Universitatea ''Lucian Blaga'', Sibiu Facultatea de tiine Economice Specializarea B4 Anul I

ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGIC A BANCII COMERCIALE CARPATICA

Conf. Univ. Dr. Claudia Ogrean

MASTERAND:

-Sibiu2011

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

CUPRINS
Capitolul I. PREZENTAREA GENERAL A BANCII I.1 Misiunea BCC I.2 Obiectivele BCC I.3 Oferta BCC Capitolul II. ANALIZA MEDIULUI EXTERN A BANCII II.1 Analiza macromediului II.2 Analiza micromediului II.3 Matricea oportunitilor II.4 Matricea ameninrilor Capitolul III. ANALIZA MEDIULUI INTERN A BANCII III.1 Analiza capacitii comerciale III.2 Analiza capacitii financiare III.3 Analiza capacitii productive III.4 Analiza capacitii organizatorice III.5 Matricea forelor i slbiciunilor Capitolul IV. ANALIZA SWOT I REFLEXIILE STRATEGICE Capitolul V. SISTEMUL STRATEGIC SI TIPURILE DE STRATEGII SPECIFICE DE DEZVOLTARE Concluzii Bibliografie

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Capitolul I. PREZENTAREA GENERAL A BANCII

Povestea de succes a bncii a nceput la Sibiu n data de 15 iulie 1999. n urm cu doisprazece ani, la iniiativa unor oameni de afaceri i a unor reprezentani ai mai multor societi private romneti i strine, pe piaa bancar din Romnia a luat natere un nou concept al calitii. Carpatica este instituie financiar cu capital social majoritar romnesc, ale crei aciuni sunt listate la categoria I a Bursei de Valori Bucureti. Listat pe Bursa de la Bucureti sub simbolul BCC, Carpatica este controlat de omul de afaceri sibian Ilie Carabulea, care deine 36,26% din capital, restul de capital fiind deinut de alti acionari. De asemenea, datorit bunelor performane nregistrate, Agenia de evaloare financiar Moody' s a revizuit n sens pozitiv calificativele acordate Bncii Carpatica, fapt ce mbuntete ratingul care evalueaz situaia financiar a instituiei i presupune sporirea ncrederii investiiilor n soliditatea i sigurana financiar a acestei bnci. La 31 decembrie 2009 Banca avea un numr de 1900 angajai. Banca Comercial Carpatica i desfoar activitatea prin intermediul sediului central situat pe strada Autogrii nr.1, Sibiu i prin intermediul a 48 sucursale, 38 agenii i 131 reprezentane localizate n ar. n scopul asigurrii unor servicii financiare complexe n condiii de maxim eficien i operativitate, Carpatica i-a consolidat un grup financiar puternic ( Anexa 4) Banca Comercial Carpatica reprezint piesa central a Grupului Financiar Carpatica alturi de urmtoarele societi: SSIF Carpatica nvest SA. Societate de servicii de investiii financiare, nfiinat n anul 1996 se afla, la sfritul anului bursier 2007, n topul primelor 10 companii de brokeraj din ar. Carpatica Invest a intermediat cu succes oferta de obligaiuni a Bncii Comerciale Carpatica, ceea ce a determinat nominalizarea brokerului la Gala Premiilor Pieei de Capital. S.C. Carpatica Asig S.A A fost nfiinat n anul 1996, cu capital integral privat, sub denumirea de ASA Asigurri Atlassib, fcnd parte din puternicul Holding Atlassib. Carpatica Asig i-a pstrat o poziie de vrf n rndul societilor de asigurri generale, diversificndu-i i adaptndui permanent portofoliul de produse noilor cerine de pe piaa de profil. S.C. Romticket S.A nfiinat n anul 2006, scopul declarat al societii Romticket S.A este satisfacerea clienilor prin oferirea de produse i servicii de nalt calitate. Tichetele de mas i tichetele cadou emise de Romticket sunt acceptate n peste 14.000 de magazine afiliate din Romnia: Real, Domo, Diverta, Billa Carrefour, Adidas, McDonald's etc. SAI Carpatica Asset Management S.A Societatea de Administrare a Investiilor Carpatica Asset Management S.A, cea mai tnr membr a Grupului, a fost nfiinat n luna august 2007, n vederea dezvoltrii gamei de produse integrate oferite de Grupul Financiar Carpatica. Aceasta are ca obiect de activitate administrarea investiiilor i a portofoliilor individuale, dorind s ofere clienilor servicii de o calitate deosebit. 3

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

S.C. Carpatica Life- Broker de pensii private SRL Societatea are ca obiect principal de activitate marketingul fondurilor de pensii private. I.1 Misiunea BCC Pentru a inelege importana sistemului bancar, trebuie sa inelegem care este misiunea acestuia. n cazul nostru, Banca Comercial Carpatica i-a formulat misiunea n felul urmtor: Consolidarea imaginii de banc romneasc cu vocaie naional care se impune printr-un spirit european, oferind o gam divers de produse si servicii, n special ntreprinderilor mici si mijlocii i populaiei, dovedind flexibilitate i operativitate, atent n permanen la exigenele clientului partenerul su egal de afaceri. La baza succesului nregistrat de Banca Comercial Carpatica pe parcursul activitii sale, stau o serie de valori i principii asimilate prin cultura organizaional. La loc de cinste se afl filosofia noastr "Clientul este partener egal de afaceri al bncii". Fiind o Banc comercial constituit pe aciuni, misiunea acesteia este de a deservii att companiile ct i persoane fizice (populaia) i de a maximiza profiturile i ctigurile acionarilor. Banca opereaz dup principiul universalitii activitii bancare, adic, aceasta ofer i servicii de investment banking, asigurri i alte servicii financiare, deservind clienii n timp real facilitndu-le astfel accesul cu uurin la satisfacerea nevoilor lor. I.2 Obiectivele BCC Printre obiectivele generale ale companiei care vor susine axele strategice se numr meninerea cotei de pia din anul 2010 raportat la acivele sistemului bancar, eficientizarea reelei actuale de uniti, consolidarea Grupului Financiar Carpatica, creterea nivelului activelor la nivelul mediei sistemului bancar, furnizarea finanrilor de completare pentru proiectele derulate de BCC din fonduri comunitare, sprijinirea noilor afaceri bine fundamentate, dezvoltarea ofertei de Internet Banking, precum i multiplicarea canalelor alternative de distribuie. n cei 12 ani de activitate, Banca Comercial Carpatica a demonstrat c, prin sprijinul acionarilor i prin planurile ambiioase dezvoltate, a devenit una dintre cele mai puternice bnci autohtone i o instituie pregtit pentru provocrile secolului XXI. I.1 Oferta BCC Banca Comercial Carpatica pune la dispoziia clienilor si o gam larg de produse i servicii, manifestnd o permanent preocupare pentru mbuntire i diversificare. Banca Carpatica opereaz n ntreaga gam de servicii bancare pentru clienti persoane fizice i juridice, cuprinznd atragerea depozitelor, gestionarea lichiditilor, activiti de acreditare i operaiuni valutare. BCC ofer serviciile i produsele bancare tradiionale asociate cu operaiunile valutare, incluznd ordine de plat, tranzacii documentare i emiterea acreditivelor i garaniilor. Banca Comercial Carpatica ofer persoanelor fizice o gam vast de produse si servicii: depozite la cele mai avantajoase dobanzi; Instrumente de economisire ; conturi curente precum facilitate de dobnd(ofera clienilor un

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

randament superior al valorificrii disponibilitiilor printr-o dobnd atractiv), cont curent de disponibilitai la vedere (n lei sau valut, pe o perioad nedeterminat de timp),cont curent bonificat (clientul poate decide durata de economisire, valoarea i vrecvena depunerilor); credite n lei i valut pentru destinaii precum satisfacerea nevoilor personale, achiziionarea unui imobil sau a unui autoturism, pentru cumprarea de aciuni, credite ipotecare, pentru construirea de locuine pe amplasamentul Ageniei Naionale pentru Locuine etc. carduri de debit i credit; servicii electronice; cas de schimb valutar; Servicii Bancare: Cash management: pli n numerar; redistribuire de numerar la alte bnci comerciale pe baz de convenii scrise primire/pstrare de geni de numerar; colectarea i transportul numerarului de la clieni cu mijloacele de transport ale bncii; transport de numerar de/la BNR pentru alte uniti bancare; Transfer de fonduri: pli i ncasri efectuate prin conturile de disponibiliti, inclusiv pli ctre furnizorii de utiliti carduri de debit: Maestro Partener i Visa Electron (persoane fizice) cu posibilitate de overdraft, MasterCard Business Lider (persoane juridice); Cardul cobranded Carnet de membru destinat membrilor ACR; carduri de credit: Visa Clasic; transferuri interne i internaionale n valut prin intermediul reelei SWIFT; Piaa valutar interbancar: operaiuni de schimb valutar n cont cu clienii nebancari- la vedere sau la termen; operaiuni de schimb valutar prin intermediul punctelor de schimb valutar i al automatelor de schimb valutar; pli facturi utiliti; pli taxe; casete de valori; pli rate societi de asigurri; Tranzacii specifice pieei de capital: decontarea special a operaiunilor cu valori mobiliare; 5

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

distribuie uniti de fond (KD Investment, SAI Sira); operaiuni cu titluri de stat pe piaa secundar (pentru clieni bancari, pentru clieni nebancari); Banca Comercial Carpatica, manifest un interes real pentru nevoile IMM-urilor, dezvoltnd o relaie direct cu aceasta, prin intermediul unei echipe profesioniste de specialiti IMM. Rezultatul acestei relaii directe sunt produsele construite n conformitate cu nevoile ntreprinderilor mici i mijlocii, produse standardizate, rapide i curajoase precum: programe de finanare (credit pentru diverse investiii, credit pentru finanarea activitii curente sau pentru investiii,credit pentru modernizarea, extinderea i diversificarea facilitilor industriale, de producie, agricole sau legate de servicii) etc, depozite, credite (creditul prima afacere, creditul pentru investiii n agricultur, creditul pentru colectiviti locale, creditul buget, creditul agricol). n plus Banca Comercial Carpatica pune la dispoziia clienilor si, att persoane fizice ct i persoane juridice Serviciul Internet Banking-BCC e-SMART. Acesta permite accesul clienilor n timp real la serviciile bncii folosind tehnologii de ultim ora n domeniul e-banking-ului. Prin utilizarea sistemului de internet banking, clienii au acces permanent on-line la conturile lor i pot efectua operaiuni 24 ore din 24 n fiecare zi. Accesul la informaiile afiate pe site precum i operaiunile clienilor se desfoar ntrun mediu securizat i beneficeaz de condiiile de confidenialitate care caracterizeaz relaia client-banc.

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Capitolul II. ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL BANCII

Analiza macromediului reprezint procesul scanrii i monitorizrii mediului n vederea identificrii att a tendinelor pozitive prezente i viitoare (oportuniti), ct i a tendinelor negative (ameninri) care pot influena abilitatea firmei de a-i atinge obiectivele. Dintre formele mediului de marketing (mediu stabil, mediu instabil i mediu turbulent) Banca Comerciala Carpatica face parte din cadrul mediului instabil. Analiza mediului extern al BCC const n analiza mediul extern general (macromediu) i a mediul extern competiional (micromediu).

II.1 Analiza macromediului

Macromediul Bancii Comerciale Carpatica cuprinde: Mediul demografic cu factorii demografici; Mediul economic cu factorii economici; Mediul tehnologic cu factorii tehnologici; Mediul cultural cu factorii culturali; Mediul politico-legislativi cu factorii legislativi; Mediul natural cu factorii naturali. Mediul demografic cu factorii demografici Cunoaterea numrului populaiei i gruparea ei pe sexe, vrsta, nivel de pregtire, structuri profesionale, repartizare geografic reprezint , prin nevoile i cerinele ei, pieele ctre care sunt orientate servicile i produsele oferite de banc. n august 2008 se nregistreaz o rat a natalitii de 10,9 % n comparaie cu cea nregistrat n august 2009 care este de 11,4%. Dup cum se poate observa se nregistreaz o cretere a acestei rate in august 2009 fa de august 2008. Creterea ratei natalitii influeneaz n mod pozitiv banca deoarece acest lucru nseamn un numr mai mare de clienti n viitor. n perioada 1990 2008, populaia Romniei a sczut, de la 23.211.395, la 21.565.119 locuitori, nregistrndu-se astfel o scdere cu 7,25 %. (Figura II.1) Aceast tendin de scdere a continuat astfel, la 1 ianuarie 2009 a fost nregistrat o populaie de 21.498.616 milioane locuitori.

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Figura II.1 Evoluia populaiei Romniei, n perioada 1990-2008 Sursa: Baza de date TEMPO a Institutului Naional de Statistic

Banca trebuie s aib o imagine clar asupra structurii populaiei pentru a-i contura ct mai bine produsele i serviciile dup nevoile populaiei. Dac ne rezumm la populaia unde Carpatica ii are sediul central, Municipul Sibiu are o populaie de 423.200 persoane, dup cum arat statisticile anului 20081, din care: 204.977 barbati (48,6%) i 216.747 femei (51,4%). n ceea ce privete structura pe grupe de vrsta n anul 2008, 15,8% sunt oameni cuprini ntre 0-14 ani, 71,4% sunt oameni cuprini ntre 15-64 ani, iar oamenii de peste 65 de ani reprezint 12,8% din populaia judeului. n mediul urban locuiesc 278.466 persoane, respectiv 65,8% dintre acetia, iar 144.150 persoane adic 34,2% din populaia municipiului provin din mediul rural. Cunoaterea populaiei din mediul rural permite bancilor s se extind i n acest mediu i s ii fac cunoscute produsele i serviciile financiare prin deschiderea de agenii n zone rurale. n ultima perioad, mediul rural din Romnia a nceput s devin tot mai atractiv pentru sectorul bancar, iar Banca Comercial Carpatica ii concentreaza atenia asupra lui, lund n considerare argumente precum urmatoarele: - o bun parte din mediul rural romnesc s-a emancipat sau este n curs de emancipare graie intrrii n contact, direct sau indirect, cu ceea ce nseamn modern, oportuniti de afaceri, comunicare si deschidere. n Romnia, n anul 2009, sperana medie de via era de 68 de ani, n cazul brbailor i de 75 de ani n cazul femeilor. Astfel sperana de via a nregistrat o cretere fa de anii 90, cnd femeile triau n medie 72 de ani i jumatate i brba ii 66 de ani. Creterea speranei de via influeneaz n mod pozitiv Banca Comerciala Carpatica. Astfel din analiza mediului demografic am constatat urmtoarele oportuniti pentru BCC: creterea ratei natalitii, scderea ratei mortalitii i creterea speranei medie de via; iar ca ameninri cele mai importante sunt scderea numrului de locuitori de pe teritoriul Romniei i scderea densitii populaiei. Mediul economic cu factorii economici Dup apariia primelor efecte ale crizei asupra economiei Romniei, n toamna anului 2008, bncile s-au confruntat cu lipsa acut de lichiditate, ceea ce a dus la majorarea dobnzilor de pe piaa interbancar. Efectele crizei se fac resimite la nivelul percepiei populaiei, remarcndu-se un grad ridicat de pesimism i nencredere fa de
1

www.publicinfo.ro

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

starea general a economiei i de situaia material a propriei gospodrii, reflectate i n lipsa de ncredere fa de Guvern i msurile promovate de acesta. Datele Eurostat arat ca Romania a avut in primele doua luni din 2010 al optulea deficit comercial, ca marime, din Uniunea Europeana, de 1,1 miliarde de euro, sub cel de 1,5 miliarde de euro din aceeasi perioada a anului trecut. n primul trimestru al acestui an (2011), somajul a fost in crestere, iar procesul de economisire al populatiei a incetinit. Creterea medie a preurilor pe total n ultimele 12 luni (ianuarie 2010 - decembrie 2010) fa de precedentele 12 luni (ianuarie 2008 - decembrie 2009) determinat pe baza IPC i cea determinat pe baza indicelui armonizat al preurilor de consum (IAPC) este de 6,1%, astfel c inflaia anual a urcat la 4,28%, ca urmare a deprecierii leului . Cursul mediu de schimb calculat de Banca Naional a Romniei (BNR) pentru luna februarie a fost de 4,2684 lei/euro, n cretere cu aproape 1% comparativ cu nivelul mediu din ianuarie, de 4,2553 lei/euro. n ceea ce privete solicitarea de credite, jumatate de milion de credite de consum au fost inchise far s fie nlocuite cu altele noi de la sfritul lui 2009. n prezent, persoanele fizice au in derulare 4,3 milioane de credite de consum, cu 10% mai puine dect n decembrie 2009, cnd soldul (valoarea creditelor ramase de rambursat) nregistra un vrf de 74 mld. lei (18,5 mld. euro). La sfritul lunii martie 2010, soldul creditelor era de aproape 71 mld. lei (17,3 mld. euro), cu 2% mai mic in lei, respectiv cu 7% in euro. Potrivit rezultatelor(INS) anchetei bugetelor de familie, n trimestrul III 2010, veniturile totale medii lunare au reprezentat, n termeni nominali, 2231 lei pe gospodrie i 770 lei pe persoan. Veniturile bneti au fost, n medie de 1909 lei lunar pe gospodrie (659 lei pe persoan), iar cheltuielile totale ale populaiei, au fost, n trimestrul III 2010, n medie, de 2022 lei lunar pe gospodrie (698 lei pe persoan) i au reprezentat 90,6% din nivelul veniturilor totaletot in acest trimestru al anului 2010 rata de ocupare a populaiei n vrst de munc (15-64 ani) a fost de 60,2%. Rata omajului BIM1 a fost de 6,9%. Rata de ocupare a populaiei n vrst de 20-64 ani a fost de 64,6%, la o distan de 5,4 puncte procentuale fa de inta naional de 70% stabilit n contextul Strategiei Europa 2020. n trimestru III al anului 2010, populaia activ a Romniei era de 10185 mii personae, din care, 9482 mii persoane erau ocupate i 703 mii persoane erau omeri. Analizand mediul economic al BCC, constatam faptul ca o accentuare a ratei inflatiei, a somajului precum si lipsa increderii clientilor in institutiile bancare, determina o scadere a puterii de cumparare, aspecte care pot influenta activitatea bancii pe termen lug. Mediul tehnologic cu factorii tehnologici Factorii tehnologici sunt deosebii de importani pentru banc, deoarece creaz noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor. De exemplu: nevoia de a gestiona banii ct mai eficient, evitarea deinerii de sume cash, efectuarea plilor electronice, obinerea de dobnzi la economii, nevoia de combatere a fraudelor bancare, de obinere a creditelor mai uor se realizeaz astzi graie noilor tehnologii i a sistemelor informatice tot mai eficiente folosite n sistemul bancar. Pentru a evita fraudele i aciunile care pot periclita datele cu caracter personal ale clienilor, banca are o reea cu "securitate distribuit" (tehnologii de protecie) care asigur protecia datelor pe tot parcursul procesului: pe calculatorul clientului, in timpul transmisiei de date i n timpul procesrii in sistemul bancar. Mediul tehnologic al BCC a adus acesteia oportuniti ca investiii n

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

modernizarea i retehnologizarea instrumentelor aflate in punctele de vanzare, nivel ridicat de dezvoltare al activitii prin metode moderne de management, precum i programe de extindere a programelor deja implementate. Mediul politico-legislativi cu factorii legislativi Factorii economici evideniai mai sus rezult, de obicei, din iniiativele politice menite s imbunteasc performanele economiei i bunstarea oamenilor, ns influena guvernului este resimit i prin legislaia introdus. Legislaia care supravegheaz afacerile, urmrete, n general, trei obiective: - protejarea consumatorilor, protejarea concurenei, protejarea societatii. Legislaia privind protecia consumatorilor are ca scop mpiedicarea firmelor sa profite de pe urma lor. n esen, aceast legislaie are n vedere: asigurarea unui standard minimal al produselor i serviciilor bancare, informaii oferite clientului despre produsele si serviciile financiare oferite, evitarea inducerii in eroare a clientului in ceea ce priveste comisioanele si dobanzile, condamnarea practicii necinstite. Mediul politico-legislativ ofera BCC ameninri n ceea ce privete politica fiscal i politica monetar. Mediul natural cu factorii naturali Romnia are o clim temperat continental de traziie, specific pentru Europa central, cu patru anotimpuri distincte, primvar, var, toamn i iarn. Diferenele locale climatice se datoreaz mai mult altitudinii i latiudinii, respectiv mult mai puin influenelor oceanice din vest, ale celor mediteraneene din sud-vest i celor continentale din est. Schimrile climatice reprezint una dintre cele mai mari ameninri din punct de vedere al mediului social i economic. Impactul schimbrilor climatice sunt deja observate i sunt prevzute a deveni mai pronunate. Evenimentele climatice extreme, inclusiv valurile de cldur, perioadele de secet i de inundaii sunt tot mai frecvente att n lume ct i n Romnia. n Romnia cele mai frecvente calamiti naturale sunt: seceta, inundaiile i cutremurele (pn acum de intensitate mic care nu s-au soldat cu pagube) i alunecrile de teren. Romnia a fost puternic afectat de inundaii n ultimii ani i de cutremure n ultimele luni de mic intensitate, de aici tragem concluzia c acest factor natural reprezint o amninare pentru BCC, mai exact calamitile naturale sunt cele care pot duna serios activitatea companiei.

II.2 Analiza micromediului

Micromediului Bancii Comerciale Carpatica cuprinde: Concurenii sectorului; Poteniali intrai; Puterea de negociere a furnizorilor; Puterea de negociere a clienilor; Produsele de substituie. Concurenii sectorului

10

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Trecerea la economia de pia dup 1990 a adus o serie de transformri n societatea romneasc. Principile pieei au cerut i dezvoltarea sistemului bancar dup noile reguli. Pn n acea perioad, ceteanul romn nu tia dect de CEC-Casa de Economii i Consemnaiuni istorica instituie de economisire care i are originile n reformele economice iniiate de domnitorul Alexandru Ioan Cuza. Alturi de banca populaiei mai existau 3-4 instituii bancare, dar acestea erau nchise populaiei, lucrnd doar cu ntreprinderile socialiste: Banca Naional a Romniei, Banca de Investiii, Banca pentru Agricultur i Industrie Alimentar i Banca Romn pentru Comer Exterior. Astzi ne-am obinuit aa de mult cu bncile nct acestea au devenit parte din cotidian. Mergem la banc pentru a ne plti facturile, rata la credit, pentru a deschide depozite sau a ridica numerar.Asistm, astfel la o cretere a numrului de bnci i ale unitilor fizice teritoriale care le reprezint, fapt pentru care concurena n acest domeniu este din ce n ce mai puternic. A menine n pia bnci cu capital romnesc nu este deloc un lucru simplu i uor. Aceasta, aa cum am menionat mai devreme, n condiiile unei concurene puternice pe piaa bancar susinute de mari bnci cu capital strin, care dein 90 la sut din ntregul sistem. Mai mult, acum, n contextul crizei financiare actuale, ntregul sistem bancar se confrunt cu provocri financiare, funcionarea bncilor cu capital autohton, care nu beneficiaz de susinerea financiar a unor grupuri bancare puternice din ri dezvoltate, reclam intensificarea eforturilor acionarilor romni i creterea performanei managementului. n continuare se incearc o clasificare a primilor 20 de concureni din Romnia n funcie de cota de pia deinut de acetia. Aadar, primele trei bnci din sistem au adunat 40% din piaa tabelul 2.1 Topul primelor 10 bnci din Romnia
Loc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 BCR BRD Volksbank Alpha Bank CEC Bank UniCredit iriac Bank Raiffeisen Bank Banca Transilvania Bancpost ING Bank Banca 2009-total active bancare 78,5 mldeuro 19% 14,1% 6,6% 6,4% 6,3% 6,1% 6% 5,9% 4,4% 3,3% 2008-total active bancare 79 mld euro 20,3% 15,6% 6,8% 5,5% 4,3% 5,5% 5,9% 5,4% 4,7% 3,5%

Dei ordinea pe podium nu s-a schimbat, BCR, BRD i Volksbank i-au meninut primele trei locuri din clasament, criza a determinat alte schimbri spectaculoase. Cea mai spectaculoas coborre n top a nregistrat-o Raiffeisen Bank, care, dei i-a mrit cota de pia cu 0,1 puncte procentuale, a cobort trei poziii n top, din cauza redistribuirii cotelor de pia. Imediat sub pragul care separ juctorii din top 10 de restul pieei au rmas grecii de la Piraeus Bank si Banca Romaneasc - NBG, in aceast ordine, ambele banci inregistrnd micorri ale cotelor de pia tocmai dup ce n 2008 ajunseser foarte aproape de pragul critic de 3%, tabelul 2.2 11

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Topul urmtoarelor 10 bnci din Romnia 2009-total active 2008-total active bancare78,5mld euro bancare 79 mld euro 11. Piraeus Bank 2,8% 3% 12. Banca Romneasc 2,6% 2,9% 13. RBS Bank 2,2% 2,9% 14. Credit Europe Bank 1,7% 1,9% 15. Citybank 1,4% 1,3% 16. Banca Carpatica 1,08% 0,8% 17. Garanti Bank 1% 0,6% 18. OTP Bank 1% 1,1% 19. Eximbank 1% 0,9% 20. Banca Italo-Romena 1% 1% Dup cum se poate observa, Carpatica se plaseaz pa locul 16 cu o cot de pia de 1,08% imediat dup Citybank, iar pe pragul de 1% se inghesuie patru bnci - Garanti, OTP Bank, banca de stat Eximbank i Italo-Romena. Poteniali intrai Un domeniu nu este atractiv daca in viitor pot patrunde usor in el noi concurenti, care vor aduce capacitati de productie si resurse suplimentare si care vor lupta pentru cresterea cotei de piata si impartirea profiturilor. Intrarea in sector va fi usurata daca barierele de intrare si tendinta spre relatii concurentiale intre competitorii existenti sunt mai putin evidente sau reduse. O aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrarilor si iesirilor potentiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente in ambele cazuri. Astfel: - daca ambele bariere de intrare si de iesire sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru ca firmele intra si parasesc usor, fara restrictii, sectorul respectiv; de asemenea exista un risc ridicat sub raportul gradului de concurenta; - daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, firmele intra usor atunci cand conjunctura este favorabila, dar ies greu, in aceste Loc. Banca 12

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

conditii, oferta de produse depaseste capacitatea de absorbtie a pietii, reducandu-se nivelul profiturilor pentru toti competitorii; - cel mai bun si atractiv sector este acela in care barierele de intrare sunt inalte, iar cele de iesire sunt mici. Astfel, se intra greu si se paraseste usor domeniul in caz de recesiune; - daca ambele bariere sunt inalte, potentialul de profit este ridicat, dar prezinta un risc mare deoarece este ingreunata iesirea din sector atunci cnd ritmul de crestere a activitatii si posibilitatile de obtinere de profituri devin stabile sau chiar incep sa scada. Puterea de negociere a furnizorilor Avand in vedere faptul ca avem de-a face cu o institutie bancara, aceasta isi alege intermediarii cu grija pentru a satisface si mentine increderea clientilor n calitatea produselor si serviciilor oferite de aceasta colaborand cu furnizori si intermediari care accept condiiile de calitate impuse i care fac dovada aplicrii acestor cerine. Furnizorii bancii sunt selectati avand in vedere urmatoarele criterii: seriozitatea i respectarea disciplinei contractuale, preul, localizarea geografic,puterea economic,imaginea pe pia,dimensiunile i calitatea ofertei,termenele i condiiile de livrare,climatul intern (greve, starea de disciplin). Puterea de negociere a clienilor Clienii principali a-i Bncii sunt reprezentai de persoane fizice (ceteni romni, rezideni sau nerezideni cu domiciliul n Romnia i care realizeaz venituri certe cu caracter de permanen), persoane juridice (IMM-uri, corporaii precum societi comerciale, productori agricoli individuali, asociaii agricole familiale, societi comerciale cu capital privat etc). Concurenii BCC sunt toate bnciile comerciale, persoane juridice romne sau strine care i desfoar activitatea n cadrul pieei bancare romneti, printe care BCR, BRD, Reiffeisen, Banca Transilvania etc. Produsele de substituie. Odat cu deschiderea sucursalelor unei bnci strine n Romnia i cu implementarea standardelor occidentale, ateptrile clienilor au crescut, ei devenind mai exigeni cu fiecare serviciu sau produs primit. Banca trebuie s fie capabil s reacioneze prompt la modificarea ateptrilor clienilor. Este foarte adevrat c eficiena unei bnci depinde n mare msur de atitudinea clienilor fa de serviciul bancar. Aceast atitudine se formeaz n funcie de discrepana care exist ntre ateptrile sale i performanele reale ale serviciului. De aceea, n promovarea serviciilor lor, bncile trebuie s se ghideze dup motto-ul promite numai ce poi oferi i ofer mai mult dect ai promis Abordarea strategica a lui Michael Porter aprofundeaza dinamica concurentiala a me- diului si concepe manevre strategice specifice particularitatilor fiecarei firme. In conceptia sa, alegerea unei strategii depinde, in primul rand, de natura si intensitatea concurentei care se manifesta in sectorul de activitate considerat. In acelasi timp, Porter defineste strategiile generice care constituie puncte de pornire in constructia particulara, cu caracter original, a strategiei fiecarei firme. Pe baza acestui model, Michael Porter a propus un numar de trei strategii generice, care poate constituii un punct de pornire foarte bun in desfasurarea planului strategic si anume:dominarea prin costuri, diferenterea si concentrarea.

13

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Aplicat in situatia BCC, prin acest model, banca poate recurge la strategia concentrarii, in urma careia, banca se va concentra pe doar unul sau cateva segmente de piata, ajungand sa le cunoasca in profunzime si va urmarii pe fiecare segment vizat diferentierea ci nu dominatia prin costuri, deoarece, de obicei, celelalte banci vor cauta sa vina cu costuri(DAE) si mai mici.

II.3 Matricea oportunitilor

Tabelul oportunitilor
Apreciere Nr. Crt. 1. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Denumirea oportunitii Rata natalitii Sperana medie de via Rata dobnzii Inovaiile tehnologice Programe de investiii Calitatea soluilor tehnologice Puterea de negociere a furnizorilor Puterea de negociere a clienilor Cod A B C D E F G H Probabilitatea de manifestarea 8 6 8 7 7 8 7 7 Impactul favorabil asupra bancii 6 6 7 8 6 8 6 7

Matricea oportunitilor

14

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Impactul favorabil asupra firmei Ridicat Ridicat 9 8 7 Probabilitatea de manifestare 6 5 4 3 2 Sczut 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Sczut

Matricea oportunitilor

II.4 Matricea ameninrilor

Tabelul ameninrilor
Apreciere Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Denumirea ameninrii Scaderea numrul de locuitori Densitatea populaiei Rata inflaiei Rata omajului Investiii n domeniul cercetrii Politica monetar Politica fiscal Calamiti naturale Concurenii sectorului Puterea de cumparare Cod Probabilitatea de manifestarea 6 5 8 8 5 7 7 7 8 8 Impactul nefavorabil asupra bancii 8 6 7 8 7 8 7 8 8 7

A B C D E F G H I J

15

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Impactul nefavorabil asupra firmei Ridicat Ridicat 9 8 7 Probabilitatea de manifestare 6 5 4 3 2 Sczut 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Sczut

Matricea ameninrilor

Capitolul III. ANALIZA MEDIULUI INTERN A BCC

n analiza mediului intern se face referire la: Capacitatea comercial Capacitatea financiar Capacitatea productiv Capacitatea organizatoric

III.1 Analiza capacitii comerciale

Cele mai importante aspecte urmarite n cadrul acestei analize sunt cele legate de: reputaia firmei, cota de pia, calitatea produselor, calitatea serviciilor, eficiena politicii de pre, eficiena distribuiei, eficiena promovrii, eficiena forei de vnzare, eficiena inovaiei, acoperirea cererii la nivel geografic. Reputaia bancii 16

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Banca Comerciala Carpatica este o banca autohtona, rod si simbol al fortei si inteligentei capitalului romanesc, care isi va intari permanent pozitia pe piata financiarbancara. La baza succesului inregistrat de Banca Comerciala Carpatica pe parcursul activitatii sale, stau o serie de valori si principii asimilate prin cultura organizationala. La loc de cinste se afla filosofia noastra "Clientul este partener egal de afaceri al bancii". Carpatica si-a elaborat propriul set de valori, adoptate si impartasite de toti angajatii bancii, in vederea impunerii BCC pe piata bancara interna si a aderarii la codurile etice ale aquis-ului comunitar. Cota de pia Politicile si strategiile bine structurate i implementate, gndite n contextul raionalizrii costurilor i arat roadele. O atitudine calculat, care a cuantificat atent riscurile si oportunitile de ctig este linia de aciune ideal pentru a fi adoptat n condiiile actuale ale pieelor. n prezent Banca Comercial Carpatica deine o cot de pia de 1% n rndul pieei de referin pe fondul mbuntirii randamentelor i consolidrii financiare. Calitatea produselor si serviciilor Banca Carpatica opereaz n ntreaga gam de servicii bancare pentru clienti persoane fizice i juridice, cuprinznd atragerea depozitelor, gestionarea lichiditilor, activiti de acreditare i operaiuni valutare. BCC ofer serviciile i produsele bancare tradiionale asociate cu operaiunile valutare, incluznd ordine de plat, tranzacii documentare i emiterea acreditivelor i garaniilor. De asemenea, BCC, manifest un interes real pentru nevoile IMM-urilor, dezvoltnd o relaie direct cu aceasta, prin intermediul unei echipe profesioniste de specialiti IMM. Rezultatul acestei relaii directe sunt produsele construite n conformitate cu nevoile ntreprinderilor mici i mijlocii, produse standardizate, rapide i curajoase precum: programe de finanare (credit pentru diverse investiii, credit pentru finanarea activitii curente sau pentru investiii,credit pentru modernizarea, extinderea i diversificarea facilitilor industriale, de producie, agricole sau legate de servicii) etc, depozite, credite (creditul prima afacere, creditul pentru investiii n agricultur, creditul pentru colectiviti locale, creditul buget, creditul agricol). n plus Banca Comercial Carpatica pune la dispoziia clienilor si, att persoane fizice ct i persoane juridice Serviciul Internet Banking-BCC e-SMART. Eficiena politicii de pre Datorit gradului ridicat de complexitate, a ofertei i datorit diversitii cerinelor clienilor i riscurilor sporite percepute de acetia att n momentul cumprrii ct i post cumprare, politica de produs reprezint cea mai important component a mixului de marketing financiar-bancar. Cunoscnd faptul c n aceast perioad de criz competiia de pre este determinant s-au ntreprins msuri pentru atenuarea efectului acestei categorii de risc: reducerea dobanzilor la produsele unde se resimte concurena. Modalitiile efective de punere n aplicare a unei anumite politici de produs se concretizeaz ntr-un arsenal bogat de tactici sau tehnici de marketing. Pentru BCC strategia de produs aleas va fi o strategie combinat. Eficiena distribuiei

17

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Banca Comercial Carpatica este prezent n toate centrele economice importante din Romania, deinnd peste 48 sucursale, 38 agenii i 131 reprezentane. Cretera numrului de uniti a avut un ritm foarte accentuat mai ales n ultimii patru ani, cnd au fost deschise aproximativ 200 entiti operaionale. ntreaga reea teritorial nsemna pentru banc o important carte de vizit i, bineneles, dovada angajamentului su de a veni tot mai aproape de clieni. Oferta distribuit prin unitile fizice teritoriale se realizeaz prin sucursale i agenii, prin intermediul crora sunt vndute toat gama de produse de economisire, de creditare att agenilor economici ct i populaiei, i ntreg portofoliul de servicii bancare iar prin reprezentane este vnduta toat gama de produse de economisire, de creditare populaie i servicii bancare, excluznd produsele de creditare ageni economici. Banca mai dispune de un numr de 231ATM-uri ACM . Eficiena promovrii Din perspectiva promovarii produselor si serviciilor, BCC nu pune accent pe promovarea acestora intru-cat este necesara implementarea unei politicii de promovare intens, per ansamblu a acestei instituii financiar- bancare. Ar trebui s recurg la publicitatea prin mass-media, fie radio, TV, sau presa scris. Optnd in cele din urma pentru o promovare intens a produselor i serviciile sale, publicitatea va ajuta banca n susinerea procesului de vnzare prin crearea unei imagini favorabile n rndul consumatorilor poteniali, facilitarea ptrunderii pe o nou pia sau atragerea de noi segmente de clieni, introducerea unor noi preuri- tarife sau n sporirea vnzrilor unui produs prin prelungirea perioadelor de inapoiere a creditelor. Eficiena forei de vnzare Banca este organizat n baza principiului teritorialitii, pe niveluri ierarhice astfel nct unitile de rang superior s asigure coordonarea, ndrumarea i controlul operativ al activitii desfurate n unitile teritoriale de rang inferior. Conducerea i administrarea Bncii sunt asigurate de Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de Administraie i Comitetul de Direcie. Centrala Bncii coordoneaz toate activitile ce se desfoar n unitile sale teritoriale, asigur i verific aplicarea corect a actelor normative care reglementeaz activitatea bancar i rspunde pentru activitatea pe care o desfoar unitile teritoriale din subordine. La 31 decembrie 2010, Banca avea 1900 angajai cu norma ntreag. Numrul de angajai ai Bncii a avut o cretere constant i substanial nc de la nfiinare, datorit ascensiunii Bncii pe piaa romneasc prin dezvoltarea reelei de uniti teritoriale. Banca prefer n general s angajeze personal tnr i dinamic, datorit absorbiei mai rapide la acest nivel al culturii Bncii. BCC i elaboreaz anual Politica de Instruire i Planuri de Instruire Intern a salariailor Bncii n centrele de perfecionare interne, cu lectori interni. De asemenea, Banca realizeaz programe de training n colaborare cu instituii externe specializate n furnizarea de consultan i traininguri pe teme diferite, specifice domeniului financiar-bancar, dar i domeniior conexe, ce contribuie la dezvoltarea cunotinelor, abilitilor i deprinderilor salariailor. Seminariile sunt destinate angajailor care ocup funcii cheie n sectorul lor de activitate, precum i acelora care prezint un potenial aptitudinal ce merit a fi dezvoltat i valorificat.

18

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Banca s-a preocupat de pregtirea personalului implicit n activit i cu grad mare de risc, prin organizarea de cursuri interne sau prin organizarea de cursuri n colaborare cu instituii specializate, destinate middle i top managementului Bncii. Eficiena inovaiei Incepnd cu octombrie 2009, Banca a intrat intr-un proces amplu de modificare a sistemului de administrare (trecerea de la sistemul unitar la cel dualist), de regndire i recalibrare a liniilor de business (retail, corporate i trezorerie), a produselor i serviciilor oferite. Poziiile cheie de conducere ale liniilor de afaceri au fost ocupate de persoane cu o pregtire i experien profesional foarte bun, transpunerea noului mod de organizare facandu-se la finele primului semestru al anului 2010. Potrivit strategiei generale a bncii pentru anul n curs(2011), banca i propune n aceasta perioad o dezvoltare intensiv cu accent pe mbuntirea randamentelor ateptate pe linie de active i a productivitii muncii pe angajai. Aceast linie strategic va fi susinut de aciunile care vor fi intreprinse de pe poziia de banc universal, care se adreseaz tuturor clienilor din Romnia, persoane fizice i juridice, celor aflai n mediul urban, precum i n mediul rural, prin oferirea unei game largi de produse si servicii: gestionarea conturilor curente i constituirea de depozite, credite, carduri, internet banking, pli de utiliti, schimburi valutare, transfer de bani etc. n plus, Banca se va orienta asupra unui segment de clientel cu abilit i i deprinderi n ceea ce privete utilizarea produselor, serviciilor i tehnologiilor moderne, fcnd referire cu precdere la clientela tnr i la zona de business. Acest segment de populaie este n permanent cretere, utilizeaz cu succes tehnologia modern i reprezint un interes de cretere a activitii. Pentru aceasta Banca are n vedere dezvoltarea portofoliului prin crearea urmtoarelor produse: card securizat destinat exclusiv plilor pe Internet, card co-branded, realizat n parteneriat cu mari retaileri care comercializeaz produse din zona hi-tech, electronice, electrocasnice etc., astfel nct s se ndrepte nspre viitor cu un spirit de prospeime i dinamism, pe care l poate aduce aceast categorie de clieni. Acoperirea cererii la nivel geografic Avand in vedere faptul ca BCC este o institutie financiar-bacara cu capital majoritar romanesc si ca aceasta isi desfasoara activitatea doar pe teritoriul Romaniei, din punct de vedere geografic, piaa de desfacere a produselor i serviciilor BCC o reprezint piaa naional (teritoriul Romniei). n cadrul acestei piee, Banca actioneaza, astfel nct pe lng pieele pe care deja este prezent n mod activ (piaa depozitelor, piaa creditelor, piaa cardurilor), s ii dezvolte operaiunile pe piaa de capital (piaa aciunilor, obligaiunilor i a derivatelor). n ceea ce privete BCC, paii efectuai pn acum au fost cei necesari construirii unui portofoliu de baz, ce conine principalele produse de pe pia: carduri de debit destinate plaii salariilor i carduri de credit. Din acest considerent, politica Bncii a fost s ncheie ct mai multe convenii de virare a salariilor pe card, cu firme i institu ii, ceea ce a dus la o dezvoltare medie a cardurilor de debit i, ataat, a fost parcurs i o prim etap de dezvoltare a creditrii pe card.

III.2 Analiza capacitii financiare

19

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Capacitatea financiara presupune analizarea urmatoarelor elemente: costul/disponibilitatea capitalului, fluxul de numerar, stabilitatea financiar. Pentru a putea aprecia performana celor 3 indicatori ai capacitii financiare, este necesar calculul urmtorilor indicatori i indici, clasificai pe 5 categorii: indicatori i indici privind profitabilitatea firmei, indici privind creterea firmei, indicatori de lichiditate i solvabilitate, indicatori ai gradului de ndatorare i nu n ultimul rnd indicatori privind imobilizrile de capital. Pentru calcului indicilor i indicatorilor am folosit date din bilanul contabil al firmei precum i din contul de profit i pierdere furnizate de Ministerul Finanelor.
BILAN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 CONT PROFIT/PIERDERE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Denumire indicator Total active imobilizate Total active circulante Rezerve Disponibilitati in casierie Creane Total active Capitaluri totale Capital social Capital propriu Provizioane Datorii priv. institutiile de credit Datorii privind clientela Datorii totale Imobilizri corporale Denumire indicator Cifra de afaceri Total venituri Total cheltuieli Profit brut Profit net Numr salariai Cifra de afaceri - 2008 Profit brut - 2008 Active curente Pasive curente 2009( mii. Lei)

84.287.641 3.297.918 28. 910 620 610.027.863 1. 416.245.995 2 .287.695.364 1 .884.521.061 201.254.651 238.321.201 28.910.620 162.701.666 1.799.404.954 1 .962.106.620 117.255
2009

81.762.305 205.176.350 127.346.021 77.830.329 801.922 1900 97.902. 102 83. 768.522 2.026.391.113 1.962.106.620

Calcului indicatorilor i indicilor:

GRUPA 1 1 2 3 4 5 6

Indicatori i indici privind Profitabilitatea Profit brut Profit net Rata profitului Randamentul activelor totale Rata rentabilitii financiare a capitalului propriu Rata rentabilitii capitalului social

BCC
77.830.329 801.922 0.009807 3.402129 0.033649 0.039084

20

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

GRUPA Indici privind creterea firmei 2 1 Indicele de cretere a cifrei de afaceri 2 Indicele de cretere a profitului brut 3 Indicele dividentelor pe aciune GRUPA 3 1 2 3 4 5 GRUPA 4 1 2 3 4 GRUPA 5 1 2 3 4 5 6 Indicatori de lichiditate si solvabilitate Rata lichiditii generale Rata lichiditii imediate Rata solvabilitii generale Rata solvabilitii pariale Rata autonomiei financiare globale Indicatori ai gradului de ndatorare Rata de ndatorare global Credite totale pe termen lung Credite totale pe termen scurt Indicele datoriei fa de capitalul propriu Indicatori privind imobilizrile de capital Rata activelor imobilizate Rata imobilizrilor corporale Rata activelor circulante Rata stocurilor Rata creanelor Perioada de recuperare a creanelor

BCC
0.835144 0.929112 5.367734

BCC
64.284.593 3.749365 0.202694 2.313.697 1.214.620

BCC
0.297176477 1 .223.147 17 .115.575 1.041.164

BCC
3.684.341 0.005.126 0.144.159 1.263.745 0.619.071 0.632.235

Pentru a determina starea in care se afla banca , am ales Metoda lui Atman sau Metoda punctajului Z care presupune determinarea valorii lui Z prin formula: Z=1,2*x1+1,4*x2+3,3*x3+0,6*x4+1,05*x5 n care: X1= capitalul circulant/total active X2 = profitul net reinvestit / total active X3 = profitul brut / total active X4 = valoarea aciunilor de pe piaa / datoria totala X5 = cifra de afaceri / total active In cazul nostru, Z =1,2*0,144+1,4*0,035+3,3*3,402+0,6*0,589+1,05+3,574=7.74

21

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

In urma acestui rezultat, se poate spune ca Indicatorul financiar sintetic de apreciere a performantelor strategice ale bancii, este foarte bun, ceea ce inseamna ca BCC este o banca caomerciala stabila, cu posibilitati mari de a obtine profit. Costul/disponibilitatea capitalului Costul capitalului pentru o firm reprezint rata de recuperare care trebuie utilizat la alocarea resurselor de capital. Cu alte cuvinte, costul capitalului reprezint costurile mijloacelor financiare utilizate pentru obinerea tuturor bunurilor firmei. Aceasta se calculeaz ca o medie ponderat a costruilor asociate cu fiecare tip de pasive incluse n structura financiar a ntreprinderii. innd cont de faptul c nu am nici un fel de infomaii despre pasivele bancii nu pot spune nimic despre acest indicator. Fluxul de numerar Fluxul numerar (cash-flow) este un indicator al diferenei dintre numerarul ncasat i cel pltit de ctre o companie n timpul unui exerciiu financiar. Fluxul de numerar se calculeaz pe baza datelor din contul de profit i pierdere pe trei categorii de surse: venituri din exploatare, venituri din investiii i venituri financiare. In ceea ce priveste BCC, veniturile privind titlurile de stat sunt in valoare de 6.953.829 mil. Lei, veniturile din comisioane fiind in valoare de 73.652.377mil.lei, iar veniturile din exploatare situandu-se undeva la valoarea de 1.477.592 mil.lei. Stabilitatea financiar n vederea asigurrii unei rezistene sporite la ocurile macroeconomice i sistemice i pentru susinerea liniilor de afaceri, Banca a efectuat n 2009 o majorare de capital, fondurile proprii nregistrnd la 31 decembrie 2009 valoare de 228.076.419.50 lei.

III.3 Analiza capacitii productive

Capacitatea productiv presupune analizarea urmatoarelor aspecte: mijloacele, economiile de scara, capacitatea, fora de munc calificat, capacitatea de a produce conform graficului, aptitudini tehnice. Mijloacele Banca Comercial Carpatica i desfoar activitatea prin intermediul sediului central situat pe strada Autogrii nr.1, Sibiu i prin intermediul a 48 sucursale, 38 agenii i 131 reprezentane localizate n ar. n scopul asigurrii unor servicii financiare complexe n condiii de maxim eficien i operativitate, Carpatica i-a consolidat un grup financiar puternic, reprezentand astfel piesa central a Grupului Financiar Carpatica alturi de urmtoarele societi: SSIF Carpatica nvest SA, S.C. Carpatica Asig S.A, S.C. Romticket S.A, SAI Carpatica Asset Management S.A, S.C. Carpatica Life- Broker de pensii private SRL. Capacitatea n cei 11 ani de activitate, Banca Comercial Carpatica a demonstrat c, prin sprijinul acionarilor i prin planurile ambiioase dezvoltate, a devenit una dintre cele mai puternice bnci autohtone i o instituie pregtit pentru provocrile secolului XXI. Poziiile cheie de conducere ale liniilor de afaceri au fost ocupate de persoane cu o

22

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

pregtire i experien profesional foarte bun, transpunerea noului mod de organizare urmnd a se face pn la finele primului semestru al anului 2010. Fora de munc calificat Adunarea General a Acionarilor este organul suprem de conducere a Bncii. Adunrile Generale ale Acionarilor sunt ordinare(AGOA)2 i 3 extraordinare(AGEA) . Consiliul de Administraie. Banca este condus de un Consiliu de Administraie alctuit din nou membrii, persoane fizice care includ Preedintele, un Vicepreedinte i ali membrii alei de Adunarea General a Acionarilor pentru un mandat de patru ani, putnd fi realei Angajaii. La 31 decembrie 2010, Banca avea 1900 angajai cu norma ntreag. Numrul de angajai ai Bncii a avut o cretere constant i substanial nc de la nfiinare, datorit ascensiunii Bncii pe piaa romneasc prin dezvoltarea reelei de uniti teritoriale. Banca prefer n general s angajeze personal tnr i dinamic, datorit absorbiei mai rapide la acest nivel al culturii Bncii. Pregtire profesional. Banca i elaboreaz anual Politica de Instruire i Planuri de Instruire Intern a salariailor Bncii n centrele de perfecionare interne, cu lectori interni. Situaia personalului bancar existent la data de 31.12 2009, pe grupe de studii: Studii superioare Studii medii Studii gimnaziale Total
Sursa: BCC Raport Anual 2009, pag 72

Numr 1490 380 40 1900

% 66,28 29,59 4,13 100

Capacitatea de a produce conform graficului Banca Comercial Carpatica, manifest un interes real pentru nevoile IMM-urilor, dezvoltnd o relaie direct cu aceasta, prin intermediul unei echipe profesioniste de specialiti IMM. Rezultatul acestei relaii directe sunt produsele construite n conformitate cu nevoile ntreprinderilor mici i mijlocii, produse standardizate, rapide i curajoase precum: programe de finanare (credit pentru diverse investiii, credit pentru finanarea activitii curente sau pentru investiii,credit pentru modernizarea, extinderea i diversificarea facilitilor industriale, de producie, agricole sau legate de servicii) etc, depozite, credite (creditul prima afacere, creditul pentru investiii n agricultur, creditul pentru colectiviti locale, creditul buget, creditul agricol). O alt capacitate a Bncii se concretizeaz prin faptul c dispune de un sistem informatic centralizat performant care i
2

AGOA- Adunarea General Ordinar a Acionarilor care se intrunete cel puin o dat pe an dup ncheierea exerciiului financiar; 3 AGEA-Adunarea General Extraordinar a Acionarilor care se ntrunete ori de cte ori este necesar pentru a se lua deciziile date n competena sa prin lege;

23

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

permite oferirea unei game bogate de produse i servicii de calitate, dispune de o re ea de canale alternative de distribuie a produselor (ATM-uri, ASV-uri, internet banking). n plus Banca Comercial Carpatica pune la dispoziia clienilor si, att persoane fizice ct i persoane juridice Serviciul Internet Banking-BCC e-SMART. Acesta permite accesul clienilor n timp real la serviciile bncii folosind tehnologii de ultim ora n domeniul e-banking-ului. Prin utilizarea sistemului de internet banking, clienii au acces permanent on-line la conturile lor i pot efectua operaiuni 24 ore din 24 n fiecare zi. Accesul la informaiile afiate pe site precum i operaiunile clienilor se desfoar ntrun mediu securizat i beneficeaz de condiiile de confidenialitate care caracterizeaz relaia client-banc. Aptitudini tehnice BCC isi dezvolta un interes real in ceea ce priveste siguranta clientului precum si a bancii, pentru a evita fraudele i aciunile care pot periclita datele cu caracter personal ale clienilor, banca are o reea cu "securitate distribuit" (tehnologii de protecie) care asigur protecia datelor pe tot parcursul procesului: pe calculatorul clientului, in timpul transmisiei de date i n timpul procesrii in sistemul bancar. Banca a fcut eforturi susinute n transformarea spaiului dedicat front-office-ului ntr-un loc ct mai plcut i funcional, apelnd la spaiile deschise, mobilate i echipate ct mai funcional, utiliznd conceptul de pia deschis. n condiiile n care produsele bancare nu sunt tangibile, sediile bancare constituie unele dintre singurele puncte tangibile prin care clientul poate face asocierea cu produsele instituiei.

III.4 Analiza capacitii organizatorice

Capacitatea organizatoric presupune analizarea urmatoarelor elemente: conducerea vizionar, salariai implicai, capacitate de organizare i organizare flexibil. Conducerea vizionar Conducerea vizionar presupune existena unei imagini limpede prinvind viitorul, promovarea unor viziuni mree precum i transformarea acestora n realitate. La baza succesului nregistrat de Banca Comercial Carpatica pe parcursul activitii sale, stau o serie de valori i principii asimilate prin cultura organizaional. Salariai implicai Vnzarea n cadrul bncii este asigurat de fora de vnzare existent, direct - n unitile teriroriele i indirect n Central; aceast for este constituit i intens instruit pentru a cunoate abordrile i tehnicile de vnzare primind sarcini exprese de vnzare prin fia postului fiecrui salariat. De asemenea, fora de vanzare este suplimentat de specialiti n vnzare, ncadrai n funcii de manager relaii sau refernt marketing, care au atribuii principale de atragere i fidelizare a clienilor. Capacitatea de organizare BCC este o institutie financiar-bancara care si-a fixat bine obiectivele ceea ce denota din cei 12 ani de activitate. Asadar, in acest sens BCC prevede consolidarea Grupului Financiar Carpatica, creterea nivelului activelor la nivelul mediei sistemului bancar, furnizarea finanrilor de completare pentru proiectele derulate de BCC din fonduri comunitare, sprijinirea noilor afaceri bine fundamentate, dezvoltarea ofertei de Internet Banking, precum i multiplicarea canalelor alternative de distribuie.

24

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Organizare flexibil Banca Comerciala Carpatica este o institutie financiar-bancara cu o organizare flexibil, avnd n vedere c produsele i serviciile sunt n permanen adaptate la cerinele clientului acordand o mai mare atenie produselor i serviciior specifice pieei de capital pentru obinerea unor nivele ridicate de venit att n nume propriu ct i al clienilor. Pornind de la aceste date care ne arata situatia actuala a bancii, inainte de realizarea analizei SWOT, managerii bancii pot recurge la o analiza a portofoliului de activitati(ADL- Matricea Arthur D. Little), prin care se poate determina pozitia concurentiala a bancii precum si maturitatea secorului(atractiile sectorului). Maturitatea activitatii

Dominanta

Puternica Favorabila Slaba Marginala

Nevoi financiare Risc sectorial

25

Ri sc se ct or ia l

Ne voi vin anc iar e

Poz itia con cur enti ala Demarare Crestere Rentabilitate buna FFN=0 Risc mediu Nevoi mari in cash-flow Nevoi mari in cash-flow FFN - Risc mare Rentabilitate redusa Maturitate Declin Rentabiliate buna FFN+ + Risc slab Nevoi reduse de cash-flow Nevoi reduse in cash-flow FFN =0 Risc mediu Rentabilitate redusa

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Tabelul prezentat in capitolul ce urmeaza arata scorul final pentru fiecare ramura a activitatilor din mediul intern, care, in cele din urma se arata a fi un mediu stabil, cu mici exceptii in ceea ce priveste capacitatea comerciala, din care politica promovarii constituind un punct nefavorabil al bancii. In acest caz, banca trebuii s recurg la publicitatea prin mass-media, fie radio, TV, sau presa scris. Optnd pentru o promovare intens a produselor i serviciile sale, publicitatea va ajuta banca n susinerea procesului de vnzare prin crearea unei imagini favorabile n rndul consumatorilor poteniali, facilitarea ptrunderii pe o nou pia sau atragerea de noi segmente de clieni, introducerea unor noi preuri- tarife sau n sporirea vnzrilor unui produs prin extinderea perioadei de consum. Cresterea importanei banciilor ca intermediar financiar a generat un interes crescut pentru gasirea celor mai bune modalitati de conducere a unei banci care sa asigure obtinerea succesului pe piat. Atat bancile luate inidvidual, cat si comunitatea bancara n ansamblu trebuie sa ajunga la nivelul atins de bancile din occident daca doresc sa aiba succes pe o piata caracterizata de schimbari rapide si concurenta foarte puternica. Dupa 1990, odata cu trecerea la economia de piata si odata cu cresterea numarului de agenti economici privati, a aparut necesitatea construirii unui sistem bancar complex si competitiv care sa ofere servicii cat mai diversificate unui segment tot mai mare de clienti. Lasand la o parte aspectele pozitive din sistemul bancar, in momentul de fata fiecare sector econmic se confrunta cu efectele recesiunii, astfel incat, situaia actual critic a economiei, pierderea locurilor de munc i dezechilibrul politic, duc la pierderea siguranei de mine a populaiei. Iat acestea i multe alte motive pentru care potenialii investitori sunt descurajai s se implice ntr-o afacere sau populatia sa solicite un credit pentru nevoi personale. Luand in calcul aceste considerente, poate fi afirmat faptul ca rata de crestere a creditelor acordate de banci(si inplicit BCC) in ultimii 3- 4 ani, a inceput sa scada (ceea ce afecteaza situatia financiara a bancii avand in vedere faptul ca principala sursa de venit a bancii o constituie dobanda aferenta obtinuta din acordarea de credite), banca aflanduse in etapa relativa de maturitate stabila a sectorului . Aceasta etapa, teoretic, dureaza mai mult decat primele dou ( lansare i crestere), in urma careia, banca, capat notorietate, dar totodata, produsele si serviciile ei sunt oferite i de concuren, ceea ce poate duce la o micorare a cotei de pia i a vnzrilor. In acest caz, se ajunge duce la intensificarea concurenei. Acetia i vor sporii eforturile de publicitate i promovare n faa clienilor, cu alte cuvinte, se vor folosii de slbiciunile altora. In acest caz, Banca Comercial Carpatica ar putea opta pentru o strategie de relansare a vnzrilor in cazul produelor mai putin solicitate de populatie sau IMM-uri.

26

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

III.5 Matricea forelor i slbiciunilor

PERFORMAN ridicatFoarte sczutFoarte Nici/nici Ridicat sczut INDICATORI IMPORTAN Ridicata Sczut Medie Scor 3 2.5 2 3 2.5 3 2.5 1.5 3 2.5 3 3 3 2.5 3 3 3.5 2 3 3.5 3 3 3.5 3 3 3.5 2.5

A. Capacitatea comercial 1. Reputaia firmei 2. Cota de pia 3. Calitatea produselor 4. Calitatea serviciilor 5. Eficiena politicii de pre 6. Eficiena distribuiei 7. Eficienta promovrii 8. Eficiena forei de vnzarea 9. Eficiena inovaiei 10. Acoperirea cererii la nivel geografic B. Capacitatea financiar: 11. Costul/disponibilitatea capitalului 12. Fluxul de numerar 13. Stabilitatea financiar C. Capacitatea productiv: 14. Mijloacele 15. Economiile de scar 16. Capacitatea 17. Fora de munc calificat 18. Capacitatea de a produce conform graficului 19. Aptitudinile tehnice D. Capacitatea organizatoric: 20. Conducerea vizionar 21. Salariai implicai 22. Capacitate de organizare 23. Organizare flexibil

27

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

PERFORMAN ridicatFoarte sczutFoarte Nici/nici Ridicat sczut INDICATORI

IMPORTAN Ridicata Sczut Medie Scor

Capitolul IV. ANALIZA SWOT I REFLEXIILE STRATEGICE

Poziia viitoare a bncii este conturat n strategia pe termen lung a bncii. Punctul de plecare n elaborarea oricrui tip de strategie este analiza performanelor anterioare ale bncii. 28

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

O banc trebuie s tie unde a fost, ce este, nainte de a-i propune unde vrea s ajung. ntrebri de genul: Unde este banca acum? Cum este perceput de clieni, autoriti i concureni? Care sunt punctele tari i slabe? Este sprijinit de acionari? Rspunsurile la astfel de ntrebri, ca i o analiz profund a performanei i costurile pltite pentru obinerea performanei sunt primii pai n elaborarea unei strategii. n tabelul care urmeaza, va fi prezentat analiza SWOT a Bncii n care vor fi punctai factori a-i mediului intern evideniai prin punctele forte i cele slabe ai Bncii i elemente ale mediului extern concretizate n oportuniti i ameninri. Forte (STREANGHTS S) Slabiciuni(WEAKNESSES W) - reea dens de uniti fizice teritoriale; lipsa promovrii agresive a produselor i capacitatea comerciala; serviciilor bancare; structura organizatoric; - dobnzi ridicate practicate pentru credite; - poloitici de creditare bine implementate; - oprirea extinderii cu noi uniti teritoriale; forta de munca calificata; - lipsa activitilor n domeniul cercetrii mijloacele tehnologice (productive); dezvlotrii; - recrutarea i remunerarea personalului; - slab performan a funciei comerciale - control intern; (vnzri); - aciuni listate la categoria I a Bursei de - lipsa unor produse inovative; Valori Bucureti; Programe de instruite i dezvoltare a performanelor personalului; - transparena n relaia cu clienii; - semnarea unor acorduri de finanare i convenii cu: BIRD, EFSE, Eximbank Romnia, IFC, MADR Oportuniti (OPPORTUNITIES O) Ameninri (THREATS T) - rata natalitii; - scaderea numrul de locuitori; - sperana medie de via; - rata inflaiei; - inovaiile tehnologice; - rata omajului; - calitatea soluilor tehnologice; - politica monetar; - puterea de negociere a furnizorilor; - politica fiscal; - puterea de negociere a clienilor; - puterea de cumparare; - acorduri de finanare (finanri externe); - concurena; - creterea productivitii muncii (raport - scderea puterii de cumprare pe fondul ntre totalitatea activelor i totalitatea crizei economice; salariailor bncii); - diminuare ritmului de creditare; - datorii fa de instituiile de credit; - fluctuaia personalului; - litigii cu clienii; - riscul de credit; Din analiza diagnostic a Bncii, au rezultat pincipalele probleme interne i anume, Banca are o poziie puternic pe pia dar se confrunt cu o cretere lent a acesteia. Elementele luate n considerare pentru analiza situaiei starategice se refer la capacitatea intern a bncii de a face fa unei anumite situaii (S i W) i la modul n care starea pieei poate fi favorabil sau nu pentru o anumit aciune (O i T). 29

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Fcnd referire la Banca Comercial Carpatica, din analiza diagnostic a acesteia se poate considera faptul c se afl n situaia ST (mediul intern stabil dar ameninat de factorii exteni), prin urmare se consider a fi cea mai potrivit strategie n acest caz, strategia de diversificare. Avnd n vedere lupta de pe piaa de retail i situaia economiei naionale i nu numai, fiecare banc a ncercat s prezinte potenialilor beneficiari o ofert ct mai diversificat, care s ofere rspunsul la nevoi specifice ct mai diversificate ale potenialilor clieni. Succesul unei bnci depinde n mod evident de modul n care este capabil s creeze o diferen ntre produsele i serviciile sale i cele ale concurenei. Posibilitiile de inovare i diversificare a gamei de produse i servicii este limitat de dou aspecte: 1. produsele i serviciile bancare nu pot fi brevetate, motiv pentru care ele pot fi copiate rapid i uor de concuren; 2. produsele i serviciile bancare sunt supuse unor reglementri stricte, fiind n atenia autoritiilor n domeniu. n stabilirea strategiilor de produs, se va ine cont de urmtoarele direcii: se va urmrii combinarea produselor i serviciilor bancare profitabile cu cele mai puin profitabile prin vnzare ncruciat (cross selling); perfecionarea produselor proprii i creterea calitii serviciilor prin reducerea punctelor slabe i prin accesntuarea atuurilor acestora n contracararea concurenei; reducerea ecartului dintre caracteristicile produselor i aspiraiile clienilor; oferirea de faciliti conexe unor produse i servicii neincluse n pachetele standard; evitarea oferirii unei game prea ample de produse pentru o anumit cals de clieni;

Capitolul V. SISTEMUL STRATEGIC SI TIPURILE DE STRATEGII SPECIFICE DE DEZVOLTARE PENTRU BCC

30

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

V.1 Nivelul strategic al unitatii de afaceri-UAS Activitatea unei firme poate fi definita prin raportare la trei elemente de reper: grupurile de clienti, nevoile clientilor si tehnologia. In cazul BCC, grupul de clienti il constituie persoanle fizice care au un venit cu caracter permanent si persoanele juridice (IMM-uri); nevoia clientului o reprezinta finantarea sau depozitarea resurselor banesti; iar tehnologia este cea legata de protejarea datelor, siguranta clientului si modul in care ii sunt prezentate si oferite produsele si servicile bancare. Cu alte cuvinte, daca banca ar vrea sa se extinda, ar putea diversifica spre exemplu, gama de produse si servicii din portofoliul adresat persoanelor fizice ( sa ofere acelasi produs dar unui nou segment de clienti). Scopul in care se face identificarea unitatilor strategice de activitate ale firmei este acela de a elabora strategii separate si de a le repartiza fondurile adecvate. Ansoff a propus un un cadru analitic util pentru depistarea posibilitatilor de crestere intensiva, denumit grila de expansiune produs-piata.(fig.V.1.1)
Produsele curente Produse noi

Piete curente

1. Strategie de penetrare a pietei 2. Strategie de dezvoltare a pietei

3. Strategie de dezvoltare a produsului 4. (Strategie de diversificare)

Piete noi

Avand in vedere modelul ilustrat de Ansoff si elementele avute in vedere pentru definirea lui, din punct de vedere a cotei de piata detinuta de BCC in cadrul pietei de referinta (1,08%), se poate mentiona ca intensitatea concurentei este acerba datorita capitalurilor straine si a mediului economic turbulent in care aceasta actioneaza. Din perspectiva acestor elemente, putem spune ca BCC are mai putine sanse sa castige mai multa cota de piata cu produsele sale curente, pe piata curenta si de asemenea mai putine sanse de a putea gasi sau dezvolta noi piete pentru produsele sale curente, astfel, in perioada urmatoare BCC nu va adopta o strategie de penetrare a pietei sau o strategie de dezvoltare a pietei. Analizand putin oferta BCC, ne dam seama ca aceasta detine o gama foarta bogata de produse si servicii in portofoliul adresat persoanele juridice (IMM-uri), acesta constituind, de fapt, grupul tinta de clienti, si o un portofoliu mai putin bogat adresat persoanelor fizice. Fapt pentru care, BCC ar putea adopta o strategie care sa determine crestera prin diversificare a produselor deja existente, cu precadere cele adresate persoanelor fizice. In acest caz, exista doua posibilitati: fie sa vina pe piata cu noi produse care sa se adreseze altor categorii de clienti(strategie concentrica), fie sa caute idei de produse si servicii noi, adresate clientilor sai curenti(strategie orizontala). n condiiile crizei financiare mondiale, bncile ii schimb rapid strategiile de afaceri, creditele fiind primele vizate. Dat fiind faptul c mediul intern al Bncii este conturat de o serie de puncte forte iar mediul extern, n contextul situaiei precare a economiei naionale i aduce mai multe ameninri, Banca i va rendrepta (direciile de aciune) spre produsele bancare pe care le deine n portofoliu, n mod special pe cel de 31

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

credite. Potrivit acestor direcii de aciune, spunem c Banca Comercial Carpatica deine n portofoliul su o varietate de tipuri de credite (credite de consum, credite comerciale i industriale, agro- bussines credite, ipoteci imobiliare etc), astfel nct, din punct de vedere a structurii ofertei, strategia de produs considerat ca fiind substanial pentru urmtoarea perioad este strategia de diversificare a produselor, destinate populaiei i strategia restrngerii gamei de produse de creditare pentru agenii economici, fapt pentru care se vor avea n vedere tipul de credit, destinaia, termenul, moneda i tipul de garanie cerut; De cele mai multe ori diversificarea const n mici nuanri ale caracteristicilor produselor i serviciilor deja existente precum moduri diferite de acordare a creditelor i de calcul al dobnzii, personalizarea produselor i serviciilor pentru diferite categorii speciale de clieni, etc. Avnd n vedere dimensiunile i structura gamei de produse, Banca i va ndrepta atenia ctre multitudinea de credite deja existente i va incerca s diversifice gama de produse adresate persoanelor fizice, fapt pentru care va recurge la o diversificare concentric a produselor, adic, va avea produse similare dar pentru un grup sau segment nou de clieni. Nivelul calitativ al produselor bancare este un alt criteriu demn de urmat n alegerea strategiei de produs n condiiile unei concurene din ce n ce mai pronunate. Din acest punct de vedere banca ar putea urma strategia diferenierii calitative fa de competitori i bineneles strategia mbuntirii calitii(n scopul adaptrii la cerinele pieei). Altfel spus, diferenele de atractivitate sau calitate sunt foarte mici ntre produsele concurente. De aceea soluia o reprezint realizarea unei oferte i imagini difereniate. Oferta poate include elemente originale care s diferenieze de bncile concurente. De exemplu, n cadrul gamei de produse de creditare pentru persoane juridice, exist Creditul pentru diverse Investiii care ar putea fi adaptat nevoilor potenialilor clieni din categoria liberprofesionitilor, doritori s-i nceap propria afacere. Iat deci o posibil diversificare a produsului deja existent dar pentru un nou segment de clieni. Dintre multitudinea strategiilor care stau la baza activitiilor ntreprinse de banc, cel mai important criteriu funcie de care se pot stabilii strategii de produs se consider a fi gradul de nnoire a produselor oferite, din perspectiva cruia, banca ar putea s recurg la o perfecionare a produselor i serviciilor deja existente. n cadrul exemplului menionat mai sus, perfecionarea produselor i serviciilor poate viza faptul c, Banca poate oferii posibilitatea i beneficiul noului segment de clieni de a contracta creditul far comision de acordare sau rambursare anticipat iar imprumutul sa fie n lei, cu dobnd fix, fapt pentru care, creditele n valut sunt, n aceast perioad afectate ca urmare a crizei financiare i mai ales ca urmare a restricilor impuse de BNR. Astfel, Banca va aciona n urmtoarele direcii principale: diversificarea creditelor destinate populaiei i orientarea, n principal, spre creditele oferite cu garanii imobiliare; restrngerea gamei de produse de creditare pentru agenii economici pe baza istoricului cererii (baza de date proprii i cea oferit de pia), astfel nct aceasta s fie ntr-o mai strns legtur cu nevoile i adecvat profilului real al clienilor; n acest sens se vor avea n vedere caracteristicile: tipul de credit, destinaia, termenul, moneda i tipul de garanie cerut; perfecionarea produselor i serviciilor deja existente pentru a fi n concordan cu cerinele clienilor, evoluiile pieei i interesele Bncii n atragerea de noi surse pentru creterea cotei de pia;

32

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

V.2 Obiectivele globale Sub deviza Fora i inteligena capitalului romnesc,Carpatica este decis s i menin poziia trainic de banc autohton care sprijin o dezvoltare economic durabil. Potrivit strategiei generale a bncii pentru anul n curs banca i propune n aceasta perioad o dezvoltare intensiv cu accent pe mbuntirea randamentelor ateptate pe linie de active i a productivitii muncii pe angajai. Aceast linie strategic va fi susinut de aciunile care vor fi intreprinse de pe poziia de banc universal, care se adreseaz tuturor clienilor din Romnia, persoane fizice i juridice, celor aflai n mediul urban, precum i n mediul rural, prin oferirea unei game largi de produse si servicii: gestionarea conturilor curente i constituirea de depozite, credite, carduri, internet banking, pli de utiliti, schimburi valutare, transfer de bani etc. BCC i-a propus ca n acest an s investeasc i mai mult in resursele umane ale bancii, deoarece are nevoie de oameni bine pregtii, dorind astfel s creasc gradul de performan profesional. Totodat, pentru perioada urmatoare, Carpatica ii propune diversificarea portofoliului gestionat i susinerea tuturor afacerilor viabile ale clienilor si, intensificnd n mod considerabil activitatea de creditare a populiei, cu un mare accent pe creditul imobiliar. Segmentul de clienti pe care se concentreaz acum BCC l constituie IMM-urile si persoanele fizice, banca intenionnd, totodat, fidelizarea clienilor existeni. n plus, Banca se va orienta asupra unui segment de clientel cu abiliti i deprinderi n ceea ce privete utilizarea produselor, serviciilor i tehnologiilor moderne, fcnd referire cu precdere la clientela tnr i la zona de business. Acest segment de populaie este n permanent cretere, utilizeaz cu succes tehnologia modern i reprezint un interes de cretere a activitii. Pentru aceasta Banca are n vedere dezvoltarea portofoliului prin crearea urmtoarelor produse: card securizat destinat exclusiv plilor pe Internet, card co-branded, realizat n parteneriat cu mari retaileri care comercializeaz produse din zona hi-tech, electronice, electrocasnice etc., astfel nct s se ndrepte nspre viitor cu un spirit de prospeime i dinamism, pe care l poate aduce aceast categorie de clieni. De asemenea, Banca va acorda o mai mare atenie produselor i serviciior specifice pieei de capital pentru obinerea unor nivele ridicate de venit att n nume propriu ct i al clienilor.

Concluzii

33

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

n condiiile creterii accentuate a concurenei, calitatea produselor i serviciilor bancare devine una dintre caracteristicile ce vor fi din ce n ce mai cutate de clieni. Prin dimensiunea sa, caracterul operaiunilor pe care le desfoar, filosofia adoptat fa de clieni i scopul urmrit, BCC i propune s ofere produse i servicii competitive adaptate nevoilor de finanare ale clienilor.Astfel, banca ar putea actiona in urmatoarele directii: - strategia concentrarii, in urma careia, banca se va concentra pe doar unul sau cateva segmente de piata, ajungand sa le cunoasca in profunzime si va urmarii pe fiecare segment vizat diferentierea ci nu dominatia prin costuri; (M. Porter) - strategie de relansare a vnzrilor - in cazul produselor mai putin solicitate de populatie sau IMM-uri (intr-u cat, banca se afla la etapa relativa de maturitate stabila a sectorului si prezinta o pozitie concurentiala favorabila), se poate realiza prin promovare agresiva facand apel la publicitatea prin mass-media, fie radio, TV, sau presa scris ; - strategia cresterii prin diversificare a produselor - din rezultatele evidentiate in analiza SWOT, BCC se afla in situatia ST(mediu intern stabil insa este amenintata de factorii mediului extern. In acest caz, exista doua posibilitati: fie sa vina pe piata cu noi produse care sa se adreseze altor categorii de clienti(strategie concentrica), fie sa caute idei de produse si servicii noi, adresate clientilor sai curenti(strategie orizontala); - strategia restrngerii gamei de produse de creditare pentru agenii economici, fapt pentru care se vor avea n vedere tipul de credit, destinaia, termenul, moneda i tipul de garanie cerut;(datorita gamei vaste de produse adresate IMM-urilolr); - strategia diferenierii calitative fa de competitori i bineneles strategia mbuntirii calitii(n scopul adaptrii la cerinele pieei). Altfel spus, diferenele de atractivitate sau calitate sunt foarte mici ntre produsele concurente; - strategia perfecionarii produselor i serviciilor deja existente- banca poate oferii posibilitatea i beneficiul noului segment de clieni de a contracta creditul far comision de acordare sau rambursare anticipat iar imprumutul sa fie n lei, cu dobnd fix, fapt pentru care, creditele n valut sunt, n aceast perioad afectate ca urmare a crizei financiare i mai ales ca urmare a restricilor impuse de BNR. Prin urmare, pentru o bun desfurare a activitiilor ntreprinse, Banca Comercial Carpaticava adopt o strategie combinat, fapt pentru care i va utiliza forele pentru a evita ameninrile.

34

Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Bibliografie 1. Kotler, Philip Managementul marketingului, Editia a 5-a, Editura Teora, Keller, Kevin Bucureti, 2008. 3. Cpraru, Bogdan Retali banking, Editura C.H.Beck, Bucureti, 2009. 4. Olteanu, Valerica Marketing financiar bancar, Editura Ecomar, Bucureti, 2004 www.carpatica.ro www. economie.hotnews.ro

www.zf.ro www.publicinfo.ro
www.insse.ro

35