ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI

ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE
MASTER COMUNICARE ÎN AFACERI

SUPORT DE CURS

MANAGEMENTUL RISCURILOR ȘI FEZABILITATEA

AFACERILOR

Autor: Lector. univ. dr. STAN Sergiu Octavian

1
MANAGEMENTUL RISCURILOR ȘI FEZABILITATEA AFACERILOR
MASTER COMUNICARE ÎN AFACERI – ANUL I

Lector. univ. dr. STAN Sergiu Octavian

UNITĂŢI DE ÎNVĂŢARE (U1 - U10)

1 Decizie și eficiență managerială .............................................................................p4.

2 Elemente fundamentale ale teoriei deciziei.......................................................p.48.

3 De la decizie la acțiune. Elemente fundamentale de logică a acţiunii..............p.57.

4 Sisteme suport de asitare a deciziei manageriale...............................................p.83.

5 Decizia managerială în societatea supusă globalizării....................................p.106.

6. Teoria generală a riscurilor...............................................................................p.114.

7. Riscuri interne și riscuri externe organizațiilor...............................................p.123.

8. Psihologia riscurilor............................................................................................p.145.

9. Managementul conflictelor.................................................................................p.164.

10. Managementul riscurilor în proiecte.................................................................p.179.

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………...p.201.

2
 Introducere

Disciplina de studiu Managementul Riscurilor și Fezabilitatea Afacerilor este concepută

a fi îndrumar și totodată un ghid util de introducere a masteranzilor în universul complex al
deciziei manageriale. Componentă fundamentală a susținerii și dezvoltării organizaționale,
decizia (privită din perspectiva unui concept) este până la urmă indisolubil legată de cunoașterea
unor principii și legi ce trebuie aplicate cu maximă eficiență într-un context dat.
Realitatea arată că acest cadru contextual imprimă decidentului o serie de constrângeri legate
instabilitatea mediului în care se ia decizia, fiind afectat deopotrivă și de incidența riscurilor
interne și externe ce influentează evoluția indivizilor cât și a organizațiilor.
Pentru a putea decide asupra fezabilității unei afaceri, trebuie cunoscute în profunzime
fundamentele decizionale de ordin logic și psihologic care sunt oferite decidentului în cadrul
procesului de alegere a unei variante (dintr-o multitudine de alte variante pe care le are la
dispoziție) cât și a unei direcții predictibile de acțiune. De fapt una din cele mai importante
dileme organizaționale este legată de abordarea unei direcții de dezvoltare predictibile într-un
mediu organizațional extern de cele mai multe ori impredictibil.
Obiectivul general al acestui curs este de a familiariza masteranzii cu conceptele și teoriile
fundamentale din domeniul deciziei, prezentând totodată și argumentele de ordin psihologic ce
trebuie luate în calcul în cadrul unui proces decizional complex.
Ca mod de prezentare cursul are o structură modulară, concepută a aborda gradual informația necesară a
fi asimilată de masteranzi și se desfășura pe parcursul a șase capitole ce permit acumularea unor unități
de competențe disctincte.
Pentru fiecare capitol de curs ce dezvoltă și fixează competențele și abilitățile specifice,
masteranzii au alocat un timp de studiu individual de 2 -3 ore/ capitol de curs.
Finalul cursului este însoțit de o bază bibliografică extrem de utilă deopotrivă pentru studiul
individual în vederea pregătirii pentru evaluarea finală, cât și pentru a oferii informații
aprofundate pentru problematica abordată în cadrul cursului.
La finalul acestui curs, masteranzii vor dobândi pe lângă informațiile de bază legate de dinamica
procesului decizional, abilitățile de a identifica modele optime decizionale ce pot fi accesate într-
o conjunctură dată, de a-și putea eficientiza și prioritiza deopotrivă propriile decizii, cât și
deciziile colective, de a putea identifica și gestiona riscurile dupa scenarii adecvate de acțiune și
răspuns, de a evita stările conflictuale și de criză pe baza gestionării eficiente a riscurilor, și, nu
în ultimul rând de a putea decide în cunoștință de cauză asupra fezabilității unei afaceri sau
proces complex.

3
Unitatea de învăţare nr. 1
DECIZIE ȘI EFICIENȚĂ MANAGERIALĂ
1.1 Introducere
1.2 Abordarea din perspectivă exclusiv logică a actului decizional
1.3. Elemente şi clasificări în procesul decizional
1.4. Etapele unui proces decizional
1.5. Definirea deciziei şi a procesului decizional economico -maagerial

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu

conceptele și modelele fundamentale aplicate în management
La finalul acestui capitol masteranzii vor putea sa:
- opereze cu metodele fundamentale aplicate în management
- cunoască avantajele și dezavantajele utilizării fiecărui model decizional

4
 Introducere capitolul 1

Orice activitate sau proces decizional implică în mod

indispensabil, pe lângă o multitudine de alte aspecte, o
componentă de natură logică fără de care nici decizia
managerială (indiferent de specificul domeniului spre care
se îndreaptă) nu este de conceput.

Majoritatea lucrărilor de specialitate în domeniul deciziei manageriale, presupun

în mod evident, chiar dacă numai tacit, o serie de teme de logică inductivă şi logică
deductivă, dezvoltări ale logicii propoziţionale şi a celei funcţionale (calculul cu
predicate), cum ar fi logicile polivalente, logicile fuzzy, logica deciziei (alegerii) şi
multiple aplicaţii ale acestora, ca de pildă sistemele expert, reţelele neuronale, sistemele
fuzzy, ca să nu mai vorbim de logica probabilităţilor (inclusiv sub forma logicii
bayesiene).
Este de fapt o situaţie firească, dacă gândim că pluralitatea logicii contemporane
este datorată în mare parte unor aplicaţii ale acestora, cum ar fi aplicarea logicii în drept
(logica juridică) precum şi la aplicaţiile logicii în sociologie sau psihologie, nu doar sub
forma metodologiei cercetării, ci şi sub cel al propulsării unor cercetări de specialitate.

5
Pentru aceeaşi idee pledează nu numai cercetările recente de psihologie cognitivă dar şi
cele din domeniul ştiinţelor cognitive în general.
Abordînd o analiză comparativă asupra domeniilor mai sus enumerate, au putut fi
identificate (pe lîngă elementele specifice fiecărui domeniu) o serie de similitudini la
nivelul unor structuri şi tehnici logice, ce pot fi considerate drept semnificative. Din
multitudinea de categorii abordate în cadrul analizei comparative, o zonă ce a suscitat un
interes deosebit prin consistenţa raportului de corelaţie, a reprezentat-o cea legată de
logica decizională. Analizând structura actului decizional din perspectiva utilizării
componentelor logice, s-a putut constata că aceasta prezintă o bază similară, indiferent
dacă decizia aparţine unor domenii diferite: juridic, sociologic sau managerial şi lista ar
putea continua.
Teoriile legate de utilizarea fundamentelor logice în decizia managerială, au
suscitat pe parcursul timpului interesul unor renumiţi specialişti deopotrivă în domeniul
logicii dar şi al managementului precum S. Beer (1966), S. Cooke (1991) , P. Goodwin
(1991) etc. care au reliefat în cadrul propriilor lucrări, rolul şi avantajele utilizării unei
abordări interdisciplinare în domeniul teoriilor decizionale. Datorită semnificativelor
progrese înregistrate în cadrul ştiinţei manageriale (puternic susţinute de valul
informaţional aferent ultimilor ani), nu poate fi considerată consistentă la ora actuală o
cercetare în domeniu, fără a purta marca interdisciplinarităţii. Această tendinţă actuală se
înregistrează nu numai în domeniul managerial cât şi în cel al unor domenii dintr-un
registru complementar. Astfel intersecţia dintre filosofie, logică, psihologie şi inteligenţa
artificială se sprijină pe domenii precum : ştiinţa cognitivă şi psiholingvistica. Filosofia şi
inteligenţa artificială converg spre domenii precum :logica, filosofia limbajului şi
filosofia gândirii, în timp ce interacţiunile dintre ingineria electrică şi inteligenţa
artificială includ procesarea imaginilor, teoria controlului, recunoaşterea formelor şi
robotica, care se realizează din perspectiva ”reproducerii” rezultatelor obţinute de
psihologi şi logicieni cu privire la raţionare.
Luând în calcul considerentele mai sus precizate precum şi nenumărate alte
exemple de ordin teoretic şi practic, se poate conchide asupra faptului că decizia
managerială utilizează şi fructifică în mod direct sau tacit structuri şi tehnici logice.În
diversul registru managerial, pornind de la gestionarea proiectelor, sau a resurselor

6
umane în cadrul unei organizaţii, trecând apoi prin spectrul managementului investiţional
sau cel al managementului de risc, oriunde şi la orice nivel managerial (top management,
middle management etc.) sunt utilizate în mod consistent şi pe scară largă capitole
importante ale logicii, în care se întrepătrund, după cum menţionam, elemente ale logicii
bivalente sau polivalente, ale logicii inductive sau deductive, logicii probabilităţilor,
logicii fuzzy, logicii bayesiene etc. Toate aceste capitole mai sus menţionate sunt
implicate în logica deciziei şi valorificate sub forma unor aplicaţii directe sau indirecte în
decizia managerială.

1.2 Abordarea din perspectivă exclusiv logică a actului decizional

Dintr-o perspectivă exclusiv logică a actului decizional, orice act de decizie implică în
mod necesar cel puţin trei componente (Bieltz, 1998, p. 276):
1. O clasă V, de cel puţin două variante  şi , din care elementul decident poate
alege una şi numai una, astfel cele două variante îmbrăcând statutul de obiect al
deciziei.
2. O clasă C de agenţi (decidenţi), căruia îi atribuim un şir a1, a2, a3, ..........., an cu n1
de abilităţi, prin care decidenţii îşi manifestă opţiunea individuală pentru una sau
alta din variantele oferite ca obiect al deciziei, fiecare dintre aceştia fiind
considerat potenţial decident.
3. O regulă (normă) de decizie, care este fie tacit acceptată de potenţialii decidenţi
ori impusă prin lege sau reglementare de orice tip.

Pe de altă parte într-un demers analitic, se pot stabili următoarele elemente proprii
oricărui proces decizional (Hâncu, 2002, p.22):
a. Obiectivul sau obiectivele deciziei. Obiectivul unui proces decizional este reprezentat
de nivelul propus a fi realizat pentru un anumit criteriu. Fiecărui obiectiv propus îi
corespunde un coeficient de importanţă kj > 0. Introducerea în model a vectorului „k"
se justifică prin faptul că la un moment dat, în activitatea unei organizaţii pot exista
diferite priorităţi în satisfacerea obiectivelor.

7
b. Decidentul (individual sau colectiv). Este cel care selectează una dintre variantele
posibile. Fiecărui decident i se asociază un coeficient de autoritate.
c. Mulţimea variantelor decizionale (alternativele, strategiile).
Identificarea şi stabilirea acestora constituie o etapă de maximă importanţă în
fundamentarea deciziei. Omiterea unor variante posibile sau includerea în listă a unor
variante nerealizabile poate afecta de la început calitatea deciziei. Problema esenţială
constă în determinarea variantei optime ca element de preferinţă maximă în mulţimea
variantelor „V*".
d. Mulţimea criteriilor decizionale. Aceasta este reprezentată de punctele de vedere
ale decidentului, cu ajutorul cărora acesta izolează aspecte ale realităţii în cadrul
procesului decizional. Fiecărui criteriu „Cj" i se poate asocia un coeficient de
importanţă „kj".
Determinarea propriu-zisă a lui variantei optime V* depinde de natura modelului
adoptat:
 Metode analitice – pe baza unor condiţii de necesitate şi suficienţă, deduse
din modele analitice de tipul unor ecuaţii funcţionale sau diferenţiale bazate de
condiţii de convergenţă a algoritmului de căutare a soluţiei;
 Metode euristice de determinare a soluţiei satisfăcătoare (optimale sau
suboptimale) pe baza unor considerente insuficient exprimate analitic, dar validate
practic.
Ca reguli de alegere a variantei V*se pot folosi următoarele:
1. dacă se găseşte o variantă care răspunde favorabil tuturor cerinţelor şi restricţiilor se
acceptă acea variantă;
2. dacă nici o variantă nu poate satisface una/mai multe restricţii se alege varianta în
care restricţia cea mai importantă este satisfăcută şi se propun apoi măsuri de
îmbunătăţire a celorlalte.
Exprimarea logică a deciziei unui decident de a alege între două variante determinate  şi
, sunt legate de introducerea relaţiei de preferinţă P,îmbracă forma ( Bieltz, 1998,
p.277) :
Pai (, ) (1)

8
şi se citeşte că agentul (decidentul) ai a preferat pe  lui  ( a optat pentru  în
detrimentul lui ), în cazul în care acesta a optat pentru cealaltă variantă, obţinem
formula:
Pai (,) (2)
şi citim că agentul ai a preferat pe  lui  ( a optat pentru  în detrimentul lui )
În cazul în care decidentul nu a optat pentru nici una din opţiunile propuse  sau , sau s-
a abţinut să valideze una dintre aceste variante, putem scrie că:
~ Pai (, ) & ~ Pai (, ) (3)
Extrapolând aceste forme la nivel de decizie pe clase C din care fac parte agenţii
(decidenţii), atunci expresia (1) reformulată exprimă ideea :
Pai (, ) (4)
clasa C a preferat pe  lui  ( a optat pentru  în detrimentul lui )
În mod analog, expresia (3) reformulată la nivel de clase C
~ Pai (, ) & ~ Pai (, ) (5)
exprimă faptul clasa C nu a preferat nici pe  lui  şi nici pe  lui 
Partciparea sau neparticiparea la procesul decizional poate fi la rîndul ei prin introducerea
perechii ordonate (δ, ε) , unde:

δ –participarea la procesul de decizie asupra variantelor  şi 

ε – neparticiparea la procesul de decizie asupra variantelor  şi 
Astfel că absenţa la luarea deciziei deciziei sau neparticiparea la vot (în funcţie de forma
procedurală aplicată,îmbracă forma):
Pai (ε, δ) (6)
Pentru a introduce mai multe claritate şi conciziune asupra deciziei, vom introduce un
nou predicat, pe care-l vom nota cu I şi-l vom numi indiferenţă.
O relaţie de indiferenţă îmbracă forma I (,√ ) şi este descrisă de :
I (, ) = (~ Pai (, ) & ~ Pai (, )) (7)
şi exprimă ideea că “agentul i/clasa C este indiferent atât în a-l prefera pe  lui  cât şi
pe  lui ”

1.1.1 Comparaţii logice asupra proprietăţilor de Preferinţă şi Indiferenţă

9
 1. Relaţia de preferinţă – P este un exemplu de relaţie de ordine, ce verifică
următoarele proprietăţi:
 Ireflexibilitate
  ~ P (,) (8)
Adică un decident nu poate prefera o variantă în raport cu ea însăşi
 Asimetrie
    ~ [ P (, ) & P (, ))] (9)
Un decident nu poate prefera pe  lui  cât şi pe  lui  în acelaşi timp
 Tranzitivitate
     γ { [ P(, ) & P (,γ) ]  P(,γ)} (10)
Astfel dacă un decident are de ales între trei variante  ,  şi γ , iar decidentul îl
preferă pe  lui , respectiv pe  lui γ, atunci cand are de ales între  şi γ, decidentul îl
va alege pe  în defavoarea lui γ.

2. Relaţia de indiferenţă – I verifică următoarele proprietăţi:

 Reflexibilitate
  I (,) (11)
Adică unui decident îi este indiferentă o variantă în raport cu ea însăşi

 Simetrie
    [ I (, )  I (, ))] (12)
Adică unui decident ce îi este indiferent de a-l prefera pe  lui  îi este la fel de
indiferent de a-l prefera pe  lui 
 Tranzitivitate
     γ { [ I(, ) & I (,γ) ]  I(,γ)} (13)

Ca o observaţie generală asupra celor mai sus prezentate, putem concluziona că spre
deosebire de relaţia de preferinţă “P” ce este ireflexivă şi asimetrică, relaţia de

10
indiferenţă “I” este reflexivă şi simetrică. Singura proprietate “invariantă” este cea de
tranzitivitate, ce se păstrează pentru ambele tipuri de relaţii.
Spre deosebire de relaţia de preferinţă “P” ce este o relaţie de ordine, relaţia de
indiferenţă “I” este de fapt o relaţie de echivalenţă.
O astfel de proprietate pentru relaţia de indiferenţă, ne permite a scrie în loc de I(, ),
expresia „ = ”, unde semnul „=” reprezintă faptul că între  şi  nu există nici un
fel de diferenţă.
Introducând aceste precizări, putem concluziona asupra ideii că de fapt relaţia de
indiferenţă este o formă particulară a relaţiei de preferinţă.
Astfel relaţia de preferinţă se bucură în mod suplimentar de relaţia de trihotomie, ceea ce
înseamnă că relaţia de preferinţă poate îmbrăca doar una dintre următoarele trei forme:
P (, ) , P (,) sau  =  (14)

Ca o concluzie finală putem aprecia că un decident raţional, poate alege pentru o pereche
de variabile  şi , doar una dintre cele trei variante prezentate în cadrul formulei (14).

1.3. Elemente şi clasificări în procesul decizional

1.3.1. Definirea deciziei
În mod evident, datorită complexităţii şi în acelaşi timp a specificităţii tematicii, în
literatura de specialitate, decizia prezintă o multitudine de abordări distincte.
O primă perspectivă ar fi aceea că decizia poate fi definită ca fiind soluţia aleasă
dintr-o mulţime de variante alternative (Hâncu, 2002, p. 10). Rezultă de aici că
elementul esenţial al deciziei presupune alegerea unei direcţii dintre mai multe
variante posibile. Cazul limită ar fi acela în care decidentul poate opta in a nu lua nici
o decizie, ceea ce implicit inseamnă a lasa lucrurile in voia sorţii, a lasa liberul arbitru
sa hotarască. În caz contrar, în care totuşi optează intre o alternativă sau alta, acestea
trebuiesc a fi identificate dintr-o ofertă existentă, sau pur şi simplu fabricate în funcţie
de datele oferite la momentul respectiv.
Dintr-un alt unghi de vedere, sau privind lucrurile dintr-o altă perspectivă
managerială, decizia este prezentată drept o implicare în acţiune care are intenţia

11
satisface cerinţele unei afaceri unor părţi particulare, definite drept beneficiarii
acţiunii (Yates, 2003, p.24).
Această nouă perspectivă a deciziei se bazează pe satisfacţia unui grup sau a unei
persoane ce beneficiază de rodul realizării afacerii.
Decizia trebuie sa fie luată doar de o persoana care dispune de autoritatea necesară
pentru a înfăptui acest lucru, capabilă să-şi asume consecinţele ce decurg din acesta,
care răspunde pentru folosirea optimă a resurselor alocate în anumite situaţii date.
Persoana care decide urmăreşte in mod conştient realizarea anumitor obiective, prin
folosirea anumitor resurse date, fie că este vorba de resurse personale (cunoştinţe
profesionale, imaginea, experienţă, timp, bani, energie, etc.), fie ca este vorba de
resursele unei organizaţii (umane, financiare, etc.) in ceea ce priveşte deciziile
manageriale.
Alegerea uneia dintre alternative presupune înfăptuirea unei acţiuni, ceea ce duce la
schimbarea stării de fapt, modificând situaţia existentă. În cazul ideal, acţiunea are o
finalitate, este efectuată în mod conştient, planificat si voluntar.
In literatura de specialitate se vorbeşte şi despre alte definiţii ale deciziei, astfel:
- elaborarea ad-hoc a mai multor strategii alternative, analiza strategiilor elaborate
şi a celor deja formulate şi alegerea unora dintre ele (Popescu, Găvănescu,
Rădulescu, 1983)
- alegerea uneia dintr-un număr de alternative; cunoştinţe (in sens de elemente de
cunoaştere) care indica o angajare într-o anumita direcţie de acţiune (Holsapple,
Whinston, 1996)
- o alocare a resurselor (Spradlin, 1997)
- rezultatul unui tip particular de prelucrare a informaţiilor, care consta în alegerea
unui plan de acţiune (Bonczek, Holsapple, Whinston, 1984)
- hotărârea luata ca urmare a examinării unei probleme, situaţii, etc., soluţia
adoptată (dintre mai multe posibile) (DEX, 1998)
- alegerea unei direcţii de acţiune (Simon, 1960)
- alegerea unei strategii de acţiune (Fishburn, 1964)
- o alegere conducând la un anume obiectiv dorit (Churchman, 1968)

12
- alegerea uneia dintre mai multe alternative; o afirmaţie care arată angajarea într-o
direcţie de acţiune (Power, 2000)
Clasificarea deciziilor se face in funcţie de mai multe criterii astfel (Hâncu, 2002, p.
29):
1) după modul de abordare şi de desfăşurare a activităţilor decizionale
2) după contextul decizional
3) după structurabilitatea problemelor decizionale
4) după numărul de participanţi.
Astfel, în funcţie de primul criteriu, respectiv după modul de abordare şi de
desfăşurare a activităţilor decizionale, se identifica cinci tipuri majore de abordări:
- decizie rezultată ca urmare a lăsării la întâmplare a activităţilor decizionale
- decizie rezultată prin aplicarea mecanică a activităţilor decizionale, prin analogie
cu alte situaţii similare
- decizie rezultata ca urmare a instruirii si învăţării prin asimilarea unor tehnici sau
cunoştinţe noi
- decizie rezultata ca urmare a folosirii aceloraşi căi care au constituit reţete de
succes, prin adoptarea activităţilor decizionale paradigmatice
- decizie rezultata ca urmare a analizării si modelării sistematice şi previzionale.
Al doilea criteriu, al contextului decizional, se defineşte ca fiind cadrul de împrejurări
care determină subsetul de obiective relevante, care contează efectiv pentru decident
în momentul elaborării deciziei pentru a rezolva o anume problemă, chiar dacă
sistemul de valori rămâne mai larg şi relativ neschimbat. Conceptul de context
decizional se poate defini şi prin prisma anumitor criterii, cum ar fi: nivelul
decizional, urgenţa deciziei, concurenţa şi cadrul organizaţional.

1.3.3. Clasificarea metodelor şi tehnicilor decizionale

Având în vedere elementele procesului decizional, există o varietate largă de
metode şi tehnici cu suport matematic, adoptate la specificul celor trei tipuri de situaţii
decizionale ( Hâncu, 2002, p.31):

13
 ● Situaţia decizională de certitudine se caracterizează prin probabilitatea
maximă de realizare a obiectivului sau obiectivelor urmărite, utilizând modalităţile
decizionale preconizate. Elementele implicate în procesul decizional sunt date prin
variabile controlabile, cu caracteristici cunoscute, evoluţia lor putând fi anticipată cu
precizie. Condiţiile de certitudine sunt cele în care decidentul/analistul este bine informat
despre problemă, despre soluţiile ei alternative şi rezultatele acestor soluţii. Aceasta
înseamnă că se pot controla, sau, cel puţin, anticipa evenimentele. Decizia este relativ
uşoară (cel puţin teoretic), în sensul că, cea mai bună variantă este cea care generează
rezultatul cel mai profitabil.
● Situaţiile decizionale de incertitudine se caracterizează prin faptul că, deşi
posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite este foarte mare, asupra manierei în care
trebuie acţionat sunt încă rezerve. Numărul de variabile este ridicat, unele fiind
necontrolabile, iar cele controlabile nefiind integral cunoscute, astfel ca anticiparea
evoluţiei lor este aproximativă. Condiţiile de incertitudine sunt acelea în care există
puţine informaţii referitoare la producerea acţiunii unor factori relevanţi şi, în plus, nici
nu se pot estima probabilităţi subiective sau identifica factorii relevanţi.
● In ceea ce priveşte situaţia decizională de risc obiectivele sunt realizabile, dar
probabilitatea de finalizare este redusă, coroborată cu o mare nesiguranţă în ceea ce
priveşte evoluţia viitoare. O mare parte dintre variabile sunt necontrolabile, iar evoluţia
acestora (şi a unei părţi din variabilele controlabile) datorită insuficienţei informaţiilor
disponibile, este foarte dificil de anticipat. Condiţiile de risc sunt acelea în care cadrul de
conducere poate defini natura problemei, probabilitatea acţiunii factorilor relevanţi,
soluţiile alternative şi probabilitatea cu care fiecare poate conduce la rezultatul dorit.
a) După natura variabilelor implicate, respectiv starea condiţiilor obiective ce
marchează problema supusă rezolvării decizionale:
 metode şi tehnici decizionale folosite în optimizarea deciziilor în condiţii
de certitudine: metoda aditivă, metoda ONICESCU, tabelul decizional,
etc.
 metode şi tehnici decizionale folosite pentru optimizarea deciziilor în
condiţii de incertitudine: tehnica pesimistă sau prudentă (Wald), optimistă,

14
 optimalităţii (Hurwicz), echilibrului sau echiprobabilităţii (Bayes –
Laplace) şi a minimizării regretelor (Savage).
 metode şi tehnici decizionale utilizate în optimizarea deciziilor în condiţii
de risc: tehnica arborelui decizional, metoda speranţei matematice,
simularea.
b) Dacă se ia în considerare tipologia deciziilor pot fi delimitate următoarele metode şi
tehnici decizionale:
b.1. specificul agentului decident conduce la decizii individuale şi de grup, astfel:
 pentru optimizarea deciziilor individuale: practic, toate metodele şi
tehnicile enumerate anterior;
 pentru optimizarea deciziilor de grup: metoda ELECTRE tridimensională,
algoritmul DEUTCH – MARTIN.
b.2. în funcţie de orizontul de timp şi implicaţiile decizionale sunt decizii strategice,
tactice şi curente. Instrumentul decizional utilizat cuprinde în acest caz:
 pentru deciziile strategice şi tactice (multisecvenţiale): metoda ELECTRE
bi şi tridimensională, algoritmul Deutch – Martin, arborele decizional;
 pentru deciziile curente: tabelul decizional.
c) Nivelul decizional (sau eşalonul managerial) asociat cu orizontul decizional de timp
duce la gruparea în trei categorii generice a activităţilor manageriale:
- planificarea strategică – realizată la nivelul conducerii de vârf a organizaţiei şi care
se referă la decizii care privesc: stabilirea sau schimbarea obiectivelor organizaţiei,
resursele folosite pentru atingerea acestor obiective şi politicile care guvernează
achiziţia, utilizarea sau renunţarea la resurse.
Caracteristici:
 implicarea unui număr redus de decidenţi care lucrează de obicei într-un mod
nerepetitiv şi creativ;
 considerarea unor aspecte care privesc viitorul organizaţiei şi al mediului pot
fi incerte;
 aria de cuprindere este largă;
 orizontul de timp este de ani de zile şi majoritatea informaţiilor folosite sunt
agregate şi provin în mare măsură, din surse externe organizaţiei.

15
- planificarea tactică – realizată de nivelurile manageriale medii şi se referă la
deciziile care privesc modul în care „resursele sunt obţinute şi utilizate în mod eficace
şi eficient în concordanţă cu obiectivele organizaţiei”.
Caracteristici:
 prezenţa interacţiunilor interpersonale;
 desfăşurarea sa în contextul fixat de politicile şi obiectivele stabilite la nivelul
planificării strategice,
 aria de cuprindere este medie,
 orizontul de timp este măsurat în luni şi informaţiile necesare sunt agregate
moderat, iar sursele acestora sunt atât interne, cât şi externe organizaţiei.
- conducerea operaţională urmăreşte ca „procesele prin care se realizează sarcini
specifice să se desfăşoare eficient şi eficace”, în condiţiile în care sarcinile şi resursele
au fost stabilite la nivelul conducerii tactice.
Caracteristici:
 aria de cuprindere este restrânsă şi bine definită,
 orizontul de timp este de săptămâni şi zile;
 sursele de informaţii sunt în majoritate interne organizaţiei,
 precizia şi gradul de detaliere cerute sunt ridicate şi frecvenţa de utilizare este
ridicată.
d) În funcţie de gradul de autoritate/răspundere al participanţilor şi de modul de
comunicare (mai mult sau mai puţin oficial), se disting:
- decizii (negociate) de grup (de omologi). Grupul, spre deosebire de colectivitate,
este unitatea socială compusă din persoane care împărtăşesc aspiraţii, au relaţii
reciproce şi un set de norme şi un sistem de valori care reglementează comportarea
membrilor în problemele care pot avea consecinţe asupra lor (alte denumiri: comitet,
consiliu, panel şi corespund organizaţiei cu structură aplatizată).
- decizii organizaţionale – atunci când participanţii deşi contribuie în mod direct la
luarea deciziei ocupă poziţii evident inegale din punct de vedere al importanţei şi a
greutăţii opiniilor (alte denumiri: agenţia, corporaţie, instituţie, reţea şi corespund
organizaţiei cu structură matriceală).

16
După orizontul de timp pentru care se pot adoptă
strategice - vizează orizonturi mari de timp (mai mult de un an, de regula 3-5 ani);
se referă la problemele majore ale organizaţiei
tactice - orizontul lor variază între un an şi o lună; se iau în spaţiul deciziilor
strategice integrându-se în cadrul determinat de acestea
curente - se referă la perioade scurte de timp (ore, zile); privesc aspecte minore
ale activităţii; vizează realizarea de sarcini şi atribuţii
După certitudinea atingerii obiectivelor sau după valoarea informaţiei disponibile
certe (in condiţii de Probabilitatea de realizare a obiectivelor urmărite este maximă; nu există
certitudine) îndoială asupra parametrilor ce intervin.
de risc (in condiţii de Posibilitatea realizării obiectivelor urmărite este redusă. Influenţa
risc) considerabilă provine din factorii perturbatori. Fiecare variantă analizată
este caracterizată de o anumită probabilitate de producere care va
ierarhiza variantele de acţiune proprii şi măsurile ce trebuie luate.
-au un pronunţat caracter de prevedere urmărind limitarea la nivel minim
a riscului
incerte (in condiţii de Consecinţele cunoscute ale fiecărei alegeri posibile reprezintă un
incertitudine) subansamblu al tuturor consecinţelor posibile
- sunt cele mai complicate, deoarece se pot face anumite estimări ale
variabilelor de stare, dar nu se dispune de nici o informaţie care să
permită calculul probabilităţii producerii lor
După frecvenţa elaborării deciziilor
periodice sunt acele decizii adoptate la intervale stabilite din timp
aleatorii - se produc la intervale de timp neregulate (este dificilă pregătirea şi
utilizarea unor instrumente decizionale elaborate)
unice - au caracter de excepţie, fiind generate de situaţiile concrete
După sfera de cuprindere
individuale - sunt elaborate şi fundamentate de o singură persoană; se referă la
(unipersonale) problemele curente, numărul lor reducându-se în condiţiile complexităţii
structurii respective
de grup (colective) - se adoptă la nivelul organelor de conducere colective şi implică un
anume efort şi timp pentru elaborare
Tabelul 1. Tipologia deciziilor

Indiferent de clasificări, importante sunt conţinutul lor şi maniera de utilizare în

practica managerială deoarece fiecare metodă sau tehnică managerială presupune scenarii
metodologice specifice, structurate în etape şi faze, a căror respectare riguroasă
facilitează alegerea celei mai bune variante din mai multe posibile.

1.4. Etapele unui proces decizional

a) Identificarea şi definirea problemei.

Există o bogată literatură de specialitate care tratează cu generozitate aspectele

referitoare la formalizarea problemei decizionale. Se defineşte „problema” ca fiind o

17
dificultate ce nu poate fi depăşită automat urmând a fi cercetată într-un demers
conceptual sau empiric; problema este referită ca primul element al triadei problemă-
cercetare-soluţie. Rolul decidentului în această primă etapă, constă în identificarea
problemei decizionale şi diferenţierea ei de o alta nedecizională:
 problema decizională poate fi una generală, rezolvabilă prin folosirea unor reguli
şi principii cunoscute, pe care poate le-a mai aplicat în situaţii anterioare;
 problema ce urmează a fi soluţionată, deşi are un caracter general şi repetitiv
pentru ansamblul activităţii decizionale, pentru organizaţia respectivă apare ca
unică;
 a treia situaţie problematică este cea a evenimentului de excepţie, unic şi foarte
rar, care nu poate fi rezolvat pe baza regulilor şi principiilor existente;
 sau, problema decizională poate fi manifestare timpurie a unui nou gen de
probleme generale.
Necunoaşterea perfectă a problemei decizionale poate să genereze efecte negative,
indiferent cât de corect ar fi parcurse următoarele etape ale procesului decizional. Pe baza
unei identificări şi definirii corecte a problemei decizionale se va stabili în continuare
cine o va implementa.
b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale.
Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora
punctează aspecte ale realităţii; se caracterizează prin mai multe niveluri iar fiecare nivel
corespunzător unui criteriu de decizie reprezintă tot atâtea obiective posibile. Deci,
obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este tocmai
nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. în această etapă, decidentul trebuie să ţină
seama de posibilitatea divizării sau agregării criteriilor, precum şi de dependenţa sau
independenţa acestora. Două criterii sunt independente dacă alegerea unui obiectiv din
punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenţă asupra alegerii
obiectivului, din punctul de vedere al celuilalt criteriu.
c) Stabilirea variantelor decizionale posibile. Acestea sunt cercetate amănunţit
printr-o „inventariere" a alternativelor posibile. În funcţie de gradul de participare a
decidentului, aceasta se poate face în mod:

18
  pasiv, când decidentului i se prezintă variantele fără ca el să depună un efort de
formulare sau interpretare în acest sens;
 activ, când însuşi decidentul stabileşte variantele posibile prin diferite metode
între care analogia joacă un rol important.
Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca mijloace de realizare a unei
acţiuni.
d) Alegerea variantei optime („decizia propriu-zisă"). Mulţimea consecinţelor
este reprezentată de ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui
criteriu de decizie şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor
decizionale. Numărul consecinţelor corespunzătoare unei variante este dat de numărul de
criterii de decizie luate în considerare. Determinarea consecinţelor este o activitate de
prevedere (extrapolare), ea influenţând în mare măsură alegerea variantei optime.
Deoarece, nu întotdeauna se cunosc stările condiţiilor obiective, uneori, se impune
stabilirea mai multor consecinţe pentru fiecare variantă corespunzătoare fiecărui criteriu.
e) Aplicarea variantei optime. După ce a fost aleasă linia de acţiune, deci s-a
adoptat decizia, urmează redactarea, transmiterea şi aplicarea acesteia. în această etapă,
un rol deosebit revine decidentului, în ceea ce priveşte motivarea şi transmiterea deciziei
luate. Cu cât reuşeşte să motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacităţii deciziei
luate, cu atât realizarea acesteia se desfăşoară în condiţii mai bune.
f) Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se încheie cu etapa de evaluare a
rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse în scopul identificării abaterilor. Etapa de
evaluare are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul ca pe baza ei
se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial, ciclu care
trebuie să se desfăşoare la un nivel calitativ superior. Informaţia culeasă, prelucrată şi
încorporată în decizie trebuie să ofere posibilitatea testării continue a gradului de
apropiere între efectul aşteptat (prin implementarea deciziei) şi realitate. Fiecare decident
construieşte un sistem de feed-back cuprinzând informaţii asupra stării şi implementării
care au stat la baza adoptării ei.
Sistemele expert, sistemele care utilizează logica fuzzy, reţelele neuronale etc.
utilizate cu succes la nivel mondial în teoria decizională managerială, îşi au fundamentele

19
în cadrul capitolelor logicii mai sus enumerate şi nu pot fi dezvoltate fără o bază logico-
matematică solidă.
Sistemele de inteligenţă artificială se fundamentează, în general vorbind, pe
scheme logice de tip decizional, pornind de la două dihotomii/antinomii , utilizate şi de
Solomon Marcus (1991) în analiza tipurilor de cunoaştere umană. Aceste
dihotomii/antinomii sunt:empiric- reflexiv şi intuitiv – discursiv, ce prezintă de altfel un
interes deosebit şi pentru practica managerială.
Alături de aceste caractistici comune ale sistemelor de inteligenţă artificială,
pentru fiecare tip de sistem în parte putem identifica elemente şi tehnici distincte ale
logicii.
Una dintre cele mai remarcabile etape ce au survenit în dezvoltarea
fundamentelor logice cu aplicabilitate în decizia managerială, a fost trecerea de la
modelul clasic decizional (prezentat în figura 1) şi cel al asumării deciziei în condiţii de
incertitudine (figura 2). Dacă până în la începutul secolului XX, se considera că scheletul
decizional managerial trebuie să se fundamenteze numai în condiţii de certitudine,
utilizând elemente din sfera logicii bivalente ( maximum polivalente, în cel mai fericit
caz), începând cu memorabila lucrare a lui F.H. Knight din 1921, această optică începe să
se modifice în mod radical. Pornind de la ideea că în cadrul tuturor activităţilor
economice este imperios necesar de a se realiza diferenţierea între risc şi incertitudine,
Knight atribuia noi valenţe noţiunii de probabilitate ca bază a logicii decizionale.

20
 Modelul tradiţional al deciziei

I. II. III.
Constituirea Analiza
fondului problemei şi Luarea
documentar stabilirea deciziei
necesar analizei alternativelor
problemei

V. IV.
Feedback Identificarea Punerea în
efectelor practică a
deciziei deciziei

Figura 2 –Modelul tradițional al deciziei

În acest sens, principala modificare ce survenea in teoria deciziei se axa cu precădere pe

aspectele legate de fond (trecerea de la logica de tip clasic la logica probabilistă, ceea ce
conducea implicit modificarea abordărilor decizionale de la eveniment posibil la
eveniment probabil) şi în subsidiar de modificare efectivă a structurii diagramei
decizionale (aşa cum este prezentat în figura 2)

Constituirea fondului documentar necesar analizei problemei în

condiţii de incertitudine

Analiza Monitorizarea
problemei şi Punerea în efectelor Evaluarea
stabilirea Luarea practică a deciziei efectelor
alternativelor deciziei deciziei deciziei

Figura 3 – Modelul decizional pentru decizia în condiții de incertitudine

21
 Dezvoltând în mod strălucit teoriile lui Knight, John von Neumann şi Oskar
Morgenstern publicau în 1944 lucrarea ” Theory of Games and Economic Behavior” în
care cei doi autori desfiinţau practic conceptul de decizie în condiţie de risc ca joc al
hazardului şi îl impuneau pe acela de joc de strategie cu baze logice probabilistice. Ideea
centrală a teoriei lor se axa pe ideea de analiză probabilistică a funcţiei de utilitate, iar
toată perspectiva logică a deciziei se baza pe interpretarea scenariilor probabile (concept
ce a constituit fundamentul de mai tărziu al metodei de simulare Monte Carlo).
În ciuda trecerii vremii, a dezvoltării teoriilor şi mai ales a tehnicii din ultimul
deceniu, oamenii de ştiinţă consideră drept cert, faptul că teoriile von Neumann –
Morgenstern au constituit suportul teoretic logic pentru diversele programe ale
inteligenţei artificiale, ce utilizează funcţii de probabilitate ca sprijin în decizia
managerială.
Analizând programele de inteligenţă artificială specializate pentru decizia sau pentru
suportul deciziei manageriale moderne, se observă că indeferent de tipul de decident sau
de natura deciziei, sunt utilizate elemente logice, cele mai utilizate fiind cele de tip
probabilist precum : logica probabilităţilor, logica fuzzy, logica bayesiană, după cum am
menţionat deja.
Spre exemplificare, sunt trecute în continuare în revistă principalele tipuri de
sisteme ale inteligenţei artificiale precum şi tipurile de sisteme logice utilizate :
Sistemele expert – Au ca bază promordială de pornire teoria jocurilor (aplicarea
aprofundată a strategiilor de tip alfa- beta din teoria jocuri) şi se bazează în principiu pe
operatori de tip logic IF .. THEN… ELSE. În funcţie de domeniul lor de aplicabilitate,
acest tip de sisteme, apelează în mod consistent şi la logicile decizionale şi logicile
bayesiene.
Toate sistemele expert utilizează o cunoaştere numită expertiză (provenită de la
experţii umani), iar procesul de colectare a acesteia se numeşte analiza cunoaşterii,
puterea acestor sisteme rezultând în motoarele de inferenţe (pentru cunoaşterea modului
de rezolvare al problemei) şi sistemele de explicaţii de care dispun.
Reţele neuronale - constituie cea mai bună opţiune atunci când un sistem de
decizie managerial se confruntă cu foarte multe date, informaţii şi cunoştinţe empirice,

22
prezentând o fiabilitate ridicată la un cost mic de întreţinere. Ca suport teoretic, aceste
sisteme se sprijină consistent pe un sistem logic complex format din logica
probabilităţilor, logica bayesiană, logica deciziei etc. Pentru performanţele deosebite
înregistrate, reţelele neuronale sunt utilizate pentru componentele managementului legate
de predicţia falimentului bancar, sau a titlurilor de credit emise de societăţile comerciale,
oferind scenarii alternative pentru decizia managerială.
Sistemele fuzzy - se axează ca suport teoretic pe logica mulţimilor vagi. În fond
logica fuzzy, este o dezvoltare specifică a logicii polivalente, în care dispar limitele
extreme în cadrul şirului valorilor de adevăr, rămânând doar valorile de adevăr
intermediare. Faţă de sistemele inteligente bazate pe reguli convenţionale, în care numai
o regulă va fi executată ca urmare a adevărului premisei sale, în raţionamentul fuzzy toate
regulile din baza de reguli fuzzy ale căror premise sunt total sau parţial adevărate (numai
anumite condiţii sunt îndeplinite), vor contribui la soluţia finală a problemei care face
obiectul rezolvării.

1.5. Definirea deciziei şi a procesului decizional economico -maagerial

Decizia economică poate fi descrisă ca acţiunea1 conştientă (parte într-un

comportament raţional) de selectare a unei variante preferate (numită „soluţie”) din mai
multe posibile, alegere bazată pe considerente economice, dar şi psihologice, sociologice,
politice, etc.
In literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie; totuşi, în
practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor, decizia
poate fi definită ca fiind cursul de acţiune ales în mod conştient2 pentru realizarea
unuia sau mai multor obiective.

1
Noţiunea de acţiune se deosebeşte de ceea ce se numeşte în psihologia cognitivă „comportament pur” care
semnifică numai o reacţie la stimuli.
2
In sistemul axiomatic a lui von Neumann – Morgenstern, se consideră, la nivel individual, că o alegere
între două variante a şi b este raţională atunci când se poate exprima o relaţie de preferinţă, de echivalenţă
sau de non-preferinţă între cele două variante şi, în mod suplimentar, se respectă regula tranzitivităţii. La

23
 O menţiune importantă se impune a fi făcută asupra distincţiei între decizie şi
alegerea raţională. Prima, decizia implică un proces voluntar, care nu poate fi încredinţat
într-o perspectivă previzibilă calculatorului – un proces de decizie reprezintă rezultatul
acţiunii raţionale şi colective a unor agenţi, de diverse tipuri şi origini (neverbale, logic,
metaforice) între care s-a stabilit o „ţesătură” aparte de relaţii (de conducere, de
cooperare, de competiţie) şi numărul cărora permite naşterea unor noi calităţi. Spre
deosebire de aceasta, alegerea este algoritmizabilă, reductibilă la un proces determinist
(sau, cel mult probabilist). In comparaţie cu optimul, decizia se poate opri la o soluţie
acceptabilă, fără a o mai căuta pe cea mai bună.
Procesul decizional este procesul prin care se dezvoltă angajarea faţă de un
anumit sens al acţiunii. Alternativ, poate fi văzut ca un proces de rezolvare a problemelor.
O problemă apare atunci când există o diferenţă între starea de lucruri existentă şi
cea dorită. Unele probleme sunt bine structurate (starea existentă şi cea dorită sunt clare,
ca şi mijlocul de ajungere de la una la alta); acestea sunt adesea rezolvate cu programe,
care nu fac decât să standardizeze soluţiile.
Problemele structurate impropriu conţin o combinaţie între starea existentă şi
starea dorită: ele tind să fie individualizate şi nerecurente, cerând procese decizionale
neprogramate în care un rol important îl are „modelul raţional”.
Deciziile pot fi:
 programabile (intervin când există un proces cunoscut şi explicit ce permite
preluarea informaţiilor de intrare pentru alegerea alternativelor)
- sunt repetitive şi pentru acestea există o procedură bine determinată pentru efectuarea
lor (de exemplu: plata salariilor, gestiunea stocurilor, aprovizionare)
- sunt stabilite după reguli precise şi pot fi transferabile unui sistem informatic;
- nu există posibilitatea unor explorări euristice.
 neprogramabile (au caracter excepţional prin noutatea şi demersurile luate în
considerare). Pentru acestea, nu există nici o procedură stabilă de a le rezolva (de
exemplu, selecţia candidaţilor la un interviu pentru obţinerea unui post de conducere).
Problemele care se încadrează în această clasă cer decidentului un mare efort pentru

nivel de grup, cerinţele de raţionalitate sunt mai complexe; J.Arrow, laureat al premiului Nobel pentru
economie în 1972, a definit cinci astfel de condiţii.

24
rezolvarea lor. Trebuie construit un spaţiu de rezolvare (o bună reprezentare a problemei),
deci structurarea şi modelarea ei.
Structurarea este o etapă prealabilă de rezolvare a formalizării problemei. Prin
structurarea şi formalizare, procesul decizional devine inteligibil şi poate fi încadrat apoi
într-un sistem informatic. Deciziile ce pot fi formalizate imediat după structurare şi
modelare intră în modelele clasice de decizie, celelalte pot fi abordate prin tehnica
încercării şi erorii, prin euristică.

1.5.1 Problema preferinţei şi a indiferenţei în cadrul deciziei economico-

manageriale. Funcţia utilitate

Am văzut în cadrul capitolului 1.2, atunci când au fost introduse relaţiile de preferinţă şi
indiferenţă, că decidentul putea prefera la nivel formal varianta  în pofida variantei  şi
formulam că Pai (, ), sau era indiferent în a-l prefera pe  lui , iar formularea
abordată era I(, ).
Problema care se formulează în mod legitim în cadrul acestui capitol este dacă putem găsi
particularităţi sau specificităţi proprii deciziei din zona economico-managerială a
deciziei.
Se pare că de această problematică s-au preocupat un număr semnificativ de oameni de
ştiinţă, începând cu Bernoulli şi continuând cu nume din comunitatea ştiinţifică de
rezonanţă, avansând prin secole la von Newman şi Morgenstern.
Principalele aspecte evidenţiate în timp de către savanţi, au fost legate de deficultatea
atribuirii unei decizii de către un decident în lipsa unei măsuri/mărimi numerice capabile
să cuantifice preferinţa decidentului. Pornind de la acestă bază a fost construită o nouă
funcţie ce are o aplicabilitatea directă în zona deciziei economico – manageriale numită
funcţie de utilitate.
Dispunând de o relaţie de preferinţă P (, ) pe o mulţime X, o reprezentare
numerică pentru această preferinţă este orice funcţie u : X→Y, astfel încât P (, )
dacă şi numai dacă u() > u(). Reprezentarea u poartă numele de funcţie de
utilitate a decidentului şi ea măsoară toate entităţile din X pe o scală numerică, o valoare

25
numerică mai mare pe această scală însemnând că decidentul preferă entitatea respectivă.
(Mărăcine, 1998, p.53)
Reprezentărilor numerice pentru relaţia P (, ) sunt unice doar în măsura în care
acestora le corespund funcţii strict crescătoare, de aici rezultând practic independenţa
scalei de măsură a utilităţii.
Funcţia de utilitate este introdusă ca o convenţie analitică, ea ne având o semnificaţie
particulară, în consecinţă acestă mărime joacă un rol determinant doar în cadrul
modelului teoretic pe care şi-l construieşte decidentul.
Aşa cum au fost abordate teroriile asupra utilităţii, acestea îmbracă trei accepţiuni
(Mărăcine, 1998, p.40):
1.) utilitatea probabilistică în sens Bernoulli
2.) utilitatea marginală
3.) utilitatea decizională uni sau multicriterială
Vom aborda în continuare fiecare concept din cele mai sus prezentate, argumentând din
perspectiva relaţiilor de preferinţă şi indiferenţă .

1.) Utilitatea probabilistică în sens Bernoulli

Are la bază principiul speranţei matematice, potrivit căruia într-un proces probabilist de
alegere va fi preferată varianta care conduce la obţinerea cîştigului mediu cel mai mare.
Fundamentându-şi punctul de vedere din teoria jocurilor şi demonstrând aplicabilitatea
acesteia pentru participanţii la jocurile de noroc, Bernoulli arată că nu trebuie preferată
varianta câştigului mediu cel mai mare ci aceea cu utilitatea medie cea mai mare. Cu alte
cuvinte nu dimensiunea numerică a averii unei persoane reprezintă valoarea sa adevărată,
ci utilitatea ei. Ca exemplu putem identifica o analiză comparativă asupra aceleiaşi
valori, privite din perspectiva a două tipuri de companii (aflate la polul diametral opus,
judecând după mărimea acestora). Un profit de 10.000 Euro pentru o companie mică este
extrem de preţios şi are o utilitate mult mai mare, decât aceeaşi valoare raporată pentru o
companie de talie foarte mare, pentru care valoare de 10.000 Euro este insignifiantă.

26
Marele merit al lui Bernoulli este de a fi realizat pentru prima dată distincţia între venit şi
utilitate, totodată el propunând maximizarea utilităţii medii.
Legătura între utilitate şi venit este dată tot de Bernoulli şi îmbracă o formă logaritmică :

u(V) = log V (1)

unde : u = utilitatea
V = venitul
Exprimând relaţiile de preferinţă şi utilitate în sens Bernoulli, obţinem :

P (, )  u() > u() (2)

Decidentul alege varianta  în defavoarea lui , dacă şi numai dacă utilitatea lui  este
mai mare decât utilitatea lui .

În mod complet analog, putem formula :

P (,)  u() > u() (3)

Decidentul alege varianta  în defavoarea lui , dacă şi numai dacă utilitatea lui  este
mai mare decât utilitatea lui 
În sens Bernoulli, relaţia de indiferenţă are loc numai în situaţia în care utilităţile lui 
respectiv  sunt egale.

Astfel, I (, ) v I(, )  u() = u() (4)

Decidentului îi este indiferent de a-l alege pe  în defavoarea lui  (sau invers), atâta
timp cât cele două utilităţi sunt egale.

2. ) Utilitatea marginală

27
 Este utilizată atunci când un decident are de ales dintr-o mulţime de variante decizionale,
iar prin alegerea unei astfel de variante decizionale se modifică satisfacţia decidentului,
exprimată prin intermediul unei funcţii de utilitate.
În acest sens vom furniza un exemplu practic, capabil să furnizeze o idee mai exactă
asupra a ceea ce înseamnă teoria marginalistă a utilităţii, aplicată pentru monitorizarea
satisfacţiei, obţinută în urma consumului unui set de produse predefinite de către un grup
de clienţi ai unei organizaţii.
Astfel, fie consumul individual de produse pentru individul i un vector de tipul (p1, p2, ….,
pn). Pentru a putea măsura satisfacţia clientului, teoria marginalistă a utilităţii introduce
ideea comparării de către consumator a vectorilor de consum în scopul stabilirii unei
ierarhii a preferinţelor.
Conform acestei teorii, decidentul (clientul în cazul nostru) este capabil să analizeze
colecţiile de produse şi implicit să le indice pe cele preferate, respectiv cele mai puţin
preferate.
Pentru exemplificare, vom considera situaţia combinării a două produse C = (p1, p2), pe
care o prezentăm în cadrul figurii 4.

p2

Spaţiul combinaţiilor
A (0, V/ p2) de produse (p1, p2)
preferate de către
consumatori
Curbă de indiferenţă

Spaţiul combinaţiilor B (V/ p1 ,0) p1

de produse (p1, p2) mai Dreapta bugetului
puţin preferate de
către consumatori

Figura 4 Graficul curbei de indiferență a preferințelor alegerii (reproducere după

Mărăcine, 1998, p.42)

28
Se observă din construcţia dreptei bugetului (ce stabileşte raportul optim venit/ preţ
produs)că depărtarea acesteia de originea axelor, induce în mod implicit creşterea
cheltuielii totale în raport cu produsele menţionate (p1 respectiv p2). În acestă situaţie,
curba bunurilor preferate de către consumator (numită şi curbă de indiferenţă) se
depărtează tot mai mult de origine.
Fiecărei curbe de indiferenţă i se asociază o anumită satisfacţie sau utilitate, regula de
asociere fiind dată de funcţia de utilitate, continuă şi derivabilă, ce mai poartă numele de
funcţie de satisfacţie.
Această funcţie de satisfacţie trebuie maximizată, căpătând astfel forma unei funcţii
derivabile
u
ui = (5)
p i
Utilitatea marginală arată astfel modul în care variază utilitatea consumatorului la
modificarea cu o unitatea a cantităţii de produs pi consumate.
Aplicând raţionamentul analog referitor la relaţiile de preferinţă, respectiv indiferenţă
dezvoltate în cadrul punctului anterior, putem conchide:
Fie varianta  grupa de produse p1, p2, adică = (p1, p2)
Fie varianta  grupa de produse p3, p4, adică = (p3, p4)

Vom introduce relaţia de preferinţă P (, ) pentru decident şi o vom scrie:

u u
P (, )  u = > u = (6)
p p 

Decidentul alege varianta  în defavoarea lui , dacă şi numai dacă utilitatea

marginală a lui  (în sens de satisfacţie ) este mai mare decât utilitatea lui .
Astfel decidentul va alege colecţia de produse = (p1, p2), deoare acesata îi produce
satisfacţia cea mai mare .
În mod complet analog
u u
P (,)  u = > u = (7)
p  p

29
Pentru acelaşi exemplu, relaţia de indiferenţă se scrie:

u u
I (,)  I (,)  u = = u = (8)
p  p

Generalizare pentru colecţia de n produse:

Modelul general al problemei (condiţiile preexistente pentru calculul utilităţii marginale)

pentru un număr de n produse (p1, p2, ……., pn ) cu preţurile (r1, r2, ……., rn ) :

a.) max u (p1, p2, ……., pn )

n
b.) pr
i 1
i i V

c.) ri  0

Vom analiza variantele decizionale pe doi vectori de n produse fiecare, din perspectiva
teoriei utilităţii marginale:
Fie vectorul de produse (p1, p2, ……., pn ) cu preţurile (r1, r2, ……., rn ) şi fie varianta 
atribuită selectării acestor vectori.
De asemenea, fie vectorul de produse (p1’, p2’, ……., pn’ ) cu preţurile (r1’, r2’, ……., rn’) şi
fie varianta  atribuită acestor vectori.
atunci vom introduce relaţia de preferinţă P (, ) pentru decident şi o vom scrie:
u u
P (, )  u = 
 p
> u =  p 
(9)

Decidentul alege varianta  în defavoarea lui , dacă şi numai dacă utilitatea

marginală a lui  (în sens de satisfacţie ) este mai mare decât utilitatea lui .
Astfel decidentul va alege colecţia de produse = (p1, p2, ….., pn), deoarece aceasta îi
produce satisfacţia cea mai mare .
În mod complet analog

30
 u u
P (,)  u =  p 
> u = 
 p
(10)

Pentru acelaşi exemplu, relaţia de indiferenţă se scrie:

u u
I (,)  I (,)  u =  p 
= u = 
 p
(11)

3.) Utilitatea decizională uni sau multicriterială : are un caracter mai general,
incluzând ca o particularitate utilitatea marginală, atunci când consecinţele sunt cantităţi
propuse a fi consumate sau comparate din mai multe produse sau servicii disponibile.
Utilitatea decizională multicriterială a fost analizată şi dezvoltată de von Neumann şi
Mogenstern, ce considerau utilitatea ca o cuantificare a preferinţei.
Fie mulţimea variantelor simple V = { V1, V2, ……, Vn } pe care am presupus că le
compară un decident, acesta putând lua în calcul şi mixturi probabilistice a două variante
Vi, Vj de tipul :
V’ = [Vi : (1-) Vj], unde   [ 0,1] este interpretată ca probabilitate (12)

Conform teoriei von Neumann – Morgenstern, utilitatea este o funcţie definită cu valori
reale pe V, cu proprietăţile:

1.) Utilitatea este o funcţie monoton crescătoare în raport cu preferinţa:

P (Vi, Vj)  u (Vi ) > u (Vj ) (13)

Decidentul alege varianta Vi în dauna lui Vj, dacă şi numai dacă utilitatea asociată
variantei Vi este mai mare decât utilitatea asociată variantei Vj

2.) Dacă Vk este o mixtură probabilistică a variantelor Vi şi Vj, atunci:

u (Vk) =  u (Vi) + ( 1-)(Vj) (14)

31
utilitatea unei alternative este egală cu valoarea medie a utilităţilor rezultatelor posibile
ale alternativelor.

Clasificarea după criterul de optim (maxim sau minim)

Considerăm utilităţile extremale u (V0) =0, respectiv u (V1) =1
 Criteriul de optim este maxim

cij  c min
u ij 
j
(15)
c max
j  c min
j

unde: uij reprezintă utilitatea lui Vi în raport cu criteriul Cj

cij reprezintă consecinţa alegerii lui Vi în raport cu criteriul Cj

În acest caz utilitatea maximă va avea valoarea 1 şi va corespunde consecinţei de valoare

maximă, respectiv utilitatea minimă va avea valoarea 0 şi va corespunde consecinţei de
valoare minimă
Putem formula deci şi o relaţie de preferinţă în termeni de consecinţe (nu numai de
utilităţi).
Astfel P (Vi, Vj)  cij (Vi ) > cji (Vj ) (16)
Astfel decidentul preferă varianta Vi lui Vj, dacă şi numai dacă consecinţa alegerii lui
Vi după criterul Cj este superioară alegerii Vj după criterul Ci.

Relativ la relaţia de indiferenţă putem afirma că:

I (Vi, Vj)  I (Vj ,Vi)  cij (Vi ) = cji (Vj ) (17)

Cu alte cuvinte decidentului îi este indiferent de a alege între varianatele Vi şi Vj, atâta
vreme cât consecinţele sunt identice.
 Criteriul de optim este minim

32
 c max  cj
u ij 
j
(18)
c max
j  c min
j

În acest caz utilitatea maximă va avea valoarea 1 şi va corespunde consecinţei de valoare

minimă, respectiv utilitatea minimă va avea valoarea 0 şi va corespunde consecinţei de
valoare minimă.
Reformulâmd în aceste noi condiţii, relaţiile (16) şi (17) de preferinţă şi indiferenţă
obţinem:
Astfel P (Vi, Vj)  cij (Vi ) < cji (Vj ) (19)
Astfel decidentul preferă varianta Vi lui Vj, dacă şi numai dacă consecinţa alegerii lui
Vi după criterul Cj este inferioară alegerii Vj după criterul Ci.

În fine, relativ la relaţia de indiferenţă putem afirma că:

I (Vi, Vj)  I (Vj ,Vi)  cij (Vi ) = cji (Vj ) (20)

1.2. Metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de risc

1.2.1. Introducere în metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale

Structura generală a unui proces decizional economic cuprinde cadrul

decizional (de cele mai multe ori, forma sau instituţia la nivelul căreia se desfăşoară
procesul decizional), participanţii (persoanele care concură la realizarea acestui proces)
şi formularea problemei decizionale (Hîncu, 2002):
- mulţimea variantelor decizionale (modurile posibile de acţiune la un moment dat
în vederea soluţionării problemei);
- criteriile de decizie (punctele de vedere luate în consideraţie de către decidenţi în
evaluarea alternativelor şi folosite în selectarea variantei celei mai potrivite);
- stările naturii (condiţiile externe / interne ale firmei care determină consecinţele
necorespunzătoare unei alternative, din mulţimea consecinţelor posibile);
- obiectivele (nivelurile consecinţelor în raport cu care se evaluează calitatea unei
variante ca bună sau nesatisfăcătoare);

33
 - consecinţele (rezultatele obţinute atunci când se manifestă diferite stări ale naturii şi
sunt alese diferite variante decizionale).
1.2.1. Metode de raţionalizare a deciziilor în condiţii de incertitudine

Elementele tipice ale unui model decizional în condiţii de incertitudine pot fi

grupate în formă matriceală (tabelul nr. 5).

Tabelul 5 (prelucrare după Hâncu, 2002,p.31)

Variante Stări ale naturii3

decizionale S1 S2 … Sn
V1 c11 c12 ... c1n
V2 c21 c22 cij c2n
… ... ... ...
Vm cm1 cm2 ... cmn
în care:
Vi, i=1,…,m desemnează setul de variante din care se va face alegerea celei mai
bune/convenabile
Sj, , j=1,…,n reprezintă mulţimea stărilor naturii identificate
cij, i=1,…,m; j=1,…,n este consecinţa alegerii variantei Vi în condiţiile manifestării stării
Sj, a naturii.
Analiza pentru fundamentarea deciziilor în condiţii de incertitudine (şi chiar de
risc) urmează metoda ştiinţifică de cercetare:
- definirea completă şi corectă a problemei (operaţie dificilă din cauza caracterului vag
dat de lipsa unor informaţii);
- stabilirea alternativelor de acţiune şi a caracteristicilor lor, fără a fi neglijate cele
satisfăcătoare care par puţin probabile;
- stabilirea tuturor şirurilor de evenimente sau a cât mai multor asociate unei
alternative;
- evaluarea consecinţei la finele unui astfel de şir de evenimente;
- evaluarea probabilităţilor de manifestare a fiecăruia dintre rezultatele potenţiale;

3
In cazul în care se pot estima probabilităţile de apariţie a stărilor naturii pj, j=1,…,n, modelul decizional se
rezolvă în condiţii de risc şi se calculează un indicator specific: valoarea medie aşteptată.

34
- analiza senzitivităţii clasamentului în mulţimea alternativelor de acţiune4, clasament
elaborat printr-o metodă adecvată de analiză mono (eliminarea variantelor dominate
prin surclasare) sau multicriterială;
- analiza finală a rezultatelor şi luarea deciziei. Este important să se sublinieze
evenimentele potenţiale cu cea mai mare influenţă asupra rezultatelor aplicării
fiecărei variante decizionale.
Asemănarea bazei informaţionale de calcul cu cea a jocurilor strategice a condus
la utilizarea denumirii de “jocuri contra naturii”, în care “jucătorul uman” (decidentul)
alege din strategiile formulate pe cea care îi permite satisfacerea
obiectivului/obiectivelor. În contrast cu decidentul uman, intervine în locul celui de al
doilea jucător “natura” (căruia nu i se poate atribui un scop bine precizat şi nici
proprietatea de a întreprinde acţiuni conştiente şi dirijate în sens teleologic) cu “stările”
identificate corespunzătoare coloanelor matricii cu consecinţe decizionale. In aceste
jocuri strategice, deşi este posibilă cunoaşterea strategiilor posibile ale adversarului
(natura), nu se cunoaşte preferinţa acestuia pentru o strategie sau o combinaţie de strategii
şi nu se presupune existenţa unei strategii de tipul minmax.
Faptul că în jocurile cu natura există un singur jucător raţional (şi nu cel puţin doi,
cum este cazul cel mai frecvent al jocurilor strategice cu sumă nulă), face ca
fundamentarea deciziei să de bazeze pe alte criterii de alegere decât în jocurile cu
parteneri raţionali.

Figura 6 Criterii de decizie în condiţii de incertitudine (prelucrare după Hâncu,

2002,p.34-38)

Criteriul Wald - se recomandă alegerea variantei care aduce cel mai mare profit
(respectiv cea mai mică pierdere posibilă, în cazul consecinţelor de tip costuri) în cea mai
defavorabilă stare a naturii. Pentru Cij (consecinţa economică de tip profit a alegerii
variantei de decizie i, i=1,...,m, în condiţiile în care s-a produs starea obiectivă j, j=1,...,n)
se pot defini următorii indicatori:

4
Chiar în condiţiile utilizării unor metode de fundamentare decizională menite să obiectiveze cât mai mult
opţiunea decizională, concluziile pot intra in competiţie cu motivele de ordin subiectiv. Mutaţiile de
preferinţe în stabilirea criteriilor de apreciere pot fi „obiectivizate” prin modificarea valorilor unor
parametri în cadrul modelului.

35
 maxi min j Cij  V* variantă optimă, pentru i =1,…,m; j = 1,…,n.

Criteriul Laplace - se recomandă alegerea variantei care aduce cea mai mare valoare
medie a profiturilor (respectiv cea mai mică valoare medie a pierderilor), în ipoteza că
toate stările naturii au aceeaşi probabilitate de apariţie.
n
 C ij  variantă optimă, pentru i = 1,…,m
1
maxi V
n
j =1

Criteriul Savage - se recomandă alegerea variantei care să aducă cel mai mic regret
posibil, prin regret înţelegându-se utilitatea pierdută ca urmare a selectării unei alte
variante decizionale decât cea optimă, în condiţii de informaţie completă. Se notează Rij
regretul corespunzător alegerii variantei i şi stării j a naturii. Aplicarea criteriului
presupune calculul indicatorilor:
mini max j R ij  V* , unde R ij = maxi Cij  Cij , pentru i=1,…m; j=1,..n.

Criteriul Hurwicz - foloseşte un coeficient de optimism α între 0 şi 1; se recomandă

alegerea variantei pentru care: Variantă optimă:
maxi h i  V
h i =   max j C ij + (1 - )  min j C ij ;  [0,1] , i=1,…,m; j=1,…,n

Valoarea lui α reflectă cel mai adesea atitudinea celui care ia decizia faţă de riscul
realizării unor câştiguri slabe şi de posibilitatea obţinerii unor venituri maxime5.

In problemele decizionale în condiţii de incertitudine (ca şi în cele de risc), riscul unor

consecinţele dezavantajoase nu poate fi evitat total, însă poate fi minimizat. Se deosebesc,
ca situaţii extreme:
a) procese decizionale care pot conduce la consecinţe catastrofale pentru
decident (în cazul apariţiei celei mai nefavorabile stări a naturii). Pentru aceste
probleme se recomandă folosirea unor criterii prudente sau pesimiste (cu valori
mici ale coeficientului α în cazul criteriului lui Hurwicz).
b) procese decizionale fără „mize” mari, asociate cu un spectru acceptabil de
consecinţe decizionale pentru decident (în cazul apariţiei celei mai nefavorabile
stări a naturii). Pentru aceste probleme, se ţine seama de situaţia economică

5
O valoare α > 0,5 descrie înclinaţia către risc a decidentului, asociată cu un grad mare de
optimism în obţinerea celor mai avantajoase rezultate.

36
 curentă a organizaţiei, de natura obiectivului (pe termen lung sau scurt) şi a
deciziei (strategice, tactice sau operaţionale), sau de tipul personalităţii
decidentului (inclusiv de pregătirea managerială şi experienţa acestuia în acţiuni
similare).
Tipul firmei/organizaţiei, obiectivele sale, stilul, valorile etice şi personalitatea
decidentului/decidenţilor trebuie toate avute în vedere pentru alegerea criteriilor celor mai
potrivite de luare a deciziilor. De exemplu, o organizaţie din sectorul public care trebuie
să îndeplinească o serie de obligaţii statutare la costuri minime va fi mai puţin orientată
spre acţiuni speculative, cu riscuri mari. In asemenea condiţii, se recomandă folosirea
criteriului prudent (sau pesimist) sau cel de minimizare a regretelor.

1.2.2. Metode de raţionalizare a deciziilor în condiţii de risc

Ideea centrală a luării deciziei în condiţii de risc constă în compararea de către

decident a fiecărei variante disponibile, a consecinţelor (modul de desfăşurare a
evenimentelor) favorabile sau nu şi în a alege pe aceea pentru care se poate obţine cel mai
favorabil rezultat. Această abordare poate să pară singura firească, dar nu este nici unică
şi nici unitară. Ea are calitatea de a fi, într-o oarecare măsură, nu numai o teorie
normativă (care recomandă cât ar trebui să rişte oamenii), ci şi una descriptivă (sau
predictivă), ce arată cum acţionează ei în mod efectiv.

Deciziile de risc se caracterizează prin mai multe stări ale naturii, cunoscându-se
posibilitatea de manifestare a lor, prin implicarea unor variabile mai puţin controlabile şi
insuficient cunoscute. Se cunosc probabilităţile p1, p2, ..., pn, de realizare a stărilor naturii,
n
astfel încât  pj = 1.
j 1

Elementele procesului decizional reprezentate matriceal cu consecinţele evaluate

pe baza unui singur criteriu de tip venit sau profit sunt redate în tabelul nr. 7

37
 Natura Stările naturii
S1 S2 Sj Sn
Decident (p1) (p2) (pj) (pn)

V1 C11 C12 C1j C1n

Variante V2 C21 C22 C2j  C2n
decizionale
: : : : :
Vi Ci1 Ci2 Cij  Cin
: : : : :
Vm Cm1 Cm2 Cmj  Cmn

Tabelul 7 -Reprezentarea matricii consecinţelor pentru decizii în condiții de risc

Natura informaţiilor, cantitatea lor şi încrederea în aceste informaţii influenţează
tipul de probabilitate utilizat. Probabilitatea este o caracteristică obiectivă a
evenimentelor şi ţine de structura stochastică a proceselor şi fenomenelor; este formulată
ca fiind egală cu raportul dintre numărul de apariţii ale evenimentului considerat şi
numărul de apariţii ale tuturor evenimentelor din clasa respectivă. Probabilitatea empirică
(a posteriori, obţinută prin observaţii) tinde, pentru un număr mare de repetări ale
evenimentelor, spre probabilitatea teoretică (obţinută prin calcul).

Astfel, dacă, pe baza faptelor existente, a datelor referitoare la experienţele trecute

similare, se poate determina probabilitatea acţiunii fiecărui factor rezultat şi a rezultatului
aferent unui eveniment, atunci, decidentul respectiv utilizează probabilitatea obiectivă.
Dacă, în adoptarea deciziei, cadrul de conducere este constrâns să se bazeze mai mult pe
judecată, experienţă proprie, opiniile membrilor personalului şi cerinţele proprii, el va
ataşa diferiţilor factori şi diferitelor rezultate, probabilităţi subiective. Cel mai mare
grad de probabilitate obiectivă se înregistrează în cazul unei complete certitudini, aşa
cum cel mai mare grad de probabilitate subiectivă se înregistrează în cazul unei complete
incertitudine (figura 8.).

38
 Certitudine Risc Incertitudine

Obiectivă Probabilitate Subiectivă

Acumulare de informaţii

Figura 8. Identificarea relaţiilor referitoare la probabilitatea subiectivă

Estimarea probabilităţilor de apariţie a stărilor naturii poate avea însă un caracter

subiectiv, deoarece depinde de decident, deci de factori psihologici, de intuiţie, de
experienţă, precum şi de informaţiile cantitative şi calitative posibile de obţinut. O astfel
de probabilitate numită a priori sau subiectivă reflectă gradul de verosimilitate al
apariţiei unei anumite stări a naturii. Judecăţile de verosimilitate exprimate printr-o
formă calitativă pot fi cuantificate în echivalenţe numerice pentru decidenţi cu ajutorul
unor probabilităţi subiective.
Ca procedeu de raţionalizare a deciziilor în condiţii de nedeterminare se folosesc
probabilităţi estimate subiectiv de către decident (prin extrapolarea unor concluzii
elaborate prin experienţe de succes trecute sau intuitiv, prin supoziţii sau prin metode de
consultare a experţilor) sau obiectiv (prin considerarea unor legi apriorice a
probabilităţilor şi folosirea aparatului statistico-matematic).
Deciziile în condiţii de risc se adoptă întotdeauna pe baza unor ipoteze privind
rezultatele potenţiale pentru fiecare variantă decizională în parte, şi desigur, în funcţie de
preferinţa decidentului pentru aceste rezultate. Toate informaţiile anterioare actului
decizional determină un anume grad de încredere în stabilirea consecinţelor posibile
pentru fiecare variantă decizională. Gradul de încredere6 în realizarea unui anumit

6
O altfel de abordare diferă de aceea cu aplicarea teoriei mulţimilor vagi, pentru care se
apreciază gradul de apartenenţă a unei valori la un interval dat prin intermediul unei
măsuri convenabil aleasă de către decident.

39
rezultat se apreciază prin valori cuprinse în intervalul [0, 1], ceea ce îi conferă acestuia
caracterul de probabilitate subiectivă, apreciată doar prin valorile extreme.
Posibilitatea de a obţine un rezultat nedorit (sau diferit de cel previzionat şi luat în
considerare la alegerea alternativei) ca urmare a aplicării deciziei se numeşte riscul
deciziei. In procesul de elaborare şi adoptare a decizie, decidentul poate avea trei
atitudini de bază faţă de risc:
- aversiune (tipică decidenţilor de pe nivelurile inferioare de decizie unde se preferă
câştigurile mici dar sigure),
- neutralitate ( sau indiferenţă),
- de căutare a riscului (tipică pentru nivelurile superioare de decizie).

Pentru raţionalizarea acestor decizii, de cele mai multe ori se utilizează:

 metoda valorii aşteptate / speranţei matematice;

 metoda arborelui decizional.
Pentru luarea deciziilor în condiţii de risc se vor calcula:
- valorile aşteptate ale rezultatelor;
- mărimea riscului (dispersia) sau coeficientul de risc (raportul dintre dispersie şi
valoarea aşteptată).
Luarea deciziilor în condiţii de risc poate fi efectuată fie prin compararea valorilor
sperate a rezultatelor, fie prin reprezentarea arborilor de decizie, însă decizia aleasă va
depinde de atitudinea personală a decidentului faţă de risc. Valoarea fiecărei variante
decizionale va fi dată de speranţa matematică a rezultatelor corectată cu mărimea riscului
(se va obţine un interval de valori pentru o consecinţă aşteptată după luarea în calcul a
unei măsuri a riscului).

1.2.2.1. Metoda valorii aşteptate

În cazul în care decidentul are o atitudine neutră faţă de risc pentru alegerea
variantei decizionale se poate aplica metoda valorii aşteptate (speranţa matematică)
maxime:

40
 1. Pentru fiecare variantă Vi se determină valoarea aşteptată (speranţa matematică)
venitului:
n
Ei = p C
j 1
j ij , pentru i = 1, ..., m

2. Se alege varianta V* corespunzătoare valorii aşteptate maxime a venitului:

max {E1, E2, ..., Em} => V*.
Riscul decizional poate fi redus prin obţinerea unor informaţii suplimentare, cercetări
prealabile ale pieţei, consultarea unor firme de consulting. Relaţiile de bază pentru
calculul probabilităţilor a posteriori sunt date de teorema lui Bayes.
In condiţiile în care se specifică probabilităţile stărilor naturii se pot utiliza
informaţii suplimentare pentru creşterea gradului de încredere în estimările făcute asupra
consecinţelor decizionale. Această opţiune este luată în considerare după ce a fost
recomandată decizia pe baza criteriului celei mai mari speranţe matematice / valori
aşteptate.
Informaţia suplimentară obţinută pe bază experimentală permite revizuirea
probabilităţilor stărilor naturii şi ajută la identificarea strategiei optime de luare a deciziei.
Evident, în practică, această informaţie nu este perfectă. Există totuşi, contexte în care se
pot obţine mai multe informaţii relevante şi necesare, după cum există firme de testare a
pieţei, de analiză şi previziuni economice care execută servicii de informare.
Presupunând că ar exista un indice al gradului de acurateţe pe care trebuie să îl manifeste
o informaţie pentru a fi cumpărată, este posibil calculul valorii informaţiei imperfecte,
respectiv perfecte.
Valoarea informaţiei perfecte (VIP) este dată de diferenţa dintre profitul estimat
a fi obţinut în condiţiile cunoaşterii complete a informaţiilor şi valoarea estimată a
câştigurilor fără cunoaşterea perfectă. Rolul informaţiei perfecte este dat de posibilitatea
(teoretică) de a preschimba situaţia decizională din una în condiţii de risc într-una în
condiţii de certitudine.
n n
VIP =  p j  max Cij  max  p j  Cij
j 1
i i
j 1

Valoarea aşteptată în Valoarea aşteptată în

condiţii de informare condiţii de informare imperfectă

41
 perfectă
Evident, se pune problema comparării beneficiilor achiziţionării informaţiei
perfecte cu mărimea costului ei.
VIP reprezintă limita superioară a costului (C) pe care un decident este dispus să îl
plătească pentru a cumpăra informaţia perfectă.
- dacă VIP>C se recomandă achiziţionarea informaţiei adiţionale;
- dacă VIP<C, în mod raţional, nu se recomandă achiziţionarea informaţiei adiţionale.
Una dintre problemele aferente deciziei de suplimentare a informaţiilor este
stabilirea necesarului de informaţie şi a procedurilor de gestiune şi folosire a acestora.
Faza informaţională ar putea determina amânarea unor decizii până la dobândirea
minimului de informaţii necesare. Procesul de fundamentare decizională descris este
operaţional şi eficient în măsura în care au fost realizate şi sunt exploatabile modele de
analiză decizională pe calculator şi decidentul are acces la acestea, primind rezultatele în
timp util.

1.2.2. 2. Metoda arborelui decizional

Metoda arborelui decizional se aplică la situaţiile decizionale de mare

complexitate, în care sunt implicate evenimente aleatorii care se produc succesiv. Prin
intermediul acesteia, se descriu procesele decizionale sub forma unor diagrame în care
evenimente viitoare condiţionează decizia, determinându-se un set de valori privind
rezultatele fiecărei alternative decizionale considerate. În primul rând este important de
menţionat că metoda arborelui decizional reprezintă în fapt un sistem de clasificare,
foarte similar celui existent şi utilizat în logică. În domeniul logicii, prin sistem de
clasificare se înţelege un sistem de clase obţinut prin aplicarea unei mulţimi de criterii
asupra unei mulţimi de obiecte (G. Enescu, 1985, p. 337). Într-un astfel de sistem,
nivelele aferente clasificării se obţin prin distribuirea obiectelor mulţimii în „n” clase
după un criteriu Kj. De exemplu distribuirea obiectelor mulţimii în „n” clase după
criteriul K1, generează nivelul 1. Continuând cu descompunerea claselor de pe nivelul 1
după un criteriu K2 obţinem nivelul 2 al sistemului de clasificare şamd. graficul de
descompunere căpătând o structură arborescentă, numită şi arbore de clasificare.Pentru
a prezenta sub formă grafică o astfel de descompunre, considerăm de exemplu un

42
univers U infinit de obiecte, sau indefinit de mare şi numărabil. O descompunere
universului U în n nivele (cu n =1,2, ...p) cu clasele aferente, pe baza aplicării unor p
criterii mulţimii de obiecte prestabilite, prezintă următoarea dezvoltare
arborescentă(figura 9).

C11 ... C12 ... C12 Nivelul 1

C111 C112 ... C11m C121 C122 ... C12n Nivelul 2

....................................................................................................

.................................................................................................... Nivelul p
Fig. 9 Arborele de clasificare (prezentare generală)

În management şi economie, structura arborelui de clasificare din logică are un

echivalent în metoda arborelui decizional. Această metodă se aplică la situaţiile
decizionale de mare complexitate, în care sunt implicate evenimente aleatorii care se
produc succesiv. Prin intermediul arborelui, se descriu procesele decizionale sub forma
unor diagrame în care evenimente viitoare condiţionează decizia, determinându-se un set
de valori privind rezultatele fiecărei variante decizionale considerate. Fiecare decizie
depinde de rezultatele unui eveniment aleator, care însă nu poate fi stabilit cu precizie,
dar a cărui probabilitate poate fi uşor anticipată în urma investigaţiilor. Ceea ce
caracterizează arborele decizional este simplitatea sa pronunţată datorată abordării sub
forma unei diagrame.

La construirea arborelui trebuie să se aibă în vedere respectarea următoarele cerinţe

(Hâncu, 2002, p.42):

1. valoarea nodurilor de incertitudine ( în care natura „face” alegerea) să depindă

numai de evenimentele viitoare şi nu de deciziile precedente;

43
 2. succesiunea proceselor decizionale la diferite momente de timp face ca deciziile
intermediare să fie condiţionate de rezultatele estimate ale deciziilor finale (la
ultimele procese decizionale reprezentate în arbore);
3. decizia iniţială (corespunzătoare primului nod de decizie) depinde de efectele
cumulate ale tuturor deciziilor intermediare şi finale.
Arborii de decizie cuprind într-o succesiune logică toate combinaţiile acceptate de
variante decizionale şi stări ale naturii. Conceptele de bază folosite în reprezentarea
arborilor de decizie sunt:
• nodurile de decizie (reprezentate prin ) în care arcele reprezintă alternativele de
decizie. Alegerea variantei este făcută întotdeauna de către decident; se alege varianta
căreia îi corespunde cel mai mare venit mediu aşteptat sau cea mai mică pierdere posibilă
în funcţie de indicatorul economic folosit pentru compararea rezultatelor.
• nodurile de tip incertitudine / eveniment/ şansă (reprezentate prin ○) în care
natura trasează modul de evoluţie a procesului decizional.

Algoritmul de rezolvare se bazează pe procedura “roll-back” care presupune

selectarea deciziei optime la nivelului ultimului punct de deciziei al orizontului de timp,
după criteriul speranţei matematice maxime. Se continuă selectarea variantei decizionale
optime pe nivelul imediat anterior până la nivelul nodului iniţial.

Operationalizarea metodei arborelui decizional presupune parcurgerea unor etape

distincte:

 definirea problemei decizionale, a evenimentelor posibile care condiţionează

probabilistic consecinţele decizionale ale fiecărei alternative;
 reprezentarea grafică a nodurilor decizionale, a variantelor decizionale şi
evenimentelor care influenţează consecinţele acestora sub forma unui arbore
stilizat, cu un număr variabil de ramificaţii, corespunzător variantelor şi
evenimentelor abordate (exemplu – figura nr. 10);

44
 SN1
p1 5
E
V1 SN2
2 6
p2
SN3
p3 7
SN1
p1 8
D E SN2
V2
1 3 p2 9
SN3
p3 1
0
SN1
p1 1
E 1
V3 SN2
4 1
p2
SN3 2
p3 1
3

Figura 10. Reprezentarea grafică a unui arbore decizional

 Fiecare nod are un singur ascendent şi unul sau mai multe noduri descendente;
 Nodurile pot fi de tip (Hâncu, 2002, p 42.):
- decizie D,
- eveniment E (eveniment) sau C (chance - eng. şansă),
- terminal sau final (al consecinţelor).
 Ramurile pot fi:
- variantele decizionale: pornesc din noduri de tip D şi ajung în noduri de tip
eveniment E (C) sau în noduri terminale;
- stările ale naturii (au probabilităţi asociate): pornesc din noduri de tip E (C) şi ajung
în noduri de tip decizie D sau în noduri terminale.
 determinarea consecinţelor decizionale - aferente fiecărei variante condiţionate de
probabilitatea de apariţie şi manifestare a evenimentelor respective;
 determinarea probabilităţilor de apariţie şi manifestare a evenimentelor.

45
 Este deosebit de importantă estimarea cât mai mare exactă a probabilităţilor de
apariţie a evenimentelor. Erori foarte mici pot avea consecinţe negative dintre cele mai
mari asupra calităţii deciziilor adoptate în final.
 calculul speranţei matematice pentru fiecare consecinţă şi variantă decizională:
Valoarea unui nod tip Eveniment (E) sau Şansă „Chance” (C) este dată de
n
valoarea medie probabilistă (valoarea aşteptată) adică  p j  cij .
j 1

Valoarea unui nod tip decizie D se identifică ca:

- MAXIM dintre valorile nodurilor de la sfârşitul ramurilor de decizie care
pornesc din nodul respectiv;
- MINIM dintre valorile nodurilor de la sfârşitul ramurilor de decizie care
pornesc din nodul respectiv.

 alegerea variantei optime. Se realizează pe baza analizei comparative a

speranţelor determinate în etapa precedentă.

Speranţa matematică cu valoarea cea mai mare/mică indică decizia optimă.

In elaborarea succesiunii de decizii şi în evaluarea diferitelor consecinţe

decizionale trebuie să se ţină seama că nu există certitudinea că variantele „optime”
identificate vor putea fi folosite în realitate. Se impune astfel actualizarea informaţiilor
folosite pentru construirea arborelui de decizie (îndeosebi, în ceea ce priveşte
probabilităţile asociate diferitelor stări ale naturii). Pe măsura desfăşurării în realitate a
proceselor de decizie, stările naturii iniţial descrise devin sau nu real, confirmând sau nu
ipotezele iniţiale şi abilitatea decidentului de a formaliza situaţia decizională. Unul dintre
avantajele metodei arborelui decizional este dat de faptul că, pentru a evita abateri majore
de la evoluţia reală a fenomenului studiat, decidentul poate reexamina arborele
adaptându-l noilor decizii, reluând raţionamentul de la nivelul oricărui nod intermediar de
decizie.
Teme de lucru unitatea 1

46
  Realizați un arbore decizional pentru un proiect selectat
de dumneavoastră
 Calculați speranța matematică pentru fiecare
consecințele și variantele decizionale după modelul
prezentat în cadrul cursului
 Selectați varianta optimă în baza procesului ales

Unitatea de învăţare nr. 2

47
ELEMENTE FUNDAMENTALE ALE TEORIEI DECIZIEI

2.1 Logica clasică şi raţionalitatea limitată

2.2. Decizia în condiţii de incertitudine
2.3. Logica probabilităţilor şi logica bayesiană în decizia managerială

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu

perspectivele decizionale în condiții de certitudine și incertitudine

La sfârșitul acestui capitol masteranzii vor putea să:

- facă diferența între condițiile de certitudine și incertitudine
- aplice în mod adecvat metodele decizionale învățate

48
 Introducere pentru unitatea de învățare 2
Una dintre cele mai vechi şi totodată cele mai importante
probleme ale logicii tradiţionale, ale filosofiei şi ale
matematicii este legată de alegerea unei variante corecte
pentru rezolvarea a diverse probleme punctuale identificate
în varii contexte. Este important de menţionat aici că
problemele de decizie nu sunt pur teoretice şi ca atare nu
aparţin în mod exclusiv domeniului filosofiei, celui al
logicii sau al matematicii, ele putând fi regăsite în orice
domeniu de activitate.

2.1. Logica clasică şi raţionalitatea limitată

Este destul de cunoscut faptul că un decident utilizează, în genere vorbind, aceleaşi

resorturi cognitive în identificarea problemelor ce impun rezolvări şi urmează aceleaşi
etape în luarea deciziei, indiferent de domeniul de activitate al acestuia, prin urmare
procesul decizional are o componentă logică inevitabilă, dar nu se reduce la ea. De fapt,
din perspectiva aplicabilităţii cât şi a omniprezenţei elementului uman ca factor
decizional, aria decizională poate fi considerată a fi una universală şi nu un domeniu
restrictiv atribuit în exclusivitate zonei investigaţiilor pur teoretice, pe care însă nu le
poate neglija într-un mod absolut.
Din perspectiva acestei aplicabilităţi universale a procesului de decizie putem preciza, de
exemplu, faptul că marea problemă a managementului modern este legată de
eficientizarea deciziilor manageriale în vederea obţinerii de plusvaloare organizaţională.
Relativ la acest aspect Petre Druker, una dintre vocile de referinţă ale managementului
modern la nivel mondial, remarca „fără eficacitate nu există performanţă, indiferent câtă
inteligenţă şi câte cunoştinţe sunt investite în muncă, oricâte ore sunt dedicate acesteia”
(P. Druker, 2007, p.8).

49
Necesitatea eficientizării procesului (mecanismului) decizional şi a finalităţii lui în zona
managementului rezultă din însăşi datele concrete furnizate de realitatea mediului de
afaceri în care studiile efectuate pe tema deciziilor cu privire la oameni arată că numai o
treime dintre ele se dovedesc a fi cu adevărat bune, o treime nu sunt probabil nici bune,
nici complet greşite, iar o altă treime sunt pur şi simplu greşite. Factorii de răspundere
cunosc acest lucru şi analizează (în medie după şase – nouă luni ) rezultatele aplicării
deciziilor lor asupra resurselor umane din propriile organizaţii. Dacă observă că o decizie
nu a dat rezultatele scontate, nu trag concluzia că persoana respectivă nu a muncit bine,
ci că ei înşişi au făcut o greşeală” (P. Druker, 2007, p.14).
Principala problemă legată de decizie şi mai corect de atribuire a deciziei într-o situaţie
dată o reprezintă în parte nivelul informaţiilor existente la un anumit moment dat şi mai
ales completitudinea acestor informaţii, menite a constitui pragul de discriminare între
variantele disponibile. În condiţii bine determinate şi într-un spectru limitat de acţiune,
se poate accepta că putem concepe un model de decizie fundamentat pe presupoziţia
certitudinii.
De fapt filosofia clasică şi mai ales logica monotonică cochetează cu o astfel de abordare.
Într-o astfel de paradigmă decizională, decidentul uman îşi formulează într-o primă etapă
problema de rezolvat, identifică soluţiile posibile, analizează aceste soluţii pe baza unor
criterii prestabilite şi alege varianta considerată a fi adecvată pentru situaţia respectivă.
Principala problemă este legată aici de faptul că „ un asemenea model este adecvat pentru
descrierea comportamentului uman în condiţii de completitudine a cunoştinţelor.
Situaţiile reale de decizie, în marea lor majoritate nu satisfac această condiţie.
Decidenţilor le lipsesc mereu unele dintre cunoştinţele relevante pentru luarea deciziilor”
(C. Zamfir, 2005, p.13). În fapt principala problemă este legată de constituirea pragului
de discriminare între variantele disponibile în vederea finalizării deciziilor (în efectuarea
alegerilor).
Imposibilitatea existenţei unui sistem de gândire şi de decizie raţional complet, propriu
decidentului uman, face ca modele de decizie în condiţii de certitudine să aibă un spectru
de acţiune în mare măsură limitat.

50
Datorită importanţei, dar şi gradului de aplicabilitate în diverse domenii, problema
limitelor raţionării monotonice implicate în procesul de decizie, a constituit o temă de
dezbateri şi de profundă reflexie pentru numeroşi specialişti.
Astfel, într-o teză suficient de avangardistă prin conţinutul său ideatic, intitulată teoria
raţionalităţii limitate, H.A Simon avansa printre altele ipoteza că omul este de fapt “ o
fiinţă ce tinde spre raţionalitate “ şi nu “ o fiinţă raţională” (H.A Simon, 1969).
În afară de incompletitudinea raţională a factorului uman în calitate de agent decizional,
H.A Simon prezintă în teoria raţionalităţii limitate teza conform căreia indivizii (sau
grupurile de indivizi) iau decizii în condiţiile unei cunoaşteri limitate şi acţionează în
consecinţă, punând în practică rezultate ale unor decizii tributare unei cunoaşteri
incomplete. Pentru a fi aplicabil şi eficient, modelul clasic de raţionalite trebuie să se
bazeze pe premisele unei cunoaşteri complete, lucru aproape imposibil în condiţiile unei
limitări informaţionale şi de percepţie, specifice oricărui tip de decident. Aceste supoziţii
ne conduc de fapt la ideea că acurateţea şi eficienţa deciziei se referă de fapt la găsirea
unui model de raţionalitate diferit de cel clasic, ale cărui limitări le-am prezentat anterior.
Mecanismele raţionalităţii limitate pot fi însă îmbunătăţite prin abordarea unor modele
mai adecvate realităţii şi aici mă refer la modele de decizie în condiţii de incertitudine şi
de cunoaştere limitată.

2.2. Decizia în condiţii de incertitudine

Din perspectiva teoriilor decizionale, incertitudinea se împarte în două componente
distincte incertitudinea ontologică şi incertitudinea cognitivă.
Incertitudinea ontologică se fundamentează pe supoziţia existenţei unui univers
determinist dar de tip probabilist, în cadrul căruia evenimentele viitoare pot fi prezise, dar
nu cu o certitudine absolută ci în mod probabilist (C. Zamfir, 2005, p. 27 -29). În acest
sens în cadrul incertitudinii ontologice, cel mai bun termen asimilat acestui concept este
termenul de nedeterminare. În cadrul unei astfel de abordări cu puternice resorturi
probabilistice, va fi selectată nu soluţia cea mai bună ( ca în cadrul modelelor de
raţionare clasică), ci soluţia cu cea mai mare probabilitate de a fi bună.
Practic prin această abordare se corectează modelul alegerii raţionale în sens absolut,
introducându-se resorturile probabiliste de selecţie a celei mai probabile variante.În

51
acestă variantă a considerării universului parţial determinist, raţionarea monotonică nu
garantează succesul decizei în sine ci identifică dintr-o perspectivă probabilistică
alegerea celei mai bune variante.
Din păcate şi acest model al incertitudinii ontologice, deşi superior modelului clasic
decizional în condiţii de certitudine, are o arie suficient de restrânsă de acţiune.Această
restrângere a sferei de acţiune se datorează într-o mare măsură cunoştinţelor incomplete
pe care le posedă decidenţii ( deopotrivă din punct de vedere informaţional, cât şi a
limitărilor de ordin cognitiv).
Toate aceste constrângeri nu fac altceva decât să genereze aproximări, mai mult sau mai
puţin relevante, pentru predicţiile asupra deciziilor asumate de către un agent decizional
aflat în situaţia de a alege. Dintr-o astfel de perspectivă, putem emite supoziţia că în
situaţia ipotetică în care universul ar fi strict determinist, decidentul tot nu ar putea face
predicţii absolute (ci doar cu caracter probabilist) datorită cunoştinţelor sale incomplete.
În aceste condiţii, modelul decizional cel mai apropiat de natura decidentului uman este
cel de incertitudine cognitivă. Acest concept evidenţiază relativismul tratării
probabilităţilor în procesul decizional de către decidentul uman, datorită resorturilor de
ordin psihologic, educaţional, informaţional etc. Incertitudinea cognitivă este legată de
natura cunoştinţelor şi a informaţiilor pe care le deţine decidentul la un moment dat şi
nu de limita ontologică a determinabilităţii (aşa cum se întâmpla în cadrul modelului
prezentat anterior). Foarte important pentru modelul decizional de incertitudine cognitivă
este faptul că probabilităţile asociate au o valoare subiectivă, ele ţinând de percepţia
agenţilor decizionali şi nu de nişte condiţii obiective care ar putea scădea caracterul de
incertitudine al deciziei (H. Raifa, 1986). Din această perspectivă, putem afirma că
probabilităţile ca estimări ale incertitudinii au un caracter cognitiv, fiind tributare
abordării subiective a decidenţilor.
O altă caracteristică interesantă este legată de faptul că spre deosebire de incertitudinea
ontologică ( ce poate fi considerată ca un dat), incertitudinea cognitivă se poate ameliora
prin creşterea bazei de cunoaştere şi/ sau de informaţii a decidentului. De asemenea,
pentru decizia în condiţii de incertitudine este important de menţionat că rezultatul
obţinut în urma procesului decizional este cert, numai realizarea acestuia are un caracter
probabilist (indiferent că discutăm despre incertitudine în sens ontologic sau cognitiv).

52
Din această perspectivă asupra certitudinii rezultatului înregistrat, se poate concepe
abordarea modelului decizional în condiţii de incertitudine cognitivă în mod similar celui
în condiţii de certitudine.În acest sens, considerăm o listă (mulţime) completă de variante
din putem decide, pe care o vom numi şi exhaustivă. În condiţiile în care lista este
completă, referitor la variantele din care putem decide, presupunând totodată că acestea
se exclud unele pe altele (numindu-le exclusive), ne punem problema să alegem cea mai
bună variantă din lista prezentată. Dacă vom defini drept eveniment producerea unui
anumit fenomen sau a unei situaţii, atunci prin evenimente certe vom înţelege evenimente
care s-au produs deja (sau se vor produce în viitor cu certitudine), respectiv evenimente
incerte (care au probabilitatea de a se produce dar nu fac parte din prima categorie).
Indiferent de tipul de incertitudine, se va construi „o listă a tuturor evenimentelor incerte
care pot afecta alegerea unei decizii” (M. Maliţa, C. Zidăroiu, 1980, p.12).
Din punct de vedere logic, orice act de decizie socială implică în mod necesar cel puţin
două elemente : un individ sau un colectiv de indivizi care reprezintă agentul decident şi
anumite variante, care formează obiectul deciziei (P. Bieltz, 1981, p. 219).
În cele ce urmează vom încerca să evidenţiem definirea unei probleme de decizie în
condiţie de incertitudine, pornind de la variantele disponibile asupra cărora îşi manifestă
alegerea un agent decizional.
Fie X1, X2, ...., Xn evenimentele incerte de pe lista tuturor evenimentelor incerte şi X{ X1,
X2, ...., Xn }mulţimea acestor evenimente incerte.
Vom face supoziţia că mulţimea M a variantelor asupra cărora se poate decide este
finită (deşi pot exista situaţii în care M să fie infinită).
Fie de asemenea p variante asupra cărora se manifestă alegerea (în vederea finalizării
procesului decizional): V1, V2, ...., Vp ce formează o mulţime exhaustivă şi exclusivă.
O problemă de decizie în condiţii de incertitudine reprezintă selectarea unei variante
asupra căreia putem manifesta alegerea din mulţimea V { V1, V2, ...., Vp }fără ca să ştim
care din evenimentele din mulţimea X{ X1, X2, ...., Xn } a avut sau va avea loc.
În concluzie, putem afirma că în cadrul modelelor decizionale de incertitudine cognitivă
decidentul poate alege cele mai bune soluţii (şi implicit lua cele mai bune decizii) pe baza
nivelului de cunoştinţe şi de informaţii de care dispune la un anumit moment dat.

53
O astfel de abordare ne conduce către o concluzie foarte interesantă şi anume că prin
creşterea bagajului de competenţe şi/sau a celui informaţional, decidentul îşi poate
modifica pragul de discriminare relativ la alegerea unei variante decizionale mai bune (în
sens de eficienţă), posibil diferită de cea asumată iniţial.
Practic ajungem la posibila modificare a concluziilor unui raţionament pe baza adăugării
unor noi premise suplimentare celor asumate iniţial, ce reprezintă de fapt un pas
important de trecere de la raţionamentul de tip monotonic la raţionamentul de tip
nemonotonic.

2.3. Logica probabilităţilor şi logica bayesiană în decizia managerială

Logica probabilităţilor se referă la logica inferenţelor cu premise şi concluzii ce au un
caracter probabilist.
Poate că una dintre cele mai interesante definiţii atribuită probabilităţii este cea dată de
academicianul Mircea Maliţa „ probabilitatea este un fel de termometru mental care
măsoară incertitudinea în loc de temperatură” (M. Maliţa, C. Zidăroiu, 1980, p.51).
Promotorul logicii probabilităţilor este considerat G. Boole, care a avansat pentru prima
dată teza abordării propoziţiilor despre evenimente în loc de abordarea prin evenimente
(G. Enescu, 1985, pp. 190).
În acest sens se pot defini operatori modali de tipul „ este posibil p” şi „ este probabil p”
între cele două propoziţii existând asemănări fără ca acestea să se poată confunda.
Dacă introducem o relalaţie de tip cantitativ, cele două propoziţii se pot transforma după
modelul:
„Este probabil m/n că p” (unde n >0)
respectiv:
„ Este posibil p în măsura m/n”
Practic printr-o astfel de dezvoltare, probabilul introduce grade de posibilitate.
O altă abordare proprie logicii probabilităţilor este dată de conceptul de adevăr. Din
perspectiva probabilităţilor vom putea vorbi despre „grade de adevăr”, incertitudinea
respectiv certitudinea fiind reprezentate prin valori procentuale cuprinse între 0% - 100%
sau între 0 - 1 (în exprimare sub formă numerică). De regulă în matricea numerică există

54
convenţia ca prin 1 să se înţeleagă adevăr, certitudine, în timp ce prin 0 să se înţeleagă
fals, incertitudine.
La nivel propoziţional se poate afirma:
„ este 100% probabil că p” adică „ p este adevărat”, în sens de cert.
„ este X% probabil că p” ( unde 0% < X < 100%), are sens de incert
„ este 0% probabil că p” adică „ p este fals”, în sens de imposibil
Dintr-o altă perspectivă probabilistică a producerii evenimentelor, dacă vom nota cu :
S – evenimentul sigur,
Ø - evenimentul imposibil
Vom spune că evenimentele X şi Y sunt contrare dacă :
X U Y = S, respectiv
X∩Y=Ø

Teoria deciziei statistice are în vedere luarea unor decizii, în prezenţa informaţiei
statistice care dă o „lumină” asupra nedeterminării conţinute în problema dată în privinţa
pragului de discriminare. Cunoaşterea consecinţelor posibile ale adoptării diferitelor
decizii, presupune o exprimare cantitativă a „câştigului” sau „pierderii” propuse pentru
fiecare decizie posibilă şi pentru diferite valori posibile ale parametrului Ө, numit în
literatura de specialitate: funcţie pondere, funcţie pierdere, funcţie câştig, funcţie utilitate
( V. Preda, 1992, p. 9).
În mod firesc, în luarea deciziilor pe bază de calcul statististic este esenţială identificarea
mulţimii variantelor posibile asupra cărora ne putem decide.

55
Teme de lucru unitatea 2

- alegeți un studiu de caz pe o tematică bine definită

- stabiliți baza informațională pe care o aveți la ăndemână
- argumentați dacă situația decizională identificată este în
condiții de certitudine sau incertitudine
- în condiții de incertitudine, estimați probabilitățile de
producere ale diverselor evenimente ce apar în scenariu

56
Unitatea de învăţare nr. 3
DE LA DECIZIE LA ACȚIUNE. ELEMENTE FUNDAMENTALE DE
LOGICĂ A ACȚIUNII

3.1 Prezentarea elementelor de principiu fundamentale în logica acțiunii

3.2 .Bazele teoriei logice a agenţilor decidenţi
3.3 Sisteme multiagent. Particularităţi şi elemente specifice ale
acestor sisteme în teoria argumentării
3.4. Aplicaţii ale logicii acţiunii şi teoriei agenţilor în domeniul
managerial
3.5 Necesitatea trecerii de la abordarea monotonică la abordarea
nonmonotonică

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu

conceptele fundamentale de logică a acțiunii
La finalul acestui capitol, masteranzii vor putea să:
- opere cu noțiuni de teoria agenților
- utilizeze eficient algortmii de raționare monotonică și
nemonotonică

57
 Introducere unitatea de învățare 3

Logica acţiunii prin natura sa specifică, se încadrează în

cadrul teoriei raţionamentelor practice, teorie situată la
graniţa a două discipline praxeologia şi logica. Este vorba
în principiu despre formularea de premise adecvate, de
definire a unor stări scop ce urmează a fi atinse şi implicit
de identificare a unor mijloace unice de atingere a unor
astfel de stări scop.

3.1 Prezentarea elementelor de principiu fundamentale în logica acțiunii

Prin natura preocupărilor specifice, logicienii s-au apropiat întotdeauna de activităţile
specifice decidenţilor umani7, încercând să optimizeze acţiunile şi demersurile
acestora pe baza unor fundamentări teoretice riguroase. Dezvoltând continuu teorii şi
modele proprii logicii deontice, a logicii preferinţelor (cu concepte ce îşi găsesc
directă aplicabilitate în logica clasică a deciziei), a teleologicii şi a altor tipuri de
logici utilizate preponderent cu aplicabilitate în domeniul automaticii, logicienii au
deschis posibilităţi importante de cercetare în cadrul unui domeniu vast, intitulat
logica acţiunii.
Deşi unele dezvoltări teoretice mai puţin consistente au fost înregistrate pe parcursul
ultimelor două secole, totuşi promotorul conceptului modern al domeniul logicii
acţiunii este considerat a fi logicianul finlandez Georg von Wright, care a început
prezentarea teoriilor sale la nivelul anilor 1959 -1960.
De fapt, unul din pilonii fundamentali pe care s-a fundamentat dezvoltarea logicii
acţiunii a fost legat de aprofundarea silogismelor practice, domeniul pe care von
Wright l-a abordat cu predilecţie în lucrarile sale.

7
este folosit în mod expres acest termen pentru a se face în continuare distincţia între decidenţii umani şi
sistemele de decizie automată ce utilizează logici de tip tip fuzzy sau neuronale, sau mai mult, de sistemele
de asistare a decidenţilor în procesul decizional.

58
Drept exemplificare, poate fi descrisă abordarea silogistică următoare (von
Wright,1971, p.96):

A intenţionează să atingă starea p

A consideră ca nu poate să atingă starea p, fără ca el să facă a

Prin urmare, A se decide să facă a

Dintr-o astfel de perspectivă, o dată definită starea scop (care în cadrul exemplului
nostru este starea p), există un mijloc unic de atingere a acestei stări (şi anume ca
decidentul să facă a) ce reprezintă în fapt şi singura cale posibilă în contextul dat de a
atinge p. Concluzia ce se poate desprinde de pe urma acestui exemplu, ar reliefa
faptul că acceptarea scopului unic ar induce printr-un procedeu asemănător inferenţei
logice acceptarea mijlocului unic, ce ne poate conduce la acceptarea scopului propus.
O altă transpunere în practică a silogismul wrightian, prin modificarea intenţiei cu
scopul, expresia de mai sus poate fi reformulată :
scop (X, C, B)
mijloc – unic (X, U, [C, B] )
\a

decide să facă (X, C,U)

sau sub o altă exprimare, adoptând o formă mai „tare”:

scop (X, C, B)
mijloc – unic (X, U, [C, B] )

face (X, C,U)

În situaţia mai sus prezentată, spre deosebire de abordarea lui Von Wright, prin
înlocuirea intenţiei cu scopul, se realizează practic un grad ridicat de angajare în

59
intenţionalitate, precum şi cu precizarea circumstanţei sau a împrejurării în care se
pune problema atingerii stării scop.
Predicatul mijloc -unic are trei argumente : primul pentru agent, al doilea pentru
mijloc (sau conduita ce conduce la starea scop) şi al treilea pentru perechea condiţie –
scop, ce conţine sarcina sau tranziţia ce trebuie săvârşită (C. Popa, 1973, p.118).
De asemenea, în accepţiunea lui von Wright, nu se aduce în discuţie existenţa
abilităţilor agentului, acestea considerându-se a fi certe. În acest sens, nu se poate
pune problema competenţei operaţionale a agentului, acesta ştiind ce are de făcut şi
poate să realizeze acţiunea pentru a atinge scopul propus.
Această limitare ce se impune asupra agentului este foarte importantă, deoarece
creează o primă constrângere asupra modelului propus de von Wright. Presupoziţia de
a lucra cu agenţi ce posedă un nivel ridicat de cunoaştere şi o competenţă operaţională
deplină are un caracter aproximativ.

Translatând această problema în domeniul deciziei, ar însemna ca agentul decident să

aibă competenţă deplină şi abilităţi conforme cu cerinţele în atingerea stării scop.
Din practică survin suficiente exemple pentru a conchide că dacă vorbim despre
agenţi decidenţi umani, problema abilităţilor competenţei operaţionale depline a
decidenţilor este cel puţin discutabilă.
Există însă situaţii în care problema abilităţilor elementului decizional poate fi
considerată rezolvată sau irelevantă pentru respectivul context şi din acestă
perspectivă se analizează aplicarea teoriei raţionamentelor practice.
Această teorie implică definirea intenţiei agentului decident şi a unui scop
concret ce trebuie atins pe baza derulării unor secvenţe de acţiuni (conduite) bine
determinate. Necesitatea fiecărei secvenţe de acţiuni este determinată de conduita
agentului ce selectează numai acele secvenţe de acţiuni indispensabile atingerii
scopului propus.Se presupune într-o astfel de abordare a teoriei raţionamentelor
practice că agentul decizional posedă competenţa executivă deplină şi are abilităţile
necesare selectării secvenţelor de acţiuni adecvate atingerii stării scop.
În fond, în cadrul unei astfel de abordări cu secvenţe de acţiuni, decidentul are de
rezolvat o problemă. În cele ce urmează vom face referiri la acest termen şi la
conotaţia pe care o prezintă acest termen în cadrul teoriei agenţilor. Prin termenul

60
problemă înţelegem în contextul precizat anterior, un set structurat de cunoştinţe ce
este completat cu un set de întrebări, ce au rolul de a valorifica baza de cunoştinţe,
pe baza utilizării unei structuri algoritmice, sau a unor legi logice de inferenţă.
Întrebările în cauză sunt de fapt cerinţe ce au structura unor formule predicative
dechise.
Pentru definirea corectă a unei probleme, este esenţial ca într-o primă etapă să se
poată defini un nucleu structurat de cunoştinţe, ce poate fi redat ca un sistem de
reguli sau legi logice, completate de un set de propoziţii interogative. Nucleul
structurat de cunoştinţe, se comportă ca o bază de cunoştinţe ce conţine structura
teoretică a problematicii, evidenţiată prin clauzele generice existente, precum şi
structura relaţionară exprimată prin clauze factuale sau instanţiale.
Conform teoriei agenţilor, clauzele sunt reductibile la atomi predicativi care
descriu proprietăţi sau relaţii. La rândul lor, atomii predicativi pot conţine simboluri
funcţionale ce descriu operaţii aritmetice. Clauzele generice, sunt exprimate prin
enunţuri condiţionale sau prin disjuncţii elementare ce conţin atomii antecedentului
într-o formă negată şi atomul consecventului redat pozitiv. Esenţial în rezolvarea unei
probleme este găsirea unei asignări sau valorizări pentru clauzele generice
concordante cu clauzele instanţiale sau de bază şi declanşarea maşinăriei logice sau a
procedeeleor de calcul sintactice care să conducă la descoperirea soluţiei.(C. Popa,
1973, p.119).
O astfel de abordare este utilizată cu precădere în cadrul sistemelor decizionale ce
operează în domeniul inteligenţei artificiale, unde de altfel setul de propoziţii
interogative are o structură specifică, proprie limbajului de programare respectiv.

Set structurat de Set de întrebări specifice

cunoştinţe
Reguli de inferenţă
Aplicarea de algoritmi
ReRrrrfedsrthr

Problemă definită generic

Problemă „de demonstrat” Problemă „de aflat”

61
 Fig. 11. Definirea unei probleme în cadrul teoriei agenţilor
Dintre cele două tipuri de probleme ce pot fi întâlnite în cadrul teoriei agenţilor,
problemele „de demonstrat” se bazează exclusiv pe utilizarea structurii algoritmice şi/sau
a regulilor de inferenţă, în timp ce problemele din categoria celor „de aflat” necesită
utilizarea şi a altor proceduri sintactice, tehnici şi metode de interpretare, valorizare a
simbolurilor predicative şi semnelor funcţionale care apar în enunţul problemei (C. Popa,
1973,p.120).
Pentru agentul decident a înţelege o problemă, înseamnă a identifica nucleul structurat de
cunoştinţe şi de a găsi modalităţi de interpretare şi exprimare a cunoştinţelor
înmagazinate în acest nucleu prin intermediul mulţimilor ce conţin obiecte, proprietăţi şi
relaţii. Prin acest mecanism de înţelegere a unei probleme,decidentul atribuie în mod
evident o dimesiune semantică procesului de decodificare al problemei.
O dată identificată problema, esenţa rezolvării acesteia din perspectiva logicii în general ,
cât şi din perspectiva teoriei agenţilor la nivel particular, este reprezentată de trecerea de
la limbajul natural la limbajul formal. Această tranziţie de la limbajul natural către cel
formalizat nu survine din încercarea de a „matematiza” conceptele uzuale cu care
operează decidenţii, ci are resorturi mult mai profunde şi consistente. Limbajul rostit (ca
o componentă majoră a limbajului natural) nu poate fi utilizat în general vorbind, ca
instrument pentru conservarea (păstrarea) informaţiilor. Unul dintre argumentele viabile (
care vine suplimentar în sprijinul ideii de formalizare) este că limbajul natural există doar
sub forma unei mari varietăţi de aşa-numite „limbi naţionale” sau „limbi materne”.
Stabilind drept limită cifra de minim 1.000 de vorbitori, specialiştii estimează că pe glob
ar exista peste 2.000 de limbi naţionale, desigur nu toate cu acelaşi număr de vorbitori
(Bieltz, 1998, p.73)
Avantajul formalizării constă însă în mod evident în pregătirea şi prelucrarea informaţiei
într-o formă adecvată calcului şi abordării sintactice.
În mod evident formalizarea reprezintă o etapă esenţială în rezolvarea problemei şi nu un
scop în sine, deoarece la finalizarea abordării sintactice, pentru rezolvarea completă a
problemei, se va reveni în mod evident la interpretarea rezultatelor obţinute prin
intermediul limbajului natural. Cu alte cuvinte trecerea de la limbajul natural la cel

62
formal este o etapă tranzitorie, concluziile şi în fond prezentarea rezolvării problemei se
realizează tot prin raportarea la limbajul natural.
Pentru formalizare avem nevoie de identificarea în cadrul nucleului structurat de
cunoştinţe, a clauzelor şi atomilor predicativi, atomi din care este compus universul de
norme şi din a căror combinare apar conduitele efective.

3.2.Bazele teoriei logice a agenţilor decidenţi

Prin procesul de formalizare trebuie înţeles recurgerea la reprezentări şi reguli formale ce
corespund exact descrierilor naturale ale conduitelor efective.
Este esenţial de a prezenta cei mai importanţi atomii predicativi (numiţi şi atomi
semantici) ce compun universul unui sitem de norme oarecare, prin a căror combinare se
pot produce însă descrieri de conduite.
Aceşti atomi semantici reprezentaitivi pot fi:
1. Agentul, a cărui conduită este vorba
2. Condiţia în care se află agentul
3. Acţiunea întreprinsă de agent
4. Circumstanţele (externe agentului) în care s-a produs acţiunea
5. Consecinţele acţiunii
Fiecărui sistem de norme i se asociază o mulţime finită specifică de agenţi, care
constituie categoriile de indivizi considerate a fi relevante.
Realizând o extrapolare cu putere de exemplu pentru atomii semantici reprezentativi ce
pot fi identificaţi la nivelul unei organizaţii ce activează îndr-un domeniu economic,
putem identifica drept categorii distincte de atomi: managerii companiei, angajaţii,
furnizorii şi clienţii etc. Fiecare dintre aceste clase de atomi diferite sunt interesate in
mod direct sau indirect de afacerea pe care o derulează organizaţia respectivă.
Putem completa exemplul de mai sus cu precizarea unor condiţii specifice relevante în
care se pot afla fiecare dintre categoriile de atomi enumerate anterior. De exemplu în
această categorie a condiţiilor specifice, putem imagina situaţia ca un manager de linie să
nu poată să ia decizii executive la nivelul organizaţiei, sau unui furnizor să i se suspende
dreptul de a furniza o animtă categorie de produse către organizaţie, sau de a pierde
dreptul de a participa la o licitaţie etc. Acţiunile ce pot fi întreprinse de organizaţie sunt

63
legate de redistibuirea sarcinilor de lucru în interiorul organizaţiei, selectarea unui nou
furnizor (compatibil cu cerinţele beneficarului) sau organizarea unei noi licitaţii cu
respectarea limitărilor de ordin legislativ impuse de cadrul legal.
Deoarece fiecare sistem de norme crează o viziune proprie asupra realităţii
înconjurătoare, pentru a înţelege o descriere de conduită, aceasta trebuiesă fie înţeleasă în
sistemul respectiv, şi exprimată în termeni proprii sistemului de norme respectiv.
Descrierea de conduită „ muncitorul X enunţă o părere diferită de ce a colegilor săi” este
total irelevantă dacă o privim din perspectiva sistemului de relaţie organizaţie beneficiară
– furnizor ( ce este folosită drept exemplu pentru un sistem de norme), deoarece
conţinutul atomilor semantici este complet diferit pentru cele două conţinuturi distincte
precizate mai sus. În speţă, în exemplul precedent, sistemul de relaţie organizaţie
beneficiară – furnizor nu cunoaşte nici un agent semantic de tip „muncitor” şi nu
recunoaşte nici o acţiune de tip” enunţarea unui punct de vedere diferit”. Într-un astfel de
sitem de norme, expresia lingvistică „ muncitorul X enunţă o părere diferită de ce a
colegilor săi”, nu este recunoscută ca o descriere de conduită, practic ne având nici un fel
de semnificaţie pentru respectivul sistem
Vom nota cu U – universul tuturor elementelor ce pot constitui conţinuturi ale unor atomi
semantici într-un sistem de norme SN „relaţie organizaţie beneficiară – furnizor” (pentru
exemplul nostru).
În exmplul furnizat, unul din elementele atomului semantic poate fi un agent de tipul
„muncitor”, iar prin expresia a Є U , înţelegem toţi indivizii care au proprietatea de a
muncii pentru organizaţia respectivă.
Procesul de modelare în cadrul respectivului sitem de norme SN,impune o exprimare de
tipul:
agent „muncitor” ={a/ a Є U & P (a)} unde P (a) este predicatul „ a munceşte pentru
organizaţie”.
În condiţiile date, vom defini un atom semnatic ca o mulţime ale cărei elemente se
constituie cu ajutorul unei aplicaţii de tipul ai cu i Є {1, 2,3, 4,5}.
Pentru cei cinci atomi semantici ai sistemului de norme SN, introducem în continuare
abrevierile cu care vom opera în cadrul sistemului formalizat:
Agentul – Ag

64
Condiţia – Co
Acţiunea – Ac
Circumstanţele – Ci
Consecinţele - Cn
Pentru o astfel de notaţie, putem defini universul de discurs ( şi îl vom nota în continuare
cu abrevierea DIS) ataşat unui sitem de norme SN, ce operează în cadrul unei mulţimi
universale U, o structură de forma:
DIS = <Ag, Co, Ac, Ci, Cn, a1, a2, a3, a4, a5 >
Într-un astfel de univers de discurs, descrierile de conduite sunt fraze alcătuite din
elemente ale atomilor semantici ai sistemului SN de norme, relativ uşor de pus în
evidenţă.
Acestă uşurinţă de punere în evidenţă a descrierilor de conduită, este facilitată de
existenţa concomitentă a doi factori. Primul factor se referă la determinarea exactă a
elementelor constitutive a celor cinci atomi semantici, în timp ce al doilea factor se referă
la definirea unui sistem de reguli şi a unei mulţimi de conective, pe baza cărora să se
construiască frazele compuse din elementele determinate în cadrul primului factor.
Pe baza tuturor acestora, se poate trece la descrierea de conduite a unor agenţi ce pot
opera în cadrul unui limbaj formalizat.
Pentru exemplificare, putem avea următoarele situaţii de conduite :
1. a1 & a2, x1, y1, « a1, x1, y2
Această descriere de poate citi: agenţii a1 şi a2, aflaţi în starea x1, au comis acţiunea y1,
în timp ce agentul a1 aflat singur în aceeaşi stare x1, au comis acţiunea y2.
Exemplul este util şi poate fi aplicat în cadrul teoriei deciziilor, atunci când se doreşte
formalizarea unei propoziţii descrisă în cadrul unui limbaj natural sub forma „ două
categorii distincte de subiecţi puşi în condiţii identice iau decizii şi în consecinţă
acţionează în mod diferit”.
2. a1, x1, y1, «a2, x2, y1
Sau, o a doua descriere dată ca exemplu într-un univers de discurs ce are ataşat un sistem
de norme SN, poate enunţa că : agentul a1 aflat în starea x1, a comis acţiunea y1, în timp
ce agentul a2 aflat într-o altă stare x2, a comis aceeaşi acţiune y1 ca şi primul agent.

65
Evident un astfel de sistem ce utilizează calculul propoziţional, poate fi utilizat cu succes
în rezolvarea unei game variate de probleme, ce se pot reduce la un sistem de norme şi
care pot fi formalizate şi prelucrate în cadrul unui limbaj (utilizat cu precădere în cadrul
sistemelor ce operează cu inteligenţa artificială).

3.3 Sisteme multiagent. Particularităţi şi elemente specifice ale acestor sisteme în

teoria argumentării

Dacă în cadrul capitolului anterior am discutat despre conceptul de „agent” (sau prin
extrapolare „agenţi” la nivel general), evidenţiind exemple de conduită ale acestora în
cadrul unui univers de discurs DIS propriu , ce avea asociat un sistem norme SN, în
cadrul acestui capitol vom evidenţia particularităţi ale teoriei agenţilor în sistemul de
argumentare.
Trebuie să precizăm din start că în cadrul teoriei argumentării vom porni de la bazele
clasice ale modelului, în care conform teoriei, trebuie să avem un emiţător (E), un
receptor (R) şi un canal de comunicare ce se stabileşte între cei doi. În plus emiţătorul şi
receptorul deopotrivă(în calitate de adresant) trebuie să accepte o bază comună de
cunoştinţe şi să admită acelaşi set de presupoziţii asociat situaţiei acţionale. În cadrul
comunicării ce se instaurează între cele două părţi, emiţătorul (E) încearcă să îl convingă
pe receptor (R), asupra concluziei, opţiunii sau soluţiei (S).
Într-o astfel de perspectivă, a argumenta înseamnă de a înainta de la concluzii spre
premise şi a găsi puncte de sprijin pentru teza de argumentat .
În mod evident în cadrul teoriei agenţilor, rolul emiţătorului (E) şi a receptorului (R), sunt
jucate de doi agenţi A1 şi A2., ce împărtăşesc o bază de cunoştinţe comună (C) la care se a
adaugă pentru fiecare, submulţimi ce sunt acceptate numai de către agentul în cauză, pe
care le vom numi cunoştinţe specifice (C1), respectiv (C2).
O descriere a bazei comune de cunoştinţe, precum şi a bazelor specifice de cunoştinţe
pentru fiecare dintre cei doi agenţi A1 şi A2, sunt prezentate în figura următoare.

66
 Agent 1, Bază comună de cunoştinţe
Cunoştinţe
(informaţii)
(C1)

Atom Agent 2,
instanţial Cunoştinţe (C2)
(informaţii)

Fig. 12 Baze de cunoştinţe comune respectiv particulare pentru doi agenţi

Setul de atomi instanţiali prezentaţi în figură, descrie situaţia acţională în care se face
argumentarea şi este inclus în baza comună de cunoştinţe (C).
Conform celor exprimate în cadrul capitolului anterior, baza comună de cunoştinţe (C) ,
cât şi bazele specifice de cunoştinţe specifice (C1), respectiv (C2), sunt împărţite bază
factuale de cunoştinţe (CF1) şi (CF2) şi în baze de generice (sau de reguli ) indexate (CR1)
şi (CR2).
Agenţii se află într-o situaţie acţională descrisă printr-un şir de atomi instanţiali aflaţi în
baza comună de cunoştinţe (aşa cum este prezentat şi în cadrul figurii de mai sus), iar
agentul A1 care este în rolul argumentatorului încearcă să-l convingă pe agentul A2,
pornind de la un set comun de cunoştinţe incluse în baza comună de cunoştinţe (C), de
justeţea opiniei sau a soluţiei sale (S).
În ceea ce priveşte atitudinile posibile ale agenţilor, în rândul acestora putem distinge trei
stări: acceptarea, respingerea sau rămânerea indecis asupra unei propoziţii descriptive
emise, sau asupra unui atom instanţial.
În cadrul unor astfel de stări posibile putem întâlni următoarele categorii de situaţii:
1. Agentul A1 , care se situează în rolul emiţătorului (E), îi propune adresantului A2
care se situează în rolul receptorului (R), teza de argumentat pe care acesta o
consideră drept soluţie a unei probleme(S). În măsura în care agentul A2 acceptă
teza enunţată de A1, disputa se încheie cu victoria lui A1 asupra lui A2.

67
 2. Agentul A1 îi propune adresantului A2 teza de argumentat pe care acesta din urmă
o respinge, sau îşi exprimă reţinerea sau îndoiala unei astfel de teme. În această
situaţie, A1 îi supune atenţiei interlocutorului A2 un prim set de argumente. Dacă
A2 acceptă aceste argumente, atunci teza considerată drept soluţie a problemei (S)
este întemeiată şi dialogul argumentativ se încheie cu victoria lui A1 asupra lui A2.
3. Dacă dimpotrivă în cadrul situaţiei expuse anterior, adresantul A2 respinge
argumentarea propusă de argumentatorul A1, atunci A2 este obligat să aducă un
contraargument valid sub forma unei interpretări sau a unui model. Acest
contraargument trebuie să pornească de la premisa ca enunţurile propuse de A1
sunt acceptate de către A2 a fi adevărate, însă teza de argumentat ce propune
soluţia problemei (S) rămâne falsă, cee ce înseamnă că în opinia lui A2 că teza (S)
nu derivă logic din argumentele aduse de A1. În această situaţie agentul A1 are
două variante: să îşi retragă teza ( şi dialogul argumentativ se încheie cu victoria
lui A2 asupra lui A1) sau să propună o nouă argumentare pentru aceeaşi teză (S).
Numărul de noi tentative de argumentare a lui A1 asupta tezei (S) este finit şi
restricţionat de un regulament ce face de obieci parte din sistemul de norme SN a
lui A1.
Dacă toate noile tentavive de argumentare sunt respinse logic de către A2, atunci
disputa argumentativă se încheie cu victoria lui A2 asupra lui A1.
Sistemele multiagent ce folosesc teoria argumentării se întâlnesc în multiple domenii de
activitate, care prin natura lor favorizează în mod direct sau indirect interacţia
participanţilor în spaţiul argumentativ. Unele dintre cele mai cunoscute domenii în cadrul
cărora se utilizează cu succes teoria argumentării cu sisteme multiagent sunt: domeniul
juridic, al tranzacţionării, negocierii, medierii etc..
În aceste domenii se pot întîlni şi abordări specifice ale unor teorii logice, care deşi într-o
primă instanţă par în afara bazei teoretice acceptate, au o susţinere fundamentată pe
situaţiile reale înregistrate în practica de specialitate.
Dintr-o astfel de perspectivă putem menţiona domeniul juridic, unde unele argumente
deductive folosite în interpretarea normelor juridice, ce au ca scop stabilirea unor
concluzii cu semnificaţie juridică, nu sunt logic - corecte (valide). Cu alte cuvinte,
acceptarea acestor argumnete în practică nu se face pe criterii pur logice, ci se bazează pe

68
unele consideraţii extralogice cu privire la anumite interpretări standard ale unor
dispoziţii legale (Bieltz, 1998, p.367).
Aceeaşi abordare sprecifică ce face uz de consideraţii extralogice se aplică în mod similar
şi în domeniul managementului de proiect, unde rolul dispoziţiilor legale (din domeniul
juridic) este completat cu cel al procedurilor impuse de către Finanţator, entităţii juridice
care implementează proiectul. Respectarea condiţiilor de ordin procedural în domeniul
managementului de proiect (ca de altfel şi în zona juridică relativ la condiţionările
specifice acestei zone) sunt prioritare în raport cu respectarea unor alte tipuri de legi
logice.
Poate acesta este şi unul dinte motivele pentru care practica judiciară îndelungată,
respectiv practica managerială consistentă în domeniul gestionării proiectelor, reprezintă
un atu pentru specialiştii ce stăpânesc foarte bine normele procedurale şi care în mod
evident înregistrează succese în spaţiul disputelor argumentative.

3.4. Aplicaţii ale logicii acţiunii şi teoriei agenţilor în domeniul managerial

Având în vedere cele tratate în cadrul capitolului 1, relativ la elementele
fundamentale ale logii acţiunii, se desprindea ca o concluzie importantă faptul că
acceptarea scopului unic ar induce printr-un procedeu asemănător inferenţei logice
acceptarea mijlocului unic ce ne poate conduce la acceptarea scopului propus
Definirea şi acceptarea mijlocului şi a scopului unic este departe de a fi un domeniu
particular ce ar aparţine prin excelenţă numai domeniului logicii. Practica de specialitate
arată că există o paletă foarte variată de domenii în care se aplică cu succes concepte ale
logicii acţiunii pentru rezolvarea completă sau optimizarea modului de rezolvare unor
anumite probleme cu care se confruntă aceste domenii. Poate una dintre cele mai
puternice reprezentări practice ale conceptelor de logică a acţiunii se regăsesc (datorită
condiţiilor şi limitărilor specifice) în zona managementului. Managementul modern
operează în mod curent cu noţiuni de tip obiective, scop, mijloace, resurse etc., ce aparţin
prin natura lor domeniului logicii acţiunii. În speţă managementul impune definirea unor
stări acţionale adecvate pentru problemele ce care acest domeniu se confruntă în mod
specific. Există o multitudine de domenii proprii zonei manageriale care operează cu

69
concepte de logică a acţiunii, dar poate nici unul dintre acestea nu îl utilizează atât de
frecvent şi consistent decât domeniul proiectelor.
În cadrul proiectelor, performanţa, indiferent de forma în care este definită aceasta (şi
care se observă de regulă la finalul proiectului) se defineşte în mod obligatoriu de la
început, din etapa în care sunt precizate cerinţele proiectului (numită în mod tehnic etapă
de planificare). În mod pragmatic în etapa de planificare este definit scopul unic al
proiectului precum şi mijloacele necesare şi resursele utile de a atinge acest scop.
Principala problemă (care apare în cadrul majorităţii covârşitoare a proiectelor) este
legată de faptul că atunci când sunt puse în practică activităţile preconizate de a se derula
în etapa de proiectare, apar disfuncţii între planul iniţial asumat şi situaţia din teren.
Aceste probleme specifice managementului de proiect apar într-o primă măsură, datorită
unor erori ce survin cel mai ades în etapa de proiectare, legate în special de subestimarea
sau supraestimarea resurselor, termenelor de timp şi bugetului alocat.
În scopul optimizării activităţilor proiectului, au fost dezvoltate pe parcursul timpului o
serie de metode şi tehnici performante cu rolul de a optimiza activitatea de proiectare.
Una dintre cele mai importante metode de planificare a activităţilor şi resurselor (utilizate
cu precădere în mangementul de proiect) este legată de metoda drumului critic.
În principiu, metoda drumului critic urmăreşte orientarea continuă a derulării activităţilor
pe drumul cel mai scurt posibil (adică în timpul cel mai scurt) spre finalizare, fără a
altera natura rezultatelor obţinute şi în consecinţă a scopului propus. În mod evident,
metoda drumului critic este o metodă de determinare a unei stări de minim matematic,
care în mod necesar este unică (nu pot exista simultan două stări de minim).
Considerând că un proiect este constituit dintr-o mulţime de stări consecutive, care în
cazul nostru se numesc activităţi ale proiectului, este obligatorie definirea unei structuri
de planificare iniţială (ce pot fi asimilate cu stări iniţiale ale sistemului). Pentru aceste
stări iniţiale,sunt estimate o serie de rezultate şi un scop ce trebuie îndeplinit în cadrul
proiectului. Într-o astfel de perspectivă, metoda drumului critic este utilizată în principiu
pentru eficientizarea activităţilor proiectului în perioada de implementare a acestuia
(adică atunci când stările iniţiale ale sistemului, ce sunt în acest caz activităţile, se
modifică în timp sub influenţa unor factori interni sau externi mediului de proiect).

70
Mai mult decât atât, urmărindu-se eficientizarea metodologiei de lucru în cadrul
construcţiei drumului critic, s-a constatat că o abordare mult mai performantă (cu
rezultate mult mai bune, deopotrivă sub raport teoretic dar mai ales practic) este
construirea drumului critic al activităţilor proiectului, de la final către început. Cu alte
cuvinte, aplicând principiile gândirii regresive, cel mai scurt drum (şi de altfel cel mai
eficient) dintre iniţierea şi finalul unui proiect se obţine pornind de la starea finală a
acestuia ( ce este pentru noi o stare dezirabilă) către starea iniţială ce este un dat. Cu alte
cuvinte elementele de logica acţiunii sunt utilizate cu o remarcabilă similaritate în
managementul general organizaţional şi cu precădere în managementul de proiect. Având
un unic scop identificat în cadrul unui proiect ( ce este de fapt starea scop din logica
acţiunii), există un singur drum critic ( corespondentul unicului mijloc din logică), prin
care poate fi realizat în mod eficient respectivul proiect.
Relativ la evoluţia conceptului de acţiune, Lennart Aqvist a dat o nouă dimensiune
acestui aspect în raport cu teoriile utilizate până la acel moment, ce erau tributare
abordării clasice, propuse de von Wright încă din 1964. Ca o bază comună de abordare, la
Aqvist ca şi la von Wright, acţiunea este caracterizată prin stări iniţiale şi stări rezultat şi
mai ales prin transformare. Diferenţa fundamentală constă în faptul că spre deosebire de
von Wright, Aqvist pune pregnant în evidenţă competenţa decizională a agenţilor şi
dimensiunea temporală, stările şi lumile posibile fiind abordate drept funcţii de timp,
cursuri de evenimente şi nu ipostazieri logice (Popa, 1983, p. 8).
Importanţa limbajului propus de Aqvist este dată de faptul că permite distincţia între
posibilul acţional şi performanţa sau realizarea efectivă a unei acţiuni, între acţiunile
secvenţiale şi cele complexe, între stările de fapt concrete şi cele generice.
Nealterând importanţa şi aria de aplicabilitate a modelului propus de Aqvist, trebuie însă
menţionat faptul că asemeni modelului lui von Wright şi acest model generează erori
majore, devenind în majoritatea cazurilor inoperabil atunci când discutăm despre
completitudinea bazei informaţionale sau introducerea de noi argumente valide în cadrul
raţionamentului asumat iniţial.
Având în vedere cele mai sus precizate, însă fără a excede prin argumentare graniţa
logicii monotonice, vor fi prezentate în continuare elemente definitorii ale logicii acţiunii
şi principalele modele utilizate în cadrul teoriilor logice.

71
Reliefând relaţia dintre teorie şi acţiune, anumiţi autori consideră că propoziţiile se
împart în „teoretice” şi „normative”, altfel spus „descriptive” şi „prescriptive”. Se
constată astfel că fiecărei propoziţii teoretice îi putem pune în corespondenţă o propoziţie
normativă (regulă), propoziţia care constituie puntea de legătură între teorie şi acţiune,
ce poate fi practică sau intelectuală (Enescu, 1976, p.20).
Pot fi definite astfel astfel schemele:

Teorie Metodă Acţiune (practică, intelectuală)

şi

Propoziţie teoretică Regulă Operaţie (practică sau intelectuală)

Dacă vom considera un exemplu :

„ 12 X 1.000 = 12.000” , atunci putem considera că aceasta este o propoziţie teoretică
Însă dacă vom defini „ înmulţind pe 12 cu 1.000 vei obţine 12.000” este o propoziţie

regulă.

Orice operaţie care execută această regulă va însemna realizarea regulei.

În situaţia nostră, putem defini enunţul sub forma „ economisind 12 luni câte 1.000 lei se
va face totalul obţinut în raport cu regula”.
Astfel în înţelesul cel mai abstract al cuvântului „acţiune” (în sens conştient) se înţelege
realizarea regulei şi deci rezolvarea problemei.
Este evident că nu pentru orice tip de problemă, putem dispune de o regulă sau un sistem
de reguli suficiente şi necesare pentru rezolvarea problemei.
Din acestă perspectivă, metodele utilizate pentru rezolvarea problemelor vor fi efective şi
neefective(Enescu, 1976, p.21).
Metodele efective duc în mod inevitabil după un număr finit de iteraţii la soluţionarea
problemei, evidenţiindu-se astfel unica clasă de rezultate posibile.
Spre deosebire de metodele efective care posedă un grad ridicat de exactitate, în cadrul
metodelor neefective desfăşurarea operaţiilor are un caracter mai mult sau mai puţin

72
aleatoriu. Poate acesta este şi motivul pentru care metodele neefective sunt numite şi
metode euristice.
Datorită gradului ridicat de complexitate necesar soluţionării problemelor în orice
domeniu al activităţilor umane, cu atât mai mult în activităţile manageriale, sunt folosite
adeseori mai mult de o metodă simplă ( efectivă sau neefectivă) pentru rezolvarea
problemelor.
În această situaţie este mult mai adecvat să se vorbeascăm despre introducerea unor clase
de metode utilizate în logica acţiunii. Principalele clase de metode cunoscute şi utilizate
în logica acţiunii sunt : metoda limbajelor simbolice, metodele algoritmice, metoda
axiomatică, metoda sistemelor formale, metodele matematice şi metoda modelelor
semantice.
În cele ce urmează, se va realiza o succintă trecere în revistă a principalelor metode
utilizate în logica acţiunii, prezentând pentru fiecare dintre acestea avantajele dar şi
constrângerile pe care le au fiecare dintre aceste metode.
I. Metoda limbajelor simbolice, este axată pe principiul „economiei de gândire” utilizând
semne prescurtate (ideografe) pentru prezentarea unor concepte şi judecăţi. Principiul
„economiei de gândire” reliefează de fapt economicitatea evidentă dovedită de
abordările prin cifre şi litere în dauna utilizării cuvintelor naturale, avantajele utilizării
limbajelor cu semne neoprindu-se aici.
Metodele simbolice îşi dovedesc eficienţa atunci când prin o astfel de abordare, gândirea
devine posibilă, eficientă şi economică.
În cadrul limbajului simbolic se realizează o distincţie clară între simboluri de bază (
semne iniţiale) şi expresii ce derivă din reguli de bază, datorită unor reguli precise numite
reguli de formare.
În mod evident cea mai înaltă treaptă a limbajelor simbolice este constitută de limbajele
formalizate, care pe lângă lista explicită de simboluri prezintă şi un sistem definit de
operare cu aceste simboluri.
Importanţa deosebită a limbajelor formale este reliefată şi de utilzarea acestora în multe
domenii socio–umane, cu precădere menţionând aici sistemelor ce utilizează inteligenţa
artificială.

73
Şi poate pentru a marca importanţa „introducerii limbajului formulelor” în logică , D.
Hilbert şi W. Ackermann menţionau în lucrarea Bazele logicii teoretice că „ ceea ce s–a
reuşit să se obţină în matematică datorită limbajului formulelor trebuie să fie obţinut cu
ajutorul său şi în logica teoretică, anume: tratarea exactă a obiectului său”.
Esenţial pentru utilizarea eficientă a metodei limbajelor simbolice în logica acţiunii este
definirea corectă a problemei, identificarea conceptelor logice de bază cu care se va
opera, precum şi capacitatea de a transpune în ecuaţie în mod corect datele problemei
respective.
Avantajele acestei metode la nivel general ar fi legată de precizia şi conciziunea pe care o
poate conferi o astfel de abordare, prin transpunerea problemei în propoziţii simple şi
concise.
În particular, în domeniul managementului, avantajul deosebit al acestei metode ar consta
în obligarea decidentului de a defini problema complexă ,a cărei rezolvare se doreşte, cu
ajutorul unor propoziţii simple şi concise utilizând inevitabil şi concepte logice precum
„operaţie”, „clasă”, „proprietate” etc.
De fapt, una dintre principale provocări ale managementului modern este legată de
reducerea gradului de complexitate al problemelor cu care se confruntă decidenţii din
domeniul managerial. Practica managerială a demonstrat că problemele complexe sunt
cronofage, necesită alocarea unor resurse umane şi materiale consistente şi chiar dacă
aceste condiţii sunt îndeplinite, nu prezintă garanţia unei rezolvări complete şi eficiente.
Problemele cu grad ridicat de complexitate pot fi greu monitorizate de către manageri pe
parcursul rezolvării acestora, impunând proceduri şi metode tehnice specifice de
abordare, ce necesită în principiu însă şi o specializare a decidentului în domeniul
respectivelor tehnici manageriale. În plus datorită complexităţii problemei, de cele mai
multe ori nici sarcinile de lucru nu sunt înţelese în mod exact de către cei ce au atribuţii
de execuţie în rezolvarea problemei ( în general aceste persoane cu rol de execuţie sunt
angajaţii organizaţiei).
Strategia adecvată ce trebuie urmată de către către decidenţii ce se confruntă cu
rezolvarea unor probleme complexe, este de reducere a gradului de complexitate a
problemei prin divizarea problemei complexe într–un număr finit de probleme cu un grad
scăzut de complexitate ce pot fi mult mai uşor definite, controlate şi înţelese de către

74
executanţii sarcinii de lucru. Un astfel de procedeu de reducere a gradului de
complexitate a problemei de interes, funcţionează cu succes de peste jumătate de secol şi
în domeniul proiectelor.
La începutul anilor 60, consideraţi a fi perioada de pionierat a managementului modern
de proiect, era definită descompunerea structurală a proiectului („work breakdown
structure”) în subdiviziuni (numite subproiecte sau pachete de lucru, în funcţie de
terminologia utilizată de sorginte franceză sau britanică), drept modalitate recomandată
managerilor de a aborda proiectele proprii. Această metodă are drept efect reducerea
gradului de complexitate al problematicii abordate de proiect prin diviziunea sa
structurală în partiţii bine determinate, cuantificabile şi pentru care se pot aloca sarcini
precise şi responsabilităţi.
Avantajele utilizării metodei limbajelor simbolice în management sunt evidente, ajutând
decidenţii în o bună formalizare a problemelor şi în definirea corectă a acestora prin
intermediul unor propoziţii logice simple.
Ca dezavantaje ale utilizării metodei limbajelor simbolice, putem menţiona la nivel
general, numărul mare de propoziţii simple ce ar trebui formulate pentru enunţarea unei
probleme complexe, sau chiar uneori imposibilitatea definirii unor probleme cu grad de
complexitate ridicat.
La nivel specific, dezavantajele aplicării unei astfel de metode în zona managerială sunt
legate de bagajul de cunoştinţe specifice de logică pe care managerii trebuie să le posede
în mod inevitabil, precum şi intrinsec legate de limitările proprii ale modelului, în ceea
ce priveşte descompunerea şi controlul problemelor complexe.
II. Metodele algoritmice, s–au dezoltat pe baza existenţei şi ale aplicabilităţii tot mai
pronunţate ale metodelor simbolice în logică, ce au adus un plus de conciziune şi precizie
în rezolvarea problemelor.
Pentru eficientizarea rezolvării problemelor a fost necesar de a se dezvolta în mod
adecvat aparatul de calcul, foarte util de altfel pentru a constitui suportul de modelare
logico –matematică a procesului de reducere a gradului de complexitate al problemelor.
Rolul atribuit calcului în cadrul modelelor algoritmice este mai mult decât determinant,
astfel că mulţi logicieni i–au acordat acestuia un loc aparte. De exemplu, în concepţia lui
Leibnitz, „calculul” era scopul principal în reformarea logicii. Mai mult decât atât, acest

75
remarcabil filosof visa la o vreme când orice problemă va putea fi rezolvată prin calcul,
abordare considerată a fi cel puţin utopică şi în zilele noastre, chiar dacă tehnica a
evoluat foarte mult (Enescu, 1976, p. 32).
Relativ la termenul „calcul”, prin intermediul acestuia înţelegem un proces dicret format
dintr–un număr fint de operaţii, menite să rezolve problema propusă. În logică termenul
„calcul” trebuie abordat cu o precauţie suplimentară, deoarece diverse teorii logice poartă
numele de „calculul propoziţiilor” sau „calculul predicatelor”, fără a avea de aface cu
structura calculatorie în sens clasic.
Un procedeu de calcul se desfăşoară în conformitate cu un procedeu de calcul după o
structură de reguli sau prescripţii, în conformitate cu un „instructaj”. În sens strict, o
astfel de metodă de calcul se va numi algoritm, fiind noţiunea de bază cu care operează
aceste metode.
În cadrul metodelor calculatorii se realizează o legătură concretă între problemă,
procedeul de rezolvare al problemei, soluţia acestei probleme (sub forma de rezultat sau
răspuns) şi metoda de rezolvare.
Avantajul unei astfel de metode în raport metoda precedentă, ce viza trecerea de la
limbajului natural la limbajul simbolic, constă în introducerea şi utilizarea unei structuri
algoritmice riguroase de rezolvare a problemelor. Practic prin introducerea metodelor
algoritmice, se observă o creştere a eficienţei în rezolvarea problemelor în raport cu
metodele tradiţionale ale logicii simbolice (ce au fost menţionate anterior).
Drept principale dezavantaje ale metodelor algoritmice se pot menţiona: cunoaşterea
completă a procedurii de rezolvare a problemei şi a metodei de rezolvare ( ca nu este
întodeauna facilă sau evidentă), precum şi existenţa unui decident specializat în utilizarea
astfel de structurii algorimice.
III. Metoda axiomatică, are ca punct de pornire nevoia de a rezolva categorii specifice de
probleme, ce necesită spre soluţionarea lor, apelarea la sisteme de propoziţii (axiome şi
teoreme).
Metoda axiomatică face într-o primă instanţă apel la cele trei nivele conceptuale cu care
operează gândirea logico – matematică, în speţă: gândirea conceptuală, semiotică şi cea
formalizată. Fiecare dintre aceste tipuri de gândire logico –matematică, operează cu
noţiuni proprii şi specifice de natură diferită. În timp ce gândirea conceptuală se

76
fundamentează pe termeni abstracţi (precum: concepte, noţiuni, judecăţi), gândirea
semiotică se axează la rândul său pe simboluri, cuvinte şi expresii( dintr-o perspectivă
strict referitoare la nivel lingvistic), în timp ce gândirea formalizată face apel la formule
şi obiecte formale. În funcţie de necesităţi, abordarea axiomatică poate fi ataşată oricăruia
din cele trei nivele menţionate, putând vorbi astfel despre „teorii axiomatizate”, „limbaje
axiomatizate”, respectiv „limbaje formale axiomatizate”.
Metoda axiomatică constă în principiu dintr-o serie de postulate (ce cuprind semnele şi
conceptele prime, regulile de formare ale expresiilor, propoziţiile prime numire
„axiome”, precum şi regulile de derivare a unor noi propoziţii din teoreme) ce conduc
către un rezultat al metodei, ce constituie în fapt sistemul axiomatic.
Dacă postulatele mai sus enunţate reprezintă o primă clasă ce cuprinde regulile de
construcţie ale sistemului, este necesar şi util de construi şi o clasă nouă de criterii,
numită clasa „criteriilor de acceptare” a sistemelor axiomatice(Enescu, 1976, p.38).
Construcţia clasei criteriilor de acceptare este în principiu o problemă de eficienţă.
Într-o astfel de abordare, sistemul axiomatic în sine nu operează în mod singular, el fiind
însoţit indisolubil de metoda de construcţie a sistemului şi de clasa criteriilor de
acceptare ( ce acoperă partea de eficienţă a sistemului).
Sistemul axiomatic se bazează în esenţă pe procesul logic de formare a teoremelor din
axiomele ce sunt postulate în cadrul unui sistem., trebuind însă să îndeplinească o
condiţie minimală legată de satisfacerea proprietăţii de consistenţă (necontradicţie).
Satisfacerea unei astfel de proprietăţi este esenţială, deoarece altfel sistemul nu ar putea
face deosebire între propoziţiile adevărate şi cele false.
Sistemul construit într-un astfel de mod este decidabil, deoarece pentru fiecare propoziţie
putem decide dacă este adevărată ea însăşi sau negaţia ei.
Avantajul metodei axiomatice constă în rezolvarea unor probleme cu un nivel ridicat de
particularitate, ce necesită deciderea asupra validităţii unor formule propoziţionale.
Dezavantajul unei astfel de metode constă în aria restrânsă de acoperire a metodei
(datorită domeniului de acţiune specific), cât şi în perfecta construcţie a sitemului
axiomatic şi a criteriilor de acceptare (strâns legate de eficienţa metodei). Trebuie
menţionat aici că însuşi termenul de eficienţă a metodei defineşte un concept relativ, aici

77
putând fi vorba de o abordare legată de o maximizare a eficienţei şi nu de o prezentare a
sa în termeni absoluţi.

3.5. Necesitatea trecerii de la abordarea monotonică la abordarea nonmonotonică

Ca o primă constatare asupra metodelor specifice logicii acţiunii mai sus analizate, putem
evidenţia că, deşi acestea se dovedesc a fi foarte utile pentru scopurile pentru care au fost
construite, totuşi ele prezintă în mod evident şi o serie de deficienţe specifice proprii
fiecărui model. În afara deficienţelor specifiece proprii fiecărei metode în parte, există şi
un numitor comun ce îl întîlmin pentru toate metodele acţionale investigate. Este vorba
despre presupoziţia completitudinii informaţionale în cadrul sistemelor, ce acţionează
asemeni unei baze de cunoştinţe pentru respectivele modele. Pornim practic de la
presupoziţia că sistemul are la dispoziţie toate informaţiile necesare pentru a lansa
procesul de algoritmizare, axiomatizare, formalizare etc., propriu fiecărei metode mai sus
prezentate. Ori acesată presupoziţie a completitudinii informaţionale (deşi viabilă la nivel
teoretic), se demonstrează de cele mai multe ori inoperabilă în practică.
Pe de altă parte, aşa cum am identificat în cadrul primului capitol al prezentei lucrări,
certitudinea atingerii stării –scop depinde într-un proces decizional în mare măsură nu
numai de abilităţile decidentului, ci mai ales de informaţia pe care acesta o posedă la un
moment dat. Acestă informaţie constituie în cazul nostru premisele logice de la care se
porneşte în argumentarea logică a problemei. Este evident că o modificare a bagajului
informaţional pe care îl posedă agentul decident, prin introducerea de noi informaţii
considerate de a fi de asemenea corecte, va modifica competenţa agentului decizional
alterând atingerea stării- scop printr-un unic mijloc.
Într-o astfel de abordare a introducerii de noi informaţii (care în cazul agentului decident
uman sunt considerate premise suplimentare) modelul propus de von Wright începe să
genereze mari erori devenind inoperabil, odată cu trecerea de la sistemul de raţionare
monotonic la cel nonmonotonic.
Dacă particularizăm termenul generic de decident şi îl considerăm pe acesta drept fiind
un manager, atunci această persoană cu atribuţii de conducere poate să-şi definescă cu
exactitate starea scop pe care doreşte să o atingă prin acţiunile sale (ceea ce este posibil)
să identifice mijlocul unic de atingere a stării scop (ceea ce este deja discutabil), având

78
toate competenţele şi abilităţile necesare, inclusiv o bază informaţională completă şi
nemodificabilă în timp (situaţie suficient de rar întâlnită în realitate)
Această abordare nu este esenţial diferită şi în situaţia în care se discută despre un agent
decident artificial, ce operează în sistemele proprii inteligenţei artificiale (reţele
neuronale, sisteme fuzzy etc.).
Şi pentru această categorie de agenţi se pot defi cu exactitate stări scop precise, mijloace
unice de atingere a stării scop propuse (poate cu un grad de acurateţe mai mare ca în
cazul decidentului uman), însă şi aici se pune problema completitudinii informaţionale ce
constituie baza sistemului decizional, în sensul că fundamentează pragul de discriminare
între variantele disponibile.
În speţă este aproape improbail de a putea decide în legătură cu completitudinea datelor
din sistemul considerat a fi de referinţă, sau în ceea ce priveşte variantele asupra cărora se
poate decide.
O altă problemă deosebit de importantă, distinctă de aspectele prezentate până acum, este
legată de premisele care stau la baza unei judecăţi logice. În cadrul logicii monotonice,
pornind de la premise adevărate, pe baza unui raţionament valid logic ajungem la o
concluzie adevărată.
Problema reală a logicii monotonice, survine atunci când se pune problema adăugării de
premise care la rândul lor sunt adevărate şi se pune problema menţinerii validităţii
concluziilor. La nivel teoretic, în conformitate cu prevederile logicii monotonice prin
adăugarea de premise valide nu se modifică concluziile iniţiale, chiar dacă noile
informaţii permit şi obţinerea unor noi conluzii (sau cel puţin o nouă concluzie).
Analizând însă modul de raţionare al decidentului uman, s-a observat în cadrul studiilor
de specialitate, că în principiu există situaţii în care decientul îşi modifică punctul de
vedere (echivalentul logic al modificării concluziilor), o dată cu luarea la cunoştinţă şi
analizarea unor noi premise suplimentare. Aceste aspecte sunt relevante pentru decidentul
uman, deoarece de obicei acesta nu poate cunoaşte toate consecinţele posibile ale
asumării unei decizii, sau nu are la dispoziţie decât un set limitat de variante asupra
cărora se poate decide.

79
Pentru a da un răspuns adecvat unor astfel de provocări lansate de modul de raţionare
specific decidentului uman, se impune o regândire a abordărilor de tip monotonic şi
trecerea către o raţionare de tip nonmonotonic.
De fapt preocupările de a dezvolta logicile de tip nonmonotonic nu au atras numai
specialiştii intersaţi de optimizarea deciziei pentru decidenţii umani, avantajele unor
astfel de logici fiind indentificate şi pentru sistemele ce utilzează inteligenţa artificială.
Conceptul de dezvoltare a unor „maşini gânditoare”, capabile să preia o parte însemnată
din munca decidentului uman, este complet compatibil cu dezvoltarea logicii
nonmonotonice, drept fundamentare teoretică indispensabilă pentru modelul decizional.
Dezvoltări ale logicii nonmonotonice soldate cu elaborarea unor aplicaţii ale acestora
pentru inteligenţa artificială, au apărut o dată cu începutul anilor ’80. Colective de
oameni de ştiinţă, formate din specialişti remarcabili, precum Hobbs şi Moore (1985),
respectiv Michalski şi Carbonell (1986) au realizat cercetări remarcabile referitoare la
formele fundamentale de raţionare ale decidentului uman. În cadrul studiilor, aceşti
cercetători au evidenţiat formele inductive de raţionare (în care concluziile sunt provizorii
şi sunt deduse din o „viziune sintetică asupra ipotezelor”), respectiv formele deductive (
în care concluziile rezultă dintr-o „abordare analitică” a ipotezelor şi sunt
nemodificabile).
Poate cea mai reprezentativă abordare a unui raţionament de tip deductiv este abordarea
silogistică. Un exemplu celebru de abordare silogistică prin care se propune trecerea de la
abordarea monotonică la cea nonmonotonică este propus de P. Besnard (1989).
În cadrul exemplului propus se evidenţia o concluzie de tipul „ Tweety este o pasăre”
pornind de la premisele „ Twety este o rândunică” şi „Orice rândunică este o pasăre”. Din
perpectiva teoriei agenţilor, am putea spune că orice agent logic ce nu ajunge la aceeaşi
concluzie după o astfel de abordare deductivă, nu poate fi numit agent inteligent
(Besnard, 1989, p.1). Într-o abordare clasică din perspectiva unui raţionament monotonic,
se poate spune că o astfel de tipologie de probleme poate fi rezolvată întotdeauna în
acelaşi mod.
Pornind de la premisele „ Twety este o pasăre” şi „Păsările zboară”, se ajunge imediat la
concluzia că „Twety zboară”.Concluzia poate părea firească şi din acea perspectivă

80
familiară a „lucrurilor cunoscute de întreaga lume”, numite în fapt cunoştinţe cu sens
comun (Mc Carthy ,1968).
Una din posibilele şi totodată frecvente erori pe care le poate comite decidentul uman este
de a extrapola domeniul de acţiune al cunoştinţelor cu sens comun, a „lucrurilor
cunoscute de întreaga lume”. Practic dintr-o astfel de perspectivă este „în sensul
lucrurilor” ca o pasăre să zboare, deoarece toată lumea cunoaşte faptul că „păsările
zboară”.
În realitate, concluzia „Twety zboară”, poate fi considerată corectă numai pe baza
acestor premise şi numai în situaţia în care nu se vor adăga alte premise, care sunt de
asemenea corecte.
În speţă dacă vom aduce în cadrul raţionamentului anterior o nouă premisă adevărată,
aceea că „Twety este un pinguin” ce completează premisele anterioare („ Twety este o
pasăre” şi „Păsările zboară”), nu mai putem ajunge în mod firesc la concluzia anterioară,
aceea conform căreia „Twety zboară”. O astfel de abordare poate releva importanţa
utilizării raţionamentelor nonmonotonice în rezolvarea problemelor ce implică prin
natura lor condiţii de incompletitudine informaţională, ce se repercurtează de cele mai
multe ori în adiţionarea de noi premise, ce pot modifica concluziile anterior asumate de
decident. Practic este vorba despre un concept de tipul” cu cât vei deţine mai multe
informaţii, cu atât vei obţine (posibil) mai multe concluzii”.
Într-o exprimare ce ţine de raţionarea nonmonotonică, putem emite pe baza exemplului
anterior, următoarea teză „ Pentru moment, dacă Twety este o pasăre şi nu mai avem alte
informaţii suplimentare disponibile, putem concluziona că Twety poate zbura” (Besnard,
1989, p.4).
Avantajele evidente ale utilizării logicilor nonmonotonice în soluţionarea problemelor
complexe ale decidenţilor umani, au impus dezvoltarea unor aplicaţii specifice şi în zona
managerială. Operând într-un mediu informaţional incomplet şi adesea instabil,
managerii sunt printre categoriile de decidenţi cele mai interesate de dezvoltarea unor
aplicaţii ale logicii nonmonotonice în acest domeniu specific.

81
Teme de lucru unitatea 3

- Construți un exemplu de studiu de caz raționare monotonică,

având la bază teoria agenților
- Evidențiați punctele tari și punctele slabe ale acestui model
- Transformați modelul ales utilizând de această dată un algoritm
de raționare nemonotonică. Ce observați? Care sunt principalele
diferențe?

82
Unitatea de învăţare nr. 4
SISTEME SUPORT DE ASISTARE A DECIZIEI MANAGERIALE
4.1Scurt istoric al dezvoltării teoriilor şi conceptelor logice ce stau la
baza sistemelor expert
4.2. Etapele evolutive ale inteligenţei artificiale şi ale sistemelor expert
4.3 Elemente de logică aplicate în cadrul Reţelelor Neurale (RN)

4.4 Elemente de logica bayesiană aplicată în cadrul sistemelor

decizionale

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu

sistemele expert de decizie din domeniul inteligenței artificiale
La sfârșitul acestui capitol, masteranzii vor putea să:
- cunoască bazele teoretice de funcționare ale sistemelor expert de
decizie
- cunoască beneficiile utilizării sitemelor de inteligență artificială în
cadrul procesului decizional

83
 Introducere unitatea de învățare 4
Dezvoltarea societăţii umane pe parcursul ultimelor us
confruntarea decidenţilor din multiple domenii de activitate
cu noi categorii de probleme cu un grad de complexitate
din ce în ce mai ridicat. Această provocare legată de
diversificarea şi creşterea gradului de dificultate a
problemelor, a condus în mod inevitabil către apelarea la
noi metode şi tehnici capabile să ofere soluţii eficiente.

4.1 Scurt istoric al dezvoltării teoriilor şi conceptelor logice ce stau la baza

sistemelor expert

Una dintre cele mai importante direcţii de cercetare, ce a necesitat o abordare specială din
partea oamenilor de ştiinţă pe parcusul ultimelor două secole, a fost legată de încercarea
acestora de a „mecaniza” raţionamentele umane.
Încercările de a trece de la raţionamentul uman de tip clasic către cel mecanizat ( utilizat
în cadrul sistemelor ce utilizează inteligenţa artificială) au fost numeroase, apărând încă
de timpuriu pe scala istoriei.
Una din primele încercări de a dezvolta un limbaj universal, care să fie capabil să
exprime orice propoziţie formulată într-un limbaj natural a aparţinut lui Leibnitz, care în
concordanţă cu nivelul cunoştinţelor disponibile la nivelul secolului al XVII-lea,
propunea trecerea către ceea ce numea el „lingua characteristica”. Era vorba despre o
abordare nonmatematizată a limbajului natural, care presupunea ca prin intermediul
acestui nou limbaj caracteristic identificat de Leibnitz, să se poată obţine un numitor
comun de decizie şi acţiune pentru vorbitorii de limbi diferite.
Primele aplicaţii, sub forma unor dezvoltări de secvenţe de calcul, pornind de la
conceptele promovate de Leibnitz, au fost înregistrate abia la nivelul secolului al XIX-
lea, prin contribuţiile remarcabile ale lui Boole şi ale lui de Morgan, ce au culminat cu
dezvoltarea noţiunilor de calcul al propoziţiilor (Tătar, 2001, p.10).

84
Un nou pas important ce a condus la sistematizarea raţionamentului deductiv a fost
realizat de Frege, prin dezvoltarea logicii predicatelor de ordinul I (PLI). Contribuţia lui
Frege a fost una cu totul remarcabilă, acesta reuşind separarea noţiunii de sintaxă de cea
de semantică, totodată acesta având marele merit de a introduce în logică noţiunile de
simboluri funcţionale şi cuantori.
Dezvoltări ulterioare ale raţionamentului logic deductiv pe baza conceptelor
fundamentate de Frege, au fost realizate de Peano (1889) în o serie de lucrări ale sale,
respectiv de Russel şi de Whitehead(1913) în Principia Mathematica.
O altă etapă importantă în evoluţia metodelor de demonstrare automată a teoremelor, o
reprezintă eliminarea cuantorilor prin introducerea unor simboluri de funcţii. Această
metodă propusă de T. Skolem în 1928 este suficient de utilizată şi astăzi în sistemele de
demonstrare automată din logica predicatelor.
Tot în anul 1928 apare şi o primă teorie asupra completitudinii calculului predicatelor
înaintată de D. Hilbert şi de W. Ackerman.
Pe baza acestor evoluţii teoretice precedente, Gödel arată că prin procedeul aritmetizării
pot fi construite propoziţii care, deşi sunt adevărate, nu sunt demonstrabile nici ele, nici
negaţiile lor în sisteme de tipul Principa Mathematica. Pentru a demonstra existenţa unei
propoziţii indecidabile, Gödel a fost nevoit să reformuleze Principa Mathematica
(Enescu, 1985).
Nedecidabilitatea calculului predicatelor a fost stabilită pe căi independente de A. Turing
şi de A. Cruch în 1936, primul fiind cunoscut pentru construirea maşinii abstracte cu
acelaşi nume, în timp ce cel de-al doilea a fost considerat „părintele” lambda
calculatorului (Tătar, 2001, p.10).

4.2. Etapele evolutive ale inteligenţei artificiale şi ale sistemelor expert

Odată fundamentate aceste teorii logice, au fost create premisele favorabile trecerii către
primele programe scrise, ceea ce a constituit în fapt începuturile erei inteligenţei
artificiale.
Relativ la structura terminologică, primul care a introdus termenul de Inteligenţă
Artificială (IA), a fost John McCarthy în 1953, care a definit termenul drept „ştiinţa şi
ingineria de a face maşinile inteligente”.

85
Prima perioadă a inteligenţei artificiale debutează la începutul anilor ’50, primele
programe fiind utilizate pentru demonstrarea de teoreme sau pentru rezolvarea de puzzle-
uri, precum şi alte tipuri de jocuri ce implicau raţionamente de tip similar (respectiv şah
şi dame).
Programele apărute în această perioadă erau relativ facil de construit, regulile pentru
jocuri fiind în general simple şi puţine, putând fi uşor folosite şi descrise. Programele care
se ocupau de jocuri (aşa cum am menţionat anterior, cele mai populare fiind cele de şah
şi dame), generau în principiu pentru jucător toate secvenţele posibile ce porneau de la o
stare dată a jocului. Problema rămânea în principiu legată de numărul maxim de
combinaţii posibile ce trebuiau explorate de către jucător (uneori de ordinul sutelor de mii
în cadrul jocului de şah). În mod evident, decidenţii umani puteau restrânge numărul de
variante asupra cărora se puteau decide pe baza experienţei precedente, însă acest aspect
a căpătat un caracter relativ, deoarece nivelul de experienţă al jucătorilor era în cea mai
mare parte a situaţiilor diferit.
Totuşi, chiar cu dificultăţile inerente, identificate în partea de început a funcţionării unor
noi sisteme, apariţia programelor cu operaţii elementare a reprezentat un pas înainte
pentru sistemele de inteligenţă artificială. Datorită problemelor identificate în practică, s-
a evidenţiat pentru prima dată necesitatea de a introduce în baza de cunoştinţe a
sistemului nu numai regulile de utilizare, ci şi cunoştinţe adiţionale specifice, utile
reducerii numărului de secvenţe pe care le generează programul.
O primă tentativă de îmbunătăţire a sistemului de cunoştinţe specifice îi este atribuită lui
Samuels care, la sfârşitul anilor ’50, a realizat un program pentru jocul de dame care
utiliza experienţa dobândită anterior. Programul dezvoltat de Samuels reţinea poziţiile
specifice din cadrul jocului, considerate a fi câştigătoare din start sau dezastruoase, iar pe
acestea din urmă le extrăgea imediat din mulţimea posibilelor secvenţe de mutări
ulterioare, reducând astfel numărul total de variante posibile (Zaharia, Cârstea, Sălăgean,
2003).
Un alt aspect important de menţionat pentru programele folosite în cadrul jocurilor este
legat de facila măsurare a performanţelor acestora, deoarece stările finale ale jocului erau
doar de câştig sau pierdere, neexistând alte variante logic posibile în sistemul de
desfăşurare al jocului respectiv. De fapt, facila măsurare a performanţelor programelor

86
folosite pentru jocuri, a constituit un avantaj deosebit pentru programatorii ce s-au ocupat
ulterior de îmbunătăţirea acestor performanţe, conducând către rezolvarea eficientă a
unor probleme cu un grad de complexitate ridicat.
Cel de-al doilea domeniu, care a surescitat un interes deosebit în prima perioadă a
dezvoltării programelor de inteligenţă artificială, a fost cel al demonstrării de teoreme.
Ca o caracteristică comună pentru programele folosite în demonstrarea de teoreme era
descrierea în cadrul bazei de cunoştinţe a programului, a setului de axiome utilizate şi a
regulilor de inferenţă (ce definesc procesul de trecere de la premise la concluzii). În
acestă primă perioadă a inteligenţei artificiale, poate că unul dintre cele mai importante
programe de demonstrare a teoremelor a fost „ Logic Theorist”, iniţiat în 1956 de A.
Newell, H. Simon şi de J.C. Shaw care, pentru complexitatea sa, a fost numit „primul
program de inteligenţă artificială” (Crevier, 1993, p.44). Cu ajutorul programului „Logic
Theorist” au fost demonstrate 38 din primul set de 52 de teoreme descrise în Principia
Mathematica de B. Russell şi de Whitehead. Importanţa acordată „Logic Theorist”-ului
de către comunitatea ştiinţifică a fost atât de mare, încât rezultatele obţinute de program
au fost prezentate de H. Simon (viitorul laureat al premiului Nobel) într-o sesiune
specială, în cadrul primei conferinţe dedicată Inteligenţei Artificiale şi desfăşurate în
1956. De remarcat este faptul că şi în cazul programelor pentru jocuri, pentru programele
utilizate în demonstrarea teoremelor, performanţele sunt relativ uşor de măsurat, ceea ce a
putut conduce către o rapidă şi continuă îmbunătăţire a acestora.
Prima perioadă de dezvoltare (suficient de timidă) a inteligenţei artificiale s-a terminat,
conform istoriografilor acestui domeniu, la începutul anului 1965, înregistrând totuşi o
serie de rezultate remarcabile ce au contribuit la evoluţia ulterioară a domeniului.
Concluziile care au fost evidenţiate la sfârşitul acestei prime perioade se pot sintetiza în
două componente distincte majore. Prima componentă reliefa faptul că „majoritatea
problemelor pot fi reduse la o problemă de căutare”, în timp ce a doua componentă
preciza că acestă căutare trebuie să fie călăuzită de anumite cunoştinţe despre domeniul
problemei(Zaharia, Cârstea, Sălăgean, 2003, p.13).
A doua perioadă de dezvoltare a inteligenţei artificiale este cuprinsă între 1965 –1975 şi
se caracterizează prin orientarea programelor către înţelegerea şi interpretarea limbajului
natural. Acestei perioade i-a fost caracteristică dorinţa cercetătorilor de a stabili o posibilă

87
punte de comunicare şi legătură între oameni, însă de această dată prin intermediul
maşinilor de calcul. Domeniile vizate pentru dezvoltarea de programe (în cadrul celei de-
a doua perioade), au fost cu precădere zone care prin natura lor solicitau în mod distinct
interacţia interumană, din rândul cărora am putea menţiona: psihologia, medicina,
sociologia etc.
Poate cel mai semnificativ exemplu pentru această perioadă este programul ELIZA, creat
de J. Wezenbaum în 1966, care simula comportamentul unui psiholog în raport cu
pacienţii săi, parodiind modelul de terapie Rogerian, foarte în vogă la acea vreme.
Modelul utilizat de programatori în cadrul programului ELIZA foloseşte, într-o bună
măsură, modelul psihologic al terapiei centrate pe persoană (denumite după numele
fondatorului ei Carl Rogers, „terapie rogeriană”). Esenţa terapiei rogeriene este de a
aduce pacientul într-o stare de conştientizare a problemelor sale, prin introspecţie, pe
baza unui metodologii ce pune în prim-plan pacientul şi în plan secund psihologul.
Pacientul va putea să decidă singur asupra schimbărilor ce le are de făcut pentru
rezolvarea propriilor probleme.
Rolul unui astfel de program a fost de a „conversa” cu pacienţii ce solictau ajutorul unui
psiholog, fiind adresat în mod special celor care însă nu doreau a comunica problemele
lor (din diverse motive) unui alte persoane.
Practic, programul „reacţiona” la o serie de cuvinte incluse în baza sa de cunoştinţe (de
exemplu „mamă”, „tată”, „fiu”, sau „frustrat”, „rău” etc.). Scenariul posibil al derulării
unui dialog dintre un pacient şi ELIZA, ar putea avea următoarea succesiune:
Pacientul : „Mă simt rău!”
ELIZA(recunoaşte cuvântul „rău” din baza de cunoştinţe şi apelează scenariul de răspuns
adecvat): „ Îmi pare rău să aud că te simţi rău. Defineşte-mi starea de rău!”
Pacientul : „ Mă simt rău pentru că m-am certat puternic cu mama mea!”
ELIZA(recunoaşte cuvântul „mamă” din baza de cunoştinţe şi apelează scenariul de
răspuns adecvat): „Povesteşte-mi ceva despre familia ta!”
Practic, cu răspunsul pacientului după această secvenţă de dialog, începe derularea
actului terapeutic vizat, prin introspecţia celui investigat în problemele familiei sale.
Un astfel de exemplu poate evidenţia aria de aplicabilitate a metodei, dar şi limitările
acesteia. În realitate, programul ELIZA era foarte departe de a „înţelege” problemele

88
pacientului, fiind capabil doar de a-i oferi acestuia o „asistenţă” bazată pe replicarea
automată a unor scenarii de răspuns, pe baza recunoaşterii în prealabil a unor cuvinte sau
a unor seturi de cuvinte, incluse apriori în cadrul bazei de cunoştinţe a programului.
Un alt program specific celei de-a doua perioade de dezvoltare a inteligenţei artificiale,
suficient de asemănător cu ELIZA, dar cu o arie de aplicabilitate diferită (diagnosticarea
bolilor infecţioase de sânge şi oferirea de tratamente adecvate), a fost programul MYCIN.
Acest program avea o vastă bază de cunoştinţe, ce cuprindea pe lângă termenii specifici
medicali şi elemente de diagnoză, pe care le-ar fi cunoscut un medic specialist.
Dialogul cu pacientul se desfăşura de MYCIN după un scenariu interogativ, asemănător
celui practicat în cazul ELIZA, cunoştinţele fiind exprimate sub forma unor reguli logice
de tipul „dacă – atunci”.
Un posibil dialog cu un program MYCIN s-ar putea derula pe următorul scenariu:
Pacientul: „Sunt îngrijorat, mi-a apărut o erupţie violentă pe faţă!”
MYCIN (recunoaşte setul de cuvinte „faţă”, „erupţie”, „violentă” din baza de cunoştinţe şi
apelează scenariul de răspuns adecvat): „Dacă v-a apărut o erupţie violentă pe faţă, atunci
ea poate fi intoxicaţie sau rubeolă!”
Deoarece informaţiile obţinute sunt vagi, MYCIN va solicta pacientului noi informaţii
pentru a exclude din baza de cunoştinţe scenariile de răspuns ce nu se potrivesc noilor
descrieri.
Este interesant de precizat că, deşi nu a fost folosit în producţia de serie, MYCIN a trecut
cu succes toate testele la care a fost supus, având în unele situaţii o capacitate de
diagnosticare mai bună decât cea a medicilor de specialitate.
Deşi au reprezentat un pas uriaş înainte în dezvoltarea sistemelor de inteligenţă artificială
(pregătind calea către sistemele expert specializate), programe precum ELIZA şi MYCIN
nu au avut o credibilitate deosebită în lumea ştiinţifică, datorită faptului că nu aveau
dezvoltată capacitatea de a înţelege în mod real problemele şi de a învăţa pe bază de
experienţe derulate.
A treia perioadă de dezvoltare a inteligenţei artificiale începe în anul 1975 şi se
prelungeşte până în zilele noastre. Perioada este caracterizată printr-o abordare
pragmatică a programelor de calcul, acestea fiind orientate majoritar către obţinerea de

89
rezultate palpabile (ce se regăsesc în general în zona industrială, în acest sens cercetările
din zona psihologiei şi medicinei caracteristice etapei anterioare au fost mult estompate).
Este perioada de dezvoltare a sistemelor expert specializate în rezolvarea unor probleme
complexe cu un înalt grad de particularitate.
Prima definiţie a termenului de sistem expert este dată de E.Feigenbaum, care afirmă că
prin acest termen se înţelege: „ un program inteligent pentru calculatorul electronic, care
utilizează cunoaşterea şi proceduri de inferenţă pentru soluţionarea problemelor”.
O altă abordare interesantă a termenului de sistem expert este dată de profesorii J.
Girrantano şi G. Riley (NASA) care afirmă că: „ un sistem expert este un sistem care
emulează abilitatea de a lua decizii a expertului uman. Termenul „emulează” înseamnă că
sistemul este menit să acţioneze în toate privinţele ca expertul uman. Emularea este ceva
mai mult decât simularea, care cere doar să se acţioneze prin imitarea condiţiilor
realizate. Sistemele expert acţionează foarte bine în domenii bine delimitate” (Andone,
Ţugui, 1999, p.38).
Într-o abordare mai cuprinzătoare, termenul de sistem expert poate fi utilizat cu sensul de
sistem bazat pe cunoştinţe. Aceste cunoştinţe se regăsesc sub forma unor informaţii
disponibile la un moment dat în baza de date a sistemului (bază de date ce are
posibilitatea de a se dezvolta şi de a mări aria de cuprindere, pe baza introducerii de noi
informaţii în sistem).
Sistemele expert au capabilitatea de a memora informaţiile introduse în baza de
cunoştinţe, de a realiza legături între acestea, având totodată capabilitatea de a genera (pe
baza informaţiilor disponibile) scenarii de soluţii şi de recomandări utile în activitatea
decidenţilor.
Datorită abilităţii de a genera scenarii de răspuns ale sistemului pentru diferite tipuri de
probleme (pe baza informaţiilor disponibile la un moment dat), sistemele expert sunt
numite şi „asistenţi inteligenţi” ai factorilor de decizie.
Din punct de vedere structural, sistemele expert sunt formate din trei componente majore
distincte: baza de cunoştinţe (cuprinde colecţia de cunoştinţe despre domeniul
problemei), baza de fapte (cuprinde colecţia de fapte anterior petrecute în domeniul
problemei), respectiv motorul de inferenţă (cunoaşterea modului de rezolvare al
problemei).

90
 Sistemele expert utilizate în domeniul deciziei încearcă să „copieze” comportamentul
decidentului uman, funcţionând după nişte principii asemănătoare acestuia. Astfel, ceea
ce reprezintă cunoaştere generală pentru om, are o reprezentare echivalentă sub forma
unei baze de cunoştinţe pentru sistemul expert. Experienţa individuală a decidentului
bazată pe fapte petrecute în trecutul său (din perspectiva unui anumit domeniu,
considerat de interes pentru problema ce trebuie rezolvată) are o reprezentare echivalentă
sub forma unei baze de fapte în cadrul sistemului expert. Procesul de gândire (specific de
altfel decidentului uman) are drept echivalent procesul de inferenţă în cadrul sistemului
expert.
În mod evident, aceste echivalenţe identificate anterior, pot fi reprezentate grafic sub
forma unei diagrame:

Cunoaştere generală (Om) Gândire (Om) Soluţia

Bază de cunoştinţe ( Sistem expert) problemei/
Recomandări

Experienţă bazată pe fapte (Om) Inferenţă

Bază de fapte ( Sistem expert) ( Sistem expert)

Fig. 13 Echivalenţa între modelul simplificat de decize uman şi cel al sistemelor

expert

Utilitatea unui sistem expert este determinată de capacitatea sa de a răspune în mod

eficient unor cerinţe specifice, formulate expres pentru rezolvarea unei probleme date.
Decidentul uman (numit adeseori expert uman în literatura de specialitate ce abordează
subiectul inteligenţei artificiale) are în mod evident o serie de avantaje în raport cu
decidentul artificial (sistemul expert), dar şi anumite dezavantaje, care ţin în principiu de
anumite limite biologice sau de disponibilitatea de angajare într-o sarcină de lucru.

Factorul Expertul uman Sistemul expert

Timp disponibil Numai în zilele lucrătoare Oricând

91
Localizare spaţială Numai local Oriunde, mai ales în medii
improprii omului
Siguranţa De neînlocuit Înlocuibil
informaţiilor
Perisabilitate Da Nu
Performanţă Variabilă Consistenţă permanentă
Viteză de lucru Variabilă Rapidă
Costuri Mari Acceptabile
Figura 14. Diferenţe între expertul uman şi sistemul expert (Andone, Ţugui, 1999,
apud Durkin)
Aşa cum se poate observa dintr-o scurtă analiză a datelor prezentate în tabelul de mai sus,
deşi nu poate înlocui decidentul uman (cel puţin deocamdată, datorită limitărilor de ordin
ştiinţific şi tehnologic), decidentul artificial (prezent aici sub forma unui sistem expert)
prezintă la rândul său o serie de avantaje, ce pot fi considerate drept relevante în
rezolvarea unor anumite probleme. În speţă, este vorba despre disponibilitatea sistemului
expert de a lucra oricând (nu numai în zilele lucrătoare), cu un randament constant (ce
elimină performanţele variabile specifice decidentului uman), în condiţii ostile sau total
nefavorabile fiinţei umane, la un cost acceptabil în condiţiile unei durate de viaţă relativ
certe (raportată la acelaşi aspect ce implică decidentul uman).
În ciuda acestor facilităţi de necontestat, ce sunt oferite de către sistemele expert în
rezolvarea unor probleme specifice există o serie de argumente viabile (de asemenea
indubitabile), care pledează în favoarea nerenunţării în mod definitiv la ajutorul
decidentului uman în procesul decizional.
În primul rând, decidentul uman poate să cunoască problema nu numai sub forma simplă
de luare la cunoştinţă a existenţei acesteia (aşa cum semnalează sistemele artificiale
prezenţa unei deficienţe în sistem), ci prin prisma identificării naturii acesteia, a
caracteristicilor definitorii, conducând în final la o corectă formulare a acesteia. De cele
mai multe ori decidentul uman poate conştientiza că problema respectivă a fost formulată
în mod greşit (din concluziile la care ajunge la un moment dat, sau pe baza derulării
efective a unor evenimente sau a unor stări de fapt), pe când un sistem artificial nu
posedă o astfel de proprietate.

92
În al doilea rând, omul poate să formuleze (şi uneori să reformuleze) reguli, pe baza
cărora îşi poate fundamenta decizia, pe când sistemele expert au un motor de inferenţă ce
funcţionează pe baza unor reguli prestabilite de către programator şi nu au posibilitatea
de a modifica regulile ce le-au fost prestabilite. Practic, unul dintre avantajele certe ale
omului în raport cu o maşinărie este că aceasta din urmă nu poate să genereze reguli de
funcţionare proprii, ci doar să execute reguli impuse de către programator (care la rândul
său poate extinde sau restrânge aria de intervenţie a sistemului expert în rezolvarea unei
anumite probleme).
În al treilea rând, decidentul uman poate determina gradul de relevanţă pe care i-l acordă
unei anumite probleme în funcţie de un anumit context, sau de o anumită situaţie
conjuncturală, pe când sistemele expert nu au capacitatea de a „gândi conjunctural”,
putând doar să apeleze la baza de cunoştinţe şi la cea de fapte pe care o poate apela. Cu
alte cuvinte, nu putem avea pretenţia ca un sistem expert să poate identifica o conjunctură
nouă şi să se poată adapta în mod adecvat acestei noi conjuncturi, decât dacă aceasta este
trecută apriori în baza de fapte a respectivului sistem (şi implicit recunoscută de către
acesta drept existentă).
La finalul prezentării avantajelor decidentului uman asupra decidentului artifical trebuie
evidenţiat poate cel mai important dintre cele menţionate până acum, în speţă acela dat de
posibila modificare a concluziilor pe baza introducerii de noi premise suplimentare
adevărate. Cu alte cuvinte, pe măsură ce omul află noi informaţii referitoare la o situaţie
concretă, o nouă stare de fapt sau modificarea cadrului general al unei anumite probleme,
acesta la rândul său îşi poate modifica în mod radical concluziile, în timp ce un decident
artificial nu poate face acest lucru. Această diferenţă fundamentală între decidentul uman
şi sistemele expert se datorează faptului că oamenii sunt tributari mai degrabă raţionării
non monotonice, în timp ce sistemele expert se fundamentează pe logica monotonică.
Aşadar, pornind de la premise adevărate, sistemele expert pot ajunge pe baza procesului
inferenţial la o concluzie (ce reprezintă în general soluţia unei probleme specifice ce se
doreşte a fi rezolvată cu ajutorul respectivului sistem), această concluzie neputând fi
modificabilă prin introducerea unor noi premise adevărate în baza de cunoştinţe a
sistemului. Dintr-o anumită perspectivă, capacitatea omului de a „se răzgândi” ( în sensul
înbunătăţirii actului decizional prin modificarea concluziilor pe baza identificării de noi

93
premise adevărate) îi crează acestuia un avantaj evident în raport cu sistemele artificiale
ce raţionează strict monotonic.
În plus, trebuie să ţinem cont de faptul că orice argument este un act intelectual,
indiferent de locul şi domeniul în care este produs, sau de scopul urmărit prin construcţia
sa. Este cunoscut faptul că fiecărui argument îi este proprie o structură logică adecvată,
iar finalitatea unui argument depinde până la urmă de calităţile acestei structuri logice (
Bieltz, 1998, p.15). Pentru a avea o argumentare validă în cadrul problemelor ce implică
abordarea domeniului gândirii critice, trebuie utilizată o structură logică adecvată, care în
cele mai multe cazuri este logica non monotonica.

4.3 Elemente de logică aplicate în cadrul Reţelelor Neurale (RN)

Reţelele neurale artificiale reprezintă modele simplificate ale sistemului nervos central,
având drept principale caracteristici abilitatea de a răspunde la stimulii de intrare şi de a
se adapta la mediu. Deoarece neuronul este constituentul de bază al creierului uman,
ideea de a replica sub formă artificială comportamentul acestuia, a constituit o provocare
permanentă pentru oamenii de ştiinţă. Prima modelare matematică a reţelelor de neuroni
a fost realizată de Mc Culloch şi Pitts în 1943. Conceptul de învăţare după modelul
creierului a fost propus de Hebb în 1949, care demonstra modificarea continuă a
ponderilor conexiunilor neurale, pe măsură ce organismul învaţă diverse sarcini
funcţionale. De atunci şi până în prezent au avut loc dezvoltări spectaculoase ale
domeniului reţelelor neurale, menţionând aici doar câteve rezultate remarcabile, precum:
inventarea modelului perceptronului în 1958 de către Rosenblatt, crearea reţelelor neurale
Hopfield în 1982, respectiv modelul „error backpropagation” în 1986.
În principiu, reţeaua neurală implică o colecţie de elemente de calcul conectate în paralel
sub forma unui graf direcţionat, elemente ce sunt organizate într-un astfel de mod încât
structura reţelei însăşi să poată conduce către problema ce se cere rezolvată. Fiecare
unitate de calcul a reţelei se prezintă sub forma unui nod, cu conexiunile dintre elemente
sub forma unor trasee, reprezentate ca segmente de dreaptă ce indică direcţia de
propagare a informaţiei (Fodor, 1995, p.3). Un astfel de traseu de propagare a informaţiei
printr-o reţea neurală este prezentată în cadrul figurii următoare.

94
 Strat de Strat de Strat de ieşire
intrare mijloc
(ascuns)

Figura 18. Reprezentarea generală a unei reţele neurale cu un strat de mijloc

(ascuns)

În timp ce numărul de neuroni din stratul de intrare al reţelei neurale, respectiv numărul
de neuroni din stratul de ieşire al reţelei neurale, sunt strâns legaţi de configuraţia
aplicaţiei (problemei) pentru care este folosită reţeaua neurală, numărul de neuroni ai
stratului / straturilor de mijloc se stabilesc în funcţie de gradul de complexitate al
problemei respective. Conexiunile între straturile de neuroni sunt ponderate, fiecare
legătură realizată între un neuron aparţinând unui strat şi un alt neuron corespondent din
stratul succesiv este caracterizată de un număr. Semnificaţia acestor conexiuni ponderate
este următoarea: valoarea de ieşire a neuronului din strat se înmulţeşte cu ponderea
respectivă, generându-se astfel valoarea de intrare pentru neuronul din stratul succesiv
(Fodor, 1995, p.4).

Intrări Ponderi Ieşire

W1
X1
Y = f (Σi wi fi (t) – θ)
X2 W2 θ

Xn Wn

95
 Figura 19. Modelul clasic funcţional al unui neuron şi elementele sale
caracteristice
În cadrul modelului prezentat anterior înţelegem prin X1, X2 , ...., Xn, valorile de intrare ale
neuronului, prin W1, W2 , ...., Wn ponderile asociate valorilor de intrare, iar prin θ se
înţelege valoarea de prag, parametru intrinsec ce este caracteristic oricărui neuron.
Cel mai simplu model funcţional al unui neuron este condiderat a fi modelul
perceptronului, inventat de către Frank Rosenblatt în 1958. Într-o abordare simplistă,
funcţionarea modelului perceptronului se bazează pe următoarele reguli de tip „dacă -
atunci”, ce au următoarea reprezentare:
dacă Σi wi fi (t) > θ, atunci ieşirea este +1
dacă Σi wi fi (t) < θ, atunci ieşirea este 0
Reţelele neurale au la bază o structură de propagare a informaţiei, care în funcţie de tipul
de probleme pe care şi-l doresc să-l soluţioneze, au propagare către înainte (feed forward)
în care informaţiile se propagă dinspre stratul de intrare către stratul de ieşire, respectiv
structuri de propagare inversă a informaţiei din straturile de ieşire către intrare
(backpropagation).
Înlănţuirea înainte (feed foreward), din perspectivă logică este o strategie de inferenţă,
care porneşte de la un set de fapte cunoscute, obţine noi fapte utilizând concluziile
regulilor a căror premise se potrivesc cu faptele cunoscute şi continuă acest proces până
la atingerea scopului final. Procesul de înlănţuirea înainte continuă până când nu mai
există reguli ale căror premise să se potrivească cu faptele cunoscute, sau cu faptele
derivate pe parcursul inferenţei. Memoria de lucru va conţine faptele furnizate de
utilizator şi faptele deduse (inferate) de sistem. (Alexandru, 2002, p.93)
Pentru exemplificarea înlănţuirii înainte, putem prezenta următorul set de reguli pentru o
organizaţie care doreşte să-şi elaboreze proiecte de dezvoltare:
R1. DACĂ Organizaţia doreşte să se dezvolte
ŞI Nu are proiecte de dezvoltare
ATUNCI Organizaţia trebuie să elaboreze proiecte de dezvoltare
R2. DACĂ Fondurile disponibile pentru realizarea planurilor de dezvoltare sunt mai
mari de 50.000 Euro

96
 ATUNCI Organizaţia are bani suficienţi pentru a putea porni la elaborarea
planurilor de dezvoltare
R3. DACĂ Organizaţia trebuie să elaboreze proiecte de dezvoltare
ŞI Organizaţia are bani suficienţi pentru a putea porni la elaborarea planurilor
de dezvoltare
ATUNCI Organizaţia poate începe elaborarea planului de dezvoltare
Considerăm că o reţea neurală ce doreşte să rezolve acestă problemă are în memoria de lucru
următoarele fapte: „organizaţia doreşte să se dezvolte”, „nu are proiecte de dezvoltare”,
„fondurile disponibile pentru realizarea planurilor de dezvoltare sunt mai mari de 50.000
Euro”. Pentru o reţea neurală ce se ocupă de rezolvarea unei astfel de probleme, procesul de
înlănţuire înainte (feed foreward) poate prezenta o structură cu trei cicluri de execuţie, care
respectă raţionamentul logic şi precizează regulile pe baza cărora sistemul învaţă şi dezvoltă.

97
 Figura 20 – Structura sintetică a unei memorii de lucru

Ciclul 1. Adevărat - Organizaţia doreşte să se dezvolte

- Nu are proiecte de dezvoltare
R1 – premisa 1 - Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
Organizaţia doreşte să se dezvolte
R1 – premisa 2
Nu are proiecte de dezvoltare
Concluzie -Organizaţia doreşte să se dezvolte
- Nu are proiecte de dezvoltare
- Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
R1 se îndeplineşte dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
- Organizaţia trebuie să elaboreze proiecte de dezvoltare

Adevărat - Organizaţia doreşte să se dezvolte

Ciclul 2 (Regula 1 îndeplinită)
R2 – premisa 2
Fondurile disponibile pentu realizarea
planurilor de dezvoltare
sunt mai mari de 50.000 Euro
Concluzie
R2 se îndeplineşte
- Nu are proiecte de dezvoltare
- Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
- Organizaţia trebuie să elaboreze proiecte de dezvoltare
- Organizaţia doreşte să se dezvolte
- Nu are proiecte de dezvoltare
- Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
- Organizaţia trebuie să elaboreze proiecte de
dezvoltare
- Organizaţia are bani suficienţi pentru a putea porni la
elaborarea planurilor de dezvoltare

- Organizaţia doreşte să se dezvolte

Ciclul 3 (Regula 1 şi Regula 2 îndeplinite)- Nu are proiecte de dezvoltare
- Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
R3 – premisa 1 dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
să elaboreze proiecte - Organizaţia trebuie să elaboreze proiecte de
Organizaţia trebuieAdevărat
de dezvoltare
dezvoltare
- Organizaţia are bani suficienţi pentru a putea porni la
R3 – premisa 2 elaborarea planurilor de dezvoltare
Organizaţia are bani suficienţi pentru a putea porni la elaborarea planurilor de dezvoltare

- Organizaţia doreşte să se dezvolte

- Nu are proiecte de dezvoltare
- Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
Concluzie
dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
- Organizaţia trebuie să elaboreze proiecte de dezvoltare
-Organizaţia are bani suficienţi pentru a putea porni la
elaborarea planurilor de dezvoltare
-Organizaţia poate începe elaborarea planului de dezvoltare
98
modalitate de lucru, sistemul neural ia pe rând fiecare regulă şi verifică dacă premisele ei
există în memoria de lucru. Dacă toate premisele se regăsesc în memoria de lucru,
concluzia regulii este adăugată memoriei de lucru. Procesul se repetă ciclic, sistemul
obţinând în continuare noi informaţii ce sunt utilizate în continuare în raţionament.
Inferenţa se termină practic atunci când toate regulile au fost îndeplinite.
Înlănţuirea înapoi (backpropagation) presupune cunoscute concluziile şi caută toate
premisele relevante ( „modus tolens”).
Raţionamentul în varianta „modus tolens” este următorul:
Dacă (A→ B) este adevărat şi B este fals, atunci şi A este fals.
Sau sub abordare formalizată ((A→ B) V ~ A) → ~ B
Procedura de înlănţuire înapoi include următoarele etape de desfăşurare. Sistemul neural
are cunoştinţe despre concluzie, despre care se încearcă a se descoperi validitatea sau
invaliditatea acesteia. Se verifică dacă în memoria de lucru nu a fost introdusă deja
concluzia. Atunci când concluzia nu a fost dovedită anterior, sistemul verifică setul de
reguli pentru a vedea dacă există vreo regulă care să conţină concluzia în partea
ATUNCI. Dacă există o astfel de regulă (demunită „goal rule”) sistemul verifică dacă
premisele acestei reguli există în memoria de lucru. Premisele cunoscute dar care nu sunt
introduse în memoria de lucru devin noi concluzii, numite şi sub-concluzii („sub-goals”)
ce trebuie dovedite ulterior prin alte reguli. Procesul continuă recursiv, până când este
găsită o premisă care nu mai poate fi dovedită de nici una din regulile din sistem. Această
premisă ce nu mai poate fi dovedită se numeşte primitivă şi în acestă situaţie, sistemul va
solicita utilizatorului noi informaţii despre aceasta (Alexandru, 2002, p.97).
În ultimii ani, propagarea informaţiei prin înlănţuirea înapoi a devenit cel mai popular
tip de algoritm în cadrul antrenării reţelelor neurale artificiale, datorită utilizării eficiente
a acestora în cadrul unor tipuri de aplicaţii de control, sau în identificarea de sitem.
Totuşi, în afară de avantaje, sistemul prezintă şi o serie de dezavantaje printre care cele
mai importante sunt legate de gradul redus de complexitate al problemelor pe care le
poate rezolva prin acest algoritm şi de timpul consistent pierdut în procesul de învăţare a
sistemului prin algoritmul de înlănţuire înapoi. Poate de aceea anumiţi autori consideră
că „ cel mai popular algoritm de antrenare pentru reţelele neurale nu este plauzibil

99
biologic” ( nu există nici o evidenţă a faptului că sinapsele biologice pot fi utilizate în
direcţia inversă pentru propagarea erorii sau că neuronii pot propaga „derivata” erorii)
(Dumitrache, 1999, p.3).
Pe baza celor mai sus prezentate, putem concluziona asupra faptului că un sistem al
inteligenţei artificiale se poate numi reţea neurală, dacă prezintă următoarele
ccaracteristici:
1.existenţa unui sistem de neuroni ( noduri ale reţelei)
2.pentru fiecare neuron trebuie definite : o funcţie de ieşire, definirea stărilor activată şi
neactivată, o regulă de tranziţie între stările activată şi neactivată
3. un sistem de conexiuni între neuroni
4. o regulă de propagare printr-o reţea a intrărilor spre ieşiri
5.o regulă de modificare (adaptare) a ponderilor conexiunilor între neuroni
6. un sistem ambiental în care reţeaua operează
Sistemele neurale au o reprezentare din ce în mai consistentă în domeniul inteligenţei
artificiale, datorită în mare măsură unei serii de proprietăţi specifice, ce le diferenţiază de
restul sistemelor utilizate în inteligenţa artificială. Cele mai importante proprietăţi ale
reţelelor neurale sunt legate de: capacitatea de aproximare funcţională (capacitatea de a
aproxima aplicaţii liniare arbitrare, ce face ca aceste sisteme de decizie să fie utile în
rezolvarea problemelor ce implică sisteme neliniare), procesarea distributivă a
informaţiei (datorită structurării paralele a sistemului), capacitatea de învăţare (adaptare)
diversificată (deopotrivă on-line sau of-line), abilitatea de generalizare, înalt grad de
toleranţă la defecte, viteză mare de calcul paralel.
Toate aceste proprietăţi remarcabile ale reţelelor neurale fac ca acestea să fie folosite într-
o serie foarte diferită de domenii de activitate, precum : domeniul financiar ( predicţie,
evaluarea riscului de creditare sau asigurare), aeronautică (sisteme automate de
conducere, identificare de dinamici neliniare), procese de producţie (verificarea
procesului de fabricaţie, planificare şi management), robotică ( sisteme de navigare şi
coordonare, sisteme de parcare automată), telecomunicaţii (compresia de date şi imagini,
sisteme de procesare a plăţilor), etc.

100
4.4 Elemente de logica bayesiană aplicată în cadrul sistemelor decizionale

O serie de probleme implică prin natura lor o abordare probabilistă, ce are drept
consecinţă utilizarea unor modele logice adecvate tratării acestor probabilităţi.
În acest sens este important de menţionat că logica probabilităţilor se referă la logica
inferenţelor cu premise şi concluzii ce au un caracter probabilist.

Poate că una dintre cele mai interesante definiţii atribuită probabilităţii este cea dată de
academicianul Mircea Maliţa „ probabilitatea este un fel de termometru mental care
măsoară incertitudinea în loc de temperatură” (M. Maliţa, C. Zidăroiu, 1980, p.51).

Promotorul logicii probabilităţilor este considerat G. Boole, care a avansat pentru prima
dată teza abordării propoziţiilor despre evenimente în loc de abordarea prin evenimente
(G. Enescu, 1985, p. 190).
În acest sens, se pot defini operatori modali de tipul „ este posibil p” şi „ este probabil p”
între cele două propoziţii existând asemănări fără ca acestea să se poată confunda.
Dacă introducem o relaţie de tip cantitativ, cele două propoziţii se pot transforma după
modelul:
„Este probabil m/n că p” (unde n >0)
respectiv:
„ Este posibil p în măsura m/n”
Practic, printr-o astfel de dezvoltare, probabilul introduce grade de posibilitate.
O altă abordare proprie logicii probabilităţilor este dată de conceptul de adevăr. Din
perspectiva probabilităţilor vom putea vorbi despre „grade de adevăr”, incertitudinea
respectiv certitudinea, fiind reprezentate prin valori procentuale cuprinse între 0% - 100%
sau între 0 - 1 (în exprimare sub formă numerică). De regulă, în matricea numerică există
convenţia că prin 1 să se înţeleagă adevăr, certitudine, în timp ce prin 0 să se înţeleagă
fals, incertitudine.
La nivel propoziţional se poate afirma:
„ este 100% probabil că p” adică „ p este adevărat”, în sens de cert.
„ este X% probabil că p” ( unde 0% < X < 100%), are sens de incert
„ este 0% probabil că p” adică „ p este fals”, în sens de imposibil
Dintr-o altă perspectivă probabilistică a producerii evenimentelor, dacă vom nota cu :

101
S – evenimentul sigur,
Ø - evenimentul imposibil
Vom spune că evenimentele X şi Y sunt contrare dacă :
X U Y = S, respectiv
X∩Y=Ø
Teoria deciziei statistice are în vedere luarea unor decizii, în prezenţa informaţiei
statistice care dă o „lumină” asupra nedeterminării conţinute în problema dată în privinţa
pragului de discriminare. Cunoaşterea consecinţelor posibile ale adoptării diferitelor
decizii, presupune o exprimare cantitativă a „câştigului” sau „pierderii”, propuse pentru
fiecare decizie posibilă şi pentru diferite valori posibile ale parametrului Ө, numit în
literatura de specialitate: funcţie pondere, funcţie pierdere, funcţie câştig, funcţie utilitate
( V. Preda, 1992, p. 9).
În mod firesc, în luarea deciziilor pe bază de calcul statistic este esenţială identificarea
mulţimii variantelor posibile asupra cărora ne putem decide.
O componentă distinctă, desprinsă din domeniul vast al logicii probabilităţilor o
constituie abordarea pe care Bayes (1702 –1761) o acordă conceptului de probabilitate,
pe care o consideră drept„ măsură a nivelului de cunoştinţe”(Jaynes, 2003).

Această abordare a probabilităţii, ca măsură a nivelului de cunoştinţe, necesită o

prezentare dublă, din perspectiva şcolii obiectiviştilor, respectiv a subiectiviştilor. Pentru
şcoala obiectiviştilor, abordarea lui Bayes poate fi justificată drept un deziderat al
raţionalităţii şi consistenţei, fiind interpretată ca o extensie a logicii lui Aristotel. Pentru
şcoala subiectiviştilor, gradul de cunoaştere al unei probleme este rezultatul unei credinţe
personale (Finetti, 1974).
În lumina acestor noi abordări asupra probabilităţii, pornind de la teoriile lui Bayes
(avansate de către acesta în ultima parte a vieţii sale), a fost dezvoltat un capitol
important al inferenţelor statististice. Inferenţa bayesiană este o inferenţă statistică în care
evidenţa observaţiilor este folosită în scopul de a actualiza probabilitatea ca ipoteza
poate fi adevărată. Termenul de evidenţă este folosit aici în accepţiunea de orice aspect ce
poate determina sau demonstra adevărul unei aserţiuni. Acestă colecţie de evidenţe
utilizate în inferenţa bayesiană trebuie să fie consistente sau inconsistente cu un set de

102
ipoteze date. O dată ce aceste evidenţe sunt acumulate, gradul de credibilitate al ipotezei
iniţiale se poate modifica într-un spectru larg, cuprins între foarte ridicat şi foarte scăzut.
Pe baza acestei posibile modificări a credibilităţii ipotezei iniţiale, prin intermediul
inferenţei bayesiene se poate face diferenţierea între ipotezele conflictuale, în sensul că
ipotezele cu un suport foarte ridicat de credibilitate vor fi acceptate ca adevărate, în timp
ce acele ipoteze ce posedă un suport scăzut de credibilitate, vor fi respinse ca fiind false.
Inferenţa bayesiană oferă posibilitatea de a da o estimare numerică gradului de
credibilitate al ipotezei, înainte ca evidenţele să poată fi observate în mod practic şi de a
calcula gradul de credibilitate al ipotezei, după ce evidenţele sunt observate în mod
practic. Evident că acest proces estimare numerică, respectiv calcul al gradului de
credibilitate al ipotezei, se poate repeta de oricâte ori sunt obţinute noi evidenţe .
Practic teorema lui Bayes de ajustare a probabilităţilor bate pe baza apariţiei de noi
evidenţe, se poate formula astfel:
P (E| H) P (H)
P (H | E) =
P (E)
Unde : H – este ipoteza specifică (care poate fi sau nu o ipoteză de nul)
P (H) - probabilitate apriori (care este o probabilitate din categoria celor
marginale, adică o probabilitate a cărei producere este independentă şi nu este
legată de producerea unui alt eveniment)
P (E| H) – probabilitate condiţională (fiind condiţionată de apariţia evidenţei E,
în condiţiile în care ipoteza H se întâmplă să fie adevărată)
P(E) – probabilitate marginală a lui E (probabilitatea apriori de înregistrare a
unei noi evidenţe E, sub toate ipotezele posibile).
P (H| E) – probabilitate aposteriori
În cadrul procesului de inferenţă bayesiană, teorema lui Bayes are rolul de a măsura cât
de mult pot afecta noile evidenţe credibilitatea unei ipoteze. În mod evident, dacă
probabilităţile apriori diferă în mod semnificativ la început, chiar prin adăugarea de
evidenţe suplimentare, se va ajunge aproape sigur la diferenţe consistente în calculul
probabilităţii aposteriori. Cu alte cuvinte, prin abordarea bayesiană a calculului se pot
aplatiza anumite diferenţe înregistrate iniţial la nivel de probabilitate apriori, numai dacă

103
aceste diferenţe se situează în limitele acceptate ale unor valori de prag, ce joacă rolul în
acestă situaţie a unui prag de discriminare.
Sistemele inteligente ce utilizează inferenţa bayesiană au ca arie de aplicabilitate cu
precădere domeniile neacoperite de logica fuzzy. Această situaţie nu este întâmplătoare,
deoarece din punct de vedere matematic şi semantic, logica fuzzy şi inferenţa bayesiană
sunt incompatibile. Este aproape imposibil de înţeles noţiunea de grade de adăvăr din
logica fuzzy sub forma unor probabilităţi şi viceversa.
Sistemele expert care utilizează inferenţa bayesiană sunt utilizate cu precădere în domenii
precum: dezvoltarea de algoritmi, gestionarea şi clasificarea spam-urilor, clasificarea
generală a informaţiilor, etc.

4.6 Concluzii asupra sistemelor expert de decizie

În finalul acestui captiol se pot formula câteva concluzii pe baza celor prezentate în
cadrul subcapitolelor anterioare. O primă observaţie este legată de faptul că sistemele
expert au apărut din necesitatea practică de a rezolva anumite probleme mai rapid, mai
eficient, cu costuri mai mici, etc. Nivelul de complexitate al sistemelor expert a evoluat
gradual, în paralel cu dezvoltările bazei teoretice, asigurate într-o mare măsură de
cercetările întreprinse în domeniul logicii.
Toate sistemele expert investigate în cadrul acestui referat, au la bază componente logice
(fie că se numesc fuzzy, neurale, bayesiene, etc.) ce fac parte din familia cuprinzătoare a
logicilor monotonice şi implică trecerea de la baza de date la concluzie. Niciunul din
sistemele expert evidenţiate nu-şi poate modifica concluziile formulate, pe baza
introducerii în baza de cunoştinţe a sistemului a unor noi premise. Cu alte cuvinte,
niciunul dintre sistemele expert inventariate în lucrare nu poate funcţiona default, adică
utilizând ca bază de calcul logicile non monotonice. În consecinţă, deşi pot ajuta în mod
consistent decidentul uman, sistemele expert bazate pe logici monotonice, nu îi pot lua
locul acestuia în rezolvarea unor anumite tipuri de probleme cu caracter non monotonic.

104
Teme de lucru unitatea 4

- Identificați cele puțin trei spețe distincte pe care le-ați putea

aborda cu metode decizionale ce utilizează siteme de inteligență
artificială
- Identificați puncte forte și punctele slabe ale unui astfel de sistem
decizional

- Argumentați punctul dvs. de vedere cu privire la utilitatea folosirii

sistemelor de inteligență artificială în cadrul spețelor respective

105
Unitatea de învăţare nr. 5
DECIZIA MANAGERIALĂ ÎN SOCIETATEA SUPUSĂ
GLOBALIZĂRII
5.1 Prezentarea generală a problematicii
5.2 Eficiența organizațiilor orientate pe proiecte în societatea supusă
globalizării
5.3 Tendințe viitoare de dezvoltare a organizației orientate pe
proiecte

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu

particularitățile deciziei într-un mediu supus globalizării și
evoluțiilor instabile sau greu predictibile
La finalul acestui capitol, masteranzii vor putea să:
- identifice în mod adecvat efectele mediilor instabile asupra deciziei

106
 Introducere unitatea de învățare 5
Pe lângă efectele benefice multiple şi direct cuantificabile
ale dezvoltării economice, societatea modernă se comportă
ca un sistem social şi implicit se supune efectelor entropice.
Conform efectului de “biliard”, creşterea accelerată a unui
sector economic poate induce prin simpatie efecte de
dezvoltare disarmonice sau necontrolate a unui alt sector
economic conex.

5.1 Prezentarea generală a problematicii

Teoria keynesiană a dezvoltării economice, arată că după un anumit nivel de
dezvoltare economică, pieţele nu mai pot fi lăsate singure să funcţioneze şi să se regleze
pe baza articulării libere a cererii cu oferta, deoarece se ajunge la o rată de şomaj ridicată
şi persistentă. În acest caz, importurile unor state devin exporturile altor state, soluţia
salvatoare de ieşire din impas constituind-o iniţierea unei acţiuni colective şi concertate la
scară mondială (Stiglitz, 2003, p. 302).
Din păcate în cadrul unui declin economic profound, simpla aplicare a unei
politici monetare stricte pe fondul unui sistem de management clasic, nu poate conduce
către rezultate notabile în domeniu.
Experienţa economică relativ recentă nu tocmai favorabilă a statelor Sud
Americane şi mai ales a celor din Europa de Est, a demonstrat limitele sistemelor
manageriale clasice şi insuficienta corelare programatică între societate ca ansamblu şi
mediul de afaceri, ca reprezentant al organizaţiilor relevante pentru respectiva societate.
Limitările sistemului de management clasic sunt legate principial de resoturile
formei de cunoaştere, a tipului de paradigmă şi a bazei epistemologice avute drept reper.
Nevoia de schimbare managerială indusă de dezvoltarea economică accelerată, necesită
în mod implicit următoarele tipuri de modificări (Rousseau, 2006, p. 256):
1. trecerea de la cunoşterea deductivă către cunoşterea inductivă

107
 2. evoluţia de la paradigma cantitativă la cea calitativă
3. deplasarea accentului de la o bază epistemologică pozitiviste către una
constructivistă
Acest nou model de tipul “evidence – based management” este deja aplicat cu
succes în sistemele performante de management la nivel social (în special în SUA şi
Europa de Vest), fiind deja considerat de mulţi specialişti “vârful de lance” al
managementului modern.
Această deplasare a accentului la nivel de abordare conceptuală către un nou
sistem de management, nu este singulară. Modificarea paradigmatică menţionată de
Rousseau (în fapt trecerea la paradigma cantitativă către cea calitativă), constituie de fapt
trecerea către o nouă formă de abordare a sistemelor de management, definită drept “new
management paradigm” (Gareis, 2005, p. 32). În conformitate cu abordarea lui Gareis,
“paradigma noului management” este o condiţie esenţială pentru obţinerea excelenţei şi a
performanţelor în societăţile şi organizaţiile orientate pe proiecte.
Pornind de la aceste premise ale schimbării, esenţiale pentru evitarea experienţele
nefaste ale economiilor statelor mai puţin dezvoltate sau în curs de dezvoltare supuse
globalizării, soluţiile identificate la nivel modial, se pot dezvolta pe două axe
fundamantale:
1. majorarea sistemului de taxe şi impozite, corelată cu o politică financiară strictă ( de
tipul celor practicate de către organismele financiare internaţionale, de exemblu FMI,
Banca Mondială, BERD etc.). Această metodă are un grad ridicat de risc în ceea ce
priveşte dezvoltarea de reacţii adverse în mediul economic şi social, manifestate de cele
mai multe ori prin haos econonomic şi mişcări sociale.
2. dezvoltarea unui sistem de mangement adecvat societăţii şi nevoilor specifice
acesteia, pornind de la premisa că societatea este cea mai complexă formă a
sistemului social (Gareis, 2005).
În mod evident în contextul accelerării dezvoltării economice dar şi a apariţiei
problemelor adiacente specifice globalizării, precum: migrarea necontrolată a forţei de
muncă în spaţiul transnaţional, “ciocnirea” modelelor culturale şi religioase, escaladarea
situaţiilor impuse de terorism şi noile măsuri de securitate adoptate, impun adoptarea unei

108
soluţii manageriale la nivel global, constructive şi complexe, axată pe strategii şi
programe.
Astfel analizând cele două modele mai sus propuse, putem conchide că soluţia
convenabilă ce poate fi raţional selectată deopotrivă din perspectiva costurilor sociale, cât
şi a eficienţei economice este dezvoltarea societăţii orientate pe proiecte.

5.2Eficiența organizațiilor orientate pe proiecte în societatea supusă globalizării

Din cele prezentate mai sus, putem conchide că efectele induse de globalizare în
spaţiul economic internaţional, sunt multiple şi complexe. Conform principiului simetriei,
aplicabil cu certitudine şi în cadrul sistemelor sociale, răspunsul dat de sistemele de
management modern (adapat provocărilor lansate de globalizare) nu poate fi conceput
decât complex şi corelat cu cerinţele pieţei. Fiecare dintre aceste două caracteristici va fi
trată distinct în continuare.
În ceea ce priveşte complexitatea, din perspectiva managementului de proiect,
acestă noţiune prezintă trei pattern-uri: complexitatea luptei, complexitatea factuală şi
interacţie , (Geraldi; Adlbrecht, 2007, p. 34).
Complexitatea luptei se referă la rezolvarea unor probleme apărute în cadrul
proiectelor, crearea a ceva unic, sau gestionarea situaţiilor cu un grad ridicat de
incertitudine. Activităţile ce conţin un astfel de tip de complexitate, au un orizont de
evoluţie foarte larg, cu posibilităţi multiple de modificare, ne-oferind decidenţilor
informaţii foarte generoase despre soluţiile ce trebuiesc atribuite. Deşi timpul nu este o
variabilă implicită,(ce poate fi luată în calcul în cadrul unui astfel de tip de complexitate)
totuşi nu poate fi vorba de alocarea unei perioade de timp foarte importante de către
manager pentru verificarea tuturor posibilităţilor privind analiza activităţilor, decizia
bazându-se de cele mai multe ori pe expertiză şi know – how.
Complexitatea factuală implică gestionarea unui volum uriaş de informaţii
interdepedente (asemeni sistemelor sociale), în aceste tip de complexitate neexistând
posibilitatea de colecta, analiza şi prioritiza informaţiile în vederea atribuirii unei decizii
care să poată beficia de o imagine de ansablu clară. În această situatie, deciziile

109
manageriale necesită utilizarea unor metode informatice de prioritizare şi gestionare a
informaţiei. În lipsa unor astfel de instrumnete manageriale moderne, posibilităţile de
interrealaţionare ale activităţilor devin de cele mai multe ori fuzzy.
Complexitatea interacţiunii reprezintă cel mai bun exemplu pentru efectele
globalizării, aparând în zona de interfaţare a diferite zone precum: politică,
multiculturalitate, multilingvism etc. Acest tip de complexitate este caracterizată de
trasnparenţă, referinţe multiple şi empatie, fiind de cele mai multe ori aplicată în studiul
sistemelor sociale.
Referitor la corelarea noilor sisteme manageriale cu cerinţele pieţei revenim la
conceptul paradigmatic identificat anterior“paradigma noului management”. Acest nou
tip de paradigmă specific societăţii orientate pe proiecte se fundamentează pe concepte:
orientarea spre client, orientarea spre proces, orientarea spre echipa de proiect, orientarea
spre competitivitate, încurajarea schimbărilor continue în fluxul de producţie. (Gareis,
2005, p. 32).
Asemenea organizaţiilor orientate spre proiecte, societatea orientată pe proiecte
este supusă în permanenţă schimbărilor, apărând în mod implicit şi necesitatea de
gestionare a acestor schimbări. Conform modelelor teoretice moderne, schimbarea în
societatea orientată pe proiecte, prezintă asemeni schimbării organizaţionale cele patru
etape distincte bine cunoscute: definirea noului mediu, învăţarea noului mediu, suportul
acurdat noului mediu, modelarea noului mediu (Dinsmore, Cabanis-Brewin, 2006, p.
324).
Specificitatea acestor etape în societatea orientată pe proiecte constă în faptul că
datorită rapidelor schimbări ale mediului economic, acestea se transferă în ritm susţinut la
nivelul societăţii, depăşind în rapiditate, complexitate şi anvergură modelul classic
organizaţional. Datorită rapidităţii schimbărilor survenite la nivel de societate, cât şi a
complexităţii acestora, pot aparea ades suspiciuni asupra veridicităţii datelor analizate,
utile în vederea derulării procesului decisional. Astfel sistemul de înregistrare a
informaţiilor asimilat sistemului managerial, trebuie să urmărească raţional schimbările
specifice survenite în mediul societăţii, evitând paradoxul obiectivităţii iraţionale
(Chapman, Ward, 2005, p. 465). În acest sens observarea schimbărilor în societatea

110
orientată pe proiecte trebuie făcută fără a cădea pradă obsesiilor legate de obiectivitatea şi
veridicitatea datelor de analiză avute drept referinţă.
Alături de specificităţile identificate mai sus în cadrul teoriei schimbării, un rol
extrem de important este jucat de aplicarea modelelor de maturitate în cadrul societăţii
orientate pe proiecte. Dacă modelul clasic de maturitate, prezenta dezvoltarea în cadrul a
cinci nivele (Kerzner, 2005, p. 41): limbaj comun (nivel 1), procese comune (nivel 2),
metodologie comună (nivel 3), benchmarking (nivel 4), îmbunătăţire continuă (level 5),
modelul specific pentru societatea orientată pe proiecte prezintă şi un al şaselea nivel
intitulat interconetivitatea. Spre deosebire de organizaţia simplă sau chiar în raport cu
organizaţia centrată pe proiecte, societatea orientată pe proiecte nu se poate dezvolta în
afara unei strînse interconectări între toate elementele sale componente. În plus în acest
tip de societate apar probleme specifice legate de multilingvism, multiculturalitate, etc.,
astfel încât definirea nivelelor 1 şi 2 nu mai este atât de simplă ca în cadrul unei
organizaţii clasice, acestea prezentând forme specifice.

5.3 Tendințe viitoare de dezvoltare a organizației orientate pe proiecte

Una dintre cele mai provacatoare tematici de discuţii abordate de către majoritatea
factorilor decizionali de referinţă la nivel mondial, se referă la prognozele asupra
evoluţiei economiei globalizate în următorii 20 de ani. Întrebările ridicate sunt multe, iar
temerile manifestate sunt sufcient de serioase.
Va reuşi globalizarea să refacă din inechităţile sociale actuale, sau va adânci
prăpastia între naţiunile bogate şi cele sărace? Se va intensifica sau se va diminua
migraţia transnaţională a forţei de muncă? Vor fi eficiente politicile de mediu propuse
spre implementare, astfel încât să fie evitată iminenta catastrofă ecologică planetară?
Ceea ce cunoştem sigur este că răspunsurile posibile la aceste întrebări sunt foarte dificil
de exprimat în termeni de certitudine.
Cert este că politica de dezvoltare pe termen lung la nivel mondial prezintă patru
priorităţi majore: eradicarea sărăciei absolute, minimizarea riscurilor globalizării în ţările
în curs de dezvoltare, medierea inegalităţilor la nivel de ţări şi regiuni, consolidarea
drepturilor omului şi a dezvoltării umane (Kirkpatrick, 2002, p.20). În prezentul context,

111
al dezvoltării economice globale accelerate, pare de necrezut faptul că la polul opus al
acestui effect al globalizării se află sărăcia extremă din unele state ale globului.
Pe de altă parte epoca informaţională, supranumită şi a cunoşterii se îndreaptă
spre apogeu, lăsând loc alteia post –informaţionale. Mentorul sistemelor actuale de
management modern, profesorul Steven Covey intitulează acestă nouă eră drept “epoca
înţelepciunii”, în care prin raportarea la principiiile universal valabile, societatea
performantă va parcurge drumul de la excelenţă la măreţie (Covey, 2006, p.13).
Având în vedere aceste concepte, va reuşi oare societatea orientată spre proiecte
să se îndrepte către măreţie?
Se pare că pentru această întrebare premisele unui răspuns favorabil sunt suficient
de consistente. Din ce în ce mai multe societăţi încep să dezvolte performanţa prin
transferul sau adoptarea modelelor de succes identificate de obicei în cadrul organizaţiilor
centrate pe proiecte.Tehnicile specifice de benchmarking sunt din ce în ce mai mult
utilizate de societăţi care până acum nu-şi puneau problema proiectizării. La nivel
mondial, obiectivele organizaţionale încep să fie din ce în ce mai corelate cu obiectivele
societăţii.
Programarea şi documentele programatice încep să prindă din ce în ce mai mult
teren şi în cadrul economiiilor în curs de dezvolatre ce nu utilizau până de curând astfel
de instrumente.
Dezvoltarea în cascadă a modelelor informatizate de decizie managerială, precum
şi utilizarea tor mai frecventă a tehnologiilor informatice şi a softurilor profesionale
dedicate managementului la nivel general şi a managementului de proiect la nivel
particular, constituie tor atâtea premise favorabile pentru dezvoltarea societăţii centrate
pe proiecte.
De fapt, sintetizând, trecerea societăţii orientate pe proiecte către măreţie, impune
în fapt aplicarea eficentă ale principiilor programării, precum şi transpunerea acestora de
la nivel global la nivel de societate.

112
Teme de lucru unitatea 5

-Identificați în mod concret cel puțin trei zone în cadrul

unui domeniu de activitate ales de dumneavoastră ce
sunt afectate în mod direct de efectele globalizării
-Precizați în mod explicit modul în care aceste zone sunt
ctele factorilor de globalizare
-Definiți scenarii de răspuns adecvate pentru fiecare din
factorii de globalizare definiți anterior

113
Unitatea de învăţare nr. 6
TEORIA GENERALĂ A RISCURILOR
6.1. Elemente de principiu privind riscul
6.2 Clasificări ale riscurilor

Obiectivul acestui capitol este de a familizariza nasteranzii cu

universul riscurilor și cu clasificarea acestora după anumite criterii
La sfarșitul acestui capitol, masteranzii vor putea să:
- Identifice în mod efectiv riscurile ce afectează propriile decizii cât și
mediul organizațional
- Cunoască și să clasifice corect riscurile identificate după anumite
criterii prestabilite

114
 Introducere unitatea de învățare 6

Riscul nu trebuie înţeles ca fiind un element distrugător.

Acesta poate conduce la oportunităţi extraordinare, pentru
cei care ştiu cum să îl folosească. Scopul este de a cunoaşte
riscul şi a-l folosi pentru succesul nostru. Soluţia nu este
evitarea completă a riscului, care, de altfel, este imposibilă,
ci evitarea riscurilor care nu pot fi înţelese, respectiv
cotrolate, şi monitorizarea, respectiv utilizarea riscurilor
rămase, în scopul succesului.

6.1. Elemente de principiu privind riscul

Riscul este un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi, având efecte
directe şi puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un
anumit grad de risc. În fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este
abordată direct sau indirect de diverse riscuri. Totodată, şi noi, ca persoane fizice,
sîntem supuşi la diverse riscuri. Trăim într-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se referă
la bunurile care sunt la dispoziţia noastră, la partenerii cu care lucrăm, la mediul în
care lucrăm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine, prin
urmare, un important obiectiv pentru orice structură organizatorică, cât şi pentru o
persoană fizică (Bănacu, 2004).
Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatorii, care
apar fie că vrem sau nu, fie că ne place sau nu? Probabil că nu în întregime, dar cu
siguranţă le putem atenua. Managementul riscului şi managerul de risc sunt absolut
obligatorii pentru o activitate de succes în afaceri şi, mai ales, în cadrul structurilor
organizatorice prin proiecte, respectiv a managementului prin proiecte. O activitate
necorespunzătoare de management al riscului conduce la importante pierderi financiare,
politice şi chiar umane. Multitudinea şi complexitatea instrumentelor dezvoltate de
economia de piaţă permite acoperirea oricărui tip de risc.
Managementul riscului nu este o activitate uşoară şi ieftină, aceşti doi parametri fiind
la cote maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat conceptual, teoretic

115
şi practic, devenind o puternică industrie. Orice structură organizatorică de performanţă
are un departament de risc, o strategie de risc şi obligaţia de raporta operaţiunile de
acoperire a riscurilor pe care le desfăşoară. Un mediu înconjurător cu un risc complex în
creştere, având un grad înalt de imprevizibilitate, o piaţă a asigurărilor complexă cu
interdependenţe între diverse structuri organizatorice contribuie la dificultatea găsirii de
soluţii corecte de management al riscului, corespunzătoare cerinţelor noastre de succes.
Aici putem include, în ultimul timp, crearea, respectiv dezvoltarea unei culturi şi a unei
educaţii coflictuale, care, dacă nu este controlată, duce la falimentul structurii
organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte, care apoi scapă de sub
control, având urmări catastrofale.
Utilizarea tot mai intensă a tehnologiei informaţiei în managementul riscului a condus
la realizarea de sisteme inteligente integrate, adaptive în managementul riscului, care au
capacitatea de a lua decizii în timp real, conducând la minimizarea efectelor negative ale
riscului şi la monitorizarea riscurilor reziduale, cu optimizarea efectelor pozitive.
Având în vedere cele de mai sus, se poate spune că „Cel mai mare risc este să nu fie
nici un risc”. Dacă este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat,
dar dacă nu e nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse, care vor fi mai greu
controlate.
Existenţa riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocupă cu
managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dacă riscul ar fi fost evitat.
Realizările de performanţă au impus asumarea unor riscuri deosebite.
Evitarea riscurilor este o cale sigură către eşec. Un risc mai mare poate conduce la un
cîştig mai mare. Afacerile de valoare se concentrează pe un cîştig de calitate, prin
evaluarea corectă şi tot mai sofisticată a raportului dintre risc şi cîştig, utilizând
tehnologia informaţiei.
Riscul se poate cuantifica, fiind luate decizii cotrolate, privind cât de mult risc şi ce
fel de risc se aceptă a fi asumat, având în vedere incertitudinea şi logica în luarea
deciziilor. Cu cât se utilizează proceduri mai sofisticate în managementul riscului, cu atât
se riscă mai mult, iar greşelile au o influenţă catastrofică.

116
 Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice, pentru fiecare dintre
acestea îmbrăcând forme particulare, în funcţie de tipul, de modul de manifestare şi de
mărimea acestora.
Măsurarea riscului se realizează prin analiza non-liniarităţilor utilităţii, relevate de
analiza financiară, sau prin variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor
posibile, pentru fiecare alegere specifică unei situaţii particulare.
Gradul de manifestare a riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare şi,
ca urmare, se face o clasificare a gravităţii riscurilor, în funcţie de probabilitatea lor de
realizare.
Managementul financiar al riscului este, în mod tradiţional, domeniul băncilor şi al
instituţiilor financiare. Datorită specificului acestei activităţii, instituţiile sunt expuse, în
procente diferite, riscului de piaţă, de credit, de lichiditate şi operaţional, care, dacă este
gestionat corect, poate aduce profituri substanţiale sau, din contra, în cazul unui
management slab poate conduce la falimentul băncii sau al instituţiei financiare
respective.
Posibilitatea unui eşec major, combinată cu cerinţele foarte ridicate ale regulatorilor
pieţelor respective, au făcut ca aceste instituţii să cheltuiască sume importante pentru a
achiziţiona sisteme sofisticate, prin care să controleze riscul.
Totul sau aproape totul depinde de cunoaşterea la timp a stărilor de fapt, a proceselor
şi a tendinţelor economiei. Pentru o instituţie financiară, managementul riscului este
procesul de identificare, de măsurare (cuantificare) şi de management al diferitelor tipuri
de riscuri, ce rezultă din activitatea curentă a instituţiei respective.
Aceste riscuri se referă la riscul de piaţă, la riscul de credit, la riscul de lichiditate şi la
cel operaţional, precum şi la orice combinaţie a riscurilor menţionate. Pentru a realiza
managementul acestor riscuri, aceste instituţii au nevoie de sisteme informatice
sofisticate, care să fie capabile să ofere soluţii în timp real şi să evalueze situaţia
întregului portofoliu deţinut. Aceste sisteme sunt capabile să facă faţă aproape oricăror
situaţii, de la riscul valutar (de rată de schimb), la cel rezultat din deţinerea unui
portofoliu de derivative. De asemenea, aceste sisteme evaluează situaţia portofoliului
băncii sau a instituţiei financiare, pentru o anumită zonă geografică, şi semnalizeză
potenţialul unei pierderi, dacă anumite praguri de referinţă au fost depăşite. Pentru o

117
bancă sau o instituţie financiară, este extrem de important să primească o evaluare, în
timp real, a pierderii maxime potenţiale sau a cîştigului maxim potenţial, care poate
rezulta ca urmare a evoluţiei imprevizibile, pozitive sau negative, a unei pieţe economice.

6.2 Clasificări ale riscurilor

Dintre procedurile de gestionarea financiară a riscului se menţionează: procedurile
hedging – eliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziţii de compensare; utilizarea
instrumentelor bursiere – contractele forward, contractele futures, contractele cu opţiuni;
diversificarea – reducerea riscului prin deţinerea unui portofoliu cât mai larg de active
diferite şi independente; asigurarea – transferul riscurilor pentru protecţia împotriva unor
posibile situaţii provocatoare de pierderi, folosind un contract de asigurare, prin plata
unei prime de asigurare.
Pentru fiecare dintre acestea îmbrăcând forme particulare, în funcţie de tipul, de modul
de manifestare şi de mărimea acestora. O clasificare generală a riscurilor pe categorii se
face conform Figurii 21

Mai mult sau mai puţin grave

RISCURI
Mai mult sau mai puţin cunoscute

Mai uşor sau mai greu de evitat

Fig. 21 Clasificare generală a riscurilor

O structurare pe tipuri de riscuri, se referă la identificare tipul riscurilor în funcţie de
modul lor de producere conform Figurii 22

PURE – consecinţe ale unor evenimente

accidentale care nu pot fi prevăzute (uragane,
cutremure, incendii, inundaţii, războaie,
RISCURI atentate etc.)

SPECULATIVE – care sunt legate de

deciziile ce se iau în cadrul unei companii
sau în cadrul unui proiect de investiţii, fiind
evenimente cu o mare probabilitate de
apariţie, depinzând, în mare măsură, şi de o
serie de factori externi care influenţează 118
aceste procese
 Fig.22. Clasificarea riscurilor în funcţie de modul lor de producere

În afară de categoriile majore prezentate în cadrul figurilor de mai sus se identifică şi

o altă sferă distinctă a tipologiei a riscurilor, alcătuită în funcţie de mărimea şi de evoluţia
acestora după cum urmează:
 macroriscuri – ce sunt rezultatul evoluţiei sau al conducerii, într-un anumit sens,
a unei instituţii, a structuri organizatorice sau a unui proiect;
 microriscuri – care sunt determinate de către factorii specifici sectorului de
activitate a instituţiei, structurii organizatorice sau proiectului şi/ sau de insuficienta
corelare între particularităţile activităţii instituţiei, structuri organizatorice sau ale
proiectului şi limitele impuse de cadrul general al proiectului.
În accepţiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert,
dar posibil, care apare permanent în procesul activităţilor socio-umane, ale cărui efecte
sunt păgubitoare şi ireversibile. Dacă în accepţia dată de Dicţionarul explicativ al limbii
române, Editura Academiei, se defineşte riscul drept „expunerea la posibilitatea
pierderii sau pagubei”, societăţile de asigurări consideră acest element drept „hazardul
sau posibilitatea de a pierde”.
În cadrul teoriilor statistice avansate în evaluarea riscurilor, este prezentată o definire
mult mai elaborată a riscurilor: „riscul reflectă variaţiile distribuirii rezultatelor posibile,
probabilitatea şi valorile lor subiective”. Referitor la cuantificarea acestor riscuri, se
precizează în continuare că „măsurarea riscului se realizează fie prin analiza non-
liniarităţilor utilităţii relevate de bani, fie prin variaţia distribuirii probabilităţilor
câştigurilor şi a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particulară ”.

Alte modalităţi de a defini riscul sunt:

▬ şansa de a pierde;
▬ posibilitatea de a pierde;
▬ incertitudinea care afectează rezultatul;
▬ dispersia actuală a rezultatelor aşteptate;
▬ concept multidimensional, care nu poate fi redus la un singur element, la o cifră.

119
 Având în vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul că definiţiile
generate de literatura de specialitate pentru risc diferă foarte mult, ceea ce va conduce la
ipoteza (de altfel foarte pertinentă) că decidenţi diferiţi vor avea o concepţie diferită,
pentru aceeaşi situaţie. Cum putem avea, totusi, în acest context, o imagine unitară asupra
riscului, dacă exista atât de multe abordări diferite asupra aceluiaşi concept?
Soluţia survine tocmai în identificarea riguroasă a elementelor comune care stau la
baza tuturor acestor definiţii, acestea fiind incertitudinea (nedeterminarea) şi pierderea
(Butler, 2001).
În acest sens, putem preciza că noţiunea de incertitudine este prezentă în toate
definiţiile riscului, deoarece validarea existenţei acesteia va conduce în permanenţă către
existenţa a două rezultate posibile, distincte. Vom considera, astfel, că un eveniment nu
este afectat de risc, dacă se cunoaşte cu certitudine că, indiferent de context, se va
produce o pierdere.
Realitatea imediată ne relevă practic faptul că pentru niciun proces conştient asumat,
ce se desfăşoară în orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poate fi eliminată. În
acest context, se poate concluziona că riscul şi incertitudinea se întâlnesc practic oriunde,
combinate însă în proporţii diferite.
În situaţii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile să modifice
fundamental configuraţia datelor problemei, incertitudinea devenind ea însăşi un potenţial
factor de risc.
Deşi prezente în diverse combinaţii, riscul şi incertitudinea nu se pot confunda, între
aceste două noţiuni existând o serie de diferenţe semnificative, dintre care cea mai
importantă stipulează că „în timp ce pentru risc se pot face anumite anticipări ale
evenimentelor care se pot produce, cât şi asupra probabilităţilor asociate producerii lor,
în cadrul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar niciunul dintre
evenimentele posibile a se produce, şi cu atât mai puţin să estimeze probabilitatea
producerii lor”.
Ca urmare a celor de mai sus, se poate admite următoarea definire a riscului:
Riscul se defineşte drept un element incert, dar posibil, ce apare permanent în
procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectând variaţiile
distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariţie cu valorile subiective şi

120
obiective, având efecte posibil păgubitoare şi ireversibile (Dicţionar de managementul
proiectelor, 2001).
Măsurarea riscului se realizează prin analiza non-liniarităţilor utilităţii, relevate de
analiza financiară, sau prin variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor
posibile, pentru fiecare alegere specifică unei situaţii particulare.
Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare şi
ca urmare se face o clasificare a gravităţii riscurilor în funcţie de probabilitatea lor de
realizare ca evenimente. (Figura 6.3.)

Foarte riscante – când probabilitatea

de realizare a acestora este foarte mare

De risc mediu – când probabilitatea de

Evenimente realizare a acestora este moderată

De risc scăzut – când probabilitatea de

realizare a acestora este foarte scăzută

Fig. 23 Clasificarea evenimentelor în funcţie de gravitatea pe care o implică

realizarea lor

O clasificare a riscurilor este realizată, în mod particular, de către managerii de risc ai

companiilor, ai structurilor organizatorice sau ai proiectelor. Aceştia, în general, îşi
dezvoltă procedurile interne de evaluare a riscului, de dezvoltare a unei strategii de
răspuns la factorii de risc, de monitorizare şi de control al riscurilor, din perspectiva
riscurilor ce pot proveni din interiorul sau din exteriorul organizaţiei.

121
Teme de lucru pentru unitatea 6

- Identificați 10 riscuri majore din viața dumneavoastră

cotidiană
- Identificați 10 riscuri majore în cadrul activităților
dumneavoastră școlare
- Argumentați criteriile care au stat la baza alegerii
acestor riscuri

122
Unitatea de învăţare nr. 7
RISCURI INTERNE ȘI RISCURI EXTERNE ORGANIZAȚIILOR

7.1 Riscuri interne

7.2 Riscuri externe

7.3. Elemente de principiu privind managementul riscurilor

7.4 Managerul de risc

Obiectivul acestui capitol este de a familizariza nasteranzii cu

universul riscurilor interne și externe companiilor
La sfarșitul acestui capitol, masteranzii vor putea să:
- Identifice în mod efectiv riscurile interne și externe
- Cunoască diferențele existente între riscurile interne și cele externe

123
În literatura de specialiate există în mod cert o multitudine de clasificară ale riscurilor. În
raport o clasificare realizată de către manageri este de tipul: riscuri interne şi riscuri
externe companiei, structurii organizatorice, proiectului, dintre care se pot identifica
următoarele (Tomiţă, Paraipan, 2004):

7.1 RISCURI INTERNE:

1. Riscurile vizând ambiguitatea obiectivelor sau a priorităţilor.

2. Riscurile datorate incoerenţei caietelor de sarcini.
3. Riscurile privind imprecizia definirii unor responsabilităţi/ a unor activităţi
concrete în cadrul companiei, al structurii organizatorice, al proiectului.
4. Riscul tehnologic, de producţie, de inovaţie-modernizare, tehnic:
incompatibilitatea între tehnologiile vechi şi noi, aplicarea greşită a rezultatelor
inovatoare de modelare–simulare, folosind tehnologia informaţiei.
 Riscul tehnologic apare ca urmare a neîndeplinirii modernizărilor şi a inovaţiilor
scontate în domeniul producţiei. Vizează aspecte ca fiabilitatea şi estetica produselor sau
a tehnologiilor de fabricaţie, eficacitatea sistemului informatic în producţie. Într-o
anchetă realizată de Mercury Interactive Corporation, în SUA şi în Europa, 30% dintre
întreprinderi estimează că reuşesc să testeze convenabil calculatoarele înainte de folosire,
iar 16% ameliorează calitatea unei aplicaţii şi a serviciului, căruia îi este ataşată în timpul
utilizării sale. Prioritatea este de a scădea costul general al infrastructurii cu 50%,
prevăzând transformarea sistemului informatic, aplicându-i un model bazat pe servicii
sau centrându-l pe activităţile întreprinderii. Din declaraţia a 83% dintre persoanele
interogate, reiese că vor investi în versiuni noi ale aplicaţiilor lor în următorii doi ani, iar
54% prevăd cumpărarea de noi aplicaţii. În loc să îşi procure utilităţi care corespund
exact nevoilor activităţilor pe care le au, managerii aleg ceea ce este mai performant pe
piaţă.
 Riscul de producţie are drept componente riscurile asociate utilizării sau
dezvoltării de noi tehnologii. Riscul de producţie vizează aspecte care concură la
nerealizarea proiectului în termenii prevăzuţi în contracte, fiind transferat companiei care

124
asigură, contra cost prin contracte de service, asistenţă tehnică sau altor companii, prin
asigurări suplimentare.
 Riscul de inovaţie-modernizare poate apărea în urma transferului de tehnologii,
prin inovaţii brevetate sau prin aplicaţii, astfel încât consorţiul să nu reuşească să ofere
serviciile şi produsele realizate sub licenţă, programele web, la parametri proiectaţi, la
nivelul ţărilor dezvoltate.
 Riscul tehnic este pregnant în domeniul tehnologiei informaţiei, unde reţeaua
internet poate da semne de risc tehnic: împuţinarea adreselor disponibile, căi de rulare-
căutare saturate, dificultăţi de instalare şi de configuraţie. Pentru securitatea comunicării
pe internet se poate încredinţa unui operator de reţea responsabilitatea securităţii sau
consorţiul îşi protejează el însuşi informaţiile.
5. Riscurile în gestionarea resurselor umane – vizează incompetenţa, depăşirea
competenţei, excesul de putere, mentalitatea, cultura, educaţia persoanelor implicate în
proiect.
Factorul general de educaţie este cel mai puternic în ceea ce priveşte expunerea la
mesaje despre evenimentele politice, publice, culturale şi sociale. Expunerea la
informaţie variază în funcţie de vîrstă: creşte, atingând un maxim între 30 şi 40 de ani,
pentru a descreşte apoi. Doar persoanele cu un înalt nivel de educaţie urmăresc voluntar
emisiunile informative. Oamenii percep ceea ce sunt pregătiţi să perceapă.
Stereotipurile desemnează acele structuri mentale care selectează şi stochează
informaţia, tiparele care prefigurează răspunsul, selectând ceea ce cultura noastră a
definit pentru noi, iar noi percepem ceea ce cultura noastră, într-o formă stereotipă, a ales
pentru noi. Educaţia formează deprinderea de a examina sursele de la care se obţin
informaţii conducînd la selectarea lor cu evidenţierea erorilor şi a provenienţei lor.
Un alt aspect al acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare şi
descalificare a salariaţilor. Fenomenul de descalificare constă în pierderea experienţei de
lucru, care se produce odată cu informatizarea tuturor meseriilor. Se substituie procesul
de adunare de informaţii cu un proces de scanare a unei baze de date şi se înlocuieşte
judecata şi experienţa cu proceduri de învăţare sau cu modele şi calcule. Scade
capacitatea de expertiză a unei situaţii şi a cunoaşterii provenite din experienţă. Sistemele
tradiţionale trebuie combinate cu calculatorul, acest lucru însemnând management

125
ştiinţific.
Cunoaşterea practicilor manageriale este mai importantă decât cunoaşterea detaliată a
fiecărui proces în parte. Responsabilitatea profesională este o problemă de educaţie
socială şi ea trebuie formată în procesul de instruire şi desăvîrşită în primii ani de muncă.
Procesul de perfecţionare şi de învăţământ urmăreşte formarea unor specialişti cu o înaltă
ţinută etică şi morală.
6. Riscul documentaţiei priveşte documentaţia de organizaţie sau proiectul cu erori
sau cu omisiuni, acestea fiind semnate de oameni care nu aveau competenţa să le avizeze
sau care nu respectă jurisdicţia, legile ţării sau ale ţărilor, dacă sunt documentaţii în
proiecte care se desfăşoară între parteneri din mai multe ţări. În domeniul tehnologiei
informaţiei, toate paginile web trebuie să respecte legile ţării în care este formată pagina
respectivă de web. Controlul pagini web este de resortul justiţiei, sesizată de particulari
sau de puterile publice. Contractele, având măsuri legale de protejarea dreptului
intelectual şi industrial, trebuie încheiate cu asistenţa unui consilier juridic.
7. Riscuri în gestionarea resurselor materiale, în aprovizionare şi în desfacere.
8. Riscuri de logistică – comunicaţii interne şi externe companiei.
9. Riscuri financiare – care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se
pot evidenţia următoarele: riscul de preţ, riscul valutar, riscul de transfer valutar, riscul de
aplicare a TVA, riscul de impozit.
 Riscul de preţ
Riscul de preţ apare datorită neconcordanţei preţului în timp, între momentul încheierii
contractului şi momentul încasării sau al plăţii. De exemplu, preţul stabilit în momentul
încheierii contractului de cumpărare de calculatoare, de către consorţiu, de la un furnizor,
poate să ajungă mai mare decât preţul la nivel mondial al calculatoarelor, în momentul
plăţii. Preţul extern poate rămâne constant sau poate scădea, în timp ce preţul intern creşte,
din cauza ridicării preţului energiei electrice, al materiilor prime sau al manoperei. Acest
risc se resimte mai ales în cazul încheierii unor contracte pe termen lung sau cu livrare
eşalonată pe mai mulţi ani, dacă preţul este fix. Consorţiul de proiect poate câştiga, dacă
preţul extern creşte în raport cu cel stabilit în contract.
 Riscul valutar
Riscul valutar constă în posibilitatea înregistrării unei pierderi în cadrul unei

126
tranzacţii fianciare, ca urmare a modificării cursului valutar (apreciere, depreciere) a
valutei de contract, în intervalul dintre momentul încheierii contractului şi data efectuării
plăţii în valută. Riscul valutar apare, de exemplu, în momentul în care moneda de plată
EURO are o putere de cumpărare mai mare, iar partenerii consorţiului vor avea de
procurat o valută mai scumpă în momentul plăţii, decât în momentul încheierii
contractului de cumpărare de echipament IT. Riscul valutar apare frecvent în condiţiile
actuale ale economiei de piaţă, în care cursurile monetare fluctuează sub imperiul legii
cererii şi ofertei.
Creşte riscul valutar, vulnerabilitatea ţării în faţa şocurilor externe, dacă populaţia va
ţine banii în bănci, în valută. Acest lucru este posibil în urma schimbării
comportamentului de economisire al populaţiei. Un alt comportament poate fi cel de a
ţine banii, tot în valută, acasă. Fondurile care nu mai sunt atrase de bănci pot influenţa
consumul, având efect asupra creşterii preţurilor.
 Riscul de transfer valutar
Riscul de transfer valutar apare din cauza unor condiţii cu caracter economic,
financiar, valutar sau politic, care ar putea împiedica transferul valutei de către partenerii
consorţiului. Acest risc apare frecvent când sunt introduse restricţii pentru efectuarea
transferului valutar sau când taxele de transfer sunt majorate excesiv. Între riscurile de
preţ şi cele valutare, există intercondiţionare. Pierderile din cauza fluctuaţiei monetare se
reflectă în deteriorarea preţului real, iar schimbarea preţurilor produselor şi al serviciilor
influenţează fluctuaţiile cursurilor monetare. Dezvoltarea reţelei globale de comunicaţii
între calculatoare a permis introducerea şi folosirea pe scară tot mai largă a sistemelor
electronice de plăţi. Acest gen de aplicaţii pot fi văzute ca o latură a utilizării
calculatoarelor şi a reţelelor în activităţi financiare şi comerciale la mare distanţă.
 Riscul de aplicare a TVA
Modul de aplicare a TVA-ului activităţilor de comerţ şi, în special, la cele de comerţ
electronic este de natură să creeze distorsiuni în concurenţa economică (Yescombe, 2002).
TVA-ul comunitar nu trebuie dat, dacă beneficiarul serviciilor a contractat cu o
întreprindere stabilită în afara Uniunii Europene. Dacă un beneficiar belgian sau francez
apelează la o societate americană pentru concepţia unui site Web, TVA-ul nu trebuie dat,
în timp ce dacă este un contract cu o societate germană, ea va primi o factură menţionînd

127
TVA-ul german, care nu va putea fi recuperat decât cu respectarea procedurii de
rambursare (lung şi greoi). Legile şi reglementările actuale favorizează întreprinderile
americane în detrimentul societăţilor stabilite în Uniunea Europeană, prejudiciind în
consecinţă bugetul statelor membre, ca şi resursele comunitare care sunt constituite în
mare parte din încasări TVA. În timpul fazei iniţiale a investiţiei, consorţiul de proiect
poate fi pus în situaţia de a înregistra TVA-ul deductibil în exces, acesta putând solicita
rambursarea TVA. Experienţe diferite, referitoare la rambursările de TVA, au demonstrat
că sunt posibile întârzieri substanţiale în rambursare, aceasta ducând la pierderi monetare
(afectează fluxurile de trezorerie), exacerbate de devalorizarea monedei naţionale. E
posibil – teoretic – a se solicita penalităţi de la autoritatile fiscale, pentru întârzierile în
rambursarea de TVA. Se recomandă prudenţă la estimarea impactului TVA asupra
fluxurilor de trezorerie. Se au în vedere reducerea pierderilor monetare prin folosirea
prevederilor legii privind investiţiile directe, respectiv a amânării de TVA, ca în cazul
contractelor de construcţie (sursa: www.brm.ro).
 Risc de impozit
Impozitul reprezintă unul dintre principalele elemente de cost şi de risc într-un
contract de parteneriat public-privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte, este important să
înţelegem costurile şi riscurile aferente impozitelor, să controlăm costurile şi riscurile
aferente impozitelor, să alocăm costurile şi riscurile aferente impozitelor.
Referitor la sistemul de impozitare şi la evoluţia acestuia în proiecte public-privat, se
au în vedere:
▬ cota de impozit pe profit (16%);
▬ pierderea fiscală e deductibilă pentru următorii cinci ani;
▬ tendinţa e de scădere a impozitului pe profit şi de creştere a impozitului pe
dividende;
▬ impozitul cu reţinere la sursă (10%), la dobândă ce se plăteşte nerezidenţilor care
acordă împrumut, dar acest impozit este subiect al convenţiilor pentru evitarea dublei
impuneri şi al altor posibile reduceri sau scutiri;
▬ conform contabilităţii româneşti, modificările valorilor în LEI, rezultate din
reevaluarea împrumuturilor în EUR sau USD, conduc la pierderi sau la câştiguri din curs
valutar;

128
 ▬ pierderile din curs valutar, aferente împrumuturilor în EUR/ USD, sunt deductibile
(dar limitate de restricţiile „thin capitalization”);
▬ câştigurile din diferenţe de curs valutar la împrumuturile î n EUR/USD sunt
impozabile.
 Modalităţi de evitare a riscurilor de impozit în PPP:
▬ thin capitalization – lobby, pentru schimbări în lege sau pentru negociere de scutiri
aplicabile companiilor, cu un scop special;
▬ costurile fiscale aferente difererentelor de curs valutar – punct de negociere pentru
eventualele modificări ale impozitelor, care ar influenţa şi costurile sectorului public;
▬ recunoasterea activelor în cadrul PPP (Active Fixe vs. Active financiare);
▬ investiţia în activul care face obiectul contractului poate fi înregistrată ca activ fix

viitoare, activul PPP poate fi recunoscut şi ca un activ financiar, pentru considerente

contabile şi fiscale (similar unui contract de leasing financiar sau unui contract de
vânzare cu plată în rate);
▬ diferenţe semnificative şi tratamente potenţial complexe, referitoare la TVA şi la
impozitul pe profit, apar în funcţie de tipul de activ recunoscut (sursa: www.brm.ro).
Este important a obţine mai întâi clarificări din partea consultanţilor şi a autorităţilor
fiscale.
10. Riscul de firmă/ de companie
Riscul operaţional, concurenţial, de implantare, riscul conjunctural se combină,
producând riscul de firmă/ de companie. Există o contradicţie aparentă între nevoia de
comunicaţii şi conectivitate, pe de o parte, şi necesitatea asigurării confidenţialităţii şi
autentificării datelor la calculatoare şi reţele, pe de altă parte. Viteza şi eficienţa pe care o
aduc comunicaţiile instantanee de documente şi de mesaje (poştă electronică, mesagerie
electronică, transfer electronic de fonduri etc.) actului decizional al managerilor care
acţionează într-o economie puternic concurenţială, conduc la un fel de euforie a utilizării
reţelelor, bazată pe un sentiment fals de securitate a comunicaţiilor, care poate transforma
potenţialele cîştiguri, generate de accesul la informaţii, în pierderi majore, cauzate de
furtul de date sau de inserarea de date false sau denaturate.

129
  Riscul operaţional
Studierea riscului operaţional se află într-un stadiu de evoluţie. Au fost identificate
trei abordări diferite, cu grade de sofisticare crescătoare (indicatorul de bază, standardizat
şi intern). Abordarea indicatorului de bază utilizează un singur indicator al riscului
operaţional, pentru întreaga activitate a instituţiei financiare sau a băncii. Abordarea
standardizată specifică indicatori diferiţi, pentru diferite linii de afaceri. Metodele interne
de măsurare cer băncilor să utilizeze informaţiile interne, privitoare la posibile pierderi,
pentru a estima valoarea capitalului la risc. Există cerinţe de capital doar în termeni de
risc de credit (principalul risc pentru bănci), cu toate că cerinţele de ansamblu privind
capitalul (rata minimă de 8%) are scopul să acopere riscul cumulat. Din 1996, expunerile
la riscul de piaţă au fost eliminate, atribuindu-li-se cote separate în capitalul de risc.
Încercând să crească sensibilitatea la risc, structurile financiare şi bancare au colaborat cu
reprezentanţii agenţilor economici, în scopul dezvoltării unei formule convenabile, pentru
determinarea riscului operaţional (de exemplu, riscul blocării sistemului informaţional, al
depistării de fraude etc.). Multe bănci mari alocă acum aproximativ 20% din capitalul
intern, pentru diminuarea riscului operaţional.
Riscul operaţional poate fi dat de:
▬ suprapreciere;
▬ abundenţa de informaţii şi viteza lor;
▬ timpul prea scurt pentru a interpreta imaginea;
▬ supravegherea continuă;
▬ dependenţa de sisteme automate;
▬ dependenţa de specialiştii în calculatoare, care schimbat cultura locului de
muncă; sistemele de control computerizate nu dau oamenilor posibilitate a de a învăţa
cum să se descurce în situaţii critice.
Volumul crescut al tranzacţiilor comerciale prin calculator poate marginaliza sau
înlocui experienţa de piaţă, defecţiunile sistemelor tehnice, senzaţia inutilităţii, iluzia
comenzii fără a avea autoritatea necesară, lipsa unei generaţii de tranziţie în domeniul
finanţelor.

130
  Riscul concurenţial
Având în vedere faptul că frontierele naţionale nu au bariere, pentru că activitatea pe
internet are caracter transfrontalier, tehnologia se dezvoltă impetuos şi alianţele
strategice se pot schimba. Pot apare oricînd noi structuri concurenţiale, ca urmare a noi
alianţe şi dezvoltări tehnologice în parteneriate informatice.
 Riscul de implantare
Deşi întreprinderile sunt preocupate de nevoia de securitate, nu conştientizează
amploarea riscului. Un studiu recent (Culp, 2001) arată că 81% dintre întreprinderile
europene interogate sunt conştiente de importanţa unei reţele de securitate pentru
întreprindere, 19% dintre ele se gândesc la importanţa datelor, 14% au în vedere
confidenţialitatea informaţiilor, 14% au în vedere riscurile intruziunii unui terţ
neautorizat (hacker, virus), iar 32% dintre întreprinderile europene apelează, pentru
politica lor de securitate, la un susţinător exterior.
În Europa, o întreprindere din cinci estimează ca minim impactul unei breşe în
sistemul informatic asupra activităţii organizaţiei. Nu este suficient să cumpere
echipamentul necesar pentru a fi protejate, pentru că aceasta înseamnă doar începutul
punerii în practică a politicii de securitate. Lipsite de mijloace certe, dar mai ales având
deficit de informaţii, un număr mare de întreprinderi minimizează riscurile, ştiind care
sunt problemele.
 Riscul conjunctural
Riscul conjunctural apare în condiţiile pieţei, utilizând în special tehnologia
informaţiei şi procedurile juridice, în afara sferei de control a partenerilor consorţiului.
Tipuri de probleme care presupun un risc conjunctural:
▬ nivelul costurilor, al crizelor, al materialelor neprelucrate sunt probleme care
influenţează aprovizionarea şi constituie riscuri în gestionarea resurselor materiale ale
proiectului, ce pot conduce la contracte neonorate sau întârziate;
▬ grupuri de presiune neoneste pot afecta, în mod negativ, imaginea publică a
partenerilor consorţiului sau a activităţii lui.
11. Riscuri datorate contractelor încheiate şi întîrziate sau neonorate.

131
 7.2 RISCURI EXTERNE
1. Riscurile politice – schimbări frecvente ale regimului politic şi ale structurii
guvernului, fapt care duce la nesiguranţă în afaceri, neîndeplinirea strategiei propuse de
guvern, deficitul de formare profesională şi de cultură tehnologică, la nivelul celor care
iau decizii politice, apariţia unor puternici factori de risc, în momentul în care decalajul
dintre „imaginea-ghid” şi efectul în plan imediat devine incontrolabil. Optimismul politic
se loveşte de inerţii de mentalitate sau de acţiune, de diferenţa dintre dorinţa oamenilor de
afaceri de a pune în practică politica şi legislaţia privind dezvoltarea afacerilor şi
societatea reală.
2. Riscurile comerciale - nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor
neprelucrate, embargourile, blocadele economice.
3. Riscurile comunitare – întreruperea serviciilor esenţiale: apă, electricitate.
4. Riscurile de reglementare – interdicţii la transferuri valutare, anulări de
autorizaţii de import.
5. Riscurile de mediu – condiţiile climatice grave: caniculă, valuri de frig, furtuni,
cutremure.
6. Riscurile privind relaţiile cu subcontractanţii şi cu partenerii.
7. Riscurile sociale – conflictele sociale în ţară, incertitudinea îmbunătăţirii
semnificative a educaţiei populaţiei privind combaterea criminalităţii economice,
reticenţa de a anunţa organele abilitate să efectueze cercetarea, pentru că numai o
informaţie din partea victimei permite investigarea faptei comise, urmărirea şi arestarea
infractorului. Elementul esenţial este conştientizarea schimbărilor care se impun la
adaptarea sistemului economic concurenţial globalizat, urmat de schimbarea
mentalităţilor. Tendinţele sunt influenţate de mărirea sentimentului de nesiguranţă al
oamenilor, care se îndreaptă către servicii, produse şi cumportamente care să le ofere o
anumită siguranţă, cumpărând produse de apărare şi de prevenire, de la arme
profesionale, până la aparatele de filtrare a apei.
8. Riscurile juridice – apar mai ales din cauza unei legislaţii necorespunzătoare,
care permite dezvoltarea ascunsă a infracţionalităţii globale. Riscul juridic în tehnologia
informaţiei este dat de absenţa legilor pentru criminalitatea informatică sau de adoptarea
unora abuzive. Justificarea pentru adoptarea acestor legi este, în general, aceea că legile

132
vin în sprijinul organelor de anchetă, al aparatului judiciar sau al organizaţiilor pentru
combaterea terorismului, în sensul de a scurta timpul de acces la informaţii şi, implicit, de
a grăbi rezolvarea situaţiilor critice. Încălcarea măsurilor de securitate a informaţiilor de
către un angajat este infracţiune ce poate fi încadrată în dispoziţiile penale ale legii
privind comerţul electronic. Dacă un angajat fură informaţiile firmei la care lucrează,
poate fi pedepsit pentru furt intelectual, privind drepturile de autor. În acelaşi timp,
tehnologiile informaţionale şi de comunicaţii au favorizat apariţia unor noi moduri de
muncă, telewok sau e-work, o activitate flexibilă în timp şi la distanţă faţă de o
organizaţie pentru care lucrează salariatul. Problemele legislative care trebuie soluţionate
sunt cele legate de asigurarea securităţii muncii şi de partajarea costurilor.
 Riscul penal (criminal risk) cuprinde (Coyrtot, 2001):
▬ daunele penale, cum ar fi, de exemplu, incendierea cu intenţie;
▬ furtul de piese, de secrete de serviciu;
▬ cheltuirea peste bugetul planificat;
▬ spionajul industrial; de exemplu, un angajat care este demis poate copia informaţii
de serviciu pe un sistem electronic şi le poate utiliza la noul loc de muncă;
▬ nerespectarea aspectului confidenţial al negocierilor şi al actelor;
▬ ascultarea convorbirilor fără mandatul procuraturii;
▬ mesaje poştale mincinoase, referitoare la numele domeniului în internet;
▬ corupţia angajaţilor, a poliţiştilor, a judecătorilor;
▬ controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate în urma acţiunii
angajaţilor consorţiului;
▬ falsificarea semnăturii, a actelor, a planurilor, a facturilor fiscale.
9. Riscul privind terorismul de înaltă tehnicitate – a devenit un factor de risc
extrem de important, în condiţiile în care terorismul internaţional utilizează agenţi
chimici şi bacteriologici, precum gazele paralizante sau agenţii patogeni. Bioterorismul
este înlesnit de accesul uşor, prin internet, la formulele chimice importante şi de sprijinul
unor specialişti în substanţe toxice. Terorismul este considerat act criminal pe timp de
pace, de crize, de război. Terorismul vizează producerea angoasei, a fricii şi obţinerea
unui tip de control politic, economic sau de altă natură. Contra terorismului sunt
prevăzute reglementări juridice la nivel de stat şi de organizaţii internaţionale. Niciun stat

133
nu poate controla singur criminalitatea informatică (cybercrime). Statele aplică măsuri
preventive, prin care serviciile speciale statale au în vedere urmărirea şi distrugerea
celulelor teroriste internaţionale.
10. Riscul economic – influenţat de riscul financiar, de inflaţie şi de transfer
financiar. Riscurile economice contractuale apar la nerealizarea obligaţiilor, asumate prin
contract de către parteneri şi furnizori sau de beneficiarii serviciilor consorţiului de
proiect, dacă beneficiarii nu ar mai fi în măsură să îşi respecte obligaţiile contractuale sau
dacă furnizorii nu ar mai avea interes economic real pentru beneficiar, respectiv pentru
consorţiul de proiect. Schimbările în economia internaţională influenţează frecvenţa
riscurilor economice. Fenomenul dominant este mondializarea. Economicul se impune în
fata politicului.
Se pot pune în evidenţă următorii factori de risc economic:
▬ conflictele între întreprinderi din ţări diferite;
▬ subminarea relaţiilor de cooperare:
- folosirea unor organizaţii destabilizatoare;
- ocuparea unor poziţii monetare dominante;
▬ raporturile de schimb inechitabile:
- protecţionismul însoţit de discurs liberal;
- expansiunea comercială obţinută prin mijloace ilegale;
▬ acţiunile desfăşurate de firme străine, care vor să acapareze piaţa internă, prin
eliminarea produselor româneşti, intenţionând să preia controlul unor domenii cu
caracter strategic;
▬ spionajul economic şi tehnico-ştiintific;
▬ lipsa fondurilor necesare investiţiilor;
▬ subvenţiile uneori nedeclarate şi preţurile de dumping.
▬ lipsa unor pieţe de desfacere.

Este foarte dificil de a distinge clar între războiul economic şi militar ascuns,
utilizând tehnologia informaţiei, pentru că este aceeaşi ambiţie hegemonică de a face
interactive schimburile comerciale şi militare. Gradul de interconectare dintre problemele
economice şi cele militare este determinant în asigurarea unui nivel ridicat de securitate
naţională. Una dintre cele şapte forme de bază ale desfăşurării războiului informaţional

134
este războiul informaţiilor economice, în cadrul căruia se utilizează blocajul sau
centralizarea informaţiilor, embargoul, izolarea, cu scopul de a obţine dominaţia
economică şi de a forţa luarea anumitor decizii politice. Războiul economic este
permanent şi se desfăşoară şi în condiţii de pace. Prin intermediul pârghiei economico-
financiare externe, se pot influenţa deciziile politice interne ale unei ţări, evoluţia vieţii
sale economico-sociale.
11. Riscul în utilizarea tehnologiei informaţiei; un risc sistemic global va fi
strategia viitoare a războiului informaţiei, un război electronico-economic declarat la
nivelul concurenţei economice globale. Riscul sistemic al unei reacţii în lanţ de falimente
pe piaţa financiară arată că acest risc major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra
naţiunilor reticente la liberul schimb generalizat.
12. Riscul de ţară – implică riscurile adiţionale, inerente în tranzacţiile cu un stat,
riscul de suveranitate al statului sau alte afaceri în străinătate, risc dat de instabilitatea
legislaţiei, regimul neclar al investiţiilor, modificările frecvente ale structurilor statale şi
ale condiţiilor social-politice în care se desfăşoară activităţile unui proiect.
Pentru fiecare ţară se iau în considerare:
▬ riscul politic incluzînd schimbarea controlului şi restricţiile privind repatrierea sau
remiterea profitului capitalului sau al altor plăţi;
▬ stabilitatea socială şi economică;
▬ practicile comerciale, taxele vamale, impozitele, convenţiile internaţionale la care
statul respectiv este parte, obiceiurile şi regulile de etică;
▬ lipsa aplicării efective a legilor comerciale;
▬ întârzierile în trimiterea şi în plata banilor;
▬ restricţiile asupra dreptului de proprietate sau a managementului practicat de
străini.
13. Riscul psihosocial şi acceptarea lui de către populaţie, care depinde de
următorii factori:
▬ de cine este controlat riscul, publicul expunându-se riscului pe care crede că-l
controlează (de exemplu, conducerea autovehicolului);
▬ dacă riscul este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai uşor acceptat;

135
 ▬ dacă riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de
suportat;
▬ dacă riscul este obişnuit sau exotic, oamenii temându-se de necunoscut şi de
tehnologiile noi;
▬ dacă riscul este memorabil sau nu, populaţia vrând să uite crizele;
▬ dacă riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai interesat de
riscuri catastrofale, decât de cele cronice, ca fumatul;
▬ dacă riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calmă dacă se convinge
singură de prezenţa pericolului, ferindu-se de incertitudine;
▬ dacă riscul este moral sau imoral, nivelul de acceptare putând fi zero, de exemplu,
pentru omoruri, pentru copii molestaţi.
14. Riscul de război
În mod evident, în funcţie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem
considera drept bază de clasificare, se pot genera un număr semnificativ mai mare de
exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentări fiind numai acela
de a le identifica şi le trece în revistă pe cele majore, detalierea urmând a se face în
funcţie de fiecare caz în parte.
Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentată mai sus, este una
complexă, fiind uneori mai greu de aplicat în cadrul unor organizaţii mai mici, din cauza
acestui considerent, dar obligatori de luat în seamă pentru obţinerea de succese.

7.3. Elemente de principiu privind managementul riscurilor

Managementul riscurilor (MR) se defineşte drept gestionarea evenimentelor
incerte, în scopul succesului.
Managementul riscurilor are, drept caracteristică, totalitatea metodelor şi a
mijloacelor prin care este gestionat riscul, în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în
cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca
bază majoră a factorilor de risc (Regester, 2003).
Cuvântul-cheie al managementului riscurilor este sistematic, deoarece numai o abordare
extrem de riguroasă şi constantă, la toate nivelurile de desfăşurare ale evenimentului de

136
analizat, poate conduce la un control eficient asupra activităţilor evenimentului şi la
reducerea factorilor de risc.
Managementul riscurilor necesită utilizarea şi sintetizarea informaţiilor din mai multe
domenii, precum economic, tehnic, juridic, politic, psiho-social.
Managementul riscurilor utilizează următoarele trei componente fundamentale:
evaluarea riscului, planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizarea şi
controlul riscurilor.
A. Evaluarea riscurilor presupune căutarea sistematică a factorilor de risc în
interiorul evenimentului de realizat.
B. Planificarea răspunsului la factorii de risc implică identificarea fiecărui risc, în funcţie
de tipul şi de gradul său de gravitate pentru evenimentul analizat, şi găsirea unei strategi
adecvate de răspuns, pentru fiecare caz în parte. Strategiile de răspuns conţin schimbări în ceea
ce priveşte responsabilităţile în cadrul evenimentului, căile de comunicare între elementele
componente, modificarea scopurilor evenimentului sau ale specificaţiilor care intervin asupra
rezultelor finale stabilite.
C. Monitorizarea şi controlul riscurilor vizează implementarea strategiilor de răspuns şi
monitorizarea efectelor pe care aceste schimbări le pot aduce în cadrul evenimentului analizat.
Strategiile de control ale riscului trebuie însă ajustate în funcţie de efectele pe care le produc,
având grijă ca toate părţile implicate în derularea evenimentului să fie de acord cu aceste
modificări.
Evenimentul care urmează să se analizeze se tratează ca un proiect separat, ţinând cont
de faptul că orice activitate modernă de succes, ca un element component al unui proiect,
se abordează ca un proiect separat, cu metodologia de management de proiect, având
rigurozitatea şi flexibilitatea necesară obţinerii unui succes. Se are în vedere urmărirea,
pas cu pas, a fiecărui eveniment component al proiectului, respectiv al subproiectului, al
activităţii, al acţiunii, începând cu utilizarea elementelor de bază şi abordând elemente
sofisticate, atât cât este necesar pentru fiecare proiect specific.
Strategiile şi procedurile de management al riscului se aplică pentru fiecare caz în
parte şi de fiecare structură organizatorică, în funcţie de profilul ei şi de evenimentele de
realizat.

137
 Primul pas în dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea mediului de afaceri
curent (Paraipan, Stanciu, 2002). Utilizând metode cantitative şi calitative, evaluarea
include atât examinarea riscurilor financiare, cât şi a celor operaţionale. Riscurile
financiare sunt riscurile de credit, de rată a dobânzii, de schimb valutar, de lichiditate şi
de re-investiţie. Riscurile operaţionale includ riscul de personal, tehnologic, de
distribuţie, politic şi de reglementare.
Riscurile ar trebui descrise cât mai amănunţit posibil, luând în considerare aspecte
precum:
▬ factorii cauzali şi consecinţele;
▬ fixarea intervalului de timp pe care se desfăşoară strategia;
▬ corelarea cu alte riscuri, cu o atenţie particulară asupra metodelor de influenţare
reciprocă a acestora şi, foarte important, cu observarea corelărilor negative între
anumite riscuri, care reprezintă astfel „hedging-uri naturale”, unul pentru altul;
▬ strategiile curente de diminuare a riscului şi gradul lor curent de eficacitate;
▬ datele statistice sau evaluări ale impactului riscului asupra performanţei financiare,
întocmite de experţi.
Procesul implică o combinaţie de colectare de date istorice, revizuirea unor
documente, analizarea informaţiilor despre structurile organizatorice, tehnologice şi
culturale, care intră în constituţia afacerii. Există câteva metode de formalizare a
rezultatelor procesului de identificare a riscului. O metodă simplă este crearea unor
tabele, în care fiecare linie să reprezinte un anumit risc, iar informaţiile referitore la risc
să fie organizate pe coloane. O metodă alternativă este să se întocmească anumite hărţi
ale riscului, care să ilustreze grafic cauzele şi consecinţele fiecărui risc.
În urma unor clasificări ulterioare (riscuri “gestionabile” şi “strategice”), managerii
pot decide care riscuri necesită cea mai mare atenţie.
 Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizaţia le poate aborda,
făcând uz de propriile mijloace. În această categorie poate fi inclusă planificarea
deficitară a accesibilităţii mijloacelor critice de funcţionare. Răspunsul adecvat la
riscurile gestionabile este simpla utilizare a capacităţilor organizaţionale existente, la
diferite nivele, însărcinate cu diminuarea acestora.

138
  Factorii de risc strategic, pe de altă parte, sunt aceia care trebuie trataţi prin
efectuarea de cheltuieli substanţiale şi/ sau prin schimbarea în direcţia strategică. Această
situaţie poate surveni, de exemplu, când o companie efectuează schimbări majore în
structura sa, în urma unei achiziţii, a intrării unui nou concurent important pe piaţă sau a
schimbării preferinţelor consumatorilor.
Riscurile strategice necesită un model de analiză mai detaliat. Modelele reprezintă
incertitudinea asociată cu fiecare factor strategic de risc, ce arată cum şi care este gradul de
influenţă ponderată (Paraipan, Stanciu, 2002). Aceste modele pot fi integral cantitative,
bazându-se strict pe date numerice, sau integral calitative, bazându-se aproape integral pe
experienţa cumulată. În fiecare din cele două cazuri, obiectivul este evaluarea probabilităţii
de distribuţie pentru fiecare factor. Modelele care folosesc atât imput-uri cantitative, cât şi
calitative, oferă cel mai mare potenţial de modelare a riscurilor, la care structura
organizatorică/ compania ar putea fi expusă, cel puţin până când abilitatea mediului
economico-social de a produce noi date se concretizează.

7.4. Manager de risc – caracterizare

Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea generală

de aversiune faţă de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiinţa umană
optând, prin structura sa, pentru obţinerea cu certitudine a unui rezultat, în dauna unei
opţiuni fără o certitudine sigură, ce ar putea conduce către aceeaşi finalitate. De
asemenea, studiile de specialitate precizează că atitudinea în raport cu factorii de risc este
o caracteristică stabilă a fiecărui individ, legată de dezvoltarea personalităţii, precum şi de
cultura acestuia. Datorită însă complexităţii fenomenului, precum şi multitudinii de teorii
vehiculate în domeniul riscului, opiniile cercetătorilor nu sunt în permenenţă în corelaţie,
în privinţa diferitelor aspecte caracteristice, implicate în acest proces.
Astfel, dacă pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialiştii au căzut
de acord că acesta este asociat, de cele mai multe ori, cu anumite trăsături particulare ale
personalităţii individului decident, în ceea ce priveşte diferenţierea, pe baze ştiinţifice, a
amatorilor de risc de ceilalţi membrii ai aceleiaşi culturi sau profesii, opiniile celor ce
investighează acest domeniu devin divergente (Holliwell, 2003). Aceste neconcordanţe

139
între teroriile oamenilor de ştiinţă sunt însă, în mare parte, pe deplin fundamentate,
deoarece, dacă gustul riscului este considerat de către specialişti un element stabil al
personalităţii, atitudinea faţă de risc, precum şi percepţia acestuia de către indivizi, este
dependentă de elemente variabile, cum ar fi sentimentele, modul de prezentare al
realităţii, umorul etc.
Dacă aceaste caracteristici le întâlnim la nivel decizonal general, o notă particulară o
reprezintă situaţia managerilor sau a persoanelor implicate în conducerea unor societăţi
comerciale, a unor companii etc.
În concordanţă cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate, precum şi al
complexităţii acestora, societatea respectivă posedă sau nu un departament specializat în
domeniul prognozelor, pentru identificarea, monitorizarea şi minimizarea factorilor de
risc, structură condusă de către un manager de risc. Acesta trebuie să posede o înaltă
calificare în domeniu, fiind în permanent contact cu ultimele noutăţi şi descoperiri
ştiinţifice, referitoare la strategiile de combatere şi/ sau de diminuare a riscurilor.
Pentru societăţile sau companaiile mai mici, care nu posedă astfel de departamente
specializate, activităţile de management de risc sunt preluate de către managerul general
al firmei, care va include, în mod obligatoriu, în cadrul agendei sale de lucru, aceste tipuri
de activităţi.
Indiferent însă de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate
arată că asumarea riscului este, în acelaşi timp, o necesitate şi o plăcere în cadrul
funcţiilor de conducere, reliefând, totodată,, faptul că această măsură are mai de grabă o
motivaţie personală decât una incitativă.
De asemenea, teoriile moderne apreciează existenţa a trei motivaţii esenţiale în
asumarea factorilor de risc calculaţi:
1. Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri
2. Factorii de risc reprezintă, pentru manageri, elemente obligatorii de luat în
considerare, asumarea acestora ţinând mai mult de natura profesională, decât de
înclinaţia personală a individului spre acest capitol.
3. Asumarea factorilor de risc de către manageri implică un conţinut emoţional
deosebit, datorită anxietăţii, fricii, excitării şi bucuriei, dar şi pericolului pe care îl
resimte persoana decidentă.

140
 Alături de aceste trei motivaţii esenţiale, trebuie ţinut cont, în mod evident, de
variaţiile înregistrate datorită diferenţelor de context, atitudinea managerilor faţă de risc
depinzând, în ultimă instanţă, de: nivelul profitului, mărimea lichidităţilor şi a vânzărilor
la un anumit nivel, în urma implementării proiectului, poziţia actuală a organizaţiei,
precum şi evoluţia ei ulterioară.
Studiile de bază demonstrează că, indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară
activitatea, managerii sunt mai degrabă tentaţi de a respinge riscul, decât de a-l accepta,
aceasta deoarece ei reacţionează în general rapid la informaţii pe care le primesc de
asemeni pe termen scurt, în loc de a anticipa evenimentele viitoare. În acestă optică,
principala formă de evitare al riscurilor o constituie, pentru manageri, negocierea
contractelor, care, conform clauzelor stipulate, ar amortiza nesiguranţa generată de
instabilitatea Pieţei şi a mediului economic.
Studiind comportamentul managerial, Mac Crimmon şi Wehrung, au observat că una
dintre modalităţile practicate de către conductorii unor instituţii în raport cu adoptarea
riscurilor, o constituie evitarea asumării acestora şi întârzierea adoptării deciziilor, prin
delegarea altor persoane de a efectua activităţile specific manageriale (apud. Knutson,
2001). Alte păreri în acest domeniu arată că managerii evită să înfrunte riscul, deoarece îl
consideră un element controlabil, neacceptând ideea de incertitudine a acestuia, implicit
inerenta asumare a acestuia. În acest sens, Keyes arată cum oamenii cu spirit
antreprenorial şi cu gustul riscului caută să stăpânescă mai degrabă incertitudinile
destinului, în loc să accepte asumarea riscurilor.
Pornind cu cercetările pe o altă direcţie de studiu, Adler stabileşte o distincţie clară
între managerii care evită riscurile, între cei care şi le asumă şi cei care le domină,
precizând că aceştia din urmă nu se mulţumesc doar cu asumarea lor, încercând în
permanenţă să le stăpânescă şi să le modifice.
Acelaşi grup de specialişti sunt însă de acord asupra concluziilor referitoare la
atitudinea managerilor în raport cu elementele de prognoză. Studiile arată că, analizând o
opţiune ce reprezintă un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect
de investiţii, dar care prezintă însă un grad de pericol inacceptabil, poziţia managerilor
este, în general, de găsi metode de a reduce pericolul şi de păstra, în acelaşi timp,
beneficiul. De cele mai multe ori, ei încearcă să modifice acestă situaţie, în special prin

141
refacerea estimărilor. Una din cele mai frecvente greşeli manageriale, întâlnite la acest
nivel, este de a considera că, de fapt, se poate realiza totul mai bine, chiar şi după
refacerea estimărilor, conducătorii de instituţii sau de proiecte considerând că experienţa
pe care o posedă le conferă suficiente motive spre a „simţi” mai bine situaţia, în ciuda
tuturor calculelor efectuate.
În completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bună înţelegere a procesului de
asumare a deciziei de către conducătorii de instituţii sau de proiecte de finanţare, trebuie
să evidenţiem existenţa a trei categorii de atitudini manageriale, distincte faţă de
concepţiile clasice, aplicate în teoria riscului: credibilitatea redusă în estimările
probabilistice, importanţa preferinţelor manageriale în asumarea riscului şi asumarea
diferenţiată a riscului de către manageri.
1. Credibilitatea redusă în estimările probabilistice are la bază neîncrederea
managerilor în estimările probabilistice, pe care nu le înţeleg sau pe care practic nu le
utilizează. În general, această categorie de manageri se prevalează de caracterul statistic
al previziunilor şi de determinare grosieră a probabilităţilor, ca pretext în favoarea
excluderii acestora din structura teoriei decizionale. Greşeala fundamentală, care apare în
cadrul acestei abordări, constă tocmai în ignorarea rezultatelor posibile, a căror
probabilitate de realizare este foarte slabă, fără a se ţine cont de evoluţia ulterioară a
acestora. Astfel, când o probabilitate slabă iniţială se combină cu evenimente care
prezintă consecinţe importante, se poate ajunge în situaţii de criză pentru instituţii sau
pentru proiectele care se derulează, de multe ori cu consecinţe catrastofale.
La polul opus se află supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui
eveniment statistic. Bazându-se pe propria experienţă sau pe observaţiile personale
asupra evoluţiei pieţei de profil, cei mai mulţi dintre manageri utilizează noţiunea de „risc
maxim”, ca fiind o ocazie pe care o simţi în cel mai bun sau în cel mai rău dintre cazuri.
În afara faptului că noţiunea „a simţi” diferă de la un manager la altul, asumarea unei
astfel de estimări grosiere poate conduce la maximizarea noţiunii de risc şi, implicit, la
respingerea asumării unei decizii care implică o politică sau o investiţie pe termen lung,
din cauza temerii înregistrate în ceea ce priveşte gradul ridicat de pericol al acestei
opţiuni.

142
 2. Importanţa preferinţelor manageriale în asumarea riscurilor rezultă din studiile
de specialitate efectuate în domeniu, prin care se evidenţiază, în mod evident, că
preferinţele în materie de asumare a riscului variază în funcţie de context, alegerea unei
opţiuni riscante de către decident depinzând de relaţia dintre pericolele şi oportunităţile
pe care le prezintă opţiunea, pe de-o parte, şi obiectivele pe care managerul de risc le-a
fixat, pe de altă parte.
În cadrul acestei abordări manageriale, se consideră că decidentul îşi concentrează
atenţia în mod exclusiv pe o valoare critică, de exemplu, pe pragul care separă reuşita
subiectivă de eşecul subiectiv. Termenii cel mai des utilizaţi de către managerii de risc în
aceste situaţii sunt: obiectiv prag de rezultat (de exemplu, „punctul mort”) şi un nivel de
supravieţuire, fiecare dintre aceste puncte de referinţă cuprinzând trei stări posibile:
reuşită, eşec şi dispariţie.
Esenţa acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenţia fiind
concentrată, în această situaţie, doar asupra pericolului iminent, oportunităţile de câştig
trecând pe cel de al doilea plan. În acestă situaţie, dorinţa de a ajunge deasupra pragului îi
impinge deseori pe manageri în acceptarea factorilor de risc, tocmai pentru că această
limită este privită prin prisma uneia de supravieţuire pentru societatea respectivă.
Deoarece însuşi acest prag este perceput şi stabilit, în mod arbitrar, de către fiecare
manager de risc, poate rezulta, în mod implict, şi relativa utilizare a acestei teorii în
activităţile decizionale.
3. Asumarea diferenţiată a riscului de către manageri este unul dintre cele mai
sensibile aspecte ale atitudinii manageriale, datorită permanentei preocupări a persoanelor
din conducere de a-şi păstra reputaţia neştirbită în domeniu. În fond, asumarea unor
decizii de către manageri prezintă conotaţii şi interpretări diferite, în funcţie de
personalitatea şi de experienţa în domeniu a fiecăruia dintre decidenţi. Este bine cunoscut
faptul că un bun manager este cel care îşi asumă riscuri în mod conştient şi nu joacă la
ruleta norocului. În fond, managerii competenţi sunt capabili să aleagă riscurile bune (a
căror adoptare conduce către succesul proiectului) şi să evite riscurile rele (care conduc
către eşec al investiţiei) în condiţii de incertitudine, putând astfel să rezolve o anumită
incoerenţă a normelor sociale, care cer în paralel asumarea riscurilor şi reuşita asigurată.

143
 Toate aceste teze mai sus acreditate, asupra atitudinii manageriale în faţa factorilor de
risc, ne reliefează dificultatea asumării actului decizional de către persoanele aflate în funcţii
de conducere.
Arta asumării unor decizii manageriale corecte se sprijină pe combinarea, într-un mod
fericit, a unor multitudini de aspecte, care trebuie luate simultan în calcul:
▬ personalitatea proprie individului, care trebuie să se subsidieze numai politicii de
dezvoltare a firmei, şi nu pentru satisfacerea vanităţii personale;
▬ încrederea în importanţa estimărilor probabilistice şi adoptarea lor în cadrul
deciziei manageriale;
▬ evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect, cu
orice preţ, peste un „prag de rezultat” (de altfel, subiectiv ales), contând în acest sens
doar obiectivul final şi nu riscurile la care expune această abordare;
▬ asumarea în mod conştient a riscurilor şi selectarea lor în funcţie de efectele pe
care le-ar putea produce (abordarea pe cât posibil a riscurilor „bune”, în dauna celor
„rele”, care prezintă de multe ori efecte devastatoare pentru proiect).
Analizând toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importanţei asumării
riscurilor în mod raţional şi a utilizării unor teorii decizionale moderne asupra actului
managerial, ceea ce constituie practic cheia reuşitei unui proiect de investiţii, social,
tehnic sau chiar politic, cât şi a planului de dezvoltare a unei societăţi sau a unei structuri
organizatorice.
Teme de lucru pentru unitatea 7

- Alegeți vă rugăm un domeniu de activitate pe care doriți să

îl analizați
- Vă rugîm să definiți 5 riscuri interne pentru domeniul
analizat
- Vă rugăm să definiți 5 riscuri externe pentru domeniul
analizat
- Vă rugăm să evidențiați diferențele înregistrate între
riscurile interne și cele externe

144
Unitatea de învăţare nr. 8
PSIHOLOGIA RISCURILOR

8.1. Elemente de principiu privind psihologia riscurilor

8.2 .Riscurile legate de structura comportamentală a decidenţilor
8.3. Riscurile legate de punerea în practică a elementelor decizionale
8.4 Riscuri legate de diferenţele culturale dintre membrii consorţiului
de proiect şi în interiorul structurilor organizatorice
8.5 Percepția riscului

Obiectivul acestui capitol este de a familizariza nasteranzii cu

elementele fundamentale de psihologia riscurilor
La sfarșitul acestui capitol, masteranzii vor putea să:
- Identifice în mod efectiv riscurile legate de structura comportamentală
a decidenților
- Cunoască elemente de punere in practică a elementelor decizionale
utilizând resorturi din modele și teorii psihologice

145
 8.1. Elemente de principiu privind psihologia riscurilor
Abordarea psihologică a riscului demonstrează că acesta se manifestă printr-un
comportament decizional, subiectul decident trebuind să aleagă între două sau mai multe
alternative, cu grade diferite de periculozitate, de nesiguranţă sau cu elemente de
aleatoriu. Deoarece în cadrul activităţii manageriale şi, în special, în mangementul de
risc, elementul decizional este prezent într-o proporţie determinantă, este foarte important
studiul psihologiei riscurilor (Coyrtot, 2001).
Atitudinea individului în raport cu factorii de risc a fost studiată din cele mai vechi
timpuri, mărturie a acestora fiind pildele tradiţionale referitoare la risc şi la lucrul în
echipă:
 Uită-te bine înainte de a sări, DAR cel care ezită este pierdut.
 Mai bine în siguranţă decât să-ţi pară rău, DAR cine nu riscă nu câştigă.
 Absenţa face inima mai iubitoare, DAR ochii care nu se văd se uită.
 Mai multe mâini fac munca mai uşoară, DAR prea mulţi bucătari dau ciorba în
foc.
 Două minţi judecă mai bine decât una singură, DAR dacă vrei să faci ceva, fă-o
singur.
Analizînd aceste proverbe rezultâ că un manager de risc trebuie să decidă corect când
va aplica unele dintre proverbe şi când pe altele, în cadrul unui colectiv de lucru sau,
respectiv, în cadrul echipei de proiect
a. Ce determină opiniile incorecte?
Motivele provin din natura şi calitatea experienţelor directe şi indirecte asupra
structurilor organizatorice. Acestea se structurează astfel:
▬ supergeneralizarea;
▬ practica organizaţională;
▬ atenţia mediilor de informare;
▬ judecăţile de valoare.
b. Proceduri de perfecţionare pentru comportament decizional
Cercetarea este o cale de a învăţa despre lume, prin colectarea obiectivă şi
sistematică de informaţii. În acest caz, cuvintele-cheie sunt obiectivă şi sistematică.

146
 Autoconducerea este utilizată pentru a determina modul în care organizaţiile sau
managerii pot utiliza principiile învăţate, pentru a dirija comportamentul membrilor
organizaţiei. Procesul de bază în autoconducere implică observarea comportamentului
cuiva, compararea comportamentului cu un standard şi autocompensarea, în situaţia în
care comportamentul atinge standardul. Un exemplu în acest sens ar putea fi situaţia unui
manager care constată că îşi ia prea mult de lucru acasă în weekend, din acest motiv
înregistrând probleme mari cu propria familie.
Soluţiile care s-ar putea oferi în rezolvarea unui astfel de caz sunt, de fapt, un set de
sugestii care se adresează în mod direct unui astfel de manager. Astfel, posibilităţile pe
soluţionare a problemei mai sus evidenţiate, sugerează managerului:
▬ să colecteze date prin observaţie proprie: să ţină o evidenţă asupra întreruperilor de
program şi să identifice cauzele care le generează pe acestea (vorbeşte mult la telefon
etc.);
▬ să observe modele – să-şi examineze colegii şi abilităţile acestora, legate de
managementul timpului, şi să utilizeze drept model cazurile de succes;
▬ să-şi stabilească clar obiectivele; managerul ar putea să stabilească obiectivele
specifice pe termen scurt, pentru a întrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive etc.;
obiectivele pe termen lung ar viza patru seri libere pe săptămână şi nu mai mult de
jumătate de zi în weekend, alocate lucrului pentru serviciu;
▬ să facă repetiţii; managerul ar putea să-şi anunţe colegii în legătură cu
disponibilitatea sa mai redusă; astfel, pentru a nu-i ofensa, va trebui să facă repeţii de
explicare asupra motivelor care
au condus la această decizie;
▬ să se autoconsolideze; managerul şi-ar putea permite un week-end la mare, tocmai
pentru a reuşi să-şi atigă obiectivele legate de reducerea supraîncărcării cu teme în week-
end, acasă.
c. Personalitatea. Actul decizional al unui individ, în general, şi al unui manager, în
particular, depinde într-o mare măsură de personalitatea acestuia, acest fapt implicând
abordarea psihologică a acestei probleme.
Personalitatea reprezintă setul relativ stabil de caracteristici psihologice, care
influenţează modul în care individul interacţionează cu mediul său.

147
 Teoriile moderne arată că personalitatea prezintă cinci mari dimensiuni distincte :
1. Extroversiunea reprezintă gradul în care cineva este sociabil în opoziţie cu cineva
care este timid. Extrovertiţii se simt bine în situaţii sociale, în timp ce introvertiţii le evită.
2. Stabilitatea emoţională este măsura în care o persoană are un nivel corespunzător
de control emoţional. Oamenii cu stabilitate emoţională bună sunt puternic încrezători în
forţele proprii
3. Gradul de agreare reprezintă măsura în care o persoană este prietenoasă şi aborabilă.
Oamenii mai abordabili sunt calzi şi grijulii. Oamenii mai puţin agreabili tind să fie mai reci
şi distanţi.
4. Conşticiozitatea vizează gradul în care o persoană este responsabilă şi orientată
spre realizări. Sunt oameni de nădejde şi motivaţi pozitiv.
5. Deschiderea la nou indică măsura în care o persoană gândeşte flexibil şi este
receptivă la idei noi.
d. Percepţia persoanei şi aprecierea rezultatelor
Din cauza dificultăţilor pe care le prezintă indicatorii de performanţă obiectivi,
companiile trebuie adesea să se bazaze pe etaloane subiective ale eficacităţii, de obicei
concepute de către manageri. Ca urmare, apar o serie de erori ale evaluatorului:
▬ blândeţea - tendinţa de a percepe activitatea celor apreciaţi, ca fiind în mod
special bună;
▬ asprimea – tendinţa de a percepe activitatea celor apreciaţi ca fiind în mod special
necorespunzătoare;
▬ tendinţa de nivelare – tendinţa de a include majoritatea celor apreciaţi în
categorii de performanţă de nivel mediu.

148
 Erori ale evaluatorului
Tendinţa de nivelare

Asprime
Blândeţe
Grad de apreciere

Adevărata
performanţă

Activitate

Bună Necorespunzătoare Medie

Fig.24. Percepţia performanţelor de către evaluatori

În cadrul diagramei prezentate în Figura 24 sunt arătate erorile evaluatorului privind
blândeţea, asprimea şi tendinţa de nivelare.
O altă eroare perceptuală, comisă de către manageri în calitate de evaluatori ai
calităţii performanţei angajaţilor, este aceea a efectului de halou (Chapman, 2003).
Efectul de halou apare atunci când observatorul permite evaluarea unui individ din
punctul de vedere al unei caracteristici sau trăsături, tinzînd să denatureze evaluările
pentru alte trăsături sau caracteristici. Astfel, dacă simpatia mangerului în raport cu
caracteristicile unui angajat poate supraaprecia performanţele lui la locul de muncă, în
mod contrar întârzierea sistematică a unui salariat la locul de muincă poate fi apeciată
drept o măsură a neseriozităţii şi a dezinteresului său faţă de acel loc de muncă şi, în
principiu, poate conduce în mod frecvent la subevaluarea performanţelor sale.
În cadrul primului angajat se conturează ideea că a fi plăcut este o calitate suficient de
importantă, iar în al doilea caz managerul pune accent deosebit pe punctualitate.
Copierea personalităţii proprii este o altă eroare a evaluării manageriale, având drept
principiu efectul „la fel ca mine“, prin care un evaluator tinde să facă aprecieri favorabile
despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregătirii sau al
atitudinilor.

149
 8.2. Riscurile legate de structura comportamentală a decidenţilor

Asumarea unei decizii manageriale în condiţii de risc, din punctul de vedere al

structurii comportamentale a decidenţilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor
cercetători de prestigiu, precum H.A. Simon, promotorul conceptului de raţionalitate
limitată şi L. Festinger, promotorul teoriilor legate de comportamentul organizaţional.
Având în vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional în condiţii de
risc, se evidenţiază în continuare câteva riscuri rezultate din maniera în care elementele
decidente, fie că sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri în
cadrul consorţiului etc., îşi asumă deciziile de acţiune sau de implicare în proiect.
În acest sens, printre cele mai întâlnite riscuri se menţionează:
 Absenţa luării deciziei sau întârzierea comunicării deciziei adoptate apare atunci
când persoana implicată în actul decizional conştientizează, uneori în mod excesiv,
importanţa luarii unei hotărâri, în acest sens amânând, pe cât este de mult posibil,
asumarea unei responsabilităţi. Acest tip de comportament se explică din perspectivă
psihologică şi sociologică, printr-un complex de factori care acţionează, de cele mai
multe ori, sub forma unei structuri compuse.
Dintre cei mai importanţi astfel de factori, se menţionează insuficienta încredere în
sine a persoanei ce îşi asumă decizia, experienţa profesională redusă în domeniu, nivelul
de exigenţe foarte crescut al evaluatorilor, valorile proprii sau motivaţiile personale
deosebite, obligativitatea justificării în mod sistematic a deciziilor adoptate faţă de
conducerea societăţii sau a organizaţiei. Se consideră faptul că este mai grav de a nu lua o
decizie, decât a lua o decizie greşită sau parţial greşită, care ulterior se pot corecta sau
adapta.
 Analiza incompletă a situaţiilor decizionale se manifestă cu precădere atunci când
elementele decizionale nu cunosc îndeajuns de bine detaliile problemei, au informaţii
insuficiente sau eronate şi nu au la dispoziţie timpul efectiv necesar efectuării unei
analize riguroase. În aceste situaţii, persoana decidentă nu poate avea la îndemână
întreaga descriere a situaţiei propuse, de cele mai multe ori adoptând decizii eronate sau
parţiale, cu un posibil impact negativ în derularea ulterioară a proiectului.

150
  Neconştientizarea consecinţelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului.
Se cunoaşte faptul că deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar
presupune abordarea acestora, deciziile fiind, de cele mai multe ori, luate în condiţii de
neglijare a circumstanţelor pe care acestea le-ar putea avea, pentru fiecare dintre
obiectivele proiectului.
Practica arată în fapt că nu există o decizie managerială care să nu implice, într-un
mod mai mult sau mai puţin direct, modificări asupra costurilor, a întârzierilor în
derularea activităţilor sau asupra specificaţiilor de ordin tehnic. Spre exemplu, întârzierea
în realizarea unor pachete de lucru în cadrul unui proiect se datorează unui decizii luate
de către managerul de proiect de a disponibiliza o parte din personal. Analiza unor astfel
de tipuri de situaţii ne conduce cu gândul spre abordarea unor soluţii pertinente, capabile
să ofere o coerenţă globală pe parcursul întregii derulări a proiectului.
 Căutarea de soluţii la nivel local. Acest tip de situaţie apare atunci când persoana
decidentă (managerul de proiect, responsabilul de fază sau de pachet de lucru etc.) are
tendinţa de a acţiona în spiritul unei « logici locale », fără a ţine cont de consecinţele care
pot apărea în cadrul unor alte direcţii implicate în cadrul proiectului sau la nivelul
coerenţei cu strategia globală a instituţiei din care acesta face parte. Astfel de situaţii sunt
întâlnite mai des în cadrul deciziilor luate de către experţii tehnici, care consideră de
obicei că soluţia găsită de către ei este optimă, minimizându-i, pe cât este este posibil,
aspectele negative ale aplicării acesteia, din punct de vedere al costurilor şi al situaţiei
sociale. Ceea ce rezultă de obicei în final, în urma abordării unei astfel de strategii, este
un amalgam de soluţii parţiale, ce riscă să crească gradul incoerenţei decizionale. la nivel
global al proiectului.
 Lipsa de concentrare şi de căutare a consensului. Cu toate că în majoritatea
situaţiilor managerii de proiect afişează imaginea unei conlucrări perfecte şi a unei
coerenţe de idei între factorii decizionali implicaţi în derularea unui proiect, există şi
situaţii particulare (aşa cum este situaţia întâlnită în cadrul acestei categorii de riscuri),
când aceste afirmaţii sunt prezente doar la nivel declamativ. În aceste situaţii, majoritatea
deciziilor sunt luate în general în urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect,
fără a se încerca obţinerea unei convergenţe de idei cu toţi factorii decizionali. Acest tip
de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial, în care o persoană decidentă

151
acţionează fără a consulta voinţa majorităţii, conducând în general în rândul
participanţilor la proiect un sentiment de frustrare, de neadeziune la deciziile adoptate,
putând determina apariţia unor situaţii tensionate, care vor face mai dificilă
implementarea celor stabilite prin obiectivele proiectului.
 Limitarea numărului de soluţii vizate. În general, majoritatea decidenţilor nu iau
în calcul toate variantele de scenarii posibile, care pot apărea în derularea unei activităţi
sau la nivelul global al întregului proiect. Chiar dacă în cadrul acestei categorii de situaţii
se ţine cont de convergenţa ideilor sau de consens, se poate întâmpla ca judecata să fie
realizată într-un mod prematur sau sub presiunea factorilor de timp, precum şi sub
presiunea îndeplinirii unor obiective, obţindu-se în final o soluţie care pare, la prima
vedere, satisfăcătoare.
Judecata însă nu a fost obţinută pe baza comparării cu alte scenarii, pentru a putea
discerne în urma unei profunde analize care dintre variante ar putea fi considerată optimă
în această situaţie. De cele mai multe ori, când este prezentată ulterior o altă cale sau
scenariu posibil, care ar conduce către rezultate superioare, acestă variantă este privită cu
multă suspiciozitate, urmându-se de obicei calea adoptată în primă fază. O astfel de
abordare a problemelor, bazată pe o adoptare a unor strategii iniţiale imuabile, conduce,
de cele mai multe ori, către probleme deosebite în derularea ulterioară a proiectului,
deoarece greşelile sau inexactităţile se vor amplifica, pe principiul bulgărului de zăpadă,
însumând în dezvoltarea lor şi toate aspectele colaterale cu potenţial negativ pentru
proiect, care nu au fost luate în calcul, în faza iniţială.
 Lipsa de solidaritate în raport cu deciziile adoptate apare în general atunci când
nu este obţinut consensul sau convergenţa de opinii a majorităţii factorilor decidenţi, în
abordarea unor probleme legate de derularea proiectului
De obicei reacţia factorilor de decizie, care nu au fost consultaţi aprioric în rezolvarea
unor anumite probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoaştere a celor adoptate. O
astfel de categorie de situaţii, în care există o lipsă de solidaritate în raport cu deciziile
adoptate, va conduce, aproape în mod inevitabil, la eşuarea implementării deciziilor
unilateral adoptate.
 Conflictul de interese se regăseşte preponderent în organizaţiile în cadrul cărora
principalii factori de decizie au obiective sau orientări diferite, puncte de vedere

152
incompatibile, interese în alte structuri organizatorice concurente, ceea ce conduce, de
cele mai multe ori, la apariţia unor stări şi situaţii tensionate în cadrul proiectului.
 Punerea sub semnul întrebării în mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate.
Gestionarea unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive,
mai mult sau mai puţin legate între ele prin relaţii de cauzalitate, în funcţie de tipul pe
care acestea îl ocupă în cadrul proiectului. De aici poate apărea suspiciunea unor factori
decizionali sau a personalului implicat în derularea proiectului, asupra validităţii unor
decizii anterioare, care pot permite, prin relaţiile de condiţionare cu alte decizii,
posibilitatea de propagare în lanţ a unor categorii de erori sistematice. O astfel de
suspiciune asupra posibilelor greşeli anterioare este, în anumite limite, firească şi chiar
benefică procesului decizional. În faze acute însă, poate apărea punerea la îndoială a
întregului algoritm decizional, ceea ce poate conduce în mod inevitabil la blocarea
proiectului, prin imposibilitatea implementării activităţilor.
 Slaba implicare a conducerii în rezolvarea tuturor problemelor de ordin
decizional sau în ceea ce priveşte politica de arbitraj. O astfel de situaţie este, în general,
întâlnită în cadrul situaţiilor în care persoane cu înalte responsabilităţi în cadrul
proiectului neglijează sau amână luarea unor decizii, lăsând totul spre rezolvare
subordonaţilor. Gravitatea unor astfel de scenarii constă în faptul că, în derularea unui
proiect, apar diferite situaţii particulare, în care elementul decident nu poate fi decât
managerul de proiect sau o persoană cu rang ierarhic superior în cadrul instituţiei sau al
organizaţiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situaţii, se recomandă cutivarea
unei culturi ale organizaţiei, în cadrul căreia se va pune accent pe descentralizare şi pe
responsabilitate decizională adecvată, la toate nivelele de conducere.
 Slaba capacitate de conducere „leadership”. Uneori, elementele cu putere
decizională au o personalitate firavă, fiind incapabili de a motiva pe ceilalţi subordonaţi
în cadrul implementării proiectului. Lipsa unui lider puternic, capabil să gestioneze
eficient situaţiile de criză ce pot apărea în cadrul proiectului, poate conduce adesea către
accente de insubordonare din partea celorlaţi participanţi în cadrul proiectului, care se
pot transforma, în funcţie de gravitatea lor, în conflicte deschise, care afectează derularea
activităţilor propuse.

153
  Scurtcircuitarea sau nerespectarea procesului decizional apare de obicei în
cadrul structurilor care beneficieză în general de o organizare precară, atât la nivel
ierarhic, cât şi la cel al definirii atribuţiilor individuale. În astfel de situaţii, fiecare
responsabil din cadrul proiectului va acţiona conform bunului-plac, stabilind propriile
principii şi obiective, ceea ce va conduce, în mod evident, la scurtcircuitarea procesului
decizional.
 Recurgerea la trafic de influenţă sau la corupţie din partea persoanelor din
structura ierarhică superioară a proiectului, în sensul abordării întregului proiect sau a
unei părţi a acestuia în interes personal. În această situaţie, obiectivele convenite, în faza
iniţială sau mai avansată în cadrul derulării proiectului, sunt viciate de influenţa şi de
jocul de interese, dictat de persoana decidentă ce organizează un astfel de tip de
activitate.
Pentru un astfel de scenariu, este clar că obiectivele individuale sau de grup nu se
mai pot suprapune peste cele ale organizaţiei promotoare, rezultând un conflict de
interese major, ale căror efecte pot avea un efect distructiv atât pentru proiect, cât şi
pentru organizaţie.
În concluzie, putem preciza că riscurile legate de structura comportamentală a
decidenţilor prezintă o multitudine de forme şi moduri de manifestare având evident
efecte sau consecinţe diferite asupra proiectului. Este important de menţionat faptul că,
deşi riscurile legate de structura comportamentală a decidenţilor prezintă o abordare
individuală, acestea sunt puternic interdependente, prin relaţii de intercondiţionare, de
riscurile privind punerea în practică a elementelor decizionale.

8.3. Riscurile legate de punerea în practică a elementelor decizionale

Managementul unui proiect impune, pe lângă identificarea principalelor riscuri legate

de comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea în evidenţă a
categoriilor de riscuri ce intervin atunci când sunt puse în practică elementele
decizionale. Datorită complexităţii proceselor decizionale, acestea sunt supuse diferitelor
categorii de riscuri, legate în special de supraîncărcarea reţelelor decizionale, de

154
adoptarea unor soluţii eronate, ambigue, sau imposibil de introdus în timp util în practică
etc. Aceste riscuri sunt strâns legate de următoarele impedimente:
 Absenţa standardizării proceselor în cadrul actului decizional şi al mecanismelor
de luare a deciziei. Din cauza absenţei documentaţiei sau a cadrului coerent, care să poată
oferi o descriere precisă a succesiunii tuturor etapelor implicate în actul decizional, acesta
va înregistra diferite impedimente, cu repercusiuni evidente în derularea ulterioară a
proiectului. De obicei, înseşi regulile de procedură decizională, privind punerea în
practică a unor activităţi, nu sunt întotdeauna clar definite. Totuşi, când acestea există, se
omite ades precizarea unei ierarhii decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice,
tactice, operaţionale), precum şi evidenţierea diferitelor nivele de responsabilitate
solicitate.
 Segmentarea prea mare a procesului decizional. Procesul decizional răspunde, de
cele mai multe ori, unei logici secvenţiale ale diferitelor decizii care trebuiesc adoptate,
acest fapt limitând în final posibilitatea de răspuns a decidentului. Folosirea mai multor
secvenţe pentru fiecare proces poate conduce la o supraîncărcare cu informaţii a
factorului decizional, care, în acest tip de situaţii, cade pradă efectelor abordării mult prea
în detaliu a unui scenariu.
 Lipsa de coordonare între centrele decizionale apare de obicei atunci când într-un
proiect există mai multe centre decizionale, în cadrul cărora sunt adoptate un număr
important de decizii, fără ca acestea să fi fost înainte corelate. În astfel de situaţii, lipsa de
coordonare conduce către incoerenţă şi către eficacitate scăzută în implementarea
activităţilor.
 Numărul prea mare de nivele ierarhice este frecvent întâlnit în cazul structurilor
organizatorice supradimensionate sau al proiectelor care au fost detaliat constituite din
punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezintă inerţie mare, din cauza
numeroaselor verigi care trebuie implicate în derularea efectivă a unei activităţi, ducând
în general la întârzierea activităţilor în cadrul termenelor-limită, alocate iniţial.
 Multitudinea de persoane implicate în procesul de luare a deciziei, realitate strâns
legată de organizaţiile supradimensionate, sub aspectul nivelelor ierarhice. Numărul
foarte mare de decidenţi la toate nivelele implică un lanţ de intermediari în derularea unui
proiect, fiind pusă în principiu nu numai problema eficienţei unui astfel de sistem, cât şi a

155
justificării costurilor mari din punctul de vedere al resurselor utilizate într-un sistem
supradimensionat.
 Ambiguitatea funcţionării centrelor de decizie apare din cauza faptului că, în general,
structurile ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezintă în fapt o
multitudine de decidenţi) şi nu prezintă o identificare clară şi riguroasă a rolului centrelor de
decizie în procesul decizional. De obicei, în cadul unor astfel de structuri, nu este precizat, în
mod concret, nivelul de responsabilitate, iar gradul de libertate este lăsat la discreţia fiecărui
responsabil de centru. În astfel de situaţii, o multitudine de sarcini nu sunt precis direcţionate,
ele fiind, de multe ori, atribuite unor persoane fără atribuţii particulare în acest domeniu.
 Inexistenţa structurilor sau a procedurilor de arbitraj. Desfăşurarea unui proiect
impune, datorită complexităţii sale, crearea unor instanţe de arbitraj care au drept
principali participanţi conducerea proiectului, membrii consorţiului, responsabilii de
subproiecte sau de activităţi, pentru a facilita punerea în practică a deciziilor adoptate.
Existenţa unei astfel de structuri de arbitraj permite reducerea nivelului de apariţie a
conflictelor şi minimizarea riscurilor, lipsa lor conducând la îngreunarea implementării
deciziilor, respectiv la blocarea întregului proiect. În cadrul unei structuri organizatorice,
respectiv al unui consorţiu de proiect, un astfel de departament există intitulat ca
«departament de arbitraj» sau «curtea de arbitraj», uneori denumită sub diverse alte
forme : « comitet stratetegic », « comitet director », « comitet de pilotaj » etc.
 Absenţa sau slaba capitalizare a know–how-ului. Înainte de adoptarea unei
decizii, toate persoanele cu putere decizională trebuie să-şi însuşească informaţiile şi
competenţele necesare derulării cu succes a activităţilor preconizate, deoarece know–
how-ul este un factor esenţial în toate procesele decizionale. Există anumite situaţii şi
conjuncturi când tehnicile de know–how nu pot fi receptate din cadrul organizaţiei, ele
trebuind să se regăsească în experienţa managerială a persoanelor responsabile. Rezultă
că absenţa sau slaba capitalizare a know–how-ului va conduce, în mod inevitabil, către
atribuirea unor decizii manageriale eronate şi la falimentul structurii organizatorice sau al
proiectului.
 Ineficienţa comunicării şi slabul schimb de informaţii. Un aspect esenţial, care
trebuie avut în vedere după luarea unei decizii, îl constituie comunicarea acesteia către
partenerii din cadrul consorţiului sau către responsabili de subproiecte sau de activităţi.

156
Dacă fluxul informaţional nu este corect canalizat, informaţiile nu pot ajunge în timp util
la nivelul adecvat, în consecinţă neputând fi realizate şi interpretate la parametrii stabiliţi
iniţial. De regulă, în cadrul unor astfel de sisteme în care există un slab nivel de
informare, mecanismele de punere în practică a diferitelor activităţi nu permit schimbul
de puncte de vedere, nepermiţând persoanelor minoritare de a-şi putea face cunoscut
punctul de vedere.
 Ineficienţa sau lipsa diponibilităţii unor informaţii complexe. De cele mai multe
ori, în cadrul organizaţiilor în care există un slab flux informaţional, deciziile manageriale
nu sunt urmate de instrucţiuni detaliate de punere a acestora în practică, mai ales din
punct de vedere tehnic, fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. În aceste condiţii,
decidenţii din eşaloanele ierarhice inferioare beneficiază de informaţii parţiale,
incomplete sau trunchiate, fiind, în acest context, necesară o analiză individuală asupra
abordării acestora, precum şi a modului de implementare a activităţilor care decurg din
respectivele directive. Interpretarea într-o manieră personală a unor decizii, de către
elementele decidente din eşaloanele inferioare, va conduce către îndepărtarea
catastrofală, de condiţiile şi de obiectivele iniţiale ale proiectului, generând mari întârziri
sau chiar blocarea întregului proiect.
 Lipsa descentralizării în cadrul procesului decizional poate conduce către
aplicarea în mod eronat a deciziilor adoptate, tocmai din cauza lipsei unui sistem flexibil
şi coerent de conducere, ceea ce va crea situaţii tensionate în cadrul echipei de proiect,
neînţelegeri cu privire la executarea ordinelor date sau chiar eşuarea proiectului.
 Dificultăţile legate de mecanismele de pregătire ale deciziilor. Realitatea
demonstrează, în mod practic, existenţa unor rezultate slabe în ceea ce priveşte utilizarea
mecanismelor specifice de pregătire a deciziilor, precum utilizarea analizelor sintetice
sub forme tabelare şi grafice, a matricelor structurale decizionale, constituirea grupurilor
de conducere etc. Studiile statistice, efectuate pe un eşantion reprezentativ, format din
manageri de proiect şi din persoane de la diferite nivele ierarhice, cu responsabilităţi în
cadrul unui proiect, arată utilizarea analizelor sintetice şi a matricelor, în principal ca
instrumente retrospective de evaluare a deciziilor şi nu în sensul lor propriu, de
instrumente de prospecţie. Pe de altă parte, grupurile de lucru, însărcinate cu analiza

157
decizională şi cu propunerea de soluţii constructive, sunt privite în general prin prisma
unor structuri greoaie, cu inerţie mare.
 Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect este un factor foarte
important, implicat în realizarea obiectivelor şi a reuşitei globale a unui proiect.
Probleme mari apar în cazul când managerul de proiect nu are o largă deschidere
decizională, caracteristică poziţiei ierarhice pe care acesta o deţine, rolul său limitându-
se, în astfel de condiţii, la controlul şi la monitorizarea deciziilor luate. În aceste situaţii,
managerul de proiect nu dispune de totala încredere a eşaloanelor superioare de
conducere, din cadrul organizaţiei, dar şi a celor ierarhic subordonate, în cadrul
proiectului, vorbindu-se, în această situaţie, de o diminuare a autorităţii de conducere.

După acestă analiză succintă asupra riscurilor implicate de structura comportamentală

a elementelor decidente, precum şi a riscurilor legate de punerea în practică a elementelor
decizionale, urmează evidenţierea unei alte categorii de riscuri foarte importante, şi
anume acelea legate de diferenţele culturale înregistrate atât între membrii consorţiului de
proiect, cât şi în interiorul organizaţiilor.

8.4. Riscuri legate de diferenţele culturale dintre membrii consorţiului de proiect

şi în interiorul structurilor organizatorice

A. Aspecte generale
Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de colaborarea în cadrul proiectelor
internaţionale, o reprezintă abordarea diferită a rolului şi a percepţiei culturale de către
diverse grupuri de indivizi sau, extrapolând, de către naţiuni.
În funcţie de tipul diferenţelor culturale, acestea pot fi diferenţiate pe mai multe
dimensiuni:
A1. Diferenţa de putere provine din gradul în care membrii societăţii acceptă o
distribuţie inegală a puterii, incluzându-i pe cei care deţin o putere mai mare, ca şi pe cei
care deţin una mai mică. În culturile cu diferenţa mică faţă de putere, inegalitatea este
minimizată, superiorii sunt accesibili şi diferenţelor de putere nu li se atribuie o
importanţă prea mare. În societăţile cu diferenţă mare de putere, inegalitatea este

158
acceptată ca fiind naturală, superiorii sunt inaccesibili şi diferenţele de putere sunt
subliniate.
Printre societăţile cu diferenţă mică de putere, găsim Danemarca, Noua Zeelandă,
Israel şi Austria. Grupa societăţilor cu diferenţe mari de putere cuprinde Filipine,
Venezuela şi Mexic. Dintr-un grup de 40 de societăţi, Canada şi Statele Unite se clasează
pe locurile 14, respectiv 15, rămând la diferenţă mică de putere, în timp ce media este de
20.
A2. Evitarea incertitudinii – se referă la gradul în care oamenii se simt neconfortabil
în situaţiile ambigue şi nesigure. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii sunt mai
puţin preocupate de reguli, de conformitate şi de securitate, iar munca din greu nu este
privită ca o virtute (Sigapore, Danemarca şi Suedia). La polul opus, culturile cu o evitare
puternică a incertitudinii cuprind Japonia, Grecia şi Portugalia.
A3. Cultura şi sexele. Culturile predominant masculine diferenţiază clar rolul sexelor,
sprijină dominaţia bărbaţilor şi subliniază performanţa economică. Culturile predominant
feminine apreciază rolurile mai adaptabile ale persoanelor prin raportarea masculin-
feminin, subliniează egalitatea persoanelor feminine şi masculine, accentuând calitatea
vieţii. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de ştiinţă danez Greet
Hofstende, studiu efectuat pe un eşantion format din 116.000 de angajaţi ai IBM,
localizaţi în 40 de ţări ale lumii, a rezultat că Japonia este cea mai masculină societate,
urmată de Austria, Mexic şi Venezuela. Ţările scandinave sunt cele mai feminine.
Canada se clasează aproape la mijloc, în timp ce Statele Unite sunt într-o oarecare măsură
masculine, aflându-se la jumătatea distanţei dintre Japonia şi Canada.
A4. Individualism/Colectivism – sunt societăţi care tind să sublinieze independenţa,
iniţiativa individuală şi intimitatea. Societăţile mai colectiviste favorizează
interdependenţa şi loialitatea faţă de familie sau de echipă. Statele Unite, Australia,
Marea Britanie şi Canada sunt privite drept cele mai individualiste societăţi, în timp ce
Venezuea, Columbia şi Pakistan sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situându-se la
mijloc.

159
B. Ciocnirea culturilor percepută în cadrul proiectelor internaţionale

În afara celor prezentate mai sus, care evidenţiază diferenţele culturale înregistrate la
nivel general pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investiţii există particularităţi
distincte ale ciocnirilor culturale. Este foarte important pentru un promotor de proiecte a
cunoaşte câteva elemente de bază ale culturii managerilor de proiecte, a evaluatorilor, a
monitorilor şi a responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofiţeri de proiecte ai
Comisiei Europene - CE).
B1. Elemente ale culturii managerilor de proiecte
1. Cum îşi apreciază succesul managerii de proiecte:
▬ managementul superior practicat în cadrul proiectelor conduse;
▬ recunoaşterea şi aprecierea activităţii lor de către beneficiarii direcţi ai
rezultatelor proiectului, de responsabili CE, de oameni de ştiinţă (în proiectele de
cercetare –dezvoltare);
▬ executarea lucrărilor planificate în cadrul termenelor stabilite;
▬ respectarea termenelor-limită pentru rezultate finale şi pentru finalizarea
proiectului.
2. Ce nu apreciază managerii de proiecte:
▬ lipsa informaţiilor aferente despre proiect, ceea ce poate conduce la activităţi
manageriale defectuoase;
▬ haosul administrativ;
▬ suprizele care pot apărea în ultima clipă în cadrul derulării proiectului;
▬ neaprecierea muncii lor de către echipa de proiect, de beneficiari, de responsabili
CE etc.
3. De ce le este teamă managerilor de proiecte:
▬ tensiuni şi neînţelegeri contractuale în interiorul consorţiului proiectului;
▬ încălcarea normelor şi a prevederilor de confidenţiale, convenite contractual între
partenerii proiectului.
Dacă acestea au fost principalele trăsături ale culturii promotorilor de proiecte,
prezentate schematizat, considerăm interesant a prezenta trăsăturile definitorii ale

160
responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofiţerii de proiecte), tocmai în sensul de a
identifica ciocnirea culturii acestor două categorii.
B2. Elemente ale culturii responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofiţerilor de
proiecte)
1. Cum îşi apreciază succesul responsabilii de monitorizarea proiectelor:
▬ lipsa problemelor contractuale în cadrul proiectelor pe care le gestionează;
▬ proiecte şi rapoarte executate de managerii de proiect aşa cum sunt solicitate;
▬ înregistrarea de succese reale în cadrul proiectelor: înregistratea de progrese
ştiinţifice remarcabile, acordarea unor premii internaţionale (în general oamenilor de
ştiinţă participanţi în cadrul proiectelor de cercetare-dezvoltare), publicarea de căţi şi
de tratate de referinţă, pe baza rezultatelor proiectelor încheiate;
▬ înţelegerea sistemului de evaluare al acestora de către managerii de proiect
(ierarhie, formalităţi necesare depunerii proiectelor, termene limită etc.).
2. Ce nu apreciază responsabililor de monitorizarea proiectelor:
▬ problemele dificile sau fără soluţionare, care pot interveni în cadrul derulării şi/
sau implementării proiectului;
▬ surprizele neprevăzute în derularea proiectelor;
▬ neclarităţi în derularea proiectelor.
3. De ce le este teamă responsabililor de monitorizarea proiectelor:
▬ problemele contractuale dificile sau insurmontabile;
▬ întârzierile în cadrul activităţilor preconizate sau al finalizării proiectelor.

Înţelegând aceste elemente culturale definitorii atât ale managerilor de proiecte, cât şi
ale responsabililor de monitorizarea proiectelor, un posibil promotor al unui proiect de
investiţii poate să îşi organizeze acţiunile într-o astfel de măsură, încât să fie capabil să
minimizeze, într-un mod semnificativ, efectele ciocnirilor culturale prezentate mai sus.

161
 8.5. Percepţia riscului

Percepţia riscului de către public este influenţată de emoţii. Percepţia socială se

bazează pe date observate şi pe cunoştinţele pe care le avem despre persoanele care
aparţin acelui grup. Există patru imagini ale riscului, care apar în percepţia publicului
(Dowd, 2003), (Gatineau, 1999).
A. PERICOLUL IMINENT („SABIA LUI DAMOCLES”)
Riscul este considerat o ameninţare care poate lovi în orice moment şi poate
determina un dezastru, sursa de risc fiind artificială. Pericolul constă în imposibilitatea de
a prevedea momentul accidentului.
Exemplu: percepţia publicului că centralele nucleare pot provoca în orice clipă
catastrofe.
B. RISCUL INVIZIBIL („CUTIA PANDOREI” – „SLOW KILLERS”)
Riscul este o ameninţare invizibilă la sănătatea sau la bunăstarea publicului . Efectele
apar cu întîrziere şi nu sunt de natură catastrofală. Publicul nu are acces direct la
informaţie, depinde de surse exteme. Credibilitatea sursei de informare este crucială.
Riscul poate fi minor, dar tendinţa de învinovăţire a celor implicaţi este puternică.
Exemplu: conservanţi, aditivi alimentari, legume supuse ingineriei genetice.
C. RAPORTUL COSTURI-BENEFICII („BALANŢA ATENEI”)
Publicul percepe riscul ca diferenţa dintre ceea ce cîştigă şi ceea ce pierde . Percepţia
riscului este limitată la cîştiguri sau la pierderi financiare. În aceste situaţii funcţionează
gândirea probabilistică.
Exemplu: jocuri de noroc
D. RISCUL VOLUNTAR („RISCUL DE DRAGUL RISCULUI” – „MITUL LUI
HERCULE”)
Riscul este dorit şi exploatat în mod activ, expunerea la risc fiind voluntară. Există
percepţia că subiectul poate controla riscul, cu ajutorul îndemânării. Consecinţele nu sunt
catastrofale.
Exemplu: sporturi mai mult sau mai puţin extreme.

162
Teme de lucru pentru unitatea 8

- Descrieți pe o jumătate de pagină profilul unui manager

riscofob
- Descrieți în aceleași condiții profilul unui manager
riscofil
- Dacă vi se cere a descrie să alcătuiți profilul unui
manager neutru la risc, ce ați scrie?
- Concepeți un scenariu de dialog înte un manager riscofil
și unul riscofob pe baza realizării unui proiect de
investiții (ales de dvs. ca exemplu)

163
Unitatea de învăţare nr. 9
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
9.1. Elemente de principiu privind conflictele
9.2. Caracteristicile rezolvării conflictelor
9.3. Managementul conflictelor în cadrul proiectelor
9.4. Analiza situaţiilor de criză în cadrul consorţiilor de proiect
9.5. Evoluţia conflictelor şi a modalităţilor de soluţionare a lor în cadrul
proiectelor

Obiectivul acestui capitol este de a familizariza nasteranzii teoria

conflictelor și managementul eficient al conflictelor
La sfarșitul acestui capitol, masteranzii vor putea să:
- Identifice în mod efectiv fazele conflictelor
- Cunoască și să gestioneze în mod eficient conflictele ce apar în cadrul
proiectelor derulate

164
9. Managementul conflictelor
9.1. Elemente de principiu privind conflictele
Conflictul este o situaţie de forţă majoră, care apare între două sau mai multe părţi,
respectiv, în cazul proiectelor, între partenerii de proiect, în cursul cărora, fiecare partener
caută să impună celuilalt, în mod impulsiv, punctul său de vedere şi voinţa sa, într-un anumit
domeniu.
Conflictul poate deveni un element de risc major în elaborarea, în realizarea şi în
finalizarea proiectului. Nu toate situaţiile negative sunt conflicte şi nu toate conflictele
sunt neapărat negative. Relaţiile dintre membrii unei echipe se consolidează din
conflictele pozitiv direcţionate, depăşite şi lichidate.
Managementul modern al riscului a pus în evidenţă soluţii de tip câştig-câştig, în
cadrul situaţiilor conflictuale, prin medierea conflictelor, soluţii pe care justiţia nu le
poate da. Evaluarea intereselor în cadrul unei afaceri poate duce la concluzia că este mai
important să se câştige, decât să fie declaraţi învingători. Un calcul riguros al costurilor
unui proces de judecată, o analiză atentă a riscurilor şi a timpului pierdut cu procedurile
juridice sunt motive suficiente pentru a prefera variante alternative, folosind
managementul riscurilor şi al conflictelor.
Contextul profesional conduce la apariţia de situaţii în care raportul de forţe, bazat pe
relaţii de putere, de autoritate şi de dependenţă ierarhică, creează dezechilibre în
interiorul echipei de proiect. Aceste fenomene apar fie datorită opoziţiei
comportamentale a interlocutorului în momentul transmiterii mesajului, fie mesajului
ilogic transmis. Ele produc dificultăţi în comunicarea proprie a partenerilor sau a
membrilor echipei, rezultând o disfuncţionalitate a consorţiului sau a echipei proiectului.
Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de
schimbul de idei/ de informaţii, care se efectuează simbolic între cele două părţi, ori de
perceperea în mod diferit a acestui schimb. Această diferenţă de reprezentare a relaţiei de
schimb (care este reprezentată, în fond, prin muncă), conduce la conflict. Se poate evita
escaladarea conflictului şi lichidarea amplificării acestuia, convingându-l pe interlocutor
că a fost ascultat şi că punctul lui de vedere a fost înţeles.
Managementul unui conflict în cadrul unui proiect impune următoarele:
 aducerea interlocutorului în situaţia de a-şi defini poziţia;

165
  acceptarea poziţiei lui şi confirmarea acesteia;
 reformularea aspectului negativ sub o formă constructivă, căutând punctele de
consens.
Întotdeauna managerul unui proiect trebuie să reinterpreteze favorabil tot ceea ce
apare negativ, folosind acelaşi limbaj ca şi interlocutorul său, cu condiţia respectării unui
limbaj decent şi a respectului reciproc.
Într-un conflict latent în cadrul unui proiect, managerul preferă aşteptarea şi tăcerea,
temporizarea, în vederea scăderii tensiunilor. Dacă este implicat, trebuie să adopte o
atitudine pozitivă pentru rezolvarea conflictului. În situaţia în care nu este implicat,
trebuie să adopte o poziţie neutră.
Negocierea conflictului este un eveniment important în cadrul managementului
riscului în desfăşurarea unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu
este vorba de un demers care rezolvă în totalitate conflictul, deoarece este imposibil de
negociat şi de rezolvat în mod durabil un conflict, dacă cele două părţi în opziţie nu
doresc acest lucru şi nu sunt decise să adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor.
Negocierea trebuie să fie făcută de către o persoană neimplicată direct.
Etapele de negociere a conflictelor sunt următoarele:
 calmarea conflictului şi detensionarea lui;
 definirea cadrului de discutare a conflictului;
 rediscutarea problemelor, obiectiv, fără judecată definitivă sau opinie
preconcepută;
 căutarea şi sublinierea punctelor comune;
 căutarea intereselor comune;
 reformularea în scris a revendicărilor fiecăreia dintre părţi;
 căutarea împreună, de către părţile implicate, a unor soluţii amiabile;
 reformularea soluţiilor şi evaluarea importanţei lor;
 concluzionarea prin alegerea unei soluţii, eventual declarată provizorie.
Este foarte important ca adversarii să iasă din conflict cu sentimentul că nu au
pierdiut. Pentru acesta se pot aplica cu succes tacticile care evită declararea unui
câştigător sau a unui perdant, primul temându-se tot timpul de frustrările celui de al
doilea. Cea mai bună soluţie constă în respectarea adversarului sau a adversarilor,

166
căutând cu adevărat soluţii profitabile pentru toţi, care să conducă la realizarea optimă a
proiectului. Rezolvarea clasică a litigiilor, în care o parte pierde şi alta câştigă, s-a
dovedit a nu fi soluţia cea mai bună. De obicei, în conflictele violente, toată lumea pierde.
Costurile generate de litigii în faţa instanţelor de judecată pot fi atât de mari, încât ambele
părţi ar fi ieşit mai bine dacă ar fi ajuns la un compomis. Evaluarea intereselor în situaţii
conflictuale conduc la faptul că este mai important să câştigi, decât să fie declarat
învingător.
Compromisul poate fi mai bun decât câştigarea cauzei. Medierea costă şi durează mult
mai puţin. Medierea se desfăşoară în condiţii de confidenţialitate, cu respectarea drepturilor
referitoare la viaţa privată. Mediatorul are obligaţia de a păstra secretul chiar şi faţă de
experţii pe care îi angjează în diferite cauze. Medierea presupune mai puţine riscuri.
Accentul nu cade pe aspectele juridice ale litigiului, ci se urmăreşte ca părţile, prin discuţii
şi negocieri în prezenţa mediatorului, să ajungă la o soluţie de compromis, acceptată de
fiecare parte şi, bineînţeles, în deplin acord cu legile.

9.2. Caracteristicile rezolvării conflictelor

În funcţie de tipul de existenţă al conflictelor, caracteristicile rezolvării conflictelor

sunt:
I. Conflicte între superior şi subordonat
a) Autoritar: Nu există conflict posibil, altfel înseamnă excluderea subordonatului.
b) Paternalist: Conflictul este de negândit. Este de ordinul atacului moralei.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingând subordonatul că nu are
dreptate. Există totuşi o discuţie.
d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate şi nici recunoscute
ca atare.
e) Îngăduitor: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate şi nici recunoscute
ca atare.
f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevăratele conflicte sunt deplasate
spre probleme afective sau către probleme secundare. De altfel, nu există niciun
sistem de rezolvare a conflictelor, şi acestea persistă.

167
 II. Conflicte între subordonaţi
În cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant întâlnite sunt:
a) Autoritar: Se împarte vina între subordonaţi şi este pedepsită toată lumea.
b) Paternalist: Cel mai mare are întotdeauna dreptate.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de către subordonaţi între ei.
d) Participativ: Superiorul arbitrează conflictele şi facilitează negocierile.
e) Îngăduitor: Subordonaţii se descurcă singuri.
f) Pervers: Conflictele sunt întreţinute cu grijă.

9.3. Managementul conflictelor în cadrul proiectelor

Participarea instituţiilor publice sau private în cadrul proiectelor internaţionale se face

prin alcătuirea unui consorţiu de proiect, format din parteneri cu personalitate juridică,
având drepturi şi obligaţii foarte bine definite în cadrul derulării şi implementării
proiectului. Numărul de parteneri în cadrul consorţiului este, în general, corelat cu
posibilitatea realizării optime a obiectivelor descrise în structura pachetelor de lucru
(subproiectelor) din cadrul proiectului.
Datorită multitudinii de tipuri de programe europene şi de colaborare internaţională,
finanţate din surse diferite (PHARE, UE, BERD, FMI etc.), regulile de participare a
instituţiilor promotoare în cadrul unor astfel de programe diferă structural, în funcţie de
cerinţele specifice de aplicare a fiecărui program.
Astfel, dacă în cadrul unor tipuri de programe de finanţare, în general pentru cele ce
au aplicabilitate în domeniul educaţional şi social, este posibil, în anumite situaţii, să nu
fie necesară constituirea de consorţii în cadrul proiectelor propuse, instituţia promotoare a
proiectului fiind unica participantă în cadrul proiectului, eventual subcontractând o parte
din activităţile sale către terţi, pentru alte sfere de activitate, precum proiectele implicate
în activităţi de cercetare- dezvoltare, infrastructură, înfiinţarea de reţele de colaborare
transfrontaliere etc., este practic imposibilă relizarea activităţilor prognozate de către o
singură societate.

168
 Pentru a întări semnificaţia parteneriatului în cadrul Consorţiilor, multe programe de
finanţare impun, prin condiţiile de eligibilitate adresate propunătorilor de proiecte, şi
numărul minim de parteneri constituienţi ai consorţiului de proiect.
Exemplu:
În cadrul programului de finanţare X, condiţiile de eligibiltate stipulează că numărul
minim de parteneri participanţi în cadrul consorţiului este trei, primul partener fiind
considerat instituţia promotoare a proiectului, pentru ceilalţi doi stipulându-se, în mod
expres, că cel puţin unul dintre aceştia trebuie să facă parte dintr-o ţară membră a U.E.
Neîndeplinirea acestor condiţii de eligibilitate, expres prevăzute în cadrul
programului respectiv de finanţare, va conduce automat către respingerea proiectului de
investiţii propus.
Acesta este primul risc la care se poate expune instituţia promotoare a proiectului, ce
rezultă tocmai din nerespectarea fidelă a condiţiilor expres stipulate în cadrul acestui
program. Putem aprecia acestă condiţie drept una cantitativă, fiind referitoare strict la
numărul de componeţi ai consorţiului.
Cel de al doilea risc la care se poate expune instituţia promotoare a proiectului, în
demersurile întreprinse pentru a realiza un proiect de investiţii câştigător, îl reprezintă
calitatea instituţiilor constituente ale consorţiului.
Este extrem de important ca toţi constituenţii consorţiului să fie eligibili din punctul de
vedere al participării în cadrul proiectului, referitor la tipul structurii organizatorice (S.A.,
S.R.L., O.N.G. etc.), cât şi al domeniului de activitate al acesteia, care trebuie să fie perfect
compatibil atât cu domeniile expres prevăzute în cadrul programului de investiţii, acolo
unde este cazul, precum şi cu activităţile pe care aceasta ar trebui să le realizeze în cadrul
pachetelor de lucru stabilite în proiect.
Un alt aspect semnificativ, care, deşi nu reprezintă o condiţie obligatorie, este
deosebit de apreciat de către evaluatori şi de evaluatorii de proiect, având alocate în acest
sens şi în structura proiectului întrebări specifice, iar în cadrul grilei de evaluare un
punctaj special, îl reprezintă experienţa relevantă a partenerilor, membrii ai
consorţiului, în derularea unor proiecte internaţionale similare, aprobate.

169
 Se apreciază astfel pozitiv, experienţa relevantă a membrilor consorţiului în domeniul
implemntării proiectelor internaţionale, acest aspect putând reprezenta şi unul dintre
criteriile de selecţie a instituţiilor partenere pentru managerul de proiect.
Pentru a înţelege mai profund semnificaţia aspectelor mai sus semnalate, vă
propunem spre analiză următoarele aspecte:
Exemplu:
Un manager de proiect a fost desemnat, de către directorul general al structurii
organizatorice în care lucrează, să participe la elaborarea unei propuneri de proiect
pentru atragerea de fonduri de investiţii în vederea modernizării unui sector al respectivei
organizaţii. În calitate de manager al proiectului, a pornit la alcătuirea consorţiului,
focalizându-se pe experienţa relevantă a partenerilor, în scopul executării activităţilor din
cadrul subproiectelor alocate pentru fiecare dintre aceştia. Proiectul a fost depus în
termen, cu toate anexe necesare, completate conform cerinţelor programului de finanţare.
Totuşi, în urma evaluării de către experţi, acesta a fost respins. Motivul? Deşi activităţile
proiectului erau descrise în mod detaliat şi corect, managerul de proiect nu a ţinut cont de
faptul că unul dintre partenerii consorţiului era un ONG şi nu avea drept de participare în
cadrul proiectului respectiv.
În acest caz, neeligibilitatea unui partener din cadrul consorţiului conduce la anularea
muncii pentru întreaga propunere de proiect.
Toate aceste situaţii conduc la crearea unor stări conflictuale în cadrul colectivelor de
proiect şi la blocarea unor colaborări viitoare.
Analizând toate aceste aspecte, se dau următoarele sugestii viitorilor promotori de
proiecte, în scopul evitării riscurilor majore şi a conflictelor la alcătuirea unui consorţiu
de proiect:
 Creaţi un parteneriat stabil în cadrul consorţiului, cu o structură echilibrată,
capabil să răspundă atât dezvoltării tehnologice, dar şi cerinţelor pieţei. În acest mod veţi
evita riscul de a fi neperformanţi sau neprofitabili.
 Asiguraţi, pe cât posibil, complementaritatea activităţilor îndeplinite de către
partenerii dumneavoastră în cadrul unui proiect şi evitaţi suprapunerea sarcinilor şi a
obligaţiilor acestora, care pot conduce la blocarea proiectului.

170
  Stabiliţi, pe bază de acord consensual, obiectivele proiectului, precum şi
implicarea fiecăruia dintre parteneri în cadrul activităţilor stabilite. Asiguraţi-vă de
fiecare dată că partenerii dumneavoastră au înţeles perfect ce au de făcut în cadrul
proiectului şi verificaţi de fiecare dată calitatea lucrărilor şi a serviciilor executate de
către aceştia.
 Interesaţi-vă foarte bine, înainte de a stabili o relaţie de parteneriat în cadrul
consorţiului, de reputaţia fiecărui instituţii participante în cadrul proiectului, cât şi de a
reprezentanţilor acesteia, care vor participa la elaborarea propunerii de proiect şi a
proiectului. Numai astfel puteţi evita riscul de a ajunge în situaţia managerului dat în
exemplul de mai sus şi de a vă fi respins proiectul. Totodată, se evită şi alte situaţii
conflictuale ulterioare.

9.4. Analiza situaţiilor de criză în cadrul consorţiilor de proiect

Este evident faptul că elementele conflictuale în cadrul consorţiilor îmbracă diferite

forme şi prezintă diferite intensităţi de manifestare, în funcţie de condiţiile particulare
care pot fi îndeplinite la un anumit moment dat. Prezentăm, mai jos, principalii factori
care conduc la apariţia situaţiilor de criză în cadrul consorţiilor de proiect:
1. Părăsirea Consorţiului de către unul dintre participanţii în cadrul proiectului.
Soluţii manageriale:
- contactarea imediată a finanţatorului şi a instituţiilor responsabile de
implementarea proiectului, în scopul aducerii la cunoştinţă a acestei
situaţii;
- informarea restului de parteneri din cadrul consorţiului şi stabilirea unor
măsuri adecvate, de comun acord;
- înlocuirea partenerului şi redistribuirea sarcinilor în cadrul pachetelor de
lucru;
- ajustarea, în mod corespunzător, a contractelor şi, eventual, a bugetului,
acolo unde este cazul.
2. Schimbări în cadrul conducerii unei organizaţii partenere din consorţiu.
Soluţii manageriale:

171
 - contactarea imediată a finanţatorului;.
- informarea consorţiului şi stabilirea unor măsuri adecvate, de comun
acord;
- construirea de rapoarte, în scopul explicării şi prognozării posibilelor
întârzieri ale executării activităţilor sau ale apariţiei rezultatelor
proiectului;
- păstrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect.
3. Încetarea respectării obligaţiilor contractuale de către unul sau de mai mulţi
parteneri din consorţiu.
Soluţii manageriale:
- informarea imediată a finanţatorului;
- găsirea unor soluţii acceptabile, pe baza acordului consensual al
partenerilor din consorţiu;
- derularea procedurilor referitoare la situaţiile de nerespectare a clauzelor
contractuale de cel puţin unul dintre parteneri, urmată de eventuala
estimare a prejudiciului şi de plata daunelor datorate de către partea
responsabilă.
4. Întârzieri în derularea activităţilor de către unul sau de mai mulţi parteneri din
consorţiu.
Soluţii manageriale:
- notificarea către finanţator şi întocmirea unui raport explicativ;
- găsirea unei soluţii consensuale între parteneri, de soluţionare a problemei;
- negocierea cu finanţatorul a majorării temenelor de finalizare a lucrărilor;
- eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite
contractual.

În afară de evidenţierea principalilor factori care pot conduce la apariţia unor stări
conflictuale în cadrul unui consorţiu, este deopotrivă important de realizat o analiză
introspectivă asupra principalelor motive care stau la baza dezvoltării acestor tipuri de
factori.

172
 Aceste tipuri de stări conflictuale din interiorul consorţiului au la bază diferenţele
semnificative:
 de ordin cultural (ciocnirea culturilor în cadrul membrilor consorţiului);
 diferenţe valorice în domeniul competenţelor profesionale;
 interese proprii divergente;
 percepţia diferită a unor probleme stabilite;
 afinităţi diferite în cadrul proiectului.
Aceste diferenţe semnificative, care au ca bază motivele mai sus enumerate, pot
conduce către instalarea germenilor stărilor conflictuale, ce se vor manifesta în fază
incipientă prin:
 lupte pentru putere sau de afirmare a legitimităţii de putere în cadrul consorţiilor;
 conflicte asupra împărţirii rolurilor şi a responsabilităţilor în cadrul proiectului;
 conflicte generate de acuzarea de incompetenţă profesională sau decizională a
unor participanţi în cadrul proiectului;
 conflicte generate de neparticiparea în cadrul actelor decizionale;
 conflicte generate de diferenţele de obiective a membrilor consorţiului.
Având în vedere cele mai sus prezentate, se concluzionează că apariţia a diferite surse
de conflicte, de intensităţi diferite în cadrul unui proiect, depind deopotrivă de personalul
responsabil de faze/ de pachete de lucru, de personalul intern de execuţie al proiectului,
de managerul general şi de structura de conducere a proiectului, dar şi de către membrii
consorţiului, sau de personalul auxiliar.
În acest sens vom prezenta, în următorul grafic, relaţia dintre principalele surse de
conflicte/ de risc, care apar în cadrul unui proiect, şi nivelul de intensitate a surselor de
conflict, în funcţie de părţile implicate, conform Tabelui 4.1 (în Burlton,2001), (Conway,
2001).
După cum se poate observa, conflictele de magnitudine mare din cadrul consorţiilor
apar cu privire la priorităţile şi la obiectivele proiectului, la exigenţele de ordin tehnic şi,
în special, în domeniul conflictelor individuale şi interpersonale.
Datorită evoluţiei continue a managementului riscului ca ştiinţă, dar şi diversificării
tipurilor de relaţii interumane, sursele de conflict în cadrul proiectelor au înregistrat o

173
 puternică evoluţie şi o continuă diversificare, fiind necesară, în acest sens, o analiză
specifică.

Părţi implicate în conflict

Respons Personal Membrii
abili de de ai Manager Personal
pachete/ execuţie consorţiul General auxiliar
faze de pachete/ ui sau ai
lucru faze de echipei de
lucru proiect
▲ ▲
Planificare
Priorităţi şi ▲ ▲ ▲
obiective
Alocarea de ▲ ▲
resurse umane
Exigenţe tehnice ▲ ▲ ▲
conflicte/ de risc
în proiecte
Surse de

Proceduri ▲ ▲ ▲ ▲
administrative
Conflicte ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
individuale şi
interpersonale
Respectarea ▲ ▲ ▲
costurilor şi a
bugetului
Tabel 25 Nivelul de intensitate a surselor de conflict

9.5. Evoluţia conflictelor şi a modalităţilor de soluţionare a lor în cadrul

proiectelor

Fiind considerată drept una dintre cele mai importante teme de studiu, de către
specialiştii implicaţi în analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor în cadrul
proiectelor a cunoscut mai multe abordări, mai remarcabile dintre acestea fiind deschise
de către H.J. Thamhain şi D.L. Wilemon, în 1975, culminând cu studiul întreprins de
către D.S. Keszbom, în 1992, asupra principalelor surse de riscuri de conflict în proiecte
(Burlton,2001), (Conway, 2001).
Astfel, în studiul întreprins, în 1975, de către H.J. Thamhain şi D.L. Wilemon, asupra
unui eşantion reprezentativ, format din 100 de manageri de proiect nord – americani, au
reieşit, drept principale surse de risc major de conflict în proiecte, în ordinea importanţei de
producere a acestora (Courtot, 1998, p.122):
 riscurile asupra planificării;

174
  riscurile asupra priorităţilor şi obiectivelor;
 riscurile asupra alocării de resurse umane;
 riscurile asupra exigenţelor de ordin tehnic;
 riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ;
 riscurile asupra conflictelor individuale şi interpersonale;
 riscurile asupra costurilor şi bugetului.
Toate acestea erau poziţionate pe o scală de magnitudine a riscurilor de la risc slab
(căruia îi era atribuită valoarea 0), la risc ridicat (căruia îi era atribuită valoarea 3).
Pentru fiecare dintre sursele de risc menţionate, fiecare manager de risc sau persoană
decidentă, cu responsabilităţi similare, trebuia să determine importanţa relativă a
factorilor de risc, raportându-le în cadrul a cinci categorii distincte, după cum urmează:
 conflicte referitoare la funcţionarea departamentelor;
 conflicte cu persoanele delegate;
 conflicte între membrii echipei de proiect;
 conflicte cu eşaloanele ierarhice superioare;
 conflicte cu subordonaţii;
Faza următoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele
mai sus menţionate. În acest sens intensitatea medie era calculată, făcând media celor cinci
note atribuite.
Acestă clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat care prezenta
următoarele aspecte, ca potenţiale surse de conflict:
 Majoritatea atribuţiilor în cadrul proiectului sunt ambigue.
 Prea marea diversificare a competenţelor pentru fiecare dintre persoanele
implicate în activităţi.
 Înţelegearea deplină a ordinelor ierarhice superioare de către subordonaţi
generează riscuri scăzute.
 Autoritatea ierarhică excesivă, îndreptată spre aspecte punitive nejustificate
asupra responsabililor de activităţi în cadrul proiectelor, constituie o sursă sigură de risc.
 Înţelegerea parţială sau neînţelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de
către diferite persoane cu responsabilităţi diferite în cadrul proiectului, conduc către surse
de conflicte majore în interiorul organizaţiei.

175
 Analizând modelul propus de către H.J. Thamhain şi D.L. Wilemon, în 1975, şi
ţinând cont de continua diversificare a surselor de conflict în interiorul unui proiect, D.S.
Kezbom întreprindea un studiu extrem de complex asupra a 500 de companii nord-
americane, oprindu-se asupra unui eşantion reprezentativ, format din 285 de manageri de
proiect sau de persoane decizionale din eşaloane ierarhice superioare, care erau
chestionate asupra principalilor factori de risc, dar şi asupra magnitudinii de manifestare
a acestora (Coyrtot, 2001).
Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc
majori, care intervin în derularea unui proiect, valorizând în premieră însă şi examinarea
poziţiei ierarhice a responsabilului de proiect, structura organizatorică de implementare,
nivelul de complexitate tehnologică, mărimea şi durata proiectului.
În urma centralizării datelor şi a analizei rezultatelor înregistrate, a rezultat nu numai
realizarea unui clasament diferit de cel realizat în 1975, dar şi introducerea a şase noi
factori de conflict:
 Conflicte anterioare nesoluţionate.
 Neadaptarea sistemelor de motivaţie a personalului.
 Conflictele legate de structura de comunicare şi de sistemul de informare.
 Ambiguitatea rolurilor în raport cu structura organizaţională.
 Conflicte legate de lidership leadership neperformant.
 Conflicte legate de jocuri de influenţă.
Realizând o clasificare în funcţie de magnitudinea acestora, precum şi de importanţa jucată
în cadrul structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea următoarea clasificare (Conway, 2001),
(Culp, 2001):

176
 Tip de conflict
Conflicte anterioare nesolutionate

Exigente tehnice

Inadaptarea sistemelor motivationale

Respectarea costurilor si a bugetului

Roluri ambigue/Structura organizationala

Lidership

Planificare

Alocarea de resurse umane

Proceduri adminstrative

Jocuri de influenta

Comunicatii/ sisteme informationale

Conflicte individuale si interpersonale

Prioritati si obiective

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000

Intensitatea conflictului

Fig.26 Analiza surselor de conflict în proiecte

În urma identificării acestor noi tipuri de factori de risc, a fost modificată şi
modalitatea de determinare a intensităţii medii a conflictului, pentru fiecare dintre
sursele de conflict (Courtot, 1998, p.123):
1. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera, în ordine descrescătoare,
principalele 7 surse de conflict.
2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7
se va atribui pentru o sursă de rangul 1, 6 pentru o sursă de rangul 2 ş.a.m.d.).
3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict, se vor identifica frecvenţele de apariţie a
acestora în funcţie de rangul care le-a fost atribuit.
4. Pentru fiecare dintre surse, cât şi pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula
un scor care va fi egal cu frecvenţa x, nota corespunzătoare fiecărui rang.
5. În final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determina intensitatea sa
medie, prin adunarea scorurilor obţinute şi prin raportarea lor la fiecare dintre cele 7
ranguri.
Analizând toate aceste aspecte, se concluzionează asupra dinamismului evoluţiei
factorilor de risc, precum şi a continuei lor diversificări şi adaptări la evoluţia societăţii
moderne, la nivel general, dar şi în particular asupra creşterii deosebite a importanţei
managementului de proiect.

177
Teme de lucru pentru unitatea 9

-Descrieți un scenariu de conflict în cadrul unui proiect ( la

alegere)
- Descrieți părție implicate în conflict și poziționarea
acestora
- Descrieți detaliat sursele conflictului prezentat
- Imaginați cel puțin două scenarii disctince de soluționare a
conflictului
- Alegeți o singură variantă din cele prezentate și
argumentați de ce ați ales acestă variantă din mulțimea
celor disponibile

178
Unitatea de învăţare nr. 10
MANAGEMENTUL RISCURILOR ÎN PROIECTE

10.1 Elemente de principiu privind managementul riscurilor în proiecte

10.2 Analiza proiectelor folosind managementul riscului
10.3 Tehnici de evaluare a riscurilor
10.4. Elaborarea profilului de risc
10.5 Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente. Compararea

riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare

10.6 Strategii de reducere a riscurilor

Obiectivul acestui capitol este de a familizariza nasteranzii cu

managementul riscurilor și tehnicile aferente de gestionare eficientă a
riscurilor
La sfarșitul acestui capitol, masteranzii vor putea să:
- Identifice în mod corect etapele și tehnicile de managementul
riscurilor
- Utilizeze eficient managementul riscurilor în implementarea
proiectelor

179
10.1 Elemente de principiu privind managementul riscurilor în proiecte

Mangementul riscului nu trebuie privit doar prin perspectiva singulară a unui element
sau a unui proces component al managementului de proiect. Datorită complexităţii sale,
se situează în categoria selectă a ştiinţelor de graniţă, care necesită în general
conlucrarea de informaţii din mai multe domenii: economic, tehnic, juridic, statistic şi
psihologic.
Managementul efectiv al riscului necesită o balanţă între obiectivitate şi
subiectivitate. Efortul de a dezvolta, în cadrul consorţiului de proiect, un spirit de
management al riscului necesită o cantitate mare de energie şi de timp. Această activitate
aduce o contribuţie pozitivă enormă pentru succesul proiectului şi al afacerii. În Figura 27
sunt date elementele componente ale riscului în proiecte.

Risc de incompetenţă
datorat corupţiei

Tehnic – „ideea” să
nu fie corectă Referitoare la
cost – resurse
insuficiente

Prognoza financiară
Elemente Referitoare
componente ale la beneficiu
riscurilor în Colectivul de cercetare – beneficii
proiectele – insuficienta calificare pe termen
internaţionale a acestuia sau lucrul lung, greu
defectuos în echipă de evaluat
iniţial

Implementarea
defectuoasă a tehnologiei la
beneficiar – procese de
reorganizare mari ce impun
riscuri pe măsură.

Management defectuos –
activităţi greşite sau
incompetente ale
managerului de proiect

180
 Fig.27. Elemente componente ale riscurilor în proiectele
Datorită acestei remarcabile diversităţi de sfere de activitate, riscurile aferente unui
proiect prezintă anumite particularităţi distincte, în raport cu oricare alte forme de risc
întâlnite în diverse domenii de activitate.
Managementul riscurilor în proiecte se defineşte drept totalitatea metodelor şi a
mijloacelor prin care sunt gestionate riscurile în cadrul unui proiect, cu scopul
îndeplinirii obiectivelor proiectului, având incertitudinea ca bază majoră a
factorilor de risc.
Analizând principial aspectele prezentate în diagrama de mai sus, putem remarca
tocmai omniprezenţa factorilor de risc în toate sectoarele prezentate drept componente
ale activităţii manageriale de profil.
Astfel, prima categorie a factorilor înglobaţi în categoria generală a „Riscurilor de
ordin tehnic”, ce conduc către invalidarea proiectului, din cauza fundamentării acestuia
pe nişte baze de pornire eronate, îmbracă o multitudine de aspecte distincte.
Pentru obţinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iată doar câteva
exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorită unor idei de pornire
eronate: .
 Obiectivele proiectului nu se armonizează cu cele ale programului pentru care se
realizează cerea de finanţare.
 Grupurile-ţintă, descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului, nu
se regăsesc printre cele formulate, în mod expres, ca fiind eligibile în programul
de finanţar.
 Tehnologia care se doreşte a fi dezvoltată în cadrul proiectului nu corespunde
standardelor internaţionale în vigoare.
 Activităţile prevăzute în cadrul proiectului se întind pe o perioadă de timp mai
mare decât cea prevăzută, în mod expres, de finanţator pentru tipul respectiv de
proiecte.

Pentru cel de al doilea aspect semnalat, referitor la riscul „Prognoza financiară”, din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanţare, se
menţionează:

181
  Construcţia eronată a unui buget de către managerul de proiect (prea mare sau
prea mic), faţă de plafonul maxim admis de către instituţia finanţatoare.
 Distribuţia neechilibrată a fondurilor alocate în cadrul capitolelor bugetare, ceea
ce ar putea conduce la compromiterea întregului buget.
 Prognoza financiară defectuoasă asupra proiectului (estimări subevaluate asupra
activităţilor ce urmează a se desfăşura în cadrul proiectului), care conduc, chiar în
situaţia aprobării proiectului, la imposibilitatea derulării sale, din cauza resurselor
insuficiente.
 Proiectul aduce beneficii pe termen lung, care sunt însă greu de prevăzut sau de
evaluat, generând astfel o imagine incertă asupra finalităţii sale.
Referitor la cea de a treia categorie de riscuri majore, asumate la nivel general de
către managerul de proiect, în ceea ce priveşte „Colectivul de cercetare al proiectului”,
printre motivele frecvent întâlnite putem evidenţia:
 Imposibilitatea realizării activităţilor prevăzute în proiect pentru fiecare dintre
parteneri, din cauza insuficientei calificări a acestuia (dacă implicarea este la nivel
individual) sau a instituţiei partenere, în executarea obiectivelor prevăzute (dacă
implicarea este la nivel colectiv).
 Nerespectarea atribuţiilor stabilite de către managerul de proiect pentru fiecare din
instituţiile partenere în cadrul consorţiului.
 Colectivul de cercetare prezintă un înalt grad de neomogenitate, generând situaţii
conflictuale frecvente, fiind, în general, greu de gestionat.
În ceea ce priveşte cea de a patra categorie de riscuri, referitoare la „Implementarea
defectuoasă a tehnologiei la beneficiar”, ca principale motive „generatoare de probleme”
în cadrul proiectului, se evidenţiază:
 Nerespectarea condiţiilor de ordin tehnic asupra achiziţiei de materiale sau de
echipamente (acolo unde este cazul în cadrul unui proiect de finanţare), în general
acreditarea ideii că „nu asta am dorit să cumpăr eu”.
 Introducerea noii tehnologii în fluxul de fabricaţie ar impune costuri enorme sau
ar conduce către reorganizarea masivă a sectorului respectiv, provocând
dezechilibrarea economică a structurii organizatorice.

182
  Calitatea produselor finale, obţinute cu sprijinul tehnologiei achiziţionate, nu este
aceeaşi cu cea prognozată în cadrul proiectului.
„Managementul defectuos” în cadrul proiectului, în condiţiile aprobării acestuia,
poate constitui chiar unul dintre cei mai importanţi şi, în acelaşi timp, periculoşi factori
de risc. Principale motive ale managementului defectuos, întâlnite în derularea proiectelor
în cadrul acestui capitol, ar fi următoarele:
 Managerul de proiect nu are competenţe profesionale suficiente pentru a gestiona,
în condiţii optime, întreaga desfăşurare a etapelor proiectului.
 Managerul de proiect nu respectă întru totul obiectivele proiectului sau activităţile
preconizate în cererea de finanţare.
 Managerul de proiect este incapabil să gestioneze în mod eficient situaţiile
conflictuale în cadrul consorţiului de parteneri sau al situaţiilor de criză, survenite în
derularea proiectului.
 Managerul de proiect îşi asumă nişte riscuri inacceptabile în derularea proiectului,
care pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
Factorul de risc „Risc de incompetenţă datorat corupţiei“ conduce la incapacitatea
decizională, managerială şi tehnică, în cadrul proiectului, ca urmare a impunerii prin
corupţie, în funcţii de decizie, a unor persoane incompetente. Acest factor conduce sigur
la faliment. proiectului. Corupţia, mita, înşelăciunea ar putea crea, la început, un avantaj
pe termen scurt. Pe termen lung, nu există nici o companie sau structură organizatorică
care să fi reuşit altfel, decât prin respectarea unor înalte standarde de etică profesională,
socială şi de management.
Se subînţelege, cu siguranţă, că motivele care pot conduce către nişte situaţii de risc
major sunt, în mod semnificativ, mai multe, atât din punct de vedere numeric, cât şi al
diversităţii lor, exemplele generate având însă rolul de a forma o imagine de ansamblu
asupra a ceea ce implică abordarea riscurilor, în cadrul proiectelor internaţionale.
O concluzie firească pe care o putem desprinde, în urma scurtei analize efectuate mai
sus, ne poate conduce cu uşurinţă către ideea că factorii de risc se întâlnesc în absolut
toate activităţile incluse în cadrul unui proiect.

183
 Astfel, pentru abordarea cu succes a oricărui tip de cereri de finanţare, trebuie
privite toate activităţile, preconizate a se desfăşura în cadrul proiectului, prin prisma unei
strategii de management de risc, dezvoltate de către managerul de proiect.
Modalităţile prin care managerul de proiect poate introduce managementul riscului în
definirea, în organizarea proiectului şi în dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt
următoarele:
 Din definirea proiectului de către managerul însărcinat cu acestă activitate, trebuie
să rezulte, în mod evident, atât obiectivele (deopotrivă cele generale şi cele
particulare), cât şi constrângerile, toate acestea fiind apoi incluse într-un sistem
elaborat de reguli ale proiectului, al cărui grad de respectare va conduce către
succes.
 Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului şi a activităţilor proiectului va fi
făcută din perspectiva critică a managementului de risc, în scopul identificării
punctelor slabe ale proiectului. Este imperios necesară asumarea, la acest nivel, a
riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului şi al
planificării activităţilor proiectului.
 Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale
riscului, se bazează pe planul de acţiune al implementării activităţilor, pe matricea
de responsabilităţi în cadrul proiectului, pe planul referitor la comunicare sau
asupra noilor sarcini introduse în cadrul derulării activităţilor componente ale
pachetelor de lucru.
 Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetată în
mod sistematic la toate nivelurile proiectului de către managerul de proiect. În
cadrul acestei ultime faze (care, de fapt, este şi cea mai importantă), managerul
de proiect va identifica de la început riscurile majore, urmând apoi ca, prin
aplicarea metodei iteraţiilor, să poată determina riscurile majore, care vor apărea
mai târziu în cadrul derulării proiectului.

184
 10.2 Analiza proiectelor folosind managementul riscului

A controla riscul înseamnă a-l înţelege, a-l putea cuantifica şi a-i conştientiza
consecinţele.
Având în vedere aceste trei aspecte majore, de-a lungul timpului s-au format şi
diversificat teorii din ce în ce mai sofisticate, legate de identificarea riscurilor, de
măsurarea lor precum şi de aplicarea unor concepte referitoare la teoria deciziei.
Interesant de observat este şi faptul că, indiferent de complexitatea teroriei sau a
modelului matematic abordat în calculul elementelor de prognoză, întrebările la care
trebuie să răspundă întotdeauna un manager de risc sunt următoarele:
 Care sunt riscurile pentru prezentul proiect?
 Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate în proiect?
 Cât de mari sunt pierderile în proiect, raportate la totalul de costuri de investiţii?
 Cât de grave ar putea fi pierderile, în situaţia în care s-ar adeveri prognozele cele
mai pesimiste?
 Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaţiei de criză ?
 Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile?
 Alternativele decizionale cere vor fi acceptate vor conduce către asumarea unor
riscuri mai mari?
În urma răspunsurilor înregistrate la aceste întrebării, sunt identificate, într-o primă
formă, principalele riscuri ce port conduce către eşec sau către situaţii critice. Astfel,
realizând o analiză globală, managerii îşi pot defini, într-o formă primară, strategia de
acţiune în cadrul proiectului respectiv. Practic, schema actului decizional de asumare a
riscurilor poate prezenta, la nivel general, următoarea formă, descrisă în diagrama de mai
jos:

185
 Riscuri majore
identificate, Managerul de proiect îşi
asumate de va asuma numai acele Riscuri
către managerul riscuri majore, capabile identificate,
de proiect să conducă la nerealizarea excluse în mod
punctuală a obiectivelor voluntar de către
proiectului managerul de
proiect

Riscuri
Riscuri nesem- identificate ale
nificative unui proiect.
pentru proiect

Fig. 28. Tipuri de riscuri şi asumarea lor de către manager

Aspectul fundamental care se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate
sugerează, în mod evident, faptul că, indiferent de aptitudinile sau cunoştinţele
profesionale ale unui manager, acesta nu va putea identifica absolut toţi facorii de risc
existenţi pentru un proiect, cu atât mai mult de aici rezultând imposibilitatea de a-i
gestiona. Este însă imperios necesar a cunoaşte şi gestiona principalii factori de risc,
capabili să conducă, într-un final, la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eşecul
său.
Pentru a putea decide însă (chiar şi la nivel principial) care sunt factorii de risc major
şi care sunt cei a căror acceptare intră în sfera normalului, ar trebui o cunoaştere
apriorică a acestora şi a gravităţii consecinţelor pe care le-ar avea producerea efectelor
lor.
Analizând, cu ajutorul computerului, datele prelevate de la subiecţii investigaţi, a
reieşit următorul top al principalelor 10 riscuri majore în proiecte:
1. Cerinţe incomplete asupra proiectului.
2. Insuficienta implicare a partenerilor în cadrul derulării proiectului.
3. Resurse insuficiente.
4. Estimări nerealiste aupra rezultatelor proiectului.
5. Insuficienţa suportului executiv.
6. Schimbarea cerinţelor şi a specificaţiilor în timpul derulării proiectului.
7. Insuficienta planificare a activităţilor.

186
 8. Eliminarea elementelor esenţiale pentru proiect.
9. Managementul defectuos.
10. Suportul tehnologic precar, pentru optima desfăşurare a proiectului.
Dacă din punct de vedere formal este importantă identificarea elementelor de risc
major care pot interveni în derularea unui proiect de investiţii, la nivel practic o
importanţă similară trebuie acordată, de către managerul de risc, identificării unor soluţii
concrete de reducere sau de eradicare a acestor factori.
Astfel, principalul set de măsuri întreprinse de către managerul de proiect trebuie să
se focalizeze pe următoarele aspecte:
1. Identificarea zonelor de risc şi a componentelor factorilor de risc pentru fiecare
zonă.
2. Structurarea factorilor de risc identificaţi şi definirea probabilităţii de apariţie a
unui pericol potenţial.
3. Gestionarea optimă a resurselor proprii, în scopul reducerii factorilor de risc.
4. Identificarea şi analiza alternativelor posibile, pentru reducerea factorilor de risc.
5. Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc.
6. Implementarea, în cadrul unui plan de acţiune, a alternativelor selectate pentru
fiecare categorie de factori.
7. Obţinerea unui feedback, în scopul identificării acţiunilor de succes de reducere a
riscului pentru fiecare factor de risc.
După cum am putut observa şi în cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele
mai importante aspecte pentru managerii de proiect îl constituie delimitarea foarte bună a
zonelor de risc în elaborarea unui proiect de investiţii, pentru a măsura, a controla şi a
prevedea consecinţele riscurilor asumate, în scopul realizării optime a tuturor obiectivelor
proiectului de investiţii.
Organigrama structurală privind managementul riscului în proiecte se prezintă în
Figura 29

187
 Fig. 29. Organigrama structurală privind managementul riscurilor în proiecte

A. Evaluarea riscurilor
Evaluarea riscurilor constituie prima etapă în cadrul managementului riscului în
proiecte, fiind elementul de bază al întregului proces. Ea reprezintă rezultatul unui
complex de factori, structuraţi în funcţie de experienţa relevantă în domeniul
evenimentelor de analizat şi de utilizarea cu succes a tehnicilor specifice de
management.
În cadrul evaluării riscurilor în proiecte, se folosesc următoarele categorii distincte:
1. Planificarea preliminară a procedurilor de identificarea a riscurilor şi a activităţilor
de management al riscurilor pentru evenimentele proiectului.
2. Identificarea riscurilor posibile, care pot apare în desfăşurarea proiectului şi care
afectează rezultatele proiectului. Se impune realizarea unei liste a riscurilor identificate
cu elaborarea profilului de risc care să pună în evidenţă caracteristicile acestora.
3. Evidenţierea riscurilor, pe baza experienţelor precedente.
4. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite în cadrul evenimentelor similare.

188
 5. Analiza calitativă a riscurilor, prin evidenţierea preliminară a unei analize
calitative a riscurilor şi a condiţiilor care conduc la o stabilire a priorităţii efectelor
riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
6. Analiza cantitativă a riscurilor, prin măsurarea probabilităţii apariţiei riscurilor şi a
consecinţelor riscurilor, cu estimarea implicaţiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
7. Stabilirea riscurilor care pot surveni în proiect, ca urmare a desfăşurării
activităţilor şi a bugetului evenimentelor componente proiectului.

10.3 Tehnici de evaluare a riscurilor

În cele ce urmează vor fi identificate modalităţile prin care categoriile evidenţiate
contribuie la procesul de evaluare al riscurilor:
 Realizarea unei liste a riscurilor identificate are la bază principiul consultării
tuturor persoanelor implicate în derularea unui proiect, respectiv a evenimentului de
analizat şi influenţa asupra factorilor care ar putea contribui, într-un mod direct sau
indirect, la direcţionarea negativă a activităţilor sau a rezultatelor. Modalităţile principale
prin care se pun în evidenţă posibilele riscuri care pot apărea sunt sesiunile de
brainstorming şi interviurile.
a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt, prin
structura lor, cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenţialelor
riscuri care pot interveni pentru un proiect, utilizând în acest scop două tehnici distincte
complementare. Prima tehnică se referă la generarea unei liste, de către membrii
consorţiului de analiză, care să conţină idei cât mai semnificative, referitoare la riscurile
care pot surveni în proiect. A doua tehnică abordează combinarea riscurilor similare şi
ordonarea lor după magnitudinea cu probabilitatea de apariţie. Urmează apoi eliminarea
riscurilor care implică o şansă mică de apariţie şi influenţează, în mod nesemnificativ,
derularea proiectului.
b. Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului necesită o
structură mult mai elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei
astfel de tehnici sunt, în general, utilizate seturi de întrebări speciale, menite să vină în
ajutorul cristalizării unei opinii a persoanei intervievate.

189
 Foarte important în abordarea acestor modalităţi principale de identificare a riscurilor,
de către managerii de proiect, este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate, în
mod direct, în cadrul proiectului şi evidenţierea faptului dacă s-au înregistrat experienţe
similare de acest tip. În acest sens, vor fi invitaţi să participe la sesiunile de brainstorming
şi interviuri: personalul implicat în conducerea operativă a proiectului, partenerii din
cadrul consorţiului, subcontractorii, beneficiarii direcţi ai produselor finale ale
proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor proiecte similare, în scopul
obţinerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme.

10.4 . Elaborarea profilului de risc

Procedura este utilă şi obligatorie atunci când managerii de proiect folosesc experienţa
acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici,
care se regăsesc şi în structura proiectului actual în care sunt sunt implicaţi.
Un profil de risc bun urmăreşte evoluţia următoarelor criterii:
– specificitatea industrială;
– specificitatea organizatorică;
– profilurile de risc se adresează deopotrivă atât producţiei, cât şi activităţii de
management al riscurilor;
– profilurile de risc pot fi utilizate în predicţia fiecărui risc individual; chiar şi simpla
identificare subiectivă a indicatorilor de risc „ridicat, mediu sau scăzut”
contribuie, în mod evident, la identificarea factorilor de risc specifici.
Utilizarea în mod ştiinţific a profilurilor de risc, precum şi continua lor actualizare
constituie un factor de prognoză, foarte important de luat în calcul de către managerii
implicaţi în activităţile de gestionare a riscurilor.
Profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar, care se adresează
principalelor zone de incertitudine existente în cadrul respectivului proiect: echipa de proiect,
clienţii şi tehnologia utilizată. Un model de chestionar este prezentat mai jos.

190
 10.4.1. Colectivul proiectului
Pentru a putea face faţă acestei situaţii, trebuie să răspundem în mod obiectiv la
următoarele întrebări:
A. Întrebări referitoare la colectivul proiectului
a) Câte persoane sunt în cadrul colectivului proiectului?
b) Ce procent din colectivul proiectului desfăşoară activităţi doar în cadrul
proiectului?
c) Câţi dintre membrii colectivului utilizează mai puţin de 20% din timpul lor de
lucru, pentru activităţi în cadrul proiectului?
d) Care este nivelul de competenţă al colectivului de proiect, pe tema proiectului?
e) Au lucrat împreună membrii colectivului proiectului, în alte activităţi sau proiecte
înainte de respectivul proiect?
f) Colectivul proiectului are o distribuţie geografică largă ?
I. B. Întrebări referitoare la benficiarul produsului proiectului
a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui să schimbe procesul de fabricaţie
curent, pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opţiunile de răspuns: Nu, Schimbări mici,
Schimbări mari.)
b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu
opţiunile de răspuns: Nu, Schimbări mici, Schimbări mari.)
c) Beneficiarul produsului proiectului se găseşte în compartimente diferite ale
aceleiaşi companii sau în companii diferite?
II. C. Întrebări referitoare la tehnologie
a) Tehnologia dezvoltată în cadrul proiectului este nouă pentru colectivul proiectului?
b) Tehnologia dezvoltată în cadrul proiectului este nouă pentru utilizatorii din cadrul
consorţiului proiectului sau pentru beneficiari?
c) În cadrul proiectului se dezvoltă o tehnologie nouă sau o tehnologie de avangardă?
D. Concluzii asupra colectivului, a beneficiarului şi a tehnologiilor proiectului
a) Categoriile de riscuri ce intervin în cadrul proiectului şi evidenţierea întrebărilor-
cheie, caracteristice pentru fiecare categorie.
b) Fiecare întrebare-cheie va pune în evidenţă posibilele puncte slabe ale proiectului.
c) Adăugarea la lista mai sus prezentată a noi categorii de risc şi întrebări-cheie.

191
 Structura detaliată şi direcţionată a acestor întrebări va fi realizată după analizarea
principalilor factori de risc, ce au intervenit în cadrul unor proiecte similar derulate.
Întocmirea unui profil de risc este o acţiune continuă, deoarece la finalizarea oricărui
proiect, structura veche se reconfigurează prin adoptarea elementelor noi.

III. Profil de risc pentru implementarea proiectului (PROJECT)

a. Planul proiectului (P)

 Există un plan detaliat care cuprinde pachetele de lucru, precum şi fazele proiectului
cu rapoartele pe care le implică acestea?
 Exită un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activităţi şi faze, precum
şi un plan sumar de ansamblu al proiectului?
 Sunt definite, în mod clar, responsabilităţile personalului în cadrul planului
proiectului (cine şi ce face?)
 Sunt cunoscute activităţile care conţin rezerve de timp şi ce resurse pot fi utilizate în
alte zone ale proiectului, în situaţii de criză?
 Există un plan de contingenţă în situaţia în care proiectul depăşeşte planificarea
iniţială, bugetul sau nu sunt realizate, în condiţiile stabilite, rezultatele proiectului ?
Scor P = total/10

b. Resursele proiectului (R)

 Există suficiente resurse umane pentru desfăşurarea proiectului?

 Este utilizată o tehnologie familiară membrilor echipei de proiect pe întreg ciclul de
viaţă al proiectului?
 Tehnologia folosită ca support pentru activităţile proiectului este utilizabilă şi
acoperită integral de costurile proiectului (inclusiv autofinanţare)?
 Sarcinile specifice în cadrul proiectului sunt bine distribuite şi gestionate?
 Personalul proiectului cunosc în detaliu rolul atribuit în cadrul proiectului?
Scor R = total/10

c. Oportunităţile şi atribuţiile personalului în cadrul proiectului (O)

 Personalul proiectului şi membrii consorţiului au posibilitatea de a se implica în cadrul

proiectului încă de la începutul acestuia?
 Personalul proiectului şi membrii consorţiului acceptă drepturile de proprietate asupra
activităţilor şi a rezultatelor proiectului?
 Indicatorii de succes ai proiectului sunt definiţi de comun acord cu toţi membrii
consorţiului, iar aceştia sunt bine înţeleşi de către întreg personalul proiectului?
 Personalul proiectului şi membrii consorţiului înţeleg limitările proiectului (în special
ceea ce proiectul nu îşi propune să realizeze)?

192
 Personalul proiectului şi membrii consorţiului înţeleg care sunt cerinţele din cadrul
proiectului?
Scor O = total/10

d. Justificarea costurilor şi beneficiilor proiectului (J)

 Bugetul şi costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii

consorţiului şi cu prevederile programului de finanţare?
 Au fost estimate beneficiile financiare şi comerciale ale proiectului?
 Proiectul asigură un beneficiu net companiei promotoare şi o amortizare a investiţiei
realizate pe parte de cofinanţare?
 Au fost cuantificate condiţiile de satisfacere pentru măsurile de implementare a
activităţilor proiectului?
 Finanţarea este acoperită integral pe durată de derulare a proiectului?
Scor J = total/10

e. Expertiza personalului proiectului, membrilor consorţiului precum şi a beneficiarilor

(E)

 Toţi membrii proiectului au nivele similare de experienţă profesională în domeniu?

 Personalul proiectului, membrii consorţiului precum şi beneficiarii conştientizează
rezultatele proiectului şi sunt capabili să le utilizeze?
 Personalul proiectului conştientizează modul în care le vor fi evaluate performanţele?
 Rolul fiecărui membru din cadrul proiectului este clar delimitat şi înţeles de către
fiecare dintre aceştia?
 Au fost preconizate activităţi de trening (incluzând perioada de timp, componenţa
modulelor de formare profesională, locul şi modul de evaluare) pentru membrii
proiectului?
Scor E = total/10

f. Claritatea cerinţelor proiectului (C)

 Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului şi pentru membrii

consorţiului?
 Obiectivele proiectului se armonizează cu cele ale programului pentru care se solicită
finanţare sau cele ale organizaţiei promotoare?
 Sunt entuziasmat de şansele de reuşită ale proiectului?
 Există o documentaţie adecvată pentru cerinţele proiectului?
 A fost făcută o prezentare detaliată asupra scopului, obiectivelor şi rezultatelor
proiectului tuturor membrilor echipei de proiect, precum şi membrilor consorţiului?
Scor C = total/10
g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T)

193
 În cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai înalt nivel (de
exemplu: monitorizare de proiect cu ajutorul programelor expert, utilizarea graficelor
de resuse, diagrame Gant, Pert etc.)?
 Strategia de management de proiect poate răspunde cerinţelor nou apărute în cadrul
proiectului (de exemplu: alocarea de resurse suplimentare în alte zone ale
proiectului)?
 Termenii de refrinţă ai proiectului, nivelele de autoritate şi de responsabilitate în
cadrul proiectului sunt cunoscute şi acceptate?
 Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situaţiile de criză sau pe
cele care solicită intervenţia acestuia?
 Autoritatea contractantă este de acord cu planul de implementare stabilit?
Scor T = total/10

Modul de evaluare al profilului de risc (sursa: Standish Group 2000):

1. Răspundenţi la fiecare întrebare a profilului de risc, atribuind fiecăreia o notare
cuprinsă între –4 şi +4.
Scalare:
-4 = puternic dezacord sau nu se cunoaşte răspunsul;
-2 = dezacord;
0 = neutru;
2 = acord;
4 = acord puternic.
2. Însumaţi toate rezultatele scorului parţial (P, R, O, E, C, T), pentru fiecare
categorie distinctă în parte.
3. Calculaţi scorul total al profilului PROJECT.
4. Atribuiţi proiectului un grad de risc după următoarea scală a scorului total:
+14 la +7 = grad de risc scăzut;
+7 la 0 = grad de risc mediu;
0 la – 7 = grad de risc mare;
-7 la -14 = grad de risc inacceptabil.
Astfel, după calcularea scorului aferent, managerul de risc va şti ce strategie trebuie
adoptată pentru bunul mers al proiectului, în funcţie de gradul de risc identificat, care
poate varia de la scăzut până la inacceptabil.

194
 10.5. Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente. Compararea
riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare

Unul dintre cei mai importanţi factori de predicţie pentru activităţile viitoare este
utilizarea experienţelor dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager de
risc evidenţiind concluzii importante, după analiza factorilor de risc care au survenit în
derularea acestora.
În cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc, pe baza experienţelor
precedente înregistrate în proiecte, managerul trebuie să acorde un interes special
evoluţiei următorilor factori:
 Analiza performanţelor înregistrate, în paralel cu cele previzionate în cadrul
proiectului.
 Identificarea elementelor care au condus la schimbări în cadrul proiectului şi
evidenţierea modului în care au fost soluţionate aceste probleme.
 Analiza globală a activităţilor după derularea fiecărui proiect sau a subproiectelor
componente proiectului. Evitarea unei astfel de sinteze conduce la repetarea
situaţiilor de criză, din cauza insuficienţei cunoaşteri a factorilor de risc sau a
repetării aceloraşi greşeli.
 Analiza rezultatelor finale ale proiectului şi, acolo unde este cazul, înregistrarea
părerilor beneficiarilor direcţi asupra calităţii produselor sau a serviciilor,
rezultate din implementarea activităţilor preconizate.
Analiza detaliată a tuturor acestor aspecte constituie, pentru managerul de risc, un
foarte important element de evaluare asupra activităţilor şi a deciziiilor pe care acesta le
ia în cadrul desfăşurării unui nou proiect. Metodologia acumulării de informaţii utile în
domeniul managementul riscului, din experienţele înregistrate în cadrul proiectelor
anterioare, impune managerului de risc să-şi organizeze documentaţia de specialitate de
aşa natură, astfel încât aceasta să îi poată servi drept referinţă mult timp după finalizarea
proiectului.

195
 10..5.1 Stabilirea riscurilor ce pot surveni în proiect ca urmare a desfăşurării
activităţilor şi a bugetului evenimentelor componente proiectului.

Managementul riscului contribuie, prin structura sa, la detalierea activităţilor

planificate, funcţionând însă şi reciproca acestei situaţii, adică detalierea activităţilor
reprezintă o oportunitate de a identifica riscurile. În scopul realizării unei analize în
detaliu pentru fiecare activitate componentă a unui pachet de lucru, este necesară
realizarea unei planificări şi a unei estimări a bugetului, de cele mai multe ori acestea
fiind dificil de realizat, din cauza existenţei factorilor de incertitudine.
Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este, de fapt, o sumă de reduceri ale riscurilor
pentru fiecare activitate independentă cuprinsă în cadrul unui subproiect/ al unui pachet
de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate, pentru fiecare nivel de desfăşurare al
proiectului. Riscurile identificate la nivelul activităţilor şi al prognozei bugetare afectează
părţi mici ale proiectului de investiţii, acesta neconstituind însă un motiv pentru a nu
acorda o importanţă deosebită acestui capitol, deoarece riscurile mici, în condiţii speciale,
devin critice, conducând către efecte catrastofale.

10.5.3. Planificarea răspunsului la factorii de risc

În funcţie de tipul riscurilor, precum şi de intensitatea de manifestare a acestora,

riscurile pot conduce către efecte devastatoare în cadrul unui proiect (în general, în cazul
omiterii lor sau din cauza abordării unei strategii manageriale inadecvate. Identificarea
tipului de risc, precum şi a magnitudinii acestuia, în scopul evidenţierii celor două tipuri
de categorii mai sus prezentate, cade în sarcina managerilor de proiect. Aceştia trebuie să
găsesească, în funcţie de situaţie, şi o strategie de gestionare a riscurilor, numită în
terminologia de specialitate dezvoltarea unei strategii de răspuns, care presupune:
▬ definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potenţial negativ;
▬ atribuirea probabilităţii de apariţie a riscurilor;
▬ reducerea şi anularea unor riscuri;
▬ crearea şi dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a
riscurilor rămase;

196
 ▬ crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunităţilor şi pentru creşterea efectelor
pozitive.

Indiferent de structura strategiei de răspuns, aceasta va conţine trei componente

distincte:
1. Definirea riscurilor. Experienţa în derularea activităţilor manageriale demonstrează că
descrierea în mod riguros a unor factori de risc impune o înţelegere foarte bună a naturii
acestora. Practic această înţelegere ţine, în ultimă instanţă, de identificarea condiţiilor de
producere şi de stabilirea consecinţelor riscurilor.
2. Condiţii de producere – implică identificara situaţiilor care pot conduce către
incertitudine în cadrul desfăşurării unui proiect.
3. Consecinţe ale riscurilor – vizează identificarea posibilelor rezultate negative care
ar putea fi cauzate de către condiţiile de producere.
Este util de menţionat că o politică managerială de succes prevede, după procesul de
definire a riscurilor, înregistrarea consecinţelor acestora sub formă de cost, planul de
activităţi şi estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni în derularea proiectului.

10.6 Strategii de reducere a riscurilor

După definirea riscurilor şi estimarea lor probabilistică, principala problemă a
managerilor este găsire strategiile optime de răspuns, pentru reducerea riscurilor în
cadrul proiectelor.
În funcţie de situaţiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de
strategii distincte de reducere a riscurilor, conform celor de mai jos şi Figurii 4.12.
1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul unui proiect înţelege
riscul şi probabilitatea sa de realizare, împreună cu consecinţele estimate care decurg de
aici şi ia decizia de a nu acţiona pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de strategie este
utilizată de obicei atunci când probabilitatea de apariţie a unei categorii de riscuri este
foarte mică şi/ sau consecinţele acestora pentru derularea ulterioară a proiectului sunt
nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor – reprezintă cea de a doua strategie utilizată în anumite condiţii
în cadrul minimizării riscurilor. Este important de menţionat, în cadrul acestui paragraf,

197
că minimizarea riscurilor nu înseamnă evitarea asumării unor decizii manageriale sau
excluderea riscului din cadrul proiectului.
Această strategie este utilizată în general în situaţia schimbarii scopului sau a anularii
unei părţi a unui proiect, situaţii care pot produce mari perturbaţii atât în cadrul
activităţilor estimate, cât şi al rezultatelor finale aşteptate, în aceste situaţii considerându-
se un act de înţelepciune, din partea managerului de proiect, evitarea riscului de a accepta
astfel de modificări, care pot conduce către probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile
Aceast proces are la bază alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora, pe
întreaga durată de desfăşurare a unui proiect.
Planurile pentru situaţiile imprevizibile au apărut ca o alternativă la situaţiile de risc,
prin pregătirea unei strategeii de răspuns, înainte de manifestarea acestora.
În general, aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de răspuns în
situaţii de risc financiar (depăşirea bugetului, costuri neprevăzute) sau de risc tehnologic
(avarii neprevăzute ale instalaţiilor sau ale echipamentelor, inadvertenţe de ordin
tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situaţii imprevizibile este ca, în
cazul realizării unor situaţii de risc major, echipa managerială să dispună deja de o
alternativă viabilă de răspuns, capabilă să evite blocarea sau chiar falimentul întregului
proiect. În acest sens, planurile pot fi asimilate, într-o oarecare măsură, cu modalităţile de
asigurare ale unor societăţi sau companii, atunci când sunt implicate în derularea unor
proiecte.
4. Transferul şi distribuţia riscurilor
În cadrul activităţilor care implică riscuri deosebite sau utilizează tehnologii foarte
costisitoare, este preferabilă asigurarea acestora la instituţii de profil, specializate în
asigurări. Acest proces este practic un transfer al riscurilor către o altă instituţie,
specializată în asigurări, care are, în mod eviden, competenţe superioare în monitorizarea
şi în controlul riscurilor.
Există deci şi un transfer al riscului de asigurare, chiar în rândul unităţilor de
asigurări.

198
 Acceptarea riscurilor

Evitarea riscurilor

Strategii de
reducere a Monitorizarea riscului şi
riscurilor pregătirea planului pentru
situaţii imprevizibile

Transferul riscurilor

Reducerea sistematică a
riscurilor

Fig.30. Strategii de reducere a riscurilor

Aceste exemple identifică modalităţile directe de transfer al riscurilor în cadrul unor
proiecte sau chiar între instituţiile de asigurări, împotriva acestor factori.
Există însă şi modalităţi de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert
în cadrul unui proiect, pentru a evalua sau a monitoriza derularea anumitor activităţi,
reprezentând tot o formă de transfer al riscurilor, de data acesta însă din partea managerului
de proiect, către o altă persoană, considerată competentă în domeniu.
O altă formă cunoscută de transfer al riscurilor o reprezintă utilizarea, în cadrul
proiectelor, a contractelor de service (în special, acolo unde sunt implicate utilaje sau
echipamente sofisticate şi/ sau costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat
companiei care asigură, contra cost, servicii pentru buna funcţionare a întregului sistem.
Un capitol important în cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de
finanţare, îl constituie costurile rambursabile. Acestea se referă la plata unor lucrări
subcontractate către alte societăţi comerciale sau către companii, în ceea ce priveşte forţa de
muncă, echipamentele sau materialele utilizate în cadrul unui proiect. Managementul
contractelor cu costuri rambursabile se aseamănă mult cu managementul unei echipe din
cadrul unei companii, necesitând o direcţie clară pentru desfăşurarea activităţilor, fixarea
unor rezultate tangibile şi, în special, monitorizarea fiecărei faze din cadrul unui pachet de
lucru, care a fost supus subcontractării.

199
 5. Reducerea sistematică a riscurilor – reprezintă practic un complex de metode şi de
strategii menite să diminueze riscurile, în mod sistematic, până la stabilirea acestora în
cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect. Această strategie se bazează pe
întocmirea unui plan de proiect capabil să diminueze riscurile la nivelul etapelor de
desfăşurare ale proiectului, pe baza opţiunilor manageriale, rezultate în urma analizelor
prognozelor profilurilor de risc.
Putem precizia că, deşi au fost abordate în mod distinct aceste strategii de diminuare a
riscurilor, ele sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitată formă fiind aceea de
combinare a lor, în scopul utilizării unei strategii complexe, capabile să furnizeze, în timp
util, un răspuns adecvat

Teme de lucru unitatea 10

 alegeți un proiect pe care doriți să-l evaluați

 identificați cel puțin 5 riscuri interne și 5 riscuri externe pentru
acest proiect
 calculați scorul de risc PROJECT al proiectului dvs. Ce scor
ați obțint ?
 alegeți o variantă strategică de abordare a riscurilor în funcție
de valoarea scorului PROJECT obținut

200
Bibliografie:

Alexandru, A - Sisteme Expert, concepte şi aplicaţii, Editura Matrix Rom, Bucureşti,

2002

Andone, I., Ţugui I. - Sisteme inteligente în management, contabilitate, finanţe, bănci şi

marketing, Editura Economică, Bucureşti, 1999

Andone, I, Mockler, R., Dologite, D., Ţugui, A, Dezvoltarea sistemelor inteligente în

economie, Editura Economică, Bucureşti, 2001

Annacchino, Marc A. – New product development. From initial idea to product

management, editura Elsevier Butterworth- Heinemann, UK, 2003

Beer, S. – Decision and Control: The meaning of operational research and Management
Cybernetics, John Wiley and Sons, Chichester, 1966

Besnard, Philippe, An introduction to default logic, Editura Springer Verlag, Germania,

1989

Bieltz, P. – Logical Foundations of Social Decision, Revue Roumaine des Sciences

Sociales, Editura Academiei Române, Bucureşti, nr. 2/1977

Bieltz, P. - Logica alegerii şi decizia socială, în Probleme de Logică, vol. VIII, Editura
Academiei, Bucureşti 1981

Bieltz P., Gheorghiu D. – Logică Juridică, editura Pro Transilvania, Bucureşti, 1998

Chapman C., Ward S., Managing Project Risk and Uncertainty, John Wiley and Sons,
2005

201
Cooke S., Slank N. – Making management decision, Prentice Hall International UK Ltd.,
1991

Covey S., A 8-a treaptă a înţelepciunii. De la eficienţă la măreţie [The 8th Habit. From
effectiveness to Greatness] see Romanian edition, Editura ALLFA, 2006

Crevier D - AI: The Tumultuous Search for Artificial Intelligence, New York, NY:
BasicBooks, 1993, pp. 44-46

Dinsmore C., Cabanis-Brewin J., The AMA Handbook of Project Management,

Amacom Publishers, 2006

Druker, P., Despre decizie şi eficacitate, Editura Meteor Press, 2010

Druker, Peter; Despre profesiunea de manager, editura Meteor Press, Bucureşti, 2010

Dumitrache, I., Constantin, N., Drăgoicea, M.- Reţele Neurale. Identificarea şi

conducerea proceselor, editura Matrix Rom, Bucureşti,1999

Enescu G. - Fundamentele logice ale gândirii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,

Bucureşti, 1980

Enescu, G., Dicţionar de logică, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1985

Enescu, G, Teoria sistemelor logice, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,1976

Filip F.G. - Decizie asistată de calculator – decizii, decidenţi metode şi instrumente de

bază, Editura Tehnică, Bucureşti, 2002

202
Fodor, D. - Reţele Neurale şi Logică Fuzzy în Electronica de Putere, editura Politehnică,
Bucureşti, 1995
Gareis, R. Happy projects!, Manz Verlag, Viena, 2005

Geraldi G., Adlbrecht G., On faith, fact and interaction in projects, Project
Management Journal, 38 (1), 2007.

Gigerenzer G., Todd P., Grupul de cercetare ABC – Metode euristice simple pentru
decizii inteligente, editura Publica, Bucureşti, 2010

Goodwin P., Wright G. – Decision analysis for management jugement, John Wiley and
Sons, Chichester, 1991

Hâncu, D., Models for founding decisions, Editura ASE, Bucureşti, 2002

Kerzner H., Using the project management maturity model, John Wiley and Sons, 2005

Kirkpatrick C., Clarke R, Polidano C, Handbook on Development Policy and

Management, Edward Elgar Publishing Inc., 2002

Knight F.H. – Risk, Uncertaintly and Profit, Johnson Hall, USA 1921

Maliţa M., C. Zidăroiu, Incertitudine şi decizie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică 1980

Marcus S. – Controverse în ştiinţă şi inginerie; Editura Tehnică, Bucureşti, 1990

Mărăcine V., Decizii Manageriale-Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei,

editura Economică, Bucureşti, 1998

McCarthy, J. - Programs with common sense- Semantic Information Procedeeng,

Editura MIT, Messachusats,1968

203
Opran C., Stan S. - Managementul Proiectelor, editura BREN, 2008

Popa, Cornel, Teoria rationamentelor practice şi argumentare procedurală, Revista de

filozofie, Bucureşti,1973, p.117 –143

Popa, Cornel (coordonator), Logica acţiunii –studii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,

Bucureşti,1983

Preda, V., Teoria deciziilor statistice, Editura Acaddemiei Române, 1992

Rousseau,D. Is there such a thing as evidence –based management?, Academy of

Management Review, 31 (2), 2006.

Simon, H.A., Rational choice and the structure of the environment, Penguin Books
Publishers, 1969

STAN S., Managerial decision under risk and uncertaintainty in the global society,
Business Excellence, Review of Management and Economical Engineering ISSN: 1583-
624X, Proceedings, ICBE -2007, Braşov, 2007

STAN S., Globalization and the development of the project –oriented society, în
Procedeengs of the Globalization and policies of development, editura comunicare.ro,
2007

Stiglitz, J. Globalizarea, speranţe şi deziluzii [Globalization and its Discontents] see

Romanian edition, Editura Economică, 1992.

Tătar, D. - Inteligenţa artificială, demonstrarea automată a teoremelor. Prelucrarea

limbajului natural, Editura Albastră, Cluj Napoca, 2001

204
Von Wright, G.- Explanation and Understanding, Routledge and Kegan Paul
Publishers, 1971

Yates F., Decision Management – How to assure better decisions in your company,
Editura Jossey Bass, USA, 2003

Zaharia, M., Cârstea, C., Sălăgean, L. - Inteligenţa artificială şi sistemele expert în

asistarea deciziilor economice, Editura Economică, Bucureşti, 2003

Zamfir, C., Incertitudinea – o perspectivă phihosociologică, Editura Economică, 2005

205