CUPRINS

INTRODUCERE 1
CAPITOLUL I ANALIZA DIAGNOSTIC- DELIMITARI CONCEPTUALE 2
1.1 Definirea, importanta si obiectivele analizei diagnostic. 2
1.2 Metodele si instrumentele analizei diagnostic 5
1.3 Etapele activitatii practice de analiza diagnostic 7
CAPITOLUL II - DIAGNOSTICUL IN EVALUAREA INTREPRINDERII 10
2.1 Necesitatea si rolul in diagnosticarea intreprinderii 10
2.2 Diagnosticul intreprinderii-etapa premergatoare evaluarii 11
2.3 Analiza si obiectivele diagnosticului financiar 13
CAPITOLUL III - PREZENTAREA S.C. OILOL S. A. 15
3.1. Obiectul de activitate al societatii 15
3.2 Modul de organizare si conducere a societatii 17
3.3 Piata de desfacere si mediul concurential 20
CAPITOLUL IV- ANALZA DAGNOSTC LA S.C. OILOL S.A. 23
4.1. Diagnosticul juridic 23
4.2. Diagnosticul resurselor materiale 25
4.3 Diagnosticul resurselor umane 27
4.4 Diagnosticul fianciar-analiza ratelor 30
4.5 Analiza SWOT 38
CONCLUZII 40
ANEXE
BIBLIOGRAFIE





INTRODUCERE
Elaborarea lucrarii de fata a reprezentat un demers complex de studiu, analiza si
cercetare a unor aspecte semnificative referitoare la activitatea companiei S.C. OILOL S.A.
si care, prin aria sa deosebit de diversa si de extinsa de activitate, indeosebi dupa finalizarea
procesului de privatizare, s-a constituit ca un domeniu incitant de studiu pentru tema pe care
mi-am ales-o si pentru analiza in dinamica a activitatii societatii, pe parcursul ultimilor trei
ani.
Orice proces de privatizare presupune foarte multe schimbari, in domenii esentiale
ale activitatii unei companii, schimbari ce tin de politici contabile, de maniera de organizare
a activitatii, restructurari de sarcini si activitati, inlocuiri si transfer de personal, regandirea
politicii de resurse umane in functie de noile obiective si prioritati.Deasemenea sa se
raporteze permanent la cererea de piata, sa anticipeze miscarile concurentei, sa-si
autoevalueze limitele si resursele de care dispune.
Tocmai aceste schimbari pe aproape toate palierele de activitate, care au avut loc in
cadrul S.C. OILOL S.A., au reprezentat pentru mine o provocare de a studia si analiza
dinamica anumitor indicatori economici, pentru a pune in evidenta modul de evolutie al
companiei, pe parcursul ultimilor trei ani, dupa privatizare si nu in ultimul identificarea si
evidentierea punctelor forte si a punctelor slabe din activitatea interna a companiei,precum si
a oportunitatilor si a amenintarilor din mediu extern.
Demersul de analiza si cercetare a unor aspecte economico-financiare esentiale ale
activitatii companiei OILOL S.A. a vizat realizarea tabloului de ansamblu si descrierea
cifrica a evolutiei principalilor indicatori economici ai activitatii acestei societati.
Valoarea cifrica a anumitor indicatori ce nu se regasesc in rapoartele oficiale publice
ale companiei, a fost reconsiderata, in scopul respectarii dreptului de confidentialitate al
companiei, la anumite informatii de ordin statistic, in legatura cu activitatea proprie.
Bibliografia cuprinde, alaturi de lucrarile la care s-a facut referire in text, si lucrarile
care au fost consultate in cursul activitatii de documentare, ce a precedat elaborarea lucrarii.

CAPITOLUL I ANALIZA DIAGNOSTIC- DELIMITARI
CONCEPTUALE
1.1 Definirea, importanta si obiectivele analizei diagnostic.
Definirea
In contextul in care sistemele economico-sociale din tara noastra trec printr-o
perioada de tranzitie, modificari profunde se impun a fi implementate si in domeniul
managementului firmelor care necesita abordarea sistemica a proceselor si fenomenelor,
precum si a relatiilor de management, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le
guverneaza, a proiectarii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere de natura
sa asigure cresterea eficientei utilizarii resurselor umane, financiare, materiale sau
informationale.
Experienta acumulata din programele de cercetare teoretica, cat si din solutionarea
unor probleme din practica economica, a condus la formarea unor noi metodologii de analiza
si proiectare a sistemelor, pentru obtinerea unor rezultate superioare. Printre cele mai
reprezentative metodologii actuale de analiza si proiectare a sistemelor se numara si
metodologiile de analiza si diagnostic.
In literatura de specialitate exista numeroase definitii ale analizei diagnostic. Toate
insa conduc spre aceleasi elemente definitorii: identificarea cauzala a principalelor puncte
forte si slabe si formularea unor recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate al
firmei.
O investigare larga a principalelor aspecte ale activitatii organizatiei, de natura
economica, tehnica, sociologica, juridica si manageriala, cu scopul identificarii1[1] corecte a
problemei, a cauzelor care le genereaza si a conceperii unor recomandari pentru
perfectionare si dezvoltare. Analiza diagnostic necesara managementului firmei are in vedere
acele aspecte susceptibile de a ameliora gestiunea si rezultatele intreprinderii urmarindu-se
astfel:



Cresterea: cum s-a desfasurat activitatea intreprinderii in perioada supusa analizei si
care a fost ritmul cresterii acesteia in raport cu ritmul sectorului de activitate.
Rentabilitatea: daca rezultatele obtinute sunt pe masura mijloacelor folosite si daca
cresterea a fost insotita de o rentabilitate suficienta.
Echilibrul: care este structura financiara a intreprinderii si daca aceasta este
echilibrata, in contextul raportului intre masele de capitaluri pentru un suport financiar
convenabil.
Riscurile: care sunt ele, daca intreprinderea prezinta puncte de vulnerabilitate si
daca exista un risc de faliment crescut sau nu.
I mportanta
Necesitatea [2] analizei rezulta din faptul ca nici o stiinta nu se poate dispensa de
instrumentul analizei ca metoda de cercetare si cunoastere a fenomenelor; mai mult decat
atat, in procesele manageriale, analiza economico-financiara apare ca instrument
indispensabil in fundamentarea deciziilor. Motivatia efectuarii analizei o constituie
satisfacerea, cel putin, a urmatoarelor doua cerinte:
- cercetarea realitatii obiective, cunoasterea si interpretarea ei; din aceasta
perspectiva se spune ca analiza economica prezinta o "harta a realitatii".
- informarea partenerilor sociali cu privire la starea intreprinderii, performantele,
eficienta utilizarii resurselor.
Efectuarea unei analize diagnostic pentru orice sistem economico-social este de o
importanta vitala,aceasta analiza se efectueaza pentru a evidentia punctele forte si puncte
slabe ale organizatiei, precum si oportunitatile sau pericole din mediul extern. Se pune
accent si pe cauzele care dezechilibreaza sau favorizeaza activitatea si dezvoltarea
organizatiei. Insemnatatea analizei diagnostic reiese din esenta metodei, care cuprinde:
reperarea simptomelor, a disfunctionalitatii unei firme, cercetarea si analiza faptelor si
responsabilitatilor, identificarea cauzelor, elaborarea unor programe de actiune prin a caror
aplicare practica se asigura redresarea sau ameliorarea performantelor. Ca metoda
manageriala cu caracter general, diagnosticarea este extrem de importanta deoarece poate fi
utilizata de orice manager, indiferent de pozitia ierarhica in structura organizatorica, in
ipostaze din ce in ce mai variate.
Diagnosticarea este necesara atunci cand [3]:
-se doreste o analiza profunda a domeniului condus si, pe aceasta baza, evidentierea
cauzala a principalelor discfunctionalitati si atuuri;
-se impune fundamentarea si elaborarea strategiei globale sau a strategiilor partiale
(de cercetare-dezvoltare,comerciale,productie,etc.);
-se preconizeaza schimbari manageriale profunde, circumscrise reproiectarii
(remodelarii) manageriale;
-se impune privatizarea firmei, pentru a evidentia critic situatia economico-
financiara si manageriala a acesteia;
-se doreste restructurarea firmei; 353h76d
-managementul este pus in situatia de a derula demersuri strategico-tactice de
ansamblu sau partiale,se exercita functia de control-evaluare, atribut al muncii oricarui
manager, integrat in procesul de management;
-finalizarea unui ciclu managerial si pregatirea "terenului pentru derularea altuia
sunt asigurate de/prin diagnosticare, tratata in acest context ca interfata intre "ce a fost si ce
va fi" in domeniul condus;
-se elaboreaza planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o importanta componenta a
acestora;
-se finalizeaza exercitiul financiar si se elaboreaza raportul de gestiune al
administratorului;
Acesta din urma prefateaza diagnosticari generale sau partiale aprofundate, la
solicitarea actionarilor.
-se elaboreaza studii de fezabilitate, ce exprima necesitatea si oportunitatea unui
demers investitional important pentru firma;
-se schimba echipa manageriala a firmei,fiind marcata de o analiza critica a
prestatiei managerilor inlocuiti, in principal prin intermediul rezultatelor obtinute de acestia.
Obiective [4]
Analiza-diagnostic poate avea nivele de detaliere si obiective diferite si se poate
referi la perioade de timp scurte, medii sau lungi. Printre cele mai importante obiective ale
analizei diagnostic se regasesc:
- depistarea aspectelor favorabile care merita sa fie extinse sau generalizate;
- prevenirea fenomenelor producatoare de dezechilibre structurale sau de tulburari
functionale;
- gasirea cailor de remediere a eventualelor dezechilibre, deficiente si dificultati puse in
evidenta cu ocazia analizei, tinand seama de concurenta si de obiectivele restructurarii si
privatizarii;
- pregatirea etapelor urmatoare de perfectionare a organizarii si conducerii unitatii social-
economice considerate;
- stabilirea nivelului (gradului) de organizare a unitatii social-economice respective (starea
de sanatate);
- precizarea directiilor de dezvoltare in domeniul organizarii si conducerii (starea de
vitalitate);
Analiza-diagnostic poate fi utilizata si in analiza strategica pentru poiectarea
variantelor de restructurare rationala a societatilor comerciale si in acest caz obiectivele
devin:
- reliefarea punctelor forte si a punctelor slabe;
- evidentierea oportunitatilor si a riscurilor;
- determinarea factorilor-cheie de succes;
- stabilirea programului de actiuni.

1.2 Metodele si instrumentele analizei diagnostic
Diagnosticarea[5] vizeaza deopotriva firma si mediul sau ambiant, national si
international. Diagnosticarea interna (axata pe potential material, financiar si uman al firmei,
pe costuri, rentabilitate si patrimoniu) se cupleaza cu diagnosticarea externa, a mediului
contextual in care actioneaza firma (pozitia concurentiala absoluta si relativa a firmei,
factorii ce o conditioneaza etc.). De aici si necesitatea unei analize swot cat mai detaliate,
punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile (pericolele) fiind elemente
indispensabile in fundamentarea nivelului potentialului de viabilitate.
Diagnosticarea asigura investigarea firmei si a componentelor sale procesuale si
structurale cu ajutorul unor metode specifice in vederea depistarii principalelor puncte forte
si slabe si, pe aceasta baza, formularea de recomandari de amplificare a potentialului de
viabilitate al acesteia.
Analiza diagnostic are un caracter multidisciplinar folosind metode si tehnici
preluate din alte discipline (matematica, statistica, marketing, cibernetica, contabilitate,
sociologie, psihologie). Metodele analizei diagnostic pot fi clasificate dupa mai multe crierii
si anume:
-metoda directa se realizeaza prin contactul direct, nemijlocit al celor ce efectueaza
diagnosticul cu fenomenele analizate si presupune o atentie deosebita in culegerea,
inregistrarea si prelucrarea datelor. Analizeaza fenomenele sub raport calitativ si sunt
acele metode care vizeaza esenta fenomenului;
-metoda analizei economice foloseste evidentele tehnico-operative, contabile si
statistice si analizeaza fenomenele sub raport cantitativ, si au ca obiect cuantificarea
influentelor elementelor sau factorilor care explica fenomenul.
-metoda mixta - combina metoda directa cu metoda analizei economice.
Printre metodele folosite in cadrul analizei diagnostic trebuie enumerate si metodele
specifice analizei calitative [6], care vizeaza esenta fenomenului si legaturile cauzale:
1.-diviziunea sau descompunerea rezultatelor -aceasta metoda consta in
descompunerea fenomenelor si proceselor cercetate in elementele lor componente, stabilind
contributia lor la modificarea totala a fenomenelor studiate si localizarea in timp si spatiu a
provenientei rezultatelor si a cauzelor acestora.
2.-gruparea - ca metoda de cercetare a analizei, gruparea separa colectivitatea
cercetata pe categorii omogene de unitati, dupa variatia unuia sau mai multor caracteristici
alese in functie de scopul cercetarii si de natura fenomenului studiat (de ex. gruparea fortei
de munca pe categorii, vechime, sex, meserii, calificare, stabilitate etc.)
3.-comparatia consta in studierea fenomenelor, proceselor si rezultatelor economice
si financiare prin prisma unui criteriu de referinta si in stabilirea de asemanari si deosebiri
intre acestea. In functie de criteriul care sta la baza comparatiei distingem:
-comparatia in timp;
-comparatia in spatiu;
-comparatii mixte(in timp si spatiu);
-comparatii fata de un criteriu prestabilit: programe , norme, standarde;
-comparatii cu caracter special, pentru care intervin alte criterii in afara celor de mai sus;
4.-Benchmarkingul sub acest nume este cunoscut procesul de cautare a excelentei, a
unor performante superioare in raport cu concurenta, prin aplicarea unor metode performante
care permit intreprinderii sa-si amelioreze performantele si sa creeze un avantaj concurential.
Imprumutat din geometrie, termenul "benchmark" [7] semnifica un reper utilizat ca punct de
referinta (norma) pentru comparatii (masurare si evaluare).Modelarea fenomenului studiat
prin aceasta metoda se ofera o descriere simplificata a fenomenului sau procesului pe care
il reprezinta. Din punct de vedere al formei de reprezentare a fenomenului se disting trei
tipuri de modele: imitative, analogice si simbolice. [8]
Modelele imitative sunt reprezentate de fotografii, harti, machete de obicei la o alta
scara. Modelele analogice sunt reprezentate de grafice prin care se reprezinta evolutii,
structuri si tendinte ale fenomenelor studiate. Cele mai folosite tipuri de grafice sunt
cronogramele, diagramele, histogramele si diagramele geografice.
Modelele simbolice sunt reprezentate de simboluri (litere, cifre etc.) pentru
reprezentarea fenomenelor analizate si apar in cele mai multe situatii sub forma de ecuatii
matematice.
Metodele utilizate se grupeaza astfel: - deterministe: programarea liniara, programarea
dinamica, teoria deciziei, teoria jocurilor, teoria drumului critic;
- probabiliste: lanturile Markov, teoria firelor de asteptare, metode PERT;
- simulative: metoda Monte Carlo etc.
Alte metode de analiza si diagnostic:
- metode matematice: calculul diferential, derivatele etc.;
- metoda calculului marginal;
Aditional metodelor prezentate, in practica se utilizeaza si modelele generale ale
echilibrului economico - financiar pentru analiza diagnostic a unei entitati patrimoniale,
dintre care:
1.echilibrul economico - financiar al intreprinderii se realizeaza atunci cand se
recupereaza integral mijloacele consumate, respectiv atunci cand veniturile sunt egale cu
cheltuielile.
2.analiza creantelor si obligatiilor in sistemul echilibrului financiar in care se
abordeaza, in principal, corelarea sumelor creantelor si respectiv obligatiilor cu termenele de
incasare si respectiv de plata.
3.analiza solvabilitatii si capacitatii de plata se abordeaza deoarece sunt elemente
ale lichiditatii unei intreprinderi, prin care se evidentiaza proprietatea ce o are partea
materiala a capitalului de a se transforma in bani.
Specialistii in domeniu prescriu, in general, o metodologie de lucru care trebuie sa
includa etapele clasice de pregatire a diagnosticului, de investigare si analiza propriu-zisa si
de elaborare a diagnosticului si a programului de actiuni (postdiagnosticul).
1.3 Etapele activitatii practice de analiza diagnostic
Etapele-cadru ale unei analize diagnostic corecte si eficiente sunt urmatoarele:
Etapa 1.-Pregatirea analizei-diagnostic.
Etapa 2.- Analiza-evaluare.
Etapa 3.- Postdiagnosticul .
Etapa 1 - Pregatirea analizei- diagnostic.Aceasta etapa este extrem de importanta
in economia realizarii (elaborarii) studiului de diagnosticare intrucat creeaza permisele
necesare pentru un demers stiintific laborios in care sunt "prinse" firma si componentele sale
procesuale si structurale.
In ordine cronologica, in aceasta etapa se considera urmatoarele activitati:
- definirea problemelor si a obiectivelor de urmarit prin analiza-diagnostic;
- formarea echipei de analiza in care, pe langa analistii-consultanti externi sunt inclusi si
specialisti din cadrul fiecarui subsistem analizat;
- stabilirea metodelor de abordare, a necesarului de materiale auxiliare
(agende,chestionare etc.);
- efectuarea unor investigaii preliminare pentru stabilirea necesarului de date;
- stabilirea planului concret de actiune.
O alta problema consta in alegerea datelor de referinta. Ca si in medicina, stabilirea
unui diagnostic se face in raport cu anumite date de referinta, ce arata care trebuie sa fie
starea normala a activitatii organizatiei. Principalele elemente de referinta ce trebuie luate in
considerare in cadrul analizei se refera la urmatoarele aspecte:
- realizarile perioadei anterioare;
- performantele concurentei;
- realizarile pe plan mondial;
- cerintele si principiile managementului si ale altor stiinte pentru domeniul investigat;
- tendintele previzionate pentru perioada urmatoare.
Aceasta prima etapa se incheie cu elaborarea unui grafic al actiunii si cu obtinerea
acordului din partea beneficiarului privind modul de lucru, termenele, persoanele implicate
etc.
Etapa 2- Analiza-evaluare. Contine o serie de investigatii analitice finalizate
printr-un studiu-raport de diagnostic, care cuprinde planul de masuri si solutile propuse.
Analiza documentelor si a informatiilor disponibile permite cunoasterea detaliata si
precisa a functionarii sistemului, institutiei sau societatii, precum si a starii acestora.
Pentru culegerea, inregistrarea si sistematizarea datelor si informatiilor referitoare la
situatia economico-financiara si manageriala a organizatiei se apeleaza frecvent la metode si
tehnici specifice precum:
- chestionarul;
- interviul;
- observarea directa;
- studiul documentelor informationale;
- fisele de (auto) evaluare.
Chestionarul este o tehnica de investigare axata pe lansarea de intrebari unui
esantion reprezentativ de manageri si executanti, intrebari cu variante de raspuns cat mai
clare, care sa acopere o paleta larga a aspectelor ce fac obiectul diagnosticarii. Aceasta
cuprinde un ansamblu de intrebari logice, generate de obiectivul urmarit ("legea lui Parteo
este valabila si in acest domeniu; 20% din intrebari sa acopere 80% din problemele
investigate" [9]); Pentru un rezultat cat mai veridic al chestionarii trebuie sa se aplice aceasta
metoda de culegere a datelor pe un esantion cat mai reprezentativ, care sa raspunda
intrebarilor cu seriozitate si rsponsabilitate.
Interviul, la randul sau, este o tehnica de culegere, inregistrare si prelucrare a
datelor si informatiilor pe baza unei discutii intre doi parteneri, gen intrebari, iar cel de-al
doilea (persoana intervievata) raspunde. De asemenea, persoana care intervieveaza ar fi de
preferat sa aiba notiuni de psihologie sociala, iar intrebarile sa fie relevante pentru
problematica studiului.
Observarea directa poate fi o metoda eficienta de recunoastere a sistemului
managerial, a celui decizional, a punctelor forte sau a slabiciunilor unei societati, privind
activitatea entitatii dintr-o pozitie obiectiva si evaluatoare.
Studiul documentelor informationale este o metoda de baza a diagnosticarii unei
societati, deoarece intreaga activitate a entitatii este inregistrata si poate fi analizata. O prima
"radiografie" a societatii este data tocmai de aceste documente care reglementeaza intreaga
activitate a agentului economic studiat.
Fisele de evaluare (autoevaluare) reprezinta o alta modalitate de investigare si,
implicit, sursa informationala importanta pentru elaborarea studiilor de diagnosticare, prin
care se observa nivelul constientizat al functionalitatii societatii.
Utilizate cu prioritate in evidentierea unor caracteristici constructive si functionale
ale managementului (decizionale, informationale, metodologice si organizatorice), aceste
documente servesc conturarii unei imagini cat mai realiste a posturilor si ocupantilor
acestora, masuri in care intre post si titular exista o corespondenta adecvata.
Etapa 3 - Post-diagnostic [10]
In aceasta etapa se intreprind urmatoarele actiuni mai importante :
- difuzarea studiului elaborat catre organele conducerii participative, catre conducerea de
varf individuala si compartimentele vizate in studiu de analiza diagnostic;
- discutarea si definitivarea studiului;
- stabilirea prioritatilor in aplicarea diferitelor masuri preconizate;
- intocmirea programului de aplicare a masurilor preconizate, cu precizarea termenelor si a
responsabilitatilor;
- aprobarea studiului definitivat si a programului de implementare a acestuia de catre
organul investit cu competenta decizionala.
Aceasta etapa are in vedere implementarea solutiilor propuse si evaluarea
rezultatelor, avand ca scop principal verificarea eficientei reale a solutiilor implementate.
CAPITOLUL II - DIAGNOSTICUL IN EVALUAREA
INTREPRINDERII
2.1 Necesitatea si rolul in diagnosticarea intreprinderii
In mod particular, prin diagnosticarea unei firme, in vederea evaluarii, se urmareste
cunoasterea tuturor laturilor activitatii acesteia, respectiv juridica, tehnica, resurse umane,
financiar contabila etc. Precum si a punctelor forte si a punctelor slabe corespunzatoare
fiecareia. Aceasta are ca scop exclusiv evidentierea parametrilor de operare ai intreprinderii,
estimarea performantelor[11] si riscurilor activitatii viitoare, orice informatii care pot orienta
judecata evaluatorului in fiecare dintre cele trei abordari prezentate.
In cadrul diagnosticului trebuie sa-si gaseasca raspuns probleme precum:
-piata pe care opereaza firma si pozitia trecuta si probabila pe aceasta piata;
-situatia juridica a acesteia si a proprietatii evaluate;
-potentialul uman si de management al intreprinderii;
-infrastructura tehnica pentru sustinerea activitatii de productie sau servicii;
-rezultatele obtinute si probabile ale intreprinderii.
In cadrul activitatii practice de evaluare a unei firme, diagnosticul trebuie sa
furnizeze informatiile [12] necesare aprecierii situatiei trecute si prezente, care constituie o
baza pentru estimarea elementelor si variabilelor cheie ce trebuie avute in vedere in cazul
aplicarii diferitelor metode de evaluare. Intrucat evaluarea intreprinderii nu inseamna o
aplicare mecanica a unor tehnici, ci presupune o apreciere profunda a performantelor
intreprinderii, echipa de evaluare trebuie sa opereze cu parametri considerati normali pentru
mediul de activitate al intreprinderii evaluate si la momentul efectuarii evaluarii.Pornind de
la sintagma ,potrivit careia evaluarea performantei consta in masurarea rezultatelor obtinute,
[13]cu scopul de a desfasura in mod corespunzator demersul de indeplinire a unui obiectiv
fixat.
O problema importanta in realizarea diagnosticului o reprezinta asigurarea
informatiilor ce vor fi analizate. In acest sens, in literatura de specialitate se insista pe
necesitatea ca evaluatorul sa verifice acuratetea si credibilitatea surselor de informatii, iar
judecata finala a valorii sa includa acest aspect important prin intermediul unei analize a
gradului de credibilitate si relevanta al tuturor institutiilor care au stat la baza aplicarii
fiecarei metode.Astfel, se poate spune ca diagnosticul reprezinta un instrument de validare a
acitivitatii desfasurate, constand in masurarea rezultatelor obtinute in raport cu obiectivele
propuse.
2.2 Diagnosticul intreprinderii-etapa premergatoare evaluarii
Diagnosticul, mai ales cel intern , este un instrument permanent de supraveghere si
control al activitatii firmei [14]. Componenta a activitatii de evaluare, diagnosticul propune
evidentierea intr-o maniera cat mai corecta si completa a punctelor forte si a punctelor slabe
ale intreprinderii. Elaborarea strategiei firmei se fundamenteaza in aproape toate cazurile pe
o profunda analiza a tuturor componentelor ce concura la desfasurarea activitatii
intreprinderii. [15] Pe baza diagnosticului se pot identifica elementele care vor determina
cresterea valorii firmei (crearea de valoare economica) sau, dimpotriva, scaderea acesteia.
Practic, nu se poate realiza o prognoza a evolutiei firmei fara a cunoaste situatia actuala a
acesteia, de un diagnostic pertinent. Nici macar metodele patrimoniale nu se pot aplica in
bune conditii fara a parcurge aceasta etapa, toate acestea conducand la concluzia necesitatii
elaborarii diagnosticului global al intreprinderii.
Activitatea de diagnosticare nu se rezuma numai la anumite componente [16] ale
firmei, incercand sa dea o imagine cat mai fidela acesteia, in ansamblu sau. Concret,
diagnosticul intreprinderii cuprinde cel putin urmatoarele componente:
-diagnosticul juridic;
-diagnosticul tehnologic( de exploatare);
-diagnosticul gestiunii resurselor umane;
-diagnosticul financiar;
-sinteza diagnosticelor evaluarii.
Diagnosticul juridic are drept scop formularea de concluzii pertinente asupra
aspectelor juridico-legale privind activitatea firmei sau a activului de evaluat. Realizarea
acestuia presupune analiza elementelor specifice in urmatoarele domenii:
Dreptul comercial. In acest domeniu se verifica: contractul de societate, statutul si
modificarile ulterioare infiintarii, registrul adunarii generale a actionarilor (asociatilor),
registrul actionarilor, registrul actiunilor, contractele de vanzare-cumparare, de inchiriere,
contractele de locatie de gestiune (o varianta a contractului de inchiriere), cele de concesiune
etc.
Dreptul civil. Se analizeaza si se verifica actele si contractele privind dreptul de
proprietate asupra constructiilor, situatia juridica a terenurilor,situatia imobilizarilor
financiare,situatia imprumuturilor primite,a garantiilor constituite,exitenta creditelor
nerambursate,situatia asigurarii societatii prin efectul legii.
Dreptul fiscal. In acest domeniu se verifica inregistrarea intreprinderii la organele
abilitate de administratie financiara,,daca s-au achitat obligatiile legale datorate (impozite,
taxe, contributii etc),situatia platilor restante comparativ cu termenele exigibile,ultimul
control fiscal si rezultatele sale.
Dreptul muncii. Se verifica si se analizeaza existenta contractelor colective si
individuale de munca, a regulamentului de ordine interioara etc.
Dreptul mediului, Se evidentiaza faptul daca activitatea firmei evaluate se desfasoara
in cadrul impus de legislatia de mediu, daca are un studiu de impact, daca au fost obtinute
autorizatiile de mediu, daca sunt litigii cu alte intreprinderi ori cu autoritatile si daca astfel se
creeaza obligatia decontaminarii sau a platii unor daune interse de catre noul proprietar.
Diagnosticul tehnic presupune o analiza detaliata de catre evaluatorii care au calitatea
de experti tehnici a factorilor tehnici de productie, a tehnologiilor de fabricatie a produselor,
precum si a organizarii productiei si a muncii.
Astfel, in legatura cu activele fixe incluse in patriomoniul societatii comerciale, precum
si a celor pe care le foloseste fara a fi proprietatea ei, evaluatorii trebuie sa se pronunte cu
privire la:
-gradul de uzura fizica a activelor fixe [17];
-gradul de reinnoire a activelor fixe.
In vederea efectuarii evaluarii, in special prin metode patrimoniale, in sinteza
diagnosticului tehnic, specialistii trebuie sa se pronunte asupra modificarilor care vor fi
efectuate pornind de la ultimul bilant incheiat si care urmeaza a fi folosit in evaluare.
Diagnosticul resurselor umane si al managementului firmei urmareste cunoasterea
resurselor umane din punct de vedere al evolutiei, structurii, comportamentului si eficientei
utilizarii lor, precum si al echipei de conducere a intreprinderii.Diagnosticul resurselor
umane poate pune in evidenta aspecte pozitive sau negative neasteptate,ce ar putea afecta
calculele de estimare a valorii firmei. [18]
In ceea ce priveste conducerea intreprinderii evaluate, in cadrul diagnosticului se prezinta
:
-echipa de conducere (nume, prenume, functia, varste, experienta in domeniu etc);
-baza legala in virtutea careia isi exercita prerogativele functiei;
-pozitia echipei de conducere fata de actionarii firmei, banci, administratia financiara
etc;
-referiri si aprecieri asupra stilului de conducere (pe obiective, autoritar, cu dereglarea
autoritatii, colegial, centralizat, descentralizat etc);
In finalul acestui diagnostic evaluatorul formuleaza punctele forte si punctele slabe
ale managementului firmei.
Diagnosticul financiar furnizeaza un ansamblu de concepte,tehnici si metode care
permit tratarea informatiilor interne si externe,interpretarea acestora,emiterea unor
judecati de valoare si aprecieri asupra activitatii intreprinderii ,in vederea formularii unor
recomandari pertinente privind evolutia acesteia,nivelul si calitatea performantelor,gradul
de risc intr-un mediu concurential extrem de dinamic. [19]
Sinteza diagnosticelor evaluarii. In urma studierii atente a diagnosticelor sant
evidentiate punctele ,,forte'' si punctele ,,slabe'' ale intreprinderii.
2.3 Analiza si obiectivele diagnosticului financiar
Diagnosticul financiar, componenta a diagnosticului global, are ca obiect stabilirea
capacitatii de profit a intreprinderii, starea echilibrului financiar, a lichiditatii financiare,
capacitatii de autofinantare, totalul veniturilor si al cheltuielilor.
Obiectivele diagnosticului financiar sunt diferite, in functie de subiectul care il
evalueaza, acordandu-se atentie unui aspect sau altuia, care sa surprinda situatia financiara a
intreprinderii dupa scopurile urmarite. Obiectivele diagnosticului financiar au fost sintetizate
in tabelul urmator urmator:
Tabelul nr.2.1 Obiectivele diagnosticului financiar [20].


Obiectivele
diagnosticului
financiar
Pentru actionari si
conducatori de de
intreprindere
rentabilitatea financiara
rentabilitatea economica
rentabilitatea comerciala
riscul financiar
riscul de faliment
gradul de autonomie
flexibilitatea constituirii si utilizarii resurselor
posibilitati de control
Pentru creantieri -
banci, furnizori.
riscul de faliment
starea de solvabilitate
lichiditatea financiara
datorii exigibile, capacitatea de rambursare
echilibrul intre nevoi si resurse

Diagnosticul financiar al actionarilor. In calitate de coproprietari, actionarii
urmaresc ca evaluarea diagnosticului sa le permita adoptarea unor decizii pertinente privind
vanzarea sau pastrarea actiunilor de care dispun.
Diagnosticul financiar al conducatorilor intreprinderii. Spre deosebire de actionari,
managerii intreprinderii detin multiple informatii economico-financiare, iar diagnosticul lor
urmareste descoperirea unor eventuale dezechilibre financiare, in scopul depistarii cauzelor
si luarii masurilor necesare.
Diagnosticul financiar al creantierilor se bazeaza pe indicatorii care permit
evaluarea capacitatii de plata a debitorilor, capacitatea lor de a rambursa datoriile si de a
plati dobanzile. In mod deosebit, ei urmaresc stabilirea dignosticului financiar pe baza
indicatorilor care marcheaza riscul de faliment si insolvabilitate.
Daca in mod traditional analiza financiara se concentreaza pe calculul si analiza
indicatorilor de solvabilitate, echilibru si performanta, perceptia moderna este aceea de a
integra, pe langa conceptele amintite si articularea diagnosticului financiar si a concluziilor
acestuia cu diagnosticul strategic, comercial, tehnologic, social sau organizational.
Pentru aceasta procesul va demara cu studiul documentelor finale de sinteza
intocmite periodic de agentul economic, incepandu-se cu analiza dinamicii si structurii
patrimoniale. Obiectivul principal al acesteia din urma este:
- pe de-o parte reliefarea mutatiilor calitative survenite in resurse si alocarile lor la
nivelul firmei, cu ajutorul abaterilor absolute si
- pe de alta parte studierea in structura a elementelor de activ si pasiv bilantier [21],
prin intermediul metodei ratelor
In acest sens,putem aprecia ca diagnosticul financiar este un demers experimental a
carui derulare variaza dupa cum analistul urmareste obiective strict definite sau abordeaza
diagnosticul intr-o maniera extensiva. Analistul utilizeaza anumite rate sau o gama de rate in
demersul sau. Ele pot fi grupate astefel: [22]
-rate de structura;-rate de gestiune;-rate de echilibru;-rate de eficienta.
In concluzie, diagnosticul financiar, rezultat al unui proces de evaluare a potentialului
financiar al unei intreprinderi, exprima starea sa de sanatate economico-financiara, care sa
permita formularea unor concluzii cu privire la rentabilitate si randamentul capitalului,
echilibrul financiar si eficienta folosirii resurselor sale. [23]



CAPITOLUL III - PREZENTAREA S.C. OILOL S. A.
3.1. Obiectul de activitate al societatii
Societatea comerciala "OILOL S.A" este o intreprindere de dimensiuni foarte mari,
infiintata in anul 1997 prin O.U.G numarul 49 din 15 septembrie 1997, prin reorganizarea
REGIEI AUTONOME A PETROLULUI OILOL S.A. BUCURESTI, care se desfiinteaza.
Societatea OILOL S.A. este persoana juridica romana, avand forma juridica de
societate comerciala pe actiuni. Sediul societatii este in Romania, municipiul Bucuresti,
Calea Dorobantilor numarul 239, sector 1 si este inmatriculata in Registrul Comertului
Bucuresti sub numarul J40/8302/1997, avand codul unic de inregistrare.1590082.
Pe data de 23 iulie 2004, OMV Austria, grupul lider de petrol si gaze din Europa
Centrala si de Est, a achizitionat 51% din actiunile OILOL, tranzactia fiind incheiata in
decembrie 2004. Capitalul social al OILOL S.A. la 31 decembrie 2007 era in suma de
5.664.108.335 RON .
Tabelul.3.1(date nominale)
Nr.crt. Actionariat Val. actiuni %
1 OMV 28.894467.414 51.01
2 Autoritatea ptr Valorificarea Activelor Statului 11.690.694.418 20.64
3 Fondul Proprietatea S.A. 11.391.130.186 20.11
4 Banca Europeana ptr Reconstructie si
Dezvoltare
1.147.770.061 2.03
5 Investitorii 3.520.046.256 6.21
Total 56.644.108.335 100


Fig. 3.1 Structura actionariatului dupa privatizare
2[24]

OILOL respecta principiul "o actiune, un vot, un dividend". Nu exista actiuni fara
drept de vot, actiuni care sa confere dreptul la mai multe voturi sau actiuni privilegiate, iar
actionarii ce
detin cel putin 5% din capitalul social pot solicita convocarea Adunarii Generale a
Actionarilor.
Societatea are ca obiect principal de activitate explorarea si exploatarea zacamintelor
de petrol si gaze naturale,conform clasificari CAEN-1110. In afara obiectului principal de
activitate, societatea desfasoara si urmatoarele activitati:
In afara obiectului principal de activitate, societatea desfasoara si urmatoarele
activitati:
transportul si comercializarea titeiului si gazelor naturale prin retele proprii
de distributie;
forajul sondelor;
rafinarea titeiului;
distributie, transport, depozitare, comercializare, bunkeraj nave si
aprovizionare aeronave cu produse petroliere;
comercializarea cu ridicata si cu amanuntul, de marfuri si produse diverse;
cercetare-proiectare;
lucrari de constructii-montaj, intretinere si reparatii utilaje, scule si
echipamente;



lucrari de interventii, punere in productie si reparatii sonde;
investigatii geologice si geofizice;
lucrari si tehnologii specifice;
importul si exportul de titei, produse petroliere, petrochimice si chimice,
utilaje, echipamente si tehnologii specifice;
import-export produse explozibile;
colaborare economica, tehnico-stiintifica si executare de lucrari in strainatate
in domeniul sau de activitate;
aprovizionare tehnico-materiala, transport propriu auto, naval si aerian, de
persoane si materiale pentru operatiuni tehnologice si lucrari specifice;
activitate medicala si sociala pentru salariatii proprii si terte persoane.
Sfera de activitate a SC OILOL SA cuprinde potofoliul
[25]
de
produse(ANEXA1) pe care le comercializeaza -petroliere, chimice organice si anorganice,
macromoleculare, din productie proprie,serviciile (spalare auto, servicii apa-aer-aspiratie
auto, schimb ulei, activitati de alimentatie publica fast food,bar, restaurant) activitati (hotel,
motel).Compania intretine activitati si pe plan international
[26]
in Ungaria, Moldova,
Kazahstan si Iran si va demara operatiuni in Bulgaria, Serbia si Muntenegru.
Majoritatea produselor petroliere rafinate sunt vandute pe piata interna si intra in
concurenta cu produsele promovate si comercializate de companiile private, interne si
companii internationale de mari dimensiuni, precum Shell, MOLL, LUKOIL si Agip.Unii
clienti de mari dimensiuni, cumpara produse rafinate de la poarta rafinariilor insa majoritatea
produselor rafinate procesate in Rafinariile OILOL sunt vandute prin reteaua proprie de
distributie detinuta de OILOL.
Activitatea OILOL este organizata in trei segmente:
-Explorare si Productie,
-Rafinare si Petrochimice,
-Marketing.
3.2 Modul de organizare si conducere a societatii
Pentru personalul de la nivelul managementului de top, atributiile si responsabilitatile
acestuia sunt descrise in Statutul societatii, astfel:
Adunarea Generala a Actionarilor are urmatoarele competente, atributii si functii:
discuta,aproba sau modifica situatiile financiare anuale dupa analizarea
rapoartelor Consiliului de Administratie, ale auditorului financiar si ale Comisiei de Cenzori;
repartizeaza profitul si stabileste dividendele;
alege membrii Consiliului de Administratie, ai Comisiei de Cenzori si
auditorul financiar si ii revoca din functie;
ia hotarari cu privire la schimbarea formei juridice e societatii, modificarea
obiectului de activitate a acesteia, modificarea capitalului social al societatii,etc.
Atributiile Consiliului de Administratie sunt urmatoarele:
aproba deschiderea de unitati teritoriale (sucursale, agentii, reprezentante);
aproba mutarea sediului societatii;
aproba incheierea de contracte de inchiriere importante (luarea sau darea cu
chirie);
stabileste politica de marketing;
aproba regulamentele interne ale Consiliului de Administratie, ale
Comitetului Executiv si alte acte de organizare interna;
adoptarea oricarei alte decizii cu privire la administrarea Societatii sau la o chestiune delegata de catre
adunarea generala ,etc.
Comitetul Executiv are urmatoarele atributii si raspunderi:
propune Comitetului Executiv strategia si politicile de dezvoltare pentru
respectivul departament operational si implementeaza decizia Comitetului Executiv in acest
sens;
incheie acte juridice cu tertii in numele si pe seama societatii;
angajeaza si concediaza, stabileste sarcinile si responsabilitatile
personalului societatii incadrat in departamentul respectiv;
aproba operatiunile de plata, in limitele competentelor legale sau delegate;
aproba operatiile referitoare la vanzarea sau cumpararea de bunuri si
servicii, in limitele competentelor legale sau delegate;
Directorul general al 'OILOL S.A' Bucuresti indeplineste urmatoarele
atributii:
aplica strategia si politicile de dezvoltare ale societatii comerciale, stabilite
de Consiliul de administratie;
negociaza, in conditiile legii, contractele individuale de munca;
incheie acte juridice, in numele si pe seama societatii comerciale, in limitele
imputernicirilor acordate de catre Consiliul de administratie;
stabileste indatoririle si responsabilitatile personalului societatii comerciale,
pe compartimente;
aproba operatiunile de cumparare si de vanzare de bunuri, potrivit
competentelor legale.
Pentru personalul de executie, sarcinile, competentele si responsabilitatile acestora
sunt trecute in fisele fiecarui post.
Organizarea structurala a OILOL este evidentiata in documentele organizatorice din
cadrul societatii(ANEXA 2).Organigrama este piramidala,specifica unei structuri
organizatorice de tip ierahic-functional.Din organigrama societatii reies urmatoarele niveluri
de conducere:
nivelul 2: Conducerea tactica(specializata pe functiuni),reprezentata de:
-managerul adjunct;
-managerul financiar;
-managerul compartimentului de extractie si prelucrare;
-managerul de servicii(E&P);
-managerul compartimentului de rafinare;
-managerului compartimentului de marketing.
nivelul 3:Conducerea functionala ,reprezentata de directorii de
departamente,sefii de sectie,de servicii, de birouri,etc.
Organigrama companiei OILOL(ANEXA3) arata modul in care este structurata
conducerea, precum si cele mai importante si mai dezvoltate compartimente. Oamenii cheie
in structura si functionalitatea societatii sunt Directorul General, Directorul Financiar,
precum si membrii Directoratului. Acestia au in subordine sefii de compartimente, care fac
legatura intre structura superioara si angajatii respectivului departament. Fiecare dintre cei
peste 26.000 de angajati ai OILOL isi cunoaste indatoririle si duce fiecare sarcina la bun
sfarsit. La randul sau, fiecare departament are o "miniorganigrama", dupa care se conduce.
Fiecare compartiment are atributiunile sale, bine stabilite, iar toate aceste elemente alaturate
formeaza imaginea unei companii dezvolatate, ale carei elemente conlucreaza armonios.
Structura de conducere
[27]

Compania OILOL are stuctura si o echipa manageriala formata din cei mai buni
manageri, toti avand o pregatire temeinica si experienta in domeniu.
Consiliul de Supraveghere este format din noua persoane numite in functie pentru doi
ani de catre Adunarea Generala a Actionarilor. Membrii acestuia poseda o experienta
relevanta in mai multe domenii. Intre anii 2007-2009, componenta acestui consiliu va fi:
Wolfgang Ruttenstorfer, Gerhard Roiss, David C. Davies ,Helmut Langanger, Werner Auli,
Paul Victor Dobre, Kevin E. Bortz , Emanoil Negut, Cristian Marian Olteanu.
Regulamentul intern al Consiliul de Supraveghere stipuleaza responsabilitatile si
procedurile acestuia, documentatia scrisa fiind transmisa la timp, cu cel putin o saptamana
inainte de intalnire. Se considera cvorum indeplinit daca toti membrii Consiliului de
Supraveghere au fost invitati conform procedurii si daca cel putin 5 membri participa la
intalnire.
Presedinte
3[28]
al Consiliului de Supraveghere si reprezentant OMV este Wolfgang
Ruttenstorfer, care s-a nascut in 1950 si a inceput cariera la OMV in 1976, unde s-a asumat
responsabilitatea pentru Dezvoltarea Strategica a Grupului. A obtinut doctoratul la
Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor in 1997. De la 1 ianuarie 2002 este
Director General si Presedinte al Directoratului. A fost ales in calitate de membru al
Consiliului de Supraveghere OILOL in AGA din 17 aprilie 2007. Structura pe care o
conduce, Consiliul de Supraveghere, este cel care numeste Directoratul si supervizeaza
conduita in afaceri a conducerii.
Directoratul
4[29]
asigura conducerea companiei pe propria raspundere. Este
organismul care reprezinta si conduce compania. Structura Directoratului:
-Mariana Gheorghe este Director General Executiv, responsabila cu Comunicarea
Corporativa, Protectia Muncii, Sanatatii si Mediului (HSE), Resurse Umane Corporative. A
absolvit Facultatea de Relatii Internationale la Academia de Studii Economice Bucuresti in
1979, Facultatea de Drept, Universitatea Bucuresti in 1989 si Finante Corporatiste la London
Business School in 1995. Dupa privatizarea OILOL, a devenit Membra a Consiliului de
Administratie al OILOL ca reprezentant BERD.
-Johann Pleininger, membru al Directoratului este responsabil pentru activitatea de
Explorare si Productie. A urmat cursurile Colegiului Tehnic pentru Inginerie Mecanica si
Economie din Viena.





- Jeffrey Rinker, membru al Directoratului este responsabil cu activitatea de Rafinare
si Produse Petrochimice . A absolvit Facultatea de Inginerie Chimica si lucreaza in industria
produselor petroliere si chimice de 16 ani.
-Gerald Kappes membru al Directoratului este responsabil cu activitatea de Gaze
Naturale, Energie & Produse chimice. A absolvit Dreptul la Universitatea "J.Kepler" din
Linz, in 1986 si Economia Industriei la Universitatea "J.Kepler" in 1989. Din 2005 pana in
2007 a detinut functia de Manager al Diviziei de Aprovizionare in cadrul OMV Refining &
Marketing GmbH, Vienna.
-Tamas Mayer, membru al Directoratului este responsabil cu activitatea de
Marketing. A obtinut diploma de Master la Universitatea de Studii Economice din
Budapesta. A fost Director General al OMV Ungaria (1992-1998), Director General al OMV
Bulgaria (1998-2002). Lucreaza in cadrul industriei de titei si gaze din 1992.
- Reinhard Pichler, membru al Directoratului si este Director Financiar,.A studiat la
Colegiul Federal de Inginerie din Austria si la Universitatea de Studii Economice din Viena.
A fost Director Adjunct al Controlling Group OMV (1996-2000),Vicepresedinte si Director
Controlling Corporativ si Contabilitate incepand cu 2002.
-Siegfried Gugu, este membru al Directoratului, responsabil cu activitatea de Servicii
E&P. -a obtinut Diploma de Master si Doctor in Ingineria Petrolului la Universitatea din
Leoben. De cand s-a alaturat OMV, a detinut mai multe pozitii tehnice si manageriale in
Austria, Marea Britanie (1995 - 1997) si Libia (2000 - 2004).
3.3 Piata de desfacere si mediul concurential
OILOL este cea mai mare companie petroliera din Romania si face parte din grupul
OMV Aktiengesellschaft, care este cea mai mare companie industriala listata din Austria si
este lider in industria de petrol si gaze din Europa Centrala, desfasurand activitati de rafinare
si marketing in 13 tari.
Lider al pietei romanesti de distributie a carburantilor, OILOL detine cea mai extinsa
retea de distributie in Romania cu aproximativ 600 benzinarii, situate in toate judetele tarii.
Compania si-a consolidat pozitia pe piata regionala unde, in prezent, detine peste 200 de
benzinarii in Moldova, Bulgaria si Serbia (inclusiv benzinariile OMV). In mai 2007, OILOL
a achizitionat pachetele majoritare ale Shell Gas si Trans Gas Services, ca urmare a deciziei
Shell de a renunta la afacerea cu gaz petrolier lichefiat (GPL).Pina in momentul achizitiei
OILOL era prezent pe piata interna de GPL, in principal, prin propria retea de distributie
butelii precum si prin participatiile de 44,47% in Shell Gas Romania (cel mai mare operator
pe piata de distributie a buteliilor) si 20% in Trans Gas Services SRL, furnizor de propan din
import. OILOL si-a consolidat pozitia de lider pe o piata estimata la 300-350 milioane de
euro pe an.
OILOL ocupa o pozitie puternica pe piata interna. Din cele 2.600 de statii de
distributie existente in Romania, 53% sunt statii independente, in timp ce 26% sunt detinute
de OILOL. Trebuie mentionat ca aproape jumatate din statiile de distributie ale OILOL au
fost modernizate si reconditionate recent.
Societatea OILOL intra in relatii directe, permanente si puternic dictate de
necesitatea atingerii obiectivelor sale. Agentii din mediul extern firmei care au o importanta
deosebita pentru intreprindere sunt: furnizorii, clientii si concurentii.
Furnizorii
Pentru buna desfasurare a activitatii, compania OILOL intretine relatii comerciale, in
calitate de furnizori de materiale si prestatori de servicii, cu importante societati comerciale
cum sunt:
S.C. Distrigaz Sud S.A., S.C. Distrigaz Nord S.A,S.N.T.G.N. Transgaz
S.A.,S.N.G.N.Romgaz S.A.S.C. Congaz S.A., AMROMCO Energy, L.LC. New York, S.C.
Depomures S.A.,Rompetrol S.A., S.C. Polydelta S.A-Buc., S.C Mechel S.A. Tirgoviste,S.C.
Romcarbon Buzau S.A., S.C. Metal Steel S.A. Roman, S.C. Compa Sibiu S.A., S.C
Policolor S.A. Buc.,S.C. Carpatcement S.A. Buc.,S.C. Romradiatoare S.A. Brasov,S.C.
Arteca S.A. Jilava, S.C. Luxten S.A. Buc., S.C. Upet S.A. Tirgoviste,etc.
Clientii
Clientii OILOL se impart in trei mari categorii ale comertului, respectiv:
-Comertul cu amanuntul, care comercializeaza produsele noastre direct catre
consumatori;
-Comertul cu ridicata, care comercializeaza produsele noastre catre terte persoane;
-Corporatii industriale, agricole, de transport, de taximetrie etc..
OILOL detine marca cea mai cunoscuta (86%), urmata de OMV si Shell. Peste 65%
din conducatorii auto din Romania sunt clienti ocazionali ai OILOL (au alimentat cel putin o
data pe an de la OILOL) si peste 45% sunt clienti fideli. 20% din clientii OILOL folosesc de
asemenea magazinele OILOL din statiile de benzina.
Concurentii
In ceea ce priveste distributia si comercializarea produselor petroliere, OILOL este
lider de piata avand un numar de 618 statii de benzina(ANEXA4), cu o cota de piata pe
sectorul retail de 32% si 30% pe sectorul en-gros. Dupa OILOL, urmatorii competitori sunt
Lukoil si Rompetrol, care au realizat investitii semnificative in retele de distributie incepand
cu anul 2004, urmate de Mol si Agip care au investit si ele sume considerabile creandu-si
propriile retele de benzinarii in aproape toate regiunile tarii. La acestea se adauga o serie de
benzinarii mai mici in diferite zone ale tarii.
Datorita pozitiei sale, OILOL este in mod clar cea care stabileste preturile pe aceasta
piata, cei mai multi dintre concurentii sai ajustandu-si preturile la acelasi nivel, Lukoil fiind
singurul care se afla in mod constant sub nivelul OILOL, OMV si MOL aflandu-se deasupra
OILOL in ceea ce priveste nivelul preturilor.
Pe plan national, OILOL are ca rival compania Rompetrol
[30]
, desi intre cele doua
companii exista intelegeri de schimburi de produse petroliere, menite a fi de folos ambelor.
In acest sens prin intermediul indicatorului cota de piata relativa am aflat pentru 2006 si
2007 cota de piata pe care a detinut-o OILOL fata de Rompetrol.
C
rel
=CA/CA
c
*100, unde CA
c
este cifra de afaceri a concurentei.
pentru anul 2006: C
rel
=13.078/11.376*100=114,96
pentru anul 2007: C
rel
=12.284/ 11.564*100=106,22
Alt rival important pe piata GPL este Rubis
[31]
, un operator international din industria
petroliera cu sediul la Paris, specializat in sectorul downstream si cu o experienta
semnificativa in domeniul GPL.
Intr-un mediu concurential acerb, grupul si compania-mama OMV din Austria cauta
noi surse pentru a acoperi cererea de energie in crestere in Europa de Est si in Balcani,
urmarind sa evite pierderea clientilor in favoarea concurentilor din regiune. OILOL
analizeaza in mod continuu mediul concurential, precum si balanta pietelor de desfacere, si
incearca prin diferite parghii si politici sa ramana lider pe piata, sau sa castige pozitii cat mai
avantajoase.

















CAPITOLUL IV- ANALZA DAGNOSTC LA S.C. OILOL S.A.
4.1. Diagnosticul juridic
Pentru a realiza analiza diagnostic la societatea OILOL S.A.. mi s-au pus la dispozitie
documentele de constituire ale societatii, documentele de inregistrare fiscala, procesele
verbale ale Adunarii Generale a Asociatilor si ale Consiliului de Aadministratie, actele care
constata dreptul de proprietate asupra cladirilor si mijloacelor fixe, contractele colective si
individuale de munca, procesele verbale ale diferitelor organe competente de control (Garda
Financiara, nspectoratul teritorial de munca al Municipiului Bucuresti, Garda de mediu,
etc.). In urma verificarii acestor documente am constatat urmatoarele:
Legalitatea infiintarii si functionarii societatii comerciale. Societatea OILOL S.A.
este persoana juridica romana, avand forma juridica de societate comerciala pe actiuni.
Societatea isi desfasoara activitatea in conformitate cu prevederile legilor statului Roman si
cu statutul propriu. Societetea dispune de toate avizele necesare functionarii firmei, avize
eliberate cu ocazia infiintarii societatii si cele reinnoite anual conform legilor in vigoare.
Dreptul muncii. Salariatii societatii fac parte dintr-un sindicat organizat la nivel de
societate compus din sefii de sindicate ai fiecarei sucursale de productie alesi prin supunere
la vot din 4 in 4 ani . Acesti sefi de sindicate sunt imputerniciti de catre salariati sa ii
reprezinte in cadrul sedintelor de negociere anuala a contractelor colective de munca in care
sunt prevazute drepturile si obligatiile salariatilor fata de firma. Evidenta personalului si
statele de plata sunt intocmite la zi.Nu s-au inregistrat conflicte de munca, conducerea
societatii onorandu-si obligatiile asumate prin contractul colectiv de munca. S-au incheiat
contracte individuale de munca pe baza contractului colectiv negociat de sindicat. Nu s-au
inregistrat contestatii si nici litigii in instantele judecatoresti intre angajati si administratia
firmei.
Dreptul fiscal. Societatea si-a onorat toate obligatiile fiscale. Pentru intarzierile mici
aparute, virindu-se la stat penalitatile cuvenite.
Dreptul mediului. O problema fundamentala pe care OILOL nu o poate ignora, este
cea a mediului inconjurator si a poluarii acestuia. Compania petroliera SC OILOL SA, a fost
amendata in mai multe randuri pe parcursul anului 2006, de Comisariatul Judetean al Garzii
Nationale de Mediu pentru poluarea solului, datorita faptului ca reprezentantii autoritatii de
mediu au gasit scurgeri de hidrocarburi pe sol din rezervoare ce apartin OILOL-OMV.
Amenzile primite de OILOL insumeaza peste un miliard de lei vechi. Incepand cu anul
2007, OILOL pune un mare accent pe protectia mediului,in vederea aceasta s-a implementat
conceptul de eliminare a depozitelor de deseuri periculoase si au fost contractate servicii
corespunzatoare de tratare,ale unor firme specializate,modernizarea rezervoarelor de benzina
din rafinarii.Societatea este verificata periodic de Agentia pentru Protectia Mediului,in urma
controalelor efectuate compania a indeplinit toate cerintele legale si a primit autorizarea de
functionare.
Dreptul civil. In prezent, OILOL detine titluri de proprietate pentru mai mult de
jumatate din imobilele pe care isi desfasoara activitatea. Celelalte imobile, pentru care nu s-
au obtinut inca titluri de proprietate, nu sunt implicate in eventuale solicitari de retrocedare;
pentru ele au fost deja demarate procedurile legale de obtinere a titlurilor de proprietate,
acestea fiind in diverse stadii procedurale. Cele trei combinate petrochimice care apartin
OILOL - Petrobrazi, Arpechim si Doljchim - pentru terenurile aferente acestora s-au obtinut
titluri de proprietate. OILOL este o societate comerciala care isi desfasoara activitatea in
conformitate cu legislatia romana in vigoare, care stipuleaza clar ca bogatiile subsolului
apartin statului, legislatie care include si Legea Petrolului.
Societatea are incheiate cu statul roman, prin ANRM, contracte de concesiune pentru
zacamintele pe care le exploateaza, iar,in baza acestora, investeste pentru dezvoltarea
productiei si plateste taxele si impozitele datorate. OILOL este o companie stabila, puternica,
in plina dezvoltare.
Dreptul commercial. S.C. OILOL S.A. isi deruleaza activitatea comerciala pe baza de
contracte economice incheiate anual si pe baza de comenzi. Atat aprovizionarea de la
furnizori cat si distributia marfurilor se face in baza acestor contracte, respectandu-se
termenele si conditiile de livrare si plata stipulate in acestea. Societatea are in derulare
credite bancare pe temen scurt ,cu perioada de scadenta sub un an. Societatea comerciala nu
are plati restante si nici datorii imposibil de platit.
Litigii.Societatea nu are actiuni juridice in curs.
Concluzia diagnosticului juridic:
Puncte forte:
- firma isi desfasoara activitatea in conformitate cu prevederile legilor statului Roman si
cu statutul propriu;
- relatiile cu furnizorii si clientii se deruleaza conform prevederilor legale in baza
contractelor si comenzilor incheiate;
- contracte sigure de lunga durata cu furnizorii externi, principali furnizori ai firmei;
- in privinta personalului amintesc existenta contractelor individuale si colective de munca
- nu exista conflicte de munca intre angajati si societate;
- plata la zi a datoriilor salariale;
- nu sunt inregistrate amenzi sau penalitati fiscale;
- aviz favorabil pentru desfasurarea activitatii, eliberat de Agentia pentru Protectia
Mediului ;
- dreptul de proprietate asupra cladirilor si asupra activelor imobilizate .
4.2. Diagnosticul resurselor materiale
Dotarea tehnica
Pentru desfasurarea activitatii sale S.C. OILOL S.A., dispune de mijloace fixe in
valoare totala 10.868 de RON. Compania are in structura sa doua rafinarii ('Petrobrazi' si
'Arpechim'), un combinat chimic ('Doljchim'), mai multe sucursale de distributie a
produselor petroliere, o sucursala de transport al produselor petroliere ('Transpeco' ), precum
si sucursale de cercetare-proiectare si informatica. Societatea OILOL asigura circa 50% din
necesarul intern de produse petroliere si circa 40% din necesarul de gaze naturale. Rezervele
de hidrocarburi ale companiei se afla in proportie de 95% in Romania, restul de 5% fiind
reprezentat de zacamintele din Rusia si Kazahstan. OILOL este prezent si pe piata de GPL
din Romania,in anul 2007 a achizitionat Shell Gas Romania consolizandu-si pozitia pe piata
GPL.Livrarea produselor proprii se realizeaza prin intermediul celor 550 de statii de
distributie din Romania .
Preluand in anul 2007 societatea OILOLservice, OILOL a preluat totalitatea
utilajelor, platformelor, cladirilor etc. acesteia, dezvoltandu-si astfel baza materiala si
tehnologica.
Mai mult, achizitionarea activitatilor de servicii petroliere OILOLservice permite
controlul, in mod direct, a modernizarii acestei activitati si imbunatatirea calitatii si eficientei
operatiunilor cu impact direct asupra reducerii costurilor de productie, precum si cresterii
productiei.
OILOL detine in Romania licente de explorare pentru 17 locatii onshore si 2 locatii
offshore,cu suprafata totala de 59.450 km2. Instalatii de foraj active in 2007 au fost 22 ,fata
de 2006 cand au fost numai trei.
Deasemenea compania mai detine 8 sonde in Kazakhstan, licente de explorare in
Rusia,in regiunea Saratov 9, iar in regiunea Komi 2.
OILOL face investitii in domeniu Explorare si Productie care au la baza strategia de
explorare bazata pe aplicarea noii tehnologii seismice 3D pe o scara larga. In 2007 au fost
incepute un numar de opt prospectiuni seismice 3D, achizitionandu-se 834 km
2
de seismica
3D onshore si 23 sonde de explorare si evaluare care au fost realizate pe baza noii tehnologii.
Din tabelul urmator reies valorile categorilor de active corporale, la sfarsitul anului
2007
Tabelul nr.3.1 (date nominale)
[32]

Nr.
Crt.
Denumire (RON) %
1 Terenuri si constructii 4.625 42,55
2 Instalatii tehnice si masini 2.407 22,15
3 Alte instalatii, utilaje si mobilier 69 0,63
4 Materii prime si consumabile 905 8,33
5 Productie in curs de executie 249 2,29
6 Produse finite si marfuri 721 6,63
7 Imobilizari corporale in curs 1.829 16,83





Productia totala a companiei este de aproximativ 197.000 bep/zi, iar rezervele
dovedite sunt de aproximativ 894 mil bep.In anul 2007 productia totala de titei de gaze a
companiei a atins nivelul de 72 mil bep. Dispune de o capacitate maxima de rafinare de 8
mil tone/an si opereaza 807 statii de distributie in Romania, Bulgaria, Republica Moldoldova
si Serbia.
[33]
Starea mijloacelor fixe din dotarea intreprinderii. In urma tehnologizarilor, rafinariile
OILOL produc in prezent combustilibili la standardele Euro IV si au capacitatea de a produce
o cantitate suficienta de combustibili Euro V (10ppm) pentru a satisface cererea de pe piata
locala, in conformitate cu specificatiile UE si cu cerintele pietei. La sfarsitul anului 2007 un
numar de 2.112 sonde au fost renovate. Performantele acestora sunt date de nivelul tehnic la
care sunt realizate, punandu-si amprenta asupra calitatii produselor si serviciilor livrate."
[34]

Aspecte ecologice
Compania face eforturi si in ceea ce priveste mediul inconjurator, modernizand
rezervoarele de benzina din rafinarii, cu scopul reducerii emisiilor de compusi organici
volatili, precum si a cuptoarelor, prin dotarea cu arzatoare care genereaza emisii reduse de
oxizi de azot, lucrari de remedierea solului si imbunatatirea infrastructurii de la Petrobrazi,
cresterea capacitatii de aerare a instalatiilor de tratare a apelor reziduale din Arpechim si
Doljchim, dar si instalarea sistemelor de protectie la supra-umplere a rezervoarelor.
Analiza SWOT in domeniul resurselor materiale:
puncte forte:
- tehnologizarea recenta
Total 10.868 100
- capacitate proprie de explorare, productie si distributie
- retea diversificata (nationala si internationala) de distributie
- capacitate de a asigura activitati de servicii petroliere
- continua asigurare cu licente de explorare in mediu international (sant 19)
- programe de modernizare si relansare a tehnologiei de adancime
- crearea de produse competitive si la standarde UE
puncte slabe:
- costuri ridicate de achizitionare a noilor tehnologii
- tehnologizarea necesita personal calificat
- transfer de resurse catre pietele de explorare intenationale.
4.3 Diagnosticul resurselor umane
In orice activitate economica principala preocupare este reprezentata de resursele
umane, deoarece acestea sunt premisa profitului si a unei activitati durabile. Resursele
[35]

umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum si ca structura, dar si calitativ,
ca eficienta a muncii depuse. Compania OILOL, avand activitatii in diverse domenii, si fiind
cea mai mare companie petroliera din Romania, a avut mereu nevoie de un numar ridicat de
angajati, foarte bine pregatiti. Insa, in ultimii ani, pe fondul privatizarii, a tehnologizarii si a
preluarilor altor companii, numarul angajatilor OILOL a suferit modificari substantiale.
Procesul de reorganizare din OILOL, inceput in 2004, a continuat pe tot parcursul anului
2007, asigurandu-se o tranzitie usoara pentru toate partile implicate, in special pentru
angajati.Reducerea personalului din ultimii a urmarit trendul descrescator al
productiei,incercandu-se totodata mentinerea unui climat social optim si evitarea unor
conflicte cu angajatii. Pentru a evidentia acest lucru voi prezenta in tabelul urmator evolutia
angajatilor OILOL pe sectoarele de activitate in perioada 2005-2007.

Tabelul nr. 3.2(date nominale)
Activitate 2005 % 2006 % 2007 %
E&P 22.598 51.89 18.604 56.66 16.520 62.58
Rafinare 6.492 14.91 4.893 14.90 4.001 15.16
Marketing 12.285 28.21 6.465 19.69 3.001 11.37
Doljchim 1.588 3.65 1.534 4.67 1.313 4.97
Corporativ
[36]
583 1.34 1.341 4.08 1.562 5.92
Total 43.546 100 32.837 100 26.397 100

Dimensiunea, structura si comportamentul potentialului uman
Programul de restructurare a modificat structura angajatilor in functie de nivelul de
educatie, in special in ceea ce priveste categoria absolventilor de scoala generala care a
inregistrat o scadere, in special din cauza externalizarii activitatilor auxiliare (intretinere,
reparatii si transport). Majoritatea angajatilor sunt absolventi cu studii medii respectiv 61%,
absolventi de universitate reprezinta 27%, iar care au absolvit scoala generala 11%.
Externalizarea a condus, de asemenea, si la modificarea structurii personalului pe categorii
profesionale determinand o reducere semnificativa a numarului de muncitori.
Structura personalului in functie de virsta s-a schimbat in decursul ultimilor ani, in
special in ceea ce priveste personalul cu virste peste 50 de ani. Virsta medie a angajatilor
companiei s-a mentinut in jurul virstei de 37 ani cu toate ca numarul de angajati a scazut
continuu in ultimii 3 ani. In privinta compartimentului resurselor umane vom analiza
urmatoarele aspecte:
Unul dintre obiectivele majore este finalizarea negocierii Contractului Colectiv de
Munca, a planului social si dezvoltarea structurilor pentru asistenta de
plasament,introducerea unui nou sistem salarial pentru management, dezvoltarea unei
organizari a instruirilor si a unei filosofii moderne privind resursele umane, modificarea
contractelor de munca dupa standardele vestice si dezvoltarea unor programe de lucru sunt,
de asemenea, considerate prioritati.
Pregatirea profesionala a angajatilor se realizeaza fie in cadrul companiei, fie in
colaborare cu institutii educationale de profil de stat (licee de Petrol si Gaze, Universitatea
de Petrol si Gaze Ploiesti), sau in cazul angajatiilor administrativi de diverse institutii
particulare.
Departamentul de resurse umane a desfasurat in 2007
[37]
proiectul privind
Managementul Performantei - Sistemul de Performanta si Dezvoltare (PDS) - acesta se va
pregati pentru lansare in 2008 fiind un instrument strategic de imbunatatire a eficacitatii
individuale si organizationale, pentru indeplinirea obiectivelor companiei. PDS va fi un
proces continuu, care solicita definirea clara a performantei, implica feedback periodic,
instruire, precum si recunoasterea imbunatatirilor si a contributiilor realizate.
-protectia sociala din perspectiva asigurarii conditiilor pentru realizarea ei (cantina,
crese, transport). Din acest punct de vedere intreprinderea asigura transportul angajatilor prin
parcul de masini propriu, achitand contravaloarea benzinei daca personalul se deplaseaza cu
autoturismul propriu sau achitand abonamentul pe mijloacele de transport. Deasemeni
angajatii firmei primesc bonuri valorice de masa pentru fiecare zi de munca iar personalul
care intra in contact direct cu produsele chimice primesc lapte zilnic.
- conditii de munca - atat din punct de vedere al sigurantei in exploatarea utilajelor
cat si din cel al climatului ambiental, personalul este asigurat cu echipament de protectie pus
la dispozitie de firma, echipament care este reinnoit de cate ori este cazul. Utilajele din
dotare sant verificate periodic pentru a preintimpina eventualele accidente datorate
functionarii necorespunzatoare iar personalul este instruit periodic privind Normele de
protectia muncii si Regulile de prevenirea si stingerea incendiilor.
Eficienta utilizarii resurselor umane
Un indicator calitativ relevant pentru domeniul resurselor umane este productivitatea
muncii(W). Inseamna eficienta folosirii factorului munca la nivelul firmei. Se determina ca
raport intre cifra de afaceri si numarul mediu de angajati.
10.760.000
W2005 = ---- = 236 RON/angajat;
45.546
13.078.000
W2006= ---- =398 RON/angajat;
32.837
12.284.000
W2007= ---- = 465 RON/angajat;
26.397
Productivitatea muncii anuala a crescut in total cu 162 ron/salariat in anul 2006,iar in anul
2007 cu 67 ron/salariat.
Analizand dinamica indicatorilor de mai sus putem observa ca in anul 2006
productivitatea muncii a crescut cu 68% fata de de anul 2005, iar in anul 2007
productivitatea muncii a crescut fata de anul 2006 doar cu 16%,aceasta se datoreaza
eficientei utilizarii factorului uman,concomitent cu o crestere a cererii in ultimii ani.
Analiza SWOT a domeniului resurselor umane:
puncte forte
-personal bine pregatit,cu experienta;
-existenta unor persoane cheie in conducere;
-sistemul de recrutare eficient;
-formarea personalului,fapt care mareste valoarea societatiie;
-eficienta in utilizarea resurselor umane;
-exista un climat social intern favorabil tuturor angajatilor;
-masuri de protectie a muncii si sanatatii.
puncte slabe:
- restructurarile majore au redus nivelul de incredere in companie ;
- pondere inca redusa a personalului cu studii superioare;
- instabilitatea locului de munca;
- slaba comunicare pe vertical.
4.4 Diagnosticul fianciar-analiza ratelor
Cunoasterea gradului de independenta economica si financiara a societatii, detectarea
la momentul oportun a diferitelor cauze care genereaza schimbari nedorite in activitatea
intreprinderii presupune realizarea diagnosticului financiar cu ajutorul metodei ratelor, in
special a ratelor de eficienta. Metoda ratelor s-a imbunatatit continuu si acest demers are
intotdeauna un caracter de actualitate.
Pentru a realiza diagnosticul financiar la OILOL am consultat situatiile financiare
anuale si deasemenea sit-ul OILOL, in vederea realizarii am luat in considerare urmatoarele
rate:
Analiza ratelor de structura, datele vor fi prezente in tabelul urmator:
Tabelul 4.1
Specificatii Simbol
2005 2006 2007
mild. lei % mild. lei % mild. lei %
Imobilizari necorporale In
741 4.16 1022 5.25 912 4.31
Imobilizari corporale Ic
7022 39.42 8561 44 10868 51.36
Imobilizari financiare If
2846 15.98 3509 18.03 4596 21.72
Active imobilizate =(In+Ic+If) Ai
10609 59.56 13092 67.28 16564 77.39
Stocuri St
1128 6.33 1465 7.53 1922 9.08
Creante totale Crt
2739 9.76 2452 7.46 2109 9.97
Disponibilitati banesti Db
3337 24.35 2451 17.73 753 3.56
Active circulante = St+Crt+Db Ac
7204 6368 4784
Conturi de regularizare si asimilate - activ Cr-a
- - -
TOTAL ACTIV =Ai+Ac+Its+Cr-a At
17813 100 19460 100 21160 100
Capital propriu Cpr
10727 60.22 12325 63.34 13184 62.31
Datorii pe termen mediu si lung Dtml
81 0.45 124 0.64 200 0.95
Provizioane Pv
2611 11.85 3515 18.06 3209 15.17
Credite pe termen scurt Cts
1356 10.42 1239 6.37 1987 9.39
Datorii comerciale Dc
2043 11.47 1256 6.45 1786 8.44
Alte datorii Dt
995 5.59 1001 5.14 794 3.75
Cont. de regularizare si asimilate - pasiv Cr-p
0 0 0 0 0 0
TOTAL PASIV Pt
17813 100 19460 100 21160 100

Analiza structurii elementelor de active
Activele imobilizate,masoara gradul de investire a capitalului in societate
[38]
si contin
imobilizarile necorporale, corporale si financiare care au inregistrat o crestere de 23% in
comparatie cu cifra anului 2005, in principal datorata achizitiei de active corporale si
necorporale,iar in anul 2007 avand o crestere de 25%, ajungand la suma de 16564 mild
le,.acest lucru datorat cresterii investitiilor(terenuri, cladiri,echipamente si utiliaje).
Rata activelor circulante,care sant formate din stocuri ,creante si disponibilitati
[39]
au
avut urmatoarea evolutie: in anul 2006 a scazut cu 13% comparativ cu anul 2005, ajungand
la cifra de 6368 mild lei,situatie datorata creantelor comerciale mai mari cu 19% si scaderea
numerarului cu 23% ca urmare a volumului ridicat al investitiilor facute in anul 2006,iar in
anul 2007 a inregistrat o scadere cu 25% fata de anul 2006 ajungand la suma de 4784 mild
lei,in principal ca urmare a scaderii disponibilitatilor banesti.
In concluzie activele totale in anul 2006 au crescut cu 9% ridicandu-se la 19460 mild
lei,indeosebi datorita cresteri activelor fixe care au depasit nivelul anului 2005,iar la sfasitul
anului 2007 avand o crestere comparativa cu a anului 2006 de 8,7%.Aceasta evolutie este
urmarea fireasca a unei dezvoltari durabile,avand in vedere faptul ca societatea a realizat
investitii in mod constant.
Analiza structurii elementelor de pasiv.
Pentru a analiza evolutia structurii elementelor de pasiv am ales sa calculez
indicatorii :
-Rata stabilitati financiare ,care reprezinta raportul dintre capitalul permanent de
care dispune societatea si total pasive( CP/Pt100).
-Rata de indatorare globala, ratele de indatorare evidentieaza importanta indatorarii
gestiunii financiare a sosietatii, reflectand datoriile totale pe care le are societatea in pasivul
total al acesteia ( Dt/Pt100).
-Rata creantelor de trezorerie,prin care aflam gradul de acoperire a necesitatilor de
finantare prin credite pe termen scurt (Cts/Nfdr100).
Tabelul 4.2( %)
Specificatii 2005 2006 2007
Rata stabilitatii financiare 60.22 63.34 62.31
Specificatii 2005 2006 2007
Rata de indatorare globala 39.78 36.66 37.69
Rata creantelor de trezorerie 163.57 73.88 158.96
Nevoia de fond de rulment(Nfdr)=(St+Crt+Cr-a)-(Dc+Ad+Cr-p)
Nfrd2005=(1128+2739)-(2043+995)=829
Nfrd2006=(2465+1452)-(1239+1001)=1677
Nfrd2007=(1922+2109)-(1987+794)=1250

Fig.4.1 Rate de structura a elementelor de pasiv
Concluziile cu privire la analiza elementelor de structura a pasivului privind
stabilitatea si autonomia financiara a societati prezentate in tabelul 4.2 ,sant:
-Raportul dintre capitalul permanent si total pasive in perioada analizata,2005-2007,
ne arata faptul ca stabilitatea financiara a societatii se pastreaza la un nivel aproape
asemanator,respectiv in anul 2006 sa creasca doar cu 3.12%,urmand ca in 2007 sa scada cu
1.03%.
-Rata de indatorare globala -evidentieaza faptul ca OILOL a reusit pe perioada
analizata sa mentina un nivel redus al gradului de indatorare,punand in evidenta o dezvoltare
armonioasa a companiei si chiar faptul ca, prefera sa-si finanteze activitatea in mare parte
din fonduri proprii si mai putin din fonduri imprumutate.
-Rata creantelor de trezorerie arata clar ca OILOL apeleaza in mod constant la acest
mod de finantare,anul 2005 si 2007 fiind un exemplu clar ,aceasta datorandu-se in buna parte
lipsei de disponibilitati banesti, si deasemenea a investitiilor.
Analiza indicatorilor de lichiditate si solvabiliate
Ratele de lichiditate masoara capacitatea de plata a societatii,respectiv solvabilitatea
pe termen scurt. Gradul in care societatea poate face fata datoriilor pe termen scurt,este de
dat de un sistem de rate de lichiditate,respectiv rata lichiditatii curente,rata lichiditatii
imediate,rata lichiditatii rapide si rata solvabilitatii generale.A caroror evolutie o voi
prezenta in tabelul urmator:
Tabelul 4.3 ( %)
Rata lichiditatii curente -exprima capacitatea de acoperirie a datoriilor pe termen
scurt prin valorificarea activelor circulante.Este favorabila atunci cand are o marime
supraunitara(cuprinsa intre 2-2,5).In anul 2006 ,rata lichiditatii curenet a avut o tendinta de
crestere, iar in anul 2007 a inregistrat o scadere,insa valorile demonstraza ca solvabilitatea
societatii pe termen scurt este buna.
Rata lichiditati imediate-exprima capacitatea societatii de a-si onora datoriile pe
termen scurt,din disponibilitati, se recomanda valori minime intre 0,65-1,cu conditia ca
termenele de incasare a creantelor sa fie mai mici decat cele de plata a datoriilor.. OILOL
arata o capacitate buna de acoperie a datoriilor pe termen scurt din disponibilitatile
banesti,doar in anul 2007 scazand la 1.44.
Rata lichiditati rapide- exprima capacitatea societatii de a-si onora datoriile ,pe
termen scurt,din creante si disponibilitati ,nivelul satisfacator la acest indicator este de 0.2,in
perioada 2005-2007 OILOL depaseste acest nivel, dar trendul este descrescator,aceasta
scadere este datorata faptului ca OILOL incepand cu anul 2006 a achitat cea mai mare parte
a datoriilor pe termen lung si deci expunerea la credite a scazut semnificativ.
Rata solvabilitati generale-cu cat rata solvabilitati generale este mai mare decat 1,cu
atat situatia financiara de ansamblu a societati arata un grad marit de acoperire a datoriilor
curente.Valorile ridicate ale acestei rate dovedesc ca societatea are capacitatea de a-si achita
datoriile fata de terti.
Specificatii Formula 2005 2006 2007
Rata lichiditati curente Ac/Cts 5.31 5.14 2.41
Rata lichiditati imediate Db/Cts 4.48 3.96 1.44
Rata lichiditati rapide Crt+Db/Cts 2.46 1.98 0.38
Rata solvabilitati generale At/Cts 13.14 15.70 10.65

Fig. 4.2 Indicatori de lichiditate si solvabiliate

Analiza indicatorilor de echilibru financiar
Pentru a afla echilibru financiar al societati OILOL am ales urmatori indicatori de
echilibru: fondul de rulment total, ,necesarul de fond de rulment si trezoreria neta.
Nivelul indicatorilor de echilibru este prezentat in tabelul urmator:

Tabelul 4.4
Specificatii Formule 2005 2006 2007
Fondul de rulment total(Frt) CP-Imb.corporale 3705 3764 2316
Necesarul de fond de
rulment(Nfr)
(St+Cr+Cr-a)-(Dc+Ad+Cr-
p)
468 1660 1451
Trezoreria neta(Trn) Frt-Nfr 3237 2104 865
CP=Cpr+Ctlm ,
CP2005= 10727+0=10727; CP2006= 12325+0=12325; CP 2007=13184+0=13184.

Fig.4.3 Indicatori de echilibru financiar
Indicatorul care releva gradul de autonomie, de libertate in luarea deciziilor de
investitii privind dezvoltarea societatii,este fondul de rulment.Pe toata perioada analizata
societatea inregistreza un fond de rulment pozitiv,ceea ce semnifica ca exista echilibru
financiar si deci societatea dispune de o marja de securitate care o pune la adapost de
evenimente neprevazute. Astfel,existenta unor capitaluri cu exigibilitate mai mare de un an
asigura acoperirea necesarului de finantat al imobilizarilor.In anii 2005 si 2006 indicatorul
prezinta un trend ascedent,urmand ca in 2007 fondul de rulment sa scada cu 1448
mild.lei,fapt datorat unei cresteri a activelor imobilizate mai mare decat a capitalului propriu
si deasemenea a scaderii semnificative a datoriilor pe termen lung.
Necesarul de fond de rulment a inregistrat pe tot parcursul perioadei analizate
deasemenea un trend pozitiv,in anul 2006 inregistrand o crestere semnificativa compartiv cu
anul 2005,pentru ca la sfarsitul anului 2007 sa inregistreze o scadere,acesta scadere a fost
cauzata de cresterea datoriilor nefinanciare pe termen scurt(in special al avansurilor incasate
in contul comenzilor si a efectelor de comert de platit).Prin intermediul acestor datorii s-a
putut realiza o finantare mai buna a activitatii curente.
Existenta unei trezorerii nete pozitive certifica o stare de echlibru financiar la
nivelul intregii societati.In consecinta situatia societati OILOL ce inregistreaza o trezorerie
cu valori pozitive pe toata perioada analizata,reprezinta un aspect favorabil pentru
societate,pentru ca se bucura de autonomie financiara pe termen scurt si nu trebuie sa
apeleze la credite pe termen lung si mediu.
Analiza indicatorilor de gestiune
Controlul valorii si marimii stocurilor este una dintre cheile succesului in acest
moment pentru o societate,de aceea am decis sa analizez urmatorii indicatori: rata de rotatie
a stocurilor,vanzari zilnice si durata medie de incasare a clientilor, prezentate in tabelul
urmator.
Tabelul
4.5.
Specificatii Simbol-
formula
2005 2006 2007
Creante totale Crt 1739 1452 2109
Stocuri totale St 1128 1465 1922
Cifra de afaceri CA 10760 13078 12284
Nr. anual de rotatii ale stocurilor(Dst) St/CA 10.48 11.20 15.65
Vanzari zilnice(Vz) CA/365 29.48 35.83 33.65
Durata medie de stocare(Dms) Crt/Vz 59.96 40.52 17.17
Numarul anual de rotatii reprezinta de cate ori se reinoieste stocul total de materii
prime,produse finite si marfuri,pe parcursul unui an pentru realizarea volumului de vanzari
preconizat.Cresterea numarului de rotatii inseamna cresterea eficientei utilizarii
elelmentului.La societatea analizata s-au inregistrat valori constante si acceptabile a numarul
anual de rotatii a stocurilor,ceea ce indica preocuparea managementului pentru evitarea
imobilizarii neproductive a fondurilor companiei.
Viteza vanzarilor- Valoarea minima care asigura o stare acceptabila a gestiunii
creantelor-clienti este de cel putin opt rotatii,care corespunde unei durate medii de incasare a
crentelor de 45 zile.Valorea optima ar fi de maxim 30 de zile,insa masurarea acestui
indicator este influentata de pozitia firmei pe piata comparative cu concurentii ei, de relatiile
stabilite cu clientii ,de spicificul activitatii care influenteaza durat ciclului
economic,conjuncture economica si de politica de credit practicata de piata.Valoarea acestui
indicator la OILOL indica un risc de credit aferent creantelor si este determinata in mare
parte de numarul mare de clienti care,desi in mare parte buni-platnici,au un profil al
activitatii asemanator OILOL,unde banii din activitatea de productie se ruleaza destul de
lent.In 2005 societatea a urmarit realizarea de vanzari cu incasari la termene de 29-30 zile si
aceasta pentru ca,in paralel, s-a urmarit sa se dispuna de lichiditati confortabile,lucru care a
fost subliniat la indicatorii de lichiditate.Evolutia ulterioara a duratei medii de incasare a
clientilor la 33-36 zile,este rezultatul politicii anuale comerciale stabilita de societate pentru
castigarea de noi clienti si pentru ocuparea unei cote de piata de minim 35%. pana la finele
anului 2008.
Durata medie de stocare reprezinta numarul mediu de zile de la momentul achizitie
produselor si pina la momentul realizari vanzarilor.Legat de acest aspect la OILOL putem
concluziona ca desi numarul de zile de stocare este foarte mare in anii 2005-2006,aceste
rezultate se coreleaza cu politica stabilita de societate pentru asigurarea cu stocuri in volumul
si structura aferenta vanzarilor,care sa satisfaca rapid orice comanda de livrare solicitata de
clienti,chiar daca acest lucru a fost in defavoarea indicatorilor de lichiditate.Faptul ca
societatea isi poate permite sa investeasca in stocuri pentru castigarea si mentinerea clientilor
inseamna ca mizeaza pe acest avantaj competitiv fata de concurenta din aceleasi domeniu de
activitate ,care nu dispune de aceleasi capacitati de productie si depozitare a produselor.

Analiza ratelor de rentabilitate si profitabiliate
Ratele de rentabiliate sunt indicatori de eficienta si sant exprimate sub forma unui
raport de tipul efect/efort
[40]
, ca reprezentare a efectelor,la numarator ,cel mai ades este
uitilzat profitul obtinut.
Pentru analiza acestor rate am ales urmatori indicatori: rentabilitatea
comerciala,rentabilitatea economica, rentabilitatea financiara, rentabilitatea resurselor
consumate si marja profitului net. Indicatorii de renatabilitate si profitabilitate voi redati in
tabelul urmator:

Tabelul 4.6
Specificatie Simbol formula 2005 2006 2007
Venituri din exploatare V 11319 13416 12785
Cheltuieli de exploatare Che 9435 10638 10820
Rezultat din exploatare (profitul brut) Pe = V-Che 1884 2778 1965
Profit net Pn 1416 2285 1778
Capital propriu Cpr 10727 12325 13184
Investitii Is 1117 2937 3820
Activ total At 17813 19460 21160
Cifra de afaceri CA 10760 13078 12284
Rentabilitatea comerciala(%) Pe/ CA 17.51 21.24 16.00
Rentabilitatea resurselor consumate(%) Pe/ Ch 19.97 26.11 18.16
Rentabilitatea economica(%) Pe/ At 10.58 14.28 9.29
Rentabilitatea financiara(%) Pn/ Cpr 13.20 18.54 8.40
Marja profitului net(%) Pn/CA 13.16 17.47 14.47


Fig.4.4 Indicatori de rentabilitate si profitabilitate
-Rentabilitate comerciala(Rc) masoara perfomanta politici comerciale(aprovizionare
,stocare si vanzare) si mai ales a politici de preturi
[41]
. Aceasta rata a crescut in anul 2006
cu 3.73 comparativ cu 2005,crestere datorata in egala masura si cresteri profitului brut din
exploatare ,respectiv in anul 2007 sa scada procentual cu 5.24 fata de anul 2006.
-Rentabilitatea resurselor consumate(Rrc), masoara eficienta consumului de resurse
umane si materiale; se situeaza la un nivel scazut, inregistrand aproximativ aceeasi evolutie ca
si rata rentabilitatii comerciale.
-Rentabilitatea economica(Re)-Rata de rentabilitate economica evidentieaza eficienta
capitalului economic alocat activitatii productive a societatii,deasemenea are rolul de a
evidentia corelatiile dintre rezultatele obtinute si mijloacele(activele) economice utilizate
pentru atingerea obiectivelor.Activele economice se regasesc sub forma de active imobilizate
si active circulante si reprezinta mijloacele de care dispune societatea pentru a-si desfasura
activitatea si pentru a genera profit.Valoarea medie a acestui indicator se situeaza in jurul
valorii de12%,iar rezultatele cele mai bune au fost obtinute in anul 2006(14.28%),ceea ce
inseamna ca activele fixe ale companiei au fost exploatate la capacitatea maxima,iar activele
circulante au avut o structura favorabila derularii unei activitati profitabile.
-Rentabilitatea financiara(Rf)-mai se numeste si rentabilitatea capitalului
propriu(cresterea rezervelor),este unul dintre indicatorii cu cea mai mare importanta in
analiza situatiei financiare la nivelul unei societati.Este un indicator care exprima eficienta

[42]
generala a utilizari resurselor de care dispune societatea,capacitatea capitalurilor de a
genera profit. Acest indicator este relevant pentru aprecierea financiara a companiei cu atat
mai mult cu cat profitul net este in mai mare masura al societati, iar capitalul propriu este
efortul real al proprietarilor. Rata rentabilitatii financiare - a cunoscut o evolutie
ascendenta.in anul 2006 ,crescand cu 40% compartiv cu anul 2005,fapt ce evidentiaza ca
averea actionarilor OILOL a crescut; acest aspect este sustinut si de cretterea cu aproximativ
15% a capitalurilor proprii ale societatii.
-Marja profitului net-este calculata ca raport procentual intre profitul net si cifra de
afaceri,o crestere a volumului cifrei de afaceri atrage,in consecinta,premisa cresterii
profitului in perspectiva viitoare.Marja profitului este un indicator de rentabilitate prin care
se aprecieza profitabilitatea societati.Dupa cum se observa marja profitului net a avut o
evolutie ascendenta de la 13.16% in anul 2005 la 17.47 in anul 2006,urmand ca in anul 2007
sa scada la 14.47%,acest lucru datorandu-se in buna parte diferentei dintre pretul de vanzare
si costul de achizitie pentru cresterea cotei de piata, prin promovarea unor preturi care sa fie
mai competitive fata de concurenta.
Analiza SWOT a resurselor financiare:
puncte forte
- cresterea valorii activelor
- provizioane mai mari
- profitul foare bine reinvestit
- echilibru creante-datorii
puncte slabe
- cresterea datoriilor comerciale
- profit diminuat de dividende
- profit diminuat de investitii
4.5 Analiza SWOT
In urma analizei activitatii si rezultatelor obtinute de firma in cei trei ani am
identificat principalele puncte tari, slabiciunile, oportunitatile si riscuri ale firmei.
Puncte forte
-firma detine o pozitie de varf pe piata cu
produse petroliere si are o imagine favorabila
pe piata pe care actioneaza ;
-pozitia de monopol la productia de titei;
- -preluarea OILOL de catre OMV a
avut un impact pozitiv asupra
perceptiei consumatorilor, aceasta
aducand un "know-how" profesional;
- -activitatile integrate de explorare,
productie, distributie si
comercializare;
- -reteaua nationala de distributie;
- -cota de piata ridicata in activitatile
de distributie produse petroliere si in
alte activitati;
- - volumul ridicat al investitiilor;
- strategiile care au dus la
consolidarea industriei petroliere
romanesti intr-un operator integrat
puternic;
- -un grad ridicat de notorietate a
marcii;
- -stabileste preturile pe piata
vanzarilor cu amanuntul a
combustibililor;
Puncte slabe
-produsele sunt percepute ca avand o calitate
slaba;
-consum scazut pe client (clientii OILOL
folosesc masina mai rar decat media pe tara:
60%, fata de media nationala de 63%);
-structura vanzarilor de combustibili (63%
din totalul vanzarilor OILOL reprezinta doua
din cele mai ieftine categorii de carburanti,
fata de 56% la nivel national);
-eficienta redusa la nivelul unor activitati;
-numarul mare de angajati si puterea de
influenta a sindicatului angajatilor;
-capacitatea de rafinare excedentara si alte
active cu randamente reduse;
-gradul de profitabilitate redus;
-ponderea ridicata a creantelor in activele
circulante ;
-durate mari de recuperare a creantelor;
-durata de rotatie a creantelor si furnizorilor
nu se incadreaza in limitele normale;
-evolutia stocurilor si creantelor nu se
incadreaza in limitele de eficienta;
-contravaloarea creantelor se incaseaza cu
intarziere, in timp ce plata furnizorilor se
executa conform contractelor incheiate, ceea
-situatie economico-financiara pozitiva;
-cresterea productivitatii muncii;
-evidentierea precisa a corelatiilor dintre
componentele organizarii procesuale si cele
ale organizarii structurale;
-grad ridicat de specializare a personalului
din cadrul managementului de top al
companiei;
-climat social stabil;
-perfectionarea continua a salariatilor;
-componentele procesuale de natura
functiunilor (in afara de cea de cercetare-
dezvoltare), activitatilor, atributiilor si
sarcinilor se regasesc in cea mai mare parte a
acestora si sunt bine dezvoltate.
ce conduce la micsorarea volumului
lichiditatilor;
-volumul redus al disponibilitatilor;
Oportunitati
- oferite de achizitionarea activitatilor de
servicii petroliere;
-extinderea pietei de GPL;
-reducerea costurilor de productie ;
- investitii mai mari in marketing ;
-sume mai mari alocate activitatilor de
cercetare-dezvoltare;
-marirea performantelor prin specializarea
Amenintari
-dezvoltarea concurentei in domeniul
rafinarii ( Lukoil, Rompetrol, Rafo)
-dezvoltarea companiilor rivale de transport
( Oil Terminal, Conpet, Petrotrans);
-incapacitatea de a exploata la maxim noile
tehnologii;
- instalatiile necorespunzatoare de transport;
-inflexibilitate fata de mediul international
angajatilor;
-schimburi de experienta cu angajati ai OMV
din alte tari;
-implementarea celor mai noi metode
manageriale pentru cresterea profitabilitatii;
-preluarea unui pachet de actiuni de catre
angajati;
-scaderea riscului privind mediul, sanatatea
si siguranta prin investitii;
-control eficient al rezultatelor activitatii
companiei;
-dezvoltarea in ritmul grupului-mama prin
metodele de redistribuire a profitului;
-achizitii si preluari ale companiilor
nationale rivale.
petrolier;
- riscuri pentru mediu datorate activitatilor
specifice companiei(incendii la instalatii);
-atragerea personalului specializat de catre
companiile rivale;
-incidente datorate nerespectarii normelor de
protectie;
-neimplicarea personalului in schimbarile
majore;
-noi restructurari;
-reducerea cheltuielilor cu mediul;
-scaderea numerarului net;
-acumulare de datorii;
-investitii nerentabile( ex: dezvoltarea
motoarelor pe combustibil neconventional ).





























CONCLUZII
Analiza diagnostic efectuata pe modelul de activitate al S.C. OILOL S.A. s-a
constituit intr-un studiu pertinent de dinamica economica, bazat pe cifre si indicatori ce
comensureaza puterea economica a companiei analizate, surprinde intreaga gama de
activitati desfasurate de aceasta si pune in evidenta punctele forte dar si lucrurile ce
trebuiesc imbunatatite in viitor.
Astfel, diagnosticul juridic a relevat aspecte referitoare la legalitatea infiintarii si
functionarii companiei OILOL, cu concluzia evidenta a incadrarii in prevederile legii statului
roman. In ceea ce priveste dreptul muncii, a fost pus in lumina sistemul de organizare din
punct de vedere sindical, al salariatilor companiei, dreptul fiscal ca element distinct de
analiza in cadrul diagnosticului juridic, a prilejuit analiza situatiei obligatiilor fiscale ale
societatii, concluzia fiind ca acestea sunt achitate la termenele legale.
Diagnosticul resurselor materiale, a vizat evidentierea aspectelor referitoare la
dotarea tehnica, cu accent pe baza materiala si pe logistica existenta in prezent la OILOL,
insa au fost prezentate si imperativele retehnologizarii sectoarelor de activitate esentiale:
Explorare- Productie, Rafinare, Marketing.
Diagnosticul resurselor umane, a presupus desfasurarea analizei de personal, a
trendului inregistrat de numarul personalului, indeosebi dupa finalizarea procesului de
privatizare, s-a prezentat analiza structurii pe varste si pe niveluri de pregatire profesionala a
personalului, analiza ce a pus in evidenta accentul pe calitatea fortei umane a companiei.
Diagosticul financiar a presupus o analiza mai ampla si mai complexa a indicatorilor
financiar-contabili specifici, cu evidentierea si calculul ratelor de lichiditate si solvabilitate, a
fondului de rulment si a necesarului de fond de rulment, valorile pozitive ale acestor
indicatori, previzionand un echilibru financiar pe termen lung, ratele supraunitare de
rentabilitate, solvabilitate si trezoreria neta pozitiva, dand o imagine graitoare asupra
gradului sporit de independenta economica si financiara al companiei.
Au fost evidentiate punctele forte ale acesteia, constand in cresterea constanta a
valorii activelor, constiuirea unor provizioane optime care sa permita acoperirea unor nevoi
esentiale ale activitatii curente si viitoare, reinvestirea profitului ce da siguranta unor surse
certe de finantare obiectivelor de modernizare si rethnologizare. Munca de documentare si
rezultatul final al acesteia,mi-au dat prilejul de a constata ca deviza" OILOL, esenta miscarii,
nu este doar un mesaj publicitar fara acoperire, ci reflecta realitatea activitatii companiei.
Elaborarea lucrarii a reprezentat un important beneficiu personal si profesional, deoarece
mi-a oferit prilejul unei familiarizari depline cu compania in care imi desfasor activitatea, si
i-am putut urmari performanta economica nu doar pe baza unor simple cifre de raportari
statistice oficiale, ci si pe baza efortului propriu de analiza,cunoastere si detaliere a unor
aspecte semnificative din OILOL.



[1] R.Emilian (coordonator), Fundamentele managementului firme ,Ed. ASE, Bucuresti 2004,pag.134.
[2] A. Isfanescu, C. Serban, Evaluarea intreprinderii, Ed. Universitara Bucuresti 2003, pag. 41.
[3] I. Verboncu, Diagnosticul firmei, Editura Tehnica,Bucuresti 2001, pag. 34.
[4] G. Valceanu, Analiza economico-financiara, Editura economica, Bucuresti 2005, pag. 24.
[5] A.Isfanescu, C. Serban, Evaluarea intreprinderii, Editura Universitara, Bucuresti 2003 ,pag. 42 .
[6] G. Valceanu , Analiza economico-financiara , Ed. Economica, Bucuresti 2005, pag. 30;
[7] Robert,C.,Camp, Le Benchmarking, dition francais- Quatrime tirage, Les dition D' Organisation Paris, 1997,
pag. 27.
[8] Maria,Niculescu, Diagnostic economic, Editura Economica, Bucuresti,2003,pag. 56;
[9] I. Verboncu, Diagnosticul firmei, Ed. Tehnica, ucuresti 2001, Pag. 44.
[10] Publicatia Tribuna Calitatii nr.2 , 1997.
[11] Margulescu Dumitru,Niculescu Maria,Robu Vasile,Diagnostic economico-financiar,Ed. Romcart,Bucuresti 1994,pag.2;
[12] Standardul de evaluare a afacerii,SEV5;
[13] Calvin R.J,Sales Management,Ed. McGraw-Hill,N.Y. 2001,pag.204.
[14] I.Bucur, Diagnostic economico-financiar,Cartea Universitara,Bucuresti 2006,pag.8.
[15] Allaire,Yvan,Firsirotu,Mihaela,Management strategic,Ed. Economica 1998,pag.52.
[16] Dumitrescu, Dalina,Dragota ,Victor,Evaluarea intreprinderii,Ed. Economica,Bucuresti 2000,pag.53
[17] conform Catalogului privind clasificarea si duratele normale de functionare a mijloacelor fixe aprobat prin H.G. nr.
964/1998, emis in aplicarea Legii nr. 15/24 martie 1994 privind amortizarea capitalului imobilizat in active corporale si
necorporale.
[18] Dumitrescu, Dalina,Dragota ,Victor,Evaluarea intreprinderii,Ed. Economica,Bucuresti 2000,pag.58.
[19] Maria Niculescu,Analyse financiere,in Manuel de gestion,vol II,Ed. Ellipses,Paris 2000,pag. 60.
[20] Onofrei Mihaela, "Finantele intreprinderii", Editura Economica, Bucuresti, 2004, p. 284.
[21] Marius Gust (coord.) - "Analize economico-financiare", Ed. Universitatii "Constantin Brancoveanu", Pitesti, 2003,
pag. 255
[22] Ion Bucur,Diagnostic economico-financiar,Editura Cartea Universitara,Bucuresti 2006,pag.13
[23] Bucataru, Dumitru, Evaluarea intreprinderii, Editura Junimea, Iasi, 2006, p. 58.
[24] http://www.petrom.ro/romana/activitati.htm
[25] Maxim E.,Marketing,Ed. Univ. A.I.Cuza,Iasi 2004,pag.171.
[26] http://www.petrom.ro/romana/despre_noi.htm
[27] www.petrom.com
[28] www.fibiz.ro
[29] Publicatia Capital Editia III,2007
[30] www.fibiz.ro
[31] Publicatia Revista Financiara, Nr. 32, 2007
[32] Raport anual Petrom 2007
[33] Publicatia Capital Editia III, 2007
[34]Virgil,Balaure, (coord.),Marketing, Editura Uranus Bucuresti,2003,pag 84
[35]Georgeta Panisoara, Managementul resurselor umane,Editura Polirom,Iasi, 2004 ,pag..
[36] Raport anual 2007 Petrom-in numarul angajatilor la nivel Corporativ sunt inclusi si angajati Petrom
Solutions(939)si angajati la nivel central din segmentul de Gaze(18)
[37] Publicatia Capital, Editia III, 2007
[38] Ion Bucur,Diagnostic economico-financiar,Editura Universitara,Bucuresti 2006,pag.111
[39] Niculae,Feleaga,L.Malciu,St.Bunea,Bazele Contabilitatii,Ed.Economica 2002,pag.65
[40] Alexandru,Gheorghiu,Analiza economico-financiara la nivel microeconomic,Ed. Economica,Bucuresti
2004,pag.229.
[41] Maria Niculescu,Diagnostic financiar,Editura Economica 2005,pag.215
[42] Maria Niculescu,Diagnostic financiar,Editura Economica 2005,pag.222