Sunteți pe pagina 1din 14

FEAA FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

Managementul strategic al resurselor umane

Masterand: Zamescu Maria

CUPRINS

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Prezentare BRD - Groupe Socit Gnrale Misiunea,viziunea i obiectivele BRD-Groupe Socit Gnrale Organigrama . Politici de resurse umane .. Planificarea strategic a resurselor umane .. Asigurarea strategic cu personal - strategii de recrutare i selecie .................................................................................

7. 8. 9.

Strategii de dezvoltare a resurselor umane Sistem de perfecionare ca sistem strategic de control ............. Strategii de meninere a resurselor umane .. si propuneri

10. Concluzii,limite

1.

Prezentare BRD - Groupe Socit Gnrale

Banca Romana de Dezvoltare este o banc cu vocaie universal, adepta unei politici bine definite de cretere durabil, bazat pe o dezvoltare permanent i selectiv a produselor si serviciilor sale. BRD-Groupe Socit Gnrale i concentreaz activitatea pe trei axe majore: Banc de retail Banca se bucur de o buna imagine n randul populaiei, avand peste 1,4 milioane de clieni i mai mult de 900.000 posesori de carduri, deinand o treime din piaa cardurilor i fiind lider dup volumul tranzaciilor. Cu o cot de peste 25% din piaa creditelor de consum, BRD - Groupe Socit Gnrale ocup primul loc n acest domeniu. Banc de referint a societatilor comerciale BRD - Groupe Socit Gnrale este banca de referint pentru ntreprinderile private din Romania, avand peste 65% din plasamente n credite acordate sectorului privat. Cu peste 11.000 faciliti de credit acordate, BRD - Groupe Socit Gnrale este prezent n toate ramurile economiei jucand un rol important fat de companiile multinationale, franceze sau internationale, clienti pe care grupul Socit Gnrale i urmeaz peste tot n lume. Banc de investiii Prin intermediul celor dou entiti specializate - BRD/SG Corporate Finance, care ofer consultana n investiii i privatizri, precum i n domeniul fuziunilor i achizitiilor i BRD Securities - Groupe Socit Gnrale SA, una din primele cinci societti de brokeraj de pe piaa romaneasc - BRD - Groupe Socit Gnrale ofer servicii integrate marilor clienti romani i strini. Printre clienii cu nume de rezonant ai BRD - Groupe Socit Gnrale se numar importante societi multinationale dar i autoritile romanesti, care au beneficiat din partea BRD - Groupe Socit Gnrale de servicii de consultan pentru privatizarea unor companii romanesti. BRD - Groupe Socit Gnrale beneficiaz de doua atuuri unice n peisajul bancar romanesc: este o institutie cu tradiie, bine ancorat n economie i recunoscut de ctre populaie prin intermediul unei reele de 173 de sucursale; aparine Grupului Socit Gnrale i are astfel acces la produsele i serviciile cele mai inovatoare i la cele mai eficiente metode de gestiune. Modernizarea informaticii, a retelei, simplificarea procedurilor, investitiile importante dedicate pregtirii profesionale au ca scop marirea eficacitii i a calitii ofertei comerciale a BRD - Groupe Socit Gnrale.

2.

Misiunea,viziunea i obiectivele BRD-Groupe Socit Gnrale

Misiune - Misiunea BRD este de a deveni lider pe piaa bancar. Pentru a fi cei mai buni, ei vor prelua o parte din portofoliul de produse al grupului Socit Gnrale, care sunt unice pe piaa bancar romneasc. Cine este BRD? La ora actuala, Societe Generale, din care face parte si BRD, este unul dintre cele mai puternice grupuri financiare de pe glob, cu peste 105.000 angajati si peste 21 de milioane de clienti. Ce face si incotro se indreapta? BRD, a doua banc comercial privat din Romnia, dup BCR, a investit peste 25 de milioane euro, n primele ase luni din 2006, n extinderea reelei sale teritoriale. La sfritul lunii iunie, BRD avea 441 de sucursale i agenii, iar pe 29 august a planificat inaugurarea ageniei cu numrul 500, amplasat n apropierea zonei Obor, una dintre cele mai importante arii comerciale ale Bucuretiului. Utiliznd aceasta strategie de crestere, BRD urmareste acapararea de noi teritorii si o cota de piata cat mai mare, ceea ce ar face ca banca sa fie lider de piata in Romania. Sistemul de valori al organizatiei Performanele BRD - Groupe Socit Gnrale se bazeaz pe cele trei valori fundamentale adoptate de Grupul Socit Gnrale: profesionalism, spirit de echip si inovaie, care constituie pentru noi temelia creterii durabile. Ele fac parte din cultura organizaional a firmei. Valorile BRD i ale Grupului Socit Gnrale : Profesionalismul este n centrul culturii noastre. Pentru c noi tim s acceptm provocrile, am ctigat ncrederea clienilor i pe cea a acionarilor notri. Viitorul nostru este spiritul de echip Succesele noastre s-au nscut din aciuni colective. Diversificarea competenelor, experienelor, culturilor noastre constituie bogia noastr cea mai de pre. Inovaia este starea noastr de spirit. n fiecare zi inventm i ne adaptm la situaii noi, caracteristice unei lumi ntr-o schimbare permanent.Cele trei valori reprezint "motoarele" destinate s mbunteasc eficacitatea i calitatea serviciilor noastre. Obiective Stabilirea obiectivelorDIRECTOR GENERAL scopurile fundamentale ale reprezint unul dintre planificrii activitii bncii. Pentru perioada 2008-2009, BRD - Groupe Socit Gnrale SECRETARIAT dorete s fie banca de referin a Romniei prin profesionalism, inovaie, calitatea dezvoltrii i rentabilitate. Obiectivele urmrite sunt urmtoarele : Adaptarea organizrii i a metodelor proprii la strategia clienilor Creterea selectiv a activelor DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR ECONOMIC Inovaia Reducerea coeficientului de exploatare CONTABILITATE I Rentabilitate durabil BUGET CONSILIERI PRIMIRE CLIENI Acest plan cuprinde obiectivele de baz stabilite de ctre BRD n vederea atingerii CLIENTEL(PERSOANE JURIDICE) performanelor urmrite n domeniile : meninerea i dezvoltarea pieei, inovarea, INFORMATIC i financiare, profitabilitate, dezvoltarea managementului i a bncii. resursele umane CONSILIERI CLIENTEL GHIEU-CASIERIE
COMPENSARE I GESTIUNE TREZORERIE

3. Organigrama
GHIEU-CASIERIE LEI I DEVIZE PERSOANE FIZICE

(PERSOANE FIZICE)

(LEI I DEVIZE) PERSOANE JURIDICE

OPERAIUNI I TRANSFERURI N LEI I DEVIZE PERSOANE JURIDICE

ADMINISTRATIV

MONETIC I ALTE SERVICII BANCARE

4 GESTIUNE I URMRIRE CREDITE

DIRECTOR GENERAL

GHIEU CASIERIE N LEI SAU DEVIZE


(PERSOANE FIZICE I JURIDICE)

CONSILIERI CLIENTEL MONETIC I ALTE SERVICII BANCARE


(PERSOANE FIZICE I JURIDICE)

OPERAIUNI I TRANSFERURI N LEI SAU DEVIZE


(PERSOANE FIZICE SAU JURIDICE)

GESTIUNE I URMRIRE CREDITE, SCRISORI DE GARANIE I ALTE ANGAJAMENTE

4. Politici de resurse umane


n condiiile n care nevoia de finanare este important, la fel de important este capacitatea bncii de a interaciona eficient cu clienii si. Nici gama de produse i 5

servicii, nici numrul de agenii, nici mcar nivelul dobnzilor nu pot face, singure, diferena ntre bnci concurente. ntre acestea exist o singur variabil care poate influena opinia publicului despre o banc sau alta: calitatea relaiei directe ntre banc i client, care nu poate fi asigurat dect de un personal competent, dinamic i atent. Bancherul "birocrat" este pe cale de dispariie, locul fiindu-i luat de consilierul competent, bun asculttor i capabil s-i asume responsabiliti. Piaa se schimb, ca i modul de a face business n domeniul bancar. Banca BRD Groupe Socit Gnrale pune la dispoziia noilor angajai programe de integrare i formare profesional, care s le asigure nc de la nceput o nelegere a culturii bncii i dimensiunea practic a activitii lor ulterioare. Tinerii sunt astfel conectai la realitatea specific mediului n care au intrat. n funcie de specificul meseriei se ofer stagii de practic cu durata variabil n diverse entiti ale bncii care s le asigure o viziune de ansamblu asupra activitilor Grupului BRD. n contextul maturizrii pieei bancare, ritmul intens al activitii cere un nivel ridicat de performan de la colaboratorii si. Politica salarial este selectiv, existnd diferenieri importante n funcie de performana i competenele fiecrui angajat. Pentru BRD, dezvoltarea unui pachet atractiv de compensaii i beneficii reprezint o preocupare continu. Obiectivul este acela de a oferi pachete de remuneraii globale competitive, care s recompenseze att performana individual, ct i cea colectiv. Pe lng salariul de baz, pachetele globale de remunerare includ o serie de alte elemente, fixe sau variabile, individuale sau colective, cu plata imediat sau amnat: parte variabil, prima de rezultat, prime de proiect, indemnizaia de pensionare, asigurare de risc, etc. Numrul de angajai s-a dublat n 3 ani: numai n 2008 au fost recrutat peste 2.000 persoane, iar la sfritul lunii decembrie 2008, BRD numra 7.300 angajai. Aceste cifre dovedesc profesionalism n recrutare, formare, gestiune a carierei i a remuneraiei. Strategia BRD presupune extinderea teritorial i este nsoit de un program ambiios de angajare i de formare a noilor colaboratori: 80% din persoanele angajate n 2008 au fost pentru segmentul comercial. Puncte de reper n activitatea de recrutare pentru 2008 : Total recrutri 2.010 persoane, din care: - 80% n segmentul comercial - 17% n zone de activitate - 3% pe poziii manageriale - pe categorii de vrst: - sub 25 ani - aprox. 35% - ntre 25-34 ani - aprox. 52% - peste 35 ani - aprox. 12% Eforturile bncii au fost concentrate i n acest an pe extinderea reelei teritoriale, prin nfiinarea a numeroase agenii de tip BRD Express. Ritmul alert de dezvoltare, precum i standardele ridicate de calitate i diversificarea personalului au impus folosirea unui mix consistent de canale i metode de recrutare i selecie. Calitatea i diversitatea proceselor i instrumentelor de recrutare este determinant n selectarea celor mai buni candidai. Astfel BRD a dezvoltat instrumente complexe care s permit identificarea cu mare precizie a potenialului candidailor. Peste 50 candidai pentru posturi manageriale au fost evaluai prin exerciii de assessment center.

n contextul unei piee a forei de munc din ce n ce mai exigente, diversitatea n recrutare a reprezentat un alt obiectiv important al BRD pentru anul 2008. n ansamblu, recrutrile au fost orientate ctre atragerea de candidai cu studii, vrsta i chiar naionaliti diferite, iar unul dintre proiectele demarate are ca obiectiv integrarea n BRD a persoanelor cu handicap.

5.

Planificarea strategic a resurselor umane

Planificarea RU este procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de RU i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai, care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit. Planificarea strategic a resurselor umane reprezint o component a managementului strategic care este neglijat de multe organizaii. Motivele unei astfel de situaii sunt numeroase. Pna n prezent, n multe organizaii din Romnia, managerii n-au sesizat importana acestor preocupri pentru dezvoltarea n perspectiv a resurselor umane dar nu a existat nici personalul calificat care sa intreprind astfel de activiti. Metodele folosite n planificarea strategic a resurselor umane se promoveaz lent i dificil datorit ineriei care persist n practicile manageriale. Planificarea resurselor umane ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei, misiunii unei organizaii, continua cu examinarea mediului nconjurtor extern, evaluarea punctelor tari i a celor slabe, prognozarea capacitii de organizare, stabilirea obiectivelor, a strategiilor i implementarea (revizuirea) planurilor. Planificarea resurselor umane se bazeaz pe informaii exacte, fiind adecvat specificului organizaiei i avnd drept scop asigurarea ndeplinirii obiectivelor generale. Etapele planificrii resurselor umane sunt: evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv; analiza disponibilitilor cantitative ale resurselor umane existente; analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane din interiorul i din exteriorul organizaiei; planificarea propriu-zis (planul resurselor umane). Planul resurselor umane se compune din: planul de recrutare; planul de pregtire i perfecionare; planul de promovare. Intensificarea preocuprilor unei organizaii pentru planificarea strategic a resurselor umane depinde de sprijinul i cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor presupune, n primul rnd, alocarea fondurilor necesare acestei aciuni. Prin cooperare nelegem contribuia direct a managerilor la planificarea strategic a resurselor umane, la cunoaterea organizaiei i a mediului n care aceasta acioneaz. Managerii nu vor sprijini i nu vor coopera dect dac neleg metodele utilizate i dac sesizeaz importana aplicrii lor. Aceasta se poate obine prin aprofundarea cunotintelor manageriale n domeniul resurselor umane. Planificarea strategic a cunoscut o evoluie continu att din punct de vedere al metodelor utilizate ct i al scopurilor urmrite. 7

Primul pas n procesul planificrii strategice ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i misiunii unei organizaii. n aceasta etap se pun o serie de ntrebri: De ce exist organizaia?"; Care este contribuia ei ?"; Care sunt valorile de baz i motivaiile soluiilor managerilor i acionarilor ?". Rspunsurile la aceste ntrebri permit inelegerea raiunii privind existena unei organizaii. Un al doilea pas al procesului de planificare strategic vizeaz examinarea mediului nconjurtor, obinndu-se informaii asupra schimbrilor care au loc n acesta i impactul lor asupra organizaiei. Analiza intern const n determinarea capacitii de transformare a resurselor organizaiei i a potenialului de aciune, evideniindu-se punctele forte i cele slabe. Pasul urmtor const n prognoza evoluiei organizaiei, influenat de disponibilitatea managerilor de a-i asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile, elaborndu-se planurile de dezvoltare. Acestea sunt implementate i dac este cazul, revizuite. Procesul strategic de planificare este continuu iar paii n acest proces trebuie repetai. Coninutul strategiei resurselor umane ine seama de strategia organizaiei i invers, pentru ca numai n felul acesta strategia resurselor umane va reui s furnizeze suportul pentru realizarea obiectivelor organizaionale. n domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal i de perfecionare profesional, politica salarial i implicaiile acesteia asupra organizaiei. Planificarea strategic se bazeaz att pe particulritile organizaiei (misiune, cultur, puncte tari, puncte slabe, resurse existente sau previzionate) ct i pe condiiile, tendinele, oportunitile, riscurile pe care le prezint mediul. Este important ca planificarea resurselor umane s nu fie tratat doar ca o problem de ordin tehnic sau economic. O planificare corect a resurselor umane nu numai c influeneaz n mod pozitiv gndirea angajailor, dar constituie i baza stimulrii morale. Un rol important n planificarea strategic a resurselor umane l are prognoza. Prognoza resurselor umane este influenat de domeniul de activitate la care se refer, de sfera de cuprindere i de orizontul ales. Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie s asigure respectarea unor cerine cum ar fi: cunoaterea corect a realitii; existena unor date trecute, pe perioade suficient de lungi; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental; folosirea concomitent a mai multor metode de prognoz. n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane se vor avea n vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluia pieei, prognozele financiare, prognozele privind piaa resurselor umane i prognozele privind potenialul uman i material al organizaiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaionale. Obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se ntocmete prognoza resurselor umane, efectunduse inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaz pe profesii, pregtire, performane, apelndu-se la persoane din interiorul sau din exteriorul organizaiei. 8

6. Asigurarea strategic cu personal - strategii de recrutare i selecie


n ultimii ani, BRD a derulat cea mai complex campanie de recrutare din bankingul local, n condiiile n care francezii au angajat peste 7.000 de oameni n patru ani i jumtate. BRD a trecut printr-o etap de recrutare susinut, extrem de provocatoare ca i efort de organizare. Ritmul de recrutare este dat n principal de dezvoltarea reelei de uniti, care va continua i n anul 2009, nsa n mod cert aceast dezvoltare se va adapta la condiiile de pia. Banca Romana de Dezvoltare trece ntr-o noua etap, mai dificila, de consolidare calitativ, de reinere a talentelor, etap care acompaniaz nevoile bncii. Provocarea companiei este s abordeze resursele umane dintr-o perspectiv calitativ. Compania ncearc sa i conving pe cei ce doresc un loc de munc n banc, ca BRD le ofer o carier, nu doar un job. Provocarea major pe care o ridic piaa n prezent este dificultatea de a gsi candidai, mai ales pentru joburile de ni, n cazul crora exist un numr mic de candidai, raportat la cererea pieei. Dei perioada urmtoare este una de consolidare, BRD nu pune stop procesului de recrutare. Banca va continua s recruteze i vizeaz n continuare atragerea talentelor, asigurarea unor parcursuri profesionale i insoirea acestora de programe de training personalizate. Sistemul bancar romnesc mai are nc nevoie de for de munc i va mai absorbi pentru nc o perioad de timp tineri i specialiti cu experien. Media de varsta a angajatilor BRD este de 33 de ani. La tineri, n momentul angajrii, compania apreciz n primul rnd disponibilitatea pentru nvatare i acumulare de competene, dinamismul i proactivitatea dect un nivel ridicat de cunostinte specific bancare. Acumularea de cunotine specifice produselor i serviciilor bancare dobndindu-le prin programe specifice de formare. Peste 80% din posturile deschise n banc sunt ocupate ca urmare a candidaturilor spontane sau a aplicaiilor depuse n urma postrii anunurilor de job. Strategia noastr a fost i va ramne una de dezvoltare durabil n condiii de rentabilitate, pe termen mediu i lung, cu pstrarea unui echilibru ntre dezvoltare i riscuri.

7. Strategii de dezvoltare a resurselor umane


Se poate spune c BRD - Groupe Socit Gnrale se aseamn cu o echip de rugby: Juctorii au caliti diferite, dar complementare, coechipierii poart acelai tricou i lucreaz pentru acelai scop victoria Cu fiecare zi, noi clieni acord ncrederea lor i noi colaboratori se alatur firmei BRD, n Romnia i n ntreaga lume. Reusita acestei strategii de dezvoltare se bazeaz n prinicipal pe valorile mprtite de ntregul Grup Socit Gnrale : 9

Profesionalismul : recunoscut de clienii care acord ncrederea lor, este n permanent mbuntit prin dezvoltarea modului de lucru i schimbul de experien. Spiritul de echip : BRD ascult, dialogheaz, nva din diferenele de opinie pentru a fi i mai eficieni mpreun cu clienii si. Inovarea : zi dup zi, observnd schimbrile mediului, anticipeaz nevoile clienilor si prin crearea de noi produse i servicii. La intrarea n banc, noii angajai ai BRD sunt inclui ntr-un program de "induction" de cteva sptmni, timp n care se familiarizeaz cu structura i produsele bncii, dup care urmeaz o perioad de training "on the job", sub ndrumarea unui tutore, care este responsabil pentru realizarea n parte a programului de integrare al noului angajat i ndrumarea lui pe parcursul primelor ase luni de activitate. n 2008, accentul a fost pus mai ales pe formarea consilierilor de clientel, care ntrein relaii directe cu clienii bncii, spre deosebire de anul 2007 cnd formarea a fost orientat spre dezvoltarea abilitilor de lucru cu echipamentele informatice. n cursul anului 2008 angajaii bncii au beneficiat de circa 5.000 de participri la diverse stagii de formare. Angajaii care n cursul anului 2008 au beneficiat de cel puin un stagiu de pregatire au reprezentat 63% din efective. A crescut n mod semnificativ numrul angajailor care au beneficiat de programe de pregtire n cadrul Grupului Socit Gnrale. n 2008, 5,7% din volumul formarii profesionale a fost reprezentat de programe n cadrul Grupului, fa de 2% n 2007. Puncte de reper privind formarea: Un buget de 5.580.000 RON n 2008 ; 4,7 zile de formare n medie pe salariat n 2008; Peste 700 de salariai au participat la seminarii de management n perioada 20072008 ; Cheltuielile cu personalul n 2008 depesc: 100.000.000 EUR. Un alt obiectiv major al formrii a fost profesionalizarea fortei de vanzare. Banca a creat o structur format din 16 coli locale, structuri destinate formrii profesionale a angajailor si, care permite difuzarea "n mas" a informaiilor care trebuie s ajung la ct mai muli dintre angajaii BRD.

8.

Sistem de perfecionare ca sistem strategic de control

Performana este principalul obiectiv al resurselor umane. Iar pentru a fi performani, trebuie s existe un personal competent i motivat, care i desfoar activitatea ntr-un climat social atrgtor. Evaluarea performanei constituie o etap n cadrul procesului de Managementul Performanei prin care se masoar performana realizat (la nivel organizaional i individual) n raport cu nivelul ateptat, se analizeaz problemele i se propun msuri de mbuntire a performanei Procesul prin care se evalueaz performana angajailor trebuie s fie unul obiectiv. Cum se poate realiza acest lucru, avnd n vedere faptul c evaluarea este fcut de oameni care sunt, prin definiie, subiectivi? Prezentm cteva mijloace de obiectivare a procesului de evaluare:

10

existena unui sistem unic de evaluare, care asigur ca toat lumea este evaluat n acelai mod (formulare, proces) i cu aceeai masur (standarde n raport cu care se evalueaz performana) evaluarea se face din perspectiva multipl (mai multe persoane sunt implicate n evaluarea unui angajat), fapt ce reduce subiectivitatea unei singure opinii asigurarea aceluiai nivel de instruire a evaluatorilor participarea activ a colaboratorului la procesul de evaluare prin autoanaliz statistici agregate - se refer la compilarea i analizarea de ctre Direcia RU a datelor obinute n urma evalurii performanelor. Datele obinute n urma evalurii performanelor (calificativele acordate) se asteapt s respecte o distribuie gaussian mai mult sau mai puin echilibrat spre centru. Obiectivul evalurii performanei Evaluarea performanei are drept obiectiv mbuntirea performanei individuale, de grup i organizaionale, i NU acordarea de calificative pentru fiecare angajat. Obiectivul evalurii performanei n BRD nu este diferit, ci identic cu obiectivul oricrui proces similar dintr-o organizaie modern. Evaluarea performanelor nu este un scop n sine, ci urmrete oferirea de feedback i construirea unui plan de dezvoltare individual pentru mbuntirea performanelor profesionale individuale. Ce se evalueaz? Este important de evaluat att CE s-a realizat prin prisma sarcinilor, obiectivelor i realizrilor neplanificate, dar i CUM s-a realizat n contextul modului de ndeplinire a sarcinilor i responsabilitilor i a competenelor utilizate. De ce? Pentru ca un angajat poate obtine rezultate foarte bune, dar modul n care le obine s fie defectuos (ex. resursele sunt prost gestionate, incomodeaz ceilali colegi n realizarea obiectivelor etc.). De aceea este necesar ca un accent major s fie pus pe dezvoltarea de competene (pe modul n care se obin rezultatele). CE s-a realizat? Rezultatele obinute n raport cu cele ateptate: realizarea sarcinilor realizarea obiectivelor realizri neplanificate: majore relevante CUM s-a obinut performana? modul de ndeplinire a sarcinilor i reponsabilitilor competene (cunotine, abiliti, atitudini): - tehnice - comportamentale Este important n evaluarea performanelor s nu fie evaluate doar obiectivele planificate la ultima evaluare a performanelor, ci i obiectivele neplanificate. Este posibil ca pe parcursul perioadei dintre dou evaluri consecutive obiectivele s se schimbe sau s fie depite ateptrile superiorului vis-a-vis de activitatea colaboratorului. DE CE evaluarea performanei? mbunatirea performanei + rezolvarea problemelor 11

- feedback - comunicare - analiz Evalum performana obinut pe parcursul unei perioade pentru a rezolva problemele i a identifica modalitile de mbuntire a acesteia prin: - auto-evaluarea propriei performane; - feedback n ambele sensuri; - comunicare mbuntita; - analiza modului de realizare a obiectivelor pe anul n curs n vederea fundamentrii obiectivelor pentru anul urmator. noi obiective + planuri de dezvoltare personal - puncte tari i puncte de mbuntit - planuri fundamentate de dezvoltare Evaluarea are la baz colaborarea dintre persoanele implicate n proces printr-o comunicare n ambele sensuri i participare activ orientate pe rezolvarea de probleme. Angajatul colaborator mpreun cu superiorul direct se vor ntlni nu numai n perioada dialogului de apreciere, ci i n perioada din cursul anului cu ocazia unor evaluri periodice informale. Cei doi trebuie s comunice n permanen astfel nct obiectivele pe care fiecare le au de atins s fie apreciate la un nivel superior de performan. Procesul este conceput prin prisma abordrii n care problemele sunt rezolvate mpreun, o caracteristic a acestui proces fiind accentul pus pe comunicarea n ambele sensuri i pe un stil participativ. O alt component important a procesului const n feedbackul de 180, deoarece n cadrul procesului colaboratorii direci vor oferi informaii i feedback privind abilitile echipei manageriale. Managementul prin obiective (MBO) Obiectivele la nivel de banc subordoneaz celelalte obiective, sunt de un grad mai ridicat de generalitate, iar pentru realizarea lor este necesar s fie defalcate (de sus n jos) prin elaborarea unor obiective la nivel de divizie, direcie, departament i individ pe care s le putem uor msura astfel nct, fiecare - att organizaia ct i individul - s poat la un moment dat s-i raporteze activitatea la elemente cuantificabile. Astfel, organizaia poate s-i controleze activitatea viitoare, i individul poate s-i stabileasc planul de dezvoltare personal n concordan cu organizaia din care face parte. Obiectivele indic zona de concentrare maxim a eforturilor, precum i direcia de aciune a activitilor intreprinse. MBO este un mod de conducere i realizare a planurilor companiei bazat pe stabilirea i urmrirea realizrii obiectivelor, att la nivel organizaional, de grup, ct i individual. De ce MBO? Orientarea eforturilor ctre un scop comun Descentralizare a conducerii Creterea gradului de control asupra realizrii obiectivelor Motivare, iniiativ i asumarea responsabilitii din partea colaboratorilor Identificarea/angajamentul colaboratorilor cu/fa de obiectivele organizaiei 12

Evaluarea obiectiv a colaboratorilor Accent pe colaborare/lucrul n echip i comunicarea sistematic 3 pasi pentru Managementul prin obiective 1.Stabilirea obiectivelor Planificarea Agrearea Contractul semnarea de ctre manager i colaborator Condiiile de elaborare ale obiectivelor sunt urmtoarele: Numrul de obiective stabilit pentru fiecare individ trebuie s fie cuprins ntre 5 i 7 obiective Obiectivele vor fi ponderate n funcie de importan astfel nct prin nsumarea ponderilor tuturor obiectivelor s obinem 100% Fiecrui obiectiv stabilit i corespunde un termen de realizare Un singur indicator de performan/un singur rezultat ateptat pentru fiecare obiectiv La stabilirea obiectivelor vor fi luate n considerare obligatoriu i resursele necesare realizrii acestuia Un obiectiv stabilit trebuie s verifice acronimul SMARTER 2.Antrenarea Analiza periodic a gradului de ndeplinire Feedback Sprijin n rezolvarea problemelor Suport pentru dezvoltarea colaboratorilor 3.Evaluarea ndeplinirii obiectivelor n cadrul evalurii anuale a performanei

9.

Strategii de meninere a resurselor umane

Nu poi avea clieni mulumii dac fora de munc nu este bine pregtit, motivat i dac nu are libertatea de a lua decizii. Anthony Rucci Sears Roebuck BRD a demonstrat c stie s fac fa unor volume mari de recrutare pentru a susine dezvoltarea bncii din ultimii ani, acum trebuie s demonstreze c tie s-i pstreze pe cei mai buni i s atrag n continuare oameni de calitate. Introducerea procedurilor de management al carierei i al resurselor umane n cadrul BRD are drept scop creterea eficienei i a competenei bncii n relaia acesteia cu clienii. Inspirndu-se din valorile fundamentale ale Grupului Socit Gnrale profesionalismul, spiritul de echip, inovaia - i n spiritul practicilor Grupului n domeniul gestiunii resurselor umane, BRD a adoptat o politic nou n 2003, cu un dublu obiectiv: eficientizarea gestiunii carierei angajailor i accelerarea dezvoltrii competenelor acestora. 13

Obiectivul principal n managementul resurselor umane este de a crete contribuia personalului la majorarea valorii bncii. n acest sens, au fost elaborate i vor fi implementate o serie de proiecte legate de perfecionarea pregtirii profesionale, de dezvoltare a carierei, de recompensare i de securitate i sntate n munc, toate acestea viznd stimularea iniiativei, a inovaiei, a angajamentului i, n cele din urm, a productivitii muncii. n ceea ce privete motivarea salariailor, DRU ofer un cadru pentru evoluie n carier i promoveaz o politic salarial atractiv i selectiv, recompensarea fcndu-se n funcie de performan. Salariile pe care le ofer BRD, sunt motivante i se stabilesc conform unor grile, n funcie de post, de nivelul angajatului i bineneles de performanele i potenialul acestuia.

10.

Concluzii, limite i propuneri

Calitatea personalului BRD este un factor de succes, care reprezent un element de demarcare din ce n ce mai decisiv n faa concurenei. Mndri c fac parte din comunitatea BRD, salariaii si sunt recunoscui pentru profesionalismul lor, fiind ns contieni c mai sunt multe de fcut pentru a se adapta unei piee care evolueaz rapid. Recomandri pe care le considerm ca fiind viabile n cadrul acestui grup: mbuntirea condiiilor de recreere a angajailor, mergnd pe ideea c punerea la dispoziia angajailor a posibilitilor de recreere, att n timpul programului ct i n afara lui sunt necesare i constituie un lucru pozitiv ce se oglindete n calitatea resurselor umane; un alt aspect identificat ca fiind necesar grupului este asigurarea transportului (individual sau de grup) sau ca alternativ decontarea acestuia; de dorit ar fi i repartizarea personalului n funcie de zona n care acesta locuiete, la ageniile existente n zon, acest lucru reducnd considerabil stresul i oboseala cauzat de deplasarea la locul de munc organizaia s ofere, trimestrial, un program de recreere, de tip team-building (munca n echip i recreere) de tipul celor existente n cadrul celorlalte organizaii concurente; sistemul de remunerare al angajailor nu acoper n totalitate cerinele angajailor;cu toate c este satisfctor, o parte din angajaii grupului simt necesitatea creterii salariului de baz; faptul c , pe perioada concediului, se acord doar salariul efectiv, ridic o serie de nemulumiri angajailor. Aceast problem se poate remedia prin implementarea unui sistem de plat a primelor de vacan; de asemenea ar fi de dorit i o acordare a unor procente de comision din produsele i serviciile puse la dispoziie clienilor bncii, pe lng salariul de baz; si oferirea de training-uri i cursuri de formare organizate periodic ar fi un plus adus att angajatul ct i organizaiei n sine.

14