UNIVERSITATEA ATHENAEUM FACULTATEA ADMINISTRATIE PUBLICA SPECIALIZARE ADMINISTRATIE PUBLICA

MANAGEMENTUL VALORII CLIENILOR

STUDENT : PETRE MARIANA ANUL : - II - AP

BUCURETI 2012 CUPRINS

Capitolul

1:

Managementul

relaiilor

cu

clienii

cheia

succesului

afaceri 1.1 Definirea conceptului CRM... 1.2 Orientarea firmelor spre client- tendin majora n afacerile actuale .. 1.3 Necesitatea pstrrii clienilor.. 1.4 Obinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relaiilor cu clienii .. 1.5 Avantajele aplicrii managementului relaiilor cu clienii.. 1.6 Rolul tehnologiei informaiei in managementul relaiilor cu clienii.. 1.6.1 Implementarea unui proiect CRM. 1.6.2 Cei 4T ai Managementului relaiilor cu clienii (CRM), axat pe baze de date de marketing.... 1.6.3 Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relaiilor cu clienii (CRM) ... 1.6.4 Soluii web oferite de o strategie de management a relaiilor cu clienii (CRM)... Capitolul 2: Managementul operaional al relaiilor cu clienii.... 2.1 Atragerea noilor clieni.... 2.2 Fidelizarea clienilor existeni.. 2.3 Creterea valorii aportate de clieni prin dezvoltarea relaiilor cu acetia.. 2.4 Asistena tehnic.. 2.5 Gestiunea creanelor..... Bibliografie......

INTRODUCERE Timp de treizeci de ani (din 1990), Internet-ul a fost o reea de calculatoare fr specific comercial, finanat de guvernul S.U.A. i considerat a fi un instrument modern, destinat facilitrii activitii de cercetare. Pe la mijlocul anilor 80, National Science Foundation a creat o reea cu posibiliti de transmisie de mare viteza, ceea ce a permis celorlalte reele s fie conectate la Internet. Pn n 1991, a fost riguros respectat regula conform creia reelele de calculatoare nu erau folosite n scop comercial. Abandonarea acestei reguli a condus la crearea World Wide Web. Foarte rapid a fost remarcat enormul potenial adus n dezvoltarea unei afaceri prin transformarea sa ntr-o parte integrant dintr-o reea i au aprut noi idei de utilizare a acesteia. Au aprut noi concepte, cum ar fi cel de afacere electronica (eBusiness) sau comer electronic (eCommerce), ca fiind alternative electronice ale modului tradiional de a face afaceri sau comer. Comerul electronic a fost definit pur i simplu prin cumprarea i vnzarea de informaii, produse i servicii prin intermediul unei reele de tip Internet. Afacerile electronice nu sunt doar o mod; ele reprezint o abordare revoluionara a conceptului de a face afaceri. Apar modificri n modul n care este utilizat informaia, n care se contacteaz clienii, furnizorii i angajaii, n marketing, n modul de promovare etc. Soluiile pentru eBusiness trebuie s fac fa cu succes unor noi provocri, cum ar fi: - definirea de noi modele pentru funcionarea unei afaceri; - posibilitatea de a lucra n reele foarte diversificate din punct de vedere fizic B2B (business-to-business); - necesitatea de a individualiza consumatorul B2C (business-to-customer); - asigurarea securitii tranzaciilor att n cazul B2B, ct si n cazul B2C. O ntreprindere virtuala este o ntreprindere realizata n cyberspace (spaiu cibernetic). Toi ntreprinztorii care doresc s fie prezeni ntr-un mod semnificativ n comunitatea global informaionala vor trebui s tie s se deplaseze i s opereze n acest mediu. Sunt dou aspecte importante, legate de o ntreprindere virtuala: primul const n cunotine i n abilitatea tehnic de a opera n cyberspace-ul care exist deja i se dezvolt continuu; al doilea const n pregtirea personalului pentru a lucra n realitatea virtual.

Capitolul 1 Managementul relaiilor cu clienii cheia succesului n afaceri 1.1. Definirea conceptului CRM

Ultima abordare de succes a CRM-ului (Customer Relationship Management) reprezint o demonstraie efectiva a noii modaliti de relaionare cu clientul. Scopul acesteia este de a recrea situaia din micile magazine de cartier de acum civa zeci de ani, n care vnztorul i tia clienii dup ambele nume, le cunotea preferinele i i gsea timp s stea de vorba cu ei, nu neaprat despre afaceri. CRM const n aceeai abordare individualizat a relaiilor cu clienii, care, ns, datorit modernei tehnologii a informaiei va reui stabilirea de relaii prieteneti cu un numr incomparabil mai mare de clieni. CRM este un bun exemplu pentru eBusiness, nu ca o noua invenie, ci ca o utilizare eficient a noilor tehnologii ale informaiei n afaceri. Activitatea desfurat n reelele de tip WWW se caracterizeaz, mai ales, prin viteza la nivel electronic, la care se raporteaz toate celelalte domenii tradiionale din comer, cum ar fi producia, transportul si toata logistica. Uurina cu care poate fi creat o cerere, poate deveni o ameninare, dac nu se poate obine cu aceeai rapiditate o producie sporit sau posibilitatea de a livra comenzile la timp, din cauza unei deficiene n sistemul de livrare. Din aceste motive, magazinele virtuale, care ofereau cadouri de Crciun, au avut dificulti, deoarece s-a ajuns la situaia n care comenzile erau livrate i cu trei luni ntrziere. n cazul marilor companii, se pare c cea mai sigura soluie ar fi tratarea eBusiness ca i cum ar fi unul din propriile lor canale de distribuie, n timp ce i continu afacerile n mod tradiional pe celelalte canale. Fr nici o ndoial, dezvoltarea n diferite forme a comerului electronic va contribui la explorarea i accelerarea procesului de globalizare a economiei i, n special, la globalizarea comerului. Acest lucru va duce la crearea unui sistem universal coerent, de funcionare n noul mediu, sistem ce va trebui s acopere toate aspectele societii: cel economic, legal, financiar, de siguran, responsabilitate i de protecie a proprietii.

Un fenomen important - care va avea o influen semnificativa asupra dezvoltrii gobale a pieei virtuale const n dispariia multor mediatori, cum ar fi tot felul de ageni, dealeri sau brokeri. n urmtoarea faz a relaiilor client-furnizor, cumprtorul va dicta direct productorilor ce s produc. Se prevede apariia unor info-mediatori a cror meserie va consta n abordarea clienilor-participani ntr-o anumita comunitate virtual i care se vor asigura c, oricnd, clientul va gsi pe propriul ecran al calculatorului toate informaiile pe care i le dorete. Funcia acestor info-mediatori va fi preluat de aa-numiii ageni inteligeni - un software foarte sofisticat, bazat pe inteligenta artificial. Un astfel de program va analiza site-urile vizitate pn la un anumit moment de client, iar rezultatul analizei va deveni baza determinrii profilului clientului. Pornind de la aceasta, va fi estimat/prezis dorina clientului de a obine diferite informaii n legtur cu produse si servicii. Managementul relaiilor cu clienii (CRM= Customer Relationship Management) s-a dezvoltat ntr-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme i se bazeaz pe crearea si dezvoltarea unor relaii personalizate cu clienii n scopul creterii profitabilitii acestora. O strategie de tip CRM permite unei firme o adaptare rapid a comportamentului organizaional la schimbrile aprute pe pia i astfel firma va putea satisface mult mai bine doleanele si exigenele clienilor si.

CRM nu nseamn doar s zmbeti clienilor

ci s-i determini pe clieni s-i zmbeasc!

CRM desemneaz stabilirea, meninerea, dezvoltarea i optimizarea relaiilor ntre o organizaie i clienii si i se focalizeaz pe nelegerea i satisfacerea doleanelor i exigenelor clienilor, elemente care sunt plasate n centrul 5 strategiei de afaceri a oricrei firme performante. firma de consultan CRM UK Ltd. Anglia

Nimic nu este mai satisfctor pentru o firm dect s aib clieni ncntai Lor chiar le pas cine le ofer relaia

CRM dezvolt relaii

Mana

CRM este o strategie ce vizeaz creterea ratei de retenie a clienilor prin programe de fidelizare complexe; scopul su este ncntarea clienilor prin oferte special concepute pentru ei. D. Peppers

Managerii firmelor performante pleac de la principiul este mai greu s cucereti un client dect sa menii unul existent, n sprijinul acestei idei vin cercetrile efectuate privind costurile implicate de aceste dou alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcie de ramur i produs dect cele implicate de fidelizarea unui client existent. Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel: Cu cteva decenii n urm satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa desfurrii afacerilor. S-a observat ns c acetia migreaz cu uurin de la un productor la altul. Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite aciuni si programe de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite avantaje cum ar fi oferte promoionale, reduceri de pre, puncte de fidelitate etc. In ultima perioad ns se impun din ce n ce mai multe strategii care determin entuziasmul clientului care poate fi provocat prin oferte surprinztoare adresate acestuia i care genereaz mprtirea entuziasmului su in grupurile sale de referin. Entuziasmul clienilor III Fidelizarea clienilor Satisfacerea clienilor 6

II I

Figura 1.1. Etapele abordrii clienilor din perspectiva CRM Adoptarea unui proiect CRM este determinat de recunoaterea faptului c relaiile personalizate cu clienii reprezint unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care s gestioneze aceste relaii individualizate determin un avantaj competitiv materializat n creterea gradului de fidelizare i retenie a clienilor. Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potenialilor clieni, atragerea acestora printr-o ofert deosebit, observarea nevoilor acestora i rezolvarea lor astfel nct clienii sa fie entuziasmai. Elementul cel mai important al unei strategii CRM este comunicarea pe ct mai multe ci posibile cu clienii poteniali i actuali, n vederea atragerii i fidelizrii lor. Majoritatea firmelor adopt o abordare orientat spre fidelizarea clienilor dar constat c i concurenii procedeaz la fel. Rezultatul const ntr-o lips total de difereniere, n loc de competitivitatea ateptat. Gregory Carpentier ntr-un articol Changer les regles du jeu 1 publicat in revista Les Echos este de prere c trebuie aplicat o strategie CRM n acest context. nainte de a stabili satisfacia i fidelizarea clienilor obiective de baz ale firmelor, acestea trebuie s tie c preferinele i percepiile clienilor sunt rezultatul unui proces de nvare. Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la exigenele clienilor astfel nct acest proces de nvare sa se efectueze n profitul firmelor. Dac scopul jocului rmne satisfacerea i fidelizarea clienilor, rolul unei strategii CRM este de a redefini continuu regulile jocului. Jean Marc Lehu in lucrarea sa Fidelisation Client2 este de prere c o firm trebuie s-i concentreze eforturile pe clienii fideli, singurii care merit relaii personalizate i ntr-o mai mic msur pe clienii adepi ai unui consum alternant. Acestora din urma trebuie s le fie recunoscut
1 2

www.les_echos.fr J. M. Lehu Fidlisation Client , Editions dOrganisations, 1996 7

dreptul de a frecventa o marca concurenta. Ct despre clienii ocazionali acetia nu merit dect un tratament de genul unui serviciu minimal destinat s ntrein reputaia mrcii. Managementul relaiilor cu clienii poate fi definit ca un proces ce se deruleaz n 4 etape i care se bazeaz pe dezvoltarea relaiilor cu clienii3:

Elementul de legtur n dezvoltarea unor bune relaii cu clienii este reprezentat de informaii att datele interne, ct i cele externe referitoare la clieni. Dezvoltarea tehnologiei informaiei i disponibilitatea instrumentelor informaionale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM n cadrul organizaiilor. Pe de alt parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie dominat de tehnologie.

1.2. Orientarea firmelor spre client- tendin majora n afacerile actuale F-l pe cel care vine s cumpere de la tine s se simt pentru cteva minute domn. Orientarea deschis i sincer ctre rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care managementul deschide poarta succesului. n afaceri exist numai dou cai de a crea i susine performana superioar pe termen lung: o excepional grij fa de client i o inovare constant. O firm care adopt conceptul de management ca filozofie vede n potenialii clieni principala for conductoare din spatele activitii sale, considernd c afacerea poate rezista numai dac reuete s satisfac nevoile acestuia. n economia de pia cumprtorii pot s aleag ce, cnd i de unde s cumpere ori dac s cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes n atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru orice firm este s identifice ceea ce vor clienii i apoi s ncerce s ndeplineasc aceste cerine ntr-un mod mai eficient dect concurena. Pe termen lung, o companie trebuie s satisfac cerinele consumatorilor i s scoat bani din aceasta. Cu ct oferta firmei se sincronizeaz mai bine cu cerinele, preferinele i dorinele consumatorilor, cu att acetia sunt dispui s plteasc mai mult, genernd profit pentru M. Kaufman Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM, Amacom, April 2001
3

ntreprindere. Ca urmare, managementul ca filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea i pstra consumatori profitabili. Crearea afaceri pentru de a clieni presupune la pentru o ce firm survin monitorizarea n nevoile mediului de reaciona schimbrile potenialilor

consumatori, astfel nct acetia s devin clieni fideli. Pstrarea clienilor se refer la abilitatea cu care firma reduce la minimum sau evit ameninrile la adresa bazei de clieni, fie din cauza schimbrilor aprute n nevoile acestora, fie din cauza schimbrilor aprute n rndul concurenei. Clienii profitabili ai firmei sunt cei care aduc venituri ce depesc costurile de producie ale acesteia. Firmele trebuie s-i axeze, concentreze activitatea pe afaceri profitabile, i nu pe atragerea de clieni cu orice pre. Orientarea ctre client se ntlnete n cazurile n care firmele sunt preocupate s afle care sunt nevoile clienilor lor. n multe cazuri, firmele sunt preocupate de producie i procesele tehnologice aferente, nereuind s sesizeze c nevoile clienilor s-au modificat i c produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. n aceste situaii se creeaz oportunitatea pentru concuren s intre pe pia i s ofere produse i servicii care s satisfac mai bine acele nevoi, companiile n cauz ntmpinnd greuti tot mai mari cu vnzarea produselor. Fr un marketing orientat spre rezultate, compania nu ar cstiga noi consumatori i, dup un timp destul de scurt, ar ncepe s-i piard i pe cei pe care-i avea. Conform uneia dintre maximele managerilor de stil vechi, dac reueti s ctigi un consumator cnd acesta este tnr, l-ai ctigat pe via. Iat un gnd reconfortant, dar deloc adevrat. Preferinele sunt perisabile, mai ales n zilele noastre. Dac nu apari cu modaliti noi de a recrea sau de a restabili preferina respectiv, de a revinde oamenilor produsul tu, clienii vor disprea i curnd vei disprea i tu. Avnd n vedere ca relaiile de afaceri sunt, n primul rnd, relaii interumane, orientarea ctre rezolvarea problemelor clienilor reprezint soluia desfurrii unei activiti profitabile. n acest sens, important este ca nu numai departamentul de management al companiei, ci ntregul personal al firmei s aib o mentalitate, o "cultura managerial" al crei sens s o constituie satisfacerea consumatorului. Tot ceea ce li se ntmpl consumatorilor i tot ceea ce fac acetia ar trebui s afecteze deciziile de management. Dac ignorai chiar i numai o singur informaie potenial valoroas referitoare la consumatori, risipii banii.

Ted Levitt de la Universitatea Harvard afirma c "dac nu te gndeti la client, nseamn c nu gndeti deloc". Fiecare salariat este n masura s influeneze pozitiv sau negativ percepiile i preferinele clientului: economistul care expediaz clienilor facturi criptice, telefonista care face legturi greite. Ca urmare, un rol important revine angajailor aflai n contact direct permanent cu clienii: vnztori, portari, personalul din activitatea de "service" etc. Avand la baz o mentalitate, o "cultura managerial", personalul unei firme poate s transforme la un moment dat o problema "aparent" ntr-o oportunitate sau avantaj pe pia. n afacerile actuale o tendin major o constituie orientarea firmelor spre client. Orientarea spre client nseamn c tot ceea ce face un manager trebuie s se ntemeieze pe grija de a-i ndeplini acestuia toate exigenele, indiferent dac este un client intern sau extern, indiferent dac este vorba de sectorul public sau de o organizaie non profit4. Acest lucru ar trebui s nsemne c n tot ceea ce se face stabilirea prioritilor, elaborarea deciziilor, participarea la ntlniri sau discuii cu conducerea s se aib in vedere solicitrile i preteniile clienilor. Teoria de la baza orientrii spre client spune ca acesta abordare ar trebui s domine n orice organizaie. La drept vorbind, servirea clienilor este raiunea pentru care exista organizaiile, sau mcar o parte din acestea. Ca s-i respecte promisiunile fcute clienilor, organizaia i conducerea ei trebuie sa adopte o orientare spre client i s dea dovad de atenie sporit fa de exigenele acestuia. Organizaiile care procedeaz astfel au mai mari anse s supravieuiasc in perioadele dificile i s prospere n perioadele de cretere. De exemplu, un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute (Institutul de Planificare Strategica), ne arat c organizaiile care ajung s fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de nalt calitate oferite clienilor i-au mrit cota de pia rapid i au obinut profituri semnificativ mai mari dect concurenii cotai mai slab. Mai mult, studiul a artat c pierderea a 2/3 dintre clienii companiilor a fost cauzat de indiferena fa de acetia, manifestat n mai multe feluri; numai 9% dintre clieni si-au ales ali furnizori din cauza preurilor mai mici oferite de acetia. Slaba receptivitate fa de necesitile clienilor este costisitoare, uneori se cere repetarea serviciului sau nlocuirea produsului cu deficiene, fr obinerea unui venit suplimentar. Munca necesar rezolvrii reclamaiilor clienilor nseamn mult din timpul preios al conducerii companiei, dar i deteriorarea strii de spirit a celor ocupai cu activitatea respectiva, ceea ce
4

A. Olaru Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galai, 2003 10

afecteaz negativ una dintre cele mai importante active intangibile ale organizaiei: personalul. Daca o organizaie capt reputaia de a nu fi demn de ncredere sau de a nu fi n stare sa furnizeze servicii corespunztoare, clienii ncep s adopte o atitudine critic, iar angajaii aflai n contact direct cu ei sunt cei mai afectai de acest lucru. Aceasta poate nsemna stres i creterea fluctuaiei forei de munc. O firm trebuie s cunoasc modul n care consumatorii percep calitatea i ce calitate se asteapt ei s primeasc. n aceste condiii, respectiva firm trebuie s ncerce s ofere mai mult din punct de vedere calitativ dect concurenii si. Obiectivul unei firme de succes trebuie s depeasc simpla satisfacere a nevoilor clienilor. Companiile trebuie s ncnte consumatorii. Un client ncntat de produs reprezint un mijloc de promovare mult mai eficient dect oricare alt instrument promoional. 1.3 . Necesitatea pstrrii clienilor Firmele nu trebuie s acorde importan numai mbuntirii relaiilor cu partenerii din lanul de aprovizionare, ci i stabilirii unor legturi mai strnse i mai durabile cu consumatorii finali. n trecut, clientul era un element tratat cu destul de mult indiferen din mai multe motive: fie c furnizorii erau puini, iar cumprtorii dispuneau de posibiliti limitate de alegere a acestora, fie c ceilali furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca i furnizorul iniial, fie c piaa se dezvolta att de rapid nct firmele nu erau preocupate de satisfacerea complet a consumatorilor. Dac o firm pierdea sptmnal o sut de clieni i ctiga ali o sut, activitatea ei era considerat satisfctoare. Acest lucru nu reflect n fapt dect o bun circulaie a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari dect daca respectiva firma i-ar fi pstrat toi cei o sut de clieni fr a mai ctiga vreunul. n prezent, firmele trebuie s acorde o atenie sporit indicelui de infidelitate al clienilor i s caute metode de a reduce nivelul acestuia. n acest sens exist patru etape ce trebuie parcurse5: organizaia trebuie s defineasc i s msoare indicele de pstrare al clienilor; firma trebuie s identifice cauzele care duc la pierderea clientelei i s gseasc mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru n cazul clienilor care se mut din zon sau se retrag din afaceri. n schimb se pot face multe n cazul clienilor care
5

Ph. Kotler Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1999 11

nu mai apeleaz la o firm din cauza serviciilor sau produselor de slab calitate, a preurilor exagerate , etc. Este foarte util realizarea unui grafic care s indice ponderea clienilor pierdui din diferite motive; firma trebuie s calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienilor. Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale ct achiziioneaz constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentnd profitul pe care l-ar fi adus un client ntr-un anumit numr de ani; firma trebuie s evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate. Att timp ct costurile sunt mai mici dect profitul nerealizat, firma le poate suporta. Necesitatea pstrrii clientelei devine esenial din clipa n care firmele i-au dat seama de faptul c atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare dect pstrarea unuia deja existent. n unele situaii, cnd valoarea produselor sau serviciilor este mare, iar frecvena achiziiilor este mic, castul atragerii unor noi clieni este de 17 ori mai mare. De regul, managementul relaiilor cu clienii ofensiv cost mai mult dect cel defensiv, datorit cheltuielilor i eforturilor mari necesare pentru a determina un client satisfcut s renune la furnizorul curent. Astfel, se manifest n prezent o mai mare preocupare a firmelor pentru pstrarea clientelei. Conform datelor oferite de Reicheld i Sasser6, reducerea cu 5% a pierderii clienilor poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din pcate, sistemele contabile ale firmelor nu ofer nici o informaie n privina valorii aferente clientiotr fideli. Dat fiind faptul ca pstrarea clienilor este obiectivul cel mai important se recomand dou ci de aciune pentru realizarea acestuia: 1. plasarea unor obstacole n calea plecrii clienilor. Ei manifest o dorin mai sczut atunci cnd acest lucru implic cheltuieli de capital i de cutare ridicate, pierderea unor rabaturi pentru infidelitate. 2. o abordare mai bun const n creterea nivelului de satisfacie oferit clienilor. Unei firme concurente i va fi mult mai dificil s depeasc aceast barier oferind preuri mai avantajoase sau prezentnd perspective mai atrgtoare.

1.4 . Obinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relaiilor cu

clienii
6

F. Reicheld, E. Sasser Quality comes to Customer Services, Harvard Business Review, 1991 12

Avantajul competiional are la baz diferenierea. Preurile mici constituie unele din formele de difereniere, dar deseori nu poate fi pstrat, exceptnd una sau doua organizaii care domin piaa i care sunt capabile s realizeze un beneficiu deplin din economiile fcute pe scar larg. n plus un pre sczut este echivalent adesea cu marje sczute de profit. Organizaiile care se bazeaz pe practicarea unor preuri mici pentru a obine un avantaj competitiv sunt vulnerabile n faa competitorilor deja existeni sau nou-intrai care nu au economii prea mari, dar care pot obine alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme de distribuie sau alte puncte de desfacere i printr-o tehnologie superioar. Cel mai duntor lucru pentru toate aceste organizaii care se difereniaz ntre ele prin preuri sczute l constituie faptul c deseori consumatorii asimileaz uneori preurile sczute cu un nivel calitativ sczut, indiferent dac exist o justificare sau nu pentru aceasta presupus rezoluie. n concluzie, diferenierea este periculoas dac se bazeaz exclusiv pe pre. Astfel, putem defini diferenierea ca fiind oferirea a ceva care este unic i valoros pentru client (altceva dect preul). Beneficiile diferenierii, n special dac poate fi meninut, sunt: permite organizaiei s impun un pre mai mare (i, prin urmare, s-i asigure marje mai mari); organizaia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un pre dat; organizaia se va bucura de o mai mare loialitate a clienilor si n timpul perioadelor mai dificile care apar n mod ciclic sau sezonier; daca organizaia trece pe o poziie de monopol ntr-un mediu concurenial, atunci clienii avui mai nainte vor cumpra n continuare orice ofer organizaia respectiva. Printre modalitile de generare a unui avantaj competiional de durat, din deservirea clienilor7 putem enumera: 1. mbuntirea continu prin aducerea clienilor n organizaie. Concentrarea de a face mai mult dect facem acum- s muncim mai degrab mai din greu dect mai inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clienii notri doresc de la noi acum i pentru viitor. A obine opiniile clienilor nseamn s aflm de ce produse i servicii au nevoie clienii notri i cum ar putea fi extinse produsele i serviciile noastre i la ali clieni.
7

Ghidul Relaiile perfecte cu clienii, Ed. Rentrop&Stranton, Bucureti, 1999. 13

2. creativitatea continu n a face astfel nct s satisfac dorinele i ateptrile clienilor n continu cretere. Hishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arat c factorul cel mai important n nelegerea atitudinii consumatorilor i n ntocmirea unei strategii de pia nu l constituie analiza logic, ci aciunile creative. Dac rspunzi la nevoile clienilor nseamn c acionezi prea ncet pentru a avea un marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul, organizaiile au mai degrab nevoie de creativitate dect de rspuns, de provocare dect pasivitate. 3. sa se promit un avantaj clar clienilor i apoi s li se ofere. Multe organizaii nu i iau nici un fel de angajamente( nu putem promite) sau i iau angajamentul c vor face ceva i apoi nu vor reui s i in promisiunea. Poi obine un avantaj competiional de invidiat dac i se va duce vestea c ii ii promisiunile i c ii iei doar angajamente care vizeaz creterea avantajelor pe care le au clienii ti. Organizaiile pot ctiga contracte dac promit servicii, dar pot pstra contractele daca i in promisiunile. Tipurile de criterii de performan care vor oferi organizaiei un avantaj competitiv sunt: i. toate documentele provenite de la clieni care necesit un rspuns trebuie rezolvate n cel mai scurt timp posibil; ii. daca nu se poate da un rspuns complet n termenul anunat, atunci soluia dat va specifica data limit cnd vor primi un rspuns complet; iii. trebuie sa rspund exact persoana creia i s-a adresat corespondena i nu altcineva n numele acesteia; iv. n acelai sens, clienilor trebuie s li se dea numele persoanei care se ocup de problemele lor i care poate rspunde la ntrebri n numele lor. Pentru organizaiile dedicate deservirii clienilor, mputernicirea nu este doar un simplu cuvnt. Ea ncepe din momentul recrutrii persoanelor, ba chiar nainte de acest moment, pentru c este posibil ca unii dintre cei care fac selecionrile s nu tie care este mentalitatea exact pentru o deservire eficient a clienilor. Dup ce au fost selectai cei care par s promit, trebuie sa fie pregtii nu numai n tehnicile de abordare a clienilor ci i n cunoaterea produsului /serviciului. Pentru ca personalul s deserveasc n mod eficient clienii, trebuie s fie reunite o serie de condiii8:
8

J. Dych The CRM Handbook A Business Guide to Customer Relationship Management, Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

14

trebuie s fie convini s aib o vedere total a deservirii clienilor i nu doar o perspectiv limitata; trebuie s cunoasc ce se ntmpl i n alte pri ale organizaiei pentru a putea rspunde la ntrebri referitoare la, de exemplu, localizarea altor departamente; trebuie s li se permit s ia decizii (chiar i decizii care implic resurse financiare importante) fr a trimite clientul la un concurent.

4. crearea obiceiului de a fi ateni la detalii n abordarea clienilor. Grija fa de client (customer care) nseamn n cele din urm atenie la detalii. Cu ct deservirea clienilor este mai bun, cu att se observ mai repede cnd se face o greeal. In plus clienii devin mai pretenioi pe zi ce trece. Dac faci 99 de lucruri corect i doar unul greit, de acesta i va aminti clientul tu, iar restul nu va conta deloc. n acest caz, ealonul superior de conducere, mergnd pe baza exemplului personal, trebuie s fac urmtoarele lucruri: s le vorbeasc frecvent clienilor i personalului, reamintind eforturile care se fac pentru deservirea lor, recunoscnd eforturile i rspndind vestea despre concentrarea organizaiei pe relaiile perfecte cu clienii. s-i asculte clienii i angajaii, s afle ce gndesc, ce este important pentru ei, i cum ar putea mbunti lucrurile. s introduc obligaia oficial ca toi managerii s-i petreac cel puin o treime din timpul lor cu clienii sau cu personalul din prima linie de deservire a clienilor. s caute dovezi de mbuntire a deservirii clienilor prin stimularea angajailor, edine pe echipe, iniiative individuale. s fie ateni tot timpul la concuren i de preferin s fie cu civa pai naintea lor din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clienilor. 1.5 . Avantajele aplicrii managementului relaiilor cu clienii Dezvoltarea relaiilor conduce la creterea loialitii clienilor, care, la rndul ei, va avea ca rezultat o cretere a profitabilitii firmei. Companiile trebuie s-i stabileasc drept obiectiv prioritar fidelizarea clienilor, pentru c, din dezvoltarea relaiilor apar mai multe avantaje:

15

reducerea costurilor - aa cum am menionat, costurile furnizrii serviciilor ctre un client existent sunt mai mici dect cele necesare atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare, de asemenea, i din eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998)9 susine c n relaiile business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor i respectrii unor procese care l implica att pe furnizor ct i pe client. De exemplu, controlul calitii, care ar fi fcut, in mod normal, fa de furnizor, ct i de client, ar putea fi mprit ntre cei doi.

reducerea timpilor de producie - una din caracteristicile managementului relaiilor cu clienii este implicarea clienilor n dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are ansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului pe pia i odat ajuns acolo de a-i mbuntii atractivitatea.

reducerea riscului n afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la reducerea riscului ca organizaia s piard clieni n favoarea concurenilor. Prin urmare n loc de a cheltui pentru atragerea de clieni noi, se obin venituri mai mari de la cei existeni.

creterea numrului de clieni satisfcui - un alt avantaj este probabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului n dezvoltarea i livrarea unui serviciu s-i sporeasc nivelul de satisfacie, ceea ce n cazul organizaiilor comerciale, nseamn revenirea lui i in viitor. Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor are rolul de a-i ajuta s prseasc sistemul sau organizaia ct mai curnd posibil.

1.6 . Rolul tehnologiei informaiei in managementul relaiilor cu clienii

n implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informaiei i revine un rol fundamental n scopul maximizrii profitabilitii printr-o segmentare fin a pieei. Suntem n era tehnologiei informaiei care implic o legtur strns ntre o firm i clienii si, datorit apariiei bazelor de date, sistemelor informatice integrate, depozitele de date, facilitilor oferite de Internet, etc. Toate aceste tehnologii, determin creterea cotei i profitabilitii clienilor. Tehnologia informaiei asist diferite procese de management a datelor i cunotinelor, ndreptate spre nelegerea nevoilor clienilor, astfel cele mai eficiente strategii CRM pot fi

M. Gordon A Guide to Marketing Relationship, Ed. J. Wiley, 1998

16

adoptate. n plus, utilizarea tehnologiei informaiei face posibil culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea achiziiei i meninerii clienilor. Cercetrile efectuate arat c o cretere cu 5% a gradului de pstrare a clienilor determin o cretere a profitului n termeni ai valorii nete prezente, ntre 20-125%. Cu toate c managerii cunosc importana meninerii clienilor de, puini cunosc impactul asupra profitului a relaiilor strnse cu clienii. Drept consecin, de multe ori ei nu adopt cele mai eficiente strategii de achiziie i fidelizare a clienilor. Datorit efectului benefic al pstrrii clienilor asupra profitabilitii, organizaiile apeleaz din ce n ce mai mult la tehnologia informaiei pentru a mri loialitatea clienilor. Pentru a mbunti pstrarea clienilor sunt necesare trei etape: msurarea ratei de pstrare a clienilor, identificarea cauzelor care au determinat nemulumirea clienilor i aplicarea unor aciuni corective. Pentru a msura rata de pstrare a clienilor un grup de cercettori n domeniul CRM de la Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe care l-au denumit Retention Gram care permite managerilor s determine impactul unor factori de reinere a clienilor asupra profitabilitii: costul de achiziie, numrul noilor clieni cucerii, profitabilitatea clienilor reinui precum i rata de reinere a clienilor. Pentru a facilita procesele n cadrul acestui model se impune automatizarea forei de vnzare si crearea unor centre de contact, bazate pe tehnologii web i clientserver. Modelul Retention Gram implic crearea unei platforme IT format din reele de calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses) i software ce ofer soluii CRM integrate. Obiectivul final al acestui model este de a identifica noi oportuniti de gsire i fidelizare a clienilor. Un alt model care descrie legturile ntre atitudinele angajailor, reinerea clienilor, loialitatea lor i profitabilitatea firmei, este lanul service-client-profit elaborat de Harvard Business School10. In cadrul acestui model sunt evideniate cinci elemente cheie: clienii, angajaii, inovaiile, performana financiar i valorile organizaiei, precum i obstacolele care intervin n relaia organizaie - clieni. Firmele trebuie s tie ce aciuni de management trebuie s ntreprind (Ex: Investiii n trainingul n domeniul IT a forei de vnzare, apelarea pentru aciuni e-CRM la un Web Call Center, etc) pentru a mbunti satisfacia clienilor, reinerea i fidelizarea lor. Acest model a fost
10

www.crmlearning.com/ecrm-models.html

17

aplicat companiei Roebuck & Co., unde rezultatele au fost impresionante: au fost identificate legturi ntre gradul de satisfacie al clienilor ca urmare a soluiilor e-CRM aplicate i indicatori ai profitabilitii firmelor respective. Atitudinea angajailor fa de firm a fost considerat critic pentru modul de abordare al clienilor, n timp ce impresia clienilor datorat strategiilor e-CRM a afectat pozitiv reinerea lor. Modelul este utilizat ca un sistem de previzionare a creterii veniturilor: o cretere cu 5 uniti a atitudinii angajailor determin o cretere de 1,3 uniti n impresia clienilor i 0,5 uniti n creterea veniturilor, iar n cazul n care sistemul de baze de date clieni este integrat se poate ajunge pn la o cretere de 4 unitati n impresia clienilor care determin o cretere semnificativ a veniturilor. 1.6.1 Implementarea unui proiect CRM La un proiect CRM vor participa angajai ai Departamentelor Vnzri, Marketing, Asisten Tehnic, Finane-Contabilitate, precum i specialiti n domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizaiei. n structura organizatorica a firmei vor avea loc unele schimbri temporare, crenduse o structura matricial specific managementului prin proiecte11. Echipa care va participa la proiectul CRM va interaciona activ cu clienii, acordndu-le sprijinul de care au nevoie. La baza unei strategii CRM se afl tehnologia client-server cu ajutorul creia se pot distribui rapid informaiile n format digital ntre membrii echipei ce particip la proiect. Ca suport IT sunt folosite soft-uri care permit facilitarea lucrului n echip, precum i diferite aplicaii web. Departamentul de Vnzri beneficiaz de un instrument automatizat de vnzri cu ajutorul cruia se identific potenialii clieni pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfcute sau sunt doar parial satisfcute. Departamentul de Marketing utilizeaz tehnologia informaiei pentru vnzri i promovri ncruciate, prezentrile comerciale pe web constituind modaliti de promovare eficiente. Strategiile de personalizare a ofertelor devin preponderent. De exemplu pe site-ul www.nike.com li se ofer posibilitatea clienilor s-i creeze propria nclminte sport, alegndu-i culoarea preferat, sistemul de amortizare, etc.

R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina Metodologii manageriale informatice, Ed. Academica, Galati, 2003
11

18

Departamentul Tehnic colecteaz ntr-o baz de date problemele tehnice pe care le transmit clienii, asigurndu-le rapid asistena tehnica necesar. Se tie c rapiditatea serviciilor post-vnzare reprezint un factor important n alegerea unei oferte de ctre clieni.

Figura 1.3. Modelul unui proiect e-CRM Departamentul Finane - Contabilitate furnizeaz rapoarte privind profitabilitatea clienilor, prezint costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile ateptate, costurile determinate de training-ul resurselor umane implicate n acest proces, etc. Specialitii n domeniul IT creeaz infrastructura sistemului informatic de interaciune cu clienii i sunt responsabili de buna funcionare a sistemului i a fluxurilor de informaii desfurate. n vederea aprecierii eficienei unei strategii CRM, un rol important l are feed-back-ul furnizat de clieni, care arat modul n care obiectivele stabilite au fost ndeplinite. Prin conlucrarea acestor departamente cu specialitii n domeniul IT nu trebuie s se piard nici o oportunitate de vnzare, iar fiecare client trebuie s primeasc prompt produsele i serviciile comandate, asisten att n timpul cumprrii, ct i dup efectuarea achiziiei, sugestii i programe de fidelizare personalizate. Bill Gates12 propune managerilor de proiect CRM: Cheltuii informaie i cumprai timp n schimbul ei. Folosii instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe clieni s-i rezolve singuri

12

B. Gates Afaceri cu viteza gndului, Ed. Amaltea, Bucureti, 2001 19

problemele i rezervai-v timpul dedicat contractelor personale pentru a rspunde unor necesiti i mai importante ale clienilor. O firm cu un management performant contientizeaz importana clientului care ateapt un tratament personalizat care poate fi uor de realizat cu o strategie CRM. Dac lum n considerare triunghiul de proiect n cadrul unei strategii CRM putem evidenia restriciile sale referitoare la timp, buget si obiective13. Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care adopt acest proiect decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementrii sistemului CRM pentru a obine mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie s creasc bugetul alocat proiectului sau s fie redus obiectivul. Dac bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp pentru a finaliza proiectul sau va fi necesar o reducere a obiectivelor proiectului. Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie reflect o situaie financiar nrutit a firmei, fie managerul decide s degreveze o parte din sarcinile personalului propriu referitoare la CRM i s le transfere unui centru de contact specializat. Daca obiectivul proiectului se mrete, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru executarea activitilor suplimentare generate de obiectivul extins. De exemplu: obiectivul iniial al proiectului CRM era automatizarea forei de vnzare, obiectivul extins const pe lng obiectivul iniial n realizarea unui sistem electronic integrat de comunicare cu clienii. 1.6.2 Cei 4T ai Managementului relaiilor cu clienii (CRM), axat pe baze de date de marketing CRM axat pe baze de date vine n completarea celor 4P ai mix-ului de marketing cu cei 4T, desemnai prin termenii: Targeting, Tailoring, Tying si Tapping. n acest context, conceptul TARGETING14 poate fi tradus printr-o segmentare fin a portofoliului de clieni al unei firme, facilitat de utilizarea unei baze de date clieni.

R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina Metodologii manageriale informatice, Ed. Academica, Galati, 2003 14 K. Rohner Cybermarketing, Ed. All, Bucuresti, 1999
13

20

n ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de mas (aceleai produse destinate tuturor consumatorilor poteniali) la o abordare personalizat a clienilor (conceptul oneto-one). Aplicarea permite selectarea i ierarhizarea clienilor pe de o parte; pe de alt parte determina alocarea unor resurse umane, tehnologice, materiale i financiare diferitelor inte vizate de strategiile de marketing. Firmele sunt astzi constrnse s optimizeze alocarea resurselor, proces bazat pe analiza unor date permanante, fiabile si operative. Cheia succesului const n diferenierea ct mai clar a portofoliului de clieni i nelegerea comportamentului lor n scopul de a le propune oferte personalizate. Metodele de gestiune ale bazelor de date i de analiz de marketing faciliteaz transformarea datelor referitoare la consumatori - materia prim obinut din contractele cu acetia - n cunotine despre clieni, care reprezint informaii ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial. Tehnicile marketing datamining15 fac parte din procesul de transformare a datelor de marketing n cunotine indispensabile pentru a conduce eficient aciunile de marketing axat pe baze de date la nivel operaional. Termenul de TAILORING desemneaz o adaptare a ofertei la nevoile clienilor, dup ce a fost realizat n prealabil segmentarea fin a portofoliului de clieni. nainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea pe ct mai multe ci posibile cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice. Crearea unei oferte n cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date presupune strngerea i valorificarea informaiilor provenite de la clieni; exist deja o serie de firme, care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit potenialilor clieni s participe la conceperea ofertelor. De asemenea, firmele pot cunoate preferinele, obiceiurile de consum, precum i alte caracteristici ale consumatorilor - informaii culese de la acetia prin intermediul formularelor on-line i stocate n baza lor de date. TYING desemneaz atragerea i fidelizarea clienilor, termen asociat de unii autori cu cel de control asupra clientului. Aceast abordare este inspirat dintr-o mentalitate care n prezent nu mai poate genera relaii durabile cu clienii. Datorit faptului c n nici un caz clienii nu pot fi controlai, tot ceea ce se poate realiza pentru ca o firm s aib succes este ntemeierea unor relaii de ncredere i satisfacie. A ctiga ncrederea i a genera entuziasmul clienilor reprezint puncte critice in marketingul axat pe baze de date.
15

R. Lefebvre, G. Venturi Le Data Mining, ditions Eyrolles, 1999

21

Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date ce vizeaz atragerea i fidelizarea clienilor putem meniona: Rata de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un numr mare de prospeci; Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing i tehnologia web permit schimbul de informaii cu clienii n timp real; Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei, a intei vizate sau a momentului contactului cu clientul n timp real; Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale prospecilor; Optimizarea potenialului de vnzri cu prilejul fiecrui contact cu clienii: fiecare interaciune cu clienii prin intermediul bazelor de date i tehnologiilor informatice reprezint o ocazie important pentru firm de a formula noi oferte personalizate; ntreinerea unui veritabil dialog cu clienii pentru a evalua nevoile i doleanele lor i dezvoltarea unor produse i servicii personalizate care s satisfac aceste nevoi. Termenul TAPPING exprim faptul c n urma fidelizrii clienilor rezult o cretere a cifrei de afaceri i implicit a profitului. Programele de vnzri ncruciate sau adiionale determin creterea valorii adugate de clienii existeni. Oferirea acestor programe generatoare de profit se bazeaz pe o cunoatere detaliat a profilurilor clienilor fideli. Firmele trebuie s-i gestioneze atent aceast etap important a ciclului de viat al clienilor i s le permit acestora s le poat contacta n orice moment pentru a le satisface orice cerere de informaii, asisten tehnic, service post-vnzare, etc. n concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relaiile cu clienii trebuie s fie individualizate i orientate spre meninerea lor pe termen ct mai lung. 1.6.3. Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relaiilor cu clienii Nu sunt puine cazurile n care managerii afirm c sunt suprancrcai cu informaii. Managerii performani sunt aceia care sesizeaz doar ceea ce este esenial i gsesc rapid informaiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor. Marketingul modern presupune inovaii, nu este o activitate care se poate face repetitiv. Fundamentul activitilor de marketing e constituit de informaii. Firmele care contientizeaz acest lucru au plasat responsabilitatea pentru implementarea tehnologiilor informatice n domeniul 22

marketingului, i nu n alte domenii. Se asigur n acest mod orientarea sistemelor informaionale spre clieni, care trebuie gestionai ca adevrate active, generatoare de profit. n continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme pentru a avea succes n era informaional16: 1. prezentai informaiile ct mai atractiv. Noile medii, n special Internetul, pot satisface nevoile de cunotine i informaii ale clienilor. Accesarea informaiilor trebuie s poat fi realizat rapid. Cel mai simplu mod de a prezenta informaiile ct mai atractiv este crearea unui site web de prezentare a produselor, serviciilor oferite. Cnd accesul la un astfel de site este simplu i este asociat cu diferite puncte de atracie (de exemplu preuri promoionale pentru cei care cumpr on-line), clientul rspltete acest lucru prin revenirea sa ntr-o navigare ulterioar la acest site i prin loialitate. n plus, acest client va mprti informaii pozitive despre acest site grupului su de referin. Atractivitatea este n prezent i va rmne tot timpul o calitate important n vederea sporirii capacitii de acceptare a produselor sau serviciilor de ctre clieni. 2. fii ntotdeauna pregtit pentru a rezolva problemele clientului. Aceasta regul este de fapt un principiu important al managementului relaiilor cu clienii. Clienii apeleaz la mediile on-line deoarece vor s poat cumpra n orice moment; de asemenea ei vor fi ncntai dac vor primi asisten n utilizarea produselor achiziionate n momentul n care ei doresc acest lucru. Nemulumirile legate de unele produse cumprate pot fi rezolvate la orice ora n cazul unor legturi on-line ntre client i furnizor. 3. ntreinei contactul cu clienii pe termen lung. Strategiile din cadrul marketingului relaional trebuie s fie corelate cu etapele din ciclul de via al clienilor. Prin intermediul reelelor informatice, se dezvolt legturi strnse cu clienii, iar firmele trebuie s fie pregtite s proceseze rapid comenzile i s prelucreze mii de tranzacii ntrun timp foarte scurt. Acest lucru este posibil datorit noilor tehnologii informaionale. 4. concentrai-v atenia pe clienii care contribuie n cea mai mare msur la realizarea cifrei de afaceri dar nu neglijai nici clienii mai puin importani din acest punct de vedere. Cunoscnd facilitile oferite de noile tehnologii ale informaiei, clienii doresc un tratament personalizat din partea firmelor. O ntrebare la care ar trebui sa mediteze orice manager

16

R. Nistor, A. Capatina Sisteme informatice de marketing, Ed. Academica, Galati, 2004 23

este: Cum i poate dezvolta afacerea n viitor prin valoarea aportat de clienii si?. Un posibil rspuns ncearc s descopere civa factori evideni17: a. un client fidel este un client care achiziioneaz frecvent produse sau servicii de la acelai ofertant; b. nu toi clienii sunt egali n valoare; c. exist un raport de echilibru ntre satisfacia i rentabilitatea unui client; O strategie CRM vizeaz toate stadiile ciclului de via al clienilor: atragerea de noi clieni, pentru a lrgi baza de date clieni; oferirea clienilor deja existeni de servicii special concepute pentru ei; valorificarea clienilor existeni, determinndu-i s devin fideli. 1.6.4 Soluii web oferite de o strategie de management a relaiilor cu clienii Legtura ntre CRM i noile tehnologii ale informaiei nu se limiteaz doar la un simplu site web personalizat ci se ntinde la toate funciunile ntreprinderii care sunt nsrcinate cu gestionarea datelor referitoare la clieni. Au fost create pachete software i aplicaii web care se adreseaz forelor de vnzare, celor care planific campaniile promoionale, teleoperatorilor nsrcinai cu gestionarea problemelor clienilor. O strategie e-CRM ofer numeroase soluii web, de la simplul email personalizat pana la Web Call Centers. Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate soluii web oferite de strategia e- CRM18. E-mail personalizat Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica cu clienii. Pe paginile web ale firmelor exist un buton contact care poate fi accesat de un client potenial sau actual. Clientul trimite un e-mail n care explic problemele sau nemulumirile sale privind produsul achiziionat sau cere detalii despre un anumit produs. Firma va rspunde tot prin intermediul mesageriei electronice n cel mai scurt timp.
17 18

C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 A. Capatina Soluii web oferite de o strategie e-CRM, INTERNET MAGAZIN, nr. 5/2003 24

E-mail-ul reprezint cea mai ieftin soluie web a unei strategii e-CRM; de asemenea nu implic tehnologii speciale; principalul sau dezavantaj este ca nu ofer posibilitatea unui dialog clientului n timp real. Accesnd informaia din baza de date clieni, o firm poate trimite e-mail-uri personalizate clienilor fideli n care le prezint oferte speciale, promoii, etc. Fereastra CHAT/dialog interactiv Un client viziteaz site-ul firmei dorind s primeasc un rspuns imediat la o problem survenit n utilizarea produsului care tocmai l-a achiziionat . Nu trebuie dect s apese butonul CHAT existent pe site-ul firmei i pe monitorul su i se deschide o fereastr de dialog interactiv. Va scrie ntrebarea n acea fereastr i n scurt timp rspunsul la ntrebare va fi afiat, astfel putnd comunica n timp real cu un angajat al firmei care i-a vndut produsul. Firma trebuie s dispun de o persoan care s ofere asisten tehnic n orice moment. Forum/grup de discuii Un grup de discuii permite participanilor dezbaterea unor subiecte care-i intereseaz n mod direct, prin centralizarea raporturilor acestora i redistribuirea lor prin e-mail. n cazul unei strategii e-CRM clienii fideli unei mrci se ntlnesc pe cale electronic ntr-un forum i discut despre produsele noi lansate de firma lor, despre oferte ale concurenilor, etc. Un astfel de exemplu de forum este creat de firma Nike prin conceptul Nike Town prezent pe web-site-ul firmei n cadrul cruia cei interesai de marca favorit se ntlnesc i discut on-line. Videoconferine Sunt utilizate destul de rar n cadrul unor strategii e-CRM doar de acele firme care dispun de resurse financiare importante. Se apeleaz de obicei la videoconferine cnd se lanseaz un nou produs; auditoriul electronic este format din clienii care contribuie semnificativ la creterea cifrei de afaceri a firmei. Produsele care incorporeaz tehnologii de vrf fac obiectul unor videoconferine n cazul strategiilor e-CRM.

25

Mailing List/list de adrese e-mail Cu ajutorul acestei aplicaii web sunt transmise mesaje standardizate clienilor firmei existeni n lista de adrese furnizat de baza de date clieni. Aceste mesaje sunt transmise cu ajutorul unui Mailing List Manager, care este un software ce colecteaz i distribuie mesaje e-mail unui Mailing List. Acest mod de comunicare este mult mai eficient dect trimiterea unor e-mail-uri personalizate. n Guerilla Marketing on-line, J.C. Levinson prezint cteva tipuri de documente care pot fi trimise utiliznd un Mailing List: - note de mulumire pentru precedentele cumprturi; - cupoane de reducere de preuri; - buletine informative care prezint noile produse ale firmei; - felicitri trimise cu ocazia zilei de natere a clientului; - sondaje de opinie n legtur cu gradul de satisfacie al clientului i solicitri de comentarii; Aplicaii de voce pe Internet/Voice Over IP Aplicaiile VOIP necesit tehnologii i software speciale care proceseaz sunetele. Accesarea unui link spre o aplicaie VOIP va determina inserarea n browser-ul clientului potenial sau actual al unei firme a unei ferestre de dialog i totodat a unui software de voce. Astfel clientul poate conversa n timp real cu persoana responsabil cu asistena tehnic din cadrul firmei. Sunetele sunt convertite n format digital, n acest caz clientul putnd urmri i pe ecran discuia avut cu responsabilul de asisten tehnic al firmei.

Aplicaii de imagine pe Internet/Video Over IP Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicaii care l entuziasmeaz pe client, care pe lng asisten tehnic, sugestii, indicaii de utilizare, poate vedea i cum ruleaz n realitate

26

produsul pe care l-a cumprat, n general, aplicaiile Video Over IP sunt costisitoare i destinate n general produselor industriale complexe. Aplicaii CALL BACK/Live Agent Call-back Acest gen de soluie e-CRM combin tehnologia web cu telefonul, accesnd butonul Callback de pe site-ul unei firme, un client care are anumite nelmuriri n legtur cu produsul sau serviciul achiziionat poate cere s fie sunat imediat sau la o anumit or de un responsabil cu asistena tehnic al firmei. Aceste aplicaii au aprut n momentul n care s-a observat dorina clienilor de reintroducere a elementului uman n comerul on-line. Acest element uman a disprut practic n primii ani de utilizare a Internetului: firmele cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri sau publicitate on-line, dar lsau clienii s se descurce singuri n procesul de cumprare. Era echivalentul construirii unui hyper-market n care nici o persoan din fora de vnzare nu era disponibil sa ofere informaii i s asiste clienii n procesul de cumprare. Astfel n ultima perioada s-a remarcat creterea numrului Operatorilor (agenilor) Live Call-back. Web Call Center/Centru de contact multimedia Cea mai complex i complet soluie de gestiune a relaiilor cu clienii cu ajutorul tehnologiei informaiei i n special a tehnologiilor web este crearea unui Web Call Center, care dispune de experiena acumulat n timp n managementul relaiilor cu clienii cu ajutorul IT i ofer firmelor posibilitatea unei externalizri a sarcinilor de contact i service acordat clienilor. n cele mai multe cazuri este mai avantajos pentru o firm sa ncredineze aceste sarcini unui Web Call Center, iar persoanele care ar fi trebuit s gestioneze relaiile cu clienii pot primi alte sarcini n cadrul firmei. n cadrul unui Web Call Center aciunile privind relaiile cu clienii sunt de dou tipuri: 1. reactive: cnd iniiativa contractului este lsat clientului. Clientul poate cere informaii despre firm, produse sau servicii, cutare asistat pe web, pli din cont, asisten n procesul de cumprare. Teleoperatorii centrului de contact trebuie sa rspund rapid la aceste cereri.

27

2. proactive: o abordare ofensiv a clienilor prin contacte iniiate de ctre firma i orientate spre client. Teleoperatorii centrului de contact pot trimite spoturi publicitare personalizate, newsletters, pot reactiva relaii cu anumii clieni, confirma realizarea unei tranzacii, atrage clienii n programe de fidelizare, etc. Principalele avantaje ale apelrii la serviciile unui Web Call Center sunt urmtoarele19: acumularea unei baze de informaii prin care o firm cunoate nevoile clienilor, problemele i sugestiile lor. Folosind aceste informaii, firma va putea crea strategii de marketing personalizate; reducerea cheltuielilor de comunicare cu clienii; creterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil 7/7 zile, 24/24 ore; Dup o anchet realizat de portalul www.Planete-client.com n octombrie 2002, 52% din proiectele CRM vizeaz o int business-to-business, 13% o int business-to-consumer, 25% o inta mixt. Fidelizarea rmne obiectul prioritar pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul principal este achiziia unor noi clieni, iar pentru 18% capitalizarea clienilor cei mai profitabili. Piaa CRM este n expansiune, la nivelul anului 2002 era de 22mld $, va atinge conform previziunilor 47mld. $ n 200620.

Capitolul 2 Managementul operaional al relaiilor cu clienii Indiferent c este vorba de recrutarea de noi clieni cu costuri minime, de motivarea suplimentar a acelora care au tendina s migreze spre concureni, de dezvoltarea unor programe de primire a noilor clieni, de a vinde mai mult clienilor existeni datorit extinderii ofertei sau de a profita de creterea segmentelor pentru a lrgi portofoliul de servicii adresate clienilor, managementul relaiilor cu clienii trebuie s furnizeze un rspuns operaional eficient, n perspectiva ajustrii la obiectivele organizaiei.
19

B. Liautaud E-Business Intelligence, Maxima, 2001 Gartner Dataquest- rezultate publicate n revista Marketing Direct, nr.60, dec. 2002 28

20

Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizarea clienilor existeni i creterea valorii aportate de clieni prin intermediul vnzrilor ncruciate i adiionale obiectivul unei politici operaionale de management a relaiilor cu clienii trebuie s asigure o coeren a lanului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienii la tactici operaionale eficiente. 2.1. Atragerea noilor clieni Dezvoltarea sectorului telecomunicaiilor i globalizarea pieelor ofer consumatorilor posibilitatea de a alege uor i repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. n acest context, reuita comercial necesit o rapiditate i flexibilitate adaptate la o cerere din ce n ce mai sofisticat i la exigene din ce n ce mai mari. Unul dintre factorii eseniali care asigur succesul unei firme rezid n capacitatea sa de a-i lrgi baza de clieni. Eecul unei politici de recrutare de noi clieni este mijlocul prin care o firm poate intra n declin. Principiul atragerii clienilor este urmtorul: A propune cea mai buna ofert, celei mai reprezentative inte, la cel mai bun moment i cu cea mai bun argumentaie.21 Chiar dac formula de mai sus este uor de reinut, se dovedete adesea c este dificil de pus n practic. O atragere de noi clienti reuit nu se rezum doar la valorile generate de o prim vnzare. Ea trebuie mai degrab considerat ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziii, i pe de alt parte, va oferi oportuniti de vnzare adiionale, genernd astfel o cretere n viitor. Intr-adevr, rata de rentabilitate a unui program de atragere a clienilor este legat de suma totala cheltuit n timpul ciclului de via de ctre fiecare client. Rata de rentabilitate a unui program CRM (ROI Return on Investment) reprezint cel mai important indicator n cadrul strategiilor CRM i se calculeaz prin mprirea valorii cumulate a Programe veniturilor generate de un client la valoarea investiiilor necesare atragerii i fidelizrii acelui client. de atragere

de noiindicator trebuie s aib obligatoriu o valoare de peste 100%; o valoare a sa de peste Acest Vnzri Vnzri nete Vnzri 200%clieni demonstreaz o eficacitate mare a respectivului program CRM. adiion Oferte; brute client n confirprim etap a ciclului de via a clientului 22 Schema valorii aceast ale inte vizate; aportate de un Vnzri mate Vnzri Alegerea de mai jos: este redat n schema
adiionale iniiale momentului oportun. - costul - costul 21 produsului Lacroix H. Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996. produsului 22 C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris,sau serviciului 2003 sau serviciului - costul - costul service-ului atragerii 29 acordat clienilor clienilor =marja =marja

vnzrile iniiale

vnzrile adiionale

Figura 2.1. Valoarea aportat de clieni n prima etap a ciclului de via Atragerea clienilor reuit trebuie considerat ca o prim etap strategic a managementului ciclului de via al clienilor; este esenial ca n orice firm sa se dezvolte o mentalitate de atragere a clienilor. n aceast etap, este necesar o segmentare fin a pieei i poziionarea pe clienii susceptibili a se transforma n clieni fideli. Firma trebuie s asigure n aceast faz iniial oferte de calitate care sa induc clienilor o imagine pozitiv. Clienii care cumpr pentru prima data un produs sau serviciu sunt circumspeci; din aceasta cauz, impresia lor trebuie s fie pozitiv, o singur eroare a firmei n acest stadiu riscnd s antreneze pierderea iremediabil a clienilor. Dup contactele viitoare cu clienii, de exemplu n cadrul unui serviciu de asisten tehnic, obiectivul va fi de a construi o relaie bazat pe ncredere, asigurndu-i c au fcut cea mai bun alegere. Eficacitatea programelor de management a valorii clienilor se evalueaz dup impactul asupra valorii ciclului de via i nu doar n termenii de beneficii imediate. Schema crerii valorii n SERVICII cadrul ciclului de via al clienilor este redat n cele ce urmeaz23:

OBIECTIVE: crearea unei afiniti n relaia cu clienii, OBIECTIV: OBIECTIV: creterea achiziiilor, dezvoltarea afacerii creterea cifrei de fidelizarea clienilor CUM? afaceri. cifrei de afaceri. Oferte atrgtoare, CUM? 23 raport Customer Managementmai bun ofertWiley & Sons,CUM? cea Excellence, Jon M. Faulkner calitate pre 2002 profitnd de orice optim, promoii, etc. la momentul oportun contact, pentru a 30 sensibiliza clienii i a crea noi oportuniti de vnzare.

ATRAGEREA CLIENILOR

VNZRI ADIIONALE

ACORDATE CLIENILOR

Figura 2.2. Crearea valorii n cadrul primei etape a ciclului de via al clienilor

Datorit capacitilor de a combina diferite medii i costului sczut generat de atragerea de noi clieni, centrele de contact-clieni au devenit reelele privilegiate ale firmelor care doresc s-i ating obiectivele de lrgire a bazei de clieni. Printre avantajele oferite de aceste centre de contact24, putem enumera: grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un numr mare de prospeci; rapiditate: capacitatea de a penetra piaa rapid; reactivitate crescuta: capacitatea de a evalua impactul oricrei schimbri (la nivelul ofertei, intei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clienilor, astfel nct s controleze performanele n timp real i s corecteze deficienele rapid; rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de atragere a clienilor care asigur o rentabilitate sporit pe segmentele vizate; personalizare: capacitatea de adapta ofertele la nevoile individuale ale clienilor. Valoarea aportat de clieni n faza de atragere se bazeaz pe costurile i veniturile direct legate de activitile de cucerire de noi clieni sau recucerire a clienilor pierdui. Aceast valoare o putem calcula dup formula25: Venituri = P x RA x VA x MBA Costuri = P x COA
24

D. Blumberg Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy, CRC Press, dec. 2002 C. Allard, D. Dirringer- La Stratgie de la Relation Client, Dunod, 2000 31

25

unde P = numr de prospeci contactai RA = rata de acord net VA = venitul pe vnzare net MBA = marja brut a produsului\seviciului vndut COA = costul unui contact efectiv Astfel, contribuia aciunilor de atragere a clienilor la valoarea aportat de clieni se poate determina ca o diferen intre venituri i costuri. VACA= valoarea aportat de clieni n etapa atragerii acestora VACA= P [( RA x VA x MBA) - COA ] n continuare, vor fi explicai indicatorii utilizai n aceast formul: Rata de acord: dup natura activitilor de atragere a clienilor, calculul ratei nete de acord (numrul de clieni care trec la actul de cumprare) implic una sau dou etape. Rata de acord brut este dat de numrul prospecilor care accept o vnzare, n timp ce rata de acord net este dat de numrul vnzrilor urmate de efectuarea plii. Venitul generat de o vnzare net: se refer la venitul generat de activitatea de atragere a clienilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vnzrile ulterioare, ale aceluiai produs sau serviciu (fidelizare) sau din vnzrile ulterioare ale altor produse sau servicii aceluiai client (vnzri ncruciate sau adiionale). Costul unui contact efectiv: se calculeaz innd cont de costul total legat direct de activitatea de atragere a clienilor mprit la numrul de contacte minus clienii efectivi. O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de atragere este redat n tabelul de mai jos26: Litera A B C D
26

Descriere indicator Numr prospeci contactai Cost pe contact Cost total al programului Rata de acord brut

Mod de calcul variabil variabil AxB variabil

C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 32

E F G H J K L M N P Q R T

Numr de vnzri brute Rata de acord net Numr de noi clieni Rata de acord global Costul atragerii unui client Venitul generat de o vnzare net Venitul generat n faza de atragere Rata marjei brute Marja brut pe client Marja brut total ROI (Rata de revenire a investiiei) Valoarea pe client Valoarea total aportat de clieni

AxD variabil ExF G/A B/H variabil GxK variabil KxM LxM P/C N-J P-C

Figura 2.3. Calcul valorii aportate de clieni n faza de atragere 2.2. Fidelizarea clienilor existeni Dac programele de atragere a clienilor i de vnzri beneficiaz adesea de bugete foarte mari datorit capacitii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidena pe termen lung i prin efectul adesea spectaculos asupra creterii profitabilitii unei firme. Migrarea clienilor ctre firmele concurente, reprezint un proces ce se manifest pe orice pia, proces ce trebuie prevenit prin conceperea i implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relaia dintre o firma i clienii si trebuie ntreinut i dezvoltat. Orice firma urmrete s minimizeze rata de pierdere a clienilor, cunoscnd c exist o relaie puternic ntre acest indicator i profitabilitatea sa. Pentru a orienta politica de fidelizare ctre o calitate de excepie a serviciilor i ctre oferte personalizate special concepute pentru clienii fideli, centrele de contact-clieni ofer soluii difereniate care integreaz: ntreinerea unui dialog veritabil cu clienii pentru a evalua nevoile i exigentele lor; dezvoltarea de produse i servicii personalizate pentru a rspunde acestor nevoi; combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor serviciilor;

Pentru a calcula valoarea clienilor n faza de fidelizare, trebuie s inem cont de faptul c procesul de fidelizare se dezvolt ntr-o succesiune de perioade de timp. 33

Veniturile obinute n aceast faz se pot calcula dup formula: V = Cft x Rft x MBft unde Cft = numrul clienilor n perioada t Rft = venitul per client in perioada t MBft = marja bruta per produs/serviciu vndut in perioada t Costurile aferente acestei faze a ciclului de via a clienilor se determin dup formula: C= Cft x CEft unde CEft = costul unui contact efectiv n aceast faz intervine i rata de neplat, care se calculeaz ca un procent al clienilor care nu-i onoreaz obligaiile de plat pentru un produs sau serviciu de care a beneficiat. Suma nepltit de clieni ntr-o perioad se calculeaz astfel: Snp= Cft x Rft x Rnp unde Rnp= rata de neplata n concluzie, contribuia aciunilor de fidelizare la valoarea clienilor se determin astfel27: VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )] O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de fidelizare este redat n tabelul de mai jos: Litera A B C D E F G H J K
27

Descriere indicator Venit lunar alocat de client Rata lunar de pierdere a clienilor Rata marjei brute Costul reteniei unui client Rata de neachitare a plii Numrul de clieni la nceputul unei perioade Numr de clieni pierdui Numrul de clieni la sfritul unei perioade Venituri Marja brut

Mod de calcul variabil variabil variabil variabil variabil Ht-1 FxB F-G HxA JxC

C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 34

L M N

Costul de retenie a clienilor Costul neachitrii datoriilor clienilor Valoarea clienilor n faza de fidelizare Figura 2.4. Valoarea clienilor n faza de fidelizare

FxD JxE K-L-M

2.3. Creterea valorii aportate de clieni prin dezvoltarea relaiilor cu acetia Cea de-a treia etap a ciclului de via al clienilor, respectiv creterea valorii aportate de acetia prin creterea volumului de produse sau servicii de la firma crora le sunt fideli. Clientul dea lungul ciclului su de via din perspectiva unei firme, este supus unor evenimente care contribuie la prelungirea ciclului su de via, care au urmri n creterea nivelului su de consum care se repercuteaz pozitiv asupra profitabilitii. Pentru a determina ntr-o abordare operaional aportul vnzrilor ncruciate i adiionale la valoarea totala a clienilor, vom determina urmtorii indicatori28: V= Cct x Tct x Rct x MBct unde V = venituri n ultima etap a ciclului de via al clienilor Cct= numrul clienilor supui ofertei n perioada t Tct= rata de acceptare a ofertei n perioada t Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei n perioada t MBct= marja bruta a ofertei n perioada t t= perioada n care firma a cutat s genereze prin intermediul unor oferte personalizate venituri suplimentare C= Cct x COct unde C= costuri n ultima perioad a ciclului de via al clienilor Cct= numrul clienilor supui ofertei n perioada t COct= costul de marketing al ofertei in perioada t Snp= Rct x TIct
28

C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 35

unde Snp= suma nepltit de clieni n ultima etap a ciclului lor via TI ct = rata de neplat n perioada t

de

Contribuia vnzrilor adiionale i ncruciate la valoarea total aportat de clieni se calculeaz dup formula: VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct) O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de cretere a profitabilitii acestora prin vnzri adiionale i ncruciate este redat n tabelul de mai jos: Litera A B C D E F G H J K L M N P Descriere indicator Numr de clieni fideli Procentul de clieni expus la oferte noi Numr de clieni expus la noile oferte Rata de acceptare a noilor oferte Numr de vnzri realizate Venitul generat de noile oferte Venituri totale generate Rata marjei brute a unei oferte Marja brut generat de noile oferte Cost pe client i pe noua ofert Costul noii oferte Rata de neplat Costul generat de neachitarea datoriilor clienilor Valoarea aportat de clieni Mod de calcul variabil variabil AxB variabil CxD variabil ExF variabil GxH variabil CxK variabil GxM J-L-N

Figura 2.5. Valoarea aportat de clieni n etapa creterii valorii clienilor prin subscrierea la noi oferte 2.4. Asistena tehnic Asistena tehnic face parte din categoria instrumentelor operaionale de management a relaiilor cu clienii, viznd creterea fidelitii i a profitabilitii clienilor. Dou motive principale

36

pot conduce o firm s furnizeze un asemenea serviciu: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de ctre partenerii sau angajaii si i manipularea de ctre clieni a unor produse ce incorporeaz tehnologii speciale, a cror utilizare necesit anumite cunotine tehnice. Asistena tehnic rspunde unor nevoi reale, furniznd un serviciu cu o puternic valoare adugat, care contribuie, pe de o parte, la meninerea fidelitii clienilor, iar pe de alt parte la promovarea utilizrii unor produse oferite de firm. Att pe plan intern, ct i extern, trebuie aplicat o etic a service-ului acordat clienilor. Este vorba de un serviciu pe care clienii l-au pltit i de la care ateapt o calitate excelent. Reuita asistenei tehnice se bazeaz pe previziunea corect a fluxurilor de cereri i pe competena angajailor Departamentului de Asisten tehnic. Ea necesit de asemenea o utilizare optim a tehnologiei pentru a facilita distribuia fluxurilor de apel, personalizarea contactului i a rspunsurilor. Ecuaia economic a asistenei tehnice este29: + preul serviciului de asisten tehnic; + valoarea achiziiilor viitoare a aceluiai produs sau serviciu; + valoarea viitoarelor achiziii de alte produse sau servicii; - costurile punerii n practic i cheltuielile curente generate de asistena tehnic Pot fi stabilite i alte modele similare pentru a evalua eficiena centrelor de asisten tehnic, msurnd performanele aciunilor de service acordat clienilor. 2.5. Gestiunea creanelor Oricrei firme i se poate ntmpla ca o parte din clieni s nu plteasc la timp obligaiile pe care le au fa de respectiva firm. ntr-o perioad de stabilitate economic, reuita se msoar printr-o cretere a numrului de clieni ai firmei, a cifrei de afaceri i profitului. n spatele acestei creteri exist un risc financiar, deoarece cu ct numrul clienilor crete, cu att crete i numrul de credite acordate acestora (n cazul n care clienii nu sunt obligai sa plteasc cash). Intr-o perioada de cretere puternic, acest risc este redus, dar se tie ca o firm solid astzi poate D. Peppers, M. Rogers Le One to One: valorisez votre capital client, ditions dOrganisation, 1999
29

37

cunoate peste cteva luni o perioada de recesiune i astfel unii clieni nu vor reui s plteasc la termenul convenit. n acest context, multe firme se focalizeaz pe ncasarea sumelor datorate mai mult dect pe managementului dezvoltrii clientelei. Aceasta atitudine poate avea un impact negativ asupra ncrederii i fidelitii clienilor. Un client pierdut datorita neplii unei datorii reprezint o datorie neacoperit i un client n minus. Un program de acoperire a creanelor trebuie s gestioneze situaiile care ar putea genera neplata obligaiilor contractuale ale clienilor, minimiznd impactul negativ asupra clientelei vizate. Tabelul de mai jos indic modul n care riscul financiar determinat de ntrzieri de plat crete odat cu creterea timpului30:

ntrzierea de plat Suma nepltit Mic Medie Mare

Mic

Medie

Mare

sczut sczut mediu

sczut mediu ridicat

mediu ridicat ridicat

Figura 2.6. Dependena riscului financiar de riscul de neplat a datoriilor Urmtorul tabel ne arat cum pierderea unui client variaz n funcie de grupa de clientel din care face parte i metodele de acoperire a creanelor folosite31: Acoperirea creanei Tip de client Nou Mediu Fidel
30 31

Amiabil

Contencios

Intermediari

sczut sczut mediu

sczut mediu ridicat

mediu ridicat ridicat

C. Allard, D. Dirringer- La Stratgie de la Relation Client, Dunod, 2000 idem 38

Figura 2.7. Dependena pierderii clienilor de abordarea acoperirii creanelor Mai muli parametri trebuie luai n considerare n momentul evalurii unui risc financiar: suma datorat de clieni, durata creanei, tipul cheltuielilor clienilor, obiceiurile de plat, valoarea potenial a ciclului de via al clienilor. nainte de toate este important pentru o firm s neleag de ce nu-i pltesc clienii facturile la timp: se confrunta cu dificulti financiare; nu au primit factura; profit de condiiile de credit; nu sunt mulumii de bunul comandat.

sau factura a fost pltit, dar firma beneficiar a pierdut traseul plii. Ecuaia economic a gestiunii creanelor este urmtoarea32: + reducerea costurilor financiare datorit unor pli n avans + reducerea numrului de cazuri n care creana este ireversibil + pstrarea valorii clientului prin intermediul ciclului de via - costul programelor de management a creanelor. n concluzie, managementul operaional al valorii clienilor const n dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relaiilor cu clienii viznd valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de aciuni la nivelul fiecrei etape a ciclului de via al clienilor: Prospect client nou client fidel alterarea fidelitatii pierderea clientului Figura 2.8. Etapele ciclului de via al clienilor

D. Peppers, M. Rogers Le One to One: valorisez votre capital client, ditions dOrganisation, 1999
32

39

Managementul ciclului de via al clienilor ncepe cu analiza i segmentarea clientelei existente n funcie de criterii multiple (etapa ciclului de via, valoarea actual i potenial). Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al clientelei int. O data identificate grupele de clieni cele mai profitabile, recrutarea altor prospeci prezentnd un potenial ridicat, reprezentnd un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vnzare se constituie ntr-o etap critic i trebuie s fie ocazia de a oferi calitatea ateptat de fiecare categorie de clieni. Contactele cu clienii proactive i efectuate la momentul oportun condiioneaz construirea unei relaii puternice ntre clieni i o firm. Indiferent de portofoliul de produse care l deine, o firm dac nu ofer servicii adecvate, risc s-i piard clienii, iar obiectivul principal al managementului operaional al relaiilor cu clienii const n recuperarea i valorificarea clienilor profitabili.

BIBLIOGRAFIE: 1. Allard C. Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 2. Allard C., Dirringer D.- La Stratgie de la Relation Client, Dunod, 2000 3. Blumberg D. Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy, CRC Press, 2002 4. Dych M. The CRM Handbook A Business Guide to Customer Relationship Management, Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001 5. Faulkner M. Customer Management Excellence, Jon Wiley & Sons, 2002 6. Gordon N. A Guide to Marketing Relationship, Ed. J. Wiley, 1998

40

7. Kaufman M. Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM, Amacom, April 2001 8. Kotler Ph. Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1999 9. Lacroix H. Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996 10. Lefebvre R., Venturi G. Le Data Mining, ditions Eyrolles, 1999 11. Lehu J.M. Fidlisation Client , Editions dOrganisations, 1996 12. Liautaud B. E-Business Intelligence, Maxima, 2001 13. Nistor R., Capatina A. Sisteme informatice de marketing, Ed. Academica, Galati, 2004 14. Nistor R., Nistor C., Capatina A. Metodologii manageriale informatice, Ed. Academica, Galati, 2003 15. Olaru A. Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galai, 2003 16. Olaru A. Marketing general, Ed. Fundaiei Universitare, Galai, 2001 17. Peppers D., M. Rogers Le One to One: valorisez votre capital client, ditions dOrganisation, 1999 18.Rohner K. Cybermarketing, Ed. All, Bucureti, 1999

41