MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI PUBLICE

Note de curs pentru uz intern

•Serviciile publice
•Diagnoza organizatională
•Managementul strategic în organizaţiile publice
•Relaţiile publice în organizaţiile publice
•Responsabilitatea socială a organizaţiilor publice
 SERVICIILE PUBLICE
Termenul provine de la latinescul
“servitius” care înseamnă robie, sclavie, servitute
şi de la “servire” tradus prin a fi sclav, rob.

• Serviciul poate fi definit ca „acţiune de servire a unui superior, a unei autorităţi

in virtutea unei obligaţii.”

• Serviciile pot fi considerate de asemenea ca „ocupatii, indatoriri ale unor

persoane, functii, actiuni sau munci prestate în interesul cuiva, organisme sau
subdiviziuni, facand parte dintr-un ansamblu administrativ sau economic”.
• In categoria serviciilor publice intră un număr mare de
servicii: comunitare de utilităţi publice (canalizare, iluminare,
salubrizare, transport public local) educaţie, sănătate, cultură,
apărare, siguranţă naţională, poliţie, justiţie, etc.

• Cu foarte puţine excepţii (apărare, justiţie, siguranţă

naţională, politică externă), aceste servicii sunt oferite
într-un parteneriat (aşa numitele competenţe partajate)
între nivelul central, naţional şi cel local (judeţean,
municipal, orăşenesc sau comunal).

• Cu toate acestea managementul serviciilor publice are în

vedere, de cele mai multe ori, serviciile descentralizate,
cele oferite direct cetăţenilor de către autorităţile locale şi
pentru care a fost creat şi cadrul legislativ special.
• !!! Exercitiu.
Care este cea mai
recenta interactiune
cu un serviciu public
care necesita
imbunatatiri?
 Trăsături caracteristici ale serviciilor
1. Forma nematerială - cele mai multe dintre servicii nu se concretizează în bunuri
materiale, ci îmbracă forma unor activităţi sau faze ale unor procese
economico-sociale.
Imaterialitatea serviciilor face ca, în literatura de specialitate, acestea să fie cunoscute sub denumirea
de invizibile, iar comerţul cu servicii de acest gen este cunoscut sub denumirea de comerţ invizibil.

2. Intangibilitatea – nu pot fi percepute sau evaluate cu ajutorul simţurilor

omeneşti (auz, miros, văz, gust etc.) înainte de a fi cumpărate sau chiar
consumate.
De exemplu, spectatorul unei piese de teatru nu ştie în momentul în care cumpără
biletul în ce măsură prestaţia actorilor este in conformitate cu dorintele sale.

3. Inseparabilitatea în timp şi spaţiu - concretizată în faptul că producerea

(prestarea) lor are loc odată cu consumul.
Serviciul nu poate exista separat de prestatorul său şi, implicit, calitatea serviciului este
inseparabilă de calitatea prestatorului. Această legătură este mai puternică la unele
servicii, cum sunt cele medicale, culturale, de învăţământ, financiare, etc.
Simultaneitatea producţiei şi consumului de servicii presupune totodată participarea
consumatorului la prestarea serviciului.
Exemplu:Studentul prin participare la cursuri, pacientul prin informaţiile pe care le
comunică medicului pentru stabilirea diagnosticului său, sau cetateanul prin completare
unui formular etc., participă efectiv la derularea serviciului.
 4. Variabilitatea - constă în imposibilitatea repetării acestora în mod
identic de la o prestaţie la alta deoarece ele depind de persoana care
le face, de dispoziţia acesteia, de loc, de moment, etc.
Exemplu: efectuarea unei intervenţii chirurgicale de către un medic variază
din punct de vedere calitativ, în funcţie de starea lui de sănătate, de
capacitatea de concentrare la un moment dat, de modul în care pacientul
colaborează cu el, etc.
Consumatorii percep această variabilitate şi încearcă să obţină cât mai multe
informaţii în legătură cu prestatorul înainte de a lua decizia finală.

5. Perisabilitatea - imposibilitatea stocarii serviciilor, respectiv la

capacitatea lor de a fi consumate simultan cu prestarea lor.
Fiind rezultatul unor activitati umane, serviciile sunt procese ireversibile si deci, se degradeaza in timp prin
insasi natura lor entropica.

Demarcaţia dintre bunuri şi servicii se realizează tot mai

greu, multe bunuri necesitând complementar servicii pentru a
putea fi folosite şi invers.
 Principii si reguli de organizare si functionare a serviciilor publice
• Principiul eficienţei serviciului public - este impus de
faptul că toate cheltuielile necesare se suportă de la
buget, adică din taxele şi impozitele plătite de
contribuabili.
Pe de altă parte, eficienţa presupune satisfacerea tot
mai completă a nevoilor cetăţeanului, ceea ce face ca,
de cele mai multe ori, cheltuielile prevăzute în buget să
fie depăşite. Este însă preferabil să fie satisfăcut
interesul public, chiar dacă administraţia va face
datorii, întrucât scopul de a fi al acesteia este tocmai
satisfacerea tuturor condiţiilor pentru desfăşurarea
normală a vieţii publice. Cu cât serviciul public este mai
bine structurat, organizat şi condus, cu atât banul
public este mai bine folosit, cu alte cuvinte, funcţionează
mai eficient
• Principiul echităţii (egalităţii) - toţi cetăţenii trebuie să beneficieze în aceeaşi
măsură de serviciile publice. El se aplică deopotrivă agenţilor serviciilor
Considerati ca publice şi utilizatorilor serviciilor publice.
tarifele pentru • Principiul descentralizării - deplasarea centrului de greutate al serviciilor
serviciile publice de la “centru” către comunităţile teritoriale.
publice creează
• Principiul continuităţii – asigurararea nevoilor de interes general fara
o relație de intreruperi.
responsabilitate Întreruperea unui serviciu public poate cauza grave tulburări in viaţa cetatenilor.
Dacă interesul public nu mai justifică funcţionarea unui anume serviciu public, el poate
fata de clienții fi desfiinţat, in condiţiile prevăzute de lege.
serviciilor
publice?
 Tipologia serviciilor publice.
1.După natura serviciilor publice se disting:
a) servicii publice administrative SPA 5. Din punct de vedere al importanţei sociale:
b) servicii publice industriale şi comerciale SPIC a) servicii publice vitale (alimentare cu apă,
canalizare, termoficare);
b) servicii publice facultative (amenajare parcuri şi
2. Dupa modul în care se realizează interesul locuri de distracţii, centre de informare) etc.
general, deosebim :
a) servicii publice al căror scop este satisfacerea 6. După gradul de cuprindere, distingem:
directă şi individuală a cetăţenilor; a) servicii de importanţă naţională, organizate la
b) servicii publice care oferă avantaje particularilor în scara întregului teritoriu;
mod indirect; b) servicii locale, organizate la scara colectivităţilor
c) servicii publice destinate colectivităţii în ansamblu. teritoriale judetene, municipale, orăşeneşti sau
comunale.
3. După raporturile cu serviciile private, putem
remarca: .
a) servicii monopolizate;
b) servicii pe care administraţia publică le exercită în
paralel cu persoane autorizate;
c) servicii publice exercitate de persoane private,
autorizate sub controlul unei autorităţi a
administraţiei publice.

4. Din punct de vedere al delegării lor:

a) servicii publice cu caracter exclusiv
Care sunt avantajele si
administrativ pe care autorităţile publice nu dezavantajele delegarii unor
le pot încredinţa altor persoane (protecţia servicii publice?
civilă, autoritatea tutelară, starea civilă);
b) servicii publice care pot fi delegate altor persoane
(salubritate, ecarisaj, iluminatul stradal,
deratizare).
 DIAGNOZA
ORGANIZATIONALA
 DEFINIRE
• Diagnoza organizatiei publice este un
demers analitic in scopul identificarii
realitatii concrete a organizatiei analizate.

Diagnoza organizationala presupune, nu

doar constatarea unor fapte ci si
elaborarea unui plan de actiune,
implementarea acestuia.
 Necesitatea
• Este utila si necesara unei organizatii in orice moment
de functionare a acesteia.

• Cel mai adesea diagnoza organizationala este realizata

in situatii de criza si declin organizational, perceptia
generala fiind aceea ca doar o organizatie cu probleme
necesita un proces de diagnosticare.

• Diagnoza organizationala trebuie sa fie inclusa in cadrul

proceselor de management firesti, implementate periodic
in cadrul unei companii, asigurandu-se astfel o crestere
sustinuta a indicatorilor de performanta si o maturizare a
culturii organizationale.
 Aspecte vizate
• procese de lucru,
• competente specifice,
• leadership si coordonare,
• implicare si responsabilitate,
• motivare si satisfactie,
• setare de obiective si time management,
• strategii si politici manageriale.

• O diagnoza organizationala trebuie realizata la

un nivel profund si nu superficial.
 Analiza STEEP sau PEEST
• Acronimul STEEP este o categorizare a
dimensiunilor mediului extern al organizaţiei,
care sunt relevante pentru o analiză.
• Domeniile sunt:
– social,
– tehnologic,
– economic,
– ecologic,
– politic/legal.
• Tehnologic
• Componenta tehnologică a mediului
are un impact major asupra aspectelor
de dezvoltare strategică a
organizaţiei.
Sectoarele cu o dezvoltare ultrarapidă a
tehnologiei generează turbulenţe puternice
în mediu, distorsionând toate aspectele
legate de barierele de intrare în industrie, de
opţiunile de risc si stabilitate în respectiva
industrie, de costurile tehnologice si durata
lor de amortizare etc.
Tehnologia poate avea impact,
de exemplu asupra modului în care se
defasoara eductia, sau în care se tine
relatia cu cetatenii.
• Economic
• Componenta economică a
mediului indică distribuţia si
modalitatea defolosire a
resurselor în societate. Sunt
avute in vedere:
• cresterea economică,
• rata somajului,
• rata de schimb monetar,
• rata inflaţiei,
• politicile de creditare,
• politicile fiscale,
• nivelul de salarizare,
• conjunctura economică
internațională,
• fiscalitatea,
• aspectele de sezonalitate,
• ratele dobânzilor
• comerţul internaţional şi
fluxurile de capital, etc.
• Ecologic
• Componenta ecologică a
mediului este puternic vizibilă
în cazul anumitor organizaţii si
are o influenţă egală cu zero în
cazul altor organizaţii.
• Componenta ecologică este
influenţată la ora actuală de
acordarea unei importanţe tot
mai mari problemelor de climat
global, efect de seră,
poluare,exploatarea pădurilor,
reciclare etc
• Politic/legal
• Sunt avute in vedere:
– Legislaţia în vigoare pe piaţa
internă
– Legislaţia viitoare
– Legislaţia
europeană/internaţională
– Procese de reglementare
– Politici guvernamentale
– Durata mandatului guvernului
– Schimbarea guvernului
– Politici comerciale
– Finanţare, granturi şi iniţiative
– Lobby pe piaţa internă/grupuri de
presiune
– Grupuri de presiune internaţionale
– Războaie şi conflicte.
 !!! Exercitiu.
Realizati o analiza PEEST pentru domeniul in care
activati.
• social
……………………………
• tehnologic,
………………………….
• economic,
………………………………
• ecologic,
…………………………..
• politic/legal
…………………………………………..
MANAGEMENTUL
STRATEGIC
• Managementul strategic este procesul
de adaptare permanentă a obiectivelor şi
resurselor organizaţiei la conjunctura
mediului economic şi al pieţei, astfel încât,
prin determinarea valorii dorite de clienţi şi
satisfacerea ei, să se obţină profitabilitatea
pe termen lung (în cazul companiilor) şi
satisfacerea cerinţelor pe termen lung (în
cazul instituţiilor statului).
• Abordarea traditională de
management strategic este bazată
pe idea că strategia implică o
planificare raţională.
• Alfred Chandler defineşte
strategia ca: "determinarea
obiectivelor şi ţintelor pe termen
lung ale unei întreprinderi, şi
adoptarea de planuri de acţiune şi
alocarea de resurse necesare
pentru atingerea acelor obiective".
• Abordarea modernă, al cărei
promotor este Henry Mintzbcrg,
susţine că strategia este mai mult
decât intenţionează sau planifică
organizaţia să facă.
• Strategia este ceea ce
organizaţia face în realitate.
• "Strategia este un model într-un
flux de decizii sau acţiuni, modelul
fiind un produs al oricâreia dintre
strategiile planificate care este
în/apt realizată şi a oricărei
strategii emergente."
• Deci, în viziunea lui Mintzberg
strategia implică mai mult decât
planificarea cursului unei acţiuni,
strategia poate să se nască din
interiorul organizaţiei.
 Model proces strategic

Analiza situatiei Analiza mediului Implementarea

curente organizatiei strategiei si
Dezvoltarea de noi
Misiune strategii controlul
Obiective SWOT strategic
Strategii PEST
 MISIUNEA ORGANIZAŢIEI
Misiunea este expresia viziunii conducătorului transmisă atât spre interior
cât şi spre exterior, care descrie scopul sau raţiunea de a fi a unei
organizaţii. Practic, misiunea răspunde la intrebări de tipul:
"De ce există organizatia noastră?" sau "Ce justifică existenţa in
continuare a organizaţiei noastre?"
!!! Exercitiu: Raspundeti la intrebarea: De ce există organizatia
noastră?
Declaratia de misiune defineşte organizatia si stabileste obiectivele de
bază, caracteristicile şi fiozofia care ghideaza organizatia.

Scopul este de a oferi organizaţiei o concentrare strategică şi o direcţie de

acţiune.

Se recomandă introducerea in declaraţia de misiune a următoarelor

componente principale:
1.Definirea organizaţiei
2.Stabilirea ţelurilor majore ale organizaţiei
3.Declararea filozofiei organizaţiei
1. Definirea organizaţiei
• Definirea implică răspunsul la intrebările: "Care este
afacerea noastră? Care va fi? Care ar trebui să fie?".
Definirea trebuie sa abordeze trei dimensiuni:
– Cine este satisfăcut (ce categorii de cetateni)?
– Ce este satisfăcut (care nevoi ale cetatenilor)?
– Cum sunt satisfăcute nevoile clienţilor (ce abilităţi sau
competenţe distinctive are organizaţia)?

• Această abordare accentuează nevoia unei definiri a

afacerii orientată pe client (cetatean)şi nu orientată pe
activitatea proprie. O activitate este doar manifestarea
fizică a aplicării unei abilităţi particulare pentru
satisfacerea unei nevoi particulare a unui grup de clienţi.
 2. Stabilirea ţelurilor organizaţiei
Ţelurile majore ale organizaţiei explică oficial ce încearcă organizaţia
să obţină pe termen lung. Ele dau direcţie declaraţiei de misiune şi
ajută la formularea strategiei, răspunzând la întrebarea:
"UNDE vrea organizaţia să ajungă ?".
!!! Exercitiu: Raspundeti la intrebarea "UNDE vrea organizaţia mea
ajungă ?“, aplicat pe organizatia din care faceti parte.
…………………………………………………………………………….
3 Filozofia organizaţiei
Se refera la filozofia care conduce organizaţia în toate acţiunile ei,
reflectând credinţele, valorile, aspiraţiile şi priorităţile la care se
angajează conducerea executivă şi care îi ghidează în conducerea
afacerii.
Multe organizaţii îşi stabilesc un crez filosofic care să accentueze
modul distinctiv în care văd ci afacerea. Astfel crezul organizaţiei
formează baza pentru stabilirea culturii organizaţiei.
 Grupurile cu interese in organizaţie
Persoanele sau grupurile care au interese în organizaţie (stakeholderi) se împart în
persoane interne şi persoane externe.
Toate persoanele interesate aşteaptă ca cerinţele lor particulare să fie satisfăcute de către
organizatie.

John Pearce a descris aceste aşteptări:

– Acţionarii oferă capital şi aşteaptă în schimb ca investiţia să fie rentabilă
– Angajaţii oferă muncă şi abilităţi, şi aşteaptă un venit şi satisfacţia muncii
– Clienţii oferă bani şi vor valoare
– Furnizorii oferă marfă şi vor cumpărători siguri
– Guvernul cere respectarea legilor
– Sindicatele vor ca beneficiile membrilor să fie proporţionale cu contribuţia lor in organizaţie.
– Competitorii caută o competiţie cinstită
– Comunităţile locale vor organizaţii care să fie membri responsabili ai comunitatii
– Populaţia în general caută asigurări că viaţa lor se va îmbunătăţi datorită existenţei
– organizaţiei
Dacă o organizaţie nu ia în considerare aceste cerinţe atunci când işi formulează strategiile,
persoanele cu interese işi pot retrage sprijinul sau chiar să devină opozanţi.
Astfel declaraţia de misiune trebuie să poarte mesajul că strategiile organizaţiei vor ţine cont
de cerinţele persoanelor cu interese.

• !!! Exercitiu: Prezentati categoriile de persoane sau grupuri (stakeholderi)

care au interese în organizaţia din care faceti parte. (particularizat pe
domeniul de activitate)
…………………………………………………………………………….
 OBIECTIVELE ŞI STRATEGIA ORGANIZATIEI
!!! Exercitiu: Prezentati unul dintre obiectivele organizatiei
dumneavoastra si argumentati daca este SMART.
 Noile strategii - Baza strategiei

Baza oricărei strategii la nivel organizaţie o reprezintă

procesul de decizie asupra a trei probleme esenţiale
care definesc organizatia:
– grupurile de clienti ( pacienti, beneficiari, cetateni..) sau "cine"
să fie satisfăcut,
– Nevoile clientilor( pacienti, beneficiari, cetateni..) sau "ce" să fie
satisfăcut,
– competenţele distinctive sau "cum" să fie satisfăcuţi clientii
(pacienti, beneficiari, cetateni..).
În alegerea strategiei o organizatie trebuie să decidă
cum să-şi organizeze şi să-şi combine competenţele
distinctive astfel încât să castige un avantaj competitiv.
 Implementarea si controlul strategic
Controlul strategic este procesul de selectare a tipurilor de control din organizatie, care sa le
permita managerilor să evalueze dacă strategia şi structura permit atingerea obiectivelor
organizatiei.

Implementarea şi controlul strategiei

Implementarea strategiei implică selectarea combinaţiei optime de structură şi control pentru
realizarea strategiei. Structura stabileşte sarcinile şi rolurile oamenilor (diferenţiere) şi specifică
cum sunt acestea coordonate (integrare).
Structura nu furnizează mecanismele prin care oamenii să fie motivaţi ca lucrurile să funcţioneze.
Pentru aceasta sunt necesare sistemele de control care vor permite organizaţiei să
monitorizeze, să evalueze şi să recompenseze departamentele, compartimentele, funcţiile şi
persoanele.
Caracteristicile unui sistem de control eficace:
– Flexibil
– Precis in informare
– Prompt în informare

Paşii necesari proiectării unui sistem de control eficace sunt următorii:

1. Stabilirea standardelor sau obiectivelor faţă de care este evaluată performanţa.
2. Crearea de sisteme de măsurare şi monitorizare care indică dacă ţintele au fost atinse. Trebuie precizat
ca procedurile de evaluare ale gradului de realizare a obiectivelor sunt dificil de stabilit.
3. Compararea performanţelor existente cu obiectivele stabilite.
4. Evaluarea rezultatelor şi iniţierea de acţiuni corective dacă ţintele nu au fost atinse.
Relaţiile publice în organizaţiile
publice
• Relatiile publice reprezinta un efort planificat si
sustinut in mod deliberat pentru a permite
intelegerea reciproca dintre organizatie si
publicul ei.

• Relatiile publice nu inseamna cocktail de

presa sau pentru lideri de opinie, nu inseamna
fete simpatice sau rude ale conducerii institutiei,
creatoare de „atmosfera”, nu inseamna relatii
private si nu inseamna birou de relatii cu
publicul (confuzie des intalnita). A. Zait - Relatii publice,
Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004, p. 25
• Relatiile publice reprezinta acea parte din
relatiile practicate de organizatia publica
prin care se realizeaza contactul
nemijlocit cu publicul larg (opinia
publica) si cu anumite categorii specifice
de public.

• Relatiile cu publicul sunt asigurate de

catre servicii specializate, subordonate
responsabilului de relatii publice, care pot
fi intalnite sub diverse titulaturi: birou de
informatii, serviciu pentru informarea
publicului, protocol (pentru primirea unor
categorii de public) etc.
• Eficienta relatiilor publice le creeaza cetatenilor
posibilitatea de a fi permanent informati cu
privire la tot ce se intampla in societate, cu
deciziile care ii privesc si le influenteaza
existenta.
• Activitatea structurilor de relatii publice din
administratie asigura o mai mare transparenta a
activitatilor desfasurate de autoritatile si
institutiile publice si conduce la cresterea
increderii cetateanului in organizatiile publice.
• Procesul de relaţii publice cuprinde
următoarele componente:
• relaţiile cu presa;
• relaţiile cu publicul;
• relaţiile cu proprii angajaţi;
• relaţiile cu autorităţile;
• relaţiile cu alte organizaţii (instituţii).
 Tehnici şi metode de relaţii publice
din punct devedere al caracterului pe care îl au pot fi:
A. generale;
B. audio-vizuale.
A )Tehnici generale
1. NEGOCIEREA
2. INTERVIUL

• Pentru ca interviul să fie considerat un succes de către mangerii

companiei trebuie respectate o serie de reguli:
– 1. Intervievatul nu trebuie să fie prea familiar. Nu trebuie să-l
tutuiască pe interlocutor chiar dacă îl cunoaşte bine. Tonul folosit
trebuie să fie unul neutru.
– 2. Intervievatul nu trebuie să ezite să spună <nu ştiu aceste date
dar mă pot informa şi vi le voi transmite ulterior>. De asemenea,
el trebuie să explice de ce anume nu poate discuta o anumită
problemă în detaliu (de ex.: <momentul este încă prea apropiat de
eveniment ca să ne putem da seama exact de ceea ce s-a
întâmplat> etc.).
– 3. Intervievatul trebuie să ofere răspunsuri constructive la probleme
negative (ex.: < organizatia va comunica presei cifrele exacte ale
pierderilor>; <conducerea are în vedere mai multe altemative>;
<nu s-a luat încă o decizie>).
– 4. Intervievatul nu trebuie să vorbească despre subiecte pe care nu le
cunoaşte în detaliu.
– 5. Intervievatul nu trebuie să atace persoane, ci doar principii, idei.
– 6. El nu trebuie să utilizeze cuvinte prea sofisticate,
întrucât. scopul urmărit este acela de a fi receptat şi
înţeles de un număr cât mai mare de ascultători sau
privitori.
– 7. El nu trebuie să jignească intervievatorul şi nici
publicul, întrucât nu va face decât să arunce o
umbră de îndoială asupra companiei, ştirbindu-i
imaginea.
– 8. Intervievatul trebuie să-şi lanseze mesajele dorite
clar şi direct. Chiar dacă întrebarea este menită să
dezvolte un subiect conex, el poate folosi prilejul de
a-şi lansa ideile dorite. Acest lucru se poate face
folosind formulări de genul: < este foarte interesant
ce spunţi şi corect, dar mai important cred că
este...> sau <cred că merită mai mult insistat pe
faptul că...>.
– 9. Intervievatul trebuie să dea dovadă de diplomaţie.
în situaţii încordate, pentru depăşirea momentelor de
criză, poate folosi umorul, acesta fiind, de regulă,
apreciat pozitiv. Se recomanda ca el să nege din
start insinuările şi acuzaţiile. Dacă acest lucru nu se
poate face direct, el poate adăuga un <dar...> şi să
introducă nuanţa dorită.
– 10. Pentru a fi mai convingător, intervievatul trebuie
să se sprijine pe date concrete, pe fapte, să
formuleze exemple ce-i sunt favorabile.
 3. MIJLOACELE DE INFORMARE ÎN MASĂ
a) comunicatul de presă
Comunicatul de presă urmăreşte informarea publicului uneori
pentru anumite evenimente în vederea câştigării încrederii pentru
o anumită organizaţie şi face parte dintr-o strategie minuţios
elaborată şi pusă în practică.
Comunicatul pentru relaţii publice trebuie să fie bogat în
informaţie, clar în exprimare şi cu o adresă precisă.
b) buletinul de presă – este o formă a comunicatului de presă. El
are rolul de a menţine viu interesul presei pentru subiectul propus
în cadrul strategiei de RP. Această formă de
comunicarepresupune difuzarea la intervale regulate a
informaţiilor, fără ca acestea să fie urgente ori absolut necesare.
c) dosarul (mapa) de presă – cuprinde totalitatea documentelor
ce vor fi puse la dispoziţia presei (în special cea scrisă) periodic
sau cu ocazia conferinţelor de presă, cu scopul de a readuce în
atenţia publicului ţintă elemente ale strategiei de relaţii publice
avute în vedere.
 B)Tehnici audio-vizuale
a) CONFERINŢA DE PRESĂ – este o manifestare special rezervată reporterilor care au ocazia să
primească de la o persoană avizată informaţii, de regulă , de noutate. Conferinţa de presă se
organizează periodic.
O conferinţă de presă se convoacă si atunci când există ceva cu adevărat important de anunţat sau
când solicitările presei sunt prea numeroase pentru a fi tratate separat (situaţiilor de criză).
Ocaziile sunt multiple: bilanţul unei operaţii, lansarea pe piaţă a unui produs, prezentarea unor
situaţii financiar-contabile, replica la un zvon fals etc

b) PURTĂTORUL DE CUVÂNT
• – o persoană desemnată de organizaţie (instituţie) pentru realizarea comunicării cu instituţii
specializate în difuzarea informaţiei. El este cel care reprezintă pe conducătorul în relaţiile cu
mass-media. În acest sens, mandatul pe care-l primeşte din partea acestuia îi conferă un anumit
grad de autonomie.
• Cel care îndeplineşte o astfel de calitate trebuie să întrunească anumite calităţi:
• Ømobilitate în gândire şi acţiune;
• Øcapacitate de a intra în relaţii cu alţii;
• Øcapacitate de analiză şi sinteză a evenimentelor;
• Østăpânire de sine;
• Øvocabular elevat şi o dicţie corectă.
• c) DISCURSURILE OFICIALE
• – au rolul de a mări doza de credibilitate în instituţie şi în conducătorii ei şi trebuie pregătire cu
minuţiozitate

• Tot în categoria tehnicilor audio-vizuale amintim:

• ◊simpozioanele;
• ◊mesele rotunde;
• ◊prezentările;
• ◊comunicatele înregistrate video;
• ◊fotografiile;
• ◊filmele de prezentare sau documentarele etc.
 Responsabilitatea socială a
organizaţiei
• Responsabilitatea sociala reprezinta un demers constructiv pentru
intreaga societate. Presupune sa faci lucrurile sa mearga mai bine,
intr-un anumit domeniu, in folosul intregii societati.

• Responsabilitatea sociala este responsabilitatea unei organizaţii faţă

de impactul deciziilor și activităţilor sale asupra societăţii și
mediului”Standardul ISO 26000
• Organizatiile publice trebuie sa încurajeze responsabilitatea sociala,
deoarece sunt un factor semnificativ care influenţează dezvoltarea
durabilă a comunităţilor şi societăţii. Implicarea acestora nu trebuie
sa se reduca doar la îmbunătăţirile legislaţiei cu privire la aspecte
referitoarela: mediul înconjurător, sănătatea şi siguranţa angajaţilor,
dezvoltarea de abilităţi, incluziune socială şi anticorupţie
 Motivele
implicarii in actiuni responsabile social
• Motiv pragmatic sau rational - egoismul
luminat – compania obtine avantaj
competitiv
• Motivul deontologic - compania are
obligatii de ordin moral fata de societate –
societatea permite afacerile
• Motivul presiunii sociale – compania
este fortata sa se implice
 Tipuri de programe de
responsabilitate sociala
• Actiunile filantropice
• Voluntariatul in comunitate
• Marketingul social
 Actiuni filantropice

• Este un tip de program prin care organizatia

contribuie in mod direct, cu bani sau produse la
sprijinirea unei cauze.

Actiunile filantropice sunt cel mai vechi tip de

initiativa de responsabilitate sociala.

• Tipuri de activitati filantropice:

Donatii in bani, Finantari, Burse, Donatii in produse
sau servicii, Oferire de expertiza,
 Voluntariatul in comunitate
• Este un tip de initiativa prin care organizatia ii incurajeaza pe
angajatii sai sa voluntarieze in sprijinul comunitatii, al unui ONG sau
al unei cauze.
Voluntariatul angajatilor este o forma clasica de CSR. Ceea ce este
nou in ultima perioada este tendinta companiilor de a folosi
voluntariatul pentru:

• Printre actiunile pe care le poate face o companie pentru a stimula

voluntariatul angajatilor se numara:

– promovarea voluntariatului ca valoare organizationala;

– recomandarea anumitor cauze prin intermediul comunicarii interne;
– recrutarea si organizarea echipelor de voluntari;
– sprijinirea angajatilor in efortul de a gasi o cauza potrivita, oferindu-le
resurse sau programe de “matching” (ex. prin intermediul intranetului, al
unor cataloage, al unor programe software etc.);
– oferirea de zile libere platite, pe care angajatii sa le foloseasca pentru a
voluntaria;
– acordarea de finantari ONG-urilor care reusesc sa ii convinga pe
angajatii companiei sa voluntarieze (ex. sumele donate sunt proportionale
cu numarul de ore voluntariate de angajatii companiei pentru un anumit ONG);
– recunoasterea angajatilor care s-au remarcat in cadrul actiunilor de
voluntariat (ex. prin newsletter-ul intern, prin insigne sau alte obiecte
onorifice, prin prezentari in cadrul evenimentelor interne ale companiei etc.)

Ex. Participarea la actiunea de plantare a 650 de salcami - vineri,

13.04.2018,
 Marketingul social
• Isi propune sa schimbe un comportament negativ sau sa convinga publicul sa adopte un
comportament pozitiv.
Chiar daca in cadrul programului sunt folosite si tactici care urmaresc cresterea gradului de
informare sau de educare, focusul principal il constituie schimbarea de comportament.
Alegerea comportamentului
• De obicei, comportamentele vizate de o campanie trebuie sa fie legate de probleme grave ale
societatii.
Pentru ca o campanie de marketing social sa fie justificata, problema pe care o abordezi
trebuie sa afecteze un numar semnificativ de persoane iar rezolvarea ei sa fie urgenta (daca
nu s-ar adopta comportamentul dorit ar exista riscuri majore).
Cele mai des intalnite probleme tin de:

– Amenintari la adresa vietii sau a sigurantei (ex. siguranta in trafic, violenta in familie, pregatirea in
vederea dezastrelor naturale, prevenirea accidentelor etc.)
– Sanatate (ex. cancer la san, tulburari de alimentatie, diabet, afectiuni ale inimii, HIV etc.)
– Mediu (ex. folosirea pesticidelor, poluarea aerului, reciclarea, protejarea rezervatiilor naturale etc.)
– Implicarea civica (ex. voluntariat, participarea la vot, donarea de sange, prevenirea crimelor sau a
infractiunilor etc.)
• Ex. #100 de zile de mesaje preventive Inspectoratul de Poliţie Judeţean (IPJ) Brăila deruleaza
intre 14 mai şi 21 august, o camanie prin intermediul careia se doreste informarea şi prevenire a
infracţiunilor in judeţul Brăila.
 Bibliografie selectiva
• Bedrule Grigoruţă M. V , Managementul serviciilor publice, Ed. Tehnopress, Iasi,
2007.
• Militaru Gh. Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 2005;
• Popescu D. Cultura organizaţională şi etica în afaceri, Ed. ASE, Bucureşti, 2006;
• Profiroiu M., “Managementul organizaţiilor publice”, Editura Economicǎ, Bucureşti,
2001
• A. Zait - Relatii publice, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004,
• http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/Relatii publice Prof.univ.dr.Alexandru TASNADI,
Prep.univ.drd.Roxana UNGUREANU
• http://www.responsabilitatesociala.ro