Sunteți pe pagina 1din 103

Cuprins

Cuprins.....................................................................................................................................1 1. Considerii generale privind conceptul de marketing bancar..............................................1 1.1. Marketing bancar. Definiie i trsturi........................................................................1 1.2. Rolul si necesitatea folosirii strategiilor de marketing bancar....................................6 1.3. Etapele conceperii i aplicrii strategiilor de marketing bancar..................................9 1.4. Tendine privind politica de marketing bancar...........................................................17 2.1. Mixul de marketing n sectorul financiar bancar........................................................23 2.1.1. Politica de produs n activitatea de marketing bancar.........................................25 2.1.2. Politica de pre n activitatea de marketing bancar.............................................31 2.2. Clientul subiect al marketingului bancar. Strategii de fidelizare a clientului........47 2.3. Etica n activitatea de marketing bancar....................................................................50 3. Studiu de caz privind strategiile de marketing bancar n cazul MKB Romexterra Bank. 55 3.1. Studiu privind componentele mixului de marketing n cazul MKB Romexterra Bank ............................................................................................................................................58 3.1.1. Studiu privind politica de produs n marketingul bancar cazul MKB Romexterra Bank................................................................................................................................58 3.1.2. Studiu privind politica de pre n marketingul bancar n cazul MKB Romexterra Bank................................................................................................................................71 3.1.3. Studiu privind politica de distribuie n marketingul bancar n cazul MKB Romexterra Bank...........................................................................................................75 3.1.4.Studiu privind politica de promovare n marketingul bancar n cazul MKB Romexterra Bank...........................................................................................................79 3.2. Studiu privind politica de fidelizare a clienilor n cazul MKB Romexterra Bank...84 3.3. Studiu privind etica n activitatea de marketing a MKB Romexterra Bank............86 Concluzii.............................................................................................................................88

1. Considerii generale privind conceptul de marketing bancar 1.1. Marketing bancar. Definiie i trsturi. Bncile rspund nevoilor particulare ale consumatorilor (persoane fizice sau juridice) crora le ofer servicii corespunztoare (conturi curente, conturi de economii, credite, efectuarea de pli), ncadrndu-se astfel n sfera
1

instituiilor prestatoare de servicii.Deci, att produsele oferite ct i marketingul adoptat preiau din elementele caracteristice serviciilor. Marketingul serviciilor este considerat esena marketingului general i este definit ca fiind demersul ce urmrete descoperirea i analiza nevoilor i preferinelor exprimate sau latente ale consumatorilor, pentru a le rspunde prin conceperea i oferirea unor servicii adecvate, n vederea satisfacerii clienilor i atingerii obiectivelor organizaiei.1 Marketingul bancar se concretizeaz n totalitatea aciunilor ntreprinse de banc n vederea investigrii i cercetrii pieei, adaptrii produselor i serviciilor la cerinele pieei sau a segmentelor de pia deinute sau pe care intenioneaz s ptrund, crerii, promovrii i lansrii unor produse noi, influenrii pieei i a clientelei, cu scopul realizrii obiectivelor imediate sau de perspectiv ale bncii. Caracteristic marketingului serviciilor i implicit i marketingului bancar sunt cele trei dimensiuni2 distincte (fiecare avnd activiti proprii) ntre care exist o strns interdependen:

1 2

Zai, Adriana; Marketingul serviciilor; ed. SedComLibris; Iai; 2004; pag. 31 Zai, Adriana; Marketingul serviciilor; ed. SedComLibris; Iai; 2004; pag. 31

1.

marketingul

extern

cuprinde

activitile

tradiionale de marketing ale organizaiei pentru comunicarea cu mediul exterior (marketing clasic);
2.

marketingul tranzacional (secondat sau chiar nlocuit de marketingul relaional) servete la dinamizarea relaiilor cu clienii, n vederea ameliorrii valorii percepute a serviciilor pentru clieni; menirea principal a acestuia este de a mbunti experiena clientului, ca i randamentul personalului de contact; marketingul comerciale intern din privete gestiunea dintre

3.

climatului organizaional, ansamblul activitilor interiorul organizaiei, diferitele sale compartimente i categorii de personal, privite ca i clienii interni, a cror satifacie influeneaz hotrtor celelalte activiti ale organizaiei.
Oferta de produse i servicii bancare

Banca

Piaa

Marketing intern

Marketing tranzacional

Marketing extern

Personal satisfcut

Clieni satisfcui

fidelitate + rentabilitate = succes

Fig. 1 Integrarea celor trei dimensiuni ale marketingului bancar Sursa: Zai, Adriana; Marketingul serviciilor;ed. SedComLibris Iai 2004 pag.32 Markentigul presupune reclama, promovarea vnzrilor i publicitatea dar i o atitudine tonic, prietenoas fa de clieni. El const n inovare (crearea i dezvolatarea de noi produse bancare), se manifest prin poziionare (delimitarea bncii fa de ceilali concureni de pe pia) i este reprezentat de o analiz complex i complet a pieei, o activitate de planificare, implementare i control. Adoptarea conceptului de marketing, ca baz a ansamblului deciziilor strategice i tactice care se adopt n procesul de conducere i n existena instituiei bancare, presupune luarea n considerare a patru elemente:3

Cetin, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed. Economic; Bucureti; 2007; pag. 23

satisfacerea dorinelor clienilor aspect vital al conceptului de marketing fr de care obiectivele financare ale bncii nu ar putea fi ndeplinite;

rentabilitatea satisfacerea clienilor nu poate fi realizat cu orice cost, trebuind s existe un echilibru ntre gradul de ndeplinire a dorinelor clienilor i ctigul realizat de pe urma efortului depus;

cointeresarea angajailor toi angajaii trebuie s neleag importana marketingului i s lucreze n sprijinul conceptului de marketing. Acest lucru se poate face prin satisfacerea nevoilor angajailor, ei trebuind s devin contieni de importana controlului costurilor i de cea a maximizrii veniturilor.

responsabilitatea social banca trebuie s fie contient i sensibil la comunitatea i mediul n care funcioneaz. Instituia bancar deine un rol extrem de important n societate i, n consecin, trebuie s aib un comportament responsabil.

Afacere de succes Conceptul de marketing

Satisfacerea dorinelor clienilor

Profit / rentabilitate

Cointeresarea angajailor

Responsabilitate social

Fig. 2 Fundamentarea conceptului de marketing bancar Sursa: Francis, Jay G.; Siegel, Susan M; Principles of Banking an overview of the financial services industry; ed. American Bankers Association, 2001, pag. 210 Marketingul serviciilor bancare se difereniaz de celelalte servicii prin relaia unic existent ntre client i banc. n majoritatea serviciilor, obligaiile sunt unilaterale n timp ce n cazul serviciilor bancare, att clientul, ct i banca i iau obligaii mutuale legate de folosirea de ctre client a produselor bncii.

1.2. Rolul si necesitatea folosirii strategiilor de marketing bancar Natura i rolul marketingului difer n cazul serviciiilor, avnd o influen mai restrns asupra deciziei de cumprare dect n cazul produselor materiale. n activitatea financiarbancar evoluia societii n ansamblul ei a impus dezvoltarea marketingului n acest sector, el avnd un rol important n identificarea nevoilor consumatorilor.
6

Rolul marketingului n domeniul bancar este reflectat n funciile obiectiv i scop ale marketingului serviciilor4:

maximizarea profitului; satisfacerea nevoilor clienilor; reducerea decalajului dintre serviciile oferite i prestate pe de o parte i ntre cele ateptate i receptate pe de alt parte.

Necesitatea marketingului bancar nu este stimulat numai de creterea sectorului bancar. Din ce n ce mai muli concureni (att din domeniul serviciilor industriale ct i financiare i de telecomunicaii) s-au orientat ctre piaa serviciilor ceea ce a fcut ca tot mai multe firme s apeleze la marketing. Acum, instituiile bancare i nu numai, au nevoie de o mai bun organizare a activitii, de crearea unei imagini favorabile, de mbuntirea calitii serviciilor i de formare a personalului. De asemenea, alturi de evoluia civilizaiei umane (clienii au un grad de cultur i educaie economic din ce n ce mai ridicat, motiv pentru care manifest un nivel mai nalt de exigen n selecatarea serviciilor i produselor bancare) i a celei financiar-bancare a avut loc i schimbarea politicii autoritilor monetare prin dereglementarea pieelor financiare care au devenit mai liberale. Dispariia limitelor geografice,
4

Olteanu, Valeric; Marketing financiar-bancar, ed. Ecomar; Bucureti 2005; pag. 23

amploarea pe care a luat-o revoluia tehnologic (care a facilitat accesul la informaia de pia i la o transparen general) i dezvoltarea software-ului (cu importante implicaii asupra procesrii informaiilor i desfurrii tranzaciilor) au fcut s creasc i s diversifice modalitile de evideniere a produselor i serviciilor bancare. Concurena dintre diferitele instituii bancare s-a extins i asupra celor financiare prin apariia i dezvoltarea unor noi activiti financiare strns legate de cele bancare precum leasing-ul i factoring-ul. n condiiile n care activitatea bancar din Romnia a suferit i nregistreaz i n continuare modificri substaniale, rolul strategiilor de marketing bancar a devenit primordial pe piaa bancar. Romnia are la prima vedere un grad bun de implementare a serviciilor bancare n rndul populaiei, dac se consider faptul c, n medie, exist cte un cont bancar pe cap de locuitor.5 Privit din perspectiva tendinei centrale, piaa bancar romneasc ascunde, sub aparenele unei false omogeniti, discrepane semnificative ntre judee i provincii. Pentru strategiile bncilor ns tocmai stadiile i

Paraschiv, Dorel Mihai; Tehnica plilor internaionale;ed. Economic;Bucureti, 2003; pag. 336

ritmurile diferite de evoluie sunt eseniale, deoarece acestea pot oferi oportuniti noi de cretere a afacerii.6 Pentru ca organizaia bancar s i poat ndeplini obiectivele ea trebuie s vin cu succes n ntmpinarea nevoilor financiare ale clientului, adic s identifice noi necesiti ale clientului, s adapteze (remodeleze) sau s creeze noi produse i servicii i nu n ultimul rnd s lanseze pe pia produsele i serviciile solicitate. De asemenea, banca ar trebui s dein o structur organizatoric i funcional flexibil, adaptat continuu la nevoile financiare ale clienilor, aflate ntr-o evoluie permanent. 1.3. Etapele conceperii i aplicrii strategiilor de marketing bancar Strategia reprezint un proces complex, care grupeaz obiective, activiti i decizii privind direcia de orientare a eforturilor, cile de urmat, politicile i instrumentele folosite pentru realizarea unui el final, ntr-o perioad de timp determinat.7 Strategia trebuie s se bazeze pe calitatea serviciilor, s ofere valoare consumatorilor, s fie n concordan cu practicile firmei i s stimuleze creativitatea personalului.
6

Popescu, Alexandra; Peisajul bancar reflect contrastele Romniei; Piaa Financiar nr. 12; decembrie 2006; pag.29 7 Berea, Aurel Octavian; Strategie bancar; ed. Expert; Bucureti, 2001; pag. 59

Conceperea unor asemenea strategii presupune rspunsul la trei ntrebri8: 1. Ce atribute/caracteristici ale serviciului sunt considerate a fi cele mai importante pentru segmentul/segmentele int? 2. La care din aceste atribute serviciile concurenei sunt mai slabe? 3. Care este capacitatea prezent i viitoare a companiei ? Rspunsul la aceste ntrebri reprezint o analiz de oportunitate: nevoile de servicii ale consumatorilor care nu sunt satisfcute la nivel corespunztor de ctre concuren i care pot fi oferite de banc printr-o strategie bine construit. Strategia bancar se definete ca ansamblul de componente care precizeaz: poziia bncii n cadrul sistemului bancar; coordonatele eficienei i profitabilitii sale; relaia dintre banc i clienii si; partenerii de afaceri i instituiile statului; modul de promovare a produselor i serviciilor; consolidarea informaticii bancare, investitiiilor, reelei de uniti i a resurselor umane; prevederea unor alternative strategice de dezvoltare, de penetrare pe pia i de contracarare a concurenei.

Cetin, Iuliana; Nora, Mihail; Orzan, Mihail; Strategii de marketing n sectorul serviciilor; Revista de Marketing Online; vol. 1; nr. 3; pag. 55

10

Strategiile de marketing bancar sunt legate nemijlocit de promovarea n competiia bancar, de penetrarea pe piaa bancar cu noi produse i servicii, de stimularea unor clieni pentru diferite activiti, de susinerea unor imagini instituionale a bncii n rndul clienilor9. Coninutul strategiilor de marketing se contureaz pe baza a dou componente: strategiile de baz (fundamentale) i cele secundare. Astfel, strategia de baz10 reprezint definirea obiectului de activitate al firmei i se schimb destul de rar. Pentru susinerea ei se impune conceperea unui subsistem de strategii care transpun ideea de baz ntr-un serviciu sau un pachet produs serviciu care se ofer pe pia. Strategiile secundare se modific ori de cte ori apar activiti noi, suplimentare, impuse de aplicarea cu succes a strategiei de baz Adoptarea unei politici orientat spre marketing n cadrul unei instituii bancare presupune a fi urmate urmtoarele etape:

Berea, Aurel Octavian; Strategie bancar; ed. Expert; Bucureti, 2001; pag. 82 Cetin, Iuliana; Nora, Mihail; Orzan, Mihail; Strategii de marketing n sectorul serviciilor; Revista de Marketing Online; vol. 1; nr. 3; pag. 57
10

11

segmentarea pieei bancare pentru a descoperii potenialii clieni. Principalele etape ale segmentrii pieei bancare sunt11:

evaluarea bazelor de date existente din punct de vedere cantitativ i calitativ; identificarea pieei int; definirea segmentelor i a criteriilor de segmentare ( geografice, demografice, psihografice, comporatmentale, bancare);

exploatarea segmentrii;

studierea necesitilor diferitelor categorii de clieni i identificarea acelor necesiti ale mediului pe care banca este capabil s le satisfac din propriile resurse;

cutarea modului cel mai eficient de satisfacere a acestor nevoi din punct de vedere al costului, dar i de maximizare a profitului prin anticiparea i reacionarea adecvat la schimbrile din mediu.

Procesul trepte:

de

consolidare

unei

strategii

de

marketing bancar presupune parcurgerea urmtoarelor

11

Cocri, Vasile; Chirlean, Dan; Economie bancar repere teoretice i studiu monografic; ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza; Iai; 2007, pag. 372

12

1.

fundamentarea obiectivelor i direciilor strategice de ctre departamentul responsabil de politica de marketing a bncii. Componentele etapei sunt: a. analiza situaiei existente cu reliefarea rezultatelor obinute i a neajunsurilor. Pe baza cercetrilor efectuate se prezint i eventualele oportuniti interne, consolidarea unor structuri bancare favorabile, o poziie pe pia avantajoas i unele modificri ale mediului economic, financiar i social care s fac posibil adoptarea unei strategii viabile de marketing. b. cu prilejul analizei se identific anumite obiective cuantificabile, consistente, eficiente care s fie incluse n planul de marketing (planuri strategice i tactice). c. n procesul de cuantificare a obiectivelor se acord o importan special strategice

ntreptrunderii i corelaiei nemijlocite care exist cu selecia intelor strategice, pentru c n funcie de aceasta urmeaz s se gndeasc un set de ci, mecanisme i instrumente care s permit

13

atingerea scopurilor strategice fundamentale n viitor.


2.

elaborarea planului strategic de marketing de ctre compartimentul strategic al bncii, n strns colaborare cu toate direciile din banc, pornind de la elementele cheie oferite de fundamentarea strategic. Dup dezbaterea acestor propuneri de ctre entitile menionate, independeni) mpreun i cu reprezentanii unor eventuale brainstormingului (consilieri, consultani, specialiti introducerea modificri, amendamente, alte prioriti, proiectul planului strategic se prezint managerului, care l poate aproba cu eventuale semnale de corecii sau n vederea adaptrii pe o problematic transmis compartimentului strategic. consolidarea logisticii planului strategic de marketing i ntocmirea planurilor operaionale (planurile de afaceri, bugetul de venituri i cheltuieli) prin soluii practicarea potrivite unor pentru politici specifice pentru componentele strategiei se urmrete gsirea unor realizarea obiectivelor strategice, pentru unele dificulti intervenite, precum

3.

14

i pentru problemele din fazele de diagnosticare i planificare strategic.

FUNDAMENTAREA

Analiza situaiei probleme i oportuniti (cercetare de marketing

Obiective

Selecia intelor

aprob
Elaborarea planului de marketing semnale n vederea modificrii Management

Logistic

Politici pentru componentele strategiei

Planuri operaionale (planul de afaceri, BVC)

Implementarea strategiei de marketing

Evaluare i control

Fig. 3 Procesul de fundamentare, elaborare i implementare a strategiei bancare de marketing Sursa: Berea, Aurel Octavian; Strategie bancar; ed. Expert; Bucureti, 2001; pag. 69

15

4.

implementarea strategiei de marketing urmrete introducerea unor sisteme noi, a unor metode i tehnici evoluate, moderne, care s fac posibil realizarea schimbrilor pe care le prevede planul strategic la termenele i condiiile de calitate prevzute de acesta. evaluarea i controlul se realizeaz

5.

aprecierea modificrilor care au avut loc n structura bancar, a msurii n care au fost create dispozitive care s permit derularea noilor obiective strategice, dac rezultatele obinute justific resursele utilizate, gradul n care s-a obinut o cretere a profitabilitii, comparativ cu limitele de majorare prevzute n strategie. Tot n aceast etap, se exercit un control asupra implementrii strategiei, a efectelor favorabile pe care aceasta le-a declanat asupra activitii bncii i a msurilor care s asigure pregtirea pentru viitor cercetare i inovaie, de investiii, modificri de organizaionale. Realizarea planului marketing depinde performanele strategiilor secundare, individuale. Schimbarea este continu att la nivelul bncii ct i la nivel macroeconomic. Valorile sunt fixe i strategia de baz este
16

clar, stabil i puternic. Strategiile secundare i eforturile de execuie sunt n micare, aa cum inovaia i prestaia de excepie o cer. 1.4. Tendine privind politica de marketing bancar Atenia bncilor trebuie orientat n egal msur asupra structurii i specificitii pieei creia se adreseaz ct i asupra cerinelor consumatorilor de produse i servicii bancare. Noile tendine ncearc s rspund acestor nevoi, folosind att la nivel de politic de marketing, n general, ct i la nivel de produs, n special, nalta tehnologie. Calitatea serviciilor i grija fa de client vor rmne elemente cheie ale ofertei totale de servicii chiar dac vor fi condiionate de impunerea unui nivel mai sczut al costurilor. Inovaia financiar este definit ca un proces de creare (dezvoltare) a unor noi produse financiare, n sens mai larg fiind nglobate att noile metode de mobilizare sau de plasare a fondurilor bneti ct i dezvoltarea i evoluia unor noi organisme financiare.12 Inovaia financiar13 este elementul catalizator dintre industria serviciilor financiar-bancare i restructurarea pieei
12

Stoica, Ovidiu Inovaia financiar i dezvoltarea pieelor de capital, Analele tiinifice ale Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai, tiine Economice, Tomul LII/LIII, 2005-2006, editura Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai, pag .77 13 Timithy W. Koch, S. Scott Macdonald, Bank Management, Fifth edition, ed. Thomson South-Western, 2003, pag. 20

17

financiare, fiind reprezentat de procesul temeinic de schimbare ale instrumentelor, instituiilor i a politicilor. Inovaia ia forma unor noi produse i servicii financiare, noi piee financiare, noi forme de organizare i noi forme de distribuie. Gama de inovaii n sectorul bancar privete dou categorii:

instrumentele

financiare

derivate:

futures,

options, forward, swaps, caps, floor, collars;

noi instrumente de baz produse i servicii bancare: factoring, leasing, custodie, carduri, credite, servicii de consultan bancar etc.

Modul de promovare al acestor dou tipuri de inovaie prin strategia bancar este diferit, date fiind caracteristicile acestora, precum i avantajele sau dezavantajelor n utilizarea lor14. Promovarea noilor produse bancare care au la baz instrumentele derivate prezint avantajul c este posibil o evaluare mai precis a riscului, pornind de la obiectivele programului de marketing de a se identifica diferitele categorii de clieni, acceptabile pentru banc. Prima tendin care se manifest n prezent datorit advertenei fa de risc, se constant o preferin din partea bncilor pentru produsele bancare generatoare de venituri din
14

Berea, Aurel Octavian; Strategie bancar; ed. Expert; Bucureti, 2001; pag. 40

18

comisioane i mai puin obinerea de venituri din profituri generate de dobnzile de la creditele acordate. O a doua orientare n ceea ce privete politica de promovare folosit de bnci vizeaz marketingul bancar direct. Bncile vor s se diferenieze i s i diferenieze produsele fa de cele ale concurenilor mai ales prin perfecionarea modului de plasare a acestora. Conceptul marketingul bancar direct de nu e nou dar, a devenit popular relativ recent. De fapt, el este rspunsul la integrarea n activitatea bancar a facilitilor oferite de nalta tehnologie: mobile-banking, internet-banking, home-banking. Aceast tendin se manifest la nivelul politicii de marketing a produselor i serviciilor bancare prin utilizarea internetului n conceperea i promovarea acestora. Atunci cnd toate serviciile bancare de baz vor avea ca suport accesul la internet, zilele existenei sucursalelor vor ncepe s fie numrate. Acestea din urm vor mai exista pentru consumatorii de produse bancare care nu au ncredere n certitudinea efecturii tranzaciilor (n asigurarea de ctre aceste servicii a secretului bancar) sau care nu s-au adaptat la timp noii tehnologii. Astfel, se previzioneaz c scopul sucursalelor va fi schimbat, personalul va fi unul cu o mai bun pregtire profesional (i mai bine pltit) i aceasta
19

pentru c se vor efectua din ce n ce mai puine operaiuni clasice (acestea fiind transferate ctre serviciul de e-banking). Strategia IT a bncilor se va orienta ctre o structur simpl i ergonomic. Astfel, se va observa o delimitare a funciilor: distribuie, eviden, promptitudine15. diminurii costurilor. Prin folosirea instrumentelor financiare pot fi dezvoltate produse sofisticate de credit precum i partenteriate cu bncile de investiii pentru susinerea acestor produse. De exemplu, produsele pentru locuine (care nu ofer o limit suficient de creditare) pot fi astfel mbuntite. O tendin tot mai accentuat const n alturarea produselor bancare tradiionale cu cele de asigurri, bncile urmrind astfel atragerea unui numr ct mai mare de clieni. n condiiile n care numrul instituiilor nebancare care ptrund pe piaa financiar este n continu cretere, o preocupare a instutuiilor bancare este nu numai atragerea clienilor ci i pstratrarea acestora prin diferite programe de fidelizare. Produsele personalizate i servicile inovatoare sunt foarte importante pentru a rspunde nevoilor i ateptrilor clienilor. Un exemplu este cel al produselor Private Banking,
15

Efectul

imediat este cel al simplificrii reelei de distribuiei i al

Hugh Croxford, Frank Abramson, Alex Jablonowski, The Art of better retail banking supportable predictions on the future of retail banking, ed. John Wiley & Sons LTD, 2005, pag. 228-229

20

produse bazate pe o relaie mai personalizat cu banca. Clienii care dispun de sume mari de bani au la dispozitie din partea bncilor diverse posibiliti de cretere a lichiditilor, mai permisive i mai flexibile dect oferta standard. Bncile nu apeleaz la schimbri radicale n ceea ce privete produsele bancare ci la dezvoltarea acestora, asigirndu-se o continuitate la nivelul politicii de produs prin gruparea serviciilor i produselor oferite de banc n pachete16, vnzarea i asigurarea suportului tehnic pentru acestea. De fapt, aceasta nu este dect o soluie de emergen, bncile oferindu-le clienilor diferite produse bazate pe acelai suport tehnic urmrind astfel s i reduc costurile legate de cercetarea i implementarea viitoarelor produse. O alt tendin a marketingului bancar se concretizeaz n aranjamentele de Joint Marketing. Deseori, dou companii diferite vnd produse care sunt utilizate mpreun i cumprate de acelai consumator17. Bncile vnd asigurri ale unor societi specializate, acord, ncheie acorduri cu firme de dezvoltri imobiliare promovnd mpreun creditele ipotecare prefereniale pentru clienii firmelor respective.

16

Hugh Croxford, Frank Abramson, Alex Jablonowski, The Art of better retail banking supportable predictions on the future of retail banking, ed. John Wiley & Sons LTD, 2005, pag. 224-225 17 Emanuel Odobescu, Marketingul bancar modern, ed. Sigma, Bucureti, 2007, pag.181

21

Toate aceste tendine au dus la apariia unui nou concept: supermarketul financiar (one-stop-shop). Astfel, se dorete s se obin maximizarea veniturilor pe client precum i atragerea i reinerea clienilor. Asocierea numelor de marc a dou produse are la baz cooperarea ntreprinztorilor pe pia. Brandingul faciliteaz eforturile promoionale pentru fiecare produs branduit, promoii indirecte ctre toate celelate produse ale bncii branduite similar. Aplicarea acestui concept pe piaa financiarbancar a dus la apariia de noi produse ( cardurile cobranding ) i la ncheierea de noi parteneriate ntre bnci i diferite companii. Prin intermediul acestei politici de promovare, se lrgete grupul int (consumatorii vizai cresc numeric mai ales cnd pieele din care provin partenerii sunt complet diferite) iar costurile la privind tehnologia, cercetarea, comunicarea se mpart. O marc puternic este foarte important pentru atragerea clienilor, diferenierea de competitori i ctigarea ncrederii. Bncile consider c reputaia i identitatea de marc produc o loialitate mai puternic dect prezena fizic. La crearea unei mrci puternice contribuie att dezvoltarea reelei bancare internaionale ct i respectarea principiilor de etic bancar. Bncile i-au dat seama de ct de
22

important este punerea la dispoziia clienilor a informaiilor necesare derulrii activitii bancare, tot mai multe instituii punnd accent pe transparena informaiei. 2. Particulariti privind componentele strategiilor de marketing bancar n stadiul actual de dezvoltare a pieei bancare din Romnia, strategiile de marketing vor fi cu precdere orientate nspre atragerea de noi clieni i ptrunderea pe noi segmente de pia, explornd potenialul ridicat al pieei produselor i serviciilor bancare romneti. Astfel, direciile de aciune vor fi orientate ctre urmtoarele aspecte18:

creterea complexitii pachetelor de produse i servicii integrate; accent crescut pe calitatea serviciilor, ca urmare a atenurii diferenelor ntre dobnzile practicate de difereritele bnci. implementarea principiilor de etic bancar; mbuntirea relaiei cu clienii;

2.1. Mixul de marketing n sectorul financiar bancar

18

Stoica, Ovidiu; Cpraru, Bogdan; Filipescu, Drago Efecte ale integrrii europene asupra sistemului bancar romnesc, editura Universitii Alexandru Iona Cuza, Iai, 2005, Pag. 162

23

Mixul de marketing grupeaz componentele pe care o banc le poate controla i care pot fi utilizate n vederea satisfacerii cerinelor consumatorilor i a mbuntirii comunicrii cu acetia. Elementele mixului de marketing sunt complementare, fiecare component avnd aceeai importan n stabilirea strategiilor de marketing. Din resursele de care banca dispune, pot fi realizate o gam larg de combinaii a celor 4 elemente tradiionale ale mixului de marketing (produs, pre, promovare, distribuie) cu scopul de a realiza un contact direct cu mediul exterior, cu piaa produselor i serviciilor bancare. Evoluia sectorului bancar a impus dezvoltarea conceptului de mix de marketing n sensul extinderii acestuia. Astfel, ca rezultat, i-au fost adugate alte patru noi elemente:

personalul care presteaz serviciile oferite i care are capacitatea de a cunoate i nelege necesitile clienilor. Datorit complexitii serviciilor financiare decizia de cumprare este influenat de gradul de ncredere al consumatorului n instituia respectiv, iar aceasta, la rndul ei, depinde hotrtor de persoana de la care clientul obine primele informaii i care i opereaz primele contracte.

24

premisele fizice - aspectele materiale ce nsoesc activitatea de prestare. Ambiana n care se livreaz serviciile precum si suportul material al acestora sunt considerate elemente componente ale mixului de marketing. Aceastea sunt importante datorit intangibilitii serviciilor. Evidena material poate fi reprezentat i printr-un obiect tangibil pe care clientul l poate asocia cu un serviciu bancar. Profitul bncile ca toate organizaiile comerciale vor urmri maximizarea ctigului; Productivitatea i calitatea Productivitatea se refer la transformarea a ceea ce se investete n rezultate care sunt apreciate de clieni, iar calitatea se refer la diferitele grade ale satisfaciei clienilor, n msura n care nevoile, cererea i ateptrile lor sunt atinse. Un mix de marketing eficient presupune o asociere a

celor opt elemente care s conduc la ndeplinirea obiectivelor strategiei adoptate. El are att un rol strategic (care apare la nivelul centralei) ct i un rol tactic operativ (se manifest la nivelul reelei).

2.1.1. Politica de produs n activitatea de marketing bancar


25

Conceperea

unei

politici

de

produs

cazul

marketingului bancar presupune mai nti de toate definirea produsului bancar. Pentru bnci, produsele reprezint de fapt servicii19, ele fiind considerate rezultatul final al activitii acestora sau un set de elemente tangibile i intangibile, controlabile i necontrolabile (produsul global, personalul de contact, componentele materiale ale prestaiei, clientul, tehnologia crerii i livrrii produsului, comunicaiile i imaginea produsului bancar) ce declaneaz cererea exprimat de consumator. Spre deosebire de celelalte produse, cele bancare se difereniaz prin trsturi specifice: intagibilitate, perisabilitate, variabilitate, inserabilitate, standardizare. Ele sunt imateriale, nu pot fi protejate prin brevete, sunt condiionate de reglementrile bancare i fiscale, sunt propuse direct clientelei i nu exist posibilitatea unei redistribuiri, concesionri, revnzri.
produs nonbancar produs bancar

19

Cesar Basno, Nicolae Dardac, Produse, costuri i performane bancare, ed. Economic, Bucureti, 2000, pag.11

26

Fig. 4 Schema de via a produselor Sursa: Cesar Basno, Nicolae Dardac, Produse, costuri i performane bancare, ed. Economic, Bucureti, 2000, pag.11 Politica de produs reprezint conduita pe care o adopt banca n ceea ce privete dimensiunile, structura i evoluia gamei de produse i servicii ce fac obiectul propriei sale activiti, atitudine ce se raporteaz permanent la cerinele mediului de pia i la tendinele manifestate de concuren.20 Componenta produsului bancar Strategii structura privind gamei Strategii Obiective

de sortimente: Extinderea gamei; Meninerea gamei; Restrngerea gamei;


20

mbuntirea

Mitran, Paula Cornelia; Marketing financiar-bancar; ed. Muntenia, Constana, 2005, pag. 113

27

Strategii Produs global

privind

calitii serviciilor; Diferenierea serviciilor Echilibrarea aciunilor client orientate spre client cu cele orientate spre produs;

gradul de nnoire: Perfecionerea serviciilor: Asimilarea de noi servicii Meninerea serviciilor existente; Strategii nivelul privind calitii

prestaiilor: Diferenierea calitativ; Stabilirea calitativ; mbuntirea calitii; Strategii utilizarea personalului:
28

privind mbuntirea

Recrutarea de

calitii serviciilor; Creterea productivitii Diferenierea serviciilor

personal cu calificare nalt;

Perfecionarea

personalului n livrarea unor servicii de calitate; Reinerea n cadrul firmei a celor mai buni; Produs parial Strategii elementele tangibile:
Conservarea

privind Diferenierea fa de concuren; Asigurarea condiiilor de desfurare a prestaiei; Facilitarea fluxului activitilor i oamenilor;

elementelor tangibile; Modernizarea elementelor tangibile; nlocuirea elementelor tangibile;


29

Strategii privind participarea clientului la realizarea prestaiei Meninerea, creterea, reducerea gradului de partcipare; Autoservirea, sprijinirea altor clieni i promovarea bncii; Atragerea, educarea i compensarea clienilor; Tabel 1: Obiective i strategii de produs n domeniul financiar bancar
30

Creterea productivitii

mbuntirea

calitii; Sporirea satisfaciei consumatorului;

Sursa: prelucrare dup Mitran, Paula Cornelia; Marketing financiar-bancar; ed. Muntenia, Constana, 2005 pag. ; Olteanu, Valeric, Marketing financiar-bancar , ed. ECOMAR, Bucureti, 2005, pag. ; Cureteanu, Radu; Pcurariu, Gheorghe Marketingul serviciilor financiar bancare, ed. Universitii Aurel Vlaicu Arad, 2003 Strategiile de produs, indiferent de obiectivul lor, pot fi influenate n egal msur de factorii interni (ciclul de via al produsului, personalul) i externi (consumatorii, concurena, mediul tehnologic, legislaia i cadrul juridic, cererea i oportunitile de pia, pierderea cotei de pia, acionarii). De aceea, pentru o bun fundamentare a politicii de marketing privind produsul bancar, trebuie parcurse o serie de activiti complexe cum sunt: cercetarea produsului, activitatea de inovaie, activitatea de modelare, asigurarea legal i atitudinea fa de produsele vechi. 2.1.2. Politica de pre n activitatea de marketing bancar Preul este cel mai mobil element al pieei i poate fi perceput ca o nsuire acorporal a produsului. El este singura surs de venit pentru o banc, putnd fi delimitat i

31

exprimat sub diferite forme specifice: dobnd,

prim,

comision, curs de schimb, speze bancare, rata titlului etc. n conceperea unei politici de pre, primul pas este stabilirea nivelului acestuia. Valoarea produsului este una n mod diferit de banc i de subiectiv, fiind perceput

consumator. Nivelul final stabilit trebuie s fie unul comparabil cu al concurenei i apropiat de valoarea pe care o estimeaz clientul. Preul este o parte a procesului de comunicare: reprezint un semnal att pentru clieni ct i pentru concuren. De aceea, att un nivel prea ridicat al acestuia ct i unul subevaluat pot avea efecte directe asupra situaiei financiare i asupra imaginii instituiei.

Pre perceput

Pre prea mic:


Nu se putea obine profit Cererea prea mare de credite banca poate avea probleme cu lichiditatea

Pre prea mare:


Se pot pierde clieni; Nu se pot plasa sursele deoarece scad ceririle de creditare

Costuri producie

Preuri concureni Modul n care produsul este perceput de client


32

Pre prea mic:


Nu se atrag surse

Pre prea mare:


Se pot atrage prea multe surse fr a se putea plasa n modul cel mai eficient Apar semne de ntrebare referitor la lichiditatea bncii

Pre bonificat

Fig. 5 Metode generale de calcul a preului Sursa: prelucrare dup Mitran, Paula Cornelia; Marketing financiar-bancar; ed. Muntenia, Constana, 2005 pag. ; Olteanu, Valeric, Marketing financiar-bancar , ed. ECOMAR, Bucureti, 2005, pag. Baza de pornire n stabilirea unui pre trebuie s fie reprezentat de costul acelui produs, urmnd ca piaa i preurile concurenei s stabileasc limita superioar. Preul poate fi stabilit n funcie de cost, de concuren precum i n funcie de valoarea serviciului perceput de client. Preul produselor bancare comport anumit particulariti atunci cnd trebuie stabilit. Aceste particulariti se refer n primul rnd la: Lipsa de transparen a serviciilor financiar bancare;

33

Dificultatea pentru cumprtor de a aprecia valoarea produsului financiar bancar n momentul ncheierii contractului; Dificultatea precizrii naturii unui serviciu financiar bancar deoarece el poate include i servicii implicite.

Cheltuielile Cheltuielile legate de legate de achiziionare achiziionare

Cheltuieli legate Cheltuieli legate de cercetare de cercetare

Cheltuieli legate Cheltuieli legate de achiziionare de achiziionare ii folosire folosire

Cheltuieli dup Cheltuieli dup achiziie achiziie

Bani Bani

Timp Timp

Efort fizic Efort fizic

Efort Efort psihologic psihologic

Efort senzorial Efort senzorial

Urmrire Urmrire

Rezolvarea Rezolvarea unor probleme unor probleme

Conturi de Conturi de operare operare

Cheltuieli Cheltuieli accidentale accidentale

Fig. 6 Costul serviciilor perceput de client Sursa: prelucrare dup: Olteanu, Valeric, Marketing financiar-bancar , ed. ECOMAR, Bucureti, 2005, pag., Cetin, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed. Economic; Bucureti; 2007, pag.

34

Un rol important n formarea preului o au factorii (att interni ct i externi) care pot influena oferta instituiilor bancare.

Factorii interni:
Situaia bugetului bncii; Riscul; Costurile; Componentele mixului de marketing; Obiectivele companiei; Aspecte organizatorice:

Factorii externi: Decizia de stabilire a preului


Consumatorii; Concurena; Acionarii; Cadrul legislativ; Intermediarii; Situaia economic a rii; Politica financiar a statului; Cererea;

Fig. 7 Factorii care influeneaz politica de pre n activitatea de marketing bancar Sursa: Cetin, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed. Economic; Bucureti; 2007, pag. n elaborarea strategiilor de marketing privind preul produsului bancar se ine cont de interdependena care se manifest ntre acesta i produs. Ele trebuie structurate n aa fel nct s asigure o anumit poziie a bncii n raport att cu concurenii ct i cu clienii. Prin combinarea acestora, pot fi obinute o serie de strategii de preuri: Poziia bncii
35

Strategii de pre

fa de: nalt Nivelul preurilor Nivelul i modul de formare al preurilor Moderat

Mobilitatea preurilor Percepia preurilor

Sczut Orientat dup costuri Preuri Orientat dup promoionale Mobilitatea concuren Preuri alineate preurilor concurenei Preuri nalte Valoarea reprezint pre jos Orientat dup tot ce se ateapt cerere de la serviciu calitatea primit pentru preul pltit ce se primete (produsul) pentru ceea ce se pltete (preul) Modificri frecvente ale preurilor Preuri relativ stabile, meninute stabil o perioad mai ndelungat de timp Strategia Folosirea preurilor de prestigiu preurilor bazate pe Folosirea strategiei skimming price valoarea ce n cazul fructificrii unei nouti exprim tot absolute ceea ce clientul ateapt de la un
36

serviciu Strategia preurilor n care valoarea reprezint tot ceea ce primesc pentru ceea ce pltesc Strategia preurilor n care valoarea reprezint calitatea primit pentru preul pltit Tabel 2 Strategii de pre n domeniul financiar bancar Sursa: Olteanu, Valeric, Marketing financiar-bancar , ed. ECOMAR, Bucureti, 2005, pag. 151 154 2.1.3. Politica de distribuie n activitatea de marketing bancar Distribuia serviciilor bancare este un proces dinamic i complex care implic decizii referitoare la locul, timpul i modalitatea de livrare al acestora, referindu-se cu precdere la circuitul economic specific produselor bancare i mai puin la cel fizic (ex. Amplasarea reelei de uniti).

37

Procesul de distribuie n sens reatrns Procesul de distribuie n sens larg


Amplasarea unitilor n teritoriu Deservirea, crile de credit, locul nr. prestaiei, ghieelor echipamente de contact specifice condiiile efectrii prestaiei

Fig. 8 Definirea conceptului de distribuie n cazul instituiilor bancare Sursa: Cetin, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed. Economic; Bucureti; 2007; pag. 114

Rezult deci c politica de distribuie are dou dimensiuni: o dimensiune spaial cu referire la locul unde se desfoar tranzaciile i o dimensiune temporal care are n vedere economisirea timpului necesar efacturii operaiilor. Specificitatea canalelor de distribuie n sistemul bancar rezid din faptul c dispare, oarecum, nivelul de angrosist sau de depozit. Distribuia n cazul produselor i serviciilor bancare presupune folosirea cu preponderen a canalelor directe, cel mai frecvent utilizate fiind21: Centrala (inclusiv sucursalele regionale);
21

Cetin, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed. Economic; Bucureti; 2007; pag. 116 - 118

38

Sucursale

(care

ofer

servicii

directe,

cele

specializate pe anumite operaiuni i cele cu activitate complet automatizat);

Ageniile, unitile selfbanking, cafenele bancare; Instrumente computerizate; banking (internet banking, mobile banking);

Carduri;

Electronic

Funcionari bancari (care desfoar activitatea pe teren); Freelancers, brokeri, dealeri. Amplasarea noilor reele pornete de la identificarea locurilor unde clientul are nevoie de efectuarea unor pli sau obinerea unor sume de bani (ATM, POS), dezvoltarea canalelor de distribuie cunoscnd trei dimensiuni:

Lungimea cu referire la tehnologia realizrii produselor; Limea cu influen asupra reelei de filiale; Obiectivele
Pregtirea personalului; Domeniul de activitate; Produsele tehnolgice de care dispune banca; Structura oragnizaional; Programul de lucru, Costurile pe care accept s le suporte Maximizarea profitului; Sporirea veniturilor; Reducerea costurilor; Armonizarea obiectivelor n cadrul mixului de marketing; Livrarea constant i uniform a calitii proiectate; mbuntirea gradului de cooperare cu intermediarii

Factorii care influeneaz politica de distribuie

Profunzimea servirea prompt i la obiect, reducerea timpului i spaiului ce separ serviciul de beneficiarul lui.

strategice ale politicii de distribuie

Pentru

elaborarea

fundamentarea

corect

strategiilor de distribuie, acestea trebuie s fie stabilit n


39

legtur cu strategia general a bncii, cu obiectivele acesteia, cu nevoile clienilor i cu caracteristicile produselor oferite. De asemenea, n vederea creterii eficienei politicii de distribuie, se folosesc strategiile de control, de parteneriat i cele care acord mai mult flexibilitate intermediarilor.

Fig. 9 Elemente definitorii n stabilirea politicii de distribuie Sursa: Cetin, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed. Economic; Bucureti; 2007, pag., Olteanu, Valeric, Marketing financiar-bancar , ed. ECOMAR, Bucureti, 2005, pag. Strategia de distribuie este un mix ntre strategia reelei de distribuie (gradul de dezvoltare al reelei, gradul de concentare i de difereniere a acesteia), ntre canalele de ditribuie ( canale scurte, medii sau lungi i
40

canale mixte) i sistemul de livrare. Acestea sunt orientate n dou direcii, viznd22:

Amplasarea unei reele diversificate ca structur strategia diversificrii presupune uniti operative diverse prin ofert, competen i mobilitate n tratarea clienilor i adaptare rapid a livrrii sau derulrii serviciilor dup cerinele foarte mobile ale pieei.

Specializarea pe categorii de produse i segmente de cumprtori strategia specializrii presupune acoperirea golurilor de ofert pe segmente de pia n care riscul cerditelor este mai mare sau se impun pli speciale (sistemul de leasing, cumprri n rate, specializri pe servicii financiare).

De asemenea, n distribuia serviciilor bancare, trebuie luat n calcul i strategia personalului care cuprinde personalul de intermediere la negocierea relaiilor cu clienii. 2.1.4. Politica de promovare n activitatea de marketing bancar

22

Cureteanu, Radu; Pcurariu, Gheorghe Marketingul serviciilor financiar bancare, ed. Universitii Aurel Vlaicu Arad, 2003, pag 134 - 136

41

Politica de promovare reprezint un ansamblu de activiti realizate prin intermediul difereritelor instrumente strategice i a canalelor de comunicare menite s creeze un puternic flux informaional care s susin o relaie continu ntre banc i pia/ client prin cele trei funcii ale sale: informare, convingere i reamintire. Promovarea face legtura ntre celelate componente ale mixului de marketing precum i ntre politica de marketing i clienii bncii. Att mesajul ct i mijloacele utilizate trebuie s fie adaptate la caracterul tehnic al produselor bancare oferite i s fie n direct legtur cu segmentul de pia cruia i se adreseaz. Formele cele mai utilizate n conceperea unei campanii promoionale sunt:

Publicitatea prin pres, prin televiziune, afiajul, tipriturile, publicitatea adresat individual, campaniile publicitare;

Promovarea vnzrilor; Relaiile publice promoveaz numai imaginea bncii i includ manifestrile cu caracter i expoziional, sponsorizarile i mecenatul;

Utilizarea

mrcilor

individualizarea

diferenierea produselor;

42

Promovarea personal ( marketingul direct) coresponden, catalogul, care telemarketingul, promovarea publicitatea cu rspuns direct, internetul;

Principalii

factori

influeneaz

produselor i serviciilor bancare sunt:

apatia consumatorilor. Consecina acestei apatii este c muli consumatori nu sunt suficient de motivai pentru a cumpra servicii financiare, ele fiind considerate un ru necesar; gradul mare risc. Aceasta se datoreaz faptului c dei implicarea consumatorului n cumprarea unui serviciu financiar este mare, nu exist posibiliti de a-l testa nainte de a-l achiziiona, nu se pot evalua beneficiile serviciilor i durata pe termen lung a contactelor financiare n momentul cumprrii; credibilitatea sczut a surselor de informaii. Din cauza factorilor menionai mai sus, este dificil sau chiar imposibil de promovat pot s corect obin serviciile informaii financiare. din surse Consumatorii

necontrolate de organizaie, cum ar fi rude, prieteni, sau alte surse independente. Conflictul ar putea apare n cazul neconcordanei surselor personale ale consumatorului cu promovarea fcut de organizaie.
43

Oricum, opinia consumatorului se formeaz ca urmare a construirii i dezvoltrii relaiilor sale cu instituia financiara i mult mai puin n urma publicitii;

minoritatea consumatorilor din pia. Un alt factor care influeneaz eficiena promovrii este existena pe pia a unei proporii reduse de indivizi n stadiul gata s cumpere n orice moment; competiia dintre servicii financiare similare. O problem n continu cretere este numrul furnizorilor de servicii financiare de pia i similitudinea dintre ele. Comunicarea i d politicii de promovare un caracter

complex i divers. n definirea unei campanii de promovare complete i eficiente, se ine cont de matricea format din ansamblul mijloacelor de comunicaie (comunicaie media i interpersonal) i de categoriile de receptori (comunicaie intern clienii efectivi i proprii angajai- i extern clienii actuali i poteniali). O astfel de grupare ia n considerare specificul marketingului serviciilor financiar bancare i permite evidenierea locului i rolului fiecrui mijloc promoional n cadrul sistemului de comunicaie i nelegerea corect a modului de utilizare a acestora. De asemenea, sunt delimitate patru concepte fundamentale care stau i la baza definirii strategiilor de promovare n cadrul activitii de marketing
44

financiar-bancar:

23

mijloace de comunicare intern media

(publicitatea la locul vnzrii, indicatoarele de informare i ghidul de utilizare, ambiana), mijloacele de comunicaie interne interpersonale (personalul de contact, personalul comercial, clienii), mijloace de comunicaie extern media (simbolurile, panourile de semnalizare, arhitectura exterioar, publicitatea, plachetele), mijloacele de comunicare extern interpersonal (relaiile publice, promovarea personal, comunicaia prin viu grai). Alternativele strategice pentru care poate opta banca sunt delimitate n funcie de trei criterii24:
1.

poziia bncii fa de ofert:

strategia promovrii produsului global specifice cum sunt marca,

pus n aplicare prin interrmediul unor instrumente simbolul;

strategia promovrii unor componente

distincte sunt utilizate mijloacele i mesajele specifice fiecrei componente n parte.


2.

poziia bncii fa de structura pieei:

23 24

Olteanu, Valeric, Marketing financiar bancar, editura ECOMAR, Bucureti, 2005, pag. 130 - 132 Olteanu, Valeric, Marketing financiar bancar, editura ECOMAR, Bucureti, 2005, pag. 158 - 159

45

strategie

concentrat

mijloacele

de

comunicaie i coninutul mesajului sunt n concordan cu descrierea segmentului ales;

strategia comunicaie

difereniat i

mijloacele mesajului

de sunt

coninutul

difereniate n funcie de segmentele de pia identificate i intite;

strategia nedifereniat specific n cazul promovrii imaginii prin intermediul mrcii i simbolurilor.

3. poziia bncii fa de mediile promoionale utilizate:

strategia promovrii intensive presupune utilizarea tuturor canalelor de comunicare; strategia promovrii exclusive presupune alegerea i utilizarea unui singur canal promoional;

strategia promovrii selective presupune alegerea mijloacelor care presupun cea mai bun comunicare (folosit n cazul existenei unei piee segmentat i a unei oferte diversificate de produse i servicii).

Consumatorii trebuie s aib o nevoie definit pentru categoria sau forma de produs promovat.

Consumatorii trebuie s fie contieni de existena produsului bncii

Consumatorul trebuie s aib o 46 atitudine favirabil fa de noul produs lansat

Consumatorul trebuie s aib intenia de a achiziiona noul produs lansat

Consumatorul trebuie s treac la aciune (deplasarea la


banc, discuie preliminar cu personalul de la ghieu)

Fig. 10 Obiectivele promovrii serviciilor bancare Sursa: Cetin, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed. Economic; Bucureti; 2007, pag. Indiferent de strategia aleas de ctre banc, scopul final este cel al atingerii obiectivelor pe care banca i le-a propus, ntre acestea existnd o niruie logic. 2.2. Clientul subiect al marketingului bancar. Strategii de fidelizare a clientului. Clientul este persoana juridic sau fizic, care are deschise unul sau mai multe conturi n evidenele bncii, o denumire clar, un sediu sau domiciliu i adresa bine definite, un statut juridic legal, care apeleaz in mod constant i frecvent la produsele i serviciile bncii pentru satisfacerea unor nevoi.25 Bncile i mpart clienii n urmtoarele mari categorii de clientel:
25

Chirica,Valentin, Titus - Managementul relaiei cu clienii n sistemul bancar din Romnia; editura Economic; Bucureti; 2006; pag.39

47

Persoane juridice: societi comerciale cu capital de stat, regii autonome diverse, societi comerciale cu capital privat, societi naionale, IMM-uri, microntreprinderi; Instituii bugetare; Instituii financiar-bancare; Persoane fizice i persoane autorizate; Clientul este unul dintre elementele care difereniaz

marketingului serviciilor de cel al bunurilor, el ndeplinind un rol activ n cadrul mixului de marketing. Rolul clientelei este deosebit de important n sectorul bancar deoarece el intr n componena produsului, prin participarea efectiv la executarea operaiunilor puse la dispoziie de banc. Ca atare, strategiile de formare i meninere a relaiilor cu clienii au efecte directe asupra politicii promoionale (n baza experienei personale realizate n urma consumului de ctre clienii poteniali), asupra politicii de pre (practicarea preurilor prefereniale) i asupra politicii de distribuie (care e stabilit n urma segmentrii pieei). Prima condiie n stabilirea i meninerea unei relaii stabile banc client are la baz calitatea serviciilor oferite. n funcie de aceast condiie, se stabilete i calitatea clientelei bncii cu impact asupra imaginii finale a instituiei: dac printre clienii firme se numr personaliti ori
48

firme care se bucur de prestigiu n domeniul lor de activitate, ei pot oferi credibilitate, imagine, distincie, garanie. Bncile pot folosi o diversitate de strategii pentru a menine i a mbunti relaiile cu consumatorii, pornind de la formele clasice (comportament amabil i politicos), continund cu oferirea de servicii mbuntite i terminnd cu tratarea difereniat a clienilor n funcie de segmentul de pia distinct. Astfel, fidelizarea devine o surs stabil de venit pe termen lung, fiind mai ieftin dect o nou campanie de atragere de noi clieni. Pstrarea clienilor, construirea loialitii, este cea mai bun metod de a masura performana bncii, cantitativ fiind reflectat n cota de piaa a instituiei respective. n funcie de factorii care influeneaz comportamentul consumatorului (implicarea i ncrederea consumatorului) i de reacia acestuia la oferta bncii, se pot stabili strategiile de meninere care cuprind n general urmtoarele niveluri26:

Nivelul financiar se bazeaz pe stimulente de ordin financiar cum sunt: un pre mai sczut pentru un volum mai mare de servicii sau un pre sczut pentru consumatorii care au fcut tranzacii mai numeroase ;

26

Cetin, Iuliana; Odobescu, Emanuel; Strategii de marketing bancar; ed. Economic; Bucureti; 2007; pag. 157 - 158

49

Nivelul social serviciile sunt personalizate astfel nct s corespund nevoilor individuale; Nivelul ambele relaiilor sugernd personalizate faptul c relaiile fidelitatea

personalizate pot fi de mas sau individuale, consumatorilor fa de banc poate fi meninut numai prin cunoaterea nevoilor acestora i prin elaborarea de soluii individuale;

Nivel structural implic att legturi structurale, ct i financiare, sociale, personalizate ntre consumatori i companie.

2.3. Etica n activitatea de marketing bancar Etica reprezint principalul factor care determin imaginea companiei, devansnd o serie de ali factori cum ar fi: calitatea, reputaia mrcii i fundamentele afacerii. Decizia de cumprare a servciilor bancare este nfluenat n mare msur de imaginea pe care o are banca privind modul de management i abordare a activitii sale. Bncile au obligaii etice att fa de clienii lor ct i fa de ntreaga societate, ocupnd o poziie privilegiat prin faptul c membrii societii trebuie s apeleze la serviciile lor. De exemplu, n Romnia este ilegal ca cineva s desfoare o
50

afacere fr s aib un cont deschis ntr-o banc. Datorit faptului c bncile au un rol economic important n societate, participrea lor la activiti ilegale, ca de exemplu splarea banilor rezultai din activitatea de comercializare a drogurilor, poate s aib un impact negative asupra ntregii societi. Din aceast cauz, bncile trebuie s respecte reglementrile organismelor legal constituite, care au drept scop monitorizarea i controlul activitii lor. Sectorul financiar bancar mbin att caracteristici ale activitii de marketing ct i ale afacerilor (din punct de vedere tehnic). Astfel, etica se manifeast n dou direcii:

asupra mix-ului de marketing - etica n marketing vizeaz aplicarea normelor i principiilor morale opticii i practicii de marketing, fiind definite direciile de compartiment la nivelul deciziilor legate de cele patru component tradiionale ale mixului de marketing:

etica n politica de produs pot fi aduse specificri cu privire la etica unor idei (n faza generrii acesteia), gradul n care produsul vizat este n conformitate cu nevoile consumatorilor i interesele societii.

etica n politica de pre ine cont de modul n care consumatorii


51

percep

corectitudinea

produselor, eventualele modificri de pre putnd fi fcute n conformitate cu principiul drepturilor duale27 (creterile de pre nu trebuie fcute arbitrar sau doar pentru a spori profitul, ci ele trebuie s aib la baz creterea costurilor produsului) i n funcie de corectitudinea tranzaciei (viznd msura n care costurile, respectiv beneficiile rezultate

dintr-o

tranzacie

sunt

proporionale

pentru ambele pri implicate). etica n politica de distribuie n acest caz, gama sortimental trebuie s fie n conformitate cu nevoile consumatorilor vizai. O modalitate de vnzare care este luat n discuie privind etica dar mai puin prezent n cazul sectorului financiar bancar este cea a vnzarilor piramidale care presupune recrutarea de ageni care s promoveze i s vnd produsele preponderant cunotinelor.

etica n politica de promovare cele mai frecvente critici care sunt aduse sunt legate de mesajele neltoare (mesajele nu sunt suficient de explicite). Publicitatea nu trebuie s exploateze lipsa de informare sau de experien a consumatorului. O alt critic adus politicii de

27

Vrnceanu Diana, Rolul eticii n deciziile de marketing, Revista Online de Marketing, vol. 1, nr. 3, pag 31

52

promovare este caracterul partinic (afirmaiile despre produs par exagerate).

asupra activitii financiare.

La nivelul relaiei banc client reglementrile

ce stau la baza acestei relaii sunt principiile generale de etic: transparena tranzaciilor; confidenialitatea i secretul bancar; promovarea serviciilor i produselor bancare ctre clieni; deschiderea ctre doleanele i reclamaiile clenilor; imparialitatea n ceea ce privete modul de tratare al clienilor i al angajailor; calitatea produselor i a serviciilor promovate; securitatea.

La nivelul relaiei banc angajai - banca trebuie

s acorde anse egale de recrutare i promovare, s le asigure o atmosfer de lucru plcut, s motiveze munca i performana, s evite ctigurile personale ale salariailor care pot aprea datorit poziiei pe care o au. Regulile pentru angajai sunt prevzute n codul de etic al fiecrei bnci, cod care promoveaz spiritual de colaborare i echip ntre slariai, avnd la baz principalitatea, solicitudinea i corectitudinea. Nu sunt admise concurena neloial, discutarea i

53

nelegerile verbale sau scrise cu concurenii reali sau poteniali ai bncii.28

La nivelul relaiei banc banc concurent -

reglementrile29 ce pot aprea n relaia cu alte instituii bancare privesc: schimbul de informaii ntre acestea (s in seama de confidenialitatea activitilor clienilor, s fie reale i complete); politicile de resurse umane (nu trebuie s se promoveze o competiie neloial n politicile de personal); competiia loial pe piaa bancar (pstrarea ncrederii n sistemul bancar, colaborarea n interesele commune i dezvoltarea sectorului bancar); publicitatea ( n condiiile valorilor morale, ntr-o manier realist i onest, care s nu degradeze imaginea profesiunii bancare);

28

Stoica, Ovidiu; Cpraru, Bogdan; Filipescu, Dragos - Efecte ale integrrii europene asupra sistemului bancar romnesc, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 2005, pag. 174 29 Stoica, Ovidiu; Cpraru, Bogdan; Filipescu, Dragos - Efecte ale integrrii europene asupra sistemului bancar romnesc, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 2005, pag. 176

54

3. Studiu de caz privind strategiile de marketing bancar n cazul MKB Romexterra Bank MKB Romexterra Bank a fost nfiinat n 1993 la Trgu Mure ca o instituie de credit cu capital integral romnesc i privat fiind conceput ca o banc a sectorului energetic din Romnia. Pn n prezent a parcurs dou procese de rebranding, primul n 2004 ( schimbndu-i numele din Banca de Credit i Dezvoltare Romexterra n Romexterra Bank) iar cel de al doilea n 2007 (dup ce este achiziionat de MKB Nyrt Ungaria i devine membr a concernului financiar german Bayerische Landesbank iar, pentru a evidenia acest lucru, numele bncii devine MKB Romexterra Bank). Banca se identific pe piaa bancar din Romnia ca fiind universal, clasndu-se pe locul 21 cu o cot de pia de 1%. De asemenea, ea face parte din grupul financiar Romexterra alturi de Romexterra Finance (societate de servicii financiare) i de Romexterra Leasing iar mpreun cu Delta Asigurri Fiducia activeaz pe piaa pensiilor private, clientul putnd astfel beneficia de toate produsele oferite de un supermarket financiar. Pentru o bun fundamentare a strategiei de marketing, este necesar ntocmirea analizei SWOT:

55

Puncte tari

Puncte slabe

Cel mai bun program internet i mobile banking de pe piaa bancar romneasc; Unul dintre cele mai bune servicii de Call Center de pe piaa bancar romneasc; Produse corporate dezvoltate i mbuntite (ex: kfW) Banca practic unele dintre cele mai mici comisioane, cele adresate celor mai utilizate servicii fiind fixe; Beneficiaz de susinerea unui puternic concern german (nr. 7 n Germania) i de experiana internaional (know-how) a acestuia; Servicii competitive de private banking;

Produsele pentru tineri mai puin dezvoltate n comparaie cu alte bnci direct concurente (ex. ING, BRD); Marketingul nc defectuos n ceea ce privete promovarea serviciilor i imaginii bncii; Infrastructura slab dezvoltat n comparaie cu celelalte bnci; Nu are dezvoltat nici un produs cobranded; Nu sunt propuse clienilor pachete de servicii; Banca nu a dezvoltat o politic complex de fidelizare att a personalului ct i a clientului;

Unul dintre cele mai competitive credite de consum: Favorit Oportuniti Ameninri

Creterea cererii pentru produse bancare (n special credite imobiliare) pe piaa bancar romneasc; Dezvoltarea culturii bancare a consumatorului de servicii bancare; Dezvoltarea pieei bancare romneti (n special sectorul de retail); Intrarea Romniei n Uninunea56 European i alinierea legislaiei la standarde europene

Piaa bancar romneasc a devenit atractiv i pentru bncile din strintate - intrarea pe piaa romneasc a unor grupuri financiare europene; Extinderea teritorial a bncilor concurente a nceput mai din timp; Suprasaturea pieei n ceea ce privete produsele de credit de consum;

TABEL 3 Analiza SWOT a MKB Romexterra Bank

57

3.1. Studiu privind componentele mixului de marketing n cazul MKB Romexterra Bank 3.1.1. Studiu privind politica de produs n marketingul bancar cazul MKB Romexterra Bank MKB Romexterra Bank ofer o gam larg de servicii bancare adresate att persoanelor fizice ct i persoanelor juridice. Principalele operaiuni efectuate se ncadreaz n urmtoarele categorii:
Deschiderea i deservirea conturilor n lei i n

valut;
Decontri n lei i n valut; Depozite n lei i n valut; Credite n lei i n valut; Operaiuni de schimb valutar; Carduri bancare; Toate tipurile de operaiuni de cas; Servicii bancare la distan: mobile banking i

TerraBanking. Majoritatea operaiunilor efectuate de ctre banc sunt de retail, clienii persoane fizice reprezentnd aproximativ 65% din numrul total al clienilor. Evoluia numrului de tranzacii pe principalele categorii de produse se prezint astfel:
58

Fig. 12 Evoluia principalelor produse de retail oferite de MKB Romexterra Bank Sursa: www.romexterra.ro , sucursala MKB Romexterra Iai MKB Romexterra Bank a construit din activitatea de creditare un punct forte, fiind principalul mod de cretere al cotei de pia i de obinere a veniturilor. Spre exemplu, promovarea creditului de consum Favorit Plus n cursul anului 2006 a condus banca spre o cot de pia de 1%. Odat cu achiziia bncii de ctre concernul financiar german, banca i propune s inteasc cu precdere sectorul de corporate, dovad fiind noile produse introduse n portofoiliul bncii. Banca urmrete finanarea afacerilor viabile derulate de ctre firmele mici i mijlocii din sectorul privat al economiei. Produsele care au cot de pia stabil i care asigur venituri constante i considerabile bncii i care nu mai
59

implic investiii mari n capaciti de personal i promovare sunt creditele pentru consum (n special Favorit Plus) i cardurile de credit cu opiune overdraft. Creditul Favorit Destinaie Plus Finanarea nevoilor personale; Refinantarea altor credite (nevoi personale, bunuri de folosinta indelungata, auto, etc.). Se pot refinanta si creditele sotului/sotiei solicitantului de credit, aflate in derulare la alte banci/institutii financiare. Persoane fizice care fac dovada unor venituri permanente certe de minim 100 Euro si au varsta cuprinsa intre 18 si
60

Card debit overdraft

Beneficiari

Salariailor agenilor economici i instituiilor bugetare care opteaz pentru aceast variant

70 de ani. Perioad de creditare Volumul Maxim 35 ani Maxim 12 luni

Maxim 150000 EUR n limita a 10 salarii nete, nu mai mult de creditelor 10000 EUR (echivalent RON) Valuta creditului RON, EUR RON TABEL 4 Principalele caracteristici ale produselor MKB Romexterra Bank cu o rat de cretere redus i cot de pia ridicat Sursa. www.romexterra.ro Pn prezent, MKB Romexterra Bank a emis

aproximativ 200000 de carduri cu opiune de overdraft, deinnd o cot de 2% pe piaa cardurilor din Romnia.

61

Fig.13 Cota de pia n funcie de numrul de carduri valide (2007) Sursa: Calcule dup site-urile bncilor comerciale, www.romexterra.ro Volumul creditelor de consum (n spe Creditul Favorit Plus) a crescut cu 42% date fiind condiiile avantajoase de obinere a creditului. n anul 2007, MKB Romexterra s-a clasat pe locul 4 n clasamentul bncilor realizat de Revista Capital dup ce a analizat oferta bncilor pentru mai multe produse: credite ipotecare, de nevoi personale negarantate, credite auto, carduri de debit cu overdraft i depozite.
Rata de cretere a pieei

Cardul

de

credit

Terra Banking

Independent

Private banking

Finanare KfW Creditul pentru investiii imobiliare

62

Depozitele la vedere Credite de scont Credite de factoring

Creditul Favorit Plus Carduri debit cu opiune overdraft

Cota relativ de pia

Fig. 13 Matricea BCG (Boston Consulting Group) a serviciilor i produselor oferite de MKB Romexterra Bank n Romnia, agenii economici nu sunt considerai clieni sofisticai ai bncilor iar lucrtorii ntreprinderilor de comer exterior au cunotine limitate n utlizarea produselor dedicate lor. Astfel, dei bncile pun la dispoziie produse precum operaii de forfetare, operaii cu cambii, bilete la ordin, schimburi valutare la termen, swap, hedging, ele sunt aproape necunoscute i nefolosite. De aceea, alturi de depozite, o parte a creditelor corporate sunt considerate produse care nu particip semnificativ la profit dei consum resurse (cheltuieli de personal, de promovare etc.). Spre exemplu, n timp ce creditele au nregistrat n 2006 o cretere de 71,7%, depozitele au crescut doar cu 4,2%.30

30

Sursa: www.romexterra.ro

63

Conform acelorai date, n ultimii ani, depozitele la vedere nregistreaz o scdere de aproximativ 5%. Produsele care au depit cu succes faza de lansare i care se afl n plin ascensiune sunt serviciile de Internet Banking i de Private Banking. Se consider c acestea vor fi produsele de perspectiv care vor aduce venituri importante n viitor i vor contribui la creterea cotei de pia a bncii. n anul 2005 sunt recunoscute serviciile de internet i mobile banking prin premiile Cel mai promitor serviciu de Internet Banking respectiv Cel mai bun serviciu de Mobile Banking. Dac serviciul de banking la distan este oferit de aproape toate bncile aflate pe piaa bancar din Romnia, cel de Private banking doar de aproximativ un sfert dintre acestea (BCR, BRD, Raiffeisen, ING, UniCredit Tiriac, Bancpost, Credit Europe Bank, Millennium Bank, ABN Amro, MKB Romexterra, OTP, Leumi Bank). Statisticile bncii arat c nivelul celui mai mare portofoliu administrat este de peste 500.000 euro, iar nivelul mediu al unui portofoliu administrat depete 300.000 euro n condiiile n care colaboreaz cu 100 de clieni.

64

Fig. 14 Cota de pia n 2007 a bncilor n funcie de numrul de utilizatori ai serviciului Private Banking Sursa: Calcule dup site-urile bncilor comerciale, www.romexterra.ro, date preluate de la Sucursala MKB Romexterra Iai TerraBanking este singura soluie internet banking de pe piata romneasc prin care se asigur posibilitatea semnrii electronice a operaiunilor bancare, confidenialitatea i identificarea unic a persoanei care a autorizat tranzaciile, prin folosirea unui instrument numit Token.

65

Fig 15 Evoluia volumului tranzaciilor efectuate prin Terra Banking Sursa: www.romexterra.ro Se observ o cretere relativ constant de aproximativ 60% anual a volumului tranzaciilor din 2005 (de cnd a fost lansat produsul pe pia). Produsele aflate n faza de lansare, care au fost introduse n portofoliul de produse al bncii dup preluare de ctre grupul LB sunt: cardul de credit Independent, creditul pentru investiii imobiliare i creditul de finanare KfW (un acord bilateral romno-german). Spre exemplu, printre avantajele Cardului Independent spre deosebire de competiie pot fi enumerate:
Nu trebuie s te prezini lunar la banc; Dobnda 21,5% pe an; Taxe i comisioane 0%; Documentaie redus ( act de identitate i adeverin de

salariu);
Posibilitatea de a obine un credit semnificativ 5000

EUR;
Plafonul de creditare: 5 venituri nete ( spre deosebire de

majoritatea bncilor care ofer credite n limita a 3 salarii);


66

Perioada de graie de 50 zile ( doar 10 bnci de pe piaa

bancar romneasc ofer perioade de graie mai mare de 50 zile)31. Dei creditul pentru investiii imobiliare a fost lansat relativ trziu n comparaie cu celelalte bnci, se consider c v-a nregistra o cretere a cotei de pia dac avem n vedere c pe termen lung creditul ipotecar este considerat serviciul ctre care se vor orienta bncile pentru a obine profit. De asemenea, trebuie avute n vedere avantajele produsului, superioare multor servicii similare:
volumul creditului poate merge pn la 85% din valoare

investiiei;
perioada maxim de acordare a creditului a crescut de la

35 la 40 de ani, vrsta solicitantului la data scadenei finale a creditului nu trebuie s depeasc 70 de ani;
gradul de ndatorare este de pn la 70% din veniturile

nete eligibile ale acestora, nivel aplicabil pentru toate tipurile de mprumuturi oferite populaiei. Creditul Finanare KfW vine n sprijinirea realizrii programului de dezvoltare a IMM-urilor din Romnia i evideniaz intenia bncii de a ptrunde i pe piaa dedicat clienilor corporate.
31

***, Ghidul de bani, nr.20 martie/2007, pag. 36

67

Astfel, innd cont de cele menionate, matricei Ansoff. Produse Pia Creditul Favorit Plus Creditul pentru investiii mobiliare Depozite la vedere i la termen Carduri debit i credit Terra Banking Private Banking

pentru a

identifica strategia de produs a bncii, se impune construirea

Produse existente

Produse noi

Pia existent

Creditul ipotecar Cardul de credit Independent

Pia nou

Finanare F.I.D.A. IMM - Finanare 100% Produse leasing Credite persoane juridice

Finanare KfW

TABEL 5 Matricea Ansoff privind strategia de produs a MKB Romexterra Bank Prin oferirea produselor existente pieei deja acoperite banca aplic o strategie de penetrare a pieei, ncercnd s i creasc numrul de utilizatori ai produselor prin atragerea unor noi clieni de la concuren i a nonutilizatorilor. De
68

asemenea, banca s-a orientat i ctre o strategie de dezvoltare a pieei, acordnd o atenie mai mare persoanelor juridice. Odat cu cunoaterea nevoilor pieei existente, MKB Romexterra Bank a adaugat sau a modificat ceva la produsele oferite (cardul de credit Cardul de credit Independent, credit persoane fizice Credit pentru investiii imobiliare) , schimbnd nivelul de calitate, adaugnd caracteristici, conturnd astfel o politic de dezvoltare a produsului. n cadrul politicii de diversificare a produsului, banca i asum un risc ridicat (oferind produse noi unei piee noi) dar, este una din cele mai provocatoare oportunii de care se poate profita. n ceea ce privete structura gamei de produse, MKB Romexterra Bank a adoptat o strategie de extindere a gamei prin adugarea unor noi produse pentru IMM-uri. De asemenea, banca s-a orientat i ctre o politic de perfecionare i de asimilare de noi servicii bancare urmrind astfel nu numai diferenierea produselor ci i mbuntirea acestora. Din cauza particularitilor pe care le prezint produsele bancare dar i a complexitii acestora, personalul bancar joac un rol foarte important n crearea unei percepii pozitive
69

fa de produsele i serviciile oferite de banca la care lucreaz, el fiind o component a produsului. Programele de training sunt foarte bine puse la punct. Pachetele de beneficii oferite angajailor sunt de asemenea menite s i motiveze, pe lng asigurrile de pensii, sntate, asigurare de via, credite prefereniale, prime, vacane etc. numrul angajailor MKB Romexterra Bank: Rezultatele sunt reflectate direct n trendul ascendant pe care l-a nregistrat

Fig. 16 Evoluia numrului de angajai MKB Romexterra Bank Sursa: www.romexterra.ro , sucursala MKB Romexterra Iai Astfel, n ceea ce privete strategia de utilizare a personalului, MKB Romexterra urmrete recrutarea de personal cu calificare nalt. Ulterior, banca se oblig la

70

perfecionarea acestuia n vederea livrrii unor servicii de calitate. 3.1.2. Studiu privind politica de pre n marketingul bancar n cazul MKB Romexterra Bank Preul practicat de MKB Romexterra Bank pentru serviciile sale este competitiv i se vrea a nu fi perceput ca unul ridicat de ctre clieni. Toate celelalte elemente percepute de client ca fcnd parte din cost ( timpul, efortul fizic sau psihologic) sunt reduse de banc prin grija acordat de personal clienilor i prin echipamentele tehnice ce ajut la o mai bun comunicare cu clienii. Preul este cel care determin n cea mai mare msur profitul bncii i se reflect direct n cazul creditelor n dobnda anual efectiv (dobnda creditului, taxe, i comisioane) iar n cazul instrumentelor de plat n comisioanele i taxele percepute. MKB Romexterra Bank a urmat tendina general a preului de pe piaa financiar bancar din Romnia: din dorina de a atrage ct mai muli clieni, a micorat rata dobnzii la credite, diferena necesar asigurrii profitabilitii fiind acoperit din comisioane.

71

Fig. 17 Evoluie comparativ privind veniturile (mii RON) care provin din taxe i comisioane respectiv din dobnzi Sursa: www.romexterra.ro, sucursala MKB Romexterra Iai n cazul strategiei de stabilire a taxelor i comisioanelor, banca aplic o tax fix (de administare a contului spre exemplu) la care adaug taxa pe fiecare tranzacie efectuat n parte. Astfel, banca se asigur c i va recupera cheltuielile indiferent de comportamentul clientului presupunndu-se c nu i va influena decizia consumatorului de achiziionare a produsului. Minimul comisioanelor este stabilit de ctre Centrala bncii n tariful de comisioane care este transmis i Bncii Naionale. Nivelul taxei fixe aplicate este redus (n cazul exemplului de mai sus taxa este de 1 RON/lun n cazul persoanelor fizice i 10 RON/lun n cazul persoanelor juridice).

72

Veniturile ncasate au crescut considerabil dup 2005, odat cu divesificarea portofoliului de produse a bncii. Costurile impuse de o mai bun promovare, de extindere precum i de creterea numrului angajailor, au fcut ca profitul s nregistreze o cretere constant. Astfel, este evident c nivelul preurilor produselor i servicilor bancare a fost stabilit n funcie de cost, dup calcularea cheltuielilor totale necesare n anul respectiv.

Fig. 18 Evoluie comparativ privind veniturile i profitul net Sursa: www.romexterra.ro , sucursala MKB Romexterra Iai Banca ine cont n fundamentarea strategiei de pre att de cerinele clienilor dar ct i de oferta propus de bncile concurente. Astfel, prin specialitii si, banca analizeaz
73

dobnzile i comisioanele percepute de celelalte instituii bancare i stabilesc un pre final competitiv. Drept dovad, n anul 2007, MKB Romexterra Bank se afla n primele 10 n clasamentul celor mai mici dobnzi la credite (o dobnd de 6,95% pe an n cazul creditelor ipotecare n euro i 11,75% pe an la creditele n lei)32. Particulariznd pe cazul cardului de credit Independent, n momentul lansrii produsului, banca a practicat un pre de promovare, stabilind nivelul dobnzii la 19,9% pe an ( doar 4 bncii de pe piaa bancar romneasc oferind la acel moment dobnzi sub nivelul de 20%)33 i taxele i comisioanele de 0%. Ulterior, nivelul dobnzii a fost majorat la 21,5% pe an ceea ce indic faptul c nu a fost atins cot de pia preconizat iniial. n scopul atragerii clienilor i atragerii ateniei asupra produselor de Internet i Private Banking, banca propune pentru anul 2008 preuri promoionale, renunnd la perceperea oricrui tip de comision. n ciuda acestor modificri, n majoritatea cazurilor, preurilor sunt relativ stabile, meninute o perioad mai ndelungat de timp (att ct permite contextul economic din Romnia, nivelul lor fiind ajustat spre exemplu n funcie de
32

Popescu, Alexandra, Topul creditelor pentru locuin , Piaa Financiar Supliment Bani pentru case, iunie 2007, pag. 6 33 ***, Ghidul de bani, nr.20 martie/2007, pag. 36

74

rata inflaiei), ele fiind orientate dup concuren i nregistrnd (conform clasamentelor) un nivel mediu. 3.1.3. Studiu privind politica de distribuie n marketingul bancar n cazul MKB Romexterra Bank n ultimii ani, principala preocupare a bncii a fost extinderea reelei teritoriale. Astfel c, numrul unitilor bncii a sporit n 2007 cu 35, ajungndu-se astfel la un total de 96 i la o prezen n toate judeele rii. Reeaua de ATM a bncii s-a majorat cu 150 noi aparate - pn la 326 i urmeaz s fie realizat upgradarea acestora la standardul EMV pentru acceptarea cardurilor cu cip.

Fig. 19 Evoluia principalelor canale de distribuie MKB Romenterra Bank Sursa: www.romexterra.ro

75

n 2007 a nceput i reorganizarea teritorial a bncii. Astfel s-au deschis 3 sedii regionale Bucureti, Iai, Cluj ( pentru fiecare regiune corespunztoare oraului) care vor coordona activitatea din teritoriu. Sediile din Bucureti i Cluj vor avea sucursale satelit la Craiova i Constana, respectiv Timioara i Trgu Mure. Prin aceast extindere se urmrete o consolidare a relaiei banc-client, precum aducerea produselor i servicilor bancare mai aproape de consumatori. Urmnd aceti pai, MKB Romexterra Bank asigur i un obiectiv al marketing-ului instituional i anume, acela de adaptare a reelei de comercializare a produselor i serviciilor oferite n funcie de serviciile pe care le au clienii. Banca nu are n vedere numai extinderea reelei teritoriale ci i modernizarea acesteia (introducerea bancomatelor compatibile cu cardurile cip). Designul locaiei fizice, acolo unde clientul vine ca s cumpere serviciul, i deci locul n care acesta este prestat, are patru dimensiuni: facilitile spaiului fizic, amplasarea teritorial, ambiana, i personalul. Sucursalele au spaii deschise pentru eliminarea barierelor dintre client i personal, sunt bine luminate i creaz o atmosfer plcut att pentru clieni ct i pentru personal. Banca a optat n majoritatea cazurilor pentru un aspect formal, n exterior firme luminoase,
76

n interior folosind lemnul pentru mobilier din lemn masiv, n stil i culori clasice. n cadrul fiecrei sucursale exist un spaiu special amenajat pentru serviciile de leasing i asigurri pensii private. Clienii de asemenea beneficiaz de consultant financiar i juridic, dar i de consiliere pentru planificarea pe mai muli ani a administrrii veniturilor financiare. Programul de lucru al bncii nu difer cu nimic de cel al celorlalte bnci comerciale din Romnia: 5 zile pe sptmn ntre orele 8.30 i 17.00. Pe lng uzualele canale de distribuie, MKB Romexterra Bank pune la dispoziia clienilor si i servicul de InfoCallCenter prin care se poate oferi consultan (calcularea fiei de scoring spre exemplu) sau rezolvarea eventualelor reclamaii. Acest serviciu este catalogat ca fiind printre cele mai performante de pe piaa bancar romneasc, fiind al treilea n clasamentului bncilor comerciale i primul n grupul bncilor considerate de mijloc. De asemenea, pagina web www.romexterra.ro ofer informaii complexe despre oferta bncii, clientul avnd posibilitatea de a-i calcula ratele la diferitele tipuri de credite, de a trmite online ntrebri angajaiilor bncii sau de afla informaii despre ntreaga reea din teritoriu a bncii (n

77

eventualitatea unor deplasri n ar). Programul vine cu succes n completarea serviciului de InfoCenter. Un produs mai complex prin care pot fi efectuate tranzacii mai complexe i n afara programului de lucru este cel de internet banking i mobile banking: TerraBanking respectiv TerraM. Serviciul TerraBanking acoper o gam larg de servicii bancare att pentru clieni persoane juridice ct i pentru clieni persoane fizice. TerraBanking este oferit n dou variante de abonamente: TERRA Home pentru clieni persoane fizice i TERRA Business pentru clieni persoane juridice.Accesul la cont se face prin introducerea PIN-ului token-ului (generat de ctre banca) i apoi prin introducerea unei parole i a unui user name alese de ctre utilizator.

Fig. 20 Interfaa servicului TerraBanking Sursa: sucursala MKB Romexterra Iai


78

Dac pn acum canalele prezentate au fost canale de distribuie directe (pentru produse oferite de banc sau de ctre membrele grupului Romexterra), MKB Romexterra Bank apeleaz i la un mijloc indirect de distribuie prin servicul de transfer valutar rapid. - Quick Pay este un mod sigur i rapid prin care companiile pot primi sume de bani trimise de clienii lor din ntreaga lume. Fondurile primite, nregistrate n sistemul Western Union, vor fi depozitate direct n contul lor bancar iar Quick Cash este un serviciu prin care o companie poate trimite fonduri, prin intermediul reelei Western Union, clienilor/salariailor si, oriunde n lume. n concluzie, se constat c MKB Romexterra Bank sadoptat la cerinele foarte mobile ale pieei i pune la dispoziia clienilor si uniti operative diversificate, mobile i competitive, diversificrii. 3.1.4.Studiu privind politica de promovare n marketingul bancar n cazul MKB Romexterra Bank Imediat dup ce MKB Nyrt a devenit acionar majoritar al Romexterra Bank, noua conducere a definit o nou strategie de promovare a bncii, propunndu-i s transforme imaginea bncii ntr-un brand. Astfel, tina principal n
79

adoptnd

cazul

distribuiei

strategia

procesul

de

dezvoltare

mrcii

este

mbuntirea

comunicrii. Pn atunci, promovarea imaginii bncii era fcut ntr-o manier tradiional cu ajutorul materialelor tiprite, brouri, manuale cu instruciuni, diagrame, disponibile de obicei la sediul bncii sau la ATM-uri. Singurul element de promovare aparinnd marketingului modern era servicul de InfoCenter care domina clasamentul n acest domeniu, fiind pe locul 3 din totalul bncilor din Romnia i pe locul 1 n grupul bncilor considerate de mijloc. Prima msur adoptat a fost modificarea numelui, prin adugarea n componena acestuia a titulaturii MKB. Procesul de schimbare al numelui este menit s soluioneze dou probleme:
Folosirea n paralel a unei denumiri prescurate,

uor de reinut (MKB);


Sintagma Romexterra cu impact la nivel naional,

MKB fiind adugat pentru pentru recunoaterea numelui pe piaa bancar internaional. Alturarea celor dou nume subliniaz un echilibru stabil de cunoatere a pieei locale completat de experiena internaional.

80

De asemenea, banca urmrete dezvoltarea unei imagini distincte pe piaa bancar din Romnia, o marc puternic avnd o deosebit importan pentru atragerea clienilor, ctigarea ncrederii acestora i diferenierea de competitori. Tocmai de aceea, pentru crearea unei atitudini favorabile fa de banc i sporirea ncrederii, MKB Romexterra a apelat cu precdere la publicitatea instituional i mai puin la cea de produs. n acest sens, banca i promoveaz viziunea asupra relaiei ei cu clienii prin folosirea sloganului De la egal la egal (sugernd c reuita bncii este n raport de egalitate cu reuita clienilor si) i a logo-ului su aflat n concordan cu acesta. Semnul egal reprezint un raport al seriozitii i al eficienei, fapt demonstrat n noua formula de parteneriat din grupul din care face parte. Culorile de asemenea sunt reprezentative, albastrul subliniind ideea de universalitate, roul exprimnd voin, pasiune i putere. Apelnd la aceste msuri, banca reuete n mod figurat s creeze o imagine clar, distinct i convingtoare, mai ales n condiiile n care impresie pe care clientul i-o formeaz vizavi de banc este foarte important. Orice instrument promoional folosit cuprinde clar sigla, sloganul

81

bncii iar mesajul este unitar, clar, chiar dac coninutul efectiv al acestuia difer. MKB Romexterra realizeaz o publicitate informativ pentru produsele i serviciile sale, pentru sedii i canalele de distribuie electronice, pentru instituie n sine folosind canalele media, tipriturile (Afie expuse mai ales n locurile n care se organizeaz evenimente speciale, afie interioare care n ultimul timp sunt mai ales electronice, cataloage ce cuprind listele de produse i servicii, brouri pentru fiecare serviciu n parte, toate realizate pe hrtie de o nalt calitate, n culorile bncii cu logo i slogan vizibil. Spre exemplu, campania de marketing pentru promovarea cardului Independent are ca principale repere urmtoarele:
Mesajul noului produs - mesajul campaniei de

marketing: Cardul Independent primul card de crredit care nu te oblig s vii n fiecare lun la banc.
Obiectivul

campaniei creterea cotei de pia, notorietii bncii, creterea vnzrilor

creterea produsului.

Perioada campaniei iunie 2007- iunie 2008. Prezena mesajului publicitar inserii vizuale n

principalele ziare cu acoperire naional: Jurnalul


82

Naional, Sptmna Financiar, Capital; spoturi TV ( PRO TV, PROCinema, ANTENA 1, PRIMA TV, TVR 1) De asemena, pagina de web a bncii promoveaz i comunic clar, plcut i concis, fr a agresa i obosi privirea, despre produsele i serviciile bncii, despre campaniile promoionale n curs, despre imaginea MKB Romexterra Bank n pres, despre activitile din comuniti la care banca particip sau pe care le sponsorizeaz. Instrumentele folosite de MKB Romexterra Bank privind relaiile publice sunt multiple: publicaiile interne ca rapoartele anuale, comunicatele de pres, comunicaiile on-line. Telemarketingul nu este folosit dect ocazional de banc i nici publicitatea cu rspuns direct prin tiprituri nu este folosit frecvent. Corespondena electronic, prin email i numerele de telefon gratuite puse la dispoziia clientului sunt ns frecvent folosite. n vederea promovrii vnzrilor, banca promoveaz pentru anul 2008 o reducere temporar de tarif, oferind gratuit serviciile de private banking i internet banking. La sfritul anului 2007, MKB Romexterra Bank a organizat o campanie special de Srbtori sub sloganul Ctig premii excepionale cu MasterCard i HP, campanie la care

83

particip toi clienii bncii, posesori ai cardurilor Maestro i MasterCard. n ceea ce privete forele de vnzare, cu peste 1000 de angajai MKB Romexterra Bank comunic clienilor viziunea sa, urmrind stabilirea unor parteneriate lungi cu acetia, personalul fiind considerat cel care poate asigura succesul implementrii strategiilor stabilite. n concluzie, innd cont de elementele analizate, se poate spune s pe termen lung, MKB Romexterra Bank a adoptat o strategie a promovrii produsului global. Aceast politic nu exclude ns i ncercarea de a promova unele produse ale bncii (componente), dovad fiind campaniile publicitare ale cardului Independent i a creditului ipotecar. Dac avem n vedere multitudinea i diversitatea canalelor utilizate, strategia utilizat este una nedifereniat i intensiv, banca folosindu-se cu precdere de promovarea imaginii prin intermediul mrcii i a simbolului prin toate canalele de comunicare. 3.2. Studiu privind politica de fidelizare a clienilor n cazul MKB Romexterra Bank MKB Romexterra Bank nu are o politic bine definit de fidelizare a clienilor, strategia fiind una general conceput la nivel relaiilor personalizate
84

de

mas,

bazat

pe

satisfacerea consumatorului din punct de vedere al calitii produsului oferit.

Fig. 21 Evoluia i tendina cotei de pia de principalele categorii de produse (2000-2010) Sursa: www.romexterra.ro Principala modalitate de fidelizare a clienilor se realizeaz prin vnzarea produselor pe termen lung, cum ar fi spre exemplu creditele. Astfel, se presupune c un client care contracteaz un mprumut cu o perioad de creditare de 40 de ani va apela n tot acest timp i la alte servicii oferite de ctre banc. Tehnicile de pstrare a legturii cu acetia include i corespondena periodic prin pot sau e-mail, contacte telefonice sau prin alte mijloace de comunicare.

85

Fig. 22 E- mail adresat clienior pentru informarea asupra noilor faciliti oferite

3.3. Studiu privind etica n activitatea de marketing a MKB Romexterra Bank Comunicarea preului ctre clieni se face respectnd principiile de etic profesional i legislaia n vigoare ( Legea 289/2004 prin intermediul creia Banca Naional a Romniei impune bncilor transparen total n afiarea tuturor taxelor i comisioanelor). Astfel, clienii cunoasc preul nainte de achiziionare, i deasemenea, cum, unde i cnd trebuie pltit. Aceste informaii sunt prezentate ntr-o manier inteligibil, fr ambiguiti, astfel nct clientul s nu se simt dezinformat sau chiar nelat. Oricum personalul bncii este
86

pregtit s rspund promt la ntrebrile legate de pre, plat i credit, banca asigurndu-se astfel c informaia este clar i corect.

Fig. 23 Machet campanie promovare credit ipotecar 2007 Sursa: www.romexterra.ro Informaiile legate de pre sunt vizibile i incluse n publicitatea serviciului, informaia de baz nefiind n niciun fel modificat sau exagerat. creterile de pre nefiind fcute arbitrar sau doar pentru a spori profitul, ci au la baz creterea costurilor produsului, respectiv beneficiile rezultate dintr-o tranzacie sunt proporionale pentru ambele pri implicate.

87

Concluzii Marketingul bancar este considerat unul dintre cele mai importante elemente ale marketingului serviciilor i este definit ca fiind demersul ce urmrete identificarea i analiza nevoilor i preferinelor exprimate sau latente ale consumatorilor, pentru a le rspunde prin conceperea i oferirea unor produse i servicii bancare adecvate, n vederea satisfacerii clienilor i atingerii obiectivelor bncii. Mixul de marketing este elementul central al marketingului, defininduse ca suma elementelor pe care o organizaie le poate controla i pe care le poate utiliza pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor sau pentru mbuntirea comunicrii cu acetia. Mixul de marketing tradiional format din cei 4P: produs, pre, promovare i plasare (distribuie) este aplicabil cu precdere sectoarelor din economie care produc sau comercializeaz bunuri materiale. Principalele caracteristici ale serviciilor (intangibiltate, inseparabilitate, variabilitate, perisabilitate) impun elaborarea unor strategii de marketing specfice care s elimine problemele rezultate din diferena comercializrii unor bunuri tangibile i a vnzrii unor servicii. n consecin, la nivelul acestui sector s-a impus o revizuire a mixului prin introducerea unor elemente speciale. n noua concepie, mixul de marketing pentru servicii conine opt
88

elemente: produs, pre, promovare, plasare, personal, profit, productivitate, premisele fizice. Bncile neleg i trateaz diferit rolul marketingului i a necesitii de a oferi produse noi care s corespund nevoilor clienilor i nu ale bncii. Amploarea pe care a luat-o marketingului bancar i n Romnia se datoreaz, n principal intrrii pe pia a bncilor cu capital strin care au venit cu propria experien i know-how. Tot mai multe bnci din Romnia, ca urmare a politicii de privatizare, trec printr-un proces continuu de reorganizare, de armonizare a tehnicilor i practicilor proprii cu experiena bncilor care le-au preluat sau cu care au fuzionat. Datorit acestui fapt, oferta bncilor comerciale s-a mbuntit i a devenit mult mai variabil. Gama larg de produse disponibile cuprinde att produse bancare ct i servicii de asigurri sau de investiii, adresndu-se n egal msur persoanelor fizice i juridice. n Romnia, bncile comerciale se folosesc de experiena grupurilor financiare internaionale din care fac parte, elabornd strategii de marketing din ce n ce mai complexe. Majoritatea politicilor de produs adoptate au fost testate n prealabil pe alte piee cu un grad mai bun de implementare a serviciilor bancare (lansarea de ctre BRDGSG a seriei de carduri personalizate cu semntura celor mai iubii sportivi romni a fost folosit de ctre GSG i n Frana, cardurile bonus lansate de ctre Garanti Bank a fost utilizate
89

i n Turcia iar pachetele de servicii propuse de ctre Alpha Bank au fost propuse mai nti i n Grecia ). De asemenea, majoritatea bncilor au introdus n gama lor carduri cobranded, accentund tendina instituiilor bancare de a oferi produse i servicii axate mai mult spre consum dect spre economisire. Din dorina bncilor de a atrage ct mai muli clieni, acestea au micorat rata dobnzii la credite, diferena necesar asigurrii profitabilitii fiind acoperit din comisioane. De altfel, se constat c dei, ratele dobnzii au sczut, profitul i-a continuat trendul ascendant, n 2007, un utilizator mediu de servicii bancare pltind 36 euro pe an, fa de 29 euro ct a alocat n 2006 (o cretere de 25%). O tendin care se observ pe piaa romneasc este c bncile ncep s obin mai multe venituri din taxele de administrare dect din comisioanele pe tranzacii, alinenduse modelului zonei euro (dei n prezent comisioanele din tranzacii genereaz jumtate din venituri)34. Bncile au creat un mediu ct mai familial n interiorul ageniei tocmai pentru atragerea clienilor i pentru ctigarea ncrederii acestora. Banca Transilvania a deschis, pn n prezent un lan de 4 cafenele BT Cafe, o locaie dedicat n special ntlnirilor de afaceri. Organizarea
34

erban, M., Bncile au scumpit operaiunile uzuale cu 25%, Sptmna financiar, aprilie 2008, la http://www.sfin.ro/articol_12495 , accesat 15 aprilie 2008

90

spaiului se face cu ajutorul evidenelor materiale i este strns legat de cultura organizaional a fiecrei bnci, de mesajul care se vrea transmis, de principalele operaiuni ce se vor efectua. Spre exemplu, Unicredit iriac Bank a introdus n luna august 2007 un nou model de organizare a sucursalei care implic alocarea de uniti dedicate clienilor persoane fizice i, separat, clienilor companii. n definitivarea politicii de comunicare, bncile din Romnia, imediat dup fuziune sau absorbie, au adoptat sigla grupului financiar internaional. Ele au trecut astfel, printr-un proces de rebranding, asociindu-i vechiul nume (cu impact la nivel naional) cu un brand puternic la nivel internaional. O marc puternic are o deosebit importan pentru atragerea clienilor, diferenierea de competitori i ctigarea ncrederii. Pentru atingerea acestui obiectiv, CEC Bank i-a definit la nceputul lunii mai 2008, o nou strategie, promovnd astfel n rndul clienilor imaginea unei bnci moderne cu tradiie. n ultima perioad, campaniile publicitare ale bncilor comerciale din Romnia au avut puternice note de umor. Publicitatea distractiv nu conduce neaprat la creterea vnzrilor, dar n mod sigur atrage atenia asupra bncii (spre exemplu: Campania ING Bank pentru ContRol, Banca Transilvania Creditul de dou ori ct casa, UniCredit iriac Bank Creditul cu ipotec pentru orice etc.). Vnzarea
91

direct este cea de a doua metod cea mai folosit, aceste mesaje punnd accentul pe beneficiile produsului i ndeamn la achiziionare rapid (de exemplu, Cardul Independent MKB Romexterra Bank, Raiffeisen Bank Creditul casa ta etc.). Sponsorizarea este o alt modalitate des folosit care are ca scop promovarea numelui bncii. Pentru a se obine efecte maxime, n general se dorete sponsorizarea unor echipe sportive de succes (spre exemplu echipa naional de fotbal a Romniei de ctre Raiffeissen Bank, banca lansnd i un produs n acest sens Cardul de cumprturi creat pentru iubitorii fotbalului, BRD este Sponsorul Oficial al Echipelor Naionale de Rugby ale Romniei i al Diviziei Naionale de Rugby), a unor evenimente speciale ce presupun prezena unui numr mare de persoane care fac parte din piaa int a bncii (BRD este partenerul Institutului Francez din Bucureti, pentru organizarea unor importante manifestri culturale: Fete de la Musique, Coup de Theatre; Fete du Cinema etc.). Obiectivul principal al oricrei bnci, n afara maximizrii ctigurilor, este atragerea unui numr ct mai mare de clieni, cota de piaa fiind i indicatorul dup care sunt evaluate. Pe lng atragerea clienilor, bncile urmresc i fidelizarea acestora. Astfel, cele mai multe dintre ele le ofer pachete de servicii bancare complexe sau produse bancare dedicate copiilor sau studenilor (n sperana c acetia vor
92

apela ulterior la aceeai banc dac vor dori s contracteze si alte produse mai complexe). Lucrarea evideniaz importana din ce n ce mai mare pe care o are marketingul bancar n activitatea bncilor comerciale, nregistrndu-se n ultimii ani o evoluie ascendent. Referitor la studiul de caz cu privire la politica de marketing adoptat de MKB Romexterra Bank, pot fi subliniate urmtoarele aspecte:
Odat cu preluarea bncii de ctre grupul gerrman LB,

MKB Romexterra Bank pune accent pe dezvoltarea unei strategii de marketing bazat pe dezvoltarea mrcii i a simbolurilor;
Gama de produse propuse de banc se adreseaz att

persoanelor fizice ct i juridice, din 2007, banca propunndu-i s se adreseze n special segmentului IMM i corporate;
n cadrul portofoliului produsele de creditare, creditele

sunt orientate mai mult spre consum, creditele ipotecare aflndu-se nc n faza de lansare;
n cadrul portofoliului total de produse, atenia este

ndrepatat ctre produsele de creditare i de plat (card, internet banking) i mai puin spre economisire;
prin adugarea unor noi produse pentru IMM-uri MKB

Romexterra Bank a adoptat o strategie de extindere a gamei, orientdu-se ctre o politic de perfecionare
93

i de asimilare de noi servicii bancare urmrind astfel nu numai diferenierea produselor ci i mbuntirea acestora.
n ceea ce privete strategia de pre, acestea sunt

relativ stabile, orientate dup concuren, cu un nivel mediu comisioanele fiind formate dintr-o tax fix la care se adaug o tax pe fiecare tranzacie n parte;
Banca a urmat tendina general de pe piaa bancar

romneasc prin reducerea ratei dobnzii dar prin practicarea unor comisioane mai mari care s asigure marja de profit necesar.
n ceea ce privete strategia de distribuie, aceasta este

una diversificat, reeaua teritorial fiind n plin proces de extindere. Avnd n vedere serviciul de banc la distan pus la dispoziie de MKB Romexterra Bank, se poate spune c instituia s-a pregtit ntr-o oarecare msur pentru momentul cnd marketingul geografic va fi redefinit, clienii prefernd folosirea terminalelor n defavoarea contactului direct cu personalul bncii;

Promovarea produselor MKB Romexterra Bank se face intensiv (strategie elementele folosind toate canalele Banca integrate de de comunicare toate marketing, nedifereniat). comunicrii utilizeaz

organiznd campanii speciale cu premii de srbtori,


94

oferind reduceri la unele produse, i motiveaz personalul pentru mbuntirea calitii serviciilor adresate clienilor;
Fidelizarea clienilor se face n special prin informarea

acestora prin scrisori sau e-mail asupra noilor produse sau prin vnzarea unor produse cu termen lung (credite, depozite la termen);
Informaiile sunt prezentate ntr-o manier clar i

concis att pentru a respecta principiile de etic la care banca a aderat ct i pentru a asigura o comunicare eficient ntre client i banc. Analiznd matricea SWOT, se constat c tocmai serviciile considerate puncte forte ale bncii sunt foarte puin promovate, chiar mai mult, sunt oferite gratis (pentru anul 2008). Astfel, se consider c banca la distan este un produs care nu ar aduce suficiente venituri n prezent (n comparaie cu creditele) dar, prin atragerea clienilor s-ar asigura premisele funcionrii acestuia atunci cnd consumatorii de pe piaa bancar din Romnia ar fi pregtit. Se preconizeaz c i n Romnia, marketingul direct va aduce produsul bancar la domiciliul clientului (internet banking), n timp ce marketingul de imagine va asigura prezena bncilor n subcontientul consumatorului bancar. De aceea este important de menionat, c prin actuala politic de marketing a bncii exact acest aspect este vizat: banca
95

deja

a nceput prin construirea unui brand puternic i

promovarea produselor la nivel global bazndu-se pe un serviciu performant de internet banking. De asemenea, dei banca se identific ca fiind universal, declarnd c vrea s se orienteze cu precdere ctre segmentul corporate, ea promoveaz n continuare prin canalele media produsele de retail. Strategii bncii prefer promovarea serviciilor adresate persoanelor juridice prin prezentri susinute pentru acetia. Dat fiind faptul c sumele rulate sunt mai mari dect n cazul produselor pentru personele fizice, personalul bncii este instruit pentru negocierea caracteristicilor acestor produse. Astfel, raportul efort-efect este unul echilibrat, rezultatele fiind mai bune prin folosirea marketingului direct iar efortul mai redus (chletuieli de promovare mai mici). De remarcat este faptul c MKB Romexterra Bank a observat la timp tendina pieei ctre creditele ipotecare, lansnd dou credite n acest sens: credutul pentru investiii imobiliare pentru cumprare i imobiliare pentru construcie. Pentru c o politic de fidelizare a consumatorului este deosebit de important mai ales n cazul unei bnci cu o cot mic de pia, o metod de meninere a contactului cu clienii, nu foarte costisitoare ar putea fi crearea unei relaii personale cu clientul printr-o serie de aciuni posibile, cum ar fi:
96

credutul pentru investiii

felicitarea lui cu ocazia zilei de natere, cu ocazia naterii unui copil, cu ocazia srbtorilor de iarn sau de Pate, oferirea unei sticle de ampanie la contractarea unui credit pentru achiziionarea unei locuine noi etc. Dei exist o mulime de tactici prin care o banc poate contribui la fidelizarea clienilor si, acest demers nu este simplu, ntruct aciunile bncii nu trebuie fcute oricnd i oricum. Cu toate acestea, din portofoliul bncii lipsesc produse importante de retail, produse care pot s conduc i la fidelizarea clienilor cum ar fi spre exemplu servicii adresate tinerilor/ studenilor. Pe termen scurt, promovarea unor astfel de produse nu este profitabil ns, pe termen lung, ele pot adduce venituri considerabile (n sperana c acetia vor apela ulterior la aceeai banc dac vor dori s contracteze si alte produse mai complexe). Dac acestei propuneri i se poate reproa c deocamdat contravine orientrii actuale a bncii, cea de a doua ar putea complete oferta bncii att la nivelul segmentului corporate ct i retail. n acest moment, MKB Romexterra Bank nu ofer carduri ce cumprturi cobranded. Alegerea unor parteneri n acest sens ar fi relativ uor de realizat dac lum n calcul c un numr important de carduri este emis n mas ctre angajaii PETROM i ctre Sindicatul Naional al Funcionarilor Publici. Astfel, ar fi mai uor de stabilit profilul consumatorului n funcie de care s se
97

ncheie viitoare parteneriate. Extrapolnd, banca poate oferi clienilor si i servicii multi-branded, serviciu care ar fi nou pe piaa bancar din Romnia. Un alt produs nou, dei mai dificil de realizat, un produs co-branded pentru persoane fizice, pentru salariaii care efectueaz n mod frecvent cheltuieli n interesul serviciului, n ar (cltorii de afaceri, achiziii diverse, etc.). Calitatea servicilor este evident, dovad fiind att diversificarea produselor i serviciilor ct i gradul de echipare al clienilor cu produse i servicii. n calitate de banc mixt, MKB Romexterra Bank beneficiaz la rndul ei de experiena grupului din care face parte, dar se confrunt i cu mentalitile din Romnia. Comparativ cu politicile de marketing bancar manifestate pe piaa bancar din Romnia, putem spune c MKB Romexterra Bank s-a alineat la tendinele acesteia. Astfel, i MKB Romexterra Bank pune accent pe marketingul instituional, traversnd un proces de rebranding, ofer clienilor si produse performante (carduri cip, private banking, internet banking) i complexe. Din punct de vedere al preului, un client MKB Romexterra a pltit cu 16,5% mai mult pentru un serviciu (spre deosebire de creterea medie a tarifelor de pe piaa bancar de 25%). Toate instituiile bancare i doresc clieni mulumii, dar nu numai att. Interesul este ca fiecare client mulumit s se
98

constituie n vnztor al produselor, n avocat care s susin mai departe propagarea numelui bncii i a serviciilor de calitate oferite.

99

Bibliografie Cri:
1.

Basno, Cezar;

Dardac, Nicolae, Produse, costuri i

performane bancare, ed. Economic, Bucureti, 2000


2.

Berea, Aurel Octavian; Strategie bancar; ed. Expert; Cetin, I., Brandabur, R., Constantinescu M.,

Bucureti, 2001;
3.

Marketingul Serviciilor, Editura Uranus, Bucureti, 2006


4.

Cetin, Iuliana;

Odobescu, Emanuel;

Strategii de

marketing bancar; ed. Economic; Bucureti; 2007


5.

Chirica,Valentin, Titus - Managementul relaiei cu clienii

n sistemul bancar din Romnia; editura Economic; Bucureti; 2006


6.

Cocri, V., Chirlean, D., Managementul bancar i

analiza de risc n activitatea de creditare, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2007
7.

Cocri, Vasile; Chirlean, Dan; Economie bancar

repere teoretice i studiu monografic; ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza; Iai
8.

Cureteanu, Radu; Pcurariu, Gheorghe Marketingul

serviciilor financiar bancare, ed. Universitii Aurel Vlaicu Arad, 2003

100

9.

Francis, Jay G.; Siegel, Susan M; Principles of Banking

an overview of the financial services industry; ed. American Bankers Association, 2001
10.

Gardener, Edward, P.M., Versluijs, Peter, C., Bank

Strategies and challenges in new Europe, Palgrave, London, 2001


11.

Hugh Croxford, Frank Abramson, Alex Jablonowski, The

Art of better retail banking supportable predictions on the future of retail banking, ed. John Wiley & Sons LTD, 2005
12.

Mitran, Paula Cornelia; Marketing financiar-bancar; ed. Munteanu, Corneliu; Maxim, Emil; Sasu, Constantin;

Muntenia, Constana, 2005


13.

Prutianu, tefan, Zai, Adriana; Manolic, Adriana; Jijie, Tudor; Monoranu, Adrian, Marketing, principii, practici, orizonturi, editura SedComLibris, Iai, 2006
14.

Nica, Panaite, Iftimescu Aurelian, Management Odobescu, Emanuel, Marketingul bancar modern, ed. Olteanu, Valeric; Marketing financiar-bancar, ed.

concept i aplicaii, editura SedCom Libris, Iai, 2004


15.

Sigma, Bucureti, 2007


16.

Ecomar; Bucureti 2005


17.

Paraschiv, Dorel Mihai; Tehnica plilor internaionale; Stoica, Ovidiu; Cpraru, Bogdan; Filipescu, Drago

ed. Economic;Bucureti, 2003;


18.

Efecte ale integrrii europene asupra sistemului bancar


101

romnesc, editura Universitii Alexandru Iona Cuza, Iai, 2005


19.

Timithy

W.

Koch, Fifth

S.

Scott editura

Macdonald, Thomson

Bank South-

Management, Western, 2003


20.

edition,

Zai, Adriana; Marketingul serviciilor; ed. SedComLibris; Zollinger, Monique; Lamarque, Eric, Marketing et

Iai; 2004
21.

Strategie de la banque, Dunod, Paris, 1999 Studii i articole de specialitate:


1.***, 2.

Ghidul de bani, nr.20 martie/2007 Cetin, Iuliana; Nora, Mihail; Orzan, Mihail;

Strategii de marketing n sectorul serviciilor; Revista de Marketing Online; vol. 1; nr. 3


3.Popescu,

Alexandra, Topul creditelor pentru locuin ,

Piaa Financiar Supliment Bani pentru case, iunie 2007


4.Popescu,

Alexandra; Romniei;

Peisajul Piaa

bancar

reflect nr. 12;

contrastele
5.Stoica,

Financiar

decembrie 2006; Ovidiu Inovaia financiar i dezvoltarea pieelor de capital, Analele tiinifice ale Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai, tiine Economice, Tomul

102

LII/LIII, 2005-2006, editura Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai;


6.

Vrnceanu, Diana, Rolul eticii n deciziile de

marketing, Revista Online de Marketing, vol. 1, nr. 3 Webgrafie:


1.

Cetin, Iuliana; Nora, Mihail; Models used in banking services; Analele tiinifice ale Universitii din Oradea, tiine Economice, Tomul

2.

erban, M., Bncile au scumpit operaiunile uzuale cu 25%, Sptmna financiar, aprilie 2008, la http://www.sfin.ro/articol_12495 , accesat 15 aprilie 2008

3. Raportul anual Romexterra Bank 2004; 4. Raportul anual Romexterra Bank 2005; 5. Raportul anual Romexterra Bank 2006;
6. 7.

www.bnr.ro www.romexterra.ro

103