Sunteți pe pagina 1din 194

Constantin Brătianu

MANAGEMENT
ŞI
MARKETING

Curs universitar

2007
CUPRINS

Prefaţă

CAPITOLUL 1
Concepte fundamentale
1.1. Organizaţia
1.1.1. Organizaţia ca entitate generică
1.1.2. Modele organizaţionale
1.2. Managementul
1.2.1. Procesul de management
1.2.2. Relaţiile de management
1.3. Marketingul
1.3.1. Marketingul ca proces
1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic
1.4. Management-marketingul
1.5. Managerii şi marketerii
1.5.1. Managerii
1.5.2. Marketerii
1.6. Managementul şi marketingul între ştiinţă şi artă
1.6.1. Ştiinţa ca sistem referenţial
1.6.2. Arta ca sistem referenţial
1.6.3. Ştiinţa şi arta ca sistem referenţial integrat

CAPITOLUL 2
Contribuţii importante la dezvoltarea managementului şi marketingului
2.1. Managementul clasic
2.1.1. Managementul tacit
2.1.2. Managementul ştiinţific
2.1.3. Managementul administrativ şi birocratic
2.1.4. Managementul psihologic
2.2. Managementul modern
2.2.1. Managementul prin obiective
2.2.2. Managementul calităţii
2.2.3. Managementul excelenţei
2.2.4. Managementul strategic
2.3. Marketingul clasic
2.3.1. Marketingul orientat spre producţie
2.3.2. Marketingul orientat spre produs
2.3.3. Marketingul orientat spre vânzare
2.4. Marketingul modern
2.4.1. Marketingul orientat spre piaţă
2.4.2. Marketingul social
2.4.3. Marketingul strategic

1
CAPITOLUL 3
Planificarea şi luarea deciziilor
3.1. Planificarea
3.1.1. Ce se înţelege prin planificare
3.1.2. Procesul de planificare
3.1.3. Planuri, programe şi proceduri
3.1.4. Limitele planificării
3.2. Luarea deciziilor
3.2.1. Deciziile şi procesul decizional
3.2.2. Contextul cognitiv în care se iau deciziile
3.2.3. Modele de decizie
3.2.4. Participarea la procesul decizional
3.3. Politici şi strategii
3.3.1. Politici manageriale
3.3.2. Strategii manageriale

CAPITOLUL 4
Organizarea
4.1. Structura funcţională
4.1.1. Funcţiile organizaţiei
4.1.2 .Funcţia de cercetare-dezvoltare
4.1.3. Funcţia de producţie
4.1.4. Funcţia comercială
4.1.5. Funcţia financiar-contabilă
4.1.6. Funcţia de personal
4.2. Structura organizatorică
4.2.1. Post, funcţie şi compartiment
4.2.2. Centralizare şi descentralizare
4.2.3. Modele de structuri organizatorice
4.2.4. Structuri organizatorice virtuale
4.3. Dinamica organizaţională
4.3.1. Schimbarea şi adaptarea
4.3.2. Rezistenţa la schimbare
4.4. Regândirea proceselor
4.4.1. Reingineria proceselor
4.4.2. Transingineria proceselor

CAPITOLUL 5
Conducerea
5.1. Modele de conducere
5.1.1. Valenţe semantice
5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoană
5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaţie
5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie
5.2. Leadership şi management
5.2.1. Relativitatea perspectivei
5.2.2. Calităţi ale liderilor şi ale managerilor
5.2.3. Stiluri de conducere
5.3. Motivarea
5.3.1. Motivarea ca proces managerial

2
5.3.2. Nevoile
5.3.3. Comportamentul
5.3.4. Contextul organizaţional
5.4. Comunicarea
5.4.1. Comunicarea ca proces managerial
5.4.2. Comunicarea verbală
5.4.3. Comunicarea nonverbală

CAPITOLUL 6
Controlul
6.1. Funcţia de control
6.1.1. Ce se înţelege prin control
6.1.2. Erorile umane
6.1.3. Tipuri de control
6.1.4. Cum se realizează controlul
6.2. Sisteme de control
6.2.1. Sistemul de control cu feedback
6.2.2. Sistemul de control concurent
6.2.3. Sistemul de control cu feedforward
6.2.4. Sistemul de control adaptiv
6.3. Controlul calităţii
6.3.1. Calitatea produselor şi serviciilor
6.3.2. De la controlul calităţii, la managementul calităţii
6.3.3. Sistemul kanban de la Toyota

CAPITOLUL 7
Cultura organizaţională
7.1. Cultura organizaţională şi importanţa ei
7.1.1. Conceptul de cultură organizaţională
7.1.2. Importanţa culturii organizaţionale în management
7.2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale
7.2.1. Concepţia lui Hofstede
7.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi
7.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii
7.3. Cultura organizaţională universitară
7.3.1. Universităţile ca sisteme valorice
7.3.2. Elemente specifice culturii organizaţionale universitare
7.4. Culturi organizaţionale în tranziţie
7.4.1. Tranziţia economică postcomunistă în România
7.4.2. Tranziţia sistemelor valorice
7.4.3. Management şi antimanagement

CAPITOLUL 8
Mixul de marketing
8.1. Ce este mixul de marketing
8.1.1. Cei 4P pentru produse
8.1.2. Cei 7P pentru servicii
8.2. Politica de produs
8.2.1. Noţiunea de produs în marketing
8.2.2. Marca

3
8.2.3. Ciclul de viaţă al produselor
8.2.4. Înnoirea produselor şi lansarea produselor noi pe piaţă
8.3. Politica de preţ
8.3.1. Noţiunea de preţ în marketing
8.3.2. Strategii de preţuri
8.3.3. Preţul şi elasticitatea cererii
8.4. Politica de distribuţie
8.4.1. Noţiunea de distribuţie în marketing
8.4.2. Canale şi forme de distribuţie
8.4.3. Logistică comercială
8.5. Politica de promovare
8.5.1. Noţiunea de promovare în marketing
8.5.2. Comunicarea în marketing
8.5.3. Forme de promovare a produselor

CAPITOLUL 9
Comportamentul consumatorului
9.1. Definirea comportamentului consumatorului
9.1.1. Consumatorii şi importanţa lor în marketing
9.1.2. Consumatorul generic şi definirea lui
9.2. Modele pentru comportamentul consumatorilor
9.2.1. Modelul marshallian
9.2.2. Modelul pavlovian
9.2.3. Modelul freudian
9.2.4. Modelul veblenian
9.2.5. Modelul hobbesian
9.3. Factori care influenţează comportamentul consumatorului
9.3.1. Factori culturali
9.3.2. Factori sociali
9.3.3. Factori personali
9.4. Procesul deciziei de cumpărare
9.4.1. Ideea de cumpărare
9.4.2. Căutarea informaţiilor
9.4.3. Evaluarea variantelor
9.4.4. Decizia de cumpărare
9.4.5. Comportamentul post-achiziţie
9.5. Protecţia consumatorului
9.5.1. Protecţia consumatorului într-o perspectivă istorică
9.5.2. Conceptul de consumator în legislaţia românească
9.5.3. Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului

BIBLIOGRAFIE

4
PREFAŢĂ

Managementul şi marketingul sunt activităţi umane care s-au născut în practica socială
şi economică din cele mai vechi timpuri, chiar dacă nu au fost identificate sub aceste nume.
Ele au existat şi s-au perfecţionat continuu, cunoştinţele acumulate fiind preluate din generaţie
în generaţie printr-un transfer direct de experienţă. Unii specialişti consideră că primele cărţi
în care au fost abordate probleme de management au fost Biblia şi Coranul, dar aceste
probleme sunt prezentate sub o formă implicită, de pilde şi învăţăminte. Abordări interesante
putem găsi şi într-o serie de cărţi dedicate artelor marţiale sau artei războiului. Primele studii
experimentale şi teoretice au fost întreprinse de Frederick Winslow Taylor şi publicate în
celebra sa carte The principles of scientific management, apărută în 1911 în S.U.A.
Rezultatele obţinute de Taylor a generat o adevărată şcoală de management, ca un răspuns
necesar la dezvoltarea explozivă a muncii industriale. În Europa, Henri Fayol publică în 1916
cartea Administration industrielle et generale, care fundamenta funcţionalitatea
managementului prin prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control.
De atunci au trecut aproape o sută de ani, timp în care managementul s-a dezvoltat în
ritm accelerat, ca un răspuns posibil şi necesar la problema complexităţii muncii industriale şi
a dinamicii organizaţionale. Când piaţa şi consumatorul au devenit mai importante decât
însăşi producţia, a fost legitimat şi marketingul ca un domeniu independent de cercetare a
cerinţelor individuale şi sociale, precum şi de operaţionalizare a deciziilor.
Această carte constituie o introducere în fascinanta lume a managementului şi
marketingului, lume ce ni s-a deschis în special după 1990, când am început să înţelegem că
succesul unei companii sau a unei instituţii publice nu este un lucru întâmplător. El este
rezultatul unui proces gândit, elaborat şi implementat de către manageri şi marketeri. Cu alte
cuvinte, diferenţa dintre succesul şi insuccesul unei companii este dată de viziunea,
inteligenţa, creativitatea, experienţa şi talentul managerilor şi marketerilor. Dar cine sunt
aceştia şi de ce managementul şi marketingul au devenit, în timp, atât de importante?
Încercăm să răspundem la aceste întrebări şi la multe altele care pot fi puse în aceeaşi
manieră, prin oferirea unei lucrări care se adresează tuturor celor dornici de cunoaştere,
indiferent de opţiunea lor pentru cariera profesională. În primul rând, cartea de faţă se
adresează studenţilor din programele universitare de licenţă, care urmează cursuri generale de
management şi marketing, fără a urma în mod necesar aceste specializări. În al doilea rând,
cartea se adresează tuturor celor care lucrează în domeniul managementului sau
marketingului, fără a avea o pregătire de bază în aceste domenii. În sfârşit, cartea poate fi
citită şi studiată de oricine doreşte o înţelegere mai bună a proceselor şi relaţiilor de
management şi marketing.

Prof.univ.dr.dr.dr.h.c. Constantin Brătianu

5
Capitolul 1

CONCEPTE FUNDAMENTALE

1.1. Organizaţia

1.1.1. Organizaţia ca entitate generică

Organizaţia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni,


având ca scop realizarea unor obiective comune, care prin anvergura şi complexitatea
lor nu pot fi realizate de către o singură persoană. De exemplu, universitatea este o
organizaţie care integrează studenţi, profesori, administratori şi personal tehnic de
laborator, având ca misiune generarea, transferul şi diseminarea cunoştinţelor. O firmă
constituie şi ea un exemplu de organizaţie, deoarece conţine unul sau mai multe
grupuri de oameni, care au ca obiectiv realizarea unor bunuri şi servicii prin care se
satisfac o serie de nevoi umane şi sociale.
Organizaţia este o creţie umană, care s-a dezvoltat, în special, odată cu revoluţia
industrială, din nevoia de a se produce bunuri în cantităţi mult mai mari decât puteau
să facă meşteşugarii în micile lor ateliere. Tehnologia, propulsată la scară industrială
prin inventarea maşinilor cu abur a generat câmpul gravitaţional de atracţie al
muncitorilor şi a impus noi cerinţe în organizarea producţiei. Dezvoltarea economică
a societăţii a generat continuu noi organizaţii, astfel că astăzi se poate spune că
societatea este o reuniune de organizaţii. La limită, se poate spune că societatea
constituie o organizaţie de organizaţii. Aşa cum afirma Drucker, aproape fiecare
cetăţean dintr-o ţară dezvoltată este un angajat al unei organizaţii. Pentru el,
organizaţia înseamnă şansa de a obţine un loc de muncă şi un salariu. Pentru el,
organizaţia înseamnă şansa de împlinire profesională (Drucker, 1993).
Pentru a înţelege mai bine o serie de contribuţii la dezvoltarea managementului
modern, vom considera organizaţia ca fiind o entitate funcţională înfiinţată cu scopul
explicit de realizare a unor obiective specifice, prin care să se creeze valoare şi să se
satisfacă unele cerinţe sociale. Aceasta înseamnă că organizaţia reprezintă o entitate
generică, capabilă să reprezinte atât firmele generatoare de profit, cât şi diversele
instituţii, fundaţii şi asociaţii care sunt prin statutul lor non-profit. În acest context,
atunci când se vorbeşte despre management, fără a se face referinţă în mod special la
o firmă sau la o instituţie publică, se foloseşte conceptul de management
organizaţional. Dacă se coboară la originea semantică a conceptului de organizaţie, se
ajunge la grecescul „organon”, care înseamnă unealtă sau instrument. Evident, la
vremea respectivă o unealtă nu putea fi decât materială, sub forma unui obiect astfel
proiectat încât să permită realizarea unei anumite lucrări. Cu timpul, noţiunea de
unealtă sau instrument a căpătat şi valenţe imateriale, ea fiind folosită deopotrivă
pentru universul obiectelor materiale şi pentru cel al obiectelor virtuale.
Dinamica semantică a conceptului de organizaţie şi diferitele perspective din
care acesta a fost folosit de specialişti au condus în mod natural la formularea unui
adevărat spectru de definiţii. Pentru ilustrare, prezentăm câteva dintre cele mai
semnificative (Vlăsceanu, 1999, p.35-37):

6
Barnard, C.: „ O organizaţie formală este un sistem de activităţi sau forţe a două
sau mai multe persoane, coordonate conştient”.
Etzioni, A.: „ Organizaţiile sunt unităţi sociale (sau grupări umane) construite în
mod intenţionat pentru a urmări obiective specifice”.
Schein, E.H.: „ O organizaţie reprezintă coordonarea planificată a activităţilor
unui număr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau ţeluri comune, explicite, prin
diviziunea muncii şi activităţii şi printr-o ierarhie de autoritate şi responsabilitate”.
Mintzberg, H.: „ Pentru mine, organizaţiile înseamnă acţiunea colectivă de
urmărire a unei misiuni comune, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de
oameni se adună sub un semn distinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau
serviciu”.
Scott, W.R.: „Organizaţiile sunt colectivităţi orientate pe urmărirea unor scopuri
relativ specifice şi care prezintă structuri sociale relativ formalizate”.
Vlăsceanu, M.: „ O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune a
oamenilor în scopul realizării unor obiective comune şi specifice”.
În această ultimă definiţie, prin introducerea cuvântului „structurat” se doreşte a
se specifica faptul că este vorba de o entitate funcţională formală, cu scopuri explicite
şi cu o delimitare precisă a normelor, poziţiilor, rolurilor sau relaţiilor dintre membrii
organizaţiei. Într-o astfel de entitate structurată organizatoric şi funcţional există o
serie de reguli scrise şi nescrise care fac posibilă distribuţia de putere decizională şi de
responsabilitate, în vederea direcţionării eforturilor de realizare a obiectivelor
specifice. Indiferent de modul în care au fost formulate definiţiile de mai sus, se poate
spune că organizaţia este un sistem, care se caracterizează printr-o anumită structură
funcţională şi un anumit proces, prin care se realizează anumite obiective comune şi
specifice. În această perspectivă raţionalistă de abordare a organizaţiilor, se
accentuează funcţia lor de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire,
care satisfac prin valoarea nou creată anumite cerinţe sau nevoi sociale.

1.1.2. Modele organizaţionale

Unii autori consideră că prin abordarea unei perspective raţionaliste,


organizaţiile sunt văzute ca nişte maşini proiectate să realizeze anumite sarcini
prestabilite. Este o viziune forţat restrictivă deoarece conceptul de sistem nu se reduce
la cel de maşină, iar logica formală nu face decât să expliciteze relaţiile de
interdependenţă existente la nivelul structurii funcţionale şi al procesului. Totuşi,
modelul mecanic de organizare şi funcţionare al organizaţiilor birocratice a fost indus
de impactul copleşitor al maşinilor asupra vieţii sociale. Spre deosebire de relaţiile
aproape haotice şi întâmplătoare dintre oamenii dintr-o comunitate, relaţiile dintr-o
organizaţie au fost construite pe baza unei gândiri deterministe, focalizată pe procesul
de producţie al bunurilor şi serviciilor. În condiţiile unui mediu extern static, modelul
mecanic este funcţional şi a constituit baza argumentativă pentru teoria birocraţiei
eficiente a lui Weber. În condiţiile unui mediu extern dinamic, modelul mecanic
devine ineficient şi rezistent la schimbare. Este un model care se depărtează foarte
mult de realitatea socială.
Abordările organizaţionale mai noi folosesc modelele de sisteme naturale
deschise, respectiv de organisme, bazate pe metafore biologice. Avantajul unei astfel
de abordări constă în lărgirea contextului de analiză funcţională. Organizaţia este
considerată ca un sistem deschis spre mediul înconjurător, respectiv, aflată într-un
permanent schimb de fluxuri materiale, energetice, financiare, informaţionale şi
umane cu acesta. Mediul înconjurător acţionează asupra organizaţiei prin diverse

7
mecanisme, cu consecinţe care pot fi atât pozitive cât şi negative pentru viaţa ei.
Problema fundamentală a organizaţiei este o problemă existenţială, de supravieţuire şi
de adaptare continuă la cerinţele mediului. În această viziune, organizaţia este privită
într-o perspectivă dinamică, de adaptare permanentă la mediu printr-un proces
continuu de schimbare.
Este interesant de amintit aici şi viziunea lui Drucker. El consideră că termenul
de organizaţie a devenit un termen uzual, pierzându-şi din puterea şi mistica lui.
Organizaţia este o creaţie umană specializată, definită în mod formal prin misiunea ei
(Drucker, 1999b, p.41): „O organizaţie este un grup uman, compus din specialişti
lucrând împreună la o sarcină comună. Spre deosebire de societate, comunitate sau
familie – agregările sociale tradiţionale – organizaţia nu-şi găseşte fundamentul şi
scopul proiectării ei nici în natura psihologică a fiinţei umane, nici în necesitatea
biologică. Cu toate acestea, deşi este o creaţie umană, ea este destinată să reziste poate
nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabilă perioadă de timp”. O altă idee
interesantă argumentată de el este aceea că organizaţia poate fi considerată un
destabilizator social. În timp ce familia, comunitatea şi societatea sunt toate instituţii
conservatoare, în sensul misiunii lor de menţinere a unui anumit sistem de valori
culturale şi comportamentale, organizaţia este construită pe ideea de schimbare şi
inovare. Integrate la nivelul societăţii, organizaţiile devin astfel surse ale schimbării şi
inovării sociale: „Implicaţia cea mai importantă a acestui raţionament este că fiecare
organizaţie, prin însăşi structura sa, trebuie să-şi fundamenteze orice tip de construcţie
pe ideea de management al schimbării ”(Vlăsceanu, 1999, p.19).
Organizaţia se caracterizează printr-un mediu intern, un mediu extern şi o
interfaţă funcţională între cele două medii (fig.1.1). Fiind un sistem deschis, remarcăm
existenţa unor fluxuri de intrare în sistem şi a unor fluxuri de ieşire din sistem. Mediul
intern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate şi a unui proces
de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire. Mediul extern se
caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate, care acţionează în mod
continuu asupra organizaţiei, la interfaţa ei cu mediul intern. Aceste forţe pot fi
suficient de puternice pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei. Pentru a
supravieţui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaţa dintre mediul
intern şi mediul extern al organizaţiei.

Mediul extern

Materiale Produse

Finanţe Servicii
Mediul intern
Resurse umane Deşeuri

Cunoştinţe Cunoştinţe

Interfaţă

Figura 1.1 Reprezentarea schematică a unei organizaţii

8
Atunci când forţele generalizate existente în mediul extern organizaţiei sunt mai
puternice decât forţele din interiorul ei, organizaţia intră în declin şi dacă nu se iau
măsurile necesare de adaptare, ea intră în faliment. De exemplu, să considerăm o
uzină care produce îngrăşăminte chimice pentru agricultură. Firma reuşeşte să îşi
vândă cu succes produsele pe piaţă şi să asigure venituri salariale bune pentru
angajaţii ei. Managementul firmei a realizat un echilibru dinamic între forţele
existente în interior şi cele existente în exteriorul ei. La un moment dat, apare o lege
de protecţie a mediului înconjurător mult mai severă şi impune cerinţe noi pentru
cantităţile de substanţe nocive evacuate în atmosferă sau în apele reziduale. Aceasta
înseamnă că în mediul extern s-au dezvoltat forţe legislative puternice, pentru care nu
există suficientă rezistenţă în interior şi deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a
reface echilibrul dinamic este necesar ca firma să investească în noi tehnologii de
filtrare şi tratare a efluenţilor nocivi, pentru a satisface cerinţele noilor standarde.
Dacă nu reuşeşte acest lucru, linia tehnologică respectivă poate fi închisă şi dacă firma
nu are şi alte procese tehnologice viabile, ea poate da faliment.

1.2. Managementul

1.2.1. Procesul de management

Considerând ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, îl putem


structura în două componente: procesul de execuţie şi procesul de management.
Procesul de execuţie se caracterizează prin faptul că este centrat pe realizarea
produselor materiale şi imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate în
acest scop. Prin realizarea acestor produse, organizaţia creează valoare pentru
societate, îndeplinându-şi astfel misiunea pentru care a fost înfiinţată. De exemplu,
într-o fabrică de televizoare, procesele de execuţie sunt procesele tehnologice prin
care se realizează televizoarele şi accesoriile lor. Performanţa acestor procese depinde
de calificarea şi motivaţia muncitorilor, tehnicienilor şi inginerilor care lucrează la
proiectarea, fabricarea, asamblarea şi testarea televizoarelor, precum şi de gradul de
automatizare, robotizare şi computerizare a liniilor tehnologice cu care este echipată
fabrica.
Procesul de management se caracterizează prin faptul că este centrat pe procesul
de execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul înconjurător.
Prin realizarea acestor procese, organizaţia supravieţuieşte, îşi foloseşte în mod
eficient resursele şi poate obţine un avantaj competitiv. În fig. 1.2 se prezintă grafic
interdependenţa dintre procesul de management şi procesul de producţie,
interdependenţă care se caracterizează prin continuitate, dinamică şi
complementaritate. Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului
dinamic al proceselor de producţie şi asigurarea supravieţuirii economice a
organizaţiei respective. Comparând mijloacele folosite în controlul şi evaluarea celor
două procese, pentru procesul de producţie este caracteristică folosirea sistemelor
tehnologice de măsurare, în timp ce pentru procesul de management se folosesc
metrici de performanţă care conţin, pe lângă variabile economice cuantificabile, o
serie de variabile subiective greu de cuantificat şi formalizat prin corelaţii
matematice.
Reluând exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie să recunoaştem
că sunt practic o infinitate de posibilităţi de a organiza, conduce şi controla secvenţele

9
proceselor tehnologice. Fiecare din aceste posibilităţi necesită însă resurse materiale,
energetice, financiare, informaţionale, umane şi mai ales resurse de timp în cantităţi
diferite. Cum toate aceste resurse sunt limitate şi se pot asigura pe baza unor costuri,
se pune problema de a găsi acele variante care să fie eficiente din punct de vedere
economic, să asigure protecţia mediului ambiant şi să asigure un anumit grad de
satisfacţie acţionarilor şi angajaţilor. Soluţia tuturor acestor probleme convergente o
constituie managementul din firma respectivă, care se manifestă în mod concret
printr-o serie de procese de management. Performanţele firmei depind atât de
performanţele proceselor de producţie, cât şi de performanţele proceselor de
management. Procesul de producţie realizat în cadrul subsistemului operaţional şi
procesul managerial realizat în cadrul subsistemului managerial constituie două
componente inseparabile ale existenţei unei organizaţii, aşa cum sunt cele două feţe
ale unei medalii.

Proces de
management

Resurse Produse şi
informaţii decizii servicii

Proces de
producţie

Figura 1.2 Interdependenţa dintre procesul de management şi procesul de producţie

Procesul de management asigură viaţa unei organizaţii şi succesul ei într-un


mediu extern concurenţial. El se realizează efectiv printr-o serie de funcţii care au fost
definite şi analizate pentru prima dată de Fayol: prevedere, organizare, comandă,
coordonare şi control (Fayol, 1966). În literatura de specialitate există unele nuanţări
în privinţa denumirii unor funcţii sau în numărul lor, care variază de obicei între patru
şi şase. Indiferent de prezentarea lor, esenţa acestor funcţii este aceeaşi deoarece ea
reflectă integralitatea şi coerenţa procesului de management.
Prin exercitarea acestor funcţii, managementul contribuie la realizarea tuturor
activităţilor dintr-o organizaţie, activităţi care sunt grupate de obicei după specificul
lor în următoarele funcţii ale organizaţiei: funcţia de cercetare-dezvoltare, de
producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal. Este important să subliniem
faptul că toate funcţiile managementului se regăsesc, sub forme şi dimensiuni diferite,
în fiecare din funcţiile organizaţiei prezentate mai sus (Zorlenţan, Burduş şi
Căprărerscu, 1998, p.21): ”De exemplu, în funcţiunea de producţie se exercită funcţia
de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative şi calitative privind
producţia, direcţiile de acţionare în vederea realizării obiectivelor şi se alocă resursele

10
materiale, financiare şi umane necesare; se exercită funcţia de organizare a producţiei
şi a muncii; se coordonează acţiunile de producţie din secţii şi ateliere; se antrenează
personalul prin acordarea de stimulente materiale şi psihosociale în vederea realizării
producţiei; se controlează realizarea obiectivelor cantitative şi calitative şi se adoptă
măsuri de reglare a activităţilor de producţie. Prin exercitarea acestor funcţii ale
managementului se creează condiţii pentru derularea activităţilor de execuţie propriu-
zise privind producţia”.
În viziunea lui Mihuţ, procesul de management dintr-o organizaţie este o
înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune prin care managerii realizează diagnoza,
planificarea şi decizia, organizarea, coordonarea şi controlul procesului de
transformare succesivă a resurselor informaţionale, financiare şi materiale, în scopul
atingerii obiectivului strategic al organizaţiei (Mihuţ et al, 2003, p.4).
Firma nu trebuie tratată însă în mod singular. Ea se află împreună cu alte firme
într-un mediu puternic competiţional, forţele generalizate ale acestui mediu extern
acţionând asupra ei în mod continuu. Pentru a supravieţui, câmpul de forţe existent în
interiorul firmei trebuie să fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate
la interfaţa ei cu mediul extern. Aceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de
management. De aceea, în sensul cel mai generic, am putea defini managementul ca
fiind procesul prin care se integrează resursele şi se dezvoltă capabilităţile unei
organizaţii pentru realizarea misiunii ei, în condiţiile realizării unui echilibru dinamic
între câmpul intern de forţe şi cel extern.
În literatura de specialitate sunt multe definiţii date procesului de management,
deoarece fiecare autor şi-a valorificat propria experienţă şi înţelegere a unui proces
complex, dinamic şi cu foarte multe zone încă necunoscute. Deşi diferite prin
exprimare şi perspectivă, aceste definiţii au în esenţă acelaşi conţinut. Pentru a ilustra
varietatea abordărilor, dar şi pentru a sublinia elementele comune, vom prezenta
câteva dintre aceste definiţii.
Boddy, D. (2005, p.13): ”Managementul este activitatea prin care se realizează
lucrurile cu ajutorul oamenilor şi a altor resurse”.
Dessler, G. (2001, p.3): ”Managerul este o persoană care planifică, organizează,
conduce şi controlează oamenii şi activităţile dintr-o organizaţie astfel ca organizaţia
să îşi atingă scopurile. Managementul se referă la două lucruri: 1) în mod colectiv, la
ceea ce fac managerii într-o organizaţie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii”.
Drobotă, N. (1999, p.285): ”Managementul este acel proces prin care se
coordonează, se conduc, se planifică şi se controlează activităţile desfăşurate într-o
organizaţie, astfel încât să se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de
eficienţă”.
Naylor, J. (2004, p.6) : ”Managementul este procesul prin care se realizează
obiectivele organizaţionale, într-un mediu în schimbare, prin echilibrarea eficienţei,
eficacităţii şi echităţii, obţinând maximum din resursele limitate şi lucrând cu şi prin
oameni”.
Nicolescu, O. şi Verboncu, I. (1999, p.39): ”Procesul de management în firmă
constă, în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acesteia şi
ale subsistemelor incorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi
executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului
folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a
raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii”.
Nicolescu, O. şi Verboncu, I. (1999, p.37): ” După opinia noastră,
managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din
cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a

11
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să
asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”.
Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G. (1998, p.20): ”Procesul de
management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare,
coordonare, antrenare a personalului şi control-reglare exercitat de sistemul
conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei”.

1.2.2. Relaţiile de management

În cadrul procesului de management, un rol important revine relaţiilor de


management, relaţii care se nasc şi se dezvoltă între cei care participă la procesul de
management. Ele sunt necesare şi impuse prin natura muncii împreună şi prin faptul
că procesul de management este un proces care generează şi transmite decizii spre
procesul de execuţie. Calitatea şi eficienţa procesului de management depind de
pregătirea profesională a mangerilor, dar şi de modul în care se stabilesc şi
funcţionează relaţiile de management. Relaţiile de management se pot grupa în relaţii
formale şi relaţii informale.
Relaţiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura
organizatorică şi funcţională a organizaţiei şi se descriu prin regulamentele de
organizare şi funcţionare aprobate. De exemplu, relaţiile dintre un director general şi
directorii departamentelor din subordine sunt descrise în aceste regulamente sub
aspectul competenţelor decizionale şi de autoritate pe care le incumbă fiecare poziţie.
Fiecare dintre dintre directorii convocaţi la o şedinţă de lucru de către directorul
general ştie care îi sunt atribuţiile şi câtă autoritate şi responsabilitate i se poate
transmite în timpul şedinţei. De asemenea, fiecare ştie care sunt relaţiile de cooperare
pe orizontală cu ceilalţi directori. Manifestarea practică a acestor relaţii formale
depinde de cultura organizaţională a firmei sau instituţiei respective, precum şi de
valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, într-o firmă japoneză ierarhia
este foarte strictă şi respectarea ei ţine de cultura şi educaţia japonezilor. Relaţiile
formale sunt relaţii de autoritate bazate pe poziţii ierarhice şi senioritate. Într-o firmă
similară americană, structura ierarhică este mult mai aplatizată şi mai flexibilă, iar
relaţiile formale sunt relaţii bazate pe funcţionalitate şi profesionalism. Eficienţa
relaţională este mai importantă pentru americani decât respectul datorat funcţiei şi
vârstei.
Relaţiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică,
cum sunt cele de simpatie şi antipatie. De asemenea, relaţiile informale se stabilesc pe
bază de rudenie sau de cunoaştere anterioară angajării. De exemplu, doi angajaţi din
acelaşi departament al unei firme au copilărit împreună şi au dezvoltat în timp relaţii
de prietenie sau sunt vecini foarte buni de multă vreme. Doi angajaţi din acelaşi
departament pot fi soţ şi soţie sau doi fraţi, beneficiind astfel de relaţii sentimentale,
mult mai puternice decât relaţiile formale stabilite prin regulamente de ordine internă.
Putem să extindem exemplele noastre şi la cei care practică împreună acelaşi sport sau
împărtăşesc aceleaşi valori culturale. Important este să recunoaştem că există un alt
câmp gravitaţional al intereselor lor, care se manifestă în principal în afara
programului de muncă, dar şi în timpul acestuia.
Relaţiile formale şi cele informale coexistă în orice proces de management.
Relaţiile formale sunt necesare şi primordiale. Relaţiile informale sunt nenecesare şi
secundare. Cele două câmpuri de relaţii se suprapun generând efecte pozitive sau
negative. De exemplu, existenţa unor relaţii de rudenie poate fi benefică dacă
obiectivele muncii sunt comune celor două câmpuri de interese, dar poate fi

12
nefavorabilă atunci când relaţiile de rudenie vin în conflict cu cele de autoritate. Un
management este cu atât mai performant cu cât relaţiile formale se bazează mai mult
pe profesionalismul celor care le generează şi respectiv, cu cât relaţiile informale sunt
mai nesemnificative şi produc mai puţine perturbaţii. De exemplu, pentru a se
preîntâmpina formarea unor relaţii informale semnificative, în practica organizaţiilor
americane se interzice unor rude apropiate să lucreze împreună în aceleaşi birouri sau
departamente. Legislaţia americană interzice favorizarea sau promovarea
nepotismului la angajarea unor noi salariaţi.
Din nefericire, managementul românesc se caracterizează prin existenţa şi de
multe ori prin dominarea relaţiilor informale, asupra celor formale. Desigur că această
afirmaţie pare paradoxală, deoarece promovarea relaţiilor informale şi în special a
nepotismului se opune noţiunii de management performant, dar este o realitate peste
care nu se poate trece. Promovarea în funcţii este puternic influenţată de câmpurile de
interese personale şi nu de rezultatele profesionale, fapt devastator din punct de
vedere motivaţional pentru toţi cei care muncesc în organizaţia respectivă. Această
situaţie conduce în mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informală şi la
exercitarea ei împotriva intereselor comune şi specifice ale organizaţiei. La aceasta
trebuie să adăugăm promovarea prin relaţiile informale a bârfelor şi intrigilor, care
conduc la formarea unei culturi organizaţionale mediocritare şi adverse promovării
valorilor autentice (Brătianu, 2000c).
Managementul ca proces, constituie cea de a doua faţă a medaliei. El există în
mod implicit în orice organizaţie, având în vedere universalitatea lui. Problema care
se pune nu este dacă el există sau nu, ci în ce măsură existenţa lui contribuie la
supravieţuirea organizaţiei şi, respectiv, la performanţele ei. Subliniem acest lucru
deoarece unii autori vorbesc despre management numai atunci când se referă la
performanţele organizaţiei. Dar acesta este numai vârful aisbergului, partea care fiind
situată deasupra apei se poate vedea. Managementul unei organizaţii poate fi
neperformant. Dacă el se manifestă într-un context concurenţial puternic, organizaţia
poate da faliment. Dacă organizaţia funcţionează însă într-un regim de monopol
natural, cum este cazul unei regii autonome naţionale sau a unei instituţii publice,
atunci organizaţia nu va da faliment, dar consecinţele negative ale incompetenţei
manageriale se răsfrâng asupra tuturor beneficiarilor.
Procesul de management are ca scop să reducă entropia organizaţională, să
crească eficienţa, eficacitatea şi calitatea producţiei, să contribuie la creşterea
satisfacţiei consumatorilor, angajaţilor şi acţionarilor, şi să asigure un avantaj
competitiv. Atunci când se constată că procesul de management conduce la creşterea
entropiei organizaţionale, la scăderea eficienţei, eficacităţii şi calităţii producţiei, la
scăderea satisfacţiei consumatorilor, angajaţilor şi acţionarilor, precum şi la
incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv, putem conclude că este vorba de
antimanagement. Aceasta nu înseamnă inexistenţa managementului, ci prezenţa lui,
dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca,
necinstea, iresponsabilitatea, incompetenţa, etc. Antimanagementul este aşadar,
managementul care se dezvoltă într-un câmp valoric negativ, în sensul opus
performanţei şi avantajului strategic (Brătianu, 2003c).
În România, întreprinderile de stat, fie ele înainte de 1989, fie în cursul acestui
proces nesfârşit al tranziţiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu
consecinţe nefaste asupra întregii economii. Mihuţ analizează acest gen de
management catastrofal, pe care îl numeşte management cleptocratic şi subliniază
faptul că el s-a dezvoltat în special în economiile fostelor ţări socialiste pe fondul
agravării şi extinderii sărăciei, a declanşării unor tulburări sociale, a grevelor şi a

13
incredibilelor rezistenţe sociale la schimbare (Mihuţ, 2002, p.246): ”Managementul
cleptocratic la romîni este un produs-emblemă al tranziţiei la economia de piaţă, care
îşi are însă rădăcinile în mai vechi perioade de jafuri, prin hoţie şi corupţie”.
Managementul cleptocratic constituie numai una dintre multiplele ipostaze ale
antimanagementului. El s-a impus în special prin sistemul relaţiilor de management
informale. Aşa cum sublinia şi Mihuţ: ”Clientelismul politic şi administrativ,
nepotismul, cumetria, <<prietenia>> şi nevoia de îmbogăţire personală au avut
prioritate, în multe cazuri, şi nu condiţiile şi modalităţile strategice, creatoare de locuri
de muncă şi profituri necesare funcţionării viabile a obiectivului public înstrăinat”
(Mihuţ, 2002, p.272).

1.3. Marketingul
1.3.1. Marketingul ca proces

Deşi cu mult mai tânăr decât conceptul de management, conceptul de marketing


a avut o dinamică semantică foarte puternică. Aceasta explică numărul foarte mare şi
varietatea definiţiilor care s-au dat şi continuă să se dea în literatura de specialitate
conceptului de marketing. Uneori ai impresia că se discută despre lucruri complet
diferite, fiecare autor încercând să promoveze o nouă perspectivă de proiecţie a
definiţiilor clasice. La tendinţa de lărgire continuă a sferei semantice a conceptului de
marketing se opune acum tendinţa de delimitare a valenţelor semantice.
Termenul de marketing este de origine engleză şi reprezintă forma de gerunziu a
verbului to market, care înseamnă a desfăşura tranzacţii pe piaţă, a cumpăra şi a vinde.
Marketingul ca proces integrează toate activităţile de planificare, organizare şi control
a comportamentului organizaţional în sensul satisfacerii cât mai profitabile a nevoilor,
cerinţelor şi dorinţelor clienţilor cărora le sunt oferite produse şi servicii. Esenţa
conceptuală a marketingului modern nu este deci vânzarea de produse şi servicii ci
satisfacerea nevoilor, cerinţelor şi dorinţelor cumpărătorilor. Ca proces ”Marketingul
se ocupă cu identificarea şi satisfacerea nevoilor umane şi sociale. Una din cele mai
scurte definiţii ale marketingului este aceea de satisfacere profitabilă a unor nevoi ”
(Kotler, 2002, p.2).
În contextul de mai sus, nevoile sau necesităţile reprezintă cerinţe fundamentale
ale oamenilor. De exemplu, oamenii au nevoie de aer, de apă, de hrană, de adăpost şi
de îmbrăcăminte. Toate acestea reprezintă nevoi aflate la baza piramidei concepute de
Maslow.
Pe treptele superioare ale piramidei se află nevoi privind securitatea,
apartenenţa la un grup social şi recunoaşterea valorii individuale, iar mai sus se află
nevoia de împlinire intelectuală şi maturizare emoţională. Aceste nevoi devin dorinţe
atunci când ele sunt focalizate spre o serie de bunuri materiale sau imateriale care au
capacitatea de a le satisface. Dorinţele sunt modelate de scocietatea în care trăim, în
funcţie de valorile ei materiale şi culturale. Pentru un american, nevoia de hrană
generează dorinţe care se deosebesc de cele generate de aceeaşi nevoie la un
indonezian. Nevoia de hrană este în esenţa ei aceeaşi pentru asigurarea supravieţuirii
omului, dar modalităţile practice de satisfacere a ei diferă de la indivizi la indivizi, de
la societate la societate.
Cererile sunt dorinţe de a obţine un anumit produs, atunci când există
capacitatea de plată din partea doritorului. Mulţi oameni şi-ar dori poate să locuiască
într-o vilă, dar puţini sunt cei care au capacitatea financiară de a cumpăra o astfel de

14
locuinţă. De aceea este important în marketingul modern nu numai să se identifice
dorinţele unor clienţi potenţiali, dar să se şi evalueze capacitatea lor financiară de a
putea deveni cumpărători pentru bunurile materiale sau imateriale care le-ar putea
satisface dorinţele. Aşa cum se subliniază şi în literatura de specialitate, marketerii nu
creează nevoi. Nevoile există. Ceea ce pot face marketerii este să influenţeze dorinţele
prin care se pot satisface nevoile.
În viziunea lui Kotler, nenumăratele definiţii date marketingului se pot grupa în
două mari categorii: definirea socială şi definirea managerială. Definirea socială
evidenţiază funcţionalitatea marketingului în cadrul societăţii, mai ales în cadrul
societăţii contemporane care se caracterizează prin procese dinamice complexe şi
turbulente, globalizare şi dereglementare. În acest sens, se poate considera
că ”Marketingul este un proces social prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce le
trebuie şi îşi doresc, prin crearea, oferirea şi schimbul liber de produse şi servicii
purtătoare de valoare” (Kotler, 2002, p.10). Pentru a ilustra varietatea definiţiilor de
marketing, şi a sugera dinamica semantică a conceptului vom prezenta în cele ce
urmează, câteva definiţii.
Asociaţia Americană de Marketing (Balaure et al, 2002, p.19): ”Marketingul
vizează realizarea activităţilor economice care dirijează fluxul de bunuri şi servicii de
la producător la consumator sau utilizator”.
Asociaţia Americană de Marketing (Balaure et al, 2002, p.20): ”Marketingul
este procesul programării şi realizării producerii, preţului, promovării şi distribuţiei
ideilor, bunurilor şi serviciilor care determină schimburile menite să satisfacă
obiective individuale şi organizaţionale”.
Anghel, L. (2004, p.13): ”Marketingul este acea funcţie a organizaţiei, care prin
intermediul unor metode şi tehnici ştiinţifice, permite identificarea şi satisfacerea, în
mod sistematic, a nevoilor, cerinţelor şi dorinţelor publicului-ţintă la nivelul dorit de
acesta”.
Baker, M. (1997, p.4): ”Marketingul reprezintă atât o orientare managerială –
unii ar susţine o filozofie în afaceri – cât şi o funcţie economică”.
McCarthy, E.J., Perreault, Jr.W.D. (Balaure et al, 2002, p.20): ”Marketingul
semnifică suma tuturor eforturilor dirijate de către o întreprindere în vederea
satisfacerii consumatorilor săi cu un profit”.
Kotler, Ph. (1986, p.4): ”Marketingul este activitatea umană îndreptată în
direcţia satisfacerii nevoilor şi dorinţelor prin intermediul procesului schimbului”.
Kotler, Ph. (1997, p.35): ”Marketingul este un proces social şi managerial prin
care indivizi şi grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea,
oferirea şi schimbul de produse având o anumită valoare”.
Stanton, W.J. (1981, p.4): ”Marketingul este un întreg sistem de activităţi
economice referitoare la programarea, stabilirea preţurilor, promovarea şi distribuirea
produselor şi serviciilor menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi
potenţiali”.

1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic

Marketingul reflectă în esenţa sa un echilibru dinamic, un echilibru vital pentru


realizarea misiunii organizaţiei. Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere şi
ofertă. Dacă organizaţia nu reuşeşte să satisfacă cerinţele consumatorilor prin
produsele sale materiale sau imateriale, atunci se produce un dezechilibru funcţional
care poate pune în pericol chiar şi existenţa ei. În viziunea lui Kotler există cinci tipuri
de viziuni diferite, prin care o firmă conceptualizează realizarea echilibrului dinamic

15
dintre cerere şi ofertă. Aceste tipuri au sisteme referenţiale de timp diferite, dar ele pot
coexista. Acestea sunt: concepţia de producţie, concepţia de produs, concepţia de
vânzare, concepţia de marketing şi concepţia de marketing social (Kotler, 2002).
Dinamica semantică a conceptului de marketing reflectă nu numai dezvoltarea
domeniului ştiinţific în sine, dar şi mutaţiile care s-au produs în ultimul secol în
conceptualizarea echilibrului dintre cerere şi ofertă. Atunci când producţia industrială
a creat noi paradigme economice, pieţele erau nesaturate în raport cu noile produse şi
servicii. În acele condiţii, oferta crea cererea, iar teoriile economice evidenţiau
primatul producţiei asupra pieţei. În condiţiile de astăzi, cele mai multe pieţe sunt
saturate cu produse şi servicii. Oferta depăşeşte cu mult cererea şi ca urmare nu are
cum să o mai influenţeze. Sensul echilibrului s-a schimbat, iar cererea este cea care
devine forţă motrice. Ca urmare, în marketingul modern se acceptă ideea că oferta
este creată de cerere, respectiv, se recunoaşte primatul pieţei asupra producţiei. Dacă
înainte se punea problema de a se vinde ceea ce se producea, acum se pune problema
invers, de a se produce ceea ce se vinde.

1.4. Management-marketingul
Să analizăm cele două procese de management şi, respectiv de marketing într-un
sistem de referinţă mai larg care să cuprindă o serie de organizaţii care interacţionează
într-un mediu concurenţial şi îşi proiectează produsele şi serviciile pe aceeaşi piaţă.
Managementul apare în acest ansamblu dinamic ca un proces centripet, fiind
rezultatul unui câmp gravitaţional cu originea în centrul organizaţiei. Managementul
are menirea de a asigura un echilibru dinamic la interfaţa organizaţiei între forţele
interne şi cele externe, dar privit prin prisma câmpului intern de forţe. El este
rezultatul direct al necesităţii de organizare a procesului tehnologic, de execuţie, al
produselor şi serviciilor.
Managementul modern ia în considerare şi interacţiunea dintre firmele aflate în
competiţie, prin încercarea de realizare a unui avantaj competitiv. În acest demers, se
realizează o analiză a mediului intern şi a mediului extern şi se caută o
compatibilizare a lor prin analiza SWOT. Pe baza acestei analize se determină care
sunt punctele tari şi punctele slabe ale mediului intern, oportunităţile şi ameninţările
din mediul extern. Deoarece mediul extern integrează şi piaţa pe care firma îşi oferă
produsele şi serviciile, strategiile care se elaborează conduc la convergenţa proiecţiilor
de management strategic cu cele de marketing strategic. Întreaga concepţie are drept
punct de plecare o cunoaştere profundă a mediului extern, ceea ce conduce la
marketing şi în mod deosebit la cercetarea de marketing. Această cercetare devine
generatoare de cunoştinţe noi privind dinamica mediului extern şi a cerinţelor
consumatorilor, fapt pentru care ea se finalizează în zona managementului strategic
prin elaborarea de strategii. Aşa cum sublinia Olteanu (2003, p.20), ”Prin conţinut şi
rol, strategiile de marketing apar în relaţii complexe cu celelalte componente ale
sistemului de management. Având ca obiectiv general, sincronizarea activităţilor
firmei cu mediul extern, strategiile de marketing se plasează, în ansamblu, în postură
superioară, celelalte apărând ca derivate în raport cu ele”.
Marketingul se manifestă ca un proces centrifug, fiind rezultatul unui câmp
gravitaţional cu originea în mediul extern. Marketingul are menirea de asigura un
echilibru dinamic la interfaţa organizaţiei cu mediul extern între cerere şi ofertă. El
este rezultatul necesităţii de a identifica şi de a satisface cerinţele consumatorilor. Prin
aceasta, marketingul asigură integrarea optimă a firmei în mediul ei ambiant. Este

16
important de observat că majoritatea proceselor şi relaţiilor de marketing, prin natura
şi desfăşurarea lor sunt prin excelenţă, procese şi relaţii de management. Acestea se
reunesc de obicei într-o structură specifică de conducere a marketingului, care se
numeşte programul de marketing.
Analizând complementaritatea dinamică a proceselor de management şi
marketing, precum şi convergenţa metodelor ştiinţifice de cercetare a lor, Olteanu
consideră necesară realizarea unei perspective integrate în abordarea celor două
domenii sub forma sintagmei management-marketing: ”De pe o astfel de poziţie,
Management-Marketingul ne apare ca exprimând, în gradul cel mai înalt, modul în
care procesele şi relaţiile de management, elemente definitorii ale ştiinţei
managementului sunt organizate şi desfăşurate prin încorporarea filosofiei (viziunii,
opticii) marketingului, cu întregul ei cortegiu de concepte, metode, tehnici şi
instrumente” (Olteanu, 2003, p.28).
Management-marketingul nu constituie o însumare a cunoştinţelor celor două
domenii, ci o integrare a lor într-o perspectivă interdisciplinară, care să aibă ca sistem
de referinţă complexitatea firmelor aflate în competiţie, prin intermediul pieţei.
Management-marketingul nu îşi propune să se substituie nici managementului şi nici
marketingului, ci să se dezvolte o dată cu acestea, prin realizarea unor înţelegeri mai
complexe a dinamicii firmelor în medii externe turbulente şi imprevizibile.

1.5. Managerii şi marketerii

1.5.1. Managerii

Cei care realizează efectiv procesul de management sunt managerii. Aceştia


sunt persoane investite cu autoritate şi responsabilitate în luarea deciziilor şi în
realizarea funcţiilor de mai sus într-un continuum operaţional. Managerii îşi
îndeplinesc sarcinile lor specifice prin activităţi decizionale, de comunicare şi de
motivare sau influenţare. O definiţie operaţională a managerului ar putea fi
(Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998, p.67): ”Managerul este persoana care exercită
funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă”.
Procesul managerial, în ansamblul lui, nu este însă uniform şi nici reversibil în
timp. Neuniformitatea şi ireversibilitatea procesului de management au condus la o
stratificare a lui şi la gruparea managerilor în trei categorii:
- Manageri de nivel superior. Ei activează în zona superioară a ierarhiei
manageriale, îndeplinind funcţii de preşedinte, director general, CEO (Chief
Executive Officer), vicepreşedinte sau alte funcţii echivalente. Ei au o înţelegere
de ansamblu a organizaţiei şi rezolvă acele probleme care sunt esenţiale pentru
existenţa, performanţa şi viitorul organizaţiei. De aceea, pentru acest nivel
managerial este definitorie capacitatea de a gândi pe termen lung şi de a lua
decizii strategice. Ei au ca subordonaţi, alţi manageri, din zona mediană a
procesului de management.
- Manageri de nivel mediu. Ei activează în zona de mijloc a piramidei ierarhice,
îndeplinind funcţii de directori de divizii, departamente sau alte structuri
organizatorice şi funcţionale echivalente. Ei se află în zona dintre gândire şi
acţiune, dintre elaborarea conceptuală a deciziilor şi implementarea lor. Rolul
lor este de a transpune în practică deciziile strategice şi de a găsi soluţii pentru
interpretarea conceptelor vagi elaborate în zona ierarhică superioară. Unii autori

17
consideră că ei au rolul principal în crearea de cunoştinţe şi promovarea inovării
(Nonaka şi Takeuchi, 1995). Pentru rolul lor este importantă capacitatea de
dezvoltare a relaţiilor umane şi asigurarea condiţiilor de socializare din
organizaţie, respectiv a condiţiilor care să stimuleze conversia tacit-tacit a
cunoştinţelor. Ei au ca subordonaţi, alţi manageri, din zona inferioară a
procesului de management.
- Manageri de nivel inferior sau de primă linie. Ei se află la baza piramidei
ierarhice manageriale şi intră direct în contact cu procesul de execuţie. De aceea
ei se numesc manageri de primă linie sau supraveghetori. Pentru ei este foarte
important să cunoască deopotrivă procesele de producţie specifice organizaţiei
şi modalităţile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale
elaborate la nivelul imediat superior. Ei pot avea funcţii de şefi de echipe, şefi
de birouri, manageri zonali de vânzări, etc. În cazul organizaţiilor de dimensiuni
mici şi mijlocii, acest nivel managerial se suprapune de obicei peste nivelul
executiv, iar persoanele care lucrează la acest nivel au atribuţii manageriale şi
executive. Pregătirea lor se obţine printr-o extensie a pregătirii profesionale în
zona managerială sau invers, printr-o extensie a pregătirii manageriale în zona
producţiei. Ei nu mai au ca subordonaţi alţi manageri, ci personal implicat în
procesul de execuţie.
Cu cât procesul managerial se structurează mai mult în sus, piramida ierarhică
va cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la creşterea numărului de
manageri şi la complicarea structurilor de decizie. Cu cât creşte complexitatea
acestora, creşte şi timpul necesar de luare a deciziilor şi rigiditatea relaţiilor ierarhice.
Deşi structura procesului managerial pare mai clară şi mai rafinată, eficienţa ei scade
în timp. Se reduce totodată capacitatea de adaptare a organizaţiei la schimbările rapide
din mediul extern concurenţial. De aceea procesul managerial modern se realizează
cât mai aplatizat, cu un număr cât mai mic de niveluri de decizie şi cu manageri mai
puţini, dar cu o anvergură mai mare a atribuţiilor şi responsabilităţilor lor.
Taylor sublinia faptul că realizările deosebite şi marile împliniri nu mai pot fi
obţinute în mod individual, deorece specificul muncii industriale impune cooperare şi
armonie între muncitori, în condiţiile în care fiecare muncitor îşi păstrează propria
individualitate şi face acele activităţi pentru care el este cel mai bine dotat fizic şi
profesional. Pentru manageri, noua gândire impune sarcini noi, care pot fi grupate
astfel (Taylor, 1984):
- Managerii trebuie să analizeze ştiinţific fiecare componentă a activităţii unui
muncitor şi cu rezultatele obţinute să înlocuiască vechile metode de apreciere
după ureche a cerinţelor de muncă.
- Managerii trebuie să facă o selecţie ştiinţifică a muncitorilor şi să asigure
programe de instruire profesională a lor, pentru a-i forma la nivelul cerinţelor şi
nu să-i lase ca în trecut să facă fiecare ce poate de unul singur.
- Managerii trebuie că colaboreze îndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura
că întreaga lor activitate se desfăşoară în concordanţă cu principiile ştiinţifice
care au stat la baza analizării acestei activităţi şi, respectiv, cu rezultatele
obţinute.
Trebuie considerată o diviziune aproape egală a muncii şi a responsabilităţii
între manageri şi muncitori, fiecare preluând ceea ce i se potriveşte mai bine şi nu
trebuie lasat totul pe seama muncitorilor ca în trecut.
Dinamica afacerilor şi a organizaţiilor din ultimele decenii impune
responsabilităţi noi asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea
condiţiilor de eficienţă pentru realizarea procesului tehnologic, prin organigrame şi

18
planuri, prin noi regulamente de ordine interioară sau noi metode de motivare a
angajaţilor. Cu alte cuvinte, managerii nu trebuie să-şi mai concentreze atenţia
exclusiv pe ceea ce se întâmplă în interiorul organizaţiei. Ei trebuie să înceapă să
privească şi în afara ei. Managerii trebuie să gândească organizaţia ca pe un organism
viu, capabil de adaptare la schimbările frecvente din mediul ambiant. Conform unor
cercetări realizate de Sumantra Ghoshal şi Christopher Barlett, ei trebuie să
construiască mecanisme şi procese noi prin care organizaţia devine flexibilă şi pro-
activă la schimbare (Dessler, 2001).
- Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul înseamnă în viziunea lui Ghoshal şi al lui
Barlett o orientare spre mediul extern în căutarea şi valorificarea oportunităţilor de
afaceri. Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaţii firmei de a se considera ei
înşişi ca fiind antreprenori şi de a imagina soluţii pentru identificarea şi valorificarea
oportunităţilor care apar în mediul extern de afaceri. În acest scop, firma le dă
autoritate, suport financiar şi logistic, precum şi o serie de recompense.
- Procese de învăţare. Managerii trebuie să dedice o bună parte a timpului lor pentru a
crea un climat favorabil şi stimulativ proceselor de învăţare şi conversie a
cunoştinţelor, pentru a dezvolta cât mai mult capacitatea angajaţilor în asumarea de
noi responsabilităţi şi luare de decizii. În acest sens, managerii trebuie să accepte
producerea de greşeli şi eşecuri, dar ele vor constitui o nouă bază de învăţare din
experienţa directă şi nu un motiv de sancţionare. Luarea deciziilor în condiţii de
incertitudine este un proces care se învaţă nu atât din cărţi cât mai ales din practică,
prin a face.
- Procese de înnoire. În opinia celor doi cercetători, managerii au un rol important în
inducerea în organizaţie a unei nevoi de înnoire permanentă. Starea de automulţumire
sau suficienţă trebuie înlocuită cu o stare de căutare continuă a posibilităţilor de
inovare şi de schimbare activă a organizaţiei în raport cu noile cerinţe ale mediului
extern competiţional. Astfel, managerii vor promova un management al schimbării şi
nu un management administrativ sau de mentenanţă.
Apariţia şi dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de
organizaţii – org.com – care au creat, la rândul lor, un nou tip de management –
managementul virtual. În acest context vorbim de e-manageri şi de un alt fel de a
vedea lucrurile şi de a acţiona. E-managerii sunt foarte buni cunoscători şi utilizatori
ai tehnologiilor informatice şi au înlocuit relaţiile directe de comunicare cu alţi
manageri sau angajaţi în procesul de producţie, cu relaţii indirecte, prin intermediul
tehnologiilor informatice (reţele de calculatoare, internet, intranet, extranet,
videocoferinţe şi videoşedinţe prin satelit, etc.). Pentru ei, spaţiul fizic este înlocuit cu
un spaţiu virtual, iar evenimentele se desfăşoară atât în timp fizic cât şi într-un timp
virtual. Pentru ei, a crescut incertitudinea în luarea deciziilor şi mai ales, a crescut
viteza de reacţie. Aşa cum sublinia şi Gates în bestsellerul său Business @ the speed
of thought, procesul de globalizare, dezvoltarea fără precedent a telecomunicaţiilor
prin satelit şi a internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile,
concurând viteza gândului (Gates, 2002).

1.5.2. Marketerii

În sensul cel mai larg al noţiunii, marketerul este persoana care îşi desfăşoară
activitatea în cadrul unui proces de marketing. Mai precis, se poate spune că
”Marketerul este persoana încadrată în structura unei întreprinderi, instituţii sau
organizaţii non-profit, în cadrul unui departament specializat (birou, serviciu sau
direcţie), al unui departament asociat (comercial sau de vânzări) sau în mod

19
independent, care planifică, programează, organizează şi desfăşoară activităţi de
marketing” (Florescu, Mâlcomete şi Pop, 2003, p.378). Această definiţie permite
realizarea unei analogii între management şi marketing, cu observaţia că în timp ce
termenul de manager s-a impus în vorbirea curentă, termenul de marketer se foloseşte
mai rar şi, mai ales, în limbajul profesional. Desigur, pentru a putea practica
marketingul, marketerul dispune de o serie de calităţi şi aptitudini intelectuale, dublate
de cunoştinţele de specialitate.
Promovarea termenului de marketer în vocabularul românesc se face foarte lent
şi uneori cu dificultate, deşi literatura de specialitate anglo-saxonă îl foloseşte în mod
curent. Uneori se preferă expresii de genul ”specialist în marketing” , ” om de
marketing”, ”referent de marketing” sau ”director de marketing”. Consacrarea
termenului de marketer va mai aştepta ceva timp, dar rezultatul final va depinde şi de
modul în care cei ce realizează activităţi de marketing vor convinge prin
performanţele lor.
Există şi alte interpretări pentru termenul pus în discuţie. Astfel, ”marketerul
poate fi considerat persoana fizică sau juridică prezentă pe piaţă şi oferind publicului
interesat produse şi servicii menite să satisfacă nevoile acestuia” (Florescu,
Mâlcomete şi Pop, 2003, p.377). În acest context este vorba despre entităţi individuale
sau organizaţionale, care sunt recunoscute în mod oficial şi care desfăşoară activităţi
în cadrul pieţei în calitate de ofertanţi pentru diferite produse şi servicii.

1.6. Managementul şi marketingul între ştiinţă şi artă

1.6.1. Ştiinţa ca sistem referenţial


Conform DEX, ştiinţa înseamnă un ansamblu sistematic de cunoştinţe despre
natură, societate şi gândire. Ştiinţa presupune deci, existenţa unui sistem de cunoştinţe
şi teorii cu ajutorul cărora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al
realităţii înconjurătoare. Paradoxul cunoaşterii constă în încercarea noastră de a
reprezenta infinitatea universului în care trăim, printr-un sistem finit de cunoştinţe.
Procesul cognitiv nu este decât o aproximare a câmpurilor informaţionale
existente în jurul nostru, cu elemente cognitive structurate în modele de gândire
(Brătianu şi Murakawa, 2004). Cu ajutorul modelelor de gândire noi înţelegem şi
explicăm fenomenele şi procesele care se desfăşoară în acest univers, în care
cunoscutul reprezintă doar o mică parte din imensul necunoscut. Cu cât modelul de
gândire este mai simplist, cu atât înţelegerea rezultată va fi mai simplă şi mai departe
de adevăr. Cu cât modelul de gândire este mai evoluat, cu atât procesarea
informaţiilor şi cunoştinţelor produce o înţelegere mai profundă şi mai adecvată a
lumii înconjurătoare.
Aceasta înseamnă ca între evenimentele care se produc să se descopere anumite
legităţi de tip cauză-efect, care să asigure o anumită invarianţă în desfăşurarea lor. De
exemplu, dacă punem în contact două corpuri solide aflate la temperaturi diferite,
atunci se produce un transfer de căldură de la corpul care are o temperatură mai mare,
la corpul care are o temperatură mai mică. Acest proces termic se produce la fel în
Europa, în America sau în Japonia. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon
la fel ca şi pe vremea lui Napoleon Bonaparte. El are la bază o lege a termodinamicii
şi se constituie într-un invariant în raport cu schimbările istorice care se produc în
societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi şi popoare.

20
Este greu să ne închipuim că transferul decizional între două persoane aflate pe
niveluri ierarhice diferite decurge la fel în Europa, în America sau în Japonia. Cu atât
mai greu este să identificăm un invariant în acest transfer atunci când ne gândim la
epoci istorice aflate la distanţe de secole şi să evaluăm cantitativ acest transfer pe baza
unei legi. Ori, acest proces decizional este un proces managerial. Să ne imaginăm un
proces decizional care se produce într-un grup. Dacă grupul respectiv este de natură
militară, decizia se ia în mod autocratic de către cel investit cu poziţia ierarhică cea
mai înaltă. Dacă grupul este parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. Dacă
grupul este format din angajaţii unei companii japoneze, decizia se va lua prin
consens. Acest exemplu demonstrează cât de greu este de a descoperi şi formula o
lege care să caracterizeze un astfel de proces decizional şi care să conducă la
realizarea unor invarianţi decizionali, care să nu depindă de contextul managerial,
economic, politic, cultural sau istoric considerat.
Oricât ar fi de curios, oamenii nu gândesc la fel, fapt ce determină şi atitudini
diferite în abordarea şi rezolvarea problemelor. Oamenii gândesc cu ajutorul unor
modele, care s-au format în timp ca rezultat al educaţiei primite în familie, al instruirii
şcolare, al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului, precum şi al unor modele
sociale, culturale, politice şi economice existente într-o anumită zonă geografică, într-
o perioadă de timp dată. Cineva care a copilărit şi s-a format la poalele Făgăraşului va
privi lumea şi va avea o altă înţelegere a lucrurilor decât cineva care s-a născut şi a
crescut în Bucureşti sau decât cineva care s-a născut şi a crescut pe malul Mării
Negre. Nu mai vorbesc de diferenţele care există între cei din Europa şi cei din
America sau din Japonia. Diferenţele culturale pot fi atât de mari, încât consecinţele
atitudinale să conducă la gafe comportamentale.
Cu ani în urmă, într-o vreme când despre America nu ştiam aproape nimic, am
avut şansa să obţin o bursă Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta,
Georgia, S.U.A. Cu această ocazie mi-am dat seama că multe dintre modelele mele
de gândire formate în sistemul educaţional socialist nu se potriveau deloc cu
modelele de gândire americane, fapt ce a generat o serie de probleme în integrarea
mea ca student în viaţa campusului american. Într-un weekend am fost invitat la masă
de către unul dintre profesorii mei. Când am ajuns la casa profesorului, i-am oferit
soţiei acestuia flori şi i-am sărutat mâna. Atitudinea mea a fost în concordanţă cu
modelul de gândire al unui european bine educat, dar am făcut o mare gafă. Aşa cum
a ţinut să-mi explice mai târziu profesorul, în America nu se obişnuieşte să se sărute
mâna doamnelor. Pentru a putea supravieţui, în America am fost nevoit să învăţ
modele de gândire noi, specifice vieţii de acolo.
Modelele de gândire diferă şi în funcţie de domeniul de activitate. Într-un fel
gândesc matematicienii şi în alt fel gândesc economiştii sau inginerii, deşi
cunoştinţele de matematică sunt necesare atât economiştilor cât şi inginerilor. În
raport cu raţionamentul matematic, cu analiza economică sau cu creaţia inginerească,
managementul şi marketingul sunt domenii de activitate care se caracterizează în
special prin preponderenţa proceselor decizionale. De aceea, înţelegerea formării şi
funcţionării modelelor de gândire constituie un capitol important în pregătirea
managerilor şi marketerilor.
Procesul de cunoaştere a universului în care trăim este un proces de aproximare
cognitivă. Cu cât aproximarea este mai bună, cu atât putem cunoaşte mai bine şi mai
profund. Un model de gândire reprezintă deci un model de aproximare cognitivă a
realităţii. Structura lui este formată dintr-o bază de cunoştinţe, un set de reguli de
inferenţă şi un sistem valoric de referinţă. Baza de cunoştinţe se formează şi se
adaptează în mod continuu şi reprezintă bogăţia datelor, informaţiilor şi a

21
cunoştinţelor agregate sub forma unor structuri cognitive. Cu cât baza de cunoştinţe
este mai bogată, cu atât performanţele modelului de gândire sunt mai mari. Se poate
face o analogie simplă cu bogăţia de cuvinte şi de expresii pe care cineva le-a învăţat
dintr-o limbă străină. Cu cât numărul acestora este mai mare, cu atât competenţa
lingvistică este mai bună.
Deşi în vorbirea curentă conceptele de date, informaţii şi cunoştinţe se folosesc
de multe ori în mod echivalent şi interschimbabil, în managementul cunoştinţelor ele
nu sunt echivalente din punct de vedere semantic. Diferenţa dintre ele este însă
relativă şi de aici decurge dificultatea definirii acestor concepte ( Brătianu, 2003b).
Informaţiile sunt date purtătoare de semnificaţii şi se obţin prin procesarea
acestora. Cunoştinţele sunt informaţii procesate în scopul înţelegerii evenimentelor
care se produc în mediul nostru înconjurător. Întreaga noastră existenţă biologică şi
socială depinde în esenţa ei de cunoaşterea mediului natural, social, politic, economic,
ştiinţific şi tehnologic în care trăim. Procesarea cunoştinţelor se poate realiza pe
diferite niveluri de complexitate şi abstracţie, de la teorii ştiinţifice la cunoştinţe
aplicative necesare existenţei de fiecare zi. Cunoştinţele reprezintă o combinaţie
ciudată între conştient şi subconştient, între raţional şi iraţional, între experienţa
directă de viaţă şi de cunoaştere şi, respectiv, experienţa mediată în procesul învăţării
(Wilson, 1996). Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mâna s-a fript şi a învăţat
printr-o experienţă directă care este pericolul asociat obiectelor fierbinţi. El nu are
încă nici o explicaţie pentru acest lucru, dar a învăţat să se ferească pe viitor de
atingerea obiectelor fierbinţi. Mai târziu, când va învăţa despre termodinamică şi
transferul de căldură va înţelege în mod raţional pericolul atingerii obiectelor fierbinţi
şi se va feri de acestea.
Cunoştinţele obţinute printr-o experienţă directă şi care nu au fost explicitate
încă la nivelul raţional formează cunoştinţele tacite. Celelalte cunoştinţe se numesc
explicite şi constituie suportul de bază al proceselor de învăţare. Având în vedere
existenţa cunoştinţelor tacite şi generarea lor într-o stare latentă, imersată în
subconştientul nostru, Polanyi a făcut următoarea remarcă: ”Voi reconsidera
cunoştinţele umane prin acceptarea de la început a faptului că noi putem cunoaşte mai
mult decât putem exprima. Acest fapt pare destul de evident, dar nu este de loc uşor să
spui exact ce înseamnă” (Polanyi, 1983, p.4). Spre deosebire de alte domenii de
activitate, pentru management şi marketing cunoştinţele tacite au un rol foarte
important în luarea deciziilor, mai ales în condiţii de stres.
Pentru a înţelege această dimensiune tacită a cunoştinţelor vom face o analogie
cu dimensiunea potenţială a energiei. Fiecare corp existent pe Pământ are o anumită
energie potenţială intrinsecă lui, ca urmare a acţiunii câmpului gravitaţional. Pe
măsură ce ridicăm un corp la o înălţime tot mai mare, energia lui potenţială creşte.
Dacă îi dăm drumul acestui corp să cadă, atunci o parte a energiei lui potenţiale se
transformă în energie cinetică. Energia potenţială este într-un fel o energie ascunsă, pe
care nu o putem simţi şi nici măsura în mod direct. O putem însă evalua pe baza unui
model de cunoaştere ştiinţifică şi folosi ca atare. Deşi spaţiul virtual al cunoştinţelor
este mult mai complex decât spaţiul fizic real al obiectelor din jurul nostru, se poate
face o analogie între această energie potenţială intrinsecă unui corp şi dimensiunea
tacită a cunoştinţelor.
Fiecare dintre noi am învăţat o serie de lucruri prin experienţă directă sau ne-
am dezvoltat o serie de abilităţi care ne ajută să luăm decizii mai bine şi să fim mai
eficienţi în ceea ce facem. Aceste cunoştinţe pe care noi le-am generat în universul
propriu al cunoaşterii, dar pe care nu le-am structurat într-o formă pe care să o putem
comunica, constituie cunoştinţele tacite. Dimensiunea lor variază de la o persoană la

22
alta, deoarece şi experienţa individuală variază. Totodată, variază şi capacitatea
fiecărui individ de a putea procesa această experienţă, în funcţie de vârstă şi o serie de
parametri educaţionali şi culturali proprii şi sociali (Brătianu şi Murakawa, 2004).
Experienţa ne demonstrează că putem recunoaşte figura unei persoane
cunoscute dintr-o mulţime de alte figuri. Cu toate acestea ne este foarte greu să
descriem detaliile componente ale figurii cunoscute, care se integrează de fapt în
imaginea pe care o putem recunoaşte. În mod similar, un doctor bun ajunge la
diagnostic integrând cunoştinţele dobândite în mod sistematic în anii de pregătire
universitară, cu cunoştinţele obţinute printr-o experienţă directă în practica medicală
din clinică. La acestea se pot adăuga şi rezultatele obţinute în urma analizelor
medicale. Cu greu ar putea face cineva o demarcaţie clară şi categorică între zona
cunoştinţelor tacite şi zona cunoştinţelor explicite.
Cunoştinţele tacite sunt rezultatul unor experienţe directe trăite de fiecare dintre
noi, într-un mod specific, procesate în mod subconştient şi integrate în experienţa
noastră de viaţă. Aceste cunoştinţe au un rol foarte important în formarea
comportamentului nostru, iar la nivelul organizaţional în formarea culturii
organizaţionale. De aceea managementul cunoştinţelor trebuie să fie conştient de
existenţa dimensiunii tacite a cunoştinţelor şi de capacitatea organizaţională de
valorificare cât mai adecvată a ei, prin stimularea proceselor de conversie a
cunoştinţelor din domeniul tacit individual în domeniul tacit organizaţional sau în
domeniul explicit la nivelul individual şi organizaţional. Cultura şi cunoaşterea într-o
organizaţie nu se realizează în mod automat printr-o însumare a cunoştinţelor
membrilor ei, ci printr-un proces de integrare atât a exprimabilului cât şi a
nonexprimabilului.
Regulile de inferenţă definesc procesul de valorificare a cunoştinţelor, în
concordanţă cu un sistem valoric de referinţă. Să considerăm ca exemplu, procesul de
aşezare a unor soldaţi în linie dreaptă, în ordinea descrescătoare a înălţimii lor. Regula
de inferenţă folosită în acest caz este comparaţia: A < > B. Dacă A > B, atunci B se
aşează la dreapta lui A, cum priveşti spre formaţia soldaţilor. Se continuă cu aplicarea
acestei reguli de inferenţă, până când toţi cei din formaţie s-au aranjat după înălţimea
lor.
Performanţele modelului de gândire depind de varietatea, numărul cât mai mare
şi puterea operaţională a acestor reguli. Chiar dacă baza de cunoştinţe este bine
dezvoltată, folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate
modeste. Situaţia este oarecum similară cu cea în care se află o persoană care cunoaşte
suficient de multe cuvinte dintr-o limbă străină, dar are cunoştinţe insuficiente de
gramatică. Rezultatul exprimării acestei persoane în limba străină respectivă este
mediocru.
Puterea operaţională a managerilor şi marketerilor depinde de complexitatea şi
puterea funcţiilor şi, respectiv, a ecuaţiilor matematice care stau la baza regulilor de
inferenţă. De exemplu, folosirea unei funcţii neliniare are o putere operaţională mult
mai mare decât folosirea unei funcţii liniare, aşa cum operaţia de înmulţire este mult
mai puternică decât operaţia de adunare. Cu o linie curbă se poate aproxima mult mai
bine conturul unui obiect decât cu o linie formată din segmente de dreaptă.
Sistemul valoric de referinţă este format dintr-un set de valori morale,
religioase, economice, juridice, estetice, etc., pe care o persoană le consideră ca fiind
de referinţă în luarea deciziilor. Pentru aceeaşi bază de cunoştinţe şi aceleaşi reguli de
inferenţă, două persoane pot avea soluţii şi atitudini diferite. De exemplu, o persoană
poate deveni vegetariană dacă în sistemul valoric de referinţă se induce ideea că

23
sacrificarea animalelor este incompatibilă cu celelalte valori etice şi religioase
existente deja în sistemul de referinţă.
Cercetările de management şi de marketing au demonstrat că sistemul valoric de
referinţă are un rol fundamental în luarea deciziilor şi deci în realizarea performanţei
sau a nonperformanţei (Abrudan, 1999; Beatty, 1998). Valori fundamentale cum sunt
munca, cinstea, disciplina, responsabilitatea şi generozitatea au contribuit în mod
decisiv la performanţele manageriale şi econnomice ale Japoniei după cel de-al doilea
război mondial. Din nefericire, nu acelaşi lucru se poate spune şi despre România, în
actuala perioadă de tranziţie. Sistemul nostru refenţial conţine mai mult valori
negative decât pozitive, fapt pentru care în loc de performanţă s-a ajuns la
nonperformanţă. Am putea spune chiar că de multe ori a fost vorba nu de
management, ci de antimanagement, mai ales în sectorul de stat.
În matematică, 2 + 2 = 4 în orice ţară din lume. Matematica nu-şi
fundamentează axiomele şi teoremele pe anumite valori culturale sau tradiţii istorice.
În fizică, legile lui Newton se formulează şi acţionează la fel în orice ţară şi orice
cultură. Câmpul gravitaţional se manifestă în România la fel ca şi în Japonia sau
Argentina. Poate de aceea ideea de ştiinţă se focalizează pe descoperirea unor legi
cauzale, care să reflecte o serie de invarianţi funcţionali din natură. Spre deosebire de
ştiinţele exacte, ştiinţele sociale reflectă o serie de invarianţi relativi, care depind de
un anumit context social, politic şi economic, determinat din punct de vedere istoric şi
geografic. Managementul şi marketingul ca ştiinţe depind de modelele de gândire
dezvoltate în cadrul anumitor sisteme educaţionale, în special, prin sistemul valorilor
culturale fundamentale. De aceea, dacă nu putem vorbi distinct de o matematică
românească şi de o matematică japoneză, în schimb, putem vorbi de un management
românesc şi de un management japonez. Diferenţa dintre ele este dată de sistemul
valorilor culturale, sistem de referinţă în modelele de gândire manageriale.
Cu ajutorul modelelor de gândire înţelegem şi explicăm fenomenele şi procesele
care se desfăşoară în acest univers în care trăim şi în care cunoscutul reprezintă doar o
mică parte din imensul necunoscut. Cu cât modelul de gândire este mai simplist, cu
atât înţelegerea rezultată va fi mai simplă şi mai departe de adevăr. Cu cât modelul de
gândire este mai evoluat, cu atât procesarea informaţiilor şi cunoştinţelor produce o
înţelegere mai profundă şi mai adecvată a lumii înconjutătoare. Cu alte cuvinte, o
vedem mai bine. Nu întâmplător, în literatura de specialitate, modelele de gândire se
mai numesc şi lentile cognitive, pentru că într-un anumit fel privim lumea prin ele.
Interesant este faptul că, în ciuda numeroaselor publicaţii în literatura de
specialitate, manualele universitare sau tratatele de management şi marketing nu
prezintă legi cauzale, aşa cum suntem obişnuiţi cu legile din fizică sau chimie. Unii
autori se încumetă să prezinte o serie de principii, dar aici suntem mai curând în
situaţia unor excese semantice decât în situaţia unor principii viabile, similare celor
din termodinamică sau din geometria euclidiană.
Este suficient să privim în jurul nostru şi să analizăm managementul mioritic din
regiile autonome create în aceşti ani ai tranziţiei. Este un nonsens să vorbim despre
principiul managementului participativ, despre principiul transparenţei sau despre
principiul eficienţei, ca fiind principii care guvernează fiinţarea şi funcţionarea acestor
organizaţii, indiferent de voinţa noastră aşa cum se petrec fenomenele în natură sau în
universul tehnologic creat de om. De asemenea, inexistenţa unei pieţe funcţionale în
Romania face ca procesul de marketing să fie de fapt un proces de schimburi dirijat
prin câmpul de forţe politice şi administrative existente la toate nivelurile în care s-ar
putea vorbi de un echilibru dinamic între cerere şi ofertă.

24
Cu toate acestea, putem afirma că atât managementul cât şi marketingul pot fi
considerate ca fiind ştiinţe. Fiecare este o ştiinţă integratoare, în continuă formare,
care are un domeniu specific bine conturat de cercetare şi o serie de legităţi, aflate
însă într-o stare insuficient formalizată. Ar fi însă o greşeală fundamentală să reducem
managementul sau marketingul la statutul de ştiinţă economică, aşa cum fac unii
autori. Managementul şi marketingul integrează elemente de natură economică, dar nu
se identifică cu acestea, după cum nu se identifică cu psihologia, cu sociologia, cu
ingineria sau cu matematica din care au preluat şi au integrat numeroase cunoştinţe.
Managementul se prezintă astăzi ca un sistem de cunoştinţe şi teorii suficient de
bine structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale şi transmiterea
lor prin învăţare explicită celor care vor să se pregătească pentru a fi manageri. Multe
dintre aceste teorii reuşesc să explice şi să anticipeze numeroase aspecte ale
procesului managerial dintr-o organizaţie. Dar toate acestea sunt relative sau
contextuale, în sensul că au o anumită dinamică istorică şi o anumită dinamică
culturală. Valorile manageriale româneşti nu se identifică total cu valorile manageriale
americane sau cu cele japoneze. Dar ele au în esenţa lor legităţi comune. De exemplu,
sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firmă depinde într-o bună măsură de setul
de valori culturale ale poporului din ţara în care funcţionează această firmă. Dar, ideea
că sistemul de motivare contribuie la performanţele firmei, se regăseşte în orice
cultură , indiferent de ţară şi de momentul istoric. Aceleaşi considerente se pot face şi
despre marketing.
Managementul ca ştiinţă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate
ale cercetărilor din ştiinţele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele şi
relaţiile de management dintr-o organizaţie, precum şi realizarea echilibrului dinamic
între câmpul forţelor interne şi câmpul forţelor externe organizaţiei, pentru ca
organizaţia să-şi poată realiza misiunea pentru care a fost creată.
În opinia lui Mihuţ, managementul ca ştiinţă nu porneşte de la zero în
construcţia sa cognitivă. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca artă (Mihuţ
et al, 2003, p.8): ”Din această armonie rezultă inevitabil managementul ştiinţific
modern, care operează cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaţia,
cunoaşterea, creativitatea. Managementul ştiinţific modern, prin complexitatea
problematicii pe care este chemat să o abordeze, întruneşte toate însuşirile celei mai
consistente << ştiinţe a acţiunii umane>>. În prezent, complexitatea şi diversitatea
impresionantă a acţiunii conferă managementului statutul structural de ştiinţă multi- şi
interdisciplinară. Aceasta este şi motivul esenţial care justifică pretenţia executanţilor
ca managementul ştiinţific să caute, să găsească soluţii viabile pentru orice problemă
cu care se confruntă”.

1.6.2. Arta ca sistem referenţial


Fenomenul Hawthorne a uimit lumea cercetătorilor nu pentru că introducea noi
variabile în corelaţia dintre îmbunătăţirea factorilor de mediu şi creşterea
productivităţii muncii, ci pentru că aceste variabile aveau o natură afectivă, deci
iraţională. Pentru a înţelege şi a explica rolul lor în creşterea productivităţii muncii
Mayo a folosit un model iraţional, bazat pe reacţii psihologice induse de prezenţa
cercetătorilor în uzinele din Hawthorne.
Managementul sau marketingul ca artă are menirea de a integra cele mai
valoroase rezultate ale practicii manageriale care se află în zona intuitivului, a
experienţei şi a cunoştinţelor tacite şi de a le transmite prin modalităţi specifice artei.

25
Realitatea care ne înconjoară este deopotrivă raţională şi iraţională, explicabilă şi
inexplicabilă, deschisă spre cunoaştere sau închisă. De aceea, tendinţa de a folosi
numai modele ştiinţifice, respectiv modele raţionale şi cantitative de cunoaştere a
realităţii constituie o abordare insuficientă şi limitativă atât pentru management cât şi
pentru marketing.
Aşa cum observa şi o bună cunăscătoare a managementului intuitiv (Le Saget,
1999, p.191): ”Fiecare zi ne-o dovedeşte şi mai mult: realul nu este raţional. Cu cât te
sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, crezând că poţi lăsa lumea
emoţională şi intuitivă în afara întreprinderii, cu atât acorzi o mai mare încredere
modelelor ce te îndepărtează de realitate. Managerul actual trebuie să fie capabil de-a
avea o percepţie vastă şi nuanţată despre lume. El trebuie să fie, de asemenea, în
măsură nu numai să gestioneze tensiunile între persoane şi turbulenţele afective ale
unui grup, ci şi – mai ales – să formeze în timp o soliditate emoţională la colaboratorii
săi şi în cadrul echipelor”.
Acest aspect devine şi mai important dacă îl proiectăm simultan în cultura
managerială americană şi în cultura managerială japoneză şi comparăm rezultatele.
Cultura americană este centrată pe valori ale comunicaţiei deschise, explicite şi logice.
Cultura japoneză este centrată pe valori complementare, respectiv pe comunicarea
nonverbală, implicită şi emoţională. După cum observa şi Gregory Tenhover,
managerii americani care consideră că relaţiile personale nu trebuie puse în calea
obiectivităţii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu şi că, a fi corect în relaţiile
cu colegii înseamnă a-i trata pe colegi ca fiind egalii tăi, pot avea dificultăţi serioase
lucrând cu japonezii.
Chiar şi managerii americani cu experienţă relatează situaţii inexplicabile pentru
ei, când subordonaţii japonezi manifestă uneori comportamente explozive (Tenhover,
1994, p.218). De exemplu, ”o secretară care părea mulţumită de slujba ei, îşi anunţă
dintr-o dată demisia sau angajaţi care lucrează disciplinat şi liniştit îşi manifestă brusc
frustările pe coridor. Reacţia managerului american este de tipul:<< Ce s-a întâmplat ?
De ce nu mi-aţi spus că aveţi o problemă?>> Japonezii par să gândească şi chiar să
spună: <<Noi ţi-am spus, dar nu prin cuvinte. De ce nu ai sesizat tu, din vreme, că
avem o problemă?>>”.
Unii autori consideră că managementul a devenit o artă atunci cînd au existat
premisele unor talente autentice, care să poată intui obiectivele prioritare ale
grupurilor sau organizaţiilor pe care le conduceau, să dezvolte cele mai credibile şi
mai inovative strategii de realizare a acestor obiective şi care să poată implementa cu
succes strategiile elaborate (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998, p.37): ”La
începutul desfăşurării unor activităţi organizate, managementul se realiza pe baze
empirice după experienţa şi talentul liderului. Mai târziu, prin creşterea complexităţii
activităţilor desfăşurate, se produc modificări nu numai în structura proceselor de
execuţie, ci şi de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit
eficace în activitatea practică de conducere. Deci, managementul poate fi considerat
ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din partea conducătorilor talentul de a
fixa obiective, a organiza şi a coordona eforturile individuale în vederea realizării
obiectivelor”.

1.6.3. Ştiinţa şi arta ca sistem referenţial integrat

Aşa cum am afirmat mai sus, managementul şi marketingul ca ştiinţă şi,


respectiv, ca artă coexistă, atât la nivelul unei organizaţii cât şi la nivelul unui
manager sau marketer. Proporţiile în care aceste câmpuri se integrează, diferă de la o

26
organizaţie la alta sau de la o persoană la alta în funcţie de sistemul valorilor culturale
şi istorice ale poporului în care fiinţează organizaţia, de pregătirea profesională a
managerilor şi marketerilor, de experienţa lor şi de setul de valori specifice
organizaţiei respective.
Managementul şi marketingul sunt procese preponderent decizionale. Luarea
deciziilor are la bază atât modele raţionale, ştiinţifice şi asistate de calculator cât şi
modele construite pe baza unor experienţe personale sau a unor caracteristici de
personalitate, ca în cazul liderilor. Atunci când procesul decizional se caracterizează
prin existenţa unor date, informaţii şi cunoştinţe suficiente care reduc incertitudinea la
un nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind modelele ştiinţifice învăţate şi
poate chiar testate deja. Riscul luării unor decizii greşite în acest caz este minim.
Atunci când datele, informaţiile şi cunoştinţele sunt insuficiente sau lipsesc la
momentul respectiv, necunoscutul contextual depăşeşte cu mult cunoscutul, iar gradul
de incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greşite este şi el foarte mare. În
astfel de situaţii, modelele decizionale de tip ştiinţific sunt practic inutilizabile.
Deciziile se iau pe baza unor modele de tip artă, folosind experienţa, intuiţia şi
metafora creativă. Managerii şi marketerii talentaţi, care dispun de o experienţă
dinamică şi creativă, iau în general decizii bune, minimizând riscurile asociate. De
aceea considerăm necesar ca în pregătirea managerilor şi marketerilor, indiferent de
nivelul la care se face ea, să se folosească deopotrivă modele specifice ştiinţei şi artei.
Fără a intra în disputa filosofică privind ştiinţa şi arta, fără a încerca să
formulăm răspunsuri decisive şi inflexibile la frecventa întrebare dacă managementul
sau marketingul este ştiinţă sau artă, considerăm ca fiind important să subliniem de la
început ideea că managementul şi marketingul sunt în acelaşi timp ştiinţă şi artă.
Dacă ne-am imagina un continuum între ştiinţă şi artă, respectiv un continuum care să
aibă la o extremitate ştiinţa şi la cealaltă extremitate arta, atunci am putea spune că
managementul şi marketingul se află conţinute în acest continuum, între ştiinţă şi artă.

27
Capitolul 2

CONTRIBUŢII IMPORTANTE LA
DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI
ŞI MARKETINGULUI

2.1. Managementul clasic

2.1.1. Managementul tacit


Într-un editorial incitant, Abrudan încearcă să răspundă la o întrebare aparent retorică:
”A putut să trăiască lumea, mii de ani, fără management?”. Indiferent de răspunsul dat, acesta
nu poate fi negativ. Este un răspuns pozitiv, nuanţat însă în funcţie de sistemul de referinţă în
care dezvoltăm conceptul de management. De obicei, se pot considera trei astfel de sisteme de
referinţă: procesul, ştiinţa şi arta. Uneori, se folosesc numai două: teoria şi practica. Sistemul
teoretic se referă în mod evident la ştiinţă, iar al doilea integrează procesul cu arta. În acest
context, răspunsul lui Abrudan este: ”Până la validarea academică managementul a existat ca
şi practică. Dacă plecăm de la esenţa principiilor manageriale, atunci poate că începuturile
managemntului se confundă cu momentul în care omul şi-a dat seama că trebuie să existe
împreună cu alţii. De aceea, eu am considerat că marii întemeietori de religii care, în fapt,
urmăreau crearea unor mari sisteme sociale, sunt manageri într-un sens cât se poate de propriu
al cuvântului. La fel, conducătorii statelor sau conducătorii armatelor” (Abrudan, 2003, p.3).
Într-adevăr, managementul ca practică este de fapt un proces care însoţeşte, în mod
necesar, orice proces de producţie, respectiv, orice proces prin care se realizează bunuri
materiale şi imateriale. Procesul de producţie şi procesul de management constituie două
procese fundamentale ale fiinţării şi funcţionării oricărei organizaţii, aşa cum sunt necesare
două feţe cu simboluri diferite pentru a realiza o monedă. Managementul ca proces este
universal, integrându-se în orice activitate umană sub forme şi dimensiuni diferite. Cu cât
activitatea considerată are dimensiuni mai impunătoare, cu atât şi procesul managerial devine
mai important. Este suficient să ne gândim la construcţia marilor piramide, a marelui zid
chinezesc, a marilor cetăţi medievale şi a catedralelor gotice pentru a accepta ideea că toate
acestea ar fi fost aproape imposibil de construit fără existenţa unui management pe măsura
geniului arhitectonic şi constructor.
Dacă antichitatea şi evul mediu au lăsat drept moştenire o serie de documente şi cărţi
care descriu şi formulează principiile şi legile care au stat la baza acestor construcţii
uimitoare, ne întrebăm unde sunt documentele şi cărţile prin care să fim învăţaţi secretele şi
metodele manageriale care au permis succesul realizării lor, în condiţiile tehnologice ale
vremurilor de atunci. Abrudan (2003, p.4) consideră că astfel de cărţi există: ”primele cărţi de
management sunt cărţile fundamentale ale omenirii: Biblia, Coranul, Talmudul, cărţile
religiilor asiatice, etc. Am afirmat, de mai multe ori, că nu este o mai autentică teorie a
managementului resurselor umane decât <<învăţăturile lui Solomon >>. Dincolo de orice
partizanat sau afiliere religioasă, cărţile fundamentale ale omenirii sunt manuale de
management”.
Am putea împărtăşi această opinie, cu un amendament. Toate aceste învăţături sunt de
cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse într-un context cultural care le fac înţelese

28
numai de cei iniţiaţi. La vremea respectivă, managementul era practicat numai de cei aleşi, fie
că era vorba de armată, de religie sau de puterea politică şi administrativă. Era un
management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experienţe
proprii şi printr-o serie de iniţieri specifice domeniului de activitate. Managementul tacit avea
la bază cunoştinţe tacite, obţinute printr-o cunoaştere directă a realităţii şi procesarea intuitivă
a experienţei (Nonaka şi Takeuchi, 1995).
Cea mai importantă formă de conversie a cunoştinţelor de management era cea de
socializare selectivă, respectiv cunoştinţele tacite ale celui iniţiat se transferau prin exmplul
personal în cunoştinţe tacite ale celui care se iniţia. Acest transfer de experienţă şi cunoştinţe
tacite permitea un control eficient al procesului de iniţiere managerială şi o confinare a lui în
sferele puterii. Un exemplu relevant în acest sens îl poate constitui succesul incontestabil al
puterii sociale de control, de expansiune şi, respectiv, de dominare al bisericii catolice.
Managementul ei a fost performant, dar a fost un management tacit.

2.1.2. Managementul ştiinţific


Saltul conceptual de la tacit la explicit şi de la întâmplător la ştiinţific a fost făcut de
inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), care a promovat o nouă viziune asupra
muncii industriale şi a managementului acesteia, prin întreaga sa activitate şi prin publicarea
unor lucrări. Dintre acestea, cel mai mare impact l-a avut publicarea lucrării Principles of
scientific management, în 1911(Taylor, 1998). Pentru a-l înţelege pe Taylor şi a nu cădea în
capcana denigrărilor care i s-au adus trebuie să subliniem faptul că activitatea lui s-a
desfăşurat într-o perioadă caracterizată printr-o dezvoltare aproape explozivă a maşinismului,
respectiv a metalurgiei şi a fabricării de echipamente şi maşini industriale.
Taylor s-a angajat ca ucenic într-o turnătorie în 1875, a avansat la statutul de mecanic în
1878 la Midvale Steel Works în Philadelphia şi a urcat pe toate treptele ierarhice până la
funcţia de inginer şef, după ce a urmat în paralel şi cursurile universitare de inginerie. În tot
acest timp el a avut contribuţii importante la îmbunătăţirea geometriei funcţionale şi a calităţii
fabricaţiei cuţitelor de strung, precum şi la dezvoltarea unui management industrial bazat pe
eficienţă. În 1901, respectiv la vîrsta de 45 ani, se retrage din activitatea de inginer şef şi
devine consultant în management, contribuind prin cercetările şi ideile sale în mod decisiv la
creşterea semnificativă a productivităţii muncii angajaţilor, a eficienţei economice a fabricii şi
la reducerea programului de muncă, care la vremea respectivă era de 12 ore pe zi (Kanigel,
1997; Taylor, 1998).
Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiză a mişcărilor corpului uman în timpul
executării unei activităţi, de cronometrare a acestor mişcări şi de reducere a timpului de
execuţie prin eliminarea mişcărilor inutile şi realizarea mişcărilor utile în secvenţe care să
reducă timpul necesar efectuării lor. Totodată, el a fost preocupat de analiza locului de muncă
şi de adaptare a lui şi a geometriei funcţionale a echipamentelor mecanice la cerinţele de
creştere a productivităţii muncii. Pentru a creşte motivaţia muncitorilor, el a fost interesat în
promovarea unor noi corelaţii între performanţa muncii şi salarizare, respectiv între mai buna
organizare a programului de muncă şi reducerea progresivă a duratei lui. Pentru fiecare
activitate analizată Taylor încerca să descopere cea mai bună cale de a o face, fiind convins
că există o astfel de cale: ”Printre diferitele metode şi implementări folosite în fiecare element
al fiecărei activităţi există întotdeauna o metodă care este mai rapidă şi mai bună decât toate
celelalte. Şi această metodă, care este cea mai bună, pote fi descoperită sau dezvoltată numai
printr-un studiu ştiinţific şi o analiză a tuturor metodelor şi implementărilor folosite, împreună
cu studiul atent al mişcărilor şi al timpului” (Taylor, 1998, p.9). Din păcate, acest principiu al
căutării celei mai bune căi de executare a unei activităţi a fost folosit de multe ori în mod
exagerat şi impropriu de către urmaşii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese, care au
contribuit la denigrarea contribuţiilor lui. În viziunea lui Taylor, principalul obiectiv al

29
managementului ar trebui să fie asigurarea ” prosperităţii maxime pentru angajator, cuplată cu
prosperitatea maximă pentru angajat”. Sintagma de ”prosperitate maximă” este folosită aici
de autor în sensul ei cel mai larg, depăşind înţelesul cotidian de profituri mari pentru
companie şi proprietar; prosperitatea trebuie gândită pe termen lung şi în sensul dezvoltării
întregului spectru de activităţi al companiei, care să conducă la o permanentizare a ei (Taylor,
1998). Managementul ştiinţific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode, care odată
învăţate vor asigura eficienţa maximă a activităţii industriale. În gândirea lui Taylor,
managementul ştiinţific înseamnă, în primul rând, o revoluţie mentală în rândul muncitorilor,
managerilor şi proprietarilor: ”Schimbarea de la managementul după ureche, la managementul
ştiinţific implică nu numai un studiu privind viteza cu care trebuie să se facă anumite activităţi
şi remodelarea unor scule folosite în fabrică, ci şi o schimbare completă a atitudinii mentale a
tuturor angajaţilor atât asupra muncii cât şi asupra angajatorilor” (Taylor, 1998, p.51).
Pentru Taylor, managementul devine ştiinţific atunci când metodele de muncă bazate pe
flerul unora sau altora sunt înlocuite cu metode ştiinţifice bazate pe analiză inginerească,
măsurări dimensionale şi de timp, testări pe prototipuri, specializare şi instaurarea unor relaţii
de muncă bazate pe armonie şi profesionalism. În esenţă, managementul ştiinţific poate fi
sintetizat în următoarele idei: a) folosirea metodelor ştiinţifice în locul regulilor după ureche;
b) realizarea unei armonii între manageri şi muncitori, în loc de a se crea discordie; c)
promovarea cooperării şi nu a individualismului; d) realizarea unei producţii maxime prin
creşterea productivităţii şi nu restricţionarea acestora; e) dezvoltarea personală a fiecărui
angajat până la nivelul lui maxim de eficienţă şi prosperitate.
În ciuda reacţiilor adverse din partea sindicatelor şi a multor politicieni conservatori,
Taylor rămâne unul dintre fondatorii managementului ştiinţific cu cel mai puternic impact
social şi industrial. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct în fabrici sau în cadrul
sesiunilor ştiinţifice organizate de Societatea Americană de Inginerie Mecanică sunt valabile
şi astăzi, după aproape un secol de transformări profunde în mediul de muncă industrial.
Pentru a nu fi înţeles greşit, am să subliniez faptul că Taylor a promovat un model
organizaţional mecanicist, generat de puternicul impact al maşinismului asupra dezvoltării
economice şi sociale din vremea sa. Privit în perspectivă istorică, modelul mecanicist era
justificat pentru metafora necesară în explicarea funcţionalităţii şi eficienţei procesului
managerial. Exagerările aduse însă acestui model prin dezvoltarea taylorismului şi
încremenirea în gândirea deterministă specifică modelelor mecaniciste au generat o serie de
fenomene negative în managementul industrial modern. De exemplu, modelul de gândire
mecanicist devine foarte util în realizarea funcţiei de control, datorită predictibilităţii
comportamentului muncitorilor în condiţiile unui mediu industrial static. Deşi funcţia de
control trebuie să se exercite asupra procesului tehnologic, modelul taylorist permite
transferul ei asupra muncitorilor, ceea ce uşurează imens sarcina managementului. Aşa cum
sublinia şi Vlăsceanu (1999, p.82), ”metafora organizaţiilor ca maşini tinde să devină extrem
de atractivă pentru acele persoane sau grupuri de persoane ce îşi obţin satisfacţii prin controlul
minuţios al ator oameni sau al activităţilor realizate de aceştia”.
Dintre discipolii lui cei mai apropiaţi putem menţiona pe Henry L. Gantt şi soţii Frank şi
Lillian Gilbreth. Gantt a fost inginer mecanic şi a lucrat o vreme împreună cu Taylor la
Midvale Steel Company, iar după anul 1901 el îşi creează propria firmă de consultanţă în
management. El a promovat şi dezvoltat ideea cooperării armonioase dintre manageri şi
muncitori şi a creat graficul de desfăşurare al unor activităţi complexe în timp, grafic care îi
poartă numele şi care este folosit şi astăzi. Frank şi Lillian Gilbreth au realizat o serie de
cercetări de psihologie industrială, remarcându-se îndeosebi prin studiul micromişcărilor şi a
optimizării acestora în diferitele activităţi industriale. Frank Gilbreth a devenit cunoscut prin
cercetările sale în optimizarea muncii zidarilor, meserie pe care el o practicase când era tânăr.
El a inventat o schelă care permitea o modificarea uşoară a structurii ei şi o adaptare rapidă la

30
cerinţele zidarului de a fi cât mai bine plasat în raport cu nivelul zidului. Totodată, el a
analizat şi cronometrat fiecare componentă a activităţii unui zidar şi a reconsiderat utilitatea
ei. Prin eliminarea mişcărilor nenecesare şi regruparea secvenţelor utile, Frank Gilbreth a
reuşit performanţa de a dubla productivitatea muncii în zidărie.

2.1.3. Managementul administrativ şi birocratic


Creatorul managementului administrativ este considerat industriaşul francez Henry
Fayol (1841 – 1925). De formaţie inginer minier, Fayol a fost angajat al firmei Commentry-
Fourchambault întreaga sa viaţă. Din 1888 el a fost directorul executiv al acestei firme, pe
care o revigorează după un declin managerial dramatic care o dusese în pragul falimentului. În
lucrarea sa Administration Industrielle et Generale publicată în 1916, Fayol formulează
pentru prima data funcţiile întreprinderii şi funcţiile administrării, care au fost preluate ulterior
ca fiind funcţiile managementului (Fayol, 1966). Spre deosebire de Taylor, care a fost
interesat de managementul procesului de muncă pentru eficientizarea lui şi creşterea
productivităţii, Fayol a fost interesat de administrarea întreprinderii, privită ca un mecanism
cu mai multe funcţii. Cele şase funcţii ale întreprinderii formulate şi analizate în această
lucrare sunt: tehnică, administrativă, comercială, financiară, contabilă şi de securitate a
muncii. Prezenţa ultimei funcţii se explică prin faptul că Fayol a fost directorul unor
întreprinderi miniere, în care securitatea muncii în subteran era vitală pentru mineri. Detaliind
şi analizând mecanismul administrativ, autorul consideră ca fiind fundamentale pentru
realizarea efectivă a lui, următoarele funcţii: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona
şi a controla (Fayol, 1966). Cu unele nuanţări nesemnificative, analiza funcţională realizată
de Fayol, având la bază propria lui experienţă, este folosită şi astăzi în toate cărţile şi cursurile
de management. Importante sunt şi principiile pe care el le formulează pentru realizarea unui
management performant:
- Diviziunea muncii, bazată pe specializare şi profesionalizare.
- Autoritate şi responsabilitate în realizarea atribuţiilor manageriale.
- Disciplină a muncii, în sensul respectării reglementărilor şi înţelegerilor.
- Unitate de comandă, în sensul ca un angajat să primească dispoziţii de muncă numai
de la un singur şef, imediat ierarhic superior.
- Unitate de conducere, în sensul ca toate deciziile să fie luate la vârful piramidei
administrative, concepţie specifică de altfel centralismului managerial francez.
- Subordonarea intereselor individuale celor generale.
- Salarizarea trebuie astfel făcută, încât să satisfacă deopotrivă cerinţele executanţilor şi
ale managerilor.
- Centralizarea, în sensul stabilirii unui raport optim între tendinţele de centralizare şi
descentralizare ale autorităţii manageriale.
- Ordine, în sensul punerii omului potrivit la locul potrivit.
- Iniţiativa individuală şi dezvoltarea spiritului de echipă.
Creatorul managementului birocratic este considerat gânditorul german Max Weber
(1864 – 1920). În viziunea lui, funcţionarea perfectă a unei administraţii trebuia să fie
modelată după funcţionarea unui mecanism de ceasornic. Aceasta însemna realizarea unei
structuri organizatorice şi funcţionale perfect determinate, care să fie impersonală sau
insensibilă la factorul uman, astfel ca să poată funcţiona precis, eficient şi controlabil. Acest
model de organizare a condus la dezvoltarea birocraţiei administrative, ca formă ideală de
funcţionare a unui sistem administrativ. Dintre ideile mai importante formulate în acest sens
de Weber, menţionăm următoarele (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002):
- Munca, în ansamblul ei, va fi divizată pe activităţi componente şi vor fi definite în
mod clar autoritatea şi responsabilitatea celui care se află în poziţia de a da ordine.

31
- Posturile vor fi organizate într-o ierarhie a autorităţii, astfel încât fiecare poziţie să se
afle sub autoritatea altei poziţii, situate ierarhic mai sus.
- Toţi angajaţii sunt selectaţi şi promovaţi pe baza calificării profesionale şi a
experienţei proprii în domeniu.
- Toate deciziile luate şi dispoziţiile date se vor consemna în scris şi vor fi transmise sub
formă de documente, pentru a se putea controla modul de realizare a lor.
- Constituirea unei arhive de documente şi păstrarea ei în timp cât mai mult.
- Separarea managementului de proprietarii firmei.
- Managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme de organizare şi funcţionare a
mecanismului birocratic.
- Regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate tuturor salariaţilor, astfel ca funcţionarea
întregului mecanism birocratic să devină precisă, eficientă, perfect controlabilă şi
insensibilă la slăbiciunile factorului uman.
Weber este atras de ideea raţionalităţii occidentale şi, respectiv, de cea a raţionalizării
funcţionării organizaţiilor. În acest demers, el consideră trei tipuri distincte de organizaţii: a)
organizaţia centrată pe lider; b) organizaţia patriarhală sau tradiţională; c) organizaţia
birocratică, centrată pe ideea de raţionalitate şi implicit pe cea de legalitate. Weber defineşte
apoi, în cadrul unei organizaţii, trei tipuri de autoritate, pe care le opune conceptului de putere
(Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998):
- Autoritate raţională. Aceasta se bazează pe un sistem de scopuri şi funcţii definite într-
un mod raţional, astfel ca prin exercitarea acestei autorităţi să să contribuie la
performanţele organizaţiei.
- Autoritatea tradiţională. Aceasta se bazează pe considerente subiective, de tradiţie şi
personalităţi. Este un gen de autoritate ereditară, care se transmite din generaţie în
generaţie. Ea nu se câştigă într-un context valoric, ci se impune prin tradiţie. Autoritatea
derivă din importanţa continuării tradiţiei şi nu din calităţile personale ale celui investit
cu această autoritate. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic.
- Autoritatea carismatică. Această autoritate are la bază o serie de calităţi personale ale
managerului, care îi creează o imagine de lider. Marii conducători de armate şi marii
politicieni au reuşit să se impună şi prin carisma lor deosebită. De asemenea, managerii
care au dat viaţă şi au contribuit în mod considerabil la dezvoltarea organizaţiilor lor s-
au remarcat printr-o carismă aparte.
Lucrările lui Weber au avut un rol important în dezvoltarea managementului
organizaţional şi în special în cristalizarea managementului instituţiilor publice. În esenţă,
modelul organizaţiei raţionalizate este un model mecanicist de gândire, similar celui folosit de
Taylor şi Fayol. În concepţia lui Weber, raţiunea eficienţei birocratice se află tocmai în forma
sa de organizare, o formă ce s-a dovedit a fi superioară administraţiei tradiţionale. Totodată,
datorită autorităţii şi impunerii unor sisteme de reguli care acţionează ca mecanismele de
ceasornic, controlul acţiunilor organizaţiei şi în mod implicit a celor din organizaţie se poate
asigura uşor şi eficient. Încă o dată, subliniem supraevaluarea şi suprasolicitarea funcţiei de
control, exercitată asupra oamenilor şi nu asupra procesului de producţie. Dacă birocraţia
reprezenta pentru Weber un model de ordine, precizie şi eficienţă organizatorică, ea a devenit
în condiţiile de acum un model organizaţional falimentar, care nu mai corespunde cerinţelor
impuse de mediile externe foarte dinamice şi turbulente. Totodată, de la nevoia documentării
deciziilor manageriale, birocraţia a condus la generarea redundantă a documentelor şi, mai
ales, la tendinţa de disipare şi neutralizare a responsabilităţilor prin acoperirea cu cât mai
multe semnături. Aceste fenomene de transfer a soluţionării problemelor din spaţiul real într-
un spaţiu al hârtiilor se întâlnesc şi astăzi în instituţiile publice, cu consecinţe negative pentru
întregul spectru social şi economic. Managementul birocratic a creat o cultură organizaţională
extrem de rezistentă la schimbare, care a promovat la rândul ei mediocritatea şi impostura

32
managerială. Birocraţia a devenit în mediul tranzitiv românesc o formă de manifestare
puternică a antimanagementului, în special în instituţiile publice.

2.1.4. Managemntul psihosociologic


Managementul este o ştiinţă integratoare, care a preluat din toate domeniile de cercetare
rezultate care pot contribui la îmbunătăţirea performanţelor muncii şi a satisfacţiei celor ce
muncesc într-o întreprindere, precum şi la asigurarea unui avantaj competitiv întreprinderii
respective. Managementul psihosociologic reprezintă contribuţia adusă de psihologi şi
sociologi în cercetarea relaţiilor de management dintr-o întreprindere, în realizarea unui
climat de muncă sănătos şi stimulativ pentru toţi angajaţii ei, precum şi în crearea unei culturi
organizaţionale care să promoveze un anumit sistem valoric. Principalii reprezentanţi ai şcolii
psihosociologice au fost: E. Mayo, C. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. McGregor şi H.
Simon. Cercetările lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane şi la
impunerea în gândirea managerială a necesităţii dezvoltării unui sistem motivaţional şi
decizional cât mai adecvat.
Considerat ca fiind întemeietorul sociologiei industriale, Elton Mayo (1880-1949) a
avut contribuţii importante în explicarea şi dezvoltarea unor corelaţii între motivaţia
muncitorilor şi performanţele lor. După ce a fost profesor la universităţile Queensland în
Brisbane şi Pennsylvania în Philadelphia, Mayo a devenit profesor la celebra Universitate
Harvard. Faima lui Mayo se datoreşte cercetărilor sale de psihosociologie industrială şi, în
mod deosebit, contribuţiilor sale la explicarea fenomenului Hawthorne. În cadrul companiei
americane Western Electric Company, în uzinele de la Hawthorne s-au desfăşurat în perioada
1927-1932 o serie de experimente care urmăreau stabilirea unor corelaţii între condiţiile de
muncă şi productivitatea muncii. Aceste experimente făceau parte dintr-un program de
cercetare iniţiat de Mayo. În cercetările din prima etapă, el îşi propusese să obţină o corelaţie
între intensitatea iluminatului halelor industriale şi productivitatea muncii. Toţi se aşteptau ca
la îmbunătăţirea iluminatului electric într-o încăpere să se îmbunătăţească şi calitatea muncii
celor care lucrau acolo. Spre surprinderea cercetătorilor, performanţele muncitorilor au
crescut atât la îmbunătăţirea iluminatului cât şi la înrăutăţirea lui. Acest fenomen a creat
surprindere în rîndul cercetătorilor deoarece părea inexplicabil. Relaţia dintre cauză şi efect nu
numai că nu era direct proporţională, dar nu mai respecta nici sensul de variaţie al mărimilor
măsurate.
Pentru a putea explica acest fenomen ciudat, Mayo a schimbat perspectiva de analiză şi
a avansat ipoteza că, pe lângă influenţa iluminatului ca factor fizic de mediu ambiant, trebuie
luată în consideraţie şi influenţa psihologică a cercetătorilor asupra muncitorilor. Cu alte
cuvinte, muncitorii s-au văzut în centrul atenţiei cercetătorilor. Această stare de spirit a făcut
să crească motivaţia lor pentru a muncii mai bine şi a obţine performanţe mai bune, în ciuda
variaţiilor de iluminat la care erau supuşi în timpul experimentelor.
Cercetările care au continuat în această nouă direcţie au evidenţiat şi alţi factori
importanţi cum sunt relaţiile umane stabilite între muncitorii din acelaşi grup, atenţia acordată
muncii şi muncitorilor de către manageri, organizarea mai bună a pauzelor de muncă şi
reducerea programului zilnic de muncă. Factorii de natură psihologică şi sociologică
deveneau, astfel, mai importanţi în creşterea productivităţii muncii decât factorii fizici
ambientali, asupra cărora se concentrau toate cercetările la vremea respectivă. Deşi rezultatul
cercetărilor lui Mayo a fost contestat la vremea respectivă, descoperirea lui a avut un impact
considerabil în dezvoltarea managementului resurselor umane şi a rămas în literatura de
specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz, O’Donnell şi Weihrich, 1984).
Acest fenomen a pus în evidenţă rolul factorilor psihosociali şi al relaţiilor interpersonale în
cadrul procesului de muncă. Totodată, s-a demonstrat că oamenii au şi nevoi sociale, cum sunt
cele de stimă, de statut, de apartenenţă la un anumit grup şi de identitate psihosocială.

33
Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului, Abraham Maslow (1908 –1970) a
fost profesor la Brooklyn College, New York şi apoi la Brandeis University, unde a devenit
şeful Departamentului de Psihologie, funcţie pe care a ocupat-o timp de zece ani. Maslow a
devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu şi Verboncu,
1999). Această ierarhie cuprinde următoarele trepte, începând cu cele de la bază: 1) nevoi
fiziologice – hrană, adăpost, apă şi sex; 2) nevoi de securitate – stabilitate şi securitate; 3)
nevoi sociale – apartenenţă la un anumit grup şi dragoste; 4) nevoi de apreciere şi stimă –
apreciere profesională şi respect, prestigiu în mediul organizaţional; 5) nevoia de autorealizare
şi împlinire ca fiinţă umană. Primele patru nevoi sunt cunoscute în literatura de specialitate ca
nevoi de deficienţă, deoarece lipsa acestora poate avea repercursiuni asupra sănătăţii fizice şi
mentale. Cea de a cincea nevoie este considrată ca fiind necesară pentru dezvoltarea şi
împlinirea personală. Spre sfârşitul carierei sale, Maslow a mai adăugat încă trei trepte la
structura ierarhică deja cunoscută: 6) nevoi cognitive – nevoia de a şti şi a cunoaşte cât mai
mult; 7) nevoi estetice – nevoia de ordine, de simetrie, de frumos; 8) nevoi de concordanţă –
nevoia de armonie între gândirea raţională şi cea emoţională.
Simplificând oarecum piramida nevoilor prezentată mai sus, Clayton Alderfer a propus
următoarea structură a nevoilor: 1) nevoi de existenţă, care includ nevoile fiziologice şi cele
de securitate; 2) nevoi de relaţii, care includ nevoile de apartenenţă la un anumit grup şi pe
cele de stimă şi recunoaştere profesională; 3) nevoi de dezvoltare, care includ nevoile de
autorealizare şi de împlinire ca fiinţă umană (Chişu, 2002). În viziunea lui Alderfer, nevoile
nu au o importanţă egală pentru oameni. Este chiar posibil ca unele dintre aceste nevoi să nu
facă parte din spectrul nevoilor unui anumit individ. O configuraţie diferită a spectrului de
nevoi face ca şi comportamentul organizaţional al indivizilor să fie diferit. Nevoile se fac
prezente în mod singular sau în grup. Astfel, un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în
acelaşi timp. Numai nevoile nesatisfăcute au capacitate motivaţională. După ce au fost
satisfăcute, ele îşi pierd această capacitate. Individul încearcă să-şi satisfacă nevoile de tip
superior, conform dinamicii piramidei lui Maslow.
Un alt cercetător celebru în cadrul acestei şcoli a fost Douglas Mc.Gregor, care a
formulat Teoria X şi Teoria Y, privind comportamentul probabil al unui individ mediu într-o
firmă oarecare (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998). Cele două teorii reflectă cei doi poli
opuşi ai unui continuum comportamental de muncă: a) polul negativ, reprezentând tendinţa
omului de a nu munci şi b) polul pozitiv, reprezentând tendinţa naturală a omului de a munci.
Teoria X are următoarele premise motivaţionale şi comportamentale:
- Individul mediu consideră că munca este o constrângere socială şi de aceea el nu va
manifesta interes pentru muncă.
- Individul mediu nu are iniţiativă şi nu doreşte să îşi asume nici o responsabilitate.
- Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor venituri cât mai mari prin
munca lui şi nu este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate.
- Managementul trebuie să se manifeste autoritar faţă de acest individ, iar sistemul
motivaţional trebuie construit pe baza elementelor coercitive.
Teoria Y constituie imaginea în oglindă a teoriei de mai sus, având ca premise:
- Individul mediu consideră că munca este o activitate naturală şi necesară; de aceea el
va manifesta interes pentru muncă.
- Individul mediu are iniţiativă şi doreşte să îşi asume responsabilităţi în ceea ce face.
- Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor satisfacţii spirituale cât mai
mari prin munca lui şi de aceea el este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii
prestate.
- Managementul trebuie să se manifeste sub formă participativă faţă de acest individ, iar
sistemul motivaţional trebuie construit be baza elementelor stimulative şi de
recunoaştere valorică.

34
Realitatea din întreprinderi nu operează cu indivizi medii şi nici cu premise
simplificatoare cum sunt cele de mai sus. Totodată, dacă cele două teorii au fost elaborate
având în vedere spectrul managerial existent în S.U.A., realităţile din Europa şi Japonia se
manifestă prntr-o serie de elemente specifice. Încercând să altoiască un comportament
japonez într-un context de muncă american, W.G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care combină
elemnetele celor două teorii prezentate mai sus. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt
următoarele (Mihuţ, 2003, p.21):
- Procesul decizional trebuie să se bazeze pe consens.
- Deşi deciziile se elaborează în grup, responsabilitatea trebuie asumată individual.
- Elementul fundamental în dezvoltarea relaţiilor dintre manageri şi subalterni îl
constituie încrederea.
- Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului.
- Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte.
Pentru a înţelege mai bine acest continuum între teoria X şi teoria Y, precum şi implicaţiile
manageriale ale acestora, vom prezenta o frumoasă metaforă japoneză, sub forma a trei haicu:
Dacă cucul nu cântă, omoară-l! Această atitudine managerială caracterizează perioada
de dictatură a puternicului Oda Nobunaga, care a reuşit în secolul al XVI-lea să ocupe
întreaga parte centrală a Japoniei. Filosofia lui de viaţă era supunere necondiţionată în faţa
puterii. Cucul trebuia să cânte, dar cântecul lui era de jale.
Dacă cucul nu cântă, obligă-l să cânte! Este sintagma gândirii lui Toyotomi Hideyoshi,
succesorul lui Oda Nobunaga. Această formulă sau stil managerial poate fi ilustrat prin
povestea măgarului care-şi duce povara atras de morcovul din faţă şi ameninţat din spate cu
biciul. Ideea de bază este că, cucul poate să cânte şi deci, dacă nu vrea să o facă, trebuie forţat.
Este o gândire practicată de samurai şi care se bazează pe un câmp exterm de forţe coercitive.
Dacă cucul nu cântă, aşteaptă şi o să cânte! O idee nouă, lansată de Tokugawa Ieyasu
şi care a adus Japoniei peste 250 de ani de pace. Noutatea acestui stil managerial constă în
transferul câmpului generator din exterior, în interiorul individului. Ştii că, cucul poate să
cânte, atunci aşteaptă că va cânta. Şi va cânta frumos, deoarece dorinţa îi aparţine. Importanţa
practică a acetui stil de conducere constă în recunoaşterea faptului că adevărata creaţie este
rezultatul unei forţe motrice interne. Este adevărat că ea poate fi stimulată din exterior, dar
niciodată impusă ca atare. Conştientizarea acestui postulat, demonstrat de altfel de practica
socială, constituie una dintre cheile managementului japonez modern. Ideea de a spune ce ai
de spus, atunci când simţi tu nevoia, este fundamentală pentru orice proces evolutiv. Şi dacă
eşti ascultat, iar ideile tale prind viaţă, atunci procesul creativ devine un adevărat mod de viaţă
(Brătianu, 1999b, p.133-134).
Contribuţii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organizaţional au
fost aduse şi de Chester Barnard, prin valorificarea experienţei pe care a avut-o ca preşedinte
al companiei New Jersey Bell Telephone, mai bine de 20 ani. Lucrarea sa The functions of the
Executive a fost considerată mult timp, ca fiind cea mai reprezentativă lucrare privind
funcţiile managerilor într-o organizaţie. Barnard porneşte în construcţia logicii sale de la
limitele biologice, fizice şi intelectuale pe care le au indivizii în realizarea diferitelor activităţi
şi de aici nevoia de cooperare a lor. Cu alte cuvinte, cooperarea în muncă şi înfiinţarea
organizaţiilor pentru realizarea unor obiective ce depăşesc puterea individuală constituie o
tendinţă naturală şi rezultatul unui proces social de organizare (Koontz, O’Donnell şi
Weihrich, 1984).
Orice organizaţie conţine o structură relaţională formală şi o structură relaţională
informală. Pentru structura funcţională formală, care explicitează de fapt organizarea decisă
prin acte constitutive sau regulamente de organizare şi funcţionare, sunt caracteristice
următoarele: a) un sistem de specializări pe departamente, funcţii şi atribuţii; b) un sistem de

35
iniţiative şi relaţii de cooperare care integrează oamenii în grupuri; c) un sistem de putere sau
autoritate şi d) un sistem decizional.
O altă contribuţie importantă la dezvoltarea managementului, în domeniul proceselor de
decizie, a avut-o Herbert Simon. De altfel, întreaga lui activitate de cercetare a fost încununată
cu obţinerea în 1978 a premiului Nobel pentru economie. Ideea centrală promovată de Simon
o constituie nevoia de a înlocui modelul omului economic bazat pe căutarea celei mai bune
soluţii pentru maximizarea profitului, cu modelul omului administrativ, care este în căutarea
unei soluţii acceptabile şi satisfăcătoare pentru un context dat. Aceasta înseamnă, de altfel,
trecerea de la o raţionalitate ideală şi infinită la o raţionalitate finită în luarea deciziilor. În
concepţia lui Simon, cele mai multe procese decizionale, fie ele individuale sau
organizaţionale, sunt centrate nu pe descoperirea şi selectarea alternativelor optime, ci pe cele
care sunt necesare şi suficiente pentru un complex de împrejurări date (Vlăsceanu, 1999).
Referitor la metodele practice de luare a deciziilor, Simon face distincţie între deciziile
programate şi cele neprogramate. Deciziile programate sunt caracteristice pentru situaţiile
reproductibile, care pot fi anticipate. Ele sunt generate într-un context determinist, centrat pe
tehnologii convenţionale cu durate de viaţă relativ mari, cum sunt de exemplu liniile
tehnologice clasice de asamblare în industria automobilelor. Deciziile neprogramate sunt
caracteristice pentru procese mangeriale dinamice şi contexte turbulente, în care
reproductibilitatea situaţiilor are probabilităţi de generare foarte mici.
Atunci când se prezintă clasicii managementului, unii autori se opresc numai la Taylor,
Fayol şi discipolii lor. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat dacă se
consideră un spectru foarte bogat şi diversificat în şcoli şi contribuţii la dezvoltarea
managementului, sau o stratificare detaliată în timp a celor care au contribuit la această
dezvoltare. Având în vedere scopul introductiv al prezentei lucrări, precum şi necesitatea
condensării contribuţiilor istorice la dezvoltarea managementului, am considerat importantă
gruparea tuturor acestor personalităţi sub genericul de management clasic pentru a sublinia
apartenenţa lor la structura arhitectonică de rezistenţă a managementului ca ştiinţă.

2.2. Managementul modern

2.2.1. Managementul prin obiective


Printre cei care au reuşit prin activitatea lor de manageri, de consultanţi în management,
de cercetători sau de profesori universitari să se impună prin promovarea unor concepte, idei,
teorii sau viziuni noi sunt: Peter Drucker, Tom Peters, Robert Waterman, Michael Porter,
Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae, Michael Hammer şi James Champy.
Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seamă gânditori în
domeniul managementului, care prin lucrările sale a influenţat puternic dezvoltarea unei
viziuni moderne asupra managementului. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes
deosebit în rândul managerilor a fost The Practice of Management, care a fost publicată în
anul 1954. Referindu-se la impactul acestei lucrări, Jack Beatty nota (1998, p.78): ”Pentru a fi
sigur că managementul există, Drucker l-a teoretizat. Precum personajul lui Molìere, care
vorbea în proză fără să-şi dea seama, majoritatea managerilor foloseau managementul fără s-o
ştie”.
În concepţia lui Drucker, un manager are următoarele atribuţii: a) stabileşte obiectivele;
b) organizează; c) motivează şi comunică ; d) stabileşte standarde şi evaluează; e) dezvoltă
potenţialul oamenilor. Pentru a explica managementul, Drucker se foloseşte de o metaforă din
medicină (Beatty, 1998, p.81): ”Managementul este un organ; şi organele pot fi definite prin
funcţiile lor. Ca organ specific al întreprinderii, prima funcţie a managementului este aceea de

36
a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A treia – a conduce salariaţii şi
munca”. Ideea este reluată şi cu alte ocazii şi generalizată (Drucker, 1999b, p.37): ” Ştim
acum că managementul este o funcţie generică a tuturor organizaţiilor, oricare ar fi misiunea
lor specifică. Este organul generic al societăţii bazate pe cunoştinţe”.
Drucker dezvoltă conceptul managementului prin obiective (MBO – Management by
Objectives). În concepţia sa, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie
operaţionale şi să-i motiveze pe angajaţi; să permită concentrarea resurselor şi eforturilor; să
fie multiple şi stabilite în sectoarele cele mai importante ale firmei; să permită repartizarea
muncii în funcţie de structura firmei. Cel mai mare avantaj al realizării managementului prin
obiective este că acesta creează posibilitatea managerului să-şi controleze propria sa
performanţă. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt
următoarele: a) înlocuirea controlului din afară cu un control din interior, în sensul dezvoltării
autocontrolului; b) armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei, realizându-se
o convergenţă pentru binele comun; motivarea angajaţilor se face dinspre interior, în sensul că
o dată negociate şi acceptate obiectivele comune, acestea capătă un caracter intrinsec
motivator; managementul prin obiective constituie un proces integrator deoarece se sprijină pe
acţiunea umană, comportamentul uman şi motivarea umană (Burciu, 1999).
O serie de contribuţii semnificative la dezvoltarea managementului prin obiective au
mai avut-o George Odiorne, Paul Mali, John Humble şi George Morrisey.
Revenind la Drucker şi la contribuţiile sale multiple la dezvoltarea managementului
modern, trebuie să remarcăm importanţa deosebită acordată de acesta managementului
cunoştinţelor şi cunoaşterii. În viziunea lui, principalii producători de prosperitate au devenit
informaţia şi cunoştinţele. Este nevoie de o nouă teorie economică, care să pună cunoştinţele
în centrul procesului de producere a prosperităţii. Dificultatea majoră în operarea cu
cunoştinţele o constituie lipsa unei metrici, respectiv, a unui sistem de evaluare şi cuantificare
a lor. Putem să estimăm cât de mult costă să producem şi să distribuim cunoştinţele, dar este
greu să evaluăm venitul obţinut pentru acestea. Referindu-se la productivitatea cunoştinţelor,
el subliniază (Drucker, 1999b, p.148): ”Formarea cunoştinţelor este aşadar deja cea mai mare
investiţie în fiecare ţară dezvoltată. Cert, venitul obţinut de o ţară sau o companie din
cunoştinţe trebuie să fie din ce în ce mai mult un factor determinant în competitivitatea sa.
Din ce în ce mai mult, productivitatea cunoştinţelor va fi decisivă în succesele sale economice
şi sociale, şi în întreaga ei performanţă economică”.
Drucker este un promotor al managementului antreprenorial, bazat pe inovare şi
schimbare. De altfel, într-o exprimare foarte sintetică el remarca faptul că managementul
înseamnă inovare şi marketing. Deşi întreprinzătorii constituie o minoritate, ei sunt cei care
creează ceva nou, ceva diferit; ei sunt cei care simbolizează şi promovează schimbarea.
Inovarea constituie instrumentul caracteristic al întreprinzătorului, mijlocul prin care se
explorează schimbarea ca pe o posibilitate de a realiza diferite afaceri sau servicii.
”Întreprinzătorii inovează. Inovarea este instrumentul specific al spiritului de iniţiativă. Este
actul care înzestrează resursele cu o nouă capacitate de a crea avuţie. Inovarea, într-adevăr,
creează resurse” (Drucker, 2000, p.29).

2.2.2. Managementul calităţii

Preocupări pentru realizarea produselor de calitate şi instituirea unor mecanisme de


inspecţie finală a acestora au apărut în special o dată cu dezvoltarea producţiei de masă.
Atunci au fost puse la punct o serie de metode statistice de control a calităţii produselor,
metode care operau pe baza unor eşantioane. În anul 1954, doi dintre specialiştii americani în
controlul statistic, Edwards Deming şi Joseph Juran au fost invitaţi de către Asociaţia
Oamenilor de Ştiinţă şi a Inginerilor Japonezi să ţină o serie de conferinţe despre asigurarea

37
calităţii produselor industriale. Dându-şi seama de importanţa calităţii în promovarea cu
succes a produselor lor pe piaţa externă şi având o cultură solidă a lucrului bine făcut, firmele
japoneze au acordat toată atenţia celor doi specialişti americani şi i-au stimulat în transferul de
cunoştinţe în domeniul calităţii.
Activitatea celor doi specialişti în Japonia s-a extins pe mai multe decenii şi a contribuit
în mod fundamental la dezvoltarea managementului calităţii, ca domeniu intrinsec al
managementului organizaţional. Contribuţii importante la realizarea unei noi concepţii şi a
unei noi culturi privind calitatea au mai avut: Armand Feigenbaum, Philip Crosby, Kaouru
Ishikawa, Genichi Taguchi, Sigheo Shingo şi Claus Moller (Oprean, Kifor şi Suciu, 2005).
Deming a propus modelul dezvoltării ciclice, prin sintagma: Plan-Do-Check-Action
(Planifică-Execută-Verifică-Acţionează). În prima fază se analizează situaţia existentă şi se
stabilesc obiectivele pentru îmbunătăţirea activităţii, în concordanţă cu cerinţele
consumatorilor. În faza a doua se implementează aceste obiective, prin alocarea resurselor
necesare. În cea de a treia fază se verifică modul de realizare a obiectivelor propuse şi se
evidenţiază diferenţele dintre rezultate şi ceea ce a fost planificat. Urmează faza finală, în care
se fac corecţiile necesare şi se trece la un nou ciclu de activitate. Deming şi-a sintetizat
concepţia despre managementul calităţii într-un program structurat pe 14 idei de bază
(Oakland, 2003, p.18):
1. Creaţi o constanţă a scopului de îmbunătăţire continuă a produselor şi serviciilor.
2. Adoptaţi o nouă folosofie. Nu mai putem trăi cu un nivel acceptat de întârzieri,
greşeli şi defecte de fabricaţie.
3. Renunţaţi la inspecţia de masă a produselor. Folosiţi, în schimb, metodele statistice
de control a calităţii.
4. Terminaţi cu practica de a încheia afaceri pe baza preţului de pe eticheta produselor.
5. Identificaţi problemele. Este responsabilitatea managementului de a lucra continuu
asupra sistemului.
6. Introduceţi metode moderne de instruire la locul de muncă.
7. Introduceţi metode moderne de supraveghere a producţiei realizate de muncitori.
Responsabilitatea şefilor de echipe trebuie să se focalizeze pe calitate şi nu pe cantitate.
8. Eliminaţi frica, astfel ca fiecare angajat să lucreze eficient pentru firmă.
9. Eliminaţi barierele dintre departamente.
10. Eliminaţi obiectivele cantitative, sloganurile şi lozincile pentru muncitori şi cereţi în
schimb atingerea unor noi niveluri de productivitate, fără a specifica metodele prin care
acestea pot fi obţinute.
11. Eliminaţi standardele de muncă care prevăd realizarea unor obiective cantitative.
12. Eliminaţi barierele care stau între aprecierea muncii pe baza cuantumului orar de
produse şi cea bazată pe dăruirea muncitorilor.
13. Introducerea unui program viguros de educaţie şi instruire periodică.
14. Creaţi o structură în managementul de vârf al firmei, care să urmărească în fiecare zi
cum se aplică cele 13 idei prezentate mai sus.
În viziunea lui Juran, managementul calităţii se poate sistematiza sub forma
următoarei trilogii (Juran, 2002, p.14-15): 1) planificarea calităţii; 2) controlul calităţii; 3)
îmbunătăţirea calităţii. Planificarea calităţii se realizează prin activitatea de dezvoltare a
produselor şi procedeelor necesare pentru a satisface nevoile consumatorilor. Aceasta implică:
1. Identificarea consumatorilor.
2. Identificarea nevoilor consumatorilor.
3. Dezvoltarea caracteristicilor produsului care răspund nevoilor consumatorilor.
4. Dezvoltarea proceselor prin care se pot obţine acele caracteristici ale produsului.
5. Transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare.
Controlul calităţii cuprinde următoarele etape:

38
1. Evaluarea eficienţei reale a calităţii.
2 .Compararea eficienţei reale cu obiectivele legate de calitate.
3 .Luarea de măsuri pentru eliminarea diferenţelor.
Îmbunătăţirea calităţii reprezintă procesul prin care se realizează un progres real al calităţii.
Metodologia presupune o serie de etape generale, de genul:
1. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea îmbunătăţirii anuale a calităţii.
2 .Identificarea nevoilor specifice pentru a îmbunătăţi continuu calitatea şi realizarea
unor planuri pentru implementarea măsurilor de îmbunătăţire.
3. Pentru fiecare plan se va stabili o echipă care să-l ducă la îndeplinire cu succes.
4. Asigurarea mijloacelor, a motivaţiei şi pregătirea echipelor pentru descoperirea
cauzelor problemelor şi stimularea găsirii soluţiilor adecvate.
Un rol important în promovarea managementului calităţii l-a avut instituirea premiilor
pentru calitate, respectiv, realizarea unor contexte competitive cu rol de stimulare şi
recunoaştere a eforturilor de implementare a managementului calităţii. Astfel, în Japonia a
fost instituit premiul „Deming Prize”, în S.U.A. a fost instituit premiul „Malcolm Baldrige
National Quality Award”, în Europa a fost dezvoltat „European Quality Award” de către
Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii. În ţara noastră, Fundaţia Română pentru
Promovarea Calităţii a instituit Premiul Român pentru Calitate „J.M. Juran”. Implementarea
principiilor mai sus menţionate, instituirea premiilor pentru promovarea calităţii şi crearea
unei culturi adecvate pentru calitate au condus în mod necesar spre o concepţie integrală,
sintetizată prin sintagma: managementul calităţii totale (Oakland, 2003).
Pe plan mondial, au fost elaborate o serie de standarde privind implementarea şi
certificarea calităţii, dintre care cea mai recentă este seria ISO 9000:2001. Prin aceste
standarde se statuează în mod clar şi explicit nivelul minim de implicare a unei organizaţii în
realizarea nivelului de calitate dorit. În viziunea acestor standarde, calitatea se defineşte ca o
măsură în care un ansamblu de caracteristici implicite satisface cerinţele. Prin cerinţă se
înţelege nevoia sau aşteptarea care este declarată, implicită sau obligatorie, iar caracteristica
este o trăsătură distinctivă de natură fizică, senzorială, comportamentală, temporală sau
funcţională.

2.2.3. Managementul excelenţei

Tom Peters şi Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucrării In search of
excellence (1995). Cartea are la bază o serie de cercetări întreprinse de autori care au urmărit
evidenţierea acelor elemente economice şi manageriale specifice care au contribuit la succesul
durabil al unor firme, respectiv, care au construit o cultură organizaţională a excelenţei. După
cum subliniază şi autorii: ”Convingerea noastră fermă este că firmele excelente au ajuns la
statutul pe care îl au datorită unui set unic de valori culturale, prin care se disting de celelalte
firme”. O astfel de valoare a culturii organizaţionale o constituie inovarea: ”Firmele
inovatoare sunt îndemânatice îndeosebi la a răspunde în mod continuu la schimbările de orice
natură care se produc în mediul lor extern. Conceptul de inovare ni se pare cel mai definitoriu
pentru caracterizarea activităţii managerului sau a echipei mangeriale cu adevărat excelente”
(Peters şi Waterman, 1995, p.12).
Managementul excelenţei este mai uşor de teoretizat decât de implementat. Firma care
vrea să implementeze un astfel de management trebuie să obţină mai întâi performanţa, ceea
ce nu este prea uşor. Performanţa se defineşte într-un anumit sistem referenţial şi o anumită
metrică, prin realizarea unor valori superioare prestabilite (Verboncu şi Zalman, 2005).
Pentru obţinerea performanţei se folosesc de obicei strategii de eficienţă, de calitate sau de
inovare. Deşi se caracterizează printr-o rată mare a insuccesului, inovarea constituie cea mai
valoroasă strategie de performanţă pentru o firmă aflată într-un mediu puternic competitiv.

39
Spre deosebire de performanţă, excelenţa nu are nevoie de o anumită metrică, deoarece ea
presupune obţinerea rezultatelor maxime. Am putea spune că managementul excelenţei are de
fapt misiunea de a crea o stare de spirit pentru toţi angajaţii firmei pentru a inova continuu şi a
crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma îl poate atinge, într-un mediu
extern dat.

2.2.4. Managementul strategic

Managementul strategic s-a dezvoltat în special în ultimele trei decenii, când mediul de
afaceri a devenit tot mai turbulent, iar procesul de globalizare a generat noi provocări prin
intensificarea şi diversificarea competiţiei dintre firme. Dacă managementul operaţional se
focalizează pe activităţile prezente în firmă, managementul strategic proiectează în viitor
obiective şi structuri evolutive prin care firma îşi poate asigura un avantaj competitiv. Dintre
cei care au contribuit în mod semnificativ la dezvoltarea managementului strategic îi amintim
pe P. Drucker, M. Porter, H. Mintzberg, K. Ohmae, M. Hammer şi J. Champy.
Porter este profesor la Harvard Business School şi este considerat ca fiind unul dintre
cei mai reprezentativi specialişti în domeniul managementului strategic. Celebritatea sa se
datorează îndeosebi celor două lucrări fundamentale în domeniul analizării mediului extern
competiţional şi a realizării avantajului competitiv strategic: Competitive strategy (1980) şi
Competitive advantage (1985). Porter elaborează modelul de analiză al celor cinci forţe,
model care îi poartă numele. Este un model relativ simplu de investigare a mediului extern
competiţional, dar bazat pe evidenţierea forţelor fundamentale: rivalitatea dintre firme,
puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienţilor, ameninţarea intrării pe
piaţă a noi competitori şi ameninţarea produselor de substituţie. Ulterior, el extinde analiza sa
de la scara competiţiei dintre firme la scara competiţiei dintre naţiuni.
Cercetările şi lucrările lui Porter au demonstrat faptul că într-un mediu extern puternic
competitional, folosirea modelelor de gândire care să ducă la maximizarea profitului acum şi
aici, sunt depăşite din punct de vedere istoric. Competiţia este mediul care influenţează cel
mai mult echilibrul de forţe dintre o firmă şi mediul extern ei, iar problema pe care trebuie să
şi-o pună managementul este de elabora strategiile care să asigure firmei respective un avantaj
competitiv. Acesta îi va permite firmei să supravieţuiască în competiţie şi totodată, să obţină
un profit mai mare decât firmele cu performanţe mai scăzute.
Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada şi are contribuţii
valoroase la dezvoltarea managementului strategic. El este preocupat îndeosebi de modul în
care se elaborează şi se implementează strategiile la nivelul firmelor, de folosirea cât mai
eficientă a timpului de muncă de către manageri şi de modul în care firmele îşi dezvoltă
capacitatea de a-şi identifica propriile nevoi. Dintre lucrările publicate, cele care s-au bucurat
de un interes deosebit din partea specialiştilor sunt: Mintzberg on Management (1989) şi The
Rise and Fall of Strategic Planning (1994).
Referindu-se la specificul procesului de management, autorul subliniază dilema care se
naşte între nevoia ca managerul să ia decizii rapide într-o gândire pe termen scurt, în timp ce
succesul firmei depinde de proiecţia procesului decizional în timp: ”Natura muncii
manageriale favorizează acţiunea în raport cu reflecţia, gândirea pe termen scurt în raport cu
cea pe termen lung, informaţiite de suprafaţă în raport cu cele de esenţă, comunicarea orală în
raport cu cea scrisă, obţinând informaţii cât mai rapid şi nu cât mai adecvat” (Mintzberg,
2000, p.324).
Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoroşi specialişti în domeniul
managementului strategic, precum şi al managementului virtual. A fost pentru multă vreme
directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost
The Mind of the Strategist. The Art of Japanese Business (1983). Format la celebra

40
universitate americană MIT în ingineria nucleară, Ohmae are avantajul înţelegerii profunde
atât a modului de gândire şi acţiune japonez cât şi al celui american. Spre deosebire de
gândirea raţională şi inteligentă a specialiştilor din west, el scoate în evidenţă gândirea
intuitivă şi creativă a japonezilor: ”Deseori – în special în Japonia unde nu există nici o şcoală
de afaceri – aceşti strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregătire universitară în
afaceri sau management. Poate că ei n-au urmat niciodată un curs sau n-au citit nici o carte
despre strategie. Dar ei au o înţelegere intuitivă despre elementele de bază ale unei strategii.
Ei au o gândire aparte în care compania, clienţii şi competiţia converg într-o interacţiune
dinamică, din care rezultă un set de obiective comprehensive şi planuri de acţiune” (Ohmae,
1983, p.2). Referindu-se la importanţa gândirii strategice şi la natura ei neliniară, autorul arată
că: ”Adevărata gândire strategică contrastează puternic cu abordarea specifică a sistemelor
mecanice convenţionale, care are la bază o gândire liniară” (Ohmae, 1983, p.13).
Michael Hammer şi James Champy au devenit celebri prin inventarea şi dezvoltarea
conceptului de reengineering în afaceri. Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the
Coporation. A Manifesto for Business Revolution, care a fost publicată în anul 1993.
Conceptul nu pare chiar atât de nou şi de revoluţionar cum pretind autorii, dar prin modul lui
de implementare el conduce într-adevăr la o reconsiderare totală a firmei şi la regândirea
proceselor de producţie în esenţa lor şi în contextul noilor tehnologii disponibile, în raport cu
cele iniţiale. Autorii nu se referă la unele îmbunătăţiri pe care managerii le-ar putea aduce în
activitatea firmei ci la reconsiderarea şi structurarea ei globală, punând la bază procesul de
realizare a bunurilor şi serviciilor. În viziunea autorilor: ”Reengineering propriu-zis înseamnă
regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a obţine
îmbunătăţiri dramatice în metricile critice contemporane de performanţă, cum sunt costul,
calitatea, viteza şi service-ul” (Hammer şi Champy, 1995, p.32).

2.3. Marketingul clasic

2.3.1. Marketingul orientat spre producţie

Marketingul clasic se referă la activităţile care au ca scop realizarea unui profit prin
vinderea unei producţii realizate. Este vorba deci despre marketingul dezvoltat în concepţia de
producţie, de produs şi, respectiv, de vânzare. Este marketingul care s-a manifestat poate din
cele mei vechi timpuri în diverse forme funcţionale, în concordanţă cu contextul social şi
economic existent la vremea respectivă. Referindu-se la aceasta, Baker spunea că: ”Enigma
marketingului constă în faptul că el este una dintre cele mai vechi activităţi ale omului şi
totuşi este privit ca cea mai recentă dintre disciplinele economice” (Baker, 1997, p.3).
Marketingul clasic s-a dezvoltat în condiţiile existenţei unei pieţe a producătorilor,
respectiv, a unei pieţe unde oferta avea primatul asupra cererii, iar cumpărătorii aveau
libertatea de a alege din multitudinea produselor şi serviciilor, fără a avea vreo putere de
influenţare a producţiei. Deoarece în aceste condiţii s-a dezvoltat în mod deosebit marketingul
tacit bazat pe intuiţie şi experienţă, au lipsit autorii unor texte explicite care să contribuie la
promovarea unui marketing raţional şi sistematizat.
O acţiune oarecum singulară, dar interesantă din punct de vedere al marketingului, este
atribuită în literatura de specialitate unui pălărier. În 1790, John Jacob Astor a angajat un artist
pentru a proiecta pălării destinate femeilor elegante din New York. Totodată, artistul făcea şi
demonstraţii practice pe străzile oraşului, pentru promovarea produselor. Rezultatul a fost o
creştere semnificativă a afacerilor ingeniosului pălărier.
În iulie 1824, în oraşul Harrisburg din statul Pennsylvania S.U.A. au avut alegeri locale,
la care au participat patru candidaţi. Un ziar local a avut iniţiativa organizării unui sondaj de

41
opinie, privind şansele candidaţilor. Alegerile au fost câştigate de candidatul care a fost mai
bine plasat în sondajul de opinie efectuat. Această activitate a constituit una dintre primele
cercetări de marketing.
După aproape 100 de ani, tot în S.U.A. cercetările de marketing deveniseră mai ample,
dar nu şi mai eficiente. În 1936, revista Literary Digest a organizat şi condus cea mai amplă
cercetare în rândul gospodăriilor din întreaga ţară pentru a vedea cum se poziţionează în
alegerile prezidenţiale cei doi candidaţi: Alf Landon şi Franklin D. Roosevelt. Selecţia pentru
eşantionul de sondaj s-a făcut pe baza cărţilor de telefon şi a listelor de înregistrare a
automobilelor. Sondajul l-a indicat favorit în cursa prezidenţială pe Alf Landon. Alegerile
însă l-au desemnat ca preşedinte pe Franklin D. Roosevelt. Disfuncţionalitatea cercetării de
marketing cu rezultatul final al alegerilor se poate explica prin faptul că eşantionarea a
introdus un anume prag de bunăstare materială. Statisticile au demonstrat că la vremea
respectivă democraţii nu prea aveau telefoane şi nici automobile.
Una dintre cele mai concise structurări pentru dezvoltarea marketingului cuprinde doar
două etape: 1) etapa dezvoltării extensive; 2) etapa dezvoltării intensive. În prima etapă s-a
produs o promovare a metodelor şi practicilor de marketing la un număr tot mai mare de
firme, fapt ce a demonstrat importanţa integrării lui în strategiile acestora. În cea de a doua
etapă s-a produs o consolidare a marketingului şi o dezvoltare internă a lui ca ştiinţă. Cele
două etape sunt complementare şi au contribuit în egală măsură la devenirea a ceea ce este
astăzi marketingul (Balaure, 2002).
Concepţia de producţie este cea mai veche perspectivă de marketing privind realizarea
echilibrului cerere-ofertă şi ea s-a dezvoltat în special în primele decenii ale secolului XX. Ea
are la bază premisa că pe o anumită piaţă vor fi preferate de consumatori acele produse care se
caracterizează prin disponibilitate şi preţ scăzut. Pe baza acestei concepţii au fost elaborate şi
implementate o serie de strategii de eficienţă care conduc la scăderea exponenţială a costurilor
unitare, atunci când volumul de producţie creşte semnificativ. Sunt strategii care şi-au dovedit
utilitatea în industriile cu producţie de masă. Prima demonstraţie de elaborare şi implementare
a unei astfel de strategii a făcut-o Henry Ford când a realizat prima bandă de asamblare pentru
producerea celebrului model T de automobil. Prin această invenţie managerială şi tehnologică
el a reuşit să crească aproape exponenţial producţia de automobile şi să scadă în acelaşi timp
costurile unitare. Deoarece piaţa de automobile era nesaturată la vremea respectivă, echilibrul
cerere-ofertă era controlat prin mecanismele de producţie. Strategia economiei de scară, se
mai aplică şi astăzi de unele firme, dar succesul ei depinde de gradul de saturaţie al pieţei.
Dintre firmele care s-au remarcat prin elaborarea şi implementarea unor astfel de strategii se
numără Texas Instruments din S.U.A. şi Nissan din Japonia. Firma Nissan şi-a dezvoltat linii
complet robotizate pentrua asamblarea caroseriilor de automobile. Prin folosirea integrală a
computerelor şi a roboţilor, productivitatea muncii a crescut foarte mult, conducând la scăderi
semnificative ale costurilor unitare.

2.3.2. Marketingul orientat spre produs

Concepţia de produs pune accentul pe caracteristicile de performanţă şi de calitate ale


produselor. Ideea de bază o constituie performanţa ofertei, care ar trebui în mod intrinsec şi
singular să-i determine pe clienţi să devină cumpărători. În această concepţie, echilibrul
cerere-ofertă este controlat de performanţa ofertei. Pentru o piaţă nesaturată şi sensibilă la
inovare şi calitate, această concepţie poate da rezultate bune, dar lucrurile se schimbă atunci
când piaţa devine saturată iar concurenţa se intensifică. Greşeala care se face în acest caz o
constituie ignorarea cerinţelor consumatorilor, mergându-se pe ideea că proiectanţii de
produse cunosc cel mai bine ce şi cum trebuie să se producă. Uneori, produsele realizate
implică un grad ridicat de inteligenţă şi tehnologie, ceea ce face mai dificilă folosirea lor.

42
Punând accentul pe tehnologie şi mai puţin pe interfaţa prietenoasă de utilizare a acestor
produse poate conduce la reducerea interesului clienţilor şi, respectiv, la un dezechilibru al
raportului dintre cerere şi ofertă.
Concepţia de produs poate să ducă la fenomenul de miopie de marketing (Kotler, 2002,
p. 24). Aceasta se întâmplă atunci când firma se concentrează foarte mult pe dezvoltarea
tehnologică şi neglijează nevoile reale ale consumatorilor. De exemplu, proiectanţii şi
fabricanţii de rigle de calcul au crezut că inginerii au nevoie de rigle de calcul şi nu de
instrumente de calcul cât mai performante, fapt ce a dus la ignorarea calculatoarelor de
buzunar, care începeau să se producă şi să se pună pe piaţă la preţuri accesibile pe la începutul
deceniului al 7-lea, al secolului trecut. O situaţie similară s-a întâmplat şi cu eforturile de
perfecţionare tehnologică şi echipare a maşinilor de scris cu memorie, deşi dezvoltarea
procesoarelor de texte la calculatoare era în plin progres. Redirecţionarea cerinţelor
consumatorilor spre calculatoare de buzunar şi, respectiv, spre calculatoare pentru procesarea
de texte a condus în mod inevitabil la dispariţia de pe piaţă a riglelor de calcul şi a maşinilor
de scris. Exemplele pot continua, dar ideea de bază este că de multe ori se confundă nevoile şi
cerinţele primare ale consumatorilor cu funcţionalitatea produselor.

2.3.3. Marketingul orientat spre vânzare

Concepţia de vânzare are la bază ipoteza că dinamica echilibrului cerere-ofertă poate fi


stimulată prin focalizarea firmei pe procesul de vânzare şi de promovare a produselor. Se
recunoaşte faptul că clienţii manifestă o anumită inerţie sau rezistenţă în procesul de
cumpărare a produselor, fapt ce ar trebui să conducă la o atitudine mai agresivă din partea
ofertanţilor. Această atitudine se poate manifesta printr-o multitudine de aspecte, care să aibă
ca rezultat final convingerea clienţilor de a cumpăra.
Concepţia de vânzare se promovează cu agresivitate atunci când firmele au o capacitate
excedentară de producţie sau când sunt în joc produse pentru care nevoile primare sunt foarte
reduse, cum ar fi poliţele de asigurare sau enciclopediile. Am putea extinde domeniul de
aplicabilitate al acestei metode şi la organizaţiile non-profit, care urmăresc strângerea de
fonduri pentru a-şi putea realiza obiectivele propuse. Din punct de vedere strategic, concepţia
de vânzare are la bază aceeaşi politică de a controla o piaţă a producătorilor şi, respectiv, a
produselor fără a da prea mare importanţă cerinţelor reale ale cumpărătorilor. De aici
eforturile care se fac cu promovarea produselor folosind reclame în ziare, reviste, panouri
uriaşe expuse pe autostrăzi şi în marile oraşe, precum şi în spoturile publicitare la televizor.
Totodată, s-au creat noi modalităţi de vînzare prin folosirea tele-shopingului şi a internetului.
Sumele cheltuite pentru publicitate de promovare a noilor produse pot fi uneori uriaşe.
Paradigma marketingului rămâne în esenţă aceeaşi, de a se vinde ceea ce se produce, prin
convingerea clienţilor de a cumpăra produse şi servicii şi nu invers. O asemenea orientare
poate fi eficientă numai pe termen scurt, în cazul în care se urmăreşte crearea de consumatori
şi nu permanentizarea lor.

2.4. Marketingul modern

2.4.1. Marketingul orientat spre piaţă

Marketingul modern se dezvoltă treptat odată cu trecerea de la piaţa producătorilor la


piaţa consumatorilor. Mecanismele promovării unui marketing modern pot fi asociate
dinamismului social-economic specific epocii noastre şi cu deosebire perioadei de după cel
de-al doilea război mondial. Aşa cum se subliniază în literatura de specialitate: ”Marketingul

43
apare tocmai ca o reacţie faţă de procesul economic al separării tot mai pronunţate a
producţiei de consum; el ia naştere ca rezultat al căutărilor tot mai stăruitoare pentru găsirea
unor modalităţi eficiente de a reuni şi coordona preocupările legate de producţie cu cele legate
de realizarea produselor, de a le corela cu cerinţele efective de consum” (Balaure, 2002, p.18).
Contribuţii importante la promovarea unor concepţii moderne în marketing au avut în mod
special: Th. Lewit, P. Drucker şi Ph. Kotler.
Theodor Lewit a promovat ideea de apropiere a intereselor firmei de cerinţele
consumatorilor şi de convergenţă a priorităţilor acestora. El a introdus şi conceptul de miopie
de marketing, prin care a explicat eşecul multor firme în identificarea noilor tendinţe ale pieţei
şi investirea în perfecţionarea tehnologică a unor produse, care au ajuns în faza finală a
ciclului lor de viaţă.
Peter Drucker s-a remarcat prin contribuţiile sale deosebite la progresul
managementului modern. Din această perspectivă el a subliniat importanţa şi necesitatea
studierii pieţii de către firmele producătoare de bunuri materiale şi imateriale. Astfel, Drucker
dezvoltă perspectiva marketingului modern şi o integrează în cea a managementului modern,
ca echilibru dinamic între organizaţie şi mediul extern, respectiv, ca vector al competiţiei.
Philip Kotler este poate cea mai importantă personalitate care şi-a dedicat cercetările
marketingului modern şi managementului marketingului. În prezent el este profesor emerit la
Catedra de Marketing Internaţional de la Facultatea de Management Kellog, din cadrul
Universităţii Northwestern, S.U.A. Metaforing vorbind, Kotler consideră că viitorul nu este
înaintea noastră, ci el deja s-a produs. De aici nevoia de a introduce viitorul în toate analizele
şi calculele pe care le fac firmele.
În viziunea lui Kotler, marketerii se pricep să stimuleze cererea pentru produsele unei
companii. Dar această optică asupra sarcinilor îndeplinite de marketeri este prea limitată. Aşa
cum profesioniştii din producţie şi logistică sunt responsabili pentru managementul
aprovizionării, adică al ofertei pe piaţă, marketerii au în sarcină managementul cererii de pe
piaţă. Managerii de marketing caută să influenţeze nivelul, planificarea în timp şi componenţa
cererii, astfel încât să îndeplinească obiectivele organizaţiei.
Kotler extinde marketingul şi la organizaţiile non-profit, subliniind dimensiunea lui
socială. În acest context, Kotler consideră marketingul ca fiind un proces social, prin care
indivizii şi grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc, prin crearea, oferirea şi schimbul
liber de produse şi servicii purtătoare de valoare.
Concepţia de marketing se diferenţiază de concepţiile precedente prin faptul că schimbă
sensul dinamicii echilibrului dintre cerere şi ofertă, punând accentul pe cerere. De fapt
întreaga paradigmă a marketingului se schimbă, deoarece se trece de la o piaţă a
producătorilor şi vânzătorilor la o piaţă a cumpărătorilor şi utilizatorilor. Aşa cum sublinia şi
profesorul Levitt de la Harvard University: ”Vânzarea se concentrează pe nevoile
vânzătorului, iar marketingul pe cele ale cumpărătorului. Preocuparea vânzării este nevoia
vânzătorului de a-şi transforma produsul în bani; cea a marketingului este ideea de a satisface
nevoile cumpărătorului cu ajutorul produsului şi al întregului lanţ de activităţi asociate creării,
furnizării şi consumului acestuia” (Kotler, 2002, p.26).
Concepţia de marketing are la bază patru elemente fundamentale: piaţa-ţintă, nevoile
clientului, marketing integrat şi obţinerea de profituri prin satisfacerea cerinţelor clientului.
Piaţa nu este privită ca un concept teoretic şi nici ca un front de luptă infinit. Piaţa constituie o
ţintă practică şi esenţială pentru orice firmă şi de aceea segmentul de piaţă pe care urmează să
evolueze firma se va alege cu multă atenţie, iar programele de marketing se vor pregăti în
concordanţă cu caracteristicile acesteia. Nevoile clientului sunt importante, dar cunoaşterea
lor constituie deseori o problemă dificilă pentru firmă. Nevoile pot fi actuale sau potenţiale,
iar cele actuale pot fi exprimate sau tacite. De multe ori nici clienţii nu ştiu să-şi exprime clar

44
şi coerent nevoile. Cunoaşterea tuturor acestor nevoi se poate face printr-o serie de cercetări
de marketing (Gherasim şi Gherasim, 2003).
În funcţie de cum se încearcă să se răspundă nevoilor clienţilor se pot distinge mai
multe tipuri de marketing. Atunci cînd firma răspunde direct unor cerinţe exprimate se
foloseşte un marketing reactiv. Este deci o reacţie a firmei la nevoile cunoscute ale clienţilor.
Atunci când nevoile clienţilor nu se cunosc încă, dar se pot intui, firma practică un marketing
anticipativ. Eficienţa lui depinde de capacitatea de analiză şi proiecţie în viitor a nevoilor
clienţilor. Unele firme au demonstrat că pot depăşi aceste bariere, inducând sau generând noi
nevoi în clienţii potenţiali. În acest caz, firma practică un marketing creativ. De exemplu,
firma Sony a creat walkman-ul, videocasetofonul, CD-ul şi multe alte produse prin care au
demonstrat potenţialul marketingului creativ şi puterea acestuia de a influenţa sau dirija piaţa.
Marketingul poate fi eficient dacă se realizează la nivelul întregii firme, respectiv dacă
toate compartimentele îşi proiectează obiectivele în perspectiva cerinţelor clienţilor şi dacă
cooperează la realizarea lor cu departamentul de marketing. Unii specialişti denumesc această
sinergie marketing integrat. Totodată, pentru a stimula munca la nivelul întregii firme se
impune o integrare şi a celor laturi funcţionale ale marketingului care sunt denumite în
literatura de specialitate: marketingul intern şi marketingul extern. Marketingul intern constă
în angajarea, pregătirea şi motivarea unui personal competent şi dispus să ofere servicii de
calitate clienţilor. Marketingul extern reprezintă activitatea de marketing orientată către
oamenii din exteriorul companiei, în sensul satisfacerii cerinţelor lor. Metaforic, se spune
uneori că firmele care cunosc şi aplică foarte bine arta marketingului inversează organigrama
firmei, punând în vârful piramidei clienţii. Prin satisfacerea cerinţelor clienţilor mai bine decât
o fac celelalte firme concurente se asigură şi profitabilitatea marketingului.
Evoluţiile recente ale marketingului sugerează o schimbare a centrului de greutate în
procesul de marketing. Se trece tot mai mult de la orientarea spre piaţă, la o orientare spre
client. Organizaţia economică este interesată acum să cunoască şi să satisfacă, în condiţii
performante, pe cei mai importanţi clienţi ai săi. Câştigarea unui nou client devine o
provocare şi nu mai este lăsată la voia întâmplării. Aşa cum subliniau Pop şi Pelău, această
mutaţie în comportamentul firmelor în raport cu piaţa în ansamblul ei şi, respectiv, cu
consumatorii în individualitatea lor se reflectă în conceptul de marketing relaţional. Cu alte
cuvinte, se trece tot mai mult de la practicarea unui marketing de masă, la realizarea unui
marketing personalizat (Pop şi Pelău, 2005).

2.4.2. Marketingul social

Concepţia de marketing social este de dată mai recentă şi reflectă necesitatea de a lua în
considerare nu numai nevoile indivizilor ci şi de a acţiona în sensul realizării binelui social.
Concepţia de marketing social îi îndeamnă pe marketeri să ţină cont de considerentele sociale
şi etice în practicile lor de marketing. Ei trebuie să armonizeze trei tipuri de interese care sunt
de cele mai multe ori conflictuale: interesele firmei de obţinere a unui anumit profit, interesele
clienţilor de a obţine cât mai multă valoare prin ceea ce cumpără şi interesele societăţii, în
ansamblul ei. Pentru a înţelege această viziune să ne gândim la evoluţia caracteristicilor acelor
produse care contribuie prin folosirea lor la poluarea mediului ambiant. De exemplu,
automobilul a atins în evoluţia sa stadiile de satisfacere a intereselor de firmă şi cele ale
clienţilor. Dar poluarea atmosferei prin gazele arse eşapate, mai ales în marile centre urbane, a
condus la noi inovaţii pentru a satisface şi cerinţele sociale de reducere a poluării.
Un alt exemplu, deşi mai puţin evident la prima vedere îl reprezintă telefonul mobil.
Pentru cine călătoreşte în fiecare zi cu mijloacele de transport în comun, mai ales la orele de
vîrf, este un adevărat stres să auzi sunând în permanenţă telefoanele mobile ale călătorilor.
Efectul integrat al apelurilor telefonice, care înseamnă cantităţi de decibeli ce depăşeşc cu

45
mult nivelul admisibil de zgomot conduc la o stare de oboseală fizică şi psihică mai ceva
decât aglomeraţia din autobuz sau din tramvai. Tocmai de aceea firmele producătoare au
trebuit să găsească noi soluţii de realizare a apelurilor telefonice. Pentru a se reduce stresul
social al folosirii telefoanelor mobile, în Japonia se interzic convorbirile telefonice în
mijloacele de transport în comun, cu excepţia mesajelor scrise care nu poluează sonor.

2.4.3. Marketingul strategic

Termenul de marketing strategic caracterizează proiecţia procesului de marketing în


viitor, respectiv, elaborarea unor strategii convergente cu cele de management strategic.
Această dimensiune pe termen lung a gândirii manageriale s-a dezvoltat în special în ultimele
decenii ale secolului trecut şi a fost stimulată de dinamica şi globalizarea tot mai accentuată a
pieţelor şi intensificarea competiţiei dintre firme. În acest context, se elaborează o concepţie
generală privind modul de acţiune al firmei pe piaţă, avându-se în vedere necesitatea de
identificare a cerinţelor pe termen lung ale consumatorilor.
Marketingul strategic înseamnă în ultimă instanţă modelarea acţiunilor de viitor ale
firmei. Totodată, el creează cadrul pentru planificarea operativă de marketing, adică pentru
deciziile de marketing tactice şi pe termen scurt: ”În concepţia conducerii strategice a
întreprinderii apare cu claritate ideea că stabilirea obiectivelor este în strânsă legătură cu
formularea strategiilor. Strategiile servesc la atingerea obiectivelor fixate. În derularea
procesului de luare a deciziei orientat spre piaţă rezultă succesiunea următoare drept structură
a demersului strategic: a) obiective; b) strategii; c) marketing-mix” (Pop, 2000). Marketingul
strategic se integrează în procesul generic de management strategic şi se subordonează
viziunii şi misiunii firmei. Un rol important în acest sens îl are definirea câmpurilor de piaţă şi
de afaceri, urmând ca în cadrul lor să se stabilească apoi obiectivele şi strategiile de
marketing. În procesul decizional al firmei, atât deciziile de management strategic cât şi cele
de marketing strategic solicită decidentului creativitate şi gândire inovatoare, în mult mai
mare măsură decât deciziile operaţionale de implementare a strategiilor. Totodată, gradul de
incertitudine al deciziilor strategice este cu mult mai mare decât al celor operaţionale,
deoarece şi orizontul de timp asociat este mai mare. Aceasta face ca şi riscurile asociate
deciziilor care se iau să fie mai mari (Brătianu, 2005a).

46
Capitolul 3

PLANIFICAREA ŞI LUAREA DECIZIILOR

3.1. Planificarea

3.1.1. Ce se înţelege prin planificare


Cu mii de ani în urmă, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea că un general de armată
ideal câştigă războiul înainte ca acesta să înceapă: ”Cuceritorii estimează în templele lor înainte
ca războiul să înceapă. Ei iau în consideraţie toate situaţiile posibile. Învinşii estimează şi ei
înainte de a începe războiul, dar ei nu iau în calcul toate situaţiile posibile. Estimarea tuturor
situaţiilor posibile creează premisele victoriei. Estimarea incompletă creează premisele
eşecului. Când privim războiul din acest punct de vedere ştim cine îl va câştiga” (Krause, 1995,
p.10). Interpretând arta războiului scrisă de Sun Tzu, Krause spune că adevăratul câmp de
bătălie pentru afaceri se află în mintea participanţilor la competiţie. De aceea se impune ca
mangerii să îşi construiască planuri şi apoi să le evalueze şi să le compare cu cele ale
competitorilor. Este important a se lua în consideraţie totul. Un plan bine făcut creează
premisele victoriei.
Taylor a fost preocupat în cercetările sale de a găsi cea mai bună cale de realizare a unor
munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Pentru a creşte eficienţa
muncitorilor el a raţionalizat nu numai mişcările fizice ale acestora şi locurile lor de muncă, dar
a transferat o bună parte din gândirea şi pregătirea lucrărilor spre manageri. Ei trebuiau să
pregătească în detaliu sarcinile de producţie ale muncitorilor, modalităţile în care urmau acestea
să fie realizate, alocarea resurselor materiale necsare şi încadrarea fiecărei activităţi în baremuri
de timp.
Cu alte cuvinte, ei trebuiau să planifice din timp activităţile de producţie şi să contribuie
direct la realizarea lor împreună cu muncitorii: ”Munca fiecărui muncitor este complet
planificată de către managementul întreprindeii cu cel puţin o zi înainte şi fiecare muncitor
primeşte în cele mai multe situaţii instrucţiuni scrise, care descriu în detaliu sarcina de
producţie pe care el trebuie să o realizeze, precum şi mijloacele cu care el o va realiza. Şi
această muncă planificată în avans, constituie sarcina de producţie pe care trebuie să o realizeze
muncitorul, dar nu singur ci printr-un efort comun cu managerul. Această sarcină de producţie
care a fost planificată, trebuie să specifice nu numai ce este de făcut, dar şi cum trebuie făcut şi
timpul exact în care ea trebuie făcută” (Taylor, 1998, p.17).
Citatul de mai sus sintetizează foarte bine esenţa planificării în viziunea lui Taylor,
viziune care s-a păstrat şi amplificat în timp. Diferenţa între viziunea de atunci şi viziunea de
acum privind planificarea este dată de scara de timp la care ea se face. Atunci, planificarea se
făcea pentru o perioadă de timp măsurabilă în zile; acum, ea se face pentru perioade de timp
măsurabile în săptămâni, luni şi ani.
Fayol este primul autor care defineşte cele cinci funcţii ale administrării, respectiv ale
managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul (Fayol, 1966).
El consideră previziunea ca fiind funcţia prin care se pregăteşte viitorul, în sensul gândirii spre
viitor şi anticipării evoluţiei întreprinderii într-un viitor imediat – măsurabil prin luni sau mai
îndepărtat – măsurabil prin ani. Pentru el, previziunea este prima dintre cele cinci funcţii,
deoarece ea condiţionează practic realizarea celorlalte. Rezultatul funcţiei de previziune îl

47
constituie programul de acţiune, care înglobează acţiuni, responsabilităţi, resurse şi termene.
Un bun program de acţiune trebuie să se caracterizeze prin: unitate, continuitate, supleţe şi
precizie. Programul de acţiune se poate realiza pe zile, săptămâni, luni, semestre şi ani. La
nivelul întreprinderii se vor realiza programe de acţiune anuale şi decenale. Toate acestea se
integrează la nivel instituţional într-un singur program, care devine astfel, directivă pentru
întreprindere.
Dessler consideră că planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele şi cursul
acţiunii, înainte ca aceasta să înceapă (Dessler, 2001). Obiectivele reprezintă acele rezultate
specifice, pe care organizaţia doreşte să le obţină. Rezultatul planificării în constituie planul. El
reprezintă un grup de decizii prestabilite, care vor permite managementului să obţină
obiectivele prevăzute. Aceste decizii se referă la ce anume trebuie realizat, cum să se procedeze
şi care sunt termenele până la care să se realizeze ceea ce s-a propus. Planul constituie un
sistem de referinţă pentru procesul de management şi o metrică pentru evaluarea deciziilor care
urmează a fi luate.
Mintzberg face o analiză a diferitelor viziuni şi interpretări existente pentru noţiunea de
planificare şi încearcă să le sistematizeze. Pare paradoxal ca, după o istorie atât de veche a
planificării, să fim puşi în situaţia de a ne întreba din nou ce este planificarea. Folosirea
aceluiaşi termen pentru situaţii de natură şi anvergură diferite, în sisteme sociale, politice şi
economice diferite, a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valenţe, unele dintre
ele fiind chiar conflictuale. Mintzberg explică această situaţie prin atitudini sau poziţionări
diferite în raport cu viitorul. Indiferent de poziţia pe care ne situăm, viitorul rămâne un imens
necunoscut. Câteva dintre interpretările lui Mintzberg sunt prezentate mai jos (Mintzberg,
2000).
Planificarea este gândire proiectată în viitor. Spus simplu, planificarea înseamnă să
gândeşti despre viitor. Aceasta înseamnă să gândeşti asupra activităţilor pe care le consideri
necesare în viitor, înainte ca orice activitate să înceapă. Problema unei astfel de definiri a
planificării constă în aceea că formularea este mult prea generală şi nemărginită. Ea reflectă
faptul că în tot ceea ce facem noi există într-o măsură mai mică sau mai mare o proiecţie în
timp, spre viitor. Cu alte cuvinte, planificarea nu se poate identifica prin ceva anume, care să îi
fie specific. Gândim despre viitorul imediat atunci când ne aşezăm la una din tradiţionalele cozi
româneşti de a ne plăti impozitele către stat, dar şi atunci când pregătim bugetul instituţiei
pentru anul următor. Formularea de mai sus nu poate distinge între cele două situaţii de
anvergură diferită, din punct de vedere al planificării. Şi atunci, dacă acceptăm faptul că în tot
ceea ce facem există o anumită gândire proiectată în viitor, ne putem întreba de ce ar mai fi
nevoie de un termen cum este planificarea, dacă folosirea lui nu aduce nimic nou, respectiv nu
contribuie la reducerea incertitudinii?
Planificarea este un control al viitorului. În această interpretare, planificarea înseamnă să
gândeşti în viitor şi să încerci să îl controlezi, acţionând asupra lui. Planificarea înseamnă să
proiectezi un viitor desirabil şi să imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. Este ipostaza
în care s-a folosit conceptul de planificare îndeosebi în socialism. Dorinţa excesivă de control a
condus la folosirea planificării ca instrument nu atât de anticipare al viitorului cât mai ales de
prescriere al lui. Din nefericire, această prescriere s-a făcut pe baza unor modele de gândire
liniare şi deterministe, care presupun un mediu extern aproape static şi controlabil. Cu alte
cuvinte, în loc să se facă o adaptare a organizaţiei la cerinţele unui mediu extern dinamic, s-a
încercat o adaptare a acestuia la nevoile organizaţiei. Celebrele planuri cincinale şi
încăpăţânarea cu care se urmărea îndeplinire lor au condus la transformarea planificării într-un
tipar prestabilit şi rigid de dezvoltare a unei organizaţii, precum şi la îndepărtarea ei de cerinţele
reale ale economiei şi societăţii.
Planificarea este un proces decizional. Foarte mulţi autori au identificat planificarea cu
procesul de luare a deciziilor, argumentând că în procesul de planificare se aleg variante

48
posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. În această
perspectivă, planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor posibile
pentru viitorul considerat, analizarea fiecărei variante în parte şi alegerea variantei celei mai
atractive. Dar viaţa a demonstrat că procesul de luare a deciziilor, prin alegerea unei variante
posibile dintr-un set semnificativ pentru acţiunea în cauză, este un proces pe care îl regăsim în
orice funcţie a managementului. Deşi planificarea înseamnă luarea deciziilor, luarea deciziilor
nu se reduce strict la funcţia de planificare, deci nu este un proces specific acesteia. Planificarea
nu îşi justifică în acest caz statutul de funcţie independentă a procesului de management.
Planificarea este un proces decizional integrat. Unii autori susţin că procesul decizional
prin care se aleg variantele posibile conţine decizii care sunt interdependente, respectiv decizii
care se condiţionează reciproc. În acest caz, accentul se pune nu atât pe alegerea în sine a
variantelor cât mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obţine un tot structurat. Astfel,
interpretarea de faţă se deosebeşte de cea precedentă şi creează o anumită delimitare pentru
noţiunea de planificare.
Planificarea este o procedură formalizată pentru a produce un rezultat articulat, sub
forma unui sistem integrat de decizii. Această interpretare se apropie cel mai mult de natura
planificării deoarece evidenţiază necesitatea unei proceduri formalizate în procesul de decizie şi
obţinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan. Formalizarea înseamnă să se
descompună, să se articuleze şi să se raţionalizeze procesul prin care se iau deciziile şi se
integrează în organizaţii.

3.1.2. Procesul de planificare


Dacă este bine făcută, planificarea prezintă patru avantaje importante: ea poate clarifica
direcţia, poate motiva oamenii, ajută la folosirea eficientă a resurselor şi oferă o metrică pentru
evaluarea progresului. Procesul de planificare şi de elaborare a planurilor depinde atât de
factori interni cât şi de factori externi organizaţiei. O ilustrare grafică a principalilor factori
externi şi interni de influenţare este prezentată în fig. 3.1 şi, respectiv, în fig. 3.2. (Nica, Prodan
şi Iftimescu, 2002, p.45 şi 46). Dincolo de orice argument, viaţa a demonstrat că planificarea
face parte din activitatea oricărei organizaţii, iar managementul şi marketingul nu se pot lipsi de
rezultatele ei. Planificarea nu este însă o funcţie specifică unei anumite poziţii ierarhice, cum ar
fi cea de preşedinte sau director general. Ea se realizează la toate nivelurile ierarhice ale
piramidei manageriale şi pentru perioade de timp diferite, care sunt corelate de obicei cu
altitudinea nivelului ierarhic (fig. 3.3). La nivelul organizaţional, procesul de planificare se
structurează, prin stabilirea: perioadei integrale de timp, a obiectivelor, a alternativelor posibile,
a resurselor, a termenelor, a responsabilităţilor şi a metricilor (Brătianu, 2002a).
Stabilirea perioadei integrale de timp. De obicei, planificarea se face pentru un an
calendaristic, urmând apoi să se descompună pe semestre, trimestre, pătrare sau luni de zile. Se
poate realiza şi o planificare pentru mai mulţi ani, intrând astfel în domeniul managementului
strategic (Hill şi Jones, 1998; Brătianu, 2002b). Pentru instituţiile publice, planificarea anuală
este necesară şi obligatorie, deoarece ea constituie suportul logistic şi argumentativ pe baza
căruia se face finanţarea de la bugetul statului. O atenţie deosebită trebuie acordată instituţiilor
publice a căror activitate se derulează pe baza unui an funcţional care nu se suprapune exact
peste anul calendaristic de finanţare de la bugetul statului. De exemplu, şcolile şi universităţile
îşi structurează activitatea pe baza unui an şcolar, respectiv academic, care nu se suprapune
peste cel calendaristic.
Stabilirea obiectivelor. Se urmăresc obiectivele specifice pentru managementul şi pentru
marketingul organizaţiei care urmează a fi realizate în perioada de timp considerată şi
ierarhizarea lor pe baza unor criterii. Această etapă este extrem de dificilă, deoarece prin ea se

49
Factori economici Alte întreprinderi
(Inflaţia, rata (Concurenţă, preţuri,
dobânzii, şomaj, tehnologii, pieţe)
venituri)

Factori sociali Factori politici


(Trendul populaţiei, (Sisteme politice, sistemul
condiţiile de locuit) PLANURI de alegeri, finanţarea
partidelor politice)

Factori culturali
(Sistem de valori, Legislaţie,
obişnuinţe, nevoi, reglementări
mentalităţi) guvernamentale

Resurse
(Resurse materiale,
umane, financiare)

Figura 3.1 Factori externi care influenţează realizarea planurilor

Managementul Cultura
(Leadership, sistemele organizaţională
şi metodele de (Sisteme de valori,
management) mentalităţi)

Capitalul financiar Facilităţile


(Lichidităţi, posibilităţi PLANURI (Sisteme de producţie,
de împrumut) utilaje, materii prime)

Organizarea
Resursele umane
(Structura organizatorică,
(Calificarea, relaţiile
organizarea producţiei
de muncă, sindicatele)

Tehnologia
(Nivelul tehnic, serviciile,
condiţiile de comercializare)

Figura 3.2 Factori interni care influenţează realizarea planurilor

50
marchează practic viitorul organizaţiei. Dificultatea provine din mai multe surse: viitorul este
un domeniu preponderent necunoscut; simularea sau anticiparea lui se face cu ajutorul unor
modele acordate cu experienţa trecută şi nu cu cerinţele viitoare; nevoile de dezvoltare ale
organizaţiei sunt întotdeauna mai multe decât pot fi ele reţinute sub forma unor obiective;
asocierea unor priorităţi acestor obiective generează întotdeauna tensiuni în rândul decidenţilor,
deoarece toate obiectivele par la fel de importante pentru organizaţie; resursele umane,
materiale şi financiare sunt finite şi sunt cunoscute numai pentru timpul prezent, nu şi viitor.
Pentru instituţiile publice, stabilirea obiectivelor este o activitate care are puţine grade de
libertate, deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament.

Planificare

Planuri strategice
1 Obiective strategice (Specialişti în planificare şi 2
manageri superiori)

Feedback

Planuri intermediare
6 (Manageri mijlocii în 3
Urmărire şi control
colaborare cu specialişti)

Planuri operative
(Manageri de linie în
5 Implementare colaborare cu managerii 4
mijlocii)

Figura 3.3 Procesul secvenţial de planificare

Stabilirea variantelor posibile de realizare a acestor obiective. Analizarea fiecărei


variante posibile se face prin prisma unor indicatori de performanţă, de costuri şi de riscuri
asociate. Spre deosebire de firme, instituţiile publice îşi desfăşoară activitatea într-un câmp de
forţe şi de valori politice. De aceea, identificarea acestor variante posibile trebuie să ţină cont şi
de o serie de criterii politice impuse de autorităţile publice şi administrative. În luarea deciziei
finale este important să se ia în considerare nu numai specificul fiecărui obiectiv în parte, dar şi
limitările legislative şi financiare pe care instituţiile publice le au în raport cu firmele. Pentru
varianta decisă, urmează a se stabili care sunt resursele necesare, responsabilităţile şi termenele
de realizare a obiectivelor propuse.
Stabilirea resurselor. Se au în vedere atât resursele tangibile cât şi cele intangibile
necesare pentru realizarea obiectivelor. Dacă resursele disponibile în prezent nu sunt suficiente,
atunci se va face o evaluare a resurselor necesare de procurat şi termenele până la care ele se
vor procura. O atenţie deosebită trebuie acordată alocării resurselor financiare, deoarece acestea
sunt corelate cu bugetul instituţiei publice, ceea ce înseamnă o restricţionare în raport cu

51
autonomia totală a firmelor. De asemenea, stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective
care necesită mai mulţi ani constituie o dificultate reală, având în vedere caracterul anual al
bugetării instituţiilor publice. O altă limitare în stabilirea resurselor vine de la faptul că cei mai
mulţi dintre salariaţii instituţiilor publice sunt funcţionari publici, iar dinamica lor se află sub
incidenţa Legii funcţionarilor publici.
Stabilirea responsabilităţilor. De obicei, în practica planificării socialiste, aceste
responsabilităţi erau atribuite celor care îndeplineau cele mai înalte funcţii manageriale,
avându-se în vedere puterea lor de decizie şi de control. Nerealizarea obiectivelor nu atrăgea
însă nici un fel de consecinţe asupra şefilor, fapt pentru care stabilirea responsabilităţilor era
mai mult un formalism birocratic, decât un exerciţiu de asumare reală a responsabilităţii.
Managementul performant implică schimbarea acestei mentalităţi şi stabilirea unor
responsabilităţi reale, corelate cu un sistem motivaţional adecvat atât pentru recunoaşterea
succeselor cât şi pentru asumarea insucceselor.
Stabilirea termenelor. Pentru fiecare obiectiv în parte se va stabili un termen realist de
realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative
disponibile, luând în consideraţie şi eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea
unor posibile întârzieri.
Stabilirea metricilor. Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea progresului făcut în
implementarea alternativei decise. Ele vor constitui sistemul de referinţă al urmăririi
implementării şi totodată, principala sursă de acţiuni corective. Deoarece instituţiile publice se
află într-un câmp de forţe politice, metricile pentru evaluarea progresului înregistrat în
realizarea obiectivelor vor fi puternic influenţate de acţiunea acestor câmpuri de forţe.
Prin tradiţie, planificarea a fost o activitate care se făcea centralizat, la cel mai înalt nivel
al organizaţiei, de către un compartiment specializat. Rezultatele planificării deveneau
obligatorii pentru întreaga organizaţie, fără a se mai face o analiză critică a lor din partea
celorlate compartimente sau structuri manageriale. Acest proces tipic de comandă şi control a
fost dus la perfecţiune de întreprinderile socialiste, planificarea devenind un exerciţiu clar de
extindere a controlului asupra viitorului. Rezultatul a fost catastrofal, deoarece planificarea
supercentralizată a creat o economie artificială, care s-a depărtat tot mai mult de nevoile reale
ale societăţii şi ale dezvoltării.
Datorită acestui eşec al planificării socialiste, însăşi noţiunea de planificare a căpătat
conotaţii negative, fapt pentru care unii autori români preferă în schimbul noţiunii de
planificare, noţiunea de prevedere sau previziune (Mihuţ, 2003). Pentru managementul şi
marketingul operaţional noţiunea de planificare este mai aproape de realitate, deoarece ea nu
include elemente specifice gîndirii strategice, cum sunt cele de misiune, obiective strategice,
politici şi strategii. Planificarea în managementul şi marketingul modern se face descentralizat,
la această activitate participând cât mai multe structuri funcţionale şi câţi mai mulţi angajaţi ai
întreprinderii. Planificarea nu mai este un proces unidirecţional, de sus în jos ci este un proces
bidirecţional şi puternic interactiv. Prin aceasta creşte gradul de realism al obiectivelor stabilite
şi a modalităţilor practice de realizare a lor. Foarte important este şi aspectul motivaţional al
acestei schimbări, deoarece practica a demonstrat că toţi actorii procesului de planificare sunt şi
actori ai implementării soluţiilor propuse, fapt ce conduce la o creştere substanţială a motivaţiei
lor pentru succes.

3.1.3. Planuri, programe şi proceduri

Rezultatul generic al oricărui proces de planificare îl constituie planul. De altfel, sensul


iniţial al termenului de plan era cel de suprafaţă plană, respectiv de ceea ce se poate desena sau
schiţa pe ea. Şi astăzi, planul se poate prezenta sub o formă grafică, tabelară, descriptivă sau

52
combinată. În forma lui cea mai complexă, un plan trebuie să conţină următoarele elemente:
obiective, priorităţi, responsabilităţi, termene, resurse şi metrici.
Obiective. Conţinutul acestor obiective se va lua din planul strategic al instituţiei publice,
plan care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de Parlament. Dacă
instituţia respectivă nu are încă un plan strategic, atunci conţinutul obiectivelor se va obţine
prin adaptarea obiectivelor de la instituţia tutelară şi prin luarea în consideraţie a nevoilor
beneficiarilor, care au fost recunoscute ca fiind de interes public. Fiecare obiectiv va fi descris
în mod sintetic, clar şi univoc. Realizarea lui nu trebuie să lase loc nici unei interpretări diferite
faţă de cea a decidenţilor care şi-au asumat răspunderea elaborării planului. Aceasta va permite
o evaluare corectă a modului de realizare a fiecărui obiectiv. Subliniem acest lucru deoarece în
tradiţia planificării socialiste, obiectivele erau formulate în mod neutru, foarte general şi
suficient de ambiguu, pentru a se putea interpreta în favoarea decidenţilor politici îndeplinirea
lor.
Priorităţi. Obiectivele se diferenţiază între ele prin importanţă, anvergură, efort financiar,
timp necesar de realizare, etc. Totodată, ele nu sunt complet independente. Ele se
condiţionează reciproc, iar ordinea în care ele se realizează depinde de această
intercondiţionare. De aceea, este foarte important ca structura planului să includă aceste
priorităţi, sub diverse forme. De exemplu, obiectivele pot fi prezentate într-o ordine
descrescătoare a priorităţilor lor.
Responsabilităţi. Pentru fiecare obiectiv trebuie menţionată persoana responsabilă cu
realizarea lui, precum şi persoana aflată în poziţia secundară a responsabilităţii desemnate.
Experienţa socialistă şi a perioadei de tranziţie de la noi, a demonstrat că formalismul
planificării şi superficialitatea asumării răspunderii personale sunt elemente tipice pentru
managementul neperformant. Elaborarea unui plan, într-o economie competitivă, bazată pe
profesionalism şi performanţă trebuie să însemne şi asumarea unor responsabilităţi reale în
realizarea cu succes a obiectivelor. Aceasta implică, în mod natural, consecinţa eliminării
acelor manageri care şi-au dovedit incompetenţa prin eşecul nerealizării obiectivelor propuse
în plan.
Termene. Obiectivele prevăzute au, de obicei, durate de timp diferite pentru realizarea
lor, precum şi date diferite de începere a lor. De aceea, pe această dimensiune a timpului se vor
marca cel puţin două elemente importante: data la care realizarea unui anumit obiectiv este
planificat să înceapă şi durata estimată a realizării lui. În estimarea acestei durate se vor lua în
calcul şi eventualele întârzieri care pot să apară pe parcurs.
Resurse. Se vor specifica îndeosebi estimările făcute pentru resursele umane necesare,
resursele financiare operaţionale şi de investiţii, precum şi resursele materiale sau de
infrastructură mai importante. Deşi sunt mai greu de cuantificat, resursele intangibile, cum sunt
cunoştinţele, experienţa, talentul, prestigiul, etc., devin din ce în ce mai importante şi trebuie să
fie luate în consideraţie.
Metrici. Este important ca procesul de realizare al fiecărui obiectiv să poată fi monitorizat
şi evaluat pe întregul parcurs de realizare a lui. Finalizarea unui obiectiv nu trebuie considerată
în momentul încheierii lucrărilor, ci în momentul în care se obţin parametrii funcţionali pentru
care a fost proiectat obiectivul. De aceea, pentru fiecare obiectiv se vor specifica şi metricile
pentru evaluarea rezultatelor obţinute. Totodată, aceste metrici permit adaptarea din mers a
procesului de realizare a obiectivului, atunci când evenimente neanticipate produc o serie de
dificultăţi. Subliniem importanţa acestor metrici pentru evaluarea cantitativă şi calitativă a
procesului de realizare a unui obiectiv, deoarece în practica managementului românesc ele nu
se folosesc. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu este acelaşi lucru cu
folosirea lor reală.
Programele sunt proiecţii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente de
activitate mai reduse, cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. Ele constituie astfel

53
detalieri ale planului cadru sau dezvoltări independente realizate la un nivel ierarhic inferior
celui la care s-a elaborat planul. Programele conţin toate informaţiile necesare şi modalităţile
practice prin care se pot realiza obiectivele. În această viziune, programele constituie o
documentare importantă şi necesară a oricărui plan.
Procedurile sunt programe care se aplică la o serie de activităţi repetitive. Pentru a nu se
elabora de fiecare dată câte un program, se încearcă elaborarea unui program generic, care să se
poată aplica ori de câte ori este necesar. Este un program de dimensiuni mici, cu o arie
specifică de aplicare, foarte bine determinată. De exemplu, managementul calităţii dintr-o
organizaţie se bazează pe elaborarea şi folosirea unor proceduri. De obicei, procedurile
încorporează o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare şi
funcţionare al organizaţiei respective.

3.1.4. Limitele planificării


Realizarea unui plan nu constituie un scop în sine. El este doar un rezultat al procesului
de planificare. Un plan este cu atât mai bun cu cât înglobează în el mai multe cunoştinţe, mai
multă experienţă, mai multă inteligenţă şi creativitate. Calitatea lui depinde de calitatea
profesională a celor care l-au elaborat, iar calitatea interpretării rezultatelor depinde de calitatea
ipotezelor de lucru. De aceea vom evidenţia câteva dintre cele mai importante limitări care pot
apărea în procesul de planificare.
Natura planificării. Se uită uneori prea uşor că planificarea este doar o simulare a
viitorului şi nu viitorul însuşi. Este ca şi cum am lua o hartă drept realitatea geografică pe care
o reprezintă. Viitorul este un imens continuum necunoscut. Prin planificare încercăm să
transformăm acest viitor într-un cunoscut finit şi controlabil. Cu cât scara de timp la care se
face planificarea este mai mică, cu atât simularea se apropie mai mult de realitate, dar nu se
poate confunda cu aceasta.
Modelele de gândire. Pentru înţelegerea viitorului avem nevoie de modele de gândire
care pot accepta incertitudinea şi evoluţii foarte complexe (Brătianu, 2004; Brătianu, 2005). De
aceea, pentru investigarea lui sunt esenţiale modelele de gândire aleatorii, neliniare, inteligente
şi creative. Planificarea este un proces preponderent determinist. El are deci la bază modele de
gândire deterministe şi liniare, care permit ca obiectivele să fie formulate clar, să fie
predictibile şi uşor controlabile. Atunci când aceste modele deterministe şi liniare se folosesc în
mod exclusiv, ele pot deveni limitări serioase în proiecţia şi în realizarea planului.
Rigiditatea. O planificare complet detrministă devine rigidă. Dacă decidenţii vor ca ea să
fie respectată întocmai, aşa cum se întâmpla în planificarea socialistă, atunci planul rezultat este
foarte rigid. Situaţia se poate relaxa prin includerea în plan a unei anumite flexibilităţi, care să-i
permită să fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerinţe.
Resursele. Acestea pot constitui limitări serioase, care uneori duc la întreruperea realizării
planului. De aceea se impune ca estimarea resurselor să se facă în varianta pesimistă, în sensul
că pe parcurs pot fi necesare mai multe resurse decât cele planificate. Într-o astfel de versiune
se prevăd rezerve de resurse, care se folosesc atunci când evenimentele neaşteptate o impun.
Riscurile. Orice incertitudine se caracterizează în procesul decizional printr-o serie de
riscuri. De aceea, orice proces de planificare trebuie să conţină şi o analiză a riscurilor posibile.
Această analiză va încerca să identifice riscurile posibile, să evalueze probabilitatea lor de
apariţie şi consecinţele negative asociate în cazul producerii evenimentelor nedorite care pot fi
anticipate sau a evenimentelor neluate în calcul pentru că nu au putut fi anticipate.
Funcţia. Totalitatea posturilor de muncă, care prezintă aceleaşi caracteristici principale
formează o funcţie. Rezultă că într-o organizaţie, pentru aceeaşi funcţie pot exista mai multe
posturi de muncă, pe care să se facă angajări. De exemplu, într-o organizaţie pot lucra mai
mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. În concordanţă cu procesele
fundamentale dintr-o organizaţie, funcţiile pot fi de execuţie sau de management.

54
3.2. Luarea deciziilor
3.2.1. Deciziile şi procesul decizional

Managementul este în esenţa lui un proces decizional. Atât managerii cât şi marketerii iau
decizii, în flux continuu. Unele decizii pot fi rezultatul unor probleme simple de rutină, altele
însă pot fi complexe şi pentru elaborarea lor sunt necesare cunoştinţe şi abilităţi deosebite. A
lua o decizie înseamnă a alege o variantă dintr-un set care conţine mai multe variante posibile.
La limita inferioară, acest set poate conţine două variante posibile de acţiune sau o simplă
alegere între da şi nu. La limita superioară, setul poate conţine o infinitate practică de soluţii, pe
care mintea omenească cu greu le poate cuprinde. Luarea unei decizii nu înseamnă şi realizarea
implicită a unei acţiuni, ci numai determinarea acţiunii respective. Luarea unei decizii este
interpretată de unii autori ca un angajament pentru realizarea unei acţiuni, dar acest angajament
nu poate avea valoarea unei certitudini.
Procesul decizional se referă la una sau mai multe decizii care se iau într-un anumit
context dat, cu scopul de a rezolva o problemă. Deciziile pot fi secvenţiale sau concurente în
timp şi convergente spre soluţia problemei. Pentru a se putea realiza un proces decizional sunt
necesare şi suficiente următoarele elemente componente: un decident; o problemă de rezolvat;
un set de variante posibile pentru soluţie; unul sau mai multe criterii de selectare a variantei de
acţiune; una sau mai multe cerinţe sau restricţii, pe care trebuie să le satisfacă soluţia problemei
şi un context cognitiv cât mai bine definit.
Decidentul este cel care trebuie să ia decizia. Decidentul este un concept generic,
deoarece el poate fi reprezentat de o singură persoană, de un grup de persoane, de întreaga
organizaţie sau de întreaga comunitate dintr-o localitate, regiune sau ţară. Fiecare din noi
suntem în postura unui decident atunci când luăm o decizie. Managerii şi marketerii sunt puşi
în situaţia de luare a deciziilor atât de frecvent, încât putem spune că ei sunt decidenţi
profesionişti. Deciziile manageriale sunt deobicei decizii secvenţiale simple care se compun şi
se structurează în decizii complexe pe baza unor proceduri formale sau a unor reguli derivate
din experienţa proprie a managerilor. Ele reflectă prin conţinutul lor domeniul de activitate al
managerului, iar prin anvergură, nivelul ierarhic al acestuia. De exemplu, un manager de
resurse umane este interesat să rezolve probleme privind recrutarea unor noi angajaţi, cum ar fi
cele de stabilire a criteriilor de selecţie, a conţinutului testelor sau probelor de selecţie, a
perioadei de selecţie, a componenţei grupului pentru interviuri, a procedurilor de desfăşurare a
interviurilor, a datei de finalizare a acestora şi anunţarea rezultatelor.
Atunci când decidentul este reprezentat printr-un grup de persoane, procesul decizional se
complică. În astfel de situaţii este important să se stabilească procedura prin care urmează să se
ia decizia. De exemplu, pentru luarea deciziei se poate folosi sistemul de vot şi limita unei
majorităţi simple. Pentru problemele foarte importante se poate considera o majoritate de două
treimi sau chiar unanimitate. Procedura de luare a deciziei depinde atât de importanţa
problemei, cât şi de cultura organizaţională. De exemplu, dacă pentru România este
caracteristică procedura de luare a deciziilor prin vot, pentru Japonia este caracteristică
procedura de luare a deciziilor prin consens. Interesant este faptul că deşi deciziile prin consens
se iau mult mai greu decât cele prin vot, implementarea lor este mult mai eficientă.
Deciziile la nivel de comunitate se iau atunci când se organizează alegeri pentru diferitele
structuri administrative sau politice. În primul caz ne referim la alegerile pentru primării şi
consilii locale, iar în al doilea caz ne referim la alegerile pentru parlament. De asemenea, se iau
decizii la nivel societal atunci când se organizează un referendum. În fiecare din aceste situaţii
trebuie să se specifice foarte clar procedura prin care urmează să se realizeze întregul proces
decizional.

55
Problema care urmează a fi rezolvată în cadrul procesului decizional rareori este
formulată ca atare. De fapt, prin problemă se înţelege identificarea unei anumite distanţe sau
diferenţe între starea actuală a afacerii şi o stare dezirabilă a ei. Formularea problemei
presupune deci descrierea acestei distanţe şi orientarea soluţiei spre reducerea sau chiar
anularea ei. Obţinerea soluţiei se realizează printr-un proces decizional. Setul de variante sau
opţiuni din care se face alegerea trebuie să fie un set finit. În situaţiile în care acesta este, prin
natura lucrurilor infinit, se va stabili o limită superioară a numărului de variante şi se va
transforma într-un set finit de variante, pentru care se pot aplica procedurile de selecţie. Luarea
unei decizii se face pe baza unui criteriu de selecţie sau a mai multor criterii. De obicei,
deciziile operaţionale luate de către o singură persoană au la bază un singur criteriu, în timp ce
deciziile strategice asistate de calculator au la bază mai multe criterii. Deciziile multicriteriale
sunt mult mai complexe decât cele bazate pe un singur criteriu şi presupun o anumită
experienţă în alegerea celor mai semnificative criterii, a coeficienţilor de ponderare a lor şi a
interpretării rezultatelor finale.
Deciziile pot fi programate sau neprogramate. O decizie programată este o decizie care se
ia în mod repetitiv şi care poate fi transformată într-o procedură de rutină. Astfel de decizii
sunt caracteristice pentru problemele simple, în care se pot obţine toate informaţiile necesare
variantelor de acţiune sau pentru procesele de producţie bine structurate. Deciziile
neprogramate sunt caracteristice pentru contexte manageriale dinamice noi, care nu acceptă
reproducerea soluţiilor sau folosirea procedurilor de rutină. Dacă deciziile programate sunt
frecvent întâlnite în managementul operaţional şi în administraţia publică, deciziile
neprogramate se întâlnesc frecvent în mediile de afaceri dinamice, în care se cer soluţii unice şi
irepetabile. De aceea, în pregătirea managerilor şi a marketerilor trebuie să se pună accentul nu
pe învăţarea unor formule universale de succes, ci pe dezvoltarea unei gândiri creative capabile
să genereze soluţii noi.

3.2.2. Contextul cognitiv în care se iau deciziile

Procesul decizional poate fi structurat în următoarele secvenţe: identificarea şi formularea


problemei; definirea obiectivelor urmărite prin rezolvarea problemei; alegerea criteriilor de
decizie şi a coeficienţilor de pondere pentru aceste criterii; dezvoltarea setului de alternative
posibile; alegerea alternativei care satisface cel mai bine cerinţele criteriilor şi care se
încadrează în eventualele restricţii ale mediului extern. O analiză atentă a acestor secvenţe ne
arată că procesul decizional depinde foarte mult de contextul cognitiv existent în mediul de
afaceri respectiv. În literatura de specialitate, contextul cognitiv se defineşte prin cantitatea de
informaţii şi cunoştinţe existente pentru problema formulată şi pentru variantele posibile de
soluţionare a ei (Boddy, 2005).
Atunci când obiectivele urmărite sunt clare şi bine definite, iar informaţiile şi cunoştinţele
disponibile sunt suficiente pentru înţelegerea variantelor posibile de soluţii, se spune că există o
stare de certitudine. Pentru o astfel de situaţie se pot lua decizii programate. Managerul sau
marketerul este foarte bine informat şi decizia pe care o ia este în concordanţă cu obiectivul
propus şi criteriile impuse. Deoarece el ştie ce înseamnă fiecare variantă de acţiune şi care sunt
consecinţele alegerii uneia dintre ele, contextul cognitiv este determinist, iar riscul asociat luării
deciziei este nul.
Atunci când obiectivele urmărite sunt neclare şi insuficient definite, iar informaţiile şi
cunoştinţele disponibile cu privire la variantele posibile de acţiune sunt vagi şi incomplete, se
spune că există o stare de incertitudine. Această stare cognitivă este mult mai complexă decât
prima şi poate îmbrăca diferite forme specifice. Atunci când obiectivele urmărite sunt clare, dar
informaţiile existente despre variantele de acţiune sunt incomplete şi prezintă un grad redus de
incertitudine se spune că există o stare de risc. Aceasta înseamnă că variantele posibile de

56
acţiune au consecinţe care pot fi evaluate probabilistic, iar riscul asociat fiecărei căi posibile de
acţiune poate fi anticipat. Decizia se ia în condiţii de incertitudine, dar riscul asociat ei poate fi
evaluat prin metode probabilistice cunoscute. Atunci când informaţiile avute la dispoziţia
noastră sunt foarte puţine, gradul de incertitudine creşte, iar evaluarea riscului nu se mai poate
face în mod adecvat. Contextul cognitiv se caracterizează printr-o stare de incertitudine
avansată. Deplasându-ne spre dreapta pe axa certitudine-incertitudine, după stările de risc şi
incertitudine avansată se ajunge în starea de ambiguitate. Această stare cognitivă se
caracterizează prin obiective care sunt vag formulate şi prin informaţii care sunt puţine şi
contradictorii. Luarea deciziilor în această stare devine extrem de dificilă, deoarece alegerea
variantelor posibile de acţiune se face pe baze intuitive şi nu raţionale. Pentru a reduce totuşi
ambiguitatea se pot face eforturi pentru obţinerea de noi informaţii şi clarificarea stărilor
conflictuale. Managerii de succes reuşesc să rezolve şi aceste situaţii dificile prin folosirea
creativă a cunoştinţelor tacite şi a realizării unor analogii cu experienţe similare.

3.2.3. Modele de decizie

Modelele de decizie reprezintă descrieri configurative ale procesului decizional. În


funcţie de criteriile care se iau în consideraţie, se pot face diferite clasificări. Să considerăm
două dintre cele mai cunoscute criterii: 1) contextul cognitiv; 2) consens privind obiectivele sau
formularea problemei. Pentru contextul cognitiv considerăm starea de certitudine şi cea de
incertitudine, iar pentru consens ne referim la situaţia de acord sau dezacord (Boddy, 2005).
Modelul raţional. Acest model corespunde procesului decizional care se realizează într-
un context cognitiv de certitudine şi de consens asupra obiectivelor. Decidentul are toate
informaţiile necesare pentru definirea foarte clară a problemei şi pentru a folosi o serie de
metode raţionale cu scopul obţinerii soluţiei optime. Este o situaţie aproape ideală, bazată pe
ipoteza raţionalităţii omului economic şi pe capacitatea managerului de a maximiza profitul
firmei prin toate deciziile sale. Modelul raţional este un produs al managementului clasic şi al
une gândiri deterministe.
Modelul incremental. Faţă de modelul precedent, starea contextului cognitiv se schimbă,
fiind definitorie incertitudinea. Acest model are la bază ideea lui Simon de raţionalitate
mărginită sau limitată, ceea ce înseamnă că decidentul limitează numărul variantelor posibile
de acţinue în funcţie de informaţiile disponibile. Prin aceasta se reduce gradul de incertitudine
şi creşte şansa de succes pentru o soluţie acceptabilă. Raţionalitatea limitată se apropie ca
atitudine foarte mult de ceea ce fac cei mai mulţi dintre noi, atunci când vor să simplifice
lucrurile şi când se urmăresc soluţii acceptabile sau suficient de bune, în locul unor soluţii
optime de maximizare a profiturilor. Modelul se numeşte incremental deoarece procesul
decizional nu se consumă prin obţinerea unei singure soluţii ci prin obţinerea mai multor decizii
simple, incrementale şi agregarea lor într-o soluţie finală.
Modelul politic. Acesta este un model decizional specific grupurilor şi organizaţiilor
politice, caracterizat printr-un context decizional de certitudine şi divergenţă asupra
obiectivelor sau soluţiilor anticipate. Este un model realist, în care se recunoaşte de la început
diversitatea intereselor existente în cadrul grupului, diversitate generată şi de distribuţia
neomogenă a puterii asociate diferitelor funcţii. Luarea deciziei devine un proces complex, în
care se încearcă o armonizare consensuală asupra obiectivelor. Dacă nu se reuşeşte obţinerea
consensului deplin, atunci se defineşte pragul decizional şi procedeul prin care să se ia decizia.
De exemplu, se poate stabili ca decizia să se ia prin vot secret, iar pragul decizional să fie dat
de constituirea unei majorităţi simple. Este un model care presupune negocieri şi uneori paşi
iterativi.
Modelul inspiraţional. Acesta este un model decizional caracterizat printr-un context
cognitiv de incertitudine avansată şi de o atitudine divergentă şi conflictuală asupra

57
obiectivelor. Lipsa informaţiilor sau existenţa unor informaţii contradictorii cu privire la
variantele posibile de acţiune creează o stare de incertitudine greu de abordat pe cale raţională.
De aceea se apelează la inspiraţie. Dacă există şi o divergenţă accentuată asupra obiectivelor
finale, respectiv, asupra soluţionării problemei formulate, atunci procesul decizional devine un
amestec haotic de informaţii, scopuri urmărite, atitudini raţionale şi emoţionale din care nu
poate rezulta decât o soluţie la întâmplare. De aceea, unii autori denumesc acest proces
decizional modelul coşului de gunoi. În practica managerială se recomandă evitarea acestui
model decizional prin creşterea gradului de informare al decidentului şi prin acceptarea
suficienţei raţionale în alegerea variantelor de acţiune posibile. O sinteză a principalelor
caracteristici ale modelelor de decizie discutate mai sus se prezintă în tab.3.1.

Tabelul 3.1 Caracteristici ale modelelor de gândire

Raţional Incremental Politic Inspiraţional


Problemă şi obiective Problemă şi obiective Obiective şi soluţii
Obiective conflictuale
clar formulate vag formulate independente/haotice
Condiţii de certitudine Condiţii de incertitudine Condiţii de ambiguitate Condiţii de ambiguitate
Puţine informaţii despre Inconsistenţă asupra
Informaţii complete Costuri şi beneficii
costuri şi rezultate costurilor, beneficiilor şi
privind costurile necorelate
posibile alternativelor
Alegerea unei soluţii
Alegere raţională pentru Alegerea soluţiei Alegerea soluţiei la
acceptabile/suficient de
maximizarea profiturilor prin negociere întâmplare
bune

3.2.4. Participarea la procesul decizional

Vroom şi Yetton au analizat modul în care şefii îşi consultă subordonaţii în luarea
deciziilor şi au propus o clasificare a situaţiilor de luare a deciziilor structurată în cinci stiluri
manageriale şi şapte tipuri de probleme (Vroom şi Yetton, 1973). Cele cinci stiluri manageriale
sunt:
Stilul autocratic. Decizia este luată în exclusivitate de către şef, pe baza informaţiilor pe
care el le are la dispoziţie în momentul respectiv. Decizia luată se transmite apoi fără
comentarii subordonaţilor pentru a fi implementată. Este stilul prin care şeful demonstrează că
el este sigurul care ştie ce trebuie făcut.
Stilul căutătorului de informaţii. Şeful cere subordonaţilor să obţină cât mai multe
informaţii cu privire la o serie de aspecte corelate cu problema care îl interesează, fără să
explice acestora despre ce problemă este vorba. Fiecare dintre subalterni devine astfel o sursă
de informaţii utile pentru şeful lor. Pe baza informaţiilor obţinute separat pentru diferite aspecte
ale problemei şi apoi integrate, şeful poate alege varianta de acţiune pe care el o considră ca
fiind cea mai bună.
Stilul consultativ. Şeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei şi asupra soluţiilor
posibile. Consultarea se face în mod individual urmărindu-se îmbogăţirea contextului cognitiv
şi înţelegerea cât mai bună a variantelor posibile de acţiune.
Stilul negociator. Şeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei şi asupra soluţiilor
posibile, în grup. Prin exprimarea ideilor şi sugestiilor în grup au loc şi o serie de negocieri
privind cele mai bune soluţii. Decizia finală o ia însă şeful, care poate să ţină cont sau nu de
opiniile subordonaţilor.
Stilul de grup. Contextul este similar stilului negociator. Diferenţa se produce prin
comportamentul şefului care se comportă ca un moderator, încercând să obţină un consens din

58
partea tuturor participanţilor din grup. Astfel, soluţia finală integrează cât mai mult participarea
tuturor membrilor din grupul respectiv.
Cele şapte tipuri de probleme diferite se obţin prin modul în care se răspunde la următoarele
întrebări generice:
- Există şansa ca o soluţie să fie mai bună decât o altă soluţie?
- Dispune decidentul de suficiente informaţii pentru a lua o decizie de calitate?
- Este o problemă structurată sau nestructurată?
- Este acceptarea soluţiei de către subordonaţi critică în implementarea ei?
- Dacă managerul decide în exclusivitate, va fi acceptată soluţia de către subordonaţi?
- Sunt obiectivele organizaţionale împărtăşite de subordonaţi?
- Există conflicte între subordonaţi cu privire la soluţiile posibile?
Trebuie să subliniem faptul că structurarea propusă de Vroom şi Yetton este relativă, deoarece
în practica managerială rareori se pot găsi probleme care să se potrivească exact descrierilor de
mai sus. Cu toate acestea, ea rămâne ca un referenţial interesant în analizarea proceselor
decizionale în cadrul organizaţiilor.

3.3. Politici şi strategii

3.3.1. Politici manageriale

În limba engleză se face o distincţie clară între politics and policies. Primul termen se
referă la activitatea specifică partidelor politice şi respectiv, a politicienilor. Cel de-al doilea
termen se referă la politicile instituţionale ale organizaţiilor private sau non-profit. În limba
română operăm cu un singur concept politici care înglobează ambele semnificaţii. Noi ne vom
referi în această lucrare numai la politici manageriale.
În literatura de specialitate există puncte de vedere diferite privind definirea conceptelor
de politică şi strategie. Unii specialişti vorbesc numai despre politică şi politici, iar alţii numai
despre strategie şi strategii. Pentru unii specialişti politicile au o sferă semantică mai
cuprinzătoare, astfel că strategiile rezultă ca aplicaţii ale politicilor. Pentru alţi specialişti
problema se rezolvă invers. În sfârşit, există specialişti care nu fac nici o diferenţiere semantică
între politici şi strategii, folosind cele două concepte în mod interschimbabil.
Noi nu ne propunem să analizăm şi să decidem cine are dreptate. Vom considera însă că
pentru managementul strategic are mai mult sens să folosim diferenţiat cele două concepte şi să
acceptăm pentru conceptul de politică o sferă semantică mai mare, care înglobează semantica
conceptului de strategie (Brătianu, 2002b).
Politica managerială care se realizează în cadrul unei organizaţii reprezintă o opţiune
generică, mai greu de explicitat şi argumentat de către decidenţii managementului superior. Ea
reflectă câmpul motivaţional al deciziilor majore, în concordanţă cu un sistem valoric care
conţine mai multe elemente de ordin filosofic decât indicatori de performanţă. Politica
managerială reflectă acel inefabil pe care managerii îl obţin prin educaţie, cultură şi talent. Ea
este ancorată în trecut şi direcţionează procesul decizional mai mult prin conservarea unor
valori ale organizaţiei decât prin generarea de noi valori. Politica managerială nu îşi propune să
realizeze vreun obiectiv strategic, într-o perioadă dată de timp şi nici nu integrează resursele
firmei cu capabilităţile ei în vederea realizării avantajului competitiv.
Politica unei organizaţii şi în special politica de calitate este legată în mod intrinsec de
cultura instituţională a organizaţiei, în timp ce strategia este legată de managementul strategic.
Această nuanţare este foarte importantă pentru acele organizaţii care se caracterizează prin
culturi instituţionale puternice. Dacă pentru o întreprindere mică, cu 10-15 angajaţi, abia
înfiinţată, cultura instituţională este practic inexistentă, pentru o organizaţie cu peste 1000 de

59
angajaţi şi cu o istorie de peste 100 de ani, cultura instituţională este foarte puternică. În acest
caz, politica organizaţiei devine mai importantă decât strategia ei, în sensul că poate asigura
succesul sau frânarea managementului strategic.
Politica unei organizaţii joacă un rol foarte important în promovarea modelelor de
gândire şi a generării unor atitudini care să asigure suportul motivaţional adecvat elaborării şi
mai ales implementării unei strategii. De exemplu, dacă o firmă are politica de a angaja numai
tineri, care să nu depăşească 35 de ani, atunci este clar că accentul se pune pe dezvoltarea
modelelor dinamice şi creatoare şi pe o atitudine de asigurare a competivităţii strategice
folosind creativitatea, vitalitatea şi chiar agresivitatea tinerilor angajaţi. Dacă politica unei
organizaţii este satisfacerea la standarde cât mai ridicate a cerinţelor clienţilor, atunci strategiile
elaborate trebuie să fie capabile să analizeze şi să formuleze foarte clar care sunt aceste cerinţe.
Pentru organizaţiile non-profit şi pentru administraţia publică, profitul nu poate constitui
un obiectiv major. Accentul trebuie pus în schimb pe realizarea cerinţelor beneficiarilor, ceea
ce înseamnă construirea unor atitudini corespunzătoare atât pentru managementul de vârf cât
şi pentru cei care vin în contact direct cu clienţii. În acest sens, în sistemele de administraţie
publică de la noi din ţară trebuie schimbată total politica faţă de populaţie. Pentru cetăţeanul
care trebuie să-şi plătească taxele către stat este important ca primăria sau secţia financiară să-i
creeze condiţii civilizate pentru a nu-i consuma timpul, inutil. Celebrele cozi de la casieriile
noastre sunt nu numai cronofage, dar şi generatoare de un stres inutil şi inuman. Este absurd să
stai la coadă ore în şir pentru a-ţi plăti o taxă către stat, dar aceasta este încă situaţia la noi. Este
un primitivism care s-a cultivat decenii la rând pentru dezumanizarea cetăţeanului, dar acum,
administraţiile publice trebuie să-şi schimbe în mod radical politica şi să găsească soluţii
novatoare prin care serviciile se fac în favoarea cetăţenilor şi nu a birocraţiilor sau a
birocraţilor.
Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat, dar şi o necesitate pentru
organizaţiile care reprezintă administraţia publică (Hughes, 1998). Acest proces de înnoire
trebuie să se manifeste în acelaşi timp la schimbarea managementului birocratic bazat pe
modele de gândire statice, liniare şi deterministe cu managementul strategic bazat pe modele de
gândire dinamice, neliniare, aleatoare şi creatoare (Brătianu şi Murakawa, 2004).

3.3.2. Strategii manageriale

Strategiile sunt procese decizionale complexe şi secvenţiale, care îşi propun realizarea
obiectivelor strategice ale unei organizaţii. Strategiile sunt deci procese decizionale orientate
spre viitor, dar care au o puternică ancorare în prezent. Aceste procese decizionale au la bază
gândirea strategică şi ele exprimă opţiunile majore ale organizaţiei de dezvoltare şi de realizare
a competitivităţii strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive
care documentează cum se vor obţine obiectivele strategice şi, respectiv, cum îşi va îndeplini
organizaţia misiunea asumată. Aceste planuri se elaborează pentru o perioadă de timp de 4-5
ani şi se numesc planuri strategice (Thompson şi Strickland, 2001; Allaire şi Fîrşirotu, 2000).
Într-o lume ideală, traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei între starea prezentă şi starea
viitoare unde se află obiectivele strategice ar fi echivalente, iar costurile evoluţiei pe aceste
traiectorii ar fi aceleaşi. Mărimea lor ar fi dată numai de diferenţa de potenţial sau de poziţie
între starea prezentă şi cea viitoare. Într-o astfel de situaţie, varietatea traiectoriilor ar fi
nenecesară, iar alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problemă. Poate că, într-o astfel
de lume ideală nici nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere atât de simplă, fără
consecinţe majore asupra organizaţiei.
Dar noi trăim într-o lume reală, caracterizată de procese ireversibile, în care traiectoriile
de evoluţie ale organizaţiei pentru a realiza obiectivele strategice nu sunt echivalente. Fiecare
traiectorie înseamnă o serie de decizii şi activităţi care consumă diferite resurse şi deci produc

60
costuri diferite. De aceea apare normală problema evaluării acestor traiectorii şi a alegerii
traiectoriei celei mai avantajoase, care maximizează competitivitatea strategică, în condiţiile
minimizării consumului de resurse. Dacă evaluarea ar avea la bază o serie de date cunoscute,
nu ar fi nici o problemă de analizat şi de evidenţiat rezultatele cele mai convenabile. Dar pentru
a evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie să luăm în
calcul incertitudini şi un mediu extern aflat într-o continuă schimbare. De asemenea, există o
presiune formidabilă din partea competiţiei pe care nu o putem ignora, dar nici măsura. În
aceste condiţii dificile, de incertitudini şi ameninţări, de oportunităţi şi eşecuri, luarea deciziilor
majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele strategice, constituie o problemă şi nu oricine
are capacitatea necesară de a obţine cele mai bune soluţii. De aceea, este nevoie de o gândire
strategică şi de o pregătire managerială adecvată pentru a construi posibile strategii.
În esenţă, o strategie are o componentă pro-activă şi o componentă reactivă (fig.3.4).
Componenta pro-activă reprezintă formularea iniţială a strategiei, cu toate elementele de
integrare a resurselor şi capabilităţilor firmei, necesare pentru realizarea unui obiectiv strategic.
Schimbările din mediul extern pot evolua astfel încât unele componente iniţiale ale strategiei să
devină neoperante. Într-o gândire deterministă, acest lucru nu ar afecta cu nimic implementarea
integrală a strategiei iniţiale. Într-o gândire probabilistă, neliniară şi creatoare aceste
componente pot fi eliminate şi eventual înlocuite cu altele noi, care să răspundă unor cerinţe
dinamice ale mediului extern. Adaptarea strategiei iniţiale la dinamica mediului extern se face
prin dezvoltarea unei componente reactive. Atunci când reacţia comportamentului
organizaţional este rapidă, noua inserţie se mai numeşte şi strategie emergentă.

Elemente
nerealizate

Componentă pro-activă
Obiectiv
Firma
strategic
Componentă reactivă

Elemente
emergente

Figura 3.4 Structura unei strategii

Pentru orice organizaţie, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Problema nu se


pune deci dacă construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care
pot realiza o competitivitate strategică. Diferenţa dintre strategii este mare, ea putând varia între
succes şi faliment. De aceea, pentru elaborarea unor strategii adecvate, managementul de vârf
trebuie să cunoască foarte bine starea internă a organizaţiei, starea ei externă şi mai ales,

61
dinamica forţelor externe, astfel ca să se realizeze un echilibru dinamic stabil între forţele
interne şi cele externe, cu costuri minime din partea organizaţiei.
Realizarea obiectivelor strategice şi deci, îndeplinirea misiunii organizaţiei implică trei
faze distincte ale oricărei strategii. Prima fază se referă la construirea sau elaborarea strategiei.
Pentru această fază este important să generăm cât mai multe strategii, pentru a creşte şansele de
succes în alegerea celei mai bune strategii. Să fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiaşi
obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii, care nu sunt echivalente. De aceea, pentru
această fază este foarte importantă gândirea creatoare, pentru a genera cât mai multe opţiuni,
care urmează să fie supuse apoi la analiză şi evaluare.
Cea de-a doua fază se referă la implementarea strategiei. De multe ori se
consumă energii uriaşe cu elaborarea strategiilor neglijându-se implementarea lor. Dar
succesul unei strategii depinde în mod direct de capacitatea de implementare a ei de
către organizaţie. Ajunşi aici, subliniem faptul că în faza de implementare se întâlnesc
o serie de rezistenţe sau de piedici reale. Ele ţin deopotrivă de factori financiari,
organizaţionali şi mai ales, de mentalitatea celor care urmează să suporte schimbările
produse de strategia implementată. Într-o organizaţie cu o cultură instituţională foarte
puternică, bazată pe modele de gândire statice, liniare şi deterministe, acceptarea
schimbării, indiferent de geneza ei, este o problemă extrem de dificilă. Există o reacţie
aproape naturală de respingere a oricărei strategii care produce schimbări pentru
organizaţie. În schimb, într-o organizaţie în care cultura instituţională este proactivă şi
nu reactivă, în care modelele de gândire sunt dinamice, aleatoare şi creatoare,
implementarea noilor strategii se face cu mai puţină rezistenţă şi mai multă eficienţă (Brătianu,
2004b).
Cea de-a treia fază se referă la evaluarea strategiei. Este faza în care se verifică nu
numai gradul de îndeplinire a obiectivului strategic propus, dar se evaluează şi costurile cu care
au fost obţinute rezultatele respective. Evaluarea este într-un fel un moment al adevărului în
care recunoaştem nu numai că strategia pe care am decis-o a fost un succces, dar şi preţul plătit
de către organizaţie pentru acest succes. Nu excludem nici varianta de insucces şi de
consecinţele insuccesului pentru organizaţie.
În concluzie, o strategie de succes implică o gândire creatoare performantă pentru
elaborarea ei, o organizaţie care să accepte schimbarea şi să contribuie la o implementare
eficientă a strategiei şi, respectiv, o evaluare corectă care să pună în balanţă costurile şi
câştigurile. Această concluzie este valabilă pentru orice tip de organizaţie, fie ea din sectorul
privat sau din sectorul non-profit.

62
Capitolul 4

ORGANIZAREA

4.1. Structura funcţională

4.1.1. Funcţiile organizaţiei

Termenul de organizare îl folosim atât de frecvent, încât viaţa noastră de fiecare zi ar


deveni mult mai săracă dacă ar fi să renunţăm la el. Ne organizăm timpul de lucru, timpul
liber, activităţile dintr-o săptămână, întâlnirile de afaceri, întâlnirile cu prietenii, cărţile din
bibliotecă, fişierele de lucru din memoria calculatorului, etc. Prin această activitate, noi
punem ordine şi reducem entropia asociată structurii pe care o organizăm. Organizarea s-a
dezvoltat ca o necesitate, pentru a creşte eficienţa şi calitatea muncii. Conform legii
entropiei generalizate, sistemele tind în mod natural să evolueze spre stări tot mai
dezorganizate, fiecare nouă stare fiind caracterizată printr-o entropie mai mare decât
precedenta stare. La limită, se ajunge la starea de haos, când entropia devine maximă.
Să considerăm, de exemplu, o intersecţie dintre două artere mari de circulaţie dintr-un
oraş. Intersecţia este semaforizată, astfel că traficul auto se desfăşoară suficient de organizat.
Dacă, din anumite motive semafoarele îşi pierd parţial funcţionalitatea, ele prezentând doar
lumina intermitentă, traficul îşi pierde din fluenţă, eficienţă şi organizare. Dacă semafoarele
îşi încetează complet activitatea, tendinţa traficului este evidentă spre dezorganizare tot mai
accentuată şi la limită, se poate bloca. De la sine, ordinea traficului auto nu mai poate fi
restabilită. Este necesară intervenţia unui agent de circulaţie sau repornirea semafoarelor,
care să reintroducă ordinea şi să restabilească organizarea traficului în intersecţie.
Prin procesul de organizare se generează ordine structurală şi funcţională, scade
entropia şi creşte eficienţa muncii. Într-o întreprindere, organizarea se referă în mod deosebit
la două aspecte: organizarea structurii administrative şi organizarea structurii funcţionale.
Cele două structuri organizatorice se condiţionează reciproc, dar nu într-un mod determinist.
Aceasta înseamnă că pentru aceeaşi structură administrativă putem avea mai multe structuri
funcţionale şi invers, pentru realizarea aceleeaşi structuri funcţionale pot fi concepute mai
multe variante de structuri administrative.
Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice întreprindere să
existe mai multe variante de structuri administrative şi structuri funcţionale posibile, care pot
fi optimizate astfel ca să se realizeze o organizare structurală şi funcţională cât mai eficientă.
Acest rezultat este important şi pentru instituţiile publice, deoarece el permite să se acţioneze
asupra organigramelor iniţiale date prin actul de constituire şi să se realizeze structuri
organizatorice mai performante.
Organizarea este un proces dinamic. Odată realizate structura administrativă şi
structura funcţională a unei organizaţii, ele nu trebuie considerate rigide şi imuabile. Ele
trebuie considerate într-un proces dinamic, în sensul că se pot modifica oricând este nevoie
pentru a permite organizaţiei o adaptare permanentă la cerinţele mediului extern competitiv
sau la cerinţele câmpului de forţe politice care stabilesc misiunea şi obiectivele organizaţiei.

63
Organizarea se referă la modul în care se descompun progresiv procesele de muncă
dintr-o organizaţie în componente funcţionale din ce în ce mai mici, se realizează de către
anagajaţi prin procesarea resurselor disponibile şi apoi se integrează sub forma produselor şi
serviciilor destinate consumatorilor. În viziunea autorilor Nicolescu şi Verboncu ( 1999,
p.278): „Organizarea firmei constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi
intelectuală, a componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini, etc.), precum
şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente, etc., corespunzător anumitor
criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele mai bune
condiţii a obiectivelor previzionate”.
Organizarea poate avea ca anvergură întreaga firmă sau numai o parte componentă a
ei. Ea este o funcţie generică a managementului, în sensul că reduce entropia unui proces
prin structurarea şi ordonarea lui, oricare ar fi procesul de muncă respectiv şi nivelul la care
se realizează. Atunci când se organizează un proces sau o activitate componentă a lui, se
trece de la mediul continuu şi comportamentul haotic, la un mediu structurat şi un
comportament reglementat printr-o serie de proceduri. Prin organizare se creează condiţiile
necesare pentru implementarea deciziilor şi realizarea obiectivelor organizaţionale.
Totodată, desfăşurarea proceselor se face în mod programt şi controlabil.
Organizarea este o funcţie managerială care poate genera un număr infinit de soluţii
teoretice. În practică, se încearcă obţinerea unei soluţii optime, dar de cele mai multe ori se
acceptă o soluţie suficient de bună, care să satisfacă cerinţele de contingenţă ale mediului
intern cu cele ale mediului extern. Organizarea are ca finalitate realizarea a două structuri
fundamentale: o structură funcţională şi o structură organizatorică. Cele două structuri se
corelează, dar nu se condiţionează în mod univoc. Cu alte cuvinte, pentru o structură
funcţională pot exista mai multe structuri organizatorice, iar o structură organizatorică poate
genera mai multe structuri funcţionale. Managementul ca ştiinţă, încearcă să găsească cea
mai bună corelare dintre cele două structuri şi integrarea lor în funcţionalitatea organizaţiei.
Structura funcţională şi structura organizatorică nu sunt rigide şi nici intransformabile.
Există o anumită dinamică a lor în timp, ca o reacţie necesară de adaptare la schimbările
produse în mediul extern organizaţiei.
Orice organizaţie are o structură funcţională generică, în sensul că întreg spectrul de
activităţi se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate în următoarele categorii:
activităţi de cerectare-dezvoltare, activităţi de producţie, activităţi comerciale, activităţi
financiar-contabile şi activităţi de personal (fig. 4.1). Realizarea fiecărei categorii de
activităţi constituie o funcţie a organizaţiei. Structura funcţională a organizaţiei se referă la
următoarele funcţii sau funcţiuni (Nicolescu şi Verboncu, 1999) : a) cercetare-dezvoltare; b)
producţie; c) comercială; d) financiar-contabilă şi e) de personal.
Fiecare dintre funcţiile mai sus menţionate se poate descompune în mai multe
activităţi. La rândul ei o activitate se poate descompune în mai multe atribuţii. Continuând
această descompunere de sus în jos, unii autori consideră atribuţia ca un agregat de sarcini:
„Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de
muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie
spre realizare unei singure persoane” (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.281).
La descompunerea atribuţiilor în sarcini se au în vedere calificarea, cunoştinţele,
deprinderile şi aptitudinile angajaţilor. Deoarece sarcinile se raportează la persoane, ele au o
anumită autonomie funcţională. Important este să subliniem faptul că această descompunere
nu este standardizată, ea depinzând de contextul operaţional al firmei. Într-o firmă mică,
procesul de descompunere este foarte redus, fiecare angajat fiind încărcat cu cât mai multe
sarcini şi activităţi, indiferent dacă acestea sunt omogene sau neomogene.

64
Personal

Cercetare
Comercială Producţie Comercială
dezvoltare
Resurse Produse

Servicii Financiar
contabilă

ORGANIZAŢIA

Figura 4.1 Funcţiile organizaţiei

Într-o firmă mare, procesul de muncă se descompune în componente cât mai mici, care
se distribuie apoi celor angajaţi. Totodată, într-o firmă dinamică, aptă de a se adapta
continuu cerinţelor impuse de mediul extern, descompunerea proceselor de muncă în
componente tot mai mici se modifică în timp. De aceea, este important de reţinut procesul
generic de descompunere al muncii în entităţi omogene cât mai mici şi nu definirea rigidă şi
cantitativă a acestor entităţi. De multe ori, inovarea şi dezvoltarea tehnologică fac ca multe
dintre activităţile şi sarcinile definite într-un anumit context de muncă să dispară. De
exemplu, în urmă cu două decenii, introducerea datelor în calculator se făcea cu ajutorul
cartelelor perforate. Într-o firmă care dispunea de un centru de calcul, perforarea cartelelor
constituia o sarcină sau chiar o activitate foarte importantă. Perfecţionarea echipamentelor
de calcul a permis ca introducerea datelor să se facă folosind tastatura. Perforatoarele au
dispărut şi o dată cu ele au dispărut şi activităţile de perforare a cartelelor.

4.1.2. Funcţia de cercetare-dezvoltare

Această funcţie integrează activităţile care au ca scop generarea de noi cunoştinţe şi


idei privind procesul de producţie şi implementarea lor. Inovarea constituie una dintre cele
mai puternice strategii competitive pentru firme. Nicolescu şi Verboncu (1999, p.282)
consideră că „prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor
desfăşurate în întreprindere prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-
tehnic”. Descompunerea acestei funcţii în componente procesuale poate conduce la
activităţi de previzionare, de cercetare, dezvoltare şi inovare, de implementare şi evaluare a
rezultatelor. În cadrul activităţii de previzionare se elaborează politicile şi strategiile firmei,
se definesc obiectivele firmei pentru viitorul imediat în domeniul cercetării, dezvoltării şi
inovării. Dacă descompunem şi activitatea de previzionare ajungem la o serie de atribuţii,
cum sunt: elaborarea prognozelor, elaborarea proiectelor de dezvoltare strategică şi tactică,

65
analiza capacităţilor de producţie, analiza tendinţelor de progres din mediul extern. În cazul
firmelor româneşti, care traversează această lungă perioadă de tranziţie, sunt importante şi
atribuţiile care vizează reorientarea producţiei sau chiar reingineria firmei. Anvergura
funcţiei de cercetare-dezvoltare depinde şi de specificul procesului tehnologic din firmă.
Într-o firmă cu profil de cercetare-dezvoltare, funcţia devine predominantă, în timp ce într-o
microfirmă anvergura ei se reduce dramatic. În contextul în care creşte importanţa resurselor
intangibile şi se intensifică competiţia pe piaţă, funcţia de cercetare-dezvoltare capătă noi
valenţe, pentru cercetarea de marketing.
Pentru instituţiile publice, care nu se află într-un mediu competitiv, funcţia de
cercetare-dezvoltare are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continuă a acestor
organizaţii şi a serviciilor oferite, la cerinţele beneficiarilor. Funcţia de cercetare-dezvoltare
apare mai puţin necesară la instituţiile publice decât la firme, dar ea nu trebuie ignorată.

4.1.3. Funcţia de producţie

Când Fayol a definit această funcţie, firmele aveau ca misiune satisfacerea cerinţelor
consumatorilor cu produse industriale. Producţia reprezenta practic legea existenţială a
firmei şi de aici importanţa deosebită care s-a acordat din totdeauna acestei funcţii. În
literatura de specialitate, această funcţie se defineşte ca fiind „ansamblul proceselor de
muncă din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite,
semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale, organizatorice
şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii” (Nicolescu şi Verboncu,
1999, p.288). Generalizând, se poate considera că prin această funcţie se procesează intrările
în firmă, pentru a se putea realiza produsele şi serviciile care să satisfacă cerinţele
consumatorilor. Într-o economie bazată pe cunoaştere, informaţiile şi cunoştinţele devin
deopotrivă intrări şi ieşiri. Generarea de noi cunoştinţe prin cercetare şi inovare deosebeşte
funcţia de producţie din firmele societăţii informaţionale de cele din societatea industrială.
Funcţia de producţie se poate descompune într-o serie de activităţi, care depind prin
natura lor de specificul proceselor de execuţie din firmă. În sens generic, se pot considera
următoarele activităţi mai importante: programarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
fabricaţia sau exploatarea; controlul proceselor şi a rezultatelor acestora; întreţinerea şi
repararea utilajelor; realizarea unor procese secundare de tip suport, de natură energetică sau
informaţională. Evident, că între o firmă care produce echipamente industriale şi o firmă
care produce software există diferenţe tehnologice esenţiale, dar descompunerea proceselor
de muncă în activităţi şi sarcini specifice se realizează în mod similar.
Pentru instituţiile publice, funcţia de producţie integrează acele activităţi care conduc
în final la realizarea serviciilor acestor instituţii. În cazul agenţilor economici acreditaţi ca
operatori pentru satisfacerea cerinţelor unor utilităţi (alimentarea cu apă potabilă, cu
electricitate, căldură, gaze, etc.), funcţia cuprinde totalitatea activităţilor care contribuie în
mod direct la producerea, transportul şi distribuţia acestor utilităţi pentru populaţie.
Totodată, ea integrează activităţi care conduc la creşterea siguranţei în exploatare a
instalaţiilor, la creşterea gradului de tehnicitate a producţiei, la creşterea eficienţei în muncă,
precum şi la creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite. Realizarea acestei funcţii
constituie pivotul întregii activităţi din organizaţie, deoarece prin ea se realizează obiectivele
propuse. Ar fi însă o greşeală managerială ca, în raport cu această funcţie, celelalte funcţii să
fie tratate în mod superficial.

4.1.4. Funcţia comercială

66
Această funcţie cuprinde activităţile care contribuie la realizarea conexiunilor şi a
fluxurilor operaţionale dintre organizaţie şi mediul ambiant. Ea se realizează în două sensuri:
dinspre mediu spre organizaţie şi invers, dinspre organizaţie spre mediul extern. În primul
caz, funcţia realizează aprovizionarea cu resurse materiale, energetice, financiare şi
informaţionale organizaţia. În cel de-al doilea caz, funcţia realizează desfacerea şi vânzarea
sau oferirea produselor şi serviciilor către populaţie. De asemenea, prin ea se realizează
activităţile de marketing şi de logistică necesare bunei funcţionări a organizaţiei. Chiar şi
pentru instituţiile publice, elementele de logistică şi marketing, îmbrăcate în formele
specifice activităţii acestora, sunt necesare. În viziunea unor autori „funcţiunea comercială
încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare
nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie etc. necesare
desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor, semifabricatelor şi serviciilor
acesteia” (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.285). În această viziune, funcţia comercială
conţine trei activităţi de bază: aprovizionarea, vânzarea şi marketingul.
Având în vedere dezvoltarea marketingului şi necesitatea integrării lui în
managementul general al firmei, funcţia comercială nu mai poate subsuma activităţile de
marketing. Structura ei se redefineşte, în concordanţă cu rolul tot mai important şi mai
dinamic pe care procesul de marketing îl realizează în firmă. Tendinţa este ca procesul de
marketing să asigure integrarea firmei în mediul extern, iar funcţia comercială să devină o
componentă a acestui proces. Cu alte cuvinte, raportul dintre funcţia comercială şi activitatea
de marketing se inversează, rolul principal revenind marketingului (Balaure, 2002).

4.1.5. Funcţia financiar-contabilă

Pentru a păstra aceeaşi perspectivă asupra funcţiilor întreprinderii, vom considera


definiţia dată de profesorii Nicolescu şi Verboncu (1999, p.293): „Funcţiunea financiar-
contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare
atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său
patrimoniu”. Întrucât această funcţie reflectă din punct de vedere economic toate celelalte
activităţi care se desfăşoară în organizaţie pe baza unor elemente valorice integrative, ea are
un puternic caracter sintetic. În condiţiile trecerii la economia de piaţă, importanţa funcţiei
financiar-contabile a crescut tot mai mult, atât pentru firme cât şi pentru instituţiile publice.
În realizarea acestei funcţii se deosebesc trei activităţi importante: financiară, contabilă şi
controlul financiar de gestiune.
Activitatea financiară reprezintă ansamblul proceselor prin care se determină şi se
obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii. Pentru firmele
româneşti, aflate într-un proces economic de metamorfoză în trecerea spre economia de
piaţă, se impun schimbări substanţiale în conceperea şi realizarea activităţii financiare.
Contabilitatea se referă la activitatea prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric
resursele materiale şi financiare ale organizaţiei. Controlul financiar de gestiune se referă la
activitatea prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa,
integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care organizaţia este
dotată. Dintre atribuţiile mai importante ale acestei activităţi menţionăm: organizarea şi
executarea controlului financiar preventiv, organizarea controlului financiar de fond,
executarea controlului financiar de fond asupra eficacităţii şi eficienţei folosirii mijloacelor
materiale şi băneşti.

4.1.6. Funcţia de personal

67
Această funcţie se defineşte ca fiind: „ansamblul proceselor din cadrul societăţii
comerciale sau regiei autonome prin care se asigură resursele umane necesare, precum şi
utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora” (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.296). Cu alte
cuvinte, funcţia de personal integrează activităţile prin care se realizează recrutarea,
angajarea, pregătirea şi perfecţionarea continuă a personalului din organizaţie. Pentru
instituţiile publice, această funcţie este deosebit de importantă, fapt pentru care s-a elaborat
şi o legislaţie specifică pentru funcţionarii publici. Un rol deosebit revine managementului
instituţiilor publice de a dezvolta sisteme motivaţionale adecvate specificului funcţionarilor
publici, ştiind că salarizarea şi promovarea lor sunt reglementate printr-o serie de grile
naţionale şi deci sunt limitative.
În firmele mari, această funcţie s-a dezvoltat sub forma managementului resurselor
umane. Dintre activităţile specifice acestui domeniu, considerăm ca fiind semnificative
următoarele: evaluarea necesarului de personal; selecţionarea personalului; încadrarea
personalului; evaluarea performanţelor; motivarea personalului; perfecţionarea personalului;
promovarea personalului.
Trebuie să subliniem faptul că toate aceste funcţii sunt interdependente şi succesul
organizaţiei în realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesuală a lor
şi de exercitarea unui management performant, printr-o adaptare cât mai bună a acestor
funcţii generice la specificul fiecărei organizaţii în parte. De asemenea, intensitatea cu care
se realizează aceste funcţii depinde de o serie de factori interni şi externi organizaţiei şi acest
lucru trebuie să creeze o abordare dinamică a echilibrului dintre aceste funcţii, în timp. În
sfârşit, trebuie să subliniem faptul că funcţiile organizaţiei şi funcţiile managementului se
întrepătrund continuu, precum liniile de forţă ale două câmpuri electromagnetice aflate în
interacţiune.

4.2. Structura organizatorică

4.2.1. Post, funcţie compartiment


Metaforic vorbind, structura organizatorică este similară structurii arhitecturale a unei
clădiri, respectiv a modului în care aceasta este compartimentată pe tronsoane, etaje şi
camere. Compartimentarea clădirii, aranjarea camerelor şi a conexiunilor dintre ele s-au
făcut atât din raţiuni inginereşti care să asigure rezistenţă şi stabilitate construcţiei, cât şi din
raţiuni funcţionale care să asigure desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităţilor
prevăzute prin proiect. Din acest punct de vedere, o clădire de locuit va avea o structură
arhitecturală diferită de o clădire pentru birouri sau o clădire industrială. Dar şi reciproca
este adevărată, în sensul că pentru asigurarea aceleeaşi funcţionalităţi (locuit, birouri,
industrie) se pot imagina şi realiza o diversitate de structuri şi stiluri arhitecturale.
În orice organizaţie coexistă două procese fundamentale: procesul tehnologic destinat
realizării produselor şi serviciilor pentru care a fost creată organizaţia şi procesul de
management, care asigură realizarea primului în condiţii de eficienţă economică şi de
calitate. Cele două procese se intercondiţionează reciproc, deşi rolul primordial revine
procesului tehnologic de producţie. Toate activităţile care alcătuiesc cele două procese se
grupează pe baza principiilor de integrabilitate şi omogenitate în domenii de diferite
dimensiuni şi denumiri (departamente, compartimente, birouri, etc.) şi se atribuie unor
posturi, caracterizate printr-o serie de competenţe profesionale şi decizionale,
responsabilităţi şi obiective (Mihuţ, 2003): ”Structura organizatorică a unităţii economice
reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă din care este constituită
unitatea, modul lor de grupare şi subordonare precum şi legăturile ce se stabilesc între ele

68
pentru realizarea în mod corespunzător a tuturor sarcinilor de muncă detaliate în raport cu
specificul unităţii respective”. Atunci când este proiectată, o structură organizatorică
raţională şi eficientă trebuie să respecte următoarele cerinţe generale:
- Să acopere întregul spectru de activităţi din organizaţie.
- Să distribuie aceste activităţi astfel încât să se evite suprapunerile şi paralelismele.
- Să asigure continuitate şi fluiditate în realizarea activităţilor.
- Să asigure respectarea unităţii de conducere la fiecare nivel pe cât posibil, respectiv,
fiecare subordonat să aibă un singur şef.
- Să fie flexibilă, în sensul de a se putea adapta uşor diferitelor cerinţe, cum ar fi:
amplificări în cazul dezvoltării organizaţiei, reduceri de posturi în cazul unui declin al
organizaţiei, comasări ale unor compartimente, etc.
Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci să se analizeze
modul în care ea răspunde cerinţelor de mai sus. Aceasta înseamnă că structura trebuie să fie
gândită şi proiectată în funcţie de spectrul de activităţi din organizaţie şi nu în funcţie de
persoanele care urmează să lucreze în cadrul ei. Deşi pare paradoxal, multe dintre structurile
organizatorice realizate pentru o serie de instituţii publice de la noi, atât înainte cât şi după
1989, au fost concepute pentru a satisface cerinţele subiective ale unor persoane şi mai puţin
pentru satisfacerea unui interes public. Această tendinţă se poate observa şi atunci când se
formează un nou Guvern. Structura lui organizatorică este gândită pornindu-se de la oameni
şi nu de la spectrul de activităţi de probleme. De aceea, în activitatea noului organism pot
apărea o serie de disfuncţionalităţi şi incoerenţe. Indiferent de întreprinderea sau instituţia la
care ne referim, elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt următoarele:
Postul. Postul de muncă reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică cu sens
complet. El se defineşte ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competenţe şi
responsabilităţi ce revin, în mod regulat şi permanent, unui singur angajat. Principiul de
agregare a acestora îl constituie omogenitatea activităţilor. Obiectivele atribuite postului
constituie argumentele raţionale ale utilităţii postului, ce exprimă necesitatea creării lui,
precum şi criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Aceste obiective se
realizează prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competenţei profesionale, a autonomiei
decizionale şi a autorităţii formale de care dispune persoana angajată pe postul respectiv.
Anvergura procesului de decizie şi de acţiune asociată unui post în vederea realizării
obiectivelor propuse constituie autoritatea formală a acestuia. Responsabilitatea asociată
unui post reprezintă obligaţia morală şi legală ce revine angajatului de a-şi îndeplini
obiectivele, la nivelul cerinţelor impuse de calitate şi eficienţă (fig. 4.2).
Funcţia. Totalitatea posturilor de muncă care prezintă aceleaşi caracteristici principale
formează o funcţie. Rezultă că într-o organizaţie, pentru aceeaşi funcţie pot exista mai multe
posturi de muncă, pe care să se facă angajări. De exemplu, într-o organizaţie pot lucra mai
mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. În concordanţă cu procesele
fundamentale dintr-o organizaţie, funcţiile pot fi de execuţie sau de management.
Ponderea ierarhică / norma de conducere. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de
salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de
specificul muncii, al organizaţiei, precum şi de concepţia managerială existente. De
exemplu, într-o întreprindere de mărime mijlocie sau mare ponderea ierarhică este de 4-8
subalterni pentru poziţiile situate în jumătatea superioară a piramidei manageriale şi poate să
crească până la 20-30 de subalterni, pe măsură ce nivelul ierarhic se apropie de baza
piramidei (Nicolescu şi Verboncu, 1999).
Compartimentul. Acesta reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci
omogene sau complementare, contribuind astfel la realizarea aceloraşi obiective şi fiind
subordonate aceluiaşi manager. Necesitatea creării acestor compartimente derivă din
unitatea proceselor fundamentale şi deci, din nevoia integrării activităţilor şi oamenilor ce le

69
realizează. După modul de executare a autorităţilor în cadrul grupului, compartimentele pot
fi (Mihuţ, 2003): a) compartimente de bază, în care în afară de conducătorul
compartimentului nimeni nu posedă delegare de autoritate privind comanda şi coordonarea
subordonaţilor; b) compartimente de ansamblu, care rezultă din gruparea sub o autoritate
unică a mai multor compartimente de bază şi în care autoritatea ierarhică se execută prin
delegări succesive de la conducătorul principal la cel al compartimentului de bază.

Competenţe Responsabilităţi

Obiective
individuale

Sarcini

Figura 4.2 Structura postului de lucru

Nivelul ierarhic. Acesta reprezintă ansamblul compartimentelor care se află la aceeaşi


distanţă ierarhică faţă de vârful piramidei manageriale. El se caracterizează prin aceeaşi
competenţă decizională sau autoritate formală. Nivelul ierarhic se corelează invers
proporţional cu ponderea ierarhică. Cu cât ponderea ierarhică are o valoare mai mică, cu atât
vor fi mai multe niveluri ierarhice în organizaţia respectivă. Cu cât numărul de niveluri
ierarhice este mai mare, cu atât piramida managerială este mai înaltă şi invers, cu cât
numărul de niveluri ierarhice este mai mic cu atât piramida devine mai aplatizată.
O piramidă managerială cu mai multe niveluri ierarhice conţine mai multă ordine
structurală şi funcţionează mai coerent deoarece se apropie mai mult de funcţionarea
deterministă a unei maşini. Aceasta este şi explicaţia pentru care marile firme şi-au dezvoltat
piramide manageriale pe verticală, cu foarte multe niveluri ierarhice. Eficienţa unei astfel de
structuri organizatorice este discutabilă. Într-un context funcţional staţionar, caracterizat prin
activităţi de rutină şi un control excesiv, piramida înaltă s-a dovedit a fi soluţia cea mai bună.
Într-un context funcţional dinamic, care necesită flexibilitate, capacitate de adaptare, soluţii
creative şi reacţii foarte rapide la solicitările mediului extern competiţional, piramida
verticală devine ineficientă şi de aceea a fost înlocuită tot mai mult cu piramida aplatizată
(fig. 4.3). De exemplu, firma Ford moşteneşte o structură organizatorică verticală cu 17
niveluri ierarhice, în timp ce mai tânăra firmă Toyota are numai 5 niveluri ierarhice.
Conexiunile funcţionale. Pentru integrarea tuturor activităţilor este necesar ca între
diferitele compartimente să existe legături funcţionale. Acestea pot fi verticale, orizontale
sau oblice. Conexiunile verticale şi oblice se caracterizează prin transmiterea informaţiilor
de jos în sus şi a deciziilor de sus în jos. Cu alte cuvinte, aceste legături permit transferul de
autoritate şi de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciprocă şi

70
permit cooperarea între compartimente şi oameni. Conexiunile pot fi formale sau informale
şi ele materializează relaţiile de management, pe care le-am abordat într-un capitol anterior.

(a) structură organizatorică înaltă

(b) structură organizatorică plată

Figura 4.3 Modele de structuri organizatorice diferenţiate pe verticală

4.2.2. Centralizare şi descentralizare


Pentru a înţelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea funcţională,
vom prezenta acum o serie de concepte operaţionale care au semnificaţii duale. Deşi unii
autori le consideră asociate numai structurii organizatorice ele se află de fapt în câmpul
semantic al funcţiei de organizare, care implică cele două componente structurale
menţionate mai sus. Aceste concepte sunt: autoritatea, responsabilitatea, delegarea,
centralizarea-descentralizarea şi specializarea (Ilieş, 2001).
Autoritatea. Aceasta se defineşte ca fiind o competenţa decizională prin care se pot
angaja resursele organizaţiei sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cere cuiva să facă sau să
nu facă ceva anume. Autoritatea asigură managerilor posibilitatea de a comanda.
Subordonaţii primesc deciziile şefilor şi trebuie să le implementeze. Ei acceptă aceste
decizii, chiar dacă uneori au puncte de vedere diferite. Într-o cultură organizaţională de tip
dictatorial, autoritatea se manifestă puternic şi necondiţionat. Ea generează un comportament

71
de tip obedient şi pasiv, specific structurilor birocratice mecaniciste. Excesul de autoritate
distruge inovarea şi creează structuri foarte rigide, greu adaptabile unor noi condiţii.
Autoritatea este strâns legată de conceptul de putere, dar nu se identifică cu acesta. Puterea
este un concept mai larg şi mai difuz, reflectând puterea unor indivizi sau grupuri de a
influenţa concepţiile şi acţiunile altor indivizi sau grupuri. Autoritatea este dată de poziţia
ierarhică pe care o persoană o are, în timp ce puterea reflectă calităţile de lider ale unei
persoane. Proiectarea unui management eficient presupune o distribuţie cât mai echilibrată a
câmpului de autoritate, prin dinamica proceselor de centralizare şi descentralizare.
Responsabilitatea. Aceasta reprezintă obligaţia asociată unui post de a se realiza
obiectivele prevăzute, la nivelul calitativ al cerinţelor. Acceptarea unui post, înseamnă în
mod implicit asumarea responsabilităţii de a realiza obiectivele prevăzute şi de a răspunde în
cazul nerealizării lor. Fiecare decident în procesul managerial sau de execuţie îşi asumă
responsabilitatea deciziilor luate şi raportează nivelului ierahic imediat superior despre
rezultatele obţinute. Din nefericire, managementul socialist a înlocuit responsabilitatea
individuală cu cea de grup, distorsionând importanţa şi funcţionalitatea ei. Efectele negative
ale acestei practici pot fi recunoscute uşor în comportamentul managerilor care fug de
responsabilitate sau dau vina întotdeauna pe alţii. Un alt efect negativ al practicii organizării
ştiinţifice a muncii socialiste îl constituie diluarea responsabilităţii prin acoperirea deciziilor
cu semnături şi ştampile cât mai multe, astfel încât să fie greu să se mai discearnă
responsabilitatea individuală.
O formă mai slabă a acestui comportament, dar foarte răspândită în cultura noastră
managerială, o constituie tendinţa de a se explica mereu cauzele insuccesului. În cultura
occidentală, insuccesul se asumă, în aceeaşi măsură în care se asumă şi succesul. Ar trebui
să învăţăm şi noi să nu mai dăm mereu vina pe alţii şi să ne asumăm neîmplinirile, odată cu
consecinţele ce decurg din această recunoaştere. Prin această schimbare de atitudine s-ar
realiza un progres semnificativ în managementul românesc. Promovarea managementului
calităţii în firmele româneşti va avea o serie de consecinţe favorabile şi în schimbarea
culturii organizaţionale. Aceasta înseamnă o regândire a conceptului de responsabilitate, în
sensul conştientizării nevoii de calitate în întregul proces managerial şi de producţie.
Delegarea. Este o acţiune de transfer, pe o perioadă limitată de timp, a unei
competenţe decizionale asupra unei alte persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior.
Superiorii deleagă, transferă autoritatea subordonaţilor în scopul de a facilita realizarea
activităţii. Delegarea se face îndeosebi atunci când persoana care transferă competenţele
decizionale urmează să lipsească din organizaţie un timp, pentru a nu bloca procesul
decizional sau atunci când superiorul urmăreşte o desconcentrare a activităţilor, simultan cu
creşterea motivaţiei şi contribuţiei subalternilor la rezolvarea problemelor. Indiferent de
scopul şi de modalitatea prin care se face delegarea, managerul nu poate transfera integral şi
responsabilitatea pe care postul o implică, el rămânând responsabil în faţa superiorilor
pentru rezultatele obţinute. Delegarea reprezintă în esenţă o modalitate de a flexibiliza o
anumită structură organizatorică, îngheţată prin actul de constituire a ei sau osificată prin
regulamentul de organizare şi funcţionare al instituţiei respective.
Centralizare-descentralizare. Raportul dintre gradul de centralizare şi cel de
descentralizare depinde de specificul activităţilor din organizaţie, de concepţia managerială
existentă, precum şi de determinismul funcţional imprimat de forţele externe organizaţiei. În
general, în instituţiile publice, determinismul funcţional este dominant şi de aceea,
centralizarea este componenta dominantă a procesului managerial. În firme, dinamica
raportului dintre centralizare şi descentralizare se gândeşte în mod diferit, în funcţie de
mărimea firmei, structura ei regională, internaţională sau globală şi de specificul proceselor
de execuţie. Un rol important în determinarea gradului de centralizare îl are şi tehnologia din
firmă. De exemplu, o tehnologie industrială bazată pe linii de asamblare conduce la un grad

72
ridicat de centralizare, în timp ce folosirea celulelor flexibile robotizate conduce la un grad
redus de centralizare. Managementul operaţional dintr-o centrală electrică nucleară trebuie
să fie foarte centralizat, în timp ce managementul dintr-un lanţ de restaurante McDonalds
este total descentralizat. De aceea consider că este o greşeală să afirmi că mangementul
descentralizat este mai eficient decât cel centralizat sau invers. Raportul dintre centralizare şi
descentralizare este un raport dinamic şi el trebuie definit în funcţie de mărimea firmei, de
gradul ei de internaţionalizare sau globalizare, de specificul proceselor tehnologice şi de
tehnologia folosită. Tendinţa de globalizare şi de folosire a tehnologiilor informatice
conduce tot mai mult spre creşterea gradului de descentralizare. Dacă fabricile şi uzinele
mamut ale erei industriale sunt deja exemple clasice de management centralizat, firmele
virtuale constituie exemple viabile de management descentralizat.
Specializarea. Aceasta se referă la gradul de omogenitate a atribuţiilor cuprinse în
definirea postului. În general, se face distincţie între specializarea rezultată din structura
organizatorică şi specializarea bazată pe cunoştinţe, deşi prima semnificaţie o implică pe cea
de a doua. Specializarea este necesară pentru a creşte eficienţa muncii, în cazul activităţilor
de rutină sau pentru a creşte şansele de reuşită în cazul unor probleme foarte dificile prin
complexitatea şi noutatea lor.
Formalizare. M. Webber a subliniat în studiile sale despre birocraţie importanţa
formalizării luării deciziilor şi documentării lor. De atunci şi până în zilele noastre,
formalismul birocratic s-a dezvoltat continuu devenind un adevărat devorator de timp şi de
hârtie. Formalizarea impune existenţa unui sistem al documentelor scrise, care să conţină
toate deciziile importante pentru un anumit compartiment sau pentru întreaga firmă.
Formalizarea cere ca fiecare organizaţie să-şi elaboreze un regulament de organizare şi
funcţionare, care să fie cunoscut şi respectat de către toţi angajaţii. De asemenea,
implementarea managementului calităţii impune realizarea unui manual al calităţii pentru
întreaga organizaţie care conţine politica de calitate a firmei şi procedurile prin care aceasta
se implementează. Formalizarea se referă şi la existenţa unui anumit cod de etică, pentru toţi
angajaţii firmei.

4.2.3. Modele de structuri organizatorice

În literatura de specialitate se găsesc diferite clasificări de structuri organizatorice, care


se diferenţiază prin modul în care se grupează funcţiile şi posturile din organigramă. Cele
mai importante clase sau modele de structuri organizatorice sunt: structuri funcţionale;
structuri divizionale; structuri matriceale; structuri pe echipe şi structuri neuronale (Boddy,
2005, p.316). O ilustrare grafică a acestor clase de structuri se prezintă în figurile 4.4 – 4.8.
Structura funcţională se caracterizează prin agregarea posturilor pe departamente
omogene care realizează una din funcţiile organizaţiei. De exemplu, întreaga organizaţie se
structurează pe departamentul de cercetare-dezvoltare, departamentul de producţie,
departamentul de resurse umane, departamentul financiar-contabil şi departamentul de
marketing, cu unele variaţii nesemnificative. Este o structură clasică, provenită din era
industrializării. Avantajul principal al acestei organizări constă în potenţialul ei de eficienţă
prin specializarea angajaţilor pe domenii de activităţi bine definite şi motivarea lor prin
posibilitatea promovării ierarhice până în vârful piramidei. Problemele încep să apară atunci
când producţia firmei se diversifică foarte mult şi se distribuie pe mai multe pieţe interne şi
internaţionale. Atunci încep să se dezvolte conflicte între unităţile responsabile cu realizarea
diferitelor produse. Structura funcţională este folosită în procesele centralizate şi rămâne
eficientă atâta vreme cât câmpul de forţe din mediul extern are variaţii foarte lente, iar
schimbările produse sunt previzibile. În cazul unui mediu extern foarte dinamic, care cere

73
din parte firmelor reacţii rapide de adaptare, structura funcţională se comportă rigid şi cu
timpi mari de răspuns la schimbări.

Director
General

Resurse umane Producţie Vânzări

Figura 4.4 Model de structură funcţională

Structura divizionră se caracterizează pe agregarea posturilor pe tipuri de produse.


Pentru fiecare tipologie de produse se constituie o divizie. Această divizie se poate structura
pe modelul clasic descris mai sus sau pe un alt model. Această structurare divizionară a fost
creată în special pentru firmele foarte mari, cu locaţii de producţie în diferite zone
geografice din aceeaşi ţară sau ţări diferite.

Director
General

Divizie Divizie
Produs A Produs B

Resurse Producţie Vânzări Resurse Producţie Vânzări


Umane Umane

Figura 4.5 Model de structură divizionară

74
De exemplu, firma Suzuki dispune de şase fabrici mari, amplasate în diferite zone
geografice ale Japoniei. Fiecare fabrică este destinată producerii unui anumit tip de
automobile sau de motociclete. Structura divizionară permite autonomia managerială pentru
fiecare divizie. Avantajul principal al acestei structurări constă în faptul că angajaţii dintr-o
divizie se pot concentra pe realizarea unui singur tip de produse şi pe satisfacerea cât mai
bună a cerinţelor consumatorilor. Prin agregarea pe produse, diviziile sunt echipate
tehnologic astfel încât să răspundă cât mai bine cerinţelor de calitate impuse de piaţă.
Deoarece toţi angajaţii dintr-o divizie lucrează pentru aceeaşi categorie de
consumatori, relaţiile de muncă sunt convergente spre obiective comune, evitându-se astfel
relaţiile conflictuale. În cazul diviziilor amplasate în diferite zone geografice, autonomia lor
funcţională le permite să răspundă în mod adecvat cerinţelor locale ale pieţei. Structura
divizionară a făcut un pas important în procesul de descentralizare, prin definirea unei
autonomii substanţiale fiecărei divizii, fapt ce a condus la o mai bună adaptare a acestora la
cerinţele diferitelor pieţe.
Structura matriceală s-a dezvoltat ca o structură hibridă a modelelor prezentate mai
sus. Această structură prezintă o agregare a posturilor pe verticală în concordanţă cu
funcţiile firmei şi o agregare pe orizontală a posturilor în concordanţă cu tipologia
produselor. Într-o astfel de structură, un angajat se raportează la cerinţele a doi şefi: un şef
pe orizontală şi unul pe verticală. Este o structură complexă, a cărei eficienţă depinde de
profesionalismul managerilor şi de o cultură organizaţională care promovează calitatea. Ea
se pretează bine în organizaţiile care au o structurare funcţională statică, peste care suprapun
o structurare pe proiecte, care este dinamică. În timp ce şefii departamentelor funcţionale îşi
corelează poziţia cu performanţa, şefii de proiecte îşi corelează poziţia cu durata proiectelor.
Deşi din punct de vedere teoretic această structură oferă o serie de avantaje, în practică,
dualitatea responsabilităţilor manageriale constituie un potenţial ridicat de conflicte.
Totodată, complexitatea ei creează dificultăţi de evaluare a performanţelor şi de identificare
a posibilităţilor de îmbunătăţire a calităţii.

Director
General

Resurse Producţie Vânzări


Umane

Divizie
Produs A

Divizie
Produs B

Figura 4.6 Model de structură matriceală

75
Stuctura pe echipe este o creaţie managerială mai nouă, care se poate implementa în
firmele cu un grad ridicat de descentralizare. Echipele se constituie astfel încât să poată
realiza integral un anumit produs. De la diviziunea excesivă a muncii şi dezvoltării
microspecializării pe operaţii şi mişcări, prin această organizare se trece la o integrare a
sarcinilor. Într-o echipă, fiecare angajat trebuie să fie capabil de a realiza mai multe tipuri de
operaţii, astfel ca pe ansamblu coechiperii să-şi poată integra munca în realizarea unui
produs finit. Această structură a fost dezvoltată în Japonia, prin crearea celulelor flexibile de
producţie, celule care sunt dotate cu tehnologii robotizate. Structura pe echipe a condus la o
descentralizare avansată a producţiei şi a managementului, crescând prin aceasta
flexibilitatea adaptării şi reducerea semnificativă a timpului de răspuns la schimbare.
O variantă folosită tot mai mult în managementul descentralizat o constituie
structurarea organizaţiei pe centre de profit. Un astfel de centru se poate defini ca fiind o
entitate managerială relativ autonomă care permite măsurarea performanţei economice sub
forma profitului obţinut. Managerul unui centru de profit are putere decizională atât asupra
alocării de resurse, cât şi asupra organizării procesului de producţie. La nivelul organizaţiei
trebuie să se definească însă un sistem referenţial comun de evaluare a performanţelor
financiare ale tuturor centrelor de profit, indiferent de conţinutul proceselor de producţie.
Pentru a obţine o eficienţă cât mai bună, centrul de profit poate maximiza rezultatele
corespunzătoare unui volum de resurse dat sau poate minimiza resursele folosite pentru a
produce o anumită catntitate de produse şi servicii. Un centru de profit se poate forma atunci
când se poate stabili o corelaţie clară şi măsurabilă între intrări şi ieşiri, precum şi între
venituri şi cheltuieli. Într-un management realmente descentralizat, centrul de profit trebuie
să fie suficient de autonom pentru a-şi putea negocia procurarea resurselor interne şi externe.

Director
General

Echipa 1 Echipa 2 Echipa 3

Figura 4.7 Model de structură pe echipe

O altă variantă o constituie managementul prin proiecte. Este poate cea mai dinamică
formă de structurare pe echipe, deoarece existenţa unei echipe depinde de durata de viaţă a
proiectului. În sens generic, un proiect este un set de activităţi interconectate, care
structurează metodic şi progresiv o realitate viitoare. Rezultatul final îl constituie un produs
sau un serviciu unic. Proiectul constituie un răspuns dat unei cereri existente pentru a

76
satisface o necesitate umană socială, economică sau politică. El implică existenţa sau
formularea unui obiectiv fizic sau conceptual şi o serie de acţiuni care se întreprind cu
resurse umane, materiale şi financiare date. Proiectele asamblează activităţi temporare, care
în succesiunea lor determină durata de viaţă a proiectului. Managementul proiectelor implică
coordonarea unei mulţimi de activităţi, oameni, resurse materiale şi financiare pentru a
realiza un anumit obiectiv. Succesul final depinde de trei elemente: managerul de proiect,
echipa de proiect şi sitemul managementului de proiect.
Structura neuronală este o creaţie mai nouă a firmelor, generată în special de procesul
de reinginerie şi de reevaluare a lanţului valoric. O serie de activităţi care nu contribuie în
mod esenţial la dezvoltarea competenţelor fundamentale ale unei firme sunt scoase în afara
ei şi integrate într-una sau mai multe firme noi. Firma originală se va concentra acum pe
elaborarea strategiilor şi integrarea produselor finale, pentru care are competenţe
competitive. Firma părinte şi noile firme cooperează pentru realizarea produselor finale,
generând un nou tip de structură organizatorică. De exemplu, marile firme de automobile au
renunţat la ideea de a realiza singure toate piesele componente ale unui automobil. La fel,
marile firme de calculatoare cooperează cu alte firme specializate pentru realizarea unor
componente. Cooperarea acestor firme depăşeşte modelul clasic secvenţial furnizor-
consumator prin suprapunerea în timp a mai multor activităţi şi printr-un anumit grad de
cooperare în realizarea produselor sau serviciilor.

Agenţie Furnizări
Resurse umane materiale

Antrepenor

Firme Firme de
producătoare distribuţie

Figura 4.8 Model de structură neuronală

Cooperarea în reţea neuronală se poate face şi între o serie de firme specializate care
participă la realizarea unor produse complexe. Această cooperare depăşeşte prin dinamica şi
anvergura ei funcţia comercială a firmelor, în sistemul clasic. De exemplu, în sistemul de
producţie sincronizat sau JIT (just-in-time), firma producătoare cooperează cu furnizorii în
sensul acordării accesului la o serie de informaţii care să le permită acestora programarea la
timp a livrărilor. În funcţie de context, furnizorii sunt invitaţi să participe la unele faze de
concepţie sau producţie tehnologică pentru a se înţelege mai bine şi a se putea optimiza
cooperarea lor cu producătorii. Pentru a putea aplica acest sistem nou de lucru, firma Xerox
a redus numărul de furnizori de la 5000 la 300 şi a încheiat contracte cu aceştia prin care se
dădeau în avans o serie de informaţii privind necesarul de achiziţii şi programarea livrării
lor. Furnizorii devin practic parteneri de afaceri, iar cooperarea dintre firmele producătoare
şi firmele furnizoare se înscrie într-o nouă strategie, pentru care structura de tip neuronal
este cea mai adecvată.

77
4.2.4. Structuri organizatorice virtuale

Organizaţiile virtuale au generat un nou model de structură organizatorică, bazat pe


cele mai avansate tehnologii informatice şi mai ales, pe dezvoltarea explozivă a internetului.
Este vorba de o structură duală, formată de o componentă tangibilă existentă în spaţiul real
şi o componentă intangibilă existentă în spaţiul virtual. Este o structură foarte descentralizată
şi dinamică, aptă de schimbare şi adaptare rapidă. În literatura de specialitate, prin
organizaţie virtuală se înţelege: „ o combinaţie de persoane sau organizaţii diverse,
localizate pe o arie geografică mare, care au în plan atingerea unui scop comun prin
contribuţia, competenţele şi resursele specifice fiecăruia. Partenerii dintr-o organizaţie
virtuală se bucură de un statut legal şi depind de conexiuni electronice (infrastructură TIC)
pentru coordonarea activităţii lor” (Ghilic-Micu şi Stoica, 2004, p.11). Pentru organizaţiile
virtuale sunt caracteristice următoarele elemente:
- Dispersia. Aceasta înseamnă existenţa mai multor locaţii geografice, a mai multor
culturi locale, a mai multor limbaje şi riscul unor probleme de comunicare.
- Împuternicirea. Aceasta presupune delegarea de putere şi de responsabilităţi părţilor
componente şi indivizilor din organizaţie.
- Dinamica. Există o dinamică intrinsecă a organizaţiei, generată de comportamentul
participanţilor la reţea şi de cerinţele de adaptare rapidă la schimbările din mediul
extern, în special al pieţei pe care organizaţia concurează cu celelalte organizaţii.
- Interdependenţa. Aceasta înseamnă existenţa unei cooperări între componentele
organizaţionale şi angajaţii lor care să conducă la crearea unei sinergii funcţionale.
Interdependenţa poate fi temporară sau permanentă şi poate include orice tip de
asociere între partenerii interni.
Puterea unei organizaţii virtuale stă în capacitatea ei competitivă, care este mai mare
decât suma capacităţilor individuale ale partenerilor interni. Pentru organizaţiile virtuale se
dezvoltă un fel de metamanagement, capabil să integreze managementul operaţional
realizabil la nivelul fiecărui partener conectat la reţea. Activităţile virtuale conţin un set de
cerinţe, un set de termeni care trebuie să satisfacă aceste cerinţe şi o serie de proceduri prin
care termenii se raportează la cerinţe.
Organizaţiile virtuale operează în mod preponderent cu resursele intangibile şi spaţiile
virtuale, capabile de stocare şi procesare a unui volum impresionant de informaţii şi
cunoştinţe. Resursele lor tangibile sunt formate din reţelele de calculatoare, care au înlocuit
tehnologiile industriale de producţie. Pentru aceste organizaţii, spaţiul fizic de muncă s-a
transformat într-un spaţiu virtual, care nu mai este legat de o locaţie geografică anume. O
companie virtuală reprezintă o organizaţie în care atât web-ul, cât şi sistemele de comunicare
clasice sunt integrate în mod eficient pentru a permite să se realizeze misiunea firmei. Orice
organizaţie care foloseşte în mod curent internetul îşi dezvoltă o componentă virtuală, care
se poate extinde până la nivelul întregii organizaţii (Năftănăilă şi Năftănăilă, 2003).
Dezvoltarea structurilor virtuale impune şi o serie de schimbări în managementul
organizaţional. Deoarece fluxurile tehnologice materiale şi energetice au fost înlocuite cu
fluxuri informaţionale, managementul industrial a fost înlocuit cu managementul
cunoştinţelor. De la procesele tehnologice deterministe foarte bine definite şi structurate, s-a
trecut la procese probabiliste definite vag şi nestructurate. Fluxurile tehnologice nu mai sunt
liniare şi secvenţiale ci în reţea şi concurente. Într-o organizaţie virtuală, managementul de
tip comandă-şi-control a fost înlocuit cu managementul de tip stimul-şi-evaluare, iar cultura
bazată pe raportare se transformă într-o cultură bazată pe evaluare. Interesant este faptul că
fluxurile informaţionale nu mai sunt verticale şi centripete, ci orizontale şi centrifuge.
Aceasta face ca organizaţiile virtuale să aibă structuri foarte aplatizate, structuri orizontale.

78
Se produce un fenomen de aplatizare a organizaţiilor şi de lărgire continuă a interfeţelor lor
spre piaţă.
Pentru managementul structurilor virtuale se produc o serie de schimbări, cum ar fi:
comunicarea asincronă, dilatarea timpului operaţional, diseminarea rapidă a informaţiilor şi
mobilitatea (Papows, 1998). Deoarece mesajele electronice pot fi salvate, sincronicitatea
comunicării nu mai constituie o condiţie esenţială între diferitele niveluri manageriale.
Comunicarea devine tot mai mult asincronă. Pentru organizaţiile virtuale care cuprind
componente situate geografic pe diferite meridiane, apare în mod natural, la nivelul întregii
organizaţii virtuale o dilatare a timpului. Dacă o astfel de organizaţie are o serie de
componente în S.U.A., iar o altă serie de componente în China, atunci programul zilnic de
lucru extins la aria virtuală a organizaţiei devine practic de 24 ore. Atunci când se
formulează o problemă la ora 5 p.m. în S.U.A şi se trimite prin e-mail în China, a doua zi de
dimineaţă soluţia ei se află deja la dispoziţia celor care au formulat problema. Diseminarea
informaţiilor prin sistemele de comunicaţii ale organizaţiei virtuale se poate face extrem de
rapid în comparaţie cu cele clasice, fapt ce constituie un avantaj deosebit de important în
managementul organizaţional şi mai ales în marketing.

4.3. Dinamica organizaţională

4.3.1. Schimbarea şi adaptarea

Raţiunea de a fi a unei organizaţii este aceea de a crea valoare pentru societate, sub
forma unor produse şi servicii pentru consumatori. Aceste produse şi servicii sunt rezultatul
unor procese tehnologice, care consumă în acest scop o serie de resurse materiale,
energetice, financiare, informaţionale şi umane. Pentru ca procesul tehnologic să se poată
realiza este nevoie de un proces complementar de management prin care să se creeze ordine
funcţională şi structurală, repectiv să se reducă din entropia iniţială a organizaţiei. Structura
organizatorică este deci un rezultat al efortului de organizare a firmei, care trebuie să
răspundă unor cerinţe interne şi externe ale organizaţiei. Cerinţele interne sunt evidente, dar
cele externe sunt mai greu de observat. Cerinţele legislative acţionează direct, în funcţie de
specificul domeniului de activitate. Ele au o putere de influenţare mai mare în cazul
instituţiilor publice, deoarece structura organizatorică a acestora se stabileşte prin lege,
hotărâre a guvernului sau prin ordin al ministrului. De exemplu, structura generică a unei
universităţi pe facultăţi, departamente şi catedre se stabileşte prin lege, iar structura ei
efectivă la un moment dat se stabileşte prin hotărâre a guvernului. În cadrul firmelor există
mai puţine reglementări în acest sens. Mediul extern influenţează însă structura
organizatorică a unei firme în mod indirect, prin performanţele ei manageriale şi economice.
Structura organizatorică a unei firme nu constituie aşadar un scop în sine, ci un
instrument complex prin care se realizează practic procesul de management. Structura
organizatorică este o creaţie umană, care s-a dezvoltat o dată cu dezvoltarea firmelor şi a
instituţiilor publice. Structura organizatorică nu constituie o soluţia unică, pentru
managementul unei firme sau a unei instituţii publice. În mod teoretic, se pot crea o
infinitate de structuri organizatorice, dar din punct de vedere practic numai o parte dintre
acestea satisfac cerinţele de eficienţă ale organizaţiei. Spre deosebire de matematică şi fizică,
unde problemele bine formulate au soluţii unice, în management, problema structurii
organizatorice nu are o soluţie unică. Problema poate avea o soluţie optimă, în raport cu un
sistem de criterii operaţionale, dar rareori se pot determina astfel de soluţii optime. În
practică, structura organizatorică a unei firme este rezultatul unui proces de dezvoltare
continuă, care reflectă în esenţă dezvoltarea şi maturizarea firmei. Nici una dintre marile

79
firme de acum nu a avut actuala structură organizatorică de la începutul activităţii ei. Cu alte
cuvinte, structura organizatorică a unei firme este o soluţie managerială contextuală,
proiectată să răspundă cel mai bine cerinţelor mediului intern şi a celui extern, la un anumit
moment dat. Structura organizatorică este un mecanism dinamic, capabil de schimbare şi
adaptare, în funcţie de cerinţe. Trebuie să facem însă o precizare foarte importantă.
Schimbarea structurii organizatorice cu scopul adaptării ei la o serie de noi cerinţe nu se face
de la sine. Mai mult chiar, schimbarea nu se face datorită cerinţelor ci a modului în care sunt
percepute şi înţelese aceste cerinţe de către conducerea firmei.
Schimbarea se caracterizează prin trei dimensiuni principale. În primul rând, ne
interesează anvergura schimbării, respectiv, dacă impactul ei este local sau la nivelul întregii
organizaţii. Printr-o inovaţie tehnologică la un echipament se produce o schimbare, dar ea
este locală şi afectează numai compartimentul care lucrează direct cu echipamentul
respectiv. Printr-o reproiectare a unei întregi linii tehnologice se produce o schimbare cu un
impact mult mai larg, care se poate extinde la întreaga firmă. La implementarea
managementului calităţii totale anvergura schimbării este prin definiţie întreaga firmă. La
această schimbare trebuie să participe toţi angajaţii din firmă, indiferent de poziţia lor în
organigramă. Cea de a doua dimensiune o constituie intensitatea schimbării, respectiv,
valoarea incrementului schimbării. De exemplu, o schimbare produsă în sistemul de
îmbunătăţire continuă a calităţii are în general un icrement mic, dar prin reiterarea lui de mai
multe ori se poate obţine un rezultat semnificativ. Pe de altă parte, reproiectarea completă a
unei linii tehnologice constituie o schimbare cu un increment mare, de tip salt. În cazul
schimbării continue cu paşi mici se obţin efecte relativ mici, dar rezistenţele care se opun
schimbării sunt mai mici şi uşor de depăşit. Totodată, riscurile asociate sunt mici şi uşor de
controlat. În cazul unei schimbări de tip salt, cu un pas mare faţă de situaţia iniţială,
rezistenţele sunt mari. La fel sunt şi riscurile asociate promovării unor schimbări de tip salt.
Pentru a se evita aceste rezistenţe şi riscuri mari, se încearcă uneori să se
implementeze o schimbare majoră, prin descompunerea ei într-o serie de secvenţe cu paşi
mici de adaptare. A devenit clasic exemplul care se dă în astfel de situaţii, cu broasca pusă
într-un vas cu apă care se află pe foc. Dacă s-ar pune o broască într-un vas cu apă fiartă, ea
ar încerca să supravieţuiască prin a sări din vasul respectiv. Dacă se pune broasca într-un vas
cu apă având temperatura egală cu cea a mediului ambiant, iar vasul se pune pe foc,
temperatura apei creşte continuu, dar cu paşi mici. Această schimbare de temperatură a apei
se face suficient de lent pentru a permite broaştei să-şi adapteze temperatura corpului la
temperatura din mediul ei ambiant. Şi dacă procesul de adaptare termică al broaştei continuă
pe măsură ce încălzirea apei continuă, broasca ajunge să fie fiartă! Având în vedere
complexitatea şi neliniaritatea proceselor de schimbare, descompunerea unei schimbări
majore într-o serie de schimbări simple cu paşi mici de implementare nu conduce în mod
necesar la obţinerea aceluiaşi rezultat organizaţional. De aceea şi procesele de tranziţie din
fostele ţări socialiste nu pot fi echivalente cu restructurările majore care s-ar fi putut produce
de la început, la schimbarea regimului politic. Aici, ne confruntăm cu una dintre principalele
limitări ale gândirii liniare, respectiv, eroarea de aproximare. Este o eroare generată de ceea
ce numim în limbajul curent bun simţ. Numai că bunul simţ reprezintă numitorul comun al
unei comunităţi şi se bazează pe modele simple de gândire, cum ar fi cel al gândirii liniare.
În sfârşit, cea de a treia dimensiune se referă la timpul necesar implementării unei
schimbări. Evident, pentru schimbări incrementale mici şi cu arie locală de manifestare,
timpul necesar de implementare este relativ mic. El creşte o dată cu mărirea anvergurii
schimbării şi cu creşterea intensităţii ei. Timpul de implementare depinde foarte mult şi de
natura şi mărimea rezistenţelor care se manifestă la producerea unei schimbări. Dacă o
schimbare complexă se descompune în schimbări mai simple, iar acestea se implementează
secvenţial una cât una, timpul corespunzător implementării directe a schimbării complexe nu

80
este acelaşi cu suma timpilor necesari de implementare secvenţială a schimbărilor rezultate
prin descompunerea schimbării complexe. Procesele de implementare a schimbărilor nu sunt
identice şi nu pot fi echivalente prin prisma rezultatelor finale. Aceasta nu înseamnă că,
uneori, schimbările complexe nu pot fi descompuse în schimbări mai simple şi implementate
secvenţial, dar trebuie să avem în vedere că în esenţa lor, cele două procese de schimbare
sunt diferite prin consecinţele posibile ale implementării lor.
Pentru a putea proiecta şi implementa cu succes o schimbare va trebui să ne gândim la
componenta managerială a procesului, pe care tot mai mulţi autori o integrează în
managementul schimbării. „Acum, orice am face nu mai este destul. Ne-am obişnuit să
facem schimbări incrementale: acele schimbări pe care le putem implementa gradual, cu
ajutorul unei planificări atente, cu realizarea unui consens larg şi cu un atent control al
execuţiei. Acum noi trebuie nu numai să implementăm schimbarea, dar să şi creem
schimbarea – marea schimbare – cât mai repede” (Champy, 1996, p.9).

4.3.2. Rezistenţa la schimbare

Cunoaştem din legile ştiinţei că pe cât de naturală şi necesară este schimbarea, tot pe
atât de naturală şi necesară este rezistenţa la schimbare, care se manifestă sub forma inerţiei.
Dacă managementul schimbării reprezintă forţele active dintr-un proces, atunci
managementul inerţiei reprezintă forţele reactive din procesul respectiv. Înţelegerea
schimbării şi succesul managementului schimbării nu pot să se producă decât dacă există o
înţelegere a inerţiei şi a eficienţei managementului inerţial într-un context dat.
La români, forţele de inerţie au fost dintotdeauna foarte puternice şi de multe ori mai
eficiente decât forţele de schimbare. Aşa cum remarca şi Patapievici, ”… voinţa poporului
român este voinţa inerţiei” (Patapievici, 2002, p.63). Este sufficient să analizăm această
perioadă de tranziţie, începută în decembrie 1989, în care ne zbatem fără speranţa şi viziunea
unei schimbări reale, pentru a constata cât de puternice au fost forţele de inerţie şi cât de
eficient a fost managementul inerţial, în special prin funcţia lui de control. Într-o perspectivă
istorică mai largă, Cioran nota cu durere: ”Doamne ! Ce vom fi făcut o mie de ani? Toată
viaţa nu este decât procesul prin care am ajuns să ne dăm seama că n-am făcut nimic…”
(Cioran, 2001, p.32). Referindu-se la procesul inerţial şi la managementul asociat acestuia în
mod implicit, Cioran concludea: ”Va trebui să vedem care este specificul naţional al
României, care a ţinut-o o mie de ani în nemişcare, pentru a-l putea lichida împreună cu
mândria ridicolă care ne ataşează de el” (Cioran, 2001, p.50). Din nefericire pentru noi,
specialiştii în domeniul managementului nu şi-au pus încă această problemă, fapt pentru care
deşi avem teorii despre schimbare, încă nu înţelegem foarte bine cum funcţionează
managementul inerţial. Încerc să formulez, în cele ce urmează, o serie de idei care să
constituie puncte de reflecţie şi îndemn la cercetare pentru a descoperi împreună
mecanismele tainice ale managementului inerţial la români şi a putea, după aceea, să
abordăm cu succes managementul ca echilibru dinamic între forţele de schimbare şi cele de
inerţie.
Inerţia. În fizică, inerţia se defineşte ca fiind proprietatea corpurilor de a-şi păstra
starea de repaus sau de mişcare rectilinie şi uniformă în care se află, atât timp cât nu sunt
supuse acţiunii unei forţe exterioare. Această descoperire, într-o formulare uşor modificată a
constituit principiul inerţiei al lui Galileo şi apoi prima lege a dinamicii a lui Newton. De
remarcat este faptul că inerţia este o proprietate a corpurilor, deci se manifestă ca un rezultat
al forţelor lui interne. Atunci când intervin forţe din exterior şi reuşesc să imprime corpului o
acceleraţie, el este scos din starea de repaus sau din cea de mişcare uniformă. La această
schimbare se opune forţa de inerţie, care este proporţională cu masa corpului.

81
Principiul inerţiei se poate aplica şi la organizaţii. Atâta vreme cât forţele din mediul
extern ei nu se modifică sau nu apar noi forţe care să acţioneze direct asupra organizaţiei, ea
îşi desfăşoară activitatea în mod normal, neperturbat. Managementul operaţional acţionează
în această stare ca un management inerţial. Performanţa managementului operaţional devine
performanţă şi pentru managementul inerţial. Deoarece organizaţia se află într-un mediu
extern staţionar, managementul inerţial acţionează ca o funcţie de transformare identică sau
de reproducere. Cu alte cuvinte, el asigură condiţiile necesare şi suficiente ca să-şi păstreze
nealterate structura organizatorică şi funcţională iar succesul să se reproducă la nesfârşit. De
altfel, se şi spune că, într-o astfel de stare lucrurile merg în virtutea inerţiei. Succesul firmei
din trecut alimentează succesul ei din prezentul continuu.
Atunci când în mediul extern apar noi forţe care acţionează asupra organizaţiei sau
raportul forţelor existente se modifică în defavoarea organizaţiei, reacţia ei la schimbarea
externă produsă este de a-şi continua funcţionalitatea inerţială. Chiar şi atunci când
managementul strategic al organizaţiei îşi propune implementarea unor noi strategii pentru
adaptarea la noile condiţii din mediul extern, inerţia organizatorică şi funcţională acţionează
printr-o serie de forţe rezistive, prin care se opune procesului de schimbare. Având în vedere
intangibilitatea lor, este foarte greu de identificat aceste forţe şi, mai ales, de evaluat
magnitudinea lor pentru a le putea contracara.
Un exemplu clasic de management inerţial, în condiţiile unui mediu extern
competiţional foarte dinamic îl constituie cel al firmei Schwinn Bicycle Company din
S.U.A. (Brătianu, 2002b, p.47-48). Această companie de fabricat biciclete a fost înfiinţată în
1895 de către imigrantul german Ignaz Schwinn şi a reuşit prin calitatea deosebită a
produselor să se dezvolte până la a domina categoric piaţa bicicletelor din S.U.A. Astfel, în
1960, una din patru biciclete vândute pe piaţa americană era o bicicletă Scwinn. Dar
compania nu a cheltuit bani pentru cercetare şi dezvoltare, nu a considerat necesară
explorarea unor noi modele de biciclete, nu a fost interesată în analizarea dinamicii
cerinţelor de pe piaţă şi nu a luat niciodată în serios competiţia. Fiind pentru câteva decenii
cei mai buni, au ignorat pur şi simplu dinamica vieţii, noile cerinţe ale societăţii şi nu au
întreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern concurenţial. Conducerea firmei
obişnuia să spună cu emfază: ”Noi nu avem concurenţă. Noi suntem Scwinn!” Şi aceasta, în
condiţiile în care tehnologia a evoluat imens, iar apariţia unor noi materiale cu proprietăţi
superioare celor folosite de Scwinn au permis altor companii cu management inteligent şi
creator să producă pentru piaţa americană biciclete de o nouă concepţie, cu caracteristici
geometrice şi funcţionale mult mai atrăgătoare. Rezultatul a fost că, pe la sfârşitul anilor
1980, compania Scwinn a început să se clatine. Vânzările au scăzut dramatic, de la 1 milion
în 1987 la aproape jumătate în 1991. Procentul deţinut pe piaţa americană a scăzut, de la
10% în 1983 la mai puţin de 4% în 1992. În perioada 1989-1992, compania a pierdut
aproape 50 milioane de dolari. În această situaţie, Scwinn Bicycle Company a dat faliment
în 1992.
Am ales acest exemplu din experienţa americană pentru a demonstra consecinţele
falimentare ale practicării unui management inerţial, în condiţiile existenţei unui mediu
extern competiţional foarte puternic. Atunci însă, când mediul extern se caracterizează prin
pseudo-competiţie şi printr-un dirijism politic accentuat, aşa cum se constată în tranziţia
românească, falimentul s-ar putea să nu se producă local ci global, la scara economiei
naţionale.
Stabilitatea. Echilibrul stabil reprezintă unul dintre atractorii cei mai puternici ai
existenţei umane. Am putea spune chiar că echilibrul stabil reprezintă regula, iar echilibrul
instabil constituie excepţia. Deşi acrobaţii ne-au demonstrat de nenumărate ori că se poate
merge pe sârmă, oamenii preferă să simtă sub picioarele lor o suprafaţă solidă şi stabilă.

82
Odată constituită structura organizatorică şi funcţională a unei firme sau instituţii
publice, şi odată depăşită tranziţia de început, managementul organizaţional devine un
management inerţial care are ca obiectiv principal asigurarea stabilităţii funcţionale. Aşa
cum forţa de inerţie asigură stabilitatea unui giroscop, tot aşa managementul inerţial asigură
o funcţionare stabilă a organizaţiei, prin anihilarea perturbaţiilor. Deşi complexitatea unei
organizaţii nu se poate reduce la un model mecanic, relaţia dintre inerţie şi stabilitate
funcţionează în mod similar, având la bază un model de gândire statică (Brătianu, 2002).
Un model de gândire este o structură cognitivă cu ajutorul căreia putem aproxima
realitatea în care trăim şi care este infinită în spaţiul cunoaşterii. Cu cât modelul de gândire
cu care operăm este mai puternic, cu atât putem să înţelegem mai bine realitatea din jurul
nostru şi deci să luăm decizii mai adecvate. Şi cum managementul este în esenţa lui un
proces decizional, performanţa lui depinde în mod direct de capacitatea de aproximare a
modelului de gândire folosit. Modelele statice sunt cele mai simple modele de gândire.
Uneori, le regăsim doar sub forma unor componente în structura unor modele mai complexe.
Ele reflectă elemente invariante şi atemporale din jurul nostru. Privită prin prisma acestor
modele, lumea este statică sau cvasistatică. Cu alte cuvinte, modificările care se produc în
jurul nostru sunt atât de slabe şi de lente, încât ne obişnuim cu ele şi le considerăm normale.
Viaţa din micile oraşe de provincie are această caracteristică a unei atmosfere paşnice, a unei
lumi în care nu se întâmplă nimic, aşa cum povesteşte Mihail Sadoveanu într-una din opere
sale.
Viaţa la munte generează şi ea un model static de gândire. Măreţia munţilor rezultă nu
numai din frumuseţea geometriei lor, dar şi din neclintirea lor în faţa timpului. Este adevărat
că anotimpurile îmbracă şi dezbracă haina crestelor şi schimbă registrul culorilor, dar până şi
aceste alternanţe proiectate la scara existenţială a munţilor par detalii nesemnificative.
Pentru cine iubeşte muntele şi se duce în fiecare an în această lume minunată a eternităţii,
modelul static de gândire este adecvat şi chiar reconfortant. Oare cum am reacţiona, de
exemplu, dacă urcând pe munţii Bucegi, am constata că Babele şi-au schimbat geometria sau
că în locul lor găsim Acele Cleopatrei din munţii Făgăraş?
Modelul static de gândire este atrăgător deoarece ne conferă sentimentul de stabilitate
şi de dăinuire în timp a lucrurilor pe care le facem sau în mijlocul cărora trăim. Ne conferă
siguranţa pentru ziua de mâine şi pentru acele procese pe care le dorim tot timpul să le avem
sub control. Orice neconcordanţă cu aşteptările acestui model ne provoacă stres sau uneori
chiar şocuri. Modelele statice reflectă o gândire atemporală, pentru un context dat
neschimbător şi etern. Datorită acestui fapt, modelele statice sunt adecvate pentru stări
idealizate, simplificate la maximum şi de cele mai multe ori depărtate de viaţa reală. Ele
implică uniformitate, pasivitate şi gradient nul pentru forţele generalizate ale schimbării.
Modelele statice de gândire se manifestă prin crearea unui comportament pasiv, respectiv a
unui comportament caracterizat prin formarea unor automatisme funcţionale şi stări inerţiale
puternice la orice încercare de schimbare. Se formează o mentaliate care devine invariant la
schimbare, mai ales la schimbările profunde.
Într-o analiză psihosocială a poporului român devenită clasică, Drăghicescu arăta: ”O
a doua trăsătură mai puţin pronunţată şi mai caracteristică a istoriei noastre, şi care se
răsfrânge foarte simţitor în natura sufletului nostru etnic este pasivitatea, rezistenţa
defensivă, resemnată, pasivă, supusă, înfrântă, lipsa de energie ofensivă” (Drăghicescu,
1996, p.344).
O caracteristică fundamentală a modelelor statice de gândire o constituie lipsa
timpului, ca variabilă primară. Acest lucru este surprins şi de analiza lui Drăghicescu: ”Ceea
ce se desprinde ca idee generală din toate acestea este că activitatea săteanului român, şi de
altfel a românilor îndeobşte, prea este făcută şi dominată de consideraţiunea momentului.
Noi trăim prea numai pentru clipa de acum şi prea neglijăm sistematic, nu ţinem socoteală

83
de viitor, de un viitor ceva mai îndepărtat. Viitorul, timpul neintrând în calculele noastre,
face că tot ce atinge el distruge” (Drăghicescu,1996, p.379).
Dar orice schimbare se face în timp. Pentru management acest lucru este foarte
important deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul să devină o variabilă
fundamentală a modelului nostru de gândire. Dacă modelul static de gândire nu conţine
variabila timp, atunci cu ajutorul lui nu vom putea înţelege niciodată schimbarea, indiferent
de natura ei. Mai mult chiar, gândind static vom dori stabilitate şi atunci ne vom opune la
orice schimbare. Gândirea statică devine astfel o forţă rezistivă importantă în procesul de
implementare a unei schimbări. Profund cunoscător al spiritualităţii româneşti, Blaga nota în
acest sens: ”Românul nu va încerca să schimbe cursul lucrurilor, nici să modifice
configuraţia pământului… Uliţele unui sat de munte se pierd printre stânci şerpuitoare ca
pâraiele. Uliţele mai bucuros ocolesc stâncile, în loc de a le tăia” (Blaga, 1990, p.255).
Conservatorismul. Dacă în modelele statice de gândire timpul nu apărea ca variabilă
fundamentală, în modelele conservatoare de gândire timpul apare, dar cu sens de trecut.
Aceasta înseamnă că prezentul şi viitorul au ca sistem referenţial de timp trecutul.
Conservatorii nu se opun integral schimbărilor, ci numai acelor schimbări care pun în pericol
o serie de realizări tangibile şi intangibile din trecut. Pentru ei, trecutul înseamnă experienţă,
succes şi de cele mai multe ori privilegii. De aceea, conservatorii vor să-şi păstreze toate
acestea şi se vor opune schimbărilor care îi pot dezavantaja. Această idee este argumentată şi
de Miroiu: ”După cum am spus, conservatorii nu se opun schimbării, ci doar atunci când
consideră că acea schimbare le distruge binele propriu, familiarul, că e un atac la valorile la
care aderă, le ameninţă identitatea trecută care le era convenabilă…Prin urmare,
conservatorii sunt mai ales aceia care au putere, avere, status şi vor pur şi simplu să păstreze
lucrurile aşa cum sunt” (Miroiu, 1999, p.36).
Tocmai datorită faptului că au ce apăra, conservatorii constituie o forţă foarte
importantă în managementul inerţial, mai ales că argumentele pe care ei le pun în joc sunt de
natură să demonstreze importanţa succeselor din trecut. Căci, aşa cum sublinia Paton şi
McCalman ”…baza succesului de astăzi se află în trecut şi aceasta încurajează
managementul să întărească prezentul prin lecţiile trecutului. De exemplu, managerii seniori
nu se retrag, ei preiau poziţii neexecutive în consilii de administraţie; directorii sunt recrutaţi
pentru cunoştinţele lor din trecut în afaceri; structurile organizaţionale tind să reflecte
succesele din trecut” (Paton şi McCalman, 2000, p.48).
Conservatorismul constituie o componentă foarte importantă a managementului
inerţial deoarece se bazează pe o motivaţie solidă: succesele obţinute în trecut, care se pot
reproduce numai în condiţiile păstrării aceloraşi metode şi structuri manageriale. De
asemenea, privilegiile obţinute trebuie să fie păstrate, chiar dacă intervin anumite schimbări
în viaţa organizaţiei. Nu contest faptul că orice schimbare trebuie să conserve anumite valori
şi realizări din trecut, pentru a se asigura continuitate şi funcţionalitate cât mai bună în noile
ipostaze produse de schimbare. Dar acest aspect al conservării valorice nu trebuie să devină
dominant, acţionând ca o forţă rezistivă extrem de puternică la orice schimbare. Analizând
fenomenul inerţial la nivel de societate, Machiavelli remarca: ”Şi să nu uităm că nu există
nimic mai greu de întreprins, mai îndoielnic ca reuşită, şi nici mai primejdios de înfăptuit,
decât a te face promotorul unor orânduiri noi. Deoarece acela care încearcă o acţiune de
acest fel îi va avea drept duşmani pe toţi aceia care erau favorizaţi de vechile orânduiri şi îi
va avea drept apărători prea puţini energici doar pe aceia care ar urma să aibă foloase din
orânduirile cele noi” (Machiavelli, 2001, p.25).
Certitudinea. Evenimentele se produc atât în natură cât şi în societate în mod aleatoriu,
cu anumite probabilităţi. Atunci când probabilitatea de realizare a unui anumit eveniment
este egală cu unitatea se spune că evenimentul respectiv este cert. Singurul lucru cert în viaţa
noastră este moartea, în sensul că se va produce, dar momentul producerii ei rămâne incert.

84
Deşi certitudinea constituie un caz limită al naturii incerte a evenimentelor, oamenii au
nevoie de ea şi creează tot felul de mecanisme sociale pentru a o impune în viaţa de fiecare
zi. Pentru aceasta, ei au inventat legislaţia şi tot felul de regulamente, standarde, orarii şi
programe prin care transformă natura aleatoare a unor procese în funcţionare deterministă.
Este important să subliniem faptul că întreaga dezvoltare a ştiinţei şi tehnologiei a avut
la bază o gândire deterministă. Aceasta înseamnă că, în aceleaşi condiţii de mediu şi pentru
aceiaşi parametri valorici, fenomenele se produc întotdeauna la fel. Modelele deterministe
de gândire se construiesc în şcoală, prin aproape întregul curriculum administrat elevilor şi
studenţilor. Rigoarea matematicii şi a gramaticii, legile din fizică şi din chimie, existenţa
până nu demult a manualelor unice şi a adevărurilor unice, toate au contribuit şi continuă să
contribuie la formarea şi consolidarea modelelor deterministe de gândire şi de decizie.
Trebuie să recunosc şi să subliniez faptul că avem nevoie de gândire deterministă. Altfel,
inginerii nu ar fi putut construi acest univers tehnologic în care trăim şi de care ne servim,
iar sistemele sociale şi politice nu şi-ar fi putut organiza existenţa.
Managementul este prin natura lui determinist, în sensul că generează ordine
structurală şi funcţională. O organizaţie nu înseamnă altceva decât o entitate care s-a
individualizat în raport cu mediul extern printr-o anumită structură şi funcţionalitate. Ea
încorporează astfel în existenţa ei un anumit determinism bazat pe o raţionalitate economică
şi un management operaţional. Structura organizatorică a unei firme nu este altceva decât o
determinare a poziţiilor decizionale şi executive, împreună cu relaţiile funcţionale dintre
acestea şi a criteriilor de distribuire a puterii. Mai mult decât atât, în cazul instituţiilor
publice, structura organizatorică de bază, sub forma unei organigrame, se stabileşte chiar
prin actul oficial de înfiinţare al acesteea şi rămâne fixată până la o eventuală modificare a
actului constitutiv.
Certitudinea conferă evenimentelor proprietatea de predictibilitate şi ca atare o
înlesnire a manifestării funcţiei managementului de control. Cum s-ar putea controla altfel
imprevizibilul sau chiar necunoscutul? De aceea, certitudinea constituie o componentă
importantă a managementului inerţial şi deci o forţă rezistivă de temut în managementul
schimbării. ”De ce se opun oamenii la schimbare? Foarte simplu, deoarece le este teamă de
necunoscut şi ei se simt mult mai confortabil cu ceea ce le este familiar. De asemenea, foarte
frecvent succesul şi puterea îşi au rădăcinile în trecut şi prezent şi nu în viitor” (Paton şi
McCalman, 2000, p.47).
Dar viaţa este un complex dinamic de evenimente aleatoare, care se produc cu anumite
probabilităţi. Aceasta înseamnă că pentru fiecare eveniment există o anumită incertitudine
privind producerea şi desfăşurarea lui. Dar incertitudinea implică şi un risc asociat. Educaţia
noastră în şcoală s-a centrat pe o gândire deterministă, fapt pentru care noi suportăm foarte
greu incertitudinea şi ne este frică de riscurile pe care aceasta le poate genera. Toate
problemele şi exerciţiile de matematică şi fizică pe care am învăţat să le rezolvăm în şcoală
au fost cu date complete şi cu soluţi certe. În aceste condiţii, managementul inerţial devine
singura variantă posibilă, deoarece managementul schimbărilor produce teamă, prin
incapacitatea de a decide şi lucra în condiţii de incertitudine şi de risc.
Controlabilitatea. Funcţiile managementului, aşa cum au fost ele definite pentru prima
dată de către H. Fayol sunt: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul
(Fayol, 1966). Pentru managementul inerţial, cea mai importantă este funcţia de control,
deoarece prin ea se asigură menţinerea stării inerţiale. Pentru managementul inerţial, regimul
de funcţionare este mai important decât performanţa, deoarece privilegiile obţinute de către
cei aflaţi la putere se pot conserva prin inerţie şi nu prin performanţă competiţională.
Aceasta din urmă este chiar riscantă, fapt pentru care într-un sistem managerial inerţial
deciziile se iau prin invocarea tradiţiei şi nu a competiţiei sau performanţei.

85
În acest context, controlabilitatea devine una dintre cele mai importante proprietăţi ale
proceselor şi sistemelor în cauză. Cu alte cuvinte, managementul inerţial va dezvolta
comportamente care sunt uşor de controlat. Aceste comportamente au la bază modele de
gândire simple, cu rezultate predictibile. În această categorie se integrează modelele de
gândire statice care generează stabilitate, modelele de gândire deterministe care generează
siguranţă sau certitudine şi modelele de gândire liniare care generează predictibilitate. Un
model este liniar atunci când mărimile de ieşire sunt proporţionale cu mărimile de intrare.
Astfel, dacă se cunosc mărimile de intrare în proces şi constanta de proces, se pot determina
imediat mărimile de ieşire din proces. De aceea se spune că ele pot fi oricând anticipate şi
deci, sunt predictibile.
Modelele liniare de gândire sunt importante în managementul inerţial deoarece ele
permit predictibilitatea rezultatelor şi suprapunerea efectelor. Pe baza principiului de
suprapunere a efectelor se organizează munca în orice întreprindere industrială de mai bine
de o sută de ani. Procesul industrial se divizează secvenţial şi se distribuie muncitorilor, iar
prin combinarea rezultatelor individuale se obţin produsele finale. Celebra bandă de
asamblare inventată de Ford încă de la începutul secolului trecut are la bază o gândire
liniară, respectiv o descompunere a unei activităţi mai complexe într-o serie de secvenţe de
activităţi elementare executate de către muncitorii de la bandă, urmând ca rezultatele muncii
lor să se suprapună şi să genereze produsul final. Într-un proces de producţie neliniar, cum ar
fi de exemplu procesul de creaţie tehnologică, banda de asamblare nu mai poate fi folosită.
Schimbarea este în general un proces neliniar, cu rezultate mai puţin predictibile. De
aceea, managementul inerţial nu poate, practic, controla un proces de schimbare folosind
modelul liniar de gândire. Încercând totuşi să o facă, managementul inerţial se transformă
într-o frână sau o rezistenţă pentru procesul de schimbare.
Mediocritatea. Dacă proprietăţile discutate mai sus caracterizează managementul
inerţial prin structura, natura, producerea şi evoluţia evenimentelor şi proceselor,
mediocritatea reflectă o capacitate intelectuală limitată de înţelegere a realităţii în care trăim.
Într-o distribuţie aleatoare a diferitelor capacităţi intelectuale ce formează managementul
dintr-o organizaţie, mediocritatea se centrează pe zona de mijloc a spectrului respectiv,
eliminând valorile. Statistic vorbind, mediocritatea domină prin cantitate, stabilitate,
conservatorism şi controlabilitate. Prin eliminarea sau centrifugarea valorilor, mediocritatea
îşi creează un mediu pseudo-liniar, în care să funcţioneze suprapunerea efectelor şi
predictibilitatea rezultatelor. Astfel, mediocritatea devine o forţă importantă a
managementului inerţial şi totodată un beneficiar important al acestuia (Brătianu, 2003c).
Puterea mediocrităţii derivă şi din conseciţele aplicării legii atracţiei simetrice : Într-un
sistem managerial, mediocritatea atrage mediocritatea şi respinge valorile.
Prin eliminarea competiţiei ca proces de selecţie şi introducerea funcţiilor elective
pentru poziţiile de vârf în diferitele sisteme manageriale, respectiv a poziţiilor care se ocupă
pe baza votului democratic, legislaţia românească de după 1989 a promovat în mod
sistematic dezvoltarea fără precedent a mediocrităţii. Aşa cum remarca şi Miroiu, într-un
studiu incitant al realităţii româneşti post-decembriste: ”Democraţiile sunt încete; sunt
regimuri ale dictaturii mediocrităţii şi împiedică mersul progresist al elitei modernizatoare şi
individualiste” (Miroiu, 1999, p.128). Într-un proces de schimbare, mediocritatea devine o
puternică forţă rezistivă, care se opune imprevizibilului şi performanţei pentru a nu-şi pierde
poziţia şi privilegiile. Managementul românesc este bolnav de mediocritate şi de aceea
şansele progresului în orice domeniu al vieţii noastre economice, politice, sociale, ştiinţifice,
etc. sunt practic anulate. În acest sens, succesul managementului inerţial a fost copleşitor.
Mediocritatea este un proces regenerabil şi de aici decurge dificultatea reducerii zonei
ei de influenţă în managementul românesc. Singurul proces capabil să revigoreze
managementul românesc îl constituie competiţia. Promovarea ei se va putea face atunci când

86
forţele politice şi intelectuale ale ţării îşi vor dezvolta capacitatea de a gândi pe termen lung
şi îşi vor da seama de consecinţele dramatice ale promovării susţinute de până acum a
mediocrităţii şi a managementului inerţial.
Este interesant de reflectat şi asupra decalogului propus de Rosabeth Moss Kanter
pentru succesul managementului inerţial (Clarke, 2002, p.111-112):
1. Fii bănuitor la orice idee nouă provenită de la un nivel inferior doar pentru că este
nouă şi provine de la un nivel inferior.
2 .Insistă ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a acţiona să obţină
semnătura şi de la alţi manageri.
3. Cere departamentelor şi angajaţilor să critice propunerile altora. (Asta te scuteşte de
sarcina de a lua o decizie, tu doar proclami învingătorul).
4. Exprimă-te critic în mod liber şi abţine-te să lauzi (asta îi va ţine pe angajaţi în
alertă). Spune-le că pot fi oricând concediaţi.
5. Tratează identificarea problemelor drept o dovadă a eşecului pentru a-i descuraja pe
angajaţi să te anunţe atunci când în departamentul lor ceva nu e în ordine.
6. Controlează totul cu atenţie. Asigură-te frecvent că tot ceea ce poate fi numărat este
numărat.
7. Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea politicilor şi comunică-le
angajaţilor pe neaşteptate. (Şi aşa vei ţine angajaţii în alertă).
8. Asigură-te că solicitările de informaţii sunt pe deplin justificate şi că nu sunt
comunicate managerilor în mod liber. (Doar nu vrei ca informaţiile să ajungă pe
mâinile cui nu trebuie?).
9. Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare, în numele delegării autorităţii
responsabilitatea de a găsi soluţii în ceea ce priveşte concedierea, transferul angajaţilor
sau aplicarea prin alte modalităţi a deciziilor neplăcute pe care le-ai luat şi cere-le să
facă aceasta într-un timp scurt.
10. Mai presus de orice, nu uita niciodată că tu, în calitate de membru în achipa
superioară de conducere, ştii deja tot ceea ce este important la firmă.

4.4. Regândirea proceselor

4.4.1. Reingineria proceselor

Conceptul de reinginerie a afacerilor, respectiv, al proceselor şi structurilor


organizaţionale dintr-o firmă a fost lansat de Hammer şi Champy, în celebra lor lucrare
„Reengineering the corporation. A manifesto for business revolution” (1995). În esenţă,
conceptul de reinginerie a firmei înseamnă a o lua de la început. Atunci când schimbările
incrementale făcute cu paşi mici nu mai produc rezultate semnificative, trebuie realizată o
schimbare fundamentală, de regândire a proceselor şi structurilor organizaţionale. Este ca şi
cum ne-am întreba cum ar putea să arate firma, dacă ar trebui să o luăm de la început, dar cu
noile tehnologii şi în noul context al mediului extern. În viziunea autorilor citaţi mai sus,
„Reingineria unei firme înseamnă să renunţi la vechile sisteme şi începi totul din nou. Ea
presupune să mergi înapoi la începutul afacerii şi să inventezi o cale mai bună de a o face”
(Hammer şi Champy, 1995, p. 31). Este vorba de o formulare mai puţin riguroasă, dar care
este uşor de înţeles de către cei care urmează să implementeze astfel de procese. Într-o
versiune mai academică, conceptul de reinginerie se defineşte ca fiind: „regândirea
fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a putea obţine
îmbunătăţiri dramatice în evaluarea critică actuală a performanţelor, cum sunt costul,
calitatea, service-ul şi viteza” (Hammer şi Champy, 1995, p.32).

87
Analiza definiţiei de mai sus reliefează patru cuvinte cheie. Primul dintre acestea este
cuvântul „fundamental”. Reingineria presupune ca oamenii de afaceri să-şi pună întrebări
fundamentale privind existenţa acestora, cum ar fi: ”De ce facem ceea ce facem?” şi „De ce
facem afacerea în modul în care o facem?”. Punându-şi aceste întrebări, oamenii de afaceri
vor ajunge la esenţa existenţială a afacerii şi la descrierea regulilor tacite şi explicite care
stau la baza ei. Reingineria nu ia nimic ca fiind de la sine înţeles. Ea porneşte cu înţelegerea
afacerilor de la zero. Important este să se înţeleagă nu ceea ce este acum, ci ceea ce ar trebui
să fie. Un al doilea cuvânt cheie este „radical”. El vrea să sublinieze că reproiectarea
proceselor este o activitate care se face pornind-se de la rădăcina acestora, fără a fi
influenţaţi de actuala arhitectură a lor şi rezistând tentaţiei de cosmetizare. Practic, se
proiectează din nou întreaga structură tehnologică şi managerială, funcţională şi
organizatorică a firmei.
Reingineria se referă la reinventarea afacerii şi nu la îmbunătăţirea ei continuă, cu paşi
mici incrementali. Este ca şi cum afacerea respectivă nu ar fi existat de loc şi în contextul
tehnologic şi de mediu extern existent acum, ea s-ar proiecta pentru prima dată. Cel de-al
treilea cuvânt este „dramatic”. Dacă firma se află în situaţia de a avea un profit cu 10% mai
mic decât în anul precedent sau dacă a pierdut un procent similar din piaţă, ceea ce ar
însemna un efort necesar de redresare de câteva procente, atunci firma nu se află în situaţia
de fi supusă unui proces de reinginerie. Redresarea se poate face folosind metode
manageriale clasice. Reingineria trebuie considerată numai atunci când se urmăreşte o
îmbunătăţire substanţială a performanţelor, în integralitatea firmei şi nu în marginalitatea ei.
Hammer şi Champy au identificat trei categorii de firme care sunt în situaţia de a proceda la
reingineria proceselor lor de afaceri. În prima categorie se află firmele aflate în declin
puternic şi care se gândesc la supravieţuire. Ele nu mai au de ales, deoarece toţi parametrii
funcţionali au valori de avarie. În cea de a doua categorie se află firmele care nu ajuns încă
la limita de jos, dar sunt foarte aproape şi fac eforturi disperate pentru a evita catastrofa. În
cea de a treia categorie se află firmele care nu au probleme, dar care au un management
foarte ambiţios. Există o forţă internă suficient de puternică pentru a atinge noi praguri de
dezvoltare şi performanţă.
Cel de-al patrulea cuvânt cheie este cel de „procese”. Deşi el este poate cel mai
important concept din definiţia dată reingineriei, este conceptul care creează cele mai mari
dificultăţi în implementarea ei, deoarece oamenii de afaceri nu sunt focalizaţi pe procese. Ei
sunt orientaţi pe sarcini şi responsabilităţi, pe fişa postului şi controlul oamenilor, pe
structuri organizaţionale şi, mai ales, pe profit. Procesul poate fi definit ca un set de activităţi
care transformă mărimile de intrare în rezultate valorice pentru consumatori. Aceste
rezultate valorice pot fi produse sau servicii care satisfac anumite cerinţe ale consumatorilor.
Începând cu Adam Smith, economiştii au fost preocupaţi de diviziunea muncii şi
specializarea pe secvenţe cât mai mici de activitate pentru a creşte eficienţa şi
productivitatea muncii. De aici focalizarea pe definirea cât mai precisă a posturilor şi
sarcinilor de muncă pentru fiecare poziţie din organigramă şi elaborarea cât mai detaliată a
documentului birocratic denumit „fişa postului”. Dintr-un instrument de lucru managerial,
fişa postului a devenit un scop în sine. Aceasta a condus la reale dificultăţi de înţelegere a
proceselor în integralitatea lor. Din cauza copacilor, nu s-a mai putut vedea pădurea.
Reingineria pune accentul pe procesele tehnologice sau pe cele de afaceri şi solicită
specialiştilor o regândire a lor.
Pentru a ilustra ideile de mai sus, Hammer şi Champy prezintă în lucrarea lor o serie
de exemple interesante. Dintre acestea, vom alege exemplul cu firma Kodak. Atunci când
firma Fuji a pus pe piaţă noul aparat de fotografiat de 35mm de unică folosinţă, firma Kodak
a fost luată total prin surprindere. Ea nu avea pregătit nici un produs de acest gen cu care să
intre în concurenţă. Proiectarea şi realizarea unui aparat de fotografiat la firma Kodak dura

88
la vremea respectivă 70 de săptămâni. Pentru a putea concura firma Fuji se impunea
proiectarea şi ralizarea unui nou model de aparat foto, dar timpul de 70 de săptămâni era
mult prea mare pentru a putea da o replică competitivă firmei Fuji. De aceea s-a pus
problema de a se analiza atât procesul tehnologic cât şi procesul managerial şi a se reduce
substanţial durata acestora. Proiectarea aparatului se facea printr-o serie de activităţi
specifice, care se realizau secvenţial. Trebuia să se finalizeze o anumită activitate pentru a se
începe activitatea următoare, fapt pentru care întregul proces se desfăşura foarte lent. Cei
care trebuiau să producă aparatul nici nu se apucau de lucru decât după 28 de săptămâni,
când proiectul era finalizat. Oricât s-ar fi scurtat fiecare secvenţă, însumarea lor conducea la
un timp total de proiectare şi producţie prea mare, pentru a putea fi acceptat. Procesele
trebuiau regândite în esenţa lor. Soluţia a fost să se renunţe la activităţi secvenţiale şi să se
treacă la activităţi concurente, care se puteau desfăşura concomitent.
Ingineria concurentă demonstrase deja o serie de avantaje în industria aeronautică, prin
inovarea unor noi concepte de proiectare şi folosirea unor programe software CAD/CAM
(Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing) specializate în proiectare şi
manufacturare. Ideea centrală consta în înlocuirea planşetelor clasice de proiectare cu
calculatoare şi în crearea unei baze de date virtuale comune, pentru toţi participanţii la
proces, care o puteau accesa oricând. Baza de date era completată în fiecare zi cu noile
progrese făcute în diferitele faze de proiectare sau de producţie. În acest fel, tehnologii
puteau să înceapă să se pregătească pentru structurarea procesului tehnologic o dată cu
inginerii proiectanţi şi chiar să intervină cu sugestii pentru îmbunătăţirea proiectării.
Reingineria proceselor a condus în final la reducerea timpului total de proiectare şi realizare
a unui aparat de fotografiat de la 70 de săptămâni la numai 38 de săptămâni şi la reducerea
costurilor productive cu 25%. Deşi reingineria este un proces creativ deschis, greu de
structurat, se pot sugera o serie de caracteristici funcţionale (Hammer şi Champy, 1995):
- Integrarea mai multor sarcini de muncă într-una singură.
- Muncitorii pot lua decizii la nivelul activităţii lor.
- Secvenţele unui proces se aranjează într-o ordine cât mai naturală.
- Procesele se pot gândi în versiuni multiple.
- Sarcinile de muncă trebuie să se realizeze acolo unde ele sunt necesare.
- Verificările şi controalele se vor reduce.
- Se vor prefera operaţiunile hibride de tip centralizat/descentralizat.
Atunci când se face reingineria proceselor, sarcinile de producţie se transformă din entităţi
foarte simple şi unidimensionale în entităţi complexe şi multidimensionale. Angajaţii care în
sistemul organizatoric iniţial făceau ceea ce li se cerea, acum trebuie să se implice în
complexitatea noilor sarcini şi să participe la luarea deciziilor. Liniile de asamblare dispar,
activităţile fiind organizate acum pe structuri flexibile neliniare şi nesecvenţiale.
Departamentele funcţionale îşi pierd din puterea şi din rigiditatea lor, structura
departamentală fiind înlocuită cu structura pe echipe. Managerii îşi schimbă rolul de
supraveghetori în cel de antrenori. Muncitorii se focalizează mai mult pe cerinţele
consumatorilor şi mai puţin pe ordinele şefilor. Valorile şi atitudinile se schimbă,
promovându-se tot mai mult iniţiativele. Cultura organizaţională trebuie să se schimbe,
astfel încât să nu se mai focalizeze pe disciplina corporatistă ci pe crearea unui spirit
corporatist şi pe răspunderea individuală.

4.4.2. Transingineria proceselor

Reingineria proceselor se focalizează pe regândirea proceselor din interiorul unei


firme. Aceste procese transformă intrările în rezultate valorice pentru consumatori. Studiile
efectuate în S.U.A. în ultimul deceniu demonstrează eficienţa reingineriei în cazul firmelor

89
care au aplicat-o corect şi care au reuşit într-adevăr în reinventarea structurii lor funcţionale
şi organizatorice. De exemplu, aplicarea reingineriei în industria aeronautică americană a
condus la o creştere cu 30% a productivităţii, începând cu 1993. Rezultate similare au fost
obţinute şi în alte domenii, de la asigurări la fabricarea componentelor de calculatoare
(Hammer, 1996; Champy, 1996). Impactul reingineriei a fost însă unul intern. Globalizarea,
intensificarea competiţiei şi dezvoltarea exponenţială a tehnologiilor informatice conduc la
concluzia că reingineria este necesară dar nu şi suficientă. Se impune o extindere a ei
dincolo de interfaţa dintre firmă şi mediul extern, respectiv, o extindere care să traverseze
mai multe procese interconectate, între care şi piaţa cu satisfacerea cerinţelor
consumatorilor. Cu alte cuvinte trebuie să se extindă beneficiile reingineriei de la acţionarii
firmei, la toate păţile interesate în afacerea respectivă, inclusiv consumatorii.
Regândirea fundamentală a proceselor de afaceri, în conexiunea lor funcţională cu
scopul obţinerii unor beneficii substanţiale a fost denumită de Champy X-Engineering
(Champy, 2002). X este folosit aici cu sensul de „cruce”, ceea ce conduce la denumirea
completă de Cross-Engineering. Autorul a vrut să sublinieze prin aceasta că: „firma trebuie
să îşi extindă acum procesele spre în afară – de aici X, care înseamnă traversarea frontierelor
dintre organizaţii” (Champy, 2002, p.2). Păstrând sensul gândit de autor, acela de reinginerie
transfrontalieră a proceselor, am putea traduce noul termen prin transinginerie.
Transingineria este arta şi ştiinţa de a regândi în mod fundamental procesele
tehnologice şi manageriale dintr-o firmă, precum şi procesele de afaceri din alte firme cu
care sunt conectate, traversând frontierele dintre firme, dintre firme şi consumatorii lor, cu
scopul de a obţine îmbunătăţiri dramatice în eficienţă şi de a crea valoare pentru toţi cei
implicaţi.
Dacă mulţi se gândesc la reinginerie ca la ceva care a trecut, Champy consideră că ea
se află acum la început de drum, iar transingineria poate fi considerată ca fiind reingineria
ridicată la pătrat. El consideră că prin această nouă gândire firmele vor putea obţine beneficii
incomparabil mai mari decât în cadrul reingineriei. Reingineria şi transingineria se aseamănă
prin faptul că amândouă urmăresc o regândire radicală a proceselor şi implementarea unor
schimbări fundamentale cu scopul obţinerii unor îmbunătăţiri dramatice în performanţa
afacerilor. Dar sunt şi o serie de deosebiri între ele. Reingineria se aplică în cadrul unei firme
cu scopul de de reduce substanţial costurile, de a creşte productivitatea şi de a îmbunătăţi
calitatea produselor şi serviciilor. Transingineria contribuie şi ea la creşterea eficienţei, dar
ea are potenţialul de a îmbunătăţi conexiunea dintre procesele mai multor firme şi de a
stimula inovaţia transfrontalieră. Rezultatele ei constituie amplificări spectaculoase ale
efectelor de regândire a proceselor din fiecare firmă implicată în această acţiune.

90
Capitolul 5

CONDUCEREA

5.1. Modele de conducere

5.1.1. Valenţe semantice

Deşi fiecare dintre noi înţelegem despre ce este vorba atunci când se vorbeşte despre
conducere, definirea conceptului de conducere ridică o serie de probleme. În primul rând,
conducerea este o activitate foarte complexă, care a evoluat o dată cu societatea şi cu
structurile ei economice, sociale şi politice. Conducerea lucrărilor de realizare a piramidelor
din Egipt se diferenţiază de conducerea lucrărilor agricole din feudalism, de conducerea
fabricilor din epoca revoluţiei industriale şi de conducerea firmelor de software de astăzi.
Conducerea imperiului roman se distinge de conducerea bisericii catolice, de conducerea
parlamentului din Marea Britanie şi de conducerea Uniunii Europene. Şi totuşi, dincolo de
diferenţele evidente generate de contextul istoric, de specificul domeniului şi de anvergura
activităţii, există o serie de elemente comune care dau consistenţă conceptului de conducere.
În al doilea rând, în literatura de specialitate anglo-saxonă au fost definite conceptele de
management şi leadership în moduri diferite, în funcţie de domeniile de provenienţă ale
autorilor (economie, inginerie, sociologie, psihologie, filozofie etc.). În al treilea rând, o
problemă lingvistică foarte dificilă o constituie traducerea acestor termeni în limba română.
Varietatea nuanţelor semantice dispare atunci când atât managementul cât şi
leadership-ul se traduc prin conducere. Această reducere semantică face ca de multe ori cei
doi termeni să se folosească în mod interschimbabil. De exemplu, în Dicţionarul Explicativ al
Limbii Române realizat de Academia Română, termenul de lider se explică prin cel de
conducător al unui partid, al unei organizaţii sindicale, etc., iar termenul de management se
explică prin activitatea şi arta de a conduce. În Dicţionar de management şi finanţe elaborat
de R. Koch şi publicat de Editura Teora (2001), termenul de leadership se explică prin
capacitatea managerială. Pentru a simplifica această problemă semantică, unii autori propun
folosirea ca atare a termenului management şi ataşarea semnificaţiei de „conducere” pentru
termenul de leadership (Vlăsceanu, 2003, p.286-287; Zlate, 2004, p.15). Conceptul de
management nu trebuie însă rupt de cel de conducere, ci nuanţat: ”Deşi noţiunile de
management şi conducere nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile.
Conducerea, aşa cum a fost definită în contextul de faţă, reprezintă un ingredient esenţial al
activităţii de management, după cum managementul reprezintă fundamentul şi suportul
activităţii de conducere. Cu toate acestea, calitatea de manager nu conferă automat şi statutul
de lider, după cum calitatea de lider nu implică neapărat şi asumarea funcţiilor
managementului” (Vlăsceanu, 2003, p.290).

5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoană

În literatura de specialitate s-au propus o multitudine de modele de conducere,


diferenţele dintre ele fiind generate de perspectiva diferită de abordare din partea autorilor. O
analiză interesantă a celor mai importante modele a fost realizată la noi de Zlate (2004).

91
Pentru a nu depăşi scopul propus în realizarea acestei lucrări, vom prezenta din sinteza
realizată de Zlate cele trei modele de conducere fundamentale: modelul centrat pe persoană,
modelul centrat pe situaţie şi modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie.
Modelul centrat pe persoană este relativ simplu, deoarece focalizarea întregii activităţi
de conducere se face pe cel care se află în funcţia de conducere. Deoarece el este răspunzător
de tot ceea ce se întâmplă în sectorul lui de activitate sau la nivelul întregii organizaţii,
conducerea apare ca un rezultat natural al gândirii şi comportamentului acestuia. Aşa cum
sublinia şi Zlate, „Din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un
atribut al liderului, şi numai al lui” (2004, p.79). Calitatea deciziilor depinde în mod intrinsec
de calităţile liderului, iar rezultatele finale depind de capacitatea lui de a-i motiva pe
subordonaţi în a executa aceste decizii. Centrarea pe persoană a condus de multe ori la
supraestimarea rolului conducătorului şi la subestimarea capitalului intelectual aflat în
subordinea lui. Teoriile psihologice cu privire la lideri au evoluat în timp, de la polarizarea lor
pe axioma că liderul se naşte, la polarizarea pe axioma că liderul se construieşte prin educaţie.
Deşi captivant prin simplitatea şi încărcătura lui emoţională, modelul de conducere centrat pe
persoană nu poate explica multe dintre succesele sau insuccesele firmelor în afaceri. Totodată,
modelul induce concluzia că o anumită persoană care întruneşte o serie de calităţi cerute de
funcţia de conducere poate fi un lider de succes în orice situaţie, respectiv, în orice
organizaţie. O astfel de concluzie este falsă, deoarece competenţele necesare pentru liderul
unui club sportiv sunt mult diferite de competenţele necesare pentru liderul unei firme de
software sau de competenţele necesare pentru rectorul unei universităţi.

5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaţie

Liderul nu există în sine şi pentru sine. El se defineşte ca lider numai într-un anumit
context organizaţional. Modelul de conducere centrat pe situaţie evidenţiază importanţa
contextului organizaţional sau a situaţiei în care se produce liderul. Situaţia în care se află
liderul şi particularităţile operaţionale ale acesteia devin elementele fundamentale ale
modelului. Trecerea de la focalizarea pe persoană la focalizarea pe situaţie a fost stimulată şi
de cercetările sociologice şi de grup, care au schimbat perspectiva limitativă psihologică.
Modelul centrat pe situaţie nu ignoră importanţa liderului, dar o consideră secundară în raport
cu importanţa situaţiei. Aşa se poate explica şi argumenta de ce ideea unui lider universal,
respectiv, a unei persoane care să integreze toate calităţile de lider pentru orice situaţie şi orice
tip de activitate este aproape utopică. Un bun conducător al unei uzine de tractoare, cu greu va
face faţă la conducerea unui spital sau a unui institut de cercetări. Din nefericire, ideea
liderului universal a fost promovată la noi în anii socialismului, când calitatea de activist de
partid era considerată ca fiind singura calitate necesară şi suficientă pentru a obţine orice
funcţie de conducere, la orice întreprindere. Această idee încă mai există în mediile noastre
politice şi continuă să facă victime în managementul românesc.
Modelul centrat pe situaţie a deschis noi opţiuni în cercetările psihosociologice din
cadrul organizaţiilor şi a creat o anumită stimulare în identificarea şi caracterizarea diferitelor
tipologii de situaţii de conducere. Sunt situaţii în care conducătorul ia decizii şi le
implementează singur, după cum există situaţii în care conducătorul ia decizii dar îi pune pe
alţii să le implementeze. Sunt situaţii în care conducătorul trebuie să ia o serie de decizii
structurate pe baza unor proceduri, după cum sunt situaţii în care deciziile sunt nestructurate şi
răspund unor situaţii complet noi. Sunt situaţii în care deciziile se iau în grup, cum ar fi
consiliile de conducere ale firmelor sau senatele universităţilor. Dar sunt şi situaţii în care
conducătorul ia decizii singur, asumându-şi responsabilitatea consecinţelor lor.
Sunt situaţii în care decizia se poate lua în condiţii deterministe şi cu informaţii
complete, dar sunt şi situaţii în care decizia trebuie să se ia în condiţii de incertitudine.

92
Modelul centrat pe situaţie poate evidenţia în astfel de cazuri gradul de incertitudine existent
şi riscurile probabile. Conducătorul se raportează astfel la complexitatea situaţiei, la gradul ei
de noutate şi la riscurile asociate actului decizional. Calităţile lui de lider se evidenţiază în
contextul concret al unei situaţii decizionale, care poate fi unică sau poate avea un anumit
grad de reproducere. Un conducător excelent în condiţii de certitudine şi completitudine
informaţională, poate fi total inadecvat în situaţii caracterizate prin incertitudine şi risc ridicat.
Un conducător cu reacţii de răspuns lente, caracteristice pentru un mediu stabil se va afla în
dificultate atunci când este pus într-un context dinamic, cu schimbări rapide şi greu de
anticipat. Un conducător bun pentru situaţiile operaţionale normale, s-ar putea să fie
falimentar pentru situaţiile anormale sau pentru cele de criză.
Deşi modelul centrat pe situaţie este mai aproape de realitate, în sensul că integrează
mai multe variabile ale specificului afacerii, are tendinţa de a exagera rolul mediului şi de a
ignora rolul persoanei. În primul model se absolutizează rolul persoanei, iar în cel de-al doilea
se absolutizează rolul contextului situaţional. Primul model reflectă modul de gândire
psihologică, iar cel de-al doilea model reflectă modul de gândire sociologică.

5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie

Acesta este un model hibrid, în sensul că integrează primele două modele într-un mod
dinamic. Centrarea nu se mai face pe persoană sau pe situaţie, ci pe relaţia funcţională dintre
ele. Este un model care reflectă teoriile contingenţei şi ale interacţiunii sociale. În această
perspectivă, conducerea nu mai apare „ca o capacitate umană universală capabilă de a fi
exercitată doar de anumite persoane oriunde şi oricând, pe oricine şi pe orice, dar nici ca o
capacitate particulară, strict dependentă de anumite particularităţi ale situaţiei, ba chiar ale
momentului. Conducerea este în funcţie atât de persoană, cât şi de loc sau, cum se spune în
mod curent, ea presupune omul potrivit la locul potrivit” (Zlate, 2004, p.85).
În modelul hibrid al conducerii, relaţia dintre persoană şi mediu este foarte complexă,
fiecare componentă fiind importantă. Astfel, conducătorul poate influenţa prin calităţile sale
contextul situaţional în care se află, dar şi acesta din urmă influenţează calitatea deciziilor şi
comportamentul conducătorului. Cu alte cuvinte, procesul decizional este rezultatul
interacţiunii dintre calităţile de lider şi condiţiile specifice în care el se manifestă. În timp ce
calităţile liderului determină cât de mult poate face el, condiţiile de mediu determină cât de
mult se poate face. Modelul integrat al conducerii va reflecta astfel, cât de mult poate face un
conducător într-o situaţie de afaceri dată. Astfel, se acceptă ideea că unul şi acelaşi conducător
poate performa diferit, în situaţii de afaceri diferite. În acelaşi timp, pentru una şi aceeaşi
situaţie conducători diferiţi vor avea performanţe diferite. Prin aceste interpretări, modelul
hibrid se apropie cel mai mult de contextul situaţional al afacerii.

5.2. Leadership şi management

5.2.1. Relativitatea perspectivei

Deşi termenul de leader a fost asimilat fonetic în limba română sub forma de lider,
termenul de leadership nu a fost încă asimilat, el folosindu-se în literatura de specialitate şi în
practica managerială sub această formă. Din punct de vedere al raportului semantic dintre
management şi leadership, în literatura de specialitate se pot distinge trei abordări diferite,
ilustrate în fig.5.1 (Sadler, 1997, pp.38-39): 1) raportul de includere - termenul de leadership
este conţinut integral în spectrul semantic al termenului de manangement; 2) raportul de
complementaritate – cei doi termeni nu au nimic în comun, dar sunt complementari într-un

93
spectru semantic mai complex; 3) raportul de intersecţie - termenul de leadership se
suprapune parţial cu termenul de management, fără a se identifica cu acesta. Dezvoltarea atât
a leadership-ului cât şi a managementului din ultima vreme, aduc tot mai multe argumente în
favoarea ultimei abordări. Oricum, cei doi termeni au valenţe semantice care se îmbogăţesc
continuu şi deci raportul dintre leadership şi management trebuie considerat în dinamica lui.

Leadership
Leadership

Leadership

Management Management

Management

1) includere 2) complementaritate 3) intersecţie

Figura 5.1 Raporturi semantice între conceptele de leadership şi management

Pentru a putea compara mai uşor cele două concepte, să ne reamintim că managementul
„este ştiinţa ce studiază procesele de management şi relaţiile pe care le generează, în vederea
descoperirii de principii şi legităţi ce le guvernează şi conceperii de instrumente care să
permită realizarea obiectivelor firmei în condiţii de eficienţă” (Verboncu, 2005, p.13). Este
evident că managementul se apropie mai mult de modelul de conducere centrat pe situaţie,
deoarece procesele şi relaţiile de management definesc un anumit context situaţional.
Managerul nu este personajul principal al definiţiei deoarece el poate fi orice persoană care se
integrează într-un context managerial dat şi urmăreşte realizarea obiectivelor firmei.
În zona spectrului semantic comun, leadership-ul s-a conturat ca o componentă majoră a
managementului, reflectând zona de motivare, antrenare şi conducere propriu-zisă a unui grup
de oameni pentru a realiza obiectivele propuse. Unii autori susţin chiar că leadership-ul
reprezintă partea umană a managementului, dar această formulare este confuză deoarece
managementul nu se compune din două părţi polarizate, una umană şi cealaltă non-umană.
Oricum, noţiunea de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire şi reconfigurare,
de la conţinutul său centrat pe activitatea liderului politic sau militar înzestrat cu o
personalitate carismatică puternică, la conţinutul de componentă a unui management
performant. Prin leadership, Nicolescu şi Verboncu desemnează: ”capacitatea unui lider, a
unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în
realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale” (Nicolescu şi
Verboncu, 1999, p.518). O definiţie asemănătoare o găsim şi la Chişu: „Leadership-ul este
procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru un grup de indivizi pe
care-i determină să acţioneze împreună, cu competenţă şi convingere, în vederea realizării
misiunii propuse”(Chişu, 2002, p.143). La baza conceptului de leadership se află spiritul de
echipă. Ordinea socială sau regulile deterministe de funcţionare şi recunoaştere a ierarhiilor şi
autorităţii formale sunt modalităţile practice prin care managementul se manifestă într-o
organizaţie, dar rezultatele lui nu pot fi spectaculoase fără existenţa unei culturi
organizaţionale care să stimuleze şi să susţină leadeship-ul. Definiţia leadrship-ului reflectă

94
modelul de conducere centrat pe persoană. În firmele româneşti din sectorul de stat, numirea
unui conducător, indiferent de nivelul ierarhic, este de regulă un act administrativ formal care
răspunde unor grupuri de interese economice sau politice şi mai puţin necesităţilor
manageriale. De aceea, managementul practicat de aceştia are la bază suficienţa şi
mediocritatea şi nu profesionalismul care să genereze performanţa. În astfel de cazuri, cultura
organizaţională este ostilă leadership-ului şi inovării organizaţionale.
A fost o vreme când se considerau ca lideri numai personalităţile istorice de mare
anvergură, care au schimbat prin viziunea şi puterea lor de influenţare cursul istoriei: Cesar,
Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, Abraham Lincoln, etc. Şi cum realizările lor au
atins culmile geniului, s-a spus la vremea respectivă că ”liderul se naşte nu se face”. O dată cu
reconsiderarea conceptului de lider şi cu extinderea lui semantică şi în alte domenii, s-a
demonstrat că multe dintre calităţile unui lider se pot dezvolta printr-o educaţie şi instrucţie
adecvate. Tot mai multe cercetări în domeniu vin să argumenteze teza contrară, că ”liderul se
face, nu se naşte” (Nicolescu şi Verboncu, 1999). Aceasta nu înseamnă însă că se ignoră
calităţile native ale liderului; ele sunt recunoscute şi sunt integrate în sistemul de pregătire al
liderului. Contextul managerial se manifestă ca un determinant important al manifestării
leadership-ului. Totodată, experienţa a demonstrat că liderul creează şi schimbă culturi, iar
managerul asigură administrarea afacerii în noul context. Aceasta înseamnă o schimbare şi în
modul în care gândim organizaţia. În sistemul de referinţă managerial, organizaţia este un
sistem proiectat să creeze valoare pentru consumatori, prin procese de planificare, organizare,
conducere şi control ale afacerii. În sistemul de referinţă al leadership-ului, organizaţia devine
un organism adaptabil prin schimbare şi inovare.
În procesul managerial, leadership-ul are o componentă formală şi o componentă
informală. Componenta formală se manifestă ca rezultat al poziţiei ierarhice pe care o are
liderul în piramida managerială şi respectiv, ca o consecinţă a competenţei sale decizionale.
Această componentă îi dă putere liderului să se folosească în implementarea deciziilor de
sistemul coercitiv asociat întotdeauna unei structuri organizatorice piramidale. Componenta
informală se manifestă prin competenţa profesională, viziunea şi calităţile personale ale
liderului. Autoritatea lui în acest caz este acceptată de către subordonaţi şi nu impusă de sus în
jos. Prin acceptarea ei, subordonaţii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale, fapt ce
contribuie la motivarea şi antrenarea lor în rezolvarea sarcinilor de muncă fără a se face apel
la metode coercitive. În relaţiile cu oamenii, managerii ţin de obicei un nivel scăzut al
implicării lor emoţionale, punând accentul pe aspectul raţional şi tehnic al problemelor care
sunt de rezolvat. Liderii au un nivel foarte ridicat al implicării lor emoţionale, punând
accentul pe latura intuitivă a problemelor. De aceea, liderii generează sentimente puternice în
subordonaţi şi determină participarea lor afectivă la realizarea programelor. Crearea acestei
stări emoţionale este foarte importantă în acceptarea şi implementarea strategiilor de
schimbare în organizaţii. Managerul este focalizat pe realizarea programelor, în timp ce
liderul este preocupat de comunicarea unei viziuni şi de stabilirea unei direcţii de acţiune.
Managerul este cel care organizează şi controlează modul în care se îndeplinesc sarcinile de
producţie. Liderul este cel care reuşeşte să motiveze oamenii şi să creeze o stare de
responsabilizare a lor, astfel încât autocontrolul devine mai important decât controlul.
Managerul este preocupat de realizarea profitului. Liderul este preocupat de realizarea
avantajului strategic. Managerul de succes creează starea organizaţională necesară pentru
implementarea şi realizarea calităţii totale. Liderul de succes creează starea organizaţională
pentru dezvoltarea unei culturi a excelenţei.
Managementul este un proces care se realizează pe baza unor proceduri. Leadership-ul
are la bază principii. Liderii iau decizii pe baza unui sistem valoric şi a unui set de principii.
Când a preluat conducerea IBM, L. Gerstner Jr. a formulat opt principii, care să constituie
noul sistem referenţial al procesului decizional. Totodată, aceste principii au constituit un

95
important catalizator pentru o nouă cultură organizaţională a IBM-ului (Gerstner, 2003,
pp.201-202).
1. Piaţa constituie forţa motrice care ne direcţionează în tot ceea ce facem.
2. În esenţă, noi suntem o firmă tehnologică, cu un angajament total pentru calitate.
3. Metricile noastre de succes sunt satisfacţia consumatorilor şi valoarea profitului ce
revine acţionarilor.
4. Noi operăm ca o organizaţie antreprenorială, cu minimum de birocraţie şi cu o
focalizare permanentă pe productivitate.
5. Noi nu ne îndepărtăm de viziunea noastră strategică.
6. Noi gândim şi acţionăm rapid, ca într-un context de urgenţă.
7. Dezvoltarea şi consolidarea spiritului de echipă.
8. Suntem sensibili la nevoile tuturor angajaţilor şi la cerinţele comunităţii în care
muncim.

5.2.2. Calităţi ale liderilor şi ale managerilor

În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste conţinând calităţile personale


ale liderilor şi managerilor. Deoarece leadership-ul reprezintă modelul de conducere centrat
pe persoană, referirile din literatura de specialitate se fac în mod deosebit la calităţile liderilor.
Listele conţinând calităţile liderilor diferă atât sub aspectul conţinutului lor cât şi al
importanţei acordate diferitelor calităţi. Fără a intra în aceste dispute, vom prezenta câteva
dintre cele mai evidente calităţi personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o
viziune clară a evenimentelor şi a cursului de dezvoltare a lor; au capacitatea de a gândi
soluţii originale şi de a le argumenta; au capacitatea de a-şi formula obiective şi talentul de a
le comunica subordonaţilor; au o intuiţie bine dezvoltată; dispun de o cunoaştere excelentă a
oamenilor şi a aspiraţiilor lor; au capacitatea de a intui şi identifica diversele oportunităţi care
apar şi care pot fi valorificate; au capacitatea de a depăşi obstacolele care le apar în cale;
dispun de o fantastică energie pozitivă şi au generozitatea de a o oferi şi altora; au o gândire
neliniară, aleatorie, inteligentă şi creativă; au un optimism debordant şi o abordare pozitivă a
lucrurilor. Toate aceste calităţi pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influenţare în ceea ce
se numeşte carismă, respectiv, abilitatea unei persoane de a inspira şi a convinge alte
persoane de a se implica în derularea anumitor activităţi.
Într-o altă viziune, liderii de succes se caracterizează prin: adaptabilitate la situaţii noi;
atenţie la schimbările din mediul social; ambiţie şi orientare spre realizarea obiectivelor;
cooperare; capacitate decizională; dominanţă şi tendinţa de a-i influenţa pe alţii; energie;
consecvenţă; rezistenţă la stres; capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi riscuri (Boddy,
2005). Liderii au încredere în ei şi vor să fie învingători. Iată ce spune în acest sens Sam
Walton, creatorul celebrului lanţ de magazine Wal-Mart: „Nu ştiu ce poate determina o
persoană să fie ambiţioasă, dar este un fapt că eu am fost binecuvântat cu dorinţa de a face şi
cu ambiţie de când mă ştiu…Aşa că eu am făcut întotdeauna ceea ce m-a interesat cu pasiune
– s-ar putea spune chiar cu obsesie – pentru a câştiga” (Walton şi Huey, 1993, p.15).
Capacitatea de a lua decizii în condiţii de risc se corelează foarte bine cu viziunea pe care
liderii o au despre viitorul firmei şi al evenimentelor şi constituie poate cea mai importantă
calitate care îi diferenţiază pe manageri de lideri. Luarea deciziilor în condiţii de informare
completă şi evoluţii deterministe a evenimentelor nu implică riscuri şi aceste decizii sunt
specifice pentru managementul operaţional. Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine
presupune anticipare şi asumarea riscurilor. Liderii de succes au capacitatea de a lua astfel de
decizii şi de a-şi asuma riscurile posibile.
Distanţarea leadership-ului de managementul operaţional se măsoară în special prin
viziune şi strategie. Liderii au această capacitate de a proiecta în viitor dezvoltarea afacerilor

96
şi de a construi strategii care să valorifice oportunităţile din mediul de afaceri. Aceasta se
corelează şi cu capacitatea lor de a identifica şi evalua riscurile posibile. Asumarea riscurilor
devine în acest context o măsură a succesului. Un exemplu interesant în acest sens îl poate
constitui Louis Gerstner, Jr., care a îndeplinit funcţia de CEO, respectiv, cea mai înaltă funcţie
executivă din IBM în perioada 1993-2003. La preluarea acestei funcţii, gigantul IBM era în
pragul dezmembrării ca rezultat al colapsului economic generat de un management
neperformant, lipsit de orice viziune de afaceri. Gerstner a avut viziunea revitalizării firmei şi
a forţelor de reintegrare a ei, pe baza unei noi strategii de afaceri şi a unei noi culturi
organizaţionale. El a identificat şi a analizat toate riscurile posibile pentru viitorul firmei şi a
decis ca IBM să nu se fragmenteze, ci să rămână întreagă, dar cu structuri organizatorice şi
funcţionale noi capabile de adaptare rapidă la noile cerinţe ale pieţei. Totodată, el a creat
strategii de dezvoltare şi inovare tehnologică prin care IBM să recâştige din pieţele pierdute.
De exemplu, trecerea de la arhitecturi de sistem şi linii de producţie aflate în proprietatea
exclusivă a IBM-ului, la arhitecturi deschise pe o piaţă concurenţială devastatoare. „Pentru
IBM, ruperea de trecutul bazat pe proprietatea exclusivă însemna depărtarea de toate punctele
de control ale unei arhitecturi închise. Însemna intrarea într-un domeniu competitiv deschis
pentru oric nou venit” (Gerstner, 2003, p.177).
Cunoscutul specialist american în domeniul leadership-ului Covey consideră ca fiind
importante următoarele opt caracteristici ale liderilor (Covey, 2001, pp.23-30):
- Liderii învaţă mereu. Ei urmează şcoala experienţei proprii, pe care o îmbogăţesc
continuu prin studiu individual, ascultarea celor din jur, dezvoltarea curiozităţii,
dezvoltarea capacităţii de interogare şi de analiză a propriilor cunoştinţe tacite. Învăţarea
devine un proces sustenabil, motivat intrinsec.
- Scopul liderilor este de a servi. Ei îşi consideră viaţa ca pe o misiune şi nu ca pe o
carieră. De fapt, acesta este un principiu mai vechi, prezent în religiile şi filosofiile
asiatice. De aici rezultă nu numai generozitatea liderilor faţă de semenii lor şi de
angajaţii firmei, dar şi acceptarea sacrificiilor.
- Liderii radiază energie pozitivă. Prin înfăţişare şi atitudine, aceştia transmit căldură,
optimism şi încredere. Ei pot elimina stările tensionale şi relaxa conflictele emoţionale.
- Liderii au încredere în ceilalţi oameni. Ei au capacitatea de a evalua cât mai realist
oamenii cu care muncesc împreună şi de a le descoperi atât defectele cât şi calităţile.
Pun însă accentul pe calităţile acestora, pe potenţialul lor de inovare şi pe capacitatea lor
de a-şi asuma răspunderile.
- Liderii duc o viaţă echilibrată. Ei sunt conştienţi de propria lor valoare şi nu simt
nevoia de a fi flataţi sau de a se lăuda cu poziţiile, funcţiile sau titlurile pe care le au în
firmă sau în alte organizaţii profesionale. Ei îşi construiesc un echilibru dinamic între
componentele profesionale şi cele ale vieţii personale. Liderii sunt deschişi în
comunicare, simpli şi direcţi în comportament şi nu au tentaţia de a manipula.
- Liderii consideră că viaţa este o aventură. Aceasta înseamnă că ei au capacitatea de
anticipare a evenimentelor şi puterea de a lua decizii în condiţii de incertitudine.
Deoarece puterea lor vine din interior şi nu ca rezultat exclusiv al unei anumite funcţii
manageriale, liderii nu simt nevoia unor evenimente deterministe sau a unor decizii cu
risc zero. Ei sunt precum exploratorii aflaţi într-o expediţie.
- Liderii sunt sinergici. Sinergia este starea în care întregul înseamnă mai mult decât
suma părţilor. Oamenii care se bazează pe principii sunt sinergici, deoarece ei
integrează diferitele componente ale activităţii pentru a le da coerenţă şi consistenţă. Ei
sunt oameni de echipă.
- Liderii exersează în vederea înnoirii de sine. Ei fac eforturi sistematice pentru a-şi
îmbunătăţi continuu cele patru dimensiuni ale personalităţii: cea fizică, cea mentală, cea
afectivă şi cea spirituală.

97
5.2.3. Stiluri de conducere

Având în vedere importanţa personalităţii în activitatea unui lider, se pot distinge


diferite stiluri de conducere. În viziunea lui Zlate, cea mai productivă definire a stilului de
conducere se poate face în perspectiva psihosocială. Astfel, stilul de conducere se defineşte ca
fiind: „modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan
comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător” (Zlate, 2004, p.97).
Definiţia are la bază modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie. Pentru o situaţie
dată, exigenţele ce derivă din statutul de conducător pot fi transpuse în practică de persoane
diferite, prin stiluri diferite. De asemenea, acelaşi conducător poate transpune în practică
exigenţele funcţiei în mod diferit, în funcţie de specificul contextului situaţional. Aceasta
înseamnă că între persoană şi situaţie există un raport dinamic de adaptare reciprocă, care se
materializează printr-un anumit stil de conducere. Cunoaşterea stilului de conducere este
importantă deoarece el induce un anumit comportament organizaţional şi de adecvarea lui la
contextul situaţional depinde succesul sau insuccesul întregului proces de management. Deşi
stilul de conducere integrează o serie de variabile personale, manifestarea lui se face în
contexte organizaţionale bine definite, fapt pentru care stilul de conducere reflectă şi
comportamentul organizaţional. În literatura de specialitate se găsesc foarte multe clasificări
ale stilurilor de conducere, deoarece fiecare autor foloseşte criterii diferite de clasificare. În
realitate există tot atâtea stiluri de conducere câţi conducători sunt. Practic, o infinitate. De
aceea, orice clasificare am considera, ea constituie doar o aproximare a spectrului real de
stiluri de conducere. Indiferent de clasificarea considerată, tipologiile care se pot defini sunt
idealizate, pentru a încorpora cât mai multe stiluri de conducere similare. O clasificare larg
folosită este cea dimensională, care ia în calcul numărul de activităţi fundamentale ce pot
caracteriza conducerea. Astfel, sunt clase sau tipologii de stiluri de conducere
unidimensionale, bidimensionale şi tridimensionale.
Dintre tipologiile unidimensionale, cea mai cunoscută este cea propusă de Lewin şi
colaboratorii săi. Conform acestei tipologii, stilurile de conducere sunt (apud Zlate, 2004,
p.101): autoritar, democrat şi liber (laissez-faire). În viziunea lui Nicolescu şi Verboncu,
această tipologie cuprinde stilurile: autocratic, birocratic, permisiv şi democratic (1999,
p.524). Diferenţele dintre cele două tipologii fiind minime, prezentăm o sinteză a stilurilor de
conducere din cea de a doua tipologie.
Stilul autocratic. Acesta se caracterizează printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor
de către şef şi impunerea unui climat de muncă stresant, bazat pe frică şi penalizarea tuturor
greşelilor. Este un stil specific conducătorilor militari şi celor care consideră puterea ca fiind
un bun ce le aparţine în exclusivitate. În leadership-ul autocratic, cel care are puterea se
consideră singurul în stare să gândească şi să ia decizii. Opinia celorlalţi nu contează, ceea ce
limitează foarte mult posibilitatea obţinerii unor soluţii creative şi eficiente. În procesul de
management, practicarea stilului autocratic conduce la un control excesiv, la o antrenare
coercitivă a subordonaţilor şi în final, la antiperformanţă. De altfel, într-o cultură
organizaţională dominată de stilul autocratic, ceea ce se urmăreşte nu este performanţa ci
menţinerea şi controlul puterii. În acest context este vorba de puterea dată de funcţie şi nu de
calităţile personale ale liderului. La limită, stilul autocratic se transformă în timp în stilul
dictatorial. Focalizarea pe menţinerea puterii face ca stilul autocratic să folosească modele de
gândire statice, respectiv, de conservare a structurilor funcţionale şi organizatorice care susţin
actuala putere şi toate privilegiile asociate. De aceea, organizaţiile dominate de stilul
autocratic se vor opune schimbării şi adaptării la noile cerinţe ale mediului extern, până la
limita lor de colaps.

98
Stilul birocratic. Acesta se caracterizează printr-o funcţionalitate mecanică, bazată pe
modele de gândire deterministe. Accentul se pune pe disciplină, pe comunicarea scrisă, pe
autoritatea semnăturii şi ştampilei. Este un stil ineficient, care descurajează inovarea şi
schimbarea, dar care se întâlneşte destul de frecvent în instituţiile publice. Practicarea lui la o
scară suficient de mare în instituţiile noastre publice are două explicaţii posibile: a) stilul
birocratic convine şefilor autocratici şi mediocri, deoarece este un stil de decizie
unidirecţională, fără posibilitatea de feed-back; b) stilul birocratic convine subordonaţilor
lipsiţi de iniţiativă şi celor care nu vor să îşi asume nici o răspundere în procesul managerial.
Stilul birocratic are la bază decizia procedurală, impersonală şi neutră la interpretări. De multe
ori, procedurile au fost elaborate de alte persoane decât cele care iau decizia. Respectarea
procedurilor devine mai importantă decât valoarea soluţiei. Concordanţa cu soluţia
procedurală face ca optimizarea şi inovaţia să devină inoportune, iar uneori chiar periculoase.
Birocraţia constituie una dintre cele mai puternice forţe inerţiale în tendinţa organizaţiilor de
schimbare şi adaptare la noile cerinţe ale mediului extern.
Stilul permisiv. Acesta se caracterizează prin acordarea unei libertăţi de acţiune
subordonaţilor, într-un câmp motivaţional stimulativ, orientat prin precizarea câtorva reguli
sau principii fundamentale. Am prezentat mai sus cele opt principii elaborate de Gerstner
când a preluat conducerea firmei IBM. Controlul se face prin rezultate şi nu prin respectarea
strictă a unor norme procedurale. Controlul se exercită asupra produselor şi serviciilor
realizate şi nu asupra angajaţilor. Folosirea acestui stil de conducere se recomandă, în special,
în organizaţiile în care îşi desfăşoară activitatea foarte mulţi specialişti, munca lor fiind
preponderent creativă. Acest stil presupune existenţa unui sistem valoric bazat pe competenţe
profesionale, competiţie şi cooperare. El se practică în special în mediile universitare şi de
cercetare. Stilul permisiv se practică şi în organizaţiile dinamice, în care deciziile nu urmăresc
concordanţa cu regulamentele şi procedurile rigide, ci obţinerea unor soluţii valorice care să
satisfacă cerinţele consumatorilor şi să contribuie la realizarea avantajului strategic la firmei.
Stilul democratic. Acesta se caracterizează prin transparenţă, sociabilitate, flexibilitate,
cooperare, motivare stimulativă şi nu coercitivă. Controlul devine evaluare şi se face în scopul
îmbunătăţirii calităţii muncii şi nu a penalizării eventualelor greşeli. Implementarea acestui
stil presupune însă realizarea sau existenţa unui mediu democratic autentic şi nu o simulare a
acestuia. Din nefericire, în societatea românească de tranziţie s-a dezvoltat mai mult o
simulare a democraţiei decât realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare.
Deşi în literatura de specialitate se prezintă toate aceste categorii, cele care se apropie cel mai
mult de conţinutul modern al leadership-ului şi de managementul performant sunt stilurile
permisiv şi democratic. Pentru instituţiile publice, stilul democratic întruneşte cele mai bune
calităţi de performanţă şi ca atare se recomandă a fi folosit tot mai mult şi la noi. Pentru a se
implementa un astfel de stil este necesară însă o schimbare a culturii organizatorice din
instituţiile publice româneşti.
Schimbând perspectiva, dar rămânând în tipologia unidimensională, unii autori fac
distincţia între leadership-ul transacţional şi leadership-ul transformaţional (Sadler, 1997).
Primul stil de leadership se apropie foarte mult de stilul managerial, în sensul că se urmăreşte
motivarea angajaţilor prin recompensare, pentru rezultatele lor foarte bune. Cu alte cuvinte, se
creează corelaţia dintre sarcinile şi atribuţiile de serviciu, performanţele obţinute în realizarea
acestora şi recompense. Cel de-al doilea stil se bazează pe motivarea angajaţilor prin
împărtăşirea aceloraşi valori organizaţionale şi a aceleiaşi viziuni. Este stilul care implică
schimbarea culturii organizaţionale, de la suficienţă la excelenţă. Un exemplu ilustrativ îl
poate constitui firma AlliedSignal (Tichy şi Cohen, 2000). Până în 1991, firma a fost condusă
de Ed. Hennessy. Acesta nu avea nici o viziune clară despre dezvoltarea firmei şi acţiona pe
principiul achiziţiilor, fapt ce a făcut ca firma să devină un conglomerat de 52 de unităţi
structurate în mare pe trei domenii: construcţia de autoturisme, prelucrarea materialelor şi

99
industria aeronautică. Corelarea activităţilor era foarte slabă, iar rezultatele firmei erau în
declin. În 1991 a fost numit ca director general Larry Bossidy, care venea de la General
Electric, respectiv, de la puternicul leadership promovat de Jack Welch. La venirea sa,
Bossidy a declarat că: „AlliedSignal va funcţiona ca o companie unitară; fiecare unitate va
opera în aşa fel încât să maximizeze succesul întregii companii, şi nu doar succesul ei ca
element independent. De asemenea, succesul fiecărei unităţi va fi măsurat în funcţie de
profiturile aduse acţionarilor şi nu prin câştigurile obţinute de dragul lor” (Tichy şi Cohen,
2000, p.95). Aceasta constituia o viziune pentru firmă, pe care noul director general a reuşit să
o transmită cu succes tuturor angajaţilor ei şi să îi motiveze pentru transpunerea ei în viaţa
organizaţiei. Eforturile depuse de Bossidy au generat saltul de la suficienţă la excelenţă şi au
condus la rezulte uimitoare. În primul an de implementare a noii viziuni, valoarea de piaţă a
firmei a crescut de la 3,6 miliarde de dolari la 6,1 miliarde de dolari, ajungând la 22,2 miliarde
de dolari în 1997. După ce în 1991 firma a înregistrat o pierdere netă de 273 milioane de
dolari, ea a reuşit să se redreseze şi să obţină cinci ani mai târziu un profit net de 1,02 miliarde
de dolari (Tichy şi Cohen, 2000, p.95). Astfel de exemple dau sens denumirii de leadership
transformaţional.
Dintre tipologiile bidimensionale, cea mai cunoscută este cea elaborată de Blake şi
Mouton (apud Zlate, 2004, pp.106-108). Cei doi autori construiesc un sistem de referinţă
format din două axe (fig.5.2): abscisa – gradul de interes manifestat de către conducător faţă
de cerinţele producţiei; ordonata – gradul de interes manifestat de către conducător faţă de
problemele umane. Pe fiecare axă se prevăd câte 9 diviziuni, astfe că se obţine o matrice cu 81
de poziţii, fiecare dintre ele corespunzând unui anumit stil de conducere. Aceasta înseamnă o
aproximare foarte bună a realităţii în raport cu tipologia unidimensională. Pentru a înţelege
modul în care se face diferenţierea dintre stiluri în raport cu cele două axe, cei doi autori ai
acestei tipologii bidimensionale prezintă cinci dintre poziţiile cheie ale matricei rezultate. O
poziţie managerială se identifică prin notaţia (x, y), unde x reprezintă indicele de pe axa
orizontală, iar y reprezintă indicele de pe axa verticală.
- Stilul corespunzător poziţiei (1,1) se caracterizează printr-un interes foarte scăzut atât
pentru problemele de producţie cât şi pentru cele umane. Conducătorul care practică un
astfel de stil este practic absent în mediul organizaţional şi se izolează atât faţă de şefii
lui cât şi faţă de subordonaţi. El evită luarea deciziilor în condiţii de incertitudine şi se
exprimă rareori în grup. Se preocupă de problemele personale, încercând să fie neutru şi
distant faţă de sarcinile şi oamenii din jurul lui. În general, este stilul caracteristic celor
mediocri ajunşi în anumite poziţii manageriale prin diferite concursuri de împrejurări şi
nu ca urmare a calităţilor lor.
- Stilul corespunzător poziţiei (9,1) se caracterizează printr-un grad ridicat de interes
faţă de problemele producţiei şi un grad redus pentru cele umane. Este tipul tehnicist,
care cunoaşte foarte bine procesul tehnologic şi consideră că importantă este calitatea
producţiei şi profitul firmei. De aceea, el abordează un stil autoritar în raport cu
subordonaţii, punând accentul pe organizare şi control.
- Stilul corespunzător poziţiei (1,9) se caracterizează printr-un grad redus de interes faţă
de problemele producţiei şi un grad foarte ridicat pentru cele umane. Este tipul simpatic,
care pune accentul pe relaţiile cu colegii şi subordonaţii, ştiind că rezultatele muncii
depind de motivarea angajaţilor. Acest tip se potriveşte în contextele cu tehnologii de
nivel scăzut sau unde predomină serviciile.
- Stilul corespunzător poziţiei (9,9) se caracterizează printr-un interes deosebit pentru
producţie şi un grad ridicat de implicare în rezolvarea problemelor umane. Este cel mai
complex stil managerial deoarece presupune o bună cunoaştere a proceselor
tehnologice, a proceselor de management şi a relaţiilor de management. Conducătorul

100
situat pe o astfel de poziţie este interesat atât de profitul firmei, cât şi de satisfacţia
subordonaţilor săi. Acest stil corespunde cel mai bine statutului de lider.
- Stilul corespunzător poziţiei (5,5) se caracterizează printr-un grad mediu de interes
faţă de problemele de producţie şi de cele umane. Este un stil flexibil, care permite
conducătorului să se plieze uşor în funcţie de evenimente. Este un stil democratic,
deoarece managerul se consultă cu angajaţii din subordine, dar ţine cont şi de cerinţele
superiorilor. Dacă stilul precedent era caracteristic pentru un lider, acesta este
caracteristic pentru un manager.

1,9 9,9
9

8
Gradul de interes manifestat faţă de oameni

5 5,5

1 1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Gradul de interes manifestat faţă de producţie

Figura 5.2 Grila managerială

Dacă faţă de cele două dimensiuni determinante ale matricei prezentate mai sus se mai
consideră o a treia dimensiune, atunci se obţine o tipologie tridimensională. De exemplu,
autorii matricei de mai sus au propus ca a treia dimensiune să măsoare consistenţa sau
profunzimea unui stil, pe o scară gradată tot de la 1 la 9. Deşi din punct de vedere teoretic o
astfel de dezvoltare este interesantă, din punct de vedere practic ea devine mult prea complexă
pentru a se putea folosi în mod curent.

101
5.3. Motivarea

5.3.1. Motivarea ca proces managerial

Succesul unei organizaţii depinde în esenţa sa de succesul managerial în motivarea


angajaţilor. Experienţa a demonstrat faptul că motivarea managerială constituie cea mai
dificilă componentă a conducerii, deoarece ea depinde deopotrivă de specificul activităţii şi de
calitatea resurselor umane. Într-un fel se motivează muncitorii dintr-o oţelărie şi în alt fel se
motivează angajaţii dintr-o bancă. Din punct de vedere practic, motivarea este o problemă cu
un spectru foarte larg de soluţii, fiecare soluţie integrând cunoştinţe manageriale, cunoştinţe
psihologice şi sociologice, dar şi cunoştinţele tacite din zonele emoţionale ale managerului.
Aşa se şi explică numeroasele teorii elaborate în domeniul motivării, indiferent dacă ele se
focalizează pe nevoile angajaţilor sau pe sistemul de recompense al managementului.
Motivarea constituie testul trecerii de la management la leadership şi, respectiv, de la cultura
organizaţională a suficienţei la cultura organizaţională a excelenţei.
Motivarea ca proces managerial îşi propune în esenţă să creeze un câmp de forţă capabil
să orienteze comportamentul tuturor angajaţilor spre acelaşi orizont de aşteptare, care să
satisfacă cât mai bine nevoile lor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de
contextul organizaţional, ci de interacţiunea dintre personalitatea individului şi mediul de
muncă. Motivarea este deci procesul prin care se activează, orientează şi menţine
comportamentul angajaţilor spre atingerea unui obiectiv comun (Chişu, 2002). O ilustrare
grafică a procesului de motivare se prezintă în fig.5.3.

Nevoi Orizont de Recompense


aşteptare

Geneze Orientări Consolidări


comportamentale comportamentale comportamentale

Liniile de forţă ale câmpului motivaţional

Figura 5.3 Motivarea managerială

Liniile de forţă ale câmpului motivaţional sunt create de managementul firmei în concordanţă
cu politicile de resurse umane şi cu obiectivele strategice ale firmei. Angajaţii sunt
caracterizaţi printr-o serie de nevoi, care generează diverse stări comportamentale. Orizontul
de aşteptare perceput de către angajaţi contribuie la orientarea comportamentului lor în sensul
dat de liniile de forţă ale câmpului motivaţional creat de managementul organizaţiei. Prin
recompensele acordate angajaţilor comportamentul lor se consolidează, dacă nevoile iniţiale

102
au fost satisfăcute. În caz contrar, nevoile rămase nesatisfăcute vor conduce la frustrări şi la
comportamente nealiniate la câmpului motivaţional din firmă.

5.3.2. Nevoile

Nevoile individului sunt principalele elemente care activează comportamentul în muncă.


În esenţă, „nevoia este o stare de dezechilibru intern care generează o stare de instabilitate a
individului. Această tensiune stimulează producerea unui efort menit să restabilească
echilibrul” (Chişu, 2002, p.163). O serie de teorii psihologice pun la baza sistemului
motivaţional managerial nevoile nesatisfăcute ale angajaţilor. Aceste teorii încearcă să
structureze mulţimea diversă şi haotică a nevoilor existente la nivelul fiecărui individ şi să le
ierarhizeze, în funcţie de anumite criterii. Dintre cele mai cunoscute teorii sunt cele elaborate
de A. Maslow, C. Alderfer, F. Hertzberg şi D. McClelland (Dessler, 2001; Naylor, 2004;
Boddy, 2005).
Maslow a structurat nevoile umane în cinci clase de bază: nevoi fiziologice, nevoi de
securitate, nevoi sociale, nevoi de stimă şi nevoi de autorealizare (fig.5.4).

Nevoi de
autorealizare
Nevoi de
stimă
Nevoi
sociale
Nevoi de
securitate
Nevoi
fiziologice

Figura 5.4 Ierarhia nevoilor propusă de A. Maslow

Aceste clase de nevoi sunt ierarhizate de la cele mai primitive, care reflectă cerinţele
existenţiale fundamentale, la cele mai evoluate, care reflectă tendinţa noastră de împlinire
spirituală. Ierarhia nevoilor este dinamică. Maslow a arătat că dacă nevoile situate pe o
anumită treaptă sunt satisfăcute, atunci acestea nu vor mai motiva comportamentul oamenilor
şi o nouă nevoie va deveni forţa motrice a lor. În schimb, atâta vreme cât nevoile de bază nu
sunt satisfăcute, nevoile de pe treptele superioare nu pot deveni atractori comportamentali. Cu
alte cuvinte, o dată satisfăcute nevoile fiziologice, se fac simţite nevoile de securitate şi
siguranţă, pe care fiecare încearcă să şi le satisfacă într-un anumit fel. Urcând în ierarhie, se
face simţită nevoia de socializare şi de apartenenţă la un grup, la un mediu social în care să
poţi realiza contacte şi cooperări. Spre vârful ierarhiei se face simţită nevoia de a avea un
anumit statut social şi o anumită recunoaştere din partea societăţii, iar pe poziţia cea mai de
sus Maslow a pus nevoia de autorealizare spirituală. Autorul acestei ierarhii a subliniat
importanţa dinamicii ei. Motivaţia noastră în viaţă se realizează pornind de la baza acestei

103
ierarhii a nevoilor şi se dezvoltă pe verticală, precum construcţia unei clădiri cu mai multe
etaje. Ascensiunea pe verticală trebuie interpretată însă ca pe o tendinţă, mulţi dintre noi
neavând şansa de a ajunge în vârful acestei piramide virtuale. Atrăgătoare prin simplitatea ei,
teoria lui Maslow trebuie privită cu o anumită rezervă deoarece ea a fost rezultatul unor
cercetări pe care autorul le-a făcut pe pacienţi bolnavi psihic şi nu pe angajaţii din firme
(Naylor, 2004).
Alderfer a propus o structură mai condensată a nevoilor, conţinând numai trei clase. O
sinteză a celor două teorii este prezentată în tab.5.1(Chişu, 2002, pp.164-165).

Tabelul 5.1 Ierarhizarea nevoilor după A. Maslow şi C. Alderfer

A. Maslow C. Alderfer Condiţii favorabile


Sarcini care conduc la:
provocări, riscuri,
posibilităţi de dezvoltare,
Nevoi de autorealizare folosirea creativităţii,
Nevoi de dezvoltare
(provenind de la sine) libertatea de a experimenta
lucruri noi, sentimente de
împlinire şi
de responsabilitate.
Semne de recunoaştere:
Nevoi de stimă avansare după merit,
(provenind de la alţii) vizibilitate în mediile de
informare, premii.
Relaţii prieteneşti,
Nevoi de relaţii
armonioase cu alţii,
Nevoi de apartenenţă sentimentul de a fi membru
(relaţii între persoane) al echipei, activităţi sociale
şi sportive, legi şi
reglementări echitabile.
Siguranţa locului de muncă,
avantaje sociale, măriri
Nevoi de securitate (fizică)
salariale, mediu de lucru
sigur.
Nevoi de existenţă
Condiţii de microclimat la
lucru, salariu de bază
Nevoi fiziologice
asigurat, orar de lucru şi
pauze rezonabile.

Trebuie să subliniem că anagajaţii nu se caracterizează prin aceleaşi nevoi şi nici prin aceeaşi
dinamică a lor. Un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelaşi timp. El încearcă să-
şi satisfacă mai multe nevoi în acelaşi timp, atât la serviciu cât şi în afara lui. Numai nevoile
nesatisfăcute contribuie la motivarea individului. O dată ce au fost satisfăcute, nevoile îşi
pierd din puterea lor de geneză comportamentală.
Hertzberg a lansat teoria celor două clase de factori: clasa factorilor de igienă şi clasa
factorilor motivanţi. Factorii de igienă se referă la salarizare, siguranţa locului de muncă,
condiţiile de microclimat în care se desfăşoară munca, nivelul şi calitatea controlului, relaţiile
interpersonale, precum şi alţi factori care pot preveni insatisfacţia în muncă. Prin contribuţia
acestor factori se asigură nivelul minim de satisfacţie în muncă. Pentru creşterea gradului de

104
satisfacţie intervin factorii motivanţi, care sunt capabili de a crea un câmp motivaţional
direcţionat spre realizarea de sine. Aceşti factori se referă la existenţa unui sens al împlinirii,
la recunoaşterea meritelor de către alţii, la responsabilitatea pe care ţi-o creează sarcinile de
producţie, la dezvoltarea şi realizarea personală. Cu cât sunt mai mulţi factori motivanţi în joc,
cu atât gradul de satisfacţie este mai mare.
McClelland a demonstrat prin cercetările sale că o serie de nevoi nu sunt înnăscute, ci
dobândite. De asemenea, nu toate nevoile sunt la fel de importante în determinarea unui
anumit comportament. Cele mai importante sunt nevoile de împlinire, de afiliere şi de putere.
Nevoia de împlinire reflectă dorinţa de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depăşi
nivelul de suficienţă şi de a ţinti spre cel de excelenţă. Oamenii care sunt frământaţi de astfel
de nevoi preferă situaţiile în care îşi pot asuma responsabilităţi pe care le pot îndeplini şi
obiective de dificultate medie, cu riscuri care pot fi evaluate şi asumate. Nevoile de afiliere
reflectă existenţa unei disponibilităţi, dar şi a unei dorinţe de apartenenţă la un grup, la o
asociaţie sau la un mediu profesional. Prin această apartenenţă se indică şi o anumită
recunoaştere a calităţilor şi rezultatelor profesionale obţinute. De exemplu, un profesor de
matematică simte nevoia de a fi recunoscut pentru rezultatele sale de către colegii de catedră
şi să se afilieze la societăţi profesionale de matematică din ţară sau din străinătate. Nevoia de
putere reflectă dorinţa de a şti şi de a controla totul. Stilul dictatorial de conducere constituie o
limită superioară de manifestare a acestei nevoi.
Teoriile motivaţionale centrate pe nevoile angajaţilor au reuşit să evidenţieze
complexitatea şi neliniaritatea câmpului motivaţional, diversitatea nevoilor şi distribuţia lor
neuniformă, precum şi dificultatea definirii unor soluţii clare şi unice privind comportamentul
angajaţilor. Este necesar să cunoaştem întreg spectrul de nevoi şi modul în care ele pot genera
diverse comportamente în cadrul firmelor, dar nu şi suficient. De aceea, vom prezenta în
continuare şi alte tipuri de teorii manageriale centrate pe orientarea comportamentului sau pe
consolidarea lui.

5.3.3. Comportamentul

Deşi necesare în explicarea mecanismelor motivaţionale, nevoile reprezintă cerinţe


intrinseci ale angajaţilor şi nu sunt corelate cu condiţiile specifice în care se desfăşoară
munca. Comportamentul este rezultatul corelării nevoilor cu o serie de aşteptări pe care
condiţiile specifice de muncă le generează în mintea angajaţilor. Cu alte cuvinte,
managementul dintr-o firmă creează un orizont de aşteptare pentru toţi angajaţii, care să le
satisfacă cât mai bine nevoile. Acest orizont de aşteptare acţionează ca un câmp magnetic
capabil să orienteze şi să alinieze prin liniile lui de forţă comportamentul tuturor angajaţilor
din firmă. Dintre teoriile care au încercat să explice aceste procese motivaţionale vom
prezenta pe cele elaborate de Vroom şi Lawler. Cercetările lui Vroom au condus la
segmentarea corelaţiilor dintre efortul depus de un angajat şi satisfacţiile lui în două
componente: efort depus – rezultate şi rezultate – satisfacţii. Continuând cercetările în aceeaşi
direcţie, Lawler rafinează procesul motivaţional prin considerarea a trei corelaţii
reprezentative: efort depus – performanţă, performanţă – rezultate şi rezultate – satisfacţii.
Toate aceste corelaţii se bazează pe ipoteza că angajaţii iau decizii raţionale şi îşi
construiesc o serie de aşteptări probabile pentru modul în care rezultatele muncii lor vor fi
apreciate de către managementul firmei. Prima corelaţie are la bază ipoteza că eficienţa şi
productivitatea muncii depind în mod direct de efortul de muncă depus. Este o corelaţie
simplă de tip cauză – efect, determinată de un model de gândire liniar. În realitate, cantitatea
de efort consumat la locul de muncă constituie o condiţie necesară, dar nu şi suficientă pentru
a obţine rezultate performante. Educaţia, cultura, talentul, experienţa, inteligenţa şi
creativitatea constituie ingrediente ale muncii care pot schimba semnificativ corelaţia dintre

105
cantitatea muncii făcute şi performanţă. Cea de a doua corelaţie se referă la modul în care
performanţa se manifestă în calitatea rezultatelor finale. Faptul că un angajat are o
productivitate mai bună decât un alt angajat, nu înseamnă că şi calitatea rezultatelor finale este
mai bună.
Cea de a treia corelaţie se referă la modul în care calitatea rezultatelor obţinute atrage
după sine şi recunoaşterea din partea managementului firmei. De multe ori, într-o corelaţie
pur raţională, ne aşteptăm ca o muncă bine făcută să fie mai bine apreciată de către superiori.
În practică, se constată însă că aşteptările noastre au fost simple iluzii, deoarece aspectele
emoţionale au condus la cu totul alte situaţii. Nu rezultatele şi calitatea lor au determinat
deciziile manageriale de recompensare prin promovare sau diverse forme materiale, ci o serie
de aspecte care au baze emoţionale sau care reflectă anumite interese. Promovarea
mediocrităţii sau a incompetenţei în administraţia noastră publică atât înainte cât şi după
1990, demonstrează în mod convingător că relaţia dintre rezultate şi satisfacţii nu este atât de
directă şi de simplă pe cât pare la prima vedere.
O serie de cercetări au încercat să evidenţieze rolul definirii unor obiective sau scopuri,
care să devină atractori în orientarea comportamentului (Naylor, 2004). La prima vedere,
lucrurile par foarte simple, deoarece o dată fixat un anumit scop, vom face toate eforturile să
îl realizăm. Astfel, scopul devine ţinta spre care orientăm comportamentul nostru şi întregul
efort de muncă. În realitate, lucrurile sunt mai complicate, deoarece definirea scopului pentru
fiecare angajat este o problemă foarte dificilă. Cercetările psihologice au demonstrat că
fixarea unor scopuri foarte ambiţioase, pe care anagajaţii nu au garanţia că le pot realiza
conduce la o demotivare a lor, cu alte cuvinte la fenomene adverse faţă de intenţiile iniţiale.
Totodată, fixarea unor scopuri care sunt prea uşor de realizat, conduce la demotivarea
angajaţilor, prin subestimarea capacităţii lor de muncă. Motivarea se produce numai prin
fixarea unor scopuri ambiţioase, dar realiste şi realizabile în condiţii normale de muncă. Dar
cine ne poate spune, ce înseamnă un scop ambiţios şi realist în acelaşi timp? De asemenea,
cine ne poate spune cum să definim nivelul cerinţelor pentru scopul propus, astfel ca el să fie
comparabil cu nivelul capacităţii de muncă al angajaţilor? Greu de răspuns. Aceasta nu
infirmă corelaţia de motivare dintre fixarea unor scopuri şi orientarea comportamentului, ci
atrage atenţia asupra dificultăţilor practice de realizare a ei.

5.3.4. Contextul organizaţional

Motivarea este un proces complex, care se produce într-un anumit context de muncă.
Nevoile generează comportamente, iar acestea pot fi orientate spre un scop comun. În funcţie
de contextul organizaţional şi de capacitatea managementului, comportamentele pot fi
consolidate sau modificate prin sistemul de recompense folosit şi prin regândirea
funcţionalităţii locului de muncă. Specialiştii consideră că recompensele se clasifică în două
mari categorii: recompense intrinseci şi recompense extrinseci. În prima categorie intră acele
recompense care îşi au originea în fiecare angajat. Ele creează o stare de satisfacţie atunci
când individul reuşeşte să îndeplinească cu succes anumite sarcini, în special acelea la a căror
definire a contribuit şi el. În cea de a doua categorie intră recompensele gândite de
organizaţie, cum ar fi creşterile salariale, premierile în bani sau obiecte materiale, promovările
în funcţie sau acordarea unor diplome şi distincţii. Contextul organizaţional poate contribui la
consolidarea sau la modificarea comportamentului prin recompensele extrinseci.
Teoriile de consolidare sau de întărire a comportamentului au la bază procesele de
învăţare şi de condiţionare explicate de Skinner (Chişu, 2002). Profesorul american a
demonstrat pe baza unor serii de experienţe că există o corelaţie puternică între adoptarea unui
anumit comportament şi contextul organizaţional. Atunci când contextul organizaţional
încurajează un anumit comportament, el se consolidează; atunci când se descurajează un

106
anumit comportament, el se modifică astfel ca să devină compatibil cu cerinţele mediului
organizaţional. Prin deciziile luate, managerii pot consolida comportamentele dorite şi
sancţiona pe cele nedorite. În esenţă, sunt folosite patru tipuri de metode pentru aplicarea
teoriei de consolidare sau modificare a comportamentului: întărirea pozitivă, întărirea
negativă, penalizarea şi extincţia.
Întărirea pozitivă se referă la reacţia explicită de apreciere din partea managementului a
unui comportament dorit, în concordanţă cu cerinţele organizaţionale. Pentru ca întărirea
comportamentului să fie eficientă este necesar ca reacţia din partea managementului să se
manifeste numai atunci când s-a produs comportamentul dorit. Recompensa trebuie acordată
cât mai repede posibil după manifestarea comportamentului dorit, pentru a se evidenţia
corelaţia directă dintre rezultatul comportamental şi recompensa contextului organizaţional.
Întăririle pozitive nu trebuie să se limiteze numai la creşterile salariale sau la acordarea unor
beneficii materiale. Ele pot fi şi de natură emoţională, cum ar fi o încurajare, un cuvânt de
apreciere exprimat individual sau în public, o scrisoare de mulţumire, o diplomă sau un articol
în buletinul informativ al firmei. Pentru ca întărirea pozitivă să aibă un efect semnificativ este
necesar ca organizaţia să definească foarte clar cerinţele comportamentului dorit, precum şi
tipul de recompense care se pot obţine prin adoptarea acestui comportament. Este important
să se facă o evaluare corectă şi individuală a comportamentelor angajaţilor şi să se aplice
aceiaşi metrică în aprecierea rezultatelor.
Întărirea negativă se referă la evidenţierea aspectelor negative şi la dezaprobarea lor, în
condiţiile în care se aprobă comportamentul de bază. De exemplu, se pot discuta întârzierile la
program sau depăşirea unor termene în predarea lucrărilor, fără a se contesta munca depusă în
ansamblul ei. Cu alte cuvinte, comportamentul este orientat bine, dar mai sunt necesare unele
corecţii, care se aplică prin această întărire negativă. Pentru a creşte eficienţa ei, întărirea
negativă este bine să se aplice împreună cu întărirea pozitivă.
Penalizarea presupune o consecinţă neplăcută, pentru un comportament total neadecvat,
în contradicţie cu normele firmei. Deoarece această metodă are efecte vizibile şi imediate,
mulţi manageri au tentaţia de a o folosi cât mai frecvent. Pentru a fi eficientă, penalizarea
trebuie să se aplice imediat, pentru a se face corelarea cu comportamentul nedorit. De
asemenea, este bine de a se găsi o modalitate impersonală de aplicare a ei, astfel ca să se
penalizeze comportamentul, fără a se atinge demnitatea angajatului. Intensitatea penalizării
trebuie corelată cu consecinţele comportamentului nedorit.
Extincţia are ca obiectiv anularea întăritorului unui anumit comportament, care duce la
consecinţe negative. Pentru a putea aplica această metodă este necesar să identificăm mai întîi
abaterile de la comportamentul dorit şi modul în care comportamentul respectiv a fost
încurajat. După ce a fost identificat întăritorul abaterilor de la normele comportamentului
organizaţional, se încearcă eliminarea lui prin intervenţii repetate.
Dincolo de aceste teorii motivaţionale, în practică se foloseşte ca motivator sintetic
retribuţia salarială. Este un motivator extrinsec puternic, care a avut serioase consecinţe în
special în orientarea comportamentului românilor de după 1990. Mulţi români şi-au schimbat
serviciile, firmele şi chiar domeniile de activitate pentru a obţine salarii mai bune. S-au produs
masive reorientări profesionale, multe dintre acestea implicând urmarea unor noi specializări
universitare. De asemenea, mulţi dintre români au preferat să lucreze în străinătate pentru
venituri salariale net superioare celor care puteau fi obţinute în ţară. Aceasta demonstrează că
eficienţa modelelor motivaţionale depinde nu numai de contextul organizaţional, dar şi de
mediul economic concret în care ele se aplică. De exemplu, în România a prins foarte bine
modelul de pachet salarial, pachet care să includă pe lângă salariul de bază şi o serie de
beneficii pentru angajaţi. Prin aceste beneficii s-a obţinut o mai bună motivare a angajaţilor,
dar şi o economie la bugetul firmei, având în vedere sistemul de taxe practicat în România.
Mediul fiscal de la noi a încurajat acordarea unor beneficii sub formă de: maşini de serviciu,

107
care pot fi folosite şi în interes personal; telefoane mobile; asigurări medicale şi de viaţă;
tichete de masă; acţiuni ale companiei; programe de perfecţionare; preţuri preferenţiale pentru
produse ale firmei; laptopuri; subvenţionarea abonamentelor de transport, etc. (Chişu, 2002).
Evident, aceste beneficii se distribuie în special celor din conducerea firmelor pentru a se
obţine o mai bună implicare a lor în rezolvarea problemelor din firmă.
În cadrul contextului organizaţional se poate considera ca factor motivator şi proiectarea
locului de muncă, atât funcţional cât şi ca infrastructură. Ideea de bază a fost folosită şi de F.
Taylor, în cercetările sale manageriale de creştere a productivităţii muncii. Abordarea practică
a problemei se poate face din două perspective diferite: adaptarea angajatului la cerinţele unui
post dat în organigrama firmei; adaptarea postului la capacitatea de muncă a unui salariat.
Evident, se poate face şi o integrare a celor două abordări printr-o serie de adaptări succesive
ale angajatului la fişa postului şi, respectiv, a funcţionalităţii acestuia la potenţialul de muncă
al angajatului. Firmele industriale, în care tehnologia de producţie impune competenţele
angajaţilor, iau în considerare adaptarea omului la contextul organizaţional. Aceasta se face,
în special, prin selecţia profesională la angajare şi apoi prin programe de instruire. Firmele
care produc servicii şi care au o mai mare flexibilitate în proiectarea locurilor de muncă,
folosesc adaptarea fişei postului la capacitatea de muncă a angajatului. Această abordare o au
şi firmele care pun un accent deosebit pe inovare şi pe folosirea potenţialului creativ al
salariaţilor, cum sunt firmele 3M, Du Pont, Microsoft, Google, Walt Disney, Toyota şi Sony.
În contextul specific al dezvoltării erei industriale şi al folosirii pe scară largă a
muncitorilor necalificaţi, Taylor a împărţit procesul de muncă dintr-o fabrică în două
componente bine definite: componenta de execuţie fizică a sarcinilor de muncă şi componenta
managerială. Această separare între cei care gândesc şi cei care execută s-a transmis şi s-a
amplificat în toate firmele industriale, având ca rezultat direct proiectarea locurilor de muncă
şi întocmirea fişei postului de către manageri. Aceasta a condus la ideea că muncitorii sunt
simpli executanţi, iar managerii sunt cei care se pricep la organizarea muncii. Această idee a
devenit depăşită istoric, deşi ea se regăseşte încă în multe organizaţii şi a prins în variante uşor
modificate în administraţia publică.
Managementul firmelor de succes, atât din domeniul industrial cât şi din domeniul
serviciilor a demonstrat necesitatea de a integra la nivel de angajat, pe cât posibil, cele două
componente de muncă. Astfel, se dă şansa fiecărui angajat să contribuie la adaptarea fişei
postului la potenţialul său de muncă. De exemplu, la firma Toyota, fişa postului este rezultatul
gândirii şi experienţei fiecărui muncitor, într-un context managerial dat. Elaborarea ei se
bazează pe principii clare stabilite de sistemul managerial. Ea conţine cele trei elemente ale
procedurii de lucru standard, respectiv: 1) durata ciclului de lucru; 2)secvenţa operaţiilor; 3)
stocul standard (Ohno, 2005). Principiile la care făceam referire urmăresc creşterea
productivităţii muncii şi îmbunătăţirea calităţii produselor prin inovare şi reducerea risipei.
Aceste principii constituie în acelaşi timp un puternic sistem de motivare, fiindcă fiecare
angajat înţelege că de rezultatele muncii sale depinde succesul firmei, iar de succesul firmei
depind şi veniturile sale. Pe această înţelegere s-a bazat şi succesul dezvoltării şi
implementării managementul calităţii totale în firmele japoneze. Managementul calităţii este
considerat în acest context un puternic factor motivator, în timp ce în alte culturi el este
perceput mai mult ca un factor coercitiv, de control.

5.4. Comunicarea

5.4.1. Comunicarea ca proces managerial

Dacă ar fi să esenţializăm managementul dintr-o organizaţie, atunci ar trebui să


evidenţiem cel puţin trei procese fundamentale: gândirea, luarea deciziilor şi comunicarea.

108
Fără o gândire adecvată nu s-ar putea lua nici o decizie. Fără a lua decizii nu putem vorbi de
management. Fără a comunica deciziile luate nu le putem pune în practică. Comunicarea este
un proces natural, care ocupă cea mai mare pondere din activitatea managerilor. Comunicarea
se poare realiza sub diferite forme, în funcţie de specificul situaţiei manageriale şi de scopul
urmărit. Comunicarea înseamnă un schimb de informaţii, cunoştinţe, idei, opinii, păreri între
două entităţi sociale, care pot fi persoane sau grupuri de persoane. Ea are rolul de a-i pune pe
oameni în legătură unii cu alţii, în contextul organizaţional în care ei îşi desfăşoară activitatea.
Comunicarea este un proces dinamic, deoarece se realizează în timp, iar actorii acestui proces
participă în mod activ la schimbul de informaţii. Comunicarea este un proces ireversibil,
deoarece cuvintele spuse sau gesturile făcute nu se pot revoca. Mesajul o dată transmis nu se
poate întoarce la sursă şi anula. Această proprietate de ireversibilitate conferă comunicării
unicitate şi îi responsabilizează pe manageri.
Orice proces de comunicare se caracterizează prin existenţa unui emiţător, a unui receptor şi a
unui canal de comunicare (fig.5.5).

Perturbaţii

Codificare Emitere Transmisie Receptare Decodifica


prin canal re

Coduri

Alfabet

Mesaj Mesaj final


iniţial
Câmp
semantic

Figura 5.5 Structura unui proces de comunicare

Emiţătorul poate fi o persoană sau un grup de persoane. La fel poate fi şi receptorul. De


exemplu, atunci când un manager transmite o decizie unui executant, atât emiţătorul cât şi
receptorul sunt persoane individuale. Atunci când managerul vorbeşte într-o şedinţă de lucru,
receptorul este format din grupul celor din sala de şedinţe. Atunci când comitetul director ia o

109
decizie, iar aceasta se comunică în scris tuturor angajaţior din firmă, atât emiţătorul cât şi
receptorul sunt reprezentaţi prin grupuri de persoane. Comunicarea poate să fie sincronă sau
asincronă. În cazul sincron, emiţătorul şi receptorul sunt prezenţi simultan în procesul
comunicării. De exemplu, două persoane stau de vorbă sau un grup de persoane participă la o
şedinţă de lucru. În cazul asincron, mesajele transmise de emiţător sunt recepţionate după un
interval oarecare de timp. Este cazul comunicării scrise, când adresele sau rapoartele sunt
citite după un anumit timp de la scrierea lor. În management, comunicarea sincronă este mult
mai eficientă decât cea asincronă, deoarece permite dialogul şi lămurirea eventualelor
neînţelegeri.
Emiţătorul constituie sursa de informaţii. Acestea se structurează pe baza unui limbaj şi
a unui cod în mesaje compatibile cu calitatea şi capacitatea canalului de transmisie.
Receptorul primeşte mesajele, le decodifică şi le integrează în baza lui de cunoştinţe. Pentru a
se realiza un proces de comunicare sunt necesare două condiţii fundamentale. Prima condiţie
o constituie existenţa unui limbaj comun. Cea de a doua condiţie o constituie recepţionarea
mesajului şi interpretarea lui de către receptor. Această interpretare presupune decodificarea
mesajului în raport cu acelaşi sistem semantic de referinţă şi integrarea lui în baza de
cunoştinţe a receptorului, integrare care determină o schimbare în starea informaţională sau de
cunoaştere a lui. Dacă nu se produce această schimbare, rezultatul net al comunicării este nul.
Existenţa sistemului semantic este strâns legată de cultura celor care participă la comunicare
şi de cultura organizaţională din firmă. Într-un proces de comunicare se pot folosi mai multe
limbaje în mod simultan, cu contribuţii diferite în codificarea, transmiterea şi decodificarea
mesajelor. Cele mai importante limbaje sunt: verbal, nonverbal şi paraverbal.
Limbajul verbal reprezintă limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor, care se pot rosti sau
scrie. Cuvintele au din punct de vedere semantic o denotaţie şi o conotaţie. Denotaţia este
acea componentă a semnificaţiei care, pentru toţi cei care aparţin unei comunităţi de limbă,
este practic aceeaşi. Conotaţia aduce un surplus semantic şi valoric cuvintelor. În acelaşi
sistem semantic, denotaţia este practic aceeaşi pentru toţi, în timp ce conotaţia variază în
funcţie de experienţa şi bogăţia orizontului cultural al fiecărui actor în procesul comunicării.
Limbajul nonverbal este limbajul care foloseşte altă modalitate de exprimare decât
cuvântul (gesturi, mimică, etc).
Limbajul paraverbal este o formă a limbajului nonverbal, o formă vocală reprezentată
de tonalitatea şi inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, pauzele dintre cuvinte, ticuri verbale
(Tran şi Stănciugelu, 2003). În culturile asiatice şi tăcerea constituie o componentă importantă
a limbajului paraverbal, mai ales atunci când ea se combină cu limbajul nonverbal.
În procesul de comunicare pot apărea o serie de perturbaţii, care distorsionează
mesajele transmise sau le pot chiar distruge. De aceea, în orice proces de comunicare se
prevăd o serie de mecanisme de protecţie atât fizice cât şi semantice pentru a reconstrui
mesajul în caz de distorsionare a lui. Cel mai important mecanism îl constituie redundanţa
mesajului, respectiv, repetarea sub diverse forme a ideilor mai importante sau transmiterea
aceluiaşi mesaj prin mai multe canale de comunicare. De exemplu, se transmite acelaşi mesaj
prin telefon şi fax sau e-mail. Canalul de comunicare poate fi o componentă a unui sistem
tehnologic sau poate fi reprezentat prin mediul natural în care se face comunicarea. În primul
caz ne referim la o comunicare prin telefon, fax, e-mail, radio, tv, etc. În cel de-al doilea caz
ne referim la comunicarea orală directă dintre două sau mai multe persoane.
În comunicarea managerială se pot folosi diverse canale de comunicare, de la cel natural
faţă-în-faţă, la cel impersonal reprezentat prin adresele şi rapoartele scrise. Canalul care oferă
cea mai mare capacitate de transmisie o constituie cel natural faţă-în-faţă, pentru că permite
folosirea simultană a celor trei limbaje descrise mai sus. Totodată, comunicarea prin acest
canal este şi cea mai eficientă deoarece este sincronă şi se poate realiza în ambele sensuri,
participanţii la proces devenind în mod secvenţial emiţători şi receptori. Ea se recomandă în

110
special pentru mesajele mai dificile, care conţin ambiguităţi şi care nu fac parte din rutina
zilnică. În ordinea descrescătoare a capacităţii lor de transmisie şi a eficienţei lor urmează
canalele interactive de tip telefon sau internet, care permit folosirea singulară a limbajului
verbal. În sfârşit, cele mai puţin performante canale sunt cele impersonale şi asincrone,
reprezentate prin adrese şi rapoarte scrise. Ele se folosesc în special pentru transmiterea unor
mesaje de rutină, care sunt simple şi nu conduc la interpretări diferite faţă de cele intenţionate
de emiţător (Boddy, 2005).
Comunicarea managerială se realizează atât pe verticală cât şi pe orizontală. Pe
verticală, comunicarea se produce de sus în jos, de jos în sus sau în mod interactiv în ambele
sensuri. Comunicarea de sus în jos se foloseşte pentru a se transmite decizii manageriale
privind: noi politici şi strategii ale firmei, cerinţele de realizare a planurilor şi programelor la
nivel de firmă sau departamente, coordonatele bugetare, implementarea unor noi sisteme şi
proceduri de lucru, angajări sau reorganizări. Comunicarea de sus în jos are semnificaţia unei
comenzi, fapt pentru care cei care emit mesajele nu aşteaptă nici un fel de feed-back de la
subordonaţi. Este o comunicare imperativă, care se poate realiza oral sau în scris.
Comunicarea de jos în sus este de tip informativ. Prin ea, subordonaţii raportează nivelului
superior de management asupra realizărilor de produse şi servicii, asupra veniturilor şi
cheltuielilor dintr-o anumită perioadă de timp, asupra cerinţelor clienţilor sau a altor probleme
cu care se confruntă cei de la bază. Comunicarea pe orizontală se realizează între anagajaţii
care lucrează la acelaşi nivel ierarhic, cu scopul informării reciproce şi al coordonării unor
activităţi transdepartamentale. În literatura de specialitate se găsesc diverse clasificări privind
funcţiile comunicării în procesul managerial. Pentru a ilustra importanţa comunicării
manageriale, prezentăm în cele ce urmează o astfel de clasificare (Voicu, 2001, p.110):
- Informare: asigurarea accesului la informaţie; furnizarea de informaţie.
- Transmiterea deciziilor: comunicarea operativă a deciziilor; crearea unui climat de
comunicare care să stimuleze îndeplinirea deciziilor.
- Influenţarea receptorului: organizarea de dialoguri, interviuri; stimularea comunicării
între angajaţi; impulsionarea iniţiativei şi creativităţii.
- Instruire: transmitere de cunoştinţe profesionale; dobândire de aptitudini şi competenţe
necesare exercitării profesiei; amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta
fenomenele, de a aborda şi soluţiona eficient probleme.
- Crearea de cunoştinţe în cadrul procesului managerial prin explicitarea potenţialului
tacit al angajaţilor şi propagarea lor într-un climat de transparenţă.
- Crearea de imagine: asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine personală şi
organizaţională; formarea unei conştiinţe de apartenenţă la organizaţie.
- Motivarea angajaţilor: furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi
participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor; recunoaşterea realizărilor performante;
evaluarea unui climat favorabil de muncă; stimularea încrederii în sine; creşterea
răspunderii personale.
- Formarea şi dezvoltarea culturii organizaţionale: transmiterea elementelor culturii
organizaţionale; lărgirea orizontului cultural al angajaţilor; dezvoltarea imaginaţiei şi
creativităţii; stimularea nevoilor etice şi estetice.
- Integrarea angajaţilor: accesul la informaţiile necesare integrării în muncă; difuzarea
cunoştinţelor şi ideilor care să favorizeze coeziunea grupului de muncă; evidenţierea
intereselor şi obiectivelor comune; antrenarea participării la toate activităţile din
organizaţie.
- Implementarea strategiilor prin crearea unor stări de conştientizare a necesităţii de
schimbare şi a direcţiilor principale de schimbare.

111
5.4.2. Comunicarea verbală

Comunicarea orală. Este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent şi
nestructurat. Ea se produce mai ales între managerii aflaţi la acelaşi nivel ierarhic, precum şi
între manageri şi subordonaţi. Cu cât distanţa dintre nivelurile ierarhice creşte, cu atât
comunicarea directă, verbală are o pondere mai mică şi se desfăşoară sub formă de întâlniri de
lucru sau şedinţe. Comunicarea orală poartă amprenta puternică a personalităţii celui care
vorbeşte, prin modul în care îşi construieşte mesajul, prin stilul de transmitere al lui şi mai
ales prin tonalitatea şi melodia discursului. Comunicarea orală directă se face prin integrarea
celor trei limbaje: verbal, paraverbal şi nonverbal. De aceea, ea reflectă şi în acelaşi timp
contribuie la manifestarea carismei liderilor. Mulţi dintre aceştia au făcut din comunicarea
orală o adevărată artă, efectul comunicării verbale fiind mai puternic sub aspectul emoţional
decât toate celelalte forme de comunicare. Funcţiile de antrenare şi motivare a angajaţilor,
precum şi cea de leadership se bazează într-o bună măsură pe capacitatea de influenţare a
oamenilor prin comunicarea orală. Comunicarea verbală orală este sincronă, în sensul că
persoana care vorbeşte şi persoana care ascultă participă în acelaşi timp la comunicare.
Eficienţa unui proces de comunicare orală se face nu numai după modul în care se
vorbeşte, dar şi după modul în care se ascultă. În management, a şti să asculţi este la fel de
important ca şi a şti să vorbeşti. Cercetările realizate în cest domeniu au condus la o serie de
concluzii interesante, care se folosesc în programele de instruire a managerilor. Dintre
sugestiile rezultate pentru a dezvolta capacitatea de ascultare, menţionăm pe cele mai
importante (Naylor, 2004): programarea întâlnirilor astfel încât să nu fie întrerupte sau
perturbate de o serie de zgomote din mediul ambiant; cel care ascultă trebuie să-şi elibereze
mintea de alte gânduri şi să-şi privească interlocutorul direct în faţă, arătându-i acestuia tot
interesul pentru comunicare; adoptarea unei atitudini de încurajare a vorbitorului, prin
folosirea unor expresii care să-l stimuleze, de genul „foarte bine”, „continuă”, „mai spune-mi”
etc.; punerea unor întrebări care să stimuleze detalierea subiectului abordat; folosirea unui
feed-back pozitiv, care să încurajeze continuarea prezentării.
Tehnologiile informaţionale moderne permit acum ca procesul de comunicare verbală
să se poată realiza şi la distanţe mari, prin sisteme de telefonie clasice şi celulare, prin
teleconferinţe, prin videoconferinţe sau sisteme computerizate. Acest proces devine tot mai
necesar pentru managementul unor firme sau instituţii publice descentralizate teritorial,
permiţând participanţilor să nu se mai deplaseze la locul de şedinţă.
Comunicarea scrisă. Max Weber este primul care a subliniat importanţa comunicării
scrise în managementul instituţiilor publice, datorită capacităţii acestui proces de a genera
documente. De aceea, toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice şi se
materializează sub formă de hotărâri sau ordine sunt scrise şi semnate de factorii responsabili.
Conţinutul documentelor poate fi de informare sau de decizie. În primul caz, citirea
conţinutului poate avea sau nu consecinţe comportamentale. În cel de-al doilea caz, decizia
conţinută în document trebuie pusă în aplicare şi deci comunicarea are consecinţe imediate
comportamentale. Toate aceste documente constituie sisteme de referinţă pentru evaluarea şi
controlul modului în care s-au realizat deciziile date. Comunicarea scrisă este un proces
structurat, în sensul că mesajul trebuie să aibă o anumită structură şi un anumit conţinut în
funcţie de natura documentului respectiv. Într-un fel va fi elaborată o decizie a Consiliului de
administraţie al firmei şi într-un alt fel va fi scris un raport anual financiar.
Comunicarea scrisă este structurată şi pentru că, spre deosebire de cea verbală, ea poate
transmite informaţii sintetizate sub formă de tabele sau de grafice. Tehnologiile informatice
moderne permit o comunicare scrisă şi la distanţe mari, folosind faxul. Comunicarea scrisă nu
mai este sincronă. Persoanele care comunică pot transmite mesajele şi, respectiv, primi
mesajele la momente de timp diferite. Totodată, comunicarea scrisă se face numai prin

112
limbajul verbal, fără suportul emoţional al limbajului nonverbal şi paraverbal. De aceea,
carisma celui care comunică îşi pierde din efect, puterea de a influenţa fiind dată acum de
autoritatea celui care semnează documentul scris. Comunicarea scrisă devine tot mai
impersonală, capacitatea ei de a transmite mesaje fiind astfel mult diminuată. Ea rămâne însă
foarte importantă pentru mesajele de rutină şi pentru diseminarea deciziilor şi informaţiilor.
e-Comunicarea. Este forma de comunicare care devine din ce în ce mai mult folosită şi
mai importantă. Sub formă de e-mail, fax sau video-dialog, această formă de comunicare a
creat opţiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual, respectiv managementul care se
desfăşoară acum într-un spaţiu virtual şi un timp virtual (Ohmae, 2000). Practic, este
managementul viitorului, în care forme noi de gândire, decizie şi comunicare apar şi se
dezvoltă mereu. Acest proces permite o comunicare eficientă în sistemele distribuite şi
reţelele de organizaţii şi oameni, din întreaga ţară sau întreaga lume. Sistemul de e-
comunicare creat pentru folosinţa tuturor angajaţilor dintr-o organizaţie se numeşte intranet.
Atunci când acesta se extinde şi spre beneficiri, el devine extranet. Pentru a putea comunica
oriunde în lume prin e-mail se foloseşte internetul. Folosirea acestui proces de comunicare
presupune însă cunoştinţe privind utilizarea calculatoarelor, iar pentru internet – cunoaşterea
limbii engleze pentru a putea comunica cu persoane aparţinând altor culturi.
Comunicarea verbală, sub formă orală sau scrisă, se poate realiza pe canale formale sau
pe canale informale. Canalele formale sunt definite prin structura organizatorică a firmei şi
ele fac conexiunea dintre diferitele poziţii din organigrama firmei. Ele permit realizarea
comunicării pe verticală şi pe orizontală. În acelaşi timp, în orice firmă există şi canale
informale de comunicare. Aceste canale fac conexiunea dintre diferitele poziţii din
organigrama firmei în care se află rude sau prieteni, respectiv, persoane care vibrează
emoţional mai mult decât le-ar permite statutul de angajaţi în aceeaşi firmă. Practica
demonstrează că astfel de canale informale există şi funcţionează foarte rapid, deşi ele se află
în zona de penumbră organizaţională. Mesajele care se transmit prin aceste canale informale
sunt de obicei de informare şi îmbracă forma unor bârfe, intrigi sau zvonuri. În cultura
organizaţională românească, comunicarea informală este foarte puternică şi cu rezultate
negative asupra procesului de decizie din firmă. Această situaţie se explică prin moştenirea
rămasă din socialism, când canalele formale funcţionau sub un control foarte strict din partea
organizaţiilor de partid şi a securităţii, în timp ce canalele informale reuşeau să mai scape de
sub acest control total. La această situaţie adăugăm şi predilecţia promovării în funcţii de
conducere a unor mediocrităţi, fapt ce a stimulat dezvoltarea comunicării informale.

5.4.3. Comunicarea nonverbală

Comunicarea nonverbală este un tip special de comunicare, în sensul că ea însoţeşte în


mod natural orice proces de comunicare interpersonală. Studiile de specialitate subliniază
faptul că în orice proces de comunicare directă, comunicarea non-verbală este predominantă.
Chiar dacă valorile procentuale diferă în literatura de specialitate, în funcţie de autorul
cercetării, concluziile sunt unanime privind dominanţa şi importanţa comunicării nonverbale.
Omul comunică prin: expresia feţei, gesturi ale mâinilor şi picioarelor, poziţia şi mişcarea
corpului şi contactul vizual. Se apreciază că în bugetul comunicării nonverbale, ochii au rolul
preponderent, ei fiind o reflectare a întregii personalităţi. Cele mai importante elemente ale
comunicării nonverbale sunt următoarele:
- Limbajul corpului: expresia feţei, gesturi, poziţia corpului.
- Limbajul spaţiului: modul în care utilizăm spaţiul personal, social, intim sau public.
- Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare şi folosire eficientă a lui.
- Limbajul vestimentaţiei: stil, coerenţă, culori, nume de prestigiu în domeniu.

113
- Limbajul tăcerii: modul în care se ascultă atunci când cineva vorbeşte, indiferent de
nivelul ierarhic la care se află persoana care ascultă.
Dificultatea comunicării nonverbale este dată de posibilitatea unor interpretări multiple
a mesajelor. Decodificarea acestor mesaje trebuie să aibă în vedere contextul cultural asociat
unui eveniment de comunicare. Unele culturi sunt înalt contextuale, altele sunt slab
contextuale. În primul caz, se acordă o importanţă deosebită contextului în stabilirea sensului
mesajelor. Se consideră ca fiind înalt contextuale culturile asiatice, în special cea chineză şi
japoneză. Culturile nord-americană şi nord-europeană sunt considerate slab contextuale.
România se înscrie în categoria de mijloc, a culturilor mediu contextuale, împreună cu Italia,
Spania şi Grecia (Chelcea, Ivan şi Chelcea, 2005). În culturile puternic contextuale, limbajul
verbal este strâns corelat cu limbajul nonverbal. De exemplu, în cultura japoneză, atunci când
cineva spune „multumesc” se înclină în faţa celui căruia i se adresează. Pentru aceeaşi
expresie verbală de „mulţumesc” există mai multe posibilităţi de înclinare a corpului, care
nuanţează gradul de respect faţă de interlocutor. Pentru un european, decodificarea unui astfel
de mesaj nonverbal este practic imposibilă, dacă nu a studiat cultura japoneză.
Important de subliniat este şi faptul că mesajele nonverbale sunt în cea mai mare parte a
lor, necenzurate, fapt ce poate trăda uneori adevăratul conţinut al mesajelor vorbite. De aceea
este important să învăţăm şi acest limbaj nonverbal pentru a-l putea folosi cât mai eficient în
comuniacrea managerială. Deoarece comunicarea nonverbală reflectă întreaga personalitate a
celui care comunică, ea depinde de sistemul valoric şi de cultura în care a fost eductă persoana
respectivă. De exemplu, gesturile sau limbajul tăcerii au semnificaţii diferite în cultura
românească faţă de cultura americană sau cultura japoneză. În anumite culturi, prin educaţie,
copiii sunt învăţaţi să îşi exprime cât mai bine emoţiile şi atunci ei îşi dezvoltă capacitatea de
comunicare nonverbală. În alte culturi, se produce fenomenul invers, când limbajul nonverbal
trebuie să fie cât mai bine cenzurat pentru a nu se transmite stările emoţionale ale
vorbitorului. Se consideră că ascunderea lor reprezintă o abilitate care trebuie cultivată şi
apreciată. În astfel de situaţii, limbajul nonverbal este sărac în mesaje şi greu de decodificat.

114
Capitolul 6

CONTROLUL

6.1. Funcţia de control

6.1.1. Ce se înţelege prin control

Controlul este ultima dintre funcţiile managementului, aşa cum au fost ele definite de
Fayol, acum aproape 100 de ani. În viziunea lui, într-o întreprindere „controlul constă în a
verifica dacă totul se desfăşoară în conformitate cu programul adoptat, cu ordinele date şi cu
principiile acceptate” (Fayol, 1966, p.133). Funcţia de control se manifestă astfel în actul final
al unui proces managerial, după ce activităţile din procesul considerat au fost proiectate şi
organizate, iar angajaţii firmei au muncit pentru a le realiza. Ea se realizează în mod
diferenţiat la nivelul producţiei şi la nivelul managerial. Funcţia de control presupune:
„evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a
principalelor abateri pozitive şi negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau
profilactic” (Verboncu, 2005, p. 53). Detaliind această formulare, rezultă următoarele
componente:
- Evaluarea rezultatelor obţinute, pe baza unei metrici de evaluare specifică domeniului
de activitate. Pentru produse şi servicii se vor folosi sisteme de măsurare cantitativă şi
calitativă, urmărind să integrăm în parametrii interni ai firmei şi gradul de satisfacţie al
clienţilor. Pentru rezultatele financiare ale firmei se vor folosi indicatori specifici care să
măsoare în final costurile unitare ale produselor şi serviciilor, veniturile obţinute şi
profiturile rezultate.
- Compararea rezultatelor obţinute cu cele care au fost planificate şi pentru care s-a
produs un întreg ciclu de activitate. Planurile care au fost făcute iniţial rareori se
îndeplinesc aşa cum au fost ele gândite, datorită incertitudinilor care au existat în
momentul planificării, dar şi a numeroaselor schimbări care s-au produs atât în mediul
intern al firmei, cât şi în mediul ei extern. Totuşi, planurile iniţiale constituie sistemul
referenţial prin care se apreciază abaterile produse, cu sens pozitiv sau negativ.
- Analizarea abaterilor şi identificarea cauzelor care au condus la aceste abateri. Cauzele
pot fi generate din interiorul sau din exteriorul firmei şi pot avea un caracter sistemic
sau complet aleatoriu. Identificarea cauzelor nu este uşoară, dar este foarte importantă
pentru a putea construi mecanisme de eliminare a lor din ciclurile manageriale viitoare.
- Luarea unor decizii privind corectarea abaterilor, dacă rămânem pe planurile iniţiale
sau adaptarea planurilor la noile condiţii. Rezultatul pe care îl urmărim este de a crea o
compatibilitate între obiective şi rezultate. Totodată, se vor lua o serie de măsuri pentru
a elimina cauzele sistemice ale abaterilor produse.
- Se pot imagina o serie de măsuri cu caracter profilactic, prin care să se prevină
repetarea unor abateri sub aspect cantitativ sau calitativ, faţă de obiectivele propuse prin
planurile şi programele iniţiale.
- Funcţia de control este necesară desfăşurării oricărui proces managerial, pentru a se
putea constata în ce măsură au fost îndeplinite obiectivele propuse în cadrul funcţiei de
planificare, în situaţia în care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru

115
folosite în formularea acestor obiective. În situaţia în care mediul extern a evoluat mult
mai dinamic decât s-a anticipat, este importantă realizarea unor adaptări la noile
condiţii. Totodată, misiunea organizaţiei este de a satisface anumite cerinţe ale
beneficiarilor prin realizarea unor produse şi servicii. În această perspectivă este
importantă exercitarea unei funcţii de control a calităţii produselor şi serviciilor
realizate, prin raportarea lor la o serie de standarde interne sau impuse de către mediul
extern politic, juridic sau competiţional.
Controlul reprezintă un ansamblu de acţiuni prin care se obţin cele mai relevante
informaţii privind modul în care au fost realizate activităţile planificate, precum şi raportul de
adecvare dintre ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. Evidenţierea şi explicarea
neconcordanţelor constituie o etapă absolut necesară în procesul de adaptare a planului la
noile cerinţe ale mediului intern şi ale celui extern. Controlul managerial este un proces: ”care
se realizează, în principal, prin măsurarea performanţelor efectiv realizate, compararea lor cu
standardele de performanţă sau obiectivele predeterminate şi iniţierea de acţiuni care să
corecteze orice abatere semnificativă” (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.461). Ideea de bază
a controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaţii privind desfăşurarea
faptelor din sfera lor de interes. Odată asigurate, aceste informaţii pot fi utilizate pentru:
- actualizarea planurilor, realizate la început pe baza unor ipoteze de lucru;
- prevenirea unor eventuale crize în managementul organizaţiei;
- evaluarea performanţelor angajaţilor;
- programarea producţiei din punct de vedere cantitativ şi calitativ;
- dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să se bazeze pe evaluare şi nu pe
raportare, aşa cum se întâmplă în culturile de tip comandă şi control, respectiv, în
culturile din fostele ţări socialiste;
- protejarea patrimoniului firmei şi folosirea lui cât mai eficientă.
În ultimele decenii, funcţia de control a suferit la fel ca şi celelalte funcţii manageriale o
dinamică semantică şi operaţională puternică. Astfel, de la exercitarea unui control final de tip
filtru pentru produsele şi serviciile realizate de organizaţie s-a trecut treptat spre un control
distribuit şi apoi spre un proces de evaluare continuă, bazat pe noi principii funcţionale şi de
performanţă.
Procesul de management nu este un proces determinist, respectiv nu este un proces
perfect predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lăsate la voia întâmplării şi nici să
suporte creşteri importante de entropie, este necesar să existe această funcţie de control, prin
care să se poată evalua în mod realist ce s-a realizat şi ce mai trebuie făcut pentru atingerea
obiectivelor planificate la nivelul organizaţiei. Realizarea funcţiei de control este deci cerută,
dar şi condiţionată, de o serie de factori care implică incertitudine, complexitate şi dinamică
procesuală atât în mediul intern cât şi în mediul extern, cum sunt: schimbarea, complexitatea,
delegarea şi responsabilitatea.
Schimbarea. Aceasta reprezintă o caracteristică inevitabilă a mediului întreprinderii:
modificarea pieţei, produse, tehnologii sau servicii noi, materii prime mai bune şi mai ieftine,
alte reglementări juridice sau financiare, etc. Prin funcţia de control, managerii pot detecta
scimbările apărute în mediul extern şi lua măsurile necesare de adaptare a evoluţiei
organizaţiei la aceste schimbări. Schimbarea este un proces natural şi pentru instituţiile
publice, în special acum în perioada de tranziţie spre un nou tip de societate, având în vedere
dinamica legislativă, financiară şi politică a programelor de guvernare. Schimbarea va deveni
un fenomen din ce în ce mai accentuat odată cu integrarea României în Uniunea Europeană,
datorită necesităţii de adaptare a legislaţiei şi a structurilor administraţiei publice la cerinţele
acesteia.
Complexitatea. Este o realitate cu care se confruntă managerii atunci când analizează şi
evaluează atât mediul intern cât şi cel extern. De obicei, managerii preferă să descompună

116
procesele complexe în procese mai simple, astfel ca să poată controla mai bine procesul de
producţie. Acest lucru dă rezultate bune în cazul proceselor liniare, dar este departe de
realitate în cazul proceselor neliniare. De aceea, managerii trebuie să îşi dezvolte modele de
gândire neliniare pentru a putea înţelege şi controla procesele tot mai complexe din
organizaţie. Complexitatea este dată de numărul tot mai mare de factori care influenţează
evoluţia procesului managerial, precum şi de creşterea interdependeţei dintre aceştia.
Delegarea. De multe ori, managerii deleagă temporar o serie de competenţe altor
manageri, pentru a fluidiza procesul managerial. Dar, delegarea competenţelor decizionale nu
înseamnă şi delegarea competenţelor profesionale, care sunt o caracteristică intrinsecă a celor
care deleagă. De aceea, în mod normal, pot apărea diferenţe sensibile între rezultatele
anticipate de cei care deleagă şi rezultatele finale obţinute de cei care au fost delegaţi.
Controlul rezultatelor finale devine absolut necesar în astfel de cazuri.
Responsabilitatea. Atitudinea faţă de responsabilitate este dată de gradul de educaţie, de
cultură şi de capacitatea fiecărui individ de a conştientiza importanţa răspunderii faţă de
sarcinile primite sau asumate. De asemenea, un rol important în asumarea efectivă a
responsabilităţii revine culturii organizaţionale. Într-o instituţie cu o cultură organizaţională
puternică şi responsabilă, necesitatea controlului scade. Din nefericire, cultura organizaţională
din instituţiile publice româneşti moşteneşte o atitudine de ignorare a responsabilităţii, de
neasumare a ei şi de translatare a consecinţelor negative legate de aceasta spre nivelurile
ierarhice inferioare. Fuga de responsabilitate sau neutralizarea ei prin aşa numita răspundere
colectivă sunt fenomene care se întâlnesc frecvent în viaţa noastră publică şi constituie
modele negative pentru cultura managerială românească. Integrarea României în Uniunea
Europeană va produce mutaţii psihologice importante şi în acest domeniu, în sensul
conştientizării necesităţii de asumare a responsabilităţii asociate procesului managerial.

6.1.2. Erorile umane

Erorile umane sunt fenomene naturale, inseparabile de tot ceea ce facem noi. A greşi
este uman şi acest lucru este în general acceptat. Dar, consecinţele erorilor umane pot fi
uneori catastrofale. Este suficient să amintim despre accidentul nuclear de la Cernobîl, pentru
a sublinia rolul erorilor umane în procesul de management şi consecinţele lor posibile. De
aceea, în realizarea funcţiei de control se pun două probleme foarte importante: a) cum trebuie
planificat şi organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de erori umane; b)
ce trebuie făcut, pentru ca în cazul în care se produc totuşi erori umane, consecinţele lor să fie
minime. Dezvoltarea controlului preventiv constituie una dintre direcţiile majore de progres
ale managementului modern. Controlul preventiv este rezultatul implementării în firmă a unor
cerinţe specifice managementului riscului şi securităţii tehnologice.
În acest sens, o analiză atentă a cauzelor erorilor umane ne conduce la gruparea lor în:
greşeli, erori tehnice şi erori intenţionate. Greşelile au o natură complet aleatorie şi sunt
aproape imposibil de anticipat. Ele se produc ca urmare a neatenţiei sau a unei stări de
oboseală a muncitorului. Reducerea lor se poate face prin prevederea în sistemele tehnologice
sau în procedurile de lucru a unor mecanisme de control şi blocaj în cazul producerii unor
greşeli, respectiv a unor inadvertenţe în procesul tehnologic. Proiectarea acestora se bazează
tocmai pe ideea de a se putea greşi în realizarea unei sarcini de lucru. La limită, se pot
prevede mecanisme de oprire a echipamentelor sau liniilor tehnologice în cazul producerii
unor erori grave de manipulare a lor. Erorile tehnice se produc ca urmare a unei pregătiri
profesionale insuficiente, în special în procesele de muncă bazate pe tehnologii avansate. Ele
se pot reduce prin proiectarea unor mecanisme de protecţie împotriva erorilor de operare şi
prin programe de instruire cât mai complexe. De exemplu, una dintre erorile tehnice foarte
grave a fost aceea a operatorilor din camera de comandă a centralei nucleare electrice de la

117
Three Mile Island, S.U.A., care a condus la accidentul nuclear din 1978. În esenţă,
evenimentul a fost generat de creşterea presiunii în reactorul nuclear peste o anumită valoare
admisibilă. Ca rezultat al acestei suprapresiuni, s-a deschis în mod automat o supapă de
evacuare a aburului produs, eveniment semnalizat la camera de comandă prin aprinderea unui
beculeţ roşu. La scăderea presiunii sub valoarea limită admisă, sistemul de automatizare care
a funcţionat foarte bine a dat impulsul electric necesar pentru închiderea supapei de siguranţă.
Acest eveniment a fost semnalizat la camera de comandă prin stingerea beculeţului roşu. În
realitate, deşi mecanismul electromagnetic de închidere a supapei de siguranţă a fost activat,
ea nu s-a putut închide datorită unui blocaj pur mecanic. În această situaţie, aburul radioactiv
a continuat să fie evacuat din reactorul nuclear, contribuind astfel la distrugerea zonei active
care conţinea combustibilul nuclear. Eroarea tehnică a constat în faptul că operatorul din
camera de comandă nu şi-a dat seama că se află într-o situaţie de avarie şi nu a pornit
sistemele de avarie proiectate în acest scop. Complexitatea proceselor termodinamice din
reactorul nuclear au depăşit pregătirea teoretică a operatorilor din camera de comandă, ceea ce
a condus la revizuirea totală a programelor de instruire şi de simulare a operatorilor din
camerele de comandă a reactoarelor nucleare. Erorile intenţionate se produc în cazul unor
programe de sabotaj a proceselor operaţionale dintr-o firmă. Managementul riscului trebuie să
ia în considerare şi astfel de evenimente şi să prevadă sisteme de protecţie pentru a se reduce
vulnerabilitatea proceselor şi a infrastructurii lor.

6.1.3. Tipuri de control

În literatura de specialitate se prezintă diverse metode de realizare a controlului


managerial, care pot fi grupate în ultimă instanţă în două mari categorii (Dessler, 2001):
controlul extrinsec şi controlul intrinsec. Controlul extrinsec se poate realiza de către
organisme specializate din mediul extern, abilitate prin lege să efectueze controale în
interiorul şi la nivelul organizaţiei. Obiectivele acestor activităţi de control sunt de cele mai
multe ori de natură juridică sau financiară. De asemenea, controlul extrinsec se realizează şi
intern, în cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiecărei
organizaţii. În această categorie intră procesele de control a intrărilor, a ieşirilor şi a
proceselor de producţie. Deşi este intern organizaţiei, acest control se manifestă extrinsec în
raport cu angajaţii.
Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrărilor, respectiv un proces
ante-factum. El constă în examinarea informaţiilor din mediul exterior şi a calităţii intrărilor
de resurse în sistem, compararea lor cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni
asupra intrărilor care să asigure prevenirea obţinerii, în final, unor rezultate
necorespunzătoare. Controlul preventiv se realizează şi asupra obiectivelor care se propun şi a
modalităţilor de realizare a lor, astfel ca să se minimizeze erorile umane posibile. Controlul
preventiv este strâns legat de managementul riscului, în sensul evaluării riscurilor probabile şi
a consecinţelor lor negative. Cu alte cuvinte, prin controlul preventiv se încearcă exercitarea
unui control asupra necontrolabilului.
Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieşirilor, respectiv a produselor şi
a serviciilor. El este un control post-factum, care constă în măsurarea performanţelor efective
ale procesului de producţie şi ale ieşirilor, compararea acestora cu standardele prestabilite şi
declanşarea unor acţiuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a asigura
performanţele anticipate. În acest context se înscriu atât activităţi de control cu caracter
economic cât şi activităţi de control cu caracter juridic. De exemplu, în exercitarea atribuţiilor
prefectului, aparatul propriu de specialitate îndeplineşte o serie de activităţi privind controlul
legalităţii actelor consiliului judeţean, ale consiliilor locale şi ale primarilor, precum şi a
activităţii preparatorii a contenciosului administrativ în faţa instanţelor.

118
Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producţie şi pe analiza lui prin diferite
prisme de performanţă. Spre deosebire de primele tipuri de control care sunt forme
concentrate, acesta este un control distribuit atât în spaţiu cât şi în timp. Rolul lui este de a
identifica eventualele dereglări din procesul de producţie şi de a semnaliza necesitatea unei
intervenţii. Acest tip de control permite realizarea managementului prin excepţii. Pentru a
economisi timp, managerii nu mai urmăresc în detaliu fiecare componentă a procesului de
producţie ci numai numai componentele cheie, pe baza unor evoluţii şi performanţe
prestabilite. Devierile de la aceste valori de stare prestabilite se consideră excepţii şi se
semnalează managerilor imediat ierarhic superiori, care le analizează şi decid măsuri de
intervenţie.
Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu sintetic
procesul de producţie şi performanţele sale. Bugetele reprezintă expresii valorice ale
planurilor elaborate de manageri. Ele conţin obiectivele propuse pentru a fi realizate şi
valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Bugetele se fac pe departamente sau
alte componente structurale importante, cât şi la nivelul organizaţiei. La nivelul unei
organizaţii se folosesc, în general, două categorii de bugete: a) bugete operaţionale; b) bugete
financiare. Bugetul operaţional indică bunurile şi serviciile pe care organizaţia şi le propune
să le consume în perioada considerată, precum şi veniturile şi profitul anticipat. Bugetul
financiar identifică în detaliu circulaţia fondurilor financiare, în special cele direcţionate spre
anumite cheltuieli, precum şi originea surselor de unde vor fi obţinute aceste fonduri.
Auditul intern este un proces sistematic de analiză a datelor privind performanţele
organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp şi controlul legalităţii deciziilor care au fost
luate. De obicei, pentru instituţiile publice, auditul intern se face în domeniul financiar iar
controlul legalităţii se face asupra modului în care au fost cheltuiţi banii.
Controlul intrinsec se realizează prin mecanisme psihologice, la nivelul fiecărui angajat
al organizaţiei. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol, la nivelul fiecărui angajat, care
are la bază sistemul de valori al culturii organizaţionale şi o educaţie a muncii centrată pe
profesionalism şi etică profesională. Este cel mai eficient sistem de control, dar şi cel mai
dificil de realizat.
Controlul prin limite. Este un control care se exercită asupra fiecărui angajat, prin
stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte, pornim de la ipoteza că atunci când
un angajat s-a comportat în conformitate cu cerinţele postului său în structura organizaţiei,
fără a-şi depăşi limitele competenţelor decizionale şi etice va realiza cu succes sarcinile de
serviciu ce îi revin. Controlul devine în acest caz autocontrol, fiecare angajat fiind interesat în
realizarea cu succes a obiectivelor organizaţiei. Aceste limite se stabilesc sub forma unor
principii sau reguli de comportament, care se prezintă în regulamentele de organizare şi
funcţionare a firmelor. Totodată, ele se prezintă şi se argumentează în programele de instruire
care se organizează cu toţi angajaţii din firmă. De exemplu, existenţa unui program riguros de
muncă pentru toţi anagajaţii dintr-o secţie sau chiar dintr-o firmă, face apel la un control
determinist al întârzierilor de la program şi al absenteismului. Se identifică şi se măsoară
fiecare întârziere de la program şi se penalizează, în funcţie de gravitatea lor. În unele firme s-
a renunţat la un astfel de program fix şi s-a trecut la un program flexibil, care se poate adapta
la fiecare colectiv de muncă sau chiar la fiecare individ, în funcţie de specificul muncii.
Flexibilizarea se face pe baza unor reguli, care trebuie respectate de toţi angajaţii firmei, cum
ar fi numărul total de ore lucrate într-o săptămână. În acest caz, controlul nu mai poate fi
determinist ci el se exercită pe baza limitelor stabilite prin reglementările interne.
Controlul prin valori. Este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul se pune nu pe
stabilirea unor limite de comportament şi acţiune ci pe dezvoltarea unui set de valori
fundamentale cu privire la munca şi viaţa din organizaţie. Aceasta face parte din dezvoltarea
unei culturi organizaţionale stimulative şi responsabile, care să asigure motivarea tuturor

119
angajaţilor la realizarea misiunii organizaţiei. Eficienţa acestui control depinde însă de gradul
de cultură şi educaţie al fiecărui angajat, precum şi de eficienţa managementului în
dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să cuprindă valori fundamentale care să reflecte
profesionalismul, performanţa, calitatea, inovarea, spiritul de echipă, transparenţa, încrederea
în sine şi în colegi, respectul faţă de valoare, respectul faţă de timp, respectul faţă de om şi de
opiniile lui. Un astfel de control este foarte eficient în firmele japoneze, deoarece cultura lor
organizaţională este bazată pe valori culturale fundamentale centrate pe munca bine făcută şi
pe respectul faţă de ceilalţi. Implementarea managementului calităţii totale este o formă
superioară de dezvoltare a controlului prin valori, la nivelul întregii organizaţii.

6.1.4. Cum se realizează controlul

Controlul reprezintă doar una din funcţiile managementului, aşa că eficienţa lui depinde
şi de efcienţa realizării celorlalte funcţii. Funcţia de control este strâns legată de funcţia de
prevedere sau planificare, în care se formulează obiectivele organizaţiei pentru o anumită
perioadă de timp. Unii autori identifică chiar obiectivele controlului cu obiectivele
organizaţiei, dar aceasta este o reprezentare simplificată a procesului de control. Funcţia de
control este o funcţie de sine stătătoare, aşa că structura şi desfăşurarea ei nu trebuie să fie
reduse la structura şi desfăşurarea altor funcţii. În realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de
control, încercându-se astfel să se obţină un efect mai important asupra organizaţiei.
Atunci când se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau operaţionale ale organizaţiei
se exercită şi un control preventiv, în sensul evaluării resurselor, capabilităţilor şi
competenţelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Totodată, se corelează analizele de
risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele reducerii consecinţelor negative în
cazul producerii unor situaţii catastrofale sau numai de criză pentru organizaţie. Periodic, prin
componenta de diagnostic a funcţiei de control se pot face adaptări la obiectivele strategice
sau la strategiile elaborate, astfel ca şansele de succes în realizarea lor să crească. Indiferent
de tipul de control folosit sau de modalitatea practică de realizare a lui, considerăm că
structura procesului generic de control se caracterizează prin următoarele:
Stabilirea tipului de control. Există o activitate de control minimă, de constatat cum au
fost îndeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care o exercită managerul aflat pe poziţia
imediat superioară. La nivelul organizaţiei însă, procesul de control este discontinuu, în sensul
că el se realizează prin activităţi discrete. Fiecare activitate de control are un anumit scop,
indiferent dacă el este fixat din exteriorul sau din interiorul organizaţiei. De aceea, în
proiectarea unui eveniment de control, primul lucru care trebuie stabilit este tipul de control
care urmează a fi realizat. Dacă se întrepătrund mai multe tipuri de control, atunci trebuie să
se analizeze gradul de convergenţă a lor pentru a se evita suprapunerile.
Stabilirea echipei de control. În funcţie de natura sau tipul de control care se
programează se va stabili componenţa echipei de control. Această componenţă urmăreşte să
asigure acoperirea ariei de control cu competenţe profesionale adecvate. Pentru evenimentele
de control care sunt periodice şi care fac parte din mecanismele de control de bază ale
organizaţiei, persoanele care vor efectua controlul sunt angajate pe funcţii corespunzătoare ale
sistemului de control. Echipele de control pot conţine şi alţi specialişti în domeniul de control,
care urmează să fie abilitaţi printr-o decizie a conducerii organizaţiei.
Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezintă un scop în sine. Obiectivele lui sunt
strâns legate de obiectivele şi de activitatea organizaţiei. Obiectivele controlului trebuie să fie
formulate foarte clar şi coerent, astfel ca rezultatele finale să contribuie la împlinirea
procesului de management prin reacţia de feed-back pe care o asigură. Obiectivele controlului
depind de tipul de control care se efectuează. Dacă este un control decis de autorităţi din afara

120
organizaţiei, atunci obiectivele lui vor fi stabilite de către acele autorităţi. Altfel, obiectivele
controlului se vor stabili de decidenţi din interiorul organizaţiei.
Stabilirea perioadei de efectuare a controlului şi a duratei. Timpul este o resursă
importantă în orice activitate. De aceea, fiecare activitate de control va fi programată
calendaristic şi va fi dimensionată ca durată. Stabilirea duratei de control depinde în primul
rând de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului şi de componenţa echipei de
control. Pot fi însă şi evenimente de control generate de anumiţi factori emergenţi, care nu
sunt programate anticipat.
Stabilirea sistemului de referinţă. Controlul se exercită întotdeauna în raport cu un
anumit sistem de referinţă, caracterizat prin existenţa unui plan sau a unui program şi a unor
obiective care urmau să fie realizate până la anumite termene. Împreună cu aceste documente
care au fost elaborate intern prin procesul de management, sistemul de referinţă trebuie să
conţină şi legislaţia în vigoare în domeniul respectiv, inclusiv reglementări ale ministerului de
finanţe. Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au fost
luate şi mai ales, legalitatea şi oportunitatea în alocarea resurselor financiare şi cheltuirea lor.
Aici, atenţia trebuie concentrată pe banii publici, care au un alt regim juridic de folosire.
Stabilirea metricei de evaluare. Metrica de evaluare este un sistem de măsurare sau
evaluare calitativă a gradului în care a fost realizat un anumit obiectiv. De exemplu, pentru
domeniul financiar metrica o reprezintă leul, euro sau dolarul. Pentru domeniul timp, metrica
o reprezintă calendarul. Pentru alocarea unor resurse materiale, metrica o reprezintă sistemul
fizic de măsurări. Cel mai simplu tip de control este cel de constatare dacă un anumit
eveniment s-a produs sau nu. Pentru acest control se foloseşte deci o metrică binară de tipul
da/nu, care se aplică documentelor de evidenţă. Cele mai multe forme de control nu pot fi
cuantificate sub această formă şi de aceea, pentru ele trebuie să se facă o metrică de evaluare.
În mod normal, în cazul implementării unui management strategic modern, fiecare obiectiv
care se propune pentru a fi realizat într-o organizaţie trebuie să fie însoţit şi de o metrică de
evaluare a realizării lui.
Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Aceasta
reprezintă activitatea propriu-zisă a procesului de control. Pe baza sistemului de referinţă şi a
metricilor de evaluare se analizează fiecare document care a fost elaborat în procesul de
realizare a obiectivelor organizaţiei şi se corelează cu reglementările interne şi cu legislaţia în
vigoare. Fiecare decizie luată în procesul managerial trebuie să aibă o anumită bază legală, iar
consecinţele ei trebuie să demonstreze necesitatea luării deciziei respective. Pentru a se putea
realiza această componentă în cele mai bune condiţii trebuie să existe o transparenţă totală şi o
cooperare colegială din partea celor lucrează în compartimentul supus controlului.
Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele controlului trebuie să
conducă la identificarea tuturor elementelor neconcordante, fie din punct de vedere legislativ,
fie din punct de vedere managerial. Aceste elemente neconcordante pot fi nerealizări ale unor
obiective din plan, amânări, modificări ale planului, derogări de la modul planificat de a se
realiza anumite obiective, nerespectarea unor reglementări interne, nerespectarea unor
elemente legislative, etc. Rezultatele finale ale activităţii respective de control trebuie să
conţină toate aceste elemente neconcordante, grupate pe diferite categorii în funcţie de natura
lor.
Identificarea cauzelor. Odată stabilite neregulile care s-au manifestat în domeniul
controlat, trebuie să se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. Aceste cauze pot
avea la bază o anumită incompetenţă profesională, o necunoaştere a legislaţiei sau existenţa
unor scopuri personale, aflate în conflict de interese cu obiectivele şi misiunea organizaţiei.
Folosirea avantajelor pe care o anumită poziţie instituţională o dă în interes personal, însuşirea
unor bunuri publice, practicarea traficului de influenţă, deturnarea de fonduri ş.a. constituie

121
manifestări ale fenomenului de corupţie, fenomen cu care instituţiile noastre publice se
confruntă foarte serios.
Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile echipei de control trebuie să se
încheie cu o serie de propuneri concrete şi sugestii privind eliminarea neregulilor din
activitatea domeniului supus controlului şi prevenirea revenirii lor în viaţa organizaţiei, sub
diverse forme.
Propuneri pentru îmbunătăţirea performanţelor. Reacţia de feed-back trebuie să
conducă în mod normal la o îmbunătăţire a activităţii din organizaţie. De aceea, în literatura
de specialitate se consideră că prin control se realizează şi o reglare a proceslor de
management din organizaţie. Această componentă a controlului devine foarte importantă în
implementarea şi funcţionarea eficientă a managementului calităţii într-o organizaţie şi mai
ales în cazul implementării managementului calităţii totale (TQM). O condiţie esenţială a
realizării acestui aspect o constituie cunoaşterea foarte bine a procesului de producţie şi a
procesului de management din organizaţie.

6.2. Sisteme de control


6.2.1. Sistemul de control cu feedback

Controlul este un proces care se realizează la diferite niveluri manageriale şi cu diferite


arii de cuprindere. Indiferent de modalitatea concretă de realizare a lui, controlul poate fi
abordat prin prisma teoriei sistemelor şi înţeles ca funcţie a unui sistem managerial complex.
În fig.6.1 se prezintă schema de funcţionare a unui sistem de control cu feedback, respectiv,
cu reacţie inversă (Naylor, 2004, p.593).

Intrări Proces Ieşiri

Controlor

Acţionări Monitorizare

Scopuri

Figura 6.1 Schema sistemului de control cu feedback

122
Procesul tehnologic din firmă este caracterizat printr-o serie de mărimi de intrare (intrări) şi,
respectiv, mărimi de ieşire (ieşiri). Măsurarea sau evaluarea mărimilor de ieşire se face cu
ajutorul unei unităţi de monitorizare, care poate să fie integrată în sistemul tehnologic al
procesului de producţie sau poate fi reprezentată printr-o activitate managerială specifică.
Rezultatele monitorizării se transmit la o unitate de control, care compară valorile mărimilor
de ieşire din proces cu valorile de referinţă care au fost planificate şi calculează diferenţa
dintre ele, respectiv, eroarea sau variaţia produsă. Această diferenţă se introduce în sistemul
de acţionări şi se modifică intrările în proces astfel ca ieşirile să corespundă valorilor de
referinţă planificate.
Se spune că reacţia sistemului de control este negativă, atunci când acţiunea unităţii de
control este de a reduce sau de a anula variaţia produsă în mărimile de ieşire, prin modificarea
corespunzătoare a mărimilor de intrare. Atributul de „negativ” nu se referă aici la un răspuns
nefavorabil din partea sistemului de control, ci la acţiunea de micşorare a erorilor produse în
mărimile de ieşire, până la anularea lor. Dacă variaţia produsă contribuie la modificarea
mărimilor de intrare astfel ca rezultatul final să conducă la amplificarea variaţiei, se spune că
sistemul are o reacţie inversă pozitivă. Sistemele cibernetice sunt sisteme care funcţionează cu
cu reacţie inversă negativă, deoarece aceasta contribuie la menţinerea echilibrului sistemului.
Recţia inversă pozitivă conduce la accentuarea continuă a dezechilibrului şi, în final, la
distrugerea lui. Sistemul de control managerial trebuie să funcţioneze cu reacţie inversă
negativă, pentru a putea menţine echilibrul dinamic din firmă. Atunci când se pierde
capacitatea de reacţie inversă negativă, managementul firmei intră în dezechilibru puternic, iar
firma va intra în cele din urmă în faliment. Pentru a înţelege mai bine diferenţa dintre efectul
reacţiei negative şi efectul reacţiei pozitive să ne gândim la diferenţa care există între un
reactor nuclear şi o explozie nucleară. Reactorul nuclear este un sistem tehnologic foarte
complex care foloseşte sisteme de control cu reacţie inversă negativă pentru a controla
reacţiile nucleare de fisiune din combustibilul nuclear. Explozia nucleară este rezultatul unui
proces de fisiune nucleară în care funcţionează în mod intrinsec reacţia inversă pozitivă, fapt
ce face imposibilă exercitarea oricărui control după declanşarea reacţiei nucleare în lanţ.
Spre deosebire de sistemele tehnologice, care funcţionează pe baza unor legi
deterministe, organizaţiile funcţionează pe baza unor legi probabilistice, care depind de
calitatea proiectării şi funcţionării sistemului managerial, respectiv de capacitatea intelectuală
şi de talentul managerilor. Atunci când întreaga putere dintr-o firmă se concentrează în mâna
unui singur om, iar sistemul managerial este de tip dictatorial, ideea de sistem de control este
superfluă sau deturnată de la menirea ei. Aceasta înseamnă că exercitarea controlului nu se
mai face asupra procesului, ci asupra oamenilor. Scopul controlului nu se mai reflectă în
calitatea şi valoarea mărimilor de ieşire, ci în comportamentul obedient al angajaţilor. Astfel
de situaţii sunt patologice pentru sănătatea unei firme, dar ele s-au produs foarte frecvent în
întreprinderile româneşti până în 1990 şi au continuat să se manifeste în societăţile comerciale
rezultate prin metamorfozarea acestora. Subliniem acest lucru deoarece esenţa procesului de
control nu constă în controlul coercitiv al angajaţilor, ci în controlul calităţii procesului de
producţie, respectiv, a valorii mărimilor de ieşire din proces.

6.2.2. Sistemul de control concurent

Controlul prin reacţie inversă negativă are dezavantajul că se aplică după consumarea
evenimentelor din procesul de producţie. Aceasta înseamnă că filozofia lui este de a restabili
un anumit echilibru în prezent, prin evaluarea celor petrecute în trecut. Dar într-o firmă,
aceasta înseamnă că defectele s-au produs, bugetele s-au consumat, profitul a scăzut,
poziţionarea de pe piaţă s-a deteriorat. Reducerea timpului de intervenţie în proces se poate
realiza prin folosirea unui sistem de control concurent, respectiv, a unui sistem care lucrează

123
în timp real şi se sincronizează cu procesul de producţie. În fig. 6.2 se prezintă schema unui
astfel de sistem de control (Naylor, 2004, p.595). Se observă că structura lui este similară cu
cea a sistemului prezentat în fig. 6.1, dar funcţionarea lui este diferită, deoarece sistemul de
monitorizare nu mai măsoară ieşirile din proces ci valorile mărimilor din proces.

Intrări Proces Ieşiri

Controlor

Acţionări Monitorizare

Scopuri

Figura 6.2 Schema sistemului de control concurent

Cu alte cuvinte, sistemul de control nu mai aşteaptă produsele finale ci intervine direct în
proces atunci când parametrii lui de control ies din valorile normale planificate. Ideea de bază
a acestui sistem de control este că, un proces de producţie bine proiectat va realiza produse şi
servicii de calitate atâta vreme cât parametrii lui de control sunt menţinuţi la nivelul valorilor
de proiect. Variaţiile care se produc sunt mult mai mici decât în cazul precedent, iar
intervenţiile sistemului de control sunt mult mai rapide, astfel că rezultatul final este mai
performant. Controlul calităţii în firmele care şi-au dezvoltat sisteme certificate de
managementul calităţii totale funcţionează ca sisteme concurente sau sisteme de control în
timp real.

6.2.3. Sistemul de control cu feedforward

Sistemul de control cu feedback se bazează pe monitorizarea evenimentelor petrecute şi


pe acţiuni de restabilire a echilibrului prin anularea erorilor produse. Deşi sistemul este
eficient în sensul restabilirii echilibrului dinamic al procesului de producţie, intervenţia lui
poate fi în procesele rapide prea târzie, în raport cu cerinţele tehnologice. Sistemul de control
concurent este mai rapid, deoarece el monitorizează direct procesul de producţie. Este un
sistem care funcţionează în prezentul continuu în raport cu procesul de producţie. Sistemul de
control cu feedforward funcţionează în prezent, dar cu efecte pentru un viitor imediat. El
încorporează un sistem de anticipare a evoluţiei mărimilor de ieşire în raport cu valorile de
referinţă. Această anticipare se face pe baza unor legi de variaţie a mărimilor de ieşire din
proces care au fost obţinute experimental sau teoretic. În fig. 6.3 se prezintă schema unui

124
sistem de control cu feedforward, respectiv a unui sistem cu reacţie înainte (Naylor, 2004,
p.596). Unitatea de monitorizare obţine informaţii cu privire la valoarea mărimilor de ieşire şi
le transmite unităţii de anticipare, în care se analizează tendinţa de variaţie a lor şi viteza de
variaţie pentru a putea prezice valoarea probabilă a mărimilor de ieşire într-un viitor apropiat,
dacă nu s-ar face nici o intervenţie în procesul de producţie. Rezultatul obţinut se transmite
unităţii de control în care se face compararea cu valorile de referinţă pentru a se determina
eroarea sau variaţia care trebuie corectată. Informaţiile privind corectarea erorii se transmit
sistemului de acţionări care modifică valorile mărimilor de intrare, astfel ca eroarea produsă
să se anuleze. Trebuie să subliniem faptul că deşi sistemul de control cu feedforward
anticipează evoluţia procesului de producţie pentru un viitor imediat, acţiunea lui nu este de
natura unei planificări ci de natura unei rectificări prezente care să satisfacă cerinţele unui
viitor imediat. Este vorba deci de un comportament anticipativ, prin care se încearcă
prevenirea unor erori sau variaţii mari de la planificarea făcută.

Intrări Proces Ieşiri

Anticipare

Controlor

Acţionări
Monitorizare

Scopuri

Figura 6.3 Schema sistemului de control cu feedforward

Trebuie să subliniem faptul că nici unul dintre cele trei sisteme prezentate mai sus nu
este în mod necesar cel mai bun. Fiecare sistem este bun în raport cu cerinţele specifice ale
procesului de producţie în care s-a implementat, efectul final fiind menţinerea echilibrului
dinamic al procesului de producţie. Pentru a înţelege mai bine specificul acţiunii fiecărui
sistem, vom considera controlul stocului de produse al firmei. În cazul sistemului de control
cu feedback se monitorizează la anumite intervale de timp stocul de produse. Atunci când a
scăzut prea mult cantitatea dintr-un anumit produs se iniţiază acţiunea de refacere a stocului.
În cazul sistemului de control concurent, valoarea stocului dintr-un anumit produs se
monitorizează în mod continuu şi se intervine imediat la refacerea valorii iniţiale. De
exemplu, sistemul de citire cu laser a etichetelor cu bare de pe produse are ca efect atât
introducerea corectă a preţului în casa de marcat, cât şi eliminarea produsului vândut din stoc.

125
Informaţia este obţinută practic instantaneu, fără a face o nouă inventariere a stocului de
produse. În cazul sistemului de control cu feedforward, se iau în calcul estimări ale vânzării
unui anumit produs pe baza unor analize statistice şi ale identificării tendinţelor pentru
anumite perioade de timp şi se acţionează asupra mărimilor de intrare astfel ca cerinţele dintr-
un viitor apropiat să poată fi satisfăcute.

6.2.4. Sistemul de control adaptiv

Sistemele de control prezentate mai sus funcţionează cu un set de valori de referinţă


planificate, care rămân practic neschimbate. Echilibrul procesului de producţie şi al sistemului
de ansamblu al firmei se restabileşte prin aducerea parametrilor de stare la valorile iniţiale de
proiectare. Cu alte cuvinte, firma este considerată un sistem care îşi conservă structura
organizatorică şi funcţionalitatea. Dar firmele sunt organizaţii care au dinamica lor proprie şi
evoluţii care presupun modificarea în timp a parametrilor specifici de stare. Cum pot fi luate
în considerare toate aceste aspecte?
Răspunsul la această întrebare se poate obţine prin abordarea unei perspective
diferenţiate a procesului de control, în sensul realizării lui pe mai multe niveluri, care
corespund nivelurilor de planificare din firmă. La nivelul superior, se află planificarea
strategică. Ea se realizează pentru întreaga firmă şi conţine direcţiile principale de dezvoltare
organizaţională. La nivelul superior se poate considera un sistem de control de ordinul al
doilea, respectiv de control al sistemului de control. Prin acest sistem se poate interveni în
setul valorilor de referinţă şi se pot face modificări în concordanţă cu dezvoltarea
organizaţională a firmei. Având în vedere faptul că dezvoltarea organizaţională se face printr-
un proces de adaptare al firmei la dinamica mediului exterior, se poate spune că sistemul de
control prin care se pot face modificări în setul valorilor de referinţă constituie un sistem de
control adaptiv, mult mai eficient decât toate sistemele discutate anterior. O prezentare
schematică a uni astfel de sistem se prezintă în fig. 6.4 (Naylor, 2004, p.603).

Intrări Proces Ieşiri

Controlor
Acţionări

Monitorizare

Acţionări
Scopuri

Figura 6.4 Schema sistemului de control adaptiv

126
Un sistem eficient de control trebuie să fie comprehensibil, precis, flexibil şi rapid.
Prima proprietate se referă la capacitatea sistemului de a obţine toate datele semnificative ale
procesului de producţie, inclusiv valorile mărimilor de intrare şi de ieşire din proces. Aceasta
se face printr-o proiectare atentă a sistemului informaţional pentru a se putea obţine o imagine
cât mai completă şi funcţională a procesului de producţie. De exemplu, sistemul de control al
reactorului nuclear de la Three Mile Island din S.U.A. nu a corespuns acestei cerinţe deoarece
operatorii din camera de comandă aveau o imagine denaturată despre avaria produsă la
sistemul de siguranţă al reactorului. Precizia se referă la corectitudinea datelor şi informaţiilor
obţinute atât prin sistemele tehnologice de măsurare cât şi prin cele manageriale. Pentru a
creşte precizia şi credibilitatea datelor şi informaţiilor primare de maximă importanţă, se va
prevedea obţinerea de informaţii din două surse şi prin două canale total independente. Cele
mai frecvente greşeli pe care le fac managerii în luarea unor decizii sunt cele de informare,
fără a face o minimă verificare a corectitudinii şi adecvării informaţiilor primite. Flexibilitatea
este o proprietate uşor de înţeles atunci când ne referim la sisteme de control managerial, în
care acţionează deopotrivă legi deterministe şi legi probabiliste. Rapiditatea se referă la
capacitatea sistemului de control de a interveni cât mai repede în procesul de producţie, în
cazul constatării unor erori grave în mărimile de ieşire. Orice întârziere în reacţia de
intervenţie poate conduce la amplificarea consecinţelor negative.
Pentru a nu greşi, se impune o clarificare. Adaptarea nu se poate face pe baza unei
planificări rigide şi deterministe. Ea nu poate fi decât rezultatul unui proces de învăţare şi
conştientizare atât a caracteristicilor puternice şi slabe din firmă, cât şi a modificărilor produse
în mediul extern în sensul oportunităţilor şi ameninţărilor. O organizaţie care învaţă şi-a
dezvoltat deja un management al cunoştinţelor, care are un rol esenţial în evaluarea
cunoştinţelor tacite şi explicite din firmă, precum şi în generarea de noi cunoştinţe necesare
procesului de inovare (Nonaka şi Takeuchi, 1995).
La nivel individual, învăţarea se poate realiza printr-un proces de ordinul întâi sau de
ordinul al doilea. În primul caz, procesul constă din obţinerea de noi cunoştinţe din experienţa
directă şi integrarea lor în structurile cognitive deja existente. Atunci când experienţa directă
conţine şi o serie de erori sau insuccese, învăţarea ne ajută să prevenim repetarea lor. Procesul
de învăţare seamănă cu funcţionarea sistemului de control cu feedback, în sensul că folosim
noile cunoştinţe raportate la acelaşi set de valori de referinţă şi la acelaşi model mintal de
gândire. În cazul procesului de învăţare de gradul al doilea, cu ajutorul noilor cunoştinţe
încercăm să ne îmbunătăţim şi modelul mintal de gândire. Procesul este similar funcţionării
unui sistem de control adaptiv, în care se modifică nu numai valoarea mărimilor de intrare,
dar şi valoarea mărimilor de referinţă. La nivel organizaţional, lucrurile sunt mult mai
complicate, dar esenţa lor rămâne aceeaşi. Un rol determinant în succesul şi eficienţa
procesului de învăţare îl are managementul strategic şi cultura organizaţională a firmei.

6.3. Controlul calităţii

6.3.1. Calitatea produselor şi serviciilor

Conceptul de „calitate” folosit în vorbirea curentă se deosebeşte foarte mult de cel


folosit în sens profesional în activitatea unei firme. În vorbirea curentă, atunci când spunem că
un produs este de calitate ne imaginăm calitatea ca fiind o proprietate intrinsecă a produsului
respectiv, aşa cum este forma lui geometrică sau culoarea lui. În limbajul de specialitate,
calitatea nu reprezintă o proprietate intrinsecă a unui produs sau serviciu. Ea reprezintă o
relaţie funcţională între caracteristicile acestora şi cerinţele consumatorului. Conform
standardului SR EN ISO 9000: 2001, calitatea se defineşte ca fiind „măsura în care un

127
ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele”. În această definiţie, noţiunea de
„caracteristică” se referă la o trăsătură distinctivă a unui produs sau serviciu, care este
intrinsecă şi nu atribuită. Există diferite clase de caracteristici: fizice (mecanice, electrice,
chimice, etc.), senzoriale (miros, pipăit, gust, etc.), comportamentale (onestitate, sinceritate,
viclenie, etc.), temporale (punctualitate, fiabilitate, disponibilitate, etc.), funcţionale (viteză,
acceleraţie, direcţie, etc.). Cerinţele se referă la nevoi sau aşteptări ale clienţilor. Acestea pot
fi specificate, prin explicitarea lor într-un document sau pot fi implicite, însensul că ele sunt
deja cunoscute dintr-o experienţă anterioară. Există şi o serie de cerinţe sau nevoi latente, care
nu au fost exprimate sau explicitate încă de către consumatori. Ele pot fi identificate prin
cercetările de marketing şi folosite pentru îmbunătăţirea calităţii şi crearea de noi produse şi
servicii. Cerinţele pot fi generate nu numai de către clienţi, dar de oricare din părţile
interesate. De exemplu, cerinţele de protecţie a mediului ambiant vin din partea societăţii
printr-o serie de mecanisme specifice, de la legislaţie la activismul unor asociaţii şi fundaţii
constituite în acest scop.
Calitatea este un concept relativ. Acelaşi produs poate fi considerat ca fiind de calitate
de către un anumit segment de consumatori, dar poate fi neacceptat de către un alt segment de
consumatori. Prin însăşi natura sa conceptul de „calitate” reflectă deopotrivă aspecte obiective
şi subiective ale relaţiei funcţionale dintre produs şi consumator, deoarece calitatea se
confirmă prin gradul de satisfacţie al consumatorului, iar satisfacţia este de natură pur
subiectivă. Pentru orice firmă, reclamaţiile consumatorilor constituie un indicator obişnuit al
satisfacţiei lor scăzute, dar absenţa acestor reclamaţii nu implică în mod necesar obţinerea
unei satisfacţii depline. Pe o piaţă puternic competitivă, clienţii solicită produse cu
caracteristici care să le satisfacă necesităţile şi aşteptările. Aceste necesităţi şi aşteptări sunt
exprimate prin specificaţiile produsului. Ele pot fi incluse în contractele clienţilor cu
producătorii sau pot fi definite în mod unilateral de către producători. Indiferent de situaţie,
clienţii sunt cei care decid dacă acceptă produsele şi în ce măsură acestea satisfac cerinţele
lor. Deoarece orizontul de aşteptare al clienţilor se modifică în timp, firmele trebuie să
înţeleagă natura dinamică a calităţii produselor şi serviciilor şi să facă eforturi pentru
îmbunătăţirea continuă a calităţii lor.

6.3.2. De la controlul calităţii, la managementul calităţii

Controlul calităţii produselor a început să se impună în practica industrială atunci când


pieţele au devenit saturate cu produse, când s-a intensificat competiţia dintre producători, iar
clienţii n-au mai fost dispuşi să accepte orice. Controlul calităţii era conceput ca fiind etapa
finală din ciclul de producţie şi era realizat de un departament specializat. Controlul calităţii
produselor se făcea în raport cu un set minim de cerinţe fizice şi funcţionale. Produsele cu
defecte, care nu îndeplineau aceste cerinţe minime erau declarate rebuturi. Atunci când a
crescut volumul produselor şi controlul individual al lor a devenit practic imposibil, s-a trecut
la controlul statistic, bazat pe o serie de teorii privind constituirea loturilor de testare.
După cel de-al doilea război mondial, industria japoneză care vroia să penetreze cu
produsele ei pieţele internaţionale şi-a dat seama că funcţia de control a calităţii trebuie să se
dezvolte pe baza unei noi gândiri, care să îi asigure anvergură la nivelul întregii firme şi
sustenabilitate. Beneficiind de o disciplină a muncii derivată din disciplina militară şi o
cultură a lucrului bine făcut, japonezii s-au folosit în mod excelent de oportunitatea de a-i
avea pe Deming şi Juran invitaţi ca specialişti în controlul calităţii şi împreună cu aceştia au
dezvoltat managementul calităţii. Ceea ce pentru americani a fost înţeles mult mai greu,
pentru japonezi a fost ca o dezvoltare naturală a noii lor industrii, care îşi crea capacitatea de
succes pe cele mai competitive pieţe ale globului.

128
Managementul calităţii este o parte componentă a managementului general al
organizaţiei, care este orientată spre obţinerea rezultatelor, în raport cu obiectivele calităţii,
pentru satisfacerea necesităţilor, aşteptărilor şi cerinţelor părţilor interesate, după cum este
cazul. Obiectivele calităţii sunt integrate în obiectivele strategice ale organizaţiei şi contribuie
prin realizarea lor la îndeplinirea misiunii acesteia. Dezvoltarea şi implementarea sistemului
de management al calităţii încurajează organizaţiile să analizeze cerinţele clienţilor, să
definească procesele care contribuie la realizarea produselor care satisfac cerinţele clienţilor şi
să ţină sub control aceste procese. Un sistem de management al calităţii poate furniza cadrul
pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii, pentru a mări probabilitatea de realizare a satisfacţiei
clienţilor, precum şi a celorlalte părţi interesate. Acest sistem contribuie totodată la creşterea
gradului de credibilitate a clienţilor şi societăţii în capacitatea organizaţiei de a produce bunuri
de înaltă calitate.
Este important de subliniat faptul că în managementul calităţii se trece de la controlul
produselor finale la controlul distribuit asupra întregului proces, inclusiv intrările şi ieşirile
lui. Astfel, funcţia de control nu se mai exercită în mod concentrat asupra ieşirilor din proces,
ci în mod distribuit asupra întregului proces. Totodată, funcţia de control a calităţii este
susţinută acum de funcţia de asigurare a calităţii. Aceasta înseamnă să se creeze un mecanism
sustenabil care să intervină în proces după controlul calităţii, pentru a elimina cauzele care au
produs defecte. Asigurarea calităţii are atât un rol corectiv, cât şi unul preventiv. Integrând
cele două funcţii de control şi de asigurare a calităţii în managementul calităţii se creează
premisele necesare pentru construcţia credibilităţii asupra calităţii produselor şi serviciilor
realizate de firma respectivă. Argumentele au fost prezentate în cadrul programelor de
îmbunătăţirea calităţii dezvoltate de Deming şi Juran (vezi cap.2).
Un progres important în domeniul calităţii s-a făcut prin dezvoltarea managementului
calităţii totale, respectiv a sistemului managerial care să integreze toate aspectele de calitate
dintr-o organizaţie şi care să dezvolte o cultură a calităţii capabilă să genereze motivaţia
necesară unui astfel de efort. Structura ideatică a managementului calităţii totale are la bază
următoarele concepte (Oakland, 2003): proces, planificare, oameni, motivare, cultură,
comunicare şi performanţă. Practic, cele şapte concepte structurează întreaga viaţă dintr-o
organizaţie. Se trece astfel de la realizarea unui control care să evalueze modul în care au fost
îndeplinite sarcinile planificate la o conştientizare de ansamblu a necesităţii calităţii şi la o
cultură a calităţii care să creeze premisele managementului pentru excelenţă. Modelul calităţii
totale definit de Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM – European
Foundation for Quality Management) conţine următoarele idei fundamentale:
- Leadership. Contribuţia liderilor în dezvoltarea şi realizarea misiunii şi viziunii
organizaţiei, în dezvoltarea setului de valori necesare asigurării succesului pe termen
lung, precum şi în motivarea personalului în atingerea obiectivelor planificate.
- Politici şi strategii. Cum reuşeşte organizaţia să-şi implementeze viziunea şi misiunea
prin politici şi strategii clare ale părţilor interesate, în special a acţionarilor sau
membrilor ei fondatori. Cum se materializează aceste strategii şi politici în planuri
operaţionale şi programe, care să aibă şanse de succes.
- Oameni. Cum reuşeşte organizaţia să-şi motiveze anagajaţii şi să valorifice
competenţele lor la nivel individual şi de grup, pentru a obţine obiectivele propuse.
- Parteneriat şi resurse. Cum reuşeşte organizaţia să-şi valorifice parteneriatele externe
şi să-şi mobilizeze resursele interne pentru a pune în practică politicile şi strategiile, prin
planurile operaţionale şi programele dezvoltate.
- Procese. Cum reuşeşte organizaţia să-şi proiecteze şi să-şi realizeze procesele cât mai
eficient, astfel prin ele să se poată realiza produsele şi serviciile de calitate planificate.
- Rezultate pentru clienţi. Cum reuşeşte organizaţia să cunoască cerinţele clienţilor şi să
producă valoare la nivelul acestor cerinţe.

129
- Rezultate pentru angajaţi. Cum reuşeşte organizaţia să satisfacă nu numai cerinţele
clienţilor, dar şi nevoile propriilor angajaţi. Este important acest lucru pentru a realiza
un sistem motivaţional eficient şi sustenabil.
- Rezultate pentru societate. Societatea este una dintre părţile interesate în sens generic.
Este important de evaluat modul în care organizaţia reuşeşte să creeze valoare pentru a
satisface şi cerinţele societăţii, exprimate atât legislativ cât şi etic.
- Rezultate cheie performante. Cum reuşeşte organizaţia să realizeze produsele şi
serviciile planificate, la un nivel cât mai ridicat de performanţă. În acest sens,
performanţa trebuie înţeleasă în complexitatea ei economică şi neeconomică.

6.3.3. Sistemul kanban de la Toyota

Sistemul de producţie de la firma Toyota este cunoscut sub denumirea de kanban sau
sistemul just-in-time. Este un sistem care s-a născut din necesitate şi care se bazează pe
eliminarea risipei şi autonomizarea lucrului. „Cel mai important obiectiv al sistemului Toyota
a fost creşterea eficienţei producţiei prin eliminarea permanentă şi drastică a risipei. Acest
concept şi respectul la fel de important faţă de om, care a fost transmis de venerabilul Toyoda
Sakichi (1867-1930), fondatorul companiei şi autor de invenţii, fiului său Toyoda Kiichiro
(1894-1952), primul preşedinte al Toyota Motor Company şi părintele autoturismului
japonez, reprezintă fundamentul sistemului de producţie Toyota” (Ohno, 2005, p.13). Acest
sistem a fost conceput şi a început să fie implementat imediat după cel de-al doilea război
mondial, dar nu a atras atenţia lumii industriale decât după ce s-a produs prima criză mondială
energetică, respectiv, prima criză a petrolului din 1973, care a generat o puternică recesiune
economică, cu consecinţe grave asupra mediului de afaceri din întreaga lume.
Managementul industrial denumit just-in-time (exact la timp) înseamnă în esenţă că,
într-un proces de producţie în flux, piesele necesare la montaj ajung pe linia de asamblare
exact în momentul în care este nevoie de ele şi numai în cantitatea necesară. O firmă care
creează un astfel de flux tehnologic poate tinde la situaţia de a avea stocuri zero. Evident,
aceasta reprezintă o situaţie ideală, dar se poate tinde spre ea printr-un nou management care
să regândească total procesul din firmă. Într-o astfel de concepţie, fluxul de producţie se
gândeşte în sens invers, de la faza finală la faza iniţială, astfel ca fiecare etapă de producţie să
ceară de la etapa premergătoare piesa de care este nevoie, la momentul necesar prelucrării ei.
Indicarea cantităţii necesare de produse, caracteristicile de bază ale acestora şi momentul de
timp la care să fie livrate se face pe un formular tipizat, care se numeşte kanban. Informaţiile
conţinute pe această etichetă de hârtie introdusă într-o copertă dreptunghiulară din plastic se
pot împărţi în trei categorii: 1) informaţii privind prelucrarea pieselor; 2) informaţii de transfer
şi 3) informaţii de producţie. De aici şi denumirea de kanban dată sistemului de producţie,
deoarece existenţa acestor formulare sau etichete controlează de fapt fluxul tehnologic pentru
a nu se produce variaţii în alimentarea cu produse şi nici întârzieri de livrare.
Regula de bază în kanban este aceea că procesul dintr-o fază ulterioară solicită
procesului din faza anterioară un anumit număr de piese sau produse. Kanban este modul prin
care se poate realiza sistemul just-in-time, prevenindu-se astfel supraproducţia. Kanban
devine nervul autonom al liniei de producţie. Se consideră că acest sistem are următoarele
funcţii mai importante (Ohno, 2005, p.45):
- Furnizează informaţii de prelucrare a materialelor sau de transport a lor. Procesul dintr-o
fază ulterioară preia numărul de repere indicat prin kanban de la procesul din faza
anterioară.
- Furnizează informaţii de producţie. Procesul din faza anterioară produce repere în
cantitatea şi în secvenţa indicate de kanban.

130
- Previne supraproducţia şi transportul excesiv. Nu se fabrică şi nu se transportă repere
fără kanban.
- Serveşte ca o comandă de lucru ataşată produselor respective. Întotdeauna se ataşează un
kanban la produse.
- Previne fabricarea de produse defecte prin identificarea procesului care generează
produse defecte. Produsele defecte nu se trimit la procesul următor. Rezultatul este că se
obţin produse 100% fără defecte.
- Evidenţiază problemele existente şi asigură controlul stocului. Creşterea preciziei
sistemului kanban conduce la reducerea continuă a stocului.
În anul 1962 Taiichi Ohno a fost numit director al uzinei principale. Abia atunci
sistemul kanban a putut să fie aplicat la întregul proces tehnologic din uzină. Aşa cum
sublinia chiar el, „A durat 10 ani să punem în aplicare kanban la Toyota Motor Company.
Deşi pare un interval de timp lung, cred că a fost normal, pentru că noi veneam cu concepţii
total noi. Totuşi, a fost o experienţă valoroasă. Pentru a fi înţeles kanban în întreaga
companie, a trebuit să implicăm toată lumea. Dacă şeful secţiei de producţie îl înţelegea, dar
muncitorii nu-l înţelegeau, kanban nu ar fi funcţionat” (Ohno, 2005, p.49).
Sistemul de producţie kanban contribuie în mod esenţial la eliminarea risipei. În
concepţia celor de la Toyota Motor Company, în orice proces de producţie există trei categorii
de activităţi, la care se asociază şi resursele corespunzătoare: activităţi care produc valoare,
activităţi suport care nu produc valoare şi risipă. Activităţile suport sunt activităţi necesare
deoarece ele se asociază şi susţin activităţile care produc valoare adăugată. De exemplu,
deplasarea reperelor de producţie dintr-un loc în altul al uzinei sunt necesare, dar ele nu
contribuie la valoarea de prelucrare a lor. Activităţile din categoria risipei nu sunt necesare,
ele contribuind la cheltuirea inutilă de resurse, inclusiv de timp. De aceea, aceste activităţi
trebuie să fie eliminate. Aceasta înseamnă să se realizeze la nivelul întregului proces
tehnologic o analiză a lanţului valoric, respectiv o analiză a fiecărei secvenţe de activitate prin
care să se evalueze cantitatea de valoare adăugată şi costurile asociate. Dacă sunt activităţi
care nu contribuie la creşterea valorii adăugate, să se analizeze cât de necesare sunt ele la
realizarea produsului. Dacă nu sunt necesare, atunci activităţile respective intră în categoria
risipei şi ele trebuie să fie eliminate. Prin aceasta se economisesc şi resursele care erau
asociate activităţilor respective.

131
Capitolul 7
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

7.1. Cultura organizaţională şi importanţa ei

7.1.1. Conceptul de cultură organizaţională


Atunci când un grup de oameni trăiesc şi muncesc împreună pentru o perioadă mai
lungă de timp, ei împărtăşesc o serie de valori şi opinii despre viaţa organizaţiei, despre ceea
ce este bine şi adecvat pentru progresul şi succesul organizaţiei. Ei contribuie la dezvoltarea
unor modele de gândire şi respectiv la stabilirea unor modele comportamentale în concordanţă
cu experienţa acumulată în cadrul organizaţiei, cu interesele şi obiectivele strategice ale
organizaţiei. Toate aceste modele de gândire şi de comportament, precum şi valorificarea
tradiţiei organizaţiei formează cultura organizaţională (Hill şi Jones, 1998; Nicolescu şi
Verboncu, 1999).
Conceptul de cultură organizaţională integrează semantic valorile, simbolurile,
credinţele, miturile, ritualurile, ceremoniile şi aspiraţiile care definesc spaţiul spiritual al unei
organizaţii. Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne de
management organizaţional şi strategic deoarece integrează modelele de gândire şi de
comportament generate, în timp, în viaţa unei organizaţii. Cultura organizaţională este: a)
holistică, în sensul că reprezintă rezultatul unui proces de integrare; b) determinată istoric, în
sensul că reflectă evoluţia în timp a organizaţiei; c) determinată antropologic şi fundamentată
social, deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane care alcătuiesc organizaţia. Ea
este o sinteză de elemente conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, individuale şi de
grup între care se dezvoltă conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanţelor
organizaţiei (Vlăsceanu, 1999; Zorlenţan et al, 1998).
Cultura organizaţională constituie universul invizibil al unei organizaţii, format din
elementele ei intangibile primare, cunoştinţele şi emoţiile, structurate sub formă de valori,
norme, credinţe, mituri, simboluri, etc. Acest univers soft este complementar universului hard
al organizaţiei, care este format din elementele ei tangibile cum sunt echipamentele
tehnologice, infrastructura, echipamentele informaţionale, banii, contractele şi resursele ei
umane, ca angajaţi. Universul soft este uman în constituire şi cultural în orientare, în timp ce
universul hard este tehnologic în constituire şi raţionalist în orientare. Managementul s-a
focalizat în prima jumătate a secolului trecut pe universul tehnologic, deoarece era vizibi şi
adecvat unei optimizări raţionale pentru a creşte productivitatea şi profitul firmei. Abia în
ultimele decenii ale secolului trecut cercetările au evidenţiat rolul determinant al culturii
organizaţionale în trecerea de la suficienţă la excelenţă. Managementul modern trebuie să ia
în considerare ambele universuri, în mod integrat şi interactiv.
Cultura organizaţională se structurează pe două paliere congruente, dar deosebite prin
capacitatea noastră de acces la ele. Primul palier este cel explicit, care se formează prin
comunicarea scrisă şi orală din organizaţie. Aici se integrează normele de conduită şi
reglementările interne ale organizaţiei, care pot fi obligatorii sau opţionale. Este palierul
comun al tuturor angajaţilor unde se regăsesc valorile explicitate, simbolurile definite,

132
miturile, ritualurile şi ceremoniile organizaţiei. O contribuţie fundamentală în stabilirea
sistemului de referinţă al acestui palier au avut-o fondatorii organizaţiei, în calitate de creatori
şi de modele culturale. Cel de-al doilea palier este cel implicit sau tacit, care conţine
experienţele directe ale angajaţilor, precum şi o serie de valori individuale pe care angajaţii şi
le-au definit în mod tacit, dar nu le-au explicitat niciodată altora. Este un palier mai puţin
raţional şi mai mult emoţional. Este un palier mai profund, pe care se sprijină palierul explicit.
De aceea el conţine elemente mai rezistente la schimbare decât palierul explicit, elemente care
sunt mai greu de identificat datorită caracterului lor tacit şi emoţional. „Nivelul tacit este
subiacent legilor, aplicaţiilor sau instrumentelor, adică nivelului explicit. El rezidă în modele
exemplare din care se nasc tradiţiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele
culturii şi la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator, dar, în realitate, nu
este creaţia unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizaţiei respective, care au un fond
comun de cunoştinţe, fundamente şi judecăţi profesionale cvasiunanime. Când nu există
discuţii majore la nivelul membrilor organizaţiei, când fundamentele practicii sunt asigurate,
cultura se stabilează” (Stanciu şi Ionescu, 2004, p.37).

7.1.2. Importanţa culturii organizaţionale în management


Preocupările specialiştilor din cercetare şi din consulting pentru cultura organizaţională
au început să se cristalizeze la începutul anilor ’80, respectiv după publicarea celebrei cărţi In
search of excellence (Peters şi Waterman, 1995). Cartea conţine concluziile unei extinse
cercetări realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelaţiile care există
între eficienţa unei firme şi specificul ei organizatoric. Echipa de cercetare a fost condusă de
Peters şi Waterman, iar cercetările au vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate
înregistrate pe o perioadă mare de timp. Excelenţa unei companii depinde de mai mulţi
factori, dar cel care a reieşit ca fiind extrem de important este cultura organizaţională. O
contribuţie importantă la stimularea cercetărilor în această nouă direcţie a avut-o şi publicarea
cărţii Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life (Deal şi Kennedy, 1982).
Aceste lucrări au încercat totodată să explice forţa manifestată de cultura organizaţională în
implementarea strategiilor şi operaţionalizarea deciziilor, deşi cultura organizaţională este
intangibilă şi noi nu o putem percepe direct ca pe un obiect fizic, ci prin consecinţele acţiunii
sau reacţiunii ei. O comparaţie interesantă s-ar putea face între cultura organizaţională şi apa
unui lac. Pentru o persoană care intră în apă să înoate, apa se comportă ca un mediu practic
fără rezistenţă. Dacă persoana respectivă execută o săritură de la trambulină, impactul cu
suprafaţa apei este puternic şi se resimte cu atât mai mult cu cât suprafaţa corporală de contact
este mai mare. Pentru o persoană care se integrează în cultura organizaţională a unei firme,
totul pare firesc şi chiar stimulativ. Cultura organizaţională acţionează ca un obiect intangibil,
fără să se simtă în mod direct. Dacă aceeaşi persoană vrea să schimbe ceva în mediul în care
lucrează, atunci cultura organizaţională acţionează ca o rezistenţă foarte puternică, cu atât mai
puternică cu cât schimbarea este mai profundă.
Deşi ţine de zona inefabilului, cultura organizaţională afectează modul în care se iau
deciziile într-o organizaţie şi deci modul concret în care evoluează aceasta, în contexul unei
strategii. Studiile de specialitate demonstrează faptul că această cultură organizaţională, sau
instituţională, stă la baza întregului proces decizional, deşi ea nu apare în spectrul vizibil al
organizaţiei, decât în mod indirect, prin consecinţele inerţiale. Cultura organizaţională
integrează aceste valori, credinţe şi norme comportamentale care s-au dovedit a fi în
beneficiul organizaţiei, în trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaţională conservă toate
valorile din trecut, care au fost validate istoric în favoarea organizaţiei şi a angajaţilor ei (Deal
şi Kennedy, 1982). La început, studiile privind cultura organizaţională aveau un caracter
reactiv, deoarece ele au apărut ca o reacţie la supraestimarea importanţei universului
tehnologic, cantitativ şi raţional, în organizarea şi conducerea firmelor. Era o reacţie normală

133
la simplificarea şi aproximarea grosieră a succesului firmei raportat la un sistem de referinţă
pur economic şi la decizii manageriale perfect raţionale. Activitatea şi succesele unei firme nu
pot fi reduse la un simplu set de indicatori economici, iar deciziile manageriale nu sunt
constituite numai din componente pur raţionale. De aceea, studiile ulterioare de cultură
organizaţională au devenit constructive, în sensul explicitării succeselor printr-o perspectivă
duală raţională-iraţională şi tangibilă-intangibilă.
Cultura organizaţională reprezintă codul genetic al unei organizaţii, regulamentul ei în
parte scris şi în parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge şi importanţa culturii
organizaţionale în implementarea managementului strategic. Ea joacă un rol foarte important
în conştientizarea necesităţii de schimbare prin implementarea politicilor şi strategiilor
elaborate. Cultura organizaţională este conservatoare prin natura sa şi deci se va opune la
orice inovaţie sau tendinţă de schimbare majoră pe care managementul vrea să o facă (Burnes,
1996). De aceea ea se numeşte cultură organizaţională inertă. Există şi alternativa de a crea o
cultură organizaţională dinamică, dar o astfel de strategie se implementează foarte greu.
Atunci când se reuşeşte, cultura organizaţională dinamică contribuie în mod fundamental la
succesul strategic al firmei. Avantajul unei astfel de culturi constă în promovarea modelelor
de gândire dinamice şi creatoare, modele care încurajează schimbarea şi nu o frânează
(Brătianu, 2000c). Este cazul firmelor care pun accentul pe inovare şi pe adaptarea continuă la
mediul lor extern.
Pentru o universitate, cultura organizaţională constituie o a doua natură. O natură
spirituală concretizată prin tradiţie, ritualuri, legende şi valori comportamentale care dau
personalitate universităţii şi, în acelaşi timp, dau farmec vieţii de student. Totodată, această
cultură organizaţională se condensează şi se reflectă în societate, prin ceea ce numim în mod
frecvent faima universităţii. Această faimă contează imens pentru modul în care sunt apreciaţi
cei care au reuşit să studieze şi să obţină diplomele acestor prestigioase universităţi (Brătianu,
1999b).
În anul 1986, Harvard University îşi aniversa 350 ani de existenţă, iar America 350 ani
de la înfiinţarea primei instituţii de învăţământ superior. John Adams obişnuia să spună:
“Consiliul Boston şi Colegiul nostru Harvard au pus universul în mişcare”. Într-adevăr,
Universitatea Harvard a fost şi a rămas un simbol al excelenţei având ca ideal progresul
întregii naţiuni. Harvard se mândreşte cu şase preşedinţi ai S.U.A., 30 de laureaţi ai Premiului
Nobel, peste 25 de câştigători ai Premiului Pulitzer, peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes
şi numeroşi congresmeni, guvernatori, ambasadori şi membri ai cabinetului prezidenţial de la
Casa Albă. Alegerea lui J. F. Kennedy ca preşedinte al S.U.A. a adus Universitatea Harvard
la proeminenţa sa socială. Preşedintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universităţi, iar
patru dintre membrii cabinetului său erau profesori la Harvard: Robert McNamara, Douglas
Dillan, Willard Wirdz şi Robert Kennedy. Aceştia lucrau la rândul lor cu alţi specialişti de la
Harvard, ca Archibald Cox, Richard Goodwin, John Keneth Galbraith şi alţii.
Exemplele pot continua, dar mesajul lor este clar. O organizaţie care a obţinut asemenea
rezultate prestigioase a ştiut să-şi construiască o cultură organizaţională bazată pe conceptul
de excelenţă şi pe un model de gândire strategică. Aşa cum au subliniat Peters şi Waterman
în celebra lor carte, dominaţia şi coerenţa culturii organizaţionale s-au dovedit a fi o calitate
esenţială a companiilor perfecte. Mai mult decât atât, cu cât această cultură este mai puternică
şi mai orientată spre piaţă, cu atât mai puţin este nevoie de manuale de politici şi strategii, de
structuri organizatorice sau de proceduri şi reguli detaliate pe activităţi şi locuri de muncă. În
aceste companii oamenii găsesc în majoritatea situaţiilor soluţiile care sunt de aşteptat,
deoarece căile de rezolvare a situaţiilor sunt clare.

7.2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale

134
7.2.1. Concepţia lui Hofstede
În celebrele sale cărţi Culture’s Consequences: International Differences in Work-
Related Values (1980) şi Cultures and Organizations (1991), profesorul Geert Hofstede,
Directorul Institutului de cercetări privind cooperarea inter-culturală, Universitatea Limburg,
Maastricht, Olanda, a demonstrat că fiecare individ este purtătorul unor modele de gândire,
simţire şi manifestări potenţiale dobândite de-a lungul vieţii sale. Multe dintre aceste modele
au fost deprinse în copilărie, deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil să înveţe
şi să asimileze. Cercetările de specialitate au arătat că, pe măsură ce unele deprinderi de
gândire şi simţire au fost întipărite în mintea unei persoane, ea trebuie să renunţe la acestea
înainte de a fi capabilă să înveţe ceva diferit şi această renunţare este mai grea decât învăţatul
lor iniţial. De asemenea, atunci când se pune problema schimbării unor valori însuşite, cultura
organizaţională acţionează ca o rezistenţă foarte puternică.
Folosind analogia cu modul în care sunt programate computerele, Geert Hofstede
numeşte aceste modele de gândire, simţire sau acţiune programe mentale. Subliniem faptul că
nu este vorba de o analogie puternică deoarece oamenii nu pot fi programaţi precum
calculatoarele. Comportarea unui individ este predeterminată numai parţial de programele lui
mentale; el are o abilitate nativă de a devia de la ele şi de a reacţiona pe baza unor modele
creative şi inteligente (Abrudan, 1999; Brătianu şi Murakawa, 2004).
În opinia lui Geert Hofstede, cultura este în mod necesar un fenomen colectiv deoarece
este acceptată de oamenii care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social, unde a fost învăţată.
Ea poate fi considerată o programare colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup
(sau categorie de oameni) de un altul. Cultura se învaţă, nu se moşteneşte. Ea provine dintr-un
mediu social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie să fie diferită de natura
umană pe de o parte şi de personalitatea individuală pe de altă parte, deşi limita exactă dintre
natura umană şi cultură precum şi dintre cultură şi personalitate este un subiect de discuţie în
lumea oamenilor de ştiinţă din domeniul ştiinţelor sociale.

7.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi


Cercetările statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un număr de 50
de ţări l-au condus pe Hofstede la considerarea a cinci dimensiuni fundamentale pentru
caracterizarea unei culturi. O dimensiune grupează laolaltă un număr de fenomene dintr-o
societate care s-au stabilit empiric că formează o combinaţie, chiar dacă la prima vedere nu
pare întotdeauna că există o necesitate logică pentru ca ele să funcţioneze împreună. O
dimensiune reprezintă deci un aspect al unei culturi care se poate măsura în raport cu alte
culturi. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt:
- ecartul puterii sau distanţa faţă de putere;
- individualism;
- masculinitate;
- evitarea incertitudinii;
- orientarea pe termen lung.
Ecartul puterii. Prima dimensiune reflectă modul de distribuire a puterii în societate şi
în organizaţii. Ecartul puterii exprimă gradul de inegalitate dintre membrii unei societăţi. O
valoare mare a acestui indice arată că în cadrul societăţii au fost lăsate să se dezvolte
inegalităţi în ceea ce priveşte puterea şi averea. În societăţile de acest fel există un sistem de
caste reale sau virtuale care nu permite urcarea cetăţenilor pe scara socială. O valoare mică a
ecartului de putere arată că societatea înlătură diferenţele de putere şi avere dintre cetăţenii ei.
Într-o organizaţie, ecartul puterii se poate defini ca fiind măsura în care salariaţii cu putere
mai mică cceptă ca puterea să fie inegal distribuită. În viziunea lui Lungescu, „ecartul puterii

135
măsoară conformismul ierarhic, măsura în care relaţiile sociale se fundamentează pe
diferenţele de putere sau de statut; cu alte cuvinte, măsura în care relaţiile de putere se
conservă şi se auto-dezvoltă” (Lungescu, 2005, p.27). Trebuie precizat faptul că acest
conformism ierarhic reflectă nu atât postul ocupat de o persoană într-o ierarhie oarecare, cât
mai ales persoana care se bucură de un anumit rang sau statut ridicat prin poziţia pe care o
ocupă. În firmele cu valoare mare a ecartului de putere, cei care ocupă poziţii superioare în
ierarhia managerială se bucură de o amplificare a spectrului de putere prin fenomenul de halo.
Aceasta înseamnă obţinerea unor privilegii şi accesarea zonelor de putere care depăşesc strict
poziţionarea din organigramă. De exemplu, un director de firmă poate fi invitat să ţină
discursuri la o serie de manifestări, care nu au nimic în comun cu domeniul lui specific de
activitate, în virtutea haloului de putere pe care o are. Cel puţin la noi, la români, acest lucru a
devenit timp de mai bine de 50 ani o practică curentă. Indiferent de anvergura şi de tematica
unei conferinţe, dă bine dacă la deschiderea ei vorbeşte un ministru, un secretar de stat sau
preşedintele Academiei Române. Ei le ştiu pe toate şi se bucură de statutul de personalitate,
indiferent dacă se pricep sau nu la tematica programată pentru conferinţă. În acest sens,
Lungescu consideră că „putem defini ecartul puterii ca orientare înspre rangul social al
persoanei, în antiteză cu orientarea înspre funcţia structurală” (2005, p.27). În societăţile cu
ecartul puterii mare, puterea este mai importantă decât regula, în timp ce în societăţile cu
ecartul puterii mic, regula primează în faţa puterii. În societăţile cu ecartul puerii mare se
conservă relaţiile de putere şi cele date prin statut, legea fiind supusă unor modificări
frecvente pentru a satisface cât mai bine interesele celor cu o concentrare mare de putere. Prin
contrast, în societăţile cu ecart mic de putere, legislaţia este mult mai stabilă. În societăţile cu
ecart mare de putere, cu cât un individ are un rang mai înalt, cu atât mai puţin respectă
legislaţia în vigoare, fără a se teme de consecinţe negative. România oferă multe exemple în
acest sens, atât înainte de 1990 cât mai ales după 1990.
Cercetările statistice au evidenţiat o valoare scăzută a ecartului puterii în: Austria (11),
Israel (13), Danemarca (18), Noua Zeelandă (22), Irlanda (28), Suedia şi Norvegia (31),
Finlanda (33), Canada (39) şi S.U.A. (40). O valoare ridicată a ecartului de putere a fost
evidenţiată în: Slovacia (105), Malaezia (104), Irak (96), Filipine (94), Rusia (93), România,
Albania şi Emiratele Arabe Unite (90), Mexic (81), China (80), (Hofstede, 1980, p.77).
Lungescu a realizat o serie de cercetării pentru a evidenţia atât valoarea ecartului de putere,
cât şi cauzele care au condus în timp la această valoare. El susţine că atât familia cât şi şcoala
sunt generatori puternici de autoritate şi conformism, elemente definitorii ale unui ecart mare
de putere. În şcoală, profesorul este cel care le ştie pe toate, iar elevul nu ştie nimic şi trebuie
să înveţe. Relaţia profesor-elev este o relaţie autoritară, în care profesorul are dreptate
întotdeauna. Într-o cultură cu ecart mare al puterii se pune un mare preţ pe politeţe şi pe alte
reguli stricte de comportament în societate. Există un respect formal deosebit pentru tradiţie şi
vârstnici. Chiar dacă se observă o scădere a lui în ultimii ani, acesta se face încă simţit. De
cele mai multe ori, liderul este decanul de vârstă al grupului. În întreprinderile socialiste de
stat de până în 1990, ca şi în instituţiile administraţiei publice de acum, vârsta constituie
factorul cel mai important în promovare şi nu valoarea profesională. Conformismul ierarhic
este ridicat, degenerând adesea în servilism. Managerii nu sunt contrazişi pe faţă, iar
subalternii se străduiesc din greu să fie docili şi obedienţi faţă de şefii lor (Lungescu, 2005).
Individualism. Cea de a doua dimensiune culturală se referă la axa semantică
determinată de conceptele de individualism şi colectivism. Din punct de vedere
comportamental, individualismul aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt
haotice şi se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa.
Pe de altă parte, colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la
naştere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viaţă a individului continuă
să-l protejeze. Pentru această protecţie, individul manifestă o loialitate corespunzătoare.

136
Dimensiunea individualism-colectivism surprinde relaţiile umane pe orizontală, prin trei
elemente mai importante: intensitate, anvergură şi predeterminare. Intensitatea este dată de
măsura în care membrii societăţii depind unul de altul. Anvergura este dată de numărul de
indivizi cu care cineva întreţine relaţii cât mai intense. Predeterminarea se referă la condiţiile
minime necesare pentru a se realiza relaţii interumane. Sunt culturi în care relaţiile interumane
sunt intense, numeroase şi predeterminate, după cum sunt culturi în care astfel de relaţii sunt
slabe, rare şi se bazează pe preferinţele individuale. In viziunea lui Hofstede, individualismul
reflectă măsura în care într-o societate se încurajează dezvoltarea relaţiilor interpersonale, dar
cu accentul pus pe individualitate. Un grad scăzut de individualism înseamnă un grad ridicat
de colectivism, respectiv dezvoltarea relaţiilor interpersonale cu accentul pus pe grup.
Relaţiile interpersonale devin mai importante decât indivizii. În cadrul unei societăţi cu un
individualism ridicat se cultivă competiţia, în timp ce în cazul unei societăţi cu un colectivism
ridicat se cultivă cooperarea. Nu trebuie să se confunde mărimea definită ca individualism cu
egoismul uman şi nici mărimea definită drept colectivism cu socialismul sau comunismul.
Cercetările au evidenţiat o valoare mare pentru indicele de individualism, pentru următoarele
ţări (Hofstede, 1980, p.158): U.S.A. (91), Australia (90), Marea Britanie (89), Canada şi
Olanda (80), Italia (76), Belgia (75) şi Franţa (71). O valoare scăzută a indicelui de
individualism s-a obţinut pentru următoarele ţări: Venezuela (12), Columbia (13), Pakistan
(14) şi Peru (16). Pentru Japonia s-a obţinut valoarea 46, ceea ce situează această ţară undeva
la mijlocul ierarhiei. Aceasta înseamnă că societatea japoneză a reuşit un echilibru foarte bun
între individualism şi colectivism, respectiv, între competiţie şi cooperare. Hofstede a
reprezentat într-o diagramă, având ca axă orizontală dimensiunea „ecart mic al puterii-ecart
mare al puterii” şi ca axă verticală dimensiunea „colectivism-individualism”, poziţia ţărilor
analizate şi a constatat polarizarea celor care au ecartul mic al puterii şi un indice mare al
individualismului. În mod aproape simetric, s-a produs polarizarea ţărilor care au un ecart
mare al puterii şi un indice mare pentru colectivism. Realitatea a demonstrat că nivelul
economic şi competitivitatea ţărilor cu ecart mic al puterii şi indice mare al individualismului
este net superior ţărilor aflate la polul opus pe harta lui Hofstede.
Pentru România, datele problemei evidenţiază de la început o dezvoltare culturală cu un
indice mare de colectivism. O contribuţie importantă la această dezvoltare a avut-o religia.
Spre deosebire de catolicism, ortodoxismul este asociat cu dominaţia colectivităţii asupra
individului (Ionescu, 1996). Acest sentiment de supunere al individului în faţa colectivităţii a
fost consolidat în anii socialismului, pentru a se crea starea de obedienţă cerută de putere. În
acelaşi spirit, şcoala a contribuit în mod determinant la eliminarea ideii de competiţie din
viaţa tinerilor. Atunci când, în clasele primare se evita ierarhizarea elevilor pe baza
rezultatelor la învăţătură şi când la sârşitul anului erau premiaţi cu coroniţă cât mai mulţi,
modelul competitiv era practic desfiinţat. Acelaşi efect se obţinea şi mai târziu, la facultate,
când pentru ierarhizarea studenţilor se foloseau pe lângă rezultatele lor profesionale o serie de
rezultate obţinute în activitatea lor în cadrul organizaţiilor studenţeşti. Prin agregarea
punctajelor obţinute în activitatea obştească cu cele obţinute în activitatea profesională se
demotivau studenţii care vroiau să înveţe şi care deveneau astfel puternic competitivi.
Socialismul a amplificat extrem de mult gândirea colectivistă a românilor. Prin aceasta,
s-a descurajat comportamentul individualist, iniţiativa personală, creaţia şi inovaţia,
recunoaşterea valorilor individuale şi s-a încurajat obedienţa, mediocritatea şi dizolvarea
răspunderii personale în oceanul răspunderii colective. Toate acestea s-au păstrat şi acum în
sectoarele dominate de stat, demotivând inovarea şi asumarea răspunderii individuale.
Constatăm cu surprindere că nu suntem competitivi economic pe pieţele externe şi că ne
lipseşte educaţia prin care să putem accepta valorile autentice. Cultura noastră continuă să
fabrice pseudo-valori şi să le impună prin mass media, dezvoltând apetitul pentru suficienţă şi
mediocritate intelectuală. În sfârşit, individualismul este prin excelenţă modul de a gândi al

137
celor care formează într-o societate clasa de mijloc. În România, statisticile economice
demonstrează faptul că o astfel de clasă este aproape inexistentă. Aceasta se explică şi prin
faptul că politicile guvernamentale care au fost elaborate până acum, indiferent de culoarea
politică a partidelor aflate la guvernare au avut la bază modele de gândire condiţionate
puternic de tradiţia colectivistă. În cercetările sale Lungescu a urmărit să surprindă gradul de
individualism la români, prin evaluarea pe baza unor chestionare a modelelor de gândire în
raport cu: reacţia părinţilor faţă de un comportament excentric al copilului, efectuarea unor
servicii gratuite pentru prieteni, atitudinea faţă de colegii care încearcă să promoveze prin
fraudă, locuitul împreună cu părinţii, atitudinea părinţilor faţă de prieteniile copiilor,
fidelitatea faţă de firmă, constituirea unor echipe de subalterni, susţinerea necondiţionată a
colegilor şi angajarea propriilor copii. La toate aceste chestionare, răspunsurile primite au
demonstrat un indice scăzut de individualism la români (Lungescu, 2005).
Masculinitatea. O altă dimensiune culturală o constituie polarizarea caracteristicilor în
raport cu axa masculinitate-feminitate. Din punct de vedere al vieţii, această axă este foarte
importantă deoarece ea reflectă una dintre dualităţile fundamentale ale existenţei noastre.
Tocmai importanţa ei a făcut ca dualitatea masculin-feminin să se proiecteze şi în modelele
noastre culturale. În majoritatea societăţilor există o tendinţă comună spre o distribuţie a
rolurilor sociale după sex. Se presupune că bărbaţii au o legătură mai mare cu activităţi din
afara casei, în timp ce femeile au o legătură mai mare cu grija faţă de casă şi de copii.
Activităţile la care participă bărbaţii întăresc competiţia şi hotărârea, în timp ce activităţile la
care participă femeile întăresc caracterul feminin. Masculinitatea este măsura în care valorile
dominante ale unei societăţi sunt afirmarea şi sporirea averii. Feminitatea este măsura în care
valorile dominante ale societăţii sunt legate de relaţiile interpersonale, grija faţă de alţii şi
interesul pentru calitatea climatului de muncă (Luthans, 1992).
În viziunea lui Hofstede, masculinitatea măsoară gradul în care o societate păstrează sau
nu rolul tradiţional al bărbatului de a munci, de a se realiza, de a deţine controlul şi puterea în
tot ceea ce face. Un grad ridicat de masculinitate reflectă faptul că societatea este diferenţiată
puternic pe baza sexului. În aceste culturi, bărbatul are o poziţie dominantă în structurile
sociale şi de putere. Un grad redus de masculinitate reflectă o societate în care atât bărbaţii cât
şi femeile sunt trataţi în mod egal din toate punctele de vedere. Cercetările statistice au
evidenţiat valori mari pentru indicele de masculinitate pentru următoarele ţări (Hofstede,
1980, p.189): Japonia (95), Austria (79), Venezuela (73), Italia (70), Elveţia (70), Mexico
(69), Marea Britanie (66), Germania (66) şi S.U.A. (62). Valoare mică pentru acest indice a
fost obţinută pentru: Suedia (5), Norvegia (8), Olanda (14), Danemarca (16) şi Finlanda (26).
Indicele de masculinitate nu reflectă însă modul în care se dezvoltă economia într-o anumită
ţară. Analiştii români consideră cultura noastră ca fiind preponderent masculină, având în
vedere o serie de argumente calitative, cum ar fi: ortodoxismul susţine cu tărie superioritatea
bărbatului, băieţilor nu li se permite să plângă, iar fetelor să fie violente, românii folosesc
excesiv de mult exprimarea la superlativ, copiii simpatizează întotdeauna cu personajele mai
puternice. Cercetările realizate de Lungescu au scos în evidenţă existenţa unui echilibru între
indicele de masculinitate şi de cel de feminitate la români (Lungescu, 2005).
Evitarea incertitudinii. Oamenii reacţionează în mod diferit la impactul cu
necunoscutul. Unora le este frică, altora le generează provocarea de a găsi soluţii. Modurile de
a trata incertitudinea sunt parte integrantă a oricărei instituţii sociale în orice ţară.
Incertitudinea reprezintă o anumită stare de cunoaştere, care se caracterizează prin
incompletitudinea informaţiilor şi uneori prin lipsa lor de rigoare. Cu cât avem mai puţine
informaţii şi cunoştinţe despre un anumit eveniment, cu atât producerea lui este mai incertă.
Cu cât creşte gradul de incertitudine despre un anumit eveniment, cu atât creşte şi riscul de a
lua decizii în legătură cu el şi de aici tendinţa naturală de a evita incertitudinea. Viitorul este
incert, dar trebuie să ne pregătim pentru aceasta. Cu ajutorul creaţiilor tehnologice putem

138
reduce incertitudinea generată de natură. De exemplu, cu ajutorul datelor meteorologice
furnizate de către sateliţi se poate prevedea evoluţia vremii incomparabil mai bine decât prin
mijloacele clasice. Dreptul şi legile încearcă să descrească gradul de incertitudine provenit din
comportamentul indivizilor în societate. În viziunea lui Hofstede, evitarea incertitudinii
reflectă măsura în care societatea tolerează incertitudinea şi ambiguitatea. O valoare mare a
indicelui de evitare a incertitudinii pentru o anumită cultură arată că oamenii care au cultura
respectivă tolerează foarte greu situaţiile incerte. De aceea, cultura respectivă se orientează
spre reguli, care să descrească prin determinismul lor starea de incertitudine în societate. Într-
o societate care are o valoare mică a indicelui de evitare a incertitudinii, oamenii acceptă
incertitudinea şi riscurile care sunt asociate ei. De aceea, într-o astfel de cultură, legislaţia este
focalizată pe idei fundamentale şi nu se detaliază pentru a crea o stare a lucrurilor perfect
determinată. Oamenii sunt educaţi să accepte incertitudinea şi să ia decizii în astfel de
condiţii. În condiţiile unui mediu extern turbulent şi a intensificării competiţiei dintre firme,
este important să dispunem de modele de gândire probabiliste care să genereze soluţii şi în
situaţiile incerte. Într-o societate cu o economie puternică, valoarea indicelui de evitare a
incertitudinii este relativ mică. Cercetările statistice au confirmat această ipoteză. Valoarea
mică a indicelui pentru evitarea incertitudinii s-a obţinut pentru ţări ca: Singapore (8),
Danemarca (23), Suedia (29), Hong Kong (29), Irlanda (35), Marea Britanie (35), S.U.A. (46)
şi Canada (48). Valoarea mare a indicelui pentru evitarea incertitudinii a fost obţinut pentru
ţări ca: Grecia (112), Portugalia (104), Belgia (94), Japonia (92), Franţa (86), (Hofstede, 1980,
p.122). Faptul că Japonia se află printre ţările cu un indice mare de evitare a incertitudinii
trebuie înţeles prin valorile ei culturale, în special prin disciplina muncii şi existenţa unui
autocontrol bine dezvoltat, care au contribuit la formarea unor modele de gândire predominant
deterministe. Japonia a demonstrat însă o capacitate deosebită de adaptare la schimbare şi la
controlul situaţiilor de incertitudine.
În România, indicele de evitare a incertitudinii are o valoare relativ mare pentru
generaţiile mai în vârstă, care au fost educate şi au trăit cea mai mare parte a vieţii lor în anii
socialismului, deoarece modelele lor de gândire sunt predominant deterministe (Brătianu,
2005). Valoarea indicelui este relativ mai mică pentru generaţiile mai tinere, care au crescut
mai mult în anii de după 1990, datorită schimbărilor care s-au produs într-un mod
preponderent haotic şi care au contribuit la dezvoltarea unor modele de gândire noi. Pentru
generaţiile tinere de azi, incertitudinea nu mai creează dureri de cap, iar riscurile asociate ei
nu mai sperie atât de mult pe cei care trebuie să ia decizii. Viaţa şi experienţa directă au făcut
în acest sens mai mult decât a făcut şcoala prin dezvoltarea aceloraşi modele de gândire
deterministe.
Orientarea pe termen lung. Iniţial, Hofstede a denumit această dimensiune dinamism
confucianist, pornind de la conceptele promovate de Confucius. În esenţă, această dimensiune
caracterizează o cultură prin tendinţa sau capacitatea ei de orientare pe termen scurt sau lung.
Orientarea pe termen scurt se poate caracteriza prin: siguranţa personală şi stabilitate, respect
pentru tradiţie, respect pentru sine, reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri. Orientarea pe
termen lung se poate caracteriza prin: perseverenţă, organizarea relaţiilor prin statut şi
supravegherea aplicării lor, cumpătare şi prezenţa sentimentului de ruşine (Hofstede, 1996).
Cea de a cincea dimensiune a culturii are valenţe mai mult filosofice şi religioase, reflectând
tendinţa unei societăţi de a gândi pe termen scurt sau pe termen lung. Cercetările statistice au
arătat că valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru ţări ca Japonia,
China, Taiwan şi Coreea de Sud, în timp ce pentru ţări ca S.U.A., Canada şi Filipine valorile
acestui indice sunt relativ mici. Practic, această dimensiune separă într-un fel culturile
orientale de cele occidentale. De exemplu, concepţia occidentală asupra adevărului este
susţinută de o axiomă din logica occidentală care spune că dacă A este adevărat, iar B este
opusul lui A, atunci B este fals. În logica orientală există o axiomă similară, dar cu un

139
conţinut diferit. Dacă A este adevărat, opusul său, B, poate fi de asemenea adevărat şi
împreună creează o soluţie care este superioară lui A sau lui B. În această concepţie filosofică,
adevărul uman este întotdeauna parţial. Ca rezultat practic, oamenii din ţările Asiei de Est şi
de Sud-Est pot adopta destul de uşor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe
religii în acelaşi timp. Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale
ale managementului strategic şi apare ca o necesitate pentru orice societate care se află într-un
mediu tot mai dinamic şi tot mai competitiv.
Cultura românească a dezvoltat modele de gândire pe termen scurt, modele de
supravieţuire şi nu de construcţie a unor imperii care să dăinuie. Istoria ne-a obligat să
învăţăm arta supravieţuirii şi nu ne-a îngăduit luxul unei stabilităţi care să conducă la
formarea unei filozofii de viaţă bazată pe gândirea strategică. Lipsa unei astfel de gândiri se
simte şi acum, când istoria ne-a provocat la o nouă soartă, dar politicienii noştri s-au repezit la
bogăţiile pe care le puteau acumula cât mai rapid, dovedindu-se neputincioşi în elaborarea
unor strategii de dezvoltare a ţării pe termen lung. Integrarea României în Uniunea Europeană
şi intrarea produselor noastre pe pieţele internaţionale sunt factori generatori de noi modele de
gândire şi acţiune, în care dezvoltarea gândirii strategice constituie numai una dintre
provocările noii istorii.

7.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii


În viziunea lui Hofstede, cultura unei societăţi a fost definită ca fiind o programare
mentală colectivă, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de
alţii. În mod asemănător, cultura organizaţională se poate defini ca fiind o programare mentală
colectivă, care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. Cultura
unei societăţi şi cultura unei organizaţii sunt fenomene diferite, dar nu complet independente.
Cultura organizaţională se formează şi există în cadrul unei culturi naţionale şi deci depinde în
mod direct de ea. Pentru organizaţiile multinaţionale sau transnaţionale lucrurile sunt ceva
mai complicate.
Cercetările statistice realizate în cadrul Institutului de cercetări privind cooperarea
interculturală, care face parte din Universitatea din Limburg, Maastricht, Olanda, au condus la
definirea a şase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaţională:
- orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate;
- orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă;
- intraorganizaţionalul în raport cu profesionalul;
- sistemul deschis în raport cu sistemul închis;
- controlul intens în raport cu controlul redus;
- pragmatic în raport cu prescriptiv (normativ).
Se observă cum fiecare dintre aceste şase dimensiuni este definită de un continuum
semantic între două concepte pereche. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii
organizaţionale.
Proces - rezultate. Orientarea spre proces înseamnă o accentuare a muncii în colectiv,
cu reducerea riscurilor şi a intensităţii competiţiei între membrii organizaţiei. Pentru un proces
de muncă dat, problema care se pune este cea a eficienţei şi a calităţii, gradul de inovare fiind
practic nul. Ne referim la procese de producţie bine definite până la cele mai mici detalii şi
care au fost în mare parte automatizate sau chiar robotizate. În astfel de cazuri accentul
trebuie pus pe realizarea întocmai a procesului de muncă, ştiut fiind că rezultatele depind de
respectarea cu stricteţe a tuturor fazelor procesului de producţie. Orientarea spre proces are la
bază ipoteza că prin respectarea integrală a cerinţelor de proces, rezultatele acestuia vor
satisface în mod cert necesităţile consumatorului. Dificultatea măsurării tuturor parametrilor
de proces şi a asigurării controlului acestora conduce la dificultatea de a garanta calitatea
produselor şi serviciilor rezultate din proces. Totodată, există şi pericolul de a se produce o

140
focalizare pe o serie de parametri mai puţin importanţi pentru rezultatele procesului. De
exemplu, programul de muncă pentru angajaţii unei firme constituie un parametru
fundamental pentru procesele de tip industrial, în care se impune coordonarea temporală a
muncii individuale a angajaţilor. De aceea, respectarea cu stricteţe a programului de muncă
este importantă, întârzierile la program fiind aspru penalizate. În firmele bazate pe
valorificarea capitalului intelectual, producţia de idei este mult mai importantă decât
respectarea cu stricteţe a programului de muncă. Evaluarea ideilor produse devine mai
importantă decât monitorizarea cu stricteţe a întârzierilor la serviciu. Mai mult chiar, se pot
gândi programe de muncă flexibile, care să stimuleze producerea de idei. Neînţelegerea
acestei cerinţe conduce la paradoxul premierii angajaţilor care respectă cu stricteţe programul
de muncă, dar care au o contribuţie minoră la producerea de idei. Acest paradox îl mai
întâlnim încă în multe firme şi instituţii publice româneşti, ca o consecinţă a gândirii uzinale
dezvoltate la noi în anii socialismului.
Orientarea spre rezultate înseamnă asumarea individuală a unor riscuri, asociate
eforturilor de a găsi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor. Orientarea spre
rezultate înseamnă competiţie şi folosirea unor modele de gândire creative (Brătianu şi
Murakawa, 2004). Este cazul proceselor de cercetare ştiinţifică sau a celor de învăţământ din
universităţi. Polarizarea valorilor culturii organizaţionale în aceste cazuri se face pe rezultate
şi pe nevoia generării unei stări spirituale de excelenţă pentru a produce rezultate performante.
Analiza vieţii universitare româneşti arată o tendinţă dominantă spre proces şi nu centrarea
întregii activităţi pe rezultate. De aici şi atitudinea foarte conservatoare a profesorilor şi a
managementului universitar la schimbare. Totodată, dimensiunea procesuală a culturii
organizaţionale nu impune competiţia, ceea ce este normal având în vedere că întreaga noastră
educaţie de dinainte de 1989 a fost bazată pe munca în colectiv şi nu pe competiţie.
Salariaţi - muncă. Orientarea spre salariaţi înseamnă acordarea unei atenţii sporite
membrilor organizaţiei şi programelor lor personale. Aceasta conduce la creşterea motivării
lor pentru performanţă şi respectiv, la scăderea stresului că pot deveni oricând şomeri.
Orientarea spre salariaţi conduce la dezvoltarea unui management participativ, cu elaborarea
deciziilor în grup, prin consens. Aceasta presupune existenţa unuei culturi caracterizate printr-
un ecart mic al puterii. Orientarea spre muncă pune pe primul plan interesele firmei şi nu ale
salariaţilor. Se urmăreşte creşterea productivităţii şi a eficienţei muncii, creşterea calităţii şi
obţinerea avantajului competitiv în mediul exterior organizaţiei. Orientarea spre muncă se
face deci, în organizaţiile în care toate eforturile sunt concentrate pentru a obţine
competitivitatea strategică. Deşi în universităţile româneşti nu se pune încă problema
competitivităţii strategice, dimensiunea predominantă este orientarea spre muncă. Este
evidentă coerenţa cu prima dimensiune, dar tocmai această coerenţă demonstrează blocarea
culturii organizaţionale într-o stare inertă, din care se poate ieşi doar cu eforturi deosebite.
Intraorganizaţional - profesional. Orientarea spre intraorganizaţional înseamnă că
salariaţii firmei sunt consideraţi holistic, cu toate competenţele lor profesionale, dar şi nevoile
lor personale şi de famile. Pentru aceşti salariaţi, organizaţia înseamnă totul. Ei nu au stresul
şomajului şi îşi dăruiesc deopotrivă timpul şi capacitatea lor de muncă organizaţiei. Cea mai
bună exemplificare o constituie cultura existentă în majoritatea firmelor japoneze.
Orientarea spre profesional are la bază ipoteza că viaţa fiecărui angajat are două
componente fundamentale: o componentă profesională şi o componentă socială. Pentru
organizaţie prezintă interes numai componenta profesională, care reflectă cunoştinţele de
specialitate, experienţa şi abilităţile dezvoltate în realizarea sarcinilor profesionale. Viaţa de
familie sau activităţile desfăşurate în afara serviciului nu se bucură de nici o atenţie din partea
organizaţiei. Este cazul firmelor americane, în care cultura organizaţională are la bază
performanţa profesională. Acelaşi lucru se regăseşte şi în universităţile americane unde
accentul se pune în mod exclusiv pe performanţa academică şi excelenţa în cercetarea

141
ştiinţifică. De aici şi competiţia foarte puternică existentă în viaţa universitară americană. Spre
deosebire de universităţile americane, în cele româneşti cultura organizaţională se
dimensionează undeva la mijloc, între intraorganizaţional şi profesional. Într-un fel, se
reflectă starea tranzitorie, între ceea ce a fost şi viitorul nu prea îndepărtat.
Sistem deschis - sistem închis. Această dimensiune reflectă gradul de deschidere al
organizaţiei pentru noii veniţi. Cultura organizaţională de tip deschis este receptivă faţă de
noii angajaţi oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor cât mai rapidă în marea
familie a organizaţiei. Rezultatul este benefic atât pentru organizaţie cât şi pentru noii angjaţi.
Deschiderea spre noii angajaţi se corelează cu accentul pus pe proces şi respectiv, pe salariaţi.
Cultura organizaţională de tip închis generează o serie de bariere în integrarea noilor angajaţi
în viaţa organizaţiei. Se face astfel o delimitare clară între veteranii firmei, cei care cunosc
atâtea despre firmă şi oamenii ei şi noii veniţi, care trebuie să aibă răbdare până vor învăţa
secretele organizaţiei respective.
Sistemul de tip închis este conservator şi determinist, în timp ce sistemul deschis este
adaptiv şi creator. Cultura organizaţională deschisă conferă flexibilitate şi capacitate de
adaptare a firmei. Este cunoscut faptul că în universităţile americane există programe speciale
pentru studenţii boboci, cu scopul integrării lor cât mai rapide în viaţa academică şi respectiv,
în cultura organizaţională a universtăţii. În universităţile româneşti, cultura organizaţională
are o dimensiune orientată spre deschis, dar nu total. Pe de oparte, nu sunt programe destinate
integrării rapide a noilor veniţi indiferent dacă aceştia sunt studenţi sau cadre didactice, iar pe
de altă parte universităţile sunt sisteme valorice. Excepţie fac tradiţionalele baluri ale
bobocilor, care au menirea de a-i stimula pe proaspeţii studenţi să se integreze în viaţa
culturală a facultăţii şi universităţii.
Control intens – control redus. Controlul intens dă forţă coercitivă culturii
organizaţionale şi contribuie la focalizarea resurselor pe obiectivele programate ale firmei.
Într-o astfel de cultură, fiecare angajat simte că are o serie de responsabilităţi în bunul mers al
firmei şi că eforturile lui sunt importante. Controlul intens creează o stare de tensiune internă,
care poate fi benefică dacă nu se face greşeala să se considere controlul un scop în sine şi nu
un mijloc de concentrare a eforturilor şi de responsabilizare a tuturor angajaţilor din firmă.
Atunci când controlul este redus, se produce o relaxare a câmpului motivaţional şi angajaţii îşi
pierd în mod progresiv interesul pentru calitatea produselor şi serviciilor. Controlul intens
contribuie la creearea unei culturi organizaţionale puternice, dar atunci când este în exces
generează stres organizaţional.
Pragmatic – normativ. Culturile organizaţionale pragmatice sunt orientate spre rezultate
şi spre clienţi. Sunt culturi puternic influenţate de cererea clienţilor şi de aceea studiile de
marketing contribuie în mod favorabil la dezvoltarea acestei dimensiuni. Culturile
organizaţionale normative pun accentul pe definirea normelor de conduită internă şi
respectarea cu stricteţe a acestora, fără a acorda o atenţie deosebită cerinţelor venite dinspre
mediul extern. Dezvoltarea de proceduri interne şi implementarea lor devine astfel, mai
importantă decât obţinerea rezultatelor. Este cazul, în special, a culturilor organizaţionale
dezvoltate în cadrul unor instituţiilor publice. Un exemplu ilustrativ în acest sens îl poate
constitui Parlamentul României, în care respectarea procedurilor interne devine de multe ori
mult mai importantă decât conţinutul legilor şi, mai ales, decât consecinţele aplicării lor. Aşa
se şi explică frecventele modificări legislative care se fac, indiferent de motivele invocate.

7.3. Cultura organizaţională universitară

7.3.1. Universităţile ca sisteme valorice

142
Universităţile sunt prin însăşi existenţa lor sisteme valorice în care se generează
cunoaştere, se transmite cunoaştere generaţiilor de studenţi şi se transferă cunoaştere societăţii
pentru a realiza cât mai multe şi cât mai benefice aplicaţii pentru oameni. Fără a face un
inventar al marilor descoperiri ştiinţifice şi al creaţiilor inginereşti putem spune că majoritatea
lor au la bază cercetări realizate în laboratoarele universitare. În această situaţie, a vorbi
despre existenţa valorilor în viaţa universitară ar putea părea fără sens. Şi totuşi, cultura
organizaţională care s-a dezvoltat înainte de 1989 în universităţile româneşti nu putea fi altfel
decât esenţa culturii naţionale. Ori, ştim foarte bine că la vremea respectivă sistemul valorilor
intelectuale autentice a fost înlocuit cu un sistem non-valoric. Schimbarea acestuia după 1989
cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent şi confuz.
De exemplu, H.G. nr. 590/1997 privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului, la art.
21 alin. (1) prevedea: “Titlul tezei de doctorat se aprobă în termen de cel mult 6 luni de la data
înmatriculării doctorandului de către consiliul facultăţii, respectiv de către consiliul ştiinţific
al institutului de cercetare, pe baza propunerii conducătorului de doctorat”.
Analiza acestui text legislativ demonstrază foarte clar, cel puţin două erori valorice, în
contextul vieţii academice:
- votarea unui titlu de teză de doctorat dintr-o anumită specializare de persoane care nu
au nici o competenţă ştiinţifică în acel domeniu (profesori de la alte specializări,
preparatori şi asistenţi care nu au obţinut doctoratul şi studenţi);
- votarea titlului disertaţiei care va fi elaborată peste 4 sau 6 ani de către doctorand, ceea
ce demonstrează o ignoranţă totală privind progresul cercetării ştiinţifice; sunt multe
domeniile de specializare în care tema propusă la admiterea la doctorat să fie deja
perimată după 4-5 ani de zile.
În aceeaşi H. G. privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului la art. 26, alin. (1) se
prevedea: “Teza de doctorat se avizează de către colectivul catedrei, respectiv de către
colectivul de cercetare. Aceasta se consideră acceptată în urma aprecierii prin vot deschis de
către majoritatea membrilor prezenţi, dacă numărul celor prezenţi depăşeşte jumătate din
numărul membrilor.”
Analiza acestui text legislativ produs în 1997, la sfârşitul mileniului 2, te lasă perplex.
Se impune prin hotărâre de guvern să se voteze ştiinţa! Niciodată în istoria omenirii ştiinţa nu
a fost validată pe baza votului democratic. Este ca şi cum am vota legile lui Newton sau legile
lui Einstein.
Aceste aberaţii prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de organizare şi
desfăşurare a doctoratului prin H. G. nr. 37/1999, dar producerea lor ne demonstrează foarte
clar confuzia creată prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gândire şi
comportare liniară bazate pe votul democratic. Culturile organizaţionale existente în
universităţile noastre sunt încă tributare sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor în
sensul reinstalării sistemelor valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerinţele
sistemului universitar (Brătianu, 2003d).

7.3.2. Elementele specifice culturii organizationale universitare


Eroii spaţiului universitar sunt profesorii şi studenţii. De obicei, eroii întruchipează o
parte din valorile culturii organizaţionale şi prin propagarea în timp a imaginii lor se conservă
valorile universităţii. Eroii trăiesc prin miturile, poveştile sau anecdotele care se transmit din
generaţie în generaţie, prin imaginea lor din tablourile de pe pereţii rectoratelor sau prin
personalizarea unor laboratoare şi amfiteatre cu numele lor. Marile universităţi au organizate
spaţii memoriale sau muzeistice în care valorile şi eroii transmit generaţiilor noi de studenţi
pasiunea pentru ştiinţă şi pentru performanţă. Tradiţia şi istoria unei universităţi nu se
măsoară numai în zeci şi sute de ani, ci şi în contribuţii importante la cunoaşterea şi cultura
umanităţii. Este suficient să ne gândim la universităţi ca Sorbona, Bologna, Heidelberg,

143
Harvard, Cambridge, Massachusetts Institute of Technology şi multe altele pentru a fi
copleşiţi de contribuţia acestora la progresul societăţii şi la universul cunoaşterii.
Viaţa universitară se caracterizează, printre altele, printr-o serie de evenimente periodice
cum sunt: admiterea în fiecare an a unei noi generaţii de studenţi, sesiunile de examene,
absolvirea universităţii, obţinerea titlului ştiinţific de doctor. Dintre acestea, evenimentul
absolvirii universităţii este poate cel mai important deoarece este sinonim cu succesul şi cu un
punct de inflexiune important în viaţa fiecărui student. Este un moment de viaţă dens în trăiri
emoţionale atât pentru studenţi cât şi pentru părinţii lor. De asemenea, este un moment
important şi pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor specialişti. Pentru a
transforma aceste momente de puternică trăire emoţională individuală într-un eveniment de
mare rezonanţă spirituală pentru întreaga comunitate academică au fost create ceremoniile.
Concepute ca adevărate ritualuri şi regizate ca marile spectacole, aceste ceremonii au
devenit tradiţionale pentru majoritatea universităţilor occidentale. Aşteptate cu nerăbdare şi
emoţii, aceste ceremonii de graduare dau viaţă universităţii şi încredere pentru viitor. Ele
simbolizează succesul şi aşa cum subliniază o maximă americană, nimic nu este mai plin de
succes decât succesul însuşi.
Universităţile româneşti nu au organizat multă vreme asemenea ceremonii, poate şi
pentru faptul că erau considerate de sorginte capitalistă. În ultimii ani, în special universităţile
private au început să organizeze ceremonii cu mare fast atât la deschiderea anului universitar,
cât şi la absolvirea unei noi generaţii de studenţi. Este lăudabil şi contribuie la generarea unei
tradiţii importante în viaţa universităţilor şi respectiv la dezvoltarea unor culturi
organizaţionale puternice.
Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile, dar în marea lor majoritate ele iau forma
lucrurilor tangibile. Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflectă cele mai
importante valori ale universităţii sau sunt purtătoare ale imaginii ei. De exemplu, Georgia
Institute of Technology, din Atlanta, S.U.A., unde am avut norocul şi privilegiul de a studia ca
bursier Fulbright, are ca simbol albina. Cu alte cuvinte, hărnicia albinei trebuie să constituie
pentru studenţi un îndemn pentru muncă şi eficienţă, performanţă şi creaţie. Acest îndemn era
pretutindeni, fiindcă imaginea albinei se afla pe toate articolele de îmbrăcăminte, de papetărie
sau de produse specifice universităţii care făceau parte din viaţa de fiecare zi a studenţilor şi
profesorilor.
Simbolurile nu sunt obligatorii, dar existenţa lor îmbogăţeşte cultura organizaţională a
universităţii şi dă culoare comunităţii academice. Totodată, prezenţa lor sau a imaginii
universităţii pe articolele de îmbrăcăminte sau de papetărie, care se pot cumpăra în campusul
universitar, contribuie în mod direct şi eficient la crearea unui sentiment de mândrie pentru
fiecare student sau profesor că este parte activă a comunităţii academice respective. Nu ne
rămâne decât să creăm aceste simboluri şi să facem ca odată cu ele să călătorească prin lume
şi faima universităţii noastre.
Având în vedere puternica influenţă pe care o poate avea cultura organizaţională asupra
performanţelor companiei respective se pune tot mai mult problema adaptării acestei culturi la
cerinţele şi dinamica mediului extern companiei. Aceasta înseamnă schimbarea culturii
organizaţionale şi orientarea ei spre noi sisteme valorice şi noi modele de gândire colectivă.
Problema nu este deloc simplă deoarece cultura organizaţională manifestă un caracter inert
faţă de dinamica mediului extern organizaţiei. Cercetările de specialitate au evidenţiat trei
etape fundamentale în schimbarea unei culturi organizaţionale:
- dezgheţarea culturii organizaţionale existente;
- remodelarea culturii organizaţionale în concordanţă cu noile tendinţe şi sisteme
valorice;
- îngheţarea culturii organizaţionale în noua ei formă.

144
Prima etapă are în vedere depăşirea rezistenţelor manifestate de către angajaţii
organizaţiei, în special a celor generate de mentalitate. Pentru universităţi, etapa de dezgheţare
a culturii organizaţionale prezintă două caracteristici foarte interesante:
- Profesorii au datoria conservării valorilor şi transmiterii lor către studenţi. Deci, ei
constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. Cu cât faima unora dintre
aceştia este mai mare, cu atât şi influenţa lor negativă va fi mai mare.
- Cea mai mare parte a comunităţii academice o reprezintă studenţii. Deoarece ei sunt
mai receptivi la schimbare, prin vârsta pe care o au şi prin faptul că viaţa lor universitară
durează 4-6 ani, studenţii pot avea o influenţă pozitivă foarte importantă în dezgheţarea
vechii culturi organizaţionale şi mai ales în remodelarea ei.
Concluzia care se obţine este foarte simplă şi are un caracter operaţional. Managementul
universitar trebuie să devină un management strategic, cu o viziune şi misiune clar formulate
şi asumate de către toţi membrii comunităţii academice şi cu un puternic spirit de adaptare la
noile cerinţe ale societăţii româneşti, mai ales acum în contextul tranziţiei şi al globalizării.
Totodată, trebuie folosită această forţă fantastică de înnoire pe care o reprezintă studenţii,
pentru dezgheţarea mai rapidă a vechilor culturi organizaţionale şi remodelarea lor în
concordanţă cu resursele şi aspiraţiile fiecărei universităţi.

7.4. Culturi organizaţionale în tranziţie

7.4.1. Tranziţia economică postcomunistă în România

În teoria sistemelor, starea unui sistem la un moment dat se defineşte prin mulţimea
valorilor parametrilor de stare ai sistemului la momentul respectiv de timp. Trecerea unui
sistem dintr-o stare funcţională dată într-o altă stare funcţională se numeşte tranziţie.
Conceptul de tranziţie se referă deci la evoluţia unui sistem între două stări stabile, bine
definite, într-un interval de timp care poate fi determinat. Tranziţia se iniţiază ca urmare a
unui dezechilibru funcţional şi se încheie în momentul consumării acestuia şi obţinerii unui
nou echilibru corespunzător stării finale. Legile care guvernează tranziţiile sunt diferite de
cele care guvernează stările stabile ale sistemelor. Necunoaşterea lor creează dificultăţi de
înţelegere, explicare şi de control a proceselor tranzitorii, care sunt de cele mai multe ori
procese transformaţionale singulare.
Procesul care a început în România în decembrie 1989, prin schimbarea puterii politice
şi a continuat cu o serie de schimbări în toate domeniile vieţii economice, sociale şi culturale,
a fost denumit generic tranziţia postcomunistă. În opinia analiştilor politici, postcomunismul
cuprinde în esenţă două procese: 1) pierderea hegemoniei partidului comunist şi 2)
manifestarea alternativei politice şi economice. Tranziţia propriu-zisă este ulterioară
postcomunismului. „Postcomunismul presupune perioada pierderii legitimităţii dreptului de
conducere exclusivă a societăţii de către partidul comunist. Ideea de tranziţie postcomunistă
acoperă atât postcomunismul, cât şi conturarea sensului evoluţiilor spre pattern-ul opus, de tip
capitalist” (Dinu, Socol şi Niculescu, 2005, p.34).
Procese similare s-au produs şi în celelate ţări foste socialiste din Europa Centrală şi de
Est (ECE). Deşi numim generic aceste procese ca fiind de tranziţie, ele se deosebesc foarte
mult de conceptul de tranziţie definit în teoria sistemelor, cel puţin prin trei elemente
fundamentale: 1) nu se cunoaşte starea finală spre care evoluează aceste procese; 2) nu se
cunoaşte criteriul prin care se poate determina încheierea perioadei de tranziţie; 3) nu se
cunoaşte timpul necesar pentru realizarea tranziţiei. Cu alte cuvinte, ne aflăm într-un proces
complex care a început în decembrie 1989 şi nu ştim când se va încheia, deşi au trecut mai
bine de 15 ani de la declanşarea lui. O analiză atentă a întregii perioade de tranziţie

145
evidenţiază lipsa totală a unei strategii de evoluţie şi, respectiv, a unui proiect care să asigure
raţionalitate şi coerenţă la nivelul deciziilor majore. Abia în luna mai a anului 2000 a fost
elaborată pentru prima dată o Strategie Naţională de Dezvoltare Economică şi Socială a
României pe Termen Mediu, care încearcă să definească obiective şi priorităţi.
Ceea ce s-a dovedit a fi ideea forte a proiectului de schimbare au fost „desctructurarea
vechiului sistem şi favorizarea apariţiei condiţiilor pentru structurarea sistemului capitalist”
(Dinu, Socol şi Niculescu, 2005, p.29). Destructurarea a avut în vedere, în primul rând,
scoaterea în afara legii a structurilor de decizie politică, care au funcţionat înaite de decembrie
1989. Apoi, s-au propus o serie de programe pentru liberalizarea comerţului, a monedei, a
accesului pe piaţă şi a proprietăţii. A funcţionat credinţa că în acest fel se accelerează
destructurarea vechi economii, cu planificare centralizată. Dar lipsa unei viziuni privind
tranziţia şi, mai ales, a materializării ei într-un proiect de structurare a sistemului capitalist a
făcut să se irosească foarte multe resurse, un timp foarte preţios şi o motivaţie de excepţie.
Tranziţia nu a beneficiat de o cultură capabilă să ofere suport şi chiar să stimuleze programele
de desctucturare a vechii economii şi de construire a unei noi structuri specifice sistemului
capitalist. „Atitudinile marcate de expansiunea, decenii după decenii, a spiritului revoluţiei cu
repere distructive au falsificat ori au denaturat începuturile tranziţiei, văzute ca o restituţie
exclusivă a trecutului, mai îndepărtat sau mai apropiat, şi nu ca evoluţie spre o condiţie
compatibilă cu standardele lumii pentru care valorile civilizaţiei sunt cumulative în beneficiul
progresului” (Dinu, Socol şi Niculescu, 2005, p.31).
Tranziţia nu a avut o bază teoretică comprehensivă şi nici exemple istorice anterioare de
trecere de la socialism la capitalism. Lipsa unui sistem de legi cvasiuniversale a făcut ca în
modelele de gândire folosite la noi să predomine aspectele emoţionale şi nu cele raţionale.
Totodată, au fost preferate abordările cu un grad redus de incertitudine pentru a se păstra
controlul secvenţelor şi a nu se crea o stare generală de anxietate. Aşa s-a ajuns la tranziţia
graduală, evitându-se cu orice preţ încercarea unei terapii de şoc. Modelul tranziţiei graduale
vizează procese transformaţionale de natură liberală, în care se remarcă însă grija pentru ca
efectele destrucţiei vechii economii şi societăţi să nu zădărnicească efectele construcţiei noii
societăţi. Dacă în modelul economic al terapiei de şoc se punea accentul pe caracterul spontan
al apariţiei pieţei ca rezultat al liberalizării, în modelul tranziţiei graduale s-a pus accentul pe
conştientizarea necesităţii schimbării, fiecare dintre noi devenind într-un fel actorii acestui
proces. Deşi timpul joacă un rol esenţial în orice proces de schimbare, de data aceasta,
decidenţii guvernamentali şi parlamentari s-au întrecut în declaraţii retorice privind tranziţia
fără a specifica durata estimată a ei. De altfel, lipsa unui proiect major al tranziţiei, care să fie
asumat de guvernanţi explică şi imposibilitatea estimării duratei acestei tranziţii. Am fost şi
suntem aşadar actorii unui proces de tranziţie confuz, fără un orizont de aşteptare bine definit
şi fără o metrică a progresului înregistrat de societate. Toate aceste elemente se reflectă
puternic şi în culturile organizaţionale ale tranziţiei şi, respectiv, în managementul tranziţiei.

7.4.2. Tranziţia sistemelor valorice

Valorile constituie elementele fundamentale ale oricărei culturi, la nivel de societate, de


organizaţie şi de individ. Ele joacă rolul unor atractori puternici în procesul decizional şi,
respectiv, în cel comportamental. Valorile constituie centrul de greutate sau de referinţă al
oricărei culturi organizaţionale. Ele reflectă esenţa filosofiei manageriale de a obţine succesul
şi deci, contribuie în mod substanţial la elaborarea strategiilor. Totodată, aceste valori
contribuie la modelarea comportamentală a angajaţilor, ceea ce înseamnă formarea unei
atitudini specifice faţă de abordarea şi rezolvarea atribuţiilor de serviciu. Valorile unei
organizaţii au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor şi s-au propagat prin
miturile şi poveştile despre eroii organizaţiei sau prin ritualurile şi ceremoniile specifice ei.

146
Deşi există valori în orice cultură organizaţională, ele nu sunt structurate şi explicitate sub
forma unui cod de valori şi de aceea, valorile rămân de cele mai multe ori în forma lor
implicită. Având în vedere puterea valorilor de a influenţa cultura organizaţională şi prin ea
perfomanţele organizaţiei, managerii ar trebui să acorde mai multă atenţie modului de
integrare a lor în viaţa de zi cu zi a angajaţilor şi de motivare a acestora la respectarea lor. În
această perspectivă, pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici
importante:
- companiile au o misiune clară, bine definită şi explicitată printr-o filosofie
managerială cunoscută de către toţi angajaţii;
- managementul acordă o importanţă deosebită sistemului de valori şi încearcă să-l
coreleze cu spectrul activităţilor din organizaţie;
- aceste valori sunt cunoscute şi împărtăşite de către toţi angajaţii organizaţiei, nu numai
de manageri.
Shimbările politice, economice şi sociale generate în perioada tranziţiei
postcomuniste au impus o serie de transformări şi în valorile fundamentale sociale şi
organizaţionale. De fapt, sistemul socialist se deosebea de cel capitalist tocmai prin
spectrul valorilor definite. De exemplu, în socialism au fost de bază proprietatea de
stat şi cooperatistă, iar în capitalism a fost şi este de bază proprietatea privată. În
socialism s-a definit monopolul politic al partidului comunist, prin unicitatea lui, iar în
capitalism există pluripartitism. Managementul socialist s-a caracterizat printr-o
birocraţie sufocantă, rigiditate, nonperformanţă şi obedienţă în faţa organizaţiilor de
partid, în timp ce managementul capitalist s-a caracterizat printr-o birocraţie
suportivă, flexibilitate, performanţă şi orientare spre piaţă. La nivel individual, în
socialism erau apreciate pasivitatea şi loialitatea anagajaţilor; în capitalism se
apreciază iniţiativa şi competitivitatea. Transformarea sistemelor valorice necesită
timp şi strategii guvernamentale bine definite. Deoarece cele două cerinţe nu au fost
satisfăcute încă, în tranziţia postcomunistă de la noi se pot distinge structuri de valori
şi de antivalori care sunt caracteristice celor două sisteme politice care marchează
procesul de tranziţie: socialismul şi capitalismul. Tranziţia nu înseamnă înlocuirea
instantanee a structurii care conţine valori, cu structura care conţine antivalori. Ea
inseamnă o înlocuire progresivă şi aleatorie, ceea ce conduce la coexistenţa ambelor
sisteme valorice.

7.4.3. Management şi antimanagement

Nu căutaţi în dicţionare cuvântul ”antimanagement” pentru că nu îl veţi găsi.


Dicţionarele ne explică deocamdată că particula ”anti” este un element de compunere
însemnând ”împotriva”, ”în contra”, ”opus”, care serveşte la formarea unor substantive şi
adjective. Au devenit deja familiare construcţii lingvistice de genul: uman-antiuman,
ştiinţific-antiştiinţific, şoc-antişoc, fonic-antifonic, virus-antivirus, furt-antifurt.
În fizica nucleară sau fizica particulelor elementare se foloseşte construcţia lingvistică
particulă-antiparticulă şi, respectiv, materie-antimaterie. Antiparticula este o particulă
elementară care are aceeaşi masă şi aceeaşi viaţă medie cu o altă particulă elementară, dar
care diferă de aceasta prin semnul sarcinii electrice şi prin unele însuşiri fizice. Această
diferenţă în sensul sarcinii electrice determină un comportament diferit al antiparticulei faţă
de particula pereche atunci când se află într-un câmp electromagnetic. De exemplu, pozitronul
are aceeaşi masă cu a electronului, dar are sarcină electrică pozitivă, deci de sens opus
electronului. Deplasarea lui într-un câmp electromagnetic se face în sens invers faţă de
deplasarea electronului.

147
În acest context semantic să considerăm managementul ca fiind obiectul virtual de
referinţă, definit printr-o masă virtuală şi o serie de caracteristici. Aceste caracteristici fac ca
într-un proces real de producţie managementul să realizeze o serie de rezultate fundamentale,
cum sunt:
- Să reducă entropia organizaţională.
- Să crească eficienţa, eficacitatea, calitatea şi performanţa.
- Să crească satisfacţia clienţilor, angajaţilor şi acţionarilor.
- Să asigure un avantaj competitiv.
Prin contrast, antimanagementul este obiectul virtual caracterizat prin aceeaşi natură şi
masă virtuală ca şi managementul. Are aceleaşi caracteristici ca şi managementul, dar de
semn opus, care fac ca într-un proces real de producţie antimanagementul să conducă la
obţinerea unor rezultate opuse celor de mai sus:
- Să crească entropia organizaţională.
- Să scadă eficienţa, eficacitatea, calitatea şi performanţa.
- Să scadă satisfacţia clienţilor, angajaţilor şi acţionarilor.
- Să nu asigure un avantaj competitiv.
În concluzie, antimanagementul nu înseamnă inexistenţa managementului, ci prezenţa lui,
dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca, necisntea,
iresponsabilitatea, incompetenţa, etc. Antimanagementul este managementul care se dezvoltă
într-un câmp valoric negativ, în sensul opus performanţei şi avantajului strategic (Brătianu,
2003c). Diferenţa dintre management şi antimanagement o dă, în ultimă instanţă, cultura
organizaţională şi interacţiunea ei cu mediul de afaceri extern. La extreme distingem:
- O cultură organizaţională stimulativă care are la bază un câmp valoric pozitiv şi în care
procesul de management se dezvoltă prin muncă, cinste, eficienţă, competenţă,
responsabilitate, etc. Această cultură permite procesului de management să creeze
performanţă şi excelenţă. Este o cultură organizaţională deja produsă şi valorificată în
capitalism.
- O cultură organizaţională nestimulativă, care are la bază un câmp valoric negativ
caracterizat prin: nemuncă, necinste, ineficienţă, incompetenţă etc. Această cultură
organizaţională contribuie fundamental la crearea şi dezvoltarea antimanagementului, a
neperformanţei şi la limită, a falimentului sau catastrofei. Este o cultură organizaţională
care a dominat economia socialistă şi care se regăseşete şi astăzi în regiile naţionale şi
multe dintre instituţiile publice.
În realitate, între cele două extreme manageriale - falimentul şi excelenţa - există un
câmp valoric continuu, câmp străbătut de firmele româneşti care îşi dezvoltă culturi
organizaţionale tot mai competitive.

148
Capitolul 8

MIXULUL DE MARKETING

8.1. Ce este mixul de marketing

8.1.1. Cei 4P pentru produse

Ideea de bază a mixului de marketing este aceea de a realiza un spectru de metode şi


mijloace în vederea adaptării cât mai eficiente a procesului de marketing la cerinţele pieţei şi
nu de a dezvolta strategii unidimensionale sau singulare. Creatorul acestui concept a fost
profesorul Neil Borden, de la Universitatea Harvard din S.U.A., care a identificat iniţial 12
elemente importante care să facă parte din spectrul operaţional de marketing: dezvoltarea
produsului, ambalarea, preţul, marca, canalele de distribuţie, vânzarea personală, publicitatea,
promovarea vânzărilor, etalarea, serviciile post-vânzare, logistica, culegerea şi analiza
informaţiilor (Balaure, 2002). Termenul de mix provine de la mixture, care înseamnă amestec.
Cu alte cuvinte, mixul de marketing se referă la un amestec de elemente funcţionale, care să
fie astfel alese şi combinate încât să ofere procesului de marketing putere de adaptare la
cerinţele pieţei şi eficienţă.
La cristalizarea şi dezvoltarea conceptului mixul de marketing şi-au adus contribuţia
mulţi specialişti, eforturile lor fiind îndreptate spre o structurare şi o reducere a elementelor
care trebuie luate în consideraţie în politicile şi strategiile de marketing, elemente care să fie
sub controlul firmei. La propunerea lui McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg în privinţa
structurării mixului de marketing astfel încât toate elementele semnificative să fie grupate în
jurul a 4 variabile fundamentale, numite sintetic cei 4P: produs, preţ, plasament (distribuţie) şi
promovare. Astfel, mixul de marketing reprezintă un spectru de instrumente de marketing pe
care le foloseşte firma pentru a-şi atinge obiectivele propuse pe piaţa ţintă.
Aici, trebuie subliniat faptul că, deşi s-a dorit să se identifice 4 variabile fundamentale,
controlabile de către firmă, numai două dintre ele sunt în acestă ipostază: produsul şi
promovarea. Celelalte două – preţul şi distribuţia – depind şi de o serie de factori din mediul
extern, astfel încât firma nu are libertatea deplină în modificarea lor. De asemenea, trebuie
subliniat faptul că cele patru componente ale mixului de marketing nu sunt independente. Ele
se corelează şi se intercondiţionează reciproc (Kotler, 2002; Popescu, 2003).
Produsul este înţeles în acest context ca fiind o integrare a atributelor fizice şi chimice,
a funcţiilor şi avantajelor pe care el le poate oferi consumatorilor. La acestea se adaugă
imaginea de marcă, nume, ambalaj, garanţie, servicii, condiţii de livrare şi transport.
Preţul este înţeles ca modalitate de cuantificare şi exprimare a valorii mărfurilor pe
piaţă. În contextul procesului de marketing, această cuantificare valorică este percepută de
către clienţi în funcţie de nivelul, structura, variaţia şi modificarea preţurilor, condiţiile de
plată, care includ de obicei facilităţi de natură financiară.
Distribuţia sau plasamentul este o variabilă de marketing cu ajutorul căreia produsul sau
serviciul ajunge la consumator la locul şi la timpul necesar. Distribuţia integrează canalele şi
reţelele formate din acestea, logistica mărfurilor prin care sunt puse la dispoziţia clienţilor
produsele şi serviciile, precum şi fluxurile pe care acestea le generează.

149
Promovarea se referă la transmiterea mesajelor destinate informării clienţilor şi,
respectiv, la acţiunile de sprijinire şi influenţare a procesului de vânzare cu scopul de a crea şi
a menţine o atitudine favorabilă faţă de produsele şi serviciile firmei. Această atitudine are ca
obiectiv stimularea clienţilor de a cumpăra produsele şi serviciile respective. Promovarea se
realizează prin publicitate, stimularea vânzărilor, relaţii publice, vânzarea personală, marca şi
manifestările promoţionale complexe.

8.1.2. Cei 7P pentru servicii

Cei 4P şi-au demonstrat utilitatea îndeosebi în marketingul produselor. Serviciile se


deosebesc de produse prin intangibilitatea lor. Pentru a putea reflecta această caracteristică
fundamentală, cercetătorii au considerat necesar luarea în consideraţie a noi variabile. Astfel,
s-a ajuns la cei 7P, care înseamnă adăugarea la cei 4P discutaţi mai sus a încă 3P specifici
pentru servicii: personalul, prezenţa şi procesul. Menţionăm că noul spectru al mixului de
marketing este specific pentru servicii, dar el rămâne valabil şi pentru produse.
Personalul se referă la oamenii care facilitează şi furnizează efectiv serviciile.
Personalul se caracterizează prin competenţele profesionale necesare, gradul de informare
privind natura şi funcţionalitatea serviciilor oferite, bunăvoinţa, prezentabilitatea, eficienţa în
rezolvarea eventualelor probleme şi politeţea.
Prezenţa se referă la totalitatea condiţiilor create de firme clienţilor în procesul de
informare şi de cumpărare a servicilor. Prezenţa firmei are o componentă operaţională şi una
ambientală. Componenta operaţională se referă la sediul firmei, în timp ce componenta
ambientală se referă la mediul în care se desfăşoară efectiv procesul de cumpărare. Clienţii
sunt impresionaţi de sediile impunătoare ale firmelor, dar rămân sensibili la condiţiile efective
în care ei devin cumpărători.
Procesul se referă la tot ce se întâmplă în evenimentul propriu-zis de cumpărare a
produsului sau serviciului. El se caracterizează printr-o serie de factori specifici, cum sunt:
secvenţa etapelor de cumpărare, durata acestor etape, fluiditatea activităţilor, timpii de
aşteptare, documentele necesare şi birocraţia procesării lor, sisteme de finanţare şi plată. La
toate acestea, clienţii sunt foarte sensibili şi reacţionează atât raţional cât şi emoţional.
Mixul de marketing înseamnă în ultimă instanţă o combinaţie a acestor elemente sau
variabile fundamentale în cantităţi sau proporţii care să răspundă cel mai bine rezolvării unor
probleme concrete. Această combinaţie este influenţată de o serie de factori de natură internă
sau externă firmei, care trebuie identificaţi, evaluaţi şi soluţionaţi. Factorii interni depind de
resursele tangibile şi intangibile ale firmei, precum şi de structura ei organizatorică şi
funcţională. De asemenea, managementul firmei joacă un rol foarte important în crearea
mixului de marketing. Factorii externi sunt cei care rezultă din analiza mediului extern
competiţional. O atenţie deosebită trebuie acordată pieţei şi clienţilor, în calitatea lor de
potenţiali cumpărători şi consumatori ai produselor şi serviciilor oferite de firmă. Având în
vedere complexitatea şi dinamica tuturor factorilor care intervin, mixul de marketing trebuie
considerat ca un proces generic şi nu ca o soluţie deterministă, universal valabilă.

8.2. Politica de produs

8.2.1. Noţiunea de produs în marketing

Atunci când ne referim la un produs oarecare, cum ar fi o carte, un costum de haine sau
un automobil, ne raportăm la el ca la o entitate fizică, tangibilă şi cu proprietăţi geometrice şi
de culoare care îi creează o imagine operaţională. În procesul de marketing, această imagine

150
este insuficientă. Marketerii raportează produsul la un orizont de aşteptare al consumatorului,
orizont ce integrează şi o serie de caracteristici intangibile. În această perspectivă, produsul
conţine componente tangibile şi intangibile. Componentele tangibile se mai numesc şi
corporale şi se referă la aspectele geometrice, fizice şi chimice ale produsului, cum sunt:
mărimea, greutatea, forma, culoarea, ambalajul, etc. Componentele intangibile se mai numesc
şi acorporale şi se referă la aspectele psihologice sau virtuale ale produsului, cum sunt: marca,
imaginea, stilul, garanţia, etc. Atunci când cumpărătorii achiziţionează un produs, ei au în
vedere atât produsul tangil ca atare cât şi funcţiile acestuia, care nu se reduc la cele strict
utilitare.
În perspectiva marketingului, un produs reprezintă un sistem de atribute tangibile şi
intangibile care se structurează pe mai multe niveluri. Fiecare nivel adaugă mai multă valoare
pentru client, iar integrarea lor se face într-o ierarhie care trebuie să răspundă cât mai bine
cerinţelor consumatorilor. În literatura de specialitate se consideră varianta cu 3 niveluri sau
varianta cu 5 niveluri (Balaure, 2002; Kotler, 2002). Prezentăm în continuare varianta cea mai
complexă, cu 5 niveluri.
Nivelul 1- Nucleul produsului. Acesta reprezintă esenţa funcţională a produsului, care
transmite consumatorului imaginea rezultatelor obţinute prin folosirea produsului. Nucleul
produsului proiectează în mintea consumatorului serviciul sau beneficiul fundamental pe care
îl cumpără, de fapt, el. De exemplu, un client cumpără un ceas pentru a avea o măsură a
timpului. Esenţa produsului o reprezintă capacitatea lui de a măsura timpul, respectiv de a
satisface nevoia cumpărătorului de a cunoaşte şi de a controla timpul. Oaspetele unui hotel
cumpără „odihnă şi somn”. Achizitorul unei bormaşini cumpără „găuri”. Achizitorul unui
apartament nou cumpără imaginea acestuia când va fi mobilat şi nu pereţii goi pe care îi vede
în momentul cumpărării. Acest nivel intrinsec se mai numeşte şi nivelul avantajului de bază,
deoarece el indică cu prioritate nevoia sau cerinţa de bază a potenţialului consumator pe care
o satisface prin funcţiile lui. Dacă prin acest nivel se satisfac anumite cerinţe latente ale
consumatorului, atunci este necesar ca în procesul de marketing să se conştientizeze aceste
cerinţe, prin diverse metode.
Nivelul 2 – Produsul generic. Reprezintă o materializare a funcţionalităţii într-un produs
efectiv. Acest produs are o serie de atribute tangibile cum sunt: mărimea, greutatea, culoarea,
geometria, designul, etc. De exemplu, în cazul ceasului, el corespunde strict nevoii
cumpărătorului de a măsura timpul. În cazul camerei de hotel, ea va cuprinde strictul necesar:
un pat, o masa, un scaun, o toaletă şi un duş. În cazul bormaşinei, produsul trebuie să fie
capabil de a perfora diferite materiale, folosind un set minim de burghiuri. Produsul generic
trebuie să corespundă cerinţelor tehnice de funcţionare şi cerinţelor economice de realizare a
lui. Celelalte detalii sunt nesemnificative la acest nivel.
Nivelul 3 – Produsul aşteptat. Reprezintă o materializare a unor aşteptări din partea
cumpărătorului, în plus faţă de cele strict funcţionale. De exemplu, ceasul cumpărat răspunde
unor cerinţe de calitate, de design sau de imagine pe care le impune purtătorul lui, la un nivel
acceptabil al preţului. Camera de hotel are prosoape curate şi de calitate, săpun şi şampon la
baie şi este plasată într-o zonă cu linişte. Bormaşina este proiectată ergonomic şi este
prevăzută cu un sistem de securitate, pentru evitarea accidentelor. Orizontul de aşteptare al
consumatorului va trebui susţinut însă şi de un nivel atractiv al preţului, în comparaţie cu alte
produse similare.
Nivelul 4 – Produsul completat sau augmentat. Prin valoarea adăgată la acest nivel,
produsul trebuie să fie capabil să ofere consumatorului ceva peste orizontul lui de aşteptare.
De multe ori, cumpărătorii doresc ca prin produsul achiziţionat să-şi satisfacă nu numai
nevoia funcţională de bază, dar să obţină ceva prin care să se diferenţieze de ceilalţi oameni
din jur. De exemplu, ceasul ar putea realiza şi funcţia de cronometru sau de busolă. Camera de
hotel ar putea fi dotată cu un televizor cu telecomandă şi cu un telefon. Bormaşina ar putea fi

151
dotată cu mai multe seturi de burghie, cu care să se perforeze cât mai multe categorii de
materiale, cu durităţi cuprinse într-un spectru cât mai larg. Într-o perspectivă strict
funcţională, produsul generic ar putea satisface nevoile tuturor celor implicaţi. De exemplu,
modelul T al automobilului fabricat de Henry Ford la începutul secolului trecut se apropia
foarte mult de conceptul de produs generic (nivelul 2). Simplificarea şi standardizarea
produsului a mers până acolo încât toate automobilele erau identice şi aveau culoarea neagră.
Nevoia de diferenţiere a condus însă la realizarea unor produse de nivel 3 şi 4, prin care să se
poată satisface cele mai sofisticate gusturi ale cumpărătorilor. Competiţia se duce astăzi la
nivelul 4, pentru produsele augmentate. De aici şi atenţia pe care marketerii o acordă
proiectării acestui nivel, pentru fiecare produs în parte. Dar nu trebuie uitat faptul că fiecare
creştere incrementală a valorii produsului conduce în acelaşi timp la o creştere şi a costurilor
unitare. Trebuie să se analizeze dacă piaţa este pregătită pentru o creştere a preţurilor, astfel ca
produsele să rămână în zona de competitivitate. Totodată, consumatorii care se adaptează
rapid la noutăţile asociate produselor, la acest nivel, vor considera foarte curând că toate
elementele inovative de augmentare sunt normale şi le vor include la categoria celor aşteptate,
deci de nivel inferior. Aceasta înseamnă că, în timp, o serie de elemenete specifice nivelului 4
de augmentare se declasifică prin obişnuinţă, intrând în orizontul de aşteptare al nivelului 3.
Marketerii vor trebui să găsească elemente noi de augmentare care să ridice calităţile
produsului până la nivelul 4. De exemplu, consumatorii ar putea să considere ca fiind normal
să găsească într-o cameră de hotel un televizor cu telecomandă şi un telefon. Într-o astfel de
situaţie, managementul hotelului trebuie să vină cu elemente suplimentare de ospitalitate.
Nivelul 5 – Produsul potenţial. Este un produs virtual, care înglobează toate
îmbunătăţirile potenţiale care i s-ar putea aduce. Aceste îmbunătăţiri se referă atât la actualele
funcţii pe care produsul le realizează, cât şi la unele noi pe care le-ar putea avea. De exemplu,
ceasul ar putea avea atribute care să îl facă util şi paraşutiştilor sau scufundătorilor. Camera de
hotel ar putea avea conexiune la internet şi fax. Bormaşina ar putea avea dimensiuni
geometrice reduse, pentrua a fi uşor transportabilă.
În viziunea de marketing, produsul integrează o serie de componente tangibile şi
intangibile care contribuie în forme specifice la satisfacerea nevoilor, dorinţelor şi cerinţelor
clienţilor, precum şi la satisfacerea unor cerinţe sociale, cum ar fi cele de protecţia mediului
ambiant. Atributele produselor conţin şi comunică avantajele oferite de produs, respectiv
calitatea, caracteristicile materiale şi designul. Atributele constituie însuşiri fundamentale,
fără de care produsul nu ar putea exista. Unele atribute sunt uşor vizibile şi nu necesită o
prezentare specială a lor. Altele însă, nu pot fi identificate imediat şi de aceea se impune o
prezentare cât mai clară şi pragmatică a lor. Pe baza atributelor se poate face o ierarhizare a
produselor. Se pot distinge şapte niveluri ale ierarhiei produselor (Kotler, 2002, p.580).
1. Familia de nevoi – Nevoia fundamentală care stă la baza existenţei unei familii de
produse.
2. Familia de produse – Toate clasele de produse care pot să satisfacă o nevoie
fundamentală, în condiţii rezonabile de eficienţă şi eficacitate.
3. Clasa de produse – Un grup de produse din cadrul familiei de produse, acceptat ca
având o anumită coerenţă funcţională.
4. Linia de produse – Un grup de produse din cadrul clasei de produse, care sunt strâns
înrudite fiindcă îndeplinesc o funcţie similară, se vând către aceleaşi grupuri de clienţi,
se comercializează prin intermediul aceloraşi canale sau se încadrează între limite date
de preţ.
5. Tipul de produs – Un grup de articole din cadrul liniei de produse, care au toate
aceeaşi formă, dintr-un spectru de forme posibile.
6. Marca – Numele, asociat cu unul sau mai multe articole din cadrul liniei de produse,
care este utilizat pentru a identifica sursa sau caracterul articolului respectiv.

152
7. Articolul – O unitate distinctă din cadrul unei linii de mărci sau produse, care poate fi
deosebită prin mărime, preţ, aspect exterior sau un alt atribut.
Ambalajul. Iniţial, ambalajul a avut un rol de protecţie pentru produs, mai ales în timpul
manipulării şi transportării lui. Cu timpul au fost generate şi alte funcţii, cum sunt:
conservarea calităţii, identificare şi diferenţiere, comunicare, promovare şi protecţia mediului.
Ultima funcţie se realizează prin folosirea unor materiale ecologice, respectiv, materiale
biodegradabile sau reciclabile.
Garanţiile. În esenţă, garanţia care însoţeşte produsul precizează ce va face
producătorul sau vânzătorul în cazul în care produsul nu funcţionează la parametri nominali
sau nu corespunde la unele cerinţe de calitate, într-o perioadă de timp determinată. În forma ei
cea mai completă, garanţia se prezintă sub forma unui certificat de garanţie.

8.2.2. Marca

În timp ce atributele reprezintă produsul în sistemul referenţial al fabricantului, marca


reprezintă produsul în sistemul referenţial al cumpărătorului. Marca este o percepţie creată în
mintea consumatorului, care atribuie anumite valori produsului. Cu ajutorul mărcii,
consumatorul poate să identifice producătorul, distribuitorul, calitatea şi noutatea produsului.
Asociaţia Americană de Marketing defineşte marca astfel (Kotler, 2002, p.592): „O marcă
este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau o combinaţie a acestora, având ca
scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători şi diferenţierea
acestor bunuri sau servicii de cele ale concurenţilor”. Crearea unei mărci are o importanţă
deosebită pentru o firmă, fapt pentru care luarea unei astfel de decizii are dimensiuni
strategice. Ea implică o investiţie foarte mare şi pe termen lung, având în vedere demersurile
care trebuie să se facă în publicitate, promovare şi realizarea unui ambalaj deosebit. De aceea,
unele companii care se concentrează pe crearea de mărci îşi subcontractează o parte sau
integral producţia de bunuri altor companii, în special în zone cu costuri reduse pentru
resursele umane, dar cu o calitate adecvată. Într-o piaţă globală din ce în ce mai competitivă,
crearea de mărci constituie un avantaj strategic. Aşa se explică eforturile financiare deosebite
făcute de firmele japoneze pentru a crea şi a consolida mărci de produse.
Aşa cum sublinia şi Kotler (2002, p.593): ”O marcă este promisiunea unui vânzător de a
le furniza cumpărătorilor, în mod constant, un anumit set de atribute caracteristice, avantaje şi
servicii. Mărcile foarte bune comunică o garanţie a calităţii. Dar o marcă este un simbol chiar
mai complex decât atât. Mesajul comunicat de o marcă poate avea până la şase tipuri de
semnificaţii”. Aceste tipuri de semnificaţii se referă la: atribute, avantaje, valoare, simboluri
culturale, personalitate, gen de utilizare. Dacă marca este tratată ca un simplu nume dat unui
produs, ea îşi pierde din valoare. Cel mai important lucru este să se realizeze o serie de
asocieri mentale pozitive care să focalizeze atenţia consumatorului asupra mărcii. Aceasta
înseamnă că marca trebuie să integreze nu atât atributele produsului, cât mai ales avantajele
folosirii lui, în comparaţie cu alte produse similare.
Atributele tangibile pot fi uşor copiate de ceilalţi competitori şi de aceea, accentul
trebuie pus pe atributele intangibile şi pe avantajele evidente ale folosirii produsului respectiv.
Pentru bunurile destinate unei folosiri mai îndelungate, avantajele trebuie să ia în considerare
şi întreţinerea lor. Se recomandă ca o marcă să integreze mai multe avantaje. Centrarea ei pe
un singur avantaj poate fi riscantă. Sustenabilitatea unei mărci este dată de valorile culturale
pe care ea se bazează şi de trăsăturile de personalitate pe care ea le semnifică. De exemplu,
marca „Mercedes” integrează valori ca: tehnologie avansată, performanţă şi succes. În acest
context semantic, ar fi o greşeală ca firma să scoată pe piaţă un automobil ieftin sub numele
de „Mercedes”, care nu ar avea acoperire pentru valorile menţionate mai sus. Puterea şi
valoarea unei mărci pe piaţă este influenţată şi poate varia de la caz, la caz. La extrema

153
inferioară, se plasează acele mărci pe care le cunosc foarte puţini cumpărărtori. La extrema
superioară se află mărcile puternice, care au reuşit să creeze un nivel semnificativ de fidelitate
a clienţilor faţă de marcă.
O decizie importantă în privinţa mărcii o constituie alegerea numelui de marcă. Acest
nume contează foarte mult în succesul pe piaţă al produsului. Există patru strategii de alegere
a numelui de marcă. Acestea sunt (Kotler, 2002, p.606):
1. Se aleg nume individuale. Fiecare produs nou îşi primeşte un nume propriu, prin care
se distinge de toate celelalte produse ale firmei. Avantajul principal îl constituie faptul
că numele de firmă nu este legat direct de numele produsului. Se elimină astfel riscul de
a umbri numele de firmă în cazul unui eşec al unui nou produs. De exemplu, dacă firma
Seiko pune pe piaţă un produs nou, de o calitate mai slabă şi înregistrează un eşec, ea va
retrage imediat produsul de piaţă. Numele produsului nu a afectat în mod direct numele
firmei.
2 Se aleg nume de familie cadru. Avantajul principal al acestei strategii îl constituie
reducerea costurilor de promovare al mărcii, deoarece noile produse se integrează într-
un nume cadru existent, care este deja bine cunoscut. Dacă numele se bucură de o foarte
bună reputaţie, noile produse pot avea şansa de a se vinde bine chiar de la început.
3. Se aleg nume de familie, dar separate pe clase de produse. Atunci când o firmă
realizează o varietate de produse, este indicat de a se alege nume care să semnifice o
anumită clasă de produse, pentru a crea o imagine mai clară în mintea consumatorului.
Se păstrează în bună parte avantajele strategiei de alegere a numelor de familie cadru.
4. Se alege o combinaţie formată din numele comercial al firmei şi un nume individual
de produs. Prin această strategie, numele de marcă al firmei conferă greutate numelui de
marcă al produslui, iar succesul produsului vine să consolideze numele de marcă al
firmei.

8.2.3. Ciclul de viaţă al produselor

Prin similitudine cu etapele de viaţă ale oamenilor sau animalelor, s-a formulat
conceptul de ciclu de viaţă al produselor. Ideea de bază este că un produs nu poate fi veşnic,
iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum se pot structura sub forma unui ciclu
de viaţă (Balaure, 2002; Kotler, 2002; Popescu, 2003). Atunci când vorbim despre ciclul de
viaţă al produselor, avem în minte o serie de ipoteze de lucru, de genul: a) produsele au o
durată de viaţă finită; b) vânzările la un produs trec prin etape distincte şi în fiecare dintre ele
vânzătorul se confruntă cu probleme specifice, diferite; c) profiturile variază în timp, în
funcţie de etapa din ciclul de viaţă al produsului; d) în fiecare etapă a ciclului de viaţă,
produsele necesită strategii diferite de marketing. Principalele etape din ciclul de viaţă al unui
produs sunt următoarele:
Crearea produsului. Această etapă începe cu ideea de a realiza un nou produs sau de a
îmbunătăţi unul existent. Este vorba deci de procesul de inovare, prin care firmele se
străduiesc să obţină un avantaj competitiv. Atunci când inovarea este un proces incremental,
se realizează produse cu calităţi îmbunătăţite sau cu noi funcţii. Cele mai multe firme preferă
această strategie deoarece riscurile asociate sunt mai mici. Îmbunătăţirea performanţelor se
face de obicei la produsele care se bucură de succes pe piaţă şi deci şansa acceptării lor este
mare. Atunci când inovarea este un proces cuantic sau discontinuu, se realizează produse
complet noi. Riscurile asociate în acest caz sunt mult mai mari. În această etapă, costurile de
investiţie sunt mari, iar vânzările sunt egale cu zero.
Lansarea produsului. Este etapa de introducere pe piaţă a produsului. Toate eforturile
firmei converg acum pentru promovarea noului produs. Este o etapă de comunicare şi
convingere a potenţialilor cumpărători de avantajele noului produs. Pregătirea pieţei pentru

154
produsul lansat are ca obiectiv generarea unui anumit interes în rîndul potenţialilor
cumpărători, prin publicitate, campanii de prezentare, reclame audiovizuale, etc. Vânzările
din această etapă sunt relativ mici, dar au o tendinţă de creştere. Deoarece costurile depăşesc
veniturile din vânzări, nu se pot obţine profituri în această etapă.
Creşterea. Este perioada în care produsul este acceptat de piaţă, iar cantităţile vândute
cresc continuu. Se urmăreşte o acoperire cât mai bună a pieţei existente şi crearea de noi pieţe.
În această etapă cresc profiturile firmei şi se reduc costurile unitare cu publicitatea. Etapa de
creştere este relativ scurtă, deoarece ea asigură numai tranziţia la etapa superioară următoare.
Etapa de maturitate. Este etapa în care produsul a fost acceptat de piaţă. Ritmul de
vânzare a produsului respectiv începe să scadă, iar profiturile încep să se stabilizeze sau chiar
să scadă în condiţiile creşterii cheltuielilor cu marketingul, pentru a contracara competiţia.
Este cea mai lungă etapă a ciclului de viaţă pentru produsul respectiv. Piaţa actuală se
saturează, iar vânzările pot creşte numai în condiţiile deschiderii unor noi pieţe. Creşte foarte
mult presiunea concurenţei.
Declinul. Este perioada în care produsul devine învechit, iar piaţa se orientează spre
produse similare noi mai performante. Vânzările şi profiturile scad în mod semnificativ, iar
unele firme ies de pe piaţă. Deoarece în această etapă, practic toţi indicatorii economici sunt
în declin, firma trebuie să decidă momentul încetării ciclului de viaţă al produsului respectiv.
Forma geometrică a curbei care reprezintă grafic un ciclu de viaţă al unui produs este în
general de clopot aplatizat, partea superioară a ei semnificând etapa de maturitate. Dar sunt şi
alte forme geometrice, specifice modelelor atitudinale de stil, modă şi capriciu ale
producătorului şi, respectiv, ale consumatorului (Kotler, 2002, p.449). Prin stil se înţelege un
mod de expresie fundamental şi distinctiv care apare şi poate domina într-un anumit domeniu
de activitate umană timp de una sau mai multe generaţii de consumatori. Moda este o
manifestare a stilului, într-un anumit domeniu care se impune la un moment dat pe piaţă prin
eforturile conjugate ale producătorilor şi consumatorilor. Moda poate dura un sezon, un an sau
chiar mai mulţi ani, în funcţie de domeniul de activitate considerat. Capriciul este o
manifestare a modei, pe un interval mai scurt de timp. Marketerii inspiraţi sunt cei care
identifică rapid manifestările de mode şi capricii şi pun piaţă cât mai multe produse care să
satisfacă cerinţele acestora.

8.2.4. Înnoirea produselor şi lansarea produselor noi pe piaţă

Atunci când se sfârşeşte ciclul de viaţă al unui produs, firma trebuie să pună pe piaţă
ceva nou, dacă vrea să rămână în domeniul respectiv de afaceri. Cunoscând că fiecare produs
are un anumit ciclu de viaţă, pentru a nu înregistra timpi morţi din punct de vedere al
vânzărilor, firma ar trebui să pună pe piaţă un nou produs înainte ca să se consume complet
ciclul de viaţă al celui care se află deja pe piaţă. Lansarea noului produs ar trebui astfel făcută
încât să se suprapună peste etapa de declin a vechiului produs. Repetarea acestor acţiuni cu
fiecare nou produs ajută firma la eliminarea unor disfuncţionalităţi legate de controlul pieţei.
Adoptarea unei strategii de inovare pare o consecinţă normală a raţionamentului de mai
sus. Cu toate acestea, inovarea reprezintă un adevărat paradox pentru firme. Componenta
atractivă a paradoxului o constituie faptul că inovarea contribuie la obţinerea şi menţinerea
avantajului competitiv pe piaţă. Orice nou produs lansat pe piaţă face să crească distanţa faţă
de competitori, până când aceştia reuşesc să pună pe piaţă produse similare. Componenta
negativă a paradoxului o constituie faptul că inovarea produselor şi serviciilor are o mare rată
a insuccesului. Cercetările statistice arată că dintre 100 idei de produse şi servicii noi ajung să
fie materializate şi vîndute pe piaţă aproximativ 15-20. Acest rezultat luat separat este
descurajator. Dacă integrăm acest rezultat în procesul complex al producţiei şi marketingului,
rezultatele devin pozitive, deoarece profiturile obţinute din succesele noilor produse şi servicii

155
acoperă şi costurile insucceselor. Totodată, firma îşi menţine avantajul competitiv câştigat şi
poziţia favorabilă de pe piaţă.
Inovarea este în esenţă un proces ingineresc care are la bază gândirea creatoare şi care
se caracterizează prin generarea de noutate. Rezultatul poate fi un produs nou pentru
realizarea aceloraşi funcţii, un produs capabil de a realiza noi funcţii, un produs obţinut prin
noi tehnologii, cu noi materiale sau orice combinaţie a acestora.
În politica sa de produs, firma va trebui să ia o serie de decizii cu privire la următoarele
probleme generice: gradul de înnoire al produselor, gradul de diversificare a gamei de
produse, nivelul calităţii noilor produse şi gradul de diferenţiere a noilor produse faţă de
produsele celorlalţi competitori. Deciziile se iau în perspectiva managementului şi
marketingului strategic şi nu mai sunt tributare gândirii pe termen scurt, reprezentată de
obsesia maximizării profitului.
Toate deciziile pe care firma le ia în contextul adoptării unei strategii de inovare trebuie
să conducă la o mai bună satisfacere a nevoilor, dorinţelor şi cerinţelor clienţilor actuali şi
potenţiali. Marketingul integrează astfel orizontul de aşteptări al consumatorilor cu potenţialul
de producţie, de promovare şi de vânzare al firmei, în raport cu un anumit produs.

8.3. Politica de preţ

8.3.1. Noţiunea de preţ în marketing

Pentru un client, preţul unui produs sau serviciu reprezintă cantitatea de bani pe care el
trebuie să o plătească vânzătorului. În procesul de cumpărare, preţul apare ca un indicator
global al valorii bunului respectiv, indicator care răspunde aşteptărilor cumpărătorului. Într-o
metrică financiară, orice idee, produs sau serviciu are o valoare ce poate fi exprimată în bani.
Se spune că orice lucru îşi are preţul lui. Cu alte cuvinte, cu ajutorul preţului se poate
cuantifica valoarea oricărei mărfuri de pe piaţă. Aceasta nu înseamnă însă că preţul este egal
în mod necesar cu valoarea mărfii.
Preţul reprezintă expresia bănească a valorii mărfii şi exprimă cantitatea de monedă pe
care cumpărătorul trebuie să o plătească pentru achiziţionarea unor bunuri materiale şi servicii
în cadrul tranzacţiilor bilaterale de pe piaţă. Preţul este un element foarte flexibil al mixului de
marketing, putând fi modificat foarte repede, spre deosebire de celelalte componente ale
acestuia. Preţul este determinant pentru mixul de marketing deoarece el este direct corelat cu
realizarea veniturilor şi deci, a profitului. Sintetic, se poate scrie:

Profit = Venit total – Costuri totale = (Preţ x Cantitate vândută) – Costuri totale

În marketing, preţul poate avea şi un rol psihologic asupra clienţilor, rol ce poate fi
folosit cu succes de către firme. De exemplu, prin creşterea preţului, firma poate sugera
calitatea superioară a produsului şi implicit recunoaşterea unui statut mai important al
cumpărătorului. Prin scăderea preţului, firma poate sugera o afacere profitabilă şi deci
generează o forţă de atracţie pentru cumpărători.
Preţul depinde în mod evident şi de dinamica cerere-ofertă. Din perspectiva cererii,
preţul este influenţat de utilitatea bunului ce urmează a fi achiziţionat de consumator,
capacitatea de plată a cumpărătorului şi costul cumpărării din altă parte a bunului respectiv.
Din perspectiva ofertei, preţul depinde de costul de producţie, respectiv de costurile cumulate
ale materialelor, energiei, tehnologiei, forţei de muncă, etc. folosite la producerea bunului
respectiv, precum şi de celelalte preţuri la care se oferă pe piaţă bunul respectiv. Stabilirea
preţurilor într-o firmă se poate face la diferite niveluri decizionale. În cazul firmelor mici,

156
preţurile sunt stabilite direct de cei care conduc firma. În cazul firmelor mari, preţurile sunt
stabilite de obicei de către managerii de divizie împreună cu cei ai liniilor de producţie. Dar
aprobarea lor finală se face tot la nivelul superior de conducere a firmei. În cazul unor
domenii în care preţul are o importanţă vitală pentru firmă, cum ar fi ingineria aerospaţială,
transporturile aeriene sau pe căile ferate, firmele îşi înfiinţează departamente specializate
pentru analiza tuturor factorilor care influenţează preţurile şi determină pe baza unor modele
matematice complexe nivelul lor.

8.3.2. Strategii de preţuri

Deoarece preţul contribuie în mod direct la obţinerea profitului, orice firmă îşi
elaborează o anumită strategie a preţurilor. O clasificare a strategiilor de preţ se poate face
printr-o matrice preţ – calitate, considerând pentru fiecare dimensiune trei clase valorice.
Pentru preţ se consideră clasele: mare, medie şi mică. Pentru calitate se consideră clasele:
înaltă, medie şi scăzută. Se obţin următoarele strategii (Kotler, 2002, p.670):
1) Strategia plusului de calitate şi de preţ (preţ mare, calitate înaltă).
2) Strategia valorii ridicate (preţ mediu, calitate înaltă).
3) Strategia super-valorii (preţ mic, calitate înaltă).
4) Strategia preţului exagerat (preţ mare, calitate medie).
5) Strategia valorii medii (preţ mediu, calitate medie).
6) Strategia raportului rezonabil pre-calitate (preţ mic, calitate medie).
7) Strategia jafului (preţ mare, calitate scăzută).
8) Strategia falsei economii (preţ mediu, calitate scăzută).
9) Strategia economiei (preţ mic, calitate scăzută).
Etapele care se parcurg, în general, în elaborarea strategiilor de preţuri sunt următoarele:
Stabilirea obiectivelor de preţ. Obiectivele de preţ decurg din obiectivele de marketing ale
firmei. Acestea pot fi obiective pe termen scurt, obiective pe termen lung sau o combinaţie a
lor. De exemplu, obiectivul de preţ urmărit pentru cîştigarea sau mărirea cotei de piaţă este de
obicei formulat pe termen scurt, în timp ce obiectivul de recuperare a investiţiilor este
formulat pe un termen mai lung. Obiectivele de preţ ale firmei nu sunt statice, ci dinamice.
Ele se pot modifica în timp ca urmare a dinamicii factorilor care contribuie la stabilirea
preţurilor. Multe firme vor să-şi maximizeze profiturile într-un timp cât mai scurt. De aceea,
ele vor analiza dinamica cerere-ofertă şi îşi vor stabili acel obiectiv de preţ care va conduce la
o maximizare a profiturilor. Prin punerea accentului pe performanţa financiară curentă, firma
s-ar putea să nu reuşească să obţină simultan şi un anumit avantaj competitiv, ceea ce pe
termen lung va conduce la scăderea profiturilor.
Analiza factorilor care influenţează preţul. După originea şi natura lor, factorii care
influenţează preţul pot fi interni sau externi firmei. Cei mai importanţi factori interni sunt:
obiectivele şi strategiile firmei, costurile asociate produsului sau serviciului respectiv, factori
organizatorici, factori consideraţi în mixul de marketing. Cei mai importanţi factori externi
sunt: cererea, concurenţa, percepţia consumatorilor, legislaţia şi reglementările în vigoare. O
serie de evoluţii recente în creşterea posibilităţilor de informare a cumpărătorilor, cum este de
exemplu internetul, au făcut ca multe produse să pară simple mărfuri în ochii consumatorilor
şi a sporit sensibilitatea acestora la diferenţele de preţ. Marketerii trebuie să inoveze continuu
pentru a-şi diferenţia produsele şi a face cunoscute aceste diferenţieri.
Selectarea strategiei de preţ. Decizia de selectare a strategiei de preţ trebuie corelată cu
obiectivele strategice şi strategiile globale ale firmei.
Alegerea metodei de stabilire a preţului. După ce au fost selectate strategiile de preţ
concordante cu obiectivele strategice şi cu strategiile globale ale firmei, se trece la alegerea

157
metodei de stabilire a preţului, precum şi a posibilităţii de modificare a lui, dacă mediul extern
competiţional o cere.
Determinarea preţului. Se va face pe baza unor proceduri stabilite la nivelul firmei, pe
baza legislaţiei în vigoare şi a tuturor elementelor de analiză considerate mai sus.

8.3.3. Preţul şi elasticitatea cererii

În cele de mai sus am arătat că preţul poate fi influenţat de cerere. Dar se poate întâmpla
şi invers, ca preţul să influenţeze cererea. Cu alte cuvinte, între cerere şi preţ se poate
identifica o relaţie, care este importantă pentru producător. În cazul multor produse, această
relaţie între cerere şi preţ este invers proporţională: atunci când preţul creşte, cererea scade şi
când preţul scade, cererea creşte. Variaţia cererii unui produs în raport cu variaţia preţului
poartă numele de elasticitatea cererii. Elasticitatea măsoară impactul preţului asupra cantităţii
cumpărate, neputând măsura însă şi alte componente psihologice ale cumpărătorului (ex.
fidelitatea), care explică comportamentul cumpărătorului faţă de produs şi faţă de preţul
acestuia (Popescu, 2003).
Elasticitatea cererii faţă de preţ reprezintă variaţia procentuală a cererii atunci când
preţul se modifică cu un anumit procentaj. Procentajul variaţiei cererii ca urmare a modificării
preţului se calculează cu ajutorul coeficientului de elasticitate (Ep), care se defineşte prin
raportul dintre variaţia relativă a cererii şi variaţia relativă a preţului:

Ep = [(C1 – C0 )/C 0] : [(P1 – P0 )/P0 ]

unde am notat cu: C – cererea; P – preţul; 0 – momentul iniţial al analizei; 1 – un moment


oarecare al analizei. În funcţie de valorile acestui coeficient de elasticitate se pot identifica
următoarele situaţii semnificative pentru cerere:
- Cerere cu elasticitate liniară (Ep = 1)
- Cerere elastică (Ep > 1)
- Cerere inelastică (Ep < 1)
Cercetările de marketing au arătat că sensibilitatea cumpărătorilor la preţ este mai
redusă dacă produsul este unic, are o calitate superioară, este de prestigiu sau de lux, are
marcă cu o imagine bună şi cunoscută sau este comercializat în unităţi care deţin
exclusivitatea vânzărilor. De asemenea, sensibilitatea cumpărătorilor la preţ este mică dacă
valoarea lui este nesemnificativă în raport cu veniturile lor.

8.4. Politica de distribuţie

8.4.1. Noţiunea de distribuţie în marketing

Distribuţia cuprinde totalitatea activităţilor realizate de producător, singur sau în


cooperare, din momentul terminării produselor finite sau a serviciilor finale până în momentul
în care acestea intră în posesia consumatorilor. Distribuţia este formată din următoarele
componente majore:
- Canalele de distribuţie sau de marketing, care formează împreună o reţea de
distribuţie.
- Sistemul logistic sau distribuţia fizică.
Pentru a se putea realiza efectiv, distribuţia mărfurilor presupune o sumă de activităţi şi
procese operaţionale legate de trecerea mărfurilor de la producător la consumatori, în cele mai
bune condiţii folosind canalele de distribuţie existente şi sitemul logistic aferent. Dintre cele

158
mai reprezentative activităţi, menţionăm pe cele de: marcare, ambalare, sortare, depozitare şi
transport. Pentru realizarea acestor activităţi se foloseşte un aparat economic şi tehnic format
din reţeaua de distribuitori şi unităţi prestatoare de servicii (depozitare, transport, bănci).
Distribuţia realizează în procesul de marketing o serie de funcţii, dintre care menţionăm:
- Asigură transferul titlului de proprietate asupra mărfurilor şi serviciilor distribuite pe
parcursul traseului dintre producător şi consumator.
- Asigură realizarea de economii de scală, ca urmare a capacităţii adaptării ofertei la
cerinţele diverse ale partenerilor din canalul de distribuţie şi, respectiv, ale
consumatorilor.
- Contribuie la reducerea timpului de parcurs al mărfurilor pe canalele de distribuţie,
ca urmare a capacităţii de optimizare a traseelor şi a logisticii.
- Creează valoare, ca urmare a faptului că activităţile din sfera distribuţiei contribuie şi
ele la satisfacerea unor nevoi, dorinţe şi cerinţe ale consumatorilor.

8.4.2. Canale şi forme de distribuţie

Canalul de distribuţie reprezintă drumul parcurs de marfă de la producător până la


consumator. Canalul de distribuţie este alcătuit din persoane fizice şi juridice care intră în
relaţii cu scopul de a asigura trecerea mărfurilor de la producător la consumator. Toate
canalele de distribuţie formează împreună o reţea de distribuţie.
Deşi un canal de distribuţie este un concept operaţional, el reflectă o realitate fizică, fapt
pentru care în literatura de specialitate i se dau dimensiuni. Astfel, se spune că un canal de
distribuţie are o anumită lungime – formată din numărul de verigi intermediare existente între
producător şi consumator, are o anumită lăţime – formată din numărul de unităţi ce aparţin
aceleeaşi verigi şi are o anumită adâncime – care reflectă distanţa dintre distribuitor şi
consumator. Scopul principal al unui canal de distribuţie este de a asigura accesul
consumatorilor la produse. Se pot considera ca fiind importante următoarele funcţii ale unui
canal de distribuţie:
- Informarea consumatorilor asupra existenţei şi localizării unităţilor de distribuţie.
- Promovarea ofertei de produse a fiecărui participant la canal.
- Încheierea de tranzacţii comerciale, rezultate în urma unui proces amplu de cunoaştere
a ofertei producătorilor şi cerinţelor consumatorilor.
- Realizarea tranzacţiilor încheiate prin conceperea şi redactarea de comenzi, livrarea,
recepţionarea şi plata mărfurilor contractate.
- Logistica, respectiv, asigurarea transportului, manipulării, depozitării, sortării,
finanţării şi asumarea riscurilor asociate acestor activităţi.
Un canal de distribuţie cuprinde sigur cel puţin două elemente: producătorul şi consumatorul.
Celor doi, care reprezintă punctele extreme – de început şi de sfârşit – ale unui canal de
distribuţie, li se pot alătura un lanţ de verigi succesive pe care mărfurile le parcurg. Structura
canalelor de distribuţie depinde de profilul pieţei pe care întreprinderea acţionează. Există
diferenţe importante în modul în care este construit un canal de distribuţie la nivelul pieţei
bunurilor de consum sau a pieţei bunurilor productive. Există mai multe tipuri de clasificare a
canalelor de distribuţie. O astfel de tipologie, implică:
- Canale directe. Sunt canale fără intermediari, de tipul producător – consumator. Sunt
canale foarte scurte, specifice unor acte de vânzare-cumpărare realizate concomitent cu
producerea şi consumul produseleor.
- Canale indirecte. Aceste canale conţin unul sau mai mulţi intermediari şi pot fi :
- Canale scurte, care conţin un singur intermediar.
- Canale lungi, care conţin mai mulţi intermediari. De exemplu, un astfel de canal
conţine: producătorul, negociatorul, angrosistul, detailistul şi consumatorul.

159
Utilitatea intermediarilor în cadrul distribuţiei de bunuri rezidă în reducerea în timp şi
spaţiu a numărului de tranzacţii efectuate pe o piaţă. De exemplu, dacă pe o piaţă sunt
prezenţi la un moment dat 5 producători şi 10 consumatori şi ei acţionează ca entităţi
independente, atunci fiecare producător va încerca să-şi facă conexiunile necesare cu cei 10
consumatori. Aceasta înseamnă că sunt necesare un număr de 5 x 10 = 50 contacte. Dacă între
producători şi consumatori se interpune un angrosist, atunci fiecare producător şi consumator
va stabili o conexiune cu el, fapt ce conduce la un număr total de 5 + 10 = 15 contacte.
Reducerea eforturilor de conectare şi organizare a distribuţiei de mărfuri este evidentă.
Deoarece separă funcţia de producţie de funcţia de comercializare, intermediarii permit
efectuarea vânzărilor şi cumpărărilor de către firme specializate, care au experienţă în
procesul de comercializare, care asigură un grad ridicat de acoperire a pieţei, care suportă
cheltuielile privind organizarea distribuţiei şi care preiau riscurile asociate activităţilor de
comercializare.

8.4.3. Logistica comercială

Distribuţia fizică, denumită şi logistică în procesul de marketing, presupune


planificarea, implementarea şi controlul permanent al fluxului fizic de produse şi servicii, de
materiale sau produse finite, transmiterea de informaţii între producţie şi consum, în scopul
satisfacerii nevoilor cumpărătorilor şi obţinerea unui profit convenabil pentru firmă. Într-o
perspectivă mai largă, logistica preia şi activităţile ce ţin de aprovizionarea producătorului cu
materii prime. Obiectivele logisticii ţin de asigurarea unui management eficient proceselor de
distribuţie, în condiţiile creşterii complexităţii acestora şi a tehnologiilor aferente. În final,
aceste obiective îşi propun să ofere clienţilor maximum de servicii la cele mai reduse preţuri.
Într-un mediu concurenţial, logistica are rolul de a asigura un avantaj competitiv prin servirea
mai bună a clienţilor şi prin reducerea costurilor efective a operaţiilor de distribuţie fizică,
ceea ce constituie problema principală a oricărei firme care vrea să-şi menţină cota de piaţă
sau să penetreze pe pieţe noi. Folosim expresia de „logistică comercială” pentru a o distinge
de logistica militară, cu care are dealtfel multe elemenete şi principii generale în comun.
Subliniem faptul că mulţi manageri percep încă foarte simplist rolul logisticii,
considerând că aceasta trebuie să asigure livrarea produsului potrivit, în cantitatea potrivită, la
locul potrivit, la timpul potrivit şi cu costuri acceptabile. Ei nu se informează suficient despre
impactul deciziilor lor asupra profitabilităţii şi a valorii adăugate a produselor şi serviciilor
firmei. Firmele producătoare cunosc foarte bine faptul că realizarea mai eficientă a operaţiilor
de transfer a produselor lor către consumatori are un rol important, atât asupra satisfacţiei
clienţilor cât şi asupra costurilor înregistrate, cu consecinţe semnificative asupra
profitabilităţii şi competitivităţii firmei. În teoria clasică a distribuţiei fizice a produselor,
acestea se află la producător, iar logistica trebuie să găsească soluţiile cele mai bune pentru a
face ca produsele să ajungă la consumatori cu costurile cele mai mici. În teoria actuală a
distribuţiei fizice, logistica analizează procesul distribuţiei în sens invers, pornind de la
cerinţele consumatorilor şi ajungând la firmă, astfel ca să crească competitivitatea firmei şi să
se obţină avantajul strategic (Ilieş, 2003). Logistica ia în considerare atât problema distribuţiei
spre exterior (producător – client), cât şi problema distribuţiei spre interior (materii prime şi
materiale care se mişcă între furnizori şi producători). Logistica îndeplineşte următoarele
funcţii mai importante:
- Procesarea comenzilor. Este componenta care are în vedere primirea comenzilor de la
clienţi, înregistrarea lor şi onorarea acestora.
- Recepţionarea. Este componenta care se referă la relaţia cu furnizorii. Are ca scop
verificarea calităţii şi cantităţii mărfurilor primite şi introducerea acestora în oferta
pentru cumpărători.

160
- Depozitarea. Este componenta care se referă la stocarea şi manipularea mărfurilor în
spaţiile destinate depozitării lor. Aici intră şi activităţi de inventar, de pregătire a
mărfurilor pentru livrare şi livrarea efectivă a lor.
- Transportul. Este componenta care asigură mişcarea fizică a mărfurilor de la
producători la consumatori. Aici intră toate categoriile cunoscute de transport.
Transportul poate fi asigurat de către producător, dacă acesta dispune de parc propriu de
transport sau de către firme specializate. În realizarea acestei funcţii o importanţă
deosebită trebuie acordată duratei de transport, mai ales în cazul mărfurilor perisabile
sau a celor care impun ca aceste durate să nu depăşească anumite limite din
considerente de alterare a calităţii lor.
Aşa cum sublinia şi Ilieş, „Ca instrument de marketing logistica îşi propune furnizarea
bunurilor potrivite, în cantităţi potrivite, la locul potrivit, la momentul potrivit, cu costuri
minime, ceea ce înseamnă maximizarea nivelului serviciului către client şi minimizarea
costurilor de distribuţie fizică” (Ilieş, 2003, p.14). Cum cele două obiective sunt conflictuale,
ele nu pot fi realizate simultan. Cel mult se poate face o optimizare a lor. Un nivel maxim al
serviciului către consumator implică de obicei: stocuri mari de produse, transporturi de înalt
nivel calitativ, multe depozite, etc., cu consecinţe directe în creşterea costurilor de distribuţie.
Pe de altă parte, un cost minim de distribuţie presupune: transporturi ieftine, stocuri reduse,
depozite puţine, etc., cu efecte nedorite asupra nivelului serviciului către consumatori. Având
în vedere factorii care acţionează în mod conflictual asupra costurilor, este important ca
efectele tuturor acestor factori să se integreze la nivelul întregului proces din firmă şi nu
localizat la nivelul unui canal de distribuţie sau a departamentului de logistică. Ar fi o
greşeală ca într-o firmă să se ceară fiecărui manager de distribuţie fizică să minimizeze
costurile proprii, întrucât se cunoaşte faptul că în cele mai multe cazuri acestea
interacţionează într-o manieră inversă. De aceea, se impune ca luarea deciziilor de reducere a
costului distribuţiei fizice să se bazeze pe o analiză a sistemului în totatlitatea sa.
Complexitatea proceselor subsumate conceptului de logistică a făcut ca în ultima vreme
să se folosească tot mai mult conceptul de „management logistic”, care se poate defini astfel:
„Procesul de planificare, implementare şi control al distribuţiei respectiv al urmăririi costului
efectiv de distribuţie fizică a produselor finite şi al proceselor de stocare, de colectare a
informaţiilor, în scopul satisfacerii cerinţelor consumatorilor şi a obţinerii de profit” (Ilieş,
2003, p.15). Unii autori au integrat în aria conceptuală a acestei definiţii şi o serie de
elemenete care se referă la managementul materialelor, cum sunt transportul, depozitarea şi
inventarierea lor. Este interesant de subliniat faptul că includerea distribuţiei fizice în structura
organizaţională augmentată a firmei, ca urmare a creşterii rapide a costurilor efective de
distribuţie, dezvoltarea sistemelor informaţionale şi a echipamentelor tehnologice, a
determinat creşterea profesionalismului şi mutarea accentului pe planificarea strategică.
Reiterând, managementul logistic are ca scop principal creşterea eficacităţii şi eficienţei
procesului de transfer al bunurilor de la producător la consumatorul final, ceea ce presupune
planificarea, implementarea şi controlul unui număr mare de activităţi, incluzând şi utilizarea
materiilor prime, pieselor, subansamblelor, materialelor pentru ambalaj în procesul de
fabricaţie şi de stocare. Logistica adaugă utilitate de timp şi spaţiu, urmărind totodată
realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor către clienţi. Utilitatea de timp constă în valoarea
creată şi adăugată a unui produs, pentru a-l face realizabil pentru consum la timpul potrivit.
Utilitatea de spaţiu reprezintă valoarea creată şi adăugată a unui produs, pentru a-l face
realizabil pentru consum, la locul potrivit. Produsele, indiferent de natura lor, nu se pot realiza
valoric decât dacă ele sunt disponibile pentru consumator la locul potrivit şi la timpul
programat. Deşi nu reprezintă un rezultat al logisticii, dar devine o condiţie în vânzarea
produselor, utilitatea posesiunii reprezintă valoarea adăgată unui produs, prin determinarea
clientului să cumpere acel produs. Utilitatea posesiunii, sintetizează activităţile de logistică

161
integrate în procesul generic de marketing. Trecând de la logistică, la managementul logistic,
vom avea în vedere un spectru mai amplu de activităţi: serviciul către clienţi, procesul de
comandă şi de pregătire a loturilor de livrare, distribuţia comunicaţiilor, controlul şi
inventarierea stocurilor, prognoza cererii, transferul, depozitarea şi stocarea, selecţia
amplasării fabricilor şi depozitelor, manipularea, achiziţionarea executarea serviciilor post-
vânzare, ambalarea, valorificarea rebuturilor şi restituirea bunurilor.

8.5. Politica de promovare

8.5.1. Noţiunea de promovare în marketing

Firmele care realizează produse şi servicii trebuie să comunice cu clienţii potenţiali


asupra acestora, pentru a-i putea informa despre calităţile şi avantajele noilor produse şi de a-i
stimula în achiziţionarea lor. Promovarea reprezintă totalitatea activităţilor necesare pentru
transmiterea informaţiilor către clienţi, sprijinirea vânzării şi influenţarea favorabilă a deciziei
de achiziţie şi consum a clienţilor (Popescu, 2003).
Comunicarea firmei cu mediul extern se realizează în cadrul unui mix promoţional, care
constă într-o combinaţie specifică de instrumente de publicitate, vânzare personală, stimulare
a vânzărilor şi relaţii publice.
Publicitatea. Aceasta este o formă de prezentare nepersonală şi de promovare a unei
idei, bun sau serviciu şi cuprinde tipărituri, publicitate la radio şi televiziune, reclame care
sunt văzute de numeroase persoane, având un caracter public. Prin aceasta se subliniază faptul
că achiziţionarea unor bunuri cărora li se face publicitate prezintă o anumită garanţie, pentru
cei care cumpără, din punct de vedere legal şi calitativ. Publicitatea conferă o anumită
legitimitate bunurilor considerate. Poate că toacmai datorită acestui lucru, publicitatea implică
costuri relativ mari.
Vânzarea personală. Este considerată ca fiind una dintre cele mai eficiente metode
promoţionale, datorită realizării unui contact direct cu clienţii şi valorificării oportunităţii de
stimulare directă a lor prin demonstraţiile făcute. Este metoda prin care se poate capta cel mai
bine interesul şi curiozitatea clienţilor privind performanţele produselor.
Stimularea vânzărilor. Această metodă constă în acordarea unor stimulente pe termen
scurt clienţilor care vor să cumpere noile produse, demonstrând astfel existenţa unui anumit
interes pentru noile produse. Aceste stimulente pot fi: cupoane, premii la concursuri, reduceri
de preţ, cadouri, oferte speciale.
Relaţii publice. În acest caz se stabilesc o serie de relaţii amiabile cu organismele
publice şi cu agenţii economici de pe piaţă, inclusiv cu persoanele fizice interesate de
produsele firmei. Ele conduc la crearea unei imagini favorabile despre firmă şi la
preîntâmpinarea apariţiei unor zvonuri, ştiri false sau nefavorabile. Pentru a se putea obţine
acest rezultat se impune ca toate informaţiile transmise prin intermediul relaţiilor publice să
fie credibile, fără să aibă neapărat o tentă comercială.

8.5.2. Comunicarea în marketing

Firma este un sistem deschis şi deci ea trebuie să comunice cu mediul extern.


Comunicarea este un proces de transfer informaţional orientat spre clienţi şi structurat astfel
încât să transmită mesaje convingătoare despre produsele şi serviciile pe care le pun la
dispoziţia clienţilor. Comunicarea se realizează cu ajutorul unui sistem informaţional, format
din următoarele elemente: emiţătorul sau sursa de informaţii, canalul de transmitere a
informaţiilor şi receptorul.

162
Conţinutul comunicării se realizează prin următoarele procese: formarea mesajelor de
către emiţător, codificarea acestor mesaje în concordanţă cu cerinţele canalului de transmitere
a lor, transmiterea lor propriu-zisă, recepţionarea mesajelor codificate, decodificarea lor la
receptor şi interpretarea lor de către receptor. Transmiterea mesajelor prin canalul de
comunicaţie este supusă perturbaţiilor din mediul extern, perturbaţii ce pot afecta integritatea
mesajelor transmise. În cazul comunicării de marketing, emiţătorul este firma sau vânzătorul,
iar receptorul este constituit din clienţii actuali şi potenţiali. Perturbaţiile pot fi generate atât
de defecţiuni ale canalului de comunicare cât şi din zgomotul de fond făcut de toate celelalte
firme existente pe piaţă cu produse similare. Canalele de transmitere a mesajelor pot fi:
televiziunea, radioul, ziarele cotidiene, revistele, panouri şi diverse forme de reclame
luminoase, scrisori publicitare, cataloage şi pliante publicitare şi internetul. Fiecare canal se
caracterizează printr-o serie de avantaje şi dezavantaje, astfel că în practica de marketing se
folosesc combinaţii ale acestor canale.
În marketing, comunicarea nu este un proces pasiv de informare a clienţilor ci un proces
orientat spre acţiune, menit să stimuleze decizia de cumpărare a clienţilor. Având în vedere
numeroasele procese de comunicare iniţiate de firmele aflate pe piaţă pentru a capta atenţia
aceloraşi clienţi, mesajele de marketing trebuie construite cu multă atenţie şi ingeniozitate
pentru a fi eficiente. Pentru a se proteja de bombardarea cu informaţii comerciale, clienţii îşi
dezvoltă o atenţie şi, respectiv, o memorie selectivă. Aceasta înseamnă că mesajele de
marketing ale firmei sunt eficiente dacă reuşesc să fie selectate şi reţinute de către clienţi.
Specialistul în comunicarea de marketing trebuie să-şi fixeze de la început care sunt
categoriile ţintă de receptori informaţionali, pentru a putea construi mesaje cât mai eficiente şi
a reuşi să realizeze cu ele etapele premergătoare procesului de cumpărare: informarea,
cunoaşterea, plăcerea, preferinţa, convingerea şi achiziţionarea (Popescu, 2003).
Informarea se referă la modul în care se construiesc mesajele informaţionale pentru a
putea transmite cât mai multă cantitate de informaţie despre firmă şi produse, într-un timp cât
mai scurt. Cunoaşterea este etapa de consolidare a cunoştinţelor pe care clienţii le pot avea
despre firmă, marcă şi produs. Plăcerea se referă la reacţia emoţională pe care mesajele o pot
provoca. Cu alte cuvinte, important este nu numai ce ştie clientul, dar şi ce simte el atunci
când vine în contact cu un nou produs. Preferinţa reprezintă un moment important în procesul
decizional al clientului, deoarece ea reflectă deja o poziţionare a produsului respectiv în raport
cu alte produse. Convingerea este pasul final spre achiziţionarea produsului.
Comunicarea în marketing urmăreşte să atingă trei praguri importante în procesul
decizional al clientului: cognitiv, emoţional şi atitudinal. Primul prag se referă la informarea şi
conştientizarea clientului asupra noului produs. Pragul emoţional este important pentru
poziţionarea preferenţială a produsului. Pragul atitudinal este important pentru crearea stării
favorabile deciziei de cumpărare a produsului. În această stare, clientul vizitează magazinul
unde se află produsul şi îl studiază cu atenţie, eventual solicită o demonstraţie sau chiar o
testare a funcţionalităţii lui. De aceea specialiştii consideră comunicaţiile de marketing
integrate ca reprezentând un mod de a privi întreg procesul de marketing din punct de vedere
al receptorului. Spre deosebire de alte domenii de activitate, procesul de comunicare în
marketing reprezintă un dialog interactiv între companie şi clienţii ei, care se desfăşoară în
timpul etapelor de pregătire a vânzării, a vânzării propriu-zise, a consumului şi, respectiv, a
post-consumului. Comunicarea pe care o realizează firma întrece cu mult comunicarea
formală, prin canalele cunoscute (televizor, radio, telefon, fax, celular, presa scrisă). Stilul şi
preţul produsului, forma şi culoarea ambalajului, atitudinea şi aspectul exterior al
reprezentantului de vânzări, ambianţa spaţiilor de activitate ale firmei, aspectul documentelor
emise de către managementul firmei – toate acestea comunică câte ceva cumpărătorului.
Fiecare contact cu marca dă naştere unei impresii care contribuie în mod tacit la închegarea
unei imagini favorabile sau nefavorabile despre firmă şi produsele ei. Întregul mix de

163
marketing trebuie integrat pentru a asigura un mesaj consecvent şi o poziţionare strategică
avantajoasă. Pentru aceasta este necesar ca specialistul în comunicare şi relaţii publice al
firmei să analizeze toate interacţiunile dintre firmă, produs şi clienţii ţintă şi să proiecteze
mesaje coerente şi uşor integrabile.
Am folosit termenul de clienţi sau consumatori în mod generic, dar în comunicarea de
marketing este foarte important să se definească de la început un auditoriu-ţintă pentru
produsul sau produsele care constituie subiectul logic al comunicării. Auditoriul vizat
constituie un factor crucial de influenţă asupra deciziei emiţătorului în privinţa a ceea ce
urmează să spună, cum, când, unde şi cui. O componentă importantă în analiza auditorilului o
constituie evaluarea imaginii curente a companiei, a produselor sale şi a concurenţilor săi. Pe
baza datelor obţinute, managementul trebuie să definească imaginea dorită, în cazul în care ea
diferă de imaginea existentă la momentul iniţial. Se vor identifica decalajele de imagine şi se
va încerca eliminarea lor. Experienţa a demonstrat că aceasta constituie o activitate de durată,
deoarece imaginile sunt persistente. Ele rămân în memoria oamenilor încă multă vreme după
ce organizaţia s-a schimbat. Persistenţa imaginii se explică prin faptul că ele se consolidează
în timp. Clienţii care au o anumită imagine despre o firmă îşi vor structura noile informaţii
despre firma respectivă în funcţie de imaginea deja formată, proces care consolidează şi mai
mult imaginea existentă. Este nevoie de timp şi de un spectru total nou de informaţii pentru a
putea schimba imaginea iniţială. De altfel, aceste fenomene se produc şi cu imaginile
individuale ale unor persoane pe care le-am cunoscut într-un anumit context şi pe care le
schimbăm cu greu, atunci când situaţia o cere.
O nouă etapă o constituie determinarea obiectivelor comunicării. După identificarea
pieţei-ţintă şi a percepţiilor acesteia, firma care devine emiţător în comunicarea de marketing
trebuie să decidă ce răspuns doreşte din partea receptorului. Marketerul poate să caute un
răspuns de tip cognitiv, afectiv sau comportamental. Răspunsul cognitiv contribuie la
conştientizarea clientului despre atractivitatea noului produs. Răspunsul afectiv contribuie la
determinarea unei stări emoţionale favorabile în raport cu noul produs. Răspunsul
comportamental contribuie la decizia finală de cumpărare a noului produs. Succesul acestei
secvenţe de răspunsuri este determinat în mod esenţial de conţinutul mesajului comunicat.
Într-o situaţie ideală, mesajul ar trebui să atragă atenţia, să declanşeze un anumit interes, să
stimuleze apariţia dorinţei şi să dea un imbold la acţiune. După Kotler, „Formularea mesajului
va impune rezolvarea a patru probleme: ce trebuie spus (conţinutul mesajului), cum să fie
spus în mod logic (structura mesajului), cum să fie spus în mod simbolic (formatul mesajului)
şi cine trebuie să spună (sursa mesajului)”, (2002, p.815). Conţinutul mesajului trebuie centrat
pe un atractor, care să declanşeze dorinţa clientului de a cumpăra. Acest atractor poate fi de
natură raţională, emoţională sau morală. Rolul lui este de a atrage atenţia clientului asupra
produsului şi de a-i scoate în evidenţă avantajele, printr-o combinaţie de exprimări verbale şi
de imagine. Conţinutul mesajului trebuie să conţină elemente de noutate, altfel atractorul îşi
va pierde eficienţa. Comunicarea mesajului trebuie făcută de o persoană care transmite
credibilitate. Mesajele comunicate de o sursă atrăgătoare sau care se bucură de popularitate
vor avea şansa de a se bucura de mai multă atenţie din partea auditoriului. Nu întâmplător,
specialiştii în comunicare apelează la celebrităţi artistice sau sportive, care se pot identifica cu
imaginea produsului. Credibilitatea şi atracţia lor constituie factori importanţi în succesul
comunicării de marketing.

8.5.3. Forme de promovare a produselor

Promovarea produselor se face folosind diverse metode şi forme, care se integrează la


nivelul unei firme în mixul promoţional. Cele mai importante forme ale acestui mix

164
promoţional sunt: publicitatea, stimularea sau promovarea vânzărilor, relaţiile publice,
vânzarea personală, marca, târgurile şi expoziţiile.
Publicitatea. Publicitatea este o formă de comunicare impersonală care are drept scop
informarea pieţei în legătură cu activităţile firmei sau cu bunurile şi serviciile acesteea,
precum şi influenţarea clienţilor să cumpere. Cu alte cuvinte, publicitatea are un rol de
informare focalizată pe anumite produse şi servicii şi de stimulare a cumpărării lor de către
clienţi. Deşi mesajele transmise prin publicitate vizează anumite categorii ţintă de clienţi, în
practică este greu de ştiut în ce măsură aceste mesaje şi-au atins scopul. De aceea, prin
publicitate, mesajele se transmit în mod repetat pentru a se crea o redundanţă necesară. Natura
publică a publicităţii comerciale îi conferă acesteea un fel de legitimitate în privinţa
produsului. Capacitatea de pătrundere a ei depinde de timpul sau spaţiul alocat mesajului şi de
repetabilitatea lui. Totodată, clientul află în mod indirect cât de mare este firma, ştiut fiind
faptul că numai firmele mari îşi pot permite bugete mari pentru publicitate. Din punct de
vedere al comunicării, publicitatea este un proces unidirecţional sau, mai bine zis, un
monolog. Clientul este un receptor pasiv şi poate decide dacă să-i acorde sau nu atenţie.
Publicitatea comercială poate fi utilizată pentru a i se crea unui produs o imagine durabilă în
timp, aşa cum s-a întâmplat cu coca-cola sau pentru a declanşa o vânzare rapidă. În general, se
consideră că publicitatea îndeplineşte următoarele funcţii:
- Funcţia de informare, care constă în aducerea la cunoştinţa clienţilor potenţiali a
elementelor informaţionale necesare despre firmă, produsele şi serviciile sale.
- Funcţia economică, prin care publicitatea influenţează decizia consumatorilor sub
aspectul raportului între costuri şi avantajele funcţionale ale produselor.
- Funcţia de influenţare, care vizează atragerea consumatorilor către un anumit produs sau
o marcă şi către un anumit moment de efectuare a cumpărăturilor.
- Funcţia de reamintire, care urmăreşte să menţină pe termen cât mai lung interesul
publicului pentru produs, marcă sau firmă.
Firmele care intenţionează să îşi promoveze produsele şi serviciile apelează la firme de
publicitate specializate, care construiesc mesajele şi contextele publicitare astfel ca ele să aibă
un impact cât mai puternic asupra clienţilor potenţiali. Cel mai întâlnit mesaj publicitar este
reclama, care reprezintă unul sau mai multe personaje folosind cu succes produsul considerat.
Pentru a crea un impact mai puternic asupra potenţialilor cumpărători, se apelează deseori la
celebrităţi care să prezinte produsul respectiv. Prin aceasta se foloseşte principiul psihologic
de transfer a imaginii de celebritate asupra produsului şi firmei producătoare. De asemenea,
reclama se foloseşte de un ambient muzical cunoscut, care să creeze o stare emoţională
favorabilă receptării mesajului.
Promovarea vânzărilor. Este o metodă cu efect pe termen scurt, dar de o mare
intensitate. Ea se realizează pintr-o diversitate de instrumente, cum ar fi: cupoane, concursuri,
reduceri de preţuri, oferte speciale, cadouri, etc. Prin promovarea vânzărilor se urmăreşte
captarea atenţiei cumpărătorilor şi inducerea ideii de câştig prin cumpărarea produselor
considerate, în momentele respective. Spre deosebire de publicitate, care este o formă pasivă
de promovare a produselor, promovarea vânzărilor este o formă activă deoarece îi transformă
pe cumpărătorii potenţiali în actori. În acest caz, o serie de cumpărători sunt câştigătorii unor
reduceri de preţuri sau a unor cadouri şi prin aceasta ei devin modele de decizie de cumpărare
pentru ceilalţi clienţi. În acest caz, promovarea vânzărilor exprimă o invitaţie directă de a
cumpăra produsul pe loc, contextul fiind favorabil fie printr-o reducere spectaculoasă de preţ,
fie printr-o demonstraţie atrăgătoare făcută cu noul produs.
Promovarea vânzărilor poate stimula cinci tipuri de reacţii din partea clienţilor:
creşterea interesului de a se informa, încercarea de produse, revenirea la cumpărături,
creşterea traficului şi creşterea frecvenţei de a veni la cumpărături. Creşterea interesului de a
se informa poate fi stimulată prin oferirea de materiale gratuite care să conţină date atractive

165
funcţionale şi de preţ despre o serie de produse sau prin lansarea directă şi prin presă a unor
chestionare simple, prin care clienţii pot solicita informaţii suplimentare. Aceste activităţi
trebuie corelate şi cu cele de reclamă, pentru a se crea efecte multiple şi eventual sinergetice.
Încercarea produselor constituie o experienţă directă foarte atrăgătoare pentru mulţi
clienţi. În ultimă instanţă, experienţa directă poate fi mai eficientă decât cea mediată.
Marketerii vor proiecta aceste încercări pentru produsele mai ieftine, care pot fi testate uşor,
direct în magazine. De exemplu, clienţii sunt invitaţi să guste porţii mici din diverse produse
alimentare noi (brânzeturi, cafea, dulciuri, băuturi răcoritoare, băuturi alcoolice, etc.). Pentru
alte tipuri de produse se pot organiza demonstraţii de folosire a produselor respective
(televizoare, camere video, calculatoare, aspiratoare de praf, etc). Rezultatele acestor testări
pot constitui argumente raţionale sau emoţionale suficient de puternice pentru unii
cumpărători. Încurajarea clienţilor de a reveni la cumpărături constituie un proces iterativ,
care poate conduce la fidelizarea lor. Această încurajare se face prin oferirea unor beneficii
sub forma unor cupoane de reducere a preţului sau a unor carduri de fidelitate, cu o serie de
avantaje pentru clienţi.
Creşterea traficului spre magazin se poate face prin organizarea unor evenimente
atractive în magazin sau în apropierea lui. De exemplu, la o librărie se pot face lansări de cărţi
cu prezentări din partea unor cunoscuţi critici literari, urmate de un dialog cu autorii şi
încheiind cu oferirea de autografe din partea autorilor. Creşterea vânzărilor urmăreşte două
tipuri de obiective: creşterea cantităţilor cumpărate din acelaşi produs la o singură venire în
magazin şi creşterea numărului de vizite la acelaşi magazin. În primul caz, ideea de bază este
de a-l determina pe client să cumpere mai mult decât ar avea el nevoie pentru perioada
imediat următoare, prin oferirea produslui dorit în pachete supradimensionate, la preţuri
convenabile. Clientul cumpără astfel un surplus de produse, pe care le stochează. Prin aceast
mecanism, clientul îşi pierde interesul imediat pentru alte produse similare concurente.
Un impact important îl au evenimentele de promovare a vânzărilor direct în magazine,
prin reduceri instantanee de preţuri pentru o parte dintre cei prezenţi sau oferirea unor cadouri
la cumpărarea produselor. În ultima vreme un accent deosebit se pune pe creşterea fidelităţii
cumpărătorilor faţă de o anumită marcă de produse sau o anumită firmă, fapt pentru care s-au
iniţiat o serie de premii de fidelitate şi modalităţi creative de oferire a lor.
Relaţii publice. În această categorie intră toate activităţile pe care organizaţia le
desfăşoară cu scopul de a comunica cu publicul vizat. Se poate spune că folosirea relaţiilor
publice constituie o metodă de promovare în masă a produselor, care are ca obiectiv specific
crearea unei imagini favorabile pentru firmă şi produsele sale. Relaţiile publice pot avea un
impact important asupra gradului de informare a opiniei publice, în condiţiile în care costurile
totale pot fi mai mici decât cele ale publicităţii.
Relaţiile publice conţin relaţiile cu presa şi cu o serie de instituţii ale statului implicate
în special în promovarea unor documente legislative favorabile. Manifestarea concretă a
relaţiilor publice îmbracă diverse forme şi modalităţi. Cele mai frecvent folosite sunt
confecţionarea şi lansarea oficială a ştirilor, care trebuie să contribuie la imaginea favorabilă a
firmei şi produselor. De asemenea, se folosesc prezentările sau discursurile preşedinţilor sau
directorilor de firme în cadrul unor conferinţe de presă sau a unor evenimente la care aceştia
sunt invitaţi să participe. În spectrul relaţiilor publice ăntră şi sponsorizarea, care poate fi
fructificată cu multă abilitate de către firmă.
Vânzarea personală. În anumite etape ale procesului de cumpărare, în special în etapa
de formare a preferinţelor cumpărătorilor pentru anumite produse, vânzarea personală poate fi
o modalitate de impact pentru promovarea vânzărilor. Această metodă are avantajul
contactului direct dintre vânzător şi potenţielii cumpărători. Un vânzător cu talent şi bine
pregătit poate fi un actor excelent şi poate convinge atât la nivel cognitiv cât şi emoţional
asupra avantajelor produsului prezentat. În elaborarea strategiilor de vânzare personală trebuie

166
să se ţină cont de următoarele elemente de bază: definirea obiectivelor pentru vânzarea
personală, analiza mărimii forţei de vânzare, proiectarea teritorială a anvergurii procesului de
vânzare personală, analiza structurii forţei de vânzare, recrutarea şi selecţia celor care vor
realiza vânzarea directă, instruirea vânzătorilor, stabilirea modului de retribuire a lor,
stabilirea mecanismului de supervizare a activităţii vânzătorilor, evaluarea rezultatelor.
În cadrul vânzării personale, accentul se poate pune pe procesul de vânzare sau pe
client. În primul caz, vânzătorii sunt pregătiţi pentru a realiza demonstraţii spectaculoase cu
produsul considerat şi de a evidenţia superioritatea funcţională a produsului respectiv faţă de
produse similare aflate pe piaţă. Rezultatul acestui demers trebuie să fie convingerea
clientului că ar fi în interesul lui să achiziţioneze produsul respectiv, chiar dacă nu se gândise
până atunci la aşa ceva. În cel de-al doilea caz, vânzătorul încearcă să identifice o serie de
probleme cu care se confruntă clientul şi să îi sugereze cum poate să le soluţioneze prin
achiziţionarea produselor pe care el le promovează. Aceasta este o metodă mai dificilă, dar
mai eficientă, deoarece se centrează de la început pe nevoile cumpărătorului.
Târguri şi expoziţii. Târgurile şi expoziţiile reprezintă manifestări promoţionale
complexe unde se pot reuni toate formele promoţionale prezentate anterior. Ele se
caracterizează prin concentrarea într-un spaţiu limitat şi pentru o durată limitată de timp a
unui număr foarte mare de firme, care îşi promovează produsele şi serviciile. Târgurile şi
expoziţiile oferă posibilităţi mari pentru cercetarea pieţei şi cunoaşterea concurenţei. De
asemenea, ele oferă un loc propice pentru negocieri şi contractări. Participând la ele, firmele
pot descoperi noi posibilităţi pentru îmbunătăţirea canalelor de distribuţie.

167
Capitolul 9

COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI

9.1. Definirea comportamentului consumatorului

9.1.1. Consumatorii şi importanţa lor în marketing

Consumatorii sunt cei care cumpără produse şi servicii în vederea satisfacerii nevoilor
lor. Din acest punct de vedere ei reprezintă punctul final al proceselor de producţie,
management şi marketing privind crearea şi vinderea produselor şi serviciilor unei firme. În
acelaşi timp, consumatorii reprezintă în marketingul şi managementul modern punctul de
plecare al deciziilor privind crearea de noi produse şi servicii. Aşa cum am arătat în capitolele
anterioare, piaţa producătorilor a fost tot mai mult înlocuită astăzi de piaţa consumatorilor.
Firmele produc ceea ce se cere pe piaţa consumatorilor, procesul de vânzare fiind doar o
consecinţă a satisfacerii nevoilor clienţilor. Deci nu vânzarea constituie nodul gordian al
marketingului competitiv ci cumpărarea. Aşa cum spunea metaforic şi Kotler: ”Lucrul cel mai
important e să prevezi locul spre care se îndreaptă clienţii şi să ajungi acolo înaintea lor”
(Kotler, 2002, p.233). Totodată, în ţările cu o economie de consum puternic dezvoltată
(S.U.A., Japonia, Germania, Franţa, etc.), consumatorul devine atractorul principal, firmele
promovând în acest sens o serie de principii, de forma (Mihuţ şi Pop, 1996, p.24):
- Oriunde şi oricând, consumatorul se află în centrul preocupărilor noastre.
- Consumatorul nu este dependent de noi, ci noi suntem dependenţi de el.
- Întotdeauna, consumatorul are dreptate. Ca rezultat, consumatorul poate returna firmei
produsele cumpărate care nu satisfac cerinţele de calitate.
- Consumatorul este persoana care ne oferă gratuit dorinţele şi ideile sale. Acestea sunt
cerinţele pe care vrem să le satisfacem prin activitatea noastră.
Cumpărarea este un proces şi nu un act izolat. În acest sens, decizia de cumpărare este
influenţată de o serie de consideraţii generate de succesiunea de activităţi premergătoare şi
ulterioare momentului de achiziţie al unui produs sau serviciu. Toate etapele procesului de
cumpărare prezintă interes pentru marketer, care încearcă să influenţeze conştientizarea
nevoilor consumatorilor şi să le genereze dorinţe de cumpărare. De aici rezultă importanţa
consumatorilor şi mai ales, satisfacerea cerinţelor şi dorinţelor lor prin calitatea şi
funcţionalitatea produselor şi serviciilor oferite. Satisfacţia deplină a consumatorilor pe care o
poate oferi un proces de cumpărare, prin produsele şi serviciile achiziţionate, constituie un
argument favorabil în iniţierea unui nou proces de cumpărare, pentru aceleaşi produse şi
servicii (Balaure, 2002; Popescu, 2003).
Aici, este important să subliniem faptul că rezultatul final al procesului de cumpărare
poate fi o stare de satisfacţie foarte puternică, o stare de satisfacţie de moment, o stare de
neutralitate, o stare de insatisfacţie trecătoare sau o stare de insatisfacţie profundă. Pentru
succesul marketingului este necesară generarea unei stări de satisfacţie cât mai puternică şi
durabilă. Generarea unei stări de insatisfacţie conduce la efecte adverse atât pentru procesul
de marketing, cât şi pentru imaginea firmei, ştiut fiind faptul că veştile proaste circulă mai
repede şi se răspândesc mai mult decât cele bune.
Sunt domenii de activitate în care loialitatea consumatorilor faţă de anumite mărci se
construieşte pe parcursul a mai multor generaţii şi se transmite din generaţie în generaţie.

168
Pentru a-şi îmbunătăţi cota de piaţă, care stagna de mai mult timp, Whirpool Corporation, una
din marile firme de produse electrocasnice, a decis să exploreze nevoile tacite, care nu au fost
exprimate încă de consumatori. În acest scop au angajat un specialist în antropologie care a
mers în casele oamenilor şi a discutat cu cât mai mulţi dintre consumatori despre nevoile lor
casnice şi cum ar putea fi ele satisfăcute. S-a constatat astfel, că în multe familii în care
lucrează ambii soţi spălatul rufelor revine în bună măsură şi bărbaţilor sau chiar copiilor.
Pornindu-se de la aceste date noi despre nevoile consumatorilor, inginerii firmei au creat
maşini de spălat şi, respectiv, de uscat rufe cu comenzi mult mai simple, bazate pe coduri de
culori care să permită folosirea aparatelor şi de către bărbaţi sau copii (Kotler, 2002).
Consumatorii sunt suverani pe veniturile lor, din care alocă pentru consum atât cât să-şi
satisfacă setul de trebuinţe individuale şi de grup restrâns. Este evident că, pe de o parte,
condiţiile economice şi sociale au un rol esenţial în direcţionarea comportamentului în
procesul achiziţionării de bunuri şi servicii. Stratificarea socială diferenţiază veniturile şi, în
consecinţă, determină variaţii semnificative în structura consumului. Pe de altă parte,
diferenţierea consumatorilor este determinată şi de variabilele de personalitate ale fiecărui
individ. De exemplu, dacă ne raportăm la piaţa consumatorilor din S.U.A., diversitatea
acestora devine o problemă aproape insurmontabilă. Pe lângă apartenenţa la clase sociale
diferite, consumatorii se diferenţiază prin originea lor etnică, prin religia lor, prin aşezarea
geografică şi mai ales, prin sistemul valorilor culturale pe care şi l-au format prin educaţie.
Diversitatea consumatorilor se amplifică atunci când piaţa devine internaţională sau
chiar globală. Istoria, cultura, educaţia, dezvoltarea economică şi nivelul de trai din fiecare
ţară conduc la o puternică segmentare a cumpărătorilor, fiecare segment de piaţă generând un
comportament specific de consumator. De exemplu, în domeniul produselor alimentare
cerinţele europenilor se diferenţiază de cerinţele nord-americanilor, africanilor sau
japonezilor. În acest context trebuie să subliniem nu numai cerinţele generate de dorinţe, dar
şi cele generate de o serie de restricţii. De exemplu, musulmanii nu au voie să consume carne
de porc şi nici băuturi alcoolice.
Dincolo de cauze sociale, economice sau personale care conduc în mod nemijlocit la
diversitatea nevoilor consumatorilor există şi o serie de cauze naturale, cum sunt cele generate
de poziţionarea geografică pe glob şi de factorii de climă. Nevoile pentru îmbrăcăminte,
încălţăminte şi hrană vor fi diferite pentru consumatorii care trăiesc la tropice faţă de cei care
trăiesc în apropierea cercului polar. De fapt, nici nu este nevoie să ne ducem cu gândul atât de
departe, deoarece diferenţe sensibile apar între cei care trăiesc în zonele de munte faţă de cei
care trăiesc în zonele de câmpie şi, mai ales, între cei care trăiesc într-un climat continental
faţă de cei care trăiesc într-unul mediteranian sau oceanic. Aceleaşi cauze duc şi la diferenţieri
mari în privinţa nevoilor de locuit şi de construit case.
Diversitatea consumatorilor este practic infinită, indiferent de scara la care se consideră
piaţa. În acest context se pune problema dacă se poate vorbi de un comportament al
consumatorilor, care să poată fi explicitat şi modelat. Chiar dacă se folosesc metode statistice
foarte sofisticate este aproape imposibil de a genera un singur model de comportament pentru
consumatori. Topirea diferenţelor - produse în perceperea nevoilor şi în exprimarea lor în
dorinţe şi cerinţe – în medii statistice care să caracterizeze un model global de comportament
al consumatorului generic ar conduce la dispariţia elementelor relevante pentru marketing. De
aceea, un astfel de model posibil din punct de vedere teoretic nu ar avea nici o atractivitate din
punct de vedere al utilizării lui în cercetările de marketing. Cunoaşterea acestei diversităţi este
însă foarte importantă pentru a se putea construi apoi grupuri semnificative de consumatori, în
raport cu anumite domenii de activitate sau de produse şi servicii. Pentru astfel de grupuri de
consumatori se pot realiza modele de comportament pe care firmele să le folosească în
activitatea lor de producţie, de management şi de marketing.

169
9.1.2. Consumatorul generic şi definirea lui

Marketingul modern se caracterizează printr-o orientare clară spre nevoile de consum,


spre cerinţele pieţei, cu scopul de a le cunoaşte cât mai profund şi apoi de a le satisface cât
mai bine. Pentru înţelegerea mecanismelor complexe de transformare a nevoilor în cerere de
mărfuri şi servicii, un loc aparte în teoria şi practica marketingului revine cunoaşterii
comportamentului consumatorului. În această formulare, consumatorul apare ca un concept
generic şi idealizat. Comportamentul consumatorului este o componentă a comportamentului
economic al oamenilor, care, la rândul său, reprezintă o formă de manifestare a
comportamentului uman. În marketingul clasic, comportamentul consumatorului se definea
prin conduita oamenilor în cazul cumpărării de bunuri materiale şi servicii. În marketingul
modern, pe lângă cumpărare se consideră şi alte activităţi care prin integrare conduc la decizia
finală de cumpărare a unuor bunuri şi servicii. În acest context, „comportamentul
consumatorului poate fi definit, într-o abordare de ansamblu, ca reprezentând totalitatea
actelor decizionale la nivel individual sau de grup, legate direct de obţinerea şi utilizarea de
bunuri şi servicii, în vederea satisfacerii nevoilor actuale şi viitoare, incluzând procesele
decizionale care preced şi determină aceste acte” (Cătoiu şi Teodorescu, 2004, p.15).
Generalitatea definiţiei de mai sus nu trebuie să ne sperie, deoarece aplicarea ei se face
pentru o lume reală, cu consumatori reali, în procesele de vânzare şi cumpărare, precum şi în
cele conexe lor. Pentru a ajunge la o serie de date interesante privind comportamentul
consumatorului este important să ne punem întrebări, de genul: Cine este consumatorul unui
anumit produs sau serviciu? Ce îl determină să aleagă un anumit produs şi nu altul? Care sunt
factorii de analiză pe care îi foloseşte consumatorul? Care sunt cerinţele minime pentru a se
ajunge la satisfacţia consumatorului? Care sunt fazele procesului de vânzare – cumpărare?
Cum poate fi influenţat comportamentul consumatorului? Deoarece marketingul nu este
matematică, răspunsurile la întrebările de mai sus variază în funcţie de o serie de factori
culturali, sociali, economici şi personali. În această situaţie, important nu este precizia
răspunsului ci căutarea lui într-un spectru posibil de răspunsuri. De exemplu, probabilitatea ca
un aparat de ras să fie cumpărat de un bărbat este mai mare decât probabilitatea de a fi
cumpărat de o femeie, iar probabilitatea ca o pereche de ciorapi de damă să fie cumpărată de o
femeie este mai mare decât probabilitatea ca ea să fie cumpărată de un bărbat.
Comportamentul consumatorului a devenit în ultimele decenii un domeniu de studiu de
sine stătător în marketing, consolidându-se prin contribuţiile importante aduse de teoria micro
şi macroeconomică, de psihologie, de sociologie şi antropologie, de teoria sistemelor şi de
cercetările operaţionale. Comportamentul consumatorului face parte din comportamentul
economic, iar acesta este o parte integrantă a comportamentului uman. De aceea, înţelegerea
motivaţiei care declanşează procesul de cumpărare, precum şi desfăşurarea secvenţelor
decizionale sunt foarte importante pentru înţelegerea şi definirea comportamentului
consumatorului. Chiar dacă ne referim la un consumator generic, el există într-un anumit
context social, iar deciziile lui pot fi influenţate de familie, de prieteni sau de colegii de la
serviciu. Totodată, cumpărarea unui produs sau serviciu se prelungeşte şi după momentul
achiziţionării, prin trăirile de satisfacţie sau insatisfacţie ale consumatorului. De aceea,
dimensiunea psihologică şi cea sociologică sunt foarte importante în cercetările
comportamentale ale consumatorilor.
Având în vedere toate aceste argumente, Cătoiu şi Teodorescu (2004, p.21) definesc
comportamentul consumatorului ca „un concept prin excelenţă multidimensional, ca
rezultantă specifică a unui sistem de relaţii dinamice dintre procesele de percepţie, informaţie,
atitudine, motivaţie şi manifestare efectivă, ce caracterizează integrarea individului sau a
grupului în spaţiul descris de ansamblul bunurilor de consum şi serviciilor existente în
societate la un moment dat, prin acte decizionale individuale sau de grup privitoare la

170
acestea”. Comportamentul consumatorului trebuie înţeles deci ca un efect sinergetic al unui
ansamblu de procese declanşate în vederea cumpărării unui anumit produs sau serviciu şi nu
ca o înşiruire de secvenţe sau ca o însumare a lor. Acest comportament are o natură sistemică,
în sensul că el nu poate fi redus la nici una dintre componentele sale constituente. În această
perspectivă, conceptul de comportament al consumatorului cuprinde în sfera lui semantică
conceptul de comportament de cumpărare şi, respectiv, de comportament de consum. Iar
acestea, conţin, la rândul lor, o serie de noţiuni mai simple care să definească fenomenele
specifice unui proces de cumpărare.

9.2. Modele pentru comportamentul consumatorilor


9.2.1. Modelul marshallian

Realizarea unui model al consumatorului este visul fiecărui specialist în marketing. Dar
complexitatea şi multitudinea factorilor care influenţează dinamica comportamentului de
consum fac această realizare foarte dificilă. Soluţia practică este de a simplifica variabilele
considerate ca forţe motrice ale modelului, reducând problema multidimensională la o
problemă unidimensională. Aceasta înseamnă să se aleagă o singură dimensiune ca fiind cea
mai semnificativă şi să se coreleze intrările cu ieşirile din model, pe baza ei. Modelul obţinut
este în mod evident un model simplificat, dar poate fi folosit cu o bună aproximare dacă,
atunci când se interpretează rezultatele, se au în vedere limitările lui.
Modelul marshallian este un astfel de model, creat de A. Marshall încă din secolul al
XIX-lea. Modelul are la bază teoria potrivit căreia deciziile de cumpărare, precum şi
achiziţionarea propriu-zisă a mărfurilor şi serviciilor sunt rezultatul unor analize şi calcule
economice. Modelul are drept ipoteză de lucru faptul că omul este o fiinţă raţională şi
deciziile pe care le ia sunt decizii raţionale (Balaure, 2002, p.189). Conform acestui model,
oamenii îşi cheltuiesc veniturile pentru cumpărarea acelor bunuri care le oferă cea mai mare
satisfacţie, la un anumit nivel acceptat al preţurilor.
Modelul marshallian este realizat în spiritul ideilor economice ale lui Adam Smith, în
special al teoriei utilităţii marginale. Această teorie spune că, pe măsură ce o anumită nevoie
este satisfăcută prin consumarea unor anumite bunuri, scade valoarea cantităţii suplimentare
din bunurile respective care ar putea fi consumate. Utilitatea marginală se poate defini ca
fiind sporul de utilitate generat de creşterea cu o unitate a cantităţii consumate. Potrivit
modelului prezent, consumatorii îşi ierarhizează satisfacerea nevoilor pornind tocmai de la
utilitatea marginală. Aceasta derivă din utilităţile adăugate prin consumul succesiv al unor
produse şi servicii. Într-un proces de consum continuu şi succesiv, consumatorul este supus
acţiunii legii descreşterii utilităţii marginale. Aceasta înseamnă că, prin consumarea
suplimentară a unor noi unităţi de produse, utilitatea totală are la început o fază de creştere
până la atingerea unui punct de maxim, după care începe să scadă. Dacă se continuă
consumul, utilitatea totală devine zero, iar consumatorul trece de la o stare de satisfacţie, la o
stare de insatisfacţie. Să ne gândim, de exemplu, la o persoană care bea bere. La început,
berea satisface cerinţa de sete a consumatorului. Pe măsură ce acesta continuă să bea noi
cantităţi de bere, se atinge un maxim de satisfacţie, după care utilitatea consumului începe să
scadă. La limită, utilitatea consumului de bere scade la zero şi consumatorul se îmbată.
Deşi este un model unidimensional, el are o importanţă pragmatică semnificativă pentru
marketing. În primul rând, acest model are la bază dimensiunea economică raţională a
cumpărătorului şi acţiunea legii cererii şi ofertei. Tendinţele comportamentale ale
producătorului şi consumatorului sunt conflictuale, până în momentul când ele se echilibrează
şi preţul cererii este egal cu cel al ofertei. Mărimile de intrare şi de ieşire ale modelului sunt

171
de natură economică şi se corelează pe baza teoriei utilităţii marginale. În al doilea rând,
modelul relevă importanţa deosebită a studierii preţurilor şi a veniturilor în marketing,
respectiv, simularea efectelor produse de modificarea acestora asupra comportamentului
consumatorului. Modelul este prin excelenţă raţional, deşi în realitate, deciziile de cumpărare
ale consumatorilor au atât componente raţionale cât şi componente iraţionale. În ultimă
instanţă, a fi raţional înseamnă a folosi cât mai bine resursele tangibile şi intangibile de care
dispui, cu scopul de a realiza obiectivele propuse. Cunoscând elementele specifice ale acestui
model, marketerii vor construi o publicitate de informare, cu accentul pus pe aspectele
argumentative. Se va folosi o metodă de persuasiune care să convingă consumatorul de
raţionalitatea actului decizional în favoarea unui anumit produs. Prin evidenţierea
caracteristicilor produsului se va urmări convergenţa acestora cu aşteptările consumatorului.
„În realitate, nu avem de a face însă cu o publicitate strict informativă, pentru că obiectivul
publicităţii nu poate fi niciodată redus doar la a informa, ci vorbim despre o publicitate care
face în primul rând apel la bunul simţ, la logică, la calcul – o publicitate care aduce argumente
obiective şi care încearcă să convingă printr-un raţionament, determină în cele din urmă
adeziunea cumpărătorului la mesajul reclamei” (Iliescu şi Petre, 2004, p.42).

9.2.2. Modelul pavlovian

Acest model nu a fost creat de Pavlov, dar are la bază teoria învăţării în condiţii impuse
de mediu. Pavlov a devenit celebru prin experimentele lui de laborator cu câini, prin care a
demonstrat existenţa şi modul de formare al reflexelor condiţionate. Aceste reflexe sunt de
fapt răspunsuri tipice ale unui sistem pentru anumite intrări tipice, în aceleaşi condiţii de
mediu. Cu alte cuvinte, este un model global care asigură o mare predictibilitate a răspunsului
la o anumită mărime de intrare, atunci când condiţiile de mediu rămân practic neschimbate.
Adaptat la specificul economic al consumatorului, modelul pavlovian operează cu patru
concepte de bază: impuls, sugestie, reacţie, recidivă. Impulsul este un stimul puternic generat
o anumită nevoie, cerinţă, motivaţie naturală sau învăţată prin educaţie, cum este frica.
Sugestia este tot un stimul, dar de intensitate mai mică, care are rolul de a direcţiona
comportamentul uman. Reacţia este mărimea de ieşire care se asociază în cadrul modelului cu
impulsul şi sugestia primite ca mărimi de intrare. Reacţia este predictibilă, dar rămâne
probabilistă. Cu alte cuvinte, reacţia anticipată se poate produce sau nu.
Pentru a creşte gradul de predictibilitate este necesar să se consolideze reacţia anticipată
printr-o recidivă. Este ca şi cum am forma un anumit reflex condiţionat, în condiţiile în care
omul are prin natura lui un comportament probabilist şi nu determinist. Recidiva constă deci
în consolidarea unei anumite reacţii, dar numai în cazul în care experienţa a fost în
concordanţă cu aşteptările persoanei respective. Prin acest proces se pot forma reflexe
condiţionate, care atunci când devin consolidate se pot generaliza pentru configuraţii de
stimuli similare (Cătoiu şi Teodorescu, 2004). Modelul pavlovian demonstrează posibilitatea
ca consumatorul să aibă un comportament condiţionat, de tip impuls – răspuns, astfel ca prin
sugestiile primite să conducă la reacţii predictibile.
Modelul pavlovian de comportament al consumatorului este cu atât mai eficient, cu cât
gradul de cultură al consumatorului este mai redus şi cu cât nevoile lui fundamentale se află
situate în partea de jos a piramidei lui Maslow. Consumatorul apare în viziunea acestui model
ca fiind pasiv, fără spirit critic, care poate fi condiţionat de mesajul publicitar. Condiţionarea
se poate produce printr-o repetare susţinută a mesajului şi nu prin elementele lui de
creativitate. Deşi viziunea behavioristă asupra consumatorului se consideră depăşită în
marketingul modern, sunt firme care folosesc încă repetabilitatea consistentă a mesajelor
publicitare şi redundanţa informaţională pentru a-şi promova şi vinde produsele. De cele mai

172
multe ori, modelul behaviorist se combină cu cel raţional în sensul construirii unui mesaj cu
un nivel minim de informare, care să reliefeze avantajele noului produs.

9.2.3. Modelul freudian

Modelul freudian este construit pornind de la teoria lui S. Freud cu privire la fiinţa
umană. Această teorie plasează în centrul ei subconştientul. Se acceptă astfel, ideea că omul
nu este prin excelenţă o fiinţă raţională. Există şi o componentă iraţională a comportamentului
său, componentă care poate fi foarte puternică în anumite condiţii. Cu alte cuvinte, este
frumos să credem că toate deciziile luate de către un consumator într-un proces de cumpărare
sunt decizii raţionale şi deci le putem modela şi simula în funcţie de interesele noastre de
marketing. Dar, în realitate, multe dintre deciziile de cumpărare se iau pe baza unor motivaţii
complexe, greu de explicitat sau argumentat din cauza componentelor iraţionale. Aceste
componente iraţionale integrează cunoştinţele tacite obţinute de către consumator printr-o
experienţă directă de viaţă, cu elemente culturale care joacă un rol foarte important în
construirea sistemului referenţial al consumatorului. Se poate demonstra foarte uşor că, în
acelaşi context de cumpărare şi pentru aceeaşi structură raţională, consumatori proveniţi din
culturi diferite (americană, franceză, japoneză, africană, indiană, chineză, etc.), pot avea
atitudini diferite şi pot lua decizii diferite.
Pentru ca modelul freudian să devină un model operaţional pentru marketing este
necesar să se aprofundeze cercetarea naturii motivaţiei consumatorului şi să se identifice
elementele raţionale şi cele iraţionale. De asemenea, este important să se studieze o serie de
atitudini tipice pentru procesul de cumpărare. Atitudinea este considerată în literatura de
specialitate ca fiind o variabilă latentă, care nu poate fi observată direct ci numai indirect, prin
efectele pe care le produce. Este o structură comportamentală relativ stabilă, plasată între
motive şi acţiuni. O atitudine se formează în timp şi se manifestă mai mult ca o structură
intuitivă de comportament decât ca o structură raţională. În literatura de specialitate se
consideră că opinia este strâns corelată cu atitudinea, ea fiind un fel de expresie verbală a
atitudinii. De aceea, în cercetările de marketing se iau tot mai mult în consideraţie şi opiniile
consumatorilor. Explorarea spaţiului iraţional al consumatorului constituie însă o provocare
extrem de dificilă şi cu mari şanse de obţinere a unor cunoştinţe strict individuale, greu de
generalizat. De aceea, dimensiunea freudiană a comportamentului consumatorului rămâne mai
greu accesibilă cercetărilor de marketing, decât celelalte dimensiuni comportamentale.
Dacă modelul raţional şi cel behaviorist au pus accentul pe rolul mediului extern în
declanşarea reacţiei de cumpărare, modelul freudian pune accentul pe motivaţia intrinsecă a
consumatorului. Totodată, se înlocuieşte conceptul de „nevoie”, cu cel de „motivaţie”. Dacă
nevoia se referă mai mult la natura biologică a consumatorului, uneori devenind prin
generalitatea ei chiar impersonală, motivaţia se referă îndeosebi la natura psihologică şi
socială a consumatorului. Motivaţia este interpretată de unii autori ca fiind o „forţă
psihologică” sau ca „o stare de tensiune care determină individul să acţioneze până la
momentul când această tensiune este redusă la un nivel considerat acceptabil şi tolerabil”
(Iliescu şi Petre, 2004, p.43). Motivaţia este caracterizată de următoarele proprietăţi:
- Motivaţia este compusă din energie şi direcţie.
- Motivaţiile pot fi vizibile sau ascunse.
- Motivaţiile pot fi generate de factori interni sau externi.
- Motivaţiile pot avea valenţe pozitive sau negative.
- Majoritatea motivaţiilor sunt generate de dorinţa de a reduce o anumită tensiune.
- Consumatorii sunt motivaţi în vederea atingerii unor scopuri.
- Consumatorii încearcă să menţină un echilibru între dorinţele de stabilitate şi cele de
varietate.

173
- Motivaţia reflectă diferenţele individuale.
Cercetările de marketing privind rolul motivaţiei în procesul de cumpărare au demonstrat
eficienţa publicităţii sugestive. Se numeşte aşa deoarece ea nu informează, ci sugerează,
făcând apel la emoţii şi generând anumite stări motivaţionale favorabile deciziei de
cumpărare.

9.2.4. Modelul veblenian

Acest model s-a dezvoltat pe baza teoriilor lui Thorstein Veblen, privind aşa numitul
consum ostentativ. Este vorba de un model comportamental psiho-social bazat pe
operaţionalizarea motivaţiei. Spre deosebire însă de modelele precedente, pe lângă motivaţia
internă sau intrinsecă a cumpărătorului, Veblen consideră şi motivaţia externă a lui. Motivaţia
externă este generată de influenţele sociale care se exercită asupra cumpărătorului.
Modelul veblenian postulează ideea determinării comportamentului consumatorului nu
atât prin prisma motivaţiei impuse de satisfacerea nevoilor, ci datorită dorinţei de obţinere a
unui anumit prestigiu social (Balaure, 2002, p.192). Consumul bazat nu pe satisfacerea unor
nevoi intrinseci cumpărătorului ci pe satisfacerea unor nevoi generate de obţinerea unui
anumit statut social devine astfel un consum ostentativ. Un exemplu ilustrativ pentru acest
model îl pot constitui maşinile de lux din Bucureşti. Într-o ţară aflată din punct de vedere
economic în stadiul subdezvoltării şi caracterizată printr-un nivel îngrijorător de înalt al
sărăciei, cumpărarea automobilelor de lux nu constituie un răspuns la satisfacerea unor nevoi
de transport ci constituie dovada unui consum ostentativ, generat de aroganţa celor care s-au
îmbogăţit pe căi ilicite. Societatea poate influenţa comportamentul consumatorului prin:
cultură, subcultură, clase sociale, grupuri de referinţă şi grupuri de apartenenţă. Modelul
veblenian integrează astfel o serie de elemente de la modelele precedente şi plasează
problema deciziei de cumpărare într-un complex motivaţional mai complex, care reuneşte atât
factori psihologici intrinseci consumatorului cât şi factori sociali care acţionează din mediul
extern lui. Exemplul dat mai sus ilustrează foarte bine influenţele grupurilor de apartenenţă şi
a subculturilor generate de către acestea.
Deşi este mult mai complex decât precedentele, modelul veblenian rămâne un model
unidimensional, deoarece comportamentul consumatorului se construieşte pe dimensiunea
motivaţiei extinse, având ca variabilă de control prestigiul social al consumatorului.

9.2.5. Modelul hobbesian

Acest model se datoreşte filozofului englez Thomas Hobbes şi aduce în discuţie situaţia
în care un individ reprezintă într-un proces de cumpărare o organizaţie. El trebuie să ţină cont
de o serie de reglementări şi restricţii care există în procesul de achiziţionare de bunuri şi
servicii al unei organizaţii. Totodată, deciziile lui de cumpărare sunt influenţate de o serie de
factori personali, cum sunt cei de cultură, educaţie, inteligenţă, onestitate etc. Modelul
hobbesian este important prin impactul pe care îl au organizaţiile în procesul de cumpărare,
respectiv, prin definirea comportamentului consumatorului asociat oamenilor care reprezintă
organizaţii (Cătoiu şi Teodorescu, 2004). Există o deosebire fundamentală între cazul
modelului generat de instituţiile publice şi cel generat de organizaţiile cu statut privat. Pentru
instituţiile publice, procesul de achiziţionare a bunurilor şi serviciilor este puternic
reglementat, lăsând foarte puţin loc pentru manifestarea personalităţii şi experienţei persoanei
desemnate să reprezinte instituţia în procesul de cumpărare. Ca o reacţie negativă la această
rigiditate şi ca un rezultat concret al managementului cleptocratic (Mihuţ, 2002), la noi s-a
dezvoltat foarte mult practica comisioanelor confidenţiale şi a îmbogăţirii ilicite prin
intervenţii oculte în procesul de organizare şi desfăşurare al licitaţiilor publice sau de ocolire a

174
acestora prin procedee aparent legale. Cu alte cuvinte, modelul hobbesian a căpătat
caracteristici specifice pentru spaţiul european de sud-est, respectiv, pentru ţările aflate în
tranziţia postcomunistă.

9.3. Factori care influenţează comportamentul consumatorului


9.3.1. Factori culturali

Cultura influenţeză modelul de gândire al fiecărei persoane prin sistemul valorilor


fundamentale pe îl generează. Pe măsură ce creşte, copilul asimilează, prin intermediul
familiei sale şi al altor instituţii esenţiale ale societăţii, un anumit set de valori, percepţii,
preferinţe şi comportamente. De exemplu, un copil care creşte în S.U.A. este supus influenţei
următoarelor valori: realizare şi succes, activitate, eficienţă, simţ practic, progres, confort
material, individualism, libertate, umanitarism şi spirit inovator.
Un copil care creşte în Japonia este supus influenţei următoarelor valori: disciplină,
curăţenie, economie în folosirea resurselor naturale, a pământului şi în general a spaţiului de
lucru şi de locuit, muncă bine făcută, modestie, cinste, perseverenţă, respect faţă de
senioritate, recunoaşterea valorilor şi respect faţă de cei care le produc, punerea intereselor de
grup deasupra intereselor personale, respect faţă de autoritate şi de reprezentanţii ei, în special
în domeniul vieţii publice, respect faţă de spaţiul de intimitate al celor din jur.
Modelul de gândire care se formează în timp prin educaţie, într-un spaţiu cultural dat,
va influenţa comportamentul persoanei în calitatea ei de consumator. De exemplu, pentru
japonezi curăţenia este o valoare fundamentală de viaţă şi de aceea japonezii se vor raporta în
calitate de consumatori altfel decât noi românii, la produsele şi serviciile care contribuie la
menţinerea curăţeniei atât în familie cât şi în societate.
Fiecare cultură constă din subsisteme culturale mai mici, care se disting printr-o serie de
elemenete specifice. În funcţie de sistemul referenţial ales, subsistemele culturale pot fi
identificate prin religie, etnie, regiune geografică etc.
Subsistemele culturale pot constitui segmente de piaţă importante, pentru care firmele
pot realiza produse şi servicii specifice. De exemplu, în S.U.A. hispanicii constituie un astfel
de segment de piaţă. Se apreciază că până în anul 2050 hispanicii pot ajunge să reprezinte
aproape un sfert din populaţia ţării, avându-se în vedere ritmul rapid de creştere al natalităţii
lor. Principalele pieţe pentru hispanicii din S.U.A. sunt oraşele: Los Angeles, New York,
Miami, Chicago şi San Francisco (Kotler, 2002, p.236). Realitatea demonstrează faptul că
segmentul hispanic nu este omogen, deoarece din el fac parte cubanezi, portoricani, mexicani,
dominicani şi alte categorii de populaţii provenite din America de Sud şi Centrală. Deşi există
unele diferenţieri culturale evidente, există şi o serie de elemente comune, pe care trebuie să
se bazeze marketerii, cum sunt valorile familiale, nevoia de respect şi aprecierea calităţii
produselor. Companiile care îşi construiesc mesajele publicitare în limba spaniolă au şanse
mai mari de a influenţa comportamentul consumatorilor. Totodată, timpul petrecut de
hispanici în faţa televizoarelor este mai mare decât timpul petrecut de către celelalte categorii
de populaţie americană. Pentru a reduce şi mai mult unele bariere culturale şi a creşte
influenţa factorilor culturali în comportamentul consumatorului, unele companii de produse
alimentare din S.U.A. au angajat personal capabil de a vorbi atât engleza cât şi spaniola.
În această categorie a factorilor culturali putem introduce şi influenţa religiei asupra
comportamentului consumatorului. Sunt religii care interzic consumul de băuturi alcoolice sau
de carne de porc. Iar în cadrul aceleeaşi religii, se pot distinge perioade de timp în care se
preferă sau se interzice consumul anumitor alimente. De exemplu, în religia creştin ortodoxă
există postul Crăciunului şi postul Paştelui cu puternice influenţe asupra comportamentului
consumatorului din punct de vedere alimentar.

175
Un factor cultural important, dar neglijat de multe ori, îl constituie simbolismul culorilor
în diferitele culturi. De exemplu, dacă pentru culturile europene culoarea albă semnifică
puritate, curăţenie, speranţă şi pace, pentru japonezi albul generează tristeţe, fiind culoare de
doliu. Probabil aşa se explică şi faptul că această culoare se foloseşte foarte rar în cazul
produselor electronice sau a automobilelor. În Egipt şi Siria culoarea verde face parte din
simbolurile naţionale şi de aceea este bine să se evite folosirea acestei culori la confecţionarea
ambalajelor (Mihuţ şi Pop, 2003).
Influenţele de natură culturală asupra comportamentului consumatorului se transmit prin
apartenenţa la un grup etnic, prin sistemul educaţional, prin instituţii religioase sau alte
mijloace de promovare a valorilor culturale.

9.3.2. Factori sociali

Pe lângă factorii culturali, comportamentul unui consumator este influenţat de o serie de


factori sociali cum sunt: clasele sociale, grupurile de referinţă, familia, rolurile sociale şi
statutul social. Practic, în fiecare ţară se poate constata o anumită stratificare socială, care este
mai stabilă şi rigidă în timp sau care este foarte dinamică. Clasele sociale sunt componente
relativ omogene şi de durată ale unei societăţi, care sunt structurate ierarhic şi a căror membri
au o serie de caracteristici culturale şi economice în comun. De obicei, criteriul de apartenenţă
la o anumită clasă socială este dat de nivelul veniturilor. În perspectiva noastră de analiză,
două persoane care aparţin aceleeaşi clase sociale au comportamente mult mai asemănătoare
decât două persoane care fac parte din două clase sociale diferite. Mărimea veniturilor
individuale sau per familie determină în mod hotărâtor puterea de cumpărare a acestora şi,
respectiv, comportamentul lor de consumator. Structura populaţiei pe clase sociale şi
anvergura fiecărei clase sunt diferite de la ţară la ţară. De exemplu, în cercetările de marketing
se pot considera următoarele clase sociale în S.U.A. (Kotler, 2002, pp.239-240):
- Pătura superioară a clasei superioare. Se apreciază că reprezintă sub 1% din populaţia ţării.
Elită socială care trăieşte din averea moştenită. Oamenii din această categorie donează sume
mari de bani pentru acţiuni de caritate, organizează diferite evenimente mondene, au mai mult
de o singură locuinţă curentă şi îşi trimit copii la cele mai bune şcoli şi universităţi. Reprezintă
un segment bun de piaţă pentru bijuterii, antichităţi, case şi vacanţe. Deşi sunt un grup puţin
numeros, servesc drept grup de referinţă, dacă deciziile lor de cumpărare sunt imitate şi de
alte categorii sociale.
- Pătura inferioară a clasei superioare. Se apreciază că reprezintă aproximativ 2% din
populaţia ţării. Din această categorie fac parte oameni care au ajuns la un venit foarte ridicat
sau au făcut avere graţie unor abilităţi de excepţie în afaceri. De regulă provin din clasa
mijlocie, unii dintre ei fiind noii îmbogăţiţi. Au un comportament de consum ostentativ prin
care vor să se distanţeze de cei de sub ei şi să se apropie de cei aflaţi deasupra lor.
- Partea superioară a clasei de mijloc. Reprezintă aproximativ 12% din populaţia ţării. Cei
care aparţin acestei categorii nu au un statut social deosebit. Ei sunt interesaţi în special de
carieră. Au înaintat profesional până la poziţii de experţi şi manageri de firmă sau sunt oameni
de afaceri independenţi. Cred în educaţie şi vor ca şi copii lor să studieze la cele mai bune
şcoli şi universităţi. Sunt orientaţi spre viaţa de familie şi constituie un segment bun de piaţă
pentru locuinţe bune, îmbrăcăminte bună, mobilă bună şi aparatură electrocasnică bună.
- Clasa de mijloc. Reprezintă aproximativ 32% din populaţia ţării. Sunt angajaţi cu salarii
medii pe posturi de producţie şi administraţie şi locuiesc de obicei în zonele bune ale oraşelor.
Cumpără produse care se bucură de popularitate pentru a fi în pas cu moda. Aproape un sfert
dintre ei au cumpărat automobile de import. Îşi îndeamnă copii să urmeze studii universitare.
- Clasa muncitoare. Reprezintă aproximativ 38% din populaţia ţării. Sunt angajaţi în munci
productive cu salarii medii. Au un comportament tipic pentru clasa muncitoare, indiferent de

176
veniturile realizate, de studii făcute sau de posturile efective ocupate. Clasa muncitoare se
bizuie foarte mult pe rude pentru sprijin material şi afectiv. Datorită veniturilor relative medii
pe care le obţin, cei care aparţin acestei clase îşi petrec concediile acasă sau în locuri nu
departe de casă.
- Pătura superioară a clasei inferioare. Reprezintă aproximativ 9% din populaţia ţării. Deşi
membrii acestei categorii muncesc, muncile pe care ei le fac sunt în general necalificate şi
foarte prost plătite. În multe cazuri, gradul lor de instrucţie este deficitar. Pe ansamblu,
membrii acestei categorii au un standard de viaţă care abia depăşeşte limita sărăciei.
- Pătura inferioară a clasei inferioare. Reprezintă aproximativ 7% din populaţia ţării. Marea
majoritate a celor care se află în această categorie trăiesc din ajutoare sociale, sunt nevoiaşi şi
de regulă şomeri. Pe unii dintre ei nu-i mai interesează să-şi găsească o slujbă permanentă, iar
majoritatea depind de ajutorul public sau de organizaţiile de caritate pentru a putea trăi.
Este interesant de urmărit procesul de stratificare socială în România postcomunistă,
proces care a condus la o puternică polarizare a celor bogaţi, în raport cu imensa masă a
populaţiei aflată la un nivel economic foarte scăzut şi cu un procent ridicat de oameni foarte
săraci, aflaţi la limita de subzistenţă. Top 300 cei mai bogaţi români, realizat de revista
Capital în 2005, ne arată că avem creată deja o elită a celor mai bogaţi şi mai influenţi oameni
din ţară, dintre care primul are o avere ce depăşeşte miliardul de USD. „În primul rând, Top
300 ne prezintă o elită. Fie că ne place sau nu compoziţia sa, fie că anumite prezenţe sunt
discutabile ori suspecte, grupul celor 300 reprezintă o clasă de oameni nu doar bogaţi, ci şi
puternici şi influenţi. Oameni cu un cuvânt greu de spus pentru economia naţională; oameni
care pot crea sau desfiinţa locuri de muncă; oameni care pot răscoli fluctuaţii valutare şi
tranzacţii bursiere; oameni care pot dezvolta infrastructura sau relansa agricultura; oameni
care, prin deciziile lor, pot apăra sau distruge mediul natural; oameni care, la limită, ar putea
avea un cuvânt pentru integrarea României în Uniunea Europeană. Ei sunt elita
businessmenilor români” (Tucă, 2005, p.30). Pentru a avea o imagine a acestei clase
emergente de oameni foarte bogaţi, prezentăm în tabelul 9.1 repartiţia milionarilor din Top
300 pe judeţe.
Dintre ceilalţi factori sociali, cel mai semnificativ pentru comportamentul
consumatorului îl constituie familia. Aşa cum au demonstrat-o numeroasele cercetări de
marketing, membrii familiei constituie cel mai influent grup de referinţă. În aceste studii, se
urmăreşte evaluarea influenţei relative pe care o are soţul, soţia, copii sau alţi membri ai
familiei. Aceste influenţe diferă foarte mult de la o ţară la alta, de la o clasă socială la alta sau
de la o religie la alta. Este suficient să ne gândim la o familie americană şi la o familie
japoneză pentru a avea două exemple situate la extremele spectrului de comportament al
consumatorilor. Cercetările de marketing au demonstrat că toate variabilele comportamentului
individual (motivaţia, perceperea consumului, imitaţia, învăţarea, atitudinea, personalitatea,
stilul de viaţă, etc.) sunt marcate de influenţele macro- şi microsociale. Cele mai puternice
influenţe sunt determinate de familie şi de grupurile de referinţă ce gravitează în jurul
familiei. Rolul familiei se manifestă din cele mai fragede vârste şi prin cei şapte ani de acasă,
el se prelungeşte mult în viaţă copiilor care devin adolescenţi şi apoi maturi. Totodată, în
familie se realizează cele mai puternice interdependenţe dintre membri, fapt ce consolidează
influenţa ei în formarea personalităţii şi, respectiv, în formarea unui anumit comportament de
consumator. Intensitatea influenţelor din familie asupra membrilor ei depinde de structura şi
de tipul acesteia. În general, se disting două tipuri de familii: nucleare şi extinse. Familiile
nucleare sunt formate din părinţi şi copii. Cele extinse conţin şi bunicii, ceea ce înseamnă
coexistenţa a trei generaţii. „Specialiştii în studiul rolului educaţional al familiei susţin că
influenţa se difuzează pe două planuri. Primul se datorează interacţiunii directe permanente
între membri, care ajută la modelarea, individualizarea personalităţii, asimilarea unor criterii
de evaluare şi atitudini faţă de societatea în general şi faţă de procesul de consum în special.

177
Al doilea rezultă din procesul de mediere, de interpretare sau chiar confruntare a opiniilor
diferite şi raţionalizarea, pe această cale, a trebuinţelor atât de diferenţiate de la un individ la
altul” (Mihuţ şi Pop, 2003, p.94).

Tabelul 9.1 Repartiţia milionarilor din Top 300 pe judeţe

Judeţ Număr de Avere totală Judeţ Număr de Avere totală


milionari pe judeţ milionari pe judeţ
(mil.USD) (mil.USD)
Bucureşti 121 9245-9772 Satu Mare 4 102-104
Bihor 6 980-1.048 Vaslui 1 85-90
Cluj 19 612-651 Harghita 3 81-84
Timiş 13 555-585 Bistriţa Năsăud 7 79-86
Braşov 9 510-543 Argeş 7 72-90
Constanţa 14 455-475 Prahova 4 70-79
Caraş-Severin 4 273-279 Alba 2 65
Sibiu 9 244-247 Buzău 2 37-43
Neamţ 4 217-245 Tulcea 3 36-39
Iaşi 7 201-212 Arad 2 33-35
Galaţi 7 191-208 Dâmboviţa 1 30
Bacău 6 164-179 Hunedoara 2 24-27
Vâlcea 7 155-158 Ialomiţa 2 19-22
Mureş 7 141-149 Brăila 1 18-20
Dolj 7 132-139 Sălaj 1 16-17
Maramureş 7 126-132 Botoşani 1 15-17
Covasna 5 103-109 Călăraşi 1 14

Sursa: Capital Top 300, p.16, 2005.

Pe marketeri îi interesează rolurile şi influenţa relativă a fiecărui membru din familie,


respectiv a soţului, a soţiei şi a copiilor în achiziţionarea unei mari varietăţi de produse şi
servicii. Aceste roluri diferă foarte mult, de la o ţară la alta, de la o cultură la alta. De
exemplu, în Statele Unite, implicarea soţului sau a soţiei în procesul de cumpărare depinde de
felul produselor. De regulă, soţia face achiziţionarea produselor de hrană, de bunuri pentru
casă, de îmbrăcăminte, de jucării pentru copii şi alte bunuri pentru viaţa de fiecare zi. În cazul
achiziţionării unor produse sau servicii scumpe, cum ar fi automobilele, casele şi circuitele de
vacanţă, deciziile se discută de obicei în familie şi apoi se iau deciziile. Marketerii trebuie să
determine care dintre membrii familiei are o putere mai mare de decizie.
O mutaţie importantă în comportamentul consumatorilor o reprezintă creşterea
cumpărăturilor făcute de adolescenţi sau la iniţiativa copiilor. Prezenţa lor în deciziile de
cumpărare ale familiei devine tot mai evidentă. De aceea, o atenţie tot mai mare este acordată
în marketing sensibilizării adolescenţilor şi copiilor, pentru ca ei să influenţeze tot mai mult
procesele de cumpărare ale părinţilor. În acest sens, Kotler face o remarcă importantă la faptul
că marile companii de automobile au început să facă reclamă la produsele lor şi în revistele
destinate copiilor cu vârste cuprinse între 8 şi 14 ani, precum şi în mall-uri prin prezentarea
unor filme de desene animate pe ecrane amplasate în interiorul unor microbuze sau maşini de
familie. Sugestiile celor care stau pe bancheta din spate a automobilului devin tot mai
importante în deciziile de cumpărare ale părinţilor ( Kotler, 2002).

9.3.3. Factori personali

178
Deciziile de cumpărare sunt influenţate în mod natural şi inevitabil şi de o serie de
caracteristici personale ale cumpărătorului, cum sunt: vârsta, ocupaţia, stilul de viaţă,
personalitatea, imaginea despre sine, perseverenţa, forţele motrice ale succesului. De-a lungul
vieţii, oamenii cumpără diferite bunuri şi servicii, care se corelează cu vârsta şi specificul
vieţii trăite efectiv, la vârsta respectivă. De exemplu, în domeniul produselor alimentare se
identifică primii ani de viaţă ai unui copil cu hrană pentru sugari, fără o varietate prea mare. În
anii de adolescenţă şi maturitate hrana se diversifică foarte mult, consumatorul încercând să
experimenteze mereu noi produse. La vârste mai avansate, mulţi trec pe regimuri vegetariene
sau pe produse cu conţinut caloric redus. Gusturile în materie de îmbrăcăminte, încăţăminte,
bunuri din casă şi de vacanţă variază şi ele în mod sensibil cu vîrsta.
Cercetările au evidenţiat totodată o corelaţie între comportamentul consumatorilor şi
etapele din ciclul de viaţă al unei familii cu copii. De exemplu, la cuplurile proaspăt căsătorite
şi fără copii se înregistrează o concentrare pe bunuri casnice de uz îndelungat, cum sunt: case,
mobilier, aparatură electrocasnică, automobile. Atunci când se naşte primul copil, interesul de
consumator se concentrează pe articole de hrană şi îmbrăcăminte pentru copii, pe jucării şi
medicamente pentru copii. Atunci când copii cresc mai mari, iar situaţia financiară a familiei
se îmbunătăţeşte, comportamentul de consumator al familiei se modifică din nou. Acum se
simte un comportament mai puţin reactiv la reclamele de la televizor sau la oportunităţile de
cumpărare la preţuri reduse apărute în ziarele de dumincă. Se cumpără în cantităţi mai mari şi
se reînoiesc bunurile de uz mai îndelungat din casă.
Stilul de viaţă reprezintă modul concret în care se manifestă viaţa de fiecare zi a unei
persoane. Este un rezultat al interacţiunii dintre dorinţele şi aspiraţiile persoanei respective şi
mediul extern, cu oportunităţile şi ameninţările lui. Chiar şi în cadrul aceleeaşi clase sau
culturi, personele se diferenţiază prin stilul lor de viaţă. De aceea, pentru marketing este
importantă identificarea unor stiluri de viaţă caracteristice şi adresarea produselor şi
serviciilor lor în concordanţă cu aceste stiluri de viaţă. De exemplu, un producător de
calculatoare ar putea constata că majoritatea cumpărătorilor de calculatoare au un stil de viaţă
specific celor care vor să se realizeze profesional, celor care vor carieră. Având aceste
cunoştinţe, produsele pot încorpora noi funcţiuni sau pot avea noi elemente de design care să
satisfacă o serie de cerinţe specifice stilului de viaţă profesionist.
Nevoia de a cunoaşte mai bine geneza şi manifestările stilurilor de viaţă a generat chiar
şi o nouă ştiinţă – psihografia. Una dintre cele mai populare clasificări având la bază
evaluările psihografice este modelul VALS2. Acest cadru analitic al valorilor şi stilurilor de
viaţă clasifică întreaga populaţie a S.U.A. în 8 grupuri, definite după criterii psihologice.
Sistemul de segmentare se bazează pe răspunsurile la un chestionar cu 5 întrebări demografice
şi 42 de întrebări privitoare la atitudini, precum şi întrebări legate de utilizarea serviciilor on-
line şi a siturilor Web. Cele 8 grupuri se împart în două categorii, în funcţie de resursele
materiale şi financiare ale persoanelor. Principalele predispoziţii caracteristice celor patru
grupuri cu resurse mai mari sunt următoarele (Kotler, 2002, p.248):
- Obiectivatorii. Oameni care reuşesc în ceea ce-şi propun, rafinaţi, activi, buni
organizatori. Achiziţiile lor reflectă adesea gusturi cultivate, dirijate spre produse relativ
scumpe şi concepute pentru segmente de nişe de piaţă.
- Realizaţii. Sunt persoane mature, satisfăcute de realizările lor, relaxate, înclinate spre
reflecţie. Atunci când trebuie să aleagă un produs, dau întâietate durabilităţii,
funcţionalităţii şi valorii.
- Realizatorii. Sunt oameni care reuşesc în ceea ce îşi propun. Sunt oameni orientaţi spre
carieră şi muncă. În calitate de consumatori preferă produsele consacrate şi prestigioase,
pentru a-şi demonstra reuşita în faţa celor de acelaşi rang cu ei.

179
- Experimentatorii. Sunt în general tineri, plini de viaţă, entuziaşti şi cu spirit
nonconformist. Îşi cheltuiesc o bună parte din venituri pe îmbrăcăminte, mâncare gata
preparată, muzică, filme şi casete video.

Principalele predispoziţii pentru grupurile cu mai puţine resurse sunt următoarele (Kotler,
2002, p. 248):
- Credincioşii. Sunt oameni conservatori, convenţionali şi tradiţionalişti. Ei dau
întâietate produselor cu care sunt deja familiarizaţi, precum şi mărcilor consacrate.
- Zeloşii. Sunt oameni şovăielnici, nesiguri pe ei, dornici de aprobarea celorlalţi şi
condiţionaţi de cantitatea relativ mică a resurselor. Dau prioritate produselor la modă,
încercând să îi imite pe cei cu resurse bogate.
- Pragmaticii. Sunt oameni practici, capabili să se descurce cu forţe proprii,
tradiţionalişti, orientaţi spre valorile familiei. Manifestă predilecţie pentru produsele cu
utilitate practică.
- Nevoiaşii. Sunt oameni mai în vârstă, resemnaţi, pasivi, temători, condiţionaţi de de
nivelul scăzut al resurselor lor. Ei sunt consumatori raţionali şi foarte precauţi în
achiziţionarea produselor şi serviciilor. De obicei sunt loiali mărcilor bine cunoscute.
Aceste grupări şi caracteristici nu sunt universal valabile. Ele diferă de la o ţară la alta,
de la o cultură la alta. Dar, pentru o anumită populaţie stabilă, cum ar fi populaţia unei ţări,
rezultatele obţinute cu astfel de modele pot fi valorificate cu mult succes în marketingul
reactiv şi anticipativ.
Comportamentul consumatorilor este puternic influenţat şi de personalitatea fiecăruia.
Prin personalitate se înţelege o structură a caracteristicilor psihologice distinctive care
determină răspunsuri consecvente şi persistente la stimulii de mediu. Personalitatea este legată
de imaginea de sine a fiecăruia. De aceea, în marketing se încearcă o personalizare a
produselor şi serviciilor care să corespundă cât mai bine cu imaginea de sine a
cumpărătorului.
Dintre factorii psihologici cei mai importanţi în modelarea comportamentului de
consum se evidnţiază motivaţia. Aşa cum am arătat şi în capitolele de management, motivaţia
constituie un câmp de forţe dinamice, surprinse foarte bine de piramida nevoilor elaborată de
Maslow. La baza acestei piramide stau nevoile fiziologice, de tip hrană, apă sau adăpost. Pe
nivelul imediat superior se plasează nevoi de siguranţă, cum ar fi cele de securitate personală
şi protecţe. Pe nivelul imediat următor se află nevoile sociale, reprezentate de sentimentul de
apartenenţă la un anumit grup. Deasupra acestui nivel se află nevoile de stimă, reprezentate
prin recunoaşterea profesională de către colegi sau chiar de o recunoaştere mai largă, socială.
În sfârşit, în vârful piramidei se află nevoia de împlinire spirituală, care să aibă la bază
împlinirea profesională şi recunoaşterea ei socială. Această teorie a lui Maslow îi ajută pe
marketeri să înţeleagă modul în care un produs sau altul se încadrează în planurile, aspiraţiile
şi nevoile prezente ale consumatorilor. O altă teorie a motivaţiei, cu implicaţii în practica
marketingului este cea a lui Hertzberger. Conform acestei teorii, factorii motivaţionali se
împart în două mari categorii: factori de satisfacţie şi factori de insatisfacţie. Absenţa
factorilor de insatisfacţie nu generează în mod implicit prezenţa satisfacţiei. Cu alte cuvinte,
în procesul de cumpărare, pentru a motiva o anumită achiziţie este important să nu fie prezenţi
factori de insatisfacţie şi să fie prezenţi factori de satisfacţie. Simpla absenţă a factorilor de
insatisfacţie nu va determina decizia de cumpărare. De exemplu, pentru a cumpăra un laptop
ne interesează perioada de garanţie. Dacă această perioadă este foarte mică în comparaţie cu
alte produse similare sau chiar nu se oferă de loc garanţie, atunci în calitate de consumator
simţim o stare de insatisfacţie. Dacă laptopul are prevăzută o perioadă de garanţie care este
comparabilă cu perioadele unor produse similare, atunci dispare factorul de insatisfacţie, dar
nu se produce în mod implicit starea de satisfacţie, deoarece ni se pare normal ca să se

180
prevadă o astfel de perioadă de garanţie. In schimb, putem fi satisfăcuţi de un design deosebit,
de o reducere a gretăţii lui sau de alte facilităţi pe care modelul de laptop considerat le are.
Pentru crearea unei motivaţii favorabile achiziţionării unui anumit produs, marketerii trebuie
să fie atenţi în eliminarea oricăror factori de insatisfacţie şi prevederea unor factori generatori
de satisfacţie (Kotler, 2002, p.253).

9.4. Procesul deciziei de cumpărare

9.4.1. Ideea de cumpărare

Geneza ideii de cumpărare a unui anumit produs sau serviciu este pur întâmplătoare. De
aceea este şi greu de construit un model care să anticipeze modul în care pot fi generate ideile
de cumpărare. Companiile fac eforturi financiare deosebite pentru a cunoaşte cât mai mult din
mecanismele decizionale ale procesului de cumpărare. În acest sens, marketerii pot opta
pentru una sau mai multe posibile căi de investigare:
- metoda introspectivă – marketerul se pune în locul consumatorului şi se întreabă cum ar
proceda el însuşi într-un context de cumpărare dat;
- metoda retrospectivă – marketerul îi întreabă pe consumatori pe bază de chestionare sau
direct, pe bază de interviuri, cum s-a declanşat ideea de cumpărare a unor anumite produse
şi care au fost factorii de influenţă din momentele respective;
- metoda prospectivă – marketerul procedează ca mai sus, dar îi întreabă pe consumatori
cum văd ei viitoarele cumpărături şi care ar fi motivaţia pentru aceste cumpărături;
- metoda prescriptivă – marketerul îi întreabă pe consumatori cum cred ei că ar trebui să
se procedeze în mod ideal şi care sunt factorii de influenţă într-un astfel de proces virtual.
Informaţiile obţinute sunt aleatoare şi de aceea ele se vor prelucra statistic, încercându-se să se
obţină o serie de corelaţii între factorii de influenţă ai unui proces de cumpărare şi deciziile
care se iau într-un astfel de proces. Astfel de corelaţii au o valoare orientativă, dar unele dintre
ele pot fi foarte utile în activitatea marketerilor prin creşterea puterii lor de a influenţa
deciziile de cumpărare ale consumatorilor. Ideea de cumpărare apare atunci când
consumatorul sesizează o anumită nevoie şi încearcă prin cumpărarea unui anumit produs sau
serviciu să o satisfacă. Dacă îi este sete, va căuta să cumpere apa sau băutura răcoritoare
preferată. Dacă vine iarna, se va gândi la cumpărarea unor articole de îmbrăcăminte de care
are nevoie. Dacă este dornic de literatură, va fi receptiv la noutăţile de gen apărute în librării.
Dincolo de banalitatea acestor corelaţii, marketerul trebuie să înţeleagă că orice idee de
cumpărare se poate finaliza sau nu, în funcţie de contextul în care se află consumatorul şi de
dinamica factorilor de influenţă. Dacă vrem să influenţăm decizia de cumpărare a
consumatorului, atunci putem gândi cum să proiectăm contextul de cumpărare şi cum să
controlăm unii dintre factorii de influenţă, astfel încât să stimulăm decizia finală de
cumpărare. Şi aici, intervine inteligenţa şi creativitatea marketerilor.

9.4.2. Căutarea informaţiilor

În momentul apariţiei ideii de cumpărare, consumatorul începe să se informeze despre


produsul sau serviciul care ar putea să-i satisfacă anumite cerinţe. În primul rând, îcearcă să-şi
aducă aminte de produse similare pe care le-a mai cumpărat şi de modul în care acestea au
contribuit la satisfacţia sau insatisfacţia lui. Experienţa proprie constituie aşadar prima bază de
cunoştinţe la care apelează orice consumator. De aceea este importantă existenţa unei stări de
satisfacţie generată de calitatea produselor cumpărate anterior şi de politica de fidelizare a
firmei. Imediat după recursul la experienţa proprie, consumatorul se interesează la cei mai

181
apropiaţi lui, familia, colegii şi prietenii. Experienţa şi cunoştinţele acestora pot constitui surse
valoroase de informare, având în vedere şi gradul ridicat de credibilitate al acestor informaţii.
Marketerii trebuie să înţeleagă acest lucru, pentru a putea valorifica cât mai bine promovarea
mesajelor publicitare, precum şi prin construirea unei imagini cât mai favorabile a firmei şi a
produselor ei. Căutarea activă de informaţii poate continua cu investigarea surselor
publicitare, care conţin îndeosebi date tehnice şi operaţionale. Aceste surse pot fi: publicitatea,
personalul de vânzare, distribuitorii, ambalajele şi standurile expoziţionale. În sfârşit, se pot
consulta şi o serie de surse publice, cum sunt: mass media şi materialele oficiale ale unor
organizaţii specializate în evaluări de marketing sau în protecţia consumatorului.
Cantitatea de informaţii obţinute poate fi imensă, fapt ce conduce la un proces de filtrare
şi ierarhizare a informaţiilor. Pentru orice produs sau serviciu, există o mulţime a informaţiilor
care să îl descrie sau să dea o imagine despre firmele care le pot produce. De obicei,
consumatorul nu ajunge să cunoască această mulţime totală de informaţii asociată unui anumit
produs, în integralitatea ei, ci numai o parte a ei. Să numim aceasta ca fiind mulţimea
cunoscută. Pe baza unor ierarhizări proprii, consumatorul va extrage din aceasta numai acele
informaţii care urmează a fi supuse unui proces de evaluare. Putem denumi această nouă
mulţime ca fiind mulţimea considerată pentru analiză. Rezultatul analizei îl constituie o
mulţime mai redusă, care devine mulţimea variantelor de alegere. Dintre variantele posibile
de produse rezultate în urma procesului de informare, consumatorul va alege în final produsul
pe care îl consideră că satisface cel mai bine cerinţele lui. Cunoscând structura şi dinamica
procesului de căutare a informaţiilor de către consumatori, marketerii pot să îşi îmbunătăţescă
activitatea lor de diseminare a informaţiilor referitoare la produsele şi serviciile firmei,
încercând să lărgească şi să diversifice cât mai mult mulţimea cunoscută de către consumator.
De asemenea, prin mesajele publicitare ei vor trebui să încerce ca produsele şi serviciile
firmei lor să intre în componenţa mulţimii considerate pentru analiză şi, respectiv, în
mulţimea de alegere.

9.4.3. Evaluarea alternativelor

Fiecare consumator îşi va evalua alternativele pe care le are la dispoziţie şi va decide, în


final, pentru una dintre ele. Diversitatea practică a consumatorilor conduce în mod necesar la
o diversitate practică a metodelor şi modelelor de evaluare. De aici rezultă şi dificultatea
marketerilor de a şti cum anume se face evaluarea alternativelor de cumpărare de către
consumator, pentru a putea veni pe piaţă cu acele produse şi servicii care satisfac criteriile de
evaluare. Cele mai simple modele sunt cele bazate pe folosirea unui singur criteriu de
evaluare. De exemplu, criteriul care se foloseşte cel mai des, în special de către consumatorii
cu venituri mici, este cel al preţului. Se achiziţionează acel produs care are cel mai mic preţ.
Atunci când criteriul preţului este insuficient, se folosesc simultan mai multe criterii. Numărul
de criterii şi ponderea lor în evaluare depinde de natura produsului, funcţionalitatea lui,
nivelul costului şi capacitatea de analiză a consumatorului. Într-o evaluare raţională, pentru
produsul considerat se definesc mai multe caracteristici funcţionale de bază sau criterii. De
exemplu, pentru cumpărarea unui calculator, un consumator şi-ar putea defini următoarele
caracteristici: capacitatea memoriei, capacitatea grafică, frecvenţa, mărimea şi greutatea,
preţul. În mod necesar ponderea acestor criterii nu este egală. Ea depinde de importanţa
relativă a fiecărei caracteristici în raport cu aplicaţiile avute în vedere de către consumator şi
de experienţa lui în astfel de evaluări. De exemplu, pentru aplicaţii ştiinţifice, memoria
calculatorului este mai importantă decât greutatea lui. Pentru procesarea de texte şi imagini,
memoria devine mai puţin importantă decât frecvenţa lui de lucru, iar pentru folosirea
calculatorului într-un spaţiu restrâns, mărimea şi greutatea lui devin mai importante decât
celelalte caracteristici. Fiecare criteriu primeşte un coeficient de pondere cu valoarea cuprinsă

182
între 0 şi 1, astfel ca suma tuturor acestor coeficienţi să fie egală cu unitatea. Să notăm cu M,
G, F, D şi P criteriile privind memoria, grafica, frecvenţa, dimensiunile şi preţul calculatorului
într-una din variantele de analiză considerate. Vom nota cu cm, cg, cf, cd şi cp coeficienţii de
pondere pentru criteriile de memorie, grafică, frecvenţă, dimensiuni şi preţ. Atunci, pentru
fiecare variantă se poate determina o valoare medie ponderată, de forma:

V(i) = (cm)x(M) + (cg)x(G) + (cf)x(F) + (cd)x(D) + (cp)x(P)

Unde am notat cu i numărul variantei considerate. Consumatorul va analiza rezultatele


obţinute şi va opta pentru varianta cu valoarea V(i) cea mai mare. Aceasta înseamnă că va
alege varianta care corespunde cel mai bine criteriilor stabilite. În practică, puţini sunt însă cei
care fac o astfel de analiză detaliată. Cei mai mulţi preferă o analiză mai simplă, făcută mintal,
pe baza experienţei acumulate în acest domeniu. Pentru marketeri este important de aflat, pe
bază de sondaje, pentru unul sau mai multe produse date care sunt criteriile şi ponderile
asociate luate în calcul de către consumatori. Dacă obţin informaţii în acest sens, atunci ei vor
sugera inginerilor de produs caracteristicile care sunt de maxim interes pentru consumatori,
pentru a le putea perfecţiona.

9.4.4. Decizia de cumpărare

Pe baza evaluării alternativelor, consumatorul ajunge în faza de intenţie de cumpărare.


Această intenţie este supusă influenţelor celor din imediata apropiere a consumatorului. Ea se
poate consolida sau demonta. În primul caz, consumatorul decide să cumpere produsul sau
serviciul respectiv. În cel de-al doilea caz, consumatorul decide să nu mai cumpere ceea ce a
intenţionat, cumpărând o altă marcă din acelaşi produs, amânând momentul cumpărării sau
renunţând definitiv la cumpărarea produsului sau serviciului propus iniţial. O decizie de
cumpărare presupune de fapt un set de decizii, referitoare la: marca produsului, furnizorul
produsului, momentul de achiziţie, cantitatea de produs şi modalitatea de plată. Toate acestea
trebuie să fie convergente în momentul finalizării evaluării alternativelor de cumpărare, astfel
ca intenţia de cumpărare să se transforme imediat în decizie de cumpărare. Dacă există
elemente de risc în laurea deciziei, ele pot deveni ţinta influenţelor din mediul imediat
ambiant şi consumatorul poate amâna momentul cumpărării pentru a mai evalua o dată
alternativele sau se decide să nu mai cumpere. Pentru cumpărăturile zilnice, de mai mică
importanţă financiară, etapele prezentate mai sus pot să se suprapună în mintea
consumatorului, dar pentru achiziţionarea unor produse sau servicii cu o valoare mare şi cu
riscuri asociate mai mari, evaluarea alternativelor şi decizia de cumpărare sunt etape distincte,
clare şi bine identificate în succesiunea secvenţelor procesului de cumpărare.

9.4.5. Comportamentul post-achiziţie

Implicaţiile marketerilor în procesul de cumpărare nu se încheie o dată cu achiziţionarea


produsului. Cel mai important element, satisfacţia consumatorului se produce abia după
aceea. Dacă orizonzul de aşteptare al consumatorului a fost atins prin funcţionalitatea
corespunzătoare a produsului şi prin aprobarea celor din imediata vecinătate a
consumatorului, se poate vorbi de o satisfacţie a lui. Dacă produsul achiziţionat nu
funcţionează la parametri declaraţi sau se defectează la scurt timp după cumpărare, atunci se
generează o stare de insatisfacţie sau chiar de regret asupra consumatorului. Pentru a se
reduce consecinţele posibile unei astfel de stări se poate prevedea o perioadă de garanţie şi de
service din partea companiei care a realizat produsul. Cu cât intervenţiile din partea

183
companiei producătoare sunt mai eficiente, cu atât scade gradul de insatisfacţie al
consumatorului, dar fără a creşte gradul de satisfacţie al lui.
Atunci când consumatorul este satisfăcut de achiziţionarea produsului se pot întâmpla
două lucruri: 1) consumatorul să-şi dorească să achiziţioneze aceeaşi marcă de produs într-un
viitor predictibil; 2) consumatorul să transmită sentimentul lui de satisfacţie şi altor persoane
interesate în achiziţionarea mărcii respective de produs, contribuind astfel la influenţarea
pozitivă a deciziei de cumpărare a acestora. Marketerii ştiu că cea mai bună reclamă pentru un
produs o constituie satisfacţia consumatorului şi de aceea perioada post-achiziţie trebuie
tratată cu cea mai mare atenţie.
Atunci când consumatorul nu este satisfăcut de achiziţionarea produsului se pot
întâmpla trei lucruri: 1) consumatorul returnează produsul la magazinul de unde l-a cumpărat
solicitând un alt produs similar sau înapoierea banilor; 2) consumatorul să nu-şi mai dorească
să cumpere această marcă de produs; 3) consumatorul să transmită sentimentul său de
insatisfacţie celor apropiaţi lui. În anumite cazuri limită, când se produc pagube prin
funcţionalitatea necorespunzătoare a produsului respectiv, consumatorul poate da în judecată
compania producătoare şi solicita plata daunelor de către aceasta. Atunci când au fost puse pe
piaţa americană pentru prima dată cuptoarele cu microunde, funcţionarea lor a produs o serie
de victime printre copii. Plăcinta cu mere, care este tradiţională la americani, se
confecţionează dintr-o foaie groasă de plăcintă, ca o îmbrăcăminte, în care se introduc bucăţi
mici de mere. Aceste plăcinte sunt semipreparate şi îngheţate. Copilul ia din frigider o astfel
de plăcintă şi o introduce în cuptorul cu microunde. Când o scoate, îmbrăcămintea din cocă nu
este prea fierbinte, deoarece făina are o capacitate calorică foarte mică şi deci temperatura ei îi
permite copilului să o ţină în mână. În schimb, bucăţile de mere care conţin multă apă au o
capacitate calorică foarte mare şi deci, vor avea o temperatură foarte ridicată. Copilul nu-şi dă
seama de această diferenţă mare de temperatură dintre învelişul de cocă şi miezul foarte
fierbinte din mere şi atunci când muşcă se frige. Astfel, prin necunoaşterea fenomenelor
termice mulţi copii au suferit arsuri în cerul gurii. Părinţii au dat în judecată compania
producătoare şi au cerut despăgubiri pentru daunele produse. Insatisfacţia consumatorilor în
acest caz s-a datorat riscurilor la care au fost expuşi copii, din cauza lipsei de atenţionare din
partea producătorilor. Marketerii au trebuit să intervină şi să proiecteze programe
educaţionale de utilizare în condiţii de siguranţă a cuptoarelor cu microunde.

9.5. Protecţia consumatorului

9.5.1. Protecţia consumatorului într-o perspectivă istorică

Elemente de protecţia consumatorului se pot găsi încă din cele mai vechi timpuri, ca o
reacţie necesară la tendinţele de profit cu orice preţ din partea producătorilor şi a vânzătorilor.
Astfel, se consemnează în literatura de specialitate că încă din anul 1750 î.e.n., în
Mesopotamia antică, s-au impus prin „Codul lui Hammurabi” o serie de reguli privind
creditul, împrumutul, calitatea mărfurilor şi a serviciilor. În secolul al XV-lea, în Austria s-a
introdus ca pedeapsă pentru vânzătorii de lapte alterat să bea tot laptele alterat scos la vânzare.
În mod similar, în Franţa cine vindea ouă stricate devenea ţinta acestora. În 1906, s-a introdus
în S.U.A. legea controlului medicamentelor şi a produselor din carne. Totodată, a fost
înfiinţată Comisia Federală pentru Comerţ şi s-au adoptat legile anti-monopol. În 1924 se
realizează un pas important în Anglia, prin adoptarea unuia dintre primele coduri de conduită
etică în domeniul reclamei (Mihuţ şi Pop, 1996).
Acţiunile sociale şi elaborarea unor norme legislative care să vină în sprijinul protecţiei
consumatorilor încep să se impună sub o formă coerentă abia în a doua jumătate a secolului al

184
XX-lea (http://www.anpc.ro, 2006). În acest sens, se consideră că un rol decisiv l-a avut
preşedintele Statelor Unite ale Americii John F. Kennedy, care la 15 martie 1962, în discursul
ţinut „Asupra protecţiei intereselor consumatorului” a enunţat cele patru drepturi
fundamentale ale acestuia: dreptul la siguranţă, dreptul la informare, dreptul de a alege şi
dreptul de a fi auzit. Ulterior, a mai fost adăugat şi dreptul consumatorului de a fi despăgubit
de către un comerciant care l-a determinat să încheie un contract, cu încălcarea unuia dintre
cele patru drepturi enunţate mai sus. Mişcarea de promovare legislativă a unor drepturi
privind protecţia consumatorului s-a propagat, începând cu perioada 1960-1970, în diverse
state europene ca Suedia, Danemarca, Marea Britanie, Germania şi Franţa. Ceva mai târziu,
acţiuni legislative similare s-au produs în Spania şi Portugalia.
În anul 1975 Comisia Comunităţii Europene a adoptat un „Program pentru o politică de
protecţie şi informare a consumatorilor”, iar în 1985 Organizaţia Naţiunilor Unite a elaborat
„Principiile directoare pentru protecţia consumatorilor”. Aceste documente generice au
stimulat dezvoltarea unor acte legislative în majoritatea ţărilor pentru protecţia
consumatorilor. În România, Ordonanţa Guvernului nr.21/1992, privind protecţia
consumatorilor a reprezentat primul document care a statuat drepturile consumatorilor, cadrul
instituţional şi asociativ în care acestea pot fi exercitate şi apărate, precum şi sancţiunile
aplicabile în cazul nerespectării dispoziţiilor legale. Această ordonanţă a fost apoi modificată
şi aprobată prin Legea nr.11/1994, devenind legea care a permis adoptarea unor acte
normative cu incidenţă în domeniu.

9.5.2. Conceptul de consumator în legislaţia românească

Ordonanţa Guvernului nr.21/1992 privind protecţia consumatorilor, cu modificările


aduse prin Legea nr.11/1994, reglementează din punct de vedere doctrinar conceptul de
consumator. Astfel, conform art.2 alin.2 din acest act normativ, se defineşte consumatorul ca
fiind „persoana fizică care dobândeşte, utilizează sau consumă ca destinatar final, produse de
la agenţii economici sau care beneficiază de servicii prestate de aceştia”. Ulterior, în
Ordonanţa Guvernului nr.58/2000, modificată şi aprobată prin Legea nr.37/2002, se reia
conceptul de consumator şi se redefineşte ca fiind „orice persoană fizică sau grup de persoane
fizice constituite în asociaţii, care cumpără, dobândeşte, utilizează ori consumă produse ori
servicii, în afara activităţii sale profesionale”. Analizând această definiţie, putem sublinia
două aspecte importante. Primul aspect subliniază faptul că atunci când ne referim la
consumator în sens generic avem în minte o persoană fizică sau un grup de persoane fizice,
constituite în asociaţii. Cel de-al doilea aspect se referă la faptul că subiectul fizic cumpără,
dobândeşte, utilizează ori consumă produse ori servicii, în afara activităţii sale profesionale.
Rezultă deci, că ceea ce delimitează consumatorul de o altă persoană fizică este tocmai
realizarea funcţiei de consum într-un mod neprofesional.
În Legea nr.37/2002 care a aprobat Ordonanţa Guvernului nr.58/2000, se defineşte şi
conceptul de „produs”. Acesta este „un bun material a cărei destinaţie finală este consumul
sau utilizarea individuală ori colectivă; sunt considerate produse energia electrică, energia
termică, apa şi gazele livrate pentru consumul individual”. Este interesant să urmărim şi
conceptul juridic de „serviciu”. Acesta este definit în Legea nr.296/2004 privind Codul
consumului, ca fiind „activitatea, alta decât cea din care rezultă produse, efectuată în scopul
satisfacerii unor necesităţi ale consumatorilor”.
Legislaţia românească la care ne-am referit mai sus recunoaşte următoarele drepturi
fundamentale ale consumatorilor:
- Dreptul de a fi protejaţi împotriva riscului de a achiziţiona un produs sau de a li se presta
un serviciu care ar putea să le prejudicieze viaţa, sănătatea sau securitatea, ori să le aducă
atingere drepturilor şi intereselor legitime.

185
- Dreptul de a fi informaţi complet, corect şi precis, asupra caracteristicilor esenţiale ale
produselor şi serviciilor, astfel încât decizia pe care o adoptă în legătură cu acestea să
corespundă cât mai bine nevoilor lor, precum şi de a fi educaţi în calitatea lor de
consumatori.
- Dreptul de a avea acces la pieţe libere care le asigură o gamă variată de produse şi
servicii de calitate.
- Dreptul de a fi despăgubiţi în mod real şi corespunzător pentru pagubele generate de
calitatea necorespunzătoare a produselor şi serviciilor, folosind în acest scop mijloacele
prevăzute de lege.
- Dreptul de a se organiza în asociaţii ale consumatorilor, în scopul apărării drepturilor şi
intereselor lor.
- Dreptul de a refuza încheierea contractelor care cuprind clauze abuzive, conform
prevederilor legale în vigoare.
- Dreptul de a nu li se interzice de către un agent economic să obţină un beneficiu prevăzut
în mod expres de lege.
Unele din drepturile prezentate mai sus au valenţe strict patrimoniale, iar altele se referă la
protecţia unor drepturi nepatrimoniale, dar care prin nesocotirea lor, pot antrena şi o
răspundere civilă din partea celui care le-a nerespectat.

9.5.3. Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului

Prin Ordonanţa Guvernului nr. 21/1992 privind protecţia consumatorilor se înfiinţează


Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului (ANPC), ca organism abilitat să
promoveze politica Guvernului în domeniul protecţiei consumatorului. ANPC are rolul de a
coordona şi realiza strategia şi politica Guvernului în domeniul protecţiei consumatorilor,
acţionând pentru prevenirea şi combaterea practicilor care dăunează vieţii, sănătăţii, securităţii
sau intereselor economice ale consumatorilor. Totodată, ANPC evaluează efectele pe piaţă ale
sistemelor de supraveghere a produselor şi serviciilor destinate acestora. ANPC are în
subordine: Oficiile Judeţene pentru Protecţia Consumatorilor; Oficiul Municipiului Bucureşti
pentru Protecţia Consumatorilor; Centrul Naţional pentru Încercarea şi Expertizarea
Produselor - LAREX. Acesta din urmă este un organism neutru de încercare şi certificare care
este abilitat să efectueze expertize în litigiile care se nasc din nerespectarea dispoziţiilor
privind protecţia consumatorilor.
Având în vedere complexitatea problemelor, ANPC colaborează cu celelalte organe de
specialitate ale administraţiei publice, cărora le revin atribuţii în domeniul protecţiei
consumatorilor, pe baza unor proceduri aprobate de Guvern (http://www.anpc.ro). Aceasta se
face prin elaborarea unor acte normative capabile să asigure un mediu legal de protecţie
consumatorului din România, în concordanţă cu cerinţele lui şi cu legislaţia din celelalte ţări
europene. ANPC a adoptat o viziune strategică pentru perioada 2005-2007, caracterizată prin
următoarele obiective:
- Realizarea unui înalt nivel de protecţie a consumatorilor.
- Aplicarea efectivă a legislaţiei în domeniul protecţiei consumatorilor.
- Întărirea activităţilor de informare, consiliere şi educare a consumatorilor.
Realizarea primului obiectiv implică o serie de acţiuni coerente şi convergenete cu cele care
se iniţiază la nivel european, respectiv, continuarea procesului de preluare a acquisului
comunitar prin elaborarea de acte normative şi reglementări privind importul şi
comercializarea produselor nealimentare şi a serviciilor, în scopul asigurării consumatorilor,
precum şi a intereselor economice ale acestora. De asemenea, se are în vedere dezvoltarea
cooperării cu mediul de afaceri ca instrument pentru promovarea intereselor consumatorilor.
Existenţa unei legislaţii eficiente este necesară, dar nu şi suficientă. Ea trebuie implementată

186
printr-o serie de măsuri administrative şi evaluată prin efectele pe care le produce. În acest
sens, ANPC trebuie să realizeze o serie de acţiuni de control în scopul protecţiei drepturilor şi
intereselor consumatorilor la furnizarea de produse şi servicii. ANPC trebuie să se implice în
mod eficient în rezolvarea reclamaţiilor consumatorilor şi să implice mai activ organizaţiile
neguvernamentale de consumatori în acelaşi scop. Conform statutului juridic al ANPC,
reprezentanţii ei au dreptul să controleze respectarea dispoziţiilor legale privind protecţia
consumatorilor referitoare la securitatea produselor şi serviciilor, precum şi la apărarea
drepturilor legitime ale consumatorilor, prin efectuarea de controale pe piaţă la producători,
importatori, distribuitori, vânzători, prestatori de servicii şi în unităţi vamale. În realizarea
acestui drept se garantează accesul persoanelor îndrituite în locurile unde se produc, se
depozitează ori se comercializează produse în care se prestează servicii, precum şi accesul la
documentele referitoare la acestea. În cazul unor abateri grave de la normele legale în vigoare,
reprezentanţii ANPC au dreptul de a solicita organelor emitente suspendarea sau retragerea
autorizaţiei de funcţionare, a licenţei de fabricaţie ori a certificatului de înregistrare.
ANPC reprezintă cea mai importantă componentă a cadrului instituţional în care se
realizează protecţia consumatorilor în România. Pentru a-şi realiza misiunea pentru care a fost
creată, ANPC cooperează cu celelate structuri instituţionale: Comitetul Interministerial pentru
Supravegherea Pieţei Produselor şi Serviciilor şi Protecţia Consumatorilor; Consiliul
Consultativ pentru Protecţia Consumatorilor - care reuneşte atât reprezentanţi ai autorităţii
publice, cât şi reprezentanţi ai societăţii civile; Comisia pentru clauze abuzive; Comisia pentru
securitatea produselor; Asociaţiile pentru protecţia consumatorilor – care sunt organisme cu
statut neguvernamental, dar a căror drepturi sunt recunoscute de lege.

187
BIBLIOGRAFIE

Abrudan, I., Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 1999.
Abrudan, I., „Vocaţia universală a managementului”, Revista de Management şi Inginerie
Economică, Vol.1, nr.4, pp.3-5, 2002.
Abrudan, I., „A putut să trăiască lumea, mii de ani, fără management?”, Revista de
Management şi Inginerie Economică, Vol.2, nr.1, pp.3-7, 2003.
Allaire, Y., Fîrşirotu, M., Managementul strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
Alexandru, I., Administraţie publică, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999.
Anderson, D., Anderson, L.A., Beyond change management, Jossey-Bass/Pfeifer, San
Francesco, 2001.
Anderson, J.C., Naurus, J.A., Business market management, 2nd edition, Pearson education
International, New Jersey, 2004.
Anghel, L., Business to business marketing, Editura ASE, Bucureşti, 2004.
Ansoff, H.I., McDonnel, E., Implanting strategic management, 2nd edition, New York,
London, 1990.
Balaure, V. (ed.), Marketing, Ediţia a 2-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2002.
Baker, M., Marketing, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997.
Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
Beatty, J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
Blaga, L., Zări şi fapte, Editura Minerva, Bucureşti, 1990.
Boddy, D., Management. An Introduction, Pearson Education Limited, London, 2005.
Branson, R., Losing my virginity. The autobiography, Virgin Books, London, 2002.
Brătianu, C., „Strategii de implementare a managementului calităţii în învăţământul superior”,
QMedia, Anul 1, nr.4, pp.28-31, 1999(a).
Brătianu, C., Studenţii. Eseuri despre învăţământul american, Editura „Vasile Goldiş”, Arad,
1999 (b).
Brătianu, C., Managementul strategic, Editura CERES, Bucureşti, 2000(a).
Brătianu, C.(ed.), Managementul calităţii în învăţământul superior, Editura V. Goldiş, Arad,
2000(b).
Brătianu, C., „Managementul calităţii şi cultura instituţională în universităţi”, QMedia, Anul
2, nr.1, pp.36-40, 2000(c).
Brătianu, C., „Calitatea procesului de învăţământ universitar”, QMedia, Anul 2, nr.2, pp.28-
31, 2000(d).
Brătianu, C., „Managementul calităţii şi dinamica legislaţiei în învăţământul superior”,
QMedia, nr.5/6, pp.66-70, 2001(a).
Brătianu, C., Managementul universitar în contextul legislativ al reformei învăţământului,
Analele Universităţii din Oradea, Volum omagial, pp.29-35, 2001(b).
Brătianu, C., Paradigmele managementului universitar, Editura Economică, Bucureşti,
2002(a).
Brătianu, C., Management strategic, ediţia a 2-a, Editura Universitaria Craiova, Craiova, 2002
(b).
Brătianu, C., „Bologna and Prague Declarations on quality assurance in higher education”, în
Rusu, C. (ed.), European dimension of quality assurance, Editura Economică, Bucureşti,
pp.230-236, 2002(c).

188
Brătianu, C., „Managementul calităţii totale în învăţământul superior”, în Rusu, C. (ed.),
Bazele managementului calităţii, pp.333-347, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002 (d).
Brătianu, C., „Managementul caltăţii în învăţământul superior românesc în perspectiva
integrării europene”, în Ţepelea, I., Antal, C.(ed.), The ARA Proceedings, Vol.1, pp.16-20,
Polytechnic International Press, Montreal, 2003(a).
Brătianu, C., „Procese fundamentale de conversie a cunoştinţelor”, Revista de Management şi
Inginerie Economică, Vol.2, nr.3, pp.7-15, 2003(b).
Brătianu, C., „Antimanagement”, Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol.2,
nr.4, pp.7-15, 2003(c).
Brătianu, C., „Managementul universitar românesc”, Revista de Management şi Inginerie
Economică, Vol.3, nr.1, pp.13-21, 2003(d).
Brătianu, C., „Quality management issues and strategies in the Romanian higher education
system”, ARA Journal, Volume 2003, nr.28, pp.128-133, 2004(a).
Brătianu, C., „Managementul inerţial”, Revista de Management şi Inginerie Economică,
Vol.3, nr.2, pp.5-15, 2004(b).
Brătianu, C., „Corporatizarea universităţilor naţionale din Japonia”, Revista de Management
şi Inginerie Economică, Vol.3, nr.3, pp.17-25, 2004(c).
Brătianu, C., „Gândirea liniară”, Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol.3, nr.4,
pp.7-17, 2004(d).
Brătianu, C., „Gândirea deterministă”, Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol.4,
nr.1, pp.7-15, 2005(a).
Brătianu, C., „Managementul de criză”, Revista de Management şi Inginerie Economică,
Vol.4, nr.2, pp.7-15, 2005(b).
Brătianu, C., Atanasiu, G., „Implementing quality management in Romanian higher education
system”, în: Garbo, P., Osanna, P.H., Reich, F. (eds.), Quality management systems in
universities, pp.41-49, Vienna University of Technology, Vienna, 2001.
Brătianu, C., Atanasiu, G., Asigurarea calităţii în învăţământul superior din Marea Britanie,
Editura Economică, Bucureşti, 2002.
Brătianu, C., Lefter, V., Managementul strategic universitar, Editura Rao, Bucureşti, 2001.
Brătianu, C., Murakawa, H., „Strategic thinking”, Transactions of JWRI, Vol.33, nr.1, pp.79-
89, Osaka University, Japan, 2004.
Brătianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O., Ghid pentru elaborarea documentaţiei
sistemului de management al calităţii în învăţământul superior, Editura V. Goldiş, Arad,
2000.
Brown, A., The 6 dimensions of leadership, Random House Business Books, London, 1999.
Burciu, A., MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Burduş, E., Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
Burns, B., Managing change, 2nd ed., Financial Times, London, 1996.
Burns, P., Entrepreneurship and small business, Palgrave, New York, 2001.
Cătoiu, I., Teodorescu, N., Comportamentul consumatorului, Ediţia a 2-a, Editura Uranus,
Bucureşti, 2004.
Chelcea, S., Ivan, L., Chelcea, A., Comunicarea nonverbală: gesturile şi postura, Editura
comunicare.ro, Bucureşti, 2005.
Chişu, A.M., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură IRECSON,
Bucureşti, 2002.
Champy, J., Reengineering management, Harper Business, New York, 1996.
Champy, J., X-Engineering the corporation, Warner Books, New York, 2002.
Cioran, E., Schimbarea la faţă a României, Ediţia a 6-a, Editura Humanitas, Bucureşti, 2001.
Clark, B.R., Spre o universitate antreprenorială, Editura Paideia, Bucureşti, 2000.
Clarke, L., Managementul schimbării, Editura Teora, Bucureşti, 2002.

189
Covey, S., Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Editura Allfa,
Bucureşti, 2001.
Danciu, V., Marketing international. De la tradiţie la global, Editura Economică, Bucureşti,
2001.
Danciu, V., Marketing strategic competitiv. O abordare internaţională, Editura Economică,
Bucureşti, 2004.
Darwin, J., Johnson, P., McAuley, Developing strategies for change, Financial Times,
Prentice hall, London, 2002.
Deal, T., Kennedy, A., Corporate culture, Penguin Books, New York, 1982.
Dessler, G., Management, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001.
Dinu, M., Socol, C., Niculescu, A., Economia României. O viziune asupra tranziţiei
postcomuniste, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
Dobrotă, N.(ed.), Dicţionar de economie, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Drăghicescu, D., Din psihologia poporului român, Editura Albatros, Bucureşti, 1996.
Drucker, P., Management. Tasks, responsabilities, practices, Harper Business, New York,
1993.
Drucker, P., Management challenges for the 21st century, Harper Business, New York,
1999(a).
Drucker, P., Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999(b).
Drucker, P., Inovare şi spirit întreprinzător, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966.
Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al., Marketing. Dicţionar explicativ, Editura
Economică, Bucureşti, 2003.
Gates, B., Afaceri cu viteza gândului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002.
Gerstner, Jr. L.V., Who says elephants can’t dance?, Harper Collins, London, 2002.
Gherasim, T., Gherasim, A., Cercetări de marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
Ghilic-Micu, B., Stoica, M., Organizaţia virtuală, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
Guiltinan, J.P., Paul, G.W., Madden, T.J., Marketing management. Strategies and programs,
6th edition, The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, 1997.
Hammer, M., Beyond engineering, Harper Collins Business, London, 1996.
Hammer, M., The agenda, Random House, London, 2001.
Hammer, M., Champy, J., Reengineering the corporation, Nicholas Brealey Publishing,
Londra, 1993.
Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4th, Houghton Mifflin Company, Boston,
1998.
Hofstede, G., Culture`s consequences: international differences in work-related values, Sage
Publications, Beverly Hills, 1980.
Hofstede, G., Cultures and organizations. Software of the mind, McGraw-Hill, London, 1991.
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, Editura
Economică, Bucureşti, 1996.
Hughes, O.E., Public management and administration, 2nd edition, Palgrave, London, 1998.
Iliescu, D., Petre, D., Psihologia reclamei şi a consumatorului. Psihologia consumatorului,
Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2004.
Ilieş, L., Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001.
Ilieş, L., Managementul logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.
Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, Bucureşti,
1996.
Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 2001.

190
Juran, J.M., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2002.
Kanigel, R., The one best way. Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency,
Penguin Books, New York, 1999.
Koch, R., Dicţionar de management şi finanţe, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H., Management, 8th edition, McGraw-Hill Book
Company, New York, 1984.
Kotler, Ph., Principles of marketing, 3rd edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey,
1986.
Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
Krause, D., Sun Tzu. The art of war for executives, Nicholas Breadley Publishing, London,
1995.
Krause, D., The book of five rings for executives, Nicholas Breadley Publishing, London,
2001.
Lefter, C., Cercetarea de marketing. Teorie şi aplicaţii, Editura Infomarket, Braşov, 2004.
Leontiades, J.C., Managing the global enterprise. Competing in the information age, Finacial
Times, Prentice Hall, 2001.
Le Saget, M., Managementul intuitiv, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Levinson, J.C., Guerilla marketing excellence, Business Tech International Press, Bucureşti,
1996.
Lungescu, D., Comportamentul organizaţional şi managementul restructurării economiei
româneşti, Teză de Doctorat, Universitatea „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca, 2005.
Luthans, F., Organizational behaviour, MsGraw Hill, New York, 1992.
Machiavelli, N., Principele, Editura Antet, Bucureşti, 2001.
Marga, A., Anii reformei, EFES Cluj-Napoca, 2000 (a).
Marga, A., Education in transition, Editura Paideia, Bucureşti, 2000(b).
Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997.
Maxwell, J.C., Cele 21 de calităţi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002(a).
Maxwell, J.C., Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002(b).
Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
Mihuţ, I., Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002.
Mihuţ, I.(ed.)., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003(a)
Mihuţ, I., Pop .M., Consumatorul şi managementul ofertei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1996.
Mintzberg, H., The rise and fall of strategic planning, Prentice Hall, New York, 2000.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy safari, Prentice Hall, New York, 1998.
Miroiu, A.(ed.), Instituţii în tranziţie, Editura Punct, Bucureşti, 2000.
Miroiu, A., Brătianu, C.(ed.), The quality assurance policy in higher education, Editura
Paideia, Bucureşti, 2000.
Miroiu, A., Rădoi, M., Zulean, M., Politici publice, Editura Paideia, Bucureşti, 2002.
Miroiu, M., Societatea retro, Editura Trei, Bucureşti, 1999.
Murray, J.A., O’Driscoll, A., Strategy and process in marketing, Prentice Hall, London, 1996.
Naylor, J., Management, 2nd edition, Prentice Hall, london, 2004.
Năftănăilă, I., Năftănăilă, I., „Managementul companiilor virtuale”, în Nicolescu, O., Plumb,
I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I. (eds.), Abordări moderne în managementul şi
economia organizaţiei, vol.3, pp.287-328, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Ediţia a 5-a, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
2002.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediţia a 3-a, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001(a).

191
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001(b).
Nonaka, I., Takeuchi, H., The knowledge creating company, Oxford, University Press,
Oxford, 1995.
Oakland, J.S., Total quality management. Text with cases, 3rd ed., Butterworth Heinemann,
Boston, 2003.
Ohmae, K., The mind of a strategist, Penguin Book, 1983.
Ohmae, K., The borderless world. Power and strategies in the global marketplace,
HarperCollinsBusiness, London, 1994.
Ohmae, K., The invisible continent, HarperBusiness, New York, 2000.
Ohno, T., Sistemul de producţie Toyota, Ikar Management Consult, Bucureşti, 2005.
Olaru, M., Managementul calităţii, Ediţia a 2-a, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Olteanu, V., Management-marketing, Editura Ecomar, Bucureşti, 2003.
Oprean, C., Kifor, C.V., Suciu, O., Managementul integrat al calităţii, Editura Universităţii
„Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2005.
Paina, N. (ed.), Bazele marketingului, Presa Universitară Clujană, Cluj-Napoca, 2002.
Papows, J., Enterprise.com, Nicholas Brealey Publishing, London, 1998.
Patapievici, H.R., Politice, Ediţia a 3-a, Editura Humanitas, 2002.
Paton, R.A., McCalman, J., Change management. A guide to effective implementation, 2nd
edition, Sage Publications, London, 2000.
Peters, T., Waterman, Jr., In search of excellence, Harper Collins Business, New York, 1995.
Pop, N. Al., (ed.), Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
Pop, N.Al., Dumitru, I., Marketing internaţional, Editura Uranus, Bucureşti, 2001.
Pop, N.Al., Petău, C., „Elemente de controlling în marketingul relaţional - metode de evaluare
a clienţilor”, Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol.4, Nr.3, pp.43-53, 2005.
Popescu, A.C., Marketing. Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
Ries, A., Tout, J., Marketingul ca război, Editura Antet XX Press, 2000.
Sadler, Ph., Leadership, Kogan Page, London, 1997.
Stanciu, Ş., Ionescu, M., Leovaridis, C., Stănescu, D., Managementul resurselor umane,
Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2003.
Stanciu, Ş., Ionescu, M., Cultură şi comportament organizaţional, Editura Comunicare.ro,
Bucureşti, 2004.
Stanton, W.J., Fundamentals of marketing, 6th ed., McGawHill, New York, 1981.
Taylor, Fr.W., The principles of scientific management, Dover Publications, New York, 1998.
Tenhover, G.R., Unlocking the Japanese business mind, Transemantics Inc., Washington
D.C., 1994.
Thompson, Jr.A.A., Strickland III, A.J., Strategic management. Concepts and cases, 12th
edition, McGraw-Hill Irvin, Boston, 2001.
Tichy, N.M., Cohen, E., Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
Tran, V., Stănciugelu, I., Teoria comunicării, Editura comunicare.ro, Bucureşti, 2003.
Verboncu, I., Ştim să conducem?, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
Verboncu, I., Zalman, M., Management şi performanţe, Editura Universitară, Bucureşti, 2005.
Vlăsceanu, M., Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999.
Vlăsceanu, M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003.
Vlăsceanu, M., Organizaţia: proiectare şi schimbare. Introducere în comportamentul
organizaţional, Editura comunicare.ro, Bucureşti, 2005.
Voicu, M., „Comunicare”, în Simionescu, A. (ed.), Manual de inginerie economică.
Management general, pp.103-132, Editura Dacia, Cluj-napoca, 2001.
Vroom, V.H., Yetton, P.W., Leadership and decision-making, University of Pittsburgh Press,
Pittsburgh, 1973.

192
Zaharia, S., Codul consumului, www.anpc.ro.
Zlate, M., Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004.
Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
Walton, S., Huey, J., Made in America, Bantam Books, New York, 1993.
Welch, J., Byrne, J., Jack. Straight from the gut, Headline Book Publishing, London, 2003.
Wisner, J.D., Leong, G.K., Tan, K.C., Principles of supply chain management: a balanced
approach, Thompson Soth-Western, New York, 2005.
*** DEX – Dicţionarul explicativ al limbii române, Ediţia a 2-a, Academia Română,
Bucureşti, 1998.
http://www.anpc.ro (30 ianuarie 2006).

193