5.

Organizarea structurală şi structuri organizatorice de management

5.1 Conceptul de organizare. Organizarea formală şi informală.

5.2 Definirea şi importanţa structurii organizatorice
5.3 Conţinutul structurii organizatorice
a. Posturile
b. Sfera de autoritate
c. Nivelurile ierarhice
d. Departamentele
e. Relaţiile
5.4 Tipuri de structuri organizatorice
5.5 Elemente metodologice de elaborare şi raţionalizare a structurii
manageriale

5.1 Conceptul de organizare. Organizarea formală şi informală

Chiar si oamenii de buna calitate si care vor sa coopereze, vor munci împreună mult mai
efficient dacă ei cunosc partitura ce o au de interpretat şi felul în care se leaga rolurile lor în
activitatea unei organizatii.
Conceperea si mentinerea sistemului de roluri constituie obiectul de baza al organizarii ca
functie manageriala. O structura organizatorica trebuie proiectata pentru a clarifica locul si rolul
oamenilor în organizatie. Fiecare trebuie sa stie cine este, ce sa faca, cine este responsabil si pentru
ce rezultate. Structura rolurilor are semnificatia organizarii formale.
Organizarea, ca si planificarea, este un proces care include stabilirea activitatilor necesare
îndeplinirii obiectivelor, statuarea lor ca sarcini si aranjarea acestora într-un cadru de luare a
deciziilor.
Organizarea formala este procesul de proiectare a structurii organizatorice. Structura
organizatorica a unei organizatii reprezinta ansamblul posturilor si compartimentelor, modul
în care sunt constituite si grupate, precum si legaturile care se stabilesc între ele în scopul
realizarii obiectivelor acesteia. Structura organizatorica, asa cum rezulta din definitie, este
precizata atunci când sunt definite:

1
• partile sale componente (compartimentele) si rolul acestora, ca expresie a diviziunii muncii în
cadrul organizatiei;
• gruparea compartimentelor, respectiv subordonarea acestora fata de conducere, autoritatea
si responsabilităţile posturile ce compun aceste compartimente;
• legaturile care se stabilesc între compartimentele organizatiei, felul si natura acestor legaturi.
Într-o organizaţie, oamenii comunică unii cu alţii, dezvoltă sau cultivă relaţii, nu numai în calitate
de ocupanţi ai poziţiilor din structura organizatorică, ci pur şi simplu, pentru că sunt oameni şi, prin
natural lor, fiinţe sociale.
Organizarea informală este o reţea de relaţii personale şi sociale, ce apar spontan atunci când
oamenii se asociază într-un mediu de muncă. Structura informală îi priveşte pe oameni şi relaţiile
dintre ei, în timp ce structura formală se referă la poziţiile oficiale în termini autorităţii şi
responsabilităţii. Puterea informală este ataşată persoanei, în timp ce autoritatea formală este asociată
postului(funcţiei) şi o persoană o are numai atunci când ocupă un anumit post. Puterea informală este
personală, cea formală este instituţională. Puterea informală este dată de membrii grupului şi nu este
delegată de manageri, fiind un subiest al sentimentelor oamenilor.
Organizaţiile informale, spre deosebire de cele formale, sunt instabile şi tind să rămână mici, în
scopul de a se păstra în limitele relaţiilor personale. Ca urmare a acestei tendinţe, în organizaţiile
mari operează numeroase organizaţii informale.
În mod obişnuit, un manager deţine o anumită putere informală (personală) în acelaşi timp cu
puterea formală (instituţională); dar un manager, de regulă, nu are mai multă putere informală decât
oricare altul din grup. De obicei, managerul şi liderul informal sunt două personae diferite în
grupurile de muncă.

5.2. Definirea şi importanţa structurii organizatorice

Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor

organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate încât să asigure
premisele organizatorice necesare obţinerii performanţelor prestabilite.2
Procesul de apariţie, consolidare şi de perfecţionare a structurii organizatorice a fost strâns
legat de evoluţia în decursul timpului a agenţilor economici şi a economiei naţionale. Un rol

2
important, în acest proces, l-a avut, concentrarea şi centralizarea capitalului care a condus la
formarea unor unităţi economice mijlocii şi mari, (complexe sau specializate) ceea ce a determinat
amplificarea întregului sistem de relaţii organizatorice care se stabileau între componenţii acestora.
Aceste relaţii au determinat o puternică accentuare a fenomenului de interdependenţă dintre posturi,
funcţii şi compartimente. S-a simţit nevoia ca sarcinile, drepturile, obligaţiile fiecărui post să fie
precizate într-un act organizatoric care să permită managerului să dirijeze şi să controleze activitatea
subordonaţilor săi, fenomen care a determinat apariţia unor principii, norme de funcţionare etc.,
valabile pentru toate unităţile economice dintr-o ramură sau subramură a economiei naţionale.
Deşi unitară, formată, deci din elemente strâns legate între ele, totuşi structura organizatorică
prezintă, mai ales, pentru adâncirea studiului ei, două mari părţi: structura organizatorică de
management (funcţională) şi structura organizatorică de producţie (operaţională).
Structura managerială (funcţională) reuneşte ansamblul posturilor din sistemul de
management, compartimentelor funcţionale şi relaţiile organizatorice astfel constituite încât să
se asigure condiţii economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului
managerial şi a proceselor de execuţie.
Structura organizatorică de producţie (operaţională) desemnează totalitatea posturilor,
compartimentelor şi relaţiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor şi
serviciilor care intră în obiectul de activitate al unităţii economice.
Între cele două tipuri de organizare există o legătură de dependenţă şi se influenţează reciproc.
Rolul hotărâtor îl are structura organizatorică operaţională care jalonează în linii generale sistemul
de management şi modul de alcătuire a structurii manageriale. La rândul său structura managerială
are un rol activ în simplificarea şi adaptarea structurii operaţionale.

5.3. Conţinutul structurii organizatorice

a. Posturile
b. Sfera de autoritate
c. Nivelurile ierarhice
d. Departamentele
e. Relaţiile

3
 Din conceptul de structură managerială rezultă componentele primare ale acesteia. Prezentate
într-o succesiune logică aceste componente sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile
organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi descris prin ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţile asociate, care, în mod permanent, revin
spre exercitare la locul de muncă al unui component al unităţii economice.
În raport de structura şi importanţa lor, obiectivele postului, sunt structurate într-un sistem
piramidal astfel încât, prin asamblarea lor, formează obiectivul sau obiectivele generale ale unităţii
economice. În acest sistem piramidal obiectivele fiecărui post apar ca obiective individuale şi
constituie criterii de evaluare a muncii prestată de ocupantul său.
Obiectivele postului se realizează prin sarcini şi atribuţii. Atribuţia este ansamblul de sarcini
identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate, iar sarcina este cea mai mică unitate
de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată ce se desfăşoară după o procedură
stabilită.

b. Sfera de autoritate

O altă componentă a postului este competenţa organizatorică sau autoritatea formală.

Aceasta defineşte limitele în cadrul cărora titularul de post are posibilitatea să acţioneze în vederea
realizării obiectivului individual. Cu ajutorul competenţei formale se stabilesc mijloacele care pot fi
utilizate de titularul postului în vederea exercitării atribuţiilor care îi revin.
Această formă de competenţă se acorda titularului de post fiind oficializată prin reglementări,
acte normative interne, decizii ale conducerii etc. În funcţie de domeniul în care se exercită,
autoritatea formală poate fi: ierarhică, care se exercită asupra persoanelor, se concretizează în
declanşarea unor acţiuni sau decizii cu caracter imperativ şi se întâlneşte îndomeniul operaţional;
funcţională, se exercita asupra unor activităţi, fiind concretizată în proceduri, instrucţiuni
metodologice etc. privind efectuarea anumitor atribuţii de specialitate de către personalul din alte
compartimente de activitate din unitate.

c. Nivelurile ierarhice

4
 Nivelul ierarhic, ca o componentă principală a structurii funcţionale, este format din totalitatea
posturilor sau compartimentelor situate la aceeaşi distanţă ierarhică de managementul superior al
unităţii. Numărul de niveluri ierarhice existente în structura funcţională a unităţii economice este
influenţat de anumiţi factori, printre care mai importanţi sunt: dispersarea teritorială; mărimea şi
dimensiunea unităţii economice; gradul de specializare şi integrare a prelucrării produselor; nivelul
de pregătire şi experienţa personalului.
Elaborarea unei structuri organizatorice cu un număr optim de niveluri ierarhice, contribuie la
desfăşurarea în condiţii normale a managementului unităţii economice.

d. Departamentele

Compartimentele sunt componente ale structurii rezultate din agregarea unor posturi şi funcţii
care îndeplinesc sarcini omogene sau complementare, contribuie la realizarea aceloraşi obiective
derivate, solicită cunoştinţe specializate într-un anumit domeniu, practică un ansamblu de metode şi
tehnici specifice şi sunt subordonate ierarhic unui singur conducător.
În raport de obiectivele pe care le au, compartimentele pot fi împărţite în: operaţionale şi
funcţionale.
Compartimentele operaţionale contribuie în mod efectiv la obţinerea producţiei şi realizarea
prestărilor de servicii.
Manifestarea funcţiei de organizare în unităţile economice
Compartimentele funcţionale pregătesc şi stabilesc obiectivele unităţii, fundamentează
deciziile adoptate de organismele şi posturile de management aflate la niveluri ierarhice superioare şi
medii, asigurând, în acelaşi timp, asistenţa de specialitate compartimentelor operaţionale. În
categoria compartimentelor funcţionale se includ servicii şi birouri sau grupe de activităţi funcţionale
exercitate de un număr mai redus de persoane, în cazul unităţilor mici în care nu se recomandă
organizarea unuia din componentele structurii amintite mai înainte.
e. Relaţiile

Între posturi, funcţii şi componente, existente în structură, se manifestă relaţii organizatorice

care sunt reglementate oficial.
Relaţiile organizatorice dintr-o unitate economică pot fi:

5
a) unilaterale, care au loc între două compartimente sau posturi de conducere când una din părţi are
numai obligaţia de a furniza informaţii celeilalte; b) bilaterale când informaţiile circulă în ambele
sensuri între conducător şi fiecare dintre subordonaţii săi; c) multilaterale specifice managementului
participativ, aceste relaţii se menţin între membrii unui grup (organism de management)
reprezentând un anumit domeniu de informaţii. Dacă la categoria relaţiilor bilaterale fiecare parte are
rolul de emiţător şi de receptor al unei informaţii, în situaţia relaţiilor multilaterale nu există în mod
obligatoriu o astfel de funcţie dublă pentru fiecare component. În funcţie de natura, modul de
manifestare a autorităţii şi responsabilităţii cât şi de conţinutul lor, relaţiile organizatorice se pot
grupa în relaţii de: autoritate, cooperare, control şi de reprezentare.

5.4. Tipuri de structuri organizatorice

Diversitatea structurilor organizatorice adoptate de unităţile economice care reflectă condiţiile

concrete în care acestea îşi desfăşoară procesele economice, a impus sistematizarea lor după anumite
criterii.
Această sistematizare prezintă o importanţă deosebită în activitatea de analiză şi proiectare a
structurilor organizatorice din unităţile economice.
În literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a structurilor organizatorice, cele
mai importante sunt: gradul de formalizare, morfologic, capacitatea de adaptare a unităţii economice
la mediu etc
Criteriul “gradul de formalizare”
Unul din criteriile cele mai des întâlnite în literatura de specialitate, după care sunt grupate
structurile organizatorice este cel al gradului de formalizare, potrivit căruia, acestea pot fi: structuri
organizatorice formale şi structuri organizatorice informale. Ele se regăsesc simultan în unităţile
economice.
Structura organizatorică formală are drept caracteristică faptul că se constituie ca efect a
unor legi, norme, reguli prevăzute într-un document organizatoric intern, principii şi se aplică prin
documente oficiale. Prin intermediul ei sunt definite elementele componente de bază: obiectivele,
posturile şi funcţiile, compartimentele, sistemul de relaţii organizatorice, puterea şi responsabilităţile
în unitatea economică.

6
 Structura organizatorică informală se compune din grupe de salariaţi între care se stabilesc
relaţii spontane şi flexibile. Natura motivelor care determină crearea unor grupuri nonformale şi
relaţiile dintre personae nu sunt foarte clare, adesea apar spontan şi nu sunt precizate într-un
document organizatoric. Între aceste două tipuri de structuri existăinterferenţe semnificative dar greu
de apreciat, cu toate acestea trebuie luate în considerare în proiectarea modului de funcţionare a
unităţii în ansamblul său. Structura informală poate fi apreciată ca un element nedisociabil al
structurii formale, iar cunoaşterea ei oferă multiple posibilităţi de perfecţionare a mecanismelor
interne de funcţionare a unităţii economice. Aceasta ne conduce la concluzia că, structura informală
conţine într-o manieră specifică componentele celei formale.
Criteriul “morfologic”
Acest criteriu are în vedere modul de plasare şi articulare a componentelor structurale.
Analiza componentelor de bază ale structurii organizatorice, a modalităţilor de îmbinare a lor, a
corespondenţei dintre funcţii şi compartimente, a naturii acestora, a modului de repartizare a
responsabilităţilor, şi de stabilire a legăturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale conduce
la concluzia existenţei a trei tipuri de structuri organizatorice: ierarhică, funcţională şi mixtă
(ierarhică funcţională).

Structura ierarhică are ca principală caracteristică faptul că fiecare salariat este subordonat unui
singur conducător, care deţine în exclusivitate dreptul de a decide şi de a controla activitatea
acestuia, asigurând astfel unitatea de conducere. Aceasta înseamnă că, relaţiile de subordonare sunt
distribuite astfel, încât un conducător aflat la un anumit nivel ierarhic coordonează şi îndrumă
subordonaţii din toate punctele de vedere (tehnic, economic, organizatoric, administrativ etc.) având
o arie larga de competenţe.
Acest tip de structură prezintă anumite avantaje, cum ar fi: definirea clară a autorităţii şi a
responsabilităţii; transmiterea dispoziţiilor şi primirea rapoartelor se realizează pe o linie precisă;
menţinerea cu uşurinţă a disciplinei în munca: având mai multe niveluri ierarhice contribuie la
formarea viitorilor conducători etc. În acelaşi timp, structura ierarhică prezintă dezavantajul
concretizat în circulaţia greoaie a informaţiilor între posturile sau compartimentele aflate pe acelaşi
nivel ierarhic, dar pe linii diferite, necesitând avizarea acestora de către conducătorii ierarhici
superiori, încetinind procesul decizional şi sporind birocraţia.

7
 Structura funcţională a fost elaborată de Taylor şi se caracterizează prin faptul că pe niveluri
ierarhice sarcinile sunt divizate între manageri specializaţi pe domenii, fiecare având în sfera sa de
activitate autoritate deplină asupra nivelului ierarhic inferior. Aceasta înseamnă că un subordonat
este condus de mai mulţi manageri, fiecare în specialitatea lui.
Structura funcţională prezintă următoarele avantaje: punerea în valoare a specializării
managerilor; îndrumarea mai competentă a subordonaţilor etc. Printre limitele semnalate pot fi
amintite: complexitatea circuitului informaţiilor atât în sens ascendent, descendent, cât şi la acelaşi
nivel ierarhic; diminuarea responsabilităţii şi a disciplinei în muncă a executanţilor generată de
necunoaşterea de către un manager a sarcinii transmise de ceilalţi; neglijarea principalei caracteristici
a managerilor şi anume activitatea de sinteză etc.
Structura mixtă se caracterizează prin faptul că este alcătuită din compartimente operaţionale şi
funcţionale, titularii posturilor de execuţie primesc dispoziţii şi răspund numai în faţa conducătorilor
ierarhici nemijlociţi. Existenţa compartimentelor funcţionale asigură posibilitatea folosirii
specialiştilor pe domenii. Compartimentele funcţionale au în subordine funcţională salariaţii din
compartimentele operaţionale. Prin această completare a subordonărilor ierarhice cu cele funcţionale
se asigură marele avantaj al îndrumării componente de specialitate a salariaţilor din compartimentele
operaţionale ca şi unitatea de decizie, dispoziţie şi de acţiune, componente prin care se realizează o
activitate economică eficientă.
În societăţile comerciale din agricultură, în etapa actuală, se practică o structură mixtă.
Criteriul “ capacitatea de adaptare a unităţii economice la mediu”
Unitatea economică este un sistem dinamic, deschis fiind influenţată de o gamă variată de factori
din mediul ambiant, care se dovedesc a fi deosebiţi de dinamici, ca urmare a mutaţiilor provocate, în
primul rând de impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice.
Obţinerea rezultatelor economice şi de producţie stabilite de unitatea economică, presupune
cunoaşterea factorilor de mediu, sensul acţiunii lor şi adaptarea la impulsurile transmise de către
aceştia.
Una din modalităţile prin care unitatea economică se poate adapta mai rapid, la cerinţele
factorilor exercitaţi de către mediul ambiant, este şi elaborarea unei structuri organizatorice adecvată,
flexibilă, să se poată adapta cu uşurinţă la impulsurile transmise din exterior.

8
 Capacitatea de adaptare a unităţilor economice la cerinţele impuse de mediu este un criteriu
deosebit de important de grupare a structurilor organizatorice, potrivit căruia, în unităţile economice
se întâlnesc două tipuri:
1. Structura mecanică, care are drept caracteristici7:
• capacitatea de funcţionare maximă în condiţiile unui mediu stabil, liniştit;
• activităţile şi sarcinile sunt descompuse în componente specializate şi regrupate în compartimente;
• descrierea postului este foarte clară;
• există o ierarhie clară a autorităţii, responsabilităţii şi controlului;grad înalt de specializare,
standardizare şi formalizare.
• autoritatea are tendinţa de a se focaliza în vârful piramidei;
• se comunică mai ales pe verticala sistemului (şef-subordonat) strict în problemele de serviciu;
• se apreciază ca valori: respectarea regulamentului, loialitatea faţă de superiori;
• slabă capacitate de adaptare la cerinţele mediului. Posibilităţile de a cunoaşte tendinţele de evoluţie
ale mediului sunt reduse, iar viteza de reacţie este încetinită de proceduri.
2. Structura organică, ale cărei trăsături sunt:
• adaptare mare la condiţiile instabile ale mediului;
• apariţia frecventă a unor situaţii şi probleme absolut noi, nu mai permite descompunerea şi
atribuirea sarcinilor pe specializări stricte;
• sarcinile individuale sunt permanent modificate spre a fi adaptate noilor
probleme;
• specializarea activităţilor şi a personalului deţin un rol redus în funcţionarea unităţii;
• formalizarea este respinsă, fiind apreciată o piedică în calea vitezei de adaptare la mediu. În
consecinţă, nu există descriere de posturi, regulamente, organisme prin care se delimitează exact
locul şi rolul fiecărui individ;
• comunicările formale scrise, descendente au o pondere redusă; în ansamblu comunicările sunt
stabilite ca urmare a cerinţelor de rezolvare a problemelor; se elimină caracterul imperativ al
ordinelor şi deciziilor, acestea fiind înlocuite de un sistem de consiliere reciprocă;
• generează o mare aderenţă a personalului faţă de obiectivele unităţii şi o motivare superioară;
• este o structură suplă şi dinamică, cu mare putere de adaptare la cerinţele mediului.
În literatura de specialitate, se precizează că încercările de a combina în anumite proporţii
structura mecanică cu cea organică, nu au dat rezultate pozitive semnificative. Au dat naştere unor

9
forme degenerate numite “sisteme patologice”. Această degenerare este explicată prin faptul că în
tipul mecanicist angajaţii sunt înregimentaţi în adevărate caste profesionale ale căror interese de
grup pot intra în conflict cu ale altor grupuri profesionale. În momentul apariţiei unor situaţii care cer
schimbarea, între grupurile care deţin autoritatea profesională şi, implicit, informală şi cele investite
cu autoritatea formală de a controla şi distribui resursele se dezvoltă lupte pentru putere.

5.5. Elemente metodologice de elaborare şi raţionalizare a structurii

manageriale

Complexitatea activităţilor din unităţile economice este determinată de tendinţele de

restructurare şi de elaborare a strategiilor şi politicilor de dezvoltare care se manifestă în etapa
actuală. Astfel au loc: dezarondarea şi formarea dintr-o unitate mare a două sau a mai multor unităţi
de sine stătătoare, cu personalitate juridică; manifestarea mai frecventă a fenomenului de profilare şi
specializare în vederea valorificării superioare a condiţiilor materiale şi economice de care dispun
unităţile economice şi deadaptare a producţiei la clientela pieţei, etc.
Adaptarea unităţilor economice la noile condiţii impun o analiză amănunţită a structurilor
organizatorice existente şi actualizarea lor, astfel încât să asigure funcţionarea optimă a acestora. În
procesul de elaborare a strategiilor unităţilor economice apar noi activităţi iar altele se restrâng fapt
care trebuie să se reflecte cu fidelitate în structura organizatorică a acestora.
Obiectivul general urmărit prin proiectarea unei structuri organizatorice este, în final, utilizarea
optimă a potenţialului uman existent în unitate, ca o condiţie de bază a realizării profitabilităţii
acesteia. Aceasta ridică trei aspecte mai importante şi anume: economic, dinamic şi uman.
Aspectul economic are în vedere folosirea deplină a forţei de muncă şi obţinerea celui mai bun
randament de la fiecare component al unităţii, prin repartizarea echilibrată, a sarcinilor. Astfel,
fiecare conducător, la nivelul compartimentului operaţional pe care-l coordonează, trebuie să
realizeze un profit cât mai mare.
Aspectul dinamic, presupune transmiterea operativă a deciziilor, dispoziţiilor şi a informaţiilor,
astfel încât ele să ajungă la executant fără întârzieri sau deformate. Acest lucru presupune ca fluxul
informaţional să funcţioneze optim pentru a asigura o operativitate sporită în derularea
procesului decizional.

10
 Aspectul uman, presupune elaborarea unei strategii în domeniul motivaţiei, încât să se manifeste
stimuli de natură să mobilizeze componenţii unităţii să-şi realizeze obiectivele postului pe care-l
ocupă, la un nivel calitativ superior.
Prin natura sa, activitatea de proiectare şi de transpunere în practică a structurii organizatorice
are un caracter creativ, determinat de manifestarea a două tendinţe contradictorii în alcătuirea şi
funcţionarea ei. Prima tendinţă se referă la necesitatea stabilirii unei structuri organizatorice, a unui
flux informaţional-decizional şi a unui sistem de subordonări relativ stabile. Cea de a doua tendinţă
decurge din necesitatea adaptării structurii la mutaţiile care au loc atât în interiorul unităţii cât şi în
exteriorul acesteia.
Elaborarea unei structuri organizatorice care asigură îmbinarea optimă a celor două tendinţe
poate avea loc numai dacă, în această activitate complexă se aplică principiile şi tehnicile
managementului ştiinţific.
În elaborarea unei structuri organizatorice raţională se pot avea în vedere mai multe principii, cum
sunt:
Principiul managementului participativ, presupune crearea de organisme de management
participativ, adică, la nivelul fiecărei unităţi economice se constituie Adunarea Generală a
Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie. Managementul participativ mai presupune şi integrarea
organismelor de management participativ prin relaţiile organizatorice şi prin metodele şi tehnicile
utilizate în sistemul managerial al unităţii.
Principiul supremaţiei obiectivelor, a cărui aplicare impune ca fiecare subdiviziune
organizatorică a unităţii economice să adopte astfel de decizii încât să asigure realizarea unor
obiective precise care decurg din cele generale ale unităţii. Nerespectarea acestui principiu pune în
pericol realizarea obiectivelor generale ale unităţii economice.
Principiul unităţii de decizie şi acţiune, conform căruia, fiecare titular al unui post de
conducere sau execuţie trebuie să fie subordonat unui singur şef ierarhic. Existenţa multiplelor
subordonări ierarhice generează disfuncţionalităţi şi stări conflictuale între componenţi. Prin sistemul
de subordonări funcţionale nu se încalcă conţinutul acestui principiu, ele au rolul de a completa
îndrumarea subordonaţilor în probleme de specialitate, asigurând conducerea unitară.
Principiul apropierii managementului de execuţie prin aplicarea căruia se asigură reducerea
la strictul necesar a nivelurilor ierarhice şi stabilirea unui număr optim de relee informaţionale. Prin
aceasta se poate asigura prelucrarea informaţiilor la fiecare nivel ierarhic, astfel încât la managerii

11
din eşalonul superior să ajungă numai informaţii de tip agregat cu o putere mai mare de reflectare a
fenomenelor şi proceselor economice din unitatea economică. Nerespectarea conţinutului acestui
principiu va genera fenomene negative cum ar fi: multiplicarea nivelurilor ierarhice şi a numărului
de manageri; sporirea substanţială a cheltuielilor cu personalul administrativ; complicarea
nejustificată a fluxului informaţional, mărind şansele de apariţie a fenomenului de distorsionare a
informaţiilor etc.
Principiul interdependenţei minime a cărui respectare presupune definirea clară a obiectivelor
generale, derivate şi individuale cât şi stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor astfel
încât să reducă la minim dependenţele şi paralelismele. Ignorarea conţinutului acestui principiu în
alcătuirea structurilor organizatorice va genera dificultăţi în realizarea sarcinilor de serviciu
concretizate în amplificarea timpului afectat fiecărei sarcini, determinând în final creşterea
cheltuielilor cu funcţionarea structurii.
Principiul permanenţei managementului, potrivit acestui principiu, fiecare post de conducere
trebuie prevăzut cu un cadru care să-l poată înlocui în orice moment pe titularul său. Neglijarea
conţinutului acestui principiu va determina imposibilitatea rezolvării unor probleme urgente, lipsa
controlului şi a continuităţii în desfăşurarea unor acţiuni declanşate, când titularul lipseşte din
unitate.
Principiul economiei de comunicaţii, în conformitate cu care volumul şi structura informaţiilor
se stabilesc la strictul necesar. Aceasta presupune promovarea într-o măsură mai mare a relaţiilor
organizatorice directe şi stabilirea unui flux informaţional astfel încât informaţiile să circule operativ
păstrându-şi acurateţea.
Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor, a cărui aplicare asigură
corespondenţa dintre volumul, natura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
postului cu aptitudinile, deprinderile, cunoştinţele, calităţile şi experienţa titularului de post.
Ignorarea conţinutului acestui principiu înseamnă încadrarea unor posturi cu persoane ce nu dispun
de nivelul sau structura pregătirii profesionale solicitată de realizarea sarcinilor, care generează
dificultăţi în exercitarea atribuţiilor pentru realizarea obiectivelor individuale şi derivate etc.
Principiul flexibilităţii structurii, care presupune continua adaptare la realităţile existente şi la
cerinţele de dezvoltare în perspectivă. Nerespectarea acestui principiu va îngreuna realizarea
obiectivelor, rigiditate şi “îmbătrânirea” structurii care se manifestă cel mai frecvent în sistemul de
relaţii de subordonare.

12
 Principiul variantelor de structură, potrivit conţinutului acestui principiu, în activitatea de
elaborare a structurii organizatorice, este necesar să se alcătuiască mai multe variante care urmează a
fi evaluate, urmând ca opţiunea să fie pentru cea care prezintă avantajul maxim.
Principiul eficienţei structurii, prin care este redată necesitatea comensurării permanente a
cheltuielilor ocazionate de fiecare element component şi pe ansamblul structurii cu efectele
economice pe care le generează.
Principiul instituirii de colective intercompartimentale, a cărui respectare impune alcătuirea
unor grupe de specialişti de profesii diferite pentru soluţionarea unor probleme complexe care
implică cunoştinţe din mai multe domenii. Aceste colective nu au un caracter permanent şi nu
reprezintă un organism de conducere, ele îşi desfăşoară activitatea numai când situaţia o impune, au
rolul de a accelera procesul decizional în problema dată. Efectele negative cu privire la nerespectarea
acestui principiu se referă la întârzierea sau rezolvarea necorespunzătoare a unor probleme
importante care pot pune în pericol rezultatele economice ale unităţii economice.

13