Managementul relatiilor cu clientii - cheia succesului in afacerile actuale

Powered By

Rapiditatea si adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor

mileniului III. Informatiile, transmise in timp real, permit firmelor sa anticipeze
nevoile clientilor lor si evolutiile pietei mondiale, pentru a face fata concurentei tot
mai puternice. Organizatiile descopera acum faptul ca Peter Drucker a fost un
vizionar afirmand ca in centrul strategiei oricarei firme se afla clientul. Noua
economie presupune relatii puternice si durabile cu clientii, modul de gestionare a
acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informatiei constituind un element major
al cresterii competitivitatii firmelor.

Cu toate ca majoritatea lucrarilor de management si marketing editate de-a

lungul timpului evidentiaza importanta focalizarii strategiilor de afaceri asupra
clientilor, remarcam faptul ca inceputul noului mileniu marcheaza o "explozie' a
numarului de carti care abordeaza managementul relatiilor cu clientii, in conditiile
in care aparitia si dezvoltarea exponentiala a numeroase tehnologii si sisteme
software au generat oportunitati de gestiune eficienta a clientilor.

Managementul relatiilor cu clientii a devenit, in conditiile dezvoltarii

tehnologiilor informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercetatorii din
intreaga lume. Organizatiile din toate sectoarele de activitate investesc sume
importante in colaborari cu firme de consultanta specializate si furnizori de solutii
I.T pentru crearea unor infrastructuri de gestiune informatizata a relatiilor cu
clientii.
 Organizatiile romanesti trebuie sa se adapteze rapid tendintei globale de
focalizare a strategiilor de afaceri pe managementul clientilor pentru a face fata
competitiei firmelor multinationale, care aplica cu succes principiile acestei
abordari. In numeroase firme din Romania se creeaza confuzii privind acest
concept. Pentru unele, managementul relatiilor cu clientii inseamna doar
implementarea unei programe de loialitate, pentru altele crearea unei baze de date
cu informatii despre clienti cu ajutorul carora se poate realiza o segmentare mai
fina a pietei, insa putine au implementat sisteme de relatii cu clientii integrate si au
o idee clara despre cum trebuie utilizata tehnologia informatiei in managementul
relatiilor cu clientii. Principala cauza care impiedica crearea sistemelor
informatizate de gestiune a relatiilor cu clientii este alocarea unor sume reduse din
bugetele firmelor pentru infaptuirea acestui obiectiv, fapt datorat mentalitatii
majoritatii managerilor romani care au o viziune pe termen scurt si mediu si sunt
orientati mai mult spre latura financiara - obtinerea rapida a unui profit - decat spre
crearea si dezvoltarea de relatii cu clientii pe termen lung, care asigura conditiile
expansiunii afacerilor.

2.1. Prezentarea conceptului de management a relatiilor cu clientii

Managementul relatiilor cu clientii (concept consacrat in literatura de

specialitate si practica afacerilor sub denumirea CRM - Customer Relationship
Management) s-a dezvoltat intr-un element major al strategiei de afaceri a
numeroase firme si se bazeaza pe crearea si dezvoltarea unor relatii personalizate
cu clientii in scopul cresterii profitabilitatii acestora. O strategie de tip CRM 1[1]
permite o adaptare rapida a comportamentului organizational la schimbarile
aparute pe piata, astfel incat firma care o aplica va putea satisface mult mai bine

1D. Peppers, M. Rogers - 'The One to One Future: Bulding Relationships with one Customer at a
Time', Currency, New York 1999.
doleantele si exigentele clientilor sai, pe parcursul etapelor ciclului de viata al
acestora: cresterea bazei de date clienti prin programe de atragere, elaborarea unor
strategii de fidelizare a clientilor existenti si cresterea profitabilitatii acestora prin
vanzari aditionale si incrucisate.

Managementul relatiilor cu clientii desemneaza stabilirea, mentinerea,

dezvoltarea si optimizarea relatiilor intre o organizatie si clientii sai si se
focalizeaza pe intelegerea si satisfacerea doleantelor si exigentelor clientilor,
elemente care sunt plasate in centrul strategiei de afaceri a oricarei firme
performante. in contextul afacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcurenta pe
toate tipurile de piete si globalizare, a devenit strategia de succes care asigura
atragerea si loialitatea clientilor.

Managerii firmelor performante pleaca de Ia principiul "este mai greu sa

cuceresti un client decat sa mentii unul existent', iar in sprijinul acestei idei vin
cercetarile efectuate2[2] privind costurile implicate de aceste doua alternative; cele
determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in functie
de ramura si produs decat cele implicate de fidelizarea unui client existent. De
asemenea, s-a constatat ca 1 USD investit in publicitate va aduce pe termen lung 5
USD, in timp ce 1 USD investit in strategii CRM, in special in fidelizarea clientilor
va aduce pe termen lung 60 USD .

Managementul relatiilor cu clientii presupune identificarea si analiza

nevoilor si comportamentului clientilor in vederea dezvoltarii unor relatii cat mai
solide cu acestia.

2R. Frederick- 'L'Effet Loyaute' Ed. Dumond, Paris, 2002

Studiu realizat de compania de consultanta in domeniul CRM - CREATIVE GOOD publicat pe

portalul: www.creative good.com
 Clientii fideli reprezinta cel mai puternic avantaj competitiv al unei
companii intrucat ei reprezinta o parte a pietei inaccesibila concurentilor, daca sunt
gestionati eficient.

Cu cateva decenii in urma satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa

unui marketing eficient. S-a observat insa ca acestia migreaza cu usurinta de la un
producator la altul, fapt ce a impus fidelizarea clientilor prin diferite actiuni si
programe de marketing, concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte
promotionale, reduceri de pret, carduri de fidelitate etc. In ultima perioada insa se
impun din ce in ce mai multe strategiile care determina entuziasmul clientilor, care
poate fi determinat prin oferte personalizate, care genereaza transmiterea sa in
grupurile sale de referinta.

Adoptarea unui proiect de management a relatiilor cu clientii este

determinata de recunoasterea faptului ca relatiile personalizate cu clientii
reprezinta unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui
sistem informatic care sa gestioneze aceste relatii individualizate determina un
avantaj competitiv materializat in cresterea gradului de fidelizare si retentie a
clientilor.

Fig. 2.1. Etapele abordarii clientilor din perspectiva managementului relatiilor cu

clientii
 Implementarea unei strategii de management a relatiilor cu clientii are drept
scop identificarea potentialilor clienti, atragerea acestora prin oferte personalizate,
fidelizarea lor si cresterea profitabilitatii acestora prin prelungirea ciclului lor de
viata. O strategie CRM de succes necesita colectarea unui volum cat mai mare de
informatii obtinute cu prilejul fiecarui contact cu clientii in depozite de date si
comunicarea proactiva, pe cat mai multe cai posibile cu clientii potentiali si actuali
(multi-channel marketing).

Majoritatea firmelor adopta o abordare orientata spre fidelizarea clientilor

dar constata ca si concurentii lor procedeaza la fel, iar rezultatul consta intr-o lipsa
totala de diferentiere, in loc de competitivitatea asteptata. Inainte de a stabili
satisfactia si fidelizarea clientilor drept obiective de baza ale firmelor, acestea
trebuie sa stie ca preferintele si perceptiile clientilor sunt rezultatul unui proces de
invatare . Obiectivul unei strategii de management a relatiilor cu clientii este de a adapta firma
la exigentele clientilor astfel incat acest proces de invatare sa se efectueze in avantajul firmelor.
Unii specialisti in domeniul managementului relatiilor cu clientii sunt de parere ca o firma trebuie
sa-si concentreze eforturile pe clientii fideli, singurii care merita relatii personalizate si intr-o mai
mica masura pe clientii adepti ai unui consum alternant. In ceea ce priveste clientii ocazionali,
acestia nu merita decat un tratament de genul unui serviciu minimal destinat sa intretina reputatia
marcii.

Construirea relatiilor cu clientii reprezinta un proces indelungat. Un grup de

cercetatori britanici3[6] au propus ideea scarii relatiilor, implicand existenta mai
multor etape in dezvoltarea relatiilor pe termen lung cu clientii. La baza acestei

G. Carpentier - "Changer les regles du jeu', Les Echos, Paris, 1997

J. M. Lehu - "Fidelisation Client' Editions d' Organisations, Paris, 1996

3A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck- "Realitionship Management for Competitive

Advantage' Oxford Press, London, 1997
scari se afla clientii potentiali, sau cu alte cuvinte, piata tinta. Prin intermediul
campaniilor de marketing, firmele se straduiesc sa-i transforme in clienti. In cadrul
acestui model, un client ocazional este un client care este predispus sa migreze cu
usurinta catre ofertele concurentilor. Clientii constanti sunt cei care intretin relatii
de afaceri cu organizatiile in mod regulat, fiind satisfacuti de nivelul calitatii
produselor sau serviciilor achizitionate. Prin implementarea strategiilor de
management a relatiilor cu clientii, organizatiile transforma clientii in suporteri,
iar forta relatiei devine evidenta si clientii au un atasament puternic fata de marca,
devenind promotorii ei, adica persoane care recomanda marcile fata de care
manifesta loialitate grupurilor lor de referinta. Publicitatea gratuita realizata de
catre promotori are, in numeroase cazuri, efecte mai puternice asupra clientilor
potentiali decat tehnicile clasice de promovare. Ultima treapta a scarii este aceea in
care clientii sunt identificati conceptului de parteneri, firmele urmarind beneficii
reciproce, pe termen lung, in relatiile cu clientii. Stabilirea parteneriatului durabil
intre organizatii si clientii sai este consecinta aplicarii strategiilor de afaceri
"invingator - invingator'.

O modalitate de definire a tipului de relatie pe care clientii doresc sa o

intretina cu firmele este matricea tipologiei relatiilor 4[7], care evidentiaza daca
acestia doresc ca relatia lor cu organizatia sa fie de lunga sau scurta durata,
apropiata sau distanta, (figura 2.3).

4N. Piercy - "Market-Led Strategic Change', Oxford Institute, Butterwoth Heinemann, 1998
 Fig. 2.2. Scara relatiilor dintre organizatii si clienti

Cautatorii de relatii sunt cumparatori care isi doresc o relatie apropiata si

pe termen scurt cu firmele care le furnizeaza produsele sau serviciile de care au
nevoie. Acest tip de relatii se intalneste frecvent in cazul strategiilor business-to-
business5[8], in care se urmareste stabilirea unui parteneriat de afaceri intr-o prima
etapa. Daca ambii parteneri sunt multumiti de colaborare, relatia lor de afaceri se
va dezvolta.

Profitorii de relatii sunt clientii care profita de toate beneficiile unei relatii
pana in momentul in care gasesc o afacere mai convenabila. Companiile incearca
sa stimuleze loialitatea clientilor, oferindu-le diferite recompense, dar ei pastreaza

5R. Bly- "Business-to-business direct marketing', NTC Contemporary Publishing Book, New
York, 1998
relatia numai pana cand apare o oportunitate mai buna pe piata, pe care nu ezita sa
o fructifice.

Fig. 2.3. Matricea tipologiei relatiilor dintre organizatii si clienti.

Clientii loiali sunt persoane care doresc o relatie pe termen lung cu o firma,
insa in acelasi timp foarte apropiata; apreciaza valoarea care le este oferita si nu
sunt atrasi de ofertele concurentilor. Aceasta categorie de clienti este cea mai
profitabila pentru firme, astfel incat trebuie sa Ii se acorde o atentie sporita.

Clientii ocazionali sunt cei care urmaresc doar tranzactii punctuale, alegand
de fiecare data cea mai buna oportunitate; rata lor de migrare de la o marca la alta
este foarte ridicata, fiind cea mai sensibila categorie de clienti la reducerile de
preturi.

Aceasta clasificare scoate in evidenta faptul ca un client poate dori diferite

forme de relatii cu o firma, in functie de categoria produselor care le ofera. Este
extrem de important pentru organizatii sa identifice tipurile potrivite de relatii
pentru diferitele segmente pe care le vizeaza, pentru a pune in practica cea mai
eficienta strategie de management a relatiilor cu clientii.

Conceptul de CRM a capatat o noua semnificatie la sfarsitul ultimului

deceniu a mileniului II6[9], fiind perceput ca o strategie prin care sunt gestionate
relatiile firmelor cu clientii cu ajutorul tehnologiei informatiei si comunicatiilor.
Elementul de legatura in dezvoltarea relatiilor cu clientii este reprezentat de fluxul
informational - atat datele interne, cat si cele externe referitoare la clienti, obtinute
cu prilejul fiecarui tip de contact cu acestia, care ofera firmelor posibilitatea sa
ofere o valoare mai mare clientilor. Informatiile extrase din contactele cu clientii -
"aurul digital' - vor determina alegerea celor mai eficiente modalitati de deservire a
acestora. Nu sunt putine cazurile in care managerii afirma ca sunt supraincarcati cu
informatii. Managerii performanti sunt aceia care obtin rapid informatiile de care
au nevoie pentru fundamentarea deciziilor orientate catre piata, catre satisfacerea in
proportie de 100% a nevoilor clientilor.

In ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informatiei si disponibilitatea unui

numar impresionant de aplicatii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM
in cadrul organizatiilor.

Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului relatiilor cu

clientii a devenit o prioritate pentru toate firmele care vor sa supravietuiasca si sa
se dezvolte in mediul e-business7[10].

6B. Bergenson - "Essentials of CRM - A Guide to Customers Relantionship Management', John

Wiley &Sons, New York, 2002

7S. Sleight - "Cum sa trecem la e-business', ED. Rao, Bucuresti, 2002

 Managementul relatiilor cu clientii poate fi definit ca un proces iterativ ce se
deruleaza in 4 etape si care se bazeaza pe dezvoltarea in timp a relatiilor cu
clientii8[11]:

Fig. 2.4 Etapele procesului de management al relatiilor cu clientii

Aceste patru etape presupun crearea unui proiect managerial care sa implice
specialisti in marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finante si tehnologii
informatice si a unei infrastructuri informatice specifice, care sa permita gestiunea
eficienta a datelor referitoare Ia clienti, stocate in depozite de date CRM.

Din punct de vedere al datelor, managementul relatiilor cu clientii reprezinta

o modalitate prin care o firma poate "depozita' intr-un singur loc toate informatiile
despre clienti, eficienta vanzarilor, marketing, suport tehnic, etc. la aceste
informatii avand acces toate persoanele din cadrul departamentelor respective.

8M. Kaufman - "Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use
of CRM, Amacom, Aprilie 2001'
 Un sistem informatic destinat managementului relatiilor cu clientii are doua
dimensiuni9[12]: aplicatii care actioneaza ca o interfata intre client si firma, pe de o
parte, si instrumente de dimensionare si cuantificare a relatiei stabilite intre
companie si client, pe de alta parte. Prima dimensiune presupune urmatoarele
functionalitati: automatizarea vanzarilor care include activitati precum
administrarea listelor de clienti potentiali si a ratelor de succes asociate; suport si
service clienti - ce presupune gestiunea problemelor cu care se confrunta clientii si
a nemultumirilor acestora; automatizarea marketingului - se refera la
informatizarea unor activitati diverse precum administrarea campaniilor de web-
marketing, distribuirea de materiale promotionale, utilizarea serviciilor unor centre
de contact, etc. Cea de-a doua dimensiune - Customer Intelligence Applications -
se refera la cuantificarea relatiei dezvoltate in vederea trasarii unei directii viitoare de actiune
pentru companie. Aceasta dimensionare se realizeaza in trei etape: obtinerea de informatii
relevante de la clienti, analiza informatiilor obtinute prin tehnici specifice de data-mining si
formularea unor previziuni ale comportamentului clientilor pe baza acestei analize.

Managementul relatiilor cu clientii s-a transformat intr-o filosofie de afaceri,

reprezentand mult mai mult decat un proiect managerial si o infrastructura
informationala destinata cresterii valorii clientilor si motivarii clientilor profitabili
in scopul de a deveni loiali10[15]. Dintre obiectivele urmarite de firme in cadrul
programelor lor CRM, pot fi mentionate: intelegerea nevoilor clientilor si chiar

9M. Panait - "Despre CRM sau cum sa faci dintr-un client un prieten', revista on-line
www.markmedia.ro

https://www.intelligenteenterprise.coin/channels/customer

M. Berry, G. Linoff- "Data Mining Techniques for marketing, Sales and Customer Relationship
Management', Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004

10J. Dych - "The CRM Handbook - A Business Guide to Customers Relantionship

Management', Addison Wesley, U.S., 2002.
anticiparea acestora, scaderea ratei de migrare a clientilor prin cresterea gradului
lor de satisfactie.

Influenta cresterii exigentelor clientilor asupra comportamentului lor de

cumparare

Orice organizatie care doreste sa furnizeze o valoare mai ridicata clientilor

isi fixeaza obiective de crestere a calitatii produselor sau serviciilor oferite. De
asemenea, facilitatile in procesul de cumparare si ofertele personalizate sunt
apreciate de catre clienti, ale caror asteptari cresc intr-un ritm care trebuie depasit
de capacitatea inovationala a firmelor.

Cresterea nivelului calitativ al ofertelor determina satisfactia clientilor, insa

cu trecerea timpului, acestia asteapta noi schimbari si imbunatatiri. Exigentele lor
cresc in conditiile in care ofertele devin tot mai diversificate si sofisticate, iar
firmele raspund prin noi ameliorari ale produselor si serviciilor. Ar putea fi in
interesul organizatiilor sa se inteleaga intre ele sa nu mai realizeze nici o
schimbare, dar asa ceva ar fi prea putin probabil sa se intample, pentru ca toate vor
sa castige clienti, atragand o parte dintre cei ai concurentilor. Evolutia exigentelor
clientilor in timp este determinata de o serie de factori ce tin atat de preferintele
individuale cat si de capabilitatile inovationale ale firmelor si poate fi reflectata in
figura 2.5.

Principalul factor care stimuleaza cresterea exigentelor clientilor este

progresul tehnologic, care face posibila realizarea unor produse net superioare
calitativ si oferirea unor servicii aditionale care sporesc valoarea perceputa. Un alt
factor este dorinta tot mai mare a clientilor de a fi atrasi si implicati in procesele de
elaborare a ofertelor, asteptand abordari personalizate din partea firmelor, care
genereaza loialitatea lor.

Fig. 2.5. Efectele cresterii exigentelor consumatorilor

Asteptarile si exigentele clientilor sunt din ce in ce mai mari in contextul in

care globalizarea si dezvoltarea tehnologiilor informationale si comunicationale le
confera posibilitatea de a alege oferta pe care o considera cea mai avantajoasa. In
mediul e-business, orice firma este doar la un click de mouse distanta fata de
concurenta, iar clientii pot accesa cu usurinta o gama variata de produse
disponibile on-line. Noile medii de comunicare, in special Internetul, au
revolutionat modul de abordare a relatiilor dintre marci si clientii lor, care se
asteapta la un veritabil dialog comercial initiat de catre firme, prin intermediul
centrelor de contact multimedia. Constienti de "puterea' care o detin in conditiile
dezvoltarii relatiilor la distanta cu firmele, marea majoritate a clientilor prefera
modalitatile de comunicare on-line. Exista segmente importante de clienti care
utilizeaza serviciile centrelor de contact ale firmelor pentru a realiza tranzactii,
reprezentand un potential ridicat ce poate fi valorificat de acestea, in special prin
multiplicarea contactelor de vanzari si cresterea frecventelor de cumparare. Un alt
segment de clienti a carui pondere este in crestere la nivel global este reprezentat
de persoane care utilizeaza serviciile centrelor de contact pentru a obtine cat mai
multe informatii referitoare la oferte, servicii aditionale etc.; in acest caz,
principalul obiectiv este fidelizarea acestora si incitarea lor de a efectua tranzactii
pe web.

Chiar daca raman sensibili Ia ofertele promotionale, consumatorii moderni

demonstreaza un demers strategic in decizia de cumparare, fiind atrasi de ofertele
care le-au asigurat o experienta anterioara reusita. Capitalul de incredere atasat
marcilor este din ce in ce mai fragil, iar clientii au perceptii diferite asupra
marcilor, distingand trei categorii: marci "leader', marci "challenger' si marci
"exploratoare de nisa', fiecare adresandu-se unui anumit tip de segment si implicit
anumitor exigente11[16]. Marcile "leader' incurajeaza fidelitatea clientilor si
consolideaza bariere de intrare in segmentul detinut. Marcile "challenger' se
concentreaza in cea mai mare parte pe atragerea de consumatori din zona de
actiune a marcilor "leader', mizand pe oferte ce furnizeaza o valoare adaugata
ridicata, iar marcile "exploratoare de nisa' vizeaza segmente de clienti cu un
puternic potential, carora le ofera produse si servicii personalizate.

11D. Peppers, M. Rogers - "Le one-to-one: valorisez votre capital client', Ed. d'Organisation,
Paris, 1998
 O noua abordare in segmentarea portofoliilor de clienti ia in considerare
doua variabile: atractivitatea segmentului vizat si capabilitatea clientilor de a
furniza valoare si implicit o profitabilitate ridicata12[17], (figura 2.6)

Fig. 2.6. Noi orientari in segmentarea portofoliilor de clienti

Organizatiile pot receptiona un raspuns eficient din partea clientilor daca

elaboreaza modele predictive asupra comportamentului lor, anticipandu-le astfel
nevoile si depasindu-le asteptarile. Aliantele dintre producatori, lanturile de
distributie internationale si companii specializate in crearea de tehnologii si
software CRM au drept principal scop cresterea gradului de satisfactie al clientilor.

Segmentarea portofoliilor de clienti in functie de capabilitatea lor de a

furniza valoare tranzactiilor constituie suportul fundamentarii strategiilor de
management a relatiilor cu clientii. in acest mod, firmele pot sa evalueze
segmentele din punct de vedere a potentialului de afaceri si sa creeze oferte
adaptate fiecarei categorii de clienti, in vederea diminuarii riscului de migrare a

12IBM Institute for Business Value Customer Management Interviews, 2004

acestora catre concurenti. Companiile de succes apeleaza la echipe "integrate' care
au ca sarcina gestiune a portofoliului de clienti care analizeaza comportamentul lor
de cumparare, asigurand satisfacerea totala a exigentelor din ce in ce mai mari ale
clientilor si depasindu-le, de multe ori, asteptarile.

2.3. Planificarea si organizarea unui proiect CRM

Planificarea succesului unui proiect de management a relatiilor cu clientii

Planificarea unui proiect de management a relatiilor cu clientii presupune

realizarea unui consens intre top managementul unei firme si stakeholderii sai, a
caror interes major este reprezentat de mentinerea si dezvoltarea relatiilor cu
clientii.

Una dintre cele mai dificile sarcini in lansarea unui proiect CRM este
definirea factorilor care asigura succesul sau. O cercetare condusa de catre Yancy
Oshita13[18], Senior Manager la compania Oracle si profesor asociat la
Universitatea din Dayton, USA, evidentiaza principalii factori care asigura
succesul unui proiect CRM:

1. abilitatea managerului de proiect CRM de a-1 adapta strategiei de

ansamblu a organizatiei;

integrarea tehnologiilor CRM in sistemul informatic de planificare

a resurselor intreprinderii (ERP);

13https://serchcrm.techtarget.com/searchCRM/downloads/CRMHandbook_Ch7.pdf
 3. instaurarea unui parteneriat strategic bazat pe multiplicarea interactiunilor
intre o firma si clientii sai;

4. asimilarea rapida a cunostintelor necesare membrilor echipei de proiect in

cadrul unor programe de training.

Provocarea initiala care determina adoptarea unui proiect CRM de catre o

organizatie poate fi evidentiata in urmatoarele trei situatii:

a. Managerul generai al unei firme citeste o carte in domeniul

managementului relatiilor cu clientii, intelege beneficiile pe care le ofera
aplicarea acestei "filosofii' de afaceri si doreste sa le adapteze afacerii sale.

b. Un manager de marketing se intoarce de la o conferinta in domeniul CRM

unde a asistat la un studiu de caz care a ilustrat diferite tehnici de crestere a
profitabilitatii clientilor, pe care considera ca le poate aplica cu succes si in
firma sa.

c. Un manager de produs participa la o prezentare a unei aplicatii software

care asigura automatizarea vanzarilor si este incantat de capabilitatile sale de
crestere a vanzarilor si de analiza multimensionala.

Utilizarea managementului prin proiecte in gestiunea informatizata a

relatiilor cu clientii implica atat o planificare a obiectivelor cat si o monitorizare a
activitatilor specifice, pe baza urmatoarelor sarcini: definirea resurselor de care
este nevoie pentru realizarea obiectivelor, alocarea resurselor la activitatile
planificate, inregistrarea derularii proiectului pe etape, compararea situatiilor reale
cu cele previzionate si realizarea unor ajustari ale activitatilor prin aplicarea unor
restrictii astfel incat proiectul sa fie finalizat la termenul stabilit, fara costuri
suplimentare.

Dintre regulile care asigura succesul managementului prin proiecte in cadrul

strategiilor de management a relatiilor cu clientii (CRM) putem mentiona14[19]:

. existenta unei filosofii de afaceri centrata pe client si transmiterea sa tuturor

membrilor organizatiei;

. stabilirea unor obiective si termene de realizare a fazelor proiectului

realiste;

. instituirea unor programe de training pentru toti membrii echipelor de

proiect, coordonate de catre managerul de proiect si care au drept principal
scop crearea unei atitudini proactive fata de client;

. selectarea unei persoane adecvate ocuparii postului de manager de proiect

(in primul rand, sa aiba abilitati relationale, dublate de cunostinte solide in
management, marketing, finante, probleme tehnice);

. verificarea periodica a modului cum decurg activitatile din cadrul

proiectului managerial si a feedback-ului furnizat de clienti;

. utilizarea unor infrastructuri informatizate ca suport al gestiunii proiectului

si nu ca substitut al planificarii sale efective.

In structura organizatorica a firmei care aplica un proiect CRM au loc unele

schimbari temporare, creandu-se o structura matriciala specifica acestei metode

14Kerzner II. - "Project Management - A System Approach to Planning Scheduling, and

Controlting', Ed. Wiley &Sons, New York, 2001
manageriale. Principalul avantaj consta in faptul ca sunt reunite competente
specializate din diferite domenii specifice managementului relatiilor cu clientii. O
caracteristica distincta a matricei este ca angajatii departamentelor care fac parte
din echipa de proiect au in mod continuu o subordonare multipla atat pe linie de
proiect, cat si fata de managerul functional15[20].

Contributia proiectelor CRM Ia succesul unei strategii de afaceri focalizate

pe satisfacerea clientilor in proportie de 100% poate fi vizualizata in figura 2.7.

Un proiect de management a relatiilor cu clientii presupune trei etape: prima

este planificarea proiectului, in care se stabilesc obiectivele, se selecteaza
managerul de proiect, se definesc sarcinile tuturor participantilor si se fixeaza
standardele de performanta din perspectiva managementului valorii clientilor; a
doua etapa consta in derularea efectiva a proiectului, in cadrul careia sunt
urmarite termenele de realizare a diferitelor activitati, iar ultima etapa este cea de
evaluare a eficientei proiectului si a aportului acestuia la strategia de ansamblu a
unei organizatii.

15Olaru A. - "Managementul marketingului firmelor romanesti', Ed. Alma, Galati, 2000

 Fig. 2.7. Implicatiile unui proiect CRM in codrul unei strategii de afaceri16[21]

Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinata in functie de doua

dimensiuni:

1. numarul departamentelor implicate; daca obiectivul fundamental in

cadrul unui proiect CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clienti in
vederea personalizarii ofertelor cu ajutorul unei aplicatii informatice, atunci
implicarea doar a departamentului de marketing si a unor specialisti in tehnologia
informatiei este suficienta; in schimb, daca se urmareste previziunea

16Preluare si adaptare - Allard - "Le Management de la valeur client', Ed Dunod, Paris, 2001
comportamentului clientilor, analiza multidimensionala a informatiilor obtinute in
urma contactelor cu clientii si determinarea profitabilitatii lor, este necesara
implicarea unui numar mai mare de departamente.

2. numarul componentelor sistemului informatic CRM - se refera la

subsistemele ce urmeaza sa fie incorporate in cadrul sistemului informatic destinat
activitatilor specifice CRM (subsistemul de procesare a tranzactiilor realizate de
clienti, subsistemul de comunicare on-line cu clientii, subsistemul de management
a promotiilor si programelor de fidelizare, subsistemul de automatizare a
vanzarilor, subsistemul de management a depozitului de date ce permite analiza
multidimensionala a informatiilor referitoare la clienti etc.).

Cu cat numarul departamentelor implicate in proiect si a componentelor

sistemului CRM este mai mare, cu atat proiectul va furniza un suport real pentru
procesele de afaceri centrate pe satisfacerea deplina a nevoilor si exigentelor
clientilor.

Selectia managerului de proiect CRM reprezinta o sarcina dificila pentru

top-managementul unei firme orientate spre clienti; procesul de selectie va fi
realizat de specialisti in Resurse umane si decidenti ai managementului de varf.
Responsabilitatile majore ale managerilor de proiect includ: atingerea scopului
urmarit cu resursele disponibile, in conditiile constrangerilor de timp, buget si
tehnologii, negocierea cu fiecare manager din cadrul departamentelor implicate in
proiect pentru a elimina posibilitatea aparitiei unor situatii de supraalocare a
resurselor, luarea rapida a deciziilor atunci cand apar perturbatii in desfasurarea
proiectului si rezolvarea oricarei stari conflictuale potentiale, avand in vedere ca un
proiect CRM necesita specialisti din departamente diferite, a caror interese pot fi
divergente.
 La un proiect CRM pot participa angajati ai Departamentelor Vanzari,
Marketing, Finante - Contabilitate, Resurse umane, Cercetare - Dezvoltare precum
si specialisti in domeniul I.T din interiorul sau exteriorul organizatiei.

Departamentul Vanzari trebuie sa isi gestioneze activitatile cu sisteme de

automatizare a vanzarilor17[22], cu ajutorul carora se identifica oportunitatile de
vanzare pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfacute sau partial satisfacute si
se inregistreaza toate informatiile legate de procesul de vanzare, care vor fi
exploatate ulterior in cadrul strategiei CRM. Angajatii din acest departament
implicati intr-un proiect CRM utilizeaza tehnologiile informatice pentru gestiunea
vanzarilor in cadrul conturilor-cheie de clienti, inregistrarea oportunitatilor de
vanzari, organizarea listelor de contacte si previziunea pe termen scurt a vanzarilor.

Automatizarea vanzarilor presupune optimizarea sarcinilor angajatilor din

cadrul departamentului de vanzari, precum: managementul clientilor potentiali si
efectivi, procesarea comenzilor, monitorizarea si controlul stocurilor,
monitorizarea comenzilor, previzionarea vanzarilor.

Directiile de actiune ale unui sistem de automatizare a vanzarilor in cadrul

unui proiect CRM sunt18[23]:

a. Orientarea spre tranzactie a procesului de vanzare - prin intermediul

unor aplicatii software, permite colectarea datelor de la reprezentantii de
vanzari si o mai buna vizualizare a derularii relatiei cu clientii;

17https://www.salesforce.com/products/salcs-rorcc-automation.jsp

18Panait M. - "CRM si automatizarea fortei de vanzare', articol in revista Markmedia.ro

 b. Interconectarea proceselor de vanzare - se urmareste conectarea
activitatii de vanzari cu activitatile de marketing, suport clienti, contabilitate,
managementul stocurilor. Acest proces este foarte important in reducerea
ciclului de vanzare-livrare si in cresterea vitezei de rotatie a stocurilor;

c. Crearea unei baze de date - automatizarea vanzarilor

eficientizeaza activitatea reprezentantilor de vanzari, crescand astfel rata de

succes si valoarea contractelor incheiate. In acelasi timp, accesul
managerilor la aceasta baza de date eficientizeaza propriile activitati intrucat
acestia pot lua decizii in timp real pe baza monitorizarii activitatii agentilor
de vanzari.

Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informatiei si

comunicatiilor pentru realizarea unor programe de atragere si fidelizare a clientilor,
prezentarile comerciale ale promotiilor pe website-uri constituind modalitati de
promovare eficiente in mediul e-business. Specialistii in marketing implicati intr-
un proiect CRM pot initia si alte actiuni, precum crearea unor programe de
loialitate, previziuni ale comportamentului clientilor, analiza valorii diferitelor
segmente de clienti, optimizarea canalelor de distributie, personalizarea ofertelor,
astfel incat sa obtina un raspuns eficient din partea clientilor.

Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva

departamentului de marketing sunt:

a. Rata de loialitate a clientilor ridicata

Orice manager de marketing constientizeaza faptul ca migrarea clientilor

catre concurenti determina pierderi semnificative ale veniturilor potentiale si
devine imposibila recuperarea investitiilor initiale in atragerea clientilor. In
prezent, companiile utilizeaza tehnologii predictive sofisticate care evidentiaza
profilul clientilor predispusi sa migreze catre concurenti; diminuarea acestui risc
poate fi obtinuta prin actiuni de marketing personalizate destinate motivarii acestei
categorii de clienti.

b. Previziunea comportamentului clientilor

In conditiile actuale in care managerii de marketing ai firmelor urmaresc

anticiparea nevoilor clientilor, previziunea comportamentului lor devine o
responsabilitate majora. Modelarea comportamentului clientilor se bazeaza pe
urmatoarele aspecte: analiza cosului de cumparaturi si a inclinatiilor de consum ale
clientilor, observarea achizitiilor repetitive, analiza si evaluarea mixului de
marketing practicat in diferite perioade de timp.

c. Modelarea valorii clientilor si determinarea profitabilitatii lor

Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achizitiile trecute ale
clientilor si costul ridicat al aplicatiilor informatice destinate activitatilor specifice
CRM nu au constituit obstacole in calea construirii unor programe de management
a valorii clientilor, pe cele trei etape ale ciclului lor de viata: atragerea noilor
clienti, fidelizarea celor existenti si dezvoltarea relatiilor de afaceri cu acestia in
timp.

d. Optimizarea canalelor de comunicare cu clientii

Evolutia preferintelor clientilor isi pune amprenta asupra alegerii celor mai
eficiente canale de comunicare. Realizarea unei comunicari de marketing prin
canale multiple (on-line si off-line) genereaza o crestere a interactivitatii relatiilor
dintre o firma si clientii sai.
 e. Nivelul ridicat al personalizarii mesajelor de marketing Personalizarea
constituie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea de marketing la
preferintele individuale ale clientilor. Tehnologiile de personalizare aplicabile
bazelor de date si website-urilor acceseaza informatiile obtinute cu acordul
clientilor, respectand principiul marketingului bazat pe permisiune, si le utilizeaza
in vederea crearii unor oferte adaptate fiecarui segment de clienti.

f. Realizarea de vanzari aditionale

Unul dintre obiectivele majore urmarite de managerii de marketing consta in

fructificarea oportunitatilor de realizare a vanzarilor aditionale, care ofera o
imagine clara asupra produselor sau serviciilor ce reusesc sa determine cresterea
profitabilitatii clientilor, intelegerea modului in care clientii raspund promotiilor ce
vizeaza vanzarile aditionale constituie una din premisele evaluarii unui proiect
CRM.

Angajatii din Departamentul Finante-Contabilitate implicati in proiect

trebuie sa furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clientilor in fiecare etapa a
ciclului lor de viata, sa prezinte costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu
veniturile estimate. Principalii indicatori care trebuie determinati in cadrul unui
proiect CRM sunt: rata de atragere si retentie a clientilor, rata profitabilitatii
clientilor si rata de revenire in urma investitiilor efectuate in optimizarea relatiilor
cu clientii19[24].

De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie sa ofere posibilitatea

urmaririi activitatilor sale specifice pe centre de profit, generand rapoartele atat de
necesare unui management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza

19https://www.crm2day.com/crm_ROI
vanzarilor in raport cu investitiile, clasamentul clientilor in functie de cifra de
afaceri generata de tranzactiile cu acestia, analizele de vanzari pe grupe si subgrupe
de produse, etc.

Specialistii in domeniul IT creeaza infrastructura sistemului informatic de

interactiune cu clientii si sunt responsabili de buna functionare a sistemului si a
fluxurilor de informatii. Principalele sarcini ale informaticienilor implicati in
proiectul CRM sunt: proiectarea componentelor sistemului informatic destinat
managementului relatiilor cu clientii, in functie de necesitatile utilizatorilor sai
finali, la nivel strategic, tactic si operational, achizitia echipamentelor hardware si
implementarea aplicatiilor software, configurarea retelelor, testarea sistemului,
trainingul utilizatorilor sai si crearea unui plan care sa monitorizeze, evalueze si
actualIcazul in care intr-o organizatie nu exista un departament IT, se apeleaza la
serviciile unei firme specializate care poate pune la dispozitie informaticieni foarte
bine pregatiti, cu experienta in alte proiecte CRM.

Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficienta

dintre informaticieni si angajatii celorlalte compartimente implicate in proiect; in
cazul in care apar divergente de opinii intre acestia, managerul de proiect trebuie sa
le solutioneze rapid astfel incat derularea proiectului sa nu fie afectata.

Principalul rol al specialistilor din Departamentul Resurse Umane in

cadrul unui proiect CRM consta in dezvoltarea de programe de training pentru toti
participantii la proiect, care contribuie la formarea unei "mentalitati' de orientare a
tuturor actiunilor intreprinse asupra satisfacerii totale a nevoilor clientilor.
 De asemenea, recrutarea si selectia managerului de proiect, precum si a
membrilor echipei de proiect, constituie responsabilitati majore ale specialistilor in
domeniul resurselor umane; in faza finala a proiectului CRM, angajatii acestui
departament trebuie sa stabileasca modalitatile de recompensare atat a managerului
de proiect cat si a echipei in functie de performantele obtinute.

Departamentul Cercetare - Dezvoltare trebuie sa-si aduca aportul la un

proiect CRM prin conceperea unor produse si servicii inovative, care sa depaseasca
asteptarile clientilor; capacitatea inovationala este un factor care conduce atat la
atragerea, cat si la loialitatea clientilor.

In mod traditional, conceptul de inovatie este asociat cu noi produse sau

tehnologii. Noul context concurential a adus insa o schimbare de perspectiva,
impunandu-se conceptul de proces de inovare orientat catre clienti - "customer
innovation', care se refera la un set de practici care ajuta companiile sa raspunda
provocarilor generate de cresterea exigentelor clientilor. in cadrul unui proiect
CRM, procesul de inovare orientat catre clienti reprezinta calea prin care
cunoasterea depozitata in mintea clientilor este preluata si transformata in
experientele cautate de catre acestia.

In vederea aprecierii eficientei unei strategii CRM, un rol important il are

feed-back-ul furnizat de clienti, care arata modul in care obiectivele stabilite au
fost indeplinite. Cuantificarea raspunsului clientilor la initiativele in domeniul
CRM reprezinta una dintre cele mai dificile sarcini a echipei de proiect.

Modalitati de apreciere a eficientei unui proiect CRM

Factor de Exemplu
evaluare a
proiectului CRM
1. Valoarea peSe estimeaza ca aplicarea unui
termen mediu siproiect CRM in cadrul unei
lung a proiectului firme va conduce la o crestere a
ratei de acceptare a ofertelor de
catre tinta de clienti vizata cu x
% pe an, ceea ce ar echivala la
o crestere medie a veniturilor
cu peste y% pe an.
Aderarea obiectivelorTop managementul unei firme
proiectului laapreciaza ca aplicarea unui
obiectivele firmei
proiect CRM va permite
atingerea obiectivului
fundamental care consta in
cresterea cotei de piata, prin
intermediul unor campanii
destinate reducerii ratei de
migrare a clientilor si de
atragere de noi clienti.
3. AbilitateaImplementarea unui proiect
proiectului de aCRM va determina practicarea
furniza un raspunsunor relatii personalizate cu
eficient clientilor clientii, prin intermediul
personalului din Departamentul
Customer Care, website-ului,
Call Center-ului, etc.
 2.4. Externalizarea managementului relatiilor cu clientii in conditiile
dezvoltarii tehnologiilor informatice

Managementul relatiilor cu clientii implica achizitia unor echipamente

hardware si pachete de software care sa permita firmelor sa captureze informatii
detaliate despre clienti, care pot fi folosite pentru o mai buna segmentare si
pozitionare. Examinand achizitiile trecute, variabilele demografice si psihografice
ale clientilor lor, companiile pot afla multe despre ceea ce ii intereseaza cu
adevarat pe acestia. Printr-o gestiune eficienta a informatiilor despre clienti,
firmele isi pot imbunatati metodele si tehnicile de atragere, fidelizare si dezvoltare
a relatiilor cu clientii.

In marketingul modern, sistemelor informatice destinate gestiunii relatiilor

cu clientii le revine un rol de o importanta capitala. Cele mai importante informatii
ce trebuie incluse in bazele de date se refera la istoricul achizitiilor fiecarui client,
pe baza carora se pot previziona nevoile sale viitoare. De asemenea, in elaborarea
strategiilor de marketing, se poate beneficia de valoarea informatiilor demografice,
psihografice furnizate de fiecare client. Baza de date clienti trebuie apoi mentinuta
si actualizata de specialisti in marketing si IT, insa utilizarea informatiilor din baza
de date de marketing este sarcina cea mai dificila a acestora, care implica
descoperirea unor tendinte in comportamentul clientilor, noi posibilitati de
segmentare si noi oportunitati pe piata.

Implementarea unor strategii de management a relatiilor cu clientii necesita

platforme IT flexibile, interactive, eficiente, care implica investitii foarte mari din
partea firmelor. Deoarece nevoile firmelor sunt variabile si evolueaza odata cu
schimbarile din mediul de afaceri, optimizarea acestor platforme IT de comunicare
cu clientii este dificila. in fata acestor constrangeri, externalizarea functiunii de
management a relatiilor cu clientii, partiala sau in totalitate, devine o solutie, mai
ales ca in Romania numarul firmelor ce ofera astfel de servicii a crescut, iar
serviciile de CRM outsourcing20[25] s-au diversificat. Parteneriatul care se
instaureaza intre centrele de contact clienti (principalele modalitati de outsourcing)
si firmele-client ofera acestora din urma posibilitatea de a se concentra pe
activitatile strategice care sa le permita atingerea nivelului de performanta dorit si
degrevarea sarcinilor unor angajati responsabili de relatiile cu clientii.

Competentele firmei partenere care preia sarcinile de gestiune informatizata

a relatiilor cu clientii, experienta sa, castigata in timp, in managementul centrelor
de contact clienti, cunoasterea sectoarelor de activitate prin prisma unor actiuni de
outsourcing precedente se traduc printr-o crestere a eficientei marketingului firmei
ce a apelat la externalizare si aparitia unor oportunitati in termeni de inovare.
Aceste firme care au ca obiect de activitate externalizarea functiilor CRM dispun
de tehnologii informatice de varf pentru managementul relatiilor cu clientii si
echipe profesioniste de angajati care au abilitatile necesare si o atitudine proactiva
fata de clienti, care confera firmelor posibilitatea obtinerii, pe plan operational, a
unor rezultate deosebite in domeniul marketingului relational. Flexibilitatea
operationala si variabilizarea costurilor care rezulta din externalizare se
repercuteaza pe termen mediu si scurt asupra curbei costurilor. Externalizarea
permite unei firme sa reactioneze rapid la evenimentele imprevizibile de pe piata
care ii pot afecta profitabilitatea. Investitiile mici sau chiar nule in infrastructuri IT
destinate relatiilor cu clientii, reducerea costurilor fixe, lipsa grijii finantarii unui
parc de echipamente IT care trebuie sa tina pasul cu evolutia spectaculoasa in
domeniul CRM, toate acestea conduc la o diminuarea a costului relativ, in raport

20www.ittoolbox.com/crm/development/
cu rezultatele obtinute printr-un centru de contact clienti intern, bazat pe tehnologii
informatice.

In majoritatea cazurilor, firmele romanesti nu-si externalizeaza ansamblul

activitatilor de management a relatiilor cu clientii, preferind sa opteze pentru
solutii mixte. Unele firme apeleaza la firme ce presteaza servicii CRM outsourcing
pentru a le gestiona relatiile cu clientii in anumite intervale orare sau anumite
competente specifice (de exemplu: asistenta tehnica, urmarirea incasarii creantelor
etc.) In unele cazuri, ele pot incredinta outsourcerilor anumite programe CRM
structurate (atragere clienti, fidelizare, service clienti, asistenta vanzare etc.). In
cazul unei externalizari totale a functiei de management a relatiilor cu clientii,
firmele care asigura externalizarea competentelor CRM beneficiaza de o viziune
globala a diferitelor segmente din portofoliul de clienti, putand astfel intreprinde
mult mai usor actiuni personalizate care sa determine cresterea valorii aportate de
clienti.

Caracteristicile formelor de externalizare a managementului relatiilor cu

clientii, punctele lor forte precum si cele slabe sunt reprezentate in tabelul
2.221[26]:

Tabel 2.2.

Alternative de externalizare ale managementului relatiilor cu clientii

Alternativa Caracteristici Puncte forte Puncte

de slabe

21Kaufman M. - "Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use
of CRM', Amacom, April 2001
externalizare

CRM
Insourcing - necesitatea- centre de- costuri de
unor luare agesti-une a
(nici un
deciziilor relatiilor cu
proces competente
apropiate;
clientii
CRM nu este interne;
- esteridicate;

externalizat) - flexibilitate urmarita in

- anularea

scazuta; continuu unor

imbunata-
- concentrareatirea sanse de a

pe politica deproduselor, creste

pro-dus si nucare va avea
valoarea
pe clienti. impact aportata

favorabil de clienti
asupra prin

clientilor. consultanta.
Externalizare - cautarea- eficienta- pot apare
a posibi-litatilor comerci-ala efecte
de perso-ridicata
pe
unor segmente negative
nalizare seg-mentele
asupra
ale bazate pe oexternalizate;
cunoastere in calitatii
 detaliu a
portofoliului - costuriserviciilor
segmentelor
variabile pe
de clienti de oferite
segmente
clientilor,
clienti.
externalizate;

ce pot
diminua

ciclul lor de
viata

in relatia cu
firma.
Externalizare - cautarea- reducerea- pierderea
a unor functii unor costuri-lor
oportunitatii
programelor
sau competente in de a
CRM;

competente CRM care nu crea si

- focalizarea
se gestiona cu
(ex: atragere asupra

regasesc in forte proprii

clienti, rezultatelor, a
ca-drul firmei;
programe de
fidelizare) generarii
- firma
unor valorimanagement
gestionea-za
adaugate a
un know-how
mari in
pe care de
 fapt nu ilrelatiile curelatiilor cu
detine. clientii. clientii
(CRM).
Externalizare - delegarea- optimizarea - riscul
totala com-pleta a pierderii
costurilor
activita-tilor
legate de de sub
CRM -
control a
concentrarea relatiile cu
pe unitateaclientii; functiunii
strategica de CRM in
baza a- cresterea

afacerii. valorii lipsa unei

clientilor prin coordonari

intermediul eficiente cu

consultantei outsourcerul.
CRM.

Outsourcingul reprezinta o solutie de a diminua costurile in cazul unor cereri

variabile de informatii din partea clientilor, existand momente de varf cand cererile
de informatii sunt extrem de mari, pe care o firma nu le poate gestiona eficient
printr-un centru de contact intern.

In domeniul outsourcingului (externalizarii) managementului relatiilor cu

clientii se disting trei niveluri de prestatii a unor astfel de servicii:
 . nivelul standard de integrare a managementului relatiilor cu clientii - in
care predomina eficienta operationala a campaniilor CRM;

. nivelul avansat - care implica tehnologii informatice destinate CRM si un

management care sa le permita outsourcerilor un tratament diferentiat al
contactelor cu clientii;

. nivelul complet - care autorizeaza o gestiune in proportie de 100% a

relatiilor cu clientii.

In cazul externalizarii unor functii sau competente, strategiile de

management a relatiilor cu clientii sunt implementate prin intermediul centrelor de
contact multimedia (Web Call Centers), care dispun de infrastructuri tehnologice
performante (retele, sisteme informatice, resurse brainware etc.) si care pot fi
integrate sistemelor CRM existente in cadrul firmelor, asigurand astfel gestiunea
fluxurilor de contacte cu clientii, indiferent de volumul lor. In cazul alegerii de
catre o firma a solutiei de externalizare totala a activitatilor CRM, centrele de
contact ale partenerului vor gestiona totalitatea operatiunilor CRM ale firmei-
client. In cadrul acestor centre de contact, specialistii lor vor personaliza actiunile
CRM ale fiecarei firme client in scopul asigurarii transparentei serviciilor.
Avantajele acestei formule sunt multiple, atat pentru beneficiari cit si pentru
outsourceri:

. firmele-client beneficiaza de know-how-ul si de experienta partenerului

CRM; in schimb, acesta trebuie sa cunoasca foarte bine sectoarele de activitate ale
firmelor-client;
 . costurile legate de amortizarea platformelor IT ale outsourcerului sunt
repartizate pe numerosi clienti, iar firmele-client dispun de o vizibilitate perfecta a
costurilor si veniturilor generate de externalizarea CRM;

. flexibilitatea partenerului CRM permite firmelor o gestiune eficienta a

perioadelor in care fluxurile de contact cu clientii sunt numeroase.

In concluzie, outsourcingul in domeniul managementului relatiilor cu clientii

se preteaza cel mai bine firmelor de dimensiune medie, care nu au intotdeauna
expertiza necesara pentru a gestiona proiecte IT complexe destinate acestei
functiuni; in schimb, marile companii se bazeaza adesea pe programe de
management a clientilor ambitioase, pe care nu vor sa le puna la dispozitia unor
outsourceri. In general, outsourcingul are o eficienta maxima in cazul in care este
aplicat unor procese pe care firma le poate izola pentru o perioada de timp de restul
afacerii, astfel incat sa se poata concentra pe conceperea strategiilor de piata
eficiente.