Managementul Marketingului Olaru Adriana

PROF.UNIV.DR.EC.
ADRIANA OLARU
MANAGEMENTUL
MARKETINGULUI
Managementul marketingului firmelor româneşti
CUVÂNT INAINTE
In condiţiile transformărilor majore care au avut loc în ţările Europei

Centrale şi de Est, după anul 1989, se constată producerea unor importante
schimbări, în special de natură internă apărute la nivelul organizaţiilor. Astfel,
titulaturile se schimbă cu repeziciune, posturile se transformă, răspunderile se
deplasează, numeroase structuri organizaţionale se dezmembrează, după
care se îmbină din nou sub alte forme.
Problema esenţială care se pune la noi, în această perioadă de
tranziţie, este de a reuşi să depăşim conceptele centraliste cu structuri rigide
şi neadecvate care nu servesc unui management raţional şi performant şi de
a înlătura dezordinea organizaţională şi “umflarea” structurilor din
întreprinderilor publice, în mod inutil.
Succesul în economia reală a ţării noastre, performanţa şi
competitivitatea organizaţiilor economice care o compun depind în mare
măsură de calitatea managementului ca urmare:
• a caracterului amplu al schimbărilor pe care le implică tranziţia;
• a faptului că ne aflăm într-un proces extins de privatizare;
• a dorinţei de aderare a ţării noastre la structurile Uniunii Europene,
care va reprezenta acceptarea unor dimensiuni noi în privinţa
conceptelor de performanţă şi de competitivitate.
In acest context întreprinderile din România au început să
conştientizeze importanţa marketingului ca factor al asigurării succesului pe
piaţă. Acest proces, aflat la începuturile sale, prezintă numeroase
particularităţi care ţin de modelul de înţelegere a diferitelor elemente de
marketing şi de dorinţa managerilor de a le aplica şi de a le adapta la
realităţile mediului economic de tranziţie.
Pentru a dobândi atribute de vitalitate, modernitate şi competitivitate,
firmele româneşti trebuie să fie receptive la semnalele şi cerinţele mediului
extern, să dispună de o mare capacitate de adaptare la schimbări, să dea
dovadă de flexibilitate în mecanismul de funcţionare, deci întreaga lor
activitate să fie concepută şi să se desfăşoare într-o nouă viziune de
marketing.
Prin problematica abordată autorul consideră că este de un real folos
reunirea într-un volum a principalelor concepte, principii, metode, tehnici,
strategii şi practici de marketing ce oferă managerilor instrumentarul de lucru
pentru mai buna fundamentare a deciziilor lor.
In alcătuirea lucrării şi-au găsit locul alături de contribuţii teoretice şi
experienţe practice de marketing înregistrate pe alte meridiane ale lumii, şi
5
problemele specifice ţării noastre în actuala perioadă de tranziţie pe care o

parcurgem.
Prin această lucrare ne adresăm, în egală măsură, managerilor situaţi
pe diferite niveluri ierarhice, cadrelor didactice şi studenţilor, consultanţilor în
probleme de marketing, întreprinzătorilor care doresc să-şi diversifice propriile
afaceri, cercetătorilor şi proiectanţilor în domeniul economic.
Autorul
6
CUPRINS
CUVÂNT INAINTE ............................................................................................ 5

CAPITOLUL 1. ................................................................................................ 11
1. MARKETINGUL ÎN ÎNTREPRINDERE....................................................... 11
1.1. Conceptul de marketing şi fundamentele ideologice ale marketingului .. 11
1.2. Trăsăturile caracteristice ale marketingului ............................................. 26
1.3. Marketingul operaţional ........................................................................... 27
1.4. Marketingul strategic................................................................................ 27
1.4.1. Programul de marketing strategic................................................. 28
1.5. Rolul pe care îl are marketingul de piaţă ................................................ 29
1.5.1. Organizarea schimbului ................................................................ 30
1.5.2. Organizarea comunicării............................................................... 30
1.6. Evoluţia marketingului în întreprindere .................................................... 31
1.6.1. Marketingul pasiv.......................................................................... 31
1.6.2. Marketingul organizaţiei................................................................ 32
1.6.3. Marketingul activ........................................................................... 35
1.6.3.1. Procesul tehnologic ........................................................... 35
1.6.3.2. Cercetarea ştiinţifică şi inovarea în România înainte şi
după anul 1989 .................................................................. 40
1.6.3.3. Maturitatea pieţelor şi saturarea cererii de produse ......... 42
1.6.3.4. Internaţionalizarea pieţelor ............................................... 44
1.6.4. Limitele opticii de marketing ....................................................... 44
1.7. Marketingul în perioada de criză şi de turbulenţă.................................... 45
1.7.1. Schimbările tehnologice ............................................................. 45
1.7.2. Schimbările economice .............................................................. 45
1.7.3. Schimbările concurenţiale ......................................................... 47
1.7.4. Schimbările sociale-culturale ..................................................... 48
1.7.5. Marketingul societal ................................................................... 49
1.7.6. Implicaţiile marketingului în planul gestiunii .............................. 50
1.8. Marketingul strategic global .................................................................... 50
1.8.1. Cauzele care au dus la globalizarea economiei ......................... 51
1.8.2. Standardizare sau adaptare ....................................................... 52
1.8.3. Marketingul global ....................................................................... 54
1.9. Impactul pieţei şi monedei unice asupra firmelor şi a
managementului acestora ...................................................................... 55
CAPITOLUL 2 ................................................................................................. 61
2. ANALIZA PIEŢEI......................................................................................... 61
2.1. Aspecte generale ..................................................................................... 61
2.1.1. Definirea pieţei respective. Prezentarea generală ....................... 62
2.1.2. Descrierea structurii de piaţă a produsului ................................... 63
2.1.3. Definirea limitelor unei mari pieţe sau a unei pieţe largi............... 64
2.1.4. Definirea limitelor unei pieţe înguste ............................................ 64
2.1.4.1. Analiza cererii principale................................................. 65
2.1.4.1.1. Întrebări referitoare la identificarea
cumpărătorului ............................................... 66
7
2.1.4.1.2. Întrebări referitoare la dorinţa şi abilitatea

cumpărătorilor de a cumpăra........................... 68
2.1.4.2. Analiza cererii selective ................................................... 72
2.1.4.2.1. Definirea mărcii şi tipuri de mărci..................... 72
2.1.4.2.2. Selectarea şi protejarea mărcii ........................ 75
2.1.4.2.3. Valoarea mărcii pentru firmă............................ 77
2.1.4.2.4. Politici de marcare ........................................... 78
2.1.4.2.5. Autorizarea mărcii ............................................ 80
2.2. Identificarea tipurilor proceselor de decizie ce vizează
cumpărarea unui produs.......................................................................... 81
2.2.1. Soluţionarea problemei extinse .................................................. 82
2.2.2. Rezolvarea problemei restrânse................................................. 82
2.2.3. Comportarea în cazul unui răspuns de rutină ............................ 82
2.3. Segmentele de piaţă................................................................................ 84
2.3.1. Segmentarea pieţei....................................................................... 84
2.3.1.1. Definiţie, caracteristici, variante ale
segmentării pieţei ......................................................... 84
2.3.2. Criterii de segmentare a pieţei bunurilor de larg consum............ 90
2.3.2.1. Principiul geografic ........................................................ 90
2.3.2.2. Principiul demografic ..................................................... 91
2.3.2.3. Principiul psihografic...................................................... 94
2.3.2.4. Principiul comportamentului .......................................... 95
2.3.3. Selectarea unei baze pentru segmentarea pieţelor
pentru consumatori ...................................................................... 98
2.3.4. Selectarea bazei pentru segmentarea pieţelor organizaţionale 101
2.3.5. Descrierea membrilor unui segment de piaţă şi a
comportării lor ............................................................................ 103
2.3.6. Oportunităţi potenţiale de vânzare............................................. 104
2.3.7. Membrii segmentului la care se ţinteşte .................................... 105
2.3.8. Identificarea pieţelor – ţintă potenţiale....................................... 105
2.3.8.1. Oportunităţile pieţei..................................................... 106
2.3.8.2. Cerinţele pieţei............................................................ 106
2.3.9. Poziţionarea mărfii pe piaţă ....................................................... 107
2.4. Occidentalii pe piaţa japoneză............................................................... 107
2.5. Ameninţarea japoneză pe propriile pieţe ............................................... 112
CAPITOLUL 3. .............................................................................................. 117

3. MĂSURAREA CERERII PE PIAŢĂ .......................................................... 117
3.1. Aspecte generale ................................................................................... 117
3.1.1. Tipuri majore de măsurare a pieţei............................................ 117
3.1.2. Potenţialul de piaţă absolut ....................................................... 120
3.1.2.1. Evaluarea oportunităţilor pieţei .................................... 120
3.1.2.2. Determinarea cotelor de piaţă şi a obiectivelor
vânzării......................................................................... 120
3.1.2.3. Stabilirea numărului de debuşee de desfacere cu
amănuntul .................................................................... 121
3.1.3. Estimarea potenţialului în pieţele bunurilor de larg consum...... 122
3.1.4. Estimarea potenţialului în pieţele organizaţionale..................... 123
3.1.5. Proiectarea potenţialului de piaţă în viitor ................................. 123
8
3.1.5.1. Metode de previziune ........................................................... 124

3.1.5.1.1. Opiniile forţelor de vânzare ................................. 124
3.1.5.1.2. Opinia experţilor .................................................. 125
3.1.5.1.3. Metoda de testare a pieţei .................................. 125
3.1.5.1.4. Analiza seriile de timp ......................................... 126
3.1.5.1.5. Analiza statistică a cererii ................................... 126
3.1.6. Măsurarea potenţialului pieţei companiei ................................. 127
3.2. Potenţialul relativ de piaţă...................................................................... 127
3.2.1. Definiţie ...................................................................................... 127
3.2.2. Măsurarea potenţialului relativ al pieţei ..................................... 128
3.3. Previziunea vânzărilor ........................................................................... 128
3.3.1. Tipurile şi modul de folosire a previziunilor de vânzare ............. 129
3.3.1.1. Previziuni de vânzare la nivelul ramurii industriale ...... 129
3.3.1.2. Previziunile privind vânzările la nivelul companiei........ 129
3.3.2. Metode de previziune ................................................................. 130
3.3.2.1. Modele timp-serie .......................................................... 130
3.3.3.2. Modele cauzale.............................................................. 132
3.3.2.3. Modelele de regresie multiplă........................................ 132
3.3.2.3.1. Factorii coordonaţi de top managementul
firmei.............................................................. 133
3.3.2.3.2. Factorii determinanţi (controlabili) de
marketing ....................................................... 135
3.3.3. Abordări de judecată critice ..................................................... 139
3.4. Concluzii ................................................................................................ 142
Bibliografie .................................................................................................... 143
9
10
CAPITOLUL 1.
1. MARKETINGUL ÎN ÎNTREPRINDERE
1.1. CONCEPTUL DE MARKETING ŞI FUNDAMENTELE

IDEOLOGICE ALE MARKETINGULUI
După unii specialişti1 termenul de marketing cuprinde trei accepţiuni

obişnuite.
Marketingul înseamnă publicitate, promovarea şi vânzarea sub
presiune, adică folosirea unui arsenal de mijloace de vânzare extrem de
agresive pentru a cuceri pieţele existente. Privit în această optică, foarte
mercantilistă, marketingul este aplicabil, în special, în pieţele de mare
consum, şi mai puţin, în sectoarele ce vizează produsele de înaltă tehnologie,
ale administraţiei publice, ale serviciilor sociale şi culturale.
Marketingul reuneşte un ansambdqlu de instrumente de analiză,
metode de previziune şi studii de piaţă cu ajutorul cărora se efectuează o
abordare prospectivă a nevoilor şi a cererii.
Marketingul este arhitectul societăţii de consum, adică a unui sistem
în care indivizii sunt obiectul unei "exploatări comerciale" de către vânzător.
În spatele acestor vederi schematice se pot evidenţia trei dimensiuni
specifice conceptului de marketing, şi anume "acţiunea" (cucerirea pieţelor),
"analiza" (înţelegerea pieţelor) şi "ideologia" (o stare de spirit). Dintre aceste
tendinţe, cea mai frecvent întâlnită este aceea de reducere a marketingului la
dimensiunea "acţiune", adică la un ansamblu de metode de vânzare
(marketing operaţinal), şi de subestimare a dimensiunii "analiza" (marketing
strategic), fapt ce poate avea implicaţii negative serioase în activitatea firmei.
Sistemul de gîndire care stă la baza opticii de marketing are în vedere "teoria
alegerilor individuale fondată pe principiul "suveranităţii cumpărătorului".
Referiri cu privire la noua optică de marketing se găsesc, mai recent şi
în cartea "Perestroica" a lui Mihail Gorbaciov 2, care consideră că la baza
economiei de piaţă stau patru idei centrale:
1. Ceea ce caută indivizii sunt experienţe bune pentru ei. Ei urmăresc
un interes personal, care-i incită să producă şi să lucreze. Aceasta reprezintă
motorul creşterii, a dezvoltării individului, care duce la bunăstarea generală;
2. Alegerile făcute de indivizi variază în funcţie de preferinţe, culturi,
sisteme de valori;
3. Mecanismele economiei de piaţă se bazează pe principiul libertăţii
individuale şi, în special, pe principiul suveranităţii cumpărătorului;
4. Prin schimbul voluntar şi concurenţial, indivizii şi organizaţiile vor
realiza cele mai bune obiective. Dacă schimbul este voluntar, acesta nu va
avea loc decât atunci când termenii de schimb sunt utili pentru cei doi
parteneri; dacă schimbul este concurenţial, riscurile de abuz ale puterii de
piaţă a producătorilor vor fi limitate.
1
Jean Jeaques Lambin "Le marketing stratégique" Mc. Graw Hill. Paris 1989.
2
Gorbaciov M. "Perestroica" les neuves sur notre pays et le monde, Paris, Flammarion, 1987.
11
Aceste patru principii care stau la baza demersului de marketing sunt

valabile pentru orice organizaţie sau individ care efectuează consumul,
implicînd faptul că satisfacerea nevoilor consumatorilor/utilizatorilor trebuie să
reprezinte obiectivul principal al oricărei activităţi de organizare, nu datorită
altruismului, ci datorită interesului de a atinge propriile obiective privind
dezvoltarea firmei şi rentabilitatea acesteia.
Conceptul de marketing este ideal de căutat în întreprinderea
performantă. Poate este un mit, dar un mit care trebuie să orienteze
permanent acţiunile întreprinderii.
Punerea în funcţie a acestei filozofii de acţiune presupune un dublu
demers din partea întreprinderii:
1. O analiză sistematică şi permanentă a nevoilor pieţei, paralel cu
dezvoltarea conceptelor privind produsele performante destinate grupurilor de
cumpărători specifici, şi care prezintă calităţi distinctive care le diferenţiază de
cele ale concurenţilor, asigurând în acest fel un avantaj concurenţial durabil
pentru producător; acestea sunt obiectivele marketingului strategic;
MARKETING STRATEGIC MARKETING OPERAŢIONAL

(demersul de analiza) (demers voluntarist)
Nevoi în funcţiune Cucerirea pieţelor existente

 
Decuparea în produse-pieţe 
 Mijloacele marketingului produs, preţ,
Activitate: puncte de vânzare, promovare
Ciclul de viaţă 
 Bugetul pentru marketing
Competitivitate: 
Avantaj concurenţial Obiectivul unei părţi de piaţă

Alegerea unei strategii de dezvoltare
Figura nr.1. Cele două alternative ale demersului de marketing
2. Organizarea unor strategii de vânzare şi de comunicare al căror

obiectiv este acela de a face cunoscut cumpărătorilor potenţiali calităţile
distinctive ale produselor oferite, în acest fel reducând costurile de
prospectare a nevoilor cumpărătorilor; aici intervine rolul marketingului
operaţional. Schematic cele două alternative ale demersului de marketing
sunt prezentate în figura nr.1.
Aceste două alternative sunt complementare şi se concretizează în
cadrul întreprinderii în politici de marcă ce reprezintă un instrument de punere
în aplicare operaţională a conceptului de marketing.
În acest context definiţia demersului de marketing poate fi prezentată
astfel: "Marketingul este procesul social, orientat spre satisfacerea nevoilor şi
dorinţelor indivizilor şi organizaţiilor, prin crearea schimbului voluntar şi
concurenţial al produselor şi serviciilor generatoare de utilităţi" 3.
3
Jean Jaques Lambin "Le marketing strategique", Mc Graw-Hill,Paris,1989.
12
Conceptele care stau la baza acestor definiţii sunt: nevoia, necesitate,

produsul, marfa şi schimbul. Să precizăm aceste noţiuni:
Nevoile individului
Nevoile primare Nevoile secundare
Nevoi Nevoi de Nevoi sociale, Nevoi de stimă şi Nevoi de

fiziologice : securitate a de afiliere, de respect : autoexprimare,
muncii: acceptare, de de stima, de autoafirmare
- alimente mediul ambiant apartenenta, la de autoritate, de de folosire
- apa care nu conţine un grup social, prestigiu integrala a
- somn pericole pentru de afectiune, profesional, posibilitatilor in
- sex viaţă si de atractie autorespect, atingerea
- imbracaminte sanătate; (necesitatea de -sentimentul obiectivelor
-lipsa de a fi acceptat de propriei
ameninţări, de oameni si demnitati,
teamă etc. relatiile recunoasterea
reciproce calde statutului propriu.
cu membrii
grupului de
apartenenţa )
Figura nr.2 Ierarhia nevoilor
Nevoia reprezintă sentimentul pe care îl încearcă individul atunci când

îi lipseşte ceva. Nevoile individului sunt foarte variate şi complexe. Aceste
nevoi, conform "Teoriei ierarhiei nevoilor" (A. Maslow) pot fi: fiziologice, de
securitate şi apărare, sociale, de stimă şi apreciere, de autoafirmare, de
autoexprimare. Aceste nevoi se împart în nevoi primare şi nevoi secundare
aşa cum se poate observa urmărind figura nr 2.
Individul care nu şi-a îndeplinit o anumită trebuinţă va proceda într-una
din următoarele modalităţi:
a) fie va căuta să găsească obiectul, lucrul în stare să-i satisfacă
nevoia;
b) sau va încerca să-şi înăbuşe nevoia.
Nevoia deci, pune în cauză motivările şi comportările cumpărătorului,
fie că este individ sau client organizaţional.
Necesitatea reprezintă o nevoie care a luat o formă specifică, potrivit
nivelului de cultură şi personalităţii individului. Necesităţile se exprimă în
obiecte, în lucruri, în măsură să satisfacă o nevoie, într-o modalitate proprie
nivelului de cultură din societatea respectivă. Pe măsura dezvoltării societăţii
cresc şi necesităţile membrilor ei.
Oamenii, în general, se confruntă cu un număr tot mai mare de
produse care generează curiozitatea, interesul şi dorinţele lor. Producătorii, pe
13
de o parte, întreprind o serie de măsuri orientate spre stimularea dorinţei de a

obţine produse, încercând să creeze legături între produsele pe care le
produc şi nevoile oamenilor. Vânzătorii însă confundă deseori nevoia cu
necesitatea.
Nevoia poate să rămână, în timp ce necesitatea se poate schimba.
Spre exemplu, dacă apare un nou produs care poate să satisfacă o anumită
necesitate mai bine şi mai ieftin, la utilizatori/consumatori apare o nouă
necesitate – produsul nou – cu toate că nevoia acestuia rămâne (combaterea
rachetelor – înainte tunul, astăzi racheta-antirachetă).
Marfa - nevoile, necesităţile şi cererile oamenilor conduc la existenţa
mărfurilor, care urmăresc să satisfacă acele necesităţi şi cereri. Marfa
reprezintă orice poate să satisfacă o necesitate sau nevoie şi care se oferă
pieţei în vederea atragerii atenţiei, obţinerii utilizării sau consumului. Să
presupunem, de exemplu, că o reprezentantă a sexului frumos simte nevoia
să arate mai bine, să fie mai atrăgătoare, mai frumoasă. Toate produsele care
sunt în măsură să satisfacă această nevoie vor forma setul de produse-
sortiment alese. În această categorie vor fi incluse produsele de cosmetică,
de îmbrăcăminte, loţiuni de bronzat la plajă, serviciile cosmetice, operaţiile
plastice etc., dar nu toate aceste produse sunt de dorit. Este sigur că, în
primul rând, se vor achiziţiona produsele şi serviciile mai ieftine, mai
accesibile, cum ar fi cele de îmbrăcăminte, de cosmetică. Nu va fi neglijată
nici o nouă coafură. Figurând prin cercuri un produs concret şi o necesitate
concretă, capacitatea de satisfacere a acestei necesităţi poate fi reprezentată
prin măsura în care aceste cercuri se suprapun. Se observă în figura nr.3 că
produsul A nu satisface necesitatea respectivă, produsul B o satisface parţial,
iar produsul C, integral. În acest caz produsul C se numeşte produs ideal.
Cu cât corespunde mai deplin un produs dorinţelor consumatorilor, cu
atât este mai mare succesul pe care-l poate obţine producătorul. Să
presupunem că un producător de automobile intervievează pe unul dintre
cumpărătorii săi în legătură cu ce tip de autoturism preferă el din punct de
vedere al consumului de carburant şi al performanţelor dorite.
Marfa C
Necesitatea X Marfa Necesi-
Marfa A tatea Necesitate
B
X aX
Necesitatea nu este Necesitatea este Necesitatea este

satisfăcută satisfăcută parţial satisfăcută integral
Figura nr 3 Trei grade de satisfacere a unei necesităţi
Răspunsul, să admitem, că este reprezentat prin expresia “sort ideal”.

După care cumpărătorul este rugat să testeze alte trei tipuri de automobile
concurente între ele, iar apoi să facă aprecieri pe baza celor două criterii:
consum de carburant şi performanţă. Locurile ocupate de aceste 3 automobile
pe baza aprecierilor făcute de consumator vor fi următoarele:
- primul (A) nu satisface necesităţile cumpărătorului,
14
- al doilea (B) îmbină în mare măsură nivelurile ideale ale

proprietăţilor,
- iar al treilea (C) se situează mai aproape de idealul de consum fiind
primit la piaţă mai bine decât tipul B, desigur cu compatibilitatea
necesară privind preţul, gradul de accesibilitate şi alte condiţii.
Concluzia care se desprinde de aici este aceea că, producătorii
trebuie să caute pe acei consumatori, cărora vor să le vândă, apoi să
stabilească necesităţile acestora şi numai după aceea să producă acel produs
care poate să satisfacă deplin aceste necesităţi.
Noţiunea de marfă, nu se limitează numai la obiectele fizice. Marfa
reprezintă orice este în măsură să ofere servicii, deci să satisfacă o nevoie. În
afară de produse şi servicii, marfă pot fi persoanele, locurile, organizaţiile,
tipurile de activităţi şi ideile. Consumatorul decide ce emisiune să urmărească
la televizor, unde să se ducă să se odihnească, căror organizaţii să le acorde
sprijin, ajutor, ce idei să susţină.
Produsul este tot ceea ce poate fi oferit pe piaţă de maniera de a fi
remarcat, achiziţionat sau consumat. În acelaşi timp, produsul însumează o
complexitate de atribute tangibile sau intangibile ce includ utilităţi funcţionale,
sociale, psihologice şi care aduc beneficii.4
Conceptul de produs ne trimite la modurile de acţiune, de producţie şi
de organizare a producătorilor. Nu de puţine ori, producătorii fac greşeala de
a acorda mai multă atenţie bunurilor materiale decât serviciilor oferite de
acestea. Ei consideră că vând un simplu produs şi nu că oferă o soluţie pentru
o anumită nevoie. Şi totuşi, o femeie nu cumpără un parfum, ci “speranţa” că
ea va deveni mai atrăgătoare în urma folosirii lui. De aceea, sarcina
marketingului nu se opreşte la simpla prezentare a caracteristicilor fizice ale
unui produs, ci merge până la a vinde avantajele sau serviciile pe care acel
produs le înglobează.
Schimbul are loc atunci când oamenii hotărăsc să-şi satisfacă nevoile
şi cererile lor prin intermediul schimbului. Schimbul reprezintă actul de
obţinere, de la cineva, a obiectului dorit, cu presupunerea că acel obiect care
se obţine să fie schimbat pe altceva.
În condiţiile schimbului, oamenii nu trebuie să atenteze la drepturile
altora, nu depind de dorinţele de caritate ale altora, nu sunt obligaţi să
producă independent orice obiect de primă necesitate, indiferent că ei pot,
sau nu, să facă acest lucru.
Pentru ca schimbul voluntar să poată avea loc, este necesară
respectarea a cinci condiţii:
1. să existe cel puţin două părţi;
2. fiecare parte trebuie să dispună de ceva care ar putea să reprezinte
valoare pentru cealaltă parte;
3. fiecare parte trebuie să fie în măsură să asigure comunicarea şi
livrarea produsului său;
4. fiecare parte să fie absolut liberă să accepte, sau să respingă oferta
celeilalte părţi;
5. fiecare parte trebuie să fie sigură că doreşte să aibă de-a face cu
cealaltă parte.
4
Parţial definiţia este adoptată după D. Scott, Martin R.Warshaw şi James R. Taylor “Introduction to
Marketing Management”, Homewood, Yll Irwin 1985 pg. 215.
15
Aceste cinci condiţii creează numai posibilitatea potenţială a

schimbului, dacă el va avea loc, aceasta depinde numai de acordul părţilor
privind condiţiile acestuia. Dacă s-a căzut de acord, se poate trage concluzia
că, în urma schimbului, toţi participanţii la acesta vor obţine avantaje, sau cel
puţin nu vor suferi pierderi, întrucât fiecare dintre ei a fost liber să accepte,
sau să respingă oferta.
Schimbul scoate în evidenţă piaţa şi mecanismele de întâlnire între
ofertă şi cerere. Una din dificultăţile majore ale înţelegerii esenţei
marketingului - iar de aici, a raportării lui practice şi utilizării eficiente - provine
nu din penuria definiţiilor, ci din abundenţa acestora. Iar deosebirile existente
între definiţiile date de diverşi autori, nu sunt doar semantice, nu reflectă doar
grade diferite de conciziune ale unui înţeles unic, ci sunt adesea rezultatul
unor raportări diferite, ale unor unghiuri aparte de examinare. Astfel,
marketingul apare în contururi diferite; când obiectul observării este îndreptat
dinspre întreprindere spre exterior, sau invers; când este privit de pe poziţiile
întreprinzătorului, ale consumatorului, ori de pe poziţii neutre; când este
examinat şi manevrat de cercetător, sau de alţi practicieni, pentru a înşira
numai câteva din poziţiile de pe care este abordat. Ne vom opri doar la cele
mai semnificative dintre acestea.
Astfel, Asociaţia Americană de Marketing consideră marketingul ca
fiind "procesul de planificare şi materializare a ideii, intenţiei de formare a
preţurilor, de promovare, de distribuţie şi de realizare a ideilor, mărfurilor şi
serviciilor prin intermediul schimbului, care satisface obiectivele, tehnicile,
scopurile diferitelor persoane sau organizaţii"5.
W.J.Stanton, un reputat specialist american în lucrarea "Principiile
marketingului", apărută până în prezent în şase ediţii, consideră că
"marketingul este un întreg sistem de activităţi economice intercondiţionate,
referitoare la programarea, preţurile, promovarea şi distribuţia produselor şi
serviciilor menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali”6.
În afirmaţiile sale, Stanton încă din deceniul al şaptelea al secolului
nostru se sprijinea pe trei componente fundamentale:
1. toate programele, politicile şi acţiunile întreprinderilor vor fi orientate
către consumator;
2. volumul de vânzări profitabile va fi făcut în scopul firmei;
3. toate activităţile de marketing trebuie să fie organizaţional integrate
şi coordonate.
La rândul său, A. Denner, în lucrarea " Principiile şi practica
marketingului" apărută la Paris în 1971, completează definiţia dată de
Asociaţia Americană de Marketing arătând că marketingul cuprinde "analiza
permanentă a cererii, pe de o parte, iar pe de altă parte, stabilirea şi punerea
în acţiune a căilor şi mijloacelor de satisfacere a acesteia, în condiţiile unui
profit optim”7.
Concentrând această definiţie sub forma unei ecuaţii, autorul scria:
marketing = satisfacerea cererii + profitul
5
Peter D. Bennet, “Dictionary of Marketind Terms”, ed.1988, p.54, “Published by the American
Markeitng Association”.
6
William J.Staton, “Fundamentals of Marketing”, Sixth Edition- Hiel Book Co, New York, 1981, p.4
şi pp.12-13.
7
A.Denner, “Principes et pratique du marketing”, Editions J. Delmas, Paris, 1971.
16
La rândul său, Philip Kotler, menţionând prezenţa schimbului, arăta:

"Marketingul este activitatea umană orientată în direcţia satisfacerii nevoilor şi
dorinţelor prin intermediul procesului schimbului". Marketingul se referă la
activitatea umană care are loc în legătură cu pieţele8.
În lucrarea sa “Managementul Marketingului”, Philip Kotler dă
următoarea definiţie marketingului: “Marketingul este un proces social şi
managerial prin care indivizi şi grupuri de indivizi obţin ceea ce este necesar
şi doresc prin crearea, oferirea şi schimbul de produse având o anumită
valoare”.
Această definiţie cuprinde următoarele concepte de bază: nevoi,
necesităţi, dorinţe şi cereri; produse; marfă, schimb, tranzacţii şi relaţii; pieţe;
oferte.
Mai înainte am vorbit despre nevoi, necesităţi, produse şi schimb. Vom
încerca în continuare să lămurim celelalte noţiuni.
Cererea reprezintă dorinţa pentru un anumit produs, dublată de
posibilitatea şi decizia de a-l cumpăra. Necesităţile oamenilor sunt practic
nelimitate, însă resursele de care dispun aceştia pentru satisfacerea
necesităţilor lor sunt limitate. De aceea, individul va alege acel produs, acea
marfă care îi va asigura cea mai mare satisfacţie în limitele posibilităţilor lui
financiare. Necesităţile devin cereri când se bazează pe puterea de
cumpărare. Legat de cerere, trebuie făcute mai multe precizări şi anume:
* Cerere negativă – piaţa se află în această stare dacă cea mai mare
parte a pieţei nu agrează produsul şi chiar este dispusă să facă unele
cheltuieli numai pentru a-l evita.
Sarcina marketingului este aceea de a cunoaşte de ce piaţa nu
agrează acel produs sau serviciu, şi de a studia posibilitatea de a schimba
atitudinea negativă a consumatorilor faţă de acel produs într-una pozitivă.
În acest sens, firma va face reduceri de preţuri, va modifica produsul şi
va folosi o stimulare mai activă a consumatorului.
* Lipsa de cerere – consumatorii pot fi neinteresaţi în ceea ce priveşte
produsul sau indiferenţi faţă de el. Spre exemplu, studenţii unei facultăţi în
privinţa studierii limbii chineze.
* Cererea ascunsă – mulţi consumatori încearcă o puternică dorinţă pe
care nu si-o pot satisface cu ajutorul mărfurilor sau serviciilor existente pe
piaţă. Sarcina marketingului este de a evalua mărimea pieţei potenţiale şi să
creeze mărfuri şi servicii eficiente, în măsură să satisfacă cererea. De
exemplu, există în vestul S.U.A. o cerere latentă extrem de mare pentru ţigări
care nu prezintă pericol pentru fumători, pentru locuinţe în zone nepoluate,
pentru autoturisme cu consum redus de carburant.
* Cererea în scădere – mai devreme sau mai târziu, firma se va
confrunta cu reducerea cererii, la una sau mai multe din mărfurile sale.
Datorită acestui motiv, sarcina marketingului este de a analiza cauzele
reducerii cererii la produsele respective şi să ia măsurile necesare cum ar fi:
stimularea desfacerii, crearea de noi pieţe, modificarea caracteristicilor mărfii
şi stabilirea unei comunicaţii mai eficiente cu consumatorii. În acest caz,
sarcina marketingului este aceea de a împiedica scăderea cererii de mărfuri
prin regândirea creativă a abordării mărfurilor sau serviciilor prin remarketing.
8
Philip Kotler, “Principles of Marketing”, Third Edition, Prientice-Hall, Engelwood Cliffs, New
Jersey, 1986, p.4.
17
Tot în vestul S.U.A., numărul celor care se înscriu în universităţile

particulare este în scădere, în timp ce în ţara noastră situaţia este inversă.
Cauzele sunt diferite.
De exemplu, cea mai mare parte a transportului în comun nu este
folosită la întreaga capacitate în timpul orelor aşa zise “liniştite” şi este
suprasolicitat în orele de vârf. Sau în zilele lucrătoare, numărul celor care
vizitează muzeele este extrem de mic, în timp ce, în zilele libere, sălile
acestora sunt aglomerate. La începutul săptămânii se creează fire de
aşteptare, rânduri, cozi la sălile de operaţii în spitale, în timp ce pe parcursul
săptămânii solicitările de acest fel sunt mult mai reduse.
* Cererea neregulată - în foarte multe firme, desfacerea variază în
funcţie de sezon, zile sau chiar ore, ceea ce creează probleme de supra sau
subsolicitare. Sarcina marketingului este de a estompa, sau echilibra aceste
variaţii prin distribuţia cererii în timp, folosind preţuri flexibile, măsuri de
promovare, de stimulare şi alte măsuri de trezire a interesului consumatorilor.
* Cerere total deplină – se consideră că o cerere este total deplină
atunci când firma este satisfăcută de deverul ei comercial (deverul reprezintă
volumul total al vânzărilor exprimat în bani), de rulajul ei comercial. Sarcina
marketingului este de a ridica nivelul cererii, în condiţiile în care preferinţele
consumatorilor sunt mereu în schimbare şi ale unei concurenţe tot mai mari.
Firma trebuie să ia măsurile cele mai eficiente pentru a ridica nivelul calitativ
al mărfurilor şi serviciilor şi să ducă o politică adecvată de promovare, de
distribuţie pentru a răspunde acestui deziderat. Firma trebuie să manifeste
multă grijă pentru calitatea mărfurilor sau serviciilor, să măsoare permanent
nivelul satisfacerii consumatorilor pentru a putea face aprecieri asupra justeţei
politicii sale.
* Cererea mai mare decât oferta - se spune că cererea este mai mare
decât oferta atunci când firma respectivă nu poate sau nu mai vrea să o
satisfacă. Sarcina marketingului, denumită demarketing, este de a căuta
modalităţi de reducere temporară sau permanentă a cererii. În condiţiile unui
demarketing total se tinde să se descurajeze cererea, să se folosească
măsuri, precum creşrerea preţurilor, reducerea service-ului în domeniul
respectiv.
În condiţiile unui demarketing selectiv se tinde să se reducă nivelul
cererii, pe acele segmente ale pieţei care aduc profiturile cele mai mici.
Obiectivul demarketingului nu este lichidarea cererii, ci numai
reducerea nivelului acestuia.
* Cerere neraţională – sarcina marketingului este de a convinge
consumatorii de a renunţa la unele obiceiuri proaste, difuzând mesaje care
arată pericolul care îl reprezintă acele produse, ridicând în mod brusc preţurile
şi limitând în acest fel accesul la unele produse (ţigări, băuturi alcoolice etc.).
Oferta este cantitatea totală de mărfuri destinate vânzării pe piaţă.
Pentru o perioadă de timp, oferta este dată de volumul total al mărfurilor aflate
în circulaţie, inclusiv stocurile necesare pentru asigurarea continuităţii
circulaţiei, sau a unor nevoi neprevăzute.
* Oferta reală sau efectivă reprezintă fondurile de mărfuri atribuite
reţelei de distribuţie în cursul unei anumite perioade pentru a fi realizate.
* Oferta pasivă reprezintă stocurile de mărfuri existente în reţea şi care
aşteaptă să fie distribuite.
18
* Oferta potenţială trebuie să reprezinte materializarea în timp a

nevoilor consumatorilor şi se conturează ca rezultat al cercetărilor
permanente a cerinţelor pieţei, a urmăririi în dinamică a evoluţiei acesteia.
Tranzacţia. Dacă schimbul este noţiunea de bază a marketingului ca
disciplină ştiinţifică, atunci unitatea de măsură în activitatea de marketing este
tranzacţia.
Tranzacţia reprezintă schimbul comercial de valori dintre două părţi.
Pentru ca aceasta să poată avea loc este necesar ca partea A să transmită
părţii B obiectul, produsul sau marfa X şi să obţină în schimb obiectul,
produsul sau marfa Y. De exemplu, Ionescu îi dă lui Georgescu 4.000.000 lei
şi obţine un televizor Goldstar. Aceasta este o tranzacţie bănească clasică,
deşi prezenţa banilor în calitate de valori sau de schimb comercial nu este
absolut obligatorie. În tranzacţiile barter, în schimbul televizorului, Ionescu îi
dă lui Georgescu un congelator. De asemenea, este posibil ca în cursul
tranzacţiilor barter în loc de mărfuri să se obţină servicii cum ar fi, de exemplu,
avocatul Ionescu întocmeşte testamentul medicului Georgescu, în schimbul
serviciilor sale medicale.
Datorită preţurilor ridicate la multe produse, mii de americani, folosesc
practica simplă, primitivă a barterului efectuând schimbul comercial al
mărfurilor sau serviciilor cu alte produse sau servicii de care au nevoie.
Medicii, contabilii, juriştii, profesorii, schimbă între ei servicii, iar o parte dintre
adepţii comerţului de schimb reuşesc să-şi asigure unele servicii, să-şi trateze
dantura, să dea rufele la spălătoria chimică, să se tundă etc. – fară să ofere
bani cheş.
BARTER BILATERAL
a) direct
FIRMA FIRMA
ţara A ţara B
Valoare marfă A = Valoare marfă B
b) indirect
E marfă A marfă A I
FIRMA CASĂ FIRMA
ţara A DE marfă B ţara B
marfă B
COMER
E
Valoare marfă A= Valoare marfă B
Notaţiile: E – Export
I - Import
Figura nr.4. Barter bilateral
19
Chiar şi firme renumite, de mare prestigiu cum ar fi firma “Xerox” fac

apel la comerţul barter. Această firmă, cu câţiva ani în urmă a propus pentru
schimb 200 aparate de copiat în valoare de 800.000 $, cu unele mărfuri
necesare ei, precum autoîncărcătoare cu furcă, bilete de călătorie cu avionul
pentru salariaţii firmei.
BARTER MULTILATERAL
a) direct
E I
FIRMA
ţara A
marfă A marfă C
I E
FIRMA marfă B FIRMA

ţara A ţara C
E I
Valoare marfă A= Valoare marfă B= Valoare marfă C

b) indirect
FIRMA
ţara A
E I
marfă A marfă C
CASĂ DE
COMERŢ
marfă A marfă C
I E
FIRMA marfă B marfă B FIRMA

ţara B ţara C
E I
Notaţiile : E- Export
I - Import
Valoare marfă A=Valoare marfă B =Valoare marfă C
Figura nr.5. Barter multilateral
Nu este de mirare că au apărut companii barter specializate care ajută

firmele şi persoanele fizice să efectueze schimburi de mărfuri. O astfel de
companie este Barter Systems, din Oklahoma-City care dispune de 62 centre
de schimb de mărfuri dispersate în diferite state ale S.U.A. Salariile
personalului din aceste companii sunt plătite fie în bani, fie cu acordul
20
salariaţilor, în natură, sau cu bunuri de folosinţă îndelungată şi servicii oferite

pe perioade mai mari.
În tranzacţiile între ţări, se practică fie barterul bilateral fie barterul
multilateral prezentate în figurile de mai sus.
Tranzacţia presupune existenţa câtorva condiţii:
1. Prezenţa a cel puţin două obiecte cu valoare;
2. Condiţiile asupra cărora s-a căzut de acord şi pe baza cărora se va
face tranzacţia;
3. Acordul asupra momentului când urmează să se facă tranzacţia;
4. Acordul asupra locului unde se va face tranzacţia.
Condiţiile tranzacţiilor, de regulă, sunt protejate de legislaţie.
Tranzacţia trebuie să fie deosebită de simpla transmitere, transfer al
obiectului. În cazul transmiterii, partea A dă părţii B produsul X fără să
primească ceva în schimb.
Transferul se referă la cadouri, subsidii, acţiuni de binefacere. Se ştie
însă că cel care face un cadou speră să obţină ulterior un avantaj, cum ar fi, o
atitudine binevoitoare din partea celui căruia i-a oferit cadoul, dorinţa de a
pune partea cealaltă în situaţia de a fi obligată etc.
Iată de ce specialiştii în problemele pieţei în ultima perioadă de timp,
au început să trateze mai pe larg concepţia de marketing incluzând în sfera
acesteia studierea comportamentului în timpul tranzacţiilor, dar şi în procesul
simplei transmiteri a obiectelor. În procesul realizării transferului, cel care-şi
desfăşoară activitatea de piaţă tinde să provoace reacţia de răspuns la oferta
făcută. Această reacţie nu are aceeaşi semnificaţie cu “cumpărarea”, sau cu
“schimbul comercial”. De exemplu, un candidat al unui partid la postul de
deputat, sau senator doreşte să obţină votul alegătorilor, biserica doreşte să
crească numărul credincioşilor care frecventează locaşul de rugăciuni.
Marketingul este format din acţiuni întreprinse în vederea obţinerii, în orice
formă, a reacţiei de răspuns dorit din partea cealaltă în ceea ce priveşte un
obiect, un serviciu, o idee.
Pentru reuşita unui schimb, specialiştii în marketing trebuie să
analizeze ceea ce aşteaptă să dea şi să primească fiecare dintre parţi. Spre
exemplu, o firmă de construcţii doreşte să primească materiale de calitate la
un preţ convenabil, livrate la timp, condiţii de plată avantajoase etc.
Aceasta este lista dorinţelor cumpărătorului. Nu toate dorinţele au
aceeaşi importanţă, ele putând diferi de la un cumpărător la altul. Una din
sarcinile firmei producătoare este să afle importanţa pe care cumpărătorul o
acordă fiecărei dorinţe în parte şi să găsească modalităţile prin care să
determine efectuarea cumpărării de la el.
Piaţa - noţiune de tranzacţie ne conduce în mod nemijlocit la noţiunea
de piaţă. Pentru a înţelege noţiunea de piaţă, să ne imaginăm o comunitate
primitivă formată din patru oameni: un pescar, un vânător, un olar şi un
fermier. În figura nr.6 sunt reprezentate trei modalităţi de satisfacere a
necesităţilor acestora.
Autoasigurarea – conform căreia fiecare individ ( pescar, vânător, olar,
fermier) este în măsură să-şi asigure independent tot ceea ce îi este necesar.
Astfel, pescarul va consuma cea mai mare parte din timp pentru
pescuit, în restul timpului va vâna, se va ocupa de agricultură pentru a-şi
asigura tot ceea ce are nevoie, va confecţiona vase pentru nevoile sale
21
proprii. Eficienţa cunoştinţelor sale de pescuit va reduce eficienţa activităţilor

de bază la ceilalţi trei.
Pescar Vânător Pescar Vânător

Pescar Vânător
Piaţă
Olar Agricultor
Olar Agricultor Olar Agricultor
Schimbul descentralizat Schimbul centralizat

Autoasigurare
Figura nr. 6 Cele trei modalităţi de satisfacere a unor necesităţi
A doua modalitate – schimbul descentralizat – apare atunci când

fiecare îi consideră pe ceilalţi trei drept potenţiali “ cumpărători” ai produselor
sale şi care compun piaţa acestuia. Pescarul poate merge la vânător, la
agricultor, la olar, pentru a schimba peştele său cu produsele celorlalţi, şi în
acest fel îşi va asigura toate produsele de care are nevoie.
A treia modalitate – schimbul centralizat - are loc atunci când pe scena
apare o persoană nouă numită cumpărător şi care se află în centrul, între ei,
la locul denumit convenţional “piaţă”. În aceste condiţii fiecare dintre ei aduce
mărfurile cumpărătorului şi acolo schimbă cu acesta tot ceea ce le este
necesar. Deci, pentru obţinerea mărfurilor oferite de alţii pescarul are de-a
face cu o piaţă şi nu cu trei persoane diferite. Apariţia cumpărătorului reduce,
în mod substanţial, numărul tranzacţiilor necesare realizării schimbului în
dimensiunile date; cu alte cuvinte cumpărătorul şi piaţa centrală ridică în mod
substanţial eficienţa operaţiilor de comerţ, iar pe măsura creşterii numărului
persoanelor şi al tranzacţiilor sporeşte şi numărul cumpărătorilor şi al pieţelor.
Într-o societate dezvoltată, piaţa nu reprezintă neapărat un anumit loc
fizic, unde se întâlnesc şi realizează tranzacţii vânzătorii şi cumpărătorii. În
condiţiile mijloacelor moderne de comunicare şi de transport, producătorul are
posibilitatea ca seara să dea o reclamă la televizor - la o oră de maximă
audienţă – pentru ca în ziua următoare să înregistreze sute de comenzi prin
telefon, de la diverşi clienţi, după care să expedieze prin poştă produsele sale,
fără însă a intra în contact fizic cu aceşti cumpărători.
În optica marketingului, este util de a defini piaţa prin ansamblul
cumpărătorilor prezenţi şi potenţiali de mărfuri care au aceeaşi nevoie sau
dorinţă şi care sunt dispuşi şi au capacitatea de a se angaja într-o relaţie de
schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorinţe.
Piaţa este un ansamblu dinamic determinat de interacţiunile diverselor
organisme: organizaţii din sectorul public sau privat, grupuri de oameni, mai
mult sau mai puţin structurate, şi precis constituite, precum şi din indivizi.
Piaţa include structuri proprii pornind de la distribuţia în contextul
acţiunilor concurenţiale (directe şi indirecte). Ea se înscrie în sistemul
restricţiilor juridice, financiare, sociale, fiscale etc. Piaţa este în continuă
evoluţie, deci ea trebuie evaluată cantitativ şi calitativ în dinamica sa şi
22
previzionată prin prognoze pe termen scurt, mediu sau lung, în toate

dimensiunile sale.
În măsura în care conducerea întreprinderii este capabilă să distingă
cu claritate între politică, strategie, şi tactică, marketingul este funcţia9
însărcinată cu strategia vis-a-vis de piaţă, iar după efectuarea unor studii, ea
propune căi şi metode de acţiune.
Pentru ca firma să obţină avantaje, cum ar fi, de exemplu, cucerirea
unor noi segmente de piaţă, penetrarea în noi canale de distribuţie, vânzarea
unor cantităţi sporite de produse, fidelitatea clienţilor, notorietate etc., care să
fie durabile faţă de pieţele-ţintă, evidenţiind punctele sale "forte" faţă de
concurenţă, precum şi pentru ca să deţină o poziţie din ce în ce mai bună,
comparativ cu principalele adversare cu care se confruntă, trebuie să se
încadreze cât mai perfect în structura mediului economic, social şi cultural
extrem de dinamic, şi să-şi orienteze activitatea sa spre direcţiile şi formele
evoluţiei acestui mediu şi chiar să-l influenţeze prin contracararea, sau
stimularea (după caz) unor tendinţe în evoluţia acestuia.
Marketingul este deci în mod direct legat de top managementul firmei
care fixează orientarea acesteia, politica sa şi marile sale obiective ce trebuie
înfăptuite.
Odată cu creşterea preocupărilor în ceea ce priveşte vânzările şi
cercetarea clientelei căreia i se adresează, se tinde la o veritabilă bulversare
calitativă, radical schimbată, spre înnoire. O firmă care gândeşte în "termenii
producţiei" nu este interesată de pieţele sale potenţiale, de motivele
diversificării produselor sale, de schimbarea structurii acestora, de reţelele de
distribuţie, în timp ce o firmă, "orientată spre marketing" acordă prioritate
studierii cerinţelor consumatorilor, a pieţei, iar toate celelalte funcţii ale
întreprinderii sunt subordonate acestor orientări.
Marketingul permite întreprinderii să se conducă într-o manieră
eficientă şi să se integreze într-o lume dinamică care este mediul său în
permanentă schimbare, transformare.
Managerul cu probleme de marketing este coordonatorul metodelor,
tehnicilor şi procedeelor folosite pentru realizarea obiectivelor întreprinderii pe
pieţele cucerite. El se bazează pe studii de organizare sistematică a tuturor
activităţilor şi se integrează într-o strategie globală, studii prezentate într-un
plan de marketing, fapt ce contribuie la crearea, promovarea şi distribuţia de o
manieră rentabilă şi durabilă a produselor sale pentru satisfacerea cerinţelor
consumatorilor - efectivi şi potenţiali în funcţie de statutul lor social, de
pregătire, înclinaţii, preferinţe.
Marketingul este deci un sistem coerent care îmbină armonios trei
elemente principale: cercetarea, strategia şi acţiunea.
O definiţie mai recentă este dată de Y.Cordey şi B.Perconte care
consideră că marketingul reprezintă "ansamblul acţiunilor care într-o
economie de piaţă au ca obiectiv prevederea, constatarea, stimularea,
suscitarea şi reînnoirea nevoilor consumatorilor şi asigurarea aparatului
productiv şi comercial la nevoile astfel stabilite".
9
Guy Serraf, “Dictionnare méthodologique du marketing. Les éditions d' oragnisation”, Paris, 1985,
p.149.
23
O analiză a definiţiilor date marketingului în perioada postbelică este

făcută de Joel R. Evans şi Barry Berman10 care le delimitează în definiţii aşa
zise "clasice" sau " înguste" şi "moderne" sau "largi".
Desigur, în prezent, în circulaţie se află definiţiile din cea de-a doua
categorie. Din multitudinea definiţiilor aparţinând acestei din urmă categorii,
ne vom opri asupra aceleia date de profesorul C. Florescu.
Constantin Florescu11 distinge trei elemente principale, inseparabile,
care alcătuiesc potrivit concepţiei sale, conţinutul concret al marketingului:
a) Marketingul reprezintă, o nouă optică, un nou mod de a gândi, o
nouă concepţie asupra orientării, organizării şi desfăşurării activităţii
întreprinderilor. Potrivit acestei concepţii, orice activitate economică trebuie
orientată în direcţia satisfacerii cerinţelor efective şi potenţiale ale
consumatorilor, cu maximum de profit, prin adaptarea produselor, distribuţiei,
preţurilor, amabalajelor, metodelor de vânzare şi promovare la cererea
specifică.
1. Punctul de plecare în desfăşurarea unei activităţi economice trebuie
să-l constituie cercetarea nevoilor de consum, a perspectivei acestora; toate
activităţile concrete, care se efectuează şi alcătuiesc ciclul concret al bunurilor
materiale şi serviciilor începând cu conceperea, proiectatrea şi crearea
acestora, şi terminând cu comercializarea lor, vor fi raportate la aceste nevoi,
asigurându-se o cât mai completă şi eficientă satisfacere a lor; finalizarea
activităţii întreprinderilor nu se limitează însă numai la vânzarea produselor şi
serviciilor, ci urmăreşte şi comportarea lor în consum, în utilizare, precum şi
stabilirea nivelului de satisfacere a nevoilor pentru care au fost concepute şi
executate. Aşadar, conceptul de marketing este o recunoaştere formală a
faptului că întreprinderea există pentru a satisface nevoile pieţei, din aceasta
rezultând profitul, cum spunea A. Frey12 în lucrarea sa "Marketing Handbook".
Se produce deci o răsturnare a raportului tradiţional dintre firmă şi piaţă
(mediu); dacă în optica veche care avea la bază - filozofia desfacerii - firma
comercializa, mai mult sau mai puţin, independent de cerinţele reale ale pieţei
(îndeosebi pentru că aceste cerinţe nu erau cunoscute) încercând apoi să se
impună pieţei cu produsele / serviciile sale, în viziunea modernă, deci conform
- filozofiei marketingului - trebuie să producă şi să se ofere pieţei numai ceea
ce se cere efectiv. Întreaga activitate a unei asemenea firme este necesar să
fie văzută din punctul de vedere al cumpărătorului şi nu din cel al
producătorului. Aceste aspecte sunt ilustrate în figura nr.7.
2. Pentru racordarea întreprinderii la mediu este necesară însă,
cunoaşterea cerinţelor mediului, urmărirea permanentă a deplasărilor
cantitative şi calitativ-structurale, pe care acest mediu le înregistrează; mai
mult chiar, se impun anticipări ale evoluţiei viitoare ale mediului pentru o
aliniere dinamică a întreprinderilor la această evoluţie. Într-un mod plastic, C.I.
Drăgan fostul preşedinte al Federaţiei Internaţionale de Marketing, numea
marketingul ca fiind un " radar" pentru orientarea managementului societăţii
comerciale şi prompt semnalizator pentru situaţiile neprevăzute ce intervin în
desfaceri sau pe piaţă.13
10
Joel R. Evans and Barry Berman, Marketing, Mucmillan Publishing Co, New York, 1982.
11
C. Florescu ş.a., Marketing,Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti, 1992, p.21
12
A.W. Frey, “Marketing Handbook”, The Ronald Press Company, New York, 1965.
13
C.I. Drăgan, “Locul marketingului în deciziile economice”, Comerţul modern, nr.6, 1968.
24
Obiectivul Mijloacele de
principal al realizare a Obiectivul final
atenţiei firmei obiectivelor
Produsele şi Obţinerea profitului

serviciile care Vânzările şi măsurile de prin
se fabrică stimulare a acestora creşterea vânzărilor
CONCEPTIA DE VÂNZARE
Obţinerea profitului
Nevoile Marketingul prin asigurarea
consumatorilo integral satisfacerii nevoilor
consumatorilor
CONCEPŢIA DE MARKETING
Figura nr.7 Concepţia de vânzare şi de marketing
3. În al treilea rând, promovarea marketingului presupune o mare

capacitate de adaptare la mediu a întreprinderilor, la puternicul dinamism al
acestuia în etapa actuală pe care o parcurgem.
Ar fi greşit să se considere că în viziunea marketingului, întreprinderii îi
revine un rol pasiv faţă de mediu, că ea se rezumă doar la adoptarea unei
politici "defensive", de "aşteptare", dimpotrivă ea nu se găseşte în afara
mediului, în opoziţie cu acesta, ci reprezintă o componentă a lui, iar mediul nu
este ostil firmei. Drept urmare, firma va trebui să ţină seama de acest mediu,
chiar ea îl va influenţa şi îi va direcţiona evoluţia. În viziunea marketingului
însă acest rol trebuie să pornească de la cunoaşterea legităţilor pieţei, a
cerinţelor reale de consum, a motivaţiei nevoilor etc. Rolul ce îi revine
întreprinderii este, pe de o parte, acela de a-şi menţine locul pe piaţă, iar, pe
de altă parte, de a detecta şi a cuceri noi pieţe de desfacere, noi nevoi de
consum.
b) Marketingul reprezintă în acelaşi timp o activitate practică concretă în
cadrul căreia se materializează noua orientare a firmei. Într-o accepţiune mai
largă, în activitatea de marketing se cuprinde ansamblul operaţiilor şi
proceselor prin care întreprinderile îşi utilizează, în funcţie de profil, resursele
de care dispun şi obţin o finalitate economică, materializată în profitul obţinut,
în măsura în care aceste resurse beneficiază de o nouă orientare, şi sunt
folosite în scopul satisfacerii concrete ale pieţei, ale societăţii.
Acest lucru este posibil numai prin investigarea pieţei şi a consumului,
prin testarea acceptabilităţii produselor şi serviciilor, urmărirea comportării
acestora în consum, în utilizare.
De asemenea, se remarcă schimbări şi în ce priveşte ponderea pe
care o deţin funcţiile întreprinderii, mai concret, se amplifică importanţa
funcţiei de marketing, acesteia revenindu-i un loc central în noile condiţii.
25
Marketingul operează modificări chiar şi la nivelul top-managementului,

deci al managementului de vârf. În cazul întreprinderii moderne, acest proces
dă naştere unei noi funcţiuni şi anume funcţiunea de marketing.
c) Desfăşurarea într-o nouă orientare a activităţii întreprinderii,
presupune utilizarea unui instrumentar adecvat pentru cercetarea nevoilor de
consum, pentru investigarea pieţei, pentru optimizarea acţiunilor firmei, în
general, pentru fundamentarea ştiinţifică a deciziilor de marketing, şi
asigurarea condiţiilor necesare pentru realizarea lor în practică cu profit
maxim. În acest context, empirismul, rutina, improvizaţia cedează locul
metodelor, tehnicilor, procedeelor investite cu girul unor discipline ştiinţifice.
Sintetizând cele spuse, conţinutul marketingului implică deopotrivă o
atitudine, un ansamblu de activităţi practice şi un instrumentar ştiinţific de
lucru.
În ceea ce ne priveşte, definim marketingul ca un sistem complex de
organizare a producţiei şi a desfacerii produselor rezultate, conceput pe baza
cercetării prealabile a necesităţilor şi nevoilor cumpărătorilor/utilizatorilor.
Marketingul, într-un anumit fel, este un aliaj de economie, inginerie, reclamă,
psihologie, comerţ, programare şi prognozare.
1.2. TRĂSĂTURILE CARACTERISTICE ALE MARKETINGULUI

Considerăm că este util să evidenţiem care sunt trăsăturile
caracteristice principale ale marketingului. Acestea sunt:
1. Receptivitate faţă de cerinţele societăţii, ale pieţei, fapt ce
reprezintă garanţia desfăşurării unei activităţi utile orientată către
nevoile de consum, către cerinţele pieţei;
2. Cunoaşterea riguroasă a acestor cerinţe, ţinând seama de faptul că
urmărirea sistemetică şi chiar anticiparea lor presupune o abordare
ştiinţifică a mediului social, economic, politic, demografic, cultural,
tehnic, ecologic, şi folosirea unui instrumentar adecvat de lucru;
3. Adaptarea rapidă a activităţii firmei la evoluţia cerinţelor de consum,
la dinamica pieţei, precum şi flexibilitate în mecanismul de
funcţionare al întreprinderii;
4. Inventivitatea şi spiritul creator, trebuie să reprezinte obiectivul
permanent şi prioritar al activităţii întreprinderii, şi aceasta în
vederea înnoirii şi modernizării produselor, serviciilor, formelor de
distribuţie, metodelor de promovare şi a relaţiilor sale cu piaţa;
5. Tratarea unitară a tuturor activităţilor care alcătuiesc ciclul economic
al bunurilor şi serviciilor pornind de la conceperea acestora şi
mergând până în momentul intrării lor efective în consum;
6. Profit maxim, obţinut ca urmare a orientării efective a activităţii
economice către nevoile reale de consum, către cererile pieţei.
Aceste coordonate şi trăsături stabilesc imaginea marketingului, în
general, neraportat la un anumit tip de economie, stadiu de dezvoltare
economică, sau domeniu concret de activitate, şi îl delimitează de modalităţile
"clasice" de abordare a activităţilor economice.
26
1.3. MARKETINGUL OPERAŢIONAL
Marketingul operaţional reprezintă un demers de cucerire a pieţelor

existente, iar orizontul său de acţiune este pe termen scurt şi mediu. Pentru
aceasta trebuie folosite mijloace tactice de acţiune care evidenţiază politicile
de produs, de distribuţie, de preţ şi de promovare pe care le adoptă firma
pentru a realiza cifra de afaceri stabilită.
Obiectivele marketingului operaţional se concretizează în fixarea
segmentelor de piaţă ce trebuie atinse şi în stabilirea bugetelor de marketing
necesare pentru a înfăptui aceste obiective.
Funcţia esenţială a marketingului operaţional este să "creeze" cifra de
afaceri, adică să "vândă" şi să utilizeze în acest scop mijloacele de vânzare
cele mai eficiente, minimizând costurile de vânzare. Obiectivul referitor la
"cifra de afaceri" ce trebuie realizată se va transpune în programe de
fabricaţie ce vizează funcţia de producţie, şi în programe de stocare şi de
distribuţie fizică pentru serviciile comerciale.
Performanţa întreprinderii este influenţată în mod decisiv de forţa
marketingului operaţional, mai ales, pe pieţele unde concurenţa este intensă.
Orice produs, chiar şi atunci când atinge performanţe superioare,
trebuie să aibă un preţ acceptabil pe piaţă, să fie disponibil în circuitele de
distribuire adaptate obiceiurilor de cumpărare ale clienţilor-ţintă, să fie susţinut
de acţiuni publicitare care să-i facă cunoscută existenţa şi să-i valorifice
calităţile distinctive.
Sunt numeroase cazurile când "produse bune" nu s-au impus pe piaţă
datorită unei insuficiente afirmări comerciale şi avem în vedere, în special,
întreprinderile cu o "înaltă tehnicitate", dominate de spiritul "ingineresc", care
consideră că un produs de calitate se poate impune prin el însuşi, fără a ţine
seama de adaptarea acestuia la nevoile consumatorului /utilizatorului.
Marketingul operaţional este aspectul cel mai spectaculos şi mai vizibil
al demersului de marketing, mai ales datorită faptului că publicitatea şi
promovarea ocupă un loc important.
Un marketing operaţional oricât de puternic ar fi nu poate crea o cerere
acolo unde nevoia nu există, precum nu poate menţine în viaţă activităţi
condamnate la dispariţie. Pentru a fi profitabil, marketingul operţional trebuie
să se bazeze pe o reflectare strategică care se întemeiază pe nevoile şi
evoluţia acestora.
1.4. MARKETINGUL STRATEGIC
Marketingul strategic se bazează pe analiza nevoilor indivizilor şi a

organizaţiilor. În optica marketingului strategic, ceea ce caută individul nu este
produsul ca atare, ci serviciul pe care îl face acel produs. Rolul marketingului
strategic este acela de a urmări evoluţia pieţei de referinţă, de a identifica
diferitele produse-pieţe şi segmente actuale şi potenţiale, pe baza unei
analize riguroase a nevoilor consumatorilor.
Atracţia unui produs-piaţă se măsoară în termeni cantitativi prin
noţiunea de piaţă potenţială şi în termeni dinamici prin durata sa de viaţă
economică, reprezentată prin ciclul său de viaţă.
27
Atracţia unui produs-piaţă depinde de competitivitatea sa, adică

capacitatea de a satisface mai bine decât concurenţii săi cererea
cumpărătorilor, fie datorită calităţilor deosebite ale produselor, fie datorită unei
productivităţi superioare care asigură un avantaj-cost. Trebuie menţionate
relaţiile care există între funcţia de marketing şi celelalte funcţii ale
întreprinderii. Dacă conceptul cu privire la produs este "demarat de laborator"
sau " aspirat prin piaţă" el va trece obligatoriu prin marketingul strategic care
trebuie să aprecieze viabilitatea sa economică şi financiară. Legătura cea mai
puternică şi în acelaşi timp şi cea mai decisivă este între funcţia de cercetare-
dezvoltare, funcţia de producţie şi funcţia de marketing, în urma căreia rezultă
alegerea produsului-piaţă ce are implicaţii asupra capacităţii de producţie a
întreprinderii, a echilibrului structurii financiare şi asupra deciziei de a investi.
Marketingului strategic îi revine rolul de a orienta întreprinderea spre
oportunităţi economice atrăgătoare pentru ea, adică bine adaptate resurselor
de care dispune şi cunoştinţelor pe care le are şi care oferă un potenţial de
creştere şi rentabilitate.
Preocupările privind marketingul strategic trebuie să revină în sarcina
diferitelor nivele ale organizaţiei în funcţie de mărimea întreprinderii. În marile
întreprinderi, în cadrul structurilor din organizaţie în care există produsul-piaţă
(managementul de produs), acestea s-au dovedit a fi foarte eficiente; în
întreprinderile mici şi mijlocii, se pot obţine aceleaşi rezultate prin structuri
organizatorice temporare şi periodice cum ar fi, un comitet de reflectare
strategică, compus din principalii responsabili ai întreprinderii.
Funcţia de marketing capătă în ultima perioadă de timp o importanţă tot
mai mare ca urmare a schimbărilor tehnologice economice, sociale, culturale,
concurenţiale care au caracterizat anii 1980, 1990 şi mai ales dacă este
privită din perspectiva Pieţei Unice Europene.
Schimbările care s-au produs pe plan mondial cer o consolidare a
marketingului strategic în întreprindere, în scopul:
a) de a fonda activitatea sa pe opţiuni strategice, solide şi clar
definite;
b) de a dezvolta sisteme de supraveghere ale modului de analiză a
concurenţei;
c) de a întări capacitatea de adaptare la schimbările mediului ;
d) de a prevedea în mod constant reînnoirea portofoliului produselor
de pe piaţă.
Demersul de marketing ce are la bază marketingul operaţional şi
marketingul strategic, poate fi urmărit în figura nr. 8.
1.4.1. PROGRAMUL DE MARKETING STRATEGIC

Acesta se bazează pe alegerea produselor-piaţă ce urmează a fi
fabricate cu prioritate şi pe o previziune a cererii globale la fiecare dintre
produsele-piaţă reţinute. Dacă avem în vedere faptul că marketingul
operaţional are drept obiectiv principal câştigarea unui segment de piaţă
pentru fiecare produs-piaţă şi stabilirea bugetului de marketing necesar pentru
realizarea acestui obiectiv, atunci rezultă că din confruntarea celor două
obiective majore avute în vedere de marketingul operaţional şi marketingul
strategic - segment de piaţă şi previziunea cererii globale – decurge următorul
obiectiv care este volumul vânzărilor, urmat de cifra de afaceri şi de profitul
28
brut obţinut (după ce s-au scăzut cheltuielile directe de producţie, impozitele şi

cheltuielile de marketing legate de forţa de vânzare, publicitate, promovare).
Profitul brut este contribuţia pe care o aduce produsul-piaţă întreprinderii.
1.5. ROLUL PE CARE ÎL ARE MARKETINGUL ÎN ECONOMIA

DE PIAŢĂ
Rolul marketingului în economia de piaţă este să organizeze schimbul

voluntar şi concurenţial astfel încât să asigure satisfacerea eficientă a
raportului între oferta şi cererea produselor şi serviciilor. Pentru aceasta se
are în vedere:
MARKETING STRATEGIC MARKETING OPERAŢIONAL
NEVOI PIEŢE EXISTENTE

PRODUSE-PIAŢĂ
ATRACTIVITATE MIJLOACE DE MARKETING
COMPETITIVITATE OBIECTIV
OBIECTIV
PREVIZIUNEA CERERII SEGMENT DE PIAŢÂ
GLOBALE
OBIECTIV
VANZARE
(volum)
PROGRAM DE MARKETING
(produs, preţ, distribuţie, publicitate)
OBIECTIV CHELTUIELI DE
CIFRÂ DE AFACERI MARKETING
OBIECTIV
CONTRIBUŢIE LA PROFIT
Figura nr.8 Demersul de marketing
29
1) organizarea materială a schimbului, adică fluxul fizic de bunuri de la

locul de producţie până la locul de consum;
2) organizarea comunicării, ce are în vedere fluxul de informaţii care
trebuie să însoţească şi să urmeze schimbul, pentru a asigura
echilibrul între ofertă şi cerere.
Rezultă că rolul marketingului este acela de a organiza schimbul şi
comunicarea între producători şi cumpărători, indiferent de felul activităţii
prestate şi se aplică acolo unde există un schimb voluntar între organizaţii şi
un public care foloseşte serviciile oferite de această organizaţie.
1.5.1. ORGANIZAREA SCHIMBULUI
Distribuţiei îi revine sarcina de a organiza schimbul de bunuri şi servicii.

Trecerea la starea de distribuire de consum, implică producerea prin
distribuţie a trei tipuri de utilităţi, care reprezintă valoarea adăugată a
distribuţiei.
1) Utilităţi de stat, adică ansamblul de transformări materiale care au ca
scop să pună bunurile în stare de consum, şi avem în vedere operaţiile de
fracţionare, de condiţionare, de sortare etc.
2) Utilităţi de loc, sau transformările spaţiale ce urmăresc să pună
bunurile la dispoziţia consumatorilor la locurile de utilizare, de consum, sau de
transformare. Este vorba despre transport, repartiţie geografică etc.
3) Utilităţi de timp sau transformări temporale, cum ar fi stocajul, care
fac ca bunurile disponibile să sosească la timp pentru a satisface dorinţa
cumpărătorilor.
De-a lungul timpului, sarcinile de distribuţie au fost exercitate de
intermediari autonomi, ca agenţi de vânzări, angrosişti, detailişti, distribuitori
industriali. Anumite funcţii ale distribuţiei au fost reintegrate, fie în partea de
producţie (marketing direct), fie în partea de consum (cooperative de
consum), sau în partea de distribuţie (lanţuri de supermagazine).
În plus, s-au dezvoltat sisteme de marketing verticale care regrupează
firme independente, cum ar fi: cooperative de vânzători cu amănuntul,
organizaţii scutite de taxe ce au ca obiectiv să coordoneze acţiunile lor
comerciale, să realizeze economii de exploatare, să întărească impactul lor
pe piaţă, şi care în multe sectoare tind să înlocuiască circuitele de distribuţie
tradiţionale care sunt extrem de fragmentate.
Valoarea adăugată a distribuţiei se măsoară prin marja de distribuţie
care reprezintă diferenţa între preţul plătit producătorului, de primul
cumpărător, şi preţul plătit de utilizatorul sau consumatorul final al produsului,
marjă ce poate include cotele ce revin angrosistului, detailistului etc.
1.5.2. ORGANIZAREA COMUNICĂRII

Pentru ca schimbul de bunuri şi servicii să poată avea loc este nevoie
ca şi cumpărătorii potenţiali să fie atenţionaţi de existenţa bunurilor, de
atributele pe care acestea le au pentru a le satisface nevoile. Aici intervine
activitatea de comunicare care urmăreşte aducerea la cunoştinţa
producătorilor, distribuitorilor şi cumpărătorilor a informaţiilor necesare care
pot fi grupate astfel:
30
1) Cele ce provin din iniţiativa producătorului şi sunt necesare înainte

de fabricarea produsului, care urmăresc să identifice nevoile cumpărătorilor
(studii de piaţă);
2) La iniţiativa cumpărătorului potenţial, care au drept scop studierea
posibilităţilor oferite de furnizori şi întocmirea ofertelor posibile;
3) Acţiunile de comunicare ale fabricantului orientate spre distribuţie şi
care au ca scop să obţină aprecieri referitoare la produs şi să realizeze
cooperarea cu distribuitorii în ceea ce priveşte fixarea preţului, acţiunile de
promovare, fixarea spaţiului de vânzare etc.;
4) Acţiunile iniţiate de fabricant privind promovarea produsului pentru a
face ca produsul şi calităţile sale să fie cunoscute cumpărătorilor;
5) Distribuitorii efectuează activităţi de comunicare şi promovare care
urmăresc să-l sensibilizeze pe cumpărător în privinţa ofertei, a condiţiilor de
vânzare, astfel încât să devină un client fidel;
6) În scopul ajustării ofertei la cerinţele consumatorului/utilizatorilor, se
urmăreşte care este reacţia cumpărătorului după ce a utilizat bunul/produsul
şi anume este el satisfăcut, sau nu?
7) După folosire sau consum, apar în mod izolat, sau în grup, evaluările
şi/sau revendicările consumatorilor.
1.6. EVOLUŢIA MARKETINGULUI ÎN ÎNTREPRINDERE

În ciuda actualităţii sale, marketingul nu este o activitate nouă, el
cuprinzând sarcinile care într-un fel, sau altul, se regăseau, într-o formă, sau
alta, în orice sistem care avea la bază schimbul voluntar. Chiar şi în forma cea
mai rudimentară de schimb care are la bază trocul, au loc fluxuri de schimb şi
comunicare, dar manifestarea lor este spontană şi nu necesită resurse
specifice, nici moduri de organizare pentru a asigura funcţionarea lor.
Schimbările survenite în mediul economic, tehnologic, social,
concurenţial au determinat întreprinderea să creeze funcţia de marketing care
de-a lungul timpului a parcurs următoarele faze: marketingul pasiv,
marketingul organizaţiei şi marketingul activ.
1.6.1. MARKETINGUL PASIV

Marketingul pasiv a putut fi întâlnit mai ales la începutul secolului, în
cursul revoluţiei industriale, şi s-a manifestat până în jurul anilor 1920.
Oraganizaţia concepută pe bază de "marketing pasiv" se caracterizează prin
existenţa unei importante pieţe potenţiale unde oferta este extrem de rară, iar
cererea este superioară ofertei. Cererea era, de obicei, furnizată de percepţia
producătorului despre ceea ce aveau nevoie consumatorii. Proiectarea
produsului şi deciziile privitoare la linia de produs erau influenţate de
consideraţii de fabricaţie. Managementul era îndreptat, în special, spre
îmbunătăţirea metodelor de producţie, spre creşterea volumului producţiei şi
spre micşorarea costurilor. Acest fapt implică nevoi cunoscute, stabile, un ritm
slab de inovare tehnologică pe piaţa de referinţă, iar marketingului revenindu-i
doar un rol limitat şi pasiv, ce se reducea doar la organizarea şi fabricarea
produselor, în timp ce acţiunile promoţionale erau inexistente, deoarece
întreprinderea nu putea alimenta piaţa cum ar fi dorit. Legăturile dintre
31
întreprindere şi piaţă se limitează cel mai adesea la primul cumpărător al

produsului care este intermediar, angrosist sau distribuitor industrial.
Această situaţie era şi este specifică întreprinderilor în care dominantă
este funcţia de producţie, iar preocuparea majoră este îndreptată spre
dezvoltarea capacităţilor de producţie şi ameliorarea productivităţii utilajelor. În
aceste condiţii, marketingul este utilizat pentru a vinde ceea ce s-a produs.
Se poate spune că structura unei organizaţii care se bazează pe
"optica de producţie" se caracterizează prin următoarele:
• Un dezechilibru al funcţiilor, în sensul că marketingul nu apare la
acelaşi nivel ierarhic cu funcţiile de cercetare-dezvoltare, de
producţie, financiar-contabilă şi de personal;
• Primul nivel de marketing este un serviciu comercial care se ocupă
de relaţiile cu clienţii şi cu administrarea vânzărilor;
• Alegerea produselor revine funcţiei de producţie, preţurile de
vânzare şi previziunile, aparţinând funcţiei financiare. Aceasta
denotă că există o dispersie a responsabilităţilor pentru tot mixul de
marketing.
Organizaţia care se bazează pe optica de producţie consideră că ştie
ce produse sunt cerute de cumpărător şi că acesta îi împărtăşeşte
convingerea, şi drept urmare vor dori şi în continuare produsele firmei.
Această optică este însă în opoziţie cu viziunea cumpărătorului care este
ghidat de noţiunea de produs-service.
Situaţia pe care am prezentat-o se regăseşte într-un mediu în care,
datorită faptului că cererea este superioară ofertei, cumpărătorii sunt dispuşi
să cumpere orice produs, dacă îl găsesc. În realitate, aceste condiţii de piaţă
sunt întâlnite rar, iar când prevalează sunt temporare. Pericolul unei astfel de
concepţii este acela că face întreprinderea să fie "mioapă" la realităţile din
lumea înconjurătoare, şi nu favorizează o schimbare, în timp util, adică înainte
ca mediul să se modifice.
Marketingul pasiv este un mod de organizare care astăzi nu mai
corespunde cerinţelor celui mai mare număr de întreprinderi din ţările
industrializate. El persistă doar în acele întreprinderi industriale care nu au
ştiut să se adapteze la condiţiile noi de funcţionare a pieţelor.
Dacă aşa stau lucrurile în ţările industrializate, în cele în curs de
dezvoltare aceasta este optica dominantă. Dar, acolo marketingul poate juca
un rol activ şi poate contribui la dezvoltarea economică, în măsura în care
metodele aplicate sunt adaptate la condiţiile extrem de diferite faţă de cele din
ţările industrializate.14
1.6.2. MARKETINGUL ORGANIZAŢIEI

Începând cu anii ’50, evenimentele care s-au succedat din ce în ce mai
alert au determinat modificarea graniţelor, a structurilor şi dinamicii lumii
industriale. Întreprinderile erau confruntate cu noi şi complexe probleme
sugestiv redate de Peter Drucker prin sintagma “Vârsta discontinuităţii”.
Daniel Bell, în schimb, le-a definit generic “Era post-industrială” şi chiar şi în
anii ’90 schimbările se succed cu o asemenea frecvenţă încât este de
14
R. Maricourt "Le princepes et tehniques du marketing sout-ils applicables aux pays en voie de
developpement?" Revue Francaise du Marketing, mars-avril, p.5-17, 1987.
32
domeniul evidenţei faptul că accelerarea turbulenţei ambientului industrial va

mai dura cel puţin o decadă.
Deci, până în anii ’50, mediul industrial a fost caracterizat de
secvenţialitate, în sensul că în perioade succesive se schimbă cheia
succesului, şi atenţia managerilor trece de la prioritatea precedentă la cea
succesivă.
Accentul principal în cadrul marketingului organizaţiei se pune pe
marketingul operaţional şi optica vânzării. În această viziune, au fost
organizate în jurul anilor '50 întreprinderile producătoare de bunuri de consum
din economiile occidentale. Perioada a fost caracterizată printr-o cerere în
creştere continuă, şi acest lucru a fost posibil de asigurat ca urmare a faptului
că şi capacităţile de producţie erau disponibile. De asemenea, se constată
apariţia cererii pentru produse diferenţiate, o concurenţă crescândă şi
extinderea canalelor de distribuţie. Cu toate că deciziile privitoare la produs
continuau să fie dominate de ceea ce departamentul de producţie dorea să
facă, rolul vânzărilor a devenit important, iar succesul întreprinderilor a
început să se bazeze pe abilitatea forţelor de vânzare.
La această nouă orientare a gestiunii de marketing au contribuit, în
mod substanţial, schimbările care au intervenit în mediul înconjurător şi care
se reflectă în:
• Apariţia formelor noi de distribuţie ce au condus la modificarea
structurii reţelelor de distribuţie tradiţionale care erau în mică
măsură adaptate exigenţelor distribuţiei de masă;
• Extinderea din punct de vedere geografic a pieţelor, care a dus la
îndepărtarea fizică şi psihologică între producători şi consumatori, şi
care a determinat drept principale mijloace de comunicare, forţa de
vânzare şi publicitatea;
• Generalizarea politicii de marcă a fost folosită de întreprindere ca
mijloc de control a propriei cereri.
În această etapă, rolul marketingului este mai puţin pasiv. Atenţia
managerilor cu probleme de marketing este îndreptată asupra acelor produse
care satisfac nevoile majorităţii cumpărătorilor, deşi deciziile strategice
privitoare la produse revin în continuare în sarcina funcţiei de producţie.
Marketingului îi revine doar sarcina de a organiza comercializarea produselor.
În planul structurii organizatorice, aceste modificări se traduc prin crearea unei
direcţii de vânzări, sau a unei direcţii comerciale care are rolul de a redresa
reţeaua de vânzare, de organizare a distribuţiei fizice, a publicităţii şi
promovării, în acelaşi timp ocupându-se şi cu efectuarea unor studii de piaţă
care, în principal, se axau pe analizarea obiceiurilor de cumpărare, pe
eficacitatea pe care o are publicitatea, pe impactul pe care îl au mărcile
asupra cumpărătorului.
Optica orientată spre vânzare este o caracteristică frecvent întâlnită în
marketingul operaţional care are la bază următoarele ipoteze:
• În mod natural, cumpărătorii au tendinţa de a rezista la cumpărarea
produselor care nu sunt esenţiale;
• Consumatorii pot fi incitaţi să cumpere mai mult, dacă se folosesc
diferite mijloace de stimulare a vânzărilor;
33
• Întreprinderea trebuie să creeze un puternic departament de

vânzare şi în acelaşi timp să folosească importante mijloace
promoţionale pentru a atrage şi a păstra clientela.15
Anumite întreprinderi care fabrică produse sau oferă servicii ce nu sunt,
de regulă, căutate de cumpărători cum ar fi, asigurările pe viaţă, tipărirea
enciclopediilor, locuri de veci pentru a-şi putea vinde produsele sau serviciile
lor au dezvoltat tehnici de vânzare "sub presiune" (hard selling). Aceleaşi
procedee folosesc şi firmele care doresc cu orice preţ să-şi lichideze
stocurile.
Întreprinderile orientate spre marketing şi-au schimbat complet
concepţia cu privire la rolul pe care îl joacă vânzătorul în desfacerea
mărfurilor. Optica de marketing înlocuieşte şi inversează logica opticii
orientată spre vânzare. Referitor la aceste aspecte, P.Drucker preciza16:
"Fabricaţi ceea ce puteţi vinde mai degrabă, decât să încercaţi să vindeţi ceea
ce puteţi fabrica". Conform opiniei sale, vânzătorul are rolul nu de "a căuta să
vândă", ci de "a ajuta să cumpere" un număr cât mai mare de cumpărători.
Demersul de vânzare are în vedere, în primul rând, nevoile
cumpărătorului, demers ce se regăseşte în acele întreprinderi care sunt
orientate spre marketing. În acest sens, P. Drucker sublinia: "Se poate admite
că o anumită formă de vânzare va fi întotdeauna necesară. Scopul
marketingului este să cunoască şi să înţeleagă dacă clientul ca şi produsul,
sau serviciul, va fi adaptat nevoilor sale şi se va vinde prin el însuşi (p. 16).
Ideal este ca demersul de marketing să conducă la un client gata să cumpere.
Tot ce trebuie făcut este ca produsul să fie disponibil" (p. 86).
Desigur, situaţia prezentată este greu de atins, dar teoria orientată spre
marketing merge în această direcţie.
Marketingul organizaţiei a favorizat dezvoltarea opticii de vânzare care
implică o anumită agresivitate comercială, în situaţia în care piaţa este
capabilă să absoarbă tot ce se vinde, dacă se face suficientă presiune asupra
ei.
"Marketingul sălbatic" poate fi practicat atât în ceea ce priveşte
produsul cât şi marca. Câteva exemple de utilizare a "marketingului sălbatic"
vor lămuri pe deplin maniera de abordare a acestui demers:
• Exagerarea conţinutului aparent al produsului printr-un design
deosebit de condiţionare;
• Oferta unor produse defectuoase şi periculoase sănătăţii
consumatorului;
• Practicarea unor politici frauduloase în materie de preţ şi de
comision;
• Exagerarea prin publicitate a atributelor pe care le are un produs şi
promisiunea eronată privitor la ceea ce el reprezintă pentru
cumpărător;
• Recurgerea în mod abuziv la mijloace promoţionale care
exploatează impulsivitatea comportamentului de cumpărare;
• Folosirea unei strategii artificiale de diferenţiere a unui produs;
15
Kotler P., Mc Dougall G.H.G. et Picard J.L."Princeps de marketing", Québec, Editions Préfontaine
Inc., pg. 19, 1983.
16
Druker. P. "La nouvelle pratique de la direction des entreprises", Les éditions d'organisation, Paris,
1975.
34
• Exploatarea prin publicitate a neliniştilor şi suferinţelor indivizilor;

• Incitarea indivizilor la supraconsum, în acest scop recurgând la
vânzarea forţată, sau la vânzarea sub presiune.
Folosirea prea entuziastă a publicităţii şi vânzării conduce la un
marketing de manipulare sau un "matketing sălbatic", care urmăreşte să
alinieze cererea la exigenţele ofertei şi nu să adapteze oferta la aşteptările
cererii.
1.6.3. MARKETINGUL ACTIV

Marketingul activ se caracterizează prin întărirea rolului marketingului
strategic în întreprindere, determinat de influenţa a trei factori de importanţă
majoră şi anume:
1. Progresul tehnologic care a influenţat majoritatea ramurilor
industriale;
2. Maturitatea pieţelor şi saturarea progresivă a cererii de produse ce
corespund nevoilor de bază ale pieţei;
3. Intrenaţionalizarea pieţelor ca urmare a înlăturării progresive a
obstacolelor comerţului intrenaţional.
În cele ce urmează vom face referiri la aceşti factori de influenţă.
1.6.3.1. PROCESUL TEHNOLOGIC

Intrevalul de 25 de ani parcurşi de la planul Marshall (1947) şi până la
constituirea OPEP(1973) s-a caracterizat printr-o penetrare puternică a
progresului tehnic în majoritatea sectoarelor industriale, fapt ce s-a concretizat
în apariţia unui însemnat număr de noi produse, inexistente anterior, şi a unor
noi industrii. Astfel, s-a constatat că întreprinderile performante realizau între
40 şi 60% din cifra lor de afaceri tocmai pe seama noilor produse rezultate ca
urmare a aplicării noilor descoperiri.
În privinţa progresului tehnologic, acestei perioade îi sunt specifice, mai
cu seamă, inovaţiile şi mai puţin invenţiile17.
Se poate aprecia că intervalul cuprins între anii 1959-1970, s-a
caracterizat printr-o continuă schimbare în privinţa accentului care s-a pus pe
orientarea comercială a întreprinderii, astfel încât aceasta să înţeleagă şi să
reacţioneze mai bine la schimbările pieţei. Dar, multe dintre sarcinile
managementului, precum şi atingerea scopului comercial urmărit de firmă nu
au fost totdeauna simplu de înfăptuit. Pentru aceasta este nevoie să gândeşti
mult pentru a cunoaşte oportunităţile potenţiale pentru extinderea pieţei şi în
acelaşi timp să planifici realist în limitele resurselor curente ale firmei.
17
Considerăm că se impune a fi făcută distincţia între invenţie şi inovaţie. Invenţia reprezintă actul
creator care stă la baza unei inovaţii. Inovaţia este punerea în aplicare originală şi reuşită a unui
concept, a unei descoperiri, a unei invenţii purtătoare de progres.
Deci, inovaţia este rezultatul unei voinţe explicite de schimbare şi nu simpla coincidenţă a unui hazard
fericit. Noile tehnologii ale anilor 50-70 se bazau în mare parte pe cunoştinţe care au fost produse în
primul război mondial, cu excepţia calculatorului şi a antibioticelor.
Actul inovaţiei este cel mai costisitor şi mai riscant deoarece pentru transpunerea unei inovaţii în
practică sunt necesare mijloace materiale, financiare şi umane destul de mari, iar efectele ei nu pot fi
previzibile în totalitate. În acelaşi timp inovaţia este diferită de simpla schimbare în măsura în care ea
se bazează pe dispozitive şi pe acţiuni materiale specifice de ordin tehnologic.
35
Şansa multor întreprinderi a scăzut pentru că erau prea prinse în

propria lor tehnologie pentru a putea cunoaşte schimbarea cererii de piaţă. De
aceea, unul dintre cele mai însemnate roluri ale managementului
marketingului este acela de a simţi când noua tehnologie trebuie introdusă.
Un exemplu considerăm că este edificator. Managerii unei companii care
fabrică cuptoare de gaz şi de petrol gândesc uneori prea îngust atunci când
spun că, scopul comercial al companiei lor este acela de a furniza cuptoare
de gaz. Ei însă pot merge mai departe afirmând că scopul urmărit de ei este
producerea de energie. O altă definiţie – încălzirea şi răcirea casnică – îi
poate ajuta să ia în consideraţie cererile de surse alternative de energie, cum
ar fi cea solară, înainte ca noile tehnologii să determine şi să degradeze piaţa
pentru cuptoare.
Creşterea veniturilor consumatorilor care a urmat după al doilea război
mondial a creat cererea pentru noi produse şi servicii. Mobilitatea creată
individului prin posedarea automobilului a încurajat dezvoltarea suburbiilor, a
dat posibilitatea fabricanţilor de a produce noi modele solicitate de
cumpărători şi a produs schimbări în metodele de distribuţie. Pieţele au
devenit mai segmentate şi mai complexe. Ciclurile de viaţă ale produselor s-
au diminuat considerabil.
În aceste condiţii, oamenii angrenaţi în activitatea de producţie nu mai
erau în măsură să determine corect ce se va vinde. Priceperea de a vinde nu
mai era suficientă pentru a depăşi problemele create când produsele nu erau
adaptate pentru o cerere de piaţă discriminatorie. Pentru a crea o
concordanţă între cererea de piaţă şi ofertele întreprinderii, şi pentru o mai
bună coordonare a activităţilor de marketing, firmele au organizat şi au stabilit
responsabilităţi crescânde în compartimentul / departamentul de marketing.
În acest context, marketingului i-a revenit sarcina de a analiza pieţele şi
de a interpreta nevoile, dorinţele şi preferinţele cumpărătorilor de pe aceste
pieţe, în compartimentul / departamentul de marketing, de producţie, de
cercetare-dezvoltare şi cel tehnic. Odată cu creşterea ritmului inovaţiilor se
constată o reducere a intervalului de timp între dezvoltarea şi exploatarea
comercială pe scară mare, fapt ce contribuie la diminuarea duratei de viaţă a
produselor şi, în consecinţă, a timpului afectat activităţii de cercetare-
dezvoltare.
Sectoare de activitate importante cum ar fi: oţelul, cuprul, hârtia,
textilele, sunt tot mai frecvent confruntate cu produse de substituire, fapt care
necesită o permanentă şi atentă supraveghere a mediului tehnologic şi
concurenţial, şi aceasta pentru a rezista la modificările care au apărut.
Paralel, activitatea de cercetare ştiinţifică devine mult mai bine organizată nu
numai la nivelul întreprinderii, dar şi în institute şi universităţi, pentru aceasta
fiind alocate importante fonduri financiare.
Aşa cum sublinia. J. Ladriére18, ea rezultă dintr-un efort cercetat şi
planificat, comandat de anumite reprezentări teoretice. Este o continuare între
elaborarea conceptelor teoretice şi punerea la punct a metodelor direct
utilizabile în producţia de bunuri şi servicii.
Evoluţia resimţită la nivelul tehnologiilor are un impact direct asupra politicii de
produs şi face ca întreprinderea să-şi înnoiască produsele la intervale de timp
tot mai scurte. Dependenţa tot mai accentuată de mediul tehnologic impune
18
J. Ladriére., "Les enjeux de la rationalité", Paris, Aubier Montaigne, 1984, p. 33.
36
punerea unui accent deosebit pe activităţile de analiză şi de supraveghere a

pieţelor.
Abordări mai sofisticate au fost dezvoltate cu scopul de a completa
rolul deţinut de marketingul tradiţional referitor la promovarea produsului şi la
managementul canalelor de distribuţie. Rolul marketingului prin preţ a crescut
considerabil.
În final, compartimentul/departamentul de marketing a devenit punctul
focal de dezvoltare a strategiilor întreprinderii necesare pentru a se racorda la
schimbările tot mai frecvente ale pieţei.
Managementul uneia dintre cele mai mari bănci mondiale, Citicorp,
făcând referiri cu privire la reorganizarea corporaţională, ce urmăreşte, în
principal, servirea mai bună a clienţilor menţiona: "Structura noastră de
operare revizuită nu este un pat a lui Procust în care clienţii sunt tăiaţi sau
întinşi ca să se potrivească cerinţelor noastre. Pentru viitorul apropiat ne
aşteptăm să facem faţă la concurenţi puternici, mulţi oferind servicii financiare
de înaltă specializare sau constrângeri mai puţine, şi cu puteri mai largi, de
care să ne bucurăm. Pentru a atrage şi reţine acţiunile clienţilor într-un
asemenea mediu de piaţă, va trebui să ne adaptăm la nevoile lor de
schimbare, nu să aşteptăm ca ei să se adapteze la ale noastre"19.
Una dintre modificările care a intervenit în rolul managerului în
probleme de marketing ca urmare a implementării mai accentuate a
conceptului de marketing în activitatea întreprinderii, se referă la schimbarea
care s-a produs în privinţa trecerii de la ideea realizării cu orice preţ a unui
însemnat volum al vânzărilor, la punerea accentului, în special, pe vânzările
profitabile.
În concluzie, în ultimii 30 ani se identifică o puternică turbulenţă a
mediului industrial.
Pentru întreprindere, aceasta a însemnat trecerea de la lumea familiară
a producţiei şi marketingului la aceea mai puţin cunoscută a tehnologiilor
avansate, a concurenţei bazate pe noi principii, a noilor comportamente ale
consumatorilor, a noilor dimensiuni ale controlului social şi mai ales a
necesitat definirea mai riguroasă a rolului mecanismelor manageriale în cadrul
întreprinderii însăşi.
În acest sens, evoluţiile strategice fundamentale au fost considerate a fi
următoarele:
a) dezvoltarea concomitentă a mai multor avantaje competitive
(concurenţiale);
b) timpul a devenit factorul cel mai important în structura şi
desfăşurarea afacerilor;
c) adoptarea gestiunii bazate pe succese rapide/priorităţi.
În ceea ce priveşte prima strategie, până la sfârşitul anilor ’80, o
întreprindere îşi putea asigura succesul reuşind să exceleze numai într-unul
din aşa numiţii factori de bază ai avantajului competitiv: costurile, calitatea,
inovaţia sau serviciul pre şi post-vânzare. Pe de altă parte era suficient, să se
afle la un nivel mediu al concurenţei în ceea ce priveşte ceilalţi trei factori
pentru a fi, oricum, o întreprindere lider (vezi Mercedes pentru factorul
calitate, Amstrad pentru costuri, Sony pentru inovaţii sau Benétton pentru
factorul privitor la servicii pentru clienţi). O întreprindere ce se situa la nivelul
19
Citrop,Annual Report, 1979, p.13.
37
mediu în ceea ce priveşte fiecare dintre cei patru factori amintiţi reuşea,
oricum, să supravieţuiască în lupta de concurenţă. Nu acelaşi lucru este
valabil, însă şi astăzi.
În primul rând, o întreprindere de nivel mediu, în ceea ce priveşte
respectarea celor patru factori, nu reuşeşte să supravieţuiască.
În al doilea rând, o întreprindere lider în ceea ce priveşte unul dintre
factori, dar care se situează la nivel mediu în privinţa celorlalte trei, poate
supravieţui, dar nu va reuşi cu uşurinţă să-şi menţină condiţia de lider (vezi
Mercedes şi I.B.M. de astăzi).
În al treilea rând, întreprinderea de succes de astăzi este cea care
excelează în cel puţin doi dintre factorii de avantaj competitiv şi se situează
peste nivelul mediu în ceea ce priveşte ceilalţi factori (de exemplu, Sony sau
Hewlett – Packard de azi).
Dar să analizăm semnificaţia celor patru factori de avantaj competitiv ai
unei firme:
1. Avantajul generat de factorul “calitate” este reprezentat de
capacitatea unei firme de a satisface aşteptările clienţilor prin intermediul
binomului “conformitate de scop” şi/sau “adaptabilitate în utilizare”, într-o
măsură mai mare decât concurenţa. Nivelul de calitate al unui produs/serviciu
indică, de fapt, măsura în care acesta răspunde motivului pentru care clientul
l-a cumpărat. Calitatea înţeleasă în acest sens, prezintă în realitate două
sensuri sau dimensiuni: calitatea “pozitivă” şi cea “negativă”. Conceptul de
calitate “negativă” se referă la existenţa lipsurilor constatate la produsul
furnizat în raport cu aşteptările clientului. Aceste lipsuri determină
nemulţumirea clientului şi deci pierderea acestuia. Noţiunea de calitate
“pozitivă”, însă, se referă la capacitatea de a furniza caracteristici/prestaţii
superioare în raport cu aşteptările clientului. Acesta este unicul factor ce
poate garanta, în final, satisfacţia clientelei şi “fidelitatea” sa. Este, însă,
adevărat că în prezenţa calităţii “negative”, valoarea calităţii “pozitive” este
nulă, clientul nemulţumit neacordând nici o importanţă caracteristicilor ce îi
depăşesc aşteptările.
2. Avantajul competitiv al “inovaţiei” este dat de capacitatea unei firme
de a proiecta şi realiza noi produse (în termenii de conţinut tehnologic sau de
prestaţii) mai rapid decât concurenţa. Acest factor poate rezulta din activitatea
de cercetare-dezvoltare sau din capacitatea rapidă de industrializare a noului
produs – aşa-numitul “time to market” (timpul necesar pentru a face disponibil
vânzării un nou produs).
3. Avantajul de cost vizează capacitatea unei întreprinderi de a
propune pe piaţă acelaşi produs ca şi concurenţa, dar la un preţ mai scăzut
(datorat unor costuri mai reduse).
4. Avantajul competitiv “serviciu”, în cazul proceselor de furnizare a
componentelor industriale, constă în punerea la dispoziţie a acestora într-un
timp mai scurt decât concurenţa, cu facilităţi legate de încrederea în
partenerul de afaceri, cu calitatea garantată.
În cazul bunurilor de consum curent sau al celor de folosinţă
îndelungată, acest factor înseamnă disponibilitatea de a fructifica toate
oportunităţile legate de satisfacerea clienţilor, o mai bună asistenţă tehnică
post-vânzare etc.
În ceea ce priveşte cea de-a doua strategie fundamentală a firmei
moderne, cea referitoare la factorul timp şi rolul său în desfăşurarea afacerilor
38
şi în măsurarea performanţelor acestora, este important de remarcat că, chiar

dacă o întreprindere excelează în 2-3 factori cheie, poziţia ei lider nu poate
dura dacă aceşti factori nu sunt asociaţi cu dimensiunea “timp” astfel:
Calitatea - cu condiţia să se realizeze de la prima tranşă productivă şi
numai dacă este într-o continuă îmbunătăţire (trend în timp);
Serviciul - numai dacă se bazează pe capacitatea de a
furniza/reacţiona în timp util altfel generând costuri ridicate (stocuri);
Costurile - cu condiţia ca şi cheltuielile, chiar dacă sunt reduse, să se
asocieze cu o înaltă flexibilitate a sistemului în ansamblu (timp redus de
reacţie), altfel avantajul de cost se transformă în dezavantaj legat de costuri
de stocări sau vânzări nerealizate;
Inovaţia - numai dacă va fi realizată în perioade scurte (deci, înaintea
concurenţei), altfel generează numai costuri, sau este o muncă ce va fi
repede fructificată de alţii.
Timpul constituie, deci “dimensiunea” în interiorul căreia se manifestă
cei patru factori ai avantajului competitiv, figura nr.9.
TIMPU
costul calitatea
inovaţia serviciul
Figura nr.9 Timpul şi factorii avantajului concurenţial
Modul în care se gestionează timpii de producţie în promovarea

noilor produse, în vânzări şi distribuţie, reprezintă astăzi cel mai eficient
instrument pentru obţinerea supremaţiei pe piaţă.
Capacitatea de a lansa pe piaţă un produs înaintea concurenţei, de
exemplu, permite realizarea de profituri însemnate, putându-se practica o
politică de preţuri relativ ridicate. În unele sectoare, o întârziere în raport cu
concurenţa de numai 6 luni în lansarea unui nou produs provoacă o reducere
a profiturilor cu cel puţin o treime.
În mod diferit de cele menţionate anterior, factorul timp are şi o
“valoare” a sa obiectivă, în sensul că numeroşi clienţi sunt dispuşi chiar să
plătească mai mult pentru a avea un bun imediat sau înaintea altora.
În concluzie, cu cât întreprinderea va fi capabilă să proiecteze şi să
producă bunuri personalizate, pe bază de ordine, în timpi scurţi şi cu o înaltă
flexibilitate, cu atât va ocupa poziţii mai înalte în raport cu concurenţa. Un
exemplu în acest sens îl constituie firmele japoneze Sony, Matsushita, Sharp,
Toyota, Honda, ale căror prestaţii legate de dimensiunea “timp” sunt cu totul
excepţionale.
39
Unul dintre cele mai exemplificative exemple ni-l oferă firma italiană
Benetton, întreprindere devenită lider mondial în sectorul confecţiilor şi al
“pret-a-porter”-ului ca urmare a aplicării principiilor organizatorice bazate pe
factorul timp “time based organization”).
În sectoarele cu un aport tehnologic, un exemplu îl constituie Hewlett-
Packard, firmă care deja aplică principiile organizării de tip “just-in-time”.
În ceea ce priveşte performanţa operativă, indicatorii ce descriu şi
comensurează capacitatea unei întreprinderi de a folosi dimensiunea “timp”
ca factor de avantaj competitiv sunt individualizaţi astfel:
- “time to market” - (timpul pentru a termina şi lansa noi produse);
- “time to order” - (timpul pentru emiterea unui nou ordin);
- “time to control” - (timpul de gestiune a producţiei şi control a
fabricaţiei);
- “time to change” - (timpul de reacţie = flexibilitate).
Cea de-a treia strategie fundamentală a firmei moderne este rezultatul
evoluţiei sistemelor manageriale spre abordări globale (de tip japonez).
Aceasta este, de fapt, o adaptare a conceptului de “Calitate totală” derivat
din logica organizaţională japoneză şi presupune două caracteristici
importante: aceea de a şti să realizezi în mod continuu îmbunătăţiri
semnificative ale activităţii şi rezultatelor obţinute (“breakthrough”), precum şi
aceea de a şti să gestionezi în mod operativ instrumentele economico-
organizatorice ce asigură cu prioritate îndeplinirea obiectivelor anterior
stabilite.
Cu alte cuvinte, abordând acest tip de strategie, orice firmă de succes
îşi va fixa anual o serie de obiective prioritare asupra cărora îşi va concentra
eforturile pentru a-şi întări poziţia pe piaţă, în raport cu concurenţa. Trebuie
menţionat, însă, că acelaşi rezultat obţinut un an înainte sau un an după
concurenţă, poate constitui un factor de succes sau, pur şi simplu, un cost al
alinierii la performanţele concurenţei – fără nici un avantaj competitiv – dacă
nu chiar un rezultat care garantează doar supravieţuirea firmei respective.
1.6.3.2. CERCETAREA ŞTIINŢIFICĂ ŞI INOVAREA ÎN

ROMÂNIA ÎNAINTE ŞI DUPĂ ANUL 1989
Dificultăţile actuale ale cercetării ştiinţifice şi inovării din România îşi au

originea în politica cercetării-dezvoltării din ultimile decenii ale perioadei
comuniste concretizată într-o conducere arbitrară bazată pe un mecanism
complicat, şi un adevărat păienjeniş al legislaţiei în domeniu. Cercetarea
ştiinţifică se realiza la comandă, ceea ce i-a dat cu timpul un caracter formal,
lipsit, în bună parte, de efecte economice reale.
La aceste aspecte se mai adaugă şi organizarea aproape anarhică a
cercetării ştiinţifice şi a inovării, cu posibilităţi restrânse de documentare şi
colaborare cu alte ţări, lucru absolut necesar în acest domeniu.
În aceste condiţii, rolul cercetării-dezvoltării constă în realizarea unor
programe stabilite în mod centralizat de către direcţiile de dezvoltare şi care
cuprindeau tematici destinate menţinerii sau perfecţionării tehnologiilor
existente, aproape în totalitate pe bază de resurse interne, precum şi abordării
cu forţe proprii a unor domenii ale tehnologiilor de vârf. Cu toate aceste
greutăţi, cercetarea ştiinţifică românească se distingea în contextul european
printr-un nucleu de cercetători foarte competenţi care au avut realizări
40
importante şi au oferit soluţii, unele chiar remarcabile, pentru dezvoltarea

economică a ţării. Personalul cu studii superioare (cercetători şi ingineri)
cuprindea în anul 1989 un număr de 59.670 de persoane cu o medie de
vârstă de 40 ani, reprezentând 2,6 persoane la 1000 de locuitori, faţă de 7,3
cât reprezenta numărul total al salariaţilor din activitatea de cercetare. În
acelaşi timp, resursele financiare alocate cercetării-dezvoltării au fost
insuficiente pentru a realiza o dotare corespunzătoare a acestor unităţi .
Şi după decembrie 1989, cercetarea ştiinţifică românească a parcurs
un drum sinuos, trecând de la pericolul dezagregării la un început de
restructurare. Astfel, prin desfiinţarea Consiliului Naţional pentru Ştiinţă şi
Tehnologie, în ianuarie 1990 acest domeniu rămâne fără un organism de
reprezentare în administraţia publică centrală şi îşi pierde toate legăturile pe
linia cooperării ştiinţifico-tehnice internaţionale. În august 1990 are loc
desfiinţarea centrelor industriale, deci şi a fondului de dezvoltare pentru
tehnica nouă. Se rupe astfel veriga cercetare ştiinţifică–dezvoltare economică
şi criza se adânceşte. Începe un proces de restructurare a unităţilor de
cercetare ştiinţifică, dar cu un caracter haotic, fără rigoare organizatorică şi
managerială, cu efecte pozitive reduse. Această “restructurare” a avut două
coordonate principale şi anume: reducerea numărului de personal datorită
restrângerii beneficiarilor tradiţionali şi pulverizarea unităţilor de cercetare mai
mari sau cu o reţea dezvoltată în teritoriu, şi creşterea numărului celor mai
mici. Astfel, în 1991-1992 personalul de cercetare-dezvoltare s-a redus cu
40%, în timp ce numărul unităţilor de cercetare-dezvoltare creşte cu 30%
proces care continuă şi după 1992.20
După 1992, s-au creat o serie de organisme specifice şi anume:
Ministerul Cercetării şi Tehnologiei (MCI), Consiliul Interministerial pentru
Ştiinţă şi Tehnologie – coordonator general al activităţilor de cercetare
ştiinţifică şi inovare, Institutul Naţional de Cercetare–Dezvoltare – unitate
specializată pentru elaborarea strategiei de dezvoltare.
Principalele direcţii ale restructurării activităţii de cercetare-dezvoltare
în care a acţionat MCT sunt: restructurarea şi reorganizarea unităţilor de
profil, elaborarea unei strategii privind progresul ştiinţifico-tehnic românesc şi
organizarea finanţării activităţilor de cercetare–dezvoltare.
În 1996, sistemul instituţional al cercetării-dezvoltării cuprindea 383
unităţi cu un personal de cca.115.600 persoane, din care 36.000 cu studii
superioare, iar numărul cercetătorilor era de 19.000.
Se conturează trei poli pe care se sprijină politica de inovare şi anume:
centrele de inventică şi implementare a invenţiilor care reglementează coerent
toată activitatea de creaţie românească, centrele incubatoare de creare şi
dezvoltare a noilor tehnologii de care au nevoie firmele publice sau private, şi
cercetarea de firmă care are ca obiective activităţi de cercetare, dezvoltare,
implementare a rezultatelor obţinute de acestea.
În România, revigorarea cercetării de firmă este un proces lent, marcat
de numeroase dificultăţi economice, dintre care blocajul financiar,
subcapitalizarea întreprinderilor şi lipsa unor stimulente financiar-bancare
pentru cercetare-dezvoltare sunt dintre cele mai importante. Pe de altă parte,
oferta de tehnologie la nivel naţional este nesemnificativă pentru întreprinderi
fie din raţiuni subiective (neîncredere în rezultatele cercetării româneşti), fie
20
Restructurarea sistemului naţional, “Ştiinţă – Tehnologie”, Tribuna Economică nr.44/1996, p.25.
41
obiective (un nivel calitativ redus al ofertei fără o adaptare corespunzătoare la

nevoile întreprinderilor). Stimulentele din partea pieţei sunt încă timide, în
sensul lipsei de exigenţă a consumatorilor industriali, pentru produse aflate la
standarde internaţionale.
Mediul economic slab concurenţial, oferta încă insuficientă în raport cu
cererea, permite întreprinderilor mari să se complacă încă în inerţia unor
comportamente neinovative, iar celor mici şi mijlocii să prolifereze îndeosebi,
în domeniul serviciilor, mai ales comerciale, unde profitul este rapid şi sigur.
Comparativ cu ţările dezvoltate, în ţările în tranziţie printre care se numără şi
România, participarea firmelor la susţinerea cercetării ştiinţifice naţionale, prin
cercetare proprie, este încă redusă. Prin Ordonanţa Guvernamentală 25/1995
se conturează o nouă concepţie strategică privind organizarea şi funcţionarea
sistemului cercetării-dezvoltării în România, cu referire în special la stabilirea
unor noi stimulente pentru firmele care participă la programe de cercetare, în
colaborare cu institutele naţionale de cercetare sau cu societăţi comerciale
care desfăşoară activităţi de cercetare.
Implicarea eficientă a guvernelor atât prin finanţare directă, dar, mai
ales, prin metode şi mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte,
poate fi o soluţie raţională atât pe termen scurt şi mediu, cât şi pe termen
lung.
În acelaşi timp s-a elaborat un “Program naţional de cercetare-
dezvoltare” care are ca obiectiv prioritar dirijarea cercetării ştiinţifice şi
dezvoltării tehnologice spre direcţii noi cu mare potenţial de inovare care să
răspundă comenzii dezvoltării economico-sociale a României. Trebuie însă
remarcat faptul că ţara noastră a fost şi este, prin oamenii săi, o ţară
generatoare de progres ştiinţifico-tehnic, cu importante contribuţii de-a lungul
timpului la acest proces care stă la baza evoluţiei societăţii româneşti.
Transformarea descoperirilor ştiinţifice prin inovare, în progres tehnic,
difuzarea şi utilizarea rezultatelor acestuia în economia naţională vor constitui
o şansă importantă de a depăşi situaţia de criză în care ne aflăm în prezent, şi
ar permite României să urce în ierarhia ţărilor generatoare şi utilizatoare de
progres tehnic contemporan.
1.6.3.3. MATURITATEA PIEŢELOR ŞI SATURAREA CERERII

DE PRODUSE
În cursul anilor '50, se constată o saturare a cererii de produse ce

corespund nevoilor de bază ale pieţei, schimbare care s-a manifestat prin
apariţia unei cereri potenţiale pentru acele produse care erau bine adaptate
nevoilor unor grupuri distincte de consumatori (copii, femei, bărbaţi - tineri sau
vârstnici etc.).
De exemplu, presupunem că un fabricant doreşte comercializarea unei
noi băuturi, ca aperitiv. Atunci acesta cu siguranţă mai întâi va testa
preferinţele cumpărătorilor referitoare la gradul de amărăciune pe care trebuie
să-l aibă acest produs. Ca urmare a testelor efectuate să considerăm că s-a
constatat că majoritatea populaţiei din eşantion, prefera un grad de
amărăciune mediu, dar nu trebuie neglijat nici faptul că un număr neînsemnat
de consumatori doresc un grad de amărăciune mai ridicat, în timp ce alţii
preferă un grad de amărăciune mai diminuat. În această situaţie,
42
întreprinderea trebuie să decidă cum să poziţioneze produsul respectiv în

raport cu această caracteristică determinantă.
Tendinţa întreprinderii va fi aceea de a dezvolta un produs care să
răspundă cerinţelor majorităţii consumatorilor, şi deci care să reprezinte o
medie a tuturor gusturilor testate, ce corespunde nucleului central al pieţei. În
acest fel se minimizează insatisfacţia, cumpărătorilor răspunzând, în acelaşi
timp, într-o mare proporţie aşteptărilor grupului celui mai numeros (figura
nr.10).
POPULATIA
TESTATA
SEGMENT 1 SEGMENT 2
MAJORITATE
SAU NUCLEUL
PIETEI
NIVELUL ATRIBUTULUI DETERMINANT
Figura nr. 10. Alegerea produsului ţinând seama de preferinţele

"nucleului pieţei".
În situaţia amintită, dacă se constată că produsul are succes, exemplul

întreprinderii, cu siguranţă, va fi urmat de numeroşi imitatori care în acest fel,
vor contribui la extinderea pieţei, situaţie în care vor practica un "marketing de
organizaţie". Întrebarea care se pune este când intervine marketingul activ?
Marketingul activ apare atunci când se constată o saturare a nevoilor
care corespund nucleului central al pieţei ca urmare a numărului mare de
concurenţi care fac oferte similare. În acest caz, trebuie cercetate diferenţele
existente în preferinţele consumatorilor, şi trebuie, acţionat în segmentele
periferice zonei centrale, dezvoltând produse concepute pentru satisfacerea
nevoilor lor, în cazul analizat fie o băutură mai dulce sau una mai amară.
Numai astfel, întreprinderea poate spera că va atinge o parte de piaţă, care să
fie superioară aceleia pe care ar fi putut să o deţină în cazul în care ar fi
dezvoltat un produs asemănător cu cele deja existente. Deşi, segmentele pe
care speră să le câştige vor fi mult mai mici, cu toate acestea ele reprezintă
un potenţial încă neexploatat întrucât cumpărătorii cărora li se adresează nu
au găsit până în acel moment un produs asemănător preferinţelor lor. În acest
caz, întreprinderea va practica o strategie de segmentare – în cazul nostru pe
bază de gust, iar piaţa se va subdiviza în segmente la care corespund
produse diferenţiate. Aceasta impune însă din partea întreprinderii o
cunoaştere profundă atât a pieţei, a nevoilor diferitelor grupuri de cumpărători
potenţiali cât şi a modurilor de folosire a produselor, lucru posibil de realizat
prin utilizarea marketingului strategic.
43
1.6.3.4. INTERNAŢIONALIZAREA PIEŢELOR
Punctul de pornire în ce priveşte internaţionalizarea pieţelor se

situează la începutul anilor 1960, iar cel final în jurul anului 1990, schimbare
care a fost marcată la nivel european prin crearea Pieţei Comune, iar la nivel
mondial, prin acordurile GATT, prin liberalizarea progresivă a schimburilor şi
prin intensificarea acestora între Est şi Vest. Aceşti factori au contribuit în mod
decisiv la lărgirea pieţelor, dar în acelaşi timp şi la intensificarea concurenţei.
Întreprinderile orientate spre "marketingul activ" vor efectua schimbări
importante la nivelul deciziilor privitoare la produs, sarcini ce vor reveni în
responsabilitatea compartimentului de marketing care va colabora cu celelalte
compartimente, de cercetare-dezvoltare, de producţie, financiar. Aceasta
înseamnă de fapt că marketingul strategic orientează politica produsului şi
decide viabilitatea economică a acestuia.
În situaţia în care întreprinderile adoptă optica de marketing, atunci
apare în structura organizatorică o direcţie de marketing care se ocupă atât
de marketingul operaţional cât şi de cel strategic.
Cu toate că adoptarea opticii de marketing răspunde mult mai bine
cerinţelor pieţei, totuşi aceasta prezintă anumite limite pe care le vom
prezenta în cele ce urmează.
1.6.4. LIMITELE OPTICII DE MARKETING
Ideea principală care stă la baza opticii de marketing şi care de altfel

reprezintă şi obiectul principal pe care îl urmăreşte întreprinderea, este
satisfacerea nevoilor cumpărătorilor, iar prin atingerea lui se poate obţine atât
o rentabilitate sporită cât şi o dezvoltare a firmei.
La fel ca şi celelalte orientări spre producţie şi spre vânzare, şi optica
de marketing pe lângă avantaje prezintă şi o serie de limite. Astfel, dacă se
exagerează prea mult în adoptarea opticii de marketing, se poate ajunge la
situaţia de a se pune un accent extrem de mare pe produsele cerute de piaţă,
dar în detrimentul unor produse necunoscute pieţei care însă sunt impuse de
progresul tehnologic. O astfel de strategie care pune accent pe dorinţele
pieţei, tinde să promoveze, în special, inovaţiile minore, mai puţin riscante şi
percepute ca fiind atrăgătoare pentru întreprindere. Se pare însă că o
strategie bazată pe avansul tehnologic asigură întreprinderii un avantaj
concurenţial pe termen lung, care este greu de atins de către concurenţi. Cu
toate acestea este recomandat să se păstreze un echilibru între cele două
strategii de dezvoltare, dezvoltarea prin piaţă şi dezvoltarea prin tehnologie.
Aplicarea practică a opticii de marketing nu întotdeauna se realizează
fără dificultate. Desigur, cunoaşterea şi înţelegerea nevoilor consumatorilor
reprezintă o prioritate, dar în situaţia în care produsele întreprinderii au
înglobat un înalt nivel de inovare, utilizatorii potenţiali sunt deseori judecători
proşti ai viabilităţii economice a inovaţiei.
A aplica optica de marketing nu înseamnă să fii condus de singura
cerere exprimată de piaţă şi de cumpărători, care adesea este orientată spre
nevoile imediate şi recunoscute pe larg. Admiţând o asemenea viziune,
întreprinderea ar evita inovaţiile care de altfel sunt singurele care determină
creşterea şi rentabilitatea.
44
Se poate spune că optica de marketing reprezintă un ideal greu de

atins, care rareori se realizează complet, dar care are rolul de a ghida
întreprinderea în activitatea pe care o desfăşoară.
1.7. MARKETINGUL ÎN PERIOADA DE CRIZĂ ŞI DE

TURBULENŢĂ
Începând cu luna octombrie a anului 1973 când s-a produs primul şoc
petrolier, întreprinderile au început să opereze într-un mediu competitiv,
restrictiv şi turbulent, în care schimbarea a devenit în mare măsură
imprevizibilă şi discontinuă.
După anul 1974, în Europa are loc o transformare structurală a
mediului economic concurenţial, social şi cultural care în mod hotărâtor
influenţează întreprinderile în sensul de a-şi revizui opticile strategice şi de a-
şi redefini priorităţile.
Influenţele pe care le exercită asupra întreprinderii, mediul extern
extrem de dinamic şi complex, produc schimbări importante la nivelul acesteia
de natură tehnologică, economică, concurenţială, social-culturală, ecologică
etc. Iată cum se manifestă aceste schimbări la nivelul întreprinderii.
1.7.1. SCHIMBĂRILE TEHNOLOGICE
Creşterea economică a unei ţări este strâns legată de numărul

tehnologiilor noi şi respectiv de industrii noi pe care le-au creat aceste
tehnologii.
Noile tehnologii nu apar însă la intervale regulate de timp. Creşterea
care a avut loc în ultimii 25 de ani a fost pusă pe seama dezvoltării inovaţiilor
a căror bază fusese dezvoltată în cursul anilor care au precedat al doilea
război mondial. Făcându-se analiza, în timp, a ritmului de apariţie a invenţiilor
şi inovaţiilor s-a constatat că acestea au tendinţa să apară nu în mod regulat,
ci "în valuri" având o configuraţie şi o frecvenţă precisă caracterizată prin
aceea că "valurile de inovaţie" succed totdeauna "valurile de invenţii", cu un
anumit decalaj în timp.
Un studiu efectuat în anul 1982 de Marchetti,21 în care au fost analizate
inovaţiile survenite în industria mondială în ultimii 200 de ani, a evidenţiat
existenţa a trei valuri succesive: primul val 1802 (de la 1775 la 1828) care se
bazează pe 21 invenţii şi inovaţii; al doilea este valul 1857 (de la 1833 la
1880) cu 40 de invenţii şi inovaţii; şi al treilea val 1920 (de la 1905 la 1937)
care se bazează pe 51 de invenţii şi inovaţii. Următorul val fiind considerat a fi
cel din 1980 ( între1968-1992), unde plaja de timp pentru invenţii ar fi de 38
ani, iar pentru inovaţii de 16 ani, şi aşa cum afirma Marchetti, ne-am afla în
pragul unei noi ere industriale.
1.7.2. SCHIMBĂRILE ECONOMICE
Observaţiile privitoare la evoluţiile tehnologice sunt cu atât mai

interesante cu cât ele colaborează cu existenţa mişcărilor economice de lungă
21
Marchetti C. "Invention et innovation: les cycles revisités", Futuriables,nr.53, mars,1982.
45
durată. Preocupări în acest sens găsim, mai întâi, la economistul rus

Kondratieff (1926), apoi la Forrester (1979), Marchetti (1982), Bossier şi Hugé
(1981), dar cu nuanţări diferite asupra ideilor formulate iniţial de Kondratieff.
Independent de studiile cronologice efectuate de Kondratieff şi
Marchetti, majoritatea încercărilor de interpretare a crizei economice a anilor
'80 asociază la modificările de ritm şi de forme de schimbare tehnologică,
dificultăţile întâlnite de majoritatea economiilor occidentale din ultimul
deceniu.22
Unii specialişti (Maisseau, 1984, p.45) consideră că anii 1980
reprezintă sfârşitul unui ciclu de creştere ca urmare a faptului că inovaţiile
majore au ajuns în faza de maturitate. Astfel, după era siderurgiei, a maşinii
cu aburi, a căii ferate, după era electricităţii, a chimiei şi a motoarelor cu
explozie, vine era siliciului, a materialelor de sinteză, a informaticii, a
astronauticii, a biotehnicii. Trebuie subliniat că trecerea de la un ciclu la altul
este discontinuă şi se caracterizează printr-o perioadă tranzitorie de criză care
poate fi fatală pentru toate acele întreprinderi care nu au ştiut să se adapteze
la schimbările mediului înconjurător.
Cea mai mare parte a analiştilor din economie consideră că ieşirea din
criză poate fi generată de un nou val de inovaţii capabile să constituie motorul
pe termen lung al unei noi expansiuni.
Efectele pe care le-au resimţit ţările Comunităţii Europene în jurul
anului 1988 se reflectă în:
1. Ritmul de creştere extrem de lent pe care l-au înregistrat şi care se
situează cu puţin peste 3% pe an, în perioada 1976-1979, apoi de
1% în intervalul 1980-1982 şi de 2,5% în intervalul 1984-1987, faţă
de 5% înainte de 1973;
2. În perioada 1986-1987 rata medie a investiţiilor a fost de 3,5 % faţă
de 5% înainte de 1973;
3. Rata şomajului în anul 1975 a depăşit procentul de 5% din
populaţia activă, ajungând ca în 1983 să fie de 10% în toate cele
şapte tări industrializate, iar în 1986 şi 1987 chiar să depăşească
10%;
4. Inflaţia a atins în ţările Comunităţii Europene între anii 1974-1982,
10%, iar în 1986 s-a situat sub 3% ;
5. Deficitele bugetare ating cote maxime în SUA, Italia, Belgia, Anglia;
6. Activitatea comercială a ţărilor din Comunitatea Europeană s-a
redus ca urmare a scăderii exporturilor de la 10% înainte de 1973,
la mai puţin de 4% după această dată;
7. Segmentul de piaţă din Europa de Vest este în declin, el
nereprezentând în anul 1986 mai mult de 13,8% din comerţul
mondial, faţă de 15,3% cât era în 1967.23
Aceste mutaţii profunde ale economiei au dus la sancţiuni severe ale
erorilor de gestiune produse la nivelul numeroaselor întreprinderi.
22
Schmeder G. "Les interprétations technologiques de la crise", Critiques de l'économie politique,
janvier-juin, 1984.
23
Herzog C. et Unal D. , "Les deux visages de l'Europe ocidentale", Futuribles, décembre, 1988,
p. 43-53.
46
1.7.3. SCHIMBĂRILE CONCURENŢIALE
Pe lângă schimbările economice care au avut loc, în acest interval de

timp, trebuie semnalate şi schimbările concurenţiale care s-au produs ca
urmare a mondializării pieţelor de referinţă într-un mare număr de sectoare
industriale. Această evoluţie a fost posibilă datorită progresului tehnologic, de
această dată aplicat mijloacelor de transport şi comunicaţilor. Eliminarea
distanţelor a condus lumea în faza de concurenţă planetară la nivelul pieţelor,
a produselor, a costului forţei de muncă şi a preţurilor.
♦ Această evoluţie a dus la diminuarea avantajelor comparative între
regiunile lumii, între ţările industrializate şi cele în curs de
dezvoltare, între economiile capitaliste şi cele socialiste;
♦ Apariţia noilor concurenţi, pentru întreprinderile ţărilor
industrializate, care au început să deţină poziţii importante în
diferite sectoare de activitate cum ar fi, siderurgia, textilele, chimia
etc;
♦ Ţările din Est care, pentru a-şi ascunde lipsa lor de devize forte,
practică tot mai frecvent trocul şi cumpărăturile compensatorii, au
început să concureze întreprinderile Europei Occidentale pe pieţele
specializate în produse industriale de bază.
♦ Marile întreprinderi japoneze – Toyota, Canon, Seiko, Sony, Nikon
– au pretutindeni în lume mari segmente de piaţă în sectoarele cu
cerere mare, practicând politici comerciale agresive24;
♦ Pe plan naţional, marii distribuitori care descoperă şi aplică
marketingul strategic, precum şi politici de produse adecvate
(mărci de distribuitori, produse "generice"), au început să
concureze tot mai mult produsele de marcă ale fabricanţilor.
În noul context concurenţial, este imperios necesar să se repoziţioneze
şi să se caute noi segmente de piaţă care să fie adaptate mai bine la propriile
resurse şi la un Know- how distinctiv unde pot avea un avantaj concurenţial.
Apariţia acestor concurenţi noi a dus la o întărire a durităţii luptei
concurenţiale şi la necesitatea unei analize mai sistematice şi mai
aprofundate a forţelor concurenţiale prezente. Analiza competitivităţii devine o
preocupare centrală a marketingului stategic25, de aici originea expresiei
"marketing războinic" datorită lui Ries şi Trout26 care accentuează pe ideea că
a dejuca concurenţa reprezintă obiectivul prioritar al marketingului strategic.
Desigur că, există numeroşi factori care explică această evoluţie. Dintre
aceştia amintim:
♦ În economiile industrializate întreprinderile se confruntă tot mai mult
pe pieţe saturate şi stagnante;
♦ În aceste pieţe, optica de marketing clasic este din ce în ce mai
bine integrată în întreprinderi şi cunoaşterea nevoilor cumpărătorilor
nu mai este un avantaj suficient de mare;
24
Kotler P., Fahey L. and Jatusripitak S., "The New Competition”, New Jersy, Engelwood Cliffs,
Prentice- Hall Inc,1985.
25
Porter M. E., “Choix stratégique et concurrence”, Economica, Paris, 1982.
26
Ries A. et Trout J., "Le marketing guerrier", Mc. Graw Hill, Paris, 1988.
47
♦ Produsele oferite de concurenţi sunt adesea de calitate similară, iar

diferenţele dintre ele sunt puţin perceptibile, sesizabile de
cumpărători;
♦ Contracararea manevrelor de concurenţă devine un factor cheie de
mare succes.
Se poate spune că "Marketingul de luptă" urmăreşte o întărire a
reflexiei strategice, o sistematizare a analizei forţelor concurenţiale şi
dezvoltarea unor strategii de atac, de apărare, de atac de flanc sau de gherilă
care se inspiră din strategia militară.
1.7.4. SCHIMBĂRILE SOCIALE-CULTURALE
Schimbările de natură economică şi cele concurenţiale sunt însoţite de

schimbări sociale-culturale fapt ce a condus la crearea unei optici de
marketing clasic. Punctul de plecare în această evoluţie se află în Europa
anilor '70, când au fost create o serie de asociaţii şi a fost extinsă mişcarea
ecologică.
Crearea asociaţiilor a avut ca obiectiv prioritar apărarea intereselor
acestora (consumerism), şi a apărut ca urmare a conştientizării exceselor
marketingului operaţional, adică ca urmare a folosirii unor practici de
marketing sălbatic care urmăresc mai curând să plieze cererea la exigenţele
ofertei, decât să adapteze oferta la aşteptările cererii. Consumerismul este
consecinţa unui eşec relativ al opticii de marketing. În acest sens, P.
Druker27sublinia: "consumerismul este ruşinea marketingului". Criticile care se
aduc consumerismului sunt îndreptate în următoarele direcţii:
• Marketingul urmăreşte satisfacerea nevoilor imediate ale
consumatorilor, în detrimentul bunăstării lor pe termen lung;
• Produsele sunt concepute în aşa fel încât să favorizeze obţinerea
profitului de către întreprindere şi nu satisfacerea nevoilor
cumpărătorilor;
• Marketingul urmăreşte să privilegieze "valoarea de semn" a
produselor (utilizate simbolic, emoţional, afectiv) în detrimentul
"valorii lor de folosire" (utilitate funcţională);
• Există un dezechilibru fundamental între drepturile cumpărătorului şi
drepturile vânzătorului.
Mişcarea consumeristă este revelatoarea unui fenomen de
"socializare" sau de "sindicalizare" a cererii, asemănătoare mişcării
muncitorilor de la începutul secolului. Acest fapt este cu atât mai important cu
cât întreprinderea se confruntă din ce în ce mai mult cu un consumator
conştient care reacţionează în mod organizat la acţiunile sale.
Cosumerismul a contribuit la a "moraliza" practica de marketing; el
constituie o grupă de presiune pe care întreprinderile cu greu o pot ignora.
Obiectivele consumerismului au evoluat net sub presiunea evoluţiei economiei
generale.28
27
Druker P., "La nouvelle practique de la direction des entreprises”, Les éditions d'organisation, 1975,
p.85.
28
Aaker D.A. and Day G.S., "Consumerism":Search for the Consumer Interest,” New York”, The Free
Press, 4e Edition, 1982.
48
Extinderea mişcării ecologice s-a făcut tot mai mult simţită în toată
lumea. Ea urmăreşte conştientizarea faptului că resursele naturale sunt tot
mai limitate, şi în acelaşi timp ea evidenţiază schimbarea opticii de consum,
ca urmare a faptului că orice consum are şi faţete pozitive, dar şi negative.
Menţionăm că marketingul prin insistenţa sa în ceea ce priveşte consumul a
trecut sub tăcere aspectele negative pe care acesta le prezintă.
Contrar consumeriştilor, ecologii nu sunt de acord cu suveranitatea
consumatorului, şi aceasta ca urmare a faptului că aplicarea acestui principiu
conduce la distrugerea mediului. De aceea ei consideră că scopul sistemului
economic nu trebuie să fie satisfacerea nevoilor consumatorului, ci
ameliorarea calităţii bunurilor şi a serviciilor destinate consumatorului .
Mişcarea ecologică care în ultima perioadă de timp a luat o mare
amploare, va influenţa numeroase întreprinderi în sensul apariţiei unor
constrângeri, sau a unor oportunităţi care vor lua forma unor produse
ecologice, produse reciclate, sau a unor produse antepoluare etc
1.7.5. MARKETINGUL SOCIETAL
Când managementul a adoptat conceptul de marketing, nu se puteau

prevedea problemele de mediu, sau schimbările care vor avea loc în valorile
societăţii şi care ar putea ridica întrebări despre filozofia de orientare a pieţei.
În situaţia pe care o cunoaştem şi care se referă la poluare, limitarea
resurselor de materii prime şi materiale, incapacitatea aparentă a sistemului
economic de a elimina sărăcia, unii oameni, pe bună dreptate, se întreabă
dacă ceea ce este convenabil pentru consumatorul individual este
întotdeauna bun şi pentru societate. În general, politica naţională şi politica
comercială moderează preocuparea pentru consumator cu preocuparea
pentru societate, luată în ansamblu. Thomas A. Murphy preşedintele
companiei General Motors a adresat această dilemă când a spus: "Trebuie să
scăpăm de legătura cu nevoile clientului pentru satisfacerea sa continuă într-o
perioadă de speranţe mari şi de preocupare a societăţii pentru îmbunătăţirea
mediului înconjurător şi conservarea energiei.29
Dacă optica marketingului clasic a fost extinsă ca urmare a mişcărilor
consumeriste şi ecologice, punând accent pe necesitatea dezvoltării în
întreprinderi a unei conştientizări crescânde a consecinţelor sociale-culturale
asupra acţiunilor economice şi mai ales asupra acţiunii de marketing, atunci
cum a apărut marketingul societal?
Tocmai pe acest fundal descris anterior se fundamentează optica de
marketing societal pe care Kotler o defineşte în felul următor: "Optica de
marketing societal este o orientare de gestiune care recunoaşte că sarcina
prioritară a organizaţiei este să studieze nevoile şi dorinţele pieţelor vizate şi
să le satisfacă mai eficient decât concurenţa, dar într-un mod care să
păstreze, sau să amelioreze bunăstarea consumatorilor şi a colectivităţii".30
29
Thomas A. Murphy, “From a speech to the National Association of Automobile Dealers”, reported
by The New York Times, Jan. 31 1977, p.35.
30
Kotler P., "Axioms for Societal Marketing", in: Fisk G., Arndt J. and Gronharg K., "Future
Directions for Marketing", Boston Marketing Science Institute, 1979. Egalement dans Aaker and Day
(1982).
49
Această optică se întemeiază pe trei ipoteze:31

1. Nu totdeauna dorinţele consumatorilor coincid cu interesele lor pe
termen lung, nici cu cele ale colectivităţii;
2. Preferinţa consumatorilor este îndreptată spre acele organizaţii care
dovedesc o adevărată grijă faţă de satisfacerea nevoilor, de
bunăstatrea lor şi de bunăstatrea colectivă;
3. Organizaţia are ca sarcină prioritară să se adapteze la pieţele-ţintă,
astfel încât să genereze nu numai satisfacţia, dar şi bunăstatrea
individuală şi colectivă, pentru a atrage şi a face ca o parte din
clientelă să-i fie fidelă.
Două idei diferenţiază optica de marketing societal de cea de
marketing clasic, şi anume:
a) marketingul urmăreşte satisfacerea nevoilor şi intereselor
cumpărătorilor;
b) marketingul pune accent pe bunăstarea pe termen lung a
consumatorilor şi a publicului.
1.7.6. IMPLICAŢIILE MARKETINGULUI ÎN PLANUL GESTIUNII
Schimbările mediului reflectate în planul gestiunii implică o consolidare

a marketingului strategic în întreprindere, care necesită adoptarea
următoarelor priorităţi:
• Reorganizarea întreprinderii spre acele activităţi care creează un
avantaj concurenţial faţă de noii concurenţi;
• Aplicarea strategiilor de dezvoltare diferenţiate pe fiecare segment
şi produs-piaţă, ca urmare a unei analize fine a aşteptărilor
cumpărătorilor confruntaţi cu noile probleme;
• Adoptarea acelor strategii care au ca scop să înlăture concurenţii
prioritari din competiţie;
• Efectuarea unui control riguros a implicaţiilor economice şi
financiare asupra gestiunii de marketing;
• Adoptarea de noi sisteme de previziune care să le completeze pe
cele deja existente astfel încât întreprinderea să poată face faţă
turbulenţei mediului în care îşi desfăşoară activitatea;
• Supravegherea atentă a structurii portofoliului de activităţi, urmărind
să se menţină un echilibru între obiectivele de creştere şi cele de
rentabilitate;
• Conştientizarea necesităţii pentru întreprindere de a organiza un
"dialog" cu mediul său economic, politic, social şi cultural în cadrul
unei optici de marketing societal.
1.8. MARKETINGUL STRATEGIC GLOBAL
Sfârşitul anilor '80 se caracterizează prin realizarea procesului de

internaţionalizare a economiei mondiale, prin "globalizarea" sa. Pentru un
număr tot mai mare de activităţi, piaţa de referinţă geografică nu mai este ţara
31
Kotler P. et Dubois B., “Marketing Management”, Publi-Union, Paris 1981, p.35.
50
sau continentul, ci ansamblul marilor ţări industrializate. La acest nivel trebuie

să se situeze de acum înainte avantajul concurenţial.
Pentru marketing, internaţionalizarea nu reprezintă o noutate, deoarece
ea a luat fiinţă încă de la sfârşitul celui de al doilea război mondial, ceea ce
este nou este legat de interdependenţa între pieţele create prin
internaţionalizare. În aceste condiţii pieţele nu mai pot fi considerate ca fiind
separate şi diferite, ci ele trebuie privite ca un tot.
Vom încerca să analizăm ce implicaţii a avut generalizarea concurenţei
asupra gestiunii de marketing a întreprinderii.
1.8.1. CAUZELE CARE AU DUS LA GLOBALIZAREA

ECONOMIEI
Pentru o serie de activităţi, concurenţa a devenit globală. Unele

produse cum ar fi, bunurile de echipament de înaltă tehnologie (din aviaţie,
telecomunicaţie, aerospaţiale etc) s-au dovedit a avea o "vocaţie" globală,
altele s-au dovedit a fi considerate "comodităţi" (produse de bază, materii
prime). Mai puţin se poate vorbi despre alinierea la această tendinţă a
produselor de consum "universale", durabile sau nedurabile (aparate video,
aparate de fotografiat, produse de mare precizie, produse alimentare etc) şi
într-o măsură nesemnificativă atunci când ne referim la servicii (cărţi de credit,
bănci de date, turism etc)32.
"Triada" aşa cum se numeşte ansamblul ţărilor industrializate, mai ales
din Europa, America de Nord şi Japonia, reprezintă piaţa de referinţă pentru
întreprinderile care operează în sectoare globale şi care cuprinde mai mult de
700 milioane de locuitori, ceea ce reprezintă aproximativ 15% din populaţia
mondială şi circa 85% din puterea de cumpărare mondială.33
Avantajul concurenţial trebuie analizat la nivelul acestei triade. În
contextul actual nu mai este suficient să fii performant în propria ta casă ci
trebuie să demonstrezi acest lucru şi altora.
Cauzele acestei globalizări a concurenţei sunt numeroase, dar vom
face referire doar la cele mai relevante:
1. Transporturile, comunicarea şi călătoriile celor 700 milioane de
consumatori care încep să formeze o piaţă mai omogenă, au favorizat
dezvoltarea unei pieţe pentru "produsele globale" foarte atrăgătoare pentru
întreprinderi, datorită economiilor pe care ele permit a fi obţinute în producţie,
distribuţie, publicitate etc;
2. Rapiditatea cu care este răspândit progresul tehnic a făcut necesară
introducerea inovaţiei, simultan, pe cele trei trepte ale triadei. Orice întârziere
pe una sau alta din aceste trepte expune întreprinderea să fie învinsă de
concurenţii care devin capabili să lanseze un produs similar pe toate cele trei
trepte şi să deţină în acest fel o poziţie dominantă inevitabilă;
3. " Ţesătura industrială" devine mai omogenă, în sensul că cea mai
mare parte dintre bunuri şi servicii - aproximativ 70-80 % din producţie şi
consum - se fabrică în ţările triadei.
La aceste tendinţe ale economiei mondiale se adaugă în Europa
Occidentală un fapt politic major şi anume acordul celor 12 ţări ale Comunităţii
32
de Wood P., "Les entreprises de haute technologie et Europe”, Economica, Paris, 1988.
33
Ohmae K. "The Triad World View", The Journal of Business Strategy, vol.7, nr.4, 1987, p.10.
51
Europene privind crearea pieţei unice apărute la orizont din anul 1992. Prin
actul unic european adoptat de şefii de stat în decembrie 1985 şi ratificat apoi
de parlamentele naţionale, s-a urmărit crearea unei pieţe interne unice, la
dimensiunile Comunităţii eliminându-se toate barierele existente între cele 12
ţări componente. Prin crearea acestei mari pieţe interioare se va permite nu
numai eliminarea unor constrângeri care în prezent afectează performanţele
întreprinderilor, dar va contribui din plin la intensificarea concurenţei.
Conform estimărilor unui grup de experţi34 ai Comunităţii, eliminarea
barierelor şi a concurenţei crescânde, care decurg de aici, ar duce la un
număr de patru consecinţe majore:
• O importantă reducere a costurilor ca urmare a suprimării barierelor
netarifare şi a unei exploatări mai bune economiilor;
• O creştere a eficacităţii întreprinderilor şi o scădere a preţurilor la
produsele fabricate, sub efectul concurenţei;
• Ajustări între industrii, ca urmare a avantajelor competitive ale
unora în raport cu alţii, într-o piaţă integrată;
• Un flux permanent de inovaţii, de produse şi procese noi, generate
de dinamica pieţelor interne.
În urma unei anchete laborioase organizată de Comunitatea
Europeană s-a evidenţiat modul în care este percepută această integrare, şi
s-a constatat că întreprinderile europene:
- cred în posibilitatea reală de scădere a costurilor ca urmare a
eliminării barierelor dintre state;
- se aşteaptă la o creştere a vânzărilor în alte ţări ale Comunităţii;
- intenţionează să întreprindă o serie de măsuri care să ducă la
ameliorarea productivităţii lor;
- îşi propun să mărească numărul de acorduri de cooperare
internaţională cu întreprinderi din alte ţări ale Comunităţii.35
Se poate trage concluzia că sfidarea pieţelor unice are implicaţii
pozitive asupra realizării pieţei globale europene şi a expansiunii sale.
Posibilitatea de a fructifica această nouă oportunitate depinde însă de
capacitatea întreprinderilor de a "gândi global" şi de a-şi adapta propriile
metode de gestiune, mai ales în domeniul marketingului, la schimbările care
se vor produce.
1.8.2. STANDARDIZARE SAU ADAPTARE
În vederea înfruntării pieţei globale, pentru a obţine un avantaj

concurenţial, orice întreprindere trebuie să ştie cum să se organizeze.
De aceea ea va opta pentru una dintre aceste două alternative posibile:
1) Fie va adopta o strategie de standardizare a activităţilor de
marketing pe toate pieţele, acordând prioritate, în special, obiectivelor de
performanţă internă;
2) Fie va practica o strategie de adaptare a produselor şi a tuturor
acţiunilor de marketing la nevoile specifice ale diferitelor pieţe.
34
Cecchini P. et autres, 1992, le défi, Flammarion, Paris, 1988.
35
Économie eurpéene, nr 35, martie, 1988, p.139-143.
52
Cea de-a doua opţiune pune un accent deosebit pe diferenţele

existente între pieţe, care au implicaţii serioase asupra strategiei de marketing
şi care sunt determinate de următorii factori:
• diferenţele de comportament ale cumpărătorilor sunt influenţate nu
numai de venituri, sex, vârstă, statusul social al individului, dar, mai
ales, de obiceiurile de consum, de tradiţii, de cultură;
• deosebirile existente în modul de organizare a pieţelor, în structura
reţelelor de distribuţie, în condiţiile climaterice, în mijloacele de
transport utilizate, în reglementările existente, accesul la mass
media;
• diferenţele între mediul concurenţial, prezenţa concurenţilor
naţionali, climatul concurenţial, gradul de concentrare al
concurenţei.
Teza standardizării susţinută de Levitt36 (1983) şi Ohmae37(1987) se
bazează pe trei idei de fond:
• nevoile mondiale se vor omogeniza sub presiunea tehnologiei,
comunicaţiilor, transporturilor;
• consumatorii sunt gata să-şi sacrifice preferinţele lor specifice
pentru a beneficia de produse de calitate, dar la un preţ mai scăzut;
• standardizarea care permite omogenizarea pieţelor mondiale
conduce la economii de scară şi contribuie la reducerea costului de
producţie.
De altfel, Levitt îşi sprijină afirmaţiile pe exemple referitoare la produse
aşa cum le numeşte el pentru "marele public" care au o puternică
personalitate ca, Pepsi-Cola, Coca-Cola, Sony, Mc Donald's, Levis etc.
Dacă tendinţa spre omogenizarea nevoilor este cu adevărat reală,
aceasta nu înseamnă că standardizarea reprezintă singura alternativă care
se oferă întreprinderii şi care are vocaţie globală. Levitt reduce marketingul
global la o singură strategie de standardizare.
Dacă este adevărat că există această omogenizare a nevoilor în lume,
atunci nu se poate vorbi decât despre unele "segmente" care se regăsesc cu
nuanţe uşor diferite în toate ţările “Triadei” cu aceleaşi aşteptări. În paralel cu
aceste segmente mondiale, se observă o "personalizare a consumului" care
tinde spre segmentări din ce în ce mai diferite, după ţările de origine, în
funcţie de valorile culturale şi regionale ale acestora.
Nu există încă dovada care să ateste faptul că şi consumatorii devin în
mod universal sensibili la preţ. Produse, cum ar fi, aparate de fotografiat
Canon, Kodak, ceasuri Cartier, fulare Hermes, sau saci Louis Vuitton,
recunoscute ca fiind produse globale şi care reprezintă mari succese
comerciale, nu se disting prin preţul lor scăzut.
Economia de scară nu se potriveşte cu standardizarea dezlănţuită.
Noile tehnologii de producţie au scos industria din era tayloristă a
marilor reţele de fabricaţie, care produceau un produs unic cu cadenţă
ridicată, extinzând noile ateliere flexibile, cu schimbare de comandă
instantanee, care admit să se păstreze beneficiile standardizării, dar şi permit
adaptări la exigenţele de "personalizare".
36
Levitt T.H., "The Globalization of Markets", Harvard Business Review, may-june, 1983.
37
Ohmae K., "The Triad World View", The Journal of Business Strategy, vol.7, nr.4, 1987.
53
O problemă majoră care reprezintă un handicap pentru standardizare

este aceea a normelor tehnice, întrucât în fiecare ţară din Europa există
normative diferite care obligă la o multitudine de variante de construcţii.
Aşa, de exemplu, Europa nu poate avea încă prize electrice identice
pentru toate ţările; deoarece francezii, italienii şi ţările din Nordul Europei au
prize de forme diferite, aşa încât de exemplu, pentru englezi trebuie livrate
aparate fără priză, deoarece în interiorul Angliei, sunt atât de multe sisteme
încât consumatorul trebuie să-şi pună el singur priza.
Limitele viziunii cu privire la standardizare au fost scoase în evidenţă
de numeroşi specialişti,38 dar trebuie subliniat faptul că nici strategia
referitoare la adaptare nu trebuie absolutizată. Adevărata problemă este
aceea de a şti cum să împăcăm cele două dileme.
A ne centra acţiunile pe similitudinile care există între pieţe, care cu
siguranţă, vor exista din ce în ce mai mult, nu trebuie să ne facă să trecem cu
vederea diferenţele existente şi nevoia de adaptare. Greşelile internaţionale în
cea mai mare parte a lor sunt rezultatul unei lipse de sensibilitate culturală, de
cunoaştere a valorilor şi atitudinilor care fac ca o strategie de succes aplicată
într-o ţară, să se dovedească a fi proastă în altă parte a lumii.39
1.8.3. "MARKETINGUL GLOBAL"
În faţa procesului inevitabil de internaţionalizare a pieţelor,

întreprinderea trebuie să se organizeze pentru:
- a gândi marketingul strategic într-o manieră globală;
- a acţiona prin intermediul marketingului operaţional într-o manieră
locală.
Marketingul global implică o reflecţie cu două nivele. O reflecţie globală
care constă în a căuta pe o piaţă geografică lărgită, segmente de clientelă
care au aşteptări specifice într-un cadru destul de restrâns.
Segmente înguste de pe plan local se cumulează la scară regională
sau mondială prin ţări eterogene şi pot constitui un volum important, generator
de efecte de proporţii pentru întreprindere.
Globalizarea se referă, în special, la concepţia de produs şi nu
neaparat la alte acţiuni de marketing cum ar fi: preţul, distribuţia,
comunicarea, care vor fi adaptate caracteristicilor locale, ajustare care va
avea loc în a doua etapă a reflecţiei.
Trebuie subliniat faptul că " marketingul global" cuprinde toate
întreprinderile, deci nu numai pe acelea care au o vocaţie internaţională
datorită mărimii lor, ci şi pe cele mici şi mijlocii, care atunci când operează pe
o piaţă globală sunt chemate să se internaţionalizeze, dar într-o manieră
defensivă, pentru a rezista concurenţei.
Pentru gestiunea de marketing, implicarea majoră a globalizării este
dată de necesitatea de a defini piaţa de referiţă geografică la nivelul ţărilor
“Triadei” şi de a elabora opţiuni strategice, active sau defensive, care au în
vedere interdependenţa pieţelor.
38
Buzzel R. D.,"Can you Standardize Multinational Marketing", Harvard Business Review, november-
december, 1968.
39
Takenchi H., and Porter M. E., "Thre Roles of International Marketing In Global Strategy", in Porter
M.E., Competition In Global Industries, Boston, Harvard Business School Press, 1987.
54
1.9. IMPACTUL PIEŢEI ŞI MONEDEI UNICE ASUPRA

FIRMELOR ŞI A MANAGEMENTULUI ACESTORA
Asupra funcţionalităţii şi evoluţiei Uniunii Europene, în general, şi a

firmelor şi managementului, în special, un impact decisiv au realizarea Pieţei
Unice – intrată deja în vigoare – şi a monedei unice, prevăzută pentru 1999.
Date fiind importanţa şi complexitatea acestor procese, multiplele lor
consecinţe favorabile, pe termen scurt, mediu şi lung, considerăm necesară
abordarea lor, fie şi succintă, îndeosebi din punct de vedere microeconomic şi
managerial.
Realizarea Pieţei Unice a avut în vedere, cu prioritate, eliminarea unor
bariere care încorsetau dezvoltarea economică rapidă şi performantă a ţărilor
ce compun Uniunea Europeană. În Cartea Albă s-au indicat trei tipuri de
bariere:
a) fizice, cum ar fi controalele grănicereşti, controlul fitosanitar, posturile
vamale la graniţă;
b) tehnice, referitoare la standardele şi reglementările privind comenzile de
stat, restricţiile asupra mişcării cetăţenilor, limitările referitoare la serviciile
financiare, de transport, controlul capitalurilor, limitările asupra noilor
tehnologii, diferenţele în legislaţia privitoare la întreprindere, proprietate
intelectuală şi industrială etc.;
c) fiscale, ce au în vedere diferenţele de T.V.A. aplicate diferitelor categorii
de bunuri şi de vamă asupra variatelor feluri de mărfuri.
Cercetările efectuate au relevat că percepţiile managerilor asupra
importanţei acestor bariere variază între limite foarte largi de la o ţară la alta
şi, în primul rând, între diferite tipuri de bariere.
Influenţa pe care piaţa şi moneda unică o au asupra firmelor şi
managementului poate fi diferenţiată, în principal în trei domenii: economic,
social şi formativ.
Desigur, impactul precumpănitor, de care ne ocupăm cu prioritate, se
manifestă în domeniul economic. Pe acesta îl abordăm diferenţiat pentru
Piaţa Europeană Unică (PEU) şi, respectiv, Moneda Unică Europeană (MEU).
Realizarea PEU generează multiple efecte asupra firmelor, aşa cum reiese
din figura nr.10, elaborată de specialiştii Comisiei Europene.
Se observă manifestarea concomitentă a efectelor ce determină o
sporire a marjelor de costuri ale firmelor – ce tind să predomine – dar şi a
celor care duc la diminuarea acestora. Unii cercetători independenţi au mers
mai departe cu analizele faţă de specialiştii U.E., indicând avantajele şi,
respectiv, dezavantajele, premisele şi chiar ameninţările pe care PEU le are
asupra firmelor şi managementului. Astfel, Makridakis evidenţiază avantajele
PEU, în primul rând pe plan general, comparativ cu companiile multinaţionale:
fundalul socio-economic este "bogat", inclusiv persoane şi grupuri eterogene
ca tradiţie, potenţial intelectual, forţa economică etc.; viziunile europenilor,
inclusiv ale agenţilor economici depăşesc interesele înguste industriale şi
comerciale; scade probabilitatea afectării colaborării europene de patologiile
ce apar, de regulă, atunci când există o putere centrală; europenii realizează
mai uşor că, dacă nu reuşesc să îndeplinească obiectivele previzionate prin
PEU şi MEU, vor deveni cetăţeni de rangul doi la nivel de mapamond, nefiind
55
capabili să reziste concurenţei ţărilor celor mai dezvoltate tehnic şi

economic40.
Acelaşi specialist punctează avantajele economice ale creării PEU,
pe termen scurt şi lung. În esenţă, avantajele pe termen scurt se referă la
creşterea mai accelerată a PNB, concomitent cu diminuarea preţurilor plătite
de consumatori pentru produse şi servicii (cu circa 60%). Avantajele pe
termen lung sunt mai numeroase:
- amplificarea investiţiilor;
- realizarea de economii dimensionale;
- dobândirea unei capacităţi superioare de negociere cu Japonia şi
S.U.A.
Makridakis conchide că, deşi avantajele pe termen lung sunt dificil de
estimat, ele pot fi mult mai mari decât cele relevate în Raportul lui Cechini
(Raportul Oficial prin care s-a susţinut crearea PEU) şi că Europa poate să
cunoască o nouă renaştere economică, politică şi culturală în perioada
următoare.41
După cum este normal, PEU ridică, de asemenea, numeroase
probleme în faţa firmelor. Într-o foarte interesantă şi utilă lucrare, “Strategii
pentru Piaţa unică”, J. Dudley identifică următoarele cinci “ameninţări”
pentru întreprinderile europene:
- producerea de schimbări în structurile industriale;
- modificarea capacităţii de a concura în termeni de costuri, preţuri
şi inovare cu firmele internaţionale în condiţiile eliminării barierelor
comerciale;
- pătrunderea pe pieţe a unor concurenţi care vor extinde
segmentarea lor şi vor amplifica puterea cumpărătorilor;
- apariţia pericolului pentru unele firme de a-şi pierde independenţa
datorită intervenţiei companiilor bine înzetrate cu resurse prin
cumpărări de acţiuni, licenţe, fuziuni etc.;
- pierderea de manageri şi personal calificat în favoarea noilor
concurenţi.42
Într-o abordare parţial diferită, sfidările cu care sunt confruntate firmele
şi managerii din Uniunea Europeană pot fi rezumate astfel:
a) Deoarece barierele geografice, juridice, dimensionale şi tehnologice
se elimină, dispar elementele ce constituiau limite pentru o
industrie, iar regulile şi concurenţa se schimbă;
b) Întrucât pieţele (specifice diferitelor produse şi servicii) devin mai
eficiente şi complexe, este din ce în ce mai dificil, dacă nu chiar
imposibil, să prevezi schimbările ce se vor produce în industrii şi în
pieţe. În consecinţă, eficienţa crescândă determină diminuarea
costurilor tranzacţiilor şi comunicaţiilor, ceea ce va contribui la
transformarea firmelor în reţele de relaţii – unele puternice şi
continue ce vor controla pe deplin resursele, altele slabe şi
temporare (alianţe strategice şi parteneriate strategice);
c) Pe măsură ce pieţele devin mai eficiente şi informaţia este
abordabilă în mod egal, va fi similar şi accesul companiilor la
40
S.Makridajis, Single Market Europe, Jassey, Bass Publisher, San Francisco, Oxford, 1991, P.213.
41
S. Makridakis, op.cit. p.26-27.
42
J. Dudley, 1992 – Strategies for the Single Market, Kogan Page Ltd., London, 1989,p.117
56
capital, tehnologii, metode de producţie şi alte resurse şi capacităţi.

În această situaţie, concurenţa se deplasează de la elementele
tangibile (utilaje, bani, tehnologii) la cele intangibile (creativitate,
informaţii etc.);
d) Separarea firmelor de succes de cele falimentare sau stagnante va
avea la bază capacitatea de a elibera şi exploata puterea creativă a
personalului de care dispun.
Preluarea sarcinilor de către calculatoare favorizează puternic acest
proces.43
Elementele prezentate demonstrează complexitatea deosebită a
efectelor realizării PEU, dar de remarcat, sunt că ele sunt percepute pozitiv de
majoritatea managerilor din ţările Uniunii Europene (vezi figura nr.11). După
cum reiese din examinarea informaţiilor din cadrul său, în ţările mai puţin
dezvoltate – Grecia şi Portugalia – la care se adaugă surprinzător şi Franţa,
majoritatea managerilor intervievaţi consideră nefavorabile consecinţele
realizării PEU (figura nr.12).
Pentru a contracara dezavantajele potenţiale şi, în special, sfidările şi
ameninţările cărora trebuie să le facă faţă firmele, specialiştii au conturat
modalităţile de contracarare.
Cu titlu explicativ, prezentăm succint un ansamblu de asemenea
modalităţi:
♦ Elaborarea de strategii defensive bazate pe valorificarea
avantajelor competitive deţinute în vederea menţinerii actualei
poziţii pe piaţă. O asemenea strategie cuprinde un ansamblu de
elemente corelate şi direcţionate pe concurenţi pentru a le face
dificilă şi costisitoare penetrarea de piaţa-ţintă. Ele se bazează pe
un marketing aprofundat asupra produselor şi pieţei concurenţilor şi
se reflectă în modificarea propriilor strategii de producţie şi
marketing.
♦ Examinarea propriilor oportunităţi pentru a colabora cu alte firme
din cadrul, şi din afara Uniunii Europene, care să ducă la
fortificarea poziţiei lor competitive pe pieţele autohtone. Foarte utilă
pe acest plan este analiza concurenţilor potenţiali pentru a-i
transforma parţial în aliaţi, sau colaboratori. Esenţa acestui tip de
analiză rezultă din matricea prezentată în figura nr.13.
♦ Realizarea de agrementuri (înţelegeri) de marketing pentru
pieţele din cadrul şi din afara Uniunii Europene. Gama modalităţilor
posibile este foarte largă (cooperări în producţie,
cumpărare/vânzare de licenţe, fuziuni etc.)
♦ Extinderea substanţială a activităţilor pe plan internaţional. O
asemenea abordare favorizează realizarea de economii
dimensionale datorită măririi producţiei, construirii unui portofoliu de
pieţe pe care se pot utiliza strategii ofensive şi defensive,
descoperirii şi valorificării oportunităţilor internaţionale în C&D,
canale de distribuţie etc.44
43
S. Makridakis, op.cit.,p.189-190.
44
J.Dudley, op.cit., p.118-131.
57
Eliminarea barierelor
netarifare
- +
Diferenţele
Costuri iniţiale (marjele) de
preţuri şi costuri
Preţurile
- Inovare şi
progres
+
- tehnic
+
Cererea autohtonă şi
internaţională + +
+ -
+
Costuri Presiuni
Volumul producţiei de (x- ineficienţă) concurenţiale
bunuri şi sercicii
+
-
Costurile exploatării mai

depline a avantajelor - Restructurare
comparative, economiile de (ajustări intra şi
scală şi de învăţare interindustriale)
Figura nr.11 Efectele microeconomice ale PEU
Realizarea Monedei Europene Unice reprezintă o continuare firească

a implementării PEU. În fapt, valorificarea multiplelor posibilităţi oferite de
PEU nu se poate înfăptui deplin decât în condiţiile existenţei MEU. De altfel,
majoritatea managerilor au sesizat această necesitate încă din deceniul
trecut. O anchetă realizată de Asociaţia pentru Uniunea Monetară a Europei,
în 1989, a relevat că 89% din cei intervievaţi erau în favoarea introducerii
MEU.
Pentru realizarea MEU, pledează, aşa cum afirmă specialiştii de la
cunoscuta firmă de consultanţă internaţională, Ernest Young, următoarele
avantaje :
♦ descreşterea costurilor tranzacţiilor multinaţionale; se apreciază că
economiile U.E. la nivelul unui an vor fi de circa 15 miliarde ECU;
58
%
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Bel. Dan. Ger. Gr. Sp. Fr.. Irl. It.. Luxe Olan. Port. M.B. Media
europeană
Figura nr.12 Proporţia firmelor din ţările care apreciază ca pozitive

efectele realizării PEU
(după G. Nerb, Reseach on the “Cost of Non – Europe”, Basic Findings,
Volume 3, 1988)
♦ diminuarea incertitudinii în ceea ce priveşte veniturile din tranzacţiile

internaţionale şi a necesităţii de a lua costisitoare măsuri
preventive;
♦ reducerea costului capitalului;
♦ îmbunătăţirea alocării capitalului;
♦ micşorarea costurilor aferente utilizării câştigurilor din profit, ca
mijloc de plată;
♦ folosirea mai eficace a rezervelor financiare ale firmei;
♦ diminuarea pierderilor din cauza inflaţiei;
♦ perfecţionarea managementului macroeconomic ca urmare a
îmbunătăţirii cooperării;
♦ creşterea gradului de stabilitate a economiei U.E.45
Reversul medaliei introducerii MEU îl constitue dezavantajele ce-i sunt
asociate. Acestea se referă, în primul rând, la costurile tranziţiei la noul sistem
monetar. În esenţă, ele rezidă în: deflaţie, costuri de reconversie şi pierderea
veniturilor “istorice” bazate pe “senioritate”. Dezavantajele pe termen lung se
referă la diminuarea suveranităţii statelor membre, costuri amplificate ale
ajustărilor impuse de şocuri economice sau de altă natură, şi o încetinire a
ratei de creştere economică.46
După opinia experţilor U.E., şi nu numai a lor, introducerea MEU, în
ciuda dificultăţilor sale, asociată cu realizarea Băncii Centrale Europene şi cu
dezvoltarea Sistemului European de Bănci Centrale, va fi, pe ansamblu U.E.,
45
A. Strategy for the ECU, Kogan Page, London, 1990, p.126-129.
46
A. Strategy for the ECU, Kogan Page, London, 1990, p.126.129.
59
net benefică. Cercetările, ca şi evoluţia situaţiei economico-financiare actuale,

relevă complexitatea şi dificultatea deosebită a procesului de realizare a
MEU.47 Majoritatea ţărilor au probleme majore cu încadrarea în condiţiile
prestabilite. În aceste condiţii, o soluţie viabilă pare să fie operaţionalizarea
propunerii olandeze privind funcţionarea Europei în “două viteze” pentru
realizarea convergenţelor economice şi monetare necesare.
Competiţie Concurenţi
Oportunităţi de Ameninţarea
colaborare colaborării
Prieteni Colaborare
prezumtivă
Aliaţi potenţiali Aliaţi potenţiali
Figura nr.13 - Divizarea concurenţilor potenţiali în prieteni şi a

contestatarilor în aliaţi
(după J.Dudley, op.cit., p.123)
Pentru majoritatea firmelor şi managerilor europeni – şi nu numai –

cunoaşterea din timp a conţinutului şi implicaţiilor MEU este indispensabilă
pentru a fi în măsură să adopte şi să aplice strategii pertinente, să se doteze
cu mecanisme şi structuri care să valorifice facilităţile oferite de MEU şi să
diminueze la maximum dezavantajele asociate implementării ei.
Concluzia care se desprinde rezidă în necesitatea ca managementul
fiecărei companii să identifice factorii sau variabilele care se manifestă
în cazul său, să evalueze formele şi intensitatea influenţei, în funcţie de care
să stabilească deciziile de valorificare şi/sau, respectiv, de contracarare,
corespunzătoare naturii efectelor generate.
47
V. Vermelen, The Single Currency in Europe, IESE, Barcelona, 1992, p.2-3.
60
CAPITOLUL 2.
2. ANALIZA PIEŢEI
2.1. ASPECTE GENERALE
În vederea selectării unor decizii de marketing eficiente este important

să se pornească de la înţelegerea clientului. În acest scop vom trece în
revistă principale etape pe care trebuie să le parcurgă managerii atunci când
trebuie să facă alegerile pentru viitorii lor clienţi.
1. Definirea pieţei supuse analizei
Piaţa poate fi definită drept sferă economică în care producţia (de
bunuri materiale şi de servicii) apare sub formă de ofertă de mărfuri, iar
nevoile (solvabile) de consum - sub formă de cerere de mărfuri; piaţa
reprezintă sfera manifestării şi confruntării ofertei şi cererii, a realizării lor prin
intermediul actelor de vânzare-cumpărare.48
Definiţia pieţei se poate face mai succint în termenii câtorva mărci
concurente - sau mai pe larg - incluzând o varietate de tipuri diferite de
produse. De modul în care se va defini piaţa vor depinde rezultatele pe care le
aşteptam în etapele următoare.
2. Analiza cererii principale pentru piaţa respectivă
În această etapă, managerii care se preocupă de marketing vor încerca
să înţeleagă dimensiunile procesului de cumpărare pentru toate mărcile şi
produsele existente pe acea piaţă. De asemenea, se vor analiza care sunt
consumatorii efectivi şi cei potenţiali şi se va stabili care sunt cauzele care
determină consumatorii, fie să efectueze actul cumpărării, fie să nu cumpere.
3. Analiza cererii selective pe piaţa respectivă, urmăreşte
examinarea modului în care cumpărătorii selectează mărcile alternative, sau
pe anumiţi furnizori în limita pieţei respective.
4. Definirea segmentelor de piaţă
Există o serie de situaţii, privind cumpărarea, în care toţi clienţii au
motivaţii asemănătoare şi parcurg procese de alegere similare.
Conceptul de segmentare a pieţei recunoaşte explicit această realitate.
În această etapă a procesului de analiză a pieţei se prezintă unele alternative
privind separarea cumpărătorilor în segmente, ai căror membrii sunt
asemănători în răspunsul lor pentru programele de marketing.
5. Identificarea pieţelor ţintă potenţiale. Scopul analizei pieţei este,
în final, acela de a identifica cele mai bune oportunităţi pentru a crea clienţi.
Acest pas final demonstrează cum informaţia din etapele anterioare poate fi
folosită pentru a identifica pieţele specifice şi segmentele de piaţă pe care
managerii le-ar putea considera ca ţinte când selectează strategiile de
marketing. Etapele ce trebuie parcurse în vederea analizei pieţei sunt
prezentate în figura nr.1.
În continuare vom încerca să prezentăm pe larg aceste etape.
48
C. Florescu, Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, Ed. Stiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1987, p.124.
61
Definirea pieţei supuse analizei
Analiza cererii principale
Analiza cererii selective
Definirea segmentelor de piaţă
Identificarea pieţelor ţintă potenţiale
Figura nr.1 Etapele parcurse în analiza pieţei
2.1.1. DEFINIREA PIEŢEI RESPECTIVE. PREZENTARE

GENERALĂ
Piaţa analizată reprezintă setul de produse şi/sau servicii (în structura

de piaţă a produsului total) pe care managementul îl considera a fi important
din punct de vedere strategic (figura nr.2)
1. Definiţi piaţa :
- Descrieţi produsul - Structura pieţei
- Definiţi limitele pieţei respective
Figura nr. 2. Definirea pieţei
Top managementul în procesul planificării mixului produsului

urmăreşte, în primul rând, să definească piaţa respectivă, deoarece rata de
creştere industrială şi cota de piaţă deţinută de firmă depind de modul cum
este definită piaţa.
Este ştiut faptul că o piaţă poate exista numai atunci când sunt prezenţi
vânzătorii şi cumpărătorii, situaţii în care managerii trebuie să identifice care
sunt nevoile cumpărătorilor şi ce produse sau servicii oferă vânzătorii.
În definirea pieţelor managerii se lovesc de două probleme şi anume :
1. Nevoile specifice care pot varia între diferiţi cumpărători, şi situaţiile
diferite care pot determina indivizii să efectueze, sau nu cumpărarea
produsului ;
2. Oferirea unei varietăţi de produse şi servicii alternative care pot
satisface nevoile clienţilor în mod uşor diferit.
62
În sprijinul acestor situaţii oferim următorul exemplu. Nevoia de a

"transmite comunicările personale şi de afaceri", în S.U.A. este
satisfăcută, în general, de serviciul poştal american. Cu toate acestea
sistemul de telefonie şi sistemele de telex electronice sunt cele mai
viabile alternative pentru Serviciul Poştal în anumite situaţii.
Concurenţa poate exista între produse şi servicii care nu se aseamănă
din punct de vedere tehnologic, dar care se substituie în satisfacerea
aceloraşi nevoi.
2.1.2. DESCRIEREA STRUCTURII DE PIAŢĂ A PRODUSULUI

Structura de piaţă a produselor se referă la reprezentarea gradelor de
substituire care există la un set de produse şi/sau servicii care satisfac nevoi
similare. Pe baza cunoaşterii structurii de piaţă a produsului, managerii pot
identifica cu uşurinţă diferite moduri în care piaţa poate fi definită pentru un
produs. În acelaşi timp, ei pot să constate tipurile de produse şi servicii cu
care trebuie să concureze.
Managerii pot departaja alternativele privitoare la concurenţă în trei
nivele :
1. Marile concurente (sau furnizorii) într-o formă a produsului ;
2. Formele produsului concurent într-o clasă a produsului ;
3. Clasele produsului concurent servind o nevoie generică.
Pentru a defini piaţa care trebuie analizată se porneşte de la formele şi
clasele produsului.
În acest scop pot fi utilizate mai multe metode49 care se bazează fie pe
similaritatea tehnică, fie pe situaţiile ce urmăresc folosirea clientului.
Similaritatea tehnică
În legătură cu această abordare, managerii identifică şi clasifică
alternativele bazate pe similarităţi în caracteristicile sau funcţiile produsului.
Vor fi clasificate ca similare produsele sau serviciile asemănătoare ca mărime,
care au o compoziţie fizică sau chimică identică, sau care urmează acelaşi
proces tehnic de folosire. De exemplu, în nevoia generică "mâncare pentru
micul dejun", cerealele, ouăle, pastele, vor fi considerate ca reprezentând o
clasă de produse distincte ce prezintă diferenţe în compoziţia lor şi în procesul
folosit în prepararea lor. Cerealele pot fi împărţite în formele produsului -
cereale nutriţionale, cereale preîndulcite - care prezintă aceleaşi caracteristici
tehnice, dar care au şi unele diferenţe.
Situaţii de folosire
Consumatorii nu selectează întotdeauna cea mai tehnică alternativă
similară când schimbă formele sau clasele produsului. Din acest motiv
managerii doresc să ştie părerile clienţilor asupra similarităţii la diferite
alternative ale produsului, şi să ţină seama de diferenţele care există în
diferite situaţii de întrebuinţare.
49
George Day, Allan Shocker, Rajendra Srivastava, "Customer - Oriented Approaches to Identifying
Product Markets", Journal of Marketing, fall 1979, p. 9-19.
63
2.1.3. DEFINIREA LIMITELOR UNEI MARI PIEŢE SAU UNEI

PIEŢE LARGI
Top managementul firmei se va preocupa de abordarea pieţei

respective într-o perspectivă mai largă. In acest scop va încerca să identifice
oportunităţile de creştere a produsului, pe termen lung, precum şi ameninţările
potenţiale care pot afecta dezvoltarea firmei datorită schimbărilor mediului. De
exemplu, fabricanţii de băuturi nealcoolice s-au preocupat de a schimba
preferinţele consumatorilor spre produse naturale şi sănătoase50.
Managerii, mai ales cei de nivel superior, definesc pe larg piaţa
respectivă când apar următoarele situaţii determinate de :
• Schimbări tehnologice şi reglementări care urmează să creeze
alternative noi din partea vânzătorului pe piaţă :
• Schimbările economice, sociale, demografice, culturale etc., care vor
modifica probabil tipul sau frecvenţa de folosire a situaţiilor de pe piaţă
ale cumpărătorului ;
• Câştigurile şi pierderile vânzătorilor companiei ce cresc sau descresc,
din formele şi clasele alternative (mai curând decât de la mărcile
concurenţilor) ;
• Deseori, concurenţii nu există la nivelul formă/produs, pentru că
produsul este o formă inovatoare.
2.1.4. DEFINIREA LIMITELOR UNEI PIEŢE ÎNGUSTE
La nivelul managerilor de nivel mediu se va defini piaţa respectivă,

punându-se accentul în special pe forma produsului şi nu pe planificarea
privind deciziile ce trebuie luate pe termen scurt atunci când :
• Concurenţa mărcii sau a companiei este mult mai importantă decât
concurenţa între forme şi clase ;
• Schimbările de mediu nu sunt anticipate sau, cel puţin nu sunt
aşteptate să conducă la modificări majore în formele alternative sau în
situaţiile de utilizare;
• Forma produsului sau clasa produsului este folosită pentru un set
unic de situaţii de utilizare deoarece nu există produse uşor
substituibile.
Cu toate acestea schimbările mediului care influenţează alegerea
formei produsului şi a clasei produsului sunt, în general, graduale, iar costul şi
timpul implicat de schimbarea produsului major sunt vaste.
Dacă managementul de nivel mediu din cadrul firmei se va preocupa
de dezvoltarea strategiilor şi programelor de marketing pentru modele şi mărci
individuale, la nivelul formei produsului, top managementul firmei va fi
interesat să stabilească strategiile, pe termen lung, care reflectă potenţialul de
creştere al produsului, a diferitelor forme ale produsului şi a clasei de produse.
Managerii care sunt preocupaţi de limitele unei pieţe înguste îşi vor
canaliza eforturile asupra alegerii mărcii sau furnizorului, aceasta fiind
cunoscută ca cerere selectivă. În cazul în care managementul alege limitele
50
"Coke's Big Marketing Blitz", Business Weck, May 30, 1983, pp. 58-64.
64
unei pieţe largi, principala sa preocupare este de a face analiza cererii

principale.
Selectarea pieţei şi consecinţele care decurg din alegerea unor limite
înguste, sau largi, sunt prezentate în figura nr. 3.
Descrierea produsului
- Structura pieţei ;
- Identificarea concurenţilor potenţiali ;
- Clasificarea concurenţilor în termeni de similaritate
Definirea limitelor pieţei respective
Limitele pieţei largi Limitele pieţei înguste
Cererea principală Cererea selectivă
Figura nr.3. Selectarea pieţei şi consecinţele care decurg din

alegerea unor limite înguste sau largi.
Prin definirea cererii respective managementul va trebui să identifice

setul de produse şi servicii competitive în care ar trebui analizat procesul de
cumpărare. Astfel, un manager care este răspunzător pentru a vinde un
produs sau serviciu specific, ar trebui să înţeleagă situaţia în care produsul
poate să fie folosit, şi să identifice majoritatea concurenţilor direcţi. Făcând
analiza cererii principale, managerii pot afla de ce şi cum cumpără clienţii o
formă sau o clasă a produsului, cine sunt cumpărătorii pe piaţa respectivă.
Dacă, de exemplu, definim piaţa relevantă ca fiind cea de cereale nutriţionale,
analiza cererii principale ar trebui să ne arate cine cumpără astfel de cereale
(şi cine nu) şi de ce unii oameni cumpără cereale nutriţionale şi alţii nu.
2.1.4.1. ANALIZA CERERII PRINCIPALE
În această analiză vom porni, aşa cum este şi firesc, de la definirea

cererii principale care este cererea pentru forma produsului sau clasa
produsului ce a fost calificată ca reprezentând piaţa relevantă (figura nr.4).
Pentru a face analiza cererii principale este necesar să se identifice
oportunităţile de creştere pentru forma sau clasa produsului. Aceste informaţii
sunt necesare atât pentru managerii unor forme de produse noi, cât şi pentru
managerii produselor de pe pieţele cu o creştere scăzută, care încearcă să
identifice noi căi şi noi moduri de a rentabiliza vânzările pentru forma
produsului sau clasa produsului.
65
1. Definirea pieţei relevante
2. Analiza cererii principale

- Întrebări de identificare a
cumpărătorului
- Întrebări referitoare la dorinţa
şi abilitatea de a cumpăra
Figura nr. 4. Etapele analizei cererii principale
În acest scop, managerii ar trebui să-şi canalizeze eforturile pentru a

răspunde la o serie de întrebări-diagnostic referitoare la procesul de
cumpărare, întrebări referitoare la :
1. Identificarea cumpărătorului şi
2. Dorinţa şi abilitatea de a cumpăra.
Vom încerca în cele ce urmează să ne referim la aceste aspecte.
2.1.4.1.1. ÎNTREBĂRI REFERITOARE LA IDENTIFICAREA

CUMPĂRĂTORULUI
Identificarea cumpărătorilor efectivi ai unei forme sau clase a

produsului permite managerilor să obţină o privire de ansamblu asupra
oportunităţilor de creştere potenţiale într-o piaţă, precum şi a mijloacelor cele
mai adecvate pentru a fi comunicate pe piaţă. Identificând cumpărătorii
curenţi, managerii pot preciza care sunt tipurile de cumpărători care au nevoie
de forma sau de clasa unui produs. În măsura în care aceşti cumpărători pot fi
descrişi în termeni de vârstă, situaţie financiară, caracteristici similare,
managerii pot proiecta schimbări, în cererea principală, bazate pe tendinţele
populaţiei aflate în grupuri diferite.
Constatând care sunt potenţialii cumpărători pentru o formă sau clasă
de produs, managerii pot selecta mediile de comunicare eficiente pentru a
ajunge la cumpărători, şi pot preciza indivizii pe care îi pot vizita forţele de
vânzare.
În tabelul nr.1 sunt prezentate întrebările - diagnostic majore care ar
putea fi folosite în identificarea cumpărătorului.
Analizând aceste întrebări putem face următoarele precizări. In ce
priveşte caracteristicile consumatorilor trebuie să avem în vedere trei
particularităţi principale şi anume: localizarea, demografia şi stilul de viaţă.
• Localizarea . Ratele de cumpărare a diferitelor forme ale produsului
pot fi determinate de densitatea populaţiei, climă, tradiţii culturale şi alţi factori
care variază în funcţie de regiune, de mediul urban, suburban, sau rural în
care se desfac produsele. De exemplu, condiţiile meteorologice au drept
rezultat o cerere mai mare a echipamentului de ski în New England şi în alte
state nordice şi vestice. În aceste zone, fabricanţii de echipamente de ski ar
trebui să cheltuiască o mare parte din bugetele lor pentru publicitate şi să-şi
creeze mai multe debuşee cu amănuntul.
66
Tabelul nr. 1.
Întrebări diagnostic în vederea identificării cumpărătorului
1. Caracteristicile consumatorului.
Pot cumpărătorii acestei categorii de produse să fie clasificaţi, după loc, din punct
demografic şi psihografic ?
2. Centrul de cumpărare.
Cine este implicat în procesul de cumpărare (grupurile de referinţ ; colegii;
membrii familiei)?
3. Cifra de afaceri a clientului.
Este un grad înalt al cifrei de afaceri a clientului datorită mobilităţii, sau pentru că
cumpărarea este legată de vârstă sau alţi factori demografici ?
• Demografia. Vârsta, sexul, educaţia şi mărimea familiei sunt printre

caracteristicile care pot caracteriza cumpărătorii unei forme a produsului.
Dacă se ştie că majoritatea cumpărătorilor au vârsta între 25 şi 45 de ani, se
poate selecta o medie pentru a ajunge la aceşti clienţi. Cunoaşterea
caracteristicilor cumpărătorilor este foarte importantă atât pentru managerii
firmelor producătoare, cât şi pentru managerii magazinelor cu amănuntul,
care deseori consideră că majoritatea cumpărătorilor vor cumpăra de la
unităţile la care conducătorii au aceeaşi vârstă, educaţie sau alte trăsături
demografice asemănătoare, iar în acest scop vor distribui şi vânzătorii pe
considerente de asemănări cu utilizatorii/cumpărătorii.
• Stilul de viaţă. Măsurile stilului de viaţă (numite şi psihografice)
reflectă modul în care produsele se potrivesc cu modul de viaţă normal al
clienţilor, în acest fel examinându-se cum îşi petrec oamenii timpul, ce lucruri
sunt importante pentru ei, ce părere au despre ele şi despre lumea din jurul
lor. Într-o oarecare măsură stilul de viaţă este legat de comportamentul de
cumpărare al produsului şi ne poate informa de ce oamenii folosesc, sau nu,
un produs în mod regulat. În plus, publicitatea va ajunge mai uşor la clienţi
dacă corespunde cu stilul de viaţă al acestora.
De asemenea, trebuie avut în vedere şi centrul de cumpărare pentru
un produs care urmăreşte toţi indivizii implicaţi în decizia de cumpărare. Nu
întotdeauna actualul cumpărător este şi consumatorul frecvent al produsului
sau serviciului. Managerii ar trebui să identifice pe toţi indivizii care pot fi
implicaţi în procesul de cumpărare şi să înţeleagă ce influenţă exercită fiecare
dintre ei. In S.U.A. publicitatea privitoare la cereale a fost îndreptată atât spre
părinţi, cât şi spre copii, deoarece ambele categorii de consumatori sunt
implicaţi în procesul de luare a deciziei de cumpărare, în multe familii. Sau, un
fabricant de echipament de diagnostic medical sofisticat, află că forţa de
vânzare acordă prea multă atenţie agentului de cumpărare, şi nu se preocupă
în suficientă măsură de şefa cabinetului, doctorul patolog, asistenta şefă şi
alte persoane interesate de produs şi cu influenţă în decizia de cumpărare.
Nu trebuie neglijată nici cifra de afaceri a clientului.
Este cunoscut faptul că orice organizaţie poate avea o problemă cu
cifra de afaceri a clientului, care în unele cazuri este de neevitat. Rata mare a
mobilităţii geografice în S.U.A. înseamnă că o mare parte dintre clienţii
instituţiilor locale cu amănuntul, cum ar fi băncile, vor fi noii veniţi. In alte
cazuri, vârsta poate fi un factor cheie în cifra de afaceri a clientului. De
exemplu, cumpărătorii de scutece pentru copii sunt, de obicei, pe piaţă pentru
scurt timp. Pentru aceasta efortul de marketing trebuie îndreptat spre
67
identificarea continuă a celor care consumă, pentru prima dată un anumit

produs, precum şi spre fabricanţii care produc pentru prima dată. Deoarece
aceste ţinte ce vizează astfel de produse sunt puţin cunoscute, pentru ele
trebuie proiectate programe şi strategii de marketing diferite de cele obişnuite.
Cunoscând identitatea cumpărătorilor, managerii îşi pot îndrepta
comunicarea lor spre indivizii care sunt deja pe piaţă.
Pentru a analiza oportunităţile pe piaţa respectivă este necesar să se
identifice nonconsumatorii absoluţi, de foştii cumpărători.
Piaţa potenţială∗ pentru o formă de produs este deseori mai mare decât
nivelul curent al cererii atunci când unii clienţi potenţiali nu cumpără produsul
sau serviciul, sau nu îl cumpără la fel de frecvent cum ar putea să o facă.
Cu toate că o piaţă poate fi extinsă ca urmare a faptului că există şi alţi
consumatori potenţiali ai unui produs, acest lucru nu este însă suficient pentru
managerii cu probleme de marketing, deoarece ei trebuie să înţeleagă, în
plus, care sunt factorii ce pot influenţa dorinţa şi abilitatea de a cumpăra forma
sau clasa produsului respectiv.
2.1.4.1.2. ÎNTREBĂRI REFERITOARE LA DORINŢA ŞI

ABILITATEA CUMPĂRĂTORILOR DE A CUMPĂRA
În continuare vom face referiri asupra întrebărilor diagnostic privitoare

la dorinţa cumpărătorilor şi abilitatea lor de a cumpăra.
Clienţii nu pot fi atraşi spre o anumită companie dacă potenţialii
cumpărători nu doresc, şi nu sunt capabili să cumpere forma sau clasa
produsului. Pe măsură ce managerii identifică modalităţile de îmbunătăţire a
dorinţei şi abilităţii de cumpărare, cererea principală poate creşte, pe de o
parte, ca urmare a faptului că, şi cumpărătorii potenţiali devin cumpărători
efectivi, iar pe de altă parte pentru că, actualii cumpărători măresc rata de
folosire a produsului respectiv.
În tabelul nr. 2. vom prezenta lista celor mai importante întrebări -
diagnostic asupra dorinţei şi abilităţii de a cumpăra a cumpărătorilor unui
anumit produs.
1. Abilitatea de cumpărare
Există o multitudine de factori care pot limita abilitatea de a cumpăra un
anumit produs. Dintre aceştia cei mai semnificativi considerăm că sunt
următorii :
A.1. Factori de cost.
∗
Piaţa potenţială include în afara consumatorilor potenţiali şi categoria nonconsumatorilor relativi;
aceştia pot deveni consumatori efectivi când dispar cauzele (obiective şi subiective) care, în prezent, îi
reţin de la consumarea produselor luate în consideraţie.
Piaţa potenţială se identifică cu piaţa teoretică (ideală) când cuprinde toţi nonconsumatorii relativi.
Nonconsumatorii relativi sunt cei care în prezent nu cumpără şi nu folosesc un anumit produs, dar în
împrejurări schimbate ei pot deveni consumatori; putem spune că nonconsumatorii relativi sunt
consumatori potenţiali. Cauzele pentru care o parte din populaţie este nonconsumatoare a unui produs
(în mod relativ) pot fi : necunoaşterea suficientă a produsului, lipsa de încredere în calităţile lui, nivelul
veniturilor, satisfacerea nevoilor cu un alt produs etc.
Aceştia pot deveni consumatori efectivi când dispar cauzele (obiective şi subiective) care, în prezent, îi
reţin de la consumarea produselor luate în consideraţie.
Piaţa potenţială se identifică cu piaţa teoretică (ideală) când cuprinde toţi nonconsumatorii relativi.
68
Dacă un produs este un articol care se găseşte la discreţie, sau dacă

există o alternativă produs-formă mai ieftine, preţul şi/sau costurile asociate
cumpărătorului cum ar fi, costul de întreţinere, costul de instalare, costul de
credit, costul de operare, pot inhiba cererea de bază.
Tabelul nr. 2.
Întrebări – diagnostic privind dorinţa şi abilitatea de a cumpăra a
cumpărătorilor unui produs.
1. Abilitatea de a cumpăra.
• In ce măsură preţul de cumpărare şi alte achiziţii sau costuri de întreţinere
inhibă cumpărarea ?
• Mărimea produsului sau ambalajul creează probleme de spaţiu pentru clienţi ?
• Este disponibilitatea de spaţiu a produsului neadecvată ?
2. Utilitatea de folosire percepută.
• Va mări utilizarea produsului analizat, produsele sau serviciile noi, înrudite sau
îmbunătăţite?
• Ce probleme de folosire există sau sunt percepute că există ?
• Este produsul sau serviciul respectiv compatibil cu valorile şi experienţa
cumpărătorului ?
3. Riscuri percepute.
• Ce tipuri de riscuri sunt percepute ca fiind semnificative în cumpărarea formei
produsului?
A.2. Ambalajul şi factorii de mărime

Vânzările care se referă la produsele de o anumită formă şi mărime pot
fi limitate ca urmare a spaţiului pe care-l ocupă. Astfel, unii potenţiali
cumpărători de calculatoare pentru acasă sau, televizoare cu ecrane mari, pot
avea în încăperile lor probleme de spaţiu cu aceste articole. Limitările de
spaţiu pot inhiba cumpărarea unui produs ce reprezintă un volum mare.
A.3. Disponibilitatea spaţială
Costul dobândirii unui produs poate fi o funcţie de factori de locaţie. De
exemplu, populaţia rurală are mai puţin acces la îngrijire medicală şi
frecventează mai puţin cabinetele medicale. Acest fapt contribuie la o
reducere a ratelor de cumpărare a produselor medicale a cumpărătorilor din
mediul rural, cumpărare care poate fi stimulată printr-un acces îmbunătăţit la
serviciile medicale. In legătură au aceasta avem în vedere de exemplu, ce
impact asupra cumpărătorilor ar avea băuturile răcoritoare dacă nu ar fi
disponibile la toate chioşcurile şi la maşinile de vânzare.
2.Utilitatea de folosire percepută de cumpărător

Principalul determinant al dorinţei de a cumpăra al unui cumpărător,
forma sau clasa unui produs, este legat de percepţia pe care acesta o are în
ceea ce priveşte utilitatea produsului pentru mai multe situaţii de folosire.
Analizând structura de piaţă a produsului managerii vor putea identifica
situaţiile de folosire pentru care o formă a produsului este potenţial aplicabilă.
S-ar putea ridica o serie de întrebări specifice pentru a determina de ce unii
cumpărători potenţiali nu folosesc produsul care prezintă una sau mai multe
utilizări. Iată câteva dintre acestea.
B.1. Existenţa unor produse şi servicii înrudite
69
Folosirea unui produs poate fi limitată ca urmare a faptului că serviciile

şi produsele importante, care sunt înrudite, şi care pot satisface aceeaşi
nevoie sunt neadecvate. Astfel, fabricanţii de calculatoare personale şi-au dat
seama că lipsa de programe pentru aplicaţii reprezintă o barieră serioasă
pentru creşterea vânzărilor pentru calculatoarele la domiciliu. În schimb, piaţa
pentru aparate video s-a extins ca urmare a faptului că utilizatorii acestora au
putut închiria casete pentru multe filme şi nu au fost nevoiţi să le cumpere.
B.2. Problema folosirii produsului
Unele produse nu sunt percepute că se prezintă suficient de bine în
toate împrejurările. Pentru a elimina astfel de situaţii trebuie să identificăm
cauzele în care apar asemenea probleme şi să stabilim ce trebuie avute în
vedere :
a. trăsăturile produsului sau
b. lipsa de cunoştinţe a cumpărătorului despre modul cum trebuie să
folosească corect produsul.
In primul caz, trebuie precizate care sunt trăsăturile noului produs, iar
în cel de al doilea caz, este necesară instruirea cumpărătorului şi acordarea
unei asistenţe tehnice corespunzătoare astfel încât să fie depăşite deficienţele
percepute. Creşterea folosirii cuptoarelor cu microunde de multe gospodine s-
a datorat, în mare măsură, eforturilor depuse de fabricanţii şi vânzătorii cu
amănuntul pentru educarea consumatorilor în privinţa folosirii, corecte a
produsului, astfel încât să fie evitate situaţiile de supracoacere sau necoacere
ale unor alimente.
B.3. Compatibilitatea în valoare sau experienţă
Atunci când un produs cere o schimbare în cumpărare sau în
comportamentul de folosire, care intră în conflict cu experienţa de utilizare
anterioară a cumpărătorului, sau cu sistemele de valori mai mari, rata de
adoptare cu siguranţă că va fi mai mică.
Pentru a învinge această sursă de rezistenţă, managerii ar trebui să
intensifice comunicarea prin care se evidenţiază nu numai avantajele
produsului, dar şi foloasele aduse de schimbul în valori, sau în ce priveşte
experienţa de folosire care este adecvată produsului.
Desigur, valorile şi atitudinile consumatorilor se schimbă în timp, iar
managerii trebuie să poată evalua cum aceste modificări pot influenţa
utilitatea formei şi clasei produsului alternativ şi ce efect va avea asupra
preţului şi beneficiilor speciale.
Dacă de exemplu, ne referim la factorii care influenţează cererea
pentru apă îmbuteliată putem avea în vedere regimul de slăbire şi mania de a
arăta bine a multor persoane (mai ales de sex feminin), fapt pentru care
cererea pentru apă fără carbon şi pentru apă gazoasă, ca o alternativă la alte
băuturi, a crescut în lume în mod simţitor. In comparaţie, cu vânzarea de bere
care este staţionară, iar vânzarea de băuturi răcoritoare în creştere cu numai
câteva procente pe an51.
3. Riscurile percepute
Dorinţa de a cumpăra o formă de produs sau o clasă de produs va
depinde de tipurile de risc percepute de cumpărătorii potenţiali. Aceste riscuri
există atunci când cumpărătorii consideră că există o mare asemănare între a
51
Water : "Where Profits Could Spring Eternal", Business Week, sept. 15, 1986, p.75
70
lua o hotărâre proastă şi consecinţele unei hotărâri proaste care pot fi

deosebite.
Sunt 6 tipuri de risc de care cumpărătorul ţine seama atunci când
cumpără o formă sau o clasă a produsului.
C.1. Riscurile financiare şi economice pot apărea atunci când preţul de
cumpărare, costurile de întreţinere sau costurile de operare sunt mari ;
C.2. Riscul de timp sau de confort apare atunci când este nevoie de
mult timp pentru a cumpăra sau folosi un produs ;
C.3. Riscurile fizice - dacă există ameninţarea la sănătatea sau
înfăţişarea cumpărătorului;
C.4. Riscurile de performanţă - dacă există o preocupare despre cât de
bine este realizată funcţia de bază a produsului sau serviciului
respectiv ;
C.5. Riscurile psihologice - au în vedere situaţiile în care cumpărarea
sau folosirea produsului pot influenţa asupra imaginii cumpărătorului ;
C.6. Riscurile sociale au în vedere dacă cumpărarea sau folosirea
produsului pot afecta atitudinea grupului de referinţă∗∗ faţă de
cumpărător.
Cunoscând tipurile de risc percepute de cumpărători, managerii vor
putea crea programe de marketing speciale pentru a reduce aceste riscuri şi
pentru a mări dorinţa de cumpărare. De exemplu, furnizorii de apă îmbuteliată
din S.U.A. se oferă să o livreze acasă şi aceasta în scopul de a reduce riscul
de confort al consumatorului care nu vrea să aducă acasă, vase de apă mari
şi grele. Riscul poate fi asociat atât cu procesul de cumpărare cât şi cu
produsul cumpărat.
Când sunt analizate riscurile percepute de către manageri se poate
constata că şi cumpărătorii de pe pieţele respective diferă în termenii tipului
de risc de care sunt preocupaţi. Aceste diferenţe apar ca urmare a faptului că
forma aceluiaşi produs poate fi folosită în diferite situaţii, sau pentru că şi
cumpărătorii diferă în nivelul lor de experienţă privitor la o formă a produsului
şi / sau în perceperea lor faţă de mărci şi furnizorii alternativi.
∗∗
Grupuri de referinţă
Prin grupuri de referinţă înţelegem grupurile care exercită influenţă directă (ca urmare a contactului
personal ) sau indirectă asupra atitudinii sau comportamentului individului. Grupurile de referinţă
intervin în manifestările individului în trei moduri :
- ele prezintă individului modele de comportament şi de viaţă ;
- influenţează atitudinile individului şi imaginea care şi-o face despre el însuşi ;
- exercită presiuni în favoarea unui anumit mod de comportare.
Unele dintre ele sunt grupuri primare care, de regulă, sunt neformale, în care sunt incluşi
prietenii, familia, vecinii, colegii de serviciu etc., iar interacţiunea cu acestea are un caracter permanent.
In acelaşi timp, individul aparţine unui şir de grupuri secundare, care sunt, de regulă, formale,
iar contractul cu ele nu mai are ca în primul caz un caracter permanent, ci doar unul temporar. Este
vorba despre asociaţiile profesionale, asociaţiile religioase, sindicatele.
De asemenea, asupra individului exercită influenţa şi grupuri cărora el nu le aparţine, aici fiind
vorba despre grupurile de dorit şi grupurile de nedorit. Dacă grupurile de dorit sunt acelea cărora
individul vrea, sau tinde să aparţină, grupurile de nedorit sunt nerecunoscute de individ întrucât
comportamentul şi valorile acestora nu sunt agreate de el. Specialiştii în problemele marketingului
studiază toate aceste grupuri care exercită influenţă asupra oamenilor în ceea ce priveşte modul lor de
manifestare în efectuarea cumpărării.
71
2.1.4.2. ANALIZA CERERII SELECTIVE
O altă etapă în analiza pieţei o reprezintă analiza cererii selective.

Cererea selectivă reprezintă solicitarea pentru o marcă sau pentru un
furnizor specific. Menţionăm că un furnizor poate fi un magazin cu amănuntul,
o afacere en-gros, un fabricant care vinde direct consumatorului/utilizatorului
sau distribuitorului en-gros sau en-detail.
Analizând cererea selectivă, managerii sunt interesaţi să înţeleagă cum
aleg cumpărătorii dintre mărcile sau furnizorii existenţi pe piaţa respectivă. În
continuare ne vom referi pe larg la alegerea de către cumpărător a mărcii
dorite.
2.1.4.2.1. DEFINIREA MĂRCII ŞI TIPURI DE MĂRCI
În cadrul strategiei diferenţierii produsului un rol important îl deţine

marca. In această direcţie, pe lângă deciziile pe care le iau vânzătorii în
legătură cu produsele actuale, aceştia trebuie să ia multe hotărâri asociate cu
marca.
O marcă este un nume, un termen, un simbol, un însemn, o cifră sau
orice altă trăsătură care identifică bunurile sau serviciile unui vânzător de
acelea ale altor vânzători.
O marcă poate identifica un articol, o familie de articole, sau toate
articolele acelui vânzător.
Denumirea mărcii este acea parte a mărcii care poate fi spusă,
pronunţată - incluzând litere, cuvinte, numere - cum ar fi "7-up".Denumirea
mărcii este numai caracteristica distinctivă a produsului, fără de care o firmă
nu poate identifica produsele sale. Pentru consumatori numele mărcii este la
fel de important ca şi produsul însuşi. Înregistrarea mărcilor creează o
recunoaştere şi o protecţie legală pe care statul respectiv le acordă proprietăţii
asupra mărcii în cauză.
Emblema este un alt element al mărcii care nu este alcătuită din
cuvinte, dar este adesea un simbol, un desen, sunt culori sau un grafism
distinct. Un exemplu este pătratul tablei de şah, roşu, sau alb prezentat pe
mâncarea animalelor Ralston Puria sau Chex.
Identificarea produsului printr-o marcă poate lua forma mărcii
producătorului sau cea a distribuitorului.
Marca producătorului este iniţiată de către producător şi îi dă
posibilitatea acestuia de a se identifica cu propriile produse, în momentul
vânzării cum este, de exemplu, Apple Computer, Sylvania Electric etc. Marca
de fabrică cere, de obicei, ca un producător să se implice în distribuţie,
promovare şi într-o oarecare măsură în deciziile referitoare la stabilirea
preţurilor. Loialitatea cumpărătorilor faţă de produs este creată de promovare,
control de calitate, garanţii. Garanţiile reprezintă un element de
competitivitate. De exemplu, Chrysler Corporation acordă pentru automobilele
sale garanţie pe o perioadă de 5 ani şi 50.000 mile parcurse a sistemului
motor. Garanţia constă în procurarea de piese de schimb şi manoperă
gratuite, pentru motor şi sistemul de transmisie al automobilelor la ivirea unor
defecte de fabricaţie. Acest lucru permite :
72
- pe lângă asigurarea unei calităţi superioare la produsele fabricii, firma

promite cumpărătorilor şi economii privind reparaţiile timp de 5 ani ;
- grija pentru perfecţionarea performanţelor poate să atragă un
ataşament pe termen lung faţă de marcă ;
- acordarea garanţiei a fost precedată de o revizuire tehnică exhaustivă
a fabricaţiei, inclusiv a materiilor prime şi semifabricatelor primite prin
cooperare, astfel încât s-au stabilit măsurile de luat în fiecare sector al
fabricaţiei în vederea reducerii la minimum a posibilităţilor de defectare
a produsului.
Pentru a proteja numele mărcii în foarte multe ţări există organisme
specializate cu atribuţii în această direcţie cum ar fi, de exemplu, Biroul de
Patente al S.U.A. unde se înregistrează marca fabricii, obţinând în acest fel
protecţia împotriva utilizării ei de alte firme, a contrafacerii sau imitării.
Marca distribuitorului conţine numele întreg şi legal al unei organizaţii
ca Ford Company, Safeway Stores, Inc. etc.
Utilizarea mărcii de distribuţie este extrem de importantă în industrie
unde comercianţilor le revine un rol deosebit în privinţa distribuţiei produselor
până la consumator. Distribuitorul va reţine de la producător numai acele
mărci de produse care sunt bine cunoscute şi solicitate de utilizatori. Paralel
însă va include şi marca sa proprie, la preţuri mai mici, practicând în acest
scop diferite forme de promovare a vânzărilor.
Puterea distribuitorilor a crescut şi în privinţa articolelor de consum
curent. Această strategie este oportună când marca producătorului intră în
faza de declin, sau atunci când comerciantul poate să ajungă mai uşor la
unele segmente de consumatori inaccesibile pentru reţeaua de distribuţie a
producătorului. Chiar şi atunci când preţul său de vânzare este mai mic,
această diferenţă este compensată printr-un volum sporit al vânzărilor şi prin
cheltuieli de distribuţie şi vânzare mai reduse.
Unii distribuitori cu poziţii puternice pe piaţă, pot solicita şi chiar impune
unor producători, care au propria lor marcă pe piaţă, să fie adăugată la
produsele respective şi marca lor.
Mărcile distribuitorilor dau, vânzătorilor cu amănuntul şi angrosiştilor,
libertatea să cumpere produse de calitate, la cel mai scăzut preţ, fără a
dezvălui însă identitatea fabricantului.
În unele situaţii vânzătorii cu amănuntul cu mărci de distribuţie
recunoscute, încep fabricarea propriilor lor produse în scopul de a exercita un
control mai riguros asupra costului produsului, calităţii acestuia şi a design-
ului, în speranţa realizării unor preţuri mai ridicate şi pentru a exercita o
anumită presiune asupra producătorilor de mărfuri similare astfel încât să-i
scoată din competiţie.
Până nu de mult piaţa produselor a fost dominată de mărcile
producătorilor, dar ca urmare a avantajelor constatate de detailişti şi
angrosişti, s-a extins şi folosirea propriilor lor mărci.
Competiţia între mărcile producătorului şi mărcile distribuitorului
denumită uneori "bătălia mărcilor" este pronunţată, mai ales, în cazul unor
categorii de produse de importanţă majoră pentru coşul zilnic al gospodinelor,
cum ar fi : brânză, unt, zahăr, pâine, sucuri etc.
Atunci când o marcă este imprimată pe produsele sale, producătorul
poate folosi propriul său nume (marca producătorului), poate utiliza numele
73
distribuitorului, sau poate adopta o politică intermediară vânzând o parte din

producţie sub numele său, iar o alta folosind numele distribuitorului.
Pentru producători, dezvoltarea mărcilor multiple ale producătorului şi
ale distribuitorului reprezintă un mijloc eficient de a combate competiţia
crescândă a mărcilor particulare. Fabricanţii nu pot ignora oportunităţile de
marketing care provin din producerea mărcilor distribuitorului, deoarece acest
lucru oferă fabricantului, posibilitatea de a-şi folosi la capacitate maximă toate
secţiile de producţie în intervalul în care propriile mărci nu sunt în perioada de
vârf.
Marca oferă o serie de avantaje atât pentru cumpărător cât şi pentru
vânzător. Vom trece în revistă câteva dintre acestea pe care le considerăm
mai semnificative.
Pe cumpărători mărcile îi ajută să identifice produse specifice pe care
le agreează, sau dimpotrivă le respinge, uşurând opţiunea lor de a efectua
cumpărarea celor care le satisfac trebuinţele şi reducând timpul cerut pentru a
le cumpăra.
Fără existenţa mărcii, cumpărătorii nu ar putea evalua calitatea
produselor, mai ales în situaţia când nu se pot justifica caracteristicile
produsului. Aceasta înseamnă că marca ajută să se reducă riscul
cumpărătorului în efectuarea propriu-zisă a actului cumpărării. În plus, o
marcă poate oferi satisfacţii psihologice care provin din faptul că acea
persoană care a efectuat cumpărarea posedă o marcă care simbolizează
rangul. In această categorie intră mărci de ceasuri precum Rolex, sau
automobile Mercedes-Benz, Rolls-Roys. De asemenea, trebuie subliniat faptul
că marca semnifică pentru cumpărător un anume nivel de calitate.
Vânzătorii beneficiază de marcă deoarece aceasta identifică produsele
fiecărei companii facilitând cumpărarea mai uşoară a acestora de către
cumpărători. Marca ajută o firmă să introducă pe piaţă un produs nou, care
continuă numele unuia sau mai multora dintre produsele sale deja existente în
fabricaţie, şi aceasta pentru motivul că aceia care îl cumpără sunt deja
familiarizaţi cu mărcile firmei.
În acelaşi timp, marca uşurează şi eforturile promoţionale deoarece
stimularea fiecărui produs marcat promovează indirect toate celelalte produse
cu marcă similară. Marca ajută pe vânzători să susţină loialitatea faţă de
marcă a cumpărătorilor fapt ce determină ca acţiunile desfăşurate de firmă, pe
piaţă, să dobândească un anumit nivel de stabilitate, iar preţurile cerute să se
ridice la cote apreciabile.
De exemplu, cumpărătorii loiali aspirinei Bayer doresc chiar să
plătească de două, sau trei ori mai mult pentru a-şi procura acest medicament
decât pentru o aspirină obişnuită, cu toate că ambele conţin aceeaşi cantitate
de substanţă calmantă care uşurează durerea, afecţiunea.
Cu toată loialitatea manifestată de cumpărători faţă de o anumită
marcă, în timp, vânzările pot descreşte datorită încrederii prea mari
manifestată de vânzători în vânzări şi în alte stimulente pe termen scurt, iar
uneori ca urmare a apariţiei unor produse noi, similare, pe care consumatorii
le pot alege. Procentul cumpărătorilor care selectând produsele sunt loiali
unei anumite mărci. este prezentat în figura nr.5.
.
74
Tigarete
Paste de dinti
Aspirina Bayer
Sapun de baie
Detergent pentru rufe
Automobile
Mancaruri preferate Procent de loialitate
Bautura nealcoolica
Benzina
Televizoare
Blue jeans
Pantofi de atletism
Pungi de gunoi
0 20 40 60 80
Figura nr.5 Procentul cumpărătorilor loiali unei anumite mărci

Sursa: Datele au fost preluate din Centennial Survay, Wall Street Journal,
oct.19,1989, p. B1
În acest sens un sondaj efectuat de "Wall Street Journal" a evidenţiat

faptul că 12% dintre consumatori nu sunt loiali nici unei mărci, în timp de 47%
sunt loiali mărcii pentru unul din cele 5 tipuri de produse analizate.
Pentru a stimula loialitatea cumpărătorilor faţă de produsele lor, unii
dintre vânzători pun un accent deosebit pe reclamă, pe informarea
permanentă a cumpărătorilor prin trimiterea prin poştă la aceşti clienţi, a unor
reviste, cataloage etc., şi prin crearea unor cluburi destinate acestora.
2.1.4.2.2. SELECTAREA ŞI PROTEJAREA MĂRCII
Vânzătorii ar trebui, atunci când selectează o marcă, să ia în

consideraţie o serie de aspecte ce ţin de nume şi de ceea ce se urmăreşte să
sugereze el. Astfel, numele ales ar trebui să fie uşor de pronunţat pentru
clienţii din ţară, dar şi pentru cumpărătorii străini, în cazul în care producătorul
intenţionează să vândă produsele sale în alte ţări. De asemenea, se
recomandă să fie scurt, de regulă, nume de o silabă cum ar fi, de exemplu,
Chéer, uşor identificabil şi de recunoscut. Numele mărcii ar trebui să sugereze
într-un mod pozitiv folosirea produsului şi caracteristicile speciale pe care le
prezintă.
Referinţele negative sau ofensatoare ar trebui evitate. Dacă avem în
vedere un decolorant, acesta ar trebui să fie marcat cu un nume care
evidenţiază prospeţime, protecţie îndelungată de timp, uscăciune ca Ice Blue
Secret (Secretul albastru al gheţii) sau Bani, Rexona etc. Este de dorit ca
numele să indice beneficiile majore ale produsului. Dacă un producător
75
doreşte să folosească o marcă pentru o linie de produs, este nevoie să fie

compatibilă cu toate produsele liniei. În plus, marca aleasă este recomandată
să fie astfel gândită încât să permită folosirea şi recunoaşterea ei în variate
tipuri de publicitate. Numele mărcii va trebui să fie adaptabil în timp. Un nou
nume de marcă trebuie să evite pericolul de a fi legat de o anumită perioadă
de timp, şi trebuie să fie potrivit la o mare varietate de ambalaje.
Un fabricant ar trebui să desemneze o marcă care poate fi protejată
uşor prin înregistrare. Pentru a proteja drepturile sale exclusive pentru o
marcă, firma trebuie să fie sigură că marca selectată nu este considerată ca o
încălcare a oricărei mărci existente şi care deja este înregistrată la Oficiul de
Patente şi Mărci.
Mc.Donald este o companie care protejează în mod agresiv marca
fabricii împotriva încălcărilor de acest fel. In privinţa companiilor care folosesc
nume care încep cu "Mc", s-au adus multe acuzaţii de teama că folosirea lui
"Mc" ar da consumatorilor impresia că aceste companii sunt asociate sau
conduse de "Mc.Donald" 52.
Producătorul trebuie să evite ca numele mărcii să devină un termen
generic care este folosit pentru a se referi la o categorie generală de produse.
Pentru această firmă ar trebui să-şi scrie numele cu litere mari şi să-l
folosească ca adjectiv pentru a modifica numele clasei generale a produsului,
cum ar fi Kool-Aid, Brand Soft, Drink Mix 53. Firma poate indica că marca este
dată după simbolul fabricii (C), (R).
Protejarea mărcii într-o ţară străină se loveşte de numeroase bariere.
Astfel, în unele ţări înregistrarea mărcii nu poate fi posibilă deoarece se
practică sistemul ca firma care foloseşte prima o marcă, în acea ţară, să aibă
asupra ei drepturi. Această practică aduce inconveniente incontestabile chiar
firmelor care s-au lansat cu aceste mărci şi care dorind să-şi vândă produsele,
într-o altă ţară decât cea de origine sunt obligate să-şi cumpere drepturile
asupra propriei mărci de la firma care a folosit-o prima dată.
În ideea de a-şi proteja propriile mărci uneori producătorii trebuie să se
bucure cu o marcă falsă. Un exemplu în acest sens ni-l oferă S.U.A. unde se
pot vinde piese false General Motors, ceasuri Cartier, blugi Jordache, poşete
Vintton etc. vândute ilegal de producătorii din alte ţări - Coreea de Sud,
Taivan, Italia -, dar care nu deţin aceste mărci.
Împotriva falsificatorilor există o Coaliţie Anti-Fals Internaţională care în
urma verificărilor efectuate estimează că aproximativ 60 bilioane $ sunt
proveniţi din comerţul cu marfă falsificată. Prin vânzarea lor se reduc în mod
considerabil veniturile proprietarilor mărcii. In plus, falsificarea mărcii este
dăunătoare deoarece produsul contrafăcut, inferior calitativ, subminează
încrederea pe care consumatorii o au în marca şi loialitatea lor faţă de
aceasta.
Pentru protejarea mărcii împotriva falsificatorilor s-au adoptat în S.U.A.
o serie de măsuri care să scoată la iveală dacă produsul a fost denaturat sau
nu.
52
Diane Schneidman, “Use of “Mc” in Front of Travel Firms” Names Leads to Lawsuits, Marketing
News, No.20, 1987, p.17.
53
Trademark Stylesheet, U.S., Trademark Association, nr.1A.
76
2.1.4.2.3. VALOAREA MĂRCII PENTRU FIRMĂ
Se impun câteva aprecieri legate de valoarea pe care o are o marcă

pentru firma respectivă, evaluări ce au în vedere următoarele aspecte :
• Diferenţierea produsului. Aceasta este singura cale prin care o
firmă poate face distincţie între produsele proprii şi cele ale
concurenţei. Odată ce produsul a fost creat, consumatorul trebuie să-l
identifice cu uşurinţă dintre numeroasele produse de acelaşi gen,
existente pe piaţă. Marcarea este deci metoda prin care o firmă poate
căpăta identitate pentru consumatori şi prin care se poate face
diferenţierea produsului. Din acest motiv, firme de prestigiu cum este
Xerox, luptă împotriva tendinţei ca numele lor să devină general pentru
o întreagă clasă de produse, deoarece în acest fel şi-ar pierde
"poziţia", consideraţia în ochii cumpărătorilor în privinţa calităţii. O altă
ameninţare în ceea ce priveşte evoluţia pe piaţă este şi aceea că dacă
firma are o astfel de reprezentare generală în mintea consumatorului,
ea îşi pierde drepturile legale şi uneori chiar şi numele. Dacă aşa stau
lucrurile înseamnă că firma a irosit în zadar bani şi timp care au fost
introduşi în vechiul nume.
• Segmentarea pieţei. In situaţia în care firma are mai multe produse
ce aparţin aceleiaşi clase, marcarea permite firmei să facă cu adevărat
segmentarea pieţei, ataşând un nume diferit la fiecare versiune de
produs destinat unui segment diferit de piaţă. Dacă în primul caz
marcarea este folosită pentru diferenţierea produselor proprii de cele
ale concurenţilor, în cazul segmentării se încearcă departajarea
propriilor produse în cadrul aceleiaşi firme.
• Introducerea noului produs. Aceasta este uşurată de o puternică
recunoaştere pe piaţă a firmei. Prin satisfacerea cumpărătorilor cu
produse de calitate (de exemplu Sony, Philips), firma se poate baza pe
bunăvoinţa creată în jurul numelui pentru a uşura introducerea unui
nou produs.
• Preţul. Existenţa unei mărci de succes poate aduce mari avantaje
firmei, în sensul că, ţinând seama că unii consumatori sunt loiali unei
anumite mărci, ei nu vor fi prea sensibili la modificarea preţului. In
acest caz firma poate să impună un preţ mai înalt pentru o marcă de
succes fără a avea teamă că-şi va pierde clientela. Loialitatea creată în
jurul mărcii duce la o elasticitate în privinţa modificării preţului.
• Activitatea de promovare. Efectul de transmitere prin informaţii al
numelui mărcii poate fi de mare valoare pentru firmă. Odată ce firma şi-
a stabilit un nume care a fost recunoscut de cumpărători, va putea să-
şi facă publicitate doar afişând numele respectiv.
• Distribuţia. După ce o marcă a fost recunoscută, acest fapt îi va
determina pe angrosişti şi detailişti să comercializeze articolul. Când
cumpărătorul intră într-un magazin şi cere o marcă, vânzătorul cu
amănuntul este constrâns să păstreze articolul în magazin pentru a
satisface cererea. In acelaşi timp, marca de succes va impune
"achiziţionarea unui spaţiu mai mare pe raft", prin aceasta făcându-se
identificarea mărcii respective în raport cu ansamblul celorlalte mărci
expuse.
77
Se pune întrebarea de ce cunoscându-se avantajele oferite de marcă,

unele firme evită marcarea propriilor produse ?
Pentru a răspunde la această întrebare, vom prezenta care sunt
motivele care determină firmele să aibă reţineri în ceea ce priveşte marcarea
produselor lor.
1. Firma care a marcat un produs se face răspunzătoare faţă de
consumatori pentru menţinerea calităţii. Calitatea reprezintă capacitatea
mărcii de a-şi îndeplini funcţiile sale, sau în alţi termeni marca reflectă
durabilitatea, precizia, uşurinţa de utilizare şi de întreţinere a produsului.
Experienţa a demonstrat că, rentabilitatea creşte odată cu calitatea, dar
această creştere nu este liniară.
Gestionarea în timp a calităţii se referă la ameliorarea, menţinerea sau
reducerea ei.
Ameliorarea implică un efort susţinut de cercetare, iar menţinerea
calităţii este soluţia utilizată cel mai adesea de firme, în timp ce reducerea
calităţii se justifică în situaţia în care cresc costurile şi când se urmăreşte
înlocuirea unora dintre componentele produsului cu altele mai ieftine, fapt
care însă poate prejudicia imaginea despre marcă.
2. Firma care marchează produsul este responsabilă pentru stimularea
cererii. Pentru aceasta se fac investiţii serioase în activitatea promoţională în
scopul de a păstra marca viabilă pe o perioadă îndelungată de timp. De
asemenea, firma va trebui să dispună de un personal instruit, capabil să ia
decizii privind distribuţia, preţul, ambalajul produsului. Aceasta implică însă
cheltuieli pe care, cu siguranţă, multe firme nu şi le pot permite ;
3. Firma are o mai mare mobilitate în modificarea sau abandonarea
produsului nemarcat.
2.1.4.2.4. POLITICI DE MARCARE
In foarte multe situaţii relaţia consumator-produs este mediată de

marca produsului. Marca produsului este un ansamblu de reprezentări
centrate în jurul unui element semnificativ (desen, nume) însoţită de atitudinea
pozitivă sau negativă faţă de aceasta. Constituită prin experienţă personală
sau sub influenţa altor surse informaţionale (publicitate, grup social etc.),
marca poate fi un puternic factor stimulator sau de frânare a consumului.
Chiar şi atunci când acţionează ca factor pozitiv ea conţine şi elemente de
conservatorism, ca orice ataşament prelungit faţă de ceva. Iată de ce este
necesar să se cunoască atât mecanismele sale constitutive, cât şi cele
funcţionale, pentru a reduce distorsiunile la nivelul pieţei.
Înainte de a-şi stabili politica de marcare, firma trebuie să decidă dacă
să-şi marcheze sau nu produsele sale.
Dacă produsul companiei este omogen, sau similar cu produsele
concurenţilor, va fi foarte greu să facă marcarea. În categoria produselor greu
de marcat se includ materiile prime, de orice fel (cărbunii, nisipul etc.),
datorită omogenităţii şi a caracteristicilor lor.
Unii vânzători de produse marcate tradiţional au adoptat politica de a
nu marca, numită deseori marcare generică. Prin aceasta se indică numai
categoria produsului (folie de aluminiu), şi se face etichetarea cerută fără însă
a se include numele companiei sau alţi termeni de identificare. Mărcile
78
generice se vând, de regulă, în supermagazine, la preţuri mult mai scăzute

decât articolele comparabile marcate.
Cumpărătorii articolelor de băcănie, cu marcă generică sunt dintre
aceia care au venituri mijlocii, ori gospodăriile mari care urmăresc permanent
preţul şi selectează în mod regulat alternativele care oferă preţul cel mai
scăzut. Cu ani în urmă articolele cu mărci generice au deţinut ca pondere
aproximativ 10 %. În prezent mai puţin de 1 % din toate vânzările de băcănie
le deţin aceste produse7.
Totuşi în condiţiile în care o firmă, decide să-şi marcheze produsele,
va opta pentru una din următoarele politici de marcare şi anume : individuală,
familială-generală sau în extenso.
Marcarea individuală se referă la acea politică urmată de firmă care
priveşte fiecare produs în parte în mod diferit. O firmă care practică o astfel de
politică este Procter and Gamble care o utilizează pentru detergenţi ce include
Tide, Bold, Dash, Cheer, Oxydol. Avantajul marcării individuale este acela că
dacă o firmă introduce un produs prost, imaginile negative asociate acestuia
nu contaminează celelalte produse ale companiei. In plus, o astfel de marcare
poate facilita segmentarea pieţei atunci când o firmă doreşte să pătrundă pe
mai multe segmente. De asemenea, pot fi folosite nume între care nu există
nici-o legătură, iar fiecare marcă poate ţinti spre un segment specific.
Marcarea familială-generală urmăreşte ca toate produsele firmei să
fie marcate cu acelaşi nume cum ar fi Kraft sau Heinz. In unele cazuri numele
companiei este combinat cu alte cuvinte pentru a marca articolele respective.
Astfel, Arm şi Hammer îşi folosesc numele pe toate produsele lor cu o
descriere generică a articolelor ca, Arm şi Hammer Heavy, Duty Detergent,
Arm şi Hammer Pure Baking Soda, Arm şi Hammer Carpet Deodorizer. Spre
deosebire de marcarea individuală, cea familială-generală urmăreşte ca prin
promovarea unui articol cu marca familiei să fie lansate şi alte produse ale
firmei.
Sunt cazuri în care unele organizaţii folosesc marca familiei numai
pentru produsele de pe o singură linie, politică numită "marca de linie de
familie" (line family branding). Un exemplu concludent în acest sens ni-l oferă
Colgate Palmolive Co, care produce o linie de produse de curăţire ce include
un detergent obişnuit, un detergent lichid, toate sub numele de Ajax.
Marcarea în extenso constă în utilizarea unui nume de marcă care a
câştigat o reputaţie bună, pentru a lansa un produs, modificat sau
complementar.
Extinderea unei mărci deosebite are loc atunci când fabricanţii de
produse durabile adaugă la gama lor, produse mai simple şi mai ieftine,
pentru a putea fixa un preţ de pornire mai ridicat pe baza reputaţiei deja
câştigate.
Această strategie trebuie pusă în aplicare cu multă prudenţă deoarece:
- produsul asupra căruia se extinde marca, deşi mai "sărac" trebuie să
respecte toate normele de calitate ale gamei ;
- vânzătorul trebuie să dispună de suficiente stocuri când lansează
anunţurile publicitare ;
79
- cumpărătorii nu trebuie să rămână cu impresia că sunt păcăliţi,

deoarece riscă să-şi piardă pentru totdeauna încrederea în acea
marcă;
- reglementările legale impun anumite constrângeri sau limite ale
acestei practici.
Atunci când avem de-a face cu un produs nou sau cu unul îmbunătăţit,
dar care se încadrează în aceeaşi categorie de produs, cu marca deja
existentă, în acest caz firma va folosi numele mărcii existente. De exemplu,
fabricanţii deodorantului Arrid au extins acest nume la Arride Double - X.
Faţă de marcarea în linie de familie, unde toate produsele din aceeaşi
linie poartă acelaşi nume, la marcarea în extenso nu se întâmplă la fel. De
exemplu, producătorul deodorantului Arrid face şi alte mărci de deodorante.
Aceste două categorii de mărci sunt foarte populare.
Marcarea cu mărci multiple se referă la faptul că un producător poate
avea mărci care se concurează reciproc.
Există mai multe raţiuni pentru care se adoptă o astfel de strategie şi
anume :
- în supermagazine bătălia pentru spaţiul de expunere şi vânzare este
foarte sever, de aceea orice marcă identificată de distribuitor trebuie să aibă
un anumit spaţiu ;
- puţini cumpărători sunt fideli unei singure mărci ;
- lansarea noilor mărci este un motiv de entuziasm şi de eficacitate
pentru producător;
- o asemenea strategie permite firmei să tragă foloase din diferite
segmente ale pieţei.
Anumiţi factori conduc la repoziţionarea mărcii, şi anume: lansarea de
către concurent a unei mărci similare care să se adreseze aceluiaşi segment:
evoluţia preferinţelor consumatorilor este defavorabilă mărcii; apariţia de noi
opţiuni care pot deveni noi oportunităţi pentru firmă şi deci repoziţionarea
mărcii.
2.1.4.2.5. AUTORIZAREA MĂRCII
Un curent recent în strategiile de marcare implică autorizarea mărcii

producătorului. Cu ajutorul unui acord de autorizare, o companie poate
permite fabricanţilor să folosească marca fabricii pe alte produse în schimbul
unei taxe de autorizaţie. "Drepturile de autor" pot fi scăzute de la 2 % la 10 %
din vânzările engross. Persoana care posedă autorizaţia de folosire a mărcii
răspunde pentru toate funcţiile, cum ar fi, cele de producţie, comercială, de
cercetare etc. şi suportă toate cheltuielile în cazul în care produsul autorizat
eşuează.
Dacă cu puţin timp în urmă doar câteva firme autorizau marca fabricii
lor, astăzi autorizarea este o afacere foarte avantajoasă, motiv pentru care
multe firme şi-au reorientat politicile lor în această direcţie. De exemplu,
McDonald a autorizat o linie de îmbrăcăminte sport pentru copii, numit
McKids.
Avantajele autorizării se materializează în obţinerea unor venituri
suplimentare, costuri scăzute pentru o publicitate liberă, protejarea mărcii
producătorului şi crearea unei imagini noi despre produs. De exemplu, Coca-
Cola a autorizat marca fabricii la obiecte de sticlărie, radio, camioane şi
80
îmbrăcăminte, în speranţa de a proteja marca fabricii. Cu toate acestea,

autorizarea mărcii are şi dezavantaje. Unul dintre cele mai semnificative se
referă la lipsa unui control în fabricaţie care desigur ar putea dăuna numelui
firmei producătorului. De asemenea, aranjamentele privind autorizarea pot
eşua uneori datorită nepotrivirii apariţiei lor în timp, sau existenţei unor canale
de distribuţie necorespunzătoare, sau neconcordanţei dintre produs şi nume.
Trebuie precizat că aşa cum un produs are ciclul său de viaţă, şi marca
are propriul său ciclu.
Ciclul de viaţă al unei mărci desemnează oferta unei firme în cadrul
unei clase de produse (Nescafé, Maxwell, Ciconna, Ricorée pentru cafea
solubilă ; Planta Excel, Astra, Fruit d'or pentru margarină ; Xerox, Kodak,
Canon, Minolta pentru aparate de fotocopiat ; Palmolive, Paic-Citron, Rex,
Soleil pentru detergenţi de veselă etc.). Trebuie semnalată longevitatea
mărcilor adeseori puţin aparentă în ochii unei generaţii de consumatori. Vârsta
medie a mărcilor de băcănie, era în 1990, în Franţa, de aproximativ o
jumătate de secol mergând de la 100 de ani pentru pastele făinoase, la 25 de
ani pentru deserturile lactate. În privinţa mărcilor de băuturi această vârstă era
de aproximativ un secol ajungând de la 200 de ani pentru Cognac-uri, la 25
de ani pentru "băuturi combinate".
Alegerea pe care o fac cumpărătorii este în funcţie de nevoile lor, de
beneficiile pe care le aşteaptă ca urmare a folosirii produsului, de percepţia pe
care o au în ce priveşte alternativele pe care le au în contextul unei situaţii de
folosire specifică.
Într-o analiză care vizează alegerea unei mărci se parcurg următorii
paşi (figura. nr.6).
1. Definirea pieţei respective
2. Analiza cererii principale
3. Analiza cererii selective

- Identificarea tipului procesului de decizie
- Identificarea atributelor determinante
- Determinarea poziţiilor mărcii / furnizorului
Figura nr. 6 Paşii parcurşi pentru alegerea unei mărci
2.2. IDENTIFICAREA TIPURILOR PROCESELOR DE DECIZIE

CE VIZEAZĂ CUMPĂRAREA UNUI PRODUS.
Literatura de specialitate8 semnalează pentru identificarea proceselor
de decizie trei etape principale :
1. Soluţionarea problemei extinse ;
2. Rezolvarea problemei restrânse ;
3. Comportarea în cazul unui răspuns de rutină.
81
2.2.1. SOLUŢIONAREA PROBLEMEI EXTINSE apare atunci când

cumpărătorii nu au o experienţă anterioară în a cumpăra un produs, sau
serviciul asociat produsului prezintă un grad mare de risc.
În această situaţie, cumpărătorii trebuie să înţeleagă care sunt
alternativele posibile şi ce consideraţii trebuie avute în vedere pentru a face
alegerea. Astfel, cumpărarea unei case de produs de către un cumpărător,
sau a unei corporaţii de către o organizaţie sunt ilustrative pentru astfel de
cazuri.
2.2.2. REZOLVAREA PROBLEMEI RESTRÂNSE caracterizează

situaţiile în care cumpărătorul posedă cunoştinţe solide despre categoria de
produs şi este familiarizat cu informaţiile necesare pentru a o alege, cu toate
că îşi rezervă timp pentru a compara şi a evalua alternativele posibile.
Rezolvarea unor astfel de probleme apare în legătura cu produsele pentru
care cumpărătorul are o anumită experienţă, dar unde alternativele se pot
modifica, în timp, sau unde cumpărătorii schimbă preferinţele lor pentru
atribute diferite.
De exemplu, setul de alternative se poate schimba datorită introducerii
pe piaţă a unor furnizori, sau mărci noi, a modificărilor la produsele existente,
sau a schimbării preţurilor. La rândul lor, preferinţele cumpărătorilor se pot
modifica datorită schimbărilor intervenite în situaţia lor financiară, în folosirea
produselor, sau fiindcă aceştia caută variante.
De exemplu cumpărătorul poate cumpăra diferite băuturi, sau haine
diferite, în funcţie de ocazii diverse, ori datorită schimbărilor apărute în nevoile
sale, sau în aprovizionarea pieţei.
2.2.3. COMPORTAREA ÎN CAZUL UNUI RĂSPUNS DE RUTINĂ

apare atunci când decizia este legată de articole de cumpărare frecvente. În
aceste situaţii cumpărătorul are experienţă în ce priveşte mărcile legate de un
anumit produs, şi ca urmare nu are nevoie să caute alternative. In alte cazuri
există loialitate puternică pentru marcă, deci, deciziile de alegere a mărcii sunt
căutate aproape imediat.
Considerăm că sunt două motive pentru care este importantă
hotărârea care trebuie adoptată în funcţie de tipurile proceselor de decizie pe
care un cumpărător le poate lua :
1. Înţelegerea tipului procesului de decizie implicat în cumpărarea unui
produs dă posibilitatea managerilor să înţeleagă comportarea “de căutare” a
cumpărătorului;
2. Felul informaţiei cerute de cumpărători bazată pe surse personale
(membrii familiei, prietenii, vânzătorii, colegii etc.), sau pe surse impersonale
va fi diferit în funcţie de tipul procesului de decizie.
În luarea deciziei de rutină, informaţia suplimentară nu este necesară
întrucât cumpărătorii pot răspunde la acele mărci, sau furnizori, care au cel
mai mare nivel de conştientizare a cumpărătorului. In rezolvarea problemei
restrânse, limitele, informaţia cheie căutată este aceea care se referă la
caracteristicile (atributele) mărcii sau furnizorului. In soluţionarea unei
probleme extinse este necesar să avem informaţii nu numai asupra
caracteristicilor mărcii sau furnizorului, dar să aflăm ce consideraţii importante
trebuie avute în vedere atunci când se face o alegere. Pentru aceasta
82
managerii trebuie să afle atributele determinante pentru care un produs este

solicitat. Vom prezenta în cele ce urmează o serie de întrebări diagnostic
asupra alegerii selective. (tabelul nr.3).
Tabelul nr. 3.
Întrebări diagnostic asupra alegerii selective
1. Atributele determinante
• Care sunt beneficiile pe care speră să le obţină cumpărătorii din folosirea sau
din proprietatea pe care o au aspra unui produs ?
• Ce atribute ale produsului sunt considerate că furnizează aceste beneficii ?
• Care este importanţa relativă a diferitelor beneficii dorite ?
• Ce variaţie este percepută între alternative pe fiecare dintre atributele
importante ?
2. Poziţiile mărcii sau furnizorului
• Cum sunt evaluate diferitele mărci sau furnizori pe fiecare atribut determinant ?
• Ce mărci sunt evaluate ca fiind asemănătoare cu marca noastră ?
Beneficiile funcţionale şi psihologice pe care cumpărătorii speră să le

obţină prin alegerea unui produs reflectă, în general, aceste nevoi. Vânzătorii
folosesc termenul "atribute" care se poate înlocui cu beneficii. Atributele
reprezintă caracteristicile specifice ale produsului care aduc beneficii. Adică,
cumpărătorii pot deseori să deducă beneficiile pe care le vor primi de la un
produs examinând atributele produsului.
Mai multe produse sunt asemănătoare pe un număr mare de atribute.
De aceea, este necesar să distingem unul sau mai multe atribute
determinante care, cu siguranţă, vor influenţa alegerea cumpărătorului. In
privinţa atributelor determinante cumpărătorul se va opri la furnizorul şi la
marca preferată.
Două dimensiuni ne ajută să facem dintr-un atribut unul determinant:
importanţa şi unicitatea. Un atribut va fi considerat important dacă aduce
beneficiile dorite ; totuşi dacă toate alternativele oferite de concurenţă au
aceleaşi trăsături, atunci alte atribute vor determina alegerea mărcii.
Cumpărătorii vor face evaluări bazate pe atributele observabile despre
beneficiile care trebuie obţinute şi asupra pretenţiilor comunicate de vânzător
privitoare la beneficiile furnizate.
Managerii, pe baza evaluării percepţiilor cumpărătorului, ar trebui să
analizeze dacă marca sau furnizorul apreciat de acesta a fi cel mai "bun"
corespunde realităţii. Astfel, chiar dacă preţul scăzut al unui produs, poate fi
considerat un atribut determinant, produsul poate să nu fie ales de
cumpărători dacă există alte atribute determinante, mai atractive, pentru el.
De regulă, cumpărătorii caută combinaţii ale atributelor sau beneficiilor ce le
vor obţine prin procurarea unui produs.
În unele cazuri, poziţia mărcii sau furnizorului poate fi evaluată de
cumpărător în mod obiectiv, în alte cazuri, nivelul atributului determinant este
analizat mai subiectiv. Spre exemplu, uşurarea durerii unei persoane este
evaluată de aceasta prin luarea în considerare a două atribute determinante :
blândeţea medicului şi eficienţa sa.
De asemenea, sunt identificate atributele care sunt asociate fiecărei
mărci. In acest fel se poate şti de ce cumpărători diferiţi selectează mărfuri
diferite.
83
Managerii care doresc să utilizeze o astfel de abordare trebuie să aibă

în vedere o însuşire cheie : uniformitatea percepţiilor. In măsura în care
toate mărcile sunt disponibile, în mod egal, şi vizibile prin publicitate mass-
media, cumpărătorii probabil împărtăşesc percepţii similare despre produse,
dar atunci când cumpărătorii variază în conştientizarea mărcilor alternative, în
forma produsului sau clasa produsului, percepţiile acestora vor fi diferite.
2.3. SEGMENTELE DE PIAŢĂ
După ce s-a răspuns la întrebările privind cererea selectivă, se poate

constata că nu toţi cumpărătorii sunt identici în alegerile pe care le fac. Diferite
grupuri de cumpărători răspund diferit la preţuri, la caracteristicile produsului,
la modul de ambalare al unui produs, la distribuţia acestuia, la apelurile
promoţionale. Din aceste motive este destul de greu să decidem cum să
segmentăm piaţa opţională. Dar, să clarificăm, mai întâi, ce se înţelege prin
segmentarea pieţei.
2.3.1. SEGMENTAREA PIEŢEI
Un concept central pentru strategiile de marketing este acela de

segmentare a pieţei. După cum arată numele acestei operaţii, este vorba
despre identificarea subpieţelor. Cumpărătorii fiind foarte diverşi sub aspectul
nevoilor lor, iar concurenţa fiind foarte puternică, firma va încerca să caute o
subpiaţă atractivă şi compatibilă cu resursele şi obiectivele sale. Pentru
aceasta va trebui să întreprindă următorul demers :
- Segmentarea pieţei, adică împărţirea cumpărătorilor din cadrul unei
pieţe în grupuri de consumatori cu caracteristici similare denumite segmente.
- Definirea ţintelor, adică evaluarea şi alegerea acelor segmente
asupra cărora firma se va concentra pentru a-şi atinge scopul.
2.3.1.1. DEFINIŢIE, CARACTERISTICI, VARIANTE ALE

SEGMENTĂRII PIEŢEI
Segmentul de piaţă este o subpiaţă omogenă din punctul de vedere al

criteriului sau criteriilor care au stat la baza fracţionării pieţei. Segmentele de
piaţă sunt grupuri mari identificabile în cadrul pieţei, cum ar fi, cumpărătorii de
maşini interesaţi de: performanţe superioare, de capacitate de transport,
consum de carburant, de siguranţă în exploatare, fiabilitate etc.
Nişa de piaţă este un grup mai restrâns aflat în căutarea unei
combinaţii speciale de avantaje. Pe măsură ce vânzătorii împart tot mai mult
piaţa în funcţie de noile caracteristici apărute, segmentele tind să se
transforme în grupuri de nişe.
►Caracteristicile principale ale unei nişe de piaţă active sunt :
- consumatorii au un set de nevoi distinct şi relativ complex ;
- sunt dispuşi să plătească un preţ mai mare acelei firme care le va
satisface nevoile cel mai bine ;
- firmele trebuie să-şi specializeze operaţiunile pentru a avea succes ;
- liderul nişei nu poate fi atacat de ceilalţi concurenţi.
►Caracteristicile unui segment de piaţă:
84
În general, un segment de piaţă trebuie să se caracterizeze prin

următoarele trăsături:
- comensurabilitate - aceasta are în vedere ca acele criterii în baza
cărora a fost individualizat şi împărţit segmentul de piaţă să fie
măsurabile ;
- accesibilitate - urmăreşte să fie abordabil pentru efectuarea unor
studii permanente de marketing folosind în acest scop cele mai
adecvate metode ;
- substanţiabilitate - să fie suficient de mare pentru a absorbi o
cantitate de produse care să permită organizarea producţiei de serie
care este rentabilă ;
- fertilitate - segment de piaţă individualizat să devină din ce în ce mai
substanţial, dar în nici un caz să nu prezinte semne de restrângere.
Fracţionarea pieţei în astfel de segmente are la bază particularităţile în
formarea şi manifestarea cererii din partea cumpărătorilor, în frecvenţa cererii,
în nivelul exigenţelor faţă de calitatea şi structura ofertei etc.
Sarcina specialistului în marketing constă, pe de o parte, în
identificarea, dimensionarea şi descrierea segmentelor specifice pieţei, iar pe
de altă parte, în formularea unor măsuri care să permită crearea condiţiilor
pentru satisfacerea acestor segmente.
Delimitarea şi afirmarea unor segmente, distincte în cadrul pieţei ating
proporţii variabile, de la un produs la altul, ajungând de la numai câteva
segmente în cazul unor produse de consum productiv (maşini, utilaje), la zeci
şi chiar sute de segmente, în cazul unor bunuri de larg consum. De
asemenea, trebuie subliniat că segmentarea se află în stadii diferite de la o
piaţă la alta.
Orice firmă este conştientă de faptul că mărfurile pe care le produce nu
pot să fie pe placul tuturor cumpărătorilor întrucât numărul acestora este
foarte mare, sunt dispersaţi teritorial şi diferă între ei în legătură cu preţurile
pe care sunt dispuşi să le plătească, serviciile de care au nevoie, cantitatea,
stilul, dimensiunile şi alte caracteristici ale produsului.
Sunt rare firmele care pot satisface nevoile tuturor categoriilor de
cumpărători potenţiali. De aceea ele preferă să se concentreze spre servirea
numai a unui segment al pieţei care este suficient de omogen în ceea ce
priveşte nevoile sale şi totuşi bine deosebit de piaţa totală, astfel încât să
poată fi dirijate cu eficienţă către grupul ales, un produs diferenţiat,
comunicaţii comerciale specifice, preţuri adecvate şi distribuţia necesară.
Fiecare firmă trebuie să identifice cele mai atractive segmente ale pieţei şi să
le servească corespunzător. Aceşti factori cauzali care determină, sau
influenţează comportamentul, aparţin, fie caracteristicilor demografice, sociale
sau economice, fie felului de viaţă, atitudinilor şi modului în care consumatorul
percepe şi interpretează produsele şi utilizarea acestora.
Organizaţiile vânzătoare nu au practicat totdeauna un asemenea
procedeu, iar concepţiile lor în această direcţie au parcurs următoarele etape :
marketingul de masă, marketingul diferenţiat, în funcţie de varietatea
produselor fabricate, marketingul ţintă.
a. Marketingul de masă
În condiţiile aplicării acestui tip de marketing, vânzătorul se ocupă de
producţia de masă, de repartiţia de masă şi de promovarea de masă a
desfacerilor, unuia şi aceluiaşi produs, pentru toţi cumpărătorii, simultan.
85
Principalul argument care pledează în favoarea acestui tip de

marketing constă în faptul că acesta contribuie la reducerea cheltuielilor de
producţie, iar prin preţurile fixate se poate forma o piaţă potenţială destul de
mare. In condiţiile marketingului de masă firma presupune că toţi consumatorii
au dorinţe asemănătoare în privinţa caracteristicilor mărfurilor şi serviciilor.
Această metodă a fost folosită şi de Henry Ford care a proiectat şi executat
un model standard de autoturism, Ford I la un preţ accesibil, adresat unui
număr mare de consumatori destul de diferiţi. Modelul iniţial denumit modelul
"T" nu avea variante şi avea o singură culoare "neagră".
Marketingul de masă a fost răspândit atunci când a început producţia
de masă, dar pe parcurs s-a redus substanţial ca rezultat al creşterii
concurenţei, a stimulării cererii şi odată cu ieşirea pe diferite segmente de
piaţă, cu creşterea calităţii cercetărilor de marketing care au început să
stabilească, cât mai corect şi exact, dorinţele diferitelor segmente de
consumatori, toate acestea ducând atât la diminuarea cheltuielilor generale de
producţie cât şi a celor de marketing.
Este cunoscut faptul că în cazul producţiei de masă a distribuţiei şi
reclamei, sunt implicare resurse destul de substanţiale legate atât de
cheltuielile de producţie, cât şi de marketing, întrucât se oferă pieţei un număr
redus de tipuri de mărfuri şi servicii, şi nu se folosesc mărci diferite de produs
ceea ce permite stabilirea unor preţuri concurenţiale.
Obiectivul principal al marketingului de masă constă în maximizarea
desfacerii unui anumit fel, gen de produs, obiectiv care se stabileşte, în
general, în limitele pieţei naţionale.
Realizarea cu succes a marketingului de masă este posibilă atunci
când cea mai mare parte a consumatorilor produsului respectiv sunt adepţii
aceloraşi caracteristici, în caz contrar, firma care fabrică produsul respectiv nu
va putea folosi acelaşi program de marketing pentru toţi consumatorii
produsului, întrucât diferitele grupuri de cumpărători nu se identifică unele cu
altele. În privinţa vânzărilor în condiţiile marketingului de masă acestea au loc
în toate punctele posibile ale pieţei, fapt ce poate produce nemulţumirea
unora dintre firmele distribuitoare care vor insista ca firma producătoare să
fabrice produse de mărci suplimentare pentru ca în acest fel să-şi lărgească
sortimentul.
b. Marketingul diferenţiat în funcţie de varietatea produselor
fabricate
Această strategie urmăreşte ca firma să producă două sau mai multe
feluri de produse, cu proprietăţi diferite, de stiluri, calităţi şi dimensiuni diferite.
Înscriindu-se pe linia acestei strategii, în prezent firma Coca-Cola produce mai
multe feluri de băuturi nealcoolice, îmbuteliate în recipiente diferite ca tipuri şi
mărime. Aceste produse sunt chemate nu atât să placă diferitelor segmente
de piaţă, cât mai ales, să creeze varietate pentru cumpărători. Cei care
practică un astfel de marketing argumentează că gusturile cumpărătorilor sunt
diferite şi că ele nu rămân constante, ci se schimbă de-a lungul timpului. Ei
caută schimbarea şi varietatea.
c. Marketingul ţintă.
Opţiunea pentru o asemenea orientare determină firma să diferenţieze
segmentele de piaţă, iar apoi să aleagă dintre acestea două sau chiar mai
multe segmente, şi să conceapă produsele şi marketingul-mix potrivit fiecăruia
86
dintre segmentele alese. Un exemplu în acest sens ni-l oferă tot firma Coca-
Cola care a creat băutura nealcoolică "Tab" pentru satisfacerea nevoilor
consumatorilor care ţineau dietă. In prezent, firmele trec tot mai mult de la
marketingul de masă, şi de la cel diferenţiat în funcţie de varietatea
produselor, la tehnica marketingului - ţintă care le permite să identifice tot mai
mult cumpărătorii interesaţi în obţinerea mărfii. Pentru fiecare piaţă ţintă
cumpărătorul poate să conceapă marfa cerută pe piaţa respectivă, iar pentru
cucerirea efectivă a acestor pieţe el poate să ajusteze preţurile, canalele de
distribuţie, eforturile de reclamă. Ultima formă a marketingului ţintă este aşa-
numitul marketing personalizat în care produsele şi programele de
marketing sunt adaptate nevoilor şi dorinţelor anumitor consumatori sau
organizaţii. Marketingul personalizat, în prezent, revine în actualitate sub o
formă definită de Stanley Davis “Personalizare de masă”.
Personalizarea de masă reprezintă capacitatea de a crea în serie,
produse care să satisfacă cererile fiecărui consumator în parte.
Personalizarea permite oamenilor să participe în mod direct la producerea
bunului pe care şi-l doresc. In America bufetul este tot mai des întâlnit în
restaurante deoarece permite clienţilor să-şi prepare singuri salata dorită. Pe
măsură ce costul personalizării se reduce şi se apropie ca mărime de costul
segmentării, tot mai multe întreprinderi se orientează spre marketingul
personalizat.
Marketingul ţintă presupune realizarea a trei grupe de măsuri
principale. Acestea sunt: segmentarea pieţei, alegerea segmentelor-
obiectiv ale pieţei şi poziţionării mărfii pe piaţă (figura nr. 7 ).
Segmentarea pieţei Alegerea segmentelor Poziţionarea mărfii pe

obiectiv de piaţă piaţă
Stabilirea principiilor de Evaluarea gradului de Decizia privind

segmentare a pieţei atracţie a segmentelor poziţionarea mărfurilor în
stabilite fiecare segment
Determinarea profiturilor
segmentelor stabilite Alegerea unuia sau mai Elaborarea marketingului
multor segmente - mix pentru fiecare
segment
Figura nr. 7. Etapele segmentării, alegerii şi poziţionării mărfii pe piaţă.
Segmentarea pieţei Aşa cum am mai precizat, după părerea noastră,

segmentarea pieţei poate fi definită ca împărţirea pieţei în grupuri distincte de
cumpărători, pe baza deosebirilor de nevoi, caracteristici şi comportament,
pentru fiecare dintre aceste grupuri putând să fie necesare mărfuri şi servicii,
programe de marketing-mix diferenţiate.
Alegerea segmentelor - obiectiv de piaţă urmăreşte evaluarea şi
selectarea unuia sau câtorva segmente de piaţă pentru ieşirea cu mărfuri
pentru acestea.
Poziţionarea mărfii pe piaţă, adică asigurarea unei poziţii concrete
fiecărui gen de marfă, fiecărui tip de produs, şi elaborarea marketingului-mix
concret.
În continuare vom detalia aceste aspecte.
87
Piaţa constă din cumpărători care se deosebesc unii de alţii prin cei
mai diferiţi parteneri. Diferite pot fi nevoile, resursele, poziţia geografică,
obiceiurile, atitudinile de cumpărare. Fiecare din aceste variabile pot fi folosite
ca bază pentru segmentarea pieţei.
Variante ale segmentării pieţei bunurilor de consum

In figura nr.8 se prezintă câteva variante de segmentare a pieţei
(A,B,C,D,E). In primul caz, avem de-a face cu o lipsă a segmentării, dar
întrucât nevoile şi necesităţile fiecărui individ sunt unice, oricare dintre aceştia
poate să reprezinte un potenţial segment de piaţă, aşa cum se observă în
reprezentarea grafică B. Ideal ar fi însă ca vânzătorul să elaboreze pentru
fiecare în parte un program distinct de marketing-mix, dar realitatea nu este
aceasta. De exemplu, producătorii de corpuri de avioane, cum sunt, "Boeing"
şi "Mac Donnell-Douglas" au puţini cumpărători pe care îi tratează ca pe o
piaţă distinctă.
A. Lipsa segmentării B. Segmentare completă sau totală
2 2b
b 1a 2b
1 1a
1
3 a 1a
1 3 b
b 3b
a 1b
a 3a
C. Segmentul după
nivelul veniturilor D. Segmentare după E. Segmentare simultană
grupele de vârstă după nivelul veniturilor
şi grupurilor de vârstă
Figura nr. 8 Variante ale segmentării pieţei bunurilor de consum
Unii producători nu văd sensul adaptării mărfurilor la satisfacerea

nevoilor fiecărui cumpărător concret, în schimb, vânzătorul identifică largi
clase de cumpărători care se diferenţiază între ei prin cerinţele lor faţă de
produs, prin reacţiile lor de marketing. De exemplu, vânzătorul poate identifica
faptul că nevoile se schimbă în funcţie de nivelul veniturilor cumpărătorilor (C).
Apartenenţa fiecărui cumpărător la un nivel al veniturilor este
simbolizată cu 1,2,3 aceştia fiind separaţi între ei printr-o linie. Se remarcă trei
segmente, iar dintre acestea segmentul cumpărătorilor din clasa 1-a este cel
mai numeros. De asemenea, vânzătorul poate sesiza deosebiri esenţiale între
grupele de vârstă, de exemplu, cumpărători tineri (a) şi cumpărători vârstnici
(b) (D). Se constată că segmentarea pe baza vârstei are două segmente a
câte trei cumpărători fiecare.
88
În sfârşit, asupra atitudinii cumpărătorului faţă de produs poate să-şi

pună amprenta simultan, atât nivelul veniturilor cât şi vârsta (E). In acest caz,
piaţa se segmentează în cinci segmente : 1a cu doi cumpărători şi 1b, 2b, 3a
şi 3b cu câte un cumpărător.
Segmentarea pieţei este o metodă larg răspândită, în special, în cadrul
firmelor de dimensiuni nu prea mari şi specializate.
Firma nu trebuie să producă în masă, nu trebuie să desfăşoare o
activitate de distribuţie şi nici o reclamă de masă. Strategia segmentării pieţei,
de regulă, nu maximizează desfacerea, dimpotrivă obiectivul firmei îl
constituie eficienţa, atragerea unei părţi importante dintr-un segment.
Este necesar ca firma să-şi adapteze programul său de marketing la
segmentul respectiv, mai bine decât concurenţii săi, să studieze părţile tari ale
acestora, pe care să le ocolească, iar pe cele slabe să le folosească în
avantajul său. Dacă există două sau mai multe segmente potenţiale de piaţă,
firma trebuie să aleagă pe acelea care-i creează cele mai mari avantaje
ţinând seama de două aspecte importante :
- în primul rând, cel mai mare segment nu înseamnă în mod
obligatoriu cele mai mari posibilităţi de desfacere, şi aceasta pentru motivul că
este foarte posibil să apară o concurenţă puternică care are drept urmare un
grad înalt de satisfacere a consumatorilor de către aceştia. Firma care a ales
un asemenea segment poate deseori suferi înfrângeri ca urmare a
concurenţei acerbe ;
- în al doilea rând, un segment potenţial avantajos poate fi acela care
este ignorat de către concurenţi.
O altă alternativă de care dispun firmele în stabilirea şi satisfacerea
pieţelor-obiectiv, după marketingul de masă şi segmentarea pieţei, este
segmentarea multiplă, în care firmele caută să îmbine cele mai semnificative
avantaje ale marketingului de masă şi ale segmentării pieţei ; pentru aceasta
ele se orientează către unul sau mai multe segmente adoptând un program
diferenţiat de marketing pentru fiecare segment de piaţă în parte. Unele
companii, cum este, de exemplu, General-Motors lucrează cu toate
segmentele pieţei şi obţine acelaşi efect ca şi când ar utiliza marketingul de
masă. Această firmă produce cinci mărci de automobile - Cadillac, Buick,
Oldsmobile, Pontiak, Chevrolet - şi o marcă de autocamion.
Alte firme folosesc segmentarea multiplă, adresându-se doar unui
număr de două sau mai multe segmente, dar niciodată tuturor segmentelor
pieţei potenţiale.
Sunt însă şi firme care utilizează atât marketingul de masă cât şi
segmentarea pieţei în strategia lor de segmentare multiplă. In aceste situaţii
produc atât câteva mărci de produse de bază, orientate spre un număr mare
de consumatori (piaţă de masă), cât şi mărci secundare de produse
îndreptate spre segmente concrete de piaţă.
Pentru a practica segmentarea multiplă se impune însă o analiză
atentă a tuturor posibilităţilor pe care le poate folosi firma în interesul său, iar
resursele şi posibilităţile sale trebuie să fie suficiente pentru producţia şi
marketingul a cel puţin două produse diferite. Cu toate că această strategie
este destul de costisitoare, totuşi ea este aplicată în multe ramuri industriale
printre care şi industria automobilelor.
Segmentarea multiplă trebuie să permită firmelor atingerea multor
obiective printre care: diversificarea producţiei, maximizarea desfacerii,
89
reducerea riscului la maximum, ca urmare a faptului că acestea se vor orienta

către mai multe segmente de piaţă pe care lucrează cu eficienţă deosebită
satisfăcând nevoile unor grupuri diferite de consumatori. De asemenea, le va
asigura un anumit grad de exclusivitate pentru un produs de marcă, le va
permite să-şi concentreze comenzile numai la un furnizor, în acelaşi timp
stimulându-le să folosească propriile lor mărci de produse.
Dacă ne referim la firmele vânzătoare, constatăm că există o serie de
avantaje ale desfacerii printre care enumerăm: o gamă variată de mărfuri se
poate livra magazinelor concurente, dar cu alte etichete; se pot păstra
diferenţe de preţuri între diferite mărci; concurenţa poate să nu fie admisă în
lanţul desfacerii, fapt ce îi asigură vânzătorului o poziţie avantajoasă în cazul
tratativelor.
Segmentarea multiplă poate fi excesiv de avantajoasă, deoarece
volumul total al profitului este cu atât mai mare cu cât este mai numeros
numărul segmentelor de piaţă servite de firmă, însă trebuie avut în vedere ca
aceasta să menţină diferenţele existente între produse, în fiecare segment de
piaţă şi să-şi păstreze imaginea propriilor produse. În cazul în care firma va
vinde mărfuri similare, dar la preţuri diferite, pe diverse segmente de piaţă,
sub diverse mărci de produse, iar acest lucru va fi constatat de consumatori,
reputaţia acesteia va avea foarte mult de suferit. O astfel de situaţie s-a
întâmplat cu câţiva ani în urmă cu firma General Motors când o serie de
cumpărători ai automobilelor Oldsmobile şi Buik au constatat că motoarele lor
sunt cele montate pe maşinile Chevrolet care erau vândute cu un preţ mult
mai redus, fapt ce a adus multe prejudicii financiare companiei. În continuare
vom face referire la criteriile de segmentare utilizate pentru pieţele de consum
şi pentru pieţele industriale.
2.3.2. CRITERII DE SEGMENTARE A PIEŢEI BUNURILOR DE

LARG CONSUM
Încă de la început trebuie subliniat că nu există o metodă universal

valabilă pentru segmentarea pieţei, cu toate acestea sunt o serie de principii
care stau la baza segmentării şi anume: principiul geografic, demografic,
psihologic, de comportament.
2.3.2.1. PRINCIPIUL GEOGRAFIC presupune împărţirea pieţei în

diferite unităţi administrativ-geografice: provincii, judeţe, oraşe. Firma poate
lua decizia de a acţiona într-una sau mai multe din unităţile geografice-
administrative, sau în toate unităţile, dar cu luarea în consideraţie a
deosebirilor de nevoi, preferinţe, obiceiuri determinate de mediul geografic.
De exemplu, în S.U.A. cafeaua măcinată "Maxwell House" a firmei "General
Foods" se vinde pe întreg teritoriul naţional, însă gustul diferit este stabilit
funcţie de zona concretă în care este consumată. Astfel, în vestul S.U.A. se
preferă cafeaua mai tare, în timp ce în est este solicitată cea mai slabă. De
regulă, companiile pot să folosească, în segmentare, una sau mai multe
caracteristici geografice şi anume: particularităţile regionale, reţeaua de
transport, climatul zonei, accesibilitatea mijloacelor de informare în masă,
densitatea populaţiei în mediul urban sau rural.
90
a) Particularităţile demografice regionale se referă la amplasarea

unităţii din punct de vedere teritorial-administrativ, la numărul populaţiei, la
densitatea acesteia etc.
Dacă amplasarea unităţii administativ-teritoriale poate reflecta
deosebirile de venituri, de cultură, de valori sociale, precum şi alţi factori de
consum, densitatea şi numărul populaţiei arată în ce măsură, în unitatea
respectivă locuiesc oamenii care ar putea asigura desfacerea şi ar facilita
desfăşurarea unei campanii corespunzătoare de marketing.
b) Reţeaua de transport Este cunoscut faptul că unităţile
administrativ-teritoriale, cu reţele restrânse de transport în comun, au alte
nevoi de marketing comparativ cu cele care dispun de un sistem mai dezvoltat
de mijloace de transport.
c) Climatul zonei geografice respective poate constitui un criteriu de
segmentare a pieţei. De exemplu, aproximativ 55% dintre locuinţele existente
în S.U.A. sunt prevăzute cu instalaţii de aer condiţionat. Aceasta este însă
doar media, dar există state cum este Huston-ul în care acest procent
depăşeşte 95% datorită temperaturii ridicate şi umidităţii crescute. Aceste
particularităţi zonale au făcut ca în Huston să se creeze o piaţă pentru 700 de
firme care desfac şi montează anual 90.000 de instalaţii noi de condiţionare a
aerului.
d) Accesibilitatea mijloacelor de informare în masă este diferită şi
influenţată capacitatea firmelor de a realiza segmentarea pieţei. De exemplu,
un oraş poate avea propria staţie de televiziune, în timp ce altul nu are
această instalaţie. Acest fapt va îngreuna comerţul cu amănuntul pentru a
doua categorie de oraşe. În prezent, în foarte multe ţări din lume, numeroase
reviste şi ziare centrale editează ediţii locale pentru a facilita firmelor să
însereze în paginile lor reclame cu caracteristicile produselor ce sunt adresate
localnicilor. Se poate afirma că pieţele diferitelor produse, în spaţii economico-
geografice diferite, se pot înscrie într-o tendinţă de creştere, sau scădere - în
consonanţă sau în dezacord cu evoluţia pieţei globale (naţionale sau
mondiale). Ele se pot dovedi, în unele cazuri "saturate" menţinându-şi
capacitatea la un nivel relativ constant.
2.3.2.2. PRINCIPIUL DEMOGRAFIC
Constă în împărţirea pieţei în grupuri pe baza unor variabile cum sunt:

vârsta, etapa din ciclul de viaţă a familiei, sexul, nivelul veniturilor, nivelul de
pregătire, situaţia familială şi dimensiunea familiei, mobilitatea, profilurile
demografice personale.
Una din cauzele care pledează pentru folosirea acestui principiu constă
în faptul că nevoile, preferinţele, intensitatea consumului unui produs sunt de
foarte multe ori legate de caracteristicile demografice care pot fi mai uşor
determinate, măsurate, decât alte variabile. Vom prezenta modul cum
influenţează parametrii demografici asupra comportamentului consumatorilor.
a) Vârsta şi etapa din ciclul de viaţă al familiei
Nevoile şi posibilităţile cumpărătorilor se schimbă odată cu vârsta.
Ţinând seama de aceste aspecte consumatorii pot fi împărţiţi pe baza vârstei
în patru grupe: copii, tineri, cei de vârstă medie şi persoane în vârstă, fiecare
cu nevoile, preferinţele sale şi potenţialul său de consum.
Alegerea segmentelor-obiectiv de piaţă
91
Să presupunem că o firmă se decide să iasă pe unul, sau mai multe

segmente de piaţă cu un anumit produs - să considerăm un analgezic - şi că
piaţa acestui produs poate fi împărţită în trei segmente din punctul de vedere
al intensităţii capacităţii de cumpărare (I1 I2 I3):
I1 - care calmează rapid durerea (algocalmin fiole);
I2 - care calmează durerea pe termen lung (fasconal);
I3 - care calmează durerea treptat (antinevralgic);
şi în trei grupuri de cumpărători diferenţiaţi după criterii de vârstă (V1, V2, V3):
V1 - persoane tinere;
V2 - persoane de vârstă medie;
V3 - persoane în vârstă.
I1 I I1 I1 I
I I2 I2
I I2
I I3 I I3 I3
V1 V2 V3 V V2 V 3 V1 V2 V3 V 1 V2 V3
P
A B C D E
Figura nr.9 Cinci modalităţi de cucerire a pieţei.

A) Concentrarea pe un singur segment; B) orientarea spre necesitatea de
cumpărare; C) Orientarea spre un grup de cumpărători; D) Servirea câtorva
segmente între care nu există legături ; E) Acapararea întregii pieţe.
Punând faţă în faţă intensitatea necesităţilor şi vârsta consumatorilor se

pot evidenţia cinci modalităţi de ieşire pe această piaţă ( vezi figura nr.9 ).
A) Concentrarea pe un singur segment Firma poate adopta decizia
servirii numai unui anumit segment al pieţei, propunând produsul I2 pentru
persoanele de vârstă medie V2.
B) Orientarea spre necesităţile de cumpărare, în care firma poate să-şi
concentreze eforturile spre satisfacerea anumitor necesităţi de cumpărare. În
cazul analizat este vorba despre satisfacerea grupurilor de cumpărători (V1,
V2.V3) cu produsul I2 care calmează durerea pe termen lung.
C) Orientarea spre un anumit grup de consumatori Firma poate adopta
decizia de a produce toate felurile, tipurile, mărcile din produsul respectiv (I1,
I2, I3) necesare unui grup concret de consumatori şi anume pentru persoanele
de vârstă medie (V2).
D) Servirea câtorva segmente între care nu există legături
Firma va servi unele sectoare slab intercondiţionate plecând de la
premisa că nici unul dintre aceste segmente nu oferă o posibilitate atractivă.
Şi anume cu produsul I2 pentru tineri (V1), cu produsul I3 pentru vârstă medie
(V2) şi cu I1 pentru persoane în vârstă (V3).
E) Acapararea întregii pieţe . La ieşirea pe o nouă piaţă majoritatea
firmelor încep cu servirea unui singur segment. Dacă acest început se
dovedeşte a fi un succes, treptat firma va cuceri şi alte segmente. Un exemplu
concludent în ceea priveşte ieşirea pe piaţă şi apoi ocuparea unei poziţii
92
dominante pe aceasta, ni-l oferă activitatea firmelor japoneze. Ele pătrund,

mai întâi, pe un sector de piaţă căruia până atunci nu i s-a acordat nici o
importanţă, dobândesc pe acest sector prestigiu, satisfăcând deplin
cumpărătorii şi numai după aceea încep să desfăşoare activităţi şi pe alte
segmente. Folosind această strategie, ele au cucerit o parte importantă a
pieţei mondiale de aparate foto, automobile, aparatură electronică, a
ceasurilor etc. În cazul nostru, firma va pătrunde pe piaţă cu toate cele trei
analgezice (I1, I2, I 3 ) pentru a satisface cerinţele tuturor categoriilor de vârstă
( V 1, V2 ,V3 ).
Pornind de la aceste constatări, companii precum Alabe Products care
fabrica jucării, a conceput 12 tipuri, feluri de jucării pentru folosirea lor
succesivă de către copii de la 3 luni la 1 an. O astfel de strategie de
segmentare a pieţei vine atât în ajutorul părinţilor cât şi a celor care vor să
facă cadouri, alegând cu uşurinţă jucăria corespunzătoare, indicând
vânzătorului doar vârsta copilului.
b) Sexul
Segmentarea pieţei după sex are loc de mult timp în ceea ce priveşte
articolele de îmbrăcăminte, produsele cosmetice, produsele pentru îngrijirea
părului, revistele folosite etc. Un exemplu ni-l oferă piaţa ţigărilor. Este
cunoscut faptul că majoritatea ţigărilor sunt folosite fără deosebire atât de
femei cât şi de bărbaţi. Totuşi, pe piaţă au început să apară tot mai frecvent
ţigări aromate pentru femei cum sunt Viginia Slims, prezentate într-un ambalaj
corespunzător şi însoţite de reclame care pun accent pe imaginea de
feminitate a mărfii, în timp ce bărbaţilor li se recomandă Marlboro, Kent etc.
O ramură industrială care a început să sesizeze potenţialul segmentării
după criteriul "sex" este cea a construcţiilor de automobile din S.U.A. Dacă,
în trecut, automobilele erau concepute astfel încât să placă atât bărbaţilor cât
şi femeilor, s-a constatat că odată cu creşterea numărului femeilor care
lucrează, şi al celor care posedă maşini, trebuie întreprinse studii pentru a
crea automobile pur "feminine" în speranţa că principalul segment de piaţă
care va fi câştigat îl va constitui femeile.
c) Nivelul veniturilor
Se foloseşte în segmentarea pieţelor automobilelor, îmbrăcămintei,
produselor cosmetice, băuturilor alcoolice etc. De exemplu, compania
japoneză "Suntori" care fabrică băuturi alcoolice a produs şi a lansat pe piaţă
un Wisky scoţian la preţul de 75$ sticla, în speranţa că vor fi atraşi
consumatorii care au preferinţele cele mai fine.
După nivelul veniturilor cumpărătorii au fost împărţiţi în 3 grupe: al celor
cu venituri mici, cu venituri medii, şi cu venituri mari.
În funcţie de preţul pe care îl încasează firma ca urmare a vânzării
produsului poate stabili către care grupă de consumatori trebuie să se
orienteze.
d) Nivelul de instruire
S-a constatat că indivizii cu un număr mai mic de ani de şcoală
cheltuiesc mai puţin timp pentru cumpărături, citesc mai puţine ziare, reviste,
cărţi şi preferă în mai mare măsură produse de marcă cunoscute, comparativ
cu acei consumatori care au absolvit învăţământul superior, ce înclină în mai
mare măsură să compare magazinele, să citească izvoare necomerciale de
informaţii, şi să obţină mărfurile pe care ei le consideră cele mai bune.
93
e) Profesia consumatorului influenţează asupra cumpărăturilor pe care

acesta le face. De exemplu, muncitorul constructor are alte preferinţe faţă de
modul în care se îmbracă, cu ce se încalţă, comparativ cu managerul general
al unei mari companii. Primul se îmbracă cu cămăşi flanelate, jeanşi, poartă
cizme de cauciuc şi îşi aduce mâncare la pachet, iar al doilea poartă costume
confecţionate la case de modă de renume, este clientul celor mai luxoase
restaurante, poartă încălţăminte de comandă , frecventează cluburile cele mai
renumite etc.
f) Situaţia familiară şi dimensiunea familiei
Multe firme îşi orientează producţia, fie către consumatorii căsătoriţi, fie
către cei burlaci. Segmentarea pe baza dimensiunii familiei generează chiar
confecţionarea unor pachete cu alimente de dimensiuni diferite ce conţin
produse de acelaşi fel, dar care să satisfacă diverse nevoi.
g) Mobilitatea
Caracterizează frecvenţa cu care consumatorii îşi schimbă domiciliul.
Consumatorii "mobili" preferă mărci generale de produse şi informaţii
nepersonalizate", în timp ce consumatorii "staţionari" preferă să primească
informaţii în privinţa deosebirilor existente între diferitele produse de marcă.
h) Profiturile demografice personale iau în considerare mai mulţi factori
şi anume: sex, vârstă, venituri, situaţie familială, nivel de instruire etc. De
exemplu, 54% dintre cumpărătorii americani de autoturisme japoneze sunt
bărbaţi, 62% sunt căsătoriţi, 55% dintre aceştia au absolvit institute de
învăţământ superior sau colegii, iar 33% sunt liberi profesionişti.
Până nu de mult firma Toyota, cel mai mare producător de automobile
din Japonia, şi-a concentrat atenţia asupra consumatorilor care aveau până la
35 ani, şi ale căror câştiguri se ridicau la 32.000 $. După introducerea pe piaţă
a modelelor scumpe "Kressila" în 1985, şi "Supra" în 1986, şi-a concentrat
atenţia asupra consumatorilor de peste 35 de ani cu venituri mai mari de
35.000 $ anual.
Mutaţii socio-demografice însemnate produse pe plan mondial
determinate de factori cum ar fi:54 "integrarea tot mai accentuată a femeii în
viaţa activă (în prezent sunt încadrate în muncă aproximativ 65% din totalul
femeilor americane şi japoneze); proliferarea familiei netradiţionale (în S.U.A.,
la sfârşitul deceniului trecut 28% dintre adulţi erau căsătoriţi şi cu copii, 30%
erau căsătoriţi fără copii, 37% necăsătoriţi şi fără copii şi 5% necăsătoriţi cu
copii); accentuarea procesului de îmbătrânire a populaţiei ( în perspectiva
anilor 2000 numărul populaţiei peste 65 de ani şi cel al populaţiei sub 15 ani
se vor apropia).
2.3.2.3. PRINCIPIUL PSIHOGRAFIC
Conform acestui criteriu cumpărătorii se împart în grupe în funcţie de

apartenenţa la o clasă socială, după modul, stilul de viaţă şi tipul de
personalitate (impulsiv, social, autoritar, ambiţios).
a) Clasa socială , Atunci când am vorbit despre comportamentul
cumpărătorului am arătat că apartenenţa la o anumită clasă îşi pune
10
Miron M. , Modernism şi criză în societatea industrială a ultimului deceniu al secolului XX, în
"Conjunctura economiei mondiale", Institutul de Economie Mondială, Bucureşti, 1991.
94
amprenta asupra preferinţelor individului în privinţa unor bunuri sau servicii

cum ar fi: îmbrăcăminte, folosirea timpului liber, mobilă etc.
b) Modul, stilul de viaţă
Stilul de viaţă determină cum oamenii trăiesc, cheltuiesc banii, şi modul
cum îşi petrec timpul din punctul de vedere al factorilor sociali şi psihologici.
Vânzătorii de produse obişnuite, tot mai frecvent, apelează la
segmentarea pieţei pe baza imaginii despre stilul de viaţă. De exemplu, una
dintre firmele producătoare de jeanşi şi anume Lewi Straus a creat jeanşi
pentru 6 grupuri diferite de bărbaţi: grupul celor care stau în mod tradiţional
acasă, grupul muncitorilor, care în mod frecvent îşi schimbă locul de muncă,
grupul oamenilor de afaceri, grupul celor care prin tradiţie au succes etc.
Jeanşii din fiecare categorie au o anumită croială , un anumit preţ, se ofereau
folosind reclame cu texte diferenţiate, şi se vindeau prin magazine diferite.
Dacă firma nu-l interesează pe potenţialul cumpărător cărui stil de viaţă îi sunt
destinate mărfurile, aceasta nu va trezi interesul necesar la nici unul dintre
grupurile respective.
c) Tipul de personalitate
După tipul de personalitate cumpărătorii pot fi împărţiţi în introvertiţi şi
extravertiţi. Deosebirea dintre ei constă în faptul că cei introvertiţi sunt mai
conservatori şi mai sistematici în comportamentul lor de cumpărare,
comparativ cu extravertiţii.
O altă împărţire a cumpărătorilor este următoarea: cumpărători care
pot fi mai uşor convinşi şi cumpărători care pot fi mai greu convinşi în a
efectua cumpărări.
Firmele producătoare încearcă să confere mărfurilor lor caracteristicile
individuale ce corespund cel mai bine cu cele ale cumpărătorilor. Astfel, la
sfârşitul anilor 1950 autoturismele Ford şi Chevrolet au fost prezentate ca
maşini ce corespundeau diferitelor tipuri de personalitate. Se consideră că
dacă cei care cumpără autoturismul Ford sunt indivizi independenţi, impulsivi,
nu suportă schimbările, sunt încrezători în sine, posesorii autoturismului
Chevrolet sunt conservatori, economicoşi, grijulii cu prestigiul lor, mai puţin
"masculini", şi care tind să evite extravaganţele.
2.3.2.4. PRINCIPIUL COMPORTAMENTULUI
Conform segmentării pieţei pe baza particularităţilor de comportament,

cumpărătorii se împart în patru grupuri în funcţie de cunoştinţele şi relaţiile
lor, de caracterul utilizării mărfii şi reacţiile pe care le au faţă de marfa
respectivă.
Mulţi specialişti în marketing consideră variabilele de comportament ca
cele mai potrivite criterii pentru formarea segmentelor de piaţă. Dintre acestea
enumerăm: motivele efectuării cumpărăturilor, avantajele urmărite, statutul
utilizatorului, intensitatea consumului, nivelul de fidelitate al consumatorului
faţă de produsele de marcă, atitudinea faţă de produs, sensibilitatea acestuia
la efortul de marketing.
a) Motivele efectuării cumpărăturilor
Cumpărătorii pot fi împărţiţi în grupuri în funcţie de modalitatea în care
au apărut ideile legate de cumpărare, de modul cum fac cumpărăturile. De
exemplu, modalitatea de a călători cu avionul poate fi generată de o activitate
de afaceri, de efectuarea concediului de odihnă, sau de alte cauze.
95
Companiile aeriene se vor specializa pentru servirea indivizilor, la care

dominant este unul dintre aceste motive.
Segmentarea pieţei în funcţie de motiv poate ajuta firmele să ridice pe
o treaptă superioară gradul de folosire al mărfii sau serviciului. Astfel, sucul de
portocale, de regulă, se bea la micul dejun, dar firmele producătoare au
încercat, şi se pare că au şi reuşit, ca prin reclama pe care i-au făcut-o să fie
folosit atât la masa de prânz cât şi la cină.
b) Avantajele urmărite
Segmentarea pe baza avantajelor urmărite necesită identificarea
privilegiilor principale pe care cumpărătorii scontează să le obţină de la o
categorie concretă de mărfuri. Una dintre cele mai ample investigaţii de
segmentare a pieţei pe baza acestui criteriu a făcut-o R. Heily în 1963 având
ca obiectiv piaţa pastei de dinţi. El a identificat 4 segmente din punctul de
vedere al avantajelor urmărite şi anume: economia de bani, acţiunea curativă
(prevenirea cariilor), acţiunea cosmetică (lustrul dinţilor), calităţi de gust (gust
plăcut). S-a constatat că, indivizii din fiecare segment analizat se caracterizau
prin trăsături demografice proprii. De exemplu, consumatorii interesaţi în
prevenirea cariilor s-au dovedit a fi persoanele cu familie numeroasă,
utilizatori activi ai pastei de dinţi, conservatori prin natura lor.
Pe baza investigaţiilor făcute, cu ani în urmă, în prezent, firmele care
produc pastă de dinţi ar putea să folosească aceste concluzii pentru a stabili
segmentele cărora trebuie să li se adreseze cu mărfurile lor, în funcţie de
avantajele urmărite de aceste segmente şi să identifice produsele de marcă
concurente.
c) Statutul utilizatorului
Multe pieţe pot fi împărţite în segmente ale celor care nu folosesc un
anumit produs, ale foştilor utilizatori ai produsului respectiv, ale utilizatorilor
potenţiali, ale utilizatorilor noi şi ale utilizatorilor curenţi. Marile firme urmăresc
să cunoască o cât mai mare parte a utilizatorilor potenţiali, iar firmele mici se
străduiesc, ca prin produsele lor de marcă să atragă cumpărătorii care
folosesc curent produsul respectiv.
Subliniem că utilizatorii curenţi şi cei potenţiali necesită abordări de
marketing diferite.
d) Intensitatea consumului
Din acest punct de vedere pieţele pot fi împărţite pe grupe de
consumatori în următoarele categorii: slabi, moderaţi şi activi. Utilizatorii activi
reprezintă doar o mică parte a pieţei, dar acestora le revine o parte însemnată
din volumul total al produsului respectiv.
În anii 1950 Dik Warren Tweld a demonstrat pe bază de date statistice
că mai puţin de 20% din cumpărători efectuează mai mult de 60% din
cumpărături. Nivelul de intensitate al folosirii unor mărfuri de consum curent
este prezentat în figura nr.10.
Dacă ne referim, de exemplu, la produsul bere observăm că 68% din
persoanele intervievate nu-l consumă, iar restul de 32% au fost împărţiţi în
două grupe ce deţin ca pondere 16% fiecare. Unul dintre aceste grupuri este
format din consumatorii slabi cărora le revine doar 12% din volumul
consumului de bere, celălalt grup - consumatorii activi - consumă 88% din
totalul consumului, adică de 7 ori mai mult decât grupul celor slabi. În
asemenea situaţie firma producătoare de bere va prefera mai curând să
atragă un consumator activ decât 3-4 consumatori slabi.
96
22% 39% 39%

Băuturi
de tipul Volum = 0 91%
Cola
9%
52% 24% 24%

Produse
tonice 0 18% 82%
pentru păr
68% 16% 16%
Bere 0 12% 88%
Figura nr 10. Segmentarea pieţei unei serii de categorii de

mărfuri după criteriul "intensitate a utilizării"
e) Nivelul de fidelitate al consumatorilor faţă de produsele de marcă.

Să presupunem că avem 6 produse de marcă A,B,C,D,E,F. După
nivelul de loialitate faţă de aceste produse consumatorii pot fi împărţiţi în patru
grupuri: consumatori fideli, consumatori suportabili, consumatori nestatornici,
consumatori străini.
Consumatori fideli sunt cei care cumpără permanent un produs de
aceeaşi marcă, să presupunem A. Deci, schema comportamentului de
consum în acest caz va fi: A,A,A,A,A,A;
Consumatorii suportabili sunt consumatorii loiali faţă de două sau trei
produse de marcă. Schematic se prezintă astfel AA, BB, AB;
Consumatori nestatornici reprezintă consumatorii care îşi trec
preferinţele de la o marcă de produs la alta. Schema de consum este de tipul
AAA, BBB;
Consumatori străini, sunt aceia care nu manifestă loialitate faţă de nici
o marcă de produs. Schema comportamentului de consum a acestora poate fi
A,E,D,F,B,C.
Fiecare piaţă este formată din combinaţii numerice diferite ale
cumpărătorilor de aceste patru tipuri de mărci de produs.
Piaţa fidelităţii faţă de o marcă de produs este piaţa pe care un procent
mare de cumpărători îşi demonstrează loialitatea lor faţă de una din mărcile
de produs existente pe piaţa respectivă.
f) Atitudinea faţă de produs
Oamenii la un moment dat se află pe diferite trepte de disponibilitate,
de pregătire, au o anumită atitudine faţă de cumpărarea unei mărfi. Unii dintre
ei nu au cunoştinţă despre marfa respectivă, alţii au cunoştinţă, alţii sunt
informaţi în legătură cu marfa respectivă, alţii sunt interesaţi în achiziţionarea
mărfii, alţii doresc marfa, alţii intenţionează să o cumpere. Dacă segmentul de
piaţă a fost identificat pe baza atitudinii faţă de produs, atunci este posibil ca
specialistul în marketing să afle natura deficienţei atribuite produsului de
personale care nu-l cumpără sau nu-l utilizează. Drept urmare, firma va lua
măsuri pentru a remedia situaţia printr-o modificare a strategiei promoţionale,
inclusiv va depune eforturi pentru a crea o imagine favorabilă produsului.
97
Raportul în care se află diferitele grupuri de consumatori îşi pune

amprenta asupra programului de marketing, care trebuie conceput în aşa fel
încât să reflecte redistribuirea grupurilor aflate în diferite stări de pregătire
pentru a efectua actul cumpărării.
g) Sensibilitate la efortul de marketing
Persoanele prezente pe o piaţă pot să se manifeste faţă de un produs
cu entuziasm, să aibă reacţii pozitive, pot fi indiferenţi, pot arăta adversitate,
sau se pot exprima negativ.
Cu cât mai clar se poate stabili legătura raporturilor cu variabilele de
ordin demografic, cu atât mai eficientă este activitatea desfăşurată în vederea
atragerii clienţilor potenţiali de perspectivă. Sintetic, principalele criterii care
stau la baza segmentării pieţelor de consum sunt prezentate în tabelul nr.4.
Tabelul nr.4
Criteriile care stau la baza segmentării pieţelor de consum
Nr. Criterii Caracteristici
crt.
1. Geografic Demografia regională, reţeaua de transport, climat,
accesibilitate la mijloacele de informare în masă.
2. Psihologic Clasă socială, stil de viaţă, tipul de personalitate.
3. De comportament Motivele cumpărării, avantajele urmărite, statutul
utilizatorului, intensitatea consumului, fidelitatea faţă de
marcă, atitudinea faţă de produs, sensibilitatea la efortul
de marketing.
4. Demografic Vârsta şi etapa ciclului de viaţă a familiei, sex, nivelul
veniturilor, nivel de instruire, profesie, situaţia familială şi
dimensiunea familiei, mobilitate, profilurile demografice
personale.
Din prezentarea făcută rezultă că procesul de segmentare prezintă

numeroase avantaje. Astfel, firma care ia în consideraţie nevoile diferitelor
segmente poate câştiga pe trei planuri:
1. fiind mai bine plasată ea poate constata cu mai multă uşurinţă
oportunităţile existente pe piaţă;
2. îşi adaptează mai bine produsul şi sistemul comunicaţiilor
comerciale;
3. are posibilitatea să-şi elaboreze planul său de marketing şi bugetul
printr-o cunoaştere mai exactă a modurilor de răspuns ale diferitelor
segmente de piaţă.
2.3.3. SELECTAREA UNEI BAZE PENTRU SEGMENTAREA

PIEŢELOR PENTRU CONSUMATORI
Deoarece segmentarea pieţei este un instrument managerial

considerentul, cel mai important lucru în selectarea unei baze pentru
segmentare este să determinăm scopul de luare a deciziilor în efortul de
98
segmentare.55 Deciziile tipice care se iau în cazul bunurilor de consum sunt

prezentate în tabelul nr.5.
Tabelul nr.5
Scopurile şi bazele privitoare la segmentarea pieţelor bunurilor de
consum
Scopul de luare a deciziilor Bazele potrivite pentru segmentare
1. Proiectul produsului ● Căutarea de beneficii şi atribute
● Modalităţi de folosire a produsului
2. Publicitate ● Caracteristicile cumpărătorului

● Selectare media ● Căutarea scopului pentru care a fost
● Tipul de publicitate şi suma alocată realizat produsul
● Modul de folosire al produsului
● Tipul de risc perceput de cumpărător
● Cine îl adoptă şi cine nu-l adoptă
3. Ambalare ● Volumul sau mărimea cumpărăturii

efectuate de cumpărător
● Modul de folosire al produsului
4. Distribuţie ● Modele de cumpărare

● Semnificaţia cumpărării
5.Preţul ● Volumul sau mărimea cumpărăturii

● Factorii situaţionali
● Semnificaţia cumpărăturii
● Caracteristicile cumpărătorului
● Creşterea numărului de cumpărători
● Cel care alege marfa faţă de cel care
nu o alege
● Beneficiile sau atributele căutării
Vom încerca să clarificăm aspectele prezentate în acest tabel.

1. Proiectul produsului
Deciziile referitoare la proiectul produsului ar trebui luate ca urmare a
înţelegerii atributelor pe care produsul trebuie să le aibă pentru a satisface
cât mai corect cerinţele de folosire ale cumpărătorului, şi pentru a asigure
beneficiile dorite. În proiectarea diferitelor trăsături ale produsului, a modelelor
sau opţiunilor pentru diferite segmente, bazele cele mai potrivite pentru
segmentare, vor fi, luarea în considerare a beneficiilor sau atributelor dorite.
Diferenţele în ceea ce priveşte beneficiile sau atributele dorite sunt
deseori determinate de deosebirile în situaţia de folosire a produsului.56
Majoritatea produselor pot fi utilizate într-o varietate de situaţii. Sucul de
portocale poate fi băut la micul dejun, după exerciţii fizice, sau poate fi
amestecat într-un cocktail. Un calculator de dimensiuni mari poate fi folosit
pentru a controla un proces de producţie, pentru a procesa statul de plată al
55
Yoram Wind "Yssues and Advances in Segmentation Research, Journal of Markeing Research,
August 1978, pp.317 - 337.
56
Peter Dickson, " Person- Situation : Segmentation's Missing Link", Journal of Marketing, fall 1982,
pp.56-64.
99
unei organizaţii, sau pentru activitatea de cercetare-dezvoltare a unei

companii.
Mărcile alternative sau furnizorii, de pe piaţa luată în analiză, pot fi
folosiţi în condiţii diferite şi întrucât situaţiile diferă, şi nevoile specifice pe care
cumpărătorii speră să le satisfacă prin cumpărarea sau folosirea unui produs
pot diferi.
Deosebirile în avantajele aduse de produs pot fi asociate cu diferenţele
în alte variabile ale procesului de cumpărare ( ca: stil de viaţă, demografia
etc.) . Caracteristicile cumpărătorului pot fi folosite pentru a previziona cine va
cumpăra o formă sau clasă de produs, dar sunt, în general, mai puţin
folositoare în a prezice alegerea mărcii.
2. Publicitatea
Programele de publicitate necesită un număr mare de decizii diferite,
fiecare în parte creând o bază deosebită pentru segmentare. Managerii care
au responsabilitatea deciziilor privitoare la mesajele de publicitate ar trebui să
segmenteze piaţa pe baza beneficiilor pe care le aşteaptă cumpărătorul de la
produs, şi a atributelor determinate sau a modului de folosire a produsului.
În selectarea mesajelor publicitare pentru media, caracteristicile
cumpărătorului reprezintă baze pentru segmentare, deoarece prin intermediul
multor reviste şi spectacole TV. se câştigă publicul cu caracteristici
demografice specifice, sau cu un anume stil de viaţă.
3. Ambalarea şi distribuţia
Deciziile privind ambalarea şi distribuirea ar trebui luate după ce s-a
avut în vedere cumpărătura efectuată şi modelul de cumpărare. Dacă scopul
segmentării este să examineze mărimi şi proiecte de ambalaj alternativ, sau
feluri alternative de debuşee de desfacere, aceste modele vor fi baze
folositoare pentru a grupa clienţii.
Diferenţele în cumpărare şi în modelele de cumpărare pot fi asociate
cu deosebirile ce vizează caracteristicile cumpărătorului. De exemplu,
diferenţele de vârstă şi de mărime a familiei pot fi asociate cu diferenţe în
folosirea ambalajelor mari folosite pentru băuturi răcoritoare, produse lactate,
în timp ce, venitul şi diferenţele de stil de viaţă, vor fi asociate cu selectarea
diferitelor tipuri de debuşee cu amănuntul, De exemplu, în cazul vestimentaţiei
, magazine cu reducere de preţuri, faţă de magazine specializate.
Cu toate acestea pentru majoritatea produselor şi serviciilor nu ar fi
corect să presupunem că şi caracteristicile cumpărătorului reflectă nevoile de
ambalaj şi modelele de cumpărare ale debuşeului cu amănuntul.
5. Preţul
Deciziile despre preţ ar trebui luate după ce s-a examinat sensibilitatea
la preţ a cumpărătorului, lucru de altfel extrem de greu de realizat. Totuşi
managerii pot obţine cel puţin o aproximare în ceea ce priveşte variaţiile de
sensibilitate la preţ ale cumpărătorului.
100
2.3.4. SELECTAREA BAZEI PENTRU SEGMENTAREA

PIEŢELOR ORGANIZAŢIONALE
Baza pentru segmentare a pieţelor organizaţionale diferă de cea a

pieţelor consumatorilor bunurilor de consum datorită unor diferenţe majore
existente între procesele organizaţionale şi cele de cumpărare de către
consumator.
Se impun a fi făcute mai multe distincţii majore între segmentarea
pieţei consumatorului57.
1. Costul, când se foloseşte vânzarea personală şi se dă importanţa
deosebită vânzării personale, depăşeşte cu mult publicitatea în mixul
promoţional. Pentru manageri este mai dificil să fie eficienţi în a asigura
vânzători pentru clienţi, decât în a aloca cheltuieli de publicitate pentru media.
În segmentarea pieţelor organizaţionale managementul trebuie să aibă baze
de segmentare care să-i permită să ia decizii pentru alocarea forţei de
vânzare.
2. Faţă de luarea deciziei de consumator, luarea deciziei
organizaţionale, deseori implică un număr mare de indivizi care participă la
acest proces. În consecinţă, criteriile de alegere pot fi cunoscute numai dacă
vânzătorul poate identifica influenţele individuale şi relaţiile implicate în centrul
de cumpărare. De aici rezultă faptul că segmentarea în conformitate cu
organizaţia centrului de cumpărare va fi necesară şi oportună.
3. Cumpărătorii organizaţiei, cel mai adesea, vor limita intenţionat
cercetarea . Adică, organizaţia va lua în consideraţie numai câţiva dintre
furnizorii disponibili care le oferă tratamentul preferat la livrare şi la preţ,
menţinând relaţii puternice cu ei. Pentru a reduce riscul golurilor care pot
apare în aprovizionare, de exemplu, datorită grevelor, sau pentru a menţine
concurenţa între furnizori, în privinţa preţurilor practicate de aceştia,
organizaţiile folosesc politica de a efectua cumpărarea aceleiaşi mărfi de la
mai multe surse calificate, şi nu de la un singur furnizor.
În tabelul nr.6 sunt specificate scopurile şi fundamentele cele mai
importante pentru segmentarea pieţelor organizaţionale.
Tabelul nr.6
Scopurile şi fundamentele care stau la baza segmentării pieţelor
organizaţionale
Scopul de luare a deciziilor Fundamentele cele mai adecvate pentru

segmentare
1. Alocarea forţei de vânzare ● Număr
pentru firmă ● Aşezare
● Folosirea produsului ( tipul de industrie)
● Utilizarea produsului (tipul de cerere)

2. Proiectarea produsului şi ● Căutarea de beneficii şi de atribute
deciziile de comunicare
● Membrii centrului de cumpărare
3. Ţintele comunicării
57
Michael Hutt and Thomas Speh, "Industrial Marketing Management, 2d ed. Dryden Press, Chicago,
1984, pp. 149-164.
101
1. Alocarea forţei de vânzare. Deciziile pentru alocarea forţei de

vânzare pot impune un număr de baze diferite pentru segmentare. Mărimea
contului reprezintă un element important deoarece acesta ne va spune că, un
procent redus de cumpărători industriali şi de revânzători au în vedere un
procent mare al vânzărilor. Acest lucru va determina managementul să
orienteze politica forţei de vânzare spre companiile ce deţin conturi mari şi
mai puţin spre cele mici.
De asemenea, în funcţie de mărimea contului poate fi folosită
localizarea segmentelor de piaţă. Managerii pot decide să repartizeze
vânzătorii, în teritorii, într-un mod care să minimalizeze timpul şi costul
călătoriei. Segmentarea făcută în funcţie de tipul de industrie luat în analiză
poate fi folositoare dacă succesul vânzătorului este dependent de cunoştinţele
sale privitoare la afacerile clientului. De exemplu, vânzătorii din industria
uşoară de îmbrăcăminte trebuie să cunoască bine problemele acestei ramuri
pentru a putea demonstra cum produsele unei anumite companii vor satisface
nevoile de modă ale clienţilor unui vânzător cu amănuntul.
2. Proiectarea produsului şi deciziile de comunicare
Caracteristicile pe care o firmă ar trebui să le evidenţieze în proiectarea
unui produs, precum şi vânzările de bază, cer ca managerii cu probleme de
marketing să accentueze asupra comunicării şi aceasta în funcţie de un client
sau altul. În astfel de situaţii, segmentarea în funcţie de utilizarea produsului,
poate fi potrivită, deoarece acelaşi produs de bază poate fi folosit pentru a
realiza funcţii diferite. De exemplu, un calculator poate fi folosit pentru calcul,
pentru întocmirea statului de plată, pentru controlul inventarului, pentru
procesarea producţiei, sau pentru cercetare-dezvoltare. Cunoscând câte
segmente diferite va folosi un produs, acest lucru îi va ajuta pe manageri să
stabilească trăsăturile produsului (nivelul de calitate şi opţiunile), serviciile
asociate acestuia, mesajul de vânzare cel mai nimerit pentru a fi accentuat în
fiecare segment.
Segmentarea în funcţie de beneficiile pe care le aşteaptă cumpărătorul
de la produsul respectiv, ca şi în cazul bunurilor de consum, ne indică
direcţiile cele mai clare pentru proiectarea produselor şi selectarea apelurilor,
deoarece ele reflectă cel mai clar cu putinţă motivele şi nevoile de cumpărare.
Aşa cum se poate observa urmărind tabelul nr. 8 în definirea
segmentelor de piaţă pot fi luate în consideraţie numeroase beneficii.
Cu toate acestea, procesul de a identifica tipurile de beneficii
potenţiale ce pot fi obţinute pe pieţele organizaţionale este complicat datorită
faptului că mulţi indivizi pot fi implicaţi în cadrul centrului de cumpărare.
Pentru a folosi în mod eficient acest tip de segmentare, forţa de vânzare
trebuie să cheltuiască mult timp învăţând tot ce se poate despre organizaţie
pentru a identifica beneficiile dorite de diferiţi membrii ai centrului de
cumpărare.
Tabelul nr.7
Tipurile potenţiale de beneficii ce trebuie luate în considerare la
segmentarea pieţelor organizaţionale
1. Cumpărători industriali
● Preţ.
● Termeni de finanţare.
● Opţiunile de cumpărare.
102
● Termenul de livrare.
● Calitatea şi trăinicia performanţei.
● Abilitatea de a satisface specificaţiile tehnice.
● Alte caracteristici privind performanţa produsului.
● Întreţinere, reparaţii şi service asigurat.
● Sfaturi tehnice asupra utilizării.
2. Distribuitori
● Magazine en gros.
● Susţinere promoţională.
● Cerinţe de spaţiu.
● Impactul asupra traficului clientului.
● Numărul concurenţilor cu acelaşi produs .
3. Ţintele de comunicare
Clienţii organizaţiilor diferă în ce priveşte termenii legaţi de cine ia sau
cine influenţează decizia de cumpărare. Selectarea programelor de
publicitate media desemnate să ajungă la agenţii de cumpărare poate fi
potrivită pentru un segment dat, în timp ce media desemnată să ajungă la
supraveghetorii de linie, la inginerii de proiectare, sau la controlori poate fi
solicitată în segmentele mai complexe ale centrului de cumpărare. De
asemenea, înainte de face o selecţie la centrul de cumpărare, membrii pe
care vânzătorii ar trebui să-i cerceteze când vizitează o organizaţie, ar trebui
să fie persoanele cele mai influente din centrul de cumpărare.
2.3.5. DESCRIEREA MEMBRILOR UNUI SEGMENT DE PIAŢĂ

ŞI A COMPORTĂRII LOR
Definind segmentele de piaţă în termenii unor combinaţii ideale ale

cumpărătorilor, ţinând seama de atributele determinante, managerii pot izola
criteriile de alegere cheie folosite în segmente diferite pentru a desemna
ofertele pieţei.
Managerii sunt interesaţi în cunoaşterea oportunităţilor de vânzare
potenţiale existente, în fiecare segment, şi cum pot fi abordaţi membrii fiecărui
segment astfel încât aceştia să fie atraşi în alegerea lor spre produsul
companiei.
Există numeroase tipuri de informaţii extrem de folositoare pentru
descrierea segmentelor de cumpărători pe care le vom prezenta în tabelul
nr.8.
Tabelul nr. 7.
Tipurile de informaţii şi modul de folosire a acestora pentru descrierea
segmentelor de cumpărători
Tipuri de informaţii Modul de utilizare a informaţiilor
1. Comportarea în ce priveşte
cumpărarea ● Ambalaj, decizii de reducere pentru
● Volumul cumpărării cantitate
● Frecvenţa de efectuare a cumpărării ● Estimările potenţiale vânzătorilor;
repartizarea în timp a vizetelor pentru
vânzări
103
● Numărul cumpărătorilor
- Estimări potenţiale de vânzări
● Produse/servicii înrudite - Costuri de vânzare/publicitate
- Dezvoltarea produsului, programe de
vânzare suplimentare
2. Caracteristicile cumpărătorului - Selectarea mediei
- Demografie /stilul de viaţă - Alocarea forţei de vânzare sau
- Aşezare stabilirea bugetului de publicitate în
teritoriu.
- Decidentul cheie în centrul de - Ţinte de invitaţi pentru vânzări
cumpărare - Repartizarea personalului de vânzare
- Caracteristici organizaţionale (tipul de cu pregătire specială
industrie, tipul de cerere)
3. Procesul de cercetare -Stabilirea mixului de publicitate faţă
- Sursele de informaţii utilizate de vânzarea personală care trebuie
folosită
- Procedeul folosit pentru a evalua - Determinare tehnicilor de prezentare
furnizorii a vânzărilor (licitaţii, demonstraţii
tehnice etc.).
- Modele de clientelă - Selectarea tipului de debuşeu cu
amănuntul sau a tipurilor de distribuitor
/ en gros.
2.3.6. OPORTUNITĂŢI POTENŢIALE DE VÂNZARE
Este cunoscut faptul că există aceleaşi oportunităţi potenţiale de

vânzare pe fiecare segment al pieţei şi aceasta ca urmare a faptului că multe
dintre organizaţii dispun de resurse limitate. Din acest motiv ar trebui luată în
consideraţie, importanţa relativă pe care o prezintă diferitele segmente ale
pieţei pentru a stabili cum vor fi alocate resursele. De exemplu, managerii din
firmele industriale trebuie să precizeze cum să folosească timpul şi eforturile
forţei de vânzare atât pe diferite segmente, cât şi pe gestiuni diferite, în
fiecare segment dat.
Pentru a proiecta programe speciale de publicitate pentru un segment
sau altul, managerii ar trebui să deţină o serie de informaţii privind
comportarea cumpărătorilor din fiecare segment. Aceste informaţii vizează
următoarele aspecte:
• Numărul cumpărătorilor existent în fiecare segment;
• Cât de adesea apare situaţia de folosire a unui produs;
• Cât de frecvent este înlocuit produsul ( în cazul unor produse de
folosinţă îndelungată);
• În ce cantităţi cumpără membrii segmentului?
• Care este potenţialul pentru a vinde produse şi servicii înrudite la
clienţi?
Firmele descoperă că variaţiile existente între clienţi, în termeni de
oportunităţi potenţiale de vânzare, sunt aşa de mari încât oportunitatea
potenţială de vânzare devine elementul major în segmentare.
Cele mai multe firme industriale oferă reduceri în situaţia în care
cumpărătorii solicită o cantitate mare de mărfuri, şi chiar stabilesc programe
naţionale în care un anumit personal care a fost selectat, oferă consultanţă
104
tehnică specială şi/sau service la toate birourile, sau asigură facilităţi la mai
mulţi clienţi care operează în numeroase localităţi.
Trebuie subliniat că aceste practici nu infirmă noţiunea de segmentare
pe baza atributelor determinante. De obicei, ele sunt utile atunci când
cumpărătorii potenţiali au seturi unice de atribute determinante, sau când pot
fi uşor identificaţi şi consideraţi "subsegment" în segmentul precizat al
atributului.
2.3.7. MEMBRII SEGMENTULUI LA CARE SE ŢINTEŞTE
Pentru a folosi mai eficient conceptul de segmentare, trebuie stabilit

dacă membrii unui segment sunt asemănători, în termenii caracteristicilor sau
proceselor de cercetare. Pe baza acestor informaţii managerii au posibilitatea:
1. Să selecteze media de publicitate cea mai adecvată;
2. Să identifice indivizii care trebuie vizitaţi de forţele de vânzare;
3. Să dezvolte metode speciale pentru a prezenta un mesaj de
vânzare;
4. Să stabilească tipurile de debuşeuri cu amănuntul prin care să
efectueze vânzarea.
În acelaşi timp, managerii trebuie să recunoască faptul că scopul
urmărit este acela de a examina asemănările existente în segmentele
analizate în ceea ce priveşte atributele sau beneficiile scontate a se obţine de
către cumpărători. Adică, demografia şi procesele de cercetare pot reprezenta
“cheia” pentru atributele determinante ale cumpărătorului, dar rareori toţi
indivizii, dintr-un set de caracteristici demografice, sau din procesele de
cercetare, au aceleaşi atribute determinante.
De exemplu, pe piaţa pastei de dinţi, segmentul de cumpărători cel mai
preocupat de beneficiul "puterii de înălbire" este cel al "tinerilor" şi
"fumătorilor". Acest tip de cunoaştere este folositor pentru că permite
managerului să selecteze media de publicitate care va fi eficientă pentru a
satisface majoritatea oamenilor care doresc un beneficiu dat.
2.3.8. IDENTIFICAREA PIEŢELOR - ŢINTĂ POTENŢIALE
Ultimul obiectiv vizat de firmă în analiza pieţei este să determine ce

nevoi ale cumpărătorului speră să le satisfacă, şi cum să proiecteze şi să
identifice oferta de piaţă pentru a satisface aceste nevoi. Determinând
satisfacerea nevoilor, managerul defineşte piaţa-ţintă ca fiind setul de clienţi
şi concurenţi potenţiali spre care se va identifica efortul de marketing.
Sunt două tipuri de pieţe-ţintă care trebuie selectate:
1. Firma îşi poate concentra eforturile de marketing asupra cererii de
bază, situaţie în care piaţa ţintă este întreaga piaţă ( în general, o formă sau o
clasă a produsului);
2. Managerul îşi poate concentra eforturile de marketing asupra cererii
selective, în care caz, piaţa ţintă va consta din una sau mai multe segmente
pe piaţa respectivă.
La evaluarea diferitelor segmente de piaţă firma trebuie să ia în
considerare oportunităţile pieţei şi cerile pieţei.
105
2.3.8.1. OPORTUNITĂŢILE PIEŢEI
Preocuparea majoră a managerilor atunci când analizează

oportunităţile pieţei este legată de potenţialul de vânzare al unei pieţe-ţintă
potenţiale. În acest scop ei vor încerca să obţină răspunsuri la o serie de
întrebări despre piaţa respectivă, sau despre variate segmente de piaţă.
Aceste întrebări vizează următoarele aspecte:
• Care este mărimea pieţei?
• Care sunt perspectivele de creştere pe această piaţă?
• Evaluează cumpărătorii din această piaţă pe concurenţi ca
furnizându-le nivelul dorit de beneficii?
• Putem întâlni nevoile unor segmente?
• Există un număr mare de cumpărători potenţiali care nu au dorinţa
şi/sau abilitatea de a cumpăra?
• Preferinţele pentru produs şi marcă sunt destul de puternice, sau
există alt produs şi altă marcă care îi ia locul?
2.3.8.2. CERINŢELE PIEŢEI
În funcţie de cerinţele pieţei firma va stabili dacă dispune de suficiente

capacităţi de producţie care să-i permită să fabrice produsul solicitat de piaţă,
astfel încât în activitatea de marketing pe care o desfăşoară să beneficieze de
oportunităţile pieţei.
Înainte de examinarea unei pieţe-ţintă managerii trebuie să analizeze
următoarele probleme:
• Este capabilă firma să ofere beneficiul dorit de un segment de piaţă,
sau de cumpărătorii potenţiali care încă nu doresc să cumpere?
• Vor fi rezonabile costurile implicate de servirea unui segment de
piaţă ţintă, sau de extinderea cererii de bază ţinând seama de plata
produselor vândute?
• Va fi posibil să se schimbe imaginea pe care cumpărătorul o are
despre produs, marcă sau companie?
• Firma va putea să fie competitivă în servirea unei pieţe-ţintă?
Pentru a putea selecta o strategie de marketing, managerii ar trebui să
completeze analiza situaţiei care implică măsurarea şi previziunea pentru
piaţă, analiza profitabilităţii şi bugetul, analiza concurenţială.
Folosind instrumentele specifice de analiză a pieţei, managerii vor
câştiga experienţă în privinţa pieţei. Acest fapt va permite să identifice pieţele
ţintă potenţiale, şi în acelaşi timp să înţeleagă folosirea eficientă a
instrumentelor de măsurare a pieţei pentru dezvoltarea bugetelor de
marketing, şi pentru dezvoltarea analizei concurenţiale şi a strategiilor de
marketing.
Putem aprecia că analiza pieţei poate furniza o bază folositoare pentru
selectarea pieţei ţintă, aşa cum se poate observa urmărind figura nr.11.
106
Măsurarea
Nevoi pieţei
generice
Cerere de bază
Strategii de
Piaţa respectivă Pieţe ţintă
Segmentarea pieţei marketing
potenţiale
Cerere
selectivă
Analiza
Alternativă productivităţii şi
Clienţii produsului profitabilităţii
Forme de mărci
Figura nr.11 Analiza pieţei şi relaţia sa cu strategia de marketing
2.2.9. POZIŢIONAREA MĂRFII PE PIAŢĂ
Hotărând pe ce segment de piaţă iese, firma trebuie să decidă care

sunt modalităţile de a pătrunde pe acest segment. Dacă segmentul rezistă,
înseamnă că acolo există concurenţă şi că aceasta deţine poziţii puternice pe
acel segment. Înainte de a soluţiona problema propriei poziţionări, firma
trebuie să constate poziţiile concurenţilor existenţi şi să decidă asupra locului
la care poate emite pretenţii. În această privinţă are două posibilităţi şi anume:
1. Fie să-şi stabilească poziţia alături de una din firmele concurente, şi
să înceapă lupta pentru ocuparea unei părţi din piaţă;
2. Fie să conceapă un produs de genul celor existente pe segmentul
respectiv, dar diferit de acesta, având toate şansele de a avea cumpărători
întrucât concurenţii nu-l fabrică. Înaintea luării unei asemenea decizii
managementul firmei trebuie să se convingă:
- că are potenţial tehnic şi economic de a produce acel produs în
limitele preţului stabilit şi ;
- că există un număr suficient de mare de cumpărători care îl preferă.
Permeabilitatea pieţelor, posibilităţile de mişcare în cadrul lor depind de
numărul şi forţa competitorilor, de poziţiile deţinute, precum şi de
instrumentele folosite pentru păstrarea, consolidarea sau lărgirea acestor
poziţii.
Luând decizia cu privire la strategia poziţionării, în continuare, firma se
poate ocupa de elaborarea marketingului-mix.
În concluzie prin poziţionarea pe piaţă se înţelege asigurarea pentru o
marfă, a unui loc dorit pe piaţă, şi în conştiinţa consumatorului obiectiv, loc
care nu provoacă nici o îndoială şi care este clar şi deosebit de altele.
2.4. OCCIDENTALII PE PIAŢA JAPONEZĂ

Considerăm că este necesar să facem câteva aprecieri privitor la
modul în care occidentalii au pătruns pe piaţa japoneză, şi ce strategii au
aplicat firmele japoneze pentru a rezista concurenţei.
107
Marketingul mix a firmei Piaţa
a) Marketing
nediferenţiat
Varianta 1 a marketingului mix a

firmei
Segmentul de piaţă 1
firmei Segmentul de piaţă 2
firmei Segmentul de piaţă 3
b) Marketing diferenţiat
Segmentul de 1piaţă
Marketingul mix al firmei
c) Marketingul concentrat
Figura nr. 12 Trei variante de cucerire a unei pieţe
Nu este uşor pentru o întreprindere occidentală să reuşească pe piaţa

japoneză. Un anumit număr ajung acolo şi se implantează eficient, datorită
strategiilor care au multe puncte comune cu "ciclul de reuşită", atât de bine
înţeles de cele mai bune întreprinderi japoneze. Pentru aceasta este util să
examinăm strategiile de intrare care au eşuat, pentru a înţelege mai bine
natura concurenţei japoneze.
Cea mai mare parte a strategiilor de intrare pe piaţa japoneză se
bazează pe produse noi, extrem de performante, care permit întreprinderii
străine să obţină favoarea clienţilor şi preţuri ridicate. Nivelul acestora din
urmă permite, în general, să se acopere partea majoră a cheltuielilor de
demarare şi uneori să realizeze un prim beneficiu. Puţin câte puţin, volumul
vânzărilor creşte, cheltuielile de marketing şi de servicii scad, în valoare
relativă, şi beneficiile se consolidează.
Costul unei instalaţii în Japonia adesea este ridicat pentru că produsul
sau serviciul propus este nou pentru japonezi. Aceasta cere deci multe vizite
de prospectare printre negustori, urmate de noi vizite pentru a învăţa pe client
cum să folosească produsul. Uneori se întâmplă ca şi cheltuielile de
marketing efectuate pentru demarare să depăşească costul de fabricare al
produsului. Dar, ele au tendinţa să scadă în timp şi să mărească vânzările.
În general, după o perioadă destul de scurtă, apar pe piaţă mai multe
întreprinderi japoneze ce urmăresc creşterea. Intrarea lor se face în două
feluri. Prima alternativă de intrare constă în a atrage clientela japoneză a
produsului străin spre propriul produs. În acest caz, ele profită de "instruirea”
108
clientului, deja finanţat de întreprinderea occidentală. Astfel, un fabricant

occidental a reuşit să convingă Toyota să folosească uleiurile sale speciale
pentru a-şi lubrifia maşinile sale. Un concurent japonez l-a concurat pe piaţă
propunând un echivalent mult mai ieftin. Întreprinderea occidentală dorea să
recupereze printr-un nivel de preţ ridicat, costul de instruire a clientelei sale,
dar aceasta odată ce era bine formată nu mai avea motiv să plătească preţul
aşa de ridicat atâta timp cât exista un înlocuitor acceptabil. Atunci
întreprinderea occidentală a căutat clienţi noi, dar cum ea nu scădea preţul
pentru cei care erau deja, concurentul japonez a continuat să şi-i atragă spre
produsul său, crescând în acest fel în mod constant volumul său de vânzări.
A doua metodă de intrare pe piaţă folosită de întreprinderea japoneză a
constat în a propune un produs simplificat, cu performanţe reduse, dar la un
preţ care să sfideze orice concurenţă (vezi tabelul nr.9). După caracteristicile
lor, aceste produse tind să atragă o clientelă diferită de aceea interesată de
produsul străin. Constatăm că firmele japoneze practică preţuri agresive, la
produsele sale, pentru a putea pătrunde pe diverse pieţe.
Tabelul nr.9
Pătrunderea pe piaţă, prin intermediul preţului, a produselor japoneze
comparativ cu cele occidentale
Preţ occidental : 100 Preţ oferit de firma
japoneză
Gravură ionică * 60
Aparat electric de ras 63
Developare automată a fotografiilor 65
Echipament radiologic ** 70
Rachetă de tenis 70
Aparat foto instantaneu cu flash incorporat 73
Calculator personal 78
* Echipament de producţie pentru circuite integrate
** Sistem de angiografie cardiovasculară
Piaţa pentru aceste produse simplificate, mai ieftine, propuse de

japonezi, adesea, are o creştere superioară aceleia a pieţei produselor
occidentale, mai performante şi mai scumpe. Cu toate acestea, creşterea
ultimei pieţe, " cu o gamă înaltă", este adesea satisfăcătoare şi beneficiile
sunt substanţiale.
Întreprinderile occidentale continuă să vadă în superioritatea
performanţelor produselor lor un atu serios, şi fiecare din cele două rivale
evită conflictul deschis cu cealaltă.
Dar, în realitate, dinamica pieţei japoneze funcţionează pe cheltuiala
întreprinderii occidentale.
Creşterea rapidă a pieţei de, "gamă joasă", permite japonezilor să
scadă rapid costurile lor, să-şi lărgească distribuţia, să-şi mărească forţa lor
de vânzare şi să-şi extindă serviciul post-vânzare. Cu mărirea volumului lor
de producţie şi cu scăderea costurilor, ei pot finanţa o ameliorare a
tehnologiei şi produselor lor. Diferenţa de performanţă între produsul japonez
şi produsul occidental se nivelează încetul cu încetul, dar saltul de preţ
rămâne real. Uneori, produsul japonez devine chiar mai performant decât
concurentul său străin.
109
Materialul de imagine medicală ne furnizează un bun exemplu al

evoluţiei poziţiei concurenţiale între producătorii japonezi şi cei occidentali.
Japonezii începuseră să fabrice acest gen de material înainte de ultimul
război mondial, dar occidentalii au realizat progrese tehnologice enorme în
anii '60, şi au comercializat scanere în Japonia încă din acea epocă.
Întreprinderile au reacţionat foarte repede la introducerea scanerului prin
introducerea pe piaţă a propriilor lor produse. Cea mai mare parte a acestor
produse erau cu 40% mai puţin performante decât aparatele occidentale, dar
costau cu 40% mai ieftin. În timp ce institutele de cercetări şi marile spitale
subvenţionate se stat continuau să cumpere echipament occidental, mai
performant, spitalele mici şi clinicile care nu puteau să şi-l procure, s-au
echipat cu material japonez.
Între 1976 şi 1998, totalul vânzărilor de scanere în Japonia a crescut la
47% pe an. Piaţa de " gamă înaltă", sau "occidentală" a început să crească cu
20% pe an, apoi numai cu 5%, în timp ce piaţa japoneză de "gamă joasă"
avea o creştere de 85% pe an. Partea din piaţa, ocupată de produsul
occidental a scăzut de la 65%, în 1976, la 16% în 1980. Japonezii şi-au lărgit
enorm piaţa; piaţa clinicilor şi a micilor spitale de "gamă joasă" devenea de
zece ori mai importantă, în termeni de unităţi vândute, decât piaţa institutelor
de cercetare şi a marilor spitale ( de "gamă înaltă").
Volumul vânzărilor crescând, preţurile materialului japonez a scăzut
rapid (vezi figura nr.13).
200
Preţuri unitare
(în yeni 1980)
]00
1977
80
1978
60 1980
1979
40
20
50 100 500 1000
Vânzări cumulate (unităţi)
Figura nr.13 Curba de experienţă – preţurile pentru scanerele

j
Dimpotrivă performanţele sale s-au ameliorat pentru a atinge 90% din

acelea ale materialului străin, preţurile sale rămânând întotdeauna inferioare
de 40%. Treptat distincţia între “gama de jos” şi “de sus” s-a estompat.
În domeniul materialului de imagine medicală, japonezii au devenit, în
prezent destul de puternici pentru a avea iniţiativa să introducă produse noi şi
să comercializeze tehnologii noi. (vezi tabelul nr.10).
110
În anii '60, şi la începutul anilor '70, occidentalii au putut profita de un

crenel de opt până la zece ani pentru a avea şansa înainte ca japonezii să
riposteze. La sfârşitul anilor '70, aceştia din urmă a introdus pe piaţă tot atâtea
produse noi ca şi occidentalii.
* S-a constatat că de fiecare dată când producţia se dublează preţurile
au scăzut la 75% din nivelul lor precedent.
Tabelul nr.10
Lansarea materialelor de “imagine medicală” în Japonia
Anul Anul Întreprinderea Avantaj
Sistemul lansat introducerii introducerii japoneză care occidental
în Japonia de către îl fabrică (în ani)
japonezi
Tomodensiometru 1964 1970 Toshiba/Hitachi 6
Tub de imagini 1964 1970 Toshiba 6
Mamograf 1974 1982 Toshiba 8
Angiograf 1977 1982 Toshiba 5
Angiograf polivalent 1977 1977 Hitachi/Toshiba 0
Arc de angiografie 1981 1982 Toshiba 1
Imagine video-digitală 1982 1982 Toshiba / 0
Hitachi
Rezonanţă magnetică 1984 1983 Toshiba -1
nucleară /Hitachi
Vânzările de material occidental de imagerie medicală, în Japonia, au

început să decadă, marjele beneficiilor să scadă. Unul dintre leaderii mondiali
în acest sector, bine implantat de mult timp pe piaţa japoneză, a văzut că
marjele sale scad cu mai mult de 80% în patru ani. Conducătorii filialei
japoneze specializată în astfel de materiale au mărit preţurile sub presiunea
organizaţiei cu filiale, care reclamau o creştere a beneficiilor. Cu toată
creşterea medie a preţurilor care s-au ridicat cu 40% rentabilitatea branşei
japoneze a continuat să se degradeze.
Concurenta face la fel . Costurile sale fiind ridicate (produse
complexe, cheltuieli mari de marketing), s-au decis să le reducă, paralel cu
creşterea preţurilor, pentru a frâna scăderea beneficiilor. Cheltuielile de
marketing şi de vânzare s-au diminuat, ca şi proiectele de dezvoltare locală,
dar nu au fost pur şi simplu suprimate. Această politică accentuează saltul
între întreprinderea occidentală şi concurenţa japoneză, în termeni de preţ ca
şi de performanţă. Acest salt provoacă o scădere a vânzărilor, de unde costuri
mai ridicate şi beneficii încă mai mici. Este cercul infernal, deoarece
direcţiunea cere atunci din nou o mai bună rentabilitate a operaţiei,
conducătorii locali măresc preţurile lor, agravând reculul pe piaţă.
Dacă o întreprindere occidentală vrea să dobândească şi să păstreze o
poziţie solidă pe piaţa japoneză, ea trebuie să-şi consacre toate eforturile
pentru păstrarea şi exploatarea avantajului iniţial care i-a permis implantarea
pe piaţă.
Managerii străini vor face în Japonia alegeri strategice diferite de cele
practicate în alte părţi ale lumii şi vor adopta măsuri specifice pentru a frâna
intrarea firmelor japoneze pe piaţă: Pentru aceasta vor încerca să adapteze
caracteristicile produselor, lor la cerinţele consumatorilor japonezi să pună în
loc un marketing şi o forţă de vânzare care să anticipeze cererea, chiar
111
înainte ca operaţiunea să fie rentabilă. Obiectivul lor prioritar ar trebui să fie o

creştere superioară aceleia a concurenţei, mai degrabă, decât realizarea unui
beneficiu. Pe scurt, întreprinderea occidentală infiltrată în Japonia trebuie să
fie la fel de preocupată ca şi “Kaisha” de realizarea "ciclului reuşitei".
2.5. AMENINŢAREA JAPONEZĂ PE PROPRIILE PIEŢE
Companiile japoneze cele mai performante sunt adesea primele exportatoare:

ele dau dovadă de acelaşi comportament concurenţial pe pieţele străine ca şi
pe piaţa internă.
O întreprindere occidentală bine implantată în Japonia este pregătită
pentru concurenţa cu japonezii pe pieţele mondiale. Conducătorii săi cunosc
bine produsele propuse de companiile japoneze, planurile de marketing,
nivelurile de preţuri şi dezvoltarea tehnologică previzibilă.
Dar, întreprinderile care nu sunt implantate în Japonia şi care nu pot
obţine informaţii importante asupra activităţii concurenţilor lor japonezi îşi pun
toate întrebarea: unde vor lovi mâine? Este adevărat că ele au creat dificultăţi
la un mare număr de întreprinderi în diferite sectoare ale industriei, dar alte
sectoare au rămas nevătămate. Managerii occidentali pot să stabilească
dinainte dacă trebuie să se teamă sau nu de atacurile unui concurent
japonez?
Implantarea japoneză pe piaţă americană şi europeană se efectuează
după o schemă caracteristică. Analiza sa aprofundată poate ajuta pe
managerii întreprinderilor occidentale să circumscrie la ameninţarea
economică japoneză cât mai este timp, înaintea dispariţiei protecţiei iniţiale,
asigurată de bariera comercializării şi de distribuţie. Se foloseşte următoarea
schemă: mai întâi produsul este vândut masiv în Japonia şi exporturile acestui
produs nu se intensifică decât când cererea internă se micşorează.
Întreprinderea care are grijă de creştere, găseşte un debuşeu la export când
piaţa internă este saturată.
Reuşita producătorilor japonezi, pe pieţele occidentale, ţine cel mai
adesea de costurile mai reduse şi de o mai bună productivitate a muncii.
Avantajul japonezilor privitor la costuri ţine esenţialmente de salarii. Nivelul
mediu al salariului în industria japoneză este acum aproape echivalent cu cel
din industriilor occidentale, dar în anumite sectoare, cum ar fi: automobile sau
siderurgie, salariile occidentale sunt net mai ridicate decât media naţională, a
celor din Japonia fără a fi justificate prin calificarea cerută salariaţilor.
Japonezii se bucură de un avantaj asupra costului oţelului, datorită marilor
uzine integrate care permit să economisească energia şi mâna de lucru.
Diferite mecanisme împiedică pe occidentali să-şi procure oţel ieftin şi anume:
preţul şi procentajele percepute în S.U.A. protecţionismul în Europa. O
comparaţie a preţurilor indică o diferenţă de 25%-30% între preţul oţelului
japonez şi acela al oţelului american. Pentru o întreagă serie de produse,
mergând de la maşini-unelte, buldozere şi trecând la automobile la care se
foloseşte un oţel mai ieftin, dă japonezilor un avantaj de cost de circa 5% pe
produsul finit.
În termeni de productivitate, japonezii sunt adesea capabili să fabrice
un produs echivalent, sau mai bun, încorporând mai puţine ore de lucru pe
unitate de produs decât concurentul occidental; şi aceasta în ciuda
economiilor de scară care pot avantaja producătorii occidentali. Acest avantaj
112
nu este întotdeauna rezultatul unui nivel de automatizare sau de investiţii mai

ridicat.
Dintre toate aceste avantaje, productivitatea este adesea cel mai
important factor. Datorită ei, japonezii au obţinut segmente de piaţă
importante în S.U.A. şi în Europa pentru bunuri manufacturate, ca maşini sau
piane. Şi reversul este la fel de adevărat: în domeniile în care ei au stabilit
superioritatea în materie de productivitate, segmentul lor din pieţele
occidentale este slab.
În trecut, occidentalii au reacţionat, mai întâi, cu neîncredere la anunţul
diferenţelor uimitoare de productivitate; au ridicat în slăvi metodele de
management ale Japoniei şi misterele culturii sale. O analiză mai profundă a
acestor diferenţe a arătat mai multe fapte care fac acest avantaj mai puţin
alarmant, iar înţelegerea sa mai necesară. Astfel, s-a putut observa că numai
anumite tipuri de procese de fabricaţie aveau o productivitate ridicată. În
construcţia de automobile, de exemplu, salariaţii japonezi din atelierele de
ambutisare şi de montare sunt de 2 ori mai productivi decât omologii lor
americani; cei din uzinele de motoare şi de transmisii sunt cu 1,5 ori mai
performanţi; dar cei din oţelării nu sunt decât cu 1,2 ori mai productivi. S-a
observat acelaşi fenomen cu materiale de lucrări publice, cărucioare
elevatoare şi instrumente muzicale. Superioritatea japoneză este zdrobitoare
când procesul de fabricaţie cere coordonarea a sute, sau chiar mii de operaţii
independente. Ea este redusă pentru procese mai simple care nu cer mai
mult de 30 de stadii cum este cazul oţelăriilor.
Productivitatea japoneză nu este superioară productivităţii occidentale,
pentru instalaţii comparabile, în industrii de proces, ca hârtia, chimia sau
afânarea metalelor.
Ceea ce se poate afirma despre metodele de management şi despre
eficienţa japoneză, nu se poate spune despre productivitatea în sectorul de
servicii şi de distribuţie unde este încă salbă.
Figura nr.14 evidenţiază că productivitatea japoneză creşte odată cu
complexitatea procesului de fabricaţie. Cu cât numărul de stadii de prelucrare
creşte, cu atât mai mult conţinutul pentru manopera directă şi indirectă, pe
unitatea de produs, în uzinele americane creşte în raport cu uzinele japoneze.
În timp ce acest conţinut este echivalent pentru hârtie, se dublează în S.U.A.
în raport cu Japonia, pentru produse complexe, ca automobilele.
Notă: Cu cât numărul stadiilor de fabricaţie va creşte, cu atât se va
mări mai mult manopera pe unitatea de produs, în S.U.A., în raport cu
Japonia.
Recent japonezii au ajuns la asemenea nivele de productivitate extrem
de ridicate. Astfel, în 1976, în domeniul materialului de lucrări publice,
“Caterpillar” avea o productivitate a muncii superioară faţă de “Komatsu”. În
anul 1982, Komatsu era de două ori mai productiv, în ciuda progreselor de la
Caterpillar. Avansurile înregistrate în acest domeniu au fost urmarea
modificărilor importante ale sistemului de fabricaţie. Unele sunt evidente,
altele mai subtile. Cele mai evidente au avut în vedere o investiţie crescândă,
şi o concepţie mai subtilă legată de produse, care a permis o fabricaţie mai
uşoară, uzine mai specializate. În situaţii extreme, aceasta poate să fie
suficientă încât să se mărească productivitatea de la 20% la 30%. În mod mai
subtil, în ultimii 5 ani, întreprinderile japoneze au trecut de la procese de
fabricaţie discontinui la procese practic continui. Aceasta a fost posibil datorită
113
metodei "just in time", cu o modificare a compoziţiei echipelor şi a fluxului de

materiale şi a altor tehnici similare. Acestea sunt cunoscute pentru că conduc
la reducerea stocurilor şi la ameliorarea calităţii. Dar, ele sunt mai mult decât
atât. Uzinele care au stăpânit această nouă abordare au nevoie de mai puţină
forţă de muncă la o gamă mai largă de produse. Aceste sisteme stau la baza
productivităţii superioare a japonezilor în operaţiile de fabricaţie care necesită
o mare coordonare. Dimpotrivă, le este mai greu să obţină o productivitate
ridicată pentru procese simple, sau continui, deoarece coordonarea în acest
caz este mai simplă, se face mai mult echilibrând folosirea maşinilor decât
utilizând la maxim forţa de muncă şi nu trebuie adaptată de mai multe ori pe zi
la modificările mixului de producţie.
Conţinutul
manoperei pe Montare
unitatea de 180 maşini
produs Montare
S.U.A./Japonia osii
Montare
cărucioare
160
Motoare de
maşini
140
Turnătorie Stampare
120
Forjă Cămăşi
bărbaţi
100 T.V.
Oţelărie
Transmisie
Uzină de hârtie automată
10 20 50 100 200 500 1000 2000
Figura nr.14 Productivitatea muncii, în fabricaţie, în S.U.A.

şi în Japonia.
Japonezii sunt mai bine implantaţi pe pieţele occidentale cu produse în

care fabricaţia trece prin numeroase stadii; este cazul buldozerelor, a
maşinilor, a ceasurilor, a aparatului foto, a camioanelor, a pianelor şi a
electronicii pentru marele public iar partea care îi revine Japoniei în producţia
mondială din aceste produse este destul de ridicată. Dimpotrivă, este mai
puţin ridicată decât ne-am aştepta pentru produse relativ mai simple de
fabricat ca, de exemplu, hârtia, îmbrăcămintea sau produsele chimice de
bază.
Sintetizând apreciem că pieţele occidentale se pot aştepta la o
concurenţă puternică din partea Japoniei când:
- un produs este fabricat pe scară mare în Japonia;
114
- cererea japoneză pentru acest produs începe să se plafoneze sau să

scadă;
- japonezii au un avantaj de cost sau de productivitate a muncii.
Invers implantarea pe pieţele occidentale va fi puţin probabilă într-un
sector în care una din aceste patru condiţii nu este prezentă. Astfel, în
domeniul aerospaţial, ameninţarea japoneză este mai mult imaginară decât
reală. Cererea este slabă în Japonia, costurile manoperei şi materiilor prime
sunt echivalente cu cele ale concurenţilor occidentali, iar nivelul de
productivitate este egal, sau inferior. Chiar în cazul helicopterelor pentru care
cererea internă este mare (parcul civil, este al treilea din lume), importurile
care acopereau 30% din această cerere acum 15 ani, acoperă astăzi mai mult
de 80%. În acest domeniu Japonezii produc cu un cost mai ridicat decât
concurenţii lor occidentali.
Pentru anumite sectoare în care primele două condiţii se reunesc, dar
cel mult una din ultimele două (avantajul costului sau productivitatea muncii
este mai mare), ofensiva japoneză are puţine şanse să reuşească.
Chiar dacă japonezii au încă un avantaj la nivelul costurilor de
producţie, acesta nu este suficient pentru a depăşi avantajul concurenţilor
occidentali bine implantaţi pe piaţa interioară în domeniile marketing,
distribuţie şi servicii. Este cazul produselor ca: maşini de scris,
electromenajere, motoare diesel de putere slabă şi medie, motoare electrice
de putere slabă şi medie, aspiratoare şi climatizoare.
Din fericire, întreprinderile americane şi europene care fabrică acest
gen de produse au posibilitatea şi timpul datorită forţei lor pe piaţa internă, să-
şi adapteze operaţiile şi investiţiile împotriva ameninţării japoneze. Ei îşi pot
reduce costurile şi dezvolta produsele pentru a proteja gama lor redusă. Ei îşi
pot raţionaliza distribuţia şi îşi pot crea produse specializate pentru a ocupa
creneluri care ar risca să fie exploatate de japonezii care ajung pe piaţă.
Există posibilităţi de ripostă în sectoarele vulnerabile concurenţei japoneze,
dar trebuie luate măsuri înainte ca poziţia companiilor japoneze să devină
suficient de puternice pentru a ameninţa pe cele ale occidentalilor pe propria
lor piaţă internă. În sectoarele în care întreprinderile japoneze reuşesc cele 4
direcţii citate mai sus, occidentalii nu au timpul să răspundă. In aceste
provocări unul din exemplele cele mai frapante este al camioanelor.
Fabricarea camioanelor mari este destul de complexă, piaţa japoneză este
vastă, dar ea se plafonează. Fabricanţii japonezi au aceleaşi avantaje de cost,
materie primă şi forţă de muncă asupra concurenţilor lor occidentali, ca şi
fabricanţii de automobile, ei sunt de asemenea mult mai productivi.
Problema ia dimensiuni alarmante. Preţul de vânzare în Japonia a
camioanelor japoneze este inferior cu 40% - 50% aceluia al camioanelor
americane de aceeaşi mărime din S.U.A. Fabricanţii americani, oricare ar fi
forţa lor de distribuţie şi serviciul lor post vânzare, nu vor putea rezista mult
timp presiunii acestei diferenţe de preţ. Deja, japonezii măresc exporturile lor
de camioane către S.U.A., într-un ritm care surprinde aproape pe toţi
specialiştii. Acelaşi fenomen există pentru tractoare de mărime mijlocie,
maşini-unelte, motoare electrice mari, autobuze şi trenuri de metrou.
Schema descrisă aici nu pretinde să explice totul, dar se aplică unor
pieţe numeroase invadate de japonezi, chiar dacă sunt excepţii: japonezii au
pătruns în ultimii ani pe mai multe pieţe ceea ce nu intră exact în această
schemă, de exemplu, maşinile de scris, telecopiatoare, magnetoscoapele şi
115
semiconductorii 32 şi 64k RAM. Nu există cerere importantă în Japonia pentru

maşinile de scris de tip occidental; cererea internă de telecopiatoarele de
magnetoscoape sau de semiconductori 32/64 k RAM nu s-a micşorat încă, şi
totuşi exporturile cresc rapid. Dar, pentru toate aceste produse, chiar dacă
condiţiile enumerate mai sus nu sunt reunite, japonezii beneficiază de
implantări anterioare reuşite, cu produse care răspund întru totul la această
schemă. Astfel, Brother şi-a vândut maşinile de scris prin aceleaşi reţele de
distribuire ca şi maşinile de cusut. La fel au procedat, cumpărătorii de
televizoare japoneze şi care au cumpărat magnetoscoape şi semiconductori
32/64 k RAM japoneze.
Schema de implantare a japonezilor pe pieţele străine pe care am
descris-o este valabilă şi astăzi, dar ne aşteptăm că se va schimba în viitor.
Întreprinderea japoneză ca orice organizaţie umană, evoluează învăţând din
succese şi din eşecuri. Dezvoltarea japoneză a arătat capacitatea şi
rapiditatea de ucenicie şi de adaptare a acestora. Întreprinderi renumite ca
I.B.M., Texas Instruments, Eastman Kodak, DEC şi Mereck au decis să
acorde o deosebită atenţie pieţei japoneze şi concurenţilor lor japonezi de pe
această piaţă. Ele pun în joc mijloace importante, nu numai pentru a vinde,
dar şi pentru a înţelege pe concurenţii japonezi.
116
CAPITOLUL 3.
3. MĂSURAREA CERERII PE PIAŢĂ
3.1 ASPECTE GENERALE
În procesul planificării activităţilor de marketing, managerii ar trebui să

se examineze problemele şi oportunităţile de piaţă înainte de a fi dezvoltate
strategiile şi programele de marketing.
În acest capitol, vom trata aspecte ce vizează măsurarea mărimii pieţei
şi oportunităţile de vânzare care apar.
Mărimea pieţei şi rata de creştere a diferitelor pieţe este extrem de
importantă pentru deciziile pe care managerii de nivel superior trebuie să le ia
cu privire la strategia organizaţională pe care trebuie s-o adopte.
Deciziile managementului de nivel mediu referitoare la strategiile de
marketing, programele şi bugetele alocate pentru produsele individuale nu pot
deveni eficiente fără o estimare a nivelelor aşteptate a volumului de producţie
ce urmează a fi fabricat şi a vânzărilor companiei.
Pentru manageri este important să înţeleagă ei înşişi procedurile de
măsurare a pieţei pentru următoarele considerente:
1. Datorită lipsei din cadrul firmei a unor specialişti calificaţi, motiv
pentru care managerul este nevoit să facă propriile măsurători;
2. Înainte de a folosi informaţia, managerul trebuie să se familiarizeze
cu limitele acestor măsurători şi cu sursele potenţiale de eroare pentru
a cunoaşte avantajele pe care le prezintă diferitele tipuri de măsurători
ale pieţei.
3.1.1. TIPURILE MAJORE DE MĂSURARE A PIEŢEI
Definirea tipurilor majore de măsurare a pieţei sunt utilizate de

manageri pentru înfăptuirea unor acţiuni ce vin în sprijinul realizării unor
vânzări superioare celor din trecut. In acest scop:
1. se iau ca bază vânzările actuale care reprezintă nivelurile, din
trecut ,sau cele curente ale cererii, iar vânzările realizate de o firmă
sunt considerate ca fiind vânzări ale companiei, în timp ce ale unui
grup de vânzători intermediari sunt cunoscute ca reprezentând vânzări
ale industriei;
2. previziunile privind vânzările sunt estimări ale nivelurilor la care va
ajunge în viitor cererea. Prevederile privind vânzările mărfurilor
industriale indică nivelul cererii care se aşteaptă a fi realizat pentru
firmele care vând unei anumite pieţe într-o perioadă de timp definită;
3. potenţialul pieţei semnifică limita superioară a pieţei într-o anumită
perioadă de timp definită. Adică, potenţialul de piaţă este, fie
oportunitatea de vânzare maximă care poate fi realizată de toţi
vânzătorii, în prezent numit şi potenţialul de piaţă curent, fie cel care
poate fi realizat în viitor denumit şi potenţialul de piaţă viitor.
În figura nr.1 vom prezenta relaţia existentă între vânzările companiei,
vânzările la nivelul unei ramuri industriale şi măsurarea potenţialului pieţei.
117
Cererea de Piazza potential

bază Vânzările la nivel de ramură
insustrilă
Omisiune
Vânzările la nivelul companiei
Cererea
selectivă
Omisiune
Perioada de timp curentă
Perioada actuală
Previzune
Figura nr.1 Modalităţile în care se poate măsura piaţa
Aşa cum se observă vânzările companiei sunt mult mai reduse

decât vânzările la nivelul ramurii industriale din care face parte firma şi decât
potenţialul pieţei. În cazul monopolului însă vânzările companiei şi cele ale
industriei vor fi egale ca urmare a faptului că firma nu are concurenţi, iar
vânzările industriei vor fi, de regulă, sub potenţialul pieţei.
Vânzările la nivelul ramuri pot creşte, în timp, din mai multe motive:
• Ca urmare a scăderii preţurilor fapt ce determină atragerea unui
număr mai mare de clienţi potenţiali;
• Prin sporirea eforturilor de marketing ale ramurii industriale, ce
vizează: calitatea produsului, extinderea reţelelor de distribuţie, alocarea unor
cheltuieli suplimentare pentru publicitate şi de vânzare şi care pot avea un
impact puternic asupra clienţilor potenţiali;
• Sub influenţa factorilor de mediu (condiţii economice favorabile sau
schimbarea valorilor sociale) care pot stimula dorinţa şi abilitatea clienţilor de
a cumpăra produsul.
Dacă avem în vedere vânzările la nivelul companiei acestea pot
creşte din două motive:
Vânzările tuturor firmelor care concurează într-o ramură industrială
dată pot spori, datorită creşterii înregistrate în vânzările industriei;
Unele firme îşi pot creşte vânzările pe baza concurenţilor speculând
slăbiciunile lor şi, punând la dispoziţia clienţilor potenţiali informaţii
suplimentare asupra beneficiilor pe care aceştia le pot obţine prin
cumpărarea produsului oferit, fapt ce cu siguranţă va contribui la
mărimea cotei lor de piaţă.
În situaţia în care există o diferenţă mare între potenţialul pieţei şi
vânzările la nivel de ramură industrială, înseamnă că există o mare lipsă în
ceea ce priveşte cererea principală, esenţială. În această situaţie managerii ar
trebui să examineze factorii care influenţează cererea principală pentru a
putea stabili cum pot creşte vânzările industriei.
Dacă apar mari diferenţe între vânzările la nivel de ramură industrială şi
118
vânzările la nivel de companie, atunci înseamnă că există o omisiune a cererii

selective, situaţie în care managerii ar trebui să examineze posibilităţile de
alegere a cumpărătorilor pentru a identifica oportunităţile în vederea creşterii
cotei de piaţă.
Totodată, managerii trebuie să identifice în mod exact piaţa care
trebuie măsurată pentru a stabili cât mai corect cu putinţă vânzările ramurii
industriale şi potenţialul pieţei. In aceste condiţii, piaţa respectivă trebuie
definită în termenii formei produsului, a categoriei produsului sau a nevoilor
generice.
De asemenea, trebuie cunoscut dacă vor fi servite numai anumite
segmente ale pieţei respective, şi care este perioada de timp la care se face
referire. Pentru unele decizii preocuparea managerilor este îndreptată spre
nivelul curent sau potenţial al vânzărilor, în timp ce pentru altele este
necesară estimarea vânzărilor într-un timp viitor specificat.
Întrebarea care se pune este care piaţă trebuie estimată?
Pentru a răspunde la această întrebare vom lămuri noţiunile de piaţă,
piaţă potenţială, piaţă disponibilă, piaţă disponibilă calificată, piaţă-ţintă şi de
piaţă penetrantă întrucât ele reprezintă un instrument extrem de important
pentru planificare.
Piaţa reprezintă totalitatea cumpărătorilor actuali şi potenţiali ai unui
produs.
Piaţa potenţială cuprinde grupul de consumatori care se
caracterizează printr-un nivel de interes suficient de mare pentru o ofertă
dată.
Piaţa disponibilă cuprinde grupul de consumatori care au interes,
venituri suficiente şi acces la o anumită ofertă.
Piaţa disponibilă calificată reprezintă totalitatea consumatorilor
caracterizaţi prin interes, venit suficient, acces şi calificare pentru o anumită
ofertă.
Piaţa-ţintă este acea parte din piaţa disponibilă calificată asupra căreia
firma hotărăşte să-şi concentreze atenţia.
Piaţa penetrantă reprezintă totalitatea consumatorilor care au
cumpărat efectiv produsul.
În figura nr.2 vom prezenta aceste tipuri de pieţe.
100%
Piaţă
potenţială 20%
Piaţă
disponibilă 40%
Piaţă disponibilă
20%
calificată
Piaţă-ţintă 10%
Piaţă penetrantă
10%
Figura nr.2 Diferite tipuri de pieţe
119
3.1.2 POTENŢIALUL DE PIAŢĂ ABSOLUT
Potenţialul absolut este o estimare a cererii potenţiale maxime, bazată

pe doi factori: numărul beneficiarilor potenţiali şi rata de cumpărare. Pentru o
piaţă dată, potenţialul absolut indică volumul maxim al vânzărilor care poate fi
obţinut de toate firmele dintr-o industrie, de-a lungul unei anumite perioade de
timp, la un anumit nivel al efortului de marketing şi în anumite condiţii de
mediu.
Sunt trei feluri de decizii care cer o estimare a potenţialului de piaţă
absolut şi anume: evaluarea oportunităţilor pieţei, determinarea cotelor de
piaţă şi a obiectivelor vânzării, şi stabilirea numărului de debuşee de
desfacere cu amănuntul. Vom încerca să prezentăm mai pe larg aceste
aspecte.
3.1.2.1. EVALUAREA OPORTUNITĂŢILOR PIEŢEI
Pentru a decide ce oportunităţi de piaţă vor exista în viitor, ne oprim la

o firmă care doreşte să evalueze potenţialul pieţei. Potenţialul pieţei este
limita spre care tinde cererea atunci când cheltuielile de marketing tind spre
infinit, pentru un anumit mediu.
Avem în vedere angajamentele făcute de companiile care intră pe piaţă
cu produse cum ar fi, roboţi industriali, calculatoare personale, video etc.
Aceste angajamente nu ar fi fost justificate economic dacă respectivele
companii nu ar fi identificat o mare cerere potenţială. În cazul produselor deja
existente, oportunităţile pieţei pot fi examinate cu mai multă uşurinţă dacă
potenţialul pieţei poate fi măsurat şi comparat cu vânzările la nivel de ramură
industrială.
Dacă potenţialul pieţei este mai mare decât vânzările la nivel de
ramură industrială, atunci toţi furnizorii au oportunitatea să mărească volumul
de vânzări.
Dacă vânzările la nivel de ramură industrială sunt deja stopate pe piaţa
potenţială, atunci o firmă va şti că singura cale pentru creşterea vânzărilor
companiei sale este să-şi îmbunătăţească cota de piaţă.
În al doilea rând, oportunitatea pieţei este, în general, mai redusă dacă
firma nu consideră că are un avantaj mic care poate fi folosit pentru a-şi mări
cota de piaţă.
3.1.2.2. DETERMINAREA COTELOR DE PIAŢĂ ŞI A

OBIECTIVELOR VÂNZĂRII
Potenţialul de piaţă trebuie luat în consideraţie pentru a stabili obiective
rezonabile pentru forţele de vânzare şi pentru distribuitori.
Cererea potenţială în unele teritorii de vânzare poate creşte atât de
repede încât sunt recomandate măriri anuale în obiectivele de vânzare.
Totuşi, alte teritorii pot stagna în ce priveşte numărul cumpărătorilor potenţiali
şi rata de cumpărare. O evaluare corectă a forţei de vânzare şi a performanţei
distribuitorului ar trebui să se bazeze pe cota de vânzări.
Cota de vânzări reprezintă vânzările propuse a fi realizate pentru o
linie de produse, diviziune a firmei, sau agent de vânzări, şi este un
120
instrument deosebit de important de definire şi stimulare a eforturilor de

vânzare.
3.1.2.3.STABILIREA NUMĂRULUI DE DEBUŞEE DE

DESFACERE CU AMĂNUNTUL
Firmele care vând prin intermediari şi anume prin vânzători cu

amănuntul vor avea un număr dorit de distribuitori cu amănuntul pentru o
piaţă de o mărime dată.
De exemplu, un fabricant de automobile vrea să aibă un dealer pentru
fiecare 2000 unităţi, pe lună, a potenţialului de piaţă cu scopul de a asigura
acoperirea corespunzătoare a pieţei. Potenţialul pieţei într-o zonă dată va
prezenta o problemă de mare importanţă pentru firmă întrucât va trebui să
aleagă cea mai bună arie de desfăşurare şi să aloce în mod corespunzător
bugetul de marketing.
Pentru aceasta se foloseşte metoda bazată pe piaţă, utilizată, în
general, pentru bunuri de consum productiv, şi metoda multifactorială, folosită
pentru bunurile de larg consum.
Metoda bazată pe piaţă are ca obiectiv să identifice cumpărătorii
potenţiali de pe fiecare piaţă şi să estimeze potenţialul lor de cumpărare. Totul
s-ar rezolva foarte uşor dacă ar exista o listă a tuturor cumpărătorilor potenţiali
şi o estimare corectă a ceea ce cumpără fiecare dintre ei. Dar, în realitate nu
pot fi cunoscute aceste date decât parţial.
Metoda multifactorială
Şi firmele orientate spre piaţa bunurilor de larg consum trebuie să
estimeze potenţialul unor zone specifice ale pieţei (oraşe, municipii, judeţe
etc.).
Întrucât clienţii lor sunt numeroşi, nu pot fi cunoscuţi în totalitate. De
aceea, metoda cea mai utilizată în asemenea situaţii este metoda index. De
exemplu, un producător de medicamente presupune că piaţa potenţială este
egală cu mărimea populaţiei.
Dacă Galaţiul are aproximativ 12,3% din populaţia României, firma
respectivă poate presupune că oraşul Galaţi este o piaţă care absoarbe
12,3% din totalul medicamentelor vândute. Dar, vânzările sunt influenţate şi
de veniturile populaţiei şi de numărul medicilor la 10.000 locuitori. Acesta este
motivul pentru care se impune utilizarea unei metode multifactoriale, în care
fiecare factor deţine o pondere anume.
Indexul reflectă puterea relativă de cumpărare din diferite regiuni şi
este dat de formula:
Bi = 0,5yi + 0,3 ri + 0,2pi
în care:
Bi = ponderea puterii de cumpărare a regiunii i din totalul puterii
naţionale de cumpărare;
yi= ponderea veniturilor regiunii i din totalul venitului naţional;
ri = ponderea vânzărilor cu amănuntul din zona i în totalul vânzărilor cu
amănuntul.
pi = ponderea populaţiei zonei i în totalul populaţiei.
Măsurarea potenţialului de piaţă absolut

Sunt două componente de bază ale potenţialului pieţei pe care
121
managerii trebuie să le estimeze şi anume: numărul beneficiarilor posibili şi

rata maximă de cumpărare care poate fi aşteptată.
Aceste estimări ale potenţialului pieţei, care deseori sunt influenţate de
aria geografică, de tipul ramurii industriale, de tipul de gospodărie, se pot
obţine de la asociaţiile sindicale, sau de la firmele de cercetare comercială
specializate în asemenea estimări.
3.1.3. ESTIMAREA POTENŢIALULUI ÎN PIEŢELE BUNURILOR

DE LARG CONSUM
Atunci când caracteristicile tuturor cumpărătorilor potenţiali sunt

cunoscute şi măsurabile, calea cea mai uşoară pentru a estima numărul
cumpărătorilor este aceea de a folosi surse secundare.
Dacă cumpărătorii potenţiali, pentru bunuri de consum, pot fi descrişi în
termeni demografici de bază, sau cu ajutorul factorilor locaţionali ca, vârstă,
ţară, veniturile etc., atunci sursele de date guvernamentale cât şi ale industriei
pot fi folosite cu succes.
Managerii utilizează deseori atunci când estimează potenţialul de piaţă
curent, rata existentă de vânzare pe gospodărie sau vânzările pe persoană.
Aceste rate de vânzare pot fi obţinute direct de la surse secundare.
De exemplu, Conference Board, o organizaţie din New York, sprijinită
de industrie, publică o distribuire a cheltuielilor gospodăreşti pe categorii de
produse diferite. Alternativ dacă datele asupra vânzărilor totale din industrie
sunt disponibile, cererea medie pe gospodărie sau pe persoană poate fi
calculată folosind relaţia:
V
Cg = t
p Nrg
în care : C g - cererea medie pe gospodărie sau pe o persoană;
p
Vt - vânzările totale ;
Nrg - numărul gospodăriilor.
O consideraţie majoră care trebuie luată în calcul în măsurarea
potenţialului pieţei este gradul în care rata de cumpărare variază între
diferitele tipuri de cumpărători.
Deşi, o rată medie generală de cumpărare poate fi acceptabilă când se
estimează potenţialul naţional de piaţă, pieţele regionale şi locale pot diferi, în
compoziţia lor, după tipurile de cumpărători.
Dacă tipuri distincte de cumpărători diferă mult în privinţa ratei de
cumpărare, potenţialul total al pieţei ar trebui măsurat însumând potenţialurile
pentru fiecare grup de tipuri de clienţi (de exemplu, grupurile pot fi împărţite
astfel: între 0-14; 15-24; 25-44; 45-64; peste 65 ani).
Estimările potenţiale ale pieţei sunt calculate pe baza presupunerii că
rata medie curentă de cumpărare reprezintă o bună aproximare pentru rata
maximă a cumpărării.
Cu toate că această prezumţie este valabilă în multe cazuri, managerii
ar trebui să examineze întrebările-diagnostic privitoare la dorinţa şi abilitatea
122
de a cumpăra pentru a stabili dacă rata curentă de cumpărare poate creşte,

rămâne constantă sau poate scade.
3.1.4. ESTIMAREA POTENŢIALULUI ÎN PIEŢELE

ORGANIZAŢIONALE
Pentru identificarea numărului de organizaţii care cumpără sunt

folositoare sursele secundare, însă într-o măsură mult mai mică decât în cazul
pieţelor de consum, şi aceasta din două motive:
1. Mulţi producători vând linii de produse specializate, dar datele
referitoare la vânzările de mărfuri industriale sunt, de obicei, disponibile numai
pentru categoriile largi de produse;
2. Rata de cumpărare a cumpărătorului variază substanţial în funcţie
de mărimea organizaţiei, de ramura industrială ;
In acelaşi timp, trebuie acordată o deosebită atenţie situaţiei în care
potenţialul pieţei este estimat la o arie geografică limitată.
Aceasta înseamnă că, pot exista pe o piaţă locală un număr mic de
cumpărători, dar care sunt de mărime considerabilă, şi de rate de vânzare
mare. Unele dintre aceste firme pot cumpăra mult mai mult decât vânzările
medii naţionale pe client, iar altele pot cumpăra mult mai puţin decât media,
datorită mărimii organizaţiei.
Datorită problemei legate de dimensiunea organizaţiilor care variază
foarte mult, de la un caz la altul, şi mărimea cumpărăturilor organizaţionale
este diferită.
Acest fapt îi determină pe manageri să cântărească potenţialul fiecărui
eventual cumpărător pentru a stabili diferenţele care pot apare de la caz la
caz.
Pentru a stabili diferenţele de mărime se folosesc două măsurători:
- numărul salariaţilor,
- valoarea de expediere
care sunt strâns corelate cu rata de cumpărare.
3.1.5. PROIECTAREA POTENŢIALULUI DE PIAŢĂ ÎN VIITOR

Mulţi dintre beneficiarii informaţiei referitoare la potenţialul de piaţă cer
managementului firmei să obţină estimări pentru a acoperi cererea viitoare.
Estimarea numărului de cumpărători potenţiali este o problemă relativ
uşoară, în cazul bunurilor de consum, deoarece proiectarea privind numărul
de gospodării, populaţia pe grupe de vârstă şi mulţi alţi factori demografici pot
fi cunoscuţi folosind sursele secundare.
De fapt, majoritatea firmelor de bunuri de consum pot previziona
numărul cumpărătorilor în mod similar cu cel întâlnit în exemplul următor.
O serie de analize, în probleme de reparaţii, făcute de proprietarii
locuinţelor din SUA au condus la concluzia că, cererea pieţei poate ajunge la
aproximativ 50 bilioane dolari până în anul 1990. Această creştere se baza pe
o sporire extrem de mare a beneficiarilor ca urmare a doi factori:
• Solicitanţii erau persoane între 25 şi 44 ani, grup de vârstă care se
considera că va înregistra o creştere semnificativă până în anul 2000;
123
• Noile gospodării se formează de trei ori mai repede, în timp ce

populaţia creşte, creându-se în acest fel, mai multe case şi apartamente care,
cu siguranţă, vor necesita reparaţii şi redecorări.58
În cazul mărfurilor industriale situaţia este diferită ca urmare a faptului
că numărul clienţilor se poate schimba destul de lent.
Cu toate acestea, unele întreprinderi care cumpără mărfuri industriale
pot să se dezvolte mai repede decât altele. Mişcările geografice pot modifica
distribuţia potenţialului în teritoriile de vânzare.
Publicaţiile guvernamentale, datele furnizate de asociaţiile sindicale şi
publicaţiile comerciale se pot procura cu uşurinţă şi sunt suficiente pentru a
proiecta modele de creştere pentru produsele industriale.
Mai dificilă este problema estimării schimbărilor ce vor apare în ratele
de cumpărare.
Deseori managerii proiectează modificarea ratei de cumpărare ţinând
seama de opiniile forţelor de vânzare, de analiza experţilor, sau de anchete cu
privire la intenţiile pe care le au utilizatorii.
În cazul articolelor destinate proceselor de producţie cum ar fi, de
exemplu, maşinile industriale, utilajele sau instalaţiile, potenţialul pieţei viitoare
va depinde de ritmul în care proprietarii înlătură un utilaj pentru că s-a
învechit. Managerii pot estima gradul de eliminare a unei maşini, examinând
durata de funcţionare normată a acesteia, sau aproximând termenul de
scoatere din funcţiune voluntară sub influenţa uzurii morale.
Alte produse pot fi înlocuite ca urmare a eşecului tehnic. Totuşi,
termenul până la eliminarea sau revizuirea lor este adesea dependenţă de
condiţiile economice.
De exemplu, schimbările de design ale automobilului care conduc la o
eficienţă mai mare la o capacitate îmbunătăţită, la trăsături noi, pot influenţa
rata benevolă de înlocuire a unui astfel de produs.
Dacă datele statistice asupra ritmului de eliminare, pot fi considerate ca
bază de calcul pentru un eşantion al beneficiarilor, managerii pot folosi o serie
de metode pentru a estima potenţialul de înlocuire pentru produse de vârste
diferite.59
Apreciem că pentru estimarea cererii viitoare, compania poate utiliza
mai multe metode de previziune: anchetele privind intenţiile consumatorilor,
opiniile forţelor de vânzare, opinia experţilor, testele de piaţă, analiza seriilor
de timp, şi analiza statistică a cererii. Folosirea uneia sau alteia dintre metode
depinde de scopul previziunii, tipul produsului, disponibilitatea şi calitatea
informaţiilor.
3.1.5.1. METODE DE PREVIZIUNE

3.1.5.1.1. OPINIILE FORŢELOR DE VÂNZARE
Atunci când intervievarea cumpărătorilor nu este utilă, compania va

solicita informaţii de la forţele de vânzare, care vor estima cât din produsele
ce fac obiectul activităţii firmei vor fi achiziţionate de cumpărătorii actuali sau
58
"Stanley Works: Capitalizing on the Homeowners ' Do-It- Yourself-Trend" Business Week, Feb.26,
1989, p.125.
59
Jean Pennock and Carol Jaeger, "Estimating the Service Life of Honsehold Goods by Actuarial
Methods", journal of the American Statistical Association, June 1957, pp.175-185.
124
potenţiali. Desigur, aceste estimări sunt utile, dar nu suficiente, motiv pentru
care firmele vor mai face unele ajustări la aceste date.
De asemenea, aceste estimări se datorează şi faptului că unii dintre
agenţii de vânzare sunt optimişti în urma unor succese pe care le-au avut, în
timp ce alţii pot fi pesimişti datorită unor recente insuccese. În plus forţele de
vânzare nu cunosc dezvoltarea economică pe fiecare zonă geografică mai
mare, şi nici modul în care marketingul firmei va acţiona pentru a-şi spori
vânzările.
Participarea forţelor de vânzare la realizarea estimărilor prezintă o
serie de avantaje determinate de faptul că:
- pot avea o imagine de ansamblu asupra evoluţiei tendinţelor
privind vânzările şi
- participarea lor la procesul de previziune îi face să fie mai
optimişti, mai încrezători în cotele de vânzări şi totodată îi
stimulează să le îndeplinească exemplar.
3.1.5.1.2. OPINIA EXPERŢILOR
Sunt consideraţi experţi distribuitorii, dealerii, consultanţii în probleme

de marketing, furnizorii, asociaţiile comerciale. Aceştia sunt solicitaţi periodic
de către firme pentru previziuni ale cererii pe termen scurt.
Trebuie menţionat că şi aceste estimări sunt susceptibile de
îmbunătăţiri, întrucât prezintă aceleaşi avantaje şi inconveniente ca şi în cazul
forţelor de vânzare.
3.1.5.1.3. METODA DE TESTARE A PIEŢEI

Testul de piaţă este folosit, în special, pentru previziunea vânzărilor de
produse noi sau a vânzării prin noi canale de distribuţie ori în noi puncte de
distribuţie, atunci când experţii nu sunt disponibili, sau nu prezintă încredere
suficientă, sau atunci când cumpărătorii nu-şi planifică veniturile cu grijă.
Scopul testării de piaţă este de a cunoaşte felul în care consumatorii şi
intermediarii reacţionează faţă de manipularea, utilizarea şi reachiziţionarea
produsului, precum şi cât de mare este piaţa produsului respectiv.
Amploarea testelor de piaţă este influenţată atât de riscul investiţiei cât
şi de timpul şi costul cercetării, iar metodele folosite diferă pentru produsele
de larg consum şi pentru cele de consum productiv .
Printre metodele de testare a pieţei pentru bunurile de larg consum
enumerăm: vânzarea în valuri, testul de marketing simulat, testul de
marketing controlat, pieţele test.
Testele de piaţă prezintă o serie de avantaje dintre care semnalăm:
ajută la realizarea unei previziuni noi şi corecte a vânzărilor, contribuie la
pretestarea planurilor alternative de marketing, pot fi descoperite defectele
produsului, se pot găsi soluţii pentru rezolvarea problemelor de distribuţie şi
de obţine o imagine mai detaliată asupra comportamentului diferitelor
categorii de consumatori.
Pentru produsele industriale cele mai des întâlnite metode sunt: testul
alfa şi beta, prezentarea noului produs în cadrul unor expoziţii de profil,
expunerea în cadrul saloanelor de prezentare ce aparţin distribuitorilor şi
reprezentanţelor, testul de piaţă etc.
125
3.1.5.1.4. ANALIZA SERIILOR DE TIMP
Numeroase firme îşi pregătesc previziunile pe baza vânzărilor

anterioare (Q) care sunt analizate ţinându-se seama de patru componente
importante: trendul (T) , ciclicitatea (C), sezonalitatea (S) şi evenimentele
neprevăzute (E).
Trendul (T) este rezultatul unor modificări de bază în ceea ce priveşte
populaţia, formarea capitalului şi tehnologia. Trendul reprezintă tendinţa pe o
perioadă mare de timp, de modificare a unui fenomen sau proces economico-
social. Din punct de vedere matematic, trendul este o funcţie de forma y= f(t),
care reflectă faptul că variabila dependentă este o funcţie de timp, ce
constituie variabila independentă. Trendul se poate determina prin metoda
celor mai mici pătrate, pornind de la ecuaţia unei curbe, pe baza valorilor
seriei dinamice sau a logaritmilor acestora.
Ciclicitatea (C) evidenţiază evoluţia variabilă a vânzărilor şi este
folosită în previziunile pe termen mediu.
Sezonabilitatea (S) are în vedere variaţia vânzărilor pe parcursul unui
an sub influenţa factorilor climatici, a obiceiurilor de cumpărare, a concediilor,
a vacanţelor etc. şi reprezintă o bază pentru previzionarea vânzărilor pe
termen scurt.
Evenimentele neprevăzute (E) au în vedere grevele, incendiile,
războaiele etc., situaţie în care se pleacă de la vânzările care au avut loc în
astfel de situaţii
În cazul când compania are o linie de produse de sute de articole, şi
vrea să facă estimări eficiente şi economice, pe termen scurt, utilizează
ajustarea exponenţială , care în forma ei cea mai simplă solicită trei categorii
de informaţii: vânzările curente Qt şi un parametru de ajustare. Vânzările
pentru perioada următoare vor fi date de formula următoare:
Q t +1 = αQ t + (1 − α )Q t
în care : Q t+1 - vânzările perioadei imediat următoare ;
α - constantă de ajustare, unde 0≤α≤1 ;
Qt - vânzări curente în perioada t;
Q t - vânzări ajustate în perioada t.
Vânzările perioadei următoare urmăresc, de regulă, vânzările actuale.
3.1.5.1.5. ANALIZA STATISTICĂ A CERERII

Analiza statistică a cererii cuprinde un set de procedee statistice care
permit cunoaşterea celor mai importanţi factori care afectează vânzările şi
importanţa lor relativă. Dintre aceşti factori cel mai frecvent sunt folosiţi preţul,
venitul, populaţia şi promovarea.
Analiza statistică a cererii consideră vânzările (Q) ca fiind o variabilă
dependentă de un număr de variabile independente ale cererii
(x1,x2,...............,xn), adică
Q=f (x1, x2,..........................., xn).
126
3.1.6. MĂSURAREA POTENŢIALULUI PIEŢEI COMPANIEI
Atunci când se estimează potenţialul pieţei managerii întâmpină

dificultăţi ca urmare a faptului că le lipsesc datele referitoare la numărul de
beneficiari potenţiali, şi cele privitoare la rata de cumpărare.
Aceste aspecte ar putea fi reale dacă firma are un mix de produs unic
sau un profil de client situaţie, care va face ca piaţa firmei să fie numai un
segment mic al pieţei globale unde sunt raportate datele. O soluţie parţială a
acestei probleme este să se calculeze potenţialul de piaţă al companiei.
Potenţialul de piaţă companiei reprezintă limita spre care tinde
cererea ce poate fi satisfăcută de firmă atunci când efortul de marketing al
companiei creşte faţă de cel al concurenţilor. Limita superioară a cererii ce
poate fi satisfăcută de firmă este, de altfel, piaţă potenţială. Cele două ar fi
egale, dacă compania ar deţine 100% din piaţă, dar de cele mai multe ori
potenţialul vânzărilor este mai mic decât piaţa potenţială chiar şi în condiţiile
în care cheltuielile de marketing sunt mult mai mari decât cele ale
concurenţilor, şi aceasta ca urmare a fidelităţii unor clienţi faţă de produsele
unui anume concurent.
Dacă nivelul maxim al vânzărilor companiei pot fi estimate, atunci
managementul poate identifica pieţele care au cele mai bune oportunităţi de
creştere a vânzărilor.
3.2. POTENŢIALUL RELATIV DE PIAŢĂ

3.2.1. DEFINIŢIE
Potenţialul relativ de piaţă reprezintă distribuirea procentuală a
potenţialului pieţei în diferite porţiuni ale pieţei cum ar fi, de exemplu, pe
grupuri de clienţi, pe arii geografice etc.
Măsurarea potenţialului relativ este folosită pentru a ajuta
managementul să aloce eficient resursele de care dispune. Sunt trei utilizări
majore ale potenţialului relativ al pieţei şi anume: alocarea cheltuielilor
pentru publicitate, distribuirea vânzărilor în teritorii şi localizarea facilităţilor.
Iată la ce se referă fiecare dintre ele.
• Alocarea cheltuielilor pentru publicitate
Publicitatea naţională va dori să aloce bugetul de publicitate pe diferite
pieţe de televiziune în funcţie de importanţa relativă a fiecărei pieţe.
De exemplu, rata de cumpărare a aparatelor de aer condiţionat folosite
pentru încăperi, sau anvelopele pentru zăpadă variază dramatic pe pieţe unde
se vând aceste produse, la o populaţie egală. Cunoscând distribuirea
procentuală a potenţialului între diferite pieţe, managementul poate aloca
cheltuieli de publicitate în raport cu potenţialul pieţei respective.
• Distribuirea vânzărilor în teritorii
Fiind dat un număr fix de vânzători, un fabricant sau un angrosist va
dori să-i distribuie în modul cel mai eficient. În situaţia în care un anumit
teritoriu are de două ori potenţialul de vânzare al altuia, probabil, că va primi
de două ori mai mulţi vânzători.
• Localizarea facilităţilor
Pentru a minimaliza costurile de transport şi pentru a maximaliza
abilitatea de a livra produse cât mai rapid cu putinţă, majoritatea organizaţiilor
127
vor încerca să localizeze facilităţile mai aproape de pieţele cu potenţial mai

mare. Astfel, localizând depozitele, facilităţile de producţie, birourile de vânzări
districtuale, potenţialul relativ al pieţei fiind servit reprezintă deseori un
debuşeu major.
3.2.2. MĂSURAREA POTENŢIALULUI RELATIV AL PIEŢEI
Cele mai tipice măsurători pe care managerii le folosesc în estimarea

potenţialului relativ sunt factori uşor de evaluat care ar trebui corelaţi cu
potenţialul de piaţă. Într-adevăr, unul sau mai mulţi dintre aceşti factori corolari
pot fi folosiţi să reprezinte potenţialul pieţei.
- Abordarea unui factor corolar unic
Un manager într-o firmă de produse industriale trebuie să ştie că
potenţialul pieţei este legat direct de un factor unic, uşor măsurabil cum ar fi,
de exemplu, numărul muncitorilor din producţie, din ramura industrială în care
vinde, sau valoarea producţiei totale a expedierilor făcute de acele industrii.
- Indicii factorului corolar multiplu
În activitatea pe care o desfăşoară managerii trebuie să folosească mai
mult decât un factor corolar în estimarea potenţialului relativ al pieţei.
3.3. PREVIZIUNEA VÂNZĂRILOR

Previziunile privind vânzările sunt estimări ale nivelurilor viitoare ale
cererii.
Previziunea vânzărilor înseamnă nivelul aşteptat al vânzărilor bazat
pe un anumit plan de marketing şi ţinând seama de mediu de marketing în
care firma îşi desfăşoară activitatea.
Aceste previziuni ale pieţei pot avea un impact uriaş asupra tuturor
ariilor funcţionale ale unei organizaţii întrucât sunt folosite în luarea diferitelor
decizii.
Unele dintre aceste decizii cer, în mod frecvent previziuni pe termen
scurt - o săptămână sau o lună - în timp ce altele solicită previziuni pe termen
mediu - un an până la cinci ani, iar în unele cazuri chiar pe termen lung ce
vizează o perioadă viitoare de peste cinci ani.
Datorită acestor diferenţe se impun a fi folosite şi metode complet
diferite. Între coordonatele procesului de previziune, rezultă că un loc esenţial
îl ocupă orizontul de previziune, adică dimensiunea viitorului în spaţiul
căruia se caută anticiparea nivelului sau fizionomiei unor procese şi
fenomene.
În funcţie de tema cercetării, orizontul de previziune poate lua forme
diferite: perioadă, segment de timp, moment.
De exemplu, previziunea automobilelor pentru anul 1999;previziunea
importurilor anuale de bumbac în perioada 1999-2005; previziunea gradului
de dotare cu tractoare a gospodăriilor agricole din România la sfârşitul anului
2000.
Este necesar ca managerii să ştie cum pot fi folosite diferitele tipuri de
previziuni înainte de a specifica volumul şi calitatea informaţiilor de care este
nevoie pentru elaborarea unor previziuni corecte.
128
3.3.1. TIPURILE ŞI MODUL DE FOLOSIRE A PREVIZIUNILOR

DE VÂNZARE
Sunt cunoscute două tipuri majore de previziuni de vânzare. Acestea

se referă la previziunile de vânzare la nivelul ramurii industriale şi la
previziunile de vânzare la nivelul companiei. În continuare vom face referiri la
cele două tipuri de previziuni.
3.3.1.1. PREVIZIUNI DE VÂNZARE LA NIVELUL RAMURII

INDUSTRIALE
Managerii pot folosi previziuni de vânzare la nivelul ramurii industriale
pentru a estima vânzările totale care vor fi realizate de toţi furnizorii pieţei
respective. În funcţie de felul în care şi-a definit firma piaţa respectivă,
vânzările la nivelul ramurii pot fi măsurate pentru o formă de produs, pentru o
clasă de produs, sau pentru toate clasele concurente care satisfac aceleaşi
nevoi generice.
Managerul cu probleme de marketing va trebui să elaboreze previziuni
de vânzări industriale pentru mai multe nivele de agregare, în funcţie de
modul în care va fi folosită previziunea.
Sunt trei posibilităţi de folosire a previziunilor de vânzare din industrie
care urmăresc:
1. Să indice cotele aşteptate de creştere a pieţelor alternative. Pe
măsură ce previziunile de vânzare din industrie indică cote diferite de creştere
pentru forme diferite ale produsului, sau pentru clase diferite de produse, pot fi
luate decizii asupra pieţei respective.
De exemplu, dacă o anumită formă a unui produs înregistrează o
creştere mai rapidă decât o formă a unui produs concurent atunci top
managementul firmei va afecta un volum sporit de cheltuieli pentru mărcile
acelor produse a căror formă este solicitată mai mult de către cumpărători, şi
va examina strategiile cele mai adecvate pentru a stimula vânzările
respective;
2. Ca managementul de nivel mediu al companiei să ştie că pe baza
nivelului viitor al vânzărilor industriale firma va putea să calculeze cota de
piaţă pe care o vor putea atinge vânzările din produsul respectiv.
3. Ritmul creşterii industriale ce are o influenţă majoră asupra măririi
vânzărilor companiei.
3.3.1.2. PREVIZIUNILE PRIVIND VÂNZĂRILE LA NIVELUL

COMPANIEI
Aşa cum previziunile privind vânzările la nivelul ramurii industriale pot fi

efectuate la oricare dintre cele trei nivele de agregare, şi previziunile
vânzărilor ce se vor realiza la nivel de companie pot fi făcute la mai mult decât
un nivel.
Astfel, o firmă poate dori să prevadă vânzările companiei la un articol
specific, la o marcă, o linie de produs, sau la vânzările întregii companii.
Previziunile la nivel de articol sunt utile pentru deciziile referitoare la
planificarea producţiei şi la transportul produselor către distribuitori.
129
Previziunile realizate la cel mai înalt nivel de agregare, vânzările

companiei, sunt folositoare, în special, pentru planificarea bugetului general al
companiei.
Dintr-o strategie de marketing şi o perspectivă de planificare, cele mai
importante previziuni sunt acelea care se concentrează pe vânzările de
marcă sau pe vânzările liniei de produs deoarece deciziile de marketing
deseori influenţează vânzările la aceste trei nivele de agregare. Cu toate
acestea, nu toate abordările pentru previziuni sunt la fel de utile pentru luarea
celor mai adecvate decizii de marketing.
Adică, chiar şi atunci când vânzările pentru o anumită marcă sau
pentru o linie de produs sunt anticipate, utilitatea managerială a previziunii va
depinde de tipul de abordare folosit pentru a realiza previziunea
3.3.2. METODE DE PREVIZIUNE
Există o arie extinsă a abordărilor referitoare la metodele de

previziune. De fapt, există trei tipuri de bază de abordări care se referă la
modele timp-serie, modele cauzale şi la abordări de judecată, toate fiind
folosite atât pentru vânzările industriale cât şi pentru cele ale companiei.60
3.3.2.1. MODELE TIMP-SERIE

Caracteristica principală a modelelor timp-serie este aceea că vânzările
pot fi prevăzute cu o acurateţă acceptabilă, ca urmare a faptului că se
bazează pe modele de vânzări folosite în perioada anterioară, pentru care
sunt necesare date privind vânzările trecute ce pot fi implementate relativ uşor
cu ajutorul programelor de pe calculator "canned".
De asemenea, şirul probabil de deviere a vânzărilor actuale, faţă de
vânzările anticipate (numită eroare de previziune) pot fi prevăzute statistic.
În general, modelele timp-serie sunt mai mult utilizate când forţele
pieţei sunt relativ stabile în orizontul de previziune. Adică, dacă tendinţele
privind vânzările nu se modifică sub influenţa schimbărilor economice, a
acţiunilor de marketing sau de tehnologie, aceste metode sunt corecte.
Aceste condiţii sunt des întâlnite atunci când se cer orizonturi de
previziune, pe termen scurt, (mai puţin de 1 an), dar pot fi găsite şi pe
perioade de previziune mai lungi, în cazul pieţelor care sunt mature din punct
de vedere tehnologic, care nu sunt susceptibile la efectele funcţiilor
economice, şi care necesită mai puţine schimbări majore în efortul de
marketing.
Totuşi, chiar şi pe cele mai stabile pieţe apar variaţii sezoniere,
schimbări în tendinţe şi fluctuaţii neprevăzute. S-au creat numeroase
procedee pentru a "netezi" fluctuaţiile întâmplătoare ce pot să apară.
Astfel, s-a stabilit o medie la nivelele vânzărilor recente, acordându-se
greutate sporită nivelelor vânzărilor lunare, astfel încât să se adapteze mai
rapid la schimbările sezoniere, şi s-a pus un accent deosebit pe creşterea
importanţei pe care o prezintă datele de vânzare, mai recente, pentru a putea
reflecta tendinţele viitoare.
60
David M. Greorgoff and Robert G. Murdick, "Manager's Guide to Forecasting", Harvard Business
Review, January-February, 1986, pp.110-120.
130
În cazul când tendinţele sunt pronunţate, când fluctuaţiile întâmplătoare

nu sunt severe, când managerii doresc să prevadă mai multe perioade în
viitor, abordările directe sunt folosite pentru a identifica vânzările timp-serie.
În această abordare se foloseşte un program pe calculator pentru a
determina curba care aproximează cel mai bine tendinţa istorică.
Această ecuaţie este apoi folosită pentru a prevedea vânzările viitoare
proiectând aceeaşi linie sau curbă în viitor.
O variantă specială a modelului timp-serie care prezintă un interes
deosebit pentru cei care efectuează o negociere o reprezintă modelul de
difuziune. Această variantă este oarecum diferită de modele convenţionale,
simple timp-serie, prin faptul că se concentrează pe timpul în care ne putem
aştepta la o micşorare care poate surveni în vânzările actuale, deoarece
ramura industrială abordează potenţialul pieţei într-o proporţie mai restrânsă.
Cel mai cunoscut dintre aceste modele a fost cel a lui Frank Bass, care
în 1960 l-a folosit pentru a prezice corect vânzările de vârf pentru televizorul
color, în perioada de lansare a acestui produs pe piaţă. Ulterior acest model a
fost aplicat la introducerea pe piaţă a unor alte noi forme de produs şi noi
clase de produs.61
Modelul impune ca managerul să facă trei estimări referitoare la :
1. numărul cumpărătorilor potenţiali pe piaţă (m);
2. coeficientul de inovare (p);
3. coeficientul de imitare (q);
unde:
p - reprezintă probabilitatea cumpărării produsului de indivizi care nu
sunt influenţaţi de alte persoane, iar
q - reprezintă efectul pe care îl are fiecare individ care adoptă şi
acceptă produsul asupra altui individ care nu-l acceptă.
Formula acestui model este:
q 2
S t = pm + (q − p)Yt −   Y ⋅
 m t
În care: St - este numărul de vânzări în timpul perioadei t;
Yt - este numărul cumulativ de vânzări anterioare, la timpul t.
În mod curent coeficienţii p şi q ai acestui model sunt determinaţi prin
proceduri obişnuite pentru estimarea potenţialului pieţei.
Figura nr.3 arată rezultatele care pot fi obţinute uneori când se
foloseşte acest model.
Chiar şi în condiţiile folosirii unor modele de timp-serie mai sofisticate,
managerii consideră că acestea sunt utile doar pentru datele istorice, dar nu
pot fi folositoare în cazul previziunilor viitoare. De aici rezultă limitarea
posibilităţilor de utilizare a acestor modele.
Ele nu justifică schimbările majore în viitoarele vânzări care pot apare
datorită modificărilor majore în mediul demografic sau economic, în efortul de
marketing, sau în privinţa concurenţei.
Datele sunt în milioane.
Coeficienţii sunt: m= 6.575.000
p= 005447
q= 83.687
61
See Frank Bass, "A New Product Growth Model for Consumer Durables", Management Science,
January 1969, pp.215-227.
131
5000
Vînzari
4500 Noi
subscrieri
4000
Vînzari
3500
Subscrieri
cumulate
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1963 1965 1967 1969 1971 1973 1975 1977
Fig. nr.3. Proiectarea noilor subscrieri şi a subscrierilor cumulate la

“cablul de televiziune” în perioada 1963-1977.
Sursa: Wellesley Dodds, “Application of the Bass Model in Long –

Term New Product Forecasting”, Journal of Market Resarch, August, 1973,
p.310.
3.3.3.2. MODELE CAUZALE
Când se aşteaptă ca schimbările mediului să creeze o modificare în

modelul istoric al vânzărilor, atunci modelele timp-serie se dovedesc a fi
nesatisfăcătoare. În aceste situaţii, managerii folosesc tehnici de previziune
care condiţionează vânzările de unul sau mai mulţi factori, care se considera
că influenţează sau determină vânzările.
Cel mai simplu tip al modelului cauzal este previziunea indicatorului
principal.
Deseori indicatorii principali sunt folosiţi pentru a prevedea vânzările
industriale pe o perioadă de timp relativ scurtă, de obicei 6 luni, sau chiar mai
puţin. Există însă şi unele măsurători care se fac în economie şi care pot
prevedea schimbările ce pot să apară în tendinţele economiei.
3.3.2.3. MODELELE DE REGRESIE MULTIPLĂ
Acestea se folosesc când un număr însemnat de factori au impact

asupra vânzărilor. Aceşti factori vor include pe cei principali, mai ales, atunci
când se au în vedere previziunile privitoare la vânzări industriale. În plus,
previziunile de regresie multiplă permit managerilor să încorporeze efectele
132
aşteptate ale oricărui factor de marketing controlabil, care sunt extrem de

importante atunci când se prevăd vânzările companiei.
Factorii controlabili sunt consideraţi acei factori care sunt conduşi de
către firmă şi de lucrătorii acesteia pe probleme de marketing. O parte dintre
deciziile fundamentale se adoptă de către top management , după care
acestea urmează să fie concretizate de către managerii compartimentelor
de marketing. În complexul lor aceşti factori formează strategia generală de
marketing.
În firmele mici şi mijlocii atât problemele de politică generală cât şi
deciziile de marketing sunt adoptate de o singură persoană care este
proprietarul firmei. Acesta stabileşte, mai întâi, obiectivele generale, urmând
ca apoi planurile de marketing să fie adaptate la aceste obiective.
3.3.2.3.1. FACTORII COORDONAŢI DE TOP MANAGEMENTUL

FIRMEI
Top managementul firmei adoptă o mare varietate de decizii, dar dintre

acestea cele mai importante pentru specialiştii în marketing vizează
următoarele aspecte: domeniul de activitate, obiectivele generale, rolul
marketingului, rolul altor acţiuni şi cultura organizaţională.
• Domeniul de activitate cuprinde: categoriile generale ale
producţiei sau serviciilor, funcţiile, graniţele teritoriale ale activităţilor, tipul de
posesiune şi activitatea concretă a firmei.
• Categoria generală a producţiei sau serviciului defineşte tipul
de activitate pe care firma tinde să o realizeze cum ar fi, de exemplu,
construirea de locuinţe, producerea de energie etc.
• Funcţiile stabilesc care este poziţia firmei în sistemul de marketing
şi anume furnizor-producător - comerţ cu ridicata - comerţ cu amănuntul,
precum şi acele acţiuni pe care firma intenţionează să le întreprindă în viitor.
Trebuie subliniat faptul că firma n-ar putea să realizeze în condiţii de eficienţă
maximă mai mult decât activităţile cuprinse într-o funcţie.
• Dacă avem în vedere graniţele teritoriale ale activităţii unei firme
acestea pot cuprinde un oraş, un ţinut, un sat, o regiune, o ţară, o piaţă
internaţională. Tipul de posesiune vizează aspecte ce variază de la
proprietatea personală, parteneriat, franşiză (dreptul de a efectua o anumită
activitate economică, folosind o marcă de comerţ bine cunoscută conform
unor reguli şi norme stabilite anterior), ajungând până la corporaţii.
• Obiectivele generale reprezintă sarcinile stabilite de management
al căror nivel de îndeplinire poate fi determinat cantitativ, şi care oferă
posibilitatea să se precizeze cu exactitate succesul sau insuccesul firmei.
Obiectivele dau o imagine concretă orientării generale a firmei, în funcţie de
scopul urmărit şi misiunea întreprinderii. Ele trebuie să fie concretizate în
acţiuni specifice, altfel riscă să rămână în stadiul de deziderate şi bune
intenţii. Când dorinţele sunt concretizate şi măsurate prin obiective
manageriale, proprietăţile pot fi apreciate în mod corect după un sistem clar
de evaluare, resursele pot fi alocate în mod corespunzător, responsabilităţile
pot fi stabilite cu claritate, fiecare manager ,sau executant fiind apreciat după
rezultatele obţinute.
Figura nr.4 ne sugerează că strategia de marketing a firmei poate şi
133
trebuie să fie subdivizată în obiective coerente (corelate) la nivel de politici,

strategii şi tactici.
Obiective de politică
generală
Dificultăţi financiare Obiectivele marketingului Dificultăţi de

producţie
Obiectivele Obiectivele Obiectivele de preţ Obiectivele de

produsului distribuţiei promovare a vânzărilor
Figura nr.4 Strategia de marketing a firmei
Managementul stabileşte o anumită îmbinare a indicatorilor - vânzări,

profit şi alte obiective - pe termen scurt.
Firmele sunt conştiente de faptul că unul dintre obiectivele majore care
influenţează atât asupra desfacerilor, a profiturilor şi chiar asupra existenţei
lor, îl constituie cunoaşterea consumatorilor / utilizatorilor, a necesităţilor
acestora.
După Peter F. Drucker obiectivele firmelor trebuie să vizeze
performanţele pe care acestea trebuie să le obţină în următoarele domenii:
inovarea; menţinerea şi dezvoltarea pieţei, resursele fizice şi financiare;
productivitatea; profitabilitatea; performanţele managementului şi dezvoltarea
firmei; performanţele şi atitudinea lucrătorilor; responsabilităţile publice.
• Rolul marketingului este stabilit tot de top managementul firmei,
subliniind importanţa acestuia, conturându-i funcţiile şi încadrându-l organic în
activitatea generală a firmei. Marketingul în cadrul firmei are o importanţă
deosebită, mai ales, atunci când dispune de autoritate directă. Managerul
compartimentului de marketing prin poziţia sa este egal cu ceilalţi conducători
din compartimentele ce urmăresc alte activităţi.
De regulă, acolo unde marketingului i s-a acordat statut de consultanţă
şi deci unde această activitate a fost subordonată altor conducători - de
exemplu, vice-preşedintelui cu producţia - unde se alocă resursele necesare
pentru cercetări, reclamă, sau realizarea altor activităţi specifice, rezultatele
finale ale acestor firme vor fi total nesatisfăcătoare. De asemenea, funcţiile
pot fi limitate la vânzări sau reclamă şi să nu includă studiul pieţei,
planificarea, formarea preţurilor etc.
• Rolul altor acţiuni şi funcţii ale firmei şi legătura pe care o au
acestea cu marketingul trebuie să fie precis definite şi localizate pentru a evita
paralelismul şi conflictele cu celelalte compartimente - de cercetare, producţie,
financiar, contabilitate care au perspective şi obiective diferite.
• Cultura organizaţională
Top managementul exercită o influenţă substanţială şi asupra culturii
134
organizaţionale a firmei. De remarcat este faptul că şi firmele au tendinţa de

a avea propria lor cultură constituită dintr-o combinaţie de valori, atitudini,
obiceiuri, norme tradiţii, comportamente şi ritualuri care în totalitatea lor sunt
unice pentru organizaţia dată.
Unele firme sunt conştiente de cultura lor pe care o consideră un
instrument strategic important folosit pentru a orienta toţi salariaţii şi toate
subunităţile spre ţeluri comune, în ideea sporirii iniţiativei indivizilor, a
asigurării loialităţii acestora faţă de organizaţie şi pentru a facilita
comunicarea.
Scopul fiecărei firme este de a-şi crea o cultură proprie şi a uşura
înţelegerea ei de către toţi angajaţii pentru aderarea lor totală la aceasta.
Tot în această noţiune se cuprind elemente temporale cum ar fi,
orientarea firmei pe termen scurt sau lung, flexibilitatea mediului de lucru
(posibilitatea de a se abate de la reguli, caracterul oficial al relaţiilor cu
subordonaţii), folosirea unor structuri organizatorice centralizate sau
descentralizate (ce influenţă exercită managerii de nivel mediu asupra
deciziilor pe care le adoptă), nivelul contactelor neformale (de exemplu, se
adresează liber între ei colaboratorii firmei), promovarea în funcţii a
conducătorilor din propria firmă (se bucură aceştia de prioritate în asemenea
funcţii?).
Se impun câteva concluzii şi anume valorile culturale specifice unei
firme au în vedere numeroase aspecte, dar cele mai relevante considerăm că
sunt următoarele: misiunea şi imaginea organizaţiei, importanţa posturilor şi a
funcţiilor de conducere, vechimea în muncă şi autoritatea, maniera în care
sunt trataţi oamenii, organizarea şi disciplina în muncă, stilul de conducere,
procesele de luare a deciziilor, circulaţia informaţiilor şi accesibilitatea la
acestea, contactele sociale, felul comunicaţiilor, modul de a aborda conflictul,
evaluarea performanţei, identificarea cu firma.
3.3.2.3.2.FACTORII DETERMINANŢI (CONTROLABILI) DE

MARKETING
Compartimentul de marketing coordonează un număr important de
probleme, iar dintre cele mai semnificative amintim: alegerea pieţelor-obiectiv,
stabilirea obiectivelor marketingului, organizarea marketingului, stabilirea
structurii acestuia şi efectuarea controlului.
) Alegerea pieţelor-obiectiv
Procesul de alegere a pieţelor-obiectiv are ca scop stabilirea grupei
de consumatori a produsului şi pentru aceasta se vor adopta două decizii de
bază şi anume fixarea dimensiunilor pieţei şi caracteristicilor acesteia. În acest
sens se poate adopta o piaţă- obiectiv foarte mare - practicând un marketing
de masă sau numai o parte a acesteia - folosind doar un segment de piaţă. În
primul caz se foloseşte un plan generalizat de marketing, în cel de al doilea
caz planul de marketing este adaptat doar pentru o anumită grupă de
consumatori. Se impune, de asemenea, să se determine particularităţile
concrete ale consumatorilor pe piaţa- obiectiv cum ar fi, de exemplu, sexul,
vârsta, nivelul veniturilor, situaţia familiară etc, fapt ce se va reflecta în planul
de marketing care va trebui să fie conceput în aceste direcţii plan care se va
adresa acestor grupe de consumatori în vederea satisfacerii nevoilor lor.
) Stabilirea obiectivelor marketingului Obiectivele sunt mai
135
mult orientate către consumatori şi mai puţin spre cele urmărite de către top
managementul firmei. In această direcţie, compartimentul de marketing se
interesează într-o măsură mai mare de imaginea pe care şi-au făcut
consumatorii despre firmă şi produsele acesteia decât care este nivelul atins
de productivitatea muncii.
În ceea ce priveşte obiectivele desfacerii acesta reflectă loialitatea
cumpărătorilor faţă de marca de comerţ, materializată în efectuarea unor
cumpărături repetate, ceea ce contribuie la creşterea vânzărilor prin
introducerea unor noi produse pe piaţă, în special, pe segmentele de piaţă
nesatisfăcute anterior.
Obiectivele referitoare la profit se stabilesc, fie în mărimi relative, fie
global, iar ceea ce este de maximă importanţă pentru firmă se referă la faptul
că specialiştii în probleme de marketing trebuie să creeze un program de
marketing astfel conceput încât parametrii acestuia să influenţeze pe
consumatori să prefere tocmai produsele firmei respective şi nu pe cele ale
concurenţilor. În caz contrar, firma nu va putea oferi consumatorilor motive
pentru a solicita produsele ei, şi se vor îndrepta în continuare spre cele ale
firmelor concurente.
Acest avantaj poate fi atins realizând, fie un prototip deosebit, fie
introducând noutatea în fabricaţie, sau făcând mai accesibile produsele pentru
cumpărători ori stabilind preţuri mai reduse la acestea comparativ cu cele
practicate la produsele similare ale concurenţilor.
Pentru a trece în revistă factorii controlabili de marketing vom urmări
figura nr.5.
Alegerea pieţei -obiectiv Control
• dimensiune •permanent
• caracteristici MARKETING •periodic
Obiectivele marketingului Organizarea Structura marketingului

marketingului
•imagine produs
•desfacere • tipuri: • mărfuri (servicii)
•profit •funcţională • distribuţia mărfurilor
•avantaje specifice •pe produs • promovarea vânzărilor
•orientată spre • preţuri
i ţă
Figura nr.5 Factorii contolabili de marketing
Organizarea marketingului reprezintă concepţia structurală a

funcţiilor marketingului care stabilesc subordonarea şi răspunderile pentru
îndeplinirea diferitelor sarcini. Organizarea marketingului poate fi:
funcţională când răspunderile se stabilesc pe sfere de activitate -
aprovizionare, desfacere, distribuţie etc.;
orientată spre produs, când există manageri pe produs pentru
136
fiecare grupă de mărfuri şi manageri pe mărci de comerţ62,

pentru fiecare marcă de comerţ în completare la principiul
funcţional;
orientată spre piaţă, când drept completare la principiul
funcţional se separă manageri pe pieţe regionale şi tipuri de
consumatori.
) Stabilirea structurii marketingului cuprinde patru elemente de
bază: marfa, produsul sau serviciul, distribuţia mărfurilor, promovarea
vânzărilor şi preţurile.
Problema care se pune pentru firmă este de a stabili cum trebuie
îmbinate în mod concret aceste elemente componente ale structurii astfel
încât să fie atinse atât obiectivele fixate cât şi satisfacerea cerinţelor pieţei-
obiectiv.
În ceea ce priveşte mărfurile, produsele sau serviciile, este necesar să
se stabilească care dintre acestea trebuie să pătrundă pe piaţă, care este
calitatea lor, volumul desfacerilor, ce condiţii specifice trebuie să
îndeplinească (de exemplu, variante diferite şi garanţiile oferite), care este
momentul, volumul studiilor de piaţă, şi la ce termene trebuie realizate, care
este cel mai potrivit pentru sistarea încetării desfacerilor în cadrul programului
existent.
Deciziile privind desfacerile urmăresc, în principal, dacă:
1. - produsele se vor vinde direct de către firmă consumatorilor;
- vânzarea se va face prin intermediar;
- vânzarea se va realiza prin verigi intermediare (baze de
desfacere).
2. canalele de distribuţie vor fi controlate sau se va colabora cu
acestea?
3. condiţiile de realizare pot fi discutate, de asemenea alegerea
furnizorului şi studierea consumatorilor;
4. deciziile privind promovarea vânzărilor se referă la alegerea
modului de îmbinare a instrumentelor, mijloacelor folosite în acest scop :
- reclama, vânzările personale, stimularea vânzărilor, sau
- la stabilirea modalităţii de efectuare a cheltuielilor de desfacere etc.
În legătură cu efectuarea cheltuielilor de desfacere se va urmări;
1. dacă firma ia asupra ei toate cheltuielile de desfacere, sau pentru
aceasta colaborează cu intermediarii;
2. cum trebuie măsurată eficienţa;
3. către ce fel de prototip trebuie să se tindă;
4. care este nivelul de servire al consumatorului;
5. ce mijloc de informare în masă este ales (TV, radioul, ziarele,
revistele etc.);
6. care este volumul şi forma reclamei;
7. cum se vor face anunţurile publicitare - în timpul anului, sau în
perioada de maximă desfacere.
Deciziile referitoare la preţuri vizează:
1. stabilirea nivelului general al acestora, de la cele mai reduse la cele
mai ridicate ;
62
Marca de comerţ reprezintă semnul distinctiv ales de comercianţi (în special ,în marile magazine)
pentru a deosebi mărfurile vândute în magazinele lor. Marca de comerţ, de obicei, este indicată pe
amabalajul mărfii vândute.
137
2. relaţia preţuri-calitate;
3. gradul de importanţă al factorului preţ;
4. reacţiile la preţurile firmelor concurente;
5. momentul când trebuie să se facă reclama şi cum trebuie calculate
preţurile;
6. condiţiile de plată - bani cheş, sau acordarea de credite.
Întrebarea care se pune este aceea dacă întregul program de
marketing răspunde cercetărilor pieţei-obiectiv, în caz afirmativ prin aceasta
se urmăreşte să se elimine punctele slabe ale firmei, fapt ce va avea drept
urmare eliminarea pericolelor care pot apare din partea concurenţilor.
Un exemplu în acest sens ni-l oferă firma Canon care produce o gamă
foarte variată de aparate de fotografiat în diferite modele şi anume: aparate
pentru începători, pentru amatori împătimiţi, ajungând până la aparate pentru
profesionişti.
Aparatele cele mai simple care au însă diafragmă automatizată şi blitz
conectat la declanşator se vând în toate magazinele de comerţ cu amănuntul,
reclama la aceste aparate făcându-se, în principal, prin revistele de mare tiraj
şi la televiziune. Cele mai sofisticate aparate foto, cele profesionale, care
prezintă caracteristici deosebite se vând prin magazinele specializate - foto şi
prin magazinele universale scumpe. Reclama, în acest caz, este concentrată
în reviste de specialitate, iar uneori se foloseşte şi televiziunea.
) Efectuarea controlului
Un ultim factor se referă la efectuarea controlului şi analizei atât a
întregii activităţi a firmei, dar şi a fiecărei sfere de activitate în parte, obiectul
unui studiu permanent trebuie să-l constituie mediul înconjurător şi indicatorii
externi ai firmei. Pentru aceasta cel puţin de două ori pe an trebuie să se
efectueze studii detaliate şi să se facă analiza rezultatelor obţinute
De asemenea, este necesar ca periodic să se facă evaluări în ceea ce
priveşte activitatea firmei, iar în cazul în care au loc modificări în mediul
exterior, sau când firma se confruntă cu probleme deosebite, este necesar să
se introducă corectivele necesare.
Rezultă că, dacă datele istorice asupra preţului, cheltuielilor de
publicitate, sau în legătură cu alte variabile de marketing sunt disponibile,
managerii pot încerca să previzioneze nivele diferite de vânzare care se
produc pentru a-şi diversifica nivelele de preţ, sau cheltuielile de publicitate.
Deci, presupunând că relaţia între vânzări şi variabilele de marketing
controlabile poate fi stabilită cu claritate, regresia multiplă furnizează o
abordare de previziune care serveşte ca instrument de planificare. În schimb,
previziunile de vânzări timp-serie nu permit managerilor să examineze
efectele schimbărilor intervenite ca urmare a influenţei factorilor controlabili de
marketing.
Revenind la modelele de regresie multiple, se poate constata că la
fel ca şi modelele de tip timp-serie, se bazează pe date istorice şi sunt
implementate uşor cu ajutorul programelor pe calculator.
Ele urmăresc să definească ecuaţiile care dau cea mai corectă
interpretare datelor statistice anterioare referitoare la vânzările care se
efectuează fie la nivelul unei ramuri industriale, fie la nivelul companiei .
Cu toate că modelele de regresie înlătură multe dintre dezavantajele
modelelor de tip timp-serie, ele nu sunt niciodată complet demne de
încredere.
138
Pentru a putea evalua corectitudinea previziunilor realizate pe baza

modelelor de regresie multiplă, managerii ar trebui să răspundă la un
important număr de întrebări.
Vom prezenta în cele ce urmează o serie de întrebări ce stau la baza
evaluării încrederii previziunilor bazate pe regresia multiplă.
1. Au fost ignoraţi factorii importanţi pentru a testa ecuaţii diferite?
2. Pot fi considerate variabilele de previziune cele care determină sau
influenţează vânzările prezise sau controlate?
3. Se vor schimba în viitor unele previziuni aşa de mult, încât să se
modifice şi impactul asupra vânzărilor?
4. Sunt diferitele variabile de previziune independente una de alta, sau
două ori mai multe dintre aceste variabile măsoară într-adevăr acelaşi lucru?
Dacă răspunsul la fiecare dintre aceste întrebări este nefavorabil,
atunci acurateţa rezultatului previziunii va fi limitat.
Dacă au fost lăsaţi deoparte factorii cauzali importanţi, vânzările pot
fluctua din motive ce nu pot fi explicate de model.
Dacă aceşti factori pot avea un impact major asupra vânzărilor, atunci
previziunea vânzărilor de regresie ar trebui ajustată pentru a justifica alţi
factori.
• În situaţia în care unii factori cauzali nu pot fi proiectaţi corect, în
viitor, atunci managementul ar trebui să dezvolte o serie de previziuni, fiecare
dintre acestea bazată pe presupuneri despre nivelele viitoare ale acestor
factori. De exemplu, dacă preţul mediu într-o ramură industrială sau preţurile
concurenţilor sunt importante, dar reprezintă factori greu de previzionat,
managerii pot face estimări diferite despre viitoarele preţuri şi pot vedea cum
fiecare estimare schimbă nivelul prevăzut al vânzărilor.
• Dacă aşteptăm ca unele dintre previziuni să înregistreze modificări
spectaculoase, poate fi păstrată relaţia istorică cu vânzările. O creştere
dramatică a preţurilor poate mări sensibilitatea cumpărătorilor faţă de preţ.
Când apare această situaţie, importanţa relativă a preţului care influenţează
vânzările va deveni mai mare decât sugerează ecuaţia de regresie.
• Când două previziuni sunt bine corelate (de exemplu, populaţia şi
venitul casnic total), atunci proporţia variaţiei istorice, în vânzări ,explicată de
ecuaţie va fi corectă.
În timp ce ultima problemă poate fi soluţionată redefinind ecuaţia
pentru a elimina una din previziunile corelate, primele trei probleme pot fi
rezolvate numai prin aplicarea judecăţii de management.
3.3.3. ABORDĂRI DE JUDECATĂ CRITICE
Nu în toate cazurile pot fi folosite abordările statistice în previziuni.

Metodele de tip timp-serie pot fi nepotrivite datorită fluctuaţiilor mari
care pot apare în vânzări, sau datorită schimbărilor care pot să survină.
La rândul lor, metodele de regresie pot să nu fie fezabile ca urmare a
absenţei unor date anterioare, sau datorită lipsei de abilitate a
managementului de a prevedea, sau chiar de a identifica factori cauzali.
Abordarea de judecată critică va fi singura cale posibilă a
managementului pentru a realiza previziuni în asemenea situaţii.
Managerii pot folosi judecata critică pentru a suplimenta abordările
statistice din cel puţin trei motive:
139
1. Chiar şi cel mai sofisticat model statistic nu poate cuprinde toate

influenţele potenţiale asupra vânzărilor care ar putea fi generate de exemplu,
de greve la uzinele principale ale clienţilor, sau de instituirea unui embargou
la un anumit produs etc.;
2. Datorită faptului că pe pieţele industriale un număr mic de
cumpărători, de regulă, pot efectua cumpărări masive;
3. Deoarece previziunile statistice sunt mai credibile pentru nivele mai
mari de agregare. Adică, este mai dificil să prevezi corect cererea pe baza
vânzărilor din teritoriu, decât să prevezi cererea naţională totală. Similar, este
mai greu să prevezi cererea prin mărimi şi modele detaliate decât prin marca
sau linia de produs. În consecinţă, managerii pot folosi adesea judecata critică
pentru a dezvolta previziuni mai detaliate.
Trebuie menţionat că forţele de vânzare şi distribuitorii sunt, în general,
mai experimentaţi la monitorizarea şi la evaluarea cumpărării tiparelor şi a
condiţiilor competitive locale, dar î n procesul de previziune pot fi implicate şi
alte categorii de personal.
Astfel, în cazul previziunilor de vânzări de regresie, şi în judecăţile
critice ale marketingului, poate fi folosit personalul de cercetare pentru
publicitate, sau pot fi utilizaţi managerii pentru mărcile respective pentru
impactul unei schimbări în bugetul vânzărilor,* sau în strategiile asupra
vânzărilor.
În evaluarea implicaţiilor care pot apare în previziunile de vânzare
managerii ar trebui să ţină seama de : variaţiile sezoniere care există; de
sensibilitatea rezultatelor previziunii la schimbările care pot apare în evaluările
sau tehnicile folosite, la costurile erorilor de previziune.
Variaţiile sezoniere există aproape la toate pieţele ca urmare a
fluctuaţiilor înregistrate în frecvenţa de a folosi ocaziile care pot să apară în
cursul unui an.
În consecinţă, când se iau deciziile pe o lună, sau pentru patru luni,
este important de a cunoaşte modelele de vânzare sezoniere. De exemplu,
bugetele pentru publicitate pot creşte în lunile cu volum mare al vânzărilor,
sau preţurile se pot diminua în lunile în care vânzările sunt reduse. În plus,
dacă datele de vânzare lunare sau semestriale au fost ajustate după variaţiile
sezoniere înainte de a le folosi într-un model statistic de previziune, tendinţele
de creştere timp-serie vor fi mai importante, şi impactul factorilor cauzali va fi
relevat mai corect, deoarece componenta sezonieră poate reprezenta o cauză
majoră a variaţiei vânzărilor.
Analiza sensibilităţii rezultatelor previziunii la schimbările care
pot apărea
Dacă mai multe tehnici dau aceleaşi rezultate, încrederea pentru o
previziune ar trebui să fie mai mare. Unele firme elaborează previziuni
paralele bazate pe tehnici alternative.
În mod similar, mai multe previziuni de regresie pot fi prezentate,
fiecare bazându-se pe presupuneri diferite privind factorii cauzali. Toate
aceste tehnici şi prognoze diferite conduc la estimări ale cererii care permit
unui manager să stabilească cât de sensibil este influenţat rezultatul
*
Bugetul vânzărilor reprezintă o estimare a volumului aşteptat al vânzărilor şi este utilizat, în special,
pentru achiziţii curente, producţie şi decizii asupra fluxului de numerar.
Bugetul vânzărilor ia în considerare previziunea vânzărilor şi nevoia de a evita riscuri şi este stabilit la
un nivel uşor mai coborât decât previziunea vânzărilor.
140
previziunii atunci când apare o schimbare a acestor factori.

Când previziunile sunt influenţate destul de semnificativ, managerii ar
trebui să se aştepte la o imprecizie mai mare a acestora şi să cerceteze mai
bine mediul pentru a afla ce model şi ce evaluări ar aproxima situaţia
respectivă cu mai multă exactitate.
Costurile erorilor de previziune
Dacă previziunea vânzărilor are o eroare standard mare, managerii ar
trebui să ia în calcul costurile care supraestimează sau subestimează
cererea. Pentru a ilustra acest aspect, să presupunem, că unui manager i s-a
stabilit o previziune a vânzărilor companiei de 300.000 unităţi, cu o eroare de
cca. 10.000 unităţi. Pe baza acestei informaţii managerul poate propune un
plan în jurul unui nivel, mai mare, sau mai mic, de 300.000 unităţi în funcţie de
costurile pe care le poate suporta firma şi de structura competitivă. Managerul
care planifică producţia şi bugetele de marketing pe baza celor 300.000
unităţi, presupune implicit că şi costurile de supraestimare sau de subestimare
sunt egale, ceea ce de fapt nu este real, întrucât în majoritatea firmelor aceste
costuri variază.
În cele ce urmează vom prezenta rezultatele posibile ale erorilor de
previziune a vânzărilor unei companii.
Tabelul nr.1.
Rezultatele posibile ale erorilor de previziune a vânzărilor unei
companii
Rezultatele supraestimării Rezultatele subestimării
• Capacitatea excesivă care conduce la • Vânzări scăzute sau bunăvoinţa

şomaj, la lipsa forţei de muncă calificată. clienţilor.
• Diminuarea preţurilor sau suplimentarea • Costuri suplimentare sau
cheltuielilor de marketing pentru a asigura o depozitare’
creştere a vânzării produselor.
• Costuri de expediere.
• Distribuitori nepotriviţi datorită stocurilor
• Control de calitate scăzut,
excesive ale distribuitorilor.
datorită mentenanţei reduse a
Costurile stocurilor vor fi determinate de maşinilor la întreaga capacitate
: de producţie.
• Problemele capacităţii de autofinanţare şi • O restrângere a producţiei
costul capitalului investit în produse finite, datorită lipsei materialelor
componente, meterii prime. necesare şi a pieselor de schimb.
• Învechirea tehnică sau despăgubiri.
• Costuri de stocare sau
Erorile în previziunile vânzărilor produselor industriale pot crea o serie

de probleme managerilor. Cea mai importantă dintre acestea este legată de
faptul că o eroare de previziune poate conduce la clasificarea greşită a
produsului în planul mixului de produs al firmei. De exemplu, dacă vânzările
din industrie sunt supraestimate, atunci managementul poate trata "a cash
cow" ca şi cum ar fi o stea; rezultatul ar conduce la cheltuieli de marketing
excesive şi la o profitabilitate mai scăzută.
Pe de altă parte, dacă vânzările industriei sunt subestimate,
managementul poate face greşeala de a reduce prematur susţinerea activităţii
141
de marketing crezând că piaţa s-a maturizat şi că sunt necesare cheltuieli mai

mici pentru a-şi menţine cota de piaţă.
În acest caz, rezultatul poate fi o pierdere a cotei de piaţă datorită unor
cheltuieli neadecvate privitoare la concurenţă.
Managerii trebuie să recunoască că previziunile vânzărilor sunt doar
estimări bazate pe anumite presupuneri. Ei trebuie să înţeleagă conceptul de
eroare statistică şi implicaţiile unui concept de eroare standard.
Fiind conştienţi de evaluări şi de gradul de risc care subliniază
rezultatul previziunii, managerii ar trebui să analizeze mai bine cum să
folosească previziunea.
Măsurarea pieţei
Deciziile care trebuie luate
Despre Potenţialul de Previziuni ale Previziuni ale Strategii şi

Planificarea potenţialul piaţă relativ vânzărilor vânzărilor programe
de pieţei - Factor unic industriale companiei de
marketing - Numărul - Factori - Timp-serie - Timp-serie marketing
a beneficiarilor multiplii - Regresie - Regresie
companiei - Rata de multiplă multiplă Analiza
cumpărare - Judecată - Judecată profitabili-
crititcă critică tăţii şi
producti-
vităţii
Evaluarea credibilităţii
Figura nr.6 Relaţia între măsurarea pieţei, analiza profitabilităţii , a

productivităţii şi strategia de marketing
3.4. CONCLUZII
Măsurarea pieţei reprezintă o activitate de importanţă critică pentru un

larg şir de decizii. Estimările referitoare la potenţialul pieţei şi previziunile de
vânzări ale companiei şi ale ramurilor industriale sunt importante atât pentru
dezvoltarea strategiilor de marketing ale firmei cât şi în ceea ce priveşte
obiectivele referitoare la produs. Deciziile managementului privind mărimea şi
alocarea cheltuielilor de marketing depind de previziunile vânzărilor, şi de
relaţia între previziune şi factorii de influenţă.
Urmărind figura nr.6 putem avea o imagine asupra relaţiei dintre
măsurarea pieţei, productivitate şi strategia de marketing.
142
BIBLIOGRAFIE
1. J. C.Abegglen, -“ Kaisha, la stratégie des entréprises japonaises, Les

Éditions d’organisation, Paris, 1988”.
George Stalk, Jr.,
2. M. Alvesson, -“ Corporate Culture and Organizational Symbolism,
New York, 1992”.
Per Olf Berg.,
3 J. C. Anderson, -“Partnering as a Focused Market Strategy”, California
Management Review, 1991.
J. A. Narus,
4. A. Barriére -“L’engeu des changements”. Exigences actuells
d’une étique économique et sociale, Ed. Eres, 1991.
5. Victor P. Buell., -“ Marketing-management, “Mc.Graw Hill Book
Company, New York, 1984.
6. D. J. Bowersox, -“Logistics Competitive Posetioning for the 1990’s”,
Oak Brook IL: Council of Logistics management,
Leding Edge.,
1989.
7. T. V. Bonoma., -“The Marketing Edge: Making Strategies Work”, New
York: Free Press, 1985.
8. P. Bran., -“ Economia Valorii”, Editura Atheneum,
Bucureşti,1991.
9. M. Bruhn., -“Handbuch des Marketing”, C.H. Beck verlag,
München, 1989.
10. Bucklin A., -“ Theory of Distribution Channel Structure, University
of California, Institute of Business and Economic
Research, 1966.
11. R. Cooper, -“Profit Priorities Activity Based Costing”, Harvard
Business Review, 1991.
Robert S. Kaplan.,
12 R.M. Cyert, - “A. Behavioral Theory of the Firme”, New York,
1992.
Y.G. March.,
13. I.C. Drăgan., -“Calea spre piaţă”, Ed. Europa Nova, 1993.
14. I.C. Drăgan, -“ Marketing în mileniul III”, Ed. Europa Nova,
Bucureşti, 1998.
MC. Demetrescu.,
15. I.C. Drăgan, "The World Mission of the International marketing
federation", EditriceNagard, Roma, 1985.
16. E. Day, - "Extended Warranties, Service Contracts, and
Maintenance Agreement – A Marketing Opportunity
Richard J. Fax,
?", Journal of Consumer Marketing, 1985.
17. L. D. Dahringer, -“ International Marketing A. Global Perspective”,
Hans Addison – Wesly Publisching Company, New York,
Mühlbancher., 1991.
18. J. Ch. Dominitz, -“ La Communication Promotionelle”, Les Éditions
d’Organisation, Paris, 1988.
143
S. Tochon.,
19. Em.Dobrescu, -“ Consemnări economice”, Editura Acadmiei
Române, 1990.
T. Postolache.,
20. Em. Dobrescu., -“ Preţurile”, în “Tratat de economie contemporană”,
vol. 2, cartea a-II-a, Editura Politică, Bucureşti, 1989.
21. R. Durö, -“ Strategies guerrieres en Marketing”, Les Editions
D’organisation, Paris, 1988.
Björn Sandström.,
22. J. P. Farganel., -“ Créateurs d’entreprise, votre stratégie marketing”,
Les Editions d’Organisation, Paris, 1990.
23. Pride Ferrel., -“Marketing” Houghton Mifflin Company, Boston 1991.
24. Y.Fournis., -“Les études de marché”, Dunod, Paris, 1992.
25. C. Florescu., -“ Strategii în conducerea Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1987.
26. M. Friedman., -“ Capitalism şi libertate”, Editura Enciclopedică,
Bucureşti, 1995.
27. J. P. Guiltinan -“ Marketing-Management”, Mc.Graw-Hill Book
Company, New York, 1988.
Gordon W. Paul.,
28. R. W. Hass., -“Industrial Marketing-Management, 3rd Edition,
Boston: Kent Publisching, 1986.
29. D. M. Hanssens, -“ Market Respouse Models: Econometric and Time
Series Analyses “, Boston: Kluwer Academie
L. J. Parsons,
Publishers, 1990.
R. L. Scultz.,
30. W. Hill, -“Marketing-management”, Verlag Paul Haupt, Berna,
1990.
I. Rieser.,
31. G. Johnson., -“ Strategic change and the management Process,
London Bleckwell, 1987.
32. B. B. Jackson., -“ Winning and Keeping Industrial Customers: The
Dynamics of Customer Relation-Ships”, Lexington,
MA: Heath, 1985.
34. R. A. Kerin, “ Contemporary Perspectives on Strategic Planning”,
Allyn and Bacon, Boston, 1990.
V. Mahajan,
R. Varadarajan.,
35. Ph. Kotler., -“ Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti
1997.
36. Ph. Kotler, -“ Strategic Marketingg for Non Profit Organizations”,
Prentice Hall,1991.
Alan R.
Andreasen.,
37. R. Koselka., -“ Distribution Revolution”, Forhes, May 1992.
38. M.L. Koelle., -“Integrated Marketing Communications: Barrieres to
the Dream” in “Integrated Marketing
Communications”, 1991.
144
39. W. Kröeber-Riel., -“ Konsumentenverhalten, 4, Auflage, Verlag Franz

Vahlen, Mūnchen, 1990.
40. J. J. Lambin., -“ Le marketing strategic, Paris, 1989.
41. Ph. Lesly., -“ The Handbook of Public Relations and
Communications”, Mc.Graw-Hill Book, London, 1991.
42. G. L. Lilien, -“ Marketing Models”, Englewood Cliffs. NJ: Prentice-
Hall, 1992.
Philip Kotler,
K. Sridhar
Moorthy.,
43. R. Lauternborn., -“ New Marketing Litany: FourP’s Passe; C-Words
Take Over” Advertising Age, 1990.
44. S. Lahanque, -“ Les Relations Publiques”, Collection P.M.E., Les
Editions d’Organisation, Paris 1991.
Fabiénne
Salatges.,
45. Th. Levitt., -“ Marketing Intangible Products and Product
Intangibles”, Harward Business Review, 1981.
46. S. L. Mc. Lafferty., -“ Location Strategies for Retail and Service Firms”,
Lexington, : Books, Mai 1987.
47. G. Marini., -“ La logistica industriale e commerciale, franco
Angeli Edition, Milano 1991.
48. J. H. Myers., -“ Marketing”, Mk Graw Hill Book Company, New
York, 1986.
49. E. E. -“ Du Pont’s Marketing Community”, Business
Messikomer., Marketing, 1987.
50. P. L. Mullins., -“ Measuring Customer and Product Line Profitability”,
Washinton, DC: Distribution Research and Education
Foundation, 1984.
51. J. Naisbitt., -“ Anul 2000 Megatendinţe”, Editura Humanitas,
Bucureşti, 1994.
52. Th. T. Nagle., -“ The strategy and tactics of pricing”, Prentice Hall,
1987.
53. Adriana Olaru., -“ Marketing”, Editura Porto Franco,1996.
54. M. Jay Polonski, -“ Environmental Marketing: Strategies, Practice,
Theory and Research”, The Haworth Press, 1995.
Alma T. Mintu.,
55. A. Rapport., -“ Creating Shareholder value”, New York, Free Press,
1986.
56. E. Roman., -“ Integrated Direct Marketing”, New York, Mc.Graw
Hill, 1989.
57. Hal F. -“ The Customer Comes Second”, New York, William

Rosenbluth, Morrow, 1992.
D. Mc. Ferrin
Peters.,
145
58. A. Rugină., -“ Teoria şi practica economică în epoca de tranziţie şi

după”, Editura Fundaţiei România de mâine, Bucureşti
1995.
59. Guy Serraf., -“ Dictionnaire méthodologique du marketing”, Les
Éditions d’organisation, Paris 1985.
60. L. G. Schiffman, -“ Consumer Behavior”, Prentice Hall, 1987.
L. L. Kanuk.,
61. Y. Simon, “ Encyclopédie de gestion”, Ed. Economică Paris,
1997.
Patrick Joffre.,
62. L. W. Stern, -“ Marketing channels”, Prentice Hall 1992.
Adel I. Ansary.,
63. M. Simon., -“ Survey Probes Strengths, Weaknesses of
Promotions”, Marketing News, 1984.
64. J. T. Sims., -“ Measuring the Industrial Firm’s Image”, Industrial
Marketing Management, 1979.
65. R. Skolnik., -“ Campbell Stirs Up Its Salesforce”, “Sales and
Marketing Management”, aprilie 1986.
66. J. D. Scott, -“ Introduction to Marketing-Management, 5th ed
Homewood Ill Irwin, 1985.
M. R., Warshaw,
J. R.Taylor.,
67. D. W. Twedt., -“ Survey of Marketing Research , American Marketing
Association, Chicago, 1983.
68. A. Toffler., -“Puterea în mişcare”, Editura Antet, 1995.
69. D. Voiculescu., -“ Negocierea – formă de comunicare în relaţiile
internaţionale, Editura Ştiiţifică, Bucureşti, 1991.
70. W. L. Wilkie., -“ Consumer Behavior”, Second Edition, John Wiley
and Sons, New York, 1990.
* -“Starea socială şi economică a României în anul
1990”, Comisia naţională pentru Statistică.-“Tribuna
* *
Economică, Colecţie, 1994.
71. * - "Legea nr. 11/1991, privind combaterea concurenţei
neloiale", în Monitorul Oficial nr 24/1991
* *
146

Managementul Marketingului Olaru Adriana

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Marketingului Olaru Adriana

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PROF.UNIV.DR.EC.

In condiţiile transformărilor majore care au avut loc în ţările Europei

problemele specifice ţării noastre în actuala perioadă de tranziţie pe care o

CUVÂNT INAINTE ............................................................................................ 5

2.1.4.1.2. Întrebări referitoare la dorinţa şi abilitatea

CAPITOLUL 3. .............................................................................................. 117

3.1.5.1. Metode de previziune ........................................................... 124

Bibliografie .................................................................................................... 143

1.1. CONCEPTUL DE MARKETING ŞI FUNDAMENTELE

După unii specialişti1 termenul de marketing cuprinde trei accepţiuni

Aceste patru principii care stau la baza demersului de marketing sunt

MARKETING STRATEGIC MARKETING OPERAŢIONAL

Nevoi în funcţiune Cucerirea pieţelor existente

Figura nr.1. Cele două alternative ale demersului de marketing

2. Organizarea unor strategii de vânzare şi de comunicare al căror

Conceptele care stau la baza acestor definiţii sunt: nevoia, necesitate,

Nevoile primare Nevoile secundare

Nevoi Nevoi de Nevoi sociale, Nevoi de stimă şi Nevoi de

Figura nr.2 Ierarhia nevoilor

Nevoia reprezintă sentimentul pe care îl încearcă individul atunci când

de o parte, întreprind o serie de măsuri orientate spre stimularea dorinţei de a

Necesitatea nu este Necesitatea este Necesitatea este

Figura nr 3 Trei grade de satisfacere a unei necesităţi

Răspunsul, să admitem, că este reprezentat prin expresia “sort ideal”.

- al doilea (B) îmbină în mare măsură nivelurile ideale ale

Aceste cinci condiţii creează numai posibilitatea potenţială a

La rândul său, Philip Kotler, menţionând prezenţa schimbului, arăta:

Tot în vestul S.U.A., numărul celor care se înscriu în universităţile

* Oferta potenţială trebuie să reprezinte materializarea în timp a

Valoare marfă A = Valoare marfă B

Valoare marfă A= Valoare marfă B

Chiar şi firme renumite, de mare prestigiu cum ar fi firma “Xerox” fac

FIRMA marfă B FIRMA

Valoare marfă A= Valoare marfă B= Valoare marfă C

FIRMA marfă B marfă B FIRMA

Figura nr.5. Barter multilateral

Nu este de mirare că au apărut companii barter specializate care ajută

salariaţilor, în natură, sau cu bunuri de folosinţă îndelungată şi servicii oferite

proprii. Eficienţa cunoştinţelor sale de pescuit va reduce eficienţa activităţilor

Pescar Vânător Pescar Vânător

Schimbul descentralizat Schimbul centralizat

Figura nr. 6 Cele trei modalităţi de satisfacere a unor necesităţi

A doua modalitate – schimbul descentralizat – apare atunci când

previzionată prin prognoze pe termen scurt, mediu sau lung, în toate

O analiză a definiţiilor date marketingului în perioada postbelică este

Produsele şi Obţinerea profitului

Figura nr.7 Concepţia de vânzare şi de marketing

3. În al treilea rând, promovarea marketingului presupune o mare

Marketingul operează modificări chiar şi la nivelul top-managementului,

1.2. TRĂSĂTURILE CARACTERISTICE ALE MARKETINGULUI

1.3. MARKETINGUL OPERAŢIONAL

Marketingul operaţional reprezintă un demers de cucerire a pieţelor

1.4. MARKETINGUL STRATEGIC

Marketingul strategic se bazează pe analiza nevoilor indivizilor şi a

Atracţia unui produs-piaţă depinde de competitivitatea sa, adică

1.4.1. PROGRAMUL DE MARKETING STRATEGIC

brut obţinut (după ce s-au scăzut cheltuielile directe de producţie, impozitele şi

1.5. ROLUL PE CARE ÎL ARE MARKETINGUL ÎN ECONOMIA

Rolul marketingului în economia de piaţă este să organizeze schimbul

MARKETING STRATEGIC MARKETING OPERAŢIONAL

NEVOI PIEŢE EXISTENTE

ATRACTIVITATE MIJLOACE DE MARKETING

Figura nr.8 Demersul de marketing