CUPRINS

Introducere.................................................................................................................3
Capitolul I..................................................................................................................5
Abordări teoretico-metodologice privind mixul de marketing.............................5
1.1. Mixul de marketing – concept şi conţinut.........................................................5
1.2. Elementele mixului de marketing...................................................................11
1.2.1. Produsul..............................................................................................................11
1.2.2. Preţul..................................................................................................................18
1.2.3. Distribuţie (Plasament).......................................................................................25
1.2.4. Promovarea.........................................................................................................32
Capitolul II...............................................................................................................38
Studiu aplicativ privind mixul de marketing la....................................................38
S.C. “Dorna LACTATE” SA..................................................................................38
2.1. Prezentarea societăţii.......................................................................................38
2.1.2. Factori strategici.................................................................................................40
2.1.3. Factori de mediu.................................................................................................41
Capitolul III.............................................................................................................45
Mixul de marketing în cadrul SC DORNA LACTATE SA...............................45
3.1. Produsul la SC DORNA LACTATE SA..............................................................45
3.2. Preţul stabilit de SC DORNA LACTATE SA......................................................48
3.3. Plasament (Distribuţie) SC DORNA LACTATE SA...........................................50
3.4. Promovarea în cadrul SC DORNA LACTATE SA..............................................55
3.5. Analiza strategică SWOT a firmei.............................................................58
3.5.1. Semnificaţia termenului SWOT...................................................................58
3.5.2. Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT....................60
3.5.3. Confuzii posibile în alcătuirea inventarelor S.W.O.T..............................61
3.5.4. Ordonarea itemurilor poate fi obiectivă ?................................................61
3.5.5. Ordonarea itemurilor SWOT prin subiectivitate utopică......................62
3.5.6. Greşeli posibile într-o analiză SWOT.........................................................62
Concluzii. Idei personale.........................................................................................69
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................72

Lista figurilor:
Fig. 1.1. – Mixul de marketing 6
Fig. 1.2. Cele trei niveluri ale produsului 12
Fig. 1.3. Deciziile referitoare la produsul şi serviciul individual 14
Fig. 1.4. Factorii care influenţează deciziile de preţ 18
Fig. 1.5. Considerente principale în stabilirea preţului 22
Fig. 1.6. Grafic de rentabilitate pentru determinarea unui preţ 23
Fig. 1.7.a Canalul Producător- Consumator 26
Fig. 1.7.b Canalul Producător-Magazin-Consumator 26
Fig. 1.8. Canale de comunicare 27
Fig. 1.9. Principalele decizii în domeniul publicităţii 31
Fig. 2.1. Logo-ul societăţii LaDorna 43
Fig. 2.2. Indicatori ai SC Dorna Lactate SA 44
Fig. 3.1. Canale de distribuţie a bunurilor de consum 52
Fig. 3.2. Canale de distribuţie a bunurilor industriale 53

3
 Introducere

Marketingul este peste tot. În mod formal sau informal, oamenii şi organizaţiile desfăşoară
un mare număr de activităţi care s-ar putea numi „marketing". Marketingul bine făcut a devenit
din ce în ce mai mult o componentă vitală pentru succesul în afaceri. Şi ne influenţează profund
viaţa de zi cu zi. Marketingul este înglobat în tot ceea ce facem: de la hainele cu care ne
îmbrăcăm, la site-urile Web pe care intrăm şi la reclamele pe care le vedem.
În decursul timpului, firmele au încercat de fiecare dată să identifice diverse modalităţi
prin intermediul cărora să reusească să facă faţă cu mai multă usurinţă incertitudinilor, care
reprezentau inamicul cel mai de temut al acestora. După o multitudine de încercări, care au avut ca
scop slăbirea sau chiar anihilarea acestui inamic, firmele au reusit, în cele din urmă, să identifice
cea mai puternică armă, prin intermediul căreia bătălia putea fi definitiv câstigată. Această armă
de luptă este cunoscută în literatura de management cât si cea de marketing sub numele de
planificare strategică.
La începuturile planificării strategice mai toate firmele puneau accent pe diversificare.
Cu timpul, datorită modificărilor survenite în cadrul mediului de marketing, generate de înăsprirea
competiţiei, progresul tehnologic, presiunile de natură socială si politică si nu numai, a devenit
evident faptul că o firmă nu mai poate rezolva problemele iniţiate de aceste schimbări prin simpla
acţiune de diversificare, în urma căreia portofoliul de afaceri al firmei se dezvolta cantitativ.
Ca rezultat al acestei abordări, la nivelul anilor ’70 atenţia firmelor s-a îndreptat de la
acţiunile de diversificare la cele de optimizare a întregului portofoliu de afaceri deţinut. Această
modificare, survenită în abordările firmelor, a fost determinată de faptul că afacerile, pe care
acestea le desfăşurau au început să se diferenţieze între ele destul de puternic, prin: etapele de
saturare în care se afla cererea manifestată de consumatori, climatul competiţional, turbulenţele de
ordin tehnologic, precum si nivelurile de dezvoltare, profitabilitate si vulnerabilitate.
Fiind nevoite să trateze cu foarte mare atenţie toate diferenţele existente între afaceri,
firmele au trebuit să adopte o modificare majoră în optica referitoare la modul de conducere a unui
portofoliu de afaceri. Ca atare, firmele au făcut apel la un comportament de tip introvertit, potrivit
căruia afacerile potenţiale au început să fie tratate ca unităţi distincte de afaceri ale acesteia.
Toate aceste aspecte m-au făcut să aleg să tratez în lucrarea mea de licenţă subiectul
”Analiza mixului de marketing în cadrul SC Dorna Lactate SA”. Această analiză a sistemului de
marketing al unei firme, precum şi a orientării comportamentului decizional în funcţie de această
analiză este extrem de necesară oricărei firme în zilele noastre, pentru a putea să se adapteze la
schimbările tot mai rapide ale pieţei pe care acţionează.
4
 Lucrarea este structurată pe trei capitole. Primul dintre ele prezintă definirea şi
prezentarea elementelor mixului de marketing – produs, preţ, plasament şi promovare.
În cel de-al doilea capitol sunt prezentate date despre societatea Sc Dorna Lactate SA, a
cărei analiză este realizată în prezenta lucrare. Am încercat să creez o imagine de ansamblu
privind societatea SC Dorna Lactate SA, a pieţei pe care acţionează şi proiectele în desfăşurare la
acest moment.
În a treia parte a lucrării am prezentat cei 4P (produs, preţ, plasament, promovare) a
societăţii anlizate, precedată de o prezentare din punct de vedere teoretic al procesului de analiză
SWOT. Principalele aspecte urmărite prin această analiză au fost punctele tari şi punctele slabe ale
firmei, urmărind obţinerea unor concluzii pertinente, care să contribuie la buna desfăşurare pe
viitor a firmei Rovere Mobili.
S-a urmărit în principal creearea unei imagini de ansamblu privind conceptul de mix de
marketing (incluzând produsele comercializate, preţul acestora şi modalităţile de promovare a
produselor).

5
 Capitolul I

Abordări teoretico-metodologice privind mixul de marketing

1.1. Mixul de marketing – concept şi conţinut

Mixul de marketing se referă la o anumită structură de eforturi de marketing, la

combinarea, proiectarea şi integrarea în diverse proporţii într-un program de marketing a
variabilelor controlabile în scopul dobândirii eficacităţii necesare realizării obiectivelor
organizaţiei într-o perioadă determinată.
Specialiştii apreciază că mixul de marketing este unul dintre cele mai vechi şi mai utile
concepte de marketing elegant prin simplitatea lui, atribuit lui Niel Borden (N. Borden, The
concept of Marketing-Mix, în Journal of Advertising Research, iunie 1964) de la Harvard
Business School, care recunoaşte că a împrumutat ideea de la un alt profesor de la Harvard
Business School James Cullinton. El identifică iniţial 12 elemente ale mixului de marketing prin
care se acţionează asupra pieţii în mod coerent şi unitar: produs, preţ, marcă, distribuţie, vânzare
personală, publicitate plătită, promovarea vânzărilor, ambalarea, modul de prezentare, servicii
post-vânzare, manipulare sau logistică şi cercetarea de marketing.
Dar Eugen McCarthy simplifică modelul la nivelul celor patru instrumente esenţiale:
produs, preţ, plasare, promovare, acceptate de toată lumea sub formula de cei 4P (Product,
Price, Place, Promotion), utilizate şi astăzi cu succes atât în teorie cât şi în practică. În ultima
vreme, numeroşi sunt cei care apreciază ca insuficientă combinarea celor patru variabile şi fac
diverse propuneri. Cei mai mulţi susţin să fie luată în consideraţie populaţia pe care o socotesc ca
element de bază şi cel mai complex ingredient al amestecului şi cercetarea care determină atât
natura ingredientelor cât şi utilizarea celei mai potrivite reţete de amestec a elementelor mixului de
marketing. Alţii subliniază rolul personalului ca variabilă de importanţă esenţială care trebuie
adăugată celorlalte patru elemente clasice, întrucât în orice organizaţie calitatea şi motivaţia
personalului care lucrează acolo reprezintă raţiunea esenţială care face publicul să dorească (sau
nu) să apeleze la serviciile ei.
Cei 4P constituie variabilele cheie prin care organizaţia poate acţiona în vederea obţinerii
impactului maxim asupra pieţii şi consumatorului şi reflectă modul în care sunt antrenate diferite
componente ale resurselor de care dispune organizaţia pentru obţinerea efectelor scontate.
Mixul de marketing ca rezultat al îmbinării (amestecării, combinării) ingredientelor
(componente ce intră ca accesorii în compunerea marketingului pentru a-i conferi anumite calităţi
şi trăsături), al dozării lor şi al resurselor de care acestea au nevoie, oferă posibilitatea cunoaşterii
variantei de răspuns a organizaţiei la cerinţele şi exigenţele mediului. El nu poate fi un amestec
6
stabil deoarece componentele sale ca şi proporţiile în care se combină se află în continuă
schimbare. În fapt mixul de marketing se constituie în orice moment ca rezultantă a acţiunii unor
factori de o complexitate şi eterogenitate extremă, atât de natură endogenă cât şi de natură
exogenă.

Fig. 1.1. – Mixul de marketing

Mixul de marketing ca rezultat al îmbinării (amestecării, combinării) ingredientelor

(componente ce intră ca accesorii în compunerea marketingului pentru a-i conferi anumite calităţi
şi trăsături), al dozării lor şi al resurselor de care acestea au nevoie, oferă posibilitatea cunoaşterii
variantei de răspuns a organizaţiei la cerinţele şi exigenţele mediului. El nu poate fi un amestec
stabil deoarece componentele sale ca şi proporţiile în care se combină se află în continuă
schimbare. În fapt mixul de marketing se constituie în orice moment ca rezultantă a acţiunii unor
factori de o complexitate şi eterogenitate extremă, atât de natură endogenă cât şi de natură
exogenă.
Dintre forţele interne ce-şi pun amprenta asupra structurii mixului de marketing şi a
modificării acestuia, se remarcă: resursele tehnice, financiare, de marketing, precum şi structura
organizatorică, metodele şi calitatea conducerii. Esenţială este capacitatea întreprinderii de a
delimita rolul fiecărui factor şi maniera sa de acţiune pentru a-i orienta spre atingerea scopului
propus. Trebuie avut în vedere că forţele endogene sunt potenţate de cele exogene, care sunt
factori externi, pe care organizaţia nu-i poate controla, dar pe unii îi poate influenţa prin acţiuni

7
promoţionale de exemplu, preţul pieţii mondiale, pentru a obţine o ajustare a acţiunilor de
marketing.
Ei trebuie să fie cunoscuţi şi analizaţi pentru a evalua efectele probabile şi a găsi
modalităţile specifice, pentru ca aceştia să aibă influenţă pozitivă asupra activităţii organizaţiei.
Succesul organizaţiei depinde întotdeauna de confruntarea variabilelor controlabile, care
sunt componentele de bază ale mixului de marketing (cei 4P) cu variabilele necontrolabile, care
sunt factori externi dar foarte importanţi, care nu numai că nu pot fi ignoraţi, dar trebuie studiaţi şi
utilizaţi. Cei mai importanţi factori exogeni sunt: cererea de consum şi comportamentul
consumatorului, concurenţii, practicile comerciale, conjunctura economică, forţele ambientale
(mişcările ecologiste, organizaţiile pentru protecţia consumatorului), evoluţia tehnologiei,
legislaţia etc. La rândul ei, fiecare componentă a mixului de marketing prin complexitatea
problemelor pe care le presupune formează “submix” de eforturi, denumită şi politică, ce
reprezintă un program amplu ce conţine numeroase variabile. În fapt, acest ansamblu de variabile
este şi mai complex dacă avem în vedere că modificarea fiecărui element se răsfrânge asupra
celorlalte componente, ca efect propagat.
Fiecare din elementele mixului de marketing se constituie într-o potenţială sursă de
avantaje competitive, dar circumstanţele de piaţă diferite pretind combinaţii diferite. Teoretic,
componentele mixului de marketing pot fi combinate într-un număr infinit, dar în practică nu orice
combinaţie are acest statut, ci doar aceea, care alcătuită în mod conştient pe baza legăturilor
funcţionale dintre obiectivele propuse şi mijloacele folosite, conduce la obţinerea unei eficienţe
maxime.
Ca urmare, constituirea mixului de marketing din fiecare perioadă nu este o sarcină uşoară
întrucât pe baza studierii clienţilor şi concurenţilor, se va alcătui combinaţia sau mixul de activităţi
care să asigure un echilibru între obiective şi mijloace, un avantaj competitiv ce-i permite
exploatarea la maximum a capacităţii organizaţiei.
În conceperea mixului de marketing se au în vedere: natura şi numărul variabilelor utilizate
la un moment dat, modul de dozare a acestora pentru atingerea scopului propus, relaţiile ce apar
între organizaţie şi macromediu, reacţia întârziată a acţiunilor de marketing, solicitările pieţii,
posibilităţile organizaţiei etc. astfel încât să se poată atinge obiectivul primar „de a furniza
grupului ţintă de clienţii, atent selectat, un motiv convingător pentru a cumpăra de la noi şi nu de
la concurenţii noştri”. Evident, se urmăreşte realizarea combinaţiei optime a celor „4P”, care este
dependentă de viziunea organizaţiei, vis-a-vis de poziţionarea ei faţă de rivali. De aceea elaborarea
mixurilor de marketing este o problemă de maximă importanţă. „A face mixuri de marketing
înseamnă a aloca resurse financiare şi a manipula combinaţiile de variabile explicative ale

8
vânzărilor, astfel încât efectul cules pe piaţă sub forma volumului vânzărilor sau a profitului, să fie
favorabil şi cât mai mare”1.
Procesul de elaborare a marketingului mix este un proces amplu ce se desfăşoară pe mai
multe etape: în două etape după părerea unora 2 sau în trei după părerea altora.
În prima etapă se identifică şi se aleg variabilele de marketing prin integrarea informaţiilor
privitoare la piaţă şi în concordanţă cu particularităţile strategiei şi ale implementării mixului. În
orice combinaţie, se impune prezenţa simultană a celor patru variabile clasice, alături de care pot
apare şi altele, dar nici una dintre cele patru nu poate lipsi. Deşi prezenţa celor patru elemente este
obligatorie, importanţa pe care o are fiecare, diferă în funcţie de obiectul organizaţiei şi de maniera
în care este manipulată în raport cu scopul urmărit. De aceea, se elaborează mai multe variante,
ţinând seama de faptul, că mixul de marketing poate fi privit ca un vector cu patru dimensiuni
(produs, preţ, distribuţie, promovare), fiecare cunoscând o anumită dinamică.
În general, în jocul combinaţiilor trebuie să se includă toate variabilele care exercită
influenţă asupra obiectivului stabilit şi să se aleagă cel mai bun mix, adică cea mai bună
combinaţie posibilă la un moment dat. Alegerea optimului marketingului mix presupune
raportarea la criterii de evaluare, criterii impuse de obiectivele strategice şi tacticile prin care se
realizează acestea.
În elaborarea şi apoi alegerea mixului de marketing optim se apreciază de către specialişti,
că are mare importanţă: logica, imaginaţia, bunul simţ economic, dar şi modelarea matematică.
Cel mai cunoscut este modelul lui Michel de Chollet (Le marketing-mix, Dunod, Paris,
1976) care se bazează pe ecuaţia ce leagă obiectivele, mijloacele şi bugetul necesar elaborării
mixului de marketing. Acest model evidenţiază caracterul experimental şi empiric al mixului de
marketing, care este de fapt o revenire a variabilelor endogene într-un program integrat de acţiune,
reprezentat sub forma vectorului: produs, preţ, distribuţie, promovare. El constă în alegerea
mijloacelor, evaluarea urmărilor aplicării acestora şi aprecierea gradului în care răspunsul pieţii şi
costurile preconizate se înscriu în limitele stabilite.
Experienţa practica din ultimele decenii, arată că între costurile de marketing şi reacţia
pieţii există relaţii de dependenţă, care trebuie cunoscute şi evaluate, deoarece „costurile de
marketing nu pot fi complet ignorate sau menţinute la nivel prea scăzut, la care nu pot influenţa
vânzările, dar totodată nu trebuie nici să depăşească anumite limite peste care devin insuficiente”.
În a doua etapă se integrează în cele mai bune condiţii combinaţia de mix considerată
optimă pentru perioada respectivă, care se înscrie în programul de marketing şi se aplică prin
utilizarea unor practici operaţionale.

1
S. Prutianu, C. Munteanu. C. Caluschi –“Inteligenţa. Marketing Plus” – Ed. Polirom 1998, p. 111
2
I. Petrescu, Gh. Seghete, P. Ştefănescu - “Bazele marketingului” – Bucureşti 1994, p. 218
9
 Pentru a obţine maximum de impact pe piaţă, ca urmare a mixului de marketing ales,
trebuie respectate anumite principii prin care se asigură nu numai buna dozare ci şi coerenţa
acţiunilor de marketing. Aceste principii sunt exprimate de P.L. Dubois şi A. Jilbert sub forma a
patru reguli:
1. asigurarea unei coerenţe bune între acţiunile de marketing şi mediul întreprinderii.
Nerespectarea acestei reguli conduce la erori ca: ignorarea dorinţelor consumatorilor, a
acţiunilor concurenţiale sau a legislaţiei;
2. asigurarea unei bune coerenţe între acţiunile întreprinderii şi potenţialul său uman, tehnic,
financiar, comercial, logistic;
3. asigurarea unui bun dozaj, a unei bune coerenţe a acţiunilor de marketing între ele;
4. asigurarea unei bune coerenţe, legături a acţiunilor de marketing în timp.
Aceste principii se pot aplica numai dacă se respectă condiţiile precise de funcţionare a
întreprinderilor şi anume:
 cunoaşterea suficientă a mediului;
 cunoaşterea suficientă a potenţialului întreprinderii;
 cunoaşterea tehnicilor de gestiune şi în plus a marketingului şi controlului de gestiune;
 o structură organizatorică a întreprinderii care să permită directorului de marketing să
supervizeze şi să asigure coerenţa acţiunilor conduse de colaboratorii interni şi externi ai
întreprinderii.
Orice mix de marketing este soluţia eficientă pentru etapa în care a fost elaborat, nu este
deci o soluţie definitivă nici măcar pentru un timp îndelungat, este o soluţie pentru o strategie, care
odată modificată atrage după sine şi reformularea mixului, ce va fi rezultatul modificării
componentelor sale şi a diferitelor proporţii de îmbinare a ingredientelor de marketing. Astfel, în
funcţie de strategia de piaţă, de orizontul ei de timp, de conjunctură se pot aplica mai multe mixuri
succesive, mixuri specifice pentru fiecare piaţă inclusiv sub aspect teritorial.
În a treia etapă a procesului de elaborare a mixului de marketing, are loc evaluarea
cantitativă şi calitativă a acestuia. Aceasta permite aprecierea măsurii în care au fost realizate
obiectivele strategice fixate, descoperirea disfuncţionalităţilor oferind şi sugestii pentru o nouă
combinare mai eficientă a ingredientelor mixului de marketing.
Calitatea mixului de marketing reflectă capacitatea decidenţilor de adaptare la modificările
mediului şi de previziune a acestora.
În practică, mixul de marketing joacă un rol esenţial, întrucât el crează pe de o parte
diferenţierea în percepţia consumatorului, iar pe de altă parte, creează instrumentele specifice

10
înfăptuirii obiectivelor strategice, ce se concretizează în cei “4P”, care la rândul lor, fiecare în
parte constituie un submix de marketing ce reprezintă un joc de strategii şi combinaţii de variabile.
Submixul de produs se detaşează ca importanţă, deoarece el constituie suportul celorlalte
submixuri. Pentru întreprindere, esenţialul este să producă doar bunurile şi serviciile care posedă
caracteristicile dorite de grupul ţintă, atât sub aspectul trăsăturilor sale tangibile (culoare, mărime,
funcţionalitate etc.) cât şi al celor intangibile (transport, servicii secundare, facilităţi post-
desfacere). Politica de produs, pe baza studierii pieţii, urmăreşte să asigure adaptarea ofertei la
exigenţele cererii, prin produse care să satisfacă trebuinţele consumatorului, dar în acelaşi timp să-
i aducă profit.

11
1.2. Elementele mixului de marketing
1.2.1. Produsul
Un lector de DVD-uri, un automobil, o vacanţă în Costa Rica, o cafea, serviciile de
investiţii online şi recomandările medicului dumneavoastră de familie - toate acestea sunt produse.
În categoria produselor intră mult mai multe lucruri decât obiectele tangibile. În accepţia cea mai
generală, produsele includ obiecte fizice, servicii, evenimente, persoane, locuri, organizaţii, idei şi
combinaţii între toate aceste entităţi.
Produsul reprezintă orice lucru care poate fi oferit unei pieţe pentru a i se acorda atenţie, a
fi achiziţionat, utilizat sau consumat şi care ar putea satisface o dorinţă sau o nevoie.
Serviciile sunt o formă de produs care constă din activităţi, folosinţe sau satisfacţii oferite spre
vânzare şi care sunt în esenţă intangibile şi nu au ca rezultat dobândirea vreunui lucru.
Produsul este un element-cheie din oferta de marketing. Planificarea mixului de marketing începe
cu formularea unei oferte care să le aducă valoare clienţilor vizaţi şi să le satisfacă nevoile.
Această ofertă devine baza pe care firma îşi edifică relaţii profitabile cu clienţii.
Oferta cu care vine o companie pe piaţă include adesea atât bunuri tangibile, cât şi servicii.
Fiecare componentă poate să fie o parte minoră sau majoră a ofertei totale. La una din extreme,
oferta poate să fie alcătuită doar dintr-un produs tangibil pur, cum ar fi săpun, pastă de dinţi sau
sare produsul nu este însoţit de nici un serviciu. La cealaltă extremă se află serviciile pure, pentru
care oferta este alcătuită aproape exclusiv dintr-un serviciu. Exemple ar fi consultaţia făcută de un
medic sau serviciile financiare. între aceste două extreme, însă, se pot face multe combinaţii de
bunuri cu servicii.
Astăzi, pe măsură ce bunurile şi serviciile devin în tot mai mare măsură greu diferenţiabile,
multe firme se îndreaptă spre un nou nivel în crearea valorii pentru clienţii lor.
În scopul de a-şi diferenţia ofertele, au început să creeze şi să furnizeze experienţe totale
pentru client. în timp ce produsele sunt tangibile, iar serviciile sunt intangibile, experienţele sunt
memorabile. în timp ce produsele şi serviciile sunt externe, experienţele sunt personale şi au loc în
mintea consumatorului individual. Firmele care oferă experienţe îşi dau seama că, în realitate,
clienţii cumpără mult mai mult decât simple produse şi servicii: ei cumpără ceea ce vor face acele
oferte pentru ei.
Cei care concep produsele trebuie să se gândească la produse şi servicii pe trei planuri sau
niveluri (vezi figura 1.2.). Fiecare nivel adaugă mai multă valoare pentru client. Nivelul elementar
este avantajul de baza, care rezultă din întrebarea: Ce anume cumpăra cu adevărat cumpărătorul?
Când proiectează produse, specialiştii în marketing trebuie să definească mai întâi avantajele sau
serviciile fundamentale, de natură să rezolve o problemă, pe care le caută consumatorii. O femeie
12
care cumpără ruj de buze cumpără mai mult decât „culoare pentru buze". Charles Revlon de la
Revlon a sesizat de timpuriu acest lucru: „în fabrică, facem produse; în magazin, vindem
speranţă." Charles Schwab face mai mult decât să vândă servicii financiare - promite să
împlinească „visele financiare" ale clienţilor.
La al doilea nivel, cel care planifică produsul trebuie să transforme avantajul fundamental
într-un produs efectiv, adică să conceapă atribute caracteristice ale produsului şi serviciului, un
design, un nivel de calitate, un nume de marcă şi un ambalaj. De exemplu, o cameră video
portabilă Sony este un produs efectiv. Denumirea sa, piesele componente, designul stilistic,
caracteristicile, ambalajul şi alte atribute au fost combinate atent pentru a furniza avantajul de
bază: un mod comod, de înaltă calitate, prin care se pot înregistra pe un suport material momente
importante.
În sfârşit, cel care planifică produsul trebuie să conceapă un produs augmentat în jurul
avantajului de bază şi al celui efectiv, oferindu-i consumatorului servicii şi avantaje suplimentare.
Sony trebuie să ofere mai mult decât o videocameră - trebuie să-i asigure consumatorului o soluţie
completă la problemele de înregistrare a imaginilor. Prin urmare, atunci când consumatorii
cumpără o videocameră Sony, firma Sony şi distribuitorii săi ar putea să le ofere cum părătorilor şi
o garanţie asupra pieselor componente şi a manoperei, instrucţiuni privind modul de utilizare a
camerei, servicii prompte de reparaţii şi un număr de telefon netaxabil la care cumpărătorii să sune
atunci când au probleme sau întrebări.

Fig. 1.2. Cele trei niveluri ale produsului

1.2.1.1. Clasificări ale produselor şi serviciilor

Produsele şi serviciile se împart în două mari clase generale, definite după tipul
consumatorilor care le utilizează: produse de consum şi produse industriale,. în accepţiunea cea

13
mai largă, produsele includ şi celelalte entităţi care pot face obiectul marketingului, cum ar fi:
experienţe, organizaţii, persoane, locuri şi idei.
Produsele de consum
Sunt cele cumpărate de consumatorii finali pentru consumul lor personal. De obicei,
specialiştii în marketing clasifică mai departe aceste bunuri pe baza modului în care procedează
consumatorii atunci când le cumpără. Produsele de consum pot fi produse de uz curent, produse de
alegere (cumpărate prin alegere), produse de specialitate şi produse fără căutare. Aceste produse se
deosebesc între ele prin modul în care le cumpără consumatorii şi, în consecinţă, prin modul în
care sunt promovate şi comercializate.
Produsele industriale
Sunt cele cumpărate pentru prelucrare mai departe sau pentru utilizare în cadrul unei
activităţi economice. Prin urmare, diferenţa dintre un produs de consum şi un produs industrial se
bazează pe scopul în care este cumpărat produsul. Dacă un consumator cumpără o maşină de tuns
gazonul ca s-o folosească pe lângă casă, maşina de tuns gazonul este un produs de consum. Dacă
acelaşi consumator cumpără aceeaşi maşină de tuns gazonul ca s-o folosească în firma lui de
servicii horticole, maşina de tuns gazonul este un produs industrial.
În plus faţă de produsele tangibile şi servicii, specialiştii în marketing au început în ultimii
ani să dea o accepţie mai largă conceptului de „produs”, pentru a include aici şi alte oferte de mar-
keting: organizaţii, persoane, locuri şi idei.
De multe ori, organizaţiile desfăşoară activităţi care să „vândă” şi organizaţia ca atare.
Marketingul organizaţiilor cuprinde activităţile întreprinse pentru a crea, a întreţine sau a schimba
atitudinile şi comportamentul consumatorilor vizaţi faţă de o organizaţie. Atât societăţile
comerciale, cât şi organizaţiile non-profit practică marketingul organizaţiilor. Societăţile
comerciale sponsorizează campanii de relaţii publice sau de promovare a imaginii corporative,
pentru a-şi pune într-o lumină bună imaginea proprie. Publicitatea de imagine corporativă este un
instrument important cu care companiile se promovează în faţa diverselor categorii de public. De
exemplu, Lucent difuzează reclame cu sloganul: „Noi facem lucrurile care fac să funcţioneze
comunicaţiile." IBM vrea să se consacre drept compania la care se apelează pentru „soluţii de
operaţiuni comerciale electronice". Iar General Electric „aduce lucruri bune în viaţă." în mod
similar, organizaţiile non-profit, cum ar fi biserici, colegii, fundaţii de caritate, muzee şi companii
de arte ale spectacolului, îşi promovează prin marketing organizaţiile, pentru a strânge fonduri şi
a-şi atrage membri sau clienţi.
Şi oamenii pot fi priviţi ca produse. Marketingul persoanelor cuprinde activităţile între-
prinse pentru a crea, a întreţine sau a schimba atitudinile sau comportamentul publicului faţă de
anumite persoane. Marketingul persoanelor este practicat de oameni şi organizaţii de toate tipurile.
14
Preşedinţii de ţară din ziua de azi trebuie să-şi facă un marketing inteligent al propriei persoane, al
partidelor pe care le reprezintă şi al platformelor politice cu care candidează, pentru a obţine
voturile necesare şi susţinerea alegătorilor pentru programul politic propus. Artiştii şi sportivii
celebri folosesc marketingul pentru a-şi promova carierele şi a-şi îmbunătăţi impactul public şi
veniturile personale. Profesioniştii cu studii de specialitate, cum ar fi medicii, avocaţii, contabilii
şi arhitecţii, îşi fac marketing pentru a-şi consolida reputaţia şi a-şi atrage clienţi. Societăţile
comerciale, organizaţiile de caritate, cluburile sportive, asociaţiile artistice, grupurile religioase şi
alte organizaţii utilizează şi ele marketingul persoanelor. Promovarea sau asocierea cu
personalităţi binecunoscute le ajută adesea să-şi atingă mai bine scopurile. Iată de ce peste o
duzină de firme - printre care Nike, Target, Buick, American Express, Disney şi Tideist - plătesc,
luate împreună, peste 50 de milioane $ pe an pentru a-şi lega numele de cel al lui Tiger Woods,
superstarul jocului de golf.3
Marketingul locurilor cuprinde activităţile întreprinse pentru a crea, a întreţine sau a
schimba atitudinile sau comportamentul faţă de anumite locuri. Astfel, numeroase oraşe, state,
regiuni şi chiar ţări întregi se concurează pentru a atrage turişti, locuitori noi, reuniuni organizate,
sedii de firme şi unităţi de producţie. Statul Texas şi-a făcut reclamă cu sloganul: „E ca-ntr-o altă
ţară!" şi statul New York strigă: „Iubesc New York-ul!" 4 Statul Michigan declamă: „Lacuri
minunate, zile minunate!" ca să-i atragă pe turişti; „Lacuri minunate, slujbe minunate!" ca să-şi
atragă rezidenţi; şi „Lacuri minunate, locaţie minunată!" ca să atragă firme. Agenţia Irlandeză de
Dezvoltare a convins peste 1.200 de firme să-şi amplaseze unităţi de producţie pe teritoriul
Irlandei. în acelaşi timp, Consiliul Irlandez pentru Turism a construit un înfloritor sector al
turismului, făcându-şi publicitate cu sloganul: „Trăiţi o altfel de viaţă: prietenoasă, frumoasă,
relaxantă!", iar Consiliul Irlandez pentru Export a creat pieţe atractive pentru exporturile
irlandeze.5
Ideile pot şi ele să facă obiectul marketingului. într-un anumit sens, orice marketing este
marketingul unei idei - fie că e vorba de ideea generală de vă spăla pe dinţi sau de ideea
particulară că o anume pastă de dinţi „vă face să zâmbiţi în fiecare zi". În cazul de faţă, însă, ne
limităm la a ne referi doar la ideile sociale. Acest domeniu a primit denumirea de marketing
social, definit de Institutul de Marketing Social ca fiind utilizarea conceptelor şi instrumentelor
marketingului comercial în programe destinate să influenţeze comportamentul indivizilor în aşa
fel încât să-şi sporească binele propriu şi pe cel al societăţii. Programele de acest tip includ
campaniile de sănătate publică împotriva fumatului, a alcoolismului, a abuzului de medicamente şi
a obezităţii. Alte eforturi de marketing social ar fi campaniile ecologiste de protejare a
3
Mark Hyman, „The Yin and Yang of the Tiger Effect”, Business Week, 16 octombrie, 2000, p. 110
4
Vezi site-urile web de turism ale acestor state, la: www.TravelTex.com, www.michigan.org, www.iloveni.state.ny.us
5
Philip Kotler, „Principiile Marketingului”, Ediţia a III-a, Editura Teora, 2005
15
rezervaţiilor naturale, de promovare a aerului curat şi de conservare a speciilor naturale. Iar altele
abordează probleme cum ar fi planificarea familială, drepturile omului şi egalitatea rasială.

1.2.1.2. Decizii în materie de produs şi serviciu

Specialiştii în marketing iau decizii în privinţa produsului şi serviciilor la trei niveluri:
A. decizii referitoare la produsul individual;
B. decizii referitoare la linia de produs;
C. decizii referitoare la mixul de produse.

A. Deciziile referitoare la produsul şi serviciul individual

În figura 1.3. sunt prezentate deciziile importante din procesul de realizare şi marketing al
produselor şi serviciilor individuale.

Fig. 1.3. Deciziile referitoare la produsul şi serviciul individual

Atribute ale produsului şi serviciului. Realizarea unui produs sau serviciu presupune definirea
avantajelor care le va oferi acesta. Avantajele respective sunt comunicate şi furnizate de atributele
produsului, de exemplu:
 Calitatea produsului
 Caracteristicile produsului
 Stilul si designul produsului

Crearea şi impunerea mărcii. Cea mai distinctivă competenţă a specialiştilor în marketing

profesionişti rămâne, probabil, capacitatea de a crea, de a întreţine, de a proteja şi de a îmbunătăţi
mărci ale produselor şi serviciilor pe care le comercializează. O marcă este un nume, un termen,
un semn, un simbol, un design sau o combinaţie între toate aceste elemente, prin intermediul
căreia se identifică producătorul sau vânzătorul unui produs sau serviciu. Consumatorii văd în
marcă un element important al produsului, iar utilizarea unei mărci comerciale poate adăuga
valoare unui produs. De exemplu, majoritatea consumatorilor vor percepe un flacon de parfum
White Linen ca pe un produs scump şi de înaltă calitate. Acelaşi parfum, dar pus într-un flacon
care nu poartă nici o marcă, este probabil să fie perceput ca fiind de calitate inferioară, chiar dacă
mirosul este exact acelaşi.

16
 Ambalarea şi ambalajul. Ambalarea cuprinde conceperea şi producerea recipientului sau
învelişului în care se vinde un produs. Ambalajul poate să cuprindă recipientul primar al
produsului (tubul în care află pasta de dinţi Colgate Total, de pildă); poate să cuprindă şi un
ambalaj secundar, care se aruncă atunci când consumatorul se pregăteşte să utilizeze produsul
(cutiuţa de carton în care se află tubul de Colgate); şi, în fine, poate să cuprindă un ambalaj de
transport, necesar pentru depozitarea, identificarea şi transportarea produsului (o cutie mare de
carton ondulat cu şase duzini de tuburi Colgate). Etichetarea, adică informaţiile care apar tipărite
pe ambalaj sau îl însoţesc, face şi ea parte din ambalare.
Etichetarea. Etichetele pot fi simple cartonaşe cu preţul ataşate la produs sau pot fi sub
forma unui element grafic complex şi elaborat, inclus în ambalaj. Etichetele îndeplinesc mai multe
funcţii. în varianta minimală, eticheta identifică produsul sau marca - de pildă, numele Sunkist
ştampilat pe portocale. Eticheta poate, de asemenea, să descrie câteva lucruri despre produs: cine
1-a făcut, unde a fost făcut, când a fost făcut, ce anume conţine, cum se poate folosi şi cum trebuie
folosit în condiţii de siguranţă. în fine, eticheta poate să promoveze produsul, prin aspectul
atrăgător al elementelor sale grafice.
Serviciile auxiliare produsului. Serviciile oferite clientului constituie un alt element al
strategiei produsului. Oferta cu care vine o companie pe piaţă include, de obicei, şi unele servicii
care pot să reprezinte o parte importantă sau aproape neimportantă a ofertei totale. Primul pas în
această direcţie este cercetarea periodică a opiniei clienţilor pentru a vedea cât de apreciate sunt
serviciile curente şi a obţine idei de servicii viitoare.
B. Deciziile referitoare la linia de produse
Pe lângă deciziile referitoare la produse şi servicii individuale, strategia produsului impune
şi crearea unei linii de produse. O linie de produse este un grup de produse care sunt strâns
înrudite, deoarece funcţionează de o manieră similară, se vând aceloraşi grupuri de clienţi, se
desfac pe piaţă prin aceleaşi tipuri de magazine sau se încadrează în anumite game de preţuri.
Cea mai importantă decizie este cea privind lungimea liniei de produse - numărul de
articole din cadrul liniei. Firma trebuie să-şi gestioneze cu mare atenţie liniile de produse. Liniile
de produse tind să se lungească în timp şi majoritatea firmelor se vor vedea obligate, în cele din
urmă, să-şi emondeze liniile prin eliminarea articolelor inutile sau neprofitabile, pentru a putea
spori profitabilitatea globală a liniei.
C. Deciziile referitoare la mixul de produse
O organizaţie cu mai multe linii de produse are un mix de produse. Un mix de produse (sau un
asortiment de produse) constă din toate liniile de produse şi articolele pe care le oferă spre
vânzare un anumit vânzător. Mixul de produse al companiei Avon constă din patru mari linii de
produse: produse cosmetice, produse de întreţinere a sănătăţii, bijuterii şi accesorii, şi produse
17
„înviorătoare" (cadouri, cărţi, muzică şi mici decoraţiuni pentru locuinţă). Fiecare linie de produse
constă din mai multe sublinii. De exemplu, cosmeticele se împart în produse de machiaj, produse
de îngrijire a pielii, produse pentru baie şi de tratament cosmetic, parfumuri şi ape de toaletă şi
produse pentru protecţia pielii în aer liber. Fiecare linie şi fiecare sublinie au numeroase articole
individuale.
Mixul de produse al unei companii are patru dimensiuni importante: amploarea sau
lărgimea, lungimea, profunzimea şi omogenitatea. Amploarea mixului de produse se referă la
numărul de linii diferite de produse pe care le oferă compania.

18
1.2.2. Preţul
Conform unui expert în domeniu, stabilirea preţurilor presupune „fructificarea potenţialului
dumneavoastră de profit". Dacă dezvoltarea, promovarea şi distribuţia eficace a produselor sunt
demersurile care seamănă sămânţa succesului firmei, atunci stabilirea eficace a preţurilor este
recolta. Firmele care creează valoare pentru client cu celelalte activităţi ale mixului de marketing
trebuie, pe de altă parte, să capteze o parte din această valoare în preţurile pe care le percep. Şi
totuşi, în ciuda importanţei pe care o are, multe firme nu-şi gestionează judicios activitatea de
stabilire a preţurilor.
În 1998, Jay Walker, fondatorul firmei, a lansat Priceline ca serviciu pe Internet radical
nou, având la bază un concept ingenios de simplu: să le ofere consumatorilor posibilitatea de a-şi
nominaliza propriile preţuri, după care să fluture ofertele de preţ în faţa vânzătorilor şi să vadă
„cine muşcă"! Tranzacţiile de acest fel, a raţionat Walker, ar fi fost atât în beneficiul
cumpărătorilor, cât şi în cel al vânzătorilor: primii obţineau preţuri mai mici, iar ultimii îşi puteau
transforma în profit stocurile excedentare. Deşi simplu ca idee, acest „comerţ dirijat de
cumpărători" reprezenta o turnură spectaculoasă faţă de îndelungata tradiţie în materie de stabilire
a preţurilor, conform căreia vânzătorii, nu cumpărătorii, sunt cei ce determină preţurile. Şi totuşi,
ideea a prins. Priceline a devenit acum cel mai mare serviciu de comerţ pe Internet cu preţuri
oferite de cumpărători şi una dintre puţinele dot-com-uri profitabile.
În sensul cel mai restrâns, preţul este suma de bani percepută pentru un produs sau un
serviciu. în sens mai general, preţul este suma tuturor valorilor pe care consumatorii le dau în
schimbul avantajelor aduse de deţinerea sau utilizarea produsului sau serviciului. Istoric vorbind,
preţul a fost factorul cel mai important de influenţă în alegerea făcută de cumpărător. Acest lucru
este încă valabil în ţările mai sărace, în cadrul grupurilor de populaţie mai nevoiaşe şi în cazul
produselor nediferenţiate. De-a lungul ultimelor decenii, însă, factorii care nu ţin de preţ au
devenit mai importanţi în comportamentul de alegere al cumpărătorului.
Pe aproape tot parcursul istoriei, preţurile s-au stabilit prin negociere între cumpărători şi
vânzători. Aplicarea unor politici ale preţului fix - stabilirea unui singur preţ pentru toţi
cumpărătorii - constituie o idee relativ modernă, care a apărut pe la sfârşitul secolului XIX, o dată
cu dezvoltarea comerţului cu amănuntul la scară mare. Astăzi, cu doar o sută de ani mai târziu,
Internetul promite să inverseze tendinţa preţului fix şi să ne readucă într-o eră a stabilirii
dinamice a preţurilor - perceperea unor preţuri diferite în funcţie de clientul individual şi de
situaţia de cumpărare. Internetul, reţelele de calculatoare ale firmelor şi comunicaţiile fără fir îi
conectează pe vânzători şi cumpărători într-o măsură nemaiîntâlnită până acum. Diverse site-uri
web permit cumpărătorilor să compare rapid şi uşor produse şi preţuri. Site-urile de licitaţii online,

19
îi ajută pe cumpărători şi vânzători să negocieze uşor preţurile a mii de articole - de la calculatoare
recondiţionate la trenuleţe vechi din tinichea. Alate site-uri, chiar îi lasă pe cumpărători să-şi
stabilească singuri preţurile. În acelaşi timp, noile tehnologii le permit vânzătorilor să adune date
detaliate despre obiceiurile de cumpărare şi preferinţele cumpărătorilor - ba chiar şi despre limitele
între care îşi permit să cheltuiască - astfel încât să-şi poată adapta în consecinţă produsele oferite şi
preţurile practicate.

1.2.2.1. Elemente ce condiţionează politica de preţ

Factorii care influenţează stabilirea preţurilor includ
A. obiectivele de marketing ale firmei
B. strategia mixului de marketing
C. costurile

Fig. 1.4. Factorii care influenţează deciziile de preţ

A. Obiectivele de marketing
Înainte de stabilirea unui preţ, firma trebuie să-şi aleagă strategia pentru produsul în cauză.
Dacă şi-a ales cu atenţie piaţa vizată şi poziţionarea, atunci strategia mixului de marketing,
inclusiv preţul, va fi destul de evidentă. Prin urmare, strategia de stabilire a preţurilor este în mare
măsură determinată de deciziile luate în privinţa poziţionării pe piaţă.
În acelaşi timp, firma s-ar putea să urmărească şi alte obiective. Exemple de obiective des
întâlnite ar fi: supravieţuirea pe piaţă, maximizarea profitului curent, poziţia de lider după criteriul
cotei de piaţă şi poziţia de lider după criteriul calităţii produsului. Companiile îşi stabilesc supra-
vieţuirea ca obiectiv principal atunci când au necazuri din cauza excedentului de capacitate, a
concurenţei dure sau a modificărilor apărute în dorinţele consumatorilor. Pentru a menţine o
fabrică în funcţiune, firma s-ar putea să stabilească un preţ scăzut, în speranţa de a stimula cererea.
Pe termen lung, însă, firma trebuie să înveţe cum să adauge valoare pentru care clienţii să
fie dispuşi să plătească - sau va fi nevoită să dispară de pe piaţă.
Multe companii îşi fixează ca obiectiv în stabilirea preţurilor maximizarea profitului
curent. Ele estimează cererea şi costurile probabile corespunzătoare mai multor niveluri de preţ,
după care îl aleg pe acela care le va aduce maximum de profit curent, de lichiditate sau de

20
rentabilitate a investiţiei. Alte companii vor să obţină poziţia de lider după cota de piaţă. Pentru a
deveni liderul după cota de piaţă, aceste firme îşi stabilesc preţurile la cel mai scăzut nivel posibil.
O companie poate decide că doreşte să devină lider de piaţă după criteriul calităţii. în mod
normal, acest lucru impune aplicarea unui preţ ridicat, pentru a acoperi costul unei calităţi
funcţionale superioare şi costul ridicat al activităţii de cercetare-dezvoltare.
Preţul poate fi utilizat şi ca mijloc pentru atingerea altor obiective, ceva mai specifice.
Firma ar putea să-şi stabilească preţurile la un nivel scăzut, pentru a împiedica alţi concurenţi să
intre pe piaţă, sau ar putea să-şi stabilească preţurile la acelaşi nivel cu concurenţii, pentru a
stabiliza piaţa. Preţurile pot fi stabilite în ideea de a salvgarda fidelitatea şi sprijinul firmelor de
revânzare sau pentru a evita intervenţia guvernului. Preţurile pot fi reduse temporar, pentru a stârni
interesul pieţei faţă de produs sau pentru a atrage mai mulţi clienţi într-un magazin de vânzare cu
amănuntul. Preţul unui produs poate fi stabilit în ideea de a stimula vânzările altor produse din
linia companiei. Prin urmare, stabilirea preţului poate să joace un rol important în efortul de
atingere a obiectivelor companiei, la multe niveluri.
Organizaţiile non-profit şi cele publice pot să adopte o serie întreagă de alte obiective în
stabilirea preţurilor. O universitate va avea ca scop acoperirea parţială a costurilor, ştiind că pentru
restul costurilor trebuie să se bazeze pe donaţii particulare şi finanţări din bugetul public. Un spital
non-profit s-ar putea să urmărească acoperirea integrala a costurilor, prin politica de preţuri pe
care o aplică. O companie teatrală non-profit s-ar putea să-şi stabilească preţurile în ideea de a
ocupa la maximum numărul locurilor din sală. O agenţie de servicii sociale poate să stabilească un
preţ social, care să corespundă diverselor posibilităţi de venit ale clienţilor agenţiei.

21
B. Strategia de marketing
Preţul nu este decât unul din instrumentele mixului de marketing utilizate de firmă pentru
a-şi atinge obiectivele de marketing. Deciziile de preţ trebuie coordonate cu cele referitoare la
proiectarea produsului, la distribuţie şi la promovare, pentru a alcătui împreună un program de
marketing coerent şi eficace. Deciziile luate în privinţa altor variabile ale mixului de marketing pot
să influenţeze deciziile de stabilire a preţului. De exemplu, producătorii care apelează la multe
firme de revânzare, cărora le cer să le susţină şi să le promoveze produsele, s-ar putea să fie
obligaţi să includă marje mai mari de revânzare în preţurile pe care le aplică.
Companiile îşi poziţionează adeseori produsele pe baza preţului, după care iau ca fun-
dament pentru celelalte decizii ale mixului de marketing preţurile pe care vor să le perceapă, în
acest caz, preţul este un factor crucial al poziţionării produsului, care defineşte piaţa, concurenţa şi
modul de alcătuire ale produsului. Multe firme îşi fundamentează strategiile de poziţionare prin
preţ de acest gen cu o metodă denumită calculaţia inversă a costurilor - o armă strategică foarte
puternică. în cadrul acestei metode se inversează procesul uzual, care începe cu proiectarea unui
produs nou, determinarea costului acestuia şi la sfârşit ridicarea întrebării: „Putem să-1 vindem la
acest preţ?" Calculaţia inversă a costurilor începe cu stabilirea unui preţ de vânzare ideal, care ia
în consideraţie aspectele referitoare la clienţi, după care caută să determine acele costuri apte să
asigure obţinerea preţului ideal.
Alte firme minimalizează importanţa preţului şi folosesc alte instrumente ale mixului de
marketing pentru a-şi crea poziţii independente de preţ. De multe ori, cea mai bună strategie este
nu să percepi cel mai scăzut preţ, ci, mai degrabă, să-ţi diferenţiezi oferta de marketing în aşa fel
încât s-o faci să merite un preţ mai mare. De exemplu, ani de zile compania Johnson Controls,
care produce sisteme de climatizare pentru clădiri de birouri, şi-a folosit preţul iniţial ca
instrument concurenţial principal. Cercetarea de piaţă a arătat, însă, că pe clienţi îi interesa în
primul rând costul total al instalării şi întreţinerii unui sistem, şi abia apoi preţul iniţial al acestuia.
Prin urmare, specialiştii de marketing trebuie să ia în consideraţie tot mixul de marketing.
atunci când îşi stabilesc preţurile. Dacă produsul este poziţionat pe baza unor factori independenţi
de preţ, atunci deciziile privitoare la calitate, promovare şi distribuţie vor influenţa puternic preţul.
Dacă preţul este un factor crucial în poziţionare, atunci va influenţa puternic deciziile luate
în privinţa celorlalte elemente ale mixului de marketing. Dar, chiar şi atunci când aleg să pună
accentul pe preţ, specialiştii în marketing trebuie să ţină minte că deciziile de cumpărare ale
clienţilor nu vor fi decât rareori determinate numai de preţ. Dimpotrivă, clienţii vor căuta produse
care să le ofere cea mai avantajoasă valoare, adică maximum de avantaje în schimbul preţului
plătit.

22
C. Costurile
Costurile determină nivelul minim la care poate firma să-şi stabilească preţul perceput
pentru un produs. Firma trebuie să perceapă un preţ care, pe de o parte, să-i acopere toate costurile
de producţie, distribuţie şi vânzare a produsului, iar pe de alta să-i asigure un câştig corect şi
echitabil pentru eforturile depuse şi riscul asumat. Costurile pot să reprezinte un element important
al strategiei de stabilire a preţurilor. Multe companii se străduiesc să devină „producătorii cu
costuri scăzute" din sectoarele lor de activitate. Firmele cu costuri mai scăzute pot să-şi stabilească
preţuri mai mici, dar care să le aducă totuşi vânzări şi profituri mai mari.
Costurile unei firme îmbracă două forme: costuri fixe şi costuri variabile. Costurile fixe
(denumite şi costuri de regie) sunt costuri care nu variază o dată cu nivelul producţiei sau al
vânzărilor. De exemplu, o firmă trebuie să-şi plătească lunar facturile pentru chirie şi încălzire,
dobânzile la credite şi salariile cadrelor manageriale, indiferent de cât a produs firma în luna
respectivă. Costurile variabile se modifică direct proporţional cu nivelul producţiei. Fiecare
calculator personal produs de Compaq presupune un cost al cipurilor de calculator, circuitelor,
plasticului, ambalajului şi al altor intrări de producţie. Aceste costuri tind să fie aceleaşi pentru
fiecare unitate de produs executată. Li se spune variabile fiindcă totalul lor variază cu numărul de
unităţi executate. Costurile totale reprezintă suma costurilor fixe şi variabile pentru orice nivel dat
al producţiei. Conducerea managerială trebuie să perceapă un preţ care măcar să acopere costurile
totale de producţie, la un anumit nivel al acesteia. Firma trebuie să-şi supravegheze costurile cu
mare atenţie. Dacă pentru firmă este mai costisitor decât pentru concurenţii ei să-şi producă şi să-
şi vândă produsul, atunci va trebui să perceapă un preţ mai mare sau să facă mai puţin profit, ceea
ce o va pune într-o poziţie de dezavantaj concurenţial.

1.2.2.2. Metode generale de stabilire a preţurilor

Preţul pe care îl percepe firma va fi undeva între un preţ prea scăzut pentru a aduce profit şi
un preţ prea ridicat pentru a aduce cerere. Figura 1.5. recapitulează principalele consideraţii luate
în calcul la stabilirea preţului. Costurile produsului determină un prag minim al preţului;
percepţiile consumatorilor cu privire la valoare produsului determină plafonul maxim.
Firmele îşi stabilesc preţurile prin alegerea unei abordări generale care ia în calcul unul sau
mai multe seturi de factori din cele trei posibile.

23
 Fig. 1.5. Considerente principale în stabilirea preţului

Stabilirea preţurilor pe baza costurilor. Cea mai simplă metodă este stabilirea preţului
prin adăugarea la cost a unei marje - aplicarea unei cote standard de adaos asupra costului
produsului. Companiile de construcţii, spre exemplu, depun oferte de licitaţie prin estimarea
costului total al unui proiect, la care adaugă o marjă standard de profit. Avocaţii, contabilii şi alţi
practicanţi ai unei profesii liberale îşi stabilesc de obicei tarifele prin aplicarea unei marje standard
de adaos asupra costurilor pe care le înregistrează. Unii vânzători le spun clienţilor că vor percepe
preţul de cost plus o cotă specificată de adaos; de exemplu, aşa procedează companiile
aerospaţiale în relaţiile lor comerciale cu guvernul.
Pentru a ilustra metoda adaosului peste preţul de cost, să zicem că o firmă care produce
prăjitoare electrice de pâine are următoarele cifre de cost şi vânzări previzionate:
Costul variabil 10 $
Costurile fixe 300 000 $
Unităţile vândute 50 000 $

Atunci costul înregistrat de firmă pentru producerea unui prăjitor de pâine este dat de formula:

Acum să presupunem că firma vrea să câştige un adaos de 20 de procente din vânzări.

Preţul cu adaos al producătorului este dat de formula:

Producătorul le va percepe distribuitorilor un preţ de 20 $ pe prăjitor, obţinând astfel un

profit de 4 $ pe unitatea de produs. Distribuitorii, la rândul lor, vor aplica un adaos asupra
prăjitoarelor vândute. Dacă distribuitorii vor să câştige o marjă de 50 la sută asupra preţului de
vânzare, vor aplica un adaos care va duce preţul prăjitorului la 40 $ (20 $ + 50% din 40 $). Acest
preţ este echivalent cu un adaos peste preţul de cost de 100 la sută ($ 20/ $ 20).

24
 Este raţională utilizarea adaosurilor standard în stabilirea preţurilor? În general, nu. Orice
metodă de stabilire a preţurilor care nu ţine seama de cerere şi de preţurile concurenţilor este
improbabil să conducă la preţul cel mai bun. Să zicem că producătorul de prăjitoare a perceput un
preţ de 20 $, dar nu a vândut decât 30.000 de unităţi, în loc de 50.000. în acest caz, costul unitar
este mai mare decât cel estimat, deoarece costurile fixe se repartizează pe un număr mai mic de
unităţi, iar cota procentuală de adaos realizată din vânzări va fi mai scăzută. Stabilirea preţurilor
prin aplicarea unui adaos peste preţul de cost funcţionează cu rezultate bune numai dacă preţul de
vânzare aduce efectiv volumul estimat de vânzări.
Cu toate acestea, stabilirea preţurilor prin metoda adaosului continuă să rămână populară
printre vânzători, din mai multe motive. în primul rând, vânzătorii sunt mai siguri în privinţa
costurilor, decât a cererii. Prin corelarea preţului cu costul, vânzătorii simplifică procedura de
stabilire a preţurilor - nu mai trebuie să facă ajustări frecvente de preţ, atunci când se schimbă
cererea. În al doilea rând, atunci când toate firmele dintr-un sector de activitate utilizează această
metodă de stabilire a preţurilor, preţurile tind să fie asemănătoare şi se reduce la minimum
concurenţa prin preţuri. în al treilea rând, multă lume consideră că stabilirea preţului prin
adăugarea unei cote standard peste costul produsului este mai echitabilă atât pentru cumpărători,
cât şi pentru vânzători. Vânzătorii realizează un câştig echitabil asupra investiţiei făcute, dar fără a
profita de cumpărători, atunci când cererea din partea acestora devine foarte mare.
Analiza pragului de rentabilitate şi stabilirea preţurilor pe baza obiectivelor de profit.
Firma încearcă să determine preţul la care va atinge pragul de rentabilitate al activităţii sale
economice sau la care va realiza obiectivele de profit pe care şi le-a propus. Această abordare este
folosită de General Motors, care îşi stabileşte preţurile la automobile în ideea de a obţine un profit
de 15-20 la sută din investiţia făcută. Aceeaşi metodă de stabilire a preţurilor o folosesc şi
companiile de utilităţi publice, care sunt constrânse să realizeze o anumită rentabilitate a
investiţiei.
Stabilirea preţului pe baza unor obiective planificate foloseşte un concept specific: graficul
pragului de rentabilitate, care indică venitul total şi costul total la care se aşteaptă firma pentru
diverse niveluri ale volumului vânzărilor.

Fig. 1.6. Grafic de rentabilitate pentru determinarea unui preţ

25
1.2.3. Distribuţie (Plasament)
Firmele lucrează rar de unele singure atunci când aduc valoare clienţilor. În schimb, cele
mai multe sunt doar o verigă în cadrul unui lanţ mai mare al ofertei sau al canalului de distribuţie.
Astfel, succesul firmei depinde nu numai de cât de bine îşi îndeplineşte ea sarcinile, ci şi de cât de
bine concurează întregul canal de marketing cu canalele concurente.

1.2.3.1. Lanţurile ofertei şi reţeaua de furnizare a valorii

Realizarea unui produs sau a unui serviciu şi oferirea acestuia către cumpărători presupune
construirea relaţiilor nu doar cu clienţii, dar şi cu furnizorii şi revânzătorii esenţiali în cadrul
lanţului ofertei al firmei. Acest lanţ al ofertei este alcătuit din parteneri situaţi în amonte şi în aval,
adică din furnizori, intermediari şi chiar clienţi ai intermediarilor.
În amonte de producător sau furnizor serviciului se găseşte o serie de firme care livrează materiile
prime, componentele, piesele, informaţiile, finanţele şi cunoştinţele necesare pentru a crea un
produs sau un serviciu. Totuşi, operatorii de piaţă s-au focalizat în mod tradiţional asupra zonei
din „aval" a lanţului ofertei - asupra canalelor de marketing sau a canalelor de distribuţie care se
orientează asupra clientului. Partenerii canalului de marketing, cum ar fi angrosiştii şi detailiştii,
constituie o legătură vitală între firmă şi consumatorii ţintiţi de aceasta.
Atât partenerii din amonte, cât şi cei din aval pot, de asemenea, să facă parte din alte
lanţuri ale ofertei ale firmelor. Totuşi, proiectarea unică a fiecărui lanţ al ofertei al unei firme îi
permite acesteia să ofere valoare superioară clienţilor. Succesul firmei depinde nu numai de cât de
bine îşi îndeplineşte ea sarcinile, ci şi de cât de bine întregul său lanţ al ofertei şi canalul de
marketing concurează cu ale canale ale concurenţilor.
Termenul de lanţ al ofertei poate fi prea limitat - el oferă o imagine a activităţii de tipul
produ si vinde. El sugerează că materiile prime, intrările productive şi capacitatea fabricii ar trebui
să servească drept punct de plecare pentru planificarea de marketing. Un termen mai bun ar fi
lanţul cererii întrucât el ne sugerează o imagine a pieţei de tipul sesizează si răspunde. Conform
acestui punct de vedere, planificarea începe cu nevoile clienţilor ţintă, la care firma răspunde prin
organizarea resurselor cu obiectivul de a construi relaţii profitabile cu clienţii.
Companiile din ziua de astăzi adoptă, într-o măsură din ce în ce mai mare, punctul de
vedere al reţelei complete de furnizare a valorii. Aşa cum a fost definită în Capitolul 2, reţeaua de
furnizare a valorii este constituită din firmă, furnizori şi distribuitori şi, în cele din urmă, din
clienţi, care intră în „parteneriat" unii cu alţii pentru a îmbunătăţi performanţa întregului sistem.
De exemplu, Palm, producătorul de vârf de dispozitive de mână, gestionează o întreagă
comunitate de furnizori şi firme care asamblează componentele semiconductoare, casetele din
plastic, ecranele LCD şi accesoriile; de revânzători tradiţionali şi online; şi de 45.000 de firme

26
complementare, care au creat 5.000 de aplicaţii pentru sistemele de operare ale Palm. Toţi aceşti
parteneri diverşi trebuie să lucreze eficient împreună pentru a aduce o valoare superioară clienţilor
Palm.
Reţeaua de furnizare a valorii constituită din firmă, furnizori şi distribuitori şi, în cele din
urmă, din clienţi care intră în „parteneriat" unii cu alţii pentru a îmbunătăţi performanţa întregului
sistem.

1.2.3.2. Natura şi importanţa canalelor de marketing

Puţini producători îşi vând bunurile direct către utilizatorii finali. în schimb, cei mai mulţi
folosesc intermediari pentru a-şi aduce produsele pe piaţă. Ei încearcă să formeze un canal de
marketing (sau canal de distribuţie) - o serie de organizaţii interdependente care sunt implicate în
procesul de oferire a produsului sau a serviciului pentru a fi folosit sau consumat de către un
consumator sau o firmă.6
Deciziile privind canalul firmei afectează direct orice altă decizie de marketing. Stabilirea
preţurilor de către firmă depinde de tipul de comercianţi la care apelează: lanţuri naţionale cu
preţuri reduse, magazine de specialitate de înaltă calitate sau vânzare directă către consumatori
prin intermediul Web-ului. Deciziile firmei privind personalul de vânzări şi comunicaţiile depind
de cât de multă convingere, pregătire, motivaţie şi sprijin au nevoie partenerii canalului său.
Dezvoltarea sau achiziţionarea unor noi produse de către firmă pot depinde de cât de bine
se potrivesc aceste produse capacităţilor membrilor canalului său.
Totuşi, firmele acordă adesea prea puţină atenţie canalelor de distribuţie, uneori suportând
rezultate negative. în schimb, multe firme au folosit sisteme de distribuţie inventive pentru a
obţine un avantaj concurenţial.
Cum adaugă valoare membrii canalului
Figura 1.7.a ne prezintă modul în care folosirea intermediarilor ne poate aduce economii. Figura
1.7.b ne prezintă trei producători, fiecare apelând la un marketing direct pentru a ajunge la trei
clienţi. Sistemul impune nouă contacte diferite. Figura 1.7.b ne înfăţişează aceiaşi trei producători
care acum apelează la un distribuitor, care îi va contacta pe cei trei clienţi. Acest sistem impune
numai şase contacte. în acest mod, intermediarii reduc efortul depus atât de producători, cât şi de
către consumatori.

6
Anne Coughlin, Erin Anderson, „Canalele de Marketing”, ediţia a VI-a, pag. 2-3
27
 Fig. 1.7.a Canalul Producător – Consumator Fig. 1.7.b Canalul Producător -
Magazin - Consumator

Numărul de niveluri ale unui canal

Firmele pot să conceapă în mai multe moduri canalele lor de distribuţie pentru ca produsele
şi serviciile să fie oferite clienţilor. Fiecare nivel de intermediari de marketing care îndeplineşte o
anumită activitate pentru a aduce produsul şi proprietatea asupra produsului mai aproape de
consumatorul final poartă denumirea de nivel al canalului, întrucât atât producătorul, cât şi
consumatorul final prestează o anumită activitate, ei constituie o parte componentă a fiecărui
canal.
Nivel al canalului - un nivel de intermediari de marketing care îndeplineşte o anumită
activitate pentru a aduce produsul şi proprietatea asupra produsului mai aproape de consumatorul
final.
Numărul de niveluri intermediare indică lungimea canalului. Figura 1.8.A prezintă câteva
canale de distribuţie de bunuri de larg consum cu o lungime diferită. Canalul 1, denumit canal
direct de marketing, nu dispune de nici un nivel intermediar; firma vinde direct către consumatori.
De exemplu, Avon, Amway şi Tupperware îşi vând produsele din uşă în uşă, prin prezentări de
vânzare la domiciliul şi la biroul clientului şi pe Web; L.L. Bean îşi vinde îmbrăcămintea direct
prin cataloage poştale, telefon şi online; iar o universitate vinde educaţie prin campusul său sau
prin învăţământul la distanţă. Restul canalelor din Figura 1.8.A sunt canale indirecte de marketing,
cuprinzând unul sau mai mulţi intermediari.

28
 Fig. 1.8. Canale de comunicare

Figura 1.8.B ne prezintă o serie de canale de distribuţie des întâlnite în sectorul afacerilor
derulate între firme. Operatorul de piaţă care vinde către firme poate să-şi utilizeze propriul
personal de vânzări pentru a vinde direct către firmele cumpărătoare. El poate vinde, de asemenea,
către diverse tipuri de intermediari, care la rândul lor vând către firmele cumpărătoare. Există şi
canale de marketing pentru bunuri de consum şi pentru firme cu şi mai multe niveluri, dar ele sunt
mai rar întâlnite. Din punctul de vedere al producătorului, un număr mai mare de niveluri
înseamnă un control mai scăzut şi o complexitate mai mare a canalului. în plus, toate instituţiile
din cadrul canalului se află în legătură printr-o serie de fluxuri. Aceste fluxuri pot fi fluxuri fizice
de produse, fluxuri de proprietate, fluxuri de plată, fluxuri de informaţii, precum şi fluxuri
promoţionale. Aceste fluxuri pot face ca şi canalele care au un singur nivel sau un număr restrâns
de niveluri să devină foarte complexe.

1.2.3.3. Comportamentul şi organizarea canalului

Canalele de distribuţie nu sunt doar o simplă înşiruire de firme legate prin diverse fluxuri.
Ele sunt sisteme comportamentale complexe în care oamenii şi firmele interacţionează pentru a
îndeplini obiectivele individuale, ale firmei, precum şi ale canalului. Unele sisteme de canale
cuprind numai interacţiuni neoficiale între firme a căror organizare în cadrul canalului este
flexibilă; altele cuprind interacţiuni formale determinate de structuri organizatorice puternice. în
plus, sistemele de canale nu rămân nemodificate apar noi tipuri de intermediari, după cum apar noi

29
tipuri de sisteme de canale. Vom analiza mai jos comportamentul în cadrul canalului şi modul în
care membrii canalului se organizează pentru a-şi presta activitatea în cadrul canalului.
Comportamentul canalului
Un canal de marketing este format din firme care interacţionează pentru binele lor comun.
Fiecare membru al canalului este dependent de ceilalţi. De exemplu, un distribuitor al companiei
Ford depinde de această companie, întrucât ea este cea care realizează autoturisme care satisfac
nevoile consumatorilor. La rândul ei, Ford depinde de distribuitor pentru a-i atrage pe
consumatori, a-i convinge să achiziţioneze autoturismele Ford şi a asigura service-ul
autoturismelor după vânzarea acestora. Distribuitorul companiei Ford depinde, de asemenea, de
alţi distribuitori, care trebuie şi ei să obţină vânzări bune şi să ofere un service corespunzător, fapt
care va mări reputaţia mărcii. De fapt, succesul distribuitorilor individuali ai companiei Ford
depinde de cât de bine concurează întregul canal de marketing al companiei Ford cu canalele altor
producători de autoturisme.
În mod ideal, întrucât succesul membrilor individuali ai canalului depinde de succesul
întregului canal, toate firmele din cadrul canalului trebuie să lucreze împreună într-un mod
cooperant. Ele trebuie să-şi înţeleagă şi să-şi accepte rolurile, să-şi coordoneze obiectivele şi
activităţile, precum şi să coopereze pentru îndeplinirea obiectivelor generale ale canalului. Totuşi,
membrii individuali ai canalului îmbrăţişează destul de rar o astfel de perspectivă largă.
Cooperarea pentru îndeplinirea obiectivelor generale ale canalului presupune, uneori,
renunţarea la obiectivele individuale. Deşi membrii canalului depind unul de altul, ei acţionează
adesea independent, urmărindu-şi interesele proprii pe termen scurt. Ei îşi manifestă adesea
dezacordul în legătură cu rolurile pe care trebuie să le îndeplinească alţi membri ai canalului - ce
trebuie să facă fiecare şi ce recompense să primească. Astfel de dezacorduri în privinţa
obiectivelor, rolurilor şi a recompenselor dau naştere unui conflict în cadrul canalului.
Un canal de distribuţie convenţional este compus din unul sau mai mulţi producători,
angrosişti şi detailişti independenţi. Fiecare este o entitate independentă care încearcă să-şi
maximizeze profitul, chiar în detrimentul profitului de ansamblu al sistemului. Nici un membru al
canalului nu dispune de un control prea mare asupra celorlalţi membri ai canalului, după cum nu
există mijloace formale pentru atribuirea rolurilor şi rezolvarea conflictelor din cadrul canalului.
În schimb, un sistem de marketing vertical (SMV) constă din producători, angrosişti şi detailişti
care acţionează ca un sistem unitar. Unul dintre membrii canalului deţine proprietatea asupra
celorlalţi membri ai canalului, are contracte cu ei sau exercită atât de multă putere încât membrii
canalului trebuie să coopereze. SMV poate fi dominat de producător, angrosist sau detailist.

30
Canal de distribuţie convenţional
Un canal care constă din unul sau mai mulţi producători, angrosişti şi detailişti
independenţi, fiecare fiind o entitate independentă care încearcă să-şi maximizeze profitul, chiar în
detrimentul profitului de ansamblu al sistemului.
Sistem de marketing vertical (SMV)
Structură a canalului de distribuţie în care producătorii, angrosiştii şi detailiştii acţionează
ca un sistem unitar. Unul dintre membrii canalului îi deţine în proprietate pe ceilalţi, are încheiate
contracte cu ei sau dispune de atât de multă putere încât aceştia vor coopera.
SMV corporativ cuprinde etape succesive de producţie şi distribuţie care se derulează sub
umbrela unui singur proprietar. Coordonarea şi gestionarea conflictelor realizează prin intermediul
canalelor organizatorice obişnuite.
SMV contractual constă din existenţa unor firme independente la diferitele niveluri ale
producţiei şi distribuţiei, care se unesc prin intermediul contractelor pentru a obţine economii sau
vânzări mai mari decât ar putea obţine pe cont propriu. Coordonarea şi gestionarea conflictelor
sunt obţinute prin acorduri contractuale între membrii canalului.
Într-un SMV administrat, conducerea este asumată nu prin intermediul proprietăţii sau al
contractelor, ci datorită dimensiunii şi a puterii uneia dintre părţi sau ale unui număr restrâns de
membri ai canalului. Producătorii unei mărci de vârf pot obţine o cooperare şi un sprijin puternice
din partea revânzătorilor.

1.2.3.4. Deciziile privind configuraţia canalului

În continuare se vor analiza o serie de decizii privind configuraţia canalului, cu care se
confruntă producătorii. în proiectarea canalelor de marketing, producătorii aleg între ceea ce este
ideal şi ceea ce este practic. De regulă, o firmă nouă, cu un capital limitat, începe să vândă într-o
zonă limitată a pieţei. Alegerea celor mai bune canale ar putea să nu constituie o problemă:
problema ar fi aceea de a convinge unul sau mai mulţi intermediari de valoare să distribuie linia de
produse.
Dacă noua firmă va avea succes, ea ar putea pătrunde pe noi pieţe prin intermediarii
existenţi. Pe pieţele mai mici, firma ar putea vinde direct către detailişti; pe pieţele mai mari, ar
putea vinde prin intermediul distribuitorilor angrosişti. într-o anumită zonă a ţării, ea ar putea
încheia un acord exclusiv de franşiză; în altă zonă a ţării, ea ar putea vinde prin intermediul tuturor
tipurilor de distribuitori disponibili. Apoi, ar putea adăuga un sit Web pentru a vinde către clienţii
care sunt greu de abordat. în acest mod, sistemele canalelor evoluează adesea pentru a beneficia de
ocaziile şi condiţiile pieţei.
Analiza nevoilor consumatorilor

31
 Aşa cum am arătat anterior, canalele de marketing pot fi percepute drept reţele care
furnizează valoare clienţilor. Fiecare membru al canalului adaugă valoare pentru clienţi. Astfel,
configurarea canalului de distribuţie începe cu descoperirea a ceea ce doresc clienţii vizaţi de la
canal. Consumatorii doresc să cumpere din vecinătate sau sunt dispuşi să călătorească pentru a
cumpăra de la locaţiile centralizate aflate la distanţă mai mare? Ei preferă să cumpere personal,
prin telefon, prin poştă sau prin Internet? Preferă o varietate de produse sau sunt adepţii
specializării? Doresc numeroase servicii suplimentare (livrare, credite, reparaţii, instalare) sau sunt
dispuşi să apeleze la aceste servicii din altă parte? Cu cât livrarea va fi mai rapidă, sortimentul mai
variat, iar serviciile suplimentare mai numeroase, cu atât va fi mai mare nivelul de servire asigurat
de către canal.
Stabilirea obiectivelor canalului
Firmele trebuie să-şi stabilească obiectivele canalului ţinând cont de nivelul de servire
solicitat de consumatorii ţintă. De regulă, o firmă poate să identifice mai multe segmente care să
dorească un nivel diferit de servire. Firma trebuie să decidă ce segmente să servească şi care sunt
cele mai bune canale care trebuie folosite în fiecare caz în parte. Pe fiecare segment, firma doreşte
să minimizeze costurile totale ale canalului impuse de satisfacerea cerinţelor de servire a clienţilor.
Obiectivele canalului firmei sunt influenţate, de asemenea, de natura firmei, de produsele
sale, de intermediarii de marketing, de concurenţi, precum şi de mediu. De exemplu, dimensiunea
şi situaţia financiară ale firmei determină funcţiile de marketing pe care firma le poate îndeplini pe
cont propriu, precum şi funcţiile care trebuie încredinţate intermediarilor. Firmele care vând
produse perisabile pot avea nevoie de un marketing mai direct pentru a evita întârzierile, precum şi
o manipulare prea intensă.
Identificarea principalelor variante
După ce firma şi-a definit obiectivele canalelor sale, ea trebuie să identifice principalele
variante de canale din punctul de vedere al tipurilor de intermediari, al numărului de intermediari,
precum şi al responsabilităţilor fiecărui membru al canalului.
Tipurile de intermediari
Firma trebuie să identifice tipurile de membri ai canalului care sunt disponibili pentru a
presta activitatea impusă de canalul său. De exemplu, să presupunem că un producător de
echipamente de testare a conceput un dispozitiv care detectează legăturile mecanice
necorespunzătoare între părţile componente care se află în mişcare ale utilajelor. Directorii firmei
consideră că acest produs va avea o piaţă de desfacere în toate sectoarele de activitate în care sunt
produse sau utilizate motoarele electrice, cu combustie sau cu abur. Forţa de vânzare a firmei este
în prezent mică, iar problema care se pune este aceea de a aborda cât mai bine posibil aceste
sectoare de activitate.
32
1.2.4. Promovarea
1.2.4.1. Publicitatea
Publicitatea îşi are originea chiar la începuturile istoriei omenirii. Arheologii care lucrează
în ţările din jurul Mării Mediterane au dezgropat semne care anunţau diverse evenimente şi oferte.
Romanii pictau pereţii pentru a anunţa luptele între gladiatori, iar fenicienii pictau desene pe stânci
mari, situate de-a lungul traseelor de paradă, prin care îşi promovau mărfurile. Totuşi, publicitatea
modernă este foarte departe de aceste prime eforturi în domeniu. Cei care îşi fac reclamă în Statele
Unite plătesc anual peste 231 de miliarde de dolari; cheltuielile de publicitate pe plan global se
apropie de circa 500 miliarde de dolari.7
Deşi publicitatea este folosită în cea mai mare parte de către firmele comerciale, ea este
folosită şi de către o gamă variată de organizaţii non-profit, profesionale şi de către agenţiile
sociale, care îşi fac anunţă cauzele către publicul vizat. De fapt, pe locul douăzeci şi patru în
clasamentul celor care alocă cele mai mari fonduri pentru publicitate se află o organizaţie non-
profit - guvernul S.U.A. Publicitatea este o formă bună de a informa şi a convinge, chiar dacă
scopul este acela de a vinde un produs în întreaga lume sau de a-i îndemna pe consumatorii dintr-o
ţară în curs de dezvoltare să ţină sub control natalitatea.
Managerii de marketing trebuie să ia patru tipuri de decizii importante atunci când concep
un program de publicitate (vezi figura 1.9.):

Fig. 1.9. Principalele decizii în domeniul publicităţii

Stabilirea obiectivelor de publicitate

7
Informaţii oferite de www.adage.com, august, 2002
33
 Un obiectiv de publicitate este o sarcină specifică de comunicare, care trebuie îndeplinită
în condiţiile unui auditoriu vizat si într-o anumită perioadă de timp. Obiectivele de publicitate pot
fi clasificate în funcţie de scopul principal - acela de a informa, convinge sau reaminti.
Publicitatea de informare este folosită intens când este lansată o nouă categorie de produse.
în acest caz, obiectivul este acela de a atrage cererea primară.
Publicitatea persuasivă (de convingere) devine mai importantă pe măsură ce concurenţa
ajunge mai acerbă. Aici, obiectivul firmei este de a construi cererea selectivă.
Publicitate de comparaţie este modul prin care o firmă îşi compară marca, direct sau
indirect, cu una sau mai multe mărci. Publicitatea de comparaţie a fost folosită pentru produse şi
servicii cum ar fi băuturile răcoritoare, calculatoarele, bateriile, medicamentele pentru uşurarea
durerilor, serviciile de închiriere a autoturismelor şi cărţile de credit.
Publicitatea de reamintire este importantă pentru produsele mature - ea îi face pe
consumatori să se gândească la produs. Reclamele scumpe Coca-Cola de la televizor sunt menite,
în principal, să reamintească oamenilor despre Coca-Cola şi nu să-i informeze sau să-i convingă.
Stabilirea bugetului de publicitate
Bugetul de publicitate al mărcii depinde adesea de etapa ciclului de viaţă al produsului. De
exemplu, noile produse au nevoie, de regulă, de bugete mai mari de publicitate, pentru a-i face pe
clienţi să devină conştienţi de produs şi să-1 încerce. în schimb, mărcile mature necesită, de
regulă, bugete mai mici ca procent din vânzări. Cota de piaţă influenţează, de asemenea, volumul
de publicitate. întrucât majorarea cotei de piaţă sau preluarea din cota de piaţă a concurenţilor
necesită cheltuieli mai mari de publicitate decât în cazul menţinerii cotei de piaţă, mărcile care
dispun de o cotă mică de piaţă au nevoie, de regulă, de mai multe fonduri pentru publicitate ca
procent din vânzări. De asemenea, mărcile de pe o piaţă pe care există numeroşi concurenţi şi pe
care se face multă publicitate trebuie să beneficieze de o publicitate mai intensă, pentru a fi
remarcate din „aglomeraţia" de mărci existente. Mărcile nediferenţiate - adică acelea care imită în
detaliu alte mărci din categoria lor de produse (bere, băuturi răcoritoare, detergenţi) - pot avea
nevoie de o publicitate intensă pentru a se diferenţia. Atunci când produsul diferă semnificativ de
cel al concurenţilor, publicitatea poate fi folosită pentru a scoate în evidenţă aceste diferenţe.
Conceperea strategiei de publicitate
Strategia de publicitate constă din două elemente principale: crearea mesajelor de
publicitate şi alegerea mijloacelor de comunicare pentru publicitate. în trecut, firmele percepeau
adesea planificarea mijloacelor de comunicare drept o activitate secundară faţă de procesul de
creare a mesajelor. Compartimentul de creaţie crea mai întâi reclame bune, iar apoi
compartimentul de media alegea cele mai bune mijloace pentru transmiterea acestor reclame către

34
auditoriul vizat. Acest lucru dădea naştere adesea la neînţelegeri între cei din compartimentele de
creaţie şi de media.
Totuşi, astăzi, fragmentarea mijloacelor de comunicare, creşterea costurilor acestor
mijloace, precum şi strategiile de marketing mai focalizate au sporit importanţa funcţiei de
planificare a mijloacelor de comunicare. Din ce în ce mai mult, cei care îşi fac publicitate stabilesc
o armonie mai strânsă între mesajele lor şi mijloacele de comunicare prin care transmit mesajele.
într-o serie de situaţii, o campanie publicitară poate începe cu un mesaj important, după care se
trece la alegerea mijloacelor de comunicare. Totuşi, în alte situaţii, campania poate începe cu o
ocazie bună oferită de un mijloc de comunicare, fiind urmată de reclame menite să beneficieze de
avantajul acestei ocazii. Printre cele mai demne de reţinut campanii de publicitate care s-au bazat
pe un parteneriat strâns între compartimentele de media şi de creaţie este şi campania cu rol de
pionierat pentru vodca Absolut, comercializată de către The Absolut Spirits Company.

Crearea mesajului publicitar

Indiferent cât de mare este bugetul, publicitatea poate da rezultate numai dacă reclamele se
bucură de atenţie şi pot să comunice bine. Mesajele bune de publicitate sunt deosebit de
importante în mediul de astăzi, costisitor şi aglomerat, al publicităţii.
Până recent, telespectatorii erau într-o măsură destul de mare o audienţă captivă pentru cei
care îşi făceau reclame. Telespectatorii aveau la dispoziţie doar câteva posturi din care să aleagă.
Dar, ca urmare a dezvoltării televiziunii prin cablu şi satelit, a folosirii pe scară din ce în ce mai
mare a aparatelor video şi a telecomenzilor, telespectatorii de astăzi au mult mai multe opţiuni. Ei
pot evita reclamele prin urmărirea posturilor transmise prin cablu, care nu găzduiesc reclame. Ei
pot „ocoli" reclamele prin derularea înainte a casetelor cu emisiunile de televiziune înregistrate.
Astfel, pentru a câştiga şi a păstra atenţia, mesajele publicitare din prezent trebuie să fie
mai bine planificate, mai pline de imaginaţie, mai vesele şi să aducă o răsplată mai mare
consumatorilor. „Astăzi trebuie să aducem buna dispoziţie şi nu doar să vindem, întrucât dacă
încerci să vinzi direct şi devii plictisitor sau respingător, oamenii vor apăsa imediat pe
telecomandă", spune un director de publicitate. „Când cei mai mulţi telespectatori beneficiază de o
telecomandă, reclama trebuie să iasă din mulţime şi să-1 cucerească pe telespectator în una până la
trei secunde, altfel va deveni o reclamă moartă", comentează un alt director. 8 O serie de firme
care-şi fac reclamă creează intenţionat reclame controversate pentru a ieşi din mulţime şi a aduce
în centrul atenţiei produsele lor.
Alegerea mijloacelor de comunicare pentru publicitate

8
Ph. Kotler, „Principiile Marketingului”, Ediţia a III-a, Editura Teora, 2005
35
 Principalele etape în alegerea mijloacelor de comunicare sunt (1) decizia cu privire la
audienţă, frecvenţă şi impact; (2) selecţia între principalele tipuri de mijloace de comunicare; (3)
alegerea vehiculelor mediatice specifice; (4) planificarea în timp a difuzării publicităţii.
Evaluarea publicităţii
Programul de publicitate trebuie să evalueze în mod regulat atât efectele comunicării, cât şi
efectele asupra vânzărilor ale publicităţii. Determinarea efectelor comunicării printr-o reclamă -
testarea reclamei-ne spune dacă reclama comunică bine. Testarea reclamei poate avea loc înainte
sau după difuzarea reclamei. înainte de difuzarea reclamei, cel care îşi face publicitate o poate
înfăţişa consumatorilor, le poate cere acestora părerea şi determina cât de bine este reţinută sau
care sunt schimbările de atitudine care rezultă după contactul cu această reclamă. După difuzarea
reclamei, cel care îşi face publicitate poate determina cât de bine a fost reţinută reclama de
consumator şi dacă aceasta i-a influenţat conştientizarea, cunoaşterea şi preferinţele legate de
produs.

1.2.4.2. Promovarea
Constă din stimulente pe termen scurt pentru încurajarea achiziţiei sau vânzării unui produs
sau serviciu. în timp ce publicitatea şi vânzarea personală oferă motive pentru cumpărarea unui
produs sau serviciu, promovarea vânzărilor oferă motive pentru a cumpăra acum.
Dezvoltarea rapidă a promovării vânzărilor
Instrumentele de promovare a vânzărilor sunt folosite de majoritatea organizaţiilor, cum ar
fi producătorii, distribuitorii, detailiştii, asociaţiile comerciale şi instituţiile non-profit. Ele vizează
consumatorii finali (promovări către consumatori), detailiştii şi angrosiştii (promovări către
distribuitori), clienţii organizaţionali (promovări către clienţii organizaţionali) şi membrii forţei de
vânzare (promovări către forţa de vânzare). Astăzi, pentru firmele care produc bunuri de consum
împachetate, cheltuielile pentru promovarea vânzărilor au o pondere de, în medie, 76% din totalul
cheltuielilor de marketing.
Stabilirea obiectivelor de promovare a vânzărilor
Obiectivele de promovare a vânzărilor variază semnificativ. Vânzătorii pot folosi pro-
movări pentru consumatori pentru a spori vânzările pe termen scurt sau în vederea impulsionării
obţinerii unei cote de piaţă pe termen lung. Obiectivele pentru promovările destinate
distribuitorilor cuprind încurajarea detailiştilor de a comercializa noi articole şi de a-şi constitui
stocuri mai mari, de a face reclamă produsului şi de a-i acorda un spaţiu mai mare pe rafturi,
precum şi de a-i determina să cumpere anticipat.
Principalele instrumente de promovare a vânzărilor

36
 Instrumente de promovare pentru consumatori. Principalele instrumente de promovare
cuprind eşantioanele (mostrele), cupoanele, restituirile din preţul plătit, pachetul cu reducere de
preţ, stimulentele de cumpărare, articolele speciale pentru publicitate, recompensarea fidelităţii,
expunerea şi prezentarea mărfurilor la punctul de vânzare, precum şi concursurile, loteriile şi
jocurile.
Instrumente de promovare pentru distribuitori. Către detailişti şi angrosişti se îndreaptă
mai mulţi dolari destinaţi promovării vânzărilor (78%) decât către consumatori (22%).
Promovarea către distribuitori îi poate convinge pe revânzători să comercializeze o marcă, să-i
acorde spaţiu pe rafturi, să o promoveze prin publicitate şi să o „împingă" către consumatori.
Spaţiul pe rafturi este atât de insuficient în ziua de astăzi încât producătorii trebuie adesea să ofere
reduceri de preţ, alocaţii (bonificaţii), garanţii de răscumpărare a mărfurilor sau produse gratuite
către detailişti şi angrosişti pentru ca produsele lor să ajungă pe rafturi şi, o dată ajunse aici, să
rămână pe rafturi.
Conceperea programului de promovare a vânzărilor
Operatorul de piaţă trebuie să ia o serie de decizii pentru a elabora programul complet de
promovare a vânzărilor. În primul rând, operatorul de piaţă trebuie să se decidă asupra mărimii
stimulentelor. Pentru ca promovarea să aibă succes este nevoie cel puţin de un nivel minim de
stimulente; stimulentele mai mari vor da naştere unor vânzări mai mari. Operatorul de piaţă
trebuie, de asemenea, să se decidă asupra condiţiilor de participare. Stimulentele pot fi acordate la
toată lumea sau numai grupurilor alese.
Fiecare metodă de distribuţie implică un nivel diferit de abordare şi de cost. într-o măsură
din ce în ce mai mare, operatorii de piaţă combină mai multe mijloace de comunicare sub forma
unei singure campanii. Durata promovării este, de asemenea, importantă. Dacă perioada de
promovare a vânzărilor este prea scurtă, mulţi clienţi potenţiali (care poate că nu-şi fac
cumpărături în acea perioadă) vor pierde această promovare. Dacă promovarea durează prea mult,
ea îşi va pierde din forţa care-i solicită clientului să „acţioneze acum".
Evaluarea este, de asemenea, foarte importantă. însă numeroase firme nu reuşesc să-şi
evalueze programele de promovare a vânzărilor, iar altele fac doar o evaluare superficială. Cea
mai obişnuită metodă este aceea de a compara vânzările derulate înainte, pe timpul şi după
încheierea promovării.
Cercetările întreprinse la nivelul consumatorilor scot în evidenţă, de asemenea, tipurile de
oameni care au răspuns la promovare şi ce au făcut aceştia după încheierea promovării. Sondajele
ne pot oferi informaţii despre cât de mulţi consumatori îşi reamintesc de promovare, ce părere au
despre aceasta, cât de mulţi dintre ei au beneficiat de ea şi cum le-a influenţat deciziile de

37
achiziţie. Promovarea vânzărilor poate fi evaluată, de asemenea, prin experimente prin care se
apelează la stimulente, valori, durate de promovare şi metode de distribuţie diferite.

38
 Capitolul II
Studiu aplicativ privind mixul de marketing la
S.C. “Dorna LACTATE” SA
2.1. Prezentarea societăţii

SC DORNA LACTATE SA a fost înfiinţată în anul 1997, având ca obiect de activitate

colectarea, procesarea şi comercializarea laptelui şi a produselor derivate ale acestuia. Activitatea
a început efectiv în decembrie 1998 când au fost lansate pe piaţă produsele purtând marca
LaDORNA, respectiv laptele UHT (1,5% grasime, ambalaj TetraPak 1l, şi 3,3% grăsime la
acelaşi tip de ambalaj),si smântâna UHT (15% şi 32% grăsime, ambalaj TetraPak 1l şi smântână
UHT 15% şi 32% grăsime, ambalaj 0,2l).
Firma are sediul în Floreni, judeţul Suceava. „DORNA LACTATE” este o societate pe
acţiuni, cu capital privat 100%.
Din data de 01.08.2008 Grupul LaDORNA a fost achiziţionat de Grupul francez
LACTALIS, nr. 1 mondial în producţia brânzeturilor şi nr. 2 mondial în domeniul lactatelor.
Principalele domenii de activitate ale companiei sunt colectarea laptelui, producerea şi
comercializarea produselor.
Direcţionarea firmei pe termen lung este către diversificarea gamei sortimentale a
producţiei către sortimente BIO, alte sortimente de brânzeturi proaspete şi fermentate, lapte cu
arome precum şi consolidarea stategiei vânzărilor pe piaţă internă şi la export.
Obiectivele pe termen lung ale firmei sunt îmbunătăţirea calităţii şi cantităţii laptelui
procesat. Prin demersurile făcute împreună cu Guvernul României, firma achiziţionează lapte
materie prima dintr-un sistem de ferme BIO, a căror construcţie S.C. “DORNA LACTATE” S.A a
finanţat-o în proporţie de 50%. Acest proiect a deschis perspective pentru micii gospodari din
zona ce cresc animale de rasă cu o producţie mare de lapte în condiţii de igienă europene,
Pe termen mediu obiectivul principal este dezvoltarea de noi produse. Departamentul de
cercetare – dezvoltare produse noi înfiinţat în anul 2004 are o activitate direcţionată intensiv spre
produse lactate dietetice, cu arome, destinate femeilor sau copiilor.
Pe termen scurt obiectivele se referă la eficientă operaţională, productivitate şi
profitabilitate, la imaginea firmei şi cota de piaţă, la condiţiile de muncă.
Compania dispune de 30 de centre 75 de puncte de colectare a laptelui materie prima.

39
 Materia prima necesară obţinerii produselor La Dorna este achiziţionată de la micii
fermieri din Bazinul Dornelor, zona Câmpulung Moldovenesc, zona Rădăuţi şi Suceava (judeţul
Suceava).
Producţia se face în fabrici situate la Floreni, Vatra Dornei, Ortoaia, Podu Cosnei, Şaru
Dornei, Neagră Sarului, Poiana Ştampei, Tîrgu Neamţ şi Mihail Kogălniceanu (Constanţa).
Distribuţia produselor se face atât pe piaţă internă cât şi pe piaţă externă. Piaţă externă
este în prezent în formare prin eforturile managerilor de a atrage clienţi externi atât pentru
sortimentele convenţionale şi cât şi pentru cele ecologice (BIO). Piaţă internă nu este o piaţă
concentrată teritorial, dar are tendinţe de polarizare în jurul marilor oraşe pentru produsele UHT şi
este uniformă pentru brânzeturile fermentate şi unt.

Clienţii firmei se împart în mai multe categorii: retail, mari distribuitori, Key Account, En
Gross. Dintre clienţii cu cele mai mari rulaje amintim: CARREFOUR, MEGA IMAGE SRL,
METRO CASH&CARRY ROMÂNIA SRL, PROFI ROM FOOD SRL SELGROS
CASH& CARRY SRL, UNIVERS’ALL ROMÂNIA SRL.
Societatea S.C. “DORNA LACTATE” S.A a promovat produsele LaDorna pe piaţă din
Grecia. Organizaţia a promit avizul de export în ţările Uniunii Europene pentru lapte şi smântână
UHT.
În gama de produse se regăsesc laptele UHT, smântână UHT, untul, caşcavalul, şvaiţerul,
brânză topită, cottage cheese, smântână fermentată, iaurturile, brânză feta.
La 1 aprilie 2006 firma a fuzionat cu alte două firme din cadrul Grupului LaDorna şi
anume cu S.C. LaDORNA CHEESE S.A. şi LaDORNA AGRI S.A. ambele fiind construite în
perioada 2002-2004 cu finanţare SAPARD. Astfel gama produselor s-a diversificat cu o largă
paleta de iaurturi şi brânzeturi proaspete.

2.1.1. Factori concurenţiali

S.C. “DORNA LACTATE” S.A are că obiect de activitate producerea şi comercializarea
de produse şi derivate din lapte începând cu anul 1998. În viziunea managerilor această
organizaţie se constituie în primul rând ca producător de lapte şi smântână UHT, ca unic
producător de şvaiţer din România şi, începând din anul 2002 ca distribuitor al propriilor produse
precum şi a produselor altor firme din Grupul LaDorna.

40
 Clienţii firmei se împart în mai multe categorii: retail, mari distribuitori, Key Account, En
Gross; unii dintre aceştia sunt clienţi naţionali cu mai multe locaţii, alţii sunt clienţi regionali cu
mai multe puncte de desfacere. Numărul total de clienţi este situat la aproximativ 7380 clienţi din
care 5890 comandă cel puţin o dată pe luna iar diferenţa de 1490 comandă măcar o dată la două
luni.
Cumpărătorii sunt în mare parte cumpărători organizaţionali. Volumul vânzărilor depinde
însă de cumpărătorii individuali (consumatori).

Principalii concurenţi naţionali sunt Danone, Napolact a căror oferta conţine produse
lactate dar nu conţine produse similare celor UHT. Concurenţă în domeniul produselor UHT şi al
şvaiţerului o constituie mărcile externe care uneori au o oferta de preţ mai mică decât LaDorna,
însă cota de piaţă a produselor firmei se menţine totuşi la peste 35%. Marca LaDorna, emblemă,
calitatea atestată în timp a produselor firmei, campaniile promoţionale, denumirea de origine
autohtonă sunt elemente ce asigura firmei avantaje în faţă concurenţei, chiar dacă preţul este la
anumite produse mai mare. Organizaţia este producător unic de şvaiţer în România.

Linia tehnologică achiziţionată este printre cele mai performanţe pe plan mondial (Tetra
Pak Suedia), ambalaje aseptice, laborator performant pentru realizarea analizei laptelui materie
prima cât şi a celui produs finit, staţie de epurare performanţă în vederea protejării mediului
înconjurător. Este cea mai mare fabrică de lapte superpasteurizat din ţară.

În vederea înlocuirii rasei neperformante de animale existente în zonă, a fost iniţiat un

program de achiziţie a unei rase superioare (Brună germană) care să fie distribuită în zonă.

2.1.2. Factori strategici

Strategia generală a firmei este una de creştere prin concentrare. Dorna Lactate urmăreşte
extinderea volumului de activitate prin:
- Dezvoltarea pieţei (se urmăreşte câştigarea unei părţi mai mari din piaţă curentă
prin extinderea relaţiilor cu un număr mai mare de clienţi, mărirea numărului mediu de unităţi de
vânzare pe client).
- Dezvolatarea produsului (constă în îmbunătăţiri calitative de packaging ale
produselor existente, lansarea de produse noi, înrudite cu produsele UHT de baza cum sunt: lapte
UHT cu vitamine pentru copii, lapte UHT îmbunătăţit pentru femei, lapte UHT cu diverse arome).

41
 Integrarea orizontală (firma urmăreşte absorbirea unor firme care fac parte din grupul
LaDorna şi realizează produse similare).
În cadrul acestor factori strategici managementul resurselor umane are că activitate de baza
recrutarea permanentă, că şi planificarea fiind crucială pentru a asigura cu forţe proaspete
organizaţia.
La fel de important este managementul performanţei, preocuparea pentru reţinerea forţei
proprii (de muncă), prin crearea de programe motivaţionale, de evaluare şi recompensare a
performanţelor şi de dezvoltare personală. Pentru această, MRU trebuie să determine rată
fluctuatiei personalului, să revadă datele istorice privind fluxul de personal, să cunoască ce plecări
voluntare sau pensionari vor fi în anul viitor, să afle ce potenţial concurent îşi va deschide
operaţiuni în zona, pentru a putea crea o imagine cât mai realistă despre acţiunile ce le va avea de
întreprins.

2.1.3. Factori de mediu

Structura acţionariatului S.C. „Dorna Lactete” este următoarea: NADORIN HOLDING cu
29%, SOCIETE GENERALE ROMÂNIA FUND cu 11%, NARCISA PRODUCTION SRL 1%,
ROADSIDE INVESTMENT cu 44% şi diverşi acţionari români cu 15%.
Industria alimentară este un domeniu de activitate în care influenţă factorilor de mediu
(legislativ, politic, social, RU, cultural) nu oferă constrângeri organizaţiei, în schimb influenţează
recrutarea, selecţia şi celelalte activităţi ale MRU.
Noile schimbări prilejuite de intrarea în UE vor impune criterii noi privind cunoştinţele şi
abilităţile persoanelor recrutate şi selectate, iar diversificarea locurilor de muncă trebuie să
determine organizaţiile să se preocupe de păstrarea personalului propriu.

Organigrama firmei

Organizarea firmei SC „Dorna Lactate” este departamentală, pe nivele, cu personal de

conducere subordonat direct consiliului de administraţie. La nivelul structurii organizatorice
globale, unitatea analizată – Serviciul de Desfacere – este direct subordonată vicepreşedintelui.
Unitatea analizată este alcătuită din două departamente: departamentul vânzări şi respectiv
departamentul de distribuţie.
În cadrul unităţii analizate lucrează, într-un singur schimb de lucru, 185 de angajaţi dintre
care un Director Regional de Vânzări (Regional Sales Manager), un Director Zonal de Vânzări
(Area Sales Manager), un Director de distribuţie, 9 manageri de echipe de vânzări, agenţi de
vânzări şi distribuitori (şoferi).
42
 Necesarul de resurse umane este asigurat de Departamentul de Resurse Umane, subordonat
directorului administrativ. În ceea ce priveşte strategia de resurse umane şi implementarea
acesteia, atât la nivelul întregii companii, cât şi în cadrul fiecărui departament, Departamentul de
Resurse Umane se ocupă cu predilecţie de o parte din activităţile care ţin de managementul
resurselor umane, restul fiind acoperite independent de fiecare departament în parte.

Departamentul de desfacere constituie utlima veriga a activităţii „Dorna Lactate”. Pe baza

vânzărilor realizate de unitate depind şi celelalte departamente ale societăţii. Pe baza estimărilor
realizate de echipele de vânzări sunt realizate aprovizionarea cu materii prime şi producţia
companiei. În acelaşi timp activitatea de vânzări este influenţată de planurile cantitative şi
financiare care le sunt impuse. Dacă vânzările nu sunt realizate în funcţie de planurile propuse
există riscul că producţia să rămână prea mult timp pe stoc şi să se deterioreze în timp. De
asemenea, dacă aprovizionarea nu este realizată la timp există riscul pierderii unor clienţi
importanţi în favoarea companiilor concurente. Astfel, blocajele pot apărea din ambele sensuri, iar
bună funcţionare a procesului depinde foarte mult de operativitate şi comunicare la nivelul întregii
societăţi.

LOGO-UL SOCIETĂŢII LADORNA

Fig. 2.1. Logo-ul societăţii LaDorna

SURSA: HTTP://WWW.WALL-STREET.RO/SLIDESHOW/MARKETING-PR/154107/CELE-
MAI-PUTERNICE-10-BRANDURI-ROMANESTI-BIZ/8/3-LA-DORNA.HTML

43
Evoluţia profitabilităţii pentru SC Dorna Lactate SA

Mixul de produs al unei firme se caracterizează printr-o anumită lărgime, lungime,

profunzime şi omogenitate.
Lărgimea mixului de produs este dată de numărul de linii de produse ce o compun.
Lungimea mixului de produs este dată de numărul produselor tuturor liniilor.
Profunzimea mixului de produs este dată de numărul de produse distincte ce conţine o
linie. Astfel dacă iaurtul tip “LaDorna” se prezintă în trei mărimi diferite şi în trei formule (4%,
3,5%, 2,5%) profunzimea specifică acestui produs are valoarea de 9 (3x3).
Numărând variantele fiecărei mărci se poate calcula profunzimea medie a mixului de
produs.
Omogenitatea mixului se referă la gradul de asociere a diferitelor linii de produse în
consumul final, în procesul de producţie, în procesul de distribuţie. Omogenitatea liniilor de
produs ale S.C. Dorna Lactate SA. constă în faptul că produsele sale sunt bunuri de larg consum
distribuite prin intermediul aceloraşi canale.
Toate aceste patru dimensiuni ale mixului de produs sunt importante pentru definirea
strategiei de produs a unei firme. Aceasta îşi poate extinde activitatea pe patru căi: mărind
numărul liniilor de produse, şi deci extinzând mixul, lungindu-şi fiecare linie de produse, creând
mai multe variante de produse, mărind astfel profunzimea mixului, şi în sfârşit, mărind sau
reducând omogenitatea liniilor, în funcţie de obiectivele sale: câştigarea unei puternice reputaţii
într-un singur domeniu sau participarea sa în mai multe domenii de activitate.
Îmi propun ca mai jos să prezint câţiva indicatori ai societăţii comerciale analizaţi pe o
perioadă de trei ani, respectiv perioada 1999 – 2012.

Fig. 2.2. Indicatori ai SC Dorna Lactate SA1

1
Sursa: http://www.firme.info/dorna-lactate-sa-cui9689910/
44
 Am analizat indicatorii: cifra de afaceri, venituri, cheltuieli, stocuri şi profit. Din cele
prezentate se constată o evoluţie ascendentă atât a cifrei de afaceri cât şi a cheltuielilor, astfel încât
veniturile şi cheltuielie au crescut începând mai ales cu anul 2002, (112,976,279) ajungând în
2012 la 240,739,040.

45
 Capitolul III
Mixul de marketing în cadrul SC DORNA LACTATE SA

3.1. Produsul la SC DORNA LACTATE SA

Produsul este componenta esenţială a mixului de marketing, celelalte trei elemente

"clasice" ale acestuia fiind strict determinate de el. Generic, în viziunea de marketing produsul, ca
rezultantă a activităţii unui producător, este expresia răspunsului acestuia la cererea
consumatorului. El trebuie privit ca un sistem al elementelor ce declanşează cererea pe piaţă şi se
prezintă sub forma unui bun material simplu sau complex ce rezultă dintr-un proces de muncă,
având caracter tangibil, unui serviciu intangibil, unei idei ce furnizează stimulente psihologice,
unei informaţii, unui plasament etc. Produsul însumează o serie de atribute şi caracteristici
funcţionale, ce pot fi apreciate cu ajutorul unor parametrii fizici, chimici, economici, estetici etc.,
care împreună îi conferă capacitatea de a fi util, de a oferi celui care îl cumpără nişte avantaje.
În practică, produsul reprezintă tot ceea ce un vânzător oferă unui consumator în procesul
schimbului. Consumatorul nu-1 cumpără pentru conţinutul lui fizic, ci pentru funcţiile pe care
acesta le poate îndeplini şi prin care satisface o necesitate.
În concepţia modernă de marketing o mare importanţa pentru activitatea practică are
analiza funcţiilor care îndeplineşte produsul pe fiecare treaptă sau nivel, pentru a avea o viziune
completă a noţiunii de produs, adesea denumit ”produs total”.
Sunt evidenţiate de către specialişti în general trei niveluri:
1) produsul de bază, care îndeplineşte funcţia de bază prin care satisface o anumită
necesitate a consumatorului, care reflectă scopul pentru care produsul a fost creat: funcţionalitatea
sa, beneficiile principale pe care le caută consumatorul în primul rând (ex. cumpără cizme pentru a
se încălţa);
2) produsul efectiv, care adaugă produsului de bază o serie de atribute ce diferenţiază
produsul de cel al concurenţilor, cum ar fi: calitate, nume de marcă, ambalare, caracteristici, stil
etc. Acesta este produsul propriu-zis pe care îl cumpără consumatorul (ex. cizme marca "Guban",
ce au calitate mai bună atât prin piele cât şi prin croială);
3) produsul îmbunătăţit sau lărgit, care prin trăsături intangibile conferite produsului
oferă beneficii psihologice, ce sunt adesea decisive în alegerea pe care o face consumatorul.
Aceste trăsături intangibile, cum ar fi: servicii post-vânzare, garanţie, instalare, livrare,
credit etc. sunt principala preocupare a concurenţelor.

46
 Ph. Kotler detaliază analiza funcţiilor produsului pe cinci trepte, ca o reflectare a
orientării de marketing strategic:
1) produsul de bază, care este nivelul sau nucleul fundamental;
2) produsul generic, care defineşte produsul propriu-zis uzual;
3) produsul aşteptat, ce include funcţii noi, pe care cumpărătorul aşteaptă să i se ofere
produsul;
4) produsul amplificat, care adaugă avantaje diferenţiale;
5) produsul potenţial, care reflectă nivelul posibil încă necunoscut.
În concluzie, produsul ca instrument de satisfacere a cererii, nu reprezintă o colecţie de
materii prime asimilate într-un mod oarecare, ci un ansamblu de o elemente fizice, estetice,
emoţionale şi psihologice pe care le cumpără cineva în cadrul procesului schimbului, în vederea
satisfacerii unei nevoi materiale sau spirituale. El are mai multe faţete. Astfel, producătorul vede
proprietăţile fizice, dar specialistul de marketing vede utilitatea lui pentru consumator şi care
contează cu adevărat în procesul schimbului. Ca urmare întreprinderea trebuie să-şi definească
produsul atât în funcţie de ceea ce caută clienţii, cât şi de raportul cost-beneficiu, considerând
produsul un element de îmbunătăţire a stilului de viaţă al consumatorului, a bunăstării lui în
general.
Întreaga activitate a societăţii SC DORNA LACTATE SA se bazează pe un singur tip de
materie primă – laptele de vacă. Acesta este colectat din 7 judeţe ( SUCEAVA, BISTRIŢA
NASAUD, CLUJ, BOTOŞANI, IAŞI, NEAMŢ, CONSTANŢA) prin intermediul reţelei proprii
(cisterne specializate, puncte de colectare dotate cu utilaje frigorifice, puncte de recepţie în
locaţiile aparţinând producţiei).
Gama de produse rezultate se împarte în două mari categorii: produsele ambalate
TetraPak – lapte UHT, Lady Milk, lapte cu arome – acestea nu necesită condiţii de transport şi de
depozitare speciale şi produsele fresh – iaurturi, perle de branză cu smântână, unt – acestea
necesită obligatoriu condiţii de transport şi depozitare speciale (dotări cu instalaţii frigorifice).
Portofoliul de produse SC DORNA LACTATE SA este următorul:
 lapte UHT 1,5% grăsime – 1 litru;
 lapte UHT 3,3% grăsime – 1 litru;
 Lady Milk 1% grăsime – 1 litru;
 Lapte UHT 0,1 % grăsime – 1 litru;
 lapte cu ciocolată UHT – 1 litru;
 lapte cu ciocolată UHT – 0.2 litri;
 lapte cu capuccino UHT – 1 litru;

47
  lapte cu capuccino UHT – 0.2 litri;
 lapte „Amaretto” UNHT – 0,2 litri
 smântână UHT 32% grăsime – 1 litru;
 smântână UHT 15% grăsime – 1 litru;
 smântână UHT 32% grasime – 0.2 litri;
 smântână UHT 15% grasime – 0.2 litri;
 smântână fermentată;
 unt tradiţional;
 unt bio ecologic;
 iaurt;
 cottage (perle de brânză cu smântână cu diverse arome).

Gama de produse SC DORNA LACTATE SA este cel mai bine reprezentată de laptele
UHT 1 litru care reprezintă 80% din cantitatea şi 70% din valoarea totală realizată de societate.
Lansarea unor produse noi va produce modificări în această structură, dar din experienţa pe
care o are compania în acest domeniu se estimează că laptele UHT 1 litru va ramâne produsul
reprezentativ, „locomotiva” gamei LaDORNA. În acest sens politica de produs îşi planifică
strategia proprie în stricta dependenţă de vânzările realizate, la nivel de companie şi implicit de
cererea pieţei. Astfel, datorită faptului ca produsele LaDORNA sunt în totalitate produse “ tinere”,
aceste produse se află în stadiul de creştere sau cel mult în perioada de maturitate. Evoluţia
vânzărilor este, la majoritatea produselor, ascedentă, iar în cazul unora (laptele UHT) a ajuns la o
oarecare constanţă. În general, dupa o perioadă de creştere la majoritatea produselor s-a observat o
stabilizare a volumelor cerute de piaţă (s-au definit clar categoriile de consumatori pentru fiecare
produs în parte). Desigur de-a lungul ciclului de viaţă a unui produs apar o serie de perturbaţii cum
ar fi variaţiile sezoniere care afectează comercializarea produselor ţinându-se cont de profilul lor.
Astfel în lunile de iarnă- primavară se înregistrează vârfurile de curbă ale vânzărilor, pe când în
lunile de vară şi începutul toamnei vânzările sunt la cel mai scăzut nivel. Această evoluţie în
funcţie de anotimp este normală, în cazul produselor lactate, deoarece venirea verii înseamnă
apariţia produselor proaspete comercializate în cantităţi destul de mari de micii producători ( lapte
prospăt, smântână, caş proaspăt, urdă, telemea etc.) la preţuri mult mai mici decât produsele
industriale.

48
 3.2. Preţul stabilit de SC DORNA LACTATE SA

În activitatea oricărei întreprinderi producătoare de bunuri şi servicii, preţul deţine un rol

special, de maximă importanţă pentru atingerea obiectivului final pe care aceasta şi-1 propune -
maximizarea profitului.
Preţui este una din cele patru variabile clasice ale mixului de marketing, care are cea mai
mare influenţă în activitatea întreprinderii în generai, a celei de marketing, în mod special,
deoarece el afectează nemijlocit şi profitul volumul vânzărilor, cota de piaţă şi poziţia pe care
aceasta o ocupă pe piaţă în complexul economic naţional.
El joacă adesea rolul decisiv în opţiunile cumpărătorului, iar studiile din ultimul deceniu
arată că se accentuează rolul său în ansamblul mixului de marketing, mai ales datorită faptului că
preţul este acela care-i oferă o imagine a consumatorului asupra a ce trebuie să se aştepte de la un
produs. Aceasta înseamnă, că stabilirea unui preţ mic nu va duce automat la creşterea vânzărilor,
întrucât consumatorul se îndoieşte de calitatea produsului, iar un preţ mare poate fi susţinut printr-
o imagine de marcă.
În cadrul mixului de marketing deşi preţul este variabila complet abstractă (considerat
element intangibil al produsului) mai ales pe perioade scurte, el constituie arma tactică cea mai
eficientă, pentru că este singura componentă care aduce venit, toate celelalte componente - crearea
produsului, informarea consumatorului despre existenţa lui şi punerea la dispoziţia lor - generând
doar cheltuieli, investiţii. De aceea pentru producător fundamentarea lui este extrem de însemnată,
de mărimea lui depinzând direct profitabilitatea întreprinderii.
Dintre toate elementele mixului, preţul este variabila cea mai puţin controlabilă de către
întreprindere, deoarece nivelul său real se stabileşte pe piaţă în funcţie de o serie de factori
obiectivi sau subiectivi pe care ea nu-i poate determina, ci doar influenţa prin cantitatea de
produse oferite şi nivelul cheltuielilor de producţie efectuate. Cu toate acestea, este cel mai uşor de
influenţat pe termen scurt de către producător - producerea, promovarea şi distribuţia cer mai mult
timp şi cheltuială pentru a fi influenţate.
Fiind componenta cea mai flexibilă a mixului, preţul devine şi variabila ce se poate
modifica urgent, când piaţa o cere, fie datorită dinamicii cererii, fie ofertei sau atacurilor
concurenţei.
De asemenea, preţul produce efecte mult mai rapide, imediate, faţă de celelalte variabile
ale mixului, întrucât cererea dar şi concurenţa este în general mai promptă să acţioneze la
modificările de preţ, decât la modificări ale imaginii produsului.

49
 De reţinut este faptul, că avantajele politicii de preţuri nu sunt protejabile, ele au un
caracter temporar, dar trebuie fructificate cu maximă urgenţă şi eficacitate.
Ca variabilă strategică, preţul trebuie folosit de întreprindere cu multă abilitate, atât
pentru structurarea producţiei - proces în care să fie criteriu esenţial - cât şi pentru a-şi asigura pe
piaţă accesibilitatea şi competitivitatea.
Preţul este singura componentă a mixului de marketing care produce venituri, celelalte
componente necesitând numai cheltuieli. El este de asemenea un element foarte flexibil, putând fi
modificat foarte rapid, spre deosebire de caracteristicile unui produs şi activitatea de distribuţie. În
acelaşi timp stabilirea preţurilor şi concurenţa în acest domeniu este problema numărul unu cu
care se confruntă mulţi directori de marketing.
În procesul de elaborare al politicii de preţ, o firmă trebuie să ţină seama de o serie de
factori. În rândurile care urmează vom prezenta cele şase etape ce trebuie parcurse în vederea
stabilirii unui preţ corespunzător:
• stabilirea obiectivului vizat prin practicarea unui anumit preţ;
• determinarea mărimii cererii;
• evaluarea costurilor;
• analiza preţurilor şi ofertelor concurenţei;
• alegerea metodei de calcul a preţurilor;
• alegerea preţului final.

Ofertă de preţuri LaDORNA

 Preţurile conţin TVA

Categoria: Lactate
Lapte LaDorna Uht 1.5% 1l - 5,20 RON
Lapte LaDorna UHT 3.5% 1l -5,40 RON
Lapte UHT ecologic LaDorna semidegresat 1.5% grasime 1 L - 11,30 RON
Lapte UHT 3.5% integral LaDorna 1 L - 7,56 RON
Lapte UHT ecologic LaDorna integral 3.5% grasime 1 L - 12,18 RON
Lapte UHT ecologic LaDorna integral 3.5% grasime 1 L - 12,18 RON
Lapte UHT 1.5% demidegresat LaDorna 1 L - 6,95 RON

Categoria: Caşcaval
LaDorna caşcaval dalia 250gr - 12,490 RON
LaDorna caşcaval dalia 500gr - 24,990 RON
50
LaDorna caşcaval afumat 250gr -12,990 RON

Categoria: Unt
LaDorna unt 80% 200gr - 8,990 RON
LaDorna unt 80% 250gr - 10,990 RON

Categoria: Smântânână
LaDorna smântână pentru frişcă UHT 35% 200ml - 6,390 RON
LaDorna smântână pentru gătit UHT 15% 200ml - 4,990 RON
LaDorna smântână pentru gătit UHT 32% 200ml - 6,290 RON
LaDorna smântână pentru gătit UHT 32% 1l - 22,990 RON

Categoria: Telemea-Caş
LaDorna telemea vacă 200gr - 6,990 RON
LaDorna telemea vacă 350gr -11,990 RON
LaDorna telemea oaie 200gr - 8,990 RON
LaDorna telemea oaie 400gr - 16,990 RON
LaDorna telemea capră 300gr - 13,990 RON
LaDorna Feta oaie 400gr - 16,990 RON

Categoria: Sana-Chefir
LaDorna sana 3,6% 400gr - 3,490 RON

Categoria: Brânză de vaci

LaDorna perle de brânză cu smântână 2% 300gr - 8,990 RON
LaDorna perle de brânză cu smântână 4% 300gr - 9,190 RON

3.3. Plasament (Distribuţie) SC DORNA LACTATE SA

Membrii unui canal de distribuţie îndeplinesc câteva funcţii importante şi participă la

următoare fluxuri de marketing.
 fluxul informaţiilor: culegerea şi furnizarea de informaţii de marketing în legătură clienţii
actuali şi potenţiali, concurenţa şi alţi agenţi şi forţe de piaţă.

51
 Fluxul de promovare: crearea şi transmiterea de mesaje convingătoare în ceea ce priveşte
oferta, cu scopul de a atrage consumatori.
 Fluxul negocierilor: încercarea de a ajunge la un acord final asupra preţului şi a altor
condiţii, în aşa fel încât să poată fi realizat transferul dreptului de proprietate sau de posesie.
 Fluxul comenzilor: transmiterea în sens invers, de la membrii canalului la producător, a
mesajelor în legătură cu intenţiile de cumpărare.
 Fluxul finanţării: Strângerea şi alocarea de fonduri necesare finanţării inventarierilor la
diferite niveluri ale canalelor de distribuţie.
 Fluxul riscurilor: asumarea riscurilor legate de activitatea în cadrul canalului.
 Fluxul fizic al produselor: deplasarea şi stocare succesivă a bunurilor materiale de la
stadiul de materie primă şi până la consumul final.
 Fluxul plăţilor: plata făcută vânzătorilor de către cumpărători prin intermediul băncilor
sau al altor instituţii financiare.
 Fluxul proprietăţii: transmiterea reală a dreptului de proprietate asupra produselor de la o
organizaţie sau de la o persoană la alta.

Tipuri de canale de distribuţie

Canalele de distribuţie pot fi caracterizate prin numărul de verigi existente la nivelul
fiecărui canal. Orice intermediar care prestează în activitate în direcţia aproprierii unui produs, din
punct de vedere fizic şi al dreptului de proprietate, de consumatorul final, reprezintă ă verigă a
canalului de distribuţie.
Pentru a indica lungimea unui canal de distribuţie vom apela la numărul de verigi
intermediare.
În figura următoare sunt prezentate câteva canale de distribuţie a bunurilor de consum
având diferite lungimi:

52
 Fig. 3.1. Canale de distribuţie a bunurilor de consum

Un canal fără verigi, (canal de distribuţie directă) este reprezentat de producătorul care-şi
vinde produsele direct consumatorului final. Principalele modalităţi de distribuţie directă este
distribuţia la domiciliul clientului, distribuţia pe bază de comandă prin poştă, distribuţia prin
magazinele deţinute de producător.
Canalul ci o verigă are un singur intermediar, care poate fi un detailist.
Canalul cu două verigi are doi intermediari. Pe piaţa bunurilor de consum aceştia sunt, de
regulă, un angrosist şi un detailist.
Canalul cu trei verigi are trei intermediari. În industria de prelucrare a cărnii, de exemplu,
angrosiştii vând altor angrosişti, care vând la rândul lor micilor detailişti.
În figura următoare sunt prezentate cele mai utilizate canale de distribuţie a bunurilor
industriale.
Un producător de bunuri industriale poate apela la propriile forţe de vânzare pentru a-şi
distribui produsele direct consumatorilor industriali, sau le poate vinde distribuitorilor industriali,
care la rândul lor, le vor vinde consumatorilor respectivi, ori le poate comercializa prin
reprezentanţele sau filialele proprii, care fie le vor vinde distribuitorilor specializaţi, fie direct
consumatorilor industriali.
Canalele fără verigi, ca şi cele cu una sau două verigi, sunt cele mai utilizate pentru
distribuţia de bunuri industriale.

53
Fig. 2.2. Canale de distribuţie a bunurilor industriale

54
 Piaţa
Piaţa produselor lactate, fiind încă în faza de dezvoltare şi deci nu se poate vorbi de
produse care să-şi fi încheiat ciclul de viaţă sau care se află în perioada de declin, este în plină
expansiune. În general, producătorii autohtoni de astfel de produse, indiferent dacă sunt
producători tradiţionali sau sunt firme noi apărute, au în portofoliu produse noi sau mult
îmbunătăţite pentru a se alinia cerinţelor tot mai stricte ale consumatorului. SC DORNA
LACTATE SA deţine în portofoliu laptele UHT de aproximativ 5 ani, acesta aflându-se la
începutul perioadei de maturitate. Laptele „LadyMilk” şi laptele 0,1 % grăsime se află în perioada
de creştere, în acelaşi stadiu situându-se şi produsele, lăptic cu ciocolată, lăptic cu capuccino,
lăptic „Amaretto”. Atunci când se lansează un produs nou pe piaţă se crează o strategie specifică
care va ţine cont de caracteristicile acestuia şi de specificul pieţei. În general lansarea se face în
urma unui studiu de piaţă şi este însoţită de acţiuni promoţionale cât mai diversificate. În perioada
de creştere produsul este monitorizat îndeaproape, pentru a-l menţine pe o linie ascedentă cât mai
pronunţată şi pentru a preîntâmpina sau, în cel mai rău caz, pentru a rezolva operativ problemele
care apar. Activitatea de susţinere a produsului pe piaţă continuă şi în perioada de creştere unde se
intervine cu activităţi promoţionale care au ca obiectiv impulsionarea consumatorului în a
cumpăra marfă. Perioada de maturitate presupune monitorizarea în continuare a produsului de
către personalul propriu cât şi valorificarea eficientă a tuturor informaţiilor din piaţă privind
respectivul produs cât şi cele ale concurenţei. Faptul ca nu avem în portofoliu produse aflate în
perioada de declin nu ne permite să ne pronunţăm asupra a ceea ce trebuie făcut pentru
respectivele produse într-o astfel de situaţie.
Poziţionarea produselor pe piaţă presupune două mari acţiuni:

 poziţionarea produselor în cele mai importante locaţii;

 iar în cadrul acestora, poziţionarea pe cele mai bune poziţii pe raft.
Faptul că produsele sunt de cea mai bună calitate face ca LaDORNA să nu aibă probleme
în a-şi poziţiona produsele în locaţiile cele mai bune, dovadă fiind faptul că sunt încheiate
contracte ferme cu toate reţelele NKA care acţionează în România şi de asemenea cu toţi clienţii
LKA şi de categorie A (clienţii retail mari). Dificultăţi apar în cazul poziţionării pe raft unde,
oficial şi neoficial, există o competiţie stânsă între furnizorii de produse. Pentru a-şi respecta
standardele de mercantizare (număr de feţe din fiecare produs pe raft şi pozitia raftului – ideal, la
nivelul privirii consumatorului), fiecare distribuitor, efectiv, cumpără spaţiul de raft, mai mult sau
mai puţin legal.

55
 Diversificarea gamei sortimentale constituie una din “cheile” dezvoltării unei afaceri,
indiferent de tipul produselor comercializate. şi pentru SC DORNA LACTATE SA acest lucru s-a
pus tot timpul în discuţie şi s-a pus în aplicare în mod constant. În general lansarea unui nou
produs pe piaţă presupune mai multe etape, însă, fără a urma un anumit şablon. Faptul că piaţa
românească este foarte dinamică dar şi foarte instabilă, ca şi scăderea continuă a puterii de
cumpărare a populaţiei, fac destul de dificilă lansarea şi menţinerea unui produs. În cadrul
LaDORNA culegerea şi selectarea ideilor se face în sistem piramidal, începând de la preşedinte-
vicepreşedinte-directori-şefi departamente etc.
Testarea pieţei, foarte importantă de altfel, se face fie prin intermediul organismelor
specializate (ceea ce presupune costuri destul de mari) fie cu personalul propriu (în special cel din
vânzări-marketing ). Până în prezent testarea pieţei s-a făcut, în proporţie de 90%, cu personalul
propriu creându-se cel puţin două avantaje:
 costuri scăzute;
 se aprofundează direct mecanismul pieţei şi modul de comportare al acesteia.

Segmentarea pieţei
Datorită faptului că produsele LaDORNA sunt din gama PREMIUM din punct de vedere
al calităţii, segmentele de piaţă cărora se adesează sunt foarte bine conturate. În primul rând
produsele se adresează consumatorilor din mediul urban cu venituri mari şi medii, pentru care
primează calitatea şi nu preţul.
Lansarea laptelui cu arome (ciocolată, capucino, amaretto) a reprezentat cucerirea unui alt
segment important al pieţei, respectiv copiii şi adolescenţii.
În încercarea de segmentare a pieţei s-a ţinut cont de posibilităţile firmei de integrare pe
piaţă a propriilor produse şi astfel s-au aplicat urmatoarele metode:
1. segmentarea geografică – se va încerca penetrarea pieţelor unde există deja formată o
cerere, urmând ca dupa aceea sa se acopere întreaga piaţă a României;
2. segmentarea pe categorii de clienţi:
• retail
• en-gros
• horeca
• NKA
• LKA

Prin această segmentare se încearcă distribuirea produselor la toate nivelurile pieţei de

desfacere şi atingerea unei cote cât mai mari din piaţa ţintă.
56
 3.4. Promovarea în cadrul SC DORNA LACTATE SA

Produsul fabricat de producător, în condiţii de eficienţă economică şi posesor al

caracteristicilor şi elementelor pe care le doreşte consumatorul, va ajunge la aceasta, după ce i s-a
stabilit preţul de vânzare şi canalul de distribuţie, dar şi după ce potenţialul cumpărător a fost
informat de existenţa noului produs, de noile caracteristici ale produsului modernizat, sau de
potenţialul produsului de a-i satisface mai bine nevoile, decât alte produse similare.
În perioada actuală, în care, atât complexitatea ofertei şi a ofertanţilor, cât şi a volumului
şi structurii nevoilor cresc într-un ritm alert, pentru producător este foarte important să comunice
posibililor clienţi datele necesare, pentru a cunoaşte avantajele ce le oferă produsele lui, iar pe de
altă parte să recepţioneze reacţiile acestora, care sunt surse de informaţii pentru activitatea lui
viitoare.
Promovarea, ca unul din domeniile cele mai empirice ale acţiunii marketingului, se
exprimă în "ansamblul de acţiuni şi mijloace de informare şi atragere a cumpărătorilor potenţiali
către punctele de vânzare, în vederea satisfacerii nevoilor şi dorinţelor acestora şi implicit a
creşterii eficienţei economice a activităţii întreprinderii producătoare".
Amplificarea fenomenului promoţional îşi găseşte explicaţia în accelerarea concurenţei,
aglomerarea pieţelor, saturarea consumatorului faţă de numărul excesiv de comunicaţii publicitare,
banalizarea produselor şi mărcilor, preferinţa pentru rezultate obţinute pe termen scurt, exigenţele
noilor forme de distribuţie etc.
Promovarea are adesea roiul decisiv în procesul de realizare a obiectivelor stabilite. în
economia de piaţă modernă, nu contează că produsele sunt de calitate, dacă potenţialii
consumatori nu le cunosc, este puţin probabil să se vândă. în mod tradiţional, promovarea avea ca
scop atragerea de noi clienţi. în prezent este cel puţin la fel de important, dacă nu chiar mai
important să reaminteşti clienţilor avantajele oferite de produsele proprii, faţă de cele ale
concurenţilor şi să-i convingi de acest lucru, îndrumându-i să-şi satisfacă raţional nevoile,
cumpărând produsele tale. Astfel, promovarea modernă va stimula, dezvolta şi orienta nevoile
consumatorilor urmărind depăşirea unui nivel al vânzărilor prin captarea atenţiei şi atragerea
cumpărătorilor potenţiali, de către punctele de vânzare, informarea, convingerea, formarea şi
menţinerea unei clientele atrasă de produs şi întreprinderea producătoare. Ea constituie o
necesitate pentru înfăptuirea obiectivelor strategice şi tactice ale întreprinderii, pentru înviorarea
ciclului de viaţă al produsului, ca şi pentru anihilarea efectelor acţiunilor ce duc la scăderea
vânzărilor.
Trăsăturile esenţiale ale promovării sunt:
57
 - caracterul direct, imediat, concret.
- prezenţa unui avantaj, adaos, supliment, etc.
- caracter efemer excepţional şi neobişnuit.
- legătura sa cu un produs definit.
- legătura sa cu mixul de marketing în ansamblu.
Ea se desfăşoară în două direcţii principale:
1. promovarea produselor - prin totalitatea mijloacelor şi metodelor utilizate în orientarea,
informarea potenţialilor clienţi asupra produselor noi sau îmbunătăţite, începând de la ideea de
produs nou şi până la lansarea lui pe piaţă, pentru dezvoltarea unei atitudini pozitive faţă de
produs.
2. promovarea vânzărilor - prin ansamblul acţiunilor şi mijloacelor de captare a atenţiei
potenţialilor cumpărători, de către punctele de vânzare, în scopul impulsionării vânzărilor. Se
realizează prin mai multe tipuri de acţiuni, denumite mijloace sau forme promotional, cum ar fi:
publicitatea, promovarea directă, reiaţii publice, marchandising, promovarea vânzărilor, alte
acţiuni.
Dacă avem în vedere maniera de desfăşurare a acţiunilor promotional distingem:
- acţiuni promotional realizate prin mass-media (ex. publicitate).
- acţiuni promoţionale la locul vânzării (ex. promovare directă).
De asemenea, dacă ţinem seama de iniţiatorul activităţilor promoţionale, distingem:
- promovarea activă - când producătorul este cel care-şi asumă responsabilitatea de
promovare, pe care o exercită direct în rândul consumatorilor finali, în vederea creerii şi stimulării
preferinţei pentru produsul său.
- promovarea pasivă - când distribuitorul, intermediarul îşi asumă responsabilităţile cu
privire la metodele şi tehnicile pe care le foloseşte în domeniul promovării.
Managerul cu responsabilităţi în domeniul promoţional este cel care va decide formele,
metodele şi tehnicile utilizate, când şi în ce măsură.

Brandul LaDorna este susţinut de o activitate de management de brand şi de un buget

semnificativ. Laptele UHT omonim este promovat la nivel naţional în mod susţinut, atât prin
comunicare ATL cât şi prin sponsorizare.
LaDorna se poziţionează ca un brand premium, clasic şi matur. El are o identitate puternică
ce scoate în evidenţă beneficiile unei viziuni clare, aplicată consecvent şi pe termen lung. Nume
arbitrar rezultat din juxtapunerea unei prepoziţii cu un nume propriu, LaDorna este perceput de
publicul românesc ca un complement circumstanţial de loc ("la Dorna"), acţionând astfel ca o
indicaţie geografică de a cărei valoare profită din plin. Iar pentru un potenţial public străin,
58
 LaDorna este uşor de perceput ca un substantiv de genul feminin, articulat.
Logo-ul LaDorna este de calitate ridicată, sugerând atât originea animală a produselor
reprezentate, cât şi originea lor alpină prin reprezentarea stilizată a unui brad. Simbolul bicolor în
combinaţii asortate din spectrele roşu şi albastru, caracteristice diferitelor produse utilizează
reprezentarea stilizată a unui cap bovin încadrat incomplet într-un scut triunghiular. Logotipul
LaDORNA este redat cu caractere cu un aspect clasic şi elegant, preluând culoarea
dominantă a paletei cromatice de produs. Cu o vaca picturală sş un peisaj idilic, ilustraţia folosită
pentru ambalajele laptelui UHT obişnuit are o patina grigoresciană care întăreşte impresia de
clasic, alături de elemente de comunicare cum ar fi corul de operă din publicitatea radio a
brandului.
LaDorna posedă doua sub-branduri ce segmentează publicul-ţintă pe criterii demografice
Laptic, destinat copiilor şi Lady Milk 6, destinat femeilor.
Promovarea constă într-o campanie publicitară care să acopere, ţinând cont şi de bugetul
acordat promovarii, toate ramurile media ( TV, radio, presă scrisă, internet). De asemenea sunt
organizate acţiuni promoţionale de tip sampling (degustare la locul de vânzare) prezentări în
locaţii importante (clienţii mari), distribuire de materiale promoţionale ( afişe, stick-ere, pliante).
Un aspect important în lansarea unui produs şi de care activitatea promoţională trebuie să
ţină cont de preţul produsului. Cel puţin în prima perioadă de la lansare preţul trebuie să aibă un
anumit discount ( 5-15%) pentru a încuraja clienţii (distribuitori, KA, retail-isti) să achiziţioneze
noul produs. Dacă produsul “ a prins “ se poate treptat majora preţul pentru a se ajunge la profit şi
implicit la recuperarea cheltuielilor promoţionale.
Comportamentul produsului în consum se monitorizează (cel puţin în faza de lansare şi în
cea de creştere), foarte strict de către personalul propriu merchandiseri, market specialişti,
directori de zonă, agenţi comerciali pentru a urmări rotaţia produsului, priza acestuia la
consumatorul final, respectarea de către client a spaţiului de raft, volumul comenzii 2 pentru
produsul nou lansat, eventualele reclamaţii. Aceste observaţii se centralizează zilnic şi astfel se pot
lua măsurile de rigoare pentru a rezolva orice problemă care apare.

59
3.5. Analiza strategică SWOT a firmei

3.5.1. Semnificaţia termenului SWOT

De multe ori, informaţia internă critică despre o companie/organizaţie este atât de

fragmentată în interiorul companiei/organizaţiei, încât nici măcar directorul CEO nu posedă un
tablou complet despre aceasta. Pe termen scurt, de aici rezultă încetinirea deciziilor, iar pe termen
lung, o planificare strategică eronată. Analiza SWOT a fost gândită ca un instrument managerial
ce colectează şi organizează această informaţie critică, permiţând managerilor decidenţi să
acţioneze proactiv, să apere şi să promoveze interesele/obiectivele organizaţiei cu succese mai
bune.
Astfel analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru
înţelegerea poziţiei strategice a unei întreprinderi/organizaţii. Analiza SWOT începe cu scrierea
unei liste cu puncte curente: puncte de forţă, dar şi puncte de slăbiciune, privind starea unei
întreprinderi/organizaţii. Denumirea SWOT însăşi este un acronim provenind de la iniţialele unui
număr de patru cuvinte în limba engleză:
Strengths. Punctele forte ale organizaţiei, deci capacităţile, resursele şi avantajele pe
care ea le posedă, competenţele distinctive ale personalului managerial de cele două nivele:
prescriptor şi decident, precum şi alţi factori de succes ai întreprinderii/organizaţiei, nu neapărat
doar factori „tangibili”, fizici, ci şi elemente „intangibile”, precum aserţiuni peremptorii din zona
cunoaşterii prudentiale. ‚Punctele forte’ ale organizaţiei definesc valorile pozitive şi
condiţionările interne care pot constitui surse pentru succesul organizaţiei în atingerea
obiectivului managerial. Într-adevăr, din punctul de vedere al managerului, un ‚punct forte’
reprezintă oricare element, tangibil sau intangibil, adică fizic ori numai intelectual, care
facilitează atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, în analiza SWOT punctele forţe sunt
definite atât ca valori, cât şi drept factori interni care creează valorile.
Weaknesses. Ceea ce înseamnă punctele de slăbiciune ale organizaţiei, ariile sale de
vulnerabilitate, zonele de resurse sărace, şi alte „valori negative” sau ‚condiţionări negative’.
Punctele de slabiciune’ ale organizaţiei reprezintă condiţionări interne ce sunt contrariul
valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un ‚punct de slabiciune’ reprezintă un
element identificat în organizaţie, element ce poate împiedica atingerea obiectivelor manageriale
ale organizaţiei. Punctele de slăbiciune se pot împărţi în două categorii:
i.) factori interni care distrug valorile;

60
 ii.) condiţii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea să creeze valori competitive în
condiţiile globalizării (de exemplu o gândire autarhică orientată spre echilibrul cu natura; să
reamintim cu acest prilej ca globalizarea se bazează pe principiul destrucţiei creative, acţiunea de
distrugere a globalizării fiind orientată în primul rând spre sectorul economiei autarhice).
Opportunities. Oportunităţile ori căile pe care pot fi avansate interesele organizaţiei
respective, căi pe care pot fi exploatate liniile sale de forţă, şi eliminat balastul punctelor
vulnerabile, reprezintă valori pozitive şi condiţionări externe. Deci ‘oportunitatile’ sunt tendinţe
generale prezente în mediul extern, ori şanse oferite de întâmplare în afara câmpului de
influenţare a lor prin management, deşi ele pot influenţa pozitiv procesul dezvoltării.
Oportunitatea este o proiecţie a ‘binelui viitor’ (‘good în the future’, în limba engleză).
Se considera că oportunităţile “aduc lumina” pe calea strategică a întreprinderii/organizaţiei.
Threats. Adică ameninţările la adresa intereselor creşterii organizaţiei respective,
aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitările care se impun
organizaţiei din partea unui mediu extern aflat în schimbare; în fine, riscuri. ‚Amenintarile’
reprezintă valori” negative şi condiţionări externe aflate dincolo de câmpul de acţiune
managerială ; ele pot fi atât riscuri tranzitorii, cât şi permanente. Ameninţarea (sau ‘riscul’) este o
proiecţie a ‘raului viitor’ (‘bad în the future’, în limba engleză).
Analiza SWOT reprezintă astfel o cale practică pentru asimilarea informaţiei privind
mediul intern şi mediul extern al unei organizaţii. Analiza SWOT reprezintă un fel de scanare a
mediului intern şi extern al organizaţiei, orientată spre a surprinde patru aspecte ale activităţii
întreprinderii/organizaţiei. Această “scanare” revelează itemuri probleme, cauze, condiţionări,
articole) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotrivă, acţionând ca frâne, pentru atingerea
obiectivului organizaţiei. Punctele forte şi oportunităţile reprezintă condiţionări pozitive pentru
creşterea organizaţiei, sau pentru atingerea obiectivului sau managerial; după cum punctele de
slăbiciune şi ameninţările reprezintă impedimente sau condiţionări negative pentru organizaţie.
Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigură cea mai bună aliniere
între mediul extern şi mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizaţii, se poate
influenţa impactul acestor forţe în avantajul organizaţiei.
Să observăm că acronimul S.W.O.T. s-ar mai putea echivala pe româneşte cu denumirea:
‚Analiza punctelor forţe, a punctelor slabe, oportunităţilor şi riscurilor’. Într-o analiză
SWOT, trebuie să fie captaţi factorii relevanţi în cele patru arii. Un management adecvat
situaţiilor poate să influenţeze direct ‚punctele forte’ şi ‚punctele slabe’, dar prin nici un fel de
management al organizaţiei nu pot să fie influenţate ‚oportunităţile’ şi ‚ameninţările’.

61
3.5.2. Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT

Analiza strategică SWOT a fost concepută ca instrument managerial ce investighează

posibilităţile viitoare ale organizaţiei/instituţiei/teritoriului (dacă este vorba despre Agenda 21
locală pentru dezvoltarea durabilă, analiza SWOT trebuie focalizata asupra condiţiilor dezvoltării
teritoriului), prin abordarea sistematică a introspecţiei în aspectele pozitive şi negative ale
organizaţiei şi mediului său. Scopul primar al unei analize SWOT este acela de a identifica şi
asigna fiecare factor semnificativ, pozitiv ori negativ, în una din cele patru categorii, ceea ce
permite unui manager decident să capete o perspectivă realistă asupra întreprinderii/organizaţiei.
Chestiunile corelate cu identificările, clasificările şi caracterizările itemurilor (articolelor) “S.”,
“W.”, “O.”, şi “T.” în inventarele SWOT sunt delicate, cerând mereu abordarea prudenţială.
Efectuarea unei analize SWOT în cadrul unei organizaţii, având drept subiect de analiza
chiar funcţionarea acelei organizaţii, constituie o cale relativ simplă de a comunica idei, politici
organizaţionale, şi preocupări ale managerilor decidenţi către personalul managerial subordonat al
organizaţiei. Rezultatele îi mai pot ajuta pe managerii principali să îşi extindă propria viziune
asupra organizaţiei pe care o gestionează.
În lumina aplicării reglementarilor Uniunii Europene, fiecare sector important al
administraţiei publice, regionale sau locale, are obligaţia să angajeze un funcţionar care să fie
competent în toate problemele de management ambiental conectate cu sinteza Agenda 21 locale.
Iar Universitatea trebuie să furnizeze un program articulat de discipline care să formeze
competentele respective.
Constituie puncte forte pentru întreprindere/organizaţie avantajele oferite de calitatea
organică a produselor şi de respectarea standardelor ISO de calitate statistică a
produselor/serviciilor.
Structura organizaţională (reflectată, formal, în diagramă organizaţională sau
organigramă) poate fi, de asemenea, atât un punct forte, cât şi un punct de slăbiciune.
Diagrama organizaţională arată fluxurile de putere decizională într-o organizaţie. Dacă
managerul decident final, adică directorul CEO (acronimul de la Chief Executive Officer) sau
PDG-ul (Preşedintele Director General) nu este interesat de aspectele ambientale şi ecologice ale
funcţionarii organizaţiei, atunci această lipsă de interes este un punct de slăbiciune. Pe de altă
parte, se poate aprecia că analiza SWOT poate fi cheia culturală pentru transformarea structurii
organizaţiei către succes.

62
3.5.3. Confuzii posibile în alcătuirea inventarelor S.W.O.T.

Sarcina definirii ‘punctelor forte’ ale unei întreprinderi/organizaţii, ale ‘punctelor slabe’
ce o caracterizează la un moment dat în evoluţia organizaţiei către atingerea unei anumite ţinte
manageriale, a revelării ‘oportunităţilor’ şi ‘ameninţărilor’, este mai dificilă decât se poate
presupune.
Alegerea itemurilor pentru fiecare inventar « S. » , « W. » , « O. » , şi « T. » de către o
persoană oarecare din structura managerială a unei întreprinderi/organizaţii reflectă şi poziţia
unde este situată persoana respectivă în organizaţia respectivă, adică depinde puternic de situarea
ei “în amonte”, ori “în aval” pe fluxul puterii din organizaţie, chestiunea aceasta fiind deosebit de
acută într-o companie economică. Într-adevăr, dacă persoana respectivă e situată la nivelul
managerial decident, este foarte plauzibil ca punctul său de vedere să fie, aşa cum s-a afirmat
uneori, distorsionat deontologic, iar alegerea itemului să justifice o decizie precedenta ce a fost
făcută printr-o “judecată de valoare” de tip “alegere viscerală”.

3.5.4. Ordonarea itemurilor poate fi obiectivă ?

Pentru cel dintâi stadiu al listelor de inventare SWOT, alinierea grafică a itemurilor pe o
listă prin simple ‘liniuţe de enumerare’ (‘bullet points’, în limba engleză), fără a lua în
considerare importanţa itemurilor, este suficientă.
Dar instrumentul managerial SWOT nu trebuie să fie folosit doar pe post de dictafon
într-o sesiune de brainstorming. La o trecere în revistă a listelor cu itemurile SWOT deja
înregistrate, simplă enumerare şi descriere de itemuri nu mai este suficientă. Dincolo de faza
compilării, devine important că aplicarea acestui instrument managerial să devină realmente
analitică, adică evaluativă şi specifică. Să reamintim aici că întreprinderile/organizaţiile folosesc
inventarele de ‘puncte forte’, ‘puncte slabe’, ‘oportunităţi’ şi ‘ameninţări’ pentru a genera strategii
ce se potrivesc situaţiilor particulare existente sau anticipate, capacităţilor şi obiectivelor. Totuşi,
să consideri că analiza SWOT dă o reprezentare contiguă a realităţii organizaţiei numai printr-o
compilare aleatorie de patru inventare : « S. » , « W. » , « O. » , şi « T. » , constituie un cadru
extrem de simplificat, incomplet şi inadecvat. Mai mult, să te aştepţi la un succes strategic al
întreprinderii/organizaţiei atunci când tratezi neatent şi sumar posibilităţile instrumentului analitic
managerial SWOT este falacios.

63
3.5.5. Ordonarea itemurilor SWOT prin subiectivitate utopică

O bună parte din natura vagă a unei planificări strategice poate să fie îndepărtată dacă
itemurile din fiecare inventar SWOT sunt supuse unor operaţii de ordonare, care introduce
relevanţă în lista de itemuri.
Ordonarea (the ‚ranking’, în limba engleză) pe listele de inventare trebuie să decanteze
în primul rând priorităţile pe termen scurt şi priorităţile pe termen lung. Itemurile clasificate drept
‘priorităţi pe termen scurt’ trebuie să fie considerate ‘probleme curente’ şi excluse de pe listele ce
vor fi folosite pentru construirea planificării strategice. De altminteri, unele dintre problemele pe
termen scurt se vor rezolva de la sine.

3.5.6. Greşeli posibile într-o analiză SWOT

1. Clasificarea eronată a factorilor interni/externi.

2. Clasificarea eronată pe inventarul de ‘oportunităţi’ a tehnologiilor noi aflate pe vârful
inflaţionist de speranţe exagerate al ciclului promoţional (‘hype cycle’, în limba engleză).
3. Definiţii prea generale date factorilor individuali prezenţi în ‘inventarele SWOT’.
4. Descrierea vagă a factorilor individuali.
5. Definiţii imprecise ori chiar eronate ale frontierelor ‘sistemului’, ori a structurii sale de bază.
6. O abordare statică şi/sau anacronică în analiza situaţională.
7. O caracterizare insuficientă a mediului (eventual a mediului competitiv, adică a pieţei).
8. Dacă mediul competitiv este piaţa, competitorii nu sunt numiţi, ori referinţele despre ei sunt
insuficiente.
9. Greşeli în ordonarea punctelor forte majore şi a punctelor de slăbiciune majore.
10. Nu se face o referire în analiza strategică la strategia (explicită sau implicită) a organizaţiei.
11. Anvergura analizei strategice instituie un cadru de referinţă eterogen.
12. Profilul de servicii/produse al organizaţiei nu este prezentat, ori este prezentat cu
informaţie insuficientă; prin considerarea ecologică a produsului/serviciului se modifica automat
şi profilul produsului/serviciului întreprinderii (organizaţiei).
13. Construirea inventarelor SWOT pe baza unei informaţii mai vechi.
14. Nu se face relaţia cu influenţa globală asupra organizaţiei şi industriei; absenţa
consideraţiilor ecologice este un exemplu de asemenea eroare.
Deşi procedura SWOT trebuie să fie efectuată pentru iniţializarea planificării strategice, apoi
aplicată periodic pentru modernizările planului strategic, nu trebuie să fie făcută o planificare

64
strategică exclusiv pe baza analizei SWOT brute, în care listele de itemuri din inventarele « S » ,
« W » , « O » , « T » , nu au fost ordonate în profile. O scurcircuitare a fazei de ordonare după
priorităţi în inventarele SWOT este considerată malpraxis în dezvoltarea strategică. Numai pe
baza acestui ‘profil SWOT’ poate să fie construit planul strategic al organizaţiei.
Bineînţeles, fazele ordonării importanţei factorilor din inventarele SWOT sunt întotdeauna
delicate, şi ‚ordonarea itemurilor’ necesită uneori recursul la alte intrumente manageriale, de
exemplu la ‚efortul Charette’ al unui manager decident.

3.2.7. Necesitatea analizelor comparative simple şi dinamice

Este evident că asupra inventarelor “S” şi “W” trebuie să se efectueze analize

comparative simple (‘benchmarking’, în limba engleză). De exemplu, este necesară o comparaţie
între inventarele de punctele forte şi de puncte de slăbiciune ale companiei înainte şi după
producerea unei schimbări majore în mediul extern.
Unele companii sunt lente în adoptarea unei analize comparative dinamice şi complexe
(benchtrending), ca instrument ajutător în planificarea strategică bazată pe acuratetetea
inventarelor SWOT. Analiză comparativă dinamica nu se limitează la inventarele « S » şi « W » ,
ca în cazurile de benchmarking, ea trebuie să fie extinsă şi la inventarele externe, « O » şi « T » .
De fapt analiză comparativă dinamica trebuie să fie în principiu aplicată la orice studiu
SWOT pentru a fi verificată corectitudinea lui, includerea fiind efectuată prin următoarele
mijloace:
1.) Identificarea strategiilor curente ale organizaţiei.
2.) Identificarea schimbărilor esenţiale în mediul unde activează organizaţia. De
exemplu, pentru o companie comercială, ce tendinţe consumeriste sau tehnologice pot face ca
produsele ori serviciile organizaţiei să devină obsolite ? Identificarea competitorilor noi în ‘e-
economy’, adică pe Internet : de exemplu, ce companii noi (start-up) de tip dot-com îşi oferă
produsele ori serviciile cu funcţionalitate similară pe sectorul de piaţă pe care operează
organizaţia ?
3.) Identificarea profilului de resurse al întreprinderii/organizaţiei.
4.) Stabilirea relevanţei şi semnificaţiei strategiei (ori strategiilor) curente, cât şi ale
‘punctelor forte’ şi ale ‘punctelor slabe’ în contextul unor schimbări ale mediului.
Alte exemple de non-performanţă strategică SWOT se datorează insuficienţei cantităţi de
informaţie asupra mediului intern al organizaţiei, cât şi asupra condiţionărilor sale externe.
Întotdeauna o analiză SWOT într-o companie prezenta pe piaţa trebuie să cuprindă, în
capitolul “T”, şi analizele SWOT asupra competitorilor. Greşeala de a nu întreprinde asemenea
65
analize asupra concurenţei au făcut-o de exemplu firmele americane constructoare de automobile.
Muncitorii americani aveau cea mai bună şi îndelungată experienţă în finisarea şi vopsirea
automobilelor. Însă noii competitori japonezi din industria automobilelor, ghidaţi după ‘filosofia
kaizen’ privind managementul calităţii totale (‘calitatea statistică’ şi ‘calitatea organică’) au
inventat roboţi pentru finisarea şi vopsirea automobilelor astfel încât să răspundă cerinţelor celor
mai exigenţi dintre consumatori. În plus, fiecare robot japonez lucra mai bine, mai rapid, şi mai
ieftin decât fiecare muncitor american. Acest punct forte a fost pierdut de americani şi câştigat de
japonezi. Însă pierderea supremaţiei americane pe piaţa automobilelor s-a datorat în mare măsură
şi absenţei unei analize comparative dinamice, benchtrending, singura capabilă să identifice
schimbările esenţiale în mediul unde activează organizaţia. Într-o continuare a comportamentului
de succes pe piaţă, firma automobilistică japoneză Toyota a hotărât în anul 2005 să introducă o
nouă generaţie de roboţi în fabricile sale, care lucrează mai eficient şi mai ieftin decât muncitorul
chinez, după ce, la începutul mileniului III, industria Chinei a intrat pe o curbă de creştere
economică extraordinar de puternică. Astfel că la firma Toyota Motor munca fizică este făcută de
roboţi, iar numerosul personal uman angajat de managerii decidenţi se ocupă numai de aplicarea
instrumentelor manageriale prescriptoare, întreprinderile japoneze posedând probabil cea mai
bună competenţă din lume în folosirea acestor instrumente manageriale. Personalul angajat este
organizat în echipe, care pot lucra la problemele presante ale întreprinderii/organizaţiei la fel ca la
NASA, în schimburi ce acoperă 24 de ore, fiecare echipă fiind perfect competentă să lucreze cu
instrumente manageriale ca: ‘Brainstorm’, ‘Affinity’, ‘Pareto’, ‘Ishikawa’, etc.
Acesta este de fapt realitatea, consistentă, şi forţa « modelului japonez » .

3.2.8. Listarea non-exhaustiva de puncte forte ale unei organizaţii

Rolul analizei SWOT este acela de a strânge informaţie despre condiţiile în care
funcţionează o întreprindere/organizaţie şi a segrega această informaţie în chestiuni interne
(puncte forţe şi puncte de slăbiciune), şi în chestiuni externe (oportunităţi şi ameninţări).
Puncte de forţă şi puncte de slăbiciune exista în interiorul unei firme, ori în relaţiile cele
mai importante dintre o firmă şi clienţii săi. Aşa cum am constatat deja, punctele forţe sunt factori
interni ai întreprinderii/organizaţiei care au un potenţial pozitiv în planul strategic pentru
atingerea obiectivului întreprinderii/organizaţiei, iar punctele de slăbiciune constituie sau instituie
vulnerabilităţi. ‘Punctele forte’ şi ‘punctele de slabiciune’ pot să fie supuse unui control
managerial.
Colectarea informaţiei despre punctele forte şi punctele de slăbiciune trebuie focalizată
pe constatarea prezenţei unor factori interni precum capabilităţi şi competente ale personalului,
66
resurse interne, valori de natură monetară sau facil translatabile monetar etc, ori, dimpotrivă, pe
absenţa acestora.

3.2.9. Listarea non-exhaustivă a punctelor de slăbiciune în organizaţii

Este foarte important pentru managementul proactiv al unei organizaţii să fie căutate,
identificate exact, şi gestionate spre ameliorare, punctele slabe din organizaţie, înainte ca ele să se
transforme în vulnerabilităţi acute pentru organizaţie.
Să reamintim că punctele de slăbiciune (Weaknesses) sunt factorii interni cu
potenţialitate negativă din organizaţii. Aceşti factori se află, principial, sub control managerial,
însă datorită absenţei unei gestionari, --la timp şi corecte--, elementele respective sunt degradate
până la un statut care împiedică organizaţia/compania să obţină şi/ori să menţină un avantaj
competitiv, ori să avanseze doar către atingerea obiectivului, dacă organizaţia respectivă este non-
profit.
Punct de slăbiciune este orice cauză internă care blochează obţinerea unui avantaj al
organizaţiei prin exploatarea unei oportunităţi externe, precum şi orice element intern care induce
vulnerabilitatea organizaţiei la un risc extern.

3.2.10. Listarea non-exhaustivă a oportunităţilor unei organizaţii

Oportunităţile sunt condiţii externe care facilitează generarea de valoare de către acea
organizaţie.
Descoperirea oportunităţilor înseamnă evaluarea factorilor atractivi ce reprezintă
‘raţiunea’ funcţionarii organizaţiei. Identificarea oportunităţilor noi pentru organizaţie constituie
marca de competenţă profesională a unui autentic analist strategic.
Deci oportunităţile sunt factori din exterior care condiţionează pozitiv crearea de valoare,
însă factori ce scapă controlulului managerial exercitat din interiorul organizaţiei. O abordare
folositoare pentru a găsi oportunităţile externe preeminente ce condiţionează buna funcţionare a
întreprinderii/organizaţiei este aceea de a privi punctele forte şi de a observa dacă acestea deschid,
sau nu, condiţii externe, care sunt chiar oportunităţile ce pot fi exploatate imediat.

3.2.11. Listarea non-exhaustivă a riscurilor şi ameninţărilor pentru organizaţii

După cum oportunităţile reprezintă factori externi care permit organizaţiei să creeze
valoare, riscurile şi ameninţările sunt factori externi care distrug ori impietează negativ
67
capacitatea organizaţei de a crea valoare. Unii dintre experţii în realizarea analizelor strategice
SWOT sugerează că ar fi mai potrivit să fie considerate întâi oportunităţile externe, precum şi
riscurile şi ameninţările externe, pentru a construi nişte repere ce vor permite compilarea
ulterioară a inventarelor de puncte forte şi de puncte de slăbiciune. Atunci când mediul extern
organizaţiei începe să introducă prohibiţii şi obstacole asupra capacităţii reale a
organizaţiei/firmei de a furniza valoare către exterior, chiar funcţionarea eficientă a
organizaţiei/firmei este blocată, indiferent de capabilităţile şi valorile existente în cadrul
organizaţiei.

3.3. Analiza SWOT a SC DORNA LACTATE SA

Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru
înţelegerea poziţiei strategice a unei întreprinderi/ organizaţii. Analiza SWOT începe cu scrierea
unei liste cu puncte curente: puncte de forţă dar şi puncte de slăbiciune, privind starea unei
întreprinderi/organizaţii
Strengths. Punctele forte ale organizaţiei, deci capacităţile, resursele şi avantajele pe
care ea le posedă, competenţele distinctive ale personalului managerial. Punctele forte’ ale
organizaţiei definesc valorile pozitive şi condiţionările interne care pot constitui surse pentru
succesul organizaţiei în atingerea obiectivului managerial.
Weaknesses. Ceea ce înseamnă punctele de slăbiciune ale organizaţiei, ariile sale de
vulnerabilitate, zonele de resurse sărace, şi alte „valori negative” sau ‚condiţionări negative’.
Punctele de slabiciune’ ale organizaţiei reprezintă condiţionări interne ce sunt contrariul
valorilor propriu-zise
Opportunities. Oportunităţile ori căile pe care pot fi avansate interesele organizaţiei
respective, cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forţă, şi eliminat balastul punctelor
vulnerabile, reprezintă valori pozitive şi condiţionări externe
Threats. Adică ameninţările la adresa intereselor creşterii organizaţiei respective,
aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitările care se impun
organizaţiei din partea unui mediu extern aflat în schimbare.
Ameninţăile’ reprezintă „valori” negative şi condiţionări externe aflate dincolo de
câmpul de acţiune managerială; ele pot fi atât riscuri tranzitorii, cât şi permanente. Ameninţarea
(sau ‘riscul’) este o proiecţie a ‘răului viitor’.

68
 Puncte forte :

Ø Societatea beneficiază de un management modern.

Ø Locaţie - se afla localizată în oraş cu o populaţie ridicată.
Ø Ocupă poziţia de importanţă la nivel internaţional pe piaţa produselor de lactate.
Ø Gama diversificată de produse la preţuri acesibile.
Ø Calitatea produselor.
Ø Societatea oferă produse la preţuri atractive şi la o calitate ridicată.
Ø Aspect comercial modern.
Ø Sisteme de promovare inovatoare.
Ø Forţa de muncă specializată.
Ø Buna organizare în distribuţie.
Ø Cultura organizaţională puternică
Ø Produse 100% autohtone, fabricate în România, materia primă fiind, de asemenea
de natură românească. Toate acestea contribuie la realizarea unui produs finit românesc.
Ø Calitatea este, de asemenea superioară, deoarece se trece la prelucrarea laptelui
imediat ce acesta a fost procurat.
Ø De-a lungul celor şaisprezece ani de activitate, DORNA LACTATE a avut o
ascensiune constantă pe piaţa proprie de desfacere.
Ø

Puncte slabe:
ØCompania operează pe piaţa din Europa în procent de 15% .
ØDorinţa de a se obţine venituri mari în timp scurt.
ØConcurenţa unor firme cu tradiţie pe pieţele noi.
Oportunităţi:
ØExtinderea firmei şi în alte ţări din Europa.
ØPrimirea unor benificii guvernamentale pentru a se extine în noi zone oferind asfel noi
locuri de muncă.
ØNegociere a furnizorilor şi a distribuitorilor, pentru a conduce la preţuri mai atractive.
ØMediu stabil economic.
ØExtinderea în ţări cu un nivel de trăi ridicat ar asigura un venit mai ridicat.
ØAccesul la forţa calificată în zonele noi de desfacere.
ØInvestiţii pentru dezvoltare. Piaţa românească cere produse 100% româneşti, iar aceasta
este una din întreprinderile care poate satisface această cerere consumatorilor români.
69
Ameninţări :
ØFluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda EURO sau DOLAR.
ØPreţurile concurenţiale din partea concurenţei.
ØLegislaţia restrictivă.
ØCompetitori de talie naţională şi internaţională ce compun piaţa românească

70
 Concluzii. Idei personale
Un întreprinzător nu trebuie sa înveţe pe de rost definiţii ale conceptului de marketing.
Deşi utile, acestea nu au niciun rost, dacă întreprinzătorul nu înţelege acest concept şi nu
conştientizează adevăratul rol al marketingului.
Pe larg, marketingul implică acţiunea directă a întreprinzătorului pe piaţă. Acesta trebuie să
gândească inteligent strategii de marketing clare prin care să dezvolte şi să plaseze produse acolo
unde există, e nevoie pentru ele şi celor care le doresc.
Pentru a face asta, întreprinzătorul trebuie: să cerceteze, să identifice nevoile şi dorinţele
clienţilor actuali şi potenţiali, să realizeze produse care să răspundă necesităţilor şi dorinţelor
existente, să distribuie produsele acolo unde sunt solicitate conştient sau nu, să stabilească un nivel
optim al preţului, să promoveze produsele astfel încât piaţa să le cunoască, să le înţeleagă, să fie
convinşi de utilitatea lor, să le dorească şi apoi sa acţioneze (adică sa le cumpere).
Întreprinzătorul trebuie să urmărească, aşadar, ca afacerea sa să satisfacă nevoile şi
dorinţele clienţilor actuali şi potenţiali.
Dar, pentru a fi şi eficient, el trebuie să meargă mai departe şi să se gândească cum ar putea
să satisfacă aceste nevoi şi, în acelaşi timp, să acţioneze pe piaţă prin costurile cele mai mici
posibile.
Pentru a putea acţiona întocmai, coerent şi eficient, întreprinzătorul trebuie să realizeze un
plan de marketing pentru afacerea sa. În general, aceasta cuprinde următoarele etape: Analiza
SWOT - Oportunităţi, Ameninţări, Puncte tari, Puncte slabe, care presupune: observarea mediului
intern şi extern al firmei; Obiectivele de marketing şi strategii viabile; mixul de marketing optim;
Acţiunea directă pe piaţă; Urmărirea pieţei.
La baza mixului de marketing stă teoria celor 4P: produs, preţ, plasament (distribuţie) şi
promovare.
Dintre forţele interne ce-şi pun amprenta asupra structurii mixului de marketing şi a
modificării acestuia, se remarcă: resursele tehnice, financiare, de marketing, precum şi structura
organizatorică, metodele şi calitatea conducerii. Esenţială este capacitatea întreprinderii de a
delimita rolul fiecărui factor şi maniera sa de acţiune pentru a-i orienta spre atingerea scopului
propus. Trebuie avut în vedere că forţele endogene sunt potenţate de cele exogene, care sunt
factori externi, pe care organizaţia nu-i poate controla, dar pe unii îi poate influenţa prin acţiuni
promoţionale de exemplu, preţul pieţii mondiale, pentru a obţine o ajustare a acţiunilor de
marketing.

71
 Produsul reprezintă orice lucru care poate fi oferit unei pieţe pentru a i se acorda atenţie, a
fi achiziţionat, utilizat sau consumat şi care ar putea satisface o dorinţă sau o nevoie.
Produsele LaDORNA ajung pe piaţa de desfacere prin intermediul a două canale:
distribuţia directă, realizată cu ajutorul reţelei proprii şi distributia indirectă, realizată prin
intermediul unor parteneri specializaţi (în general distribuitorii mari de pe raza judeţelor unde se
aplică acest sistem).
Distribuţia directă se bazează pe două componente: parcul auto propriu şi existenţa celor
15 depozite ale societăţii pe întinsul teritoriului ţării noastre. Astfel circa 60% din piaţă o asigură
direct începând cu agentul de vânzări, merchandiserul, directorul de zonă etc.
Distribuţia indirectă se realizează prin cei 35 de distribuitori, companii specializate în
distribuirea produselor lactate, care acoperă restul teritoriului.
Un volum important din vânzări, circa 30%, se realizeaza prin intermediul NKA (National
Key Account) aici se include marii distribuitori gen METRO, SELGROS, ARTIMA, PROFI,
BILLA, GIMA, HIPROMA. De asemenea există contracte încheiate cu clienţi gen LKA ( Local
Key Account) şi cu HORECA ( hoteluri, restaurante).
Un aspect foarte important, în cadrul politicii de marketing, îl constituie pătrunderea pe
alte pieţe de desfacere decât piaţa internă. În momentul de faţă aceste eforturi sunt îngreunate de
mai multe aspecte. În primul rând faptul că tendinţa ţărilor din UE este de a încuraja producţia
internă şi de a promova cât mai multe produse BIO, duce la apariţia unor condiţii restrictive în
ceea ce priveşte acceptarea unor produse extracomunitare (mai ales produsele de origine animală),
indiferent de calitatea acestora. În al doilea rând politica economică a României în ceea ce priveşte
încurajarea exporturilor nu este coerentă, neexistând o susţinere efectivă a companiilor care ar
putea accede pe piaţa comunitară.
Cu toate aceste lucruri LaDORNA a făcut primii paşi în ceea ce priveşte activitatea de
export, în primul rând prin autorizarea unor produse BIO (şvaiţer şi unt) şi în al doilea rând prin
expedierea primelor cantităţi de produse ( pentru început şvaiţer şi caşcaval ) sub formă de mostre,
în GRECIA şi MAREA BRITANIE. Semnalele primite sunt foarte bune ţinând cont că GRECIA
este o ţară comunitară iar MAREA BRITANIE are o politică economică extrem de strictă. În
continuare, departamentul Export depune eforturi în vederea dezvoltării acestei activităţi, vitală
pentru evoluţia unei companii.
Astfel, succesul firmei depinde nu numai de cât de bine îşi îndeplineşte ea sarcinile, ci şi de
cât de bine concurează întregul canal de marketing cu canalele concurente.
Deciziile privind canalul firmei afectează direct orice altă decizie de marketing. Stabilirea
preţurilor de către firmă depinde de tipul de comercianţi la care apelează: lanţuri naţionale cu
preţuri reduse, magazine de specialitate de înaltă calitate sau vânzare directă către consumatori
72
prin intermediul Web-ului. Deciziile firmei privind personalul de vânzări şi comunicaţiile depind
de cât de multă convingere, pregătire, motivaţie şi sprijin au nevoie partenerii canalului său.
Un canal de marketing este format din firme care interacţionează pentru binele lor comun.
Fiecare membru al canalului este dependent de ceilalţi.
Un canal de distribuţie convenţional este compus din unul sau mai mulţi producători,
angrosişti şi detailişti independenţi. Fiecare este o entitate independentă care încearcă să-şi
maximizeze profitul, chiar în detrimentul profitului de ansamblu al sistemului. Nici un membru al
canalului nu dispune de un control prea mare asupra celorlalţi membri ai canalului, după cum nu
există mijloace formale pentru atribuirea rolurilor şi rezolvarea conflictelor din cadrul canalului.
Deşi publicitatea este folosită în cea mai mare parte de către firmele comerciale, ea este
folosită şi de către o gamă variată de organizaţii non-profit, profesionale şi de către agenţiile
sociale, care îşi fac anunţă cauzele către publicul vizat.
Managerii trebuie să ia câteva tipuri de decizii ce fac parte din planul publicitar:
 Stabilirea obiectivelor de publicitate
 Stabilirea bugetului de publicitate
 Conceperea strategiei de publicitate
 Crearea mesajului publicitar
 Alegerea mijloacelor de comunicare pentru publicitate
Constă din stimulente pe termen scurt pentru încurajarea achiziţiei sau vânzării unui produs sau
serviciu. În timp ce publicitatea şi vânzarea personală oferă motive pentru cumpărarea unui produs
sau serviciu, promovarea vânzărilor oferă motive pentru a cumpăra acum.
Promovarea constă într-o campanie publicitară care să acopere, ţinând cont şi de bugetul
acordat promovarii, toate ramurile media (TV, radio, presă scrisă, internet). De asemenea sunt
organizate acţiuni promoţionale de tip sampling (degustare la locul de vânzare) prezentări în
locaţii importante (clienţii mari), distribuire de materiale promoţionale ( afişe, stick-ere, pliante).
În cei şaisprezece ani ai săi de activitate, societatea cu profil alimentar SC DORNA SA
SRL, a reuşit să se impună pe piaţa internă şi externă. Acest fapt se datorează politicii de
marketing adoptate şi studierea pieţei din regiune care necesita o gamă de astfel de produse.
În ciuda competitorilor de talie naţională şi internaţională ce compun piaţa românească,
societatea are un cuvânt de spus.

73
 BIBLIOGRAFIE

1. Coughlin A., „Canalele de Marketing”, ediţia a VI-a

2. Craciun L., Mitrache M., Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2005
3. Ferenţ, Emil, "Organizarea şi gestiunea unităţilor comerciale", Note de curs, Univ. Al.
I.Cuza, Iaşi, 2001;
4. Florescu, C. ş.a., "Marketing", Editura Marketer, Bucureşti, 1992;Gherasim, Toader, ş.a.,
"Marketing", Editura Economică, Bucureşti, 2000;
5. Kotlcr, Ph., "Managementul Marketingului", Editura Tcora, Bucureşti, 1997;
6. Kotler Ph., „Principiile Marketingului”, Ediţia a III-a, Editura Teora, 2005;
7. Meghişan Gh., Nistorescu T., „Bazele marketingului”, Editura Sitech, Craiova, 2007
8. Munteanu, V., "Bazele marketingului", Editura Grapliix, Iaşi, 1992;
9. Prutianu C, ş.a., "Inteligenţa marketing plus". Editura Polirom, Iaşi, 1998;
10. Ristea, A., ş.a., "Tehnologie comercială". Editura Expert, Bucureşti, 1995.
11. Sasu C., "Marketing", Editura Univ. Al. I. Cuza, Iaşi, 1995.
12. Vărzaru M., „Economia întreprinderii: noţiuni fundamentale”, Editura Universitaria,
Craiova 2007
13. www marketing.free.fr/Mark 02/cadres/cadre_rss.html
14. www.adage.com, august, 2002

74