UNIVERSITATEA “VASILE ALECSANDRI” DIN BACAU 

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE 

PROGRAM MASTER “MARKETING SI COMUNICARE IN AFACERI” 

MARKETING RELATIONAL 
 

TITULAR CURS 

PROF.UNIV.DR. GHEORGHE EPURAN 
2
 Capitolul I

EVOLUŢII NOI ÎN MARKETINGUL MODERN: DE LA

TRANZACŢIONAL LA RELAŢIONAL

Obiective Cuvinte cheie

9 cunoaşterea faţetelor 9 marketing tranzacţional

conceptului de marketing;
9 caracteristicile marketingului
tranzacţional
9 caracteristicile marketingului
relaţional
9 operaţionalizarea diferenţelor
dintre marketingul relaţional
şi cel tranzacţional
9 marketing relaţional
9 capital relaţional
9 grad de retenţie
9 implicare participativă
9 marketing interactiv
9 marketing one to one
9 reţele de relaţii
9 prosumator

Actualul mediu de piaţă caracterizat printr-o accentuare fără precedent a

fenomenelor şi proceselor concurenţiale solicită imperios alinierea activităţii
întreprinderii la exigenţele purtătorilor cererii, această cerinţă devenind o condiţie
indispensabilă pentru supravieţuirea şi prosperitatea oricărui agent economic.
Într-un astfel de cadru de referinţă se cere o schimbare de optică din partea
tuturor agenţilor economici, indiferent de ramura în care îşi desfăşoară activitatea.
Paralel, este necesară conştientizarea purtătorului de cerere (fie utilizator industrial, fie
consumator individual) asupra rolului său în luarea deciziei de cumpărare. Acestei
schimbări de optică, în care centrul de interes se deplasează din sfera primatului
producţiei spre cea a cerinţelor consumatorului, vine să-i răspundă concepţia de
marketing.
Marketingul constituie un mod de gândire şi acţiune în sfera pieţei ce realizează
o abordare sistemică a circuitului de activităţi: cercetare-dezvoltare, producţie,
distribuţie, consum, reprezentând – mai mult decât un ansamblu de metode şi tehnici -
domeniul unei tinere ştiinţe, cu statut autonom, în câmpul teoriei conducerii ştiinţifice a
fenomenelor şi proceselor economico-sociale (a managementului contemporan).

3
 Cu o existenţă de aproape un secol, marketingul contemporan s-a cristalizat, în
ultimul deceniu, drept un concept de conducere a întreprinderii orientat spre piaţă. El
se implică atât ca o stare de spirit în procesul conducerii întreprinderii, cât şi drept o
activitate cu un conţinut concret şi distinct, de natură să asigure buna funcţionare a
organizaţiei.
Înţelesurile atribuite conceptului de marketing sunt multiple, reprezentând
multiplele faţete în care acesta este înţeles în teoria şi practica economică:
• privit drept o concepţie economică modernă, marketingul asigură dirijarea
fluxului de bunuri şi servicii de la producător până la consumator, cu un dublu scop:
satisfacerea superioară a cererii şi maximizarea profitului întreprinzătorului. Astfel,
orice agent economic, pentru a desfăşura o activitate economică profitabilă, trebuie
să-şi orienteze deciziile privind volumul, structura şi nivelul calitativ al ofertei sale,
potrivit exigenţelor formulate de clienţii săi poteţiali.
• înţeles ca un ansamblu de metode şi tehnici ştiinţifice de acţiune, marketingul
reuneşte modalităţile de prospectare a dimensiunilor, structurii şi tendinţelor pieţei,
de susţinere a lansării comerciale a produsului sau de promovare a vânzărilor.
Aceste metode şi tehnici se particularizează în raport cu natura nevoilor, specificul
cererii şi caracteristicile principale ale produselor şi serviciilor ce compun oferta
destinată să satisfacă o anumită trebuinţă.
• ca instrument al conducerii ştiinţifice, marketingul reprezintă un mod de a gândi
şi de a acţiona a factorilor de decizie dintr-o întreprindere, ce plasează pe primul
plan cerinţele purtătorilor de cerere şi nu vânzarea produselor existente pe piaţă. În
consecinţă, programul de producţie şi/sau de comercializare al întreprinderii se cere
modelat corespunzător exigenţelor clienţilor.
• marketingul, înţeles drept o activitate practică, materializează orientarea spre piaţă
a activităţilor agentului economic. Alături de operaţiuni cu caracter tehnico-
economic, legate de pregătirea fabricaţiei sau organizarea desfacerilor,
întreprinderea, ce a încorporat optica de marketing drept principiu strategic al
conduitei sale în afaceri, desfăşoară o serie de activităţi specifice, cum sunt:
investigarea pieţei ca un demers premergător procesului de creaţie a noilor produse
şi servicii, orientarea cercetării-dezvoltării de produs potrivit rezultatelor acestor
studii, testarea de acceptabilitate a prototipului înaintea lansării sale comerciale,

4
 pregătirea pieţei pentru primirea noii mărfi şi susţinerea promoţională a introducerii
sale în vânzare, urmărirea comportării noului bun în utilizare sau consum, precum şi
orientarea reintegrării - post consum - a unor componente ale mărfii în circuitul
economic.
• marketingul reprezintă, deopotrivă, o funcţiune a întreprinderii, ce dobândeşte un
conţinut concret, distinct de celelalte funcţiuni (funcţiunea de cercetare-dezvoltare,
funcţiunea de producţie, funcţiunea comercială, funcţiunea financiar-contabilă şi
funcţiunea de resurse umane). Cu ajutorul acestei funcţiuni, conducerea
întreprinderii are posibilitatea să cunoască şi să anticipeze permanent cerinţele
pieţei căreia i se adresează, să producă şi să comercializeze acele mărfuri ce
răspund cât mai bine exigenţelor consumatorilor, să valorifice cât mai profitabil
potenţialul uman, material şi financiar de care dispune. Pentru îndeplinirea acestei
funcţiuni, activitatea de marketing din cadrul unei organizaţii (fie ea producătoare,
comercială, prestatoare de servicii sau fără scop lucrativ) se localizează într-un
compartiment (birou, serviciu, direcţie, departament - după caz) ce ocupă un loc
distinct şi bine precizat în organigrama respectivei întreprinderi. Personalul ce
lucrează în acest compartiment, pe lângă solide cunoştinţe de specialitate, trebuie să
se caracterizeze prin dinamism în gândire şi acţiune, luciditate în evaluarea
situaţiilor de piaţă, curaj şi spirit de iniţiativă, viziune anticipativă.
• atributul de tânără ştiinţă în câmpul ştiinţelor manageriale a fost dobândit de
marketing în ultimele trei decenii. Aşa cum subliniază în lucrările sale profesorul C.
Florescu, unul dintre întemeietorii şcolii româneşti de marketing "... teoria
marketingului s-a cristalizat, în ultima parte a secolului XX drept un domeniu
distinct al ştiinţelor economice".[Florescu C., 1992]. În sprijinul acestei afirmaţii
sunt aduse argumente privitoare la existenţa unei teorii asupra structurii sistemului
conceptual şi a metodelor de lucru specifice marketingului. Faptul că marketingul
contemporan dispune de un instrumentar propriu de cercetare, de un limbaj
specific şi de o vastă literatură ce îl personalizează întregesc şirul argumentelor,
sunt aspecte care îi conferă statutul de ştiinţă.
O idee centrală se impune dincolo de definiţii, anume aceea că marketingul se
constituie, deopotrivă, într-un element al filozofiei întreprinderii, precum şi într-o

5
politică de câştigare de noi clienţi pentru întreprindere, paralel cu fidelizarea celor
actuali.

1.1 Marketingul relaţional – schimbare de registru în abordarea fenomenelor şi

proceselor pieţei
Evoluţia gândirii de marketing s-a cristalizat în timp, modificând de mai multe
ori sistemul de priorităţi avut în vedere de agenţii economici în conducerea proceselor
de fabricaţie şi comercializare. Aceste schimbări privesc modul de gestionare a
resurselor umane, materiale şi financiare ale întreprinderii pentru ca managerii acesteia
să realizeze o activitate cât mai eficientă, concretizată în maximum de profit.
Maximizarea profitului reprezintă, în ultimă instanţă, scopul oricărui agent economic în
economia de piaţă.
Evoluţia teoriei şi practicii marketingului este legată nemijlocit de orientarea ce
a caracterizat activitatea agentului economic în relaţia sa cu piaţa.
Viziunea strategică, ca trăsătură definitorie în evoluţia marketingului din
ultimele două decenii ale secolului XX, deschide perspectiva tratării raporturilor
întreprinderii cu piaţa într-o abordare pe termen mediu şi lung.
Reuşita, pe planul satisfacerii nevoilor purtătorului cererii şi pe cel al profitului
întreprinzătorului, este tot mai frecvent judecată nu drept un succes punctual, ci prin
intermediul consolidării în timp a acestor performanţe. Acest mod de gândire şi de
acţiune în sfera pieţei generează o mutaţie de substanţă în planul teoriei şi practicii
marketingului contemporan, determinând trecerea de la conceptul de marketing
tranzacţional la cel de marketing relaţional. [Pop. N. Al. 2004].
Dacă primul concept – marketingul tranzacţional - se referă la satisfacerea
profitabilă a nevoilor clientului, prin reuşita unei anumite tranzacţii a mărfurilor pe
piaţă, marketingul relaţional, urmăreşte acelaşi obiectiv, dar direcţia de acţiune este
orientată către fidelizarea partenerilor de afaceri. În esenţă, marketingul relaţional
repoziţionează în câmpul decizional locul relaţiilor agentului economic cu furnizorii şi
beneficiarii săi.
Întreprinderea care adoptă conceptul de marketing relaţional îşi propune:
• să identifice şi să cunoască cât mai bine propria clientelă;
• să monitorizeze gradul de satisfacţie a clientelei;

6
 • să acţioneze în direcţia reducerii riscului perceput de client şi a nesiguranţei
acestuia că nu a făcut cea mai bună alegere;
• să întreprindă cele necesare pentru fidelizarea clientului, cultivând o legătură pe
termen cât mai lung cu aceasta;
• să asigure satisfacerea complexă a cererii în raport cu interesele de moment şi
de perspectivă ale clientului;
• să militeze ca procesul de ataşament al clientului faţă de prestaţia întreprinderii
să-l orienteze pe acesta spre exclusivitate în cumpărare şi în consum.
Legăturile pe care le dezvoltă întreprinderea cu clienţii, cu furnizorii, cu proprii
angajaţi, precum şi cu reprezentanţii verigilor comerciale en gros şi en detail sau cele
integrate aparţin celui mai important capital de care dispune agentul economic. Acesta
este numit şi capital relaţional (Relationship Capital), constituindu-se drept o sinteză a
cunoştinţelor, experienţei şi încrederii, acumulate în timp, de agentul economic în baza
colaborării sale cu furnizorii, clienţii, proprii angajaţi şi ceilalţi parteneri contractuali
[Kotler, Ph., 2003], în vederea realizării propriilor săi indicatori de performanţă.
Frecvent acest capital relaţional este mai valoros decât activele materiale ale
companiei. Deopotrivă, fiecare greşeală consemnată în cadrul relaţional al
întreprinderii poate aduce prejudicii majore calităţii prestaţiilor sale. Din acest motiv o
companie ce se doreşte a fi competitivă trebuie să-şi constituie un card al scorului
relaţional. (Relationship Scorcard) ce să consemneze punctele tari şi cele slabe, şansele
şi riscurile implicate de totalitatea relaţiilor întreţinute de agentul economic cu toate
categoriile de parteneri ai săi. În baza semnalelor date de acest instrument evaluativ se
cer reacţii rapide ale întreprinderii de natură să îmbunătăţească permanent climatul
relaţional.
În înţelesul său clasic, marketingul tranzacţional are tendinţe să ignore construcţia
şi întreţinerea adecvată a cadrului relaţional. Într-o astfel de optică întreprinderea este
tentată să-şi schimbe rapid furnizorii şi intermediarii de distribuţie, de îndată ce
întrevede un avantaj imediat (de moment). Ea se amăgeşte de cele mai multe ori, cu
perspectiva câştigării de noi clienţi fără a mai pune accent pe efortul cultivării, în timp,
a celor actuali.

7
 Un studiu de piaţă relevă faptul că un marketing defensiv este mult mai costisitor
comparativ cu demersurile aferente unui marketing ofensiv, care obligă adesea o
confruntare directă cu acţiunile concurenţilor.
Costul de menţinere a unui client este de aproximativ de cinci ori mai mic decât
cel aferent atragerii de noi clienţi, iar costul aferent atingerii, cu un nou client, al
pragului de rentabilitate atins cu un vechi client poate fi de şase ori mai mare. Cu alte
cuvinte trebuie să ne axăm pe gradul de retenţie a clientelei şi nu pe cel de atracţie.
Întreprinderea trebuie să supravegheze îndeaproape problemele clientelei şi, să reducă,
pe cât posibil amplitudinea acestora având la dispoziţie 4 direcţii de acţiune:
• definirea şi cuantificarea gradului de retenţie (de exemplu, pentru o revistă
acesta poate identificat în gradul de reabonare);
• cunoaşterea diferitelor motive de abandon şi identificarea acelora ce pot fi
remediate. Întreprinderea trebuie să analizeze distribuţia statistică a cauzelor de
abandon, având ca punct de plecare sursele interne şi cele externe pentru a oferi
răspuns la următoarele întrebări : Gradul de abandon evoluează în funcţie de
perioadă, regiune, distribuitori, forţe proprii de vânzare sau sector de activitate ?
Există o relaţie direct proporţională între gradul de abandon şi evoluţia
preţurilor ? Către ce societate, marcă, produs,migrează clientul ? La nivelul cărui
concurent se înregistrează cele mai mici valori de abandon ?
• estimarea profitului pierdut prin pierderea clienţilor. În cazul unei reviste -
neangajarea clienţilor prin abonament – sunt informaţii cu ajutorul cărora putem
estima pierderea de profit, plecând de la durata de viaţă ,,comercială’’ a clientului
(legată de numărul de ani în care ar fi continuat să cumpere revista).
• cuantificarea cheltuielilor aferente reducerii problemelor
Marketingul relaţional solicită o cu totul altă abordare a raporturilor cu partenerii de
afaceri şi în primul rând a celor cu clientela. De la clasicul „Make-and Sell Marketing”
se ajunge la „Sense and Response – Marketing” potrivit remarcii lui Philip Kotler
[Kotler, Ph. şi colab.]. O pătrunzătoare înţelegere a nevoilor clienţilor privită pe termen
lung – spun autorii citaţi – ia locul efortului principal de continuă extindere a pieţei pe
seama creşterii cantitative a ofertei.
Marketingul relaţional semnifică crearea, menţinerea şi consolidarea, pe un
orizont temporal mediu sau lung, a legăturilor întreprinzătorului cu toate categoriile de

8
parteneri de afaceri implicaţi în derularea normală a proceselor de schimb, la care
aceasta este parte. [Adăscăliţei, V., 2000].
Filozofia sa se sprijină, pe câştigarea de avantaje competitive pentru întreprinderea
care îl practică, datorită retenţiei consumatorului, un timp cât mai îndelungat, în cercul
de clienţi permanenţi prin menţinerea şi/sau creşterea nivelului de satisfacţie al acestora
faţă de prestaţiile asigurate. [Henning-Thurau, Th., Hansen U, 2000].
Complexitatea acestor schimbări este sintetizată în tabelul nr. 1.

Marketing tranzacţional versus marketing relaţional

Caracteristici ale marketingului Caracteristici ale marketingului relaţional

tranzacţional

Concentrarea pe câştigarea de noi clienţi Concentrarea pe procesul de ataşare a clientului

de întreprindere

Preocuparea pentru câştigarea unei cote de Preocuparea pentru câştigarea unei poziţii cât
piaţă cât mai mari mai importante în bugetul de cheltuieli al
clientului
Un monolog al mărcii susţinut prin publicitate Un dialog permanent cu clientul implicându-l
participativ în actul de cumpărare
Un marketing nediferenţiat Un marketing personalizat

Dezvoltarea unei gândiri de afaceri în spaţiul Dezvoltarea unei gândiri de afaceri în spaţiul
geografic al pieţei cibernetic

Accent plasat pe oferta existentă la producător Accent plasat pe deţinerea de mărci cu o

notorietate cât mai clară

Orientarea spre piaţă a efortului de gestionare a Orientarea spre client a procesului de

resurselor gestionare a resurselor

Marketingul relaţional introduce noi elemente în reuşita afacerii. Acestea se referă la:
9 creşterea capacităţii de antrenare a tuturor actorilor pieţei (furnizori,
producători, distribuitori, clienţi) într-un ansamblu de legături de durată, ce se
intercondiţionează de manieră sistemică;
9 implicarea participativă, alături de producător, a purtătorului de cerere în
conceperea bunurilor şi serviciilor destinate a-i satisface nevoile;
9 dezvoltarea unor relaţii pe termen lung între partenerii raporturilor de schimb,
de natură să genereze un proces de ataşament al clientului faţă de
întreprinderea, produsul, serviciul sau marca, ce face obiectul acestor legături.

9
 Centrul de greutate se deplasează astfel de la câştigul adus agentului economic de o
anumită afacere de succes (specific marketingului tranzacţional) spre cel provocat de
cultivarea, de durată, a legăturilor de afaceri cu acelaşi beneficiar, în baza unei
cunoaşteri şi încrederi reciproce, între ofertant şi cumpărător (specific marketingului
relaţional).
Marketingul începutului de nou mileniu plasează astfel clientul în centrul ecuaţiei
schimbului de mărfuri (Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., 2003). El
este marcat de viziunea strategică – conturată clar în plan teoretic în anii ’80 – ’90 ai
mileniului doi – viziune ce deschide abordări de durată în mecanismele pieţei şi este
transpusă în practică prin activitatea companiilor de succes.
Planificarea strategică – dezvoltată de o astfel de viziune – permite întreprinderii
să „navigheze” mai bine într-un mediu de piaţă în continuă schimbare.
Prezentat uneori drept o revoluţie în marketing, conceptul de marketing relaţional
reprezintă, în opinia noastră, o dezvoltare firească a opticii de marketing în evoluţia sa
de la marketingul de masă la marketingul personalizat. [Becker, J, 1999].
Tendinţa de orientare a activităţii organizaţiei de la marketingul de masă
(nediferenţiat) la marketingul personalizat este surprinsă grafic de figura următoare.

100%
Marketing de masă
nediferenţiat

Marketing de masă
diferenţiat
GENERALIZARE

Marketing orientat spre

diferite segmente

Marketing de nişe

Marketing individualizat
pe client

0 INDIDIDUALIZARE 100%

10
 Definirea marketingului relaţional nu a dobândit încă o accepţiune unitară. Nu
împărtăşim punctul de vedere exprimat de Landrevie şi Lindon [Landrevie, J., Lindon,
D., 2000] ce reduc marketingul relaţional la un „ ...ansamblu de mijloace destinate să

Definirea marketingului relaţional nu a dobândit încă o accepţiune unitară. Nu

împărtăşim punctul de vedere exprimat de Landrevie şi Lindon [Landrevie, J., Lindon,
D., 2000] ce reduc marketingul relaţional la un „ ...ansamblu de mijloace destinate să
stabilească relaţii individuale şi interactive cu clienţii, în vederea creării şi întreţinerii la
aceştia a unei atitudini pozitive şi durabile faţă de întreprindere sau marcă”.
În primul rând, marketingul relaţional, contrapus frecvent în literatura de
specialitate marketingului tranzacţional, exprimă o nouă dimensiune a conceptului de
marketing, anume cea strategică. Abordarea într-o viziune strategică a relaţiilor
agentului economic înscrie această optică pe pilonul superior al filozofiei manageriale a
întreprinderii.
În al doilea rând, marketingul relaţional nu reduce ansamblul legăturilor
întreprinderii la cele ce privesc clientela, aşa cum rezultă din definiţia lui Landrevie şi
Lindon. Sfera de cuprindere a domeniului priveşte totalitatea legăturilor unui agent
economic cu furnizorii şi beneficiarii prestaţiilor sale, precum şi cu alţi actori ai pieţei
chemaţi să faciliteze acest demers (organisme publice, instituţii financiare şi de
asigurări, agenţii de consultanţă şi publicitate, organizaţii de protecţie a drepturilor
consumatorilor etc.).
În al treilea rând, marketingul relaţional creează premisele dezvoltării unei noi
paradigme – cea de marketing interactiv. Una dintre caracteristicile definitorii ale
legăturilor cu clientul în marketingul relaţional este componenta de implicarea acestuia
în actul de satisfacere a trebuinţelor sale. Suportul tehnic al interacţiunii este asigurat
de ceea ce Kotler numeşte revoluţia digitală (Kotler, Ph., Jain, D., Maesincee, S.,
2002).
Posibilităţile de comunicare şi interacţiune între întreprindere şi clienţii şi
partenerii săi, până la nivelul a ceea ce literatura de specialitate denumeşte one-to-one
marketing asigură posibilitatea purtătorului cererii de a acţiona împreună cu ofertantul
în „construcţia” prestaţiei (sinteza bunurilor şi serviciilor chemate să satisfacă o
anumită cerere). Relaţia partenerială cu furnizorii, clienţii şi ceilalţi actori ai pieţei

11
creează unei întreprinderi posibilitatea de a înlocui integrarea pe verticală (specifică
marilor societăţi multi şi transnaţionale) cu o integrare virtuală şi crearea unei reţele
colaborative (Kotler, Ph., Jain, D., Maesincee, S., 2002) formată din organizaţia în
cauză şi partenerii săi de afaceri, între care se dezvoltă relaţii mutual avantajoase.
Astfel că în noua economie, concurenţa se desfăşoară tot mai puţin între întreprinderi şi
tot mai frecvent între reţele colaborative, iar companiile cu reţelele cele mai bune
câştigă cursa.
Pentru prima oară conceptul de marketing relaţional a fost menţionat în
literatură de către profesorul american Berry (Berry L.L. şi colab., 1983). Astăzi acest
concept şi-a găsit deja locul în teoria marketingului şi a devenit parte integrantă a
lucrărilor fundamentale ale domeniului. De asemenea el se regăseşte, tratat pe larg, şi în
lucrările ce abordează comportamentul consumatorului.
Conceptul de marketing relaţional se fundamentează pe trei abordări teoretice
distincte, însă aflate în interdependenţă.
O primă abordare este realizată din perspectiva comportamentală. Ea se
sprijină pe o schimbare de atitudine a agentului economic în legăturile pe care le are cu
furnizorii săi de resurse (umane, materiale, financiare) şi cu beneficiarii prestaţiilor
sale (clienţii, consumatorii). Dimensiunile comportamentale ale acestor parteneri sunt
judecate în mai mică măsură prin prisma reacţiilor de moment, ci tot mai frecvent, prin
efectul lor de durată, materializat în încredere, satisfacţie, retenţie (reţinerea de durată
ca parteneri de relaţii). Mecanismul luării deciziei de cumpărare câştigă şi el în
importanţă în strategia de piaţă a întreprinderii, conferind greutate sporită fazei de
cumpărare şi, mai ales, celei de post cumpărare, în ansamblul activităţilor economice
ale organizaţiei.
O a doua abordare este înfăptuită din perspectiva teoriei reţelelor. Tratarea în
reţea a legăturilor întreprinderii cu furnizorii şi beneficiarii săi se centrează pe
caracterul interactiv al relaţiilor dezvoltate în marketingul de afaceri (Low, B. 1996)
privite din punct de vedere organizaţional. Organigrama întreprinderii va cuprinde
poziţii de personal implicate în colectarea, prelucrarea şi analiza sistematică a
informaţiilor privitoare la cele două categorii de parteneri semnalaţi în paragraful
anterior. Pe cale de consecinţă factorii decizionali vor beneficia de un sistem de

12
indicatori de evaluare/măsurare a relaţiilor întreprinderii cu aceştia precum şi a
caracterului lor interactiv.
Companiile nu mai rămân nişte actori disparaţi pe scena numită piaţă, ci devin
componenţi în mai multe sisteme sociale, cu faţete multiple, complexe şi de lungă
durată numite reţele de relaţii (Henmingthuran, Th., Kansen, U., 2000). În acelaşi timp
clienţii nu rămân receptori pasivi ai prestaţiilor întreprinderii ci sunt, în multe situaţii,
implicaţi direct în conceperea şi realizarea efectivă a acestora. Consumatorul modern
devine – după expresia lui Alvin Toffler prosumator capabil să adapteze nevoilor şi
dorinţelor sale personalizate bunurile şi serviciile destinate satisfacerii cererii sale. De
la o simplă relaţie de vânzare-cumpărare actul de schimb dobândeşte o fizionomie
nouă, mult mai complexă, marcată de construcţia unui sistem de relaţii de durată între
participanţii la tranzacţie.
Cea de-a treia abordare este de ordin managerial determinând mutaţii în planul
conducerii relaţiilor umane în interiorul întreprinderii, dar şi în raport cu terţii.
Consecinţele acesteia determină abandonarea abordării funcţionale, ce a delimitat
activităţile de personal orientate spre interiorul organizaţiei, de cele direcţionate spre
exterior, înlocuind-o treptat, cu o viziune ce integrează orientările spre clienţi cu
orientarea spre colaboratori (personalul întreprinderii).
Rolul central în această abordare îl joacă marketingul intern. Marketingul intern
se defineşte drept optimizarea sistematică a proceselor interne ale întreprinderii cu
ajutorul instrumentelor de marketing management şi management al personalului
pentru a impune marketingul ca un mod de gândire intern, într-o orientare consecventă
atât spre clienţi, cât şi spre personal, astfel încât să se realizeze eficient obiectivele de
piaţă ale întreprinderii (M Bruhn, 2003).
Urmărind o orientare simultană spre clienţi şi spre personal, la un nivel calitativ
performant, marketingul intern asigură o viziune internă generalizată asupra
responsabilităţilor ce revin fiecărui salariat în parte în reuşita activităţii de piaţă a
organizaţiei.
Viziunea strategică imprimată de marketingul relaţional solicită o monitorizare
a activităţii de marketing a întreprinderii prin identificarea nivelului de realizare a
standardelor de performanţă şi luarea măsurilor corective şi de susţinere necesare
obţinerii performanţelor dorite de întreprindere. Acest demers îmbracă forma

13
controllingului activităţii de marketing (Bălan, C., în lucrarea Florescu C.,
Mâlcomete, P., Pop N. Al., - coordonatori, 2003).
El presupune patru componente definitorii:
9 controlul planului anual de marketing;
9 controlul profitabilităţii generate de organizaţie;
9 controlul eficienţei – prin raportarea rezultatelor demersului de marketing la
obiectivele stabilite şi la resursele alocate;
9 controlul strategic – analiză a succesului activităţii de marketing din perspectiva
strategiei de piaţă folosite.
Orientarea spre client, susţinută de marketingul relaţional, îndreaptă activitatea de
controlling, în mod evident, spre controlul profitabilităţii generate de relaţia cu
purtătorii cererii.
Clientul devine centrul de interes al eforturilor de marketing, iar semnificaţia sa
pentru întreprindere îmbracă o dimensiune cantitativă nouă prin două concepte, tot mai
frecvent întâlnite în teoria şi practica ţărilor dezvoltate: valoarea durabilă a clientului
(customer lifetime value) şi profitabilitatea clientului (customer profitability).
Ambele s-au dezvoltat prin extensia calculului financiar-contabil şi a celui legat de
investiţii asupra purtătorului cererii. Ambii termeni sunt specifici marketingului
interactiv şi urmăresc să asigure capacitatea de a identifica şi capitaliza diferenţele
dintre clienţi.
Astfel semnificaţia valorică a unui client efectiv sau potenţialul urmează procedura
metodei valorii capitalului. Potrivit acesteia valoarea unui client se calculează pe baza
fluxurilor de încasări şi plăţi derulate de-a lungul întregii perioade în care
întreprinderea realizează afaceri cu acesta (Foscht, Th., Swoboda, B., 2005).
Principiile cheie ale marketingului relaţional identificate de H. Dieller [1995;
2000] sunt:
9 individualizarea
9 informarea
9 investiţia
9 selectivitatea
9 interactivitatea
9 integrarea

14
 9 intenţia
Pentru succesul de piaţă a unor produse şi servicii individualizate, tot mai frecvent
solicitate astăzi pe piaţă, este necesară o informare sistematică şi cuprinzătoare asupra
principalelor categorii de clienţi, folosindu-se baze de date specializate. În acest spirit
relaţiile cu clienţii şi furnizorii se cer interpretate drept bunuri de capital. Acest lucru
solicită investiţii atât în factorii de producţie – generatori ai produselor şi serviciilor –
cât şi în clienţi.
Dacă relaţiile sunt interpretate ca bunuri apare necesitatea unei atente alocări a
resurselor şi a unei selectivităţi faţă de diferitele categorii de clientelă. În contrast cu
caracterul anonim al tranzacţiilor izolate, relaţiile de afaceri pe termen mediu şi lung
solicită interactivităţile între partenerii actului de schimb.
Legăturile parteneriale cer integrarea clientului în procesul de evaluare a prestaţiei
cu intenţia clară de a da relaţiilor de afaceri un caracter unic, care distinge furnizorul de
prestaţii de concurenţii săi. Universităţile particulare din SUA sunt o bună ilustrare a
acestui principiu. Ele încearcă să creeze o cultură relaţională unică care leagă studenţii
şi absolvenţii de universitatea în care au studiat.
Marketingul relaţional deschide terenul unor aplicaţii mult mai nuanţate ale
activităţii clasice de marketing reprezentând în esenţă o continuitate a acestuia din
urmă, dar conferind şanse noi de reuşită prin modul în care oferta răspunde exigenţelor,
tot mai individualizate ale cererii.

15
Capitolul II

ORIENTAREA SPRE CLIENT – DIRECŢIE MAJORĂ DE

ACŢIUNE A ORGANIZAŢIEI

Obiective Cuvinte cheie

9 cunoaşterea deosebirilor de
fond dintre orientarea spre
piaţă şi orientarea spre clienţi
9 înţelegerea situaţiei actuale a
orientării spre clienţi din
perspectiva întreprinderii şi a
clientului
9 cunoaşterea cadrului de
aplicare a orientării spre
clienţi
9 segmentarea pieţei
9 analiză tipologică
9 interpretare informaţională
9 interpretare culturală
9 interpretare direcţionată
spre rezultate şi interacţiune
9 apropiere de client
9 valoare a clientului

Momentele consemnate de evoluţia marketingului contemporan sunt legate de

focalizarea eforturilor întreprinderii în procesul gestiunii resurselor sale spre anumite
ţinte, mai mult sau mai puţin clar conturate.
Marketingul, aşa cum am precizat în capitolul anterior, potrivit concepţiei
economice, se caracterizează printr-o permanentă orientare a activităţii de schimb spre
cerinţele pieţei.
În perioada cristalizării sale drept noua optică economică, marketingul şi-a
propus să răspundă performant la exigenţele pieţei. Piaţa, la rândul său, nu mai era
tratată ca o masă amorfă a purtătorilor cererii ci drept o entitate cu o structură bine
definită. Potrivit acestui raţionament segmentarea pieţei reprezintă punctul de plecare
în proiectarea viitoarelor bunuri şi servicii destinate satisfacerii nevoilor
consumatorilor.
Acest demers de segmentare asigură o anumită structură a cererii, determinată
preponderent după criterii de ordin cantitativ (precum cele geografice, demografice,
economice, socioprofesionale etc.). Consecinţa unei astfel de abordări, pe segmente de
piaţă, ierarhizate în raport de puterea lor de cumpărare, a permis agentului economic
să-şi valorifice mai bine resursele antrenate, fie în producţia de bunuri şi servicii, fie în
distribuţia acestora pe piaţă.

16
2.1. Orientarea spre clienţi versus orientarea spre piaţă

Una dintre cauzele care determină aplicarea deficitară a orientării spre clienţi în
întreprinderi poate fi şi multitudinea de concepte şi variante de interpretare în
circulaţie. Un fenomen frecvent întâlnit este cel al nediferenţierii conceptelor de
orientare spre piaţă şi orientarea spre clienţi sau al utilizării lor ca sinonime. Probabil că
această situaţie l-a determinat pe Shapiro (1988), să se întrebe ,,Ce este, de fapt,
orientarea spre piaţă?’’ şi să ofere un răspuns acestei întrebări. Analiza bazei
conceptuale a orientării spre clienţi conduce la idee că utilizarea ca sinonime a celor
două concepte nu se justifică. Deosebirile de fond între conceptul de orientare spre
piaţă şi conceptul de orientare spre clienţi vor fi expuse pe parcursul acestui capitol.
Conceptul de orientare spre piaţă se referă la un context mai larg. El cuprinde nu
numai orientarea organizaţiei spre clienţii actuali, ci are în vedere şi ansamblul
participanţilor pe piaţă care interacţionează cu aceasta. Orientarea spre satisfacerea
preferinţelor clienţilor este, aşadar, numai o componentă a orientării spre piaţă; aceasta
trebuie să ia în considerare şi solicitările concurenţei, intermediarilor, distribuitorilor,
colaboratorilor (personal), proprietarilor şi finanţatorilor. Orientarea spre piaţă poate fi
definită în termeni de avantaje concurenţiale pentru a asigura competitivitatea
organizaţiei pe termen lung, în timp ce orientarea spre clienţi poate fi descrisă ca o
relaţie dinamică client-întreprindere.
O serie de procese, caracteristice economiei contemporane, precum globalizarea
modalităţilor de satisfacere a nevoilor la nivel planetar prin internaţionalizarea pieţelor,
accentuarea fenomenelor concurenţiale, proliferarea sistemelor electronice de
comunicaţii în toate zonele locuite ale Pământului, conduc la orientarea, într-o
proporţie sporită, a activităţii întreprinderii spre performanţă prin calitate şi nu prin
volum.
Tot mai mulţi agenţi economici îşi fundamentează strategiile proprii pe
componenta intensivă a dezvoltării lor de piaţă, în detrimentul celei extensive. Această
direcţie de dezvoltare găseşte câmp de concretizare în orientarea spre clienţi, ce ia
treptat locul orientării spre piaţă a întreprinderii.
Locul segmentării pieţei este luat, în tot mai mare măsură, de analiza tipologică
a purtătorilor cererii, atât în marketingul între întreprinderi (Business to Business

17
Marketing) cât şi în marketingul consumatorilor individuali. Indiferent de natura
clientelei aceasta este structurată tipologic, tot mai frecvent, după caracteristici de
performanţă pentru activitatea întreprinderii (intensitatea şi frecvenţa cumpărării,
mărimea câştigului net pe client, condiţiile de piaţă, durata în timp a relaţiilor de afaceri
cu acesta etc.) şi nu după clasicele criterii de segmentare a pieţei.
Distincţia dintre orientarea spre piaţă şi, respectiv, orientarea spre clienţi a
activităţii de marketing a întreprinderii poate fi pusă mai bine în evidenţă prin
intermediul metodelor şi tehnicilor de cercetare a structurii purtătorilor de cerere. În
baza informaţiilor dobândite pe această cale întreprinderea va fi în măsură să-şi
formuleze politica sa de marketing.

Orientarea spre piaţă urmăreşte identificarea structurii pieţei cu ajutorul

segmentării pieţei. Această tehnică se caracterizează prin:
9 este un proces descendent, de subdivizare arborescentă; cu ajutorul său de la
nivelul pieţei, privită ca un întreg, se ajunge la grupuri relativ omogene formate
cu ajutorul variabilelor de segmentare;
9 variabilele de segmentare sunt preponderent cantitative (măsurabile);
9 efectivele segmentelor ce rezultă – însumate – corespund efectivului întregii
pieţe.

Orientarea spre clienţi urmăreşte identificarea structurii pieţei cu ajutorul analizei

tipologice a pieţei. Această tehnică se caracterizează prin
9 este un proces ascendent, plecând de la nivelul individului purtător de cerere şi
operând prin acumulare progresivă ajunge la formarea unor grupuri, relative
omogene, cu ajutorul unor variabile tipologice;
9 variabilele tipologice sunt preponderent calitative (evaluabile);
9 efectivele tipurilor ce rezultă – însumate – nu corespund efectivului întregii
pieţe, diferenţa fiind reprezentată de purtătorii de cerere atipici.

Dacă orientarea spre piaţă a activităţii de marketing a întreprinderii urmăreşte, în

principal, o direcţie de dezvoltare extensivă, pe baza câştigului realizat, ca urmare a
unui volum sporit de vânzări, orientarea spre client aşează centrul de greutate al

18
demersului de marketing pe dezvoltarea intensivă a afacerilor, pe care organizaţia le
derulează cu o clientelă deja câştigată. Răspunzând unor astfel de coordonate orientarea
spre client a întregii activităţi a întreprinderii se centrează pe dezideratele purtătorului
de cerere, ce se cer satisfăcute şi nu pe obţinerea, cu orice preţ, a unui avantaj
competitiv (caracteristică specifică orientării spre piaţă).
În planul dezbaterilor teoretice, orientarea spre client cunoaşte trei abordări diferite
(Bruhn, M., 2003), dar care au caracteristici de complementaritate:

1. Interpretarea informaţională – ce pleacă de la premisa că orientarea

întreprinderii spre clienţii este determinată de activitatea sistematică de
dobândire, analiză şi interpretare a tuturor datelor ce caracterizează nevoile,
exigenţele şi dorinţele cumpărătorilor; ea impune crearea şi întreţinerea unor
bănci de date asupra clientelei, de natură să permită adaptarea ofertei la aceste
cerinţe.
Exemplu. O instituţie bancară ce şi-a creat şi întreţinut un sistem informaţional
cuprinzător asupra titularilor conturilor deschise la aceasta va putea anticipa orientarea
prioritară a cererii viitoare a propriei clientele. Va fi astfel în măsură să aducă în oferta
proprie, mai rapid decât ceilalţi competitori, pachete de produse bancare noi precum:
credit ipotecar însoţit de consultanţă de specialitate pentru construcţia unei locuinţe sau
case de vacanţă; sisteme de leasing pentru achiziţionarea de mijloace auto pentru
transportori specializaţi; credite cu perioadă de graţie pentru finanţarea studiilor
universitare sau postuniversitare etc.

2. Interpretarea culturală şi filozofică – accentuează semnificaţia hotărâtoare a

elementelor de cultură şi filozofie a întreprinderii (norme, reprezentări,
convingeri, repere de performanţă etc.) în derularea comportamentului agentului
economic în relaţia sa cu clientela, faţă de accentul pus pe aspectele
informaţionale privitoare la cumpărătorii potenţiali.
Exemplu. O companie aviatică, ce pune accent pe elementele de prestigiu, siguranţă şi
confort pe care le promovează, îşi va consolida clientela proprie, în măsura în care
aceste valori nu vor suferi, în condiţiile unei conjuncturi nefavorabile ale pieţei
transportului aviatic de persoane. Pe cale de consecinţă, o clientelă fidelă va

19
recompensa, în timp, eventualele scăderi temporare de rentabilitate şi va întări, pe
termen mediu şi lung, poziţia de piaţă a companiei.

3. Interpretarea direcţionată spre rezultate şi interacţiune – se sprijină pe

ideea că orientarea spre clienţi se cere corelată direct cu prestaţia companiei şi
cu interacţiunea dintre ofertant şi cumpărător. Cu cât va fi mai evidentă legătura
reciprocă dintre cei doi participanţi la actul de schimb şi va fi mai accentuată
implicarea potenţialului consumator în realizarea prestaţiei întreprinderii,
inclusiv în procesul de rezolvare a eventualelor reclamaţii, cu atât va creşte
gradul de fidelitate al clientelei proprii. Faţă de primele două interpretări, ce
descriu procesul de orientare spre client din perspectiva agentului economic, cea
de-a treia interpretare se constituie într-un mod de abordare din perspectiva
cumpărătorului. Această abordare a condus la dezvoltarea conceptului de
apropiere de client (Hermann, A., Homburg, Ch., 1999).
Exemplu. O societate de turism poate fi apreciată a avea o eficientă orientare spre
clienţi dacă prestaţiile sale se recomandă printr-un nivel calitativ performant, un mod
elastic de a răspunde solicitărilor deosebite ale clientelei, o reacţie rapidă şi
convingătoare în rezolvarea reclamaţiilor, un nivel ridicat de motivare a personalului
propriu în satisfacerea exigenţelor consumatorilor, consumatori ce au create condiţii
spre a se implica ei înşişi în realizarea unei oferte modulate.
Luând în considerare diferitele variante de interpretare ale conceptului, apare
oportună o definire corespunzătoare a orientării spre clienţi care să ţină seama atât de
aspectele informaţionale şi culturale, cât şi de cele de interacţiune şi rezultate.
Orientarea spre clienţi constă în demersuri de identificare continuă şi
cuprinzătoare a aşteptărilor clienţilor, transpunerea acestora în realizarea produselor şi
serviciilor, în modul de desfăşurare a interacţiunii cu clienţii, în scopul dezvoltării şi
menţinerii unor relaţii pe termen lung şi economic avantajoase cu clienţii.
Nivelul de apropiere a organizaţiei de cerinţele clientelei poate fi testat cu
ajutorul unui model precum cel propus în figura 1.
Faţă de indicatorii ce măsoară apropierea de client din perspectiva ofertantului,
de natură a-i evalua performanţele, cel de-al doilea grup de indicatori (din perspectiva
interacţiunii) prezintă avantajul consemnării şi a rezultatului implicării cumpărătorului

20
în procesul de satisfacere a cererii sale. O astfel de manieră de evaluare surprinde şi
contribuţia celorlalte resurse umane ale întreprinderii, decât cea a forţelor de vânzare
sau a marketerilor, în interacţiunea cu purtătorii cererii. Din această din urmă
perspectivă, evaluarea apropierii prestaţiilor oferite de întreprindere se face cu ajutorul
unor parametrii mai greu de comensurat precum: gradul de solicitudine faţă de
cerinţele clientelei, gradul de receptivitate faţă de informaţiile furnizate de clienţi,
contactele personalului din compartimentele funcţionale ale întreprinderii cu clienţii.
Calculul acestor indicatori solicită existenţa, în cadrul sistemului informaţional de
marketing al întreprinderii, a unui subsistem structurat pe consemnarea tuturor
legăturilor cu clientela. Informaţiile se cer reţinute ritmic şi necesită un grad ridicat de
reprezentativitate. Ele urmează să sufere un „tratament” de prelucrare folosind diferite
tipuri de scale. Compatibilitea indicatorilor semnalaţi mai sus poate fi realizată
diacronic (în timp de la o perioadă de timp la alta) şi mult mai greu, sincronic (de la o
întreprindere la alta, acestea aflându-se în competiţie).

21
 Fig. 1. Model al “apropierii de clienţi” al unei întreprinderi
Sursa: preluat după Homburg, Ch., 1998

Apropierea de clienţi

Din perspectiva ofertantului Din perspectiva interacţiunii

întreprinderii cu clientul

Calitatea Calitatea Calitatea Gradul de Calitatea Grad de solicitudine Grad de Contactele cu

produselor serviciilor informării flexibilitate consultanţei faţă de cerinţele receptivitate faţă clienţii realizate de
clientului în prestaţie clienţilor de informaţiile personalul
furnizate de clienţi compartimentelor
funcţionale

22
2.2 Situaţia actuală a orientării spre clienţi din perspectiva întreprinderii şi a
clientului
Prezentarea bazei conceptuale a orientării spre clienţi nu poate trece cu
vederea că în practica întreprinderilor se menţin discrepanţe importante între realitatea
existentă şi deziderate. Faptul este confirmat de asupra stadiului actual în domeniul
satisfacţiei clienţilor şi orientării spre clienţi (Meyer, 1998).
O cauză importantă a dificultăţilor de implementare în practică a orientării
spre clienţi o constituie şi aptitudinea redusă a personalului de conducere de a evalua
în mod realist stadiul atins în procesul orientării spre clienţi (deficienţe de analiză). În
acest sens, studiile o discrepanţă între evaluarea realizată de întreprinderi şi cea
realizată de clienţi. În figura 2. se evidenţiază în mod expresiv această deficienţă de
analiză.
Graficul prezintă rezultatele unei anchete efectuate asupra unui eşantion de
379 cadre de conducere din compartimente de marketing şi desfacere din întreprinderi
germane, ca şi asupra clienţilor acestora. Rezultatele cercetării au evidenţiat o
apropiere a evaluărilor celor două grupe de subiecţi în privinţa criteriului ,,calitatea
produsului’’.
În ceea ce priveşte celelalte dimensiuni ale orientării spre clienţi se evidenţiază
discrepanţe semnificative între autoevaluarea întreprinderilor şi evaluarea realizată de
clienţi (s-a avut în vedere o scală la nivelul căreia 100% - cel mai înalt nivel al
orientării spre clienţi şi 0% - lipseşte orientarea spre clienţi).
Dimensiunea ,,calitatea consilierii de către forţa de vânzare’’,de exemplu, a
fost evaluată de clienţi la numai 47%, în timp ce cadrele de conducere din
întreprindere au considerat un nivel foarte bun al serviciilor de consiliere, de 72%.
Pe lângă deficienţele de analiză apar şi deficienţe de planificare şi
operaţionalizare a conceptelor legate de orientarea spre clienţi. În acest sens,
Homburg şi Werner (1998) indică următoarele deficienţe în orientarea spre clienţi:
9 optimizarea izolată a diferitelor aspecte a orientării spre clienţi, fără o corelare
corespunzătoare cu celelalte;
9 deficienţe conceptuale şi metodologice în măsurarea satisfacţiei clienţilor;
9 identificarea satisfacţiei clienţilor cu fidelizarea acestora;

23
 9 concentrarea excesivă asupra măsurilor operative în demersul de orientare
către clienţi;
9 neglijarea variabilelor cunoscute ca ,,soft skills’’, cum ar fi de exemplu
conducerea personalului şi cultura firmei, la implementarea orientării spre
clienţi;
9 lipsa unor demersuri privind structurarea clienţilor.
În acest context, se pune întrebarea: ,, Ce bariere interne împiedică
întreprinderile să atingă un nivel înalt al orientării spre clienţi?’’. Un factor important
îl constituie abilitatea de a culege informaţii despre proprii clienţi într-un sistem de
management al informaţiilor.
O anchetă desfăşurată în anul 1997, în rândul a 80 de întreprinderi germane, a
arătat că mai sunt multe de realizat în această direcţie (USW, 1997), aşa cum se poate
desprinde din figura 3.1. Astfel, 16% din organizaţiile chestionate au declarat că
întreprinderea nu culege şi nu deţine informaţii de bază despre clienţii actuali (date
demografice, psihografice sau geografice). 31% din întreprinderi au declarat că deţin
informaţii parţiale şi numai 53% dintre organizaţii au putut evidenţia date
cuprinzătoare despre clienţii lor.

100

90

80

70

60
Apreciere intreprinderi
50

40
Apreciere clienti
30

20

10

0
Calitate Calitate Flexibilitate Calitatea Receptivitate Sinceritate
produse servicii in prestari consilierii la propuneri in informare
clienti clienti

Fig.2 Orientarea spre clienţi evaluată de către întreprinderi şi de către clienţi

(Sursa: Homburg, 1996)

24
 Informaţii de bază despre client

100%

80%

60%

40%

20%

0%
clientii sunt num ai o parte fiecare client
anonim i dintre clienti poate fi
sunt cunoscuti identificat

Fig. 3.1. Lipsa unui sistem informaţional adecvat ca barieră în calea orientării spre
clienţi
Sursa: USW, 1997

Posibilitatea determinării valorii clientului

100%

80%

60%

40%

20%

0%
Da Nu

Fig. 3.2. Lipsa unui sistem informaţional adecvat ca barieră în calea orientării spre
clienţi
Sursa: USW, 1997

O situaţie asemănătoare a fost evidenţiată şi în problema deţinerii informaţiilor

economice despre partenerii de afaceri. De exemplu, în legătură cu posibilitatea de
determinare a valorii clientului (volumul afacerilor derulate cu un client), 88% dintre

25
întreprinderile chestionate au răspuns că nu sunt în măsură să aprecieze valoarea
individuală a fiecărui client.
Situaţia obligă organizaţiile să creeze cadrul necesar orientării spre clienţi; este
vorba nu numai de asigurarea condiţiilor tehnice sau de realizarea sistematică a unor
studii asupra satisfacţiei clienţilor, că şi de înţelegerea nevoilor specifice şi
considerarea lor permanentă la nivel decizional.

2.3. Cadrul de aplicare a orientării spre clienţi

Comportamentul evidenţiat conduce la concluzia necesităţii de a construi un

sistem cuprinzător cu ajutorul căruia să se planifice şi să se transpună în practică
orientarea spre clienţi. În prim plan ar trebui situat efortul de integrare a soluţiilor
parţiale, identificate până la momentul discuţiei, într-un sistem unitar, global şi
armonizat. Pentru soluţionarea acestei provocări propunem cadrul general al orientării
spre clienţi din figura 4. Cu ajutorul acestui model pot fi realizaţi paşi importanţi în
direcţia orientării sistematice spre clienţi. Componentele de bază evidenţiate în acest
model au fost selecţionate în funcţie de criteriul contribuţiei pe care o pot avea la
definirea dimensiunilor particulare ale conceptului de apropiere de client. De
exemplu, managementul calităţii determină calitatea produselor, managementul
serviciilor determină calitatea serviciilor, marketingul intern determină calitatea
serviciilor de consiliere desfăşurate de colaboratorii firmei, în timp ce un management
activ al reclamaţiilor influenţează favorabil receptivitatea firmei în schimbul de
informaţii dintre întreprindere şi client.
Procesul general al orientării spre clienţi se împarte în patru faze. Punctul de
plecare îl constituie faza de analiză. În această etapă se obţin informaţii care ajută la o
mai bună înţelegere a nevoilor şi aşteptărilor clienţilor faţă de oferta întreprinderii şi
comunicarea aceasta. Prelevarea informaţiilor referitoare la clienţi se realizează, de
regulă, în cadrul unor anchete cu suport scris sau prin telefon, care urmăresc
evaluarea unor variabile privind gradul de satisfacţie al clienţilor şi ataşamentul
acestora faţă de firmă.
Alături de analiza informaţiilor privind clienţii actuali se recomandă şi o
analiză asupra foştilor clienţi ai întreprinderii, în special a motivelor care au

26
determinat migrarea lor, pentru a identifica căile de îmbunătăţire a orientării spre
clienţi şi a evita pierderea lor în viitor.
Analiza structurii clienţilor, de exemplu, prin metoda ABC sau ,,Customer
Lifetime Value’’, poate oferi indicii importante asupra segmentelor de clienţi în care
organizaţia trebuie să investească.
Pe lângă aceste patru tipuri de analize ,,clasice’’, pentru cercetarea aşteptărilor
şi dorinţelor clienţilor se pot utiliza şi alte metode şi procedee complementare cum ar
fi: analiza de imagine, studiile benchmarking sau analize Gap.
Metodele de analiză prezentate în figura 4 sunt adesea, în practica
întreprinderilor, componente ale cercetării de piaţă sau, din punct de vedere
organizatoric, arondate managementului calităţii, managementului serviciilor sau
managementului fidelizării clienţilor.
Planificarea orientării spre clienţi constituie punctul central al celei de-a doua
faze din cadrul conceptului analizat. Ca elemente de planificare au fost identificate
şapte componente fundamentale care contribuie în diferite moduri la orientarea
întreprinderii spre clienţi, începând cu managementul calităţii şi până la comunicarea
integrată.
Prezentarea componentelor fundamentale ale orientării spre clienţi urmăreşte
facilitatea identificării domeniilor de acţiune existente sau a celor de dezvoltat, în
scopul unei mai eficiente orientări către clienţi.
În prim planul preocupărilor se află prezentarea conceptelor de bază,
semnificative şi direct legate de tema orientării spre clienţi şi nu descrierea detaliată a
unor procedee sau metode de analiză. Pentru implementarea metodică a orientării spre
clienţi în organizaţie este necesară o concepţie integratoare asupra componentelor de
bază ca şi asigurarea corelării măsurilor particulare.
Cea de-a treia fază a cadrului orientării spre clienţi determină cele mai mari
solicitări în practica întreprinderii. Aici de pune problema transpunerii strategiilor de
ameliorare a orientării spre clienţi, în acţiuni concrete. În faza de implementare sunt
necesare adaptări ale structurilor de întreprindere, ale subsistemelor şi culturii acesteia
pentru a asigura, pe termen lung, realizarea obiectivelor stabilite în privinţa orientării
spre clienţi.

27
 În continuarea implementării urmează controlul orientării spre clienţi, ca
instrument de comensurare a gradului în care organizaţie este orientată către clienţi, în
scopul de a contribui la îmbunătăţirea continuă a aplicării conceptului.
Cadrul orientării spre clienţi consemnează un spectru larg de măsuri care, pe
de o parte pot fi adoptate relativ uşor de către întreprindere, dar, pe de altă parte,
necesită un efort pe termen lung şi depăşirea a numeroase obstacole. Pe termen lung
se urmăreşte obiectivul reducerii discrepanţei dintre exigenţe şi realitate.

28
 ANALIZĂ

Analiza Analiza Analiza Analiza Analiza

satisfacţiei fidelităţii migrării structurii suplimentară
clienţilor clienţilor clienţilor clienţilor

PLANIFICARE
Managementul
Managementul serviciilor Managementul
calităţii fidelizării
clienţilor

Orientarea
spre
clienţi
Managementul Managementul Managementul Comunicarea
reclamaţiilor inovării intern integrată

IMPLEMENTARE

Structuri orientate spre Sisteme orientate spre Cultură orientată spre

clienţi clienţi clienţi

CONTROL

MĂSURAREA ORIENTĂRII SPRE CLIENŢI

Fig. 4. Cadrul de referinţă al orientării spre clienţi

29
Capitolul III

ASPECTE CONCEPTUALE ŞI OPERAŢIONALE PRIVIND

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII

Obiective Cuvinte cheie

9 înţelegerea conceptului de 9 management al relaţiilor cu clienţii

client în cadrul MRC 9 management al fidelizării clienţilor
9 cunoaşterea etapelor 9 fidelitate
componente ale unui proces de 9 ataşament
crearea a ataşamentului unui 9 loialitate
client faţă de firmă 9 exclusivitate
9 cunoaşterea principalilor factori 9 performanţă reală şi performanţă
de succes în dobândirea aspirată
satisfacţiei clienţilor 9 controlling
9 strategii de cooperare

3.1.Managementul relaţiilor cu clienţii - concept definitoriu al marketingului

relaţional

Întreaga abordare a atitudinii pe care o dezvoltă întreprinderea în mediul de piaţă

faţă de clientela sa potenţială creează terenul dezvoltării unui concept propriu de
conducere a activităţii economice pe care o derulează şi anume cel de management al
relaţiilor cu clientul. Conceptul poartă denumiri diferite în principalele ţări dezvoltate
economic („Customer Relationship Management” – în spaţiul de expresie engleză;
„Gestion de la relation client” – în spaţiul de expresie franceză;
„Kundenbindungmanagement” – în spaţiul de expresie germană) confirmând că nu
beneficiază încă de o tratare teoretico-metodologică unitară. Esenţa sa este legată însă de
statutul pe care legătura cu clientela o dobândeşte în marketingul contemporan.
Gestionarea acestor relaţii capătă statutul de principală componentă a procesului de
conducere a activităţii unui agent economic.
Conceptul de client în M.R.C. este unul cuprinzător pentru că în această ipostază
se află atât producătorul faţă de furnizor, comerciantul (distribuitorul) faţă de producător
cât şi cumpărătorul final faţă de distribuitor (comerciant). La rândul său consumatorul
poate fi client pentru producător (în cazul achiziţiilor directe), pentru vânzător sau pentru
prestatorul activităţii de service.

30
 M.R.C. s-a dezvoltat în strânsă legătură cu managementul vânzărilor (M.V.) fără
să existe decât raporturi de interferenţă între cele două concepte. M.V. se concentrează pe
rolul strategic al funcţiunii de vânzare a întreprinderii, pe selecţia, pregătirea şi motivarea
forţelor de vânzare, pe organizarea procesului de vânzare, pe evaluarea performanţelor
acestuia. (Ingram, N.T,. La Forge, R.W., Avila, R.A., Schwepker, Ch. H., M.R. Williams,
M.R., 2001; Zaharia, R., Cruceru, F.A., 2002). Elementul comun al celor două concepte
este finalitatea lor – contribuţia pe care o aduce, fiecare în modul său specific, la
satisfacerea exigenţelor consumatorului pentru obţinerea unui nivel cât mai înalt de
profitabilitate pentru companie.
Obiectul de activitate al M.R.C. poate fi structurat pe următoarele componente principale:
9 conducerea procesului de identificare a clientului şi de dobândire sistematică a
informaţiilor despre comportamentul său de cumpărare;
9 evaluarea periodică a gradului de satisfacţie a clientului în raport de oferta
întreprinderii;
9 dezvoltarea ataşamentului clientului faţă de întreprindere;
9 loializarea personalului propriu, prin dezvoltarea unui marketing intern în folosul
cultivării relaţiilor cu clientela;
9 managementul plângerilor şi reclamaţiilor clientelei;
9 revizuirea permanentă şi integrarea tuturor canalelor de comunicaţii cu clientul.
Scopul pe care îl urmăreşte o întreprindere, prin demersul de transpunere în practică a
cerinţelor M.R.C., constă în dezvoltarea în rândul propriei clientele a unui ataşament de
durată faţă de organizaţie, de produsele, serviciile şi mărcile promovate de către acesta.
Agentul economic ce adoptă conceptul de M.R.C. va urmări sistematic fidelizarea
clientelei sale printr-un proces de conducere bazat pe loialitate - Loyalty Based
Management – (Seifert, D., Gawlik, T., Kellner, J., 2002).
Cheia de boltă în M.R.C. este reprezentată de monitorizarea gradului de satisfacţie al
clientelei. Satisfacţia clientului este rezultatul unui proces psihic în cadrul căruia
purtătorul cererii face comparaţie între nivelul perceput de performanţă a unei
întreprinderi/produs/marcă – performanţa reală – şi un standard format aleator, de regulă,
după propriile aşteptări – performanţa aspirată (Schneider, W., 2000).
Insatisfacţia provine fie din aşteptări prea mari ale clientului, fie dintr-o performanţă
slabă a întreprinderii/produsului/mărcii, fie dintr-o combinaţie a celor două cauze

31
anterioare. Satisfacţia intervine atunci când aşteptările clientului au fost îndeplinite.
Nivelul maximal de satisfacţie atins duce la entuziasmarea clientului (Schüler, A.M.,
Fuschs, G., 2004) - moment în care aşteptările acestuia au fost cu mult depăşite de
prestaţia de care a beneficiat.
Exemplu. Scăderea timpului de developare şi copiere a filmelor fotografice a produs
nivele diferite de satisfacţie. Atunci când durata acestui proces s-a redus de la 5 la 2 zile,
influenţa acestui fapt a generat o creştere nesemnificativă a satisfacţiei clientelei.
Scăderea duratei la 24 de ore, iar apoi la mai puţin de 60 de minute a generat o creştere
semnificativă a satisfacţiei. Trecerea la reproducerea de pe suport electronic a imaginilor
luate cu aparate de fotografiat digitale a determinat o entuziasmare a clientelei.
Entuziasmarea clientului poate rezulta şi din situaţia în care a atins un nivel aşteptat de
satisfacţie, dar dobândeşte suplimentar şi un adaos neaşteptat din partea prestatorului.
Dacă după un tratament dentar eficace efectuat de un medic specialist şi suportat
financiar de Casa de Asigurări de Sănătate un pacient poate atinge statutul de entuziasmat
dacă stomatologul continuă să-i acorde, competent şi amabil, şi o consultaţie profilactică
pentru întreţinerea pe viitor a danturii.
Mecanismul producerii şi dezvoltării satisfacţiei clientului permite, în bună
măsură, explicarea gradualităţii procesului de fidelizare a acestuia. Secvenţial privit,
procesul fidelizării clientului în favoarea unui anumit produs (marcă) este redat în figura
nr. 1. Pentru mai buna sa înţelegere se cere făcută o precizare semantică. Fidelizarea este
un proces dinamic, de durată, prin care se realizează ataşamentul clientului la o
organizaţie/produs/marcă, în timp ce fidelitatea este o stare de fapt în cadrul acestui
proces.
Termenul de loialitate se referă preponderent la situaţii care explică atitudinea
cumpărătorului faţă de ofertant. El reflectă însă şi o componentă a culturii întreprinderii
desemnând şi atitudinea angajaţilor faţă de organizaţia în care activează.
Tot mai mulţi specialişti îşi pun întrebarea „Care este valoarea unui client?” şi
continuă şirul interogaţiilor: „Este ea suficient de bine evaluată prin ceea ce
achiziţionează acesta sau prin frecvenţa cumpărărilor sale?”, „Ce semnificaţie şi ce efecte
produce pierderea unui client prin migrarea sa către o altă întreprindere/produs/marcă?”.
Se estimează în literatura de specialitate (Maffert, H., 2000; Florescu, C., Mâlcomete, P.,
Pop, N.Al., (coord.), 2003) că efortul necesar pentru câştigarea unui nou client implică

32
costuri de marketing de cinci-şase ori mai mari decât recâştigarea unui client, ce a migrat
spre un alt produs concurent.

insatisfacţie
Abandon sau
alegerea altui
Prima produs
cumpărare

satisfacţie

insatisfacţie sau atracţia

mai puternică a altui produs Abandon sau
Recumpărare alegerea altui
produs

satisfacţie mărită

Trecerea la
Fidelizare produsul
atracţia mai puternică a concurent
unui produs concurent

satisfacţie entuziasm

Loialitate

Faza de ataşament al
entuziasmare ataşament deplin clientului faţă de
întrerpindere, produs
sau marcă

Exclusivitate

Fig. 1. Procesul secvenţial al formării ataşamentului clientului faţă de întreprindere,

produs sau marcă

33
 Valoarea unui client este condiţionată, în primul rând, de fidelizarea acestuia pe o
perioadă cât mai lungă, proces ce probează faptul că gestiunea relaţiei sale cu
întreprinderea devine esenţială pentru succesul de piaţă a agentului economic (Moisand,
D.B., 2002).
Studiile efectuate în acest domeniu (Peters, S.I., 1997; Hermann, A., Homburg,
Ch., 1999) aduc în discuţie un nou indicator de evaluare a valorii unui cumpărător şi
anume cifra de afaceri a duratei vieţii unui client, determinată prin suma câştigurilor
realizate de întreprindere pe întreaga perioadă a relaţiei cu un anumit purtător de cerere.
Acest indicator diferă semnificativ de la o ramură de activitate la alta, aflându-se în relaţie
cu frecvenţa cererii (curentă, periodică, rară), cu natura acesteia (materii prime, bunuri de
investiţii, bunuri de consum, servicii, drepturi).
În calculul valorii de piaţă a unui client se cere luat în considerare şi efectul
multiplicator pe care acesta îl poate genera aceasta pentru companie. O serie de categorii
de clienţi se pot constitui în prescriptori, cu rol hotărâtor în orientarea cererii spre o
anumită întreprindere/produs/marcă. Unii dintre aceştia au rol imperativ în orientarea
cererii (de exemplu medicii pentru medicamentele prescrise pacienţilor, profesorii pentru
lucrările de specialitate recomandate elevilor sau studenţilor, etc.) alţii şi-au câştigat o
anumită notorietate subiectivă în rândul consumatorilor (de exemplu lideri de opinie
precum staruri din lumea sportului sau a cinematografiei). Disponibilitatea clienţilor fideli
de a-l recomanda pe ofertantul unei prestaţii şi altor cumpărători potenţiali întăreşte
valoarea de piaţă a primilor. Legătura pozitivă dintre fidelizarea clientului şi
recomandările făcute de către acesta altor cumpărători potenţiali a putut fi demonstrată şi
pe cale empirică.
Rezultatul cercetării semnalate mai înainte indică existenţa unei legături aproape
lineare între cele două variabile (potenţialul de recomandare şi intenţia de recumpărare) în
comerţul cu automobile de pe piaţa germană. Prin acest exemplu poate fi combătut şi
reproşul, des invocat de practicieni, potrivit căruia fidelizarea clientelei ar duce la
neglijarea eforturilor de atragere de noi clienţi. Mai mult decât atât, clienţii fideli se
constituie în forţe de atracţie a noi clienţi, acest lucru fiind vizibil şi în realitatea
românească, în domeniul presei scrise de specialitate sau pe piaţa asigurărilor de viaţă,
unde modalitatea de câştigare de noi clienţi prin intermediul celor mai vechi

34
începe să dea roade. Identificarea şi localizarea concretă a factorilor de succes în
obţinerea satisfacţiei cumpărătorilor prezintă valenţe practice pentru agentul economic în
efortul său de permanentizare a propriei clientele (Kenzelmann, P, 2003).
Aceştia pot fi grupaţi în două categorii, după cum rezultă din tabelul
nr.1:dependenţi direct de ofertant (prestator) şi dependenţi direct de client.
Managementul relaţiilor cu clientul vine să gestioneze performant fiecare dintre
aceşti factori în raport de condiţiile specifice în care are loc satisfacerea cererii
cumpărătorului.

Factori dependenţi direct de ofertant Factori dependenţi direct de client

9 capacitatea ofertei de a satisface nevoi 9 recomandări personale primite din
personalizate ale clientului; partea cunoştinţelor, rudelor,
9 prestaţii suplimentare acordate; prietenilor;
9 calitatea ridicată a prestaţiei; 9 experienţa anterioară a clientului;
9 nivelul de competenţă şi amabilitate 9 informaţii ale clienţilor despre
al forţei de vânzare; conţinutul, structura şi calitatea
9 raportul calitate-preţ; ofertelor alternative;
9 accesibilitatea prestaţiei. 9 nivelul individual de exigenţă al
clientului;

Tabel 1. Principalii factori de succes în dobândirea satisfacţiei clienţilor

Un loc distinct, cu reale valenţe de potenţare a cererii, în deţine, în cadrul M.R.C.,

managementul reclamaţiilor.
Nemulţumirea clientului faţă de prestaţia pe care a dobândit-o îmbracă forme
diferite şi poate avea efecte graduale asupra deciziilor sale viitoare de reînnoire a cererii
sau de abandonare a întreprinderii/produsului/serviciului respective în favoarea
concurenţei.
În literatura de specialitate nu există un consens asupra conceptului de reclamaţie
(Bruhn, M., 2001). Noţiunea, în sens larg, exprimă întregul evantai de nemulţumiri
exprimate de clienţi sau grupuri de referinţă (ecologişti, mişcări feministe, vegetarieni
etc.) în legătură cu prestaţia dobândită. Se cere făcută şi distincţia între plângere şi
reclamaţie. Primul concept se plasează la începutul scalei de intensitate a nemulţumirii
clientului, în timp ce al doilea ocupă cealaltă extremă a scalei. În sens restrâns, reclamaţia
comportă şi apelarea la o instanţă de arbitraj, fiind, de regulă, un demers efectuat în
justiţie pentru obţinerea unei dezdăunări, în raport cu prejudiciul pe care clientul l-a avut
prin achiziţionarea unui anumit produs.

35
 Principalele obiective ale managementului reclamaţiilor privesc identificarea şi
cuantificarea nemulţumirilor clientului generatoare de reclamaţie şi găsirea celor mai
adecvate soluţii de către întreprindere pentru remedierea situaţiei. Scopul întregului
demers, ce se bazează pe satisfacţia clientului privind soluţionarea favorabilă a
reclamaţiei sale, constă în evitarea pierderii acestuia şi reconfirmarea sa drept client fidel
întreprinderii.
Maniera şi caracterul transparent în care întreprinderea trece operativ la
soluţionarea reclamaţiilor clienţilor săi (Stolpmann, M., 2000) constituie un important
factor favorizant de restabilire a încrederii purtătorilor de cerere în organizaţia economică
şi în potenţialul său reactiv.
În climatul tot mai accentuat concurenţial al mediului de piaţă românesc,
preocupările pentru desluşirea coordonatelor managementului relaţiilor cu clientul şi
dirijarea eforturilor întreprinderii spre fidelizarea clientelei proprii vor determina o
creştere semnificativă a gradului de competitivitate al organizaţiei economice.

3.2. Ataşamentul clientului faţă de întreprindere - principală pârghie a

marketingului relaţional
Marketingul începutului de mileniu plasează clientul în centrul ecuaţiei
schimburilor de mărfuri. Răspunzând acestui deziderat orientarea spre client a întregii
activităţi a întreprinderii se centrează pe dezideratele consumatorului, ce se cer
satisfăcute, şi nu pe obţinerea, cu orice preţ, a unui avantaj competitiv (caracteristică
specifică orientării spre piaţă).
Întreaga abordare a atitudinii pe care o dezvoltă întreprinderea în mediul de piaţă
faţă de clientela sa potenţială creează terenul dezvoltării unui concept propriu de
conducere a activităţii economice pe care o derulează şi anume cel de management al
relaţiilor cu clientul.
Managementul relaţiilor cu clientul reprezintă un proces de conducere a activităţii
întreprinderii, ce are drept finalitate realizarea ataşamentului purtătorilor de cerere faţă de
companie şi/sau faţă de produsele, serviciile şi mărcile pe care le oferă pieţei. (Peter, I.S.,
1997).
Ataşamentul clientului poate fi privit din două unghiuri de vedere:

36
 9 ataşamentul clientului drept rezultat al unei activităţi a ofertantului orientată spre
atragerea (loializarea) unei clientele proprii;
9 ataşamentul clientului drept disponibilitate a acestuia de a efectua cumpărături cu
un caracter de continuitate de la un anumit ofertant;
În literatura anglo-saxonă termenul de ataşament al clientului este regăsit sub
forma de „customer retention”, în timp ce în literatura germană se foloseşte expresia de
„Kundenbindung”. Ambele expresii definesc rezultanta unui întreg proces, pe care îl
parcurge clientul în relaţia sa cu ofertantul, trecând succesiv de la prima cumpărare a
unui bun la recumpărare iar apoi, când frecvenţa repetitivă se accentuează, se ajunge la
fidelizarea sa.
Mecanismul procedurii şi dezvoltării satisfacţiei clientului permite, în bună
măsură, ca acesta să ajungă la o stare de loialitate faţă de întreprindere produs sau marcă.
(Moisand, D. B., 2002). Nivelul maxim de ataşament al unui client faţă de o companie,
faţă de produsele şi/sau mărcile acestuia este desemnat de situaţia de exclusivitate.
Consumatorul exclusiv apelează numai la o anumită categorie de produse sau numai la o
anumită marcă în satisfacerea unei anumite nevoi.
Ipostaza de consum (cumpărare) exclusiv(ă) este întâlnită, de regulă, la bunurile
(produse şi servicii) ce satisfac nevoi superioare (de lux) iar prin acest consum clientul
urmăreşte să-şi creeze sau să-şi consolideze prestigiul social sau imaginea proprie, mai
ales când acest lucru face obiectul unei puternice mediatizări. Vedete ale marelui sau
micului ecran, sportivi de mare succes la public, artişti de prestigiu devin promotori ai
unor mărci de articole de îmbrăcăminte, de produse cosmetice sau ceasuri de mare
valoare, prin afişarea mediatică a consumului unor produse exclusive.
O atenţie deosebită se cere acordată conceptului de loialitate prin bivalenţa sa, ce
surprinde şi caracterizează atât relaţia dintre clienţi şi întreprindere cât şi între aceasta din
urmă şi proprii salariaţi. Loialitatea nu poate fi cumpărată (comercializată), ea trebuie
dobândită (meritată) de către prestatorul ce-şi adresează oferta sa pieţei (Schueller, A.M.,
Fuchs, G., 2004]. Prestaţia pusă la dispoziţie reuneşte componente raţionale şi emoţionale
dar deopotrivă şi profesionalitate şi dăruire din partea personalului întreprinderii faţă de
clientela servită.
Loialitatea clientului faţă de întreprindere, produs sau marcă semnifică:

37
 9 Fidelitate liber consimţită din partea clientelei şi nu impusă de constrângeri de
ordin tehnic, economic, etc.;
9 Ataşament emoţional rezultat al unei satisfacţii intense, repetate datorat
consumului respectivului produs/serviciu/marcă;
9 Disponibilitate de recomandare a produsului/serviciului/mărcii în cercul relaţional
al cumpărătorului, însoţită de evaluarea pozitivă a propriei experienţe.
Aspectele esenţiale ale procesului de dezvoltare a ataşamentului clientului urmăresc să
aducă răspuns la următoarele întrebări:
9 care este obiectul privitor la care se creează ataşamentul ?
9 ce categorii de clienţi sunt „apţi” de a se ataşa de o întreprindere şi/sau o marcă ?
9 care sunt principalele modalităţi de dezvoltare a ataşamentului clientului ?
9 ce instrumente foloseşte marketingul pentru dezvoltarea ataşamentului clienţilor ?
9 ce etape parcurge procesul de ataşare a clientului faţă de întreprindere sau marcă ?
La întrebarea de ce sau de cine se ataşează clientul se întâlnesc, de regulă, următoarele
situaţii:
a. Ataşamentul faţă de o anumită întreprindere se realizează prin fidelizarea
clientului faţă respectiva unitate comercială sau prestatoare de servicii. Acesta,
urmare a unei experienţe pozitive, repetate, consolidată în timp, ajunge să cumpere
numai de la un anumit magazin alimentar, de la o anumită băcănie sau apelează
numai la serviciile unei anumite spălătorii auto.
b. Ataşamentul faţă de un anumit produs sau grupă de produse, lucru ce a fost
dobândit ca urmare a satisfacţiei repetate în utilizare sau consum, generată de
bunul (sau bunurile) în cauză. La dezvoltarea acestui ataşament poate contribui şi
modul de soluţionare a unei reclamaţii anterioare, pe care clientul o apreciază
drept un avantaj redobândit, ca urmare a unei dezdăunări corespunzătoare. Se
consemnează în practică, frecvent, ataşamentul cumpărătorului faţă de un anumit
tip de lenjerie de pat (din fire naturale şi sub formă de plic), faţă de anumite
alimente (ce conţin numai grăsimi vegetale), faţă de anumite produse cosmetice
(ce nu conţin alcool), faţă de berea fără alcool etc.
c. Ataşamentul faţă de o anumită marcă sau faţă de un anumit producător este cel
mai frecvent mod în care se exprimă fidelitatea purtătorului de cerere. Marca unui
produs devine, tot mai frecvent, expresie a personalităţii consumatorului,

38
 modalitate de exteriorizare a unui statut pe care acesta doreşte să-l câştige sau să-l
păstreze. În lumea posesorilor de automobile se consemnează cel mai des acest
fenomen. Chiar dacă cumpărătorul renunţă la un model mai vechi şi achiziţionează
unul mai nou el rămâne, de regulă, fidel mărcii şi producătorului acesteia.
Cunoscătorii de vinuri vor apela la o anumită podgorie, iar adeziunea faţă de o
anumită marcă de parfumuri sau de încălţăminte din piele este expresia
consolidării, în timp, a satisfacţiei de a folosi sau purta acea marcă, drept element
de distincţie şi personalitate.
d. Ataşamentul faţă de o anumită persoană de contact, fie ea vânzător, agent de
vânzare, agent de asigurare ofiţer de cont, prestator al unui serviciu de frizerie sau
coafură, consultant financiar sau juridic, etc.
Nu orice client se cere „ataşat” faţă de o întreprindere şi/sau marcă de produs
(serviciu) (Krumroy, R.E., 2000). Activităţile antrenate de procesul de fidelizare a
clientului se cer orientate diferenţiat, în raport de o serie de parametri ai cererii (mărime,
structură, frecvenţă, intensitate, modalităţi de exprimare, capacitate de multiplicare, etc.).
Teoria şi practica marketingului modern recomandă ordonarea cumpărătorilor pentru
formarea unui portofoliu al clientelei (Kenzelmann, P., 2003) astfel: clienţi ocazionali,
clienţi permanenţi, clienţi importanţi, clienţi „problemă”, prin dozarea corespunzătoare a
efortului de „îngrijire” a acestora în raport de rezultatele aşteptate de la fiecare tip de
purtător al cererii.
Demersul de creare a ataşamentului faţă de întreprindere trebuie să debuteze cu o
temeinică cunoaştere a cumpărătorilor şi a comportamentului acestora, astfel încât să se
asigure posibilitatea constituirii unei bănci de date privind clienţii la dispoziţia
organizaţiei. Clientul trebuie tratat cu o deosebită atenţie iar comunicarea cu acesta se
cere condusă în ambele sensuri (el trebuie ascultat şi loialitatea sa faţă de
întreprindere/marcă, ce se poate transforma treptat în fidelitate, se cere recompensată).
Finalitatea acestui demers îmbracă forma unei veritabile asocieri a clientului la „viaţa”
întreprinderii sau a mărcii (Lendrevie, J., Lindon, D., 2000).
În centrul întregului proces de dezvoltare a ataşamentului clientelei faţă de
întreprindere/marcă stă evaluarea gradului de satisfacţie al acestuia faţă de obiectul în
discuţie. Satisfacţia clientului, fidelitatea faţă de întreprindere/marcă şi rentabilitatea

39
activităţii organizaţiei reprezintă un triptic de variabile ce se află în intercondiţionare
(Berndt, R, 2005).
Interacţiunea acestor trei componente poate fi valorizată pentru crearea
ataşamentului clientelei numai prin cooperarea dintre producător şi distribuitor (comerţ în
asigurarea ofertei destinate satisfacerii exigenţelor cumpărătorului. Această cooperare
îmbracă forma unui cuprinzător concept managerial cunoscut în literatura de specialitate
drept Efficient Consumer Reponse (Colbert, Fr., Desormeaux, R., Filion, M., Gendreau,
R., 2002]. El reprezintă reacţia eficientă la cererea consumatorului bazată, pe de o parte,
pe orientarea spre nevoile utilizatorului, iar pe de altă parte, pe optimizarea orientată
procesual a lanţului creator de valoare. Ea presupune o conlucrare intensă în toate fazele
pe care le parcurge bunul material de la producător la consumatorul final, bazată pe o
temeinică cunoaştere a comportamentului de consum.

3.3.Perspective strategice în fidelizarea clienţilor – managementul fidelizării

Un management performant al fidelizării clienţilor necesită planificarea
sistematică şi aplicarea unor măsuri corelate. Începutul procesului de fidelizare a
clienţilor îl constituie stabilirea obiectivelor. Obiectivele privind fidelizarea clienţilor
trebuie să fie concretizate în dimensiune, conţinut, timp şi categorie de clienţi. Mai mult,
obiectivele aferente demersului de fidelizare a clienţilor trebuie să se înscrie în mod
coerent în sistemul existent de obiective al întreprinderii.
Fidelizarea clienţilor este un obiectiv de natură psihologică, la fel ca şi fidelizarea
personalului, care are o influenţă hotărâtoare asupra succesului pe termen lung al
întreprinderii.
Aprecierea efectului pozitiv al fidelizării clienţilor asupra succesului întreprinderii
are o temeinică şi multiplă motivare. Dacă se are în vedere componenta obiectivului
general ,,volum al vânzărilor’’, în cadrul relaţiilor întreprinderii cu clienţii se evidenţiază
faptul că clienţii ataşaţi de întreprindere (fidelizaţi în mod liber consimţit) au o anumită
predispoziţie de a accepta preţuri mai ridicate decât ceilalţi clienţi. Se creează astfel,
pentru respectiva organizaţie, o resursă bazată pe posibilitatea practicării unor preţuri mai
ridicate. Fidelizarea clienţilor are totodată un efect pozitiv asupra cantităţilor vândute de
întreprindere. În cazul clienţilor loiali se înregistrează o frecvenţă mai mare a
cumpărăturilor, iar potenţialul de cross-buying poate fi mai uşor valorificat.

40
 Un management sistematic de fidelizare a clienţilor are, de asemenea, efecte
pozitive asupra costurilor întreprinderii. Pe această linie se înregistrează posibilitatea
reducerii costurilor legate de derularea relaţiilor cu clienţii, prin concentrarea acţiunilor
asupra clienţilor fideli. Se pot, de asemenea, reduce costurile ,,noncalităţii’’ prin
implicarea clienţilor în procesul de creaţie şi dezvoltare a produselor.
O premisă importantă pentru atingerea acestor scopuri o constituie realizarea
obiectivelor din domeniul resurselor umane. Este larg acceptată supoziţia că satisfacţia
personalului constituie o condiţie necesară în satisfacerea cerinţelor clienţilor fidelizarea
acestora. În consecinţă, organizaţia trebuie să aibă ca obiectiv motivarea intrinsecă şi
extrinsecă a salariaţilor pentru stimularea creşterii productivităţii şi calităţii rezultatelor,
pentru diminuarea erorilor şi absenteismului, ca şi pentru fidelizarea pe termen lung a
salariaţilor meritorii.
Un management sistematic al fidelizării clienţilor necesită un demers planificat.
Figura 5 prezintă principalele dimensiuni ale unei strategii de fidelizare a clienţilor.

CINE?
Grupuri
CE? ţintă ale
Obiectul fidelizării CUM?
fidelizării Tipurile
clienţilor fidelizării

CU CINE?
Strategiile de CU CE?
cooperare în Instrume
fidelizare ntele
fidelizării
CÂT ŞI CÂND?
Intensitatea şi
timing-ul
fidelizării

Fig.5 Dimensiunile unei strategii de fidelizare a clienţilor

41
 a. Domeniul de referinţă al fidelizării
Primul pas constă în oferirea unui răspuns la întrebarea ,, Care este obiectul la care
se raportează strategia de fidelizare a clienţilor?. Din perspectiva întreprinderii se pot
identifica trei domenii de referinţă, aşa cum am specificat mai sus: întreprindere,
produs sau marcă şi distribuitor.
Exemplu: În elaborarea strategiei de fidelizare a clienţilor unui producător de
automobile, de exemplu, Toyota, se poate urmări, pe de o parte, obiectivul de a obţine
o rată ridicată de revenire a clienţilor pentru modelele acestei mărci, iar pe de altă
parte, strategia se poate concentra pe promovarea unei mărci-produs, cum este de
exemplu Lexus. În funcţie de obiectul fidelizării clienţilor, este necesară şi
considerarea distribuitorilor acestei mărci în strategia de fidelizare, aceştia constituind
un obiect distinct al strategiei producătorului, pe lângă marcă sau produs.
Scopul acestei prime etape de planificare trebuie să se constituie în evitarea
redundanţelor şi discrepanţelor dintre diferitele măsuri de fidelizare a clienţilor (cele
practicate de producător, respectiv de distribuitor.)
b. Grupurile ţintă ale fidelizării clienţilor
Mai departe trebuie stabilită prioritatea în care întreprinderea să investească în
segmentele de clienţi actuali. Pentru a optimiza alocarea resurselor aferente relaţiilor cu
clienţii se recomandă să se stabilească cine sunt clienţii strategici, importanţi pentru
întreprindere şi care este profilul concret al acestora.
Un instrument al planificării strategice care corespunde acestor deziderate îl constituie
analiza portofoliului de clienţi. Această metodă îşi propune să clasifice clienţii în funcţie
de criteriul de rentabilitate pentru întreprindere. În final, organizaţia este cea care decide
care sunt criteriile cele mai potrivite pentru exprimarea şi evaluarea potenţialului de
rentabilitate al clienţilor, având însă ca repere, o serie de elemente:
9 Veniturile disponibile;
9 Durata medie a relaţiei cu clientul;
9 Valoarea vânzărilor realizate până în prezent către clientul analizat;â
9 Utilizarea ofertelor cross-selling;
9 Eventuala funcţie a clientului de lider de opinie;
9 Posibilităţile unei colaborări cu clientul.

42
 Cea de-a doua dimensiune a portofoliului de clienţi o constituie ,,valoarea clientului’’.
Cu cât această valoare este mai ridicată, cu atât ,,mai preţios’’ este clientul pentru
organizaţie şi cu atât mai mult trebuie investit în întreţinerea relaţiei cu acesta.
Punctul de plecare în calculul valorii clientului îl constituie formula de calcul al
valorii capitalului, care poate fi folosită şi în cazul investiţiei în client:
-t
Valoarea clientului = A + ∑(Et-Kt)*(d)
A – investiţia iniţială (de exemplu, costuri aferente preluării clientului în baza de date)
E – încasări în perioada t (vânzarea pe client)
K- cheltuieli în perioada t (costurile întreţinerii relaţiei, costuri administrative)
t – anul
n – durata estimată a relaţiei
d - rata de actualizare
i – rata dobânzii investite
Fluxurile de plăţi realizate deja şi cele estimate pentru perioadele următoare, în
cazul fiecărui client, sunt înregistrate şi actualizate la data calculului.
Prin urmare, conceptul de valoare a clientului poate fi definit astfel: suma
algebrică a tuturor încasărilor şi plăţilor referitoare la un client, care apar în faza de
atragere şi ulterior în derularea relaţiei.
Dacă întreprinderea este capabilă să evalueze potenţialul de câştig în relaţia cu
fiecare client, atunci se poate alcătui portofoliul de clienţi. Pentru constituirea
portofoliului de clienţi se realizează o încadrare a fiecărui client actual în baza rezultatelor
obţinute în calculul valorii clientului şi a profitabilităţii. În continuare se adoptă decizii
privind natura măsurilor de fidelizare adecvate în cazul fiecărei grupe de clienţi.
Structura de principiu a unui portofoliu de clienţi este redată în figura 6. Se
deosebesc patru categorii de clienţi: clienţii ,,star’’, clienţii ,,productivi’’, clienţii ,,semn
de întrebare’’ şi clienţii ,,problemă’’.

43
 RIDICAT

CLIENT ,,SEMN DE
ÎNTREBARE’’ CLIENT ,,STAR’’
PROFITABILITATE
POTENŢIAL DE

CLIENT CLIENT ,,PRODUCTIV’’

,,PROBLEMATIC’’

REDUS

REDUSĂ VALOAREA CLIENTULUI RIDICATĂ

Fig.5 Structura unui portofoliu de clienţi

Se poate vorbi de clienţi ,,star’’ dacă aceştia dovedesc un potenţial ridicat de

profitabilitate şi o valoare ridicată. Faţă de acest segment de clienţi se va aplica o strategie
focalizată de fidelizare, urmărindu-se abordarea adecvată şi concentrată a clienţilor prin
măsuri individualizare (VIP-service, evenimente speciale).
Clienţii ,,productivi’’ sunt aceia care au o valoare ridicată asociată însă cu o durată
previzibil redusă a relaţiei de afaceri. Se recomandă măsuri pentru ataşarea acestor clienţi
pe termen lung, fără însă a se investi excesiv în relaţia cu aceştia. Întrucât aceşti clienţi îşi
acoperă o parte importantă din cerere la respectiva organizaţie sunt indicate măsuri
direcţionate de fidelizare (carduri client, cluburi ale clienţilor, etc.).
Clienţii ,,problematici’’ sunt cei care nu dovedesc un potenţial previzibil pentru
afaceri viitoare şi rămân neprofitabili. În acest caz se poate vorbi despre relaţii
neinteresante pentru organizaţie. Oricum, se vor folosi măsuri nediferenţiate de fidelizare
(serviciul telefonic gratuit).
Clienţii ,,semn de întrebare’’. Întreprinderea trebuie să-şi propună să integreze
aceşti clienţi în categoria ,,star’’ deoarece se bucură de un potenţial ridicat de afaceri şi un
trend crescător din punct de vedere a valorii. Faţă de acest segment de clienţi, sunt

44
recomandate măsuri de fidelizare selective ca amploare şi intensitate (oferte speciale,
carduri client,etc.).
Condiţia de bază pentru alcătuirea unui portofoliu de clienţi o constituie accesul
direct la o bază de date privind clienţii, care să conţină, pe lângă informaţii de natură
demografică (nume, vârstă, adresă), şi informaţii aprofundate cum ar fi comportamentul
de cumpărare sau eventualele reclamaţii.

c. Modalităţile de fidelizare a clienţilor

Prin ce modalităţi poate fi dezvoltată fidelitatea clienţilor faţă de o întreprindere şi/sau
o marcă ? Manierele de acţiune aflate la dispoziţia organizaţiei pot fi grupate în două
categorii:
9 modalităţi de dezvoltare a ataşamentului clientului pe bază factuală;
9 modalităţi de dezvoltare a ataşamentului clientului pe bază emoţională (Foscht,
Th., Swoboda, B., 2005).
În prima categorie sunt cuprinse elemente de marketing de natură contractuală
(sisteme de abonament, contracte de service, garanţii etc.), de natură tehnico-funcţională
(componente, piese de schimb, accesorii ce nu sunt interşanjabile şi impun folosirea
aceluiaşi producător sau marcă) şi de natură economică (schimbarea furnizorului,
produsului sau a mărcii solicită clientului un efort financiar nejustificat de un plus real sau
potenţial de satisfacţie în utilizare sau consum, ce ar putea fi dobândit). Sunt necesare o
serie de clarificări: în cazul fidelizării prin contract beneficiarul este ,,legat’’ de
producător, de marcă sau de un anumit punct de desfacere prin clauze contractuale
obligatorii; se poate vorbi de ataşare tehnic-funcţională a clientului, când există o anumită
dependenţă funcţională între produsul (serviciul de bază) şi cel complementar.
În cazul fidelizării clienţilor prin metode economice, contractuale sau tehnic-
funcţionale, libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai puţin restrânsă. Dacă
pe parcursul derulării relaţiei, clientul este nemulţumit, există o mare probabilitate ca,
după încheierea perioadei obligatorii, migrarea clientului să nu mai poată fi evitată.
În a doua categorie se încadrează arsenalul tehnicilor de comunicare în marketing, ce
dezvoltă satisfacţia determinată de folosirea aceluiaşi produs (marcă), avantajele unor
deprinderi de cumpărare sau obiceiuri de consum dobândite, prin apelarea la acelaşi bun
(serviciu), semnificaţia psihologică a utilizării aceleiaşi mărci pentru prestigiul, statusul

45
sau imaginea cumpărătorului. Un preţ mai atractiv devine în tot mai puţine cazuri factor
determinant al schimbării opţiunii cumpărătorului spre o nouă marcă, produs sau
companie. În judecata de valoare pe care o realizează cumpărătorul contemporan, inclusiv
cel român, decizia sa de alegere este mult mai complexă şi se sprijină, în majoritatea
cazurilor, pe evaluarea relaţiei calitate – preţ în raport cu gradul de satisfacere a unei
anumite nevoi pe care o asigură produsul sau marca respectivă. Mai mult, fidelizarea
clienţilor pe baze emoţionale se întemeiază pe o decizie liberă a acestora. Pe acest
fundament, devine necesar ca premisa strategică a oricăror măsuri de fidelizare să o
constituie ataşarea emoţională, celelalte metode de fidelizare aplicându-se doar colateral.

d. Stabilirea instrumentelor pentru fidelizarea clienţilor

Instrumentarul politicilor de marketing destinat a crea şi dezvolta fidelitatea
clientului faţă de organizaţie, marcă sau produs este foarte divers, iar folosirea lui se
realizează prin întrepătrunderea componentelor factuale cu cele emoţionale, ambele
ţintind un anumit segment sau grup tipologic de clientelă.
Principalele instrumente cu care acţionează marketingul pentru obţinerea fidelităţii
clientelei în favoarea unei organizaţii sau a unei mărci sunt redate în tabelul nr. 2. Ele sunt
grupate după obiectivul central urmărit (obţinerea unei interacţiuni între instrumente,
dezvoltarea satisfacţiei clientului, crearea de bariere în calea schimbării
întreprinderii/mărcii) şi după componentele mix-ului de marketing.
În cadrul politicii de produs, atenţia se poate concentra, de exemplu, asupra
îmbunătăţirii programului de fabricaţie. Ca măsuri de fidelizare a clienţilor apar, de
exemplu, dezvoltarea în comuna a produselor, oferte de produse personalizate ca şi
introducerea unor standarde înalte de calitate.
Instrumentele politicii de preţ aplicate în fidelizarea clienţilor pot influenţa decisiv
costurile clientului pentru migrarea la alt ofertant. Prin utilizarea unor instrumente
specifice politicii de preţ pot fi create stimulente de natură financiară care să genereze
menţinerea relaţiei cu clienţii.
Măsurile politicii de comunicare se aplică în scopul de a angaja un dialog continuu
cu clienţii. Sunt foarte eficiente, în această direcţie, forumurile cu clienţii, cupoanele
pentru service, organizarea de evenimente sau managementul reclamaţiilor ca măsuri de
comunicare personală cu clienţii.

46
 Obiectivul urmărit Interacţiunea dintre
instrumente
Politica de marketing
Politica de produs Antrenarea clientului la
crearea produsului
(Do it your self)
Externalizarea unor
operaţiuni ale producţiei
Politica de preţ Cartoteci ale clienţilor pe
nivele de accesibilitate a
preţului
Politica de distribuţie Jocuri pe Internet
Mostre gratuite oferite
clienţilor fideli
Vizite ale clienţilor
principali la producători
Politica promoţională Direct Mail
Carduri de fidelitate
a clientului
Event Marketing
Forumuri ale clienţilor
Consultanţă gratuită
Obţinerea satisfacţiei
clientului
Oferte personalizate
Standarde calitative
Standarde de service
Prestaţii suplimentare
Garanţie a prestaţiei
Garanţii ale preţului
Proiectarea preţului în
raport de gradul de
satisfacţie a clientului
Comandă on-line
Vânzare pe bază de catalog
Livrare directă la client
Club al clienţilor
Ziare, reviste ale clienţilor
Telefon-marketing
Managementul plângerilor
şi reclamaţiilor
Comunicare personalizată
Crearea de bariere
împotriva schimbării
Standarde tehnice individuale
Value-Added- Services
Sisteme de rabaturi/bonusuri
Diferenţieri de preţ
Mănunchiuri de preţuri
(preţuri legate)
Satisfacţii de ordin
financiar (premii)
Abonamente
Alegerea amplasamentului
(magazinului, locului
de distribuţie) orientată spre
client
Poşta direcţionată strict
individualizat spre client
Dezvoltarea unor canale de
comunicare specifice cu
clienţii

Tabel 2. Instrumente ale mix-ului de marketing în dezvoltarea ataşamentului clientului

Posibilităţile de comandă electronică, folosirea Internetului, comanda prin catalog

şi abonamentele constituie exemple de măsuri din domeniul politicii de distribuţie.
Pe lângă criteriile sistematicii mix-ului de marketing, în clasificarea instrumentelor
de fidelizare a clienţilor se pot aplica unele criterii specifice, ca de exemplu:
9 instrumente de intensificarea a dialogului (focalizarea pe interacţiune);
9 instrumente care influenţează pozitiv satisfacţia (focalizarea pe satisfacţie);
9 instrumente care împiedică fenomenul de migrare prin bariere (focalizarea pe
bariere în calea migrării).

e. Intensitatea şi programarea în timp a fidelizării clienţilor

Ca o altă dimensiune strategică a fidelizării clienţilor, este necesar să se determine
când şi cu ce intensitate se vor aplica instrumentele selecţionate.
Se va decide asupra momentului, duratei de aplicare şi derulării proceselor în cadrul
strategiei de fidelizare.

47
 În această direcţie, se va decide dacă este oportună aplicarea unei strategii concentrate
de fidelizare, în care se vor utiliza un număr redus de măsuri, sau aplicarea unei strategii
diferenţiate de fidelizare a clienţilor, care solicită o multitudine de măsuri integrate.
Figura 6 face trimitere la procesul de fidelizare a clienţilor aplicat de Rank Xerox,
care se apropie, în mare măsură, de caracteristicile unei strategii diferenţiate.
Prin planificarea strategică trebuie să se evite suprasolicitarea clienţilor şi depăşirea
pragului normal de sensibilitate (reactanţă) a clientului prin măsuri de fidelizare.
Exemplu: Derularea în timp a unei strategii integrate de fidelizare ar putea să aibă
următoarea configuraţie (ideală) în cazul achiziţionării unui automobil.

- 1.7.1 Înmânarea unui Welcome – Package la livrarea noului

autoturism
Producător 9.9.9
- 1.3.2. Expedierea unui Check – Mailing pentru primăvară şi iarnă
Producător 000
- 11.5. Expedierea unei felicitări cu ocazia zilei de naştere a clientului
Comerciant 2000
- 1.7.2. Trimiterea unui chestionar cu privire la satisfacţia clientului
asupra
produsului, la un an după achiziţionare
Producător 000
- 1.7.2. Expedierea unei oferte de vânzare pentru un model nou
Comerciant 002
- 1.10. Se aminteşte clientului obligaţia de a efectua revizia tehnică şi
este
informat asupra gamei actuale de produse.
Comerciant 2002

Prin acest exemplu este subliniată necesitatea corelării măsurilor producătorului cu

cele ale comerciantului. Nerespectarea acestei cerinţe poate determina nemulţumirea
clientului şi chiar migrarea acestuia către un alt ofertant.

48
 Abordare preventivă Soluţionarea
reclamaţiilor
Luna 12 Managementul
reclamaţiilor

90 zile
Contact telefonic 60 zile Luna 24
(ziua 2) 30 zile Procesul de service
Perfect Call

Ziua 0 Parametrul de revenire

pentru cumpărare
CALL
Instalarea
Luna 36
SES

Service Experience Survey

Comanda 12 înaintea unei
noi afaceri

Contractarea

Figura 6. Un timing al fidelizării clienţilor pe exemplul Rank Xerox

49
f. Strategii de cooperare în fidelizarea clienţilor
În final, la elaborarea unei strategii de fidelizare a clienţilor este necesar să se
verifice dacă nu este mai eficientă realizarea obiectivelor fidelizării prin cooperarea cu
alte organizaţii. Se recomandă o cooperare în toate cazurile în care sunt previzibile efecte
sinergetice care să contribuie la fidelizarea integrată a clienţilor. Acesta este cazul,
îndeosebi, a relaţiilor de afaceri în care consumatorul identifică o dependenţă între marca
şi performanţa producătorului, pe de o parte, şi performanţa comerciantului, pe de altă
parte.
Exemplu: În cazul colaborării dintre producător şi comerciant se poate folosi modelul
Club Volkswagen. Mulţi distribuitori ai acestei mărci nu au fost pregătiţi, înainte de
introducerea acestui club, să suporte bonificaţia de 3%, care urma să fie oferită clienţilor
prin sistemul propus de producător. Unele grupuri mari de distribuţie au ameninţat că nu
vor aplica în propria organizaţie conceptul clubului şi au periclitat prin aceasta realizarea
ansamblului strategiei de fidelizare implementată de producător.
Participarea comercianţilor la Cluburile Volkswagen înfiinţate în anul 1995 a fost,
într-o primă fază, de 77%.
O strategie de cooperare bine orientată poate contribui în mod hotărâtor la
transpunerea adecvată în practică a strategiei de fidelizare a clienţilor, ca şi la succesul pe
termen lung al organizaţiei.

3.4. Controlul managementului fidelizării clienţilor

Orice investiţie a unei organizaţii în relaţiile cu clienţii este o investiţie pe termen
lung care, de regulă, generează rezultate abia după câţiva ani. Este deosebit de important
ca investiţiile realizate să fie supravegheate continuu pentru a identifica la timp
schimbările din organizaţie în privinţa orientării spre clienţi şi a adapta propriul
comportament.
Întrucât sarcina principală a fidelizării, ca o componentă a planificării strategice pe
termen lung, este aceea de a îmbunătăţii în perspectivă îndelungată valoare indicatorilor
unor obiective economice, succesul managementului fidelizării clienţilor nu poate fi
judecat doar prin intermediul rezultatelor economice pe termen scurt (cota de piaţă,
volumul vânzărilor, etc.).

50
 Din perspectiva unui controlling strategic este recomandabilă folosirea unor
determinări calitative în evaluarea rezultatelor managementului fidelizării clienţilor.
La verificarea rezultatelor managementului fidelizării clienţilor este necesar să se
facă distincţia între două domenii de control:
9 Efectivitatea (măsura în care s-au obţinut rezultate) managementului fidelizării
clienţilor, în sensul verificării îndeplinirii obiectivelor propuse (măsurarea
satisfacţiei clienţilor şi fidelităţii acestora);
9 Eficienţa managementului fidelizării clienţilor. În cadrul acestuia se controlează
diferitele dimensiuni ale eficienţei în scopul aprecierii, din perspectivă
economică, a orientărilor întreprinderii (costurile şi efectele managementului
fidelizării).

Controlul satisfacţiei şi fidelizării clienţilor

De la început, în cadrul conceptului de fidelizare a clienţilor au fost identificate
două dimensiuni: comportament intenţionat şi comportament efectiv. În mod
corespunzător, pentru controlul efectivităţii managementului fidelizării clienţilor trebuie
să se folosească două categorii de mărimi, astfel:
9 mărimile care analizează satisfacţia clienţilor ca un construct psihologic şi
intenţiile de cumpărare ale consumatorilor;
9 mărimile prin care se măsoară comportamentul efectiv al consumatorilor, în baza
indicatorilor de comportament.

a. Analiza satisfacţiei clienţilor şi a intenţiilor de cumpărare

Un prim pas în evaluarea managementului fidelizării clienţilor constă în analiza şi
evidenţierea sistematică a relaţiei cauză-efect dintre satisfacţie şi fidelitatea clienţilor.
Măsurarea sistematică, regulată şi diferenţiată a satisfacţiei clienţilor, ca un
indicator calitativ al rezultatelor, se situează în centrul controlling-ului strategic şi
constituie o sarcină prioritară a cercetărilor de piaţă desfăşurate de organizaţie.
În pregătirea măsurării satisfacţiei clienţilor se pot identifica următoarele 4 faze:
9 Elaborarea proiectului de cercetare;
9 Desfăşurarea unui pre-test;
9 Desfăşurarea anchetei;

51
9 Analiza datelor.
În prima fază se elaborează toate detaliile principiale şi de concepţie pentru
cercetarea viitoare a satisfacţiei clienţilor (proiectul cercetării). Se va stabili, de
exemplu, dacă măsurarea se va face prin telefon, pe bază de chestionar sau prin
interviu, care sunt colectivităţile studiate şi care sunt partenerii externi ce vor fi atraşi
în proiect. În continuare se va concretiza conţinutul (tematica) anchetei şi se va stabili
mărimea eşantioanelor. În practica întreprinderilor se face frecvent deosebirea între
satisfacţia globală şi diferitele domenii de satisfacţie individuală.
În cea de-a doua fază se verifică metoda de măsurare. În această direcţie se
recomandă utilizarea unui pre-test, la un număr selectat de clienţi. Acesta permite
verificarea înţelegerii chestionarului de către subiecţi, controlul semnificaţiei,
fidelităţii şi acurateţei întrebărilor, testarea timpului de răspuns şi reverificarea
succesiunii întrebărilor.
Desfăşurarea cercetării satisfacţiei clienţilor pe întregul eşantion caracterizează cea
de-a treia fază. În practica întreprinderilor se obişnuieşte să se utilizeze pentru aceasta
prestatori externi specializaţi în realizarea de anchete.
În cea de-a patra fază, a măsurării satisfacţiei clienţilor, se analizează şi se
valorifică datele culese. Pentru o mai bună interpretarea, atât satisfacţia globală, cât şi
satisfacţia individuală, în legătura cu unele aspecte ale ofertei, vor fi reprezentate
grafic. Se pot deduce astfel necesităţile de intervenţie şi adopta măsurile în direcţia
creşterii satisfacţiei clienţilor.
Un nivel ridicat al satisfacţiei clienţilor nu este însă suficient pentru a putea evalua
succesul managementului de fidelizare a clienţilor. Numai o evoluţie pozitivă a
celorlalte dimensiuni ale loialităţii, alături de satisfacţia clienţilor, denotă un trend
favorabil în integrarea managementului fidelizării. Din acest motiv, este oportună
analiza următorilor indicatori ai fidelizării clienţilor:
9 intenţia de a reveni pentru cumpărături;
9 intenţia de a recomanda şi altora oferta;
9 intenţia de Cross-buying.
Indicatorii care exprimă satisfacţia clienţilor şi intenţia de cumpărare pot fi
determinaţi prin utilizarea întrebărilor redate în tabelul 3.

52
Tabel 3. Întrebări în cazul analizei satisfacţiei clienţilor

Zona tematică Tema (conceptul) Întrebare

Contactul Contactul cu ramura, respectiv Sunteţi clientul unui furnizor din ramură?
întreprinderea Dacă da, de la care ofertant cumpăraţi de
obicei?
Satisfacţia clienţilor Satisfacţia generală Cât de mulţumit sunteţi, în general, de
oferta acestui furnizor?
Motivul satisfacţiei Vă rugăm să precizaţi, care este motivul
principal al satisfacţiei (insatisfacţiei) dvs?
Satisfacţia individuală Cât de mulţumit sunteţi de caracteristica X?
Fidelitatea clienţilor Intenţia de a recomanda şi Veţi recomanda acest furnizor şi prietenilor
altora dvs?
Intenţia de a reveni pentru Veţi mai solicita serviciile (produsele)
cumpărare acestui furnizor?
Intenţia de cross-buying În afară de serviciile (produsele)
achiziţionate de la acest furnizor, veţi
mai cumpăra şi altele?

b. Analiza comportamentului de cumpărare observabil

Abordarea de tip ex-ante, descrisă mai sus, serveşte controlului secvenţial al
îndeplinirii obiectivelor. În cadrul unei abordări de tip ex-post trebuie analizat dacă
declaraţiile de intenţie ale clienţilor privind cumpărarea vor fi confirmate de un
comportament real.
Analiza unor indicatori cuantificabili, care ţin de comportamentul efectiv şi
observat, este absolut necesară pentru o evaluare fundamentată a eficienţei
managementului fidelizării. O importanţă deosebită revine, în acest sens, următorilor
indicatori:
9 rata de revenire pentru cumpărare;
9 volumul vânzărilor realizate ca urmare a recomandărilor clienţilor vechi şi cota de
cross buying;
9 intensitatea cumpărărilor;
9 rata de acoperire;
9 numărul migrărilor către alţi ofertanţi.

Rata de revenire pentru cumpărare: acest indicator analizează ponderea vânzărilor

realizate de către clienţii actuali, care au revenit, în totalul vânzărilor întreprinderii, într-o
perioadă de timp determinată. Măsurarea ratei de revenire nu este nicidecum limitată la
domeniul bunurilor de consum; ea poate fi foarte bine aplicată şi în domeniul bunurilor

53
productive, precum şi în cazul prestărilor de servicii, cu condiţia adaptării metodelor de
măsurare.
Dacă în cazul bunurilor de consum şi al prestărilor de servicii (de consum), se
recomandă folosirea unui panel reprezentativ de gospodării, pentru a reliefa rata de
revenire pentru cumpărare, în marketingul industrial poate fi suficientă analiza
fundamentată a băncii interne de date, referitoare la clienţii firmei.
Valorificarea datelor privind rata de revenire poate servi la segmentarea clienţilor
în categoriile - clienţi noi şi clienţi tradiţionali, care, la rândul său, ajută la fundamentarea
deciziilor privind alocarea bugetului.
Exemplu: Marca Pitralon (loţiune după bărbierit) a atins în anul 1995 o rată de revenire
pentru cumpărare de 40%. Proporţia vânzărilor, datorate clienţilor care au revenit, în
totalul vânzărilor a atins o valoare de 72%, clienţii noi realizând doar 28% din desfacerile
firmei. Pierderea a 10% din clienţii fideli ar atrage o diminuare cu 20% în vânzările
mărcii.

Volumul vânzărilor realizate ca urmare a recomandărilor clienţilor vechi şi cota de cross

buying.
Alte puncte de sprijin pentru evaluarea efectelor fidelizării clienţilor sunt oferite
de analiza vânzărilor datorate recomandărilor efectuate de vechii clienţi şi de cota
deţinută de vânzările cross buying ale clienţilor actuali, aceste componente fiind foarte
importante în analiza comportamentului de cumpărare observat.

Intensitatea cumpărării: prin acest indicator se determină numărul actelor de cumpărare

de la nivelul unei organizaţii, realizate de către un client, pe toată durata relaţiei sale cu
firma. Calculul intensităţii cumpărării are sens ca indicator care completează lista celor
prin care se evidenţiază calitatea managementului fidelizării clienţilor, aceasta fiind fiind
determinată nu numai de revenirea pentru cumpărarea produsului, ci şi de frecvenţa cu
care clientul se decide să revină la ofertant.

Rata de acoperire (difuzare, penetrare): prin analiza operată cu acest indicator se

compara acoperirea nevoilor solvabile ale clientului, de către ofertant, cu totalul cererii pe
o anumită perioadă. Acest indicator exprimă, în mod indirect, ,,indiferenţa’’ clientului

54
faţă de oferta concurenţilor, ceea ce indică, la limită, comportamentul de procurare
exclusivă a produsului (serviciului). Analiza ratei de acoperire necesită, în orice caz,
informaţii suplimentare despre nevoile clientului într-o perioadă de timp determinată; ele
trebuie identificate pe căi statistice primare sau secundare.

Numărul de clienţi care migrează: este un indicator ce trebuie determinat cu regularitate.

În cazul în care, numărul migrărilor este constant sau, mai ales, dacă înregistrează
un trend crescător, este necesară completarea măsurilor de fidelizare, utilizate până la
momentul respectiv, cu un management activ de recâştigare a clienţilor.

Controlul managementului de fidelizare a clienţilor are o importanţă centrală şi ar

trebui desfăşurat în mod regulat. În practica întreprinderilor se constată, încă, deficienţe
mari în acest domeniu. Astfel, rezultatele unui studiu asupra fidelizării clienţilor în
Germania, au arătat că o treime din firmele chestionate realizează numai analize ale
efectelor managementului fidelizării (34% din cei chestionaţi au admis că realizează
controlul numai în caz de nevoie). Numai 22% din întreprinderi desfăşoară controale
anuale şi 13% desfăşoară controale semestrial.

Controlul costurilor managementului fidelizării clienţilor

Chiar dacă în ştiinţă şi în practică importanţa managementului fidelizării clienţilor
este necontestată, se observă adesea o analiză şi o exprimare deficitare şi inconsecvenţe
ale eficienţei acestuia. Una dintre cauzele acestei deficienţe rezidă cu siguranţă în
dificultatea exprimării în unităţi monetare a efectelor diferitelor măsuri de fidelizare,
pentru a le putea compara ulterior cu diferitele categorii de costuri. Pentru a realiza o
analiză cost – beneficiu este necesară,mai întâi, analiza costurilor, urmată de analiza
categoriilor de efecte pozitive.
Costurile aferente demersului de management al fidelizării clienţilor corespund
resurselor folosite în activităţile de fidelizare a clienţilor. O dificultate deosebită apare în
procesul de repartizare a costurilor întrucât categoriile aferente au un pronunţat caracter
de generalitate.

55
 Utilitatea managementului fidelizării se află în strânsă legătură cu indicatorii de
efectivitate menţionaţi anterior şi reprezintă gradul în care sunt atinse obiectivele în
procesul de fidelizare.
Bazele efectelor fidelizării sunt reprezentate de comportamentul clienţilor actuali
ai întreprinderii şi al celor potenţiali, acestea urmând a fi exprimate valoric printr-o
soluţie adecvată.
Pentru a judeca eficienţa managementului fidelizării este necesară considerarea
unui raport între valorile determinate pentru diferitele exprimări ale costurilor şi efectelor,
prin intermediul unor indicatori de eficienţă şi eficacitate cum ar fi: venitul brut
suplimentar datorat demersurilor de fidelizare, randamentul fidelizării clienţilor, etc.
În categoria de costuri aferente fidelizării se încadrează toate costurile generate de
procesele de planificare, organizare, implementare şi control ale managementului
fidelizării. Întrucât costurile de fidelizare pot fi rareori localizate pe domenii, produse,
elemente de referinţă, cea mai mare parte a costurilor au un caracter general.
În legătură cu frecvenţa de apariţie a costurilor fidelizării se poate opera distincţia
între costurile de implementare, care sunt ocazionate, ca tendinţă, la momentul investiţiei,
şi costurile curente, care apar pe toată durata exploatării investiţiei.
În funcţie de dependenţa de volumul activităţilor componente ale procesului de
fidelizare, se pot distinge costurile fixe, costurile interval şi costurile variabile.
În cele ce urmează se va realiza o orientare în cadrul categoriilor de costuri după
conţinut, raportată la instrumentele managementului fidelizării clienţilor. Se pot, astfel,
diferenţia costurile legate de politica de prestare (produs), politica de comunicare, politica
de preţ şi politica de distribuţie în managementul fidelizării clienţilor (tabel 4).

Tabel 4. Categorii de costuri ale managementului fidelizării

Categoria de costuri Exemplu de activitate Domenii implicate

Costuri de fidelizare aferente
politicii de produs (prestare)
Costuri de fidelizare aferente
politicii de comunicare
Costuri de fidelizare aferente
politicii de preţ
Costuri de fidelizare aferente
politicii de distribuţie
Stabilirea şi verificarea Managementul calităţii, marketing,
standardelor de performanţă managementul reclamaţiilor
Prelucrarea reclamaţiilor Managementul calităţii, marketing,
managementul reclamaţiilor
Carduri de credit pentru clienţi Financiar, marketing
Abonamente Vânzare, aprovizionare, logistică,
marketing

56
Controlul beneficiilor managementului fidelizării clienţilor
În cadrul analizei eficacităţii managementului fidelizării clienţilor trebuie realizată
contrapunerea diferitelor categorii de costuri, efectele utile ale fidelizării.
Beneficiile fidelizării clienţilor cuprind acele rezultate utile care apar ca reacţie a
clienţilor la măsurile de fidelizare. Efectul managementului fidelizării reflectă gradul de
realizare a obiectivelor. Categoriile de beneficii reprezentate în figura 7 pot fi clasificate
în beneficii directe şi beneficii indirecte ale fidelizării clienţilor.
Beneficiul direct al fidelizării clienţilor cuprinde ansamblul consecinţelor determinate de
reacţia clienţilor care iniţiază un ciclu ascendent al desfacerilor sau de reducere a
costurilor astfel încât, pe viitor, întreprinderea să realizeze beneficii mai mari.
Beneficii prin reducerea migrărilor: măsurile de fidelizare au scopul de a iniţia
(declanşa) decizii de cumpărare identice la nivelul clienţilor actuali. Prin aceste
demersuri, măsurile de fidelizare împiedică o potenţială migrare a clienţilor la concurenţă,
asigurând veniturile de bază pe parcursul relaţiilor de afaceri.
Beneficiile rezultate din valorificarea potenţialului de cross-buying: prin
dezvoltarea încrederii clienţilor şi prin buna cunoaştere a ofertei şi prestărilor
întreprinderii, aceasta poate înregistra desfaceri mai mari prin creşterea cumpărăturilor
medii efectuate de un client.
Beneficiile datorate comunicării interpersonale informale: o satisfacţie sporită a
clienţilor fideli generează, de cele mai multe ori, o comunicare pozitivă de la om la om
privind oferta şi performanţele întreprinderii. Aceasta are ca efect facilitatea atragerii de
noi clienţi; sunt câştigaţi clienţi noi fără ca întreprinderea să investească în acest demers.
Beneficii datorate disponibilităţii clienţilor de a accepta preţuri mai ridicate: este
un alt efect direct al fidelizării clienţilor. Motivaţia acestei disponibilităţi rezidă în
siguranţa sporită pe care o resimte clientul în situaţia unor tranzacţii cu un furnizor
cunoscut; acest spor de siguranţă valorează suplimentul de preţ plătit.
Beneficii prin încasări directe: aici pot fi incluse contribuţiile membrilor cluburilor de
clienţi sau încasările din manifestări speciale.

57
 BENEFICIILE MANAGEMENTULUI
FIDELIZĂRII CLIENŢILOR

BENEFICII DIRECTE BENEFICII INDIRECTE

9 Beneficii datorate reducerii

migrărilor
9 Beneficii datorate potenţialului de
cross-buying
9 Beneficii prin costuri reduse de
funcţionare şi promovare
9 Beneficii prin comunicarea
interpersonală informală
9 Beneficii prin disponibilitatea de a
accepta preţuri mai ridicate
9 Beneficii prin încasări directe
9 Efecte de natură informaţională
prin dialog ameliorat
9 Construirea de bariere la intrarea
pe piaţă a concurenţilor
9 Creşterea productivităţii forţei de
muncă

Fig.7. Categorii de beneficii aferente managementului fidelizării clienţilor

58
 În baza acestor categorii de beneficii a fost elaborat în 1991 (Sasser) un tablou de
ansamblu, care îşi propune să explice faptul că încasările suplimentare şi costurile
diminuate generează un flux continuu crescător al veniturilor întreprinderii, ceea ce
legitimează investiţia în programele de fidelizare a clienţilor. Figura 8 reprezintă grafic
acest tablou.

Fig.7. Componente ale potenţialului câştig generat de un client

1 Castig de baza

0.8
Castig din oferte cross
selling
0.6
Castig din reducerea
costurilor
0.4
Castig din recomandari
0.2
Castig din majorarea
0 preturilor

Beneficiile indirecte ale fidelizării clienţilor

Categoriei de efecte indirecte ale fidelizării i se subsumează acele consecinţe ale
fidelizării care nu rezultă din reacţiile directe ale clienţilor, dar care generează efecte
favorabile pentru întreprindere.
Beneficiul privind informarea rezultă din dialogul mai bun cu grupul ţintă de
clienţi în baza măsurilor de fidelizare. Acesta poate merge atât de departe încât să
realizeze o integrare a clientului în proiectarea şi planificarea noului produs, obţinându-se
pe această bază îmbunătăţiri ale produsului.
Bariere în calea intrării pe piaţă; in efect indirect al managementului fidelizării
clienţilor legat de concurenţă este acela că se construiesc, prin măsurile adoptate, bariere
care împiedică pătrunderea pe o piaţă a altor ofertanţi.
Analiza cost-beneficiu a managementului fidelizării clienţilor întâmpină probleme
legate de calculaţia şi exprimarea costurilor, care rezultă mai ales din faptul că diferitele
categorii de costuri şi beneficii nu sunt evidenţiate distinct în cadrul sistemelor existente
de calculaţie.

59
Capitolul IV

MANAGEMENTUL PLÂNGERILOR ŞI RECLAMAŢIILOR

Obiective Cuvinte cheie

9 cunoaşterea liniilor directoare a 9 plângere şi reclamaţie
problematicii decizionale privind 9 nemulţumire
managementul plângerilor şi 9 insatisfacţie şi satisfacţie
reclamaţiilor 9 satisfacţie bivalentă
9 cunoaşterea proceselor componente 9 insatisfacţie monovalentă
ale managementului plângerilor şi 9 satisfacţie monovalentă
reclamaţiilor 9 compensaţii
9 dezdăunare

4.1. Plângerea şi reclamaţia - faţete ale exprimării insatisfacţiei clientului

Expresii, cu grade diferite de exteriorizare, ale nemulţumirilor pe care clientul le

înregistrează faţă de prestaţia pe care a dobândit-o şi/sau faţă de prestatorul acesteia -
plângerile şi reclamaţiile cunosc o varietate foarte largă.
Noţiunea de reclamaţie are un înţeles în sens larg şi unul în sens restrâns (Bruhn,
M., 2003).
În sens larg aceasta include toate gradele de insatisfacţie pe care le trăieşte clientul
în urma prestaţiei destinată să-i satisfacă o anumită nevoie. Respectiva insatisfacţie se
poate exterioriza sau nu. Exteriorizarea insatisfacţiei îmbracă forme de intensitate diferite,
cea mai acută dintre acestea fiind reprezentată de reclamaţie.
În sens restrâns reclamaţia este un act unilateral prin care clientul nemulţumit se
adresează unui organism de arbitraj (organizaţie pentru protecţia consumatorilor,
organisme publice, justiţie, etc.) pentru a solicita o dezdăunare pentru paguba pe care
pretinde că a suferit-o în urma consumului/utilizării unui produs, serviciu sau marcă.
Fazele relaţiilor clientului cu un prestator (ofertant) de produse şi servicii, ce îmbracă o
varietate de nuanţe - de la entuziasm la totală insatisfacţie - sunt prezentate în figura nr.1.
Extremele în comportamentul clientului faţă de o întreprindere, produs, serviciu
sau marcă se înscriu între o persoană entuziasmată de prestaţia dobândită, prin faptul că
aşteptările sale au fost depăşite şi o persoană care devine un “terorist” pentru prestator,

60
prin publicitatea negativă realizată la adresa acestuia. Acesta din urmă nu numai că îşi
manifestă public insatisfacţia, dar şi foloseşte mijloace media diferite pentru a face
cunoscută unui cerc cât mai larg de public (de exemplu prin deschiderea unui site pe
internet prin care invită şi alte persoane, ce au trăit o experienţă de acelaşi fel cu a sa să-şi
exprime insatisfacţia faţă de prestaţie.

Client mulţumit

INTENSITETA RELATIEI
Client entuziasmat

Client fidel

Client mulţumit

CLIENT

Client ,,oscilant’’

Potenţial
Client ,,migrator’’
cumpărător

Client ,,terorist’’
Interesat de produs

DURATA RELAŢIEI Client nemulţumit

Fig. 1. Faze ale relaţiilor întreprinderii cu clienţii săi

Un important număr de studii empirice susţin faptul că insatisfacţia nu este opusul

noţiunii de entuziasmare (încântare) (Berman, B., 2005).Un astfel de studiu a pus în
evidentă că în momentul clasificării plângerilor sau al laudelor aduse unui restaurant sau
industriei de locuinţe clienţii satisfăcuţi se găsesc pe primele locuri în lista de
complimente şi nu se regăsesc niciodată pe cel mai jos nivel al listei cu plângeri. În mod
similar, cercetătorii au găsit un grup de clienţi nemulţumiţi, care se găseau pe primele

61
locuri ale listei plângerilor şi nu figurau înscrişi pe locurile finale ale listei de
complimente.
O explicaţie a faptului că insatisfacţia/satisfacţia nu reprezintă o dihotomie este
prezenţa a trei categorii de satisfacţie: satisfacţie bivalentă, satisfacţie monovalentă şi
insatisfacţia monovalentă.
În timp ce satisfacţia bivalentă poate conţine ambele stări; fie de satisfacţie, fie de
insatisfacţie (de exemplu faţă de gustul unui aliment), satisfacţia monovalentă este un
“extras” care nu contribuie la insatisfacţie (de exemplu: îmi place să citesc).
În opoziţie insatisfacţia monovalentă este atributul de bază care nu contribuie la
satisfacţie, dar care creează insatisfacţie atunci când nu sunt îndeplinite anumite condiţii
(de exemplu: nu îmi place să mănânc carne vegetală dar sunt nemulţumit că nu s-a servit
la masă preparate din carne).

4.2. Problematica decizională a managementului plângerilor şi reclamaţiilor

Diversitatea situaţiilor cu care se confruntă întreprinderea în relaţiile sale cu

propria clientelă creează un câmp decizional larg pentru problematica preluării, prelucrării
şi rezolvării plângerilor şi reclamaţiilor. Figura nr.2 încearcă să surprindă această
diversitate.
Principalele întrebări cu care se confruntă managementul plângerilor şi
reclamaţiilor solicită să se răspundă la:
9 de către cine se formulează plângerile şi/sau reclamaţiile (clienţi actuali, clienţi
potenţiali, parteneri de afaceri, instituţii publice, organisme de protecţie a
drepturilor consumatorilor, etc.)?
9 care este obiectul plângerilor şi/sau al reclamaţiilor (produse, servicii,
comportament al personalului de contact/vânzare )?
9 sub ce formă se exprimă se exprimă plângerile şi/sau reclamaţiile (personal, scris,
telefonic, prin e-mail sau fax etc.)?
9 este plângerea/reclamaţia întemeiată (însoţită de fotocopii după documente,
motivată cu argumente, etc)?
9 corelează clientul plângerea/reclamaţia şi cu o dezdăunare de ordin
material/financiar?

62
 9 răspunsul la plângere/reclamaţie este de competenţa întreprinderii căreia aceasta a
fost adresată sau de competenţa unor terţi (de exemplu clientul se plânge
comerciantului de un viciu ascuns al produsului ce este de competenţa
fabricantului.

Atitudinea Definirea
faţă de plângerilor
plângeri şi şi
reclamaţii reclamaţiilor

Structuri
organizatori
Susţinere cu ce de sprijin
echipamente
electronice
Managementul
plângerilor şi
reclamaţiilor
Stimularea
Controlul formulării
rezolvării plângerilor
plângerilor şi
reclamaţiilor

Analiza Preluarea
plângerilor plângerilor
şi şi
reclamaţiilor reclamaţiilor

Fig.2 Problematica managementului plângerilor şi reclamaţiilor

Obiectivele şi sarcinile managementului plângerilor şi reclamaţiilor se pot deduce din

modalităţile prin care se exprimă nemulţumirea de către clientelă. Unii clienţi pot avea un
comportament pasiv, nereacţionând (în aparenţă) în cazul în care au înregistrat o
insatisfacţie faţă de prestaţia chemată să asigure satisfacerea unei trebuinţe, gust sau
dorinţă. O altă categorie de clienţi îşi manifestă nemulţumirea prin migrare către alte
produse, mărci, servicii şi abandonul întreprinderii care le-a oferit iniţial. A treia categorie
de clienţi îşi manifestă nemulţumirea public, formulînd plîngeri şi reclamaţii şi solicitând
o dezdăunare. Aceştia pot să-şi manifeste nemulţumirea şi comunicând “de la om la om”,
în cercul lor de cunoştinţe şi prieteni, sau apelând la mediile de comunicare. Pe această

63
cale, nemulţumirea se amplifică, sub aspectul său multiplicator. Un model al complexităţii
reacţiilor clientului nemulţumit este prezentat în figura nr. 3.
Necesitatea unei politici de tratare a plângerilor şi reclamaţiilor drept variabilă
instrumentală a politicii de produs (ofertare) a întreprinderii este solicitată de orientarea
spre client ce se constituie drept fundament al marketingului relaţional.

4.3. Procesele componente ale managementului plângerilor şi reclamaţiilor

O viziune orientată spre client solicită din partea întreprinderii să se preocupe de
patru grupe principale de probleme:
9 Stimularea formulării plângerilor;
9 Primirea şi prelucrarea plângerilor;
9 Tratarea şi rezolvarea plângerilor;
9 Reacţii adecvate la formularea reclamaţiilor
Stimularea plângerilor şi reclamaţiilor reprezintă o sursă importantă de informaţii
obţinute de la client şi micşorează discrepanţa între modul în care percepe consumatorul,
şi, respectiv, ofertantul prestaţiei modalitatea de satisfacere a cererii. Aceste informaţii se
constituie în intrări (input-uri) de natură să semnaleze timpuriu un viitor comportament
nefavorabil organizaţiei (migraţia clientelei şi/sau o comunicare negativă “de la om la
om”). Informaţiile astfel obţinute se cer canalizate direct şi operativ spre punctele de
sprijin din întreprindere abilitate să le recepteze (centre de apel, serviciul clienţi etc.). Prin
accesibilitatea clienţilor la aceste puncte de “colectare” a plângerilor şi prin maniera
sistematică şi operativă de prelucrare se asigură o atenuare, cel puţin parţială, a
insatisfacţiei şi se creează premisele dezvoltării unei bănci de date-clienţi.
Pentru a stimula formularea plângerilor este necesară o bună informare a clientelei
(auditiv, vizual, prin forme grafice variate) asupra posibilităţilor şi cadrului de primire şi
rezolvare a acestora. Un aspect important în preluarea plângerilor îl reprezintă reacţia
personală la formularea acestora, din partea personalului cu atribuţii exprese în această
privinţă (Jeschke, K., 2005).
Nemulţumirea clientului, supărarea sa şi încărcătura emoţională a acestuia, ridică
probleme specifice privitoare la calificarea şi capacitatea de comunicare a personalului
desemnat pentru preluarea plângerii. Acesta se constituie în interfaţa dintre client şi
întreprindere, ce trebuie să fie prietenoasă, permeabilă şi demnă.

64
 Comparaţie
Aşteptări Reprezentări
calitative ale calităţii
Reprezentarea calităţii prestaţiei

Discrepanţă negativă Satisfacţie

Nemulţumire

Decizie asupra posibilităţilor 9 Schimbarea ofertantului

de negociere 9 Rezolvarea proprie a nemulţumirii
9 Publicitate negativă de la om la om
9 Lipsa de reacţie

Plângere (reclamaţie)

Aşteptări de la Percepere a
reclamaţie acţiunii de
formulare a
plângerii
Satisfacţie în urma formulării plângerii
(reclamaţiei)

Discrepanţă negativă considerabilă

9 Schimbarea ofertantului
9 Rezolvarea proprie a nemulţumirii
Nemulţumire în urma plângerii
9 Publicitate negativă de la om la om
9 Lipsa de reacţie
Decizie
65
4.4 Conducerea proceselor de rezolvare a plângerilor(nemulţumirii) clientelei

Pentru conducerea adecvată a procesului de preluare, prelucrare şi rezolvare a

plângerilor şi reclamaţiilor se cere, ca la nivelul întreprinderii să existe o anumită filozofie
a tratamentului nemulţumirilor clienţilor (Hippner, H., Wilde, K.D., 2006). Aceasta
asigură baza unui proces de conducere a modalităţilor de rezolvare, ce poate fi modelat
potrivit celor prezentate în figura nr.4.
Modelul în discuţie reuneşte forţele umane, mijloacele materiale şi instrumentele
de acţiune într-un tot unitar subordonat obiectivului central al activităţii întreprinderii
orientate spre clienţi = asigurarea ataşamentului acestora faţă de companie, produs, marcă,
pe o durată cât mai lungă [Pop, N.Al., 2005]. Respectivul model îşi propune să opereze cu
aceleaşi criterii de evaluare a prestaţiei de către întreprindere ca şi cele folosite de client în
operaţionalizarea similară.
La nivelul personalului se urmăreşte o reactivitate promptă şi performantă din
partea acestuia, atât în preluarea, cât şi în prelucrarea plângerilor (nemulţumirilor)
clientelei. Acest lucru solicită din partea persoanelor implicate capacităţi cognitive
(pentru înţelegerea fondului nemulţumirii), şi capacitaţi afective, în sensul adaptării rapide
la situaţia concretă generată de plângere
În al treilea rând se cere ca acest personal să deţină o competenţă conativă, ce să se
manifeste printr-o disponibilitate ridicată faţă de schimbare şi faţă de negocierea cu
clientul.
Personalul antrenat în rezolvarea plângerilor îşi va ilustra întreaga competenţă
numai în cadrul celei de-a patra însuşiri, şi anume prin intermediul acţiunii concrete de
dezdăunare (despăgubire) (Hippner, H., Wilde, R.D., 2006).
Cu acest prilej personalul responsabil de rezolvare a problemei în discuţie se cere
să îmbine, în mod armonios, filozofia companiei, în ceea ce priveşte tratarea plângerilor şi
nemulţumirilor clientelei cu o corectă evaluare a daunelor (efective sau potenţiale,
produse sau care ar putea fi produse) prin neducerea la bun sfârşit a reparaţiei de care ar
trebui să beneficieze persoana prejudiciată.
În centrul problematicii privitoare la tratarea plângerilor şi reclamaţiilor stă analiza
cauzelor, transmiterea conţinutului de informaţii a acestora şi stabilirea unor standarde

66
(norme) pentru prelucrarea formelor pe care le îmbracă nemulţumirile clientelei (Bruhn,
M., 2001).

1
Nivelul întreprinderii
9 Fundamente, modele şi
filosofie
9 Cultura întreprinderii

4 2
Al doilea nivel de conducere Primul nivel de conducere
9 Perfecţionarea 9 Criterii de măsurare şi
managementului plângerilor standarde calitative
9 Evitarea consecinţelor
plângerilor

3
Nivelul personalului
9 Salariaţi ca personal
de reacţie
9 Clienţi ca personal de
reacţie

Fig.3 Nivele de conducere a procesului de management al plângerilor şi nemulţumirilor

clienţilor

Modalitatea în care s-a rezolvat plângerea (reclamaţia) clientului se cere adusă la

cunoştinţa acestuia, la fel şi formele în care se poate realiza dezdăunarea. În această din
urmă privinţă se pot identifica trei căi (Kleinschmidt, N., 2005):
9 compensaţii financiare (returnarea contravalorii produselor, acordarea unei
reduceri de
preţ, sau acoperirea financiară a daunelor etc.);
9 compensaţii materiale (repararea gratuită a defectului semnalat de client,
înlocuirea produsului defect, acordarea unui cadou pentru compensarea daunei
provocate etc.);

67
 9 compensaţii nemateriale (explicaţii asupra cauzelor ce au provocat plângerea,
scuze oficiale din partea companiei căreia i s-a adresat plângerea etc.)
În multe situaţii, măsurile compensatorii, materiale sau financiare nu sunt atât de
importante pentru client precum scuzele oficiale şi maniera politicoasă în care este tratată
plângerea şi cel ce a formulat-o.
Stimularea formulării plângerilor şi exprimarea directă a nemulţumirilor din partea
clientelei faţă de prestaţia întreprinderii, se constituie într-un factor important, de natură să
sprijine activitatea de ansamblu a organizaţiei, pe un orizont de timp mediu şi lung. Este
motivul principal pentru care managementul plângerilor şi reclamaţiilor se cere
repoziţionat în cadrul procesului de ansamblu de conducere a întreprinderii. Acest lucru
este posibil, în primul rând, în condiţiile în care se produce o schimbare de mentalitate la
toate nivelurile de decizie, ca rezultat al unei adevărate orientări spre client a întregii
activităţii a întreprinderii.

68
BIBLIOGRAFIE

1. Berman, B., (2005), How to Deligh Your Customers, în California, Management

Review, Vol. 48, No.1, Fall.
2. Biberstein, I., (2006), Dienstleistungs-Marketing, 4.Aufl., Kiehl Verlag, Ludwigshafen
(Rhein).
3. Bruhn, M., (2001), Orientarea spre client, Temelia afacerii de succes, Editura
Economică, Bucureşti.
4. Bruhn, M., (2003), Kundenorientierung. Bausteine fuer ein exzellentes Customer
Relationship Management, 2.Aufl., Deutscher Taschenbuch Verlag, Munchen..
5. Hippner, H., Wilde, K.D.(Hrsg.), (2006), Grundlagen des CRM, 2.Aufl., Gabler Verlag,
Wiesbaden.
6. Homburg, Ch., Harley, K., (2006), Marketingmanagement. Strategie – Instrumente
Unsetzung - Unternchmensführung, 2.Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden.
7. Hong.Kit Yim, Fr., Anderson, E. R., Suraminathan, S., (2004), Customer Relationship
Management: its dimensions and effect on customer outcomer, în Journal of Personal
Selling, Sales Managemen, Vol. XXXIV, No. 4, Febr., pp. 263-278.
8. Ivens, B., Mazrhofer, U., (2003), Les facteurs de rèussite du marketing rélationnel, în
Decision Marketing, No. 31, Juillet-Sépt., pp. 39-47.
9. Jeschke, K., în Kurkat, F., (editor), (2005), Beschwerdemanagement in der Praxis.
Kundenkntih als Chance nutzen, Symposion Publishing, Düsseldorf.
10. Kleinschmidt, N., în Kurkat, F., (editor), (2005), Beschwerdemanagement in der
Praxis, Kundenkritik als Chance nutzen, Symposion Publishing, Düsseldorf.
11. Pop, N.Al., (2005), Ataşamentul clientului faţă de întreprindere – principala pîrghie a
marketingului relaţional, în “Marketing Management. Studii-cercetăriconsulting”, Vol. 1,
(85), an XV.

69