TEMA 3.

Organizarea activităţii bancare (curs 2 ore)

1. Sarcinile şi principiile organizării activităţii bancare
2. Modelele liniare ale structurilor organizatorice ale băncii
3. Modelele matriciale ale structurilor organizatorice ale băncii
4. Cauzele şi factorii de modificare a structurii organizatorice a băncilor

1. Sarcinile şi principiile organizării activităţii bancare

Din punct de vedere organizatoric, banca poate fi tratată într-o triplă perspectivă:
a) perspectiva ierarhică, subordonativă, prin care banca este structurată pe nivele
ierarhice, organizarea vizând atât conducerea băncii, cât şi activităţile operaţionale, executive,
care asigură realizarea produselor şi serviciilor băncii;
b) perspectiva funcţională, prin care banca este organizată conform funcţiunilor
băncii, atributele conducerii fiind ataşate diferenţiat fiecărei funcţiuni (productivă, comercială,
financiară, de personal, de dezvoltare);
c) persectiva configuraţională, prin care banca este organizată pe centre
operaţionale (centrală, sucursală, filială, agenţie, oficiu) în cadrul fiecărui centru realizându-se
selectiv funcţiunile băncii şi atributele conducerii, organizarea în această perspectivă generând
reaţeaua bancară.
Una din sarcinile principale ale managmentului bancar este organizarea activităţii băncii.
A organiza înseamnă a întreprinde un sistem de acţiuni în condiţiile diviziunii muncii. Procesul
de organizare a activităţii băncii şi a subdiviziunilor acesteia trebuie să răspundă următoarelor trei
obiective esenţiale:
- atingerea unui nivel înalt al rentabilităţii
- asigurarea unei lichidităţi suficiente
- asigurarea securităţii şi siguranţei băncii.
Sarcina organizării activităţii bancare constă în:
(a) contribuirea la realizarea obiectivelor băncii prin diviziunea muncii şi crearea
structurilor organizatorice (secţii, grupuri, direcţii, comitete, etc.),
(b) punerea la punct şi coordonarea activităţii personalului structurilor orgnizatorice în
corespundere cu obiectivele stabilite. În acest scop, devin importante sarcile privind organizarea
asigurării informaţionale, elaborarea regulilor şi procedurilor realăzării diferitelor tipuri de
activitate bancară.
Organizarea activităţii în bănci are un şir de particularităţi. Aceste particularităţi derivă
din specifiul băncii ca întreprindere şi din natura produsului ei:

1
 - produsul băncii este constituit din mijloace de plată, capitaluri monetare şi diferite
tipuri de servicii. Acestea şi evidenţiază banca din mulţimea formelor activităţii de
antreprenoriat, fac acestă activitate, pe de o parte, separată, de alte producţii, iar pe de
altă parte, strâns legată de ultimele.
- în activitatea lor, băncile nu operează cu tehnologiile producţiei materiale, dar
elaborează şi implementează tehnologii de acumulare a monedei (economii),
redistribuirea lor prin diferite scheme sub forma creditelor, cumpărarea şi vânzarea
hârtiilor de valoare, participări în capitalul întreprinderilor industriale şi comerciale.
- în structura costurilor produsului bancar o pondere mai mare comparativ cu costurile
din industrie o deţine remunerarea muncii.
- băncile reprezintă un produs al schimbului şi în calitatea lor de element al relaţiilor de
piaţă, sunt poziţionate mai aproape de cerinţele clienţilor lor. De aceea,
managementul bancar şi organizarea activităţii în bănci poartă, într-o măsura mai
mare, un caracter descentralizat, orientarea spre piaţă cerând luarea deciziilor la locul
prestării serviciului. Deoarece serviciile sale banca le prestează la locul lor de
consum, numărul de filiale ale băncii este mai mare comparativ cu întreprinderea
industrială. Totodată, importanţa organizării activităţii cu personalul capătă o valoare
sporită.
Principiile organizării activităţii bancare
Cele trei perspective organizatorice considerate în interdependenţa lor constituie
arhitectura băncii, evidenţiată prin organigrama acesteia, în cadrul căreia sunt relevate nivelele
organizatorice, centrele operaţionale, compartimentele funcţionale, relaţiile dintre acestea (de
autoritate, de coordonare, de colaborare, de informare, etc.), precum şi parametrii definitorii ai
fiecărui element organizatoric (atribuţii, competenţe, responsabilităţi).
În funcţie de perspectiva organizatorică considerată, organigrama băncii poate evidenţia
prioritar o anumită categorie de relaţii:
A. Relaţii ierarhice, de subordonare, de subordonare, organizarea centrându-se pe
activitatea de conducere caracterizată prin decizie, coordonare şi control.
Elementele organizatorice ale organgramei ierarhice sunt, de regulă, următoarele:
- AGA;
- Consiliul de Administraţie;
- Comitetul de direcţie sau de conducere;
- Preşedintele şi vicepreşedintele.

2
 La nivelul conducerii băncii sunt constituite organisme specializate care asigură
realizarea integrării şi armonizării unor activităţi, orientate pe obiective specifice (Comitetul de
risc, Comitetul de credit, Comisia de cenzori, Comitetul intern, etc.).
Conducerea curentă a băncii este exercitată de preşedinte, vicepreşedinte, dar şi de şefii
diviziilor, departamentelor şi direcţiilor funcţionale.
B. Relaţiile funcţionale, organizarea centrându-se pe activităţile specifice băncii,
generatoare de produse şi servicii, şi în acest sens, constituindu-se compartimente (birouri,
servicii, direcţii, divizii, departamente) care realizează operaţiuni bancare caracterizate prin
omogenitate, interdependenţă şi finalitate.
În funcţie de dimensiunea băncii şi specializarea acesteia, activităţile şi operaţiunile pot fi
realizate fie în cadrul unor direcţii sau divizii, fie, în cazul băncilor mari, detaliate pe
departamente, servicii sau birouri.
Organigrama funcţională este flexibilă şi diferă de la bancă la bancă, chiar pentru aceeaşi
bancă ea putându-se modifica în funcţie de strategia băncii, de natura şi volumul activităţilor
desfăşurate.
Principalele compartimente funcţionale din cadrul băncii sunt: de coordonare, de
trezorerie, de casierie, de control, de operaţiuni comerciale, de creditare, de contabilitate, de
informatică, de relaţii externe, de organizare, de resurse umane, de dezvoltare, juridic.
Compartimentele funcţionale la nivelul centralei băncii au atribuţii în domenii precum:
- elaborarea şi avizarea normelor metodologice;
- îndrumarea şi controlul centrelor (unităţilor) operaţionale;
- realizarea de studii, analize, evaluări, etc.
C. Relaţii configuraţionale, organizarea concretizându-se în reţeaua teritorială a băncii,
evidenţiind o structură în reţea a băncii, în cadrul căreia subordonarea este însoţită de autonomie,
autoritatea de responsabilitate.
Structura reţelei de unităţi a băncii în profil teritorial (naţional şi transnaţional) este:
- centrala;
- sucursala;
- filiala (subordonată fie sucursalei, fie centralei);
- agenţia (subordonată filialei sau sucursalei).

3
 din Legea privind activitatea băncilor nr. 02 din 06.10.2017 în vigoare 01.01.2018
(pag. 4-5)
Banca: persoană juridică a cărei activitate constă în atragerea de depozite sau de alte
fonduri rambursabile de la public şi în acordarea de credite în cont propriu.
Filială: persoană juridică aflată în relaţie cu o întreprindere-mamă, în una dintre
situaţiile prevăzute la noţiunea “întreprindere-mamă”.
Întreprindere-mamă: persoană care se află în oricare dintre următoarele situaţii:
a) are majoritatea drepturilor de vot într-o altă persoană (filială);
b) are dreptul de a numi sau de a înlocui majoritatea membrilor organului de conducere al
altei persoane (filiale) şi este în acelaşi timp acţionar/asociat sau membru al acelei persoane
(filiale);
c) are dreptul de a exercita o influenţă dominantă asupra unei persoane (filiale), fiind sau
nefiind acţionar/asociat ori membru al acesteia, în virtutea unui contract încheiat cu acea persoană
(filială) sau a unor prevederi din actul de constituire al persoanei (filialei), în cazul în care
legislaţia aplicabilă persoanei (filialei) îi permite acesteia să fie supusă unor astfel de contracte
sau prevederi;
d) este acţionar/asociat sau membru al unei persoane (filiale) şi majoritatea membrilor
organului de conducere al acelei persoane (filiale), aflaţi în funcţie în perioada de gestiune în
curs, în perioada de gestiune anterioară şi până la data la care sunt întocmite situaţiile financiare
anuale consolidate, au fost numiţi ca urmare a exercitării drepturilor lor de vot; această prevedere
nu se aplică în situaţia în care o altă persoană are faţă de filială drepturile prevăzute la lit.a), b)
sau c);
e) este acţionar/asociat sau membru al unei persoane (filiale) şi controlează singură, în
baza unui acord încheiat cu alţi acţionari/asociaţi sau membri ai acelei persoane (filiale),
majoritatea drepturilor de vot în acea filială;
f) exercită efectiv influenţă dominantă asupra altei persoane (filiale) conform criteriilor
prevăzute în actele normative ale Băncii Naţionale a Moldovei.
Capitolul 4. REGIMUL UNOR MODIFICĂRI ÎN SITUAŢIA BĂNCILOR
Articolul 32. Deschiderea de sucursale şi reprezentanţe
 Băncile persoane juridice din Republica Moldova deschid sucursale şi reprezentanţe
pe teritoriul Republicii Moldova.
 Sucursala băncii desfăşoară în numele ei toate sau unele dintre activităţile prevăzute de
licenţa eliberată băncii şi acţionează în limitele împuternicirilor acordate de aceasta.

4
 Reprezentanţa băncii nu are dreptul să desfăşoare activităţi prevăzute de licenţa
eliberată băncii şi alte activităţi, cu excepţia celor de informare, reprezentare şi apărare a
intereselor băncii.
Sucursalele băncii pot avea subdiviziuni structurale (agenţii, birouri de schimb valutar)
situate în afara sediului lor, care nu au bilanţ separat (oficii secundare).
Agenţia poate desfăşura activităţi (inclusiv cele ale biroului de schimb valutar)
determinate de bancă în conformitate cu lista activităţilor prevăzute de licenţa deţinută, stabilite
în actele normative ale BNM.
Biroul de schimb valutar îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu Legea nr.62/2008
privind reglementarea valutară.
Articolul 33. Deschiderea de sucursale pe teritoriul altor state
(1) Băncile persoane juridice din Republica Moldova pot desfăşura activităţile prevăzute
în licenţa eliberată de BNM pe teritoriul unui alt stat, prin înfiinţarea unei sucursale, dacă din
documentaţia şi informaţiile prezentate rezultă îndeplinirea următoarelor condiţii:
a) banca dispune de un management adecvat şi de o situaţie financiară corespunzătoare în
raport cu activitatea propusă pentru a fi desfăşurată prin intermediul sucursalei;
b) cadrul legislativ existent în statul gazdă şi/sau modul de aplicare a acestuia nu
împiedică exercitarea de către BNM a funcţiilor sale de supraveghere;
c) banca înregistrează o evoluţie corespunzătoare a indicatorilor de prudenţă bancară şi
nu se află în situaţia de a nu îndeplini alte cerinţe stabilite de prezenta lege sau de reglementările
emise în aplicarea acesteia.

5
 În practica naţională şi internaţională se evidenţiază căteva modele diferite ale structurilor
organizatorice liniare şi matriciale.
În categoria modelelor liniare intră:
- modelul funcţional orientat spre un produs anumit;
- modelul divizionar orientat spre o anumită ramură de activitate;
- modelele orientate spre geografia pieţei sau grupuri de clienţi.
În categoria modelelor matriciale întră modelele matriciale bi- şi tri- dimensionale.

2. Modelele liniare ale structurilor organizatorice ale băncii

A. Modelul funcţional
Modelul funcţional porneşte de la necesitatea evidenţierii subdiviziunilor bancare în
corespundere cu produsele bancare oferite pieţei şi operaţiunilor derulate (creditare, activitatea de
depozitare, operaţiunile de decontare şi de casă, operaţiuni valutare, operaţiuni cu metale
preţioase, operaţiuni de trust, etc.). în corespundere cu aceste operaţiuni în bancă sunt formate
grupuri, secţii, direcţii, care organizează activitatea bancară corespunzătoare.
Modelul funcţional este considerat a fi un model clasic şi cel mai răspândit model de
organizare a băncii. Aceasta, însă, nu înseamnă că modelul respectiv este singurul corect şi cel
mai eficient. După evaluările experţilor, modelul funcţional nu conduce la reducerea
considerabilă a cheltuielilor administrative şi operaţionale şi creşterea productivităţii tranzacţiilor
încheiate. Numerosi specialişti o consideră a fi excesiv de conservativă şi care nu ţine suficient
cont de cerinţele existente ale pieţei. În plus, această structură presupune existenţa în bancă a
conducătorilor calificaţi – specialişti în direcţiile corespunzătoare de activitate.
B. Modelul divizionar
În procesul formării structurii specializate pentru bancă poate deveni important să nu se
ocupe de toate tipurile de activitatăţi, dar să identifice zone strategice de afaceri. Pentru fiecare
dintre aceste zone este necesar să fie elaborată strategia corespunzătoare şi indicată asigurarea cu
resurse. Totodată, este important ca practic fiecare zonă strategică să poate funcţiona de
sinestătător ca o unitate independentă şi autonomă cu un segment de piaţă corespunzător. De aici
urmează cel de-al doilea model liniar de organizare a structurii bancare – modelul divizionar,
orientat spre anumite ramuri de activitate.
În activitatea bancară este recomandată împărţirea ramurilor / zonelor de activitate în trei
părţi:
- activitatea bancară comercială;
- activitatea bancară investiţională;
6
 - activitatea bancară de trust.
Totodată, prima este strâns legată de piaţa de credit, cea de-a doua – de piaţa monetară şi
de capital, a treia – de piaţa serviciilor de gestiune a patrimoniului.
Pentru fiecare dintre aceste zone de activitate este caracteristică o legislaţie specifică.
În condiţiile actuale, rămâne stabilă tendinţa de specializare a personalului bancar în unul
din domeniile bancare. Evident că fiecare direcţie a zonelor strategice de afaceri corelează strâns
cu celelalte.
Zonele strategice aferente activităţii bancare frecvent sunt divizate şi după tipul pieţei pe
care funcţionează banca. Dacă firma bancară se ocupă activ de operaţiunile economice
internaţionale, atunci este raţională împărţirea activităţii acesteia în (a) activitatea realizată pe
piaţa externă şi (b) activitatea realizată pe piaţa internă.
Separarea zonelor strategice ale activităţii bancare influenţeză şi asupra structurii
aparatului de conducere. Băncile mari în efortul lor de simplificare a structurii organizatorice
separă managementul uneia sau alteia zone strategice sub forma companiilor-fiice, care poate, de
exemplu, să se ocupe de leasingul utilajului industrial, imobilului, transportului auto; factoring şi
forfaiting; operaţiunile bursiere, managementul patrimoniului şi consultanţei investiţionale;
participări în alte întreprinderi; credirea ipotecară; acordarea creditelor de consum; etc.
C. Alte modele de structuri liniare
Cel de-al treilea model de structură liniară a băncii este orientat spre geografia pieţei. El
este caracteristic băncilor universale care activează în diferite ţări, regiuni şi zone cu frontiere
bine difinite. În acest caz, organele de conducere din bancă poartă o responsabilitate teritorială,
iar în ţări diferite sunt formate companii-fiice care sunt responsabile de activitatea în interiorul
regiunii date. În continuare, funcţie de situaţie, structura organizaţională poate fi dezvoltată după
principiul funcţional sau divizionar.
Cel de-al patrulea model de structură organizatorică a băncii este orientat spre grupuri de
clienţi, fiecare dintre care este caracterizat prin anumite interese, cerinţe şi, prin urmare, are
nevoie de o deservire specifică care este realizată de o anumită subdiviziune. Astfel, în calitate de
grupuri de clienţi pot fi evidenţiate: întreprinderile mici, mijlocii şi mari; companiile
transnaţionale; reprezentanţii profesiilor libere şi de creaţie; clienţi privaţi înstăriţi; persoanele
fizice; clienţi instituţionali (case de pensii, societăţi de asigurare, societăţi juridice); instituţii
curative ş.a.

7
 3. Modelele matriciale ale structurilor organizatorice ale băncii
În afara celor patru modele liniare ale structurii băncii în practică, frecvent se întâlnesc
aşa numitele modele matriciale care reprezintă combinarea a două sau mai multor principii de
divizare a structurilor organizatorice.
A. Modelul matricial bidimensional
Modelul matricial bidimensional foloseşte combinarea divizării funcţionale şi a divizării
pe grupe de clienţi, ceea ce permite soluţionarea mai eficientă a problemelor de management.
Folosirea modelului matricial bidimensional conduce, de regulă, pe de o parte, la
formarea subdiviziunilor care realizează unele sau altele operaţiuni, iar, pe de altă parte, la
constituirea subdiviziunilor care realizează vânzarea produsului. În practica internaţională
subdiviziunile care se ocupă de vânzarea serviciilor se numesc „front office”. Sarcina lor constă în
vînzarea produsului, atragerea noilor clienţi, ş. a. Departamentele care realizează operaţiunile
bancare au primit denumirea de „back office”. Sarcina lor constă în analiza operaţiunilor şi
proiectelor, evaluarea lor, adoptarea deciziilor aferente proiectelor şi operaţiunilor respective şi
controlul executării lor.
Modelul matricial bidimensional poate fi aplicat şi în combinarea principiului funcţional
cu principiul ramural. În acest caz colaboratorii serviciilor de marketing pot fi orientaţi spre
aspectul funcţional (de produs) sau cel ramural.
B. Modelul matricial tridimensional
Modelul matricial tridimensional se bazează pe combinarea a trei criterii egale în
valoare (de exemplu, principiului funcţional şi regional şi a principiului divizării după grupul de
clienţi). În acest caz, modelul matricial tridimensional va avea următoarea formă:
Clienţi privaţi Întreprinderile mici şi Întreprinderile mari
Clienţi mijlocii
Tipuri de Regiuni Regiunile Regiunile Regiunile
activitate 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Activitatea comercială
Activitatea investiţională
Activitatea de trust
Avantajul acestui model este că în procesul de adoptare a deciziilor se confruntă trei puncte de
vedere.
C. Modelele matriciale multidimensionale
Modelul cvadridimensional bazat pe combinarea a patru principii (orientarea spre
product, ramura de activitate, geografia şi grupele de clienţi) rar se întâlneşte în practică. În
literatura occidentală modelul cvadridimensional este prezentat în modul următor:
8
 Eficienţa modelelor multidimensionale ale structurilor organizatorice va creşte într-o
măsură şi mai mare dacă în bancă sunt formate aşa numitele echipe. Structurile de management
orientate spre echipe sunt chemate să îmbunătăţească calitatea şi să accelereze realizarea
deciziilor primite. Esenţa abordării de echipe (în grup) constă în transferarea dreptului de luare a
deciziilor de la o persoană spre un grup de colaboratori, fără ca sistemul general de management
să suporte schimbări structurale considerabile. În interiorul grupului (echipei) de colaboratori nu
există şefi şi subalterni, funcţiile fiecărui colaborator sunt stabilite în dependenţă de sarcinile
fixate şi în corespundere cu capacităţile lui individuale.

4. Cauzele şi factorii de modificare a structurii organizatorice a băncilor

Modelele examinate de formare a structurilor organizatorice ale băncii demonstrează că
nu există un model optim. Mult depinde de obiectivele şi sarcinile concrete pe care şi le fixează
banca, forma şi natura specializării, particularităţile organizării. Banca poate fi creată sub formă
de bancă de economii, instituţie de microcreditare, bancă de trust, instituţie de credit ipotecar etc.
şi în fiecare din aceste cazuri priorităţile concrete în activitatea băncii vor deveni factori principali
care vor condiţiona tipul de structură organizatorică.
Tipul de structură organizatorică va depinde şi de anumite cerinţe normative.
Cauzele de modificare a structurii organizatorice:
Restructurarea organizaţională direcţionată spre perfecţionarea activităţii băncii devine
necesară în urma influenţei factorilor interni şi externi.
În categoria factorilor externi care determină necesitatea măsurilor de restructurare intră:
- schimbările în conjunctura unor servicii bancare, reducerea în activismul de afaceri şi
deficienţe pe pieţele monetare;
- dezvoltarea inovaţiilor şi a noilor produse bancare care impune necesitatea formării
noulor structuri de management, îmbunătăţirea asigurării cu cadre;
- pierderea de către bancă a competitivităţii în urma unei oferte ineficiente şi vânzarea
produsului bancar;
- schimbări tehnologice în domeniul asigurării informaţionale şi telecomunicaţiilor care
cer schimbări corespunzătoare în procedurile de management al băncii;
- reclamaţiile clienţilor, retragerea lor din bancă şi trecerea în alte instituţii creditare.
În categoria factorilor interni care condiţionează necesitatea schimbărilor în organizarea
managementului în bancă intră:
- dezvoltarea rapidă a băncii în urma afluxului de noi acţionari, intensificarea
comptetitivităţii şi extinderea pieţei de desfacere a produselor şi serviciilor bancare;
9
- extinderea ariei de sarcini în urma inovaţiilor pe pieţele financiare, frecvent în condiţii
de invariabilitate a statului de colaboratori;
- supraîncărcarea (suprasolicitarea) personalului bancar în condiţiile creşterii volumului
operaţiunilor pe toate direcţiile activităţii bancare;
- procedura decizională imperfectă şi exagerat de îndelungată în condiţii de competenţă
insuficientă a persoanelor implicate în procesul decizional;
- management şi conducere nesatisfăcătoare;
- nivel profesional redus al personalului bancar, fluctuaţie înaltă a cadrelor;
- prezenţa frecventă a fenomenelor de stres la managerii din bancă, a conflictelor de
producţie;
- necesitatea în cucerirea unor noi pieţe regionale de desfacere şi deschiderea de filiale,
instituirea companiilor-fiice, ş. a.

10