Sistemul de Management al calității la

Banca Comerciala Română

 Cuprins
Implementarea managementului calității la B.C.R.
Harta proceselor
Controlul și îmbunătățirea proceselor
Îmbunatățirea proceselor
 Implementarea managementului
calității la B.C.R
Banca Comercială Română, dezvoltându-se ca o banca universală,
capabilă să satisfacă cerințele unor segmente tot mai largi de clienți, a
proiectat, documentat și implementat un Sistem de management al
calității (SMQ), înregistrat de către organismul Moody Internațional că
fiind conform cerințelor standardului SR EN ISO 9001:2001, în urmă
auditului de certificare desfășurat, pentru prima dată, în luna decembrie
2002.
La baza proiectării și implementării SMQ in B.C.R. sunt avute in
vedere cele opt principii fundamentale ale managementului calității ,
definite in SR EN ISO 9000:2001, a căror aplicare conduce la construirea
unei culturi organizațonale  care favorizează îmbunatățirea
performanțelor băncii.
 Îmbunătățirea continuă
Orientarea către clienți

Relații reciproc avantajoase cu

Leadership furnizorii

MANAGEMENT

Implicarea personalului
Abordarea bazată pe proces
Abordarea managementului ca Abordarea pe bază de fapte
sistem În luarea deciziilor
 Harta proceselor

Preluarea de la B.N.R. a activității comerciale în anul 1990, a însemnat startul în definirea

și proiectarea proceselor specifice unei bănci comerciale. În perioada de început abordarea a
fost pe activități, iar documentarea era minimală. Dar chiar și în această perioada de început
s-au utilizat elemente ale abordării sistemice a proceselor, respectiv, date de intrare, date de
ieșire și responsabili de activități cuprinse în Regulamentul de Organizare și Funcționare.
Datorită abordării pe activități posibilitățile de îmbunătățire erau mai greu de identificat și au
fost situații când mai mulți responsabili administrau același proces.
 Pentru a implementa sistemul de management al calității banca trebuie să:
a) identifice procesele necesare (trebuie clar definite procesele care contribuie la
satisfacția clientului pentru îndeplinirea cerințelor acestuia).
b) determine succesiunea și interacțiunea proceselor (reprezentarea prin diagrame
flux, harta proceselor, matrice procese, descriere în proceduri).
c) determine criteriile și metodele necesare pentru a asigura operarea și controlul
eficace ale proceselor(prin stabilirea unor parametrii, indicatori de performanță ai
proceselor).
d) asigure disponibilitatea resurselor și informațiilor pentru operare/monitorizare.
e) monitorizeze, măsoare, și analizeze procesele (înseamnă asigurarea că rezultatele
procesului sunt continuu conforme cu cele planificate).
f) implementeze acțiuni pentru a realiza rezultatele planificate și îmbunătățirea
continuă a proceselor.
 Pentru realizarea obiectivelor înscrise în strategia băncii și a celor din cadrul
politicilor operaționale au fost identificate procesele cheie, a căror interrelaționare
este prezentată sub formă hărții proceselor.
Procesele băncii sunt identificate și clasificate, de către banca, în :
•        Procese principale (PP), activitățile core business ale băncii(retail banking,
corporate banking, carduri, transferuri, trezorerie etc.), documentate în norme și
proceduri;
•        Procese suport (PS), ( resurse umane, marketing, contabilitate, tehnologia
informației, administrarea rețelei, managementul calității etc.), documentate prin
proceduri, instrucțiuni de lucru, regulamente, manuale;
•       Procese manageriale (PM), documentate prin proceduri manageriale.
 În fiecare an, ca parte a procesului de analiză, responsabilii verifică nivelul țintelor
proprii pentru a le pune în acord cu obiectivele și țintele generale ale băncii.„Best practice”
este o componentă importantă în dezvoltarea activității și sunt implementate sistematic
îmbunătățiri identificate în diferite zone de activitate ale băncii sau sesizate de clienți.Nu
sunt avute în vedere numai inovațiile spectaculoase ci și cele „obișnuite” deoarece, oricât de
mici par la nivelul entității care o propune, la nivelul întregii organizații se obțin efecte
mari.Astfel, pentru reducerea consumului de hârtie privind copierea documentelor de
reglementare, obligatoriu a fi puse la dispoziția angajaților pentru a-și realiza sarcinile de
servici conform cu cerințele postului s-a dezvoltat aplicația informatică Eurolex.
În vederea creșterii gradului de satisfacție al clienților, din anul 2004, B.C.R. are în
dezvoltare un Contact Center (Info B.C.R.), prin care s-a dezvoltat procesul de relaționare
directă cu clientul, fără a mai fi necesară prezența clienților la banca.Acest proces a fost
creat pentru creșterea gradului de satisfacție al clientului prin reducerea timpului alocat
deplasării la banca. Unul din procesele care utilizează că date de intrare informațiile
telefonice este pre-aprobarea creditelor simple prin InfoB.C.R. disponibil în opt unități B.C.R.
din București.
 Controlul și îmbunătățirea proceselor
Datorită mărimii B.C.R., a interelatioărilor multiple între procese, pentru
realizarea modificărilor proceselor, necesare menținerii la cotele stabilite, s-a
achiziționat un soft modern de modelare a proceselor, utilizat de bănci vest europene
asemănătoare din punct de vedere organizatoric cu B.C.R.. Programul ARIS permite
alocarea/realocarea atribuțiilor și responsabilităților pe sistemul creșterii eficienței
proceselor (re)modelate cu păstrarea tuturor elementelor de control impuse de
interelaționarea acestora.
Tipuri de ținte Descriere
Ținte fixe Aceleași ținte pentru fiecare an (ex. vizitarea unui nr. X de
clienți)

Set de ținte stabilit în concordanță cu
trendurile
Ținte bazate pe benchmarking și date
privind competitorii
Ținte pentru activități noi
Rezultate ale perioadelor anterioare sunt evaluate și ponderate
cu anumite % de creștere (ex. vânzările care trebuie să aibă un
% de creștere, stabilit în funcție de cerințele pieței pentru
realizarea obicetivului strategic de păstrare a poziției de lider a
B.C.R.).
Ținte care să păstreze organizația la cel mai bun nivel față de
rezultatele competitorilor
Nu există date valabile pentru a face o comparație la
perioadele anterioare. (Aceasta situație este valabilă doar
pentru primul an).
 Exemplificarea modului în care se realizează modificările în cadrul proceselor este “
Proiectul optimizare procese retail “.Desfășurarea proiectului a cuprins următoarele
etape:
- start proiect 2003: propunerea consultantului;
- stabilirea strategiei retail (întrunire echipa);
- pregătirea proiectului;
- stabilirea indicatorilor de performanță;
- analiză situației existente (modelare procese/interviuri; culegere date);
- concept model viitor (descriere măsuri de implementare, definirea
responsabilităților / funcțiilor);
- instruire / implementare management continuu de proces
- dezvoltare standarde și model pentru comparație ;
- pregătirea implementării (alegere pilot, implementare,modificări, planificare
extindere);
- implementare;
- analiză eficientă.
 Dezvoltarea foarte rapidă a concurenței în domeniul bancar
determina monitorizarea atentă a modificărilor intervenite.
Pentru obținerea dovezilor concludente, în analize sunt
utilizate:
- informațiile puse la dispoziție de diferite organisme de
specialitate (BNR, Camera de
Comerț, agenții de sondare a opiniei publice etc.)
- studierea atentă a concurenței, oferă o gama largă de informații
utilizate pentru îmbunătățirea produselor proprii astfel încât
acestea să răspundă permanent nevoilor și așteptărilor clienților;
- informații relevante și comparații între propriile produse și
produsele oferite de concurență;
- vizite la clienții strategici și mari reprezintă, de asemenea surse
de informații directe în legătură cu nevoile și așteptările
acestora , care sunt aduse la cunoștință de către managerii de
relații responsabililor unde se face analiză aspectelor sesizate de
clienți sau rezultate din discuțiile purtate.
 Îmbunătățirea procesului
Contextul concurențial în care își desfășoară activitatea băncile impune crearea
unei proceduri de creditare clare și lipsite de complexitate. Cu cât este mai complex
procesul de creditare, cu atât timpul de acordare a unui credit este mai mare.
Simplificarea procedurii nu trebuie să influențeze în sens negativ calitatea protofoliului
de credite sau comportamentul și profesionalismul în relația cu clientul.
 Băncile trebuie să-și stabilească indicatori pentru satisfacerea cât mai rapidă a
nevoilor clienților, urmărind astfel:
• timpul total pentru a procesa o aplicație de credit;
• numărul de documente necesare pentru acordarea unui credit;
• efortul ce trebuie făcut pentru a recupera debitele de la rău platnici;
• timpul necesar unui client pentru a intră în contact cu persoană din banca potrivită
satisfacerii nevoilor sale.
• Acestea pot fi măsurate și comparate cu rezultatele obținute de competitori.
 Bibliografie
• https://www.qdidactic.com/bani-
cariera/finante/sistemul-de-management-al-calitatii-
la-banca-comerci428.php
MULȚUMESC!