Prin

al intreprinderii se intelege ansamblul factorilor externi acesteia,

factori a caror existenta este susceptibila de a-i influenta comportamentul si performantele
sale, afectand-o intr-un fel sau altul.
Analiza mediului extern trebuie realizata in doua contexte diferite:
generat de elemente aflate in imediata vecinatate a
organizatiei si caracterizat prin posibilitati sporite de influentare a acesteia, respectiv
mai indepartat si cu posibilitati mai reduse de influenta
asupra intreprinderii.
Fie ca sunt realizate in cadrul contextului concurential, fie ca privesc contextul
general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza
oportunitatile si amenintarile care exista, dar si de a identifica factorii cheie de succes ai
sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate intreprinderile
trebuie sa le cunoasca si sa le stapaneasca pentru a supravietui.
O
reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand un efect
pozitiv asupra intreprinderii.
reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru
O
intreprindere.

Ea presupune, intr-o prima faza, definirea cadrului de referinta in care se vor

desfasura analizele urmatoare, deci alegerea corecta a campului de lucru. Odata acest cadru
ales, analiza se va axa apoi pe studiul fortelor concurentiale care-l afecteaza, deoarece
rezultanta acestor forte determina performantele sale potentiale.
Definirea cadrului de referinta presupune in primul rand o delimitare precisa a pietei
geografice de referinta. M.Porter considera ca piata de referinta poate fi identificata cu
ajutorul indicilor de import si a celor de export.
Daca cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piata de referinta a firmei o
reprezinta spatiul national; in cazul in care ei au valori cuprinse intre 10 si 50%, analiza
trebuie efectuata atat la nivel national cat si la nivel regional sau mondial; la valori ale
indicilor superioare lui 50%, piata analizata trebuie sa fie cea mondiala.
O data definita piata de referinta, trebuie apoi realizat un demers de segmentare
externa, demers care vizeaza determinarea arenei, a sectoarelor si segmentelor strategice in
care firma actioneaza, permitand deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.
Analiza contextului concurential trebuie condusa dupa un proces iterativ: intai
global pe intinderea sectoarelor vizate, ajungand in cele din urma la analize precise pe
fiecare segment strategic identificat.
Analiza fortelor concurentiale ( analiza structurala) are in vedere anticiparea
modului in care se vor deplasa factorii aflati la baza acestor forte si de a reactiona
corespunzator la deplasarea lor. Analiza trebuie orientata catre determinarea fortelor
esentiale ale sectorului analizat, catre studiul marimii si sensului acestor forte, cat si spre
cunoasterea posibilitatilor pe care le are firma de a le influenta.
Chiar daca intensitatea competitiei difera de la un sector la altul, ea este determinata
in general de aceleasi forte de baza, reprezentate practice de entitati identice. Aceste forte
sunt:


Identificarea grupurilor si segmentelor strategice atractive ( analiza structurala in

interiorul sectorului de activitate)
Rezultat al segmentarii strategice, harta grupurilor strategice reprezinta un
instrument pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiza contextului
concurential 1a doua niveluri distincte:
cel al intensitatii concurentiale din interiorul fiecarui grup strategic;
cel al luptei concurentiale dintre grupurile strategice.


Aceasta etapa de analiza presupune adancirea studiului pentru doua din fortele principale
identificate ca existand in sector: clientii si concurentii. Este evident ca firmele trebuie sa se
adapteze la ceea ce clientii doresc si la noile strategii ale concurentilor pentru a satisface
aceste cerinte. Firmele care practica un echilibru intre orientarea spre consumator si cea
spre concurenta practica o adevarata orientare spre piata.
a) Analiza cererii specifice
Analiza clientilor permite ca utilizand metode traditionale de marketing pentru
studiul consumatorilor, sa realizam o prima imagine globala privind dimensiunea cererii in
sector si sa anticipam posibilitatile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care
intreprinderile de aici se pot confrunta. Aceasta imagine priveste atat natura si
caracteristicile cererii cat si evolutia acestei cereri.
b) Analiza si evaluarea concurentei prin evaluarea principalilor concurenti,
deoarece succesul sau esecul intreprinderii pe piata depinde, in mare parte, de deciziile
strategice pe care acestia le pot lua. Este ratiunea pentru care trebuie analizate punctele
noastre tari si slabiciunile in raport cu concurenta, in scopul determinarii potentialului de
lupta cu aceasta si evaluarii optiunilor care ni se deschid.
Analiza profilului si nivelului concurential analiza comparativa
Aceasta ultima analiza a contextului concurential, situata exact la interfata analizei
interne cu cea externa, reprezinta etapa cu cele mai mari castiguri din punctul de vedere al
diagnosticului competitivitatii. Ea urmareste trei obiective principale:
a. de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni externe
(punctele tari si cele slabe ale intreprinderii sunt validate odata cu realizarea comparatiilor
externe );
b. de a identifica acei factori cheie existenti in sector a caror stapanire asigura
intreprinderii o pozitie superioara din punct de vedere competitiv;
c. si in final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele anterioare, determinarea
gradului de competitivitate al intreprinderii analizate.
O astfel de analiza permite sa identificam acele activitati ale intreprinderii carora li se
acorda o importanta prea mare sau prea mica comparativ cu principalii concurenti de pe
segment, aspect care va impune anumite optiuni strategice legate de modul de alocare a
resurselor si capacitatilor.
Analiza profilurilor strategice permite determinarea activitatilor segmentului care au
un grad mai mare de importanta si sa identificam in aceste "activitati cheie" acei FCS
(factori cheie de succes) care explica sursele avantajului competitiv.
O data FCS astfel identificati, se poate aprecia importanta lor in asigurarea
competitivitatii prin utilizarea unor coeficienti de ponderare. Evaluand pe o scara de la 0 la
1 nivelul capacitatilor strategice ale firmei si liderului din segment in satisfacerea acestor
factori, se poate determina atat ,gradul de satisfacere a fiecarui factor cheie de succes cat si
cel de competitivitate pentru cele doua firme comparate.

Practica a aratat ca
este concentrarea resurselor pe
o singura activitate cheie, unde devenind competitiva, firma poate sa obtina performante
care apoi sa-i permita consolidarea statutului de lider si in alte activitati. La polul opus,
firmele perdante au fost cele care n-au fost capabile sa-si perfectioneze activitatile cheie
pentru a atinge aici factorii cheie de succes, factori pe care desi i-au recunoscut n-au avut
curajul si perseverenta sa-i exploateze deplin.

Studiul macro-mediului intreprinderii permite depasirea orizontului mediului

concurential deoarece analizeaza o serie de factori externi care afecteaza in mod uniform un
mare numar de sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector).
a) Categoriile de factori ai macro-mediului ( elementele analizei PEST)
Factorii politico-legali sunt cei care formeaza mediul politic -juridic administrativ extern al organizatiei. Ei provin din intreg sistemul de relatii stabilit intre
puterea politica, administratia locala / regionala / nationala si lumea afacerilor, in special in
domeniul legislatiei si reglementarilor legale.
Factorii economici sunt cei care formeaza mediul economic in care opereaza
organizatia. Principalii factori economici ce pot fi analizati sunt deci: rata inflatiei si a
dobanzii, cursurile de schimb valutar, PIB si deficitul bugetar, rata somajului,
productivitatea muncii la nivel macro si mezoeconomic, tendintele bursiere, fluctuatia
preturilor, rata saraciei si consumul populatiei.
Factorii socio-culturali sunt cei care formeaza acel mediu specific (mediul demopsiho-lingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale
si de grup care reflecta atitudini, valori si obiceiuri.
Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formarii mediului tehnologic impune ca descoperirea si valorificarea oportunitati1or tehnologice existente in mediul
tehnologic al intreprinderii sa devina o activitate permanenta a managerului superior si a
celor care participa la fundamentarea strategiei
b) Etapele analizei macro-mediului
Intr-o prima etapa trebuie ales cadrul analizei, astfel incat printr-o delimitare
geografica adecvata sa putem defini nivelul maxim de analiza al efectelor. Astfel, fiecare
organizatie poate grupa si analiza factori de influenta a1 contextului general, functie de
specificul propriu, pe unul din urmatoarele niveluri: local, national, regional si mondial.
Odata ales acest cadru, la fiecare nivel de analiza trebuie apoi determinati si listati
factorii de influenta reprezentativi. Cum numarul acestora poate fi extrem de ridicat, pentru
a nu complica sinteza finala, se selecteaza un numar reprezentativ de factori (5-10) din
fiecare categorie.
Intr-o etapa ulterioara, variabilele strategice selectionate vor fi analizate sub aspectul
influentei lor asupra parametrilor strategici ai organizatiei. Aceste estimari stau la baza
determinarii indicelui de influenta (Ii), indice care se calculeaza prin scaderea ponderii
modificarilor de sens negativ din cele de sens pozitiv. Cum acest indice reflecta doar global
sensul modificarilor (el este favorabil cand diferenta este pozitiva, respectiv nefavorabil
cand ea este negativa), este important pentru analist sa traga concluzii in termeni de
oportunitati si amenintari la nivelul fiecarei variabile strategice selectionate, pentru a obtine
un tablou complet al influentei mediului general al firmei.


Cunoaterea consumatorilor este o condiie extrem de necesar pentru succesul pe

pia, dar, n condiiile actuale, nici pe departe nu mai este suficient.
Primul pas n activitatea concurenial este
concurenial. Iat cteva
obiective principale pentru
concurenei:
1. O analiz a concurenei permite managerului s cunoasc poziia avantajului su
concurenial precum i a avantajelor sale comparative dac exist.
2.
concurenial permite o nelegere i o anticipare a strategiilor
concurenilor n prezent i viitor. O ntreprindere care i fixeaz ca obiectiv strategic
demersul de internaionalizare va urmri anumite etape:
1) identificarea concurenilor pe piaa respectiv:
- numr
- natura lor
- relaia de competitivitate cu ntreprinderea n cauz
2) evaluarea concurenilor sub raportul:
- puterii lor pe pia (mrimea acestora, cota de pia, potenialul resurselor umane,
materiale, financiare);
- orientrii lor strategice dat de: strategiile de baz adoptate, strategiile de prelucrare a
pieei;
- acoperirii pieei dat de : programul propriu de prestaii; gradul de distribuie al produselor
oferite.
3) departajarea elementelor ce particularizeaz concurena internaional, n raport
cu cele ntlnite pe piaa domestic, cum sunt:
- gradul sporit de complexitate al fenomenelor concureniale;
- accentuarea procesului de globalizare a concurenei;
- caracterul sistematic de urmrire a evoluiei acesteia, determinat de crearea unei veritabile
stri de veghe concureniale la nivel de ntreprindere;
- caracterul sistematic de urmrire a evoluiei acesteia, determinat de crearea unei veritabile
stri de veghe concureniale la nivel de ntreprindere;
- folosirea rezultatelor cercetrii concurenei la fundamentarea viziunii strategice a
ntreprinderii ce se internaionalizeaz.


n vederea obinerii informaiilor privitoare la concurenii efectivi i poteniali se pot

urma cel puin cinci ci:
materialelor din mass-media specializat, cum ar fi cea care trateaz problemele
economice i tehnice, care este foarte voluminoas i, n acelai timp scump, impunnd
specializarea lucrtorilor de marketing pe domenii distincte de informare;
- consultarea normelor, reglementrilor juridice i brevetelor, n legtur cu care pot exista
chiar bnci de date, fiind necesare ns cercetri suplimentare;


- consultarea bncilor de date, care sunt tot mai rspndite n zilele noastre i care conin
informaii formalizate, accesibile tuturor celor interesai;
- abordarea agenilor de pe teren, care recolteaz informaii ce se introduc n bncile de date
sau care sunt angajai de anumite ntreprinderi pentru a obine date cu privire la concuren;
sistematic a produselor concurente, care ofer adesea informaii despre noi
furnizori de factori de producie, noi idei etc.
Un model de colectare a datelor despre un sistem inteligent al concurentului i
funciile acestui sistem conine date de teren i din publicaii i poate fi comparat cu o
cercetare primar i secundar.
n ambele cazuri datele sunt colectate, compilate, catalogate, prelucrate, comunicate
analistului strateg i n final utilizate n
concurenei n scopul formulrii strategiei.
De regul, pentru o analizare a concurenei sunt necesare surse largi i variate de
date.
Trei surse principale de date pot fi introduse n urmtoarele categorii:
- ce crede concurentul despre el nsui;
- ce cred alii despre el;
- observaiile lucrtorilor n timpul monitorizrii activitilor concurentului.
Concurenii vorbesc despre sine nii prin intermediul reclamelor sale, materialelor
promoionale, discursurile executivilor si, prin schimbrile de personal pe care le prezint
n pres i chiar prin anunurile de angajri. Concurenii vorbesc despre ei i prin informaia
ce o prezint guvernului su, investitorilor, prin diferite tipuri de documente cum ar fi
rapoarte ctre Comisia de Stat Valutar de exemplu.
Indivizii din afara ntreprinderii concurentului de asemenea scriu, vorbesc i
analizeaz concurentul.
Astfel de informaii pot fi publicate n cri, ziare, articole din reviste, n presa
comercial i alte studii fcute asupra industriei respective.
n sfrit, un mare numr de date sunt disponibile de la reprezentanii proprii de pe
teren care se ocup cu achiziii i cunosc atitudinea cumprtorului fa de produsul sau
serviciul concurentului, cunosc punctele tari i slabe ale concurentului.
Alt surs de informaii concureniale poate include organizaiile de guvernare
legale, oficialiti ale serviciilor de reglementare a comerului i produciei, serviciul de taxe
i impozite, ageniile de protecie ale consumatorilor. De asemenea din aceast categorie de
surse face parte presa local, Camera Industriei i Comerului, expoziiile i trgurile de
vnzare, alte organizaii i companii care intr n contact cu compania analizat. O surs
adiional de informaii pot fi i sindicatul de ramur, organizaiile profesionale, uniunile de
munc, companiile de brokeri i bazele de date recente.
Exist trei surse principale de date:
- nregistrate;
- observabile;
- ocazionale.
Datele nregistrate sunt disponibile n form de publicaii interne sau externe.
Raporturile anuale ale concurenilor sunt un exemplu.
Datele observabile trebuie s fie cutate i deseori culese din mai multe surse.
Cderile de pre ale concurenilor fac parte din aceast categorie.
Datele ocazionale necesit planificare i organizare, deoarece informaiile deseori
parvin prin diferite departamente i trebuie s fie coordonate. O mare parte dintre aceste
date sunt cu caracter anegdotic (de intrig), acestea fiind discuii cu furnizorii de
echipamente sau cu concurenii comerciali


1) Identificarea concurenilor
Identificarea concurenilor efectivi pentru o ntreprindere este o operaiune relativ
simpl. Foarte complex este ns identificarea concurenilor poteniali. n acest scop
trebuie s se in seama de cele patru nivele la care poate s apar concurena i anume:
1) la nivelul ntreprinderilor care ofer un produs material sau un serviciu
asemntor, pe aceeai pia i la acelai nivel al preului;
2) la nivelul tuturor ntreprinderilor care fabric acelai produs;
3) la nivelul ntreprinderilor care satisfac aceeai nevoie;
4) la nivelul ntreprinderilor care fabric aceeai clas de produse;
Prin urmare concurena dintre ntreprinderi poate fi:
- concurena direct, care apare n cazurile 1) i 2);
- concurena indirect, cazurile 3) i 4).

n acest context, prin sector al economiei se nelege un ansamblu de ntreprinderi

care produc mrfuri care se pot nlocui unele cu altele. Dou mrfuri sunt substituibile
atunci cnd elasticitatea cererii uneia n raport cu preul celeilalte este foarte ridicat.
Pentru a fi n msur s-i identifice concurenii, o ntreprindere trebuie s-i
cunoasc foarte bine sectorul n care i desfoar activitatea. Mai exact, ea va trebui s
cunoasc: furnizorii; modalitile de difereniere a produselor; bariere de intrare- ieire pe i
de pe pia; nivelul i structura costurilor; modul de integrare vertical a produciei; cmpul
de aciune etc.
Numrul furnizorilor i modul de difereniere a produselor fabricate de
ntreprinderile care formeaz sectorul vizat de activitate sunt elementele fundamentale cu
ajutorul crora se pot delimita formele de concuren. Una i aceeai ntreprindere poate
trece succesiv prin toate aceste forme (de oligopol, monopol, duopol sau concuren
perfect). Aa se ntmpl pentru c imediat ce a aprut pe pia cu un produs cu totul nou,
ea va deine statutul de monopol. Dup apariia primului concurent, ea va trece la statutul de
duopol, pe msur ce numrul acestora crete, ea dobndind calitatea de oligopol sau de
subiect al concurenei perfecte.
Barierele de intrare sunt instalate (de ctre monopoluri, duopoluri sau oligopoluri)
pe multe piee naionale i internaionale, ele prezentndu-se sub forme diverse, cum ar fi:
licenele i brevetele; limitarea surselor de materii prime i a canalelor de distribuie;
imposibilitatea impunerii unei imagini asupra ntreprinderii sau a produsului la fel de bun
ca a celor existente deja pe pia; imposibilitatea producerii la costuri la fel de mici etc.
Toate aceste descurajeaz ptrunderea pe pia a concurenilor poteniali.
Barierele la ieire se prezint sub forma unor obligaii morale sau materiale pe care
ntreprinderile le au fa de clienii, lucrtorii i creditorii lor, a unor reglementri legate, a
lipsei alternativelor de aciune, a unui grad nalt de integrare pe vertical a produciei etc.
Ne putndu-i restrnge activitatea sau prsi pur i simplu piaa, ntreprinderile care nu pot
depi barierele menionate vor continua s le concureze pe celelalte.
Nivelul i structura costurilor sunt elementele care decurg din strategia de producie
i concurenial utilizat de fiecare ntreprindere. De aceea, fiecare ntreprindere va fi
preocupat de a gsi zonele de costuri cele mai sensibile, asupra crora s-i concentreze
atenia n vederea reducerii, pentru a dobndi astfel avantaje fa de concurenii efectivi sau
poteniali.
Integrarea pe vertical a produciei, att n amonte ct i n aval, poate conduce la o
reducere a costurilor, cu avantajele care decurg de aici n lupta de concuren, aceast
integrare dnd ntreprinderilor o anumit libertate n manipularea preurilor i profitului.

Cmpul de aciune al unei ntreprinderi (local, naional sau internaional) este un

factor care impune ntreprinderilor anumite strategii pe linia tehnologiilor de fabricaie,
costurilor i preurilor, foarte importante n confruntrile cu ntreprinderile concurente.

Aceast form a concurenei impune mutarea centrului preocuprilor de la produsul

fabricat la nevoile clientelei. Luarea n considerare a nevoilor consumatorilor lrgete
concurena i ntrete poziia ntreprinderii pe pia. Ori de cte ori dorete s cucereasc
un nou segment de pia, ea trebuie s estimeze partea de pia deinut de fiecare
ntreprindere concurent i puterea ei de reacie, succesul depinznd de modul n care va
reui s satisfac la un nivel superior nevoile de consum ale noilor clieni.
Cunoaterea concurenilor poteniali i efectivi este foarte important pentru
nelegerea strategiilor acestora. n condiiile n car dou sau mai multe ntreprinderi i pun
de acord strategiile concureniale, se ajunge la aa numitele grupuri strategice (care reunesc
mai multe ntreprinderi din acelai sector i practic strategii asemntoare). Ca urmare,
concurena se va purta n astfel de situaii att n interiorul grupurilor (ntre ntreprinderile
componente), ct i ntre grupurile de ntreprinderi.

2) Evaluarea obiectivelor concurenilor

Literatura economic de specialitate a evideniat trei strategii diferite care le permit
ntreprinderilor asigurarea unor avantaje concureniale pe termen lung:
1) dominarea global prin costuri;
2) diferenierea produselor i serviciilor postvnzri;
3) specializarea i alegerea nielor (subsegmentelor) de pia ne acoperite nc.

3) Depistarea atuurilor i slbiciunilor

Punctele forte i slbiciunile concurenilor depind parial de obiectivele pe care i le
propune ntreprinderea n cauz, hotrtoare n acest caz se dovedete capacitatea ei de a le
realiza cu mijloacele de care dispune.
n scopul evalurii forei unei ntreprinderi concurente, este necesar s se ia n
consideraie principalii parametri care o definesc:
1) cifra de afaceri;
2) poziia pe pia;
3) mrimea absolut a profitului i rata rentabilitii;
4) cach-flow-ul;
5) programul de investiii;
6) capacitatea de producie;
7) capacitatea de cercetare etc.

4) Anticiparea reaciilor concurenilor

Pentru a-i ntri poziia pe pia, fiecare ntreprindere apeleaz la anumite
psihologii manageriale, reacionnd n mod particular la aciunile ntreprinse, pe linia
concurenei, de celelalte ntreprinderi.
n sprijinul anticiprii reaciilor concurenilor la diferite strategii concureniale vin
urmtoarele reguli:
a. echilibrul este cu att mai stabil, cu ct concurenii au fore mai apropiate (ca mrime) i
cu ct i-au fixat strategii mai asemntoare

b. echilibrul este instabil dac pe pia exista un factor unic de succes (cum ar fi dotarea
tehnic deosebit sau experiena ndelungat)
c. cu ct numrul factorilor de succes este mai mare i cu ct numrul ntreprinderilor care
beneficiaz de ei este mai nsemnat, cu att va fi mai mare numrul concurenilor care pot
coexista pe aceeai pia.
d. din regula precedent poate fi dedusa o alta regula: cu ct numrul factorilor cheie de
succes este mai mic cu att va fi mai redus numrul concurenilor.
e. ori de cte ori partea dintr-o pia deinut de o ntreprindere reprezint circa 50% din
partea deinut de o alta, stabilitatea pe pia este foarte probabil.
Sintetizndu-le, regulile prezentate se pot reduce la trei:
1. Fi sigur c rivalul tu tie foarte bine ce poate ctiga dintr-o cooperare i ce poate pierde
n urma unei confruntri cu tine.
2. Orice iniiativ care destabilizeaz un concurent l poate face pe acesta s reacioneze
ntr-un mod violent i necontrolabil.
3. Convinge concurentul c poziia sa pe pia nu este ameninat de prezena ta, clientela
fiindu-i fidel.

5) mprirea concurenilor pe categorii

Orict de puternic ar fi, o ntreprindere nu-i poate propune s lupte la un moment
dat cu toi concurenii deoarece ansele de a-i nltura sunt reduse i efortul cerut este prea
mare. Avnd n vedere deosebirea care exist ntre concureni, va fi mai nti o mprire a
acestora dup diferite criterii i apoi va stabili modalitile de aciune.

Studiul de poziionare a concurenei trebuie s aib n vedere urmtoarele:

unor concureni pe segmente internaionale de pia determinate (regionale,

globale)

mix-ului de produs pe fiecare segment

politicilor de pre pentru produs ale concurenilor

factorilor referitori la imagine (afectivi i emoionali) care pot genera atuurile

concureniale
segmentelor pe care ntreprinderea este n msur s satisfac cererea i pe

care posed un avantaj competitiv

liniilor produselor i repartizarea lor pe piee.

Poziionarea unei ntreprinderi pe o anumit pia extern, n raport cu principalii si

concureni, reprezint procesul de evaluare comparativ a indicatorilor si eseniali de
performan, n raport cu cei similari ai concurenilor luai n analiz i transpunerea grafic
a rezultatelor ntr-un spaiu bi- sau multivectorial.
Gradul de poziionare se privete i n legtur direct cu produsul, preul,
comunicarea i, bineneles, distribuia unei ntreprinderi.
n raport cu poziionarea produsului, ntreprinderea este privit prin prisma
produsului: modul n care respectivul produs este definit de ctre consumatori pe baza
atributelor importante, n raport cu produsele concurenilor.
n legtur cu preul, se arat atitudinea consumatorilor care evalueaz raportul
dintre pre i calitate comparndu-l cu cel al concurenilor.
Comunicarea arat imaginea ce se exprim prin volumul i coninutul publicitii
care tinde s evidenieze superioritatea produsului ntreprinderii respective.
Distribuia privete calitatea livrrii i condiiile de plat.

Rezultatele analizei concureniale sunt ca un joc de puzzle. Fiecare informaie

separat nu reprezint nici o valoare. Scopul cel mai important este de a colecta majoritatea
pieselor (datelor) i a le asambla, astfel crendu-se un tablou final. Tabloul final pe care l
vedem n urma unei analize concureniale calitative trebuie implementat ntr-un sistem, care
permite ulterior formularea de strategii.
SWOT este punctul final n elaborarea strategiei. Ea transform celelalte
pri precedente ntr-un sistem care reprezint baza dezvoltrii unei strategii de succes.
Aceast analiz reprezint coninutul punctelor forte i slabe ale companiei, de asemenea
oportunitile i provocrile; conine trei funcii principale: de planificare, de ofensiv i
defensiv.
Ofensiv Folosete punctele tari pentru a ataca punctele slabe ale concurenei
Defensiv Este elementul de baz care plaseaz n frunte cele mai importante
provocri sau permite de a prepara respingerea unui atac
SWOT va depinde cu siguran de calitatea analizrii treptelor precedente i
utilitatea ei n practic depinde de respectarea anumitor etape.
Etapele analizei SWOT:
1) n primul rnd, lund n consideraie situaia dat n care se afl compania, se elaboreaz
patru enunuri: prile tari i slabe, oportunitile i ameninrile (provocrile), cu ajutorul
unor note de aprecieri.
2) Dup aceasta, potrivit notelor, se ordoneaz punctele tari i slabe dup rang.
3) Ordonarea dup rangul de importan a oportunitilor. Pentru evaluarea oportunitilor
se folosete metoda poziionrii fiecrei oportuniti concrete n matricea de oportuniti.


Prin potenialul de care dispune, o ntreprindere poate deine pe pia una din
urmtoarele poziii concureniale:
- dominant, cnd ntreprinderea i poate controla concurenii, dispunnd de un
considerabil spaiu de manevr;
puternic, cnd ntreprinderea beneficiaz de o anumit independen de aciune, iar
situaia ei pe termen lung nu depinde de aciunile concurenilor;
favorabil, n cazul n care ntreprinderea dispune de o for competiional care-i ofer
posibilitatea s-i amelioreze, n perspectiv, poziia pe pia;
nefavorabil, ntreprinderea, dei prin rezultatele pe care le obine, are posibilitatea de a se
menine pe pia, este marcat de concuren, nefiind n msur s-i consolideze poziia;
slab, rezultatele ntreprinderii fiind nesatisfctoare, pstrndu-i ns unele anse de
relansare;
iremediabil, rezultatele ntreprinderii fiind proaste i fr nici o ans de mbuntire.
Fiecare din aceste poziii permite adoptarea unor strategii de marketing specifice, nu
nainte de a fixa anumite reguli de lupt cu concurena:
O prim regul de acest gen presupune atacarea concurenilor cei mai apropiai,
apropierea fiind apreciat din punctul de vedere al forei combative, dar i din punct de
vedere geografic.

Pe de alt parte, a ndrepta atacul asupra concurentului principal nu este, de regul,

strategia cea mai bun, de acest lucru putnd beneficia celelalte ntreprinderi (care sunt
pierdute din vedere din cauza confruntrilor celor doi beligerani).
Orientarea luptei mai degrab spre concurenii ri dect spre cei buni este o a treia
regul concurenial pe care o ntreprindere o poate adopta. Un concurent este considerat
corect sau bun atunci cnd:
1) cunoate regulile jocului;
2) i evalueaz realist potenialul de impunere pe pia;
3) i fixeaz preurile n mod rezonabil;
4) este interesat n dezvoltarea pozitiv a sectorului su;
5) se limiteaz la poziia pe care deja o deine pe pia;
6) acioneaz n direcia perfecionrii produsului care face obiectul concurenei;


Poziia de lider ofer deintorului ei o serie de avantaje, cum ar fi:

costuri de producie;
mijloace de cercetare mai;
o notorietate i o imagine mult mai favorabile dect cele ale concurenelor;
for puternic i eficacitate nalt n ceea ce privete comunicaiile;
poziie avantajoas n negocierile cu furnizorii i distribuitorii.
B) Strategii de stimulare a cererii primare
ntreprinderea lider va ctiga mai mult dac piaa se va extinde. Beneficiind de o
pia n extindere, liderul are tot interesul de a gsi mijloacele de stimulare a cererii, ceea ce
se poate realiza pe trei ci: mrind numrul utilizatorilor, crend noi utilizri ale produsului,
mrind consumul individual.
1) Atragerea de noi utilizatori este prima strategie pe care o poate urma un lider n
vederea asigurrii creterii cererii pentru bunul pe care-l produce.
2) Gsirea de noi utilizri pentru acelai produs.
3) Mrirea nivelului consumului pentru o persoan este cea de-a treia strategie care
poate fi adoptat pentru stimularea cererii. Ea const n tendina de a convinge clienii mai
des sau mai mult dintr-un motiv anumit.
C) Strategii de protejare poziiei ocupate pe pia
Ce poate face liderul pieei pentru a-i proteja poziia?
n primul rnd, trebuie s elimine punctele slabe, care pot reprezenta inta atacurilor
unor concureni. Liderul trebuie s menin costurile la un nivel redus, iar preurile s fie n
concordan cu valoarea perceput de client pentru respectivul produs. Pentru a face fa
unor astfel de asalturi, strategia cea mai eficient care st la dispoziia unui lider este cea a
inovrii, care const n refuzul status-quo-ului i aducerea pe pia a unor noi produse
materiale, servicii sau sisteme de distribuie, prin care concurena este descurajat, aceasta
fiind o strategie ofensiv.
Dac strategia ofensiv se dovedete a fi costisitoare, liderul poate adopta unele
strategii defensive, menite s-l pun la adpost de atacurile din toate prile, care constau n:
extinderea varietii produselor (n ceea ce privete dimensiunile, condiiile de prezentare,
culorile);
meninerea preurilor la nivelul cel mai acceptat de cumprtori;

continuarea campaniei publicitare de susinere a produsului.

Literatura de profil prezint mai multe tipuri de strategii de aprare, care stau la
dispoziia unei companii lider:
const n fortificare produselor i mrcilor (actuale dar i viitoare) n
aa fel nct ele s nu poat fi atacate cu succes de nici una dintre ntreprinderile concurente.
poate fi realizat de ntreprinderea lider prin plasarea unor pioni
n anumite puncte din faa aprrii, care s previn intrarea prin surpriz a concurenilor i
s pregteasc totodat o eventual contraofensiv.
este o strategie, bazat pe anticiparea aciunilor challangerilor i a
celorlali concureni poteniali, care const n atacarea acestora nainte ca ei s fi declanat
aciunile de ostilitate.
implic mai mult dect o aprare agresiv a poziiei actuale deinut
pe pia. Liderul se deplasez pe alte terenuri, care se transform apoi n zone de aprare
sau de contraofensiv. Acest lucru devine posibil pe dou cai principale:
prin diversificarea gamei de produse, adic prin introducerea n fabricaie a unor produse,
eventual, cu totul diferite de cele existente (cum a procedat, de exemplu, compania Philip
Moris, care atunci, cnd a constatat c piaa tutunului este n stagnare, i-a extins gama de
produse la buturi alcoolice, la rcoritoare, etc.).
prin extinderea pieei, respectiv prin perfecionarea produsului sau prin ptrunderea pe
segmente adiacente de pia (o societate petrolier putnd, de exemplu, s ptrund i pe
piaa energiei), respectndu-se dou principii militare fundamentale:
a) principiul obiectivului (potrivit cruia nu poate fi atacat cu succes dect un obiectiv bine
identificat i realist apreciat) i
b) principiul punctului slab (conform cruia inamicul trebuie atacat n zonele n care este cel
mai vulnerabil).
se dovedete adeseori strategia cea mai eficient prin care liderul poate
rspunde unui atac (concretizat n reducerea preurilor, modificarea canalelor de distribuie,
etc.) din partea concurenilor si, contraatacul punndu-se pe acelai teren sau pe un altul (o
reducere de pre putnd fiind urmat deci, fie tot de o reducere de pre sau de lansarea pe
pia a unui nou produs, de exemplu, mult mai performant).
este o strategie de aprare bazat pe adevrul c o mare
ntreprindere nu-i poate apra, la un moment dat, ntregul teritoriu, dispersarea forelor
fiindu-i (uneori) fatal. De aceea, n cazul unui atac din mai multe pri, replierea strategic
se poate dovedi foarte eficient, ea constnd nu n abandonarea pieei n ansamblu, ci doar a
segmentelor cel mai puin importante sub aspectul profitului sau a cifrei de afaceri i n
consolidarea celor de importan major.


D) Strategii de extindere a pieei

Strategiile de extindere a pieei sunt strategii ofensive (de atac), constnd n:
perfecionarea produselor;
reducerea preurilor;
mbuntirea reelei de distribuie;
intensificarea aciunilor publicitare.


Prin analogie cu strategiile de ordin militar, au fost puse la punct cinci tipuri de
strategii de atac pe care le pot utiliza challangerii (ca i liderii, de altfel) i anume:

1) atacul frontal, care const n concentrarea forelor n faa inamicului i n lovirea

sa n plin cu toate forele (produse purttoare ale inovaiilor tehnologice sau constructive
remarcabile, ale unor preuri reduse susinute de costuri de fabricaie reduse, de o calitate
nalt, de o publicitate puternic, etc.), aceast strategie fiind indicat mai ales atunci, cnd
firma care o promoveaz dispune de avantaje certe asupra adversarilor (de un raport de fore
de trei la un, cum se spune n armat);
2) atacul prin flancuri, carte se bazeaz pe ideea c un adversar, cu ct este mai tare
frontal, cu att are flancurile mai vulnerabile, constnd n concentrarea forelor n punctele
slabe ale inamicului; aceast strategie este recomandat atunci cnd forele ntreprinderii
care atac sunt inferioare cele ale adversarului; concretizndu-se fie n izolarea geografic a
segmentului de pia pe care concurentul este mai slab i atacarea lui (cu aceleai mijloace)
sau n izolarea segmentului cel mai puin acoperit (aferent nevoilor neglijate), pe care firma
atacat are cele mai mari anse de a ptrunde;
3) atacul prin ncercuire, constnd n declanarea unei ofensive generale, respectiv a
mai multor atacuri simultane, din toate direciile posibile (perfecionri ale caracteristicilor
produselor, ale reelei de distribuie, intensificarea publicitii, reducerea preului, etc.),
astfel nct adversarul s fie adus n situaia de a-i dispersa forele. Aceast strategie este
recomandat atunci cnd forele challangerului sunt superioare celor ale ntreprinderilor
atacate;
4) atacul n zonele neutre, care este o strategie ofensiv indirect, prin care
confruntarea cu liderul este evitat, inta atacurilor fiind pieele care nu-i aparin acestuia, el
constnd n diversificarea tehnologiilor, a produselor, a pieelor; n locul imitrii sau
angajrii ntr-o lupt direct se prefer investiiile n cercetare, prin care se pun la punct
inovaii care aduc challangerului avantaje evidente;
5) atacul de gueril, care const n lovirea liderului n puncte dispersate prin aciuni
de mic anvergur, dar rapide i evidente, fiind o strategie (la ndemna ntreprinderilor
mici) de iritare a acestora n vederea demoralizrii. Mijloacele de lupt folosite n acest
scop pot fi mai mult sau mai puin convenionale (preuri selective, campanii publicitare
stridente, etc.), care de nu de puine ori sunt foarte costisitoare.
Uneori liderii au puncte slabe care sunt doar att fr a face parte din puterea lor. Un
challanger ar gsi un punct slab n puterea liderului nu n slbiciunea lui, atacndu-l cu toate
forele.
Renunnd la termenii militari, pot fi puse n eviden urmtoarele tipuri de strategii
concureniale pe care challangerii (dar i alte ntreprinderi) le au la dispoziie:
1. Strategia discontului, constnd n oferirea pe pia a aceluiai produs ca al liderului, dar
la un pre mai mic, ea fiind eficient numai dac:
a. diferena de pre este suficient de mare pentru a zdruncina fidelitatea clienilor fa de
lider;
b. consumatorii pot fi convini de faptul c produsul challangerului este la fel de bun ca cel
oferit de lider;
c. liderul nu se hotrte i el s reduc preul produsului.
2. Strategia produselor simplificate, presupunnd lansarea pe pia a unor produse cu o
construcie simplificat i de calitate medie care se vnd la preuri mult mai mici, dect
produsul concurat, fiind recomandat n cazurile, n care circuitele de distribuie sunt
diversificate, iar cea mai mare parte a consumatorilor este sensibil la reducerea preurilor;
3. Strategia asigurrii prestigiului, care este opus celei precedente, punnd accentul pe
produsele de foarte bun calitate, care se vnd la preuri foarte ridicat, de regul ea
presupune o politic selectiv n ceea ce privete imaginea despre ntreprindere sau marc;
4. Strategia proliferrii produselor, care rezid n aceea c challangerul atac liderul
multiplicnd versiunile produsului oferit pe pia;

5. Strategia inovrii, care se bazeaz pe avantajele conferite challangerului de inovaiile

tehnice i comerciale pe care sunt n msur s le promoveze, succesul ei depinznd de
receptivitatea fa de nou a pieei;
6. Strategia mbuntirii serviciilor, potrivit creia produsul se ofer la preul folosit de
lider, dar mpreun cu anumite servicii gratuite;
7. Strategia reducerii costurilor, care are menirea de a sprijini strategia discontului,
constituind, totodat i calea pe care se pot obine sumele necesare perfecionrii produsului
sau intensificrii aciunii promoionale;
8. Strategia inovrii modului de distribuire, prin care challangerul i poate extinde piaa
numai pe seama modernizrii reelei de distribuie;
9. Strategia investiiilor publicitare, care este recomandat numai n cazul n care produsul
challangerului prezint un anumit avantaj fa de cel al liderului, care va fi scos n eviden
prin aciuni publicitare speciale, etc.
Toate aceste tipuri de strategii pot fi utilizate i de lideri, precum i de alte
ntreprinderi (fora concurenial mai slab).


Una dintre cele mai cunoscute strategii de imitare este contrafacerea, ce const n
provocarea unor confuzii ntre produsul original i cel falsificat. Dar aceast strategie , pe
bun dreptate este combtut n toate rile lumii.

Pentru ca o astfel de strategie s se dovedeasc rentabil, ntreprinderea care o

promoveaz trebuie s urmreasc unele condiii:
1) s posede o putere de cumprare suficient de mare;
2) s dispun de un potenial de cretere semnificativ;
3) s fie ignorat de concureni;
4) s aib suficient capacitate de aprare n cazul unui atac etc.
Strategiile de acest gen presupun centrarea ntregii activiti a ntreprinderii pe:
o clientel specific, cum ar fi bolnavii de inim n cazul unui cabinet medical;
relaii privilegiate cu anumii cumprtori i distribuitori;
amplasarea clientelei, ntreprinderea specializndu-se n servirea clienilor dintr-o anumit
zon;
un produs, cum ar fi crile de economie n cazul Editurii Economica;
un serviciu auxiliar (de exemplu , depanri de televizoare aflate n perioada de garanie);
raportul calitate/pre, existnd ntreprinderi specializate n vnzarea mrfurilor de calitate
proast la pre mic, de lux la pre mare etc., sau pe orice alt element care i poate oferi un
avantaj comparativ fa de celelalte ntreprinderi cu un profil similar.

Inainte de a incepe un diagnostic se impune determinarea tipului de mediu si aceasta

deoarece:
exista
diferitelor tipuri de medii concurentiale;
a factorilor de influente specifice
exista
mediilor concurentiale.
Literatura de specialitate a impus mai multe clasificari ale mediile concurentiale, cele
mai semnificative fiind :


 tipologia Michael Porter;

tipologia Boston Consulting Group;
tipologia Francis Bidault.
rezulta din folosirea a trei criteria de baza [78]:
concentrarea;
starea de maturitate;
gradul de globalizare.
Combinand cele trei criterii se pot obtine noua tipuri de medii concurentiale
(industrii, conform lui M. Porter) (tabelul 3.1):


Tip

Concentrarea
Fragmentare
1
4
7

Emergent
Maturizare
Declin
Tabelul 3.1

Concentrare
2
5
8

Gradul de
globalizare
3
6
9

se bazeaza pe doua criteria: numarul de surse

de diferentiere si numarul si importanta surselor de avantaj competitive. La acest caz rezulta
patru tipuri de medii concuretiale (tabelul 3.2):


Multiple
Surse de diferentiere
reduse

fragmentat
specializat
imaps
de masa(volum)
Reduse
puternice
Surse de avantaj

Tabelul 3.2
propune o grupare pe care o apreciem ca raspunzand
foarte bine modului nostrum de abordare a diagnosticarii mediului concurential.
Astfel Francis Bidault imparte in primul rand mediile concurentiale in doua mari
tipuri:
tipuri clasice;
tipuri politizate.
sunt specifice unor evaluari exclusiv pe criteria economice si tehnice.
sunt specifice unor evaluari si in functie de implicarea puterii
publice (statul). Deci tipurile plitizate se refera in principiu la industriile publice, dar nu
numai, avand in vedere ca si in firmele proprietate particulara statul se implica din anumite
considerente.


Fiecare tip de mediu este caracterizat prin elementele definitorii si prin profilul
structural.
Francis Bidault identifica cinci tipuri clasice de medii concurentiale:


Elementele definitorii:
concurentii sunt numerosi;
ritmul de crestere este redus;
puterea de negociere este redusa.

Sunt specifice domeniilor in care, de obicei, isi desfasoara si domina activitatea

IMM-urile.
Profilul structural:
Barierele de intrare sunt reduse.
Economiile de scara (experienta) sunt reduse sau chiar lipsesc din cauza:
unei capitalizari reduse;
unei fluctuatii a activitatii;
unor nevoi diverse pe piata (serii mici de fabricatie).
Sunt surse importante de crestere a costurilor, ca urmare a efectului de scara, si
aceasta deoarece exista:
un ritm ridicat de reinnoire a productiei;
adaptare a ofertei pe client;
necesitatea unui management innovator.
Exista bariere de iesire de pe piata de natura extraeconomica: imagine, dorinta de
autonomie, obstacole psihologice etc.
Puterea publica poate intervene pentru a mentine un asemenea mediu din ratiunii
economic-sociale nationale.


Elementele definitorii:
nevoia de inovare este foarte puernic;
nevoile pietei sunt foarte intense si se schimba foarte repede;
rentabilitatea este ridicata (posibilitatile de castig sunt mari);
exista un risc mare in activitatea intreprinderilor.
din domeniul
In acest mediu isi desfasoara activitatea firmele
informaticii, telecomunicatiilor, mediului, biotehnologiilor etc.
Profilul structural:
Exista o incertitudine tehnologica si strategic deoarece:
exista o mare varietate de raspunsuri la cerintele mediului;
exista o presiune puternica pentru diferentiere.
Sunt necesare initiative pe termen scurt si prin urmare:
deciziile pot fi surprinzatoare pentru ceilalti concurenti;
deciziile sunt luate intr-un timp foarte scurt.
Costurile initiale sunt ridicate din cauza:
seriilor mici de productie;
lipsei de experienta (reprezinta o noutate);
timpului scurt de realizare a investitiilor.
Este specifica prezenta a numeroase firme noi (potentialii concurenti sunt numerosi)
deoarece:
exista posibilitatea unor castiguri mari si in timp scurt;
in principiu, mai reduse.
exista
Exista dificultati de acces la anumite resurse, ca de exemplu la materiile prime, din cauza:
noutatii cererii;
lipsei de experienta;
productiei reduse ca volum, care nu stimuleaza furnizorii.
Este specifica absenta unor structure de distributie, intretinere, vanzare etc.
Lipsa de experienta a pietei este o caracteristica generala si din aceasta cauza:
exista o retinere la cumparare;
la inceput exista un numar de client mai putin numeros, dar care poate sa creasca
foarte rapid.


Reputatia (imaginea) este fragile si aceasta deoarece:

nu se ramane mult pe acelasi segment de piata;
produsele se reinnoiesc permanent;
exista un risc mare, care se cunoaste mai ales de catre cei care trebuie sa asigure
resursele financiare.


Elementele definitorii:
afacerile (activitatile) sunt dupa o perioada de lansare-dezvoltare;
experienta este destul de buna;
imaginea este creata pe piata.
Profilul structural:
Concurenta pentru piata este puternica.
Exista o experienta buna a consumatorului pentru actul de cumparare.
Concurenta se deplaseaza preponderent catre costurile si serviciile care insotesc
produsele.
Exista dificultati de adaptare a capacitatilor de productie, deoarece:
seriile de productie fiind mari si foarte mari, necesita capacitati de productie mari;
investitiile in noi capacitati de productie sunt mari, deoarece si productiile ce
urmeaza a se realiza sunt mari.
Se manifesta cresterea concurentei internationale, deoarece:
concurenta bazandu-se pe cost, necesita productii mari, care la randul lor solicita noi
piete;
se urmareste obtinerea de avantaje concurentiale prin achizitionarea mai ieftina a
resurselor de materie prima si mai ales de forta de munca.
Asistam la o crestere a puterii de negociere a intermediarilor (distribuitorilor), deoarece:
productiile foarte mari necesita distribuitori puternici;
creste specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri;
sunt tentati de a transforma anumite cause de ineficienta asupra furnizorilor
(producatorilor): stocuri, reduceri de pret etc.


Elementele definitorii:
productia are o tendinta ireversibila de scadere;
numarul de ofertanti se reduce, desi mai raman un numar restrains, care pot sa
desfasoare activitati destul de profitabile;
declinul nu inseamna intotdeauna disparitie, ci de foarte multe ori un
(restrangere), astfel incat sa se obtina o profitabilitate cat mai buna.
Profilul structural:
O industrie in declin se poate caracteriza printr-o reducere de atractie sau prin lipsa de
atractie, in functie de natura declinului (a cauzelor declinuli). In acest sens distingem trei
mari cause:
caracteristicile pietei;
barierele de iesire;
concurenta.
In functie de cauzele declinului se poate spune ca acesta este favorabil sau mai putin
favorabil. De exemplu, daca cererea pe piata se reduce usor, avem de a face cu o situatie
favorabila, iar daca se reduce brusc, exista o situatie nefavorabila. In acest sens exista o
matrice de analiza a unei industrii in declin propusa de Harrigan.
Astfel se arata ca un mediu favorabil presupune:
declin lent;


 declin previzibil;
fidelitate fata de marca;
preturi stabile;
capacitati excedentare reduse;
posibilitati ridicate de valorificare a activelor;
integrarea vertical redusa;
concurenta redusa;
influenta nesemnificativa a statului;
pozitia redusa a clientilor etc.
Situatiile opuse carcterizeaza un mediu nefavorabil.


Elementele definitorii:
competitivitatea firmei se determina si se apreciaza la nivel mondial (global);
aceeasi firma poate sa functioneze cu sucursale in diferite tari, cu un grad de
independenta foarte ridicat;
in general firmele se caracterizeaza printr-un grad de descentralizare foarte puternic,
lucrand pe mai multe piete si cu un portofoliu divers de activitati.
Profilul structural:
Exista o anumita interdependent determinate de pozitiile concurentiale ale diferitelor
filial.
Se disting doua dimensiuni de caracterizare a globalizarii (M. Porter):
configurarea;
coordonarea.
se refera la modul de concentrare a anumitor activitati. De exemplu firma
Nike concentreaza foarte puternic activitatea de cercetare-dezvoltare, productia si distributia
regasindu-se la nivelul diferitelor filiale care functioneaza in lumea intreaga.
se refera la modul cum sunt coordinate (articulate) diferitele activitati
regasite in tari diferite.

Asa cum s-a mai aratat, spunem ca avem un mediu concurential politic, daca statul
in activitaea firmei din ratiuni nationale: reducerea
intervine intr-o
somajului, anumitor industrii, nationalizare-privatizare etc.
Desi in toate situatiile exista o anumita influenta a statului, spunem ca avem o
industrie politica numai daca rolul statului este major.
Principalele
ale acestui tip de mediu sunt:
obiectivele sunt fixate mai mult in sensul de vazari si mai putin de profit;
marjele de profit sunt in general reduse;
orientarile strategice depind de politicile guvernamentale si din aceasta cauza exista
o anumita instabilitate pe perioade lungi;
performantele sunt urmarite periodic, si nu permanent;
acordul statului pentru anumite actiuni se face in urma unor analize care de obicei
sunt destul de lungi;
managerii sunt numiti de catre stat (guvern) in urma unor decizii politice.
anumitor industrii se concretizeaza in:
crearea unor
pentru cei nou-veniti, in
functie de scopurile urmarite;


 barierele
, deoarece statul este interesat de
mentinerea acestor segmente de activitate;

de productie cu cererea
principalul
scop fiind de a vinde (de a exista) si mai putin de a se adapta rapid la piata;
dorindu-se a se stimula anumite activitati desi la o
exista o
prima vedere acestea sunt importante. In general aceste intreprinderi prefera strategii
caracterizate prin:
productie de masa sau de serie mare;
reducerea costurilor;
calitate la nivelul minim al cerintelor pietei.


In analiza mediului concurential se recunosc in principal trei mari abordari:

modelul lui M. Porter;
modelul filierelor (retelelor);
modelul arenei strategice.

Acest model pleaca de la o premise esentiala, si anume: o industrie (mediului

concurential) nu poate fi apreciata ca favorabila decat daca
dintre membrii sai
nu este prea puternica.
Deci acest model pune baza pe evaluarea intensitatii concurentei. Modelul lui Porter
identifica cinci categorii de concurenti esentiali:
concurentii directi;
concurentii potentiali;
concurenta produselor de substitutie;
concurenta furnizorilor;
concurenta clientilor.
Tipul concurentei si mai ales intensitatea acesteia sunt strans dependente de existent
intre cei doi parteneri. Raportul de forta caracterizeaza
de
unui
care dispune pe piata un partener in raport cu celalat. De exemplu un furnizor care detin
ponderea in cumpararile unui consumator va avea un raport de forta favorabil, care este cu
atat mai puternic daca un raport de forta favorabil, care este cu atat mai puternic daca
resursele aprovizionate (livrate) sutn special, creandu-se un grad de dependent ridicat.
In evaluarea raportului de forta trebuie avute in vedere anumite premise:
este specific diferitilor concurenti;
este specific diferitelor segmente de activitate (medii concurentiale);
depinde de numeroase variabile: economie, tehnice etc.
Principalele variabile care sunt determinate pentru cele cinci forte concurentiale se
estimeaza ca sunt:
principiul economiei de scara;
efectul de invatare;
efectul de experienta
costul schimbarii;
structura costului de productie;
gradul de concentrare si de echilibru al concurentilor;

 barierele de intrare-iesire;
scopurilesi cultura managerial a concurentilor.
caracterizeaza relatia care exista intre costul unitar si volumul
productiei pe o perioada determinate de obicei un an.
Reducerea costului unitar este rezultatul unei mai bune utilizari a resurselor, prin
cresterea volumului productiei.
Cresterea costului unitar este rezultatul:
cresterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacitati de productie;
cresterii costurilor de structura (indirecte);
deficientelor de management care apar prin limitarea posibilitatilor managerilor de a
coordona activitatile o data cu cresterea volumului productiei.
Rezultatele pozitive ale efectului de scara constau in:
crearea unor bariere de intrare fata de concurenti;
cresterea puterii de negociere pe piata de desfacere si pe cea a furnizolrilor, prin
oferirea unor cantitati mari de produse si prin cumpararea unor cantitati mari de
resurse materiale.
stabileste relatia dintre costul unitar si productia cumulata, din
momentul lansarii unei anumite productii. Deci in acest caz nu se urmareste evolutia
productiei pe o perioada determinata, ci pe intreaga perioada a productiei. Curba este
asemanatoare cu cea a efectului de scara, numai ca urmarindu-se pe o perioada mai mare,
exista o tendinta de reducere permanenta.
Efectul de invatare este rezultatul:
cresterii utilizarii capacitatilor de productie;
cresterii utilizarii surselor firmei;
acumularii efectului de experienta si are ca effect concurential:
cresterea barierelor de intrare pe piata fata de concurenti;
capacitatea de a face concesii furnizorilor si clientilor;
evitarea amenintarilor concurentilor.
defineste cheltuielile suplimentare care apar atunci cand se
renunta la un furnizor sau la un client si se trece la altul. Cauzele aceste cheltuieli
suplimentare pot sa fie:
efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de piata;
utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerintele noilor piete;
stabilirea unor noi relatii comerciale etc.
Efectul costului schimbarii poate sa fie o frana pentru schimbare.
influenteaza lupta dintre concurenti de doua
puncte de vedere:
al costurilor fixe;
al costurilor de aprovizionare.

Costurile fixe influenteaza in sensul ca exista tendinta de crestere a acestora ca

urmare a cresterii gradului de tehnicitate a utilajelor si echipamentelor.
Pe de alta parte, costurile fixe influenteaza semnificativ costul unitar, posibilitatea
de contracarare fiind reprezentata de crestera productiei.
Costurile de aprovizionare au o semnificatie deosebita prin ponderea pe care o detin
(50-80%) in costul total si prin posibilitatile de reducere care pot sa apara in cazul unor
aprovizionari eficiente, toate acestea influentand semnificativ costul total.
Gradul de concentrare a concurentilor influenteaza lupta de concurenta in sensul
ca, daca exista o concentrare, piata va fi dominata de un numar restrains de concurenti, dupa

cum daca gradul de concentrare este redus, inseamna ca nu exista lideri sau un grup de
concurenti care sa domine (exista asa-zisele medii fragmentate).
Gradul de concentrare poate fi pus in evidenta printr-o analiza de tip ABC sau
20/80, dupa care actorii se ierarhizeaza conform participarii lor la realizarea unui
indicator (total vanzari pe o piata, total cumparari etc.)
intr-o anumita industrie (piata) influenteaza semnificativ
lupta de concurenta, in sensul ca pot fi un obstacol sau nu pentru concurenti.
Astfel, daca barierele de iesire vor fi puternice, si concurenta va fi puternica, in
sensul ca, neputand parasi o anumita industrie, concurentilor nu le ramane decat sansa sa
ramana si sa lupte si invest.
De asemenea, daca barielele de intrare vor fi puternice, atractia unei anumite
industrii va fi redusa pentru concurentii potentiali, dupa cum daca barierele de intrare in alte
industrii si de iesire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezinta un stimul pentru
parasirea industriei si deci sansa reducerii luptei de concurenta.
Barierele de iesire pot sa fie determinate de:
specializarea echipamentelor (necesitatea renuntarii la anumite echipamente care nu
mai pot fi folosite in noua activitate);
rolul puterii publice;
complementaritatea strategica a activitatilor firmei (renuntarea la o activitate
influenteaza negative o alta activitate).
influenteaza lupta de concurenta
in sensul ca pot sa o stimuleze sau nu. Astfel managementul unei firme poate sa actioneze
pe baza unor logici care accepta lupta si cauta sa o castige sau care evita lupta.
In acest sens exista:
logica reusitelor sociale;
logicaconsumatorista;
logica ideologica etc.
Pornind de la esenta modelului,
un asemenea demers se bazeaza pe:

In evaluarea pozitiei pe ciclu, de viata se impune sa se aiba in vedere urmatoarele:

ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta si de la o perioada la alta; de
exemplu ciclul de viata al calculatoarelor este mai redus decat al autoturismelor, dupa cum
ciclul de viata al autoturismelor s-a redus de la 5-8 ani la 3-5 ani in prezent
unele etape pot sa lipseasca;
pot exista reveniri spectaculoase, in functie de factorii de mediu;
relatiile dintre fazele ciclului de viata si structura mediului concurential sunt foarte
complexe.


Evaluarea structurala poate sa aiba in vedere:

numarul si structura fortelor concurentiale;
structura propriei activitati;
structura eforturilor de productie (costului) etc.


Cauzele evolutiei unei anumite industrii pot sa fie foarte numeroase si se pot grupa in:
schimbarea profilului evolutiei cererii;
schimbarea caracteristicilor pietei;
schimbarea conditiilor de productie;

 schimbarea caracteristicilor produselor;

schimbarea mediului politic si administrativ.

In cazul acestui model de analiza accentul se pune pe

in cadrul industriei careia ii apartin. Reamintim ca prin
se
intelege, dupa conceptia lui M. Porter, mediul concurential al unei firme, al unei afaceri.
Relatiile care apar intre diferitele firme (intre mediile concurentiale ale acestora) creeaza
oportunitati si amenintari. Astfel
pe filiera
(vor creste posibilitatile de dezvoltare a propriei
de activitate va insemna
oferte), dupa cum la fel se poate aprecia si
(reducerea preturilor de aprovizionare). Amenintarile pot sa apara
intr-o situatie inversa (crestera preturilor de aprovizionare), respective reducerea cererii in
aval.
Intre diferitele intreprinderi nu apar numai relatii de tip
vertical, ci si relatii orizontale, intre intreprinderi care apartin de industrii diferite (filiere
diferite). In acest caz se spune ca avem o
caracterizata prin intersectia diferitelor
medii concurentiale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate.


Firmele care constituie o retea, respectiv mediile concurentiale ale acestora definesc
Pozitia ocupata de o anumita industrie in cadrul retelei
asa-zisele
defineste
in functie de stadiul ocupat,
Intre diferitele

apar datorita faptului ca o firma este in acelasi timp furnizor si

comparator in raport cu anumiti parteneri (cu care stabileste relatii comerciale).
sunt rezultatul influentelor care se regasesc in activitatea
economica. De exemplu o crestere a preturilor in amonte va determina o crestere a
costurilor la firmele din aval, care trebuie sa gaseasca solutii de contracarare.
apar din necesitatea
tehnologiilor folosite de
catre diferitele firme, in sensul ca anumite tehnologii necesita anumite materii prime etc.
rezulta din faptul ca fiecare intreprindere este o
organizatie cu scopuri si obiective proprii, pe care cauta sa le realizeze in raport cu ceilalti
parteneri.

Prin
se intelege ansamblul activitatilor care concura la satisfacerea
aceleiasi nevoi de baza.
Astfel spus, intre diferitele filiere de productie apar relatii de rivalitate (concurenta)
in cazul situatiilor de substitutie sau complementaritate, dar si in alte cazuri decat cele
definite prin substituibilitate si complementaritate.
Relatiile dintre diferitele firme (medii concurentiale) apar ca urmare a unei
duble determinari:
;
Existenta obiectiva a unor
de activitate si de aici un sentiment
Sentimentul de
de nesiguranta (de indoiala).


In ce priveste prima determinare lucrurile sunt clare: relatiile apar in cadrul filierelor
(pe verticala) si intre filiere (pe orizontala)


A doua determinare este

si al deciziilor care se iau in
consecinta. In acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare in cazul unor
industrii emergente, cand intrarile concurentiale sunt foarte numeroase, datorita
perceptiei castigului, iar rezultatele nu sunt intotdeauna cele asteptate.
Analiza concurentiala in cadrul modelului arenei strategice presupune

identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria)

analizata;

identificarea filierelor (retelelor) care satisfac aceeasi nevoie prin oferte

asemanatoare, substituibile sau complementare;
identificarea si evaluarea pozitiei strategice ocupate de catre firma in raport

cu ceilalti concurenti directi, respective in raport cu celelalte forme concurentiale;

identificarea si evaluarea mijloacelor de actiune strategica pentru

imbunatatirea pozitiei sau pentru mentinerea acesteia (daca este o pozitie favorabila).
Important in acest caz este si o evaluare a
din
punctul de vedere concurentei, al ofertei, al atractiei pentru noi concurenti etc.;

identificarea si evaluarea ripostelor posibile, care pot sa fie:

riposta altei firme analizate fata de concurenta;
riposte ale concurentei fata de firma.


Modelul arenei strategice este foarte eficient in cazul unor firme

care
si deci au
functioneaza in domenii unde
loc actiuni strategice, de multe ori influentele pot sa apara si din afara arenei (intre arene),
modelul arenei strategice este de obicei o fotografiere a unei situatii existente, pentru
evaluarea evolutiei fiind necesare alte metode de analiza.
analizand cele trei modele, se poate spune ca, daca modelul lui Porter
pune accentual identificarea fortei concurentiale, iar modelul filierelor pune accentual pe
relatiile care apar intre firme (idustrii) in cadrul filierei, modelul arenei strategice pune
accentul pe relatiile dintre filiere,
.


Al. Ries & Jack Trout, Marketingul ca rzboi, ed. Antet,1997

Bruce D. Henderson, Henderson on Corporate Strategy, New York, 1979
Bruce Henderson, The Anatomy of Competition, Journal of Marketing, 1983
Crstea GH., Deac Vasile, Popa Ioan, Podgoreanu Simion, Analiza strategic a
mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002
Dan Vasile (coordonator), Strategii i structuri industriale competitive, All
Educational S. A., 1997, Bucureti
Danciu Victor, Marketing Internaional, Ed. Economic, B., 2001, pag. 301
Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England, 1997
Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora. Bucureti, 1999
Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing Internaional, Ed. Uranus, Bucureti,
2001
Nicolae Al. Pop, Marketing strategic, ed. Economic, Bucureti, 2001
Porter, Michael E., Competitive Strategy. Thehniques for analizing Industries and
Competitors, The Free Press, A Division of Macmillian, Inc, N-Y, 1980

Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, A
Division of Macmillian, Inc, N- Y, 1990 Spotting Competitive Edge Begets New
Product Succes, Marketing News, december 21, 1984, p
William A. Cohen, The Practice of Marketing Management Analysis, Macmillian
Publishing Company, New York, 1988