STRUCTURA ORGANIZATORIC

Student : Sin Camelia Managementul Sistemelor Energetice

Cuprins
STRUCTURA ORGANIZATORIC.............................................................................. 1 Cuprins................................................................................................................... 2 1.Abordari conceptuale.......................................................................................... 3 1.1.Principalele componente organizatorice.......................................................3 1.2.Relatiile organizatorice.................................................................................. 4 1.3. Ordinea componentelor organizatorice........................................................5 1.4. Sistemul de obiective................................................................................... 5 2.Studiu de caz: Metroul. S.A.................................................................................. 6 2.1. Scurta descriere a companiei...................................................................6 2.4. Problemele identificate..........................................................................14 2.5.Propunerea de soluii pentru rezolvarea problemelor identificate...........16

1. Abordari conceptuale
Organizarea i funcionarea ntreprinderii este orientat ctre realizarea obiectivelor sale, fiecare component organizatoric trebuind s contribuie la realizarea unor obiective derivate din finalitile generale ale ntreprinderii. Sistemul de management al firmei const n totalitatea elementelor componente i a relaiilor dintre acestea n care se desfoar procese de conducere ale activitii. Sistemul de management este alctuit din urmtoarele subsisteme componente: - subsistemul decizional (conductor) - cuprinde funciile de management; - subsistemul operaional (condus) - cuprinde funciile de execuie; - subsistemul informaional (de legtur). Definiie: structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i a relaiilor dintre acestea, orientate ctre realizarea obiectivelor prestabilite ale ntreprinderii. Privit ca sistem, structura organizatoric cuprinde: 1) Principalele componente organizatorice 2) Relaiile organizatorice 3) Ordinea componenelor organizatorice 4) Sistemul de obiective

1.1.

Principalele componente organizatorice

Acestea sunt postul, funcia i compartimentul de munc. a) Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, fiind definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor i responsabilitilor ce revin spre exercitare, n mod regulat, unei persoane angajate n ntreprindere. Observatie.: obiectivele individuale ale postului justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui. Pentru realizarea lor, titularului postului i sunt conferite sarcini i responsabiliti adecvate. Trsturile obligatorii ale unui post de munc: - autoritatea formal (competenele) - exprim limitele ntre care titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale; - competena profesional, exprimat prin nivelul de pregtire, experien, prestigiul profesional s.a.; - responsabilitatea - aceasta reprezint rspunderea titularului (disciplinar, material, penal) de a-i ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Conexiunile dintre sarcini, competene i responsabiliti n cadrul obiectivelor postului sunt exprimate n literatura de specialitate prin "triunghiul de aur" al organizrii:
3

sarcini - competene - responsabiliti (s vrei) (s tii) (s poi) Totalitatea posturilor definite prin aceleai caracteristici principale formeaz o funcie. b) Funcia reprezint ansamblul atribuiilor i sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod regulat unui angajat din ntreprindere. Clasificarea funciilor dup natura competenelor i a responsabilitilor pe care le presupun: funcii de management, caracterizate prin sarcini, competene i responsabiliti din domenii mai largi de activitate, implicnd atribuii de coordonare a unui numr de subordonai; funcii de execuie, caracterizate prin obiective individuale limitate, nsoite de competene i responsabiliti mai reduse; ele au menirea punerii n practic a deciziilor titularilor posturilor de conducere. c) Compartimentul de munc reprezint o unitate organizatoric cu o structur mai complex, reunind sub aceeai autoritate ierarhic un anumit numr de persoane, crora le revin permanent spre exercitare sarcini bine precizate. Clasificarea compartimentelor dup modul de participare la realizarea obiectivelor firmei: operaionale - contribuie direct la realizarea obiectivelor firmei, ca de exemplu secii de producie, ateliere service, serviciu comercial,., care se afl sub autoritatea ierarhic a unui conductor; funcionale - particip la fundamentarea strategiilor i politicilor firmei, ca de exemplu departamente de cercetare-dezvoltare, financiar-contabile s.a.; acestea se afl n structura de management a firmei. Clasificarea compartimentelor dup volumul i natura atribuiilor i nivelul de delegare a autoritii: compartimente de baz (elementare), specializate n executarea unor activiti omogene, cuprinznd, de regul, dou niveluri ierarhice; compartimente de ansamblu (complexe) care grupeaz sub o autoritate unic mai multe compartimente elementare i executani.

1.2.

Relatiile organizatorice

Relev raporturile instituite ntre componentele organizatorice prin reglementri oficiale. n funcie de natur i modul de manifestare a competentelor i responsabilitilor se disting mai multe tipuri de relaii: A. Relaiile de autoritate, instituite prin reglementri oficiale, a cror manifestare este deci obligatorie, respectiv:
4

relaii ierarhice, exprim raporturile dintre titularii posturilor de conducere i titularii posturilor de execuie; relaii funcionale, reprezint expresia exercitrii autoritii funcionale de ctre compartimente specializate, care pot emite indicaii metodologice, recomandri, studii,.; relaii de stat major, ce pot lua natere ca urmare a delegrii unor sarcini, competene i responsabiliti de ctre conducere unor persoane specializate n vederea soluionrii unor probleme complexe.

B. Relaiile de cooperare, ce se stabilesc ntre titularii unor posturi situate pe acelai nivel ierarhic, din compartimente diferite, n vederea realizrii n comun a anumitor obiective. C. Relaiile de control, ce se asociaz, de regul, relaiilor ierarhice, stabilindu-se ntre titularii unor posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite. D. Relaiile de reprezentare reprezentate de legturile dintre reprezentanii mputernicii ai ntreprinderii i reprezentanii organizaiilor profesionale, sindicale etc.

1.3.

Ordinea componentelor organizatorice

Este exprimat prin nivelul ierarhic i ponderea ierarhic. a) Nivelul (treapt) ierarhic, reprezentat de totalitatea subdiviziunilor organizatorice (posturi) situate la aceeai distan fa de conducerea superioar, de top managementul firmei. b) Ponderea ierarhic (norma de conducere sau aria de control) reprezint numrul de persoane aflate n subordinea nemijlocit a unui cadru de conducere. Obs.: numrul de persoane ce pot fi coordonate eficient de ctre un conductor depinde de complexitatea activitilor, de volumul de informaii, de capacitatea i motivarea managerului, de dispersia teritorial a unitilor conduse, etc. .

1.4.

Sistemul de obiective
Documentele de formalizare a structurii organizatorice

1) Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) poate fi structurat pe cinci pri: - partea I: organizarea firmei (cuprinznd dispoziii generale, actele de nfiinare, obiectul de activitate, tipul societii, forma juridic), dar i prezentarea structurii organizatorice;
5

- partea II: atribuiile firmei; - partea III: conducerea firmei, unde se precizeaz atribuiile i competentele Adunrii Generale a Acionarilor, Consiliului de Administraie i conducerii executive; - partea IV: atribuiile i diagrama de relaii pentru fiecare compartiment funcional i de producie; - partea V: dispoziii generale i finale. 2) Fia postului este un document operaional important, care prezint n detaliu elementele impuse unui salariat pentru a-i exercita n condiii normale activitatea. Fia postului cuprinde: denumirea i obiectivele postului; compartimentul din care face parte; competentele i responsabilitile aferente postului; cerinele de studii, vechime, aptitudini; Fia postului servete att ca document organizatoric indispensabil fiecrui salariat, ct i ca suport pentru evaluarea muncii i a comportamentului salariatului. 3) Regulamentul de ordine interioar este un document pe care l poate ntocmi conducerea ntreprinderii, odat adoptat el devenind obligatoriu pentru toi angajaii firmei. Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice, rednd integral sau parial componentele structurii formale (posturi, compartimente, niveluri ierarhice, relaii organizatorice, pondere ierarhic i altele). Organigram este un document important, folosit n analiza managementului firmei. Dup sfera de cuprindere exist: organigrame generale (redau toate componentele structurii formale) organigrame pariale (ce redau o parte a structurii organizatorice). Dup modul de ordonare a compartimentelor i a relaiilor dintre ele exist: organigrame piramidale organigrame circulare organigrame orientate de la stnga la dreapta organigrame n foi de trefl, etc. 4)

2. Studiu de caz: Metroul. S.A.

2.1. Scurta descriere a companiei

S.C. Metroul.S.A are ca principal domeniu de activitate proiectarea i execuia reelei de metrou a oraului Bucureti. Firma i-a nceput activitatea data de 03.02.1975, sub denumirea de ntreprinderea Metroul Bucureti (IMB) pn n anul 1992, cnd IMB a fost reorganizat. Restructurarea a constat n separarea activitilor de construcii de cele de proiectare-consultanta. n urma acestei reorganizri, a luat natere S.C. Metroul S.A. prelund i continund portofoliul de proiectare-consultanta. Deasemenea, s-au produs schimbri i n cazul structurii sale ca proprietate, fiind transformat dintr-o societate cu capital de stat ntr-una cu capital integral privat. n prezent, este cunoscut ca proiectant general, antreprenor i consultant pentru realizarea i modernizarea metroului bucure tean, dar se abordeaz cu succes i alte direcii de activitate n domeniile infrastructurii urbane i de transport, construcii civile, industriale i social-administrative, alimentare cu ap i canalizare, telecomunicaii i automatizri, evaluri i restructurri de companii, consultan financiar i managementul proiectelor, inclusiv al celor cu finanare internaional. METROUL S.A. a dovedit n cei 35 de ani de activitate capacitatea sa managerial i tehnic pentru derularea proiectelor din domenii diverse, dispunnd de o echip cu pregtire multidisciplinar de nalt calificare profesional i garantnd calitatea rezultatelor. Domeniile de activitate sunt cele de proiectare, cercetare, inginerie, consultan pentru investiii n construcii i alte servicii.
2.2. Poziionare n pia

Societatea Metroul.S.A. ocup un loc frunta pe pia industrial, aceasta fiind premiat de-a lungul timpului pentru proiectele realizate.n anul 2004, firma primete diploma de merit pentru contribuia societii la creterea calitii lucrrilor n construcii. n anul 2005 Metroul.S.A. primete locul I pe ara pentru ntreprinderi mijlocii la servicii profesionale i outsourcing pentru cea mai bun firm n Topul Naional al Firmelor, iar n 2006 n Top Sector 5 i se ofer premiul I pe sectorul 5 Bucureti.
2.3. Structura organizatoric

SC METROUL S.A. are o structur funcional organizat pe dou direcii productive: Proiectare-Cercetare i Consultan a, o direcie de Administrare a resurselor financiare i de patrimoniu i cinci servicii suport pentru Marketing, Tehnologia Informaiei, Managementul Calitii, Juridic i Resurse Umane. Structura organizatoric a companiei Metroul S.A. este evideniat n cele 8 departamente, punnd n eviden mapa de lucrri aferent fiecrui depatament:

Departamentul Plan General

7

 Studii de prefezabilitate i de fezabilitate; Studii topografice, relevee, documentaii cadastrale; Ingineria transporturilor: studii de circulaie, studii de trafic, studii Origine/Destinaie, studii de marketing n transporturi, determinarea cererii de transport; Documentaii de proiectare pentru suprastructura, cale de rulare de metrou i de tramvai; Documentaii de proiectare pentru infrastructur rutier.

Departamentul Structuri Proiecte de structur de rezisten pentru construcii subterane i supraterane; Expertize pentru consolidare; Analiza structural; Monitorizarea lucrrilor proiectate, aflate n execuie.

Departamentul Geotehnic i Hidrologie Studii geotehnice i hidrogeologice, expertize geotehnice, bazate pe: Investigaii n situ; Analize de laborator toat gama determinrilor fizicomecanice; Interpretare date i elaborare documentaie. Dotare:

Instalaii semimecanice de foraj uscat; Instalaie mecanic de foraj geotehnic, tip; Comacchio - GEO-305 (ITALIA); Penetrometru dinamic greu, tip Borros.

Mijloace de transport, aparatura de lucru i utilaje Aparatura de laborator: o edometru tip PROTISA (Spania); o etuva termoreglabila TECNOTEST, model ES 100 IF; o balana electronic PARTNER, clas de precizie 0,01g; o aparat de forfecare direct (tip IMEC); o cupe Cassagrande;
8

o materiale din ceramic determinrii indicilor fizici

sticlrie,

necesare

Proiectarea lucrrilor de epuisment necesare crerii condiiilor de execuie n uscat a structurilor imersate. Elaborarea studiilor pentru protecia mediului: Rapoarte de meniu; Rapoarte privind impactul asupra mediului. Proiectarea forajelor de mare adncime pentru alimentarea cu ap potabil a construciilor civile sau industriale. Lucrri de consolidare i readucere a terenului la starea iniial, n vederea reabilitrii masivului de pmnt afectat de factori naturali sau antropici.

Departamentul Arhitectur i Urbanism Suntem specialiti n proiectare complex de: Arhitectur i urbanism pentru construcii supraterane i subterane; Amenajri interioare i exterioare; Restaurri i reabilitri; Consultaii de specialitate. Mapa de lucrri este alctuit din proiecte cu tematic variat: Transport public - lucrri subterane (staii de metrou, parcaje, pasaje auto i pietonale) i supraterane (parcaje, centre de comand); nvmnt; Instituii publice; Sntate; Comer; Construcii civile.

Departamentul Reele Edilitare ntocmirea de documentaii tehnice de proiectare pentru: Lucrri de alimentare cu ap i canalizare; Extinderea de reele de ap i canalizare; Devieri de reele edilitare pentru eliberarea de amplasamente n vederea execuiei de construcii subterane
9

(metrou, parcaje, pasaje rutiere i pietonale, etc.) i supraterane; Branamente i racorduri de ap i canalizare; Precoordonare i coordonare reele edilitare. tehnice pentru obinerea avizelor i

ntocmirea documentaiei Autorizaiei de Construire.

Departamentul Automatizri i Telecomunicaii

Proiectare, studii de prefezabilitate i de fezabilitate, documentaii de achiziie n domeniile: automatizri pentru transporturi; protecie la incendii n cldiri civile i industriale; transmisii de date, voce i TV; informarea dinamic a cltorilor; identificarea automat a vehiculelor; sisteme automate de taxare, control al accesului i antiefracie; managementul instalaiilor. Departamentul Instalaii Complexe Instalaii de iluminat normal i de siguran pentru spaii tehnice i publice. Instalaii de ventilaie i termice (HVAC): Instalaii i centrale termice; Centrale de tratare a aerului; Instalaii de climatizare de precizie pentru echipamente IT; Instalaii de rcire/nclzire cu ventilo-convertoare; Instalaii de evacuare a fumului i a gazelor firbinti. Instalaii mecanice: Lifturi, escalatoare, platforme; Pori; Instalaii de tragere; Instalaii de ridicare; Fir aerian i ina a 3-a. Instalaii sanitare interioare i exterioare: Alimentare cu ap; Canalizare ape pluviare i uzate;
10

Staii de pompare ape uzate; Hidrofoare; Instalaii de stingere a incendiilor; Staii de tratare i epurare a apelor uzate; Staii de splare.

Instalaii de electrosecuritate: Prize de mpmntare; Protecie catodic; Paratraznete. Instalaii electrice de for aferente sistemelor electromecanice pentru spaii publice i tehnice. Instalaii electrice pentru traciune. Instalaii electrice de alimentare i distribuie la medie i joas tensiune. Instalaii de telemecanic energetic.

Direcia Consultana Consultan i inginerie pentru: Infrastructur de transport feroviar de metrou i de tramvai; Infrastructur rutier, lucrri de art, poduri, tunele, pasaje; Material rulant, sisteme de sigurana circulaiei, taxare automat; Reele urbane de ap i canal; Construcii civile i industriale; Instalaii pentru construcii; Reabilitare monumente istorice. Activiti relevante: Auditarea, restructurarea i reorganizarea companiilor de transport public; Management de proiecte, inclusiv cele cu finanare internaional; Asistent tehnic i dirigenie; Probe tehnologice pentru punerea n funciune; Elaborarea de documentaii de licitaii i asisten pentru evaluarea ofertelor.

11

Reprezentarea grafic a structurii organizatorice a companiei Metroul S.A. este reprezentat n figura 1.

12

Manager General

Manager Plan General

Manager Structuri

Manager Geotehnica i Hidrologie

Manager Arhitectura i Urbanism

Manager Reele Edilitare

Manager Automatizari i Telecomunicaii

Manager Instalaii Complexe

Manager Consultana

Figura 1. Organigrama companiei Metroul S.A.

13

2.4.

Problemele identificate

Analiza critic prin prisma principiilor de elaborare i funcionare raional a structurii organizatorice urmrete relevarea nivelului de concordan dintre cerinele principiilor de restructurare raional, modul lor de utilizare i, implicit, deficienele care apar i se localizeaz n diferite componente ale structurii organizatorice. La nivelul companiei, funcionarea structurii organizatorice prin prisma principiilor de elaborare i funcionare raional se prezint sub urmtoarea stare:

PRINCIPIUL Nr Denumirea Cerina exprimat Fiecare subdivizune organizatoric trebuie s serveasc atingerii unor obiective judicios i precis stabilite. Fiecare post de conducere trebuie prevzut cu un cadru care s-l poat nlocui n orice moment pe titularul postului. Asigurarea corespondenei dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitil or postului cu

Deficiene datorit nerespectrii principiilor Materializat Mod de Localizarea e manifestare n structur n aspectele Inexistena unor activiti necesare realizrii obiectivelor. Imposibilitatea rezolvrii unor probleme urgente datorit sarcinilor i responsabiliti -lor foarte numeroase pe care le are Directorul General. Nerealizarea cu eficien maxim a sarcinilor ce revin titularului. Structura de conducere, structura operaional.

1.

Stabilirea obiectivelor

2.

Permanena conducerii

Structura de conducere

Lipsa unui Director adj. pentru nlocuirea n orice moment a Directorului General Incadrarea n posturi de economiti a unor persoane cu pregtire tehnic

3.

Concordan a cerinelor postului cu caracteristici le titularului

Compartimentel e funcionale

14

PRINCIPIUL Nr Denumirea Cerina exprimat

Deficiene datorit nerespectrii principiilor Materializat Mod de Localizarea e manifestare n structur n aspectele

4.

5.

aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i experiena acestuia. Permanenta comensurare si comparare a cheltuielilor Eficienta ocazionate de structurii elementele structurii cu efectele pe care le genereaza Structura organizatoric trebuie s reflecte permanent Flexibilitatea obiectivele structurii unitii, starea resurselor i condiiile de mediu.

Ineficient n realizarea atribuiilor de ctre compartiment

Compartimente functionale

Functionalit a-tea scazuta a structurii organizatorice insotita de costuri nejustificate ale acesteia

Necunoatere a la timp a problemelor majore de ctre cadrele de conducere.

Structura de conducere

Inexistena unui sistem informaiona l flexibil i eficient.

De asemenea la nivelul companiei se constat o nclcare a principiului permanena conducerii , prin faptul c n fia postului Directorului General nu este prevzut un cadru care s-l nlocuiasc n realizarea sarcinilor, aspect care conduce la imposibilitatea rezolvrii unor probleme datorit multitudinii atribuiilor cu care se confrunt Directorul General constatndu-se o ineficient la nivelul managementului de nivel superior. Realiznd o analiz a ncadrrii cu personal pe compartimente funcionale se realizeaz o nclcare a principiului concordana cerinelor postului cu caracteristicile titularului. Astfel se observ c n cadrul departamentului Instalatii complexe sunt ncadrai ingineri care au de ndeplinit sarcini de natur economic si de proiectare, sarcini care se cer a fi ndeplinite de economiti, respectiv ingineri si nu exclusiv de ingineri.
15

O nclcare a aceluiai principiu se constat i n cadrul serviciului management i resurse umane unde se constat o preponderen a personalului cu pregtire tehnic care ndeplinesc sarcini ce ar trebui executate de economiti. La nivelul companiei se constat o nclcare a principiului - flexibilitatea structurii, datorit existenei unui sistem informaional rigid i neflexibil, ceea ce conduce la necunoaterea la timp a problemelor importante de ctre cadrele de conducere impunndu-se astfel punerea la punct a unui sistem informatic bine definit, dezvoltarea culturii informatice a personalului, trecerea la exploatarea n direct a echipamentelor de calcul de ctre nespecialiti, consultarea permanent a factorilor de decizie de la nivelul managementului superior. Fcnd o analiz a ncadrrii cu personal n cadrul compartimentelor funcionale, se observ o ncadrare n unele posturi, care presupun atribuii i sarcini ce implic o pregtire economic superioar, de personal cu pregtire tehnic, fapt ce denot nclcarea principiului concordanei dintre cerinele postului i calitile celui ncadrate post.
2.5. Propunerea de soluii pentru rezolvarea problemelor identificate

n urma analizelor efectuate anterior, propun urmatoarele variante ce vin in solutionarea problemelor identificate: o Incadrarea n posturi de economiti a unor persoane cu pregtire tehnic n vederea realizrii cu eficien maxim a sarcinilor ce revin titularului; o Numirea unui Director adjunct pentru nlocuirea n orice moment a Directorului General pentru rezolvrii unor probleme urgente; o Intruct structura organizatoric trebuie s reflecte permanent obiectivele unitii, starea resurselor i condiiile de mediu, implementarea unui sistem informaional flexibil i eficient va ajuta la cunoaterea la timp a problemelor majore de ctre cadrele de conducere; o Reinstruirea personalului sau angajarea de personal cu pregtire tehnic i/sau economic; o Stabilirea si transmiterea clar a obiectivelor ctre toate nivelurile organiza iei n vederea realizrii eficiente a acestora.

16

17