T. Purcarea, Sinteza Curs Managementul Brandului

UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ
FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING
Masterat: Managementul şi Marketingul Organizaţiei
Sinteză curs: Managementul brandului
Prof. univ.dr. Theodor Valentin Purcărea
“Brandul care îţi capturează mintea câştigă comportament.
Un brand care îţi capturează inima câştigă angajament”
Scott Talgo
Cuprins
Introducere: Brandul, provocarea de a rămâne relevant într-o lume mereu în schimbare……………pag. 3
1. Importanta brandului si a managementului adecvat al acestuia……………………......pag. 5
1.1. De ce sunt importante brandurile si ce reprezinta ele pentru consumatori. Ce trebuie sa

faca firmele pentru a le conduce in mod adecvat
1.2. Managementul produsului si al brandului, factor cheie in succesul de marketing
1.3. Managementul brandului si al liniilor de produs, element cheie al strategiei de produs
2. Constructia brandului si anatomia pozitionarii acestuia..............................................................pag. 14
2.1. Constructia brandului, o activitate de marketing esentiala

2.2. Evitarea esecului brandului prin construirea calitatii in produsul nucleu
2.3. Anatomia pozitionarii brandului
3. Cele mai tari 10 caracteristici ale brandului. Fisa de raport a brandului („Brand Report Card”).
Castigarea vizibilitatii pe o piata aglomerata……………………………………………………pag. 23
3.1. Caracteristici esentiale ale brandului

3.2. Componentele „brand equity” si matricea constructiei brandului
3.2. Brandul, “evidenta distinctiei” si fisa de raport a brandului
3.4. Castigarea vizibilitatii pe o piata aglomerata
4. Diferenta intre marketingul B2B si marketingul B2C. Brand, pret si promovare pe pietele B2B.
Arhitectura brandului B2B…………………………………………………………………………..pag. 28
4.1. Diferenta intre marketingul B2B si marketingul B2C, tinand cont de zece factori cheie
4.2. Branding pe pietele B2B. Diferenta intre un produs si un brand. Brandul, ceea ce firma este
4.3. Cercetarea stabilirii pretului, instrument de confirmare a presupunerilor
4.4. Eficacitatea advertisingului pe pietele B2B, o reala provocare
4.5. Arhitectura brandului B2B si oferirea mai mult decat a unei sinergii
4.6. Constientizarea importantei brandului corporatist. Managementul identitatii corporatiste, o
activitate cheie a marketingului senior
5. Semnificatia brandului in era relatiei............................................................................................pag. 41
5.1. Rolul relatiei in asigurarea responsabilitatii principale a unei organizatii. Filosofia marketerului
5.2. Diferenta intre marketingul relational si vanzari. Managementul relatiei cu clientul, o constructie pe
filosofia de marketing al relatiei
5.3. Branding via managementul relatiei cu clientul
1
5.4. Brandul punctul de start in era relatiei. Dezvoltarea relatiilor intre clienti si branduri intr-un ecosistem
de marketing conectat continuu
6. Managementul brandului in contextul redefinirii managementului performantei. Cazul

managementului brandului in sport.....................................................................................pag. 54
6.1. Managementul holistic si mangementul performantei ca proces holistic

6.2. Redefinirea managementului performantei. Instrumente importante in managementul performantei
6.3. Importanta crearii culturii performantei. Mangementul performantei, revolutie culturala
6.4. Managementul performantei individuale si al echipei
6.5. Managementul brandului in sport
6.6. Managementul performantei sportive si solutia oferita de marketingul sporturilor
7. Studiu de caz: Rolul brandingului in managementul valorii............................................................pag. 67
8. Studiu de caz: Echitatea brandului, fidelitatea fata de brand si nivelul de implicare.....................pag. 78
Test grila (de 18 intrebari) .......................................................................................pag. 81
2
Introducere: Brandul, provocarea de a ramane relevant intr-o lume mereu in schimbare
Asociatia Americana de Marketing, Chicago, si-a provocat invitatii la dezbaterea

problemelor presante („BrandSmart 2010: Staying Relevant in an Ever-Changing
World”1), pornind de la faptul ca profesionistii se confrunta cu un mediu nemaiîntâlnit:
presiuni economice fara precedent, schimari ale marii industrii, cresterea fragmentarii
pietei si a canalului, ceea ce face ca „brandurile B2B si B2C irelevante sa se piarda in
praf.” Diferenta o vor face cei care vor transforma adversitatile in oportunitati, inarmati
cu expertiza si instrumente eficace, construind branduri care angajeaza si rezoneaza cu
clientii.
Este cunoscut faptul ca s-a produs o schimbare fundamentala in modul in care

brandurile sunt percepute si in valoarea pe care acestea o furnizeaza, atat in cazul B2C,
cat si in cel B2B.2 Este usor observabila emergenta unei cu adevarat „noi lumi” privind
modul in care brandurile construiesc relatiile cu clientii, consumatorii, angajatii, media,
comunitatea financiara si alte audiente importante.
Brandul este considerat o expresie a managementului inteligent, implicand

dezvoltarea promisiunii care sa orienteze, alinierea identitatii brandului cu aceasta
promisiune s.a.m.d, angajatii firmei fiind cei care trezesc la viata un brand, iar calatoria
brandului implicand, dupa caz si o regandire a infrastructurii care sa poata livra in raport
cu aceasta promisiune. Dupa cum este cunoscut, managementul prin obiective poate fi
vazut ca un predecesor al managementului bazat pe valoare (abordarea de management
care urmareste in esenta trei lucruri: creare valoare, conducere pentru valoare, masurare
valoare).3 Pentru controlul validitatii obiectivelor managementul prin obiective a introdus
si metoda SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-related).
“Parintele managementului”, Peter Drucker, arata in anii nouazeci ca aceasta metoda de
management al organizatiei este doar un alt instrument, fara a insemna marea vindecare a
ineficientei managementului, managementul prin obiective lucrand daca sunt cunoscute
obiectivele pe care 90% din timp nu le cunosti.
Aceasta sinteza transmisa pe cale electronica nu are pretentia de a oferi o solutie

„potrivita pentru orice caz de management al brandului”, ci doreste sa stimuleze gandirea
creativa, sa provoace latura Dumneavoastra inovationala. Ea urmareste sa va stimuleze sa
intelegeti conceptele si sa stiti unde sa mergeti sa gasiti fapte si informatii, cultivandu-va
dorinta de a descoperi mai mult in legatura cu o situatie unica de afaceri, invatand sa
construiti o solutie de afaceri integrata, prin valorificarea culturii functionale a
managementului brandului.
1
BrandSmart 2010: Staying Relevant in an Ever-Changing World,
http://brandsmart.chicagoama.org/index.php
2
7 Rules for Branding in the „New World”, Insights from John K. Grace, Managing Partner, BrandTaxi
LLC, http://www.brandsmart.chicagoama.org/pdf/7-Rules-Branding-in-the_New-World.pdf
3
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_smart_management_by_objectives.html
3
In urma cu doar cativa ani un fost student al Universitatii Romano-Americane,
Constantin C. Stanciu,4 imi transmitea (cu o impresionanta dedicatie) din S.U.A. o carte
intitulata “How brands become icons”. Autorul, Douglas B. Holt, Seful Catedrei de
Marketing L’Oreal la Universitatea Oxford, spunea, printre altele ca: “Marketerilor le
place adesea sa se gandeasca la branduri ca un fenomen psihologic care isi are originea in
perceptiile consumatorilor individuali. Ceea ce face insa un brand puternic este natura
colectiva a acestor perceptii; povestile au devenit conventionale si asa sunt intarite in
mod continuu deoarece sunt tratate ca adevaruri in interactiunile de zi cu zi... Cea mai
mare provocare pentru branduri astazi este sa livreze nu divertisment, ci mai degraba
mituri pe care clientii lor sa le poata utiliza pentru a conduce exigentele unei lumi care
ameninta din ce in ce mai mult identitatile lor”. 5
Dumneavoastra, ce “mituri” livrati sau intentionati sa livrati?

Cata forta are “povestea” Dumneavoastra de marketing?
Cat de buna este “povestea” brandului Dumneavoastra?
4
http://www.distribution-magazine.eu/eu/Magazine.html
5
Douglas B. Holt - How brands become icons. The principles of cultural branding, Harvard Business
School Press, 2004, pag. 3, 221
4
1. Importanta brandului si a managementului adecvat al acestuia
1.1. De ce sunt importante brandurile si ce reprezinta ele pentru consumatori. Ce trebuie sa

faca firmele pentru a le conduce in mod adecvat
1.3. Managementul brandului si al liniilor de produs, element cheie al strategiei de produs
1.1. De ce sunt importante brandurile si ce reprezinta ele pentru consumatori. Ce

trebuie sa faca firmele pentru a le conduce in mod adecvat
Cel mai reputat specialist in materie de managementul strategic al brandului,

Kevin Lane Keller evidentiaza ca: “Brandingul nu este stiinta rachetei (tehnologia
zborului). De fapt, este o arta si o stiinta. Exista intotdeauna o componenta de creativitate
si de originalitate implicata cu marketing... marketingul bun este totul despre
imbunatatirea lucrurilor ciudate legate de succes.”6 In opinia acestuia, conceptul de
“brand equity” poate furniza marketerilor o perspectiva valoroasa si o denumire comuna
pentru a putea interpreta efectele potentiale si compromisurile diferitelor strategii si
tactici pentru brandurile lor. Intr-un sens practic, “brand equity” este valoarea adaugata
pe care un produs o sporeste ca rezultat al investitiilor trecute in activitatea de marketing
pentru brand, fiind “podul” intre ceea ce i s-a intamplat brandului in trecut si ce ar trebui
sa i se intample in viitor.
Managerii lucreaza cu concepte si tehnici pentru a imbunatati profitabilitatea pe
termen lung a strategiilor de brand. Tot mai multe firme, organizatii, realizeaza ca unul
dintre cele mai valoroase active de care dispun este numele brandului asociat cu
bunurile/serviciile pe care le ofera. Abilitatea puternica a unui brand de a simplifica
decizia consumatorului, de a reduce riscul si de a stabili asteptari este esentiala.
Constituie un imperativ de management sa creezi branduri puternice care-si respecta
promisiunea, sa mentii si sa sporesti forta acestor branduri in timp.
Dupa cum este cunoscut, termenul de brand deriva din nordicul “brandr”, care
inseamna “a arde” (marcand animalele in scopul identificarii). In opinia reputatei
Asociatii de Marketing Americane - AMA, cheia crerii unui brand este sa fii apt sa alegi
un nume, un logo, un simbol, un design de ambalare sau alte caracteristici (elementele
brandului) care identifica un produs si-l distinge de altele. Keller defineste cinci nivele
ale unui produs: beneficiul cheie (nevoia fundamentala sau dorinta pe care consumatorii
o satisfac prin consumarea bunului/serviciului); produsul generic (versiune de baza a
produsului continand numai acele atribute sau caracteristici absolut necesare pentru
functionarea lui dar fara caracteristici distincte); produsul asteptat (setul de atribute sau
caracteristici pe care cumparatorii il asteapta si-l agreeaza atunci cand cumpara un
produs); produsul sporit (incluzand suplimentare atribute ale produsului, beneficii sau
servicii legate care disting produsul de cel al concurentilor); produsul potential (incrude
toate cresterile si transformarile pe care produsul le poate suferi in viitor).
Exista desigur si alte abordari ale celor cinci nivele si ale raportului produs-
brand (mix-ul produsului, lungimea liniei de produs, proiectiile brandului, “brand
6
Kevin Lane Keller – Strategic brand management. Building, measuring, and managing brand equity,
Third edition, 2008, Pearson Education Inc., New Jersey, Pearson International Edition, pag. XIV- XV, 2-3,
5-7, 9
5
equity”, vedere generala a deciziilor legate de brand etc.), cum este, de exemplu, cea7 din
figurile 1-5.
Produs potential – totul posibil
Produs crescut – flori proaspete
Produs asteptat – pat curat
Produs de baza – camera de hotel
Beneficiu cheie-
Somn
Figura nr. 1: Cele cinci nivele ale produsului

Sursa: Adaptare dupa spectrum.troy.edu/~vorism/6665Chp13.ppt
Latime - numarul
diferitelor linii de
produs
Lungime – numarul Mix-ul produsului -

total al articolelor in
Toate liniile de
cadrul liniilor
produs oferite
Adancime - numarul
versiunilor din fiecare
produs
Figura nr. 2: Mix-ul produsului

Analiza unei linii de produse implica a se tine cont de mai multe aspecte:
intinderea liniei (produse vandute consumatorilor cu venituri joase - “Downmarket”;
produse vandute consumatorilor cu venituri ridicate - “Upmarket”; ambele sensuri -
“Two-way”); introducerea de noi produse in linia de produs la aprox. acelasi pret cu al
produselor eistente (“Line Filling”); modernizarea liniei; caracteristicile liniei si
discontinuitatea liniei de produs ca raspuns la declinul cererii sau al retururilor financiare
insuficiente (“Line Featuring & Line Pruning”). Brandul, prin urmare identifica si
diferentiaza bunurile unui vanzator de cele ale concurentilor, proiectand totodata ceva
despre:
7
spectrum.troy.edu/~vorism/6665Chp13.ppt
6
Utilizator
O cultura Personalitate
Atribute Beneficii Valori
Figura nr. 3: Proiectiile brandului

Devotat
brandului
Apeciaza brandul
(brandul ca prieten)
Cost satisfacere & schimbare
Client satisfacut
(fara motiv de schimbare)
Lipsa fidelitate fata de brand

(clientul va schimba)
Figura nr. 4: “Brand Equity”

7
Decizie Decizie Decizie Decizie de
branding sponsoriz nume de repozitionare
are brand brand
Brand
Brand Nume de Extindere Repozi-
producat brand Linie tionare
Nebrand
or individual Extindere Fara
Nume Brand repozitio-
acoperitor Multi- nare
Brand familie Branduri
distribui- separate Branduri
tor Nume de Noi
firme Co-
(privat) individuale branduri
Figura nr. 5: O vedere generala a deciziilor legate de brand

De remarcat cum Keller tine sa evidentieze spusele lui Ted Levitt de la Harvard:
“noua concurenta nu este intre ceea ce firmele produc in fabricile lor ci intre ceea ce ele
adauga la iesirea din fabrica in forma ambalajului, serviciilor, advertisingului, consilierii
consumatorului, finantarii, aranjamentelor de livrare, depozitarii si altor lucruri pe care
oamenii le apreciaza.” Tocmai de aceea, argumenteaza Keller, un brand este mai mult
decat un produs, deoarece el poate avea dimensiuni care il diferentiaza intr-un fel de alte
produse proiectate sa satisafaca aceeasi nevoie, respectiv fie diferentieri rationale si
tangibile (legate de performanta de produs a brandului), fie intangibile (legate de ceea ce
reprezinta).
Daca un consumator, subliniaza Keller, recunoaste brandul si are ceva cunostinte
despre acesta, atunci el nu are nevoie sa se angajeze in multa gandire suplimentara sau
procesare a informatiei pentru a lua decizia in legatura cu produsul. Dintr-o perspectiva
economica, se poate spune ca brandurile permit consumatorilor sa scada costurile de
cautare pentru produse, atat intern (in termeni de cat de mult trebuie sa gandeasca), cat si
extern (in termeni de cat de mult trebuie sa se uite in jur). Consumatorii, pe baza a ceea
ce stiu deja despre brand (calitate, caracteristici produs etc.), pot face presupuneri si sa-si
formeze asteptari rezonabile despre ceea ce pot sa nu stie despre brand. Iata, in acest sens,
in ce consta rolul pe care il joaca brandurile pentru consumatori si pentru producatori:
Pentru consumatori
Identificarea sursei produsului
Numirea responsabilitatii pentru cel care face produsul
Reducator de riscuri
Cautare reducator de cost
Promisiune, legatura sau pact cu cel care face produsul
Instrument simbolic
Semn al calitatii
Pentru producatori
Mijloace de identificare pentru a simplifica manipularea sau urmarirea
8
Mijloace de protectie legala a caracteristicilor unice
Semnal al nivelului de calitate pentru consumatorii satisfacuti
Mijloace de a inzestra produsele cu asocieri unice
Sursa de avantaj competitiv
Sursa de retururi financiare
Cum vietile consumatorilor, apreciaza Keller, devin mai complicate, grabite si

infometate de timp, este de nepretuit abilitatea unui brand de a simplifica luarea deciziei
si a reduce riscul.
David Jobber8 s-a aplecat cu competenta sa recunoscuta asupra brandului,

oferindu-ne o provocatoare sintetica abordare: conceptele de produs, brand, linie de
produs si mix de produs; diferenta intre brandurile producatorului si cele ale
distribuitorului; diferenta intre produsul nucleu si produsul crescut (brandul); de ce sunt
importante brandurile; cum sa construiesti branduri puternice; diferenta intre numele de
brand de familie, individuale si combinate si caracteristicile unui nume de brand eficace;
de ce firmele recurg la rebranding si cum se conduce procesul de rebranding; conceptele
de extensie de brand si de intindere de brand (“brand extension”, “brand stretching”),
utilizarile si limitarile acestora; cele doua forme principale de co-branding si avantajele si
riscurile acestora; argumentele pentru si impotriva brandingului pan-European si
optiunile strategice pentru construirea unor astfel de branduri; dimensiunile identitatii
corporative; managementul programelor de identitate corporative; aspecte etice privind
produsele.
Dupa cum este cunoscut, produsul (orice bun - produs fizic, tangibil sau orice
serviciu capabil sa satisfaca nevoile clientilor) firmei constituie elementul cheie al
mixului de marketing, deoarece el furnizeaza cerintele functionale gandite de clienti, iar
managerii il dezvolta in “brand care”:
- ajuta la crearea unei pozitii unice in mintea clientilor;
- prin superioritatea sa conduce la vanzari mai mari;
- prin abilitatea sa permite stabilirea de preturi premium(ceea ce esti dispus sa
platesti suplimentar, pentru a cumpara local sau moral sau ambele; in acest
sistem, daca se recurge la calcularea scorului, reputatia pozitiva sau negativa
poate fi calculata separat9);
- iti confera puterea de a rezista puterii distribuitorilor;
- da posibilitatea firmei sa-si retina clientii curenti prin fidelitatea fata de acesta
(clientii fideli sunt de obicei mai putini sensibili la pret si prezenta bazei de
clienti fideli furnizeaza firmei timp valoros pentru a raspunde actiunilor
concurentei).
8
David Jobber, Principles and Practice of Marketing, McGraw-Hill Publishing Co., 4th Revised edition,
2003, Chapter 08: Managing products: brand and corporate identity management
9
http://develop.consumerium.org/wiki/Score
9
Brandingul este procesul prin care firmele isi disting produsele oferite de cele ale
concurentei, brandul fiind creat prin dezvoltarea unui nume, ambalaj, design distincte si
fiind sprijinit, dupa caz, de un logo, cum sunt, de exemplu (: “Nike swoosh” - “swoosh”,
o virgula pusa invers, este simbolul producatorului de incaltaminte si imbracaminte
pentru atletism Nike Inc., simbol proiectat de Carolyn Davidson; calul Ferrari ridicat pe
picioarele dinapoi etc.).
Brandingul dezvolta o identitate individuala, permitand clientilor sa dezvolte asocieri cu

brandul (de exemplu, prestigiu, economie) si usureaza decizia de cumparare, sarcina
marketingului constand in a asigura ca asocierile facute sa fie pozitive si in linie cu
obiectivele de pozitionare alese. El afecteaza perceptiile (fiind bine cunoscut ca in testele
oarbe de produs – metoda de cercetare in care celor din esantion li se cere sa testeze
diferite produse care nu sunt identificate printr-un nume de brand – consumatorii esueaza
adesea in a distinge intre branduri in fiecare categorie de produs).
1.3. Managementul brandului si al liniilor de produs, element cheie al strategiei de

produs
Brandurile nu se dezvolta adesea in izolare, ci in contextul unei linii (un grup de

branduri strans legate in termenii functiilor si beneficiilor pe care le furnizeaza; de
exemplu, seria Dell de computere personale sau linia de seturi de televioare Philips
Consumer Electronics) sau unui mix de produse (adancimea liniei de produse depinde de
modelul cerintelor clientului, de exemplu, numarul de segmente care sa fie gasite pe
piata), adancimea produsului fiind oferita de concurenti si resursele firmei (de exemplu,
desi clientii pot solicita variatii largi de produs, o firma mica poate decide sa se
concentreze pe o linie ingusta de produs servind numai subsegmente ale pietei. Mix-ul de
produse este practic setul total al brandurilor aduse pe piata de o firma, suma liniilor de
produse oferite (intinderea mix-ului de produse poate fi, de aceea, masurata prin numarul
liniilor de produse pe care le ofera firma; de exemplu, Philips ofera un mix larg de
produs cuprinzand brandurile gasite in cadrul liniilor sale de produs: televizoare, audio
echipament, videocasetofoane, camere video s.a.).
Exista, in general, doua tipuri de brand cele ale producatorului (create de
producatori si purtand numele de brand ales de acestia, responsabilitatea pentru
10
marketingul brandului ramanand in mainile producatorului, cum este cazul, de exemplu,
al aparatelor de ras Gillette Fusion Power, al detergentului Persil s.a.; prin construirea
brandurilor principale producatorul poate castiga distributia acestuia si fidelitatea
clientului) si cele sub eticheta proprie (brandurile distribuitorului).
Exista o distinctie fundamentala intre categoria de produse, branduri si variante,

dupa cum rezulta si din fig. nr. de mai jos:
Fig. nr. 6: Categorii, branduri si variante

Sursa: Adaptare dupa David Jobber, Principles and Practice of Marketing, McGraw-Hill Publishing Co.,
4th Revised edition, 2003, Chapter 08
O categorie (sau camp de produs) se imparte in branduri care se pot imparti la

randul lor in variante bazate pe, de exemplu, aroma, formula sau alte caracteristici (de
exemplu, “Heinz Tomato Soup” este varianta “tomato” a brandului Heinz in categoria de
produse “soup”.
Brandurile sub eticheta proprie (brandurile distribuitorului) sunt create si detinute
de distribuitori, uneori intregul mix de produs (de exemplu, numele de brand original St
11
Michael al Marks & Spencer) sau numai o parte a mix-ului (cum este cazul, de exemplu,
al multor lanturi de supermarket) putand fi sub eticheta proprie. Brandingul sub eticheta
proprie, daca este asociat cu controlul strans al calitatii pentru furnizori, poate furniza
valoare consistenta inalta pentru clienti si poate fi o sursa de putere de retail in contextul
in care furnizorii concureaza pentru umplerea capacitatii productive in exces cu produse
manufacturate pentru branding sub eticheta proprie. Tocmai aceasta putere a brandurilor
de distribuitor cu pret scazut a determinat pe multi producatori de branduri manufacturate
sa se concentreze pe introducerea asa-numitelor “ branduri luptator (“fighter brands” –
produsul branduit lansat alaturi de un cel mai bine vandut produs al brandului pe piata
pentru clienti bazat pe pret (in ideea de a captura inapoi in franciza clientii care si-au
pierdut fidelitatea din cauza pretului10), cum ar fi propriile lor alternative de pret scazut.
O decizie principala cu care se confrunta producatorii, subliniaza Jobber, este
daca sa agreeze sa furnizeze produse sub eticheta proprie pentru distribuitori, pericolul
constand in accea ca daca ar fi descoperit acest lucru de catre clienti, ei ar putea sa creada
ca nu exista nicio diferenta intre brandul producatorului si echivalentul sau sub eticheta
proprie. Ceea ce a condus unele firme (cum este cazul cunoscut al Kellogg’s) sa refuze sa
furnizeze produse sub eticheta proprie timp de multi ani. Aceasta in contextul in care
furnizarea de produse sub eticheta proprie este pentru multi producatori un mijloc de a
umple excesul de capacitate si a genera venit suplimentar din volume mari de vanzari
contractate cu distribuitorii. Se cuvine a mentiona insa ca unele branduri sub eticheta
proprie (branduri ale distribuitorului) au iscat controverse (solutionate in instanta) prin
imitarea etichetarii si ambalarii specifice brandurilor producatorului (fiind cunoscute
cazurile in care instanta a decis reproiectarea ambalajului, de exemplu si restaurarea cotei
de spatiu pe raft; daca un producator recurge la actiunea in instanta pentru a proteja
brandul el trebuie sa arate ca au fost indepinite mai multe conditii: ca brandul se bucura
de reputatie din punctul de vedere al consumatorilor, ca prezentarea eronata consta in
faptul ca un comerciant isi prezinta bunurile ca fiind bunurile unui alt comerciant, ca
aceasta prezentare eronata a produs pagube sau pierderi de vanzari).
Brandurile puternice (in mod tipic ale liderilor categoriilor de produse) sunt importante
atat pentru firme (brandurile adauga valoare firmei afectand pozitiv perceptiile
consumatorilor in privinta brandurilor, actioneaza ca o bariera pentru concurenta,
imbunatatesc profiturile si furnizeaza o baza pentru extensiile de brand) cat si pentru
consumatori (brandurile actioneaza ca o forma de certificare a calitatii si creeaza
incredere). De exemplu, s-a cerut la doua esantioane de consumatori sa guste cunoscutele
bauturi carbogazoase “Diet Coke” (lider de iota la cola dietetica) si “Diet Pepsi”,
primului “in orb” (fiind ascunse identitatile brandurilor), in cazul celui de-al doilea
esantion “deschis”, cerandu-li-se apoi sa-si declare o preferinta. Rezultatul a fost
urmatorul:
Tabel nr. 1: Puterea numelui brandului in influentarea perceptiilor si a preferintelor
“in orb” “deschis”

% %
Prefera “Diet Pepsi” 51 23
Prefera “Diet Coke” 44 65
10
http://www.stealingshare.com/brand_resources/glossary.htm
12
Egal/nu pot sa spuna 5 12
Consumatorii tin sa aiba incredere in brandurile puternice. Iata de exemplu, care

sunt “brandurile castigatoare” in materie de ce consumatori romani, in anul 2009:
Tabel nr. 2: Romania, branduri castigatoare 2009 (Reader’s Digest, European Trusted Brands11)
Categorie Brand
Panificatie Vel Pitar
Materiale de constructie Ceresit
Ulei de gatit Untdelemn de la Bunica
Produse din carne Cris-Tim
Arome alimentare Knorr
Apa minerala Borsec
Vin Murfatlar
Bere Ursus
Produse lactate Danone
Alimente animale Pedigree
Sapun Dove
Linie aeriana Tarom
Sursa: Reader’s Digest, European Trusted Brands
In ceea ce priveste “brandurile castigatoare” in categoria “trei sau mai multe tari”,
inclusiv in tara noastra, situatia se prezinta astfel in acest an:
Tabel nr. 3: Romania, branduri castigatoare in categoria “trei sau mai multe tari”12
Categorie Brand
Autovehicule Mercedes
Computer personal Dell
Set telefon mobil Nokya
Card credit Visa
Produse cosmetice Nivea
Produse de ingrijire a fetei Nivea
Detergent rufe Ariel
Cereale pentru micul dejun Nestle
Sursa: Reader’s Digest, European Trusted Brands
11
http://www.rdtrustedbrands.com/trusted-
brands/results/tables/Local%2520categories.country.Romania.shtml
12
http://www.rdtrustedbrands.com/trusted-
brands/results/tables/Brands%2520winning%2520in%25203%252B%2520countries.country.Romania.shtm
l
13
2. Constructia brandului si anatomia pozitionarii acestuia

Este important sa dispui de branduri puternice, iar pentru aceasta este nevoie sa
desfasori o activitate de constructie cu succes a brandului, care poate aduce beneficii in
termeni de preturi premium, realizand distributia mai rapid si sprijinind vanzari si
profituri inalte si stabile prin fidelitatea fata de brand. Un brand este creat prin sporirea
unui produs nucleu cu valori distincte care-l disting de cel al concurentei. Jober atrage
atentia asupra faptului ca, pentru a intelege notiunea de valori ale brandului, trebuie sa
intelegem mai intai diferenta intre caracteristici (aspect al brandului care poate oferi sau
nu un beneficiu clientului) si beneficii.
Tabel nr. 4: Comparatie branduri castigatoare Romania 2007– 2009
Categorie 2009 2008 2007
Autovehicule Mercedes Mercedes Mercedes
Dispozitive bucatarie Philips Philips Arctic
Computer personal Dell IBM IBM
RCS &
Furnizor serviciu Internet * RCS & RDS RDS
RDS
Set telefon mobil Nokia Nokia Nokia
Furnizor serviciu telefon mobil Vodafone Vodafone Vodafone/Orange
Camera video Sony Sony Sony
Firma vacante/tour operator Paralela 45 Atlassib Atlassib
Banca BRD BCR BCR
Card credit Visa Visa Visa
Firma asigurari ING Asirom Asirom
Retailer petrol Petrom Petrom Petrom
Remediu tuse/raceala Nurofen Nurofen Nurofen
Algocalmi
Analgezic/alinare durere Algocalmin Algocalmin
n
Vitamine Eurovita Eurovita Eurovita
Head & Head &

Produs ingrijire par Head & Shoulders
Shoulders Shoulders
Produse cosmetice Nivea Avon Avon
Ingrijire fata Nivea Nivea Nivea
14
Sapun Ariel Ariel Ariel
Cereale mic dejun Nestlé Nestlé Nestlé

* Aceasta categorie a fost amendata in 2006 de la Internet/Dot Com la Furnizor serviciu Internet.
Sursa: Reader’s Digest, European Trusted Brands, http://www.rdtrustedbrands.com/trusted-
brands/results/tables/Comparison%2520of%2520winning%2520brands%25202005%2520%252D%252020
09.country.Romania.shtml
Adaugarea de fluor (caracteristica) unei paste de dinti, de exemplu, confera

clientului beneficiile unei protectii suplimentare impotriva cariei dentare si scade acuzele
dentare. Trebuie sesizat insa ca nu toate caracteristicile confera beneficii in mod necesar.
Astfel, o bricheta (caracteristica) pentru aprins tigara intr-un autoturism nu confera un
beneficiu nefumatorilor. Ca sa ramanem la exemplul ales de Jober, beneficiile cheie
deriva din produsul nucleu (a se vedea figura de mai jos).
Figura nr. 7: Crearea unui brand

Cum insa toate pastele de dinti, dupa cum se stie, curata dintii si protejeaza prin
aceasta de caria dentara, brandingul este ceea ce face diferenta permitand marketerilor sa
creeze valori suplimentare care disting un brand de altul (un brand de succes este acela
care creeaza un set de valori ale brandului superioare celor ale brandurilor rivale),
construirea brandului implicand o intelegere profunda a atat a valorilor functionale (de
exemplu, usurinta utitlizarii), cat si a celor emotionale (de exemplu, confidenta) – valori
pe care clientii le utilizeaza atunci cand aleg intre branduri – si abilitatea de a le combina
intr-un mod unic pentru a crea un produs crescut pe care-l prefera clientii (a se vedea si
Figura nr. 1: Cele cinci nivele ale produsului). Tocmai acest produs crescut este ceea ce
marketerii numesc brand. Serviciul este, de exemplu, o cale de a creste un brand, iar
cazul Sony este relevant in acest sens.
De exemplu, recent, in noiembrie 2009,13 Sony si-a exprimat chiar speranta ca
noul serviciu online (care conecteaza intreaga gama de gadgeturi; lansarea este stabilita
13
Yuri Kageyama - Sony plans online service to be up next year, connect gadgets, build brand loyalty,
November 20th, 2009, http://gadgetophilia.com/sony-plans-online-service-to-be-up-next-year-connect-
gadgets-build-brand-loyalty/
15
pentru 2010 si evidentiaza un avantaj pe care Sony il are peste rivali ca Samsung
Electronics Co. si alti producatori care nu-si produc propriul continut; imperiul de afaceri
al Sony cuprinde o combinatie unica – gaming, electronica, filme, muzica – care-l
diferentiaza; Sony tinteste vanzari anuale de 3.4 miliarde dolari din afacerile sale de
servicii in retea si din cele 350 milioane produse conectate in retea pana la sfarsitul anului
fiscal, martie 2013) va construi fidelitatea fata de brand.
Jober reaminteste, de exemplu, ca succesul celebrului brand elevetian Swatch
(produsele Swatch sunt disponibile in peste 600 magazine Swatch in lume, “magazine
care reprezinta viitorul retailului”14) a constat in recunoasterea urmatorului fapt: ceasurile
ar putea fi comercializate ca articole de moda pentru grupele de varsta tanara. Swatch a
reusit cu succes sa creasca un produs de baza – un ceas – pentru a crea atractivitate pentru
piata lui tinta. Mangementul brandului implica prin urmare o cautare constanta a cailor
de realizare a potentialului deplin al unui brand, iar pentru aceasta o serie de firme
(Coca-Cola, Microsoft, IBM, General Electric, Ford etc.) s-au straduit sa creeze branduri
globale principale.
Construirea brandurilor de succes presupune considerarea unei combinatii de mai
multi factori, dupa cum rezulta din figura urmatoare:
Figura nr. 8: Crearea brandurilor de succes

Construirea calitatii in produsul nucleu (care trebuie sa realizeze cerintele

functionale de baza asteptate de lael) este considerata vitala, studierea factorilor care
afecteaza succesul aratand statistic ca brandurile de inalta calitate obtin o cota mai mare
de piata si o mai mare profitabilitate decat rivalii lor inferiori, tehnicile de management al
calitatii fiind folosite din ce in ce mai mult pentru a creste standardele de calitate.
Imbuntatirile calitatii produsului s-au dovedit a fi conduse in principal de “tragerile”
pietei (gusturile si asteptarile in schimbare ale clientilor), “impingerile” organizationale
(schimbarile in potentialul tehnic si in resursele firmei) si actiunile concurentului.
14
http://store.swatch.com/storelocator
16
Intr-o introducere critica in practicile si perspectivele industriei advertisingului,
Sean Brierley15 a analizat impactul noii media, cresterea numarului de fuziuni in industria
advertisingului, Internetul si tehnologiile digitale, influenta mediului de reglementare. Cei
care lucreaza in aceasta industrie tind sa puna semnul egalitatii intre advertising si
construirea brandului, cu toate ca advertisingul este doar un mod simplu de a comunica
valorile brandului, iar construirea brandului incepe inainte de advertising prin construirea
calitatii in brand. Furnizorul de computere Dell, de exemplu, vinde direct clientilor cu
putin advertising al brandului, in schimb investeste in furnizarea de valoare, performanta
si serviciu, filosofia sa constand in urmatoarele: investitia in calitate conduce la a da
clientilor valoare reala, ceea ce-i va incuraja sa cumpere mereu (Dell investeste puternic
in relatii publice, asigurand ca firma sa fie reprezentata la evenimentele cheie in materie
de tehnologia informatiilor si ca produsele sale sunt frecvent trecute in revista in presa
comerciala).
“Exista mai multe feluri de a pierde o piata”, tine sa evidentieze o firma16 de

consultanta si cercetare de marketing de satisfacere a nevoilor fiecarui client.
Pozitionarea produsului (legata de segmentarea pietei), este, in opinia acestei firme, o
strategie importanta pentru realizarea avantajului diferential, pozitionarea reflectand
“locul” pe care un produs il ocupa pe o piata sau pe un segment (fiecare produs are un
anumit fel de pozitie, fie intentionata sau nu). O pozitie de succes este caracterizata atat
de diferentiere, cat si de importanta pentru consumatori. Pozitia se bazeaza pe perceptiile
consumatorilor (care, dupa cum am vazut, pot sau nu sa reflecte realitatea) si se
construieste efectiv prin comunicarea catre consumatori a unui mesaj consistent despre
produs si acolo unde se potriveste pe piata, prin advertising, nume de brand si ambalaj.
O buna pozitie se defineste prin impartirea pietei in segmente unice si selectarea
segmentelor tinta, urmarindu-se trei aspecte cheie ale cercetarii17:
a) Care este pozitia ta curenta?
- Cum arata “spatiul” – care sunt cele mai importante dimensiuni in categorie?
- Care sunt celelalte produse in acest spatiu si unde sunt ele?
- Care sunt pozitiile libere, neocupate sau “gaurile” in categorie?
- Care dimensiuni sunt cele mai importante?
- Cum difera aceste atitudinei in functie de segmental de piata?
b) Ce pozitie vrei sa ai?
Unele din oportunitatile de pozitionare pentru un produs includ:
- Gasirea unei nevoi neintalnite a consumatorului – sau cel putin una care nu a fost
intalnita in mod adecvat pana acum de concurenta;
- Identificarea tariei unui produs care este atat unica, cat si importanta;
- Determinarea a cum sa corectezi slabiciunea unui produs si prin aceasta sa sporesti
atractia unui produs (de exemplu, sa legitimizezi “nou si imbunatatit”);
- Schimbarea modelelor de utilizare specifice consumatorului pentru a include utilizari
diferite sau suplimentare pentru produs;
15
Sean Brierley - The Advertising Handbook (media Practice Series), Routledge, 2002
16
http://www.s-m-a-r-t.com/index.htm
17
http://www.s-m-a-r-t.com/Exp_brandpos.htm
17
- Identificarea segmentelor de piata care reprezinta cele mai bune tinte pentru un produs.
c) Cum creezi o noua pozitionare?
Crearea unei noi pozitionari poate veni din doua surse: diferente fizice de produs;
comunicatii, respectiv gasirea unei cai memorabile si pline de inteles pentru a descrie
produsul (de exemplu, numind “7-Up” drept “Uncola”/“Necola”). Dupa cum este
cunoscut, celebrii A. Ries si J. Trout au subliniat ca “pozitionarea nu este ceea ce faci
pentru un produs; pozitionarea este ceea ce faci mintii prospectului.”
Termenul pozitionare a fost utilizat pentru prima data in 1969 de Jack Trout18 in
lucrarea “Positioning is a game people play in today’s me-too market place” in publicatia
“Industrial Marketing”, ulterior dezvoltat impreuna cu Al Ries in prima lor carte,
“Positioning: The Battle for Your Mind”.19 Pozitionarea20 este ceva (perceptie) care se
intampla in mintile pietei tinta, fiind perceptia agregata pe care piata o are in legatura cu o
anumita firma, un anumit bun sau serviciu in relatie cu perceptiile lor despre concurentii
in aceeasi categorie. Ceea ce se intampla, dupa cum am vazut, indiferent daca
managementul firmei este proactiv, reactiv sau pasiv despre procesul continuu de evolutie
a pozitiei. O firma poate insa influenta in mod pozitiv perceptiile prin actiuni strategice
luminatoare.
Pozitionarea a ajuns sa insemne in marketing procesul prin care marketerii
incearca sa creeze o imagine sau identitate in mintile pietei tinta pentru un produs, un
brand sau o organizatie, constand practic intr-o “comparatie competitiva relativa” in
legatura cu ceea ce produsul, brandul sau organizatia ocupa pe o piata data asa cum este
perceput de piata tinta. Repozitionarea implica schimbarea identitatii unui produs, relativ
la identitatea unor produse concurand in mintile colective ale pietei tinta. Depozitionarea
implica incercarea de a schimba identitatea produselor concurand, relativ la identitatea
propriului tau produs in mintile colective ale pietei tinta.
Aceasta in contextul in care, asa cum repetam adesea, “nu exista detaliu
neimportant”. Nu intamplator, de exemplu, v-am sugerat sa accesati diverse pagini de
web si sa analizati abordari de genul: “The key to success is to embrace all four tenets of
Hyper-Sociality: think tribes, knowledge networks, customer-centricity, and be willing to
accept some of the messiness that comes with Hyper-Sociality”.21
In opinia lui David Jobber, crearea unei pozitii unice pe piata implica o alegere cu
grija a pietei tinta si stabilirea unui avantaj diferential clar in mintile oamenilor din acea
zona (ceea ce se poate realiza prin: nume de brand si imagine, serviciu, design, garantii,
amabalare si livrare; pozitionarea unica se va baza in mod normal pe combinatii dintre
acesti factori). Daca luam cazul autoturismului BMW, observam ca succesul acestuia se
bazeaza pe un produs de calitate, bine proiectat, tintit pe segmente de clienti distincte si
sprijinit de un nume de brand si imagine exclusive hranite cu grija. Crearea unor concepte
18
J. Trout – << “Positioning” is a game people play in today’s me-too market place>>, Industrial
Marketing, Vol.54, No.6, June 1969, pp. 51-55
19
A. Ries and J. Trout - Positioning, The battle for your mind, Warner Books, McGraw-Hill Inc., New
York, 1981
20
Great Moments in Marketing: Ries, Trout & Positioning, August 24, 2007,
http://www.brandingstrategyinsider.com/2007/08/great-moments-2.html
21
Brand positioning takes on a new meaning in a Hyper-Social world,
http://www.emergencemarketing.com/2009/11/10/brand-positioning-takes-on-a-new-meaning-in-a-hyper-
social-world/
18
unice de pozitionare este permisa de vederea pietelor in moduri noi (a se vedea cazul
Swatch mentionat anterior). Pentru a diseca pozitia curenta a unui brand pe piata se poate
utiliza un cadru analitic care sa formeze baza unei noi strategii de pozitionare a brandului,
dupa cum rezulta in figura urmatoare:
Figura nr. 9: Anatomia pozitionarii brandului

In figura de mai sus se observa ca taria pozitiei unui brand pe piata este data de
sase elemente (primul corespunzand alegerii pietei tinta – acolo unde concureaza brandul,
iar urmatoarele furnizand cai pentru crearea unui avantaj diferential clar cu acei
consumatori tintiti):
- domeniul brandului,
- mostenirea brandului (fundalul brandului si cultura sa, cum a realizat succesul/esecul
de-a lungul vietii sale),
- valorile brandului (valorile cheie si caracteristicile brandului),
- activele brandului (ceea ce confera distictie brandului fata de apte branduri concurente,
respectiv: simboluri, caracteristici, imagini si relatii),
- personalitatea brandului (caracterul brandului descris in termeni de alte entitati cum
sunt: oameni, animale sau obiecte),
- reflectia (oglindirea) brandului (cum se inrudeste brandul cu identitatea proprie; cum o
percepe clientul ca un rezultat al cumpararii/utilizarii brandulu; ilustrarea brandingului
vizualizeaza cum utilizeaza oamenii brandurile pentru a refleca si a proiecta identitatea
proprie).
Pentru a imbunatati performanta, brandurile pot fi repozitionate, in acest caz
managerii de brand, prin analiza fiecarui element de mai sus, putand forma un portret
exact al modului in care sunt pozitionate brandurile pe piata si stabilind daca este cazul si
cum trebuie procedat.
Cum pozitionarea brandului se bazeaza, dupa cum am vazut, pe perceptia
clientului, pentru a crea o pozitie clara in mintea audientei tinta este necesara o gandire si
un efort considerabile in ceea ce priveste comunicatiile de marketing (publicitate,
promovarea vanzarilor etc.) care tin cont de urmatoarele: constientizarea trebuie
construita, personalitatea brandului trebuie proiectata, atitudinile favorabile trebuie
reintarite. Ca atare, marketerii, pentru a face brandurile mai notabile, recurg la un display
sau un design de ambalaj mai atractiv si genereaza o familiarizare a clientului cu numele
19
brandului, logo-ul acestuia si cu aparenta sa vizuala, in acest sens utilizand o strategie de
comunicatii bine combinate.
Cercetarile de specialitate au evidentiat printre altele, cateva aspecte care merita
a fi retinute:
- este mai probabil ca brandurile pionier sa obtina succesul, in comparatie cu brandurile
“urmaritoare”: a fi primul confera brandului oportunitatea de a crea o pozitie clara in
mintile clientilor tinta inainte de a intra concurenta pe piata, “pionierul” avand si
oportunitatea de a construi fidelitatea clientului si a distribuitorului; aceasta nu garanteaza
insa succesul de la sine, ci este nevoie de un efort de marketing sustinut si de taria de a
rezista atacurilor concurentilor; a fi primul pe piata poate aduce si: avantajul potential al
leadership-ului tehnologic; avantaje de cost prin efectul curbei experientei (mijlocitor
principal pentru o strategie de “cost leadership”, descris prima data in anul 1960 de
consultantul BCG Bruce Henderson, care a descoperit ca exista o relatie consistenta intre
costul productiei si cantitatea de productie cumulativa; in esenta, cu cat este performata
mai des o sarcina, cu atat mai scazut va fi costul performarii; de fiecare data cand se
cumuleaza volumele, costurile adaugarii de valoare scad cu un procent constant si
predictibil22; ca si efectul curbei de invatare, exprima relatia intre experienta si eficienta,
ambele constituind o formulare moderna a vechiului adagiu “Practice makes perfect”;
“cost leadership” = abilitatea unei firme de a realize produse de calitate la cel mai scazut
cost in sectorul industrial respectiv, concept dezvoltat de M. Porter); achizitia si controlul
resurselor precare si crearea costurilor de comutare la cei care intra mai tarziu pe piata
(de exemplu, costurile de comutare de la un sistem computerizat la altul poate fi
considerabil), intrarea cu intarziere putand fi costisitoare (firmele grabind, de aceea,
procesele de dezvoltare a noilor produse);
- construirea brandului este o activitate pe termen lung, generarea constientizarii,
comunicarea valorilor brandului si construirea fidelitatii clientului luand multi ani; iata de
ce managementul trebuie sa fie pregatit sa furnizeze un nivel inalt consistent al investitiei
in brand pentru a stabili si a mentine pozitiaunui brand pe piata (din nefericire, poate fi
tentant sa reduce cheltuiala pe termen scurt);
- o caracteristica cheie in efortul de concentrare a marketingului pe construirea
brandului firmei (cazul industriei serviciilor - banci, supermarketuri, firme de asigurari,
linii aeriene, lanturi de restaurante – cand se incearca sa se construiasca constientizarea si
fidelitatea in legatura cu serviciile oferite) o constituie marketingul intern – care
inseamna training (crucial, deoarece firmele de servicii se bazeaza pe contactul direct
intre furnizorul de serviciu si utilizatorul acestuia; investitia in training trebuie sa faca
posibila obtinerea nivelelor de serviciu cerute de strategia de brand);
- in afara de deciziile de branding discutate, marketerii se confrunta cu alte patru decizii
cheie de branding:
a) strategii si alegeri de nume de brand (familie, individual, combinatie; criterii pentru
alegerea numelor de brand: sa evoce asociatii pozitive; usor de pronuntat si de reamintit;
sa sugereze beneficii ale produsului; sa exprime ceea ce brandul ofera intr-un fel distinct;
numire numerica sau alfanumerica in cazul produselor tehnologice; sa permita
transferabilitatea in contextul traversarii frontierelor - a se vedea “gafa” General Motors
cu lansarea autoturismului “Nova” in Spania, nova insemnand in spaniola “nu merge”,
lectia fiind clara, respectiv numele de brand trebuie cercetate si din punct de vedere al
22
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_experience_curve_effects.html
20
intelesului cultural inainte de a fi introduse pe o noua piata geografica, de aici rezultand si
avantajul numelor fara inteles, cum este cazul, de exemplu, “Exxon”; sa nu incalce un
nume de brand existent inregistrat; exemple de nume de brand: oameni - Cadbury, Mars,
Heinz; locuri - National Westminster, Halifax Building Society; descriptive – “I Can’t
Believe It’s Not Butter”, “The Body Shop”, “Going Places”; abstracte - KitKat, Kodak,
Prozac; evocative - Egg, Orange, Fuse; extensii de brand - Dove Deodorant, Virgin
Direct, Playtex Affinity; intelesuri in alte limbi – Lego, de la “joaca bine” in daneza,
Thermos, de la “caldura” in limba greaca),
b) rebranding (actul schimbarii numelui brandului, acesta putand avea loc la nivelul
produsului si la nivel corporatist; este o decizie riscanta si nu se poate lua usor; cazul
CEC este, dupa cum am vazut, unul de succes; motivatia rebrandingului poate diferi:
fuziuni si achizitii, de exemplu, cand Glaxo Wellcome si SmithKline Beecham au format
Glaxo SmithKline, fie preferarea unui nou nume - cand Grand Metropolitan si Guinness
au devenit Diageo, fie cand este ales numele de brand corporatist mai puternic – cazul
achizitionarii de catre Nestlé a Rowntree Mackintosh); dorinta de a crea o noua
imagine/pozitie pe piata; vanzarea sau achizitionarea unei parti de afacere - vanzarea
operatiunilor de echipament agricol ale producatorului de echipamente International
Harvester, International Harvester in Navistar; schimbari de strategie corporatista –
Esso/Standard Oil s-a schimbat in Exxon pe masura extinderii portofoliului de produse
dincolo de benzina; un conducator principal pentru rebranding este dorinta de a armoniza
un nume de brand de-a lungul frontierelor nationale pentru a crea un brand global – cazul
schimbarii ciocolatei bara Marathon din Marea Britanie in Snickers, utilizat in Europa
continentala etc.; firmele pot recurge la rebranding si pentru a descuraja importul paralel;
consolidarea brandurilor in cadrul frontierelor nationale sub un singur nume de brand; in
situatia in care se contravene restrictiilor legale existente; reamintim ca odata ce s-a luat
decizia de rebranding, mai sunt de luat doua decizii: alegerea noului nume – sase pasi si
implementarea schimbarii de nume – cinci pasi),
c) extindere de brand si “stretching” (“goodwill-ul” – un activ intangibil evaluat
conform avantajului sau reputatiei pe care le-a obtinut o afacere – adauga valoare
tangibila unei firme prin vanzarile si profiturile mai mari care rezulta, valoarea financiara
cea mai inalta fiind numita, dupa cum am vazut, “brand equity”; numele de brand cu o
inalta “brand equity” sunt candidati la utilizare pe alte noi branduri in contextul in care
prezenta lor are potential de a spori atractivitatea lor; o extensie de brand consta in
utilizarea unui nume stabilit de brand pe un nou brand in cadrul aceleiasi piete largi sau
categorii largi de produs; de exemplu, numele de brand Anadin a fost extins la alte
branduri legate: Anadin Extra, Maximum Strength, Soluble, Paracetamol si Ibuprofen, in
timp Unilever si-a extins cu succes brandul de sapun Dove in deodorante, gel de dus,
sapun lichid si apa de corp; “Brand stretching” este atunci cand un nume de brand stabilit
este utilizat in piete sau categorii de produs neinrudite, cum este, de exemplu, utilizarea
numelui de brand de motociclu Yamaha pe echipamente hi-fi, skiuri si piane),
d) cobranding (bazat pe produs, respectiv cobranding paralel si cobranding ingredient;
bazat pe comunicatii; alianta de cobranding a doua sau mai multe branduri poate captura
surse multiple de “brand equity”, adaugand valoare si furnizand un punct de diferentiere;
cobrandingul poate pozitiona produsul pentru o piata tinta particulara, cum a fost cazul
aliantei dintre Ford si revista Elle pentru a crea modelul Ford Focus Elle, tintind femeile;
cobrandingul poate reduce costurile introducerii produsului prin combinarea celor doua
21
branduri, accelerand constientizarea, aceptarea si adoptarea; nu trebuie insa neglijat nici
potentialul de dezacord, neintelegere si conflict intre cei implicati in cobranding;
cobrandingul bazat pe comunicatii implica alegarea a doua sau mai multe branduri
existente in scopul comunicarii mixte - campania de advertising a Ariel si Whirlpool,
intelegerea promotionala intre McDonald’s si Disney privind promovarea exclusiva a
materialelor privind noile filme, sponsorizarea de catre Shell a echipei Ferrari de Formula
1; riscurile implicate de cobrandingul bazat pe comunicatii sunt similare celor din cazul
cobrandingului bazat pe produs).
David Jobber argumenteaza ca extinderea de brand este considerata o tactica
importanta de marketing, studiile de specialitate aratand ca aceasta activitate conteaza, de
exemplu, pentru aprox. 40% din lansarile de noi produse in bacanii, doua avantaje cheie
ale extensiei de brand fiind ca reduce riscurile si costa mai putin decat strategiile de
lansare alternative, atat distribuitorii, cat si consumatorii putand percepe mai putin risc
daca noul brand vine cu un nume stabilit de brand. Pe de alta parte, de introducerea unei
extinderi de brand poate beneficia brandul nucleu din cauza efectelor cheltuielilor de
marketing de acompaniere, vanzarile brandului nucleu putand creste datorita accentuarii
perceptiei consumatorilor in privinta valorilor si imaginii prin comunicare crescuta;
trebuie retinut insa ca extinderile de brand care nu ofera avantaje functionale, psihologice
sau de pret in raport cu brandurile rivale esueaza adesea. Consumatorii cumpara in jur si
astfel extensiile de brand care esueaza in a intalni asteptarile vor fi respinse. Nu trebuie
omise nici situatiile: asa-numitei “canibalizari”, cand se pot intampla castiguri de vanzari
de brand nou pe cheltuiala unei stabilitati de brand; pericolului ca publicitatea rea pentru
un brand sa afecteze reputatia altor branduri sub acelasi nume. De altfel, un test principal
pentru o extindere de brand este sa verifici compatibilitatea conceptului noului brand cu
cu valorile inerente brandului nucleu (esecuri in acest sens inregistrand si branduri
consecrate, cum sunt Levi’s si Bic, dupa cum am vazut), fiind recomandabil sa recurgi,
daca este cazul, la dezvoltarea unui nume de brand separat (cum a fost cazul Toyota cu
Lexus si al Seiko cu Pulsar). Succesul extinderii de brand este mai probabil daca valorile
si aspiratiile noului segment tinta se potrivesc cu cele ale segmentului original si calitatile
numelui brandului sunt apreciate.
Ati analizat, de exemplu, in contextul recomadarilor facute figura de mai jos?
Figura nr. 10: Straturile care formeaza fundamentul “brand equity”

Sursa: Brand equity and image assessment, http://www.s-m-a-r-t.com/Exp_brandequity.htm
22
3. Cele mai tari 10 caracteristici ale brandului. Fisa de raport a brandului („Brand
Report Card”). Castigarea vizibilitatii pe o piata aglomerata

Chiar daca multi manageri recunosc valoarea in constructia si conducerea

adecvata a brandului, putini sunt insa cei care pot evalua in mod obiectiv punctele tari si
slabe particulare ale brandului lor. Majoritatea au un bun simt al uneia pana la doua zone
in care brandul lor poate excela sau poate avea nevoie de sprijin, dar daca sunt presati
multi dintre ei ar gasi chiar dificil de identificat toti factorii pe care ar trebui sa-i
considere. Iar cele de mai sus sunt argumentate chiar de cel considerat “Nr. 1” in materie
de management strategic al brandului, Kevin Lane Keller.23
In opinia profesorului Kevin Lane Keller de la Tuck School, cele mai tari 10
caracteristici ale brandului sunt urmatoarele:
• Relatia brandului cu clientul: cele mai tari branduri exceleaza in livrarea de
beneficii pe care clientii le doresc cu advarat.
• Brandul ramanerelevant pentru clienti in timp.
• Stabilirea pretului reflecta cu adevarat perceptiile clientilor cu privire la valoare.
• Strategia de marketing si implementarea acesteia: Brandurile tari sunt pozitionate

in mod adecvat.
• Brandul ramane consistent.
• Sub-brandurile sunt in legatura unul cu altul intr-un mod obisnuit in cadrul unui
portofoliu de branduri.
• Pentru a construi „brand equity” este folosita o gama larga de instrumente de

marketing.
• (Consideratii de management) Managerii brandurilor tari inteleg ceea ce brandul

inseamna pentru clienti.
• Firma acorda brandului sprijinul potrivit si il sustine pe termen lung.
23
Kevin Lane Keller - Brand Report Card, Harvard Business Review Article, Jan 01, 2000,
http://hbr.org/product/brand-report-card/an/R00104-PDF-ENG
23
• Firma masoara in mod consistent sursele „brand equity”.
Clasificand un brand in functie de cat de bine se adreseaza fiecarei dimensiuni,

managerii pot veni cu un „brand report card” cuprinzator. Facand acelasi lucru
pentru brandurile concurentilor, ei pot obtine o intelegere completa a punctelor tari
ale propriilor branduri pe piata.
Am vazut ce inseamna „brand equity”. Este insa util sa observam si o alta

abordare, respectiv cea evidentiata de metodologia „Brand PerformaTM”, o metodologie
care incorporeaza cele sase componente influentand cel mai mult deciziile de cumpare:
- familiaritate: profunzimea intelegerii pe care piata tinta o are pentru brand;
- relevanta: potrivirea unui brand cu piata sa tinta;
- diferentiere: natura distinctiva a unui brand in comparatie cu cea a concurentilor;
- performanta: eficacitatea perceputa a brandului de a livra beneficiul declarat;
- empatie: abilitatea unui brand de a se conecta cu piata sa tinta;
- popularitate: perceptia utilizarii si acceptarii pe scara larga a brandului.
Figura nr. : Metodologia „Brand PerformaTM”

Sursa: http://www.morarconsulting.com/BrandPerforma.aspx
De remarcat ca o abordare in mediul londonez24 a brandului de tara a inclus sapte
componente in „brand equity” (disponibilitate, preferinta, loialitate, constientizare,
familiaritate, imagine & personalitate, asocieri), in context evidentiindu-se si matricea
constructiei brandului („Brand-building Matrix”).
Figura nr. 11: Cele sapte componente ale „Brand equity”
24
Uche Nworah teaches Business and Marketing at Newvic in London - Nigeria as a Brand,
http://www.brandchannel.com/papers_review.asp?sp_id=604
24
Sursa: Uche Nworah teaches Business and Marketing at Newvic in London - Nigeria as a Brand,
http://www.brandchannel.com/papers_review.asp?
Matricea constructiei brandului
EXPERIENTA CALITATE
Perceptii client Gusturi & nivele ale serviciului
Serviciu clienti Ingrediente & materii prime utilizate etc.
Actiuni de vanzari si oameni de livrare etc. Durabilitate bun/serviciu
Evolutia brandului peste ani, schimbari la orice Garantii in productie si distributie/revanzari
aspect al brandului trebuie sa reflecte cererile Tehnologie de ultima generatie
pietei in schimbare
IDENTITATE COMUNICARE
Puternic & vizibil Strategii de relatii publice si de publicitate
Nume memorabile Calitate antet si materiale scrise
Logo & culori Presenta Internet
Sponsorizari Communicate de presa, articole de presa
Ambalare etc. sponsorizate etc.
Pozitie pe raft & expunere Alte mijloace verbale si neverbale utilizate in
Vehicule expunere si branding comunicare
Uniforme corporative
Figura nr. 12: Matricea constructiei brandului

Sursa: Uche Nworah teaches Business and Marketing at Newvic in London - Nigeria as a Brand,
http://www.brandchannel.com/papers_review.asp?
Se considera25 ca definitia unui brand este “evidenta distinctiei”, fara distinctie

firma putand fi considerata: “Brandul X”, “Generica,” sau mai rau, o marfa. Iar pentru a
reusi un brand trebuie sa fie relevant, credibil si aparabil.
Se cuvine a face deosebire intre „Branding” (aplicarea tactica a „distinctiei” in
toate materialele de comunicare de marketing practica) si dezvoltarea brandului („Brand
Development”, aceasta din urma fiind procesul de descoperire prin care se trece pentru a
scoate la iveala „evidenta distinctiei” si a dezvolta comunicarile in legatura cu aceste
diferentieri. Prin urmare, dezvoltarea brandului nu este o initiativa de marketing ci este o
initiativa corporativa. Pentru ca un brand distinct sa fie livrabil trebuie sa fie descoperit si
adoptat la esalonul cel mai de sus (Presedinte Director Executiv, Diredtor Sef Operatiuni,
Presedinte, Vicepresedinte Marketing, Director Marketing etc.). In procesul de dezvoltare
a brandului este important sa masori taria brandului cu o fisa de raport a brandului
(“Brand Report Card”), care permite identificarea ariilor de branding care pot avea
nevoie de imbunatatire. Acest exercitiu de masurare stimuleaza discutia intre cei care
participa la realizarea managementuluim brandului.
Sa recurgem la un test26 de evaluare a distinctiei brandului, in care, in functie de
raspunsurile la intrebarile de mai jos, se acorda 3 puncte pentru “Da,” 2 puncte pentru
“Nu stiu” si 1 punct pentru “Nu”:
25
http://www.grantmarketing.com/what_is_a_brand.cfm
25
• ______ Ati descoperit ce diferentiaza firma de concurenta?
• ______ Distinctia este recunoscuta de toti clientii/beneficiarii.
• ______ Distinctia are valoare pentru clienti si prospecti.
• ______ Toti angajatii firmei sunt constienti de distinctie.
• ______ Noii angajati sunt antrenati sa comunice distinctia firmei.
• ______ Distinctia este comunicata in mod clar prospectilor.
• ______ Distinctia este comunicata in mod clar in materialele de marketing.
• ______ Distinctia este scrisa si utilizata in mod consistent.
• ______ Strategia de stabilire a preturilor produsului se bazeaza pe

perceptiile de valoare a clientului.
• ______ Brandul primeste sprijin de marketing adecvat.
Calculati scorul realizat si vedeti in ce situatie va aflati, respectiv:

• Daca ati obtinut 24-30 puncte: (A) Felicitari, sunteti pe calea cea buna pentru
distinctive!
• Daca ati obtinut 15-23 puncte: (B) Lucrurile bune continua dar distinctia poate
fi putin neclara!
• Daca ati obtinut 9-14 puncte: (C) Astazi, mediu inseamna marfa (nu brand).
Este nevoie de munca in continuare!
• Daca ati obtinut sub 9 puncte: (D) Ahh! Este nevoie sa mai adaugam ceva? Se
pare ca nu!
Este usor sesizabila preocuparea afacerilor de crestere a constientizarii brandului prin

advertising (promovarea publica - sponsor identificat; anunt platit - a unui
bun/serviciu/idei, ca forma de comunicare urmarind sa convinga audienta sa intreprinda
actiunea dorita). Advertisingul brandului este considerat27 ca fiind singura cale de a
castiga vizibilitate pentru brand pe o piata aglomerata. Prospectii pot deveni clienti doar
daca stiu ca brandul exista, altfel cum sa stie sa-l caute si unde. Construirea unei valori
tangibile si intangibile („brand equity”) pe care brandul o adauga unui bun/serviciu/idei
nu poate fi instantanee, fiind nevoie de timp, de mesaj adecvat si de o puternica chemare
26
http://www.grantmarketing.com, gm-brand_report_card
27
http://www.sitemagnify.com/display-advertising.html
26
la actiune. Odata cu constientizarea brandului apare si posibilitatea de a se plati pentru a-l
obtine si de extindere a comentariilor despre brand.
In ultimii ani este mai mult decat evidenta batalia pentru „sfera influentei” care se
da in contextul exploziei punctelor de contact (interactiuni umane; media traditionala;
noua media – caile online si digitala de primi informatie; media sociala- tehnologiile
online utilizate de diferite persoane pentru a impartasi informatii si opinii, cum sunt:
bloguri, wiki, forumuri etc.) cu prospectii, dupa cum se poate observa in figura de mai
jos:
Figura nr. 13: Sfera influentei

Sursa: http://www.sitemagnify.com/display-advertising.html
Constientizarea brandului (primul pas in atingerea noilor prospecti) se poate

obtine printr-o combinatie de licitari pentru termeni generici pe retelele de cotinut si pe
expunerea de bannere pe paginile web („banner ads.”) si pe care se poate da click.
27
4. Diferenta intre marketingul B2B si marketingul B2C. Brand, pret si promovare pe pietele B2B.
Arhitectura brandului B2B
4.1. Diferenta intre marketingul B2B si marketingul B2C, tinand cont de zece factori cheie
4.2. Branding pe pietele B2B. Diferenta intre un produs si un brand. Brandul, ceea ce firma este
4.3. Cercetarea stabilirii pretului, instrument de confirmare a presupunerilor
4.6. Constientizarea importantei brandului corporatist. Managementul identitatii corporatiste, o activitate
cheie a marketingului senior
4.1. Diferenta intre marketingul B2B si marketingul B2C, tinand cont de

zece factori cheie
Este cunoscut faptul ca in anii nouazeci exista o concediere frecventa a ideii ca

pietele B2B (si de aceea tehnicile utilizate pentru a explora aceste piete) erau ceva
distinct fata de pietele pentru bunuri si servicii cumparate de indivizi pentru uzul propriu
sau al familiei (“consumer markets”28). Totusi, marketingul “business-to-business” (B2B)
a aparut in ultimii 15 ani ca o disciplina cu propriul sau drept si s-au accentuat
divergentele in practica de marketing. Ca urmare, o serie de specialisti, cum sunt
Matthew Harrison, Paul Hague si Nick Hague de la B2B International Ltd.29, au
considerat ca este necesar sa se reitereze multele diferente intre cele doua discipline
(B2B, B2C), punctandu-se implicatiile acestor diferente atunci cand se ajunge la
implementarea strategiei de marketing B2B.
Pentru a defini pietele “business-to-business” trebuie considerat lantul valorii,
care porneste cu o cerere a consumatorului si din care sunt solicitate bunuri si servicii.
Daca luam exemplul camasilor pe care le cumparam, acestea nu ajung in magazin dintr-o
intamplare, fiind vorba de un lant al valorii complex:
- care incepe cu bumbac si alte fibre care trebuie sa fie apoi tesute in postav,
- care este apoi transformat cu ajutorul masinilor in imbracaminte,
- care este ambalata si distribuita prin variate nivele pana ajungem noi sa alegem ceva din
raft.
Acest proces este ilustrat in diagrama de mai jos, in care este redat lantul cererii derivate:
afacerile vand bumbac comerciantilor, care il vand filaturilor, care vand tesatoriilor, care
vand fabricilor de postav s.a.m.d. Nici unul din cei mentionati nu produc din indulgenta,
ei cumparand cu scopul ultim de a adauga valoare pentru a misca produsele in jos pe lant
pana ajung la noi cumparatorii, publicul general.
28
http://tutor2u.net/business/marketing/market_types.asp
29
Matthew Harrison, Paul Hague and Nick Hague - Why Is Business-to-Business Marketing Special?,
http://www.b2binternational.com/library/whitepapers/whitepapers04.php
28
Figura nr. 14: Lantul cererii derivate
Sursa: Matthew Harrison, Paul Hague and Nick Hague - Why Is Business-to-Business Marketing Special?
Prin urmare, marketingul B2B este despre intalnirea nevoilor altor afaceri, desi in
cele din urma cererea pentru produsele facute de aceste afaceri este probabil sa fie
condusa de consumatori in casele lor. Matthew Harrison, Paul Hague si Nick Hague
considera ca exista zece factori cheie care fac ceva special din marketingul B2B, diferit
de marketingul B2C. Acesti zece factori cheie sunt urmatorii:
1) Pietele B2B au o unitate de luare a deciziei mai complexa.

2) Cumparatorii B2B sunt mai “rationali”(comparativ cu cumparaturile de bunuri si
servicii cumparate de indivizi pentru uzul propriu sau al familiei).
3) Produsele B2B sunt adesea mai complexe.
4) Numarul limitat al unitatilor de cumparare pe pietele B2B.
5) Pietele B2B au mai putine segmente bazate pe comportamente si nevoi.
6) Relatiile personale sunt mai importante pe pietele B2B.
7) Cumparatorii B2B sunt cumparatori pe termen lung.
8) Pietele B2B conduc inovatia mai putin decat pietele consumatorului (bunuri si servicii
cumparate de indivizi pentru uzul propriu sau al familiei).
9) Pietele consumatorului (bunuri si servicii cumparate de indivizi pentru uzul propriu
sau al familiei) se bazeaza de departe mai mult pe ambalare.
10) Subbrandurile sunt mai putin eficace pe pietele B2B.
Sa ne oprim putin asupra acestui ultim factor evidentiat. S-a argumentat frecvent ca
oportunitatea de marketing cea mai neglijata in arena B2B este construirea unui brand
puternic. Intr-o lume in care devine tot mai dificil sa distingi un produs de altul, este chiar
mai important sa ai sprijinul unui brand puternic. Se considera ca rolul brandului in
decizia de cumparare B2B a crescut in ultimul deceniu (se obisnuieste sa se spuna ca
influenta sa era de 5% din decizia de cumparare B2B fata de 30-40% din decizia de
cumparare a consumatorului) si exista multa intindere pentru firmele B2B pentru a se
autodiferentia in continuare prin strategii de branding eficace.
De remarcat, totodata, ca firmele B2B stau totusi de departe mai rau, atat in ceea
ce priveste dezvoltarea, cat si implementarea strategiilor de branding, comparativ cu
firmele B2C. Firmele B2B tind sa fie rele in recunoasterea faptului ca strategia de
branding ar trebui sa inglobeze fiecare punct de contact cu clientul si fiecare aspect al
afacerii – o echipa de vanzari tehnic ignoranta poate desface instantaneu lucrul unei
camapanii de comunicatii de branding. In graba lor de a imbratisa strategia de branding,
29
multe firme B2B au supra-compensat si au dezvoltat un numar urias de subbranduri
pentru fiecare aspect al portofoliului lor complet de produse. Acest fel de abordare poate
fi eficace pe pietele B2C, unde firme diversificate cum este Unilever recunosc nevoia de
a construi relatii cu segmente si subsegmente ale numeroaselor audiente tinta.
Pe pietele B2B, audientele tinta sunt totusi mai mici si cum am vazut mai sus pun
mai mare accent pe relatii decat pe brand atunci cand se ajunge la luarea deciziei de
achizitie. Cel mai important, cumparatorii B2B sunt in general mai informati decat
consumatorii si tind sa considere brandurile multiple si subbrandurile ca fara sens si
confuzionand, poate chiar insultand. Se pune si aici intrebarea ce inseamna aceasta pentru
un marketer B2B.
Pentru marketerii B2B, invatatura cheie aici este sa asiguri ca strategiile lor de
branding sunt cercetate adecvat si implementate cu grija si diligent. Strategia de branding
ar trebui sa cuprinda fiecare punct de contact cu clientul in cadrul afacerii si dincolo,
actionand ca un cadru prin care sunt transmise valorile firmei. Peste toate acestea,
marketerii B2B ar trebui sa recunoasca ca “putin este mai mult” atunci cand se ajunge la
branding – de departe mai bine sa ai un brand coerent cu care clientii, stakeholderii si
angajatii sa se inrudeasca in mod egal, mai degraba decat o pluta confuza de subbranduri,
care impiedica mai degraba decat promoveaza alegerea plina de inteles si se ridica la
putin mai mult decat identificatorii de produs (“Stock Keeping Unit” - SKU30).
Concluzia rezultata in urma analizei celor zece factori este aceasta: “Cumparatorii
B2B sunt mai solicitanti”. Factorul distinct final al cumparatorilor B2B este practic si
concluzia potrivita si reflectata in subtitlul de mai sus. Ei sunt cei care: au si
responsabilitatea de a lua decizia potrivita atunci cand achizitioneaza in numele firmelor
lor; preiau mai putine riscuri si de aceea au nevoie de calitate absolut potrivita; au
expertiza de a recunoaste o oferta rea atunci cand o vad; sunt obisnuiti sa obtina ceea ce
vor; platesc adesea mai mult decat ar face in calitate ce consumatori si de aceea asteapta
mai mult in schimb; este probabil sa se considere ca interactionand cu bunul sau serviciul
furnizat lor, mai degraba decat sa joace rolul de recipienti pasivi.
Se pune, desigur, intrebarea ce inseamna aceasta pentru un marketer B2B. Pentru
marketerii B2B implicatiile sunt clare – in opinia lui Matthew Harrison, a lui Paul Hague
si a lui Nick Hague – fiind treaba acestor oameni de marketing sa intalneasca nevoile
audientei tinta si trebuind, de aceea, sa creasca “jocul” pentru a asigura ca bunul si
serviciul sa intalneasca si sa exceada cerintele clientilor. In favoarea lor este faptul ca pe
pietele B2B cumparatorii sunt mai predictibili decat cei de pe pietele B2C, ceea ce
inseamna ca inteligenta de piata de buna calitate si atentia stransa pentru nevoile
pietelor tinta plaseaza pe marketerii B2B intr-o pozitie puternica pentru a intalni nevoile
pietei.
4.2. Branding pe pietele B2B. Diferenta intre un produs si un brand.

Brandul, ceea ce firma este
Branding-ul,31 subliniaza Paul Hague,32 incepe cu consistenta prezentarii care

devine identitatea firmei, dincolo de aceasta reprezentand un sistem de valoare consistent
30
http://www.techterms.com/definition/sku
31
http://www.businessdictionary.com/definition/branding.html
30
pe care-l prezinta firma pe piata B2B si care este vazut ca fiind modul in care aceasta
firma se manifesta. Provocarea din acest punct de vedere pentru firma este sa se miste
dincolo de simbolurile grafice si de metafore pentru a ajunge la acea uniformitate dificila
care-i face pe clienti si pe clientii potentiali sa recunoasca si sa aprecieze.
Punctul de start al strategiei de brand este sa elaboreze pozitia pe care si-o asuma,
bazata pe acea valoare unica cea mai importanta pe care firma o prezinta pe piata B2B.
Iar firma trebuie sa constientizeze cu exactitate in ce zona a straturilor de branding se
afla: nebranduita, recunoastere (unde se afla majoritatea firmelor), pozitionare,
personalitate, vedere asupra lumii, firma si politica (dupa cum rezulta din figura de mai
jos).
Figura nr. 15: Straturile de branding (parcursul firmei)

Sursa: Paul Hague - Branding In Business-to-Business Markets,
Este foarte important sa clarifici diferenta intre un produs si un brand, un produs

putand fi considerat un brand numai atunci cand oamenii care se gandesc la acel produs
constientizeaza imaginile evocative si asocierile provocate de acesta in mintea lor.
Fiecare brand promovat de firma are nevoie de un sprijin si de cheltuieli promotionale. Pe
majoritatea pietelor “business to business” brandul este cel mai adesea numele firmei si
informatia tiparita atasata produsului care incearca sa treaca ca brand poate fi sub forma
numerelor sau codurilor. Brandul este cel care are valoare, tocmai de aceea este nevoie sa
se stie valorile care sunt vazute in acel brand. Pentru ca atat calitatea produsului, cat si
capabilitatea de a te baza pe livrare, valoarea pentru banii dati, toate acestea sunt
“impachetate” in perceptiile oamenilor despre acel brand.
Cercetatorii unei piete B2B, de exemplu, incearca sa mearga dincolo de valorile
evidente atasate unui brand utilizand intrebari proiective in care respondentului i se cere:
- sa se gandeasca la un scenariu in afara a ceea ce este evident,
- sa faca o asociere intre brand si un autoturism sau un animal sau chiar si mai
departe (prin impingerea asocierilor), de exemplu:
- sa schiteze ceva care reprezinta cum vad ei firma,
32
Paul Hague - Branding In Business-to-Business Markets,
31
sa puna o figura monetara pe aceste valori ale brandului (apar complicatii atunci cand
ceea ce este platit suplimentar/“premium” este datorat partial brandului si partial
patentelor sau unui lider charismatic sau altor aspecte intangibile dar valoroase.
Paul Hague argumenteaza ca pentru a ajunge la esenta brandului unei firme poate
fi util sa utilizezi instrumentul micului cerc central al tintei (“bull’s eye” ), care stabileste
esenta brandului in contextul:
- a ceea ce clientii spun si gandesc despre un furnizor,
- a ce dovada exista ca esenta este livrata,
- personalitatea firmei (dupa cum rezulta din figura de mai jos).
Figura nr. 16: Instrumentul micului cerc central al tintei pentru a ajunge la esenta brandului unei firme
Sursa: Paul Hague - Branding In Business-to-Business Markets,
Brandurile sunt printre putinele oportunitati pentru a face diferenta astazi cand din
ce in ce mai mult totul pare la fel. Sigur ca brandingul este doar un aspect al
marketingului, dar daca firma il face corect atunci creste probabilitatea ca tot mix-ul de
marketing sa devina clar. Tocmai de aceea brandingul sta in inima filosofiei firmei,
pentru ca brandul firmei este ceea ce acea firma este.
4.3. Cercetarea stabilirii pretului, instrument de confirmare a

presupunerilor
In mereu schimbatoarea lume de astazi (globalizare crescanda, manufacturare cu

cost scazut), avantajul competitiv este cheie si coliziunea concurentiala constituie o
batalie fara sfarsit pe masura ce continua inovatie de produs produce schimbari in acest
avantaj.33 Nick Hague, Director al B2B International, argumenteaza ca strategia
reducerii costului (chiar daca are sens d.p.v. intuitiv) este in mod uzual un drum catre
ruina in contextul in care un concurent mai inteligent (lucrand adesea dintr-o noua locatie
geografica cu o baza de cost scazuta) reduce si mai mult decat tine.
33
Nick Hague - The Problem with Price, http://www.b2binternational.com/library/whitepapers
32
Cum nu exista firma care sa vrea sa lase banii pe masa, obtinerea pretului optim a
fost intotdeauna o problema cheie pentru marketeri. A cere clientilor sa cuantifice pretul
pe care sunt dispusi sa-l plateasca pentru un bun sau serviciu este totusi una din cele mai
grele chestiuni pentru orice cercetator.
Testarea acceptabilitatii pretului unui bun sau serviciu in comparatie cu cel al
concurentei reprezinta principalul principiu al oricarei cercetari de pret, legea de baza a
cererii fiind relatia intre pretul pe care clientul doreste sa-l plateasca si cantitatea pe care
vrea sa o cumpere. Pe pietele B2B aceasta relatie trebuie sa fie abordata cu grija deoarece
regulile difera in mod considerabil.
Cercetarea stabilirii pretului trebuie sa fie vazuta mai mult ca un instrument de
confirmare a presupunerilor decat punctarea stiintifica exacta a dinamicii pietei. Aceasta
cecetare se concentreaza in mod uzual pe sensibilitatea clientului fata de pret, care este
condusa de:
- natura pietei,
- mediul competitiv,
- tinta in cadrul pietei relevante,
- nivelul de diferentiere al bunului sau serviciului,
- valoarea brandului.
Cercetarea stabilirii pretului: necesita realism, subiectul ei constituind o zona

incarcata emotional, un pret specific fiind unul in legatura cu care respondentii au
declarat ca l-ar cumpara, totul fiind insa ipotetic; poate fi utilizata pentru:
- a obtine o intelegere a nivelelor de pret pentru o oferta specifica,
- a castiga cu efort o intelegere a serviciilor suplimentare la care clientii
subscriu si a ce pret suplimentar ar plati,
- a identifica elasticitatea cererii pentru un bun sau serviciu si a stabili unde ar
saluta clientii o imbunatatire in fie bunuri sau servicii si ce premium ar plati
pentru aceste imbunatatiri.
Nu ar fi o problema sa descrieti canalele de distributie prin care produsele firmei

care constituie subiectul lucrarii Dumneavoastra de licenta ajung pe o piata B2B, de
exemplu. Mai ales dupa ce am analizat impreuna “continentul african al economiei”.34 Sa
vedem insa cum ajung clientii sa cunoasca despre aceste produse si eficacitatea diferitelor
forme de promovare, mai ales ca poate cheltuiala in aceasta directie este prea mare, iar
acum in criza…
In fond, cum lucreaza promovarea?35 In acest sens poate ajuta si modelul AIDA
(Atractie/constientizare, Interes, Dorinta , Actiune), un model ierarhic care urmeaza
procesul de luare a deciziei, ilustrat in figura de mai jos:
34
Theodor Purcarea – Distributie si merchandising, Ed, Universitara Carol Davila, Bucuresti, 2007
35
Paul Hague - Making The Promotional Pound Go Further,
33
Figura nr. 17: Modelul ierarhic de luare a deciziei AIDA
Sursa: Paul Hague - Making The Promotional Pound Go Further,
Un studiu de eficacitate a advertisingului necesita intelegerea rolului pe care il

joaca diferitele parti implicate in “unitatea de luare a deciziei” dintr-o firma si cum sunt
ele influentate de promotii. O mare campanie promotionala B2B poate costa, de exemplu,
in Anglia, 50000 £. Iata cum arata grafic structura unui buget promotional (publicitate,
relatii publice, promovarea vanzarilor si marketing direct, vanzare personala):
Figura nr. 18: Structura unui buget promotional

Sigur ca promotiile au diferite obiective in functie de momentul respectiv din

timpul ciclului de viata al produsului, dupa cum se poate observa in figura de mai jos:
34
Figura nr. 19: Rolul comunicarii de marketing in ciclul de viata al produsului
Majoritatea promotiilor sunt idei creative (uneori nu asa de creative) dezvoltate de

firma client sau agentia ei de advertising, odata ce s-a nascut ideea creativa aceasta fiind
adoptata rapid si tradusa in instrument promotional care sa tina cont de faptul ca multe
piete B2B sunt limitate ca dimensiune. Eficacitatea promotiilor este testata atat prin
cercetare de piata, cat si prin metode nonpiata (mecanisme de raspuns).
Mesajul promotiilor B2B trebuie sa fie consistent, cele mai bune promotii avand o
singura propunere (multe promotii diluandu-se tocmai datorita faptului ca recurg la prea
multe propuneri). Nu trebuie uitat ca este mai usor sa te referi la oameni decat la lucruri,
oamenii fiind mult mai interesanti.
Arhitectura brandului vizeaza cum isi structureaza firma si isi numeste brandurile
in cadrul portofoliului sau. 36 Exista trei tipuri principale de sistem de arhitectura a
brandului:
- monolitic, unde numele firmei este utilizat pe toate bunurile si serviciile
oferite de firma;
- andorsate, unde toate subbrandurile sunt legate de brandul (corporatist)
firmei prin mijlocirea unei andorsari verbale sau vizuale;
- independent de altele, unde brandul firmei opereaza numai ca o
companie holding (care controleaza actiuni in alte firme) si fiecare bun
sau serviciu este branduit in mod individual pentru piata sa tinta.
La mijlocul actualului deceniu37 se constata deja ca tot mai multe firme B2B
utilizeaza puterea brandingului (procesul de construire a brandului; selectarea si
combinarea diferitelor atribute tangibile si intangibile pentru a diferentia bunul, serviciul
36
http://www.brandchannel.com/education_glossary.asp
37
Hampton Bridwell - B-to-B Brand Architecture: More Sub-Brands Aren’t Necessarily Better, Jul 28,
2006, http://chiefmarketer.com/disciplines/branding/b-to-b_brand_architecture_07282
35
sau firma intr-un mod atractiv, plin de inteles si obligant) de a prezenta bunuri si servicii
clientilor. Multe dintre aceste firme B2B:
- cauta sa-si extinda brandul prin achizitia sau crearea de subranduri (“sub-
brands” - formeaza o parte a unei familii de branduri si ele sunt adesea un mijloc de a
potrivi un bun sau serviciu unui sector de piata sau unei nise de piata38; exista
recomandari de genul a nu se lasa un subbrand deconectat sa scape de sub control, ci a fi
hranit de natura a se asigura o crestere care sa ofere valoare brandului principal, mai
degraba decat sa genereze confuzie in randul clientilor si sa detracteze39),
- opereaza sub convingerea ca cu cat sunt mai multe unitati de faceri si
subbranduri cu atat se asigura baza unui portofoliu puternic.
Realitatea este insa ca prea multe subbranduri pot conduce la un mesaj
subfinantat, diluat care confuzioneaza clientii si ofera valoare putina echitatii
organizationale (unele forme de echitate organizationala sunt masurabile si altele nu;
indiferent de forma insa exista doua caracteristici cheie: ofera parghii/mecanisme in
organizatie; creste in mod exponential; dinamica emotionala merge in acelasi mod in care
un cont de economisire creste prin dobanda compusa - dobanda platita atat pe echilibrul
principal al imprumutului cat si pe oricare dobanda neplatita; toate echitatile implica
aceleasi doua praguri: confidenta si durabilitate; organizatiile ar trebui sa ajute angajatii
sa acumuleze o varietate de tipuri de echitate, nu doar echitate financiara; procedand asa,
organizatiile pot: cimenta loialitatea, alinia oamenii cu scopul intreprinderii, construi o
firma mai puternica40).
Multe firme B2B nu au un proces pentru integrarea brandurilor dobandite sau a
brandurilor adaugate in mod organic la portofoliu, iar in absenta unei abordari de afaceri
pentru a conduce arhitectura brandului, portfoliul poate deveni repede o “harababura”.
Iata de ce se recomanda urmatoarele inainte de a adauga subbranduri:
- abordarea bugetelor: studierea economiei (ca prim pas), pentru a vedea ce branduri sunt
sustinute cu adevarat; unele firme B2B isi imprastie foarte putin bugetele si pot obtine o
mai buna optimizare a resurselor prin concentrarea pe brandul master si pe subbrandurile
specializate care ofera promisiunea “cea mai”.
- de ce clientii tai sunt clientii tai: liderii de afaceri sunt uneori surprinsi de cat de putin
cunosc clientii (sau deloc) despre brandurile lor si tind sa se concentreze pe reputatia
firmei pentru a orienta deciziile de cumparare si relatiile; pentru a descoperi motivatiile
pentru cumparare, este recomandabil sa fie intelese mai bine deciziile de cumparare ale
clientilor prin cercetare calitativa.
In aceasta optica, odata ce exista o vedere a resurselor si sunt intelese echitatea
brandului master si portofoliul de subbranduri, este nevoie de doua lucruri: a) intarirea
brandului master prin alinierea subbrandurilor pentru a crea cea mai mareata valoare; b)
rezolvarea problemei curentului de dezvoltare a subbrandului.
a) Intarirea brandului master prin alinierea subbrandurilor: pentru a intari portofoliul
curent trebuie determinata strategia de arhitectura a brandului si aliniate brandurile in
consecinta; o cea mai buna practica, comuna, este de a crea un brand master puternic si a
38
http://www.b2binternational.com/files/Chapter%204%20-
%20Sub%20brands%20and%20brand%20extensions.pdf
39
Are Your Sub-brands Embarrassing Your Primary Brand? January 19, 2009, http://www.corporate-
eye.com/blog/2009/01/are-your-sub-brands-embarrassing-your-primary-brand/
40
http://jobfunctions.bnet.com/abstract.aspx?docid=60035
36
lega apoi sau a distanta subbranduri pe baza a cum acestea alimenteaza echitatea
brandului master (echitatea brandului inseamna suma tuturor calitatilor distincte ale unui
brand, extrase din toti stakeholderii relevanti, care genereaza angajament personal si
cerere pentru brand; tocmai aceste ganduri si sentimente care diferentiaza fac brandul
valoros si valabil41); exista mai multe modele si nu exista o strategie de asa-numit “glont
de argint” (o simpla solutie garantata pentru o problema dificila) pentru intreprinderile
complexe; aceste decizii de aliniere a subbrandurilor se pot totusi baza pe cateva intrebari
cheie:
- Este subbrandul controlat complet de managementul firmei?
- Trebuie unitatea/produsul sa fie considerate o extensie sau sa fie grupate cu alta
afacere?
- Cat de angajati suntem pentru unitate/produs in termeni de cadru temporal si finante?
- Care este impactul asupra brandului master?
- Ce impact trebuie sa aiba brandul master asupra unitatii/produsului?
De remarcat ca fiecare dintre aceste intrebari conduce in mod tipic la o foarte
specifica aliniere, fie mai aproape de brandul master, fie foarte distantata, alinierea
informand apoi tacticile pentru numire si identitate.
b) Dezvoltarea subbrandului: in cazul multor firme B2B, grupul care conduce in mod
natural dezvoltarea produsului este cercetarea-dezvoltarea (“R&D”); se cauta sa se
defineasca oportunitatea de piata si pozitionarea produsului si in unele cazuri se dezvolta
chiar numele; in momentul in care marketerii sefi se implica este adesea prea tarziu
pentru a stopa momentul dezvoltarii produsului, rezultatul putand fi subbranduri care pot
adauga venit dar nu creeaza taria si claritatea brandului.
O alta activitate care nu este condusa in mod tipic de brand sunt concentrarile
economice (fuziuni si achizitii), multe achizitii, de exemplu, cazand deoarece firma
achizitionata nu se potriveste atat din punct de vedere al brandului, cat si din cel al
culturii. Daca fuziunile si achizitiile ar fi mai bine versate in atributiile brandului tau si
exista instrumentele pentru a ajuta studierea brandurilor firmelor prospective, rezultatele
ar fi probabil mult mai bune.
Pentru a construi un proces de dezvoltare strategica a brandului, managerii
generali si marketerii sefi au nevoie sa lucreze impreuna si sa asigure fundatia pentru
strategia si arhitectura brandului. Pe aceasta cale, a identificarii raspunsurilor adecvate la
intrebarile fundamentale si a diseminarii descoperirilor mentionate in cadrul organizatiei,
se permite inceperea procesului rafinarii portofoliului. Strategia potrivita poate fi, de
exemplu, crearea unui brand corporatist puternic sau probabil chiar a unui portofoliu de
subbranduri puternice – sau a unei combinatii a ambelor abordari.
Pentru a ajuta in luarea deciziei de zi cu zi firmele B2B conducatoare pun in
actiune o serie intreaga de instrumente, iar sistemele de decizie de branding pot orienta
astfel cazul de afaceri pentru branding, numire si identitate si determina potrivirea
adecvata in portfoliul de branduri. Ca rezultat, putem avea un portfoliu de branduri cu o
buna arhitectura care ofera mai mult decat o sinergie, respectiv un sens de ordine,
viziune, scop si directie si care sporeste in mod dramatic valoarea brandului master.
41
http://www.brandchannel.com/education_glossary.asp
37
4.6. Constientizarea importantei brandului corporatist. Managementul identitatii
corporatiste, o activitate cheie a marketingului senior
Am vazut ca David Jobber evidentiaza faptul ca managerii au nevoie sa
constientizeze importanta brandului corporatist asa cum este reprezentat de identitatea sa
corporatista, care inseamna caracter/stare de spirit (etos), misiune si valori specifice unei
organizatii, prezentand un sens al individualitatii sale care ajuta la diferentierea de
concurenti. Doua aspecte trebuie sa ne retina atentia in mod deosebit, dupa cum am
discutat:
- faptul ca un ingredient cheie este coeziunea vizuala necesara asigurarii
consistentei comunicatiilor corporatiste si realizarii unei imagini corporatiste
in linie cu valorile definitorii si caracterul organizatiei;
- faptul ca obiectivul este de a stabili o reputatie favorabila cu stakeholderii
organizatiei, care sa fie translatata intr-un mai mare probabilitate de
cumparare a bunurilor si serviciilor organizatiei si de a lucra si a investi in
organizatie.
Este explicabil de ce managementul identitatii corporatiste (care se ocupa cu
conceperea, dezvoltarea si comunicarea etosului unei organizatii, a misiunii si a valorilor
sale, orientarea fiind strategica si bazata pe cultura si pe comportamentul organizatiei) a
rezultat ca o activitate cheie a marketingului, avand in vedere suita intreaga de cunoscute
dezvoltari: fuziuni, achizitii si aliante care au condus la multe firme noi sau schimbate in
mod semnificativ reclamand noi identitati unele firme existente care au intreprins
“reimaginarea” prin schimbarea realitatii activitatilor lor si/sau via comunicatiile lor
pentru a face activitatile/imaginea mai orientate spre tehnologie; emergenta “dotcom” si a
firmelor de noua media au creat multe noi identitati de firma.
Managementul identitatii corporatiste difera de marketingul brandului traditional
directionat catre consumatori sau cumparaturi organizationale de cand se ocupa cu toti
stakeholderii unei organizatii si cu calea variata in care comunica o organizatie, iar daca
este desfasurat corespunzator poate afecta performanta organizationala prin atragerea si
retinerea clientilor, sporind probabilitatea crearii aliantelor strategice benefice, recrutand
personal de inalta calitate, fiind bine pozitionat pe pietele financiare, mentinand relatii
media puternice si intarind identificarea personalului cu firma.
Exista cinci dimensiuni ale identitatii corporatiste sau tipuri de identitate: identitatea
actuala (reprezinta realitatea organizatiei si descrie ceea ce este organizatia), identitatea
comunicata (ceea ce este dezvaluit prin programul de comunicatii corporatist
“controlabil” al organizatiei si prin comunicatia “necontrolabila” cum este “word of
mouth”), identitatea conceputa (se refera la perceptiile organizatiei detinute de
stakeholderi relevanti), identitatea ideala (reprezinta cea mai buna pozitionare a
organizatiei pe pietele sale), identitatea dorita (ceea ce traieste in inimile si mintile
liderilor corporatisti, in particular viziunea sefului executiv). Acest cadru se numeste
testul AC2ID ( , prezentat in figura de mai jos) si analizand fiecare dimensiune a
firmei se poate testa eficacitatea identitatii corporatiste a firmei.
38
Figura nr. 20: Cele cinci dimensiuni ale identitatii corporatiste (testul )
Fara a intra (cum am avut deja ocazia sa o facem) in detalii privind cele cinci
dimensiuni, este important sa ne reamintim ca testul AC2ID ( ) constituie un cadru
util pentru a asista firmele in cercetarea, analizarea si conducerea identitatilor
corporatiste. Astfel, utilizarea testului AC2ID ( ) pentru a conduce un audit al
identitatii corporatiste presupune parcurgerea celor cinci etape cunoscute ca proces al
testului AC2ID REDS2 ( ), care rezulta in identificarea unei
strategii pentru a rezolva orice goluri intre cele cinci dimensiuni ale identitatii. Iata care
sunt cele cinci etape:
a) “Reveal the five identities” = dezvaluirea celor cinci identitati (sunt auditate toate cele
cinci tipuri de identitati: identitatea actuala este auditata prin masurarea unor elemente
cum sunt valorile personalului intern, performanta bunurilor si serviciilor, stilul de
management; identitatea comunicata este examinata prin cercetarea unor factori cum sunt
comunicatiile transmise in afara de organizatie si comentariul media; identitatea
conceputa este masurata prin elemente cum sunt imaginea si reputatia corporatista asa
cum este perceputa de grupuri de stakeholderi variate; identitatea ideala este auditata prin
masurarea unor factori cum sunt caracteristicile produsului si performanta optime, setul
optim de valori ale personalului intern si stilul de management optim; identitatea dorita
este examinata prin cercetarea viziunii detinute de managementul senior, in mod special a
sefului executiv;
b) “Examine the ten identity interfaces” = examinarea celor cinci interfete intre identitati
(fiecare dimensiune a identitatii este comparata apoi cu celelalte astfel incat pot fi
identificate orice goluri/nealinieri; interfetele pot fi utilizate ca o lista de control a zonelor
problema potentiale);
c) “Diagnose the situation” = punerea diagnosticului situatiei (intrebarile puse in etapa
precedenta formeaza fundamental pentru diagnosticarea situatiei, care implica furnizarea
de raspunsuri la urmatoarele intrebari: Care sunt problemele? Care este natura lor? Care
sunt implicatiile?
d) “Select the interfaces for attention” = selectarea interfetelor pentru atentie (se pune
problema ce interfete ar trebui aduse in aliniament, trebuind tinut cont de prioritatile si de
fezabilitatea actiunii cerute);
39
e) “Strategic choice” = alegerea strategica (ce fel de strategii sunt cerute pentru a crea
schimbarea de identitate corporatista necesara pentru a aduce interfetele in aliniament;
optiunile includ: schimbarea realitatii, incluzand schimbare culturala; modificari pentru
startegiile de comunicatii; repozitionare strategica, incluzand miscarea in noi tehnologii;
schimbari in viziunea si misiunea corporatiei.
Apoi, procesul testului REDS2 AC2ID ( ) incurajeaza
managementul sa adreseze urmatoarele intrebari:
a) Care este identitatea noastra corporatista curenta?
b) Ce imagine este comunicata prin comunicatii formale si informale?
c) Care ar fi identitatea ideala pentru organizatie in lumina capabilitatilor sale si a
mediului sau micro si macro?
d) Ce identitate corporatista ar dori managerii seniori sa aiba organizatia lor?
e) Cum poate fi obtinuta aceasta identitate corporatista ceruta?
40
5. Semnificatia brandului in era relatiei
5.1. Rolul relatiei in asigurarea responsabilitatii principale a unei organizatii. Filosofia marketerului
5.2. Diferenta intre marketingul relational si vanzari. Managementul relatiei cu clientul, o constructie pe
filosofia de marketing al relatiei
5.4. Brandul punctul de start in era relatiei. Dezvoltarea relatiilor intre clienti si branduri intr-un ecosistem
de marketing conectat continuu
5.1. Rolul relatiei in asigurarea responsabilitatii principale a unei organizatii.

Filosofia marketerului
Despre cui apartine responsabilitatea principala a unei organizatii s-a discutat si se

discuta mult in practica de afaceri. Grupurile (acestea, ca si alti stakeholderi, dupa cum
vom vedea pe parcursul acestei abordari, sunt interlegate) cele mai avute in vedere in
acest sens sunt urmatoarele:
- actionarii (urmaresc profitul; fara investitia facuta de ei nu ar fi bani pentru
continuarea afacerii);
- angajatii (urmaresc sa aiba un mediu de lucru corect si stabil; fara ei firma nu ar
putea dezvolta si vinde bunuri sau servicii);
- clientii (urmaresc sa li se furnizeze bunuri sau servicii la un pret corect si
echitabil; fara ei nu ar avea firma cui sa vanda bunurile sau serviciile respective,
nu s-ar putea astfel genera venituri ca sa fie platiti angajatii si nu s-ar putea
asigura profit si astfel dividende pentru actionari.
Rezulta de aici ca exista o relatie intre acesti principali stakeholderi si alti stakeholderi
cheie implicati intr-o afacere sau alta organizatie, succesul oricarei organizatii depinzand
prin urmare de managementul eficace al acestor relatii si de valorificarea adecvata a
resursei oferite de fiecare stakeholder cheie astfel incat fiecare grup sa primeasca
beneficiile pe care cauta sa le obtina din aceasta relatie.42
Pentru a raspunde acestei provocari un om de marketing (marketer) – aflat sub
presiunea concentrarii pe client, la un cost eficace – are nevoie, dincolo de proces si de
tehnologie, de o filosofie potrivita in legatura cu „relatia”. Tot ceea ce tine de planificarea
datelor privind aceasta relatie, explorarea datelor, analiza acestor date pentru a determina
modele si relatiile lor, trebuie sa urmareasca un nivel mai inalt de intelegere a relatiei,
rezultatul fiind ridicarea efectiva a puterii relatiei. Afacerea poate apoi incepe sa faca
doua lucruri:
- sa identifice ce face fiecare client individual (sau alti stakeholderi cheie) diferit si
unic si sa inteleaga valoarea potentiala pe care acesta (acestia) o ofera afacerii;
- sa prezica cum fiecare client este posibil sa raspunda fiecarui stimul diferit de
marketing pus inainte (la sfarsitul perioadei fiecare relatie incepand sa livreze un
retur mai inalt al investitiei – afacerea fiind astfel apta sa imbunatateasca
performanta si angajamentul fiecarei componente a peisajului general al relatiei).
Marketingul relational inseamna intelegerea peisajului intregii relatii astfel incat

sa intelegi ce vehicul iti trebuie ca sa ajungi la destinatia clara. El este, cu alte cuvinte:
42
R. Batterley - Leading through Relationship Marketing, McGraw – Hill Australia Pty Ltd, 2004, pag. 1-7,
10-17, 29
41
- o strategie de afaceri care mobilizeaza un mai mare angajament al tuturor
stakeholderilor cheie (care vor ca decizia luata in privinta relatiei in curs sa fie
reintarita si verificata, ceea ce se intampla daca reusesc sa schimbe valoare cu
firma) in imbunatatirea cresterii si a performantei pentru a livra o relatie
reciproca mai benefica;
- o balanta a factorilor care concureaza: intre afacerea existenta si clientii
existenti; intre cresterea afacerii cu fiecare client existent si castigarea de noi
clienti;
- o filosofie de afaceri.
5.2. Diferenta intre marketingul relational si vanzari. Managementul relatiei cu

clientul, o constructie pe filosofia de marketing al relatiei
Conceptul de marketing relational a inceput ca o “realizare inteligenta, sensibila a

faptului ca paradigma existenta atunci, marketingul tranzactional, era ineficient si a
capatat mai mult sens sa stabilesti relatii intre cumparatori si vanzatori pentru a facilita
repetarea afacerii si producerea de beneficii de valoare adaugata”43, creand astfel un
avantaj competitiv prin alaturarea, combinarea sau realizarea pachetului de caracteristici
care genereaza o mai mare acceptare a clientului.
James T. Berger, editorul “The Wiglaf Journal”, proprietarul firmei “James T.
Berger/Market Strategies” (servicii de consultanta in comunicatii de marketing, cercetare
si planificare strategica de marketing; servicii de expertiza in materie de proprietate
intelectuala, de litigii privind marcile inregistrate) si profesor asociat de marketing la
Universitatea Roosevelt (a mai predat si la alte Universitati americane: Northwestern
University, DePaul University, University of Illinois at Chicago, The Lake Forest
Graduate School of Management) reamintea la inceputul anului 2006 cum, cu peste
douazeci de ani in urma, celebrul profesor Theodore Levitt a publicat in “Harvard
Business Review” articolul “After the Sale is Over”44 (“Dupa ce reducerea s-a terminat”)
in care pornea de la urmatoarele: cum economia devine tot mai orientata spre serviciu si
tehnologie, dinamica procesului de vanzari se va schimba; natura continua a serviciilor si
complexitatea crescanda a tehnologiei va necesita relatii intre cumparatori si vanzatori
din ce in ce mai de lunga durata si mai implicate. De aceea, argumenta Levitt:
concentrarea vanzatorului va avea nevoie sa se schimbe de la doar vanzari traditionale la
asigurarea satisfactiei cumparatorului dupa achizitie; pentru a-i tine fericiti pe
cumparatori, vanzatorii trebuie sa mentina interactiunea constructiva cu cumparatorii,
ceea ce include a tine cont de plangeri si nevoi viitoare; repetarea comenzilor va merge
catre acei vanzatori care au facut cea mai una treaba sau au hranit aceste relatii.
Fapt memorabil, profesorul Theodore Levitt a continuat, punand semnul egal
intre, pe de o parte, diferenta intre marketingul relational si vanzari, respectiv, pe de
cealalta parte, diferenta intre o casatorie si o aventura de o noapte. Levitt spunea,
metaforic, ca vanzarea doar consuma “facutul curtii”, dupa care incepe casatoria (dintre
vanzator si client) iar calitatea mariajului determina daca va exista fie o afacere
43
James T. Berger - Thoughts on Relationship Marketing, January 2006,
http://www.wiglafjournal.com/marketing/2006/01/thoughts-on-relationship-marketing/
44
Theodore Levitt - After the Sale is Over, http://academics.eckerd.edu/instructor/trasorrj/
42
continuata sau dezvoltata, fie vor fi necazuri si divort. Iata de ce firmele trebuie si pot sa
evite astfel de necazuri recunoscand din start necesitatea conducerii relatiilor cu clientii.
Totodata, Levitt a mai facut facut o serie de observatii:
- o astfel de “casatorie” se afla in mod constant sub presiunea “fortelor
declinului” si vanzatorul trebuie, de aceea, sa revanda in mod constant
cumparatorului bunurile si/sau serviciile;
- plangerile sunt o necesitate, absenta lor constituind unul dintre cele mai
sigure semne ale declinului relatiei;
- chiar si in situatia celei mai bune dintre relatii nimeni nu este vesnic “atat
de satisfacut” in special intr-o lunga perioada de timp;
- “absenta candorii” reflecta declinul increderii si deteriorarea relatiei,
lucrurile rele acumulandu-se si diminuarea calitatii comunicarii fiind atat
o simptoma, cat si o cauza a necazului;
- lucrurile se inrautatesc in interior si atunci cand erup in final este de
obicei prea tarziu sau costisitor pentru a corecta situatia.
In opinia lui James T. Berger, cele mai bune exemple de succes in marketingul
relational sunt in arena “business-to-business” (B2B), o manifestare clara a virtutilor
marketingului relational fiind “Just in Time” (JIT), unde vanzatorul si cumparatorul
lucreaza atat de strans incat se afla intr-o procedura standard (cumparatorul fiind total
dependent de programe de livrare precise pentru a mentine productia si a micsora
inventarul; vanzatorul va servi adesea clientul sau JIT excluzand alta afacere, ceea ce in
sensul aratat de Levitt este un fel de “mariaj”). O alta manifestare este si achizitia B2B pe
Internet, unde cumparatorii si vanzatorii au computerele interlegate, iar atunci cand
inventarele ating un anumit punct, o comanda electronica de recomanda merge de la
computerul cumparatorului la cel al vanzatorului si este generata automat o comanda de
achizitie si o factura, fara deci participare umana. Oamenii de vanzari din arena B2B sunt
antrenati sa dezvolte si sa hraneasca relatiile, considerandu-se ca este mult mai eficient
sa generezi comenzi de la clienti existenti decat sa desfasori munca misionara care-ti
consuma timpul pentru a dezvolta noi clienti. Pentru o persoana de vanzari, de exemplu,
cea mai rapida cale de a intalni si a depasi cote si a castiga bonusuri este prin a a obtine
recomenzi de la clientii existenti.
Marketingul relatiei a fost vazut ca un proces al stabilirii, mentinerii si sporirii
relatiilor cu clientii in beneficiul reciproc (Berry, 198345; Gronroos, 199446; Morgan si
Hunt, 199447). Sigur ca transformarea marketingului a fost evidentiata pas cu pas de
specialisti recunoscuti (Zeithaml, Parasuraman si Berry, 199048; Kotler, 199149; Peppers
45
Leonard L. Berry - Emerging Perspectives on Services Marketing, Proceedings of Services Marketing
Conference, Chicago: American Marketing Association, 1983 (edited with G. Lynn Shostack and Gregory
D. Upah)
46
C. Gronroos - From Marketing Mix to Relationship Marketing Towards a Paradigm Shift in Marketing.
Asia, Australia Marketing, Journal, vol. 12, No. 1, 1994
47
R. M. Morgan and S. D. Hunt - The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing. Journal of
Marketing, 1994, pp. 20-38
48
V.A. Zeithaml, A. Parasuraman and L.L. Berry, Delivering Quality Service - Balancing. Customer
Perceptions and Expectations, New York: The Free Press, 1990
49
Philip Kotler - Marketing management: Analysis, planning, implementation, and control, Prentice-Hal,
Englewood Cliffs, N.J., 1991
43
si Rogers, 199350; Morgan si Hunt, 1994 etc.). S-a ajuns chiar sa se discute de
“pervertirea” marketingului relatiei prin neintelegerea increderii si intimitatii clientului
(Fournier, Dobscha si Mick, 199851).
Managementul relatiei cu clientul (“Customer Relationship Management” –
CRM) este o abordare strategica de imbunatatire a valorii actionarului prin dezvoltarea
relatiilor potrivite cu clientii cheie si segmentele de clienti.52 CRM uneste potentialul IT
(tehnologia informatiei) si strategiile de marketing al relatiei pentru a livra relatii
profitabile, pe termen lung. CRM ofera oportunitati sporite pentru a utiliza date si
informatie:
- pentru a intelege clientii;
- pentru a strategiile de marketing al relatiei mai bine.
Aceasta necesita o integrare interfunctionala (“cross-functional” - un termen
utilizat pentru a descrie indivizi din diferite functii sau unitati organizationale care sunt
parte a unei echipe pentru a rezolva probleme, a planifica si a dezvolta solutii afectand
organizatia ca un sistem53) a oamenilor, operatiunilor si capabilitatilor de marketing
mijlocite prin tehnologia informatiei si aplicatii.
CRM construieste pe filosofia de marketing al relatiei prin utilizarea tehnologiei
informatiei pentru a mijloci obtinerea unei mai stranse “potriviri” intre:
- nevoile si caracteristicile clientului si
- oferta organizatiei.
In figura de mai jos este evidentiata conexiunea dintre CRM si managementul mai
tactic al relatiilor cu clientul specifice.
Marketingul
relatiei
Managementul relatiei
cu clientul
Managementul clientului
Figura nr. 21: O ierarhie a marketingului relatiei cu clientul si a

managementului relatiei cu clientul (CRM)
Sursa: M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship
Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag. 17
50
D. Peppers and M. Rogers - The One-to-OneFuture: Building Relationships One Customer at a Time,
Currency Doubleday, New York, 1993
51
Susan Fournier, Susan Dobscha, David Glen Mick - Preventing the Premature Death of Relationship
Marketing, Harvard Business Review, vol. 76, no. 1, 42-51, 1998
52
M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag.
16-18
53
http://sbtionline.com/glossary-of-terms/
44
CRM permite unei afaceri sa tinteasca clientii mai strans si sa implementeze
strategii de marketing „one-to-one” (forma mediata de comunicare interpersonala
permitand strainilor sa devina implicati intr-o comunitate electronica fara angajament
personal54) acolo unde este potrivit.
CRM, ca un concept si ca un set de instrumente, este totodata potrivit pentru B2B

sau B2C. Marketingul B2B (conducerea relatiilor cu “clientii afaceri”) a atras mult
atentia in anii 2000, marketingul catre alte organizatii necesitand o mai profunda
intelegere a proceselor “clientilor afaceri” si a proceselor crearii valorii.
Exista astfel, in mod tipic, pentru un start, un numar de oameni implicati intr-o
decizie de cumparare in cazul unui “client afacere”. Acest grup de oameni este considerat
a fi o “unitate de luare a deciziei” (“Decision-making unit” - DMU), in mod conventional
componentii acestei unitati fiind clasificati dupa cum urmeaza:
a) Paznic – neimplicat in decizia finala dar pot controla accesul si fluxul de
informatie catre altii.
b) Influentator – Poate influenta opiniile si deciziile cumparatorului sau ale
decidentului.
c) Utilizator – Utilizatorul final al produsului care initiaza in general cererea.
d) Cumparator – Identifica posibili furnizori, negociaza termeni de cumparare.
e) Decidenti – Are putere formala sau informala de a selecta furnizori si de a aproba
achizitia/cumpararea.
Aceste roluri pot fi separate sau se pot suprapune insa marketingul organizatiilor catre
alte organizatii au nevoie in mod clar sa inteleaga componenta unui DMU specific si
tipurile de probleme care privesc jucatori variati. Intr-un sens, un scop principal al CRM
este sa stabileasca relatii potrivite cu fiecare dintre acesti jucatori.
In cazul marketingului B2C, se aplica aceleasi principii de intelegere a DMU.
Acolo unde exista mai multi membri intr-o gospodarie (in mod tipic familii), multe
decizii de cumparare implica mai mult decat o persoana. Astfel, relatiile au nevoie sa fie
stabilite la multe nivele. Marketingul pentru copii este un bun exemplu, in aceea ca DMU
include posibil paznici, influentatori si decidenti ca si utilizatori finali.
Un model particular de management al relatiei B2B care a castigat o larga
acceptare in anii 2000 este formarea de echipe “cross-functional” pentru a conduce
clienti specifici. Tocmai de aceea, pentru clientii principali, o afacere va crea adesea o
echipa multidisciplinara care este capabila sa conduca relatii multinivel cu organizatia
client. In acest tip de relatie a fost inlocuita “vanzarea” traditionala cu “managementul
clientului”.
Kevin Lane Keller a tinut sa evidentieze legatura intre branding si CRM55,

pornind de la un articol aparut in “Sloan Management Review, MIT”. CRM se refera la
54
web.media.mit.edu/.../communication/one_group.html
55
Kevin Lane Keller – Strategic brand management. Building, measuring, and managing brand equity,
Third edition, 2008, Pearson Education Inc., New Jersey, Pearson International Edition, pag. 304
45
utilizarea de catre firma a sistemelor si aplicatiilor de date pentru a urmari activitatea
consumatorului si a conduce interactiunile clientului cu firma, el (CRM) sintetizand toate
punctele de contact ale firmei cu clientul (incluzand: e-mail, “call centers”, magazine de
retail, reprezentanti de vanzari) pentru a sprijini atat interactiunilor cu clientul
subsecvente, cat si pentru a informa prognoze financiare, designul produsului si
managementul lantului ofertei. Astfel, CRM poate, de exemplu: ajuta reprezentantii
firmei care se ocupa de serviciul pentru client sa asigure un mai bun serviciu mijlocindu-
le sa vada si sa analizeze informatie pertinenta cum este inregistrarea tuturor
cumparaturilor efectuate de client sau disponibilitatea inlocuirilor de produs; determina
cursul cel mai eficient din punct de vedere al costului pentru ambele parti.
Proiectele CRM implica de obicei instalarea de hardare sofisticat si de software
complicat, o implementare CRM tipica pentru o afacere IMM costand peste 100.000
dolari dupa totalizarea costurilor serverelor de depozitare a datelor, licentelor de
software, insatalarii si integrarii. Odata ce sistemele functioneaza firmele asteapta sa
reduca aceste costuri sau sa creasca profiturile si sa-si recupereze investitia. Ca o
alternativa la sistemele CRM costisitoare multe firme ofera aplicatii CRM bazate pe
Web, considerabil mai ieftine si mai usor de utilizat, o conexiune Internet de viteza mare
permitand firmelor utilizatoare sa telecomande informatia de intrare privind clientul si sa
conduca analizele fara sa sufere d.p.v. al costului cumpararii, instalarii si mentinerii unui
sistem CRM (costul utilizarii acestor servicii de subscriere este in mod tipic in cele cinci
caracteristici de jos).
Dupa cum am mai argumentat insa tehnologia este numai o parte a ecuatiei CRM.
Iar daca o firma intentioneaza sa construiasca o relatie, este nevoie de mai mult decat o
simpla explorare a datelor privind clientul in scopul de a extrage mai multi bani de la
client. Tocmai de aceea, dincolo de CRM, firmele trebuie sa considere punctele de
vedere ale clientilor, recurgand la “atingerea specific umana” care este la fel de
importanta precum instalarea celui mai bun sistem CRM, dupa cum se exprima un
executiv de marketing citat de Keller.
5.4. Brandul punctul de start in era relatiei. Dezvoltarea relatiilor intre clienti si
branduri intr-un ecosistem de marketing conectat continuu
Retelele sociale, conform unei cercetari din ianuarie 2010 efectuate de InSites
Consulting56, au atins cca. 940 milioane oameni pe mapamond. Chiar daca majoritatea
sunt acolo din ratiuni personale (trimiteri mesaje, privit imagini, postari si raspunsuri
pentru actualizari statut etc.), dupa cum a tinut sa evidentieze eMarketer57 la inceput de
aprilie 2010, interactiunile implicand informatie despre bunuri si servicii au proliferat pe
masura ce brandurile incurajeaza comentariul online.
Aceasta “era a relatiei”,58 considerata a fi cea de-a patra era in istoria
marketingului, a luat startul in ultima decada a secolului 20, firmele ducand orientarea
spre client specifica acestei ere un pas mai departe prin concentrarea pe stabilirea si
mentinerea relatiilor atat cu clientii, cat si cu furnizorii. Efortul in cauza a reprezentat o
56
http://www.insites.eu/
57
Brands Vie for Credibility on Social Networks, April 2, 2010, http://www.emarketer.com/Articles/
58
The Relationship Era, August 31st, 2009,
http://www.constructiveconservatives.com/the-relationship-era/
46
schimbare majora de la traditionalul concept de marketing ca simplu schimb intre
cumparator si vanzator, marketingul relational implicand prin contrast relatii pe termen
lung, care adauga valoare, dezvoltate in timp cu clientii si cu furnizorii.
Astfel, in marketingul relational joaca roluri principale aliantele si parteneriatele
strategice cu vanzatorii si retailerii. De exemplu, marele producator de bunuri ambalate
Procter & Gamble (P&G) are contracte cu retaileri uriasi cum sunt Wal-Mart – cel mai
important reprezentant modial din “marea distributie”, Safeway, Carrefour, Tesco s.a.
pentru a reaproviziona in mod automat inventarele lor cu branduri cunoscute - Head &
Shoulders, Crest, Tide, alte bunuri de ingrijire personala si casnica.Sisteme computerizate
preiau retragerile electronice efectuate de clienti la casele de marcat din marile lanturi de
magazine, permitand P&G sa imbarce 40% din comenzi automat, reducand lucrul cu
hartia si costurile de inventar si tinand preturile cu amanuntul constante. Se apreciza ca:
participantii in relatiile colaborative genereaza un volum de vanzari cu 25% mai mare
decat firmele independente; lucrul in echipa cu potentiali cumparatori ai produselor tale
reduce, totodata, riscurile legate de introducerile de noi produse.
Doug Levy,59 de la inovativa firma “imc2” (“ Me and You, The Relationship Era,
A brand - An authentic connection - A person”… “It’s time to rethink the model. It’s
time for Me+You: Redifinig Trust, Increasing Transactions”60) continua sa pledeze si in
acest an, 2010, pentru un dialog cu adevarat deschis cu clientii, marturisind ca dandu-si
seama ca se poate face si mai mult si-au pus intrebarea: “Putem fi parteneri cu clientii
nostri astfel incat sa transformam lumea marketingului?” Prin urmare, constatam o
indrazneata noua directie dar practica, dand oamenilor de marketing (marketerilor)
mijloacele de a cheltui mai putin si de a obtine mai mult: vanzari mai multe; profit mai
mare; clienti mai angajati, mai loiali; chiar beneficii mai mari pentru angajati, furnizori si
societate.
In opinia lui Doug Levy pentru a castiga in aceasta era a relatiei este nevoie sa
intelegi mai multe lucruri.
Astazi, majoritatea marketerilor aplica din pacate noi tactici in cadrul unui model
vechi, uitand ca Albert Einstein spunea: “Nu poti rezolva o problema de la acelasi nivel al
gandirii care a creat-o”. Rolul marketingului in aceasta noua era este sa adopte relatii
durabile intre branduri si oameni. In figura de mai jos este drumul parcurs pana in era
relatiei si modelele predominante in fiecare era:
59
Doug Levy - Winning in the relationship era,
http://relationshipera.files.wordpress.com/2010/03/winning-in-the-relationship-era-book-v3-7.pdf
60
http://www.imc2.com/
47
Figura nr. 22: Drumul parcurs pana in era relatiei si modelele predominante in fiecare era
Sursa: Doug Levy - Winning in the relationship era, pag. 10,
Noul model de marketing – adoptarea relatiilor durabile – reprezinta o schimbare

plina de inteles in rolul marketingului care incearca sa rezolve o problema: ceea ce ar dori
clientii ca brandul sa fie poate sa nu fie ceea ce brandul este in mod autentic, iar aceasta
produce un gol intre intentiile adevarate ale brandului si cum se autoprezinta brandul – un
gol care poate cauza neincrederea clientilor.
Punctul de start in era relatiei este brandul (modul in care este vazut acesta –
bunul, serviciul, firma, reputatia acesteia – de cei cu care interactioneaza si carora se
adreseaza; reamintim si cu aceasta ocazie ceea ce spunea “Parintele marketingului”,
Philip Kotler: “Marketingul este arta constructiei brandului”61), care trebuie sa se
cunoasca pe sine inainte de a se angaja in relatii durabile cu oamenii, ratiunea existentei
brandului fiind scopul clar al marketerilor (claritatea scopului ofera si lumina orientativa
in luarea cu mai mare convingere a deciziilor indraznete) definind ceea ce reprezinta,
suplimentar fata de aspectele financiare si inspirand oamenii nu doar sa cumpere
produsul firmei ci si miscarii generate de firma. Brandurile sunt cele care: atrag suporteri
pasionati si creeaza clienti loiali datorita scopului clar; ajusteaza nevoile adevarate ale
clientilor mai degraba decat incearca sa-i convinga pe clienti ca brandul este potrivit
pentru ei.
Castigatorii in era relatiei vor fi cei care construiesc incredere (din perspectiva
clientului, existand trei componente complexe progresive in relatia dintre brand si client:
credibilitate – Livreaza brandul ceea ce promite?; grija – Intelege brandul nevoile
clientului?; congruenta – Coincide brandul cu valorile mele?) si tranzactii (suma de bani
cheltuita de client pe un brand particular relativ la ceea ce ar putea avea sens pentru ca o
persoana sa cheltuie in acea categorie de produs) creand relatii durabile cu oamenii,
Levy citandu-l apoi pe Michael Davis, Directorul creative (responsabil cu aspectele
legate de producerea advertisingului) al firmei “imc2”: “Media sociala este conectarea
la o noua era. Relatiile adevarate se intampla atunci cand brandurile si oamenii se
intalnesc in mod individual – conversatia trebuie sa fie unica si personala, mai degraba
decat o naratiune construita pentru mase.” Reamintim ca media sociala este un termen
umbrela definind diferite activitati care integreaza interactiunea sociala si diferite
tehnologii online utilizate pentru a impartasi informatii si opinii, generand deci continut
si angajand conversatii si schimb de continut - bloguri, wiki, forumuri, YouTube, Flickr,
Facebook, MySpace etc.
In modelul increderii si tranzactiei specific acestei ere a relatiei increderea intre
brand si client este reciproca, increderea si tranzactiile fiind vazute ca distincte, ambele
fiind insa importante. De remarcat ca precum in cazul cuvantului “incredere”, se vorbeste
si despre “relatie” intr-un mod care oglindeste utilizarea acesteia in limbajul curent
caracteristic marketingului. Indiferent insa de cuvintele folosite, schimbarea de la era
consumatorului (in care concentrarea era inca pe tranzactii - ca in era produsului - dar
idea increderii introduce dialogul ca mijloc de a convinge oamneii sa tranzactioneze mai
mult) la era relatiei este una fundamentala – dincolo de o schimbare in comunicare,
61
Theodor Purcarea - Marketing, acceptarea provocarii performantei inovatiei, Marketing – Management,
AROMAR, vol. 6 (90)/2005
48
modelele CPM de advertising (Cost Per Mie - costul mediu pentru 1000 de afisari a unei
reclame online; se refera la advertising cumparat pe baza imprimarii, aceasta fiind in
contrast cu diferitele tipuri de advertising platit pentru performanta, unde plata se
efectueaza numai printr-o intelegere reciproca asupra activitatii, cum sunt, de exemplu:
“click-through” - actiunea de a da click pe un link pentru a visita un nou website,
inregistrare, vanzare; pretul total platit se calculeaza prin multiplicarea ratei CPM prin
numarul de unitati, de exemplu, un milion de imprimari la 10 $ CPM este egal cu un pret
total de 10000 $: 1000000 / 1000 = 1000 unitati, 1000 unitati X 10 $ CPM = 10000 $
pret total ; suma platita per impimare fiind calculata prin impartirea CPM la 1000, de
exemplu, un CPM de 10 $ este egal cu 0,01 $ imprimare, respectiv 10 $ CPM / 1000
imprimari = $.01 per imprimare62) sau instrumentele de masurare.
In mod evident, liderii de marketing se afla sub presiunea de a livra rezultate mai
rapid, multi cheltuind sume de bani exorbitante (chiar si in contextul crizei) in incercarea
de a-i determina pe clienti sa cumpere mai mult, aratand mai putin aceasta. Ian Wolfman,
Directorul de marketing de la firma “imc2”, spunea insa ca: “A gandi despre incredere ca
fiind doar un alt mecanism pentru influentarea tranzactiilor este ca si cum ai gandi despre
un copil ca doar o alta reducere de taxe”.
Este clar ca “digitalul” are un impact profund asupra relatiilor dintre branduri si
oameni, fiind mai mult decat un alt canal pe care marketerii trebuie sa-l considere atunci
cand isi optimieaza viteza, canalele digitale cauzand schimbari semnificative privind:
- modurile fundamentale in care clientii interactioneaza cu brandurile,
- asteptarile clientilor in materie de branduri,
- rolul marketingului in lumea de astazi, marketingul digital oferind mai mult decat
o cale de a intrerupe o experienta, clientul incepand sa astepte mai multa
informatie, alegere si transparenta de la brandurile cu care interactioneaza in
contextul relatiei construite pe baza unui dialog activ cu brandul.
Majoritatea marketerilor au continuat totusi sa creeze campanii de advertising

proiectate sa atinga, sa convinga si sa smulga tranzactii printr-un mix de produs si
chemare emotionala, incercand sa utilizeze vechiul model de marketing din era
consumatorului intr-o noua era care cheama la o mentalitate de marketinh fumdamental
doferita.
In anii recenti insa, isi continua Doug Levy argumentarea, cu rapida emergenta a
media sociala (am reamintit mai sus la ce se refera expresia) si a aproapei omniprezentei
adoptii a Internetului de banda larga, relatiile intre clienti (tot mai multi posedand
telefoane mobile devenite computere mobile) si branduri se dezvolta, dincolo de dialog,
intr-un ecosistem de marketing conectat in mod continuu la Internet prin banda larga si
putand primi astfel date imediat (un ecosistem este un sistem format prin interactiunea
unei comunitati de organisme cu mediul lor fizic63). In consecinta, marketerii eficace
participa acum si hranesc un sistem de puncte de contact cu oamenii, construind
incredere cu clientii care sunt aliniati cu valorile brandului.
Exista trei ratiuni specifice explicand de ce increderea este mai importanta in
acest nou ecosistem de marketing:
62
http://www.marketingterms.com/dictionary/cpm/
63
http://wordnetweb.princeton.edu/perl/webwn?s=ecosystem
49
- oamenii au mai multe posibilitati de alegere (Zappos64, de exemplu ofera peste
trei milioane de optiuni pentru incaltaminte si accesorii, incluzand cel putin 1100
de optiuni pentru incaltaminte prietenoasa cu mediul);
- oamenii sunt mai vocali in legatura cu nivelul lor de incredere in firme si
branduri si au acum abilitatea de a fi auziti pe scara larga; compozitorul si
cantaretul canadian Dave Carroll65, care se autodenumeste un “bloomer” intarziat,
comunica via email cu ascultatori din intreaga lume care se conecteaza cu el prin
cantecele sale; Dave a avut brobleme cu indragita sa chitara din cauza manipularii
necorespunzatoare la bagaje in urma unui zbor cu United Airlines, care au refuzat
sa accepte responsabilitatea; ca urmare, Dave Carroll a recurs la o ingenioasa
masura de razbunare, lansand cantecul “United Breaks Guitars,” primul dintr-o
trilogie de cantece care au devenit hituri imense pe YouTube (peste noua milioane
vizionari). Povestea a circulat de la CNN la The New York Times si pana la
Rolling Stone, culminand cu aparitia lui Dave la “The View” cu Whoopi
Goldberg, Joy Behar, Elisabeth Hasselbeck and Sherri Shepherd; concluzia:
recomandarile personale constituie cea mai de incredere forma de advertising, un
client cu o opinie pozitiva sau negativa putand produce o influenta imensa;
- oamenii aleg sa cumpere de la firme in care au incredere; un studiu66 din finalul
anului trecut a aratat ca 91% dintre respondenti au cumparat de la o firma de
incredere, in timp ce 775 au refuzat sa cumpere de la una in care nu aveau
incredere; concluzia: mai mult ca niciodata oamenii sunt mai concentrati acum pe
incredere in deciziile lor de cumparare.
In noul mediu de marketing – era relatiei – convingerea este mai putin eficace,
marketerii de succes adoptand increderea ca un pilon fundamental, esential si
independent al relatiilor durabile dintre brand si client.
Acest nou model care adopta relatiile durabile este benefic in mod simultan mai
multor stakeholderi: angajati, clienti, furnizori, investitori, societate. El este mai mult
decat o harta de drum pentru a castiga in era relatiei, este cu adevarat “nasterea a ceva
mai bun”.
Firma “imc2”, dupa cum am vazut cea care a introdus “era relatiei” si un model
diferit de marketing (care considera atat increderea cat si tranzactiile ca fiind critice in
construirea relatiilor durabile intre branduri si oameni), a creat, pentru a evalua si a
masura cum procedeaza brandurile in acest nou model, o harta a durabilitatii brandului
(“imc2 Brand Sustainability Map” - BSM), care exploreaza teritoriul relatiilor intre
branduri si oameni, asa cum rezulta din figura nr. 2.
Axa X de pe aceasta harta reflecta nivelul cheltuielilor (sau al trazactiilor) intr-o
relatie – in mod specific, suma de bani pe care o persoana o cheltuie cu un brand dat
relativ la ceea ce ar putea sa aiba sens pentru el sa cheltuie in acea categorie de produs,
un alt termen utilizat pentru a descrie aceasta masura fiind “cota cerintelor” (“ Share of
requirements” , “ Share of wallet”). Axa Y reflecta nivelul de incredere in relatie, masurat
in raport cu cele trei componente disticte amintite mai sus: credibilitate, grija, congruenta.
64
Shoes, Clothing, Handbags, Sunglasses / Zappos.com. 1 Nov. 2009, http://www.zappos.com
65
http://www.davecarrollmusic.com/about-dave/bio/
66
The 2009 Edelman Trust Barometer. StrategyOne. 2009. Edelman. 1 Nov. 2009,
http://www.edelman.com/trust/2009/ 2009 Edelman Trust Barometer
50
Figura nr. 23: Harta durabilitatii brandului - explorarea teritoriului relatiilor intre branduri si oameni
Sursa: Doug Levy - Winning in the relationship era, pag. 25,
“Share of requirement”67 (ilustrata in figura nr. reprezinta o cota in unitati de

volum/valoare ale brandului in cumparaturile totale dintr-o categorie facute de
cumparatorii brandului inmultit cu 100. Se calculeaza dupa urmatoarea formula: “Share
of requirement” (SOB) = (B3 / B2) × 100, unde: B3 = volum total al brandului prin
cumparatorii brandulu; B2 = volum total al categoriei prin cumparatorii brandului.
Figura nr. 24: “Share of requirement”

Sursa: Gfk,
http://www.gfk.be/ProductsAndServices/DefinitionsMeasures/SpecialMeasures/ShareOfRequirement
67
http://www.gfk.be/ProductsAndServices/DefinitionsMeasures/SpecialMeasures/ShareOfRequirement
51
Sa ne oprim asupra descrierii hartii durabilitatii brandului (pe verticala –
incredere; pe orizontala – tranzactii), a celor patru cadrane ale hartii, respectiv a
implicatiilor pentru branduri:
a) Relatii durabile (dreapta sus): in aceste relatii durabile oamenii tind sa cheltuie bani cu
brandul si se gandesc atat de mult la el incat ei servesc in calitate de promotori expansivi
ai brandului.
b) Relatii emotionale (stanga sus): in aceste relatii emotionale brandurile au promotori
loiali care in mod tipic nu au majorat valoarea economica a relatiei, putand avea
provocari in materie de stabilire a pretului, distributie sau de portofoliu de produs care
poate fi prea ingust; unele branduri s-au dezvoltat dintr-un subsegment de specialitate al
industriei lor dar nu au ajuns inca sa atinga o piaa mai larga care ar creste nivelele lor de
tranzactie; aceste branduri au construit o fundatie care ar putea sa le propulseze mai usor
in cadranul relatiei durabile.
c) Relatii sovaielnice (dreapta jos): in aceste relatii sovaielnice brandurile au parte de
tranzactii inalte dar cu incredere scazuta, oamenii cumparand fie ca le lipseste alegerea,
fie ca doar ca de obicei sau din inertie mai degraba decat din afinitate profunda pentru
brand; aceste tipuri de relatii au doua principale laturi negative pentru marketeri:
- risc: aceste branduri sunt in particular susceptible de concurenta, in masura in care
oamenii pot sa abandoneze repede o relatie de cumparare daca ei gasesc o mai buna
alternativa si au destula motivatie sa faca o schimbare.
- cheltuiala: brandurile cu relatii sovaielnice cheltuie adesea fonduri serioase pentru a tine
clientii care nu au incredere sa cumpere produsele lor; ele pot recurge la publicitate din
greu, pot inventa continuu noi produse care adauga putina valoare pentru client dar le
mijlocesc mentinerea cotei de minte (constientizarea de catre client a brandului
comparativ cu cel concurent).
d) Relatii limitate (stanga jos): Brandurile cu relatii in acest cadran pot sa intre pe o piata
sau se pot lupta sa castige o pozitie.
Pentru a vedea cum se aplica aceasta harta a durabilitatii brandului, dintre studiile
efectuate de firma “imc2” ne vom opri asupra unuia din industria de automobile, pornind
de la cei trei lideri din punct de vedere al cotei de piata in S.U.A.: Toyota, Ford si
Chevrolet, dupa cum rezulta din figura nr. 4.
52
Figura nr. 25: Harta durabilitatii brandului - explorarea teritoriului relatiilor intre branduri si oameni
Sursa: Doug Levy - Winning in the relationship era, pag. 29
(un nivel mai inalt de incredere – nu vom intra in ultimile evolutii cu sistemul de
siguranta etc.68 – si un spot in cadranul relatiei durabile; consacrata prin cultura inovatiei
constante, Toyota si-a depasit concurentii americani; in timp ce Ford si GM au investit in
SUV-uri care consumau combustibil ineficient, Toyota a lansat automobile care au
intalnit mai bine asteptarile clientilor, cum este brandul Prius. Atunci cand clientii au avut
bani sa cheltuie pe automobile ca rezultat al programului “Cash for Clunkers”69 in vara
anului 2009, a parut normal ca Toyota sa inregistreze cele mai mari vanzari.
In pasiunea sa pentru a identifica, in aceasta era a relatiei, caile de obtinere a
succesului, firma “imc2” a oferit un set de cinci principii pentru un succes penetrant:
- clarificarea scopului;
- angajamentul pentru relatii durabile;
- conectarea cu autenticitate;
- tratarea clientilor ca parteneri;
- angajarea clientilor.
68
Toyota Agrees To Improve Repair Program In NY, Feb 24,
http://wcbstv.com/local/ag.cuomo.toyota.2.1516763.html
69
http://www.bursa.ro/on-line/s=english_section&articol=75899&editie_precedenta=2010-02-24.html
53
6. Managementul brandului in contextul redefinirii managementului performantei. Cazul
managementului brandului in sport

6.2. Redefinirea managementului performantei. Instrumente importante in managementul
performantei
6.3. Importanta crearii culturii performantei. Mangementul performantei, revolutie culturala
6. 4. Managementul performantei individuale si al echipei
6.6. Managementul performantei sportive si solutia oferita de marketingul sporturilor
Oamenii sunt cei care conduc imbunatatirea activitatii desfasurate si fac sa se

intample managementul performantei, iar deciziile privind ce prioritati sa stabilesti si
cum sa imbunatatesti activitatea trebuie sa fie bazate pe informatie solida. Pentru ca este
evident ca daca nu cunosti cat de bine sau rau stai nu poti sa identifici intinderea
imbunatatirii necesare.
Inima oricarei organizatii este reprezentata de procese, organizatia putand castiga
avantaj competitiv prin imbunatatirea si inovarea proceselor printr-o vedere holistica
orientata spre proces, organizatia fiind mai mult sau mai putin orientata spre proces in
functie de experienta ei in aplicarea gandirii de proces pentru mai bune rezultate.70
Managementul holistic reprezinta un proces de stabilire a scopurilor (baza
managementului holistic), de elaborare a deciziilor si de monitorizare, permitand
oamenilor sa se intrebe ce-si doresc cu adevarat de la viata, gandirea holistica permitand
considerarea intregului si inceputul intelegerii ca orice in viata este interconectat. In
aceasta conceptie scopul holistic (scopul pe tot parcursul vietii) are urmatoarea structura:
calitatea vietii si valorile dorite; forma de productie si profitul din care sa-ti sprijini
calitatea vietii; peisajul viitor pe care-l doresti. Este asadar vorba de o abordare
productiva pozitiva, de bun simt in a-ti conduce intreaga viata in loc de a considera doar
parti din aceasta viata.71
Managementul performantei trebuie sa fie vazut ca un proces holistic72,
aducand impreuna multe dintre elementele care contribuie la realizarea practicii de succes
a managementului oamenilor, incluzand, in particular, invatarea si dezvoltarea. M.
Armstrong si A. Baron il definesc, la nivelul anului 200473, ca: un proces care contribuie
la managementul indivizilor si al echipelor in scopul de a obtine nivele inalte de
performanta organizationala; o strategie (in legatura cu fiecare activitate a organizatiei)
stabilita in contextul politicilor sale de resurse umane, culturii sale, stilului sau si al
sistemelor sale de comunicatii (natura strategiei depinzand de contextul organizational si
putand varia de la organizatie la organizatie). Prin urmare managementul performantei
trebuie sa fie atat strategic (aspecte mai largi si scopuri pe termane mai lungi), cat si
70
Willaert, P., Van den Bergh, J., Willems, J., Deschoolmeester, D. - The process-oriented organisation: a
holistic view, 18 Sep 2007, http://www.vlerick.com/en/knowres/publications/working/6550-VLK.html
71
http://www.pasturemanagement.com/holisticmanagement.htm
72
http://www.cipd.co.uk/subjects/perfmangmt/general/perfman.htm
73
Armstrong, M. and Baron, A. - Managing performance: performance management in action, Chartered
Institute of Personnel and Development, London, 2004
54
integrat (legand aspecte variate ale afacerii, ale managementului oamenilor si ale
indivizilor si ale echipelor), el trebuind sa incorporeze:
- imbunatatirea performantei (in cadrul organizatiei, pentru individ, echipa si eficacitate
organizationala);
- dezvoltare (daca nu exista dezvoltare continua a indivizilor si a echipelor, performanta
nu se va imbunatati);
- mangementul comportamentului (asigurarea ca indivizii sunt incurajati sa se comporte
intr-un mod care permite si adopta relatii mai bune de lucru).
Cu alte cuvinte, managementul performantei inseamna:
- stabilirea unei culturi in care indivizii si grupurile isi asuma responsabilitatea pentru
imbunatatirea continua a proceselor de afaceri si a propriilor lor abilitati, comportamente
si contributii;
- impartasirea asteptarilor, managerii clarificand ceea ce asteapta de la indivizi si echipe;
interrelatii si imbunatatirea calitatii acestora (proces comun);
planificare (definirea asteptarilor exprimate ca obiective si in planuri de faceri);
masurare (“nu poti masura, nu poti conduce”);
- ceva care se aplica tuturor;
- un proces continuu;
- un proces holistic.
Realizarea managementului performantei presupune existenta cadrului flexibil
necesar operarii in directia stabilita, de unde rezulta si importanta instrumentelor
specifice. Multe organizatii fara sisteme de management al performantei opereaza
“evaluari” (in baza colectiei de informatii despre un “produs”) in care un manager
individual inregistreaza in mod regulat (de obicei anual) performanta, nevoi potentiale si
de dezvoltare intr-un proces de sus in jos. Defectele percepute in cazul sistemelor de
evaluare conduc la dezvoltarea unor concepte mai cuprinzatoare de management al
performantei. Cu toate acestea, organizatiile cu sisteme de management al performantei
au nevoie de a furniza celor implicati oportunitatea de a reflecta asupra performantei
trecute ca baza pentru a realiza planuri de dezvoltare si imbunatatire, iar intalnirea de
revedere a performantei si dezvoltarii ofera aceasta sansa (intalnire care trebuie sa fie
constructiva, putand fi utilizate diferite tehnici pentru a conduce acest fel de intalniri
decugand liber, deschis si onest).
6.2. Redefinirea managementului performantei. Instrumente importante in

managementul performantei
Principala cale urmata de majoritatea organizatiilor pentru a imbunatati

performanta organizationala este dezvoltarea lucratorului, ceea ce in schimb reclama o
intelegere a proceselor si a tehnicilor invatarii organizationale, de echipa si individuala.
Revederile performantei pot fi considerate ca evenimente de invatare in care indivizii pot
fi incurajati sa gandeasca despre cum si in ce moduri doresc sa se dezvolte, ceea ce poate
conduce la desenarea unui plan de dezvoltare personala (PDP) stabilind actiunile propuse
pentru autodezvoltare. Sporirea accentului pus pe managementul talentului inseamna si
faptul ca multe organizatii redefinesc managementul performantei pentru a-l alinia nevoii
de a identifica, a hrani si a retine talentul. Programele de dezvoltare reflecta nevoile
planurilor de succesiune si cauta sa adopte abilitati de leadership, prea mult accent insa
55
pus pe managementul talentului poate afecta nevoile de dezvoltare pe generala si trebuie
depus orice efort pentru a asigura ca dezvoltarea sa fie inclusiva, accesibila si concentrata
pe dezvoltarea capabilitatii organizationale.
Un instrument important in invatare si dezvoltare este antrenamentul, care
implica dezvoltarea abilitatilor si a cunoasterii personale astfel incat sa se imbunatateasca
performanta activitatii, conducand la indeplinirea obiectivelor organizationale.
Antrenamentul este recunoscut din ce in ce mai mult ca o responsabilitate semnificativa a
managerilor de linie si poate juca un important rol in planul de dezvoltare personala.
In ceea ce priveste obiectivele (exprimate ca tinte de indeplinit si sarcini de
realizat la date specificate; se definesc si se agreeaza; ele definesc zonele de performanta,
tintele stabilindu-se pentru fiecare zona de performanta), acestea sunt legate de lucru si se
refera la rezultatele de atins (in cazurile individuale luand forma obiectivelor de
dezvoltare). Cat priveste standardele de performanta, acestea sunt utilizate atunci cand
nu este posibil sa stabilesti tinte bazate pe timp sau cand este un obiectiv continuu care nu
trebuie sa se schimbe semnificativ de la o perioada de revedere la urmatoarea si este o
caracteristica (in termeni cantitativi) stand in picioare a activitatii.
Pe de alta parte se cuvine a ne referi atat la competente, care constituie
componente ale managementului performantei, ele descriind ceea ce oamenii au nevoie
pentru a fi apti de a performa bine o activitate, ca si la competentele comportamentale
(alte componente), care constituie dimensiuni ale comportamentului care se intind
dincolo de performanta competenta. Cu toate ca limbajul utilizat nu permite realizarea
unei clare distinctii, trebuie stiut ca pentru a performa bine este necesar atat sa fii apt sa
faci o activitate la un nivel competent din punct de vedere tehnic, cat si sa ai
comportamente care intaresc acel abilitati tehnice. Competenta (capabilitatea) se poate
masura recurgand la diferite tehnici, iar o data ce analiza a fost facuta ea ofera un
instrument pentru masurarea performantei si pentru furnizarea activitatilor de dezvoltare
pentru a ajuta oamenii sa intalneasca standardele cerute.
Sigur insa ca nu poti imbunatati performanta daca nu cunosti care este
performanta curenta, iar in acest caz baza pentru a furniza si a genera feedback este
oferita de masurare, care poate crea platforma pentru succesul pe mai departe sau poate
identifica unde merg lucrurile mai putin bine astfel incat sa poata fi luata actiunea
corectiva. Pentru a masura performanta sunt utilizate urmatoarele: realizarea de obiective,
nivele de competenta, standarde de performanta, rezultate ale activitatii. Se impune a
preciza, pe de o parte, ca accentul se pune insa in mod diferit, in functie de categoriile de
personal, dupa cum, pe de alta parte, organizatiile utilizeaza din ce in ce mai mult tehnici
de masurare sofisticata (cum sunt: tabloul de bord prospectiv – “balanced scorecard”;
rentabilitatea investitiei – “return on investment- ROI”.
Performanta individuala si cea de echipa are nevoie sa fie capabila de a fi legata
intr-un mod de inteles de performanta organizationala, tabloul de bord prospectiv (set de
masuri care priveste afacerea din diferite perspective: a clientului, interna, de invatare si
financiara) amintit mai sus reprezentand una dintre diferitele abordari. Dupa cum
Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (“ the European Foundation for
Quality Management”) indica faptul ca satisfactia clientului, cea a lucratorului si
impactul asupra societatii sunt obtinute prin leadership etc.
In ceea ce priveste plata, managementul performantei este adesea legat de plata
relativa la performanta – “performance-related pay – PRP” (PRP fiind considerat un
56
element important, motivant, in multe scheme de mangement al performantei; se spune ca
pentru a livra mesajul ca performanta si competenta sunt importante; se considera ca fiind
corect sa recompensezi oameni corespunzator performantei, contributiei sau competentei
lor). Exista si opinii considerand ca exista si alti factori mai importanti decat PRP in ceea
ce priveste motivarea (la baza stand evaluari subiective ale performantei, ceea ce inhiba
lucrul in echipa din cauza naturii sale individualiste si conduce la termene scurte). O
astfel de alternativa la PRP este plata relativa la competenta – “competence-related pay”
(dificultatea aici fiind masurarea competentei; unele organizatii utilizeaza un o
combinatie de PRP si plata relativa la competenta competence-related pay. Mai sunt si
alte posibile sisteme de plata: plata bazata pe echipa – “team-based pay” (un fel de PRP
pentru echipe); plata relativa la contributie – “contribution-related pay” (plata pentru
rezultate plus competenta si pentru performanta trecuta si succesul viitor).
De remarcat ca incepand cu anii nouazeci a inceput sa se vorbeasca tot mai mult
de “feedback de 360 de grade” (“360 degree feedback” – date referitoare la performanta
generate dintr-un numar de surse, putand include: persoana caruia raporteaza individul
evaluat; oameni care raporteaza lor; perechi/colegi de echipa sau altii in organizatie;
clienti interni si externi; autoevaluare), utilizata mai mult ca parte a autodezvoltarii sau a
programului de dezvoltare a managementului, considerandu-se ca furnizeaza o vedere
mai larga a oamenilor.
Managementul performantei este un proces pozitiv (sistemele bune vor crea o
cultura in care succesul este aplaudat), el este insa dificil de implementat. Chiar daca
exista scheme adecvate, acestea pot fi de mai putin succes din cauza lipsei trainingului, in
special la inceput. Iate de ce este recomandabila respectarea unor chei de introducere si
aplicare cu succes a managementului performantei: claritate in ce se intelege prin
performanta; intelegere a ceea ce organizatia este si are nevoie sa fie in cultura sa de
performanta; concentrare forte pe cum lucratorii individuali vor beneficia si-si vor juca
rolul lor in proces; intelegere a faptului ca este un instrument pentru managerii de linie si
ca succesul va depinde de abilitatea lor de a o utiliza in mod efectiv.
6.3. Importanta crearii culturii performantei. Mangementul performantei, revolutie

culturala
Nu putem aborda managementul performantei fara a ne gandi la crearea culturii

performantei, aceasta (desi este dificil de descris sau de schimbat) fiind considerata
critica pentru imbunatatirea eficacitatii managementului performantei74. Ea este in fond
o suma de convingeri, valori si comportamente ale indivizilor in cadrul unui grup dat,
fiind un mijloc prin care sunt stabilite norme de comportament acceptabil.
Cultura si comportamentul in cadrul organizatiilor sunt considerate la fel de
importante ca sistemele si procesele care sprijina managementul performantei. Cultura
este despre oameni, despre ceea ce acestia cred si fac (politici si proceduri scrise si
nescrise) sau nu fac, timpul si locul fiind, de asemenea, importante. Tocmai de aceea ea
are un impact urias asupra: a ceea ce organizatia (sau individul, echipa) stabileste sa faca,
viziunea si prioritatile sale; modului in care oamenii sunt condusi, motivati si sprijiniti sa-
si desfasoare activitatea; modului in care indivizii sau grupurile raspund la cererile pentru
74
http://www.idea.gov.uk/idk/core/page.do?
57
performanta imbunatatita; modului in care indivizii si organizatia ca o intreaga vedere
utilizeaza sistemele de management al performantei.
Alegerea abordarii corecte pentru schimbare culturala75 necesita o buna
intelegere a ceea ce motiveaza oamneii sa se comporte in anumite moduri, fiind
identificate o serie de importante principii pentru a fi aplicate in procesul schimbarii
culturii: angajament si comunicare clare din partea leaderilor; feedback si recompensa
pentru intarirea comportamentelor dorite; sistemele si cultura sunt strans legate si
comportamentele pozitive pot deveni norma prin schimbarea a ceea ce sistemele solicita
oamenilor sa faca.
Managementul eficace al schimbarii culturii necesita o abordare planificata,
oamenii avand nevoie sa stie ce nevoi sa schimbe si de ce, fiind necesar, in acest sens, sa
se dezvolte (si sa fie monitorizat progresul) un plan clar cu asa-numitele tinte “SMART”
(“Specific”, “Measurable”, “Agreed”, “Realistic”, “Time bound”), tinte specifice,
masurabile, agreate, realiste si legate de timp (activitatile desfasurate identificand si
prioritizand schimbarile necesare la nivel organizational si individual).
Prin urmare, observam ca a desfasura un management al performantei corect
implica sa schimbi ceea ce oamenii fac si cum o fac, ceea ce inseamna sa dezvolti cultura
potrivita, aceasta exercitandu-si influenta in multe feluri (cum ar fi, de exemplu, modul in
care oamenii relationeaza sau deschiderea lor fata de noi initiative). Exista o serie de
elemente (in contextul preocuparii de implantare a unui cadru propice managementului
performantei si de dezvoltare a unei culturi a managementului performantei) care
probeaza existenta unei culturi orientate spre performanta, dupacum rezulta din tabelul
urmator:
Tabelul nr. 5: O cultura orientata spre performanta
Este o cultura Niciodata Rareori Adesea De cele mai Intotdeauna

orientata spre multe ori
performanta?
Elemente:
Concentrare pe Unde sunt considerate rezultate imbunatatite in
client toate stagiile managementului performantei
Atitudini “pot Unde oamenii se simt autorizati si sprijiniti in a
face” inova si a-si asuma responsabilitatea fara teama de
a fi blamati pentru esec
Invatare Unde feedback-ul de la clientii interni si externi si
monitorizarea eficace a performantei informeaza
planurile pentru imbunatatire
Managementul Mai degraba decat sa fie vazut ca un exercitiu de
performantei completare a formei sau ceva care are nevoie sa fie
utilizat ca un facut pentru a satisface pe altcineva
instrument
pentru
imbunatatire
75
PMMI Project, January 2006, Performance management: A cultural revolution,
58
Sursa: Adaptare dupa “Activity 1: A ‘performance-oriented’ culture?”, pag. 3 din PMMI Project, January
2006, Performance management: A cultural revolution, http://www.idea.gov.uk/idk/core/page.do?
In general, activitatile care contribuie la managementul performantei sunt

organizate intr-un cadru de lucru, cele mai bune cadre bazandu-se pe un ciclu de
activitate care poate fi rezumat dupa cum urmeaza: Planificare - Efectuare - Revedere –
Revizuire ( “PLAN – DO – REVIEW – REVISE”76). In figura de mai jos sunt
evidentiate unele caracteristici ale culturii avand un impact asupra tuturor stagiilor
ciclului mangementului performantei.
Fig. nr. 26: Caracteristici ale culturii avand un impact asupra tuturor stagiilor ciclului
mangementului performantei
Sursa: “Figure 1: Aspects of culture have an impact on all stages of the performance management
cycle”, pag. 4 din PMMI Project, January 2006, Performance management: A cultural revolution,
6.4. Managementul performantei individuale si al echipei

Sportul si recreerea joaca un rol important in vietile multor oameni, fiind
important atat in termeni de performanta a atletilor individuali si a echipelor, a scolilor
sportive, a cluburilor sportive si de impact al evenimentelor sportive asuora spectatorilor,
cat si in termeni de contributie la imbunatatirea sanatatii, siguranta comunitatii, facilitarea
includerii sociale si sprijinirea regenerarii economico-sociale si reinnoirea vecinatatii.
Exista o serie de modele specifice pentru sport cum este, de exemplu, cel instrumentat -
in vederea “crearii unei natii active prin sport” - de “Sport England”77, respectiv TaES -
“Towards an Excellent Service”, acesta putand fi utilizat ca un mod de autoevaluare a
performantei sau validat extern. Un alt model este si Quest - proiectat in jurul
managementului facilitatilor, modelul fiind validat extern, iar certificarea fiind
recunoscuta ca un standard industrial de excelenta.
In cazul TaES, acesta se bazeaza pe convingerea fundamentala ca principiile
managementului bunei performante sunt aceleasi in orice organizatie indiferent de
76
77
http://www.sportengland.org/text/index.htm
59
dimensiunea sau structura acessteia. Acest model a fost dezvoltat utilizand modelele de
management al calitatii existente, cadrele de inspectie si sistemele de acreditare
suplimentate prin consultarea cu practicienii in domeniu.78
Autoevaluarea TaES si procesul de planificare a imbunatatirii este redat in figura
de mai jos:
Intelegerea conceptului TaES, a cadrului si a tehnicilor de autoevaluare si

planificare a imbunatatirii si ascutirea valorilor si a obiceiurilor tale
de imbunatatire continua
Planifica si pregateste
Validare
Desfasurare Autoevaluare
Monitorizare &
Imbunatatiri plan revedere proiecte
de imbunatatire
Implementare imbunatatiri
Fig. nr. 27: Autoevaluarea TaES si procesul de planificare a imbunatatirii

Sursa: “The TAES self assessment and improvement planning process”, pag. 5, TaES Guidance
Notes, January 2006, http://www.sportengland.org/taes_guidance_notes.pdf
O firma americana producatoare de articole pentru sport, Oakley, Inc. (“un brand de
sport si stil de viata condus sa aprinda imaginatia prin fuziunea dintre arta si stiinta,
esenta acestui brand fiind comunicata sutelor de atleti profesionisti si amatori care depind
de produsele Oakley pentru a le furniza ce este foarte bun in timp ce ei redefinesc ceea ce
78
Acestea includ printre altele: EFQM, Charter mark, IIP, the new Equality Standard, Quest, the CPA
framework, Ofsted, SSI joint review methodology
60
este posibil in mod fizic”79), se autoprezenta (in contextul abordarii de catre ofiterul
executiv sef/CEO a scopurilor si initiativelor legate de anul 2008)80 ca fiind un brand
puternic, iconic pentru consumatori fideli, atleti, echipa. Se afirma in acet cadru faptul ca
“Brandul este cultura noastra si cultura noastra este brandul”, amintindu-se si cuvintele
fondatorului firmei Oakley, Inc., Jim Jannard, care spunea ca: “Orice in lume poate si va
fi facut mai bine, singura intrebare este cand si de cine.”
Daca ne raportam la (a) un sistem consacrat de identitate a brandului (Jack Buckner81
- “Aaker’s Brand Identity System”) si (b) la o platforma de identitate a brandului (Jack
Buckner - “Kapferer: Brand Identity Platform”), avem urmatorul tablou:
- a) imaginea brandului (cum este brandul perceput acum, rezulta ca trebuie
inteleasa imaginea), identitatea brandului (cum vor strategii sa fie perceput
brandul, rezulta ca trebuie dezvoltata identitatea) si pozitia brandului (partea de
identitate a brandului si propunerea de valoare de comunicat in mod activ,
rezulta pozitia de piata);
- b) de ce trebuie sa existe brandul; de unde vorbeste brandul; care este viziunea
brandului in privinta categoriei de produs; care sunt valorile noastre; care este
know-how-ul specific al brandului; cui ne adresam; ce imagine a clientilor vrem
sa redam.
Sportul constituie un caz special din punct de vedere al marketingului (marketingul =

“arta constructiei brandului”, dupa cum il defineste “Parintele marketingului”, Philip
Kotler), marketingul sporturilor devenind foarte sofisticat in ultimii ani, recurgand la
tehnici traditionale in cazul bunurilor ambalate.82 Multe echipe sportive au recurs la o
combinatie creativa de advertising, promovare, sponsorizare, posta directa si alte forme
de comunicare, construind constientizare a brandului, imagine a brandului si fidelitate
fata de acesta. Un exemplu consacrat de brand puternic este echipa de fotbal Manchester
United (cel mai prosper club din Liga Engleza, evaluat la 750 milioane dolari) si una
dintre cele mai populare organizatii de sport din lume.
De remarcat ca ambasadorii cei mai buni in materie de brand sunt nu numai
performerii de top in domeniul lor sportiv, ci si castigatori cu familia medie pe care
incearca sa o atinga oamenii de marketing, cum este cazul starului NBA Yao Ming,
nascut in Shanghai si foarte popular in China (modul placut de a fi al acestui sportiv s-a
tradus in mari castiguri pentru afacerile cu care s-a asociat: Pepsico, Gatorade, Reebok,
Disney, McDonald’s).
Pentru ca un produs sa devina un brand este necesar sa inveti pe consumatori “cine”
este produsul, dandu-i un nume si utilizand alte elemente de brand pentru a-i ajuta
identificarea, ca si in privinta a ceea ce face si de ce trebuie sa le pese consumatorilor.
Aici intervin oamenii de marketing care: pun “eticheta” pentru produs; furnizeaza
“intelesul” pentru brand. Cheia brandingului (procesul de descoperire si apoi de
79
http://oakley.com/about/profile
80
Scott Olivet - Oakley Inc., Overview and Strategic Plan,
http://www.luxottica.com/investor_relations/pdf/2008/3-2008_Investor_Day-
Oakley_Strategic_Plan_&_Growth_Platforms
81
people.exeter.ac.uk/wl203/BEMM211/Materials/.../Day%202%20.2-
%20Auditing%20and%20Building%20Brand%20Equity
82
Keller, Kevin Lane – Strategic Brand Management, Third Edition, Pearson Education International,
2008, pag. 10-11, 23-24, 307-308
61
comunicare a imaginii dorite a brandului) este sa-i faci pe consumatori sa perceapa
diferentele intre brandurile unei categorii de produs, diferente care pot fi legate de
atribute sau beneficii ale produsului insusi sau pot fi legate de consideratii de imagine
mai intangibile. Oamenii de marketing pot beneficia de branding de cate ori consumatorii
se afla intr-o situatie de alegere. Brandingul a devenit convingator tocmai datorita
multiplelor alegeri cu care se confrunta consumatorii in fiecare zi.
Charlene Gerber-Nel, abordand managementul brandului in rugby83, a realizat o
interesanta trecere in revista a unor lucrari de referinta in domeniul analizei brandului,
rezultand, printre altele si urmatoarele:
- Un brand este un nume, simbol, design sau o combinatie care identifica produsul
unei organizatii particulare ca avand un avantaj diferential durabil (Baker, M. &
Hart, S. - Product strategy and management, London, Prentice Hall, 1999;
Tybout, A.M. & Calkins, T. - Kellogg on branding, Hoboken, NJ: John Wiley &
Sons, 2005);
- Identitatea brandului include toate elementele prin care un brand comunica cu
lumea inconjuratoare (Kohli, C. and Leuthesser, L. - Brand equity: capitalising
on intellectual capital, 2001, Hyperlink, Date retrieved 10 May 2004,
[http://www.brandchannel.com/images/papers/BrandEquityCapitizing.pdf]) si
ajuta consumatorii sa identifice diferitele atribute si caracteristici ale brandului,
valorile si copmportamentele sale sprijinitoare (Clifton, R. and Simmons, J. -
Brands and branding, London: The Economist, 2003);
- Branding inseamna o promisiune despre livrarea unei experiente indeplinite
(Tybout & Calkins, 2005);
- Modul in care consumatorii percep brandurile constituie un determinant cheie al
relatiilor afacere-consumator (Louw, G.S. and Lamb, C.W. - The measurement
and dimensionality of brand Associations, The Journal of Product & Brand
Management, 2000, 9(6): 1-10);
- Brandurile sunt create printr-o larga paleta de puncte de contact si de fiecare
data in care consumatorii interactioneaza cu un brand ei formeaza asocieri
(Tybout & Calkins, 2005);
- Brandul este o promisiune facuta consumatorilor despre produsul sau serviciul
pe care acestia il cumpara, promisiunea nefiind imediat credibila dar fiind in
schimb intarita in timp pe masura ce relatia intre o organizatie si consumatorii
sai este forjata (Gregg, E.A. - Perspectives on brand equity, University of
Virginia: Darden Business, 2003);
- Recunoasterea valorii brandurilor a sporit cererea pentru managementul eficace
al activului brandului (Clifton & Simmons 2003) si este mai bine cunoscut ca
“brand equity” (valoarea adaugata pe care un brand o aduce unui bun sau
serviciu dincolo de beneficiile functionale furnizate, principalele categorii de
active fiind: constientizare nume de brand, fidelitate fata de brand, calitate
perceputa, asocieri cu brandul; ea se bazeaza, din perspectiva consumatorului,
pe atitudinile acestuia despre atributele pozitive ale brandului si consecintele
favorabile ale utilizarii brandului);
83
Charlene Gerber-Nel - Brand Management in South African Rugby: The Super 12 Case, Department of
Business Management, Private Bag X1, Matieland, Stellenbosch, 7602, South Africa
62
- “Brand equity” (Aaker, DA. - Strategic market management, 5th edition, New
York: John Wiley, 1998) se refera la un set de active si de raspunderi legate de
un nume de brand si simbol care adauga sau scad din valoarea furnizata de un
bun sau serviciu unei organizatii si/sau clientului organizatiei si poate fi
determinata prin considerarea constientizarii de catre consumator, asocierilor
facute de acesta, fidelitatii fata de brand si a calitatii percepute a brandurilor
(Gregg, 2003; Aaker, 1998); de aceea, “brand equity” este ca o reputatie care nu
poate fi cumparata sau vanduta si este adesea unul dintre cei mai importanti
factori intangibili intr-o organizatie (Clifton & Simmons, 2003);
- Termenul “brand equity” este utilizat adesea pentru a descrie valoarea adaugata
unui produs din cauza brandului asociat cu acel produs sau valoarea produsului
branduit mai putin valoarea sa ca produs nebranduit (Gregg, 2003);
- Oamenii de marketing confunda adesea “brand equity” cu evaluarea valorii
brandului (“brand valuation”); evaluarea valorii brandului include o analiza a
performantei brandului pe diferite segmente de piata, analiza financiara, o
evaluare a castigurilor intangibile care pot fi atribuite brandurilor pe fiecare
segment de piata si o evaluare in detaliu a fortei brandului pe piata (Interbrand.
s.a. - Interbrand brand valuation, retrieved from Jeremy Sampson in February
2004, Johannesburg); “brand valuation” este inca un concept relativ nou
(Trevillion K. & Perrier, R. - Brand valuation: a practical guide. Accounts’
Digest, March: 405, 1999) si in scopul evaluarii brandurilor oamenii de
marketing au nevoie de informatie detaliata asupra performantei acestora; este
evident, de aceea, ca evaluarea brandului nu poate fi calculata fara determinarea
fortei sau echitatii unui brand (Haign , D. - Connecting brand equity, brand
economic and brand value. Business Review 2(1), 2003; Sampson, J. - Personal
interview with MD of Interbrand Sampson about branding and brand equity on
26 February in Johannesburg, 2004; notes in possession of author);
- Pentru masurarea “brand equity” pot fi folosite diferite metode (Keller, K.L. -
Strategic brand management: building, measuring and managing brand equity,
2nd ed. Upper saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003; Tybout & Calkins, 2005);
in opinia lui Gregg (2003), metodele se intind de la instrumente de diagnostic al
brandului condus de consumator (fidelitate, intentie de cumparare repetata etc.)
si pana la tehnici de evaluare a brandului conduse financiar (valoarea prezenta
neta a viitoarelor “cash flows” derivate din brand, branduri comparabile care au
fost vandute etc.) si desi exista mai multe moduri de a masura “brand equity” in
marketingul bunurilor si serviciilor (Aaker, A. - Building strong brands, New
York: The Free Press, 1996;Duffy, N. - Passion branding. New York: John
Wiley, 2003; Greg, 2003), au fost putine incercari de a studia, de exemplu,
“brand equity” in cazul echipelor de sport (Shank 2002); ca atare, Charlene
Gerber-Nel a recurs, in cazul supus analizei, la o determinare a “brand equity”,
pentru brandurile respective de rugby, prin aplicarea modelului propus de Aaker
(“Aaker’s Brand Equity Ten Model”); Charlene Gerber-Nel a tinut cont de
faptul ca aspecte ale marketingului sporturilor (Kelly, S.W., Hoffman, K.D. and
Carter, S. - Franchise relocation and sport introduction: a sports marketing case
study of the Carolina Hurricanes’ fan adoption plan, Journal of Service
63
Marketing, 1999, 13(6): 469-480), pot fi vazute ca un caz special de marketing
al unui brand.
Asa cum am aratat mai sus, Charlene Gerber-Nel a recurs la o determinare a “brand
equity” prin aplicarea modelului propus de Aaker (“Aaker’s Brand Equity Ten Model”),
dupa cum urmeaza:
Masurare fidelitate fata de brand

1. Pret premium
2. Satisfactie/fidelitate
Calitate perceputa
3. Calitate perceputa
4. Leadership/popularitate
Masurare asocieri/diferentiere
5. Valoare perceputa
6. Personalitate brand
7. Asocieri organizationale
Masurare constientizare
8. Constientizare brand
Masurare comportament pe piata

9. Cota de piata
10. Pret de piata
Astfel:
“Brand equity” = x
unde
x {x1, x2, . . . , x10}
si
x1 = Pret premium. Cantitatea relativa de suporteri dispusi sa plateasca pentru un bilet la
rugby 1.
x2 = Fidelitate. Probabilitatea ca suporterii sa-si sprijine inca echipa timp de doi ani.
x3 = Calitate perceputa. Nivelul de incredere si confidenta pe care-l au suporterii in
diferite echipe de rugby.
x4 = Popularitate. Nivel de sprijin al fiecarei echipe.
x5 = Valoare perceputa. Nivel de la care suporterii isi vor recomanda echipa altcuiva
pentru sprijin.
x6 = Personalitate brand. Nivel de la care fiecare echipa este cea mai admirata.
x7 = Asocieri organizationale. Nivel de la care suporterii sunt mandrii sa fie suporteri de
rugby.
x8 = Constientizare brand. Nivel de constientizare neajutata a suporterilor.
x9 = Cota de piata. Vanzari de bilete ale echipelor de rugby pentru sezonul respectiv.
64
x10 = Pret de piata. Pret relativ al unui bilet 2.84
6.6. Managementul performantei sportive si solutia oferita de marketingul

sporturilor
Am vazut ca managementul performantei trebuie sa fie vazut ca un proces holistic

(abordare productiva pozitiva, de bun simt in a-ti conduce intreaga viata). Atunci nu
putem sa nu ne intrebam ce se intampla cu sportivul dupa incheierea activitatii sportive
propriu-zise. Cum isi foloseste el de fapt know-how-ul dobandit daca nu devine antrenor
sau profesor sau chiar si in aceste conditii de ce nu si-ar imbunatati in continuare
“performanta” de ansamblu? Poate el sa-si permita neglijarea eventualei solutii oferite de
marketingul sporturilor?
Matthew D. Shank, Profesor la Departamentul de Management si Marketing al
Universitatii Northern Kentucky, il citeaza, in contextul abordarii problematicii
marketingului sporturilor85, pe Robert Meers, Presedintele Reebok, care afirma ca: “Piata
este acum cu adevarat sporturi, moda si muzica. Nu ne putem astepta sa supravietuim
ignorand realitatea.” Nu este, prin urmare, de mirare ca in industria sporturilor au fost
identificate 13 arii de cariere: furnizori de eveniment, management si marketing al
evenimentelor, media sporturilor, sponsorizaresporturi, comisii de sporturi, avocati de
sporturi, producatori si distributie, facilitate si furnizori de facilitate, echipe, ligi, institutii
de invatamant superior organizand si finantand competitia sporturilor-atletica, finante.
In opinia lui Shank marketingul sporturilor este aplicatia specifica a principiilor
si proceselor de marketing la produsele sportive (un produs sportive este un bun sau
serviciu sau orice combinatie a acestora care este proiectata sa furnizeze beneficii
spectatorului, participantului sau sponsorului sporturilor) si la marketingul produselor
nesportive prin asociere cu sportul. Un model simplificat al relatiei consumator-furnizor
in industria sporturilor arata dupa cum urmeaza:
Tabelul nr. 6: Modelul simplificat al relatiei consumator-furnizor in industria sporturilor
Consumatori Produse Producatori/Intermediari

Spectatori Evenimente Activitati sportive
Participanti Bunuri sportive Autoritati sanctionatoare
Firme Training personal Sponsori
Informatii sportive Media
84
Pentru masurarea componentelor mentionate mai sus a fost proiectat un chestionar, toate intrebarile de
scara din studiu fiind masurate la o scara de cinci puncte, unde 1 = dezacord puternic si 5 = acord puternic;
pentru determinarea trainiciei datelor, prin determinarea coeficientului de corelatie alfa, a fost utilizata
metoda cu consistenta interna de estimare a trainiciei (necesita doar o administrare a unei singure forme a
unui test); in acest studiu: 1 preturi calculate ca o proportie a celui mai inalt pret pe care suporterii sunt
dispusi sa-l plateasca; 2 preturi calculate ca o proportie a pretului celui mai inalt bilet; coeficientul alfa
evaluat de-a lungul intregului set de intrebari de scara a fost de 0,72, ceea ce indica o consistenta interna de
trainicie inalta
85
Matthew D. Shank - Sports Marketing: A Strategic Perspective, Departament of Management and
Marketing, Northern Kentucky University, http://www.authorstream.com/Presentation/Sigismondo-63612-
SPORTSLIDES-Sports-Marketing-Strategic-Perspective-Understanding-Industry-Growth-Opportunities-
Acade-as-Education
65
Agenti
Producatori echipamente
Sursa: Matthew D. Shank - Sports Marketing: A Strategic Perspective, op. citata
Conform aceleiasi autorizate opinii, procesul de schimb al marketingului

sporturilor se prezinta astfel:
Ceva de valoare
Jucatori de schimb Jucatori de schimb
Ceva de valoare
Fig. nr. 8: Procesul de schimb al marketingului sporturilor

Orice organizatie sportiva trebuie sa fie flexibila si sa se adapteze la schimbarile

din mediul sau de marketing. Cadrul de contingenta in marketingul sporturilor arata in
acceptiunea lui Shank in felul urmator:
Tabelul nr. 7: Cadrul de contingenta in marketingul sporturilor
Planificare
potrivire 1. Intelegere nevoi potrivire
consumatori
a) Cercetare de
marketing
b) Consumatori ca
CONTINGENTE EXTERNE participanti CONTINGENTE INTERNE
Concurenta c) Consumatori ca Viziune
spectatori organizationala
Juridic/Politic 2. Decizii selectare piata Misiune

Demografie a) Segmentare piata organizationala
b) Piete tinta
c) Pozitionare
Tehnologie Obiective
3. Decizii mix marketing organizationale si
Cultura a) Produse sportive scopuri de marketing
b) Stabilirea pretului
Mediu fizic c) Promovare Strategie organizationala
d) Distributie Cultura organizationala
Economie
Implementare
Control
66
7. Studiu de caz: Rolul brandingului in managementul valorii86
Program international de cercetare: Practica de marketing contemporana (PMC)

• Demarat la Universitatea din Auckland in 1996
Extins in America de Nord si in America de Nord Sud (Canada,SUA, Argentina),
Europa (Finlanda, Suedia, Irlanda, Marea Britanie, Germania), Asia (Thailanda,
Singapore)
“practica de profil marketing intr-un mediu contemporan in diferite contexte
organizationale si culturale”
“intelegerea naturii practicilor de marketing relational si cum creeaza acestea valoarea
actionarului”
• Utilizare de metode de cercetare multipla
Puncte de vedere contrastante privind cum relationeaza firmele cu pietele lor

Tranzactional (AMA 1985)
“… procesul planificarii si executarii conceptiei, stabilirii pretului, promovarii si
distributiei de idei, bunuri si servicii pentru a crea schimb si a satisface obiective
individuale si organizationale”.
Relational (de ex.,Berry 1983)
“atragerea, mentinerea si …stimularea relatiilor cu clientul”
…nevoia pentru un cadru mai bogat care incorporeaza atat aspectele tranzactionale, cat si
cele relationale de marketing
Descoperiri cheie pentru proiectul PMC

Manageri din toate tipurile de organizatii accentueaza gestionarea relatiilor de
marketing
DAR – in multe cazuri marketingul traditional este practicat in conjunctie cu
practicile relationale
Chiar daca firmele sunt interesate in construirea relatiilor cu clientul, ele trebuie sa aiba
unele capabilitati tranzactionale,
Ceea ce s-a vazut prin aceasta cercetare este ca daca o firma nu are marketing
tranzactional, ea nu va avea o baza solida pe care sa dezvolte o relatie, “Marketing
News”, Iunie 24
Pericole ale concentrarii prea mult pe gandire dihotomica traditionala, de ex.
Bunuri versus Servicii, Consumatori versus B2B, tranzactional versus relational
rezultatele calitative identifica alti factori contextuali care ajuta la explicarea
diferentelor in practica de marketing
Mediul de marketing al secolului 21
86
Rod Brodie - 21st Century Marketing: The Role Branding in Value Management, University of
Auckland Business School, Universidad Torcuato Di Tella, 2 September 2005, http://cmp.auckland.ac.nz
67
• contextul de marketing se schimba dramatic cu privire la distanta fizica, timp,
piete si concurenta
• forte care se raspandesc formand acest context:
– tehnologia informatiei si comertul electronic
– globalizarea
– noua concurenta
– clienti care cer tot mai mult
CINCI probleme specifice influentand practica de marketing

1. Aliante si noi structuri organizationale
2. Schimbari in putere si control in cadrul sistemelor de marketing
3. Aspecte de serviciu ale afacerii ca sursa a avantajului competitiv
4. Rol crescand al media interactiva
5. Contabilitate financiara si managementul valorii
• BRANDING-ul joaca un rol cheie
O “noua/veche” definitie a marketingului

Propozitiile cheie raman
Marketingul se ocupa cu identificarea, crearea si mentinerea relatiilor de schimb
reciproc satisfacatoare
DAR schimbarea de la valoarea clientului la valoarea actionarului
De ex. Doyle 2000 “Value-Based Marketing”
Cum putem operationaliza aceasta?
– Nevoia de a lega metodele financiare de metodele de marketing (ca sistem
de masurare)
Prioritatile de cercetare ale Institutului de stiinta marketingului (http://www.msi.org)

Evaluarea poductivitatii marketingului si a metodelor de marketing (ca sistem de
masurare)
– Evaluarea ROI-ului programelor de marketing
– Legarea metodelor de marketing intern de metodele financiare
– Masurarea efectelor pe termen scurt si pe termen lung
– Evaluarea
• Clientilor
• Brandurilor
• Inovarii
Diverse interpretari ale rolului “Brandului”

• Perspective juridice, client si manageriale
– identitate, logo, shorthand (scriere in forma abreviata sau simbolica), …
– imagine, simbol, expresie…
– pozitionare, cluster de valori, personalitate, viziune…
– reducator de risc, promisiune, incredere si angajament,…
– relatii, organizare, experienta,…
– resursa, activ sau capabilitate care creeaza valoare (echitate)
68
Citate despre “Brand Equity”
... Gestionarea unui set intreg de relatii cu clientii si a orice are impact asupra sistemului
Christopher Mole, Coopers and Lybrand
...este singurul activ real pe care il are orice organizatie

Malcolm MacDonald, Cranfield
... Setul de active (si responsabilitati) legate de un nume de brand

David Aaker
…unica valoare adaugata durabila

de Chernatony
Vedere traditionala (tranzactionala) a “Brand Equity”

• masurata de clientii finali:
1. Constientizare nume si rechemare
2. Fidelitate
3. Calitate perceputa
4. Asocieri Brand
• DAR numai legaturi indirecte cu valoarea financiara
Brandurile furnizeaza valoare prin stimulare:

Clienti
– Eficienta si eficacitate in interpretarea si procesarea informatiei
• Reducere t5imp si efort
– Confidenta in decizia de cumparare
– Utilizare satisfactie
• Dar ce inseamna aceasta?
Firma
– Eficienta si eficacitate a programelor de marketing
• Fidelitate brand
• Pret/Marje
• Extensii brand (“Leveraging)
• Extensie comerciala (“Trade Leveraging”; utilizarea cunoasterii
firmei pentru a produce un bun/serviciu legat; a produce mai mult
To use a firm's knowledge to produce a related product or service
cu acelasi echipament/uzina; u noua linie de faceri -
http://dictionary.babylon.com/Leverage)
• Avantaj competitiv
“Brand Leveraging”
• Marirea razei de actiune a unui produs prin introducerea unor produse aditionale
sub acelasi nume de brand, care are deja succes intr-o alta categorie.
• Se mai numeste si “Product Leveraging”, “Brand Extension” and “Franchise
Extension”. (http://www.babylon.com/definition/Brand_Leveraging/English)
69
• O strategie de “brand leveraging” utilizeaza puterea unui nume de brand existent
pentru a sprijini intrarea unei firme intr-o noua (dar legata) categorie de produse.
Brandingul experientei: O perspectiva relationala mai larga

• Constientizare si rechemare brand inca necesare DAR
• Intelesul si experienta brandului devin tot mai mult sursele avantajului
diferential
• Aceasta este legata cu experientele cu firma, canalul, anagajatii si …
• de aceea gestionarea “brand equity” devin asociate puternic cu experiente de
relatie de retea
• livrarea serviciului joaca un rol important
“Experiential branding” versus “experiential marketing”

Brandingul experientei: diferentiere in mod beneficial a unui bun/serviciu in mintea cuiva
prin concentrarea pe totalitatea experientei, mai degraba decat pe caracteristici, atribute
sau beneficii ale produsului
Marketingul experientiei: integrarea brandului sau a mesajelor produsului in vietile
consumatorilor in forma experientelor interactive, mai degraba decat livrarea lor prin
media inerta traditionala (cum ar fi cea tiparita sau televiziune)
Crearea valorii clientului … trei procese de marketing
70
Consumatori si Clienti
Extern
“A face
Interactiv promisi
“Respectare promisiune” unea”
Tehnologie/R&D
Angajati Firma
Intern
“Mijlocind promisiunea”
Modelul de branding al serviciului (Berry 2000)
71
Brandul prezentat
al firmei Constientizare
brand
Comunicatii externe
brand “Brand equity”
Experienta Intelesul
clientului brandului
cu firma
Studiu de caz Zespri
• Conversaglobal (http://www.conversaglobal.com) angajat de Zespri International

• De ce sa investesti in brandul Zespri?
• Ce creeaza valoare?
• cu consumatori si canalul si
• conduce retururile pentru crestere actionari
• Care sunt prioritatile de actiune pentru imbunatatire a echitatii brandului
Zespri?
• Cercetare condusa in Europa cu consumatorii finali, distribuitori si
retaileri
Zespri International
Cel mai mare marketer mondial de fruct de kiwi, exportand anual in peste 70 de
tari
Strategia de branding ZESPRITM este operationala de ani buni si a necesitat
investitii semnificative
Zespri a simtit ca a sosit timpul sa testeze relatia intre investitia in brand si
retururile actionarilor
Concentrarea initiala pentru program a fost pe Europa
Crearea de “brand equity” pune provocari surmontabile
72
Care sunt retururile la Cum este creata “brand
actionar? equity”?
Imagine versus
livrare serviciu
Cum este gestionata Ce conduce “brand

“brand equity”? equity”?
Comercializare versus
Client final
Modelare branduri ca active (Doyle 2001)
73
Valoare actionar
Economia
pietei
Avantaj diferential
lantului ofertei - SCM

Dezvoltare produs
Relatii cu clientul
Managementul
Active Tehnologic Active Active Resurse Organizare

tangibile strategice umane si cultura
brand
Investitie
Constientizare brand versus inteles brand
74
Constientizare
brand
Echitate Valoare
brand perceputa
Inteles brand
Imagine brand
Experienta bun
si serviciu
Pret si costuri
Cadrul “R-Cubed”
75
Cadrul “R-Cubed”
Shareholder Value
Shareholder Value
Market
Market
economics
economics Differential
Differential
Advantage
Advantage
Supply chain management
Supply chain management
Customer
Product
Customerrelationships
ProductDevelopment
Development
relationships
Core capabilities
Tangible Strategic Human Organisation
Tangible Technological Strategic Brand assets Human Organisation
assets Technological assets Brand assets resources and culture
assets assets resources and culture
Brand
Awareness
Investment
Investment
Brand Perceived
equity
Brand Meaning
value
Brand image
Product &
service
experience
Price and costs
Constientizare si inteles brand cu consumatorii
Cumparatorii de
Cumparatorii de fruct fruct de Kiwi care Cumparatorii de fruct
de Kiwi care pot numi pot numi Noua de Kiwi care pot
ZESPRITM ca brand Zeelanda ca tara de numi ZESPRITM ca
pe care-l cumpara origine (dar nu-si pot brand pe care-l
aminti ZESPRITM ca cumpara sau Noua
brand pe care-l Zeelanda ca tara de
cumpara) origine
5% din cumparatori 35% din cumparatori 60% din cumparatori
Acesta este cel mai fidel segment si cel mai dispus sa

plateasca un pret premium
Intelesul brandului creat cu angrosisti si retaileri
76
Angro Imagine si reputatie Retail Imagine si reputatie
Fructul de kiwi
Bunuri si servicii Bunuri si servicii Fructul de kiwi
Documentatie,
Sprijin
trasabilitate si
certificare promotional
Conducerea Partener
relatiei distributie
Valoare comerciale Valoare selectat
Sprijin
promotional
Plasare comanda
Preturi si costuri Listare pret Preturi si costuri Listare pret
Procesare reclamatii
Micsorare
alte costuri
Micsorare alte
n=83 costuri n=306
Relatia cu clientul consta in doua procese (crmgroup)
Procesul de creare a valorii clientului
Procesul de creare a valorii furnizorului
Descoperiri
• Zespri International este liderul in categoria fruct de kiwi
• Brandul Zespri International are o margine competitiva peste furnizori alternativi
• Performanta concurentilor vine numai strans asupra problemelor de pret
• Avantajul diferential Zespri’s este condus de comercializarea superioara si de
experientele livrate clientilor finali in materie de bun si serviciu
– Intelegere echilibru intre constientizare si inteles brand
• Inteles brand (experienta livrare serviciu) cu comertul are o contributie majora la
echitatea brandului pentru Zespri
77
• Cadrul permite explorarea compromisurilor financiare intre investitia in
constientizare si inteles
Concluzii
1. Gandirea de marketing relational (experiential) furnizeaza o mai buna intelegere
despre rolul pe care marketingul il joaca in crearea valorii
2. Implica integrarea contabilitatii financiare (gestionarea activelor pentru a livra
valoarea actionarului ) si a gandirii strategice
3. Constientizare brand inca necesara DAR
4. Intelesul si experienta brandului sunt din ce in ce mai mult sursele avantajului
diferential
– Cu cat este mai relevant intelesul cu atat mai valoros brandul
5. Intelesul si experientele derivate din relatiile de retea cu angajatii, canalele, alti
stakeholderi ca si clienti finali si
6. Marketing tranzactional, furnizeaza baza pe care sa dezvolti relatii
8. Studiu de caz: Echitatea brandului, fidelitatea fata de brand si nivelul de

implicare
Recunoasterea importantei brandului in “imparatia” managementului marketingului87 este

semnificativa.
Echitate a brandului
Definita ca utilitatea incrementala cu care un brand inzestreaza un produs, comparat cu
contraponderea nebranduita.
Efect incremental al brandului asupra tuturor aspectelor care tin de evaluarea de catre
consumator/client si de procesul de alegere.
Este clar ca echitatea brandului creste in timp via procesele de invatare de catre
consumator si de luare a deciziei de catre acesta. De aceea, este nevoie sa intelegem cum
consumatorul face alegerile si este influentat de diferitele categorii de produs.
Fidelitatea fata de brand

• proclamata ca scop final al marketingului (Reichheld and Sasser, 1990).
• Consta in angajamentul de recumparare a brandului
• Poate fi demonstrat prin cumpararea repetata al bunului sau serviciului sau alte
comportamente pozitive cum este promovarea “word of mouth” - marketingului
comentariilor (Dick si Basu, 1994).
• Adevarata fidelitate fata de brand implica disponibilitatea consumatorului, cel
putin ocazional, sa-s lase dorintele in interesul brandului (Oliver, 1999).
Implicarea in gupele de produse
87
Erez Manhaimer - The relationship between the brand strength and the loyalty of young customers at
different involvement levels, Research summary, October 2006
78
• Un model de recunoastere a brandului (Keller, 1998) percepe
multidimensionalitatea subiectului dar nu considera implicarea consumatorului in
procesul de cumparare,
• ceea ce este foarte important atunci cand este cercetat impactul recunoasterii
brandului asupra intentiilor decumparare ale consumatorului,
• de cand implicarea este perceputa ca o actiune care precede procesarea
informatiei consumatorului si luarea deciziei de cumparare (Mitchell, 1981).
Branding pentru tineri

• Marketerii: lansarea unui brand pentru tineri este cea mai buna cale catre inimile
si buzunarele acestora.
• Tinerii care devin fideli si se identifica cu brandul vor deveni consumatori fideli
pentru multi ani.
Chestiuni de cercetare
• Este influentata fidelitatea clientului de calitatea perceputa a produsului?
• Este influentata fidelitatea clientului de echitatea brandului?
Rezultatele arata:
• 1. La nivele scazute de implicare, fidelitatea consumatorului nu este influentata
semnificativ de calitatea perceputa a produsului si procesul deciziei de cumparare
este influentat de alti parametrii.
• 2. Cand consumatorul evalueaza mai mult echitatea brandului si taria acestuia,
creste fidelitatea sa fata de brand. Aceasta relatie slabeste insa atunci cand creste
nivelul implicarii produsului.
• 3. In cazul brandurilor cu un nivel scazut de implicare in cumparare, exista o
puternica influenta intre taria brandului si fidelitatea fata de acesta si in cazul
produselor cu nivel inalt de implicare consumatorul nu va dovedi in mod necesr
fidelitate fata de brand. Cu alte cuvinte, impactul tariei brandului asupra fidelitatii
este slabit pe masura ce nivelul de implicare creste.
Localizare “brand equity ”

Echitatea clientului
“Customer equity” este definita ca totalul valorii reduse a timpului de viata a tuturor
clientilor firmei
Cu alte cuvinte, o firma este doar atat de buna cat gandesc clientii ei ca va fi data viitoare
cand acestia vor face afaceri cu ea
Cei trei conducatori ai echitatii clientului
Echitate valoare
Echitate Brand
Echitate Retinere
Trei conducatori ai echitatii clientului
• Echitate valoare: evaluarea obiectiva de catre clienti a ofertelor firmei
• Echitate brand: evaluarea subiectiva de catre clienti a firmei si a ofertelor firmei
• Echitate retinere : punctul de vedere al clientilor asupra tariei relatiei intre client si
firma
79
Echitate valoare
Echitatea valorii este evaluarea obiectiva de catre client a utilitatii unui brand, pe baza
perceptiilor privind raportul dintre ceea ce se da (la ce renunti) si ceea ce se primeste.
• Calitate: Cum evalueaza clientul calitatea ofertelor firmei?
• Pret: Cat de atractiv este pretul?
• Convenienta: Cat de convenabil este sa faci afaceri cu firma?
Echitate brand
Echitatea brandului este evaluarea subiectiva si intangibila de catre client a brandului,
deasupra si dincolo de valoarea perceputa in mod obiectiv.
Aceasta evaluare este formata de catre strategia si tacticile de marketing ale firmei si este
influentata de client prin experiente de viata si asocieri cu brandul.
Rolul brandului in construirea echitatii clientului
• Construieste constientizarea si atrage clientii
• Construieste conexiuni emotionale cu clientii
• Aminteste clientilor sa recumpere
Conducatori ai echitatii brandului
• Constientizarea de catre client a brandului
• Atitudinea clientului fata de brand
• Perceperea de catre client a eticii brandului
Echitate Retinere
• Echitatea retinerii este tendinta clientului de a se “lipi” de brand, deasupra si
dincolo de evaluarile sale obiective si subiective privind brandul.
• Se concentreaza pe relatia intre client si firma, pe baza actiunilor intreprinse de
firma si de client pentru a stabili, a construe si a mentine o relatie.
Echitatea retinerii considera intrebari cum sunt :

• Beneficiaza clientul ca urmare a relatiei cu firma?
• Beneficiaza firma din relatia ei cu clientul?
• Pierde clientul daca relatia este discontinua?
Conducatori ai echitatii retinerii

• Programe de fidelitate (programe frecvente de cumparare/recompensare)
• Programe speciale de recunoastere si tratament
• Programe de afinitate (conexiune emotionala)
• Programe comunitare
• Programe de construire a cunoasterii (relatie de invatare sau legaturi structurale)
Berry and Parasuraman (1991) au identificat patru nivele de legaturi (“bonds”):

- financiare: recompense pentru volum si frecventa, vanzare legata si incrucisata si
preturi stabile;
- sociale: relatii personale, relatii continue si legaturi sociale printre clienti;
- de “customizare” (conform cerintelor): intimitatea clientului
(bazata pe abilitatea furnizorului de a fi acceptat si cunoscut ca partener regulat),
customizare de masa si anticipare/inovare;
80
- structurale: sisteme integrate de informatie, investitii mixte si procese si echipamente
impartasite.
Referinta:
Roland Rust, Valarie Zeithaml, and Katherine Lemon, Driving Customer Equity : How
Customer Lifetime Value is Reshaping Corporate Strategy, Free Press, 2000; Simon &
Schuster, February 2001
Test grila (de 18 intrebari)
1. Exista, in general, doua tipuri de brand (Atentie, exceptie: doua raspunsuri bune!):
a) cele ale producatorului si cele sub eticheta proprie
b) cele ale producatorului si cele ale distribuitorului
c) cele ale distribuitorului si cele ale importatorului
d) cele ale producatorului si cele ale importatorului
2. Brandurile puternice sunt importante:

a) pentru firme
b) pentru consumatori
c) atat pentru firme, cat si pentru consumatori
d) pentru producatori si distribuitori
3. Construirea brandului este o activitate pe termen lung, generarea constientizarii,

comunicarea valorilor brandului si construirea fidelitatii clientului luand:
a) 2 ani
b) intre 3 si 5 ani
c) intre 5 si 7 ani
d) multi ani
4. O caracteristica cheie in efortul de concentrare a marketingului pe construirea

brandului firmei (cazul industriei serviciilor - banci, supermarketuri, firme de asigurari,
linii aeriene, lanturi de restaurante – cand se incearca sa se construiasca constientizarea si
fidelitatea in legatura cu serviciile oferite) o constituie:
a) cultura organizationala
b) marketingul intern
c) spiritul de echipa
d) managementul prin obiective
5. Un test principal pentru o extindere de brand este:

a) sa verifici compatibilitatea conceptului noului brand cu cu valorile inerente brandului
concurent, fiind recomandabil sa recurgi, daca este cazul, la alte comparatii.
b) sa verifici compatibilitatea conceptului noului brand cu cu valorile inerente brandului
anterior, fiind recomandabil sa nu recurgi, daca este cazul, la dezvoltarea unui nume de
brand separat.
81
c) sa verifici compatibilitatea conceptului noului brand cu cu valorile solicitate de piata,
fiind recomandabil sa recurgi, daca este cazul, la dezvoltarea unui nume de brand separat.
d) sa verifici compatibilitatea conceptului noului brand cu cu valorile inerente brandului
nucleu, fiind recomandabil sa recurgi, daca este cazul, la dezvoltarea unui nume de brand
separat.
6. Metodologia „Brand PerformaTM” incorporeaza sase componente (care influenteaza

cel mai mult deciziile de cumpare):
a) familiaritate, relevanta, diferentiere, performanta, empatie, popularitate
b) identificare, relevanta, diferentiere, performanta, empatie, notorietate
c) familiaritate, relevanta, diferentiere, calitate, empatie, popularitate
d) identificare, relevanta, distinctie, performanta, empatie, popularitate
7. Matricea constructiei brandului cuprinde patru cadrane:

a) experienta, performanta, identitate, comunicare
b) experienta, performanta, identitate, promovare
c) experienta, calitate, identitate, comunicare
d) experienta, performanta, diferentiere, promovare
8. Singura cale de a castiga vizibilitate pentru brand pe o piata aglomerata este:

a) dezvoltarea promisiunii
b) advertisingul
c) cresterea constientizarii
d) confirmarea identitatii
9. Construirea unei valori tangibile si intangibile („brand equity”) pe care brandul o

adauga unui bun/serviciu/idei:
a) poate fi instantanee
b) poate fi realizata in 3-5 ani
c) poate fi instantanee sau realizata in 2-3 ani
d) nu poate fi instantanee
10. In batalia pentru „sfera influentei”, …….. brandului (primul pas in atingerea noilor
prospecti) se poate obtine printr-o combinatie de licitari pentru termeni generici pe
retelele de cotinut si pe expunerea de bannere pe paginile web („banner ads.”) si pe care
se poate da click.
a) succesul
b) constientizarea
c) dezvoltarea promisiunii
d) imaginea
11. Punctul de start al strategiei de brand B2B este sa elaboreze pozitia pe care si-o
asuma, bazata pe acea valoare unica cea mai importanta pe care firma o prezinta pe piata
B2B, firma trebuind sa constientizeze cu exactitate in ce zona a straturilor de branding se
afla:
a) recunoastere, pozitionare, personalitate, vedere asupra lumii, branduita,firma si politica
82
b) nebranduita, identificare, pozitionare, personalitate, vedere asupra lumii, firma si
politica
c) nebranduita, recunoastere, pozitionare, personalitate, vedere asupra lumii, firma si
politica
d) recunoastere, pozitionare, personalitate, vedere asupra lumii, firma si politica,
branduita
12. Exista trei tipuri principale de sistem de arhitectura a brandului:

a) monolitice, andorsate, independente de altele
b) monolitice, andorsate, dependente de altele

c) nemonolitice, andorsate, independente de altele
d) monolitice, vizualizate, independente de altele
13. Rolul marketingului in aceasta noua era a relatiei este sa adopte relatii durabile intre:
a) branduri si firme
b) branduri si prospecti
c) branduri si branduri
d) branduri si oameni
14. Castigatorii in era relatiei vor fi cei care construiesc incredere si tranzactii, din
perspectiva clientului existand trei componente complexe progresive in relatia dintre
brand si client:
a) garantie, atentie, congruenta
b) credibilitate, grija, congruenta
c) garantie, atentie, solutie
d) credibilitate, atentie, congruenta
15. Harta durabilitatii brandului (pe verticala – incredere; pe orizontala – tranzactii),
include patru cadrane (implicatii pentru branduri):
a) Relatii durabile, Relatii emotionale, Relatii sovaielnice, Relatii limitate
b) Relatii rationale, Relatii emotionale, Relatii directe, Relatii limitate
c) Relatii dezirabile, Relatii emotionale, Relatii sovaielnice, Relatii nelimitate
d) Relatii durabile, Relatii emotionale, Relatii sovaielnice, Relatii nelimitate
16. Oamenii de marketing confunda adesea “brand equity” cu evaluarea valorii brandului
(“brand valuation”), care include:
a) o analiza a istoricului brandului pe diferite segmente de piata, analiza financiara, o
evaluare a castigurilor intangibile care pot fi atribuite brandurilor pe fiecare segment de
piata si o evaluare in detaliu a fortei brandului pe piata
b) o analiza a istoricului brandului pe diferite segmente de piata, analiza exploratorie, o
piata si o evaluare generala a fortei brandului pe piata
c) o analiza a performantei brandului pe diferite segmente de piata, analiza financiara, o
piata si o evaluare in detaliu a fortei brandului pe piata
d) o analiza a performantei brandului pe diferite nise de piata, analiza exploratorie, o
piata si o evaluare generala a fortei brandului pe piata
83
17. “Brand Leveraging”, inseamna marirea razei de actiune a unui produs prin
introducerea unor produse aditionale sub acelasi nume de brand, care are deja succes intr-
o alta categorie, o strategie de “brand leveraging” utilizand:
a) puterea unui nume de brand existent pentru a sprijini intrarea unei firme intr-o noua
(dar legata) categorie de produse
b) puterea unui nume de brand existent pentru a dezvolta o noua (dar legata) categorie de
produse
c) puterea unui nume de brand existent pentru a sprijini dezvoltarea promisiunii brandului
d) puterea unui nume de brand existent pentru a opera dezvoltari in cadrul aceleeasi
categorii de produse
18. Brandingul experientei inseamna o:
a) diferentiere in mod artificial a unui bun/serviciu in mintea cuiva prin concentrarea pe o
falsa experienta, mai degraba decat pe caracteristici, atribute sau beneficii ale produsului
b) diferentiere in mod beneficial a unui bun/serviciu in mintea cuiva prin concentrarea pe
totalitatea experientei, mai degraba decat pe caracteristici, atribute sau beneficii ale
produsului
c) diferentiere in mod neartificial a unui bun/serviciu in mintea cuiva prin concentrarea
pe caracteristici, atribute sau beneficii ale produsului
d) diferentiere in mod beneficial a unui bun/serviciu in mintea cuiva prin concentrarea pe
caracteristici, atribute sau beneficii ale produsului
84

T. Purcarea, Sinteza Curs Managementul Brandului

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

T. Purcarea, Sinteza Curs Managementul Brandului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ

Introducere: Brandul, provocarea de a rămâne relevant într-o lume mereu în schimbare……………pag. 3

1. Importanta brandului si a managementului adecvat al acestuia……………………......pag. 5

1.1. De ce sunt importante brandurile si ce reprezinta ele pentru consumatori. Ce trebuie sa

2. Constructia brandului si anatomia pozitionarii acestuia..............................................................pag. 14

2.1. Constructia brandului, o activitate de marketing esentiala

3.1. Caracteristici esentiale ale brandului

5. Semnificatia brandului in era relatiei............................................................................................pag. 41

6. Managementul brandului in contextul redefinirii managementului performantei. Cazul

6.1. Managementul holistic si mangementul performantei ca proces holistic

7. Studiu de caz: Rolul brandingului in managementul valorii............................................................pag. 67

8. Studiu de caz: Echitatea brandului, fidelitatea fata de brand si nivelul de implicare.....................pag. 78

Test grila (de 18 intrebari) .......................................................................................pag. 81

Asociatia Americana de Marketing, Chicago, si-a provocat invitatii la dezbaterea

Este cunoscut faptul ca s-a produs o schimbare fundamentala in modul in care

Brandul este considerat o expresie a managementului inteligent, implicand

Aceasta sinteza transmisa pe cale electronica nu are pretentia de a oferi o solutie

Dumneavoastra, ce “mituri” livrati sau intentionati sa livrati?

1.1. De ce sunt importante brandurile si ce reprezinta ele pentru consumatori. Ce trebuie sa

1.1. De ce sunt importante brandurile si ce reprezinta ele pentru consumatori. Ce

Cel mai reputat specialist in materie de managementul strategic al brandului,

Produs crescut – flori proaspete

Produs asteptat – pat curat

Produs de baza – camera de hotel

Figura nr. 1: Cele cinci nivele ale produsului

Lungime – numarul Mix-ul produsului -

Figura nr. 2: Mix-ul produsului

Atribute Beneficii Valori

Figura nr. 3: Proiectiile brandului

Cost satisfacere & schimbare

Lipsa fidelitate fata de brand

Figura nr. 4: “Brand Equity”

Figura nr. 5: O vedere generala a deciziilor legate de brand

Cum vietile consumatorilor, apreciaza Keller, devin mai complicate, grabite si

1.2. Managementul produsului si al brandului, factor cheie in succesul de marketing

David Jobber8 s-a aplecat cu competenta sa recunoscuta asupra brandului,

Brandingul dezvolta o identitate individuala, permitand clientilor sa dezvolte asocieri cu

1.3. Managementul brandului si al liniilor de produs, element cheie al strategiei de

Brandurile nu se dezvolta adesea in izolare, ci in contextul unei linii (un grup de

Exista o distinctie fundamentala intre categoria de produse, branduri si variante,

Fig. nr. 6: Categorii, branduri si variante

O categorie (sau camp de produs) se imparte in branduri care se pot imparti la

Tabel nr. 1: Puterea numelui brandului in influentarea perceptiilor si a preferintelor

“in orb” “deschis”

Consumatorii tin sa aiba incredere in brandurile puternice. Iata de exemplu, care

2.1. Constructia brandului, o activitate de marketing esentiala

2.1. Constructia brandului, o activitate de marketing esentiala

Tabel nr. 4: Comparatie branduri castigatoare Romania 2007– 2009

Categorie 2009 2008 2007

Autovehicule Mercedes Mercedes Mercedes

Dispozitive bucatarie Philips Philips Arctic

Computer personal Dell IBM IBM

Set telefon mobil Nokia Nokia Nokia

Furnizor serviciu telefon mobil Vodafone Vodafone Vodafone/Orange

Camera video Sony Sony Sony

Firma vacante/tour operator Paralela 45 Atlassib Atlassib

Banca BRD BCR BCR

Card credit Visa Visa Visa

Firma asigurari ING Asirom Asirom

Retailer petrol Petrom Petrom Petrom

Remediu tuse/raceala Nurofen Nurofen Nurofen

Vitamine Eurovita Eurovita Eurovita

Head & Head &

Produse cosmetice Nivea Avon Avon