Proiect de verificare a fezabilității unei

afaceri

„Manufactura de cozonaci”
(exemplificare de proiect pentru suport
elaborare document specific)

1
I. PREZENTAREA ORGANIZAŢIEI

1. Numele organizaţiei: Manufactura de Cozonaci

2. Domeniul de activitate: Productia si comercializarea cozonacilor, coduri

CAEN: 1581 , 5224

3. Misiunea organizaţiei:

Producția cozonacilor artizanali, prin metode tradiționale, cu ferment natural, prin

reinterpretatea rețetelor vechi. Dospiți încetișor, la foc de lemn, cu ingrediente atent
alese, pentru a satisface așteptările clienților exigenți.

4. Viziunea organizaţiei:

Poziționarea, în viitorii 3 ani, în topul producătorilor și artizanilor patiseri din zona de

nord a capitalei (respectiv sector 1), urmând să țintim poziția de lideri în
manufacturarea și comercializarea cozonacilor din București în următorii 5 ani.

5. Valorile organizaţiei: Tradiție, Artizanat, Calitate, Reinterpretare, Natural

6. Prezentarea problemelor organizaţiei/ abordate de către organizaţie în cadrul

proiectului – arborele de probleme

2
 7. Prezentarea obiectivelor organizaţiei (obiective proprii) / abordate de către
organizaţie pe baza arborelui de probleme – arborele de obiective

II. Prezentarea generală a proiectului de investiţie

1. Titlu proiect: Înfințarea unei afaceri în domeniul producției de cozonaci artizanali, cu

ingrediente naturale

3
2. Valoare proiect:

Valoare proiect Euro (€)

Total valoare proiect 100.000

Grant solicitat 90%

Contribuţie proprie 10%

3. Tip activitate

Vreţi să vă consolidaţi poziţia în sectorul de activitate curent sau vreţi să vă lansaţi într-un nou
sector de activitate?

Nou x Curent

4. Obiectivul investiţiei:

Investiţie nouă x

Creşterea capacităţii existente

Diversificarea producţiei

Creşterea productivităţii

Îmbunătăţirea calităţii

Investiţii în software (licenţe, software, etc.)

Altele (specificaţi) _____________________________

5.Investiţia propusă. Precizaţi care este scopul acestei investiţii

Scopul investiției noastre constă în crearea unei oferte de piață suficiente și satisfăcătoare de
cozonaci produși după rețete traditionale, cu ingrediente naturale. Practic, ceea ce ne
propunem este să producem și să comercializăm cozonaci după rețete tradiționale, împletite cu
elemente de noutate, pentru a realiza puntea dintre tradițional și trend, în vederea satisfacerii
gusturilor clienților noștri, printr-o varietate de sortimente.

4
Ne propunem să ne adresăm unei arii restrânse fizic de clienți pentru primii 3 ani – respectiv
populația sectorului 1 din București, ulterior urmând să ne extindem aria de acoperire către
toată populația bucureșteană. Ne dorim să creăm o comunitate de consumatori fideli, cu
gusturi educate, care să pună accent pe calitatea ingredientelor și pe metodele artizanale de
producție.
În demersul nostru, vom căuta să identificăm acei producători de ingrediente care respectă
standardele de procesare ale materiei prime care păstrează calitățile nutritive naturale ale
produselor.

6. Motivaţi decizia de investiţie. De ce este investiţia necesară?

Studiile din ultimii ani (de exemplu

http://www.keysfin.com/#!/Pages/News/NewsDetails&title=analiza-keysfin-afacerile-cu-
cozonaci-bat-recordul-istoric-in-2016) arată că cererea de cozonaci a crescut în fiecare an cu
aproximativ 1 milion de bucăţi, de la 7,3 milioane în 2014, la 8,1 milioane în 2015, cu vârfuri
de vânzare în perioadele sărbătorilor creștine. Este clar apetitul românilor pentru acest desert,
venit din vremuri străvechi. Mai mult, se observă o tendință de renunțare la prepararea acestui
produs în casă, În favoarea cumpărării produsului gata făcut.
Pe de altă parte, există studii legate de calitatea cozonacilor comercializați în România (de
exemplu http://www.apc-romania.ro/ro/i-studiu-privind-calitatea-cozonacilor-de-pe-piata-
romaneasca/MzIyLTA.html, realizat de către Asociația pentru Protecția Consumatorilor din
România) care arată că “Niciunul dintre produsele analizate nu respectă rețeta tradițională a
cozonacului (făină tip 000, lapte dulce, zahăr, ouă, unt, umplutură de diferite tipuri)”.
Aceste două puncte coroborate ne duc la nevoia din piață de cozonaci tradiționali, dospiți
natural, cu ingrediente ecologice, manufacturați după rețete vechi.
Apariția, în ultimii ani, a câtorva producători mici de cozonaci artizanali, a avut ca efect
crearea unei nișe de clienți interesați de astfel de produse. În București, există deja câțiva mici
producători de cozonaci artizanali, din ingrediente de calitate, însă cererea din piață este încă
neacoperită integral. În plus, clienții acestora sunt reduși ca număr, rata de penetrare în piața
mare de clienți rămânând în continuare foarte redusă.
Un aspect important este cel al prețurilor cozonacilor tradiționali, care este, în medie, de 45-50
lei/kg, față de cel al cozonacilor industrial, care au un preț mediu de 15 lei/kg. Acest aspect
este determinant în alegerea consumatorilor, aceștia optând pentru produse mai ieftine, in
defavoarea calității.

5
7. Motivați susținerea din punct de vedere tehnic a investiției dvs.
Am ales ca grup-țintă sectorul 1 al Bucureștiului deoarece știm, conform statisticilor, că
acolo se află populația cea mai potentă din punct de vedere financiar, dar și cea mai exigentă,
care prioritizează calitatea produselor în fața prețurilor.
Pe de altă parte, din punct de vedere imobiliar, aceasta este zona cea mai scumpă din
București, însă, în scopul eficientizării costurilor de chirie a spațiului, dar și de transport
(livrare), vom alege un spațiu de producție situat în imediata vecinătate, în Ilfov (respectiv
comuna Ștefăneștii de Jos) pe care îl vom închiria.
Pentru unitatea de producție, vom avea nevoie de o serie de avize și autorizații, dar și de
achiziția unei linii tehnologice și dotarea cu echipamente performante și eficiente energetic.
Din analiza preliminară de până acum, constatăm că afacerea pe care ne-o propunem este
oportună (există cerere în piață) și realizabilă (există disponibilitate de resurse materiale și
tehnologice pe care le putem accesa).

III. Analiza situaţiei actuale a societăţii

1. Istoricul societăţii

Firma nou-înființată, nu avem un istoric deocamdată, de aceea vom analiza doar pe scurt
punctele de mai jos din cadrul acestui capitol.

2. Prezentaţi produsele şi/sau serviciile existente:

SC Manufactura de cozonaci SRL va produce și comercializa cozonaci tradiționali după rețete

vechi de 100 de ani. Astfel, va oferi produse de foarte bună calitate, îmbinând vechile tradiții
cu noile tehnologii. Distribuția produselor comandate online se va face prin curier rapid, iar
cea către retaileri se va face prin transport propriu.
Punctele forte ale firmei privind producția sunt următoarele:
 Rețete tradițional românești, vechi de 100 de ani
 Rețetele nu conțin coloranți, conservanți, emulgatori sau alte ingrediente nocive sau
ne-naturale
 Produsele sunt maturate lent (dospire), ceea ce ajută sistemul digestiv și îmbunătățește
flora intestinală

6
  Restul ingredientelor folosite (făină, lapte, nucă, stafide, cacao, ou, unt, maia, sare,
zahăr brun de trestie) sunt produse de cea mai bună calitate, obținute natural, prin
procese neindustriale
 Aparatura tehnologică nouă oferă siguranță privind onorarea comenzilor în timpul
prestabilit
Punctele forte ale firmei privind serviciile sunt următoarele:
 Livrarea produselor comandate online se realizează prin curier rapid local, care ne
asigură de grija față de produsele transportate (acestea fiind perisabile), precum și de
promptitudinea livrărilor
 Prin parteneriatul cu firma de curierat rapid locală vom putea oferi clienților un preț de
livrare mai mic decât cel al firmelor de curierat naționale
 Timpul de livrare promis clienților este de 12 ore lucrătoare de la primirea comenzii
 Lucrul în 2 ture/zi, cu scopul de a asigura prospețimea produselor, dar și cantitățile
previzionate

Punctele slabe privind producția cozonacilor artizanali sunt următoarele:

 Durata mare de dospire a aluatului, ceea ce presupune o durată lungă a întregului
proces de producție
 Nivelul ridicat al prețurilor de achiziție a ingredientelor, ceea ce duce, implicit, la un
preț ridicat de vânzare
Punctele slabe ale firmei privind serviciile sunt următoarele:
 Zona de livrare este limitată (sectorul 1)
 Produsele sunt perisabile, ceea ce presupune un sistem de ambalare corespunzător, în
general mai costisitor

3. Prezentarea condiţiilor de piaţă pentru produsele/serviciile dumneavoastră actuale

Care este dimensiunea pieţei pe care vă oferiţi produsele/serviciile dumneavoastră (locală,

regională, naţională, internaţională)?

Firma noastră va activa pe piața locală restrânsă (doar sectorul 1 al Bucureștiului) în primii 3
ani de activitate. Ulterior, în urma analizei rezultatelor obținute, vom viza extinderea la
nivelului întregului oraș.

7
Așa cum am relevat în capitolul anterior, piața majoritară a cozonacilor este deținută de cei
produși industrial, iar cei produși artizanal ocupă un segment extrem de mic (mai puțin de
10%, din estimările noastre). În plus, numărul producătorilor de cozonaci artizanali este foarte
redus (aproximativ 15 în București). Cu toate acestea, niciunul dintre acești producători nu se
axează strict pe cozonaci, ci pe o gamă numeroasă de produse (alte produse de panificație).

Care sunt obstacolele care vă împiedică să câştigaţi un segment de piaţă mai larg? De
exemplu: produs/serviciu de calitate inferioară, calificarea insuficientă a angajaţilor,
calitatea sau cantitatea insuficienta a maşinilor, lipsa de informaţii.

Fiind la început, este dificil de estimat care vor fi obstacolele pe care le vom întâmpina pe
parcurs, însă lipsa notorietății în piață este, cu siguranța, un dezavantaj. Mai mult, având în
vedere că ne adresăm unei nișe foarte înguste de clienți, va fi cu atât mai greu să ajungem la
aceștia și să devenim cunoscuți.

4. Prezentarea principalilor concurenţi existenţi

Analiza concurenței:
 Concurenți principali – producătorii ce folosesc metode artizanale (Băcănia Veche,
Brutărești, Mama Pan, Brutăria cu Maia, Covata cu Maia, RawCoco), însă niciunul
dintre aceștia nu produc exclusiv cozonaci
 Concurenți secundari – producătorii ce folosesc metode industriale (peste 60 de unități
în București, printre care Vel Pitar, Ana Pan, Brutăria Titan, Brutăria Grivița) – însă
aceste produse nu reprezintă o concurență directă din punct de vedere al calității
produselor

Producătorii menționați, din ambele categorii, sunt vechi pe piață, cunoscuți publicului iar
produsele lor se vând deja la scară largă.
Ca distincție relevantă, putem da exemplul brutăriei Ana Pan, care, deși are produse similare,
își permite să practice prețuri mai mici, datorită capacității mari de producție, dar și datorită
faptului că are moară proprie și își produce materia primă de bază – făina.

5. Infrastructura actuală

Clădirea

8
Spațiul de producție în care vom desfășura activitatea este închiriat, are o suprafață de 150 mp
și este dotat cu toate utilitățile (energie electrică, termică, gaze naturale, apă curentă,
canalizare) și pentru activitatea noastră vom obține autorizațiile de funcționare și cele specifice
pentru desfășurarea activității de producție alimentară. Clădirea este recent construită.

Linia de producție
Deși procesul de producție este, în mare parte, manual, avem totuși nevoie de câteva
echipamente noi și performante: cuptor cu capacitate mare și consum ecologic de energie;
malaxor cu brațe tufante; frigidere pt dospirea controlată a aluatului; mese de lucru; vase de
dospit, aparat de porționare a aluatului, diverse forme și tăvi pentru coacere.

Mașina de transport
Autoturismul pe care îl vom folosi pentru livrarea produselor la retaileri este contractat în
sistem de comodat, ceea ce ne reduce costurile – astfel nu plătim leasing/chirie etc, ci doar
consumabilele (combustibil, asigurări, întreținere, rovignietă, revizii etc).

IV. Analiza propunerii de investiţii

1. Ce produs/serviciu va fi realizat prin acest proiect?

Scopul investiției noastre constă în producția și comercializarea de cozonaci făcuți după rețete
traditionale, cu ingrediente naturale.

Deoarece am identificat în arborele de probleme faptul că încă nu avem o piață informată de

consumatori, vom încerca să acoperim această lipsă prin campania noastră de comunicare la
lansare. Astfel, consumatorii vor știi cât durează procesul de producție, în ce constă și care
sunt beneficiile pentru sănătate al consumului cozonacilor noștri. În acest mod, vom putea
argumenta atât durata mare de producție, cât și prețul de vânzare.
Pentru prima fază a proiectului nostru, în care testăm piața, ne concrentrăm doar pe zona
sectorului 1, iar către consumatorii din celelalte zone ale Bucureștiului ne vom adresa prin
canalele tradiționale de vânzare, respectiv prin desfacerea pe rafturile marilor magazine
alimentare.

Pentru a contracara costurile ambalajelor, vom folosi hârtie reciclată și cât mai puțin plastic.

9
2. Prezentarea condiţiilor de piaţă pentru noile dumneavoastră produse/servicii

Cozonacii sunt, în general, un produs sezonier, specific sărbătorilor creștine, însă se consumă
și peste an, tot cu ocazia diverselor sărbători. În afara acestor perioade de vârf, consumul
scade, dar se menține o constantă.
Bucureștiul numără, în prezent, aproximativ 2.5 milioane de locuitori, dintre care, în sectorul
1, locuiesc aproximativ 195.000. Dintre aceștia, țintim 5% din populația eligibilă (din care nu
fac parte copiii și marea masă a populației), ceea ce ar însemna aproximativ 4.000 de clienți
unici pe an. La nivelul întregului oraș, către care vindem prin magazinele alimentare, țintim un
număr de 6.000 de clienți unici pe an.
Ne așteptăm, așadar, la un număr total de aproape 10.000 de clienți pe an.
Aceste calcule se referă la primul an de producție, țintind o creștere de minimum 10% pe an în
fiecare din următorii 2 ani.
Metoda artizanală de producție ne împiedică să țintim un număr mai mare de clienți, deoarece
aceste produse au nevoie de mult timp și de multă muncă și, cum am văzut în arborele
problemelor, forța de muncă în acest sector este extrem de redusă.
Așa cum spuneam, pentru primii 3 ani de activitate, adresabilitatea este către populația
sectorului 1 prin vânzările online, și către toți locuitorii Bucureștiului prin vânzarea în
lanțurile de retail. Ulterior, începând cu anul 4 de activitate și dacă rezultatele financiare sunt
pozitive și ne-o permit, intenționăm extinderea vânzării online către toți locuitorii
Bucureștiului și ai sectorului Ilfov.
Cerințele clienților sunt direct legate de calitatea produselor, tendința actuală fiind aceea de a
se hrăni sănătos și de a evita, pe cât de mult posibil, aditivii alimentari. De asemenea, știm că,
pentru clienții noștri, serviciile sunt extrem de importante, motiv pentru care vom căuta să
lucrăm cu cei mai buni profesioniști în livrare și comercializare.

3. Prezentarea principalilor dumneavoastră concurenţi (în cazul în care aceştia sunt

diferiţi de cei descrişi în secţiunea anterioară)

Aceste informații au fost deja prezentate la capitolul III, punctul 4.

4. Infrastructura

Față de infrastructura deja prezentată la capitolul III, punctul 5, în această primă fază, a
lansării activității, nu mai sunt necesare alte active.

10
5.Aspecte legale relevante

Ca să putem începe activitatea, avem nevoie de o formă de organizare juridică (SRL).

Celelalte avize necesare oricărei firme sunt cele de mediu, pompieri și protecția muncii,
precum și autorizarea de funcționare și utilizare a spațiului din partea Primăriei comunei
Ștefănești.
Producția de produse alimentare presupune o serie de avize și autorizații foarte exigente,
printre care:
 Licență de producție din partea ANSVSA, cu specificarea fluxului de producție, a
echipamentelor utilizate, materiile prime, etc
 Aviz din partea DSV (Direcției de Sănătate Publică)
 Aviz din partea ANPC (Autoritatea Națională pentru Protecția Consumatorilor)
 Cursuri de igienă pentru personal + analize medicale pentru aceștia

V. Planul de acţiune privind implementarea proiectului

Planul de acţiune

An Pachet de lucru/ Responsabil Rezultate Buget alocat

Activitate activitate estimate pachetului de
lucru /
activităţii
(exemplu) EURO
An 2018 76.000 EUR
Luna 1+2 Spațiul de Administrator Închirierea Chirie: 1.000 x
producție – firma locației și 12 luni
evaluarea, alegerea pregătirea Pregătirea
locației, negocierea spațiului pentru spațiului: 15.000
chiriei si pregătirea producție EUR
spațiului de Total/anul I:
producție 27.000 EUR
Luna 2+3 Linia de producție Administrator Selecția și 30.000 EUR
– alegerea achiziția
furnizorului si utilajelor
negocierea tehnologice
prețurilor
Luna 3+4 Accesarea Administrator Obținerea 1.000 EUR
creditului bancar – firma finanțării
pregătire (90.000 EUR)
dosar,stabilire
termeni contractuali
credit

11
Luna 3 Obținerea Administrator Autorizațiile și 2.000 EUR
autorizațiilor si firma avizele
avizelor menționate
anterior
Luna 3 Stabilirea Administrator Rețetar 1.000 EUR
sortimentației și a firma + personalizat +
rețetarului patiser șef listă produse
Luna 3+4 Materiile prime – Administrator Încheierea
identificarea celor firma contractelor de
mai bune oferte din achiziții
piață și negocierea
preturilor de
achiziție
Luna 3 Forța de muncă – Administrator Crearea echipei 1.500 EUR
selecția si pregătirea firma de lucru: 1
documentelor de manager (patiser
angajare + formarea șef)+ 3 lucrători
profesională
Luna 3 Distribuție – Administrator Contractare 500 EUR
negocierea firma servicii livrare
contractului de produse
curierat rapid +
contractului de
comodat
Luna 4 Stabilirea Administrator Contractarea și
parteneriatelor cu firma listarea
retailerii produselor în
magazine
Luna Campania de Administrator Planul de 13.000 EUR
4+5+6 promovare – firma + marketing și
stabilirea strategiei agenție comunicare +
de marketing + creație website
dezvoltare website

12
VI. EFECTELE, REZULTATELE ŞI IMPACTUL PREVĂZUT AL
PROIECTULUI

1. Eficienţa şi rezultatele estimate

a) Noile locuri de muncă prevăzute, ca rezultat direct al proiectului (număr mediu):

În cursul proiectului 4

După un an de la finalizarea proiectului 6

Doi ani de la finalizarea proiectului 9

b) Tipul şi calitatea locurilor de muncă create şi detalii privind instruirea oferită noilor
salariaţi:

În cadrul proiectului, în primul an (la începerea activității) vom angaja 4 salariați: 1

patiser șef (cu experiență de 5 ani în domeniu) și 3 muncitori necalificați. Angajarea
lor se va pe face în baza unui contract de muncă pe perioada nedeterminată și vor
oferi următoarele beneficii extra-salariale: tichete de masă, decont transport public,
cafea și apă plată.
Recrutarea celor 3 angajați necalificați o vom face din rândul șomerilor din comuna
Ștefănești sau din comune apropiate, cărora le vom oferi cursuri de calificare
profesională la locul de muncă.
Recrutarea patiserului șef se va face prin intermediul unei agenții de recrutare
specializate iar contractul de muncă este, de asemenea, pe perioadă nedeterminată.

Programul de lucru:
 Patiser șef: 8 ore/zi, luni-vineri
 Lucrători: 8 ore/zi, în ture, astfel: luni-vineri; miercuri-duminică, prin rotație
săptămânală

c) Alte efecte şi rezultate

 Cifra de afaceri – pentru primul an, compania își propune obținerea unei cifre
de afaceri de 320.000 Euro, urmând ca, în următorii doi ani să crească gradual cu
30% pe an.

13
  Profit – Estimăm ca, în primul rând, să obținem minimum 15% profit din totalul
cifrei de afaceri, aproximativ 54.000 EUR
 Diversificare gamă de produse - creșterea numărului de produse de la 8 în
primul an, la 10 in anul 2 și 13 în anul trei. Vom Începe cu producția
următoarelor sortimente:
 Cozonac boieresc 750g
 Brioșa Cozonac 150g
 COZOmic („dulce la cafea”) 50g
 Cozonac pentru copii – 200g
 Cozonac fără lactoză 500g
 Cozonac fără gluten 500g
 Cozonac alergat (low calorie) 400g
 Cozonac de post 750g

2. Impactul estimat al proiectului asupra organizaţiei şi zonei

a. Impactul asupra organizației: Proiectul nostru vizează înființarea și dezvoltarea

organizației producătoare de cozonaci artizanali. Prin această activitate, ne propunem
să oferim, în piață, alternative de produse de tip cozonac sănătoase și de calitate: de la
ingredientele folosite (produse naturale, nemodificate genetic, fără conservanți,
coloranți, aditivi, E-uri), până la procesul de fabricație, totul este supravegheat cu grijă.
Echipa noastră de profesioniști vor fi calificați exact pe producția de cozonaci prin
metode tradiționale.
În plus, prin activitatea noastră, ne propunem să păstrăm și să ducem mai departe rețete
vechi, tradițional românești, servind astfel categoria de clienți care acordă importanță
acestor aspecte. Ne asumăm rolul de păstrători ai tradițiilor culinare românești.
Din punct de vedere business, țintim topul producătorilor de cozonaci din București și
să stabilim noi standarde de calitate atât a produselor, cât și a serviciilor.
b. Impactul asupra mediului: Ne asumăm să avem un impact cât mai redus prin
următoarele măsuri:
i. Linia tehnologică achiziționată este nouă, performantă, cu un consum de
energie cât mai scăzut și o mentenanță minimă
ii. Materialele folosite în amenajarea spațiului de producție sunt materiale
naturale, ecologice, cu impact redus asupra mediului

14
 iii. Ambalajele folosite sunt ecologice – din hârtie reciclată și reciclabilă
iv. Ingredientele folosite sunt produse naturale, locale, nemodificate genetic

3. Efecte multiplicatoare

Prin afacerea noastră, ne dorim să devenim un exemplu în piață, pe care să îl urmeze și alți
antreprenori, crescând astfel concurența și îmbunătățind serviciile aduse clienților. Cu alte
cuvinte, ne propunem să fim un exemplu de bună practică, de business care să ne permită o
dezvoltare graduală și sănătoasă în raport cu piața.
Totodată, prin activitatea noastră, susținem producătorii locali și dezvoltarea acestora – să
ofere materie primă de calitate în formă continuată, adică constant, fără înreruperi în furnizare.
Un impact major pe care ni-l propunem este cel asupra clienților, cărora le vom oferi
posibilitatea de a mânca dulcele tradițional românesc, produs după rețete vechi de 100 de ani,
făcute cu ingrediente naturale, de încredere, plămădite cu suflet.
În final, ceea ce ne propunem să realizăm este să păstram vii tradițiile gastronomice românești
și le transmitem generațiilor viitoare, prin clienții actuali, dar și prin setarea unui nou trend
avangardist în piață.

VII. Strategia de marketing pentru proiect

1.Strategia şi poziţionarea produselor/serviciilor

Strategia noastră de marketing se concentrează pe o serie de avantaje competitive, care,

împreună, dau unicitate afacerii noastre.
Ideea de la care am pornit a fost pasiunea pentru cozonacii străbunicii din Moldova, făcuți cu
drag și cu dedicare. Am adunat rețete din mai multe zone ale țării, le-am testat pe fiecare și le-
am compilat într-un rețetar unic, ce aduce în prezent gustul cozonacului de odinioară.
Împletim, în sortimentația noastră, ingrediente naturale, de calitate superioară, cu metode
artizanale de producție. Oamenii noștri au desăvârșit metodele de prelucrare a aluatului din
cele 4 colțuri ale României, reușind astfel să creeze produse reprezentative, de referință în
gastronomia națională. Sortimentația noastră este, de fapt, o enciclopedie a rețetelor
tradiționale românești, trecând prin toate regiunile țării, aducând laolaltă cele mai delicioase
gusturi locale.
Din toate aceste considerente, produsele noastre sunt ambalate în materiale naturale, care
păstrează intact gustul, textura și calitatea generală a produselor.

15
Cu toate acestea, ne propunem să ne poziționăm, în intervalul mediu al pieței din punct de
vedere al prețurilor, demonstrând astfel că punem accent pe calitate la prețul just.
Luând în considerare toate aspectele de mai sus, identitatea vizuală (logo) pe care o vom
utiliza pentru firma noastră și produsele comercializate are ca sursă de inspirație motivele
tradiționale românești, ilustrând imaginea unei românce în port național, ce ține o covată cu
aluat ce urmează a fi dospit.

2. Cum veţi vinde produsele şi/sau serviciile

Planul de vânzări este următorul:

 În primii 3 ani de activitate, vom vinde:
o Prin magazinul propriu online – doar către locuitorii sectorului 1 din București
o Prin magazinele mari de retail – către toți locuitorii Bucureștiului
 Începând cu anul 4 de activitate, vom extinde vânzările și livrările din magazinul
online către toți locuitorii Bucureștiului

Livrarea produselor comandate în magazinul online se va face prin intermediul unei firme de
curierat rapid locală, iar livrarea către retaileri se va face prin transport propriu.

3. Activităţi de promovare a vânzărilor

Detalii: Cum vor afla clienţii despre produsele dumneavoastră? Care va fi bugetul alocat
pentru promovare? Ce metode de publicitate/reclamă veţi folosi (ex. publicitatea agresivă)?
Veţi participa la târguri, expoziţii, etc.? Dacă da, la care anume? Intenţionaţi să vă exportaţi
produsele? Dacă da, menţionaţi pieţele străine pe care intenţionaţi să vă lansaţi
produsele/serviciile şi modul în care intenţionaţi să le promovaţi.

Pentru promovarea produselor noastre, vom folosi următoarele canale de comunicare și

acțiuni:

16
17
4. Alte elemente privind strategia de marketing

Ne propunem și ne dorim să cauzăm schimbări pozitive în piață, respectiv creșterea interesului

consumatorilor privind produsele naturale, tradiționale, crescând, astfel, masa de clienți.
Pe de altă parte, ne aștepăm la evenimente negative ce ar putea avea un impact asupra afacerii
noastre în zona forței de muncă (emigrare, lipsa interesului pentru această meserie), pe care ne
propunem, însă, să le contracarăm prin motivarea financiară a angajaților (pachet salarial +
beneficii), dar și prin crearea unui spirit de echipă care să creeze un sentiment de atașament
față de organizație.
Un alt factor negativ pe care îl putem anticipa este scumpirea ingredientelor în contextul
economiei actuale (inflație, creșteri de taxe, cursul de schimb valutar etc) pe care sperăm să le
putem amortiza prin creșterea producției și, prin consecință, renegocierea contractelor cu
furnizorii, putând păstra astfel prețul fix per produs. De asemenea, vom căuta noi furnizori în
piață, cu produse de aceeași calitate, dar cu prețuri care să nu ne afecteze negativ cifra de
afaceri.

5. Vânzările estimate pentru următorii 4 ani de produse şi servicii rezultate din

aplicarea proiectului

Iată în continuare o prognoză a vânzărilor pe care le așteptăm:

An 1 An 2 An 3 An 4
nr clienti/an 10,000 12,000 14,000 20,000
nr mediu produse/client/an 5 6 7 8
nr produse vandute 50,000 72,000 98,000 160,000
pret mediu/produs 30 30 30 35
LEI 1,500,000 2,160,000 2,940,000 5,600,000
EUR 319,148.94 459,574.47 625,531.91 1,191,489.36
rata curs schimb RON/EUR 4.7

VIII. Sustenabilitate & Fezabilitate financiară, tehnică și instituțională

1. Sustenabilitate financiară

Am luat în considerare o finanțare prin credit bancar în valoare de 90.000 EUR pe 7 ani
(dobândă fixă 2.5% + comisioane bancare). Conform calculelor noastre, valoarea totală a
creditului este de 90.000 EUR + 4% = 115.200 EUR, cu o rată lunară de 1.371 EUR.

18
Considerăm că acest cost va putea fi acoperit cu ușurință în fiecare lună, astfel încât să nu fim nevoiți să apelăm la soluții de urgență de finanțare.

2. Fezabilitatea financiară a proiectului

Conform calculelor noastre de mai jos, reiese că afacerea este rentabilă (pe profit) încă din primul an.
An 1 An 2 An 3
venituri (fonduri proprii) 10,000 0 0
venituri (credit bancar) 90,000 0 0
venituri din vanzari 320,000 459,574 625,532
cheltuieli 365,952 316,178 338,634
profit 54,048 143,396 286,898

cheltuieli singulare (o singura data, la inceputul activitatii) EUR

pregatirea si amenajarea spatiului de productie 15,000
utilaje de productie 30,000
accesarea creditului bancar 1,000
obtinerea autorizatiilor 2,000
retetar 1,000
angajare si pregatire personal 1,500
contracte firma curierat + transport propriu 500
plan de marketing (creare) + site 13,000
colantarea masinii de transport 200
vizita bloggeri la fabrica 500
total 64,700

19
 AN 1 AN 2 AN 3
cheltuieli lunare/anuale EUR/an cheltuieli lunare/anuale EUR/an cheltuieli lunare/anuale EUR/an
chiria spatiului de 12,000 chiria spatiului de productie 12,000 chiria spatiului de productie 12,000
productie
3. utilitati spatiu 6000 utilitati spatiu 6000 utilitati spatiu 6000
gestiune website 600 gestiune website 600 gestiune website 600
gestiune conturi social 24,000 gestiune conturi social media 24,000 gestiune conturi social media 24,000
media
wobblere la raft 100 wobblere la raft 100 wobblere la raft 100
concurs cu premii online 600 concurs cu premii online 600 concurs cu premii online 600
degustari de produs 6,000 degustari de produs 6,000 degustari de produs 6,000
promotii (reduceri) online 2,000 promotii (reduceri) online 2,000 promotii (reduceri) online 2,000
productie ambalaje 10,000 productie ambalaje 10,000 productie ambalaje 10,000
ingrediente 181,000 ingrediente 181,000 ingrediente 181,000
forta de munca 36,500 forta de munca 51,426 forta de munca 73,882
livrare/transport 6,000 livrare/transport 6,000 livrare/transport 6,000
rata credit banca 16452 rata credit banca 16452 rata credit banca 16452
total 301,252 total 316,178 total 338,634

Sustenabilitatea tehnică a proiectului

Toate echipamentele achiziționate sunt noi, prin urmare au garanție de la producător de minimum 5 ani (în funcție de utilaj). Deoarece cumpărăm
cea mai nouă tehnologie actuală, estimăm că cel puțin pentru acești primi 5 ani nu va fi necesar să reevaluăm necesitatea de achiziții noi.

4. Fezabilitatea tehnică a proiectului

Deoarece cumpărăm cea mai nouă tehnologie actuală, estimăm că cel puțin pentru acești primi 5 ani nu va fi necesar să reevaluăm necesitatea de
achiziții noi din perspectiva perimării lor sau a învechirii ca tehnologie pe piață.

20
5. Sustenabilitate instituţională

Firma noastră este înființată pe termen lung, iar investițiile făcute, contractele încheiate
(închiriere spațiu, servicii transport etc) urmăresc un plan de activitate de cel puțin 5 ani.

6. Fezabilitatea instituțională – nu se aplică, deoarece este o firmă nouă iar acest proiect este
obiectivul pentru care am înființat firma.

IX. Analiza cost/ beneficiu a proiectului

1. Beneficiile generate de implementarea proiectului.

Din punct de vedere financiar, am arătat în capitolul anterior care sunt beneficiile
așteptate. Desigur, la acestea se adaugă și beneficiile Statului, prin taxele și impozitele
(locale și globale) aferente activității noastre. De asemenea, nu este de neglijat
beneficiul financiar pe care îl creăm furnizorilor de produse (materia primă) și servicii
(transport, retaileri etc).
Din punct de vedere “soft”, considerăm că marele beneficiu pe care îl aduce firma
noastră este clienților, acelei nișe care își dorește produse sănătoase și de calitate, care
de acum vor avea mai multe opțiuni.

Costuri asociate implementării proiectelor. Care sunt costurile globale associate

proiectului de investiții? Pot ele fi suportate facil de către Beneficiar? Pot fi estimate cu
ușurință pentru acest proiect investițional?

Costurile globale ale firmei noastre sunt cele ocazionate de înființarea afacerii:

cheltuieli singulare (o singura data, la inceputul activitatii) EUR

pregatirea si amenajarea spatiului de productie 15,000
utilaje de productie 30,000
accesarea creditului bancar 1,000
obtinerea autorizatiilor 2,000
retetar 1,000
angajare si pregatire personal 1,500
contracte firma curierat + transport propriu 500
plan de marketing (creare) + site 13,000
colantarea masinii de transport 200
vizita bloggeri la fabrica 500
total 64,700

21
 2. Raportul cost/beneficiu.

Raportul dintre venituri și cheltuieli calculat este următorul:

An 1 An 2 An 3
venituri (fonduri proprii) 10,000 0 0
venituri (credit bancar) 90,000 0 0
venituri din vanzari 320,000 459,574 625,532
cheltuieli 365,952 316,178 338,634
profit 54,048 143,396 286,898

Considerăm că am eficientizat la maximum cheltuielile, deci nu este loc pentru reduceri.

3. Care este rata internă de rentabilitate a proiectului (RIR)? Dar rata de

recuperare a investiției (RRI)?

SUMA Descriere
-100,000 Suma investita
320,000 Venitul net in primul an
459,574 Venitul net in anul al doilea
625,532 Venitul net in anul al treilea
IRR 352%

Durata de recuperare a
investiției

Valoarea investiției, EUR fără 100,000.00

TVA
Indicator: Anul 1 Anul 2 Anul 3
Încasări totale: 320,000 459,574 625,532
Plăți totale: 365,952 316,178 338,634
Fluxul net de lichidități EUR -45,952.00 143,396.47 286,897.91
Durata de funcționare a 5 ani
investiției
Rata de actualizare 5% procent
Durata de recuperare a 1 ani, 5 luni și 28 zile
investitiei

X. Analiza de scenarii de dezvoltare a proiectului

1. Scenariul de dezvoltare pesimist

2. Scenariul de dezvoltare optimist

3. Scenariul de dezvoltare cel mai probabil

22
Vă rugăm realizați o simulare asupra condițiilor de realizare a acestor 3 scenarii, punând
accent pentru fiecare dintre ele pe: rezultate obținute, costuri asociate, beneficii estimate,
impact estimate, precum și asupra altor variabile pe care dvs. le considerați a fi relevante.

Pentru primii 3 ani de activitate, ne-am propus următorul tablou de cifre:

an 1 an 2 an 3
numar de produse 8 10 13
nr clienti/an 10,000 12,000 14,000
nr mediu produse/client/an 5 6 7
nr produse vandute 50,000 72,000 98,000
pret mediu/produs LEI 30 30 30
vanzari estimate LEI 1,500,000 2,160,000 2,940,000
vanzari estimate EUR 319,148.94 459,574.47 625,531.91
cheltuieli 365,952 316,178 338,634
Profit EUR 1,453,227 2,303,426 3,226,928

Vom considera acest scenariu ca fiind cel mai probabil, în funcție de care vom estima și
celelalte 2 scenarii.
În varianta pesimistă, luând în calcul riscurile specifice firmelor aflate la început de activitate
care, în plus, intră pe o piață de nișă, considerăm că pericolele ar fi legate de vânzările mai
reduse decât cele așteptate, imposibilitatea negocierilor eficiente cu furnizorii și, prin urmare,
cheltuieli mai mari.
Așadar, într-un scenariu pesimist, luăm în calcul un procent de 40% mai mic la vânzări și
cheltuieli mai mari cu 30% decât cele estimate. Astfel, tabloul ar arăta astfel:

Scenariul pesimist

an 1 an 2 an 3
numar de produse 8 10 13
nr clienti/an 6,000 6,000 6,500
nr mediu produse/client/an 2 2 2
nr produse vandute 12,000 12,000 13,000
pret mediu/produs 30 30 30
vanzari estimate LEI 360,000 360,000 390,000
vanzari estimate EUR 76,595.74 76,595.74 82,978.72
cheltuieli 475,738 411,031 440,224
Profit EUR -39,112 25,594 32,785

23
Observăm, așadar, că în primul an profitul ar fi unul negativ (pierdere), dar s-ar redresa în
următorii 2 ani. Desigur, rezultatele sunt foarte departe de așteptările noastre din scenariul
probabil, însă vrem să știm care ar fi cele mai pesimiste rezultate pe care le-am putea obține.
În varianta optimistă, ne vom gândi la o creștere a vânzărilor cu 10% și o reducere a costurilor
de 5%. Pornim de la premisa că scenariul cel mai probabil a fost calculat la cote optime, adică
nu ar fi loc de îmbunătățiri majore. Astfel, tabloul optimist ar fi următorul:

Scenariul optimist

an 1 an 2 an 3
numar de produse 8 10 13
nr clienti/an 10,500 12,600 14,700
nr mediu produse/client/an 5 6 7
nr produse vandute 52,500 75,600 102,900
pret mediu/produs 30 30 30
vanzari estimate LEI 1,575,000 2,268,000 3,087,000
vanzari estimate EUR 335,106.38 482,553.19 656,808.51
cheltuieli 347,654 331,987 355,565
Profit EUR 1,562,482 2,418,596 3,388,273

XI. Ipoteze şi riscuri economice

1. Ipoteze

Vă rugăm ilustraţi ipotezele pe care le-aţi făcut privind: creşterea cifrei de afaceri, creşterea
prevăzută a ratei utilizării capacităţii (%), profitabilitatea investiţiei

Probabil cea mai riscantă presupunere pe care am făcut-o este cea legată de predictibilitatea
fiscală: am pornit de la ipoteza că, în următorii 3 ani (pe care am calculat bugetul de venituri și
cheltuieli) nu vor apărea modificări în codul fiscal în zona taxelor și impozitelor (mai ales
TVA), dar și în zona forței de muncă. Acestea ar reprezenta și cele mai mari riscuri.
Tot în zona financiară, o altă ipoteză pe care am luat-o în considerare a fost stabilitatea
valutară. Am considerat paritatea de 4.7 lei/euro, de la care sperăm să nu ne îndepărtăm foarte
mult în următorii 3 ani.
Un alt risc, încă o dată foarte mare, este acela de a nu reuși să obținem creditul bancar. Fiind o
firmă nou înființată, există o reticență a băncilor. Desigur că există soluții alternative: creditare
prin produse speciale, dedicate start-up-urilor, fonduri europene sau fonduri de la stat.

24
În ceea ce privește bugetul de cheltuieli, am prevăzut, mai devreme, eventualitatea creșterii
prețurilor la producători, pe care spuneam că o vom contracara prin renegocierea contractelor,
susținută de creșterea vânzărilor și, implicit, a volumelor de produse achiziționate.
Din punct de vedere al vânzărilor, am luat ca ipoteza traiectoria ascendentă a valorii coșului
(creșterea, de la an la an, a numărului de produse/client), precum și o creștere de minimum
10%/an a numărului de clienți.
Această prezumție se bazează pe succesul campaniei de comunicare și promovare pe care am
gândit-o, precum și pe atașamentul clienților față de produsele noastre.
Din punct de vedere tehnologic, am pornit de la premiza că nu vor exista defecțiuni ale
utilajelor, deoarece costurile de reparații ar crește nivelul cheltuielilor. Mai mult, am luat în
considerare o rată de utilizare de 80% a echipamentelor, încă din primul an, urmând să crească
cu 10% în fiecare an, odată cu creșterea numărului de angajați.

25
 2. Riscuri

Nr.crt Tip de Descriere risc Probabilitate Impact Scor Plan de evitare/reducere a impactului
risc risc

Risc Risc financiar - modificarea

1 medie mare 4 Adaptarea rapidă și recalcularea bugetelor
extern fiscalității
Risc Risc financiar – creșterea foarte Adaptarea rapidă și recalibrarea bugetelor; evitarea efectuării
2 medie mediu 3
extern mare a EURO de achiziții in EUR
Risc Risc financiar – neobținerea Accesarea unor alte surse de finanțare (fonduri bancare pt
3 redus mediu 4
extern creditului bancar start-up-uri, fonduri europene, fonduri de la stat)
Risc Criza financiară - afectează Reorganizarea activității și eficientizarea producției și a
4 redus mare 5
extern puterea de cumpărare planului de marketing
Risc Planificare financiară și bugetare
5 redus mare 2 Recalcularea bugetelor în funcție de factorii financiari reali
intern eronate

Risc Risc financiar - vânzări sub

6 mediu mare 4 Reorganizarea planului de marketing
intern așteptări

Risc Risc financiar - imposibilitatea de

7 mic mare 3 Identificarea unor soluții de factoring sau o refinanțare
intern plată (lipsă lichidități)
Risc de personal - personal
Risc Recrutarea de personal din zone mai îndepărtate; medierea
8 insuficient, conflicte în echipă, mic mediu 3
intern conflictelor prin intermediul unui specialist
lipsa motivării angajaților

Risc Risc managerial - management

9 Mic mare 2 Consultarea unui specialist în management
intern neperformant/inadecvat

26
XII. Strategia de gestionare a riscurilor
Care este strategia de gestionare a riscurilor în cadrul proiectului dumneavoastră? Ce plan
metodologic de gestionare a riscurilor aplicați? Cum gestionați riscurile remanente în cadrul
proiectului dumneavoastră? Cum gestionați riscurile noi apărute în cadrul proiectului
dumneavoastră?

In urma prognozării riscurilor, vom propune ca strategii de gestionare a riscurilor următoarele:

1) Riscuri financiare
a) Modificarea fiscalității
Pentru a reduce impactul unui risc financiar, firma are în plan adaptarea rapidă, cu efecte
cât mai reduse asupra activității. O primă acțiune presupune consultarea unei firme de
specialitate, pentru a obține recomandări, astfel încât modificările fiscale să fie
implementate rapid. A doua acțiune, complementară cu prima, presupune întocmirea unei
întruniri a conducerii societății, cu scopul recalculării bugetelor, astfel încât calitatea
produselor și volumul producției să nu fie impactate/să aibă un impact minim. Din nou, se
va opta pentru o sursă externă pentru servicii de consultanță.
b) Creșterea foarte mare a EURO
Ținând cont de fluctuația monedei EURO, precum și a impactului pe care îl poate genera
asupra activității firmei, se recomandă ca achizițiile în cadrul companiei să se efectueze în
LEI. Se vor efectua negocieri cu furnizorii și distribuitorii companiei pentru a încheia
contractele în moneda locală, reducând astfel influența pe care o poate avea deprecierea
monedei EURO în piață. De menționat că impactul nu va dispărea, însă, folosind strategia
mai sus menționată, acesta va fi redus la minimum.
c) Neobținerea creditului bancar
În cazul nefavorabil al neacordării creditului bancar pentru înființarea societății, se vor
identifica alte surse de finanțare. Ca opțiuni disponibile, firma poate face apel total sau
parțial, către soluții de microfinanțare, fonduri nerambursabile disponibile, precum cele
puse la dispoziție de Uniunea Europeană, instituții guvernamentale și non-guvernamentale,
investitori (ex. Business Angels). Pentru o accesare rapidă a fondurilor, este recomandat ca
societatea să apeleze la o firmă de consultanță privind proiecte de fonduri, datorită
expertizei legale, procedurale și fiscale pe care o au.
d) Vânzări sub așteptări
Deoarece obiectivul companiei presupune un rețetar tradițional și de calitate superioară, nu
se preconizează ca vânzările să fie sub limita analizei efectuate anterior. Însă, în

27
 eventualitatea unui număr redus de vânzări, se va opta pentru o reorganizare a strategiei de
marketing pentru a reduce costurile. Ținând cont de zona de desfacere, este recomandat să
se opteze pentru distribuirea de pliante în zone cu circulație pietonală mare (precum guri
de metrou, intrări în clădiri de birouri) în orele de vârf (07:00 -10:00, 16:30 - 18:30).
e) Imposibilitatea de plată (lipsă lichidități)
În eventualitatea lipsei de lichidități, societatea are la dispoziție o serie de opțiuni. Prima
constă în obținerea, din partea instituțiilor bancare, a unei refinanțări. O altă variantă ar fi
factoringul sau scontarea. Nu în ultimul rând, lipsa lichidității se poate combate prin
atragerea unui investitor, ce poate adera și contribui către societate cu fonduri lichide
(cash).
f) Planificare financiară și bugetare eronate
Deși acest risc este deja minimizat prin analizele făcute anterior asupra activității, pot
exista, sub influența condițiilor pieței, unele erori în bugetare sau în planificarea
financiară. Astfel, pentru aceste situații, se va efectua o re-evaluare și redistribuire a
bugetelor alocate/de alocat pentru remedierea acestora.
g) Criza financiară - afectează puterea de cumpărare
Acest factor extern este independent de activitatea companiei și afectează toate piețele
comerciale. În cazul unei crize financiare, ce va afecta atât puterea de cumpărare, cât și
costurile pentru producția și comercializarea produselor, strategia va fi una complexă,
deoarece presupune o evaluare atât a bugetelor alocate, cât și a costurilor pentru producție
și comercializare. Se poate decide reducerea costurilor prin restrângerea campaniilor de
publicitate, alegerea unor alți furnizori sau distribuitori, chiar și modificarea prețurilor
produselor. De menționat este că în cazul nefavorabil al unei crize financiare, efectul este
asupra tuturor societăților ce își desfășoară activitatea la nivel local, național, chiar și
internațional. Modalitatea în care vor acționa companiile va influența în mod major piața și
poate produce schimbări imprevizibile pe piața de desfacere.
2) Risc de personal - personal insuficient, conflicte în echipă, lipsa motivării angajaților
Personalul are o pondere ridicată în ceea ce privește nivelul calității și volumul producției.
Probabilitatea riscului a fost clasificată ca fiind mică, deoarece în urma analizei s-a
identificat numărul optim de angajați necesari producției. Însă, pot exista fluctuații de
personal, datorate lipsei motivării angajaților, sau identificarea unor conflicte între aceștia.
În aceste situații, se pot implementa diverse strategii. În cazul conflictelor în echipă, se va
opta pentru un mediator, de obicei managerul, al cărui scop este întâi de a dezamorsa
conflictul, apoi de a identifica ce l-a cauzat și a propune metode prin care să fie eliminați

28
 factorii generatori de conflicte. Acest rol îi revine managerului și în cazul în care
personalul se identifică a fi demotivat. Primul pas constă în identificarea nevoilor
angajaților ce nu sunt satisfăcute, pentru a minimiza nemulțumirea acestora. Apoi, se pot
elabora diverse proiecte pentru a crește motivația: acordarea de bonusuri și prime pentru
efortul depus, organizarea unor teambuildinguri etc.
3) Risc managerial - management neperformant/inadecvat
În situația identificării unui management neperformant/inadecvat, se va apela la o soluție
din mediul extern, prin contractarea unei firme de consultanță. Inițial, scopul este
identificarea cauzelor unui management neperformant, apoi evaluarea acestora,
identificarea unor soluții de eliminare a acestor cauze. Este de preferat ca această
companie de outsourcing să efectueze un audit riguros asupra firmei, cât și să ofere soluții
viabile pentru o bună desfășurare a activității societății noastre. Odată comunicate, aceste
recomandări trebuie implementate rapid.

XIII. Informaţii despre potenţialii finanţatori ai acestui proiect

1. Identificarea Finanţatorului. Ce instituţie finanţatoare ar putea finanţa un astfel de

proiect?

În urma analizei pieței, considerăm oportun ca instituția finanțatoare a proiectului nostru să fie
o bancă, anume Banca Transilvania. Aceasta se află în topul celor mai importante 5 bănci din
România și și-a orientat, încă de la înființare, activitatea spre sectorul IMM. Spre deosebire de
celelalte instituții bancare, Banca Transilvania este o instituție de credit cu capital românesc,
ceea ce înseamnă că nu se preconizează schimbări majore în strategia acesteia. Celelalte bănci
importante în piața locală au capital străin, ceea ce presupune că vor exista influențe
decizionale venind de la sediul central, care se uită mai degrabă la situația pieței la nivel
regional, și nu local, optând pentru strategii nespecifice piețelor din fiecare țară în care își
desfășoară activitatea.

2. Obiectivele finanţatorului şi obiectivele proiectului. Care este legătura între obiectivele

finanţatorului şi obiectivele proiectului dumneavoastră?

Unul dintre obiectivele finanțatorului este susţinerea afacerilor antreprenorilor locali,

promovarea prosperităţii economice, prin consolidarea abilităţii instituţiilor financiare locale
de a oferi finanţare competitivă IMM-urilor. Împrumutul are scopul de a contribui la succesul
business-urilor în sine, de a încuraja investiţiile şi de a susţine dezvoltarea economică a
României.

29
Obiecvtivul proiectului nostru constă în crearea unei oferte de piață suficiente și satisfăcătoare
a unor produse tradiționale. Practic, ceea ce ne propunem este să producem și să
comercializăm produse tradiționale, la care adăugăm elemente de noutate, pentru a realiza
puntea dintre tradițional și trend, în vederea satisfacerii gusturilor clienților noștri, printr-o
varietate de sortimente.
După cum se poate observa, finanțatorul dorește să încurajeze spiritul antreprenorial și
dezvoltarea economică, iar firma noastră poate contribui prin activitatea sa economică la
aceste scopuri.

3. Caracteristicile finanţării. Precizaţi : ce sumă aţi putea atrage, condiţiile specifice de

ordin tehnic, perioadă de timp, etc.

Am luat în considerare o finanțare prin credit bancar în valoare de 90.000 EUR pe 7 ani
(dobândă fixă 2.5% + comisioane bancare). Conform calculelor noastre, valoarea totală a
creditului este de 90.000 EUR + 4% = 115.200 EUR, cu o rată lunară de 1.371 EUR.
Considerăm că aceasta finanțare poate fi aprobată, având în vedere planul prezentat în cadrul
acestui proiect, iar acest cost va putea fi acoperit cu ușurință în fiecare lună, astfel încât să nu
fim nevoiți să apelăm la soluții de urgență de finanțare.

4. Unicitatea sursei de finanţare. Precizaţi dacă proiectul dumneavoastră necesită o unică

sursă sau mai multe surse de finanţare. Detaliaţi!

Considerăm că proiectul nostru necesită o singură sursă de finanțare, cea a creditului bancar.
Luând în calcul decizia de investiție, identificându-se că pe piață cererea se afla în creștere,
însă oferta de produse tradiționale de calitate este redusă, analizând în capitolele anterioare
condițiile de piață, a concurenței, dar și a infrastructurii necesare, a fost elaborat un raport de
estimare a costurilor pentru inițierea și desfășurarea activității societății. Mai mult, pe baza
prognozei vânzărilor, estimăm un minimum 15% profit din totalul cifrei de afaceri,
considerând că am luat deja în calcul achitarea creditului bancar în valoare totală de 115.200
EUR, cu o rată lunară de 1.371 EUR.

XIV. Concluzii și recomandări asupra studiului de fezabilitate

Deși piața produselor de panificație este destul de aglomerată, această nișă, a

cozonacilor cu rețetar tradițional, nu este suficient exploatată. Cererea este în permanentă

30
creștere, în timp ce oferta se află în stagnare. Acest lucru a încurajat inițiatorii proiectului să
elaboreze planul de investiție.
Activitatea desfãşuratã de societate:
 va genera fluxuri de numerar pozitive, suficiente pentru rambursarea
ratelor legate de creditul bancar solicitat;
 va crește volumul ofertei, conferind calitate segmentului de piață;
 are oportunitatea susținerii unei activități productive, generatoare de locuri de
muncă și stabilitate financiară.

În concluzie, proiectul își justifică necesitatea prin faptul că toate activităţile

proiectului ce se doresc a fi sprijinite prin inițierea în piață, contribuie nu doar la îmbunătățirea
calității de viață a angajaților, a satisfacerii consumatorilor de produse tradiționale de
panificație, dar și la dezvolarea economică locală și a spiritului antreprenorial.

31