Capitolul 1- Importanta i rolul structure organizatorice Structura organizatoric caracteristici

1.1.

Termenul de structur provine din latinescul structura a construi, a cldi, a alctui (termen managerial), de unde rezult c structura reprezint scheletul, osatura pe care se fondeaz firma respectiv, indiferent de specific. Din definiiile frecvent citate n literatura de specialitate, se consider c cea mai potrivit este urmtoarea: Structura organizatoric este sistemul sau reeaua sarcinilor care evideniaz relaiile ce se stabilesc ntre munca indivizilor i cea a grupurilor; orice structur organizatoric aloc munca prin diviziunea acesteia i susine coordonarea rezultatelor astfel nct obiectivele organizaionale s fie c t mai bine ndeplinite. Structura organizatoric reprezint un sistem unitar i coerent de elemente materiale i imateriale, alctuite din elemente omogene i semiomogene bazate pe departamente, subordonri, nivele ierarhice, relaii de comunicare, toate aceste elemente fiind subordonate aceluiai scop. Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectielor previzionate. n cadrul structurilor organizatorice deosebim dou componente principale: structura managerial i cea de producie. Structura managerial poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile managerial, economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie. Structura managerial este deci alctuit n principal din organismele de management participative, managerul general i adjuncii si, compartime ntele funcionale i de concepie constructive i tehnologica. Structura de producie, este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale, n principal de producie. Specifica firmelor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii materiale concomitent cu amplificarea integrrii i structurii de producie n structura organizatoric de ansamblu, prin elemente organizatorice, informationale, economice . a. Structura organizatoric a firmei este o expresie att a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale ncorporate, ct i a caracteristicilor mediului n care aceasta i desfoar activitile. Analitic, elementele endogene i exogene firmei, care-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizrii structural, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaionale. n concepia noastr, variabila reprezint un factor intern sau extern firmei,care-i condiioneaz ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii astfel nct
1

modificarea unora din parametrii si necesit schimbri n structura organizatoric a unitii respective. ntre principalele variabile organizaionale privind societatea comercial sau regia de stat mentionm: statutul juridic al firmei: natura proprietii firmei, dimensiunea, complexitatea produciei; caracteristicile procesului tehnologic; nivelul dotrii tehnice; gradul de specializare i cooperare n producie; dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei; caracteristicile procesului de aprovizionare; caracteristice vnzrii produselor i serviciilor, parametrii organizrii informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare i automatizare a nregistrrii; transmiterii i prelucrrii informaiilor; potenialul uman, conceptia managerilor asupra organizrii legislaiei care reglementeaz organizarea structural a societii comerciale i regiilor de stat, situaia economic a rii etc. Structura organizatoric asigur osatura sistemului managerial, de raion alitatea sa depinznd ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea sistemului de obiective, configuratura i funcionalitatea sistemului informaional i decizional, gama metodelor i tehnicilor de management utilizate etc. 1.2. Elemente structural organizatorice

Elementele componente ale structurii organizatorice sunt: a) Postul; b) Funcia; c) Compartimentul; d) Relaiile organizatorice; e) Nivelul (treapta) ierarhic. Postul: reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric.Fiecare post se caracterizeaz printr-un ansamblu de obiective i sarcinicare pun n eviden utilitatea lui (concretizate n descrierea postului) i printr-o serie de cerine privind studiile, experiena i calitile personale necesare ocupantului pentru a ndeplini n condiii optime sarcinile. Titularii postului, n vederea realizrii obiectivelor individuale, dispun de competena sau autoritatea formal asociat postului, prin care se stabilete setul de mijloace ce pot fi utilizate n efectuarea corect i la timp a sarcinilor. n acelai timp ei sunt investii i cu rspunderea necesar pentru activitatea depus, i cu responsabilitatea pentru efectuarea sarcinilor i ndeplinirea obiectivelor. Funcia: reprezint ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie ndeplinite, n mod regulat i organizat, de un salariat al unitii. n cadrul funciei sunt incluse i componentele i responsabilitile ce revin angajailor organizaiei. Ea constitue factorul de generalizare a unor posture asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritii si responsabilitii. n funcie de toate acestea, n cadrul organizaiei se deosebesc dou tipuri principale de funcii: de conducere si de execuie. Funcia de conducere, care deine o pondere nsemnat datorit importanei i dificultii obiectivelor ce stau n faa aparatului de conducere al organizaiei i datorit complexitii activitilor sale, se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de competene, responsabiliti i autoritate n legtur cu obiectivele organizaiei sau a colectivelor conduse. Funciei de conducere i sunt specific atribuii de coordonare a
2

activitii unui numr de executani, de organizare, dispoziie, control. Stabilirea unei funcii de conducere trebuie s se fac din necesitatea de a se lua decizii coordinate ntr-un anumit domeniu de activitate. Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, printr o sfer restrns a competenei titularului, printr-o cretere a autoresponsabilitii fa de activitatea proprie. Sarcinile specifice funciei de execuie sunt cele de producer nemijlocit a bunurilor, de executare de lucrri sau prestare de servicii, sarcini care nu implic luarea de decizii privind munca altor personae, ci concentrarea eforturilor celor ce ndeplinesc aceste funcii asupra propriei activiti. ntre funciile de conducere i cele de execuie exist o interdependen reciproc, determinat de textura relaiilor care exist ntre centrele de decizie ale organizaiei i centrele operaionale ale acesteia. Prin adaptarea elementelor care definesc funcia la particularitile fiecrui loc de munc i la Caracteristicile titularului, se obine, de fapt, postul de munc. Compartimentele reprezint elementele constructive ale structurii organizatorice, formate dintr-un grup de personae reunite sub o singura autoritate. Persoanele reunite ntr-un compartiment efectueaz munci omogene sau complementare care se execut permanent i au character stabil. Compartimentele i organismele de munc ale organizaiei, mbrcnd forma concret de birouri, servicii, secii, ateliere, ferme etc. Fiecare compartiment are o serie de obiective de realizat, derivate din obiectivul general al organizaiei, respective sarcini sp ecific de ndeplinit, fapt pentru care dispune de competene i responsabiliti bine precizate, de relatii bine determinate cu alte compartimente. Compartimentele sunt concepute astfel nct s asigure o ct mai mare economie de personal prin realizarea unui grad raional de ncrcare a acestuia cu sarcini. n acelai timp, se are n vedere o asemenea compunere a acestor organism nct sa reflecte diviziunea muncii existent n interiorul organizaiei, iar activitile desfurate s se situeze la un nalt nivel de eficien. Dup modul de exercitare a autoritii n cadrul grupului direct sau indirect compartimentele sunt de dou tipuri: de baz sau elementare, respective de ansamblu sau complexe. Relaiile organizaionale. n funcie de caracteristicile lor ca i de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizatorice sunt de trei feluri: 1. Relaii de autoritate 2. Relaii de cooperare 3. Relaii de control 1. Relaiile de autoritate sunt acele instituite de conducerea organizaiei prin diferite acte i norme emise de acestea (regulamente de funcionare, decizii, dispoziii etc). Dup specialitii n domeniu, n cadrul organizaiilor, relaiile de autoritate sunt la rndul lor de trei tipuri: a)Relaii ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere i titularii posturilor de execuie sau de conducere situai la nivel ierarhic inferior. Acest tip de legturi stratific personalul organizaiei pe niveluri
3

ierarhice i permit dispunerea organismelor sub form piramidal piramida ierarhic n vrful creia se afla organul superior de management, iar la baz posturile de execuie. b)Relaiile functionale, care se stabilesc ntre dou compartimente sau mai multe, din care unul este asupra celuilalt o autoritate funcional delegat ce se concretizeaz n transmiterea unor reglementri, indicaii, procedure, prescripii etc. din domeniul de specialitate al activitii sale. Prin intermediul relaiilor funcionale, serviciile, birourile funcionale ale organizaiei, influeneaz activitatea altor compartimente unde se desfoar activiti funcionale (de exemplu serviciul financiar contabil i contabilii din secii). c)Relaii de stat major, care se stabilesc ntre personae sau colective de munc ce primesc o delegare provizorie sau de durat din partea conducerii pentru rezolvarea anumitor problem i celelalte compartimente ale unitii. Aceste personae sau collective nu intervin n numele lor propriu sau n virtutea unei competene specializate, ci n calitate de reprezentai ai conducerii, care din diferite motive apeleaz la ele. 2. Relaiile de cooperare sunt acelea care se stabilesc ntre organism situate, de regul, pe aceai treapt ierarhic, dar din punct de vedere ierarhic au conducere diferit. Aceste relaii constitue legturi directe ntre compartimente, prin evitarea folosirii liniei ierarhice i contribuie la soluionarea operativ a unor problem de interes comun. La baza lor stau de multe ori legturile personale ce se stabilesc ntre titularii posturilor de conducere a compartimentelor situate pe aceai linie ierarhic (de exemplu secii, ateliere). 3.Relaiile de control apar i se stabilesc ntre persoanele sau organismele cu atribuii de control i celelalte personae sau compartimente de munc supuse controlului. Rezultatele controlului sunt aduse la cunostin managerului de compartimentului respective care dispune de competena de a lua decizii de corecie. Specificul firmelor modern l constitue mbinarea organic a relaiilor ierarhice cu cele funcionale, de stat major i cele de cooperare. 1.3.Tipuri de structuri organizatorice Prile componente ale unei structuri organizatorice Forma structural a unei organizaii este compus din urmtoarele elemente de baz: vrful strategic, centrul operaional, linia ierarhic, tehnostructura, suportul logistic i ideologia organizaional (figura 1.3.1.)

Figura 1.3.1. Elementele de baz ale unei structuri organizatorice Vrful strategic este o component esenial a structurii organizatorice ce cuprinde managerii de la nivelul ierarhic superior: preedintele, directorul general consiliul de administraie i comitetul de direcie. Vrful strategic are o dubl funcie: s fac astfel nct organizaia s funcioneze ca un tot unitar i integrat, s-i ndeplineasc misiunea n mod eficient, s realizeze obiectivele care i-au fost stabilite i s satisfac nevoile celor care l controleaz sau care au putere asupra lui (acionarii, administratorii, grupurile de presiune etc.). Avnd sarcini strategice, membri vrfului strategic se confrunt direct cu evoluiile care au loc n mediul nconjurtor. Pentru a face fa incertitudinii i complexitii mediului nconjurtor, membrii vrfului strategic folosesc ca organism de coordonare principal, ajustarea mutual. Centrul operaional este compus din membrii organizaiei operatorii a cror munc este direct legat de producerea i comercializarea bunurilor i serviciilor. n funcie de natura activitii organizaiei, membrii centrului operaional (muncitorii i funcionarii) au dou funciuni fundamentale: s produc i s vnd. Ei asigur, n aceeai msur, aprovizionarea tehnico-material i mentenana mainilor i utilajelor de producie. Potrivit lui H. Mintzberg, centrul operaional este, n general, aceea parte a organizaiei unde standardizarea procedeelor de munc este mecanismul de baz al coordonrii. ndeplinind funciile principale ale organizaiei, membrii centrului operaional nu sunt n msur s gestioneze incertitudinile schimbrilor aleatoare care au loc n mediul nconjurtor, motiv pentru care comportamentul lor este formalizat. Linia ierarhic este format din cadre situate ntre vrful strategic i centrul operaionali care asigur legtura dintre acetia. Acetia au o autoritate formal direct asupra centrului operaional i rspund de funciile de baz, precum: producia i distribuia. Sarcinile liniei ierarhice constau n transmiterea informaiilor, n scopul operaionalizrii deciziilor importante, asigurarea responsabilitii deciziilor operaionale sau administrative, alocarea resurselor i susinerea salariaiilor ntreprinderii n formarea i perfecionarea lor profesional. Unele din aceste cadre intermediare pot avea i roluri de manageri, n cadrul unei divizii. Complexitatea problemelor pe care trebuie s le rezolve organizaia necesit adesea analiza unor soluii alternative posibile. n aceste condiii, principalele mecanisme de coordonare sunt ajustarea mutual i standardizarea rezultatelor. Tehnostructura cuprinde compartimente specializate i specialiti care acioneaz asupra muncii altora fr, ns, a interveni direct pe fluxul de producie. Sarcina principal a acestor analiti este de a concepe procedee de lucru, de a planifica i coordona operaiile, de a stabili profesiile i calificrile necesare i de a previziona necesarul de personal n pregtire. Tehnostructura cuprinde, ca verigi organizatorice, ordonanarea produciei, informatica, contabilitatea, controlul de gestiune etc.

Coordonarea activitilor se asigur, n principal, folosind ajustarea mutual i standardizarea calificrilor. Suportul logistic cuprinde persoanele care fac parte din compartimente specializate ce au sarcina de a furniza servicii indirecte activitilor de baz. Compartimentele care exercit funciile de suport logistic sunt foarte diferite: relaiile publice, serviciile juridice etc. Acestea sunt servicii care se externalizeaz, frecvent, cnd nu au legtur direct cu fluxul de producie. Compartimentele care ndeplinesc funciile de suport logistic sunt situate la niveluri diferite ale ierarhiei, n funcie de obiectele lor de activitate. De exemplu, compartimentul relaii cu publicul este situat, de regul, la nivelul vrfului strategic. Ideologia organizaiei sau cultura organizaiei cuprinde ansamblul credinelor mprtite de purttorii de interese interni. Ea insufl o anumit certitudine existenei structurii organizatorice i determin celelalte cinci pri s se orienteze n acelai sens. Principalele tipuri de structuri organizatorice Principalele tipuri de structuri organizatorice ntlnite, n practic, sunt: funcionale, divizionale i matriciale Structura organizatoric funcional Structura organizatoric funcional reflect gruparea funciilor n compartimente pe baza similitudinii tipurilor de activiti, a competenelor i a modului de folosire a resurselor. Acest tip de structur organizatoric reflect departamentalizarea n conformitate cu resursele organizaionale, deoarece fiecare tip de activitate funcional (managementul resurselor umane, cercetarea dezvoltarea, producia etc.) folosete resurse specifice n scopul ndeplinirii sarcinilor organizaiei. n acest caz, personalul i mijloacele de producie sunt considerate ca resurs organizaional general a firmei i sunt grupate n compartimente unitare. Reprezentarea grafic a structurii organizatorice funcionale este reflectat n figura 1.3.2.

Figura 1.3.2. Structura organizatoric funcional Experiena a artat c utilizarea structurii organizatorice funcionale este oportun n firmele care produc o nomenclatur de produse relativ restrns, acioneaz n condiii de mediu exterior stabil i pentru funcionarea crora este necesar rezolvarea unor sarcini manageriale standardizate. (ex. industria siderurgic, industria fabricaiei de anvelope etc.) Structura organizatoric funcional are att avantaje ct i dezavantaje (tabelul 1.3.1.):

Tabelul 1.3.1. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice funcionale Avantaje: Dezavantaje: -folosirea eficient a resurselor; -legturi slabe ntre compartimentele funcionale; -adncirea specializrii; -reaciile ncetinite la schimbarile din mediul exterior; -dezvoltarea carierei n interiorul -centralizarea foarte accentuat care compartimentelor funcionale; determin ncetinirea procesului decizional datorit faptului c deciziile se iau la nivelurile superioare ale ierarhiei; -faciliteaz controlul realizat de top -dificultile privind repatizarea management; responsabilitilor; -nivelul nalt de coordonare al - perceperea limitat a sarcinilor activitilor in interiorul funciilor; organizatorice de ctre salariai; acetia se identific mai curnd cu sarcinile lor i uit interesele organizaiei; -nivelul ridicat de fundamentare - dificultaiileprivind managementul tiinific a deciziilor; pregtirii generale a salariaiilor; -simplitatea organizrii - managementul general se confrunt cu numeroase situaii conflictuale. Structura organizatoric divizional Structura organizatoric divizional este adoptat de ctre firmele care au un nomenclator diversificat de produse i servicii destinate unor piee diferite i care necesit o gam larg de tehnologii. n acest tip de structur organizatoric, gruparea salariailor n compartimente se face pe baza nivelului de asemnare a tipurilor de activiti desfurate de acetia i n funcie de resurselor folosite, pentru fiecare divizie specializat pe linii de produse sau servicii. Grafic , acest tip de structur este prezentat n figura 1.3.3.

Figura 1.3.3. Structura organizatoric divizional Deosebirea principal dintre structura divizional i cea funcional const n faptul c lanurile de dispoziie ale fiecreia din funcii revin nivelurilor ierarhice situate spre baza piramidei manageriale. n structura organizatoric divizional, contradiciile care apar ntre diferitele compartimente cercetare-dezvoltare i marketing, producie i finane etc. se rezolv nu de ctre directorul general ca n cazul structurii organizatorice funcionale ci la nivelul subdiviziunilor organizatorice. Rezult, aadar, c structura organizatoric divizional sprijin descentralizarea. Luarea deciziilor este deleagat cel puin la un nivel imediat inferior n ierarhie, iar managerul general i ali manageri superiori au posibilitatea s se concentreze asupra problemelor strategice. Structura organizatoric divizional poate fi: pe produs, pe clieni -consumatori i pe zone geografice. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice divizionale sunt prezentate n tabelul 1.3.2.

Tabelul 1.3.2. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice divizionale Avantaje: Dezavantaje: -flexibilitatea mare manifestat prin -dublarea resurselor umane n reactii rapide la schimbrile din mediul subdiviziunile organizatorice; exterior; -atenia sporit acordat nevoilor -multiplic rolurile i competenele; consumatorilor; -nivelul ridicat de coordonare al -nivelul relative sczut al dezvoltrii activitilor compartimentelor tehnice i al specializrii n funcionale; subdiviziunile organizatorice; -repartizarea clar, precis a -coordonarea slab a activitilor responsabilitii n cadrul subdiviziunilor organizatorice; subdiviziunilor organizatorice; -responsabilitile managerilor sunt n -controlul limitat din partea top funcie de rezultatele ce trebuie managerului asupra activitii obinute; subdiviziunilor organizatorice; -accentul se pune pe produs ca un tot -concurena ridicat pentru obinerea unitar i pe obiectivele subdiviziunilor resurselor firmei; organizatorice; -stimuleaz dezvoltarea aptitudinilor de -sunt costisitoare. management general; -elibereaz top managerii de problemele operative. Structura organizatoric matricial n structura organizatoric matricial sunt folosite, n acelai timp, lanuri funcionale i lanuri divizionale de comand ntr-una din prile componente ale organizaiei. Liniile duble de putere formeaz matricea. n figura 1.3.4., ierarhia funcional a puterii este direcionat vertical, n timp ce, ierarhia divizional este direcionat orizontal. Lanul orizontal de dispoziie formalizeaz relaiile i asigur coordonarea activitilor compartimentelor funcionale, n timp ce, structura vertical asigur managementul tradiional n interiorul acestor compartimente. Aadar, abordarea matricial a structurii organizatorice permite stabilirea lanului de dispoziie oficial att pentru relaiile funcionale ct i pentru activitile dintre compartimente.

Figura 1.3.4. Structura organizatoric matricial ntr-o structur organizatoric matricial exist o dubl subordonare. De exemplu, eful unei secii de producie este subordonat nemijlocit att managerului matricial privind produsul respectiv ct i managerului funcional. Managerul matricial rspunde de o latur a matricei, n timp ce, managerul general al organizaiei rspunde de matrice n ntregimea ei, de meninerea echilibrului de putere ntre cele dou pri ale matricei i de rezolvarea conflictelor posibile. Deoarece executantul este dublu subordonat trebuie s existe o colaborare permanent ntre managerul matricial i cel funcional pentru stabilirea sarcinilor executanilor. S-ar putea spune c subordonatul este sluga la doi stpni. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice matriciale sunt prezentate n tabelul 1.3.3.

10

Tabelul 1.3.3. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice matriciale Avantaje: - o mai eficient folosire a resurselor comparativ cu structura funcional; - flexibilitatea structural ridicat dat de adaptabilitatea la schimbrile din mediul nconjurtor; - stimuleaz att pregtirea managerial general ct i cea de specialitate; - cooperarea ntre funciile conexe: toate subdiviziunile organizatorice capt o experien suplimentar; - mbuntirea coninutului sarcinilor de munc; - valorific avantajele structurilor organizatorice funcionale i divizionale. Dezavantaje: - ncurcturi i frustrri generate de lanul dublu al comenzilor; - dubla subordonare a salariailor (de eful de produs i de eful funcional); - posibilitatea unor contradicii aprinse ntre laturile matricei; - numrul ridicat de edine (cuvinte prevaleaz asupra faptelor); - genereaz stres; - nsuirea de ctre salariai a artei stabilirii unor relaii umane anormale; - posibilitatea mare de folosire a forei de presiune de ctre una din prile matricei.

Structurile organizatorice mecaniciste i organice n funcie de modul n care sunt capabile s se adapteze la schimbrile care au loc n mediul nconjurtor, structurile organizatorice sunt de dou feluri: mecaniciste i organice. Structurile organizatorice mecaniciste sau birocratice, sunt rezultatul natural al principalelor elemente structurale. Supunndu-se principiului lanului ierarhic, nasemenea structuri organizatorice este asigurat existena unei linii formale de autoritate, fiecare membru al organizaiei fiind controlat de un superior. Dac se limiteaz extinderea controlului pn la vrful piramidei ierarhice se tinde s se obin mari structuri impersonale. tiind c distana care separ baza piramidei de vrf crete, managerii superiori impun tot mai mult regulile i reglementrile lor. Structura organizatoric organic este evolutiv i tot att de supl precum este rigid i stabil structura mecanicist. Ea permite valorificarea schimbrilor rapide care se impun ca urmare a mutaiilor care au loc n mediul exterior. Munca este precis divizat, dar sarcinile nu sunt standardizate sau normalizate; datorit formrii lor, salariaii au puternice cunotine de specialitate i norme de conduit profesional, ceea ce face ca nevoia unui control direct i a unor reguli oficiale s fie minim. Principalele caracteristici ale celor dou tipuri de structuri organizatorice sunt prezentate n tabelul 1.3.4.:

11

Tabelul 1.3.4. Principalele caracteristici ale structurilor organizatorice mecaniciste i organice Avantaje: Dezavantaje: - relaii ierarhice stricte; - colaborare vertical i orizontal i structur de timp reea; - sarcini stabile i explicite; - sarcini flexibile, redefinite constant; - reguli multe; - reguli puine; - comunicarea este formalizat i - comunicare informal i lateral; vertical; - autoritate centralizat de decizie; - autoritate de decizie descentralizat; - structuri mai nalte. - structuri plate. Noi forme de structuri organizatorice Structura organizatoric pe echipe multifuncionale Una din cele mai rspndite abordri n departamentalizare este crearea echipelor multifuncionale. Lanul vertical al dispoziiilor este unul din cele mai eficiente instrumente de control, ns, atunci cnd toate deciziile importante se iau la nivelurile superioare ale ierarhiei se produce o ncetinire substanial a procesului de realizare a alegerii i concentrrii responsabilitii la vrful piramidei ierarhiei. n ultimii ani, tot mai multe firme au pus accentul pe delegarea mputernicirilor, pe transmiterea responsabilitilor la nivelurile de jos ale piramidei ierarhice i pe formarea unor echipe de lucru participante la management. O astfel de abordare inovatoare are ca urmare o flexibilitate i adaptabilitate ridicat a organizaiei la schimbrile care au loc n mediul nconjurtor. Echipele multifuncionale cuprind salariaii din diferite compartimente funcionale care i asum rspunderea pentru activitatea grupei sau echipei i care lucreaz mpreun la rezolvarea sarcinilor stabilite. De regul, membrii echipei raporteaz compartimentelor lor funcionale, dar n acelai timp, raporteaz i managerului echipei. Acest tip de structur este prezentat n figura 1.3.5.

Figura 1.3.5. Structura organizatoric pe echipe multifuncionale Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice pe echipe sunt prezentate n tabelul 1.3.5:
12

Tabelul 1.3.5. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice pe echipe Avantaje: Dezavantaje: -permite folosirea unora din avantajele -conflictele generate de dubla structurii organizatorice funcionale; subordonare; -elimin barierele dintre compartimente - creterea numrului de edine ce duc ceea ce contribuie la realizarea unor la reducerea eficienei folosirii compromisuri; resurselor; -accelerarea reaciilor la nevoile - nivelul ridicat de descentralizare. consumatorilor i ale procesului decizional; -mbuntirea climatului moral prin creterea gradului de antrenare a salariailor n procesul muncii; -reducerea numrului nivelurilor administrative. Structura organizatoric n reea Cea mai nou abordare n departamentalizare este aa-zisa structur organizatoric n reea. n cadrul acestui tip de structur organizatoric, organizaia partajeaz principalele sale funcii (producie, financiar-contabil etc.) ntre diferite firme care lucreaz pe baz de contract i firme n calitate de brockeri (intermediari) care de regul sunt organizaii de dimensiuni mici. Acest tip de structur organizatoric este considerat de mare eficien deoarece pune ntr-un mod cu totul nou problemele funcionrii organizaiei i rspunde la ntrebarea Ce este o organizaie? ceea ce nu era posibil n abordrile clasice. ntr-o organizaie cu structura n reea se renun la exercitarea, cu fore proprii, a unor funcii de servire costisitoare precum pregtirea cadrelor, asistena juridic, prelucrarea datelor; aceasta ncheie contracte cu alte firme specializate n desfurarea activitilor ce decurg din aceste funcii. Un exemplu de asemenea structur organizatoric este cel din figura 1.3.6. Din figur rezult c echipamentul necesar hokeiului pe ghea se produce n fi rme din Asia, iar distribuirea n Europa a acestui echipament o asigur firme comerciale japoneze. Proiectarea, producia i realizarea pe baz contractual se asigur prin comanda unei firme de dimensiuni mai mici a crei sarcin const n coordonarea activitii prilor interesate. Un asemenea tip de structur organizatoric este cel mai adecvat operaiilor internaionale.

13

Figura 1.3.6. Structura organizatoric n reea Acest tip de structur organizatoric prezint urmtoarele avantaje si dezavantaje (Tabelul 1.3.6.): Tabelul 1.3.6. Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice n reea Avantaje: Dezavantaje: -capacitate concurenial ridicat la - imposibilitatea unui control nemijlocit; nivel mondial; -flexibilitatea i nivelul ridicat de - loialitatea sczut salariailor; satisfacie din munc; - reducerea necesarului de personal - posibilitatea pierderii nedorite a unor managerial. pri organizatorice.

14

Capitolul 2: Societile transnaionale 2.1.Prezentarea societilor transnaionale Cei mai puternici i mai dinamici ageni economici de pe glob sunt societile transnaionale, fora acestora fiind determinat de volumul uria de bunuri i servicii derulate de companiile grupate sub aceast denumire generic. Fie c sunt denumite corporaii transnaionale, companii multinaionale sau firme internaionale, n sensul cel larg, ele definesc acele firme ce i desfoar activitatea dincolo de graniele unei ri, considerat ar de origine, prin uniti de producie, controlate ntr-o msur mai mare sau mai mic de compania mam. O companie multinaional sau transnaional mai poate fi definit i ca acea companie care combin obinerea de economii de scarcu o reacie prompt la elementele mediului n care filialele i desfoar activitatea. Din perspective oamenilor de afaceri, o companie transnaional este rezultatul fuziunii dintre dou sau mai multe firme, de dimensiuni comparabile, cu sediul n ri diferite. Japonezii definesc o companie transnaional printr-un termen mprumutat din agricultur, dochakuka, care nseamn localizare global i care semnific adaptarea metodelor i tehnicilor de operare la condiiile locale. Richard Robinson consider c exist distincii important e ntre diverse niveluri atinse de o companie n evoluia sa. El identific patru tipuri de firme care opereaz pe piaa mondial, i anume: companii internaionale, companii multinaionale, companii transnaionale i companii supranaionale. ntreprinderea internaional este o societate ale crei operaiuni internaionale sunt conduse de un grup, denumit leader, care ia n considerare toate strategiile posibile pentru a intra pe noi piee, inclusiv calea investiiilor directe. Acesta este stadiul primar al transformrii unei firme ntr-o societate transnaional. ntreprinderea multinaional este o firm n cadrul creia fie datorit structurii organizatorice, fie politicilor adoptate , operaiunilor cu exteriorul sunt considerate a avea aceeai importan ca cele naionale. n consecin, pentru atingerea obiectivelor stabilite, resursele sunt distribuite fr a ine cont de granie. Deciziile strategice sunt influenate de naionalitatea proprietarilor capitalurilor, iar centrul de decizie aparine unei singure naionaliti. Este situaia n care piaa extern ocup un rol important n activitatea firmei, cifra de afaceri realizat peste grani deine o pondere la fel de important ca cea realizat n interiorul granielor. ntreprinderea transnaional este o ntreprindere multinaional, condus i controlat de ctre personae sau de ctre alte ntreprinderi, de o alt naionalitate. n acest caz, deciziile sunt libere de influenele naionale. ntreprinderea supranaional este o ntreprindere transnaional, legal denaionalizat, cu scop de a se sustrage cadrului juridic i al sistemului fiscal dintr -o ar. Noiunea de societate supranaional mai este asimilat i organizaiilor internaionale, ca Fondul Monetar Internaional sau Banca Internaional pentru Reconstrucie i Dezvoltare.
15

Cel de-al doilea stadiu este al firmei internaionale. O companie internaional are caracteristici distincte. Dei ea se apropie foarte mult de firma domestic, cel mai adesea o firm internaional i creeaz un compartiment care se ocup de afacerile pe care le deruleaz cu strintatea. O firm internaional nu are filial e n afara rii de origine, iar afacerile internaionale pe care le deruleaz sunt fie un rspuns la un semnal al pieei externe, fie o urmare a unei situaii conjuncturale de pe piaa intern. Dezvoltarea produciei are n vedere exigenele i tendinele pieei interne i nu ale pieei internaionale, iar produsele ce urmeaz a fi valorificate n strintate sunt similar celor destinate pieei domestice. Cel de-al treilea stadiu n evoluia unei corporaii este cel al companiei multinaionale. O firm multinaional se concentreaz pe valorificarea diferenelor dintre pieele internaionale. Dezvoltarea produciei are n vedere satisfacerea exigenelor pieelor pe care activeaz, adaptnd produsele specificului fiecreia dintre ele. Filialele, cel mai adesea sub forma societilor mixte, sunt responsabile pentru crearea necesitilor de finanare n vederea dezvoltrii activitii pe piaa respectiv. Tipul specific de management al companiilor multinaionale este managementul descentralizat, acordndu-se o larg autonomie filialelor. Cel mai nalt grad de dezvoltare al unei companii este cel al companiilor globale. Acestea au ca obiectiv descoperirea similaritilor existente pe piaa mondial i atenuarea diferenelor existente pe aceasta. Firmele globale folosesc ca strategie de marketing att n extinderea, ct i adaptarea, crearea sau standardizarea gamei de produse. Managementul caracteristic este cel integrat i interactive, corespunztor orientrii geocentric a acestor firme, bazat pe transmiterea deciziilor de jos n sus sau de sus n jos i schimburilor laterale de informaii, rapoarte i experien ntre diferite filiale. ntre companiile globale se practic aliane strategice, respectiv nelegeri pe termen lung ce vizeaz anumite aspecte, cum ar fi cercetarea comun sau dezvoltarea de parteneriate n ceea ce privete comercializarea produselor. Resursele financiare ale unei companii globale sunt orientate acolo unde este nevoie, fr a mai ine cont de proveniena lor, ca n cazul unei firme multinaionale. 2.2. Managementul societiilor transnaionale Din momentul n care o ntreprindere depete graniele naionale, ea se gsete n faa necesitii de a se reorganiza. Acest proces trebuie s aib loc la dou niveluri diferite: cel al societii-mam i cel al filialelor. n ceea ce privete societatea mam, nu este vorba despre reforma serviciilor existente, ci nainte de toate despre crearea unei structuri noi. La nceput, cnd ntreprinderea a decis s treac la investiii n stintate nu exista dect un serviciu de export, adesea integrate n serviciul de vnzri. n aceste condiii activitatea internaional a firmei ocup o poziie secundar, subordonat mijloacelor financiare insuficiente. Etapa urmtoare de reorganizare a fost aceea a integrrii activitilor internaionale n celelalte activiti ale societii. Tehnostructura a devenit i mai complex n momentul n care au fost angajai specialiti n probleme economice, fiscale, juridice, de legislaie social etc., specifice rilor n care societatea n cauz are filiale. Aceeai specialiti analizeaz cu atenie
16

posibilitile de implementare a filialelor. Se cerceteaz n permanen statisticile financiare internaionale pentru a se depista rile unde rata inflaei este mai ridicat; situaia din rile candidate la devalorizare impune msuri de prevenire a consecinelor. Centralizarea este unul din principiile de organizare adoptat de societile transnaionale. Relaiile dintre societatea-mam i filialele sale sunt, de multe ori, relaii de inegalitate. Opiunile cele mai importante, rezultnd din confruntarea capacitilor firmei cu mediul nconjurtor internaional, acelea care angajeaz viitorul i echilibrul de ansamblu, sunt fcute de responsabilii "sediul social" al firmei i impuse filialelor tipul etnocentric de organizare. Caracterul centralizat al organizrii puterii este rezultatul dificultilor pe care le ridic extrateritorialitatea operaiunilor. Filialele societilor transnaionale sunt situate n ri care au caracteristici economice i social-politice diferite. Funcionarea unei societi transnaionale are loc, aadar, ntr-un cadru internaional extrem de variat. Ca urmare, desfurarea operaiunilor cere existena unui centru de decizie dotat cu o autoritate mult mai accentuat dect este necesar n cazul ntreprinderilor care activeaz ntr-un mediu omogen. ncercnd s atenueze gradul ridicat de incertitudine, societatea-mam recurge la tehnica planului imperativ, prin care distribuie unitilor componente obiectivele ce trebuie atinse. n cadrul unei ntreprinderi de acest tip, funcia unitilor transnaionale este de a contribui la maximizarea rezultatelor economice ale ansamblului transnaional. Fiecare filial beneficiaz de avantaje prin intrarea sa ntr-o organizaie plurinaional care-i furnizeaz capital, personal calificat, o informaie foarte detaliat asupra pieelor, procedee tehnice moderne i maniere de a le utiliza (know -how), un management modern. Dar aceast serie de avantaje nu este utilizat ntr -o perspectiv ngust, centrat pe gestiunea filialei, ci pe aceea a planului firmei. Centrul coordonator rmne stlpul deciziilor. O filial cronic deficitar poate fi exclus din grup sau, dimpotriv, meninut, dac locul pe care-l ocup pe pia, dac natura produciei ei, sau dac interesul firmei transnaionale, le cer. Excedentele realizate de alte filiale vor fi utilizate pentru acoperirea deficitului acesteia. Filialele nu au, deci, libertatea utilizrii veniturilor lor. Acestea "hrnesc" masa de capitaluri pe care societatea-mam o aloc filiallor sale n funcie de strategia sa. n ceea ce privete managementul descentralizat, el atribuie o larg independen filialelor - tipul policentric de organizare. Royal-Dutch Shell, cea mai puternic societate european, reprezint un exemplu n acest sens. Ea a adoptat, nc de la nceput, o structur "bicefal"de organizare, avnd n frunte nu una, ci dou societi-mam, de naionaliti diferite. Grupul Royal-Dutch Shell este condus de dou firme total distincte: una olandez (N.V.Koninklije Nederlandsche Petroleum Maatschappij sau "Royal -Dutch Company") i alta englez ("Shell Transport and Trading Company"). Aceasta controleaz indirect societile care compun grupul (societi operaionale specializate i societi de servicii) prin intermediul a dou societi holding: Shell Petroleum N. V., cu sediul la Haga, i The Shell Petroleum Company Limited, cu sediul la Londra. Rolul holdingurilor const n mobilizarea capitalului i n analiza rezultatelor financiare obinute de ctre "operating companies". Rolul acestora din urm este de
17

exploatare, de producie, de transport i de vnzare. Companiile operaionale sunt autonome, ntr-o msur mai mare sau mai mic, n raport direct cu talia lor. Oricum ns, fiecare companie este responsabil de elaborarea unui plan care s se refere la toate activitile pe care le desfoar ntr-o anumit ar; n legtur cu acest aspect, n faa grupului se pune o problem esenial: aceea a corelrii strategiei i politicii societi operaionale cu cele globale ale grupului. O variant mai evoluat a tipului policentric de organizare i conducere a societilor transnaionale este cea geocentric, n care descentralizarea este impus la maximum. Societatea elveian "nestle", de exemplu, acord filialelor din strintate dreptul de a aciona ca uniti pur naionale, de a adopta hotrri majore n mod independent ("stand - alone strategies"). Principala legatur este controlul prin proprietate. Multe ntreprinderi pornite pe calea descentralizrii au savrit excese. Ca urmare, de la un anumit moment, are loc un recul fa de aceastform de organizare. Dup un studiu al lui American Management Association, dou cincimi din marile ntreprinderi din SUA au revenit la o conducere centralizat. Acest fenomen este valabil i pentru Europa occidental. Un exemplu l poate constitui societatea anglosaxon Unilever. Cu toate c pn la un moment dat principiul dup care se ghida era "a descentraliza sau a exploda", a nceput s fac "marche-arriere", reconcentrndu-i, ntr-o anumit msur structurile. ntreaga activitate a fost pus sub ndrumarea direct a membrilor comitetului de conducere, fiecruia revenindu -i un anumit sector, n domeniul alimentar, de pild, au fost create trei compartimente: Food I (margarin, uleiuri, produse grase), Food II ( produse congelate, buturi rcoritoare, supe concentrate), Food III (carne i produse din carne).Prerogativele directorilor regionali au fost limitate la problemele financiare, relaiile publice, angajarea personalului. Printre principalele critici adresate "descentralizrii", cele mai frecvente sunt urmatoarele: - problemele serviciilor generale, constituirea diviziilor operaionale n uniti autonome determin necesitatea intrrilor mijloacelor de control i ndrumare, ceea ce conduce la extinderea rapid a serviciilor generale i la o cretere considerabil a cheltuielilor generale; - dublarea funciilor, logica descentralizrii integrale conduce la crearea unui lan de specialiti, la fiecare nivel de decizie, ceea ce determin paralelismul ntre servicii generale i responsabilii diviziilor operaionale. Aceste metode de organizare nu asigur, prin simpla lor aplicare, succesul n afaceri. Exist nenumrate exeple de decizii insuficient fundamentale, de lips de prevedere, de adaptare lent la cerinele peei. Cele dou principii de organizare amintite nu sunt aplicate n practic n forma lor pur. Sunt cazuri n care pe un fond de descentralizare se grefeaz elemente ale centralismului i invers.

18

2.3.Tipologia i modelele corporaiilor transnaionale. Exist diferite modele de organizare a sistemelor interne ale corporaiilor transnaionale, ncepnd de la cel mai simplu, pn la cele considerate mai complexe, fiecare avnd avantajele i dezavantajele sale, cu condiii diferite de apariie a structurilor date. Se consider c n funcie de modelul de organizare a sistemului intern se pot distinge urmtoarele tipuri de structuri de organizare a corporaiilor transnaionale: a. Structura bazat pe filiale naionale; b. Structura diviziei internaionale; c. Structura funcional; d. Structura regional; e. Structura diviziilor de produse; f. Structuri combinate i structuri paralele. a. Structura bazat pe filiale naionale Corporaiile transnaionale cu o asemenea structur dein filiale aflate n diferite ri, fiecare filial fiind coordonat direct i rspunznd preedintelui companiei sau consiliului de conducere al corporaiei-mam. Nu exist nici un nivel ierarhic intermediar ntre top-managementul corporaiei i directorii filialelor naionale. Acest model de organizare confer un grad de autonomie ridicat filialelor. Rspunderea pentru funciile i diviziile de produse revine n ntregime managerului filialei, care trebuie ns s se conformeze unor recomandri generale venite de la cartierul general. Principalul avantaj al acestui tip de structur organizatoric este faptul c filiala, deinnd o larg autonomie, se poate integra foarte bine n mediul naional. Astf el, filialele pot lua decizii importante ajustate la piaa local. Problema cu care se confrunt filialele sunt cunoscute la cel mai nalt nivel, i este mai puin probabil ca fluxul informaional provenind de la filiale s se blocheze la nivele intermedia re. Avantajele participrii conducerii superioare la deciziile privitoare la pieele naionale constau n faptul c, n timp, fiecare membru al conducerii va ajunge s cunoasc foarte bine anumite piee naionale, aducnd o perspectiv multipl n consiliul de conducere. Dezavantajul ns const n implicarea top-managerilor n deciziile privind filialele naionale ce poate duce la o utilizare ineficient a timpului conducerii, sau la trecerea cu vederea a unor probleme importante; probleme ce pot fi emise prin introducerea unui nivel regional de luare a deciziilor. Un alt dezavantaj al acestui tip de organizaie l constituie faptul c filialele iau decizii, avnd n vedere doar orizontul naional i interesul lor, ceea ce micoreaz posibilitatea folosirii avantajelor specifice ale transnaionalelor. b. Structura diviziei internaionale Modelul respectiv este folosit de companiile ale cror pia se afl n mare parte n ara de origine i se caracterizeaz prin crearea de ctre compania -mam a unei
19

divizii separate, care se ocup cu activitatea internaional a companiei, respectiv divizia internaional. Aceasta este condus, de obicei, de un preedinte subordonat direct preedintelui corporaiei. Unele companii creeaz o firm separat, condus de un preedinte, firm care joac acelai rol ca i divizia internaional. n cadrul acestei structuri organizatorice, activitatea pe piaa intern este complet separat de activitatea pe piaa internaional. Divizia internaional este responsabil de toate activitile de export i liceniere internaional ale corporaiei-mam i, de asemenea, conduce toate unitile de producie i vnzri din strintate. n majoritatea cazurilor, divizia internaional este responsabil pentru politica i strategia global a firmei pentru operaiile internaionale. n practicile administrative ale corporaiilor care au asemenea structur, tipurile de legturi ntre activitatea intern i cea internaional variaz. Sarcina diviziei internaionale este de a coordona toate activitile internaionale, astfel nct rezultatele firmei s se ridice peste acelea ce s -ar obine n cazul n care filialele ar opera autonom. Principalele avantaje pe care le aduce divizia internaional corporaiei sunt: - poate evita fiscalitatea mpovrtoare prin politica preurilor de transfer; - poate opera transferuri de know-how i experien ntre filiale; - poate reduce costul capitalului de mprumut pentru o filial, mprumutnd pentru aceasta din alt ar. Structura organizatoric respectiv se dovedete eficient pentru corporaiile n expansiune, deoarece permite concentrarea tuturor operaiilor internaionale, a know how i a aptitudinilor ntr-o unitate separat de responsabilitile pieei interne, fcnd astfel posibil o expansiune centrat pe piaa internaional1. Aceasta nseamn c personalul care lucreaz n divizia internaional poate acumula experien i o cunoatere detaliat a diferitelor piee naionale, astfel nct produsele corporaiei destinate acestor piee s fie concepute i realizate, innd cont att de cerinele i condiiile locale, ct i de necesitatea realizrii unor economii de scal la nivel global. Un alt avantaj pe care divizia internaional l genereaz corporaiei -mam este reprezentat de experiena n pieele internaionale deinut de specialitii si, precum i de un mod de gndire multicultural i multinaional. Aceti specialiti pot mpiedica diviziile specializate de produse s-i conceap strategia, bazndu-se pe piaa intern din ara de origine, lucru care se ntmpl destul de des n cadrul corporaiilor ce realizeaz majoritatea vnzrilor pe piaa intern. Legat de acest lucru este de fapt i marea problem pe care o ridic acest tip de structur organizatoric: divizia internaional este dependent complet de divizia care concepe produse pentru piaa intern. Din aceast cauz, produsele fabricate i/sau vndute n strintate sunt concepute n ara de origine, cel mai adesea pentru piaa intern, ceea ce poate fi un mare handicap pentru corporaia transnaional respectiv. Deoarece diviziile care acioneaz pe piaa naional (a rii de origine) nu primesc nici un venit de pe urma activitii internaionale, apare un alt conflict privitor la politica preurilor de transfer, conflict ce nu poate fi rezolvat dect de preedintele corporaiei. Atunci cnd divizia internaional crete mai repede dect diviziile interne sunt realocate resurse de la diviziile interne ctre divizia internaional. ntr -o astfel de
1

Sumantra G., Bartlett Christopher A., The Individualized Corporation, 1999

20

situaie, diviziile interne se pot coaliza mpotriva diviziei internaionale cu scopul de a obine mai multe resurse. Un alt dezavantaj al diviziei internaionale vizeaz lipsa de resurse, la dispoziia sa, n unele cazuri de resurse necesare pentru a controla i sprijini f ilialele din strintate. Datorit lipsei de resurse necesare pentru a-i sprijini filialele n dezvoltarea lor, divizia internaional este nevoit, uneori, s acorde acestora o autonomie foarte larg, limitnd astfel economiile de scal pe care le -ar fi putut obine de pe urma aplicrii unei politici globale integrate. Resursele necesare diviziei internaionale sunt reprezentate de capacitile de cercetare-dezvoltare, precum i de fondurile necesare punerii la punct a unor programe de cercetare a pieelor strine, pentru a se putea astfel elabora o politic global, bazat pe o strategie de integrare a resurselor generale cu cele specifice, cu scopul de a rspunde cerinelor naionale i condiiilor specifice de pe fiecare pia. c. Structura funcional Acest tip de organizare se caracterizeaz prin mprirea pe funcii coordonate de un cartier general. Astfel, fiecare divizie a corporaiei transnaionale ndeplinete o funcie precis (funciile de producie, marketing i finane, dar pot fi i altele), iar aceast divizie funcional are responsabilitatea exercitrii acestei funcii oriunde n lume este implantat corporaia. Astfel, divizia marketing are controlul direct asupra marketingului i vnzrilor ntregii corporaii, precum i responsabilitatea coordonrii activitii de marketing cu cea de producie. Divizia producie controleaz unitile interne de producie, precum i cele din strintate. De asemenea, are responsabilitatea conceperii i realizrii produselor, standardizrii acestora. n unele cazuri, activitatea de cercetare-dezvoltare este subordonat diviziei de producie, n alte cazuri ea formeaz o divizie separat. Principalul avantaj al acestei structuri organizatorice este concentrarea ateniei managementului asupra funciilor interne ale corporaiei, ceea ce duce la o standardizare n efectuarea operaiilor caracteristice ale acestor funcii. Astfel, se pot obine economii de scal la nivel global, deoarece exercitarea funciilor companiei devine cu timpul tot mai ieftin. Datorit acestei standardizri, compania cu o asemenea structur promoveaz un produs standardizat, adesea o linie ngust de produse care nu este supus atacurilor concurenei. Aceast structur organizatoric permite unui numr mic de manageri s controleze ntreaga organizaie. Un alt avantaj este lipsa redundanei poziiilor de conducere i, implicit, lipsa echivocului n stabilirea responsabilitii managerilor, dou fenomene cu care se confrunt foarte des alte tipuri de structuri organizatorice. Aceast structur organizatoric este folosit de corporaiile transnaionale care se ocup cu mineritul sau extracia petrolului, n special corporaii americane. Existena unei linii de demarcaie stricte ntre responsabilitile managerilor - fapt ce reprezint marele avantaj al structurii funcionale - poate fi, ns, i marea problem a acestei structuri. Coordonarea ntre diviziile funcionale este o cerin strategic, iar aceast coordonare trebuie s se fac la toate nivelurile ierarhice. Datorit separrii

21

funcionale, diviziile de vnzri i producie au, de regul, obiective diferite, ceea ce duce la conflicte ce nu pot fi rezolvate dect de conducerea superioar. Un alt mare dezavantaj al acestei structuri este faptul c fiecare divizie implantat ntr-o anumit ar are nevoie de specialiti n acel mediu naional; astfel, n cadrul unei filiale pot apare mai muli oameni care fac acelai lucru - ceea ce duce la cheltuieli inutile. n cazul n care managerului regional i se d autoritate asupra diviziilor funcionale din filiala sa, acesta va trebui s rspund mai multor superiori. Toate problemele pe care le poate avea aceast structur se datoreaz l ipsei de coordonare ntre diviziile funcionale. Chiar dac aceast coordonare este iniiat la vrf, este nevoie de puternice linii de comunicaii orizontale ntre nivelele ierarhice ale unor funcii diferite. d. Structura regional Corporaiile transnaionale cu aceast structur divide organizaia n funcie de cele mai importante piee regionale pe care corporaia le acoper. n acest tip de organizaie, principala responsabilitate operaional o au managerii regionali, care controleaz operaiile corporaiei ntr-o anumit regiune. Cartierul general al corporaiei este responsabil de planificarea strategic global i controlul asupra diviziilor regionale, crora ns, de obicei, le las o autonomie considerabil. Fiecare divizie regional coordoneaz i controleaz toate funciile interne (finane, marketing vnzri, producie, cercetare-dezvoltare). Cel mai important argument n favoarea acestui tip de organizaie este accentul pe care l pune pe pieele naionale (ca i componente ale pieei regionale) i pe filialele naionale, care sunt transformate n centre de profit. Deoarece diferenele ntre preferinele consumatorilor rilor aceleiai regiuni sunt mici, produsele sunt concepute i realizate la nivelul regional, fiind destinate ntregii regiuni. Modificrile aduse produselor destinate rilor aceleiai regiuni constau n modificri ale ambalajului, ale tacticilor de marketing i, n special, ale mijloacelor i canalelor publicitare. Fa de celelalte structuri organizaionale, structura regional are avantajul ce decurge din faptul c sarcina top-managementului este mult simplificat. Datorit autonomiei relativ ridicate a diviziilor regionale, acestea i procur singure resursele n majoritatea cazurilor. Astfel, nu exist conflicte privind alocarea resurselor n cadrul corporaiei i nici n privina coordonrii diviziilor, deoarece politica stabilit de conducerea de la vrf este general i nu intr n conflict cu obiectivele diviziilor. Totui, aceast autonomie creeaz probleme, atunci cnd este vorba de a optimiza fluxul de produse dintr-o regiune n celelalte, de a transfera idei, tehnici i produse noi de la o ar la alta sau de a coordona variaiile n arhitectura strategiei produselor n diferite regiuni. O alt problem a acestui tip de structur este nevoia ridicat de a angaja manageri internaionali cu experien, nevoie ce nu poate fi acoperit ntotdeauna. Deoarece fiecare divizie are nevoie de specialitii si (specializai n anumite funcii i produse), corporaia va avea nevoie de un numr de astfel de specialiti de cteva ori mai mare dect corporaiile structurate altfel dect regional. Mai exist i o alt problem costisitoare pentru o corporaie destul de mare pentru a-i permite divizii regionale i care se afl ntr-o competiie global, competiie
22

creia trebuie s-i fac fa printr-o politic global. Este vorba despre dificultile ce apar, atunci cnd conducerea general va ncerca s implementeze aceast politic la nivel regional i se va lovi de mpotrivirea managerilor regionali, a cror principal obiectiv este s-i regionalizeze i s localizeze politica lor. Dei acest tip de organizaie este eficient, mai ales n sectoarele unde modificarea produsului n funcie de pia nu cere capaciti tehnologice dezvoltate, ea a fost folosit i de doi gigani americani productori de automobile - General Motors i Ford. Compania Ford, dei avea filiale productive implantate n Europa nc din perioada interbelic, s-a organizat pe baze regionale n anii '50, iar n prezent ncearc s implementeze o politic global, limitnd autonomia filialelor sale. e. Structura diviziilor de produse Corporaia structurat pe divizii de produse se caracterizeaz prin investirea fiecrei divizii de produs cu competena de concepere, producere, promovare i vnzare a unui produs oriunde n lume. Astfel, corporaia va avea attea divizii cte tipuri de produse. Dei divizia de produs este responsabil de planificarea i conceperea produsului, planurile trebuie revizuite de ctre cartierul general al corporaiei. Tot acesta stabilete i obiectivele generale i strategiile corporaiei. Acest tip de structur organizatoric a aprut ca o necesitate pentru corporaiile cu o gam foarte larg de produse diferite, adresate unor piee i consumatori diferii, produse care cer uniti de producie cu tehnologie avansat. Principalul avantaj al acestei structuri este accentul pe care l pune pe produs, pe piaa produsului i pe tehnologia necesar fabricrii acestuia. n cazul structurii diviziilor de produse nu pot exista conflicte ntre activitile interne i cele din strintate. Caracteristic acestei structuri este conceptul de performan global de pia, care definete performana unei divizii de produse sau a ntregii companii pe piaa global. Problema corporaiilor care au adoptat structura diviziilor de produse nu provine din modul de organizare, ci este o problem de resurse umane. De cele mai multe ori, managerii unei divizii de produse sunt specialiti foarte buni n produsul respectiv, dar ntreaga lor experien este legat de ara de origine a corporaiei, nu cunosc prea bine piaa internaional i nu reacioneaz potrivit la stimulii acesteia. Alt problem pe care aceast structur o comport, de altfel o problem comun mai multor tipuri de structuri, este cea a coordonrii diferitelor divizii de produse ntr -o anumit zon. Dac nu exist un manager local sau regional care s coordoneze activitatea diviziilor de produse pe o anumit pia, acestea nu vor fi contiente de necesitile i resursele fiecreia, de posibilele complementariti. O posibil surs de conflicte ntre divizii este legat de fabrica ce produce mai multe produse i care se afl sub controlul comun al mai multor divizii. Aceast situaie este comun tuturor corporaiilor cu structur divizionar de produse. Problemele apar la alocarea capacitilor de producie i mprirea costurilor, deoarece este greu de stabilit o politic de alocare menit s mulumeasc pe toat lumea, avnd n vedere fluctuaia cererii pentru anumite produse.

23

f. Structuri combinate i structuri paralele Principala problem care apare n cazul tuturor structurilor menionate este lipsa de coordonare ntre divizii, indiferent dac acestea sunt divizii regionale, funcionale sau de produs. Pentru a rezolva problema coordonrii, precum i pentru a evita predominana unui singur punct de vedere n cadrul organizaiei (fie el regional, funcional sau al politicii de produs), managerii unei corporaii s-au gndit s creeze o structur care s combine dou sau mai multe tipuri de structuri. Astfel, a aprut structura matriceal, n care fiecare subordonat are doi superiori, iar o divizie are, de regul, doi manageri. De obicei, structura matriceal combin structura regional cu cea de produse. O organizaie structurat matriceal se caracterizeaz prin intersectarea responsabilitilor. ntr-o astfel de organizaie, nu mai exist un singur lan de comand, ci dou, iar anumii manageri au doi efi n acelai timp. De altfel, ntr-o organizaie matriceal exist trei tipuri de manageri: - managerii care raporteaz la doi manageri matriceali n acelai timp; - managerii matriceali care mpart rspunderea pentru mai muli subordonai; - managerul general care conduce organizaia matriceal i a crui principal sarcin este de a echilibra responsabilitile i de a aplana conflictele. Ideea de organizaie matriceal nu este nou, ea a aprut cu peste 50 de ani n urm, dar, n prezent, aceast form de organizare a devenit deosebit de complex. Astfel, s-au ajuns la structurarea unei corporaii nu doar n raport de dou dimensiuni, ci de trei: produsul, regiunea i funciunea. Astfel, pot aprea situaii n care responsabilitatea pentru o divizie s fie mprit de trei manageri. Structura matriceal s-a dovedit eficient n cazul corporaiilor pentru care mai mult dect o singur dimensiune (regional, funcional sau de produs) s-a dovedit a fi foarte important. Astfel, acest mod de organizare a fost adoptat de companiile pentru care acordarea prioritii unei dimensiuni i neglijarea alteia s -au dovedit a fi periculoase. Scopul structurii matriceale nu este de a realiza un compromis ntre dou sau mai multe structuri clasice, ci de a scoate n eviden puncte de vedere conflictuale i de a le analiza obiectiv. Se pune astfel mare accent pe pia, competiie i mediu. ntr-o astfel de structur, se evalueaz repede problemele aprute pe o anumit dimensiune (regional, funcional, pe produs) i se face ajustarea ntre dimensiuni. n cazul unei organizaii matriceale se construiesc canale de comunicaie orizontale ntre managerii de pe acelai nivel ierarhic. Datorit faptului c fiecare subordonat are mai muli efi, autoritatea acestora este considerat mai mult funcional dect ierarhic, iar n cazul unei probleme complexe deciziile importante sunt luate la nivelele inferioare ale organizaiei. Aceast localizare a deciziilor ctre baza organizaiei face ca acest tip de organizaie s fie considerat mai puin o piramid ierarhic i mai mult o reea. Structurile paralele sunt ntlnite n cazuri destul de rare, atunci cnd o corporaie transnaional are dou tipuri de activiti, diferite una de cealalt, astfel nct pentru una din activiti s foloseasc un anumit tip de structur organizaional, iar pentru cealalt, un alt tip. Spre exemplu, pentru o anumit activitate a
24

transnaionalei s-ar putea folosi structura regional, iar pentru o alt activitate structura funcional. Desigur, putem aprecia c reunirea a dou activiti diferite n cadrul aceleiai companii este, n bun msur, artificial, nereprezentativ, fiind motivat de condiii cu totul particulare. Concluzionnd, putem spune c ceea ce au n comun toate aces te structuri este faptul c predomin relaiile ierarhice, iar canalele de comunicaie sunt aproape n exclusivitate verticale. Structura oricrei corporaii transnaionale, n calitate de sistem complex de activiti, este constituit prin suprapunerea a trei structuri: ierarhic, funcional i participativ. Relaia ierarhic ntre dou uniti le situeaz n termenii puterii lor relative, a gradului de dependen i control una fa de cealalt ierarhizarea unitilor nefiind ns independent de poziia funcional a acestora. Relaia funcional permite situarea a dou uniti n termenii specializrii lor relative, precum identificarea tipurilor de procese n care unitile sunt implicate. Iar, relaia participativ ntre dou uniti indic capacitatea mai mare sau mai mic a acestora de a se implica n realizarea obiectivelor eseniale ale organizaiei. Spre deosebire de relaiile ierarhice i funcionale, relaiile participative sunt rareori explicite, ceea ce nu mpiedic contientizarea lor de ctre organizaie. Se poate realiza o clasificare participativ a proceselor din cadrul organizaiei, clasificare care denot atitudinea specific a ntreprinderii, politica acesteia, care creeaz distane psihologice ntre uniti. Reeaua participativ este de fapt bazat pe percepia indivizilor i, n mod special, a managerilor asupra importanei i rolului diferitelor uniti. Se observ o oarecare similaritate ntre structura ierarhic i cea participativ, dat fiind faptul c ambele se refer la importana i influena unitilor, cu o mare deosebire ns: distana participativ ntre dou uniti este determinat de apr ecierea asupra eficacitii relative a acestora. Aceste trei structuri, aa cum am mai afirmat, sunt determinate de tipurile de legturi care apar la anumite momente ntre procese. Predominana unui tip de legturi caracterizeaz structura general. Astfel, dac ntr-o ntreprindere predomin legturile ierarhice, structura firmei va fi ierarhic; dac predomin legturile funcionale, structura va fi funcional. Predominana unui anumit tip de legturi n cadrul corporaiei se face n detrimentul celorl alte tipuri, ceea ce nu nseamn ns i lipsa total a acestora. Astfel, indiferent de predominana structural, n cadrul oricrei firme exist trei tipuri de sisteme de comunicaie i de coordonare, care se bazeaz tocmai pe aceste trei tipuri de legturi. Sistemul de comunicaii ierarhic asigur transmisia coerent a instruciunilor prin punctele de decizie strategice pn la nivelul de execuie, precum i a informaiilor de control de la nivelul de execuie ctre punctele de decizie. n orice ntreprindere exist fluxuri - input-uri i output-uri - materiale, energetice i simbolice (informaionale). Subsistemele din cadrul sistemului firmei care prelucreaz aceste fluxuri sunt sisteme fizice, energetice i administrative. Structura ierarhic tinde s creeze o dependen general i absolut a sistemelor fizice i energetice de sistemul administrativ (de informaie i decizie). Structura
25

ierarhic este suficient att timp ct mediul economic este stabil, cu un grad redus de incertitudine, iar gradul de complexitate este sczut - ceea ce nseamn, de obicei, un grad sczut de specializare a pieelor pe care le acoper firma. Organizarea ierarhic ncearc s-i formalizeze ct mai mult posibil activitatea, standardiznd toate sarcinile i minimiznd rolul relaiilor participative (i, totodat, informale) ntre diferite subsisteme, astfel nct s se acorde o importan egal tuturor unitilor. Reducnd la minim numrul componentelor, sistemul ierarhic devine programabil, ntruct activitile sale pot fi planificate cu mult timp nainte i se cunoate cu exactitate rspunsul sistemului la o situaie dat. Drept urmare, principalele avantaje ale sistemului ierarhic sunt fiabilitatea sa ntr-un mediu stabil i puin complex, rapiditatea de reacie i capacitatea lui de a prelucra informaii standardizate. Problema acestui sistem este rigiditatea: pentru a-i menine eficiena, principalul scop al unui sistem ierarhic este de a asigura corespondenta adecvat ntre statutul unei uniti oarecare (gradul pe scara ierarhic) i autoritatea sa efectiv (puterea real). n msura n care exercitarea puterii n cadrul organizaiei este legat direct de informaia de care dispun managerii, problema dat se traduce n msura n care punctele de decizie coincid cu punctele de concentrare a informaiei. Sistemul de comunicaii funcional asigur transmiterea de informaii specializate, fie n interiorul aceleiai funcii, fie ntre funcii diferite. Atunci cnd mediul economic devine mai complex, este necesar ca i firma s se adapteze acestui mediu, crend organisme specializate. O specializare accentuat n cadrul unei structuri ierarhice duce la nlocuirea autoritii ierarhice cu una funcional i, n cele din urm, la transformarea organizaiei ntr-o structur funcional. Spre deosebire de structura ierarhic, care favorizeaz o specializare vertical, structura funcional favorizeaz o specializare orizontal a muncii. n cadrul unui sistem funcional sunt ntrite relaiile funcionale n detrimentul celor ierarhice i participative. n cadrul acestei structuri, autoritatea este delegat de la vrful organizaiei ctre specialitii departamentali. Aceast dispersie a puterii duce i la un feedback extrem de variat din partea acestor specialiti, ceea ce necesit un efort de sintez uria din partea top-managementului. De asemenea, divizarea puterii face foarte dificil urmrirea coerent a unui obiectiv general de ctre organizaie. Complexitatea sistemului funcional face greoaie circulaia general a informaiei, ceea ce duce la un cost informaional ridicat i la un cost nalt de coordonare. Organizaia funcional este complex i programabil, adecvat s acioneze ntr-un mediu complex i stabil. Folosirea unei organizaii funcionale ntr -un mediu de complexitate redus, face ca organizaia s nu i poat acoperi costurile de operare din veniturile realizate. Sistemul de comunicaii participativ asigur transmiterea percepiilor, atitudinilor i motivaiilor legate de participarea indivizilor sau grupurilor la diferite proiecte ale organizaiei. Atunci cnd mediul este lipsit de complexitate, dar instabil, cu grad ridicat de incertitudine, se impune folosirea unei formule organizaionale cu aceleai caracteristici. Aceasta este structura participativ, sau divizionar. n aceast structur,
26

puterea este descentralizat, ca i specializarea, de altfel, localizndu-se la marginile inferioare ale structurii. Este acordat o mare autonomie unitilor i sunt ntrite legturile participative n detrimentul celor ierarhice i funcionale. Fiecare unitate care are un obiectiv definit este asociat fie unui produs (structur de produs), fie unei clientele (structur divizionar de pia), fie unei zone geografice (structur regional). Spre deosebire de structura funcional, unde autoritatea este doar delegat, n structura participativ autoritatea este definitiv transferat mana gerilor unitilor cu grad ridicat de participare la realizarea obiectivelor companiei. Pe de alt parte, pentru a evita costuri informaionale ridicate prin duplicarea unor or gane informaionale, serviciile informaional-administrative sunt plasate n vrful structurii (de obicei ele sunt chiar vrful structurii, dar nu au putere de decizie). Caracterul neformalizat al informaiilor ce circul n sistemul de comunicaii partici pativ duce la costuri de informare nalte. Principala sarcin a sistemului de coordonare participativ este de a asigura un echilibru ntre aspiraiile personalului (i, prin aceasta, atitudinea lor) i realizrile acestuia. n momentul n care aceast adecvare dispare, sistemul i pierde eficacitatea. Datorit autonomiei care este acordat unitilor i indivizilor n cadrul sistemului participativ, este absolut necesar o politic de personal capabil s gseasc resursele specializate, s acioneze simultan asupra calificrii, motivaiilor i stilului de conducere. Aceast autonomie a unitilor face acest tip de structur foarte potrivit pentru operarea ntr-un mediu cu grad de incertitudine ridicat, dar de o complexitate sczut. Modelele reflectate dezvluie existena un mecanism" foarte interesant al interaciunii ntre schimbrile organizaionale i comportamentul transnaionalei, prin mediul economic de implantare, respectiv: atunci cnd mediul economic este instabil, managementul de vrf al corporaiei este nevoit s construiasc o reea participativ n interiorul firmei, reea care este iniiat prin constituirea unor grupuri informale, ca noduri ale viitoarei reele participative. n situaia n care transnaionala acioneaz pe o pia nu foarte specializat, dar are posibilitatea s influeneze piaa, atunci corporaia respectiv va adopta o structur funcional complex, cu scopul de a oferi produse specializate, fornd astfel concurenii s fac acelai lucru. n acest fel, transnaionala va fie cea care va influena mediul, i nu invers. ns mediul economic nu este tot timpul incert, perioadele de stabilitate alterneaz cu cele de incertitudine. Atunci cnd incertitudinile devin cunoscute, corporaiile dezvolt mijloace de protecie mpotriva acestora. Iar cnd corporaiile reuesc s elimine riscurile i s standardizeze complexitatea - ele tind s revin de la reelele participative sau funcionale la structurile ierarhice, deoarece acestea sunt cel mai puin costisitoare. De aici, se poate deduce faptul c transformrile organizaionale nu sunt doar o evoluie linear de la ierarhii la reele; ele ar putea fi ciclice, ciclicitatea acestora depinznd de conjunctura economic. Dac mediul economic se schimb ntr-un ritm mai mic dect pot corporaiile s elaboreze mecanisme de eliminare a riscurilor i complexitii, atunci ele revin la structura ierarhic anterioar. Este foarte posibil ca viitorul transnaionalelor s necesite o structur sofisticat neinventat nc, dar, din faptele prezentate, rezult c transnaionalele se pot adapta foarte bine oricrui mediu, folosind aceste transformri organizaionale ciclice.
27

2.4.Gradul de transnaionalizare a ntreprinderilor multinationale. n prezent tot mai pronunat a devenit trecerea de la multinaional la transnaional. Corporaia multinaional tradiional era o ntreprindere naional avnd filiale n strintate, aproape clone ale firmei mam. Astfel, o filial american a unei ntreprinderi germane reprezenta o unitate de producie relativ autonom, care vinde n SUA aproape tot ceea ce fabrica, cumprnd de la faa locului furniturile necesare i utiliznd, practic exclusiv, personal american. Astzi ns serviciile i produsele oferite de acest tip de ntreprindere pot fi aceleai, dar structura firmei respective i orizontul ei de activitate sunt total diferite, devenind tot mai transnaionalizat. Unitatea de referin a devenit ntreaga lume. Vnzrile, ntreinerile, relaiile publice i serviciile sunt asigurate local, dar fabricarea pieselor, tehnologiile, mainile, previziunile, cercetarea, finanele, marketingul, stabilirea preurilor, toate acestea sunt proiectate, elaborate i finalizate n funcie de piaa mondial. n aceast ntreprindere se poate fabrica o singur pies i nimic altceva, pentru toate uzinele trustului respectiv rspndite n lume. Frontierele naionale au devenit practic fr o anume importan primordial pentru acest tip de ntreprindere2. Pentru dobndirea statutului de corporaie transnaional este necesar prezena unor caracteristici minime ale operatorului n cauz iar, pe de alt parte, odat dobndit acest statut, se poate vorbi despre un anume grad de transnaionalitate al operatorului respectiv. Aceste criterii minime sunt3: (a) gradul de implicare a firmei pe pieele internaionale de produse, de factori de producie i pe pieele financiare; (b) gradul de coordonare la scal global a operaiunilor i funciilor firmei; (c) gradul de flexibilitate a deciziilor operaionale i strategice ale firmei fa de considerentele de natur financiar. Gradul de implicare a firmei pe pieele internaionale ale produselor, ale factorilor de producie i pe pieele financiare. Dintre cele cinci elemente componente ale acestui criteriu (pieele de produse; pieele factorilor de producie; existena filialelor n strintate; piaa capitalului de mprumut; piaa capitalului propriu), ultimele dou (care, de fapt, formeaz piaa financiar) sunt cele mai relevante pentru gradul de transnaionalitate dobndit de o firm anume. Gradul de coordonare la scal global a operaiunilor i funciilor firmei. Exist dou nivele pe care coordonarea poate fi urmrit, respectiv: - la nivelul gradului de integrare global a deciziilor privind operaiunile internaionale ale firmei. n acest sens, firma ce poate realiza integrarea operaiunilor sale internaionale n sfera produciei i a marketingului este o firm ce deine o capabilitate global distinct, comparativ cu o firm ce nu i coordoneaz operaiunile i funciile la scal internaional; - la nivelul gradului de integrare global a deciziilor financiare ale firmei. Legat de acest aspect, este de menionat c firmele ce i pot coordona operaiunile financiare
2 3

Popescu Dan, Economia ca spaiu deschis: n ochiul ciclonului, Sibiu: Editura Continent, 2002, p. 419 Horobe a., Mazilu A., Munteanu C., Marketing investiional internaional, Ed. Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 2002, p . 60

28

ale filialelor lor din strintate fac dovada faptului c, dein o capacitate i abilitate deosebite de a valorifica n interesul lor acele piee financiare, caliti ce nu sunt, altminteri, accesibile firmelor ce acord departamentelor financiare ale filialelor lor un grad ridicat de autonomie. Gradul de flexibilitate (ajustabilitate) a deciziilor operaionale i strategice fa de considerentele de natur financiar. O prim idee este aceea c preeminena considerentelor de natur financiar - implicat de acest criteriu de transnaionalitate este, de fapt, expresia transformrilor de amploare ce au avut loc n modul de administrare i gestiune a corporaiei moderne, toate acestea sub presiunea unor factori, precum progresul tehnologic, globalizarea dezvoltrii economice, tendina de diminuare a rolului firmei parteneriale (stakeholders value firm) n favoarea firmei acionariale (shareholders value firm), noua ideologie mondial a guvernrii corporative (corporate governance), precum i resuscitarea importanei maximizrii averii acionarilor, ca obiectiv primordial al unei corporaii moderne. Grade ridicate de control global i de ajustabilitate financiar ale unei transnaionale sunt de natur s i lrgeasc considerabil scala global la care ea opereaz i, totodat, s o deosebeasc de alte transnaionale mai puin coordonate i flexibile. Adic, s o fac mai transnaional dect altele. Pentru c transnaionalitatea unei corporaii moderne este mai curnd o problem de intensitate a unei stri specifice (expansiunea internaional), dect una de delimitare secvenial ntre etapele devenirii evolutive a unei corporaii. Altfel spus, transnaionalitatea este un atribut al intensitii expansiunii internaionale, i nu o stare evolutiv diferit fa de nite etape de devenire anterioare (cum ar fi, spre exemplu, starea de firm naional, urmat de starea de firm internaional, apoi cea de firm multinaional) sau viitoare (starea de firm global). n sensul imposibilitii obinerii unor ncadrri i clasificri riguroase a firmelor, dup nite criterii rigide, n cadrul unor categorii bine delimitate de transnaionalitate, una i aceeai firm poate glisa n activitatea ei ntre diferite nivele de intensita te a transnaionalitii sale, fiind regula jocului n acest fel. Pornind de la ideea intensitii expansiunii internaionale pot fi menionate trei stri de existen posibile ale firmei, i anume: - firma naional ce const dintr-o aglomerare de criterii cu valori mici, cu parametrii sczui pentru toate criteriile de transnaionalitate. Astfel, firma naional poate fi definit ca fiind firma cu grad zero de transnaionalitate; - firma multinaional prezint valori sczute pentru coordonarea global i flexibilitate (ajustabilitate) financiar, dar nregistreaz scoruri ridicate pentru numrul de filiale n strintate sau comerul trans-frontalier. Multinaionala reprezint, deci, o combinare de criterii de transnaionalitate cu valori ridicate i de criterii cu valori sczute; - firma multinaional matur (transnaional) - prezint valori ridicate pentru toate criteriile de coordonare, flexibilitate i numr de filiale n strintate. Iar faptul c firma are valori ridicate pentru toate criteriile date este de natur s antreneze valori ridicate pentru criteriile ce in de volumul comerului trans-frontalier intra-firm i inter-firm, denominat ntr-un mare numr de valute strine; numrul de mari proiecte investiionale realizate n strintate, cu componente majore, denominate n valut
29

strin; ponderea operaiunilor de trezorerie efectuate n marile centre financiare ale lumii. n cazul multinaionalei mature, valorile criteriilor axiale (utilizarea extensiv a modalitilor de implantare n strintate prin licenieri/franciz, contracte de management i dobndirea de drepturi de proprietate; accesul extensiv la numeroase piee bancare i de capital naionale i internaionale) sunt sensibil mai ridicate dect n cazul multinaionalei simple. Abordarea calitativ a naturii transnaionalei dup gradul ei de transnaionalitate nu este ns singura abordare ntlnit n literatura de specialitate i nici cea mai reprezentativ. Ilustrativ, n acest sens, este recenta analiz realizat de unul dintre cercettorii de incontestabil autoritate ai domeniului Alan M. Rugman. Pornind de la interpretarea corporaiilor ce funcioneaz ca operatori transnaionali (denumite de el, ntreprinderi multinaionale) drept vehicule incontestabile ale interdependenei globale n cretere, Rugman consider c aceste firme rmn ferm nrdcinate n regiunile lor de origine, n mod particular n zonele - pol ale Triadei4 (America de Nord, Uniunea European i Japonia). Astfel, un numr de 443 de multinaionale dintre primele 500 cele mai mari din lume provin din aceste trei zone. Pe temeiul acestei constatri, Rugman definete transnaionalitatea corporaiilor moderne n cadrul unor coordonate regionale, i nu globale. Cu alte cuvinte, o prim dimensiune a transnaionalitii pe care o aduce el n discuie este cea locaional (transnaionalitatea ca localizare). Motorul identificat de el pentru caracterul regional al transnaionalitii celor mai mari dintre corporaiile lumii l reprezint prezena barierelor de natur netarifar pe care aceste regiuni ca poli ai Triadei le ridic n calea fluxurilor comerciale i investiionale. Aceste obstacole sunt menite s limiteze accesul pe pieele interne ale fiecrei regiuni sau s acorde un acces preferenial anumitor parteneri n schimbul unor avantaje reciproce. Astfel de obstacole includ regulile de origine, coduri discriminatorii privind normele de sntate i siguran, exceptri de la prevederile acordurilor comerciale internaionale aplicate pentru anumite sectoare (precum cultura, educaia, sntatea), proasta administrare a legilor privind anti-dumping-ul i taxele compensatorii etc. n acest sens, multe dintre restriciile practicate de Statele Unite vizeaz concurena din partea Japoniei i a rilor Uniunii Europene, i vice-versa. Acest lucru explic, n opinia lui Rugman, de ce a avut loc acest proces de afirmare n prim-plan a celor trei puternice blocuri comerciale i investiionale. Pe de alt parte, dac evoluia n profil regional a transnaionalitii marilor corporaii este benefic pentru multinaionalele ce i au originea n unul din cei trei poli triadici, nu acelai lucru se poate spune ns i despre corporaiile din rile non triadice. Acestea sunt sunt confruntate cu problema dificil a obinerii accesului pe pieele blocurilor triadice, atunci cnd ele urmresc aplicarea unei strategii globale de dezvoltare a afacerilor lor. Cel de-al doilea element adus n discuie de analizele lui Rugman - dincolo de dimensiunea locaional regional - triadic a transnaionalizrii - se refer la ceea ce el
4

Rugman Alan M., New Theories of the Multinational Entreprise: An Assesment of Internalization Theory, Bulletin of Economic Research, Vol. 38 No. 2, Hull, England 1986

30

numete ntreprinderile multinaionale transnaionalizate, adic acele multinaionale n cazul crora peste 2/3 din activitate se realizeaz n afara rii de origine. Se observ cu uurin abordarea pur cantitativ a transnaionalitii, Rugman folosind i un indice al transnaionalitii, ca medie aritmetic simpl ntre ponderile activitilor n strintate n totalul activitilor unei mari corporaii cu privire la trei indicatori: vnzri, active deinute i numr de angajai. ntr-o anumit msur, situaia transnaionalitii privit din perspectiva dimensiunii cantitative apare a fi contradictorie cu cea evideniat de dimensiunea locaional. Marile corporaii moderne sunt nu numai entitile-cheie ale activitilor economice i ale funcionrii pieelor, dar i agenii creatori de valoare, cei care aloc la scar global o mare parte din resursele necesare susinerii proceselor de cretere economic n lumea contemporan. Aceast alocare de resurse la scar global prin intermediul marilor corporaii are loc n prezent prin utilizarea unor strategii de internaionalizare sau de mondializare a afacerilor, precum5: 1. Strategia internaional; 2. Strategia multinaional; 3. Strategia global. 1. Strategia internaional Este cazul unei strategii bazate pe exporturi i/sau ncheierea de contracte de licen, caracteristicile i avantajele creia sunt relativ cunoscute: Produsele comercializate n strintate sunt aceleai cu cele tranzacionate pe piaa de origine, ceea ce permite firmei, plecnd de la acelai proces de fabricaie, s cucereasc noi cote de pia n strintate, prelungind durata de via a unui produs. Pieele geografice pe care are loc expansiunea sunt selectate n funcie de relativa lor similitudine cu piaa rii de origine, din punct de vedere al caracteristicilor cererii, al nivelului i structurii veniturilor etc. i n funcie de potenialul lor de cretere n viitor. Relativa standardizare a produsului, ca i caracteristicile pieelor selecionate de firm explic marketingul uniform aplicat la nivel mondial. Localizarea geografic este concentrat n ara de origine, dar viziunea pe care firma o are asupra pieei este una mondial, cci ea tinde s unifice gama de produse oferit pe diferite piee naionale. n consecin, concurena are i ea loc la scar mondial, ceea ce explic, la un moment dat, reaciile protecioniste ce vor determina firma s creeze filiale n rile gazd, supuse legislaiei locale. Avantajele unei astfel de strategii sunt cunoscute: pe de o parte, gsirea de piee de desfacere pentru produsele fabricate la centru, fr a fi necesar adaptarea lor i, pe de alt parte, obinerea de economii de scar, ca urmare a utilizrii intensive a unuia i acelai proces de producie.

A. Horobe, A. Mazilu, C. Munteanu, Marketing investiional internaional, Editura Fundaiei de Mine,Bucureti, 2002 p. 183

31

2. Strategia multinaional Aceast strategie const n aceea c, pentru a cuceri piee strine, firma investeste direct in producie, prin crearea sau achiziionarea de noi initi: Viziunea asupra economiei mondiale este multinaional, n sensul c diferitele filiale ale grupului realizeaz, pentru fiecare pia naional, produse adaptate caracteristicilor acelei piee. Cum filialele fabric toat gama de produse a firmei mam i realizeaz toate stadiile productive, comerul n nteriorul grupului este foarte redus sau inexistent. Volumul produciei realizate de filialele din strintate este limitat la dimensiunea pieei naionale pe care o deservesc, iar acest volum poate fi inferior celui care ar permite reducerea la maximum a costurilor unitare de fabricaie. n timp ce n cadrul strategiei internaionale tot lanul activitilor creatoare de valoare (cercetare, producie, marketing, servicii post-vnzare) se afl ntr-o singur ar sau regiune central, strategia multinaional const n reproducerea lanului creator de valoare n fiecare din rile n care are loc implantarea. Cu toate acestea, exist funcii care nu pot fi duplicate: o parte a activitii de cercetare-dezvoltare, producia anumitor bunuri sau anumite stadii cheie ale procesului de producie. Acest tip de strategie s-a dezvoltat, mai ales n cadrul unui model al produciei denumit de diversitate, care se bazeaz pe avantajele diferenierii geografice a bunurilor oferite la nivelul fiecrei piee (gama de produse i produse specifice). Din acest motiv, marketingul este adaptat fiecrei ri, iar concurena se duce pe plan local. 3. Strategia global (transnaional) n timp ce strategia multinaional aplic ntr-o anumit msur, strategii distincte pentru fiecare din pieele strine pe care firma se afl, strategia global promovat de corporaiile transnaionale reprezint, nainte de orice, o recunoatere a interdependenei ntre regiunile productive i pieele de desfacere. La nivelul produciei, aceast interdependen implic: - pe de o parte, o specializare a unitilor productive pe tip de produs sau pe stadiu din procesul de producie n zonele geografice n care condiiile de desfurare ale produciei sunt cele mai favorabile i, - pe de alt parte, o integrare a produciei la un nivel geografic supranaional, contrar strategiei multinaionale, n cadrul creia realizarea coerenei ntre procesele productive segmentate i dispersate n spaiu are loc la nivelul fiecrei economii naionale. Pot fi identificate dou tipuri de strategii globale dezvoltate de firme: integrarea transnaional pe orizontal: const n specializarea filialelor pe produse, n sensul c filialele naionale import de la alte filiale, de cele mai multe ori din aceeai zon geografic, produse ale grupului nefabricate de ele i i export producia spre ri n care aceste produse nu sunt fabricate; integrarea transnaional pe vertical: este cazul specializrii filialelor localizate n ri diferite pe stadii ale procesului productiv n situaia n care acest lucru este posibil.
32

Raionalizarea general care rezult ca urmare a aplicrii acestei st rategii permite reducerea costurilor, graie economiilor de scar obinute n producie i amortizarea cheltuielilor ridicate, pe care le implic activitatea de cercetare-dezvoltare. Unitile productive sunt n aa fel dimensionate, nct s poat deservi o zon de pia mai mare dect cea a pieei locale, de exemplu, continentale sau chiar globale. n realitate, aceast strategie, care antreneaz, n mod esenial, dezvoltarea comerului intra-grup, conduce la o intensificare a schimburilor de produse finite i semifabricate ntre unitile productive aflate n diferite ri ale triadei. Cu alte cuvinte, asistm la o triadizare a lumii, nsoit de o accentuare a marginalizrii rilor n dezvoltare. n acest tip de strategie, firma are o viziune de ans amblu asupra pieei mondiale i a concurenei. Aceasta se traduce printr-o abordare uniform a marketingului la nivel mondial, chiar dac nu toate elementele strategiei de marketing sunt identice de la o ar la alta, iar luptele concureniale sunt integrate tot la nivel mondial.

33