Universitatea Danubius

Facultatea de ȘtiințeEconomice
Economia Comerțului, Turismului și a Serviciilor
Disciplina: Economia Întrprinderii
Student :

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
A ÎNTREPRINDERII

ARGUMENT
Având În vedere importanţa deosebită în cadrul unei întreprinderi, se poate spune că
reprezeantarea grafică a unei structuri organizatorice denumită organigramă este considerată
cadrul, scheletul acesteia.Aceasta reprezintă elementul esenţial al sistemului de conducere,
determinând într-o proporţie însemnată funcţionalitatea organizaţiei, modul de utilizare a
resurselor, nivelul cheltuielilor şi eficienţa activităţilor. De asemenea evidenţiază posturile de
conducere create în întreprindere, favorizează comunicarea, rezolvarea operativă a
problemelor, reducerea consumurilor de muncă, în timp ce organizarea necorespunzătoare
duce la apariţia unor disfuncţiuni în activitatea firmei, generează dezordine şi ineficienţă.

Prin structură organizatorică (S.O.) se înţelege ansamblul persoanelor cu funcţii de

conducere şi a compartimentelor de muncă tehnice, economice şi administrative, modul cum
sunt acestea constituite şi grupate precum şi legăturile ce se stabilesc între ele în vederea
funcţionării normale a întreprinderii. Pentru împărţirea unei organizaţii în grupuri sau unităţi
de muncă, trebuie să se ţină cont de faptul că este importantă gruparea oamenilor în aşa fel
încât să fie asigurate comunicarea, coordonarea şi cooperarea dintre oameni şi împărtăşirea
unor obiective şi resurse comune.

Îndeplinirea de către o întreprindere a obiectivelor stabilite în condiţii cât mai eficiente

necesită în primul rând o conducere cât mai competentă şi un cadru organizatoric raţional care
se realizează prin elaborarea structurii sale organizatorice.

Structura organizatorică nu trebuie efectuată de dragul de a avea o structură

organizatorică, ci în vederea asigurării cadrului organizatoric pentru atingerea obiectivelor
întreprinderii în condiţii cât mai eficiente, cu mai multă uşurinţă. A concepe o structură
organizatorică eficace nu este o activitate managerială simplă. Pentru a face ca structurile
organizatorice să corespundă situaţiilor concrete sunt de rezolvat multe probleme, incluzând
atât definirea genurilor de posturi ce trebuie acoperite, cât şi găsirea oamenilor potriviţi să facă
acest lucru. Modul de selectare a personalului este stabilit de către conducerea întreprinderii
care hotărăşte metodele prin care îşi va alege angajaţii.

Sistemul organizaţional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condiţiile

minimizării costului economic şi social, contribuind astfel la armonizarea intereselor
individuale şi de grup. Funcţionalitatea structurii organizatorice este condiţionată atât de
factori endogeni cât şi de factori exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezervă
nelimitată în creşterea eficienţei managementului firmei. În categoria factorilor endogeni se
situează de regulă cei 4 P, şi anume: produsul, preţul, plasarea şi promovarea. În categoria
factorilor exogeni se situează acei factori asupra cărora firma poate exercita un control mai
redus şi care sunt caracterizaţi prin eterogenitate;între aceşti factori putem include:cererea de
produse, practicile comerciale, concurenţa, conjunctura, cultura, tehnologia, legislaţia etc.

Alături de această formă de organizare poate exista şi o organizare informală, alcătuită

din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese
personale. Între organizarea formală şi cea informală există o strânsă interdependenţă.
Specialiştii domeniului recomandă managerului să încerce să descopere grupele informale şi
să cooperze cu liderii acestora.

În prezent, pe plan mondial se manifestă o mulţime de transformări în organizarea

structurală a firmelor. Iată câteva dintre acestea:
 modificarea naturii sarcinilor încorporate;
 îmbogăţirea posturilor;
 înmulţirea compartimentelor specializate;
 crearea de subdiviziuni organizatorice cu dublă funcţionalitate(producţie şi cercetare);

 varietate mare de structuri organizatorice etc.

Cap.1 NOŢIUNEA DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ
1.1Definirea noţiunii şi elemente de bază

Structura organizatorică este o componentă a structurii generale a întreprinderii (fig.1) şi reflectă

,,anatomia întreprinderii”. Ea se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi documente
oficiale.
Structura organizatorică reprezintă un ansamblu de funcţii şi relaţii care asigură dirijarea
sistemului către obiectivele propuse.

Este formată din doua părţi distincte:

a) structura de conducere sau funcţională;
b) structura de producţie sau operaţională.

1.2Structura funcţională

Structura funcţională reprezintă ansamblul membrilor de conducere şi al compartimentelor

(tehnice, economice şi administrative), modul de constituire şi grupare al acestora, precum şi relaţiile
dintre ele, necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului managerial şi de execuţie.

Componentele structurii funcţionale sunt următoarele:

a) Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenţele, responsabilităţile
asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în întreprindere.

Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt:

 autoritatea formală – limita în care titularul postului are dreptul de a acţiona pentru
realizarea obiectivelor;
 competenţa profesională – nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul profesional;
 responsabilitate – obligaţia titularului de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din
obiectivele individuale ale postului.
Fişa postului
- descrierea postului – adică funcţia, serviciul, direcţia unde este încadrată persoana, relaţiile
ierarhice şi funcţionale, responsabilităţile şi limitele de competenţă;
- cerinţele postului – adică, studii , specializare, vechime, calităţi personale, aptitudini).

FIŞA POSTULUI

Descrierea postului
1. Denumirea postului
2. Compartiment
3. Nivel ierarhic
4. Ponderea ierarhică
5. Relaţii organizatorice
 6. Obiective individuale
7. Autonomia
8. Sarcini
9. Competenţe
10. Responsabilităţi
Cerinţele postului
11. Competenţa profesională
11.1. Pregătire
11.2. Experienţă
12. Cunostinţe profesionale
13.Calităţi şi aptitudini manageriale
14.Cerinţe specifice

Data:......................
Semnătura managerului general,

Modificări:....................................................................................................................
Data:......................

Am luat la cunoştinţă,
 Totalitatea posturilor definite prin aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie.

b) Funcţia – cuprinde ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor de îndeplinit ce-i revin unui angajat
al întreprinderii, precum şi responsabilităţile, competenţele şi relaţiile ce decurg din postura de salariat
al întreprinderii. Denumirea ei exprimă competenţa, autoritatea şi responsabilitatea persoanei.
Funcţia unei persoane este definită prin:
 atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit;
 responsabilităţile pe care aceasta le implică;
 competenţele şi relaţiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.

După natura competenţelor, autorităţii şi responsabilităţii pe care le implica o funcţie, se disting

două tipuri de funcţii:
 de conducere – cu sarcini şi atribuţii de coordonare, cu grad mare de responsabilitate şi
autoritate, ele acţionând la următoarele niveluri:
- la nivel superior (managerul general şi cei executivi);
- la nivel mediu (şefii de compartimente funcţionale şi de secţii de producţie);
- la nivel inferior (şefii de ateliere şi de formaţii de lucru).
 de execuţie – în cadrul cărora se efectuează sarcini de execuţie operative fără luarea unor
decizii privind munca altor titulari de posturi, nu coordonează, nu conduc.
Funcţiile de execuţie pot fi cu caracter general sau de specialitate.

c) Compartimentul – o reunire sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit număr de

persoane, cărora le revin permanent sarcini bine definite.

După modul de participare la realizarea obiectivelor, compartimentele sunt:

 operaţionale – contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate şi generale ale
întreprinderii (secţiile de producţie, depozitele, atelierele de service);
 funcţionale – participă la fundamentarea strategiilor şi politicii globale a întreprinderii
(diviziile, serviciile).

După natura atribuţiilor, a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii unei

activităţi, se pot distinge:
 compartimentul de bază;
 compartimentul de ansamblu.

Elemente caracteristice compartimentelor de muncă:

Nivelul ierarhic – distanţa faţă de conducerea unităţii. Fiecare nivel ierarhic are o anumită
autoritate şi responsabilitate în scopul îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor.
Piramida ierarhică – cuprinde totalitatea treptelor ierarhice şi a legăturilor structurale dintre
compartimentele aflate pe diferite niveluri ierarhice.
Elemente componente:
 înălţimea piramidei (determinate de numărul de nivele ierarhice ale structurii
organizatorice);
 baza piramidei (determinată de numărul formaţiilor de muncă);
  Formele piramidelor ierarhice:
 înalte – pentru unităţi mari, care asigură o informare complexă deciziile fiind
multilateral fundamentate, dar care prelungesc circuitele informaţionale, determinând un număr mai
mare de personal şi cheltuieli salariale mai mari;
 aplatizate – pentru unităţile mici şi mijlocii în care se asigură operativitate în luarea
deciziilor şi cheltuieli reduse, dar o încărcare excesivă a personalului de conducere şi subiectivism în
adoptarea deciziilor.

Ponderea ierarhică (norma de conducere) – constituie numărul de persoane sau

compartimente, conduse nemijlocit de acelaşi cadru de conducere.
Marimea ponderii ierarhice depinde de următorii factori:
 natura activităţii colectivului subordonat;
 gradul de independenţă a sarcinilor ce revin subordonaţilor;
 nivelul de pregătire şi capacitate organizatorică a conducătorului şi subordonaţilor;
 dispersia teritorială a posturilor subordonate unui conducător;

Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele structurii
stabilite prin reglementări oficiale.
Relaţiile organizatorice pot fi:
 de autoritate – sunt instituite de conducere prin acte sau norme şi atrag obligativitatea de
a fi executate;
 de cooperare – sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifestă pe
orizontală între compartimente sau persoane situate pe aceiaşi linie ierarhică;
 de control – se stabilesc între persoanele care efectuează controlul şi persoanele ce sunt
controlate;
 de reprezentare – se stabilesc între anumite persoane, denumite lideri şi conducerea
întreprinderii.

1.3Structura operaţională

Structura operaţională (de producţie) reprezintă ansamblul unităţilor de producţie, control şi

cercetare (secţii, ateliere, formaţii de lucru, locuri de muncă), mărimea şi amplasarea lor pe teritoriul
întreprinderii şi legăturile ce se stabilesc între ele.
Secţia de producţie reprezintă o unitate de producţie bine determinată sub aspect administrativ,
în cadrul căreia se execută fie un produs, fie o fază a procesului tehnologic.
În funcţie de rolul pe care îl au în procesul de fabricaţie a produselor incluse în programul de
producţie, secţiile pot fi:
 de bază, unde se realizează produsele de bază care dau profilul de producţie al
întreprinderii;
 auxiliare, unde se realizează produse sau servicii auxiliare producţiei de bază care ajută
la realizarea în bune condiţii a produselor de bază;
 de servire, unde se execută lucrări, servicii sau activităţi necesare secţiilor de bază şi
auxiliare (depozitele şi magaziile întreprinderii, activităţile de transport intern).
Într-o secţie de producţie de bază, unde predominant este procesul de producţie de bază, se pot
întâlni şi procese de producţie auxiliare.
 Atelierul de producţie reuneşte mai multe locuri de muncă, care fie execută aceeaşi operaţie
tehnologică, fie efectuează un ciclu de operaţii tehnologice necesare obţinerii unei piese sau unui
produs.
Locul de muncă reprezintă o anumită suprafaţă de producţie, dotată cu mijloace de muncă şi
organizate pentru realizarea unei operaţii sau a unei lucrări de către un muncitor sau un grup de
muncitori.
Cap.2 FACTORI CE INFLUENŢEAZĂ CONCEPŢIA UNEI
STRUCTURI
Factorii care influenţează concepţia unei structuri sunt:

1.Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii;

2.Dimensiunile întreprinderii;

3.Calificarea personalului ;

4.Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare;

5.Strategia dezvoltării adoptate.

2.1 Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii

Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale şi servicii care se
realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie.Aceste unităţi productive işi realizează
funcţiunea de producţie prin desfăşurarea în bune condiţii a acestor procese.
Structura organizatorică şi organizarea activităţii de producţie din cadrul întreprinderii se află
într-o dependenţă directă faţă de tipul producţiei.

Prin tip de producţie se întelege o stare organizatorică şi funcţională a întreprinderii,

determinată de:

 volumul producţiei executate pe fiecare poziţie din nomenclatură;

 gradul de specializare a întreprinderii, secţiilor şi locurilor de muncă;
 modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de
muncă la altul.

Procesul de producţie reprezintă totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor unei

întreprinderi, îndreptate cu ajutorul diferitelor maşini, utilaje sau instalaţii asupra materiilor prime,
materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau servicii cu
anumită valoare de piaţă.
În întreprinderile de producţie există trei tipuri de producţie şi anume:
a) tipul de producţie de masă;
b) tipul de producţie de serie care în funcţie de mărimea lotului de fabricaţie poate fi de
serie mare, mijlocie sau mică;
c) tipul de producţie individuală.

a) Caracteristici ale productiei de masă

 fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, în mod neîntrerupt şi în cantităţi mari
sau foarte mari;
 specializare înaltă atât la nivelul locurilor de muncă, cât şi la nivelul întreprinderii;
  deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face bucată cu bucată, în mod
continuu cu ajutorul mijloacelor de transport specifice, de tipul benzilor rulante;
 din punct de vedere organizatoric, locurile de muncă şi forţa de muncă care le utilizează
au un grad înalt de specializare fiind amplasate în succesiunea operaţiilor tehnologice sub forma
liniilor de producţie în flux.

b) Caracteristici ale producţiei de serie

 acest tip de producţie este specific întreprinderilor care fabrică o nomenclatură relativ
largă de produse, în mod periodic şi în loturi de fabricaţie de mărime mare, mică sau mijlocie;
 gradul de specializare al întreprinderii sau locurilor de mună este mai redus decât la tipul
de serie mare, fiind mai ridicat sau mai scăzut în funcţie de mărimea seriilor de fabricaţie;
 deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face cu mijloace de transport cu
deplasare discontinuă (pentru seriile mici de fabricaţie)-cărucioare, electrocare etc. sau cu mijloace de
deplasare continuă, pentru seriile mari de fabricaţie;
 locurile de mucă sunt amplasate după diferite criterii în funcţie de mărimea seriilor de
fabricaţie.Astfel, pentru seriile mari de fabricaţie locurile de muncă sunt amplasate după criteriul
liniilor tehnologice, iar pentru seriile mici de fabricaţie după criteriul grupelor omogene de maşini.

c) Caracteristici ale producţiei individuale(unicate)

 fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, în cantităţi reduse, uneori chiar
unicate;
 repetarea fabricării unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate, uneori
fabricarea acestora putând să nu se mai repete niciodată;
 utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizează, o calificare
înaltă;
 deplasarea produselor între locurile de muncă se face bucată cu bucată sau în loturi mici
de fabricaţie, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare discontinuă;
 amplasarea locurilor de muncă în secţiile de producţie se face conform principiului
grupelor omogene de maşini.

După modul de manifestare a serviciilor comerciale, se disting trei mari categorii:

a) Servicii înainte de cumpărare:
 informarea clientului asupra resurselor pieţei;
 orientarea clientului în funcţie de nevoile sale;
 educarea acestora în utilizarea produselor.
b) Servicii în timpul vânzării, ce urmăresc două obiective:
 asigurarea confortului la cumpărare;
 crearea unor condiţii optime de vânzare.
c) Servicii după vânzare

2.2 Dimensiulnile întreprinderii

Dimensiunea întreprinderii influenţează divizarea muncii şi tratarea volumului informaţional.

O întreprindere mică începe cu o structură simplă, dar, pe masură ce se dezvoltă, apare necesitatea
construirii unor niveluri intermediare între sistemul director şi cel de execuţie.
Complexitatea unei structuri nu influenţează eficacitatea acesteia. O structură simplă a unei
întreprinderi mici poate fi la fel de bună ca o structură complexă a unei întreprinderi mari.
 Criterii de clasificare a întreprinderilor:

1.După forma de proprietate:

 Private;
 Publice;
 Mixte.

2. După forma juridică de organizare

 Societăţi comerciale:
- societăți de persoane, organizate sub formă de: -societăţi în nume colectiv(SNC);
-societăţi în comandită simplă(SCS);
- societăți de capital, care se pot organiza în: -societăţi în comandită pe acţiuni(SCA);
-societăţi pe acţiuni(SA);
-societăţi cu răspundere limitată(SRL);
 Regii autonome.

După ramura în care funcționează:

 întreprinderi industriale;
 întreprinderi agricole;
 întreprinderi de construcţii ;
 întreprinderi de transporturi;
 întreprinderi de comerţ;
 întreprinderi de servicii;

După tipul produselor realizate

 întreprinderi care produc bunuri materiale;
 întreprinderi care produc servicii;

După factorul de producție predominant:

întreprinderi care folosesc munca vie;
 întreprinderi care folosesc capitalul fix;;
 întreprinderi care folosesc capitalul circulant;

După marime
 întreprinderi mici;
 întreprinderi mijlocii;
 întreprinderi mari.

2.3 Calificarea personalului

Eficienţa serviciilor şi producţiei din cadrul unei organizaţii este determinată şi de calitatea
personalului. Această calitate a personalului este dată de nivelul de calificare a acestuia.
Ridicarea nivelului pregătirii profesionale, are ca scop principal realizarea unor rezultate mai
bune de către personalul întreprinderii.
 Metodele de pregătire profesională sunt numeroase. Alegerea acestora se face în funcţie de mai
multe criterii:
 proporţiile colectivului care trebuie instruit;
 experienţa colectivului;
 aptitudinile personalului;
 cheltuielile pe care le implică metodele de instruire în comparaţie cu rezultatele scontate.

În mod deosebit alegerea metodei este determinată de scopul urmărit, care poate fi:
 îmbogăţirea cunoştinţelor teoretice;
 îmbogăţirea aptitudinilor;
 influenţarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului.
Descrierea principalelor forme de calificare folosite frecvent în practică sunt următoarele:
 instructajele de acomodare;
 rotaţia pe diverse posture;
 cursurile.

Competenţa este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător şi cu eficienţă

maximă, sarcinile care îi revin.

Nivele de calificare:
Nivelul 1 : Muncitor – activitate caracterizată prin rutină şi sarcini de lucru previzibile .
Nivelul 2 : Muncitor calificat – sarcini de lucru nerutiniere, responsabilitate şi muncă în echipă.
Nivelul 3 : Tehnician – sarcini de lucru diverse şi complexe care exclud rutina şi uneori munca în
echipă.
Nivelul 4 : Grad semnificativ de responsabilitate, cu sarcini de lucru diverse şi complexe.
Nivelul5 :  Responsabilitate personală ridicată şi decizii independente, alături de sarcini privind
coordonarea activităţii personalului şi alocarea de resurse în activităţi de analiză, diagnosticare,
proiectare, planificare, execuţie şi control.

2.4 Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare

În orice societate, indiferent de tipul sau de nivelul ei de organizare nici o activitate, oricât de
neînsemnată ar fi, nu se poate desfăşura în afara legilor.Tot ce omul întreprinde, de la cele mai simple
şi mai obişnuite fapte zilnice pana la cele mai complexe, uluitoare şi chiar irepetabile activităţi,
respectă una sau mai multe legi, fie ele scrise sau nescrise.
Înfiinţarea unei întreprinderi, fie ea mică sau mare, este un proces complex, care trebuie să
respecte ca orice altă activitate, un cadru legal corespunzător.

Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaţiul economic-geografic în care
işi desfăşoară activitatea întreprinderea, de cadrul legislativ al pieţelor externe, dar şi de sistemul
instituţional naţional şi internaţional.

Statutul juridic de funcţionare a unei întreprinderi este unul dintre documentele de

formalizare a structurii organizatorice a acesteia şi este o componentă a regulamentului de organizare
şi funcţionare.
 Legile care reglementează activităţile în întreprindere sunt:

 15/1990 - organizarea unităţii de stat în regii autonome şi societăţi comerciale;

 31/1990 - constituirea societăţilor comerciale;
 11/1990 - privind combaterea concurenţei relaţionale;
 12/1990 - referitoare la practica împotriva speculei;
 26/1990 - privind registrul comerţului;
 11/1994 - privind protecţia consumatorului.

2.5 Strategii de dezvoltare

Strategia de dezvoltare defineşte obiectivele de dezvoltare viitoare ale întreprinderii, modul

de alocare a resurselor şi acţiunile ce trebuie întreprinse pe orizonturi de timp bine precizate ţinând
cont de accentuarea competiţiei pe diferite pieţe şi de cerinţele asigurării unei anumite rentabilităţi
pentru activităţile desfăşurate.
Elaborarea unei strategii presupune:
 analiza situaţiei curente;
 examinarea perspectivelor pentru viitor;
 elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de
urmat;
 punerea în aplicare a strategiei alese;
Cap.3 CERINŢE ŞI ETAPE ÎN PROIECTAREA UNEI STRUCTURI
ORGANIZATORICE EFICIENTE
Analiza, proiectarea şi îmbunătăţirea structurii organizatorice presupun respectarea unor
cerinţe, cum ar fi:
 asigurarea unui evantai optim al subordonărilor – un şef poate avea numai un număr
limitat de subordonaţi direcţi;
 crearea şi dependenţa compartimentelor – cele patru criterii de corelare a serviciilor
specializate sunt: importanţa lor; frecvenţa legăturilor dintre ele; independenţa acestora; competenţa
şefului şi limbajul comun;
 asigurarea unui stat major şi a unor servicii funcţionale competente –presupune existenţa
unor interlocutori responsabili, operaţionali, foarte competenţi, activi şi eficienţi. Serviciile funcţionale
şi de stat major trebuie să fie suple.
 asigurarea economiei de comunicaţii – minimalizarea comunicaţiilor nestandardizate şi
necodificate dintre grupuri separate;
 folosirea delegării – pentru problemele curente puterea de decizie şi responsabilitate
trebuie să fie descentralizată; pentru problemele de gestiune generală, pe termen scurt,
responsabilităţile pot fi delegate funcţiunilor calificate; pentru obiectivele strategice pe termen lung,
deciziile nu se pot delega.

Etapele procesului de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a unei întreprinderi:

 analiza obiectivelor întreprinderii;
 definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor;
 proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele;
 proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice;
 evaluarea atât a funcţionalităţii, cât şi a laturii constructive a întreprinderii.

Structura organizatorică nu este dată pentru totdeauna. Sub impactul schimbărilor

contemporane, se produc modificări importante în conţinutul structurii organizatorice şi se accelerează
considerabil ritmul reorganizărilor structurale.
Cap.4 DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII
ORGANIZATORICE
Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele documente:
a) Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde cinci părţi, şi anume:
 partea I – organizarea întreprinderii şi prezentarea structurii organizatorice;
 partea a II-a – atribuţiile întreprinderii;
 partea a III-a – conducerea întreprinderii;
 partea a IV-a – atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment
funcţional şi de producţie;
 partea a V-a – dispoziţii generale.

b) Fişa postului prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea exercita în
condiţii normale activitatea. Ea cuprinde, de regulă:
 denumirea şi obiectivele postului;
 compartimentul;
 competenţele;
 responsabilităţile;
 cerinţe (studii, vechime, aptitudini);

c) Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere, pot fi:
 organigrame generale;
 organigrame parţiale.

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi a relaţiilor dintre ele pot fi:
 Organigramele piramidale(ordonate rectangular vertical) sunt organigrame în care scara
ierarhică apare verticală, nivelurile ierarhice fiind ordonate de sus în jos.În raport cu numărul
nivelurilor ierarhice organigramele piramidale pot fi înalte sau aplatizate.Acest tip de organigramăeste
sugestivă şi uşor de construit.
 Organigramele ordonate de la stânga la dreapta se caracterizează prin ordonarea nivelurilor
ierarhice de la stânga la dreapta, marcând sensul delegării de autoritate.Deşi nu sunt utilizate frecvent,
aceste tipuri au avantajul că respectă sensul normal de scriere, sunt mai simple si mai compacte.
 Organigramele rabatate reprezintă o combinaţie între organigrama piramidală şi cele ordonate
de la stânga la dreapta şi se obţin prin rabatarea unor linii.
 La organigramele circulare scara ierarhică este radială, iar elementele structurale se reprezintă
pe diferite cercuri concentrice care constituie nivelurile ierarhice.Cadrele de conducere de vârf sunt in
cercul din mijloc.
Cap.5 TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE
O structură organizatorică trebuie proiectată pentru a clarifica locul şi rolul oamenilor într-o
organizaţie.Fiecare trebuie să ştie:Cine este?Ce să faca?Cine este responsabil şi pentru ce rezultate?

Criterii de clasificare a structurilor organizatorice:

 morfologic;
 specializarea activităţilor şi divizarea pe compartimente;
 modul de exercitare a autorităţii în interiorul organizaţiei;
 capacitatea de adaptare a organizaţiei la mediu;
 gradul de structurare a activităţilor şi de concentrare a autorităţii;
 influenţa predominantă exercitată de anumite părti ale structurii.

A. Potrivit criteriului morfologic, care are în vedere modul de plasare a componentelor structurale,
tipurile de structuri, identificate sunt:
1.Structura ierarhică(liniară) este adoptată, de regulă, de organizaţiile de dimensiuni mici sau
aflate la începutul activităţii, care dispun de un grad scăzut de dotare tehnică.
Se caracterizează prin:
 număr redus de compartimente operaţioanle, în care se desfăşoară activităţile principale;
 conducătorul fiecărui compartiment exercită toate funcţiile managementului, ceea ce
solicită cunoştinţe profesionale diversificate;
 fiecare personă este subordonată unui singur şef.

2.Structura funcţională a fost concepută ulterior, pentru a elimina deficienţele structurii

ierarhice(tendinţa de supraaglomerare a managerilor, lipsa specializării pe domenii de activitate,
informare defectuoasă etc.), pe masură ce dimensiunile organizaţiilor cresc.
Se caracterizează prin:
 apariţia compartimentelor funcţionale alături de cele operaţionale;
 managerii nu mai trebuie să fie “universal” pregatiţi, ci pot fi specializaţi pe domenii;
 executanţii primesc ordine şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de şefii
compartimentelor funcţionale, fiind dublu subordonaţi.

3.Structura ierarhic-funcţională, constituind o îmbinare a precedentelor tipuri se caracterizează

prin următoarele aspecte:
 este alcatuită din compartimente operaţionale şi funcţionale;
 executanţii primesc ordine şi răspund numai în raport cu şeful ierarhic;
 se elimină dubla sau multipla subordonare, aplicându-se principiul unităţii de decizie şi
acţiune;
 se utilizează în organizaţiile de dimensiuni mari.

B. Potrivit criteriului specializării activităţilor şi divizării pe compartimente sunt identificate:

1.Structura antreprenorială care este adoptată de organizaţiile de mici dimensiuni şi îi sunt
caracteristice următoarele trăsături:
 şeful organizaţiei îşi conduce în mod direct angajaţii;
 singura funcţiune cu un manager este cea de producţie;
  formalizarea structurii este ignorată;
 la nivelul şefului organizației, ponderea ierarhică este ridicată, de regulă peste 7-8
persoane subordonate direct.

2.Structura funcţională este adoptată des de organizaţii şi se caracterizează prin:

 specializarea activităţilor şi integrarea lor în funcţiuni distinct;
 existenţa compartimentelor funcţionale şi operaţionale în care se desfăşoară activităţile
grupate după diverse criterii;
 coordonarea compartimentelor de însusi şeful organizaţiei.
Principalul avantaj al acestui tip de structură îl constituie coordonarea unitară şi controlul
complet asupra întregii organizaţii, iar dezavantajul principal este generat de caracterul secvenţial
dintre activităţi, de rupturile relative dintre funcţiuni.

3.Structura matriceală încearcă să combine formele structurii funcţionale şi criteriile de

specializare aflate la baza lor.Adoptată de organizaţii mari, şi se caracterizează prin:
 existenţa unor compartimente operaţionale şi funcţionale grupate după diferite
criterii(produs, zonă geografică, proiect etc.)
 exercitarea pe două planuri a coordonării şi controlului(vertical sau orizontal)
 crearea, în anumite condiţii, de conflicte şi confuzie, atât printre executanţi, cât şi printre
manageri.

C. După modul de exercitare a autorităţii în organizaţie întalnim trei tipuri de structuri:

1.Structura tradiţională, în care autoritatea conducătorului se bazează pe obiceiuri şi
tradiţii, are urmatoarele caracteristici principale:
 drepturile, obligaţiile şi perspectivele diferitelor grupuri şi persoane sunt reglate prin
obiceiuri;
 conducătorii deţin autoritatea în virtutea unei succesiuni ereditare;
 se manifestă mentalitatea că ce s-a întamplat din totdeauna se întamplă şi se va întâmpla
în continuare;
 dimensiunile autorităţii sunt stabilite şi consolidate prin obiceiuri, ritualuri, specifice
culturii organizaţionale.

2. Structura carismatică

3. Structura birocratică sau raţional legală, în care autoritatea conducătorului se bazează pe reguli
şi proceduri adecvate postului ocupat şi oficializate prin documente scrise şi se caracterizează prin:
 exisetenţa unor metode, reguli şi proceduri scrise şi detaliate prin care se reglementează
funcţionarea întregii organizaţii;
 statutul şi rolul fiecărui membru al organizaţiei este bine delimitat şi exprimat în scris,
fapt pentru care autoritatea conducătorului faţă de subordonaţi este limitată(deoarece aceştia
beneficiază de protecţia reglementărilor scrise);
 relaţiile şef-subordonaţi sunt impersonale, iar comunicările oficiale;
 funcţiile şi posturile sunt ordonate într-o ierarhie strictă, în care fiecare nivel ierarhic
subordonează, succesiv şi integral, pe cele inferioare;
 selecţia şi promovarea se realizează în funcţie de vârstă şi vechime şi nu de eficienţa
individuală;
 în timp devine ineficientă, deoarece acceptă cu greu schimbările, având cea mai mare
tendinţă spre rigidizare.
D. După capacitatea de adaptare la nevoi distingem două tipuri de structuri:
1. Structura mecanicistică care are următoarele caracteristici:
 capacitate de funcţionare în condiţiile unui mediu stabil, liniştit şi slabă capacitate de
adaptare la modificările de mediu;
 activităţile şi sarcinile sunt descompuse în compartimente specializate şi regrupate în
compartimente;
 fiecărui post i se stabileşte precis conţinutul;
 se comunică, în special, pe verticala sistemului(şef-subordonat), strict în problemele de
serviciu;
 grad înalt de specializare.

2. Structura organică căreia îi corespund următoarele caracteristici:

 capacitate de adaptare la condiţiile instabile ale mediului;
 apariţia frecventă a unor situaţii şi probleme noi nu mai permit descompunerea şi
atribuirea sarcinilor pe specializări sricte;
 sarcinile individuale sunt permanent modificate pentru a fi adaptate noilor probleme;
 comunicarile formale scrise, au o prioritate scazută;
 se elimină caracterul imperativ al ordinelor şi deciziilor ele fiind înlocuite de un sistem
de consiliere reciprocă;
 este o structură suplă, dinamică.

E. Gruparea structurilor organizatorice în funcţie de influenţa predominantă exercitată de

anumite părţi ale structurii aparţine lui H. Mintzberg.Acesta susţine că părţile cheie ale structurii
organizatorice sunt:
 vârful strategic, care corespunde managementului de vârf;
 tehnostructura, care include personalul din compartimentele funcţionale;
 nucleul operator, care include personalul compartimentelor operaţionale;
 linia de mijloc, care corespunde managementului mediu situat între vârful strategic şi
nucleul operator;
 personalul de suport, prin care se urmăreşte menţinerea controlului organizaţiei asupra
influenţelor exercitate de mediul intern şi extern al acesteia.
Cap.6 RELATII CE SE STABILESC IN CADRUL UNEI STRUCTURI
ORGANIZATORICE

Relaţiile organizatorice constituie o altă componentă a structurii organizatorice şi exprimă

totalitatea legăturilor care se stabilesc între celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi,
compartimente etc.) instituite prin reglementări oficiale.
Ele evidenţiază complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primare (post, funcţie)
şi cele agregate (compartimente) ale structurii, relaţiile organizatorice se divid în funcţie de conţinutul
lor în:

1. relaţii de autoritate care la rândul lor se clasifică in:

a) relaţii de autoritate ierarhică;
b) relaţii funcţionale;
c) relaţii de stat major;
2. relaţii de cooperare care sunt de 2 feluri:
a) relaţii beneficiar-furnizor;
b) relaţii de informare;
3. relaţii de control
4. relaţii de reprezentare.

1. Relaţiile de autoritate se caracterizează prin faptul că exercitarea lor este obligatorie, asigură
conducerea unitară şi condiţionează în mod decisiv buna desfăşurare a activităţilor din unitatea
economică.Aceste relaţii se manifestă pe cale ierarhică prin faptul că, la deciziile sau dispoziţiile unui
conducător, subordonaţii trebuie să răspundă prin informaţii despre desfăşurarea activităţilor, factorii
de influenţă, nivelul de realizare a sarcinilor la anumite date prestabilite etc.La rândul lor relaţiile de
autoritate pot fi grupate în:
a)Relaţii ierarhice, prin care se exprimă aporturile stabilite între titularii posturilor de conducere
şi cei ai posturilor de execuţie.În virtutea acestor relaţii, structura organizatorică poate fi reprezentată
printr-o piramidă ierarhică, a cărei înălţime este variabilă în funcţie de “densitatea” relaţiilor
ierarhice;sunt concretizate în dispoziţii, ordine transmise descendent, precum şi rapoarte transmise
ascendent.Ele precizează subordonările şi responsabilităţile.
EXEMPLU:Relaţie ierarhică se stabileşte între managerul de nivel superior şi compartimentele
funcţionale.

b)Relaţiile funcţionale rezultă din exercitarea autorităţii funcţionale de care dispun anumite
comparimente şi se concretizează în regulamente, indicaţii metodologice, studii, recomandări etc.
Dacă autoritatea ierarhică stabileşte ce este de făcut, cea funcţională precizează cum trebuie făcut.
EXEMPLU:Compartimentul contabilitate transmite instrucţiuni de completare şi utilizare a
documentelor de evidenţă contabilă primară compartimentelor care le utilizează.

c)Relaţiile de stat major se stabilesc prin delegarea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii de

către managementul superior unor persoane sau colective în vederea soluţionării unor probleme
complexe ce afectează obiectivele uneia sau mai mutor compartimente.Caracteristic acestui tip de
relaţii este faptul că fiecare din membrii echipei acţionează numai în contextul autorităţii delegate şi
nu în raport cu atribuţiile conferite postului pe care-l ocupă în ierarhia managementului unităţii.
Exemplu:Se manifestă relaţie de stat major între compartimentul de marketing şi celelalte
compartimente ale firmei pentru a asigura calitatea cerută de clienţi.

2.Relaţiile de cooperare se stabilesc între titularii posturilor pe acelaşi nivel ierarhic, dar în
compartimente diferite, în scopul realizării în comun a unor acţiuni sau sarcini complexe. Instituirea
lor are marele avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care apar cu o anumită frecvenţă, prin
evitarea folosirii liniilor ierarhice, asigurând creşterea operativităţii. Aceste relaţii apar din nevoia
realizării în comun a unor lucrări sau în mod accidental.
Pentru rezolvarea unor acţiuni în comun se recomandă ca obligaţiile şi drepturile fiecărei părţi
să fie consemnate într-un document organizatoric.
Relaţiile de cooperare pot fi:
a) relaţii de furnizare sau relaţii beneficiar-furnizor, care au loc între secţiile de producţie şi
sectoarele de servire, se consemnează în documente organizatorice de tip contract.

b) relaţii de informare, au un caracter de colaborare şi se stabilesc între diferiţi conducători

aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic, exprimă relaţii de colaborare.
Exemplu:Se stabilesc relaţii de de cooperare între directorii executivi sau între compartimentele
funcţionale.

3.Relaţiile de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate de control(CFI,

CTC) şi celelalte compartimente ale structurii.
Exemplu:Relaţii de control se stabilesc între directorul economic şi celelalte compartimente privind
verificarea cheltuielilor realizate la nivelul fiecăui compartiment.

4.Relatiile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior sau reprezentanţii

autorizaţi ai organizaţiei şi reprezentanţii altor organizaţii.
Exemplu:Relaţii de