1.

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

Orice om, sistem sau proces are proprietăţi care privite din unghiuri diferite pot fi considerate puncte
tari sau puncte slabe. Un comportament raţional al acestora presupune identificarea lor şi acţiunea în
conformitate cu ele.Cine susţine că totul este perfect se va confrunta cu lipsa de credibilitate. Aceasta
pentru că inevitabil, cine acţionează face şi greşeli. Şi dacă nu vorbeşti despre aceste greşeli
înseamnă că ori nu îţi dai seama de ele, ori nu vrei să schimbi nimic. Managementul calităţii nu
înseamnă să faci o impesie bună, ci să.ţi evaluezi real potenţialul şi să-ţi îmbunătăţeşti performanţele.
Acest principiu este valabil pentru firmă, conducerea ei şi pentru fiecare angajat.
Responsabilitatea nu presupune căutarea unui ţap ispăşitor pentru o greşeală, ci asumarea cu
adevărat a responsabilităţii. Cine îşi asumă o responsabilitate este gata să facă tot ce îi stă în putinţă
pentru realizarea obiectivului său şi astfel câştigă încredere.
 
1.1. Importanţa managementului calităţii
Să fii mai bun decât concurentul tău – aceasta asigură succesul pe termen lung. Să fii mai bun
îmseamnă să satisfaci cerinţele tot mai diversificate ale clienţilor şi aceasta într-un timp cât mai scurt
şi cu costuri minime. Să corectezi greşelile este bine – să nu faci greşeli este şi mai bine. Un
management sistematic al calităţii te ajută să obţii şi să-ţi îmbunătăţeşti permanent performanţele.
Baza pentru implementarea unui sistem de managementul calităţii o constituie claritatea şi
transparenţa structurii organizatorice şi a proceselor întreprinderii. În acest mod pot fi recunoscute
sursele de erori ceea ce constituie punctul de plecare pentru înlăturarea lor. Clienţii aşteaptă ca
partenerii lor de afaceri să lucreze fără erori. De aceea un sistem eficient de managementul calităţii
este o premisă importantă pentru competitivitatea unei firme.
Un studiu asupra managementului calităţii în domeniul asigurărilor realizat în anul 1995 de firma CGN
(General Consulting Network AG, Winterthur) şi care a constat într-un chestionar adresat managerilor,
relevă faptul că aproape 90% dintre societăţile chestionate au adoptat managementul calităţii. Drept
motive ale acestei decizii au fost numite: elaborarea unei organizări a calităţii, optimizarea proceselor,
susţinerea procesului de ameliorare a calităţii, TQM (Total Quality Management), stimularea
responsabilităţii, orientarea către clienţi, satisfacţia clienţilor, respectarea acordurilor, introducerea
unor instrumente (de exemplu  managementul reclamaţiilor), şi în cele din urmă certificarea ISO 9000.
În timp ce 30% dintre firmele de asigurări chestionate îşi elaborează sistemul de asigurare a calităţii
după seria de standarde ISO 9000, 30% nu au luat încă o decizir asupra modelului pe care îl vor
folosi pentru introducerea unui sistem de managementul calităţii.pentru restul de 40%, ISO nu joacă
nici un rol în concepţiile lor despre calitate.
Firmele doresc să fie şi să rămână competitive. În acest sens, firesc, calitatea este importantă. Dar
este cu adevărat necesar un management sistematic al calităţii? Lucrurile vor merge şi în lipsa
acestuia, într-un fel sau altul. Dar tocmai acest “într-un fel sau altul” este un factor de incertitudine,
care poate rapid să compromită funcţionarea sistemului. Atunci când nimeni nu ştie exact cum decurg
procesele din acea întreprindere, este foarte greu să analizezi de ce apar mereu erori şi
disfuncţionalităţi. Când nimeni nu ştie cine, când, cum şi de ce trebuie să facă un anumit lucru, cum
poţi să crezi că data viitoare cineva va face acel lucru mai bine? Produsele cudeficienţe, care
afectează directclienţii şi implicit gradul de satisfacţie a acestora, conduc inevitabil la pierderea lor în
favoarea concurenţei. După un studiu al US Government of  Malcom Baldrige Winners and Finalists,
atragerea unui nou client costă de 5 până la 8 ori mai mult decât păstrarea unui client actual.
O bună calitate presupune nu numai corectarea de fiecare dată a erorilor, ci şi prevenirea repetării lor.
Un sistem de managementul calităţii consecvent practicat trebuie să asigure controlul factorilor tehnic,
organizatoric şi uman, care influenţează calitatea produselor şi serviciilor şi evitarea erorilor printr-un
sistem transparent de procese şi relaţii clar definite.
Clienţii ştiu să aprecieze managementul calităţii după cum:
  primesc la timp produsele sau serviciile,
 produsele corespund cerinţelor lor,
 trebuie să recurgă la reclamaţii mult mai rar,
 pot să se bazeze pe furnizori.

Un management al calităţii sistematic contribuie astfel direct la asigurarea competitivităţii.

Fără discuţie, implementarea şi menţinerea unui sistem de asigurarea calităţii presupun cheltuieli.
Structura organizaţională internă trebuie analizată critic, iar schimbările necesare trebuie efectuate
consecvent. Până când toţi angajaţii vor deveni conştienţi de avantajele unui astfel de sistem, e
nevoie de răbdare şi de tact în adoptarea schimbărilor. Când toate aceste obstacole vor fi depăşite,
sistemul de managementul calităţii va constitui baza succesului viitor, atât pe plan extern cât şi intern.
Sindromul aisbergului ilustrează insatisfacţia clienţilor (Figura 1.1.)
 
Figura 1.1. Sindromul aisbergului
 
Un exemplu din domeniul asigurărilor ilustrează faptul că insatisfacţia clienţilor se reflectă puternic în
rata migrării către o altă firmă de asigurări. Conform datelor furnizate de INTERUNFALL Versicherung
AG, 5% dintre clienţi sunt nemulţumiţi de societatea lor de asigurări. La un număr de 730,000 de
clienţi, aceasta înseamnă 36,500 clienţi nemulţumiţi. Până la 95% dintre aceştia nu fac reclamaţii, iar
în 3 din 4 cazuri pur şi simplu reziliază contractele de asigurări. Consecinţa este pierderea a 26,000
de clienţi pe an.
Nu numai clienţii vor profita de sistematizarea proceselor din întreprindere şi de creşterea eficienţei
generată de aceasta. În egală măsură, managementul calităţii aduce schimbări în bine şi pentru
angajaţi. Principial, fiecare angajat este integrat în acest sistem. Un sistem de managementul calităţii
şi documentaţia sa asigură transparenţa firmei. Procesele şi responsabilităţile sunt clar definite.
Fiecare angajat îşi cunoaşte locul pe care îl ocupă în cadrul acestor procese. El devine conştient de
importanţa sa ca parte componentă a întregului sistem şi de răspunderea pe care o poartă pentru
calitatea produselor şi serviciilor, pentru succesul firmei.
Fiecare angajat care cunoaşte sensul muncii sale şi se poate identifica cu aceasta îşi va îndeplini bine
obligaţiile. Cine constată că iniţiativele şi propunerile sale de eficientizare sunt luate în serios, va
participa activ la procesul de ameliorare a calităţii.
Managementul calităţii trebuie să asigure transpunerea în practică de către angajaţi a obiectivelor
firmei şi ale calităţii. Aceasta garantează bunul mers al afacerii – dar nu “într-un fel sau altul”, ci
conform planificării “conştiente”.
 
1.2. Factorii de succes ai unui sistem de managementul calităţii
Managementul calităţii este eficient atunci când funcţionează în practică – ca teorie rămâne fără efect.
Managementul calităţii este o problemă colectivă. Conducerea firmei este responsabilă pentru crearea
premiselor procesului de îmbunătăţire a calităţii, ea însăşi trebuie să participe actic în acest proces, şi
să stimuleze totodată implicarea tuturor angajaţilor.
Toţi angajaţii participă la asigurarea unei calităţi superioare şi la menţinerea ei pe termen lung în
cadrul tuturor proceselor. Fiecare trebuie să se implice în realizarea acestor deziderate. Fiecare
trebuie să ştie şi să poată descrie în ce constă activitatea sa. Fiecare poate să facă propuneri de
schimbări raţionale în cadrul locului său de muncă.
În esenţă, orice firmă urmăreşte să ofere şi să vândă produse clienţilor (mărfuri sau servicii). Aceste
produse se confruntă cu cerinţele de calitate ale clientului. Calitatea produsului este bună atunci când
se conformează cerinţelor referitoare la fiecare dintre caracteristicile sale. Pentru a atinge o calitate
bună a produselor, a obţine profit şi a urmări realizarea altor obiective (de exemplu satisfacţia
angajaţilor, protecţia mediului, suportabilitate socială) este necesară o sistematică eficientă, un sistem
de management.
Managementul calităţii constă în planificarea şi implementarea tuturor măsurilor necesare pentru
modelarea produselor şi proceselor dintr-o întreprindere, astfel ca cerinţele tuturor grupelor implicate
(clienţi, furnizori, angajaţi, acţionari) să fie satisfăcute.
Evident, această sarcină nu este uşoară. De aceea, pentru realizarea ei este nevoie de un sistem
performant şi inteligent – un sistem de managementul calităţii.
Un sistem de managementul calităţii constă dintr-o structură organizaţională, din metodele,
procedurile şi resursele necesare pentru satisfacerea cerinţelor calităţii.
Conceptele cheie ale managementului calităţii sunt următoarele:

 orientarea către client – fiecare angajat din întreprindere trebuie să ştie cum şi în ce
măsură îşi poate aduce contribuţia la creşterea gradului de satisfacţie a clientului. Cu cât
cerinţele clienţilor sunt mai bine reflectate în cadrul sistemului de managementul calităţii,
cu atât contribuţia sistemului la succesul firmei va fi mai mare.
 claritatea politicii calităţii – cu cât conducerea firmei va formula mai clar şi mai exact
sarcinile şi obiectivele, cu atât procesele vor putea fi organizate mai eficient.
 tructurarea sistematică şi eficientizarea proceselor de muncă – accentul cade pe
“sistematic”, fără de care ne vom confrunta cu procese incomplete, neconcordanţe şi în
cele din urmă cu calitatea nesatisfăcătoare a produselor şi serviciilor.
 implicarea angajaţilor – de multe ori, angajaţii renunţă să semnaleze problemele
existente. Managementul calităţii trebuie să adopte o poziţie în care orice angajat trebuie
încurajat să semnaleze erorile şi disfuncţionalităţile chiar dacă nu are o propunere
concretă de remediere. Ulterior se va lucra în comun la găsirea unei soluţii.
 adaptarea flexibilă a sistemului de managementul calităţii la noi exigenţe – un
sistem optim de managementul calităţii este conceput pentru situaţia particulară a firmei
dintr-un anumit moment. Firesc, sistemul trebuie astfel elaborat încât să permită în orice
moment o adaptare flexibilă la noi exigenţe. Managementul calităţii este un proces viu.
Nici elementele, nici structura sistemului nu trebuie să se transforme în impedimente.
 comunicarea deschisă pe tema procesului de îmbunătăţire a calităţii – implicarea
tuturor angajaţilor în acest proces presupune completa lor informare. Angajaţii trebuie să
primească numai informaţiile de care au nevoie pentru a-şi îndeplini optim sarcinile.
Trebuie purtate dicuţii deschise cu toţi angajaţii despre punctele tari şi punctele slabe ale
proceselor, căutând răspuns la întrebarea: “ce îmbunătăţiri se pot aduce?”.

1.3. Orientarea către client prin managementul calităţii

1.3.1. Ce este un client?
“Nu clientul depinde de noi, ci noi depindem de el. Clientul este cea mai importantă persoană pentru
organizaţia noastră, indiferent dacă vine personal la noi sau ne scrie, sau telefonează, sau aşteaptă
un răspuns. Un client nu este un element exterior, ci o parte vie a afacerii noastre. Nu noi îi facem o
favoare servindu-l, ci el ne face o favoare, pentru că ne dă ocazia să-l servim. Clientul nu ne întrerupe
atunci când muncim, el este chiar scopul şi sensul activităţii noastre. Clientul este o persoană care ne
comunică dorinţele sale. Misiunea noastră este să-i împlinim aşteptările: menţinerea unui standard
înalt de calitate şi service, consiliere excelentă şi furnizarea de informaţie completă. Un client este şi
rămâne un client”[1].
Redacţia publicaţiei MARKETING JOURNAL a formulat aceste principii şi le-a afişat în salonul de
primirea clienţilor al unui distribuitor de automobile din Hamburg. Panoul cu aceste inscripţii este în
permanenţă vizibil, atât de către clienţi cât şi de către angajaţi. Cu zece ani în urmă întreprinzătorul
hamburghez Bodo Luder, pornind de la articolul din MARKETING JOURNAL a formulat misiunea
firmei sale. O misiune care este astăzi mai actuală ca oricând.
Acest exemplu ilustrează faptul că o organizaţie îşi găseşte raţiunea de a exista numai atunci când
produsele şi serviciile sale satisfac nevoile clienţilor, clientul stă în centrul tuturor eforturilor
organizaţiei. În fine, o firmă fără clienţi nu poate exista.
Dar este într-adevăr clientul pretutindeni rege? Nu numai disputa actuală în problema orarului
magazinelor ne dă motive să ne îndoim de aceasta, dar şi terminologia folosită în unele branşe pune
în lumină adevărata poziţie a clientului: în sectorul bancar “se acordă” un împrumut, în sectorul public
se prelucrează cererea unui cetăţean, solicitarea de informaţii despre stadiul prelucrării ei fiind fireşte
neavenită.
Cine vrea să supravieţuiască în concurenţa acerbă de astăzi, este constrâns să acorde clienţilor
actuali şi potenţiali un rol central în strategiile sale. Jacque Horovitz a prezis că, mai devreme sau mai
târziu, toate întreprinderile care vor uita acest principiu elementar vor dispărea. Contrar convingerii
multor directori de firmă, nu clientul este cel care trebuie să se adapteze firmei, ci firma trebuie să se
adapteze profilului clientului. Pentru fiecare leu care se investeşte cu scopul de a atrage un nou client,
trebuie să se analizeze dacă investiţia duce la mărirea gradului de satisfacţie al clientului.
 
1.3.2. Relaţia client – firmă
Problema care se pune este ce instrumente şi resurse pot fi folosite în implementarea în întreprindere
a unei strategii de orientare către client.
În timp ce unele întreprinderi încearcă să se apropie de client adoptând soluţii izolate, ca
managementul reclamaţiilor, managementul propunerilor sau instruirea personalului departamentului
de service, altele preferă abordări esenţial diferite. Ele doresc nu numai să asigure un service de
prima mână, ci să-şi orienteze întreaga organizare către client. În prim plan nu vom mai găsi calitatea
produselor sau a serviciilor, ci o reţea de procese care face posibilă satisfacerea eficientă a dorinţelor
clienţilor.
Sloganuri ca TQM (Total Quality Management), BPM (Business Precess Reengeneering) sunt astăzi
pe buzele tuturor. Două lucruri sunt importante în toate aceste strategii: proiectarea optimă şi
documentarea procedurilor, pe de o parte, şi implicarea tuturor angajaţilor în procesul de organizare şi
decizie, pe de altă parte. În acest punct al discuţiei se pune întrebarea, cum se poate crea în mod
structurat un astfel de sistem. Pericolele unei abordări neplanificate constau pe de o parte în căderea
în patima acţiunii, care conduce fie la birocraţie (exces de reglementări), fie la reglementări
incomplete, ce pot fi interpretate diferit, iar pe de altă parte în neputinţa de a crea un sistem unitar,
rămânând a ne limita la soluţii izolate. Toate aceste inconveniente pot fi evitate prin utilizarea ca
instrument de lucru a seriei de standarde ISO 9000.
În timp ce ghidurile seriei de standarde explică cum poate fi implementat un sistem, modelele conţin
elemente clare despre cum pot fi conduse şi “stăpânite” procesele dintr-o întreprindere.
Acum devine clar că seria de standarde ISO 9000 reprezintă un standard de sistem, care se
dovedeşte în mod esenţial de restul standardelor binecunoscute: ISO 9000 stabileşte norme pentru
organizarea structurii şi a proceselor unei întreprinderi, în timp ce standardele tehnice definesc detalii
ale produselor.
În prim – planul seriei de standarde ISO 9000 stă relaţia dintre firmă şi client. Ea ne oferă cadrul
pentru reglementarea anumitor compartimente ale întreprinderii. Sunt cerinţe minime care ne indică
“ce” trebuie făcut; transpunerea lor în practică, “cum” trebuie făcut, rămâne la atitudinea fiecărei firme.
Seria de standarde ISO 9000 este un mijloc pentru crearea unei baze unitare în cadrul întreprinderii.
Având această bază, întreprinderea poate să evolueze ulterior în direcţia unei filosofii Total – Quality
– Management (TQM).
 
1.4. Managementul calităţii pentru prestatorii de servicii
Seria de standarde reliefează  două aspecte importante pentru servicii: primul se referă la angajaţii
firmei. Calitatea serviciilor este în mare măsură dependentă de calificarea şi motivaţia acestora. Al
doilea aspect se referă la imposibilitatea verificării calităţii serviciilor, spre deosebire de produsele
materiale ale unei întreprinderi industriale. Nu există deci o posibilitate practică de a supune un
serviciu, înainte de a ajunge la client, unei încercări finale pentru a stabili dacă respectă standardele
de calitate dorite. De regulă, serviciul ajunge la client chiar în momentul prestării lui. Aceasta
înseamnă că eventualele erori sau abateri de la calitate nu pot fi corectate. Datorită faptului că o
inspecţie finală este foarte dificil de realizat, există pericolul ca doar clientul să fie cel care măsoară
ulterior calitatea serviciului.
În cadrul ghidurilor, standardul tratează aceste două puncte importante pentru servicii, care se
îndepărtează considerabil de recomandările şi cerinţele pentru întreprinderile productive.
Serviciile, care prin natura lor sunt imateriale iar prestaţia lor are caracter individual, prezintă niveluri
diferite de calitate. Aceasta decurge nu numai din faptul că omul este principalul factor implicat, ci şi
din inexistenţa unor etaloane pentru procesele prestării de servicii. Un nivel unitar de calitate nu poate
fi atins, întrucât gradul ridicat de subiectivitate şi incertitudine fac ca procesele să fie nereproductibile.
Pe lângă individualitate, serviciile se caracterizează şi printr-o mare susceptibilitate de a conţine erori.
Adeseori, erorile nu mai pot fi corectate ulterior. O tunsoare nereuşită la frizer poate fi în cel mai bun
caz puţin retuşată.
Cu cât întinderea în timp a serviciului este mai mare, cu atât creşte probabilitatea existenţei unor
deficienţe. O scurtă discuţie cu funcţionara de la ghişeul unei bănci despre modalităţile efectuării unui
virament în străinătate prezintă mai puţine surse de erori decât un proiect de consultanţă cu o durată
de 2 ani. Şi ceea ce face şi mai deficilă evaluarea serviciilor este numărul de zece ori mai mic al
caracteristicilor vizibile comparativ cu un produs material.
Principiul este calitate din primul foc. Pentru a se asigura un nivel unitar al calităţii, procesele trebuie
astfel concepute, încât să fie reproductibile. Pe de altă parte, logistica trebuie să anticipeze şi când
este posibil să împiedice apariţia erorilor.
Seria de standarde ISO 9000 poate fi utilizată ca instrument de lucru pentru atingerea acestor
deziderate prin implementarea unei strategii personale de calitate. Deşi la origine seria de standarde
a fost gândită pentru utilizatorii din domeniul tehnic, cu ceva creativitate şi fantezie pot beneficia de
avantajele ei şi firmele prestatoare de servicii.
1.5. Caracterizarea standardelor din familia ISO 9000
1.5.1. Importanţa standardelor ISO 9000
Standardizarea este o activitate aflată în relaţie directă cu asigurarea calităţii. Standardele trebuie
actualizate periodic pentru a răspunde cerinţelor şi exigenţelor societăţii privind asigurarea calităţii.
Standardele care răspund cel mai bine cerinţelor armonizării şi globalizării internaţionale sunt cele
elaborate de Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO). La ora actuală, ISO a creat mai multe
grupuri de standarde după cum urmează :
Standarde terminologice – reprezentând practic glosare de termeni din domeniul calitologiei
(reamintim că EOQ – Organizaţia Europeană pentru Calitate, a editat câteva glosare proprii în acest
domeniu, în mai multe limbi, inclusiv în limba română);
Standarde generale – dedicate în mod deosebit aspectelor manageriale ale calităţii
(cum este celebra serie ISO 9000);
Standarde metodologice – datorită caracterului lor specific, pot fi clasificate în:
–          Standarde privind asigurarea metrologică şi colectarea datelor de măsurare;
–          Standarde privind verificarea calităţii loturilor de produse (în bucăţi, vrac etc);
–          Standarde privind controlul proceselor de fabricaţie;
–          Standarde privind metodele statistice (de exemplu, cunoscuta serie ISO “Interpretarea
statistică a datelor” elaborată de TC 69 – Comitetul Tehnic Nr. 89 al ISO);
Standarde privind fiabilitatea produselor.
Se poate afirma că această evoluţie spectaculoasă este strâns legată de adoptarea şi de succesul
fără precedent pe plan internaţional al normativelor din seria ISO 9000, una dintre cele mai
mediatizate serii de normative dintre cele elaborate de către Organizaţia Internaţională de
Standardizare (ISO). De mai bine de 50 de ani, ISO a fost motorul care a susţinut industria, comerţul
şi tehnologia, totul traducându-se în elaborarea standardelor voluntare.
De la publicarea în 1987 a standardelor ISO 9000, urmată la aproape 10 ani de ISO 14000,
standardele ISO referitoare la sistemele de management al calităţii şi de managementul mediului au
intrat în afacerile de zi cu zi, în cadrul conducerilor companiilor din întreaga lume.
Astăzi, în peste 150 de ţări ale lumii au fost acordate certificate ISO 9000 şi un număr foarte ridicat
dintre acestea au adoptat standardele ISO 9000 drept standarde naţionale. “Secretele“ succesului
mondial al seriei ISO 9000 se pot descifra urmărind evoluţia în timp a acestora.
Publicarea standardelor din seria ISO 9000 în anul 1987 “Asigurarea calităţii”, ca şi a standardului
corespunzător de terminologie în domeniul calităţii – ISO 8402, a permis armonizarea la scară
internaţională a acestui domeniu important suscitând, de asemenea, impactul crescând al calităţii ca
factor primordial în comerţul internaţional.
Seria ISO 9000 a fost publicată în timp util, pentru a răspunde aşteptărilor crescânde în ceea ce
priveşte standardizarea internaţională în sfera calităţii şi generalizarea adoptării programelor de
certificare a sistemelor calităţii de către terţi.
Seria ISO 9000/2000 “Managementul calităţii” cuprinde un ansamblu complet de concepte şi directive
generale aplicabile în conducerea calităţii împreună cu mai multe modele referitoare la condiţiile de
asigurare a calităţii.
Diferenţele majore dintre standardele publicate în 1987 şi cele publicate în 2000 se regăsesc mai jos:

 Trecerea de la “Asigurarea calităţii” la “Managementul calităţii”;

 Clientul a devenit punctul central al managementului calităţii;
 Abordarea procesuală, clientul fiind centrul întregii activităţi.

În cadrul actualizării din 2000 a standardelor internaţionale din familia ISO 9000, s-a avut în vedere
asigurarea unei mai bune adaptări la cerinţele diferitelor categorii de utilizatori, astfel încât aceste
standarde să devină un instrument eficient pentru creşterea capacităţii concurenţiale a organizaţiilor
prin :

 Definirea unui singur model de asigurare externă a calităţii;

 Definirea unui model de asigurare internă a calităţii orientat TQM;
 Structurarea elementelor sistemului calităţii în cadrul ambelor modele potrivit ciclului
PEVA (planifică – execută – verifică – acţionează);
 Orientarea politicii calităţii către îmbunătăţirea continuă a proceselor organizaţiei şi
rezultatele acestora, asigurându-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale
organizaţiei, în cadrul politicii sale generale;
 Asigurarea unui sistem informaţional eficient, care să permită şi îmbunătăţirea continuă
a rezultatelor obţinute;
 Accentul se va pune pe eficacitatea proceselor, în mai mare măsură, decât pe
documentarea acestora;
 Facilitarea procesului de autoevaluare a măsurii în care sunt îndeplinite cerinţele
prevăzute de standardele ISO 9000;
 Asigurarea unei compatibilităţi sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la
managementul de mediu;
 Revizuirea şi îmbunătăţirea calităţii standardelor din familia ISO 9000 a avut în vedere
compatibilizarea acestora cu TQM, astfel încât, cele patru standarde de bază pentru
implementarea sistemului calităţii sunt:

–          ISO 9000: Sisteme de management al calităţii – Principii fundamentale şi vocabular –

actualizat în 2005;
–          ISO 9001: Sisteme de management al calităţii – Cerinţe;
–          ISO 9004: Sisteme de management al calităţii – Linii directoare pentru îmbunătăţirea
performanţei;.
–          ISO 19011: Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi de mediu
– Ghid de auditare a sistemelor calităţii; (care a înlocuit standardul ISO 10011)
Standardul ISO 9000:2006 Sisteme de management al calităţii – Principii fundamentale şi
vocabular are drept scop stabilirea unui punct de pornire pentru înţelegerea standardelor din această
familie, pentru că defineşte terminologia utilizată în cadrul tuturor standardelor din seria ISO 9000.
Standardul ISO 9001: Sisteme de management al calităţii – Cerinţe este singurul standard care se
utilizează pentru certificarea sistemelor de management al calităţii şi constituie baza referenţială
pentru evaluarea aptitudinii organizaţiei de a îndeplini cerinţele clientului.
Standardul ISO 9004: Sisteme de management al calităţii – Linii directoare pentru
îmbunătăţirea performanţei are ca scop furnizarea liniilor directoare pentru îmbunătăţirea continuă a
sistemului de management al calităţii în beneficiul tuturor părţilor interesate prin creşterea satisfacţiei
clientului.
Din prezentarea scopului acestor standarde din familia ISO 9000:2006 rezultă că managementul
calităţii totale ocupă poziţia centrală în cadrul strategiei organizaţiei de a realiza produse de calitate.
În plus, trebuie remarcat şi faptul că, în conformitate cu politica Comitetului Tehnic ISO 176,
standardele din seria ISO 9000 sunt deosebit de dinamice, ele fiind îmbunătăţite în mai multe rânduri
prin revizii succesive.
Standardul ISO 9001: 2006 arată, într-o nouă accepţiune, că asigurarea calităţii este “parte a
managementului calităţii” concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi
îndeplinite”.
 
1.5.2. Sisteme de management al calităţii în abordarea standardului ISO 9001/2001
Noul Standardul Internaţional ISO 9001:2001 – Sisteme de management al calităţii – Cerinţe, este
singurul standard care se utilizează pentru certificarea sistemelor de management al calităţii şi
constituie baza referenţială pentru evaluarea aptitudinii organizaţiei de a îndeplini cerinţele clientului.
Acesta a fost elaborat de Comitetul Tehnic ISO/TC 176 “Quality Management and Quality assurance”,
Subcomitetul 2, ”Quality Systems”. Transpunerea ca standard european a fost condusă de Centrul de
Management CEN (CMC) cu asistenţă CEN/BT WG 107.
În definirea structurii standardului ISO 9001:2001, se prevăd următoarele aspecte:
– adaptarea eficace la cerinţele diferitelor categorii de utilizatori, orientată în
principal spre domeniul industrial;
– asigurarea flexibilităţii necesare pentru ca standardul să poată fi aplicat în egală măsură, în
întreprinderile mici şi mijlocii;
– integrarea activităţilor corespunzătoare tuturor funcţiilor organizaţiei în sistemul calităţii acesteia, de
la identificarea cerinţelor clienţilor până la realizarea obiectivelor stabilite;
– definirea elementelor sistemului de management al calităţii, cu accent pe prevenire, promovarea
unor relaţii de parteneriat cu clienţii, instruirea şi motivarea personalului, evaluarea rezultatelor
obţinute şi identificarea unor soluţii de îmbunătăţire a proceselor;
– facilitarea evaluării performanţelor obţinute în desfăşurarea proceselor, a eficienţei sistemului de
management al calităţii;
– asigurarea compatibilităţii cu modelul de asigurare internă, oferit de noua variantă a standardului
ISO 9004, pentru facilitarea implementării principiilor TQM promovate de acesta din urmă;
– asigurarea compatibilităţii cu modelele de sistem de management de mediu, în principal cu cel
propus de standardul ISO 14001.
ISO 9001:2001 consideră că proiectarea şi implementarea unui sistem de management al calităţii al
unei organizaţii sunt influenţate de necesităţi diferite, de obiective specifice, de produsele pe care le
furnizează, de procesele utilizate şi de mărimea şi structura organizaţiei. Acest standard poate fi
utilizat atât de părţi interne şi externe, inclusiv de organismele de certificare, pentru a evalua
capabilitatea organizaţiei de a satisface cerinţele clientului, de reglementare sau ale organizaţiei
însăşi. Specific acestui standard este adoptarea unei abordări bazate pe proces în dezvoltarea,
implementarea şi îmbunătăţirea eficacităţii sistemului de management al calităţii, în scopul creşterii
satisfacţiei clientului prin îndeplinirea cerinţelor acestuia.
Când este utilizată în cadrul unui sistem de management al calităţii, o astfel de abordare accentuează
importanţa pentru următoarele aspecte de importanţă majoră : înţelegerea şi satisfacerea cerinţelor ;
necesitatea de a considera procesele în funcţie de valoarea adăugată ; obţinerea de rezultate în ceea
ce priveşte performanţa şi eficacitatea procesului ; îmbunătăţirea continuă a proceselor pe baza
măsurărilor obiective.
Elementele sistemului de management al calităţii în noua variantă sunt diferite faţă de ediţia trecută a
standardului. Astfel, această nouă variantă este realizată potrivit ciclului PEVA (Planifică-Execută-
Verifică-Acţionează) sau PDCA (Plan-Do-Check-Act), indicând succesiunea firească a etapelor care
trebuie parcurse pentru implementarea sistemului de management al calităţii şi pentru menţinerea
eficacităţii acestuia, prin îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor pe care le implică un asemenea
sistem. În acest scop, se propune ca elementele sistemului de management al calităţii să fie
structurate pe patru domenii:

 responsabilitatea conducerii;
 managementul resurselor;
 managementul proceselor;
 evaluare, analiză şi îmbunătăţire.

Modelul unui sistem de management al calităţii bazat pe proces ilustrează rolul semnificativ pe care
clienţii îl joacă în definirea cerinţelor ca elemente de intrare în sistem. ISO 9001:2001 se coroborează
mai bine cu alte sisteme de management prezentate în standarde ISO. De exemplu, acest standard
este aliniat cu standardul ISO 14001:1996
oferind utilizatorilor mai multe oportunităţi. ISO 9001:2001 permite unei organizaţii să-şi alinieze sau
să-şi integreze propriul sistem de management al calităţii cu cerinţele sistemului de management cu
care este corelat.
Procesele necesare pentru sistemul de management al calităţii menţionate trebuie să includă
procesele activităţilor de management, de asigurare a resurselor, de realizare a produsului şi de
măsurare.
 
1.5.3. Analiza cerinţelor sistemului de management al calităţii prevăzute în ISO 9001/2001
Standardele din familia ISO 9000 nu definesc în mod explicit termenul de “element” al sistemului
calităţii dar prevăd prin modul de abordare prezentat necesitatea documentării acestor elemente.
În standardul nou, aceste elemente sunt regăsite sub denumirea de “cerinţe”. Potrivit opiniilor
exprimate de specialiştii în domeniu, elementele/cerinţele sistemului calităţii pot fi grupate în două
categorii : elemente/cerinţe de conducere şi elemente/cerinţe de desfăşurare.
a) Elemente/cerinţe de conducere a sistemului de management al calităţii (vezi figura 1.2.) reprezintă
sarcinile care revin în mod direct managementului organizaţiei în asigurarea calităţii. Din această
categorie fac parte:
– politica organizaţiei în domeniul calităţii;
– responsabilităţile şi autoritatea în domeniul calităţii;
– documentaţia sistemului calităţii;
– informarea privind sistemul de management al calităţii.
 
 
Figura 1.2. Elemente de conducere a sistemului de management al calităţii
 
b) Elementele/cerinţe de desfăşurare a sistemului de management al calităţii care sunt reprezentate
de:
– elemente legate nemijlocit de producţie : asigurarea calităţii în planificare, dezvoltare, aprovizionare,
fabricaţie;
– elemente ajutătoare ale producţiei (ale planificării şi realizării produselor) : asigurarea în păstrarea
produsului (în manipulare, depozitare, transport), în stabilirea şi ţinerea sub control a mijloacelor de
verificare şi în documentaţia referitoare la calitate;
– elemente care se referă la defecte – neconformităţi : ţinerea sub control a produsului neconform,
acţiuni corective;
– elemente referitoare la utilizarea produsului.
Conform Standardului ISO 9001 : 2001 ”organizaţia trebuie să stabilească, să documenteze, să
implementeze şi să menţină un sistem de management al calităţii şi să îmbunătăţească continuu
eficacitatea acestuia în conformitate cu cerinţele acestuia”. În acest sens, organizaţia trebuie :
a) să identifice procesele necesare sistemului de management al calităţii şi aplicarea acestora în
întreaga organizaţie (indiferent de tipul, mărimea şi produsul furnizat);
b) să determine succesiunea şi interacţiunea acestor procese;
c) să determine criteriile şi metodele necesare pentru a se asigura că atât operarea cât şi controlul
acestor procese sunt eficace;
d) să se asigure de disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru a susţine operarea şi
monitorizarea acestor procese;
e) să monitorizeze, să măsoare şi să analizeze aceste procese şi
f) să implementeze acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi îmbunătăţirea continuă a
acestor procese.
Noul standard ISO 9001/2001 a adus modificări mai multor elemente care existau în vechile ediţii.
Printre acestea amintim:
– politica în domeniul calităţii (Angajamentul managerului 5.1 + Politica referitoare la calitate 5.3 +
Obiectivele calităţii 5.4.1.):
– politica angajament pentru îmbunătăţire continuă, cadru pentru stabilire a obiectivelor a obiectivelor
la niveluri relevante, comunicată, ţinută sub control.
– comunicarea importanţei de a respecta cerinţele legale şi ale clientului.
– obiectivele la nivel operaţional să fie cuantificabile.
– organizarea în domeniul calităţii (Responsabilitate autoritate şi comunicare 5.5. + Resurse 6.1. şi
6.2.1. + Reprezentantul managementului 5.5.2.)
– comunicarea funcţiilor , relaţiilor, responsabilităţilor, competenţelor; nu se mai cere explicit libertate
organizatorică pentru inspectori
– alocare promptă de resurse pentru implementarea şi îmbunătăţirea proceselor din SMC,
satisfacerea clientului; facilităţi pentru realizarea conformităţii produsului.
– instruire (Instruire 6.2.2.):
– angajaţii conştientizaţi privind relevanţa şi importanţa activităţii şi asupra contribuţiei lor la atingerea
obiectivelor
– sistemul calităţii (Sistem de management al calităţii – cerinţe generale 4.1. + Manualul calităţii
4.2.2.)
– îmbunătăţire continuă a sistemului de management al calităţii
– şase proceduri documentate cerute explicit de ISO 9001/2001 + documentele cerute pentru ca
organizaţia să se asigure de operarea efectivă şi ţinerea sub control a proceselor sale (4.2.3. –
Controlul documentelor, 4.2.4. – Controlul înregistrărilor, 4.2.6. – Acţiuni preventive, 4.2.7. – Acţiuni
corective).
Elementele sistemului de management al calităţii prezentate au la bază standardul ISO 9001:2001,
servind organizaţiilor la implementarea şi îmbunătăţirea continuă a sistemelor de management al
calităţii.