Sunteți pe pagina 1din 36

Capitolul 7

Reproiectarea structurii
organizatorice

uncionarea unei organizaii nu poate fi conceput n afara unei organizri


structurale a acesteia, prin care personalul s-i cunoasc obiectivele i
sarcinile ce-i revin, n vederea ndeplinirii obiectivelor fundamentale ale
acesteia. n practic, schimbrile din domeniul organizrii structurale se ntlnesc
cel mai frecvent n cadrul organizaiilor existente, dar, i atunci cnd se creeaz o
nou organizaie se impun o serie de msuri de organizare structural, care
constau n proiectarea structurii organizatorice.

7.1.Declanarea procesului de organizare structural


Proiectarea
unei structuri
organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice a unei organizaii


se impune, aa cum menionam mai sus, n momentul crerii
acesteia. Proiectarea structurii organizatorice reprezint o etap
n procesul de creare a unei noi organizaii, a unei noi
ntreprinderi. Ea este impus de discrepana dintre volumul
mare de munc necesar realizrii obiectivelor strategice ale
organizaiei, de diversitatea pregtirii necesar realizrii acelor
obiective, pe de o parte, iar pe de alt parte, de posibilitile
limitate a unei persoane referitoare la munca pe care o poate
depune ntr-o anumit perioad, i calificarea restrns de care
aceasta dispune. n aceste condiii, organizatorul trebuie s
structureze munca dup natura calificrii, dup nivelul de
calificare i dup volumul de munc ce poate fi desfurat de o
persoan ntr-o perioad. Toate aceste activiti se desfoar
ntr-o anumit ordine cronologic, folosind anumite metode i
tehnici specifice, i se concretizeaz ntr-o metodologie de
proiectare a structurii organizatorice a viitoarei organizaii.

Managementul schimbrii organizaionale

Perfecionarea
structurii
organizatorice

Odat creat o organizaie, pentru care s-a proiectat


deci o structur organizatoric, nu nseamn c acea structur
se poate menine pe toat durata de funcionare a respectivei
organizaii. La un moment dat, aceeai structur organizatoric
ce s-a dovedit eficient pentru funcionarea organizaiei, poate
s devin o frn n funcionarea acesteia, ca urmare a
schimbrilor care au intervenit n elementele care au stat la
baza proiectrii structurii, n primul rnd n strategia
organizaiei. A menine o astfel de structur depit, nseamn
a mpiedica realizarea obiectivelor, nseamn n cele mai multe
cazuri risip de resurse, diminuarea competitivitii, cu toate
efectele nefavorabile pe planul performanei i eficienei.
Rezult foarte clar c, factorii care determin schimbri
n organizarea structural a unei organizaii se regsesc printre
celelalte componente ale organizaiei, ale managementului
acesteia. Spre exemplu, dac se realizeaz o schimbare a
strategiei organizaiei, deci implicit a obiectivelor acesteia,
pentru realizarea noilor obiective se impun alte condiii
necesare i suficiente (obiective derivate), alte activiti, deci
alte funcii, alte posturi, alte relaii ntre acestea, deci o alt
structur organizatoric. Sau, dac se produce o schimbare n
sistemul informaional al organizaiei, aceasta va determina
schimbri n structura organizatoric, .a.m.d.
Toate acestea declaneaz schimbri n structura
organizatoric, perfecionri ale acesteia, cu scopul dezvoltrii
organizaiei, deci a creterii eficienei acesteia. Aceste
schimbri trebuia abordate ns, de la o cunoatere aprofundat
a structurii organizatorice existente, ele constituindu-se ntr-un
ansamblu de lucrri, care pot fi grupate n metodologia de
perfecionare a structurii organizatorice a organizaiei.

7.2. Atragerea personalului n procesul de organizare


structural
Nevoia
atragerii
personalului n
procesul de
organizare
structural

La fel ca n orice proces de schimbare, la implementarea


msurilor de perfecionare a organizrii structurale se
manifest, n general tendina de rezisten din partea celor
care i simt periclitat poziia pe care o deineau n vechea
structur. O astfel de rezisten este foarte puternic, avnd n
vedere tendina oamenilor de a nu-i pierde privilegiile, de a

menine o situaie pe care i-au creat-o i n care se simt


confortabil. Iar dac schimbrile structurale nu sunt bine
nelese de ctre cei implicai, chiar dac acestea favorizeaz
personalul, prin prisma eficienei, ele vor fi ntmpinate cu
rezisten. Iat de ce este necesar implicarea personalului n
procesul de organizare structural a organizaiei.
Cine trebuie
atras n
procesul de
organizare
structural?

n primul rnd este necesar s fie implicat managementul


organizaiei, n cazul n care schimbarea organizaional este
fcut de ctre specialiti din afara acesteia. n afara celor care
au comandat procesul de schimbare, n cadrul acestuia trebuie
atrai toi managerii implicai n aceste procese i a cror
activitate va fi afectat de schimbrile impuse. Pe parcursul
analizei strii sistemului, managerii trebuie s pun la
dispoziia specialitilor n schimbare informaiile de care
acetia au nevoie. Apoi, ei trebuie s fac uz de autoritatea lor
pentru ca subordonaii s nu se opun desfurrii activitilor
necesare procesului de schimbare.
Pentru ca cercetarea s fie desfurat n bune condiii i
schimbarea s se impun cu mai mult uurin, pe lng
manageri, n procesul de schimbare organizaional trebuie s
fie atrai i subordonaii a cror activitate se va modifica n
urma implementrii msurilor de schimbare a structurii
organizatorice, pe considerentul c dac o persoan nelege
necesitatea i utilitatea msurilor de schimbare, ea nu numai c
nu se va opune acestor msuri, ci va contribui favorabil la
aplicarea lor. Imaginai-v dac ai accepta schimbarea
sarcinilor care v reveneau n mod curent la locul de munc,
dac nu suntei convini de faptul c aceast schimbare v va
uura munca i va contribui la obinerea unor rezultate
superioare.

7.3. Metodologia reproiectrii structurii organizatorice


Ansamblul lucrrilor necesare schimbrii unei structuri organizatorice, cu
scopul perfecionrii acesteia, se poate grupa, n funcie de ordinea n care se
desfoar, n mai multe etape: pregtirea cercetrii, investigaia i analiza i
perfecionarea structurii (3).

Managementul schimbrii organizaionale

7.3.1.Pregtirea cercetrii
n aceast etap se identific factorii care determin declanarea
schimbrii organizaionale, se stabilete sfera i natura studiului i se fixeaz
obiectivele ce trebuie urmrite n cadrul procesului de schimbare a structurii
organizatorice. Principalele subetape (faze) care trebuie parcurse sunt:
identificarea problemelor, precizarea ariei studiului, stabilirea obiectivelor
studiului.
Identificarea
problemelor

Nr.
crt.
1.

Identificarea problemelor care determin dereglri n


funcionarea structurii organizatorice i implicit declanarea
procesului de schimbare a acesteia. Ansamblul lucrrilor pot fi
sintetizate dup modelul din tabelul 7.1.

Problema
Stocuri mari de
produse finite

Precizarea ariei
studiului

Stabilirea
obiectivelor
studiului

Cauze
- diminuarea vnzrilor
- calitate
necorespunztoare

Tabelul 7.1
Efecte
- nerealizarea cifrei de
afaceri
- nerealizarea profitului

Precizarea ariei studiului se face n funcie de


componentele structurii organizatorice care prezint deficiene
de funcionare, sau de implicaiile factorilor care determin
schimbarea. Spre exemplu, dac se constat ca deficienele se
localizeaz n domeniul funciunii comerciale, sfera de
cuprindere a studiului se va rezuma la domeniul organizarea
structural din domeniul comercial .a.m.d.
Stabilirea obiectivelor studiului se face n funcie de
sfera de cuprindere, de gravitatea disfuncionalitilor, de
personalul de care dispune organizaia pentru schimbarea
organizatoric, precum i de fondurile de care dispune
organizaia pentru implementarea schimbrilor n domeniul
organizatoric.

7.3.2.Investigaia i analiza
Aceast a doua etap grupeaz toate activitile prin care se descrie
structura organizatoric existent, componentele acesteia, se analizeaz structura
existent, se identific puntele forte i slabe ale organizrii structurale a
organizaiei. De corectitudinea desfurrii acestor lucrri depinde calitatea

msurilor de perfecionare a structurii organizatorice i implicit eficacitatea


funcionrii noii structuri, care se propune n urma implementrii msurilor
(schimbrilor) respective. Lucrrile specifice acestei etape pot fi grupate n mai
multe subetape (faze), dup cum urmeaz: culegerea i sistematizarea datelor
referitoare la structura organizatoric, prelucrarea informaiilor referitoare la
obiectivele organizaiei, analiza structurii organizatorice i raionalizarea
structurii organizatorice.

7.3.2.1. Colectarea i sistematizarea datelor referitoare la


structura organizatoric
Pentru a cunoate structura organizatoric a unei organizaii trebuie s se
culeag date despre: regulamentul de organizare i funcionare, organigram,
fiele de post, componentele formale ale structurii organizatorice, atribuiile
compartimentelor i ncadrarea cu personal a compartimentelor (3).
7.3.2.1.1. Regulamentul de organizare i funcionare (ROF)
Regulamentul de Organizare i Funcionare (R.O.F.), constituie cea mai
complet form de prezentare i reprezentare a structurii organizatorice a unei
organizaii. El cuprinde ansamblul reglementrilor menite s asigure buna
funcionare a organizaiei pentru care a fost elaborat.
Dei n practica managerial nu exist un model standard de R.O.F.,
fiecare organizaie elaborndu-i propriul model, se poate aprecia c n majoritate
cazurilor acesta cuprinde urmtoarele pri: prezentarea general a organizaiei,
atribuiile organizaiei, managementul organizaiei, compartimentele funcionale
i operaionale i precizri finale.
Prezentarea
general a
organizaiei

Atribuiile
organzaiei
Managementul
organizaiei

Prezentarea general a organizaiei, n care sunt


evideniate toate elementele de caracterizare a acesteia,
aceast parte cuprinznd:
- dispoziii generale, ntre care: actul de nfiinare,
contractul de societate, statutul societii, obiectul
de activitate;
- prezentare general a modului de organizare i
funcionare a organizaiei.
Atribuiile organizaiei, care cuprind principalele linii
de aciune ale organizaiei n vederea realizrii obiectului de
activitate.
Managementul organizaiei, care cuprinde:
- descrierea
organismelor
de
management

Managementul schimbrii organizaionale

participativ (Adunarea General a Acionarilor,


Consiliul de Administraie etc);
- prezentarea i descrierea managerilor executivi ai
principalelor domenii (producie, financiar,
comercial, resurse umane etc).
Compartimentele
Compartimentele funcionale i operaionale, n cadrul
funcionale i
creia se prezint:
operaionale
- descrierea tuturor compartimentelor funcionale
prin enumerarea atribuiilor acestora, prezentarea
i reprezentarea grafic a relaiilor fiecrui
compartiment cu celelalte compartimente
(diagramele de relaii);
- descrierea tuturor compartimentelor operaionale,
prin enumerarea atribuiilor acestora, precum i a
realiilor cu alte compartimente (diagramele de
Adunarea
realii). General
a Acionarilor
Precizri finale
Precizri
finale n cadrul crora se evideniaz o serie
de elemente cu caracter organizatoric ce nu au fost stipulate
n celelalte pri ale ROF, precum i fiele posturilor din
de Administraie
cadrulConsiliul
organizaiilor.
7.3.2.1.2. Organigrama
Manager general

Atelier de
prelucrare
PVC

Atelier
injecie

Atelier
extruziune

Secia
reparaii
ntreinere
Atelier
matrie

Birou
financiar

contabilitate

Serviciul

Serviciul

aprovizionare

Serviciul
desfacere

Birou CTC

Birou OPM

Serviciul PPUP

Ca reprezentare grafic a structurii organizatorice, rganigrama este format


din dreptunghiuri, reprezentnd posturi de management sau compartimente i linii
prin care se redau relaiile organizatorice dintre componentele structurii. n cadrul
Director de
Serviciul
Director
Contabil
uneiServiciul
organizaii pot
fi elaborate diferite
feluri de organigrame.
producie
PIR
comercial
ef ntreaga
O strategii
organigrama general se caracterizeaz
prin
faptul c reprezint
structur organizatoric a organizaiei, cu toate domeniile de activitate ale
acesteia. Un exemplu de organigram general se prezint n figura 7.1.

Fig. 7.1. Oragnigrama unei ntreprinderi prelucrtoare


Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF) i organigrama pentru o
organizaie se elaboreaz de managementul de nivel superior al respectivei
organizaii, sau se elaboreaz de specialiti n management i se aprob de
managementulo de nivel superior.

7.3.2.1.3. Fiele de post

Managementul schimbrii organizaionale

Aa cum rezult din definirea fiei postului, aceasta trebuie s cuprind


urmtoarele componente: denumirea postului, numele ocupantului postului
respectiv, obiectivele individuale, sarcinile, competenele, responsabilitile i
cerine pentru ocuparea postului respectiv. Un exemplu de fi a postului se
prezint n tabelul 7.2.
Tabelul 7.2.
Nume i prenume .....................................
FIA POSTULUI
EF ATELIER PRELUCRARE
1.
DESCRIEREA POSTULUI
1.1. Postul : ef de atelier
1.2. Compartimentul: Atelier de prelucrare
1.3. Nivelul ierarhic: 4
1.4. Ponderea ierarhic: 17
1.5. Relaii organizatorice:
1.5.1. de autoritate ierarhice: este subordonat managerului general
i are n subordine ingineri, maitri
1.5.2. de cooperare: cu compartimentele de pe acelai nivel ierarhic
1.5.3. de control: exercit controlul asupra activitilor din
subordine
1.6. Sarcini, competene i responsabiliti:
elaboreaz propuneri de programe de producie asigurnd
utilizarea integral a capacitilor de producie, valorificarea
superioar a materiilor prime, materialelor, combustibililor i
energiei;
stabilete pe zone sarcinile ce le revin subordonailor i asigur
realizarea lor;
asigur ndeplinirea ritmic i integral a programelor de producie
conform termenelor stabilite;
propune teme pentru retehnologizarea proceselor de producie,
extinderea capacitii de producie, creterea gradului de
valorificare a materiilor prime i a materialelor, introducerea n
fabricaie a unor materiale noi i nlocuirea celor deficitare;
asigur respectarea documentaiei de pregtire a fabricaiei,
ncadrarea n normele de consum de manoper pe produs;
elaboreaz propuneri de investiii;
asigur amplasamentele pentru investiii i urmrete realizarea
acestora conform graficelor aprobate;

avizeaz recepia investiiilor la care documentaia tehnicoeconomic intr n competena modulului;


ia msuri pentru aplicarea celor mai moderne i eficace metode de
organizare, programare i urmrire a produciei, de optimizare a
fluxurilor de fabricaie, de perfecionare a proceselor de munc, de
ntreinere i reparare a mijloacelor fixe i de transport intern;
asigur organizarea raional a tuturo locurilor de munc, precum
i organizarea judicioas n schimburi a fluxurilor de producie;
asigur aplicarea studiilor i proiectelor de organizare, de calcul al
capacitii de producie i de evideniere a locurilor de munc
nguste;
rspunde de fabricarea i livrarea produselor la parametrii
calitativi prevzui n specificaiile tehnice de produs;
stabilete msuri pentru asigurarea conformitii cu specificaiile
tehnice de proces, programele tehnologice de control al calitii i
planurile calitii;
asigur respectarea criteriilor de execuie prevzute n
specificaiile tehnice de proces;
stabilete msuri pentru realizarea de produse de calitate
superioar;
stabilete msuri pentru reducerea consumurilor specifice,
optimizarea stocurilor de materiale, eliminarea cheltuielilor
neeconomicoase din activitatea proprie i creterea rentabilitii
produselor;
asigur funcionarea raional i ntreinerea mijloacelor fixe;
asigur aplicarea normelor de protecie i igien a muncii, n
vederea prevenirii accidentelor de munc i a mbolnvirilor
profesionale, aplicarea metodelor de prevenire i stingere a
incendiilor;
face propuneri pentru fundamentarea planului de aprovizionare;
elaboreaz propuneri de norme de stoc pentru materii prime,
materiale i piese de schimb;
ia msuri pentru prentmpinarea formrii de stocuri
supranormative i pentru valorificarea operativ a celor
disponibile;
asigur depozitarea intermediar a materialelor n secie conform
condiiilor de depozitare;
rspunde de realizarea produselor la termenele i n condiiile
prevzute n contracte att la intern ct i la export;
asigur utilizarea corespunztoare a mijloacelor de transport din
dotarea modulului i ia msuri pentru optimizarea transportului;
asigur rezovarea reclamaiilor i rapoartelor referitoare la

10

Managementul schimbrii organizaionale

calitatea produciei, la termenele de livrare sau alte condiii;


ia msuri pentru introducerea n fabricaie numai a produselor
prevzute n programul de producie;
organizeaz orientarea profesional, selecia, promovarea
personalului potrivit cerinelor stabilite pentru fiecare loc de
munc, n limitele competenelor acordate;
stabilete necesarul de personal pe meserii i specializri;
asigur salarizarea personalului seciei conform criteriilor de
salarizare stabilite de ctre societatea comercial n contractul
colectiv de munc;
aplic politica ntreprinderii n domeniul calitii, n special
referitoare la implementarea i meninerea sistemului calitii
descris de familia de standarde ISO 9000 i seria EN 45000;
urmrete
problemele
referitoare
la
responsabilitatea
managementului, controlul proiectrii, controlul documentelor,
controlul proceselor, inspecii i ncercri, aciuni corective i
preventive, manipulare, depozitare, ambalare, conservare, etc.;
implementeaz sistemul calitii i procedurile de elaborare a
documentelor impuse de acesta;
asigur instruire pe linie de PM i PSI a personalului din
subordine;
urmrete respectarea normelor de PM, PSI, ROF i ROI, de ctre
personalul din subordine;

2. CERINELE POSTULUI
2.1. Competena profesional
2.1.1. Pregtire: tehnic superioar
2.1.2. Experien: vechime n activiti apropiate domeniului de
minim 3 ani
2.1.3. Caliti i aptitudini: rezisten fizic i nervoas, capacitatea
de a sesiza, accepta i aplica noul, caliti creativ-inovative, capacitate de
anliz i sintez
2.2. Competen managerial:
2.2.1. Cunotine: cunoaterea proceselor i a sistemului de
management, inclusiv a condiiilor definite de standardele internaionale
din familia ISO 9000 i seria EN 45000, cunoaterea principiilor
organizrii procesuale i structurale, cunoaterea instrumentelor i
tehnicilor de management
2.2.2. Caliti i aptitudini manageriale: sntate, vigoare, rbdare,
fermitate, loialitate, onestitate, ataament, caracter, inteligen, capacitate
decizional, capacitate de comunicare
2.3. Cerine specifice: s urmeze o form de instruire n domeniul

managementului, cel puin o dat la 5 ani.


7.3.2.1.4. Componentele formale ale structurii organizatorice
Componentele formale ale structurii organizatorice (compartimente,
niveluri ierarhice, pondere ierarhic, etc.) pot fi preluate fie din Regulamentul de
Organizare i Funcionare, fie din organigrama organizaiei i se pot prezenta n
sintez ca n tabelul 7.3. (3)
Nr.
crt.
1.

2.

3.
4.

Structura
Componentele
Numr (total) de
compartimente, din care:
- servicii
- birouri
- secii
- ateliere
- laboratoare
Numr (total) de personal,
din care:
- manageri
- executani (TESA)
- muncitori
Numr de niveluri ierarhice
Ponderea ierarhic la
nivelul:
- director general
- director de producie
- director comercial
- contabil ef
- ef serviciu (media)
- ef birou (media)
- ef de secie (media)
- ef atelier (media)
- maitri (media)

Total

Tabelul 7.3.
De
producie
5

14

De
management
9

6
3
1
4
853

6
3
202

1
4
651

34
189
630
6

13
189
6

21
630
2

12
3
2
2
5
3
-

31
4
30

7.3.2.1.5. Prezentarea atribuiilor compartimentelor

12

Managementul schimbrii organizaionale

Fiecare compartiment din cadrul structurii organizatorice, n funcie de


natura activitilor desfurate, trebuie s cuprind personal care s fie capabil s
desfoare anumite atribuii, care deriv din respectivele activiti specuifice. n
continuare, din limit de spaiu, vom prezenta atribuiile, doar pentru anumite
compartimente, n realitate fiind necesar s fie cunoscute atribuiile tuturor
compartimentelor din structura organizatoric.
Serviciul Aprovizionare are rolul de a realiza planificarea i realizarea
aprovizionrii cu materii prime, materiale, combustibil, piese de schimb, precum
i de a gospodri aceste resurse. Pentru acest serviciu au fost prevzute
urmtoarele atribuii (3):
- asigur aprovizionarea cu materii prime, materiale, semifabricate,
subansambluri necesare realizrii programelor de producie, efectund
calcule de fundamentare a necesarului de aprovizionat, pe baza normelor
de consum i de stoc aprobate;
- actualizeaz planul de aprovizionare n funcie de modificrile
intervenite n structura programelor de fabricaie, de retehnologizri sau
de evoluia stocurilor;
- propune norme de stoc pentru produsele aprovizionate pe care le supune
spre aprobare i rspunde de respectarea lor;
- particip periodic la recalcularea periodic a normelor mijloacelor
circulante pentru produsele aprovizionate;
- efectueaz evaluarea subcontractanilor pe baza aptitudinii acestora de a
satisface condiiile din subcontracte;
- ntocmete lista subcontractanilor acceptai pentru toate produsele
aprovizionate;
- trimite cereri de ofert pentru produsele aprovizionate de la
subcontractanii acceptai, primete ofertele i alege subcontractanii n
funcie de calitate, pre i termen de livrare;
- ncheie contracte sau emite comenzi pentru produsele de aprovizionat;
- urmrete respectarea disciplinei contractuale de ctre subcontractani n
ceea ce privete sortimentele, calitatea, termenle de livrare, preul i
ntocmete documentele necesare acionrii pe baze legale n cazul
nerespectrii acestora;
- pstreaz legtura cu subcontractanii n vederea respectrii termenelor
de livrare, a prioritilor i a condiiilor de livrare;
- ine evidena preurilor de aprovizionare, ntocmete liste de preuri i le
pune la dispoziia celorlalte compartimente;
- urmrete i ia msuri pentru resucerea cheltuielilor de parovizionare,
prin cutarea surselor de aprovizionare mai apropiate i a mijloacelor de
transport mai ieftine;

- organizeaz i particip la recepia cantitativ i calitativ a produselor


aprovizionate i face propuneri privind componena comisiilor de
recepie;
- avizeaz plata facturilor la termenele scadente pentru produsele primite
i recepionate;
- prentmpin formarea stocurilor supranormative i valorific pe cele
totui formate;
- primete, gospodrete corespunztor i restituie ambalajele conform
clauzelor ccontractuale;
- organizeaz spaiul n vederea depozitrii produselor pe grupe i
sortotipodimensiuni, precum i optimizarea fluxului de depozitare;
- amenajeaz locurile de primire i livrarea a produselor;
- asigur i ia msuri pentru funcionarea aparatelor de msur i control a
produselor depozitate;
- asigur depozitarea produselor aprovizionate conform normelor tehnice
de depozitare i de prevenire i stingere a incendiilor;
- elibereaz la timp produsele aprovizionate n conformitate cu nevoile de
consum i succesiune loturilor de fabricaie;
- asigur reducerea la minimum a cheltuielilor necesare primirii,
depozitrii i eliberrii produselor aprovizionate;
- organizeaz colectarea i primirea cantitilor de produse nefolosite;
- ine evidena produselor depozitate;
- sesizeaz operativ organele de decizie asupra diminurii sub limita de
siguran a stocurilor de produse de aprovizionat;
- efectueaz, mpreun cu comisiile stabilite inventarieri periodice ale
produselor depozitate;
- ntocmete comenzi de reparare a mijloacelor de transport intern utilizate
i face propuneri de casare pentru cele amortizate i care nu mai
corespund din punc de vedere tehnic;
- particip alturi de alte compartimente la elaborarea unor lucrri privind:
procurarea utilajelor necesare depozitrii, reducerea consumului de
combustibil, recepia calitativ a produselor aprovizionate, etc.;
- ntocmete necesarul de piese de schimb pentru mijloacele de transpot
utilizate;
- furnizeaz informaii referitoare la starea tehnic a mijloacelor de
transport utilizate;
- emite comenzi pentru nchirierea mijloacelor de transport;
- asigur exploatarea corect i eficient a mijloacelor de transport
utilizate;
- analizeaz penalizrile aferente activitii desfurate i elaboreaz
propuneri de trecere pe costuri sau recuperarea acestora;
- rspunde de sigurana circulaiei pe ntreg teritoriul ntreprinderii;

14

Managementul schimbrii organizaionale

Serviciul vnzri a fost invetit cu urmtoarele atribuii, pe care personalul


acestuia trebuie s le duc la ndeplinire (3):
- ncheie contracte economice i accept comenzi de la clienii interni
pentru acoperirea capacitii de producie;
- asigur derularea portofoliului de comenzi pentru piaa intern urmrind
folosirea integral a capacitilor de producie i realizarea ritmic a
programului de livrare a produselor;
- nregistreaz livrrile de produse;
- stabilete prioritile de livrare n scopul respectrii disciplinei
contractuale;
- factureaz contravaloarea produselor i serviciilor;
- prentmpin formarea stocurilor de produse finite fr micare, cu
micare lent sau supranormative i asigur valorificarea celor care
totui se formeaz;
- elaboreaz calcule i studii de prognoz n domeniul vnzrii produselor
pe piaa intern;
- ntocmete propuneri de norme de stoc pentru produsele finite i le
nainteaz spre aprobare conducerii ntreprinderii;
- certific exactitatea i legalitatea preurilor de facturare precum i a
cheltuielilorde ambalare i de transport a produselor;
- rezolv mpreun cu alte compartimente reclamaiile i rapoartele
clienilor referitoare la calitate, cantitate, ambalaje, termene de livrare
sau alte condiii prevzute n contracte;
- ntocmete cataloage, albume i prospecte cuprinznd caracteristicile
calitative i domeniile de utilizare ale produselor pe care le fabric
ntreprinderea;
- asigur pregtirea loturilor de expediat, ambalajele i documentele de
nsoire prevzute n contracte;
- organizeaz spaiul n vederea depozitrii produselor pe grupe i
sortotipodimensiuni, precum i optimizarea fluxului de depozitare;
- asigur i ia msuri pentru funcionarea aparatelor de msur i control a
produselor depozitate;
- depoziteaz i conserv produsele finite conform normelor tehnice de
depozitare i de prevenire i stingere a incendiilor;
- expediaz la timp produsele finite n conformitate cu graficele de livrare
i de succesiune a loturilor;
- asigur reducerea la minimum a cheltuielilor necesare primirii,
depozitrii i eliberrii produselor finite;
- ine evidena produselor depozitate;
- efectueaz, mpreun cu comisiile stabilite, inventarieri periodice a
produselor depozitate, ntocmind lucrrile specifice acestei activiti;

- particip la realizarea unor lucrri ce se elaboreaz de ctre celelalte


compartimente, privind procurarea utilajelor, reducerea consumului, etc.
7.3.2.1.6. ncadrarea cu personal a compartimentelor
Compartimentele din cadrul organizaiei pentru care s-a prezentat structura
organizatoric de mai sus sunt ncadrate cu personal conform cu structura
prezentat n tabelul 7.4. (3)

5
12
9
5
7
12
15
3
2
1
1
1
1

2
4
2
-

General

1
4
1
1
5
4
12
9
-

Alte

150
130
100
110
140

Thenic

10
24
14
9
11
34
34
24
20
-

Economic

Thenic

1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
4
4
4
4

Alte

Economic

Matrie

150
130
100
110
140

Operativ

Extruziune

11
25
15
10
12
35
35
25
21

Execuie

Strategii
PIR
PPUP
OPM
CTC
Desfacere
Aproviz.
Contab.
Financiar
Reparaii
Prelucrare
Injecie

Personal grupat dup:


Tipul posturilor
Nivelul pregtirii profesionale
ocupate
Superioar
Medie
Conducere

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Total

Nr.
crt.

Compartimentul

Tabelul 7.4.

2
2
2
2
4
5
10
9
-

3
3
2
2
5
10
6
8
4
5
5
8

140
125
94
104
130

2
2
3
-

7.3.2.2. Prelucrarea informaiilor referitoare la obiectivele organizaiei


Prelucrarea informaiilor referitoare la obiectivele organizaiei const n
identificarea, din cadrul strategiei organizaiei, a obiectivelor generale i derivarea
acestora n obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective
specifice, inclusiv activitile necesare a fi desfurate pentru realizarea acelor

16

Managementul schimbrii organizaionale

......

........
.....

O1.5. ; O1.7. ;
O1.9.

Creterea gradului de utilizare a


capacitii de producie

O1.3

...............

......

1; 3; 8;
9

7.3.2.3.Analiza structurii organizatorice

1
3
8
9

2;4;5

.................
.

Definire

realizriiActiviti necesare

Definire

Obiective derivate care


particip la realizare

O1.1. ; O1.3. ;O1.1.

Creterea cantitii
vndute

O1

anualCreteea cifrei de afaceri cu 25%

Definire

obiective generale. Operaiunea de derivare a obiectivelor generale se poate


sintetiza, ca n tabelul 7.5.
Tabelul 7.5.
Obiective generale
Obiective derivate de
Activiti
gradul I
Cod
Cod
Cod

2
4
5

............
..

.......

Programare
Organizare
Stabilirea
mrimii optime
a loturilor
Lansarea n
fabricaie

Elaborare
programe de
marketing
ntocmire
contracte cu
beneficiarii
mbuntire
CTC
.................

Analiza critic a funcionrii structurii organizatorice, care se poate face


din mai multe puncte de vedere, prin prisma: realizrii obiectivelor, respectrii
principiilor, ncadrrii cu personal a compartimentelor, ncrcrii centrelor de
decizie, ROF, organigramei, fielor de post.
7.3.2.3.1.Analiza structurii prin prisma posibilitilor de realizare a
obiectivelor
Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor, care
presupune analiza tuturor activitilor necesare realizrii obiectivelor, identificare
n faza anterioar i grupate n tabelul 4.5. Aceast analiz va scoate n eviden
existena sau inexistena fiecrei activiti n cadrul organizaiei, modul n care se
exercit n actuala structur, precum i obiectivele derivate i fundamentale la
realizarea crora particip. Lucrrile se pot sintetiza ca n tabelul 7.6.
Tabelul 7.6.
Nr.
Activitatea
Obiective
Obiective
crt. Denumire Cod
derivate la
generale n
Situaia n
realizarea
care se
actuala structur
crora
regsesc
particip
obiectivele
derivate
1. Elaborare
2
Inexistent n
O1,3
O1
programe
cadrul
de
ntreprinderii
marketing
2. Stabilirea
8
Loturile se
O1,1
O1
mrimii
stabilesc, dar n
optime a
funcie de
loturilor
necesarul pentru
de
fiecare comand,
fabricaie
nu ca mrime
optim
....... ................. ........ .............................
.....................
...................
27.3.2.3.2.Analiza structurii prin prisma respectrii principiilor
Analiza prin prisma principiilor de proiectare i funcionare a structurii
organizatorice, presupune verificarea modului n care se respect fiecare dintre
principiile cunoscute. O sintez a unei astfel de analize se poate prezenta ca n
tabelul 7.7.
Tabelul 7.7.
Nr
Principiul
Deficiene datorate ne-respectrii principiilor

18

Managementul schimbrii organizaionale

crt

Denumire

Cerin

Mod de
manifestare

Localizare
n
structur
Structura
de
management

Materializare n
aspectele
Lipsa
compartimentului
de
marketing

1.

Supremaia
obiectivelor

Inexistena
unor
activitii de
elaborare de
programe
de
marketing

2.

Unitii
de
decizie
i
aciune

Fiecare
subdiviziune
organizatoric trebuie
s serveasc
unor
obiective
derivate, iar
structura n
ansamblu
obiectivelor
fundamentale
Fiecare
subdiviziune
organizatoric i fiecare
persoan s
fie
subordonat
unui singur
manager

Dubl
Structura
subordonare de
management i de
producie

Secia i
atelierele
de
producie
sunt
subordonate i
Directorului de
producie
i
managerului general
.................

...

.............. ......................
.....

.................... .................
......

Obiective vizate
O1,3 i O1

O1,1
O1,3
O1

.............

7.3.2.3.3. Analiza structurii prin prisma ncadrrii cu personal a


compartimentelor
Analiza prin prisma ncadrrii cu personal a compartimentelor se
realizeaz prin compararea atribuiilor ce revin fiecrui compartiment, privind
numrul de persoane necesare, natura pregtirii personalului necesar ndeplinirii
acestor atribuii i nivelul de pregtire cerut de ndeplinirea atribuiilor, cu
numrul de persoane existent n compartimentele respective, natura pregtirii
acestora (ca pondere) i nivelul de pregtire a personalului ncadrat n respectivele

compartimente. Spre exemplu, pentru cele dou compartimente, pentru care s-au
prezentat atribuiile, analiza ncadrrii cu personal poate fi sintetizat ca n tabelul
tabelul 7.8.

Personalexistent

Atribuii

Personalexistent

Atribuii

Personalexistent

16%
13%

15%
23%

40%
48%

15%
12%

13%
15%

20%
12%

31%
18%

Personalexistent

Atribuii

50%
53%

Atribuii

Personalexistent

Desfacere
Aproviz.

Atribuii

Compartimentul

Tabelul 7.8.
Comparaie ntre atribuii i personal existent pentru dou
compartimente, dup nivelul i natura pregtirii:
Superioar
Medie
General
Economic
Tehnic
Economic
Tehnic

6%

20

Managementul schimbrii organizaionale

Din tabelul 27.8, rezult neconcordane ntre necesarul de personal potrivit


atribuiilor compartimentelor i existentul de personal, rezultat din ncadrarea cu
personal, att din punct de vedere al nivelului de pregtire (superioar, medie,
general), ct i din punct de vedere al naturii pregtirii. Spre exemplu, n
compartimentul desfacere, potrivit atribuiilor ce revin acestuia, ar fi necesar
personal cu pregtire economic superioar n proporie de 50%, n timp ce n
cadrul compartimentului sunt ncadrate numai 16% persoane cu o astfel de
pregtire. Sau, n compartimentul aprovizionare, potrivit atribuiilor, ar fi necesare
persoane cu pregtire tehnic superioar numai n proporie de 23%, n timp ce
existentul de personal cu o astfel de pregtire este de 48%. Aceste neconcordane,
precum i altele care se pot observa din tabelul 4.8, vor conduce la msuri de
perfecionare a structurii organizatorice, prin prisma ncadrrii cu personal a
compartimentelor, care se vor preciza ntr-o etap urmtoare.
Adunarea General
Acionarilor
7.3.2.3.4. Analiza structuriiaprin
prisma ncrcrii centrelor de decizie

14 Atelier
de
prelucrare
PVC

15 Atelier
injecie

16 Atelier
extruziune

17 Secia
reparaii
ntreinere
18 Atelier
matrie

Birou
financiar
13

12
Serv.
contabilitate

11
Serv.
aprovizionare

Serv.
desfacere
10

9 Birou CTC

8 Birou OPM

7 Serv. PPUP

Analiza structurii organizatorice prin prisma gradului de ncrcare a


Consiliul
centrelor de decizie, se poate
realiza de
pe Administraie
baza indicilor de centralism calculai
pentru fiecare centru de decizie din cadrul structurii. Pentru exemplificare,
considerm o ntreprindere a crei organizare structural se reprezint prin
1 Manager general
organigrama din figura 27.1. Analiza presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a. Numerotarea centrelor decizionale din cadrul organigramei ce
reprezint structura organizatoric, n urma creia rezult organigrama
din figura 7.2.
2 Serviciul
4 Serviciul
5 Director
6 Contabil
3 Director
PIR
strategii
comercial
ef
de producie

Fig.7.2. Organigrama unei ntreprinderi prelucrtoare

b. Organigramei ntreprinderii (figura 7.2.) i se asociaz un graf, n care


nodurile reprezint centrele de
1 decizie, iar arcele reprezint relaiile
formale de subordonare, ca n figura 7.3.

1
4

1
0

1
5

1
6

1
1

1
7

1
8

1
2

1
3

22

Managementul schimbrii organizaionale

Fig. 7.3. Graful asociat organigramei


c. Grafului de mai sus i se asociaz o matrice a legturilor (tabelul 7.9.).
n cadrul acestei matrice (3) se reprezint att pe orizontal
(coloanele), ct i pe vertical (liniile), centrele de decizie care se
regsesc n cadrul ntreprinderii pentru care se face analiza. Pe
coloana principal a matricei se trece liniu, pentru c se urmresc
legturile dintre diferite centre de decizie, or pe aceast coloan se
intersecteaz aceleai centre.

Tabelul 7.9.
1

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Dmax

Ki

X
X
i

1
2
3

1
1

1
2

1
2
-

1
2
2

1
2
2

1
2
2

2
3
1

2
3
1

2
3
1

2
3
3

2
3
3

2
3
3

2
3
3

1
2
2

1
2
2

1
2
2

1
2
2

2
3
3

2
3
3

25
41
35

31,92
19,46
22,80

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
2

2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
3

2
2
2
1
1
1
3
3
3
3
2
2
2
2
3

2
2
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
3

2
2
3
3
3
1
1
3
3
2
2
2
2
3

2
2
3
3
3
3
3
1
1
2
2
2
2
3

3
3
3
2
2
4
4
4
4
3
3
3
3
4

3
3
3
2
2
4
4
4
4
3
3
3
3
4

3
3
3
2
2
4
4
4
4
3
3
3
3
4

3
1
3
4
4
4
2
4
4
3
3
3
3
4

3
1
3
4
4
4
2
4
4
3
3
3
3
4

3
3
1
4
4
4
4
4
2
3
3
3
3
4

3
3
1
4
4
4
4
4
2
3
3
3
3
4

2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
3

2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
3

2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
3

2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
1

3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
1
-

3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
4

41
37
37
51
51
51
53
53
53
53
41
41
41
39
55
798

19,46
21,56
21,56
15,64
15,64
15,64
15,05
15,05
15,05
15,05
19,46
19,46
19,46
20,46
14,50

Celelalte elemente ale matricei sunt reprezentate de numrul de legturi


dintre centrele de decizie care se regsesc n cadrul ntreprinderii i implicit n
cadrul matricei reprezentate. Spre exemplu, ntre centrul 18 i centrul 13, aa cum
se poate vedea i din graful din figura 7.3. exist 4 legturi (18-17, 17 1, 1 6 i
6 13 ). Totodat pe fiecare linie (pentru fiecare centru de decizie) se va trece
numrul maxim de legturi ale centrului respectiv, apoi se va face suma legturilor
fiecrui centru de decizie, iar n final se va calcula, n ultima coloan, indicele de
centralism ca un raport ntre total legturi n graf i suma legturilor centrului.
Analiznd indicii de centralism afereni centrelor de decizie din cadrul
ntreprinderii considerate se pot trage urmtoarele concluzii, privind gradul de
ncrcare a managerilor:
numrul maxim de legturi din graf (4) justific afirmaia c
ntreprinderea dispune de structur relativ compact, cu legturi
informaionale raionale ntre centrele de decizie;
centrul de decizie cu cel mai mare indice de centralism (31,92) este
reprezentat de managerul general. La o prim analiz acest indice este
justificat, avnd n vedere importana funciei n cadrul organizaiei i
implicit nevoia unei influene puternice a managerului general asupra
activitii de ansamblu a ntreprinderii. Dar, la o analiz mai atent se
poate observa c acest coeficient ridicat de centralism se datoreaz n
mare msur numrului mare de subordonri, inclusiv a atelierelor i
seciei de producie. Concluzia fireasc ce se desprinde este referitoare
la necesitatea degrevrii managerului general, prin schimbarea
subordonrii atelierelor i seciei de producie, eventual directorului de
producie, care dispune de pregtirea necesar coordonrii acestora.
centrul de decizie cu indicele cel mai mic de centralism este atelierul
matrie (14,50), aspect firesc avnd n vedere importana redus a
acestui compartiment.
Analiza pe baza indicilor de centralism are dup cum se poate vedea unele
urmri n mbuntirea structurii organizatorice, dar nu surprinde n totalitate
aceste defeciuni. Spre exemplu, n structura prezentat mai multe centre de
decizie au acelai indice de centralism ( 7- Serviciul PPUP 15,64 i 9 Birou
CTC 15,64). Totui aceasta nu nseamn c cele dou centre de decizie sunt la
fel de ncrcate, dac se are n vedere numrul de decizii care se elaboreaz i mai
ales importana acestora. De aceea este necesar o analiz mai detaliat a
respectivelor centre de decizie.
O astfel de analiz mai detaliat se poate realiza, pentru diferenierea
centrelor de decizie care au aceiai indici de centralism, pe baza intensitii
legturilor informaionale. Intensitatea legturilor informaionale este determinat
n principal de:
a. cantitatea de informaii cu care este alimentat i pe care o emite un centru
decizional, determinat de frecvena informaiilor, pe baza entropiei

informaionale, n care probabilitile sunt nlocuite de frecvena de


transmitere a informaiilor;
b. importana informaiilor prin prisma importanei deciziilor la care sunt
utilizate.
Pe baza acestor elemente se poate determina coeficientul de intensitate a
legturilor ( C ), dup relaia (4):
C . Fi log Fi

n care:
Fi frecvena informaiei;
- importana informaiilor.
Un exemplu de calcul al acestui coeficient este dat n tabelul 7.9.
Tabelul 7.9.
Legtura Informaia
Frecvena Nivel de Coeficient de
din graf
anual
importan importan a
legturilor
21
Perspectiva
de
C 6.5 log 5 0,16
dezvoltare
a 5
6
ntreprinderii
Propuneri
de
C 6.3 log 3 0,11
alternative strategice
3
6

.
..
Se calculeaz suma coeficientului pe fiecare legtur, apoi suma pe centru
de decizie, care va sta la baza analizei, pentru difereniere a centrelor de decizie cu
acelai indice de centralism, lundu-se msurile ce se impun pentru echilibrarea
suprancrcrii acestor centre i implicit a managerilor respectivi.
analiza modalitilor de reprezentare a structurii organizatorice, care vizeaz
ROF, organigrama i fiele posturilor. Aceste modaliti vor fi analizate n raport
de cerinele care trebuie respectate, privind structura fiecrei modaliti i regulile
de elaborare a lor.
7.3.2.3.5. Analiza modului de ntocmire a ROF
ntruct nu exista un model standard privind structura ROF, din analiza
acestei forme de reprezentare a structurii organizatorice a ntreprinderii pe
exemplu creia explicm metodologia de raionalizare, se poate constata c, n
general acest regulament cuprinde, n cele cinci pri, toate informaiile necesare
caracterizrii respectivei structuri. Desigur c nu a fost posibil, din cauz de

spaiu, de a fi prezentat ROF-ul integral, ci au fost prezentate doar prile


componente, cu descrierea acestora. Dar, considerd c al cuprinde toate
informaiile descrise n partea de prezentare a structurii organizatorice, se poate
considera un punct forte al organizrii structurale a ntreprinderii respective.
7.3.2.3.6. Analiza modului de ntocmire a organigramei
Dac se au n vedere principalele reguli de ntocmire a unei organigrame,
referitor la organigrama ntreprinderii luat pentru exemplificare, se pot evidenia
urmtoarele deficiene (puncte slabe):
nerespectarea corespondenei ntre mrimea dreptunghiurilor prin care se
reprezint o anumit subdiviziune organizatoric (ex. AGA, CA,
manager general) i amploarea obiectivelor, atribuiilor, competenelor i
responsabilitilor ce le revin;
grosimea dreptunghiurilor prin care se reprezint anumite subdiviziuni
organizatorice (ex. serviciul desfacere i atelier injecie) este n
dicordan cu celelalte subdiviziuni organizatorice care se afl pe acelai
nivel ierarhic i care se caracterizeaz aproximativ prin aceeai amploare
a obiectivelor, atribuiilor, competenelor i responsabilitilor ce le
revin;
nerespectarea principiului unitii de decizie i aciune prin dubla
subordonare a unor compartimente ( serviciul PPUP, biroul OPM i
biroul CTC), att directorului de producie, ct i managerului general.
7.3.2.3.7. Analiza modului de ntocmire a fielor de post
Fiele de post din cadrul ntreprinderii analizate au fost elaborate
asemntor cu fia de post prezentat n tabelul 4.2., pentru eful atelierului de
prelucrare PVC. Din analiza modului de elaborare a acestor fie de post au
rezultat urmtoarele concluzii:
insuficient prezentare a cerinelor pe de o parte solicitate de postul
respectiv i pe de alt parte deinute de titularul postului;
insuficient detaliere a relaiilor ocupantului postului respectiv cu alte
posturi din cadrul ntreprinderii;
sarcinile competenele i responsabilitile sunt prezentate sub forma
unei enumerri comune, fr a evidenia fiecare dintre aceste
caracteristici ale postului i mai ales fr a asigura echilibrul care trebuie
s existe ntre acestea;
insuficient precizare a competenelor i responsabilitilor ce revin
ocupantului postului, n ndeplinirea sarcinilor ce-i revin.

7.3.3.Raionalizarea structurii organizatorice


Dup ce a fost analizat structura existent, sub toate aspectele, n funcie
de deficienele constatate, se vor propune msuri de perfecionare a acesteia.
Lucrrile din aceast etap pot fi grupate n urmtoarele sub-etape (faze):
elaborarea msurilor de perfecionare a structurii organizatorice, experimentarea
msurilor de perfecionare i consemnarea schimbrilor n structur, prin
modificarea organigramei, modificarea fielor de post i modificarea ROF-ului.
7.3.3.1. Elaborarea msurilor de perfecionare a structurii
organizatorice
Elaborarea msurilor de perfecionare a structurii organizatorice, ca
rspunsuri la disfuncionalitile constatate cu ocazia analizei critice se poate
sintetiza n tabelul 7.10.
Tabelul 7.10.
Nr.
Msura de
ObiecResurse necesare
Efecte scontate
crt.
perfecionare tivul
UFinanciare Pe plan
Pe plan
derivat
mafuncional economic
vizat
ne
1.
ncadrarea
O1,3 ; O1
5
Salariile
Promova- Cheltuieli
unor persoane
aferente
rea mai
suplimenspecializate n
persoanelor bun a
tare
marketing
produselor
2.
ncadrarea
O1,1 ; O1
2
Econoii la Reducerea
unor specialiti
cheltuieli- costurilor
n PPUP
le de
producie
3.
Crearea unui
Respec5
Salariile
Cunoate- Cheltuieli
compartiment
tarea
aferente
rea pieei
suplimende marketing
principersoanelor Promova- tare
piului
rea
supremaproduselor
iei
obiectivelor

4.

5.

6.

Trecerea
atelierelor i
seciei de
producie
numai n
subordinea
directorului de
producie

-Respectarea
principiului
unitii
de
decizie i
aciune
-Degrevarea
managerului
general
care are
un
coeficient de
centralitate prea
mare
Creterea
Concorponderii
dana
economictilor dintre
n
natura
compartimen- atribuiitul
lor i
Desfacere
calificarea
personalului
ncadrat
Reducerea
Concorponderii
dana
personalului cu dintre
pregtire
natura
tehnic
atribuiisuperioar
lor i
calificarea
personalului
ncadrat

ncrcarea
mai bun a
centrelor
de decizie.
Apropierea
conducerii
de
execuie

mbuntirea
fundamentrii
deciziilor

Reducerea
fondului
de salarii
aferent
personalului
ncadrat

7.

Corectarea
modului de
reprezentare a
unor
compartimente
n cadrul
organigramei

8.

Restructurarea
fielor de post
dup modelul
prezentat n
tabelul 4.12

Respectarea
regulilor
de
elaborare a
organigramei
ndeplinirea mai
bun a
obiectivelor
individuale

Informaii
mai
corecte
referitoare
la
structura
organizatoric
mbuntirea
motivrii
i
controlului
personalului

7.3.3.2. Experimentarea msurilor de perfecionare a structurii


organizatorice
Experimentarea msurilor de perfecionare presupune ca organizaia s
funcioneze o anumit perioad cu schimbrile prevzute prin aplicarea msurilor
de perfecionare, dup care dac acestea se dovedesc eficiente, ele s fie
operaionalizate.
7.3.3.3. Consemnarea schimbrilor n structura organizatoric
Consemnarea schimbrilor n structura organizatoric presupune o serie de
modificri n modalitole de reprezentare astructurii, adic n:
schimbarea organigramei
schimbarea ROF
schimbarea fielor posturilor.
Odat cu aceste schimbri efectuate se va contura noua structur
organizatoric ce va corespunde noilor obiective i condiii din cadrul mediului
extern i intern ale organizaiei.
7.3.3.3.1. Modificarea organigramei
Noua organigram trebuie s in seama de toate modificrile propuse
privind crearea de noi compartimente, desfiinarea unor compartimente, de

modificarea unor relaii de subordonare, dar i de respectarea regulilor privind


forma de prezentare a acesteia. Avnd nvedere msurile propuse anterior, o nou
organigram mbuntit se prezint n figura 7.4.
Adunarea General a Acionarilor
(AGA)
Consiliul de Administraie

Contabil
ef

Serviciul
PIR

Director
comercial

Manager general

Atelier de
prelucrare
PVC

Atelier
injecie

11

Atelier
extruziune

Birou
financiar

10

Serviciul
contabilitate

Serviciul
Aprovizionare

Serviciul

desfacere

Birou
OPM

Birou
CTC

Serviciul
PPUP

Serviciul
strategii

Director de
producie

12

13

Secia
reparaii
ntreinere
Atelier
matrie

Fig. 7.4. Organigrama ntreprinderii (varianta mbuntit)


7.3.3.3.2. Modificarea fielor de post
Fiele posturilor se elaboreaz (tabelul 7.11.) de ctre efii de
compartimente pentru toi membrii compartimentului pe care-l conduc, mpreun

cu ocupantul fiecrui post. Acordul ocupantului postului asupra coninutului fiei


postului este necesar pentru o motivare superioar a angajailor, a subordonailor
pentru realizarea obiectivelor individuale i implicit a sarcinilor n condiiile unor
competene i a unor responsabiliti corespunztoare.
Tabelul 7.11.
S.C. ..S.A.
Compartimentul ...
FIA POSTULUI
1. Denumire : .
2. Titular
3. Obiective individuale:

4. Cerine pentru ocuparea postului


Nr.
Crt.
0
a.
b.
c.
d.

e.

Cerine
Solicitate de post
1
Studii
Limit de vrst
-minim
-maxim
Experien minim n domeniu
Valoarea minim admis pentru
testul de:
- competen profesional
- evaluator
- negociator
- etc.
Caliti necesare:
- perseveren
- spirit de echip
- spirit de iniiativ
- rezisten fizic
- creativitate
- capacitatea de a promovare a noului
- etc.

Observaii
Deinute de titular
2

f.

Alte cerine:
- starea sntii
- limbi strine cunoscute
- permis de conducere auto
- etc.
1

5. Relaii
a.
b.
c.
d.

Ierarhice:
- subordonat
- nu este subordonat
Funcionale:
- cu serviciul
- cu secia
Colaborare:
- cu secia
- cu compartimentul....
Control

6. Sarcini, competene i responsabiliti


Nr.
Crt.
a.
b.
etc.

Sarcini

Competene

Responsabiliti

..

..

Aa cum este prezentat n tabelul 7.11., fia postului rspunde exigenelor


privind ndeplinirea obiectivelor individuale, a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor membrilor unei organizaii. Ceea ce se respect mai puin n
practica managerial din ara noastr vizeaz cerinele postului, care nu
ntotdeauna sunt precizate, caz n care este dificil s se poat ocupa posturile cu
personal corespunztor. Dar, cel mai frecvent, n fiele posturilor din cadrul
organizaiilor romneti nu se precizeaz competenele i responsabilitile
aferente multiplelor sarcini prevzute.
De asemenea, sarcinile cu care sunt prevzute posturile din cadrul unei
organizaii sunt formulate de o manier general, ceea ce face dificil utilizarea
fielor posturilor ca instrumente de management eficace.
n modelul prezentat, se poate observa la punctul ase c se va urmri ca
pentru fiecare sarcin prevzut a se desfura de ctre ocupantul unui post s se
prevad i competena cu care trebuie investit respectiva persoan pentru a putea
ndeplini sarcinile i obiectivele individuale, precum i responsabilitate pe care o
are ocupantul postului pentru nendeplinirea sarcinilor i obiectivelor nscrise n
fi.

7.4. Metodologia de proiectare a structurii organizatorice


Schimbrile care au loc n mediul economic se concretizeaz i n crearea
de noi organizaii n general i de noi ntreprinderi productive n special, pentru
care se impune proiectarea unei structuri organizatorice. n aceste condiii,
specialistul nu pornete de la o structur existent, ci de la strategia viitoarei
organizaii, de la obiectivele acesteia. ntr-un astfel de proces, lucrrile de
concretizare a structurii organizatorice sunt grupate n alte etape, a cror numr i
coninut difer de etapele de perfecionare a unei structuri organizatorice
existente. Practica managerial a scos n eviden, pentru proiectarea unei structuri
organizatorice noi etapele de mai jos.
7.4.1. Determinarea posturilor i funciilor
n cadrul acestei etape, organizatorul trebuie s stabileasc numrul de
posturi i funcii care sunt necesare desfurrii activitilor pentru realizarea
obiectivelor strategico-tactice, precum i a naturii pregtirii ocupanilor
respectivelor posturi i funcii. Acest proces cuprinde mai multe sub-etape (faze),
i anume:
detalierea obiectivelor fundamentale n obiective derivate de gradul I,
de gradul II, specifice i activiti. Aceast faz are ca scop
identificarea tuturor activitilor necesare a fi desfurate de ctre
personalul organizaiei.

Reproiectarea structurii organizatorice

183

stabilirea volumului de munc, pe nivel de pregtire i dup natura


pregtirii, necesar desfurrii activitilor i ndeplinirii obiectivelor.
n raport de nivelul de pregtire i de natura pregtirii reclamat de
desfurarea activitilor, cu scopul ndeplinirii obiectivelor se va
stabili volumul de munc n om-ore.
stabilirea funciilor i posturilor, necesare desfurrii activitilor.
Funciile se vor stabili n raport de natura activitilor ce trebuie
desfurate, iar posturile, pe fiecare categorie de activiti, se vor
stabili prin raportarea volumului de munc necesar unei categorii de
activiti, la numrul de om-ore pe care le poate efectua o persoan
ntr-un an. Procednd astfel pentru toate categoriile de activiti, se
poate determina numrul i felul posturilor din cadrul viitoarei
organizaii.
7.4.2. Stabilirea compartimentelor
Dup ce au fost stabilite funciile i posturile necesare n cadrul
organizaii, pentru a ndeplini obiectivele acesteia, pentru o desfurare normal a
activitii, organizatorul trebuie s ia n considerare raporturile dintre posturi i
funcii i s le grupeze dup omogenitatea i / sau complementaritatea lor.
Lucrrile din cadrul acestei etape se pot grupa n urmtoarele faze:
gruparea posturilor, dup omogenitatea i / sau complementaritatea
lor, astfel nct s se poat realiza o colaborare n desfurarea
activitilor i n ndeplinirea sarcinilor aferente fiecrui post.
constituirea compartimentelor, prin subordonarea unui numr de
posturi omogene i / sau complementare, cte unui manager, n raport
de pregtirea, calitile i deprinderile acestuia, care s asigure o
pondere ierarhic raional.
stabilirea relaiilor dintre posturi n cadrul fiecrui compartiment, care
s asigure coeren n ndeplinirea sarcinilor ce revin fiecrui ocupant
al unui post.
7.4.3. Stabilirea relaiilor organizatorice
Funcionalitatea organizaiei impune stabilirea relaiilor dintre
componentele organizatorice ale acesteia. Ca atare, n procesul de organizare
structural trebuie stabilite raporturile dintre compartimentele organizaiei i
dintre acestea i managerii situai la diferite niveluri ierarhice. Toate aceste lucrri
se pot concretiza n urmtoarele faze:

Managementul schimbrii organizaionale

184

gruparea compartimentelor, dup natura, omogenitatea activitilor i


a pregtirii personalului care le compun. Spre exemplu, vor fi grupate
toate compartimentele n care activitile sunt de natur financiarcontabil.
stabilirea funciei de manager i a managerului pentru fiecare grup
de compartimente.
stabilirea relaiilor dintre compartimente, n funcie de necesitatea
colaborrii ntre componenii acestora.
stabilirea raporturilor de subordonare cu inciden spre
managementul de nivel superior i implicit a funciilor i posturilor de
manageri de pe nivelurile ierarhice medii i superioare.
7.4.4. Consemnarea structurii
Dup ce au fost practic stabilite componentele structurii organizatorice
(posturi, funcii, compartimente, relaii organizatorice, niveluri ierarhice),
acestea se vor reprezenta prin intermediul principalelor modaliti de
reprezentare a structurii organizatorice. Aceste lucrri se concretizeaz n
urmtoarele faze:
elaborarea organigramei.
elaborarea Regulamentului de Organizare i Funcionare (ROF).
elaborarea fielor posturilor.
7.4.5. Evaluarea structurii organizatorice
Structura organizatoric a unei noi ntreprinderi (organizaii), dup ce a
fost proiectat, nainte de a fi pus n aplicare este necesar s fie evaluat.
Evaluarea se poate face ca i n cazul analizei unei structuri deja existente, din mai
multe puncte de vedere, ceea ce nseamn c se face n mai multe faze, i anume:
evaluarea prin prisma respectrii principiilor de organizare
structural.
evaluarea prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor.
evaluarea prin prisma gradului de ncrcare a centrelor de decizie (pe
baza indicilor de centralism).
evaluarea prin prisma eficienei structurii organizatorice.

Reproiectarea structurii organizatorice

185

7.5.Bibliografie
1. Boone L.E.
Kurtz D.L.
2. Burdu E.
3. Burdu E.
Cprrescu Gh.
Androniceanu A.
4. Dumitrescu M
(coordonator)
5. James A.F.
Stoner R.
Freeman E.
6. Nicolescu O.
Burdu E.
Zorlenan T.
Cprrescu G.
Verboncu I.
Cochin I.
7. Pintilie C.
8. Russu Corneliu
9.Zorlenan T.
Burdu E.
Cprrescu G.

- Lentreprise daujourdhui. Structure et


dinamique, Les Editions HRW, Montreal, 1983
- Fundamentele managementului organizaiei,
Ediia a doua, Editura Economic, Bucureti,
2007
- Managementul schimbrii organizaionale,
Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2008
- Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura
tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981
- Management, Prentice Hall, Englewood Clifs,
New Jersey, 1992
- Management, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1992

- Conducerea ntreprinderilor, Vol.I, Lito ASE,


1981
- Organizarea structural-informaional a
ntreprinderii, Editura Politic, Bucureti, 1978
- Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998