Sunteți pe pagina 1din 12

Tema 1.

Necesitatea şi particularităţile managementului bancar


(curs 2 ore)
1. Esenţa şi particularităţile managementului bancar.
2. Atributele esenţiale ale managementului bancar.
3. Domeniile managementului bancar
4. Instrumente ale managementului bancar

Bibliografia:
1. Ganea M., Huidumac Introducere în managementul bancar, 658 (075.8) / G18 d.c
C. Editura AES., Bucureşti, 2002, 196 p. p.d.
s.1
2. Management bancar: reglementări şi 658 / M20 d.c.
instrumente de plată, Editura Ovidius
University Press, Constanţa 2005, 450
p.
3. Basno C., Dardac N. Management bancar, Editura 658 (075.8) B 36 d.c
Economică, Bucureşti, 2002, 271 p. p.d.
s.1
4. Constantinescu D. Management bancar, Editura BREN, 658 / C66 d.c.
Bucureşti, 2004, 324 p.
5. Gust M., Vechiu C., Management bancar, Editura 658 / G97 d.c.
Bogoi D. Independenţa Ec., Piteşti, 2003
6. Manolescu Gh. Management bancar, Bucureşti, 2001 658 / (075.8) M27
7. Dănilă N., Berea A. Management bancar: fundamente şi 658 / D17 d.c
orientări, Editura Economică, s.1
Bucureşti, 2000

1. Esenţa şi particularităţile managementului bancar.


În prezent, rolul băncilor şi al sistemului bancar, în general, a devenit extrem de
important. Dezvoltarea activităţilor băncilor, interdependenţa dintre ele, precum şi globalizarea
sistemului bancar s-au realizat şi se realizează în zilele noastre apelând din ce în ce mai mult la
tehnica informatică şi a transmisiei la distanţă. Societăţile bancare sunt preocupate de optimizarea
permanentă a procesului conducerii, pentru a-şi atinge rezultatele pe care şi le-au propus şi pentru
a-şi asigura dezvoltarea programată.
Managementul este, în general, considerat arta conducerii întreprinderii. Încă de la
începutul secolului XX F. Taylor şi H. Fayol considerau managementul ca „organizarea
ştiinţifică a muncii”.
Mai târziu, J. Meleze defineşte managementul ca „fiind într-o abordare generală fixarea
obiectivelor globale, precum şi integrarea tuturor resurselor disponibile într-un sistem orientat în

1
împlinirea acestor obiective şi în final în conducerea sistemului pentru a depăşi dificultăţile
mediului economic”.
Pentru a realiza, însă, organizarea ştiinţifică a muncii la nivelul unei societăţi bancare,
trebuie luat în considerare faptul că în economiile moderne, locul şi rolul băncilor este determinat
de calitatea lor de intermediar principal în relaţia economii-investiţii 1, determinantă pentru
creşterea economică, prin procesul de creditare fiind pusă în valoare o caracteristică semnificativă
a acestor intermediari şi anume: transaformarea activelor nemonetare în active monetare şi
alocarea raţională a resurselor financiare economisiste anterior în proiecte de investiţii
generatoare de profituri viitoare.
Banca constituită ca firmă care acţionează într-un domeniu specific, acela al creării,
distribuirii şi utilizării monedei şi a substitutelor acesteia, îşi circumscrie întreaga activitate
atingerii obiectivului fundamental al oricărei firme de afaceri: maximizarea consolidată a
profitului.
Managementul băncii poate fi definit ca fiind procesul de integrare funcţională a unui
ansamblu diferenţiat de activităţi specifice, centrate pe obţinerea şi combinarea resurselor umane,
informaţionale, fizice şi financiare în scopul furnizării profitabile a produselor şi serviciilor
bancare.
Managementul bancar are anumite caracteristici care îl individualizează semnificativ în
cadrul managementului general.
Aceste caracteristici sunt determinate de specificitatea conţinutului său, care îmbracă
următoarele forme:
- specificitatea obiectului, care îl constituie moneda şi substitutele sale;
- specificitatea procesului, care reprezintă o transformare manifestată prin multiplicare,
transferare şi remunerare. În sens restrâns, banca realizează transformarea monedei în active
financiare, în cadrul acestui proces evidenţiindu-se însă o diversitate procesuală a transormării,
vizând caracteristicile activelor financiare;
- specificitatea pieţei, care induce proceselor bancare riscuri diferenţiate şi
codeterminate, ajustând semnificativ rezultatele activităţii bancare;
- specificitatea produselor bancare, caracterizate printr-o diversitate atributivă (a
atributelor) în condiţiile conservării substanţei generice: moneda, diversitatea atributivă fiind
determinată de caracteristicile şi destinaţiile produselor bancare;

1
Angelescu C., Ciucur D., Marin D., Tănase Ghiţă P., Popescu C., Târhoacă C., Economie, Ediţia a şasea, Academia de Studii
Economice, Facultatea de Economie Generală, Catedra de Economie şi Politici Economice, Editura Economică, Bucureşti,
2003, p. 290.
2
- specificitatea tehnologică, determinată de specificităţile obiectului şi procesului,
centrată pe informaţie şi nu pe substanţă, tehnologia bancară utilizând preponderent „echipamente
informatice” care asigură realizarea procesului de transformare şi a serviciilor adiţionale.
În perspectiva managementului bancar, firma bancară realizează cinci funcţiuni esenţiale,
definite ca ansambluri omogene şi coerente de activităţi, vizând realizarea unor obiective
intermediare (funcţionale), şi anume:
a) funcţiunea productivă, concretizată în activităţile furnizoare de produse şi servicii
bancare, constituind funcţiunea esenţială a băncii, realizată prin funcţiile acesteia:
- funcţia de depozit, de atragere şi protejare a disponibilităţilor
băneşti existente în economie
- funcţia de investiţie, de plasament, concretizată în acordarea de
credite şi achiziţionarea de active financiare;
- funcţia de transfer al plăţilor, banca constituindu-se într-un
intermediar al circuitului încasări-plăţi;
- funcţia servicială, banca reprezentând un furnizor de servicii
financiare, însoţitoare sau nu a celorlalte funcţii bancare.
b) funcţiunea distributivă, comercială, concretizată în activităţi şi operaţii care asigură
alimentarea băncii cu resurse, precum şi distribuirea produselor bancare. Componente majore ale
acestei funcţiuni saunt activităţile de marketing şi de promovare a relaţiei cu clientela;
c) funcţiunea financiară, concretizată în ansamblul de activităţi prin care banca
asigură gestiunea financiară a tuturor activităţilor şi rezultatelor, cunoaşterea şi analiza resurselor
şi plasamentelor, a rezultatelor financiare, precum şi planificarea financiară curentă şi de
persectivă (bugetizarea financiară);
d) funcţiunea de personal, de asigurare şi remunerare a resurselor umane, de motivare
şi penalizare a personalului, de pregătire, promovare şi urmărire a activităţii acestuia;
e) funcţiunea de dezvoltare, concretizată în activităţi specifice de expansiune,
diversificare şi inovare a produselor şi serviciilor bancare, a tehnologiilor şi operaţiunilor, a
instrumentelor şi tehnicilor, reprezentând funcţiunea de supravieţuire a băncii, de adaptare a
acesteia la mediul extern în continuă modificare.

2. Atributele esenţiale ale managementului bancar.


Atributele esenţiale ale managementului bancar performant îşi afirmă particularităţi
delimitative şi definitorii:

3
a) Previziunea, prin care se stabilesc obiectivele băncii, ierarhizate şi condiţionate,
precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării acestora.
Atributul previziunii se concretizează în proiecţii, prognoze, planuri, programe, înscrise
în strategia băncii, a cărei particularitate rezidă în centrarea determinantă pe piaţă, în acest sens
utilizându-se instrumentele şi tehnicile marketingului financiar şi bancar.
b) Organizarea, ca atribut al managementului bancar, se particularizează prin structuri
organizatorice în formă de reţea, şi în acest sens distribuirea atribuţiilor (sarcini, competenţe,
responsabilităţi) se caracterizează prin deconcentrare şi orizontalizare, ierarhizarea posturilor şi
verigilor realizându-se în contextul puternicei delegări şi autonomii decizionale.
c) Coordonarea presupune armonizarea şi compatibilizarea informaţiilor, deciziilor şi
acţiunilor personalului, atât la nivelul conducerii, cât şi la nivelul operaţional. Particularitatea
acestui atribut în cadrul băncii constă în dependenţa puternică a acestuia de informaţie, de
comunicare, îndeosebi de viteza circulaţiei informaţiei şi acurateţea (relevanţa) acesteia. Existenţa
unei comunicări adecvate la toate nivelele manageriale depinde de o serie de factori, care
influenţează calitatea managementului bancar.
d) Antrenarea, ca atribut al managementului băncii, se defineşte prin ansamblul
activităţilor specifice prin care se determină personalul băncii să realizeze eficient şi operativ
obiectivele aferente funcţiilor sau activităţilor. Particularitatea bancară a acestui atribut rezidă în
importanţa motivării ca instrument esenţial al realizării atribuţiilor, având în vedere impactul
produselor şi serviciilor bancare asupra comportamentului angajaţilor în relaţie cu mediul bancar.
În acest sens, motivarea pozitivă, stimulativă şi motivarea negativă, penalizatoare sunt
ambivalente atributului de antrenare.
e) Evaluarea, implicit analiza şi controlul, cuprinde ansamblul de activităţi prin care
performanţele băncii sunt măsurate şi comparate cu obiectivele, evidenţiindu-se deficienţele şi
promovându-se soluţii corective, în funcţie de cauze şi condiţii, asigurându-se continuu
lichiditatea şi solvabilitatea băncii.
Particularitatea bancară a acestui atribut rezidă în puternica dependenţă a performanţelor
de riscurile asumate.
Atributele managementului bancar nu se exercită separat, ci într-o interdependenţă şi
codeterminare continuă, contribuind împreună la derularea în bune condiţii a procesului de
management.
Managementul bancar performant, activ şi eficient cuprinde următoarele componente:

4
a) Crearea unui sistem informaţional competitiv, care să contribuie la fundamentarea
şi adoptarea unor decizii adecvate. Banca trebuie să dispună de tehnici şi instrumente pentru
culegerea, prelucrarea şi circulaţia informaţiilor într-un ansamblu unitar, care să ofere tuturor
decidenţilor informaţiile necesare;
b) Selectarea pieţelor şi produselor pe care banca le poate verifica profitabil, luându-
se în considerare oferta celorlalte instituţii financiare, structura cererii şi tehnicile de promovare;
c) Recompensarea personalului băncii în funţie de performanţe, încurajarea
performanţei constituind, împreună cu promovarea loialităţii, elementele esenţiale ale consolidării
comportamentelor pozitive ale personalului.
Recompensarea trebuie să fie individualizată, flexibilă şi integrativă, astfel încât să
îmbine atât interesele şi motivaţiile fiecărui angajat, cât şi interesele firmei bancare.
d) cunoaşterea tehnicilor şi instrumentelor financiare şi evaluarea acestora prin
prisma profiturilor şi riscurilor bancare, înţelegerea utilizării şi efectelor acestor instrumente şi
tehnici fiind vitală pentru managementul bancar;
e) Gestionarea financiară adecvată a băncii, bazată pe prudenţă, inovaţie şi câţtig.
Prudenţa constând în însumarea riscurilor profitabile şi în siguranţa profitabilităţii viitoare a
băncii, presupune o continuă inovaţie şi diversificare, adecvarea produselor şi serviciilor bancare
şi consolidarea unor centre de profit pe activităţi şi produse;
f) Elaborarea de strategii echilibrate şi temporal eşalonate este necesară pentru
evaluarea câştigurilor, oferind căile şi mijloacele pentru iniţierea de schimbări şi adaptări în
funcţie de evoluţia mediului concurenţial şi instituţional.
Strategiile echilibrate presupun abordarea a două aspecte esenţiale:
- stabilirea nivelului ratei de rentabilitate pe care banca doreşte să-l atingă în funţie de
riscurile pe care şi le poate asuma;
- determinarea poziţiei viitoare a băncii, sub forma unor obiective vizând perfecţionarea
managementului, adaptarea structurilor organizatorice, creşterea eficienţei operaţionale,
prospectarea pieţelor, adecvarea capitalului, etc.
Promovarea unui management performant în cadrul băncii, orientat spre maximizarea
profitului şi minimizarea riscurilor, se realizează într-un mediu economic şi financiar, social şi
politic, care influenţează modalităţile şi instrumentele manageriale, eficacitatea şi performanţele
băncii. 1
În acest sens, pot fi definite cinci categorii de factori de mediu cu impact asupra

1
Cezar Basno. Nicolae Dardac. Management bancar. Editura Economica. Bucureşti. 2002. p. 20
5
performanţelor managementului băncii:
• factorii reglementativi, instituţionali concretizaţi atât prin cadrul
organizatoric în care se realizează activităţile financiar-bancare, cât şi prin
normele legislative de natură economică, financiară şi bancară prin care este
reglementat acest ansamblu de activităţi, în particular activitatea bancară.
Banca Naţională în Republica Moldova reprezentând autoritatea monetar-
bancară la nivel naţional;
• factorii politici, în particular politica economică şi financiară
promovată de către Stat, care prin intermediul instrumentelor de politică
economică acţionează în sensul atingerii obiectivelor propuse. In acest sens,
instrumentele de politică monetară (rata dobânzii, activitatea Băncii Centrale
pe piaţa monetară, refinanţarea, rezervele obligatorii etc.) orientează şi
supraveghează activităţile bancare, influenţând nivelul, structura şi evoluţia
variabilelor financiar-monetare;
• factorii economici, mediul eoncurenţial în care băncile îşi desfăşoară
activitatea; care ajustează performanţele, modifică structura produselor
bancare, reconfigurează relaţiile şi acomodează cererea şi oferta pe pieţele
financiare;
• factorii psiho-sociali, centraţi pe relaţiile de încredere între bănci şi
clienţi, pe percepţia publică a rctivităţii bancare şi pe formarea şi reformarea
-acestei percepţii de către cănci prin instrumentele marketingului bancar;
• factorii culturali, a căror influenţă intersectează influenţa celorlalţi
factori, sunt cei induşi de cultura financiar-bancară, de cultura relaţiilor de
piaţă de valorile promovate şi dezvoltate în societate, determinând
atitudinile, comportamentele, motivare etc.

3. Domeniile managementului bancar


Specificitatea şi caracteristiciile managementului bancar determină şi delimitează
domeniile primordiale, esenţiale în care se afirmă atribuţiile acestuia, configurând structura
managementului desfăşurată pe opt domenii principale:
1. managementul lichidităţii
2. managementul activelor
3. managementul pasivelor
4. managementul capitalului
6
5. managementul performanţelor
6. managementul riscurilor
7. managementul relaţiile umane
8. managementul pieţei 1.
a. Managementul lichidităţii. Preocuparea prioritară a băncii rezidă în
asigurarea numerarului necesar (lichiditatea) pentru a plăti deponenţii când
există ieşiri de depozite (retrageri), şi în acest sens banca trebuie să dispună
de active lichide sau de posibilităţi ieftine de procurare a acestora.
Managementul lichidităţii evidenţiază importanţa rezervelor minime obligatorii şi
deţinerea de către bănci a unor rezerve suplimentare în vederea evitării costurilor generate de
lipsa de lichiditate.
In condiţiile în care banca nu dispune de lichiditate, aceasta poate apela la patru căi de
evitare a ilichidităţii:
1. împrumuturi pe piaţa interbancară;
2. vânzarea de titluri financiare;
3. angajarea de împrumuturi la Banca Centrală;
4. diminuarea creditelor (împrumuturilor acordate), utilizând în acest sens două
metode:
• eliminarea împrumuturilor restante sau ne-reînnoirea împrumutărilor
scadente;
• vânzarea împrumuturilor către alte bănci.
b. Managementul activelor, concretizat în acordarea de împrumuturi
care să ofere siguranţa restituirii şi în diversificarea portofoliului de acţiuni pe
care banca le deţine. Maximizarea profitului prin managementul activelor
presupune simultan din partea băncii să acorde împrumuturi generatoare de
venituri înalte şi să reducă riscurile aferente prin constituirea de provizioane,
şi în acest sens banca dispune de patru modalităţi fundamentale:
1. identificarea şi selectarea creditelor sigure, pe termen lung şi cu rate
înalte ale dobânzii;
2. cumpărarea de titluri financiare care generează venituri înalte şi
riscuri joase;
3. reducerea riscurilor asociate portofoliului activelor, prin diversificare;

1
Manolescu Gh., Sîrbea Diaconescu A., Management bancar, Editura Fundaţiei România de mâine, Bucureşti, 2001, p. 42.
7
4. administrarea lichidităţii activelor.
c. Managementul pasivelor are ca obiectiv obţinerea de fonduri cu
cât mai joase. Acest domeniu al managementului bancar s-a extins odată cu expansiunea
pieţelor împrumuturilor pe o zi şi a certificatelor de depozit negociabile, precum şi a altor
instrumente financiar inovative. Flexibilizarea managementului pasivelor a modificat structura
portofoliului acestora, orientând totodată băncile spre promovarea creditelor generatoare de
venituri înalte.
d. Managementul capitalului vizează, necesarul de capital propriu pe
care băncile trebuie să-1 deţină, din trei raţiuni: evitarea falimentarii băncii;
maximizarea venitului acţionarilor, echilibrarea între siguranţa investiţiei
acţionarilor şi mărimea veniturilor acestora. Importanţa dimensionării
adecvate a capitalului bancar pentru asigurarea stabilităţii sistemului bancar în
ansamblu a determinat autorităţile monetare să stabilească normative, prin
care să reglementeze dimensiunea şi structura capitalului bancar.
e. Managementul riscurilor bancare, bazat pe axioma activităţilor
bancare, care afirmă că maximizarea profitului implică o expunere la riscuri
înalte. Asumarea riscurilor de către bănci presupune respectarea regulilor
prudenţiale de către acestea, echilibrarea între dimensiunea profitului şi
deschiderea băncii către risc, acceptarea pierderilor în condiţiile neafectării
situaţiilor financiare, menţinerea imaginii atractive a băncii.
Relaţia profit - risc devine esenţială în adoptarea deciziilor bancare, evidenţiindu-se în
acest sens trei tipuri de management bancar.
1. managementul agresiv, caracterizat prin maximizarea profitului prin
politici de penetrare a pieţei şi eliminare a concurenţei în condiţiile asumării
unor riscuri înalte;
2. managementul moderat, caracterizat prin conservarea nivelului
profitului prin politici ce vizează menţinerea poziţiei băncii pe piaţă în
condiţiile evitării angajamentelor riscante;
3. managementul prudent, centrat pe minimizarea riscurilor prin politici ce
vizează eliminarea pierderilor, reducerea cheltuielilor şi strategii restrictive de
creditare.
f. Managementul performanţelor, puternic intersectat cu celelalte
domenii ale managementului bancar, calitatea acestora contribuind şi reflec-

8
Sându-se în performanţele bancare. Componentele esenţiale ale acestui
domeniu sunt:
- analiza şi evaluarea performanţelor, pe baza situaţiei financiare, ufiiizând
indicatori de rentabilitate, randament, solvabilitate etc, precum şi norme şi standarde de
comparaţie;
- planificarea strategică şi politica performanţelor bancare prin:
localizarea corectă a centrelor furnizoare de performanţă;
- organizarea performanţelor bancare pe verigi şi nivele, vizând atât
profitabilitatea, cât şi costurile bancare.
g. Managementul resurselor umane, pornind de la premisa că resursele umane în bănci
constituie vectorul fundamental al succesului; în acest sens, selectarea, pregătirea, promovarea
şi motivarea personalului reprezintă instrumentele esenţiale ale managementului, concretizate şi
operaţionalizate în planificarea personalului, administrarea salariilor şi a premiilor, instruirea
profesională, relaţiile interpersonale etc.
h. Managementul pieţei, care trebuie să asigure cunoaşterea cerinţelor pieţei de către
bănci, respectiv ale clienţilor, organizarea adecvată a distribuirii produselor, adecvarea
structurii produselor şi serviciilor bancare, promovarea şi configurarea structurilor de rate ale
dobânzii care să consolideze piaţa proprie.
Marketingul bancar, prin instrumentele şi tehnicile utilizate, prin distribuirea corelativă
către interioritatea băncii şi mediul acesteia, constituie componenta esenţială a managementului
pieţei.

4. Instrumente ale managementului bancar

Operaţionalizarea managementului bancar utilizează elemente suport, concretizate în


metode, tehnici, instrumente specifice, care au caracter general sau un caracter specific unui
domeniu al managementului sau unei funcţiuni a băncii.
Metode de management cu caracter general, aplicabile şi în cazul firmei bancare,
sunt: managementul participativ, managementul prin obiective, managementul prin rezultate,
metoda normativă, metoda Delphi etc.
Există însă anumite instrumente, care chiar dacă oferă deschidere către foarte multe
domenii ale sferei economice, capătă în operaţionalizare o specificitate bancară, adaptându-se
conţinutului caracteristic activităţilor bancare. între aceste instrumente pot fi evidenţiate 1:

1
Manolescu, Gh., Sîrbea Diaconescu, A. Management Bancar. Editura Fundaţiei România de mâine. Bucureşti. 2001. p.45
9
 instrumente de planificare;
 instrumente de analiză;
 instrumente de evaluare;
 instrumente de control.
a. Planificarea şi prognoza
Dacă până nu demult, managerii bancari acordau prioritate problemelor curente -
atragerea de depozite, estimarea lichidităţii etc, în prezent problematica de perspectivă a impus
planificarea, planificarea strategică în particular, ca un instrument esenţial al managenertului
bancar. Prognoza relevă unde este banca, şi nu unde doreşte să fie, în timp ce planificarea
strategică abordează viitorul deciziilor prezente. Planificarea strategică nu este o încercare de a
elimina riscul, ci un mod raţional de alegere a căilor de acţiune în care banca îşi asumă riscuri, şi
în acest sens, prin acest instrument banca trebuie să răspundă la patru întrebări: Care este
situaţia băncii în prezent ? Care sunt obiectivele băncii în viitor ? Cum doreşte conducerea să
arate banca în perspectivă ? Cum se poate ajunge la situaţia dorită?
O componentă principală a planificării o reprezintă planul de afaceri pe termen mediu (3-
5 ani), care poate constitui şi un instrument de prezentare a băncii în relaţiile cu partenerii.
Planificarea se concretizează în planuri centrate pe obiective şi căi de atingere, programe
adecvate şi cuprinzătoare, norme şi normative. Pentru managementul băncii este util sistemul
planurilor financiare şi nefinanciare, a cărui structură cuprinde:
- plan financiar al băncii, elaborat de către centrele de responsabilitate,
respectiv sucursale şi Centrală:
- bugetul de venituri şi cheltuieli;
- planurile operaţionale, care susţin şi fundamentează planurile financiare şi
bugetul.
Între aceste planuri se evidenţiază: planul de credite, planul de atragere a resurselor,
planul de cheltuieli funcţionale, planul de vânzări, planul resurselor umane etc.
Dacă planul financiar, prin structura lui, se regăseşte în execuţie în bilanţul băncii, bugetul de
venituri şi cheltuieli se regăseşte în contul de profit şi pierderi.
b. Analiza S.W.O.T.
În limba engleză S.W.O.T. înseamnă Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats:
puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi pericole.
Acest instrument de analiză este util managerilor bancari pentru cunoaşterea propriei
activităţi şi a partenerilor de afaceri. Bazată pe chestionare, deci abordând investigator

10
activităţile analizate, analiza S.T.O.P. relevă puncte slabe şi tari, precum şi oportunităţile şi
pericolele caracteristice acestor activităţi. Acest instrument permite, pe de o parte, ordonarea
informaţiilor financiare şi nefinanciare după anumite criterii şi reguli, iar pe de altă parte, analiza
în perspectivă a aspectelor care vor influenţa activitatea băncii.
Dacă punctele tari reprezintă baza care asigură succesul băncii, punctele slabe
evidenţiază lipsurile, carenţele, disfuncţionalităţile care vor trebui să fie soluţionate de către
bancă.
Oportunităţile (posibilităţile) sunt constituite din factori externi, conjuncturali
favorabili de care banca poate beneficia, în timp ce pericolele (ameninţările) sunt evenimente,
cu o probabilitate mai mică sau mai mare de realizare, generatoare de riscuri.
c. Indicatorii de performanţă
Sistemul de indicatori, având în centru indicatorii de performanţă, evaluează situaţia
băncii la un moment dat, sugerând şi perspectiva evoluţiei. În cadrul sistemulri de indicatori pot
fi făcute delimitări după nivelul ierarhic (centrala, sucursala, filiala etc.) şi după natura
conţinutului (ai eficienţei, ai capitalului, ai resurselor, ai activelor, ai lichidităţii etc.)
Pentru managementul băncii, sistemul de indicatori oferă posibilitatea evaluării
activităţii de ansamblu, pe activităţi şi domenii, pe componente organizatorice, pe produse şi
servicii - etc., evidenţiind cauzele disfuncţionalităţilor, „locurile înguste" din punctul de
vedere al performanţelor, generând decizii de mare importanţă pentru evoluţia viitoare a
băncii, a performanţelor acesteia.
Dintre indicatori pot fi evidenţiaţi: rata profitului, brut şi net; rata rentabilităţii;
rentabilitatea activelor; a capitalului social; a capitalului propriu; costul activităţii; rata stabilităţii
financiare; productivitatea muncii; lichiditatea depozitelor, lichiditatea activelor; raportul de
solvabilitate; acoperirea creditelor din fonduri proprii.
d. Controlul de gestiune
Gestiunea resurselor constituie o componentă esenţială a managementului bancar şi în
acest sens asigurarea unor structuri funcţionale şi operaţionale a gestiunii, favorabile
ordonării responsabilităţilor şi competenţelor în funcţie de potenţialul de decizie, informaţie şi
acţiune, oferă posibilităţi sporite unei gestiuni eficace şi performante.
În acest sens, controlul de gestiune, ca instrument al managementului, vizează structura
băncii pe centre de profit şi centre de costuri, ceea ce permite măsurarea contribuţiei fiecărui
centru de responsabilitate la realizarea performanţelor şi la generarea pierderilor.
Profitabilitatea generală a băncii este o rezultantă a profitabilităţii clienţilor şi

11
produselor, centrele neprfitabile fiind fie reabilitate, fie asimilate de alte centre de activitate.
Centrele de cost, prin specificul activităţii, nu au legătură directă cu clienţii şi nu
înregistrează direct venituri.
Controlul de gestiune se realizează în contextul unor modele de profitabilitate în cadrul
băncii, care permit măsurarea corectă a profitabilităţii centrelor de profit, ele incluzând toate
veniturile şi toate cheltuielile care revin fiecărui centru de profit, un rol important al modelului
de profitabilitate constând în soluţionarea problemelor referitoare la costul resurselor.

12