1.

Mediul extern al organizaiei

Prin mediul extern al unei organizaii se nelege totalitatea elementelor din afara organizaiei care o afecteaz ntr-un fel sau altul. Problema fundamental a analizei mediului nconjurtor este de a nelege modul n care acesta influeneaz organizaia i modul n care o va face n viitor. Analiza mediului nconjurtor se va axa pe trei direcii principale: - analiza mediului nconjurtor general; - analiza mediului nconjurtor competiional; - analiza contextului de dezvoltare a strategiei. Analiza mediului nconjurtor general Cuprinde elementele externe (tendine i condiionri) care afecteaz n mod relativ uniform un numr mare de organizaii i au o influen indirect asupra organizaiei de referin, n timp ce influena invers este nesemnificativ. Factorii cauzali care influeneaz asupra organizaiei sunt clasificai n urmtoarele categorii fiind constitui ca medii specifice: - factori politico legali, ce formeaz mediul politico legal; - factorii economici, ce formeaz mediul economic; - factorii socio culturali, ce formeaz mediul socio cultural; - factorii tehnologici, ce formeaz mediul tehnologic. Mediul politico legal este constituit din elementele cadrului legal i politic n care lucreaz o organizaie. Cadrul legal este format din totalitatea legilor i reglementrilor, ca i din elementele sistemului de generare i aplicare a acestora. Componenta politic este format de sistemul relaional creat de puterea politic personalizat, n special de guvern. Cei mai uzuali factorni ai mediului politico legal: a. legislaia comercial; b. regimul taxelor i impozitelor; c. reglementrile de import export; d. legislaia muncii; e. legislaia antimonopolist; f. politica monetar i valutar; g. politica bugetar i fiscal. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care operez o organizaie.Determinarea corect a etapei din ciclul economic n care se afl la un moment dat economia naional va face posibil ajustarea corespunztoare a activitilor unor organizaii, cunoscndu-se relaia care exist n aceast etap ntre elemente ca utilizare a forei de munc, nivelul dobnzilor, veniturile disponibile, inflaia i indicatorii de cretere economic. Factorii economici : a. rata dobnzii; b. rata inflaiei; c. cursurile de schimb valutar; d. deficitul bugetar; e. PNB i ali indicatori macroeconomici; f. rata omajului; g. venitul disponibil al familiei. Mediul socio cultural este constituit din modelele comportamentului individual i de grup ce reflect atitudini, valori, obiceiuri. Factorii socio culturali : a. atitudinea populaiei fa de afaceri; b. atitudinea fa de munc; c. nivelul educaional; d. migrarea intern; e. problemele sociale; f. atitudinea fa de religie; g. probleme etnice. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Tehnologia reprezint un set de procese prin care o combinaie de resurse oarecere de intrare sunt transformate n produse. Factorii tehnologici:

cheltuieli guvernamentale pentru cercetare; numrul de patente i natura acestora; rate de nnoire a produselor; calitatea infrastructurii; dotarea tehnic a produciei. Analiza influenei acestor categorii de factori asupra organizaiei este denumit Analiza PEST, dup iniialele principalelor categorii de factori menionate (politico legali, economici, socio cultirali, tehnologici). Dup aria geografic a efectelor, factorii pot fi grupai pe mai multe niveluri: - local; - regional la nivelul unui stat; - naional; - regional la nivelul unui continent; internaional. Suprapunerea celor dou criterii de divizare analitic, categorii de factori i niveluri ale efectelor, creaz o matrice dup cum se fixeaz aria de interes ce trebuie analizat pentru o anumit perioad. Analiza PEST consist n cutarea legilor de variaie ale factorilor de influen, a corelaiilor tip cauz efect ntre aceti factori i parametrii organizaiei ca i mourilor de intercorelare a factorilor. Metodologia de aplicare a analizei PEST presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Se definete aria de interes (cmpul strategic) a organizaiei, n scopul stabilirii nivelului geografic maximali de analiz aefectelor. Aria de interes poate s apar sub forme diferite , fiind asociat zonelor de desfacere a produselor unei firme. 2. Se difereniaz un numr de niveluri de analiz local, regional etc. Exagerarea numrului de niveluri va complica sinteza final i va crea discontinuiti numeroase la trecerea de la un nivel la altul. 3. Se listeaz pentru diferite medii (categorii de factori) factorii de influen posibil grupai pe niveluri de analiz. Sunt suficiente 3-4 medii pentru cazurile obinuite. Alegerea factorilor se pote face pe baza unor liste existente. 4. Se selectez un numr de factori cheie pentru fiecare mediu. Orientativ sunt suficieni 4-7 factori care au influenele cele mai importante. Se selecteaz acei factori care: - introduc restricii importante ale activitii organizaiei; - pot provoca discontinuiti majore ale mediului cu influen asupra organizaiei; - au o dinamic ce provoac modificri notabile ale parametrilor organizaiei. 5. Se analizeaz legtura ntre factorii selectai i parametrii organizaiei, urmrinduse stabilirea unor corelaii calitative sau a unor legturi de tip determinist. 6. Se analizaz posibilele aciuni corelate ale diferiilor factori, evalundu-se sensul i modul de variaie a parametrilor organizaiei. 7. Se completeaz spaiile matricei cu categorii de factori niveluri ale efectelor, pentru a avea o imagine a influenelor mediului nconjurtor general. Aceast imagine poate sugera c o anumit difereniere a nivelelor de analiz sau a subsistemelor este irelevant (care nu se deosebete) pentru cazul respectiv. n consecin, se restructureaz n mod convenabil matricea(vezi figura 3).
Categorii factori Politico- legali Economici Socio-culturali Tehnologici

a. b. c. d. e.

Niveluri ale efectelor Local Regional (stat) Naional Regional (continent) Internaional

Fig. 3 Matricea Analizei PEST

2. Analiza mediului nconjurtor competiional Definete vecintatea imediat a organizaiei, fiind constituit din acele elemente indivizi, grupuri sau alte organizaii ce o influeneaz direct, asupra crora pote exercita o influen semnificativ. Analiza mediului nconjurtor competiional a fost formalizat la nc. an.80, leaderul necontestat al abordrii ce se numete acum coala analizei strategice sau poziionrii fiind M. Porter, profesor la coala de Afaceri a Universitii Harvard. Porter a realizat o legtur ntre managementul afacerilor i economia industrial. Teoria sa, a reuit s ofere analitilor din managementul strategic o abordare coerent i original, cu aplicabilitatea practic. O firm i formuleaz o strategie pentru lupta ntr-o competiie a crui miz (sum de bani) o reprezint un segment de pia. Competiia se desfoar n interiorul unei industrii, definit ca fiind un un grup de firme ce realizeaz produse similare ce se pot substitui reciproc. Ex: produsul ce definete o industrie poate fi automobilul, calculatorul sau un tip de buturi rcoritoare. Definirea industriei devine mai clar dac se marchez graniele industriei care identific regulile jocului i se recunosc ceilali juctori ce-i sunt caracteristici. A marca graniele unei industii nseamn a identifica un lan de activiti ce genereaz un produs potrivit ateptrilor pieei. Acest lan este denumit cel mai des sistemul afacerilor, dup termenul utilizat n anii 70 de ctre firma consultan McKinsey. Celali juctori sunt concurenii firmei i participanii la sistemul afacerii. Acetia asigur activiti eseniale pentru realizarea produsului. Problema delimitrii terenului competiional a aprut n practica managerial a marilor firme n anii 60, unul dintre pionerii eseniali ai domeniului fiind firma american General Electric. Marile firme au constituit entiti organizaionale, numite ulterior uniti strategice de afaceri, concepute pentru a realiza o strategie coerent proprie care s rspund necesitilor reale ale competiiei. Acest fapt a implicat identificarea ca adversari direci doar a unei pri a firmelor dintr-o industrie. n acest mod a aprut conceptul de segmentare strategic care a desmnat un mod de compartimentare a firmei, iar ulterior, generalizant, o mprire a unei industrii n domenii caracteristici difereniate semnificativ. Un grup de firme asociat unui astfel de domeniu se numete grup strategic. Intensitatea competiiei difer de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul, n cazul n care apare o segmentare strategic bine individualizat. Intensitatea este determinat de un numr de factori ce au fost grupai de ctre M.Porter n 5 fore rezultanta lor va determina performanele poteniale ntre industrie, msurate n indicatori ai profitabilitii. Cele 5 fore ce constituie modelul lui Porter sunt urmtoarele(vezi figura 4): - ameninarea noilor intrai; - ameninarea produselor de substituie; - puterea de negociere a furnizorilor; - puterea de negociere a consumatorilor; - nivelul rivalitii. Ameninarea noilor intrai. Noii intrai reprezint firme care pot s intre n competiii sau care ncep s concureze cu firmele existentedeja ntr-o industrie. n faa lor se ridic o serie de bariere, grupate n urmtoarele categorii: 1. Economia de scar (de talie). Prin ea se nelege fenomenul de scdere a costurilor medii pe termen lung datorat creterii volumului produciei. Teoria economic sesizeaz trei tipuri de corelaii volum de producie cost mediu: a. Randament de scar cresctor, cnd creterea produciei atrage dup sine scdere a costului mediu. Dac acest fenomen este continuu se ajunge la monopol natural. b. Randament de scar consatant, cnd costul mediu se pstreaz constant la varia ii importante ale volumului de producie. c. Randament de scar descresctor, cnd creterea produciei atrage dup sine o cretere a costului mediu. 2. Diferenierea produselor. Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un numr care s le fac identificabile de ctre consumator, foreaz noii intrai la cheltuieli pe care nu i le pot permite. 3. Capitalul necesar. Numeroase domenii necesit investiii iniiale nsemnate pentru cercetare dezvoltare, reclam, reea de distribuie sau pentru asigurarea facilitilor de

producie i a capitalului circulant. 4. Costurile dezavantajoase independente de mrimea produciei. Firmele care operez deja ntr- o industrie beneficiaz de avantaje care s-ar traduce n cheltuieli importante pentru cei ce vor s intre. 5. Accesul la canalele de distribuie. Uneori lanul de distribuie mpiedic noii intrai s ajung la consumator, forndu- i s aplice programe promoionale costisitoare sau s-i creeze propria reea de distribuie. 6. Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o pia prin acordarea de licene sau impunerea de standarde de calitate. Ameninarea produselor de substituie. Produsele de substituie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate n locul unui anumit produs. Din punct de vedere strategic, Porter consider c sunt importante produsele de substituie generate de industriile cu profituri nalte i cele ce mbuntesc raportul pre performan. Puterea de negociere a furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preurilor sau diminuarea calitii produselor procurate. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieei. Putere crete dac resursa este important pentru firma beneficiar, dac numrul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul (monopol, profituri sczute etc.), dac schimbarea furnizorului antreneaz costuri de transfer importante sau dac exist pericolul ca furnizorul s achiziioneze afacerea beneficiarului su. Puterea de negociere a consumatorilor este mai mare dac achiziioneaz un produs n cantiti mai mari. Alte motive ar putea fi: profitul sczut n cazul cumprtorului, lipsa unui impact serios asupra strii financiare a cumprtorului Nivelul rivalitii este dat de intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie. Forma de manifestare a rivalitii este lupta pentru un segment de pia ct mai mare sau pentru ocuparea unui segment. Noi intrai ameninarea de noi intrai puterea de negociere a furnizorului Competitori ai industriei Furnizori Intensitate a rivalitii puterea de negociere a consumatorului

Consumatori

ameninarea de produse de substituie Produse de substituie Fig. 4 Modelul lui M. Porter O analiz mai profund a structurii industriei necesit determinarea particularitilor modelului pentru fiecare caz studiat. Modelul cu 5 fore poate fi utilizat simplu pentru determinarea trsturilor unei industrii date, rezultatele vor fi sub form de liste: - determinarea forelor eseniale pentru industria analizat importana celor 5 fore este diferit ntr-un caz dat, datorit condiiilor specifice; - determinarea modificrii forelor dac intensitatea forelor se modific, este necesar determinarea tendinei modificrii, eventual al modelului de variaie, numai a posibilitilor de schimbare; - determinarea posibilit ilor de a influena forele n direcia dorit va implica apariia unei aciuni cu aceast finalitate.

Modelului Porter i se poate ataa o a asea for: Fora conductoare pentru industria analizat acest concept sugereaz acele elemente care creaz motivaii sau presiuni n favoarea modificrii caracteristicilor industriei inclusiv ale structurii concureniale. Analiza contextului de dezvoltare a strategiei n managementul strategic contemporan cnd se abordeaz problema contextului se face referire att la specificitatea organizaiei, ct i la specificitatea industriei n care operez aceasta. Pentru a ordona domeniul contextelor se vor folosi urmtoarele criterii: 1. Relaia produs profit unde se difereniaz trei contexte: - contextul societii comerciale este deterrminat de caracteristicile elementelor de ieire, bunuri fizice i susinerea unor strategii ce vizeaz maximizarea profitului; - contextul organizaiilor publice este similar cu cel societilor comerciale. Aceste organizaii prezint diferenieri de natur conjunctural. Regiile autonome opereaz n cele mai multe cazuri n regim de monopol, profitul fiind o preocupare secundar; - Contextul organizaiilor non profit. 2. Stadiul de dzvoltare a industriei n care operez ofirm va condiiona acesteia anumite caracteristici strategice. Industriile pot fi clasificate din punct de vedere al indicatorilor n cretere, prin asociere cu conceptul ciclul de via. 3. Structurile concureniale speciale. 4. Dimensiunea organizaiei.

3. Metodologia diagnosticrii mediului. Metoda SWOT i alte instrumente analitice.

Cel mai cunoscut instrument de analiz l reprezint aa-numita Analiza SWOT. Denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez Strengths, Weaknesses, Oportunities i Threats. Acest model presupune c organizaia va aborda o strategie prin care s se analizeze nu s se potriveasc aspectelor eseniale ale mediului intern i mediul nconjurtor. De aceea, modelul este cunoscut n literatura american i sub denumirea de aligment mode modelul alinierii (Thompson i Stricklend) sau fit mode modelul potrivirii (Summer i alii). Strengths fore, putere reprezint acele competene care i ofer organizaiei avantaje concureniale n faa unor organizaii similare. Poate fi vorba de o capabilitate strategic, o poziie geografic, caracteristici ale personalului sau un sistem relaional cu alte organizaii. Weaknesses slbiciuni reprezint acele caracteristici ce genereaz dezavantajele competiionale. Fiecare organizaie prezint o combinaie specific de fore i slbiciuni. Condiia pentru valorificarea forelor i evitarea slbiciunilor n procesul strategic este ca acestea s fie identificate n mod corect. Opportunities ocazii, situaii favorabile, oportuniti reprezint o combinaie a elementelor externe, care produce avantaje semnificative organizaiei, n condiiile unui anumit curs al aciunii acesteia. Threats ameninri reprezint o combinare a elementelor externe, care provoac organizaiei o pagub semnificativ n condiiile pstrrii cursului aciunii acesteia, curs existent la apariia respectivelor elemente. n general oportunitile sunt asociate cu apariia unor noi piee sau noi tehnologii, ameninrile cu modificri ale mediului nconjurtor concurenial n sensul creterii uneia din forele modelului lui Porter. Ceea ce este o oprtunitate pentru o organizaie, pote s nsemne o ameninare pentru o alt organizaie, n funcie de comportamentul lor(ex: apariia computatoarelor personale a fost o ameninare pentru firma IBM, specializat n realizarea calculatoarelor mari, dar a fost o ocazie pentru firmele nou aparente Apple sau Compaq). O combinaie de factori interni i factori externi se pote face n patru moduri, generndu- se 4 categorii de strategii(vezi figura 8).

OX S List fore 1... 2... Strategii SO Tip max-max W List slbiciuni 1... 2... Strategii WO Tip min-max

OY

O Lista oportunitilor 1... 2... T Lista ameninrilor 1...

Strategii ST Tip max-min Fig. 8 Matricea calitativ a Analizei SWOT

Strategii WT Tip min-min

Strategiile SO utilizeaz forele organizaiei pentru a profita de oportunitatea mediului. Strategiile sunt agresive i urmresc crearea unui avantaj fa de concureni. Uneori sunt necesare transferri sau transformri de resusre pentru a se crea capabilitatea strategic dorit (ex: firma BMW apreciat pentru calitatea produselor sale dispunnd de resurse financiare considerabile, a exploatat tendina de concentrare n industria automobilelor i gustul publicului pentru maini scumpe achiziionnd firma britanic Rover). Strategiile ST utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce ameninarea unor situa ii nefavorabile. Ameninrile ce apar sunt evitate sau efectele sunt diminuate pri strategi de diversificare. Strategiile WO utilizeaz oportunitile pentru a-i mbunti caracteristicile interne sau pentru a evita slbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare i se caracterizeaz printro redirecionare a resurselor n crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabil. Strategiile WT urmresc evitarea ameninrilor mediului nconjurtor n condiiile n care punctele slabe ale organizaiei sunt preponderente. Poziia este defavorabil, strategia defensiv ce se adopt urmrete diminuarea pierderilor i lupta pentru supravieuire. Acest tip de strategie, n situaii nefavorabile extreme, vizeaz recuperarea capitalului sau resurselor iniiale ale organizaiei. Abordarea calitativ presupune urmtoarele etape: 1. Listarea factorilor interni principali ce constituie forele organizaiei; 2. Listarea factorilor interni principali ce constituie slbiciunile organizaiei; 3. Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru organizaie; 4. Listarea factorilor externi principali ce constituie ameninri pentru organizaie; a. combinarea forelor cu ocaziile mediului extern i generarea unor strategii SO; b. combinarea forelor cu ameninrile mediului extern i generarea unor strategii ST; c. combinarea slbiciunilor cu oportunitile mediului extern i generarea unor strategii WO; d. combinarea slbiciunilor cu ameninrile mediului extern i generarea unor strategii WT. Abordarea cantitativ presupune urmtoarele etape: a. listarea factorilor interni principali; b. acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie egal cu unu; c. acordarea unor punctaje pe o scar ce are zero ca punct median. Punctajele cu minus semnific faptul c factorul intern considerat reprezint o slbiciune a organizaiei, iar cele cu plus au semnificaia contrar; d. calcularea unui scor total se obine ca suma produciilor dintre punctajele acordate i ponderile factorilor considerai. Cifra ce se ob ine reprezint rezultanta coordonatelor pe axa SW (OX); e. listarea factorilor externi principali;

f. acordarea unor ponderi acestor factori; g. acordarea unor punctaje pe o scar ce are zero ca punct median. Punctajele cu minus semnific faptul c factorul respectiv este considerat o ameninare, iar cu plus au semnificaia contrar; h. calcularea unui scor total pentru axa OT (OY) se efectuiaz n mod similar ca i axa SW (OX). Aplicarea metodei SWOT este considerabil facilitat, dac se folosete o list de probleme, care trebuie urmrit n cadrul analizei i a cror rspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaiei de fapt a mediului i a firmei. Este recomandabil ca problemele urmrite n ceea ce privete punctele forte, slabe, oportunitile i ameninrile s aib o reprezentare adevrat, necesar, pentru a fi cu adevrat probleme strategice, s aib legtur cu planurile strategice i s ofere indicii semnificativi pentru evaluarea acestora i la nevoie pentru reconsiderarea lor. Matricea ameninrilor n sus pe orizontal se plaseaz urmrile posibile ale organizaiei la care poate s aduc relizarea ameninrilor.n partea stng pe vertical se plaseaz probabilitatea c ameninrile vor fi realizate(vezi figura 9). Probabilitatea realizrii ameninrilor Mare Medie mic Ruinare Situaie critic Stare grav MSG MedSG MiSG Plituri mici MP MedP MiP

MR MSC MedR MedSC MiR MiSC Fig. 9 Matricea ameninrilor

Acele ameninri, care revincmpurilor MR, MSC, MedR, reprezint un pericol foarte mare pentru organizaie i trebuie numaidect de le nlturat. Ameninrile, ce revin cmpurilor MSG, MedSC, MiR, deasemenea trebuie s fie nlturate n primul rnd. n ceea ce privete ameninrile ce se afl pe cmpurile MiSC, MedSG, MP se cere o abordare atent i responsabil pentru nlturarea lor. Celelalte ameninri deasemenea trebuie s fie n atenia conducerii i este necesar urmrirea ate Matricea posibilitilor (oportunitilor) Pentru evaluarea posibilitilor se folosete metoda plasrii fiecrei posibiliti pe matricea posibilitilor(vezi figura 10). Probabilitatea folosirii posibilitilor Puternic Mare MP Medie MeP Mic MiP Fig. 10 Matricea posibilitilor Moderat MM MeM MiM Mic MMi MeMi MiMi

Matricea se construiete n felul urmtor: n sus pe orizontal se nregistreaz gradul de influen a posibilitilor n privina activitii organizaiei, n stnga pe vertical se nregistreaz probabilitatea c organizaia se va putea folosi de posibilate. Cele 9 cmpuri primite au o importan diferit pentru organizaie. Posibilitile de pe cmpurile MP, MM i MeP au o importan mare pentru organizaie i trebuie neaprat de le folosit. Posibilitile ce aparin cmpurilor MeMi, MiM i MiMi practic nu merit atenia organizaiei. Folosirea posibilitilor, nimerite pe celelalte cmpuri este posibil dac organizaia dispune de resurse financiare mari.

6. Modele de analiz a portofoliului Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Matricea BCG se elaboreaz pe baza a dou variabile : 1. Rata creterii segmentului de activitate analizat; 2. Partea de pia a ntreprinderii pe acest segment. Alegerea celei de a doua veriabile se fundamenteaz pe teoria efectului experienei. Partea de pia se determin cu relaia: Pp = partea de pia a ntreprinderii / partea de pia a concurentului principal Ea constituie, dup BCG, indicatorul instantaneu al poziiei firmei pe scara costurilor i a situaiei sale concureniale. Rata creterii pentru BCG este factorul esenial al dinamicii segmentului activitii. BCG pleac de la principiul c unul din obiectivele eseniale ale strategiei este de a permite alocarea optim a resurselor de care dispune firma ntre diferitele segmente strategice pentru a ctiga o poziie concurenial global mai bun. El msoar: - pe seama creterii, nevoia lichiditilor (investiii, creterea fondului de rulment) care sunt generate de diferite segmente; - pe seama prii de pia, rentabilitatea i nivelul marjelor degajate de fiecare segment. Cadranul Vaci de lapte cuprinde segmente de activitate n cretere slab, mature sau n declin, care necesit investiii noi att n capaciti de producie ct i n finanarea de fonduri de rulment. Acestea sunt activiti foarte rentabile dac firma ocup o poziie dominant. Cadranul Pietre de moar reprezint un slab potenial de dezvoltare. Puin consumator de capitaluri, el nu mai elibereaz fluxuri financiare stabile. Rentabilitatea lui este slab, chiar negativ, firma fiind slab situat pe curba experienei n raport cu principalul su concurent. Aceste activiti prezint un interes redus i constituie un pericol pentru firm. Cadranul Dileme conine activiti puin rentabile, n cretere puternic, ce necesit investiii importante (industriale,comerciale i financiare) pentru a urma traiectoria pieei, mai ales dac firma dorete s-i amelioreze poziia. Cadranul Vedetele sunt n cretere rapid. Dar, firma fiind dominant i avnd cea mai bun rentabilitate, ele reuesc s asigure autofinanarea. Principalele prescripii strategice sunt urmtoarele: 1. Rentabilizarea vacilor de lapte; 2. Abandonarea sau meninerea fr investiii a pietrelor de moar; 3. Meninerea poziiei dominante pentru vedete, ateptnd ca acestea s devin vaci de lapte prin mbtrnirea activitii; 4. n cazul dilemelor se pune problema dublrii mizei, a resegmentrii lor sau a nt a dezvoltrii lor. abandonrii lor n funcie urmtoarele criterii: dimensiunea viitoare a pieei, importana investiiilor de realizat, sinergia, dificultile firmei, existena sau nu a nielor, competenele firmei i capacitatea sa financiar.

+Rentabilitatea resurselor financiare -

20%
Vedete Rentabilitatea ridicat Nevoi financiare mari Flux de fonduri = 0 Dileme Rentabilitatea slab Nevoi financiare mari

Flux de fonduri Nevoi financiare Vaci de lapte Pietre de moar Rentabilitate slab Nevoi financiare slabe Rentabilitatea ridicat Nevoi financiare slabe Flux de fonduri + Flux de fonduri = 0

Matricea Arthur D. Little (ADL) Cabinetul de consultan strategic ADL i structureaz tabloul de analiz strategic pe baza urmtoarelor variabile: 1. Gradul de maturitate a activitii; 2. Poziia concurenial a firmei n domeniul de activitate. Primul criteriu are n vedere cele patru faze ale ciclului de via a activitii: demarajul, creterea, maturitatea i declinul. Integrnd rata creterii a activitii, ADL msoar nevoile financiare ale activitilor, care sunt importante n primele dou faze ale ciclului. Poziia concurenial msoar fora relativ (n raport cu concurenii) a ntreprinderii cu privire la principalii factori-cheie de succes ai activitii analizate. Exist o legtur strns ntre poziia concurenial a firmei i rentabilitatea sa pe segment. Cu ct poziia concurenial a firmei este mai puternic, cu att riscul este mai slab i invers. Matricea strategic ADL se identific patru cadrane ce constituie entiti omogene din punct de vedere al cuplului maturitate-poziia concurenial. Ele pot fi caracterizate prin situaia lor financiar i prin nivelul riscului lor. ntr-o activitate n demaraj sau n cretere sunt necesare investiii importante. Numai poziia dominant sau forte permite autofinanarea lor. Cu ct poziia este mai marginal, cu att sunt mai mari riscurile i deficitul lichiditilor. Activitile mature sau n declin creaz puine nevoi. Maturitatea activitii Demarare dominant Rentabilitate bun FFN = 0 puternic Risc mediu Nevoi mari n cash-flow favorabil slab marginal Nevoi mari n cash-flow FFN - Risc mare Rentabilitate redus + Nevoi financiare Risc sectorial Cretere Maturitate Rentabilitate bun FFN + + Risc slab Nevoi reduse n cash-flow Nevoi reduse n cash-flow FFN = 0 Risc mediu Rentabilitate redus + Risc sectorial Nevoi financiare Declin +

Avantaj competitiv diamant n viziunea lui M. Porter Michael Porter propune un model care s explice rolul rilor n identificarea si meninerea avantajelor competitive ale firmelor pe pieele internaionale. n Avantajul competitiv al naiunilor", M. Porter stabileste factorii determinani ai competitivitii, pornind de la existena a patru categorii de elemente: Dotarea cu factori de producie: resurse umane,resurse naturale, cunostine tehnice, de pia, capital si infrastructur. Condiiile cererii, respectiv, nivelul si structura acesteia, gradul su de sofisticare, capacitatea de a Industriile furnizoare si cele adiacente, prin nivelul lor de dezvoltare si de competitivitate. Strategiile si structurile organizaionale ale firmelor, climatul concurenial (rivalitatea dintre acestea). Aceasta este asa numitul diamant al lui Porter. Elementele fundamentale ale diamantului sunt influenate decisiv uneori si de: climatul internaional aciunea guvernamental Se observ, deci, c n afara factorilor indicai deja, politica guvernamental contribuie la crearea si susinerea avantajelor competitive prin influenarea categoriilor mai sus amintite. Influene exercit de asemeneasi: pregtirea forei de munc, crearea infrastructurii, influenarea ofertei si a cererii de capital, dezvoltarea ramurilor adiacente, reglementarea cadrului concurenial etc. Componentele acestui sistem sunt intercondiionate, dup cum se poate observa si din figura de mai jos. Tratarea distinct a fiecrui factor d posibilitatea adoptrii unei politici naionale generatoare de crestere economic. Determinanii competitivitii globale definesc contextul n care firmele apar si concureaz att separat, ct mai ales ntr-o manier sinergic. M. Porter afirma c firmele reusesc acolo unde diamantul naional este cel mai favorabil.18 Diamantul este un sistem matriceal compozit. La cele patru coluri ale sistemului se adaug, n circumstane specifice, sansa si aciunile autoritilor

publice. Astfel, putem constata c: Determinanii factoriali arat poziia unei ri din punctul de vedere al factorilor de producie de care are nevoie pentru a concura ntr-ocompetitive demonstreaz c elementul determinant pentru ca o ar s fie competitiv nu este doar dotarea natural cu factori de producie (asa cum susineau teoriile clasice si neoclasice), ci si crearea si apariia de noi factori sau mbuntirea celor existeni. Cererea intern: n pofida globalizrii, piaa intern joac n continuare un rol important n formarea avantajelor competitive. Exigena si structura pieei interne determin nivelul calitativ al produselor (exemplu: cazul industriei germane constructoare de autoturisme, unde cteva firme de renume mondial, au beneficiat din plin de pe urma exigenei cererii de pe piaa intern). Efecte pozitive pentru competitivitate rezult din concurena inovatoare din interiorul bransei indigene, prin cile relativ scurte de comunicare si similitudinea cultural n ara de origine a ntreprinderii, cnd se ajunge la un schimb curent de idei si concepii. Dac se adaug la concurena mare din interiorul rii nc o concentrare spaial si mpletituri pe partea de schimbare a ntreprinderilor si industriilor strns unite, atunci se formeaz, dup Porter, mnunchiuri de ntreprinderi, care au influen favorabil asupra celorlalte elemente ale diamantului.

Industriile din amonte si aval: O ar devine cu att mai competitiv cu ct are o industrie pe orizontal si pe vertical mai concentrat si mai specializat. Strategia, structura firmelor si promovarea concurenei determin competitivitatea internaional a unei ri prin modul n care acestea sunt organizate si conduse, prin obiect ivele propuse si strategiile aplicate. Diferenele ntre ri sunt prezente la nivelul pregtirii, obiectivelor, stilului de lucru si abordrilor managerilor. Pentru avantajele competitive naionale este esenial coordonarea obiectivelor firmei cu cele ale proprietarilor, acionarilor si managerilor. Concurena intern este cel puin la fel de important ca si concurena internaional, existena mai multor firme concurente fiind benefic tuturor cu condiia ca ntre acestea s existe o concuren real si nu o atitudine de cooperare. Adoptarea de ctre stat a unor reglementri care ncurajeaz apariia de noi firme determin cresterea competiiei si contribuie la meninerea avantajelor competitive. Cadrul natural si climatul internaional pot influena obinerea de avantaje competitive. Acestea se refer nu numai la dotarea natural cu factori de producie si poziia geografic pe care o ar le are sau nu, dar si la evoluia climatului internaional pe care nu poate s-l influeneze (modificrile la nivelul preurilor internaionale, evoluia pieelor internaionale, evenimentele politice, inveniile, etc.). Aciunea guvernamental poate influena starea factorilor de producie prin investiii publice sau prin subvenii, iar piaa intern prin norme si standarde ale consumului sau prin achiziii guvernamentale. Important este abordarea global a sistemului de condiii de competitivitate printr-o aciune guvernamental coerent n scopul mbuntirii avantajelor competitive ale rii.

Grupuri strategice Conceptul de grup strategic se aplic la un grup de companii din mediul extern competiional, care se caracterizeaz prin aceleai strategii dezvoltate n domeniile de interes competiional, cum sunt: - tehnologii de fabricaie a produselor, - ingineria calitii produselor, - politici de preuri, - realizarea canalelor de distribuie, etc. Conceptul de grup strategic este folosit ndeosebi pentru a analiza competitivitatea ntr-un anumit tip de industrie. Este important s subliniem faptul c n cadrul aceluiai grup, strategiile folosite sunt similare, dar ele difer de la un grup la altul. Atunci cnd vorbim de grupuri strategice, avem n minte i urmtoarele elemente: Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiai grup strategic. De aceea, intensitatea competiiei ntr-un grup strategic este mai mare dect cea existent ntre companiile din cadrul aceluiai mediu extern competiional. n teoria economic, de regul, analiza concurenial pe baza grupurilor strategice se realizeaz utiliznd modelul lui Porter care alege drept criterii de analiz gradul de specializare i nivelul de integrare vertical. Acest lucru nu limiteaz ns posibilitatea de a grupa i alte criterii dou cte dou, n funcie de direciile de interes ale firmei, n scopul identificrii vectorilor tactici ai concurenilor. Astfel, dac ne intereseaz raportul calitate pre putem reprezenta din acest punct de vedere harta grupurilor strategice. Analiza hrii grupurilor strategice permite firmei s-i defineasc poziia sa n cadrul pieei i s estimeze direciile proprii posibile de dezvoltare, precum i cele ale concurenilor.

Superioar

Grup A Calitate superi-oar, pre sczut, imagi-ne de marc superioar, servicii de calitate dar puine, adaos redus.

Grup B Calitate ridicat, pre mare, imagine de marc superioar, servicii de calitate complexe, adaos mare.

Calitate

Grup C Calitate medie, pre acceptabil, imagine de marc comun, servicii standard, adaos rezonabil.

Inferioar

Grup D Calitate sczut, pre mic, imagine de marc slab, servicii foarte puine i de cali-tate redus, adaos redus.

Grup E Calitate ndoielnic, pre ridicat, imagine de marc dete-riorat, servicii puine i slabe, adaos mare.

Sczut

Pre

Ridicat

Harta grupurilor strategice n funcie de pre i calitate