Metodologii manageriale

Capitolul I : Metodologia de reproiectare a sist de management al organizatiei

1. Etapele reproiectarii manageriale: Reproiectarea sistemului de managemtn al organizatiei se realizaeaza in concordanta cu un scenariu metodologic structurat in urmatoarele etape si faze: a) Diagnosticarea viabilitatii economice manageriale (Analiza diagnostic) b) Realizarea strategiei organizatiei (Proiectia viitorului organizatiei) c) Reproiectarea propriu-zisa: Reproiectarea sistemului metodologico-managerial Reproiectarea sistemului organizatoric Reproiectarea sistemului decizional Reproiectarea sistemului informational d) Implementarea sistemului managerial perfectionat e) Controlul si evaluarea noului sistem managerial

2. Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

A. Definire si caracteristici Diagnosticarea, ca metoda manageriala, consta in analiza organizatiei utilizand un instrumentar stiintific adecvat in vederea identificarii cauzale a punctelor forte si slabe si formularii unor recomandari pentru amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a acesteia. Diagnosticarea se prezinta intr-o tripla ipostaza: a) este o METODA de management, componenta a sistemului metodologicomanagerial b) este o ETAPA de debut intr-un studiu complex de reproiectare manageriala c) este o MODALITATE DE FUNDAMENTARE a strategiei Principalele caracteristici ale diagnosticarii: caracter post-operativ: diagnosticarea se axeaza pe analiza unei perioade incheiate din viata organizatiei (adesea ultimii 2-3 ani) caracter anticipativ (previzional): pe baza diagnosticarii se proiecteaza strategia organizatiei caracter multidisciplinar: diagnosticarea implica cunostinte din domenii foarte variate (economice, juridice, tehnice, manageriale etc.) complexitate deosebita : implica nu numai diferite tipuri de analize, dar si sintetizarea unor aspecte pozitice si negative si formarea unor recomandari abordarea cauzala a punctelor forte si slabe: dagnosticarea necesita nu numai enumerarea punctelor slabe si forte, ci si descoperirea cauzelor ce le-au generat.

B. Tipologia diagnosticarilor Clasificare: a. In functie de sfera de cuprindere: diagnosticare globala : realizata la nivelul organizatiei, in ansamblul sau diagnosticare partiala: realizata la nivelul unor componente procesuale (pe functiuni sau pe activitati) sau la nivelul unor componente structurale (compartimente) b. In functie de pozitia elaboratorilor studiului: Autodiagnosticare : realizata de specialisti numai din interiorul organizatiei - avantaj: Obtinerea de catre specialisti a tuturor informatiilor relevante pentru realizarea studiului, intrucat acestia cunosc foarte bine domeniul respectiv; - dezavantaj: Subiectivismul elaboratorilor studiului Diagnosticarea propriu zisa: realizata de specialisti numai din exteriorul organizatiei avantaj: realizarea studiului conform unei metodologii riguroase dezavantaj: Cunosterea uneori imposibila a domeniului/ organizatiei pentru care se realizeaza studiul Mixta: realizata de echipe de specialisti atat din interiorul, cat si din exteriorul organizatiei

C. Metodologia diagnosticarii: Etapa I : Pregatirea diagnosticarii necesita abordarea urmatoarelor aspecte: 1. Stabilirea obiectivelor studiului 2. Stabilirea echipei care realizeaza studiul 3. Definirea sarcinilor, competentelor si a responsabilitatilor fiecarui membru din echipa de diagnosticare 4. Precizarea unor termene intermediare si finale pentru realizarea studiului 5. Precizarea resurselor Etapa a II-a: Documentarea preliminara - repr faza de culegere de informatii, fiind necesare in principal 3 categorii de informatii: 1. Caracteristice tipologice ale organizatiei (prezentarea generala a organizatiei pentru care se realizeaza studiul): denumire, forma juridica, obiect de activitate, scurt istoric, furnizori, clienti, descrierea fluxului tehnoclogic, caracteristici ale relatiilor cu organismele financiar-bancare etc. 2. Situatia economico-financiara : evidentiata prin 2 categorii de indicatori:

cantitativi (de volum), care pot fi: de eforturi (ex. Nr de salariati, cheltuieli totale.si pe categorii, active imobilizate) de efecte (ex. Cifra de afaceri, productie, rezultatul exercitiului ) cantitativi (de eficienta) : se determina ca raport intre un indicator cantitativ de efecte si unul de eforturi sau invers Eficienta = Efect / Efort (max) Eficienta = Efort / Efect (min)

Indicatorii care reflecta situatia economico-financiara se preiau din documentele contabile ale organizatiei (bilant, CPP, Anexe la bilant). Situatia economico-financiara a organizatiei trebuie evidentiata pe o perioada de 2-3 ani, astfel incat sa poata fi realizata o analiza in dinamica a indicatorilor economico-financiari. 3. Situatia manageriala: necesita prezetarea sistemului de management prin prisma celor 4 componente ale sale: i) Sistemul organizatoric: a. prezentarea sistemului categorial de obiective b. Descrierea functiunilor si activitatilor realizate in cadrul organizatiei c. Prezentarea numarului de niveluri ierarhice d. descrierea principalelor tipuri de relatii organizatorice e. prezentarea ponderilor ierarhice medii f. prezentarea documentelor organizatorice (ROF, fisa de post, descrieri de posturi, organigrama) ii) Sistemul decizional: a. Succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup: Decidentul = persoana sau grupul de persoane care, in virtutea sarcinilor, atributiilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise postului adopta o decizie intr-o situatie data Decidentul individual = orice manager din cadrul organizatiei, indiferent de esalonul ierarhic la care este amplasat Decidentii de grup = reprezentati in principal prin organismele participative de management (AGA, consiliul de administratie) b.Prezentarea listei cu deciziile adoptate de catre decidenti. iii) Sistemul informational a.Prezentarea informatiilor si situatiilor informationale vehiculate in cadrul organizatiei b. Descrierea fluxurilor si circuitelor informationale si reprezentarea grafica a acestora c. Prezentarea procedurilor informationale si a mijloacelor de tratare a informatiei d. Identificarea si descrierea deficientelor informationale

iv) Sistemul metodologico-managerial a.Prezentarea metodelor sistemelor si tehnicilor de management utilizate b. Descrierea scenariului metodologic de utilizare a acestora Etapa a III-a: Identificarea simptomelor semnificative 1. Analiza viabilitatii economice 2. Analiza viabilitatii manageriale 3. Identificarea simptomelor semnificative

1. Analiza viabilitatii economice necesita interpretarea in dinamica (comparand evolutia indicatorilor din mai multe perioade) a situatiei economico-financiare a organizatiei respective; - principalele tipuri de analize sunt: Analiza potentialului intern: presupune analiza potentialului uman si analiza potentialului material Potentialul uman poate fi analizat atat din punct de verede calitativ, cat si Cantitativ. Din punct de vedere cantitativ, se analizeaza evolutia numarului de personal, iar din punct de vedere calitativ, principalul indicator analizat este productivitatea muncii. Analiza potentialului uman poate fi realizat si prin realizarea unor corelatii intre principalii indicatori economico-financiari. 2 dintre acestia sunt de ordin cantitativ (ICA=>INS), iar una este de ordin calitativ (IWm=>IS) -

ICA/ INS => IF /INS

W S

- daca Iw< Is rezulta cresc CTM, rezulta cresc preturile, rezulta scade puterea de cumparare, rezulta o noua crestere a salariilor CT=Cmat+Csal CTM=CT/Q Pret=CTM+Profit unitar Scaderea pretului de cumparare=M/Pret I - analiza potentialului natural poate fi realizata de asemenea din punct de edere cantitativ (imobilizari corporale, stocuri, mijloace fixe, active circulante), cat si calitativ (durata de recuperare a creantelor <= 30 zile, viteza de rotatie a stocurilor).

2. Analiza rentabilitatii - se realizeaza din punct de vedere cantitativ prin analiza evolutiei profitului, iar din punct de vedere calitativ prin ratele de rentabilitate: Rata rentabilitatii COST (a fondurilor consumate) = Pr/CT *100 Rata rentabilitatii ACTIVELOR (a fondurilor avansate) = Pr/AT *100 Rata rentabilitatoo COMERCIALE (a veniturilor) = Pr/VT *100

3. Analiza sistemului de management - Presupune investigarea celor 4 subsisteme manageriale a) analiza subsistemului metodologico-managerial: - sunt investigate de o maniera complexa sistemele, metodele si tehnicile de management utilizate in cadrul firmei atat din punct de vedere constructiv, cat si functional b) analiza subsistemului decizional: - se analizeaza decidentii, echilibrul si rationalitatea atributiilor si sarcinilor diferitilor decidenti individuali sau de grup, ponderile diferitelor decizii in functie de o serie de criterii, dar si de gradul de dezvoltare al mecanismelor decizionale utilizate (metode si tehnici de luare a deciziilor) c) analiza subsistemului informational: - urmareste o serie de aspecte: o analiza documentelor informationale, inclusiv a machetelor pentru principalele documente o analiza fluxurilor informatice cu ajutorul diagramelor Flow-Chart redundanta = inregistrarea a nei informatii din mai multe surse . Nu este sinonim cu supraincarcarea. o analiza prin prisma principalelor principii informatice o analiza sistemului informatic d) analiza subsistemului organizatoric - analiza structurii angajatilor dupa criterii precum gradul de pregatire, vechime, sex - analiza activitatii din firma - analiza corelatieie dintre sistemul categorial de obiective si activitatile firmei - analiza prin prisma principiilor organizatorice - analiza principalelor documente organizatorice (organigrama, ROF, fisa de post)

Etapa a IV-a: Identificarea cauzala a principalelor puncte forte ale firmei Nr.crt. Puncte forte Cresterea gradului de motivare a salariatilor Termen de comparatie Cauze Efecte Observatii

Cresterea Retragerea productivitatii de pe piata a unui concurent

Etapa a V-a: Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe

- nerespectarea parametrului calitativ - supraincarcarea cu sarcini a managerului - lipsa de interes - neimplicarea din partea subordonatilor - scaderea competitivitatii pe piata

punct slab cauza cauza cauza efect

Etapa a VI-a: Formularea unor recomandari de amplificare a viabilitatii economicofinanciare si manageriale Nr. Crt. Recomandare Cauze vizate Efecte asteptate Observatii

Cap 2: Metodologia de realizare a strategiei

Metodologia de realizare a strategiei cuprinde 3 faze: fundamentarea elaborarea control-evaluarea si implementarea

A. Fundamentarea strategiei:
-necesita abordarea a 2 catregorii de aspecte: premisele elaborarii strategiei modalitati de fundamentare Premisele elaborarii strategiei: - reprezinta cerinte care trebuiesc respectate in procesul de planificare strategica: ~ Luarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se afla organizatie (orice organizatie, ca si produsul, are un ciclu de viata alcatuit din 4 faze: lansare, crestere, maturitate si declin; in fiecare dintre acestea, caracteristicile constructive si functionale ale organizatiei sunt diferite si, in consecinta, tipul de trategie adoptat trebuie sa tina seama de acestea, adica sa fie in concordanta cu faza ciclului de viata. Astfel, daca luam in considerare criteriul dinamica obiectivelor, corelatiile dintre faza ciclului de viata si tipurile de strategii in functie de acest criteriu sunt urmatoarele: - in fazele de lansare si crestere se recomanda strategia de dezvoltare - in faza de maturitate se recomanda strategia de consolidare - in faza de declin se recomanda strategia de redresare) ~ Luarea in considerare a stake-holderilor. Stake-holder = factori endogeni

sau exogeni organizatiei interesati ca activitatea acesteia sa se deruleze in conditii de eficienta. - factori endogeni: salariati, sindicate, manageri, proprietarii, actionarii - factori exogeni: clienti, furnizori, banci, autoritatile publice locale si centrale ~ Asigurarea continuitatii procesului strategic . Elaborarea strategiei nu trebuie sa fie un proces izolat de etapa,ci un proces continuu, permanent, tendinta in managementul strategic pe plan mondial fiind de previzionare glisanta ~ Asigurarea flexibilitatii procesului strategic. Implementarea strategiei nu trebuie sa urmareasca identic operationalizarea continutului sau, ci trebuie sa fie un proces flexibil, in sensul ca strategia trebuie permanent actualizata, imbunatatita, in functie de schimbarile care intervin in interiorul organizatiei sau in mediul ei ambiant ~ Abordarea sistemica a stratebiei este determinata de urmatoarele considerente: - organizatia este un sistem deschis aflat in multiple relatii cu mediul ambiant - mediul ambiant al organizatiei este un sistem format din 8 categorii de factori: manageriali, economici, tehnici si tehnologici, socio-culturali, demografici, naturali, politici, juridici aflati in interdependenta ~ Transferul international de know-how managerial ~ Internationalizarea activitatilor economice

Modalitati de fundamentare: = studii care furnizeaza informatii pentru fundamentarea stiintifica a strategiei Principalele studii (modalitati de fundamentare) sunt: studiul de diagnosticare (ofera strategiei informatii referitoare la punctele forte si slabe ale organizatiei, dar si recomandarile pentru amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala) studiul de marketing (evidentiaza si ofera strategiei cerintele clientilor, preturi acceptate pe piata, cote parte de piata detinuta de organizatie, piete cu cele mai bune perspective pentru organizatie) studiu de prognoza (strategia nationala economica sau strategia de ramura, care cuprinde obiective nationale majore, resurse si surse de finantare, termene si avantajul competitiv national) studii ecologice (prevad cerintele de protejare a mediului ambiant)

B. Elaborarea strategiei:
a) Formularea misiunii organizatiei Misiunea se refera la scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza organizatia respectiva, precum si la conceptia, filosofia managementului, referitoare la modul de realizare a activitatilor.

Specificul misiunii este faptul ca reprezinta o enuntare de elemente necuantificabile. Misiunea trebuie sa cuprinda: - ce anume face organizatia (exprimarea sintetica a obiectului de activitate) - ce anume face ca aceasta organizatie sa fie unica (justificarea existentei) - care sunt detinatorii de interese si cum sunt luati in considerare (stake-holderi) - care sunt valorile organizatiei b) Precizarea obiectivelor strategiei Obiectivele strategice se stabilesc pe orizonturi mari de timp (3-5 ani) si se refera fie la ansamlul organizatiei, fie la componentele majore ale acesteia. Pentru a fi de calitate, obiectivele strateice trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte de rationalitate: - sa fie realiste (in concordanta cu potentialul organizatiei respective) - sa fie stimulatoare (sa incite la autodepasire) - sa fie mobilizatoare (sa prezinte importanta pentru stake-holderi) - sa fie comprehensibile (reale) c) Stabilirea optiunilor strategice si modalitatile de realizare a obiectivelor Opiunile strategice se stabilesc in functie de tipul de strategie adoptat. Cele mai utilizate sunt: - reproiectaea sistemului de management - perfectionarea pregatirii salariatilor - restructurarea - privatizarea - retehnologizarea - informatizarea d) Dimensionarea resurselor necesare In strategie se stabilesc 4 categorii de resurse: informationale umane financiare materiale

e) Stabilirea termenelor Termene = diferite momente intermediare sau finale, pentru realizarea obiectivelor si operationalizarea optiunilor strategice f) Stabilirea avantajului competitiv In opinia lui M. Porter, avantajul competitiv poate fi mai intai de reducere a costurilor si in al doilea rand de diferentiere. Sursa avantajului competitiv o reprezinta inovarea

g) Articularea tuturor componentelor strategiei intr-o strategie globala MISIUNEA.......................... Obiective strategice Optiuni strategice . . . . . . . . AVANTAJ COMPETTIV........................

Resurse . . . .

Termene . . . .

h) Realizarea strategiilor partiale Strategiile partiale pot fi delimitate fie structural (pe compartimente), fie din punct de vedere procesual (pe functiuni si activitati). De obicei, strategiile partiale se delimiteaza procesual pe functiuni, ceea ce duce la existenta a 5 strategii partiale: - Strategia de cercetare-desvoltare - Strategia comerciala - Strategia financiar-contabila - Strategia de productie - Strategia de resurse umane h) Realizarea politicii globale si a politicilor partiale Politica se deosebeste de strategie prin: orizontul de timp (mai mic pentru politica 0,5-2 ani si mai mare in cazul strategiei 3-5 ani) grad de detaliere (mai mare pentru politica si mai mic pentru strategie)

C. Implementarea, controlul si evaluarea

1. Pregatirea implementarii - are in vedere urmatoarele aspecte: a) Pregatirea climatului din cadrul organizatiei in vederea diminuarii rezistentei la schimbare din partea salariatilor si cresterii receptivitatii acestora fata de elementele inovatoare propuse prin strategie b) Asigurarea resurselor informationale, umane, financiare si materiale necesare punerii in aplicare a strategiei c) Modificarea culturii organizatiei d) Realizarea unui program cadru de implementare Program cadrul de implementare Nr. Crt. Actiuni Resurse Termene Initial Final Responsabil Executant

2. Reproiectarea sistemului de management conform cerintelor realizarii obiectivelor 3. Operationalizarea schimbarilor strategice previzionate 4. Controlul si evaluarea strategiei Prin control strategic se comensureaza rezultatele obtinute de salariati, iar prin evaluare se compara obiectivele previzionate cu realizarile obtinute

Caracteristici necesare procesului de realizare a strategiei

1. Caracter ITERATIV (realizarea strategiei necesita mai multe iteratii, actualizari, revizuiri, imbunatatiri, pana se obtine varianta cea mai buna a strategiei) 2. Caracter INTEGRATOR (procesul de realizare a strategiei integreaza intr-o conceptie unitara atat componentele strategiei, cat si ansamblul de decizii si actiuni prin care strategia se implementeaza) 3. Caracter PARTICIPATIV (pentru usurinta implementarii este necesara luarea in considerare a salariatilor inca din faza de fundamentare a strategiei)

Cap 3: Sistemul metodologico-managerial

- cuprinde totalitatea sistemelor, metodelor si tehnicilor de management utilizate in cadrul organizatiei in vederea cresterii eficientei si competitivitatii unei organizatii Sisteme de management: Managementul prin obiective Managementul prin proiecte Managementul prin exceptii Managementul pe produs Metode de management: delegarea sedinte metode de stimulare a creativitatii (brainstorming, sinectica, Philips 66, matricea descoperirilor etc) Tehnici de management: tabloul de bord I. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE 1. Definire si caracteristici:

Managementul prin obiective consta in stabilirea unui sistem de obiective la nivelul organizatiei, detalierea acestora pana la nivel de individ si corelarea recompenselor / sanctiunilor cu gradul de realizare al obiectivelor. Asadar, trinomul OBIECTIVE --> REZULTATE --> RECOMPENSE/SANCTIUNI Reprezinta esenta managementului prin obiective. 2. Principalele caracteristici: a) Dimensiunea manageriala: - Descentralizarea manageriala in interiorul organizatiei in conditiile aparitiei unor noi factori numiti CENTRE DE GESTIUNE care dispun de atributii, competente si responsabilitati superioare unei simple subdiviziuni organizatorice. b) Dimensiunea economica: - Utilizarea bugetului ca important instrument managerial c) Dimensiunea motivationala: - rezulta din corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare al obiectivelor d) Dimensiunea participativa: - Determinata de faptul ca atat la stabilirea obiectivelor cat si a celorlalte competente ale sistemului trebuie sa participe sefii centrelor de gestiune si salariatii din cadrul acestora

3. Componentele managementului prin obiective a) Sistemul de obiective: - Obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice si obiective fundamentale b) Programe de actiune: - Activitato specifice care trebuie realizate la nivelul fiecarui centru de gestiune in vedere realizarii obiectivelor c) Bugetele: - obiective, venituri, cheltuieli, rezultate Acestea se elaboreaza, lanseaza si executa atat la nivelul organizatiei, cat si la nivelul fiecarui centru de gestiune d) Instructiunile: - cuprind indicatii metodologice cu privire la modul de implementare a sistemului e) Calendare de termene: - momente intermediare si finale necesare atingerii obiectivelor

f) Metodele si tehnicile managementului utilizate pentru a facilita realizarea si implementarea managementului prin obiective

4. Metodologia managementului prin obiective (etape): Etapa 1.: se stabilesc obiectivele fundamentale ale organizatiei Etapa 2: se precizeaza celelalte categorii de obiective, care alaturi de obiectivele fundamentale formeaza sistemul de obiective Etapa 3: stabilirea celorlalte componente ale managementuli prin obiective: Pasul 1: delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune Centru de gestiune = componenta procesuala (functiune sau activitate) SAu componenta structurala (compartiment sau grupe de compartimente) la nivelul careia se lanseaza un buget de-a carei indeplinire va depinde cuantumul recompenselor / sanctiunilor salariatilor Centrele de gestiune pot fi delimitate in functie de 2 criterii: Criteriul procesual => centre de gestiune pe functiuni si activitati Criteriul structural-organizatoric => centre de gestiune pe compartimente sau grupe de compartimente

In practica, in functie de criteriul structural-organizatoric se identifica urmatoarele tipuri de centre de gestiune: De productie (sectii si ateliere de productie) De functionare (birouri si servicii) Din sfera activitatilor auxiliare Pasul 2: elaborarea si lansarea bugetelor Etapa 4: remodelarea subsistemelor organizatoric, informational si decizional conform cerintelor realizarii obiectivelor Etapa 5 : coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor Etapa 6 : evaluarea rezultatelor ssi recompensarea salariatilor in functie de rezultatele obtinute

4. Ghid de realizare a managementului prin obiective: Secventa 1: Se preiau din strategia organizatiei obiectivele fundamentale Secventa 2: Se contureaza sistemul categorial de obiective Secventa 3: Se elaboreaza bugetul general al organizatiei Secventa 4: Se delimiteaza si dimensioneaza centrele de gestiune Secventa 5: Se elaboreaza bugetele pe centre de gestiune Secventa 6: Se elaboreaza nivelul costului normat pe produs sau serviciu, luand in considerare atat cheltuielile directe (materii prime, materiale, salarii

directe) cat si cheltuieli proprii de functionare centrelor de gestiune Secventa 7: Se lanseaza bugetele pe centre de gestiune Secventa 8: Se realizeaza executia bugeta5ra, care presupune inregistrarea si transmiterea operativa a abaterilor fata de cheltuielile normate previzionate Secventa 9: Se completeaza machete specifice tabloului de bord destinat conducerii organizatiei care cuprind informatii referitoare la rezultatele obtinute din realizarea obiectivelor Secventa 10: Se determina cuantumul recompenselor / sanctiunilor materiale ce urmeaza a fi acordate salariatilor in functie de gradul de realizare a obiectivelor 5. Avantajele managementului prin obiective: 1. Asigura delimitarea si dimensionrea mult mai riguroasa a obiectivelor la nivel de componente procesuale si structurale 2. Permite o structurare judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice 3. Precizeaza mult mai clar rolul si locul fiecarei componente procesuale si structurale in realizarea obiectivelor 4. Asigura un sistem de motivare flexibil bazat pe gradul de realizare a obiectivelor.

II. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE 1. Definire si variante organizatorice Managementul prin proiecte consta in realizarea unei subdiviziuni organizatorice distince paralela cu structura organizatorica formala in vederea solutionarii unor probleme complexe care adesea au caracter inovational Variantele organizatorice ale managementului prin obiective sunt: managementului prin obiective cu facilitare managementului prin obiective cu responsabilitate individuala managementului prin obiective cu stat major managementului prin obiective mixt

a) Managementului prin obiective cu facilitare Caracteristici: - cei care sunt implicati nemijlocit in realizarea proiectului nu sunt detasati din compartimentele din care fac parte, iar responsabil de proiect este unul dintre acestia - responsabilul de proiect are rolul de a facilita circulatia informatiilor intre specialisti si a sugera unele modalitati de actiune b) Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala

- intreaga raspundere pentru realizarea proiectului revine unui singure persoane: managerul de proiect Managerul de proiect este aplasat din puncte de vedere ierarhic in subordinea directa a managerului general pe acelasi nivel ierarhic cu ceilalti directori pe functiuni. - conlucrarea dintre managerul de proiect si celelalte compartimente operationale si functionale se realizeaza prin intermediul unor specialisti, componenti ai acestor compartimente, fara detasarea acestora din cadrul compartimentelor c) Managementul prin proiecte cu stat major - aparitia a 2 personaje specifice managementului prin proiecte: managerul de proiect colectivul (echipa) de proiect Echipa de proiect este subordonata ierarhic direct managerului de proiect si alaturi de acesta este raspunzator pentru realizultatele obtinute in realizarea proiectului. d) Managementul prin proiect mixt -imbinna caracteristici de la variantele precedente, astfel : existenta managerului de proiect si a echipei de proiect colaborarea dintre managerul de proiect si alti specialisti din cadrul compartimentelor functionale si operationale ale organizatiei

2. Metodologia managementului prin proiecte Etapa I: Definirea proiectului: - stabilirea obiectivelor proiectelor - precizarea amplorii proiectului - stabilirea compartimentelor functionale si operationale implicate in realizarea proiectului - precizarea duratei proiectului - stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale Etapa II: Desemnarea managerului de proiect: Managerul de proiect este o persoana fie din interiorul, fie din afara organizatiei, care trebuie sa posede, alaturi de cunostintele Din punct de vedere managerial, managerul de proiect trebuie sa participe la : - planificarea proiectului (stabileste obiectivelor, dimensioneaza resursele necesare, precizeaza termenele de realizare) - organizarea proiectului (defineste riguros sarcinile, competentele si responsabilitatile fiecarui membru al echipei de proiect) - coordonarea proiectului (comunicarea eficienta atat cu membrii echipei de proiect, cat si cu ceilalti manageri) - antrenarea membrilor echipei de proiect (motivarea corespunzatoare a acestora in functie de rezultatele obtinute in cadrul proiectului)

controlul si evaluarea proiectului (comensureaza rezultatele obtinute, compara aceste rezultate cu obiectivele proiectului in scopul identificarii gradului de realizare)

Etapa III : Stabilirea echipei de proiect Echipa de proiect trebuie sa raspunda unor cerinte legate de: - pregatire: membrii echipei de proiect trebuie sa aiba o pregatire eterogena pentru a asigura o abordare multidisciplinara a proiectului - dimensiune: un numar de 8-12 persoane recrutate atat din interiorul cat si din exteriorul organizatiei - durata: echipa de proiect se constituie pe o perioada delimitata (cateva luni -> 1-1,5 ani), perioada necesara realizarii proiectului - subordonare: este subordonata direct managerului de proiect si amplasata pe acelasi nivel ierarhic cu celelalte compartimente functionale ale organizatiei - functionare: activitatile sale se desfasoara pe baza unui buget si a unui calendar de termene intermediare si finale - amplasare structural-organizatorica: echipa este amplasata in afara structurii organizatorice formale, paralel cu aceasta,generand un nou tip de structura organizatorica: STRUCTURA MATRICEALA Prin utilizarea managementului prin proiecte se schimba tipul de structura orgaizatorica, si anume, structura ierarhic functionala in care se respecta principiul unitatii de decizie si actiune (conform caruia fiecare salariat este in subordinea unui singur sef) se transforma intr-o structura matriceala in care principiul nu se mai respecta, ceea ce duce la aparitia dublelor subordonari (pe perioada derularii proiectului, membrii echipei de proiect sunt subordonati atat managerului de proiect, cat si a sefului de compartiment din care face parte). Etapa IV: Alegerea variantei organizatorice Presupune identificarea unei dintre variantele mentionate in functie de: - amploarea proietului - intensitatea inovationala a acestuia - durata de realizare - volumul si complexitatea proceselor de munca solicitate - volumul, complexitatea si diversitatea resurselor angajate - competenta manageriala si profesionala a personalului Etapa V: Elaborarea bugetului proiectului Etapa VI: Stabilirea modalitatilor de control ale proiectlor Principalele modalitati de control sunt: - controlul incadrarii in termene - controlul incadrarii in costuri (= control economic) - controlul de calitate Etapa VII: Realizarea proiectului Etapa VIII: Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect

III. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTII 1. Definire si caracteristici Managementul prin exceptii este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor, care reprezinta abateri (exceptii) fata de limita de toleranta prestabilita in vederea simplificarii procesului de management si valorificarea mai bune a resurselor Caracteristici principale a. Fiecare manager dispune de sarcini, competente si responsabilitati precis delimitate in ceea ce priveste solutionarea abaterilor b. Sistemul informational trebuie axat pe crearea si intretinerea componentelor sale (informatii, fluxuri si cicluri informationale, proceduri informationale si mijloace de tratare a informatiilor) astfel incat sa permita realizarea obiectivelor organizatiei c. Cele mai importante componente structurale ale organizatiei trebuie incadrate cu personal corespunzator, atat din punct de vedere cantitativ, cat si , mai ales, calitativ d. Informatiile, care alimenteaza fluxurile si circuitele informationale, sunt abateri (exceptii) fata de obiectivele si limitele de toleranta prestabilite e. Aceste informatii circula pe verticala sistemului de managemnt in mod selectiv, asigurandu-se o corespondenta deplina intre gravitatea abaterilor si nivelul managerial la care sunt amplasati managerii ce trebuie sa le solutioneze f. Obiectivele, standardele, limitele de toleranta, in functie de care se stabilesc abaterile trebuie sa fie realista (corect determinate) 2. Metodologia managementuui prin obiective Etapa I: Previzionarea obiectivelor Stabilirea normelor si a tuturor celorlalte elemente care concura la realizarea activitatilor organizatiei Etapa II: Stabilirea tolerantelor pentru care se admit variatii fata de obiectivele previzionate, precum si nivelul abaterilor la care informatiile declanseaza adoptarea unor decizii de catre managerii de pe diferite niveluri ierarhice Etapa III: Aplicarea propriu-zisa a managementului prin exceptii: Consta in compararea obiectivelor cu nivelul realizarilor Etapa IV: Adoptarea deciziilor care se impun in vederea inlaturarii abaterilor, actionand asupra cauzelor care le-au generat sau asupra modificarii obiectivelor si limitelor de toleranta in situatia in care abaterile sunt justificate 3. Instrumente de lucru ale managementului prin exceptii Managementul prin exceptii utilizeaza 2 instrumente: A. Schema de alerta (schema cerintei de interventie decizionala) B. Ghidul decizional

A. Schema de alerta evidentiaza intervalele pentru care nivelul previzionat al obiectivelor, in comparatie cu realizarile, se considera abateri, solutionarea acestora necesitand interventia manageriala a unor manageri Ziua 1 Ziua 2 Ziua 3 ................... Ziua n ABATERI F. GRAVE ALARMA ATENTIE Zona de neinterventie decizionala ATENTIE ALARMA ABATERI F. GRAVE

/////////// /////////// /////////// ///////////////////////////// ////////////

Zona AA = de neinterventi decizionala - se caracterizeaza prin faptul ca abaterile fata de nivelul previzionat al obiectivelor sunt f mici si , in consecinta, nu trebuie sa se adopte masuri de coerctie de catre decidenti, pentru ca sunt considerate normale, fiind generate de desfasurarea cu eficienta a activitatilor Zonele AB, AB = zone de atentie - abaterile suna mai mari si este necesar sa intervina decizional managerii de nivel inferior Zonele BC, BC = zone de alarma - abaterile devin consistente, sunt mari si este necesar sa fie transmise spre solutionare managerilor de nivel mediu Zonele CD, CD = zone de abateri foarte grave - pentru solutionarea lor trebuie sa adopte decizii managerii de nivel superior

B. Ghidul decizional cuprinde principalele decizii pe care managerii amplasati pe diferite nivelluri ierarhice le-au adoptat in functie de gravitarea abaterilor