Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Reproiectarea structurii
organizatorice
Perfecionarea
structurii
organizatorice
7.3.1.Pregtirea cercetrii
n aceast etap se identific factorii care determin declanarea
schimbrii organizaionale, se stabilete sfera i natura studiului i se fixeaz
obiectivele ce trebuie urmrite n cadrul procesului de schimbare a structurii
organizatorice. Principalele subetape (faze) care trebuie parcurse sunt:
identificarea problemelor, precizarea ariei studiului, stabilirea obiectivelor
studiului.
Identificarea
problemelor
Nr.
crt.
1.
Problema
Stocuri mari de
produse finite
Precizarea ariei
studiului
Stabilirea
obiectivelor
studiului
Cauze
- diminuarea vnzrilor
- calitate
necorespunztoare
Tabelul 7.1
Efecte
- nerealizarea cifrei de
afaceri
- nerealizarea profitului
7.3.2.Investigaia i analiza
Aceast a doua etap grupeaz toate activitile prin care se descrie
structura organizatoric existent, componentele acesteia, se analizeaz structura
existent, se identific puntele forte i slabe ale organizrii structurale a
organizaiei. De corectitudinea desfurrii acestor lucrri depinde calitatea
Atribuiile
organzaiei
Managementul
organizaiei
Atelier de
prelucrare
PVC
Atelier
injecie
Atelier
extruziune
Secia
reparaii
ntreinere
Atelier
matrie
Birou
financiar
contabilitate
Serviciul
Serviciul
aprovizionare
Serviciul
desfacere
Birou CTC
Birou OPM
Serviciul PPUP
10
2. CERINELE POSTULUI
2.1. Competena profesional
2.1.1. Pregtire: tehnic superioar
2.1.2. Experien: vechime n activiti apropiate domeniului de
minim 3 ani
2.1.3. Caliti i aptitudini: rezisten fizic i nervoas, capacitatea
de a sesiza, accepta i aplica noul, caliti creativ-inovative, capacitate de
anliz i sintez
2.2. Competen managerial:
2.2.1. Cunotine: cunoaterea proceselor i a sistemului de
management, inclusiv a condiiilor definite de standardele internaionale
din familia ISO 9000 i seria EN 45000, cunoaterea principiilor
organizrii procesuale i structurale, cunoaterea instrumentelor i
tehnicilor de management
2.2.2. Caliti i aptitudini manageriale: sntate, vigoare, rbdare,
fermitate, loialitate, onestitate, ataament, caracter, inteligen, capacitate
decizional, capacitate de comunicare
2.3. Cerine specifice: s urmeze o form de instruire n domeniul
2.
3.
4.
Structura
Componentele
Numr (total) de
compartimente, din care:
- servicii
- birouri
- secii
- ateliere
- laboratoare
Numr (total) de personal,
din care:
- manageri
- executani (TESA)
- muncitori
Numr de niveluri ierarhice
Ponderea ierarhic la
nivelul:
- director general
- director de producie
- director comercial
- contabil ef
- ef serviciu (media)
- ef birou (media)
- ef de secie (media)
- ef atelier (media)
- maitri (media)
Total
Tabelul 7.3.
De
producie
5
14
De
management
9
6
3
1
4
853
6
3
202
1
4
651
34
189
630
6
13
189
6
21
630
2
12
3
2
2
5
3
-
31
4
30
12
14
5
12
9
5
7
12
15
3
2
1
1
1
1
2
4
2
-
General
1
4
1
1
5
4
12
9
-
Alte
150
130
100
110
140
Thenic
10
24
14
9
11
34
34
24
20
-
Economic
Thenic
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
4
4
4
4
Alte
Economic
Matrie
150
130
100
110
140
Operativ
Extruziune
11
25
15
10
12
35
35
25
21
Execuie
Strategii
PIR
PPUP
OPM
CTC
Desfacere
Aproviz.
Contab.
Financiar
Reparaii
Prelucrare
Injecie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Total
Nr.
crt.
Compartimentul
Tabelul 7.4.
2
2
2
2
4
5
10
9
-
3
3
2
2
5
10
6
8
4
5
5
8
140
125
94
104
130
2
2
3
-
16
......
........
.....
O1.5. ; O1.7. ;
O1.9.
O1.3
...............
......
1; 3; 8;
9
1
3
8
9
2;4;5
.................
.
Definire
realizriiActiviti necesare
Definire
Creterea cantitii
vndute
O1
Definire
2
4
5
............
..
.......
Programare
Organizare
Stabilirea
mrimii optime
a loturilor
Lansarea n
fabricaie
Elaborare
programe de
marketing
ntocmire
contracte cu
beneficiarii
mbuntire
CTC
.................
18
crt
Denumire
Cerin
Mod de
manifestare
Localizare
n
structur
Structura
de
management
Materializare n
aspectele
Lipsa
compartimentului
de
marketing
1.
Supremaia
obiectivelor
Inexistena
unor
activitii de
elaborare de
programe
de
marketing
2.
Unitii
de
decizie
i
aciune
Fiecare
subdiviziune
organizatoric trebuie
s serveasc
unor
obiective
derivate, iar
structura n
ansamblu
obiectivelor
fundamentale
Fiecare
subdiviziune
organizatoric i fiecare
persoan s
fie
subordonat
unui singur
manager
Dubl
Structura
subordonare de
management i de
producie
Secia i
atelierele
de
producie
sunt
subordonate i
Directorului de
producie
i
managerului general
.................
...
.............. ......................
.....
.................... .................
......
Obiective vizate
O1,3 i O1
O1,1
O1,3
O1
.............
compartimente. Spre exemplu, pentru cele dou compartimente, pentru care s-au
prezentat atribuiile, analiza ncadrrii cu personal poate fi sintetizat ca n tabelul
tabelul 7.8.
Personalexistent
Atribuii
Personalexistent
Atribuii
Personalexistent
16%
13%
15%
23%
40%
48%
15%
12%
13%
15%
20%
12%
31%
18%
Personalexistent
Atribuii
50%
53%
Atribuii
Personalexistent
Desfacere
Aproviz.
Atribuii
Compartimentul
Tabelul 7.8.
Comparaie ntre atribuii i personal existent pentru dou
compartimente, dup nivelul i natura pregtirii:
Superioar
Medie
General
Economic
Tehnic
Economic
Tehnic
6%
20
14 Atelier
de
prelucrare
PVC
15 Atelier
injecie
16 Atelier
extruziune
17 Secia
reparaii
ntreinere
18 Atelier
matrie
Birou
financiar
13
12
Serv.
contabilitate
11
Serv.
aprovizionare
Serv.
desfacere
10
9 Birou CTC
8 Birou OPM
7 Serv. PPUP
1
4
1
0
1
5
1
6
1
1
1
7
1
8
1
2
1
3
22
Tabelul 7.9.
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Dmax
Ki
X
X
i
1
2
3
1
1
1
2
1
2
-
1
2
2
1
2
2
1
2
2
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
3
2
3
3
2
3
3
2
3
3
1
2
2
1
2
2
1
2
2
1
2
2
2
3
3
2
3
3
25
41
35
31,92
19,46
22,80
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
3
2
2
2
1
1
1
3
3
3
3
2
2
2
2
3
2
2
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
3
2
2
3
3
3
1
1
3
3
2
2
2
2
3
2
2
3
3
3
3
3
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
2
2
4
4
4
4
3
3
3
3
4
3
3
3
2
2
4
4
4
4
3
3
3
3
4
3
3
3
2
2
4
4
4
4
3
3
3
3
4
3
1
3
4
4
4
2
4
4
3
3
3
3
4
3
1
3
4
4
4
2
4
4
3
3
3
3
4
3
3
1
4
4
4
4
4
2
3
3
3
3
4
3
3
1
4
4
4
4
4
2
3
3
3
3
4
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
3
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
3
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
3
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
1
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
1
-
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
4
41
37
37
51
51
51
53
53
53
53
41
41
41
39
55
798
19,46
21,56
21,56
15,64
15,64
15,64
15,05
15,05
15,05
15,05
19,46
19,46
19,46
20,46
14,50
n care:
Fi frecvena informaiei;
- importana informaiilor.
Un exemplu de calcul al acestui coeficient este dat n tabelul 7.9.
Tabelul 7.9.
Legtura Informaia
Frecvena Nivel de Coeficient de
din graf
anual
importan importan a
legturilor
21
Perspectiva
de
C 6.5 log 5 0,16
dezvoltare
a 5
6
ntreprinderii
Propuneri
de
C 6.3 log 3 0,11
alternative strategice
3
6
.
..
Se calculeaz suma coeficientului pe fiecare legtur, apoi suma pe centru
de decizie, care va sta la baza analizei, pentru difereniere a centrelor de decizie cu
acelai indice de centralism, lundu-se msurile ce se impun pentru echilibrarea
suprancrcrii acestor centre i implicit a managerilor respectivi.
analiza modalitilor de reprezentare a structurii organizatorice, care vizeaz
ROF, organigrama i fiele posturilor. Aceste modaliti vor fi analizate n raport
de cerinele care trebuie respectate, privind structura fiecrei modaliti i regulile
de elaborare a lor.
7.3.2.3.5. Analiza modului de ntocmire a ROF
ntruct nu exista un model standard privind structura ROF, din analiza
acestei forme de reprezentare a structurii organizatorice a ntreprinderii pe
exemplu creia explicm metodologia de raionalizare, se poate constata c, n
general acest regulament cuprinde, n cele cinci pri, toate informaiile necesare
caracterizrii respectivei structuri. Desigur c nu a fost posibil, din cauz de
4.
5.
6.
Trecerea
atelierelor i
seciei de
producie
numai n
subordinea
directorului de
producie
-Respectarea
principiului
unitii
de
decizie i
aciune
-Degrevarea
managerului
general
care are
un
coeficient de
centralitate prea
mare
Creterea
Concorponderii
dana
economictilor dintre
n
natura
compartimen- atribuiitul
lor i
Desfacere
calificarea
personalului
ncadrat
Reducerea
Concorponderii
dana
personalului cu dintre
pregtire
natura
tehnic
atribuiisuperioar
lor i
calificarea
personalului
ncadrat
ncrcarea
mai bun a
centrelor
de decizie.
Apropierea
conducerii
de
execuie
mbuntirea
fundamentrii
deciziilor
Reducerea
fondului
de salarii
aferent
personalului
ncadrat
7.
Corectarea
modului de
reprezentare a
unor
compartimente
n cadrul
organigramei
8.
Restructurarea
fielor de post
dup modelul
prezentat n
tabelul 4.12
Respectarea
regulilor
de
elaborare a
organigramei
ndeplinirea mai
bun a
obiectivelor
individuale
Informaii
mai
corecte
referitoare
la
structura
organizatoric
mbuntirea
motivrii
i
controlului
personalului
Contabil
ef
Serviciul
PIR
Director
comercial
Manager general
Atelier de
prelucrare
PVC
Atelier
injecie
11
Atelier
extruziune
Birou
financiar
10
Serviciul
contabilitate
Serviciul
Aprovizionare
Serviciul
desfacere
Birou
OPM
Birou
CTC
Serviciul
PPUP
Serviciul
strategii
Director de
producie
12
13
Secia
reparaii
ntreinere
Atelier
matrie
e.
Cerine
Solicitate de post
1
Studii
Limit de vrst
-minim
-maxim
Experien minim n domeniu
Valoarea minim admis pentru
testul de:
- competen profesional
- evaluator
- negociator
- etc.
Caliti necesare:
- perseveren
- spirit de echip
- spirit de iniiativ
- rezisten fizic
- creativitate
- capacitatea de a promovare a noului
- etc.
Observaii
Deinute de titular
2
f.
Alte cerine:
- starea sntii
- limbi strine cunoscute
- permis de conducere auto
- etc.
1
5. Relaii
a.
b.
c.
d.
Ierarhice:
- subordonat
- nu este subordonat
Funcionale:
- cu serviciul
- cu secia
Colaborare:
- cu secia
- cu compartimentul....
Control
Sarcini
Competene
Responsabiliti
..
..
183
184
185
7.5.Bibliografie
1. Boone L.E.
Kurtz D.L.
2. Burdu E.
3. Burdu E.
Cprrescu Gh.
Androniceanu A.
4. Dumitrescu M
(coordonator)
5. James A.F.
Stoner R.
Freeman E.
6. Nicolescu O.
Burdu E.
Zorlenan T.
Cprrescu G.
Verboncu I.
Cochin I.
7. Pintilie C.
8. Russu Corneliu
9.Zorlenan T.
Burdu E.
Cprrescu G.