BUCURESTI

2003

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE COMERT SPECIALIZAREA
MARKETING

TEZ DE DOCTORAT

Coordonator stiintiIic :

ProI. univ. dr. VIRGIL BALAURE

Doctorand :
ANCA FRANCISCA TSCHILTSCHE (CRUCERU)
BUCURESTI

2003

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE COMERT SPECIALIZAREA
MARKETING

STRATEGII DE MARKETING
N MEDIUL CONCURENTIAL

Coordonator stiintiIic :

ProI. univ. dr. VIRGIL BALAURE

Doctorand :
ANCA FRANCISCA TSCHILTSCHE (CRUCERU)

Introducere

Competitia reprezint un Iactor motor pentru dezvoltarea societtii economice. n acelasi timp,
nu poate Ii neglijat importanta acesteia n viata social. Oamenii, priviti Iie n calitate de cetteni,
Iie de agenti economici, vor cuta permanent s-si depseasc limitele, s-si dezvolte competentele
si s se perIectioneze ntr-un anumit domeniu. Fiind un Iactor de progres incontestabil, concurenta
trebuie cunoscut, nteleas si, mai ales, mentinut n limitele Iairplay-ului.
Pentru un agent economic, competitia reprezint, cu sigurant, un Iactor mobilizator, care l va
determina s se adapteze la mediul de aIaceri si, n acelasi timp, s progreseze.
Concept economic bine cunoscut, concurenta capt noi valente atunci cnd se ncearc
ntelegerea acestui Ienomen prin prisma marketingului, a conceptelor si metodelor speciIice acestei
stiinte. Deoarece concurenta joac un rol extrem de important n procesul de implementare al
strategiilor de marketing, am considerat a Ii util conceperea acestei lucrri din perspectiva unui
demers strategic ce trebuie avut n vedere de ctre managerii si specialistii n marketing, ce si
desIsoar activitatea n cadrul unor piete globale, dinamice si puternic concurentiale.
Acest nceput de mileniu constituie pentru multe tri din spatiul european o provocare: vor
reusi s se integreze economic sau nu? Cum rspunsul trebuie s Iie 'da, pentru orice agent
economic ce doreste s participe la schimburile economice internationale, atunci cu sigurant c nu
vor Ii neglijate cteva elemente importante, semnalate n cadrul lucrrii de Iat.
n primul rnd, am considerat ca Iiind necesar prezentarea abordrilor conceptuale reIeritoare
la concurent, strategie, planiIicare strategic etc., asa cum au Iost ele dezvoltate de-a lungul
timpului, n literatura de specialitate.
Strategiile competitive de marketing au rolul de a plasa ntreprinderea ntr-o pozitie
avantajoas n cadrul unei piete de reIerint. Formularea si implementarea acestora reprezint, ns,
un proces complex care necesit o viziune integratoare de marketing la nivelul ntreprinderii
(organizatiei).
Una dintre contributiile acestei lucrri este propunerea unui mix de elemente decisive care
poate sta la baza Iundamentrii strategiei de marketing si care constituie contextul conceptual si
operational al Iormulrii acesteia. A Iost necesar si o clariIicare a notiunilor legate de strategie, n

general si strategie de marketing, n special. Cum strategia se adopt printr-un proces de planiIicare
strategic, am considerat deosebit de util abordarea strategic n Iunctie de nivelurile ierarhice la
care strategia va Ii adoptat.
De asemenea, am considerat esential prezentarea unor Iactori ai competitivittii ce pot
contribui decisiv la dezvoltarea activittii agentilor economici. Am inclus management-marketingul
n cadrul acestor Iactori datorit att convingerii mele personale, ct si a Iormrii mele n cadrul
Scolii romnesti de marketing, considernd c, n prezent, agentii economici se reorienteaz spre noi
Iactori de competitivitate.
Dac avem n vedere viziunea de marketing speciIic unei ntreprinderi moderne, atunci vom
considera c orice activitate dezvoltat de ctre aceasta va trebui s Iie orientat spre client, spre
satisIacerea ct mai bun a nevoilor si preIerintelor acestuia. Ori tocmai din aceast perspectiv, va
Ii evident cresterea rolului si importantei concurentei, a mentinerii si protejrii acesteia. De aceea,
am ncercat, n cadrul unui capitol, s accentuez rolul politicii de concurent n promovarea si
protejarea unei concurente loiale, mai ales n contextul globalizrii economice si a procesului de
integrare european.
De multe ori, n ncercarea de a cstiga o pozitie avantajoas n cadrul pietei, agentii
economici adopt un comportament anticoncurential, gsind un teren propice n toate componentele
clasice ale mixului de marketing. Prin exempliIicri succesive am ncercat s redau astIel de
comportamente negative, cu impact neIavorabil asupra mediului concurential normal, dar si asupra
vietii cettenilor.
Ultimul capitol al acestei lucrri, pornind de la o cercetare reIeritoare la nivelul de
implementare a marketingului strategic n cadrul ntreprinderilor bucurestene si propune s
sugereze necesitatea utilizrii strategiilor si tacticilor de marketing, ca un atu major n activitatea
oricrui agent economic ce doreste s obtin succesul n aIaceri.
Constituind rodul unor ani de documentare necesari ntelegerii acestui Ienomen complex al
competitiei, pe de o parte si al strategiei de marketing, pe de alt parte, este evident c eIortul si
preocuparea mea n acest domeniu vor continua si n urmtorii ani.
3

CUPRINS

Introducere ....................................................................................................................................

Capitolul 1 Locul si rolul concurentei n cadrul economiei de piat ...................................... 7

1.1. Etape n evolutia conceptului de concurent ............................................ 9
1.2. Functiile si rolul concurentei .................................................................. 18
1.3. Tipologia concurentei ............................................................................. 2
1.3.1. Tipuri de concurent existente ntre productori
(vnztori) ............................................................................ 27
1.3.2. Concurenta perIect ............................................................. 30
1.3.3. Concurenta imperIect si Iormele acesteia .......................... 31

Capitolul 2 Mediul concurential si cadrul legislativ Iactori decisivi n desIsurar ea

activittii agentilor economici .............................................................................. 3
2.1. Mediul concurential normal cadrul de desIsurare a activittii
agentilor economici ................................................................................ 38
2.2. Piata relevant locul de maniIestare al concurentei ............................. 48
2.3. Comportamentul anticoncurential si alte aspecte legate de
reglementrile privind concurenta ..........................................................
2.3.1. Concentrrile economice ..................................................... 7
2.3.2. Practicile anticoncurentiale n legislatia romneasc .......... 9
2.3.3. Mixul de marketing si comportamentul anticoncurential ....

Capitolul 3 Politica n domeniul concurentei si integrarea european ................................ 78

3.1. Contextul istoric al evolutiei politicii concurentiale europene ............... 80
3.2. Cadrul institutional national si international privind concurenta
comercial ............................................................................................... 88
3.3. Cooperarea economic international si procesul de integrare
european ................................................................................................ 9

Capitolul 4 Strategia de marketing directie de actiune Iundamental pent r u

agentii economici ................................................................................................. 10
4.1. DeIinitii si ntelesuri ale conceptului de strategie ................................. 108
4.2. Procesul de planiIicare strategic a ntreprinderii ................................ 119
4.3. Etapele planiIicrii strategice a ntreprinderii ....................................... 130
4.3.1. DeIinirea viziunii strategice a ntreprinderii ...................... 134
4.3.2. Analiza situatiei ntreprinderii ........................................... 148
4.3.3. Formularea strategiei de marketing ................................... 14
4.3.4. Alocarea resurselor si controlul activittii de marketing ... 11
4

Capitolul Tipologia strategiilor de marketing utilizate n cadrul mediului competitiv . 17

.1. Contextul conceptual si operational al Iormulrii strategiei
de marketing ......................................................................................... 19
.2. Strategiile de dezvoltare si strategiile generice .................................... 173
.3. Strategiile de marketing ........................................................................ 182

Capitolul Cercetarea nivelului de implementare a marketingului strategic n cadrul

ntreprinderilor bucurestene .............................................................................. 204
.1. Metodologia cercetrii privind nivelul de implementare a
marketingului strategic n cadrul ntreprinderilor bucurestene ............. 20
.2. Analiza si interpretarea rezultatelor cercetrii privind nivelul de
implementare a marketingului strategic n cadrul ntreprinderilor
bucurestene ........................................................................................... 209

Anexe ......................................................................................................................................... 23

Bibliogr aIie ................................................................................................................................ 27

7

Capitolul nti

LOCUL SI ROLUL CONCURENTEI

N CADRUL ECONOMIEI DE PIAT

Concurenta e Iactorul determinant, esential n succesul

sau esecul Iirmelor. Concurenta determin oportunitatea
acelor activitti ale unei Iirme care pot contribui la
perIormanta acesteia, cum ar Ii inovatiile, o cultur
unitar sau implementare judicioas.
Michael E. Porter

Concurenta reprezint un Ienomen deosebit de important pentru viata economic, dar si

pentru viata social, deoarece ea reprezint Iactorul motor care motiveaz, att aIacerile, ct si
existenta oamenilor. Este cert c omul, de cnd se naste si pn moare, va ncerca s se adapteze
mediului natural, social si economic n care trieste, ceea ce presupune c va trebui s cunoasc
ce nseamn competitia. n primul rnd, va concura cu sine nsusi, pentru a-si depsi limitele si
pentru a se situa ntr-o pozitie Iavorabil n societate. Apoi, va trebui s concureze cu alti
competitori, evidentiindu-si anumite abilitti, care i vor permite situarea pe o pozitie
avantajoas. Dac ne reIerim la sIera economic, un agent economic va trebui s se raporteze
permanent la ceilalti competitori de pe piat, jocul competitiei Iiind cel care va determina locul
competitorilor n cadrul pietei. Desigur, c nu hazardul va Ii cel care va determina aceast pozitie
ocupat n cadrul unei piete, ci toate resursele si competentele de care dispune un agent
economic si pe care le utilizeaz n lupta pentru cstigarea unei pozitii dominante pe piat.
Dac concurenta este sau nu beneIic pentru societate se poate aIla numai n msura n
care, pe ansamblul economiei, deci la nivel macroeconomic, se nregistreaz o crestere
semniIicativ de la o perioad la alta, iar la nivelul unei unitti economice, deci la nivel
microeconomic, se observ cstigarea unei pozitii competitive mai bune Iat de perioada
8
anterioar. Se stie c datorit concurentei existente ntr-o economie de piat vor exista
ntotdeauna si nvingtori dar si nvinsi. De aceea, rspunsul la o ntrebare de genul: 'Este sau nu
beneIic concurenta ? poate Ii mai nuantat. AstIel, nvingtorul, ntreprinderea sau organizatia
n cauz, va considera beneIic concurenta, deoarece i-a permis s-si mobilizeze toate eIorturile,
resursele si abilittile de care dispune pentru a atinge o pozitie competitiv superioar prin
obtinerea unui avantaj competitiv cert Iat de ceilalti competitori. Odat cu atingerea unei pozitii
de lider sau challanger pe o anumit piat de reIerint, agentul economic trebuie s Iie constient
c lupta concurential nu s-a terminat. El va trebui s continue s se adapteze la mediul
concurential, s Iie Ilexibil la noile modiIicri din mediul la care se raporteaz, s caute noi
strategii competitive, cu alte cuvinte s Iie permanent 'n alert, s caute noi solutii, s inoveze
chiar, astIel nct s-si poat pstra pozitia cstigat.
Este evident c pentru un agent economic situat n pozitia de 'nvins, concurenta va Ii mai
putin beneIic, deoarece aceasta l-a eliminat, el nereusind s cstige un loc n cadrul pietei de
reIerint. Dar, poate paradoxal, ea poate deveni beneIic, dac acest agent economic va
constientiza c a piedut datorit propriilor greseli, din care va trebui s nvete pe viitor. Si poate
c aici intervine cel mai clar conceptul de strategie, dac ne reIerim la Ielul n care sunt utilizate
resursele existente, deoarece demersul strategic este singurul care determin rezultatele activittii
agentului economic. Piata va Ii dominat de cel care va sti s-si Ioloseasc cel mai eIicient
resursele de care dispune, de cel care va sti s adopte o strategie competitiv avantajoas. Un
'nvins are poate sansa de a imita strategiile nvingtorilor, n Ielul acesta putnd reusi s-si
recstige o pozitie n cadrul pietei respective.
Pentru a ntelege mai bine ce reprezint concurenta pentru o economie de piat, atunci
trebuie cunoscut nssi conceptul de concurent, asa cum a Iost el deIinit n literatura de
specialitate de-a lungul timpului. Prezentarea Iunctiilor concurentei, a tipurilor de concurent
existente ntr-o economie, precum si a rolului acesteia, permite Iormarea unei imagini mai
complexe asupra acestui Ienomen numit 'concurent , Iiind ilustrat importanta deplin a
acesteia pentru societate.
ParaIraznd un citat celebru: 'Dac dragoste nu este, nimic nu este, atunci consider ca
veridic aIirmatia: 'Dac concurent nu este, nimic nu este, desigur avnd ca baz de reIerint
viata economic.
9

1.1. Etape n evolutia conceptului de concurent

Adeseori, concurenta este privit ca o rivalitate sau o ntrecere ntr-un anumit domeniu de
activitate. ConIorm dictionarului explicativ al limbii romne, concurenta reprezint: 'o rivalitate
comercial, lupta dus cu mijloace economice ntre industriasi, comercianti, monopoluri, tri etc.
pentru acapararea pietei, desIacerea unor produse, clientel si pentru obtinerea unor cstiguri ct
mai mari.
1

Concurenta sau competitia presupune existenta a dou sau mai multe ntreprinderi care
activeaz n cadrul unei piete pentru atragerea unui numr ct mai mare de clienti n vederea
atingerii unor obiective propuse. Ca urmare, concurenta i determin pe agentii economici s se
orienteze ctre consumatori, mai precis ctre nevoile acestora, ncercnd s le satisIac ct mai
bine prin oIerirea unor produse sau servicii diIerentiate Iat de cele ale celorlalti competitori.
Acest lucru presupune adoptarea unui anumit comportament concurential, comportament care se
maniIest n relatiile de concurent existente ntr-un domeniu de activitate sau ntr-o piat.
De-a lungul timpului, pentru deIinirea conceptului de concurent au Iost Iolosite notiuni,
att din domeniul economic ct si din cel juridic. AstIel, potrivit unei deIinitii mai cuprinztoare
din domeniul juridic, 'prin concurent se ntelege lupta dus, att pe plan national, ct si
international, ntre Iirme capitaliste de productie, comerciale, bancare, etc, n scopul realizrii
unor proIituri ct mai mari, ca urmare a acaparrii unor segmente tot mai largi de piat si, n
consecint, a sporirii volumului de aIaceri.
2

Deoarece concurenta se maniIest, att pe plan national, ct si pe plan international, ea a

Iost deIinit si reglementat de ctre Organizatia de Cooperare Economic si de Dezvoltare
(OECD), organism international ce militeaz pentru crearea unui climat economic si de aIaceri
optim pentru statele membre, astIel: 'concurenta exprim situatia de pe o piat n care Iirme sau
vnztori se lupt n mod independent pentru a cstiga clientela cumprtorilor, n scopul de a

1
Dictionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei, Bucuresti, 197, p.182
2
A. Constantinescu, I. Rucreanu, Concurenta n 'Dictionar juridic de comert exterior, Bucuresti, 198, p.8
10
atinge un obiectiv economic, de exemplu, proIituri, vnzri si/sau mprtirea pietei. n acest
context, concurenta este adesea echivalent cu rivalitatea. Aceast rivalitate poate s se reIere la
preturi, calitate, servicii sau combinatii ale acestor sau altor Iactori pe care clientii i pretuiesc.
3

Competitia este un mijloc eIicient de a elimina proIiturile excedentare realizate de ctre
unii agenti economici, de a aloca resursele pentru anumite utilizri necesare societtii, de a
determina Iirmele s produc bunuri de calitate la costuri reduse si n cantittile dorite de
consumatori, de a stimula introducerea inovatiilor tehnologice. De aceea, competitia trebuie
vzut ca un proces dinamic cu eIecte beneIice asupra economiei n ansamblul su.
De aici rezult avantajele certe ale concurentei, si anume:

/ repartizarea echilibrat a veniturilor, ceea ce conduce la maximizarea

proIiturilor agentilor economici competitivi;
/ Iolosirea eIicient a resurselor;

/ oIerirea unei game largi de produse si servicii de calitate superioar;

/ promovarea inovatiei tehnice, ceea ce contribuie la reducerea costurilor pe

termen lung.

Asa cum spunea John Stuart Mill: 'concurenta reprezint pentru lumea industriei ceea ce
reprezint soarele pentru lumea Iizicii.
Concurenta este un Iactor de dinamism pentru progres si eIicient, ceea ce contribuie la
echilibrul economic si bunstarea societtii.
n economia de piat concurenta este liber, Iiecare agent economic si maniIest libera
initiativ, actionnd pentru realizarea propriilor interese, iar locul de maniIestare l reprezint
piata. De aceea, concurenta este legat de cerere si oIert, de procesul schimbului, de tranzactiile
de piat existente. Ea are loc atunci cnd agentii economici pot ptrunde liber pe o piat local,
regional, national sau chiar mondial, neIiind ngrditi de existenta unor bariere de intrare.
Acestea pot privi: capitalul impus de lege, economiile de scar, brevetele si licentele, raritatea
materiilor prime si a distribuitorilor, constrngerile de imagine etc.
Pe o piat liber, concurenta actioneaz n strns legtur cu pretul, deoarece Iiecare agent
economic va urmri maximizarea proIitului prin minimizarea pretului si cresterea calittii
bunurilor produse.
n cadrul teoriei economice, o contributie Iundamental la deIinirea conceptului de
concurent a avut-o Adam Smith, n lucrarea sa 'Avutia natiunilor, unde concurentei i se

3
R.S. Khemani, D.M. Shapiro, Glossaire d`economie industrielle et de droit de la concurrence, Paris, 199, p.23
11
recunoaste rolul de 'mn invizibil, care realizeaz adaptarea cererii si oIertei si reglarea
ntr-un mod natural a activittii economice. Concluzia: 'mna invizibil nu este nimic mai mult
dect mecanismul automat de echilibrare a pietei concurentiale. Datorit acestui rol, concurenta
maximizeaz avutia natiunilor, conducnd la o alocare optim a Iortei de munc si a capitalului
n toate domeniile de activitate.
ntr-o viziune traditional, concurenta prezint o serie de caracteristici care se reIer la
libera initiativ si interesul personal al agentilor economici ce activeaz n cadrul unei piete, la
rezultatele economice analizate Ir a tine cont de consideratiile institutionale, precum si la
accentul pus pe teoria valorii.
n continuare, n opozitie cu teoria traditional au aprut dou alternative ale abordrii

concurentei:
4

/ gruparea celor trei scoli: scoala capitalismului monopolist, scoala

managerialist si scoala planiIicrii. Aceast alternativ si are rdcinile n
lucrarea 'Noul stat industrial a lui J. K. Galbraith, motiv pentru care
gruparea mai poart si numele de 'Noul stat industrial;
/ 'institutionalistii (scoala german, scoala american) care explic
comportamentul economic si concurenta criticnd abordarea traditional mult
mai vehement dect 'Noul stat industrial.
Att gruparea 'Noul stat industrial, ct si 'institutionalistii au abordat concurenta prin
prisma a dou viziuni: una dinamic (clasic), care pune n centrul atentiei comportamentul
agentilor economici interesati de obtinerea unui proIit precum si tendinta de egalizare a ratei
proIitului ntre diIerite activitti economice si una static (neoclasic), care surprinde existenta
unor caracteristici structurale (numr mare de participanti) n analiza mediului concurential.
n cadrul abordrii dinamice (clasice), un reprezentant de seam este Friederich Hayek,
care sustine c, de Iapt, concurenta perIect nu este concurent. Si aceasta deoarece ea exclude
toate activittile concurentiale desIsurate de agentii economici: publicitatea, vnzarea sub
preturile concurentei si diIerentierea bunurilor si serviciilor oIerite. De asemenea, o alt
problem abordat de Hayek a privit modul de dobndire si Iolosire a cunostintelor n luarea
deciziei economice, subliniind Iaptul c nu numai cunoasterea preturilor joac un rol important
n luarea unei decizii economice, ci si alti Iactori care reIlect situatia real a pietei.
Scoala neoclasic a constituit o cotitur n abordarea concurentei prin ndeprtarea de
conceptul concurentei pure. AstIel, teoriile competitiei imperIecte au Iost dezvoltate n cadrul

4
Tatiana Mosteanu, Th. Purcrea, Concurenta. Ghidul aIacerilor perIormante, Editura Economic, Bucuresti,
1998, p.4-7
12
scolii neoclasice sau marginaliste. Desi aceste teorii nu au Iost pe deplin dezvoltate pn la
nceputul anilor `30, ele au rdcini mult mai adnci. De exemplu, Cournot a dezvoltat modele
de monopol si duopol pur nc din anii 1838, iar Edgeworth si Wicksell au analizat situatiile
curbei cererii admise de competitie.
ConIorm mai multor economisti, teoria neoclasic a competitiei pure a avut mai putin
aplicabilitate direct la productia industrial modern si comert dect n agricultur. Teoria
presupune existenta mai multor cumprtori si vnztori si a unor produse perIect omogene,
astIel nct nici un individ s nu aib o inIluent perceptibil pe piat, iar cumprtorilor le este
indiIerent de unde achizitioneaz produsele. ntr-o astIel de piat, Iiecare vnztor poate dispune
de orice cantitate de bunuri la pretul pietei, neIiind nevoie de nici o publicitate, un nume de
marc sau Iorte de vnzare. Dar o astIel de piat este ceva abstract, ce nu poate exista n
realitatea practic.
Astzi, tot mai multi economisti sunt de acord c modelul competitiei pure nu reuseste s
descrie corect situatia din cadrul pietelor reale. Competitia pur, asa cum s-a vzut, nu poate
exista cu adevrat n realitate, deoarece nu creeaz posibilitti reale de crestere, eIicient si
stabilitate. De Iapt, termenul de competitie pur a Iost nlocuit cu termenul de competitie
operant ('workable competition ), care reprezint un compromis ntre competitia pur si
oligopol.
n cadrul Scolii neoclasice au Iost dezvoltate o seam de teorii reIeritoare la inIluenta
monopolurilor asupra cresterii preturilor peste nivelul de echilibru, ceea ce poate aduce proIituri
economice pe termen lung. Datorit acestor teorii, economistii au acceptat, n unele situatii,
msurile guvernamentale antitrust, precum si reglementrile reIeritoare la proIiturile
monopolurilor.
De remarcat este Iaptul c aceste noi idei au Iost dezvoltate n ntregime n mod
independent si aproape simultan de Edward H. Chamberlin n SUA, Joan Robinson n Anglia
si Heinrich von Stackelberg n Germania.

Analiza lui von Stackelberg l-a determinat s
abandoneze toat speranta legat de ordinea economic exceptnd-o pe cea Iurnizat de stat.
Dac lumea economic se dezintegreaz ntr-o lupt inutil de monopoluri, atunci Iorta statului
trebuie s Iie chemat pentru a impune ordinea.
Edward H. Chamberlin, n cartea sa 'Teoria competitiei monopolistice, din 1933,
precizeaz c preturile pietei sunt determinate att de elemente competitive ct si monopolistice.

Stanley L. Brue, The evolution oI economic thought, sixth edition, The Dryden Press, Harcourt College Publishers,
p.347-3
13
Un concept de baz al teoriei monopolistice este cel al diIerentierii produselor. n cadrul unei
clase generale de bunuri, produsele speciIice sunt diIerentiate dac exist o baz semniIicativ
pentru a distinge bunurile sau serviciile unui productor de cele ale altora.
La sIrsitul anilor `20 Chamberlin a Iost printre primii mari teoreticieni care au aplicat
ideea venitului marginal implicit n modelul de monopol Cournot. Venitul marginal reprezint
plusul la venitul total rezultat din vnzarea unei unitti suplimentare de productie. n cadrul unei
piete cu competitie pur, Iiecare ntreprindere este capabil s-si vnd produsele la preturile
pietei, venitul marginal Iiind egal cu pretul, iar curbele venitului marginal si ale cererii sunt dou
linii orizontale identice. Situatia este Ioarte diIerit, ns, n cadrul pietelor n care competitia
pur nu exist. Cu o curb a cererii nclinat n jos, curba venitului marginal se nclin n jos
mult mai accentuat. Cnd costul marginal se aIl sub costul mediu, atunci costul mediu scade;
cnd costul marginal este mai mare dect costul mediu, atunci costul mediu creste. Prin urmare
curba costului marginal intersecteaz curba costului mediu la punctul de minim. Productia cu
proIit maxim este obtinut la intersectia curbelor costului marginal si a venitului marginal.
Asa cum Cournot a subliniat, proIitul maxim se obtine n cazul productiei n care costul
marginal este egal cu venitul marginal. Aceast regul se aplic att competitiei pure ct si
monopolului.
ConIorm lui Chamberlin, o ntreprindere se bucur de un monopol semniIicativ dac pretul
ei depseste costul mediu att pe termen scurt, ct si pe termen lung. Cnd mai multe
ntreprinderi opereaz ntr-o competitie monopolistic, intrarea liber pe o piat va elimina
proIitul de monopol pe termen lung.
Un alt economist de seam, Joan Robinson, n cartea 'Teoria economic a competitiei
imperIecte, a adugat conceptului de competitie monopolistic ideea de monopson, o situatie n
care pe piat exist un singur cumprtor sau un grup de cumprtori ce actioneaz ca unul
singur.
Cnd exist multi cumprtori ai unui produs, curba cererii agregate este nclinat n jos si
spre dreapta, deoarece se bazeaz pe utilitatea marginal. Cu ct o persoan achizitioneaz mai
multe utilitti dintr-un bun, cu att utilitatea marginal scade si cu att persoana respectiv oIer
mai putin pentru o utilitate aditional.
Dac exist un singur cumprtor sau toti cumprtorii Iormeaz un acord pentru a actiona
mpreun, se poate presupune c va rmne neschimbat curba cererii pietei si curba oIertei,
deoarece ea indic ct vor oIeri vnztorii la acest pret. Pretul de vnzare se bazeaz pe costul
producerii Iiecrei cantitti si acest cost nu se schimb n prezenta monopsonului.
14
Robinson a stabilit dou generalitti:

/ n cadrul competitiei pure, cumprtorii vor achizitiona unitti succesive dintr-

un bun pn la punctul unde pretul este egal cu utilitatea marginal;
/ n cadrul monopsonului, cumprtorul si va regla cumprrile astIel nct
costul marginal pentru el (distinct de costul marginal al productiei) este egal cu
utilitatea marginal.
Robinson arat c n prezenta curbei oIertei elastice (cnd costurile marginale si cele medii
ale productiei sunt egale) pretul de productie va Ii constant, iar cantitatea cumprat, n conditii
de monopson, va Ii aceeasi cu cea n conditiile concurentei pure.
Un reprezentant important al scolii economice postkeynesiste, Piero SraIIa, desi a Iost un
critic al neoclasicismului, munca sa de nceput s-a ncadrat n traditia metodologic a
neoclasicismului, genernd o critic cu privire la teoria competitiei pure.

SraIIa a artat
existenta variatiei costurilor unitare de productie pe msur ce o ntreprindere si mreste
productia. Costurile unitare pot scdea datorit economiilor interne realizate de ntreprindere.
Dar scderea acestor costuri este incompatibil cu competitia pur (n caz extrem aceasta poate
conduce la monopol natural). Dac o ntreprindere creste mai eIicient pe msur ce dimensiunile
sale cresc, vor exista mai putine ntreprinderi si, deci, mai putin competitie. SraIIa prezint o
teorie bine nchegat, dar trebuie reamintit c, att concurenta pur, ct si monopolul natural sunt
cazuri extreme. Exist dou conditii care pot distruge 'puritatea pietei:
/ un singur productor poate aIecta pretul pietei prin variatia cantittii de bunuri
oIerite pietei;
/ Iiecare productor se poate angaja n productie sub circumstantele unor costuri
individuale tot mai mici.
Aceste dou conditii au mai multe caracteristici de monopol dect de concurent pur.

Teoria traditional a competitiei mentioneaz c expansiunea rezultatelor unei ntreprinderi

este limitat de costuri. SraIIa arat c aceast expansiune a rezultatelor este limitat datorit
preturilor de monopol. De regul, o ntreprindere nu va pierde toate aIacerile dac va creste
pretul si nici nu va exclude de pe piat toti rivalii dac va reduce pretul. Prin urmare,
ntreprinderea se bucur de elemente de monopol sigure, chiar n cadrul unei piete competitive.
ntr-o economie stabil, o ntreprindere poate reduce pretul si astIel si poate spori vnzrile si
proIitul n detrimentul concurentilor. De asemenea, ea poate creste preturile si, atunci,
concurentii vor avea si ei de cstigat, prin crestera propriilor preturi. Cea de-a doua metod de

Stanley L. Brue, Op. cit., p.344-347
1
crestere a proIiturilor este mai acceptat de oamenii de aIaceri, deoarece proIiturile devin mai
stabile dac nu atrag 'represalii din partea concurentilor.
n ncercarea de a reprezenta corect problemele legate de lumea 'practic , real, AlIred
Marshall a realizat o sintez a celor dou abordri ale concurentei, cea clasic si cea neoclasic,
bazat pe existenta a dou modele, unul pe termen lung si altul pe termen scurt. Modelul pe
termen scurt s-a concentrat pe numrul participantilor pe piat, n timp ce modelul pe termen
lung are n vedere Iluxul de capital ce intr sau iese de pe piat. Ambele modele ncearc s
explice modelul de concurent perIect si cel de monopol.
Marshall a mai ridicat o problem ce a Iost larg dezbtut de ctre teoreticieni si anume
deIinirea conceptului de 'concurent pur si cel de 'concurent perIect. AstIel, dac primul
concept se reIer la existenta unui numr mare de productori n cadrul pietei analizate, cel de-al
doilea presupune si conditia suplimentar a unei intrri libere pe piat.
O alternativ la concurenta perIect a Iost 'concurenta practic sau operant (workable
competition) , concept ce i apartine lui J. M. Clark si care ncearc s reIlecte cu obiectivitate
situatia real din economie. AstIel, politica concurential trebuie s urmreasc realizarea unei
concurente operante, practice, desIsurate ntr-un mediu concurential normal, care s stimuleze
initiativa agentilor economici. Desi nu exist un consens n aceast privint, criteriile care
deIinesc concurenta operant sunt urmtoarele:
7

/ barierele la intrarea pe piat trebuie s Iie suIicient de joase pentru a putea

permite intrarea noilor Iirme atrase de existenta unor proIituri supranormale;
/ numrul Iirmelor de pe piat trebuie s Iie suIicient pentru a permite economia
de scar si pentru a asigura un comportament independent al acestora;
/ consumatorii sunt bine inIormati si alegerea lor are un caracter rational;

/ cheltuielile promotionale nu trebuie s Iie excesive si reclama trebuie s aib

un caracter inIormativ;
/ evolutia proIiturilor pe termen lung este strns legat de gradul de risc al
industriei respective;
/ ntreprinderile se caracterizeaz prin eIicient n activitatea de productie si n
procesul de inovare;
/ sunt evitate situatiile de supra si subcapacitate a activittilor economice.

7
Revista ProIil: Concurenta, anul I, nr.1, iulie-septembrie 1998, p.22-23
1
Acest tip de concurent apare deIinit de unii autori ca o 'concurent practicabil sau

'concurent eIicient , caracterizat prin existenta a trei Iactori distinctivi.

8

Primul Iactor se reIer la necesitatea ca piata s Iie deschis, agentii economici bucurndu-
se de acces liber pe piat, neexistnd obstacole artiIiciale pentru ptrunderea pe piat.
Concurenta eIicient tolereaz doar oligopolul si oligopsonul.
Un al doilea Iactor se reIer la necesitatea ca agentii economici s dispun de libertate de
actiune pe piat. AstIel, Iiecare dintre ntreprinderile aIlate n competitie trebuie s-si poat
stabili n mod autonom propria politic n relatiile cu ceilalti concurenti si cu consumatorii.
Ultimul Iactor are n vedere cerinta ca utilizatorii si consumatorii s beneIicieze de un grad
satisIctor de libertate n alegerea Iurnizorului si mrIii dorite.
Acest tip de concurent se consider c exprim nssi conditiile statornicite n cadrul
Comunittii Economice Europene de Tratatul de la Roma din 197, iar termenul de concurent
operant este utilizat si n prezent att n domeniul economic ct si n cel juridic, atunci cnd sunt
descrise conditiile de piat existente n cadrul Uniunii Europene.
Fr a considera epuizat problematica deIinirii conceptului de concurent, se poate
observa, indiIerent de domeniu, social, economic, sau juridic, o ncercare de a evidentia ct mai
corect relatiile statornicite ntre oameni, ntreprinderi, organizatii si chiar tri, relatii care
antreneaz resurse si abilitti importante n vederea obtinerii unor avantaje competitive.
n literatura economic este unanim acceptat c Ir concurent economia de piat nu ar
exista, deoarece aceasta reprezint 'motorul acesteia, nssi 'Iorta regulatoare cea mai
important a economiei de piat.
Din perspectiva marketingului, concurenta trebuie nteleas plecnd de la dubla ipostaz,
de cumprtor si vnztor, n care apar agentii economici n cadrul pietei. Acestia si disput pe
de o parte, Iurnizorii si prestatorii de servicii, iar pe de alt parte, clientii. De aceea, o deIinitie
care surprinde mai bine notiunea de competitie se reIer la: 'ansamblul raporturilor de
interactiune n care intr agentii economici n lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare si
a pietelor de desIacere Iormeaz sistemul relatiilor de concurent.
9

Ca urmare, agentii economici vor utiliza o gam variat de instrumente si mijloace

speciIice marketingului, att din domeniul politicilor de produs, pret, distributie ct si
promovare, toate acestea determinnd un anumit tip de comportament concurential. ntr-o

8
Octavian Cptn, Dreptul concurentei comerciale. Partea general, editia a II-a, editura Lumina Lex,
Bucuresti, 1998, p.343-344
9
V. Balaure (coordonator), V. Adsclitei, St. Boboc, I. Ctoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, N. Teodorescu, Marketing,
ed. a-II-a, ed. Uranus, Bucuresti, 2002, p.108
17
economie de piat este acceptat un comportament concurential ca Iiind beneIic pentru societate,
atunci cnd acesta se nscrie n regulile de Iair-play admise n cadrul pietei respective.
Ceea ce se consider important pentru un specialist n marketing este cunoasterea
Ienomenului concurential, cu tot ceea ce implic acesta, actiuni loiale sau mai putin loiale. Lipsa
notiunilor reIeritoare la concurent, dar si a inIormatiilor privind proIilul si activittile
competitorilor, precum si inexistenta unei imagini clare asupra arenei competitionale poate
agrava buna desIsurare a mecanismelor economiei de piat. De aceea, studierea competitiei
trebuie s constituie un punct de plecare n activitatea Iiecrui agent economic si, mai ales, un
Iactor important n Iormularea unor obiective si strategii de marketing competitive.
18

1.2. Functiile si rolul concurentei

Asa cum am vzut, concurenta este necesar deoarece devine o conditie esential a alocrii
eIiciente a resurselor atrase n mecanismul pietei, dar si pentru c motiveaz ntreaga activitate a
agentilor economici. ReIeritor la Iunctiile care pot Ii atribuite concurentei, trebuie precizat c
acestea rezult chiar din deIinitiile date concurentei de-a lungul timpului n literatura de
specialitate economic.
AstIel, o prim Iunctie a concurentei mentionat n literatura de specialitate se reIer la
stimularea preocuprilor agentilor economici pentru cresterea, diversiIicarea si mbunttirea
calittii oIertei de mrIuri. Se recunoaste Iaptul c datorit competitiei existente n cadrul pietei
apare si o crestere a exigentei consumatorilor Iat de bunurile de consum, acestia Iiind mai bine
inIormati asupra alternativelor de consum existente. OIerta de mrIuri trebuie permanent
adaptat la cerintele consumatorilor. Aceast regul simpl, speciIic marketingului, impune
cunoasterea nevoilor crescnde ale consumatorilor, a gusturilor si preIerintelor acestora. Privit
din punct de vedere strict economic, concurenta va elimina pe acei agenti economici care nu
reusesc s satisIac cererea de consum. Din punct de vedere al marketingului, lucrurile sunt mult
mai nuantate, n sensul c, datorit concurentei agentii economici vor ncerca mai mult dect s
satisIac nevoile existente ale consumatorilor. n multe situatii, agentii economici vor Ii stimulati
s dezvolte nevoi latente sau chiar s creeze noi nevoi, tocmai pentru a reusi s acapareze astIel
un segment de piat important prin oIerirea de produse sau servicii competitive. AstIel, aIirmatia
c 'marketing nseamn oIert de valoare si ridicarea standardului de viat (Ph. Kotler) devine
extrem de pertinent ntr-o perioad n care se nregistreaz o dezvoltarea economic si social n
majoritatea trilor din Uniunea European.
Datorit competitiei acerbe existente n economia de piat, au Iost atribuite acesteia o serie
de descoperiri importante n domeniul bunurilor de consum care au permis situarea agentilor
economici ntr-o pozitie Iruntas pe piata de reIerint.
19
Schimbrile socio-demograIice cu care se conIrunt societatea n ultimii ani, modul de
gestionare a timpului liber, cresterea standardului de viat n tarile capitaliste, precum si tranzitia
la economia de piat a trilor din sud-estul Europei au impus adaptarea oIertei de bunuri si
servicii la noile mutatii intervenite. Dac se au n vedere si transIormrile politice si economice
din ultimii ani si anume constituirea Uniunii Europene, se constat o accentuare tot mai mare a
competitiei n spatiul economic european.
Concurenta stimuleaz progresul tehnico-economic, inventiile si inovatiile, oIerind
agentilor economici motivatia de a crea produse perIormante si, n acelasi timp, de a produce la
un cost mai sczut. Aceast Iunctie de stimulare a progresului tehnico-economic reprezint o
cale optim pentru cucerirea unor pozitii avantajoase pe piat. Dac noul produs, care nglobeaz
cele mai noi cuceriri ale tehnicii si tehnologiei, va Ii acceptat de ctre consumatori, atunci
ntreprinderea va putea s se dezvolte si s-si cstige o pozitie competitiv. n acest mod,
competitia va stimula agentii economici s se diIerentieze de ceilalti competitori prin crearea
unui avantaj competitiv legat de inovatia tehnologic, ceea ce le va permite s se pozitioneze mai
bine n cadrul segmentului de piat tintit.
Ca urmare a acestui Iapt, concurenta va contribui la eliminarea concurentilor slabi, care nu
reusesc s se adapteze la cerintele pietei sau nu reusesc s tin pasul cu noile descoperiri. Chiar
ntr-un domeniu care pare poate mai banal, de exemplu piata detergentilor, descoperirea unui
ingredient care are o contributie hotrtoare la albirea ruIelor si 'splarea n proIunzime a
acestora 'permite unui concurent ce nu reuseste s mentin acest secret de Iabricatie retragerea
de pe aceast piat.
O alt Iunctie important a concurentei se reIer la alocarea rational a resurselor utilizate
n activitatea economic, precum si la repartizarea judicioas a proIiturilor obtinute proportional
cu eIortul eIectiv depus de agentii economici n procesul de productie si de distributie a
bunurilor. De aici rezult Iaptul c exercitarea concurentei pe o anumit piat mpiedic
realizarea proIitului de monopol de ctre agentii economici, ceea ce constituie un element
beneIic pentru societate.
Concurenta regleaz cererea si oIerta n orice domeniu al activittii economice, ceea ce
constituie o Iunctie de maxim important pentru o economie de piat liber. n situatiile n care
cererea este mai mare dect oIerta, agentul economic va cuta s se specializeze ntr-un anumit
domeniu de activitate care i va permite s-si Ioloseasc resursele si abilittile de care dispune
pentru realizarea de produse sau servicii adaptate la nevoile si exigentele consumatorilor, n timp
ce n situatia n care oIerta este mai mare dect cererea, agentul economic va cuta s se
diIerentieze Iat de competitorii si prin produsele si serviciile oIerite.
20
Prin Iaptul c Iavorizeaz rationalizarea costurilor, concurenta contribuie la reducerea
preturilor de vnzare, ceea ce se constituie poate n cea mai evident Iunctie a sa. Un pret mic
atrage de regul o cerere mai mare, ceea ce duce la un volum mai mare al desIacerilor si, n Iinal,
la maximizarea proIitului.
Concurenta stimuleaz creativitatea agentilor economici, avnd un eIect direct asupra
psihologiei acestora. Ei vor Ii permanent preocupati de satisIacerea n conditii superioare a
nevoilor de consum si de maximizare a proIitului, elemente care se regsesc n nssi deIinitia
simpliIicat a marketingului. Alturi de creativitate vor Ii stimulate si alte competente
individuale ale agentilor economici, ceea ce demonstreaz eIectul beneIic al concurentei
economice.
Toate aceste Iunctii enumerate mai sus evidentiaz rolul concurentei n economia de piat
si anume inIluenta sa beneIic asupra eIicientei si echilibrului pietei.
Competitia trebuie s genereze competitivitate, adic nsusirea unui agent economic de a
concura cu alti competitori n cadrul unei anumite piete. De multe ori, aceast competitivitate
conduce, poate paradoxal, la aparitia unor relatii de cooperare (de exemplu, aliante, carteluri,
integrri) care au ca scop tocmai ntrirea unor pozitii competitive avantajoase detinute ntr-un
anumit domeniu de activitate. Un exemplu sugestiv este cel al companiilor Philips Consumer
Electronics si IKEA care au Iormat un parteneriat global prin care produsele electronice Philips
vor Ii prezentate alturi de piesele de mobilier din reteaua de magazine IKEA din ntreaga lume.
AstIel cele dou companii, desi realizeaz produse diIerite tintesc aceeasi clienti si au nteles c
pentru a-i satisIace pe acestia si a obtine o pozitie de lider trebuie s-si uneasc eIorturile
aplicnd o nou strategie de marketing care are n vedere crearea conceptului de Home
Entertainment, concept ce desemneaz acele produse electronice ce si gsesc, in mod traditional,
locul n suIragerie.
Chiar n interiorul unei tri, competitivitatea nregistrat ntre mai multi agenti economici
ce si desIsoar activitatea ntr-un anumit domeniu de activitate, conduce la ntrirea pozitiei
competitive a ramurii respective. Cu alte cuvinte, Iirmele nationale concurente 'coopereaz
pentru ntrirea competitivittii nationale. De exemplu pe piata german a autoturismelor cei trei
concurenti importanti, BMW, Mercedes si Volkswagen contribuie la ntrirea industriei
autoturismelor.
Un alt punct de vedere reIeritor la rolul concurentei n cadrul unei economii de piat este
acela c agentii economici vor Ii determinati s descopere Iactorii de competitivitate care i vor
situa ntr-o pozitie avantajoas pe piata de reIerint. Nu trebuie uitat c un agent economic cu o
viziune de marketing va ncerca s-si orienteze toat strategia de marketing ctre piat, pentru a
21
crea un produs sau serviciu mai avantajos si deci mai competitiv. Desigur, c n literatura de
specialitate exist suIiciente abordri reIeritoare la Iactorii de competitivitate, att cei cantitativi
ct si cei calitativi si totusi, consider c unul dintre acestia si anume marketingul, nu a Iost
semnalat.
De aceea, clasiIicarea urmtoare cuprinde cei mai importanti Iactori care pot contribui
hotrtor la competitivitatea unei ntreprinderi:
/ pretul produsului/serviciului. Dac un produs sau un serviciu satisIace o
anumit nevoie a consumatorilor, acesta va Ii ales dac pretul su este mai
mic dect cel al concurentilor. Drept urmare, concurenta prin pret devine un
Iactor eliminator.
/ calitatea produsului/serviciului. Dac produsul sau serviciul oIerit
consumatorilor la acelasi pret este de o calitate mai bun dect cel al
concurentilor, atunci va Ii preIerat de ctre consumatori, calitatea devenind un
Iactor eliminator.
/ raportul calitate-pret. Acest Iactor surprinde cel mai bine modul de achizitie
a unui produs sau serviciu de ctre marea majoritate a consumatorilor,
evidentiind n acelasi timp competitivitatea unei ntreprinderi. Dac la o
anumit calitate a unui anumit produs sau serviciu se va cere un pret mai
mare dect cel practicat pe piata respectiv, atunci raportul calitate-pret va
deveni un Iactor eliminator pentru agentul economic n cauz, deoarece acesta
nu reuseste s obtin proIit dect prin cresterea pretului la un produs
(serviciu) de aceeasi calitate cu cel oIerit de ctre concurentii si directi. Sau
pretul de vnzare este acelasi cu cel al concurentilor, dar calitatea produsului
(serviciului) este inIerioar.
Utilizarea acestor trei Iactori cantitativi ai competitivittii determin permanent o
echilibrare a pietei, deoarece o reducere a pretului sau o mbunttire a calittii
produselor/serviciilor oIerite vor determina o reactie din partea celorlalti concurenti, astIel nct
consumatorii vor Ii permanent pusi n situatia de a alege produsul sau serviciul cu cel mai bun
raport calitate/pret.
/ costul produsului/serviciului. Pentru a Ii eIicienti si competitivi agentii
economici vor cuta s produc cu un cost ct mai mic produsele sau
serviciile oIerite consumatorilor.
/ proIitul. DiIerenta dintre pretul de vnzare si costul de productie devine
proIitul obtinut n urma activittii desIsurate de agentul economic. ProIitul,
22
ca Iactor de competitivitate reprezint n acelasi timp si o Iunctie obiectiv
urmrit de ctre acesta.
/ raportul cost/pr oIit. Chiar dac maximizarea proIitului reprezint scopul
oricrui agent economic, acest lucru nu-i va permite obtinerea competitivittii
dac proIitul se va realiza cu costuri mari. Pe termen lung, agentul economic
va Ii eliminat de pe piat de un concurent care nregistreaz acelasi proIit dar
cu un raport cost/proIit mai eIicient. Exist situatii, mai ales n cazul micilor
ntreprinztori, cnd o Iirm poate activa pe o piat si obtine un proIit mic pe
baza unor costuri de productie Ioarte mici. n timp ns, lipsa posibilittii de a
aloca o parte din proIit pentru dezvoltare, investitii etc., adic exact lipsa
competitivittii sale o vor conduce la eliminarea de pe piat.
/ volumul vnzrilor realizate. Acest Iactor de competitivitate determin
dimensiunea agentului economic pe piata respectiv, mai ales atunci cnd pot
Ii calculati si o serie de indicatori ai capacittii pietei (cota de piat, cota
relativ de piat). Cu ct cota de piat detinut de o ntreprindere va Ii mai
mare, cu att se poate spune c aceasta ocup o mare parte a pietei, deci
detine o pozitie competitiv.
/ economia de scar. Acest Iactor calitativ contribuie semniIicativ la
competitivitatea unui agent economic. Cu ct acesta va realiza o productie
mai mare cu costuri mai reduse va interveni curba de experient care
determin economiile de scar.
/ tehnologia utilizat. Poate deveni un atu important al unui agent economic
care utilizeaz o capacitate de productie modern, detine o ridicat capacitate
de inovare si de integrare a progreselor tehnologice nregistrate ntr-un anumit
domeniu de activitate.
/ timpul. Ca Iactor hotrtor al obtinerii avantajului competitiv, timpul are n
vedere viteza de oIerire a unui produs/serviciu, dar si viteza de reactie a
competitorilor n anumite situatii. La toate acestea se mai poate aduga si
'rapiditatea cu care consumatorii pot alege produsul/serviciul oIerit,
dispunnd de o mare varietate de surse de inIormare.
/ managementul. Se constituie ntr-un Iactor competitiv decisiv atunci cnd
este Iolosit cu precdere de ctre acei manageri care reusesc s-si armonizeze
resursele disponibile si obiectivele propuse cu cerintele pietei. Cu alte cuvinte
ntregul sistem managerial trebuie orientat ctre piat, astIel nct
23
ntreprinderea s reuseasc s detin o pozitie competitiv. Dar acest lucru nu
poate Ii realizat Ir aplicarea urmtorului Iactor de competitivitate:
/ marketingul. Privit ca Iunctie a ntreprinderii marketingul devine unul dintre
cei mai semniIicativi Iactori competitivi existenti la momentul actual.
Deoarece consumatorii se orienteaz ctre acele produse/servicii care le
satisIac cel mai bine nevoile, ei le vor alege pe acelea care prezint avantaje
semniIicative. Asa cum preciza Philip Kotler 'Iirmele cele mai prospere sunt
cele care reusesc s oIere clientilor lor satisIactia scontat, ntelegnd
marketingul nu ca pe o Iunctie separat ci ca pe o IilosoIie de nsusit la
nivelul ntregii organizatii. Ceea ce se cere compartimentului de marketing
este identiIicarea categoriilor de consumatori si a nevoilor pe care Iirma le
poate satisIace n mod proIitabil, precum si a modalittilor prin care acest
obiectiv poate Ii atins cu o eIicient sporit n comparatie cu alti
concurenti.
10
Dac considerm o egalitate ntre prosperitate si

competitivitate, atunci pe bun dreptate, viziunea de marketing, att de

necesar unei ntreprinderi ce actioneaz pe o piat concurential, presupune
ca aceasta s Iie orientat ctre piat, tinndu-se cont de clienti, dar si de
concurenti.
Abordarea separat n care managementul pune n centru preocuprilor sale
ntreprinderea (organizatia), iar marketingul se concentreaz pe mediul extern
a devenit depsit n ultima perioad cnd a aprut necesar o abordare
comun, ceea ce s-a conturat treptat ntr-un nou concept: management-
marketing. Acest termen este utilizat pentru prima dat n cadrul Catedrei de
Marketing din A.S.E. Bucuresti.
11

Este posibil ca pe viitor s se contureze acest nou Iactor de competitivitate,

management-marketingul, deoarece el mbin cel mai bine toate procesele,
relatiile si actiunile practice necesare pentru desIsurarea unei activitti
eIiciente menite s asigure o pozitie competitiv ntr-un domeniu de
activitate. nteles si utilizat eIicient, management-marketingul poate Ii
transIormat ntr-un atu major al competitivittii unei ntreprinderi
(organizatii) moderne orientate spre piat.

10
Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997, p.24
11
V. Olteanu, Management-Marketing: o provocare stiintiIic, Editura Ecomar, Bucuresti, 2002, p.2-28
24
Toti acesti Iactori ai competitivittii unei ntreprinderi trebuie cunoscuti de ctre manageri,
deoarece Ir o ntelegere corect a rolului Iiecruia, obiectivele ce vizeaz eIicienta si
proIitabilitatea nu vor Ii atinse. Desi Iiecare Iactor n parte ocup un loc important n cadrul
viziunii strategice a unei ntreprinderi, n ultimii ani, s-au observat o serie de schimbri n modul
de abordare a acestora. AstIel, practica a demonstrat c specialistii n marketing utilizeaz tot
mai Irecvent noi actiuni strategice n vederea obtinerii unor avantaje competitive. Dac initial
concurenta prin pret a constituit o variant strategic des utilizat de ctre agentii economici,
astzi, acestia dezvolt noi actiuni ce au n vedere diIerentierea produselor/serviciilor,
diversiIicarea gamei sortimentale, mbunttirea calittii oIertei, desIsurarea unor activitti
promotionale eIiciente, rapiditatea adaptrii la nevoile consumatorilor, orientarea spre client etc.
Aceast reorientare spre alti Iactori de competitivitate demonstreaz caracterul dinamic al
competitiei, precum si Iaptul c Ienomenul concurential cunoaste noi valente datorit unui mediu
de aIaceri aIlat n continu schimbare.
2

1.3. Tipologia concurentei

Pentru a putea prezenta, n continuare, Iormele concurentei este necesar, mai nti, o
delimitare a conceptului de concurent la nivel de industrie si a celui de concurent din punct de
vedere al pietei, asa cum a Iost surprins de ctre Philip Kotler
12
. AstIel, concurenta la nivel de
industrie analizeaz activitatea ntreprinderilor care oIer acelasi produs sau clas de produse
substituibile ntre ele, n timp ce concurenta din punct de vedere al pietei analizeaz activitatea
ntreprinderilor care satisIac aceeasi nevoie a consumatorilor.

Figura 1.1. Formele concurentei

CONCURENTA

DIRECT
din punct de vedere al producatorului
INDIRECT
din punct de vedere al pietei

Concurenta
de marc
Concurenta la nivel
de industrie
Concurenta
Iormal
Concurenta
generic

O problem de maxim important si speciIic demersului de marketing o reprezint

identiIicarea concurentilor, proces care presupune utilizarea diagramei produs-piat, rezultat n
urma combinrii analizei de ramur cu analiza de piat, n Iunctie de segmentarea pietei
produsului si categoriile de consumatori.
Exemplul urmtor, din tabelul 1.1., prezint segmentele de piat identiIicate n cadrul
pietei ciocolatei.

12
Ph. Kotler, Op. cit., p.299
2
P
i
a
t
a

p
r
o
d
u
s
u
l
u
i

Tabelul 1.1. Diagrama produs-piat pentru ciocolat

Ciocolat alb Heidi, Kandia,

Primola, Milka,
Schogetten, Ritter

Ciocolat cu lapte Poiana, Excelenta,
Heidi, Primola, Milka,
Romana, Piasten,
Ambasador, Nike,
Americana, ConIina,
Schogetten, Ritter
Poiana, Excelenta,
Heidi, Primola, Milka,
Romana, Piasten,
Ambasador, Nike,
Americana, ConIina,
Schogetten, Ritter
Poiana, Excelenta,
Heidi, Primola, Milka,
Romana, Piasten,
Ambasador, Nike,
Americana, ConIina,
Schogetten, Ritter
Ciocolat cu vanilie Romana Romana
Ciocolat amruie Heidi, Romana,
Ambasador, Alpina,
Schogetten
Ciocolat cu caIea Poiana, Excelenta,
Schogetten
Ciocolat cu
cappuccino
Heidi, Primola,
Excelenta, Schogetten
Ciocolat cu rom Poiana, AIricana,
Excelenta, Ritter
Ciocolat cu lichior Piasten
Ciocolat cu alune Heidi, Primola,
Poiana, Milka,
AIricana, Nike,
Americana, Piasten,
ConIina, Schogetten,
Ritter
Heidi, Primola,
Poiana, Milka,
AIricana, Nike,
Americana, Piasten,
ConIina, Schogetten,
Ritter
Heidi, Primola,
Poiana, Milka,
AIricana, Nike,
Americana, Piasten,
ConIina, Schogetten,
Ritter
Ciocolat cu staIide Poiana, Alpina
Ciocolat cu alune si
staIide
Poiana, Milka
Americana, Heidi,
AIricana, ConIina,
Schogetten, Ritter
Poiana, Milka,
Americana, Heidi,
AIricana, ConIina,
Schogetten, Ritter
Poiana, Milka,
Americana, Heidi,
AIricana, ConIina,
Schogetten, Ritter
Ciocolat cu caramel Piasten, Primola,
Schogetten
Piasten, Primola,
Schogetten

Ciocolat cu Irisc Milka Milka Milka

Ciocolat cu crem
Iructe
Primola, Piasten,
Excelenta, Kandia,
Americana, AIricana,
Milka
Primola, Piasten,
Excelenta, Kandia,
Americana, AIricana,
Milka

copii/adolescenti tineri adulti

Categorii de consumatori

n urma analizei diagramei produs-piat pentru ciocolat pot Ii identiIicati concurentii

directi, segmentele de piat si categoriile de consumatori. Se poate observa c anumiti
concurenti, reprezentati n cazul de Iat prin mrcile de ciocolat, concureaz pe toate
27
segmentele de piat identiIicate. Exist ns si nise de piat care pot Ii atacate de ctre alti
concurenti. AstIel, produsul Milka cu Irisc este singura marc pozitionat pe categoria
copii/adolescenti si tineri. Deoarece segmentul adulti rmne astIel descoperit, acesta se
constituie ntr-o oportunitate pentru un alt concurent care poate ns ataca si celelalte dou grupe
de consumatori. Desigur c pentru a adopta o strategie de marketing de ptrundere pe un anumit
segment de piat trebuie s se evalueze si mrimea Iiecrui segment n parte, precum si cotele de
piat ale concurentilor. n majoritatea situatiilor, un nou concurent ce doreste s intre pe aceast
piat va ncerca s imite un concurent existent, pozitionndu-se n unul sau mai multe din
cadranele existente n Iunctie de obiectivele propuse. Prin prezentarea acestei diagrame produs-
piat pentru ciocolat se poate 'vizualiza mai bine concurenta de marc existent la nivelul
acestei piete.

n cadrul teoriei economice a concurentei sunt evidentiati o serie de Iactori care au

determinat tipologia concurentei.
13
Cei mai semniIicativi dintre acestia sunt:
/ numrul si puterea economic a agentilor economici participanti la tranzactiile
din cadrul pietei;
/ gradul de diIerentiere a bunurilor care satisIac o anumit nevoie uman;

/ Iacilittile sau restrictiile de intrare pe o piat;

/ gradul de transparent a pietei;

/ raportul dintre cererea si oIerta de bunuri;

/ conjunctura politic intern si international.

Cunoasterea tipologiei concurentei este Ioarte util n situatia n care specialistul n

marketing trebuie s analizeze concurenta si s adopte strategii competitive de marketing, care s
conIere ntreprinderii un avantaj concurential pe piata de reIerint. n Iunctie de tipul de
concurent existent pe o anumit piat vor Ii dezvoltate strategii adecvate, n concordant cu
proIilul competitorilor.

1.3.1. Tipuri de concurent existente ntre productori (vnztori)

Pornind de la Iormele traditionale existente n literatura clasic, o prim clasiIicare ne

indic dou tipuri principale: concurenta perIect si concurenta imperIect. Cea din urm

13
Tatiana Mosteanu, Concurenta. Abordri teoretice si practice, Editura Economic, Bucuresti, 2000, p.3-37
28
prezint o serie de Iorme caracteristice: monopolul, oligopolul, concurenta monopolistic,
oligopsonul si monopsonul. Toate aceste Iorme ale concurentei vor Ii tratate succint n cadrul
subcapitolelor 1.3.2. Concurenta perIect si 1.3.3. Concurenta imperIect si Iormele acesteia.
Din punct de vedere al marketingului sunt surprinse alte dou Iorme importante:

concurenta direct si cea indirect.

Concurenta direct apare ntre ntreprinderile ce oIer bunuri identice sau similare
adresate aceleiasi categorii de nevoi ale consumatorului (de exemplu: nevoia Iiziologic de a bea
se poate satisIace prin consumarea unei buturi carbogazoase pe baz de coIein Coca-Cola sau
Pepsi Cola).
Concurenta indirect se reIer la ntreprinderile care realizeaz produse diIerite destinate
s satisIac aceeasi nevoie sau nevoi diIerite. De exemplu, nevoia de petrecere a timpului liber
poate Ii satisIcut Iie prin vizionarea unui spectacol de teatru, Iie prin vizionarea unui Iilm. n
acest caz cei doi prestatori de servicii intr n relatii de concurent indirect. n cazul n care
avem n vedere ntreprinderi ce oIer produse diIerite pentru satisIacerea unor nevoi diIerite,
atunci exemplul porneste de la optiunea cumprtorilor n Iunctie de venitul disponibil. AstIel, o
Iirm de turism se aIl n concurent indirect cu una ce oIer bunuri de Iolosint ndelungat,
deoarece consumatorii, n limita venitului disponibil, vor opta, Iie pentru a cumpra o excursie,
Iie pentru a achizitiona o bibliotec.
n ncercarea de a surprinde si mai bine tipologia concurentei existente pe piat, Philip
Kotler
14
distinge existenta a altor patru niveluri ale concurentei bazate pe gradul de substituire al
produsului, ele regsindu-se n structura celor dou tipuri enuntate mai sus.
Concurenta de marc se reIer la ntreprinderile care oIer produse sau servicii similare,
la preturi similare, aceleasi categorii de consumatori. De Iapt, este vorba despre o concurent
direct din punct de vedere al productorului. Ca exemplu, concurenta dintre productorii de
masini automate de splat, Bosch si Whirpool.
Concurenta la nivel de industrie apare ntre ntreprinderile care oIer aceleasi produse
sau clas de produse, aceasta Iiind tot o Iorm a concurentei directe privit din punct de vedere al
productorului (exemplu: toate Iirmele din industria produselor cosmetice).
Concurenta Iormal apare ntre ntreprinderile care oIer produse destinate s satisIac
aceeasi nevoie. De exemplu, nevoia de deplasare prin intermediul unui mijloc de transport poate
Ii satisIcut Iie prin achizitionarea unui autoturism, Iie a unei motociclete. Aceasta reprezint o
Iorm a concurentei indirecte, dac privim din punct de vedere al pietei.

14
Ph. Kotler, Op. cit., p.299
29
Concurenta generic apare ntre ntreprinderile care si disput aceleasi venituri ale
consumatorilor, aceasta Iiind de Iapt, o concurent indirect (exemplu: o ntreprindere ce oIer
mobilier de birou si un magazin de bijuterii).

Din punct de vedere al dreptului comercial, concurenta prezint dou Iorme:

/ concurenta loial, considerat licit, deoarece se desIsoar n cadru legal,

avnd ca baz perIectionarea propriei activitti a agentilor economici;
/ concurenta neloial, considerat ilicit, deoarece nu sunt respectate
reglementrile din domeniul concurentei, din dorinta de a cstiga prin orice
mijloc piata si prejudiciind activitatea competitorilor.
Concurenta loial reprezint Iorma principal a competitiei existente n cadrul unei
economii de piat; ea lund nastere din dorinta de a obtine proIit si a cstiga o pozitie
avantajoas pe o anumit piat. Dar tot din aceeasi dorint, de maximizare a proIitului, n situatii
Irecvente agentii economici pot recurge la mijloace neoneste pentru atingerea obiectivelor
propuse. Dac mijloacele precum: reducerea costurilor de productie, scderea pretului de
vnzare, mbunttirea calittii produselor, lansarea de noi produse, utilizarea publicittii si a
promovrii etc., nu sunt suIiciente n lupta concurential, atunci tentatia de a Iolosi alte mijloace
mai agresive precum denigrarea concurentilor sau Iurtul de inIormatii devine extrem de mare.
Aceste mijloace si metode sunt utilizate n Iunctie de atitudinea agentilor economici vis-a-vis de
ceea ce nseamn competitie. Dac aceasta este nteleas ca pe un mijloc de mbogtire rapid,
Ir scrupule, n dauna altor competitori sau chiar al societtii n ansamblul ei, atunci se poate
spune c exist un comportament concurential neloial, care presupune Iolosirea unor metode si
practici necinstite.
Acest tip de comportament care genereaz o concurent neloial este sanctionat n tara
noastr de ctre Legea concurentei nr.21/199, lege care se armonizeaz cu legile concurentei
comerciale existente la nivel european; aceste aspecte Iiind tratate n cadrul capitolului
2.3. Concurenta neloial si alte aspecte legate de reglementrile privind concurenta.
30
1.3.2. Concurenta perIect

Notiunea de concurenta perIect si pur a Iost tratat pe larg n literatur de specialitate

economic de numerosi autori, care au explicat conditiile necesare pentru existenta acesteia.
n viziunea renumitului economist Gilbert Abraham-Frois, trebuie Icut distinctie ntre
ceea ce nseamn 'puritatea concurentei si 'perIectiunea concurentei.
1
AstIel concur enta
este pur atunci cnd sunt indeplinite simultan trei conditii:
/ atomicitatea, care presupune existenta unui numr suIicient de mare de agenti
economici (vnztori si cumprtori) de dimensiuni neglijabile n raport cu
piata si nici unul dintre ei neputnd inIluenta semniIicativ piata;
/ omogenitatea produsului, ceea ce presupune c pe piat exist bunuri
echivalente, identice Ir deosebiri ntre ele, neexistnd diIerentierea
produselor si nici publicitate;
/ intrarea si iesirea liber pe piat, care presupune s nu existe nici o barier
juridic sau institutional care s limiteje intrarea noilor concurenti ntr-un
domeniu de activitate, ramur sau industrie. EIicienta productorilor va Ii
determinat exclusiv prin mijloacele economiei de piat.
Concurenta perIect apare atunci cnd sunt ndeplinite simultan urmtoarele dou

conditii:

/ transparenta perIect a pietei, care presupune ca deciziile agentilor economici

s Iie luate n conditii de inIormare perIect, inIormatiile Iiind reIeritoare la
calitatea si natura produselor si asupra pretului.
/ mobilitatea perIect a Iactorilor de productie; aceast conditie presupune ca
Iactorii de productie (munca si capitalul) s Iie 'distribuiti acolo unde vor Ii
Iolositi cel mai bine.

Ca urmare, concurenta este pur si perIect numai atunci cnd cele cinci conditii sunt
satisIcute simultan. Dac una dintre aceste conditii nu este ndeplinit, atunci se poate vorbi
despre concurenta impur sau imperIect.

1
Gilbert Abraham-Frois, Economia Politic, Editura Humanitas, Bucuresti, 1994, p.21
31
n multe situatii, n limbajul curent, se Ioloseste doar termenul de concurenta perIect, ceea
ce poate crea numeroase conIuzii atunci cnd se ncearc delimitarea acesteia de ceea ce
nseamn concurenta pur.
Pe o piat cu concurent perIect si pur bunurile sunt produse la costurile cele mai mici,
pretul acestor bunuri Iiind egal cu costul marginal. Pretul de echilibru, determinat de intersectia
curbelor cererii si a oIertei v Ii impus tuturor agentilor economici, acestia urmnd s actioneze
doar asupra cantittilor oIerite sau cerute n Iunctie de acest pret determinat de piat.
Piata cu concurent pur si perIect are o existent doar teoretic, deoarece n practic este
aproape imposibil s Iie reunite concomitent toate cele cinci conditii enumerate mai sus.
De aceea, situatia real existent n cadrul oricrei economii de piat este aceea a unei
concurente imperIecte, cu o varietate de Iorme.
Totusi, poate surprinztor, concurenta perIect ncepe s se contureze ca model existent n
lumea real. AstIel, Edward Yardeni, economist la Deutsche Bank, consider c Internetul se
apropie cel mai mult de modelul de competitie de piat perIect.n modelul competitiei perIecte
'nu mai exist bariere la intrare, nu mai exist protectie pentru Iirmele neproIitabile si oricine
(consumator sau productor) are acces liber si nengrdit la orice inIormatie. Acestea sunt cele
trei caracteristici principale ale comertului prin Internet . Internetul reduce la zero costul
comparrii preturilor. Consumatorul poate, din ce n ce mai mult, s gseasc usor si rapid
pretul cel mai convenabil pentru orice bun sau serviciu.
1

Ca urmare, dac acceptm acest exemplu, devine evident deschiderea de noi perspective
competitionale pentru toti agentii economici care vor s-si desIsoare activitatea ntr-o economie
de piat liber.

1.3.3. Concurenta imperIect si Iormele acesteia

Concurenta imperIect reIlect cel mai bine realitatea economic, Iiind varianta ntlnit
n practic si care, la rndul ei, prezint urmtoarele Iorme: concurenta monopolistic,
oligopolul, monopolul, oligopsonul, monopsonul. O scurt analiz a Iiecrei Iorme n parte,

1
Thomas L. Friedman, Lexus si mslinul. Cum s ntelegem globalizarea, Ed. Fundatiei Pro, Bucuresti,
2001,p.103
32
urmrind caracteristicile reIeritoare la oIert si cerere, la atomicitatea acestora, la diversiIicarea
produselor, la stabilirea pretului si la satisIacerea consumatorilor poate Ii redat n tabelul 1.2.
Caracteristicile tipurilor de concurent.

Tabelul 1.2. Caracteristicile tipurilor de concurent

Tipul de
concurent
Caracteristici
OIer ta Cererea Atomicitatea Diver siIicar ea
produselor
Stabilirea
pretului
SatisIactia
cumpr-
tor ilor
oIertei cererii
PerIect mare mare exist exist nu exist, produsele
sunt identice
inexistent exist
Monopolistic mare mare exist exist exist limitat exist
Monopol o singura
ntreprindere
mare nu exist exist nu exist, neIiind
alte produse
considerabil,
o Iace
oIertantul
nu exist
(preturi
mari)
Oligopol cteva
ntreprinderi
mare nu exist exist exist redus exist
Monopson multe
ntreprinderi
un singur
cumprtor
exist nu exista exist un singur
produs
de ctre
cumprtor
exist
Oligopson multe
ntreprinderi
ctiva
cumprtor
exist nu exist exist Iiecare
cumprtor
inIluenteaz
pretul
exist
Monopol
bilateral
o singur
ntreprindere
un singur
cumprtor
nu exist nu exist nu exist prin negociere nu exist
(Adaptare dup Constantin Gogoneat, Aura Gogoneat, Metod de studiu-rapid si temeinic-al economiei,

Societatea 'Adevrul S.A., 1998, p.99)

Monopolul se caracterizeaz prin existenta unui singur productor al unui bun omogen
care se conIrunt cu o inIinitate de cumprtori existenti pe piat. Produsul realizat de o
ntreprindere ce detine monopolul nu mai are un alt substitut pe aceea piat, situatie ce nu se
regseste n realitate, Iiind doar o ipotez, ca si n cazul pietei cu concurent perIect.
ntreprinderea care detine monopolul Iixeaz pretul pe piat, dar nu poate impune
cantittile ce vor Ii cumprate la acest pret, ele depinznd de cererea cumprtorilor. Aceast
cerere este obtinut prin agregarea cererilor individuale ale tuturor consumatorilor de pe piat.
Dac n cazul concurentei perIecte pretul este stabilit de piat, monopolistul poate alege orice
nivel al pretului, dar cantittile cerute de ctre consumatori pot Ii aIectate, ceea ce se va reIlecta
negativ n veniturile ncasate.
Comparativ cu concurenta perIect, monopolul conduce la preturi mai mari, productii mai
mici si proIituri supranormale, ceea ce va determina un transIer de venituri dinspre consumatori
nspre monopol.
O ntreprindere se poate constitui ntr-un monopol n urmtoarele situatii semnalate n
lucrrile economice:
33
/ cnd este singur pe piat si detine controlul ntregii oIerte;

/ costul mediu minim este obtinut pentru un output suIicient de mare pentru a
satisIace toat cererea de pe o piat;
/ existenta unor licente exclusive din partea unor agenti guvernamentali.

Existenta monopolurilor este legat de existenta unor bariere de intrare pe o piat, acestea
mpiedicnd ptrunderea unor noi concurenti. Principalele bariere la intrare pot Ii: economiile de
scar, costurile de productie mai sczute, existenta unor brevete si licente, materiile prime,
localizarea neIavorabil etc.
Un monopol poate Ii detinut Iie de o singur ntreprindere, Iie de mai multe, care
actioneaz ca un tot unitar, situatie ce apare Irecvent pe o piat oligopolist.
n unele situatii, se poate ajunge la detinerea unui monopol temporar, atunci cnd
ntreprinderea si dezvolt activitatea de inovare si astIel, obtine un avantaj competitiv. Dar odat
cu aparitia unor produse similare sau substituibile ale concurentilor, aceast pozitie de monopol
va Ii pierdut.
Existenta ndelungat a unui monopol pe o piat are ca eIect lipsa preocuprilor pentru
minimizarea costurilor si promovarea inovatiilor tehnologice, risip de resurse etc. Toate acestea
se constituie n eIecte negative, cu implicatie pe termen lung, aIectnd grav mediul competitional
existent. Pentru a preveni aceste aspecte neIavorabile se recurge la o serie de msuri ca:
eliminarea reglementrilor vamale protectioniste, accentuarea relatiilor comerciale internationale
etc.

Trebuie retinut c monopolul pur, ca de altIel si concurenta perIect, nu exist n realitate.

n practic poate exista situatia de monopol natural. Acest concept relev posibilitatea ca o
singur ntreprindere s poat deservi o piat speciIic cu costuri mai reduse dect s-ar putea
realiza acest lucru de dou sau mai multe ntreprinderi. Monopolurile naturale sunt caracterizate,
n general, de costuri medii si marginale puternic descresctoare pe termen lung, ceea ce Iace
posibil exploatarea eIicient a economiilor de scar de ctre o singur ntreprindere. .
Monopolul natural apare datorit propriettilor tehnologice speciIice unui anumit domeniu de
activitate.
Odat ce si-a consolidat pozitia pe piat, ntreprinderea poate s-si creeze avantaje asupra
unor eventuali concurenti, astIel nct s nu mai aib nici un Iel de restrictii legate de cresterea
preturilor. De aceea, reglementarea preturilor practicate de un monopol natural devine o
necesitate, Iiind justiIicat interventia direct a statului. De regul, monopoluri naturale se
regsesc n sectoare cheie ale inIrastructurii economice, cum ar Ii: energia electric,
transporturile, gazele naturale, comunicatiile etc.
34

Concurenta monopolistic este una dintre cele mai rspndite Iorme ale concurentei
imperIecte, considerndu-se c reuseste s combine atributele monopolului, ca de exemplu,
puterea de piat, cu atributele concurentei perIecte si anume, inexistenta supraproIiturilor.
Piata cu concurent monopolistic se caracterizeaz prin diIerentierea produselor si
existenta unui numr mare de vnztori de dimensiuni relativ reduse. De asemenea, o
caracteristic esential este si intrarea si iesirea liber pe/de pe piat, precum si Iaptul c Iiecare
ntreprindere prezent pe piat se conIrunt cu o curb a cererii descresctoare n raport cu
pretul. Dar un argument important n Iavoarea acestui tip de concurent l constituie
diversiIicarea produselor si intrarea si iesirea liber de pe piat. De asemenea, diIerentierea
produselor permite ntreprinderilor s-si stabileasc preturile peste cele ale concurentilor, Ir
a-si pierde astIel consumatorii, deoarece acestia percep avantajul competitiv oIerit si sunt dispusi
s plteasc un pret mai mare.

Oligopolul se caracterizeaz prin existenta unui numr mic de ntreprinderi ce produc

bunuri similare sau diIerentiate, ntre ele putndu-se stabili ntelegeri n privinta Iixrii preturilor.
n situatia n care pe piat exist cteva ntreprinderi care produc aceeasi marIa ntlnim
situatia de oligopol pur, n timp ce oligopolul diIerentiat poate Ii caracterizat prin existenta
ctorva ntreprinderi care oIer produse partial diIerentiate (ex.: autoturisme). n acest caz,
diIerentierea se poate Iace prin calitate, prin diversiIicare sortimental sau prin serviciile oIerite.
Piata oligopolist poate Ii caracterizat prin interdependenta actiunilor ntreprinderilor
existente si prin incertitudinea reactiilor ntreprinderilor concurente.
n cazul oligopolului pur ntreprinderile se concureaz, de regul, prin pret, acesta avnd
un caracter rigid si Iormndu-se prin ntelegerea dintre productori. Acest lucru nu mai apare n
situatia oligopolului diIerentiat, cnd ntreprinderile se concureaz prin perIormantele oIerite
consumatorilor, adic exact pe acele caracteristici ale produsului care creeaz avantajul
competitiv.
Teoria oligopolului a evidentiat si existenta unor cazuri speciIice, cum ar Ii: duopolul
simetric (ipoteza lui Cournot), care se reIer la existenta a dou ntreprinderi pe piata unui bun
omogen, nici una dintre ele neavnd o atitudine de dominatie asupra celeilalte; duopolul
asimetric cu un singur lider (ipoteza lui Stackelberg), n care o ntreprindere este lider, iar
cealalt adopt o atitudine de satelit; duopolul cu doi lideri (ipoteza lui Bowley), situatie care
poate conduce la constituirea unui monopol.
3
Toate aceste Iorme ale concurentei prezentate, precum si cazurile speciIice dezvoltate sunt
tratate pe larg n literatura de specialitate economic, constituind elemente importante de studiu
pentru economisti.
Privite dintr-un anumit punct de vedere, toate Iormele concurentei imperIecte reprezint
'un trm Iavorabil pentru aplicarea conceptelor, metodelor si instrumentelor speciIice
marketingului, deoarece acolo unde exist competitie devine necesar abordarea acesteia si prin
prisma marketingului. Competitia va declansa sau mai corect ar trebui s declanseze dorinta
Iiecrui agent economic de a se autodepsi, de a cuta noi oportunitti pentru atingerea
obiectivelor sale.
Marketingul devine astIel un Iactor competitiv de maxim important, deoarece
supravietuirea ntr-o economie de piat liber presupune s Iii competitiv. n zilele noastre,
aceast competitie este din ce n ce mai acerb si permite, prin eliminarea barierelor de intrare
ntr-un anumit domeniu de activitate, participarea unui numr din ce n ce mai mare de
competitori, chiar si din domenii diIerite. Poate cel mai sugestiv este exemplul n care Sony a
lansat pe piat o nou camer digital Mavica, ceea ce constituie o noutate chiar si pentru
companie, deoarece pn acum aceasta realiza doar instalatii stereo si nu aparate Ioto sau de
Iilmat. Dar ntr-o perioad n care globalizarea este un Ienomen de necontestat, globalizarea
concurentei a devenit semniIicativ datorit interdependentelor existente ntre piete diIerite si a
concurentilor globali ce-si desIsoar activitatea la nivel mondial, Sony si poate propune ca
obiective strategice s concureze direct pe Kodak. Noul produs oIerit consumatorilor, camera
digital Mavica, poate Iace poze, acestea pot Ii stocate pe dischet, apoi editate pe computer si n
Iinal pot Ii tiprite. n asa Iel nct poate cel mai temut eIect al globalizrii concurentei este acela
c nu se mai poate stii cu exactitate de unde poate aprea un nou competitor.
Chiar dac competitia poate prea ca un Iactor eliminator pentru un agent economic ce-si
desIsoar activitatea pe o anumit piat, aceasta reprezint singura cale spre progresul societtii,
singurul mijloc de satisIacere mai bun a nevoilor consumatorilor, si de ce s nu recunoastem,
unica sans de participare la circuitul economic mondial.
3
Capitolul al doilea

MEDIUL CONCURENTIAL SI CADRUL LEGISLATIV -

FACTORI DECISIVI N DESFSURAREA ACTIVITTII
AGENTILOR ECONOMICI

Concurenta scoate la iveal ce este mai bun printre

produse si ce este mai ru n oameni.
David SarnoII

Mediul competitiv este speciIic economiei de piat, unde concurenta este liber, Iiecare
agent economic maniIestndu-si libera initiativ si actionnd pentru realizarea propriilor interese.
Fr ndoial c n economia de piat concurenta are o inIluent beneIic asupra eIicientei si
echilibrului pietei. Ea stimuleaz creativitatea agentilor economici, acestia Iiind preocupati de
satisIacerea n conditii superioare a nevoilor de consum si de maximizarea proIitului. De
asemenea, Iavorizeaz rationalizarea costurilor, determin alocarea rational a resurselor utilizate
n activitatea economic, precum si la repartizarea judicioas a proIiturilor realizate.
Concurenta stimuleaz progresul tehnico-economic, oIerind ntreprinderilor o motivatie de
a dezvolta produse perIormante si de a produce cu un cost mai sczut. Pentru a putea satisIace
mai bine consumatorii, dar mai ales pentru a-i Iideliza, agentii economici ce si desIsoar
activitatea n cadrul unui mediu concurential vor Ii permanent preocupati pentru cresterea,
diversiIicarea si mbunttirea calittii oIertei de mrIuri.
Concurenta, n conceptia economiei de piat, este ncurajat si ocrotit de lege. Chiar din
articolul 1 din Legea concurentei reiese c scopul legii l constituie protectia, mentinerea si
stimularea concurentei si a unui mediu concurential normal. Trebuie subliniat Iaptul c se pune
un Ioarte mare accent pe crearea si mentinerea unui mediu concurential normal, tocmai pentru c
aceasta asigur att satisIacerea cerintelor consumatorilor - Iunctie obiectiv a marketingului ct
si o repartizare eIicient a resurselor n economie. Interesele consumatorilor nu pot Ii satisIcute
37
dect n cadrul unei piete concurentiale, unde actioneaz eIectiv legea cererii si a oIertei.
Consumatorii vor putea astIel s aleag produsele cele mai competitive, la preturi accesibile si de
o calitate superioar.
De asemenea, existenta unui mediu concurential normal d posibilitatea agentilor
economici s-si maniIeste libera initiativ, s-si dezvolte productia, s contribuie la progresul
tehnic. Numai n cadrul unui mediu concurential normal este garantat existenta competitiei ntre
agentii economici. Experienta economic a trilor dezvoltate a artat c asigurarea unui mediu
concurential normal se poate Iace prin liberalizarea preturilor, a comertului si a investitiilor
strine directe. Dac accesul la sursele de Iinantare este blocat, atunci dezvoltarea mediului
concurential va Ii stopat semniIicativ, ceea ce se constituie ntr-un Iactor negativ de evolutie
chiar a competitivittii din cadrul unui domeniu de activitate. Interventia statului nu este nici ea
agreat ntotdeauna deoarece poate contribui la distrugerea mediului concurential normal. De
exemplu, acordarea unor beneIicii directe sau indirecte (mprumuturi nerambursabile, scutiri de
taxe si impozite etc.) unor monopoluri, nu Iace dect s dezavantajeze activitatea altor concurenti
existenti pe piata respectiv si ca urmare mediul concurential va Ii aIectat, semnalndu-se si
eIecte negative asupra bunstrii consumatorilor.
38

2.1. Mediul concurential normal - cadrul de desIsurare

a activittii agentilor economici

Concurenta desIsurat pe plan economic presupune existenta rivalittii dintre competitori,

rivalitate care poate conduce, n Iinal, la nIrngerea adversarului. ntr-un mediu concurential
normal rivalitatea dintre concurenti si va pune amprenta asupra acestuia, deIinind cadrul general
de desIsurare a activittii agentilor economici din domeniul respectiv. AstIel, n practic poate
Ii semnalat existenta unei concurente puternice, care sugereaz existenta unui numr mare de
competitori ce ncearc s oIere cea mai mare valoare consumatorilor, acestia si mpart piata de
reIerint si ncearc prin diIerite mijloace speciIice marketingului (utilizarea unor preturi
sczute, lansarea de noi produse, publicitatea etc.) s obtin o cot de piat ct mai important.
Pe de alt parte, concurenta puternic presupune ca acei competitori care ocup un loc
important n cadrul unei piete s detin o gam sortimental variat a produselor pe care le oIer
segmentelor de consumatori identiIicate. De exemplu, existenta unui numr mare de mrci pe
piata buturilor din Romnia, 'structurate pe grupe de consumatori n Iunctie de calitate si pret
ne determin s considerm acest sector ca avnd o concurent puternic. Existenta unui numr
relativ redus de produse, reprezentate printr-o gam sortimental ngust ne ndreptteste s
considerm ca Iiind o concurent slab n acel sector de activitate, mai ales dac este cel al
bunurilor de consum. De exemplu, n Romnia piata boxelor audio de nalt Iidelitate este slab
reprezentat, existnd doar cteva mrci concurente (Jamo, B&W, JBL, InIinity, Canton), astIel
nct consumatorii au o posibilitate redus de alegere att n privinta gamei sortimentale oIerite
ct si a pretului.
Atunci cnd se analizeaz mediul concurential, ceea ce constituie un Iactor important n
luarea deciziei de adoptare a strategiei de marketing, trebuie tinut cont si de intensitatea
39
concurentei dintr-un domeniu de activitate. Aceast intensitate a concurentei poate Ii inIluentat
de cinci Iactori structurali sau 'Iorte concurentiale asa cum au Iost ele deIinite de M. Porter.
1

Aceste cinci Iorte concurentiale identiIicate de ctre Porter si care pot determina
atractivitatea unei ramuri economice sunt urmtoarele:
/ intrarea noilor concurenti pe piat;

/ amenintarea produselor substituente;

/ puterea de negociere a cumprtorilor;

/ puterea de negociere a Iurnizorilor;

/ rivalitatea dintre concurentii existenti.

Figura 2.1. Cele cinci Iorte concurentiale care determin proIitabilitatea ramur ii
economice

Potentiali
concurenti

Amenintarea noilor intrati

Furnizori
Puterea de
negociere a
Iurnizorilor

Concurentii din
ramura de
activitate

Rivalitatea dintre
Iirmele existente
Puterea de
negociere a
cumprtorilor

Cumprtori

Amenintarea produselor/serviciilor substituente

Produse
substituente

Sursa: M. Porter Avantajul concurential ed. Teora, 2000, p.18

Aceste Iorte concurentiale reIlect complexitatea concurentei existente n cadrul ramurii

respective, ceea ce se poate constitui ntr-un cadru de analiz a situatiei concurentiale. Fiecare
Iactor n parte prezint anumite particularitti care inIluenteaz pe ansamblu situatia mediului
concurential.

1
M. Porter, Strategie concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, p.17
40
Intrarea noilor concurenti pe piat ridic Irecvent mari probleme att acestora, ct si
concurentilor deja existenti. Adeseori, noii intrati dispun de resurse importante, materiale,
Iinanciare, dar poate mai ales 'psihologice maniIestate prin dorinta acestora de a ocupa o cot
de piat ct mai mare. Dac intrarea pe piat nu este blocat de existenta unor bariere de intrare,
acesti noi concurenti vor provoca probleme n cadrul mediului concurential deoarece va Ii
previzibil ca pretul produselor s scad, ceea ce constituie un adevrat pericol pentru costurile
celorlalti concurenti. Frecvent companiile recurg la metoda achizitiilor pentru a ptrunde pe o
piat, n Ielul acesta Iiind sporit intensitatea concurentei. De exemplu, Sony Corporation a
preluat Aiwa Co Ltd. La inceputul anului 2002, Cisco Systems Inc., cel mai important
productor mondial de echipamente Internet a achizitionat compania Psionic SoItware Inc.,
dezvoltator de solutii de securitate pentru retele, ceea ce a determinat o intensiIicare a
concurentei n acest domeniu.
Nu ntotdeauna intrarea noilor concurenti pe o piat este Iacil datorit existentei unor
bariere la intrare, cum ar Ii:
/ economiile de scar. Acestea au n vedere reducerea costurilor unitare ale
unui produs pe msur ce sporeste volumul productiei realizate ntr-o anumit
perioad. Pentru un nou concurent va Ii destul de greu s ptrund pe o astIel
de piat n care economiile de scar sunt mari. Este cunoscut cazul companiei
Xerox, care nu a putut intra pe piata calculatoarelor de mare capacitate,
domeniu n care se nregistrau economii de scar semniIicative.
/ dezavantajele de cost ce nu au legtur cu economiile de scar. Pentru un
concurent ce doreste s ptrund pe o piat astIel de dezavantaje sunt
Irecvente deoarece concurentii existenti beneIiciaz de multe avantaje, cum ar
Ii: curba experientei, accesul Iavorabil la anumite materii prime, amplasarea
Iavorabil, detinerea unui know-how, licente si brevete, subventii
guvernamentale preIerentiale. De exemplu, amplasarea Iavorabil a
restaurantelor McDonald`s n zonele aglomerate din Bucuresti sau lng
statiile de benzinrie au permis obtinerea unei cote de piat importante n
domeniul Iast-Iood-urilor. Desigur c acesta a Iost doar unul din avantajele
detinute pe lng know-how si serviciile de calitate oIerite.
/ diIerentierea prin produs. ntr-un mediu concurential normal, Iiecare
concurent va ncerca s-si diversiIice oIerta si s se diIerentieze de ceilalti
concurenti prin anumite caracteristici. Aplicnd unul din principiile
marketingului si anume oIerirea unor produse diIerentiate pentru Iiecare
41
segment de consumatori n parte, diIerentierea prin produs capt o
important deosebit, constituindu-se ntr-un avantaj competitiv cert. Cu ct
produsul oIerit va corespunde mai bine nevoilor si asteptrilor consumatorilor
si va Ii adaptat la cerintele acestora, cu att loialitatea consumatorilor Iat de
acel produs (marc) va Ii mai mare. Dac satisIacerea consumatorilor a
constituit un obiectiv important pentru Iirmele ce au o viziune de marketing,
astzi devine tot mai necesar Iidelizarea consumatorilor tocmai datorit
concurentei puternice maniIestate ntr-un domeniu de activitate. Pentru un
nou venit pe o piat, 'escaladarea acestei bariere va Ii diIicil deoarece
implic costuri ridicate cu publicitatea si promovarea produselor pentru a
modiIica loialitatea consumatorilor Iat de produsele existente. n cazul pietei
produselor cosmetice, unde mrcile concurente detine pozitii importante,
piata Iiind bine structurat n segmente distincte va Ii Ioarte greu, dac nu
chiar imposibil, pentru un potential concurent care ar dori, de exemplu, s
modiIice loialitatea cumprtorilor Iat de renumita marc Nivea.
/ nevoia de capital. Orice intrare pe o nou piat presupune aparitia unor
costuri suplimentare necesare pentru a Iace Iat eIicient concurentei. Mai ales
n situatia actual existent n cadrul pietei bunurilor de larg consum n care
sunt necesare Irecvente investitii n sectorul de cercetare-dezvoltare, pentru
lansarea unor noi produse cu noi caracteristici competitive, sau n domeniul
publicittii, Ir de care produsulu (serviciul) nu ar putea Ii sustinut pe piata
respectiv.
/ accesul la canalele de distributie. Distributia ridic adesea probleme chiar si
concurentilor existenti, mai ales atunci cnd aceasta se realizeaz prin
intermediul unor canale de distributie indirecte. Un nou concurent va trebui s
conving distribuitorul s-i accepte produsul n reteaua de distributie, alturi
de celelalte produse concurente, oIerindu-i reduceri de pret, boniIicatii,
stimulente promotionale etc. De exemplu, n reteaua de magazine Altex sunt
comercializate o serie de mrci din domeniul aparaturii electronice si
electrocasnice, Sony, Panasonic, Zanussi, Bosch, Whirlpool, acestia utiliznd
o serie ntreag de tehnici de stimulare a distribuitorilor, ceea ce constituie un
adevrat avantaj n Iata potentialilor concurenti.
/ politica guvernamental. Statul poate s mpiedice sau doar s limiteze
ptrunderile pe o anumit piat a noilor concurenti printr-o serie de msuri,
42
reglementri care pot viza accesul la materiile prime, eliberarea licentelor,
utilizarea unor standarde de testare a produselor etc. De exemplu, n industria
alimentar sunt n vigoare o serie de standarde de calitate care pot limta
accesul pe piat. Este de notorietate 'rzboiul E-urilor , care a determinat
cresterea vigilentei statului si a organelor abilitate pentru protectia
consumatorilor n ceea ce priveste continutul de aditivi alimentari din
preparatele de carne.
n aIara acestor bariere de intrare pe o piat, semnalate de ctre M. Porter, consider ca Iiind
necesar luarea n considerare si a barierei culturale care se poate constitui ntr-un adevrat
obstacol de netrecut pentru cei ce doresc s ptrund pe o nou piat, mai ales cnd aceasta este
extern. Traditiile, obiceiurile, chiar si limba vorbit ntr-o anumit zon geograIic pot constitui
adevrate bariere pentru potentialii concurenti, care din lips de inIormatii reIeritoare la aceste
componente ale mediului cultural pot nregistra un esec. De exemplu, autorittile de la Beijing au
blocat accesul pe piat al companiei MicrosoIt deoarece programul Windows 3.1 a Iost tradus n
limba chinez de ctre specialisti taiwanezi, ceea ce a condus la o serie de nemultumiri. Ulterior,
MicrosoIt a trebuit s accepte ca versiunea chinezeasc a acestui soItware s Iie produs n
comun cu o companie din China. n perioada actual, cnd problematica internationalizrii
aIacerilor a cpatat o valent deosebit, cu att mai mult bariera cultural va nsemna o surs de
dezavantaj pentru concurentii ce nu o vor putea surmonta.
Rivalitatea dintre concurentii existenti constituie o Iort concurential puternic, aprut
datorit luptei dintre competitori pentru detinerea unei pozitii ct mai bune pe piat. Numrul si
mrimea relativ a competitorilor poate inIluenta intensitatea concurentei, n sensul c existenta
unui numr mare de competitori pe o piat sporeste rivalitatea dintre acestia. Dar si n situatia n
care exist un numr redus de competitori, egal din punct de vedere al mrimii lor, rivalitatea
este prezent deoarece acestia vor ncerca printr-o serie de tactici s cstige o pozitie competitiv
mai bun. Concurentii sunt dependenti unii de altii; aceasta este o realitate ce trebuie acceptat
de orice competitor care doreste s-si mentin pozitia pe piat. Acest lucru i oblig n multe
situatii s adopte aceleasi tactici, ca de exemplu: reducerea preturilor, realizarea campaniilor
publicitare, mbunttirea calittii produselor si a serviciilor oIerite etc. Concurenta prin pret si
concurenta prin calitate determin cea mai puternic rivaliatate dintre competitori, deoarece
acestia vor cuta permanent s adopte tactici de marketing ce au n vedere obtinerea unei cote de
piat importante si mai ales atragerea consumatorilor ctre produsele oIerite de acestia.
De asemenea, intensitatea rivalittii dintre competitori poate Ii sporit si de etapa din ciclul
de viat n care se aIl piata respectiv. O piat aIlat la maturitate, n care ritmul de crestere
43
stagneaz, va Ii un teren propice pentru o rivalitate din ce n ce mai intensiIicat, deoarece
concurentii vor ncerca prin orice mijloc s-si mentin proIiturile. Desi acestia adopt strategii
diIerite pentru a supravietui, unii dintre ei vor trebui s prseasc aceast piat. Dar nu va Ii
simplu. Asa cum exist bariere de intrare pe o piat, asa sunt semnalate si bariere de iesire, ca de
exemplu costurile legate de prsirea domeniului de activitate, care ridic mari probleme
competitorilor ce nu mai Iac Iat rivalittii din cadrul pietei respective. AstIel nct, chiar dac
proIiturile obtinute sunt mici, mediul concurential i oblig pe concurenti s rmn, s
intensiIice lupta concurential si s adopte noi strategii ce le vor permite supravietuirea.
Intensitatea rivalittii dintre concurenti se poate modiIica si datorit unor aliante strategice
ntre dou companii distincte, care n Ielul acesta vor domina mai bine piata respectiv. n era
globalizrii, competitia cunoaste noi dimensiuni, n sensul c aceasta poate s se maniIeste ntre
aliante. Un exemplu semniIicativ este cel din domeniul transportului aerian n care s-au Iormat
aliante distincte ntre liniile aeriene cum ar Ii 'Star Alliance si 'One World, acestea reusind s
acopere mai bine piata transportului aerian. Alt exemplu, Konica Corporation si Minolta Co. Ltd.
au semnat 'scrisoarea de intentie pentru integrarea managementului n ianuarie 2003, noua
companie numindu-se Konica Minolta Holdings si are ca obiectiv ocuparea unei pozitii de lider
n domeniul industrial prin ntrirea competitivittii si diversiIicarea produselor de prelucrare a
imaginii (echipamente de birou) clasa business.

Amenintarea produselor substituente devine o Iort concurential din ce n ce mai

puternic deoarece aparitia unor noi produse substituente, oIerite la un pret mai mic si cu o
calitate bun determin intensiIicarea conIruntrii dintre competitori. Toate produsele pot avea
substituente. Unele sunt 'bune ca de pild margarina pentru unt, iar altele sunt mai 'rele ca de
exemplu pneurile resapate Iat de cele noi. Punctul cheie este acela c cu ct este mai mare
numrul produselor substituente si de asemenea perIormanta acestora, cu att este mai intens
competitia. Mai mult, produsele substituente pot crea un plaIon privind preturile. De exemplu,
cererea consumatorilor pentru produse 'sntoase este responsabil de cresterea puternic a
vnzrilor cerealelor pentru micul dejun. Este cunoscut c grsimile constituie un lucru negativ
pentru sntate mai degrab dect caloriile si deci, consumatorii doresc produse care s le
satisIac aceast cerint. AstIel c productori ca NutraSweet, KraItFood si Procter&Gamble
realizeaz n prezent un compus care urmeaz s Iie substituentul pentru grsimi al viitorului.

Puterea de negocier e a cumprtorilor determin intensiIicarea concurentei prin Iaptul

c acestia vor cuta s selecteze acei competitori care oIer pretul cel mai bun, calitatea cea mai
44
bun si servicii suplimentare. Acest Iapt constituie un motiv n plus pentru a perIectiona continuu
tacticile si strategiile de marketing abordate de ctre un agent economic. Cumprtorii, angrosisti
si detailisti, prin puterea lor de negociere pot inIluenta semniIicativ intensitatea concurentei
dintr-un domeniu de activitate, mai ales atunci cnd acestia au un rol hotrtor n deciziile de
achizitie ale consumatorilor. Dac un detailist poate determina un consumator s cumpere o
anumit marc de produs prezentndu-i avantajele competitive ale acestuia, atunci cu sigurant
c acesta are o putere de negociere mare si o va utiliza n relatiile cu productorii.

Puterea de negociere a Iurnizorilor actioneaz similar cu cea a cumprtorilor, n sensul

c Iurnizorii vor cuta s oIere materii prime la preturi mai mari, mai ales atunci cnd numrul
lor este redus in domeniul respectiv. Acest lucru poate conduce la scderea proIitabilittii n acel
domeniu de activitate. De exemplu numrul mic al Iurnizorilor de kerosen, combustibilul necesar
avioanelor, permite negocierea pretului de vnzare cu companiile aviatice.

Asa cum s-a vzut, toti acesti Iactori concurentiali contribuie semniIicativ la crearea unui
mediu concurential normal, mai ales atunci cnd rivalitatea dintre competitori se maniIest prin
utilizarea unor tactici si strategii ce au n vedere perIectionarea activittii unui competitor, Iiind
respectate regulile unei competitii loiale, cinstite. Desigur c aceast rivalitate va avea ca
obiectiv principal dobndirea si pstrarea clientilor. n contextul n care orientarea ctre client
presupune plasarea consumatorului n centru ntregii activittii a agentului economic se poate
ntelege mai bine de ce concurenta 'este o lupt adesea acerb, ntre agentii economici care
exercit aceeasi activitate sau o activitate similar pentru dobndirea, mentinerea si extinderea
clientelei.
2

O imagine de ansamblu a mediului concurential poate Ii obtinut si prin utilizarea unor

indicatori economici care permit msurarea 'pulsului unui anumit sector de activitate. De
exemplu, ciIra de aIaceri realizat de marile companii private din Romnia, prezentate ntr-un
top al primelor 200 de companii relev evolutia mediului concurential romnesc. AstIel, n anul
2001 cresterea ciIrei de aIaceri a primelor 200 de companii private a Iost dubl Iat de cresterea
economic de ,4 nregistrat n ntreaga economie, ajungnd la un total de aproximativ de
11, mld. $ (la un curs mediu de 29.00 lei/$).
3
Dac se analizeaz domeniul bunurilor de larg

consum se observ existenta unei concurente puternice prin prezenta unor companii precum:
Coca-Cola HBC Romnia (locul 1), Brau-Union Romnia (locul 17), Procter&Gamble

2
Ion Bcanu, Libera concurenta n perioada de tranzitie spre economia de piat, Revista Dreptul, nr. 9-12, 1990
3
InIormatie preluat din revista Biz, nr. 7, 8-22 noiembrie 2002
4
(locul 22), Unilever (locul 2), KraItFoods Romnia (locul 39), Elite Romnia (locul 4), Henkel

(locul 118) si altele.

De exemplu, piata caIelei prezint o activitate concurential intens justiIicat prin

prezenta mrcilor Elite, Nova Brasilia, Tchibo, Jacobs, NescaIe etc., ceea ce arat c piata este
segmentat, existnd un potential de crestere real datorit orientrii spre consum a societtii
romnesti.
n sectorul bunurilor de larg consum, se poate observa si o crestere a investitiilor n
cheltuielile pentru publicitate, n utilizarea mrcilor internationale sau achizitionarea unor mrci
locale, n realizarea productiei n tar, ceea ce contribuie semniIicativ la intensiIicarea
concurentei din acest important domeniu de activitate.
Pentru o economie aIlat n proces de tranzitie existenta unui mediu concurential normal
constituie o conditie important, necesar, deoarece liberalizarea economic presupune nu numai
acceptarea concurentei, dar si protejarea si stimularea acesteia. Aceast stimulare a concurentei
constituie unul din principalele obiective ale Legii concurentei. n acelasi timp, nu trebuie uitat
contextul economic mondial actual, cu problema globalizrii economice si nici procesul de
integrare a trilor din sud-estul Europei n structurile europene. Toate acestea se constituie n tot
attea motive pentru sprijinirea mediului concurential national si, mai ales, pentru adaptarea la
un mediu concurential mondial. Aceast adaptare este cu att mai necesar cu ct asistm la
internationalizarea accelerat a economiei europene, la adncirea procesului de integrare prin
crearea Uniunii Europene si Monetare si aderarea Romniei la Uniunea European.
Deoarece att mediul concurential intern, ct si cel international devin din ce n ce mai
dinamice si mai pline de riscuri, apar Irecvent situatiile de cooperare ntre competitori pentru a
mprti riscurile si costurile sau pentru a utiliza n comun anumite resurse si tehnologii. AstIel,
s-au dezvoltat o serie de acorduri de cooperare pentru cercetare si dezvoltare, productie, sisteme
inIormatice si marketing. Denumite aliante strategice, aceste Iorme de cooperare ntre
ntreprinderi permit obtinerea unor avantaje precum: economiile de scar, transIerul de know-
how, reducerile de costuri si riscuri, intrarea mai Iacil pe noi piete etc. Un exemplu de astIel de
aliant este cea dintre General Motors si Toyota, iar pe piata romneasc MobiIon Connex.
Concurenta capt un rol bine stabilit n momentul n care se implementeaz strategia de
marketing, deoarece Ir o analiz a concurentilor, a punctelor Iorte si slabe ale acestora si Ir o
analiz a mediului concurential acest lucru nu ar Ii posibil. Din acest motiv marile companii
internationale, precum si organizatiile care au o viziune de marketing, realizeaz o serie de
analize ale mediului concurential utiliznd metode si tehnici de studiere a proIilului
concurentilor. Dintre acestea amintim: metoda BCG (matricea crestere-cot de piat), analiza
4
SWOT (analiza punctelor Iorte si slabe ale ntreprinderii, precum si a oportunittilor si
primejdiilor din mediul extern), benchmarking-ul etc.
Benchmarking-ul, ca metod, a Iost dezvoltat de ctre compania american Rank Xerox si
a Iost deIinit astIel: 'procesul continuu de msurare a produselor, serviciilor si practicilor cu cel
mai puternic competitor sau cu acele societti comerciale care sunt recunoscute n industrie ca
Iiind leaderi. Cu alte cuvinte, benchmarking-ul are drept scop analiza metodelor, conceptelor,
strategiilor utilizate de ctre ntreprinderile ce se situeaz pe o pozitie de leader ntr-un anumit
domeniu si s transpun caracteristicile identiIicate n propria ntreprindere. n cele mai multe
cazuri, produsele concurentilor sunt copiate, imitate, ntreprinderea care recurge la benchmarking
ncercnd s 'Iure tot ceea ce este mai bun la concurentii si si reusind astIel s creeze un
produs mai perIormant, mai competitiv. Ca exemplu, Rank Xerox a preluat de la General
Electric sistemul inIormational, de la Ford automatizarea, de la Procter&Gamble marketingul,
etc. n ultimii ani o serie de companii internationale au adoptat aceast metod: 3M, AT&T,
DuPont, Intel, Motorola, Canon, Marriott etc.
Dac globalizarea economic, una din principalele tendinte cu care se conIrunt
companiile internationale, a aprut ca urmare a cresterii nsemnate a comertului mondial, mediul
concurential international cunoaste si alte tendinte ce au un impact asupra activittii acestor
companii, cum ar Ii: dereglementarea, delegarea de responsabilitti (outsourcing-ul), aIacerile
prin intermediul Internetului (E-business) si implementarea managementului bazat pe valoare
(value based management).
Dereglementarea se reIer la crearea unui cadru legal permisiv care s permit dezvoltarea
relatiilor comerciale. Chiar dac piata european, de exemplu, nu va Ii liberalizat companiile
internationale vor realiza o expansiune international ceea ce va Ii beneIic, n Iinal, pentru
consumatori. Lipsa liberalizrii nu va Iace dect ca aceast expansiune s Iie limitat n privinta
timpului de realizare. IndiIerent de inIluentele politice care vor ncerca s stopeze aceast
liberalizare, consumatorii vor avea un cuvnt de spus n privinta calittii si a pretului produselor
si serviciilor oIerite.
Un alt trend cu care se conIrunt companiile internationale n mediul concurential
international se reIer la outsourcing. Tot mai multe companii aIlate n expansiune se
reIocalizeaz pe aIacerea de baz, delegnd alte Iirme competente pentru realizarea celorlalte
activitti ale lor (contabilitate, distributie etc.).
Dar cea mai semniIicativ provocare pentru marile companii o reprezint

E-business-ul sau aIacerile n mediul virtual. Cercetrile eIectuate arat c n urmtorii ani vom
47
asista la o crestere exploziv a aIacerilor prin intermediul Internet-ului, ceea ce va conduce la o
interactiune puternic ntre ntreprindere si clientii si.
Pentru a putea Iace Iat provocrilor unui mediu concurential intern si international din ce
n ce mai puternic, ntreprinderile vor trebui s implementeze managementul bazat pe valoare,
stiind c valoarea unei companii reIlect capacitatea acesteia de a genera un Ilux de proIit de-a
lungul unei perioade mari de timp. Cu alte cuvinte 'value based management reprezint
abilitatea unei intreprinderi de a genera proIit n viitor, ceea ce Iace ca ea s Iie valoroas astzi.
n concluzie, datorit acestor tendinte ale mediului concurential vom asista n urmtorii ani
la o intensiIicare a concurentei att pe plan national, dar mai ales pe plan international. Ca
urmare, agentii economici participanti la schimburile economice vor trebui s-si dezvolte
strategii de marketing care s le permit o pozitionare mai bun pe piat si obtinerea unui avantaj
competitiv. Toate acestea vor Ii corelate cu analiza mediului concurential si, nu n ultimul rnd,
cu orientarea ntregii activitti spre piat.
48

2.2. Piata relevant locul de maniIestare al concurentei

Piata, ca concept economic, a Iost deIinit n literatura de specialitate de numerosi

economisti, ideea central Iiind c aceasta reprezint un cadru n care se realizeaz schimburile
de bunuri si servicii ntre productori si consumatori. Piata pune n contact agentii economici
(oIertantii, vnztorii) si consumatorii (solicitantii, cumprtorii), Iiind locul de ntlnire al
cererii cu oIerta. Prin natura sa, piata coreleaz nevoile productorilor si ale cumprtorilor,
acestia vnd si cumpr bunurile economice sau serviciile oIerite n Iunctie de pretul stabilit.
Totodat, piata constituie 'un mecanism de organizare social
4
care se bazeaz pe diviziunea

muncii.

Pentru a putea intra n posesia unui bun sau serviciu, consumatorii trebuie s Iie inIormati,
s cunoasc oIerta, s aib acces la ea, lucru ce este posibil numai n cadrul unei piete libere. De
aceea, piata poate Ii privit ca 'un ansamblu de mijloace de comunicatie prin care vnztorii si
cumprtorii se inIormeaz reciproc de ceea ce au, de ceea ce au nevoie si de preturile cerute si
propuse nainte de a ncheia tranzactiile.

De-a lungul timpului notiunea de piat a cunoscut o evolutie spectaculoas din punct de
vedere al Iormei acesteia, pornind de la halele publice, n care se comercializau diverse mrIuri,
apoi s-au dezvoltat magazinele, lanturile de magazine, bursele de mrIuri, hipermagazinele si .
Internetul.
Din punct de vedere geograIic deosebim piete locale (piata Bucurestiului), piete nationale
(piata Romniei), piete regionale (internationale), care depsesc spatiul teritorial al unei tri
(Uniunea European, Asociatia Economic a Liberului Schimb), piete mondiale, de dimensiuni
si mai mari, pe care se conIrunt agenti economici de nationalitti diIerite.
Din punct de vedere temporal, exist piete cu caracter permanent sau de durat
determinat, cum sunt, de exemplu trgurile locale sau regionale (Trgul de carte Gaudeamus).

4
P. Rosenvallon, Le liberalisme economique. Histoire de l`idee de marche, Paris, 1989, p.70

Michel Didier, Economia: regulile jocului., Editura Humanitas, Bucuresti, 1997, p.7
49
Din punct de vedere structural, clasiIicarea include pietele globale, unde se
comercializeaz o pluralitate de mrIuri oIerite consumatorilor si pietele sectoriale, specializate
n anumite produse si servicii. Nu toti productorii care actioneaz pe o piata global vor intra n
relatii de concurent, deoarece oIer bunuri si servicii diIerite unor clienti diIeriti n vederea
satisIacerii unor nevoi diIerite.
Dup gradul de concentrare, piata poate Ii concentrat din punct de vedere al oIertei si al
cererii (cazul pietei armamentului, unde exist putini productori si un singur cumprtor, statul)
sau dispersat (cazul pietei buturilor alcoolice, unde exist multi productori si multi
cumprtori). Se poate ntlni si situatia n care piata este concentrat doar n privinta oIertei
(cazul pietei televiziunii prin cablu), Iiind dispersat n privinta cererii.
Abordarea de marketing a pietei urmreste s surprind caracterul obiectiv, practic al
acesteia, pornind de la o deIinitie mai complex, unde sunt dezvluite cele dou componente ale
schimbului. Piata reprezint 'sIera economic n care productia (de bunuri materiale si servicii)
apare sub Iorm de oIert de mrIuri, iar nevoile (solvabile) de consum sub Iorm de cerere de
mrIuri.

De asemenea, printr-o abordare de marketing a pietei se Iace distinctie ntre ceea ce

reprezint piata ntreprinderii si piata produsului (serviciului). Aceste dou notiuni diIerite
surprind elocvent particularittile Iiecruia, precum si legturile existente ntre acestea. Piata
ntreprinderii are n vedere raporturile dintre oIerta proprie si cererea pentru aceasta; piata
produsului (serviciului) are n vedere modul n care acesta este solicitat de ctre consumatori,
gradul de penetratie al acestuia n consum. Dac piata ntreprinderii depinde de cererea, dar si de
oIerta realizat de celelalte ntreprinderi, piata produsului este dependent de o serie de Iactori,
cum ar Ii: categoria de nevoi crora se adreseaz, gradul de accesibilitate a produsului, vrsta
produsului, raportul resurse-nevoi, actiunile de marketing.
Pentru un specialist n marketing o importanta deosebit o are notiunea de piata din punct
de vedere al dimensiunii acesteia. AstIel, trebuie Icut distinctie ntre piata eIectiv, care arat
dimensiunea pietei atins la un moment dat si piata potential, care exprim dimensiunile
posibile ale pietei. Piata eIectiv are n vedere consumatorii eIectivi ai unui produs, n timp ce
piata potential va include si pe acei consumatori care momentan nu consum produsul
(nonconsumatorii relativi). Ca exemplu, dac piata eIectiv a ciocolatei este de 10.000t, piat
potential poate ajunge la 1.000t prin cresterea consumului mediu de cicolata sau prin atragerea
de noi consumatori.

C. Florescu, Strategii n conducerea activittii ntreprinderii, Editura StiintiIic si Enciclopedic, 1987, p.124
0
Deoarece o ntreprindere oIer aceleasi produse ca si alte ntreprinderi, ea trebuie s-si
cunoasc piata pentru a putea delimita 'locul su n cadrul acesteia, vis-a-vis de ceilalti
competitori. Aceast piata total are o structur complex datorit diversittii largi de mrIuri si
a numerosilor parteneri, de aceea se impune o divizare a acesteia n piete ale produsului
(serviciului) si apoi n segmente de piat. Segmentele de piat identiIicate oIer ntreprinderii
posibilitatea de a cunoaste mai bine nevoile si cerintele consumatorilor, permitnd o adaptare
mai bun la acestea. AstIel, piata laptelui poate Ii divizat n urmtoarele piete ale produsului:
piata laptelui dulce, piata laptelui btut, piata laptelui condensat si piata laptelui praI, iar ca
segmente de piat pentru laptele praI: sugari cu vrsta cuprins ntre 0- luni, bebelusi cu vrsta
cuprins ntre 0,-1, ani si copii cu vrsta peste 1, ani.
Piata este dinamic. Ea cunoaste o evolutie de-a lungul unei perioade timp asemntoare
cu cea a ciclului de viat al unui produs. Este evident c ntre ciclul de viat al produsului si
evolutia pietei exist o legtur indisolubil. Odat cu lansarea unui produs ncepe si evolutia
pietei. Ciclul de viat al pietei cuprinde patru etape distincte:
/ etapa aparitiei, presupune existenta unei nevoi nesatisIcute care va Ii
satisIcut printr-un produs (serviciu) oIerit de un productor. Acesta va crea
un produs adaptat acestei nevoi identiIicate. De exemplu, nevoia de igien
corporal a Iost satisIcut prin crearea deodorantelor cu pulverizator.
/ etapa cresterii, atunci cnd nevoia este satisIcut de ctre mai multi
productori care oIer produse similare si care concureaz pentru cstigarea
consumatorilor. Apar tot mai multi productori care oIer diIerite variante de
deodorante cu pulverizator.
/ etapa de maturitate, n care vnzrile pentru produsul respectiv ncep s
stagneze, concurentii acoperind toate segmentele importante ale pietei, ceea ce
impune o si mai mare Iragmentare a acesteia. Ca urmare, produsele ncep s se
diIerentieze, oIerind caracteristici noi, tocmai din nevoia de a ocupa o pozitie
important. Piata se va consolida din nou, dar pentru o scurt perioad de timp,
deoarece alti concurenti vor imita produsele existente. Acum apar deodorantele
solide antiperspirante, deodorantele cu gel, cele cu crem care ncep s Iie
cerute de un numr din ce n ce mai mare de consumatori.
/ etapa declinului, este marcat de aparitia unor nevoi noi, care necesit noi
produse, cererea pietei pentru produsele existente ncepe s scad sau apare o
nou tehnologie ce o va nlocui pe cea veche. AstIel, n viitor ar putea aprea
un produs revolutionar care s satisIac mai bine nevoia de igien corporal.
1
Figura 2.2. Ciclul de viat al pietei

Cererea
total

Maturitate

Crestere

Declin

Aparitie

Timp

Cel mai Irecvent termen utilizat n limbajul de marketing rmne ns piata-tint, notiune
care doreste s deIineasc mai clar segmentul de consumatori cruia i sunt adresate produsele
sau serviciile unei ntreprinderi. n Iunctie de aceast piat-tint ntreprinderea va adopta o
anumit strategie de piat care i va permite, dac va Ii aplicat corect si se va regsi ntr-un
program de marketing adecvat, obtinerea unei pozitii competitive n cadrul domeniului de
activitate ales. nsusi cuvntul 'tint deIineste cu exactitate un 'loc spre care trebuie ndreptate
toate actiunile si tacticile avute n vedere de ctre o ntreprindere. n viziunea de marketing piata
desemneaz grupul de consumatori care au caracteristici omogene si pot reprezenta potentialii
cumprtori ai unui produs. De exemplu, piata lotiunilor de corp desemneaz toate persoanele
care sunt preocupate de ntretinerea pielii. n cadrul acestei piete, piata-tint va desemna acele
segmente de consumatori distincte, de exemplu tinerele cu vrsta ntre 20-30 de ani care au o
piele sensibil si le place s si-o ngrijeasc.
Pentru a deIini piata-tint se Iolosesc criterii socio-demograIice (vrst, sex, venit),
psihograIice (stilul de viat, personalitatea) si comportamentale (Irecventa de utilizare a unui
produs, Iidelitatea Iat de o marc, atitudinea, avantajele asteptate de la un produs).
De exemplu, compania Avon Cosmetics si-a deIinit piata-tint a parIumurilor pentru Iemei
Iolosind criterii psihograIice astIel:
2
Tabelul 2.1. Piata-tint a parIumurilor Avon Cosmetics

Produsul Categoria parIumului Segmentul de consumatoare

Celebre Categoria Iloral Pentru o Iemeie care se bucur de viat
Far Away Categoria Iloral Pentru o Iemeie romantic
Rare Gold Categoria Iloral Pentru o Iemeie modern
Perceive Categoria Iloral-oriental Pentru o Iemeie senzual
Little Black Dress Categoria Iloral-oriental Pentru o Iemeie elegant
Sunny Skies Categoria Iloral-Iructat Pentru o Iemeie strlucitoare
Pur Blanca Categoria Iloral-oriental Pentru o Iemeie delicat
DreamliIe Categoria Iloral-lemnos Pentru Iemeia care sper
Prowl Categoria lemnos-oriental Pentru o Iemeie pasional

Deoarece tematica competitiei implic cunoasterea unor elemente economice dar si de

drept comercial, n limbajul curent se utilizeaz termenul de piat relevant (relevant market)
care a Iost ntrebuintat prima oar n Actul Sherman din 1890, prin care sunt condamnate
monopolurile sau tentativele de monopol.
Piata relevant este deIinit ca locul unde se conIrunt cererea si oIerta unor produse sau
servicii, substituibile ntre ele. n literatura economic, piata relevant mai poate Ii denumit
piat pertinent, piat de reIerint, piat sectorial etc. Att la nivel local, national, regional, ct
si mondial se pot distinge piete globale si piete relevante.
DeIinit ca 'locul unde se conIrunt cererea si oIerta unor produse sau servicii, care sunt
socotite de cumprtori ca substituibile ntre ele, dar nu si substituibile cu alte bunuri sau servicii
oIerite
7
piat relevant se constituie drept cadrul n care se maniIest concurenta eIectiv dintre
agentii economici.
DeIinitia dat de ctre Organizatia pentru Cooperare si Dezvoltare Economic (OCDE) ia
n considerare att cererea ct si oIerta: 'DeIinitia pietei ia n considerare att cererea ct si
aprovizionarea. Pe latura cererii, produsele trebuie s Iie substituibile din punctul de vedere al
cumprtorului. Pe latura aprovizionrii, piata include numai vnztorii care realizeaz produsul
relevant sau care si pot lesne modiIica productia spre a oIeri produse de substituire ori conexe.
AstIel, notiunea prezentat mai sus este deosebit de complex, Iiind caracterizat prin dou
dimensiuni Iundamentale: piata produsului (serviciului) si piata geograIic, ambele aIlate n
strns conexiune.
Dup cum am mai mentionat, piata relevant a produsului cuprinde toate produsele care

sunt interschimbabile sau substituibile de ctre consumatori. Aparent simpl, aceast deIinitie

7
J. Azema, Le droit Iranois de la concurence, ed. 2, Paris, 1989, p.4
3
ridic, totusi, cteva probleme. n primul rnd, trebuie identiIicati Iactorii care sunt luati n
considerare n analiza pietei relevante a produsului. Acestia au Iost prezentati n Anexa la
Regulamentul nr. 338/1994 al Comunittii Economice Europene (C.E.E.):
/ gradul de similaritate Iizic ntre produsele (serviciile) n cauz;

/ diIerentele de pret ntre dou produse;

/ costul schimbrii ntre dou produse ce pot Ii concurente;

/ preIerintele consumatorilor pentru un anumit tip/categorie de produs n

detrimentul altui tip/categorie de produs;
/ clasiIicrile similare sau diIerite ale marii industrii.

n al doilea rnd, un element important n stabilirea pietei relevante a produsului l

reprezint structura produselor solicitate de consumatori. AstIel, produsele care au aceeasi
structur Iizic sunt substituibile ntre ele (de ex: untul si margarina). Dar n multe situatii,
consumatorii pot considera anumite produse substituibile si, deci, ncadrate n aceeasi piat
relevant, chiar dac acestea diIer n materialitatea lor. Corespunztor aceleiasi nevoi de
petrecere a timpului liber, Iilmul transmis prin televiziune si Iilmul proiectat la cinematograI se
pot ncadra n aceeasi piata relevant. Se stie c nevoile consumatorilor sunt tot mai complexe si
mai diversiIicate, ceea ce Iace ca delimitarea pietei relevante s nu Iie tocmai usoar.
O problem aparte o reprezint cazul produselor de marc care au, de regul, un pret mai
ridicat Iat de celelalte produse similare mai putin cunoscute. Exist situatii n care consumatorii
consider produsele care nu beneIiciaz de o marc renumit ca Iiind nlocuitori pentru acestea,
dar trebuie mentionat c acest lucru nu se va ntmpla pentru orice tip de produs. De exemplu,
vinurile de calitate superioar de la MurIatlar, Jidvei si Cotnari Iac parte din aceeasi piat
relevant, n timp ce vinurile de mas obisnuite nu vor intra n aceeasi categorie.
Piata geograIic relevant se reIer la zona n care sunt localizati agentii economici
specializati n producerea si comercializarea produselor incluse n piata produsului.
Determinarea acestui spatiu teritorial are n vedere comportamentul consumatorilor privind
substituibilitatea unor produse Iabricate n diverse zone geograIice. De exemplu, dac locuitorii
din mprejurimile Bucurestiului se vor orienta ctre capital pentru achizitionarea unui mobilier,
atunci piata geograIic a mobilierului respectiv va Ii reprezentat de aceast zon.
n aIar de o serie de Iactori ce sunt luati n considerare la deIinirea pietei geograIice
relevante, precum: tipul si caracteristicile produselor, preIerintele consumatorilor, existenta unor
bariere la intrarea pe piat, un element important l constituie si cheltuielile de transport. Dac
acestea depsesc un anumit prag de rentabilitate, atunci costul transportului devine un Iactor
principal de separare a unor piete relevante distincte.
4
Piata geograIic relevant nu implic producerea bunurilor economice n aceeasi zon,
localitate, ci s Iie accesibile cumprtorilor.
n concluzie, piata relevant nu poate Ii deIinit cu exactitate. n practic, acest lucru este
evident atunci cnd se analizeaz situatii de concentrri economice sau abuzuri de pozitie
dominant.

Un exemplu de deIinire a pietei relevante a produsului si a pietei geograIice se reIer la

piata romneasc a mobilei. Particularittile acestei piete sunt urmtoarele:
/ concurenta ntre productori este puternic, oIerta depsind cererea;

/ cererea pentru majoritatea tipurilor de mobilier este redus;

/ predomin productorii mici si mijlocii;

/ preIerintele cumprtorilor se ndreapt spre un mobilier cu o linie modern

din lemn de Iag, plop, mesteacn si tei.
Piata relevant a produsului o constituie mobilierul realizat de agentii economici care si
desIsoar activitatea n industria productiei de mobil. Piata produsului se mparte n subpiete,
produsele neIiind substituibile ntre ele:
/ dormitoare, principalii productori Iiind ALPROM Pitesti, MOBEX Trgu

Mures, SILVAROM Bucuresti, ELVILA INTERNATIONAL etc.;

/ suIragerii, principalii productori Iiind ELVILA INTERNATIONAL,

MOBEX Trgu Mures, ALPROM Pitesti, ELBAC Bacu etc.;
/ biblioteci, principalii productori Iiind ELVILA INTERNATIONAL,
ALPROM Pitesti;
/ buctrii, principalii productori Iiind DUMBRAVA Flticeni si PAL Brila;

/ mobilier comercial, principalii productori Iiind MOBEXPERT Bucuresti;

/ alt mobilier.

Piata geograIic relevant este considerat a Ii ntreg teritoriul trii, productorii Iiind
amplasati pe zone geograIice mari. n perspectiva aderrii Romniei la Uniunea European,
trebuie avut n vedere si aceast piat european ca beneIiciar al mobilei produs n Romnia.
8

8
Exemplul a Iost adaptat dup revista ProIil-Concurenta, anul III, nr. 1-2, mai 2000, p.44-49

2.3. Comportamentul anticoncurential si alte aspecte legate de

reglementrile privind concurenta

Adeseori, din dorinta de a obtine o pozitie dominant pe piat, de a atrage cti mai multi
consumatori si de a elimina concurentii actuali si potentiali, agentii economici recurg la o serie
de actiuni si Iapte nelegale care au un eIect negativ asupra mediului concurential. Din pcate,
aceste eIecte negative sunt resimtite nu numai de ceilalti competitori, dar si de consumatorii
obisnuiti si chiar de societate n ansamblu. De aceea, toate aceste acte si Iapte nelegale sunt
sanctionate de ctre lege. n acest sens, n tara noastr este n vigoare Legea Concurentei
nr.21/199 care si propune s protejeze, s mentin si s stimuleze concurenta si mediul
concurential normal.
IndiIerent de scopul urmrit, orice practic anticoncurential sau Iorm de concurent
neloial adoptat de ctre un agent economic va avea drept rezultat nruttirea mediului
concurential. Cel mai ru aIectate vor Ii ntreprinderile mici si mijlocii, care nu detin o cot de
piat nsemnat. Dar gravitatea acestor practici nu se opreste aici. n Iinal, consumatorii ajung s
plteasc preturi prea ridicate pentru o serie de bunuri economice, 'beneIiciind si de produse de
o calitate redus. De aceea, se impune cunoasterea legilor si reglementrilor reIeritoare la
concurent si la respectarea unui mediu concurential normal.
Legislatia din domeniul concurentei, att din Romnia, ct si din Uniunea European
interzice adoptarea unor comportamente neloiale ale agentilor economici. Aceste comportamente
au n vedere o serie de practici prin care productorii ncearc s creeze dezavantaje competitive
cu scopul de a cstiga o pozitie mai bun pe piat, de a nIrnge concurentii directi.
Pentru a proteja interesele consumatorilor legislatia romneasc din domeniul concurentei,
bazndu-se pe teorie, dar si pe practica national si international a stabilit o serie de dispozitii
reIeritoare la practicile anticoncurentiale. Aceste practici sunt grupate, n cadrul Legii
Concurentei nr.21/199, astIel:
n ntelegeri ntre agentii economici (art. din Legea Concurentei);

n abuz de pozitie dominant (art. din Legea Concurentei).

Denumit semniIicativ politic de protectie a concurentei, aceasta ncearc s previn

practicile anticoncurentiale si, n acelasi timp, s promoveze concurenta n scopul cresterii
eIicientei economice si a bunstrii consumatorilor.
Prin Legea Concurentei nr.21/199 se ncearc reglementarea cadrului juridic de
desIsurare a competitiei dintre agentii economici, accentul Iiind pus pe acele practici ce sunt
considerate anticoncurentiale si care au ca eIect prejudicierea mediului concurential normal.
Articolul din Legea Concurentei a Iost elaborat pe baza dispozitiilor art.8 din Tratatul
de la Roma, realizndu-se n acest Iel armonizarea cu legislatia european din domeniul
concurentei.
Alineatul (1) al acestui articol precizeaz c: 'sunt interzise orice ntelegeri exprese sau
tacite ntre agentii economici sau asociatii de agenti economici, orice decizii de asociere sau
practici concertate ntre acestia care au ca obiect sau pot avea ca eIect r estrngerea,
mpiedicarea sau denaturarea concurentei pe piata romneasc sau pe o parte a acesteia .
Ca urmare, sunt considerate ca Iiind comportamente anticoncurentiale acele acte care au n
vedere restrngerea, mpiedicarea sau denaturarea concurentei pe piata respectiv.
9

Prin restrngere a concurentei se ntelege nlturarea unuia sau mai multor elemente care
deIinesc un mediu concurential normal.
Prin mpiedicarea concurentei se ntelege acea maniIestare care blocheaz intrarea pe o
piat a unuia sau mai multor concurenti potentiali.
Prin denaturarea concurentei se ntelege orice maniIestare care aIecteaz elementele
componente ale unui mediu concurential normal.
Datorit complexittii Ienomenului concurential, se poate spune c, alturi de organele
abilitate s supravegheze bun desIsurare a competitiei n cadrul mediului concurential,
Consiliul Concurentei si OIiciul Concurentei, revine si obligatia agentilor economici de a atrage
atentia asupra unui comportament anticoncurential maniIestat de alti agenti economici.
n principal, reglementrile pricind concurenta se reIer la dou aspecte de baz:
concentrrile economice si practicile anticoncurentiale, ele aIlndu-se ntr-o conditionare
reciproc, n sensul c o ntreprindere care adopt o practic anticoncurential poate ajunge s
detin o putere de piat ridicat, iar un grad ridicat de concentrare economic poate Ii sursa unor
practici anticoncurentiale.

9
Cristina Butacu, Angelo Miu, Legea concurentei comentat. Analiza dispozitiilor art. din Legea Concurentei
nr.21/199, n revista ProIil: Concurenta, an I, nr.2, octombrie-decembrie 1998, p.2
7

2.3.1 Concentrrile economice

Concentrrile economice se realizeaz prin Iuziunea unor agenti economici independenti

sau prin dobndirea controlului asupra unuia sau mai multor agenti economici sau asupra unor
prti ale acestora, Iie prin cumprarea de active sau de actiuni, Iie prin crearea unor relatii de
dependent economic. Dar nu orice operatiune de concentrare economic are ca scop obtinerea
unor avantaje n detrimentul celorlalti competitori si, deci, n detrimentul consumatorilor Iinali.
Concentrarea economic poate Ii de multe ori o posibilitate Iireasc de dezvoltare a
activittii ntreprinderii avnd ca rezultat cresterea proIitabilittii acesteia, precum si cresterea
bunstrii generale. Determinarea existentei unei concentrri economice se poate Iace pe baza
criteriului cantitativ (pragul de minim) si a unei analize calitative ce are n vedere dobndirea
controlului. Pragul de minim se reIer la plaIonul de 2 de miliarde de lei pentru ciIra de aIaceri
realizat de agentii economici implicati n operatiunea de concentrare.
Controlul este deIinit ca dreptul si/sau posibilitatea unor agenti economici sau persoane
Iizice de a exercita direct sau indirect o inIluent determinant asupra unor alti agenti
(Regulamentul privind autorizarea concentrrilor economice). n situatia n care controlul nu este
dobndit sau este dobndit, dar nu este exercitat, operatiunile nu sunt considerate drept
concentrri si ele nu vor Ii notiIicate, chiar dac pragul de minim a Iost depsit. Regulamentul
Comunittii Europene propune un prag rezultat din combinarea a trei criterii: o ciIr de aIaceri
mai mare de miliarde ECU, o ciIr de aIaceri n comunitate de cel putin 20 milioane ECU,
precum si conditia negativ ca Iiecare din companiile implicate s nu realizeze pe o piat
national mai mult de dou treimi din ciIra sa de aIaceri la nivel comunitar (Regulamentul 404,
art.1, alin.2).
IndiIerent de modul de realizare al concentrrilor economice, acestea determin
modiIicarea structurilor de piat cu eIecte asupra relatiilor dintre agentii economici participanti.
Concentrrile economice se pot realiza pe orizontal, vertical sau pot Ii de tip conglomerat.
10

Concentrarea orizontal apare n situatia unor ntreprinderi care se concureaz direct si
actioneaz pe aceeasi piat geograIic si a produsului (piat relevant). Concentrarea vertical
implic ntreprinderi care opereaz n diIerite stadii ale procesului de productie, n aceeasi

10
Mihit Tiron, Notiunea de piat relevant aIectat n analiza concentrrilor economice, n revista ProIil:
Concurenta, an I, nr.2, octombrie-decembrie, 1998, p.1
8
industrie. Concentrrile conglomerat implic ntreprinderi care opereaz pe piete relevante ale
produsului diIerite sau pe aceeasi piat a produsului, dar pe piete geograIice distincte.
Concentrrile conglomerat pot urmri Iie extinderea gamei de produse ntre ntreprinderi care
realizeaz produse diIerite dar nrudite, Iie extinderea ariei geograIice ntre ntreprinderi care
realizeaz acelasi produs n locatii diIerite. Exist si situatia unor concentrri conglomerat pure
care au loc ntre ntreprinderi care opereaz pe piete relevante complet distincte.
Nu toate concentrrile economice vor Ii interzise, ci numai acelea care au ca eIect crearea
sau consolidarea unei pozitii dominante, ceea ce contribuie la aIectarea mediului concurential
normal. Acele concentrri care contribuie la cresterea eIicientei economice, la stimularea
progresului tehnic, la mbunttirea serviciilor oIerite si chiar la stimularea competitivittii vor Ii
permise.
Pe lng aceste conditii necesare admiterii unor concentrri economice, n art. 14 alin. (2)
mai sunt mentionate si existenta unor eIecte Iavoravile ale concentrrilor care compenseaz
eIectele neIavorabile ale restrngerii concurentei si posibilitatea ca de avantajele rezultate s
beneIicieze si consumatorii prin preturi mai reduse.
O problem important legat de stabilirea caracterului legal sau nelegal al unei
concentrri economice este cea reIeritoare la cota de piat si puterea economic detinut de
agentii economici care doresc s realizeze concentrarea. Detinerea unei cote ridicate de piat
creaz probleme att celui ce o detine, ct si celorlalti competitori. Uneori este mai indicat
cedarea unei prti din piat altor competitori, dect pstrarea sau chiar cresterea acesteia. n Ielul
acesta avantajul competitiv poate Ii mbunttit si, n acelasi timp, se pstreaz un mediu
concurential normal. Bloom si Kotler (197) semnaleaz problemele antitrust legate de cota
ridicat de piat, precum si atitudinea organizatiilor consumatorilor sau ale celor de interes
public Iat de aceste companii.
Toate concentrrile economice care se realizeaz printr-un acord ntre doi sau mai multi
agenti economici trebuie s Iie notiIicate de ctre acestia Consiliului Concurentei, care n urma
analizei situatiei pietei va certiIica sau nu notiIicarea.
Un exemplu de notiIicare a concentrrii economice a Iost cel al societtii comerciale
RENAULT S.A. care n anul 1999 a preluat pachetul majoritar de actiuni al S.C.
AUTOMOBILE DACIA S.A. Pitesti. n urma analizei eIectuate de ctre Consiliul Concurentei
s-a stabilit c RENAULT S.A. nu controleaz direct sau indirect nici un agent economic care
activeaz n Romnia n domeniul Iabricatiei si/sau comercializrii de autovehicule. Ca urmare,
Consiliul Concurentei a autorizat aceast concentrare economic.
9
La polul opus se aIl cazul companiei ROMTELECOM care nu a notiIicat Consiliului
Concurentei concentrarea economic rezultat n urma achizitionrii a aproximativ 0 din
totalul actiunilor emise de TELEFONICA ROMNIA S.A., ceea ce a constituit o nclcare a
Legii Concurentei, Iapt care a atras sanctionarea de ctre Consiliul Concurentei a societtii
ROMTELECOM.
11

2.3.2. Practicile anticoncurentiale n legislatia romneasc

n cazurile practice din domeniul legislatiei concurentei sunt prezentate o mare diversitate
de practici anticoncurentiale, care pot Ii Iolosite de ctre agentii economci n ncercarea de a
obtine avantaje concurentiale. De regul, ntreprinderile mari recurg mai repede la o serie de
practici anticoncurentiale, cum ar Ii ntelegerile ntre agentii economici sau abuzul de pozitie
dominant, dect cele de mrime medie sau mic. Dar nu ntotdeauna aceste ntreprinderi detin si
puterea de piat, deoarece n cadrul pietei respective exist si alti competitori care actioneaz n
sensul maximizrii proIiturilor. De multe ori, pentru a crea bariere la intrarea unor potentiali
concurenti pe o piat, agentii economici recurg la o serie de 'arme concurentiale care ns sunt
vzute, n principal, ca procedee anticoncurentiale (de exemplu pretul de ruinare, preturile de
discriminare, contractele de distributie exclusiv dintre vnztori sau distribuitori si altele).
Datorit complexittii economiei de piat si a conIuziilor care pot aprea n tratarea corect
din punct de vedere juridic a comportamentelor agentilor economici au Iost stabilite un set de
reguli ce se regsesc n principiile de baz ale politicii concurentei.
Legea Concurentei din Romnia armonizat cu legislatia european n domeniu trateaz pe
larg, n cadrul art. din Legea Concurentei nr.21/199, urmtoarele tipuri de practici
anticoncurentiale: ntelegerile ntre ntreprinderi si abuzul de pozitie dominant.
ReIeritor la nteleger ile ntre ntreprinderi, privite din punct de vedere juridic, exist
dou categorii de ntelegeri:
12

11
Revista: ProIil Concurenta, an II, nr.1, martie 1999, p.13-18
12
Tatiana Mosteanu, Concurenta. Abordri teoretice si practice, Editura Economic, Bucuresti, 2000, p.293
0
/ cele structurate juridic, care se reIer la acordurile exprese sau tacite ncheiate
ntre agentii economici;
/ cele nestructurate juridic, care includ practicile concertate constnd n
comportamentul agentilor economici de adaptare la mediul concurential.

Practicile anticoncurentiale interzise si care sunt mentionate n art. din Legea Concurentei
se reIer la:

/ Iixarea concertat n mod direct sau indirect a preturilor de vnzare sau de

cumprare, a tariIelor, rabaturilor, adaosurilor, precum si a oricror alte
conditii comerciale inechitabile;
/ limitarea sau controlul productiei, distributiei, dezvoltrii tehnologice sau
investitiilor;
/ mprtirea pietelor de desIacere sau a surselor de aprovizionare pe criteriul
teritorial, al volumului de vnzri si achizitii sau pe alte criterii;
/ aplicarea n privinta partenerilor comerciali a unor conditii inegale la prestatii
echivalente, provocnd n acest Iel unora dintre ei un dezavantaj n pozitia
concurential;
/ conditionarea ncheierii unor contracte de acceptarea de ctre parteneri a unor
clauze stipulnd prestatii suplimentare care, nici prin natura lor si nici
conIorm uzantelor comerciale, nu au legtur cu obiectul acestor contracte;
/ participarea, n mod concertat, cu oIerte trucate la licitatii sau orice alte Iorme
de concurs de oIerte;
/ eliminarea de pe piat a unor concurenti, limitarea sau mpiedicarea accesului
pe piat si a liberttii exercitrii concurentei de ctre alti agenti economici,
precum si ntelegerile de a nu cumpra sau de a nu vinde ctre anumiti agenti
economici Ir o justiIicare rezonabil.

Aceste practici concurentiale pot Ii svrsite numai cu intentie si atunci intr sub incidenta
legii. Exist situatii cnd ele pot Ii svrsite din culp, cum este cazul limitrii productiei,
distributiei, dezvoltrii tehnologice sau investitiilor (art. alin.(1) lit.b)). Dac aceste practici nu
aIecteaz semniIicativ mediul concurential, atunci nu sunt interzise.
ntelegerile intre doi sau mai multi agenti economici se pot reIeri la activitatea de
aprovizionare cu materii prime, la conditiile de productie, la activittile comerciale sau la orice
alt element legat de piat. Aceste ntelegeri vor urmri cresterea proIiturilor pe seama eliminrii
1
concurentei ntre participanti prin restrngerea productiei, cresterea preturilor, mprtirea zonelor
de desIacere etc. Desigur c tentatia recurgerii la astIel de practici anticoncurentiale are ca
justiIicare cresterea eIicientei ntreprinderii prin realizarea unor economii de scar datorit
standardizrii produselor, reducerea riscurilor legate de crearea de noi produse sau de
ptrunderea pe noi piete, dar aceast justiIicare nu are si o baz etic, legal.
ntelegerile pot Ii exprese, cnd sunt constatate printr-un nscris sau tacite, cnd nu exist
un nscris.
Prin practic concertat se deIineste maniIestarea agentilor economici concurenti care
adopt un comportament similar pe piata relevant avnd ca eIect restrngerea, mpiedicarea sau
denaturarea concurentei, neexistnd o ntelegere prealabil ntre acestia. n practic, o ntelegere
expres ntre agentii economici dintr-un domeniu de activitate poate lua Iorma unui cartel, care
are ca scop maximizarea proIiturilor prin controlul nivelului productiei Iiecrei ntreprinderi si al
pretului de vnzare. Dup obiectivul urmrit, cartelurile pot Ii de mprtire a pietei sau de
impunere a pretului.
Din punct de vedere economic, ntelegerile pot Ii pe orizontal sau pe vertical.

ntelegerile pe orizontal sunt realizate ntre agentii economici concurenti care activeaz
pe aceeasi piat sau pe acelasi segment de piat (de exemplu, acordurile ntre productori).
ntelegerile pe vertical sunt cele realizate ntre agentii economici care activeaz pe piete
diIerite sau segmente diIerite ale aceleiasi piete (de exemplu, acordurile ntre productorii si
distribuitorii aceluiasi produs).
De regul, ntelegerile pe orizontal pot aIecta mai puternic mediul concurential normal
dect cele verticale, care pot avea si eIecte proconcurentiale, cum ar Ii cresterea eIicientei
economice. De asemenea, aceste ntelegeri verticale pot avea eIecte beneIice asupra
consumatorilor si ca urmare, dac sunt constatate, ntelegerile, deciziile de asociere sau practicile
concertate se ncadreaz n categoriile exceptate de la aplicarea art. alin.(1) din Legea
Concurentei.
Categoriile de ntelegeri exceptate de la prevederile art. alin.(1) au n vedere urmtoarele:

/ acorduri pentru distributie exclusiv;

/ acorduri pentru cumprare exclusiv;

/ acorduri de cercetare-dezvoltare;

/ acorduri de specializare;

/ acorduri pentru transIer de tehnologie si/sau know-how;

/ acorduri de Iranciz;
2
/ acorduri de distributie, service si piese de schimb n perioada de garantie si
post garantie pentru autovehicule;
/ acorduri n domeniul asigurrilor.

Pe piata romneasc, astIel de nclcri ale Legii Concurentei reIeritoare la ntelegerile

exprese sau tacite ntre productori sunt destul de Irecvente. Cteva cazuri de ntelegeri ntre
agentii economici au Iost nregistrate pe piata produselor zaharoase.
) S.C. KraIt Jacobs Suchard Romnia S.A. Brasov a nclcat prevederile at. alin.(1)

lit.a.), b.), g.), cazul Iiind considerat o ntelegere vertical pe piata romneasc a produselor
zaharoase, la nivelul productiei si distributiei, ceea ce a condus la restrictionarea concurentei la
nivelul distributiei. Firma a ncheiat si derulat n anul 1997 contracte de distributie exclusiv
teritorial cu 39 de distribuitori, ceea ce a aIectat mediul concurential.
13

) S.C. Kandia S.A. Timisoara a nclcat prevederile art. alin. (1) lit. a.), b.), c.), cazul

Iiind considerat o ntelegere vertical pe piata romneasc a produselor zaharoase la nivelul

productiei si distributiei, care restrictioneaz concurenta la nivelul de distributie. Firma a ncheiat
si derulat 28 de contracte de distributie exclusiv teritorial cu impunerea pretului de vnzare.
14

) Cel mai spectaculos caz de practic anticoncurential a Iost nregistrat pe piata

romneasc a teleIoniei mobile. Totul a nceput odat cu 'rzboiul oIertelor de abonamente
dintre Connex si Orange. La sIrsitul anului 1999 nceputul lui 2000 cele dou companii
lanseaz pe piat abonamente ieItine, de $ (Connex) si de 4$ (Orange). Aceast strategie se
dovedeste a Ii Ioarte avantajoas pentru abonati, dar nerentabil pentru operatori, care ulterior
renunt la oIert.
n octombrie 2000 MobiIon oIer acces Internet gratuit abonatilor si, ceea ce constituie o
concurent neloial pentru Orange.
n ianuarie 2001 ambii concurenti lanseaz, la interval de doar dou zile, taxarea
convorbirilor la secund, dup primul minut de convorbire asa numitul 'rzboi al secundei.
Urmeaz strategia unor oIerte speciale pentru trei numere preIerentiale la Orange si pentru
cinci numere preIerentiale la Connex.
Urmtoarea miscare strategic din anul 2002 si poate cea mai evident de nclcare a Legii

Concurentei este oIerta Orange care acord abonatilor Connex cu vechime mai mare de 1 an

13
Consiliul Concurentei Raport annual 1997, Bucuresti, 1998
14
Idem.
3
bonusuri lunare de Iidelitate n schimbul deconectrii de la operatorul curent. Aceasta este o
oIert de ademenire a clientilor Iideli ai concurentei, care n esent se constituie ntr-un
comportament anticoncurential (art. alin. (1) lit. g).
1

) Un alt exemplu semniIicativ se reIer la decizia a 28 de companii de taximetre din

Bucuresti, care doreau s stabileasc un tariI unic de 000 lei/km, cu scopul de a elimina
concurentii ce si desIsoar activitatea pe cont propriu. Dar acest tariI unic contravine legii
deoarece asocierile ntre agentii economici sau practicile concertate ale acestora nu sunt permise,
ele avnd ca eIect restrngerea, mpiedicarea sau denaturarea concurentei pe piat. Aceast
practic anticoncurential ar conduce la Iormarea unui cartel de pret care aIecteaz grav mediul
concurential si deci ncalc prevederile Legii Concurentei art. alin. (1) lit. a).
1

Abuzul de pozitie dominant reprezint o practic anticoncurential grav, cu o mare

varietate a Iormelor de maniIestare (impunerea de pret, utilizarea unor preturi de ruinare sau de
discriminare, stabilirea de conditii inegale la prestatii echivalente), adoptat de ctre agentii
economici cu o putere mare de piat si care urmresc eliminarea concurentilor directi.
Notiunea de pozitie dominant a Iost deIinit n cadrul Regulamentului pentru aplicarea
prevederilor art. si din Legea Concurentei nr.21/199 privind practicile anticoncurentiale
astIel: 'situatia n care un agent economic este capabil, ntr-o msur apreciabil, s se
comporte independent Iat de concurentii si clientii si de pe aceast piat. ntre concurenti se
vor include si concurentii potentiali, adic agentii economici care, n circumstantele economice
date, au capacitatea de a intra pe piata relevant cu produse de pe alte arii geograIice, inclusiv
din import, sau prin adaptarea rapid a capacittilor de productie de care dispun, n conditii
acceptabile de eIicient.
Curtea de Justitie a Comunittii Europene a deIinit pozitia dominant ca o 'pozitie de Iort
economic detinut de o ntreprindere, care i d posibilitatea s mpiedice mentinerea
concurentei eIective pe piata relevant, dndu-i astIel puterea de a se comporta independent de
concurentii si, de clientii si si n cele din urm Iat de consumatori.
Cstigarea unei pozitii importante pe o piat constituie un obiectiv strategic deosebit de
important pentru multi competitori, obiectiv ce poate Ii atins prin adoptarea unei strategii de
marketing adecvate. Odat cstigat aceast pozitie prin tactici de marketing consecvente si

1
Revista Capital nr.4, noiembrie 2002
1
Revista Capital nr.47, 20 noiembrie 2002
4
corespunztoare strategiei de marketing, se poate ajunge ntr-o situatie de dominare a pietei. Dar
aceast pozitie dominant, detinut de un agent economic pe o piat, nu contravine legii prin ea
nssi; legea sanctioneaz numai abuzul de pozitie dominant. Desigur c, detinnd o pozitie
dominant, agentul economic respectiv va Ii tentat s-l speculeze, adoptnd un anumit
comportament concurential. Dac ceilalti competitori vor Ii capabili s contracareze actiunile
acestuia, prin actiuni de marketing bine gndite, atunci pozitia dominant nu va mai Ii detinut
de agentul economic n cauz.
Ca practic anticoncurential, abuzul de pozitie dominant poate Ii svrsit dac sunt
ndeplinite urmtoarele dou conditii cumulativ:
17

/ unul sau mai multi agenti economici s detin o pozitie dominant pe piata
relevant;
/ agentul economic sau agentii economici s Ioloseasc abuziv puterea pe care
o are pe piata relevant sau pe o parte substantial a acesteia, aIectnd mediul
concurential normal si prejudiciind consumatorii.

Existenta unei pozitii dominante se stabileste numai pe piata relevant a produsului

(serviciului) si pe piata geograIic relevant.

Pe lng deIinirea pietei relevante mai sunt necesare si alte elemente pentru a stabili
existenta unei pozitii dominante, ca de exemplu cota de piat detinut de agentii economici
respectivi, sistemul de distributie utilizat, barierele la intrare pe piata relevant, comportamentul
agentului economic ce detine pozitia dominant. n cazul cotei de piat detinut de ctre un agent
economic, Curtea European de Justitie consider c o valoare a acesteia de cel putin 7,
mentinut pe o perioad mai mare de timp, este suIicient pentru a stabili existenta unei pozitii
dominante, n timp ce o valoare cuprins ntre 40 si 7 necesit existenta si a altor elemente
pentru a stabili un abuz de pozitie dominant.
Legea Concurentei n art. lit. a).-g). prevede urmtoarele Iorme de abuz de pozitie
dominant, care pot aIecta comertul sau prejudicia consumatorii:
/ impunerea, n mod direct sau indirect, a preturilor de vnzare sau de
cumprare, a tariIelor sau a altor clauze contractuale inechitabile si reIuzul de
a trata cu anumiti Iurnizori beneIiciari;
/ limitarea productiei, distributiei sau dezvoltrii tehnologice n dezavantajul
utilizatorilor sau consumatorilor;

17
Cristina Butacu, Angelo Miu, Analiza dispozitiilor art. din Legea Concurentei nr.21/199, n revista ProIil:
Concurenta, an II, nr.3-4, august 1999, p.40

/ aplicarea, n privinta partenerilor comerciali, a unor conditii inegale la
prestatii echivalente, provocnd n acest Iel, unora dintre ei, un dezavantaj n
pozitia concurential;
/ conditionarea ncheierii unor contracte de acceptarea, de ctre parteneri, a
unor clauze stipulnd prestatii suplimentare care, nici prin natura lor si nici
conIorm uzantelor comerciale, nu au legtur cu obiectul acestor contracte;
/ realizarea de importuri Ir competitie de oIerte si tratative tehnico-
comerciale uzuale, n cazul produselor si serviciilor care determin nivelul
preturilor si tariIelor n economie;
/ practicarea unor preturi excesive sau practicarea unor preturi de ruinare, sub
costuri, n scopul nlturrii concurentilor sau vnzarea la export sub costul
productiei, cu acoperirea diIerentelor prin impunerea unor preturi majorate
consumatorilor interni;
/ exploatarea strii de dependent economic n care se gseste un client sau un
Iurnizor Iat de un asemenea agent sau agenti economici si care nu dispune de
o solutie alternativ n conditii echivalente, precum si ruperea relatiilor
contractuale pentru singurul motiv c partenerul reIuz s se supun unor
conditii comerciale nejustiIicate.
Trebuie mentionat c o analiz a acestor practici anticoncurentiale reIeritoare la abuzul de
pozitie dominant nu poate Ii Icut dect cu Ioarte mult atentie si tinnd cont de Iiecare caz n
parte. Dac privim dintr-o perspectiv de marketing, multe situatii existente pe piat pot Ii
considerate justiIicabile. De exemplu, reIuzul de a trata cu anumiti Iurnizori sau beneIiciari poate
Ii considerat justiIicat dac acesta este raportat la politica de marketing, n sensul c se urmreste
Iie obtinerea unor materii prime cu standarde ridicate de calitate de la anumiti Iurnizori selectati,
Iie alegerea unor beneIiciari distribuitori cu renume n domeniu.
La ora actual, devine din ce n ce mai evident c marketingul reprezint pentru un agent
economic o 'cheie spre succes. n ncercarea de a satisIace ct mai bine nevoile consumatorilor
si de a Iideliza clientii, ntreprinderile pot recurge la o serie de actiuni care au n vedere, spre
exemplu, Iormarea unor sisteme de distributie sau stabilirea anumitor conditii de comercializare.
n multe situatii, distributia exclusiv, care pe de o parte este considerat practic
anticoncurential, iar pe de alt parte reprezint o variant strategic adoptat n Iunctie de
criteriul amploarea distributiei, poate avea eIecte proconcurentiale dac se are n vedere doar
'calitatea distribuitorului exclusiv. De asemenea, din dorinta de a oIeri consumatorilor servicii
de calitate se pot stabili anumite criterii de comercializare, cum ar Ii: capacitatea de a expune

marIa, oIerirea de mostre, realizarea unor demonstratii, consilierea clientilor etc., acestea
neaIectnd mediul concurential. Dac un distribuitor nu dispune de aceste conditii el poate Ii
reIuzat Ir a se nclca legea.
Concurenta prin pret a reprezentat mult timp o strategie a marilor ntreprinderi, care
urmreau cstigarea unui segment important din piat. ntreprinderile se angajau ntr-un 'rzboi
al preturilor pe o perioad determinat de timp, ceea ce avea ca eIect eliminarea concurentilor.
n unele situatii, stabilirea unui pret sub costuri poate Ii o variant strategic urmrit atunci cnd
se doreste ptrunderea pe o nou piat, atragerea unui segment de consumatori, eliminarea
stocului de produse, realizarea unor campanii promotionale etc.
De regul, pretul de ruinare este practicat de ctre un agent economic cu pozitie dominant
pe piata relevant, care urmreste s elimine un concurent si implic, Iie reduceri selective de
preturi, Iie impunerea unui pret care nu este proIitabil.
O alt situatie discutabil se reIer la vnzrile conditionate, atunci cnd vnzare unui
produs este conditionat de cumprarea altui produs ce ar putea Ii achizitionat n conditii mai
avantajoase de la alt Iurnizor sau cnd prestarea unui serviciu este conditionat de achizitionarea
unui produs sau prestarea altui serviciu. (art. lit.d)). Un exemplu este cazul companiei
MicrosoIt, care a Iost acuzat de conditionarea vnzrii browser-ului Internet Explorer n acelasi
pachet cu ultima versiune Windows `9. Intentia a Iost de a elimina produsul concurent Netscape
Navigator, care se vindea separat.
Ceea ce trebuie retinut este gravitatea practicii de abuz de pozitie dominant, ceea ce se
reIlect n Legea Concurentei prin neacordarea unei exceptii de la aplicarea dispozitiilor art.,
spre deosebire de exceptiile de la aplicarea art. reIeritor la ntelegerile dintre agentii economici.
Prin abordarea unui astIel de comportament anticoncurential, mediul concurential normal
poate Ii aIectat grav, pe termen lung, ceea ce se va rsIrnge si asupra consumatorilor Iinali.

2.3.3. Mixul de marketing si comportamentul anticoncurential

nclcarea regulilor unei concurente loiale, licite reprezint de multe ori o 'tentatie pentru
agentii economici dornici s obtin cstiguri ct mai mari, o pozitie important pe piata de
reIerint sau chiar s-si elimine concurentii. Dac comportamentul anticoncurential cunoaste n
7
practic cele dou aspecte reIeritoare la concentrrile economice si practicile anticoncurentiale
(ntelegerile ntre ntreprinderi si abuzul de pozitie dominant), Irecvent agentii economici recurg
la un comportament neloial, care aIecteaz nu numai mediul concurential normal dar
prejudiciaz si interesele consumatorilor. Din pcate, pentru unii agenti economici care nteleg
prin competitivitate un rzboi ce le permite utilizarea unor mijloace si metode Ir a conta dac
acestea sunt etice sau nu, Iiecare component a mixului de marketing (politica de produs, politica
de pret, politica de distributie, politica de promovare) poate constitui un 'teren propice pentru
nclcarea regulilor unei concurente loiale, licite.
Alturi de Legea Concurentei nr. 21/199, care reglementeaz cadrul juridic de desIsurare
a unei competitii legale, exist si alte legi care reIlect interesul si preocuparea legiuitorului
romn pentru pstrarea unui cadru prielnic dezvoltrii unei economii de piat concurentiale,
asigurndu-se respectarea unor norme si reguli de conduit si comportament loial al agentilor
economici. Aceste legi care au n vedere reglementare domeniului concurential sunt urmtoarele:
/ Legea nr.11/1991 privind combaterea concurentei neloiale;

/ Legea nr.8/199 privind dreptul de autor si drepturile conexe;

/ Legea nr.31/199 privind regimul monopolului de stat.

/ Legea nr. 84/1998 privind mrcile si indicatiile geograIice;

/ Legea nr.148/2000 privind publicitatea.

n Irecvente ocazii, agentii economici recurg la o serie de acte de concurent neloial care,
n principal, se reIer la urmtoarele:
/ denigrarea concurentilor prin lansarea unor zvonuri Ialse n legtur cu
activitatea acestora, urmrindu-se discreditarea si prejudicierea imaginii lor;
/ conIuzia n rndul consumatorilor prin imitarea unor produse protejate n
privinta dimensiunilor, a Iormei , a culorii, a elementelor graIice etc. De
regul, n aceast situatie apare conIuzia de mrci, ceea ce Iace ca acest tip de
concurent neloial s Iie cunoscut sub numele de concurent parazitar.
/ concurenta ilicit, ce apare ca urmare a nclcrii legilor, n special a celor
Iiscale (Iraud Iiscal), obtinndu-se astIel costuri mai reduse ce dau
posibilitatea practicrii unor preturi mai joase;
/ preturile de dumping, sau practicarea unor preturi joase, sub costurile de
productie, cu sacriIicarea propriului proIit pe o perioad limitat de timp.
8
Desi exist un cadru legislativ si institutional bine pus la punct, totusi se poate observa c
n viata real aceste legi nu reusesc s Iunctioneze att de eIicient pe ct ar trebui datorit
mecanismului de actiune insuIicient pus la punct. De retinut, c desi adoptarea unor acte sau
Iapte concurentiale neloiale poate conduce la obtinerea unor avantaje competitive, acestea vor Ii
pe termen scurt, deoarece pe termen lung agentul economic n cauz nu va reusi s-si mentin
aceast pozitie pe piata respectiv. Consumatorii, dac nu legea, vor Ii cei care vor acorda un
'vot de blam agentului economic respectiv, reIuznd pe viitor s mai cumpere produsele sau
serviciile oIerite de acesta.
Cele mai des Iolosite si cele mai 'deranjante acte neloiale au ca baz de pornire produsul
sau activitatea promotional, nelipsind ns nici celelalte dou componente ale mixului de
marketing, pretul si distributia.

Legat de produs unii agenti economici recurg la anumite strategii neloiale, cele mai
utilizate Iiind pirateria si contraIacerea.
Notiunea de piraterie se utilizeaz n domeniul drepturilor de autor, n timp ce notiunea de
contraIacere se reIer la nclcri ale dreptului privind marca.
Pirateria este constituit din acte de reproducere (copiere) Irauduloas n scopul
comercializrii produselor ce Iac obiectul protectiei drepturilor de autor si drepturilor conexe.
Pot Ii reproduse ilegal operele publicate sau Ionogramele, emisiuni de radio sau televiziune.
Legea nr.8/199 privind drepturile de autor si drepturile conexe recunoaste si garanteaz
'dreptul de autor asupra unei opere literare, artistice sau stiintiIice, precum si asupra oricror
asemenea opere de creatie intelectual. Aceast lege este armonizat cu o serie de norme
legislative speciIice protectiei si aprrii drepturilor de proprietate intelectual din cadrul Uniunii
Europene.
Problema protectiei mpotriva nclcrilor de drepturi este mentionat n Acordul de la
Marakesh privind constituirea Organizatiei Mondiale de Comert (OMC) Romnia l-a ratiIicat
prin Legea 133/1994 care cuprinde si 'Acordul TRIPS privind aspectele drepturilor de
proprietate intelectual legate de comert.
n cadrul Uniunii Europene au Iost adoptate o serie de msuri de evaluare si sanctionare a
contraIacerii si pirateriei, concretizate n 'Cartea verde privind lupta mpotriva contraIacerii si
pirateriei n piata unic.
Acest Ienomen al nclcrii drepturilor de proprietate intelectual aIecteaz grav mediul
concurential, distrugnd chiar si ncrederea n mecanismele unei economii concurentiale.
9
La ora actual peste 80 din principalele companii europene recunosc c
le-au Iost nclcate drepturile de proprietate industrial, alocnd annual n jur de din venit
pentru protejarea produselor proprii, inclusiv pentru actiuni judectoresti.
Si piata romneasc cunoaste acest adevrat Ilagel al pirateriei si contraIacerii. Numai n
anul 1997 s-au vndut produse IonograIice (casete video, audio si CD-uri pirat) n valoare de
milioane dolari Iiind sustrase de la bugetul statului aproximativ 2 milioane dolari prin neplata
taxelor aIerente. Se apreciaz c n Romnia circa 9 dintre consumatori cumpr produse
pirat, de exemplu CD-uri nregistrate cu programe, Iilme, muzic, jocuri.
18

ContraIacerea reprezint nclcarea drepturilor exclusive de care beneIiciaz titularul

mrcii. Obiectul contraIacerii sau concurentei neloiale l constituie proprietatea industrial,
brevetele de inventie, mrcile, designul industrial. De aceea, marca trebuie s Iie protejat
printr-un titlu de protectie. nregistrarea mrcii conIer titularului dreptul exclusiv asupra mrcii
(art.3 din Legea privind mrcile si indicatiile geograIice 84/1998).
Este evident c ntotdeauna va exista tendinta de contraIacere a anumitor mrci, deoarece o
marc renumit constituie un garant al calittii si conIer o ncredere consumatorului. n plus,
marca are o deosebit important economic, ea putnd s atrag si s pstreze clientela, Iiind un
semn distinctiv ce permite consumatorului s diIerentieze produsele sau serviciile similare.
Legea 84/1998, la articolul 83 privind mrcile si indicatiile geograIice, desemneaz drept
inIractiune urmtoarele:
/ contraIacerea, imitarea sau Iolosirea Ir drept a unei mrci n scopul
inducerii n eroare a publicului asupra calittii produselor sau serviciilor la
care se reIer marca;
/ punerea n circulatie, Ir drept, a unui produs purtnd o marc identic sau
similar cu o marc nregistrat pentru produse identice sau similare si care
prejudiciaz pe titularul mrcii nregistrate;
/ punerea n circulatie a produselor care poart indicatii geograIice ce indic
sau sugereaz c produsul n cauz este originar dintr-o regiune geograIic
alta dect locul adevrat de origine, n scopul inducerii n eroare a publicului
cu privire la originea geograIic a produsului.

18
Revista Romn de Proprietate Industrial nr./1998, p.23
70
Actele de contraIacere stipulate n Legea 84/1998 privind mrcile si indicatiile geograIice

se reIer la:

/ reproducerea identic sau cvasiidentic a unei mrci nregistrate, chiar si n

cazul n care aceast reproducere este independent de Iolosire;
/ imitarea Irauduloas care este o contraIacere deghizat n scopul inducerii n
eroare a consumatorului pe baza asemnrilor de ansamblu;
/ Iabricarea de plicuri, etichete, ambalaje de orice Iel continnd reproduceri ale
mrcii independent de Iolosire;
/ Iolosirea mrcii contraIcute;

/ cererea de nregistrare a unei mrci care reproduce o marc deja nregistrat.

Cele mai multe contraIaceri ale mrcilor se aIl n domeniul produselor de lux: cosmetice,
textile, pielrie, ceasornicrie, mobilier stil, produse alimentare, programe de calculator. Exist
chiar si o piat a contraIacerilor, Ioarte 'dinamic care se ntinde pe mai multe tri: Franta,
Spania, Italia, Turcia, China, Corea de Sud, Japonia, Ucraina, Romnia si altele.

) Pentru a preveni contraIacerea n domeniul parIumurilor si al produselor cosmetice,

grupul Lancaster reprezentant al Iirmelor DavidoII, Chopard, Nikos si JOOP! n Romnia, a
introdus ca sistem de protectie a produselor originale o hologram hexagonal, cu design unic,
imposibil de reprodus, care garanteaz originalitatea si calitatea produselor pe care este
aplicat.
19

) OIiciul pentru Protectia Consumatorului a depistat ca Iiind produse IalsiIicate sau

contraIcute caIeaua solubil Amigo si caIeaua mcinat Nova Brazilia, care contineau n
amestec amidon, cicoare, smochin si malt.
20

Dac contraIacerea reprezint o nclcare a unui drept de proprietate, care poate Ii dovedit
relativ usor, exist anumite acte concurentiale neloiale, care se bazeaz pe nclcarea unor reguli,
obligatii ce tin de o anumit conduit si atitudine moral ce trebuie respectate n orice activitate
economic. Practic, concurenta neloial se invoc n cazurile n care nu poate Ii dovedit
contraIacerea.

19
Revista Romn de Proprietate Industrial, nr./1998, p.2
20
Idem, p.20
71
Revenind la Iormele concurentei neloiale, concurenta parazitar este cel mai des ntlnit
n practic. AstIel, piata romneasc este 'invadat de produse Ialse cu un nume de marc
asemntor cu cel al produselor originale.
) De exemplu, pantoIi de sport ADIDOS identici cu cei originali ADIDAS, combine

muzicale PARASONIC asemntoare cu cele de la PANASONIC, spun DAVE si nu DOVE si

exemplele pot continua.
Nici domeniul produselor alimentare nu a scpat de concurenta parazitar.

) Pe piata romneasc a conservelor de legume Iirma S.C. Yoka S.R.L. din Bulgaria si-a
Icut un renume datorit produsului Zacusc picant 'Din grdina bulgarului. Imediat, acest
produs a Iost copiat aproape perIect n ceea ce priveste borcanul, eticheta si capacul de Iirma
romneasc S.C. Etco Europe Trade Co S.R.L. cu mentiunea c produsul este Zacusc cu
ciuperci 'Din grdina romnului. Interesant este c pentru ambele Iirme distribuitor este S.C
Agresiv 2000 S.R.L., lucru mentionat pe ambalaj, pe capac aprnd marca Susanne. Desi poate
prea o concurent parazitar, mai degrab este un exemplu de canibalizare a produselor,
deoarece aceste produse sunt realizate de un singur productor, Susanne, renumit prin calitate.

O alt Iorm de concurent neloial a Iost semnalat n ultima perioad pe piata

romneasc a alimentelor naturale. Productorii, din dorinta de a obtine proIituri ct mai mari si
proIitnd de tendinta de orientare a consumatorilor ctre produse naturale, ct mai sntoase, au
nceput s includ pe eticheta unor produse alimentare mentiuni de genul: 'natural, 'bio,
'eco, 'traditional, '100 natural, ceea ce creaz conIuzie in rndul consumatorilor, aceste
produse nerespectnd criteriile de calitate corespunztoare. Ca urmare, oIerta de alimente
'naturale contraIcute este ntr-o continu crestere alarmant. Din pcate, la ora actual, nu
exist o legislatie care s precizeze standardele pentru productia natural sau traditional,
existnd o deosebire ntre productia natural, care nu Ioloseste ngrsminte si nici alte substante
de sintez si productia ecologic, care necesit respectarea si a altor criterii mai stricte, potrivit
opiniei unor specialisti din cadrul Asociatiei Romne de Standardizare. AstIel, cei aIectati de
aceast concurent neloial sunt nu numai consumatorii, beneIiciarii produselor, ci si
productorii ecologici atestati.
Folosirea acestor inscriptionri 'nad pentru consumatori contravine legii etichetrii, care
precizeaz c 'este interzis mentionarea pe etichet a unor inIormatii sau caracteristici care nu
sunt speciIice produsului, dar induc cumprtorului ideea c acele produse au unele calitti pe
care de Iapt nu le au.
72
Pe piata romneasc, conIorm Agentiei Nationale a Produselor Ecologice se vinde legal un
singur produs 100 natural, svaiterul Dorna, celelalte care poart aceast inscriptie Iiind de Iapt
Ialsuri.
) De exemplu, Iirma Danubio comercializeaz cinci sortimente de cascaval 'bio,

precum si alte produse lactate tot 'bio, aceste produse Iiind cu 20-30 mai scumpe dect
celelalte similare, dar care nu au pe etichet inscriptia 'bio. Exemplele de acest Iel sunt
numeroase: mustarul 'Papalito Eco, 'Pate Poiana 100 natural, conservele de la Rureni etc.
21

Marca, component acorporal a produsului, poate reprezenta un adevrat avantaj

competitiv pentru ntreprindere deoarece serveste la identiIicarea bunurilor sau serviciilor,
diIerentiindu-le Iat de cele ale ntreprinderilor concurente. Marca este un garant al calittii
produselor, de aceea a constituit o preocupare permanent a agentilor economici pentru a crea
noi mrci de produse.
O problem cu care se conIrunt productorii ce au n portoIoliul de produse mrci
recunoscute este asa numitul sindrom al mrcilor generice. Acestea deIinesc acele produse
recunoscute pentru calitatea lor si originalitatea procesului de Iabricatie a materiilor prime
Iolosite, a unei zone geograIice de provenient. AstIel, sampania original este numai cea din
zona Champagne, coniacul din regiunea Cognac, whisky din Scotia, sunca de Parma din Italia,
brnza Ieta din Grecia, aceste Iiind denumiri de origine protejate.
) Pe piata romneasc a crnii si a preparatelor din carne se nregistreaz un astIel de caz

pentru 'salamul ssesc, Iirma productoare CrisTim dorind s obtin dreptul de exclusivitate
pentru aceast denumire. Dar conIorm art. din Legea nr.84/1998 privind mrcile si indicatiile
geograIice, denumirea 'salam ssesc nu poate Ii nregistrat Iiind o denumire generic. De Iapt,
aceast actiune a Iirmei CrisTim Iace parte dintr-o strategie mai ampl, bine gndit, care a
nceput odat cu lansarea campaniei publicitare care a avut ca slogan: 'Sssalam ssssssesssc
Consumatorii au perceput n mod pozitiv clipul publicitar realizat, urmnd o crestere
spectaculoas a vnzrilor pentru acest produs. Dac n Iaza initial au proIitat si ceilalti
competitori de pe piata produselor din carne si a preparatelor din carne, ulterior consumatorii au
nteles c adevratul salam ssesc este cel de la CrisTim. A urmat 'rzboiul salamului ssesc
ntre CrisTim si ceilalti productori de pe piat, acestia din urm contestnd cererea de
nregistrare a mrcii salam ssesc ca apartinnd Iirmei CrisTim.
22

21
Revista Capital nr.1, 18 decembrie 2002
22
Revista Capital nr. 2, 9 ianuarie 2003
73

Alte Iapte de concurent neloial au n vedere divulgarea unor inIormatii n legtur cu

activitatea unei ntreprinderi ctre un tert interesat, Iapt ce prejudiciaz grav ntreaga strategie
adoptat de ctre concurentul atacat n acest mod, mai ales n situatia n care se are n vedere
lansarea unui nou produs pe piat.
) De exemplu, crearea unui nou parIum poate Ii deconspirat, aprnd pe piat un produs

similar, cu miros apropiat de cel original si ntr-un Ilacon asemntor. ParIumul 'Eden, marc
nregistrat de L`Oreal a Iost copiat astIel de ctre apa de toalet 'Eve.
23

De asemenea, denigrarea sau lansarea unor zvonuri Ialse poate Ii un act de concurent
neloial, care prejudiciaz grav imaginea unui concurent, eIectele Iiind de durat. Consumatorii
nu vor uita prea curnd o stire lansat si, chiar dac aceasta va Ii apoi retras, eIectul negativ va
rmne mult timp.
) Este cunoscut cazul de pe piata detergentilor, dintre cei doi mari competitori Unilever si

Procter&Gamble. Cnd Unilever a lansat pe piat detergentul OMO-POWER (n Marea Britanie

Iiind cunoscut sub numele de Persil-Power), care dispunea de un 'accelerator ce reusea s
elimine orice tip de pat, chiar si la temperaturi sczute ale apei, Procter&Gamble a lansat stirea
c acest produs, testat n laboratoarele proprii, spal att de bine ruIele nct dup 2-3 operatiuni
le 'curt deIinitiv. Procter&Gamble a dat publicittii rezultatele testelor eIectuate,
constatndu-se c la splri repetate cu OMO-POWER se produc deteriorri ale materialului
textil. Desi ulterior Unilever a declarat c aceste teste nu au Iost Icute n conditii normale de
Iolosire si a demonstrat c acest detergent nu deterioreaz testurile, totusi impactul negativ al
zvonului lansat de Procter&Gamble s-a Icut simtit mult timp prin scderea vnzrilor.
24

) Mai dezastruos a Iost cazul societtii Iranceze Perrier, renumit pentru apa mineral,
care s-a conIruntat cu scderea dramatic a vnzrilor sale n urma lansrii unei stiri care preciza
c o anumit cantitate de ap Perrier a Iost contaminat cu benzen. Imaginea acestui produs a
avut de suIerit, vnzrile nemaiajungnd niciodat la nivelul atins nainte de lansarea acestei
stiri.

23
Revista Inventic si Economie nr.1/ianuarie2001, p.0
24
Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile marketingului, Editura Teora,
Bucuresti, 1998, p.74
74
O alt component important a mixului de marketing, pretul, poate constitui un
instrument utilizat n practica anticoncurential, n ncercarea de a ocupa o pozitie important pe
piat sau de a pstra o astIel de pozitie cstigat anterior, Iie pentru a elimina concurentii directi.
De regul, pretul este Iolosit ca instrument n cadrul unor ntelegeri verticale ntre agentii
economici. Asa cum s-a vzut, Legea Concurentei sanctioneaz practicile neloiale care au n
vedere utilizarea pretului, ca de exemplu: Iixarea concertat a preturilor, preturile de ruinare,
preturile de discriminare, preturile de dumping etc. Aceste practici anticoncurentiale sunt
mentionate n art. alin.(1) lit.a) si art. lit.I ).
Dac Iixarea concertat a preturilor presupune adoptarea unui comportament similar din
partea agentilor economici n privinta Iixrii unui anumit nivel al preturilor (maxim sau minim)
produselor oIerite, n schimb pretul de ruinare urmreste nlturarea concurentilor de pe piat si
descurajarea noilor intrri prin practicarea unui pret sub nivelul costurilor. Ambele practici pot Ii
ntr-o prim etap beneIice pentru consumator, dar ulterior contribuie la aIectarea mediului
concurential normal si la degradarea calittii produselor sau serviciilor oIerite.
ncercarea companiilor de taxi din Bucuresti de a impune un tariI unic minimal de

000 lei/km constituie o practic anticoncurential de Iixare concertat a preturilor, exemplul

Iiind prezentat n cadrul subcapitolului 2.3.2. Practici anticoncurentiale n legislatia romneasc.
De regul, pretul de ruinare implic reduceri de preturi selective sau impunerea unui pret
care nu este proIitabil pentru agentul economic ce adopt o astIel de practic. Aceast vnzare
sub cost trebuie s Iie ns dovedit ca Iiind ruintoare si c se ncearc astIel eliminarea unui
concurent. Pretul de ruinare poate constitui si o Iorm a abuzului de pozitie dominant pe piata
relevant.
Pretul de dumping este similar pretului de ruinare, numai c acest termen se Ioloseste
pentru piata extern.

Si n domeniul distributiei pot apare ntelegeri ntre agentii economici, ntelegeri pe

vertical sau ntelegeri pe orizontal, acestea constituind practici anticoncurentiale Iiind tratate n
subcapitolul 2.3.2. Practicile anticoncurentiale n legislatia romneasc.
n contextul distributiei, un rol important l au concurenta intermarc si concurenta
intramarc, prima Iiind speciIic ntreprinderilor care comercializeaz produse diIerentiate sau
care produc si concureaz pe baza mrcilor comerciale, iar a doua se maniIest ntre distribuitorii
aceleiasi mrci. Cu ct este mai intens concurenta intermarc cu att sunt mai evidente eIectele
proconcurentiale, stimulnd activitatea agentilor economici. O ntelegere de distributie exclusiv
poate reduce semniIicativ concurenta intramarc dar, n acelasi timp, permite unei mrci s
7
concureze mai puternic cu altele, sporind astIel concurenta intermarc. De exemplu, magazinele
specializate n vnzare de aparatur electronic si electrocasnic Altex, Domo si Flanco, care
comercializeaz aceleasi mrci de produse (Bosch, Zanussi, Sony, Phlips etc.) contribuie la
sporirea concurentei intramarc din domeniul distributiei.

Ca tehnic utilizat n procesul comunicrii de marketing, publicitatea are un rol nsemnat

n cadrul strategiei ntreprinderii, care urmreste obtinerea unui avantaj competitiv, deoarece cu
ajutorul acesteia se pot transmite mesaje n msur s provoace un anumit rspuns din partea
publicului vizat. Datorit dezvoltrii spectaculoase din ultimul an a publicittii prin intermediul
televiziunii, alturi de Iormele loiale de desIsurare a acesteia au aprut si cele neloiale. Ca
Iorme neloiale si destul de controversate se au n vedere: publicitatea comparativ, publicitatea
mincinoas, publicitatea care atenteaz la demnitatea uman si morala public, cea care include
discriminri bazate pe ras, sex, nationalitate sau atenteaz la convingerile religioase sau politice
si publicitatea subliminal. Toate acestea sunt mentionate n cadrul Legii nr.148/2000 privind
publicitatea.
Publicitatea, ca mijloc de obtinere a avantajului concurential pentru agentul economic ce o
ntrebuinteaz, trebuie s Iie decent, corect si elaborat n spiritul responsabilittii sociale, asa
cum este precizat n art. din aceast lege.
Publicitatea comparativ, ca Iorm elocvent de concurent neloial presupune
prezentarea prin comparatie a dou produse, unul al ntreprinderii ce apeleaz la aceast Iorm
de publicitate si cellalt al unei ntreprinderi concurente, scotndu-se n evident caracteristicile
Iavorabile primului produs. O astIel de publicitate comparativ este admis n unele tri ca:
SUA, Irlanda, Canada, Danemarca, Norvegia, Suedia, Finlanda si interzis n Germania, Austria,
Belgia, Spania, Italia si Luxemburg.
n publicitatea comparativ poate Ii prezentat produsul concurent direct vizat prin imagini
sugestive care prezint nsemnele mrcii sau chiar produsul respectiv.
) Un astIel de caz a Iost publicitatea eIectuat pentru modelul Lexus Toyota, care nItisa

imaginea automobilului alturi de un alt model al Iirmei Mercedes (emblema acestuia Iiind
vizibil) si se sugera superioritatea lui Lexus Iat de modelul Mercedes.
2

n Romnia, o astIel de publicitate este permis cu mentiunea c se speciIic nu marca unui
produs anume ce este luat ca model de comparatie, ci 'alte produse concurente (cazul
detergentilor).

2
Philip Kotler, Op.cit., p.18
7
Un caz aparte l constituie si publicitatea mincinoas, nseltoare, care prezint unele
avantaje ale produsului, dar care nu se regsesc cu adevrat, acest lucru constituind un
dezavantaj clar pentru consumator. Desi este destul de diIicil de a dovedi ca Iiind 'mincinoas,
publicitatea pentru anumite produse poate Ii considerat mai degrab 'amgitoare, deoarece
sunt exagerate unele caracteristici sau perIormante ale produsului.
) De exemplu, n clipul publicitar realizat pentru Axion, produs de curtat vasele, se

sugereaz eIicacitatea acestuia si anume, curtarea rapid si usoar prin desprinderea Isiei de
grsime, ceea ce n realitate nu se veriIic. Acest lucru se ntlneste si n cazul altor produse,
cum ar Ii: biscuitii Biskrem (lker), crema de brnz Almette si Rama cu gust de sunc. Totusi,
exist o mic probabilitate ca unii consumatori s cread cu adevrat n aceste imagini.
) De asemenea, prezentarea unei aIirmatii de genul: 'Acest produs este recomandat de

ctre Asociatia . poate constitui o practic nseltoare dac acest lucru nu este veriIicat. De
exemplu, n cazul detergentului Domestos se mentioneaz ca Iiind 'singurul produs recomandat
de Institutul de Sntate Public Bucuresti, ceea ce poate Ii adevrat n msura n care exist un
document eliberat de ctre acest institut..
Pentru a argumenta mai convingtor calitatea unui produs, sunt prezentate chiar si
'dovezi stiintiIice, Iolosindu-se un limbaj specializat, de multe ori greu accesibil
consumatorului obisnuit. n Ielul acesta sunt prezentate unele avantaje exagerate ale produselor,
care pot 'alimenta sperantele consumatorilor.
) Exemplele sunt numeroase: rujul Ultra Color Rich Festive de la Avon are o Iormul

bazat pe sistemul cu pigmenti microincapsulati, care conIer buzelor o culoare intens si de

durat; samponul Timotei pentru pr blond contine extracte de chihlimbar; lotiunea hidratant
pentru corp Avon, cu o Iormul bazat pe complexul TRM 3, cu extract din seminte de Iloarea
soarelui, proteine din lupin si polimeri speciali.
Creativitatea merge att de departe nct uneori sunt inventate chiar cuvinte noi, menite s
atrag consumatorii si s diIerentieze produsul de cel al concurentei.
) Samponul Elseve contine Nutrileum, un ingredient activ de netezire a prului; caIeaua

Jacobs Krnung cu Alintaroma; samponul Vivality de la Wella cu vitalizator de vitamine;

servetelele Johnson`s baby care curt si ngrijesc cel mai bine pielea bebelusilor, deoarece au
Iost testate cu ..pupicimetrul.

Toate aceste Iorme de concurent neloial Iolosite n scopul obtinerii unor avantaje aduc
prejudicii importante att mediului concurential normal, ct si consumatorilor, care sunt nselati
77
n asteptrile lor. La cele prezentate mai sus se poate aduga si publicitatea care atenteaz la
demnitatea uman, n special din domenii particulare, precum: copiii, adolescentii si Iemeile,
precum si publicitatea subliminal, cu eIecte negative asupra comportamentului consumatorilor.
EIectele negative ale publicitatii subliminale sunt cu att mai grave cu ct se stie c aceasta nu
poate Ii perceput constient de ctre publicul tint, deoarece mesajul publicitar a Iost realizat cu
o tehnic superioar ce nu permite identiIicarea constient.
) Campania de promovare a cartelei Cosmo cuprinde trei clipuri publicitare al cror

mesaj publicitar se bazeaz pe conceptul creativ 'Blondele pricep cam greu Desi poate Ii
considerat un cliseu cultural bine cunoscut, ar Ii Iost de dorit s nu Iie utilizat. Acest mesaj nu
reuseste dect s creeze o imagine negativ pentru Cosmorom, deoarece se atenteaz la
demnitatea Iemeii, ceea ce poate conduce, n Iinal, chiar la respingerea produsului de ctre
utilizatori.

Datorit impactului direct al competitivittii asupra vietii economice, dar si a celei sociale,
legiuitorul ncearc s stabileasc un cadru legal, bazat pe principii etice, n care Iiecare
competitor poate s-si dezvolte propria activitate si s-si maximizeze proIiturile numai prin
actiuni si mijloace speciIice unei concurente loiale. Consumatorii vor Ii beneIiciarii directi ai
acestei concurente loiale dintre agentii economici deoarece numai ea le va permite alegerea
dintr-o mare diversitate de produse si servicii de calitate la preturi mai sczute, obtinnd cea mai
mare valoare pentru banii lor.
Chiar dac puterea de piat este deosebit de tentant pentru multe ntreprinderi, activitatea
acestora trebuie s se desIsoare numai cu conditia protejrii, mentinerii si stimulrii mediului
concurential normal. Dar n practic sunt semnalate Irecvent o serie de acte si Iapte care
demonstreaz existenta unui comportament anticoncurential, cu eIecte negative asupra societtii
n ansamblu. Toate aceste aspecte sunt reglementate n cadrul politicii din domeniul concurentei.
Chiar dac n Romnia sunt suIiciente legi care reglementeaz concurenta comercial, totusi
datorit cazuisticii bogate n exemple de comportamente neloiale ale agentilor economici se
poate spune c mecanismul de actiune este momentan insuIicient pus la punct. Ca urmare, se
impune o mai mare vigilent din partea statului, dar si a cettenilor si pentru a surprinde toate
ncercrile de nclcare a principiilor unei concurente libere si reale, speciIice economiei de
piat. n acest sens, politica n domeniul concurentei va avea ca scop principal promovarea si
protejarea concurentei loiale n cadrul pietei n general, iar n contextul aderrii la Uniunea
European, n cadrul pietei unice, n mod special.
78
Capitolul al treilea

POLITICA N DOMENIUL CONCURENTEI SI

INTEGRAREA EUROPEAN

O aplicare riguroas a politicii de concurent este cea

mai bun Iorm de garantare a liberttii economice.
Competitia liber reprezint, asadar, o libertate public,
ce inIluenteaz nu numai mediul economic ci si
organizarea societtii civile. n acest sens, politica de
concurent este o politic pentru cetteni.

Mario Monti - Comisar European pe probleme

de concurent

Necesitatea reglementrilor din domeniul concurentei decurge nssi din natura economiei
de piat libere, deschise, care se bazeaz pe existenta unei concurente loiale ntre agentii
economici, competitie ce trebuie respectat, pstrat si protejat prin lege. Asa cum s-a vzut n
cadrul subcapitolului 2.3.Comportamentul anticoncurential si alte aspecte legate de
reglementrile privind concurenta, nu ntotdeauna concurenta maniIestat este loial, bazat pe
principiile Iairplay-ului si avnd ca scop mbunttirea activittii competitorilor. n multe situatii,
agentii economici utilizeaz un ntreg 'arsenal de acte si Iapte anticoncurentiale cu scopul de
a-si elimina concurentii de pe piat si de a obtine proIituri ct mai mari. Acest lucru aIecteaz
grav att mediul concurential, ct si economia n ansamblul su, implicatiile Iiind deosebit de
proIunde si asupra vietii cettenilor. Ca urmare, a Iost si este necesar o reglementare n acest
domeniu, ceea ce a condus la aparitia politicii n domeniul concurentei sau politica concurential.
Politica concurential are ca obiectiv principal crearea unei concurente reale, libere si
loiale n cadrul pietei de reIerint prin msuri ce au n vedere structurile pietei si comportamentul
agentilor economici. Politica concurential ncearc s reglementeze tot ceea ce poate 'scpa de
79
sub control agentilor economici, voit sau nevoit, conducnd la un comportament
anticoncurential.
Pentru a sprijini competitia liber dintre agentii economici, reglementrile din acest
domeniu trebuie s Iie armonizate cu cele din Uniunea European, mai ales n contextul aderrii
la Uniunea European. Toate statele membre vor trebui s-si armonizeze legislatia n domeniul
concurentei pentru a putea garanta si proteja o concurent real, liber si loial n cadrul pietei
unice.
n tara noastr Legea Concurentei este compatibil cu legislatia Uniunii Europene, asa cum
s-a vzut prin articolul si articolul corespunztor articolului 81 si articolului 82 din Tratatul
Comunittii Europene. O conditie obligatorie a integrrii Romniei n Uniunea European este
respectarea acquis-ului comunitar, n vigoare de la data de 31 decembrie 1999, adic
armonizarea legislatiei n domeniul concurential. Dar, aceast armonizare nu presupune doar
adoptarea mecanic, rigid a normelor si regulamentelor ce Iunctioneaz n spatiul european, ci
adaptarea acestora speciIicului Iiecrei tri. Acest deziderat este posibil numai dac exist o
cultur a concurentei n rndul tuturor Iactorilor implicati: stat, organe legislative si
administrative, agenti economici si cetteni, dar si o cooperare international solid ntre toate
statele membre, concretizat n acorduri internationale, bilaterale si multilaterale, care vor urmri
consolidarea politicii n domeniul concurentei n Uniunea European.
Ca urmare, competitia liber ocup un loc central n sistemul economiei de piat
Iunctionale, consIiintit n cadrul Tratatului Comunittii Europene, ceea ce constituie o
'obligatie moral pentru toate statele europene de a respecta principiile acestui tratat.
80

3.1. Contextul istoric al evolutiei politicii concurentiale europene

Toate trile europene care au avut ca scop dezvoltarea pietelor si asigurarea eIicientei
acestora, au urmrit adoptarea unor msuri si reglementri n domeniul concurentei care s se
alinieze legislatiei existente la nivel european.
Un model interesant si de inspiratie pentru aceste tri, n domeniul politicii concurentiale, .
l-a constituit cel al Statelor Unite ale Americii, caracterizat prin reglementri si Iormalitti
minimale datorit nivelului ridicat al competitivittii din aceast tar. AstIel, experienta S.U.A.
1
este oarecum diIerit Iat de cea din trile europene si cunoaste o istorie mult mai veche, situat
n jurul anului 1890, cnd a Iost semnat Actul Sherman reIeritor la legile antitrust. La sIrsitul
secolului XIX, multe companii din domeniul Ieroviar au 'nghitit micii concurenti, aceast
tendint devenind din ce n ce mai ngrijortoare. Ca urmare, a Iost adoptat Actul Sherman, care
a introdus o serie de valori pe baza crora s-a cldit ulterior America (individualism,
corectitudine, liber initiativ). Competitia corect si liber a Iost privit ca un element cheie al
liberttii democratice, iar legislatia n domeniu s-a Iocalizat pe sprijinirea unui comportament
pro-concurential. De altIel, competitia din acea perioad era ncurajat mai degrab de dragul
competitiei n sine, dect pentru o eIicient ce ar Ii putut Ii adus economiei S.U.A. ncepnd cu
anii 190, aceast viziune a Iost aspru criticat de ctre economistii Scolii de la Chicago, care au
argumentat c ratiunea existentei concurentei ar trebui s Iie maximizarea bunstrii
consumatorilor printr-o eIicient economic crescut. Ca urmare a acestei critici, politica
concurential american s-a schimbat gradual ncepnd cu anii 1970 si 1980, n special dup
venirea lui Ronald Reagan la Casa Alb. ModiIicrile n optica Curtii Supreme si un angajament
politic al administratiei Reagan au conIirmat Iaptul c Statele Unite si-a modiIicat pozitia
reIeritoare la practicile restrictive din domeniul aIacerilor. Politica concurential trebuie s

1
Michelle Cini; Lee McGowan, Competition Policy in the European Union, The European Union Series, St.
Martin`s Press Inc., 1998, p.
81

opereze pe baza eIicientei, ncercnd s rezolve problemele legate de politicile antitrust, tem
care si astzi nc mai provoac dezbateri aprinse.
n schimb, modelul european poate Ii considerat pro-reglementar si interventionist, avnd
ca obiectiv principal protectia ntreprinderilor mici si mijlocii, protectia consumatorilor, precum
si uniIicarea pietelor libere. Ca urmare, experienta britanic
2
se bazeaz pe existenta unor
practici restrictive si pe o atitudine de tolerant Iat de carteluri si concentrri economice,
precum si pe ideea c nu era necesar o politic clar n acest domeniu.
Spre deosebire de americani, opinia public britanic nu era preocupat de situatia de
putere concentrat dobndit de marile ntreprinderi. Abia dup anul 194, problema
monopolurilor si a beneIiciilor competitiei au aprut pe agenda politic si social.
Desi regimul concurentei britanice este construit pe o baz legislativ solid, acesta este
criticat pentru complexitatea si incoerenta sa, precum si pentru Iaptul c deciziile luate n
anumite situatii sunt justiIicate prin elementul 'interes public. O abordare mai orientat spre
competitie s-a Icut simtit ncepnd cu anii `80 si s-a concretizat prin schimbri n domeniul
legislativ. Guvernul laburist, ales n anul 1997, a adus n actualitate problema reIeritoare la
reIorma competitiei, Iiind introdus n Parlament un nou proiect de lege privind concurenta, n
conIormitate cu prevederile competitionale europene.
Experienta german
3
are la baz un anumit context istoric legat de socialismul national si

crearea cartelurilor n Germania. Ca urmare, dup cel de-al doilea rzboi mondial, s-a Icut
simtit inIluenta gndirii americane n domeniul legislatiei concurentiale. Este evident c regulile
concurentiale adoptate n Germania la sIrsitul anilor 190 au Iost n mare parte un rspuns la
politica Statelor Unite. AstIel, Germania cunoaste o puternic decartelizare a industriei.
La nceputul anului 1948, un proiect de lege, denumit proiectul Josten, condamna extrem
de dur practicile anticoncurentiale, dar pn n anul 197, cnd el a Iost legiIerat a Iost
substantial atenuat. Legea mpotriva restrictiilor competitive a nsemnat, de Iapt, o versiune mai
blnd a modelului american, devenind un instrument al eIicientei economice.
n cadrul politicii economice europene, modelul german constituie un exemplu n domeniul
aplicrii regulilor concurentiale, punnd n centrul atentiei economia social de piat.
Aceste trei modele concurentiale, precum si diIerentele dintre ele, relev urmtorul aspect:
inexistenta unui set de obiective ale politicii concurentiale care s Iie acceptat de ctre toate
guvernele. Aceste modele diIer n Iunctie de mediile istorice si culturale n care opereaz, ele
demonstrnd un veritabil potential pentru dinamism n domeniul concurential.

2
Michelle Cini; Lee McGowan, Op. cit., p.7
3
Idem, p.8
82
Alte tri, cum ar Ii Belgia si Luxemburg nu aveau nici o legislatie n domeniu, n timp ce n
Olanda exista un Act al Concurentei Economice, elaborat n anul 19. n Italia, monopolurile si
practicile restrictive erau guvernate de Codul Civil, iar n Franta aceste practici erau
reglementate Ioarte putin.
Primii cincisprezece ani n domeniul politicii concurentiale europene (198-1972) sunt
caracterizati prin ncercri de dezvoltare a unui set coerent de prioritti politice si de creare a
unor institutii concurentiale. AstIel, a Iost nIiintat Directoratul General pentru Competitie, care a
ncercat s dezvolte o politic cuprinztoare reIeritoare la ntelegerile verticale si orizontale ntre
agentii economici. Accentul era pus pe protectia consumatorului, acesta conIruntndu-se cu
abuzurile venite din partea actorilor principali de pe piat sau din partea cartelurilor constituite.
De asemenea, s-a ncercat eliminarea principalelor bariere mpotriva comertului n trile
membre, deoarece Uniunea Vamal a Iost realizat abia n anul 198.
n acest timp S.UA. ncurajeaz dezvoltarea unui regim competitional puternic n Europa,
ceea ce Iace ca europenii s nceap s-si stabileasc propriile reguli concurentiale. Nu au
ntrziat s apar primele dispute pe acest domeniu al concurentei ntre trile Europei si S.U.A.,
generate de ntelegerea n mod diIerit a unor practici restrictive.
Odat cu recesiunea din anii 1973-1981, industria european a Iost puternic aIectat, ceea
ce a obligat Directoratul General al Concurentei s adopte o pozitie ambivalent, ce tolera
cartelurile existente n aceast perioad de criz. Acest lucru a determinat o oarecare ineIicient a
politicii concurentiale, ea nereusind s rspund la provocrile crizei economice pn la mijlocul
anilor `70. Tot acum, n anii `70, se Iormeaz si o puternic baz cazuistic, care va permite
trecerea la un mod de administrare pozitiv, cu eIect de revitalizare a politicii concurentiale. Dup
unii specialisti n domeniu, Wilks si McGowan, aceast revitalizare de la sIrsitul anilor `80 este
pus pe seama a trei Iactori esentiali:
adoptarea unei noi IilosoIii economice, de esent neoliberal;

o conducere politic dinamic si inovatoare n materie de concurent;

o maturizare socio-juridic a puterii juridice, precum si a competentei

personalului.
Tot n acest perioad, a anilor `80, se Iormeaz 'Comisarii Concurentei
4
, care vor

actiona ca adevrate 'motoare ale schimbrii. Acest traditie este continuat pn astzi, cnd

4
Fiecare tar membr are cel putin un reprezentant n cadrul Comisiei Europene. Comisia European, pentru
perioada 2000-200 l are ca presedinte pe Romano Prodi (Italia), iar ca membru, Comisar European al Concurentei,
pe Mario Monti (Italia).
83
Comisarii Europeni ai Concurentei joac un rol important n sprijinirea unui mediu concurential
european adecvat.
O cotitur real a constituit-o venirea lui Frans Andriessen n Iunctia de Comisar al
Concurentei (1981), deoarece de acum nainte se va pune mai accentuat problema Iocalizrii pe
conditiile necesare existentei unei competitii reale, libere n cadrul industriei europene. Politica
concurential urma s Iie o piatr de temelie pentru crearea unei piete europene unice si a ocupat
un loc central n cadrul tezelor Scolii de la Chicago, optndu-se n Iavoarea unor solutii pro-piat
si pro-concurent.
SIrsitul anilor `80 a Iost o perioad marcat de controlul Iuziunilor si politica subventiilor
de stat, probleme ce se vor gsi si pe 'agenda de lucru a anilor 90. Dac n anii `0 accentul a
Iost pus pe practicile restrictive, apoi n anii `70 pe practicile privind monopolul, anii `80 si 90
au vizat controlul Iuziunilor si subventiile de stat. Urmtorii ani au constituit perioade de
extindere a politicii concurentiale n noi sectoare industriale, dar si de consolidare a acesteia pe
baza unei cazuistici din ce n ce mai bogate, care presupune utilizarea unor instrumente juridice
si administrative temeinice. Desi ca urmare a eIorturilor de nIptuire a Pietei Unice Europene
barierele netariIare conventionale (cele Iizice, tehnice si Iiscale) au Iost eliminate, ntreprinderile
si guvernele sunt tentate s caute unele ci de restrictionare a concurentei si de protejare a
industriilor nationale. Este posibil ca practicile anticoncurentiale s genereze noi Iorme de
protectionism local, ceea ce ar aIecta mediul competitional european.
O concluzie clar este c politica concurential este Iundamental pentru realizarea pietei
unice, deoarece garanteaz Iunctionarea ct mai bun a mecanismelor pietei libere, sustinnd, n
acelasi timp, crearea unui mediu european competitiv sntos.
Numit adeseori si politic de protectie a concurentei, aceasta va ncerca s corecteze prin
legislatie eventualele si posibilele insuccese ale mecanismelor de piat, ncercnd s previn
comportamentul anticoncurential al agentilor economici.
Ca deIinitie, politica concurential reprezint 'un ansamblu de reglementri, obiective si
institutii care actioneaz pentru asigurarea unui climat concurential normal n care agentii
economici s se maniIeste liber, pe baza propriilor lor decizii si comportamente orientate
sistematic pentru obtinerea avantajelor valorice, ca expresie a eIicientei activittii lor pe piata
considerat.

O alt deIinitie a politicii n domeniul concurentei a Iost dat n cadrul ConIerintei

Ministeriale de la Singapore n anul 199, sub patronajul Organizatiei Mondiale a Comertului

Tatiana Mosteanu, Op. cit., p. 31
84
(OMC), n care se precizeaz, c n sens larg, politica n domeniul concurentei cuprinde toate
msurile care se reIer la competitia n cadrul pietei, incluznd politica comercial si politicile de
reglementare si msurile adoptate de ctre guverne pentru combaterea practicilor
anticoncurentiale ale ntreprinderilor din sectorul privat si public. n sens restrns, politica n
domeniul concurentei se reIer la legislatia si politicile care reglementeaz comportamentul
anticoncurential al ntreprinderilor.
Ca scop, politica n domeniul concurentei si propune pstrarea si promovarea concurentei
reale, loiale n cadrul Uniunii Europene.
Ca obiective urmrite prin politica concurential, cele mai semniIicative sunt urmtoarele:

crearea, mentinerea si pstrarea unei economii de piat Iunctionale;

cresterea competitivittii economice la nivel national si european;

cresterea bunstrii consumatorilor;

protectia consumatorilor mpotriva agentilor economici care recurg la un

comportament anticoncurential;
protectia agentilor economici care doresc s ptrund pe o piat sau exist
deja n cadrul unei piete;
integrarea economic a pietelor ca urmare a liberalizrii comertului si a
globalizrii aIacerilor;
alte obiective cu caracter nonconcurential (de exemplu sprijinirea dezvoltrii
unor regiuni deIavorizate, reducerea somajului etc.).
Asa cum se poate observa, aceste obiective sunt att de natur economic ct si de natur
social, ceea ce Iace ca politica n domeniul concurentei s contribuie la progresul economic
national si global, precum si a societtii privit n ansamblul su. Politica concurential are la
baz urmtoarele principii:
transparenta n privinta deciziilor adoptate reIeritor la comportamentele
anticoncurentiale;
nediscriminarea nici unui agent economic participant la schimburile
economice internationale;
stabilitatea unui cadru competitiv international;

cooperarea ntre diIeritele autoritti ale concurentei nationale si

internationale n privinta aplicrii legislatiei n domeniu.
Aceste principii stau la baza crerii unui cadru legislativ si impun o anumit disciplin a
concurentei respectat n cadrul Uniunii Europene. Acest cadru legislativ comunitar a Iost
instituit pe baza Tratatului asupra Uniunii Europene.
8
Ca scurt istoric, nc de la nceputul anilor `0 s-a conturat ca dorint a statelor membre
Iormarea unei Europe Unite, menite s asigure extinderea economic n spatiul european,
cresterea nivelului de trai, crearea de noi locuri de munc n statele membre, eliminarea
barierelor vamale, ndeprtarea obstacolelor din cale liberei circulatii a mrIurilor, persoanelor,
capitalurilor si serviciilor etc. La baza Iormrii Europei Unite au stat o serie de tratate europene
recunoscute.

Tratatul de la Paris privind crearea Comunittii Europene a Crbunelui si Otelului

(CECO), adoptat la data de 18 aprilie 191 si semnat de sase tri (Belgia, Franta, Germania,
Italia, Olanda si Luxemburg).
Tratatul de la Roma privind crearea Comunittii Economice Europene (CEE), intrat
n vigoare la 1 ianuarie 198, care urmrea crearea unei uniunii economice, monetare si chiar
politice si Iormarea pietei unice. Acest tratat a Iost semnat de aceleasi sase tri semnatare ale
Tratatului de la Paris.
Tratatul privind crearea Comunittii Europene privind Energia Atomic

(Euratom) semnat de aceleasi sase tri la Paris la data de 2 martie 197.

Actul Unic European intrat n vigoare la 1 iulie 198, care modiIic cele trei tratate de
baz ale Comunittii, scopul lui Iiind de relansare a constructiei europene att pe plan economic,
ct si institutional. Este considerat un adevrat 'vehicul legislativ pentru eliminarea barierelor
din calea comertului mondial.
Tratatul de la Maastricht, intrat n vigoare la 1 noiembrie 1993 si semnat de
dousprezece tri (pe lng cele sase tri Iondatoare ale Tratatului de la Roma se adaug
Danemarca, Irlanda, Norvegia, Marea Britanie, Spania si Portugalia). Dup adoptarea acestui
tratat, Comunitatea European Iormat din cele trei Comunitti se va numi Uniunea European.
Tratatul de la Amsterdam, semnat la 2 octombrie 1997, modiIic partial si
completeaz Tratatul de la Maastricht (articolul 8 reIeritor la practicile restrictive devine
articolul 81; articolul 8 reIeritor la abuzul de pozitie dominant devine 82 etc.).
Tratatul de la Nisa, semnat de ctre statele membre la 2 Iebruarie 2001 si care si
propune pregtirea institutiilor Uniunii Europene pentru extindere.
7

Gilles Ferreol (coord.), Dictionarul Uniunii Europene, Editura Polirom, 2001, p.237-240
7
Romnia, ca tar asociat, va adera la U.E. la data de 1 ianuarie 2007.
8
Ca urmare, politica concurential european se sprijin pe un cadru legislativ comunitar
Ioarte solid si are ca nucleu patru mari domenii de actiune:
8

eliminarea acordurilor restrictive ntre ntreprinderi si a abuzurilor de pozitie
dominant care aIecteaz mediul competitiv;
controlul concentrrilor economice ntre ntreprinderi;

liberalizarea sectoarelor economice monopoliste (telecomunicatii, energie,

transport Ieroviar);
controlul ajutoarelor acordate de ctre stat.

Primele dou domenii de actiune sunt reglementate prin articolul 81 si articolul 82 din
Tratatul Comunittii Europene, precum si prin Regulamentul nr.404/88 privind controlul
concentrrilor economice; acestea Iiind cunoscute si sub denumirea de reglementri antitrust.
Din Legea Concurentei nr.21/199, articolul si articolul corespund articolelor 81 si 82 din
Tratatul Comunittii Europene.
Problema liberalizrii sectoarelor economice monopoliste este reglementat prin articolul

28 si articolul 8 din Tratatul privind monopolurile si drepturile exclusive, unde se precizeaz c

unittile publice care detin monopolul sunt n proces de restructurare, urmnd a Ii privatizate, iar
prin articolul 87 si articolul 88 se reglementeaz problema acordrii ajutoarelor de stat.
n privinta monopolurilor, n tara noastr Iunctioneaz Legea nr.31/199 privind regimul
monopolurilor de stat si Ordonanta de urgent nr.3/1997 privind produsele si serviciile regiilor
autonome ale activittilor cu caracter de monopol natural, precum si ale activittilor economice
supuse unui regim special pentru care preturile si tariIele se vor stabili cu avizul OIiciului
Concurentei. De exemplu, n cazul telecomunicatiilor, Romtelecom a Iost unicul operator al
retelei Iixe de teleIonie public si prestator de servicii de telecomunicatie pn la data de 1
ianuarie 2003, cnd aceast piat s-a liberalizat.
n privinta acordrii ajutorului de stat, Legea nr.143/1999 privind ajutorul de stat este n
concordant cu legislatia comunitar si anume cu articolul 87 si articolul 88 din Tratatul
Comunittii Europene, unde se precizeaz c acordarea ajutorului de stat se Iace numai n
conditiile n care acesta nu denatureaz semniIicativ mediul concurential normal.

8
La politica de competencia en Europa y el ciudadano, OIicina de Publicaciones de Competencia de las
Comunidades Europeas, 2000, p.8
87
n cazul Romniei, datorit diIiculttilor economice cu care se conIrunt se vor acorda
ajutoare de stat n sectoarele sensibile ale economiei si n regiunile deIavorizate.
9

9
Din ianuarie 2003 au intrat n vigoare urmtoarele Regulamente reIeritoare la acordarea ajutoarelor de stat pentru
diIerite domenii sau tipuri de activitti:
Regulamentul privind ajutorul de stat regional si ajutorul pentru ntreprinderile mici si mijlocii;
Regulamentul privind ajutorul de stat pentru salvarea si restructurarea Iirmelor n diIicultate;
Regulamentul privind ajutorul de stat pentru cercetare-dezvoltare;
Regulamentul privind ajutorul de stat pentru pregtirea proIesional;
Regulamentul privind ajutorul de stat pentru protectia mediului.
88

3.2. Cadrul institutional national si international privind concurenta

comercial

Prin politica de protectie a concurentei se urmreste crearea, protejarea si dezvoltarea

mecanismelor pietei libere n scopul cresterii economice, a bunstrii consumatorilor si a
stimulrii unei economii eIiciente si competitive pe piata mondial.
Drept urmare, politica de concurent trebuie s Iie aplicat corect si nediscriminatoriu,
ceea ce presupune existenta unor autoritti si institutii de stat reprezentative n acest domeniu.
Denumite semniIicativ institutii de supraveghere si disciplinare a concurentei comer ciale,
acestea si propun s desIsoare activitti de investigare a practicilor anticoncurentiale svrsite
de ctre agentii economici si s previn orice modiIicare negativ a mediului concurential
normal.
n Iunctie de proIilul lor, aceste institutii de supraveghere si disciplinare a concurentei
comerciale pot Ii clasiIicate astIel:
10

institutii care detin competente nemijlocit legate de supravegherea
concurentei comerciale. Acestea, la rndul lor pot Ii:
guvernamentale (de exemplu: OIiciul Concurentei,
Consiliile locale ale comunelor si oraselor);
neguvernamentale (de exemplu: Consiliul Concurentei,
Camerele de Comert si Industrie).
institutii care detin competente nemijlocit legate de respectarea unor norme
deontologice ale concurentei ( de exemplu: institutiile care asigur protectia
consumatorilor).

10
Octavian Cptn, Op. cit., p.4 - 4
89
n tara noastr, Iunctioneaz ca institutii de supraveghere si disciplinare a concurentei
comerciale: Consiliul Concurentei, OIiciul Concurentei, Camerele de Comert si Industrie,
Consiliile locale ale comunelor si oraselor, Institutia Avocatul Poporului, OIiciul pentru Protectia
Consumatorilor.
Consiliul Concurentei, institutie neguvernamental, si desIsoar activitatea ca
'autoritate administrativ autonom n domeniul concurentei, conIorm art.17 alin.1 din Legea
Concurentei.
Prin activitatea sa, Consiliul Concurentei urmreste protectia, mentinerea si stimularea
concurentei pentru asigurarea unui mediu concurential normal si promovarea intereselor
consumatorilor (art.1 din Legea Concurentei).
Consiliul Concurentei este Iormat din 10 membrii, un presedinte, trei vicepresedinti si sase
consilieri de concurent, numiti prin Decret Prezidential, la propunerea Parlamentului, pentru un
mandat de cinci ani.
Potrivit organigramei, aceast institutie cuprinde trei departamente, Iiecare cu cte dou
divizii de concurent (bunuri de consum, bunuri industriale si servicii) si patru directii de
specialitate: Directia Teritoriala, Directia Juridic-Contencios, Directia Cercetare si Directia
Relatii Externe; precum si compartimentele Iunctionale care alctuiesc Secretariatul general:
Directia Relatii cu Publicul, Directia Buget, Directia Exploatare, Directia InIormare-
Documentare, Colectiv Resurse Umane si Compartimentul Protocol si Servicii Generale.
Departamentele Consiliului Concurentei si diviziile de concurent desIsoar activitti
speciIice legate de identiIicarea unor practici anticoncurentiale, analizeaz structurile pietei si
mediul concurential, analizeaz notiIicrile reIeritoare la concentrrile economice etc.
ConIorm art.27 din Legea Concurentei nr.21/199, Consiliului Concurentei i revin
numeroase atributii, printre care:
dac se constat nclcarea prevederilor din art., , 13 si 1 reIeritoare la
practicile anticoncurentiale si concentrrile economice, poate lua decizii
corespunztoare;
atunci cnd sunt semnalate de ctre agentii economici existenta unor practici
anticoncurentiale pe o piat, acestea vor Ii investigate si certiIicate;
n cazul unor ntelegeri ntre agentii economici sau decizii de asociere, cu
eIecte proconcurentiale, poate lua decizii de acordare a unor dispense si
decizii de admitere a unor concentrri economice ce nu contribuie la aIectarea
mediului concurential;
asigur aplicarea eIectiv a deciziilor luate;
90
realizeaz investigatii si cercetri reIeritoare la structurile pietei si
mecanismele de Iunctionare ale acesteia
sesizeaz Guvernul n legtur cu existenta unei situatii de monopol care
prejudiciaz mediul concurential;
analizeaz proiectele de hotrri ale Guvernului care ar putea avea un eIect
anticoncurential;
ntretine si dezvolt relatii de cooperare cu alte institutii si organizatii de
proIil internationale din spatiul european si nu numai.

Pe parcursul anilor, Consiliul Concurentei a nregistrat numeroase cazuri care intr sub
incidenta Legii Concurentei, dovedind c dispune de abilittile si competenta necesare pentru
rezolvarea acestora. AstIel, n primele nou luni ale anului 2002 au Iost analizate 37 de cazuri,
pentru 298 dintre ele Iiind emise decizii, iar restul de 77 de cazuri Iiind n derulare. Aceste cazuri
se reIer n proportie de 37 la concentrrile economice si n proportie de 38,13 la practicile
anticoncurentiale constatate pe piata romneasc.
11

Tabelul 3.1. Structura cazurilor analizate de ctre Consiliul Concurentei n perioada

ianuarie-septembrie 2002

Decizii emise Cazuri n curs

ntelegeri restrictive 119 24
Abuzuri de pozitie dominant 19
Concentrri economice 107 32
Alte cazuri 1 1
(InIormatii preluate din Raportul pe anul 2002 privind Stadiul negocierilor desIsurate n cadrul
procesului de aderare a Romniei la Uniunea European.)

OIiciul Concurentei este o institutie guvernamental care s-a nIiintat deoarece s-a
considerat a Ii insuIicient activitatea desIsurat de ctre Consiliul Concurentei n domeniul
monopolului pe piata romneasc.

11
Raportul pe anul 2002 privind Stadiul negocierilor desIsurate n cadrul procesului de aderare a Romniei la
Uniunea European
91
Atributiile OIiciului Concurentei, conIorm art.37 din Legea Concurentei sunt urmtoarele:

investigheaz, din proprie initiativ sau n urma unor sesizri, notiIicri,

practicile anticoncurentiale constatate n cadrul pietei;
n anumite situatii de criz ce pot prejudicia mediul concurential, poate aviza
stabilirea preturilor n situatia monopolurilor sau a activittilor economice
supuse unui anumit regim special;
urmreste aplicarea dispozitiilor legale si a altor acte normative n domeniul
concurentei;
urmreste aplicarea eIectiv a deciziilor Consiliului Concurentei cu privire la
cazurile analizate;
oIer Guvernului, Consiliului Concurentei, publicului si organizatiilor
internationale rapoarte privind situatia concurentei si a mediului competitiv
pe baza analizelor eIectuate;
dezvolt relatii de cooperare cu organizatiile si institutiile de proIil din tar si
din strintate.

Consiliile locale ale comunelor si oraselor sunt organe teritoriale ale administratiei de
stat care detin atributii reIeritoare la prevenirea Ienomenelor anticoncurentiale, n conIormitate
cu Legea nr.9/1991 a administratiei publice locale. AstIel, orice consiliu local trebuie s
ncurajeze libertatea comertului si libera initiativ a agentilor economici, precum si mentinerea
unei concurente loiale.

Camerele de Comert si Industrie sunt organizatii autonome, neguvernamentale care

Iunctioneaz potrivit Decretului-lege nr.139/1990 n orasele capital de judet. Rolul acestora este
de a valoriIica interesele comerciantilor asociati, att persoane Iizice, ct si societti comerciale,
de a promova pe plan intern si international interesele comertului si ale industriei nationale.

Institutia Avocatului Poporului a Iost creat prin Constitutia din 1991, mentionndu-se
n art. c are drept menire 'aprarea drepturilor si liberttilor cettenilor, asigurnd
respectarea si ocrotirea intereselor consumatorilor mpotriva unor situatii de abuz din partea
agentilor economici.
92
OIiciul pentru Protectia Consumatorilor, ca organ de specialitate al administratiei
publice centrale, subordonat Guvernului, are ca obiect de activitate coordonarea si realizarea
politicii Guvernului n domeniul protectiei consumatorilor.
Trebuie mentionat c protectia consumatorilor ocup un loc important n cadrul legislatiei
din domeniul concurentei, existnd Legea nr.11/1994 privind protectia consumatorilor, mai ales
n contextul unei economii de piat n care agentii economici si intensiIic actiunile n directia
cstigrii unui numr ct mai mare de consumatori. De altIel, organizatiile de protectie a
consumatorilor constituie o component a mediului de marketing a unei ntreprinderi,
component ce trebuie cunoscut de Iiecare agent economic n parte. Organizatiile de protectie a
consumatorilor colaboreaz strns cu autorittile din domeniul concurentei, oIerind inIormatii
reIeritoare la practicile anticoncurentiale desIsurate de ctre agentii economici.

Toate aceste institutii dezvolt relatii de colaborare cu alte institutii de proIil din spatiul
comunitar.
AstIel, n cadrul Uniunii Europene Iunctioneaz cinci institutii de baz n domeniul
disciplinrii si supravegherii concurentei:
Consiliul Uniunii Europene (Consiliul de Ministrii) cu sediul la Bruxelles;

Comisia European cu sediul la Bruxelles;

Parlamentul European cu sedii la Bruxelles, Strasbourg si Luxemburg;

Curtea de Justitie a Comunittilor Europene cu sediul la Luxemburg;

Curtea de Conturi cu sediul la Luxemburg.

n aIara acestor institutii Iunctioneaz si Consiliul European creat cu ocazia summit-ului

european de la Paris din 1974.

Consiliul Uniunii Europene, numit si Consiliul de Ministri pn la data de 8 noiembrie

1993, este unic din anul 197 si reuneste ministrii celor 1 state membre: Belgia, Franta, Italia,
Luxemburg, Olanda, Germania (cele sase semnatare ale Tratatului de la Paris prin care s-a
nIiintat CECO n anul 191), Danemarca, Irlanda, Marea Britanie (intrarea oIicial n CEE n
anul 1973), Grecia (n anul 1981), Spania si Portugalia (n anul 198), Austria, Finlanda si
Suedia (intrarea oIicial n Uniunea .European n anul 199).
Presedintia se schimb din sase n sase luni, la 1 ianuarie si la 1 iulie, succedndu-se
Iiecare stat membru. Pn la 1 iulie 2003 se aIl la presedintie Grecia, apoi urmeaz Italia. Din
anul 1992, dezbaterile acestui Consiliu pot Ii urmrite n direct datorit interesului maniIestat
pentru problemele aIlate pe ordinea de zi.
93
Printre atributiile Consiliului Uniunii Europene se numr:

armonizarea actiunilor sale cu cele ale statelor membre;

ncheierea unor acorduri internationale;

emiterea actelor juridice privind aplicarea tratatelor si a politicilor comune;

elaborarea proiectelor de buget.

Prin ntreaga activitate desIsurat Consiliul Uniunii Europene reprezint un garant al

respectrii liberttii, drepturilor omului si al democratiei europene.

Comisia Uniunii Europene a aprut odat cu intrarea n vigoare, la data de 1 iunie 197, a
Tratatului de la Bruxelles, Iiind compus din 20 de membrii independenti, numiti de comun
acord de guvernele statelor membre, Iiecare membru avnd responsabilitti bine deIinite ntr-un
anumit domeniu. Comisia beneIiciaz de un mandat de ani, la conducerea ei aIlndu-se din
anul 1999 presedintele Romano Prodi si cei doi vicepresedinti (Loyola de Palacio del Valle-
Lersundi si Neil Kinnock). Merit semnalat si existenta Comisarilor Europeni, Iiecare tar
membr avnd un reprezentant, iar statele mai mari (Germania, Italia, Franta, Marea Britanie,
Spania) avnd cte doi reprezentanti specializati pe sectoare speciIice de activitate. De exemplu,
Mario Monti (Italia) pe probleme de concurent, Gnter Verheugen (Germania) pe probleme
legate de extindere, Pascal Lamy (Franta) comert, Frederik Bolkestein (Olanda) piata intern,
Viviane Reding (Luxemburg) educatie si cultur, David Byrne (Irlanda) sntate si protectia
consumatorului.
Comisia Uniunii Europene este organizat dup modelul unui guvern, ceea ce pe multi
specialisti i ndreptteste s o considere ca reprezentnd un viitor guvern al Europei. Ca atributii
prezentate n cadrul Tratatului de la Paris, se mentioneaz:
supravegherea tratatelor comunitare, ceea ce a Icut s-si merite numele de
'paznic al tratatelor, solicitnd inIormatii statelor si ntreprinderilor si
sanctionnd agentii economici care ncalc regulile liberei concurente;
recomandri n privinta politicii economice europene;

gestionarea bugetului Uniunii Europene

negocierea acordurilor externe;

are putere de decizie n domeniile prevzute n tratate;

publicarea unui raport anual privind activitatea desIsurat.

94
n mai 199, Comisia European a elaborat Cartea Alb
12
privind 'pregtirea Trilor
Asociate din Europa Central si de Est pentru Integrarea n Piata Intern a U.E., care reprezint
o deschidere real spre aderarea la Uniunea European a acestor tri aIlate n tranzitie.

Parlamentul European a Iost nIiintat nc din anul 191, odat cu Comunitatea

European a Crbunelui si Otelului (CECO), dar acest denumire oIicial a Iost consacrat abia
n anul 198 prin Actul Unic European.
13
Parlamentul poate avea maximum 700 de membrii,
deputatii avnd un mandat cu o durat de ani si Iiind grupati n Iunctie de aIinittile lor
politice. DesIsurarea lucrrilor parlamentare se Iace prin intermediul unor comisii permanente
sau temporare n Iunctie de problemele dezbtute. Parlamentul European detine o autoritate de
control, n sensul c poate aproba prin vot nominalizarea presedintele si a membrilor Comisiei
sau poate depune o motiune de cenzur; si o autoritate decizional si una bugetar. Parlamentul
reuneste reprezentanti ai aproximativ 370 de milioane de cetteni ai Uniunii Europene.

Curtea de Justitie a Comunittii Europene a Iost nIiintat n anul 1998, odat cu

intrarea n vigoare a Tratatului privind Comunitatea Economic European, Iiind compus din 1
judectori asistati de 9 avocati generali, cu un mandat de ani care poate Ii rennoit si numiti
prin comun acord de ctre statele membre. Misiunea Curtii de Justitie este de a 'asigura
respectarea legilor n interpretarea si aplicarea tratatelor, conIorm articolului 220 din Tratatul
Comunittii Europene.
Curtea de Justitie are ca sarcini urmtoarele:

apreciaz compatibilitatea actelor emise de ctre institutiile europene si de

statele membre cu tratatele comunitare aIlate n vigoare;
respectarea dreptului comunitar;

constat si sanctioneaz nendeplinirea obligatiilor statelor membre.

Curtea de Conturi a Iost creat prin Tratatul de la Bruxelles n anul 197 si este alctuit
din 1 membrii numiti pe o perioad de ani prin decizie unanim a Consiliului Uniunii
Europene, dup consultarea Parlamentului European.

12
Comisia U.E. elaboreaz Crti albe, care prezint orientri punctuale n diIerite domenii ca: competitivitate,
dezvoltare, justitie cooperare etc si Crti verzi care prezint reIlectii reIeritoare la un anumit domeniu n care ar Ii
necesar o actiune comunitar.
13
n anul 198 Jacques Delors, presedintele Comisiei Europene are initiativa elaborii unei Carte Albe, care a
reprezentat textul Iondator al acestui act.
9
Sarcina Curtii de Conturi este de a veriIica ncasrile si cheltuielile Uniunii Europene si de
a realiza un raport privind situatia acestora si legalitatea operatiilor eIectuate. De asemenea,
controleaz si alte Ionduri comunitare, administrate de Banca European de Investitii sau alte
organisme externe.

Consiliul European a Iost instituit n cadrul celui de-al saptelea summit european, de la
Paris, din anul 1974 si desemneaz reuniunile regulate ale seIilor de stat sau de guvern ai statelor
membre ale Uniunii Europene. Consiliul se ntruneste de dou ori pe an prin participarea seIilor
de stat sau de guvern ai statelor membre, asistati de ministrii de externe, presedintele Comisiei
Europene si Comisarul European responsabil cu aIacerile externe.
De Iapt, exist o anumit ambiguitate n privinta acestui Consiliu, deoarece el nu s-a
caliIicat drept 'institutie, ci s-a Iormat prin 'institutionalizarea summit-urilor europene, iar n
urma Tratatului de la Maastricht, acest a Iost autorizat s 'impulsioneze dezvoltarea Uniunii
Europene si s 'deIineasc orientrile politice generale.
Ultimul summit al Consiliulul Europei a avut loc n luna decembrie a anului 2002, la
Copenhaga, n cadrul cruia s-a precizat scopul Consiliului, crearea unei singure Europe, 'un
continent al democratiei, liberttii, pcii si progresului. Pe agenda de zi a summit-ului s-a aIlat
problema extinderii Uniunii, liderii trilor membre invitnd oIicial 10 noi tri
14
s adere la
Uniunea European.

Concluzia care se desprinde este aceea c legislatia concurentei din tara noastr este
armonizat ntr-o mare msur cu legislatia comunitar, att n privinta cadrului legislativ, ct si
a celui institutional. Bogata cazuistic, precum si competenta organelor abilitate n domeniul
concurentei demonstreaz c pe piata romneasc competitia dispune de un cadru de desIsurare
bine reglementat, care oIer posibilitti echitabile pentru toti agentii economici. Procesul de
armonizare legislativ si institutional trebuie continuat cu perseverent nu numai prin preluarea
eIectiv a unor reguli ale concurentei, ci si prin urmrirea aplicrii corecte, eIective a acestora n
practic. Asadar, o conditie important a integrrii economice europene o reprezint preluarea si
respectarea acquis-ului comunitar, conditie pe care Romnia o ndepliniste prin deciziile
adoptate n ultimii ani n domeniul concurentei.

14
Cipru, Cehia, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Slovacia, Slovenia. Aceste tri vor deveni
membre cu drepturi depline n mai 2004. Negocierile privind aderarea Romniei si Bulgariei vor continua, Iiind
mentionat ca termen de aderare anul 2007.
9

3.3. Cooperarea economic international si procesul de integrare

european

O caracteristic esential a economiei mondiale o reprezint cresterea gradului de integrare

a acesteia ca urmare a liberalizrii comertului si a extinderii investitiilor strine directe. Ca
urmare a acestui Iapt, au sporit semniIicativ relatiile de cooperare economic ntre state,
deoarece numai prin astIel de cooperri se creaz sanse mai mari reusitei procesului de integrare
european. Aceast tem Ioarte controversat a globalizrii pietelor ridic unele probleme trilor
mai putin dezvoltate, care vor ncerca s concureze eIicient si s obtin avantaje competitive pe o
piat unic. ConIruntate cu un mediu concurential mai puternic, cu numerosi competitori
proveniti din state diIerite si cu consumatori mai exigenti si cu nevoi diversiIicate, acestor tri nu
le rmne dect sansa integrrii ct mai rapide n sistemul economic mondial. Vzut ca o etap
principal a procesului de integrare european, Iormarea pietei economice unice are ca scop
eliminarea barierelor netariIare dintre statele membre si Iormarea unui mediu economic
comunitar bazat pe principiile unei economii de piat libere. Pentru a putea participa la
schimbrile economice mondiale, agentii economici vor trebui s se adapteze noilor schimbri
economice, sociale si politice, ceea ce presupune un eIort n privinta adoptrii unor msuri si
reguli privitoare la modul n care vor concura n cadrul acestei piete unice. Primul pas va Ii Icut
odat cu armonizarea legislativ din domeniul concurential, care va avea rolul de a se ajunge la
un 'consens legislativ si institutional n privinta politicii de concurent. Trebuie subliniat c
politica de concurent ocup un loc principal, deosebit de relevant, n cadrul procesului de
integrare european, deoarece ambele urmresc acelasi scop si anume cresterea eIicientei
economice n cadrul pietei unice si cresterea si mentinerea bunstrii consumatorilor europeni.
O alt caracteristic semniIicativ ce trebuie avut n vedere este sporirea presiunii
competitiei globale la care vor Ii supusi toti competitorii ca urmare a globalizrii pietelor. Acest
eIect poate determina adoptarea unui comportament anticoncurential, mai ales atunci cnd se
urmreste obtinerea unor avantaje competitive, att de ctre unele state n general, ct si de ctre
97
ntreprinderi n particular. AstIel, pot Ii adoptate o serie de msuri protectioniste sau practici
restrictive care vor conduce la aIectarea mediului competitiv, cu rezultate negative asupra
eIicientei economice si mai ales asupra consumatorilor. De aceea, politica de protectie a
concurentei urmreste diminuarea, dac nu eliminarea, acestor comportamente anticoncurentiale,
prin reglementrile antitrust (privitoare la practicile anticoncurentiale), prin controlul
concentrrilor economice, prin supravegherea monopolurilor de stat si controlul ajutoarelor
acordate de ctre stat.
Dar respectarea regulilor unei concurente libere, deschise si loiale n spatiul european
presupune cunoasterea reglementrilor din acest domeniu si, de ce s nu recunoastem, existenta
unei constiinte civice, a unui spirit al 'democratiei curate si a liberttii economice. Se vorbeste
tot mai des n literatura de specialitate de existenta unei discipline a concurentei si a unei culturi
n domeniul concurentei, ca cerinte obligatorii si necesare ce vor permite acceptarea n Uniunea
European.
1
Dac disciplina concurentei se nvat mai repede de ctre autorittile din domeniu,

dar si de ctre agentii economici n parte, ea trebuind s Iie similar cu cea din cadrul
Comunittii Europene, cultura concurential se dobndeste n timp, printr-o serie de actiuni si
msuri menite s conduc la ndeplinirea acestor cerinte. Aici va interveni si rolul hotrtor al
Consiliilor de Concurent din Iiecare tar, care vor trebui s dezvolte o activitate semniIicativ n
acest sens. Ca urmare, trile candidate la Uniunea European pot beneIicia de urmtoarele
activitti cu rol de Iormare a unei culturi n domeniul concurential
1
:

organizarea de seminarii si sesiuni de pregtire proIesional sustinute de

experti europeni;
participarea la conIerinte anuale de specialitate;

stadii de pregtire la Directia General Concurenta a Comisiei Europene si

la autorittile concurentiale din statele membre;
asistent tehnic oIerit din partea unor experti ai Uniunii Europene n
domeniul legislatiei concurentiale comunitare.
Att disciplina concurentei, ct si cultura n domeniul concurential trebuie s Iunctioneze
la toate nivelurile, pornind de la stat, autoritti n domeniu si continund cu Iiecare agent

1
Prologo de Mario Monti, La Politica de competencia de la Comunidad Europea XXX InIorme sobre la politica
de competencia 2000, OIicina de Publicaciones de Competencia de las Comunidades Europeas, 2001, p.3-8
1
Uniunea European a acordat asistent tehnic autorittilor responsabile cu politica concurential, prin
intermediul programului PHARE 'Consolidarea si mbunttirea capacittii administrative a Consiliului
Concurentei si OIiciului Concurentei n anul 1999. ncepnd cu anul 1997 Consiliul Concurentei si OIiciul
Concurentei au beneIiciat de asistent tehnic prin programul PHARE\REPEDE, n valoare de 800.000 euro. n
Iebruarie 2003, s-au desIsurat n Bucuresti seminarii pe tema 'Reglemetarea concurentei n sectorul
transportului maritim si 'Reglementarea concurentei n sectorul transportului aerian, sub patronajul Directiei
Generale de Extindere a Comisiei Europene.
98
economic n parte. Nu este deloc exagerat s se Iac o paralel ntre cultura n domeniul
concurential si cultura n domeniul marketingului si atunci, se observ cu usurint c ambele vor
servi la obtinerea unor avantaje competitive pe piata unic european, vor permite mai buna
pozitionare n cadrul acestei piete si vor constitui o garantie pentru reusita integrrii n spatiul
economic european. Pentru un agent economic cu viziune de marketing orientat spre piat,
dobndirea si detinerea unei culturi concurentiale se dovedeste a Ii unul din cele mai importante
atuuri, care i vor netezi calea spre dobndirea succesului n aIaceri. Transpus la nivelul
consumatorului, cultura concurential l determin pe acesta s Iie mai bine inIormat si s aleag
acele produse si servicii care i satisIac cel mai bine nevoile si care i oIer cea mai mare valoare
n schimbul pretului pltit. AstIel, consumatorul, prin posibilittile sale de alegere, intervine
direct si concret n procesul competitiei libere, ca beneIiciar direct al rezultatelor acesteia.

Accelerarea procesului de globalizare si integrare economic reprezint o caracteristic

evident a acestei perioade a nceputului mileniului al III-lea. Ca urmare, agentii economici se
conIrunt cu o seam de probleme legate de adaptarea la acest proces ireversibil. Competitia este
tot mai accentuat si mai acerb. Consumatorii sunt din ce n ce mai pretentiosi si au posibilitti
mai mari de alegere. Att competitorii, ct si consumatorii sunt prezenti pe o piat global si nu
local. De aceea, printr-un marketing global eIicient trebuie s se urmreasc o abordare
distinct a strategiilor globale si a programelor ce vor Ii dezvoltate. Scopul va Ii gsirea unui
echilibru ntre adaptarea local si standardizarea global. Dar, Ir o adaptare si o Ilexibilitate
din partea conducerii ntreprinderii, acest echilibru nu poate Ii atins. ntreprinderea trebuie s
gseasc noi orientri necesare adaptrii la procesul de globalizare si integrare.
Una dintre aceste orientri se reIer la competitia ce are loc n cadrul unei piete globale si
care necesit eIorturi suplimentare din partea concurentilor n privinta adaptrii calittii
produselor si serviciilor oIerite la nevoile consumatorilor. De asemenea datorit dezvoltrii
accelerate a tehnologiei, ntreprinderile sunt nevoite adesea, s coopereze cu proprii competitori
pentru a-si mentine sau chiar mbunttii pozitia pe piata respectiv. Aceasta presupune o
gndire pe termen lung, o viziune de marketing care s permit implementarea unor strategii
oIensive orientate spre obtinerea unor avantaje competitive.
Procesul de integrare economic se va accelera n viitor datorit intensiIicrilor relatiilor
comerciale ntre trile asociate, dar si pentru c acest proces prezint cteva avantaje clare:
comertul liber ntre toate trile participante la Iluxurile economice
internationale, ceea ce implic posibilitatea existentei unei oIerte mai bune;
alocarea eIicient a resurselor;
99
competitie mai puternic si mai eIicient;

diversiIicarea oIertei si, implicit, satisIacerea mai bun a nevoilor si

preIerintelor consumatorilor;
economii de scar ntr-o piat global;

cooperare economic ntre toate trile asociate;

dezvoltarea economic a trilor integrate.

Trebuie mentionat c lipsa unei Ilexibilitti din partea agentiilor economici, precum si
adoptarea unor strategii agresive menite s reorienteze activitatea ntreprinderii pot constitui
aspecte negative ale acestui proces. Nu trebuie uitate nici costurile relativ mari si schimbrile ce
au loc n privinta adaptrii la noua economie mondial.
Demersul de integrare economic european presupune existenta unor cooperri
internationale ce implic toate statele membre si care au condus la semnarea unor acorduri
bilaterale sau multilaterale n domeniul economic. Exist o legtur implicit ntre comert si
politica de concurent, ceea ce a determinat ca o serie de organizatii internationale s Iie
implicate n vasta problematic a concurentei comerciale. AstIel de organizatii internationale
sunt: Organizatia Mondial a Comertului (OMC), Organizatia de Cooperare Economic si
Dezvoltare (OECD), ConIerinta Natiunilor Unite pentru Comert si Dezvoltare (UNCTAD), iar
ca Iorme ale integrrii economice: Uniunea European (UE), Zona Economic European
(EEA), Asociatia European a Liberului Schimb (EFTA), si n spatiul american Asociatia Nord
American de Comert Liber (NAFTA), Piata Comun Sud American (MERCOSUR).

Organizatia Mondial a Comertului (OMC):

a aprut n anul 1994 ca urmare a transIormrii Acordului General pentru

TariIe si Comert (GATT) ntr-o organizatie reprezentativ pentru comertul
mondial;
ntrunirile OMC au loc n cadrul unor reuniuni periodice, cea mai cunoscut
Iiind Runda Uruguay (1994), n cadrul creia s-au dezbtut probleme legate
de relatia dintre comert si investitii, precum si regulile comerciale n
domeniul bunurilor, serviciilor si al propriettii intelectuale;
scopul OMC l reprezint diminuarea barierelor netariIare si reducerea
progresiv a barierelor tariIare care 'mpiedic comertul mondial;
reprezint un acord multilateral ntre 140 de state membre;
100
ca instrumente de lucru s-au evidentiat acordurile GATS (General Agreement
on Trade in Services)
17
, TRIPS (Trade-Related Prosperty Rights)
18
si TRIM
(Trade-Related Investment Measures)
19
;
a initiat actiuni n cadrul Grupului de Lucru privind interactiunea ntre comert
si politica de concurent, cu ocazia ConIerintei Ministeriale din anul 199 de
la Singapore;
a organizat Reuniunea Ministerial de la Doha (Quatar) 9-14 noiembrie

2001 unde s-a stabilit necesitatea de a adopta un cadru multilateral care va

permite politicii de concurent s Iavorizeze comertul si dezvoltarea
international.

Organizatia de Cooperare Economic si Dezvoltare (OECD):

a Iost inIiintat la 14 decembrie 190 prin semnarea la Paris a Conventiei de

cooperare si dezvoltare economic;
cuprinde n prezent 30 de state, dintre care 24 europene, la care se adaug

S.U.A., Mexic, Australia, Noua Zeeland, Japonia si Coreea de Sud;

scopul OECD este de a crea un climat economic si de aIaceri pozitiv ntre

statele membre;
a elaborat recomandri pentru Cooperarea dintre statele membre privind
practicile anticoncurentiale care aIecteaz comertul international; revizuite
n anul 199.

ConIerinta Natiunilor Unite pentru Comert si Dezvoltare (UNCTAD):

ncepnd cu anul 194 reprezint o reuniune mondial periodic la care

particip 191 de tri;
scopul su l reprezint armonizarea punctelor de vedere al statelor
participante reIeritoare la comert;
a realizat 'Acordul multilateral pentru principii echitabile si Reglementarea
pentru controlul practicilor restrictive n aIaceri care a Iost adoptat n anul
1980;

17
Acordul General privind Comertul cu Servicii
18
Acordul privind aspectele drepturilor de proprietate intelectual legate de comert
19
Acordul privind msurile n materie de investitii n legtur cu comertul
101
Uniunea European (UE):

aceast denumire a Iost utilizat dup semnarea Tratatului de la Maastricht

(1992) si intrat n vigoare la 1 noiembrie 1993. Initial s-a numit Comunitatea
European, avnd la baza cele trei Comunitti (CECO, CEE si CEA);
cuprinde 1 state membre (Belgia, Franta, Germania, Italia, Luxemburg,
Olanda, Marea Britanie, Irlanda, Danemarca, Grecia, Spania, Portugalia,
Austria, Suedia si Finlanda);
scopul urmrit este realizarea cooperrii economice mondiale si libera
circulatie a mrIurilor, urmrindu-se, conIorm Tratatului de la Maastricht,
cinci directii principale:
promovarea unui progres economic si social durabil prin
crearea Uniunii Economice si Monetare;
consolidarea protectiei drepturilor pentru cettenii UE;

aIirmarea identittii proprii pe scena international printr-o

politic extern si de securitate comun;
dezvoltarea cooperrii n domeniul justitiei;

mentinerea si dezvoltarea acquis-lui comunitar.

Asociatia European a Liberului Schimb (EFTA):

cuprinde patru state membre (Elvetia, Islanda, Norvegia si Liechtenstein);

Iavorizeaz libera circulatie a bunurilor, persoanelor, serviciilor si

capitalurilor;
coopereaz cu celelalte organizatii internationale n probleme legate de
comert.

Zona Economic European (EEA):

a rezultat n urma acordului dintre trile membre AELS si Comunitate, intrat

n vigoare la 1 ianuarie 1994 n urma semnrii Tratatului de la Porto. Este
cunoscut si sub denumirea de Spatiu Economic European (SEE).
20

acest acord stabileste regulile de concurent ce vor Ii aplicate n cadrul
Spatiului Economic European, privind interzicerea practicilor
anticoncurentiale si prevenirea abuzului de pozitie dominant.

20
n englez European Economic Area
102

Asociatia Nord American de Comert Liber (NAFTA):

reprezint un acord regional de cooperare ntre S.U.A., Canada si Mexic;

analizeaz problemele legate de restrictiile orizontale, cartelurile de export,

controlul concentrrilor economice, abuzul de pozitie dominant si de
practicile anticoncurentiale, care aIecteaz importurile pe piat.

Piat Comun Sud American (MERCOSUR):

reprezint un acord regional de cooperare ntre trile Americii de Sud

(Argentina, Brazilia, Paraguay, Uruguay);

abordeaz problematica concurentei privitoare la implicatiile practicilor

anticoncurentiale, dar si aspecte legate de asistenta tehnic si consultri ntre
diIerite tri din America Latin.

Cea mai recent initiativ multilateral a condus la aparitia unei organizatii virtuale,
numit Reteaua International a Concurentei (ICN)
21
, care a Iost lansat n octombrie 2001 la
New York ca urmare a unor initiative ale Comisiei Europene si ale Consiliului Federal pentru
Comert si Divizia Antitrust a Departamentului pentru Justitie din S.U.A. Reteaua reuneste peste
0 de autoritti de concurent din toate cele cinci continente, participnd att statele dezvoltate,
ct si statele cu o economie aIlat n tranzitie. Reteaua International a Concurentei reprezint 'o
retea inIormal a autorittilor de concurent din trile dezvoltate si n curs de dezvoltare, asa
cum aIirm Comisarul European pe probleme de concurent Mario Monti. Reteaua coopereaz
cu alte organizatii internationale (OMC, UNCTAD, OCDE) dar si cu organizatii ale
consumatorilor, cu agentii economici din mediul privat, cu mediile academice, cu organizatiile
nonguvernamentale.
Scopul acestei retele l reprezint realizarea obiectivelor comune
22
:

ntelegerea comun si identiIicarea celor mai bune actiuni n domeniul

politicii concurentiale;
convergenta politicilor economice la nivel mondial;

reducerea conIlictelor interguvernamentale;

crearea unei culturi mondiale a concurentei;

21
n englez International Competition Network.
22
Revista ProIil: Concurenta, nr.2/2002
103
aplicarea legislatiei n domeniul concurentei n beneIiciul consumatorilor din
ntreaga lume;
asistent tehnic n Iavoarea autorittilor nationale de concurent.

Reteaua International a Concurentei se concentreaz pe probleme internationale legate de

lupta contra monopolurilor, precum si pe probleme legate de economiile aIlate n curs de
tranzitie.
n septembrie 2002 a avut loc prima ConIerint oIicial a ICN la Neapole, n care s-a
analizat Raportul privind promovarea culturii concurentei. Urmtoarele conIerinte vor avea loc
n Mexic (2003), Coreea (2004), Germania (200) si AIrica de Sud (200).
23

n cadrul relatiilor de cooperare bilaterale se nscriu si Acordurile de asociere ntre

Uniunea European si trile din Europa Central si de Est, aceste acorduri avnd menirea de a
sprijini procesul de integrare european, constituindu-se ntr-o real baz legal pentru pregtirea
aderrii la Uniunea European. Denumite Acorduri Europene sau Acorduri de asociere, aceste
instrumente stabilesc cadrul comercial de desIsurare a relatiilor dintre Comunitatea European
si statele membre si urmresc asigurarea armonizrii legislative n domeniul concurentei a trii
candidate cu modelul Comunitar. Problemele deosebit de importante prevzute n cadrul acestor
acorduri se reIer la practicile restrictive, la abuzul de pozitie dominant si la acordarea
ajutoarelor de stat care pot aIecta concurenta din spatiul european.
Romnia, ca tar european, a semnat la Bruxelles, la 1 Iebruarie 1993, Acordul European
ce instituie asocierea ntre tara noastr, pe de o parte si Comunittile Europene si statele membre
ale acestora, pe de alt parte. Prin acest acord, ratiIicat prin Legea nr.20/1993 si intrat n vigoare
la 1 Iebruarie 199, Romnia se oblig s adopte regulile europene de concurent.
24

ntelegerea principiilor economiei de piat libere trebuie s constituie un obiectiv principal

pentru toti agentii economici care doresc s concureze ntr-o piat global, care oIer posibilitti
reale de aIirmare tuturor participantilor. Deoarece globalizarea pietelor a atins dimensiuni
nebnuite initial (cum ar Ii posibilittile multiple de alegerea a produselor si serviciilor, existenta
unor produse si servicii globale, internetizarea etc.) competitivitatea vzut n acest context este

23
Romnia este membru ICN din Iebruarie 2002, Iiind unul din cei 22 de coautori la primul Raport 'Cultura si
politica concurentei prin reprezentantul su direct, presedintele Consiliului Concurentei, Theodor Valentin
Purcrea
24
Romnia a depus cererea de aderare la Uniunea European n iunie 199. Negocierile de aderare a Romniei la
UE pentru Capitolul . Politica n domeniul concurentei au Iost deschise n cadrul ConIerintei de Aderare din 14
iunie 2000. Ca obiective urmrite: armonizarea legislativ, ntrirea capacittii institutionale, aplicarea eIicient a
politicii n domeniul concurentei si al ajutoarelor de stat.
104
din ce n ce mai puternic si mai liber. Practic, odat cu Iormarea unei piete unice comunitare,
orice agent economic va trebui s concureze cu toti ceilalti agenti economici aIlati n acest
spatiu. Acest lucru implic o bun cunoastere a mecanismelor pietei, a legilor care asigur cadrul
competitional adecvat, dar si o nsusire a unei anumite discipline si culturi a concurentei. Dac
aceste obiective vor Ii atinse, competitorii vor gsi mai usor drumul spre un comportament
concurential loial. Dar, asa cum s-a vzut n cadrul acestui capitol, tentatia recurgerii la o serie de
acte si Iapte anticoncurentiale este destul de puternic, asa nct apar Irecvent distorsionri ale
mediului concurential, cu implicatii negative asupra activittii agentilor economici si a vietii
cettenilor. De aceea, politica de concurent are rolul de a corecta aceste neajunsuri ale
mecanismelor de piat si de a veghea la pstrarea unui climat de aIacerii propice, n care
competitivitatea se maniIest n conditii de Iair-play. ntreaga legislatie n domeniul concurentei,
ca si aparatul administrativ necesar trebuie s se alinieze conditiilor si cerintelor impuse de
Comunitatea European, adic s Iie respectat acquis-ul comunitar. De aceea, se impune o
promovare a regulilor concurentei, urmat de o aplicare eIectiv a politicii de concurent.
La ora actual, tara noastr are o economie de piat Iunctional, dar ntrzierea aplicrii
unor reIorme economice au determinat ca mecanismele de piat s nu Iie suIicient de
consolidate. Acest Iapt, pe lng multe altele semnalate pe plan economic dar si politic,
constituie o piedic n calea aderrii la Uniunea European. Dar, este evident c Romnia, ca tar
asociat la UE, particip la schimburile economice din cadrul Comunittii, ciIrele prezentate n
diIerite rapoarte
2
demonstrnd c Romnia Iace parte din Uniune. AstIel, UE concentreaz peste

0 din comertul exterior romnesc, ponderea exporturilor ctre trile UE n totalul exporturilor
Romniei a Iost de 7,8, iar cea a importurilor de 7,3, n anul 2001. De asemenea,
exporturile s-au majorat n anul 2001 cu 1, Iat de anul 2000, iar importurile s-au majorat
cu 7,.
Pentru Romnia, dar si pentru toti agentii economici nationali, a devenit o certitudine
Iaptul c integrarea n UE este o chestiune de timp, anul 2007 reprezentnd anul ce va ndeplini
acest obiectiv istoric. Asa cum a mentionat Gnter Verheugen, Comisar European pe probleme
de extindere, 'extinderea UE nu este complet Ir integrarea Romniei, ceea ce reIlect
credibilitatea economic si politic pe care tara noastr a cstigat-o n ultimii ani, dar si locul
geograIic si istoric pe care l ocup n spatiul european.
Cum aderarea la UE va nsemna o serie de avantaje certe (un climat economic, social si
politic stabil, dezvoltarea comertului, cresterea competitivittii pe piata intern, dar mai ales pe

2
Programul National de Aderare la Uniunea European, vol I, iunie 2002, editat de Ministerul Integrrii Europene
10
piat unic, accesul la noile tehnologii si la sistemele inIormationale, investitii europene,
consolidarea economic a Romniei), agentii economici vor trebui s-si dezvolte noi strategii de
abordare a pietelor nationale, ct si a pietelor externe, marcate de o competitivitate ridicat.
Conditia esential pentru o reusit pe piata unic european va Ii adoptarea unor strategii
competitive de marketing si transpunerea acestora n cadrul unor programe de marketing
speciIice, care s reIlecte orientarea ctre piat a agentilor economici. Dar, teoria si practica au
demonstrat c utilizarea acestor concepte (strategie de marketing, planiIicare strategic de
marketing, programe de marketing.) nu este Iacil si necesit aproIundarea unor concepte si
metode ce tin de stiinta marketingului, n principal. Ca urmare, aceste notiuni vor Ii prezentate pe
larg n cadrul urmtorului capitol intitulat: 'Strategia de marketing directie de actiune
Iundamental pentru agentii economici.
10
Capitolul al patrulea

STRATEGIA DE MARKETING DIRECTIE DE ACTIUNE

FUNDAMENTAL PENTRU AGENTII ECONOMICI

Teoretic, nu exist strategii bune de marketing. Strategiile

bune sunt proaste. Si strategiile proaste sunt bune. Totul
depinde de cine le Ioloseste.
Al Ries si Jack Trout

Specialistii n domeniul marketingului sunt tot mai constienti de Iaptul c, ntr-o economie
global, succesul unei aIaceri nu poate Ii garantat dac managerii ntreprinderilor nu au o viziune
integratoare de marketing si mai ales nu au o viziune orientat spre piat. Fr aceast
'constiint a pietei si produsului (Ph. Kotler) va Ii din ce n ce mai greu, dac nu chiar
imposibil, de a supravietui ntr-un mediu competitiv din ce n ce mai dinamic. Piata global este
o provocare care solicit agentilor economici o atitudine, un comportament proactiv, menit s le
asigure obtinerea unor pozitii avantajoase n cadrul unui anumit domeniu de activitate. Aceast
pozitie competitiv poate Ii obtinut doar prin aplicarea unor strategii de marketing competitive
care presupun existenta unor competente n domeniul marketingului bazate pe o orientare
strategic. n literatura de specialitate este utilizat Irecvent termenul de strategii competitive sau
strategii competitionale care, n opinia unor autori, este sinonim cu orientarea strategic. AstIel,
F.A. Manu si V. Sriram consider c orientarea strategic arat 'cum o organizatie utilizeaz
strategia pentru adaptarea si/sau schimbarea aspectelor mediului pentru o aliniere mai
Iavorabil
1
. Nu trebuie ns considerat c prin strategiile competitive se au n vedere doar cele

reIeritoare la atitudinea Iat de concurenti, ci mai degrab o 'ntrire a ceea ce reprezint

strategia de marketing. Aceasta Iiind competitiv, arat c scopul ei este de a plasa Iirma ntr-o

1
F. A. Manu, V. Sriram, Innovation, marketing strategy, environment and perIormance, Journal oI Business
Research, vol. 3, 199, p.79
107
pozitie avantajoas n cadrul pietei. Dar aceast orientare strategic ctre piat este proprie doar
acelor ntreprinderi care exploateaz oportunittile pietei si reusesc printr-un comportament
oIensiv, uneori chiar agresiv, s-si mbuntteasc pozitia.
Este lesne de nteles c obtinerea avantajului competitiv att de dorit necesit detinerea
unor competente speciIice, ele putnd Ii considerate nssi baza construirii unor strategii
(Prahalad si Hamel, 1990). Mai mult, deja este utilizat din ce n ce mai des termenul de avantaj
competitiv sustinut, care implic pe lng existenta unei 'valori oIerite consumatorilor si
exploatarea unei anumite abilitti a ntreprinderii, care nu se regseste la ceilalti competitori (de
exemplu compania Procter&Gamble detine pe bun dreptate locul nti n lume pe piata
bunurilor de larg consum datorit abilittilor dezvoltate n marketing si mai ales n domeniul
cercetrii pietelor).
n aceste conditii, devine evident c strategiei de marketing i revine rolul de a dezvolta un
avantaj competitiv care s permit diIerentierea oIertei ntreprinderii de celelalte oIerte similare
ale competitorilor din cadrul unei piete.
Elaborarea unei strategii de marketing poate Ii de multe ori un proces complicat, laborios,
care necesit parcurgerea unor etape speciIice caracteristice planiIicrii strategice de marketing.
Toate aspectele legate de strategie pot Ii lmurite pornind de la deIinitiile si ntelesurile date
acesteia n literatura de specialitate.
108

4.1. DeIinitii si ntelesuri ale conceptului de strategie

Termenul de strategie, asa cum este el prezentat n Dictionarul explicativ al limbii romne,
se reIer la o 'parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii,
planiIicrii si ducerii rzboiului si operatiilor militare
2
, ceea ce demonstreaz c acest cuvnt a
Iost utilizat initial n domeniul militar. Din aceeasi Iamilie de cuvinte Iace parte si cuvntul
strateg, care reprezint 'un titlu dat generalilor care aveau conducerea treburilor militare n
vechea Aten, provenind din grecescul 'strategos (stratos: armat; ago: a conduce).Dar cea
mai clar deIinitie, care ne permite o paralel ntre domeniul militar si cel al marketingului este
cea dat de Dictionarul de neologisme: strategia reprezint 'arta de a Iolosi cu dibcie toate
mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt.
3
Putem considera c
'succesul ntr-o lupt se reIer la succesul ce poate Ii obtinut de ctre un competitor pe o piat,
n urma aplicrii unei anumite strategii concurentiale. Cu alte cuvinte, strategiile sunt dezvoltate
pentru a putea obtine suprematia ntr-un anumit domeniu. Dar, asa cum arat Clausewitz, unul
dintre cei mai mari strategi militari, strategia se reIer la mijloacele prin care se realizeaz
politica: 'Rzboiul este de Iapt, continuarea relatiilor politice prin alte mijloace. Rzboiul ca
atare, se poate caracteriza prin dou trsturi: strategia si tactica. Ceea ce ne determin s
aIirmm c, att n domeniul militar, ct si n domeniul aIacerilor, strategia construieste un pod
ntre politici si tactici.
Tacticile se reIer la actiunile concrete prin care vor Ii atinse obiectivele stabilite de ctre
ntreprindere, ele aIlndu-se n relatii de subordonare Iat de strategie. Asa cum observau Al.
Ries si Jack Trout: 'Strategia trebuie s urmeze tactica. Adic, obtinerea de rezultate tactice este
singurul scop al strategiei.
4

De-a lungul timpului, o serie de autori au ncercat s deIineasc conceptul de strategie. De

la nceput trebuie precizat c acest concept se regseste att n domeniul managementului ct si

2
Dictionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei, 197, p.89
3
Dictionar de neologisme, Editura Academiei, 1978, p.102
4
Al Ries si Jack Trout, Marketingul ca rzboi, Antet, Bucuresti, 1997, p.14
109
al marketingului, ceea ce demonstreaz interdisciplinaritatea acestor dou stiinte economice.
J. Becker arat c, n multe situatii dezvoltarea unui concept de marketing presupune si
rezolvarea unor probleme care nu tin neaprat de marketing (cercetare-dezvoltare, productie) si
atunci este necesar o 'coordonare extins de marketing sau managementul interIerentelor.

O succint prezentare a unora dintre cele mai valoroase deIinitii date strategiei a Iost

realizat de Fred Nickols,

acesta oprindu-se asupra unor autori recunoscuti, ca B.H. Liddell

Hart, G. Stainer, K. Andrew, B. Tregoe si altii.

B.H. Liddell Hart n cartea 'Strategy (197) explic termenul de strategie pornind de la
examinarea rzboaielor si btliilor din timpul Greciei Antice si continund pn la cel de-al
doilea rzboi mondial. Autorul arat c deIinitia dat strategiei de ctre Clausewitz, 'arta de a
angaja btlii ca mijloc de a cstiga un rzboi este deIicitar, deoarece aceast viziune a
strategiei 'ptrunde peste politic si stabileste btlia ca Iiind singurul mijloc de atingere a unor
obiective strategice. Drept urmare, autorul indic o deIinitie mai bun a strategiei Iormulat de
Moltke, n care strategia militar reprezint mijloacele pentru atingerea obiectivelor politice: 'o
adaptare practic a mijloacelor plasate la dispozitia general pentru atingerea unui obiectiv avut
n vedere.
Un alt autor, George Stainer, proIesor de management si Iondator al revistei 'The
CaliIornia Management Review, considerat ca Iiind printele planiIicrii strategice, a ncercat
s explice conceptul de strategie n lucrarea 'Strategic Planning. Desi pe tot parcursul crtii,
autorul nu a dat o deIinitie strategiei (cu exceptia unor note de la Iinalul crtii), totusi el a notat
c strategia a ptruns n literatura de management ca o modalitate de a se reIeri la ceea ce
ntreprinderea poate Iace pentru a contoriza miscrile actuale si previzionale ale competitiei.
Steiner subliniaz c n privinta ntelesului strategiei, n domeniul aIacerilor, exist un slab
acord, o serie de deIinitii reIerindu-se la:
1. Strategia este ceea ce realizeaz managementul de top si are o mare important
pentru organizatie;
2. Strategia se reIer la deciziile directionale de baz, adic la scopuri si misiuni;

3. Strategia const ntr-o serie de actiuni necesare pentru realizarea acestor

directii;
4. Strategia rspunde la ntrebarea: 'Ce ar trebui ntreprinderea s Iac?;

n N. Al. Pop (coord.), E.D. Andronov, M. Kouzmanova, C-tin. LeIter, H.J. Schmengler, Marketing strategic,
Editura Economic, Bucuresti, 2000, p.74

Fred Nickols este Director executiv la Educational Testing Service (ETS) si consultant la The Distance Consulting
Company
110
. Strategia rspunde la ntrebarea: 'Care sunt tintele pe care le cutm si cum le
vom atinge ?
Kenneth Andrews prezint o deIinitie mai ampl a strategiei: 'Strategia corporatiei este
un model de decizii ntr-o companie care determin si relev obiectivele sale, scopurile sau
tintele, produce politicile si planurile principale pentru atingerea acestor scopuri si deIineste
domeniul de aIaceri pe care compania le va realiza, Ielul de organizatie economic si uman care
este si intentioneaz s Iie si natura contributiei economice si noneconomice ctre actionari,
angajati, clienti si comunitate.
7
Aceast deIinitie anticipeaz atentia acordat de Mintzberg

planiIicrii strategice si permite realizarea unei distinctii clare ntre conceptul de strategie al
corporatiei, care determin aIacerile pe care compania le va organiza si conceptul de strategie de
aIaceri, care deIineste baza competitiei pentru o aIacere dat. AstIel, Andrews reuseste s
anticipeze un alt concept, cel de 'pozitionare, ca Iorm a strategiei, dezvoltat mai trziu de Al
Ries si Jack Trout.
Benjamin Tregoe si John Zimmerman consider c strategia trebuie s aib n vedere
selectarea produselor (serviciilor) ce urmeaz a Ii oIerite, precum si pietele respective. Autorii, n
cartea 'Top Management Strategy (1980) prezint cele nou Iorte conductoare care pot servi
ca baz pentru strategia aleas n cadrul unei aIaceri, desi deciziile luate de ctre manageri
trebuie s se bazeze doar pe o singur Iort conductoare. Cele nou posibilitti de alegere se
reIer la:

1. produsele oIerite;

2. nevoile pietei;

3. tehnologia;

4. capacitatea de productie;

. metode de vnzare;

. metode de distributie;

7. resurse naturale;

8. mrimea/cresterea;

9. venitul/proIitul.

Se remarc c n viziunea acestor doi autori, strategia este o 'problem de perspectiv,

care i determin pe manageri s ia decizii n Iunctie de una din cele nou Iorte conductoare
prezentate mai sus.

7
Kenneth Andrews, The Concept oI Corporate Strategy, 2-nd edition, Dow-Jones Irwin, 1980, p.18-19
111
O opinie similar privind strategia poate Ii observat si la Mitchel Robert, n cartea
'Strategy: Pure and Simple (1993), unde argumenteaz c strategia se reduce la deciziile luate
n legtur cu urmtorii patru Iactori:
1. produse si servicii;

2. clienti;

3. segmente de piat;

4. ariile geograIice.

Deciziile reIeritoare la acesti patru Iactori se vor baza pe o singur Iort conductoare, aleas n
Iunctie de mai multe posibilitti:
1. produs/serviciu;

2. utilizator/consumator;

3. tipuri de piat;

4. capacitatea de productie;

. tehnologia;

. metode de marketing-vnzare;

7. metode de distribuire;

8. resurse naturale;

9. marimea/cresterea

10. venitul/proIitul.

Prerile reIeritoare la restrictionarea bazei pe care o strategie trebuie s Iie Iormulat au

Iost sustinute si de alti autori, Michael Treacy si Fred Wiersema. Acestia sustin n cartea
'The Discipline oI Market Leaders (1994) c unele companiile pot atinge o pozitie
conductoare pe piat prin ngustarea si nu lrgirea Iocalizrii lor. AstIel, vor Ii identiIicate trei
'discipline de valoare, care pot servi ca baz pentru o strategie:
8

1. excelenta operational;

2. 'intimitatea clientului;

3. suprematia prin produs.

La Iel ca si Iortele conductoare prezentate anterior, doar una dintre aceste trei discipline poate
servi ca baz pentru o strategie. Aceste concepte sunt explicate astIel de ctre cei doi autori:

8
Michael Treacy, Fred Wiersema, Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harvard Business Review,
ianuarie-Iebruarie 1993, p.83-93
112
excelenta operational strategia vizeaz productia si Iurnizarea produselor si
serviciilor. Obiectivul este de a conduce
ntreprinderea n termen de pret si avantaje.
'intimitatea clientului strategia vizeaz realizarea unor produse si servicii
adaptate la nevoile crescnde ale consumatorilor.
Obiectivul reprezint loialitatea consumatorilor pe
termen lung si proIitabilitatea.
suprematia prin produs Strategia vizeaz realizarea continu a unui Ilux de
produse si servicii de cea mai bun calitate.
Obiectivul l reprezint comercializarea rapid a
noilor idei.
Toate aceste 'discipline de valoare implic la rndul lor aplicarea unor concepte
importante din domeniul marketingului. AstIel, excelenta operational implic un marketing de
productie si un proces de distributie de Ioarte bun calitate. 'Intimitatea clientului sugereaz
necesitatea aplicrii unui marketing relational, care s reuseasc o apropiere de consumator si o
Iidelizare a acestuia. Suprematia prin produs implic Iocalizarea tuturor activittilor pe piat,
precum si o mare abilitate a organizatiei.
Un autor important n domeniul strategiei, Henry Mintzberg, a realizat o analiz
cuprinztoare a termenului de strategie. n opinia sa, aceasta poate Ii deIinit n cinci moduri
diIerite:
9

1. Strategia este un plan, un 'cum?, un mijloc de a ajunge la un scop stabilit;

2. Strategia este un model privind actiunile n timp (de exemplu o companie

comercializeaz n mod regulat produse la preturi ridicate);
3. Strategia este o pozitie; aceasta reIlect deciziile privind oIerirea produselor
sau serviciilor particulare pe piete particulare;
4. Strategia este perspectiv, viziune si directie.

Mintzberg argumenteaz c strategia apare n timp, pe msur ce intentiile se lovesc si se

acomodeaz cu o realitate schimbtoare. AstIel, ntreprinderea trebuie s nceap cu o
perspectiv si necesit o pozitie cert, sigur, care urmeaz s Iie atins prin intermediul unui
plan ntocmit cu atentie, cu rezultatele si strategia reIlectate ntr-un model. Acest model n
decizii si actiuni deIineste ceea ce Mintzberg numea 'strategia realizat sau emergent.

9
Henry Mintzberg, The Fall and Rise oI Strategic Planning, Harvard Business Review, ianuarie-Iebruarie 1994,
p.107-114
113
Abordarea strategiei ca baz pentru competitie a Iost prezentat de ctre Michael E.
Porter. AstIel, n cartea 'Competitive Strategy (1980), autorul argumenteaz c strategia
competitiv se reIer la 'a Ii diIerit, la pozitia competitiv, la diIerentierea n mintea clientului,
la adugarea valorii prin intermediul unui mix de activitti diIerite de cele utilizate de
competitori. 'Strategia concurential este actiunea de cutare a unei pozitii concurentiale
Iavorabile n cadrul unei ramuri de activitate terenul Iundamental pe care se desIsoar
competitia economic. Strategia concurential urmreste s stabileasc o pozitie proIitabil si
sustenabil, Iat de Iortele care determin concurenta n cadrul ramurii.
10

Concluzionnd, strategia reprezint:

un plan; arat cum o ntreprindere intentioneaz s-si ating scopul;

un model, care reuseste s pun n legtur realitatea existent cu obiectivele

stabilite;
o pozitie, reIerindu-se la atitudinea adoptat de ctre o ntreprindere (de
exemplu a Ii Iurnizorul cu preturile cele mai mici);
o perspectiv; vizeaz deciziile si actiunile ntreprinderii;

o abstractie, n sensul ca ea nu are o Iorm concret, cuvintele prin care se

exprim nu reprezint strategia nssi;
un set de decizii legate de urmtoarele ntrebri: ce aIaceri se dezvolt?, ce
produse se oIer?, cui?, la ce pret? etc.
Pentru ca o strategie s aib succes trebuie avute n vedere dou elemente:

alegerea corect a acesteia, ceea ce presupune o analiz atent a obiectivelor

ntreprinderii si a mediului concurential;
aplicarea corespunztoare, adic operationalizarea strategiei.

Consider c este Ioarte important punerea n aplicare a strategiei, adic operationalizarea

acesteia si nu doar trasarea ei ntr-un plan. De altIel, asa cum spuneau Al Ries si Jack Trout:
'dac o strategie dat nu contribuie la obtinerea unor rezultate tactice, atunci ea este gresit si nu
conteaz ct de strlucit este sau ct de bine prezentat.
11
Acest lucru poate Ii evidentiat n
Iigura urmtoare:

10
Michael E. Porter, Avantajul concurential, editura Teora, Bucuresti, 2001, p.1
11
Al Ries si Jack Trout, Op. cit., p.14
114
Esec 'Munc de crpceal
'La marginea
dezastrului
Sans de succes

Figura 4.1. Strategia si executia ei

Strategia

Executia
strategiei

DeIicitar

Corespunztoare
DeIicitar Corespunztoare

Sursa: Fred Nickols 'Strategy is .a lot oI things, Haimann`s Healthcare Management, Rose T. Dunn

Editor, cap.10, 2000, p.201

Analiznd Iigura de mai sus, se obtin patru variante. Dac strategia, ct si executia acesteia
sunt deIicitare, atunci de la nceput ea va Ii sortit esecului.
Dac strategia este corespunztoare, dar executia deIicitar, ntreprinderea este cea care se
Iace vinovat de a nu Ii reusit s transpun strategia n tactici si actiuni concrete. Pericolul este
ca n aceast situatie ntreprinderea s-si piard ncrederea n ceea ce nseamn strategie si
planiIicare strategic, dovedindu-se reticent si Iat de adoptarea altor strategii corespunztoare.
Mai mult chiar, tentatia ar Ii s se adopte o strategie mai slab, relativ mai usoar, dar care nu va
conduce la un succes real. n acest Iel, pot Ii adoptate o serie de strategii inadecvate care conduc
la o spiral negativ n nivelul de perIormant al ntreprinderii.
O situatie bizar apare atunci cnd strategia este gresit, dar ea se aplic corect. Este ceea
ce se numeste 'Ilirtarea cu dezastrul. De exemplu, o ntreprindere cu putini competitori care
consider c produsele sale au un pret mai mic dect valoarea real a lor poate alege s creasc
pretul numai pentru a testa sensibilitatea consumatorilor la pret. Rezultatul va Ii n acest caz, o
scdere imediat a volumului vnzrilor si a proIitului.
Singura situatie care poate conduce la succes este cea n care, att strategia, ct si executia
ei sunt corespunztoare. Dar si n acest caz, succesul nu poate Ii garantat, deoarece competitorii
pot avea strategii mult mai bune.
Necesitatea existentei unei corelatii ntre strategia aleas si tactici a Iost evidentiat si de
ctre M. McDonald si J. Leppard, prin intermediul unei matrice cu patru cadrane prezentat n
Iigura 4.2. Corelatia dintre strategie si tactici:
11
Crestere viguroas Moarte rapid
Supravietuire lent Moarte lent

Figura 4.2. Corelatia dintre strategie si tactici

Tactici

EIiciente

IneIiciente
Strategie

EIicace IneIicace

Sursa: M. McDonald, J. W. Leppard Marketing by Matrix : 100 Practical Ways to Improve Your Strategic
and Tactical Marketing OxIord, Butter-Worth Heinemann, 1992, p.7

Cele patru situatii care pot s apar se reIer la:

strategie eIicace-tactici ineIiciente, situatie n care se impune o redresare;

strategie eIicace-tactici eIiciente, situatia cea mai bun;

strategie inadecvat-tactici eIiciente, situatie ce conduce spre esec;

stategie inadecvat-tactici ineIiciente, situatia este dezastruoas.

Datorit complexittii aIacerilor dezvoltate n diverse domenii de activitate se observ c

pot exista cel putin trei Iorme de baz ale strategiei: strategie corporatist, strategie competitiv
si strategie general.

Figura 4.3. Cele trei Iorme ale str ategiei

Strategie n
general

Strategie
competitiv
Strategie
corporatist
11

Strategia n general se reIer la modul n care un obiectiv dat va Ii atins. Ca urmare,

strategia vizeaz relatiile dintre teluri si mijloace, adic dintre rezultatele pe care le dorim si
resursele aIlate la dispozitie. Att strategiile, ct si tacticile au n vedere, n prima Iaz,
Iormularea lor, iar apoi realizarea unor actiuni concrete pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Strategia corporatist deIineste pietele si aIacerile n care ntreprinderea si desIsoar
activitatea. Ea trebuie s Iie decis n contextul deIinirii viziunii strategice si a misiunii
ntreprinderii n cauz.
Strategia competitiv deIineste, n schimb, baza pe care ntreprinderea va concura, tinnd
cont de potentialul ei, precum si de atuurile si slbiciunile competitorilor. Acest tip de strategie a
Iost Ioarte bine descris de ctre M. Porter n cele dou crti ale sale: 'Competitive Advantage
si 'Competitive Strategy. Se poate considera, pe bun dreptate, c Porter este unul dintre cei
mai renumiti autori n acest domeniu al strategiilor competitive si al obtinerii avantajului
concurential.
IndiIerent de deIinitiile date strategiei de ctre diversi autori, alegerea acesteia presupune a
rspunde la o serie de ntrebri Iundamentale, ca de exemplu:
Legat de misiunea ntreprinderii:

cine suntem ?

ce Iacem ?

ce Iel de ntreprindere suntem ?

ce Iel de ntreprindere dorim s devenim ?

Legat de strategie n general:

care sunt obiectivele si tintele dorite ?

care este strategia ce trebuie adoptat ?

ce actiuni conduc ctre tintele vizate ?

care sunt avantajele si riscurile implicate ?

Legat de strategia corporatist:

care sunt domeniile de activitate ?

care este strategia curent ?

ce se ntmpl n mediul economic, social, politic, tehnologic si

Iinanciar ?
care sunt pietele si ariile geograIice pe care va concura
ntreprinderea ?
117

Legat de strategia competitiv:

care este strategia curent ?

care este situatia competitorilor n cadrul industriei ?

ce produse sau servicii va oIeri ntreprinderea ?

cror consumatori/utilizatori ?

Un rol important n dezvoltarea conceptelor de strategie si marketing strategic l-a avut si

Scoala romneasc de marketing. De exemplu, n conceptia lui C. Florescu 'strategia de
marketing desemneaz liniile deIinitorii ale atitudinii si conduitei ntreprinderii n vederea
atingerii anumitor obiective.Modalitatea de punere n aplicare a strategiei este domeniul tacticii
de marketing. Acesta implic actiuni practice prin care ntreprinderea si pune n valoare
potentialul, adaptndu-se totodat conditiilor concrete ale pietei, astIel nct, pas cu pas, s se
ndrepte spre obiectivele strategice pe care si le-a propus.
12

Un alt autor, V. Olteanu precizeaz c 'strategia de marketing deIineste atitudinea Iir mei
Iat de mediu si totodat comportamentul su n raport cu componentele acestuia.
13

Dup prezentarea conceptului de strategie, n general si strategie de marketing, n
particular devine necesar explicarea conceptului de marketing strategic. n literatura de
specialitate exist o serie de deIinitii care ncearc s explice ce nseamn si cu ce se ocup
marketingul strategic. Dac ne reIerim la literatura din domeniul marketingului, dar si la cea din
domeniul managementului observm o mare asemnare n prezentarea conceptelor de strategie,
planiIicare strategic, marketing strategic si management strategic.
Ambele concepte, marketing strategic si management strategic reunesc o serie de
componente importante ca: misiunea ntreprinderii, strategia ntreprinderii, pozitionarea
produsului (serviciului), analiza concurentei.
AstIel, n cartea 'Management a autorilor I. Verboncu si O. Niculescu strategia este
deIinit ca 'ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele
modalitti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obtinerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizatiei.
14

12
C. Florescu (coord.),V. Balaure, St. Boboc, I. Ctoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, ed. Marketer, 1992,
p.27
13
V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie si practic, ed. Uranus, 1999, p.18
14
I. Verboncu, O. Niculescu, Management, editia a III-a revizuit, ed. Economic, Bucuresti., 1999, p.131
118
Dac n aceast deIinitie nlocuim cuvntul strategie cu cel de 'marketing strategic putem
spune c acesta reprezint un demers al ntreprinderii pe termen lung, o component a conducerii
ntreprinderii moderne orientat ctre piat. Att stabilirea obiectivelor, a misiunii ntreprinderii,
precum si a strategiilor de obtinere a avantajului competitiv reprezint etape ale demersului
strategic avut n vedere de ctre o ntreprindere.
Datorit interIerentei celor dou stiinte, marketing si management, a Iost posibil aparitia
unui nou concept management-marketing, vzut ca 'domeniu stiintiIic interdisciplinar,
Iundament teoretic al integrrii eIiciente a Iirmei n mediul ambiant (extern).
1
Acest nou
concept, dezvoltat n cadrul Scolii romnesti de marketing, demonstreaz preocuparea pentru
ntelegerea si explicarea conceptelor de marketing, ct si a celor de management, ceea ce creaz
o baz stiintiIic valoroas pentru toti cei care doresc s aproIundeze n aceste domenii.

1
V. Olteanu, Management-Marketing: o provocare stiintiIic, editura Ecomar, Bucuresti, 2002, p.2
119

4.2. Procesul de planiIicare strategic a ntreprinderii

Trebuie precizat nc de la nceput c procesul de Iormulare a strategiei de marketing este

un proces laborios care necesit parcurgerea unor etape sistematice care implic o anumit
planiIicare. De aceea, acest proces legat de Iormularea strategiei de marketing poart numele de
planiIicare strategic de marketing. Acest concept poate prea cam rigid si greoi, mai ales n
situatia n care nu se ntelege exact scopul planiIicrii de marketing si anume, identiIicarea si
crearea unui avantaj competitiv. ConIruntati cu un mediu din ce n ce mai turbulent, marcat de o
competitivitate n crestere, precum si de impactul vitezei schimbrilor tehnologice, managerii
realizeaz tot mai mult c adaptarea la mediu si IructiIicarea oportunittilor oIerite de acesta
presupune o abordare strategic a actiunilor ce vor Ii desIsurate cu scopul cstigrii unei pozitii
Iavorabile n cadrul pietei. Ca urmare, planiIicarea strategic de marketing devine instrumentul
principal Iolosit pentru atingerea acestui scop si, n esent, pentru identiIicarea surselor de
avantaj competitiv.
De asemenea, ntelegerea rolului strategiei de marketing permite 'constientizarea
necesittii Iormulrii si aplicrii strategiei n activitatea curent a ntreprinderii. Acest rol major a
Iost ilustrat convingtor de ctre M. McDonald n cadrul schemei de mai jos:
Figura 4.4. Strategii pentru obtinerea unei pozitii viitoare

Obiectiv si directie de actiune

Pozitia
competitiv
curent

Strategii de marketing pentru atingerea

obiectivelor economice
Viitoarea
pozitie
competitiv
urmrit

Resurse si capacitti organizationale

Tendinte si inIluente externe

Sursa: M. McDonald Marketing strategic ed. Codecs, 1998, p.70

120
Asadar, strategia competitiv de marketing are rolul de a 'mpinge ntreprinderea dintr-o
pozitie curent ntr-una mai competitiv. Acest lucru nu este posibil Ir stabilirea unor obiective
si strategii clare, menite s conIere ntreprinderii n cauz un avantaj competitiv. Toate acestea,
mpreun cu analiza mediului de marketing, vor constitui etape ale procesului de planiIicare
strategic.
ntreprinderea cu orientare spre piat utilizeaz Irecvent termenul de planiIicare strategic
de marketing, att n limbajul curent, ct si prin punerea n practic a conceptului n sine, prin
orientarea tuturor activittilor ctre satisIacerea consumatorilor si analiza concurentilor (Ph.
Kotler, G. Armstrong, 1990).
Termenul de planiIicare strategic este utilizat ncepnd cu anii `0 att n domeniul
marketingului, ct si al managementului, numerosi autori ncercnd s reIlecte adevrata sa
semniIicatie: Wilson (19), Ring Bakk (1971), Cateora si Hess (1971), McDonald (1982,
1999), Day (1984), Aaker (1984), AnsoII (1977,1994), Mintzberg (1994), Kotler (1994),
Cook(1994).
AstIel, n viziunea lui Malcolm McDonald planiIicarea strategic reprezint '.procesul
prin care se Iormuleaz obiective si strategii pe termen lung, pentru ntreaga companie sau pentru
unitatea strategic de activitate, prin punerea n legtur a resurselor cu oportunittile
existente.
1

Prin intermediul planiIicrii strategice, intreprinderea va putea s-si ating obiectivele

stabilite, reusind pe baza unor strategii de marketing viabile s se plaseze ntr-o pozitie mai
avantajoas Iat de concurentii si.
Pentru Kenneth J. Cook planiIicarea strategic sau planul strategic reprezint 'viziunea
ntreprinderii reIeritoare la pozitia si rolul ei n viitor.cheia ntregului proces de
management.
17
Acest plan strategic se reIer la urmtoarele elemente:
o deIinitie scris si speciIic viziunii ntreprinderii asupra clientilor,
concurentilor, angajatilor, investitorilor, activittilor si viitorului su;
o cale spre succesul ntreprinderii, deoarece ntreaga viziune strategic va
ghida deciziile luate de ctre aceasta.
Putem deduce c scopul planiIicrii strategice este de a conIeri ntreprinderii un avantaj
concurential pe piat. Pornind de la aceast idee, ntreprinderile care doresc s detin o pozitie
competitiv trebuie s Iie capabile s se adapteze permanent la schimbrile pietei si s ncerce s
satisIac consumatorii aplicnd principiul planiIicrii strategice orientate ctre piat. Acest

1
M. McDonald, Op. cit., p.70
17
Kenneth J. Cook, PlaniIicarea strategic pentru ntreprinderi mici, Editura Teora, Bucuresti, 1998, p.12
121
concept a Iost prezentat de ctre Ph. Kotler: 'PlaniIicarea strategic orientat ctre piat
reprezint procesul managerial de stabilire si mentinere a unei relatii viabile ntre obiectivele,
pregtirea angajatilor si resursele unei organizatii, pe de o parte, si conjunctura pietei, pe de alt
parte. Obiectivul planiIicrii strategice const n permanenta adaptare a activittilor si produselor
Iirmei n scopul dezvoltrii ei si al obtinerii proIiturilor propuse.
18

n viziunea lui Kotler, planiIicarea strategic poate Ii deIinit prin urmtoarele trei aspecte:
a.) activittile ntreprinderii sunt considerate ca alctuind portoIoliul investitional
si atunci, ntreprinderea Iiind aceea care va hotr ce activitate va Ii extins,
mentinut, IructiIicat sau eliminat;

b.) aprecierea corect a potentialului de proIit viitor al Iiecrei activitti, tinnd

cont de rata de crestere a pietei si pozitia Iirmei n cadrul pietei;
c.) stabilirea unei strategii pentru Iiecare activitate n parte n vederea atingerii
obiectivelor stabilite.
Un alt autor, ManIred Bruhn consider c planiIicarea reprezint una din Iunctiile clasice
ale managementului (analiz, planiIicare, implementare si control), n timp ce procesul
planiIicrii de marketing trebuie perceput ca un demers 'ideal-tip, care nu Iace dect s
ilustreze modul n care marketingul, ca Iunctie a ntreprinderii, si asum un rol de initiator n
conducerea organizatiei spre piat.
19

M. McDonald lmureste mai proIund ceea ce presupune planiIicarea de marketing si

anume: 'utilizarea planiIicat a resurselor de marketing n vederea realizrii obiectivelor de
marketing. Acest proces const ntr-o 'secvent logic si o serie de activitti care conduc la
stabilirea unor obiective de marketing si Iormularea unor planuri de ndeplinire a acestora.
20

Aceste activitti, aIlate ntr-o nlntuire logic, presupun parcurgerea unor etape speciIice,

menite s conduc la realizarea obiectivelor propuse. McDonald propune urmtoarele etape ale
procesului de planiIicare de marketing:

18
Ph. Kotler Managementul Marketingului ed. Teora, 1997, p.103
19
M. Bruhn Marketing ed. Economic, Bucuresti, 1999, p.37
20
McDonald Marketing Plans 2-nd Edition, Butterworth-Heinemann Ltd, OxIord, London, 1993, p.13
122
Figura 4.. Procesul de planiIicare de marketing

Obiective

Audit de marketing

Analiz SWOT

Premise

Obiective si strategii de marketing

Evaluarea rezultatelor asteptate

IdentiIicarea planurilor si a mixului

Ieedback
Programe

Msurare si reevaluare

Sursa: M. McDonald Marketing Plans 2-nd edition, Butterworth-Heinemann Ltd, OxIord, London, 1993,
p.13

Ulterior, acelasi autor ntr-o alt carte, 'Strategic Marketing Planning, 199, revine asupra
etapelor procesului planiIicrii de marketing, adugnd unele noi si clasiIicndu-le n Iunctie de
patru Iaze importante: stabilirea telului propus, trecerea n revist a situatiei existente, Iormularea
strategiei si alocarea si urmrirea resurselor.
123
Figura 4.. Procesul de planiIicare a activittii de marketing

Faza nti
Stabilirea telului propus
1. Misiunea

2. Obiectivele corporative

3. Audit de marketing

Faza a doua
Trecerea n revist a situatiei
existente

4. Analiza SWOT

. Ipoteze

Faza a treia
Formularea strategiei
. Obiective si strategii de marketing

7. Estimarea rezultatelor previzionate

8. IdentiIicarea planurilor si mixurilor alternative

Faza a patra
Alocarea si urmrirea
resurselor
9. Bugetul

10. Primul an de implementare detaliat a programului

Sursa: M. McDonald Marketing strategic ed. Codecs, 1998, p.3

Evaluarea si
revizuirea
rezultatelor

Motivatia utilizrii planiIicrii strategice are la baz existenta unor dovezi clare, de
netgduit, ale ntreprinderilor care au reusit obtinerea unor perIormante evidente Iat de alte
ntreprinderi care, desi cunosc acest concept, nu l utilizeaz n practic.
Dar ntre teorie si practic exist, evident, discrepante, ceea ce Iace ca implementarea
planiIicrii strategice de marketing s constituie un proces supus unor bariere de natur:
cultural/politic exprimate prin lipsa de ncredere n eIicienta planiIicrii
de marketing precum si n necesitatea schimbrii;
124
cognitiv explicate prin lipsa de cunostinte si aptitudini n domeniul
planiIicrii activittii de marketing.
21

O alt concluzie important reIeritoare la planiIicarea strategic este aceea c acest proces
necesit utilizarea unor metode, tehnici si instrumente complexe care nu ntotdeauna sunt bine
ntelese si corect utilizate de ctre specialistii n marketing. De altIel, aceste tehnici (matricea lui
Porter, matricea AnsoII, matricea BCG, analiza SWOT, analiza GAP etc.) necesit o studiere
atent att a ceea ce reprezint Iiecare n parte, ct si a relatiilor dintre ele, astIel nct s poat Ii
Iolosite eIicient n practic.
Un alt aspect ce trebuie lmurit n legtur cu planiIicarea strategic se reIer la diIeritele
niveluri de decizie existente n cadrul unei ntreprinderi. Dup A. Zeyl, planiIicarea se poate Iace
pe dou niveluri:
nivelul strategic, care indic 'ce Iace ntreprinderea;

nivelul operational, care arat 'cum trebuie Icut tinnd cont de piata pe care
ntreprinderea si poate desIsura activitatea.
Dup Philip Kotler planiIicarea strategic poate Ii la nivel de corporatie, precum si la
nivelul Iiecrei unitti strategice de activitate. Amndou, oblig la parcurgerea unor etape
speciIice, care au drept scop transpunerea n practic a obiectivelor stabilite prin strategii
adecvate. AstIel, strategiile pot Ii de trei Ieluri:
strategii corporative sau generale, care corespund obiectivelor de ansamblu
ale ntreprinderii;
strategii ale unittilor strategice de aIaceri, care corespund obiectivelor
stabilite la nivelul Iiecrei unitti strategice de aIaceri, dar n concordant cu
obiectivul general;
strategii Iunctionale, care corespund obiectivelor derivate din cele generale si
au n vedere actiuni tactice reIeritoare la mixul de marketing.
O astIel de clasiIicare a strategiilor n Iunctie de nivelurile ierarhice unde intervin
surprinde abordarea dual, att din perspectiva managementului, ct si din cea a marketingului a
planiIicrii strategice. Dac ne reIerim la nivelul organizatiei, planiIicarea strategic va Ii
orientat spre piat si va urmri stabilirea unor obiective si strategii de dezvoltare (AnsoII,
Mintzberg etc.). La nivelul unittii strategice de activitate, planiIicarea strategic a activittii va
stabili obiectivele si strategiile generice (Porter), continund apoi cu planiIicarea strategic de

21
M. McDonald, Op. cit., p.47-48
12
marketing ce urmreste stabilirea obiectivelor si strategiilor de marketing (strategia de piat si
strategiile speciIice mixului de marketing).
Asa cum se poate observa, strategiile sunt legate indisolubil de obiective, aceste din urm
stnd la baza strategiilor adoptate. Pe ansamblu, n cadrul ntreprinderii, se Iormeaz o adevrat
retea de obiective si strategii existente la nivele decizionale diIerite, care sunt ndeplinite numai
cu conditia ndeplinirii lor la Iiecare nivel decizional. De exemplu, un obiectiv la nivel de
corporatie ca atingerea unui anumit nivel de proIitabilitate va Ii atins printr-o strategie de
dezvoltare ce va urmri pe ce piete si cu ce produse va putea Ii realizat acest obiecitv. La nivelul
urmtor, cel al unittii strategice de activitate, vor Ii stabilite obiective derivate din cele generale
si strategii care vor urmri obtinerea avantajului competitiv. Apoi, la nivelul Iunctional (de
marketing) vor Ii stabilite obiective si strategii de marketing reIeritoare la piat si componentele
mixului de marketing.
Schematic, aceast legtur direct, indisolubil ntre obiective si strategii, poate Ii redat
astIel:
Figura 4.7. Legtura dintre obiective si strategii la nivelul unei ntreprinderi

Misiunea
ntreprinderii

Obiective corporative

Strategii corporative
(strategii de dezvoltare)

Obiective ale unittii

strategice de activitate

Strategii ale unittii strategice

de activitate
(strategii generice)

Obiective Iunctionale

Strategii Iunctionale
(strategii de marketing)

Mixul de
marketing
Produs
Pret
Distributie
Promovare

Abordarea planiIicrii strategice n Iunctie de nivelurile ierarhice constituie un exemplu

evident al interIerrii conceptelor de management si marketing utilizate att n teorie, ct si n
12
practic. n multe ocazii au Iost create conIuzii datorit Iolosirii unor termeni diIeriti (planiIicare
strategic, planiIicare de marketing, planiIicare strategic de marketing.), ceea ce constituie un
punct slab al reIlectrii acestor concepte n literatura romneasc sau n literatura tradus dup
diIeriti autori (Ph. Kotler, M. McDonald, ManIred Bruhn.). De aceea, cu att mai mult a Iost
necesar o clariIicare a acestor concepte si o prezentare a nivelurilor ierarhice la care procesul de
planiIicare strategic poate interveni:
22

Figura 4.8. Tipul planiIicrii strategice n Iunctie de nivelurile ierarhice

Nivelul corporatiei
PlaniIicarea strategic
orientat spre piat
Obiective si strategii de
dezvoltare sau generale
AnsoII

Nivelul unittilor
strategice de
activitate
PlaniIicarea strategic
a activittii
Obiective si strategii
generice
Porter

Nivelul Iunctional

PlaniIicarea strategic
de marketing
Obiective si strategii de
marketing
strategii de piat
strategii ale mixului
de marketing

Ca urmare, planiIicarea strategic de marketing trebuie nteleas ca un proces complex de

creare si dezvoltare a obiectivelor si strategiilor de marketing, care intervin numai la nivelul
Iunctional, adic la nivelul activittilor speciIice din cadrul compartimentului de marketing al
ntreprinderii. Acest proces implic cunoasterea mediului n care ntreprinderea si desIsoar
activitatea si identiIicarea oportunittilor, iar pe de alt parte un rol hotrtor va Ii atribuit
implementrii strategiei. Nici n acest caz, al procesului de implementare al strategiei, lucrurile
nu sunt ntotdeauna simple. Lipsa unei coerente n procesul decizional si mai grav, lipsa
cunostintelor si a competentelor la nivel organizational, conduc la situatii neproIitabile pentru
ntreprindere. De exemplu, neimplicarea tuturor nivelurilor de management existente n cadrul

22
V. Olteanu, Op. cit., p.99-101
127
ntreprinderii n procesul de Iormulare a strategiei poate avea implicatii asupra succesului
aIacerii. ntreprinderile care au o viziune ngust asupra marketingului acord o atentei redus
strategiei, n timp ce ntreprinderile cu o viziune integratoare de marketing caut s realizeze un
echilibru ntre strategie si tactici la toate nivelurile organizatorice.
Figura 4.9. Orientarea strategic si tactic a ntreprinderii

Consiliul de
administratie

Managementul de
vrI

Managementul de
mijloc

Operare

orientare tactica
orientare
strategic

orientare tactica

ntreprindere Ir
viziune de marketing
ntreprindere de
marketing

Sursa: M. McDonald Marketing Plans. How to prepare them, how to use them.- Fourth edition,
Butterworth-Heinemann, 1999, p.33-34

PlaniIicarea strategic de marketing poate Ii inIluentat de o serie de Iactori care

actioneaz din interiorul organizatiei sau din aIara acesteia.
23
Factorii interni, care actioneaz din
interiorul organizatiei, se reIer la:
implicarea conducerii superioare;

climatul organizational;

mrimea Iirmei.

Implicarea conducerii superioare reprezint un Iactor crucial pentru mbunttirea

Iormalittii planiIicrii strategice, deoarece succesul acesteia depinde, aproape n ntregime, de
disponibilitatea si abilitatea managerilor de a conceptualiza strategia si de a lua decizii strategice
corespunztoare.
Climatul organizational contribuie si el hotrtor la reusita planiIicrii strategice. Fr un
climat Iavorabil, care antreneaz toti angajatii Iirmei, pot apare o serie de blocaje la diIerite

23
John S. Hill, Myung Su Chae, Determinants and beneIits oI global strategic marketing planning Iormality,
International Marketing Review, vol.17, nr., 2000, p.43-4
128
nivele de conducere. Ostilitatea, absenta abilittilor, lipsa datelor si a resurselor, precum si
existenta unei structuri organizationale nepotrivite pot contribui la aparitia unui climat
organizational advers.
Mrimea Iirmei poate Ii considerat un Iactor determinant al tipului de sistem de
planiIicare utilizat n cadrul unei ntreprinderi. Pe msur ce ntreprinderile se dezvolt si se
diversiIic devine tot mai diIicil mentinerea si exercitarea unui control prin proceduri inIormale,
Iiind mult mai necesar un cadru structurat de luare a deciziilor strategice. TransIormrile din
mediul n care ntreprinderea si desIsoar activitatea solicit conducerii acesteia s adopte un
proces de planiIicare strategic. Cu ct ntreprinderea este mai mare, cu att va Ii mai mare
probabilitatea de standardizare, de Iormalizare a planiIicrii strategice de marketing.
Factorii externi care pot inIluenta planiIicarea strategic de marketing au n vedere
componentele mediului extern si anume: Iurnizorii, concurentii, consumatorii, mediul social si
politic, mediul economic, mediul tehnologic, etc. Acestia pot Ii grupati n dou categorii:
complexitatea mediului;

nesiguranta mediului.

Complexitatea mediului determin ntreprinderile s utilizeze o planiIicare Iormal

(Lindsey si Rue). Aceast complexitate poate Ii determinat de relatiile ntreprinderii cu
Iurnizorii, distribuitorii, clientii si, precum si de asteptrile privind modiIicrile la nivelul
cererii, de gradul de inovare tehnologic, de Irecventa introducerii de produse noi, de competitie,
de eterogenitatea pietei etc.
n esent, dac complexitatea mediului nregistreaz un nivel ridicat, atunci conducerea
ntreprinderii va trebui s adopte un proces de planiIicare caracterizat printr-o Iormalitate
ridicat.
Nesiguranta mediului poate constitui un Iactor de inIluent a planiIicrii strategice. Cu
ct mediul este mai complex si mai nesigur, cu att mai mult o planiIicare Iormal poate cauza
mai multe probleme, deoarece caracterul Iormal poate limita creativitatea si spontaneitatea att
de necesare n cazul unor piete Ioarte schimbtoare.
Exist o serie de studii eIectuate de Lindsey si Rue, care sugereaz c ar exista o legtur
pozitiv ntre Iormalizarea planiIicrii si turbulenta pietei.
Linsey si Rue au descoperit c ntreprinderile mari care actioneaz n medii dinamice,
schimbtoare utilizeaz mult mai des planiIicarea Iormal dect ntreprinderile mici. IndiIerent
de tipul industriei n care activeaz, ntreprinderile mari Iac eIorturi nsemnate pentru a-si adapta
procesul de planiIicare pe termen lung la conditiile de mediu.
129
IndiIerent de Iactorii care pot inIluenta planiIicarea strategic de marketing, acest proces
Iormal trebuie s Iie asociat n mod pozitiv cu perceptiile privind avantajele competitive, precum
si cu avantajele organizationale percepute.
Figura 4.10. Factorii de inIluent ai procesului de planiIicar e

Mediul intern

Conducerea superioar

Climatul organizational

Avantaje
competitive

Mrimea Iirmei

Mediul extern
PlaniIicarea
strategic de
marketing

Avantaje
organizationale

Complexitatea mediului

Nesiguranta mediului

Sursa: John S. Hill; Myung Su Chae Determinants and beneIits oI global strategic marketing planning
Iormality n International Marketing Review, vol.17, nr., 2000, p.4

n concluzie, acest proces complex si elaborat al planiIicrii de marketing presupune n

primul rnd o analiz de proIunzime a mediului extern, apoi stpnirea unor cunostinte si
deprinderi n 'mnuirea unor concepte si instrumente de marketing (matricea AnsoII, Porter,
analiza ciclului de viat al produsului, analiza GAP, matricea BCG.), si nu n ultimul rnd o
abordare sistemic a ntregului proces. O alt cerint a planIicrii strategice o constituie
implicarea tuturor Iactorilor decizionali n procesul de elaborare a strategiei.
130

4.3. Etapele planiIicrii strategice a ntreprinderii

Dup cum am artat n capitolul anterior, planiIicarea strategic presupune parcurgerea

unor etape importante, Iiecare etap Iiind orientat ctre piat. Aceast viziune speciIic
marketingului strategic are meritul de a asigura competitivitatea ntreprinderii pe termen lung. n
cadrul planiIicrii strategice, strategia de marketing ocup un loc important. Practic, prin
procesul de planiIicare o ntreprindere si poate Iormula strategia adaptat la mediul concurential.
Dup cum mentioneaz C. Florescu, principala trstur a planiIicrii de marketing o
reprezint viziunea strategic impus de necesitatea construirii unui sistem adecvat de raporturi
ntre organizatie si piat, capabil s asigure IructiIicarea la maximum a potentialului acesteia si
a oportunittii pietei.
24

Dar, asa cum s-a vzut, strategia de marketing ocup un loc important n cadrul procesului

de planiIicare strategic, pentru Iormularea ei si, mai ales, pentru implementarea acesteia Iiind
necesare parcurgerea unor etape speciIice. n literatura din domeniul marketingului sunt
prezentate o serie de modele reIeritoare la etapele ce trebuie parcurse n cadrul procesului de
planiIicare. AstIel, dup Ph. Kotler, dac se are n vedere o planiIicare strategic la nivel de
corporatie vor Ii parcurse urmtoarele etape: deIinirea misiunii organizatiei, deIinirea unittii
strategice de activitate, alocarea resurselor pentru Iiecare unitate strategic si planiIicarea noilor
activitti. Schematic, acest Ilux poate Ii reprezentat n Ielul urmtor:
Figura 4.11. PlaniIicarea strategic la nivel de organizatie

Misiunea
organizatiei
U.S.A. Alocarea resurselor PlaniIicarea noilor
activitti

La nivelul Iiecrei unitti strategice de activitate se vor urma ca etape ale planiIicrii
strategice: deIinirea misiunii speciIice unittii strategice de activitate, analiza mediului extern,

24
C. Florescu (coord.), V. Balaure, St. Boboc, I. Ctoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop op. cit.- p.41
131
analiza mediului intern, Iormularea obiectivelor, Iormularea strategiilor, elaborarea programelor,
implementarea, revizia si controlul.
Figura 4.12. PlaniIicarea strategic la nivelul unittii strategice de activitate

Misiunea
U.S.A.
Analiza
mediului
extern

Analiza
mediului
intern

Formularea
obiectivului

Formularea
strategiei

Elaborarea
programului

Implementare Revizie si
control

Sursa: Adaptare dup Ph. Kotler Op. cit. p.123

La nivel Iunctional, planiIicarea strategic de marketing cunoaste urmtoarele etape:

segmentarea pietei, alegerea pietei tint, pozitionarea si alctuirea mixului de marketing
corespunztor.
Figura 4.13. PlaniIicarea strategic la nivel Iunctional (de marketing)

Segmentare Alegerea pietei tint

(tintire)
Pozitionare Mix de marketing

Ca urmare, dac se doreste prezentarea unei scheme logice, secventiale, prin care procesul
de planiIicare a activittii de marketing s poat Ii nteles si analizat etap cu etap, atunci
consider ca Iiind posibil de adoptat de ctre o ntreprindere ce si conduce ntreaga activitate
printr-o viziune strategic de marketing urmtorul model ce cuprinde o succesiune de patru Iaze
distincte, cu metode si instrumente speciIice:
I. Stabilirea viziunii strategice, care presupune:

1.) DeIinirea misiunii ntreprinderii;

2.) DeIinirea domeniului de activitate;

3.) DeIinirea unittii strategice de activitate;

4.) Fixarea obiectivelor generale ale ntreprinderii.

II. Analiza situatiei ntreprinderii prin intermediul urmtoarelor:

.) Analiza mediului (auditul de marketing);

.) Analiza SWOT;

7.) Stabilirea ipotezelor reIeritoare la componentele mediului de marketing;

132
III. Formularea strategiei de marketing cu urmtoarele etape:

8.) Formularea obiectivelor si strategiilor de marketing;

9.) Stabilirea mixului de marketing;

10.) Programul de marketing.

IV. Alocarea resurselor, implementarea si controlul activittii de marketing

11.) Stabilirea bugetului;

12.) Implementarea programului;

13.) Controlul activittii de marketing.

Schematic, procesul de planiIicare a activittii de marketing poate Ii redat astIel:

133
Figura 4.14. Etapele procesului de planiIicare a activittii de marketing

Misiunea ntreprinderii

DeIinirea
viziunii
strategice
Domeniul de activitate

U.S.A.

Obiectivele generale
ale ntreprinderii

Auditul de marketing

Analiza
situatiei
ntreprinderii

Analiza SWOT

Ipoteze

Formularea
strategiei de
marketing
Obiectivele si
strategiile de marketing

Mixul de marketing

Programul de
marketing

Alocarea resurselor
si controlul
activittii de
marketing

Bugetul

Implementarea
programului

Controlul activitatii de
marketing

Sursa: Adaptare dup M. McDonald Op. cit. p.3 si Ph. Kotler Op. cit. p.122
134
Dup cum se observ, procesul planiIicrii activittii de marketing debuteaz cu stabilirea
viziunii strategice a ntreprinderii, viziune care i va permite IructiIicarea avantajelor pe care le
detine, precum si a oportunittilor pietei n cadrul creia aceasta actioneaz. De o important
major va Ii cunoasterea tuturor conceptelor, instrumentelor care sunt utilizate de-alungul
ntregului proces de planiIicare. Pe parcursul acestui proces vor Ii luate o serie de decizii
strategice care vor avea ca scop cresterea competitivittii ntreprinderii, cstigarea unui numr
ct mai mare de clienti, cresterea proIitului, dezvoltarea ntreprinderii etc.

4.3.1. DeIinirea viziunii strategice a ntreprinderii

Aceast prim Iaz a planiIicrii strategice debuteaz cu stabilirea misiunii ntreprinderii,

deIinirea domeniului de activitate n care aceasta va activa, stabilirea unittii strategice de
activitate si apoi Iixarea obiectivelor generale. Viziunea strategic se va regsi in toate etapele
procesului de planiIicare strategic, prin intermediul ei ntreprinderea orientndu-se spre piat.
Trebuie mentionat c aceast etap Iace parte din cadrul planiIicrii strategice orientat spre
piat care se stabileste la nivelul corporatiei.
DeIinirea misiunii ntreprinderii reprezint o sarcin diIicil pentru conducere, deoarece
presupune determinarea scopului ntreprinderii, ce intentioneaz s Iac si s devin si unde
doreste s ajung aceasta. n acest sens, Peter Drucker sublinia: 'O aIacere.este deIinit prin
nevoia pe care clientul si-o satisIace cnd cumpr un bun sau un serviciu. SatisIacea clientului
este misiunea si scopul oricrei aIaceri.
2

Drept urmare, o misiune trebuie orientat ctre piat, adic spre nevoile consumatorilor.
De aceea, misiunea trebuie s poat preciza:
produsele/serviciile, pe care ntreprinderea le va realiza;

grupurile de consumatori vizate;

nevoile acestor consumatori.

Dac misiunea nu este deIinit clar de la nceput, atunci tot procesul planiIicrii de
marketing va avea de suIerit, neputndu-se stabili cu exactitate obiectivele, strategiile si
programele avute n vedere.

2
P. Drucker Management: Tasks, Responsabilities, Practices Harper & Row, New York, 1974, p.79
13
Misiunea unei ntreprinderi reprezint 'o descriere detaliat si clar a scopului (telului) de
durat care ghideaz actiunile ntreprinderii, reIlectnd crezul, aspiratiile, valorile si strategiile
sale Iundamentale. (Donnely, 198) Aceast deIinitie surprinde orizontul temporar de durat al
misiunii, acesta neputndu-se schimba prea des. De regul, misiunea este stabilit pe o perioad
lung de timp, 10-20 de ani sau chiar mai mult, schimbndu-se doar n situatii n care
ntreprinderea si diversiIic gama sortimental sau se lanseaz pe noi piete.
DeIinirea misiunii presupune luarea n considerare a patru elemente:
2

gradul de detaliere (lrgimea misiunii);

audienta misiunii;

unicitatea misiunii;

orientarea spre piat a misiunii.

Gradul de detaliere se reIer la caracterul ngust sau prea larg al misiunii, ambele situatii
neIiind recomandate, deoarece ar conduce la aIectarea activittii ntreprinderii. De exemplu, un
productor de sucuri naturale care aIirm c misiunea sa const n oIerirea de buturi rcoritoare
pentru ntreaga piat este evident c si-a deIinit misiunea prea larg.
Audienta misiunii se reIer la categoria de persoane crora le este destinat aceasta, adic
segmentului vizat. Aici, trebuie avuti n vedere, pe lng clientii ntreprinderii si angajatii si
Iurnizorii acesteia, care trebuie s Iie inIormati n legtur cu scopul ntreprinderii si rolul pe
care ei l pot avea n atingerea acesteia.
Unicitatea misiunii are meritul de a realiza o ct mai mare diIerentiere n raport cu ceilalti
concurenti, ceea ce i va permite ntreprinderii obtinerea unui avantaj competitiv. De exemplu,
restaurantul 'Casa Universitarilor n deIinirea misiunii sale a tinut cont de elementul de
unicitate legat de serviciile oIerite clientilor si universitari.
Orientarea spre piat a misiunii reIlect ntreaga viziune strategic a conducerii
ntreprinderii, ceea ce a permis includerea misiunii ntre componentele marketingului strategic.
Philip Kotler consider c o misiune trebuie s Iie deIinit prin cinci elemente distincte:
27

istoria Iirmei;

preIerintele actuale ale proprietarilor si ale conducerii acesteia;

conjunctura pietei;

resursele organizatiei;

capacittile speciIice ale organizatiei.

De asemenea, o misiune trebuie s Iie:

2
V. Olteanu Marketingul serviciilor ed. Uranus, Bucuresti, 1999, p.1-17
27
Ph. Kotler Op. cit. p.107-108
13
realist;

speciIic;

bazat pe competente caracteristice;

motivant.

Misiunea trebuie s Iie comunicat att clientilor interni ct si externi, precum si altor
categorii de public. Acest lucru se Iace printr-o declaratie de misiune care nu reprezint altceva
dect un comunicat reIeritor la obiectivele, intentiile si directiile de actiune propuse de
ntreprindere. Scopul declaratiei de misiune este de a permite ntreprinderii s obtin un avantaj
competitiv pe piat. De aceea, declaratia de misiune trebuie s contin urmtoarele elemente:
28

o descriere a obiectivului principal de activitate;

o descriere a clientilor ntreprinderii;

o descriere a produselor si serviciilor oIerite;

o descriere a imaginii publice pe care o detine ntreprinderea.

Misiunea trebuie s Iie stabilit att la nivelul organizatiei, ct si la nivelul Iiecrei unitti
strategice de activitate.
Dac misiunea ntreprinderii va Ii Iocalizat ctre clienti, atunci devine necesar si
deIinirea domeniului de activitate al acesteia. DeIinirea poate Ii Icut n sens larg,
indicndu-se industria n care se nscrie activitatea ntreprinderii (de exemplu, industria mobilei),
dar si n sens restrns, indicndu-se grupul de produse/servicii realizate de ctre aceasta (de
exemplu, mobilier de buctrie).
Se recomand ca deIinirea domeniului de activitate s Iie Icut tinndu-se cont de ambele
variante pentru a se evita ignorarea unor avantaje care ar exista la nivelul ntregii industrii,
precum si pentru a evita eventualele conIuzii, datorate caracterului prea vag al sIerei de
activitate.
O ntreprindere poate s-si desIsoare activitatea ntr-un singur domeniu sau n mai multe
domenii nrudite. De exemplu, Unilever actioneaz att pe piata detergentilor, ct si a produselor
alimentare (detergentul OMO, margarina Delma); Kodak, renumitul productor de articole
IotograIice a ptruns si n domeniul produselor Iarmaceutice si de ngrijire a snttii.
Dup ce ntreprinderea a reusit s-si deIineasc domeniul de activitate, ea trebuie s-si
evalueze activittile pe care le desIsoar pentru a aloca resurse celor proIitabile si pentru a
renunta la cele mai putin proIitabile. Acest lucru se poate Iace prin deIinirea unittilor strategice
de activitate.

28
Kenneth J. Cook, Op. cit., p.24-2
137
DeIinirea unittii strategice de activitate (U.S.A.) este strns legat de deIinirea domeniului
de activitate al ntreprinderii. Conceptul de unitate strategic de activitate a Iost Iolosit pentru
prima oar de compania General Electric, care a dezvoltat o metod de analiz a portoIoliului de
activitti (produse) a ntreprinderii.
U.S.A. desemneaz 'o aIacere distinct n cadrul Iirmei care are grupa ei proprie de
competitori si poate Ii condus relativ independent de celelalte aIaceri ale Iirmei.
29

De aici, putem deduce c U.S.A. este o activitate distinct, cu o misiune proprie, care
deriv din cea general, cu obiective si strategii speciIice. Acesta are proprii si concurenti si
deci actioneaz pe o piat tint proprie.
Kotler mentioneaz c U.S.A. poate Ii o divizie, o linie de produs sau chiar un singur
produs sau o marc a Iirmei respective.
Un alt autor, Theodore Levitt sustine c deIinirea U.S.A. trebuie s se Iac prin prisma
nevoilor consumatorilor si a posibilittilor de satisIacere a acestora si nu din perspectiva
produselor. Este sugestiv urmtorul exemplu: un cabinet stomatologic poate 'vinde aparate
ortodontice dac se deIineste activitatea sa n Iunctie de produs, dar dac o va Iace n Iunctie de
piat (consumatori), atunci el va 'vinde dinti Irumosi si sntosi.
Concluzionnd, o U.S.A. poate avea urmtoarele trei caracteristici:

este o activitate individual sau un grup de activitti conexe care pot Ii

planiIicate separat de restul Iirmei;
are concurentii si proprii;

are un conductor rspunztor pentru planiIicarea strategiilor si obtinerea

proIiturilor, care detine controlul asupra majorittii Iactorilor determinanti ai
proIitului.
30

Ca urmare, identiIicarea unittilor strategice de activitate are o important major pentru
ntreprindere, permitndu-i acesteia s dezvolte planuri strategice pentru Iiecare unitate n parte.
O alt problem care se pune legat de U.S.A. se reIer la alocarea resurselor corespunztor
importantei Iiecrei activitti n parte. Unele dintre aceste activitti pot Ii extinse, altele
mentinute sau chiar eliminate n Iunctie de proIitabilitatea sau neproIitabilitatea lor. Dar aceste
decizii nu pot Ii luate dect n urma unor evaluri pertinente, utilizndu-se o serie de metode de
analiz, cunoscute n literatura de specialitate ca metode de analiz a por toIoliului de aIaceri a
ntreprinderii. Rolul acestor analize de portoIoliu este de a identiIica si exploata avantajul

29
G. Steiner, J. Miner, E Gray, Management Policy and Strategy, 2-nd edition, MacMillan, New York, 1982, p.189
30
Ph. Kotler, Op. cit., p.112
138

Vedete

Dileme
Vaci de
muls
Pietre de
moar

competitiv din cadrul segmentului de piat tintit. Cele mai cunoscute modele de analiz sunt:
modelul Boston Consulting Group (matricea BCG), modelul General Electric (McKinsey),
modelul Arthur D. Little.

Modelul Boston Consulting Group, cunoscut si sub numele de matricea BCG sau
matricea crestere-cot de piat, a Iost elaborat de o Iirm american de consultant managerial
avnd acelasi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaz activittile (produsele) existente n
portoIoliul unei ntreprinderi n patru categorii, n Iunctie de dou criterii:
rata de crestere a pietei activittii (produsului). Ca prag de diIerentiere s-a
considerat valoarea de 10 care distinge o piat aIlat n crestere rapid si
una aIlat n crestere lent, stagnare sau scdere.
cota relativ de piat detinut de o ntreprindere n cadrul pietei respective. Ca
prag de diIerentere s-a considerat valoarea 1,00, care diIerentiaz produsele
lider de cele non-lider ale ntreprinderii.
AstIel, n Iunctie de cadranul n care sunt plasate activittile (produsele) ntreprinderii,
acestea vor purta denumiri sugestive, permitnd o analiz a lor.

Figura 4.1. Matricea BCG

20

Rata de
crestere
a pietei

10

0
2 1 0

Cota relativ de piat

Produsele aIlate n cadranul 'Dileme sunt produse care actioneaz pe o piat aIlat n
crestere rapid, dar ele nereusind s ocupe o pozitie de lider. Aceste produse necesit lichiditti,
ele contribuie la dezvoltarea ntreprinderii, desi evolutia lor este incert. Exist o similitudine
ntre pozitia ocupat de un produs n cadrul acestei matrice si etapele din ciclul de viat al
produselor. AstIel, 'dilemele vor Ii produse aIlate n Iaza de lansare, cnd nc nu se stie sigur
dac vor constitui un succes sau nu.
139
'Vedetele reprezint produse ce actioneaz pe o piat aIlat n crestere rapid, ele
detinnd pozitia de lider. Ca urmare, contribuie la cresterea ciIrei de aIacere a ntreprinderii,
precum si la mbunttirea imaginii acesteia. De regul, un produs aIlat n Iaza de crestere se
plaseaz n acest cadran.
'Vacile de muls reprezint produse care ocup o pozitie de lider pe o piat aIlat ntr-o
crestere lent, stagnare sau chiar n declin. Aceste produse sunt valori certe ale ntreprinderii, n
sensul c ele aduc proIituri si Iurnizeaz lichiditti pentru Iinantarea celorlalte produse situate n
alte cadrane. Un produs aIlat n Iaza de maturitate se poate situa n acest cadran.
'Pietrele de moar sunt produse aIlate pe o piat n crestere lent, stagnare sau declin si
care nu reusesc s detin pozitia de lider. Ele nu contribuie la obtinerea proIitului ntreprinderii si
nici la mbunttirea imaginii acesteia. Deoarece necesit lichiditti, se pune problema mentinerii
lor sau abandonrii, dar numai dup o analiz riguroas a tuturor aspectelor economico-
Iinanciare (de exemplu ponderea lor n totalul ciIrei de aIaceri a ntreprinderii). De regul, un
produs aIlat n Iaza de declin se situeaz n acest cadran.
Un circuit care sugereaz succesul unui produs pe o piat poate Ii reprezentat astIel:

Dilem Vedet Vac de muls Piatr de moar

Acest circuit reIlect si etapele din ciclul de viat al produselor:

Lansare Crestere Maturitate Declin

n realitate se poate ntmpla ns ca un produs s Iie un esec comercial si atunci, el va

trece din pozitia de 'dilem direct n cea de 'piatr de moar
De asemenea, prin analiza modelului BCG se pot desprinde patru traiectorii posibile ale
portoIoliului de activitti (produse) ale unei ntreprinderi:
traiectoria 'inovatorilor , situatie n care se pot Iolosi resursele Iinanciare
generate de 'vacile de muls pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, ceea
ce va contribui la oIerirea pe piet a unui produs 'vedet;
traiectoria 'urmritorilor, situatie n care se pot Iolosi resursele Iinanciare
generate de 'vacile de muls pentru a transIorma produsele 'dileme n
produse 'vedete;
traiectoria 'dezastrului, cea n care un produs 'vedet ajunge un produs

'dilem prin pierderea pozitiei de lider pe piat;

140
e
traiectoria 'mediocrittii, cea n care un produs 'dilem nu reuseste s-si
mbuntteasc cota relativ de piat si ajunge 'piatr de moar.

Figura 4.1. Traiectoriile posibile ale activittilor (produselor) unei ntreprinderi

Vedete Dileme
M
Dezastru
I
n
Urmritori
d
o
i
v
o
a
c
t
r
o
i
r
t
i

t
i

Vaci de muls Pietre de moar

Modelul BCG prezint o serie de avantaje ca de exemplu, identiIicarea produselor care au

nevoie de investitii pentru a-si mbuntti pozitia pe piat, analiza portoIoliului de produse prin
prisma ciclului de viat al produselor, etc.
Ca dezavantaje, concluziile acestui model pot Ii prea generale, alegerea empiric a celor
dou valori (rata de crestere a pietei 10 si cota relativ de piat 1,00), tendinta ctre o
interpretare mecanic a Ienomenelor, etc.
Ulterior, a mai Iost elaborat un model de analiz, denumit matricea BCG II, care
realizeaz un diagnostic al pietelor industriale n Iunctie de dou criterii:
numrul avantajelor concurentiale;

mrimea avantajului concurential.

Avantajele concurentiale reprezint atuurile pe care ntreprinderea le poate avea Iat de

concurentii si. De exemplu: calitatea produselor, design-ul, ambalajul, tehnologia, notorietatea
mrcii, reteaua de distributie, service-ul, eIicienta activittilor promotionale etc.
141
Piete
Iragmentate
Piete
specializate
Piete n
impas
Piete de
volum

Figura 4.17. Matricea BCG II

Numrul
avantajelor
concurentiale
Multe

Putine

Mic Mare

Mrimea avantajului
concurential

AstIel, matricea BCG II permite clasiIicarea pietelor n patru categorii, precum si indicarea
unor strategii de urmat dup cum urmeaz:
pietele specializate reprezint domenii de activitate caracterizate printr-un
numr mare de avantaje, precum si printr-un volum mare al proIitului pentru
Iiecare avantaj. Pe aceste piete se recomand aplicarea unei strategii de
mentinere a pozitiei si de eliminare a concurentei prin reducerea costurilor
(exemplu: piata produselor Iarmaceutice).
pietele Iragmentate se caracterizeaz printr-un numr mare de avantaje
concurentiale, dar cu un volum al proIitului pentru Iiecare avantaj n parte. Se
recomand o strategie de diIerentiere (exemplu: piata serviciilor turistice).
pietele n impas se caracterizeaz att printr-un numr mic de avantaje
concurentiale, ct si prin volumul mic al proIitului obtinut, ceea ce reIlect o
situatie concurential Ioarte dur. Strategia recomandat este de restrngere a
activittii (exemplu: piata siderurgic).
pietele de volum permit obtinerea unui numr redus de avantaje
concurentiale, dar de volum mare, ceea ce permite ntreprinderii s adopte o
strategie de crestere a volumului desIacerii (exemplu: piata autoturismelor).

Matricea General Electric (McKinsey), denumit si matricea multiIactorial a

potoIoliului, a Iost dezvoltat de ctre Iirma de consultant McKinsey n colaborare cu Iirma
General Electric, permitnd analiza portoIoliului ntreprinderii. De acest dat sunt utilizati doi
142
indicatori compoziti, atractivitatea pietei si Iorta competitional a ntreprinderii, care au Iost
deIiniti prin luarea n considerare a unui numr mare de Iactori.
De exemplu, pentru a determina atractivitatea pietei pot Ii Iolositi urmtorii Iactori:

mrimea pietei;

rata anual de crestere a pietei;

limita proIitului stabilit anterior;
intensitatea concurentei;
cerinte de ordin tehnologic;

impactul asupra mediului social, politic, legislativ.

Pentru determinarea Iortei competitionale a ntreprinderii se Iolosesc urmtorii Iactori:

cota de piat;

cresterea cotei de piat;

capacitatea productiv;
costurile unitare;
resursele materiale;
calitatea produselor;
notorietatea mrcii;
eIicienta activittii de promovare a produselor;
perIormanta activittii de cercetare-dezvoltare;
si altii.
n Iunctie de acesti doi indicatori, produsele ntreprinderii pot Ii plasate n cadrul unei
matrice cu nou cadrane, utilizndu-se niste cercuri a cror arie este proportional cu volumul
vnzrilor produsului respectiv. n interiorul acestor cercuri se pot marca si cotele de piat ale
produselor ntreprinderii. Pentru Iiecare pozitie ocupat n cadrul matricei, ntreprinderea poate
adopta o anumit strategie.
143
Protejarea
pozitiei
Investitii de
dezvoltare
Dezvoltare
selectiv
Dezvoltare
selectiv
Selectivitate/
obtinerea de
beneIicii
Extindere limitat
sau IructiIicare
Protejare si
reorientare
Obtinerea de
beneIicii

Eliminare

Figura 4.18. Matricea General Electic (McKinsey)

Ridicat

Atractivitatea
pietei

Medie

Sczut

Ridicat Medie Sczut

Sursa: Ph. Kotler Op. cit. p.11

Forta competitional a
ntreprinderii

Strategia protejrii pozitiei este recomandat n situatia n care att atractivitatea pietei,
ct si Iorta competitiv a ntreprinderii este ridicat, impunndu-se:
investitii de crestere n ritm maxim posibil;

concentrarea eIorturilor pe mentinerea potentialului actual.

Strategia investitiilor de dezvoltare se recomand n situatia unei atractivitti ridicate a

pietei si o Iort competitiv medie a ntreprinderii, concretizndu-se n:
atacul liderului;

dezvoltarea selectiv pe baza potentialului acumulat;

ntrirea punctelor slabe.

Strategia dezvoltrii selective se recomand atunci cnd atractivitatea pietei este ridicat,
iar Iorta competitiv a ntreprinderii este sczut, concretizndu-se n:
specializarea n Iunctie de potentialul disponibil;

cutarea unor modalitti de depsire a slbiciunilor;

retragerea n situatii n care nu apar semne de crestere.

Pentru situatia n care atractivitatea pietei este medie, iar Iorta competitional ridicat
strategia dezvoltrii selective presupune:
investitii majore n cadrul segmentelor cele mai atractive;

dezvoltarea capacittii de a contracara concurenta.

144
Strategia de selectivitate/obtiner ea de beneIicii se poate aplica n conditii de atractivitate
si Iort competitional medie, Iiind concretizat n:
protectia programelor existente;

concentrarea investitiilor pe segmentele cu proIitabilitate ridicat si risc

sczut.
Strategia de extindere limitat sau IructiIicare presupune ca atractivitatea pietei s Iie
medie iar Iorta competitional a ntreprinderii sczut, impunndu-se n acest caz:
gsirea unor modalitti de extindere Ir riscuri majore;

reducerea investitiilor.

Strategia de protejare si reorientare poate Ii adoptat n situatia unei atractivitti sczute

a pietei si o Iort competitional ridict a ntreprinderii, concretizndu-se n:
obtinerea de beneIicii pe termen scurt;

concentrarea pe segmentele atractive;

aprarea punctelor Iorte.

Strategia obtinerii de beneIicii presupune ca atractivitatea pietei s Iie sczut, iar Iorta
competitional medie, ntreprinderea optnd pentru:
protejarea pozitiei n cadrul segmentelor cele mai proIitabile;

actualizarea gamei de produse;

reducerea investitiilor.

Strategia de eliminare presupune ca ambii indicatori s aib valori sczute, ceea ce

determin ntreprinderea s se concentreze pe:
vnzri n momentul n care se poate obtine pretul cel mai bun;

reducerea costurilor Iixe si evitarea altor investitii.

(Adaptare dup Philip Kotler Op. cit. p.11)

Avantajele matricei General Electric constau n Iaptul c situatia ntreprinderii si evolutia

pietei sunt evidentiati prin mai multi indicatori, ceea ce contribuie la obtinerea unor rezultate mai
nuantate. Ca dezavantaje, numrul mare de atribute care deIinesc cei doi indicatori compoziti,
precum si recurgerea la aprecierea subiectiv a unor specialisti care utilizeaz acesti indicatori.

Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajut ntreprinderea s-si stabileasc o
strategie de piat n Iunctie de dou criterii: pozitia concurential a ntreprinderii si maturitatea
industriei, n acest caz conceptul de ciclu de viat al unui produs Iiind extins asupra unei
industrii.
14
Pozitia concurential a ntreprinderii poate Ii apreciat n Iunctie de mai multi Iactori,
reIeritori la aprovizionare, productie, comercializare, personal etc. AstIel, ntreprinderea poate s
se gseasc n urmtoare situatii:
pozitie dominant, ntreprinderea detine o superioritate n Iata concurentilor
sau o pozitie de monopol;
pozitie puternic, ntreprinderea detine cteva atuuri importante;

pozitie Iavorabil, ntreprinderea se aIl la egalitate cu alti concurenti n

privinta atuurilor detinute;
pozitie deIavorabil, ntreprinderea nu reuseste s detin elemente cheie de
succes;
pozitie slab, ntreprinderea rezist cu greu pe piat, neavnd Iactori de
succes.
Maturitatea industriei se poate aprecia n Iunctie de Iactori ca:

rata de crestere;

potentialul de crestere;

gama de produse;

numrul de concurenti;

Iidelitatea consumatorilor;

distributia segmentelor de piat ntre concurenti;

bariere de intrare pe piat;

tehnologie.

n urma analizei acestor Iactori vor exista patru situatii reIeritoare la maturitatea industriei

(Iaze ale ciclului de viat):

lansare, aparitia unui produs nou pe piat;

cresterea, piata se dezvolt rapid, produsul Iiind acceptat n consum;

maturitate, produsul este consumat de un numr mare de consumatori;

declin, consumatorii se orienteaz spre alte produse similare ale concurentei.

Modelul ADL permite alegerea unei strategii de piat n Iunctie de Iiecare din cele
douzeci de pozitii (cadrane) rezultate n urma stabilirii celor dou criterii: pozitia concurential
si maturitatea industriei.
14

Dezv oltare natural

Dezvoltare

selectiv

Reorientare

Reorientare Abandon

Figura 4.19. Matricea ADL

Pozitia
concurential
a ntreprinderii
Dominant
Puternic
Favorabil
NeIavorabil

Slab

Lansare Crestere Maturitate Declin

Maturitatea
industriei

Desi matricea ADL oIer o evaluare mai complex a pozitie detinut de o ntreprindere,
tocmai aceast complexitate dat de natura analizei multidimensionale se constituie ntr-un
dezavantaj.

Pentru a deIini contextul strategic n care o ntreprindere si desIsoar activitatea este

necesar ca misiunea acesteia s Iie transpus n obiective generale, strategice. Aceste obiective
de ansamblu vor preciza perIormantele care vor Ii atinse de ctre ntreprindere ntr-o anumit
perioad de timp.
Datorit particularittilor procesului de planiIicare strategic de marketing, obiectivele sunt
stabilite pentru Iiecare nivel ierarhic din cadrul ntreprinderii n concordant cu misiunea si
strategiile ce vor Ii adoptate ulterior. AstIel, obiectivele generale ale ntreprinderii vor Ii detaliate
n obiective speciIice pentru Iiecare U.S.A., iar apoi n obiective speciIice Iiecrui produs.
De exemplu, un obiectiv la nivel de corporatie poate Ii atingerea unui anumit nivel de
proIitabilitate, ceea ce presupune adoptarea unor strategii de dezvoltare (generale) care vor avea
n vedere ce produse vor Ii vndute si pe ce piete. De Iapt, aceste strategii vor reprezenta
obiectivele de marketing ce vor Ii stabilite la nivel Iunctional, iar mijloacele de atingere ale
acestora vor Ii strategiile corespunztoare mixului de marketing.
147
Figura 4.20. Ierarhizarea obiectivelor si strategiilor n Iunctie de nivelurile strategice
ale ntreprinderii

Nivelul
organizational
Misiunea organizatiei
si obiectivele acesteia
Strategia
organizatiei

Nivelul U.S.A. Misiunea U.S.A. si

obectivele U.S.A.
Strategia
U.S.A.

Nivelul
Iunctional de
marketing

Obiective de marketing Strategie de

marketing

De regul, obiectivele generale ale ntreprinderii, precum si cele corespunztoare U.S.A.

sunt de natur Iinanciar. Exemplu: cresterea ratei proIitului cu n anul urmtor Iat de cel de
reIerint, cresterea vnzrilor ntreprinderii cu 10, atingerea unei cote de piat de 28 etc.
n ultimul timp, organizatiile si stabilesc si obiective neIinanciare cum ar Ii: mbuntatirea
calittii produselor (serviciilor) oIerite, dobndirea unei pozitii de lider pe piat n privinta
inovatiei tehnologice, Iidelizarea clientilor, motivarea personalului etc.
Obiectivele de marketing decurg din cele generale, ale ntreprinderii. La rndul lor,
obiectivele de marketing pot Ii: obiective cantitative (cota de piat, cota relativ de piat,
notorietatea mrcii etc) si obiective calitative (mbunttirea imaginii produsului sau a mrcii n
rndul consumatorilor, mbunttirea imaginii ntreprinderii n rndul consumatorilor etc.).
Se recomand ca att obiectivele generale, ct si cele de marketing s ndeplineasc o serie
de caracteristici ca: acceptabilitate, Ilexibilitate, msurabilitate, caracter motivant, claritate,
Iezabilitate, compatibilitate.
31

31
V. Balaure (coord.),Op.cit., p.2
148
4.3.2. Analiza situatiei ntreprinderii

Cea de-a doua Iaz a planiIicrii strategice de marketing cuprinde auditul de marketing
(analiza mediului intern si extern al ntreprinderii), analiza SWOT si stabilirea ipotezelor ce vor
sta la baza obiectivelor si strategiilor propuse. Etapele corespunztoare analizei situatiei
ntreprinderii sunt proprii planiIicrii strategice a activittii, la acest nivel urmrindu-se
identiIicarea si IructiIicarea avantajului competitiv n cadrul pietei tinte identiIicate.
Prin intermediul auditului de marketing ntreprinderea poate cunoaste mediul n care si
desIsoar activitatea, oportunittile si primejdiile oIerite de acesta, precum si propriile sale
atuuri sau slbiciuni, ceea ce-i va permite rezolvarea problemelor cu care se conIrunt.
McDonald deIineste auditul ca: 'o recapitulare si o evaluare sistematic, critic si
neprtinitoare a mediului n care opereaz compania si a activittilor acesteia.
32

Totodat, auditul de marketing este o parte component a auditului de management, care
analizeaz mediul si activittile de marketing desIsurate de organizatie.
Pornind de la aceste deIinitii, se observ c un audit se structureaz pe dou prti n Iunctie
de variabilele cu care opereaz:
auditul extern, care urmreste impactul variabilelor exogene, necontrolabile
asupra activitii ntreprinderii;
auditul intern, care urmreste impactul variabilelor endogene, controlabile
asupra activittii ntreprinderii.
Principalele aspecte care pot Ii urmrite n cadrul unui audit de marketing sunt
urmtoarele:
Figura 4.21. Auditul de marketing

Audit exter n

Audit intern

1. Macromediul
a.) mediul economic:
inIlatie;
somaj;
preturi;
puterea de cumprare a
populatiei;
evolutia PNB;
rata dobnzii;
investitii de capital;
1. Variabilele controlabile
vnzrile totale, structura vnzrilor
totale pe produse, pe grupe de
consumatori, pe zone, cota de piat,
cota relativ de piat, etc.
2. Obiectivele, strategiile si tacticile de
market ing
obiective de marketing, strategii si
tactici reIeritoare la mixul de
marketing: calitatea produselor, linii

32
M. McDonald, Marketing Strategic, ed. Codecs, Bucuresti, 1998, p.10
149
costul materiilor prime si
energiei;
b.) mediul politico-legislativ:
legislatia economic, taxe si
impozite, protectia cosumato-
rului, reglementri privind
concurenta, investitii, subven-
tionri etc.
c.) mediul socio-cultural:
nivelul de educatie, stilul de
viat, structura populatiei,
distributia teritorial a popula-
tiei, mobilitatea social etc.
d.) mediul tehnologic:
noi tehnologii descoperite,
inventii, inovatii etc.
2. Piata
a.) caracteristici de piat:
capacitatea eIectiv si potential
a pietei, dinamismul pietei,
localizarea pietei etc.
b.) cererea pietei:
segmente de piat, nevoile
acestor segmente de piat,
comportamentul de cumprare
si consum, elasticitatea cererii n
raport cu pretul, Iidelitatea Iat
de marc etc.
c.) oIerta pietei:
game de produse, caracteristicile
tangibile si intangibile ale
produselor, ritmul de nnoire al
oIertei, Iurnizori interni si
externi, canale de distributie
utilizate, Iorme de comunicatie
Iolosite etc.
3. Concurenta
a.) principalii concurenti:
concurenta direct si indirect,
cotele lor de piat, structura lor
de marketing, punctele Iorte si
slabe, bariere de intrare pe piat
pentru noii concurenti, Iuziuni si
achizitii etc.
b.) proIitabilitatea ramurii:
perIormantele concurentilor
directi, structura costurilor de
produse, investitii etc.
de produse, preturi, distributie,
vnzare, publicitate, promovarea
vnzrii, relatii publice etc.
3. Organizarea activittii de marketing
tipuri de structuri organizatorice,
colaborarea si comunicarea
compartimentului de marketing cu
celelalte compartimente, atributiile
compartimentului de marketing etc.
4. PlaniIicarea si controlul activittii de
market ing
eIicienta sistemului de planiIicare,
ndeplinirea obiectivelor de
marketing, mecanisme de evaluare si
control a activittii de marketing etc.
. Sistemul inIormational de marketing
utilizarea inIormatiilor pentru
Iundamentarea deciziilor de
marketing, disponibilitatea
inIormatiilor de marketing,
capacitatea de asigurare a unor
inIormatii corecte, actuale, relevante
etc.
Adaptare dup V. Balaure (coord.) Op. cit., p.3-37
10
S

Puncte Iorte
W

Slbiciuni
O

Oportunitti
T

Amenintri

De regul, ntreprinderile care nteleg necesitatea cunoasterii mediului n care si

desIsoar activitatea, precum si a resurselor interne Iolosite, realizeaz n Iiecare an un audit de
marketing pentru a-si analiza situatia. Auditul poate Ii realizat chiar de ctre ntreprindere, cu
Iorte proprii, prin apelarea la un consultant extern sau Iirm de consultant sau printr-o variant
mixt, constituit din reprezentantii proprii si consultanti externi. n situatia n care se recurge la
varianta Iolosirii unor consultanti externi exist avantajul obtinerii unui rezultat obiectiv al
auditului, iar ca dezavantaje pot apare costul ridicat, diIicultatea ntelegerii din partea
consultantilor a unor probleme de mediu intern etc.
Rezultatele auditului de marketing se transpun n cadrul analizei SWOT

n esent, analiza SWOT reprezint o sintez a auditului de marketing reIeritoare la

punctele Iorte si slabe ale ntreprinderii, precum si la oportunittile si amenintrile mediului
extern. Denumirea de SWOT provine de la initialele cuvintelor din limba englez: Strengths
(puncte Iorte), Weaknesses (slbiciuni), Opportunities (oportunitti) si Threats (amenintri).

Figura 4.22. Analiza SWOT

ntreprindere

Mediul extern
Avantaje Dezavantaje

Analiza SWOT trebuie s cuprind analiza mediului extern si analiza mediului intern.

Analiza mediului extern presupune investigarea componentelor reIeritoare la

macromediul (mediul demograIic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic, mediul
cultural, mediul institutional, mediul natural) si micromediul ntreprinderii (Iurnizori, prestatori
de servicii, clienti, concurenti, organisme publice).
n cadrul analizei mediului extern se vor evidentia oportunittile si amenintrile potentiale.
Philip Kotler deIineste oportunitatea ca Iiind 'un segment de piat caracterizat printr-o anumit
nevoie, pe care Iirma poate desIsura o activitate proIitabil, n timp ce o amenintare reprezint
11
'o piedic aprut ca urmare a unei tendinte sau a unei evolutii neIavorabile a mediului care, n
absenta unei actiuni de piat deIensive, ar duce la deteriorarea vnzrilor sau proIiturilor.
33

Ca oportunitti potentiale pot apare:

cresterea rapid a pietei;

posibilitatea de extindere a gamei de produse sau servicii;

aparitia unor noi piete;

existenta cererii de noi produse sau servicii;

concurenta;

si altele.

Ca amenintri pot apare:

schimbri ale nevoilor consumatorilor;

schimbri ale preIerintelor consumatorilor;

stagnarea sau recesiunea pietei;

intrarea unor noi competitori pe piat;

adoptarea unor legi restrictive;

si altele.

n cadrul analizei mediului intern se identiIic resursele proprii ale ntreprinderii, ceea ce
i va permite evaluarea punctelor Iorte si slabe. Ca puncte Iorte ale ntreprinderii pot exista:
resurse Iinanciare disponibile;

posibilitatea de a realiza economii de scar;

detinerea pozitiei de lider pe piat;

existenta unei imagini Iavorabile a ntreprinderii n rndul consumatorilor;

abilitatea n domeniul inovrii de produse sau tehnologii;

capacitatea de productie;

competenta managerial;

competenta n domeniul clientilor interni;

si altele.

Ca puncte slabe ale ntreprinderii pot exista:

lipsa unor competente n domeniul calittii produselor (serviciilor), cercetrii-

dezvoltrii, pregtirii personalului, managerial etc.;
pierderea unei pozitii competitive;

inexistenta unui sistem de planiIicare strategic;

33
Philip Kotler, Op. cit., p.123-124
12
Strategii
oIensive
Strategii de
reorientare
Strategii de
diversiIicare
Strategii
deIensive

si altele.

Pe baza rezumatului reIeritor la atuurile si slbiciunile ntreprinderii, precum si la

oportunittile si amenintrile mediului, oIerit de analiza SWOT, se vor stabili obiectivele si
strategiile de marketing pe care ntreprinderea le va urma.
Analiza SWOT reprezint un element important al marketingului strategic, care permite
ntreprinderii s adopte o anumit strategie evalund atuurile si slbiciunile proprii si
oportunittile si primejdiile din mediu. AstIel ntreprinderea poate recurge la patru tipuri de
strategii corespunztoare analizei SWOT.

Figura 4.23. Strategiile corespunztoare analizei SWOT

ntreprinderea

Atuuri Slbiciuni

Mediul
Oportunitti

Primejdii

Str ategiile oIensive sunt cele care ncearc s IrunctiIice att atuurile ntreprinderii, ct si
oportunittile oIerite de mediul extern.
Strategiile deIensive permit intreprinderii s evite amenintrile din mediul extern n
situatia n care ea detine numeroase puncte slabe.
Str ategiile de reorientare utilizeaz oportunittile oIerite de mediul extern pentru ca
ntreprinderea s-si poat depsi punctele slabe.
Str ategiile de diversiIicar e permit ntreprinderii s-si IructiIice avantajele chiar n situatia
existentei unei primejdii din mediul extern.

Dup ce au Iost identiIicate activittile ce vor Ii IructiIicate, extinse, mentinute sau

eliminate, se vor stabili obiective pentru Iiecare activitate n parte, tinndu-se cont de o serie de
elemente externe (evolutia pietei, Iactori economici, tehnologici si socio-culturali, situatia
concurential), dar si de alte elemente speciIice situatiei ntreprinderii (atuurile produselor
oIerite, costurile materiale, capacitatea Iinanciar).
13
Obiectivele stabilite urmresc atingerea unui anumit nivel al volumului vnzrilor si
proIitului obtinut. Dar de multe ori, proIiturile prognozate nu se realizeaz, existnd un decalaj
ntre ceea ce s-a estimat si ceea ce s-a putut realiza n realitate de ctre Iiecare activitate. Aceast
comparare a obiectivelor propuse cu ceea ce s-a obtinut poart numele de analiz GAP.
DiIerenta identiIicat ntre ceea ce ntreprinderea doreste s obtin n termeni de vnzri si proIit
si ceea ce va obtine pe baza portoIoliului de activitti existente se numeste decalaj de planiIicare
strategic sau, pe scurt, GAP.

Figura 4.24. Analiza GAP. DiIerenta ntre proIiturile asteptate si cele dorite

ProIit

Locul unde ntreprinderea

doreste s ajung

ntreprinderea
n prezent GAP

Locul unde ntreprinderea

va Ii dac nu-si modiIic
strategia actual

Timp

Sursa: Tony Proctor, Management Decision, nr.3/1997, ed. MCB University Press, p.14

ntreprinderea va urmri s elimine acest decalaj existent, Iie prin dezvoltarea unor
activitti curente, Iie prin crearea sau achizitionarea unor noi activitti.
Totodat, pentru reducerea decalajului vor Ii necesare adoptarea unor strategii viabile, care
pot Ii identiIicate prin Iolosirea matricei AnsoII (cuplul produs-piat).

Ca ultim etap corespunztoare Iazei de evaluare a situatiei ntreprinderii din cadrul

procesului de planiIicare strategic a activittii, ipotezele se reIer la evolutia viitoare a
componentelor mediului (exemplu: evolutia nivelului cererii, evolutia pretului), reprezentnd
estimri reIeritoare la Iactorii cheie de care depinde succesul ntreprinderii. Ipotezele vor sta la
baza obiectivelor si strategiilor pe care ntreprinderea si le va propune.
34
Aceste ipoteze pot Ii

considerate ca niste previziuni pe care specialistii de marketing si le stabilesc tinnd cont de

analiza de mediu, analiza SWOT si analiza de portoIoliu realizate anterior.

34
V. Balaure (coord.), Op. cit., p.33
14
Formularea ipotezelor n cadrul planiIicrii activittii de marketing nu este neaprat
necesar.
De exemplu, o astIel de ipotez poate viza activitatea unui concurent direct al ntreprinderii
n cauz si poate Ii Iormulat astIel: 'principalul concurent va lansa un nou produs luna viitoare
la un pret mai mic.

4.3.3. Formularea strategiei de marketing

Dac analiza situatiei ntreprinderii poate Ii considerat cea mai diIicil parte a planiIicrii
strategice, ce are n vedere cunoasterea mediului n care opereaz ntreprinderea, Iormularea
strategiei poate Ii considerat pe bun dreptate 'inima ntregului proces de planiIicare de
marketing. Formularea strategiei va avea n vedere Iixarea obiectivelor, stabilirea strategiilor si
alegerea mixului de marketing corespunztor, ceea ce va constitui cheia succesului unei
ntreprinderi ce activeaz n conditiile unei economii de piat. Dac se consider atragerea
clientilor un obiectiv semniIicativ n marketing, atunci aceasta nu poate Ii realizat Ir o
strategie corespunztoare orientat ctre piat, avnd n vedere att clientii, ct si concurentii.
Strategiile trebuie apoi aplicate prin intermediul tacticilor de marketing, regsite n cadrul
mixului de marketing proiectat pentru Iiecare segment de piat ales. Se poate considera c
tacticile vor directiona strategia de marketing a ntreprinderii, aceste tactici regsindu-se n
programele de marketing speciIice pentru Iiecare segment de piat.
La nivelul Iunctional, planiIicarea strategic de marketing urmreste adoptarea strategiilor
de marketing reIeritoare la piat si la mixul de marketing, dar si subordonarea acestora Iat de
strategiile generale ale ntreprinderii. Una dintre cele mai reusite interpretri a ceea ce nseamn
strategia si tactica a Iost realizat de ctre cei doi strategi renumiti Al Ries si Jack Trout, care au
aIirmat c: 'Teoretic, nu exist strategii bune de marketing. Strategiile bune sunt proaste. Si
strategiile bune sunt proaste. Totul depinde de cine le Ioloseste.
3

n cadrul Iazei de Iormulare a strategiei de marketing, obiectivele de marketing trebuie s

Iie n concordant cu obiectivele de ansamblu ale ntreprinderii, ele Iiind precizate pentru Iiecare

3
Al Ries si Jack Trout, Op. cit., p.3
1
produs n parte si pentru Iiecare piat tint aleas. Prin urmare, obiectivele de marketing vizeaz
numai piata si produsele. AstIel, la nivel Iunctional, obiectivele de marketing vor urmri ce
produse urmeaz s Iie vndute si n cadrul cror piete. Dac se utilizeaz ca instrument cuplul
produs-piat, corespunztor matricei lui AnsoII, se pot stabili ca obiective de marketing:
obiective de piat care vizeaz penetrarea pietei, pentru produsele actuale de
pe pietele actuale si extinderea pietei, pentru produsele actuale de pe pietele
noi.
obiective de produs care vizeaz dezvoltarea produselor, pentru produsele noi
pe pietele actuale si diversiIicarea, pentru produsele noi pe pietele noi.
Obiectivele de marketing pot Ii cantitative, cele care vizeaz volumul vnzrilor, cota de
piat, gradul de acoperire al pietei, atragerea unui numr ct mai mare de consumatori, dar si
calitative, acestea viznd imaginea ntreprinderii, imaginea unui produs sau a unei mrci.
Dac obiectivele arat ceea ce ntreprinderea doreste s realizeze, strategia va arta modul
n care intentioneaz s realizeze aceste obiective.
Stabilirea strategiei reprezint o etap extrem de important, n care ntreprinderea ncearc
s deIineasc modul de atingere a obiectivelor propuse, recurgnd la diverse metode de analiz
aplicate anterior (analiza SWOT, analiza de portoIoliu, analiza GAP etc.). Datorit complexittii
procesului de Iormulare a strategiei de marketing, n literatura de specialitate este Iolosit Irecvent
termenul de 'proces de planiIicare strategic atunci cnd se are n vedere organizarea acestuia
(McDonald).
Pentru a elabora o strategie de marketing, ntreprinderea trebuie s tin cont de mixul
elementelor decisive care vizeaz urmtoare aspecte:
1.) Scopul strategiei. Nu trebuie uitat nici o clip c sarcina strategiei de
marketing va Ii de a 'mpinge ntreprinderea din pozitia pe care o detine la
un moment dat ntr-o pozitie mai competitiv. Cu alte cuvinte, ntreprinderea
trebuie s dezvolte o strategie care s-i permit realizarea si mentinerea unui
avantaj competitiv pe piat. Acest lucru se nscrie n cadrul viziunii strategice
a ntreprinderii.
2.) Misiunea ntreprinderii. n Iunctie de aceast component important a
viziunii strategice pe care si-a deIinit-o, ntreprinderea si va proiecta toate
strategiile n asa Iel nct acestea s Iie orientate ctre piat.
3.) Obiectivele alese. Strategia va Ii stabilit n concordant cu obiectivul
principal al activittii ntreprinderii. Obiectivele vor depinde de pozitia pe
care o ocup ntreprinderea pe piat, precum si de resursele sale materiale,
1
Iinanciare si umane. De aici se ntelege c obiectivele strategice vor Ii alese
numai dup o analiz atent a mediului n care ntreprinderea si desIsoar
activitatea, precum si a resurselor proprii. Obiectivele trebuie s Iie coerente,
msurabile, realiste si motivante.
4.) Analiza mediului extern si intern. Pentru a Ii stabilite obiectivele si
strategiile de marketing, ntreprinderea trebuie s cunoasc Ioarte bine
oportunittile si amenintrile din mediul extern, precum si propriile puncte
Iorte si slabe, ceea ce o va conduce la alegerea celei mai bune variante
strategice.
.) Pozitia competitiv. IdentiIicarea acestei pozitii, n Iunctie de cota de piat
detinut i va oIeri ntreprinderii o imagine de ansamblu asupra pozitiei ei
actuale pe piat, precum si o orientare a strategiei competitive ce va Ii
stabilit.
.) Piata. Evolutia pietei reprezint un Iactor important n luarea unei decizii
strategice. Etapele corespunztoare acestei evolutii sunt similare cu cele ale
ciclului de viat al unui produs.
7.) Produsul. Ciclul de viat al produsului indic evolutia acestuia pe piat,
Iiecare etap Iiind caracterizat prin anumite trsturi care vor determina
ntreprinderea s stabileasc anumite strategii n concordant cu acestea. Dac
se cupleaz produsul cu piata va rezulta o matrice produs-piat care indic
strategia de urmat.
8.) Segmentele de piat. Orice strategie de marketing trebuie stabilit n Iunctie
de grupele de consumatori identiIicate, cu nevoi si preIerinte speciIice. Poate
Ii luat n considerare si nivelul cererii existente.
9.) Concurenta. Orientarea ntregii activitti de marketing ctre piat, oblig
ntreprinderea s tin cont n adoptarea unei strategii si de concurentii si,
directi si indirecti. ntreprinderea va ncerca s aleag acea strategie de
marketing care i va permite obtinerea unui avantaj competitiv.
Procesul de Iormulare a strategiei const n parcurgerea unor etape sistematice care sunt
reprezentate schematic n Iigura 4.2.
17
DeIinirea
aIacerii

Situatia
mediului extern

Situatia
mediului intern

Analiza
perIormantelor
anterioare

Figura 4.2. Procesul de Iormulare a str ategiei

Obiective

Oportunitti
si amenintri

Atuuri si
slbiciuni
Viziunea
strategic
identiIica-
rea probleme-
lor cheie
deIinirea
optiunilor
strategice

Analiz
rezolvarea
problemelor
evaluarea
optiunilor

Decizie
strategie
obiective de
activitate

Descrierea
strategiei
curente

Sursa: Adaptare dup G.S. Day Strategic Marketing Planning: The Pursuit oI Competitive Advantage, West

Publising, St. Paul, Minnessota, 1984, p.49

Strategia de marketing se concretizeaz n strategia de piat a ntreprinderii, precum si n

strategiile corespunztoare mixului de marketing.
Strategia de piat ocup un loc important n cadrul strategiilor de dezvoltare ale unei
intreprinderi. Denumit, pe bun dreptate, 'nucleul politicii de marketing, strategia de
marketing reprezint si un punct central al programrii de marketing.
3

De asemenea, strategia de piat se constituie ntr-un punct de reIerint pentru celelalte
strategii reIeritoare la mixul de marketing. De aceea, se poate considera c strategia de marketing
ncorporeaz, ntr-un tot unitar, strategiile de piat, produs, pret, distributie si promovare.
Politica de marketing cuprinde att strategiile de marketing ct si tacticile de marketing.
Dac politica de marketing arat modul n care ntreprinderea si va dezvolta activittile sale,
tinnd cont de resursele sale si de cerintele pietei, strategia de marketing va arta cum se vor
atinge obiectivele stabilite de ntreprindere, iar tactica de marketing va descrie actiunile concrete
prin care se vor realiza aceste obiective. De aceea, mixul de marketing, care descrie actiunile
concrete reIeritoare la Iiecare component n parte (produs, pret, distributie, promovare),
Iormeaz marketingul tactic.
Elaborarea strategiei de piat presupune parcurgerea unor etape sistematice care au Iost
prezentate de ctre Philip Kotler, asa cum se observ n Iigura 4.2.:

3
V. Balaure (coord.) Op. cit. p.299
18
Figura 4.2. Etapele elaborrii strategiei de piat

Misiunea
ntreprinderii
Analiza Iactorilor
endogeni

Analiza Iactorilor
exogeni

IdentiIicarea
obiectivelor

Formularea
strategiei

Elaborarea
programului
de marketing

Operationali-
zarea
programului

Sursa: Adaptare dup Ph. Kotler Op. cit. p.122

Prin strategiile de marketing se urmreste dezvoltarea unui avantaj competitiv care s

diIerentieze oIerta ntreprinderii de cea a concurentilor si. ntotdeauna, n deIinirea strategiei
trebuie s se tin cont de segmentul de consumatori vizat, oIerindu-le acestora o 'valoare care
nu va putea Ii copiat de ctre ceilalti competitori. Din aceast perspectiv, se impune
cunoasterea n primul rnd a pietei globale pe care va concura ntreprinderea si apoi, dup
cunoasterea segmentelor de piat, va putea Ii proiectat mixul de marketing corespunztor Iiecrui
segment n parte. Aici intervine rolul hotrtor al cercetrilor de marketing n identiIicarea
segmentelor de piat cele mai proIitabile pentru ntreprindere. Pn la Iormularea strategiei si
apoi operationalizarea acesteia se impune parcurgerea unor etape intermediare: segmentarea
pietei, alegerea pietei tint si pozitionarea. Denumite pe scurt STP (segmentare, tintire,
pozitionare)
37
, aceste etape reIlect viziunea de strategie orientat spre piat, n sensul c piata

este Iormat din mai multi consumatori, cu nevoi si preIerinte diIerite. ntreprinderea trebuie s
identiIice acele segmente de piat proIitabile pe care le poate satisIace cel mai bine din punct de
vedere competitiv. Pentru Iiecare segment de consumatori identiIicat prin Iolosirea unor criterii
de segmentare sociodemograIice si psihograIice, trebuie elaborat o strategie de marketing
speciIic.
Segmentarea, tintirea si pozitionarea reprezint esenta marketingului strategic, deoarece
prin aceste etape importante se poate ajunge la Iormularea si implementarea unei strategii de
marketing avantajoase. Prin marketing strategic se accentueaz rolul concurentei, dar si al
relatiei cu clientii, aceasta Iiind dezvoltat pe termen lung. Obtinerea avantajului competitiv va
constitui scopul urmrit prin aplicarea unor strategii de marketing competitive.

37
Ph. Kotler, Op. cit., p.138
19
Dup ce au Iost identiIicate segmentele de piat, acestea se vor evalua n Iunctie de
atractivitatea lor. ntreprinderea are posibilitatea de a alege piata tint n cadrul creia va detine
un avantaj competitiv Iat de concurentii si. Avantajul concurential poate proveni de la orice
verig a lantului de valori, concept introdus n literatura de specialitate de ctre M. Porter (1980),
care presupune identiIicarea activittilor creatoare de valoare din interiorul ntreprinderii.
ConIorm modelului dezvoltat de Porter, activittile unei ntreprinderi cuprind dou categorii
generatoare de valoare:
activitti primare (logistica, productia, marketingul si vnzrile, service-ul);

activitti de sustinere (aprovizionarea, tehnologia, inIrastructura,

managementul resurselor umane).
Alturi de lantul de valori, exist si alte surse principale generatoare de avantaje
concurentiale, ca de exemplu: produsul, pozitia pe piat, organizarea, resursele Iinanciare,
managementul etc.
Nu ntmpltor, John Scully a deIinit strategia de marketing ca 'un set de activitti
corelate, care duc la obtinerea unui avantaj competitiv major.
Dup tintirea segmentului de piat vizat, ntreprinderea trebuie s-si pozitioneze produsul
(serviciul) n asa Iel nct acesta (acestea) s ntlneasc nevoile consumatorilor. Prin
pozitionare, concept introdus n literatura de specialitate de Al Ries si Jack Trout (1972),
ntreprinderea va ncerca s transmit consumatorilor un avantaj competitiv, care o diIerentiaz
net Iat de celelalte produse ale concurentei. Aceast pozitionare trebuie comunicat
consumatorilor si, mai ales, trebuie orientat ctre piat, n asa Iel nct consumatorii vizati s
perceap diIerentierea oIertei ntreprinderii. Datorit modului de abordare strategic,
pozitionarea presupune aplicarea unor strategii de pozitionare care au rolul de a prezenta oIerta
ntreprinderii si chiar imaginea acesteia astIel nct s ocupe un loc distinct n mintea
consumatorilor.
n Iinal, dup parcurgerea acestor trei etape, se trece la Iormularea strategiei de marketing,
adaptat Iiecrui segment de piat vizat. Strategia trebuie s Iie realist si, n acelasi timp,
original, n asa Iel nct s nu poat Ii copiat cu usurint de ctre competitori. Exist mai multe
variante ale strategiei de marketing care au la baz o serie de criterii de abordare, acestea Iiind
descrise n capitolul urmtor (capitolul Tipologia strategiilor de marketing).
Conceptul de mix de marketing a Iost promovat de ctre autori ca McGarry ('Some
Iunctions oI marketing reconsidered 190), Frey ('Advertising 191), Lazer si Kelley
('Managerial Marketing: Perspectives and Viewpoints 192), Neil Borden ('The concept oI
the marketing mix 194), McCarthy ('Basic Marketing: A Managerial Approach 194),
10
Booms si Bitner ('Marketing strategies and organization structures Ior service Iirms 1982),
Judd ('DiIIerentiate with the
th
P: People 1987) si Kotler ('Megamarketing 198).
AstIel, Neil Borden Ioloseste termenul de 'mix pentru a enumera dousprezece elemente
componente: dezvoltarea produsului, adoptarea mrcilor, vnzarea direct, promovarea la locul
vnzrii, expunerea n raIt, logistica, determinarea pretului, canalele de distributie, publicitatea,
conditionarea, serviciile, cercetarea si analiza inIormatiilor. Prin aceste activitti speciIice
marketingului, ntreprinderea urmreste atingerea obiectivelor stabilite, prin implementarea
strategiilor speciIice unei anumite piete tint. Ulterior, Gerome McCarthy a deIinit conceptul de
mix de marketing utiliznd patru componente: produs, pret, distributie si promovare.
O dat aleas strategia de marketing, trebuie planiIicate componentele mixului de
marketing. Acesta a Iost deIinit de Ph. Kotler ca Iiind: 'un ansamblu de instrumente tactice de
marketing controlabile pe care Iirma le combin cu scopul de a produce pe piata tint reactia
dorit;
38
aceste instrumente tactice Iiind necesare stabilirii unei pozitii solide pe piata tint.
Componentele mixului de marketing trebuie proiectate n asa Iel nct s corespund

cerintelor consumatorilor:

produsul corespunde nevoilor speciIice ale consumatorilor;

pretul este cel care poate Ii acceptat de ctre consumatori;

distributia va pune la dispozitia consumatorilor produsul (serviciul);

comunicarea realizeaz comunicarea eIicient cu consumatorii.

Aceste patru variabile controlabile de marketing reprezint un set de instrumente tactice pe

care ntreprinderea le utilizeaz cu scopul de a obtine o pozitie avantajoas pe o piat tint.

Figura 4.27. Componentele mixului de marketing

Produs Pret

Piata tint

Promovare Distributie

38
Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile marketingului, ed. Teora, Bucuresti,
1999, p.13
11
Dac strategia de marketing va Ii orientat ctre piat, atunci si mixul de marketing va Ii
astIel proiectat nct s creeze valoare pentru consumatori. Annie si AlIred Zeyl propun
urmtorul proces de creare a valorii pentru consumator, utiliznd variabilele mixului de
marketing:
39

1.) alegerea valorii:

-- segmentarea pietei;

-- alegerea segmentului vizat;

-- pozitionarea.

2.) crearea valorii:

-- realizarea produsului (serviciului);

-- Iixarea pretului si a conditiilor de vnzare;

-- alegerea canalelor de distributie;

-- alegerea serviciilor alturate distributiei.

3.) comunicarea valorii:

-- activitatea promotional;

-- publicitatea;

-- Iorta de vnzare.

Pentru Iiecare component a mixului de marketing, se va dezvolta o strategie

corespunztoare care va Ii corelat cu strategia de marketing a ntreprinderii.

4.3.4. Alocarea resurselor si controlul activittii de mar keting

Cea de-a patra Iaz a planiIicrii strategice de marketing are rolul de a materializa strategia
de marketing n programe de marketing, urmrindu-se apoi implementarea acestora, Iixarea unui
buget, Iinalizndu-se cu analiza si controlul ntregii activitti de marketing.
Etapa de alocare a resurselor si controlul activittii de marketing debuteaz cu programul
de marketing, un instrument de marketing care prezint metodele practice de punere n aplicare
a strategiilor alese. Strategiile de marketing se transpun n programe de marketing speciIice

39
Rzvan Zaharia (coord.), Marketing strategic, Editura ASE, Bucuresti, 2000, p.120
12
pentru Iiecare component a mixului de marketing, urmrind descrierea tacticilor utilizate de
ctre ntreprindere pentru atingerea obiectivelor propuse.
Philip Kotler precizeaz c un program de marketing eIicient trebuie s combine
elementele mixului de marketing ntr-un program destinat s ating obiectivele de marketing ale
Iirmei. Concret, programul de marketing trebuie s cuprind traseele pentru produs, pret,
distributie, promovare, pe care ntreprinderea le va utiliza pentru satisIacerea pietei tint.
Programele de marketing sau programele de actiune se reIer la modul concret de actiune
pentru ca strategia s poat Ii realizat. Ele indic:
ce se va Iace ?

cnd se va Iace ?

cine este responsabil ?

ct va costa ?

Programul de marketing trebuie s descrie activittile care urmeaz a Ii desIsurate,

succesiunea lor, durata acestora, precum si responsabilii pentru Iiecare activitate n parte. Acest
lucru poate Ii realizat prin tehnici speciale de planiIicare si programare care permit coordonarea
corect a activittilor (metoda drumului critic, metoda PERT, diagrama Gantt).
Programul de marketing Iace parte din cadrul planului de marketing. ntreprinderea si
organizeaz periodic un plan de marketing, care va coordona activitatea sa si mai multe
programe de actiune, care vor descrie concret mijloacele de punere n practic a strategiei.
Un plan de marketing stabilit pe o perioad de trei luni, sase luni sau un an poart
denumirea de plan tactic, n timp ce un plan strategic are o durat medie de 2-3 ani sau lung
de ani.
Relatia dintre programul de marketing si planul strategic de marketing poate Ii evidentiat
prin intermediul obiectivelor din cadrul programului, obiective ce sustin planul strategic al
ntreprinderii.
13
Figura 4.28. Relatia dintre programul de marketing si planul strategic

Obiectivul
organizatiei

Dou strategii
organizationale
Atingerea unei rate anuale de proIit de cel putin 1 la
investitiile realizate

Penetrarea pietei Dezvoltarea pietei

posibile

Dou posibile
obiective de
marketing
derivate din
planul strategic

Actiuni speciIice
ntreprinse de
departamentul de
marketing pentru
atingerea obiectivelor
de marketing
mbunttirea pozitiei produselor
prezente pentru consumatorii existenti

Obiective de
marketing

mbunttirea ratei de cumprare a

clientilor existenti cu 10 pn la
sIrsitul anului

Tactici si strategii
de marketing
Gsirea de noi consumatori pentru
produsele existente

Obiective de
marketing

mbunttirea cotei de piat cu

prin atragerea unor noi segmente de
piat pentru produsele existente pn
la sIrsitul anului

Tactici si strategii
de marketing

Sursa: J. Paul Peter ; James H. Donnely Jr. A PreIace to Marketing Management -th edition, Burr Ridge,
Irwin, 11994, p.28 n Gilbert A. Churchill Jr.; J. Paul Peter Marketing. Creating Value Ior
Customers, Austen Press, Richard D. Irwin Inc., 199, p.137

Ca etape ale planului de marketing, Philip Kotler prezint urmtoarele:

40

1.) rezumatul contine o prezentare n linii generale a continutului planului, n

vederea unei scurte analize din partea conducerii;
2.) analiza mediului de marketing contine prezentarea inIormatiilor
reIeritoare la piat, produs, concurent etc;
3.) analiza SWOT identiIic principalele atuuri si slbiciuni ale
intreprinderii, precum si amenintrile si oportunittile mediului;
4.) obiectivele sunt deIinite obiectivele ntreprinderii legate de volumul
vnzrilor, cota de piat, proIitul etc;

40
Ph. Kotler, Op. cit., p.137
14
.) strategia de marketing se prezint activittile speciIice prin care
ntreprinderea si va ndeplini obiectivele Iixate;
.) programele de actiune speciIic ce se va Iace, cine va Iace, cnd va Iace
si ct va costa;
7.) bugetul se prezint veniturile si cheltuielile planiIicate, legate de planul de
marketing;
8.) msurile de control indic cum va Ii urmrit ndeplinirea planului de
marketing.
De asemenea, si programul de marketing prezint cteva etape speciIice:

1.) analiza situational n cadrul acesteia sunt indicati Iactorii mediului de

marketing care inIluenteaz activitatea ntreprinderii, analiza Iiecrei
componente a micro si macromediului, analiza S.W.O.T., precum si o
descrierea a ceea ce se urmreste prin acest program de marketing;
2.) stabilirea obiectivelor programului acestea vor Ii corelate cu obiectivele
planului de marketing si sunt derivate din obiectivele generale ale
ntreprinderii;
3.) bugetul programului prezint veniturile sub Iorma vnzrilor prognozate
si cheltuielile speciIice programului de marketing;
4.) prezentarea listei de activitti a programului aceasta indic denumirea
activittii respective, activittile direct precedente, durata activittilor si
responsabilii pentru Iiecare activitate n parte;
.) trasarea graIului urmreste trasarea Iluxurilor de activitti, cu indicarea
drumului critic pe care sunt situate activittile critice (cele care nu suport
amnare n realizarea lor).
O alt etap important o reprezint stabilirea mrimii bugetului activittilor de
marketing, acesta Iiind deIalcat pe domenii disticte: activitti de cercetare a pietei, publicitate,
promovarea vnzrilor, marketing direct, maniIestri promotionale, distributie, precum si pe luni
sau trimestre ale unui an. Bugetul trebuie precizat pentru Iiecare segment de piat avut n vedere,
n conIormitate cu strategia aleas, Iiind stabilit n Iunctie de programul de marketing elaborat.
Bugetul de marketing trebuie s cuprind o situatie a veniturilor, unde se precizeaz
valoarea vnzrilor prognozate, precum si cheltuielile planiIicate, legate de costurile de productie
si de marketing (activitti promotionale, distributie etc.).
Pentru stabilirea mrimii bugetului, se Iolosesc diverse metode, ncepnd cu cele empirice
si pn la Iolosirea programelor de calculator.
1
Pentru a deveni o reusit, strategia de marketing trebuie s Iie, mai nti, aplicat
corespunztor. Procesul prin care strategiile de marketing si programele de actiune
corespunztoare se transIorm n actiuni de marketing, n vederea atingerea obiectivelor
strategice propuse de ctre ntreprindere poart denumirea de implementare.
Implementarea de marketing presupune punerea eIectiv n practic a programelor de
marketing si implic activitti speciIice care se desIsoar zi de zi, pe toat durata planului de
marketing.
Implementarea presupune rspunderea la ntrebri de genul: cine ?, unde ?, cnd ?, cum ?
Succesul implementrii strategiei de marketing poate depinde de mai multi Iactori cheie:
41

programul de actiune, care cuprinde sarcinile si deciziile reIeritoare la
implementarea planului de marketing, precum si indicarea responsabililor si a
perioadei de ndeplinire a acestuia;
structura organizatoric, care are rolul de a deIini sarcinile si a coordona
ntreaga activitate;
sistemul de decizie si recompensare, care coordoneaz activittile de
planiIicare, comunicare, elaborarea bugetului, controlul, evaluarea si
recompensarea personalului;
planiIicarea resurselor umane, prin care sunt recrutati si coordonati pe
activitti angajatii ntreprinderii;
cultura organizatiei, care poate sta la originea comportamentului angajatilor
ntreprinderii.
n principal, prin controlul activittii de marketing se ncearc s se veriIice dac
strategia de marketing adoptat de ctre ntreprindere mai corespunde sau nu conjuncturii pietei
pentru care a Iost adoptat. Activitatea de control presupune evaluarea periodic a rezultatelor
programului de marketing, precum si veriIicarea modului n care obiectivele si strategiile
stabilite au Iost ndeplinite.
De asemenea, controlul activittii de marketing poate Iurniza si alte inIormatii legate de
mediul si de eventualele schimbri ce se impun n obiectivele si strategiile adoptate anterior, sau
poate identiIica si corecta eventualele erori aprute.

41
Ph. Kotler, Op. cit., p.14
1
Importanta cunoasterii si ntelegerii conceptelor, metodelor si instrumentelor de lucru
prezentate n cadrul acestui capitol este covrsitoare pentru activitatea desIsurat de ctre orice
ntreprindere cu o orientare spre client. Acest lucru nu este ns nici usor si nici la ndemna
managerilor care nu nteleg rolul marketingului. Dar adevrata art sau miestrie de marketing
const n alegerea acelor strategii competitive care vor conduce Iirma spre succes. Fr o
corelatie adecvat ntre strategie si tactic rezultatul nu va Ii pozitiv. Asa cum spunea un anonim,
'oricine poate observa tacticile prin care cstig, dar nimeni nu poate s observe strategia din care
se naste victoria. Prin urmare, cu att mai mult, cunoasterea conceptelor de strategie, planiIicare
strategic, planiIicare strategic de marketing, plan de marketing., poate constitui un pas
nainte n obtinerea unor perIormante deosebite n activitatea oricrui manager sau specialist n
marketing. Dar, decisiv va Ii abilitatea celui ce 'mnuieste strategiile, le adopt si
implementeaz, alegndu-le exact pe acelea care corespund potentialului ntreprinderii, dar si
oportunittilor pietei.
n teoria si practica marketingului s-au conturat o serie de optiuni strategice pe care
ntreprinderea le poate adopta tinnd cont de cteva criterii importante si alegnd strategiile care
i vor conIeri o pozitie competitiv mai avantajoas, acestea urmnd a Ii prezentate n cadrul
capitolului Tipologia strategiilor de marketing utilizate n cadrul mediului competitiv.
17
Capitolul al cincilea

TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING

UTILIZATE N CADRUL MEDIULUI COMPETITIV

Nimic nu este mai important astzi ca strategia. Strategia

si coordonarea sunt vrIurile himalaiene ale
marketingului. Restul nu sunt dect niste denivelri.
Al Ries si Jack Trout

Complexitatea mediului n care ntreprinderea si desIsoar activitatea, competitia tot mai

puternic din cadrul pietei, cresterea exigentelor consumatorilor, precum si alti Iactori, oblig
ntreprinderea s-si proiecteze ntreaga activitate utiliznd planiIicarea strategic de marketing.
Punctul central al acesteia l constituie Iormularea strategiei de marketing, care presupune luarea
n considerare a unor aspecte legate de scopul strategiei, misiunea ntreprinderii, obiectivele
acesteia, mediul de marketing, piata, pozitia competitional, concurenta, segmentele de
consumatori, toate acestea Iiind tratate n cadrul subcapitolului 4.3.3. Formularea strategiei de
marketing.
n literatura de specialitate din domeniul marketingului, dar si al managementului,
problematica strategiilor de marketing este destul de diversiIicat si de multe ori greu de nteles,
deoarece sunt Iolosite criterii de alegere diIerite, Ir a se reusi pe deplin o clasiIicare a acestora.
De exemplu, sunt Irecvente clasiIicrile care au n vedere nivelurile ierarhice existente n cadrul
unui organizatii, dar Ir ca strategiile ce pot Ii adoptate s poat reIlecta principalii Iactori care
au avut o implicatie direct asupra Iormulrii lor. Dac avem n vedere viziunea de marketing,
atunci strategiile trebuie s tin cont de o serie de Iactori cum ar Ii piat, produsul, segmentele de
consumatori, concurenta etc.
Un alt aspect legat de Iormularea strategiei are n vedere Iaptul c, n practic, o
ntreprindere va adopta mai multe strategii tinnd cont de mai multe criterii, n aceast situatie
18
punndu-se problema stabilirii unor corelatii reIeritoare la diversele strategii utilizate. Cu alte
cuvinte, care este legtura ntre multitudinea de criterii de alegere a unei strategii pe care le are la
ndemn o ntreprindere si cum sunt operationalizate acestea n practic ?
Consider c pentru a rspunde la aceast ntrebare se impune o analiz a variantelor strategice n
Iunctie de amploarea lor, de viziunea strategic a ntreprinderii si de nivelul organizatoric la care
intervin. Trebuie subliniat ns c aceast abordare complex a procesului de Iormulare a
strategiilor de marketing nu poate Ii realizat dect de ctre acele ntreprinderi care au o orientare
ctre piat si care sunt denumite sugestiv 'ntreprinderi de marketing datorit viziunii lor
integratoare asupra ntregului proces de desIsurare a activittilor ntreprinderii.
De asemenea, pentru o bun operare cu instrumentele si tehnicile de marketing nu este
suIicient doar o aplicare rigid a acestora, lipsit de Ilexibilitate si ntelegere a modului n care
acestea interrelationeaz. De multe ori, Ilerul si creativitatea celor care aplic aceste metode au
un rol decisiv n alegerea acelei variante strategice optime pentru ntreprindere.
Asadar, va Ii necesar o abordare complex a tuturor elementelor speciIice mediului intern
si mediului extern care pot contribui decisiv la construirea unui avantaj competitiv.
19

.1. Contextul conceptual si operational al Iormulrii

strategiei de marketing

Abordarea subiectului reIeritor la strategiile competitive de marketing presupune

cunoasterea si ntelegerea contextului n care o ntreprindere este nevoit s-si deIineasc
obiectivele si strategiile ce vor Ii urmrite si aplicate. Dac se consider c tot acest 'traseu,
ncepnd de la organizarea activittii de marketing si pn la Iinalizarea activittilor tactice din
cadrul programului de marketing, necesit un comportament proactiv, chiar agresiv din partea
ntreprinderii, atunci se poate considera c diIerenta dintre Iirmele cstigtoare si cele care pierd
este dat tocmai de Iundamentarea si operationalizarea strategiilor competitive de marketing.
ntotdeauna, punctul de plecare n alegerea unei strategii competitive l va constitui nssi
ceea ce reprezint strategia si anume directia pe care o va urma ntreprinderea pentru a-si atinge
obiectivele propuse. 'Cum se va realiza acest tel, se va observa prin tacticile aplicate.
Strategia de marketing va Ii adoptat tinndu-se cont de o serie de criterii importante:
scopul strategiei, misiunea ntreprinderii, obiectivele alese, mediul extern, pozitia competitiv,
evolutia pietei, ciclul de piat al produsului, segmentele de piat, concurenta. Toate aceste criterii
Iormeaz mixul elementelor decisive care stau la baza Iundamentrii strategiei. Totusi, nu
exist o regul general valabil, care s indice criteriile ce trebuie luate n considerare atunci
cnd se adopt strategia de marketing. Ceea ce se cunoaste ns clar este aceea c strategia aleas
trebuie s Iie eIicient si s contribuie la cstigarea unei pozitii avantajoase a ntreprinderii pe
piat. M. McDonald recomand dousprezece ci pentru alegerea unui strategii mai eIiciente:
1

ntelegerea surselor de avantaje competitive;

ntelegerea diIerentierii;

cunoasterea mediului de aIaceri;

cunoasterea concurentei;

1
M. McDonald, Op. cit., p.240-248
170
cunoasterea punctelor tari si slabe ale ntreprinderii;

ntelegerea segmentrii pietei;

ntelegerea dinamicii produsului/pietei;

ntelegerea notiunii portoIoliului de produse si piete;

stabilirea priorittilor strategice;

ntelegerea orientrii ctre client;

proIesionalismul n domeniul marketingului;

capacitatea de a conduce.

Alte criterii ce pot Ii luate n considerare n momentul n care se adopt strategiile

competitive de marketing au n vedere oIerta competitorilor si nivelul de implementare a
marketingului n cadrul organizatiei. AstIel, strategiile competitive dezvoltate se reIer mai
degrab la o descriere general a actiunilor ce pot Ii ntreprinse, dect la o descriere amnuntit a
tacticilor speciIice. Autorii L. Tvede si P. Ohnemus propun abordarea strategiilor competitive
n Iunctie de dou situatii distincte, pozitiv si negativ, ce au n vedere criteriile enuntate mai
sus.

Tabelul .1. Criterii de selectare a strategiilor competitive

Competitor cu o oIert mai bun Competitor cu o oIert mai slab

Competitor cu un marketing mai bun

imbunttirea oIertei
diIerentiere
dezvoltarea unei retele mai
puternice
implementarea strategiilor
introducerea mai rapid pe piat a
produselor
imbunttirea imaginii
intensiIicarea eIorturilor de
vnzare
intensiIicarea eIorturilor
promotionale
cooperare
concurare la acelasi nivel
dezvoltarea unei retele mai
puternice
implementarea strategiilor

Competitor cu un marketing mai

slab
mbunttirea oIertei
cooperare
implementarea unor strategii mai
puternice
concurare la acelasi nivel
introducerea mai rapid pe piat a
produselor
concurare la acelasi nivel

Sursa: Lars Tvede, Peter Ohnemus Marketing Strategies For The New Economy The Wiley&Sons, Ltd.,
England, 2001, p.142

Aceste strategii competitive pot Ii abordate dac analiza situatiei concurentiale a

ntreprinderii se Iace vis-a-vis de pozitia unui competitor direct. Dar, diIicultatea identiIicrii
171
concurentilor directi si, mai ales, analiza oIertei si a marketingului dezvoltat de ctre
ntreprindere poate constitui un serios impediment n alegerea corect a acestor strategii n
Iunctie de cele dou criterii prezentate. n principiu, exist totusi posibilitatea identiIicrii
concurentilor directi, care actioneaz n cadrul aceleasi piete, iar prin abordarea unor metode de
analiz (harta pozitionrii) se poate cunoaste pozitia concurential a acestora. Aceste strategii
competitive reprezint doar un cadru orientativ, alegerea celor mai potrivite variante strategice
constituind un exemplu de abilitate si miestrie de marketing a celor ce le utilizeaz.

Un alt aspect se reIer la momentul aplicrii strategiei, care poate Ii la Iel de important ca
si continutul ei. AstIel, o ntreprindere poate operationaliza strategia aleas Iie prea ncet, si
atunci permite concurentei s-i dejoace planurile, sau prea repede, atunci cnd ncearc s
introduc pe piat un produs nainte ca potentialii consumatori s Iie dispusi s-l cumpere. Chiar
dac ntreprinderea si-a evaluat corect atuurile pe care le detine, bazate pe avantaje competitive
clare, care reusesc s-i diIerentieze oIerta de cea a concurentilor si, n acelasi timp reusind s
identiIice si oportunittile din mediu, aceast concordant dintre atuuri si oportunitti din cadrul
pietei se va maniIesta numai pentru o perioad limitat de timp. Aceast perioad de timp, n
care atuurile ntreprinderii se potrivesc cu oportunittile mediului poart denumirea de 'Iereastr
strategic.
2
n concluzie, strategiile de marketing ale ntreprinderii trebuie s actioneze atunci

cnd aceste 'Ierestre sunt deschise, ceea ce va permite succesul lor, dar ele neavnd o putere
independent de rezultatele tactice. Este subliniat nc o dat necesitatea corelatiei dintre
Iormularea strategiei si executia acesteia.
Dac avem n vedere strategiile oIensive, precum si conceptul de marketing oIensiv, se
observ cum scopul acestora este obtinerea succesului prin modul de abordare strategic a
tuturor activittilor desIsurate de ctre ntreprindere. J.H. Davidson a Iolosit pentru prima oar
sintagma POISE pentru a descrie elementele necesare unui marketing oIensiv.
3
AstIel, POISE
(proIitable, oIIensive, integrated, strategy and eIIectively executed) reIlect de Iapt viziunea
strategic a unei ntreprinderi orientat ctre piat care prezint urmtoarele caracteristici:
s Iie proIitabil; ntreprinderea trebuie s realizeze un echilibru
corespunztor ntre nevoile ei exprimate n termeni de proIit si nevoile
consumatorilor pentru o valoare cert;

2
Gilbert A. Churchill, J. Paul Peter, Marketing. Creating Value Ior Customers, Austen Press, Richard D. Irwin Inc.,
199, p.130
3
Samuel K. Ho, Amy S.F. Choi, Achieving marketing success through Sun Tze`s Art oI WarIare, Marketing
Intelligence&Planning, nr. 1, 1997, p.38-47
172
s Iie oIensiv; ntreprinderea trebuie s aib un comportament proactiv, s

'modeleze piata, determinndu-i pe ceilalti competitori s o urmeze;

s integreze viziunea de marketing la toate nivelurile ierarhice;

s adopte o strategie; se impune o analiz atent a competitorilor;

s execute eIectiv strategia, avnd un plan de desIsurare zilnic, bazat pe

termene precise.

n capitolul de Iat, strategiile vor Ii abordate n Iunctie de mixul elementelor decisive

necesare Iundamentrii lor, punctul de pornire constituindu-l nivelul ierarhic la care acestea vor
Ii adoptate. Asa cum a Iost mentionat n cadrul capitolului anterior, planiIicarea strategic
orientat spre piat, stabilit la nivel de corporatie va urmri adoptarea unor strategii de
dezvoltare, planiIicarea strategic a activittii stabilit la nivelul unittii strategice de activitate
va urmri adoptarea unor strategii generice, iar la nivelul activittilor de marketing, planiIicarea
strategic de marketing va urmri adoptarea strategiilor de marketing.
173

.2. Strategiile de dezvoltare si str ategiile generice

La nivel de corporatie, ntreprinderea va urmri atingerea unor obiective generale, ce vor Ii

realizate prin strategii de dezvoltare corespunztoare. Cele mai cunoscute n literatura de
specialitate sunt strategiile dezvoltrii de baz cum ar Ii:
strategiile n Iunctie de cuplul produs-piat (modelul lui AnsoII);

strategiile lui Mintzberg;

strategiile n Iunctie de ciclul de viat al produselor.

La urmtorul nivel, cel al unittii strategice de activitate, vor Ii adoptate strategiile generice,
conIorm modelului lui Porter, care vor urmri obtinerea avantajului competitiv n cadrul unui
domeniu de activitate. Dac ntreprinderea realizeaz un singur produs sau n situatia n care
produsele se caracterizeaz printr-o omogenitate a caracteristicilor, atunci strategiile de
dezvoltare pot Ii adoptate si la nivelul unei unitti strategice de activitate. De regul, aceste tipuri
de strategii, de dezvoltare si generice pot Ii abordate succesiv n cadrul procesului de planiIicare
strategic.

Modelul lui AnsoII, denumit si modelul de expansiune produs-piat (19), are n vedere
patru variante strategice, dezvoltate pe baza situatiei pietei de reIerint si a portoIoliului de
produse al ntreprinderii. Acest model analizeaz posibilittile strategice n Iunctie de produsele
curente (actuale) care actioneaz pe pietele curente (actuale), Iiind un instrument util pentru
identiIicarea posibilelor strategii, pentru reducerea decalajului ntre obiectivele propuse si cele
atinse (analiza GAP).
Utilitatea real a acestui model este justiIicat si prin Iaptul c permite o abordare unitar a
cuplului produs-piat, astIel nct ntreprinderea poate s analizeze nivelul competitivittii sale.
Problema care trebuie rezolvat va Ii, ns, 'detectarea acelor cupluri piat-produs care sunt
ntr-adevr atractive pentru ntreprindere, n termeni de proIitabilitate si eIicient, si care merit
s Iie dezvoltate prin operationalizarea unor strategii corespunztoare.
174
Figura .1. Alternative strategice ale modelului lui AnsoII

Piat

Produs
curent nou
curent Penetrarea pietei Dezvoltarea
pietei
nou Dezvoltarea
produsului
DiversiIicare

Sursa: H.I. AnsoII; E. McDonnell - Implanting Strategic Management 2-nd edition, New York/London,

1990, p.72

AstIel, strategiile posibile de adoptat de ctre o ntreprindere conIorm acestui model pot Ii
urmtoarele:

strategia de penetrare a pietei, care const n cresterea volumului unui

produs curent pe o piat curent prin utilizarea eIicient a unor activitti de
marketing legate de distributie si promovare. Se urmreste inIluentarea
cumprtorilor actuali ai produsului prin cresterea cantittii consumate,
cresterea Irecventei de utilizare a produsului. De exemplu, pe o piat aIlat n
crestere aceast strategie poate Ii realizat prin cresterea cheltuielilor
promotionale necesare convingerii clientilor potentiali de a cumpra produsul
respectiv. Pe o piat saturat, vnzrile suplimentare pot Ii generate numai ca
rezultat al cresterii cotei de piat.
strategia de dezvoltar e a pietei, care const n ptrunderea produselor
curente pe noi piete de desIacere, ceea ce presupune gsirea unor noi
segmente de consumatori. Aceast strategie nu garanteaz totusi
proIitabilitatea ntreprinderii pe termen lung, mai ales n conditiile n care
apar barierele la intrare (ca de exemplu loialitatea Iat de un anumit
distribuitor).
strategia de dezvoltare a produsului, presupune cresterea volumului
vnzrilor prin mbunttirea produsului curent sau crearea unui nou produs
pentru piata curent. Dar, aceast strategie presupune existenta unor costuri
suplimentare legate de cercetarea si dezvoltarea noilor produse, precum si
cheltuieli de lansare.
17
strategia de diversiIicare, presupune introducerea de noi produse pe noi
piete, existnd posibilitatea optrii pentru o diversiIicare orizontal, vertical
sau lateral.Aceast strategie necesit o cunoastere Ioarte bun a nevoilor
consumatorilor, precum si descoperirea unor oportunitti de piat care s
justiIice diversiIicarea activittilor Iirmei.
Desi este de necontestat valoarea acestui model dezvoltat de I. AnsoII, trebuie artat c, n
practic, pot Ii situatii n care o piat nou sau un produs nou ridic cteva probleme legate n
primul rnd de gradul de noutate. Cu ct acesta va Ii mai mare, cu att diIicultatea implementrii
acestor strategii va Ii mai mare.

Pornind de la strategiile dezvoltate de AnsoII si Porter, H. Mintzberg (1988) a considerat

c acestia au abordat strategiile relativ arbitrar, autorul propunnd o clasiIicare mai
cuprinztoare, pornind de la aIacerea de baz pe care o dezvolt ntreprinderea. AstIel, strategiile
pot Ii mprtite n cinci categorii care vizeaz urmtoarele caracteristici:
4

strategii privind pozitionarea aIacerii principale ntr-una din etapele procesului

de transIormare a materiilor prime ntr-un produs Iinal;

strategii privind deosebirea aIacerii principale pe baza unor elemente ce permit

obtinerea unor avantaje competitionale. Aceast strategie se bazeaz pe
conceptele lui Porter, lantul valoric si strategiile generice. AstIel, ca strategii de
diIerentiere apar:
strategiile de diIerentiere a preturilor;
strategiile de diIerentiere a imaginii;
strategiile de diIerentiere a calittii;
strategiile de nediIerentiere (copierea altor produse concurente).
iar ca strategii privind anvergura aIacerii apar:
strategiile nesegmentrii (produsele se adreseaz tuturor
consumatorilor);
strategiile de segmentare (produsele se adreseaz unor categorii de
consumatori);
strategiile de nis (concentrarea pe un singur segment);

strategiile individualizrii (produsul este personalizat pentru Iiecare

consumator).

4
Adaptat dup Bogdan Bcanu, Management strategic, ed. Teora, Bucuresti, 1997, p.129-132
17
strategii privind elaborarea aIacerii principale pe baza modului n care se
dezvolt aceasta, Iiind un model identic cu cel dezvoltat de AnsoII (strategia de
penetrare a pietei, strategia de dezvoltare a pietei, strategia de dezvoltare a
produsului, strategia de diversiIicare);
strategii de extindere a aIacerii principale care pot include:

strategii ale integrrii n lant;

strategii de diversiIicare;

strategii de intrare si control (achizitie, joint-venture, Iranciz);

strategii combinate de integrare;

strategii de retragere.

strategii de reconceper e a aIacerii principale prin schimbarea sau combinarea

cu alte aIaceri. De exemplu:
strategia redeIinirii aIacerii;

strategia recombinrii aIacerii;

strategia repozitionrii aIacerii.

Se poate observa cu usurint inclinatia strategiilor lui Mintzberg mai mult spre domeniul
managementului dect cel al marketingului, ceea ce se poate justiIica ntr-o oarecare msur prin
nivelul decizional la care acestea sunt adoptate. Datorit multitudinii variantelor strategice
propuse, acest model de alegere a strategiilor poate Ii greu de abordat. Complexitatea sa si, mai
ales, diIicultatea de a deIini cu exactitate, n anumite situatii, aIacerea de baz, constituie cteva
din limitele acestui model.

Str ategiile bazate pe ciclul de viat al produsului ncearc s tin cont de etapa din
ciclul de viat n care se aIl produsul, acestea permitnd adoptarea unor strategii adecvate,
speciIice Iiecrei etape n parte.
AstIel, etapa de lansare se caracterizeaz prin existenta unor vnzri reduse, proIiturile
sunt reduse sau negative, nregistrndu-se cheltuieli mari cu distributia si promovarea. Dac se
consider c n aceast etap se pune n principal accentul pe pret si promovare, atunci se poate
opta pentru urmtoarele variante strategice, prezentate n Iigura .2.
177
Strategia de IructiIicare
rapid a avantajului de
piat
Strategia de IructiIicare
lent a avantajului de
piat
Strategia de ptrundere
rapid pe piat
Strategia de ptrundere
lent pe piat

Figura .2. Variante strategice n etapa lansrii produsului

Promovare

Sustinut Redus

Pret
Mare

Mic

Sursa: Adaptare dup Ph. Kotler Op.cit. p.44

Strategia de IructiIicare rapid a avantajului de piat presupune stabilirea unui

pret mare si un eIort sustinut de promovare. n acest Iel, ntreprinderea
mizeaz pe Iaptul c acei consumatori care vor aIla despre produs vor dori
s-l achizitioneze, Iiind dispusi s plteasc un pret mare.
Strategia de IructiIicare lent a avantajului de piat presupune stabilirea unui
pret mare, dar realizarea unei promovri mai reduse, tocmai pentru a se
diminua cheltuielile de marketing. Dac consumatorii potentiali stiu deja de
existenta produsului, atunci aceast strategie pare a Ii justiIicat.
Strategia de ptrundere rapid pe piat presupune stabilirea unui pret mic si a
unor cheltuieli mari de promovare n dorinta ca produsul s Iie acceptat rapid,
consumatorii nestiind de existenta produsului.
Strategia de ptrundere lent pe piat presupune ca att eIortul de promovare
ct si pretul s Iie la un nivel mic, n acest Iel mentinndu-se cheltuielile de
marketing la un nivel sczut.
Etapa de crestere se poate caracteriza printr-o crestere rapid a vnzrilor, marea
majoritate a consumatorilor ncepnd s-l cumpere. Pretul poate Ii redus sau rmne constant,
proIiturile cresc datorit reducerii costurilor unitare, pe piat apar noi concurenti.
Ca variante strategice la aceast etap se pot utiliza urmtoarele:

mbunttirea calittii produselor;

ptrunderea pe noi segmente de piat;

scderea preturilor;

utilizarea unor noi canale de distributie;

178
utilizarea publicittii de conditionare.

Etapa de maturitate se caracterizeaz prin scderea ratei de crestere a vnzrilor,

consumatorii orientndu-se spre alte produse similare ale concurentilor.
Variantele strategice n etapa de maturitate trebuie s tin cont de urmtoarele elemente:

modiIicarea pietei, n acest caz ntreprinderea optnd pentru:

atragerea nonutilizatorilor;

atragerea clientilor concurentei;

ptrunderea pe noi segmente ale pietei;

utilizarea mai Irecvent a produsului;

utilizarea unei cantitti mai mari de produse;

utilizri noi pentru produse.

au ca scop cresterea
numrului de utilizatori
ai produsului

au ca scop
cresterea ratei
medii a utilizrii
produselor
modiIicarea produsului, n acest caz ntreprinderea optnd pentru:

mbunttirea calittii produsului, pentru a spori perIormantele

Iunctionale ale acestuia;
mbunttirea caracteristicilor produsului, prin adugarea de noi
caracteristici care sporesc posibilittile de utilizare a acestuia;
mbunttirea stilului, pentru a creste atractia produsului.

modiIicarea mixului de marketing, n acest caz ntreprinderea putnd s modiIice

unul sau mai multe elemente ale mixului, dar existnd riscul de a Ii imitat de
concurent.
Etapa de declin se caracterizeaz prin scderea masiv a vnzrilor, produsul nemaiIiind
dorit de ctre consumatori, care se orienteaz ctre alte produse noi ale concurentilor. n Iunctie
de atractivitatea domeniului n care activeaz si de Iorta sa competitional ntreprinderea poate
opta pentru:
mentinerea produselor pe piat, dar reconceptualizarea acestora;

retragerea produselor de pe piat.

Alegerea strategiilor n Iunctie de ciclul de viat al produselor reprezint o metod util de

abordare, dar care necesit o evaluare corect a etapei din ciclul de viat n care se aIl produsul
sau produsele ntreprinderii. Este evident c n situatia n care ntreprinderea dezvolt un
portoIoliu larg de produse (servicii) aceast metod necesit Ioarte mult atentie si acuratete n
analizarea Iiecrui produs sau serviciu, dar si o cunoastere bun a actiunilor dezvoltate de ctre
concurenti. Practic, concurentii vor Ii cei care vor 'plasa produsul ntreprinderii ntr-o etap de
maturitate sau chiar de declin, mai ales, dac vor oIeri noi avantaje.
179

DOMINATIA PRIN
COSTURILE TOTALE

DIFERENTIERE

FOCALIZARE

T
I
N
T

S
T
R
A
T
E
G
I
C

Modelul lui Porter, dezvoltat n 198, cuprinde trei strategii generice prin intermediul
crora o ntreprindere poate cstiga un avantaj concurential nsemnat ntr-un anumit domeniu de
activitate:

strategia dominatiei prin cost, care const n obtinerea unui avantaj

concurential bazat pe reducerea costurilor de productie si de distributie, astIel
nct preturile practicate s Iie mai mici dect ale concurentei;
strategia de diIerentiere, presupune obtinerea unui avantaj concurential prin
crearea unui produs unic, care poate Ii diIerentiat de oIerta celorlalti
competitori. Unicitatea produsului va justiIica pretul mai mare al acestuia,
consumatorii Iiind dispusi s suporte aceast diIerent de pret.
strategia de concentrare (Iocalizare), presupune obtinerea unui avantaj
concurential prin alegerea unui anumit segment de piat sau sector de
activitate. Exist dou variante strategice: Iocalizarea asupra costului pentru
un anumit segment de piat sau Iocalizarea asupra diIerentierii pentru un
anumit segment de piat.
ntreprinderea care nu reuseste s adopte o strategie clar se poate situa ntr-o pozitie de
mijloc, Iiind 'prins la mijloc sau 'captiv, ea nereusind s posede nici un avantaj
concurential, ceea ce o va conduce, mai devreme sau mai trziu, la excluderea din cadrul pietei
de reIerint.

Figura .3. Str ategiile generice ale lui Porter

AVANTAJ STRATEGIC

Pozitie caracterizat
prin costuri reduse
Unicitatea produsului
(perceput de client)

ntregul
sector de
activitate

Numai pentru
anumite
segmente

Sursa: Adaptare dup M.E. Porter Op. cit. p.47

180
Pentru a Ii adoptate si apoi implementate cu succes, toate aceste trei strategii generice
necesit anumite conditii legate de resursele disponibile ale ntreprinderii, abilittile acesteia,
precum si elementele organizationale corespunztoare. De asemenea, aceste variante strategice
pot implica o serie de riscuri corespunztoare. Toate acestea sunt prezentate schematic n
tabelul .2.

Tabelul .2. Aspecte privind resursele si abilittile necesare, element ele

organizationale si riscurile implicate de strategiile generice ale lui M. Porter

Strategia competitiv Resursele si abilittile

necesare
Elementele
organizationale
Riscurile asociate

Dominatia prin costurile

totale
Investitii de capital
sustinute si accesul la
capital

Cunostinte tehnologice

Supravegherea intensiv a
muncii

Proiectarea produselor
care s permit Iacilitarea
procesului de productie

Sistem de distributie cu
costuri reduse
Control ridicat al
costurilor

Rapoarte detaliate,
Irecvente

Responsabilitti si
organizare structurat

Stimulente bazate strict pe

atingerea obiectivelor
cantitative
ModiIicri tehnologice
care anuleaz investitiile
anterioare sau cunostintele
din trecut

Obtinerea unor costuri

reduse, de ctre noii intrati
pe piat, prin procesul de
imitare sau prin abilitatea
lor de a investi n Iacilitti

Incapacitatea de a
modiIica produsul datorit
atentiei acordate costurilor

Cresterea costurilor care

limiteaz capacitatea
Iirmei de a mentine acele
preturi care ar compensa
atuurile concurentei

DiIerentiere
Abilitti puternice de
marketing

Tehnologia produsului

Fler creativ

Abilitti solide n
cercetarea de baz

Reputatia Iirmei din punct

de vedere al calitatii sau al
tehnologiei

O lung traditie n cadrul

industriei sau o combinatie
unic de abilitti obtinut
din alte aIaceri

O puternic cooperare din

partea canalelor de
distributie
Coordonare puternic ntre
Iunctiile privind
cercetarea-dezvoltarea,
dezvoltarea produsului si
marketing

Stimulente si msurtori
subiective n detrimentul
unor aprecieri cantitative

Stimulente pentru
atragerea Iortei de munc
nalt caliIicat
Firmele care adopt
diIerentierea s nu poat
mentine loialitatea
clientilor Iat de mrcile
lor, deoarece acestia
renunt la o serie de
caracteristici sau avantaje
oIerite n Iavoarea unor
economii de costuri

Nevoile cumprtorilor
devin mai complexe,
diminundu-se dorinta de
diIerentiere a acestora

Imitarea produselor Iirmei

pe msur ce piata se
maturizeaz
181

Focalizare
Combinatie a politicilor
anterioare, directionat
ctre tinte strategice
particulare
Combinatie a politicilor
anterioare, directionat
ctre tinte strategice
particulare
Avantajele de cost
rezultate din servirea unei
nise de piat pot Ii
eliminate de costurile
obtinute de ceilalti
concurenti

DiIerentele dintre
produsele (serviciile)
oIerite ntregii piete si cele
oIerite nisei de piat devin
tot mai nesemniIicative

Concurentii atac Iirmele

Iocalizate pe o nis de
piat chiar n interiorul
acestui segment strategic

Sursa: Adaptare dup M. Porter Op. cit. p.48-3

n aIara acestor riscuri asociate prezentate, deloc de neglijat, modelul dezvoltat de Porter
poate Ii utilizat n practic, cu conditia cunoasterii modului n care piat va evolua pe viitor si cu
o evaluare corect a Iortelor competitive din cadrul unui domeniu de activitate. O problem real
cu care se vor conIrunta cei ce abordeaz acest model va Ii legat de obtinerea inIormatiilor
reIeritoare la natura industriei din care Iace parte ntreprinderea. ntr-o prim etap, aceasta
trebuie privit ca un ntreg, dar apoi, analiza se va ndrepta spre identiIicarea (deIinirea)
segmentelor din cadrul industriei, privite ca prti particulare ale pietei.
Esential va Ii ns, abilitatea ntreprinderii de a dezvolta un avantaj concurential, care s nu
poat Ii egalat cu usurint de ctre competitori si care s-i permit cucerirea unei pozitii
avantajoase n cadrul pietei respective.
182

.3. Strategiile de marketing

La nivelul Iunctional, al activittilor de marketing, planiIicarea strategic de marketing

urmreste adoptarea unor strategii de marketing corespunztoare obiectivelor stabilite la acest
nivel. Deoarece aceste strategii vizeaz obtinerea unor pozitii avantajoase n cadrul pietei de
reIerint, ele vor Ii adoptate n urma unor cercetri de marketing riguroase, n urma crora se va
realiza segmentarea pietei, apoi pozitionarea n cadrul unor segmente tintite si schitarea mixului
de marketing corespunztor Iiecrui segment de piat ales (tintit). Prin urmare, strategia de
marketing se concretizeaz n strategia de piat a ntreprinderii, precum si n strategiile
corespunztoare mixului de marketing.
Asa cum se poate observa, strategia de piat va Ii adoptat n urma unei analize atente a
pietei care va avea n vedere identiIicarea segmentelor de piat si apoi pozitionarea n cadrul
pietei. Aceste concepte sunt speciIice marketingului strategic, iar tacticile care sunt avute n
vedere pentru stabilirea produselor, a pretului, a distributiei si a comunicrii Iormeaz
marketingul operational.
Strategia de piat poate Ii aleas pornind de la strategia generic si strategia de dezvoltare
avut n vedere de ctre ntreprindere, n Iunctie de numeroase criterii, cele mai semniIicative
Iiind urmtoarele:
1.) ModiIicrile existente n cadrul cuplului produs-piat. Att piata, ct si
produsul oIerit cunosc numeroase modiIicri de-a lungul evolutiei lor. Unele dintre aceste
modiIicri sunt nensemnate si, n acest caz, nu ridic mari probleme de adaptare din partea
agentilor economici, altele n schimb, presupun o transIormare radical, ceea ce implic o
readaptare la noile conditii. M. McDonald si J.W. Leppard au dezvoltat o matrice bazat pe
modiIicrile existente n cadrul pietei si al produsului, tinnd cont si de modiIicrile mixului de
marketing necesare. Aceast matrice ncearc s prezinte diIeritele situatii si strategii ce pot Ii
abordate n Iunctie de gradul de modiIicare existent la nivelul pietei sau al produsului.
183
Repozitionarea
mrcii
Repozitionarea
produsului
Inovare
Recomercializare Relansare Substituire evident
Pstrarea strategiei
actuale
mbunttire Substituire neevident

Figura .4. Matricea modiIicrilor existente la nivel de piat si de produs

Produs actual
(nemodiIicat)
Produs nou
(modiIicat)
Schimbare
tehnologic

Piat nou

ModiIicare
marketing mix

Piat actual

Adaptare dup M. McDonald, J.W. Leppard Marketing by Matrix: 100 Practical Ways to Improve Your

Strategic and Tactical Marketing Butter-Worth Heinemann, OxIord, 1992, p.0-1

Cele nou variante strategice care pot Ii luate n considerare n Iunctie de modiIicarea
existent la nivelul produselor ct si a pietelor sunt urmtoarele:
inovarea. Aceast variant strategic presupune o orientare spre noile
tehnologii, dar si spre noua piat pe care ntreprinderea doreste s ptrund.
Se recomand analiza noilor competitori din cadrul acestei piete, precum si
cunoasterea nevoilor si preIerintelor consumatorilor.
(Noile Irigidere Bosch No-Frost beneIiciaz de o tehnologie revolutionar,
care permite curentilor de aer s rceasc eIicient si s mpiedice Iormarea
ghetii n interiorul lor. Acest sistem de rcire multiIunctional constituie un
avantaj competitiv dezvoltat de ctre Bosch.)
repozitionarea produsului. Aceast variant strategic presupune o
modiIicare a produsului n privinta Iie a aspectului su, Iie a adugrii unor
noi caracteristici ce permit o diIerentiere Iat de celelalte produse concurente.
Consumatorii trebuie s perceap acest avantaj al noului produs ca pe o
valoare ce merit pretul pltit.
(Danone a adugat iaurtului su Activia o nou caracteristic, aceea de
reIacere a microIlorei intestinale prin componenta BiIidus essensis.)
repozitionarea mrcii. Desi produsul nu prezint nici o modiIicare n esent,
el va Ii lansat pe o piat nou, ceea ce presupune o analiz a concurentilor
184
existenti n cadrul acestei piete si, apoi, o abordare strategic care s permit
atingerea si pstrarea unui avantaj competitiv.
(Initial Sprite a Iost pozitionat n categoria buturilor ieItine, pe baz de
lmie, ulterior produsul Iiind repozitionat ca o butur 'cu atitudine pe
piata general a buturilor rcoritoare.)
substituirea evident. Noul produs modiIicat din punct de vedere tehnologic
va trebui s beneIicieze de un mix de marketing bine conceput astIel nct s i
se asigure sansele de succes n cadrul pietei de reIerint. Schimbrile
eIectuate vor trebui s Iie percepute Ioarte bine de ctre consumatori.
(Automobile Dacia a lansat motorizarea Diesel pentru gama sa de utilitare -
Pick Up 1.9, Dropside si Double Cab pentru a Iace Iat concur entei
puternice reprezentat de utilitarele din import.)
relansarea. Produsul beneIiciaz de o strategie de schimbare a numelui, a
aspectului su, a costurilor, precum si de un nou mix de marketing capabil s-
l propulseze ntr-o pozitie Iruntas pe piat.
(Productorul mondial de electronice si electrocasnice Goldstar a beneIiciat
de o relansare odat cu schimbarea numelui n LG Electronics.)
recomercializarea. Desi produsul rmne neschimbat, este necesar o
reproiectare a mixului su de marketing (pret, distributie, promovare), asa
nct s se reuseasc atragerea consumatorilor.
(Productorul de medicamente Terapia Cluj si-a reproiectat mixul de
marketing pentru produsul Faringosept L cu gust de lmie, care a Iost
lansat si pe piata ruseasc.)
substituirea neevident. EIorturile de marketing sunt Iocalizate pe
schimbrile tehnologice, pe calitatea sau natura materialelor utilizate,
consumatorii percepnd n acest caz mai slab aceste modiIicri.
(Produsul traditional de la Excelent, ciocolata cu rom, a cunoscut o
modiIicare n privinta ambalajului su.)
mbunttirea. ModiIicrile realizate produsului trebuie s Iie capabile s
Iurnizeze un avantaj suplimentar, care s oIere beneIicii perceptibile
produsului.
(Laptele Parmalat beneIiciaz de tehnologia UHT, care permite pstrarea
acestuia n conditii mai bune, pe o perioad lung de timp.)
18
pstrarea strategiei actuale. Se mentine starea actual pn cnd vor Ii
identiIicate noile oportunitti privind piata si produsele.

2.) Modul de maniIestare al cererii de mrIuri si servicii. Dup acest criteriu,

Philip Kotler identiIic opt tipuri de posibile situatii a cererii, precum si strategiile
corespunztoare.

Tabelul .3. Variantele strategiei de piat n Iunctie de cer er e

Situatia cererii Rolul marketingului Denumirea strategiei

1. Cerere negativ 'DemistiIicarea cererii Conversiune
2. Absenta cererii Crearea cererii Stimulare
3. Cerere latent Dezvoltarea cererii Dezvoltare
4. Cerere n declin 'Revitalizarea cererii Remarketing
. Cerere Iluctuant Regularizarea cererii Sincromarketing
. Cerere complet Mentinerea cererii ntretinere
7. Cerere excesiv Reducerea cererii Demarketing
8. Cerere indezirabil 'Distrugerea cererii Antimarketing

Sursa: Ph. Kotler The Major Task oI Marketing Management Journal oI Marketing, vol. 37, october

1973, p. 42-49 n A. Jolibert; P.L. Dubois Marketing. Teorie si practic vol.1, Imprimeria

Ardealul, Cluj Napoca, 1994, p.39

AstIel, cererea negativ poate apare n situatia n care consumatorii au o atitudine negativ
Iat de un produs (de exemplu, vegetarienii Iat de carne), n aceast situatie strategia de
marketing avnd rolul de a 'converti potentialii consumatori.
Absenta cererii este cazul n care consumatorii pot Ii indiIerenti Iat de un produs care a
Iost lansat pe piat, strategia urmrind stimularea cererii pentru acest produs.
Cererea latent este o cerere nesatisIcut de produsele actuale, strategia de dezvoltare
urmrind dezvoltarea cererii, ceea ce este o situatie tipic de aplicare a conceptului de marketing.
Exist situatii n care produsul nregistreaz o cerere n scdere, ntreprinderea optnd
pentru o strategie de remarketing, care ncearc s reconsidere politica de produs, Iie
eliminndu-l de pe piat, Iie adaptndu-l necesittilor pietei.
18
Cererea neregulat poate apare n situatiile unor produse sau servicii a cror cerere suIer
Iluctuatii sezoniere (de exemplu, serviciile turistice), n acest caz strategia adoptat Iiind de
sincromarketing, ceea ce nseamn c ncearc s se pun n concordant cererea cu productia.
Situatia cea mai Iavorabil este aceea n care cererea este complet, ceea ce determin
adoptarea unei strategii de ntretinere a nivelului cererii respective.
De multe ori, cererea poate deveni excesiv, n aceast situatie strategia adoptat numindu-
se 'demarketing, care urmreste reducerea cererii la nivelul ntregii piete sau numai la nivelul
unui segment de consumatori neavantajos.
Ultima situatie care poate apare are n vedere cererea indezirabil, strategia Iiind de
antimarketing, deoarece se urmreste eliminarea unui produs, din diverse motive concurentiale
sau sociale (exemplu: campaniile organizate mpotriva consumului de tutun sau mpotriva
consumului de alcool).

3.) Pozitia concurential a ntreprinderii pe piata de reIerint. ConIorm unor

studii eIectuate de Iirma de consultant Artur D. Little, o intreprindere poate avea n raport cu
concurenta urmtoarele pozitii:

dominant, situatie n care ntreprinderea poate inIluenta comportamentul
celorlalti concurenti, avnd la dispozitie un numr mare de variante
strategice;
puternic, situatie n care ntreprinderea actioneaz independent de liderul
pietei, avnd posibilitatea s-si mentin pozitia n Iata atacurilor concurente;
Iavorabil, situatie n care ntreprinderea si consolideaz pozitia pe piat,
proIitnd de anumite oportunitti oIerite de mediu si avnd disponibilittile
necesare;
durabil, situatie n care pozitia intreprinderii pe piat este satisIctoare, nu
poate Ii mbunttit usor si trebuie decis dac rmne sau se retrage de pe
piat;
slab, caz n care rezultatele obtinute de ctre ntreprindere sunt
nesatisIctoare, optndu-se pentru retragerea de pe piat.
O alt modalitate de determinare a pozitiei concurentiale detinut de o ntreprindere are
n vedere analiz capacittii eIective si potentiale a pietei, precum si cotele de piat ce
revin Iiecrui competitor. n acest mod se poate cunoaste dac ntreprinderea se situeaz

Robert V. L. Wright, A System Ior Managing Diversity, Cambrige, MA: Artur D. Little, decembrie, 1974 n Ph.
Kotler, Managementul marketingului, p.478
187
ntr-o pozitie de lider pe piat (poate detine o cot de pn la 40), de challenger (poate
detine o cot de piat de pn la 30), de urmritor (cota de piat poate ajunge pn la
20) sau de Iirm mic (cota de piat Iiind de maxim 10).

Tinnd cont de toate aceste aspecte, n Iinal, ntreprinderea poate opta pentru dou
variante strategice n Iunctie de pozitia competitiv detinut pe piat:
Strategia oIensiv, care este aleas de ctre ntreprinderile puternice, cu o
pozitie consolidat pe piat (lideri sau challengeri), care urmresc
mbunttirea pozitiei pe piat prin cresterea cotei de piat. Strategia oIensiv
poate Ii aleas si de alte ntreprinderi, care detin un anumit avantaj competitiv
la un moment dat.
Strategia deIensiv, aleas de ctre ntreprinderile cu o pozitie modest n
cadrul pietei, care urmresc Iie mentinerea cotei de piat, Iie restrngerea
acesteia. Pentru aceast variant strategic poate opta un 'urmritor sau o
Iirm mic specializat pe o nis de piat, mai rar challengerul, acestia dorind
s-si mentin pozitia detinut n cadrul pietei.
De remarcat este Iaptul c, desi cota de piat constituie un indicator important, Iolosit
pentru descrierea pozitiei competitive a unei unitti strategice de activitate, ea n sine nu este
important din punct de vedere competitional. Pozitia de lider obtinut pe o anumit piat de
reIerint 'este nu cauz, ci un eIect al avantajului concurential (M. Porter).
Cu alte cuvinte, strategia de baz avut n vedere de ctre o ntreprindere sau o unitate
strategic de activitate trebuie s aib n vedere obtinerea avantajului concurential si nu neaprat
obtinerea pozitiei de lider. Nu ntmpltor, atentia managerilor se ndreapt ctre construirea si
sustinerea unui avantaj concurential, ceea ce dup unii autori (Arthur A. Thompson Jr. si A.J.
Strickland) presupune adoptarea unor strategii de marketing bazate pe urmtoarele variante
strategice:

Strategia obtinerii celor mai mici costuri din domeniul de activitate;

Strategia de diIerentiere;

Strategia Iocalizrii;

Strategia oIensiv;

Strategia deIensiv.

Pornind de la cele dou tipuri de strategii, oIensiv si deIensiv, Philip Kotler le dezvolt,
denumindu-le sugestiv strategii concurentiale, utiliznd variante strategice din domeniul militar,

A.A. Thompson Jr., A.J. Strickland, Strategic Management. Concepts and Cases, 4-th edition, BPI Irwin, 1987,
p.134
188
care au la baz atacul sau aprarea, n Iunctie de pozitia detinut pe piat. AstIel, un lider de
piat va urmri s-si apere pozitia pe care o detine la un moment dat, ceea ce se dovedeste a nu Ii
un lucru tocmai usor. Challengerul va continua s atace pozitia liderului, dar si s si-o apere pe a
sa de atacurile urmritorilor. Acestia, mpreun cu Iirmele mici, vor trebui s atace pentru a
ocupa o pozitie mai bun pe piat.

Str ategiile adoptate de liderii de piat urmresc pstrarea pozitiei ocupate, ceea ce poate
Ii realizat prin urmtoarele modalitti:
Extinderea pietei totale, care au n vedere:

gsirea de noi utilizatori pentru produsele ntreprinderii. n aceast

situatie pot Ii Iolosite trei tipuri de strategii: strategia ptrunderii pe o
piat (convingerea consumatorilor relativi de a cumpra produsul);
strategia pietei noi (convingerea unor noi categorii de consumatori de
a cumpra produsul); strategia expansiunii teritoriale (comercializarea
produsului n alte zone).
gsirea de noi utilizri pentru produsele intreprinderii;

utilizarea mai Irecvent a produselor ntreprinderii.

Aprarea pozitiei ocupate sau protejarea cotei de piat, prin strategii concurentiale
similare cu strategiile militare de aprare. Ca variante strategice, exist sase
strategii de aprare ce pot Ii utilizate de ctre un lider:
aprarea pasiv, presupune ntrirea pozitiei actuale a Iirmei;

aprarea Ilancului, presupune aprarea zonelor unde exist puncte

slabe;
aprarea preventiv, presupune lansarea unui contraatac preventiv
mpotriva concurentei;
contraoIensiva, ca rspuns la actiunile concurentilor de reducere a
pretului, de promovare rapid, de mbunttire a produsului sau de
invadare a teritoriului ntreprinderii;
aprarea mobil, presupune extinderea liderului pe noi piete, care i
vor servi ca baz de atac si de aprare, prin activitti de extindere a
pietei si de diversiIicare sortimental;
aprarea prin retragere, presupune abandonarea teritoriilor mai greu de
aprat si concentrarea resurselor pe pozitiile mai puternice.
189
Cresterea cotei de piat se bazeaz pe Iaptul c odat cu nregistrarea unor cresteri
mici ale cotei de piat, acestea vor determina cresteri mari ale vnzrilor,
proIitabilitatea sporeste pe msur ce creste cota relativ a ntreprinderii pe piata
deservit. Dar cresterea cotei de piat nu conduce automat si la cresterea
rentabilittii, rspunztoare de acest lucru Iiind strategia utilizat.

Str ategiile adoptate de challengeri, cei care ocup locul doi sau chiar urmtoarele ntr-un
anumit domeniu de activitate, au ca principal obiectiv cresterea cotei de piat, urmrind atacarea
liderului sau a oricrui alt concurent (urmritor sau Iirm mic).
Strategiile adoptate de challengeri constau n:

atacul Irontal, presupune atacarea direct a atuurilor concurentului dar si a

punctelor slabe ale acestuia;
atacul pe Ilancuri, const n atacarea Ilancurilor mai slabe ale concurentului sau
gsirea unor nise de piat neacoperite;
atacul prin ncercuire, presupune atacarea concurentului din toate directiile
posibile;
atacul prin evitare, se bazeaz pe evitarea concurentului direct si atacarea pietelor
pe care se poate actiona mai usor, prin realizarea de produse neconexe,
ptrunderea pe noi piete geograIice, adoptarea unor noi tehnologii;
atacul de gheril, const n atacuri de mic amploare, dar periodice, care
demoralizeaz concurentul (de exemplu: reduceri selective de preturi).

Str ategiile aplicate de ur mritori se bazeaz pe Iaptul c aceste Iirme-urmritori nu atac

direct liderul, ci ncearc s-l imite, mbunttind programele de marketing si produsele acestuia.
Aceast strategie de imitare poate Ii Ioarte avantajoas, dar urmritorii trebuie totusi s-si
pstreze clientii, s atrag altii noi, oIerind avantaje distincte. Prin urmare, vor ncerca s-si
mentin costuri de productie sczute, s-si mbuntteasc calitatea produselor si s oIere servicii
de calitate.
'Urmritorii pot adopta trei tipuri de strategii:

strategia de copiere, care presupune copierea ntocmai a produselor, distributiei,

publicittii si a altor elemente ale politicii de marketing a liderului;
strategia de imitare, care presupune copierea unor elemente ale produsului
liderului, dar si diIerentierea prin modul de ambalare, pret, publicitate;
190
strategia de adaptare, const n preluarea produselor liderului si chiar
mbunttirea acestora, comercializarea produselor pe alte piete pentru evitarea
unor conIruntri directe cu liderul.

Str ategiile aplicate de Iirmele mici au n vedere c acestea dispun de resurse limitate,
Iiind nevoite s recurg adesea la specializarea n Iunctie de piat, clienti, produse, ceea ce le
determin ca prin mixul de marketing s serveasc anumite nise de piat. ProIitabilitatea acestei
strategii de servire a niselor de piat se bazeaz pe o cunoastere mai bun a consumatorilor si
satisIacerea nevoilor acestora mai bine dect o poate realiza un alt concurent. O Iirm, care
deserveste o nis de piat, poate obtine proIituri mari datorit posibilittii de practicare a unui
adaos comercial ridicat peste pretul de cost, corespunztor valorii adugate.
Datorit riscului crescut de atacare a unei nise sau chiar de disparitie a acesteia, Iirmele
mici ncearc s se specializeze pe dou sau mai multe nise de piat. Specializarea poate Ii de
mai multe Ieluri:
specializarea pe consumatorul Iinal;

specializarea pe vertical (pe o anumit verig a lantului de productie-distributie);

specializarea n Iunctie de mrimea clientilor (clienti mici, medii sau mari);

specializarea pe anumiti clienti;

specializarea geograIic;

specializarea pe calitate-pret;

specializarea pe servicii.

Pe msur ce nisa de piat va creste n dimensiune si va deveni mai atractiv, exist

riscul de a Ii atacat de challengeri, Iirmele mici trebuind s Iac Iat acestor atacuri.

4.) Un alt criteriu ales pentru adoptarea unei strategii de piat tine cont de pozitia
ntreprinderii Iat de:
nivelul cererii; ntreprinderea va compara nivelul eIectiv al cererii cu cel dorit,
optnd pentru urmtoarele variante strategice:
strategia cresterii nivelului cererii;

strategia mentinerii nivelului cererii;

strategia restrngerii nivelului cererii;

mediul extern, ceea ce va determina ntreprinderea s adopte un anumit

comportament concretizat n urmtoarele variante strategice:
191
strategia anticipativ, aleas de ntreprinderi puternice, care reusesc s
prevad schimbrile de mediu si va conduce la obtinerea unui avantaj
concurential;
strategia activ, presupune cunoasterea modiIicrilor ce apar n mediul
extern, precum si a oportunittilor si a ameninntrilor acestuia,
ntreprinderea adaptndu-se permanent la mediul economico-social;
strategia pasiv, variant care presupune o adaptare mai lent a
ntreprinderii la modiIicrile mediului extern.
segmentele de piat. Dup modul de abordare, ntreprinderea poate opta pentru
urmtoarele variante strategice:
strategia nediIerentiat, speciIic ntreprinderilor care detin monopolul
pe piat sau se aIl la nceputul existentei lor, adresndu-se pietei n
totalitatea sa, Ir a tine cont de structurile existente n cadrul acesteia;
strategia diIerentiat, presupune adaptarea produselor, preturilor,
modalittilor de distributie si promovare la preIerintele Iiecrui
segment de consumatori n parte;
strategia concentrat, presupune adaptarea oIertei la speciIicul unui
singur segment de piat sau la un numr limitat de segmente.
exigentele pietei. Ca variante strategice, intreprinderea poate opta pentru:

strategia exigentelor ridicate, n cazul n care sunt identiIicate aceste

exigente n rndul consumatorilor;
strategia exigentelor medii;

strategia exigentelor reduse, n anumite cazuri de penurie pe piat sau

atunci cnd consumatorii o cer.
concurent, cnd ntreprinderea opteaz pentru cele dou variante strategice de

baz:

strategia oIensiv urmreste cresterea cotei de piat;

strategia deIensiv urmreste mentinerea sau reducerea cotei de piat.

Dup alegerea strategiei de piat n Iunctie de unul sau mai multe criterii avute n vedere,
urmeaz adoptarea unor strategii de pozitionare, care vor urmrii ca n cadrul segmentelor de
piat tintite ntreprinderea s-si poat 'prezenta oIerta, n asa Iel nct consumatorii s o
identiIice si s o diIerentieze de celelalte oIerte concurente.
192
Si n cazul strategiilor de pozitionare pot Ii avute n vedere mai multe variante, Iiind
adoptate acelea care convin cel mai bine ntreprinderii, n Iunctie de obiective urmrite dar si de
segmentul de piat ales. Specialistii n marketing utilizeaz att strategii generale de pozitionare,
ct si strategii speciIice. Ca strategii de pozitionare generale pot Ii alese urmtoarele variante:
pozitionarea Iocalizat pe consumator const n prezentarea
caracteristicilor produsului, scotndu-se n evident beneIiciile oIerite
consumatorilor. Se asociaz produsul cu nevoile consumatorilor, realizndu-
se si comunicarea acestei pozitionri. Ca exemplu, samponul Wash and Go:
'Complex activ pentru volum care dureaz.
pozitionarea Iocalizat pe concurent const n prezentarea avantajelor
produsului n comparatie cu produsele concurente. Ca exemplu, 7 UP este o
butur Ir coIein; uleiul Muntenia nu contine colesterol; Rexona-100
antiperspirant.
pozitionarea social a ntreprinderii const n luarea n consideratie a
valorilor sociale ce sunt avute n vedere de ctre ntreprindere n momentul
promovrii produsului. Ca exemplu, Avon, productor important n domeniul
cosmeticelor realizeaz Irecvent campanii pe probleme sociale ('Avon-
campania mpotriva cancerului la sn), care au ca scop cresterea notoriettii
companiei n rndul consumatorilor.
Ca strategii de pozitionare speciIice pot Ii prezentate urmtoarele:

pozitionarea n Iunctie de caracteristicile concrete ale produsului; se asociaz

marca cu o serie de atribute ce pot Ii caracteristici Iizice sau beneIicii ale
produsului.
(WinterIresh-'Respiratie rece ca gheata care dureaz).

pozitionarea n Iunctie de caracteristicile consumatorilor;

(Osteovit-'Unul dintre cele mai eIiciente medicamente utilizate n proIilaxia

si tratamentul osteoporozei.)
Pozitionarea n Iunctie de concurent const n compararea produsului cu cel
al concurentului direct pentru a cstiga clientii.
(Pampers, Iat de alt scutec de unic Iolosint prezentat n reclam conIer
bebelusului o 'piele ideal de uscat si catiIelat).
Pozitionarea n Iunctie de un anumit 'gol existent pe piat const n
descoperirea unei pozitii neocupate de ctre ceilalti concurenti, conditia Iiind
193
s existe totusi un numr suIicient de consumatori atrasi de produsul
respectiv.
(Whiskas Junior-hran special pentru puii de pisic; Bona Black-primul
detergent pentru ruIe negre si nchise la culoare)
Pozitionarea n Iunctie de simbolurile culturale const n asocierea unor
valori culturale mrcilor care se adreseaz categoriilor de consumatori
'sensibili la aceste valori.
(McDonald`s se ocup de ajutorarea copiilor, Iolosind imaginea lui Ronald
McDonald; jucria japonez Tamagochi satisIace nevoia de aIectiune si triri
emotionale pe care omul modern o resimte din ce n ce mai acut).
Pozitionarea n Iunctie de relatia calitate-pret

(Electrolux. Alegerea nr.1 n lume; FUCHS- condimente de nalt clas).

Pozitionarea este important, deoarece de ea va depinde ntregul mix al produsului care va
Ii dezvoltat ulterior. Dac pozitionarea a Iost realizat corect si comunicat eIicient publicului
tint, sansele de succes ale strategiei sunt mult mai mari, stiindu-se c n acest Iel consumatorii
vor putea percepe mai clar avantajele diIerentiale ale produselor sau serviciilor oIerite.
Cei mai renumiti specialisti n pozitionare, Al Ries si Jack Trout Iac urmtoarele
recomandri pentru o pozitionare de succes:
1.) este nevoie de viziune;

2.) este nevoie de valoare;

3.) este nevoie de obiectivitate;

4.) este nevoie de simplitate;

.) este nevoie de subtilitate;

.) este nevoie de rbdare;

7.) este nevoie de o perspectiv global;

8.) se impune o orientare ctre consumatori.

Odat ce strategia de pozitionare a Iost stabilit, urmeaz a Ii transpus n practic prin

intermediul unui mix de marketing. Cei 4 P ai mixului vor deIini oIerta ntreprinderii n cadrul
pietei tint. Mixul trebuie astIel conceput nct consumatorii tint s-l perceap ca Iiind ceva
superior si unic Iat de cel al competitorilor. Dac se au n vedere cele trei componente ale unei
strategii de pozitionare, consumatorii tint, competitorii tint si avantajul competitiv, atunci
devine evident c acestea nu pot Ii ntelese dect n urma unei analize atente a mediului de
marketing, dar si prin utilizarea unor tactici, actiuni concrete ce vor avea n vedere prezentarea
unei 'oIerte unice consumatorilor vizati. De aceea, exist o interrelationare ntre toate aceste
194
aspecte, aceasta putnd Ii redat schematic prin intermediul unei diagrame a componentelor
cheie ale Iormulrii strategiei de pozitionare.

Figura .. Diagrama componentelor cheie ale Iormulrii unei strategii de pozitionare

Consumatorii
tint
Analiza SWOT Competitorii
tint

Avantajul
competitiv

Mixul de marketing
produs distributie
pret promovare

Adaptare dup: Roger Brooksbank The Anatomy oI Marketing Positioning Strategy n revista Marketing

Intelligence&Planning, vol.12, nr.4, 1994, p.10-14

Construirea mixului de marketing corespunztor Iiecrui segment de piat ales constituie

partea 'operational a strategiei, acum Iiind descrise tacticile prin care va Ii pus n practic
strategia de marketing adoptat de ctre ntreprindere.

Strategiile de produs vor Ii puse eIectiv n aplicare prin intermediul unor tactici de
marketing ce vor urmri produsul n sine, ambalajul, linia de produse, gama sortimental,
imaginea produselor, precum si alte aspecte legate de celelalte variabile de marketing (pretul
produselor, distributia produselor, promovarea produselor).
Literatura de specialitate din domeniul marketingului prezint suIiciente variante strategice
reIeritoare la produs, astIel nct ntreprinderea poate adopta pe acelea care corespund
obiectivelor sale generale, strategiei de marketing adoptate, potentialului su, precum si pozitiei
detinute n cadrul pietei de reIerint.
19
Drept criterii de clasiIicare a strategiilor de produs se pot Iolosi urmtoarele:
7

1.) n Iunctie de dimensiunile si structura gamei de produse a ntreprinderii, se poate

opta pentru urmtoarele variante strategice:
strategia selectiei sortimentale, care vizeaz restrngerea
dimensiunilor gamei de produse;
strategia stabilittii sortimentale, care vizeaz mentinerea
dimensiunilor gamei de produse;
strategia diversiIicrii sortimentale, care vizeaz extinderea
dimensiunilor gamei de produse. n aceast situatie exist alte trei
Iorme strategice:
diversiIicare orizontal, care presupune mrirea numrului
liniilor de produse din cadrul gamei;
diversiIicare vertical, care presupune prelungirea n
amonte sau n aval a unei linii de produse;
diversiIicarea lateral, care presupune dezvoltarea gamei
de produse n directii conexe structurii de baz.
2.) n Iunctie de nivelul calitativ al produselor din cadrul gamei:

strategia de adaptare a calittii produselor, tinnd cont de

exigentele segmentelor de piat;
strategia de diIerentiere calitativ Iat de oIerta concurentilor;

strategia stabilittii calitative, n situatia n care ntreprinderea

detine o pozitie puternic pe piat.
3.) n Iunctie de gradul de noutate al gamei de produse:

strategia mentinerii gradului de noutate al produselor din cadr ul

gamei;
strategia perIectionrii produselor existente;

strategia asimilrii de noi produse.

Str ategiile de pret adoptate vor Ii corelate cu strategia de piat a ntreprinderii, tinndu-se
cont de obiectivele strategice ale acesteia. Pretul reprezint singura variabil de marketing
generatoare de proIit, acesta stabilind legturi puternice cu celelalte componente ale mixului de
marketing.

7
C. Florescu (coord.), Op. cit., p.323-329
19
Alegerea strategiei de pret nu este o sarcin usoar pentru conducerea ntreprinderii,
deoarece aceasta trebuie s aib n vedere o serie de elemente ca:
elasticitatea cererii n Iunctie de pret;

etapa din ciclul de viat al produsului;

sezonalitatea produsului;

categoriile de consumatori crora i se adreseaz;

pozitia detinut de ntreprindere pe piat;

structura costurilor ntreprinderii;

estimarea proIitului la diIerite nivele de pret;

obiectivele urmrite de concurenti;

si altele.

Ca obiective urmrite de politica de pret, pot Ii: maximizarea proIitului actual,

maximizarea volumului vnzrilor, IructiIicarea avantajului de piat, promovarea unui produs
superior etc.
n stabilirea unui anumit nivel al pretului ntreprinderea se poate orienta dup costuri, dup
concurent sau dup cerere.
Orientarea dup costuri presupune ca pretul s acopere integral costurile de productie si s
permit obtinerea unui proIit net.
Orientarea dup concurent presupune compararea preturilor produselor ntreprinderii cu
cele ale principalilor si concurenti.
Orientarea dup cerere, presupune stabilirea acelui nivel al pretului pe care piata l poate
suporta, adic nivelul la care consumatorii percep valoarea produsului oIerit.
Deciziile reIeritoare la pret trebuie s Iie subordonate deciziilor reIeritoare la strategia de
marketing a ntreprinderii, tinnd cont si de obiectivele de marketing ale acesteia, ceea ce
presupune n practic adoptarea unui model liniar, care progreseaz etap cu etap pna la
stabilirea unui nivel Iinal al pretului (Kotler, 1993 si Armstrong, 1994).
197
Figura .. Abordarea linear standard n stabilirea pretului

Obiectivele deciziei de
pret ale ntreprinderii:
maximizarea pretului;
maximizarea
volumului vnzrilor;
IructiIicarea
avantajelor de piat;
promovarea unui
produs superior;
supravietuirea;
cota de piat
alte obiective.

Politica de pret a
ntreprinderii:

pret de 'smntnire;
pret de penetrare;
pret n Iunctie de
concurent;
si altele.

Pret de catalog:

bazat pe cost, cerere,

concurent.

Discount-uri:
la cantitate
sezoniere;
vnzri speciale;
reduceri;
credit;
si altele.

Ajustri:
geograIice;
altele.

Pret Iinal

Sursa: Charles R. Duke - Matching Appropriate Pricing Strategy with Markets and Objectives Journal oI

Product & Brand Management, nr. 2, 1994, p. 17

Dup cum se poate observa, decizia reIeritoare la pret porneste de la obiectivele generale
ale ntreprinderii, care pot Ii legate de maximizarea proIitului, de cota de piat, de supravietuire
etc. Apoi, aceste obiective de pret se transpun n politica de pret, care descrie cursul actiunii
pentru atingerea acestora. n continuare, politica de pret (pret de smntnire, pret de penetrare
etc.) este utilizat pentru stabilirea unui pret de catalog bazat pe cost, cerere si concurent.
Reducerile Iat de acest pret se stabilesc pe baza discount-urilor acordate pentru cantitti diIerite,
sezon, credite, vnzri speciale etc. Ajustrile se pot Iace pe considerente geograIice, utilizndu-
se un pret standard sau preturi diIerentiate pe zone geograIice.
Decizia de pret poate Ii luat si printr-o abordare strategic, care ncearc s tin cont att
de obiectivele generale ale ntreprinderii si situatia ei competitiv, ct si de caracteristicile
consumatorilor.
Figura .7. Abordarea strategic a pretului

Obiectivele ntreprinderii si situatia competitiv

A B C
Caracteristicile
consumatorului
A

Alternative ale deciziei de pret B

C

Sursa: Charles R. Duke - Matching Appropriate Pricing Strategy with Markets and Objectives Journal oI

Product & Brand Management, nr. 2, 1994, p. 17

198
Strategia de
exceptie
Strategia valorii
ridicate
Strategia valorii
superioare
Strategia
pretului exagarat
Strategia valorii
medii
Strategia valorii
acceptabile
Strategia

'jeIuirii
Strategia Ialsei
economii
Strategia
economisirii

Strategiile de pret pot Ii adoptate n Iunctie de urmtoarele criterii:

8

1.) Dup raportul calitatea produsului / pretul acestuia:

Figura .8. Strategii de calitate-pr et

Pret

Ridicat Mediu Sczut

Ridicat

Calitatea
produsului

Medie

Sczut

Sursa: Ph. Kotler Op. cit. p. 17

2.) Dup nivelul preturilor

strategia preturilor nalte, care presupune adoptarea urmtoarelor
tipuri:

preturi de IructiIicare a avantajului de piat (skimming

prices);
preturi pentru perIormante de exceptie (premium prices);

preturi cu rol de protectie (umbrella prices);

preturi de marc.

strategia preturilor moderate, avnd ca Iorm preturile psihologice

(magice sau momeal);

strategia preturilor sczute, cu urmtoarele tipuri:

preturi promotionale (promotional prices);

preturi de ptrundere pe o nou piat (penetration prices);

preturi de descurajare a concurentilor (keep-out prices).

8
Ph. Kotler, Op.cit., p.17 si C. Florescu (coord.), Op. cit., p.348-32
199
3.) Dup gradul de diversiIicare al preturilor n Iunctie de gama sortimental a
produselor:
strategia unei game de preturi echivalente gamei de produse;

strategia unei game de preturi mai restrns dect gama de

pr oduse.
4.) Dup gradul de mobilitate al preturilor:

strategia preturilor cu mobilitate r idicat;

strategia preturilor cu mobilitate medie;

strategia preturilor cu mobilitate sczut.

.) Alte criterii care tin cont de ciclul de viat al produsului, de oscilatiile sezoniere,
de modiIicarea conditiilor de piat etc.

Distributia este o component important a mixului de marketing, deoarece asigur

Iinalitatea ntregului eIort de marketing realizat de ctre ntreprindere, permitnd accesul
cumprtorului la produsul (serviciul) oIerit. Aceast variabil de marketing poate Ii utilizat n
corelatie cu celelalte variabile cunoscute (produs, pret, promovare) Iiind, de asemenea,
subordonat strategiei de piat a ntreprinderii.
Stabilirea unei anumite strategii de distributie ridic diverse probleme legate de aspecte
ca: tipul canalului de distributie utilizat, ciclul de viat al produsului, categorii de consumatori,
distributia Iizic a mrIurilor etc. AstIel, obiectivele distributiei se exprim n raport cu
exigentele consumatorilor, cu caracteristicile produsului, de categoriile de intermediari care
particip la procesul de distributie, de strategiile de distributie Iolosite de concurenti etc.
Variantele strategice ale distributiei pot Ii alese n Iunctie de urmtoarele criterii:
9

1.) Dimensiunile canalului de distributie:

strategia distributiei directe, Ir intermediar;

strategia distributiei prin canale scurte (cu un singur intermediar);

strategia distributiei prin canale lungi (doi sau mai multi

intermediari);
2.) Amploarea distributiei (are n vedere ltimea canalului de distributie):

distributia extensiv, care presupune distribuirea produselor prin

intermediul mai multor tipuri de intermediari;

9
C. Florescu (coord.), Op. cit., p.377-378
200
distributia selectiv, care presupune distribuirea produselor printr-un
numr redus de intermediari;
distributia exclusiv, distribuirea produsului se Iace printr-un singur
intermediar.
3.) Gradul de participare al ntreprinderii la activitatea canalului de distributie:

distributia produselor prin aparat propriu;

distributia produselor prin intermediari;

distributia produselor prin aparat propriu si intermediar i.

4.) Gradul de control al celui care controleaz canalul de distributie:

strategia controlului total;

strategia controlului ridicat;

strategia controlului mediu;

strategia controlului sczut ;

.) Elasticitatea procesului de distributie:

strategia elasticittii ridicate , pentru canalele cu Ilexibilitate ridicat

la schimbrile pietei;
strategia elasticittii medii, pentru canalele cu Ilexibilitate medie la
schimbrile pietei;
strategia elasticittii sczute, pentru canalele cu Ilexibilitate sczut
la schimbrile pietei.
.) Logistica mrIurilor sau modalittile concrete prin care ntreprinderea realizeaz
distributia Iizic a mrIurilor. n Iunctie de activittile componente (transport,
stocare, depozitare, manipulare Iizic a mrIurilor, distributie invers, Iluxurile
inIormationale) ntreprinderea poate opta pentru o serie de decizii strategice care
vizeaz:
costurile diIeritelor modalitti de transport;

siguranta transportului;

rapiditatea livrrii etc.

7.) Etapa din ciclul de viat al produsului:

strategia utilizrii unor canale speciale (magazine specializate), n

etapa de lansare;
strategia utilizrii unor canale de distributie cu capacitti mai
mari (magazine universale), n etapa de crestere;
201
strategia utilizrii unor canale de distributie cu costuri mici

(magazine generale ), n etapa de maturitate;

strategia utilizrii unor canale de distributie cu costuri Ioarte mici

(magazine de discount), n etapa de declin.

Comunicatia promotional constituie 'una dintre cele mai costisitoare componente ale
strategiei de marketing, dar si cea mai atrgtoare component a mixului de marketing. Prin
intermediul activittilor promotionale, ntreprinderea si stabileste o legtur, o comunicare cu
consumatorii si actuali, dar si cu cei potentiali. De altIel, ntreaga strategie de marketing a
ntreprinderii trebuie s Iie comunicat pietei. Aceast comunicare poate Ii realizat si prin
intermediul celorlalte componente ale mixului de marketing, dar activitatea promotional, prin
componentele sale speciIice (publicitate, promovarea vnzrilor, relatii publice, utilizarea
mrcilor, Iortele de vnzare, maniIestri promotionale) reuseste atingerea si a altor obictive
proprii: cresterea volumului vnzrilor, stimularea cererii, inIormarea consumatorilor,
mbunttirea imaginii produsului sau a ntreprinderii si altele.
Pentru a adopta o strategie promotional, ntreprinderea trebuie s cunoasc att mediul
economico-social, mediul concurential, ct si comportamentul de cumprare si de consum al
pietei tint. De asemenea, strategia promotional va Ii n strns legtur cu strategia global
adoptat de ctre ntreprindere. Variantele strategice care pot adoptate sunt derivate din
obiectivele promotionale, care la rndul lor sunt n concordant cu obiectivele generale ale
ntreprinderii, dar si cu obiectivele si strategiile celorlalte componente ale mixului de marketing.
Strategiile promotionale pot Ii adoptate n Iunctie de urmtoarele criterii:
10

1.) Obiectivele urmrite la nivelul activittii promotionale:

strategia promovrii imaginii globale a ntreprinderii;

strategia promovrii exclusive a produsului;

strategia de extindere a imaginii ntreprinderii.

2.) Modul de desIsurare n timp a activittii promotionale:

strategia activittii promotionale permanente;

strategia activittii promotionale int er mitente.

3.) Rolul activittii promotionale:

strategia oIensiv;

strategia deIensiv.

10
C. Florescu (Coord.), Op. cit., p. 409
202
4.) Pozitia Iat de structurile pietei:

strategia concentrat;

strategia diIerentiat;

strategia nediIerentiat.

.) Sediul activittii promotionale:

cu Iorte pr opr ii;

prin institutii specializate.

Necesitatea adoptrii unor strategii competitive de marketing este justiIicat prin existenta
unui mediu concurential din ce n ce mai dinamic, mai 'bogat n oportunitti dar si n primejdii.
Managerii, dar si specialistii n marketing sunt chemati s rspund acestor provocri oIerite nu
numai de problematica competitional, dar si de contextul globalizrii economiei mondiale. O
bun cunoastere a conceptelor reIeritoare la planiIicarea strategic si la Iormularea strategiilor
adecvate atingerii obiectivelor propuse poate constitui un avantaj cert n cstigarea unei pozitii
avantajoase n cadrul domeniului de activitate ales. Dar, tipologia strategiilor de marketing este,
asa cum se poate observa, destul de vast si permanent aIlat n schimbare, tocmai ca un rspuns
la cerintele mediului. Se poate chiar vorbi de maniIestarea unui adevrat comportament strategic
din partea agentilor economici care ncearc s se adapteze, dar si s dezvolte strategii originale
care le vor conIeri pozitia de lider pe o anumit piat.
Dac o parte din multitudinea strategiilor prezentate n literatura de specialitate si, mai
ales, aplicate n practic sunt cunoscute, exist numeroase exemple de strategii neconventionale
dezvoltate de Iirmele care ncearc s gseasc alternative viabile la strategiile aplicate de ctre
concurenti. De multe ori, aceste strategii s-au nscut datorit abilittii celor care opereaz n
domeniul marketingului, din experienta demonstrat de-a lungul timpului, care le-a permis s
dezvolte si s implementeze noi strategii diIerite de cele ale concurentilor. Este bine de stiut dac
concurentii care implementeaz strategii similare au un comportament omogen n cadrul pietei,
deoarece acest lucru i va obliga s descopere si s operationalizeze cu noi strategii, de multe ori
neconventionale. Desigur c, varietatea strategiilor de marketing ce pot Ii adoptate va Ii si mai
mare n momentul n care apare posibilitatea ptrunderii pe o piat extern, Iapt ce necesit
studierea oportunittilor oIerite de piata international.
Ca exemplu pentru strategiile neconventionale care ncep s Iie aplicate din ce n ce mai
intens de ctre Iirmele mici, aIlate la nceputul activittii sau de ctre cele care nu beneIiciaz de
suIiciente resurse materiale, Iinanciare sau tehnologice, poate Ii mentionat strategia celor dou
203
produse dezvoltat impotriva competitorilor cu pret sczut. Aceast strategie porneste de la cele
dou variante strategice existente, strategia pret mic-calitate mic si strategia pret mic-calitate
bun (cazul Iirmelor japoneze care oIereau n anii `70 aparate video, masini etc. de calitate bun
la preturi Ioarte mici). Strategia celor dou produse presupune lansarea pe piat a celui de al
doilea produs, care va Ii pozitionat ca un produs mai ieItin, sub nivelul primului produs de marc
realizat de aceeasi Iirm. Acest nou produs va ataca direct competitorii ce oIer produse la
preturi sczute. Scopul acestei strategii este de a slbi pozitia pe piat sau de a elimina
competitorii si de a mpiedica intratea noilor concurenti, ajutnd, n acelasi timp, Iirmele care
oIer produse la preturi ridicate s-si pstreze pozitia pe piat.
n privinta mixului de marketing, strategiile corespunztoare vor Ii dezvoltate permanent,
urmrindu-se Iie adoptarea unor strategii originale, Iie a unora imitatoare. De asemenea,
strategiile mixului de marketing pot Ii inovatoare sau conservatoare, ale liderului, ale
challengerului sau ale supravietuitorilor.
Sunt cunoscute si Irecvent utilizate strategiile push sau pull, care urmresc Iie
'mpingerea produsului (serviciului) spre client, Iie atragerea clientului spre produs; strategiile
din domeniul relatiilor publice, care au ca scop determinarea unui anumit comportament al
publicului tint; strategiile estetice, care urmresc crearea si promovarea imaginii distinctive a
companiei si a produsului; si exemplele pot continua n orice domeniu al mixului de marketing.
Este evident c n cadrul unei singure lucrri nu vor putea Ii cuprinse toate variantele
strategice posibil de abordat de ctre o ntreprindere cu o orientare spre piat. Tipologia
prezentat n cadrul acestui capitol nu ncearc dect s oIere un cadru de reIerint, un punct de
plecare n procesul de Iormulare a strategiilor unei ntreprinderi, Iiind constienti de Iaptul c
practica a dezvoltat si va dezvolta noi variante strategice optime. Dar ceea ce este stiut cu
certitudine se reIer la ceea ce reprezint strategia, si anume, capacitatea acesteia de a Iace
ntreprinderea nvingtoare ntr-o competitie real, liber si loial.
204
Capitolul al saselea

CERCETAREA NIVELULUI DE IMPLEMENTARE

A MARKETINGULUI STRATEGIC N CADRUL
NTREPRINDERILOR BUCURESTENE

Studiile de piat constituie, probabil, cea mai important

surs de inIormatii externe destinate departamentelor de
marketing.(Acestea).ne permit aprecierea rezultatelor
obtinute, comparativ cu cele nregistrate de concurent,
oIerindu-ne totodat si modalitatile practice de
mbunttire a perIormantelor.

Tim Bowles

Importanta implementrii unor strategii competitive de marketing, adaptate mediului

dinamic de aIaceri actual, este din ce n ce mai evident si, n acelasi timp, mai 'constientizat
de ctre managerii marilor companii si nu numai. Dac se admite c n tara noastr marketingul
se aIl nc n Iaza de implementare n cadrul ntreprinderilor, atunci vor Ii necesare eIorturi
sustinute din partea specialistilor n marketing, pentru a sublinia importanta marketingului n
succesul unei aIacerii. Cu toate c aplicarea marketingului si n special utilizarea instrumentelor
sale de lucru este un Iapt evident, pe piata romneasc exist ntreprinderi care, nu numai c nc
nu au nglobat IilosoIia de marketing, dar nu sunt nici orientate spre marketing, ceea ce
constituie un Iactor negativ n evolutia lor. Cu att mai mult cu ct n acesti ani, concurenta
bazat pe Iactorul timp impune o acceptare a gndirii de marketing, adic o orientare spre client
si o recuperare ct mai rapid a investitiei realizate. Drept urmare, necesitatea apelrii la
strategiile si tacticile de marketing cele mai competitive va deveni evident n urmtorii ani
pentru Iirmele romnesti care urmresc s participe la schimburile economice interne si
internationale.
20
Dac managerii si specialistii n marketing sunt preocupati de transIormrile mediului de
aIaceri, de adaptarea la modiIicrile pietei, de cunoasterea preIerintelor clientilor, de cunoasterea
propriilor concurenti, precum si de multe alte elemente importante, nu se va putea cunoaste dect
n urma realizrii unei cercetri de marketing proiectate n acest scop. De aceea, am considerat ca
Iiind util eIectuarea unei cercetri de marketing n rndul ntreprinderilor bucurestene, care s
permit obtinerea unor inIormatii valide si valoroase, pentru a ajunge la concluzii pertinente
legate de situatia concurential.
Aceast cercetare Iace parte din categoria cercetrilor Iundamentale, avnd ca scop
dezvoltarea teoriei marketingului, Iiind bazat pe analiza datelor primare.
Dup tipul inIormatiilor rezultate din cercetare, este o cercetare cantitativ, iar dup locul
de desIsurare o cercetare de teren.
Dup scopul Iunctional al acestei cercetri, este o cercetare preponderent descriptiv, care
a urmrit descrierea si evaluarea unor coordonate ale competitivittii, dar si explicativ, deoarece
ncearc s analizeze relatiile cauzale existente ntre variabilele de marketing precizate.
Rezultatele acestei cercetri pot Ii utilizate pentru Iundamentarea unor decizii reIeritoare la
strategiile de marketing ce vor Ii adoptate de ctre ntreprinderi; de asemenea, concluziile acestei
cercetri vor permite precizarea unor recomandri n privinta unui anumit mod de actiune a
ntreprinderilor.
20

.1. Metodologia cercetrii privind nivelul de implementare a

marketingului strategic n cadrul ntreprinderilor bucurestene

Metodologia cercetrii de marketing eIectuat n rndul ntreprinderilor bucurestene a

urmrit ntocmai etapele speciIice unui astIel de demers, respectnd standardele acceptate n
cazul cercetrilor de marketing. Ca elemente deIinitorii ale acestei cercetri sunt prezentate
urmtoarele:

a.) Scopul cercetrii. Scopul principal al cercetrii a Iost cunoasterea nivelului

de implementare a marketingului strategic n cadrul ntreprinderilor
bucurestene.
b.) Obiectivele cercetrii. Acestea au Iost stabilite pornind de la scopul propus
si sunt urmtoarele:
-- identiIicarea pozitiei concurentiale a ntreprinderilor
bucurestene;
-- evidentierea surselor de inIormatii utilizate de ctre ntreprinderi
n scopul studierii concurentilor;
-- identiIicarea metodelor de marketing utilizate de ctre
ntreprinderi pentru analiza activittii lor;
-- cunoasterea inIluentei Iactorilor de micro si macromediu asupra
activittii ntreprinderii;
-- cunoasterea surselor de avantaj competitiv pentru ntreprinderi;

-- identiIicarea oportunittilor si a amenintrilor din mediu care

inIluenteaz activitatea ntreprinderii, precum si a punctelor
Iorte si slabe ale acesteia;
-- identiIicarea tipurilor de strategii de marketing utilizate de ctre
ntreprinderi n vederea obtinerii unei pozitii competitive n
cadrul pietei de reIerint.
207
c.) Ipotezele cercetrii. Ca ipoteze au Iost stabilite urmtoarele:

-- majoritatea ntreprinderilor si apreciaz corect pozitia

concurential n cadrul pietei de reIerint, ceea ce le permite
cunoasterea ntr-o oarecare msur a situatiei lor concurentiale;
-- concurentii directi si indirecti sunt cunoscuti, n special, datorit
inIormatiilor preluate din massmedia, aceste inIormatii
reIerindu-se preponderent la produse si preturi;
-- nu sunt cunoscute suIicient de bine metodele speciIice
marketingului; pentru analiza activittii ntreprinderii se recurge
Irecvent la studierea pietei pe baza anchetelor de piat sau sunt
dezvoltate alte metode proprii;
-- Iactorii de micromediu, care au inIluent puternica asupra
activittii ntreprinderii, sunt concurentii si organismele publice,
iar ca Iactori de macromediu, mediul economic si mediul
legislativ;
-- resursele Iinanciare, tehnologice si inIormationale sunt
considerate Ioarte importante n crearea unui avantaj competitiv,
iar ca activitti generatoare de avantaje competitive sunt
mentionate cele reIeritoare la cercetarea pietei, calitatea
produselor (serviciilor) si publicitatea;
-- existenta unei diIicultti n identiIicarea clar a oportunittilor si
a amenintrilor din mediu, care pot inIluenta activitatea
ntreprinderii; ca puncte Iorte ale acesteia sunt identiIicate
preponderent resursele Iinanciare, produsele (serviciile), iar ca
puncte slabe Iurnizorii si Iortele de vnzare;
-- strategiile de marketing nu sunt utilizate n mod Irecvent si pe
baza unei planiIicri strategice. Strategiile corespunztoare
mixului de marketing sunt utilizate n mod arbitrar, accentul
Iiind pus pe strategiile de produs si de pret, pentru celelalte dou
componente Iiind dezvoltate strategii cu o pondere mai redus.
d.) Colectivitatea cercetat. Colectivitatea general este reprezentat de
totalitatea ntreprinderilor din Bucuresti. Rezultatele obtinute n baza acestei
cercetri pot Ii extrapolate la nivelul colectivittii generale precizate.
208
Unitatea de observare este reprezentat de ntreprinderea bucurestean, iar
unitatea de sondaj este seIul compartimentului de marketing. n cazul
Iirmelor mici, care nu dispun de un astIel de compartiment, a Iost intervievat
managerul general sau persoana care rspunde de activittile de marketing. n
unele cazuri, chestionarele au Iost completate de un specialist din cadrul
compartimentului de marketing (comercial sau vnzri dup caz).
e.) Metoda de recoltare a inIormatiilor. Pentru a putea rspunde ct mai bine
obiectivelor cercetrii s-a optat pentru preluarea inIormatiilor prin interviu pe
baza unui chestionar cu ntrebri prestabilite, ce a Iost administrat de ctre
operatorii de interviu.
I.) Mrimea esantionului. Esantionul este alctuit din 400 de ntreprinderi cu
sediul n Bucuresti, ceea ce determin o probabilitate de garantare a
rezultatelor de 9, n conditiile unei marje de eroare de .
g.) Schema de esantionare. Pentru asigurarea reprezentativittii esantionului a
Iost utilizat o schem de esantionare simpl aleatoare. Aceast metod de
esantionare oIer tuturor unittilor colectivittii investigate aceeasi sans de a
Ii selectate si incluse n componenta esantionului cercetrii. Ca variant
operational pentru implementarea esantionrii simple aleatoare s-a utilizat
metoda tragerii la sorti.
h.) Perioada de culegere a inIormatiilor. InIormatiile au Iost culese n perioada
noiembrie-decembrie 2002, Iiind prelucrate, analizate si interpretate n
perioada imediat urmtoare.
i.) Instrumentul de culeger e a inIormatiilor. Corespunztor metodei de
recoltare a inIormatiilor, a Iost elaborat instrumentul de culegere a
inIormatiilor, si anume un chestionar alctuit din 24 de ntrebri de continut,
precum si 3 ntrebri de identiIicare prezentate n cartusul introductiv. Acest
chestionar este prezentat n anexa 2.
209

.2. Analiza si interpretarea rezultatelor cercetrii pr ivind

nivelul de implementare a marketingului strategic
n cadrul ntreprinderilor bucurestene

Analiza si interpretarea rezultatelor acestei cercetri au Iost realizate prin intermediul

programului SPSS. Pentru o prezentare ct mai sugestiv si clar a rezultatelor s-au utilizat
tabele cu o singur variabil, n cadrul crora au Iost prezentate Irecventele si procentajele,
oIerindu-se o viziune de ansamblu asupra datelor prezentate. De asemenea, au Iost utilizate si
tabele cu dou variabile (tabele de contingent), care arat relatia dintre variabilele ipotezei
stabilite.
n cazul tabelelor cu o singur variabil, acestea au Iost Iolosite pentru Iiecare ntrebare din
chestionar. Tabelele cu dou variabile au Iost Iolosite numai n cazul anumitor corelatii dintre
variabilele cercetrii, care au Iost considerate semniIicative n raport cu obiectivele si ipotezele
acestei cercetri.

Tabelul .1. Structura esantionului n Iunctie de structura capitalului social

Rspunsuri Fr ecventa
100 public 17 4,3
majoritar public 27 ,8
privat, 100 romnesc 223 ,8
privat, majoritar romnesc 42 10,
privat, majoritar strin 48 12,0
privat, 100 strin 43 10,8
Total 400 100,0

Se observ c ,8 din structura esantionului este Iormat din ntreprinderi romnesti

private, acestea detinnd ponderea cea mai ridicat din totalul ntreprinderilor cuprinse n
esantion.
210
Din sectorul privat Iac parte 89 din ntreprinderile investigate, iar 11 sunt din sectorul
public. Se observ preponderenta sectorului privat n cadrul acestui esantion.

Tabelul .2. Structura esantionului n Iunctie de numrul de angajati

Rspunsuri Fr ecventa
1-10 angajati 134 33,
11-0 angajati 112 28,0
1-20 angajati 78 19,
21-1000 angajati 42 10,
peste 1000 de angajati 34 8,
Total 400 100,0

Ponderea cea mai mare din structura esantionului (33,) o detin ntreprinderile care au
ntre 1-10 angajati (microntreprinderi), urmat cu o pondere de 28 de ntreprinderile cu 11-0
angajati (ntreprinderi mici), cu 19, ntreprinderile cu 1-20 angajati (ntreprinderi mijlocii),
iar restul de 19 este dat de ntreprinderile mari (peste 21 angajati).

Tabelul .3. Structura esantionului n Iunctie de domeniul de activitate

Rspunsur i Frecventa
Constructii si
amenajri interioare
14 3,
Comert 1 39,0
Servicii 129 32,2
Pres si tipograIii 8 2,0
Productie 93 23,3
Total 400 100,0

n esantion au Iost cuprinse ntreprinderi din urmtoarele domenii de activitate: comert, cu

ponderea cea mai ridicat (de 39), servicii (au Iost incluse telecomunicatiile, asigurrile,
transporturile si turismul) cu o pondere de 32,2, productie cu o pondere de 23,3, constructii
si amenajri interioare ce detin 3, si presa si tipograIii cu o pondere de 2 din total esantion.
211
Tabelul .4. Principalul tip de clienti

Rspunsuri Fr ecventa
alte ntreprinderi sau organizatii 241 0,2
publicul larg (consumatorii individuali) 19 39,8
Total 400 100,0

Din totalul esantionului, o pondere de 0,2 o detin ntreprinderile care au alte

ntreprinderi sau organizatii ca principal tip de clienti, iar 39,8 este reprezentat de
ntreprinderile ce au ca principal tip de clienti publicul larg (consumatorii individuali). Se
observ preponderenta ntreprinderilor din domeniul marketingului business-to-business.

Tabelul .. Numrul de Iirme prezente pe piata r omneasc

Rspunsuri Frecventa
o singur Iirm (cea cuprins n esantion) 1,2
2- Iirme 41 10,2
-20 de Iirme 1 1,3
peste 20 de Iirme 292 73,0
Non rspuns 1 0,3
Total 400 100,0

O pondere nsemnat din totalul ntreprinderilor investigate (73) este detinut de ctre
ntreprinderile care isi desIsoar activitatea n cadrul unei piete cu peste 20 de alte ntreprinderi
concurente. Cea mai mic pondere (1,2) o detin ntreprinderile care au o pozitie de monopol n
domeniul respectiv.

Tabelul .. Pozitia Iir mei n ierarhia la nivel national n Iunctie de ciIra de aIacer i

Rspunsur i Frecventa
pe primul loc 30 7,
pe locurile 2-3 30 7,
pe locurile 4-10 9 17,2
mai jos de locul 11 21 ,2
Non rspuns 10 2,
Total 400 100,0

Numai 1 din Iirmele investigate au mentionat c se aIl ntre primele 3 locuri n

domeniul lor de activitate, jumtate dintre ele (7,) declarndu-se lideri de piat la nivel
national, n timp ce jumtatea cealalt (7,) intr n categoria challengerilor. Aproximativ 17
din totalul esantionului este reprezentat de ntreprinderile care se situeaz pe locurile 4-10, ca
212
urmritori ai liderului. Cea mai mare pondere (,2) o detin ntreprinderile mici, care ocup o
pozitie inIerioar locului 11 n domeniul respectiv.

Tabelul .7. Cota de piat a ntreprinderii la nivel national n anul 2001

Rspunsuri Frecventa
sub 3 1 39,0
3 - 1 110 27,
1 - 30 7 14,3
peste 30 0 1,0
Non rspuns 17 4,3
Total 400 100,0

Cea mai mare pondere n totalul ntreprinderilor cuprinse n esantion (39) o detin cele cu
o cot mic de piat (sub 3), acestea Iiind ntreprinderi care nu au reusit s se plaseze ntr-o
pozitie avantajoas n cadrul pietei respective sau sunt la nceputul activittii lor. Urmtoarea
pondere (27,) este detinut de ctre ntreprinderile cu o cot de piat cuprins ntre 3-1.
Se observ ca 1 din ntreprinderile din esantion au o cot de piat de peste 30, acestea Iiind
ntreprinderi cu o pozitie consolidat pe piat.

Tabelul .8. Opinia privind nivelul concurentei pe piat

Rspunsur i Frecventa
Ioarte puternic 204 1,0
mai degrab puternic 142 3,
mai degrab slab 40 10,0
Ioarte slab 12 3,0
inexistent 0 0,0
Non rspuns 2 0,
Total 400 100,0

Aproximativ 8, din esantionul ntreprinderilor analizate consider c n cadrul pietei

de reIerint exist o concurent real, puternic. Doar 13 dintre Iirmele intervievate au indicat
existenta unei concurente slabe, ca Iiind realitatea existent n cadrul domeniului lor de
activitate. Se observ c nici o ntreprindere nu a mentionat lipsa concurentei n cadrul
domeniului su de activitate; cele care detin monopolul au mentionat-o ca Iiind Ioarte slab.
213
Tabelul .9. Numrul de concurenti directi mentionati

Rspunsur i Frecventa
1 concurent 37 9,3
2 concurenti 10 40,0
3 concurenti 10 37,
4 sau mai multi concurenti 19 4,7
Non rspuns 34 8,
Total 400 100,0

Firmele intervievate si cunosc concurentii directi ntr-un procent de 91,, Iiind n

msur s indice cel putin numele unuia dintre concurenti. Acest Iapt demonstreaz c
ntreprinderile au nteles necesitatea identiIicarea concurentilor directi si mai ales cunoasterea
notiunii de concurent direct.

Tabelul .10. Numrul de concurenti indirecti mentionati

Rspunsuri Frecventa
1 concurent 2 1,
2 concurenti 140 3,0
3 concurenti 2 13,0
4 sau mai multi concurenti 1,3
Non rspuns 141 3,2
Total 400 100,0

n cazul concurentei indirecte, din analiza rezultatelor reiese c aproximativ 4,8 dintre
ntreprinderi si cunosc concurentii indirecti. Se observ c Iat de concurentii directi, cei
indirecti sunt cunoscuti ntr-o msur mult mai mic, probabil datorit nentelegerii exacte a
acestui concept, ceea ce a generat o diIicultate n cunoasterea acestora.
214
Tabelul .11. Opinia privind gradul de cunoastere a activittii concurentilor directi

Rspunsuri Fr ecventa
deloc 1 0,3
slab 13 3,3
satisIctor 7 14,2
bine 12 40,
Ioarte bine 19 39,7
Non rspuns 8 2,0
Total 400 100,0

n privinta activittii concurentilor directi, respondentii au indicat n proportie de 80,2 c

activitatea acestora le este bine sau chiar Ioarte bine cunoscut, ceea ce indic preocuparea
pentru mbunttirea propriei activitti, tinnd cont de cele ale concurentei.

Tabelul .12. Opinia privind gradul de cunoastere a activittii concurentilor indirecti

Rspunsur i Frecventa
deloc 12 3,0
slab 39 9,7
satisIctor 9 23,7
bine 118 29,
Ioarte bine 70 17,
Non rspuns 1,
Total 400 100,0

Si n acest caz se observ o mai mare diIicultate n cunoasterea activittii concurentilor

indirecti, doar 47 dintre ntreprinderi indicnd o cunoastere bun sau Ioarte bun a activittii
acestora. Se mentine, ca si n cazul precedent, un procent mai mic de ntreprinderi care cunosc
activitatea concurentilor indirecti Iat de cele care cunosc activitatea concurentilor directi.

Tabelul .13. Principalele inIormatii cu privire la activitatea concurentilor

Rspunsur i Frecventa
produsele realizate de acestia 297 74,3
cota de piat detinut 190 47,
preturile practicate 347 8,8
segmentele de consumatori crora li se adreseaz produsele 234 8,
avantajele concurentiale detinute 189 47,3
alte inIormatii 37 9,3

Principalele inIormatii obtinute cu privire la activitatea concurentilor se reIer la preturile

practicate (8,8) si la produsele realizate de acestia (74,3), dar si la segmentele de
consumatori, cota de piat si avantajele concurentiale detinute. Alte inIormatii se reIer la
21
urmtoarele: calitatea produselor, punctele slabe ale produselor concurente, modalitti de plat,
discount-uri, modul de distributie, promovare, portoIoliul de clienti, strategii si relatii politice.

Tabelul .14. Sur sele inIormatiilor cu privire la concurenti

Rspunsuri Fr ecventa
mass media 197 49,3
agentii de vnzri ai Iirmei 212 3,0
studiul produselor concurentei 29 73,8
Iostii angajati ai ntreprinderilor concurente 10 2,3
alte surse 81 20,3

Se observ c principala surs de inIormatie cu privire la activitatea concurentilor este

studiul produselor acestora (73,8) si cea mai putin indicat este cea care are n vedere Iostii
angajati ai ntreprinderilor concurente (2,3). Ca alte surse au Iost indicate urmtoarele:
inIormatiile oIiciale publicate n revistele de specialitate, studiile de piat, partenerii de aIaceri,
clientii concurentilor, trgurile si expozitiile organizate si Internetul.

Tabelul .1. Metode Iolosite pentru a analiza activitatea de marketing a

ntreprinderii

Rspunsuri Fr ecventa
studierea pietei pe baza anchetelor de piat 238 9,
previzionarea vnzrilor 30 7,
curba ciclului de viat al produsului 11 28,8
analiza portoIoliului de activitti 1 1,3
modelul lui AnsoII de expansiune produs-piat 33 8,3
analiza S.W.O.T. 121 30,3
alte metode 13 3,3

ntreprinderile se orienteaz preponderent ctre metodele de analiz a activittii de

marketing bazate pe anchetele de piat si previzionarea vnzrilor, aceasta din urm detinnd
ponderea cea mai ridicat (7,). Celelalte metode speciIice marketingului (analiza S.W.O.T.,
curba ciclului de viat al produsului, analiza portoIoliului de activitati si modelul lui AnsoII) au
Iost indicate n proportii mai sczute, ceea ce reIlect o prea putin cunoastere a acestora, a
importantei si rolului lor n activitatea de marketing. Nu au Iost precizate alte metode utilizate n
analiza activittii de marketing a ntreprinderii, cele treisprezece ntreprinderi care au mentionat
acest criteriu preciznd c metodele utilizate sunt secrete.
21
Tabelul .1. InIormatii considerate utile reIeritoare la clienti

Rspunsur i Frecventa
cunoasterea numrului de consumatori potentiali 330 82,
cunoasterea numrului de consumatori eIectivi 291 72,8
structura socio-demograIic 183 4,8
structura psihograIic 137 34,3
structura comportamental 248 2,0
alte inIormatii 20 ,0

Se observ orientarea ntreprinderilor n special ctre inIormatiile reIeritoare la numrul de

consumatori potentiali sau eIectivi. Structura psihograIic (personalitatea, stilul de viat)
constituie criteriul mentionat doar de 34,3 dintre respondenti, ceea ce reIlect diIicultatea
utilizrii acestuia, tinnd cont c acesta se bazeaz, de regul, pe studii sociologice si
psihologice. Alte inIormatii s-au reIerit la nevoile clientilor, veniturile acestora, obiceiurile de
cumprare si consum, ceea ce reIlect c cei ce au mentionat acest criteriu nu au nteles corect la
ce se reIer structura socio-demograIic si cea comportamental.

Tabelul .17. Importanta perceput a componentelor mediului

Foarte
importante

Importante
De
impor tant
medie

Putin
importante
Foarte
putin
importante

Non
rspunsuri

Media
Clienti 3 3 3 1 2 3 4,87
Concurenti 170 13 7 1 3 9 4,18
Furnizori 190 120 42 1 1 1 4,18
Prestatori de
servicii
88 117 87 30 23 3,47
Organisme
publice
90 87 102 48 49 24 3,32

Se observ c orientarea ctre clienti este considerat Ioarte important n rndul

ntreprinderilor intervievate. Clientii sunt considerati ca Iiind cea mai important component a
micromediului, apoi la egalitate se aIl Iurnizorii si concurentii. Tinnd cont c organismele
publice reprezint o component important a micromediului, care poate inIluenta atingerea
obiectivelor ntreprinderii, nu este justiIicat plasarea acestora pe ultimul loc ca important.
217
Tabelul .18. Importanta perceput a componentelor macromediului

Foarte
importante

Importante
De
important
medie
Putin
importante
Foarte putin
importante
Non
rspunsuri

Media
Mediul demograIic 87 107 91 4 0 19 3,3
Mediul economic 289 82 19 3 1 4,
Mediul tehnologic 1 103 22 20 24 3,99
Mediul politic 1 9 9 3 30 3,01
Mediul cultural 33 77 107 72 7 3 2,78
Mediul natural 30 74 103 78 77 38 2,73
Mediul legislativ 177 112 1 20 17 13 4,0

Cea mai important component a macromediului a Iost considerat mediul economic,

urmat de mediul legislativ, o important corect perceput a acestora, datorit impactului lor
asupra activittii agentilor economici. Urmtoarele componente percepute ca Iiind importante au
Iost mediul tehnologic, mediul demograIic si mediul politic. Plasarea pe ultimele locuri a
mediului cultural si a mediului natural reIlect important mai sczut acordat acestora sau
nentelegerea rolului acestora, mai ales n situatia cresterii importantei mediului natural,
determinat de reducerea resurselor de materii prime, accentuarea gradului de poluare etc.

Tabelul .19. Resur sele considerate importante pentru obtinerea unui avantaj
compet itiv

Foarte
importante

Importante
De
important
medie
Putin
importante
Foarte putin
importante
Non
rspunsuri

Media
Resurse materiale 180 140 0 7 18 4,2
Resurse Iinanciare 273 99 1 7 0 4,2
Resurse umane 244 104 2 7 1 18 4,3
Resurse
inIormationale
213 132 29 7 4 1 4,41
Resurse
tehnologice
170 119 8 12 10 21 4,13
Resurse
manageriale
2 103 21 3 1 17 4,9

Obtinerea avantajului competitiv constituie un scop urmrit de ctre orice agent economic,
deoarece numai acesta i poate asigura o pozitie avantajoas n cadrul pietei. Se observ c
pentru Iiecare tip de resurse au Iost mentionate valori apropiate, ele Iiind considerate, n
principal, ca Iiind importante sau Ioarte importante. Acest lucru reIlect Iaptul c ntreprinderile
cunosc importanta resurselor respective n obtinerea unui avantaj competitiv.
218
Tabelul .20. Evaluarea elementelor de diIerentiere Iat de concur ent

Foarte
bine
Bine SatisIctor Slab Deloc
Non-
rspunsuri
PortoIoliul de produse Frecvent 177 132 42 13 11 2
44,3 33,0 10, 3,3 2,8 ,3
Raportul calitate-pret Frecvent 241 108 31 3 12
0,3 27,0 7,8 1,3 0,8 3,0
Metodele de vnzare Frecvent 8 18 87 1 1 39
21, 39, 21,8 3,8 3,8 9,8
Retelele de distributie Frecvent 8 118 84 33 3 44
21, 29, 21,0 8,3 8,8 11,0
Publicitatea Frecvent 7 83 101 9 41 30
19,0 20,8 2,3 17,3 10,3 7,
Relatiile cu
clientii/Iurnizorii
Frecvent 180 13 0 10 3 21
4,0 34,0 12, 2, 0,8 ,3
Avantajele
tehnologice
Frecvent 89 118 107 27 17 42
22,3 29, 2,8 ,8 4,3 10,
Avantajele Iinanciare Frecvent 98 133 89 30 7 43
24, 33,3 22,3 7, 1,8 10,8
Avantajele legate de
Iactorul uman
Frecvent 123 127 70 27 9 44
30,8 31,8 17, ,8 2,3 11,0

Se observ c portoIoliul de produse, raportul calitate-pret si relatiile cu clientii/Iurnizorii

diIerentiaz Ioarte bine si bine activitatea ntreprinderilor de cea a concurentilor directi.
Avantajele tehnologice, avantajele Iinanciare si cele legate de Iactorul uman reusesc s
diIerentieze bine activitatea ntreprinderilor. n schimb, se observ o orientare spre satisIctor a
publicittii si a retelelor de distributie. Nici un element de diIerentiere nu a Iost considerat ca
neimportant n analiza Iat de concurenti.

Tabelul .21. Contributia activittilor de marketing la obtinerea unui avantaj

compet itiv

Activitatea Frecventa
Cercetarea pietei 182 4,
Calitatea produsului 321 80,3
Pretul practicat 293 73,3
Relatiile cu Iurnizorii 171 42,8
Relatiile cu clientii 319 79,8
Promovarea produselor 148 37,0
Publicitatea 117 29,3
Reteaua de distributie 12 31,3
Fortele de vnzare 107 2,8

Ca activitti de marketing capabile s conduc la obtinerea unui avantaj competitiv au Iost

indicate: calitatea produsului, relatiile cu clientii si pretul practicat ntr-o proportie semniIicativ
(80,3, 79,8 si respectiv 73,3). Urmtoarele activitti mentionate, la o distant considerabil
sunt: cercetarea pietei, relatiile cu Iurnizorii, promovarea produselor si reteaua de distributie.
219
Plasarea pe ultimele locuri a publicittii si a Iortelor de vnzare indic o lips de ntelegere a
rolului publicittii ca Iactor competitiv si o desconsiderare a Iortelor de vnzare, care sunt o
component important a submixului comunicational al ntreprinderii.

Tabelul .22. Oportunitti si amenintri pentru Iir me

Opor tunitate Amenintar e Non-rspunsuri

Frecvent Procent Frecvent Procent Frecvent Procent
Mediul demograIic 23 3,3 34 8, 113 28,3
Mediul economic 244 1,0 111 27,8 4 11,3
Mediul tehnologic 27 8,8 44 11,0 81 20,3
Mediul cultural 209 2,3 4 11,3 14 3,
Mediul natural 188 47,0 9 14,8 13 38,3
Clientii 37 89,3 13 3,3 30 7,4
Concurentii directi actuali 42 10, 312 78,0 4 11,
Aparitia unor noi
concurenti directi
24 ,0 334 83, 42 10,
Furnizorii 30 7, 29 7,3 1,2
Prestatorii de servicii 231 7,8 0 12, 119 29,7
Legislatia si organele
publice
11 29,0 212 3,0 72 18,0
Produsele substituibile 9 14,8 218 4, 123 30,7

ntreprinderile intervievate au mentionat ca oportunitti ce pot Ii IructiIicate: clientii,

Iurnizorii, mediul tehnologic, mediul demograIic, mediul economic, prestatorii de servicii.
Mediul cultural si cel natural au Iost indicate tot ca oportunitti, dar se observ pentru acestea
procentul ridicat al non-rspunsurilor. Ca amenintri au Iost mentionate: aparitia unor noi
concurenti directi, concurentii directi actuali, produsele substituibile, legislatia si organele
publice. Legislatia si organele publice au Iost percepute ca o amenintare, ca o Irn n calea
dezvoltrii aIacerilor, n loc de a Ii percepute n mod pozitiv, ca stimul al unui climat economic
competitiv.
220
Tabelul .23. Puncte Iorte si puncte slabe ale ntrepr inderii

Punct Iorte Punct slab Non-rspunsur i

Frecvent Procent Frecvent Procent Frecvent Procent
1. Resursele Iinanciare 248 2,0 12 31, 2 ,
2. Resursele materiale 28 4, 9 23,8 47 11,8
3. Resursele tehnologic 24 1,3 114 28, 41 10,3
4. Resursele umane 319 79,8 2 13,0 29 7,3
. Relatiile cu Iurnizorii 29 7,3 72 18,0 9 14,8
. Relatiile cu prestatorii de servicii 12 40, 143 3,8 9 23,8
7. Produsul / ambalajul 287 71,8 0 12, 3 1,8
8. Pretul 31 78,8 1 1,3 24 ,0
9. Distributia 210 2, 138 34, 2 13,0
10. Fortele de vnzare 18 4, 140 3,0 74 18,
11. Service-ul post-vnzare 10 37, 130 32, 120 30,0
12. Promovarea 173 43,3 14 41,0 3 1,8
13. Capacitatea de inovare 189 47,3 120 30,0 91 22,8
14. Notorietatea mrcilor 20 1, 11 28,8 79 19,8

Punctele Iorte cel mai des mentionate au Iost resursele umane, pretul, produsul/ambalajul,
Iurnizorii, resursele materiale. Pe ultimele locuri se situeaz promovarea, prestatorii de servicii si
service-ul post-vnzare. Se observ c toate cele paisprezece elemente mentionate au Iost
considerate mai degrab puncte Iorte dect puncte slabe ale ntreprinderii. Service-ul post-
vanzare a nregistrat si un procent ridicat (30) al celor ce nu au dat nici un rspuns, probabil si
datorit speciIicului activittilor lor, care nu necesit existenta acestei componente.

Tabelul .24. Existenta unei strategii de marketing

Rspunsuri Frecventa
Da 21 2,8
Nu 14 3,
Non rspuns 3 0,7
Total 400 100,0

Existenta unei strategii de marketing a Iost indicat de ctre 2,8 dintre cei intervievati,
ceea ce semniIic c marketingul reprezint o activitate important n cadrul ntreprinderilor
respective, acestea ntelegnd necesitatea implementrii unor strategii de marketing
corespunztoare. Totusi, mai mult de o treime din ntreprinderile bucurestene recunosc c nu si
desIsoar activitatea n baza unei strategii de marketing predeIinite.
221
Tabelul .2. Orizontul de timp al strategiei de marketing

Rspunsur i

Frecventa

rspunsur i
valide*
1 lun 4 1,0 1,
3 luni 1, 2,4
luni 18 4, 7,2
1 an 124 31,0 49,4
2 ani 30 7, 11,9
3 ani 30 7, 11,9
4 ani 3 0,7 1,2
ani 3 9,0 14,3
Non rspuns 149 37,2
Total 400 100,0
*prin raportare la numrul de rspunsuri valide (21)

Din cele 2,8 dintre ntreprinderile care au indicat un anumit orizont de timp al strategiei,
se observ c ponderea cea mai ridicat (49,4) o au strategiile stabilite pe un an de zile, apoi
cele pe cinci ani (cu 14,3). Cele mai putin utilizate strategii sunt cele cu un orizont de timp mai
mic de un an, precum si cele stabilite pe patru ani. De altIel, putem aprecia c ntreprinderile care
au mentionat un orizont de timp al strategiei mai mic de un an (11,2 din cele care au declarat
c au o strategie de marketing) nu cunosc Ioarte bine continutul acestei notiuni.

Tabelul .2. Centrul de decizie n privinta strategiei de mar keting

Rspunsuri

Fr ecventa

rspunsuri
valide*
conducerea ntreprinderii 222 , 88,4
conducerea compartimentului de marketing 102 2, 40,
personalul specializat din cadrul compartimentului de
marketing
4 11,3 17,9
alt variant 9 2,3 3,
*prin raportare la numrul de rspunsuri valide (21)

Aproximativ 88,4 dintre ntreprinderile intervievate consider c un rol important n

Iormularea strategiei de marketing l are conducerea ntreprinderii. Ca alt variant a Iost
mentionat implicarea att a conducerii ntreprinderii, ct si a compartimentului de marketing n
Iormularea strategiei. De precizat c, n mod normal, strategia de marketing este adoptat n
cadrul compartimentului de marketing, n timp ce strategia de dezvoltare a ntreprinderii este
adoptat la nivelul conducerii superioare. Se poate observa c nu se acord o suIicient ncredere
compartimentului de marketing n elaborarea si implementarea strategiei de marketing, aceasta
Iiind considerat, mai degrab, o atributie a conducerii superioare.
222
Tabelul .27. Strategia de piat n Iunctie de pozitia competitiv

Rspunsuri

Fr ecventa

rspunsuri
valide*
Strategie oIensiv 220 ,0 9,1
Strategie deIensiv 9 2,3 3,9
Criteriu neaplicat 18 4,
Non rspuns 13 38,3
Total 400 100,0
*prin raportare la numrul de rspunsuri valide (229)

Adoptarea n proportie de 9,1 a strategiilor oIensive demonstreaz c ntreprinderile

respective au perceput clar necesitatea Iormulrii unor strategii de piat care s le permit
obtinerea unor pozitii mai bune n cadrul pietei de reIerint. De regul, strategia oIensiv permite
mbunttirea pozitiei competitive detinute, obiectiv considerat important de ctre ntreprinderile
chestionate. Un procent destul de ridicat, de 38,3 nu au putut indica tipul strategiei de piat,
ceea ce reIlect necunoasterea semniIicatiei acesteia.

Tabelul .28. Strategia de piat n raport cu structura pietei

Rspunsur i

Frecventa

rspunsuri
valide*
Strategie nediIerentiat 30 7, 12,9
Strategie diIerentiat 170 42, 73,0
Strategie concentrat 33 8,3 14,1
Criteriu neaplicat 12 3,0
Non rspuns 1 38,8
Total 400 100,0
*prin raportare la numrul de rspunsuri valide (233)

Faptul c 73 din totalul rspunsurilor valide au indicat utilizarea unei strategii de piat
diIerentiate reIlect existenta unei abordri speciIice marketingului si anume, adaptarea strategiei
pentru Iiecare segment de piat identiIicat. Se pstreaz un procent destul de ridicat (de 38.8)
de ntreprinderi care nu au rspuns n acest caz.
223
Tabelul .29. Existenta strategiilor la nivelul mixului de marketing

Da Nu
Frecvent Procent Frecvent Pr ocent
Produs 210 2, 190 47,
Pret 22 , 174 43,
Distributie 12 38,0 248 2,0
Promovare 14 41,0 23 9,0

Dac produsul si pretul beneIiciaz de strategii corespunztoare dezvoltate de ctre

ntreprindere, se observ c mai mult de jumtate din ntreprinderile bucurestene nu au Iormulat
o strategie de distributie si/sau de promovare. Pentru politica de produs au Iost mentionate
urmtoarele variante strategice: introducerea unui nou produs, diversiIicarea gamei sortimentale,
mbunttirea calittii acestuia, mentinerea nivelului calittii, nnoire, inovare, eliminarea
produselor neproIitabile. n privinta politicii de pret, au Iost mentionate urmtoarele variante
strategice: orientarea dup costurile de productie, orientarea dup concurent, utilizarea unui pret
de penetrare, utilizarea preturilor diIerentiate, utilizarea preturilor nalte. Pentru distributie au
Iost mentionate ca variante strategice: extinderea retelei magazinelor, distributia selectiv,
mbunttirea Iortelor de vnzare. n ceea ce priveste politica promotional, s-au mentionat
urmtoarele variante strategice: publicitate prin intermediul presei si televiziunii, utilizarea
relatiilor publice, a Iortelor de vnzare, a maniIestrilor promotionale si a marketingului direct,
mbunttirea imaginii ntreprinderii.

n continuare vor Ii prezentate cele mai semniIicative corelatii realizate, care vor constitui
baza concluziilor acestei cercetri.
224
Tabelul .30. Corelatia dintre structura esantionului n Iunctie de domeniul de

activitate si sur sele inIormatiilor cu privire la concurent

Domeniul de activ.

Sursele de inIormatii
Constructii si
amenajri int.
Comert Servicii Pres si
tipograIii
Productie
Total
Nr. Nr. Nr. Nr. Nr.
Mass media 20,0 3 18, 72 2,4 23,8 1 23, 197
Agentii de vnzri 7 23,3 97 28, 2 18,3 28, 0 23,1 212
Produsele concurente 9 30,0 112 33,0 93 32,7 7 33,3 74 34,3 29
Fostii angajati ai ntrep.
concurente
20,0 44 13,0 33 11, - 0,0 22 10,2 10
Alte surse 2 ,7 23 ,8 34 12,0 3 14,3 19 8,8 81
Total 30 100,0 339 100,0 284 100,0 21 100,0 21 100,0

Sursele de inIormatii cu privire la concurenti cel mai des utilizate sunt produsele
concurente, pentru Iiecare domeniu de activitate n parte, valorile indicate Iiind apropiate.
Urmtoarele surse mentionate au Iost agentii de vnzri ai ntreprinderii si mass-media (pentru
domeniul serviciilor si al productiei aceasta Iiind mentionat pe pozitia a doua). n domeniul
constructiilor si amenajrilor interioare Iostii angajati ai ntreprinderilor concurente reprezint o
surs de inIormatii util n anumite situatii, n timp ce n domeniul productiei acestia sunt
mentionati cu o pondere mult mai mic. Ca alte surse au Iost prezentate studiile de piat, clientii
concurentilor, trgurile si expozitiile, publicatiile de specialitate, acestea detinnd o pondere mai
redus.
Orientarea n principal spre produsele concurente si agentii de vnzri este justiIicat
deoarece aceste surse constituie o posibilitate relativ usoar de cunoastere a unor inIormatii de
baz n legtur cu activitatea concurentilor.

35.00%

30.00%

25.00%

20.00%
Mass-media Agentii
de vanzari Produsele
concurente Fostii
angaj ati
Alte surse

15.00%

10.00%

5.00%

0.00%
Constructii si
amenaj ari int.

Comert Servicii Presa si

tipografii

Productie

Figura .1. Sur sele inIormatiilor cu privire la concurent n Iunctie de domeniul de

activitate
22
Tabelul .31. Corelatia dintre structura esantionului n Iunctie de domeniul de

activitate si metodele Iolosite pentru analiza activittii ntreprinder ii

Domenii de activ.

Metode de analiza
Constructii si
amenajri int.
Comert Servicii Pres si
tipograIii
Productie
Total
Nr. Nr. Nr. Nr. Nr.
Anchete de piat 8 2,7 91 27,2 77 28,7 37, 23, 238
Previzionarea vnzrilor 9 30,0 129 38, 83 31,0 7 43,8 78 32,8 30
Ciclul de viat al produsului 2 ,7 41 12,2 30 11,2 - 0,0 42 17, 11
Analiza portoIoliului de
activ.
3 10,0 21 ,3 22 8,2 - 0,0 1 ,3 1
Modelul lui AnsoII 4 13,3 10 3,0 8 3,0 1 ,2 10 4,2 33
Analiza S.W.O.T. 4 13,3 40 11,9 42 1,7 2 12, 33 13,9 121
Altele - 0,0 3 0,9 2,2 - 0,0 4 1,7 13
Total 30 100,0 33 100,0 28 100,0 1 100,0 238 100,0

Se observ c procentele cele mai ridicate sunt mentionate pentru anchetele de piat si
previzionarea vnzrilor, acestea din urm situndu-se pe primul loc indiIerent de domeniul de
activitate avut n vedere. Previzionarea vnzrilor reprezint o metod Iolosit de 43,8 din
ntreprinderile din domeniul presei si tipograIiilor. Metoda este Iolosit si de 30-40 din
ntreprinderile din domeniul comertului, productiei, serviciilor, constructiilor si amenajrilor
interioare. Aceast ordine este respectat aproximativ n aceeasi msur si n cazul anchetelor de
piat. Metodele cel mai putin utilizate pentru analiza activittii ntreprinderii sunt modelul lui
AnsoII si analiza portoIoliului de activitti, acestea neIiind utilizate deloc n domeniul presei. n
domeniul constructiilor, modelul lui AnsoII este utilizat cu o pondere mai ridicat dect n
celelalte domenii, la egalitate cu analiza S.W.O.T. Pentru aceasta, valorile sunt relativ apropiate
indiIerent de domeniul de activitate.

5.00%
Anchete de piata

0.00%

35.00%

30.00%

25.00%

20.00%

15.00%

Previzionarea vanzarilor
Ciclul de viata al prod.
Analiza portofoliului de
activ
Modelul lui Ansoff

Analiza SWOT
Altele

10.00%

5.00%

0.00%

Constructii si
amenaj ari int.

Comert Servicii Presa si

tipografii

Productie

Figura .2. Metodele Iolosite pentru analiza activittii ntreprinderii n Iunctie de

domeniul de activitate
22
Tabelul .32. Contributia activittilor de marketing la obtinerea avantajului

competitiv n Iunctie de domeniul de activitate al ntreprinderii

Domeniul de activ.

Contrib. activ. de mk.

Constructii si
amenajri int.
Comert Servicii Pres si
tipograIii
Productie
Total
Nr. Nr. Nr. Nr. Nr.
Cercetarea pietei 9,4 8,9 0 11,3 3 8,1 48 11,4 182
Calitatea produselor 11 20,7 128 17,3 97 18,3 7 18,9 78 18, 321
Pretul practicat 10 18,9 12 17,0 82 1, 7 18,9 8 1,1 293
Relatiile cu Iurnizorii 7 13,2 88 11,9 37 7,0 4 10,8 3 8,3 171
Relatiile cu clientii 12 22, 129 17,4 104 19, 8 21,7 1, 319
Promovarea produselor 1 1,9 4 7,3 44 8,3 3 8,1 4 10,9 148
Publicitatea 3 ,7 41 , 44 8,3 2 ,4 27 ,4 117
Reteaua de distributie 2 3,8 8 7,8 32 ,0 1 2,7 32 7, 12
Fortele de vnzare 2 3,8 1 ,9 30 ,7 2 ,4 22 ,2 107
Total 3 100,0 741 100,0 30 100,0 37 100,0 422 100,0

Din rezultatele obtinute n urma analizei datelor se observ c activittile cele mai Irecvent
mentionate pentru obtinerea unui avantaj competitiv sunt calitatea produselor, pretul practicat si
relatiile cu clientii. n Iunctie de domeniul de activitate exist cteva diIerente semniIicative.
AstIel, n domeniul constructiilor si amenajrilor interioare cele mai importante activitti n
crearea unui avantaj competitiv sunt, n ordine descresctoare: relatiile cu clientii, calitatea
produselor, pretul practicat si relatiile cu Iurnizorii. Celelalte activitti mentionate au o pondere
mai mic, cele mai nesemniIicative Iiind promovarea vnzrilor (1,9), reteaua de distributie si
Iortele de vnzare (3,8). Datorit speciIicului acestui domeniu, aceste activitti nu joac n
momentul actual un rol important n obtinerea unui avantaj competitiv, desi Iortele de vnzare si
reteaua de distributie ar trebui s constituie surse posibil de avut n vedere n viitor.
n domeniul comertului, la un nivel aproximativ egal se situeaz cele trei activitti
principale pentru obtinerea avantajului competitiv: relatiile cu clientii-17,4, calitatea
produselor-17,3 si pretul practicat-17. Faptul c publicitatea nu este considerat o surs de
avantaj, mai ales n acest domeniu att de dinamic si cu o concurent puternic, reIlect o slab
cunoastere din partea acestor ntreprinderi a eIectelor beneIice ale publicittii n obtinerea
avantajului competitiv. De altIel, publicitatea a Iost considerat pentru toate domeniile de
activitate ca Iiind cea mai putin important activitate generatoare de avantaj competitiv, ceea ce a
inIirmat ipoteza stabilit n cazul acestei cercetri.
n domeniul serviciilor, Iortele de vnzare si reteaua de distributie au obtinut ponderile cele
mai mici (,7 si respectiv ), ceea ce reIlect o viziune gresit asupra acestor dou
componente. Dac tinem cont de Iaptul c majoritatea Iirmelor din acest domeniu au Iost de pe
piata asigurrilor, atunci este evident c ntreprinderile respective au o politic de marketing
gresit, chiar dac relatia cu clientii este considerat o surs important de avantaj competitiv.
227
Practic, Iorta de vnzare este cea care construieste n timp, constient si activ, aceast relatie cu
clientii.
n domeniul presei, se observ lipsa ntelegerii importantei retelei de distributiei n
cstigarea unei pozitii avantajoase, precum si importanta sczut acordat publicittii si Iortelor
de vnzare.
n domeniul productiei, ca principale surse de avantaj competitiv au Iost mentionate
calitatea produselor, pretul practicat si relatiile cu clientii. Pe ultimul loc, ca pondere, se situeaz
Iorta de vnzare, ceea ce poate Ii explicat prin particularittilor acestui domeniu.

25.00%

20.00%

15.00%

Cercetarea pietei
Calitatea produselor
Pretul practicat
Relatiile cu furnizorii
Relatiile cu clientii
Promovarea produselor
Publicitatea
Reteaua de distributie
Fortele de vanzare

10.00%

5.00%

0.00%
Constructii si
amenaj ari int.

Comert Servicii Presa si

tipografii

Productie

Figura .3. Contributia activittilor de marketing la obtinerea avantajului compet itiv

n Iunctie de domeniul de activitate
228
Tabelul .33. Contributia activittilor de marketing la obtinerea avantajului

competitiv n Iunctie de principalul tip de client i

Tip de clienti

Contrib. activ. de mk.

Alte ntreprinderi
(organizatii)
Publicul larg
Total
Nr. Nr.
Cercetarea pietei 108 10,2 74 10,2 182
Calitatea produselor 191 18,0 130 17,9 321
Pretul practicat 17 1,8 12 17,4 293
Relatiile cu Iurnizorii 11 10,9 7,7 171
Relatiile cu clientii 20 19, 113 1, 319
Promovarea produselor 90 8, 8 8,0 148
Publicitatea ,3 1 8,4 117
Reteaua de distributie 8 ,4 7 7,9 12
Fortele de vnzare 7 ,4 0 ,9 107
Total 108 100,0 72 100,0

ntreprinderile care au ca principal tip de clienti alte ntreprinderi sau organizatii consider
ca Iiind cele mai importante surse de avantaj competitiv relatiile cu clientii, calitatea produselor
si pretul practicat. Publicitatea, Iortele de vnzare si retelele de distributie au Iost cele mai putin
mentionate ca Iiind potentiale surse de avantaj competitiv. De asemenea, cercetarea pietei a
obtinut o pondere de 10,2, justiIicat ntr-o oarecare msur prin Iaptul c oIerta si mai ales
cererea n domeniul marketingului business-to-business au un caracter mai rigid. La Iel,
publicitatea nu a Iost considerat un element suIicient de important n cadrul relatiilor
ntreprinderii.
n situatia n care principalul tip de clienti l reprezint publicul larg, principalele surse de
avantaj competitiv mentionate, calitatea produselor si pretul practicat, au avut valori apropiate.
Relatiile cu clientii ocup urmtoarea pozitie, Iiind considerate importante n activitatea de
marketing a ntreprinderii. Aprecierile cele mai slabe au Iost pentru Iortele de vnzare, retelele
de distributie, publicitate si promovarea produselor. Se remarc nc o dat lipsa ntelegerii
acestor activitti ca surse de potential avantaj competitiv. Aceast atitudine este nejustiIicat din
partea ntreprinderilor, mai ales n situatia n care acestea se adreseaz publicului larg, care
percepe aceste activitti ca pe o dovad a reputatiei si pozitiei ntreprinderii pe piata respectiv.
Cercetrile de piat au obtinut o pondere de 10,2, Iiind plasate ntr-o pozitie de mijloc n
ierarhia activittilor generatoare de avantaj competitiv, ceea ce a inIirmat una dintre ipotezele
acestei cercetri.
229

20.00%

18.00%

16.00%

1.00%

Cercetarea pietei
Calitatea produselor
Pretul practicat
Relatiile cu furnizorii
Relatiile cu clientii
Promovarea produselor
Publicitatea
Reteaua de distributie
Fortele de vanzare

12.00%

10.00%

8.00%

6.00%

.00%

2.00%

0.00%
Alte intreprinderi Publicul larg

Figura .4. Contributia activittilor de marketing la obtinerea avantajului compet itiv

n Iunctie de tipul de client i
230
Tabelul .34. InIluenta structurii capitalului social asupra existentei unei strategii de

marketing

Existenta strategiei

Structura capitalului social

Da Nu Total
100 public Nr. 12 17
70, 29,4 100,0
Majoritar public Nr. 17 10 27
3,0 37,0 100,0
Privat 100 romnesc Nr. 133 88 22
0,2 39,8 100,0
Privat majoritar romnesc Nr. 22 19 42
2,4 47, 100,0
Privat majoritar strin Nr. 39 9 48
81,3 18,7 100,0
Privat 100 strin Nr. 28 1 43
,1 34,9 100,0
Total 21 14

IndiIerent de structura capitalului social, tendinta general a Iost de a indica existenta unei
strategii de marketing. Totusi, se observ cteva diIerente semniIicative. ntreprinderile cu
capital privat, majoritar strin adopt strategii de marketing ntr-o proportie ridicat (aproximativ
82), ceea ce reIlect viziunea de marketing a acestora. De asemenea, n cazul ntreprinderilor

100 publice, se observ o pondere ridicat, de aproximativ 70, a celor ce detin o strategie de
marketing. Este probabil ca aceste strategii de marketing s Iie conIundate cu strategiile de
dezvoltare stabilite la nivel de organizatie. O pondere ridicat a celor ce detin strategii de
marketing se observ si n cazul Iirmelor cu capital privat 100 strin si a celor cu capital
majoritar public.
Cum era de asteptat, ntreprinderile cu capital privat 100 romnesc si cele cu capital
privat majoritar romnesc au indicat existenta unei strategii de marketing ntr-o proportie mai
redus (de aproximativ 0 si respectiv 2). Acest lucru poate evidentia neintegrarea
suIicient a marketingului strategic n IilosoIia acestor ntreprinderi, ceea ce constituie un punct
negativ. Desi aceste Iirme concureaz pe o piat dinamic, cu concurenti puternici, se pare c ele
nu au nteles nc necesitatea implementrii unor strategii competitive care s le permit nu
numai supravietuirea, dar si mbunttirea pozitiei competitive.
231

Privat 100% strain

Da Nu

Privat majoritar strain

Privat majoritar
romanesc

Privat 100%
romanesc

Maj oritar public

100% public

0.00% 10.00 20.00 30.00 0.00 50.00 60.00 70.00 80.00 90.00
% % % % % % % % %
Figura .. Existenta unei strategii de marketing n Iunctie de structura capitalului

social
232
Tabelul .3. InIluenta domeniului de activitate asupra existentei unei strategii de

market ing

Existenta strategiei

Domeniul de activitate
Da Nu Total
Constructii si amenajri
interioare
Nr. 8 14
7,0 43,0 100,0
Comert Nr. 90 1
8,0 42,0 100,0
Servicii Nr. 84 4 129
,1 34,9 100,0
Pres si tipograIii Nr. 2 8
7,0 2,0 100,0
Productie Nr. 3 28 91
9,2 30,8 100,0
Total 21 14

Preponderenta rspunsurilor care indic existenta unei strategii de marketing este evident
si n acest caz. Cel mai ridicat procent privind existenta unei strategii se regseste n domeniul
presei. Necesitatea adaptrii oIertei la nevoile Iiecrui segment de consumatori n parte implic o
abordare strategic a acestor piete tint distincte. Surprinztor, n domeniul comertului ponderea
Iirmelor care adopt strategii de marketing este relativ modest (8). ntr-un domeniu n care
marketingul strategic ar trebui s exceleze, se observ o prea putin important acordat acestuia
de ctre ntreprinderile cuprinse n esantion. Cum acestea Iac parte preponderent din categoria
microntreprinderilor si a ntreprinderilor mici si mijlocii, va Ii necesar implementarea rapid a
marketingului strategic n sIera preocuprilor conducerii.

Productie Da Nu

Presa si tipografii

Servicii

Comert

Constructii si
amenajari int.

0.00% 10.00
%
20.00
%
30.00
%
0.00
%
50.00
%
60.00
%
70.00
%
80.00
%
Figura .. Existenta unei strategii de marketing n Iunctie de domeniul de activitate
233
Tabelul .3. Corelatia dintre pozitia ntreprinderii n Iunctie de ciIra de aIaceri si

existenta unei strategii de marketing

Existenta strategiei

Pozitia n Iunctie de C.A.

Da Nu Total
Pe primul loc Nr. 27 3 30
90,0 10,0 100,0
Locurile 2-3 Nr. 24 30
80,0 20,0 100,0
Locurile 4-10 Nr. 4 22 8
7, 32,4 100,0
Mai jos de locul 11 Nr. 149 110 29
7, 42, 100,0
Total 24 141

Cu ct ntreprinderea ocup o pozitie mai puternic pe piat, cu att interesul pentru

strategia de marketing este mai mare. Se observ c pentru lideri se nregistreaz cel mai ridicat
procent (90) a celor care au conIirmat existenta unei strategii de marketing. Acest lucru poate
Ii justiIicat prin Iaptul c pozitia de lider nu va Ii atins si, mai ales, mentinut Ir
implementarea unor strategii competitive menite s conIere ntreprinderii un avantaj competitiv.
Aceast situatie se regseste si n cazul Iirmelor ce ocup pozitia a doua si a treia pe piat.
Pentru ntreprinderile cu o pozitie mai jos de locul 11, strategia de marketing este indicat
ntr-o proportie mai mic (aproximativ 7). Ori situarea ntr-o astIel de pozitie ar trebui s-i
determine pe managerii Iirmelor s ia decizii mai Ierme n privinta implementrii unor strategii
de marketing adecvate.

Mai jos de l ocul 11

Da Nu

Locuril e -10

Locuril e 2-3

Pe primul l oc

0.00% 20.00% 0.00% 60.00% 80.00% 100.00%

Figura .7. Existenta unei strategii de marketing n Iunctie de pozitia ntr epr inder ii
pe piat
234
Tabelul .37. Corelatia dintre nivelul concurentei pe piat si existenta unei strategii

de mar keting

Existenta strategiei

Nivelul concurentei
Da Nu Total
Foarte puternic Nr. 13 8 203
, 33, 100,0
Mai degrab puternic Nr. 79 1 140
,4 43, 100,0
Mai degrab slab Nr. 29 11 40
72, 27, 100,0
Foarte slab Nr. 12
0 0 100,0
Total 249 14

Pe o piat cu concurent Ioarte puternic , dintre ntreprinderile intervievate au

mentionat existenta unei strategii de marketing, iar n cadrul unei piete cu o concurent mai
degrab puternic doar ,4. Aceste valori pot Ii considerate destul de mici, deoarece o
concurent puternic ar trebui s stimuleze capacitatea ntreprinderii de a se adapta mediului
competitiv prin implementarea unor strategii corespunztoare. Exist posibilitatea ca persoanele
abilitate s-si exprime opinia n legtur cu nivelul concurentei s nu Ii reusit s aprecieze corect
situatia competitiv. Faptul c cea mai mare pondere a strategiei de marketing a Iost mentionat
de Iirmele care si desIsoar activitatea ntr-o piat cu concurent mai degrab slab este
oarecum neasteptat, deoarece ar Ii Iost mai indicat ca acest lucru s se maniIeste n cadrul unei
piete cu concurent puternic. Dar, asa cum se stie, rolul strategiei de marketing este de a
proiecta ntreprinderea ntr-o pozitie mai avantajoas, ceea ce cu sigurant vor ncerca s Iac
aceste Iirme n viitor. Pe o piat cu concurent Ioarte slab, necesitatea implementrii unei
strategii poate Ii considerat mai putin important.
23

Foarte slaba
Da Nu

Mai degraba slaba

Mai degraba puternica

Foarte puternica

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 0.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00%

Figura .8. Existenta unei strategii de marketing n Iunctie de nivelul concurentei

241
Tabelul .42. InIluenta cotei de piat a ntreprinderii asupra tipului strategiei de

piat n Iunctie de pozitia competitiv

Cota de piat

Tipul strategiei
Sub 3 3-14,9 1-30 Peste 30
Total Nr. Nr. Nr. Nr.
Strategie oIensiv 8, 70 92,1 33 94,2 4 91,8 213
Strategie deIensiv 4 ,3 2 2, 1 2,9 2 4,1 9
Criteriu neaplicat 7 9,2 4 ,3 1 2,9 2 4,1 14
Total 7 100,0 7 100,0 3 100,0 49 100,0

Se observ c ntreprinderile se orienteaz preponderent ctre o strategie oIensiv, chiar

dac cota lor de piat prezint valori diIerite. Este evident c o ntreprindere cu o cot relativ
mic de piat va ncerca s si mbuntteasc pozitia printr-o strategie oIensiv. De regul,
Iirmele mici actioneaz n cadrul unor nise de piat si sunt interesate s-si pstreze pozitia, dar
mai ales s si-o mbuntteasc. Firmele care au o cot mai mare de piat si sunt cosiderate Iirme
urmritoare ncearc de regul s-si mentin cota de piat, adoptnd mai degrab strategii
deIensive. Dar, n cazul de Iat, si aceste Iirme cu o cot ntre 3-1 ncearc o strategie
oIensiv, menit s le permit ocuparea unor pozitii mai bune n cadrul pietei. Firmele care au o
cot cuprins ntre 1-30 pot Ii considerate challengerii pietei, n msura n care vor aspira s
ocupe pozitia liderului. Asa se explic procentul cel mai ridicat de 94,2 n adoptarea unor
strategii oIensive din partea acestor Iirme.
O cot de piat de peste 30 poate nsemna c Iirma respectiv este lider si aceasta are
dou alternative. Fie s mai cstige cteva procente din piat, adoptnd o strategie oIensiv, Iie
s-si pstreze pozitia, s si-o apere de atacatori, printr-o strategie deIensiv. Probabil c
ntreprinderile care au o cot de piat peste 30 si au indicat un procent de aproximativ 92 n
adoptarea unei strategii oIensive nu au perceput corect scopul strategiei deIensive si anume, de a
reduce posibilitatea unui atac din partea celui mai puternic concurent.
242

100.00%

90.00%

80.00%
Strategie ofensiva
Strategie defensiva
Criteriu neaplicat

70.00%

60.00%

50.00%

0.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Sub 3% 3%-19% 15%-30% Peste 30%

Figura .13. InIluenta cotei de piat a ntreprinderii asupra tipului strategiei de

piat n Iunctie de pozitia compet itiv
243
Tabelul .43. InIluenta nivelului concurentei asupra tipului strategiei de piat n

Iunctie de pozitia competit iv

Nivelul concurentei

Tipul strategiei
Foarte puternic Mai degrab
puternic
Mai degrab
slab
Foarte slab
Total
Nr. Nr. Nr. Nr.
Strategie oIensiv 11 87,1 9 89, 29 100,0 8,7 219
Strategie deIensiv 4, 3 3,9 - 0,0 - 0,0 9
Criteriu neaplicat 11 8,3 , - 0,0 1 14,3 17
Total 132 100,0 77 100,0 29 100,0 7 100,0

Ca si n cazul precedent, se observ o orientare ctre strategiile oIensive, indiIerent dac

ntreprinderile actioneaz n cadrul unei piete cu o concurent puternic sau slab. Ponderea de
100 n adoptarea unei strategii oIensive a Iost mentionat n cazul Iirmelor ce si desIsoar
activitatea pe o piat cu o concurent considerat mai degrab slab. Acest optiune strategic
poate sugera o viziune de perspectiv asupra evolutiei mediului competitiv, n sensul c n viitor
competitia se va intensiIica. Firmele ncearc astIel s-si pregteasc terenul, implementnd
strategii menite s le creasc cota de piat. Pentru celelalte niveluri ale concurentei, ponderile
privind strategia oIensiv sunt relativ apropiate. Este evident dorinta acestor Iirme de a cstiga
un loc important n cadrul pietei respective.

100.00%

90.00%

80.00%

70.00%

Strategie ofensiva
Strategie defensiva
Criteriu neaplicat

60.00%

50.00%

0.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%

Foarte puternica Mai degraba

puternica

Mai degraba
slaba

Foarte slaba

Figura .14. InIluenta nivelului concurentei asupra tipului strategiei de piat n

Iunctie de pozitia competitiv
244
Tabelul .44. InIluenta domeniului de activitate asupra tipului strategiei de piat n

Iunctie de structurile piet ei

Domeniul de activitate

Tipul strategiei de piat

Constructii si
amenajri int.
Comert Servicii Pres si
tipograIii
Productie
Total
Nr. Nr. Nr. Nr. Nr.
Strategie nediIerentiat 3 37, 7 8,1 9 11,0 2 33,3 9 14,3 30
Strategie diIerentiat 3 37, 3,9 1 74,4 4 ,7 47 74, 170
Strategie concentrat 2 2,0 17 19,9 8 9,7 - 0,0 9, 33
Criteriu neaplicat - 0,0 7 8,1 4 4,9 - 0,0 1 1, 12
Total 8 100,0 8 100,0 82 100,0 100,0 3 100,0

n domeniul serviciilor si cel al productiei se observ ponderile cele mai ridicate n privinta
adoptrii unor strategii diIerentiate, care tin cont de segmentele distincte existente n cadrul
pietei. n domeniul comertului se observ aceeasi orientare spre o strategie diIerentiat, dar si
spre o strategie concentrat, care tinteste un singur segment de piat. n domeniul presei
orientarea spre strategiile diIerentiate este preponderent. Se observ lipsa orientrii spre
strategia concentrat, ceea ce denot c n acest domeniu ntreprinderile nu au tintit un singur
segment de piat. n constructii, strategia nediIerentiat este aplicat n aceeasi pondere cu cea
diIerentiat, probabil datorit particularittilor acestui domeniu, n care nu este neaprat nevoie
de identiIicarea unor segmente distincte. Cu toate acestea, se observ si o orientare spre o
strategie concentrat, practic toate cele trei tipuri de strategii Iiind utilizate n acest domeniu.
Pe ansamblu, adoptarea unor strategii de piat diIerentiate reIlect viziunea de marketing a
acestor Iirme care ncearc s-si ndrepte oIerta spre grupuri distincte de consumatori, cu nevoi si
preIerinte diIerite.

80.00%

70.00%

60.00%

50.00%

Strategie
nediferentiata
Strategie diferentiata

Strategie concentrata

Criteriu neaplicat

0.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Constructii si
amenajari int.

Comert Servicii Presa si

tipograf ii

Productie

Figura .1. InIluenta domeniului de activitate asupra tipului strategiei de piat

adoptat n raport cu structurile pietei
24
Tabelul .4. InIluenta tipului de clienti asupra strategiei de piat adoptat n Iunct ie

de structurile pietei

Tipul de clienti

Tipul strategiei de piat

Alte ntreprinderi
(organizatii)
Publicul larg
Total
Nr. Nr.
Strategie nediIerentiat 19 11,9 11 12,9 30
Strategie diIerentiat 112 70,0 8 8,2 170
Strategie concentrat 23 14,4 10 11,8 33
Criteriu neaplicat 3,7 7,1 12
Total 10 100,0 8 100,0

Strategia diIerentiat constituie modul de abordare al pietei cel mai des utilizat de ctre
ntreprinderi, att n cazul celor care se adreseaz publicului larg, ct si altor ntreprinderi. Acest
tip de strategie permite ntreprinderii s oIere produse, s stabileasc preturi si modalitti de
distributie si s initieze activitti promotionale speciIice Iiecrui segment de consumatori n
parte.

Strategia nediIerentiat, care nu Iace distinctie ntre segmentele existente n cadrul unei
piete este utilizat ntr-o proportie mai redus de ctre ntreprinderile respondente. De asemenea,
strategia concentrat reprezint un mod de abordare utilizat ntr-o proportie mai redus n situatia
n care Iirma doreste s se pozitioneze pe un singur segment de piat sau pe un numr redus de
segmente.

70.00%

60.00%
Strategie
nediferentiata
Strategie diferentiata

Strategie concentrata

50.00%

Criteriu neaplicat

0.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Alte intreprinderi (organizatii) Publicul larg

Figura .1. InIluenta tipului de clienti asupra strategiei de piat adoptat n Iunctie
de structurile pietei
24
* *

Cercetarea de Iat prezint cteva limite legate n special de lipsa resurselor Iinanciare si
materiale, ceea ce a determinat optiunea pentru alegerea unui esantion Iormat din ntreprinderi cu
sediul n Bucuresti. ReIeritor la unitatea de sondaj, au existat si persoane intervievate care nu au
avut calitatea sau cunostintele necesare pentru a rspunde corect ntrebrilor din chestionar, desi
aceasta a Iost corect si clar deIinit. De asemenea, n urma analizei si prelucrrii rezultatelor
acestei cercetri, s-a observat caracterul preponderent descriptiv al acesteia, ceea ce de Iapt a Iost
precizat initial.

Cercetarea de marketing privind nivelul de implementare a marketingului strategic n

rndul ntreprinderilor bucurestene a Iost suIicient de concludent pentru a putea Ii mentionate
cteva concluzii pertinente reIeritoare la activitatea de marketing a acestor ntreprinderi. n
Iunctie de structura capitalului social, a numrului de angajati si a domeniului de activitate, cele
400 de ntreprinderi care au Iost incluse n esantion Iac parte preponderent din categoria
microntreprinderilor si a ntreprinderilor mici si mijlocii, din sectorul privat, din domeniul
comertului, serviciilor si productiei. Principalul tip de clienti au Iost alte ntreprinderi
(organizatii) n proportie de 0 iar restul de 40 l reprezint publicul larg.
Situatia concurential a ntreprinderilor, care au Icut obiectul cercetrii a putut Ii apreciat
n Iunctie de rspunsurile oIerite de ctre respondenti. AstIel, ipoteza cercetrii reIeritoare la
cunoasterea situatiei concurentiale si aprecierea corect a pozitiei concurentiale n cadrul pietei
de reIerint a Iost veriIicat.
n privinta opiniei reIeritoare la nivelul concurentei, n proportie ridicat, de 8,
ntreprinderile au considerat c n domeniul de activitate exist o concurent puternic, real.
Aceast competitie are un rol stimulator, ceea ce i oblig pe competitori s-si perIectioneze
continuu activitatea si s se adapteze mediului de aIaceri. ntreprinderile par a Ii constiente de
Iaptul c acest lucru nu poate Ii realizat Ir o activitate de marketing corespunztoare, care s le
permit obtinerea avantajului concurential, att de necesar ntr-o economie de piat. Cum acest
avantaj nu poate Ii atins Ir aplicarea unor strategii de marketing competitive, a Iost evident c
un numr nsemnat de Iirme (aproximativ 3) au sustinut c implementeaz astIel de strategii.
De asemenea, precizarea pozitiei ocupate ntr-o ierarhie la nivel national, precum si a cotei
de piat detinute n cadrul pietei de reIerint au Iost criterii care au reusit s oIere o imagine clar
asupra situatiei concurentiale a ntreprinderii. Aproximativ din totalul esantionului a Iost
247
Iormat din Iirme ce ocup o pozitie relativ modest n cadrul pietei (mai jos de locul 11), avnd o
cot de piat de pn la 1. Cu att mai mult pentru aceste ntreprinderi va Ii necesar n
primul rnd, integrarea viziunii de marketing n activitatea lor si apoi, Iormularea si
implementarea unor strategii de marketing corespunztoare pentru a le permite un salt calitativ.
De altIel, ntreprinderile care au precizat c ocup primul loc, locul al doilea sau al treilea n
ierarhia la nivel national, n Iunctie de ciIra de aIaceri, au implementate astIel de strategii n
proportie impresionant (90).
Cunoasterea concurentilor directi si a celor indirecti constituie un element important n
activitatea oricrei ntreprinderi, deoarece mbunttirea propriei activitti si ocuparea unei
pozitii importante pe piat nu pot Ii realizate Ir o analiz atent a concurentilor. Totusi, s-a
observat o diIicultate n operarea cu aceste concepte, concurenta direct si concurenta indirect,
cea din urm putnd Ii identiIicat ntr-o proportie mai redus dect n cazul celei dinti
(aproximativ 3 Iat de 8,). Pe ansamblu ns, Iirmele si-au identiIicat proprii concurenti,
iar principalele inIormatii cu privire la acestia au avut n vedere preturile practicate si produsele
(serviciile) oIerite, inIormatii ce au Iost obtinute preponderent prin intermediul studierii
produselor (serviciilor) concurente. Si aceast ipotez reIeritoare la sursele de inIormatii cu
privire la concurenti a Iost conIirmat.
Urmtoarea ipotez reIeritoare la cunoasterea metodelor speciIice marketingului, utilizate
n analiza activittii de marketing a ntreprinderii a Iost conIirmat n mare msur. Cele mai
Irecvente metode la care se recurge n analiza activittii de marketing a unei ntreprinderi sunt
previzionarea vnzrilor si anchetele de piat. Din pcate, celelalte metode mentionate (curba
ciclului de viat al produsului, analiza portoIoliului de activitti, modelul lui AnsoII si analiza
S.W.O.T.) au avut ponderi mai reduse Iat de cele dou metode mentionate anterior. Acest Iapt
dovedeste c aceste metode nu sunt nc cunoscute suIicient de bine si, deci, nu sunt aplicate n
mod Irecvent, ceea ce poate Ii considerat un minus n activitatea oricrei ntreprinderi ce are o
viziune de marketing.
Alturi de concurenti, clientii joac un rol extrem de important, Iiind o component
semniIicativ a micromediului ntreprinderii. Desi acestia sunt cunoscuti mai ales n privinta
numrului si a structurii lor comportamentale, criteriile reIeritoare la structura socio-demograIic
si cea psihograIic au Iost mai putin mentionate. Acest lucru poate Ii considerat un neajuns din
partea acestor ntreprinderi, deoarece aceste criterii sunt extrem de utile n momentul segmentrii
pietei si al constituirii grupurilor de consumatori crora li se vor adresa produsele (serviciile)
ntreprinderii. Practic, strategia de marketing nu poate avea sanse reale de succes Ir
parcurgerea unor etape preliminare, speciIice demersului de marketing strategic (segmentare,
248
tintire, pozitionare). Faptul c ntreprinderile au considerat clientii ca Iiind cea mai important
component a micromediului reIlect orientarea acestora ctre piat, cel putin n privinta
'pozitionrii clientilor si concurentilor ntr-o ierarhie bine stabilit.
Ca Iactor de macromediu, mediul economic si mediul legislativ au constituit cele mai
importante componente mentionate, ceea ce a conIirmat una dintre ipotezele stabilite initial.
Considerarea mediului cultural si a mediului natural de o important mai sczut nu se dovedeste
a Ii o orientare bun din partea Iirmelor, mai ales n perioada actual cnd adaptarea la mediul de
marketing reprezint o necesitate obiectiv. n multe situatii, mediul cultural poate inIluenta
semniIicativ activitatea unei ntreprinderi. Cunoasterea acestuia si a implicatiilor pe care le
genereaz poate constitui un element important n luarea unei decizii reIeritoare, de exemplu, la
promovarea produselor. Adaptarea acestora la particularittile pietei trebuie s constituie un atu
al ntreprinderii si nu un punct slab al acesteia. De asemenea, mediul natural implic nu numai
cunoasterea acestuia, dar si rezolvarea unor probleme importante legate de poluare, criza de
materii prime etc. De aceea, nu poate Ii justiIicat o desconsiderare a acestor componente ale
macromediului.
Obtinerea unui avantaj competitiv constituie un scop urmrit de ctre Iirmele ce si
desIsoar activitatea ntr-un mediu dinamic, cu un nivel ridicat al competitiei. Fr acest avantaj
competitiv, Iirma nu va reusi s se diIerentieze de ceilalti concurenti si astIel, s obtin o pozitie
avantajoas n cadrul pietei. De aceea, ntelegerea surselor de avantaj competitiv constituie un
element important ce trebuie avut n vedere de ctre orice manager si specialist n marketing. Din
rspunsurile date de ctre Iirmele cuprinse n esantion s-au observat valori apropiate pentru toate
resursele indicate ca Iiind importante n obtinerea avantajului competitiv. Resursele Iinanciare au
Iost mentionate ca Iiind cele mai importante, pe ultimul loc plasndu-se resursele tehnologice.
Dac la aceast ntrebare au Iost obtinute rezultatele asteptate, ipoteza cercetrii reIeritoare la
activittile generatoare de avantaje competitive a Iost inIirmat, deoarece respondentii nu au
considerat cercetarea pietei si publicitatea ca Iiind importante. Desi calitatea produselor, pretul
practicat si relatiile cu clientii au Iost mentionate cu ponderea cea mai mare (80, 73 si 80),
totusi, s-a observat o neglijare din partea conducerii ntreprinderilor a celorlalte activitti
mentionate. AstIel, cercetarea pietei, care are un rol semniIicativ n activittile speciIice
marketingului nu s-a bucurat de aceeasi apreciere din partea celor intervievati. De asemenea, s-a
constatat o nerecunoastere a rolului publicittii si a Iortelor de vnzare n obtinerea unor avantaje
certe. Dac se tine cont de Iaptul c preponderenta acestui esantion a Iost dat de ntreprinderile
ce activeaz n domeniul comertului (39) si al serviciilor (32,2), acest aspect capt o latur
249
negativ, dovedind lipsa ntelegerii importantei activittilor de marketing n dezvoltarea
ntreprinderii.
Pentru a implementa strategii de marketing eIiciente este necesar o anumit abilitate din
partea celor ce opereaz cu acestea, dar si o intuitie asupra oportunittilor din mediu ce pot Ii
IructiIicate si a amenintrilor ce trebuie evitate. De aceea, o analiz a mediului de marketing
corect realizat poate constitui un bun nceput pentru adoptarea celor mai eIiciente strategii.
Pentru ntreprinderile care au rspuns acestei cercetri, n proportie de 90 clientii constituie o
oportunitate ce trebuie IructiIicat. Ponderi mari n aprecierea elementelor ce pot Ii considerate
oportunitti au Iost obtinute si de ctre Iurnizori (7,), mediul tehnologic (9), mediul
demograIic (3) si cel economic (1). Totusi exist si un procent destul de ridicat al non-
rspunsurilor (aproximativ 30 pentru prestatorii de servicii, 38 pentru mediul natural, 3,
pentru mediul cultural si 28 pentru mediul demograIic), ceea ce reIlect o diIicultate n
precizarea clar a oportunittilor si a amenintrilor din mediu care inIluenteaz activitatea
ntreprinderii.
n privinta amenintrilor, s-au nregistrat ponderi nsemnate n cazul aparitiei de noi
concurenti directi (83,) si al concurentilor directi actuali (78), ceea ce ar trebui s stimuleze
aceste Iirme n perIectionarea continu a activittii lor, n dezvoltarea unor produse (servicii)
diIerentiate Iat de oIerta concurentilor. Dar, pentru a atenua eIectele lansrii de ctre concurenti
a unor noi produse cu caracteristici ce reusesc s satisIac mai bine nevoile consumatorilor,
Iirmele trebuie s investeasc n sectorul de cercetare-dezvoltare, cu att mai mult cu ct
amenintarea produselor substituibile constituie o realitate a zilelor noastre.
Faptul c legislatia si organismele publice au Iost considerate o amenintare pentru circa

3 dintre ntreprinderile intervievate reIlect lipsa ncurajrii aIacerilor din partea statului
printr-o sustinere legislativ.
De asemenea, ntreprinderea trebuie s-si evalueze just punctele Iorte si cele slabe, pentru a
sti ce trebuie mbunttit, dar si pentru a specula atuurile pe care la detine. Ca puncte Iorte au
Iost precizate cu o pondere ridicat resursele umane (aproximativ 80), pretul (79), produsele
(71,8), relatiile cu Iurnizorii (7,3), resursele materiale (4) si cele Iinanciare (2). Asa
cum se cunoaste, pretul si calitatea produselor pot constitui surse de avantaj competitiv; de aceea
mentionarea acestora cu o pondere ridicat semniIic existenta unui veritabil potential pentru
aceste ntreprinderi. Resursele umane, prin gradul ridicat de caliIicare al acestora, prin abilittile
pe care le detin, dac avem n vedere Iunctia de conducere, pot contribui si ele decisiv la
cstigarea unui avantaj competitiv. Aceste resurse umane ar trebui s se reIere si la specialistii n
marketing, care detin abilitti evidente n Iormularea unor strategii competitive.
20
Ca puncte slabe, promovarea a Iost indicat cu o pondere de 41, iar Iortele de vnzare cu
o pondere de 3, ceea ce arat o neglijare a unor componente importante din cadrul
comunicatiilor promotionale.
Ipoteza cercetrii reIeritoare la punctele Iorte si slabe ale ntreprinderii a Iost conIirmat
aproape n ntregime, numai n privinta Iurnizorilor existnd o diIerent, deoarece acestia nu au
Iost considerati un punct slab, ci un punct Iorte n proportie de 7,3 de ctre ntreprinderile
respondente. Acestea au reusit astIel s-si construiasc o retea cu Iurnizorii eIicient si
competitiv.
Din punct de vedere al initiatorului acestei cercetri, cele mai interesante aspecte au Iost
cele reIeritoare la strategia de marketing. Ipoteza avut n vedere a Iost aceea c n ntreprinderile
ce actioneaz pe piata romneasc, marketingul strategic este o activitate aIlat nc n Iaza de
implementare. n cazul Iirmelor strine ce actioneaz pe piata romneasc, acestea opereaz cu
strategii si programe de marketing concepute pentru o piat global si adaptate la speciIicul
pietei romnesti.
ncurajator a Iost Iaptul c aproximativ 3 dintre ntreprinderile cuprinse n esantion au
mentionat existenta unei strategii de marketing cu un orizont de timp preponderent de un an de
zile. Dar, rezultatele acestei cercetri ne ndrepttesc s considerm c strategia de marketing nu
este adoptat n mod Irecvent, pe baza unei planiIicri strategice menite s orienteze toate
eIorturile ntreprinderii ctre piat.
Formularea strategiei reprezint o activitate ce intr n atributia compartimentului de
marketing, dar majoritatea celor intervievati (aproximativ ) au considerat ca Iiind si o
atributie a conducerii ntreprinderii. Este evident c la nivelul ntreprinderii sunt adoptate
strategiile de dezvoltare care contureaz planul de actiune ce va Ii urmat de ctre ntreprindere.
La nivel Iunctional, al activittilor de marketing, vor interveni strategiile de marketing, care se
regsesc n cadrul strategiilor de piat si ale celor corespunztoare mixului de marketing.
Probabil c n cazul Iirmelor cuprinse n esantion s-a creat o conIuzie ntre ceea ce nseamn
strategia de dezvoltare si strategia de marketing sau compartimentul de marketing nu este
considerat a avea competente n acest domeniu. De asemenea, personalul specializat din cadrul
compartimentului de marketing i se acord o prea putin important si i se atribuie o
responsabilitate redus n procesul de Iundamentare a strategiilor de marketing. Ori, aceast
neglijare din partea managerilor a marketingului ca Iactor competitiv poate s le rezerve n
viitorul apropiat un insucces n aIaceri.
Ca tendint general a Iirmelor cuprinse n esantion reIeritoare la tipul strategiei de piat
utilizate n activitatea lor, s-a observat orientarea spre strategiile oIensive n Iunctie de pozitia
21
competitiv detinut n cadrul pietei de reIerint si spre cele diIerentiate, n Iunctie de structurile
pietei. Att n situatia n care s-au realizat corelatii n Iunctie de nivelul concurentei, ct si de
cota de piat detinut de ntreprindere, rspunsurile au Iost preponderent ndreptate spre
utilizarea strategiilor oIensive. Acestea au Iost percepute ca Iiind capabile s oIere ntreprinderii
o pozitie mai bun n cadrul pietei, permitndu-le s-si mreasc cota de piat detinut. Cel putin
n situatia Iirmelor cu o cot de piat mic (pn la 10) si care actioneaz ntr-un mediu
competitiv considerat puternic, aceast optiune este o alternativ bun. n cazul Iirmelor lider,
strategia deIensiv a Iost perceput ca Iiind o optiune neimportant. Ori, strategia deIensiv
permite liderilor s previn eventualele atacuri din partea concurentilor directi prin dezvoltarea
unor strategii de aprare.
Criteriul reIeritor la structurile pietei permite ntreprinderii s utilizeze o strategie de piat
nediIerentiat, diIerentiat sau concentrat. Orientarea respondentilor a Iost n proportie de 43
spre strategiile diIerentiate, care tin cont de segmentele de consumatori identiIicate n cadrul
pietei. Cel putin din acest punct de vedere, Iirmele dau dovad de existenta unei viziuni de
marketing la nivel de conducere, acestea ncercnd s-si particularizeze oIerta n Iunctie de
grupele de consumatori identiIicate. Dar, asa cum s-a vzut, cercetarea de marketing nu a Iost
considerat ca principal activitate ce poate contribui la obtinerea unui avantaj competitiv. Si n
acest caz, va Ii mai diIicil de identiIicat si, mai ales, de descris proIilul consumatorilor din cadrul
Iiecrei piete tint.
De asemenea, s-a observat c aceste dou criterii utilizate n alegerea strategiei de piat au
Iost mentionate de aproximativ 8 din totalul esantionului, restul Iie nu aplic aceste criterii,
Iie nu au rspuns la aceste ntrebri.
n privinta mixului de marketing, asa cum s-a stabilit initial ntr-una din ipotezele acestei
cercetri, nu toate componentele mixului sunt dezvoltate si mai ales IructiIicate corespunztor.
Se observ o orientare spre variantele strategice corespunztoare strategiilor de produs si de pret,
distributia si promovarea 'beneIiciind de o mai mic considerare.
Cele mai des mentionate variante strategice n domeniul produsului au n vedere
diversiIicarea gamei sortimentale, mbunttirea calittii oIertei sau mentinerea nivelului
calitativ, introducerea unor noi produse pe piat.
n privinta pretului sunt precizate orientrile ctre preturile de penetrare, ctre preturile
diIerentiate (mai ales n sectorul serviciilor), orientarea dup costuri si dup concurent. Trebuie
precizat ns c orientarea dup concurent nu trebuie s nsemne numai luarea n calcul a
nivelului pretului stabilit de ctre concurenti. Raportul calitate-pret poate Ii un Iactor competitiv
22
avut n vedere de ctre toate Iirmele ce ncearc s-si cstige clientela prin intermediul acestui
avantaj.
Ca variante strategice speciIice distributiei s-a optat pentru extinderea retelelor de
magazine, realizarea unei distributii selective si pregtirea Iortelor de vnzare. Aceast ultim
component ar trebui considerat ca Iiind parte a submixului activittilor comunicationale ale
ntreprinderii, deoarece acesteia i se acord atributii importante reIeritoare la satisIacerea
clientilor si obtinerea proIitului.
Pentru majoritatea ntreprinderilor cuprinse n esantion activittile promotionale urmresc
atingerea unor obiective dictate de anumite mprejurri, ele neIiind utilizate n mod Irecvent de
ctre acestea, ci mai degrab ocazional. Accentul cade pe publicitatea eIectuat prin intermediul
televiziunii, a presei si pe maniIestrile promotionale. ntreprinderile ar trebui s-si reconsidere
pozitia Iat de aceast component important a mixului de marketing si s ncerce s nglobeze
strategiile promotionale n strategiile de dezvoltare ale companiei.
Rezultatele obiective ale acestei cercetri au permis obtinerea unor concluzii clare
reIeritoare la nivelul de implementare a marketingului strategic n cadrul ntreprinderilor ce
actioneaz pe piata bucurestean. Aceste ntreprinderi demonstreaz c au adoptat o mare parte
din activittile speciIice marketingului strategic, dar nc nu sunt utilizate toate metodele si
instrumentele menite s conduc la dezvoltarea propriei activitti. Strategia de marketing este
prezent n activitatea Iirmelor, constituind ea nssi o surs de avantaj competitiv. Atitudinea
managerilor Iat de activittile de marketing este Iavorabil, dar nu suIicient de bine conturat
astIel nct management-marketingul s Iie considerat un Iactor competitiv real. Totodat, lipsa
ntelegerii si utilizrii instrumentelor speciIice planiIicrii strategice (analiza cuplului produs-
piat, analiza de portoIoliu, analiza S.W.O.T.) constituie un punct negativ n activitatea acestor
ntreprinderi. Desi este evident orientarea ctre client, acest obiectiv nu poate Ii realizat dect
prin implementarea unor strategii de marketing corespunztoare, capabile s dezvolte avantaje
competitive certe pentru ntreprinderea respectiv. Ca urmare, managerii acestor ntreprinderi
trebuie s-si ndrepte eIorturile spre integrarea rapid a viziunii de marketing la nivelul ntregii
companii, astIel nct orientarea ctre client s devin o certitudine.