ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

CATEDRA DE MONED

Programul de Master Specializat

Managementul Sistemelor Bancare MARKETING BANCAR

NOTE DE CURS

Dr. Dan Costin Niescu

BUCURESTI 2010

CUPRINS

INTRODUCERE CAPITOLUL 1 CAPITOLUL 2 CAPITOLUL 3 CAPITOLUL 4 CAPITOLUL 5 CAPITOLUL 6 CAPITOLUL 7

CADRUL I PROBLEMATICA MARKETINGULUI BANCAR CLIENTUL ACTIV STRATEGIC AL BNCII SEGMENTAREA PIEEI SERVICIILOR FINANCIAR-BANCARE MEDIUL CONCURENIAL BANCAR. POZIIONAREA ACTIVITATEA DE MARKETING STRATEGIC POLITICA DE MARKETING IT ABORDRI ALE MARKETINGULUI BANCAR MODERN

MS BANK
FACULTATEA DE FINANE, ASIGURRI, BNCI I BURSE DE VALORI

PROGRAMUL de MASTER SPECIALIZAT MANAGEMENTUL SISTEMELOR BANCARE www.msbank.ase.ro

INTRODUCERE

n contextul dinamicii economice actuale, caracterizat de interdependea diferitelor piee, de tendinele de globalizare i de creterea accentuat a concurenei, fiecare instituie bancar trebuie s-i orienteze resursele astfel nct s beneficieze de oportunitile din pia i s creeze valoare pentru acionari. Hotrtoare pentru succesul bncii pe pia este viziunea de marketing, concept ce presupune integrarea marketingului ca o stare de spirit, menit s orienteze organizaia ctre client. Lucrarea de fa urmrete prezentarea problematicii ample a marketingului financiarbancar prin descrierea aspectelor sale semnificative. i mai propune realizarea unei radiografii a mediului bancar romnesc actual din perspectiva locului i rolului marketingului n activitatea curent a bncilor. Viziunea unitar i eficiena maxim a activitilor desfurate reprezint eminamente rezultatul orientrii efective a bncilor ctre nevoile reale de consum. n acest sens, este tratat pe larg problematica cercetrii de marketing i a rolului determinant al acesteia n nelegerea comportamentului specific al consumatorului de produse i servicii bancare, n segmentarea pieei i ulterior n individualizarea ofertei bncii. Urmnd etapele unei politici de marketing clasice, sunt abordate subiecte ce in de stabilirea obiectivelor de marketing, fundamentarea i formularea strategiei de pia i elaborarea mix-ului de marketing specific domeniului bancar produs, pre, distribuie comunicaie, personal. n plus, lucrarea ofer pe lng prezentarea teoretic a conceptelor fundamentale ale marketingului financiar-bancar o component practic a subiectelor abordate, prin exemplificarea unor aciuni reprezentative ce au contribuit la individualizarea instituiilor bancare.

CAPITOLUL 1

CADRUL I PROBLEMATICA MARKETINGULUI BANCAR

1.1. Lumea financiar i intersecia cu marketingul 1.2. Esena marketingului financiar-bancar 1.3. Rolul marketingului n domeniul financiar-bancar 1.4. Particularitile mediului bancar din Romnia n contextul european

Marketingul nu este un eveniment, ci un proces... are un nceput, un mijloc, dar niciodat un sfrit. l mbunteti, l perfecionezi, l schimbi, l opreti temporar. ns niciodat nu-l opreti cu totul. Jay Conrad Levinson

Avnd n vedere c n economia de pia indicatorul sintetic care reflect eficiena economic a activitii bancare este profitul, bncile trebuie s se organizeze astfel nct s ofere unui numr ct mai mare de clieni servicii de calitate. Pentru atragerea clienilor este necesar ca instituiile bancare s in cont de caracterul concurenial al pieei, privit i analizat ca pia a consumatorului.

1.1.

Lumea financiar i intersecia cu marketingul Pentru a desfura o activitate profitabil n condiii de competitivitate, instituiile bancare

trebuie s fie receptive la semnalele i cerinele mediului extern, s dispun de o mare capacitate de adaptare i de flexibilitate n mecanismul lor de funcionare. Indiferent de natura proprietii, de profilul i de mrimea lor, organizaiile financiare trebuie s profite de conjunctura pieei, n ansamblul su de oportuniti, constrngeri i restricii. n esen, ntreaga activitate a unei organizaii financiar-bancare trebuie s fie conceput i desfaurat practic ntr-o viziune modern viziunea de marketing. Managerii instituiilor bancare au de regul o perspectiv destul de ngust asupra locului i rolului marketingului n domeniul financiar-bancar. Resursele alocate activitilor de marketing sunt de cele mai multe ori simbolice. De nenumrate ori valoarea unui contract de mprumut sau a unei scrisori de garanie bancar este superioar bugetului de marketing alocat.

Abordarea clasic a clientului privete oferirea unui produs conceput n birou pe principiul acesta este produsul de care avei nevoie, urmnd a convinge interlocutorul c banca noastr este alegerea corect. Foarte puine sunt instituiile bancare care cerceteaz temeinic i cu consecven necesitile de consum i ofer ulterior produse i servicii care s rspund nevoilor consumatorilor. Prin nsui obiectivul su final (maximizarea eficienei economice, a profitului), marketingul reprezint mult mai mult dect strlucitoarea lume a publicitii 1 cu care deseori este confundat. Aprut iniial n planul practicii economice precum o consecin fireasc a modificrilor spectaculoase ale cadrului de desfurare a relaiilor economice, marketingul constituie obiectul unor ample dispute i dezvoltri. Criticile recente care i-au fost aduse, chiar ameninarea dispariiei acestuia ca funciune separat a procesului de management, au fcut din atractiva sfer a marketingului un teritoriu extrem de controversat. Situndu-ne ntr-o asemenea conjunctur, o exprimare cuprinztoare a marketingului, care s evidenieze n primul rnd esena sa, poate constitui rspunsul la o mare parte a criticilor aduse. O astfel de abordare trebuie s includ elemente precum: o concepie modern n orientarea activitilor economice, concretizat ntr-un ansamblu de activiti practice, bazate pe utilizarea unor metode i tehnici tiinifice i a unui instrumentar propriu, specific. Pe msura dezvoltrii sale s-au nregistrat o multitudine de ncercri de a defini ct mai complet semnificaia real a marketingului2. Ceea ce le reunete pe toate o reprezint punerea n centrul preocuprilor a consumatorului, ca element central de referin al marketingului. n amplul su demers, marketingul pornete cu piaa i consumatorii, urmrind satisfacerea cerinelor efective i poteniale cu maximum de eficien 3. n condiiile evoluiilor rapide ale pieei, a concurenei crescnde i cerinelor n permanent schimbare ale clienilor, marketingul reprezint un factor cu contribuie major n orientarea oricrei activiti economice i n rentabilizarea acesteia. Procesul de marketing a suferit schimbri majore n organizaiile care concureaz pe piee competitive. Astfel, n domeniul serviciilor, inerea pasului cu consumatorul alturi de globalizarea pieelor i ulterior globalizarea concurenei sunt factori care au afectat direct procesul de marketing. O privire mai atent a celor mai importante tendine identific presiunea crescnd
1

Dac sunt forate s defineasc marketingul, cele mai multe persoane, inclusiv unii manageri, spun c marketingul nseamn vnzare sau publicitate. Este adevrat c acestea sunt pri ale marketingului. Dar marketingul nseamn mult mai mult dect vnzare i publicitate. J. McCarthy, W.D. Perreault Jr. Basic Marketing, Irwin, Homewood Illinois, Ninth Edition, pag. 3 2 Definiia cea mai frecvent invocat n ultima vreme aparine lui Philip Kotler Marketingul reprezint activitatea uman ndreptat n direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor prin intermediul procesului de schimb Principiile marketingului, Editura Teora, Ediia a III a, , 1986, pag. 4 3 Ctoiu, I., Teodorescu, N., Comportamentul consumatorului. Teorie i practic Ed. Economic , Bucureti 1997,pag. 12

asupra preurilor, cauzat de declinul n diferenierea produselor i de necesitatea obinerii de avantaje concureniale noi, inclusiv inovaia n domeniul serviciilor acordate clienilor. Noua optic de marketing are n vedere orientarea activitii economice n scopul satisfacerii cerinelor efective i poteniale ale consumatorilor cu maximum de eficien. n mod frecvent, marketingul a devenit o responsabilitate mai mult operaional dect funcional. Gndirea strategic, capacitatea de comunicare, sensibilitatea fa de clieni sunt competene ce se gsesc n apanajul noii generaii de marketing, oricare ar fi titulatura ei. O astfel de orientare reprezint n primul rnd o problem de comportament, impunnd marketingul ca o stare de spirit. Orientarea de marketing presupune 4: receptivitate fa de cerinele societii; cunoaterea i chiar anticiparea acestor cerine; capacitatea de adaptare la evoluiile cerinelor de consum; preocuparea pentru inovare; viziunea unitar asupra ansamblului de activiti ce presupun oferirea produsului/serviciului pe pia; eficiena maxim prin orientarea ctre nevoile de consum; inventivitatea, spiritul creator.

Toate aceste provocri cu care se confrunt organizaiile n activitatea lor de pia genereaz tot attea motive pentru a sublinia importana prezenei componentei de marketing i redefinirea rolului su n organizaia economic actual.

1.2.

Esena marketingului financiar-bancar Definirea marketingului financiar-bancar ca domeniu de sine stttor al marketingului s-a

realizat prin preluarea i adaptarea conceptelor, metodelor i tehnicilor de marketing utilizate iniial n cadrul bunurilor de consum i ulterior n cadrul serviciilor. Fcnd parte din sfera larg a serviciilor, domeniul financiar-bancar pune n centrul preocuprilor sale relaiile de pia ce au ca scop mobilizarea i utilizarea resurselor bneti existente n economie. Fie c sfera de cuprindere privete nivelul macroeconomic (finanele publice) sau cel microeconomic (serviciile financiar-bancare), componenta public sau privat a ambelor nivele, caracterul universal al marketingului este reconfirmat.
4

Marketing - Virgil Balaure coord., pag. 22

Marketingul serviciilor financiar-bancare este specific organizaiilor al cror obiect de activitate l constituie colectarea i utilizarea disponibilitilor bneti din economie. Comportamentul specific al acestor entiti economice i modelarea proceselor i tehnicilor de marketing specifice sunt determinate de5: 1. natura serviciilor prestate presupune delimitarea urmtoarelor categorii: serviciile bancare reflectate cu precdere n activitatea bncilor i a instituiilor financiar-bancare similare (societi de credit, case de economii, case de mprumut etc.) ce au rol de intermediar ntre cerere i oferta de resurse financiare; serviciile de asigurri reprezentate de societile specializate ce ncaseaz prime n schimbul asigurrii clienilor i care au rol de intermediari financiari ntre clienii asigurai i necesarul de resurse financiare al altor organizaii financiare; serviciile bursiere reprezentate de o serie larg de instituii financiar-bancare (burse de valori, burse monetar-financiare, bnci, agenii de brokeraj etc.) i care au rol de intermediari ntre cererea i oferta de titluri de valoare. 2. categoriile de clieni cu care societatea financiar-bancar interacioneaz i comportamentul specific de consum al acestora genereaz folosirea unor elemente specifice de marketing aparinnd: marketingului industrial (cunoscut i sub denumirea de business to business marketing) ce caracterizeaz relaiile existente ntre diveri ageni economici, bnci, societi de asigurri, organisme de reglementare; marketingului bunurilor de consum ale crui tehnici sunt aplicate pe scar larg n relaiile de retail. 3. natura pieelor pe care acioneaz: piee interne genernd relaii ce se subscriu instrumentarului marketingului intern; piee externe reprezentate de relaii de pia ce fac obiectul marketingului internaional. Societile financiar-bancare, afectate de dinamismul economico-social contemporan, s-au vzut nevoite s apeleze la o serie de metode proprii marketingului pentru a-i gsi soluiile eficientizrii relaiilor lor cu piaa. Preluarea i adaptarea acestora s-a fcut n forma i succesiunea necesare acelor situaii punctuale pentru care ele au fost folosite, componenta practic a marketingului prelevnd n dauna celei tiinifice.
5

Olteanu, V. Marketingul finaciar bancar Ed. Ecomar, 2003, pag 18

Direcia de dezvoltare privete abordarea domeniului financiar-bancar ntr-o manier tiinific, prin adaptarea, delimitarea i afirmarea elementelor specifice marketingului i chiar prin reconsiderarea poziiei componentei de marketing n sistemul decizional bancar. Asimilarea unei viziuni strategice i utilizarea instrumentarului specific marketingului presupune: considerarea situaiei de pe pia la un moment dat; cercetarea comportamentului de consum specific; stabilirea obiectivelor de marketing; fundamentarea i elaborarea strategiei de pia; definitivarea componentelor mix-ului de marketing; construirea programului de marketing; controlul activitilor de marketing.

1.3.

Rolul marketingului n domeniul financiar-bancar n abordarea sa universal, rolul marketingului se constituie n maximizarea profitului

oricrei activitii economice. n activitatea financiar-bancar, marketingul se transpune n adaptarea portofoliului de produse i servicii bancare la nevoile clienilor, oferindu-le acestora nivelul de satisfacie ateptat. De asemenea, ntr-o accepiune modern, rolul marketingului a evoluat de la crearea valorii pentru clieni la crearea valorii pentru acionari. Marketingul faciliteaz relaiile de pia dintre prestator i beneficiar, oferind, pe de o parte, concentrarea resurselor prestatorului n segmentele de pia cele mai atractive (profitabile) i pe de alt parte, o informare adecvat ce ofer posibilitatea alegerii celei mai bune oferte de pe pia. Activitatea instituiilor financiar bancare este influenat decisiv de ritmul fulminant al evoluiilor social-economice. Dintre cauzele specifice, J.H. Donnelly amintete6: progresul tehnic determin apariia de noi tehnologii ce accelereaz majoritatea proceselor economice; economiile populaiei sunt afectate de procesele inflaioniste, necesitnd n acest mod msuri protecioniste pentru atragerea lor n circuitul economic; exigenele clienilor sunt tot mai ridicate, n special n selectarea ofertei de servicii;

Donnelly, J.H., Berry, L.L., Thomson, Th.W., Marketing financial services A Strategic Vision, Dow Jones Irwin, Homewood, Illinois, 1985, pag. 6

creterea economiilor personale genereaz asumarea unor riscuri din partea unor organizaii care-i doresc poziii dominante n cadrul pieei financiar-bancare; liberalizarea proceselor economice prin nlturarea barierelor comerciale; ncurajarea tendinelor de economisire prin msuri specifice de intervenie a statului n economie; introducerea crilor de credit aciune ce conduce la simplificarea i accelerarea sistemului decontrilor n economie; ptrunderea pe piaa bancar a unor instituii nespecializate fenomen sprjinit de ctre bncile comerciale.

Toate aceste evoluii au o serie de consecine majore asupra pieei financiar-bancare: multiplicarea numrului de intermediari datorit apariiei i consolidrii alturi de societile bancare tradiionale a unor instituii noi, nebancare, cu potenial ridicat, intermediari care se angajeaz n relaii financiare; Societile de credit din sfera magazinelor de electronice i electrocasnice din ara noastr aprute n lanul de distribuie a produselor i serviciilor financiar-bancare, rezultat al dezvoltrii economice i adncirii procesului de constituire a economiei de pia, vor conduce ctre o separare tot mai acut a prestatorului de servicii bancare de beneficiarul acestora, sporind riscul nerealizrii actului de schimb. n acest context, studierea cerinelor consumatorilor devine critic pentru corelarea activitii desfurate de banc cu nevoile existente pe pia la un moment dat.

pierderea de ctre multe bnci a poziiei dominante (de monopol) pe pia unele din ele confruntndu-se chiar cu probleme de supravieuire; reducerea (chiar suprimarea) diferenierilor dintre instituiile financiare similaritatea prestaiilor efectuate, a preurilor (comisioane, dobnzi etc.) practicate, a metodelor i canalelor de distribuie i comunicare utilizate;

confuzarea clienilor n ceea ce privete structura pieei serviciilor financiar-bancare complicarea procesului decizional al consumatorului; plasarea disponibilitilor bneti atrase orientarea lor ctre piaa de capital sau diverse investiii n scopul obinerii de profituri suplimentare (cu riscuri asociate).

Utilizarea metodelor i tehnicilor de marketing n domeniul financiar-bancar permite monitorizarea permanent a mediului economico-social n care acioneaz banca i a tuturor categoriilor de participani la schimb cu care instituia interacioneaz. Astfel, prin intermediul cercetrilor de marketing este posibil cunoaterea situaiilor prezente i previziunea celor viitoare n cazul diferitelor piee pe care acioneaz banca, cu efecte imediate n: mbuntirea ofertei sau lansarea unor produse i servicii bancare noi prin urmrirea comportrii lor n utilizare; optimizarea relaiei profit risc (de credit, de lichiditate, de solvabilitate etc.), strns legat de gradul de cunoatere a partenerilor de afaceri; sporirea eficienei cu care se realizeaz managementul lichiditii bancare n departamentele de trezorerie. Apoi crearea i consolidarea unei imagini favorabile, distincte pe pia reprezint obiectivul comunicrii de marketing. Un proces consecvent i unitar de dialog cu segmentele int permite atragerea disponibilitilor bneti din economie care, ulterior, folosite cu eficien, pot genera profituri maxime bncii. Modul specific de manifestare a marketingului pe un anumit domeniu este strns legat de comportamentul consumatorului pe acea pia. Comportamentul consumatorului bancar (eterogen) este unul original, individualiznd n acest mod de marketingul bancar. Dac n cazul bunurilor materiale, prin marketing se poate influena ntr-o anumit msur preferina pentru o marc, n cadrul serviciilor acest lucru este dificil de realizat. Comportamentul, exprimarea, comunicarea, imaginea prestatorului de servicii determin apropierea i fidelizarea consumatorului. Marketingul bancar, parte integrant a marketingului serviciilor, conceptualizeaz elemente precum: satisfacerea primordial a dorinelor clienilor, rentabilitatea, cointeresarea angajailor, maximizarea valorii pentru acionari, responsabilitatea social. n concluzie, n domeniul financiar-bancar marketingul nseamn inovare, poziionare (delimitare de concuren), comunicare dar i analiz complet a pieei, planificare a activitii, implementare i control, dominate de atitudine tonic, atmosfer prietenoas i de ... zmbete.

1.4.

Particularitile mediului bancar din Romnia n contextul european

mbuntirea mediului economic din Romnia, asprirea normelor de supraveghere i reglementare a sectorului bancar, restructurarea bncilor cu dificulti reprezint procese ce au 10

susinut creterea relativ puternic a sistemului bancar pe parcursul ultimilor ani, astfel nct s se poat asigura o bun intermediere i s se genereze ncredere pentru clieni. Criza financiar internaional a influenat semnificativ i mediul bancar din Romnia. Pe plan internaional, turbulenele declanate n vara anului 2007 de creditele ipotecare cu risc ridicat (subprime) s-au transformat, pe parcursul anului 2008, n cea mai grav criz economic internaional nregistrat dup Marea Depresiune din 1929-1933. Criza s-a amplificat, n special, dup falimentul bncii Lehman Brothers n septembrie 2008 i dup preluarea bncii Merrill Lynch de ctre Bank of America, n aceeai lun. Economiile care au resimit cel mai acut efectele crizei au fost cele emergente, datorit restrngerii lichiditii pe pieele internaionale. De asemenea a crescut i aversiunea fa de risc a investitorilor, ceea ce a determinat o diminuare a resurselor externe de finanare. rile cu deficite externe mari, printre care i Romnia au fost afectate semnificativ. Economia mondial s-a deteriorat semnificativ n 2009 (-0,6 la sut), suferind prima contracie din ultimii 30 de ani, n timp ce economia UE a avut o scdere mai ampl (peste 4 la sut), chiar i n condiiile n care stimulul guvernamental a fost important. Economia Romniei a avut, ca direcie, o evoluie similar celorlalte ri din Europa Central i de Est. Nu au fost necesare fonduri publice pentru sprijinirea sectorului bancar, creterea semnificativ a capitalizrii instituiilor de credit din Romnia fiind realizat integral prin efortul acionarilor, inclusiv ca rspuns la solicitrile BNR. nainte de criza financiar, creterea la nivel sistemic, n Romnia, a fost impulsionat de majorarea lichiditilor, pe msur ce ncrederea n sistemul bancar s-a revigorat, precum i de creterea participrii strine n instituiile locale. Privatizarea principalelor bnci romneti active pe pia i apariia bncilor strine caracterizate de un management performant, marketing agresiv i cultul clientului au condus la manifestarea concurenei agresive pe piaa romneasc. Din aceast perspectiv, identificarea unor soluii pentru atingerea unui avantaj competitiv constituie una din principalele direcii de aciune ale bncilor n obinerea unui loc ct mai bun pe pia. Economia romneasc a beneficiat de acest avantaj intre 2004 si 2008, cnd fluxurile de capital primite de subsidiarele locale de la bncile-mam au generat o explozie a pieei de creditare, susinnd avansul economiei. Odat curat de instituii cu probleme, sistemul bancar romnesc a intrat ntr-o etap de consolidare, n care rectigarea ncrederii clienilor a rmas un deziderat major, dup care a urmat criza financiar ce a afectat semnificativ sistemul financiar internaional i implicit Romnia.

11

De la nceputul crizei, oferta de finanare pentru companii i populaie a devenit mai restrictiv, din punct de vedere al condiiilor de pre, ct i din cel al volumului, tendin similar cu nrutirea condiiilor din regiune, cu variaii n funcie de surse. La rndul ei, cererea de finanare a cunoscut o reducere important. n aceste condiii, expunerea bncilor din Romnia a sczut continuu n termeni reali anuali Perspectivele pe termen scurt ale sistemului financiar din Romnia sunt influenate semnificativ de evoluiile internaionale, observndu-se att o nsprire prociclic a standardelor de creditare, corelat cu creterea provizioanelor i cu tendina internaional de reducere n aceast perioad a intermedierii bancare, de reconsolidarea ncrederii n economie, de relansarea sustenabil a creterii economice dar i de unele semne de revenire a activitii de creditare Piaa bancar din Romnia se sedimenteaz, se reaeaz la ora actual, n cadrul noului model postcriz. Procesul de privatizri realizat (cea mai mare necunoscut fiind rezolvat - Banca Comercial Romn, ultima mare banc de stat din Europa Central i de Est, cumprat de Erste Bank) a fost efectul procesului de achiziii i fuziuni realizat la nivel european. n 2009 i 2010, peisajul bancar romnesc s-a modificat semnificativ fa de 2008, pe fondul unor msuri rapide de sprijin: angajamentul bncilor-mam ale principalelor nou instituii de credit cu capital strin de a-i menine expunerea fa de Romnia, acordurile de finanare extern cu UE, FMI i alte instituii financiare internaionale, furnizarea de lichiditate de ctre BNR prin intermediul operaiunilor de piaa monetar, eforturile bncilor de a crete sursele interne de finanare i de a-i majora portofoliul de titluri de stat, reprezentnd active eligibile pentru eventuale operaiuni de refinanare. Structura resurselor atrase de pe plan local (n mare parte pe termen scurt) i prezena nc important a finanrii externe au rmas surse de poteniale vulnerabiliti n condiiile unor eventuale sincope de lichiditate globale sau specifice bncilormam.

Contribuia activitii bancare la finanarea economiei se poate evidenia prin intermediul unor indicatori specifici: ponderea activelor bancare n Produsul Intern Brut, totalul creditelor

12

bancare acordate companiilor private, raportate la Produsul Intern Brut, productivitatea angajailor n sistemul bancar7, gradul de bancarizare 8. n ceea ce privete primul indicator, activele bancare ale instituiilor de credit reprezentau la finalul anului 2003 aproximativ 32.6 % din PIB, nregistrnd o cretere real cu 13% mai mare fa de anul 2002. La sfritul anului 2004, valoarea activelor din sistemul bancar se ridica la 37 % din PIB. A urmat o dinamizare accentuat a activitii bancare i o competitivitate sporit, ponderea activelor sistemului bancar ridicndu-se la 50,1 la sut din PIB la finele anului 2006, la 60,4 la sut n 2007 i la 61,1 la sut n 2008, la peste 67,2 la sut n 2009. Pe data de 3 martie 2011, in buletinul numarul 44 al Institutului National de Statistica Produsul Intern Brut estimat pentru anul 2010 a fost de 513640,8 milioane lei preuri curente, n scdere n termeni reali cu 1,3% fa de anul 2009., iar pe site-ul Bancii Nationale a Romaniei s-a publicat o valoare a activelor bancare de 341845.5 milioane lei, asadar ponderea activelor bancare n Produsul Intern Brut a fost de: 66,5 la suta in 2010. Scaderea de 1,2% fata de sfarsitul anului 2009 este cauzata de adancirea efectelor crizei globale. Avnd n vedere ponderea activelor bancare n PIB fa de alte ri din Uniunea European, considerm c intermedierea financiar este nc la un nivel sczut n Romnia. Creterea activelor bancare 9 a avut ca surs att atragerea de depozite de la clientela nonbancar, ct i majorarea capitalului propriu. Efortul continuu al instituiilor de credit de a-i diversifica i mbunti portofoliul de produse i servicii s-a regsit i n creterea consecvent a activelor bancare, influenat ns semnificativ de contextul economic nefavorabil. Astfel, activul bilanier agregat net al sistemului bancar a nregistrat la sfritul anului 2010 o crestere cu 3,5 la suta fata de 2009 an ce a inregistrat la randul sau o cretere cu 5 la sut n termeni nominali, fa de anul 2008 cnd s-a nregistrat o cretere considerat maxim istoric cu 25,1 la sut n termeni nominali.fata de anul 2007. Ceilali indicatori menionai anterior au nregistrat valori relativ sczute n comparaie cu alte state din Estul Europei, reflectnd un potenial de dezvoltare semnificativ pentru sectorul bancar din Romnia. Nivelul sczut al indicatorilor ce reflect activitatea bancar n comparaie cu cel esteuropean sau cel european se poate datora predictibilitii reduse n ceea ce privete planurile de afaceri pe termen mediu i lung, educaiei economice reduse a consumatorilor de produse i servicii financiar bancare dar i politicii prudente din ultimii ani a bncii centrale, n domeniul reglementrilor. Creditele acordate companiilor la finalul anului 2010 au atins valoarea de 73424,2
7 8

Calculat ca raport ntre volumul activelor bancare i numrul angajailor din sistemul bancar 66.753 angajati in 2011 Exprimat ca numr de uniti bancare pe locuitor aproximativ 6170 de unitati (sucursale si agentii) in 2010 9 Activele bancare nregistrau 330,183 milioane lei la 31.12.2009 si 341,845 milioane lei la 31.12.2010

13

milioane de lei, iar prin raportarea acestora la produsul intern brut nregistrat la finalul aceluiasi an obtinem o pondere de 21,5% Perioada de expansiune agresiva a fost cea marcata de intervalul cuprins intre anii 20072009, iar in graficele de mai jos sunt surprinse cresterile numerice si procentual ale numarului de sucursale ce apartin principalilor jucatori din piata

14

La nivelul anului 2010 mai mult de 87 % din sistemul bancar autohton (format din 42 de instituii) era reprezentat de bnci cu capital integral sau majoritar strin i de sucursale ale bncilor acestora, La ora actual sectorul bancar din Romnia nu acoper nc ntreaga pia, existnd spaii geografice fr acces sau cu acces foarte limitat la servicii financiar-bancare. Conform unui studiu realizat de Banca Europeana pentru Reconstrucie si Dezvoltare, Romnia se clasa pe ultimul loc ntre rile din Europa de Sud Est, n ceea ce privete ponderea bncilor la 100.000 de locuitori, a marjei de dobnda si a creditului intern. Romnia deinea la nceputul anului 2010, aproximativ 0,28 bnci la suta de mii de locuitori, nregistrnd aproximativ jumtate din media Europei Centrale si Baltice (ECB) si aproximativ o treime din media Europei de Sud - Est (ESE). In graficele de mai jos se schematizeaza potentialul demografic al Romaniei la nivelul anului 2010:

15

n sistemul bancar al Germaniei, ar care reprezint pentru muli dintre noi etalonul stabilitii economice, politice i financiare, se poate remarca o supra-acoperire a pieei, care se reflect n statistici prin numrul dublu de uniti bancare fa de numrul de brutrii, ajungndu-se la situaii in care reducerea reelei de filiale reprezint subiect pe ordinea de zi pentru bncile germane. Piaa romneasc este caracterizat nc de un grad de bancarizare redus, dar ritmul de acoperire a fost dinamic, n special pn la nivelul anului 2008. Evoluia sa poate fi reflectat n tabelul urmtor:
Numrul bncilor Bnci din care: - cu capital integral sau majoritar de stat Bnci cu capital majoritar privat din care: - capital privat majoritar romnesc - capital privat majoritar strin Sucursale ale bncilor strine Total bnci CREDITCOOP Sursa: BNR 1990 7 5 2 2 5 12 1992 12 7 5 5 5 17 1994 20 7 13 8 5 7 27 1998 36 7 29 13 16 9 45 2003 30 3 27 6 21 8 38 1 2004 32 2 30 7 23 7 39 1 2005 33 2 31 7 24 6 39 1 2007 31 2 29 3 26 10 41 1 2008 32 2 30 3 27 10 43 1 2010 31 2 29 4 25 10 42 1

16

Putem observa evoluia numrului juctorilor bancari, ce erau 12 la nivelul anului 1990, 45 n anul 1998 i 42 la finele anului 2009. Modificrile survenite pe parcursul anului 2009 la nivelul structurii sectorului bancar romnesc includ: trecerea Citibank Romnia de la statutul de persoan juridic romn la acela de sucursal a unei bnci strine, nchiderea n luna august a sucursalei Depfa Bank Romnia, nfiinarea n luna noiembrie a Bncii Comerciale Feroviara - ca instituie cu capital majoritar romnesc i preluarea prin absorbie, n luna decembrie, a HVB Banca pentru Locuine de ctre Raiffeisen Banca pentru Locuine. Singura modificare de structura survenita n anul 2010 a fost nfiintarea n luna mai a GE Garanti Bank S.A persoan juridic romn i preluarea de ctre aceasta prin transfer a ntregii activitai a Garanti Bank International N.V. sucursala din Romnia. n consecina, numrul instituiilor de credit a rmas constant, la 42 de unitai, din care 2 instituii de credit cu capital majoritar sau integral de stat, 4 cu capital majoritar privat autohton, 26 de bnci cu capital majoritar privat strin, 9 sucursale ale bncilor strine i Creditcoop. De asemenea, n funcie de proveniena capitalului, se observ n perioada 1990 2010 scderea numrului bncilor cu capital de stat i creterea semnificativ a capitalui privat, n special a capitalului privat strin. Dup anul 2007, dup aderarea la Uniunea European, s-a observat interesul semnificativ al instituiilor bancare strine pentru piaa din Romnia. Un numr important de instituii din strintate (207) au notificat Banca Naional a Romniei, n vederea oferirii n mod direct a serviciilor financiare pe piaa romneasc, utiliznd astfel avantajul paaportului european, n special pe segmentul finanrii corporaiilor .

Principalul indicator utilizat pentru reflectarea unui clasament n sistemul bancar romnesc este cota de pia dup activele deinute. Sistemul bancar romnesc se poate mpri n trei mari categorii, n funcie de cota de pia i de activele nete deinute bncile mari (cot de pia peste 5 %) : BCR, BRD-SG, Volksbank, Raiffeisen Bank, Unicredit iriac Bank, BancPost; bncile de nivel mediu (cot de pia ntre 1 i 5 %): Alpha Bank, ING Bank Romnia, CEC Bank; bncile mici (cot de pia sub 1 %): celelalte bnci ;

Anul trecut 2010 activele totale ale sistemului bancar romnesc au crescut cu numai 3,5% - cel mai redus nivel din ultimul deceniu. 17

Cota de pia n funcie de activele deinute dar i n funcie de nivelul fondurilor proprii, la nivelul anului 2010 fata de 2009 este reflectat n lista de mai jos:

sursa ZF.ro

La 31 decembrie 2010 patrimoniul bncilor a fost de 342 mld. lei (80 mld. euro). BCR i BRD i disput primele locuri, la fel ca acum 10 ani, fiind urmate de un pluton de bnci ale cror active sunt la jumtate. Anul trecut, BCR a reuit s ctige cot de pia, dup patru ani de declin, n timp ce BRD a pierdut teren pentru c a adoptat o politic extrem de prudent i nu a mai vrut s-i ia risc ntr-o economie aflat n recesiune. Aceast politic impus de noul management cu aversiune la risc d rezultate la nivelul creditelor neperformante, dar nseamn i pierderea unor clieni cu afaceri mari.

18

n schimb, BCR a fost n ultimul an foarte agresiv pe segmentul corporate, atragand clieni de la alte bnci prin asumarea unor riscuri mai mari. La nivel de profit, BRD este ns cu mult peste BCR, raportnd un ctig de 501 mil. lei, ceea ce arat c activele deinute aduc un profit superior chiar dac sunt mai mici. Pe locul al treilea a urcat Raiffeisen, n locul Volksbank, care a pierdut puternic teren, fiind aruncat pe locul opt. Raiffeisen i disput la limit poziia cu CEC, banca de stat care a ctigat constant cot de pia pe parcursul anului trecut. Banca Transilvania, Alpha Bank i UniCredit "se calc pe picioare" n pia, fiind posibil orice inversare de poziie. Top 10 se nchide cu Bancpost i ING, bnci cu poziii diametral opuse ca rezultate financiare: dac Bancpost nc nu a terminat cu pierderile, ING culege roadele unei politici balansate n ultimii ani, n care extinderea mai puin agresiv pe creditare n anii trecui i-a adus un portofoliu mai curat. Primele zece bnci din sistem dein 78% din active, ceea ce arat ct de concentrat este piaa romneasc. Restul de 31 de bnci se lupta pe numai 22% din pia i multe dintre ele nu mai reuesc s fac profit. Tot sistemul bancar a nregistrat anul trecut o pierdere de 300 milioane de lei, fa de un ctig record de 4,4 miliarde de lei n 2008 considerat anul de vrf. Se observ competiia acerb ntre bncile comerciale, pentru cota de pia. Avnd n vedere achiziiile i fuziunile att la nivelul sistemului bancar romnesc ct i la nivelul sistemului bancar european, impactul crizei financiare la nivel sistemic, acest clasament este ntr-o continu modificare. Schimbri semnificative sunt vizibile, n principal, la nivelul locurilor 3 i 10 din clasamentul bancar. Anumite instituii bancare au investit n ctigarea cotei de pia, fa de bncile competitoare, asumndu-i riscuri importante, ce au fost si mai mult amplificate de contextul economic nefevorabil. In graficul de mai jos este reprezentata evolutia procentuala a cotei de piata in intervalul dintre anii 2007-2009:

19

Cota de pia n funcie de valoarea activului net bilanier i a fondurilor proprii la 31 decembrie 2009: - caut si pt 31 dec 2010 sa pot compara

20

Sursa: BNR

21

Dei iniial bncile erau concentrate pe clienii corporativi si pe tranzaciile interbancare, fiind reticente n a dezvolta noi produse i servicii de retail, n ultimii ani a crescut foarte mult competiia i pe acest sector, determinnd implementarea unor noi produse i servicii: credite ipotecare, mprumuturi pe termen mediu i lung, carduri bancare, e-banking, mobile-banking. Contextul macroeconomic nefavorabil creat de criza financiar, a determinat bncile s dezvolte o ofert competitiv de produse de economisire, pentru atragerea / pstrarea resurselor companiilor dar i persoanelor fizice. De asemenea, instituiile bancare s-au reorientat strategic ctre finanarea sectorului public / finanarea statului, att prin credite pe termen mediu i lung ct i prin produse de factoring. Mixul de garanii a fost foarte important n aceast perioad n care nencrederea a fost cuvntul dominant, inclusiv la nivelul sistemului bancar i n care bncile au continuat s cumpere riscul suveran i cvasisuveran. Una dintre tendinele manifestate pe piaa local este apariia bncilor specializate (de exemplu pe domeniul imobiliar Raiffeisen Banca pentru Locuine, pe domeniul auto Porsche Bank Romania). Specialitii sunt de prere c acest trend se va menine i n viitor pentru c economia romneasc permite dezvoltarea bncilor de ni. n prezent, pe pia, exist doua categorii de bnci : cele specializate i cele care i-au creat o segmentare n funcie de categoriile de clieni pe care le deservesc. La BCR, de exemplu, segmentarea era realizat pe urmtoarele categorii: clieni mari corporativi (strategici), IMM-uri, Autoriti Publice Locale (APL-uri) i persoane fizice. INSTITUII DE CREDIT SPECIALIZATE Credite pentru achiziionare i construcie de locuine Finanarea IMM-urilor Credite destinate achiziionrii de autoturisme Finanarea operaiunilor de comer exterior Creditarea membrilor organizaiei cooperatiste RAIFFEISEN Banca pentru Locuine HVB Banca pentru Locuine ProCredit Bank PORSCHE Bank Romnia

Banca de Export-Import a Romniei EXIMBANK SA CreditCoop Casa Central

22

n contextul crizei financiare internaionale, s-a realizat furnizarea de lichiditi instituiilor bancare din Romnia, de ctre autoritile din rile de origine, avnd efecte asupra finanrii n ara gazd (Romnia). Din punct de vedere al gradului de capitalizare a sistemului bancar, s-a remarcat creterea capitalului social/de dotare, la sfritul anului 2009 fa de anul 2008, (+8,1 la sut la finele anului), ca urmare a eforturilor bncilor de majorare a capitalului social. Deoarece criza financiar internaional a influenat semnificativ sistemul bancar, la nivel global i implicit sistemul bancar din Romnia, vom evidenia schimbarea clasamentului n funcie de rile de origine a capitalului investit n instituiile de credit ce funcioneaz pe piaa bancar romneasc. Structura acionariatului pe ri (pondere n total capital strin) decembrie 2009 similar
si in 2010

Sursa: BNR

Un alt indicator relevant la nivel de sistem bancar este gradul de concentrare 10. Comparativ cu celelalte state membre ale Uniunii Europene, sub aspectul ponderii deinute de cele mai mari cinci bnci n activul agregat, Romnia se situeaz n imediata apropiere a mediei celor 25 de state membre UE.

Gradul de concentrare:

10

Calculat pe baza Indicelui Herfindahl-Hirschmann

23

Profitabilitatea bncilor romneti a fost volatil i vulnerabil la evoluiile din economie. Mediul economic, inclusiv n ultima perioad cnd bncile au creditat n special statul, a determinat creterea rezultatelor financiare, dar sursele de venit ale bncilor au rmas nc slab diversificate. Lichiditatea11 bncilor a nregistrat fluctuaii semnificative n contextul macroeconomic nefavorabil, pe un trend descendent. Se observ de asemenea i modificrile / reevalurile realizate de Banca Naional a Romniei privind cadrul administrrii lichiditii. n ceea ce privete solvabilitatea
12

sistemului bancar, aceasta nregistra 14,66 % la finele

anului 2010, ns situndu-se la un nivel corespunztor n cazul tuturor instituiilor de credit, superior
pragului minim impus de reglementrile de pruden bancar aplicabile n Romnia (8 la sut), armonizate cu cele n vigoare n UE. Deteriorarea a fost cauzat, n special de majorarea capitalui social al

instituiilor de credit dar i de creterea lent a creditului neguvernamental. Indicatorul privind solvabilitatea sistemului bancar este publicata de BNR de patru ori pe an iar indicatorii cuprind numai bncile comerciale i Creditcoop; sucursalele bncilor strine nu raporteaz solvabilitatea, fondurile proprii i clasificarea creditelor. Indicatorul de solvabilitate la nivelul anilor 2009 si 2010 se prezinta conform tabelului de mai jos:
mar.2010 14.98 Iun. 2010 14.33 sept.2010 14.59 dec.2010** 14.66

**Indicatori calculai din raportrile prudeniale ale instituiilor de credit

n schimb, rentabilitatea financiar, determinat ca raport ntre profitul net i capitalul propriu la nivelul sistemului bancar, a crescut n 2009 si in primele trei luni ale anului 2010.dupa care se inregistreaza in premiera o evolutie negativa pentru ultimele trei perioade de raportatre ale anului conform tabelului de mai jos:

UM %

mar.2009 -2.90

iunie 2009 0.64

sept. 2009 3.22

dec.2009 mar.2010 2.89 5.96

iunie 2010 -1.58

sept. 2010 -2.13

dec.2010 -1.02

11

Noiunea de lichiditate exprim capacitatea unei instituii de credit / unui agent economic de a transforma un element de activ n numerar 12 Noiunea de solvabilitate exprim capacitatea unei instituii de credit / unui agent economic de a-si achita datoriile (la scaden)

24

Considerm c s-a ncheiat un nou ciclu de cretere la nivelul sistemului bancar romnesc i a nceput o perioad marcat de criz financiar i economic internaional, ce poate afecta profitabilitatea bncilor. La nivelul sectorului bancar din Romnia s-a observat o micare de externalizare a anumitor servicii, similar bncilor din Europa: evaluarea garaniilor materiale solicitate clienilor, serviciile de IT, serviciile de logistic, diviziile de factoring. Actuala structur a sitemului bancar romneasc este rezultanta unui proces complex de privatizri, achiziii. De asemenea, unele bnci au ales dezvoltarea organic, prin extinderea proprie a reelei de distribuie. Potenialul reflectat de gradul sczut de bancarizare a determinat i acionarii bncilor ce dein o cot sczut din piaa romneasc s investeasc, n vederea unei vnzri ulterioare ctre o banc puternic ce dorete intrarea pe piaa bancar din Romnia. Una dintre provocrile majore creia va trebui s i fac fa sectorul bancar din Romnia privete identificarea posibilitilor pentru ca toate categoriile sociale s aib acces la serviciile bancare i mai nou, adaptarea la noul context macroeconomic nefavorabil, ce impune noi reglementri. n prezent, sistemul deservete ca regul, mai ales clasa de mijloc. Potenialul impresionant de cretere a utilizrii serviciilor i produselor bancare pe fondul unui grad relativ sczut de intermediere financiar va conduce la intensificarea concurenei n sistem pentru acapararea cotelor de pia, ceea ce va determina ajustri sau chiar noi strategii bancare de abordare a clientelei. Gestionarea portofoliilor actuale de credite, vnzarea unor pri din portofoliile respective ctre teri specializai, reaezarea strategic a reelei de sucursale i a politicii de distribuie, optimizarea structurii de costuri, constituie noi provocri pentru sistemul bancar romnesc, ntr-un mediu de reglementare n continu schimbare. Urmtoarea etap (i cea mai dificil) o constituie accesul bncilor comerciale n mediul rural, acolo unde locuiete aproape jumtate din populaia Romniei. O nou variabil a aprut, la nivel sistemic i este corelat cu impactul crizei financiare internaionale, ce determin efecte complexe la nivelul sistemului bancar romnesc. Efectele concurenei i ale crizei financiare se fac simite i n cadrul activitilor conexe celei bancare, fiind vizibile procesele de consolidare a structurilor de grup financiar-bancar i chiar procesele de fuziuni i achiziii dar i prelurile ostile ale unor instituii cu probleme. Entitile astfel create ncerc s ctige cote de pia ct mai semnificative n domenii cu perspective deosebite, precum asigurri, leasing, brokeraj, asset management, credite ipotecare, fonduri de pensii private activiti care au la baz relaii de tip retail. Convergena structurilor financiar25

bancare va determina o diversificare a pachetelor de produse i servicii oferite att persoanelor juridice, ct i fizice, ceea ce va evidenia o accentuare a avantajelor competitive la nivelul structurilor de grup. Gradul de sofisticare al produselor i serviciilor oferite de bnci, reorientarea bncilor i ctre produsele i serviciile de economisire, sprijinul financiar acordat pentru proiectele de infrastructur, ceea ce nseamn finanri pe termen lung, nevoia de inovare n privina ofertei de produse i servicii, vor determina schimbri strategice importante la nivelul sistemului bancar, pentru toi actorii: banca central, bnci comerciale, consumatori de produse i servicii bancare. i la nivelul sistemului bancar romnesc bncile au iniiat msuri de control al costurilor att prin redimensionarea reelei de uniti, ct i prin amnarea sau reducerea programelor de investiii. Creterea marjelor de dobnd la lei i valut, vnzarea de active imobilizate i achiziionarea de titluri de stat au fost printre cele mai frecvente strategii puse n practic de bnci pentru mbuntirea pe termen scurt a poziiei lor financiare. n contextul reglementrilor prudeniale Basel II, a noilor reglementri privind adecvarea capitalului, a msurilor luate la nivelul statelor i bncilor centrale / autoritilor de supraveghere pentru gestionarea crizei economice i financiare, managementul riscurilor bancare va cpta noi dimensiuni, performana n cadrul sistemului fiind dependent i de capacitatea bncilor de alocare eficient a fondurilor proprii, de evaluare i remunerare corespunztoare a riscului asumat.

26

CAPITOLUL 2
2.1. Clientul

CLIENTUL ACTIV STRATEGIC AL BNCII

2.2. nelegerea comportamentului consumatorului rolul cercetrii de marketing n domeniul financiar bancar 2.3. Persoane fizice i persoane juridice comportamente specifice de consum 2.4. Managementul relaiei cu clientul 2.5. Msurarea satisfaciei clienilor fa de serviciile financiar-bancare

ntr-o lume liber i concurenial, nu poate exista stabilitate n succesul unei corporaii, dac aceasta i ngduie s se abat de la misiunea ei fundamental de a-i servi clienii. Dac ns reuete cu consecven s-i slujeasc mai bine dect concurenii si, profitul nu va ntrzia s apar. Kenichi Ohmae

2.1.

Clientul Succesul unei bnci depinde de managementul performant al relaiilor cu clienii si. Primul

pas n dezvoltarea unor relaii cu clienii l constituie nelegerea comportamentului, a nevoilor acestora. Clienii nu doresc s achiziioneze produse financiar-bancare ci doresc s achiziioneze soluii pentru a-i satisface nevoile sau pentru a-i dezvolta afacerile. De aceea, este foarte dificil ca o banc s vnd clienilor numai produse fr a ataa o gam diversificat de servicii. Clienii actuali ai unei bnci reprezint activul cel mai important. Pe baza acestor clieni care i-au exprimat opiunea pentru produsele i serviciile bncii se pot face previziuni asupra veniturilor viitoare.

27

De asemenea bncile analizeaz istoricul tranzaciilor clientului, determin profitabilitatea relaiei cu clientul respectiv i caut noi modaliti de pstrare a clientului i de diversificare a relaiei cu acesta. Ansamblul de aciuni ce au n vedere optimizarea relaiei cu clienii sunt reflectate n schema urmtoare:

Capacitate Oportuniti pe pia

Importan Semnificaie Profitabilitate Loialitate

Valoarea economic a clientului

Departament de decizie Departament Marketing

Soluii Optimizarea relaiei cu clientul

Stabilirea valorii propunerii

Selectare client

Adaptarea valorii propuse

Dezvoltarea relaiei cu clientul

Parteneriate construite pe ncredere

Feed-back Nivelul de satisfacie al clientului Loialitate Msuri pentru ctigarea ncrederii

Fig. 1 Strategia de marketing bazat pe dimensiunea comercial a relaiei cu clientul13. Bncile dezvolt strategiile de marketing pornind de la potenialul comercial al clientului. Pe baza analizelor de profitabilitate i rentabilitate privind relaia cu clienii se selecteaz acei clieni cu care se dezvolt adevrate parteneriate. Clienii reprezint principalul activ strategic i n acest sens fidelizarea lor i ctigarea ncrederii acestora sunt deziderate pentru orice instituie bancar. Portofoliul de clieni, alturi de reeaua de distribuie, reprezint elemente importante de negociere n cazul achiziiilor i fuziunilor.

13

Peter Doyle Value - Based Marketing Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Editura John Wiley and Sons, 2000, pag. 87.

28

i n Romnia, n cazul privatizrilor din domeniul bancar, portofoliul de clieni a avut un rol semnificativ n cadrul deciziei de cumprare. n ceea ce privete clienii corporativi, bncile construiesc parteneriate cu acetia oferindu-le servicii personalizate. Succesul acestor parteneriate depinde de resursele alocate, de procesul de inovare, de suportul oferit clientului i de nelegerea nevoilor acestuia. Citibank a gsit o form original i n acelai timp eficient pentru servirea adecvat a clienilor si organizaionali globali. Astfel, pentru fiecare organizaie multinaional, banca a alocat un manager central de cont ce conduce din sediul central de la Londra o reea de manageri regionali ce coordoneaz i servete clientul la nivel local. Reprezentantul local Citibank este persoana la care clientul apeleaz pentru orice nevoie de serviciile bncii.

Aceste parteneriate ntre clienii corporativi i bnci determin diversificarea serviciilor oferite ctre teri (spre exemplu parteneriatul ntre o banc i un operator de telefonie mobil determin oferirea produsului mobile - banking att operatorului de telefonie mobil). n ceea ce privete clienii persoane fizice ai unei bnci, inovarea n domeniul produselor i serviciilor bancare reprezint un element deosebit de important. Spre exemplu clienii actuali pentru un card de credit reprezint un segment de la care banca poate obine informaii foarte utile privind gradul de satisfacie, elementele ce trebuie mbuntite, noi servicii i produse ce pot fi ataate produsului de baz (vnzare ncruciat). Scopul aciunilor fiecrei instituii financiar-bancare asupra portofoliului de clieni l constituie fidelizarea acestora i creterea numrului de produse vndute. Ctigarea de noi clieni este mult mai costisitoare dect fidelizarea celor existeni, deoarece implic cheltuieli de cercetare, promovare, vnzare (n medie este de cinci ori mai scump s atragi un nou client dect s pstrezi un client actual). De asemenea pierderea anumitor clieni are un efect negativ asupra veniturilor bncii. Clienii nemulumii de serviciile oferite de banc pot crea o reacie advers i din partea altor categorii de clieni, datorit interconectivitii pieelor i a rapiditii cu care circul informaiile. Pentru a gestiona n mod eficient o relaie comercial cu clienii si, o banc trebuie s: ctre clienii bncii ct i ctre clienii

29

 determine potenialul comercial al clientului; estimeze rentabilitatea relaiei cu clientul; fixeze un plan de aciune pentru fiecare client sau grup de clieni;; optimizeze canalele de distribuie; ofere servicii de calitate; sa creasca gradul de satisfactie si retentia clientilor; sa tina pasul sau chiar sa anticipeze evolutia nevoilor clientilor; trateze corespunztor reclamaiile. Evaluarea relaiei bancare cu un client implic: 1. Culegerea informaiilor despre client i cunoaterea nevoilor acestuia; 2. Analiza ofertei ctre client i a viabilitii acesteia din punct de vedere financiar; 3. Estimarea rentabilitii relaiei cu clientul (marjele serviciilor bancare); de asemenea se stabilete o int de rentabilitate pentru fiecare client /grup de clieni. Sursele utilizate de ctre bnci pentru cunoaterea clientelei sunt baze de informaii interne: portofoliul actual de clieni (credite), produsele de economisire (depozitele clienilor), fluxurile nregistrate n contabilitate, facturile clienilor, numrul de contacte i rezultatele contactrii clienilor, analizele financiare i baze de informaii externe: n cadrul Bncii Naionale a Romniei (Centrala Incidentelor de Pli, Centrala Riscurilor Bancare), analizele financiare externe, site-ul Ministerului de Finane, cercetrile de marketing. Ateptrile clienilor n ceea ce privete relaia cu o banc sunt diverse, dar cuprind n primul rnd urmtoarele: 1. Proximitatea relaional cu o banc: ntlniri regulate cu membrii din conducerea bncii (spre exemplu cel puin de dou ori pe an pentru clienii corporativi mari); formularea de propuneri comerciale din partea bncii n timpul aciunilor de marketing direct. 2. Tratarea corespunztoare a reclamaiilor: constituie un element de fidelizare a clienilor - managementul reclamaiilor reprezint un concept distinct n cadrul standardelor de calitate pe care i le impune instituia bancar. Astfel, n fiecare instituie exist personal desemnat s se ocupe de aceste aspecte.

30

3. Tratament personalizat acordat anumitor clieni, mai ales n ceea ce privete transparena preurilor i informaiile asupra unor categorii de produse exemplu produsele de economisire pentru tineri). Gestionarea eficient a relaiei cu clientul permite trecerea de la o vnzare izolat a unui produs sau serviciu la o negociere continu i o vnzare permanent de noi produse i servicii. Un management performant al portofoliului de clieni, realizarea de parteneriate cu clienii corporativi creeaz premisele pentru ptrunderea instituiei financiar bancare pe noi piee i pentru creterea profitului obinut. Datorit concurenei n domeniul bancar, se observ evoluia de la o abordare strategic orientat ctre produs la o abordare strategic orientat ctre client. n acest sens banca EE (Everything, Everybody) a devenit banca AAA (Anytime, Anywhere, Anyhow). (spre

2.2.

nelegerea comportamentului consumatorului rolul cercetrii de marketing n domeniul financiar-bancar nelegerea comportamentului consumatorului reprezint punctul de plecare n procesul

complex de difereniere a produselor i serviciilor bancare. Eminamente alegerea unui furnizor de produse i servicii bancare este rezultatul succesului organizaiei n explicarea aciunilor, atitudinilor, valorilor, deciziilor unor categorii definite de consumatori, fie ca sunt persoane fizice sau clieni corporativi. nelegerea comportamentul consumatorului presupune analiza a dou componente de baz: comportamentul de cumprare i comportamentul de consum. Comportamentul de cumprare n domeniul financiar-bancar reflect un ansamblu de aciuni prin care consumatorul intr n posesia unui produs /serviciu. Existena unei nevoi specifice, cutarea de informaii, identificarea variantelor, analiza comparativ cost-beneficiu (realizat prin ierarhizarea variabilelor - pre, profit, risc) constituie etape premergtoare alegerii furnizorului de produse i servicii bancare. Urmrirea relaiei dintre client i portofoliul de produse i servicii bancare utilizate de ctre acesta face obiectul studierii comportamentului de consum. nelegerea comportamentului publicului int presupune analiza unui ansamblu de informaii, de volum ridicat, structura eterogen i surse variate de provenien. Informaii directe sau indirecte, exprimate cantitativ sau calitativ, pertinente sau nu, complete sau pariale,

31

semnificative sau nesemnificative reprezint provocri zilnice pentru activitatea de marketing a unei bnci. Din aceste motive, marketingul, ca suport al procesului decizional, este de neconceput fr un flux continuu, sistematizat i programat de receptare i analiz a informaiei. Experiena acumulat n teoria i practica cercetrii au condus la constituirea unui ansamblu de procedee i tehnici ce favorizeaz abordarea tiinific a fenomenului bancar. Sunt cteva domenii specifice n care tehnicile de cercetare ale mediului bancar se aplic cu succes: segmentarea pieei, comportamentul consumatorului, fidelitatea acestuia, calitatea serviciilor oferite, studiile de produs, distribuia i tehnicile de distribuie ale produselor /serviciilor bancare, factorii critici de succes. Programul cercetrii de marketing al unei bnci const n efectuarea de studii: Strategice; Tactice; Combinaie a primelor dou. Cercetrile strategice privesc evoluia pe termen lung a pieei sau comportamente i atitudini ale consumatorilor ce vor afecta managementul serviciilor bancare pe termen mediu i lung. Cercetrile tactice urmresc perioade de timp mai scurte, concentrndu-se pe probleme precum: categoriile de clieni, comportamentul lor specific de consum i motivaia preferinei pentru anumite produse i servicii; notorietatea unor produse i servicii ale bncii i prezena lor pe pia n comparaie cu oferta concurenei; monitorizarea comportamentului clientului n utilizarea produsului respectiv; eficiena unei campanii de comunicare (derulat sau aflat n curs de derulare); potenialul unor servicii noi (ex: oferirea de servicii bancare prin Internet) tendinele n ceea ce privete obiceiurile de consum.

Institutul de cercetri GfK Marktforschung a realizat o cercetare la nivel mondial care a avut ca tem "e-CRM14 n sectorul financiar on-line". Studiul s-a bazat pe un eantion reprezentativ de peste 1500 de persoane, cu vrste peste 18 ani, care fac tranzacii bancare sau vnzri de aciuni on-line sau ncheie polie de asigurare pe Internet. Rezultatele studiului au

14

Electronic - Customer Relationship Management utilizarea mediilor de comunicare electronice n gestionarea relaiilor cu clienii;

32

demonstrat c utilizarea redus a serviciilor financiare oferite prin intermediul Internet-ului nu se datoreaz slabelor performane ale sistemului electronic sau neprofesionalismului realizrii unor site-uri web. Adevrata problem se refer la faptul c multe dintre site-urile care asigur servicii financiare nu sunt centrate pe nevoile clienilor on-line. Dat fiind dezvoltarea rapid a Internetului, sectorul financiar a inut s ofere aceasta platform ca o alternativ pentru clieni, prin folosirea sistemului CRM. n luarea deciziei de a se folosi de serviciile unei anumite bnci, clienii au criterii mult mai conservatoare, cum ar fi preurile favorabile, existena unor relaii anterioare ntre clieni i banc, precum i imaginea distribuitorului de servicii financiare n cauz. ntr-o mai mic msur conteaz sigurana transmisiilor de date, calitatea consultanei on-line oferite i serviciile suplimentare. Clienii bncilor i ai brokerilor vd Internet-ul ca pe un mijloc de a economisi bani i timp. Astfel ateptrile lor se centreaz n principal pe uurina utilizrii programelor, n timp ce aspectele ce privesc coninutul (cum ar fi paleta de produse, informaiile i divertismentul) dein, prin comparaie, un rol de mic importan i au o contribuie destul de limitat la satisfacerea clientului.

2.3.

Persoane fizice si persoane juridice - comportamente specifice de consum Dei n ultimii ani sistemul bancar din Romnia s-a dezvoltat, nivelul atins este mai redus

dect cel al rilor est europene. Specificitatea consumului de produse i servicii bancare pentru persoanele fizice i pentru persoanele juridice a determinat bncile s dezvolte oferte adecvate. Dei aflat la un stadiu incipient de dezvoltare, anul 2003 a reprezentat expansiunea pieei de retail (persoane fizice), bncile desfurnd o activitate susinut de marketing pentru atragerea unui numr ct mai mare de clieni. Comportamentul de consum al produselor i serviciilor bancare este diferit pentru persoanele fizice i pentru persoanele juridice, n funcie de nevoile de dezvoltare. Nivelul redus de cultur economic i, n special bancar, al consumatorilor efectivi i poteniali de produse/servicii bancare, precum i informaiile, de multe ori incomplete, transmise clienilor de ctre personalul instituiilor de credit, mpiedic realizarea unei comunicri eficiente ntre cele dou pri. n ceea ce privete persoanele fizice (retail banking), serviciile bancare cele mai utilizate, potrivit unor cercetri de pia, sunt: contul curent, cardul de debit i depozitul bancar. Comportamentul de consum i alegerea bncii pentru persoanele fizice sunt influenate n principal

33

de: imaginea i soliditatea bncii, nivelul tarifrii practicat de banc, calitatea serviciilor oferite (promptitudine, timp redus de ateptare, personal amabil i calificat). Comportamentul de consum al persoanelor juridice (companii) este difereniat n funcie de mrimea acestora. Astfel, companiile mici, n special IMM-urile utilizeaz n general contul curent, depozitele la vedere i la termen, creditele de investiii. Companiile mari utilizeaz n general: cont curent, depozite la vedere i depozite la termen, depozite overnight, carduri bancare, credite bancare (faciliti revolving, mprumuturi la termen). De asemenea companiile mari utilizeaz i servicii bancare mai sofisticate: finanarea comerului, factoring, forfetare, operaiuni cu titluri de stat pe piaa primar i pe piaa secundar, operaiuni repo, scrisori de garanie bancar, operaiuni de leasing, operaiuni de comer exterior, emisiuni de obligaiuni etc. n contextul integrrii pieelor, a creterii investiiilor strine n Romnia i a consolidrii unor companii puternice pe piaa romneasc, oferta bncilor include i produse precum finanarea pe proiect15 i sindicalizarea de credit n vederea susinerii unor proiecte semnificative. Comportamentul de consum i alegerea bncii pentru persoanele juridice sunt influenate n principal de: rapiditatea serviciilor oferite de banc, condiiile negociabile, reeaua extins de sucursale. n vederea creterii numrului de consumatori, att pentru segmentul reprezentat de persoanele fizice ct i pentru persoanele juridice, este necesar educarea consumatorilor de produse bancare. Aceasta va permite crearea unei interaciuni permanente ntre banc i client i implicit utilizarea corespunztoare a produselor bancare.

2.4.

Managementul relaiei cu clientul Gestionarea eficient a relaiei cu clientul permite trecerea de la o vnzare izolat a unui

produs sau serviciu la o negociere continu i o vnzare permanent de noi produse i servicii. Un management performant al portofoliului de clieni, realizarea de parteneriate cu clienii corporativi ofer premisele pentru ptrunderea instituiei financiar-bancare pe noi piee i pentru creterea profitului obinut. Managementul relaiei cu clientul (CRM 16) presupune n primul rnd rezolvarea n mod operativ a problemelor clientului. Aceasta se poate realiza prin intermediul unei persoane de legtur din cadrul bncii, care s ofere clientului toate informaiile necesare i s-i ofere soluii pentru problemele acestuia.
15

Produs bancar sofisticat cunoscut sub denumirea de Project finance, ce are la baz o idee general: mprumutaii vom rambursa din veniturile ctigate din finalizarea proiectului; 16 CRM reprezint Customer Relationship Management

34

Consecvena din partea bncii, prin meninerea legturii cu clientul prin intermediul aceluiai reprezentant i confer clientului ncredere, personaliznd relaia client-banc. Managementul de succes al unei relaii cu clientul ncepe prin crearea unei strategii i prin investiii n campanii i programe concentrate pe client. Este foarte important ca CRM s fie perceput ca un complex bazat pe cteva idei simple: marketing, vnzare, servicii. Obiectivele principale ale CRM, conform lui Kathleen Khirallah 17, sunt: modalitatea de pstrare a clientului, ctigarea loialitii acestuia, atragerea ctre alte produse, abilitatea de a-i oferi diverse tipuri de produse/servicii. Implementarea managementului relaiei cu clienii la nivelul unei bnci presupune schimbri la nivel organizatoric, tehnologic, procedural care s determine concentrarea organizaiei pe nevoile clientului. Este foarte important s se creeze un sistem prin care s se gestioneze n mod eficient datele complexe despre fiecare client sau categorie de clieni, pe baza unui suport tehnologic: Internet, baze de date interconectate etc. Aceste date permit analiza asupra rentabilitii i profitabilitii unui anumit client. n funcie de rezultatele acestor analize se elaboreaz strategii de abordare a fiecrui segment int. Datele trebuie meninute i actualizate permanent astfel nct s se poat rspunde n mod operativ solicitrilor clienilor. Aprecierea ct mai corect a gradului de loialitate al anumitor clieni d posibilitatea bncii s-i investeasc resursele (umane, materiale, informaionale) n dezvoltarea relaiilor cu clienii respectivi. Partea la vedere a managementului relaiei cu clientul presupune oferirea de servicii rapide i de calitate. Partea mai puin vizibil a CRM-lui presupune calcule, analize, statistici pentru determinarea profitabilitii clienilor i perspectivelor de cretere. Dup eforturile de atragere a unui client, trebuie meninut interesul acestuia pentru produsele bncii i evideniat permanent avantajul competitiv. Dup implementarea CRM este necesar msurarea rezultatelor, aciune destul de dificil de realizat deoarece nu se poate cuantifica n bani. Se pot ns folosi alte instrumente pentru a reflecta o relaie banc-client n general: campaniile de marketing, creterea notorietii instituiei bancare, profitabilitatea clienilor. Reevaluarea periodic a relaiei cu clienii, orientarea ctre segmentele cele mai profitabile de consumatori, integrarea modalitilor de procesare a informaiilor referitoare la clieni cu canalele de distribuie a serviciilor reprezint aciuni ce conduc la creterea gradului de competitivitate al bncii i la optimizarea relaiei banc-client. CRM este un proces complex, ale crui rezultate se vd pe termen lung, aspect nc neacceptat de unii manageri. Exemplul urmtor evideniaz rolul segmentrii n cadrul CRM.

17

Senior Analyst n cadrul TowerGroups Retail Banking

35

80% din populaia de 0,8 milioane de locuitori a Quatar-ului este reprezentat de persoane strine care lucreaz n aceast ar. De aceea, Doha Bank se concentreaz asupra adaptrii ofertei de produse /servicii pentru fiecare categorie de consumatori n parte. Banca folosete CRM pentru a atrage un public obinuit cu sistemele bancare strine. Fiecare angajat al Doha Bank este obligat s vorbeasc att limba englez ct i arab, tocmai ca o parte component a strategiei axate pe client, n scopul fidelizrii acestuia (Doha Bank este singura din ar care ofer servicii bilingve). Un beneficiu suplimentar este adus prin oferirea unor servicii de asisten strinilor care doresc s realizeze investiii n companii mixte n Quatar. Susinerea unui client nseamn, n viziunea Doha Bank, servirea clientului atunci cnd acesta are cea mai mare nevoie de servicii financiar-bancare. Au fost puse bazele unui serviciu e-banking, fiind totodat prima banc din Quatar care a lansat serviciul SMS utilizat pentru transmiterea instruciunilor cu privire la operaiunile bancare. Un alt domeniu de interes este reprezentat de concentrarea pe clienii care dispun de capital mare i care doresc credite de o valoare mare. Banca ofer asisten special pentru clienii cu un potenial deosebit (HNWIs, high-net-worth individuals):adapteaz frecvent oferta, comisioanele i dobnzile, n vederea fidelizrii lor. De asemenea, clienii pot accesa i efectua tranzacii online, pe pieele din India i Europa, la un nivel al comisioanelor mai mult dect acceptabil. Chiar dac doar 20% dintre clienii bncii sunt profitabili, aceasta nu nseamn c ceilali 80% sunt ignorai. n scopul maximizrii relaiei i fidelizrii clientului, banca a fcut investiii majore n creterea numrului de sucursale, tocmai pentru a crea un mediu oportun pentru atragerea clienilor. Banca investete permanent n tehnologie i instrumente care s eficientizeze i s simplifice operaiunile efectuate. De asemenea personalul Doha Bank este motivat permanent i evaluat pentru a asigura clientul de capacitatea de nelegere a interlocutorilor din sucursalele bncii. n acelai timp s-au pus bazele pentru introducerea operaiunilor de tip e-service, mai sigure, mai eficiente i mai rapide.

2.5.

Msurarea satisfaciei clienilor fa de serviciile financiar-bancare

O afacere obinuit primete feed-back de la numai 4% dintre clienii nemulumii. Ceilali 96% nu reacioneaz, iar 91% nu se vor mai ntoarce niciodat (Michael Le Boeuf) nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor actuali i poteniali reprezint condiia sinequa-non a oferirii de produse i servicii financiar bancare adecvate. Studiile de satisfacie a

36

clienilor reprezint instrumentul prin intermediul cruia managementul oricrei bnci intr n posesia informaiilor necesare orientrii comportamentului ntregii instituii.

Managementul bncii

Funcionar Cercetarea de marketing

Funcionar

Client

Client

Client

Client

Client

Fig. 2 Locul cercetrii de marketing n domeniul bancar.

Evaluarea obiectiv a impactului activitii unei bnci asupra clienilor si este relevant n momentul n care este realizat n mod continuu i de o instituie independent. Realizarea unor msurtori standard n domeniul satisfaciei consumatorului ofer posibilitatea de a compara activitatea bncii cu serviciile concurenei. Banca Comercial Long Island In poziionarea unei bnci, este necesar o analiz i o apreciere corect a teritoriului/ zonei de amplasare. Aceasta se aseamn foarte mult cu poziionarea unui magazin universal, a unui magazin de electrocasnice, sau a oricrei alte instituii de tip retail. Banca Comercial Long Island a reprezentat pentru o perioad cea mai important banc din regiunea respectiva, avnd cele mai multe sucursale i nregistrnd cele mai mari profituri. 37

Incepnd cu anii 70, s-au produs o serie de schimbri la nivel legislativ, ceea ce a permis majoritii bncilor din New York sa-si deschid sucursale n Long Island. Banca a decis sa comande un cercetare de piata nainte de a hotr felul in care va reaciona pentru aprarea poziiei. La elaborarea studiului privind reprezentarea grafic a minii consumatorului, a fost utilizat tehnica denumit diferenial semantic, acest procedeu fiind utilizat la conceperea programului de poziionare a Bncii Comerciale Long Island. Astfel, potenialului consumator i sunt prezentate o serie de competitori-bnci, apoi o serie de atribute (produse, servicii, pre, capital, numr de filiale, calitatea serviciilor, utilitatea pentru locuitorii din zon), urmnd ca acesta s clasifice competitorii pe o scar de la 1 la 10. Dintre atributele de satisfacie msurate fac parte: Performanele personalului: amabilitatea acestuia, oferirea tuturor informaiilor de care clientul are nevoie, oferirea de soluii la problemele clientului i consilierea de calitate, discreia n derularea operaiunilor; Produsele oferite de banc: sunt ele adaptate nevoilor clientului, sunt dobnzile taxele i comisioanele considerate avantajoase, exist condiii atractive pentru realizarea de conturi de economii sau investiii; Operativitatea cu care sunt realizate operaiunile bancare: rapiditatea n luarea deciziilor referitor la acordarea unui credit sau a unei bonificaii, realizarea transferului bancar rapid, timpul scurt pe care clientul l petrece n banc pentru a-i rezolva problemele, chiar programul de funcionare al bncii (banca economisete nu numai banii clientului, ci i timpul su); Ali indicatori ai satisfaciei precum: informarea continu a clientului despre lansarea de noi produse, oferirea de informaii cu privire la evoluia taxelor i comisioanelor sau relaiile de coresponden bancar internaional. Lipsa totala sau partiala a atributelor de mai sus poate aduce reale deservicii bancii prin pierderea clientelei, creare de costuri aditionale nedorite si oferirea unui front de lucru favorabil concurentei. Figura 3 de mai jos pune accent pe evolutia relatiei client-banca in etapele cele mai des intalnite excluzand cazul de nemultumire extrema, in care clientul este atat de nemultumit de serviciile prestate de banca partenera incat renunta la serviciile acesteia dupa o perioada de activitate evidenta.

38

Asadar in fluxul prezentat mai jos se pune accentul pe acei clienti care au o perioada de inactivitate destul de indelungata, insa nu intratat incat sa nu poata fi reactivat / recastigati.

Diagrama 1 Evolutia relatiei client-banca Multiplele alternative pe care le are clientul la dispozitie transforma orice achizitie intr-o victorie de scurta durata. Adevarata provocare o reprezinta mentinerea clientilor care aduc venituri bancii, au un comportament de plata adecvat si care cu siguranta sunt vanati de concurenta. Satisfacia clienilor fa de bnci Dei piaa bancar s-a dezvoltat continuu n ultimii ani, satisfacia consumatorilor de produse i servicii bancare este, n continuare, strns legat, n primul rnd, de ncrederea pe care acetia o au n banca respectiv. Atributele legate de tarife (comisione si dobanzi) sunt condiii elementare n alegerea unei bnci, avnd astfel un potenial sczut n creterea satisfaciei. Amabilitatea personalului, promptitudinea cu care se rezolv solicitrile clienilor, existenta unor servicii dedicate clientului si consilierea in alegerea serviciului optim oferit de personalul bancii au, de asemenea, un impact important asupra creterii satisfaciei clienilor.

39

Dintre bncile analizate, cea mai bun evaluare general din partea clienilor au avut-o BRD (cu o medie de 7.89 din maxim 10), BCR (cu o medie de 7.84) i RAIFFEISEN BANK (media 7.73). RAIFFEISEN BANK se remarc prin evalurile semnificativ mai mari dect media general pe care le-a obinut la atributele referitoare la ambiana sediilor, personalul angajat, informarea clienilor, tehnologiile folosite i timpul de aprobare a creditelor. Acest banc are, conform evalurilor, personalul cel mai amabil i dornic s te ajute. Sursa: Servicii bancare Martie 2005 Daedalus Resarch 985 respondeni, peste 18 ani rezideni n mediul urban

Procesul de evaluare a satisfaciei consumatorului face posibil msurarea importanei fiecrui atribut din cele expuse mai sus n satisfacia general (folosind analiza de regresie sau analiza de corelaie) precum i monitorizarea i, dup caz, penalizarea sau recompensarea activitii angajailor (analiza penaltyreward). Rezultatele analizei corelaiei dintre importana atributului studiat i nivelul de satisfacie perceput de client reprezint punctul de plecare n stabilirea de prioriti pentru deciziile ulterioare ale bncii (ex: decizia de a oferi servicii de internet banking).

Maxim

Importana atributului

Puncte prioritare pentru banc

Puncte tari ale bncii

Prioritate redus Minim

Puncte tari nu obligatoriu necesare Maxim Satisfacia perceput

Fig. 3 Corelarea importanei atributului evaluat cu nivelul de satisfacie perceput

40

Analiza penaltyreward constituie gruparea elementelor de satisfacie de la cele menite s satisfac o cerin minim (aa numiii factori de baz - elemente care creeaz nemulumire n momentul n care nu exist ns nu cresc nivelul satisfaciei clientului atunci cnd exist: oferirea de informaii de baz referitoare la un anumit produs bancar) pn la cele care adaug valoare serviciului final (factorii de excelen - nu creeaz nemulumire dac nu exist, ns adaug valoare n momentul n care nsoesc produsul sau serviciul de baz ua directorului de sucursal este deschis clienilor. O clas intermediar este reprezentat de factorii de performan care creeaz nemulumire n momentul n care lipsesc i satisfacie dac exist (ex: programul bncii, amabilitatea angajailor etc.). Ateptrile clienilor cresc continuu, aceasta impunnd necesitatea de a veni n ntmpinarea lor sau chiar de a depi aceste ateptri. Ori un astfel de demers poate fi realizat cu maximum de eficien doar n momentul n care deciziile ce se impun au la baz un sistem permanent de monitorizare a nevoilor i satisfaciilor clienilor.

41

CAPITOLUL 3

SEGMENTAREA PIEEI SERVICIILOR FINANCIAR-BANCARE

Segmentarea 3.2. Specificul segmentrii n domeniul financiar-bancar 3.3. Criterii de segmentare 3.4. Alegerea modelelor de segmentare 3.5. Target marketing procesul i strategiile de segmentare

Nu-i alege inta i vei trage de fiecare dat pe lng. Anonim Una din provocrile zilelor noastre cu care se confrunt bncile este s-i fac pe clieni s se simt unici, cu adevrat deosebii. Dat fiind numrul mare de relaii de schimb n care este implicat o instituie bancar este foarte greu de crezut c eforturile pe care trebuie s le fac banca pentru a comunica cu fiecare client n parte se dovedesc eficiente. Astfel caracterul eterogen al ofertei de pe pia, mobilitatea relativ existent n domeniul preurilor i folosirea acelorai canale de distribuie (dominate de tehnologia informaional avansat) oblig instituiile bancare moderne s se orienteze ctre oferirea de produse i servicii adaptate unor clieni bine determinai, atractivi i profitabili. 3.1. Segmentarea Segmentarea reprezint un concept complex fr a crui existen ncorporarea oricrui

element de marketing n activitatea de pia devine inutil. Segmentarea a aprut din necesitatea practic de a corela oferta de produse i servicii, relativ restrns sortimental, cu cererea, n majoritatea cazurilor extrem de diversificat. Segmentarea pieei presupune: identificarea nevoilor consumatorilor; gruparea celor cu nevoi similare; adaptarea ofertei organizaiei la cerinele fiecrui segment.

42

Identificarea segmentelor de pia ofer organizaiei posibilitatea de a se adresa unui singur segment sau mai multor segmente, de a le aborda distinct i de a-i adapta oferta la specificul fiecruia. Alternativa aleas se va concretiza n strategia de pia i va urmri concentrarea tuturor resurselor n abordarea segmentului sau segmentelor int. Planificarea strategic nu se restrnge numai la aciunile de marketing ci include inovarea, producia, distribuia, comunicarea, personalul. Segmentarea pieei 1. Identificarea nevoilor clientului i segmentarea pieei 2. Elaborarea unor profile descriptive pe segment-int Poziionarea pe pia 1. Elaborarea strategiei pentru fiecare segment-int 2. Elaborarea mix-ului de marketing

1. Evaluarea interesului segmentelor-int 2. Selectarea segmentului-int Identificarea segmentelor de pia Fig. 4 Segmentare, poziionare, planificare18

1. Elaborarea Planului de marketing pentru fiecare segment 2. Elaborarea aciunilor de marketing Planificarea pieei

Procesul segmentrii, ca parte integrant a abordrii strategice de marketing, implic parcurgerea urmtoarelor etape: evaluarea situaiei curente a instituiei bancare presupune determinarea obiectivelor, oportunitilor, constrngerilor ce trebuie luate n considerare n cadrul seleciei pieelor int i dezvoltrii strategiei de marketing; de asemenea, sunt evaluate resursele de care banca dispune pentru susinerea unui plan de marketing; determinarea nevoilor i dorinelor clienilor n scopul oferirii de produse i servicii adecvate;

18

Peter Doyle Value - Based Marketing Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Editura John Wiley and Sons, 2000. pag. 197

43

mprirea pieei n dimensiuni relevante consumatorii sunt grupai pe baza uneia sau mai multor similariti, fiind tratai ca un segment omogen din piaa eterogen; poziionarea produselor i serviciilor proprii n mintea consumatorului relativ la competiia de pe pia ofertarea de produse i servicii lund n considerare raportul calitate-pre, situaia existent pe piaa produsului /serviciului respectiv, gradul de utilizare al produsului etc.;

formularea strategiei de pia; dezvoltarea mix-ului de marketing.

Segmentarea se realizeaz lund n considerare o serie de variabile specifice, a cror alegere depinde i de maturitatea pieei respective. Selectarea segmentelor int are la baz alegerea i gruparea clienilor cu un potenial deosebit. Poziionarea pe pia, respectiv realizarea de strategii specifice de abordare a fiecrui segment i elaborarea mix-ului de marketing reprezint paii ulteriori spre planificarea activitii de marketing. 3.2. Specificul segmentrii n domeniul financiar-bancar n scopul evitrii unei adresri de mas (comunicnd cu toat piaa n ansamblul su, fr a adresa segmente distincte ale acesteia) organizaia bancar trebuie s identifice cele mai atractive pri ale pieei crora s li se poat adresa cu eficien maxim. Identificarea acestor segmente este rezultatul procesului de segmentare. Dup stabilirea segmentelor, un element deosebit de important l reprezint analiza reprezentativitii fiecrui segment n parte i stabilirea contribuiei acestuia la profitabilitatea bncii. Clientul reprezint fr ndoial punctul central al procesului de segmentare. Apelnd la metodele calitative de cercetare i la rezultatele sondajelor referitoare la satisfacia clienilor se identific nevoile i ateptrile clienilor 19. Desigur, cu ct analiza este mai sistematic (cazul ideal) cu att segmentarea va fi mai eficient i va avea mai puine erori. Cu ct segmentele sunt mai complexe i multidimensionale, cu att va fi mai necesar o intervenie mai mare. Procesul ridic n final trei mari categorii de ntrebri20: 1. au toi clienii bncii aceleai nevoi i ateptri n privina produselor /serviciilor?
19

O surs de informaii extrem de viabil pentru domeniul bancar o constituie personalul angajat ce interacioneaz direct cu diferitele categorii de public. 20 Horovitz, J., Kumar, N. Cum s stpneti managementul la perfecie? (traducere) IMD Internaional, Lausanne, 1997

44

2. pot fi ncadrai n cteva grupuri omogene? 3. rmn suficiente elemente comune pentru a comunica n continuare cu un singur auditor, sau sunt segmentele att de diferite ca nevoi i ateptri nct banca trebuie s li se adreseze dedicat? Structura pieei bancare evideniaz 2 mari clase distincte, generate de dou mari categorii de consumatori, cu dou comportamente distincte de consum, rezultat al specificului fiecrei categorii: a) piaa de retail reprezentat de ansamblu de produse i servicii care include diferite tipuri de credite, conturi curente, cri de debit i credit ce implic un volum mare de activitate al unor operaiuni de valori reduse. Astfel de servicii se adreseaz clienilor mai mici, persoane fizice i ntreprinderi mici i mijlocii21, iar profitul poate rezulta din volumul mare de astfel de operaiuni derulate; b) piaa corporate reprezentat prin serviciile destinate marilor companii naionale i internaionale.

Piaa de retail Dei in ultimii ani piaa romneasc a operaiunilor bancare de detaliu a cunoscut o dezvoltare rapid i multiple transformri, piaa rmne n continuare subdezvoltat la acest capitol. Preponderena cash-ului i inflaia au constituit principalele cauze ale dezvoltrii lente ale pieei de retail (apreciat de cinci ori mai restrns la acest moment n Romnia dect media Uniunii Europene). Totui evoluiile recente pozitive ale acestei piee, indisolubil legate de explozia din domeniul creditului de consum, demonstreaz faptul c previziunile optimiste acordate acestui domeniu au temei, ateptndu-se o consolidare a pieei de retail. Piaa corporate Direcia corporate a unei organizaii financiar-bancare este responsabil pentru activitatea instituiei pe piaa monetar i de capital precum i de gestionarea portofoliului de clieni persoane juridice.

21

Anumite instituii bancare consider ntreprinderile Mici i Mijlocii (IMM) drept un segment distinct, de sine stttor, cruia i se adreseaz dedicat, iar alte instituii bancare asimileaz IMM-urile la segmentul de retail banking datorit faptului c au un grad ridicat de standardizare a produselor i serviciilor bancare ce li se ofer.

45

Dei n perioada recent se pare c bncile de la noi pun accentul (promovarea) n special pe activitile adresate retail-ului, n volumul de afaceri realizat de ctre majoritatea instituiilor corporate-ul deine n continuare cea mai mare pondere, piaa specific fiind n expansiune (n special datorit volumului tot mai ridicat al exporturilor).

Practic, segmentarea debuteaz cu derularea unor interviuri n profunzime i a unor discuii de grup orientate ctre identificarea motivaiilor, dorinelor, atitudinilor consumatorului. Reprezentativitatea acestor informaii obinute n prima faz este verificat prin studii cantitative (chestionar aplicat unui eantion reprezentativ), sondndu-se percepia publicului fa de subiecte precum: atitudinea fa de categoria/domeniul respectiv, atributele produsului /serviciului, importana acordat fiecrui atribut n parte, produsul ideal, modalitile de utilizare n consum, mrcile existente pe pia etc. Toate acestea sunt dublate de realizarea unui profil demografic, psihografic i a unui profil media al celor chestionai. Urmtoarea etap privete gruparea datelor culese i eliminarea variabilelor cu grad nalt de corelare (sunt utilizate metode proprii analizei factoriale), deteminnd n acest fel un numr de segmente, cu grad maxim de difereniere. Fiecare segment este definit ulterior n funcie de caracteristicile demografice, psihografice i de media specifice i primete o denumire generic prin prisma caracteristicii dominante. Abordrile n ceea ce privete segmentarea pieei i definirea segmentelor int sunt mai mult dect generoase. Toate se concentreaz ns pe dou mari elemente: 3.3. alegerea criteriilor de segmentare prin definirea clar a variabilelor de segmentare; definirea modelelor de segmentare folosite.

Criterii de segmentare

Segmentarea presupune o abordare analitic a pieei, testarea variabilelor de segmentare folosite precum i a modelelor rezultate fiind specifice fiecrei piee. Cel mai adesea segmentarea se face fie n funcie de caracteristicile produselor /serviciilor oferite, fie lund n considerare atribute ale consumatorilor /utilizatorilor. Philip Kotler este cel care propune 22 un set general de variabile ale segmentrii, valabil pentru orice pia:

22

Kotler, Ph. Managementul Marketingului, Ediia a III-a, Editura Teora 2003, pag. 387

46

variabile geografice: regiunea, ara, oraul, densitatea (urban, suburban, rural), climatul; variabile demografice: vrst, sex, familie, venit, ocupaie, educaie, religie, ras, naionalitate, statut social, statusul marital, existena copiilor; variabile psihografice: stilul de via, personalitatea etc.; variabile de comportament: contextul n care se face achiziia, beneficiile obinute (Economisesc, Este convenabil, mi confer prestigiu), statutul consumatorului (nu folosete produsul nostru, ex-consumator, potenial consumator, folosete produsul pentru prima dat, consumator fidel), rata de utilizare (consumatori ocazionali, ntmpltori, fideli), loialitatea (deloc loial, moderat, loial, foarte ataat produsului), intenia de cumprare (nu contientizeaz nevoia de a cumpra produsul, este contient, informat, interesat, intenioneaz s cumpere), sensibilitate la pre, calitate, promovare sau publicitate.

Principalele criterii de segmentare folosite n mod clasic sunt enumerate n tabelul de mai jos: Variabile Geografice Regiune Jude Mediu Mrime a localitii Demografice Vrst Sex Etnie Stare civil Mrimea familiei Etap din ciclul de via al familiei Socioeconomice Ocupaie Medic; avocat; muncitor etc. 4 clase; gimnaziu; liceu; coal profesional; studii postliceale; Nivel de instruire studii universitare; studii postuniversitare Venit (net pe cap de membru al Sub 1.000.000 lei; 1.000.001- 2.000.000 lei; familiei) Peste 2.000.000 lei Clas social Clas superioar, clas mijlocie, clas inferioar Psihografice Stil de via (activiti, interese, Supravieuitorul; Tradiionalistul pasiv; Atemporalul; Sub 18 ani; 18-25 ani; 26- 35 ani; peste 35 ani Brbtesc; femeiesc Romn; maghiar; german etc. Cstorit; necstorit; divorat; vduv 1 persoan; 2-4 persoane; mai mult de 4 persoane Necstorit, cuplu tnr fr copii; cuplu tnr cu copii etc. Europa; America Latin etc. sau Muntenia, Banat etc. Sibiu, Arge, Constana etc. Urban, rural Sub 50.000 locuitori; 50.001-100.000 locuitori; 100.001-500.000 locuitori; peste 500.000 locuitori Exemple de segmente obinute utiliznd un astfel de criteriu de segmentare

47

opinii, valori) Personalitate De comportament Timpul cumprrii Frecvena de cumprare De consum

Aspirantul etc. Introvertit; coleric; flegmatic; extravertit Dimineaa; la prnz; dup amiaza; zi lucrtoare; weekend Zilnic; sptmnal; lunar etc.

Frecvena de utilizare/ consum Zilnic; sptmnal; lunar etc. Ocazii de consum Situaii obinuite; situaii speciale Fidelitatea fa de marc Zero; medie; puternic; total Predispoziii de consum Grad de cunoatere al serviciului Situaii de cumprare Predispoziia de cumprare Atitudinea fa de produs Nu l cunosc; l cunosc i nu l-au utilizat; l cunosc i l-au utilizat Uzuale; speciale etc. Nu exist; poate fi creat; nu poate fi creat; exist Complet ostil; negativ; indiferent; pozitiv; entuziast

Tabel nr.2 - Criterii de segmentare utilizate n cadrul pieei serviciilor

Pentru a putea fi considerat semnificativ, si mai ales operaional, viabil, un segment de pia trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii: s dein una sau mai multe caracteristici care sa-i confere individualitate n raport cu celelalte segmente existente, iar aceste caracteristici trebuie sa fie stabile n timp; segmentul are consisten i un potenial de cretere semnificativ, care s explice cheltuielile suplimentare ale bncii i s ofere i profit (cu alte cuvinte s fie suficient de vast nct s fie profitabil); potenialul segmentului s fie msurabil, cuantificabil - dimensiunile i caracteristicile segmentului trebuie s fie cunoscute bncii; operaiunea de msurare ajut la o mai bun definire a segmentului (numr de persoane, putere de cumprare, atitudini etc.) i automat, la posibilitatea unei mai bune deserviri a acestuia; s fie accesibil fie prin intermediul eforturilor promoionale fie prin canale de distribuie specifice; sa fie capabil sa rspund instrumentelor de marketing cu care banca i se adreseaz; unui mix de marketing adaptat nevoilor sale; banca deine resursele necesare pentru a i se adresa eficient.

48

Fr ndoial, domeniul bancar romnesc privete distinct cele dou mari categorii de clieni: persoanele fizice i persoanele juridice, oferindu-le produse i servicii financiare distincte. Pentru definirea categoriilor distincte, variabilele clasice de segmentare utilizate sunt: n cazul persoanelor fizice, cele socio-economice, aria geografic de unde provine clientul, comportamentul acestuia i eventual destinaia creditului acordat; pentru consumatorii corporativi (persoanele juridice) sunt utilizate criterii economice (mrime i sector de activitate, dimensiunea tranzaciilor realizate, cifra de afaceri) sau geografice (companie naional, multinaional, regional, local) i eventual vechimea sa n relaiile cu banca.

3.4.

Alegerea modelelor de segmentare

Diferenele mari de la o pia la alta fac necesar definirea specific a variabilelor de segmentare, demers ce i gsete rezolvarea practic n cercetarea de pia. Dei teoria segmentrii este impresionant, din componenta sa practic lipsesc eventualele modele care s ofere rezultate garantate, specifice pe mai multe piee. Desigur c ntotdeauna banca i va pune ntrebarea: este preferabil pstrarea nivelului profitului prin cuprinderea unui numr mai redus de clieni ns cu o eficien mai mare sau pstrarea unui numr mai mare de clieni cu un aport mai sczut din punct de vedere al eficienei unitare23, n ambele cazuri dimensiunea profitului fiind aceeai. Alegerea face obiectul strategiei de pia, ce reprezint o combinaie ntre factori i resurse controlabile i termeni de pia existeni la un moment dat. n funcie de posibilitile organizaiei i oportunitile oferite de mediu, aceasta va opta pentru: specializare concentrat: oferind un singur produs destinat unui singur segment; specializare selectiv: instituia va comercializa cteva produse desinate anumitor segmente; specializare pe un produs: oferind un singur produs destinat tuturor segmentelor identificate pe o pia;

23

Pe termen scurt, lund n considerare resursele limitate, banca este mai bine s aleag eficiena dat de numrul de redus de clieni, ns pe termen lung este preferabil asigurarea unui contact ct mai sigur cu piaa cutnd astfel eficacitatea eforturilor

49

specializare pe o pia: n momentul n care organizaia ofer ntreaga gam de produse destinat unui singur segment; acoperire total a pieei: cnd ntreaga gam de produse i servicii este destinat tuturor segmentelor identificate pe o pia.

Figura urmtoare prezint alternativele strategice de adresare a pieelor specifice existente la ndemna organizaiei.

Fig. 5 . Tipuri de selecie a pieei int24 Realitatea atest faptul c, situaiile n care o pia poate fi caracterizat ca fiind omogen, sunt foarte rare. O analiz atent a consumatorilor i nevoilor lor relev faptul c exist diferene ntre acetia care pot fi exploatate de ctre banc. n fapt, piaa se poate divide n grupuri relativ omogene de consumatori avnd nevoi similare. 3.5. Target marketing - procesul i strategiile de segmentare ntr-o pia n care competiia este din ce n ce mai acut, crearea i meninerea unei relaii de calitate cu consumatorii int devine factor sine-qua-non al succesului instituiei bancare pe pia. Target marketing-ul are la baz nelegerea corect a consumatorului. Procesul de target marketing n domeniul financiar-bancar debuteaz cu poziionarea organizaiei reprezentarea imaginii bncii n mintea consumatorilor. Pentru ca acest lucru s fie posibil, specificarea audienei target devine imperios necesar.
24

Kotler, Ph. Managementul Marketingului, Ediia a III-a, Editura Teora 2003, pag. 404

50

Mai simplu, target marketing nseamn: cunoaterea consumatorilor relevani pentru banc; setarea obiectivelor de marketing; comunicarea mesajelor (prin intermediul canalelor de comunicare potrivite) n scopul influenrii comportamentului de consum. Pentru a realiza un proces de target marketing eficient i adaptat la nevoile instituiei bancare, este necesar stabilirea unor criterii de clasificare a consumatorilor. Abilitatea marketerilor const n a sesiza nevoi nesatisfcute ale oamenilor i n a le oferi produse apte s satisfac aceste nevoi naintea competitorilor. Segmentarea este cea care face posibil clasificarea clienilor n grupuri omogene, pentru o orientare mai precis a eforturilor de marketing. HSBC Group este una dintre cele mai mari instituii de servicii financiar-bancare la nivel mondial, avnd n portofoliu 32 milioane clieni, i un staff de 170.000 angajai. Grupul beneficiaz de o prezen impresionant la nivel mondial, avnd reprezentane n 81 de ri. HSBC Group s-a implic n evenimente sportive, diverse competiii, dar educaia reprezint unul dintre domeniile de interes major, unul dintre principiile de baz a le grupului fiind acela c implicarea i modelarea capacitii intelectuale a tinerilor, nc din clasele primare, dein un rol crucial n dezvoltarea lor de mai trziu. ina programului educaional a fost reprezentat de copiii cu vrste cuprinse ntre 9 i 12 ani. HSBS s-a implicat n sponsorizarea curselor de Yahting n anii 2002 2003, demarnd simultan programul Global Education Challenge n anul 2002, printr-o investiie de 1,000,000 USD. Concursul iniiat de HSBS Group a urmrit mbuntirea performanelor i programelor educaionale ale copiilor prin implicarea n programe sportive, cultur tehnologie, activiti relaionate cu mediul nconjurtor.Participarea copiilor se putea realiza fie prin intermediul colii i n timpul programului colar, fie n timpul liber, ca activiti accesorii (participarea acestora realizndu-se prin intermediul internet-ului) n elaborarea i prin implementarea acestui program, HSBC Group a urmrit, pe lng crearea unei reputaii i a unui renume la nivel intern i internaional, strngerea de fonduri pentru proiectele viitoare n domeniul educaional, dar i facilitarea accesului copiilor la programe educaionale, prin furnizarea gratuit a acestora, prin intermediul internet-ului.

51

Criteriile de clasificare a consumatorilor25 privesc: Similitudini n cazul n care dei exist diferene ntre consumatori (sex, vrst, venit etc.), ele nu afecteaz drastic apelarea la anumite produse sau servicii ale bncii, astfel nct un pachet standard poate satisface nevoile unui numr mare de consumatori. Unicitate consumatorii sunt unici. Diferenele dintre ei fac un produs standardizat inacceptabil. Ofertele pe pia trebuie, deci, realizate de aa manier nct s se adreseze fiecrui segment n parte. Diferene/Similitudini sunt cele care permit gruparea omogen a consumatorilor n segmente de pia, n funcie de dorinele i trebuinele lor. Ele vor ajuta la adaptarea programelor de marketing pentru a putea realiza combinaii ntre diferitele segmente de pia. Majoritatea programelor de segmentare a clienilor n domeniul bancar tind s se bazeze pe variabile demografice i psihografice de identificare a acestora. Cum aminteam anterior sexul, vrsta sau stilul de via pentru persoanele fizice i dimensiunile clientului sau ale grupului industrial pentru persoane juridice sunt variabilele de segmentare clasice. Pentru a realiza o i mai mare apropiere de client, bncile trebuie s mearg i mai departe cutnd rspunsul la ntrebarea: cum este posibil definirea i mai clar i obinerea n final a unor segmente utile?. Rspunsul se gsete n ceea ce se numete strategia creativ de segmentare n funcie de beneficiile serviciilor. Rezultatul final poate sau nu s coincid cu segmentarea clasic de pia ns reprezint cu siguran un sprijin n apropierea de client i fidelizarea acestuia. Aceast abordare este extrem de benefic sectorului de retail din bnci unde numrul mare de clieni face imposibil cunoaterea fiecrei persoane n parte. Un studiu efectuat a artat c persoanele fizice care ncheie asigurri se pot ncadra n trei categorii: administratorii, pragmaticii i grijulii. Administratorii i consult avocaii. Pragmaticii vor s tie care sunt avantajele, ct trebuie s plteasc i semneaz formularul deja completat. Grijulii vor dori s neleag cum i ajut polia de asigurare pe ei i familia lor, s discute aspecte legate de ceea ce va obine fiecare parte, ce trebuie s fac pentru aceasta i care sunt consecinele asupra vieii celor dragi.

25 Baker, Michael J. - Marketing An Introductory Text, 5 th Edition, Published by Macmillan Education Ltd, Printed in G.B. by Billing & Sons Ltd, Worcester.

52

Realiznd segmentarea, banca decide: s creeze concepte diferite de produse i servicii asociate fiecrui segment; s asigure un serviciu de baz comun i pe care s-l adapteze ntr-o oarecare msur pentru a face fa diferenelor - cazul retail-ului bancar, unde fie se las la latitudinea clientului selectarea pachetului de produse i servicii bancare de care are nevoie, fie i se adreseaz o serie de ntrebri pentru a identifica segmentul cruia i aparine. Avantajele unei asemenea strategii de segmentare sunt evidente: pe lng serviciile bine adaptate i costul rezonabil al operaiunilor, avantajele se vd cel mai bine n vnzri. Nu este nevoie dect de nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor i puin imaginaie. sau, cum se ntmpl n cele mai multe dintre cazuri,

53

CAPITOLUL 4

MEDIUL CONCURENIAL BANCAR. POZIIONAREA.

4.1. Mediul concurenial bancar 4.2. Poziionarea individualizarea ofertei de servicii financiar-bancare

Dac nu ai un avantaj concurenial, mai bine nu concura! Jack Welch, General Electric

n abordarea modern de marketing, definirea categoriilor int pentru banc trebuie s includ nelegerea n detaliu a diferitelor situaii prin care trece clientul urmrind descoperirea rolului pe care-l poate juca banca n fiecare din aceste situaii specifice. n acest sens, descrierea segmentelor int trebuie s depeasc abordarea clasic ce pornete de la variabilele demografice i s cuprind inclusiv sfera obiceiurilor de consum, a emoionalului.

Delimitnd foarte clar aria int creia i se adreseaz i nelegnd n detaliu resorturile ce genereaz comportamentul specific de consum al clientului int, bncii i va fi foarte uor s comunice cu acesta pe limba lui, oferindu-i produse i servicii dedicate, informaiile de care are nevoie i ncrederea c alegerea sa n privina furnizorului de soluii financiare este cea corect. 4.1. Mediul concurenial bancar Poziionarea instituiilor bancare este determinat de alegerea segmentelor int ce definesc implicit ariile de competiie cu alte instituii din pia i determin, de asemenea, modalitatea n care aceasta concureaz. Piaa serviciilor bancare este caracterizat de un grad redus de transparen n ceea ce privete piaa de corporate (datorit nivelului concurenei extrem de ridicat) i a unui grad de

54

transparen mai ridicat n ceea ce privete piaa de retail (datorit stadiului incipient de dezvoltare). Cercetarea concurenei pe pia reprezint o component deosebit de important a activitii de marketing a unei bnci. n urma unei analize atente, folosind variabilele de segmentare ale pieei precum categoriile de clieni, destinaia creditelor, reeaua de distribuie precum i portofoliul de produse i servicii ale bncii se pot determina concurenii direci ai instituiei bancare. n fond, problema se reduce la cantitatea i calitatea informaiilor desprinse din mediul bancar prin care se identific modul de aciune a participanilor. n momentul actual, pe piaa bancar romneasc pionieratul n dezvoltarea unor produse i servicii noi are un rol semnificativ, mai ales n ceea ce privete activitatea de retail, pentru c ofer ansa de a ctiga mai mult din oferirea unui produs /serviciu care oricum va fi preluat n cel mai scurt timp de concuren. ns, pentru a rezista pe pia devine imperios necesar anticiparea micrilor concurenilor direci, poziionarea pe pia a instituiei bancare i comunicarea unitar i coerent a avantajului concurenial al bncii.

4.2.

Poziionarea - individualizarea ofertei de servicii financiar - bancare Dup ce piaa a fost segmentat, delimitndu-se ariile cele mai atrgtoare pentru banc,

devine imperios necesar individualizarea ofertei sale de produse i servicii bancare. Procesul i va oferi bncii ansa de a deveni vizibil pe pia i de a atrage atenia i banii clienilor.

55

Avantaj diferenial

Ce i doresc clienii?

Care sunt strategiile utilizate de competitori?

Analiza valoric

Analiza competitorului

Cine sunt clienii notri? Ce nevoi au ? Cum opereaz ei? Cum iau decizii?

Cine sunt competitorii notri astzi? Cum vor fi ei mine? Care sunt strategiile utilizate de ei? Care sunt oportunitile noastre? Model operaional de afaceri

Fig. 6 Dezvoltarea avantajului diferenial26

Avantajul competitiv (diferenial) al unei instituii bancare i confer posibilitatea atragerii de noi clieni ct i meninerii clienilor existeni. Pornind de la cunoaterea i analiza clienilor i a competitorilor, instituia bancar poate dezvolta elementul de difereniere, care constituie principalul argument pentru atragerea clienilor. Poziionarea ofertei anumitor bnci se realizeaz n funcie de percepia consumatorilor privind: soliditatea grupului financiar internaional din care face parte banca (dac este o banc cu acionar strin); istoricul colaborrii cu o anumit banc; specializarea bncii pe piaa de retail banking, pe piaa de corporate banking sau pe ambele;
26

Peter Doyle Value - Based Marketing Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, pag. 76

56

imaginea bncii; flexibilitatea i disponibilitatea bncii de a gsi soluii pentru client.

Caracteristicile intrinseci ale produselor bancare (rata dobnzii la un credit over-night, bonificaiile acordate la un credit de export etc.) sunt atribute foarte importante pentru client ns datorit relativei uniformizri a acestora i a specificitii domeniului bancar, ceea ce difereniaz eminamente bncile sunt serviciile adiionale oferite de ctre acestea. Se pot defini mai multe niveluri n funcie de dimensiunea clienilor: servicii standard oferite tuturor clienilor - presupun rapiditate n realizarea operaiunilor, reea semnificativ de distribuie, flexibilitate etc.; servicii oferite clienilor de nivel mediu - presupun n primul rnd nelegerea afacerii acestora; dup acest prim pas este necesar adaptarea ofertei bancare la nevoile clientului i consilierea acestuia pentru utilizarea produselor bancare (negocierea termenilor i condiiilor reprezint o facilitate acordat de ctre bnci pentru a atrage clienii din aceast categorie). servicii oferite clienilor mari, semnificativi pentru o banc - presupun, pe lng serviciile destinate celorlali clieni i reacia bncii n vederea utilizrii condiiilor favorabile din pia n beneficiul clientului. O dat realizat segmentarea pieei, pentru a putea dezvolta o strategie de pia de impact, orice instituie bancar dorete s-i neleag ct mai bine clienii actuali i cei poteniali, comportamentul lor de consum i atitudinea lor fa de banc i fa de serviciile oferite de ctre aceasta, relativ la competiia de pe pia. Gsirea atributului determinant, a acelui spaiu emoional din mintea consumatorului individual sau organizaional pe care banca s-l stpneasc, reprezint eminamente rezultatul cercetrilor de marketing (calitative i cantitative). Bazndu-se pe atitudinile i modurile specifice de utilizare a produselor/serviciilor bancare, atributelor eseniale descoperite calitativ li se va studia cantitativ reprezentativitatea n interiorul segmentului int, urmnd a alege pe cel (cele) care vor individualiza instituia bancar. Individualizarea Bancii United Jersey Banca american United Jersey, deinnd 116 filiale n statul New Jersey i ocupnd locul al treilea n teritoriu, dup First Fidelity i Midlantic, acioneaz n umbra unor instituii ca Citibank, Chase Manhattan, ca i Banca Comercial Long Island, Banca United Jersey dar spre deosebire de aceste

57

bnci (reprezentare teritorial i impact mare, dar modul de derulare a operaiunilor este lent), la Banca United Jersey totul de deruleaz rapid. Un studiu a artat c acest lucru se datoreaz n special exploatrii defectului bncilor mari: lipsa de operativitate, sistemului de descentralizare a serviciilor oferite. De asemenea, organizarea cursurilor de pregtire n domeniul financiar-bancar pentru personalul bncii reprezint un avantaj al acestei bnci. Tot un avantaj de care beneficiaz Banca United Jersey este reprezentat de utilizarea regulat a serviciilor electronice, de operativitatea serviciului cas de valori, precum i de utilizarea terminalor FACT Fast Authorization of Cashless Transactions- autorizare rapid a tranzaciilor care nu presupun lucrul cu banii. Amplasarea central a Bncii United Jersey i promptitudine n ceea ce privete soluionarea solicitrilor venite din partea clienilor.

Poziionri pe piaa de retail Sistemul bancar romnesc n ansamblul su este caracterizat de o notorietate limitat i de un grad de utilizare i mai redus. Expansiunea pieei de retail a nceput n 2003 i a ntrecut ateptrile bncilor, acestea dezvoltnd strategii consistente orientate ctre atragerea ct mai multor noi clieni. Cu toate acestea, segmentul de retail, n continuare principala surs de cretere a pieei bancare romneti, este nc sub-dezvoltat, fiind caracterizat de gradul redus de cultur bancar i nivelul sczut de bancarizare.

Conform unui studiu Daedalus Research27, jumtate dintre persoanele adulte din mediul urban din Romania utilizeaz n prezent cel puin un serviciu bancar. De asemenea, aproape un sfert dintre ele au contractat cel puin un tip de credit (de nevoi personale, pentru achiziionarea de elctronice

27

Servicii bancare Martie 2005 Daedalus Research - 985 subieci, cu vrsta de peste 18 ani, rezideni n mediul urban (Credite de consum = toate tipurile de credite de consum, excepie fcnd creditele pentru nevoi personale, creditele ipotecare /imobiliare, ratele pentru achizitionarea unui autoturism si cele pentru electronice /electrocasnice).

58

/electrocasnice sau maini). Se constat o penetrare mai mare a serviciilor bancare n Bucureti (59.2%) fa de nivelul ntregii ri (50.1%). Dintre serviciile bancare utilizate de ctre romni, prima poziie ca utilizare o ocup cardurile bancare pentru plata salariilor unul din trei romni i primesc drepturile salariale prin intermediul cardului. Pe locurile urmtoare ca penetrare sunt depozitele bancare in lei (10.2% dintre respondeni) sau valut (2,5%), creditele pentru nevoi personale (11,1%), contul curent (11,1%), creditele pentru achiziionarea de electronice/ electrocasnice (9,2%) i creditele pentru achiziionarea unei maini (1,1%). Bncile la care s-a apelat pentru obinerea cardurilor de salarii sunt: BRD Societe Generale (29.4% dintre cei care utilizeaz cardul de salarii), BCR (28.7%), BANC POST (18.4%), RAIFFEISEN BANK (16.8%), BANCA TRANSILVANIA (3.0%). Cel mai bine evaluate bnci sunt RAIFFEISEN BANK (8.83), BCR (8.58), BRD Societe Generale (8.57). Cea mai mare dinamic este reprezentat de segmentul gospodriilor n care s-au contractat creditele pentru achiziionarea de electronice i electrocasnice, acestea ajungnd s-i dubleze numrul de la un an la altul.

Falimentul unui numr destul de mare de instituii financiar-bancare din perioada anilor 90 a orientat interesul romnilor ctre atribute de poziionare precum sigurana, soliditatea, ncrederea. Acestea au devenit atributele determinante n alegerea furnizorului de servicii bancare. Cea de a doua direcie de interes privete componenta de pre (rata dobnzii), bncile nelegnd foarte clar c dei trebuie s construiasc pe conceptul de servicii adugate i standarde de calitate (cea de a treia direcie de dezvoltare), n mintea consumatorului romn important rmne tot preul. Avnd aceast perspectiv, se pare c n acest moment exist toate premisele pentru a afirma faptul c nu exist diferenieri evidente ntre bncile ce opereaz pe piaa de retail din Romnia. Pe viitor, cea de a treia dimensiune, strns legat de conceptul de satisfacie a consumatorului, va deveni eminamente teritoriul pe care se va duce btlia pentru individualizare, principalele atribute disputate fiind reprezentate de: serviciile adiionale oferite; personalul bine informat i educat din front office;

59

atitudinea orientat ctre gsirea de soluii pentru clieni; promptitudinea n rezolvarea problemelor clienilor; timpul n care se rezolv problemele acestora (inclusiv timpul de ateptare n banc); creterea loialitii clienilor prin generarea sentimentului valorii i a apartenenei acestora la grup.

Creterea loialitii clienilor fa de HSBC New York ntr-o perioad n care sucursalele multor bnci acaparau piaa new-york-ez, presupunea o agresivitate n ceea ce privete modalitatea de promovare. Noua poziionare HSBC pe pia reflecta o combinaie puternic ntre prezena local i puterea grupului bancar britanic. Noul slogan al HSBC, "The worlds local bank", era de fapt rezultatul noii sale poziionri - s exiti la nivel local nseamn mult mai mult dect s vorbeti limba, trebuie s cunoti clienii locali, obiceiurile i nevoile acestora. Poziionarea trebuia fcut credibil. Din punct de vedere al cifrelor aceasta nsemna: impact psihic care s influeneze 80,000 de locuitori i s-i aduc la ghieele bncii plus atingerea a ali 15 milioane de new-york-ezi. Forma original de comunicare a constituit-o un taxi purtnd nsemnele HSBC Bank, care putea duce gratis pe ctigtor (obligatoriu client al HSBC, posesor al oricrui card al bncii) oriunde n New York, beneficiind de asemenea i de informaii cu privire la restaurante, teatre sau sugestii pentru petrecerea timpului liber. O mulime de new-york-ezi au beneficiat de acest program i ali 80,000 au luat cunotin de existena i beneficiile lui, prin intermediul BankCab.com, campania fiind extrem de bine primit i n paginile ziarelor de specialitate. BankCab a fost declarat cel mai bine primit i de succes program de marketing al HSBC in 2003 (premiul Guerilla Marketer of the Year din partea publicaiei BrandWeek), fiind rspltit n plus cu loialitatea clienilor actuali, trezirea interesul clienilor poteniali i contribuind i la creterea mndriei angajailor.

Poziionrile de pe piaa corporate sunt mai mult sau mai puin legate de experienele de pe piaa de retail a factorilor de decizie din partea clientului (a membrilor consiliului de administraie, a managerului general sau a directorului financiar).

60

Bncile se afl nc n stadiul n care dein rolul semnificativ n educarea pieei. Acesta este i motivul pentru care anumite bnci, cu tradiie, sunt apreciate att la nivelul serviciilor bancare oferite ct i la nivelul ateptrilor clienilor organizaionali de la relaia lor cu banca. Atributele relevante pentru clienii organizaionali privesc att componente funcionale ct i emoionale: existena unei relaii de parteneriat cu banca (ncredere reciproc, flexibilitate, deschidere pentru situaii neprevzute etc.); nelegerea afacerii clientului; negocierea condiiilor de plat; flexibilitate din partea bncii; rapiditatea n luarea deciziilor (n special n ceea ce privete procesul creditrii analiza dosarelor de creditare, modul n care este luat decizia de acordare a unui credit); operativitatea cu care se realizeaz transferurile bancare, interne i externe; existena unei persoane de contact gata oricnd s serveasc clientul (sau chiar gsirea unei ui deschise la persoanele din conducerea bncii); pro activitate n relaia cu acesta, prin oferirea de informaii i soluii (fr a exista o solicitare din partea clientului).

61

CAPITOLUL 5

ACTIVITATEA DE MARKETING STRATEGIC

5.1. Etapele planificrii strategice de marketing 5.2. Planul de marketing

Obstacolele sunt acele lucruri nspimnttoare pe care le vezi atunci cnd i iei ochii de pe obiectivele tale. Anonim nainte de a elabora o strategie de marketing este necesar o analiz profund, intern i extern, a activitii instituiei bancare pentru a determina oportunitile de dezvoltare. Pe baza poziionrii instituiei se vor stabili obiective pe fiecare produs i pe pieele pe care banca acioneaz. Indicatorii de performan reprezint cheia de control a ntregului proces de marketing strategic, determinnd nivelul de ndeplinire a obiectivelor i de msurare a rezultatelor. Succesiunea elementelor unei strategii ce are la baz crearea de valoare pentru instituia bancar se poate reflecta n figura urmtoare. Poziie strategic Clieni int Mix de Marketing

Obiective strategice

Competitori int

Analiza valoric a acionarilor

Focus strategic

Strategie

Indicatori de performan

Fig.7 Elementele unei strategii de segmentare bazat pe valoare28

28

Peter Doyle Value - Based Marketing Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, pag. 192

62

5.1.

Etapele planificrii strategice de marketing Planificarea de marketing este un proces continuu i finalizarea lui impune implementarea

programului de marketing, controlul rezultatelor pariale i stabilirea eventualelor corecii ce trebuie aplicate n vederea atingerii obiectivelor de marketing ale bncii. Procesul planificrii de marketing se desfoar n timp n mai multe etape: 1. stabilirea elului; 2. analiza situaiei existente; 3. formularea strategiilor de marketing; 4. elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea si eventuale corecii. n prima etap, se stabilesc misiunea i obiectivele bncii, respectiv tipul de activitate desfurat, n ce zone anume, la ce nivel al investiiilor, gradul de competitivitate. Misiunea bncii trebuie s ofere rspuns la urmtoarele ntrebri: - cu ce se ocup banca noastr? - cine sunt clienii notri? - cum va arta banca noastr n viitor? - cum ar trebui sa fie ea n prezent? Analiza situaiei existente reprezint punctul de plecare n procesul de planificare n marketing si presupune realizarea unei analize a mediului intern si extern bncii, denumit audit de marketing. Auditul extern analizeaz piaa, concurena i analiza mediului n care acioneaz banca (politic, economic, social, tehnologic - PEST). Piaa este analizat prin intermediul elementelor ei: mrimea, tendinele de cretere, structura, capacitatea, metodele de marketing, accesul etc. Concurena este reprezentat de orice alta banc sau instituie financiar ce ofer aceleai produse / servicii sau substitute ale lor, consumatorilor de pe pieele actuale sau poteniale i poate fi formal (de soluii), generic, la nivel de produs si la nivel de marc. Analiza PEST cuprinde: factorii politici (reglementri guvernamentale i internaionale, impozite i taxe, acte normative, constrngeri generale i ale autoritilor locale, rzboaie interne i externe, etc.); factorii economici (inflaie, recesiune economic, costuri de aprovizionare, transport i desfacere, acces la credite etc.); factorii socio-culturali (vrsta medie a populaiei, stil de via, interesul pentru sntate, nivelul de cultura si educaie, nivelul de nelegere a problemelor ecologice etc.); factorii tehnologici (invenii si inovaii, sistemele realitii virtuale, sistemele managementului informaional si al produciei etc.).

63

Aceti factori pot afecta banca, dar sunt n afara controlului ei. O dat identificai, ei vor fi analizai n relaie cu banca ntr-o anumit ordine, avnd drept criteriu gradul n care pot influena activitatea ei. Auditul intern vizeaz variabilele operaionale ale marketingului, analiznd situaia din firma respectiv: vnzri (totale, dup zona geografica, dup client, dup produs, dup modalitatea de vnzare-rate, leasing, cash etc.); cote de pia; costuri i marje de profit; informaii si cercetri de marketing; mix-ul de marketing: produs, pre, distribuie, promovare, operaiuni i resurse necesare. Auditul de marketing nu trebuie realizat pentru a diagnostica o problem cu care se confrunt banca ci se recomand a fi utilizat la nceputul fiecrui ciclu de planificare. Rezultatele auditului de marketing este bine sa se concretizeze n analiza SWOT, un rezumat al auditului. Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor eseniale ale bncii ce i dau identitate si o pot avantaja n activitile viitoare. Ea cuprinde: punctele tari (o poziie important pe pia datorit mrcii i volumului de produse, imagine bun n exterior, activitate eficient de marketing i personal bine pregtit etc.); punctele slabe (profit sczut, climat de munca necorespunztor, costuri ridicate de producie, birocraie n exces etc.); oportunitile (extinderea pieei dup o recesiune, poteniala dezvoltare a produselor pentru a ntlni cererea, intrarea pe alte piee externe si interne, crearea unei noi mrci pentru ctigarea unei poziii avantajoase pe pia etc.); ameninrile (intrarea altor concureni pe piuata respectiva, scderea interesului consumatorului pentru produsele tradiionale, apariia de acte normative interne sau externe etc.). Orice banc i dorete sa transforme ameninrile n oportuniti prin utilizarea eficienta a resurselor de care dispune. Urmtoarea etap a planificrii de marketing este stabilirea obiectivelor i a strategiilor de marketing n care se decide direcia pentru viitor, rezultatele ce se doresc a fi obinute - obiectivele de marketing i modul n care se va aciona pentru obinerea lor - strategiile de marketing. Obiectivele de marketing trebuie s fie legate de obiectivele strategice ale bncii i se pot referi la: volumul vnzrilor - pe produs, piaa, tip de consumatori, perioade de timp; cota de pia deinut i previziuni privind ptrunderea pe piee poteniale; obiective privind cercetarea - dezvoltarea, extinderea gamei de produse; gradul de profitabilitate, perioada de recuperare a investiiilor (pe produs, zone geografice, segmente de pia, perioade de timp); implicarea n viaa social i alte obiective ecologice; imaginea bncii. 64

Strategiile de marketing definesc metodele, mijloacele i cile necesare atingerii obiectivelor de marketing i pot fi de pia, produs, pre, distribuie si promovare. n cazul n care obiectivele strategice de marketing si/sau strategiile de marketing nu corespund, se cuta noi obiective sau strategii, iar n cazul n care nu se ajunge la rezultatul ateptat, este necesar revizuirea misiunii de marketing i a obiectivelor generale de marketing. Strategia de marketing se va detalia pentru un produs sau pentru o pia anume avnd toate datele necesare atingerii obiectivelor propuse. Cea mai important decizie privind lansarea strategiei este cea referitoare la marketingul mix i calitatea sa depinde de modul cum au fost parcurse etapele precedente. Mix-ul este acea combinaie produs pre distribuie - promovare potrivit pentru pieele int selectate. Aceasta faz este foarte complex i presupune formularea strategiei de produs, strategiei de pre, strategiei de distribuie si a strategiei de promovare: strategia de produs se bazeaz pe elementul n jurul cruia se dezvolt ntregul mix produsul i se refer la aspecte de genul: nouti n linia de produse, tendine de dezvoltare sau restrngere a gamei de produse, calitate, gradul de inovatei promovat de banc i, nu n ultimul rnd, serviciile i asistena tehnic post-vnzare; strategia de pre - prin care se iau decizii referitoare la lista de preuri practicate, discounturi la aceste preuri, rabaturi, nelegeri speciale, faciliti i condiii de creditare oferite, raportul pre/calitate; strategia de distribuie stabilete canalele de distribuie cele mai eficiente, care duc produsul ct mai aproape de pieele int, adic de categoriile de consumatori vizate, politica n raport cu ceilali membrii ai canalului de distribuie, ce funcii ale distribuiei pot fi atribuite partenerilor; strategia de promovare urmrete crearea unei imagini ct mai favorabile a produsului pe piaa int, ncercnd s influeneze decizia de cumprare a consumatorilor printr-o combinaie potrivit a forelor de vnzare, reclamei, vnzrilor promoionale. n ultima etap se realizeaz programul de marketing n vederea realizrii obiectivelor, se stabilesc responsabilitile, termenele de realizare si bugetul corespunztor, iar n final se efectueaz controlul i evaluarea rezultatelor planificrii de marketing. Procesul de planificare de marketing se concretizeaz n planul de marketing ce cuprinde n esen obiectivele i strategiile unei companii pentru perioade de timp medii sau lungi.

65

5.2.

Planul de marketing Planul de marketing este un document prin care sunt direcionate activitile de marketing i

resursele unei ntreprinderi, n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor de marketing, n concordan cu misiunea ei. Planul de marketing reprezint materializarea procesului planificrii de marketing i, n acelai timp, constituie cea mai important component a planului de afaceri. n funcie de intervalul de timp la care se refer planificarea, planul de marketing poate fi strategic sau tactic. Planul strategic de marketing acoper un interval de timp mai mare de 1 an, fiind de regul ntocmit pentru intervale cuprinse ntre 3 i 5 ani, iar planul tactic de marketing acoper un interval de timp de pn la 1 an, fiind de regul asociat anului fiscal. n practic, planul strategic de marketing este defalcat anual n planuri tactice de marketing care sunt ulterior detaliate i, n acelai timp, pot s cuprind eventuale corecii ale acestuia. Prin posibilitatea de a controla i corecta componentele sale, planul de marketing reprezint instrumentul de control al managementului cu privire la stadiul realizrii planului de afaceri al bncii. Planul de marketing este ntocmit de ctre compartimentul de marketing, utiliznd informaiile celorlalte compartimente. Este orientat dup obiectivele strategice ale bncii i misiunea ei i cuprinde, de regul, urmtoarele seciuni: expunerea introductiv; analiza mediului (auditul extern i auditul intern); analiza SWOT; ipotezele i evalurile de marketing; obiectivele de marketing; strategiile de marketing; programul de marketing; bugetul de marketing; revizia i controlul activitilor.

Ipotezele i evalurile se refer la prelucrarea datelor obinute n seciunile anterioare ale planului de marketing (analiza mediului extern i analiza mediului intern), estimarea evoluiei lor n intervalul de timp la care se refer planul de marketing, n vederea prefigurrii obiectivelor de marketing i a strategiilor de marketing.

66

Pentru planul tactic de marketing, estimrile au n vedere rezultatele analizei SWOT pentru anul anterior si eventualele corecii aplicate planului strategic de marketing. Obiectivele de marketing din planul strategic de marketing deriv din obiectivele generale ale ntreprinderii, prin ele urmrindu-se pstrarea echilibrului ntre produse si piee n general (vnzarea produselor existente, extinderea de produse existente pe segmente noi de pia i dezvoltarea de produse noi pe segmente de pia noi) i, n particular, pot fi i obiective de personal, promovare etc. Pentru planul tactic de marketing, obiectivele de marketing sunt preluate din planul de marketing strategic, avndu-se n vedere evoluia i nivelurile ce trebuie atinse n anul respectiv. Strategiile de marketing (cile de urmat pentru atingerea obiectivelor de marketing), n cadrul planului de marketing strategic pot fi strategii de pia i strategii corespunztoare fiecrui element al mix-ului de marketing (produs, pre, distribuie, promovare i personal). n planul tactic de marketing, strategiile sunt nlocuite cu tactici, respectiv cu aciuni concrete de realizare a obiectivelor acestora (exemplu, utilizarea distribuitorului pentru un produs de creditare pe o anumit pia geografic reprezint pentru banc o strategie de marketing ns, la nivelul planului tactic de marketing, selectarea unor anumii distribuitori reprezint o tactic). Programul de marketing, ca instrument de realizare a planurilor de marketing strategic i tactic, conine aciuni specifice pentru implementarea strategiilor, graficul de desfurare n timp a lor, persoanele responsabile i bugetul pentru fiecare aciune. Bugetul aferent planului strategic de marketing cuprinde, la capitolul ,,Venituri'', sumele alocate pentru marketing n planul de afaceri, iar la capitolul ,,Cheltuieli'', sumele necesare activitilor de marketing prevzute n planul de marketing. Revizia i controlul, ultima seciune a planului de marketing, este realizat prin totalitatea mecanismelor i procedurilor menite s asigure atingerea obiectivelor stabilite. Neasigurarea realizrii obiectivelor prevzute n planul strategic de marketing sau a nivelelor de control ale acestora, prevzute n planul tactic de marketing, impune corectarea planului de marketing, a obiectivelor i strategiilor dupa efectuarea, n prealabil, a unei analize SWOT.

67

CAPITOLUL 6

POLITICA DE MARKETING

6.1. Sistemul de obiective de marketing ale unei instituii financiar-bancare 6.2. Fundamentarea i formularea strategiei de pia 6.3. Elaborarea mix-ului de marketing

Acolo unde nu poi obine superioritate absolut trebuie s obii o superioritate relativ ntr-un moment decisiv, prin utilizarea eficient a ceea ce ai. Karl von Clausewitz, n rzboi, 1832

6.1.

Sistemul de obiective de marketing ale unei instituii financiar-bancare Setul de obiective strategice vine s concretizeze un mod de aciune menit s pun n

practic o filozofie, o optic. Misiunea organizaiei reprezint punctul central din care rezult ansamblul de obiective strategice. Pentru a-i atinge obiectivele de marketing banca trebuie ca, punndu-le n centrul activitilor sale, s gseasc combinaia eficient a diferitelor canale de transmitere a mesajelor innd cont de oportunitile i ameninrile de pe pia precum i de punctele forte i punctele slabe proprii. Orientarea ctre client, transpus att n misiunea bncii ct i n obiectivele acesteia, devine determinant n domeniul bancar. Fiecare activitate de marketing desfurat de ctre banc necesit un set clar de obiective, cunoscute n literatura de specialitate sub denumirea de obiective SMART: specifice: care sunt segmentele int de consumatori pe care instituia i poate ataca cu eficien maxim? Care este schimbarea pe care i-o dorete la nivelul atitudinii i comportamentului consumatorului? msurabile: ci consumatori pot fi influenai prin aciunile specifice?

68

ambiioase: ct de mult pot fi influenate comportamentul de cumprare i comportamentul de consum al diferitelor categorii de clieni; reale: activitile de marketing trebuie s rmn eficiente; programate n timp: care este orizontul de timp pn la care banca i propune ndeplinirea obiectivelor asumate.

Exprimarea SMART a obiectivele de marketing urmeaz exprimarea propriu-zis a fiecrui element de marketing. Spre exemplu, exprimarea unui obiectiv de marketing legat de penetrarea unor anumite produse /servicii bancare nu va cuprinde doar fraza creterea penetrrii produsului X ci se va referi la oferirea numrului de consumatori (sau a procentului acestora) care ntr-o perioad dat de timp (o sptmn, o lun sau un an) au cumprat produsul /serviciul respectiv. Frecvena de consum exprimat sub forma ritmicitii cu care apeleaz clienii la un anumit produs, rata consumului (ct de intens este apelarea acestora n sensul valorii bancare nregistrate) sau loialitatea fa de banc sunt atribute ce sunt nscrise n sfera obiectivelor de marketing. Desigur, stabilirea unor obiective de marketing msurabile privete i rezultatele la nivelul imaginii produsului /serviciului bncii n ansamblul su, notorietii acestora (spontan sau asistat) sau atributelor calitative ce fac obiectul diferitelor cercetri de pia. Obiectivele de marketing sunt cele care realizeaz legtura dintre afacerea bncii i consumator i totodat creeaz cadrul necesar lurii oricrei decizii strategice.

Punctele de vnzare Preul i promoiile

Vehiculele media

Sponsorizarea sau PR-ul

Obiectivele de marketing Noile canale de comunicare

Marketingul de relaie

Marketingul evenimentelor

Fig. 8 Obiectivele de marketing punctul central n sistemul decizional al bncii

Dintre obiectivele strategice ale unei instituii bancare se evideniaz: consolidarea poziiei pe pia;

69

introducerea de noi produse i servicii bancare concomitent cu creterea calitii celor existente; consolidarea financiar; optimizarea structurii organizatorice; dezvoltarea reelei de sucursale; utilizarea tehnologiei informaiilor.

Formularea obiectivelor specifice presupune translatarea obiectivelor strategice n termeni de profit, solvabilitate i obiective sociale. n ceea ce privete obiectivele de profit, instituia bancar i propune mbuntirea marjei profitului prin considerarea poziiei fiecrui produs /serviciu din portofoliu i prin ndreptarea eforturilor umane, materiale i financiare ale bncii ctre segmente de pia cu grad de profitabilitate ridicat. Indicatorii de performan (ex: indicatorul de solvabilitate financiar, calculat ca raport dintre fondurile proprii ale bncii i suma activelor ponderate n funcie de gradul de risc i a celorlalte elemente din afara bilanului ponderate n funcie de riscul de credit) trebuie analizai i optimizai permanent. De asemenea, din punct de vedere social, banca trebuie s-i neleag perfect rolul pe care-l deine n cadrul comunitii, participnd activ la evenimentele sociale. Conceperea politicii de marketing a bncii presupune transformarea obiectivelor strategice n obiective de marketing. Acestea privesc piaa bancar i poziia concurenial a bncii precum i componentele mix-ului de marketing.

6.2.

Fundamentarea i formularea strategiei de pia Implementarea unei strategii de marketing ntr-o instituie bancar presupune identificarea

principalelor orientri pe termen lung. Instrumentul prin care se pun n practic obiectivele bncii este planul de marketing care transform, prin politica de marketing, deciziile n aciuni. Elaborarea unei strategii este strns legat de un diagnostic prealabil al situaiei existente ce se va baza pe identificarea funciilor bncii (lund n considerare clientela, caracteristicile produselor, reeaua de distribuie etc.) i a portofoliului su de activiti. Definirea strategiei se refer la: stabilirea unui obiectiv pe termen mediu-lung; 70

politica de marketing; mijloacele necesare (resurse umane, financiare, tehnice etc.); structura organizatoric.

Dezvoltarea planului strategic de marketing se materializeaz n crearea unei oferte care satisface necesitile segmentelor int mai eficient dect competitorii. Instituiile financiar-bancare ce dezvolt o politic de marketing orientat ctre client pornesc n abordarea pieei de la analiza oportunitilor existente i de la acoperirea eficient a nevoilor consumatorilor. Conceptul de marketing strategic are la baz utilizarea strategiilor de marketing n conducerea operaional a instituiilor financiar-bancare. Procesul devine specific la nivelul operaional datorit particularitilor de organizare i funcionare a bncilor, ns n ansamblu urmrete o serie de concepte adecvate: segmentarea pieei, poziionarea bncii prin crearea avantajului competitiv, planificarea strategiei de pia, avnd ca scop final dezvoltarea mix-ului de marketing. Strategia de pia indic atitudinea i conduita organizaiei fa de exigenele i tendinele pieei. Prin transpunerea ei n practic, aceast strategie trebuie s conduc la un sistem adecvat de raporturi ntre banc i pia, capabil s asigure fructificarea maxim a potenialului acesteia i a oportunitilor pieei. Studierea cerinelor pieei, adaptarea activitii la aceste cerine, satisfacerea lor i obinerea unei eficiene maxime reprezint coordonatele strategiei de pia. Strategia de pia reprezint nucleul politicii de marketing dac se are n vedere c: Prezint caracteristicile unei strategii complete ncorpornd cele trei elemente eseniale: 1. strategia de aciune 2. strategia rezultatelor 3. strategia angajrii Se raporteaz direct la esena viziunii i demersului de marketing; Constituie punctul de plecare i elementul de referin pentru celelalte strategii.

Principalele caracteristici ale strategiei de pia, n funcie de o serie de criterii sunt prezentate n tabelul urmtor:

71

Poziia organizaiei fa de: Dinamica pieei Structura pieei Schimbrile pieei Exigenele pieei Nivelul competiiei

S T R A T E G I I

Strategia creterii

Strategie nedifereniat

Strategie activ

Strategia exigenei ridicate

Strategie ofensiv

Strategia meninerii

Strategie difereniat

Strategie adaptiv

Strategia exigenei medii

Strategie defensiv

Strategia restrngerii

Strategie concentrat

Strategie pasiv

Strategia exigenei ridicate

Fig. 9 - Tipologia strategiilor de pia29 O strategie de pia complet va fi alctuit dintr-un ansamblu de 5 variante, cte una din fiecare grup. Strategia de pia se poate modifica de la o perioad la alta, n funcie de condiiile aplicrii ei. n condiii speciale determinate de apariia unor evenimente neprevzute n cadrul pieei este indicat s se elaboreze i o strategie de rezerv, ca alternativ la strategia de pia formulat. O alt abordare a strategiei de marketing presupune un complex de strategii care vizeaz piaa, cu multitudinea caracteristicilor sale. Strategia de pia trebuie s stabileasc direcii n ceea ce privete:
29

punctul strategic forte; grupurile int ; mixul de produs ; dezvoltarea produselor;

Sursa : C. Florescu coordonator, Marketing, Editura Economic, pag. 286

72

eliminarea de produse ; extinderea pieei.

Deciziile strategice pot avea la baz, modele i structuri teoretice de analize i decizie, dintre care cele mai importante sunt:Matricea de poziionare Ansoff, segmentarea pieei, curba costuri-experien, modele strategice sectoriale, analiza de portofolii (BCG; McKinsey), modele ale organizrii de marketing, prognoze ale evoluiei, etc. Alternativele strategiei sectoriale sunt sistematizate foarte bine n cadrul matricei Ansoff 30. Servicii Piee Piee actuale Piee noi Penetrarea pieei Dezvoltarea pieei Fig. 10 - Strategii sectoriale. Matricea Ansoff6 Strategia penetrrii pieei (piee actuale, servicii actuale) urmrete creterea vnzrilor unui produs existent n oferta bncii pe piaa curent. Aceasta este o direcie natural pe care banca trebuie s o urmeze ntr-o prim faz, valorificnd potenialul pieei i al produselor i serviciilor actuale. Creterea vnzrilor se poate realiza prin dou modaliti: extensiv: prin creterea numrului de consumatori intensiv: prin creterea cantitii medii consumate de clieni Strategia dezvoltrii pieei (piee noi, servicii actuale) are ca principiu dezvoltarea unor piee noi pentru produsele deja existente ale bncii, i se poate realiza prin: 1. Extinderea geografic a pieei la un nivel superior pe scara: local, regional, naional, internaional. 2. Intrarea pe piee complementare prin extinderea unor caracteristici ale produselor 3. Gsirea unor noi utilizri pentru produsul existent (new uses fa de new users ca n cazul strategiei de penetrare) Servicii actuale Servicii noi Dezvoltare serviciilor (Difereniere) Diversificarea activitilor

30

Sursa: J. Becker, OP. Cit. p.118

73

6.3.

Elaborarea mix-ului de marketing Dup formularea obiectivelor i a strategiei de pia, devine necesar elaborarea mix-ului de

marketing ce concretizeaz primele dou componente ale politicii de marketing, reprezentnd latura operaional a politicii de marketing. Conceptul de marketing mix, al crui printe este Neil H. Borden, are la baz ideea antrenrii resurselor n combinaii diferite, dar coordonat, astfel nct s permit organizaiei realizarea unui contact eficient cu piaa. Dar coninutul particular al mix-ului de marketing se evideniaz nu prin intermediul eforturilor antrenate ci prin instrumentele pe care organizaia le utilizeaz n contactele sale cu piaa. Deciziile coerente i bine fundamentate n ceea ce privete cantitatea, calitatea, ordinea, selecia, combinaia elementelor din cadrul mix - ului de marketing sunt eseniale pentru eficiena activitii. Prin instrumente de marketing se neleg acele instrumente variabile cu care se poate aciona sau reaciona pe pia n scopul atingerii obiectivelor stabilite. Datorit diversitii acestora, practica i teoria de marketing urmrit sistematizarea lor n categorii omogene. De preferin sunt mix-urile cuprinse din 3 i 4 elemente varianta clasic cuprinde cele patru elemente: Produs, Pre, distribuie Poziie n lan, Promovare31. n domeniul serviciilor, mix-ul de marketing tradiional poate fi completat cu nc trei elemente: personal, proces, aspectele intangibile ale serviciilor. Dincolo de aceste aspecte, se pot sublinia urmtoarele concluzii 32 n ceea ce privete dezvoltarea mix-ului de marketing: Poziia i ordinea de importan a elementelor mix-ului variaz n funcie de condiiile concrete ale implementrii acestuia, de specificul obiectivelor i strategiilor alese a fi dezvoltate; Mix-ul de marketing nu conine n mod obligatoriu ansamblul celor patru componente ale sale; Cerina de baz a realismului mix-ului de marketing o constituie judicioasa corelare a elementelor sale; n acest sens, trebuie riguros analizate i programate raporturile dintre instrumentele de marketing structurate n raporturi funcionale, temporale i ierarhice;

31

Mc Carthy este cel care a propus nlocuirea termenului de distribuie cu cel de loc (place n englez) transformnd mix-ul de marketing n cei 4P ai marketingului - Jochen Becker - Marketing Konzeption : Grundlagen des Strategischen Marketing-Managements, Verlag Franz Vahlen GmbH, Mnchen, 1993 32 C. Florescu coordonator, Op. Cit, pag. 289-290

74

Stabilirea compoziiei mix-ului de marketing i a submix-urilor de produs, pre, distribuie, comunicare trebuie s aib n permanen n vedere optimizarea eforturilor de marketing deci s se raporteze criteriului eficienei economice.

6.3.1 Politica de produs i politica de pre Politica de produs este cea mai important component a mix-ului de marketing bancar. Produsele i serviciile unei bnci reprezint principala cale de comunicare dintre organizaia financiar i segmentele sale de pia. Practic, definirea portofoliului de produse i servicii ale bncii este sinonim cu poziionarea instituiei financiar-bancare pe pia. Preul este corelat n mod direct cu produsul, fiind unul din elementele acorporale ale produsului. Aceste dou componente ale mix-ului de marketing sunt tratate mpreun datorit specificitii domeniului bancar, unde cele dou variabile sunt indisolubile. Politica de marketing, n ceea ce privete preul i produsul se va subscrie urmtoarelor obiective: Atragerea ct mai multor clieni din segmentele int; Creterea consumului pe piaa actual prin creterea vnzrilor ncruciate; Dezvoltarea de noi produse ce se vor adresa clienilor concurenei; Stabilirea unui nivel al preurilor care s asigure optimizarea indicatorilor financiari ce caracterizeaz activitatea bncii i implicit, un nivel de profitabilitate superior; Reducerea costurilor pentru prestarea unor servicii similare cu cele oferite de concuren; Susinerea unui standard (reflectat i n pre) n calitatea serviciilor prestate de banc.

75

Politica de produs

Cea mai important component a mix-ului de marketing bancar, denumit de unii specialiti smburele marketing-ului, este politica de produs. Aceasta presupune meninerea / mbuntirea produselor existente dar i crearea de noi produse n funcie de: nevoile consumatorilor, fie c ei sunt individuali sau organizaionali; clientel (accent deosebit pus pe segmentare); necesitatea permanent de a-i adapta portofoliul la noile tehnologii n domeniu.

Problema cercetrii nevoilor clienilor unei instituii bancare este deosebit de complex i eminamente decisiv n construirea unui profil ct mai corect al bncii, n concordan cu ceea ce se cere pe pia. Astfel, tendina clienilor individuali (persoane fizice) este de a solicita produse i servicii bancare care s rspund necesitii operaiunilor curente, nevoii de lichiditate (prin oferirea de produse precum cec-uri, card-uri), precauiei (bonuri de cas), constituirii patrimoniului (gestionarea portofoliului clienilor), nevoii de trezorerie (credite personale) sau nevoii de finanare pe termen lung. Clienii instituionali (corporativi) pretind din partea bncii tranzacii ct mai rapide i mai sigure, finanare la termen, gestiunea valorilor mobiliare sau consultan financiar-bancar n privina utilizrii anumitor produse n funcie de faza de dezvoltare a companiei. Principalele caracteristici definitorii ale produselor bancare, care le particularizeaz de produsele clasice oferite de societile industriale sau comerciale, sunt urmtoarele:

produsele bancare sunt caracterizate printr-un nalt grad de personalizare fa de clientul cruia i se adreseaz; produsele bancare sunt produse imateriale care se apropie mult de prestrile de servicii; produsele bancare se deosebesc ntre ele doar prin caliti intrinseci (uurina de operare, rentabilitate, flexibilitate), pe cnd produsele comerciale n special prin caliti fizice (design, culoare, ambalaj etc.); produsele bancare sunt caracterizate prin uzur moral foarte lent, faza de declin din ciclul de via al unui produs bancar avnd durata cea mai lung; produsele bancare sunt puternic condiionate de cadrul legal.

76

Avnd n vedere aceste caracteristici definitorii se poate prezenta o clasificare a produselor i serviciilor bancare aflate n portofoliul unei bnci comerciale, att pentru persoane fizice ct i pentru persoane juridice. Se utilizeaz variabile specifice de clasificare. Tabel nr. 3 Grupe de produse bancare destinate persoanelor fizice GRUPE DE PRODUSE BANCARE (Persoane Fizice) CONTURI CURENTE CARACTERISTICI (variabile de clasificare) Valuta contului (ROL, EUR, USD, etc.) Perioada de acordare (termen scurt < 1 an) Tipul de dobnd Valuta depozitului (USD,EUR, ROL) (fix sau variabila) Modul de plat al dobnzii (capitalizat sau pltibil lunar) Obiectul creditului ( ipotecar, bunuri de consum, autoturisme) Termenul de acordare (termen scurt < 1an, termen mediu 1-5 ani termen lung > 5 ani) Arie de utilizare (naional/internaional) Mediul de utilizare (electronic, embosat) Valabilitatea Valuta (ROL, USD, EUR) Arie de utilizare Valuta Se acord persoanelor care au salariul virat n contul curent ( 1 3 salarii) EXEMPLE DE PRODUSE

Cont curent in LEI

DEPOZITE LA TERMEN

Depozit n lei la 3 luni cu rata fix i capitalizarea lunar a dobnzii Depozit n EUR la 1 lun cu rata variabil

CREDITE

Credit ipotecar Credit pentru achiziionarea de autoturisme Credit pentru achiziionarea de bunuri de larg consum Credit pentru studii Credit pentru vacane Carduri Visaelectron LEI Carduri VISA embosate in EUR cu utilizare internaional

CARDURI DE DEBIT

CARDURI DE CREDIT

Carduri de credit EUROCARD/ MASTERCARD

FACILITATE DE OVERDRAFT

77

Tabel nr. 4 Grupe de produse bancare destinate persoanelor juridice GRUPE DE PRODUSE BANCARE (Persoane Jurdice) CONTURI CURENTE CARDURI BUSINESS

Carduri de debit Carduri de credit CARDURI DE DEBIT PT. SALARIAI Credite pentru capital de lucru (termen scurt) CREDITE STANDARD Credite de investitii (termen lung) CREDITE SINDICALIZATE FINANRI PE PROIECT (PROJECT FINANCE) FINANAREA COMERULUI Credite de export, pre livrare i post livrare Credite de import ACREDITIVE / INCASSOURI SCRISORI DE GARANTIE De bun execuie Pentru participarea la licitaii De restituire a avansului De plat De plat a taxelor vamale Factoring Intern cu recurs FACTORING Factoring Intern fr recurs Factoring Extern (export) SCONTAREA INSTRUMELTELOR DE PLAT Pli i ncasri interne SERVICII DE PLI I NCASRI Pli i ncasri externe (valutare) ELECTRONIC BANKING (pli i ncasri) Colectarea numerarului SERVICII DE CASH MANAGEMENT ncasri/ Pli/ Depuneri/Retrageri planificate Recuperare creane Redistribuirea numerarului Schimb valutar (spot, forward, swaps) PRODUSE DE TREZORERIE Derivative Aciuni Titluri de stat Depozite negociabile (termen, overnight) Clienii reprezint principala surs de informaii pentru dezvoltarea de noi produse. Prin intermediul chestionarelor (cercetrilor de pia) bncile identific principalele nevoi ale

78

clienilor. De asemenea, bncile multinaionale, pe baza know-how-ului adus de acionari, dezvolt produse care au avut succes i pe alte piee, n funcie de gradul de maturitate al pieelor respective. n ceea ce privete politica de produs, pionieratul n lansarea de noi produse confer un avantaj semnificativ fa de competitori. Produsele i serviciile bancare pot fi oferite clienilor individuali sau organizaionali alturi de alte produse financiare. Bncile curteaz clienii cu produse financiare integrate care s vin n ntmpinarea cerinelor pieei. n vederea dezvoltrii unor produse complexe, instituiile bancare au ncheiat parteneriate cu societile de asigurri iar rezultatele nu s-au lsat ateptate. Spre exemplu, dac ncercm s obinem un credit pentru achiziionarea unei locuine, banca ne ofer un pachet integrat care cuprinde i produsele de asigurare de via i asigurarea imobilului, extrem de necesare obinerii creditului. Clientul beneficiaz astfel de un acces mbuntit la produs, iar banca ctig att din relaia cu clientul respectiv ct i din relaia cu societile de asigurare.

Eximbank faciliteaz exportul prin pachetele complexe de produse bancare i de asigurri oferite exportatorilor romni. n ceea ce privete clienii organizaionali, pachetele de produse bancare i de asigurri oferite de Eximbank sunt un exemplu relevant n domeniul inovaiei bancare i dezvoltrii de produse integrate i complementare. Avnd n vedere rolul su bine definit de susinere a exportatorilor romni, Eximbank este singura instituie bancar de pe piaa romneasc care acioneaz att ca instituie bancar ct i ca instituie de asigurri. n acest sens, exportatorii pot accesa mai uor un credit de export datorit unui produs complementar oferit de Eximbank i anume polia de asigurare a creditelor de export, care poate fi considerat drept garanie colateral deoarece acoper riscul de neplat a creditului. Astfel, problema garaniilor colaterale care apare constant n procesul de solicitare a unui credit este rezolvat prin intermediul unui produs de asigurare. Eximbank i exportatorii romni au beneficiat reciproc n urma lansrii acestui pachet integrat de produse, dezvoltat primordial n baza analizrii necesitilor clienilor.

79

n perioada anilor 90 competiia de pe piaa bancar de retail se concentra pe oferirea unor dobnzi foarte mari la depozite, profitabilitatea (indicatorul de baz al activitii economice) nefiind una dintre prioriti. n prezent abordarea este diferit, instituiile urmrind fidelizarea clientelei. Programele de fidelizare presupun eforturi pe termen lung i depind nu numai de nivelul serviciului oferit constant clientului ci i de compatibilitatea portofoliului de produse cu nevoile financiare ale acestuia. Deseori bncile construiesc un produs locomotiv (ex.: o dobnd competitiv) pe care-l folosesc pentru atragerea clienilor n banc, construind mai departe relaia cu acetia prin oferirea celorlalte produse i servicii ale bncii. Un instrument care s-a bucurat de un succes rsuntor n ultima perioad este reprezentat de atragerea clienilor prin intermediul reelelor de magazine ce comercializeaz bunuri de folosin ndelungat. Procesul a jucat un rol expansiv n dezvoltarea pieei creditului, permind instituiilor bancare s intre n contact cu un numr semnificativ de noi clieni. Politica de pre

Preul este singura variabil a mix-ului de marketing care produce venituri, toate celelalte variabile genernd doar cheltuieli. 33 Coninutul politicii de pre n cazul serviciilor difer mai ales datorit participrii clientului la prestarea serviciilor. n stabilirea preului (fie c reprezint tarif, comision sau dobnd), alturi de costurile specifice, trebuie luate n considerare i o serie de elemente pe care consumatorul le are n vedere atunci cnd apeleaz la un anumit serviciu i pe care le asociaz acestuia. Elementele sunt generate de intangibilitatea serviciilor i exprim n general contribuia proprie a consumatorului la prestarea serviciului. Dintre acestea se detaeaz: Timpul petrecut pentru a-i satisface nevoile financiar-bancare; Efectele senzoriale (zgomote, frig, cldur etc.), asociate spaiului n care i se ofer serviciile; Costuri psihice: team , incertitudine, ce nsoesc procesul de consum; Eforturi fizice deplasri, ntocmirea documentaiei.

Rolul psihologic al preului este mai mare n cazul serviciilor dect n cel al bunurilor materiale deoarece el reprezint singurul indicator al calitii serviciilor atunci cnd ali indicatori specifici lipsesc.
33

Ph. Kotler Op. Cit., pag. 615

80

Stabilirea preului corect are o importan critic pentru banc i impune o analiz complex a tuturor factorilor precum: Valoarea serviciului prestat clientului i relaia bncii cu clienii speciali unei companii ce consum semnificativ produse sau servicii ale bncii i se vor acorda condiii favorabile fa de o firm mic ce beneficiaz de un singur produs bancar; Segmentul de pia cruia i este adresat produsul /serviciul respectiv se vor stabili oferte difereniate de pre pentru anumite segmente n funcie de poziia competitiv a bncii; Nivelul de pre practicat de concuren pentru produse similare; Volumul de utilizare eficientizarea costurilor pe msura utilizrii produselor; Acoperirea costurilor unor produse sau servicii n preul altora.

Bncile pltesc tot mai bine depozitele i ieftinesc tot mai mult creditele Aproape zilnic bncile comerciale i lanseaz cte un nou produs, fie de creditare, fie de economisire, la dobnzi din ce n ce mai bune. Apare azi o ofert de credit ipotecar cu 7,5 la sut dobnd, a doua zi, o alt banc va anuna dobnzi de 7 la sut. Promite cineva dobnzi la depozite de 7 procente pe an, imediat, alt banc vine i ridic dobnda la 7,5 la sut. Din toat aceast lupt n dobnzi, cei mai ctigai sunt, evident, clienii. La creditul ipotecar, dobnda a cobort chiar sub 7 la sut, la depozite a urcat pn la 8 la sut pe an. Pe partea de economisire, cele mai bune dobnzi le are n acest moment Banca Comercial Romn. Cu o dobnd de 8 la sut pe an la depozitele constituite pe doi ani, BCR pltete cel mai bine banii atrai de la populaie. Potrivit vicepreedintelui BCR, nivelul depozitelor bancare ale populaiei va crete n acest an cu circa 30%, n termeni reali. Din sondajele realizate, rezult c exist o cretere semnificativ a nivelului de trai i o dorin puternic pentru economisire. Aproximativ 70% dintre respondeni au indicat c doresc s economiseasc ntre 500.000 lei i 1 milion lei vechi pe lun, a afirmat vicepreedintele BCR. Pe fondul acestei tendine, aproape toate bncile romneti au urcat dobnda la depozitele atrase. Astfel, Banca Transilvania i o banc de talie mic ProCredit Bank au anunat majorri ale dobnzilor pltite la lei, ducndu-le pn la 7,75% pe an, pentru o maturitate de 12 luni. De asemenea, ING Bank a anunat majorri de dobnzi la depozitele n lei, acestea variind n prezent ntre 5 i 6 procente. CEC a urcat dobnzile

81

la depozite pn la 7,5 la sut la depunerile pe un an, suma minim care trebuie depus fiind de 500.000 de lei. ntr-o situaie asemntoare se afl majoritatea juctorilor, care au mai anunat pn acum modificri de dobnzi i sunt aproape de a plti dobnzi real pozitive. Dintre liderii pieei, doar BCR i CEC plteau deja dobnzi care depeau rata inflaiei. Cu toate aceste majorri ale dobnzilor la depozite, procesul de economisire rmne ns la un nivel extrem de redus, sunt de prere analitii economici. Nivelul mare al diferenialului de dobnd ridic i o problem important n analizele de stabilitate financiar, respectiv cea a alocrii eficiente a resurselor n economie. Judecnd doar din punctul de vedere al procesului de creditare, este posibil s asistm la o modificare a comportamentului celor care vor dori s se ndatoreze, n sensul renunrii la resursele economisite n scop de precauie, iar creditarea s aib doar valoare marginal, pn la concurena sumei necesare. Acest posibil comportament nu promoveaz nici procesul de economisire, nici cel de dezvoltare financiar, se arat ntr-un studiu al BNR privind tendinele pe piaa economisirii. n ce privete creditarea, dobnzile sunt din ce n ce mai mici. Contiente c funcioneaz pe o pia puternic concurenial, fiecare banc ncearc s-i vnd ct mai ieftin produsele, pentru a atrage ct mai muli clieni. Astfel, din ce n ce mai multe bnci accept marje tot mai mici ntre dobnzile la creditele i cele la depozite, ncercnd s compenseze diminuarea acestei surse de ctig printr-un volum mai mare de operaiuni. Dobnzile la credite sunt mpinse pn la minime de nenchipuit n urm cu cteva luni, cum sunt ofertele la creditele ipotecare n moned naional ale Bancpost i Alpha Bank, de 6,9% . Cu toate acestea, dobnzile la alte tipuri de credite au rmas n linii mari constante, btlia cea mai dur dndu-se n ringul creditului ipotecar. La creditele de consum, dobnda anual efectiv (DAE care ia n calcul dobnda afiat plus toate taxele i comisioanele aferente creditului) variaz, pentru primele 5 bnci din sistem, n intervalul 12 14 la sut, iar la cele auto n jurul a 12- 13 %. Analitii spun c, pe partea cererii, volumul de credite acordate populaiei va crete cu circa 30 la sut n acest an. Puterea de cumprare n cretere a populaiei, ca i gradul sczut de nzestrare cu bunuri de consum va face ca volumul creditelor acordate populaiei n 2006 s depeasc cu circa 30 la sut nivelul nregistrat n 2005, se arat n studiul Bncii Centrale.
Sursa: ziarul Gndul, 6 martie 2006

82

n cazul politicii de pre instituiile bancare trebuie s urmreasc atingerea, n general, a cel puin dou obiective prioritare:

Ameliorarea marjei beneficiilor obinute din administrarea portofoliului de produse i servicii bancare; Modificarea comportamentului clienilor i orientarea acestora ctre produsele ce asigur bncii maximizarea rezultatelor financiare i de pia.

Politica de pre are un rol limitativ ntre componentele mix-ului de marketing n bnci. Se refer n special la tarifarea diferitelor servicii bancare i la costul creditelor acordate de ctre instituie. Preul serviciilor nu are un rol important n poziionare pe pia a unei bnci, aa cum se ntmpl n cazul produselor altor tipuri de companii. Restrictivitatea sau accesibilitatea unei bnci nu nseamn, automat i o ierarhizare a calitii serviciilor oferite de aceasta . ns opiunea de rat fix /variabil a dobnzii curente reprezint clauz de negociere ntre client i banc, n scopul determinrii juste a cheltuielilor financiare aferente finanrii solicitate. n cadrul politicii de pre, exist servicii pentru care preurile sunt stabilite la nivelul centralei bncii i nu constituie element de negociere i servicii pentru care preurile se negociaz n mod direct cu clienii. Pentru clienii corporaionali care consum o multitudine de produse i servicii bancare (spre exemplu: carduri de salarii pentru angajai, credit de investiii pentru retehnologizare, credit pentru capital de lucru) se stabilesc preuri unice pentru fiecare dintre produsele bancare solicitate. Aceste preuri se calculeaz n funcie de rentabilitatea relaiei bncii cu clientul respectiv. n general, evaluarea financiar a unei relaii cu un client are la baz: veniturile obinute de banc din serviciile oferite, marja obinut din activitatea de creditare, marja obinut din activitatea de economisire (depozite). Datorit Internetului i a noilor tehnologii care stau la baza unor servicii bancare, se creeaz noi mecanisme de stabilire a preurilor. Clienii bncilor pot s obin foarte rapid oferte comparative de pre de la mai multe bnci (spre exemplu calculatoarele: pentru ratele de dobnd la creditele ipotecare oferite persoanelor fizice). Astfel nu mai este necesar consum de timp i de energie pentru a face o prim selecie de oferte. O politic eficient de pre permite bncii s atrag clienii spre produsele bancare profitabile, crora ulterior le pot fi ataate i alte servicii bancare.

83

Mailgram - folosirea preului ca avantaj competitiv Un serviciu se poate promova cheltuind sume mai mari sau mai mici de bani; Mailgram a realizat diferenierea ntre clasica telegram i serviciul propriu oferit clienilor prin intermediul avantajului de pre: serviciul Mailgram este de trei ori mai ieftin dect o clasica telegrama. Poziionarea gndit a fost: Mailgram - impactul telegramei la o treime din preul ei.

6.3.2 Politica de Distribuie n cadrul mix-ului de marketing un rol important l are politica de distribuie deoarece nu este suficient ca produsele i serviciile s fie competitive ci ele trebuie distribuite corespunztor ctre grupurile int. n domeniul politicii de distribuie instituiile bancare urmresc, n principal : Distribuirea spaial a serviciilor financiare acelor categorii de public ce fac parte din segmentul int ( spre exemplu prezena bncilor n centrele comerciale, n aeroporturi etc.); Implementarea sistemului informatic care poate contribui la distribuirea informaiilor despre clieni precum i a celorlalte informaii interne necesare unei bune desfurri a activitii; Canalele de distribuie sunt grupuri de organizaii interdependente implicate n procesul de punere la dispoziie a unui produs sau serviciu, n vederea utilizrii sau consumului acestuia. Caracteristicile de intangibilitate i inseparabilitate ale serviciilor afecteaz destul de puternic coninutul distribuiei i prin urmare deciziile strategice n acest domeniu. Politica de distribuie sau comercializarea produselor i serviciilor bancare presupune:

Crearea sau extinderea reelei i amplasarea nodurilor acesteia n zone apropiate de centrele de comer (vad), pe baza unor analize de rentabilitate. Standardizarea n amenajri Restructurarea reelei att sub aspect cantitativ cat i calitativ, creterea sau scderea numrului agenilor fcndu-se pe aceleai criterii ale eficienei.

Este esenial pentru organizaie definirea precis a segmentelor int ntr-o faz primar a procesului de extindere pentru c dezvoltarea i distribuia unui serviciu fr o concepie clar asupra viitorului consumator poate fi o formul spre eec.

84

n domeniul bancar, orientarea ctre client se realizeaz prin distribuie, care asigur personalizarea produsului sau serviciului bancar i susinerea avantajului competitiv. Distribuia produselor i serviciilor financiare permite mai multe variante (lungimea canalului de distribuie): Folosirea canalelor de distribuie directe ageniile care au avantajul meninerii unor costuri operaionale mai reduse i al eficientizrii activitii; Vnzarea prin intermediul canalelor indirecte (cum ar fi electronic banking, call centre) Alegerea uneia i/sau a celeilalte este sinonim cu constituirea canalului de distribuie. Adaptarea serviciilor bancare n funcie de necesitile potenialilor clieni reprezint una dintre cele mai importante provocri ale bncilor. Rentabilitatea global a activitii bancare reflect faptul c mai puin de 20% din clieni aduc aproximativ 50% dintre profiturile totale i contribuie aproape n totalitate la rentabilitatea global. 50% dintre clieni au o contribuie negativ la profiturile bncilor, n principal datorit canalelor de distribuie i nivelului serviciilor oferite, precum i calitii clientului. Comportamentul clienilor n funcie de canalele de distribuie este variabil: de cele mai multe ori, segmentele cu potenialul cel mai sczut prefer canalele de distribuie cu costurile reale cele mai ridicate (spre exemplu ageniile). Segmentele de clieni cu potenial ridicat prefer canalele de distribuie alternativ (7 zile din 7, 24 de ore din 24, faciliti de tranzacionare la distan, servicii prin Internet). ns cea mai mare parte a clienilor au comportamente mixte de cumprare i utilizeaz att ageniile ct i celelalte canale de distribuie. Produsele de finanare imobiliar ale HVB Banca pentru Locuine SA se adreseaz tuturor cetenilor romni, inclusiv celor cu venituri mai reduse care nu dispun de resursele financiare pentru achiziionarea, construirea sau repararea unei locuine sau de avansul solicitat de bnci n vederea acordrii unui credit imobiliar. Incepand cu anul 2006, pr d c B s a d M e r a u g i e e n n e n t r d c t n i o i n . i c i a d l i t a e r c e p i e n t e s n t t r B a o n o m a r i l u b n M u c a i i g t i a z i e L e i i n s i r e H o V c B u i p r e n r i l t i a o o d u s e l e i e n c r

85

Aceasta initiativ aduce mai aproape de clieni produsele de economisire-creditare ale Bancii pentru Locuine si reprezint o nou extindere a sistemului de distribuie n puncte stategice, de mare interes pentru clieni. Si pentru Banca iriac parteneriatul a fost unul extrem de benefic, pentru ca a avut drept rezultat o diversificare a ofertei de produse adresat persoanelor fizice. Astfel s-a obtinut facilitarea accesului la finanri imobiliare a tuturor celor care doresc ca prin economisire constant s poat beneficia i de un credit imobiliar.

n ceea ce privete politica de distribuie, o banc trebuie: s favorizeze utilizarea canalelor de distribuie cele mai ieftine (telefon, Internet, etc.); s reduc volumul solicitrilor cu valoare adugat mic n cadrul ageniilor pentru a utiliza timpul personalului pentru oferirea de servicii de consiliere; s optimizeze permanent canalele de distribuie.

Redefinirea atribuiilor ageniilor implic modelarea rolului canalelor de distribuie i al personalului n funcie de valoarea adugat pentru diferitele segmente de clientel: crearea unei platforme de servicii pentru operaiuni i pentru serviciile post vnzare; diferenierea ofertei i atragerea clientelei prin tarifare diferit; sisteme de informaii care s permit realizarea operaiunilor pentru clieni n timp real. Se pot defini astfel trei niveluri de servicii, ce corespund nevoilor i potenialului diferitelor segmente de clientel: Nivelul de baz: un serviciu minim; Nivelul intermediar: un serviciu de baz de calitate ridicat (o ofert de produse i servicii simplificat i standardizat, o abordare de calitate a relaiei cu clientul, aciuni de marketing direct, un responsabil din cadrul ageniei disponibil pentru ntrebrile clientului;

86

Nivelul superior: serviciu preferenial (consiliere dedicat unui segment restrns de clieni, planificare financiar, programe de fidelizare, programe de comunicare specializate, tarifare personalizat).

Pentru a crea niveluri diferite de servicii o banc trebuie s-i mobilizeze resursele, s-i redefineasc funciile, s-i adapteze instrumentele de marketing: marketing direct pentru segmentul de retail i marketing personalizat pentru clienii prefereniali . Datorit rolului important pe care l au ageniile n activitatea de marketing a bncii se fac eforturi financiare semnificative pentru gestionarea eficient a reelei de agenii, pentru remodelarea activitii i a spaiului de interaciune cu clienii. Pe baza studierii modalitilor optime de oferire a serviciilor bancare, a utilizrii tehnologiilor moderne s-au creat agenii model pe care instituiile bancare le utilizeaz n dezvoltarea reelei de distribuie. Acestea au n vedere optimizarea spaiului existent prin minimizarea spaiului administrativ i dezvoltarea spaiului de informare a clienilor i de desfurare a activitii de vnzare. Diversificarea produselor i serviciilor bancare, creterea nevoilor consumatorilor, progresul tehnologic au determinat modificri n cadrul structurii de distribuie a bncilor, specializarea n furnizarea anumitor servicii. Astfel s-au dezvoltat reele ce permit acces non stop la servicii bancare. n ultimii ani se remarc dezvoltarea serviciilor la distan (electronic banking, telephone banking, mobile banking). n Romnia o tendin actual este implementarea birourilor telefonice (call centers), care reprezint un canal de distribuie a informaiilor ctre clieni dar i un canal prin care clienii pot opta pentru produse sau pot efectua tranzacii curente.

6.3.4 Politica de Comunicaie

Politica de comunicaie (promovare) presupune stabilirea coninutului acesteia ca i a mijloacelor de nfptuire a politicii de comunicaie a instituiei bancare. n ceea ce privete coninutul comunicaiei acesta se va adresa n mod diferit n funcie de categoria de client la care trebuie s ajung informaia. Domeniul bancar se "confrunt" cu dou mari categorii de clieni: 1. clieni interni reprezentai de salariaii bncii (primii consumatori fideli); 2. clieni externi partenerii de afaceri, acionarii, furnizorii, concurena.

87

Comunicaia intern, corespunztoare primei categorii de public, trebuie s asigure buna circulaie a cantitii i calitii informaiilor ntre salariai n interiorul bncii (obiectivele acesteia, mijloacele de atingere a acestora, punctele slabe i cele forte ale instituiei) ca i crearea sentimentului apartenenei acestora la grup i participarea lor la mprirea succesului. Comunicaia extern se adreseaz celei de-a doua categorii de public, trebuie s confere bncii o imagine sigur, unic i coerent. n cadrul majoritii bncilor ponderea numeric a clienilor externi (corporaii) este foarte mic, dar ponderea derulat de acestea este semnificativ. Modul de abordare a categoriilor de clieni este diferit pentru fiecare n parte. Cnd clientul este o corporaie, banca nu mai comunic cu acesta prin afie, pliante sau spoturi TV. Marketingul nseamn, n acest caz, ntlniri ale unor echipe de specialiti sau ale top managementului cu echipa de decizie ce reprezint clientul. n ceea ce privete clienii mici, piaa bancar romneasc se caracterizeaz printr-un grad relativ redus de educaie bancar. IMM-urile nu cunosc pe deplin beneficiile utilizrii serviciilor bancare i datorit comunicaiei realizate la nivelul sistemului bancar. Obiectivele politicii de promovare, derivate din cele de marketing stabilite anterior, vor urmri : Popularizarea mrcii. i informarea opiniei publice asupra ofertei bncii, n ceea ce privete produsele bancare; Atragerea unui numr ct mai mare de parteneri de afaceri; Generarea unei atitudini favorabile pe termen lung fa de produsele i serviciile oferite. Un program complet de comunicare i promovare cuprinde urmtoarele etape: 1. identificarea auditoriului; 2. stabilirea obiectivelor comunicrii (informarea auditorului despre existenta produsului, despre noi utilizri, despre schimbrile de pre, convingerea, reamintirea); 3. elaborare mesaj; 4. selectarea canalelor de comunicaie; 5. elaborarea mix-ului promoional; 6. evaluarea rezultatelor activitii promoionale.

Alegerea mijloacelor vizuale sau a celor verbale in cadrul politicii de comunicare Mailgram n cazul unui produs, in construirea politicii de comunicare se pune accentul pe imagine, factorul vizual avnd un rol determinant in alegerea finala. n ceea ce privete comunicarea unui serviciu, elementul dominant este reprezentat n general, de cuvinte, deci de factorul verbal.

88

n cazul unui serviciu precum Mailgram, principalul mijloc de comunicare ales de ctre instituie in transmiterea mesajului este radioul, mijloc cu orientare verbal. Exist numeroase cazuri n care utilizarea unui simbol vizual pentru promovarea unui serviciu, se poate dovedi surprinztor de eficient. In cazul reclamelor Mailgram, n urma unui test de eficacitate a celor patru ci de comunicare (ziare, reviste, radio, televiziune), s-a ajuns la concluzia c radioul e cel mai eficient intermediar. Ex: Mailgram primul serviciu naional de pota electronic: expeditorul trebuie s sune la Western Union, care transmite electronic mesajul su ctre un domiciliului destinatarului, care l primete n ziua urmtoare. De asemenea, pe lng mesajul electronic, clientul are posibilitatea transmiterii de mesaje prin TELEX, band magnetic, computere, sau prin reea. oficiu potal din apropierea

Referitor la mijloacele de nfptuire a politicii de comunicaie, banca are la alegere mai multe instrumente: Publicitatea: care poate fi ndreptat spre banc sau spre produsele bncii; colectiv (adresndu-se att clienilor actuali, ct i celor poteniali) sau individual (ctre un singur client), de notorietate (face cunoscut numele bncii) sau de marc (cu accent pe dinamismul, eficacitatea i competena instituiei); Sponsorizarea: bine aleas poate crea o puternic imagine social; Forele de vnzare: animarea personalului de vnzare prin formarea sa (orice angajat s cunoasc la perfecie produsele i serviciile bncii, obiectivele planului de marketing i mijloacele de a le atinge); Relaiile Publice: mass-media, organizarea unor evenimente speciale; Manifestrile promoionale: participri la manifestri expoziionale, sponsorizarea; Utilizarea mrcilor. Comunicarea tradiional de media (ATL34) utilizeaz tehnicile clasice (TV, radio, pres, publicitate extern) i i propune: s creasc notorietatea mrcii; s informeze publicul int asupra programelor dezvoltate de ctre banc i a beneficiilor acestora;
34

ATL Above the Line mesajul este transmis prin mijloace de comunicare tradiionale: TV, panotaj exterior, pres, radio etc.

89

s creeze dorina de apelare la serviciile bncii i s stimuleze comportamentul de consum n direcia portofoliului bncii.

Manifestari promoionale la CITIBANK Eti n SUA de 5 ani i pn acum i-a fost destul de greu s trimii bani acas, n India, datorit procedurilor greoaie i costisitoare. Din ntmplare descoperi o nou modalitate de a trimite bani acas prin serviciile electronice Citibank. Acest program a fost testat iniial pe grupuri de consumatori: asiatici, hispanici, africani, europeni, etc. Fiecare categorie avea propriile concepii i a fost nevoie de un efort conjugat pentru a conferi unitate acestui tip de serviciu pus la dispoziie de Citibank. Pentru c ideea de a trimite bani prin intermediul unui sistem electronic era un concept cu totul nou, trebuia s gsim o abordare personal. Am nceput prin sponsorizarea unor activiti la nivel local n diverse comuniti de consumatori. Am testat segmenteleint, ncercnd s-i atragem prin oferte atractive, premii diverse, concursuri, etc. ncurajndu-i s participe i ctigndu-le astfel ncrederea treptat. Iniiativa care s-a bucurat de cel mai mare succes a fost aceea a participrii concurenilor (potenialii clieni) la un concurs -"Cash Cube". Acetia aveau posibilitatea de a intra 10 secunde i strnge ct mai muli bani in cubul-cu-bani, n schimbul cooptrii lor n programul electronic de transfer de bani. Asiaticii i filipinezii s-au dovedit cei mai interesai. Aceast iniiativ a avut un succes rsuntor, dac lum n considerare faptul c zilnic, 300 de persoane deveneau clieni n cadrul programului de transfer electronic de bani. Componenta netradiional de media (BTL35) include printre altele pliantele, brourile de prezentare, direct mail, merchandising i reprezint vehiculul prin care banca individualizeaz i comunic distinct cu categorii de public specifice. Relaiile publice i propun: s obin materiale pozitive de informare corecte i gratuite; s evite apariia materialelor negative; s menin fluena comunicaional din i nspre sediul central al bncii; s menin o bun comunicare cu partenerii de afaceri, care s asigure transparen i fluen genernd implicit atragerea de noi clieni;
35

BTL Below the Line - mesajul este transmis prin alte mijloace de comunicare dect cele tradiionale: tiprituri, materiale la locul de vnzare, Internet (e-mail), direct mailing

90

s atrag lideri de opinie n promovarea imaginii bncii; s motiveze angajaii.

O banc i poate crea o identitate corporaional i prin evenimentele pe care le organizeaz sau sponsorizeaz. Obiectivul final este reprezentat de transferarea cu succes a identitii evenimentului susinut asupra imaginii de marc ca i motiv convingtor adiional pentru care segmentul int s apeleze cu preponderen i dac se poate chiar n exclusivitate la serviciile bncii. Sponsorizarea la BRD Spiritul de echipa, rezistena, puterea de aciune a unui grup sunt un limbaj comun lumii sportului i universului BRD Group Socit Gnrale. BRD - Groupe Socit Gnrale este i un actor important al vieii din comunitate, nu numai prin ancorarea sa la economia naional, ci i prin sponsorizrile acordate diferitelor domenii din viaa social, cultural i sportiv romneasc. Urmnd exemplul societii - mama, BRD - Groupe Socit Gnrale a devenit n 2001 partenerul Federatiei Romane de Rugby. Prin acest perteneriat, BRD sustine punerea in practica a unui program puternic si coerent pentru promovarea si dezvoltarea rugby-ului romanesc. Sprijinul acordat de BRD vietii sportive nu se limiteaza doar la rugby. Banca fiind partener oficial al Federatiei Romane de Tenis i sponsorul echipei de Cupa Davis a Romaniei. De-a lungul intregii perioade de derulare a acestui parteneriat, echipa de Cupa Davis a Romaniei a obtinut performante remarcabile, calificandu-se in Grupa Mondiala a acestei competiii.

BNP Paribas are filiale deschise n 86 de ri, i n cele mai mari centre financiare ale lumii. Banca a decis s se implice n tenis nc din 1971, cnd a amenajat o sucursal ntr-un camion la Roland Garros pe durata turneului French Open, devenit ulterior sucursal permanent. Printr-un parteneriat semnat cu Federaia Francez de Tenis (FFT), BNP a devenit sponsorul oficial al evenimentului, utiliznd sportul alb ca parte a strategiei de promovare. n anul 2000, BNP Paribas a ales Roland Garros ca loc al promovrii noului logo. Impactul a fost cu att mai mare nct evenimentul a fost asociat cu turneul de Grand Slam. Ca banc a FFT, BNP furnizeaz sprijin n operaiunile i investiiile realizate de Federaie, n ceea ce privete renovarea stadionului i mbuntirea permanent a aspectului acestuia Consolidndui parteneriatul cu FFT, BNP Paribas acord sprijin financiar la organizarea unui turneu indoor, pe

91

timp de iarn, Open de Paris Bercy, redenumit ncepnd cu noiembrie 2002, "BNP PARIBAS MASTERS". n afara sponsorizrii acestor turnee prestigioase, BNP Paribas sprijin competiii de diverse nivele, de la copii la profesioniti, tenis masculin sau feminin. n data de 7 februarie 2001, BNP Paribas i Federaia Internaional de Tenis (ITF) au semnat un acord de sponsorizare, BNP devenind astfel partener oficial al Cupei Davis, i mai trziu, n 2002, principalul sponsor al competiiei. Legtura durabil pe care BNP Paribas a stabilit-o cu tenisul, o transform n cel mai mare partener al acestui sport, practicat dup aceleai reguli n toate rile, avnd juctori recunoscui la nivel mondial. Mai mult, tenisul presupune putere, trie, performan, exact aceleai valori pe care BNP Paribas pune accent: fair-play, competiie, diversitate, flexibilitate, deschidere i plcerea de a juca. O alt component important a politicii de comunicaie utilizat n sistemul bancar este reprezentat de promovarea vnzrilor. Instituia bancar dorete astfel obinerea notorietii, creterea numrului de clieni pentru produsele promovate precum i creterea gardului de utilizare a produselor oferite. Banii Atrag Bani De doua ori mai mult, nu reprezint un joc, ci este numele unei campanii de promovare a vnzrilor desfurat de Raiffeisen Bank Romnia. Prin Atracie Bancar, orice client Raiffeisen Bank care deschide un depozit n lei pe perioada campaniei (3 luni) particip automat la un concurs sptmnal iar premiul const n dublarea depozitului. Banca Raiffeisen a obinut astfel pe lng notorietate i publicitate, o cretere semnificativ a numrului de clieni care au optat pentru depozitele n lei.

In vederea creterii gradului de utilizare a produselor oferite, tot Raiffeisen Bank a desfurat periodic campanii de promovare a vnzrilor. Un alt exemplu relevant este campania de promovare desfurat anual, Cadouri Speciale Pentru Clieni Speciali. Astfel, clienii deintori ai unui card Raiffeisen Bank, beneficiau pe perioada campaniei de reduceri de 5% la cumprturile efectuate n diferite magazine partenere precum OMV, Mega Image, McDonald's, Domo, Flamingo, Profi, Univers'All, Holywood Multiplex, Cris-Tim.

92

ntre politica de comunicaie i celelalte componente ale mix-ului de marketing exist numeroase interdependene. Pe de o parte, msurile cuprinse n politica de comunicaie susin celelalte instrumente ale mix-ului, pe de alt parte i acestea realizeaz la rndul lor o aciune comunicaional. Prin urmare, pentru a se obine un impact maxim al comunicrii, trebuie sincronizat eficient ntregul mix de marketing, nu doar mix-ul promoional.

6.3.5 Politica de Personal Unul dintre elementele importante care se adaug la tradiionalul mix de marketing (format cei 4P) este politica de personal. Se accentueaz prin aceast politic importana "clientului" intern i anume salariatul bncii, cel care cumpra produsul numit munc. Diferena esenial dintre vnzarea de bunuri materiale i prestarea de servicii const n faptul c prima ofer obiecte, iar cea de-a doua performane. Aceste performane sunt deseori rezultatul unui proces complex de munc, ceea ce nseamn c de fapt eforturile umane sunt cele cumprate. Chiar dac arhitectura i infrastructura unitilor bancare sunt impresionante, dac aceste eforturi umane sunt iresponsabile i incompetente produsul /serviciul ofertat este compromis. Deoarece majoritatea serviciilor bancare sunt furnizate de ctre personal, procesele de selectare, pregtire, motivare a lucrtorilor bancari sunt determinante pentru satisfacerea nevoilor clientului. De aceea, o oportunitate de marketing n serviciile bancare o reprezint performanele oamenilor. Ei sunt cei ce vnd produsul global (banca), cei deschii i prietenoi, cei ce rezolv problemele clientelei i construiesc fidelitatea acesteia, cei care ascult "vocea pieei" i sugereaz noi produse i servicii, ntr-un cuvnt, ei sunt cei ce difereniaz o instituie bancar de alta. Valorificarea pregtirii i mbuntirea cunotinelor profesionale constituie aspecte eseniale ale succesului de pia al oricrei instituii financiar bancare. Lund n considerare pregtirea, profilul i aspiraiile fiecruia, societile bancare analizeaz foarte atent potenialul angajat printr-un proces de evaluare personalizata. In momentul recrutrii, banca determin domeniul cel mai adaptat profilului i aspiraiilor angajatului, oferindu-i oportuniti pe msura ambiiilor sale. Pentru a face integrarea aproape imediat, bncile apeleaz n mod uzual la stagiile de formare profesional v vor permite s progresai i s v largii aria responsabilitilor. Periodic, se realizeaz evaluri pentru a face

93

bilanul activitii angajatului i pentru a-i stabili perspectivele de evoluie. Dup aceea, doar performanele i motivaia vor fi cele care vor determina evoluia carierei fiecruia. Managementul modern al resurselor umane evideniaz urmtoarele activiti ca fiind de maxim importan pentru politica de personal:

dezvoltarea unei structuri organizatorice ndreptat spre client; recrutarea, selectarea i angajarea personalului; pregtirea /instruirea profesional a angajailor; dezvoltarea unui sistem de remuneraie a personalului corelat cu indici de performan i astfel cu evaluarea acestuia. evidena i evaluarea personalului.

Cercetrile de marketing intern pot fi utilizate pentru a determina nevoile, dorinele, i atitudinile angajailor n acelai mod n care se determin aceste caracteristici pentru consumatori. Chestionarea regulat a personalului privind percepia asupra calitii condiiilor de munc, beneficiilor, politicii organizaiei precum i multe alte probleme legate de potenialul uman ofer informaii directe i extrem de preioase n ceea ce privete satisfacia consumatorului intern. Evaluarea personalului, n funcie de atribuiile specifice reprezint un element important n cadrul politicii de personal. Relaiile interne din cadrul unei bnci au o influen semnificativ asupra relaiilor externe, dintre banc i clienii si. Personalul care interacioneaz permanent cu clienii, fie c sunt lucrtorii de la ghieul bncii sau managerii de clientel trebuie s respecte standardele impuse de gestionarea unei relaii de calitate cu clienii. Citibank verific permanent respectarea standardelor ART (acuratee, receptivitate, termen de execuie) iar First Chicago Bank evalueaz sptmnal performana personalului privind numeroase chestiuni importante pentru satisfacia clienilor (spre exemplu promptitudinea cu care se rspunde la solicitrile telefonice de informaii ale clienilor) 36.

36

Ph. Kotler- Managementul Marketingului Ediia a III-a, Editura Teora, 2002, pag. 647

94

CAPITOLUL 7

IT ABORDRI ALE MARKETINGULUI BANCAR MODERN

ansa i favorizeaz pe cei pregtii. Louis Pasteur

Dezvoltarea fr precedent a Internetului i a tehnologiei informaiei i-au pus amprenta semnificativ asupra sectorului financiar-bancar. S-au creat noi oportuniti de inovare n domeniul produselor financiarbancare precum i noi oportuniti de management al riscului. La nivelul anului 2003 Internet banking-ul37 era unul dintre serviciile financiare cu cea mai redus utilizare in Romnia. Conform studiului realizat de GfK Romnia, dintre clienii de servicii financiare doar sub 1% utilizau Internet banking-ul. Cei mai muli utilizatori de servicii financiare utilizau conturile curente n lei (39,54%), depozitele la termen (29,77%) i cardurile pentru extragerea de numerar din ATM-uri (27,36%). Pe ansamblul populaiei peste 15 ani, 64,41% dintre persoane nu utilizau vreun serviciu financiar, 14% utilizau conturile curente, 10,5% - depozitele la termen i 9,7% - cardurile pentru a extrage numerar de la ATM.

Sursa: GFK Romania

Tehnologia informaiei contribuie la reorganizarea activitii bncilor, la flexibilizarea acesteia i la reducerea cheltuielilor de funcionare. Bncile pun la dispoziia clienilor sisteme ce realizeaz n timp real transferurile de fonduri (reelele de ATM-uri, EPOS-uri). Din punct de vedere al marketingului, utilizarea Internetului, a bazelor de date contribuie la gestionarea mai performant a relaiilor cu clienii. Se poate vorbi despre o reorientare a

37

Sub 1% dintre utilizatorii romani de servicii financiare utilizau Internet banking-ul, 21-10-2003

95

marketingului att n privina noilor produse i servicii oferite clienilor ct i n vnzarea i distribuia acestora. Programul One to One propus de ctre Abbey National utilizeaz platforma eFinance propus de Siebel Siemens pentru interfaa cu multiple baze de date cu clieni. nregistrrile pentru 15 milioane de clieni sunt integrate n noul sistem.

Sursa: Banking technology, vol 19, mai 2002

Implementarea strategiilor de marketing i utilizarea noilor tehnologii implic adaptarea mix-ului de marketing. n ceea ce privete politica de produs, bncile nu mai concureaz neaprat n produse ci mai ales n serviciile pe care le ofer clienilor. Ceea ce difereniaz bncile sunt serviciile adiionale oferite: site-uri cu informaii detaliate, e-mail-uri de informare asupra unor oportuniti speciale pentru clieni, gestiunea portofoliului clienilor. Datorit noilor tehnologii se observ apariia entitilor nebancare ce concureaz piaa bancar. Companiile mari (n special cele care dein lanuri mari de magazine) ofer clienilor produse financiare (mprumuturi personale, cri de credit). De asemenea bncile virtuale (care ofer produse i servicii pe baza tehnologiei informaionale, nefiind necesar prezena clientului n sediul bncii) contribuie la creterea concurenei pe segmentul de retail. Tehnologia ce este ataat ATM-urilor precum i altor canale de self-service continu s surprind, cu faciliti disponibile acum pentru: completarea i procesarea aplicaiilor de credit, n Turcia, sau chiar pentru iniierea unei Oferte Publice de listare a unei companii, n Arabia Saudit. Sursa: The Banker, iunie 2008 Noile tehnologii au un rol important asupra inovrii n domeniul financiar-bancar. Un exemplu semnificativ l constituie cardul bancar, instrument ce permite bncilor s-i creasc veniturile i s-i diversifice serviciile oferite clienilor (debitarea contului, creditarea contului, informarea clientului privind operaiunile derulate). Pe msur ce piaa se dezvolt, dinamica schimbrilor este tot mai prezent att n planul mentalitii comportamentului utilizatorului de card ct i n cel al serviciilor financiare oferite pe card de ctre emiteni. n 2007, Union Bank din Taiwan a devenit prima banc din lume ce a lansat cardurile ce pot fi utilizate prin intermediul telefonului mobil.

96

n ultimul trimestru din 2008, ING a lansat n Romnia un card de debit, MasterCard, pilot, pentru 250 de clieni i cinci parteneri comerciali, utiliznd aceeai platform a telefonului mobil.

Sursa: The Banker, iunie 2008 Serviciile de internetbanking, mobilebanking ofer clienilor o libertate mai mare de micare. De asemenea noile tehnologii dau posibilitatea bncilor s tranzacioneze noi instrumente financiare n contul clienilor (instrumente derivative). Distribuia produselor i serviciilor bancare, datorit tehnologiei informaiei, se poate realiza att prin intermediul ageniilor cu activitate automatizat ct i prin intermediul unor uniti complet automatizate, n care nu este necesar prezena funcionarilor bancari (chiocuri bancare). Dezvoltarea tehnologiei implic schimbri n marketingul bancar modern i permite dialogul permanent cu clienii i gestionarea unor relaii personalizate cu acetia. De asemenea activitile de back-office i serviciile post-vnzare se bazeaz pe tehnologii performante i susin dezvoltarea relaiilor cu clienii. Internetul determin schimbri majore asupra proceselor de marketing i asupra organizrii activitii bancare datorit ritmului rapid de dezvoltare, reducerii costurilor tehnologiei digitale i noilor oportuniti de comunicare personalizat i de dezvoltare de produse i servicii bancare.

97

BIBLIOGRAFIE Marketing Konzeption: Grundlagen des strategischen MarketingManagements, Verlag Franz Vahlen, GmbH, Munchen, 1993 Marketing Financial Services A Strategic Vision, Dow Jones - Irwin, Homewood, Illinois, 1985 Value Based Marketing Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Editura John Wiley and Sons, 2000 Marketing, Ed. Marketer, Bucureti, 1992

Becker, J

Donnelly, J.H. Jr Berry, L.L.Thomson T.W.

Doyle, Peter

Florescu, C. (Coordonator) Balaure, V. Boboc, t. Olteanu, V Pop, N. Al. Ctoiu, I. Kotler, Ph

Principiile Marketingului Ed. Teora, Eco Management Marketing, Ediia a III-a, 2003 Marketing Financial Services Howarth Press, London, 1995 Dezvoltarea marketingului bancar intern i internaional Marketing bancar Ed. Press de Paris

Meidan, A.

Odobescu, E.

Zsolinger, M

98