UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIȘTE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MARKETING

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific, Student,

Prof. Dr. Denisa Ivan Alexandru Grigore

Târgoviște

Iunie 2018

1
UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIȘTE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MARKETING

LUCRARE DE LICENȚĂ

Strategia de Marketing a S.C. MedLife. SA

Coordonator științific, Student

Prof. Dr. Denisa Ivan Alexandru Grigore

Târgoviște

Iunie 2018

2
 Cuprins

Introducere………………………………………………………………………………….….4

Capitolul I - Mediul funcționarii întreprinderii, precum și rolul acestuia în

activitatea de
marketing..........................................................................
............................................................5

1.1. Rolul cunoașterii și analizei mediului de marketing al unei

întreprinderii..........................5
1.2. Conținutul, precum și scopul acestui mediu de marketing………………..……………….9
1.3. Micromediul la nivelul întreprinderii.…………………………………………………….11
1.4. Profilul 1.4. Macromediul la nivelul întreprinderii……………………………………….12
1.5. Tendințele inovatoare pentru evoluția mediului de marketing….………………………...14

Capitolul II - Strategia și tactica de marketing care trebuie

adoptată......................................16

2.1. Raportul cu privire la politică - strategie - tactica de marketing………………..

…….....17
2.2. Strategia de marketing - componentă obligatorie a politicii de
marketing..................19
2.3. Obiectivele strategice adoptate de întreprinderii………………………………..………..21
2.4. Procesul elaborării tuturor strategiilor de
marketing..........................................................24

Capitolul III - PREZENTARE GENERALĂ A SOCIETĂȚIi MEDLIFE. SA.....................26

3.1. Prezentarea obiectului de activitate a S.C.

MedLife.SA...................................................26
3.2. Valoarea
activelor..........................................................................
....................................31
3.3. Segmentul de piață și concurența…………………………………………………..…….32

Capitolul IV- Adoptarea planului de

marketing..........................................................................
33

4.1. Strategiile de marketing

folosite...........................................................................
...........33
4.2. Obiectivul de marketing al S.C.
MedLife.SA..................................................................35
4.3. Organigrama firmei MedLife…………………………………………………………...36
4.4. Analiza Financiară a S.C. MedLife.SA……………………………………………...….37
4.5. S.C. MedLife. SA - Situația fluxului de
numerar.............................................................39
4.6. Analiza economică – realizarea calculului indicatorilor
economici.................................40

Concluziile si
propunerile........................................................................
..................................41
Lista tabelelor / figurilor……………………………………………………………..……......43

Bibliografie.......................................................................
..........................................................44

3
 Introducere

Pentru elaborarea acestei lucrări de licență am ales tema următoare

Strategia de
marketing a firmei S.C. MedLife. SA.
În cadrul unei economii actuale, strategia de marketing care fost adoptată
de firma
MedLife trebuie să fie perfecționistă, de asemena, nivelul de importanță întrece de
multe ori
calitatea produselor sau serviciilor.
Fără a avea un marketing strategic bine pus la punct, firma MedLife o poate
lua pe
direcții greșite și poate intra cu ușurință în faliment.
Referitor la activitatea desfășurată de economiști din cadrul
întreprinderilor, activitatea
desfășurată pune pe primul loc îndeplinirea obiectivelor cu disponibilități
financiare cât mai
reduse, realizate într-un timp scurt, precum și cu o eficiență mărită.
Aceste exigențe, se pot rezolva cu ușurință prin intermediul unei
perfecționări maxime
ale strategiei de marketingh din cadrul unei firme.
Această lucrare de licență, urmărește evidențierea amănunțită cu privire
la
marketingul strategic asupra întreg lanțului de spitale și clinici întâlnite în
București.
Aprofundarea în detaliu a acestei teme, atât din perspectivele unor oameni
de marketing,
precum și prin procesul transpunerii învățămintelor conform unei viziunii proprii,
semnifică acel
punct de plecare în dezvoltarea carierei mele drept specialist în marketing, dar și
pentru
dezvoltarea de noi valori profesionale strictă a marketingul strategic.
Alegând studierea activităților Societății Comerciale MedLife.SA având
drept scop
potențialii clienți, modul cel mai eficace de a se îndeplini s-a constatat a fi tot
marketingul
strategic.
În primul capitol am prezentat mediul funcționarii firmei, cuprinzând aici
rolul
cunoașterii și analizei mediului de marketing al unei întreprinderii. Am mai
discutat despre
conținutul, dar și scopul acestui mediu de marketing, micromediul și macromediulla
nivelul
întreprinderii, precum și tendințele cu privire la evoluția mediului de marketing.
În celelalte capitole ale acestei lucrări de licență am scos în evidență
strategia și tactica
de marketing care trebuie adoptată. Elaborarea acestei lucrări de licență s-a bazat
în primul rând
pe determinarea marketingului strategic, precum și pe modul de percepere sau
aplicare al
acestuia de Societatea Comercială MedLife. SA

4
 Capitolul I

Mediul funcționarii întreprinderii, precum și rolul acestuia în activitatea de

marketing

Această concepție de marketing aplicată întreprinderilor moderne care sunt

de multe ori
ridicate la rangul de necessitate, orientarea acestora spre exterior, fiindcă
aceasta va trebui să
producă și să ofere acestei piețe doar ceea ce se cere în mod efectiv, de regulă ce
poate fi vândut,
orientându-și întreaga activitate în conformitate cu dorințele, dar și cu
necesitățile
cumpărătorului.
Aceasta presupune o încadrare a întreprinderii în structura mediului
ambiant, precum și
sincronizarea activității sale cu dinamismul specific, dar și cu anumite și
direcții ale evoluției
mediului de activitate.
Acest mediu de marketing, format din ansamblul
factorilor cu care o
anumită întreprindere trebuie să conviețuiască, are scopul de a influență relația
sa cu clienții, iar
supraviețuirea și prosperitatea sa este direct condiționată de cerințele acestui
mediu de
marketing.

1.1. Rolul cunoașterii și analizei mediului de marketing al unei

întreprinderii

Întreprinderea, privită drept acel sistem complex și dinamic, care are un

caracter
preponderent operațional, în sensul generic, este defapt un grup de persoane
organizat, conform
cerințelor economice, tehnologice, juridice și sociale care desfășoară ansamblul
activităților
necesarece sunt concretizate în bunuri și servicii oferite spre vânzare, având
drept scop obținerea
profitului cât mai mare.
Atingerea acestui scop impune atât identificarea cerințelor clienților și
satisfacerea lor,
precum și corelarea activității întreprinderii cu modificări frecvente și
importante care au format
regulă standard a mediului de marketing.
De aceea, această cunoaștere a mediului și a interdependențelor
ale mediului-
întreprindere semnifică o problemă de importanță maximă care-i asigură atât
funcționalitatea
rațională, iar în final succesul așteptat în afaceri.

5
 Pentru fiecare întreprindere în parte, procesul cunoașterii și analiza
mediului ambiant, a
fizionomiei, dar și a mecanismului acesteia de funcționare constituie punctul de
plecare
al identificării oportunităților, precum și a pericolelor, respectiv al
amenințărilor care sunt
prefigurate la adresa sa.
De aceea este necesară impunerea cu necesitate a cunoașterii
cât mai bine
a conținutului și a cerințelor mediului, cât și a acelor modificări cantitative și
calitative care își
apartitia în sfera mediuluji de marketing, chiar anticiparea evoluției viitoare a
acestuia, în acest
fel să fie adaptată la noua structură respectiva întreprindere.
Atât cunoașterea caracteristicilor, cât și a mutațiilor care au intervenit
în structura
mediului ambiant semnifică condiția fundamentală a satisfacerii acelor categorii de
trebuințe de
efectuate de întreprindere, necesități care se află într-o creștere continuă și
diversificare, care stau
la baza elaborării acelor strategii realiste și bine fundamentate din punct de
vedere științific.
De regulă, asigurarea acelor resurse materiale, financiare, informaționale
și umane de
care o întreprindere are neaprat nevoie pentru dezvoltarea unei activități în
condiții de eficiență
sporită, presupunea cunoașterea în detaliu a anumitor factori de mediu care o
influențează,
factorii semnificand premiza esențială cu privire la adopatarea și aplicarea
deciziilor și acțiunilor
drept expresie atât a necesităților, cât și a oportunităților prezente.
Însușirea opticii mediului de marketing și aplicarea acesteia realistă
constituie și o
capacitatea adaptării întreprinderii la mediu, fiindcă modificările mediului pot
avea atât efecte
positive, cât și negative. În acest fel,, mediul de marketing poate dezvoltă noi
oportunități de
sporire a afacerilor existentii clienți sau cu alții client noi, sau poate poate
duce la deterioarea
capacității de satisfacere a necesităților clienților, datorită nepotrivirii în
principal a cererii cu
nivelul ofertei.
De asemenea, nu este de ajuns să cunoști și să te adaptezi la mediu de
marketing, ci mai
este nevoie și de capacitatea de mobilizare și coordonare pentru o adaptare
operativă a activității
întreprinderii la noile cerințe.
Mediul de marketing, reprezentat din perspectiva forțelor externe ale unei
întreprinderii,
influențează în mod direct / indirect obiective, planurile, procedurile,
activitățile și rezultatele
obținute, având un rol esențial în viață întreprinderilor.

6
 De aceea, specialiștii au considerat că această analiză a mediului, precum
și adoptarea
acelui "proces sistematic al identificării schimbărilor semnificative" este
deosebit de important
pentru prognozarea impactului care-l poate manifestă în cadrul unei organizații
Apreciez, cât este de practică metaoda celor patru pași.
Un pas principal îl constituie observarea continuă care oferă posibilitatea
desprinderii în
faza inițială atât a modificărilor, dar și a adoptării acelor decizii
corespunzătoare.
Al doilea pas îl reprezintă monitorizarea care presupune procesul
colectării informațiilor
care oferă posibilitatea remarcării acelor tendințe care indică noi oportunități
sau eventuale
primejdii.
Al treilea pas îl reprezintă prognozarea, prin intermediul acesteia este
determianta aria,
viteză, dar și intensitatea modificărilor prin intermediul unor tehnici specifice
și este elaborate
conform unor scenarii.
Analiză posbilelor consecințe constituie al patrulea pas al activității
întreprinderii.

Impactul avut asupra organizației poate fi materializat în cele patru

categorii de
răspuns la modificările de mediu, ce impun drept tactică următoarele:

1. întâlnim marketingul activ -schimbarea este clară , iar impactul este

semnificativ;
2.avem planuri pentru orice eventualitate – în momentul în care probabilitatea unei
schimbării
este foarte mică , iar impactul este mare;
3. întâlnim monitorizarea – în această categorie, schimbările pot apărea, dar
efectele acestora nu
sunt importante;
4. avem revizuire periodică – atât posibilitățile schimbării, cât și impactul sunt
de intensitate
mică.

7
 Preocuparea strictă a specialiștilor teoreticieni, dar și a practicieni de
analiză a mediului
de marketing este strict determinată de modul în care în prezent organizațiile își
desfășoară
activitățile într-un mediu concurențial și extreme de dinamic datorită unei
evoluții fără o egală
tehnologiei, un mediu de marketing în care își fac apariția legi noi de asemenea,
sunt utilizate
strategiile concrete pentru acapararea piețelor de desfacere, precu și scăderea
fidelității
cumpărătorilor datorită diversificării accelerate a produselor și serviciilor care
au fost oferite de
către producători.
Conform studiilor realizate atât în SUA , cât și în Europa au scos în
evidență avantajele
importante pe care întreprinderile le pot înregistra în urmă analizei mediului de
marketing,
printer acestea cele mai importante sunt următoarele:

- conștientizarea puternică și progresivă din partea întregii echipe manageriale cu

privire la
schimbările survenite asupra mediului de afaceri;

- o planificare strategică și decizii mult mai eficiente;

- eficiență maximă de conducere;

- întocmirea analizelor industriale și de piață cât mai bune;

- realizarea rezultatelor superioare în activitatea externă;

- alocarea cât mai eficientă a resurselor;

- planificarea eficientă cu privire la consumul de energie.

De asemenea, aceste studii întocmite au tras niște concluzii interesante și

în legătură cu
factorii importanți avuți în vedere de fiecare manager în parte.

8
 1.2. Conținutul, precum și scopul acestui mediu de
marketing

Acest mediu de marketing al unei întreprinderii trebuie privit drept

totalitatea subiecților,
a acelor forțe și al condiții interne și externe, care sunt regăsite în interiorul
mediului și sub
acțiunea subiecților is condițiilor, managerul stabilește și menține relațiilor de
durata cu clienții.1
Acest mediul de marketing reprezintă premiza și modalitatea de elaborare
a celei mai
potrivite strategii de marketing țînându-se cont în primul rnad de forță forță, iar
în al doilea
rând de slăbiciunile întreprinderii, atât prin intermediul punctelor țări cât și
celor slabe.
Viziunea întreprinderii cu privire la mediul de marketing în care este
desfasurta
activitatea deține implicații ample cu privire la îngreunarea sarcinilor cu analiză
și previziunea.
De aceea, acest concept de mediu de marketing pentru manager va trebui
să fie foarte
clar conturat, încât să se poate identifica factorii cu ușurință factorii cei mai
importanți în funcție
de care vor fi evoluaate modificările esențiale.
Mediul general de marketing cuprinde două componente: prima component o
reprezintă
mediul intern, iar cea de-a două o reprezintă mediul extern, fiind caracterizate
conform
unor elemente specifice și cu ajutorul modalităților proprii de acțiune la nivel de
întreprindere
(avem graficul nr.1.).
În literatura de specialitate este intanita și remarcată preocuparea
pentru analiză mediului
extern de marketing, pentru anumiți autori, mediul intern reprezintă o componentă
esențială a
micromediului.
De asemenea, pentru întreaga activitate de marketing, rolul principal îl
deține mediul
extern al organizației respective, dar însușirea opticii marketingului, nu numai că
nu se poate
face abstracție, dar nici nu poate să ignore mediul intern al unei organizații,
fiidnca strategia de
marketing de regulă, precum și politica de marketing în general, formează împreună
două părți
ale strategiei și ale politicii întreprinderii respective.
Mediul de marketing intern al unei întreprinderii reflectă activitățile
și condițiile totale
prin care compartimentul de marketing își efectuează activitatea, dar și
raporturile întreținute cu
celelalte compartimente la nivel de întreprindere.

1
Florescu C.,-Baze ale Marketingului, Edit. Marketer, Bucuresti, anul 1992

9
 Acesta "are un rol extreme de important asupra oportunităților,
organizarilor și
eficientelor mixului de marketing formând cadrul care trebuiesc să se adapteze t
cerințelor
mediului extern și de asemena, întregului sistem care se ocupă cu aplicarea și
verificarea
orientărilor și schimbărilor care sunt impuse de activitățile de marketing"
Mediul de marketing extern reflectă totalitatea factorilor exercitati în mod
direct sau
indirect aplicați asupra întreprinderii și aflați în afară sistemului acestuia de
control, prin care
sunt determinate performanțele întreprinderii.
Mediul de marketing intern are două mari componente: întâlnim micromediul și
macromediul de marketing (avem graficul nr.1).
Graficul nr.1. Componentele Mediul de marketing intern

Graficul nr.2. Caracteristicile mediului de marketing

10
 1.3. Micromediul la nivelul întreprinderii

Micromediul întreprinderii se constituie din agenții economici cu care

întreprinderea
respectivă intră în relații directe de regulă, influențele fiind extreme de
puternice și reciproce,
semnificand în fapt ansamblul condițiilor, activităților și relaților specifice.
Micormediul are
rolul de a asigura cadrul în care sunt aplicate și verificate politicile de
marketing, având drept rol
principal în procesul de elaborare a mixului de marketing. Întreprinderile pot de
asemenea, să
anticipeze anumite schimbări care sunt întâlnite în micromediul de maraketing și să
le poată ofeir
răspunsul acestora, controlandu-le dimensiunile interferenței acestora cu relațiile
de piață ale
întregii întreprinderii și cu concurenții acesteia.

1. Furnizorii sunt persoanele care asigura întreprinderii, nivelul necesar de

resurse pentru o bună
desfășurară, în condiții optime a activității economice, precum și a concurenților.
Sunt reprezentați prin intermediul diverselor firme de afaceri sau prrin
persoanele
particulare, care pe baza unor realtii de vânzare-cumpărare, pun la dispoziție
materii prime și
materialele, combustibili, energie, apă, echipamentul tehnic necesar, sau poate
execută o largă
gama de servicii.
Se poate întâmpla ca în anumite circumstanțe, întreprinderea să fie
vulnerabilă în față
furnizorilor care aleg să nu respecte termennele de aprovizionare sau să aibă loc
modificarea de
prețuri etc. De aceea, se va ține cont în primul rnad de monitorizarea activității
furnizorilor, iar
iar în al doilea rând se vor stabili relațiile de încredere și pe termen cât mai
lung, realizându-se o
anumită interdependență mutuală.
b) Intermediarii sunt constituiți de acele firme care ajută întreprinderea cu tot
procesul de
promovare, vânzare și distribuire a mărfurilor către consumatorul final, această
luând formă:
comercianților, firme de distribuție fizică (comerț, transport), agenții de service
de marketing
(avem aici anumite agenții de publicitate), anumiți intermediari financiari,
anumite bănci, și
anumite societăți de asigurări.

c) Clienții semnifică componentă cea mai importantă, deoarece eiau rolul de a formă
piață de
desfacere a fiecărei întreprinderi producătoare, constituită de către: consumatorii
finali,
utilizatorii, angrosiștii, agențiile guver-namentale și internațional.

11
 Este deosebit de important să fie analizată situația acestora pentru a se
cunoaște mai bine
comportamentele acesotra și pentru a veni în întâmpinarea dorințelor acestora.

d) Concurenții sunt reprezentați prin intermediul agenților economici cu care aleg

să intre în
competiție fiecare întreprindere, întrucât în cadrul economiei de piață este
prezentă
înfruntarea pentru obținerea condițiilor avantajoase de producere și de desfacere a
bunurilor și
serviciilor, cu scopul de a atinge performanțe foarte mari.
Întrucât concurența semnifică o luptaă dură, în care câștigă întotdeauna cel
mai bun, și
care de foarte multe ori, primează interese economice - se va desfășura nu doar cu
mijloace
economice, ci și extraeconomice.

1.4. Macromediul la nivelul întreprinderii

Mediul extern al unei întreprinderii este constituit din sistemul de factori

exogeni care au
rolul de a acționa asupra întreprinderii în mod indirect, cu ajutorul unor elemente
ale
micromediului, exercitându-și astfel influența pe o arie cât mai largă și pe termen
cât mai lung.
Aceștia evidențiază factorii de ordinul general, pe care o anumită firma
nu-l poate avea
sub control.
Deținătorii de interese, cum mai sunt numiți câteodată de către
specialiști, influențează
întreprinderile cu privire la conducerea afacerilor, unii fiind de interes minor
pentru activitatea
marketing-ului, precum: actionarii și băncile, iar alții având o influență majoră,
precum: mass-
media, mișcările avute pentru protecția consumatorilor.
Fără a se ține cocnt de gradul de influență, întreprinderea trebuie să ia
în considerare toți
factorii, pentru a fi adoptată o politică benefică sau pentru a preîntâmpina prin
activitatea
întreprinderii dificultățile întâlnite, dar care nu poate face nimic pentru
influențarea
macromediului.
Dar, aceștia trebuie să-i cunoască în primul rând, iar mai apoi să fie
pregătiți pentru
schimbarea acestora inevitabilă.
Intuind atât natura, cât și dimensiunile potențiale ale acestor modificări
avute poate să
găsească acele formule corecte cu privire la adaptare la cadrul cel nou creat de
aceștia.

12
 Macromediul deține principalul loc cu privire la orientarea activității
întreprinderii ,
conform cu nevoile societății, acesta influiențând acțiunile întreprinderii prin
următoarele tipuri
de comportamente: avem comportamentul cumpărătorului și al comerțului, întâlnim
comportamentul și poziția concurenței , precum și cel guvernamental.
Fiindcă societatea românească este prezentată drept un macrosistem care
deține multiple
microsisteme și componentele macromediului presupun o mare diversitate, acestea
acționând în
strânsă interdependență.
De aceea, mediul extern de marketing își face apariția drept "ansamblul
elementelor de e
natură diversificată (elemente de politică, elemente de economică, de ordin social,
de ordin
tehnico-științifică, de ordin juridic, de ordin cultural, de ordin demografic, de
ordin geografic, de
ordin ecologic), aceștia se manifestă atât pe plan național, cât și internațional,
acționând asupra
unității într-o strânsă interdependență"
Atât dinamica, cât și complexitatea macromediului conduce în timp la
modificări
complexe și ample în cadrul activității întreprinderii, care pot conduce la o
discontinuitate în
activitatea ei, având implicații multiple în raport cu mărimea și profilul
activității desfășurate,
dar de va ține cont și de zona în care întreprinderea acționează.
Deoarece elementele principale ale macromediului nu pot evolua în același
timp, în
aceeași direcție și cu intensitate egală, efectele declanșate cu privire la
întreprindere sunt
deosebite.

13
 1.5. Tendințele inovatoare pentru evoluția mediului de marketing

Acest mediu de afaceri în care își exercită activitățile întreprinderile

este plin de
neprevăzut, dacă luăm în considerare faptul că majoritatea factorilor care-l
definesc scapă de
controlul imediat al acestora.2
Întreprinderile trebuie să aibe în vedere numeroasele obstacole care pot
apărea oricând
mai ales datorită naturii tehnice și manageriale cărora acestea rebuie să le facă
față pentru a putea
supraviețui dse a prosperă.
De aceea, această analiză a mediului de marketing trebuie să evidențieze o
preocupare
deosebită din partea echipei managerial, fiindcă se asigura o baza de date
actualizată și au rolul
de a o pune în alertă față de tendințele manifestate
Atitudinea la care au recurs managerii are un scop vital în producerea
climatului
organizațional, prin care le este permisă întreprinderilor cunoașterea mediului de
afaceri în
present, dar și în viitor, precum și procesul în care au fost adoptate acțiunile
concrete care să să
cocnduca la valorificarea unor situații favorabile, precum și la prevenirea
anumitor consecințe
negative.
Managerii care aleg să accepte într-un nivel pasiv situația acetui mediu
de marketing, fără
a face vreo schimbare a acesteia, vor reacționa cu ajutorul strategiilor de
adaptare, aceștia care
consideră că prin anumtie acțiuni influențează de regulă mediul, are rolul de a
adopta o strategie
activă, precum și acea strategie cu privire la managemntul mediului .
În cazul managerilor din cea de-a doua categorie este extreme de important
să se
cunoască și tendințele pricnipale care usnt întâlnite în evoluția mediului ambiant
de regulă și a
celui de marketing în mod special.

2
Olteanu V.- Marketingul cu privire la servicii, Edit. Uranus, Bucuresti,
anul1999.

14
 Referitor la evoluția componentelor principale cuprinse în cadrul mediului
de marketing
extern sunt prefigurate anumite tendințe interesante:

- procesul în care sunt modificate veniturile reale și structura cheltuielilor ale

consumatorilor;
- procedeul de accentuare a progresului tehnologic carev duc la cheltuieli sporite
pentru
cercetare-dezvoltare, dar care are rolul de a crea și posibilități ale inovației;
- întâlnim explozia demografică la nivel planetar care va produce schimbări mari
în: structura
realizată pe grupe de vârstă, educație, tipul de familie, concentrarea geografică
și etnică;
- creșterea nivelului de poluare concomitent cu micșorarea relativă, ba chiar
absolută a
resurselor naturale și energetic prin care va fi amplificată întreagă mișcare
ecologistă;
- amplificarea legislației din domeniul afacerilor, precum și sporirea rolului
grupurilor de
interese, a atribuțiilor anumitor organisme guvernamentale și financiare;
- orientarea internațională din domeniu cultural către societatea altruistă,
îndreptată către
valorile consistente și durabile.

De asemnea o analiză aprofundată, poate scoate la iveală și alte tendințe.

Întreprinderile suntr nevoite de a le cunoaște pentru a-și procura
strategii atât pe termen
mediu, cât și pe termen lung, prognozele avute, care să poată asigura pe termen
lung viabilitate,
dar și prosperitate.

15
 CAPITOLUL II

Strategia și tactica de marketing care trebuie adoptată

În cadrul economiei de piață, fiecare organizație în parte și în mod

deosebit o organizație
care drept scop lucrativ recurge la o politică proprie, prin care își formează
direcțiile de evoluție
pe viitor, dar și totodată, modalitățile concrete de înfăptuire, politică aleasă
care să-i poată
asigura permanentă pe piață și de ce nu, dezvoltarea de ansamblu.
Una din componentele de bază ale politicii întreprinderii o reprezintă
politica de
marketing, prin care i se oferă posibilitatea unei receptări promte și reale cu
privire la semnalele
pieții și-i facilitează adaptarea mai rapidă la modificările care apar pe piață,
având maximă
eficientă.
În acest mod, întreprinderea evaluează corect și la timp parametrii pieții
și poate alocă
resursele disponibile corespunzător cererii reale, de asemenea, poate să semnaleze
anumite
segmente neacoperite din piață, precum și avantajele comparative față de
potențialii concurenți.
În condițiile actuale de piață, nici o întreprindere nu se încumetă să
activeze pe piață fără
a deține o perspectivă clară, fie ea pe termen scurt sau pe termen lung, prin care
să-i fie asigurată
subzistență, precum și raționalitatea, eficiență în anumite condițiile în care
mediul ambiant
devine unul complex și din ce în ce mai dinamic.
Comparativ cu multiplele schimbări apărute atât în micromediul, dar și în
macromediul
în care își desfășoară activitatea, întreprinderea trebuie să manifeste tot timpul
un anumit
comportament, o atitutine corespunzătoare, ce se va concretizează cu procesul de
delimitare a
direcțiilor strategice, precum și a modalităților practice cu privire la
înfăptuirea acestora, ce
sunt reflectate în conținutul politicii de marketing a respectivei întreprinderi.

16
 2.1. Raportul cu privire la politică - strategie - tactica de
marketing
Politică de marketing evidențiază concepția organizației în legătură cu
evoluția activitățîi
sale, opțiunile acesteia de ansamblu, anumite principii și norme ce o calauzesc,
dar și acțiunile
concrete care au rolul de a valorifica potențialul sau corespunzător conform
cerințelor pieții.
Politică de marketing poate fi exprimată drept un ansamblu unitar și
coerent de: anumite
strategii, unele tactici și programe diverse de acțiune, prin care să-i fie
facilitată viziunea de
ansamblu, pentru o perioada de timp anume, precum și transpunerea în practică a
unor
orientărilor generale, a acelor opțiuni adoptate, precum și acele elementelor care
le definesc.
Acest concept cu privire la politiciile de marketing înglobează funcțiunile
întreprinderii
prin intermediul căreia ea își atinge obiectivele strategice, prin stabilirea de
reguli care se ocupă
cu procesul de guvernare, repartizare și mobilizare a resurselor, a strategiilor
corespunzătoare și
a ansamblului de măsuri concrete puse la dispoziție.3
De asemenea, scopul esențial cu privire la elaborarea politicii de
marketing îi revine tot
departamentului de marketing, dar nu paote fi exclusiv atribuit acestuia, fiindcă
în primul rând
obiectivele anumitei politicii de marketing, precum și mijloace / instrumente ale
înfăptuirii sunt
într-o conexiune și interdependență cu diversele componente ale politicii globale.
Procedeul realizării cu o maximă eficiență asupra politicii de marketing,
semnifică o
îmbinare armonioasă a tuturor strategiilor cu tactici corespunzătoare. Dacă
strategia de marketing
arată o viziune de ansamblu asupra modului în care se vor îndeplini acele scopuri
ale organizației
,tactică constituie setul de acțiuni care are scopul de a transpune în practică
strategia adoptată,
momentul corect de aplicare și de către cine acestea se vor înfăptui.
Atât termenul strategie, precum și cel de tactică au origine grecească și
își au izvorul de
inspirație în activitatea militară, acestea fiind preluate, fiind extrem de
sugestive, în activitatea de
marketing.
În concluzie, activitatea de marketing constituie un război continuu cu
anumiți
concurenți, pe care-l câștigă întreprinderea care adopta strategia potrivită și
care recurge
permanent la programele adecvate pentru a-și atinge scopurilor pe termen lung.

3
Catoiu I., -Metodele si tehnicile folosite in anumite de marketing, Edit.
Uranus, Bucuresti, anul
1999.
17
 La nivelul politicii de marketing, strategia reprezintă locul central,
pentru că această
derivă din cadrul obiectivelor organizației, indicând direcția activitățîi
desfășurate, iar tactică
trebuie să fie în aceeași parametrii cu strategia, să poată corespundă acesteia, să
fie înscrisă pe
linia ei, să găsească mereu mijloacele și formele potrivite, pentru că în final să
fie regflat acordul
dintre necesitățile consumatorului și posibilitățile unei organizații.
Tactica este în raportul de subordonare față de strategie, care tinde să
ramna stabilă o
perioada de timp mai îndelungată, constituind baza formulării tacticilor aflate
într-o continuă
schimbare, datorită schimbării condițiilor concrete ale respectivei perioade, dar
și a mediului
ambiant. Prin tactica de marketing adoptată este detaliată strategia de marketing
de către
managerii acestui compartiment, întocmit pe termen scurt, stabilindu-se atât
acțiuni
concrete, operative, urmărindu-se rezolvarea scopurilor imediate al anumitei
întreprinderii pe
fiecare piață, precum și pentru fiecare produs ales de-a lungul unei perioada.
Deoarece, această tactică de marketing trebuie să se afle în concordanță
deplină cu
atingerea obiectivelor strategice, deține importantă cunoașterea tuturor
alternativelor componente
ale acesteia, dar și a tipurilor ce pot fi aplicate.
I.Petrescu, dar și Gh. Seghete scoate în evidență trei mari componente ale
tacticii de
marketing:
● avem tactici de comportament – reprezintă totalitatea faptelor, reacțiilor
și actelor
întreprinderii aflate într-o continuă confruntare cu mediul ambiant;
● întâlnim tactici de dezvoltare - cu ajutorul acestor tactici sunt definite
direcțiile de
dezvoltare tactică a întreprinderii
● avem tactici de poziție – sunt puse în acord preocupări tactice cu
capacitatea organizației.
De regulă cei doi autori fau formulat și trei metode de tactici ale
marketingului:
- tactică marketingului activă – constă în studierea continuă și sistematică a
schimbărilor
mediului ambiant, a oportunităților, activităților prin care tactică își face
apariția că permanent
inovatoare;
- tactică anticipativă – sunt prevăzute situațiile avantajoase, cât și riscurile,
încercându-se
punerea în acțiune a măsurilor de prevedere coercitive;
- tactică adaptivă - prin intermediul căreia întreprinderea respectă acele
modificări apărute și se
adaptează cu ușurință la ele.

18
 2.2. Strategia de marketing - componentă obligatorie a politicii de
marketing
În activitatea fiecărei organizații alegerea strategiei de marketing are
rolul de a marca un
moment deosebit de important, care are rolul de a finaliza etapă în care s-au
definit atât misiunea
, cât și scopurile urmărite, pe analizei atente și pertinente a situației
întreprinderii.
Strategia de marketing, delimitează liniile definitori cu privire la
atitudinea și conduită
întreprinderii cu scopul de a tinge anumite obiective .
Strategia de marketing se consitutie din ansamblul acelor obiective
concrete care
trebuiesc înfăptuite într-o anumită perioada a timpului, respectiv a anumitor
mijloace și metode
prin care vor fi transpuse în practică, exprimându-se atât tendințele, cât și
exigențele impuse
pentru realizarea performanțelor stabilite, a căror nivel este măsurat prin
intermediul indicatorilor
economici, precum: volumul activității, cota de piață și profitul realizat etc.
Prin strategia de marketing aleasă se precizează:
● poziția organizației care își propune să și-o asigure în cadrul pieței;
● scopurile urmărite ;
● intențiile prin care acestea vor fi atinse într-o anumită perioada de timp.
● drept suită de decizii, strategia de marketing are drept scop finalitatea
optimă a activității
întreprinderii de-a lungul unei perioade optimesi reflectă: - sfera de cuprindere a
activității;
- orientarea pe un
termen cât mai lung;
- reacțiile avute la solicitările pieții;
- atitudinea cu privire la mediul ambiant, precum și comportamentul sau în raport
direct cu
componentele lui;
- maniera de adaptare a dinamică mediului ambiant
- corelația activității întreprinderii cu resursele disponibile;
- opțiunea pentru calea aleasă, această fiind aleasă dintre mai multe alternative
puse la dispoziție.
Strategiile care se bucură de un succes real sunt cele prin care determina
oportunități
întâlnite pe piață, precum și avantajul competitiv, având la baza anumite rezultate
ale controlului
de marketing ce pun în prim plan: anumite riscuri, anumite situații favorabile,
anumite puncte
țări și anumite puncte slabe ale organizației.
Conform transpunerii acestora în practică, acestea trebuie constituit
sistemul complex cu
privire la raporturile dintre întreprinderi, precum și mediile acestora ambianțe
pentru a fi
asigurată plasarea ei într-o poziție favorabilă în confruntarea cu potențialii
competitori.

19
 O strategie de un real succes marchează o perioadă definitorie din viață
întreprinderii, în
care au fost alese cele mai bune decizii în relația consumatorul - beneficiar și la
căile urmate prin
pentru satisfacerea necesatatilor consumatorului.
O astfel de strategie ne arată ce se urmărește de reguala în perioada
respectivă, cum se
înfăptuiesc scopurile respective și putem află care sunt răspunsurile la
întrebările fundamentale:
● ce este necesar să se efectueze și produsele noi ce vor fi fabricate;
● care este acel segment de piață care trebuie țintuit de fiecare produs;
● care este nivelul până la care pot fi ridicate prețurile;
● ce este necesar de comunicat segmentului de piață;
● cum trebuie distribuit mai bine produsul / serviciul respectiv.
Răspunsurile acestor întrebări sunt concretizate de regulă în principalele
forme înglobate
de strategia de marketing, precum: strategia de piață, strategia de produs, de
preț, de promovare
și distribuție /plasare în care sunt regăsite toate funcțiile marketingului.
Pentru a fi eficientă strategia de marketing, trebuiesc respectate anumite
cerințe pentru o
uniune perfectă cu scopurile și funcțiile marketingului, precum:
● menținerea concordanței între acțiuni și rezultate;
● realizarea legăturii strânse între producători și beneficiari;
● impulsionarea procesului de vânzare prin adaptarea producției la cerință
pieței în timp scurt;
● asigurarea condițiilor necesare pentru obținerea de informații în mod rapid și
permanent cu
privire exigențele și tendințele evoluției pieții de marketing
Conform elementului central al întregii activități de marketing, această
abordare de
marketing semnifică produsul țelurilor foarte bine stabilite, a anumtior valorilor,
a atitudinilor și
ideilor care predomină într-o organizație de-a lungul unei perioade. Strategia
formulează clar
obiectivele etapei cu scopul de a-și orienta eforturile ce le pot mobiliza. Se
constată astfel că
orice întreprindere dispune de un număr mic de posibilități strategice, acestea nu
trebuie doar
identificate, cât și selectate.
În final, strategia de marketing la care recurge o întreprindere constituie
acel rezultat cu
privire la combinarea experienței, al procedeului de intuiție, dar și cel speranței
mărite din
partea managerilor de marketing, a artei pe care aceștia o posedă, evidențiază acel
rezultat cu
privire la confruntări, la compromisiuri și la negocieri.

20
 2.3. Obiectivele strategice adoptate de întreprinderii

Mediul concurențial din ce în ce mai complicat și complex care activează în

moemntul de
față organizațiile de orice tip, le obligă pe întreprinderi să se preocupe în mod
direct de
stabilirea, realizarea, apărarea și menținerea acestui avantajului competitiv.
Acțiunea efectivă prin care se efectuează este
precedată de patru mari
etape interdependente, preucm: auditul, stabilirea obiectivelor, stabilirea unor
strategii și
întocmirea anumitor de implementare Punctul de la care am plecat îl semnifică
determinarea
acelei pozițîi cât mai competitive prin intermediul auditului, ce aare rolul de a
asigura baza
necesară stabilirii obiectivelor strategice ce pot fi înfăptuite prin diferite cai
și mijloace adoptate
prin formularea unei strategii și sunt regăsite în planurile de implementare care
evidențiază
"vehiculul de care avem nevoie pentru a ajunge la destinație, urmându-se
itinerariul stabilit".
Obiectivele strategice semnifică enunțarea formală a scopului care trebuie
urmărit prin
care este definit statutul viitor al organizației al orizontului de timp
îndelungat.
Stabilirea scopului constituie o necesitate, fiindcă că acesta contribuie la
majorarea
rentabilitățîi, implicând schimbarea naturii activității și evitarea apariției
anumitor greșeli. De
aceea, fiecare obiectiv în parte trebuie să asigure:
● întâlnim certitudinea , cât și probabilitatea de cuantificare;
● întâlnim orizontul previzional;
● întâlnim certitudinea realizării în condițiile unei eficiente sporite;
● întâlnim posibilitatea unei adaptări rapide și eficiente la modificările ce pot
apărea în piață.
În fiecare întreprindere sunt regăsite numeroase scopuri:
- cele de perspectivă îndelungată: 3 - 5 ani
- cele de perspectivă medie: un an
- scopuri operaționale: lunare / trimestriale.
Locul cel mai întâlnit în ansamblul scopurilor îl are scopul general al
activitățîi de
marketing, care semnifică acea decizie esențială care stă la baza deciziilor
următoare adoptate în
cadrul intrepinderii.
Acesta concretizează acea legătură între prezent și viitor al anumitei
întreprinderi și
scoate în evidență simbolul și decizia mobilizatoare.

21
 Din scopul esențial derivă scopuri:
● scopurile de baza: semnifică esență activitățîi de marketing, aflându-se în
strânsă legătură cu
strategia de dezvoltare;
● scopurile funcționale: sunt stabilite la nivelurile inferioare ale conducerii
strategiei de
marketing;
● scopurile personale: sunt porpuse fiecărui angajat pentru îndeplinirea tuturor
sarcinilor care
îi revin coform fișei postului de muncă.
Scopurile unei întreprinderi vizează în mare parte următoarele:
● o rentabilitate crescută;
● dezvoltarea piețele;
● creșterea productivității a factorilor de producție;
● o gama diversificată de produse;
● resursele financiare necesare;
● cercetarea - dezvoltarea;
● avem structura organizatorică;
● întâlnim protecția socială a angajaților.

Atât scopurile, cât și obiectivele îndeplinesc unrmatoarele funcții:

● definirea conceptului de organizare în mediul ei;
● stabilirea metodelor de coordonare a acțiunilor firmei;
● furnizarea de standarde cu privire la măsurarea rezultatelor;
● comunicarea angajaților a strategiei adoptată de organizație.

22
 Obiectivele strategice pot fi imaprtite în funcție de mai multe criterii,
și anume:

1. după importanța avută în activitatea întreprinderii, putem distinge

următoarele
obiective:

● întâlnim obiective primare – acestea au legătură cu scopurile externe care

urmăresc:
creșterea rentabilitățîi, influențarea anumitor, menținerea nivelului de
performanță.
● întâlnim obiective secundare – acestea au legătură cu cererilede produse,
alegerea
produselor cele mai rentabile. Aceste asigura condițiile optime necesare
înfăptuirii obiectivului
principal.

2. după natura lor, distingem următoarele:

● întâlnim obiectivele de piață – aceste obiective urmăresc în general intrarea

pe noile piețe.
Acestea trebuiesc subordonate obiectivelor generale, situându-se în planul superior
față de
obiectivele anumitor activități diferite;
● avem obiectivele de produs - acestea urmăresc lansarea noilor produse.

Desigur, acestea pot fi urtilizate pe lângă alte criterii de clasificare,

dar sunt de părere că
liucurl cel mai improtant, pentru fiecare organizație în parte îl reprezintă
stabilitatea obiectivelor
operabile, cât mai clare, conforme fiecărei piețe și produs, prin care să fie
exprimate
performanțele vizate în cadrul termenilor operaționali (avem aici cota de piață și
volum
vânzărilor) , acestea trebuiesa fie măsurabile și să fie realizate conform acelor
strategii care sunt
adecvate.

23
 2.4. Procesul elaborării tuturor strategiilor de marketing
Cât de precise și realiste ar fi obiectivele de marketing stabilite în
cadrul
unei întreprinderi, dacă nu sunrt alese căile și mijloacele adecvate de realizare,
de regulă, dacă
nu este adoptată o strategie corespunzătoare, scopurile propuse spre realizare nu
vor fi atinse. De
aceea, importantă cea mai mare cu privire la activitatea de marketing în legătură
cu elaborarea
strategiilor care poate asigura obținerea de performanțe.4
Elaborarea acestei strategii de marketing constituie un proces amplu și
complex de
informare, analiză și de decizie, reprezentând acel procedeu epuizant cu privire la
căutarea
soluțiilor optime care pot rezolva probleme clar definite.
Planificarea strategică evidențiază "procesul prin care sunt formulate
obiectivele și
strategiile pe termen lung, la nivel de firma sau de companie strategică, fiind
pusă în strânsă
legătură a acelor resurse cu oportunitățile de rigoare existente, fiind urmărite în
principal
realizarea de obiective concrete, obținerea unei pozițîi dorite, reducerea de
riscuri, reducerea
erorilor și găsirea soluțiilor cele mai optime pentru obținerea avantajelor maxime.
Esența acestei planificării strategice este regăsită în planul
strategic, care alături
de planul tactic, semnifică acel instrument principal de direcționare a eforturilor
de marketing la
nivel de organizație, eforturi de orientare care pot apărea în viitorul apropiat în
activitatea firmei.
Strategia de marketing constituie actul decizional care evidențiază
rezultatul unui proces
complex care presupune: o analiză a factorilor strategici și formularea de
alternative strategice
din care va fi aleasă strategia fiecărei etape, produs / piață.
Ansamblul factorilor care au rolul de a influența strategiile
întreprinderii cuprind
următorii factori: pe de o parte avem factori exogeni pe care întreprinderea nu-i
poate manevra
pentru că acesteia îi aparțin pieței, iar pe de altă parte avem factorii endogeni,
care aparțin
întreprinderii respective și-i poate controla.
Factorii externi dețin o capacitate mare de influențare necontrolabilă de
întreprindere, de
aceea trebuiesc cunoscuți și analizați pentru a fi anticipată evoluția lor, precum
și maniera în care
va fi afectată activitatea întreprinderii.
Factorii interni sunt constituiți cu ajutorul resurselor întreprinderii:
avem resurse
materiale, resurse financiare și resurse umane care sunt la dispoziția
întreprinderii și pot
fi valorificate în funcție de necesități.

4
Ursu D si Dumitras C., Baze ale comertului, Edit. ProTransilvania, Bucuresti,
anul 2003

24
 Cel mai bine ar fi sincronizarea acțiunii a acestor două tipuri de
factori, care de regulă în
practică poate fi extrem de dificil de realizat de aceea, se recomandă că
întreprinderea să aibă
flexibilitate, mobilitatem precum și suplețe în procesul de combinare a acțiunilor
categoriilor de
factori folosiți
Această concepție cu privire la strategia de marketing va trebui se
realizeze de la poziția
concurențială de la nivelul organizației, locul pe care aceasta dorește să-l ocupe,
potențialul pus
la dispoziție și mediul concurențial în care întreprinderea acționează.
Elaborarea strategiei de marketing presupune în primul rând stabilirea
anumitor de
înfăptuire a obiectivelor strategice, solicitând acțiuni, cum ar fi: proocedura de
segmentare a
pieței, procesul în care este desemnat grupul țintă, precum și poziționarea
produsului/serviciului,
iar în al doilea rând, constituirea mixului de marketing prin care va fi introdusă
strategia aleasă.
Procesul întreg de elaborare a strategiilor de marketing, care implică
atât riscuri, cât și
cheltuieli, de multe ori foarte mari, de resurse, sunt efectuate conform mai multor
etape distincte
dar interdependente.
În cadrul literaturii de specialitate pentru ultimele două decenii,
procesul de planificare
strategică a reprezentat un subiect abordat intens, fiecare autor a încercat să
exemplifice acest
proces
Alegând formula mai completă, dar în același timp simplă și realistă
pentru activitatea
practică, putem prezența etapele urmatore de baza:

● avem definirea misiunii firmei – respectiv domeniul acoperit de toate

activitățile de
planificare;
● avem evaluarea situației – constituie analiză factorilor interni și externi;
● avem obiectivele preliminare și cele de performanță – acestea sunt constituite
conform
performanțelor anterioare, precum și previziunile inițiale ale companiei
respective, impunându-
se corecțiile necesare realizării efective;
● întâlnim dezvoltarea strategică – presupune atât identificarea, cât și
evaluarea opțiunilor
strategice, preecum și alegerea uneia dintre ele;
● întâlnim implementarea - procesul acesta cuprinde atât programul de acțiuni,
cât și bugetele
funcționale / grafice de realizare în timp;
● întâlnim monitorizarea activității cu privire la obiectivele urmărite.

25
 Capitolul III

PREZENTARE GENERALĂ A SOCIETĂȚIi MedLife. SA

3.1. Prezentarea obiectului de activitate a S.C. MedLife.SA

S.C. MedLife.SA ocupă unul din locurile aparte între societățile care au
captal privat și
care au drept obiectiv de activitate, prestarea serviciilor din domeniul medical,
fiind de
asemenea, furnizorul principal al serviciilor medicale complete, servicii
integrate, cele non-stop,
având depline cunoștințe de a asigura cu un nivel înalt de profesionalism asistență
medicală, dar
și monitorizarea stării de sănătate. S.C. MedLife.SA dispune de toate autorizările
emise de
Ministerul Sănătății și Familiei, precum și Ministerul Muncii: avându-se în vedere
prevederile
art. 81 ale Ordonanței de Urgență a Guvernului cu nr. 152/1999 privind acele
produse
medicamentoase de uz uman.

Obiectivul societății este acela a oferi servicii complete de asistență

medicală primară și
specializată și profesionistă, progamări preventive și programări de medicina munci
încercându-
se astfel ridicarea actului medical la cele mai ridicate standarde de calitate,
activitatea
desfășurându-se astfel într-un mediu foarte confortabil, dar și la un nivel ridicat
de profesional.
De asemnea, misiunea acestei clinici o reprezintă menținea nivelului de
sănătate al
clienților, iar procesul de satisfacere al nevoilor acestora este de o importanță
maximă.

SERVICIILE SOCIETĂȚII:

S.C. MedLife.SA este una din puținele companii de profil din țara noastră
care pune la
dispoziție întreagă gamă de servicii medicale:

- întâlnim abonamente de sănătate pentru diferite compani și pentrupersonae fizice;

- întâlnim abonamente pentru medicină muncii

- abonamente de wellness;

- asigurări de sănătate.

Clienților li se oferă accesul la medic 24 de ore/ 24 pentru cazurile de

urgență, există o
linie telefonică de urgență prin care sunt oferite sfaturi, se organizează vizite
și la domiciliu și,de
asemenea, se pot face internări în spitalele cele mai bune din București. Angajații
companiilor
abonate beneficiază de acces continuu la gama de servicii medicale disponibile
aflate în centrele
clinicii, în funcție de tipul abonamentului ales, precum și de necesitățile lor.
 Clinica S.C. MedLife.SA amplasată în orașul București, str. Calea Griviței
365.

26
 Valoarea activelor actuale existente

Activitatea medicală este desfășurată în clinica MedLife, clădirea

având trei nivele,
însumând o suprafață de 4200mp, funcționând după cum urmează:

La Parter avem:

Recepție: - locul unde sunteți întâmpinat, informat și primiți îndrumări.

Policlinica: - aici sunt efectuate consultații pentru pacienții clinicii, dar

și diferite tratamente
care necesită spitalizare. Policlinica este grupată în următoarele
specialități:

I. Chirurgia generală;
II. Chirurgia și ortopedia;
III. Avem ORL
IV. Ginecologia
V. Urologie
VI. Neurochirurghia
VII. Dermato-chirurgia și dermato-cosmetică
VIII. Laborator analize medicale
IX. Avem Serviciul de Urgențe

De asemenea, dispunem de farmacie 24ore/24: pentru pacienții internați, dar

și pentru
populația orașului București.

La Etajul I avem:

- Întâlnim două saloane care dispun de câte trei paturi pentru spitalizarea de
zi;

- Avem 13 rezerve a câte două paturi necesare spitalizării continue;

- Dispunem de sala pentru intervențiile minore;

- Secretariat medical;

- Birourile directorilor.

27
 Pentru a se amanaja clinica MedLife a fost exclusă acea atmosfera
clasică a spitalului
prin folosirea de culori calde, acestea fiind apropiate cu cea de domiciliu,
atât culorile de pe hol
cât și culorile folosite în cameră.
Toate aceste schimbări fac parte din concepția care are ca scop:
apropierea de sufletul
clientului bolnav, evitarea stresului adus pacientului, eliminarea acelor
suferințe adiacente
spitalizării. Rezervele oferă o posibilitate de cazare de 25 paturi în
cadrul chirurgiei cu spitalizare
continuă.
Paturile pot fi reglabile cu ajutorul telecomenzii și sunt de
asemenea, dotate cu anumite
sisteme inteligente de avertizare și beneficiem de sursă de iluminare
proprie (lumina individuală,
lumina de veghe și ceaambianta). În fiecare rezervă sutn regăsite elemente
numeroase care să
asigure confortul pacientului: dispunem de televizor, de telefon, oferim
posibilitatea conectării la
internet, avem grup sanitar propriu cu dus.

La Etajul II avem:

I. Întâlnim compartimentul de sterilizare

ÎI. Întâlnim camera de filtru medici

III. Întâlnim bloc operator

IV. Întâlnim salon terapie intensive - 6 paturi

V. Dispunem de 6 saloane tip "Mama și copilul"

Sterilizarea constituie un punct cheie a spitalului, asiguranduse în

acest fel securitatea
vieții pacientului. Două asistente își desfășoară activitatea în camere de
sterilizare. Sunt primite
materialele, sunt sortate, sunt sterilizate și sunt pregătite pentru
folosire. Circuitele sunt foarte
bine stabilite conform normelor sanitare europene.

28
 Blocul operator este alcătuit din:

Dispunem de 2 camere de preanestezie, unde anestezistul are rolul de a

pregăti pacientul
pentoperație. Înainte de a ajunge în blocul operator, pacientul va fi înștiințat în
detaliu în legătură
cu procedura la care va lua parte și după își va da acccepul, acesta fiind
consemnat în scris.
Dispunem de 4 Săli de operație: o sală necesară intervențiilor medii, iar
cealalte trei săli
folosite în cazul intervențiilor de amploare (chirurgia abdominală, laparoscopia,
ginecologia).
Blocul operator are dublu circuit de climă, în conformitate cu normnele în
domeniu
pentru a fi asigurată calitatea aerului.
Saloanele de terapie intensivă sunt dotate, cu anumite sisteme de furnizare
a fluidelor
medicale, acestea fiind încastrate în perete și dispunem de aparatură pentru
supravegherea
funcțiilor vitale imediat după operare.
Paturile necesare pentru AȚI se pot regla electric în difeirte poziții prin
care va fi
asigurat confortul postoperator, precum și ușurarea îngrijiri pacientului din
partea personalului
clinicii medicale.
Saloanele de tipul "Mama și copilul" sunt special concepute pentru
nașterile cezariene
,acestea au de regulă 2 paturi pentru adulți (mama care poate fi însoțită), un pat
pentru copilul
nou-născut, grup sanitar propriu pentru mamă și un alt grup sanitar separat pentru
persoana
însoțitoare.

29
 La Etajul III avem:

I. Întâlnim medicina muncii

ÎI. Întâlnim oficiu
III. Întâlnim magazie
IV. Întâlnim sala de consiliu
V. Dispunem de terasă
Serviciile cu privire la medicina muncii semnifică specialitatea
medicală care se ocupă cu
studierea relația om-muncă, nivelul de adaptare a omului la muncă și de
asemena, adaptarea la
muncă a persoanelor.
Gama de servicii pentru Medicina Muncii constituie o ramaură a
medicinii care are rol de
prevenire, diagnostic și managementul boliilor profesionale și al anumitor
boli legate de profesie,
a accidentelor de muncă, dar și promovarea sănătății și al eficenței cu
privire la îmbolnăvirile
profesionale și accidentele de muncă, monitorizarea continuă a stării de
sănătate a angajaților.
Sala de consiliu este și această prevăzută cu un sistem de
televiziune, având în același
timp circuit închis și prin care este transmis în direct imagini din anumite
săli de operație care au
rol educativ și rol informativ, aici intervin evenimente științifice
organizate de către clinica
noastră.

Demisolul

Clinica MedLife are independență totală la nivel de energie, a apei

potabile, dar și a
căldurii/ a fluidelor medicale. De asemenea, la demisol dispunem de
următoarele utilități:
*UPS – este garantat necesarul de energie electrică 5-10 minute până
genratorul electric pornește
aisgurand energia necesară pentru întreagă clinică în anumite situații care
necesită lucrul acesta
*Centrală termică care asigura necesarul de termic pentru clinică noastră.
*Toate utilitățile sunt ocnforme ultimelor cerințe europene din domeniu.
Obiectivul îl reprezintă asigurarea desfășurării continue atât a
actului medical, cât și a
întregii activități a clinici în situații diferite.

30
 3.2. Valoarea activelor

Activele deținute de S.C. MedLife. SA, în conformitate cu evidențele

contabile realizate
de S.C. MedLife. SA, a fost în sumă de 5.568.248 lei imobilizarile aflate în curs
de execuție au
înregistrat suma de 2.025.579 lei.
Tabelul nr.1. Valoarea activelor deținute de S.C. MedLife. SA
Clădirile și construcțiile speciale 2.148.882 lei
Terenuri 658.001 lei

Instalațiile tehnologice, mijloacele de 1.538.254 lei

transport

Uneltele pentru inventarul gospodăresc 75.258 lei

Investițiile aflate în curs 1.354.697 lei

Sursa: Evidența contabilă a S.C. MedLife. SA

Valoarea activelor deținute

Investițiile aflate în curs

Uneltele pentru inventarul gospodăresc

Instalațiile tehnologice, mijloacele de transport

Terenuri

Clădirile și construcțiile speciale

0 500,000 1,000,000
1,500,000 2,000,000 2,500,000

Graficul nr.3. Valoarea activelor detinute de S.C. MedLife. SA

31
 3.3. Segmentul de piață și concurența

Dimensionarea pieței serviciilor medicale este una extrem de dificilă,

fiindcă în țara
noastră nu există o instituție specializată în monotorizarea segemntului
acesta de activitate.
Putem aprecia o cifră țînându-se seama în funcție de informațiile
publice puse la
dispoziție sau aflându-se în corelație informațiile sferei private cum ar fi
plățile directe pentru
serviciul prestat, pachete de abonamente medicale (corporate), contractuale
cu sistemul de
asigurări public.
Piața în care își desfășoară activitatea o reprezintă asigurarea
serviciilor medicale umane.

Modalitățile cu privire la prestarea serviciilor medicale sunt:

I. Asistență spitalicească proporție de 40%

II. Asistență ambulatorie proporție de 60%

Concurența

Concurenții principali întâlniți pe piață sunt unitățile spitalicești:

Spitalele orășenești,
policlinicile și dinspensarele medicale din orașe și comune, instituțiile
aparținând statului, dar și
cabinete medicale cu capital privat.

Avându-se în vedere faptul că societatea S.C. MedLife.SĂ dispune de o

clientelă variată
și îndeplinește totalitatea condițiilor pentru oferirea serviciilor medicale
de calitate și de mare
diversitate, având relații de colaborare permanentă cu cele mai performanțe
cadre medicale din
județ și din afara lui, are experiență necesra în prestarea serviciilor
medicale, societatea face față
concurenței.
Pentru a putea face față cu succes concurenței, S.C. MedLife.SA.
apelează la o mulțime
de strategii de marketing cu privire la atingerea și menținerea clientelei,
care sar în ajutorul
combateri concurenței atât pe plan local și nu numai.
Strategiile prezentate sunt conforme planului de marketing adoptat.

32
 CAPITOLUL IV
Adoptarea planului de marketing

4.1. Strategiile de marketing folosite

S.C. MedLife.SA. este un exemplu concret al privatizării din ramură medicală

fără a
deține vreo infuzie din întreg capitalul extern, beneficiind de centre ale căror
porți mereu sunt
deschise, fiind în egală măsură, tuturor.
Clinică MedLife promovează o nouă strategie pentru sănătate, bazată în
principal pe
menținerea sănătății și pe prevenirea bolii, stabilirea diagnosticurilor precoce și
inițierea deterapii
individualizate , precum și aplicarea de protocoale de recuperare medicală.
Principiul care are la baza marketingului societății este redat în citatul
următor: "Pentru
clinica noastră, pacientul nu înseamnă numia acea durere, anumită infecție,
rezultatul negativ la o
analiză, acel om cu neliniști, cu tristeți, pe care clinica MedLife are
posibilitatea să-i
acordăm ajutorul."
Firmele de specialitate care vor să aibă parte de succes în acest domeniu au
nevoie de un
mod diferit de gândire; succesulle revine celor care pun în centrul activității
pacientul, oferindu-i
astfel o valoare superioară.
Acestea trebuie să specializeze cât mai repede în procesul de formare a
clientelei, nu doar
în comercializarea de produse, aceștia își vor dobândi în timp acea capacitate de
formatori la
cerere și nu numai doar acei formatori de produse.
Obiectivul de marketing al firmei S.C. MedLife.SA. îl constituie elaborarea,
precum și
implementarea unui sistem competitiv care se va ocupă cu satisfacerea
consumatorului prin
valoarea creată, apelându-se la strategiile următoarele:

4.1.1. Sisteme care se ocupă cu primirea reclamațiilor și a sugestiilor

O firmă care este orientată către client trebuie să-i faciliteze acesteia
posibilitatea de
formulă sugestii și reclamații. În spital sunt amplasate pe coridoare cutii
speciale, li se
solicită paciențiilor externați să completeze acel forumular cu observațiile avute.
În clinică S.C. MedLife.SA există "acea condica de sugesti și reclamații” la
care pacienții
pot apela oricând.

33
 4.1.2. Studierea în detaliu a satisfacției consumatorului

Metoda de apreciere a gradului de satisfacere a nevoilor consumatorilor o

semnifică
sondajul periodic. Firma MedLife expediază chestionare / contactează periodic un
anumit număr
de subiecți aleși în mod aleator din rândul clienților noi înscriși, pentru a
aflarea reacției acestora
față de aspectele diverse care țin de activitatea firmei. În plus de asta, sunt
solicitate și opiniile
clienților cu privire la performanțele concurenței.
De asemenea, este extrem de utilă aprecierea disponibilităților de
recomandare și altor
personaei a firmei MedLife, precum și gama de produse a acestei firme.

4.1.3. Strategii pentru câștigarea fidelității clientului

Clinica MedLife menține în permanență o relație cu clienții, elaborând și

susținând
financiar unele programe special destinate a-i face pe potențialii clienți să
revină de fiecare dată,
să cumpere mai mult și de ce nu să rămână fideli acestei clinici.
Unul dintre programele utlizate des îl constituie cel
de marketing de
imagine. Programe se aplică ca parte importantă în procesul de promovare a propiei
imagini, cât
și în atragerea de noilor clienți și fidelizarea clienților deja existenți.
Compania apelează și la publicitatea efectuată în interiorul acestei
clinici, prin
decorațiunile speciale cu ocazia anumitor sărbători, cum ar fi sărbătorile de
Crăciun, Sfântul
Valentin, de Mărțișor.
Oferta promoțională poate reprezenta o tombolă la care pot participa toți
clienții care au
apelat la serviciile noastre medicale ale clinicii MedLife, poate beneficia de
asemena de
o reducere valorică a anumitor servicii medicale.
Atragerea clientelei se mai poate face și prin următoarele strategii:
Asigurarea persosnalului calificat, personalului ultrapregatit.
Clinica MedLife semnifică o echipă întreagă de medicii tineri și entuziaști
care au dorit
alăturarea acestei companii încă de la inființare acesteia pentru a forma un nou
concept cu privire
la serviciile medicale din România.
După ani de zile de activitate pe piața românească, echipa de la MedLife
este constituită
atât medicii,cât și din asistenții medicali, anumiți consultanții de vânzări,
anumiți specialiștii în
marketing, personalul de la relațiile cu clienții, personalul de la resursele
umane,finanțele,
personalul de la IT –ul sau alte domenii administrative,precum și directorii,
respectiv managerii.

34
 4.2. Obiectivul de marketing al S.C. MedLife.SA

Obiectivul societății îl reprezintă întreaga activitate de menținere a

calității foarte ridicate
a serviciilor prestate, și mai ales, printr-o comunicare continuă cu pacienții
clinicii noastre ,
pentru o mai bună înțelegere a nevoilor acestora.
Scopul urmărit îl consittuie oferirea acelor servicii de asistență medicală
specializată,
respectiv programe preventive și anumite programe de medicină a muncii încercându-
se
ridicarea se actului medical la standardele cele mai înalte ale calității, într-un
mediu foarte
confortabil și profesional.
Misiunea clinicii o reprezintă menitnerea sănătății cliențiilor în cea mai
bună formă,
satisfacerea clienților fiind de importantă maximă.
Avantajele avute de membrii MedLife:
Punem la dispoziția clienților posibilitatea alegerii medicului personal
care se va ocupă
atât de coordonarea, cât și de administrarea problemelor medicale;
Asigurăm existența consultării rezervate cu privire la cazurile de urgență;
Dispunem de propriul dosar medical și de posibilitatea solicitării de
documente medicale
în original / copie contra unei semnături;
Asigurăm participarea la programe de medicină preventivă (de exemplu
vaccinarea
antigripală).

35
4.3. Organigrama firmei MedLife

36
 4.4. Analiza Financiară a S.C. MedLife.SA

La nivelul unui an S.C. MedLife.SA s-au obținut veniturile scontate din

activitatea de
prestare a tuturor serviciilor medicale, înregistrându-se suma de 5.568.248 lei. Se
poate observa
cu ușurință, amortizarea investiției se poate realiza fără probleme din veniturile
societății noastre.

Estimarea cheltuielilor atribuite veniturilor

Costurile pe natură cheltuielilor care au fost estimate a se efectua că
structura sunt
prezentate astfel:
În totalul costurilor cheltuielile directe dețîn o pondere de 44,4 %, iar în
cadrul acestora
cheltuielilor materiale îi revin ponderea de 55%.
Cheltuielile indirect evidențiază 55,6% din totalul de cheltuieli.
Tabelul nr.2. Structura bugetului de cheltuieli, 2017
Denumirea Cheltuielilor %
Cheltuieli Totale 100%

Cheltuieli de Personal 44,4%

Cheltuieli materiale și servicii 55,6%

Medicamente și materiale sanitare 22,4%

Total neachitate din anul 2017 21,8%

Sursa: Evidența contabilă a S.C. MedLife. SA

Referitor la procesul de previzionare al cheltuielilor cu amortizarea a
fost realizat în
corcordanta cu gradul mijloacelor fixe, gradul de planificare al investițiilor,
respectiv durata
normală de funcționare care trebuie să fie conform normelor legale.
Cheltuielile cu dobânzile au fost efectuate țînându-se cont în mare parte
de creditele
aflate în sold, regăsim aici și grafice de rmabursare, precum și procentele ale
dobânzilor
negociate, dar și acel credit pe care firma MedLife dorește să-l contracteze în
conformitte cu
proiectul acesta.
Totalitatea elementelor de cheltuieli s-au previzionat conform extrapolării
și prelucrării
celor care au avut caracter permanent.
37
 Structura bugetului de cheltuieli, 2017
10000%

9000%

8000%

7000%

6000%

5000%

4000%

3000%

2000%

1000%

0%
Cheltuieli Totale Cheltuieli de Cheltuieli
Medicamente si
Personal materiale și servicii
materiale sanitare

Graficul nr.4. Structura bugetului de cheltuieli, 2017

Previziunile financiare

Bugetul de venituri și cheltuieli al societății MedLife în a cărui

fundamentare s-a ținut
cont îndeosebi de dinamică veniturilor activității cu specializare medicală și a
cheltuielilor
aferente, este extrem de benefic.
Rată pentru acoperirea acelor dobânzi este în proporție de 100% în fiecare
an, luându-se în
calcul că profitul net a fost stabilit după intorducerea în cheltuielile financiare
și de regulă, în
cele totale, a acelor cheltuieli cu dobânzile la credite.
Astfel, este rezultată posibilitatea de a acoperile a dobânzilor aferente
creditului solicitat.
Toate acestea schimabri demonstrează capacitatea societății MedLife de a
recupera
investiția în totalitate, precum și procesul de rambursare totală a creditelor și
dobânzilor aferente.
38
 4.5. S.C. MedLife. SA - Situația fluxului de numerar

Acest flux de numerar scoate în evidență că societatea MedLife are destule

surse
financiare pentru suportarea unei părți din investiție, rambursarea ratelor de
credit atât cele
atribuite creditelor folosite deja , precum și cele aferente creditului în sine,
care urmează a fi
contractat și pentru achitarea dobânzilor afereente creditului respectiv.

Fluxul de numerar poate lua valori pozitive de-a lungul fiecărui an

analizat, în concluzie,
putem menționa că societatea MedLife nu va avea probleme cu privire la asigurarea
acestui fond
de rulment.
Prin natura acestuia, orice obiectiv în parte este realizat în condiții de
risc și condiții de
incertitudine.
Acestea sunt de foarte multe ori determinate de o multitudine de cauze
obiective, dintre
care putem aminti: modificarea acelor condiții economice care au stat la baza
acelor estimări
,precum și calculele economice și fananciare; schimbările de tehnologie rapide în
urmă cărora
prevederile au fost depășite.
Acestee cauze au dus la schimbarea datelor de-a lungul exploatării
exploatării
obiectivului analizat.
Se menționează astfel, că rezultatele economice optime enumerate în
paragraful de mai
sus pot fi realizabile la nivelele menționate în acele condiții ale premiselor
tehnico-financiare
care au fost alese la dată elaborări acestui studiului.
Putem trage o concluzie, că sunt existente premisele de asigurare a unei
eficiente optime
din punct de vedere al investițiilor menționate, fiindcă pe baza experienței
ultimilor 5 ani acest
fenomen inflaționist a acționat simultan asupra anumitor costuri, precum și asupra
prețurilor,
astfel încât raportul optiml actual între efect și efort economic s-a menținut și
pe viitor.

39
 4.6. Analiza economică – realizarea calculului indicatorilor economici

Fiindcă scopul principal al studiului de de fezabilitate

prezentat o rperezinta
demonstrarea capacității de solvabilitate SC. MedLife.SA., iar obiectivul clinicii
este acela de
recuperare a fondurilor împrumutate este de multe ori atins, putând în acest fel să
fie recuperate
din profitul net, s-a evidențiat o analiză economică a principalilor indicatori
financiari.

Investiția totală realizată – a fost în suma de 2.486.379 lei.

Investiția specifică realizată – a fost în suma de 2.118.880 lei

Pragul de rentabilitate al firmei - PR a fost egal cu 5.141.457 / 5.559.028 =

92,48%

Rata rentabilități financiare a firmei = profitul net / capitalurile proprii =

489.647/2.430.239 = 0
20%

Rata profitului obținută = profitul brut / CAx100 = 659.458/ 13.254.185x100 = 4,96%

Raa recuperării investiției = profitul suplimentar; din investiție/val invest x 100

=660.400/
2.118.880 x 100 = 31,16%.

40
 Concluziile și propunerile

Mediul de desfășurare în care o anumită clinică medicală își poate efectua

în condiții
normale activitatea o reprezintă acel mediu fluctuant care se poate modifică pe zi
ce trece cu
privre la legislația aflată în vigoare, nivelul tehnologiei utilizate, îndeplinirea
standardelor de
calitate, gradul de performanță, precum și valorile sociale.
Referitor la schimbările survenite în acestdomeniu medical, totalitatea
organizațiilor
spitalicești trebuie să aibe în vedere în primul rând strategiile de serviciile
medicale, iar în al
doilea rând procesul prin care sunt atrași clienții, mențînându-se salariaților, în
strânsă legătură
cu strategii riguroase cu privire la dezvoltarea produsului, prin care se poate
răspunde cu
ușurință schimbărilor intervenite în piață.
În momentul în care o clinică medicală alege să privească peste acel moment
al
prezentului, scoțând la iveală problema viitorului.
Referitor la aspectul cantitativ al performanțelor realizate de firma
MedLife,
neîndeplinirea nivelului scontat poate pune un anumit semn de întrebare, precum și
continuarea
activității societății în domeniul de activitate ales.
În momentul de față, este pusă problema aducerii firmei MedLife pe linia de
plutire,realizarea acelor activități care poate acoperi salariiile personalui
medical, respectiv plata
datoriilor către anumiți furnizori,precum și obținerea nivelului optim cu privire
la profit care are
scopul de a-i oferi o anumită siguranță cu privire la existența pe viitor a acestei
firme. Luându-
se în considerare, conform analizei acelor rezultate care au obținute de clinică
MedLife, doar din
punct de vedere cantitativ, face dovadă anumitei superficialitati în cadrul
evaluării.
Calitatea rezultatelor care au fost înregistrate în anumite organizații pot
stă la baza acelor
diferențierii lor cu privire la cocmpetitivitatea avutape piață. Doar dacă facem
referire la cele
două aspecte cu privire la performanțe, o clinică poate "ține pasul" cu anumite
modificări rapide
care intervin la nivelul mediului economic.

41
 S.C. MedLife, București este una din clinicile mijlocii, această ocupându-se
în cea mai
mare parte de servicile de asistență medicală.
Plecând de la un mic laborator de analize și doar o secție de dermatologie
în doar trei ani
această a ajuns la 13 secții,printre care avem secție de chirurgie, secție
ginecologie, secție de
chirurgie-ortopedie.
Totalitatea acestor performanțe au reprezentat tot timpul și au fost
posibile datorită acelei
organizării judicioase cu privire la conducere.
De asemena, s-a acordat un interes deosebit de mare pentru că toată clinică
să-și
desfășoare în condiții bune activitatea
Seriozitatea personalului medical da dovadă unor profesioniști și procesul
de i9ntrare pe
paița și de menținere pe piață a serviciilor pe baza, cele de abomanente acordate
companiilor de
prestigiu, de regulă, și în cazul persoanelor fizice a putut să se mențînă pe o
poziție cât mai înalta
în acest domeniu al asistenței medicală.
Dacă ne referim la nivelul clinici MedLife, lucurl acesta este evident, iar
dacă
generalizăm, putem trage concluzia că utilizarea eficientă a acelor resurse
medicale a constituit
o preocupare deosebită din partea managementului clinici.
Serviciile oferite sunt de o calitate deosebită, doar în acest fel s-a
înregistrat o evoluție
favorabilă deS.C. MedLife. SĂ, de-a lunul desfășurării activității medicale,
plecându-se de la
procesul de la constituire și până în momentul de față, societatea această s-a
ridicat de la an la an
în topul clasamentului acelor clinici din Orașul București.

42
Lista tabelelor / figurilor

Graficul nr.1. Componentele Mediul de marketing intern…………………………………..10

Graficul nr.2. Caracteristicile mediului de marketing……………………………………….10

Tabelul nr.1. Valoarea activelor deținute de S.C. MedLife.

SA.............................................31

Graficul nr.3. Valoarea activelor detinute de S.C. MedLife.

SA............................................31

Tabelul nr.2. Structura bugetului de cheltuieli,

2017..............................................................37

Graficul nr.4. Structura bugetului de cheltuieli,

2017.............................................................38

43
 BIBLIOGRAFIE

1. Cățoiu I., -Metodele și tehnicile folosite în anumite de marketing, Edit.

Uranus, București, anul
1999

2. Florescu C.,-Baze ale Marketingului, Edit. Marketer, București, anul 1992

3. Olteanu V.- Marketingul cu privire la servicii, Edit. Uranus, București,

anul1999.

4. Ursu D și Dumitraș C., Baze ale comerțului, Edit. ProTransilvania, București,

anul 2003.

5. Someșan C.,-Metodele moderne ale managementului și marketingului, Edit. Sincron,

Cluj
Napoca, anul 1997

6. Someșan C-Marketingul global, Edit. Casă Cărții de Știință, Bucurest, anul 2005.

44