Tema 9 Structura organizatorică

Structura organizatorică precizează locul şi rolul fiecărui membru

în cadrul organizaţiei, arătând sarcinile şi responsabilităţile ce îi revin,
autoritatea şi competenţa decizională, relaţiile cu ceilalţi membri ai
organizaţiei. Funcţia structurii organizatorice este de a înfăptui
diviziunea orizontală şi verticală a muncii în interiorul organizaţiei.
Structura organizatorică trebuie privită mai întâi de toate ca instrument
sau mijloc de realizare a obiectivelor organizaţiei. Componentele care
formează structura organizatorică sunt concepute astfel încât să conţină
referinţe operaţionale clare (ce anume face şi pentru ce anume răspunde
fiecare componentă organizatorică), dar şi să delimiteze cu precizie o
anumită sferă decizională. În funcţie de modul în care sunt definite şi
combinate componentele organizatorice pot rezulta mai multe tipuri de
structură organizatorică. Configurarea şi dezvoltarea structurii
organizatorice este un proces supus influenţei din partea unui ansamblu
de factori atât din interiorul, cât şi din afara organizaţiei.

1. Ce este structura organizatorică

Structura organizatorică reprezintă osatura, armatura, scheletul
organizaţiei. În orice organizaţie există sarcini ce trebuie îndeplinite, iar
între sarcini se formează legături logice şi funcţionale, există de asemenea
responsabilităţi pentru executarea sarcinilor, conectate printr-o mulţime
de interdependenţe. Structura organizatorică precizează modul în care
sarcinile şi responsabilităţile, precum şi relaţiile dintre ele, sunt
repartizate şi stabilizate. De exemplu, orice firmă este organizaţie.
Obiectivul general al firmei este de a obţine anumite performanţe
economico-financiare (scopul-finalitatea firmei), de a menţine sau chiar
de a îmbunătăţi aceste performanţe (asigurarea perenităţii, supravieţuirea,
durabilitatea firmei), de a se poziţiona şi de a evolua convenabil într-un
anumit mediu (alte firme, piaţa etc.). Firma are o structură organizatorică:
fiecare angajat este responsabil pentru îndeplinirea unor sarcini bine
definite, iar aceste sarcini individuale sunt coordonate într-o manieră
unitară în vederea realizării obiectivelor organizaţionale comune. În
cadrul unei structuri organizatorice are loc, aşadar, repartizarea sarcinilor
şi responsabilităţilor.
Una dintre cele mai reuşite definiţii ale structurii organizatorice
aparţine lui Henry Mintzberg: structura organizaţiei poate fi definită
simplu ca ansamblul mijloacelor folosite în scopul diviziunii muncii în
sarcini distincte şi pentru a asigura ulterior coordonarea ncesară între
aceste sarcini.În acest fel, funcţia structurii organizatorice constă în
realizarea diviziunii şi coordonării muncii. Mai exact, structura
organizatorică este rezultatul diviziunii orizontale şi verticale a muncii în
interiorul organizaţiei.
Prin diviziunea verticală a muncii sunt stabilite ierarhiile,
precizate liniile de autoritate şi proiectate fluxurile de comunicare
oficială. Prin diviziunea orizontală a muncii are loc distribuţia sarcinilor
specializate către executanţi şi gruparea lor în subunităţi organizatorice.
Gruparea sarcinilor în subunităţi organizatorice mai mari (posturi,
servicii, secţii, compartimente, departamente, divizii etc.) poartă
denumirea de departamentare. În cadrul organizaţiei, departamentarea
poate fi înfăptuită cu ajutorul mai multor criterii:
1) criteriul funcţional, respectiv gruparea activităţilor şi sarcinilor pe
baza înrudirii, asemănării sau complementarităţii funcţionale (urmărirea
aceluiaşi obiectiv): financiare, gestiunea resurselor umane, marketing,
producţie, cercetare-dezvoltare, logistică, administraţie generală etc.;
2) criteriul de produs, adică reunirea unor sarcini în cadrul aceleiaşi
subunităţi dacă ele servesc la realizarea aceluiaşi produs / linie de
produse;
 3) criteriul geografic / teritorial sau gruparea sarcinilor în funcţie de
zona geografică în care sun realizate;
4) criteriul strategic, respectiv gruparea sarcinilor în funcţie de
obiectivele strategice (pe termen lung) pe care le servesc;
5) criteriul de piaţă sau reunirea sarcinilor în funcţie de pieţele,
afacerile sau grupurile de clienţi pe care le susţin.
În sânul aceleiaşi organizaţii pot fi utilizate simultan şi două sau
chiar mai multe criterii de departamentare (diviziune orizontală a muncii).
Cea mai generală ilustrare grafică a structurii organizatorice este
prezentată în fig. 1 (în acest model MG este managerul general al
organizaţiei, iar SO sunt subunităţile organizatorice).

MG

SO SO SO

SO SO SO

Fig. 1 Modelul de principiu al structurii organizatorice

În mod logic, structura organizatorică trebuie să se suprapună

perfect peste sistemul de obiective al organizaţiei. Ca şi în cazul
sistemului de obiective, care este dezvoltat prin derivarea pe mai multe
trepte a unor obiective subordonate dintr-un obiectiv general, structura
organizatorică, aşa cum se vede şi în fig. 1, reprezintă o ierarhie, însă nu
de obiective, ci de sarcini, responsabilităţi şi autoritate. Dacă sistemul de
obiective precizează ce anume trebuie să se facă şi să se obţină, structura
organizatorică arată cum anume va fi realizat fiecare obiectiv.
 Structura organizatorică poate fi decsrisă cu ajutorul următoarelor
variabile:
1) Complexitatea sau gradul de specializare şi diferenţiere internă,
respectiv diviziunea muncii;
2) Formalizarea / standardizarea sau gradul în care sunt specificate
prin reguli şi regulamente explicite procesele de muncă, normele de
comportament şi rezultatele ce trebuie obţinute de către angajaţi;
3) Intensitatea administrativă, care reprezintă ponderea membrilor
organizaţiei cu atribuţii manageriale.
4) Centralizarea / descentralizarea, cu referire la gradul de
concentrare a autorităţii decizionale în vârful ierarhiei organizaţionale;
5) Mărimea, care rezultă, de regulă, din numărul membrilor
organizaţiei, din amploarea activităţilor desfăşurate şi din dimensiunea
patrimoniului controlat de organizaţie.
Elaborarea structurii organizatorice este subordonată anumitor
principii raţionale. Principiul general al organizării este principiul
functionalizării: organizaţia trebuie structurată în jurul obiectivelor sale.
Există, însă, şi principii ale organizării legate de diviziunea verticală
a muncii, adică de stabilirea autorităţii şi ierarhiilor:
1) Principiul delegării auorităţii către managerii capabili să atingă
obiectivele;
2) Principiul delegării inverse: un manager nu trebuie să facă
niciodată ceva ce poate să facă şi un subordonat de-al său, ceea ce
însemnă că managerii trebuie să-şi asume numai sarcinile pe care
subordonaţii nu le pot îndeplini;
3) Principiul universalităţii răspunderii: managerii nu sunt absolviţi
de responsabilitatea pentru deciziile şi acţiunile subordonaţilor;
 4) Principiul echivalenţei între autoritate şi răspundere:
responsabilitatea revenită unui angajat nu poate fi nici mai mare, dar nici
mai decât autoritatea pe care o are;
5) Principiul unităţii de comandă: un subordonat primeşte ordine
doar de la un singur superior şi îi raportează doar acestuia;
6) Principiul unităţii de conducere: membrii organizaţiei angajaţi in
îndeplinirea aceluiaşi tip de sarcini trebuie să urmărească aceleaşi
obiective, integrate într-un plan de activitate unitar;
7) Principiul clarităţii lanţului de comandă: fluxurile de decizii şi de
comunicări, realizate atât vertical, cât şi orizontal trebuie să fie definite
foarte precis.
De asemenea, există şi câteva principii ale organizării asociate
diviziunii orizontale a muncii (departamentării):
1) Principiul echilibrului: o structură organizatorică trebuie să
asigure echilibrul între diferite obiective, perspective şi responsabilităţi
manageriale;
2) Principiul flexibilităţii: structura organizatorică trebuie să permită
adaptări şi răspunsuri rapide ale organizaţiei la schimbările produse în
mediu;
3) Principiul facilitării: modul de departamentare a organizaţiei
trebuie să contribuie la crearea unui climat intern stimulativ, orientat spre
acţiune şi bazat pe spiritul cooperării între angajaţi.
 2.Componentele structurii organizatorice
Structura organizatorică este alcătuită din componente care sunt
definite atât din perspectiva sarcinilor de muncă, cât şi din perspectiva
autorităţii decizionale. Principalele componente ale structurii
organizatorice, identificabile în orice organizaţie modernă, indiferent de
profilul ei, sunt: postul, sfera de autoritate, compartimentul, nivelul
ierarhic, lanţul de comandă şi relaţiile organizatorice.
Postul este cea mai simplă subunitate organizatorică şi reprezintă
totalitatea obiectivelor, sarcinilor de muncă, competenţelor decizionale şi
responsabilităţilor care în mod sistematic sunt atribuite unui angajat al
organizaţiei. Aceste caracteristici ale postului sunt descrise într-un
document special denumit Fişa postului.
Sfera de autoritate, numită şi pondere ierarhică, arată numărul
mediu de posturi coordonate nemijlocit de către un manager.
Compartimentul este subdiviziunea organizatorică constituită din
mai mulţi angajaţi ai organizaţiei, coordonaţi de aceeaşi autoritate
managerială şi care efectuează în mod permanent sarcini de muncă
înrudite sau complementare ce servesc la realizarea aceloraşi obiective
organizaţionale.
Nivelul ierarhic este alcătuit din toate subunităţile organizatorice
plasate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de instanţa managerială supremă
din organizaţie (patronul, preşedintele, directorul general).
Lanţul de comandă sau filiera ierarhică sau lanţul de control este
şirul neîntrerupt de poziţii subordonate, care pleacă din poziţia ierarhică
cea mai înaltă şi ajunge la posturile de la baza ierarhiei. Este, practic,
circuitul prin care se transmit deciziile de la locul de adoptare la cel de
punere în practică şi informaţiile de la locul de culegere către decidenţi.
Un exemplu de lanţ de comandă este prezentat în fig. 1 cu săgeţi
îngroşate: MG - SO2 - SO21 - ….
 Relaţiile organizatorice sunt legăturile sistematice între diferite
subunităţi organizatorice formate în cursul realizării obiectivelor ce le
revin. Există relaţii de autoritate / subordonare, relaţii de cooperare şi
relaţii de control.
Componentele structurii organizatorice sunt detaliate cu ajutorul
unor documente speciale: regulamentul de organizare şi funcţionare,
statele de funcţiuni, regulamentul de ordine internă, proceduri
operaţionale sau decizionale etc.

3. Tipologia structurilor organizatorice

Componentele structurale prezentate pot fi combinate în diverse
moduri în funcţie de particularităţile organizaţiei, existând totuşi câteva
configuraţii structurale standard. Principalele tipuri de structură
organizatorică sunt: structura ierarhică, structura ierarhic-funcţională,
structura pe produs, structura pe unităţi descentralizate, structura
geografică, structura pe proiecte şi structura matriceală.
Structura ierarhică (simplă) este caracterizată prin faptul că întregul
personal al organizaţiei este subordonat direct managerului general.
Această structură nu are în componenţa sa nici alte subunităţi
organizatorice (compartimente, departamente, servicii etc.), funcţionale
sau constituite pe alt criteriu, nici niveluri ierarhice intermediare care să
se interpună între manager şi personal. Este specifică organizaţiilor mici.
Structura ierarhic-funcţională are linii ierarhice formate din două
sau mai multe niveluri de autoritate managerială, iar subunităţile
organizatorice sunt alcătuite pe criteriu funcţional. Este specifică
organizaţiilor de mărime mijlocie, dar cu activitate nediversificată.
Structura organizatorică pe produs se deosebeşte de precedenta prin
aceea că subunităţile organizatorice sunt create astfel încât să execute un
produs sau o familie de produse înrudite. Totuşi, vârful ierarhic este
asistat de un "aparat" format pe criterii funcţionale. În această structură se
practică descentralizarea unor categorii de decizii către subunităţile
responsabile de produse, acestea beneficiind, aşadar, de o anumită
autonomie decizional-operaţională. Este specifică organizaţiilor mari cu
activitate diversificată.
Structura organizatorică pe unităţi descentralizate este formată
dintr-un vârf ierarhic sprijinit de un "aparat" central organizat pe criterii
funcţionale şi din mai multe subunităţi organizatorice puternic
descentralizate, fiecare fiind responsabilă de desfăşurarea unei afaceri
sau de servirea unei pieţe / segment de clienţi specific. Fiecare unitate
descentralizată are în componenţa sa şi servicii funcţionale. Practic, în
cazul acestei structuri este vorba de o "mega-organizaţie" formate din mai
multe organizaţii mai mici subordonate, dar care beneficiază de o largă
autonomie. Este specifică organizaţiilor foarte mari cu activitate foarte
diversificată.
Structura geografică se deosebeşte de precedenta prin faptul că
subunităţile organizatorice componente sunt create pe criteriu teritorial.
Este specifică organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea într-o arie
geografică foarte extinsă în care pot fi identificate zone cu particularităţi
economice, sociale, culturale, instituţional-juridice etc.
Structura organizatorică pe proiecte este specifică organizaţiilor a
căror activitate este caracterizată prin execuţia unor lucrări sau produse
complexe, de anvergură, de natura unor unicate, astfel încât resursele
organizaţionale trebuie regrupate de fiecare dată pentru a le adapta la
cerinţele proiectului în curs, păstrând permanent doar un mic nucleu
format din servicii funcţionale. Este o formă de organizare foarte
flexibilă.
Structura matriceală este caracterizată prin existenţa a două sau mai
multe linii de autoritate ierarhică, canale de comandă, surse de evaluare a
performanţelor angajaţilor. Această structură reprezintă un grilaj
(matrice) în care angajaţii au permanent o subordonare multiplă, atât
funcţională (faţă de managerul compartimentului funcţional din care
provin), cât şi operaţională (faţă de managerul produsului, proiectului,
afacerii etc. pentru care lucrează în prezent). Chiar dacă vine în
contradicţie cu principiul unităţii de comandă, acestă structură poate
asigura un grad foarte ridicat de flexibilitate şi mobilitate a resurselor, în
special a celor umane.
Organizaţia poate utiliza simultan, pentru diferite sectoare sau
activităţi ale sale, diferite criterii de structurare, rezultând în acest fel o
structură de tip conglomerat. Această structură adaptează organizarea
structurală a fiecărui sector sau activitate în funcţie de particularităţile
strategice, tehnologice, comerciale etc. Reprezentarea grafică a structurii
organizatorice se numeste organigramă (vezi fig. 1).

4. Factorii de influenţă a structurii organizatorice

În fig. 2 sunt sintetizaţi principalii factori de influenţă a structurii
organizatorice şi modalităţile prin care aceşti factori acţionează asupra
configuraţiei structurale a organizaţiei.
Teoria contingenţei delimitează trei categorii de variabile ce
concură la prefigurarea conturului structural al organizaţiei:
-variabilele independente sau factorii contingentali (de mediu);
-variabilele dependente sau parametrii structurii organizaţionale;
-variabilele intermediare sau factorii ce permit o mai bună
înţelegere a relaţiilor de cauzalitate dintre primele două categorii de
factori.
 Variabile Variabile Variabile
independente intermediare dependente

Vârsta organizaţiei Specializarea muncii

Mărimea organizaţiei Inteligibilitatea muncii Formarea şi socializarea
Modul de reglare a personalului
sistemului tehnic

Formalizarea
Complexitatea comportamentelor
sistemului tehnic Gruparea posturilor în
Previzibilitatea muncii
Stabilitatea mediului unităţi de muncă

Complexitatea muncii
Ostilitatea mediului
Dimensiunea unităţilor
Sisteme de planificare şi
Diversitatea muncii control
Mecanisme de legătură
între unităţi

Tipul de proprietate
Nevoile membrilor Viteza de răspuns la Descentralizare orizontală
organizaţiei problemele apărute Descentralizare verticală
Distribuţia puterii

Fig. 2 Factorii de influenţă a structurii organizaţionale

Factorii cu influenţa cea mai puternică asupra configuraţiei

structurii organizatorice sunt vechimea şi dimensiunea organizaţiei;
caracteristicile sistemului tehnic al organizaţiei; particularităţile
mediului; dinamica puterii din cadrul organizaţiei. Să examinăm pe rând
impactul acestor factori. În ceea ce priveşte vârsta şi dimensiunea
organizaţiei, aceste influenţe pot fi rezumate în felul următor:
1) Cu cât organizaţia este „mai bătrână", cu atât comportamentul şi
structurile sale sunt mai formalizate cu ajutorul unor norme şi reguli
explicite.
2) Cu cât dimensiunea organizaţiei este mai mare, cu atât structura
sa este mai elaborată, sarcinile de muncă mai specializate, unităţile
structurale mai diferenţiate, iar componenta administrativă mai
dezvoltată.
3) Cu cât mai mare este organizaţia, cu atât mai mare este
dimensiunea medie a unităţilor structurale din componenţa sa.
4) Cu cât organizaţia este mai mare, cu atât mai formalizate sunt
comportamentele din interiorul său.
5) Cu cât organizaţia este mai mare, cu atât mai numeroase sunt
nivelele ierarhice şi mai lungi, în consecinţă, lanţurile de comandă.
Trebuie ţinut cont de faptul că toate aceste relaţii pot fi modelate şi
de alţi factori decât mărimea sau vârsta organizaţiei.
În ceea ce priveste sistemul tehnic, două dimensiuni ale acestuia au
o influenţă pregnantă asupra naturii configuraţiei structurale:
- gradul de reglare şi mărimea sistemului tehnic sau „controlul" pe
care îl exercită instrumentele tehnice asupra utilizatorilor;
-complexitatea sistemului tehnic sau dificultatea de al înţelege şi
folosi eficient.
Aceste dimensiuni se manifestă în felul următor:
1) Cu cât posibilităţile de reglare a sistemului tehnic sunt mai mari,
cu atât munca operaţională este mai formalizată, comportamentele fiind,
deci, mai standardizate.
2) Cu cât sistemul tehnic este mai sofisticat, cu atât structura
administrativă este mai elaborată. Cu cât specialiştii sunt mai numeroşi şi
mai calificaţi, cu atât mai accentuată este descentralizarea selectivă,
organizaţia utilizând mai des diverse forme de legături „laterale" între
posturi şi unităţi, care ocolesc liniile ierarhice directe.
3) Automatizarea muncii transformă structurile administrative
birocratice în organice.
Mediul organizaţiei este, probabil, factorul cu cele mai complexe şi
multiple efecte asupra structurii organizatorice, principalele fiind:
1) Cu cât mediul este mai dinamic cu atât structurile organizaţiei
tind să devină mai organice, respectiv mai flexibile, mai puţin specificate
şi reglementate, cu accent mai mare pe comunicarea informală.
 2) Cu cât mediul este mai complex, cu atât structura organizaţiei
este mai pronunţat descentralizată.
De fapt, structura organizaţiei rezultă din interacţiunea a două
tendinţe:
- birocratizarea, exprimând gradul de formalizare (specificare) a
structurii cu ajutorul unor norme, regulu şi proceduri explicite;
-centralizarea, exprimând gradul de concentrare a deciziilor la
nivelele ierarhice superioare ale organizaţiei.
Birocratizarea este încurajată de stabilitatea mediului în care
funcţionează organizaţia. Cu cât mediul este mai stabil, cu atât structurile
organizaţionale sunt mai formalizate, comportamentele şi relaţiile
organizaţionale mai reglementate, iar gradul de birocratizare, în
consecinţă, mai ridicat. Descentralizarea deciziilor este, în schimb,
încurajată de creşterea complexităţii mediului organizaţional. Cu cât
mediul este mai complex, cu atât structurile organizaţiei vor tinde spre
descentralizare.
Trebuie menţionat că există două tipuri de structuri birocratice şi
două tipuri de structuri organice: pentru fiecare caz o structură
descentralizată, dacă mediul este complex şi una centralizată dacă mediul
este simplu (fig. 3).
3) Cu cât pieţele organizaţiei sunt mai diversificate, cu atât mai
puternică este tendinţa organizaţiei de a se scinda în unităţi structurale
autonome (în măsura în care acest lucru este permis de economiile de
scară).
Diversificarea orientează structura spre divizionalizare, dar aceasta
poate fi realizată cu dificultate dacă există o funcţie critică comună de
care depinde eficienţa ansamblului organizaţional.
4) Ostilitatea mediului orientează organizaţia spre centralizarea
temporară a structurilor.
 5) Dacă mediul organizaţiei este diversificat, aceasta se va orienta
spre crearea unor "constelaţii" de muncă diferenţiate, descentralizând
selectiv deciziile spre aceste "constelaţii".

Mediul organizaţiei şi profilul structurii organizatorice

Fig. 3
Dinamismul
Mediului Stabil Dinamic
Complexitatea
Mediului
Descentralizare birocratică Descentralizare organică (ajustare
Complex (standardizarea calificărilor lucrătorilor reciprocă prin comunicare directă)
şi a rezultatelor muncii)
Simplu Centralizare birocratică (standardizarea Centralizare organică
proceselor de muncă) (supravegherea directă)

Distribuţia puterii în sânul organizaţiei are efecte considerabile asupra

structurii acesteia:
1) Cu cât controlul extern exercitat asupra organizaţiei este mai puternic,
cu atât structurile sunt mai centralizate şi formalizate. Mediul poate controla
organizaţia prin două mijloace eficace:
- prin decidenţi proprii în cadrul organizaţiei, responsabili de decizii
importante;
- prin impunerea către organizaţie a unor standarde clar definite de
funcţionare şi performanţă.
Existenţa unor constrângeri externe determină organizaţia să fie prudentă
în acţiunile sale, formalizându-şi funcţionarea pentru a se putea justifica în faţa
forţelor externe.
2) Nevoia de putere a membrilor organizaţiei împinge structurile spre o
centralizare crescătoare.
3) În materie de structură şi cultură organizaţională există o "modă" care
determină organizaţia să se alinieze unor forme aflate "în vogă", chiar dacă
aceasta nu este util pentru organizaţie.
4) Organizaţiile aparţinând aceluiaşi sector, la un moment dat, au tendinţa
de a se structura într-un mod similar.
 5) Cu cât proprietatea asupra organizaţiei este mai concentrată, cu atât
structura acesteia va tinde spre centralizare; cu cât proprietatea este mai difuză,
cu atât mai mult structura va tinde spre forme descentralizate.
Aşadar, funcţia structurii organizatorice este de a diviza munca
orizontal şi vertical şi de a o coordona. Să vedem un exemplu în acest
sens.
Dna Popescu confecţiona mici piese de ceramică în atelierul său
amenajat la subsolul casei. Această activitate era compusă din câteva
sarcini distincte mai simple: prepararea lutului, modelarea pieselor,
finisarea, aplicarea vopselei şi arderea în cuptor. Îndeplinirea şi
coordonarea acestor sarcini nu prezenta nici o dificultate: Dna Popescu
făcea totul de una singură.
Dar ambiţia şi succcesul comercial al ceramicii confecţionate de
Dna Popescu s-au transformat în cauze ale unei probleme serioase:
volumul comenzilor a început să depăşească capacitatea de producţie. De
aceea, ea a fost nevoită s-o angajeze pe Dra Dăscălescu, care avea o mare
dorinţă de a învăţa arta ceramicii, astfel apărând şi nevoia divizării muncii
între cele două lucrătoare. S-a hotărât ca Dra Dăscălescu să se ocupe de
prepararea lutului şi a vopselei, Dna Popescu îndeplinind restul sarcinilor.
Această împărţire a răspunderilor a determinat nevoia coordonării muncii,
chiar dacă pentru acest lucru a fost suficientă doar simpla comunicare
informală directă între Dna Popescu şi Dra Dăscălescu.
Acest mod de operare a dat rezultate atât de bune încât Dna Popescu
s-a văzut la scurt timp iarăşi depăşită de avalanşa de comenzi
suplimentare. Au fost angajaţi, astfel, şi alţi câţiva asistenţi, însă de
această dată Dna Popescu a decis să ia lucrători calificaţi în şcoli
profesionale. Dacă pentru formarea Drei Dăscălescu i-a trebuit ceva timp,
cei trei asistenţi noi ştiau deja meseria şi s-au integrat foarte repede în
fluxurile de activitate. Coordonarea chiar şi a cinci persoane de asemenea
n-a prezentat pentru Dna Popescu nici o dificultate.
Însă cu sosirea a încă doi asistenţi noi problemele de coordonare au
început să se ivească. Într-ozi Dra Dăscălescu a spart cinci piese de
ceramică, în altă zi Dna Popescu a confundat culorile etc. În acest
moment patroana atelierului şi-a dat seama că procesul de coordonare a
şapte persoane nu mai poate fi realizat într-o manieră informală şi fără
reguli precise (într-un grup de şapte persoane, dacă membrii sunt luaţi doi
câte doi, există 21 de perechi diferite, adică 21 de canale de comunicare
distincte). Dna Popescu, devenită între timp director al SC CeramicArt
(mica întreprindere individuală-persoană fizică îşi schimbase între timp
forma juridică de organizare, transformându-se într-o SRL cu asociat
unic), trebuia să consacre tot mai mult timp clienţilor şi contractelor. Ea
s-a văzut nevoită s-o numească pe Dra Dăscălescu şefă de atelier,
responsabilă cu supravegherea şi coordonarea celor cinci persoane care
fabricau ceramica.
Firma continua să se extindă. Schimbări foarte importante s-au
produs după ce a fost invitat un consultant în organizarea afacerilor. La
sfatul acestuia atelierul fu reorganizat în patru linii de producţie -
ulcioare, scrumiere, corpuri de iluminat şi figurine; în cadrul fiecărui
sector lucrătorii erau specializaţi în execuţia anumitor operaţiuni. În acest
fel, producţia se realiza sub forma a patru fluxuri de fabricaţie distincte.
Lucrătorii se supunea unor norme tehnologice şi de muncă precise şi unui
ritm care permitea coordonarea întregului sistem în funcţie de calendarul
livrărilor. SC CeramArt SRL nu-şi mai vindea produsele decât în
comenzi mari şi numai prin angrosişti şi lanţuri de magazine.
Ambiţiile Dnei Popescu erau fără margini, iar atunci s-au prezentat
ocaziile de diversificare ea nu le-a ratat: mai întâi baterii pentru robinete,
apoi prize şi întrerupătoare, apoi vase de diverse forme pentru
laboratoare, apoi cărămidă, apoi teracotă etc. În cele din urmă, firma a
fost reorganizată în trei divizii sau unităţi descentralizate: bunuri de
consum, materiale de construcţii şi produse industriale. Din biroul său
somptuos Dna Popescu coordona activitatea diviziilor, analiza periodic
performanţele lor şi lua decizii majore privind investiţiile şi finanţările,
liniile de produse şi pieţele de desfacere. În acest efort, Dna Popescu era
asistată de trei departamente funcţionale centrale - marketing, finanţe şi
juridic, în timp ce activităţile operaţionale ale fiecărei divizii erau
monitorizate de către un director de divizie.
În acest exemplu am văzut cum o organizaţie, pe măsura
dezvoltării, a trecut succesiv de la o structură organizatorică ierarhică
(simplă) la una ierarhic-funcţională, apoi la o structură pe produse, ca în
final să adopte o structură pe unităţi descentralizate. Acest exemplu
reprezintă, de asemenea, o ilustrare foarte reuşită a principiului varietăţii
necesare a lui Ashby: pe măsură ce subsistemul condus devine tot mai
variat şi subsistemul de conducere trebuie să-şi sporească varietatea cel
puţin la fel de mult pentru a putea asigura un control eficace a
subsistemului condus. Ceea ce înseamnă că pe măsură ce complexitatea
organizaţiei creşte, este necesar ca şi complexitatea managementului ei să
crească cel puţin la fel de mult pentru a reuşi să realizeze o pilotare
eficientă a organizaţiei. Dacă complexitatea formelor şi proceselor
manageriale rămâne în urma complexităţii structurilor şi proceselor
conduse, acestea din urmă vor scăpa treptat de sub controlul primelor şi
îşi vor pierde eficienţa.