Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CATEDRA DE MONED
MODULUL:
MARKETING BANCAR
NOTE DE CURS
BUCURESTI 2014
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1
CAPITOLUL 2
CAPITOLUL 3
CAPITOLUL 4
CAPITOLUL 5
CAPITOLUL 6
POLITICA DE MARKETING
CAPITOLUL 7
BANCAS
FACULTATEA DE FINANE, ASIGURRI, BNCI
I BURSE DE VALORI
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1
CADRUL I PROBLEMATICA
MARKETINGULUI BANCAR
1.1.
trebuie s fie receptive la semnalele i cerinele mediului extern, s dispun de o mare capacitate de
adaptare i de flexibilitate n mecanismul lor de funcionare. Indiferent de natura proprietii, de
profilul i de mrimea lor, organizaiile financiare trebuie s profite de conjunctura pieei, n
ansamblul su de oportuniti, constrngeri i restricii.
n esen, ntreaga activitate a unei organizaii financiar-bancare trebuie s fie conceput i
desfaurat practic ntr-o viziune modern viziunea de marketing.
Dac sunt forate s defineasc marketingul, cele mai multe persoane, inclusiv unii manageri, spun c marketingul
nseamn vnzare sau publicitate. Este adevrat c acestea sunt pri ale marketingului. Dar marketingul nseamn mult
mai mult dect vnzare i publicitate. J. McCarthy, W.D. Perreault Jr. Basic Marketing, Irwin, Homewood
Illinois, Ninth Edition, pag. 3
2
Definiia cea mai frecvent invocat n ultima vreme aparine lui Philip Kotler Marketingul reprezint activitatea
uman ndreptat n direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor prin intermediul procesului de schimb Principiile
marketingului, Editura Teora, Ediia a III a, , 1986, pag. 4
3
Ctoiu, I., Teodorescu, N., Comportamentul consumatorului. Teorie i practic Ed. Economic , Bucureti
1997,pag. 12
viziunea
unitar
asupra
ansamblului
de
activiti
ce
presupun
oferirea
produsului/serviciului pe pia;
Toate aceste provocri cu care se confrunt organizaiile n activitatea lor de pia genereaz
tot attea motive pentru a sublinia importana prezenei componentei de marketing i redefinirea
rolului su n organizaia economic actual.
1.2.
realizat prin preluarea i adaptarea conceptelor, metodelor i tehnicilor de marketing utilizate iniial
n cadrul bunurilor de consum i ulterior n cadrul serviciilor.
Fcnd parte din sfera larg a serviciilor, domeniul financiar-bancar pune n centrul
preocuprilor sale relaiile de pia ce au ca scop mobilizarea i utilizarea resurselor bneti
existente n economie.
Fie c sfera de cuprindere privete nivelul macroeconomic (finanele publice) sau cel
microeconomic (serviciile financiar-bancare), componenta public sau privat a ambelor nivele,
caracterul universal al marketingului este reconfirmat.
Marketingul serviciilor financiar-bancare este specific organizaiilor al cror obiect de
activitate l constituie colectarea i utilizarea disponibilitilor bneti din economie.
Comportamentul specific al acestor entiti economice i modelarea proceselor i tehnicilor de
marketing specifice sunt determinate de5:
1. natura serviciilor prestate presupune delimitarea urmtoarelor categorii:
marketingului bunurilor de consum ale crui tehnici sunt aplicate pe scar larg n
relaiile de retail.
1.3.
Donnelly, J.H., Berry, L.L., Thomson, Th.W., Marketing financial services A Strategic Vision, Dow Jones Irwin,
Homewood, Illinois, 1985, pag. 6
exigenele clienilor sunt tot mai ridicate, n special n selectarea ofertei de servicii;
creterea economiilor personale genereaz asumarea unor riscuri din partea unor
organizaii care-i doresc poziii dominante n cadrul pieei financiar-bancare;
Societile de credit din sfera magazinelor de electronice i electrocasnice din ara noastr
aprute n lanul de distribuie a produselor i serviciilor financiar-bancare, rezultat al dezvoltrii
economice i adncirii procesului de constituire a economiei de pia, vor conduce ctre o
separare tot mai acut a prestatorului de servicii bancare de beneficiarul acestora, sporind riscul
nerealizrii actului de schimb. n acest context, studierea cerinelor consumatorilor devine critic
pentru corelarea activitii desfurate de banc cu nevoile existente pe pia la un moment dat.
pierderea de ctre multe bnci a poziiei dominante (de monopol) pe pia unele din
ele confruntndu-se chiar cu probleme de supravieuire;
plasarea disponibilitilor bneti atrase orientarea lor ctre piaa de capital sau
diverse investiii n scopul obinerii de profituri suplimentare (cu riscuri asociate).
mbuntirea ofertei sau lansarea unor produse i servicii bancare noi prin urmrirea
comportrii lor n utilizare;
optimizarea relaiei profit risc (de credit, de lichiditate, de solvabilitate etc.), strns
legat de gradul de cunoatere a partenerilor de afaceri;
Apoi crearea i consolidarea unei imagini favorabile, distincte pe pia reprezint obiectivul
comunicrii de marketing. Un proces consecvent i unitar de dialog cu segmentele int permite
atragerea disponibilitilor bneti din economie care, ulterior, folosite cu eficien, pot genera
profituri maxime bncii.
Modul specific de manifestare a marketingului pe un anumit domeniu este strns legat de
comportamentul consumatorului pe acea pia. Comportamentul consumatorului bancar (eterogen)
este unul original, individualiznd n acest mod de marketingul bancar.
Dac n cazul bunurilor materiale, prin marketing se poate influena ntr-o anumit msur
preferina pentru o marc, n cadrul serviciilor acest lucru este dificil de realizat.
Comportamentul, exprimarea, comunicarea, imaginea prestatorului de servicii determin
apropierea i fidelizarea consumatorului.
Marketingul bancar, parte integrant a marketingului serviciilor, conceptualizeaz elemente
precum: satisfacerea primordial a dorinelor clienilor, rentabilitatea, cointeresarea angajailor,
maximizarea valorii pentru acionari, responsabilitatea social.
n concluzie, n domeniul financiar-bancar marketingul nseamn inovare, poziionare
(delimitare de concuren), comunicare dar i analiz complet a pieei, planificare a activitii,
implementare i control, dominate de atitudine tonic, atmosfer prietenoas i de ... zmbete.
10
1.4.
11
creterea participrii strine n instituiile locale. Privatizarea principalelor bnci romneti active
pe pia i apariia bncilor strine caracterizate de un management performant, marketing agresiv
i cultul clientului au condus la manifestarea concurenei agresive pe piaa romneasc. Din aceast
perspectiv, identificarea unor soluii pentru atingerea unui avantaj competitiv constituie una din
principalele direcii de aciune ale bncilor n obinerea unui loc ct mai bun pe pia.
Economia romneasc a beneficiat de acest avantaj ntre 2004 si 2008, cnd fluxurile de
capital primite de subsidiarele locale de la bncile-mam au generat o explozie a pieei de creditare,
susinnd avansul economiei.
De la nceputul crizei, oferta de finanare pentru companii i populaie a devenit mai
restrictiv, din punct de vedere al condiiilor de pre, ct i din cel al volumului, tendin similar cu
nrutirea condiiilor din regiune, cu variaii n funcie de surse. La rndul ei, cererea de finanare
a cunoscut o reducere important. n aceste condiii, expunerea bncilor din Romnia a sczut
continuu n termeni reali anuali.
Perspectivele pe termen scurt ale sistemului financiar din Romnia sunt influenate
semnificativ de evoluiile internaionale, observndu-se att o nsprire prociclic a standardelor de
creditare, corelat cu creterea provizioanelor i cu tendina internaional de reducere n aceast
perioad a intermedierii bancare, de reconsolidare a ncrederii n economie, de relansare sustenabil
a creterii economice.
Piaa bancar din Romnia se sedimenteaz, se reaeaz la ora actual, n cadrul noului
model postcriz.
ncepnd cu 2009, peisajul bancar romnesc s-a modificat semnificativ fa de 2008, pe
fondul unor msuri rapide de sprijin: angajamentul bncilor-mam ale principalelor nou instituii
de credit cu capital strin de a-i menine expunerea fa de Romnia, acordurile de finanare
extern cu UE, FMI i alte instituii financiare internaionale, furnizarea de lichiditate de ctre
BNR prin intermediul operaiunilor de piaa monetar, eforturile bncilor de a crete sursele interne
de finanare i de a-i majora portofoliul de titluri de stat, reprezentnd active eligibile pentru
eventuale operaiuni de refinanare. Structura resurselor atrase de pe plan local (n mare parte pe
termen scurt) i prezena nc important a finanrii externe au rmas surse de poteniale
vulnerabiliti n condiiile unor eventuale sincope globale de lichiditate sau creterii
dezintermedierii financiare la nivelul marilor grupuri bancare din Uniunea European.
12
Calculat ca raport ntre volumul activelor bancare i numrul angajailor din sistemul bancar;
Exprimat ca numr de uniti bancare pe locuitor;
9
Activele bancare nregistrau 365,618,1 milioane lei la 31.12.2012
8
13
Sectorul bancar din Romnia nu acoper nc ntreaga pia, existnd spaii geografice fr
acces sau cu acces foarte limitat la servicii financiar-bancare. Conform datelor10 Bncii Centrale
Europene i Bncii Naionale a Romniei, Romnia se clasa la finalul anului 2012 mult sub media
celor 27 de state europene n ce privete numrul de insituii de credit i de uniti teritoriale la
100.000 de locuitori.
n sistemul bancar al Germaniei, ar care reprezint pentru muli dintre noi etalonul
stabilitii economice, politice i financiare, se poate remarca o supra-acoperire a pieei, care se
reflect n statistici prin numrul dublu de uniti bancare fa de numrul de brutrii, ajungndu-se
la situaii in care reducerea reelei de filiale reprezint subiect pe ordinea de zi pentru bncile
germane.
Piaa romneasc este caracterizat nc de un grad de bancarizare redus, dar ritmul de
acoperire a fost dinamic, n special pn la nivelul anului 2008.
Evoluia sa poate fi reflectat n tabelul urmtor:
Numrul bncilor
1990
1992
1994
1998
2003
2004
2005
2007
2008
2010
2012
12
20
36
30
32
33
31
32
32
31
13
29
27
30
31
29
30
30
29
13
16
21
23
24
26
27
26
26
10
10
Total bnci
12
17
27
45
38
39
39
41
43
41
39
CREDITCOOP
Sursa: BNR
Putem observa evoluia numrului juctorilor bancari, ce erau 12 la nivelul anului 1990, 45 n anul
1998 i 39 la finele anului 2012. Modificrile survenite pe parcursul anului 2012 la nivelul
structurii sectorului bancar romnesc includ: fuziunea prin absorbie dintre Intesa Sanpaolo
Romnia i C.R. Firenze Romnia (banca absorbit), finalizat la 1 octombrie 2012, schimbarea la
nivelul structurii acionariatului instituiei de credit Banca Romneasc S.A. membr a Grupului
National Bank of Greece, ca urmare a achiziionrii de ctre acionarul majoritar National Bank of
Greece a aciunilor deinute de ctre BERD, achiziionarea ATE Bank Romnia de ctre Piraeus
Bank Grecia ca urmare a prelurii de ctre aceasta a operaiunilor Agricultural Bank of Greece.
10
14
Finalul anului 2013 i nceputul anului 2014 au fost marcate de noi micri pe piaa bancar din
Romnia, cum ar fi apariia Bncii Romne pentru Credit i Investiii, preluarea NexteBank de
ctre Axess Capital. Avnd n vedere noile reglemantri, semnalele de consolidare i de poziionare
strategic, considerm c operaiunile de fuziuni i achiziii, preluri de portofolii vor continua la
nivelul sistemului bancar romnesc.
De asemenea, n funcie de proveniena capitalului, se observ n perioada 1990 2012
scderea numrului bncilor cu capital de stat i creterea semnificativ a capitalui privat, n special
a capitalului privat strin. Dup anul 2007, dup aderarea la Uniunea European, s-a observat
interesul semnificativ al instituiilor bancare strine pentru piaa din Romnia. Un numr important
de instituii din strintate au notificat Banca Naional a Romniei, n vederea oferirii n mod
direct a serviciilor financiare pe piaa romneasc, utiliznd astfel avantajul paaportului european,
n special pe segmentul finanrii corporaiilor.
Principalul indicator utilizat pentru reflectarea unui clasament n sistemul bancar romnesc
este cota de pia dup activele deinute. Sistemul bancar romnesc se poate mpri n trei mari
categorii, n funcie de cota de pia i de activele nete deinute:
bncile mari (cot de pia peste 5 %): BCR, BRD-SG, Raiffeisen Bank, Unicredit
iriac Bank;
bncile de nivel mediu (cot de pia ntre 1 i 5 %): Volksbank Romnia, Bancpost;
bncile mici (cot de pia sub 1 %): celelalte bnci ;
Cota de pia n funcie de activele deinute dar i n funcie de nivelul fondurilor proprii
este reflectat n tabelul urmtor, exemplele anterioare au fost incluse selectiv.
Competiia a fost acerb ntre bncile comerciale, pentru cota de pia, n principal pan n
2008, n prezent se observ o reorientare strategic ctre creterea calitii activelor deinute. Avnd
n vedere achiziiile i fuziunile att la nivelul sistemului bancar romnesc ct i la nivelul
sistemului bancar european, impactul sistemic al crizei financiare, clasamentul prezentat n
contiuare este ntr-o permanent modificare. Schimbri semnificative sunt vizibile, n principal, la
nivelul locurilor aflate ntre 3 i 10, din clasamentul bancar. Anumite instituii bancare au investit
n ctigarea cotei de pia, fa de bncile competitoare, asumndu-i riscuri importante, ce au fost
si mai mult amplificate de contextul economic nefevorabil.
15
1
1. Bnci cu capital majoritar romnesc, din care:
1.1. Bnci cu capital majoritar de stat, din care:
1. CEC Bank
2. Banca de Export-Import a Romniei - Eximbank
1.2 Bnci cu capital majoritar privat, din care:
2. Banca Comercial CARPATICA
3. Libra Internet Bank
4. Banca Comercial Feroviara
2. Bnci cu capital majoritar strin, din care:
1. Banca Comercial Romn
2. BRD Groupe Socit Gnrale
3. Banca Transilvania
4. UniCredit iriac
5. Raiffeisen Bank Romnia
6. Alpha Bank Romania
7. Volksbank Romania
8. Bancpost
9. Piraeus Bank Romania
10. Banca Romneasc Grupul NBG
11. GARANTI BANK
12. Banca Comercial Intesa SanPaolo Romnia
13. Credit Europe Bank Romnia
14. RBS Bank Romnia
15. OTP Bank Romnia
16. MARFIN BANK Romnia
17. Banca Millennium
18. BCR Banca pentru Locuine
19. Credit Agricole Bank Romnia
20. ATE Bank Romnia
21. ProCredit Bank
22. Bank Leumi Romnia
23. Nextebank
24. Romanian International Bank
25. Porsche Bank Romania
26. Raiffeisen Banca pentru Locuine
I. Total bnci comerciale
II. Sucursale ale bncilor strine, din care:
1. ING Bank N.V.
2. CITI BANK EUROPE
3. Banca Italo-Romena S.p.A.
4. Bank of Cyprus
5. BLOM BANK France
6. Caixa Bank
7. Fortis Bank
8. FINICREDITO
Total bnci i sucursale ale bncilor strine (I+II)
CREDITCOOP
Total instituii de credit
* capitaluri proprii (n cazul sucursalelor bncilor strine)
Fonduri proprii*
mil. lei
%
4
5
36 612,9
10,0
2 888.6
9,4
30 814,8
26 883,4
3 931,4
5 798,1
4 725,9
777,3
294,9
296 596,7
70 524,9
47 924,1
29 572,0
25 061,5
23 604,8
16 479,5
16 460,8
12 174,1
8,4
7,4
1,0
1,6
1,3
0,2
0,1
81,1
19,3
13,1
8,1
6,9
6,5
4,5
4,5
3,3
2 538,9
1 669,2
869,7
349,7
214,5
97,7
37,5
26 155,1
4 770, 0
4 363,6
2 223,8
2 600,6
2 367,2
1 707,7
1 068,6
1 190,1
8,3
5,5
2,8
1,1
0,7
0,3
0,1
85,2
15,5
14,2
7,2
8,5
7,7
5,6
3,5
3,9
7 830,8
6 914,8
6 691,0
5 065,7
5 045,3
4 792,3
4 641,8
2 585,2
2 573,7
1 504,4
1 294,4
1 293,1
1 204,5
1 150,1
1 046,1
441,0
379,7
341,1
333 209,6
31 558,0
16 439,0
6 513,5
4 475,7
2 427,0
683,4
542,6
475,1
1,7
364 767,6
850,5
365 618,1
2,1
1,9
1,8
1,4
1,4
1,3
1,3
0,7
0,7
0,4
0,4
0,3
0,3
0,3
0,3
0,1
0,1
0,1
91,1
8,7
4,5
1,8
1,2
0,7
0,2
0,2
0,1
0,0
99,8
0,2
100,0
901,7
2,9
659,7
2,1
491,7
1,6
513,5
1,7
455,7
1,5
951,2
3,1
498,3
1,6
223,9
0,7
252,5
0,8
89,0
0,3
142,3
0,5
111,8
0,4
139,9
0,5
171,0
0,6
96,9
0,3
25,5
0,1
74,2
0,2
57,7
0,2
29 043,7 94,6
1 427,4
4,6
657,8
2,1
609,1
2,0
-16,6
-0,1
-21,6
-0,1
169,1
0,6
8,6
0,03
19,4
0,06
1,6
0,01
30 471,1
99,2
233,4
0,8
30 704,5 100,0
Sursa: BNR
16
Finanarea IMM-urilor
ProCredit Bank
17
ara de origine
Romnia
Italia
Olanda
Frana
Austria
Ungaria
Suedia
Germania
Cipru
Grecia
SUA
Belgia
Republica Ceh
Polonia
40,52
21,36
13,37
5,86
4,88
3,09
2,87
2,32
1,21
1,15
1,07
0,91
0,88
0,51
35,91
22,48
9,84
8,21
5,19
4,83
3,90
2,03
1,93
1,80
1,53
1,49
0,86
rsa: BNR
Spre exemplu, capitalului social aferent sectorului bancar nivelul capitalului social aferent sectorului bancar
romnesc a rmas relativ constant, crescnd cu aproximativ 100 milioane lei (0,37 la sut) prin aportul de
capital efectuat de ctre sectorul privat.
12
18
13
Principalii indicatori de profitabilitate la nivelul sistemului bancar (rata rentabilitii economice ROA i rata
rentabilitii financiare ROE) au nregistrat, pentru al treilea an consecutiv, niveluri negative (-0,64 la sut, respectiv 5,92 la sut).
14
Noiunea de lichiditate exprim capacitatea unei instituii de credit / unui agent economic de a transforma un element
de activ n numerar
15
Noiunea de solvabilitate exprim capacitatea unei instituii de credit / unui agent economic de a-si achita datoriile (la
scaden)
19
politicii de distribuie, optimizarea structurii de costuri, constituie noi provocri pentru sistemul
bancar romnesc, ntr-un mediu de reglementare n continu schimbare.
Urmtoarea etap (i poate cea mai dificil) o constituie accesul bncilor comerciale n
mediul rural, acolo unde locuiete aproape jumtate din populaia Romniei. O nou variabil a
aprut, la nivel sistemic i este corelat cu impactul crizei financiare internaionale, ce determin
efecte complexe la nivelul sistemului bancar romnesc.
Efectele concurenei i ale crizei financiare se fac simite i n cadrul activitilor conexe
celei bancare, fiind vizibile procesele de consolidare a structurilor de grup financiar-bancar i chiar
procesele de fuziuni i achiziii dar i prelurile ostile ale unor instituii cu probleme. Entitile
astfel create ncerc s ctige cote de pia ct mai semnificative n domenii cu perspective
deosebite, precum asigurri, leasing, brokeraj, asset management, credite ipotecare, fonduri de
pensii private activiti care au la baz relaii de tip retail. Convergena structurilor financiarbancare va determina o diversificare a pachetelor de produse i servicii oferite att persoanelor
juridice, ct i fizice, ceea ce va evidenia o accentuare a avantajelor competitive la nivelul
structurilor de grup. Gradul de sofisticare al produselor i serviciilor oferite de bnci, reorientarea
bncilor i ctre produsele i serviciile de economisire, sprijinul financiar acordat pentru proiectele
de infrastructur, ceea ce nseamn finanri pe termen lung, nevoia de inovare n privina ofertei de
produse i servicii, vor determina schimbri strategice importante la nivelul sistemului bancar,
pentru toi actorii: banca central, bnci comerciale, consumatori de produse i servicii bancare.
i la nivelul sistemului bancar romnesc bncile au iniiat msuri de control al costurilor
att prin redimensionarea reelei de uniti, ct i prin amnarea sau reducerea programelor de
investiii. Creterea marjelor de dobnd la lei i valut, vnzarea de active imobilizate i
achiziionarea de titluri de stat au fost printre cele mai frecvente strategii puse n practic de bnci
pentru mbuntirea pe termen scurt a poziiei lor financiare.
n contextul reglementrilor prudeniale Basel III, a noilor reglementri privind adecvarea
capitalului, a msurilor luate la nivelul statelor i bncilor centrale / autoritilor de supraveghere
pentru gestionarea crizei economice i financiare, managementul riscurilor bancare va cpta noi
dimensiuni, performana n cadrul sistemului fiind dependent i de capacitatea bncilor de alocare
eficient a fondurilor proprii, de evaluare i remunerare corespunztoare a riscului asumat.
20
CAPITOLUL 2
2.1. Clientul
2.2. nelegerea comportamentului consumatorului rolul cercetrii de marketing n domeniul financiar bancar
2.3. Persoane fizice i persoane juridice comportamente specifice de consum
2.4. Managementul relaiei cu clientul
2.5. Msurarea satisfaciei clienilor fa de serviciile financiar-bancare
ntr-o lume liber i concurenial, nu poate exista stabilitate n succesul unei corporaii,
dac aceasta i ngduie s se abat de la misiunea ei fundamental de a-i servi clienii. Dac
ns reuete cu consecven s-i slujeasc mai bine dect concurenii si, profitul nu va ntrzia
s apar.
Kenichi Ohmae
2.1.
Clientul
Succesul unei bnci depinde de managementul performant al relaiilor cu clienii si. Primul
21
Capacitate
Oportuniti
pe pia
Capacitate
Oportuniti
pe pia
Stabilirea
valorii
propunerii
Stabilirea
valorii
propunerii
Importan
Semnificaie
Profitabilitate
Loialitate
Importan
Semnificaie
Profitabilitate
Loialitate
Selectare
client
Selectare
client
Departament
de decizie
Departament
Marketing
Soluii
Optimizarea
relaiei cu
clientul
Adaptarea
valorii
propuse
Departament
de decizie
Departament
Marketing
Dezvoltarea
relaiei
cu clientul
Soluii
Optimizarea
relaiei cu
clientul
Parteneriate
construite
pe ncredere
Adaptarea
valorii
propuse
Dezvoltarea
relaiei
cu clientul
Parteneriate
construite
pe ncredere
Valoarea
economic
a clientului
Valoarea
economic
a clientului
Feed-back
16
Fig. 1 Strategia de marketing bazat pe dimensiunea
Feed-back comercial a relaiei cu clientul .
Peter Doyle Value - Based Marketing Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value,
Editura John Wiley and Sons, 2000, pag. 87.
22
Citibank a gsit o form original i n acelai timp eficient pentru servirea adecvat a clienilor
si organizaionali globali. Astfel, pentru fiecare organizaie multinaional, banca a alocat un
manager central de cont ce conduce din sediul central de la Londra o reea de manageri regionali
ce coordoneaz i servete clientul la nivel local. Reprezentantul local Citibank este persoana la
care clientul apeleaz pentru orice nevoie de serviciile bncii.
23
(spre
2.2.
domeniul financiar-bancar
nelegerea comportamentului consumatorului reprezint punctul de plecare n procesul
complex de difereniere a produselor i serviciilor bancare. Eminamente alegerea unui furnizor de
produse i servicii bancare este rezultatul succesului organizaiei n explicarea aciunilor,
atitudinilor, valorilor, deciziilor unor categorii definite de consumatori, fie ca sunt persoane fizice
sau clieni corporativi.
nelegerea comportamentul consumatorului presupune analiza a dou componente de baz:
comportamentul de cumprare i comportamentul de consum.
Comportamentul de cumprare n domeniul financiar-bancar reflect un ansamblu de
aciuni prin care consumatorul intr n posesia unui produs /serviciu. Existena unei nevoi specifice,
cutarea de informaii, identificarea variantelor, analiza comparativ cost-beneficiu (realizat prin
ierarhizarea variabilelor - pre, profit, risc) constituie etape premergtoare alegerii furnizorului de
produse i servicii bancare.
Urmrirea relaiei dintre client i portofoliul de produse i servicii bancare utilizate de ctre
acesta face obiectul studierii comportamentului de consum.
nelegerea comportamentului publicului int presupune analiza unui ansamblu de
informaii, de volum ridicat, structura eterogen i surse variate de provenien. Informaii directe
sau indirecte, exprimate cantitativ sau calitativ, pertinente sau nu, complete sau pariale,
semnificative sau nesemnificative reprezint provocri zilnice pentru activitatea de marketing a
unei bnci. Din aceste motive, marketingul, ca suport al procesului decizional, este de neconceput
fr un flux continuu, sistematizat i programat de receptare i analiz a informaiei.
Experiena acumulat n teoria i practica cercetrii au condus la constituirea unui ansamblu
de procedee i tehnici ce favorizeaz abordarea tiinific a fenomenului bancar.
Sunt cteva domenii specifice n care tehnicile de cercetare ale mediului bancar se aplic cu
succes: segmentarea pieei, comportamentul consumatorului, fidelitatea acestuia, calitatea
serviciilor oferite, studiile de produs, distribuia i tehnicile de distribuie ale produselor /serviciilor
bancare, factorii critici de succes.
Programul cercetrii de marketing al unei bnci const n efectuarea de studii:
Strategice;
25
Tactice;
atitudini ale consumatorilor ce vor afecta managementul serviciilor bancare pe termen mediu i
lung.
Cercetrile tactice urmresc perioade de timp mai scurte, concentrndu-se pe probleme
precum:
notorietatea unor produse i servicii ale bncii i prezena lor pe pia n comparaie
cu oferta concurenei;
potenialul unor servicii noi (ex: oferirea de servicii bancare prin Internet)
17
26
2.3.
utilizeaz i servicii bancare mai sofisticate: finanarea comerului, factoring, forfetare, operaiuni
cu titluri de stat pe piaa primar i pe piaa secundar, operaiuni repo, scrisori de garanie bancar,
operaiuni de leasing, operaiuni de comer exterior, emisiuni de obligaiuni etc.
27
2.4.
produs sau serviciu la o negociere continu i o vnzare permanent de noi produse i servicii. Un
management performant al portofoliului de clieni, realizarea de parteneriate cu clienii corporativi
ofer premisele pentru ptrunderea instituiei financiar-bancare pe noi piee i pentru creterea
profitului obinut. Managementul relaiei cu clientul (CRM19) presupune n primul rnd rezolvarea
n mod operativ a problemelor clientului. Aceasta se poate realiza prin intermediul unei persoane de
legtur din cadrul bncii, care s ofere clientului toate informaiile necesare i s-i ofere soluii
pentru problemele acestuia.
Consecvena din partea bncii, prin meninerea legturii cu clientul prin intermediul
aceluiai reprezentant i confer clientului ncredere, personaliznd relaia client-banc.
Managementul de succes al unei relaii cu clientul ncepe prin crearea unei strategii i prin
investiii n campanii i programe concentrate pe client.
Este foarte important ca CRM s fie perceput ca un complex bazat pe cteva idei simple:
marketing, vnzare, servicii. Obiectivele principale ale CRM, conform lui Kathleen Khirallah 20,
sunt: modalitatea de pstrare a clientului, ctigarea loialitii acestuia, atragerea ctre alte
produse, abilitatea de a-i oferi diverse tipuri de produse/servicii.
18
Produs bancar sofisticat cunoscut sub denumirea de Project finance, ce are la baz o idee general: mprumutaii
vom rambursa din veniturile ctigate din finalizarea proiectului;
19
CRM reprezint Customer Relationship Management
20
Senior Analyst n cadrul TowerGroups Retail Banking
28
29
Susinerea unui client nseamn, n viziunea Doha Bank, servirea clientului atunci cnd acesta are
cea mai mare nevoie de servicii financiar-bancare. Au fost puse bazele unui serviciu e-banking,
fiind totodat prima banc din Quatar care a lansat serviciul SMS utilizat pentru transmiterea
instruciunilor cu privire la operaiunile bancare.
Un alt domeniu de interes este reprezentat de concentrarea pe clienii care dispun de capital mare i
care doresc credite de o valoare mare. Banca ofer asisten special pentru clienii cu un potenial
deosebit (HNWIs, high-net-worth individuals):adapteaz frecvent oferta, comisioanele i dobnzile,
n vederea fidelizrii lor. De asemenea, clienii pot accesa i efectua tranzacii online, pe pieele din
India i Europa, la un nivel al comisioanelor mai mult dect acceptabil.
Chiar dac doar 20% dintre clienii bncii sunt profitabili, aceasta nu nseamn c ceilali 80% sunt
ignorai. n scopul maximizrii relaiei i fidelizrii clientului, banca a fcut investiii majore n
creterea numrului de sucursale, tocmai pentru a crea un mediu oportun pentru atragerea clienilor.
Banca investete permanent n tehnologie i instrumente care s eficientizeze i s simplifice
operaiunile efectuate.
De asemenea personalul Doha Bank este motivat permanent i evaluat pentru a asigura clientul de
capacitatea de nelegere a interlocutorilor din sucursalele bncii. n acelai timp s-au pus bazele
pentru introducerea operaiunilor de tip e-service, mai sigure, mai eficiente i mai rapide.
2.5.
O afacere obinuit primete feed-back de la numai 4% dintre clienii nemulumii. Ceilali 96%
nu reacioneaz, iar 91% nu se vor mai ntoarce niciodat (Michael Le Boeuf)
nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor actuali i poteniali reprezint condiia sinequa-non a oferirii de produse i servicii financiar bancare adecvate. Studiile de satisfacie a
clienilor reprezint instrumentul prin intermediul cruia managementul oricrei bnci intr n
posesia informaiilor necesare orientrii comportamentului ntregii instituii.
30
Managementul
bncii
Managementul
bncii
Cercetarea de
marketing
Funcionar
Funcionar
Funcionar
Funcionar
Cercetarea de
marketing
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Evaluarea obiectiv a impactului activitii unei bnci asupra clienilor si este relevant n
momentul n care este realizat n mod continuu i de o instituie independent. Realizarea unor
msurtori standard n domeniul satisfaciei consumatorului ofer posibilitatea de a compara
activitatea bncii cu serviciile concurenei.
Banca Comercial Long Island
In poziionarea unei bnci, este necesar o analiz i o apreciere corect a teritoriului/ zonei de
amplasare. Aceasta se aseamn foarte mult cu poziionarea unui magazin universal, a unui
magazin de electrocasnice, sau a oricrei alte instituii de tip retail.
Banca Comercial Long Island a reprezentat pentru o perioad cea mai important banc din
regiunea respectiva, avnd cele mai multe sucursale i nregistrnd cele mai mari profituri.
Incepnd cu anii 70, s-au produs o serie de schimbri la nivel legislativ, ceea ce a permis majoritii
bncilor din New York sa-si deschid sucursale n Long Island.
Banca a decis sa comande un cercetare de piata nainte de a hotr felul in care va reaciona pentru
aprarea poziiei. La elaborarea studiului privind reprezentarea grafic a minii consumatorului, a
fost utilizat tehnica denumit diferenial semantic, acest procedeu fiind utilizat la conceperea
programului de poziionare a Bncii Comerciale Long Island.
31
Produsele oferite de banc: sunt ele adaptate nevoilor clientului, sunt dobnzile
taxele i comisioanele considerate avantajoase, exist condiii atractive pentru
realizarea de conturi de economii sau investiii;
RAIFFEISEN BANK se remarc prin evalurile semnificativ mai mari dect media general pe
care le-a obinut la atributele referitoare la ambiana sediilor, personalul angajat, informarea
clienilor, tehnologiile folosite i timpul de aprobare a creditelor. Acest banc are, conform
evalurilor, personalul cel mai amabil i dornic s te ajute.
Sursa: Servicii bancare Martie 2005 Daedalus Resarch 985 respondeni, peste 18 ani
rezideni n mediul urban
Maxim
Maxim
Importana
atributului
Minim
Minim
Puncte
prioritare
pentru banc
Puncte tari
ale bncii
Puncte
prioritare
pentru
banc
Prioritate
redus
Puncte tari
ale bncii
Puncte tari nu obligatoriu
necesare
Prioritate
redus
Maxim
Maxim
33
oferirea de informaii de baz referitoare la un anumit produs bancar) pn la cele care adaug
valoare serviciului final (factorii de excelen - nu creeaz nemulumire dac nu exist, ns adaug
valoare n momentul n care nsoesc produsul sau serviciul de baz ua directorului de sucursal
este deschis clienilor. O clas intermediar este reprezentat de factorii de performan care
creeaz nemulumire n momentul n care lipsesc i satisfacie dac exist (ex: programul bncii,
amabilitatea angajailor etc.).
Ateptrile clienilor cresc continuu, aceasta impunnd necesitatea de a veni n ntmpinarea
lor sau chiar de a depi aceste ateptri. Ori un astfel de demers poate fi realizat cu maximum de
eficien doar n momentul n care deciziile ce se impun au la baz un sistem permanent de
monitorizare a nevoilor i satisfaciilor clienilor.
34
CAPITOLUL 3
Segmentarea
3.2. Specificul segmentrii n domeniul financiar-bancar
3.3. Criterii de segmentare
3.4. Alegerea modelelor de segmentare
3.5. Target marketing procesul i strategiile de segmentare
Segmentarea
Segmentarea reprezint un concept complex fr a crui existen ncorporarea oricrui
element de marketing n activitatea de pia devine inutil. Segmentarea a aprut din necesitatea
practic de a corela oferta de produse i servicii, relativ restrns sortimental, cu cererea, n
majoritatea cazurilor extrem de diversificat.
Segmentarea pieei presupune:
-
35
Poziionarea pe pia
1. IdeSnetigfm
icaen
retarneeavpoiieloeri
clientului i segmentarea pieei
2. Elaborarea unor profile
descriptive pe segment-int
1. ElPaobzoiriaornearsetarapteegpiieaipentru
fiecare segment-int
2. Elaborarea mix-ului de
marketing
3. Identificarea nevoilor
clientului i segmentarea pieei
4. Elaborarea unor profile
descriptive pe segment-int
1. Evaluarea interesului
segmentelor-int
2. Selectarea segmentului-int
1. Elaborarea Planului de
marketing pentru fiecare segment
2. Elaborarea aciunilor de
marketing
3. Evaluarea interesului
tentelor de pia
Idseegnm
tifeincaterleoar-sein
gm
4. Selectarea segmentului-int
Identificarea segmentelor de pia
Fig. 4 Segmentare, poziionare, planificare21
3. ElaboPrlan
reifaicPalraenaupluiei deei
marketing pentru fiecare segment
4. ElaboPrlan
reifaicaacreiuanpiileored
ie
marketing
21
Peter Doyle Value - Based Marketing Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value,
Editura John Wiley and Sons, 2000. pag. 197
36
a adresa segmente distincte ale acesteia) organizaia bancar trebuie s identifice cele mai atractive
pri ale pieei crora s li se poat adresa cu eficien maxim.
Identificarea acestor segmente este rezultatul procesului de segmentare. Dup stabilirea
segmentelor, un element deosebit de important l reprezint analiza reprezentativitii fiecrui
segment n parte i stabilirea contribuiei acestuia la profitabilitatea bncii.
Clientul reprezint fr ndoial punctul central al procesului de segmentare. Apelnd la
metodele calitative de cercetare i la rezultatele sondajelor referitoare la satisfacia clienilor se
identific nevoile i ateptrile clienilor22.
Desigur, cu ct analiza este mai sistematic (cazul ideal) cu att segmentarea va fi mai
eficient i va avea mai puine erori. Cu ct segmentele sunt mai complexe i multidimensionale, cu
att va fi mai necesar o intervenie mai mare.
Procesul ridic n final trei mari categorii de ntrebri23:
1. au toi clienii bncii aceleai nevoi i ateptri n privina produselor /serviciilor?
22
O surs de informaii extrem de viabil pentru domeniul bancar o constituie personalul angajat ce interacioneaz
direct cu diferitele categorii de public.
23
Horovitz, J., Kumar, N. Cum s stpneti managementul la perfecie? (traducere) IMD Internaional, Lausanne,
1997
37
Piaa de retail
Dei in ultimii ani piaa romneasc a operaiunilor bancare de detaliu a cunoscut o
dezvoltare rapid i multiple transformri, piaa rmne n continuare subdezvoltat la acest capitol.
Preponderena cash-ului i inflaia au constituit principalele cauze ale dezvoltrii lente ale pieei de
retail (apreciat de cinci ori mai restrns la acest moment n Romnia dect media Uniunii
Europene).
Totui evoluiile recente pozitive ale acestei piee, indisolubil legate de explozia din
domeniul creditului de consum, demonstreaz faptul c previziunile optimiste acordate acestui
domeniu au temei, ateptndu-se o consolidare a pieei de retail.
Piaa corporate
Direcia corporate a unei organizaii financiar-bancare este responsabil pentru activitatea
instituiei pe piaa monetar i de capital precum i de gestionarea portofoliului de clieni persoane
juridice.
24
Anumite instituii bancare consider ntreprinderile Mici i Mijlocii (IMM) drept un segment distinct, de sine stttor,
cruia i se adreseaz dedicat, iar alte instituii bancare asimileaz IMM-urile la segmentul de retail banking datorit
faptului c au un grad ridicat de standardizare a produselor i serviciilor bancare ce li se ofer.
38
Dei n perioada recent se pare c bncile de la noi pun accentul (promovarea) n special pe
activitile adresate retail-ului, n volumul de afaceri realizat de ctre majoritatea instituiilor
corporate-ul deine n continuare cea mai mare pondere, piaa specific fiind n expansiune (n
special datorit volumului tot mai ridicat al exporturilor).
Practic, segmentarea debuteaz cu derularea unor interviuri n profunzime i a unor discuii de grup
orientate ctre identificarea motivaiilor, dorinelor, atitudinilor consumatorului. Reprezentativitatea
acestor informaii obinute n prima faz este verificat prin studii cantitative (chestionar aplicat
unui eantion reprezentativ), sondndu-se percepia publicului fa de subiecte precum: atitudinea
fa de categoria/domeniul respectiv, atributele produsului /serviciului, importana acordat fiecrui
atribut n parte, produsul ideal, modalitile de utilizare n consum, mrcile existente pe pia etc.
Toate acestea sunt dublate de realizarea unui profil demografic, psihografic i a unui profil media al
celor chestionai.
Urmtoarea etap privete gruparea datelor culese i eliminarea variabilelor cu grad nalt de
corelare (sunt utilizate metode proprii analizei factoriale), deteminnd n acest fel un numr de
segmente, cu grad maxim de difereniere.
Fiecare segment este definit ulterior n funcie de caracteristicile demografice, psihografice i de
media specifice i primete o denumire generic prin prisma caracteristicii dominante.
Abordrile n ceea ce privete segmentarea pieei i definirea segmentelor int sunt mai
mult dect generoase. Toate se concentreaz ns pe dou mari elemente:
3.3.
Criterii de segmentare
25
Kotler, Ph. Managementul Marketingului, Ediia a III-a, Editura Teora 2003, pag. 387
39
variabile geografice: regiunea, ara, oraul, densitatea (urban, suburban, rural), climatul;
variabile demografice: vrst, sex, familie, venit, ocupaie, educaie, religie, ras,
naionalitate, statut social, statusul marital, existena copiilor;
Principalele criterii de segmentare folosite n mod clasic sunt enumerate n tabelul de mai
jos:
Variabile
Geografice
Regiune
Jude
Mediu
Mrime a localitii
Demografice
Vrst
Sex
Etnie
Stare civil
Mrimea familiei
Etap din ciclul de via al
familiei
Socioeconomice
Ocupaie
40
opinii, valori)
Personalitate
Aspirantul etc.
Introvertit; coleric; flegmatic; extravertit
De comportament
Timpul cumprrii
Frecvena de cumprare
De consum
Frecvena de utilizare/ consum Zilnic; sptmnal; lunar etc.
Ocazii de consum
Situaii obinuite; situaii speciale
Fidelitatea fa de marc
Zero; medie; puternic; total
Predispoziii de consum
Grad de cunoatere al
serviciului
Situaii de cumprare
Predispoziia de cumprare
Atitudinea fa de produs
Pentru a putea fi considerat semnificativ, si mai ales operaional, viabil, un segment de pia
trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii:
s dein una sau mai multe caracteristici care sa-i confere individualitate n raport cu
celelalte segmente existente, iar aceste caracteristici trebuie sa fie stabile n timp;
s fie accesibil fie prin intermediul eforturilor promoionale fie prin canale de distribuie
specifice;
41
Fr ndoial, domeniul bancar romnesc privete distinct cele dou mari categorii de
clieni: persoanele fizice i persoanele juridice, oferindu-le produse i servicii financiare distincte.
Pentru definirea categoriilor distincte, variabilele clasice de segmentare utilizate sunt:
-
3.4.
26
Pe termen scurt, lund n considerare resursele limitate, banca este mai bine s aleag eficiena dat de numrul de
redus de clieni, ns pe termen lung este preferabil asigurarea unui contact ct mai sigur cu piaa cutnd astfel
eficacitatea eforturilor
42
acoperire total a pieei: cnd ntreaga gam de produse i servicii este destinat tuturor
segmentelor identificate pe o pia.
Kotler, Ph. Managementul Marketingului, Ediia a III-a, Editura Teora 2003, pag. 404
43
44
Similitudini n cazul n care dei exist diferene ntre consumatori (sex, vrst, venit
etc.), ele nu afecteaz drastic apelarea la anumite produse sau servicii ale bncii, astfel
nct un pachet standard poate satisface nevoile unui numr mare de consumatori.
Baker, Michael J. - Marketing An Introductory Text, 5 th Edition, Published by Macmillan Education Ltd, Printed
in G.B. by Billing & Sons Ltd, Worcester.
28
45
s asigure un serviciu de baz comun i pe care s-l adapteze ntr-o oarecare msur
pentru a face fa diferenelor - cazul retail-ului bancar, unde fie se las la latitudinea
clientului selectarea pachetului de produse i servicii bancare de care are nevoie, fie i se
adreseaz o serie de ntrebri pentru a identifica segmentul cruia i aparine.
Avantajele unei asemenea strategii de segmentare sunt evidente: pe lng serviciile bine
adaptate i costul rezonabil al operaiunilor, avantajele se vd cel mai bine n vnzri. Nu este
nevoie dect de nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor i puin imaginaie.
46
CAPITOLUL 4
Delimitnd foarte clar aria int creia i se adreseaz i nelegnd n detaliu resorturile ce
genereaz comportamentul specific de consum al clientului int, bncii i va fi foarte uor s
comunice cu acesta pe limba lui, oferindu-i produse i servicii dedicate, informaiile de care are
nevoie i ncrederea c alegerea sa n privina furnizorului de soluii financiare este cea corect.
4.1.
implicit ariile de competiie cu alte instituii din pia i determin, de asemenea, modalitatea n
care aceasta concureaz.
Piaa serviciilor bancare este caracterizat de un grad redus de transparen n ceea ce
privete piaa de corporate (datorit nivelului concurenei extrem de ridicat) i a unui grad de
47
transparen mai ridicat n ceea ce privete piaa de retail (datorit stadiului incipient de
dezvoltare).
Cercetarea concurenei pe pia reprezint o component deosebit de important a activitii
de marketing a unei bnci. n urma unei analize atente, folosind variabilele de segmentare ale pieei
precum categoriile de clieni, destinaia creditelor, reeaua de distribuie precum i portofoliul de
produse i servicii ale bncii se pot determina concurenii direci ai instituiei bancare. n fond,
problema se reduce la cantitatea i calitatea informaiilor desprinse din mediul bancar prin care se
identific modul de aciune a participanilor.
n momentul actual, pe piaa bancar romneasc pionieratul n dezvoltarea unor produse i
servicii noi are un rol semnificativ, mai ales n ceea ce privete activitatea de retail, pentru c ofer
ansa de a ctiga mai mult din oferirea unui produs /serviciu care oricum va fi preluat n cel mai
scurt timp de concuren.
ns, pentru a rezista pe pia devine imperios necesar anticiparea micrilor concurenilor
direci, poziionarea pe pia a instituiei bancare i comunicarea unitar i coerent a avantajului
concurenial al bncii.
4.2.
devine imperios necesar individualizarea ofertei sale de produse i servicii bancare. Procesul i va
oferi bncii ansa de a deveni vizibil pe pia i de a atrage atenia i banii
clienilor.
48
Avantaj
diferenial
Ce i doresc
clienii?
Avantaj
diferenial
Ce i doresc
clienii?
Analiza
valoric
Analiza
valoric
Cine sunt clienii notri?
Ce nevoi au ?
Cum opereaz ei?
Cum iau decizii?
soliditatea grupului financiar internaional din care face parte banca (dac este o
banc cu acionar strin);
29
Peter Doyle Value - Based Marketing Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, pag.
76
49
imaginea bncii;
servicii oferite clienilor de nivel mediu - presupun n primul rnd nelegerea afacerii
acestora; dup acest prim pas este necesar adaptarea ofertei bancare la nevoile
clientului i consilierea acestuia pentru utilizarea produselor bancare (negocierea
termenilor i condiiilor reprezint o facilitate acordat de ctre bnci pentru a atrage
clienii din aceast categorie).
O dat realizat segmentarea pieei, pentru a putea dezvolta o strategie de pia de impact,
orice instituie bancar dorete s-i neleag ct mai bine clienii actuali i cei poteniali,
comportamentul lor de consum i atitudinea lor fa de banc i fa de serviciile oferite de ctre
aceasta, relativ la competiia de pe pia.
Gsirea atributului determinant, a acelui spaiu emoional din mintea consumatorului
individual sau organizaional pe care banca s-l stpneasc, reprezint eminamente rezultatul
cercetrilor de marketing (calitative i cantitative). Bazndu-se pe atitudinile i modurile specifice
de utilizare a produselor/serviciilor bancare, atributelor eseniale descoperite calitativ li se va studia
cantitativ reprezentativitatea n interiorul segmentului int, urmnd a alege pe cel (cele) care vor
individualiza instituia bancar.
Individualizarea Bancii United Jersey
Banca american United Jersey, deinnd 116 filiale n statul New Jersey i ocupnd locul al treilea
n teritoriu, dup First Fidelity i Midlantic, acioneaz n umbra unor instituii ca Citibank, Chase
Manhattan, ca i Banca Comercial Long Island, Banca United Jersey dar spre deosebire de aceste
50
bnci (reprezentare teritorial i impact mare, dar modul de derulare a operaiunilor este lent), la
Banca United Jersey totul de deruleaz rapid.
Un studiu a artat c acest lucru se datoreaz n special exploatrii defectului bncilor mari: lipsa
de operativitate, sistemului de descentralizare a serviciilor oferite. De asemenea, organizarea
cursurilor de pregtire n domeniul financiar-bancar pentru personalul bncii reprezint un avantaj
al acestei bnci.
Tot un avantaj de care beneficiaz Banca United Jersey este reprezentat de utilizarea regulat a
serviciilor electronice, de operativitatea serviciului cas de valori, precum i de utilizarea
terminalor FACT Fast Authorization of Cashless Transactions- autorizare rapid a tranzaciilor
care nu presupun lucrul cu banii.
Amplasarea central a Bncii United Jersey i promptitudine n ceea ce privete soluionarea
solicitrilor venite din partea clienilor.
Conform unui studiu Daedalus Research30, jumtate dintre persoanele adulte din mediul urban din
Romania utilizeaz n prezent cel puin un serviciu bancar. De asemenea, aproape un sfert dintre ele
au contractat cel puin un tip de credit (de nevoi personale, pentru achiziionarea de elctronice
30
Servicii bancare Martie 2005 Daedalus Research - 985 subieci, cu vrsta de peste 18 ani, rezideni n mediul
urban
(Credite de consum = toate tipurile de credite de consum, excepie fcnd creditele pentru nevoi personale, creditele
ipotecare /imobiliare, ratele pentru achizitionarea unui autoturism si cele pentru electronice /electrocasnice).
51
/electrocasnice sau maini). Se constat o penetrare mai mare a serviciilor bancare n Bucureti
(59.2%) fa de nivelul ntregii ri (50.1%).
Dintre serviciile bancare utilizate de ctre romni, prima poziie ca utilizare o ocup cardurile
bancare pentru plata salariilor unul din trei romni i primesc drepturile salariale prin intermediul
cardului. Pe locurile urmtoare ca penetrare sunt depozitele bancare in lei (10.2% dintre
respondeni) sau valut (2,5%), creditele pentru nevoi personale (11,1%), contul curent (11,1%),
creditele pentru achiziionarea de electronice/ electrocasnice (9,2%) i creditele pentru
achiziionarea unei maini (1,1%).
Bncile la care s-a apelat pentru obinerea cardurilor de salarii sunt: BRD Societe Generale (29.4%
dintre cei care utilizeaz cardul de salarii), BCR (28.7%), BANC POST (18.4%), RAIFFEISEN
BANK (16.8%), BANCA TRANSILVANIA (3.0%). Cel mai bine evaluate bnci sunt
RAIFFEISEN BANK (8.83), BCR (8.58), BRD Societe Generale (8.57).
Cea mai mare dinamic este reprezentat de segmentul gospodriilor n care s-au contractat
creditele pentru achiziionarea de electronice i electrocasnice, acestea ajungnd s-i dubleze
numrul de la un an la altul.
Falimentul unui numr destul de mare de instituii financiar-bancare din perioada anilor 90
a orientat interesul romnilor ctre atribute de poziionare precum sigurana, soliditatea,
ncrederea. Acestea au devenit atributele determinante n alegerea furnizorului de servicii bancare.
Cea de a doua direcie de interes privete componenta de pre (rata dobnzii), bncile nelegnd
foarte clar c dei trebuie s construiasc pe conceptul de servicii adugate i standarde de calitate
(cea de a treia direcie de dezvoltare), n mintea consumatorului romn important rmne tot preul.
Avnd aceast perspectiv, se pare c n acest moment exist toate premisele pentru a
afirma faptul c nu exist diferenieri evidente ntre bncile ce opereaz pe piaa de retail din
Romnia.
Pe viitor, cea de a treia dimensiune, strns legat de conceptul de satisfacie a
consumatorului, va deveni eminamente teritoriul pe care se va duce btlia pentru individualizare,
principalele atribute disputate fiind reprezentate de:
52
Creterea loialitii clienilor fa de HSBC New York ntr-o perioad n care sucursalele multor
bnci acaparau piaa new-york-ez, presupunea o agresivitate n ceea ce privete modalitatea de
promovare.
Noua poziionare HSBC pe pia reflecta o combinaie puternic ntre prezena local i puterea
grupului bancar britanic. Noul slogan al HSBC, "The worlds local bank", era de fapt rezultatul noii
sale poziionri - s exiti la nivel local nseamn mult mai mult dect s vorbeti limba,
trebuie s cunoti clienii locali, obiceiurile i nevoile acestora.
Poziionarea trebuia fcut credibil. Din punct de vedere al cifrelor aceasta nsemna: impact psihic
care s influeneze 80,000 de locuitori i s-i aduc la ghieele bncii plus atingerea a ali 15
milioane de new-york-ezi.
Forma original de comunicare a constituit-o un taxi purtnd nsemnele HSBC Bank, care putea
duce gratis pe ctigtor (obligatoriu client al HSBC, posesor al oricrui card al bncii) oriunde n
New York, beneficiind de asemenea i de informaii cu privire la restaurante, teatre sau sugestii
pentru petrecerea timpului liber. O mulime de new-york-ezi au beneficiat de acest program i ali
80,000 au luat cunotin de existena i beneficiile lui, prin intermediul BankCab.com, campania
fiind extrem de bine primit i n paginile ziarelor de specialitate.
BankCab a fost declarat cel mai bine primit i de succes program de marketing al HSBC in 2003
(premiul Guerilla Marketer of the Year din partea publicaiei BrandWeek), fiind rspltit n plus
cu loialitatea clienilor actuali, trezirea interesul clienilor poteniali i contribuind i la creterea
mndriei angajailor.
Poziionrile de pe piaa corporate sunt mai mult sau mai puin legate de experienele de pe
piaa de retail a factorilor de decizie din partea clientului (a membrilor consiliului de administraie,
a managerului general sau a directorului financiar).
53
Bncile se afl nc n stadiul n care dein rolul semnificativ n educarea pieei. Acesta este
i motivul pentru care anumite bnci, cu tradiie, sunt apreciate att la nivelul serviciilor bancare
oferite ct i la nivelul ateptrilor clienilor organizaionali de la relaia lor cu banca.
Atributele relevante pentru clienii organizaionali privesc att componente funcionale ct
i emoionale:
existena unei persoane de contact gata oricnd s serveasc clientul (sau chiar gsirea
unei ui deschise la persoanele din conducerea bncii);
pro activitate n relaia cu acesta, prin oferirea de informaii i soluii (fr a exista o
solicitare din partea clientului).
54
CAPITOLUL 5
Obstacolele sunt acele lucruri nspimnttoare pe care le vezi atunci cnd i iei ochii de
pe obiectivele tale.
Anonim
nainte de a elabora o strategie de marketing este necesar o analiz profund, intern i
extern, a activitii instituiei bancare pentru a determina oportunitile de dezvoltare. Pe baza
poziionrii instituiei se vor stabili obiective pe fiecare produs i pe pieele pe care banca
acioneaz. Indicatorii de performan reprezint cheia de control a ntregului proces de marketing
strategic, determinnd nivelul de ndeplinire a obiectivelor i de msurare a rezultatelor.
Succesiunea elementelor unei strategii ce are la baz crearea de valoare pentru instituia bancar se
poate reflecta n figura urmtoare.
Poziie
strategic
Clieni
int
Mix de
Marketing
Poziie
strategic
Obiective
strategice
Clieni
int
Competitori
int
Mix de
Marketing
Analiza valoric
a acionarilor
Obiective
strategice
Focus
strategic
Competitori
int
Analiza valoric
a acionarilor
Indicatori
de performan
Strategie
Focus
31Indicatori
Strategie
Fig.7
Elementele unei strategii de
segmentare bazat pe valoare
strategic
de performan
31
Peter Doyle Value - Based Marketing Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, pag.
192
55
5.1.
factorii socio-culturali (vrsta medie a populaiei, stil de via, interesul pentru sntate,
nivelul de cultura si educaie, nivelul de nelegere a problemelor ecologice etc.);
56
Aceti factori pot afecta banca, dar sunt n afara controlului ei. O dat identificai, ei vor fi
analizai n relaie cu banca ntr-o anumit ordine, avnd drept criteriu gradul n care pot influena
activitatea ei.
Auditul intern vizeaz variabilele operaionale ale marketingului, analiznd situaia din
firma respectiv: vnzri (totale, dup zona geografica, dup client, dup produs, dup modalitatea
de vnzare-rate, leasing, cash etc.); cote de pia; costuri i marje de profit; informaii si cercetri
de marketing; mix-ul de marketing: produs, pre, distribuie, promovare, operaiuni i resurse
necesare.
Auditul de marketing nu trebuie realizat pentru a diagnostica o problem cu care se
confrunt banca ci se recomand a fi utilizat la nceputul fiecrui ciclu de planificare. Rezultatele
auditului de marketing este bine sa se concretizeze n analiza SWOT, un rezumat al auditului.
Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor eseniale ale bncii ce i dau identitate
si o pot avantaja n activitile viitoare. Ea cuprinde:
-
strategia de produs se bazeaz pe elementul n jurul cruia se dezvolt ntregul mix produsul i se refer la aspecte de genul: nouti n linia de produse, tendine de
dezvoltare sau restrngere a gamei de produse, calitate, gradul de inovatei promovat de
banc i, nu n ultimul rnd, serviciile i asistena tehnic post-vnzare;
strategia de pre - prin care se iau decizii referitoare la lista de preuri practicate,
discounturi la aceste preuri, rabaturi, nelegeri speciale, faciliti i condiii de creditare
oferite, raportul pre/calitate;
strategia de distribuie stabilete canalele de distribuie cele mai eficiente, care duc
produsul ct mai aproape de pieele int, adic de categoriile de consumatori vizate,
politica n raport cu ceilali membrii ai canalului de distribuie, ce funcii ale distribuiei
pot fi atribuite partenerilor;
58
5.2.
Planul de marketing
Planul de marketing este un document prin care sunt direcionate activitile de marketing i
expunerea introductiv;
analiza SWOT;
obiectivele de marketing;
strategiile de marketing;
programul de marketing;
bugetul de marketing;
59
Pentru planul tactic de marketing, estimrile au n vedere rezultatele analizei SWOT pentru
anul anterior si eventualele corecii aplicate planului strategic de marketing.
Obiectivele de marketing din planul strategic de marketing deriv din obiectivele generale
ale ntreprinderii, prin ele urmrindu-se pstrarea echilibrului ntre produse si piee n general
(vnzarea produselor existente, extinderea de produse existente pe segmente noi de pia i
dezvoltarea de produse noi pe segmente de pia noi) i, n particular, pot fi i obiective de
personal, promovare etc. Pentru planul tactic de marketing, obiectivele de marketing sunt preluate
din planul de marketing strategic, avndu-se n vedere evoluia i nivelurile ce trebuie atinse n anul
respectiv.
Strategiile de marketing (cile de urmat pentru atingerea obiectivelor de marketing), n
cadrul planului de marketing strategic pot fi strategii de pia i strategii corespunztoare fiecrui
element al mix-ului de marketing (produs, pre, distribuie, promovare i personal).
n planul tactic de marketing, strategiile sunt nlocuite cu tactici, respectiv cu aciuni concrete de
realizare a obiectivelor acestora (exemplu, utilizarea distribuitorului pentru un produs de creditare
pe o anumit pia geografic reprezint pentru banc o strategie de marketing ns, la nivelul
planului tactic de marketing, selectarea unor anumii distribuitori reprezint o tactic).
Programul de marketing, ca instrument de realizare a planurilor de marketing strategic i
tactic, conine aciuni specifice pentru implementarea strategiilor, graficul de desfurare n timp a
lor, persoanele responsabile i bugetul pentru fiecare aciune.
Bugetul aferent planului strategic de marketing cuprinde, la capitolul ,,Venituri'', sumele
alocate pentru marketing n planul de afaceri, iar la capitolul ,,Cheltuieli'', sumele necesare
activitilor de marketing prevzute n planul de marketing.
Revizia i controlul, ultima seciune a planului de marketing, este realizat prin totalitatea
mecanismelor i procedurilor menite s asigure atingerea obiectivelor stabilite. Neasigurarea
realizrii obiectivelor prevzute n planul strategic de marketing sau a nivelelor de control ale
acestora, prevzute n planul tactic de marketing, impune corectarea planului de marketing, a
obiectivelor i strategiilor dupa efectuarea, n prealabil, a unei analize SWOT.
60
CAPITOLUL 6
POLITICA DE MARKETING
Acolo unde nu poi obine superioritate absolut trebuie s obii o superioritate relativ
ntr-un moment decisiv, prin utilizarea eficient a ceea ce ai.
Karl von Clausewitz, n rzboi, 1832
6.1.
practic o filozofie, o optic. Misiunea organizaiei reprezint punctul central din care rezult
ansamblul de obiective strategice.
Pentru a-i atinge obiectivele de marketing banca trebuie ca, punndu-le n centrul
activitilor sale, s gseasc combinaia eficient a diferitelor canale de transmitere a mesajelor
innd cont de oportunitile i ameninrile de pe pia precum i de punctele forte i punctele
slabe proprii. Orientarea ctre client, transpus att n misiunea bncii ct i n obiectivele acesteia,
devine determinant n domeniul bancar.
Fiecare activitate de marketing desfurat de ctre banc necesit un set clar de obiective,
cunoscute n literatura de specialitate sub denumirea de obiective SMART:
specifice: care sunt segmentele int de consumatori pe care instituia i poate ataca cu
eficien maxim? Care este schimbarea pe care i-o dorete la nivelul atitudinii i
comportamentului consumatorului?
61
Punctele
de vnzare
Punctele
de
Preul ivnzare
promoiile
Vehiculele
media
Vehiculele
media
Obiectivele
Sponsorizarea
sau PR-ul
Sponsorizarea
sau
PR-ul
Marketingul
de relaie
de marketing
Preul i
promoiile
Noile canale
Obiectivele
de comunicare
Marketingul
de relaie
Marketingul
evenimentelor
de
marketing
canale punctul central n sistemul decizional al bncii
Fig. 8 Obiectivele deNoile
marketing
de comunicare
Marketingul
Dintre obiectivele strategice ale unei instituii bancare se evideniaz:
evenimentelor
62
consolidarea financiar;
6.2.
principalelor orientri pe termen lung. Instrumentul prin care se pun n practic obiectivele bncii
este planul de marketing care transform, prin politica de marketing, deciziile n aciuni.
Elaborarea unei strategii este strns legat de un diagnostic prealabil al situaiei existente
ce se va baza pe identificarea funciilor bncii (lund n considerare clientela, caracteristicile
produselor, reeaua de distribuie etc.) i a portofoliului su de activiti.
Definirea strategiei se refer la:
politica de marketing;
structura organizatoric.
64
Structura
Schimbrile
Exigenele
Nivelul
pieei
pieei
pieei
pieei
competiiei
Strategia
Strategie
Strategie
Strategia
Strategie
creterii
nedifereniat
activ
exigenei
ofensiv
ridicate
A
T
Strategia
Strategie
Strategie
Strategia
Strategie
meninerii
difereniat
adaptiv
exigenei
defensiv
medii
I
I
Strategia
Strategie
Strategie
Strategia
restrngerii
concentrat
pasiv
exigenei
ridicate
32
grupurile int ;
mixul de produs ;
dezvoltarea produselor;
65
eliminarea de produse ;
extinderea pieei.
Deciziile strategice pot avea la baz, modele i structuri teoretice de analize i decizie,
dintre care cele mai importante sunt:Matricea de poziionare Ansoff, segmentarea pieei, curba
costuri-experien, modele strategice sectoriale, analiza de portofolii (BCG; McKinsey), modele ale
organizrii de marketing, prognoze ale evoluiei, etc.
Alternativele strategiei sectoriale sunt sistematizate foarte bine n cadrul matricei Ansoff33.
Servicii
Servicii actuale
Servicii noi
Servicii
Penetrarea pieei
Servicii actuale
Servicii
noi
Dezvoltare
serviciilor
(Difereniere)
Piee
Piee actuale
Piee
Piee
Piee actuale
noi
Penetrarea
pieei
Dezvoltarea
pieei
Piee noi
Diversificarea
Dezvoltare
serviciilor
activitilor
(Difereniere)
Dezvoltarea
Fig. 10 - Strategii sectoriale.
Matricea Ansoff6
pieei
Diversificarea
activitilor
Strategia penetrrii pieei (piee actuale, servicii actuale) urmrete creterea vnzrilor
unui produs existent n oferta bncii pe piaa curent. Aceasta este o direcie natural pe care banca
trebuie s o urmeze ntr-o prim faz, valorificnd potenialul pieei i al produselor i serviciilor
actuale.
Creterea vnzrilor se poate realiza prin dou modaliti:
piee noi pentru produsele deja existente ale bncii, i se poate realiza prin:
1. Extinderea geografic a pieei la un nivel superior pe scara: local, regional, naional,
internaional.
2. Intrarea pe piee complementare prin extinderea unor caracteristici ale produselor
3. Gsirea unor noi utilizri pentru produsul existent (new uses fa de new users ca n
cazul strategiei de penetrare)
33
66
6.3.
marketing ce concretizeaz primele dou componente ale politicii de marketing, reprezentnd latura
operaional a politicii de marketing.
Conceptul de marketing mix, al crui printe este Neil H. Borden, are la baz ideea
antrenrii resurselor n combinaii diferite, dar coordonat, astfel nct s permit organizaiei
realizarea unui contact eficient cu piaa. Dar coninutul particular al mix-ului de marketing se
evideniaz nu prin intermediul eforturilor antrenate ci prin instrumentele pe care organizaia le
utilizeaz n contactele sale cu piaa. Deciziile coerente i bine fundamentate n ceea ce privete
cantitatea, calitatea, ordinea, selecia, combinaia elementelor din cadrul mix - ului de marketing
sunt eseniale pentru eficiena activitii.
Prin instrumente de marketing se neleg acele instrumente variabile cu care se poate aciona
sau reaciona pe pia n scopul atingerii obiectivelor stabilite. Datorit diversitii acestora,
practica i teoria de marketing urmrit sistematizarea lor n categorii omogene.
De preferin sunt mix-urile cuprinse din 3 i 4 elemente varianta clasic cuprinde cele
patru elemente: Produs, Pre, distribuie Poziie n lan, Promovare34.
n domeniul serviciilor, mix-ul de marketing tradiional poate fi completat cu nc trei
elemente: personal, proces, aspectele intangibile ale serviciilor.
Dincolo de aceste aspecte, se pot sublinia urmtoarele concluzii35 n ceea ce privete
dezvoltarea mix-ului de marketing:
34
Mc Carthy este cel care a propus nlocuirea termenului de distribuie cu cel de loc (place n englez) transformnd
mix-ul de marketing n cei 4P ai marketingului - Jochen Becker - Marketing Konzeption : Grundlagen des
Strategischen Marketing-Managements, Verlag Franz Vahlen GmbH, Mnchen, 1993
35
C. Florescu coordonator, Op. Cit, pag. 289-290
67
6.3.1
Produsele i serviciile unei bnci reprezint principala cale de comunicare dintre organizaia
financiar i segmentele sale de pia. Practic, definirea portofoliului de produse i servicii ale
bncii este sinonim cu poziionarea instituiei financiar-bancare pe pia.
Preul este corelat n mod direct cu produsul, fiind unul din elementele acorporale ale
produsului.
Aceste dou componente ale mix-ului de marketing sunt tratate mpreun datorit
specificitii domeniului bancar, unde cele dou variabile sunt indisolubile.
Politica de marketing, n ceea ce privete preul i produsul se va subscrie urmtoarelor
obiective:
68
Politica de produs
Problema cercetrii nevoilor clienilor unei instituii bancare este deosebit de complex i
eminamente decisiv n construirea unui profil ct mai corect al bncii, n concordan cu ceea ce
se cere pe pia.
Astfel, tendina clienilor individuali (persoane fizice) este de a solicita produse i servicii
bancare care s rspund necesitii operaiunilor curente, nevoii de lichiditate (prin oferirea de
produse precum cec-uri, card-uri), precauiei (bonuri de cas), constituirii patrimoniului
(gestionarea portofoliului clienilor), nevoii de trezorerie (credite personale) sau nevoii de finanare
pe termen lung.
Clienii instituionali (corporativi) pretind din partea bncii tranzacii ct mai rapide i mai
sigure, finanare la termen, gestiunea valorilor mobiliare sau consultan financiar-bancar n
privina utilizrii anumitor produse n funcie de faza de dezvoltare a companiei.
Principalele caracteristici definitorii ale produselor bancare, care le particularizeaz de
produsele clasice oferite de societile industriale sau comerciale, sunt urmtoarele:
produsele bancare sunt produse imateriale care se apropie mult de prestrile de servicii;
produsele bancare se deosebesc ntre ele doar prin caliti intrinseci (uurina de operare,
rentabilitate, flexibilitate), pe cnd produsele comerciale n special prin caliti fizice
(design, culoare, ambalaj etc.);
produsele bancare sunt caracterizate prin uzur moral foarte lent, faza de declin din ciclul
de via al unui produs bancar avnd durata cea mai lung;
69
CARACTERISTICI
(variabile de
clasificare)
Valuta contului (ROL,
EUR, USD, etc.)
EXEMPLE DE PRODUSE
DEPOZITE LA TERMEN
Perioada de acordare
(termen scurt < 1 an)
Tipul de dobnd
Valuta depozitului
(USD,EUR, ROL)
(fix sau variabila)
Modul de plat al
dobnzii (capitalizat
sau pltibil lunar)
CREDITE
Obiectul creditului
( ipotecar, bunuri de
consum, autoturisme)
Termenul de acordare
(termen scurt < 1an,
termen mediu 1-5 ani
termen lung > 5 ani)
Credit ipotecar
Credit pentru achiziionarea
de autoturisme
Credit pentru achiziionarea
de bunuri de larg consum
Credit pentru studii
Credit pentru vacane
CARDURI DE DEBIT
Arie de utilizare
(naional/internaional)
Mediul de utilizare
(electronic, embosat)
Valabilitatea
Valuta (ROL, USD,
EUR)
CARDURI DE CREDIT
Arie de utilizare
Valuta
Carduri de credit
EUROCARD/
MASTERCARD
FACILITATE DE
OVERDRAFT
Se acord persoanelor
care au salariul virat n
contul curent
( 1 3 salarii)
70
Carduri de debit
Carduri de credit
CARDURI DE DEBIT PT. SALARIAI
Credite pentru capital de lucru (termen
scurt)
CREDITE STANDARD
Credite de investitii (termen lung)
CREDITE SINDICALIZATE
FINANRI PE PROIECT (PROJECT FINANCE)
FINANAREA COMERULUI Credite de export, pre livrare i post
livrare
Credite de import
ACREDITIVE / INCASSOURI
SCRISORI DE GARANTIE
De bun execuie
Pentru participarea la licitaii
De restituire a avansului
De plat
De plat a taxelor vamale
Factoring Intern cu recurs
FACTORING
Factoring Intern fr recurs
Factoring Extern (export)
SCONTAREA INSTRUMELTELOR DE PLAT
Pli i ncasri interne
SERVICII DE PLI I
NCASRI
Pli i ncasri externe (valutare)
ELECTRONIC BANKING (pli i ncasri)
Colectarea numerarului
SERVICII DE CASH
MANAGEMENT
ncasri/ Pli/ Depuneri/Retrageri
planificate
Recuperare creane
Redistribuirea numerarului
Schimb valutar (spot, forward, swaps)
PRODUSE DE TREZORERIE
Derivative
Aciuni
Titluri de stat
Depozite negociabile (termen, overnight)
Clienii reprezint principala surs de informaii pentru dezvoltarea de noi produse. Prin
intermediul chestionarelor (cercetrilor de pia) bncile identific principalele nevoi ale
71
72
Preul este singura variabil a mix-ului de marketing care produce venituri, toate celelalte
variabile genernd doar cheltuieli.36
Coninutul politicii de pre n cazul serviciilor difer mai ales datorit participrii clientului
la prestarea serviciilor. n stabilirea preului (fie c reprezint tarif, comision sau dobnd), alturi
de costurile specifice, trebuie luate n considerare i o serie de elemente pe care consumatorul le are
n vedere atunci cnd apeleaz la un anumit serviciu i pe care le asociaz acestuia. Elementele sunt
generate de intangibilitatea serviciilor i exprim n general contribuia proprie a consumatorului la
prestarea serviciului. Dintre acestea se detaeaz:
Efectele senzoriale (zgomote, frig, cldur etc.), asociate spaiului n care i se ofer
serviciile;
Rolul psihologic al preului este mai mare n cazul serviciilor dect n cel al bunurilor
materiale deoarece el reprezint singurul indicator al calitii serviciilor atunci cnd ali indicatori
specifici lipsesc.
36
73
Stabilirea preului corect are o importan critic pentru banc i impune o analiz
complex a tuturor factorilor precum:
Segmentul de pia cruia i este adresat produsul /serviciul respectiv se vor stabili
oferte difereniate de pre pentru anumite segmente n funcie de poziia competitiv a
bncii;
Bncile pltesc tot mai bine depozitele i ieftinesc tot mai mult creditele
Aproape zilnic bncile comerciale i lanseaz cte un nou produs, fie de creditare, fie de
economisire, la dobnzi din ce n ce mai bune. Apare azi o ofert de credit ipotecar cu 7,5 la sut
dobnd, a doua zi, o alt banc va anuna dobnzi de 7 la sut. Promite cineva dobnzi la depozite
de 7 procente pe an, imediat, alt banc vine i ridic dobnda la 7,5 la sut. Din toat aceast
lupt n dobnzi, cei mai ctigai sunt, evident, clienii.
La creditul ipotecar, dobnda a cobort chiar sub 7 la sut, la depozite a urcat pn la 8 la sut pe
an.
Pe partea de economisire, cele mai bune dobnzi le are n acest moment Banca Comercial
Romn. Cu o dobnd de 8 la sut pe an la depozitele constituite pe doi ani, BCR pltete cel mai
bine banii atrai de la populaie. Potrivit vicepreedintelui BCR, nivelul depozitelor bancare ale
populaiei va crete n acest an cu circa 30%, n termeni reali. Din sondajele realizate, rezult c
exist o cretere semnificativ a nivelului de trai i o dorin puternic pentru economisire.
Aproximativ 70% dintre respondeni au indicat c doresc s economiseasc ntre 500.000 lei i 1
milion lei vechi pe lun, a afirmat vicepreedintele BCR. Pe fondul acestei tendine, aproape toate
bncile romneti au urcat dobnda la depozitele atrase. Astfel, Banca Transilvania i o banc de
talie mic ProCredit Bank au anunat majorri ale dobnzilor pltite la lei, ducndu-le pn la
7,75% pe an, pentru o maturitate de 12 luni. De asemenea, ING Bank a anunat majorri de
dobnzi la depozitele n lei, acestea variind n prezent ntre 5 i 6 procente. CEC a urcat dobnzile
74
la depozite pn la 7,5 la sut la depunerile pe un an, suma minim care trebuie depus fiind de
500.000 de lei. ntr-o situaie asemntoare se afl majoritatea juctorilor, care au mai anunat
pn acum modificri de dobnzi i sunt aproape de a plti dobnzi real pozitive. Dintre liderii
pieei, doar BCR i CEC plteau deja dobnzi care depeau rata inflaiei. Cu toate aceste majorri
ale dobnzilor la depozite, procesul de economisire rmne ns la un nivel extrem de redus, sunt
de prere analitii economici. Nivelul mare al diferenialului de dobnd ridic i o problem
important n analizele de stabilitate financiar, respectiv cea a alocrii eficiente a resurselor n
economie. Judecnd doar din punctul de vedere al procesului de creditare, este posibil s asistm la
o modificare a comportamentului celor care vor dori s se ndatoreze, n sensul renunrii la
resursele economisite n scop de precauie, iar creditarea s aib doar valoare marginal, pn la
concurena sumei necesare. Acest posibil comportament nu promoveaz nici procesul de
economisire, nici cel de dezvoltare financiar, se arat ntr-un studiu al BNR privind tendinele pe
piaa economisirii.
n ce privete creditarea, dobnzile sunt din ce n ce mai mici. Contiente c funcioneaz pe o
pia puternic concurenial, fiecare banc ncearc s-i vnd ct mai ieftin produsele, pentru a
atrage ct mai muli clieni. Astfel, din ce n ce mai multe bnci accept marje tot mai mici ntre
dobnzile la creditele i cele la depozite, ncercnd s compenseze diminuarea acestei surse de
ctig printr-un volum mai mare de operaiuni. Dobnzile la credite sunt mpinse pn la minime
de nenchipuit n urm cu cteva luni, cum sunt ofertele la creditele ipotecare n moned naional
ale Bancpost i Alpha Bank, de 6,9% . Cu toate acestea, dobnzile la alte tipuri de credite au rmas
n linii mari constante, btlia cea mai dur dndu-se n ringul creditului ipotecar. La creditele de
consum, dobnda anual efectiv (DAE care ia n calcul dobnda afiat plus toate taxele i
comisioanele aferente creditului) variaz, pentru primele 5 bnci din sistem, n intervalul 12 14
la sut, iar la cele auto n jurul a 12- 13 %. Analitii spun c, pe partea cererii, volumul de credite
acordate populaiei va crete cu circa 30 la sut n acest an. Puterea de cumprare n cretere a
populaiei, ca i gradul sczut de nzestrare cu bunuri de consum va face ca volumul creditelor
acordate populaiei n 2006 s depeasc cu circa 30 la sut nivelul nregistrat n 2005, se arat
n studiul Bncii Centrale.
Sursa: ziarul Gndul, 6 martie 2006
75
Politica de pre are un rol limitativ ntre componentele mix-ului de marketing n bnci. Se
refer n special la tarifarea diferitelor servicii bancare i la costul creditelor acordate de ctre
instituie. Preul serviciilor nu are un rol important n poziionare pe pia a unei bnci, aa cum se
ntmpl n cazul produselor altor tipuri de companii. Restrictivitatea sau accesibilitatea unei bnci
nu nseamn, automat i o ierarhizare a calitii serviciilor oferite de aceasta .
ns opiunea de rat fix /variabil a dobnzii curente reprezint clauz de negociere ntre
client i banc, n scopul determinrii juste a cheltuielilor financiare aferente finanrii solicitate.
n cadrul politicii de pre, exist servicii pentru care preurile sunt stabilite la nivelul
centralei bncii i nu constituie element de negociere i servicii pentru care preurile se negociaz
n mod direct cu clienii.
Pentru clienii corporaionali care consum o multitudine de produse i servicii bancare
(spre exemplu: carduri de salarii pentru angajai, credit de investiii pentru retehnologizare, credit
pentru capital de lucru) se stabilesc preuri unice pentru fiecare dintre produsele bancare solicitate.
Aceste preuri se calculeaz n funcie de rentabilitatea relaiei bncii cu clientul respectiv. n
general, evaluarea financiar a unei relaii cu un client are la baz: veniturile obinute de banc din
serviciile oferite, marja obinut din activitatea de creditare, marja obinut din activitatea de
economisire (depozite).
Datorit Internetului i a noilor tehnologii care stau la baza unor servicii bancare, se creeaz
noi mecanisme de stabilire a preurilor. Clienii bncilor pot s obin foarte rapid oferte
comparative de pre de la mai multe bnci (spre exemplu calculatoarele: pentru ratele de dobnd
la creditele ipotecare oferite persoanelor fizice). Astfel nu mai este necesar consum de timp i de
energie pentru a face o prim selecie de oferte.
O politic eficient de pre permite bncii s atrag clienii spre produsele bancare
profitabile, crora ulterior le pot fi ataate i alte servicii bancare.
76
6.3.2
Politica de Distribuie
n cadrul mix-ului de marketing un rol important l are politica de distribuie deoarece nu
este suficient ca produsele i serviciile s fie competitive ci ele trebuie distribuite corespunztor
ctre grupurile int.
n domeniul politicii de distribuie instituiile bancare urmresc, n principal :
Distribuirea spaial a serviciilor financiare acelor categorii de public ce fac parte din
segmentul int ( spre exemplu prezena bncilor n centrele comerciale, n aeroporturi etc.);
punere la dispoziie a unui produs sau serviciu, n vederea utilizrii sau consumului acestuia.
Caracteristicile de intangibilitate i inseparabilitate ale serviciilor afecteaz destul de puternic
coninutul distribuiei i prin urmare deciziile strategice n acest domeniu.
Politica de distribuie sau comercializarea produselor i serviciilor bancare presupune:
Crearea sau extinderea reelei i amplasarea nodurilor acesteia n zone apropiate de centrele
de comer (vad), pe baza unor analize de rentabilitate.
Standardizarea n amenajri
Restructurarea reelei att sub aspect cantitativ cat i calitativ, creterea sau scderea
numrului agenilor fcndu-se pe aceleai criterii ale eficienei.
Este esenial pentru organizaie definirea precis a segmentelor int ntr-o faz primar a
procesului de extindere pentru c dezvoltarea i distribuia unui serviciu fr o concepie clar
asupra viitorului consumator poate fi o formul spre eec.
77
n domeniul bancar, orientarea ctre client se realizeaz prin distribuie, care asigur
personalizarea produsului sau serviciului bancar i susinerea avantajului competitiv.
Distribuia produselor i serviciilor financiare permite mai multe variante (lungimea
canalului de distribuie):
78
s-a obtinut facilitarea accesului la finanri imobiliare a tuturor celor care doresc ca prin
economisire constant s poat beneficia i de un credit imobiliar.
79
Pentru a crea niveluri diferite de servicii o banc trebuie s-i mobilizeze resursele, s-i
redefineasc funciile, s-i adapteze instrumentele de marketing: marketing direct pentru
segmentul de retail i marketing personalizat pentru clienii prefereniali .
Datorit rolului important pe care l au ageniile n activitatea de marketing a bncii se fac
eforturi financiare semnificative pentru gestionarea eficient a reelei de agenii, pentru
remodelarea activitii i a spaiului de interaciune cu clienii. Pe baza studierii modalitilor
optime de oferire a serviciilor bancare, a utilizrii tehnologiilor moderne s-au creat agenii model
pe care instituiile bancare le utilizeaz n dezvoltarea reelei de distribuie. Acestea au n vedere
optimizarea spaiului existent prin minimizarea spaiului administrativ i dezvoltarea spaiului de
informare a clienilor i de desfurare a activitii de vnzare.
Diversificarea produselor i serviciilor bancare, creterea nevoilor consumatorilor, progresul
tehnologic au determinat modificri n cadrul structurii de distribuie a bncilor, specializarea n
furnizarea anumitor servicii. Astfel s-au dezvoltat reele ce permit acces non stop la servicii
bancare.
n ultimii ani se remarc dezvoltarea serviciilor la distan (electronic banking, telephone
banking, mobile banking). n Romnia o tendin actual este implementarea birourilor telefonice
(call centers), care reprezint un canal de distribuie a informaiilor ctre clieni dar i un canal prin
care clienii pot opta pentru produse sau pot efectua tranzacii curente.
6.3.4
Politica de Comunicaie
Comunicaia extern se adreseaz celei de-a doua categorii de public, trebuie s confere
bncii o imagine sigur, unic i coerent.
n cadrul majoritii bncilor ponderea numeric a clienilor externi (corporaii) este foarte
mic, dar ponderea derulat de acestea este semnificativ. Modul de abordare a categoriilor de clieni
este diferit pentru fiecare n parte. Cnd clientul este o corporaie, banca nu mai comunic cu acesta
prin afie, pliante sau spoturi TV. Marketingul nseamn, n acest caz, ntlniri ale unor echipe de
specialiti sau ale top managementului cu echipa de decizie ce reprezint clientul.
n ceea ce privete clienii mici, piaa bancar romneasc se caracterizeaz printr-un grad
relativ redus de educaie bancar. IMM-urile nu cunosc pe deplin beneficiile utilizrii serviciilor
bancare i datorit comunicaiei realizate la nivelul sistemului bancar.
Obiectivele politicii de promovare, derivate din cele de marketing stabilite anterior, vor
urmri :
Popularizarea mrcii. i informarea opiniei publice asupra ofertei bncii, n ceea ce privete
produsele bancare;
Alegerea mijloacelor vizuale sau a celor verbale in cadrul politicii de comunicare Mailgram
n cazul unui produs, in construirea politicii de comunicare se pune accentul pe imagine, factorul
vizual avnd un rol determinant in alegerea finala.
n ceea ce privete comunicarea unui serviciu, elementul dominant este reprezentat n general, de
cuvinte, deci de factorul verbal.
n cazul unui serviciu precum Mailgram, principalul mijloc de comunicare ales de ctre instituie
in transmiterea mesajului este radioul, mijloc cu orientare verbal. Exist numeroase cazuri n care
utilizarea unui simbol vizual pentru promovarea unui serviciu, se poate dovedi surprinztor de
eficient. In cazul reclamelor Mailgram, n urma unui test de eficacitate a celor patru ci de
81
comunicare (ziare, reviste, radio, televiziune), s-a ajuns la concluzia c radioul e cel mai eficient
intermediar.
Ex: Mailgram primul serviciu naional de pota electronic: expeditorul trebuie s sune la
Western Union, care transmite electronic mesajul su ctre un oficiu potal din apropierea
domiciliului destinatarului, care l primete n ziua urmtoare.
De asemenea, pe lng mesajul electronic, clientul are posibilitatea transmiterii de mesaje prin
TELEX, band magnetic, computere, sau prin reea.
Publicitatea: care poate fi ndreptat spre banc sau spre produsele bncii; colectiv
(adresndu-se att clienilor actuali, ct i celor poteniali) sau individual (ctre un singur
client), de notorietate (face cunoscut numele bncii) sau de marc (cu accent pe dinamismul,
eficacitatea i competena instituiei);
Utilizarea mrcilor.
Comunicarea tradiional de media (ATL37) utilizeaz tehnicile clasice (TV, radio, pres,
publicitate extern) i i propune:
37
ATL Above the Line mesajul este transmis prin mijloace de comunicare tradiionale: TV, panotaj exterior, pres,
radio etc.
82
s motiveze angajaii.
38
BTL Below the Line - mesajul este transmis prin alte mijloace de comunicare dect cele tradiionale: tiprituri,
materiale la locul de vnzare, Internet (e-mail), direct mailing
83
BNP Paribas are filiale deschise n 86 de ri, i n cele mai mari centre financiare ale lumii. Banca
a decis s se implice n tenis nc din 1971, cnd a amenajat o sucursal ntr-un camion la Roland
Garros pe durata turneului French Open, devenit ulterior sucursal permanent. Printr-un
parteneriat semnat cu Federaia Francez de Tenis (FFT), BNP a devenit sponsorul oficial al
evenimentului, utiliznd sportul alb ca parte a strategiei de promovare. n anul 2000, BNP
Paribas a ales Roland Garros ca loc al promovrii noului logo. Impactul a fost cu att mai mare
nct evenimentul a fost asociat cu turneul de Grand Slam.
Ca banc a FFT, BNP furnizeaz sprijin n operaiunile i investiiile realizate de Federaie, n ceea
ce privete renovarea stadionului i mbuntirea permanent a aspectului acestuia Consolidndui parteneriatul cu FFT, BNP Paribas acord sprijin financiar la organizarea unui turneu indoor, pe
timp de iarn, Open de Paris Bercy, redenumit ncepnd cu noiembrie 2002, "BNP PARIBAS
84
MASTERS". n afara sponsorizrii acestor turnee prestigioase, BNP Paribas sprijin competiii de
diverse nivele, de la copii la profesioniti, tenis masculin sau feminin.
n data de 7 februarie 2001, BNP Paribas i Federaia Internaional de Tenis (ITF) au semnat un
acord de sponsorizare, BNP devenind astfel partener oficial al Cupei Davis, i mai trziu, n 2002,
principalul sponsor al competiiei.
Legtura durabil pe care BNP Paribas a stabilit-o cu tenisul, o transform n cel mai mare
partener al acestui sport, practicat dup aceleai reguli n toate rile, avnd juctori
recunoscui la nivel mondial. Mai mult, tenisul presupune putere, trie, performan, exact
aceleai valori pe care BNP Paribas pune accent: fair-play, competiie, diversitate,
flexibilitate, deschidere i plcerea de a juca.
O alt component important a politicii de comunicaie utilizat n sistemul bancar este
reprezentat de promovarea vnzrilor. Instituia bancar dorete astfel obinerea notorietii,
creterea numrului de clieni pentru produsele promovate precum i creterea gardului de utilizare
a produselor oferite.
Banii Atrag Bani De doua ori mai mult, nu reprezint un joc, ci este numele unei campanii de
promovare a vnzrilor desfurat de Raiffeisen Bank Romnia. Prin Atracie Bancar, orice
client Raiffeisen Bank care deschide un depozit n lei pe perioada campaniei (3 luni) particip
automat la un concurs sptmnal iar premiul const n dublarea depozitului.
Banca Raiffeisen a obinut astfel pe lng notorietate i publicitate, o cretere semnificativ a
numrului de clieni care au optat pentru depozitele n lei.
In vederea creterii gradului de utilizare a produselor oferite, tot Raiffeisen Bank a desfurat
periodic campanii de promovare a vnzrilor. Un alt exemplu relevant este campania de promovare
desfurat anual, Cadouri Speciale Pentru Clieni Speciali. Astfel, clienii deintori ai unui card
Raiffeisen Bank, beneficiau pe perioada campaniei de reduceri de 5% la cumprturile efectuate n
diferite magazine partenere precum OMV, Mega Image, McDonald's, Domo, Flamingo, Profi,
Univers'All, Holywood Multiplex, Cris-Tim.
85
6.3.5
Politica de Personal
Unul dintre elementele importante care se adaug la tradiionalul mix de marketing (format
86
bilanul activitii angajatului i pentru a-i stabili perspectivele de evoluie. Dup aceea, doar
performanele i motivaia vor fi cele care vor determina evoluia carierei fiecruia.
Managementul modern al resurselor umane evideniaz urmtoarele activiti ca fiind de
maxim importan pentru politica de personal:
39
Ph. Kotler- Managementul Marketingului Ediia a III-a, Editura Teora, 2002, pag. 647
87
CAPITOLUL 7
40
Sub 1% dintre utilizatorii romani de servicii financiare utilizau Internet banking-ul, 21-10-2003
88
89
n ultimul trimestru din 2008, ING a lansat n Romnia un card de debit, MasterCard, pilot, pentru
250 de clieni i cinci parteneri comerciali, utiliznd aceeai platform a telefonului mobil.
90
BIBLIOGRAFIE
Becker, J
Donnelly, J.H. Jr
Berry, L.L.Thomson T.W.
Doyle, Peter
Florescu, C. (Coordonator)
Balaure, V.
Boboc, t.
Olteanu, V
Pop, N. Al.
Ctoiu, I.
Kotler, Ph
Meidan, A.
Odobescu, E.
Zsolinger, M
***
Rapoartele anuale ale Bncii Naionale a Romniei, ntre 2005 i 2012
91