Esenta i particularitile managementului bancar

1. Esena i particularitile managementului bancar.

2. Atributele eseniale ale managementului bancar.
3. Domeniile managementului bancar
4. Instrumente ale managementului bancar
1. Esena i particularitile managementului bancar.
n prezent, rolul bncilor i al sistemului bancar, n general, a devenit
extrem de important. Dezvoltarea activitilor bncilor, interdependena dintre ele,
precum i globalizarea sistemului bancar s-au realizat i se realizeaz n zilele
noastre apelnd din ce n ce mai mult la tehnica inormatic i a transmisiei la
distan. !ocietile bancare sunt preocupate de optimizarea permanent a
procesului conducerii, pentru a-i atinge rezultatele pe care i le-au propus i
pentru a-i asigura dezvoltarea programat.
Managementul este, n general, considerat arta conducerii ntreprinderii.
nc de la nceputul secolului "" F. Taylor i H. Fayol considerau managementul
ca #organizarea tiiniic a muncii$.
%ai trziu, J. Meleze deinete managementul ca #iind ntr-o abordare
general ixarea obiectivelor globale, precum i integrarea tuturor resurselor
disponibile ntr-un sistem orientat n mplinirea acestor obiective i n inal n
conducerea sistemului pentru a depi diicultile mediului economic$.
&entru a realiza, ns, organizarea tiiniic a muncii la nivelul unei
societi bancare, trebuie luat n considerare aptul c n economiile moderne,
locul i rolul bncilor este determinat de calitatea lor de intermediar principal n
relaia economii-investiii, determinant pentru creterea economic, prin procesul
de creditare iind pus n valoare o caracteristic semniicativ a acestor
intermediari i anume' transaormarea activelor nemonetare n active monetare i
alocarea raional a resurselor inanciare economisiste anterior n proiecte de
investiii generatoare de proituri viitoare.
(anca constituit ca irm care acioneaz ntr-un domeniu speciic,
acela al crerii, distribuirii i utilizrii monedei i a substitutelor acesteia, i
circumscrie ntreaga activitate atingerii obiectivului undamental al oricrei irme
de aaceri' maximizarea consolidat a proitului.
Managementul bncii poate i deinit ca iind procesul de integrare
uncional a unui ansamblu diereniat de activiti speciice, centrate pe
obinerea i combinarea resurselor umane, inormaionale, izice i inanciare n
scopul urnizrii proitabile a produselor i serviciilor bancare.
%anagementul bancar are anumite caracteristici care l individualizeaz
semniicativ n cadrul managementului general.
)ceste caracteristici sunt determinate de speciicitatea coninutului su,
care mbrac urmtoarele orme'
- specificitatea obiectului, care l constituie moneda i substitutele
sale*
- specificitatea procesului, care reprezint o transormare maniestat
prin multiplicare, transerare i remunerare. n sens restrns, banca realizeaz
transormarea monedei n active inanciare, n cadrul acestui proces evideniindu-
se ns o diversitate procesual a transormrii, viznd caracteristicile activelor
inanciare*
- specificitatea pieei, care induce proceselor bancare riscuri
diereniate i codeterminate, a+ustnd semniicativ rezultatele activitii bancare*
- specificitatea produselor bancare, caracterizate printr-o diversitate
atributiv ,a atributelor- n condiiile conservrii substanei generice' moneda,
diversitatea atributiv iind determinat de caracteristicile i destinaiile
produselor bancare*
- specificitatea tehnologic, determinat de speciicitile obiectului i
procesului, centrat pe inormaie i nu pe substan, tehnologia bancar utiliznd
preponderent #echipamente inormatice$ care asigur realizarea procesului de
transormare i a serviciilor adiionale.
n perspectiva managementului bancar, irma bancar realizeaz cinci
funciuni eseniale, deinite ca ansambluri omogene i coerente de activiti,
viznd realizarea unor obiective intermediare ,uncionale-, i anume'
a- funciunea productiv, concretizat n activitile urnizoare de
produse i servicii bancare, constituind unciunea esenial a bncii, realizat prin
unciile acesteia'
- funcia de depozit, de atragere i prote+are a
disponibilitilor bneti existente n economie
- funcia de investiie, de plasament, concretizat n
acordarea de credite i achiziionarea de active inanciare*
- funcia de transfer al plilor, banca constituindu-se
ntr-un intermediar al circuitului ncasri-pli*
- funcia servicial, banca reprezentnd un urnizor de
servicii inanciare, nsoitoare sau nu a celorlalte uncii bancare.
b- funciunea distributiv, comercial, concretizat n activiti i
operaii care asigur alimentarea bncii cu resurse, precum i distribuirea
produselor bancare. .omponente ma+ore ale acestei unciuni saunt activitile de
mar/eting i de promovare a relaiei cu clientela*
c- funciunea financiar, concretizat n ansamblul de activiti prin
care banca asigur gestiunea inanciar a tuturor activitilor i rezultatelor,
cunoaterea i analiza resurselor i plasamentelor, a rezultatelor inanciare,
precum i planiicarea inanciar curent i de persectiv ,bugetizarea inanciar-*
d- funciunea de personal, de asigurare i remunerare a resurselor
umane, de motivare i penalizare a personalului, de pregtire, promovare i
urmrire a activitii acestuia*
e- funciunea de dezvoltare, concretizat n activiti speciice de
expansiune, diversiicare i inovare a produselor i serviciilor bancare, a
tehnologiilor i operaiunilor, a instrumentelor i tehnicilor, reprezentnd
unciunea de supravieuire a bncii, de adaptare a acesteia la mediul extern n
continu modiicare.
2. Atributele eseniale ale managementului bancar.
)tributele eseniale ale managementului bancar perormant i airm
particulariti delimitative i deinitorii'
a- reviziunea, prin care se stabilesc obiectivele bncii, ierarhizate i
condiionate, precum i resursele i mi+loacele necesare realizrii acestora.
)tributul previziunii se concretizeaz n proiecii, prognoze, planuri,
programe, nscrise n strategia bncii, a crei particularitate rezid n centrarea
determinant pe pia, n acest sens utilizndu-se instrumentele i tehnicile
mar/etingului inanciar i bancar.
b- !rganizarea, ca atribut al managementului bancar, se
particularizeaz prin structuri organizatorice n orm de reea, i n acest sens
distribuirea atribuiilor ,sarcini, competene, responsabiliti- se caracterizeaz
prin deconcentrare i orizontalizare, ierarhizarea posturilor i verigilor realizndu-
se n contextul puternicei delegri i autonomii decizionale.
c- "oordonarea presupune armonizarea i compatibilizarea
inormaiilor, deciziilor i aciunilor personalului, att la nivelul conducerii, ct i
la nivelul operaional. &articularitatea acestui atribut n cadrul bncii const n
dependena puternic a acestuia de inormaie, de comunicare, ndeosebi de viteza
circulaiei inormaiei i acurateea ,relevana- acesteia. 0xistena unei comunicri
adecvate la toate nivelele manageriale depinde de o serie de actori, care
inlueneaz calitatea managementului bancar.
d- #ntrenarea$ ca atribut al managementului bncii, se deinete prin
ansamblul activitilor speciice prin care se determin personalul bncii s
realizeze eicient i operativ obiectivele aerente unciilor sau activitilor.
&articularitatea bancar a acestui atribut rezid n importana motivrii ca
instrument esenial al realizrii atribuiilor, avnd n vedere impactul produselor i
serviciilor bancare asupra comportamentului anga+ailor n relaie cu mediul
bancar. n acest sens, motivarea pozitiv, stimulativ i motivarea negativ,
penalizatoare sunt ambivalente atributului de antrenare.
e- %valuarea, implicit analiza i controlul, cuprinde ansamblul de
activiti prin care perormanele bncii sunt msurate i comparate cu
obiectivele, evideniindu-se deicienele i promovndu-se soluii corective, n
uncie de cauze i condiii, asigurndu-se continuu lichiditatea i solvabilitatea
bncii.
&articularitatea bancar a acestui atribut rezid n puternica dependen a
perormanelor de riscurile asumate.
)tributele managementului bancar nu se exercit separat, ci ntr-o
interdependen i codeterminare continu, contribuind mpreun la derularea n
bune condiii a procesului de management.
%anagementul bancar perormant, activ i eicient cuprinde urmtoarele
componente'
a- "rearea unui sistem informaional competitiv, care s contribuie la
undamentarea i adoptarea unor decizii adecvate. (anca trebuie s dispun de
tehnici i instrumente pentru culegerea, prelucrarea i circulaia inormaiilor ntr-
un ansamblu unitar, care s oere tuturor decidenilor inormaiile necesare*
b- &electarea pieelor i produselor pe care banca le poate verifica
profitabil, lundu-se n considerare oerta celorlalte instituii inanciare, structura
cererii i tehnicile de promovare*
c- 'ecompensarea personalului bncii (n funie de performane,
ncura+area perormanei constituind, mpreun cu promovarea loialitii,
elementele eseniale ale consolidrii comportamentelor pozitive ale personalului.
1ecompensarea trebuie s ie individualizat, lexibil i integrativ,
astel nct s mbine att interesele i motivaiile iecrui anga+at, ct i interesele
irmei bancare.
d- unoaterea tehnicilor i instrumentelor financiare i evaluarea
acestora prin prisma proiturilor i riscurilor bancare, nelegerea utilizrii i
eectelor acestor instrumente i tehnici iind vital pentru managementul bancar*
e- )estionarea financiar adecvat a bncii, bazat pe pruden,
inovaie i ctig. &rudena constnd n nsumarea riscurilor proitabile i n
sigurana proitabilitii viitoare a bncii, presupune o continu inovaie i
diversiicare, adecvarea produselor i serviciilor bancare i consolidarea unor
centre de proit pe activiti i produse*
- %laborarea de strategii echilibrate i temporal ealonate este
necesar pentru evaluarea ctigurilor, oerind cile i mi+loacele pentru iniierea
de schimbri i adaptri n uncie de evoluia mediului concurenial i
instituional.
!trategiile echilibrate presupun abordarea a dou aspecte eseniale'
- stabilirea nivelului ratei de rentabilitate pe care banca dorete s-l
ating n unie de riscurile pe care i le poate asuma*
- determinarea poziiei viitoare a bncii, sub orma unor obiective
viznd perecionarea managementului, adaptarea structurilor organizatorice,
creterea eicienei operaionale, prospectarea pieelor, adecvarea capitalului, etc.
&romovarea unui management perormant n cadrul bncii, orientat
spre maximizarea proitului i minimizarea riscurilor, se realizeaz ntr-un
mediu economic i inanciar, social i politic, care inlueneaz modalitile i
instrumentele manageriale, eicacitatea i perormanele bncii.
n acest sens, pot i deinite cinci categorii de factori de mediu cu
impact asupra perormanelor managementului bncii'
factorii reglementativi$ instituionali concretizai att prin cadrul
organizatoric n care se realizeaz activitile inanciar-bancare, ct i prin
normele legislative de natur economic, inanciar i bancar prin care este
reglementat acest ansamblu de activiti, n particular activitatea bancar.
(anca 2aional n 1epublica %oldova reprezentnd autoritatea monetar-
bancar la nivel naional*
factorii politici$ n particular politica economic i inanciar
promovat de ctre !tat, care prin intermediul instrumentelor de politic
economic acioneaz n sensul atingerii obiectivelor propuse. 3n acest sens,
instrumentele de politic monetar ,rata dobnzii, activitatea (ncii .entrale
pe piaa monetar, reinanarea, rezervele obligatorii etc.- orienteaz i
supravegheaz activitile bancare, inluennd nivelul, structura i evoluia
variabilelor inanciar-monetare*
factorii economici$ mediul eoncurenial n care bncile i desoar
activitatea* care a+usteaz perormanele, modiic structura produselor
bancare, reconigureaz relaiile i acomodeaz cererea i oerta pe pieele
inanciare*
factorii psiho-sociali$ centrai pe relaiile de ncredere ntre bnci i
clieni, pe percepia public a rctivitii bancare i pe ormarea i reormarea
-acestei percepii de ctre cnci prin instrumentele mar/etingului bancar*
factorii culturali$ a cror inluen intersecteaz inluena celorlali
actori, sunt cei indui de cultura inanciar-bancar, de cultura relaiilor de
pia de valorile promovate i dezvoltate n societate, determinnd
atitudinile, comportamentele, motivare etc.
3. Domeniile managementului bancar
!peciicitatea i caracteristiciile managementului bancar determin i delimiteaz
domeniile primordiale, eseniale n care se airm atribuiile acestuia,
conigurnd structura managementului desurat pe opt domenii principale'
*. managementul lichiditii
+. managementul activelor
,. managementul pasivelor
-. managementul capitalului
.. managementul performanelor
/. managementul riscurilor
0. managementul relaiile umane
1. managementul pieei.
a. Managementul lichiditii. &reocuparea prioritar a bncii rezid
n
asigurarea numerarului necesar ,lichiditatea- pentru a plti deponenii cnd
exist ieiri de depozite ,retrageri-, i n acest sens banca trebuie s dispun
de active lichide sau de posibiliti ietine de procurare a acestora.
%anagementul lichiditii evideniaz importana rezervelor minime
obligatorii i deinerea de ctre bnci a unor rezerve suplimentare n vederea
evitrii costurilor generate de lipsa de lichiditate.
3n condiiile n care banca nu dispune de lichiditate, aceasta poate apela
la patru ci de evitare a ilichiditii2
4. mprumuturi pe piaa interbancar*
5. vnzarea de titluri inanciare*
6. anga+area de mprumuturi la (anca .entral*
7. diminuarea creditelor ,mprumuturilor acordate-, utiliznd n
acest sens dou metode2
eliminarea mprumuturilor restante sau ne-rennoirea
mprumutrilor
scadente*
vnzarea mprumuturilor ctre alte bnci.
b. Managementul activelor$ concretizat n acordarea de
mprumuturi
care s oere sigurana restituirii i n diversiicarea portooliului de aciuni pe
care banca le deine. %aximizarea proitului prin managementul activelor
presupune simultan din partea bncii s acorde mprumuturi generatoare de
venituri nalte i s reduc riscurile aerente prin constituirea de provizioane,
i n acest sens banca dispune de patru modaliti fundamentale2
4. identiicarea i selectarea creditelor sigure, pe termen
lung i cu rate
nalte ale dobnzii*
5. cumprarea de titluri inanciare care genereaz
venituri nalte i
riscuri +oase*
6. reducerea riscurilor asociate portooliului activelor, prin
diversiicare*
7. administrarea lichiditii activelor.
c. Managementul pasivelor are ca obiectiv obinerea de onduri
cu
ct mai +oase. )cest domeniu al managementului bancar s-a extins odat cu
expansiunea pieelor mprumuturilor pe o zi i a certiicatelor de depozit
negociabile, precum i a altor instrumente inanciar inovative. 8lexibilizarea
managementului pasivelor a modiicat structura portooliului acestora, orientnd
totodat bncile spre promovarea creditelor generatoare de venituri nalte.
d. Managementul capitalului vizeaz$ necesarul de capital propriu
pe
care bncile trebuie s-4 dein, din trei raiuni' evitarea alimentarii bncii*
maximizarea venitului acionarilor, echilibrarea ntre sigurana investiiei
acionarilor i mrimea veniturilor acestora. 3mportana dimensionrii
adecvate a capitalului bancar pentru asigurarea stabilitii sistemului bancar n
ansamblu a determinat autoritile monetare s stabileasc normative, prin
care s reglementeze dimensiunea i structura capitalului bancar.
e. Managementul riscurilor bancare$ bazat pe axioma
activitilor
bancare, care airm c maximizarea proitului implic o expunere la riscuri
nalte. )sumarea riscurilor de ctre bnci presupune respectarea regulilor
prudeniale de ctre acestea, echilibrarea ntre dimensiunea proitului i
deschiderea bncii ctre risc, acceptarea pierderilor n condiiile neaectrii
situaiilor inanciare, meninerea imaginii atractive a bncii.
1elaia proit - risc devine esenial n adoptarea deciziilor bancare,
evideniindu-se n acest sens trei tipuri de management bancar.
managementul agresiv$ caracterizat prin maximizarea proitului prin
politici de penetrare a pieei i eliminare a concurenei n condiiile asumrii
unor riscuri nalte*
managementul moderat$ caracterizat prin conservarea nivelului
proitului prin politici ce vizeaz meninerea poziiei bncii pe pia n
condiiile evitrii anga+amentelor riscante*
managementul prudent$ centrat pe minimizarea riscurilor prin politici ce vizeaz
eliminarea pierderilor, reducerea cheltuielilor i strategii restrictive de creditare.
f. Managementul performanelor$ puternic intersectat cu
celelalte domenii ale managementului bancar, calitatea acestora contribuind i
relec-!ndu-se n perormanele bancare. "omponentele eseniale ale
acestui domeniu sunt'
- analiza i evaluarea perormanelor, pe baza situaiei inanciare,
uiiiznd indicatori de rentabilitate, randament, solvabilitate etc, precum i
norme i standarde de comparaie*
- planiicarea strategic i politica perormanelor bancare
prin' localizarea corect a centrelor urnizoare de perorman*
- organizarea perormanelor bancare pe verigi i nivele, viznd
att proitabilitatea, ct i costurile bancare.
g. Managementul resurselor umane$ pornind de la premisa c resursele
umane n bnci constituie vectorul fundamental al succesului3 (n acest sens,
selectarea, pregtirea, promovarea i motivarea personalului reprezint
instrumentele eseniale ale managementului, concretizate i operaionalizate n
planiicarea personalului, administrarea salariilor i a premiilor, instruirea
proesional, relaiile interpersonale etc.
h. Managementul pieei$ care trebuie s asigure cunoaterea cerinelor
pieei de ctre bnci, respectiv ale clienilor, organizarea adecvat a
distribuirii produselor, adecvarea structurii produselor i serviciilor bancare,
promovarea i conigurarea structurilor de rate ale dobnzii care s
consolideze piaa proprie.
Mar4etingul bancar$ prin instrumentele i tehnicile utilizate, prin
distribuirea corelativ ctre interioritatea bncii i mediul acesteia, constituie
componenta esenial a managementului pieei.
4. Instrumente ale managementului bancar
9peraionalizarea managementului bancar utilizeaz elemente suport,
concretizate n metode, tehnici, instrumente speciice, care au caracter general sau
un caracter speciic unui domeniu al managementului sau unei unciuni a
bncii.
%etode de management cu caracter general, aplicabile i n cazul
irmei bancare, sunt' managementul participativ, managementul prin obiective,
managementul prin rezultate, metoda normativ, metoda Delphi etc.
0xist ns anumite instrumente, care chiar dac oer deschidere ctre
oarte multe domenii ale serei economice, capt n operaionalizare o
speciicitate bancar, adaptndu-se coninutului caracteristic activitilor
bancare. ntre aceste instrumente pot i evideniate'
instrumente de planiicare*
instrumente de analiz*
instrumente de evaluare*
instrumente de control.
a. Planificarea i prognoza
Dac pn nu demult, managerii bancari acordau prioritate proble-
melor curente -atragerea de depozite, estimarea lichiditii etc, n prezent
problematica de perspectiv a impus planiicarea, planiicarea strategic n
particular, ca un instrument esenial al managenertului bancar. &rognoza relev
unde este banca, i nu unde dorete s ie, n timp ce planiicarea strategic
abordeaz viitorul deciziilor prezente. &laniicarea strategic nu este o ncercare
de a elimina riscul, ci un mod raional de alegere a cilor de aciune n care banca
i asum riscuri, i n acest sens, prin acest instrument banca trebuie s
rspund la patru (ntrebri2 .are este situaia bncii n prezent : .are sunt
obiectivele bncii n viitor : .um dorete conducerea s arate banca n
perspectiv : .um se poate a+unge la situaia dorit:
9 component principal a planiicrii o reprezint planul de aaceri pe
termen mediu ,6-; ani-, care poate constitui i un instrument de prezentare a
bncii n relaiile cu partenerii.
&laniicarea se concretizeaz n planuri centrate pe obiective i ci de
atingere, programe adecvate i cuprinztoare, norme i normative. &entru
managementul bncii este util sistemul planurilor inanciare i neinanciare, a crui
structur cuprinde'
- plan inanciar al bncii, elaborat de ctre centrele de
responsabilitate, respectiv sucursale i .entral'
- bugetul de venituri i cheltuieli*
- planurile operaionale, care susin i undamenteaz
planurile inanciare i bugetul.
ntre aceste planuri se evideniaz' planul de credite, planul de atragere a
resurselor, planul de cheltuieli uncionale, planul de vnzri, planul resurselor
umane etc.
Dac planul inanciar, prin structura lui, se regsete n execuie n bilanul
bncii, bugetul de venituri i cheltuieli se regsete n contul de proit i pierderi.
b. Analiza S.W..!.
)cest instrument de analiz este util managerilor bancari pentru
cunoaterea propriei activiti i a partenerilor de aaceri. (azat pe
chestionare, deci abordnd investigator activitile analizate, analiza !.<.9.&.
relev puncte slabe i tari, precum i oportunitile i pericolele caracteristice
acestor activiti. )cest instrument permite, pe de o parte, ordonarea inor -
maiilor inanciare i neinanciare dup anumite criterii i reguli, iar pe de alt
parte, analiza n perspectiv a aspectelor care vor inluena activitatea bncii.
Dac punctele tari reprezint baza care asigur succesul bncii,
punctele slabe evideniaz lipsurile, carenele, disuncionalitile care vor
trebui s ie soluionate de ctre banc.
9portunitile ,posibilitile- sunt constituite din actori externi,
con+uncturali avorabili de care banca poate beneicia, n timp ce pericolele
,ameninrile- sunt evenimente, cu o probabilitate mai mic sau mai mare de
realizare, generatoare de riscuri.
c. "ndicatorii de performan
!istemul de indicatori, avnd n centru indicatorii de perorman,
evalueaz situaia bncii la un moment dat, sugernd i perspectiva evoluiei. n
cadrul sistemulri de indicatori pot i cute delimitri dup nivelul ierarhic
,centrala, sucursala, iliala etc.- i dup natura coninutului ,ai eicienei, ai
capitalului, ai resurselor, ai activelor, ai lichiditii etc.-
&entru managementul bncii, sistemul de indicatori oer posibilitatea
evalurii activitii de ansamblu, pe activiti i domenii, pe componente
organizatorice, pe produse i servicii - etc., evideniind cauzele
disuncionalitilor, #locurile nguste= din punctul de vedere al perormanelor,
genernd decizii de mare importan pentru evoluia viitoare a bncii, a
perormanelor acesteia.
Dintre indicatori pot i evideniai' rata proitului, brut i net* rata
rentabilitii* rentabilitatea activelor* a capitalului social* a capitalului propriu*
costul activitii* rata stabilitii inanciare* productivitatea muncii* lichiditatea
depozitelor, lichiditatea activelor* raportul de solvabilitate* acoperirea
creditelor din onduri proprii.
d. #ontrolul de gestiune
>estiunea resurselor constituie o component esenial a manage-
mentului bancar i n acest sens asigurarea unor structuri uncionale i
operaionale a gestiunii, avorabile ordonrii responsabilitilor i
competenelor n uncie de potenialul de decizie, inormaie i aciune, oer
posibiliti sporite unei gestiuni eicace i perormante.
n acest sens, controlul de gestiune, ca instrument al managementului,
vizeaz structura bncii pe centre de proit i centre de costuri, ceea ce permite
msurarea contribuiei iecrui centru de responsabilitate la realizarea
perormanelor i la generarea pierderilor.
&roitabilitatea general a bncii este o rezultant a proitabilitii
clienilor i produselor, centrele nepritabile iind ie reabilitate, ie asimilate de
alte centre de activitate.
.entrele de cost, prin speciicul activitii, nu au legtur direct cu
clienii i nu nregistreaz direct venituri.
.ontrolul de gestiune se realizeaz n contextul unor modele de
proitabilitate n cadrul bncii, care permit msurarea corect a proitabilitii
centrelor de proit, ele incluznd toate veniturile i toate cheltuielile care revin
iecrui centru de proit, un rol important al modelului de proitabilitate
constnd n soluionarea problemelor reeritoare la costul resurselor.