Auditul Calitatii 2020

AUDITUL CALITĂŢII
CUPRINS
1. NOŢIUNI DE BAZÃ PRIVIND AUDITAREA

1.1. Conceptul de audit. Activitatea de audit
1.2. Clasificarea şi domeniile de aplicare ale auditului
1.3. Auditul calităţii. Termeni şi definţii
1.4. Principii de bază privind auditarea. Caracteristicile auditului
1.5. Standarde aplicabile în auditare
2. AUDITURILE CALITĂŢII
2.1. Obiectivele generale şi importanţa auditului calităţii
2.2. Tipuri de audituri ale calităţii
2.3. Auditul calităţii produsului
2.4. Auditul calităţii procesului
2.5. Auditul sistemelor calităţii
3. MANAGEMENTUL PROGRAMULUI DE AUDIT(PRELUCRARE DUPĂ ISO 19011:2018)

3.1. Generalităţi
3.2. Obiectivele unui program de audit
3.3. Determinarea şi evaluarea riscurilor şi oportunităţilor programului de audit
3.4. Stabilirea programului de audit
3.5. Implementarea programelor de audit
3.6. Monitorizarea şi analiza unui program de audit
3.7 Analizarea şi îmbunătăţirea programului de audit
4.PROCESUL DE AUDITARE (PRELUCRARE DUPĂ ISO 19011:2018)

4.1. Generalităţi
4.2. Iniţirea auditului
4.3. Analiza documentelor
4.4. Pregătirea activităţilor de audit la faţa locului
4.5. Desfăşurarea activităţilor de audit la faţa locului
4.6. Pregătirea, aprobarea şi difuzarea auditului
4.7. Finalizarea auditului
4.8. Auditul de urmărire
5. DATE, INFORMAŢII ŞI DOCUMENTE ÎN AUDITULUI CALITĂŢII

5.1. Concepte generale şi asociate
5.2. Liste de verificare/Chestionare de audit
5.3.“Aide – memoires”
5.4. Prezentarea documentelor de lucru utilizate în etapele de auditare
6.CALIFICAREA AUDITORILOR SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL

CALITĂŢII
6.1. Cunoştinţe şi aptitudini
6.2. Dobândirea competenţelor auditorului
6.3. Stabilirea criteriilor de evaluare
6.4. Selectarea metodei adecvate de evaluare
6.5. Efectuarea evaluării
6.6. Menţinerea abilităţilor de auditare
7.METODE ŞI TEHNICI DE COMUNICARE UTILIZATE ÎN AUDITUL CALITĂŢII

7.1. Specificul comunicaţiilor firmei în procesul de auditare
7.2. Metode şi tehnici de comunicare utilizate în auditare
7.3. Elemente specifice comunicării în contextul auditului calităţii
7.4. Recomandări privind utilizarea metodelor şi tehnicilor de comunicare în desfăşurarea
auditului
7.5. Auditul comunicaţiilor firmei
8.AUDITUL ŞI SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI

8.1. Auditul managementului de vârf
8.2. Auditul – proces de îmbunătăţire continuă a sistemului de management al calităţii
8.3.Abordarea auditului calităţii din perspectiva sistemului de managementului al firmei
8.4. Auditul calităţii – proces generator de valoare într-o organizaţie
9.AUDITUL PERFORMANŢEI - INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

9.1. Auditul performanţei
9.2. Încadrarea auditului calităţii în auditul performanţei
INTRODUCERE
În contextul preocupărilor actuale de implementare a unor sisteme ale calităţii, potrivit standardelor
din familia ISO, auditul este considerat un instrument esenţial pentru realizarea obiectivelor întreprinderii, în
acest domeniu.
Generat de nevoia de a evalua necesitatea de îmbunătăţire a calităţii sau de acţiuni corective, auditul
a devenit un concept de bază prin semnificaţia sa în demersul complex al obţinerii calităţii.
Dincolo de viziunea conceptuală a auditului, acesta se regăseşte în toate etapele din evoluţia unei
organizaţii, de la proiectarea, implementarea şi menţinerea unui sistem de management al calităţii, până la
certificarea acestuia, dând garanţia că fiecare cerinţă a standardului este îndeplinită.
Implementarea şi mai apoi ”viaţa” unui sistem de management al calităţii trebuie sã se bazeze pe
ciclul îmbunătăţirii continue (PDCA). Teoretic deci, existenţa unui sistem de management al calităţii implicã
adãugarea de valoare, acest lucru realizându-se prin intermediul auditurilor.
Cursul tratează auditul ca un proces complex, fiind studiate importanţa, obiectivele, tipologiile
recunoscute, documentele şi tehnicile de auditare, rolul şi calităţile auditorilor ca factori determinanţi în
succesul auditului. În plus, se identifică auditul ca un proces generator de valoare tratat din perspectiva
managementului general al organizaţiei, abordând managementul ca sistem şi din perspectiva organizării
procesuale nu numai că se determină măsura în care sistemul de management al calităţii este conform cu
cerinţele standardului ISO seria 9000, dar se creează premisele identificării modalitaţilor de promovarea în
organizaţie a unui management al calităţii totale, management caracterizat prin o abordare la nivelul întregii
organizaţii a problemelor legate de calitate.
CAPITOLUL 1
NOŢIUNI DE BAZĂ PRIVIND AUDITAREA
1.1. Conceptul de audit. Activitatea de audit

1.3. Auditul calităţii. Termeni şi definţii
1.4. Principii de bază privind auditarea. Caracteristicile auditului
1.5. Standarde aplicabile în auditare
1.1. Conceptul de audit. Activitatea de audit.
Termenul de audit are originea în verbul “audio”, care în limba latină înseamnă “a asculta”. Acest
verb, în evul mediu, capătă sensul de a asculta părţile implicate într-un proces, iar mai târziu primeşte o largă
extindere în ţările anglo-saxone şi în Franţa, în domeniul reviziilor contabile, inclusiv al Curţii de Conturi. În
dicţionarul anglo-francez Hachett, din anul 1934, termenul “audit” este definit ca reprezentând “verificarea
conturilor de către experţi”.
Potrivit Webster’s Encyclopedic, prin audit se înţelege “examinarea oficială sau verificarea
conturilor şi înregistrărilor, în special a conturilor financiare”. Aceeaşi semnificaţie este atribuită termenului
de audit în dicţionarele apărute în ţara noastră: “audit -verificare, revizie a conturilor, bilanţ, a verifica
conturile”: audit -revizie (contabilă)”.
Un sens mai larg dau acestui termen enciclopediile britanice, potrivit cărora prin audit se înţelege “o
examinare“ a unei situaţii, într-un anumit sector.
Auditul este considerat un instrument esenţial pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.
Scopul principal al auditului este de a evalua neconformităţile în raport cu reglementările în
vigoare şi de a concepe acţiuni corective necesare pentru eliminarea acestor neconformităţi.
Activitatea de audit se finalizează printr-un raport de audit, elaborat în urma unui proces complex.
Acest proces, realizat de auditori profesionişti are la bază informaţii relevante din domeniul în care se face
auditul, prin respectarea unor principii, metode şi standarde profesionale şi etice specifice.
Activitatea de audit are la bază o serie de standarde de audit, precum şi o serie de reglementări
legale. Obiectivul principal al standardelor de audit este menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii proceselor în
beneficiul profesiei de auditor, şi al utilizatorilor rezultatelor auditului.
În ultimul timp, pe plan naţional s-a constatat o preocupare majoră referitoare la existenţa şi eficienţa
auditului. Această tendinţă se accelerează, un aspect foarte important fiind recunoaşterea standardelor de
către instanţele judiciare şi fiscale. Prin adoptarea acestor standarde va creşte calitatea produselor, a
serviciilor şi a organizaţiei atingând în scurt timp performanţele firmelor europene şi internaţionale.
Auditul se clasifică în funcţie de mai multe criterii astfel:

 Din punct de vedere al ariei de aplicare:
1. Audit internaţional
Auditul internaţional se împarte la rândul lui:
- Audit global, la nivelul unei ţări
In urma acestui audit o ţară primeşte calificative (A, B, C, C2, B3);
- Pe domeniu de activitate, de exemplu:
A. industria uşoară: industria textilă (audit WRAP -Worldwide Responsible Apparel
Production); (Anexa 1) industria alimentară şi agricultura;
B. industria grea: industria de automobile; industria prelucrării lemnului;
- Pe tip de activitate: de exemplu: activitatea financiar-contabilă – auditul
contabil
2. Audit la nivel de ţară

Auditul la nivel de ţară cuprinde:
- Auditul sănătăţii şi securităţii muncii;
- Auditul relaţiilor de muncă;
- Auditul financiar –contabil;
- Auditul mediului;
- Auditul calităţii;
3. Audit intern
Auditul intern se împarte la rândul lui :
- Audit intern public;
- Audit intern privat.
1.3. Auditul calităţii. Termeni şi definţii.
În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a

calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei firme sau a sistemului calităţii în ansamblu.
Auditul calităţii – proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi
obiective şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit
(def. 3.1. –ISO 19011)
Explicitarea definiţiei: Tabel 1.1
Proces sistematic Realizat prin
-program de audit
-plan de audit
-chestionar de audit (lista de verificare)
Independent Realizat de
-organism extern
-alt serviciu al întreprinderii
Documentat Având la bază:
Informaţii documentate
(Manualul calităţii, planul calităţii,
proceduri, înregistrări)
Menit să determine cu obiectivitate Reprezentate prin:
dacă activităţile şi rezultatele - Înregistrări;
relative la calitate satisfac - Declaraţii;
dispoziţiile prestabilite, realizând o - Alte informaţii verificabile
evaluare a dovezilor de audit relevante pentru audit
În conformitate cu criteriile de Adecvare şi consecvenţă faţă de
audit necesităţile şi cerinţele de satisfăcut
-politici
-proceduri
-cerinţe
De reţinut următoarele elemenete specifice auditului calităţii:
A. Un audit poate fi realizat pe baza unui set de criterii de audit, abordate separat sau în combinaţie,
inclusiv dar fără a se limita la:
• cerinţe definite în unul sau mai multe standarde de sisteme de management;
• politici şi cerinţe specifice ale părţilor interesate relevante;
• cerinţe legale şi reglementate;
• unul sau mai multe procese de sisteme de management definite de organizaţie sau de alte părţi;
• plan (planuri) al (ale) sistemului de management referitor la furnizarea de rezultate specifice unui
sistem de management (de exemplu plan al calităţii, plan al proiectului).
B. Auditul calităţii se aplică în mod caracteristic, unui sistem al calităţii sau unor elemente ale
acestuia, proceselor, produselor sau serviciilor. Astfel de audituri sunt adesea numite “auditul sistemului
calităţii”, “auditul calităţii procesului”, ”auditul calităţii produsului” sau “auditul calităţii serviciului”.
C. Auditurile calităţii sunt executate de personal care nu are responsabilităti directe în zonele aflate
în curs de auditare, dar care, de preferinţă, colaborează cu personalul din aceste zone.
D. Unul din scopurile auditului calităţii este acela de a evalua necesitatea de îmbunătăţire sau de
acţiuni corective. Un audit nu trebuie confundat cu “supravegherea calităţii” sau cu “inspecţia”, activităţi
care sunt efectuate cu scopul de a controla procesul sau de a accepta produsul.
E. Auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe.
Termeni și definiții
Dovezi de audit – înregistrări, declaraţii privind fapte şi alte informaţii, relevante pentru audit şi care
sunt verificate.
Notă: Dovezile de audit pot fi cantitative şi calitative.
Criterii de audit – ansamblu de cerinţe utilizate ca referinţă faţă de care este comparată dovada
obiectivă
Constatări ale auditului – rezultatul evaluării dovezilor de audit colectate faţă de criteriile auditate.
Concluziile auditului – rezultat al unui audit după luarea în considerare a obiectivelor de audit şi a
tuturor constatărilor auditulu
Clientul auditului – o persoană sau o organizaţie care solicită auditul.
Clientul poate fi:
a.auditatul care doreşte auditarea propriului sistem al calităţii în raport cu un standard de referinţă;
b.un beneficiar care doreşte să auditeze sistemul calităţii unui furnizor utilizând proprii auditori sau
terţa parte;
c.o agenţie independentă autorizată să determine dacă sistemul calităţii asigură controlul adecvat al
produselor sau serviciilor furnizate (de ex. organisme de reglementare pentru alimente, medicamente,
domeniul nuclear);
d.o agenţie independentă desemnată să efectueze un audit în scopul de a înregistra sistemul calităţii
al organizaţiei auditate
Auditat – organizaţie care este auditată, în întregime sau doar părţi din aceasta
Auditor – persoană care efectuează un audit
Audit combinat - audit efectuat la un singur auditat pentru două sau mai multe sisteme de
management împreună
Audit comun - audit efectuat la un singur auditat de două sau mai multe organizaţii de auditare
Echipă de audit – una sau mai multe persoane care efectuează un audit susţinuţi dacă este nevoie de
experţi tehnici
Nota1 : echipa de audit poate să includă auditori în formare şi unde este cazul experţi tehnici ;
Nota2 : observatorii pot însoţii echipa, dar nu acţionează ca parte a echipei de audit.
Expert tehnic – persoană care furnizează expertiză sau cunoştinţe specifice echipei de audit.
Calificarea auditorilor – combinaţie între calităţile personale şi educaţie, instruire, experienţă
profesională şi de audit şi, domenii de competenţă necesare a fi demonstrate pentru a fi calificat ca auditor.
Program de audit – acorduri referitoare la unul sau mai multe audituri planificate pe un anumit
interval de timp şi orientate spre un scop anume.
Planul auditului – descriere a activităţilor şi a acordurilor pentru un audit.
Domeniul auditului – amploarea şi limitele unui audit
Cerinţă-nevoie sau aşteptare care este declarată, în general implicită sau obligatorie
1.4. Principii de bază privind auditarea. Caracteristicile auditului.
Independent de domeniile de aplicare, auditarea se caracterizează prin angajamentul şi sprijinul pe

anumite principii dintre care cele mai importante sunt :
a. Integritate: baza profesionalismului;
b. Prezentare corectă: obligaţia de a raporta veridic şi exact
c. Conştiinţă profesională adecvată: atitudine raţională şi perseverentă în auditare
d. Confidenţialitate: securitatea informaţiei
e. Independenţă: baza pentru imparţialitatea auditului şi obiectivitatea concluziilor auditului
f. Abordare bazată pe dovezi: metoda raţională prin care într-un proces sistematic de audit se
ajunge la concluzii de încredere şi reproductibile
g. Abordare bazată pe risc: o abordare a auditului care ia în considerare riscurile şi
oportunităţile
Aplicarea acestor principii determină următoarele caracteristici distincte ale unui audit:
a.auditurile sunt obiective, sistematice şi independente şi dau informaţii în baza cărora
managementul poate să acţioneze pentru a-şi îmbunătăţii activităţile;
b.auditurile sunt obiective şi autorizate. Auditurile şi programele de audit sunt planificate şi
conduse utilizând metode şi tehnici specifice;
c.dovezile şi concluziile auditurilor sunt relevante, de încredere şi suficiente, astfel că auditorii
lucrând fiecare independent unul faţă de celălalt vor ajunge la concluzii similare;
d.membrii echipei de audit sunt competenţi, imparţiali şi liberi de orice conflict de interese;
e.relaţia dintre echipa de audit, auditat şi client este una de confidenţialitate şi discreţie;
f.dovezile de audit se bazează pe o eşantionare a informaţiilor disponibile, în timp ce auditul se
desfăşoară pe o perioadă de timp definită şi de aceea nu este posibil să se evalueze toate informaţiile
disponibile.
1.5. Standarde aplicabile în auditare.
Standardul care reglementează procesul de auditare este EN ISO 19011:2018, care pe scurt are
următoarea structură:
Introducere
1 Domeniu de aplicare
2 Referinţe normative
3 Termeni şi definiţii
4 Principii de auditare
5 Coordonarea unui program de audit
5.1 Generalităţi
5.2 Stabilirea obiectivelor programului de audit
5.3 Determinarea şi evaluarea riscurilor şi oportunităţilor programului de audti
5.5 Implementarea programului de audit
5.6 Monitorizarea programului de audit
6 Efectuarea unui audit
6.1 Generalităţi
6.2 Iniţierea auditului
6.3 Pregătirea auditului
6.4 Efectuarea activităţilor de audit
6.5 Pregătirea şi difuzarea raportului de audit
6.6 Incheierea auditului
6.7 Efectuarea urmăririi auditului
7 Competenţa şi evaluarea auditorilor
7.1 Informaţii generale
7.2 Determinarea competenţei auditorilor .
7.3 Stabilirea criteriilor de evaluare
7.4 Selectarea metodei adecvate de evaluare
7.5 Efectuarea evaluării auditorului
7.6 Menţinerea și îmbunătățirea competenței auditorilor
Repere evolutive
- ISO 19011:2011 Ghid pentru auditarea sistemelor de management. Deoarece multe din standarde
sunt relevante pentru auditul de terţa parte, nu toate clauzele acestuia sunt direct aplicabile.
Standardul conţine opţiuni legate de metodele de audit şi competenţa auditorului, dar conţinutul nu
este obligatoriu. Se intenţionează ca ghidarea să fie flexibilă şi aplicarea poate fi diferită în funcţie de
mărime, fel sau complexitatea organizaţiei ce trebuie auditată.
- Standardul ISO 19011:2011. Comparativ cu prima ediţie a standardului publicat în 2002, care se
aplica numai la ISO 9001 şi ISO 14001, scopul standardului ISO 19011:2011 – Linii directoare
pentru auditarea sistemelor de management – a fost extins pentru a reflecta gândirea curentă şi
complexitatea auditării diverselor sisteme de management.
- Beneficiile aduse, comparativ cu editia din 2002:
ISO 19011:2011 a fost revizuit pentru a oferi auditorilor, organizaţiilor de punere în aplicare
a sistemelor de gestionare şi organizaţiilor care au nevoie pentru a efectua audituri ale sistemelor de
management, o oportunitate de a re-evalua propriile practici şi identifica oportunităţile de îmbunătăţire.
Comparativ cu versiunea 2002, standardul ISO 19011 adauga conceptul de risc şi recunoaşte
mai explicit competenţa echipei de audit şi auditorii individuali. De asemenea, este recunoscută utilizarea
tehnologiei în auditul de la distanţă: de exemplu realizarea de interviuri de la distanţă şi revizuirea
înregistrărilor de la distanţă.
O altă îmbunătăţire este clarificarea relaţiei dintre ISO 19011:2011 şi ISO / IEC 17021:2011,
Evaluarea conformităţii – Cerinţe pentru organismele care furnizează audit şi certificare a sistemelor de
management. În timp ce cei implicaţi în auditurile de certificare privind cerintele ISO 17021 : 2011, ar putea
găsi orientare şi în acest standard internaţional util. (Organizatia Internationala de Standardizare – ISO)”
[http://www.consultanta-certificare.ro/stiri/iso-19011-auditarea-sistemelor-de-management.html]
- In vigoare este EN ISO 19011: 2018 Linii directoare pentru auditarea sistemelor
de management, care inlocuiește SR EN ISO 19011:2011 care se concentrează pe audituri interne
(de primă parte) şi pe audituri efectuate de organizaţii la furnizorii lor externi şi la alte părţi
interesate externe (de secundă parte). Poate fi util de asemenea pentru audituri externe efectuate
pentru alte scopuri decât certificarea de terţă parte a sistemelor de management. Standardul ISO/IEC
17021-1 furnizează cerinţe pentru auditarea sistemelor de management pentru certificarea de terţă
parte.
Diferite tipuri de audituri
Audit de primă parte Audit de secundă parte Audit de terţă parte
Audit intern Audit efectuat la furnizorul extern Audit de certificare şi/sau de
acreditare
Audit efectuat la alte părţi externe Audit în scopuri legale, de
interesate reglementare sau similare
Cerinţele standardelor ISO seria 9000 privind auditurile calităţii :
Decizia de a implementa şi certifica un sistem de management al calităţii care să îndeplinească

condiţiile standardelor ISO seria 9000 poate fi luată din diferite motive:
 mai bună gestionare a proceselor;
 control intern;
 câstigarea prestigiului;
 crearea unei imagini favorabile;
 demonstrarea profesionalismului şi seriozitătii firmei;
 focalizarea pe client şi îmbunătăţire continuă;
 lărgirea pieţelor de desfacere;
 creşterea cifrei de afaceri;
 reducerea costurilor de exploatare;
 principalii concurenţi sunt certificaţi;
 clienţii pretind/solicită certificarea;
 dorinţa de extindere pe pieţe externe ;
 creşterea posibilităţilor de vânzare;
 participare la licitaţii.
După ce un sistem de management al calităţii a fost proiectat, documentat şi implementat, trebuie
efectuat un audit intern pentru a da asigurări că fiecare cerinţă a standardului este îndeplinită. Apoi se
solicită certificarea sistemului de management al calităţii de către un organism de certificare, care pe baza
unui audit, stabileşte conformitatea cu cerinţele standardelor.
Standardul nu cere o certificare formală a sistemului de management al calităţii. Pot fi îndeplinite
cerinţele standardului şi fără a fi certificat de către un organism acreditat, însă este puţin posibil să fie
credibil în faţa clienţilor dacă nu este efectuată o certificare de către o terţă parte care este abilitată.
În prezent au fost elaborate SR EN ISO 9000:2015 şi SR EN ISO 9001:2015 existând publicat un
calendar al implementării tranziţiei spre aceste standarde până în 2018. Modificările introduse sunt în esenţă:
“abordarea procesuală”,”aplicarea ciclului PDCA” şi „gândirea bazată pe risc”.
ISO 9001 este generic, şi aplicabil tuturor organizaţiilor indiferent de tip, dimensiune sau obiect de
activitate. Este recunoscut totuşi că nu toate cerinţele standardului sunt relevante pentru orice fel de
organizaţie. Importanţa seriei de standarde ISO 9000 relevă din faptul că sunt standarde recunoscute pe plan
internaţional şi sunt adoptate de organizaţii de standardizare din majoritatea statelor.
Schimbări aduse de revizuirea standardului ISO 9001 cu impact asupra procesului de auditare
 Implicaţiile schimbărilor:
• adaptabilitatea crescută la cerinţele standardelor a organizaţiile prestatoare de servicii;
• o descriere mai puţin detaliată a cerinţelor;
• identificarea domeniului respectiv a limitelor de aplicare;
• flexibilitatea utilizării documentelor a fost crescută, documentele şi înregistrările au fost înlocuite cu
„informaţii documentate”;
• planificarea modificărilor în organizaţie;
• nu mai apare cerinţa referitoare la un reprezentant al managementului;
• obiectivele trebuie să fie formulate precis şi cu termene;
• managementul cunoaşterii creşte ca importanţă;
• nu mai este cerut în mod explicit un manual;
• a crescut importanţa proceselor de realizare a produsului şi a satisfacţiei clientului – orientarea spre
proces este mai clar şi mai puternic formulată;
• sunt ceruţi indicatori pentru procese;
• cerinţa referitoare la „îmbunătăţirea continuă” a sistemului de management este menţinută, dar cu o
mai mare flexibilitate pentru organizaţie;
• se propune folosirea termenului „îmbunătăţire” în loc de „îmbunătăţire continuă”;
• a fost amplificată cerinţa referitoare la strategie;
• trebuie asigurată competenţa personalului de la toate nivelele;
• s-a dezvoltat modul de gândire pe baza de risc;
• cerinţa referitoare la „acţiune preventivă” lipseşte ca urmare a luării în considerare a riscurilor;
• termenul „produs” se referă la produse şi servicii.
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

1. Domeniu 1. Domeniu
2. Referinţe normative 2. Referinţe normative
3. Termeni şi definiţii 3. Termeni şi definiţii
4. Sistemul de management al calităţii 4. Contextul organizaţiei
5.Responsabilitatea managementului 5. Lidership
6. Managementul resurselor 6. Planificare
7. Realizarea produsului 7. Suport
8. Analiza măsurării şi îmbunătăţire 8. Operare
- 9. Evaluarea performanţei
- 10. Îmbunătăţire
Reformularea Reformularea este utilă pentru a obţine un standard mai generic şi mai uşor de
aplicat pentru domeniul serviciilor. Au fost revizuite clauze din standard pentru
a reduce natura unor cerinţe care derivau din practica din sectorul hardware, în
particular clauza 7.1.4.; Dispozitive de măsurare şi de monitorizare şi clauza 8.5,
Dezvoltarea bunurilor şi a serviciilor
Contextul organizaţiei Au fost introduse două noi clauze referitoare la contextul organizaţiei, 4.1:
Înţelegerea organizaţiei şi contextul ei şi clauza 4.2: Înţelegerea nevoilor şi a
aşteptărilor părţilor interesate. Aceste două clauze sugerează organizaţiei să
determine cerinţe care au impact asupra proiectării sistemului de management al
calităţii.
Abordarea procesuală Revizia propusă a standardului face acest capitol mai explicit, prin includerea
clauzei 4.4.2. Abordarea procesuală – specificând cerinţele considerate esenţiale
pentru adoptarea abordării procesuale
Neconformitate şi Acţiunile corective trebuie să fie adecvate efectelor neconformităţilor întâlnite.
acţiunea corectivă. Termenele „document” şi „înregistrare” au fost ambele înlocuite cu termenul
Informaţia „informaţie documentată”.
documentată
Controlul Clauza 8.6, Controlul furnizării externe de bunuri şi servicii – se referă la toate
furnizării/aprovizionării formele de aprovizionare externă, fie aprovizionarea de la un furnizor, printr-un
externe de bunuri şi aranjament cu o companie asociată, fie externalizarea proceselor şi a funcţiilor
servicii organizaţiei, fie prin alte mijloace
Schimări în conţinutul standardului
Capitolele 0; 1; 2; 3 îşi păstrează denumirea. (1. Domeniu de aplicare; 2. Referinţe normative; 3.
Termeni şi definiţii).
Capitolul 3 este mult dezvoltat şi conţine 22 de definiţii, dintre care numeroase sunt modificate faţă
de variantele existente
Cap 4. Context of the Organization – (Contextul organizaţiei). Înţelegerea organizaţiei şi a
contextului acesteia; Înţelegerea nevoilor şi a aşteptărilor părţilor interesate; Determinarea scopului
sistemului de management al calităţii.
Cap 5. Leadership. (Lidership). Lidership şi angajament; Politica referitoare la calitate; Funcţii
organizatorice, responsabilitate şi autoritate. Se prezintă criteriile de demonstrare a conducerii şi a
angajamentului, cu respectarea sistemului de management al calităţii şi a nevoilor şi a aşteptărilor
clienţilor
Cap 6. Planning. (Planificare). Acţiuni pentru abordarea riscurilor şi a oportunităţilor; Obiectivele
calităţii şi planificarea realizării lor; Planificarea schimbărilor
Cap 7. Support. (Suport). Aceasta include infrastructura, mediul de lucru, dispozitive de măsurare
şi de monitorizare; Competenţa; Conştientizarea; Comunicarea; Informaţii documentate (creare,
actualizare, control).
Cap 8. Operation. (Operare). Planificarea operaţională şi controlul proceselor; Determinarea
nevoilor pieţei şi interacţiunea cu clienţii; Procesul de planificare operaţională; Controlul
aprovizionării din exterior a bunurilor şi a serviciilor; Dezvoltarea bunurilor şi a serviciilor;
Producerea bunurilor şi a serviciilor; Eliberarea bunurilor şi a serviciilor; Produse şi servicii
neconforme.
Cap 9. Performance evaluation. (Evaluarea performanţei). Monitorizarea, măsurarea, analiza şi
evaluarea; Audit intern; Analiza efectuată de management cu orientare pentru îndeplinirea cerinţelor
din standard.
Cap 10. Improvement. (Îmbunătăţire). Neconformitate şi acţiuni corective; Îmbunătăţire.
Capitole şi subcapitole cu noi denumiri
Înţelegerea organizaţiei şi a specificului ei (4.1 - din punct de vedere al aspectelor interne şi
externe, care pot avea impact asupra obiectivelor organizaţiei, priorităţilor, angajamentelor,
resurselor, schimbărilor tehnologice);
Înţelegerea nevoilor şi a aşteptărilor părţilor interesate(4.2 – clienţii direcţi, utilizatori finali,
furnizori, autorităţi etc);
Leadership şi angajament (5.1);
Acţiuni de abordare a riscurilor şi a oportunităţilor (6.1);
Planificarea schimbărilor (6.3);
Creare şi actualizare (7.1.5; 7.5.2);
Tipul şi controlul aprovizionării externe cu bunuri şi servicii (8.4);
Transferul dezvoltării (8.5.3);
Activităţi post livrare;
Controlul schimbărilor.
Principalele modificări. Analiza comparativă şi interpretări
SR EN ISO SR EN ISO Interpretări conform clauzelor din

9001:2008 9001:2015 standard
Produse Produse şi servicii Include toate categoriile de ieşiri (hardware,
servicii, software şi materiale procesate)
Se are în vedere asocierea dintre un produs
(tangibil) şi servicii intangibile
Excluderi Nu este utilizat Nu se mai face referire explicită la
excluderi. Trebuie să existe o justificare
pentru orice cerinţă a ISO 9001 pe care
organizaţia consideră că nu o poate aplica,
iar aceasta poate stabili o cerinţă ca fiind
nerelevantă.
Reprezentantul Nu este utilizat Responsabilitatea conducerii devine
managementului Leadership. Astfel, se urmăreşte integrarea
SMC în acţiunile de rutină, ne mai fiind
perceput ca un sistem independent cu o
structură de management dedicată.
Documentaţie, Informaţii Informaţiile documentate sunt informaţiile
manualul calităţii, documentate necesar a fi controlate şi menţinute de o
proceduri organizaţie şi mediu care le conţine. Astfel,
documentate, menţinerea informaţiilor documentate face
înregistrări legătura cu procedurile documentate, iar
păstrarea cu înregistrările referite în
vechiul standard.
Mediu de lucru Mediu pentru Mediu pentru operarea proceselor poate fi o
operarea proceselor combinaţie de factori umani şi fizici cum ar
fi: sociali, psihologici, fizici. Abordarea
procesuală este regăsită ca implementare şi
la nivelul mediului de lucru prin accentul
care se pune pe operarea proceselor în
condiţiile conformităţii produselor şi
serviciilor.
Echipamente Resurse pentru Utilizarea termenului de resurse permite o
pentru monitorizare şi abordare mai largă a monitorizării şi
monitorizare şi măsurarea măsurării, incluzând şi cazul în care aceasta
control se realizează direct de către personal, fără a
fi implicate echipamente.
Produs Procese, produse şi Se referă la toate formele de furnizare
aprovizionat servicii furnizate din externă, fie că este vorba de cumpărare de
exterior la un furnizor, printr-un aranjament cu o
companie asociată, prin externalizarea
proceselor către un furnizor extern sau prin
orice alte mijloace.
Furnizor Furnizor extern Un furnizor extern este un furnizor din
exteriorul domeniului de aplicare al SMC
Întrebări recapitulative şi de dezbatere:
1. Care este principalul standard actual privind auditul calităţii?

2. Identificaţi scopul auditului în sens general şi a auditului calităţii din definiţia furnizată de standardul
în vigoare?
3. Definiţi dovezile de audit şi criteriile de audit. Prezentaţi legătura dintre acestea în sensul definiţiei
auditului calităţii.
4. Care sunt principiile de bază privind auditul calităţii?
CAPITOLUL 2
AUDITURILE CALITĂŢII
2.1. Obiectivele generale şi importanţa auditului calităţii

2.3. Auditul calităţii produsului
2.1.Obiectivele generale şi importanţa auditului calităţii
În contextul preocupărilor actuale de implementare a unor sisteme ale calităţii, potrivit standardelor
din familia ISO 9000, auditul este considerat un instrument esenţial pentru realizarea obiectivelor
întreprinderii în acest domeniu.
Scopul principal al auditului calităţii este de a evalua acţiunile corective necesare a stabili acțiuni
preventive pentru eliminarea deficienţelor şi posibilităţile de îmbunătăţire a sistemului calităţii
întreprinderii, a proceselor sale, a produselor şi serviciilor pe care le oferă.
Pe de altă parte, certificarea sistemelor calităţii, a cărei importanţă a crescut în ultimii ani, presupune
efectuarea unor audituri ale acestor sisteme, în raport cu standardele internationale şi europene, aplicabile în
domeniu.
În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a
calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei intreprinderi sau a sistemului calităţii în ansamblu.
Auditurile calităţii reprezintă, în conformitate cu definiţia 3.1. ISO 19011, examinări sistematice ale
activităţilor şi rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de natura şi
importanţa activităţilor respective. Ele sunt, pe de altă parte, examinări independente, în sensul că trebuie
conduse de persoane care nu au responsabilităţi directe în domeniile auditate. Prin auditurile calităţii se
evaluează:
- sistemul calităţii întreprinderii în ansamblu sau elemente ale acestuia;
- procesele întreprinderii;
- rezultatele proceselor (produse, servicii).
Pe baza rezultatelor auditului calităţii vor fi definite acţiunile corective necesare. Aceste acţiuni au
în vedere identificarea şi eliminarea cauzelor neconformităţilor constatate, în scopul prevenirii repetării lor.
Acţiunile corective pot implica modificări în procedurile manualului calităţii şi în sistemul de
management al calităţii în ansamblu, astfel încât să se asigure îmbunătăţirea calităţii în fiecare din etapele
traiectoriei produsului.
Eficacitatea auditurilor calităţii depinde foarte mult de competenţa şi experienţa auditorilor.
Auditul calităţii poate fi efectuat în următoarele scopuri principale:
• evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatelor acestor procese (produse, servicii) cu un anumit
standard sau cu un alt document normativ;
• evaluarea conformităţii unor elemente ale sistemului calităţii, sau a sistemului în ansamblu, cu
cerinţele specificate;
• evaluarea eficacităţii sistemului calităţii întreprinderii privind realizarea obiectivelor stabilite;
• identificarea punctelor critice, surse ale deficienţelor, în desfăşurarea activităţilor din întreprindere;
• iniţierea măsurilor corective şi de îmbunătăţire necesare, privind procesele şi rezultatele acestor
procese (produse, servicii);
• urmărirea aplicării măsurilor corective şi de îmbunătăţire stabilite.
O întreprindere poate hotărî prin urmare, efectuarea unor audituri periodice pentru a stabili dacă:
 produsele în curs de fabricaţie, sau cele noi, corespund cerinţelor specificate (în standarde sau în
alte documente normative);
 procesele sunt ţinute sub control;
 sistemul de management al calităţii implementat satisface în mod constant cerinţele prestabilite;
 sunt identificate punctelor critice în vederea reducerii costurilor referitoare la calitate;
 sunt aplicate măsurilor corective stabilite.
Pe baza rezultatelor auditurilor pot fi mai bine fundamentate acţiunile de îmbunătăţire a calităţii
proceselor, produselor şi a sistemului calităţii întreprinderii. In măsura în care aceste audituri sunt corect
planificate şi programate, ţinând seama de natura şi importanţa activităţilor, şi sunt efectuate de auditori
calificaţi, se poate ajunge la micşorarea continuă a abaterilor şi implicit la creşterea gradului de satisfacere a
cerinţelor.
Pentru a avea încredere în sine
AUDIT INTERN
Pentru a avea încredere în ceilalţi

AUDIT EXTERN
Pentru a da încredere celorlalţi

AUDIT DE TERŢA PARTE
(CERTIFICARE)
Fig. 2.1. Auditurile calităţii
Prin auditurile calităţii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calităţii unei
întreprinderi. În funcţie de obiectul lor, auditurile calităţii sunt de trei tipuri (fig. 2.2):
• auditul calităţii produsului/serviciului;
• auditul calităţii procesului;
• auditul sistemului calităţii .
Auditul calităţii
Auditul Auditul Auditul

calităţii calităţii sistemului
produsului procesului calităţii
Fig. 2.2. Tipuri de audituri ale calităţii, în funcţie de obiectul lor

Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe. În mod
corespunzător, deosebim audituri interne şi externe ale calităţii (fig. 2.3).
Auditul calităţii
Audituri interne Audituri externe

(de prima parte)
Audituri de
secunda parte Audituri de terţă
parte
Fig. 2.3. Tipuri de audituri ale calităţii, în funcţie de scopul lor

Auditurile interne ale calităţii au ca scop evaluarea acţiunilor corective sau de îmbunătăţire
necesare, în cadrul propriei organizaţii. Ele sunt efectuate de întreprinderea însăşi, fiind denumite audituri de
"prima parte" (first part audits).
În unele lucrări de specialitate există tendinţa de a clasifica auditurile interne în:
- Audituri interne de sistem care au ca obiective:
 Verificarea modului de implementare a procedurilor elementelor de sistem;
 Îmbunătăţirea sistemului calităţii prin utilizarea observaţiilor şi constatările realizate cu ocazia
acestor audituri.
- Audituri interne de produs care au ca obiective:
 Verificarea periodică a menţinerii conformităţii produselor cu documentaţia constructivă (de
proiect);
- Audituri interne de proces care au ca obiectiv
 Verificarea gradului de conformitate a proceselor de fabricaţie cu specificaţiile de proces aplicabile.
Auditurile externe ale calităţii au ca scop principal obţinerea unei dovezi privind capabilitatea
furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute. Auditarea furnizorilor se realizează având următoarele
obiective:
- Identificarea elementelor necesare pentru clasificarea, selectarea şi aprobarea furnizorilor;
- Identificarea metodelor de îmbunătăţire a sistemului calităţii implementat în cadrul organizaţiei
furnizorului;
- Evaluarea sistemului calităţii implementat în cadrul organizaţiei furnizorului, în vederea certificării
acestuia.
Auditurile externe, efectuate de beneficiari ai intreprinderii prin auditori proprii, în scopul evaluării
sistemului calităţii acestuia, sunt denumite audituri "secunda parte" (second-part audits).
Auditurile externe, efectuate de un organism neutru, la cererea întreprinderii care doreşte auditarea
sistemului calităţii sau la cererea unei alte părţi (beneficiar al întreprinderii sau un organism independent)
sunt denumite audituri "terţa parte" (third-part audits).
Auditul de terţă parte este cel mai bine documentat şi mai riguros, deoarece realizarea acestuia trebuie
să fie la cel mai înalt nivel de competenţă întrucât:
✓ Se realizează de către un organism acreditat pentru certificarea sistemelor/produselor;
✓ Clientul care solicită auditarea plăteşte pentru serviciul de evaluare şi deci are dreptul să aştepte un
rezultat pe măsură.
O altă clasificare a tipurilor de audit existente, care nu le exclude pe celelalte, dimpotrivă le

completează include:
-Auditul de evaluare preliminară (diagnostic iniţial);
-Auditul strategic;
-Auditul furnizorilor;
-Auditul de precertificare.
Auditul de evaluare preliminară (diagnostic iniţial)
Un sistem de management al calităţii trebuie să valorifice cât mai mult din experienţa existentă în
cadrul organizaţiei. Din acest motiv, orice organizaţie care doreşte să implementeze un sistem de
management al calităţii trebuie să cunoască în detaliu situaţia sistemului de lucru existent.
Un audit de evaluare preliminară asigură:
- Identificarea sistemului real de lucru şi compararea acestuia cu cerinţele standardului de referinţă
agreat;
- Identificarea elementelor tehnico-organizatorice şi a practicilor curente care pot constitui
“germenii” viitorului sistem al calităţii;
- Identificarea situaţiilor neconforme faţă de cerinţele standardului de referinţă;
- Determinarea gradului de conştientizare al personalului faţă de necesitatea implementării unui
sistem al calităţii;
- Identificarea punctelor critice ale fluxului de procese tehnologice, care pot provoca întârzieri,
defecte, produse neconforme, şi deci implicit costuri suplimentare.
Auditul de evaluare preliminară se efectuează la sediul organizaţiei şi va urmări modul în care sunt
acoperite, declarat sau nu, cerinţele standardului agreat.
Pentru efectuarea unui astfel de audit se porneşte de la premisa că, o organizaţie reprezintă de fapt o
structură de procese intercorelate, grefate pe o structură organizaţională. Pentru oricare dintre procese
(compartimente), datele sale de intrare reprezintă date de ieşire ale unui alt proces (compartiment). În acest
fel putem considera că procesul (compartimentul) este furnizor pentru procesul (compartimentul) imediat
următor şi client pentru procesul (compartimentul) imediat anterior. În acest fel, în cadrul oricărei organizaţii
se formează un lanţ de procese care angrenează o serie intreagă de furnizori şi clienţi interni.
Compartiment K-1 Compartiment K Compartiment K+1
Contract Contract
de de
interfaţă interfaţă
Cerinţe
Produse, servicii
Reacţie
Fig. 2.4. Relaţia client-furnizor internă
Fiecare proces în parte va fi analizat din următoarele puncte de vedere:
• Identificarea clienţilor, respectiv a procesului din aval, către care se transmit datele de ieşire ale
procesului analizat;
• Identificarea datelor de ieşire furnizate, inclusiv a suportului şi frecvenţei de transmitere a acestor
date;
• Identificarea activităţilor de procesare (transformare) în cadrul procesului a datelor de intrare
primite;
• Identificarea furnizorilor, respectiv a procesului din amonte care asigură datele de intrare în procesul
analizat;
• Identificarea datelor de intrare furnizate de către aceştia, inclusiv a suportului şi frecvenţei de primire
a acestor date.
Datele culese cu ocazia auditului de evaluare preliminară sunt prelucrate şi se întocmeşte un Raport
de evaluare preliminară.
Raportul de evaluare preliminară va cuprinde răspunsuri la toate întrebările legate de viitorul sistem
de management al calităţii, dintre care se menţionează:
• definirea structurii de procese a organizaţiei, identificându-se procesele principale şi suport;

• identificarea abaterilor şi deficienţelor faţă de cerinţele standardului;
• stabilirea prin intermediul recomandărilor exprimate a acţiunilor necesare pentru a satisface cerinţele
standardului;
• identificarea cerinţelor referitoare la documentaţie, amploarea documentaţiei sistemului de
management a calităţii;
• un plan de acţiune pentru proiectul de elaborare şi implementare a sistemului calităţii.
Auditul strategic
Stabilirea unei strategii adecvate mediului intern şi extern al unei organizaţii reprezintă una dintre
condiţiile de bază pentru succesul său în afaceri. Prin auditul strategic se oferă managerilor datele necesare
pentru definirea unei strategii şi a unui plan strategic de succes.
Auditul strategic contribuie la:
• o mai bună înţelegere a afacerii;
• identificarea şi evaluarea poziţiei de piaţă a organizaţiei auditate.
Prin auditul strategic se identifică principalele probleme şi tendinţe de natură strategică cu care se
confruntă o afacere:
- Cererea pieţei şi a tendinţelor asociate acesteia:
- structura sectorului, a ramurii în care activează;
- forţele motrice ale cererii;
- segmentarea pieţei.
- Evoluţii şi tendinţe asociate afacerii şi nevoilor clienţilor:
- structura portofoliului de clienţi şi a canalelor de distribuţie;
- nevoile clienţilor – factori cheie de succes;
- structura furnizorilor.
- Tendinţele principale printr-o analiză internă şi pozitionare concurenţială:
- poziţionarea din punct de vedere al costurilor, capabilităţilor şi resurselor,
- poziţionarea faţă de factorii cheie de succes.
Auditul strategic se desfăşoară pe o perioada de 3 – 5 zile în funcţie de mărimea afacerii. În această
perioadă se colectează informaţiile (cantitative şi calitative) pe baza unui ghid de audit şi de culegere de
informaţii prin interviuri, vizite în unităţile operaţionale etc.
Se prezintă concluziile auditului strategic într-o şedinţă de închidere şi se pune la dispoziţia
întreprinderii auditate un raport care conţine situaţia reală şi recomandări referitoare la întocmirea planului
strategic.
Auditul furnizorilor
Dezvoltarea unei relaţii de parteneriat, a unei relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii reprezintă una
dintre cerinţele de bază ale unui sistem al calităţii. În acest sens, standardele din familia ISO 9000 solicită
implementarea unui sistem de evaluare, selectare şi menţinere sub control a furnizorilor. În cadrul unui astfel
de sistem, nu de puţine ori, este necesară efectuarea unor audituri de secundă parte la furnizori.
Pentru dezvoltarea şi implementarea unui sistem de audituri de secundă parte, care să asigure
menţinerea unui control riguros asupra furnizorilor, se desfăşoară o serie de activităţi cum ar fi:
• Elaborarea procedurii de auditare a furnizorilor;
• Elaborarea chestionarelor de audit, pe tipuri de furnizori;
• Auditarea furnizorilor potenţiali în vederea selectării acestora;
• Monitorizarea furnizorilor pe parcursul derulării contractului de livrare;
• Auditarea periodică a principalilor furnizori curenţi.
La finalul unui astfel de audit, se pun la dispozitia întreprinderii şi a furnizorilor următoarele:
• Rapoarte de neconformităţi ;
• O cotare, de regulă pe baza unui punctaj obţinut a furnizorului în cauză;
• Recomandări pentru rezolvarea neconformităţilor identificate;
• Evaluări de riscuri şi propuneri de acţiuni care să preîntâmpine apariţia aceloraşi neconformităţi.
Auditul de precertificare (auditul diagnostic final)
Pentru a uşura procesul de certificare este utilă efectuarea unei verificări finale a sistemului calităţii
implementat. Auditul de precertificare este limitat strict la cerinţele standardului. Acest audit se finalizează
cu un număr de Rapoarte de neconformităţi şi cu un Raport de audit. Implementarea acţiunilor corective
pentru neconformităţile constatate asigură certificarea de către orice organism de certificare acreditat.
Auditul diagnostic final implică următoarele activităţi :
• Analiza informaţiilor documentate;
• Efectuarea auditului la faţa locului;
• Intâlniri, şedinţe, workshop-uri pentru:
- stabilirea modalităţilor de tratare a neconformităţilor constatate;
- identificarea cauzelor primare ale neconformităţilor;
- stabilirea acţiunilor corective necesare pentru a preveni reapariţia aceloraşi neconformităţi.
2.3.Auditul calităţii produselor şi serviciilor. Obiective. Metodologie [10]
Auditul calităţii produselor şi serviciilor serveşte pentru evaluarea conformităţii caracteristicilor de

calitate ale unui produs finit sau semifinit (componente, părţi constructive) sau serviciu cu cerinţele
clientului, sau cu cerinţele specificate în documentele de referinţă (standarde, specificaţii tehnice, documente
de fabricaţie etc.). Cu acest prilej sunt verificate şi documentele de referinţă, pentru a se stabili dacă sunt
corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor preconizate în domeniul calităţii.
Auditul nu se rezumă însă numai la o simplă examinare a calităţii produsului, ci are în vedere
evaluarea eficacităţii măsurilor de asigurare a calităţii. Pe baza rezultatului auditului calităţii pot fi stabilite
măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare, privind produsul (serviciul) auditat.
Pentru efectuarea auditului calităţii se iau în considerare următoarele:
 Informaţiile documentate;
 specificaţiile produsului (serviciului);
 caietul de sarcini;
 Metodele şi mijloacele de fabricaţie, de măsurare, încercare şi inspecţie corespunzătoare.
Conform noului standard termenul „produs” se referă la produse şi servicii.

Efectuarea unui audit al calităţii presupune, de regulă, parcurgerea următoarelor etape mai
importante:
- examinarea produsului în raport cu documentele de referinţă, în relaţie cu procesele implicate în
realizarea produsului şi cu materiile prime, materialele care au fost utilizate;
- elaborarea ”raportului de examinare”, cu specificarea clară a neconformităţilor constante;
- analiza neconformităţilor şi a cauzelor acestora;
- stabilirea măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare;
- supravegherea aplicării măsurilor corective sau de îmbunătăţire stabilite.
Se recomandă ca necesitatea şi frecvenţa auditurilor calităţii produselor să fie menţionată în planul
calităţii, iar programarea lor efectivă pe tipuri de produse (servicii) să fie făcută de compartimentul Calitate
din întreprindere (compartimentul de managementul calităţii).
Independent de această programare, trebuie asigurată posibilitatea efectuării ori de câte ori este
necesar, de exemplu, în cazul unor produse reclamate de clienţi, sau care prezintă neconformităţi majore sau
repetate.
Raportul întocmit la finalizarea auditului trebuie să conţină toate rezultatele inspecţiilor şi
încercărilor, identificându-se neconformităţile şi cauzele acestora, pentru a se putea stabili cele mai potrivite
măsuri corective sau de îmbunătăţire a calităţii produsului.
Auditul calităţii
produsului
Examinarea produsului
în raport cu:
Caietul de sarcini Specificaţiile produsului
Examinarea produsului
în relaţie cu:
Mediul de lucru Materiale prelucrate
Elaborare
Raport de examinare Analiza Analiza cauzelor

neconformitãţilor neconformităţilor
Mãsuri corective
Supravegherea aplicãrii
mãsurilor corective
Fig. 2.5. Metodologia auditului calităţii produsului (serviciului)
Auditul calităţii procesului serveşte pentru evaluarea conformităţii unui proces (de proiectare,
producţie, administrativ etc.) cu cerinţele clientului, sau cu cerinţele specificate în documentele de referinţă
(proceduri şi instrucţiuni de lucru, reţete, specificaţiile tehnice ale produselor realizate prin procesul
respectiv, etc.) ca şi în cazul auditului calităţii produsului, sunt verificate şi documentele de referinţă, pentru
a se stabili dacă sunt corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor preconizate, referitoare la procesul
auditat.
Prin auditul calităţii procesului se urmăreşte, de asemenea, eficacitatea măsurilor de asigurare a
calităţii, referitoare la procesul respectiv, stabilindu-se măsurile corective, sau de îmbunătăţire necesare.
Auditul calităţii procesului se bazează pe procedurile corespunzătoare ale sistemului calităţii,
documentele referitoare la desfăşurarea, supravegherea şi inspecţia procesului respectiv. Se iau în
considerare şi cerinţele referitoare la calificarea personalului implicat în procesul auditat.
Efectuarea unui audit al calităţii procesului presupune, de regulă, parcurgerea următoarelor etape:
 examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea procesului auditat:
- valabilitatea documentelor referitoare la proces (instrucţiuni de lucru, de inspecţie, desene etc.);
- capabilitatea echipamentelor (maşini, instalaţii etc.) privind realizarea calităţii cerute;
- instalarea echipamentelor de inspecţie şi corectitudinea utilizării acestora;
- analizele referitoare la materiile prime, materialele prelucrate prin procesul respectiv;
- rezultatele încercărilor efectuate în cazul pieselor (componentelor) la care se aplică autocontrolul;
 elaborarea unor documente intermediare, cuprinzând rezultatele examinării elementelor
menţionate (liste de verificare, raport de examinare etc.);
 elaborarea Raportului de audit, cu specificarea clară a neconformităţilor constante;
 analiza neconformităţilor şi a cauzelor acestora;
 stabilirea măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare realizându-se propuneri:
- modificarea echipamentelor utilizate în cadrul procesului respectiv;
- perfecţionarea planificării fabricaţiei;
- modificarea structurii procesului de fabricaţie;
- perfecţionarea metodologiei de asigurare a calităţii materiilor prime, materialelor prelucrate;
- corectarea desfăşurării anumitor faze ale procesului;
 supravegherea aplicării măsurilor corective sau de îmbunătăţire stabilite.
Auditul calităţii procesului
Documente de referinţã
Examinări Echipamente
Echipamenete de inspecţie
Materii prime, materiale
Produse
Elaborare Date referitoare la calitate

Liste de verificare
Raport de examinare
Raport de audit
Analize
Stabilirea mãsurilor corective Dezvoltarea produsului

Echipamente
Planificarea fabricaţiei
Desfãşurarea procesului
Aprovizionare
Supraveghere Mãsuri corective
Fig. 2.6. Metodologia auditului calităţii procesului
Este recomandabil ca aceste tipuri de audit să fie programate şi efectuate în mod sistematic, cel puţin
o dată pe an, pentru toate procesele întreprinderii, acordându-se prioritate proceselor principale, complexe,
celor cu număr mare de componente intermediare realizate, sau având anumite particularităţi tehnologice.
Concluziile raportului de audit trebuie aduse la cunoştinţa şefilor compartimentelor ale căror procese
au fost auditate, pentru a fi luate măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare.
Auditurile sistemelor calităţii sunt efectuate în următoarele scopuri principale :
- determinarea conformităţii elementelor sistemului calităţii cu cerinţele specificate în documentele

de referinţă (standarde sau alte documente normative aplicabile);
- determinarea eficacităţii sistemului calităţii privind realizarea obiectivelor stabilite în domeniul
calităţii;
- îmbunătăţirea sistemului calităţii întreprinderii auditate;
- satisfacerea unor cerinţe reglementare;
- înregistrarea (certificarea) sistemului calităţii întreprinderii auditate.
Auditurile sistemelor calităţii pot fi realizate în scopuri interne şi externe.
Astfel, o întreprindere poate hotărî efectuarea unor audituri pentru evaluarea propriului sistem al
calităţii, în raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dacă acest sistem este implementat şi satisface
în permanenţă cerinţele prescrise.
Prin această evaluare se urmăreşte determinarea conformităţii elementelor sistemului calităţii cu
cerinţele specificate, în toate etapele realizării produselor, stabilindu-se acţiunile corective necesare pentru
eliminarea neconformităţilor. Folosirea în acest scop a unui sistem de punctaj, cu reprezentarea grafică a
rezultatelor evaluării fiecărui element al sistemului calităţii, poate fi deosebit de utilă.
Prin auditul sistemului calităţii întreprinderea îşi poate propune, de asemenea, evaluarea eficacităţii
acestui sistem, ca şi a documentaţiei aferente, privind realizarea obiectelor pe care şi le-a propus în domeniul
calităţii.
Pot fi, astfel, mai bine fundamentate măsurile de îmbunătăţire a sistemului calităţii în ansamblu, cu
implicaţii favorabile asupra desfăşurării tuturor activităţilor de management a calităţii. Pe de altă parte,
beneficiarii pot hotărî evaluarea sistemului calităţii unui furnizor, fie înainte de stabilirea unor relaţii
contractuale, fie după încheierea contractului.
Auditul sistemului calităţii (fişă de evaluare)

Întreprindere :
Auditor : Data :
Elementele Punctaj Punctaj Gradul de îndeplinire a
sistemului calităţii maxim obţinut cerinţelor
20 40 60 80 100
Angajamentul 40 35 88
managementului
Resurse umane 60 50 83
Mediu de lucru 40 35 88
………………………
……
Procese referitoare la 70 60 86
relaţia cu clientul
Aprovizionare 50 65 70
Măsurare, analiză şi 50 50 100
îmbunătăţire
Printr-o auditare precontractuală se verifică în ce măsură sistemul calităţii furnizorului permite

satisfacerea unor cerinţe privind calitatea produselor şi serviciilor pe care le realizează (furnizează). Un
asemenea audit prezintă şi avantajul că evidenţiază măsurile de îmbunătăţire necesare pentru a asigura, de
exemplu, stabilirea judicioasă a termenelor de livrare, astfel încât acestea să poată fi respectate, elaborarea
corespunzătoare a comenzilor etc.
Toate aceste aspecte, dacă nu sunt puse la punct înainte de încheierea contractului, pot genera,
ulterior, divergenţe.
Prin efectuarea unui audit al sistemului calităţii furnizorului, după încheierea contractului, se verifică
dacă acest sistem asigură, în mod constant, satisfacerea cerinţelor contractuale, referitoare la calitate.
Independent de eventualele relaţii contractuale ale unei întreprinderi cu beneficiarii săi, auditarea
sistemului calităţii acesteia poate fi cerută de organisme independente, în două scopuri principale: pentru a
determina dacă acest sistem permite ţinerea sub control a produselor furnizate de întreprindere, astfel încât să
poată fi satisfăcute cerinţele reglemenatare (de exemplu, în cazul produselor alimentare, farmaceutice etc.),
sau atunci când se doreşte înregistrarea (certificarea) sistemului calităţii întreprinderii auditate.
Auditurile sistemului calităţii se realizează pe baza informaţiilor documentate (conform
standadului actual) care înlocuiesc documentaţia specificată în vechia versiune a standardului (manualul
calităţii, proceduri documentate, înregistrări).
Informaţiile documentate sunt informaţiile necesar a fi controlate şi menţinute de o organizaţie şi
mediu care le conţine. Astfel, menţinerea informaţiilor documentate face legătura cu procedurile
documentate, iar păstrarea cu înregistrările referite în vechiul standard
Chiar dacă manualul şi procedurile documentate nu mai sunt cerute de noul standard,
dacă această documentaţie există, este necesară şi funcţionează, nu este nevoie a fi retrasă şi nici
nu se cere recodificarea, restructurarea şi refacerea documentaţiei SMC existentă, pentru a
utiliza noi termeni şi definiţii.
Studiu de caz: Identificarea elementelor necesare auditului de evaluare preliminară pentru

selecţia furnizorilor
Organizaţia trebuie să evalueze şi să selecteze furnizorii externi pe baza capabilităţii acestora de a

furniza un produs (serviciu) în concoranţă cu cerinţele organizaţiei. Trebuie să fie stabilite criteriile de
selecţie, de evaluare şi reevaluare.
Evaluarea-reevaluare furnizorilor Responsabil Document Cod

-Manager Fişa de evaluare F-12
Stabilirea criteriilor care stau la baza Comercial- a furnizorilor
evaluării: Marketing
(MCM)
- existenţa, stadiul implementării şi
certificării sistemului de management al
calităţii;
- capacitatea furnizorului de a satisface
cerinţele specifice de calitate pentru produsul
furnizat;
- eficienţa organizatorică a sistemului de
comandă-livrare;
- furnizarea unei documentaţii
suplimentare privind produsul (certificat de
calitate, de conformitate, de validare, analize
de laborator, teste în condiţii deutilizare etc)
Obţinerea informaţiilor necesare evaluării;
- cataloage;
- studii de piaţă;
- expoziţii de profil
Schema de acceptare a furnizorilor pe baza
punctajului
Stabilirea punctajului p
DA NU
p≥16
Lista furnizorilor
MCM DI-12
Furnizori acceptaţi
10≤p≤15 DA Audit intern
NU
Analiză
Furnizori respinşi suplimentară Responsabill cu PSQ-03
manag. calităţii Raport de audit
(RMC)
MCM, RMC
Centralizarea punctajelor obţinute F-03
Difuzarea listei furnizorilor

Auditul intern la furnizorii din listele
realizate
Întocmirea Raportului de audit

Fişa de evaluare a furnizorului
Studiu de caz: Auditului strategic – instrument utilizat în conturarea planului strategic al unei
firme. [11]
Situaţia ramurii (industriei, sectorului, domeniului de activitate)

1. Descrierea structurii ramurii (domeniului, sectorului)
2. Caracteristici strategice:
 Stadiul ciclului de viaţă al produselor din cadrul ramurii:
Actual....
De perspectivă.......
 Principalele forţe din cadrul ramurii (domeniului, sectorului)
 Caracteristicile relaţiei preţ – cost – profit
 Principalii factori de succes
 Principalele probleme cu care se confruntă ramura (domeniului, sectorului)
3. Perspectiva ramurii şi principalele oportunităţi pe care le oferă
 Oportunităţile care determină atractivitatea ramurii (domeniului, sectorului)
 Pericolele care determină reacţia defensivă a firmelor
 Concluzii referitoare la ramura respectivă (domeniu, sector)
Pe termen scurt Pe termen lung
Foarte atractivă Foarte atractivă
Atractivă Atractivă
Atractivitate medie Atractivitate medie
Neatractivă Neatractivă
Situaţia competiţiei
1. Forţele care guvernează competiţia:
 Rivalitatea dintre firmele concurente, în cadrul ramurii sau al pieţei specifice
puternică
moderată
slabă
Argumente pentru fiecare dintre aprecieri:......................................
 Pericolul unor potenţiali competitori:
puternic
moderat
slab
 Concurenţa din partea produselor substituit:
mare
medie
mică
 Puterea economică a furnizorilor:
mare
medie
mică
 Puterea economică a clienţilor:
mare
medie
mică
2. Competitorii (cota de piţă deţinută, strategiile aplicate, competitivitatea, poziţia faţă de rivali):
Competitorul A..................................................................................
Competitorul B..................................................................................
Competitorul C..................................................................................
3. Previziuni asupra principalilor competitori (schimbări care se pot produce în situaţia

acestora)........................................................
4. Ce competitor este mai puternic şi trebuie urmărit ? Argumente..
Situaţia firmei
1. Indicatori de performanţă strategică:
Nr. Indicatorul Perioada

Crt. 1 2 3 4
1. Cota de piaţă
2. Volumul vânzărilor
3. Profit net
4. Volumul investiţiilor
2. Puncte forte şi punte slabe ale firmei respectiv oportunităţi şi pericole

Puncte forte ale firmei Puncte slabe ale firmei
... ...
... ...
... ...
Oportunităţi Pericole
... ...
... ...
... ...
3. Competitivitatea firmei faţă de firmele concurente:
% Firma Firma A Firma B
proprie
Raport preţ/calitate
Imaginea fimei
Accesul la materii prime şi costul lor
Nielul tehnologiei utilizate
Capacitatea de producţie
Avantaje financiare
Capacitate de distribuţie
Alte variabile
Media evalării (pe o scală de 5 trepte, de la 1 – foarte slab, la 5 – foarte puternic)
4. Caracterizarea poziţiei competitive (avantaje, nevoia de dezvoltare,
dezavantaje)...........................................................
5. Probleme majore în elaborarea strategiei.................................
PLANUL STRATEGIC
1. Direcţii strategice de bază (misiunea şi obiectivele strategice)
2. Opţiunile strategice majore
3. Schimbările strategice specifice
4. Suportul organizatoric al strategiei
5. Recomandări de acţiuni pe termen scurt
6. Recomandări de acţiuni pe termen mediu
7. Recomandări de acţiuni pe termen lung
8. Bugete pentru acţiuni strategice şi bugete consolidate.

1. Identificaţi şi comentaţi principalele considerente care stau la baza auditurilor calităţii.
2. Care sunt cele mai importante elemente ce definesc auditul ?
3. Particularizaţi şi prezentaţi rolul auditului strategic în evoluţia unei firme.
4. Care sunt cele mai importante elemente ce definesc auditul furnizorilor ?
CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL PROGRAMULUI DE AUDIT

(PRELUCRARE DUPĂ ISO 19011:2018)
3.1. Generalităţi
3.2. Obiectivele unui program de audit
3.5. Implementarea programelor de audit
3.6. Monitorizarea şi analiza unui program de audit
3.1.Generalităţi
Managementul de la cel mai înalt nivel al organizaţiei ar trebui să asigure stabilirea obiectivele
programului de audit şi sa delege autoritatea pentru coordonarea programului de audit. Amploarea unui
program de audit trebuie să se bazeze pe mărimea şi natura organizaţiei care urmează să fie auditată, cât şi pe
natura, functionabilitatea, pe complexitatea tipurile de riscuri şi oportunităţi şi nivelul de maturitate ale
sistemului (sistemelor) de management care va (vor) fi auditat (auditate).Trebuie să se acorde prioritate
alocării resurselor programului de audit pentru auditarea acelor probleme semnificative din cadrul sistemului
de management. Acestea pot include caracteristicile cheie ale calităţii produsului sau a pericolelor in privinţa
sănătăţii şi a siguranţei, sau a aspectelor semnificative ale mediului ambiant şi a controlului acestora.
Programul de audit trebuie să includă informaţiile şi resursele necesare pentru organizarea şi

efectuarea auditurilor sale in mod efectiv şi eficient în cadrul perioadelor de timp specificate şi pot de
asemenea include următoarele:
- obiectivele programului de audit;

- riscurile şi oportunităţile asociate programului de audit şi acţiunile pentru tratarea acestora;
- domeniul (amploarea, limitele, locaţiile) fiecărui audit în cadrul programului de audit;
- programarea (numărul/durata/frecvenţa) auditurilor;
- tipurile de audit, cum ar fi interne sau externe;
- criteriile de audit;
- metodele de audit care urmează să fie utilizate;
- criteriile pentru selecţionarea membrilor echipei de audit;
- informaţiile documentate relevante.
Implementarea programului de audit trebuie să fie monitorizată şi măsurată pentru a asigura îndeplinirea
obiectivelor acestuia. Programul de audit trebuie să fie revizuit pentru a identifica posibilele îmbunătăţiri.
Diagrama flux a managementului unui program de audit (fig. 3.1.a si b) ilustrează aplicarea ciclului
Plan-Do-Check-Act (Planifică - Execută – Verifică – Acţionează/Îmbunătăţeşte)
PLAN
5.2.Stabilirea obiectivelor programului de audit
5.3.Determinarea şi evaluarea riscurilor şi oportunităţilor programului
de audit.
5.4.Stabilirea programului de audit
6.2. Inițierea auditului
6.3.Pregatirea activităților de audit
DO
programului de audit
ACT 6.4. Efectuarea activităților de audit
5.7.Analiza si
6.5. Pregătirea și difuzarea raportului de audit
imbunatatirea
programului de audit
6.7. Efectuarea urmăririi
auditului
CHECK
6.6. Încheierea auditului
Fig. 3.1.a. Diagrama managementului unui program de audit.

Fig. 3.1.b - Fluxul procesului pentru managementul unui program de audit
3.2.Obiectivele unui program de audit
Obiectivele trebuie să fie stabilite pentru toate programele de audit, pentru a orienta planificarea şi
desfăşurarea acestora.
Stabilirea acestor obiective trebuie să se bazeze pe :
- necesităţile şi aşteptările părţilor interesate relevante, atât interne cât şi externe;

- caracteristicile şi cerinţele pentru procese, produse, servicii şi proiecte şi orice modificări ale
acestora;
- cerinţele sistemului de management;
- necesitatea de evaluare a furnizorilor externi;
- nivelul de performanţă al auditatului şi nivelul de maturitate al sistemului (sistemelor) de
management, aşa cum sunt reflectate de indicatorii de performanţă relevanţi (de exemplu
KPI - indicatori cheie de performanţă), apariţia neconformităţilor, incidentelor sau reclamaţiilor
de la părţile interesate;
- riscurile şi oportunităţile pentru auditat, identificate;
- rezultatele auditurilor anterioare.
Exemple de obiective
• identificarea oportunităţilor pentru îmbunătăţirea sistemului de management şi a performanţei acestuia;

• evaluarea capabilităţii auditatului de a determina contextul propriu;
• evaluarea capabilităţii auditatului de a determina riscurile şi oportunităţile şi de a identifica şi
implementa acţiuni eficace pentru tratarea acestora;
• conformarea cu toate cerinţele relevante, de exemplu cerinţe legale şi reglementate, angajamente de
conformare, cerinţe de certificare faţă de un standard de sistem de management;
• obţinerea şi menţinerea încrederii în capabilitatea unui furnizor extern;
• determinarea adecvării, pertinenţei şi eficacităţii continue, ale sistemului de management al auditatului;
• evaluarea compatibilităţii şi a alinierii obiectivelor sistemului de management cu direcţia strategică a
organizaţiei.
•
Pentru îndeplinirea obiectivelor programului de audit trebuie să se țină cont de existența riscurilor şi
oportunităţilor referitoare la contextul auditatului.
Pot exista riscuri asociate cu următoarele:

a. planificarea, de exemplu eşec în stabilirea obiectivelor de audit relevante şi în determinarea
amplorii, numărului, duratei, locaţiilor şi a planificării auditurilor;
b. resursele, de exemplu alocarea de timp, echipamente şi/sau instruire insuficiente pentru
dezvoltarea programului de audit sau pentru efectuarea unui audit;
c. selecţionarea echipei de audit, de exemplu competenţă globală insuficientă pentru a efectua
auditurile în mod eficace;
d. comunicarea, de exemplu procese/canale de comunicare interne/externe ineficace;
e. implementarea, de exemplu coordonarea ineficace a auditurilor în cadrul programului de
audit,
sau fără lua în considerare confidenţialitatea şi securitatea informaţiilor;
f. controlul informaţiilor documentate, de exemplu determinarea ineficace a necesarului de
informaţii documentate cerute de auditori şi de părţile interesate relevante, eşec în protejarea
adecvată a înregistrărilor de audit care să demonstreze eficacitatea programului de audit;
g. monitorizarea, analizarea şi îmbunătăţirea programului de audit, de exemplu monitorizarea
ineficace a rezultatelor programului de audit;
h. disponibilitatea şi cooperarea auditatului şi disponibilitatea dovezilor care să fie eşantionate.
Oportunităţile pentru îmbunătăţirea programului de audit pot include:

• posibilitatea de a efectua audituri multiple în cadrul unei singure vizite;
• minimizarea timpului şi a distanţelor de călătorie la locul auditului;
• adecvarea nivelului de competenţă al echipei de audit cu nivelul de competenţă necesar
pentru a îndeplini obiectivele de audit;
• alinierea datelor de audit cu disponibilitatea persoanelor cu funcţii cheie ale auditatului.
5.4.1 Roluri şi responsabilităţi ale persoanei (persoanelor) care coordonează programul de

audit
Persoana (persoanele) care coordonează programul de audit ar trebui:

a. să stabilească amploarea programului de audit
b. să determine aspectele interne şi externe, precum şi riscurile şi oportunităţile care pot
influenţa programul de audit şi să implementeze acţiuni pentru tratarea acestora;
c. să asigure selecţionarea echipelor de audit şi competenţa globală pentru activităţile de audit,
repartizând roluri, responsabilităţi şi autorităţi şi susţinând leadershipul, după cum este cazul;
d. să stabilească toate procesele relevante, inclusiv procese pentru:
• coordonarea şi planificarea tuturor auditurilor în cadrul programului de audit;
• stabilirea obiectivelor, domeniuluişi criteriilor de audit, determinarea metodelor de
audit şi selectarea echipei de audit;
• evaluarea auditorilor;
• stabilirea proceselor de comunicare interne şi externe, după cum este cazul;
• rezolvarea disputelor şi tratarea reclamaţiilor;
• audit de urmărire, dacă este cazul;
• raportarea către clientul auditului şi către părţile interesate relevante, după cum este
cazul.
e. să determine şi să asigure furnizarea tuturor resurselor necesare;
f. să se asigure că informaţiile documentate corespunzătoare programului de audit sunt
pregătite şi menţinute, inclusiv înregistrări ale programului de audit;
g. să monitorizeze, să analizeze şi să îmbunătăţească programul de audit;
h. să comunice programul de audit clientului auditului şi părţilor interesate relevante.
Persoana (persoanele) care coordonează programul de audit ar trebui să ceară aprobarea acestui
program de către clientul auditului.
3.4.2 Competenţa persoanei (persoanelor) care coordonează programul de audit
Persoana (persoanele) care coordonează programul de audit ar trebui să aibă competenţa necesară
pentru a coordona în mod eficace şi eficient programul şi riscurile şi oportunităţile asociate acestuia, precum
şi aspectele interne şi externe, având inclusiv cunoştinţe despre:
a. principii de audit, procese şi metode de audit;
b. standarde pentru sisteme de management, alte standarde relevante şi documente de
referinţă/ de îndrumare;
c. informaţii referitoare la auditat şi contextul său (de exemplu aspecte externe/interne, părţi
interesate relevante şi necesităţile şi aşteptările acestora, activităţi de afaceri, produse, servicii
şi procese ale auditatului);
d. cerinţe legale şi reglementate aplicabile, precum şi alte cerinţe
După caz, pot fi luate în considerare cunoştinţe referitoare la managementul riscului, managementul
proiectelor şi proceselor, precum şi la tehnologia informaţiei şi a comunicaţiilor (TIC).
Persoana (persoanele) care coordonează programul de audit ar trebui să se implice în activităţi
corespunzătoare de dezvoltare profesională continuă pentru a-şi menţine competenţa necesară pentru a
coordona programul de audit.
3.4.3 Stabilirea amplorii programului de audit
Persoana (persoanele) care coordonează programul de audit ar trebui să determine amploarea

programului de audit. Aceasta poate varia în funcţie de informaţiile furnizate de auditat referitoare la
contextul său. În unele cazuri, în funcţie de structura auditatului sau de activităţile acestuia, programul de
audit poate consta numai dintr-un singur audit (de exemplu un proiect mic sau o organizaţie mică).
Alţi factori care au impact asupra amplorii unui program de audit pot fi următorii:
a. obiectivul, domeniul şi durata fiecărui audit, numărul de audituri de efectuat, metoda de
raportare şi, dacă este cazul, auditul de urmărire;
b. standardele de sistem de management sau alte criterii aplicabile;
c. numărul, importanţa, complexitatea, similaritatea şi locaţiile activităţilor care urmează a fi
auditate;
d. acei factori care influenţează eficacitatea sistemului de management;
e. criteriile de audit aplicabile, cum ar fi acorduri planificate pentru standardele de sistem
management relevante, cerinţe legale şi reglementate şi alte cerinţe la care organizaţia s-a
angajat;
f. rezultatele auditurilor interne şi externe precedente precum şi ale analizelor efectuate de
management, dacă este cazul;
g. rezultatele analizei unui program de audit anterior;
h. limba, aspectele culturale şi sociale;
i. preocupările părţilor interesate, cum ar fi reclamaţiile clienţilor, neconformarea cu cerinţele
legale şi reglementate şi cu alte cerinţe la care organizaţia s-a angajat, sau aspecte legate de lanţul de
furnizare;
j. schimbările semnificative referitoare la contextul auditatului sau la funcţionarea sa şi la
riscurile şi oportunităţile asociate;
k. disponibilitatea tehnologiilor informaţiei şi a comunicaţiilor care sprijină activităţile de
audit, în special utilizarea metodelor de audit la distanţă (a se vedea A. 16);
l. apariţia evenimentelor interne şi externe, cum ar fi neconformităţi ale produselor sau
serviciilor, vulnerabilităţi în securitatea informaţiilor, incidente de sănătate şi securitate, acte criminale sau
incidente de mediu;
m. riscuri şi oportunităţi ale afacerii, inclusiv acţiuni de tratare a acestora.
3.4.4 Determinarea resurselor programului de audit
Atunci când se determină resursele programului de audit, persoana (persoanele) care coordonează
programul de audit ar trebui să ia în considerare:
a. resursele financiare şi de timp necesare pentru a dezvolta, a implementa, a coordona şi a
îmbunătăţi activităţile de audit;
b. metodele de audit (a se vedea A.1);
c. disponibilitatea individuală şi globală a auditorilor şi a experţilor tehnici care au competenţa
corespunzătoare pentru obiectivele specifice ale unui program de audit;
d. amploarea programului de audit (a se vedea 5.4.3) şi riscurile şi oportunităţile programului
de
audit;
e. durata şi costul călătoriei, cazarea şi alte necesităţi pentru auditare;
f. impactul diferitelor fuse orare;
g. disponibilitatea tehnologiilor informaţiei şi a comunicaţiilor (de exempluresurse tehnice
necesare pentru efectuarea unui audit la distanţă utilizând tehnologii care facilitează colaborarea la
distanţă);
h. disponibilitatea oricăror instrumente, tehnologii şi echipamente cerute;
i. disponibilitatea de informaţii documentate necesare, aşa cum au fost determinate pe
parcursul stabilirii programului de audit
j. cerinţe legate de facilităţi, inclusiv orice cerinţe referitoare la autorizaţii şi echipamente de
securitate (de exemplu verificări de fond, echipament individual de protecţie, aptitudinea de a purta o ţinută
specifică pentru camere curate).
3.5.1 Generalităţi
Odată ce programul de audit a fost stabilit şi au fost determinate resursele corespunzătoare (este
necesar să se implementeze planificarea operaţională şi coordonarea tuturor activităţilor în cadrul
programului.
Persoana/persoanele care coordonează programul de audit ar trebui:
a. să comunice elementele pertinente din programul de audit, inclusiv riscurile şi oportunităţile
implicate, către părţile interesate relevante şi să le informeze periodic despre progresul programului,
utilizând canalele de comunicare externe şi interne stabilite;
b. să definească obiectivele, domeniul şi criteriile pentru fiecare audit individual;
c. să selecteze metodele de audit
d. să coordoneze şi să programeze auditurile şi alte activităţi relevante pentru programul de
audit;
e. să asigurare selecţionarea echipelor de audit care deţin competenţa necesară
f. să furnizeze echipelor de audit resursele necesare, individuale şi globale;
g. să asigure efectuarea auditurilor în concordanţă cu programul auditului administrând toate
riscurile, oportunităţile şi aspectele operaţionale (adică evenimentele neprevăzute), aşa cum
apar pe parcursul desfăşurării programului;
h. să se asigure că informaţiile documentate relevante referitoare la activităţile de audit sunt
administrate şi menţinute în mod corespunzător
i. să definească şi să implementeze controalele operaţionale necesare pentru monitorizarea
programului de audit;
j. să analizeze programul de audit în scopul identificării oportunităţilor pentru îmbunătăţirea
acestuia
3.5.2 Definirea obiectivelor, domeniului şi criteriilor pentru un audit individual
Fiecare audit individual ar trebui să se bazeze pe obiective, domeniu şi criterii de audit documentate.
Acestea ar trebui să fie consecvente cu obiectivele generale ale programului de audit.
Obiectivele auditului stabilesc ceea ce urmează a fi realizat la auditul individual şi pot include
următoarele:
a. determinarea amplorii conformităţii sistemului de management care urmează a fi auditat A
părţilor din acesta, cu criteriile de audit;
b. evaluarea capabilităţii sistemului de management de a sprijini organizaţia în îndeplinirea
cerinţelor legale şi reglementate relevante şi a altor cerinţe la care organizaţia s-a angajat;
c. evaluarea eficacităţii sistemului de management în obţinerea rezultatelor intenţionate;
d. identificarea oportunităţilor pentru potenţiala îmbunătăţire a sistemului de management;
e. evaluarea potrivirii şi adecvării sistemului de management faţă de contextul şi direcţia
strategică ale auditatului;
f. evaluarea capabilităţii sistemului de management de a stabili şi a realiza obiective şi de a
tratata în mod eficace riscuri şi oportunităţi, într-un context schimbător, inclusiv implementarea acţiunilor
conexe.
Domeniul auditului ar trebui să fie consecvent cu programul de audit şi obiectivele auditului.
Domeniul include factori cum sunt locaţiile, funcţiile, activităţile şi procesele care urmează să fie auditate,
precum şi intervalul de timp alocat pentru audit.
Criteriile de audit sunt utilizate ca referinţă faţă de care este determinată conformitatea. Acestea pot
include una sau mai multe dintre următoarele: politici, procese, proceduri, criterii de performanţă aplicabile
inclusiv obiective, cerinţe legale şi reglementate, cerinţe ale sistemului de management, informaţii referitoare
la context şi la riscurile şi oportunităţile aşa cum au fost determinate de auditat (inclusiv cerinţele părţilor
interesate interne/externe relevante), coduri de conduită sectoriale sau alte aranjamente planificate.
În cazul oricăror modificări ale obiectivelor, domeniului sau criteriilor auditului, programul de audit
ar trebui modificat dacă este necesar şi comunicat părţilor interesate, pentru aprobare dacă este cazul.
Atunci când se auditează în acelaşi timp mai mult de un domeniu de management, este important ca
obiectivele, scopul şi criteriile auditului să fie consecvente cu programele de audit relevante pentru fiecare
domeniu de management. Unele domenii de management pot avea un domeniu care se referă la întreaga
organizaţie, iar altele pot avea un domeniu care se referă numai la o parte a unei organizaţii.
3.5.3 Selectarea şi determinarea metodelor de audit
Persoana (persoanele) care coordonează programul de audit ar trebui să selecteze şi să determine

metodele pentru efectuarea în mod eficace şi eficient a unui audit, în funcţie de obiectivele, domeniul şi
criteriile definite ale auditului.
Auditurile pot fi efectuate la faţa locului, la distanţă sau ca o combinaţie a acestora. Utilizarea
acestor metode ar trebui să fie echilibrată adecvat, fiind bazată, printre altele, pe luarea în considerare a
riscurilor şi oportunităţilor asociate.
Atunci când două sau mai multe organizaţii efectuează un audit comun la acelaşi auditat, persoanele
care coordonează programele de audit diferite ar trebui să convină asupra metodelor de audit şi să ia în
considerare implicaţiile acestora în alocarea resurselor şi planificarea auditului. Dacă un auditat utilizează
două sau mai multe sisteme de management cu domenii de management diferite, auditurile combinate pot fi
incluse în programul de audit.
3.5.4 Selecţionarea membrilor echipei de audit
Persoana (persoanele) care coordonează programul de audit ar trebui să numească membrii echipei
de audit, inclusiv conducătorul echipei de audit şi orice experţi tehnici necesari pentru un anume audit.
O echipă de audit ar trebui selecţionată ţinând cont de competenţa necesară pentru a realiza
obiectivele unui audit individual în cadrul domeniului definit. Dacă există un singur auditor, auditorul ar
trebui să efectueze toate sarcinile aplicabile unui conducător al echipei de audit.
Pentru a se asigura competenţa globală a echipei de audit, ar trebui parcurse următoarele etape:
• identificarea competenţei necesare pentru a realiza obiectivele auditului;
• selecţionarea membrilor echipei de audit astfel încât la nivelul echipei de audit să existe
competenţa necesară.
La stabilirea mărimii şi componenţei echipei de audit pentru un audit specific, ar trebui luate în
considerare următoarele:
a. competenţa globală a echipei de audit, necesară pentru realizarea obiectivelor auditului,
ţinând cont de domeniul şi criteriile auditului;
b. complexitatea auditului;
c. dacă auditul este combinat sau comun;
d. metodele de audit selectate;
e. asigurarea obiectivitătii şi imparţialităţii pentru a evita orice conflict de interese în procesul
de audit;
f. capabilitatea membrilor echipei de audit de a lucra şi interacţiona eficace cu reprezentanţii
auditatului şi cu părţile interesate relevante;
g. aspectele externe/interne relevante, cum ar fi limba în care se desfăşoară auditul,
caracteristicile sociale şi culturale ale auditatului. Aceste aspecte pot fi tratate fie prin calificările proprii ale
auditorilor, fie cu sprijinul unui expert tehnic, luând în considerare de asemenea necesitatea de interpreţi;
h. tipul şi complexitatea proceselor care vor fi auditate.
Atunci când este cazul, persoana (persoanele) care coordonează programul de audit ar trebui să îl
consulte pe conducătorul echipei de audit despre componenţa echipei de audit.
Dacă nu este acoperită competenţa necesară de către auditorii echipei de audit, ar trebui să fie
disponibili experţi tehnici cu competenţe suplimentare, pentru sprijinirea echipei de audit.
Auditorii în formare pot fi incluşi în echipa de audit, dar ar trebui să participe sub conducerea şi
îndrumarea unui auditor.
Pe parcursul auditului pot fi necesare modificări ale componenţei echipei de audit, de exemplu atunci
când apar conflicte de interese sau aspecte referitoare la competenţă. Dacă astfel de situaţii apar, ele ar trebui
soluţionate împreună cu părţile adecvate [de exemplu conducătorul echipei de audit, persoana (persoanele)
care coordonează programul de audit, clientul auditului sau auditatul] înainte să fie făcute orice modificări.
3.5.5 Alocarea responsabilităţii pentru un audit individual către conducătorul echipei de audit
Persoana (persoanele) care coordonează programul de audit ar trebui să aloce responsabilitatea

pentru efectuarea auditului individual unui conducător al echipei de audit.
Alocarea ar trebui realizată cu suficient timp înainte de data planificată a auditului, pentru a se
asigura planificarea eficace a auditului.
Pentru a se asigura realizarea eficace a auditurilor individuale, informaţiile următoare ar trebui
furnizate conducătorului echipei de audit:
a. obiectivele auditului;
b. criteriile auditului şi orice informaţii documentate relevante;
c. domeniul auditului inclusiv identificarea organizaţiei şi a funcţiilor şi proceselor acesteia,
care
urmează a fi auditate;
d. procesele de audit şi metodele asociate;
e. componenţa echipei de audit;
f. detaliile de contact ale auditatului, locaţiile, intervalul de timp şi durata activităţilor de audit
care vor fi efectuate;
g. resursele necesare pentru a efectua auditul;
h. informaţiile necesare pentru evaluarea şi tratarea riscurilor şi oportunităţilor identificate
pentru realizarea obiectivelor auditului;
i. informaţiile care sprijină conducătorul (conducătorii) echipei de audit în interacţiunile cu
auditaţii pentru eficacitatea programului de audit.
Informaţiile ar trebui de asemenea să acopere următoarele, după cum este cazul:
• limba de comunicare şi de raportare a auditului, atunci când aceasta este diferită de limba
auditorului sau a auditatului sau a ambilor;
• raportarea rezultatelor auditului aşa cum este cerut şi către cine urmează să fie distribuite;
• aspectele referitoare la confidenţialitate şi securitatea informaţiilor, aşa cum este cerut în
programul auditului;
• orice aranjamente pentru auditori, referitoare la sănătate, securitate şi mediu;
• cerinţele pentru deplasare sau acces la amplasamente aflate la distanţă;
• orice cerinţe de securitate şi autorizare;
• orice acţiuni care urmează a fi analizate, de exemplu acţiunile de urmărire de la un audit
anterior;
• coordonarea cu alte activităţi de audit, de exemplu atunci când echipe diferite auditează
procese similare sau conexe la diferite locaţii sau în cazul unui audit comun.
Atunci când este efectuat un audit comun, este important să se ajungă la un acord între organizaţiile
care efectuează auditul, înainte ca auditul să înceapă, referitor la responsabilităţile fiecărei părţi, în special
referitor la autoritatea conducătorului echipei de audit numit pentru audit.
3.5.6 Coordonarea rezultatelor programului de audit
Persoana (persoanele) care coordonează programul de audit ar trebui să se asigure că sunt realizate
următoarele activităţi:
a. evaluarea realizării obiectivelor pentru fiecare audit din cadrul programului de audit;
b. analizarea şi aprobarea rapoartelor de audit referitoare la îndeplinirea domeniului auditului şi
a obiectivelor;
c. analizarea eficacităţii acţiunilor întreprinse pentru tratarea constatărilor de audit;
d. difuzarea rapoartelor de audit părţilor interesate relevante;
e. determinarea necesităţii pentru orice audit de urmărire.
Persoana care coordonează programul de audit ar trebui să ia în considerare, atunci când este cazul:
f. comunicarea rezultatelor auditului şi a celor mai bune practici către alte zone ale
organizaţiei, şi
g. implicaţiile pentru alte procese.
3.5.7 Coordonarea şi păstrarea înregistrărilor programului de audit

Persoana (persoanele) care coordonează programul de audit ar trebui să se asigure că înregistrările
auditului sunt generate, gestionate şi menţinute pentru a demonstra implementarea programului de audit. Ar
trebui stabilite procese pentru a se asigura că sunt tratate orice necesităţi de securitate a informaţiilor sau de
confidenţialitate, asociate cu înregistrările auditului.
Înregistrările pot include următoarele:
a. înregistrări referitoare la programul de audit, cum ar fi:
• calendarul auditurilor;
• obiectivele şi amploarea programului de audit;
• înregistrări care tratează riscurile şi oportunităţile programului de audit şi aspectele
interne şi externe relevante;
• analize ale eficacităţii programului de audit;
b. înregistrări referitoare la fiecare audit, cum ar fi:
• planuri de audit şi rapoarte de audit;
• constatări şi dovezi obiective de audit;
• rapoarte de neconformitate;
• rapoarte cu corecţii şi acţiuni corective;
• rapoarte ale auditurilor de urmărire;
c. înregistrări referitoare la echipa de audit, care acoperă subiecte cum ar fi:
• evaluarea competenţei şi a performanţei membrilor echipei de audit;
• criteriile pentru selecţionarea echipelor de audit şi a membrilor echipelor şi pentru formarea
echipelor de audit;
• menţinerea şi îmbunătăţirea competenţei.
Forma şi nivelul de detaliere ale înregistrărilor ar trebui să demonstreze că obiectivele programului
de audit au fost realizate.
Persoana (persoanele) care coordonează programul de audit ar trebui să se asigure de evaluarea:

a. faptului că sunt respectate calendarele şi sunt realizate obiectivele programului de audit;
b. performanţei membrilor echipei de audit inclusiv conducătorul echipei de audit şi experţii
tehnici;
c. capabilităţii echipelor de audit de a implementa planul de audit;
d. feedback-ului de la clienţii auditului, auditaţi, auditori, experţi tehnici şi alte părţi relevante;
e. faptului că informaţiile documentate sunt suficiente şi adecvate pe parcursul întregului
proces
de audit.
Unii factori pot indica necesitatea de a modifica programul de audit. Aceştia pot include modificări
ale:
• constatărilor auditului;
• nivelului demonstrat al eficacităţii şi maturităţii sistemului de management al auditatului;
• eficacităţii programului de audit;
• domeniului auditului şi domeniului programului de audit;
• sistemului de management al auditatului;
• standardelor şi altor cerinţe la care organizaţia s-a angajat;
• furnizorilor externi;
• conflictelor de interese identificate;
• cerinţelor clientului auditului.
Persoana (persoanele) care coordonează programul de audit ar trebui să analizeze programul de audit
pentru a evalua dacă obiectivele sale au fost realizate. Lecţiile învăţate din analizarea programului de audit ar
trebui utilizate ca elemente de intrare pentru îmbunătăţirea programului.
Persoana (persoanele) care coordonează programul de audit ar trebui să se asigure de următoarele:
• analizarea implementării globale a programului de audit;
• identificarea zonelor şi oportunităţilor de îmbunătăţire;
• aplicarea modificărilor în programul de audit, dacă este necesar;
• analizarea dezvoltării profesionale continue a auditorilor, în conformitate cu 7.6;
• raportarea rezultatelor programului de audit şi analizarea împreună cu clientul auditului şi
părţile interesate relevante, după caz.
Analizarea programului de audit ar trebui să ia în considerare următoarele:
Studiu de caz: Managementul programului de audit.
Planificarea unui program de audit să se realizeze luând în considerare statutul şi

importanţa proceselor şi zonelor care trebuie auditate, precum şi rezultatele auditurilor
precedente;trebuie definite criteriile auditului, domeniul de aplicare, frecvenţa şi metodele;
responsabilităţile şi cerintele pentru planificarea şi efectuarea auditurilor, pentru raportarea
rezultatelor şi menţinerea înregistrărilor trebuie definite într-o procedură documentată.
Activităţi Descriere Rezultate

Planifică Elaborarea Se elaborează programul de audit, Difuzarea programului de audit
programului de se supune aprobărilor Transmiterea şi acceptarea
audit şi a planului de audit
planului
Efectuează Auditarea Se auditează Raport de neconformităţi
şi verifică propriu-zisă sistemul/procesul/comparti-mentul Raport de acţiuni corective
respectiv
Acţionează Audit de Întocmirea raportului de audit Raport de audit
urmărire
Sigla firmei PROGRAMAREA ŞI Cod pg I

Compartimentul/ DESFĂŞURAREA AUDITULUI Nr. Ex 0
Procesul INTERN PAG.
Cod PSQ – 03
1. SCOP
Informatia documentată are scopul de a stabili modul de desfăşurare al auditurilor interne
ale calităţii, pentru a se verifica conformitatea cu cerinţele, stadiul implementării SMC şi
eficacitatea sistemului în toate compartimentele societăţii.
2. DOMENIU
Se aplică tuturor proceselor funcţiilor, compartimentelor şi departamentelor din SC
ALPO SA.
3. DEFINIŢII ŞI PRESCURTĂRI
Definiţii
Se aplică definiţiilor din standardul SR EN ISO 9000:2015 ’’Sisteme de management al
calităţii. Principii fundamentale şi vocabular’’
Prescurtări
DG = Director General
SMC = Sistem de managementul calităţii
4. DOCUMENTE DE REFERINŢĂ
- SR ISO 9000:2015 ’’Sisteme de management al calitaţii. Principii fundamentale şi
vocabular’’
- SR ISO 9001:2015 ’’Sisteme de management al calităţii. Cerinţe’’
- SR ISO 9004:2010 ’’Sisteme de management al calităţii. Ghid pentru îmbunătăţirea
calităţii’’
5. DESCRIERE
Generalităţi
În cadrul programului de audituri interne se verifică conformitatea şi implementarea
SMC, capabilitatea sistemului de a satisface condiţiile specificate referitoare la calitatea precum
şi eficacitatea acestuia.
Auditurile interne ale calităţii se desfăşoară periodic de personal special instruit desemnat
de conducerea societăţii, în toate compartimentele societăţii.
Auditori
Auditorii sunt persoane special instruite pentru a efectua audituri interne în cadrul
societăţii. Auditorii propuşi de directori/şefi de compartimente şi acceptaţi de Directorul general
al societăţii, astfel încât să se asigure criteriul independenţei acestora faţă de domeniul auditat.
La stabilirea propunerilor pentru auditori, directorii/şefii de compartimente urmăresc
dacă aceştia :
- cunosc standardele aplicabile;
- cunosc procedurile şi instrucţiunile specifice compartimentului auditat;
- au experienţă în conceperea şi utilizarea unui chestionar;
- cunosc produsele, serviciile şi procesele desfăţurate;
- au experienţă în domeniile auditate.
Pe timpul desfăşurării auditurilor interne, auditorilor societăţii le revin următoarele
responsabilităţi :
- să fie independenţi şi nepărtinitori în acţiunile lor;
- să nu se lase influenţaţi de opiniile terţilor;
- să analizeze funcţionarea SMC prin observare şi interogare;
- să adune dovezi;
- să detecteze neconformităţile;
- să întocmească raportul de audit şi prima parte a fişelor de neconformitate.
5.2.4. Responsabilitatea auditorilor privind neconformităţile depistate pe timpul
auditurilor interne este a le identifica şi înregistra în fişele de neconformităţi. În cazul auditului
de urmărire acţiuni corective, auditorii observă modul în care s-au desfăşurat acţiuni corective şi
preventive stabilite în cadrul precedentului audit.
5.3.Planificarea auditurilor interne ale calităţii
5.3.1. Auditurile interne ale calităţii se desfăşoară în societate pe baza unui program
anual aprobat de Directorul general al societăţii, denumit ’’Program anual al auditurilor
interne’’, cod F – 03/0.
5.3.2. Programul anual al auditurilor interne este întocmit la începutul anului
calendaristic şi cuprinde:
- numărul auditului;
- procesele,compartimentele şi funcţiile care urmează să fie auditate;
- elementele SMC auditate;
- documentele de referinţă;
- auditorii;
- perioadele de desfăşurare ale auditurilor.
5.3.2.1. În rubrica ’’documente de referinţă’’ sunt specificate, după caz, documentele
care reglementează activităţile compartimentului/funţiei auditate, şi anume :
- manualul calităţii;
- procedurile documentate;
- instrucţiunile de lucru;
- regulamente şi specificaţii tehnice;
- cerinţe de calificare a personalului;
- standarde care reglementează activitatea compartimentului/funcţiei auditate;
- hotărâri şi decizii ale conducerii societăţii.
5.3.3. În cursul întocmirii programului anual al auditurilor interne, se consultă
directorii/şefii de compartimente în privinţa persoanelor care urmează să îndeplinească funcţia
de auditor, compartimentele auditate şi perioadele de desfăşurare ale auditurilor.
5.3.4. Toate compartimentele societăţii sunt planificate pentru a fi auditate cel puţin o
dată pe an. În cazul apariţiei unor probleme deosebite sunt executate şi audituri neplanificate.
5.3.5. După aprobarea de către Directorul General, se transmite o copie a ’’Programului
anual al auditurilor interne’’ cod F-03/0 tuturor directorilor/şefilor de compartimente.
5.3.6. Auditurile planificate pot fi amânate în cazurile deosebite dar, numai cu aprobarea
Directorului General al societăţii, replanificarea fiind consemnată în ’’Programul anual al
auditurilor interne’’ cod F-03/0.
5.4. Desfăşurarea auditurilor interne
5.4.1. Cu cel puţin 5 zile înaintea începerii auditului, se trimite compartimentul/procesul
ce urmează să fie auditat, reamintindu-se perioada în care are loc auditul şi componenţa echipei
de audit.
5.4.2. Echipa de audit este formată din 2 persoane, un lider şi un membru.
5.4.3. După anunţarea compartimentului/procesului despre auditul care urmează să aibă
loc, liderul echipei împreună cu celălalt membru al echipei de audit încep pregătirea auditului.
5.4.3.1. În cadrul etapei de pregătire, echipa de audit desfăşoară următoarele activităţi:
- realizează şi prezintă ’’Planul de audit’’ cod F-03/1;
- colectează şi studiază documentele de referinţă care reglementează activitatea
compartimentului/funcţiei auditatea;
- întocmeşte formularul ’’Chestionar audit’’, cod F-03/2.
5.4.4. Auditul începe printr-o şedinţă de deschidere la care participă membrii echipei de
audit şi reprezentanţii compartimentului auditat şi care are scopul de a:
- prezenta membrii echipei de audit;
- analiza domeniului şi obiectivele auditului;
- prezintă metodele utilizate;
- stabileşte data şi ora şedinţei de închidere a auditului.
5.4.5. Auditurile se desfăşoară la sediul compartimentelor/funcţiilor din societate (vizita
la faţa locului).
5.4.5.1. Auditul se desfăşoară pe bază de interviuri, examinări de documente şi
observarea directă a activităţilor executate, în urma cărora sunt colectate dovezi obiective de
către auditori.
5.4.5.2. Pe baza chestionarului de audit şi a documentelor de referinţă prezentate, echipa
de audit evaluează activităţile referitoare la calitate şi rezultatele lor pentru a stabili dacă :
- sunt conforme cu dispoziţiile prestabilite;
- sunt implementate efectiv;
- sunt corespunzătoare pentru a atinge obiectivele de calitate stabilite.
5.4.6. După finalizarea auditului, echipa de audit descrie rezultatele auditului în
’’Raportul de audit’’, cod F-03/3, care este semnat de membrii echipei de audit.
5.4.7. Semnarea Raportului de audit de către auditat, indică faptul că acesta recunoaşte
neconformităţile constatate.
5.4.8. Dacă pe timpul desfăşurării auditului, auditorii descoperă neconformităţi, acestea
sunt înregistrate în formularul ’’Fişă de neconformitate, acţiuni corective ’’, cod F-03/4 care
este anexat Raportului de audit.
5.4.9. Şedinţa de închidere a auditului are loc la data şi ora stabilită la şedinţa de
deschidere.
5.4.9.1. În cadrul şedinţei de închidere, la care participă persoanele prezentate la
şedinţa de deschidere, liderul echipei face aprecieri referitoare la modul în care s-a desfăşurat
auditul şi prezintă concluziile şi observaţiile echipei de audit referitoare la modul în care
activităţile compartimentului/procesul auditat satisfac dispoziţiile prestabilite.
5.4.9.2.Tot în cadrul şedinţei de închidere sunt prezentate neconformităţile constatate
pe timpul auditului, acolo unde este cazul fiind susţinute cu dovezi obiective.
5.4.10. După descrierea neconformităţii, liderul echipei de audit transmite fişele de
neconformitate, acţiuni corective pentru stabilirea şi urmărirea acţiunilor corective.
5.4.11. Rapoartele de audit şi fişele de neconformitate, acţiuni corective sunt analizate în
cadrul analizelor efectuate de management.
5.4.12. Toate documentele emise în cursul auditului sunt confidenţiale şi accesibile
numai persoanelor implicate, DG, precum şi organismelor de certificare.
5.4.13. Documentele întocmite pe timpul auditului intern sunt păstrate şi arhivate
6. Responsabilităţi
Conf. schemei audit intern
7. Înregistrări ale auditurilor interne
7.1.Programul anual al auditurilor interne F-03/0
7.2.Planul de audit F-03/1
7.3. Chestionar audit sau Lista de verificare, cod F-03/2;
7.4. Raport de audit, cod F-03/3;
7.5. Fişa de neconformitate, acţiuni corective, cod F-03/4.
Elaborat: Revizie 0
Verificat: Ediţie 1
Aprobat: FI-01
6. RESPONSABILITĂŢI
RESPONSABIL ACTIVITĂŢI FORMULARE ŞI
ŞI PARTICIPANŢI IN CADRUL PROCEDURII PIESE SCRISE
Consultare Directori Departamente PROIECT
Intocmire PROGRAM ANUAL PROGRAM
DE AUDITURI INTERNE
ANUAL DE
(PAAI)
AUDIT
ÎNTOCMIRE PAAI INTERN
Programul anual al
DG ANALIZĂ PAAI
auditurilor interne,
Cod F – 03/0
NU APROBARE ?
DA
DIFUZARE PAAI
AUDITORI PREGĂTIRE AUDIT INTERN (AI)
Plan audit,
DESFĂŞURARE AI conf. Plan Cod F – 03/1
AUDITORI
Audit (PA) Lista de verificare
Cod F – 03/2
ÎNTOCMIRE RAPORT DE
AUDITORI Lista de verificare
AUDIT INTERN (RAI)
Cod F – 03/2
NU EXISTĂ NECONFORMITĂŢI?
Raport de audit
DA Cod F – 03/3
ŞEF COMPLETARE RAPORT DE
COMP. NECONFORMITĂŢI ŞI STABILIRE Fişa de
ACŢIUNI neconformitate
CORECTIVE/PREVENTIVE acţiuni corective F
VERIFICARE FINALIZARE – 03/4
ŞEF ACŢIUNI
COMP. CORECTIVE/PREVENTIVE
AU FOST EXECUTATE ? NU
DA
FINALIZARE AUDIT,
ANALIZA MANAGEMENT
1. Realizaţi un program de audit pentru o firmă de încălţăminte şi produse de marochinărie pe

baza hărţii proceselor prezentată în figura 3.3.
2. Identificaţi elementele diagramei pentru managementul unui program de audit
particularizând pentru firma de la punctul 1.
PROCES: Planificare, alocare resurse, analiza şi
imbunătăţire
TIP PROCES: Suport
PROP. PROCES: Director General
C PROC./INSTR. SPECIFICE: PO-18 C
PROCES: Determinarea şi analiza cerinţelor
referitoare la produsul/serviciul prestat CARACTERISTICI
CERINŢE TIP PROCES: Suport PROCES: Fabricaţie încălţăminte PRODUSE/
PROP. PROCES: Director General TIP PROCES: Principal
SERVICII
PROC./INSTR. SPECIFICE: PO-10 PROP. PROCES: Şef Secţie Încălţăminte
PROC./INSTR. SPECIFICE: PO-08, PO - 19 PRESTATAE
L L
PROCES: Fabricaţie Art. Tehnice şi de Marochinărie

TIP PROCES: Principal
PROP.PROCES:Şef Secţie Art. Tehn. şi Marochinărie
PROC./INSTR. SPECIFICE: PO-09, PO - 19 I
I
PROCES: Marketing PROCES: Aprovizionare PROCES: Intreţinere şi reparaţii PROCES:Control dispoz. de E

E TIP PROCES: Suport TIP PROCES: Suport TIP PROCES: Suport monitorizare şi măsurare
PROP. PROCES:Dir. Com.-Mark. PROP.PROCES:Şef Birou Aproviz. PROP. PROCES: Şef ME. TIP PROCES: Suport
PROC./INSTR. SPECIF.: PO-01 PROC./INSTR.SPECIF.:PO-12,PO- 19 PROC./INSTR. SPECIF.:PO-15, PO PROP. PROCES: Şef CTC
- 19 Lab. Metrologie
PROC./INSTR.SPECIF.:PO –
14, PO - 19 N
N
Fig. 3.3. Harta proceselor

PROCES: Instruire, evaluare şi constientizare personal PROCES: Monitorizare şi măsurare
TIP PROCES: Suport TIP PROCES: Suport
PROP. PROCES: Şef Compartiment Salarzare,Res. umane PROP.PROCES: Şef Compartiment Manag. Calităţii SATISFACŢIE
T
PROC./INSTR. SPECIF.:PO- 13 PROC./INSTR. SPECIF.:PO- 17, PO-16
T
CAPITOLUL 4
PROCESUL DE AUDITARE
(PRELUCRARE DUPĂ ISO 19011:2018)
4.1. Generalităţi
4.4. Pregătirea activităţilor de audit
4.5. Desfăşurarea activităţilor de audit
4.6. Pregătirea, aprobarea şi difuzarea raportului auditului
4.8. Efectuarea urmăririi auditului
4.1. Generalităţi
Conducerea şi desfăşurarea unui audit cuprinde etapele prezentate in figura 4.1.
Numirea liderul şi echipei de aufit

Când se initiază un audit, responsabilitatea pentru efectuarea auditului rămâne liderului desemnat al
echipei de audit (a se vedea 5.4.5) pâna la finalizarea auditului (a se vedea 6.6).
Stabilirea obiectivelor, domeniilor şi criteriilor auditului
Un audit trebuie să se bazeze pe obiective, criterii şi domenii documentate.
Obiectivul auditului se stabileste de clientul auditului.
Domeniul şi criteriile trebuie să fie stabilite de clientul auditului şi auditorul şef în concordantă cu
procedurile programului de audit.
Domeniul auditului descrie extinderea în limitele unui audit în termeni cum ar fi: localizarea fizică,
unităţi organizatorice, activităţi şi procese ce urmează a fi auditate ca şi perioada de timp acoperită de audit.
Criteriile de audit pot să includă politici, standarde, regulamente şi legislaţie, cerinţe ale sistemului
de management, cerinţe contractuale, ghiduri sau coduri industriale sectoriale.
Obiectivele, domeniul şi criteriile auditului şi orice alte schimbări ulterioare ale acestora trebuie să
fie puse de acord cu clientul auditului, managerul programului de audit şi, după caz, cu auditorul după
consultarea cu şeful echipei de audit.
Exemple de obiective sunt :
a. stabilirea gradului de conformitate a sistemului de management al auditatului, sau parte a acestuia, cu
criteriile de audit;
b. evaluarea capabilităţii sistemului de management pentru a asigura conformitatea cu cerinţele
legislative şi cu cele contractuale;
c. evaluarea eficacităţii unui sistem de management în realizarea obiectivelor specifice;
d. identificarea zonelor potenţiale de îmbunătăţire a sistemului de management.
6.2 Iniţierea auditului
6.2.1 Generalitati
6.2.2 Stabilirea contactului inițial cu partea auditata
6.2.3 Stabilirea fezabilității auditului
6.3 Pregătirea auditului

6.3.1 Efectuarea analizei informaţiilor documentate
6.3.2 Planificarea auditului planului de audit
6.3.3 Alocarea activităţilor în cadrul echipei de audit
6.3.4 Pregătirea informațiilor documentate
6.4 Efectuarea auditului

6.4.1 Generalităţi.
6.4.2 Atribuirea rolurilor şi responsabilităţilor ghizilor şi observatorilor
6.4.3 Efectuarea şedinţei de deschidere.
6.4.4 Comunicarea pe parcursul auditului
6.4.5 Accesul şi disponibilitatea informaţiilor referitoare la audit.
6.4.6 Analizarea informaţiilor documentate pe parcursul efectuării
auditului.
6.4.7 Colectarea şi verificarea informaţiilor.
6.4.8 Generarea constatărilor auditului
6.4.9 Determinarea concluziilor auditului.
6.4.10 Desfăşurarea şedinţei de inchidere.
6.5 Pregătirea si distribuirea raportului de audit

6.5.1 Pregătirea raportului de audit
6.5.2 Difuzarea raportului de audit
6.6 Incheierea auditului
6.7 Efectuarea urmăririi auditului

(daca se specifica in planul de audit)
Fig. 4.1.Diagrama flux a procesului de audit

Stabilirea fezabilităţii auditului
Cei responsabili cu managementul programului de audit trebuie să stabilească fezabilitatea auditului,
luând în considerare factori, cum ar fi:
a) informaţii suficiente şi adecvate pentru planificarea auditului;
b) cooperarea adecvată cu auditatul;
c) disponibilitatea de resurse şi timp necesare.
Dacă auditul nu este fezabil, o soluţie alternativă acceptabilă pentru clientul auditului trebuie să
fie propusă de managementul programului de audit, cu consultarea auditatului.
Stabilirea echipei de audit
Echipa de audit trebuie să fie aleasă luând în considerare componentele necesare cerute de
obiectivul auditului. Dacă echipa este formată dintr-un singur auditor, acesta trebuie să desfăşoare toate
activităţile ce îi revin unui liderului echipei de audit.
Managerul programului de audit şi/sau liderul echipei de audit, cu consultarea clientului, şi dacă
este necesar, a auditatului, identifică resursele necesare, inclusiv competenţa echipei de audit.
Când se decide mărimea şi compoziţia echipei de audit trebuie să se acorde importanţă
următoarelor:
a. obiectivele, domeniul, criteriile şi durata estimată a auditului;
b. competenţele generale necesare pentru a atinge obiectivele auditului;
c. cerinţele organismelor de acreditare şi certificare, dacă este cazul;
d. necesitatea de a asigura independenţa echipei de audit pentru activităţile ce urmează să fie
audiate şi evitarea conflictului de interese;
e. capabilitatea membrilor echipei de audit de a interacţiona efectiv cu auditatul şi de a lucra
împreună;
f. limba în care se desfăşoară auditul şi înţelegerea caracteristicilor sociale şi culturale ale
auditatului fie prin competenţele auditorilor sau cu sprijinul unor experţi tehnici.
Procesul de asigurare a competenţei echipei de audit cuprinde următorii paşi:
-identificarea cunoştinţelor şi competenţelor necesare pentru atingerea obiectivelor auditului;
-alegerea membrilor echipei de audit, astfel ca toate cunoştinţele şi componentele necesare să fie
prezente în cadrul echipei de audit.
Dacă cunoştinţele şi competenţele necesare nu sunt acoperite în întregime de membrii echipei de
audit aceasta se poate rezolva prin includerea în echipă a unor experţi tehnici. Aceştia trebuie să fie
coordonaţi de auditori.
Clientul auditului sau auditatul au dreptul de a cere înlocuirea unui membru al echipei din motive
rezonabile, care trebuie să stabilească deciziile de înlocuire.
Exemple de motive rezonabile pentru conflicte de interese pot fi acelea că un membru al echipei
de audit este un fost angajat al auditatului sau a dat consultanţă sau există alte comportări neetice
anterioare.
Stabilirea contactului iniţial cu auditatul
Acest contact va fi făcut de cei responsabili cu managerul programului de audit sau de liderul
echipei de audit.
Acest contact iniţial se face pentru a stabili :
a) canalele de comunicare;
b) obţinerea de informaţii asupra planificării propuse şi a compoziţiei echipei de audit;
c) accesul la documentele, inclusiv la înregistrări;
d) stabilirea regulilor de protecţia muncii aplicabile, dacă sunt necesare;
e) aranjamentele de audit necesare;
f) acordul pentru persoanele însoţitoare cum ar fi: observatori, translatori şi ghizi.
Înainte de auditul la faţa locului, documentaţia auditului trebuie să fie analizată pentru a stabili
conformitatea sistemului de management, cu criteriile de audit. Documentaţia poate să includă
documentaţia sistemului de management, înregistrări sau rapoarte de audit anterioare. Analiza trebuie să
ia în considerare mărimea, natura şi complexitatea organizaţiei, obiectivele şi domeniul auditului. O vizită
preliminară poate fi necesară pentru a obţine o vedere generală informaţiilor disponibile.
Dacă documentaţia sistemului de management al auditatului este găsită ca fiind inadecvată, auditorul
şef trebuie să informeze clientul auditului, managerul programului de audit şi auditatul. Resursele
ulterioare nu trebuie să fie cheltuite pentru audit până când astfel de probleme nu sunt rezolvate.
4.4. Pregătirea activităţilor de audit
Pregătirea planului de audit

Şeful echipei de audit trebuie să pregătească un plan pentru activităţile de audit la faţa locului. Acest
plan asigură informaţiile necesare pentru echipa de audit, auditat şi clientul auditului. El trebuie să
sprijine de asemenea şi planificarea în timp şi coordonarea activităţilor de audit.
Nivelul de detaliere asigurat de planul de audit trebuie să fie adaptat pentru domeniul şi
complexitatea auditului. Detaliile pot să difere între auditurile iniţiale şi cele ulterioare, cât şi dintre
auditurile interne şi cele externe.
Planul de audit ar trebui să fie suficient de flexibil pentru a permite unele schimbări care pot apare pe
măsură ce auditul la faţa locului progresează.
Planul de audit trebuie să includă sau să descrie după caz:
a.obiectivele auditului
b.criteriile de auditare şi orice documente de referinţă;
c.domeniul, inclusiv identificarea organizaţiei şi unităţile funcţionale şi/sau procesele ce urmează a fi
auditate;
d.data şi locurile de muncă unde urmează să se desfăşoare activităţile de audit la faţa locului;
e.data şi durata estimată pentru activităţile de audit la faţa locului, inclusiv pentru reuniunile cu
managementul auditatului şi reuniunile echipei de audit;
f.rolurile şi responsabilităţile membrilor echipei de audit şi a tuturor persoanelor însoţitoare;
g.alocarea unor resurse adecvate pentru zonele critice ale auditului.
Planul de audit ar trebui să includă, dacă este cazul şi :
a.responsabilităţilor auditului;
b.luna în care se desfăşoară şi se raportează auditul;
c.modalitatea de a raporta auditul (inclusiv orice metodă de a clasifica neconformităţile), forma şi
structura, data estimată de redactare şi difuzare;
d.aranjamente logice (călătorie, facilităţi la faţa locului,etc);
e.probleme legate de confidenţialitate.
Planul de audit trebuie să fie analizat şi acceptat de clientul auditului şi prezentat auditatului
înaintea începerii auditului la faţa locului.
Orice obiecţii formulate de auditat trebuie să fie rezolvate între liderul echipei de audit, auditat şi
clientul auditului înainte de continuarea auditului.
Orice plan de audit revizuit trebuie să fie acceptat de părţile implicate înainte de continuarea
auditului.
Conţinutul planului de audit
Tabel 4.1.
Nr. Elementele planului de audit
crt.
1 Obiectivele planului auditului.
2 Identificarea persoanelor care au responsabilităţi directe referitoare la
obiectivele şi domeniul auditului.
3 Identificarea documentelor de referinţă (standarde ISO 9000, informaţii
documentate etc.).
4 Identitatea membrilor echipei de audit.
5 Limba utilizată în timpul auditului.
6 Perioada şi locul efectuării auditului.
7 Identificarea entităţilor organizatorice care trebuie audiate.
8 Data şi durata fiecărei activităţi desfăşurate în cadrul auditului.
9 Programul reuniunilor cu conducerea firmei audiate.
10 Cerinţe privind confidenţialitatea informaţiilor.
11 Lista de difuzare a raportului de audit şi data prevăzută pentru difuzare.
Repartizarea activităţilor pentru echipa de audit
Liderul echipei de audit, cu consultarea echipei de audit, trebuie să repartizeze pentru fiecare
membru al echipei responsabilităţi pentru auditarea proceselor specifice sistemului de management,
funcţiilor, zonelor sau activităţilor. Astfel de repartizări trebuie să ia în considerare necesităţile pentru
independenţa, competenţa auditorilor şi utilizarea eficace a resurselor.
Schimbările privind repartizările pot fi făcute în timpul auditului pentru atingerea obiectivelor
auditului.
Membrii echipei de audit trebuie să analizeze informaţiile relevante legate de sarcinile pentru
audit şi să pregătească documentele de lucru necesare pentru acele repartizări.
Pregătirea documentelor de lucru
Documentele de lucru utilizate de echipa de audit ca referinţe şi/sau pentru a înregistra
desfăşurarea auditului, pot să includă :
a.liste de verificări şi planuri de eşantionare;
b.formulare pentru înregistrarea informaţiilor, suport pentru dovezi, înregistrări ale reuniunilor şi
constatărilor auditului;
Utilizarea documentelor de lucru, cum ar fi listele de verificare şi formularele, n-ar trebui să
restricţioneze activităţile de audit care se pot schimba în urma informaţiilor culese în timpul auditului.
Documentele de lucru trebuie păstrate cel puţin până la terminarea auditului. Acelea care implică
informaţii confidenţiale sau privind proprietatea trebuie să fie păstrate tot timpul în siguranţă de membrii
echipei de audit.
4.5. Desfăşurarea activităţilor de
Şedinţa de deschidere
Şedinţa de deschidere trebuie să fie ţinută cu managementul auditului sau, după caz, cu cei
responsabili pentru funcţiile sau procesele ce trebuie auditate.
Scopul unei şedinţe de deschidere este :
a) analiza planului de audit;
b) prezentarea unui scurt rezumat privind activităţile ce urmează a fi desfăşurate;
c) confirmarea canalelor de comunicare;
d) acordarea auditatului a posibilităţii de a pune întrebări.
În multe cazuri, de exemplu auditul intern în organizaţii mici, şedinţa de deschidere poate consta în
anunţul că va avea loc un audit şi în explicarea naturii acesteia.
Pentru alte situaţii, şedinţa trebuie să fie oficială şi se vor păstra înregistrări privind participanţii.
Şedinţa trebuie să fie condusă de liderul echipei de audit şi după caz, trebuie avute în vedere
următoarele elemente:
a.prezentarea participanţilor, inclusiv sublinierea rolurilor acestora;
b.confirmarea obiectivelor, domeniului şi criteriilor de audit;
c.confirmarea planificării în timp a auditului şi a altor aranjamente relevante cu auditatul, cum ar fi
data şi ora şedinţei de închidere, orice şedinţe intermediare dintre echipa de audit şi managementul
auditatului şi ultimele schimbări survenite;
d.metode şi proceduri ce urmează a fi utilizate în desfăşurarea auditatului, avertizarea auditatului că
dovezile colectate în timpul auditului vor fi doar eşantioane ale informaţiilor disponibile şi despre
posibilitatea unei incertitudini în obţinerea rezultatelor;
e.confirmarea liniilor oficiale de comunicare dintre echipa de audit şi auditat;
f.confirmarea limbii ce va fi utilizată, după caz;
g.confirmarea că, în timpul auditului, auditatul va fi informat despre desfăşurarea auditului;
h.confirmarea că resursele şi facilităţile necesare pentru echipa de audit sunt disponibile;
i.confirmarea problemelor legate de confidenţialitate;
j.confirmarea privind măsurile de siguranţă a muncii, proceduri de securitate şi urgenţă pentru chipa
de audit;
k.confirmarea disponibilităţii, rolul şi identificarea ghizilor;
l.metoda de raportare inclusiv clasificarea neconformităţilor; informarea privind condiţiile în care
contractul se poate opri;
m.informaţii despre orice reclamaţii posibile privind desfăşurarea şi rezultatele auditului;
La sfârşitul şedinţei de deschidere trebuie ca auditatului să îi fie acordată posibilitatea să pună orice
întrebare.
În multe cazuri o abordare simplificată poate să fie făcută în funcţie de obiectivul şi domeniul
auditului
Comunicarea în timpul auditului
În funcţie de scopul şi complexitatea auditului, poate fi necesară stabilirea unor modalităţi formale
pentru comunicare şi în timpul desfăşurării auditului.
Echipa de audit trebuie să ofere periodic un schimb de informaţii, să evalueze desfăşurarea auditului
şi să realoce activităţi în cadrul echipei.
În timpul auditului, auditorul şef trebuie să comunice periodic stadiul auditului şi orice problemă
auditatului şi clientului auditului, după caz. Dovezile de audit care sugerează un risc imediat şi important
(de exemplu siguranţa, mediul sau calitatea) trebuie raportat imediat auditatului şi, după caz, clientului
auditatului.
Dacă dovezile de audit obţinute arată că obiectivul auditului nu poate fi atins, liderul echipei de audit
trebuie să raporteze aceste motive auditatului şi clientului de audit pentru a fi stabilite măsuri necesare.
Astfel de măsuri pot include reconfirmarea planului, terminarea auditului sau schimbări ale obiectivului
şi/sau domeniului auditului.
Orice modificare necesară a domeniului, ce poate să apară în timpul efectuării auditului trebuie să fie
analizată şi aprobată cu clientul auditului şi, după caz, cu auditatul.
Rolul şi responsabilităţile ghizilor şi observatorilor
Ghizii şi observatorii pot însoţii echipa de audit, dar nu fac parte din ea. Ei nu trebuie să influenţeze
desfăşurarea auditului.
Dacă sunt stabiliţi ghizi, ei trebuie să sprijine echipa de audit şi să acţioneze în cererea şefului
echipei de audit. Responsabilităţile lor pot să includă:
- stabilirea contactelor şi planificarea interviurilor;
- aranjarea unor vizite în zonele specifice ale zonei sau organizaţiei;
- să asigure că regulile privind siguranţa şi procedurile de securitate sunt cunoscute şi respectate de
auditori la faţa locului;
Ghizii nu vor exercita influenţe sau interferenţe.
La cererea auditatului, ghizii pot să dea clarificări sau sprijin pentru strângerea unor informaţii
corecte.
Colectarea şi verificarea informaţiilor
Figura următoare asigură o vedere de ansamblu asupra proceselor de audit, la faţa locului de la
culegerea de informaţii până la ajungerea la concluziile auditului.
Informaţiile colectate în timpul auditului trebuie să fie verificate de auditori şi apoi pot să fie
considerate a fi dovezi de audit după verificarea lor de către auditori. Informaţiile sunt obţinute prin
eşantionare.
Fig. 4.2. Prezentare de ansamblu a procesului de colectare a informaţiilor
Informaţiile pot fi obţinute din mai multe surse care pot să varieze în funcţie de domeniul şi
complexitatea auditului, cum ar :
-interviuri;
-observarea activităţilor, a condiţiilor şi mediului de lucru înconjurător;
-documente, de exemplu, politică, obiective, planuri, proceduri, instrucţiuni, licenţe şi autorizaţii,
specificaţii, desene, contracte, comenzi;
-înregistrări, cum ar fi înregistrări de inspecţie, procese verbale ale şedinţelor, rapoarte de audit,
programe de monitorizare şi rezultate ale măsurătorilor;
-sinteze, analize, cifre şi indicatori ai performanţelor (matrice);
-înregistrări pe baza unor programe relevante de eşantionare şi procedurilor de control prin
eşantionare şi prin măsurare;
-rapoarte din alte surse, de exemplu, feed-back de la clienţi, rapoarte externe şi clasificarea
furnizorilor;
-baze de date computerizate sau site-uri web.
Informaţiile relevante pentru obiectivele, domeniul şi criteriile auditului, inclusiv cele legate de
interferenţele dintre funcţiuni, activităţi şi procese trebuie să fie colectate prin eşantioane în timpul auditului
şi trebuie să fie verificate. Numai informaţiile care sunt verificate pot fi dovezi ale auditului. Dovezile
auditului trebuie să fie înregistrate.
Dovezile auditului se bazează pe o eşantionare a informaţiilor disponibile. De aceea există un
anumit nivel de incertitudine în timpul auditării şi la stabilirea concluziilor auditului şi trebuie subliniată
această incertitudine.
Metodele de colectare a informatiilor includ următoarele:
- Interviul;
- Observarea activităţilor;
- Analiza documentelor, inclusiv a înregistrărilor.
Metoda de evaluare Obiective Exemple
Analiza înregistrărilor Verifica pregătirea şi experienţa Analiza înregistrărilor referitoare
acumulate de auditor la studii, instruire, experienţă
profesională şi de audit
Feedback pozitiv sau Furnizează informaţiile despre cum este Supravegheri, chestionare,
negativ percepută prestaţia auditorului referinţe personale, mărturii,
reclamaţii, evaluarea
performanţei, analize reciproce
Interviu Evaluează însuşirile personale, abilităţile Interviuri faţă în faţă sau la
de comunicare, verifică informaţiile, telefon
testarea cunoştinţelor şi obţinerea
informaţiilor suplimentare
Observare Evaluează însuşirile personale, şi Interpretare de roluri, audituri cu
capacitatea de a aplica cunoştinţe şi supraveghere, evaluarea în
abilităţi activitate.
Testare Evaluează însuşirile personale, Examene scrise şi orale, teste
cunoştinţele şi abilităţile, precum şi psihometrice
aplicarea acestora.
Analiza post audit Furnizează informaţiile acolo unde Analiza raportului de audit şi
observarea directă nu este posibilă sau discuţia cu clientul auditului, cu
adecvată. auditatul, cu colegii şi cu
auditorul.
Aditorul trebuie să acorde atenţie următoarelor aspecte:

-interviuri cu persoane de la diferite nivele şi funcţii, şi în mod special cu persoane care
desfăşoară activităţile sau sarcinile luate în considerare;
-interviurile se vor desfăşura în timpul orelor normale de lucru, la locul de lucru al
persoanelor intervievate;
-trebuie să se încerce ca persoanei intervievate să-i fie uşurat interviul;
-motivul interviului şi orice notiţe luate trebuie explicate;
-interviurile pot începe prin a cere persoanelor să-şi descrie activitatea;
-rezultatele unui interviu trebuie să fie rezumate şi descoperirile trebuie verificate cu
persoanele intervievate dacă este posibil;
-trebuie evitate întrebările cu o anumită tendinţă;
-persoanelor intervievate trebuie să li se mulţumească pentru participare şi cooperare.
Constatările (descoperirile) auditului
Constatările
Conformităţi Neconformităţi Oportunităţi de

îmbunătăţire
Se înregistrează în Se înregistreză împreună cu dovezile Se fac recomandări numai dacă este precizat
chestionar cu precizarea de la început ca obiectiv al auditului
locului, funcţiei, procesului Se analizează cu reprezentanţi ai
auditatului şi se clasifică Se fac recomandări numai în cazul auditului
intern, auditului de reevaluare a unui furnizor
Se întocmeşte Raport de neconformităţi sau când o organizaţie face un audit de
fiind necesară adoptarea măsurilor evaluare.
corective
Fig. 4.3.Constatările auditului
Dovezile de audit colectate trebuie să fie evaluate faţă de criteriile de audit pentru a stabili
constatările auditului.
O constatare a auditului poate să indice atât conformitatea cât şi neconformitatea faţă de criteriile de
audit şi/sau să identifice oportunităţi de îmbunătăţire.
Echipa de audit trebuie să se întâlnească,dacă este necesar,pentru a analiza constatările auditului la
etape adecvate în timpul auditului. Conformităţile trebuie să fie rezumate cel puţin la a indica localizarea,
funcţiile, procesele sau cerinţele care au fost auditate. Neconformităţile şi dovezile acestora trebuie să fie
înregistrate.
Neconformităţile pot fi clasificate şi trebuiesc analizate cu un reprezentant adecvat al auditatului.
Scopul analizei este de a obţine luarea la cunoştinţă de către reprezentantul auditatului că dovada de audit
este precisă şi neconformităţile sunt înţelese. Trebuie să se încerce să se rezolve orice divergenţe de opinii
privind dovezile de audit şi punctele nerezolvate trebuie înregistrate.
Pregătirea concluziilor auditului
Echipa de audit trebuie să se întâlnească înainte de şedinţa de închidere pentru ca :
-să analizeze constatările auditului şi orice alte informaţii adecvate în timpul auditului în
funcţie de obiectivele auditului;
-să obţină consensul privind concluziile auditului luând în considerare incertitudinile unui
audit;
-să pregătească recomandări, dacă se specifică în obiectivele auditului;
-să se discute auditurile de urmărire, dacă este cazul.
Concluziile auditului pot să cuprindă elemente cum ar :
✓ măsura conformităţii sistemului de management faţă de criteriile auditului;
✓ eficacitatea implementării sistemului de management;
✓ capabilitatea proceselor de analiză efectuate management de a asigura continua adecvare şi
eficacitate a sistemului de management.
Concluziile auditului pot duce la recomandarea privind îmbunătăţiri, la stabilirea unor relaţii de
afaceri, la certificare/acreditare sau la activităţi de audit viitoare.
Şedinţa de închidere
Şedinţa de închidere, condusă de şeful de echipă de audit, trebuie să se ţină cu managementul
auditatul şi cu cei responsabili pentru elementele auditate. Pentru auditul intern, în organizaţiile mici, şedinţa
de închidere poate consta în comunicarea constatărilor concluziilor auditului. În alte situaţii, şedinţa va fi
formală şi se vor întocmi procese verbale, inclusiv liste cu participanţii. Înregistrări referitoare la şedinţa de
închidere trebuie să fie păstrate.
Scopul acesteia şedinţe este să se prezinte constatările şi concluziile auditului în aşa fel încât să se
asigure că ele sunt înţelese şi cunoscute de auditat şi să se convină asupra perioadei de timp în care auditatul
să se prezinte planul pentru acţiunile corective.
Opiniile divergente nerezolvate dintre echipa de audit şi auditat trebuie să fie discutate şi, dacă este
posibil, să fie rezolvate. Dacă nu sunt rezolvate ambele opinii trebuie să fie înregistrate.
Dacă se specifică în obiectivele şi planul auditului, şeful echipei de audit trebuie să prezinte
recomandările echipei de audit pentru îmbunătăţiri. Trebuie accentuat că recomandările nu sunt obligatorii.
Este responsabilitatea auditatului să stabilească măsura, modul şi mijloacele acţiunilor de îmbunătăţire.
4.6. Pregătirea, aprobarea şi difuzarea raportului auditului
Pregătirea raportului de audit

Liderul echipei de audit răspunde de pregătirea şi conţinutul raportului de audit.
Raportul de audit trebuie să asigure o înregistrare completă, precisă, concisă şi clară a auditului
Raportul de audit trebuie să includă, sau să facă referinţă la următoarele:
 obiectivele auditului;
 domeniul auditului, în mod particular identificarea organizaţiei şi unităţilor funcţionale sau
proceselor auditate şi perioada de timp acoperită;
 identificarea clientului auditului;
 identificarea membrilor echipei de audit;
 datele şi locaţiile unde au fost desfăşurate activităţi de audit;
 criteriile de audit;
 constatările auditului;
 concluziile auditului.
Raportul de audit ar trebui să includă sau să facă referinţe, după caz, şi la următoarele elemente :
a.planul auditului;
b.lista reprezentanţilor auditatului;
c.un rezumat al procesului de audit inclusiv orice obstacole întâlnite;
d.confirmarea că obiectivele auditului au fost îndeplinite în cadrul domeniului auditat în concordanţă cu
planul de audit;
e.zone neacoperite, deşi incluse în domeniul auditului
f.opiniile divergente, nerezolvate dintre echipa de audit şi auditat;
g.orice planuri de acţiune de urmărire convenite;
h.recomandări de îmbunătăţire, dacă este specificat în obiectivele auditului;
i.o declaraţie asupra naturii, confidenţialităţii conţinutului;
j.o listă de difuzare a raportului de audit.
Conţinutul raportului de audit

Tabel 4.2.
Nr. Elementele raportului de audit
crt.
1 Obiectivele şi domeniul auditului.
2 Detalii privind: planul de audit, identitatea membrilor echipei de
audit, a reprezentanţilor auditului, data efectuării auditului,
identificarea firmei auditate.
3 Identificarea documentelor de referinţă ale auditului.
4 Neconformităţile constatate.
5 Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calităţii
cu referenţialul stabilit.
6 Aprecierile echipei de audit privind eficacitatea sistemului calităţii
în realizarea obiectivelor.
7 Lista de difuzare a raportului de audit.
Aprobarea şi difuzarea raportului de audit
Raportul de audit trebuie să fie elaborat într-o perioadă de timp convenită. Dacă acesta nu este
posibilă, motivele de întârziere trebuie să fie comunicate clientului auditului şi o dată revizuită trebuie
convenită.
Raportul de audit trebuie datat, analizat şi aprobat aşa cum s-a stabilit în procedurile programului de
audit.
Raportul de audit trebuie distribuit celor stabiliţi de clientul auditului.
Raportul de audit este proprietatea clientului auditului şi trebuie să fie respectată confidenţialitatea
de către toţi membrii echipei şi de cei care primesc raportul.

Păstrarea documentelor
Documentele de lucru şi rapoartele referitoare la audit trebuie să fie păstrate sau distruse conform
înţelegerii dintre părţile participante şi în concordanţă cu orice cerinţă aplicabilă (contractuală sau legală).
Dacă nu se cere altfel, echipa de audit nu va divulga conţinutul documentelor, natura oricărei alte
informaţii obţinute în timpul auditului sau în raportul de audit, oricărei alte părţi fără aprobarea explicită a
clientului şi, dacă este cazul, cu aprobarea auditatului.
Finalizarea auditului
Auditul este finalizat când toate activităţile din planul de audit au fost finalizate şi raportul de audit a
fost aprobat şi difuzat.
4.8. Auditul de urmărire
Concluziile unui audit pot să indice necesitatea corecţiilor, acţiuni corective/preventive, după caz.
Aceste acţiuni nu trebuie considerate ca parte a unui audit şi sunt în mod obişnuit luate de auditat într-o
perioadă de timp convenită. Auditatul trebuie să informeze clientul auditului despre stadiul acestor acţiuni,
dacă este cazul.
Finalizarea şi eficacitatea acţiunilor corective/preventive trebuie să fie verificată conform unei
proceduri adecvate. Această verificare poate avea loc la auditul ulterior.

1. Care sunt etapele principale în desfăşurarea unui audit. Identificaţi pentru fiecare etapă cerinţele
standardului ISO 19011:2018.
2. Daţi exemple de obiective ale auditului particularizând pentru o firmă.
3. Identificaţi elementele de conţinut ale Planului de audit. Realizaţi un Plan de audit.
4. Ce activităţi presupune etapa de desfăşurare a auditului la faţa locului ?
CAPITOLUL 5
DATE, INFORMAŢII ŞI DOCUMENTE ÎN AUDITULUI CALITĂŢII

În diagramă sunt prezentate relaţiile generice şi relaţiile asociative (săgeţi bidirecţionate) dintre
principale concepte referitoare la clauza 3.8. date, informaţii şi documente.
În conformitate cu clauza 7.5. Informaţii documentate, SMC trebuie să includă:
- informaţii documentate cerute de acest standard internaţional;
- informaţii documentate determinate de organizaţie ca fiind necesare pentru eficacitatea SMC
Amploarea informaţiilor documentate, diferă în funcţie de mărimea şi tipul activităţilor, proceselor,

produselor şi serviciilor şi complexitatea proceselor şi interacţiunea acestora, competenţa persoanelor.
La creare şi actualizarea informaţiilor documentate trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte:
- identificarea şi descrierea (titlu, dată, autor, număr de referinţă);
- formatul şi mediul suport;
- analizarea şi aprobarea din punct de vedere al potrivirii şi adecvării
La controlul informaţiilor documentate trebuie avut în vedere ca acestea:
- sunt disponibile şi adecvate pentru utilizare, acolo unde şi atunci când sunt cerute;
- sunt protejate adecvat.
De asemenea, organizaţia trebuie să ia în considerare următoarele activităţi: difuzare, acces, regăsire
şi utilizare; depozitare şi protejare; controlul modificărilor; păstrare şi eliminare.
În continuare, vor fi prezentate documentele cerute de vechea ediţie a standardelor. Argumentul este
susţinut de faptul că încă ne aflăm în perioada de implementare a tranziţiei, iar organizaţiile care au certificat
SMC dispun de documente în varianta veche a standardului.
Acest argument este completat de următoarea consideraţie:
Chiar dacă manualul şi procedurile documentate nu mai sunt cerute de noul standard, dacă
această documentaţie există, este necesară şi funcţionează, nu este nevoie a fi retrasă şi nici nu se cere
recodificarea, restructurarea şi refacerea documentaţiei SMC existentă, pentru a utiliza noi termeni şi
definiţii.
Conform standardului ISO 10013 “Ghid pentru documentaţia sistemului de management al calităţii”,
documentele pentru definirea şi implementarea sistemului de management al calităţii pot fi structurate
ierarhic pe trei niveluri principale: manualul calităţii (Nivelul A), procedurile sistemului de management al
calităţii (Nivelul B), instrucţiunile de lucru şi alte documente referitoare la sistemul de management al
calităţii (Nivelul C).
Fig. 5.1. Structura ierarhică a documentaţiei sistemului de management al calităţii
Pentru desfăşurarea corespunzătoare a auditului sistemelor calităţii se recomandă utilizarea unor

documente de lucru.
Totuşi, nu trebuie căzut în capcana utilizării unui număr prea mare de asemenea documente, care
încetinesc auditul.
Liderul echipei de audit poate avea documente de lucru într-un format standard, pentru a controla
cadrul general al desfăşurării auditului. Forma acestor documente de lucru nu este importantă. Contează mai
mult ca ele să fie eficiente şi subordonate procesului de audit.
Documentele de lucru trebuie să se constituie în dovezi obiective în vederea auditării. Aceste dovezi
sunt reprezentate de:
-înregistrări;
-observaţii directe;
-declaraţii directe;
-eşantioane;
-epruvete;
-produse, s.a.
Acestea rezultă din:
a.Analiza rebuturilor, a produselor reprelucrate, derogărilor, problemelor furnizorului, costurilor
referitoare la calitate;
b.Analiza reclamaţiilor şi reparaţiilor de la client şi sesizărilor în perioada de garanţie;
c.Evidenţa acţiunilor corective luate pentru corectarea situaţiilor neconforme constatate;
d.Rezultatele auditurilor interne şi a celor efectuate de clienţi cu accent pe realizarea şi verificarea
implementării acţiunilor corective;
e.Procesele verbale ale analizelor managementului, dacă urmăresc şi acordă atenţie tratării
neconformităţilor şi acţiunilor corective corespunzătoare;
f.Interviuri cu angajaţii implicaţi în activităţi care influenţează calitatea.
Pentru facilitarea desfăşurării auditului şi pentru consemnarea şi raportarea concluziilor pot fi
utilizate următoarele tipuri de documente:
• liste de verificare / chestionare de audit, utilizate pentru evaluarea sistemului calităţii / zonei auditate;
• formulare pentru raportarea observaţiilor auditului;
• formulare pentru documentarea dovezilor de susţinere a concluziilor la care au ajuns auditorii
Documentele de lucru trebuie astfel concepute încât să nu limiteze activităţile sau investigaţiile
suplimentare, care pot deveni necesare pe parcursul desfăşurării auditului.
Dintre documentele de lucru o atenţie deosebită trebuie acordată elaborării listelor de verificare /
chestionarelor de audit.
Prin lista de verificare se înţelege un chestionar detaliat pe care îl foloseşte auditorul în zona
auditată. Acest document cuprinde toate întrebările posibile, referitoare la zona respectivă.
Chestionarul rezolvă o parte din obiectivele auditului, dar îi poate reduce eficienţa. O listă de
verificare prea detaliată poate deveni o piedică în desfăşurarea corespunzătoare a auditului.
Listele de verificare / chestionarele de audit se realizează luând in considerare:
• standardul de referinţă;
• rezultatele auditurilor anterioare;
• deficienţele constatate în ceea ce priveşte calitatea;
• priorităţi stabilite de conducere;
• documentele sistemului calităţii;
• alte documente ale organizaţiei;
• consideraţii ale auditorilor, bazate pe propriile cunoştinte, experienţa, evaluări preliminare etc.
Un ghid bun pentru pregătirea listelor de verificare / chestionarelor de audit constă în a gândi în
termeni ca: "ce să văd?" "ce să caut?". Întrebările fundamentale sunt: ce?, cum?, unde?, când?, cine?, de ce?
Nu trebuie să se piardă din vedere că, prin utilizarea listelor de verificare, trebuie să se obţină dovezi
obiective.
Un alt aspect, care trebuie avut în vedere la elaborarea listelor de verificare / chestionarelor de audit,
constă în aceea că prin întrebările formulate, auditorul trebuie să afle cum vor proceda compartimentele
atunci când în sistemul calităţii apar disfuncţionalităţi pentru a menţine cursul normal al activităţilor .
Listele de verificare bine intocmite au următoarele avantaje:
• permit auditorilor să fie bine informaţi cu privire la obiectivele şi cerinţele zonei auditate;
• permit auditorului şef să evalueze activitatea de pregătire a auditului, desfăşurată de ceilalţi membri ai
echipei;
• ajută auditorii să menţină sub control "ritmul" auditului;
• sunt utile in cazul redistribuirii sarcinilor între membrii echipei de audit;
• asigură o înregistrare corespunzătoare a domeniilor şi activităţilor specifice, investigate in timpul auditului.
Când însă listele de verificare nu sunt disponidile sau slab pregătite apar următoarele probleme:
-Listele de verificare pot fi văzute ca o intimidare în procesul de auditare;
-Cuprinsul unei liste de verificare ar putea fi prea îngust în scopul de a identifica problemele
specifice fiecărei arii (domeniu) de auditare;
-Listele de verificare sunt o unealtă care ajută un auditor, dar sunt limitate dacă se folosesc numai ca
suport de investigare al auditorului;
-Listele de verificare nu pot fi un substituent al planului de auditare
-Un auditor fără experienţă s-ar putea să nu fie în stare sa comunice clar ceea ce urmăreşte, dacă
depinde prea mult pentru ghidare de întrebările cuprinse în lista de verificare şi chestionare;
-Listele de verificare slab pregătite pot îngreuna munca unui auditor, generând eforturi multiplicate
şi iterative din partea acestuia;
-Listele generice, care nu reflectă sistemul managerial specific firmei, ar putea să nu adauge valoare
şi să pericliteze rezultatul auditului;
-Conţinutul îngust al listelor de verificare poate îngreuna munca auditorului.
Există avanteje şi dezavantaje în folosirea listelor de verificare pe parcursul auditării. Depinde de
multi factori, incluzând nevoile clienţilor, timpul şi costul, experienţa auditorului şef etc.
De regulă, sistemul calităţii este definit prin manualul calităţii. Acest document este folosit de
auditor pentru evaluarea sistemului calităţii. Cel mai eficient "aide-memoires" pe care îl poate utiliza
auditorul este, prin urmare, chiar cuprinsul manualului calităţii.
Se recomandă ca, în faza pregătirii auditului, auditorul să se asigure că sistemul definit în manual
calităţii este complet şi apt să permită realizarea obiectivelor organizaţiei în domeniul calităţii.
Atunci când se evaluează conformitatea sistemului calităţii cu standardul de referinţă, acest standard
va constitui "lista de verificare" utilizată de auditor.
Auditorul poate, însă, să-şi elaboreze propriul "aide-memoire", dar care nu trebuie să fie foarte
detaliat, ci să cuprindă numai aspectele importante.
Un auditor, când îşi planifică auditarea unei zone şi îşi intocmeşte lista de verificare sau aide-
memoire-ul, trebuie să aibă în vedere faptul că fiecare interviu ar trebui să cuprindă întrebări cu privire la
următoarele patru aspecte de bază:
• persoane - responsabilităţi şi autoritate, cerinţe de instruire;
• proceduri - sunt disponibile, acoperă activitatea auditată, se aplică în practică;
• echipamente - sunt cele specificate în proceduri, necesită manuale de utilizare, sunt acestea
disponibile;
• produse si materiale - sunt cele specificate în proceduri, corespunzător identificate şi cu stadiul
inspecţiilor identificat corespunzător.
În zonele cheie trebuie să se aibă în vedere urmărirea feedback-ul, adică să se verifice dacă
iniţiatorul unei acţiuni primeşte un răspuns.
În continuare, sunt prezentate câteva exemple de întrebări de bază şi documente care ar putea fi
analizate pentru a obţine dovezi obiective prin care să se verifice răspunsul dat cu ajutorul auditului
sistemului calităţii.
Şeful unui comparţiment

• ce activităţi desfăşoară compartimentul al cărui şef sunteţi?
• care sunt responsabilităţile dumneavoastră?
Pentru a verifica răspunsurile, auditorul trebuie să examineze secţiunea din manualul calităţii care
prezintă responsabilităţile şi să verifice procedurile compartimentale.
Compartimentul aprovizionare
• cum comandaţi produsele?
Pentru a verifica răspunsurile auditorul trebuie să examineze:
-procedurile compartimentului aprovizionare;
-referate de aprovizionare şi comenzi de aprovizionare;
-specificaţiile de aprovizionare corespunzătoare;
-lista subcontractantilor acceptaţi;
- modul în care este trecut pe lista un nou subcontractant (furnizor).
Operatorii
• Puteţi să prezentaţi activitatea pe care o desfăşuraţi?
Pentru a verifica răspunsurile auditorul trebuie să verifice:
- instrucţiunea de lucru, planul calităţii sau desenul, aplicabile;
-disponibilitatea şi stadiul confirmării metrologice pentru fiecare echipament de inspecţie, măsurare
şi încercare utilizat;
-materialele necesare pentru activitatea auditată, fişa de post a operatorului.
Inspectorii de calitate
• cum verificaţi conformitatea produselor?
Pentru a verifica răspunsurile, auditorul trebuie să verifice:
- planul calităţii, instrucţiunea de inspecţie a produsului respectiv sau tehnologia corespunzătoare;
- disponibilitatea şi stadiul confirmării metrologice pentru fiecare echipament de inspecţie, măsurare
şi încercare utilizat;
- cum selecţionează inspectorul numărul de produse inspectate şi dacă acest mod corespunde cu
ceea ce se cere.
Controlul documentelor.
Pe baza documentelor identificate, auditorul trebuie sa verifice:
- desenul / procedura originală, împreună cu înregistrările referitoare la analiză şi aprobare;
- modificările / amendamentele care au fost înregistrate;
- listele de distribuire şi modalitatea de editare a documentelor amendate şi/sau anulate;
- lista documentelor în vigoare;
- dacă formatul şi modul de identificare a documentelor, cât şi al ediţiei lor sunt în conformitate cu
cele precizate în procedurile referitoare la controlul documentelor şi al datelor.
Fiecare echipă de audit îşi poate stabili propriile documente de lucru. Se consideră, totuşi, ca cel
puţin următoarele documente de lucru ar trebui luate in considerare:
.
• la sosirea echipei de audit:
=> autorizarea auditului;
=> standardele sau alte specificaţii de bază pentu audit;
=> programul de audit şi planurile de audit;
=> documente de lucru tipizate care se folosesc în timpul auditului;
=> "aide-memoires", liste de verificare/chestionare de audit etc.
• la şedinţa de deschidere a auditului:
=> planul de audit;
=> diverse materiale de prezentare.
• în timpul colectării informaţiilor:
=> standarde sau/şi specificaţii ;
=> "aide-memoires" sau liste de verificare/chestionare de audit;
=> fişe de observaţii;
• în faza de analiză şi evaluare:
=> fişe de observaţii (completate);
=> formulare pentru consemnarea neconformităţilor;
=> înregistrări, note de lucru;
• la şedinţa de încheiere a auditului:
=> materiale de prezentare;
=> raport neconformităţi
=> raport audit
=> materiale care susţin afirmaţiile echipei de audit
Întrebări recapitulativeşi de dezbatere:
1. Ce reprezintă dovezile obiective în vederea auditării ? Exemplificaţi.

2. Realizaţi listelor de verificare şi întocmiţi următoarele:
Un Raport de neconformităţi şi un Raport de audit privind controlul informaţiilor documentate.
Un Raport de neconformităţi şi un Raport de audit privind comunicareea cu clientul.
Un Raport de neconformităţi şi un Raport de audit privind neconformitatea şi acţiunile corective.
3. Care sunt documentelor de lucru utilizate în etapele de auditare. Exemplificaţi.
CAPITOLUL 6
CALIFICAREA AUDITORILOR SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

6.3. Stabilirea criteriilor de evaluare
6.4. Selectarea metodei adecvate de evaluare
6.5. Efectuarea evaluării
Auditorii trebuie să aibă cunoștințe și aptitudini necesare îndeplinirii obiectivelor și obținerii

rezultatelor auditului planificat. Toti auditorii trebuie să aibă atât cunoștințe generale și aptitudini, cât și
cunoștinte dintr-un domeniu specific. Conducătorii echipei de audit trebuie să dețină cunoștinte și aptitudini
necesare pentru a conduce echipa.
Auditorii ar trebui să aibă cunoştinţe şi însuşiri în următoarele domenii:
a) Principii, proceduri şi tehnici de audit – cunostinte si aptitudini în acest domeniu care să
permită auditorului să aplice principiile, metodele si procedurile corespunzătoare diferitelor audituri şi să se
asigure că auditurile sunt efectuate într-o manieră consecventă şi sistematică. Un auditor ar trebui să fie
capabil să:
- aplice principiile, procedurile şi tehnicile de audit;
- planifice şi să organizeze activitatea in mod eficace;
- efectueze auditul în limitele programului agreat;
- stabilească prioritatea şi să se concentreze pe probleme în funcţie de importanţă;
- colecteze informaţii în mod eficace prin intervievare, ascultare, observare şi examinarea
documentelor, înregistrărilor şi a datelor;
- înteleagă si să ia în considerare părerile expertilor
- înţeleagă adecvarea şi consecinţele utilizării tehnicilor de eşantionare pentru auditare;
- verifice exactitatea informaţiilor colectate;
- confirme că dovezile de audit sunt suficiente şi adecvate pentru a susţine constatările şi
concluziile auditului;
- evalueze acei factori care pot influenţa credibilitatea constatărilor şi concluziilor auditului;
- utilizeze documente de lucru pentru a înregistra activităţile auditului si să pregătească
rapoartele de audit;
- menţină confidenţialitatea şi securitatea informaţiilor, a datelor, înregistrărilor si a
documentelor
- comunice eficient, verbal si în scris (fie prin abilităţile lingvistice personale, fie prin
intermediul interpretilor si traducătorilor);
- înteleagă tipurile de risc asociate activitătii de audit.
b) Sistemele de management şi documente de referinţă – cunostinte si aptitudini care permit

auditorului să înţeleagă domeniul şi să aplice criteriile de audit care ar trebui să cuprindă:
- standardele sistemului de management si ale altor documente folosite ca si criterii de audit;
- aplicarea standardelor sistemului de management de către auditat si alte organizatii, dacă
este cazul;
- interacţiunea între componentele sistemului de management;
- recunoaşterea prioritătii documentelor de referintă;
- aplicarea documentelor de referinţă pentru diferite situaţii de audit.
c) Situaţii organizaţionale - cunostinte si aptitudini care permit auditorilor să înţeleagă

structura, domeniul si practicile de management ale organizaţiei auditatului si ar trebui să cuprindă:
- tipul, mărimea, structura, funcţiile şi relaţiile organizaţiei;
- conceptele generale si de management, procesele generale ale activităţii şi terminologia
conexă, inclusiv planificarea, salarizarea si administrarea personalului.
- obiceiurile culturale şi sociale ale auditatului.
d) Legile, reglementările şi alte cerinţe contractuale cât si alte cerinte aplicabile audiatului –
cunostinte si aptitudini în acest domeniu care permit auditorului să lucreze în cadrul organizaţiei şi să
cunoască cerinţele care se aplică organizaţiei auditate. Cunoştinţele şi însuşirile în acest domeniu ar trebui să
cuprindă:
- Legi şi reglementări si institutiile care reglementează;

- Terminologie legală;
- Contracte și acorduri.
Cunoştinţe şi abilităţi în domeniu pentru auditorii sistemului de management
Auditorii trebuie să detină cunostinte si abilităti în domeniu, corespunzătoare activitătilor de auditare

a unui anumit sector si sistem de management. Nu este necesar pentru fiecare auditor din echipa de audit să
detină aceleasi competente, totusi competentele totale ale echipei de audit trebuie să fie suficiente pentru a
îndeplini obiectivele auditului. Cunoştinţele şi abilităţile în domeniu pentru auditorii sistemului de
management de mediu trebuie să cuprindă următoarele:
- Cerinte si principii într-un anumit domeniu specific si aplicarea lor;

- Cerinte legale corespunzătoare domeniului astfel încât auditorul să fie constient de cerintele
specifice jurisdictiei, de obligatiile, activitătile si produsele auditatului;
- Cerintele părtilor interesate relevante unui domeniu specific;
- Fundamentele domeniului si disciplinei si aplicarea activitătii sale si metodele specifice
domeniului, a tehnicilor, proceselor si practicilor, suficient pentru a permite auditorului să examineze
sistemul de management si să prezinte rezultate corespunzătoare si concluzii;
- Cunostinte specifice domeniului referitoare la un anumit tip de sector, la natura activitătilor
si locul de muncă în care se desfăsoară auditul, suficiente pentru auditor să evalueze activitătile, procesele, si
produsele auditatului (bunuri sau servicii);
- Principii de management al riscului, metode si tehnici corespunzătoare care se aplică în
domeniu/sector, astfel încât auditorul să evalueze si să controleze riscurile asociate programului de audit.
Cunostinte generale si abilităti pentru conducătorii echipei de audit

Conducătorii echipei de audit ar trebui să aibă cunoştinţe şi abilităti suplimentare de leadership pentru a
facilita realizarea eficace şi eficientă a auditului. Un conducător al unei echipe de audit ar trebui să aibă
cunostinte si abilităti pentru a putea:
a) Să echilibreze punctele forte si punctele slabe ale fiecărui membru al echipei de audit;
b) Să realizeze un mediu de lucru armonios printre membrii echipei de audit;
c) Să conducă auditul, inclusiv:
- Să planifice şi să utilizeze eficace resursele pe durata unui audit;
- Să facă fată aspectelor legate de incertitudinea realizării obiectivelor auditului;
- Să asigure protectia si sănătatea membrilor echipei de audit în timpul auditului si să asigure
respectarea normelor de protectie si de sănătate si de sigurantă corespunzătoare;
- Să organizeze şi să conducă membrii echipei de audit,
- Să asigure orientarea şi să îndrume auditorii în curs de formare;
- Să prevină şi să rezolve conflictele
d) Să reprezinte echipa de audit în comunicarea cu clientul auditului şi auditatul;
e) Să conducă echipa pentru a obtine concluziile de audit;
f) Să întocmească şi să finalizeze raportul de audit.
. Cunostinte generale si abilităti pentru auditarea sistemelor de management în mai multe

domenii
Auditorii care doresc să participe ca si conducător al echipei în auditarea sistemelor de management în mai
multe discipline trebuie să detină competente necesare pentru a audita cel putin un sistem de management si
să înteleagă interactiunea si sinergia între diferite sisteme de management.
Conducătorii echipei care desfăsoară auditul sistemelor de management în mai multe domenii trebuie să
înteleagă cerintele standardelor fiecărui sistem de management si să recunoască limitele cunostintelor si
abilitătilor lor pentru fiecare disciplină.
Cunostintele si abilitătile auditorului pot fi dobândite prin însumarea următoarelor:

- Educatie/instruire si experientă care contribuie la dezvoltarea cunostintelor în domeniul pe
care auditorul doreste să-l auditeze;
- Programe de instruire care acoperă cunostinte si abilităti generale ale auditorului;
- Experientă într-o pozitie tehnică, managerială sau profesională care implică dezvoltarea
capacitătii de gândire, de luare a deciziilor, de rezolvare a problemelor si de comunicare cu directori,
profesionisti, clienti si cu alte părti interesate;
- Experientă de audit dobândită sub îndrumarea unui auditor în acelasi domeniu.
Conducătorii echipei de audit (liderii echipei de audit)
Un conducător al echipei de audit ar trebui să fi acumulat experienţă de audit suplimentară pentru a dezvolta
cunoştinţele şi abilităţile cerute. Această experienţă suplimentară ar fi trebuit acumulată prin desfăsurarea
activitătii sub îndrumarea unui altui auditor.
6.3 Stabilirea criteriilor de evaluare
Criteriile pot fi cantitative (anii de experienţă profesională, numărul de audituri efectuate, orele de instruire
ca auditor) sau calitative (demonstrarea însuşirilor personale, a cunoştinţelor sau a abilităţilor, în timpul
instruirii sau la locul de muncă).
6.4 Selectarea metodei adecvate de evaluare
Evaluarea ar trebui realizată de o persoană sau de un grup de persoane care utilizează una sau mai multe
metode selectate din cele din Tabelul 6.2 (au fost prezentate în capitolul 4 şi cu exemple aferente).
Tabelul 6.2 . Posibile metode de evaluare
Metoda de evaluare Obiective

Analiza înregistrărilor Verifica pregătirea şi experienţa acumulate de
auditor
Feedback pozitiv sau negativ Furnizează informaţiile despre cum este percepută
prestaţia auditorului
Interviu Evaluează însuşirile personale, abilităţile de
comunicare, verifică informaţiile, testarea
cunoştinţelor şi obţinerea informaţiilor suplimentare
Observare Evaluează însuşirile personale, şi capacitatea de a
aplica cunoştinţe şi abilităţi
Testare Evaluează însuşirile personale, cunoştinţele şi
abilităţile, precum şi aplicarea acestora.
Analiza post audit Furnizează informaţiile acolo unde observarea
directă nu este posibilă sau adecvată.
6.5 Efectuarea evaluării
La acest pas informaţiile colectate despre persoană sunt comparate faţă de criteriile stabilite.. Atunci când o
persoană nu îndeplineşte criteriile, se solicită instruire suplimentară, experienţă profesională şi/sau experienţă
de audit suplimentară, urmată de o reevaluare.
Auditorii ar trebui să îşi menţină şi să demonstreze abilitatea de auditare prin participarea în mod regulat la
audituri ale sistemelor de management al calităţii/de mediu. Dezvoltarea profesională continuă se referă la
menţinerea şi îmbunătăţirea cunoştinţelor, a abilităţilor şi a însuşirilor personale. Aceasta poate fi realizată
prin mijloace ca activitate suplimentară, experienţă, instruire, studiu individual, studiu asistat, participarea la
întâlniri, seminarii şi conferinţe sau alte activităţi relevante.
Persoana responsabila de programul de audit trebuie sa creeze mecanismul adecvat evaluării continue a
auditorilor si a liderilor echipelor de audit.
Activitătile de dezvoltare personala continua trebuie sa tina seama de:
- Schimbări ale nevoilor indivizilor si organizatiilor responsabile cu coordonarea auditului;

- Practica auditului;
- Standarde relevante si alte cerinte.
Procesul de evaluare conform ISO 19011:2011 indică parcurgerea următoarelor etape (paşi):
ETAPA 1 Această etapă se parcurge ţinându-se cont de următoarele considerente:

 Mărimea, natura, complexitatea organizaţiei;
Identificarea  Obiectivele şi amploarea programului de audit;
aptitudinilor  Cerinţele de certificare şi acreditare;
 Rolul procesului de audit în managementul organizaţiei;
personale, a  Nivelul de încredere cerut în programul de audit;
cunoştinţelor şi  Complexitatea sistemului de management
abilităţilor pentru a
îndeplini Criteriile care se aplică pot fi:
 Cantitative:
necesităţile - ani de experinţă profesională;
programului
ETAPA 2 de - studii;
- număr de audituri efectuate;
audit
Stabilirea criteriilor - număr de ore de instruire în domeniul calităţii
de evaluare  Calitative:
- demonstrarea aptitudinilor personale;
- demonstrarea abilităţilor;
- demonstrarea cunoştinţelor
Metodele de evaluare:
 Analiza înregistrărilor
Obiectiv: Verificarea pregătirii şi experienţei acumulate de auditor.
Exemple:
- Analiza înregistrărilor referitoare la studii;
- Analiza înregistrărilor referitoare instruire;
- Analiza înregistrărilor referitoare experienţă profesională şi de audit.
 Feed-back pozitiv şi negativ
ETAPA 3 Obiectiv: Furnizarea de informaţii despre cum este percepută prestaţia
Selectarea metodei auditorului.
Exemple
adecvate de - supravegheri;
evaluare - chestionare;
- referinţe personale;
- reclamaţii;
- evaluarea prestaţiei;
- analize reciproce.
 Interviu
Obiectiv: Evaluarea aptitudinilor personale şi a abilităţilor de comunicare,
testarea informaţiilor şi obţinerea de informaţii suplimentare
Exemple:
- Interviuri faţă în faţă sau la telefon.
 Observare
Obiectiv: Evaluarea aptitudinilor personale şi a capacităţii de a aplica
cunoştinţe şi abilităţi.
Exemple:
- Interpretare de roluri;
- Ievaluarea în timpul activităţii sale.
 Testare
Obiectiv: Evaluarea aptitudinilor personale cunoştinţelor şi abilităţilor,
precum şi aplicarea acestora
Exemple:
- Examene scrise şi orale;
- Testare psihometrică.
 Analiza post audit
Obiectiv: Furnizarea informaţiilor atunci când observarea directă nu este
adecvată
Exemple:
ETAPA 4 - Analiza Raportului de audit;
- Discuţia cu clientul auditului, auditatul.
Desfăşurarea -
evaluării Informaţiile colectate sunt comparate faţă de criterii. Când o persoană nu
îndeplineşte criteriile se vor cere informaţii şi instruire suplimentare
Fig.6.2.
Calificările prezentate în acest capitol, în mod deosebit domeniile de competenţă, trebuie să fie
utilizate ca şi criterii pentru selectarea auditorilor pentru o echipă de audit specifică.
Figura 6.3. ilustrează relaţia dintre calificarea iniţială a unui auditor, selectarea echipei de audit,
menţinerea calificărilor auditorilor (dezvoltarea continuă profesională şi menţinerea abilităţilor de auditor) şi
procesul continuu de evaluare a auditorilor.
Evalurea Grup de Evalurea

iniţială a auditori Menţinerea performanţelor
auditorilor calificaţi calificării auditorilor
Calificarea Selectarea
auditorilor echipei de
audit
Fig. 6.3. Relaţiile dintre calificarea iniţială a

auditorilor, selectarea echipei de audit, menţinerea
calificării auditorilor şi procesele de evaluare continuă
a auditorilor
Principalele responsabilităţi ale auditorului şi ale conducătorului echipei de audit (liderul echipei)
Tabelul 6.3.
Nr. Auditor Conducătorul echipei de audit
crt.
1 Îndeplinirea cerinţelor auditului Stabilirea echipei de audit
2 Comunicarea şi clarificarea Pregătirea documentelor de lucru
cerinţelor auditului
3 Pregătirea şi îndeplinirea Prezentarea echipei de audit
eficientă a responsabilităţilor conducerii firmei
atribuite
4 Consemnarea observaţiilor Prezentarea echipei de audit
personale conducerii firmei.
5 Raportarea rezultatelor Conducerea discuţiilor.
auditului.
6 Verificarea eficacităţii măsurilor Evaluarea şi prezentarea rezultatelor
corective (dacă o cere clientul). auditului.
7 Păstrarea şi asigurarea securităţii Elaborarea raportului de audit.
documentelor referitoare la
audit.
8 Cooperarea cu responsabilul de Urmărirea aplicării măsurilor
audit şi sprijinirea acestuia în corective sau de îmbunătăţire stabilite.
realizarea atribuţiilor sale.
În tabelul 6.4. se prezintă cunoştinţele şi abilităţile generale şi specifice auditorilor SMC şi SMM
Tabel 6.4.
A. Cunoştinţe şi abilităţi generale
a. Principii, proceduri şi  aplicarea principilor, procedurilor
tehnici  planificarea şi organizarea activităţii
 conducerea auditului
 priorizarea şi concentrarea
 colectarea şi verificarea informaţiilor
 aprecierea suficienţei şi adecvanţei
dovezilor
 înţelegerea consecinţelor utilizării
tehnicii eşantionării
 înregistrarea activităţii
 pregătirea raportului de audit
 comunicare prin tehnici adecvate
 evaluarea factorilor care afectează
încrederea în constatări concluzii
b. Sistem de management  adaptarea SM şi interacţiuni între
şi documente de referinţă componente
 standarde (conţinut, diferenţe)
 utilizarea documentelor de referinţă la
audit
 procesul managerial, sistemul
informaţional
c. Situaţii organizaţionale  structură organizatorică (funcţii, sistemul
de relaţii)
 procesul de afaceri şi terminologie
 obiceiuri sociale şi culturale ale auditului
d. Legislaţie, regulamente  acorduri şi contracte
şi alte cerinţe aplicabile  muncă, siguranţă muncii
 produse şi servicii
 convenţii internaţionale
 mediu
B. Cunoştinţe şi abilităţi specifice SMC
a. metode şi tehnici pentru  terminologia calităţii
managementul calităţii  principiile managementului calităţii
 instrumentele managementului calităţii
b. produse şi procese  terminologia specifică sectorului
 caracteristici tehnice : - procese
- produse/ servicii
 procese şi practici specifice sectorului
C. Cunoştinţe şi abilităţi specifice SMM
a. metode şi tehnici pentru  terminologia mediului
managementul mediului  principiile managementului mediului
 instrumentele managementului mediului
b. ştiinţa şi tehnologia  impactul activităţii umane asupra
mediului mediului
 componentele mediului (aer, apă,
pământ)
 managementul resurselor naturale
 interacţiunea ecosistemelor
 metode pentru protecţia mediului
 tehnici de măsurare şi monitorizare
c. aspecte de mediu şi  terminologie specifică sectorului
tehnici ale operării  aspecte de mediu şi impactul :
- activităţilor
- produselor / serviciilor
 metode pentru evaluarea aspectelor de
mediu
 caracteristici critice ale proceselor
operaţionale, produselor / serviciilor
 tehnici de măsurare şi monitorizare
 tehnologii pentru prevenirea poluării
Studiu de caz: Procesul de evaluare al unui auditor
Domenii de Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

competenţă Aptitudini Criterii de Metode de evaluare
personale cunoştinţe evaluare
şi abilităţi
Aptitudini Etic, receptiv, Performanţă Evaluarea
personale diplomatic, cu spirit satisfăcătoare la performanţelor
de observaţie şi de locul de muncă
percepţie, flexibil,
tenace, hotărât, sigur
de sine
A. Cunoştinţe şi abilităţi generale
a. Principii, Capacitatea de a A absolvi un curs Analiza înregistrărilor de
proceduri şi desfăşura un audit de instruire ca la instruire
tehnici conform procedurilor auditor intern. A Observare
interne, comunicarea efectua trei Analiză reciprocă
cu colegii de la locul audituri ca
de muncă cunosc membru al unei
echipe de audit
intern.
b. Sistem de Capacitatea de a A citit şi înţeles Analiza înregistrărilor de
management şi aplica părţi relevante procedurile la instruire
documente de din manualul manualului Testare
referinţă sistemului de sistemului de Interviu
management şi din management
procedurile corelate. relevante pentru
obiectivele,
domeniul şi
criteriile de audit
c. Situaţii Capacitatea de a-şi A lucra în Analiza înregistrărilor
organizaţionale desfăşura activitatea organizaţie cel referitoare la experienţa
în mod eficace în puţin 1 an într-o de muncă
cadrul culturii funcţie de
organizaţiei şi supraveghere
structurii
organizaţionale şi de
raportare
d. Legislaţie, Capacitatea de a A absolvi un curs Analiza înregistrărilor de
regulamente şi identifica şi a de instruire despre la instruire
alte cerinţe înţelege aplicarea legile relevante
aplicabile legilor şi pentru activităţile
reglementărilor şi procesele care
vor fi auditate
B. Cunoştinţe şi abilităţi specifice SMC
a. metode şi Capacitatea de a A finaliza o instruire în Analiza
tehnici pentru descrie metodele aplicarea metodelor de înregistrărilor de la
managementul interne de control al control al calităţii. A instruire.
calităţii calităţii demonstrat la locul de Observare
muncă utilizarea
procedurilor de
încercare pe flux şi
finală
b. produse şi Capacitatea de a A lucra în planificarea Analiza
procese identifica produsele, producţiei ca funcţionar înregistrărilor de
procesele de pentru planificarea muncă.
fabricaţie ale proceselor. A lucrat în
acestora, departamentul service.
specificaţiile şi
utilizarea finală a
acestora.
C. Cunoştinţe şi abilităţi specifice SMM
a. metode şi Capacitatea de a A finalizat o Analiza înregistrărilor de
tehnici pentru înţelege metodele instruire la instruire.
managementul pentru evaluarea referitoare la
mediului performanţei de evaluarea
mediu. performanţei de
mediu
b. ştiinţa şi Capacitatea de a 6 luni de Analiza înregistrărilor de
tehnologia înţelege modul în experienţă de muncă.
mediului care metodele de muncă în
prevenire şi de controlul şi
control ale poluării prevenirea
utilizate de poluării într-un
organizaţie tratează mediu de
aspectele de mediu producţie similar
semnificative ale
organizaţiei.
c. aspecte de Capacitatea de a A absolvi un curs Analiza înregistrărilor de
mediu şi tehnici recunoaşte aspectele de instruire la instruire, a
ale operării de mediu ale internă despre conţinutului cursului şi a
organizaţiei şi depozitarea rezultatelor. Analiza
impacturile acestora materialelor, înregistrărilor de la
(ex. : materiale, amestecarea, instruire şi referitoare la
reacţiile lor cu altele utilizarea şi experienţa de muncă.
şi impactul potenţial eliminarea
asupra mediului în acestora şi despre
cazul unei scurgeri impacturile lor de
accidentale sau mediu. A finaliza
emisii). Capacitatea o instruire despre
de evaluare a planul de răspuns
procedurilor de în situaţii de
răspuns în caz de urgenţă şi are
urgenţă, aplicabile în experienţă ca
cazul incidentelor de membru al unei
mediu. echipe de răspuns
în situaţii de
urgenţă.
1. Definiţi conceptul de competenţă şi arătaţi cum se realizează menţinerea şi îmbunătăţirea

competenţei celor care desfăşoară audituri.
2. Prezentaţi etapele unui proces de evaluare a auditorilor.
3. Identificaţi cunoştinţele şi abilităţile specifice auditorilor sistemului de management al calităţii.
4. Care este nivelul de studiu, experienţă profesională, experienţă de audit pentru conducătorul
echipei de audit.
5. Prezentaţi metodele de evaluare a auditorilor.
CAPITOLUL 7
METODE ŞI TEHNICI DE COMUNICARE UTILIZATE ÎN AUDITULUI CALITĂŢII
7.1. Specificul comunicaţiilor firmei în procesul de auditare

auditului
7.1.Specificul comunicaţiilor firmei în procesul de auditare
7.1.1. Procesul de comunicare
Prin procesul de comunicare se transmit informaţii pentru atingerea anumitor scopuri. Înţeleasă ca
proces, comunicarea implică o derulare a operaţiilor de codare, recodare, decodare asupra mesajelor.
Elementele procesului de comunicare pot fi identificate în figura 7.1. reprezentând schema cea mai
simplă a procesului.
CONTEXT
E MESAJ R
FEED-BACK
Fig. 7.1. Procesul de comunicare

În contextul auditării, rolul de emiţător (E) şi receptor (R) se schimbă în funcţie faza în care se află
procesul de auditare sau de tipul de audit. În prima etapă, auditorul funcţionează ca receptor, iar organizaţia
ca emiţător, situaţia se inversează în momentul încheierii raportului de audit (şedinţa de închidere) şi a
diseminării rezultatelor.
Feed-back-ul este asigurat în etapele imediat următoare în cadrul auditurilor de urmărire.
Canalele formale de comunicaţie trebuie să fie adaptate pentru a răspunde nevoilor, scopului, şi
timpului avut la dispoziţie în vederea auditării.
În audit se integrează obiectivele comunicării formale cu cele ale comunicării informale.
În ceea ce priveşte mesajele, acestea sunt codate şi decodate de către echipa de audit. Auditorul
trebuie să codifice mesajele, să formuleze întrebările având în vedere caracteristicile domeniului auditat,
activitatea şi personalitatea celui chestionat. Confuziile pot să apară din neînţelegerea termenilor tehnici sau
din exprimarea neclară.
Mediul, contextul comunicării se referă la situaţia particularizată în care are loc comunicarea:
auditarea.
Este important faptul că, procesul comunicării poate fi perturbat prin apariţia unor factori (bariere în
comunicare, perturbaţii) care diminuează, amplifică, împiedică sau deformează mesajele:
• la nivelul emiţătorului/receptorului: deficienţe de exprimare, respectiv recepţionare;
• deficienţe emoţionale, atitudinale, idei preconcepute;
• la nivelul canalelor: informaţia emisă pentru un canal este receptată pe un alt canal;
• la nivelul mesajului: folosirea cuvintelor cu sensuri diferite, expresii personale, difuze, limbaje
insuficient cunoscute de cei implicaţi în comunicare;
• la nivelul mediului: climat poluat (fonic, vizual etc.), folosirea necorespunzătoare a suportului de
informaţie.
7.1.2. Forme ale comunicarii
Comunicarea este un proces complex, cu caracter dinamic, ce se particularizează în contexte diferite:

există informaţii care se transmit genetic, informaţii care circulă în mediul social (cutume, obiceiuri etc.), în
organizaţii. Există mai multe criterii după care sunt identificate variatele forme de comunicare:
• După participarea indivizilor la procesul de comunicare:
1. comunicare intrapersonală (comunicare cu sinele)
2. comunicare interpersonală (cu altii)
3. comunicare de masă (prin instituţii specializate, cu adresabilitate generală)
• După contextul spaţial-temporal al mesajelor
1. directă (faţă în faţă)
2. indirectă (mediată)
• După instrumentele folosite
1. verbală
2. nonverbală
3. paraverbală
• După obiectivele comunicării
1. comunicare incidentală (fără scop bine stabilit)
2. comunicare consumatorie (consecinţă a stărilor emoţionale)
3. comunicare instrumentală (când este urmărit un scop precis)
• După interacţiunea sistemelor care comunică
1. comunicare omogenă (om-om, animal-animal)
2. comunicare heterogenă (om-animal, om-maşină)
• După poziţia în cadrul unei organizaţii
1. comunicare ascendentă (cu superiorii)
2. comunicare descendentă (cu subalternii)
3. comunicare orizontală (emiţătorul şi receptorul au poziţii egale)
În cazul acestor concepte metodologice există discuţii, confuzii şi controverse cu privire la

identificarea lor, sau mai precis, legat de statutul pe care îl au, de metodă sau tehnică.
Septimiu Chelcea arăta chiar modul în care tehnica/tehnicile se subsumează metodei/metodelor
oferind un exemplu sugestiv cu privire la chestionar, ca tehnică şi poziţia acestuia în raport cu ancheta, ca
metodă.
V. Miftode recurge la elaborarea unui clasament al „tehnicilor de investigaţie” atât din perspectiva
sociologică, cât şi din perspectiva psihologică. Este de la sine înţeles că interesul se va cantona pe
clasificarea de natură sociologică. Din această perspectivă asistăm la încadrarea tehnicilor în trei categorii.
Prima categorie, a tehnicilor principale, include: observaţia de teren, documentarea faptică şi
experimentul social.
Cea de-a doua categorie, a tehnicilor secundare, presupune: interviul psihosocial, chestionarul,
testele şi scalele.
În fine, ultima categorie, tehnicile de sinteză „găzduiesc” în aria lor de cuprindere monografia şi
tehnica zonală.
Aceste tehnici îşi găsesc aplicabilitatea în procesul de audit, fiind specifice elementelor definte în
planul logic al auditului.
Planul logic al auditului conţine:
1. Examinarea documentelor şi înregistrărilor:
 Manualul calităţii (politica, obiective/responsabilităţi);
 Proceduri şi instrucţiuni de lucru
2. Vizitele şi analizele la faţa locului care trebuie să vizeze:
 Sectoare de lucru, operaţii şi procese, fluxul de execuţie al unui produs;
 Personal, materiale, echipamente.
Scopul principal al utilizării metodelor şi tehnicilor de comunicare în audit este obţinerea de
informaţii care vor sta la baza deciziei privind conformitatea sistemului calităţii firmei cu standardul ales ca
referinţă.
În acest sens, metodele şi tehnicile de comunicare trebuie să se bazeze pe următoarele:
I. PRINCIPIILE COMUNICĂRII
➢ Emitere şi recepţie
➢ Evitarea parazitajului (perturbaţiilor externe)
II. INTERVIEVAREA/CHESTIONAREA
➢ alternanţa întrebărilor
➢ deschise şi închise
➢ reformulări
III. OBSERVAŢIA DIRECTĂ
➢ atitudinea auditaţilor
➢ ambianţa
➢ relaţiile dintre auditaţi
➢ transparenţa, ordinea şi curăţenia
IV. NOTAREA ELEMENTELOR UTILE
➢ rolul auditorilor în echipă
➢ notarea răspunsurilor
➢ consemnarea faptelor
➢ circumstanţe, situaţii
➢ referinţe
Tehnicile de auditare pot cuprinde următoarele tipologii în funcţie de modul în care este urmărit
elementul de sistem, sistemul sau produsul supus auditării:
A AUDITUL SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

A1 ORIZONTALE
- Urmărirea unui element al sistemului managementului calităţii (în conformitate cu
cerinţele standardului) în toate compartimentele importante aflate pe acelaşi nivel ierarhic;
A2 VERTICALE
- Urmărirea tuturor aspectelor şi cerinţelor relevante ale standardului în toate
compartimentele implicate aflate pe niveluri ierarhice diferite
B AUDITUL PRODUSULUI
B1 ÎNAINTE
- Urmărirea produsului de la proiectare→producţie→inspecţie→manipulare→livrare→
service
B2 ÎNAPOI
- se porneşte de la o comandă sau un contract de livrare înapoi pe fluxul de producţie, până
la proiectare.
7.2.1. Tehnici de interviu
Interviul reprezintă o comunicare interpersonală cu scopul de a obţine informaţii utilizabile într-un

scop precis, anterior cunoscut atât de receptor cât şi de emiţător.
Interviul este considerat o tehnică de bază în comunicare atât în auditul intern, cât şi în auditul
extern.
Interviul se foloseşte pe pacursul unui audit în diferite momente:
 în faza de preaudit, pentru a clarifica tipul (natura şi scopul) auditului care ar satisface nevoile
organizaţiei;
 precede întocmirea chestionarului de audit, fixând domeniile de auditare pentru care se va utiliza
tehnica scrisă (chestionarul);
 pe parcursul procesului de audit, ca tehnică suplimentară menită să genereze informaţii relevante
pentru domeniul auditat cu scopul de a-l juta pe auditor să înţeleagă, explice şi interpreteze rezultatele
auditului;
După cum se observă, interviul poate fi utilizat în momente şi etape diferite ale procesului de
auditare. Formatul şi natura interviului depinde de obiectivul urmărit, existând în acest sens:
- interviul exploratoriu – urmăreşte identificarea domeniilor de interes supuse auditării, se
bazează pe respectarea listei de întrebări preliminarii şi a planului interviului pregătit
anterior;
- interviul focusat – urmăreşte obţinerea de informaţii specifice pentru un domeniu de audit
preselectat prin interviul exploratoriu. Desfăşurarea acestui tip de interviu se bazează pe
tehnica înlănţuirilor logice care constă în lansarea unor întrebări bine documentate ce pot
fi completate în timpul discuţiei cu alte întrebări impuse de logica dialogului, conţinutul şi
calitatea răspunsurilor.
Autorii [4] identifică ca o tehnică specială de intervievare, interviul focus – grup.
Focus – grup este identificat ca o tehnică specială calitativă de intervievare. Se caracterizează prin
participarea unui număr restrâns de persoane (6-10) reunite pe baza unei serii de caracteristici comune şi cu
un grad ridicat de omogenitate. Este o cercetare calitativă bazată pe un interviu semistructurat care generează
informaţii în procesul de auditare.
Se foloseşte atât ca şi tehnică de sine stătătoare, cât şi suplimentară pe lângă alte metode şi tehnici
utilizate în audit. Este în unele cazuri un preambul al cercetării cantitative prin chestionar, sau poate urma
acesteia în alte cazuri, furnizând insight-uri cu privire la interpretarea rezultatelor întregii cercetări.
Datele furnizate de focus-grup se pot folosi:
 în auditul de evaluare preliminară finalizat prin Raportul de evaluare preliminară;
 în auditul strategic al firmei sau ca tehnică utilizată în benchmarking (de exemplu: identificarea
caracteristicilor unei mărci şi poziţionarea acesteia între mărcile concurente; poziţionarea unui program,
produs, serviciu pe piaţa de programe, produse, servicii similare);
 în auditul de precertificare.
7.2.2. Chestionarul
Definiţia dată de S. Chelcea chestionarului are în vedere că acesta reprezintă „o tehnică şi,
corespunzător, un instrument de investigare constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise şi, eventual,
imagini grafice, ordonate logic şi psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau
prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate
în scris”.
Cercetătorul Bernard Phillips ia în calcul, pentru ordonarea logică a întrebărilor în chestionare, două
criterii: timpul şi gradul de abstractizare. Structura chestionarului în funcţie de factorul timp va fi alcătuită de
o asemenea manieră încât să treacă subiectul prin întrebări ce vizează iniţial trecutul, apoi prezentul şi în
final viitorul. Al doilea factor de luat în calcul în ordonarea logică a întrebărilor, gradul de abstractizare al
acestora, va pune subiectul să răspundă în primul rând celor concrete şi apoi întrebărilor mai abstracte.
Structura chestionarului din punct de vedere logic, specific procesului de auditare, va ţine seama de
aria ce urmează a fi investigată, de domeniu de auditare şi de referenţial.
Indiferent de tipul de audit sau de etapele unui proces de auditare, chestionarul este tehnica cea mai
uzitată. Acestea se constituie ca documente de lucru în auditurile calităţii, fiind cunoscute şi sub denumirea
de liste de verificare (Capitolul 5).
7.2.3. Metoda DCL (Data collection log-sheet)
Această metodă presupune prezentarea într-o formă sinoptică a unui ansamblu de informaţii
referitoare la principalele aspecte ale domeniului de auditat, atât din perspectiva rezultatelor obţinute, cât
şi a factorilor ce au determinat aceste rezultate.
Din perspectiva utilizării, metoda DCL asigură o informare rapidă, completă şi operativă a
auditorilor.
Se poate regăsi sub forma jurnalului şi a tabloul de bord.
Acestea trebuie să fie astfel concepute, încât să permită auditorului ca într-un timp scurt să
realizeze o analiză complexă a activităţii desfăşurate şi a rezultatelor obţinute.
Ca urmare, ele trebuie să răspundă cerinţelor de consistenţă, rigurozitate, adaptabilitate,
expresivitate, agregare şi economicitate.
Ca modalitate de prezentare a informaţiilor în cadrul jurnalelor şi tablourilor de bord se
menţionează tabelele de valori (previzionate, realizate şi abateri) sau reprezentările grafice. Tablourile de
bord au fost consacrate ca tehnici de informare rapidă, completă şi operativă a managerului, permiţând
fundamentarea deciziilor.
Avantaje:
- structurarea informaţiilor referitoare la domeniile auditate într-o viziune sistemică.
- furnizează date istorice uşor identificabile şi într-un timp redus.
Dezavantaje:
- redundanţa (înregistrarea repetată a unor informaţii);
- volumul mare de lucru în varianta manuală;
- auditorul nu are controlul asupra acurateţei informaţiilor înregistrate, acestea fiind afectate de
subiectivism mai ales în cazul jurnalelor.
7.2.4. Tehnica Delphi
O tehnică specială utilizată în audit este tehnica Delphi. Aceasta utilizează elemente specifice
tehnicii grupului nominal (la fel ca şi focus-grup), dar prezintă diferenţe în ceea ce priveşte participanţii care
sunt specialişti din diferite domenii, cât şi utilizarea chestionarului.
Cunoscută sub forma de anchetă iterativă, ea a fost propusă şi utilizată iniţial de specialistul O.
Helmer, pentru prognoza comercială şi tehnologică pe termen lung, de aici şi utilizarea acestei tehnici cu
precădere în auditul strategic.
Metoda presupune chestionarea unui grup de specialişti asupra unor probleme care formează
obiectul cercetării. Aceşti specialişti îşi desfăşoară activitatea independent în diferite domenii de
activitate.
Într-o primă etapă se defineşte domeniul ce urmează a fi auditat, se întocmeşte un chestionar cu
întrebări privitoare la domeniul respectiv, se selecţionează specialiştii ce urmează să fie chestionaţi şi se
trimit chestionarele întocmite.
Specific următoarei etape este caracterul său iterativ în sensul că, dacă după prima iteraţie (prima
completarea a chestionarului) nu există un acord de minim 50% al părerilor specialiştilor, atunci
chestionarul iniţial se îmbunătăţeşte atât din perspectiva numărului întrebărilor cât şi al modului de
formulare. Aceste noi chestionare cuprind în plus o sinteză a răspunsurilor exprimate de toţi specialiştii în
iteraţia anterioară şi sunt redistribuite.
Prin aceasta, se creează posibilitatea ca anumite aspecte ale problemei analizate, anumiţi factori
de influenţă neglijaţi iniţial să se reconsidere de către fiecare specialist în baza răspunsului celorlalţi
specialişti.
Aceste iteraţii se continuă până când există un acord minim de 50% al părerilor exprimate de
specialişti.
Succesul aplicării acestei metode este condiţionat de următoarele elemente:
- realismul şi claritatea prezentării problemelor supuse anchetei şi a formulării întrebărilor din
chestionar;
- calitatea şi eterogenitatea specialiştilor ce participă la anchetă;
- intervalul de timp acordat pentru formularea răspunsurilor de către specialişti;
- motivarea corespunzătoare a specialiştilor participanţi;
- seriozitatea specialiştilor în formularea răspunsurilor la chestionare.
7.2.5. Tehnica MCR (Mystery customer research)
Această tehnică este numită de către O. Hargie şi D. Tourish [4] “audit sub acoperire” şi presupune
existenţa unor observatori (auditori) care joacă rolul de clienţi. Se pretează sectorului serviciilor, unde s-au
înregistrat şi cele mai mari succese.
Scopul principal al tehnicii MCR este de a vedea în ce măsură sunt îndeplinite cerinţele clientului şi
care ar fi zonele care ar necesita îmbunătăţiri.
În literatura de specialitate s-au înregistrat şi critici în ceea ce priveşte aplicarea acestei tehnici în
auditare. De reţinut este faptul că trebuie stabilite elementele de etică în ceea ce priveşte aplicarea tehnicii şi
aceasta pentru că:
- este consumat timp şi efort cu un fals client ceea ce poate afecta calitatea serviciului în final
mai ales dacă este o perioadă aglomerată;
- auditorul nu poate avea acces la toate informaţiile, putând genera o imagine distorsionată;
- fiind cunoscut faptul că această tehnică se practică, angajaţii pot resimţi o presiune emoţională,
se poate constitui într-un factor de stres în loc să vizeze îmbunătăţirea continuă.
Există şi varianta “competitor mystery shopping” la care vizitele se fac la firmele competitoare
(concurente) fiind asociată mai des cu o tehnică de spionaj.
7.2.6. Tehnica MC (Match pair)
Această tehnică presupune auditarea aceluiaşi produs, proces, sistem de către doi auditori diferiţi cu
scopul de a compara rezultatele pentru a pune în evidenţă diferenţele constatate.
Se utilizează preponderent în auditul de verificare (evaluare şi selectare) a auditorilor implicaţi.
Acest lucru este necesar deoarece s-a constatat că pe lângă cunoştinţele şi abilităţile de care trebuie
să dea dovadă un auditor (Capitolul 6), o influenţă asupra succesului unui audit o au factori ca rasa, cultura,
sexul şi vârsta auditorului.
De exemplu, o anumită atitudine a auditorului care se doreşte a fi intransigentă pe de o parte şi
insistentă în a obţine răspunsuri pe de altă parte, poate fi interpretată ca hărţuire sexuală sau rasială [4] mai
ales dacă, se întâmpină o anumită rezistenţă datorată unui fond emoţional din partea auditatului.
Se poate întâmpla ca un auditor tânăr, în ciuda experienţei sale în domeniu, se simte timorat şi
inhibat de un manager de vârf mai în vârstă şi mai experimentat.
Există situaţii în care se pune problema dacă este influenţat succesul unei audit spre exemplu, dacă
cel care auditează este un bărbat alb, iar persoanele auditate sunt negrese.
În organizaţiile orientate spre calitate, utilizarea unor anumite metode şi tehnici de comunicare este
justificată de:
- necesitatea desfăşurării unor procese de comunicare de o mare diversitate, atât în interiorul cât şi
în exteriorul organizaţiei;
- cerinţa de a se verifica sistemul de management al calităţii prin auditare, proces bazat pe informaţii
colectate aproape în totalitate prin comunicare.
În astfel de organizaţii metodele şi tehnicile de comunicare se bazează pe:
- ascultarea activă;
- chestionarea nedirectivă;
- evitarea atacului;
- analiza tranzacţională.
7.3.1.Ascultarea activă
Ascultarea activă este o tehnică pe care ar trebuie s-o înveţe şi s-o aplice în mod constant toţi
auditorii, aceasta fiind cheia comunicării eficiente. Ascultarea activă implică atât ascultarea propriu-zisă, cât
şi corecta înţelegere a tuturor mesajelor/semnalelor transmise de vorbitor.
Ascultarea activă este componenta cu cea mai mare pondere (45%) în timpul destinat comunicării,
fiind influenţată de factori ca:
 condiţii de microclimat: zgomot, temperatură, confort;
 structura de referinţă comună cu a vorbitorului: vocabular, organizarea informaţiilor,
interferenţe;
 atitudinea pozitivă;
 nivelul acuităţii auditive.
Pentru ca ascultarea activă să asigure receptorului percepţia şi înţelegerea informaţiilor sunt
necesare:
- cunoaşterea şi depăşirea barierelor care diminuează ascultarea;
- însuşirea tehnicii ascultarea activă.
Ascultarea activă este o tehnică pe care mulţi o consideră dificil de utilizat pentru că ei:
• nu-l lasă pe vorbitor să-şi urmeze ritmul şi aud numai ce vor sau ce aşteaptă ei să audă;
• reacţionează prematur şi/sau emoţional;
• permit divagaţiile, care afectează capacitatea de concentrare;
• se "dezacordează”, dacă subiectul devine dificil, din punct de vedere emoţional;
• vorbesc prea mult.
Pentru dezvoltarea abilităţii de a asculta activ şi pentru însuşirea tehnicii, un auditor trebuie:
- să pună întrebări scurte şi să nu vorbească mai mult de 20% din timp;
- să-şi amintească mereu că atunci când vorbeşte nu află nimic despre auditat;
- să nu-i fie frică de tăcere - "dă timp persoanei să se gândească şi lasă tăcerea să transmită interesul şi nevoia
de a spune mai mult";
- să evite divagaţiile şi să încerce să stopeze intervenţiile inoportune ale altor persoane;
- să formuleze întrebări deschise;
- să sprijine pe vorbitor în exprimarea ideilor.
7.3.2. Chestionarea nedirectivă

Principalul mod în care auditorii pot obţine informaţii cu privire la funcţionarea sistemului
managementului calităţii este prin a adresa întrebări persoanelor care desfăşoară activităţi în zona auditată.
Făcând acest lucru, ei îşi completează informaţiile obţinute din materialele prezentate şi oferă celor auditaţi
prilejul de a explica sistemele şi metodele de lucru utilizate.
Totodată, se obţin informaţii asupra modului în care cei auditaţi înţeleg şi susţin sistemul
managementului calităţii.
În fiecare zona auditată, auditorul formulează întrebări referitoare la activitatea desfăşurată,
procedurile, documentaţia utilizată, echipamentele folosite şi care este stadiul activităţii desfăşurate.
In general, nu este posibil să se analizeze totul, auditorul selectând (se practică eşantionarea) un
număr de dovezi pentru a fi analizate.
La început, auditorii vor discuta despre sistemul managementului calităţii cu responsabilul zonei
auditate, dar nu se vor limita la acesta, ci vor contacta şi alţi angajaţi din zona respectivă.
Dacă reprezentantul managementului apreciază că întrebările nu sunt bine înţelese, sau persoana
intervievată nu este cea potrivită, atunci auditorul îi poate solicita ajutorul pentru a găsi o formulare mai clară
a întrebării sau pentru a identifica persoana autorizată să răspundă.
Se recomandă folosirea întrebărilor deschise, la care nu se poate răspunde cu "da" sau "nu" (de ex:
"cum procedaţi când se întâmplă acest lucru?"). Trebuie avut grijă în formularea acestor întrebări, pentru a
obţine exact informaţia dorită, deoarece întrebările deschise sunt mari consumatoare de timp.
Întrebările închise, adică acelea la care se poate răspunde cu "da" sau "nu", ar trebui folosite mai rar
şi numai atunci când trebuie clarificată o neînţelegere pentru că, răspunsul la asemenea întrebări poate
ascunde unele informaţii importante. Întotdeauna, însă, trebuie să se acorde atenţie tonului cu care se
formulează întrebarea, astfel încât să nu pară un interogatoriu.
Folosind cele şase întrebări: ce?, de ce?, când?, cum?, unde?, cine? combinate cu “altcineva" şi
“dacă" (de exemplu: "cum procedaţi dacă ?"; "cine altcineva?") se obţin informaţii esenţiale pentru un
auditor.
Alte două formulări de bază sunt: "presupunând că.......... atunci ce?" "vă rog, arătaţi-mi".
Se prezintă, în continuare, câteva recomandări privind utilizarea acestor întrebări în timpul auditului.
CE ? DE CE CÂND CUM ? UNDE CINE

? ? ? ?
"Ce?"
Este prima întrebare care se pune în procesul de colectare a informaţiilor. Întrebarea "ce?" permite
compararea activităţii pe care auditatul o descrie cu ceea ce se întâmplă în realitate, acest lucru ducând la alte
întrebări. Abia După ce s-a folosit "ce?" se va pune întrebarea "de ce?".
"Dece?"
Formularea acestei întrebări permite auditorului să evalueze în ce măsură auditatul înţelege şi îşi
îndeplineşte atribuţiile care-i revin. Auditorul poate înţelege ce activităţi se desfăşoară şi care sunt
obiectivele activităţilor respective.
"Când?"
Este uşor de observat că, după ce se află "ce" şi "de ce", se desfăşoară o anumită activitate, se simte
nevoia de a şti când şi în cât timp se indeplineşte sarcina respectivă. Această ordonare a întrebărilor în
timpul auditului poate fi omisă, de aceea chiar şi un auditor experimentat trebuie să consulte lista sa de
întrebări. De exemplu, este simplu să se verifice că o anumită atribuţie a fost înteleasă şi indeplinită, dar se
poate uita să se întrebe dacă ea a fost îndeplinită la timp.
"Cum?"
De obicei oamenii ştiu ce fac, de ce şi când, dar sunt situaţii în care nu se acordă suficientă atenţie şi
modului în care se face acest lucru. De exemplu, este simplu să se spună "le-am spus să facă aşa", dar poate
ei nu au fost atenţi sau nu au înţeles ce au de făcut. Este necesar să se stabileasca "cum" s-a făcut, pentru a se
observa dacă cei care trebuiau să facă un anumit lucru nu au înteţes datele de intrare fiind incorecte sau
incomplete sau nu au realizat ceva in mod intentionat.
Întrebarea "cum?" îl va duce pe auditor la verificarea practică a informaţiilor aflate prin celelalte
întrebări. "Unde?"
Este important să se determine unde se desfăşoară activităţile care fac obiectul auditului. Aceasta
întrebare poate să-l conducă pe auditor într-o zonă care nu a fost luată în considerare sau care nu era
cunoscută.
"Cine?"
Auditorul trebuie să identifice persoana care se ocupă de zona sau activitatea care se auditează. Nu
se fac presupuneri, ci se pun întrebări.
7.3.3. Evitarea atacului
Este o tehnică de comunicare adecvată colectării informaţiilor prin procese de comunicare verbală şi
contribuie la menţinerea unui climat favorabil comunicării.
Ca tehnică de comunicare evitarea atacului constă în:
- evitarea unor formulări ca: “aşa cum trebuia să ştiţi... “, “se ştie că... “;
- evitarea evaluării afirmaţiilor partenerului de comunicare fără argumentare solidă.
Principalele avantaje sunt:
- nu se produc blocaje ale procesului de comunicare;
- se evită riposta partenerului.
7.3.4. Feedback-ul în comunicare
În general, controlul ca funcţie a managementului trebuie să genereze concluzii ce vor fi comunicate

angajaţilor. Mesajul comunicat prin care se asigură feedback-ul trebuie să fie astfel formulat, încât să se
producă reacţii pozitive. Un astfel de mesaj este cu atât mai necesar în organizaţiile orientate spre calitate,
deoarece nu vinovaţii, ci soluţiile adecvate trebuie găsite pentru valorificarea oportunităţilor de îmbunătăţire
continuă.
În figura 7.2 este reprezentat ansamblul situaţiilor constructive şi neconstructive pe care le poate crea
feedback-ul în comunicare.
Reacţie Teamă
negativă Atitudine defensivă
Acţiune pozitivă Identificarea soluţiilor

Reacţie pentru îmbunătăţire
Feedback
generat pozitivă Acţiune negativă Insucces
Frustrare
Nu se Angajaţi neantrenaţi
reacţionează la îmbunătăţire
Fig. 7.2. Răspunsuri posibile la feebback-ul în comunicare
7.3.5. Analiza tranzacţională
Este o metodă bazată pe cunoştinţe de psihologie, care înlesneşte înţelegerea

comportamentului – de sine şi al altora – ţi permite înţelegerea cu ceilalţi.
Ideea principală a analizei tranzacţionale este aceea că în fiecare om există trei stări ale
“eu”-lui care îi influenţează comportamentul.
În figura 7.3 sunt evidenţiate stările “eu”-lui şi variantele lor, motive care justifică existenţa
lor şi caracteristicile generale de comportament determinate de fiecare stare.
Starea “eu”-lui care influenţează comportamentul unei persoane într-un anumit moment
poate fi identificată după indicii de vorbire, mimică, gestică, poziţia corpului.
Părinte critic PC P Părinte binevoitor PB

Dictează, conduce, impune, emite Ajută, incurajează, felicită,
principii, protejează, judecă, apreciază, îşi asumă sarcinile altuia,
critică,devalorizează, agresează superprotejează
A Starea de adult a EU-lui

A
Compară, evaluează, analizează,
gândeşte, înregistrează şi comunică
Copil adaptat CA C
Se adaptează la trebuinţele altora Copil liber CL
Îţi exprimă în mod spontan trebuinţele,
emoţiile, sentimentele, sursă de creativitate
şi capacitate intuitivă
Copil îndărătnic CI
Susţine în mod sistemaic contrariul
Fig. 7.3. Stările “eu”-lui
Relaţia dintre analiza tranzacţională şi comunicare este evidenţiată prin:

 interacţiuni paralele
P
P
C
C
A
A

Informare
P
P
Argumen-
C
C
A
A
Colectarea
tare
informa-
Analiza
ţiilor
Concluzia
Deschidere Evaluarea
interacţiuni încrucişate
P
C
A
Şedinţa de
deschidere
etapelor de desfăşurare a auditului.

Salut Încheiere
P
Sosirea Şedinţa de
C
A
echipei de închidere
audit
Scopul Crearea Orientarea Colectarea Susţinerea Evaluarea Remarci
Fig. 7.6.
Fig. 7.4.
Fig. 7.5.
continua
aşteptată
fazei de climatului discuţiei informa- prin rezultate- asupra

întrerupe
comunic ţiilor argumente lor colaborării

La stimul se
La stimul se
neaşteptată
Discuţia poate
are a unui
primeşte reacţia
primeşte reacţia
Comunicarea se
punct de
Stilul Nedirec- Informativ Nedirec- vedere
Direcţionat Direcţiona Nedirec-
comunic ţionat orientat ţionat t ţionat
ăii
Starea CI PB A A PB/PC CI
eu-lui A A
În fig. 7.6 s-au identificat stările “eu”-lui pe fazele procesului de comunicare specifice
Stările “eu”-lui pe fazele procesului de comunicare specifice etapelor de desfăşurare a auditului

auditului
Nu se recomandă utilizarea întrebărilor "capcană". Răspunsul la aceste întrebări este în detrimentul

auditorului. De aceea, trebuie să se formuleze întrebări "oneste".
Trebuie evitate întrebările:
• de tipul: "evident, fac analize periodice, nu-i aşa?";
• care conţin observaţii ascunse, astfel încât vorbitorul se simte pus la colţ (de ex: "sunteţi de acord ca
aceasta este responsabilitatea dumneavoastra?". dacă trebuie facută o astfel de observaţie, este bine să fie
făcută impersonal);
• care conţin declaraţii de opinie de felul "dacă aş fi fost în locul dumnea-voastră, ......"sau "v-am spus ca voi
găsi acest ...... "
Asemenea întrebări duc la distrugerea oricărui raport de încredere între auditor şi auditat. Ţelul
auditorilor este de a obţine dovezi obiective privind eficacitatea şi eficienţa sistemului într-un mod politicos,
amical, dar totuşi profesional, şi nu de a găsi greşeli.
a) Înţelegerea întrebării
În primul rând, auditorul trebuie să formuleze întrebarea în mod clar, astfel încât să poată fi
înţeleasă de auditat. În al doilea rând, răspunsul trebuie înţeles de auditor.
Auditorul trebuie să formuleze întrebările având în vedere caracteristicile, activitatea şi
personalitatea celui chestionat. Confuziile pot să apară din neîntelegerea termenilor tehnici sau din
exprimarea neclară. De aceea auditorul trebuie să formuleze întrebarea în mai multe feluri, pentru a obţine un
răspuns clar şi consistent.
Unii auditori folosesc următoarea regulă: pun întrebarea în trei feluri şi acceptă ca răspuns adevarat
pe acela care dă aceeaşi informaţie în douădin cele trei răspunsuri.
Acest procedeu pare simplu, dar auditorul trebuie să fie foarte atent la răspunsul primit pentru a
sesiza orice element care indică înţelegerea necorespunzătoare a întrebării. În acest caz auditorul trebuie să
reformuleze întrebarea.
b) Formularea întrebărilor
Modul în care se formulează întrebarea trebuie luat în considerare pentru obţinerea unui răspuns
corespunzător.
Întrebările nu trebuie formulate pentru răspunsuri cu "da" şi "nu". În primul rând, aceste răspunsuri
oferă puţine informaţii şi, în al doilea rând, oamenilor le place să-şi etaleze cunoştinţele şi abilităţile,
explicându-şi acţiunile în domeniile care sunt analizate.
Auditorul trebuie să formuleze întrebarea astfel încât răspunsul să permită un anumit nivel de
explicare, în măsură să genereze celui întrebat un sentiment de mulţumire.
Auditorul trebuie să folosească întotdeauna lista de verificare pentru a se asigura ca toate aspectele
au fost acoperite.
Dacă în timpul chestionării se trece de la un subiect la altul, există riscul să se piardă informaţii şi
auditul să devină ineficient.
c) Întrebarea "concluzie"
Când auditorul a ajuns să înţeleagă desfăşurarea activităţii pe care o analizează, el poate pune o
întrebare "concluzie" la sfârşitul secvenţei de întrebări.
Aceasta înseamnă, de fapt, că auditorul să spună de exemplu: "Aţi putea să-mi daţi câteva exemple
referitoare la....? " sau "Să văd dacă am înţeles corect, vreţi să spuneţi că......?", ceea ce asigură rezolvarea
unor ambiguităţi
f) Intervievarea “intrare contra ieşire”
Toate activităţile din întreprindere au "intrări" şi "ieşiri'. De aceea echipa de audit trebuie să aibă în
vedere că, cele şase întrebări se folosesc atât în ceea ce privşte intrările, cât şi ieşirile. Există o tendinţă
naturală de a acorda atenţie, în formularea întrebărilor, elementelor de ieşire ale activităţilor, uitându-se că,
de obicei, intrările au un efect mai mare asupra performanţelor.
Când se doreşte identificarea informaţiilor referitoare la intrări se pune următoarea întrebare: "ce
informaţie, ce serviciu sau ajutor aţi primit?". Totuşi, scopul final al auditului calităţii este de a descoperi
dacă sistemul implementat este eficient. Din acest motiv, se recomandă să se pună întrebări suplimentare,
cum ar fi: "Primiţi toate informaţiile pe care le solicitaţi?".
g) Intervievarea aplicativă
Se presupune că cele şase întrebări de bază sunt adresate într-un mediu deschis, onest, prietenos unde
oamenii sunt multumiţi de munca şi funcţiile lor. Dar nu intotdeauna se întâmplă astfel. Adesea auditorul
întâlneşte o echipă a auditatului, care nu este mulţumită că este auditată şi nici nu este încântată de statutul şi
autoritatea sa. Auditorul trebuie să fie atent la sentimentele acestor persoane şi să fie pregătit la tonul
interogării. Pentru a te apropia de angajaţii care se simt marginalizaţi, se preferă întrebarea: "Ce v-ar plăcea
să vedeţi făcut?" mai degrabă decât întrebarea "Ce faceţi?".
Obiectivul auditorului este de a obţine întotdeauna maximum de informaţii din orice întrebare
formulată, de aceea o întrebare simplă, exprimată în termeni obişnuiti, pusă unui auditat nemulţumit, va
obţine de obicei o replică minimă. Întrebând asemenea persoane dacă primesc tot sprijinul de care au nevoie,
auditorul va deschide “poarta” plângerilor şi, astfel, el va observa cum funcţionează sistemul de comunicare
în realitate, decât cum ar trebui să funcţioneze sau cum este planificat.
Prin urmare, auditorul trebuie să aibă abilitatea să-1 facă pe auditat să comunice în mod firesc, având
în vedere scopul interogării. De asemenea, el trebuie să fie capabil să-şi schimbe modul de exprimare pentru
a obţine datele de care are nevoie în vedere atingerii obiectelor auditului.
Verificarea răspunsurilor primite de auditor
Auditorul nu-şi poate permite să ia cuvântul cuiva drept garanţie. De aceea, auditorul trebuie să
spună din când în când, auditatului: "Bine, cred că am înţeles toate acestea, acum, vă rog, arătaţi-mi".
"Arătati-mi" trebuie să fie permanent în atenţia auditorului. Fără această frază de verificare nici o formă de
audit nu are valoare.
Auditorul trebuie să verifice toate faptele, dacă tot ceea ce i s-a spus se si aplică în practică. Dar,
trebuie avut grijă ca ceea ce i se arată auditorului să fie modul obişnuit de desfăşurare a unei activităţi şi nu o
demonstraţie specială.
Informaţiile obţinute pe baza de interviuri ar trebui verificate prin confruntarea lor cu informaţii din
alte surse independente, cum ar fi rezultatele unor inspecţii.
Dubla verificare a unei informaţii obţinute ar fi ideală. Este, totuşi, imposibil ca auditorul să verifice
de două ori fiecare informaţie, document sau declaraţie obţinută. De aceea auditorul trebuie să decidă asupra
numărului de documente pe care să le analizeze şi asupra amplitudinii investigaţiei în orice zona auditată.
Auditorul nu trebuie să insiste în analiza unei singure zone, în speranţa că va găsi ceva greşit dacă, la prima
vedere lucrurile merg bine. El trebuie să treacă la următorul punct al planului de audit, iar dacă se descoperă
o problemă, atunci auditorul trebuie să insiste pentru a afla dacă este un incident izolat sau un aspect al unei
probleme cu o extindere mai mare. Dovezile obţinute trebuie să fie semnificative şi numai auditorul va
decide câte sunt necesare, pentru formularea unei concluzii. Exemplele încep să fie semnificative, dacă se
repeta în două, trei cazuri.
TEHNICI DE AUDITARE
SUGESTII DE VERIFICARE A ELEMENTELOR “CHEIE”
Tabel 7.1.
Elementul “cheie” Se verifică
1. Organigrama Existentă (dacă este necesar)
2. Documentaţia 5 planuri/proiecte
5 rapoarte de inspecţie/control/încercare
3. Aprovizionarea 5 comenzi
4. 10 puncte de verificat, printre care :
Materiale utilizate, mişcarea -Mişcarea utilajelor (scări, transpalete)
materialelor depozitate -Depozitarea şi păstrarea materialelor chimice degradabile
-Magazie, materiale
-Curăţenie, temperatură, umiditate
-Identificarea materialelor
5. 5 puncte de verificat
Tratarea neconformitătilor şi -Dispoziţii rapide luate pentru deficienţe/neconformităţi
acţiunilor corective -Izolarea dintre neconforme şi produse/piese bune
-Înregistrarea
-Urmărirea/supravegherea
-Trasabilitatea
Etalonare – metrologie -Prezenţa etichetelor pe aparatele de măsură
-Data etalonării ulterioare
-Respectarea periodicitătii în raport cu programarea
-Etalonarea aparatelor de măsură
Control – inspecţie -controlul prin atribute (sau conform criteriilor din standarde)
-control prin tehnici statistice
-control intermediar
-control final
Cerinţele standardului ISO 9001:2008 (5.5.3.) se referă la ...asigurarea că în cadrul organizaţiei sunt
stabilte procese adecvate de comunicare şi că această comunicare se referă la eficacitatea sistemului de
management al calităţii.
Tehnicile utilizate în auditarea comunicaţiilor firmei sunt:
- Chestionarele;
- Sociogramele;
- Tehnica ECCO.
În Anexa 4 se prezintă un exemplu de chestionar utilizat în auditarea comunicaţiilor firmei.
În sociometrie membrii unui grup sunt interogaţi asupra celorlalţi membrii cu care ei se află în
comunicaţie. O diagramă a acestor modele, ilustrează diverse canale de comunicaţie între membrii grupului.
Multe dintre conexiunile ce stau la baza unei astfel de reprezentări, au o singură direcţie, altele sunt
orientate în ambele sensuri (comunicare bilaterală), sugerând că acea persoană emite, dar şi receptează
informaţii putând fi vizualizate şi sensurile de acceptare sau respingere.
Aceste legături sunt analizate, codificate şi convertite în sociograme sau comunicograme. Acestea
reprezintă forme sugestive şi uşor de evaluat din punct de vedere al sensului de comunicare, dând
posibilitatea de a identifica liderii sau persoanele neagreate, izolate.
F
B
E
H
A J
I D
C
G
Acceptare
Respingere
Fig. 7.7 Sociogramă
Un alt exemplu de metodă DCL, aplicabilă în auditul comunicaţiilor este ECCO (Episodic
Comunication Channels in Organisation Analysis).
Această metodă a fost proiectată cu scopul de a analiza comunicaţiile în reţele, şi a identtifica cauzei
apariţiei distorsiunilor, filtrajului, redundanţei şi a supraîncărcării circuitelor informaţionale.
Metoda constă în monitorizarea unei informaţii care se presupune a fi corectă, de dată recentă,
prezentată într-o codificare accesibilă majorităţii angajaţilor şi care circulă printr-un canal informaţional
identificat de la sursă la receptor într-un anumit context.
Studiu de caz : Utilizarea metodei DCL în auditul comunicaţiilor firmei

NHS (National Health Service)
Scopul auditului este de a determina modul în care are loc comunicarea între 3 zone distincte şi
reprezentative pentru NHS. Cele 3 zone auditate au fost notate cu R, T şi D.
Metoda DCL pune la dispoziţie un şablon (tabel) care va fi completat astfel :
 De către personalul din zona T cu privire la comunicarea cu personalul din zonele R şi D;
 De către personalul din zona R cu privire la comunicarea cu personalul din zonele D şi T;
 De către personalul din zona D cu privire la comunicarea cu personalul din zonele T şi R.
Nume....... Tabel 7.2.

Sursa Scopul Canalul Durata sau Feedback Evaluare
informaţional întinderea
1.
2.
3.
4.
5.
Instrucţiunile de completare a tabelului DCL:

Tabelul este completat pe perioada unei săptămâni.
Se specifică:
 sursa informaţiilor;
 scopul comunicaţiei;
 tipul de canal informaţional utilizat (de ex. comunicare faţă în faţă, telefon, fax, scrisori etc.)
 durata (de ex. 5 min la convorbiri telefonice) sau întinderea (10 pagini pentru scrisori) comunicării;
 feedback – comunicaţia are loc într-un singur sens sau în dublu sens ;
 evaluarea pe baza punctajelor atribuite de la 1 la 7
1 reprezintă o comunicare foarte bună iar, 7 reprezintă o comunicare defectuasă
Celor chestionaţi li s-a cerut să dea informaţii despre sursa de provenienţă a informaţiilor, canalele
informaţionale utilizate, durata (întinderea) comunicării, sensul comunicării (într-un singur sens sau dublu
sens) şi, în final să realizeze o evaluare a eficienţei comunicării prin acordarea unui punctaj.
Rezultatele obţinute în urma completării tabelului de către personalul din zona T

Tabel 7.3.
R
D
Numărul total de comunicaţii 162 33
Val medie a punctajului obţinut 5,2 5,6
în urma evaluării
Numărul total de comunicaţii 83
în două sensuri
Numărul total de comunicaţii 112
într-un singur sens
Număr/durată/întindere
Convorbiri telefonice: 31 Media
duratei:4,9 min
Faţă în faţă : 13 Media
duratei:112 min
Scris: 151 Media
întinderii: 4,3 pg
Comunicaţiile înregistrate de zona T însumează un număr de 195, din care 151 (77%) sunt în scris,
31 (16%) convorbiri telefonice şi 13 (7%) faţă în faţă.
Analiza compartivă a celor trei zone a dus la următoarele concluzii: - cel mai mare scor la
Evaluare a fost înregistrat de zona D;
- în zona T predomină comunicaţiile în scris (4,3 pag. faţă de 2,8 pag. în zona R şi 2,3 pag. în
zona D);
- zona T este deficitară în ceea ce priveşte comunicare în dublu sens ceea ce afectează feedback-
ul;
- cel mai mic nivel al comunicaţiilor faţă în faţă a fost înregistrat tot în zona T reprezentând 7%
faţă de 39% pentru zona D şi 27% pentru zona R.
Rezultatul auditului a pus în evidenţă anumite deficienţe în comunicare ale zonei T faţă de celelate
zone fiind necesare măsuri de îmbunătăţire. Acestea trebuie să vizeze:
- utilizarea altor canale informaţionale;
- evaluarea relaţiilor interpersonale pentru a descoperii cauza comunicării într-un singur sens;
- motivul pentru care comunicarea faţă în faţă a înregistrat cel mai mic nivel.
Aplicarea metodei DCL în auditul comunicaţiilor permite identificarea zonelor ce necesită
îmbunătăţiri în scopul eficientizării comunicaţiilor firmei.
Studiu de caz: Evidenţierea tipului de interacţiuni bazate pe analiza tranzacţională pe
parcursul desfăşurării unui audit.
R1 Stimul
P P Până la ce dată vor fi completate toate
documentele SMC ?
R1
A A
R2 R2 Reacţie
Până în data de 01.0.2006
C C
R1 R1 Stimul
P P Se pare că nici de data aceasta nu vom putea
respecta termenul prestabilit
R2
A A
R2 Reacţie
Da, din păcate, acesta este adevărul!
C C
PC
R1 Stimul
P B
Nu mă descurc cu procedurile în format

R1 electronic
A A
R2
R2 Reacţie
CA Mi-am închipuit că este prea complicat pentru tine. Te
B
C ajut, probabil ai tastat greşit codul formularului
R1 Stimul
P P Ştiţi unde se află Raportul de neconformităţi
R1 întocmit la auditul anterior ?
A A
R2
R2 Reacţie
N-aţi putea să-l căutaţi şi singur ?!
C C
R1 Stimul
P P De la ce furnizor aţi achizionat subansamblul
X2011 ?
R1
A A
R2 R2 Reacţie
De ce, este ceva în neregulă cu el ?
C C
R1 Stimul
P P Aveţi grijă ca în cel mai scurt timp să existe planurile
de calitate incluse în manualul calităţii
R1
A A
R2 R2 Reacţie
Eu nu primesc dispoziţii decât de la şefii mei !
C C
1. Încadraţi comunicarea în timpul auditului în formele comunicării prezentate în curs. Argumentaţi.

2. Identificaţi elementele procesului de comunicare în contextul auditului de secundă parte şi de terţă
parte.
3. Prezentaţi metodele şi tehnicile de comunicare utilizate în auditare.
4. Ce reprezintă ascultarea activă ?
5. Stabiliţi legătura dintre stările “eu”-lui din analiza tranzacţională, fazele procesului de comunicare
şi etapele auditului
6. Care sunt tehnicile utilizate în auditul comunicaţiilor firmei ?
CAPITOLUL 8
AUDITUL ŞI SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI

8.2. Auditul – proces de îmbunătăţire continuă a sistemului de management al calităţii
Auditorii trebuie să implice managementul vârf în raportul de audit, să-i invite să deschidă şi să
încheie întâlniri, prevăzând suficient timp în planul auditului pentru a-i intervieva, pentru a discuta despre
stadiul auditului direct cu ei şi pentru a căuta dovezi ale implicării lor.
Acţiunile auditorul trebuie să vizeze următoarele aspecte:
a) să identifice procesele de management;
b) să înţeleagă organizaţia şi structura ei managerială, prin intermediul informaţiilor conţinute în
documente cum ar fi organigramele, raporturile anuale, planurile de afaceri;
a) să înţeleagă cultura organizaţiei şi a managementului de vârf cu scopul de a determina influenţa
acestora asupra planului de audit şi să facă ajustările adecvate;
b) să planifice interviul cu managerii de vârf, pentru a asigura sincronizarea acţiunilor.
Un auditor cu experinţa limitată nu ar trebui să fie desemnat să intervieveze managementul de vârf.
Metodele şi tehnicile de evaluare ale managementul de vârf sunt:
1.Interviurile
Rolul acestor fiind:
a) să caute dovezi ale acordului şi implicării managementului în obţinerea calităţii şi
relevanţa acestora în realizarea obiectivelor referitoare la calitate;
b) stabilirea dovezilor de adoptare a cerinţelor standardului ISO 9001:2015, clauzele ce
vizează răspunderea managerială (responsabilitatea managementului).
2 . Adunarea şi verificarea dovezilor
Auditorul şef sau echipa de audit trebuie să proceseze informaţiile conţinute în răspunsurile
managerilor intervievaţi, următindu-se:
a) disponibilitatea şi relevanţa politicilor şi obiectivelor referitoare la calitate;
b) stabilirea verigilor dintre politici şi obiective referitoare la calitate;
c) obţinerea probelor prin care, aceste politici şi obiective referitoare la calitate sunt eficace
şi corect înţelese de organizaţie;
d) stabilirea dacă, politicile şi obiectivele referitoare la calitate sunt adecvate pentru o
continuă îmbunătăţire a sistemului de management al calităţii şi pentru obţinerea
satisfacţiei clienţilor.
8.1.1.Auditarea politicii referitoare la calitate şi a obiectivelor referitoare la calităţii
Metoda auditului trebuie să includă:

-intervievarea managerului de vârf pentru a înţelege politica referitoare la calitate enunţată şi dacă,
aceasta este adecvată scopului organizaţiei;
-evaluarea tuturor înregistrărilor managementului privind implicarea managementului de vârf în
stabilirea, implementarea, monitorizarea şi revizuirea politicii referitoare la calitate şi dacă acestea conţin
angajamentul managementului pentru satisfacerea cerinţelor şi pentru îmbunătăţirea continuă a eficacităţii
sistemului de management al calităţii;
-identificarea dacă, managementul este efectiv „tradus” în politica referitoare la calitate, în termeni
inteligibili şi utilizabili la toate nivelele organizaţiei cu obiectivele corespunzătoare, cuantificate pe fiecare
funcţiune/nivel;
-conducerea interviurilor cu personalul pentru a verifica dacă au aptitudini corespunzătoare, dacă
înţeleg şi cunosc felul în care politica referitoare la calitate a organizaţiei este cunoscută şi se regăseşte în
activitatea proprie;
-căutarea dovezii diseminării efective a politicii de calitate prin comunicare şi a adecvării ei
continue.
Echipa de audit trebuie să verifice dacă:
 este asigurat un cadru pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor referitoare la calitate prin analiza
efectuată de management;
 obiectivele referitoare la calitate ale organizaţiei au fost definite pentru funcţiile şi nivelurile
relevante ale organizaţiei. Auditorii trebuie să obţină dovezi că obiectivele de calitate sunt detaliate de
la nivel de ansamblu al firmei la obiectivele de calitate specifice şi individuale.
 obiectivele sunt în concordanţă cu politica de calitate;
 obiectivele sunt coerente, aliniate şi compatibile cu toate obiectivele afacerii, incluzând aşteptările
consumatorilor.
 obiectivele referitoare la calitate sunt cuantificabile şi documentate;
 obiective referitoare la calitate sunt realiste şi dacă organizaţia şi-a desemnat personalul pregătit
pentru a realiza obiectivele.
Obiectivele referitoare la calitate nu sunt statice, trebuie înnoite în lumina tendinţei afacerii şi trebuie
îmbunătăţite continuu. Echipa de audit trebuie să verifice exprimarea şi realizarea indicatorilor de
performanţă propuşi şi care trebuie să se reflecte în obiectivele şi politica referitoare la calitate.
Auditorii trebuie să identifice legătura clară dintre aspectul dinamic al politicii referitoare la calitate
şi obiectivele referitoare la calitate în continuă îmbunătăţire.
8.1.2. Auditul resurselor umane implicate în obţinerea calităţii
Este binecunoscut faptul că, foarte multe organizaţii au procese a căror desfăşurare este
condiţionată de calitatea resursei umane implicate. Cerinţele standardului ISO 9001:2015 în ceea ce priveşte
competenţa şi responsabilităţile personalului vizează următoarele:
- să identifice ce competenţe sunt cerute personalului cu atribuţii cu incidenţă asupra obţinerii
calităţii;
- să identifice personalul existent cu competenţele cerute; - să decidă ce competenţă
suplimentară este cerută anumitor posturi;
- să decidă cum se pot obţine aceste competenţe suplimentare prin instruirea personalului
(internă şi externă), instruirea teoretică sau practică, angajarea de personal competent, numirea personalului
competent existent la diferite activităţi;
- să asigure angajarea sau redistribuirea personalului;
- să asigure evaluarea periodică a competenţelor personalului;
- să evalueze eficacitatea acţiunilor întreprinse;
- să se asigure că personalul este conştient de relevanţa şi importanţa activităţilor sale şi a
modului în care contibuie la realizarea obiectivelor referitoare la calitate;
- să menţină înregistrări adecvate referitoare la studii, instruire, abilităţi şi experienţă.
ISO 9001:2015 nu specifică cum vor fi stabilite procesele sau natura exactă a indicatorului de
performanţă ce trebuie menţinut în cazul resurelor umane, acesta trebuie stabilit de managementul fiecărei
firme.
8.2.Auditul – proces de îmbunătăţire continuă a sistemului de management al calităţii
Ar trebui să fie subliniat că, cerinţa principală în SR EN ISO 9001: 2015 este o îmbunătăţirea
eficienţei sistemului de management al calităţii.
Îmbunătăţirea continuă rezultă din obiectivele stabilite de managementul de vârf, care ar trebui să
vizeze: îmbunătăţirea eficienţei interne, satisfacerea nevoilor clienţilor şi oferirea nivelului de performanţă pe
care piaţa îl aşteaptă.
Este foarte important pentru organizaţie să aibă obiective ce au ca scop îmbunătăţirea eficienţei
interne şi a competitivităţii.
Auditorul trebuie să cerceteze pentru a determina dacă procesul de audit a incercat să fixeze obiective
care să stabilească corelaţia dintre trei factori: obiectivele previzionate, nevoile clienţilor, aşteptările
societăţii. După aceea, ţine de organizaţie să aprecieze nevoia de îmbunătăţire a eficienţei interne şi nevoia
de a performa (cu toate că cele două sunt strâns legate). Separat nici una nu poate fi considerată ca fiind
suficientă. Singura soluţie reală pentru auditor este să verifice cum organizaţia a determinat rata aleasă
pentru îmbunătăţire, cum a fost evoluat riscul asociat şi cum acestea sunt în legatură cu cerinţele clienţilor şi
urmărirea feed-back-ului ce dă informaţii despre satisfacţia clienţilor.
Auditorul trebuie să verifice cum obiectivele generale fixate au fost traduse în cerinţe interne prin
intermediul unor procese adecvate şi cum aceste cerinţe sunt comunicate şi monitorizate.
Un punct ce ar trebui în special examinat îl constituie felul în care îmbunătăţirea oricărui proces
contribuie la realizarea obiectivelor generale, pentru a se asigura ca acestea nu vor genera conflicte în
realizarea altor obiective.
Tipul informaţiilor pe care un auditor trebuie să le folosească sunt informaţii care arată cum
obiectivele fundamentale sunt transformate in obiective specifice referitoare la calitate. De exemplu: o
organizaţie poate avea un obiectiv fundamental de calitate reducerea plângerile clienţilor cu 30%. Cele mai
multe plângeri (reclamaţii), (50%), constau în intârzierea livrărilor. Auditorul trebuie să caute dovezi pe baza
cărora să analizeze procesele cheie ca să reducă aceste intârzieri.
Un auditor trebuie să-şi amintească că ar fi irealist să aştepte ca organizaţia să facă progrese
semnificative atunci când se demarează acţiunea de îmbunătăţire continuă la nivelul mai multor procese
simultan. Fiecare îmbunătăţire de proces va cere implicarea resurselor, fiind necesară o ierarhizare a
priorităţilor de către managementul de vârf. În schimb auditorul trebuie să se asigure că obiectivele de
îmbunătăţire sunt bine definte.
O organizaţie care nu are o politică şi obiective în legătură cu îmbunătăţirea continuă, este clar că
nu corespunde cerinţelor standardului. Dacă managementul de vârf a ales un obiectiv realist pentru un proces
şi nu exisă nici un fel de îmbunătăţire, această informaţie trebuie trimisă înapoi pentru ca managerul s-o
revadă şi să decidă ce tip de acţiune este potrivită.
După unii specialisti, ansamblul elementelor cu caracter previzional, decizional, organizatoric,

informaţional şi motivaţional din cadrul organizaţiei, prin intermediul cărora se exercită procesele şi relaţiile
manageriale, poartă numele de sistem de management.
Standardul SR ISO 9000:2008 defineşte sistemul de management al calităţii ca fiind parte a unui
sistem de management referitoare la calitate.
Marea majoritate a autorilor din literatura specifică managementului consideră că principalele
componente ale sistemul de management sunt: subsistemul de previziune, subsistemul organizaţional,
subsistemul informaţional, subsistemul decizional, subsistemul motivaţional, subsistemul format din
metodele şi tehnicile de management.
Astfel:
- subsistemul organizaţional constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură
cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor
previzionate;
- subsistemul informaţional constă în ansamblul datelor, informaţiilor, circuitelor informaţionale,
fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în organizaţie, care
au drept scop să asigure suportul informaţional necesar pentru previzionarea şi indeplinirea obiectivelor;
- subsistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul organizaţiei de
către manageri. Acesta reprezintă un sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităţilor organizaţiei.
Prin intermediul acestuia se exericita toate funcţiile managementului.
- subsistemul de metode şi tehnici de management sau metodologic-managerial este alcătuit din
ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul organizaţiei. Componentele
principale ale subsistemului metodologic le reprezintă: diagnosticarea, managementul prin obiective,
managementul prin proiecte, tabloul de bord, delegarea etc.
Sistemul de management al calităţii, ca parte integrantă a sistemului de management al organizaţiei,
determina schimbări la nivelul tuturor subsistemelor sistemului general de management.
- La nivelul subsistemului organizatoric este reproiectată structura organizaţională astfel încât, să fie
evidenţiat rolul crescut al departamentului de Managementul calităţii în atingerea obiectivelor referitoare la
calitate, sunt reproiectate posturile şi relaţiile organizatorice astfel încât, acestea să răspundă cerinţelor
impuse de existenţa sistemului de management al calităţii etc. De asemenea, la nivelul subsistemului
organizatoric se întreprind acţiuni de “remodelare” a organizării informale, de schimbare a culturii
organizaţionale - una din acţiunile întreprinse fiind atragerea liderilor informali în acţiunile de configurare a
sistemului de management al calităţii, conştientizarea acestora cu privire la importanta calităţii, cu privire la
importanţa satisfacerii clientului, toate având ca şi consecinţă o creştere a implicării personalului în acţiunile
de îmbunătăţire a calităţii din organizaţie;
- La nivelul subsistemului informaţional se produc schimbări în modul de colectare a datelor şi de
structurare a informaţiilor necesare pentru luarea deciziilor şi pentru desfăşurarea activităţii, apar modificări
ale circuitelor şi fluxurilor informaţionale astfel încât să crească viteza de luare a unor decizii precum şi
capacitatea de răspuns a organizaţiei la diverşi factori care influentează profitabilitatea organizaţiei;
- la nivelul subsistemului decizional se restructureaza modul de pregătire, adoptare, aplicare şi
evaluare a deciziilor, astfel încât fiecare manager, după implementarea sistemului de management al calităţii,
ştie cu mai multă claritate care este poziţia lui in cadrul subsistemului decizional al organizaţiei;
- la nivelul subsistemului metodologic-managerial prin implementarea unui sistem de management al
calităţii în organizaţie, personalul organizaţiei şi în special managerii utilizează în activitaţile de previziune,
în activităţile curente şi în activităţile de evaluare tehnici şi instrumente ale managementului calităţii, cum ar
fi: analiza Pareto, diagrama cauza-efect, graficele, fişele de control etc. Prin utilizarea acestor tehnici
personalul organizaţiei intelege mai bine care sunt diversele elemente care influenţează calitatea produselor
şi proceselor pe care le realizează, putând astfel găsi modalităţi de îmbunătăţire.
Abordarea auditul calităţii din perspectiva managementului ca sistem presupune ca în timpul
auditului să se identifice componentele şi relaţiile dintre diversele componente ale subsistemelor sistemului
general de management al organizaţiei, componente care fac parte integrantă şi din sistemul de management
al calităţii. Astfel, în timpul auditului calităţii se examinează:
- modul de organizare existent în organizaţie: organigrama, relaţiile organizaţionale, nivelurile
ierarhice, principalele procesele ale organizaţiei, procesele de suport şi distribuirea acestora pe diversele
structuri organizatorice adecvate etc.
- ariile de responsabilitate şi autoritate asociate diverselor posturi (îndeosebi a celor manageriale),
tipul şi natura deciziilor stabilite şi manifestate în raport cu procesele examinate etc.;
- modul de colectare a datelor, principalele circuite şi fluxuri informaţionale, elementele
informaţionale care se constituie ca date (de intrare sau/şi ieşire) pentru procesele examinate etc.;
- tehnicile şi metodele specifice utilizate pentru ţinerea sub control a proceselor necesare sistemului
de management al calităţii, dovezile obiective ale utilizării diverselor metode şi tehnici la diversele niveluri
ierarhice şi în raport cu procesele examinate etc.;
Aşa cum reiese din anumite lucrări care tratează managementul calităţii, există autori care propun o
organizare a proceselor necesare sistemului de management al calităţii pe grupuri de procese "de bază (sau
principale)", "suport" şi "de management". Aceasta formă de organizare procesuală este de multe ori dificil
de realizat în practică datorită lipsei unor criterii clare în raport cu care să fie grupate procesele şi este
nerealistă în raport cu modul complex de manifestare proceselor în organizaţie. A aborda auditul din aceasta
perspecivă a organizării procesuale este de multe ori imposibil de urmărit în mod consecvent, neproductivă
în raport cu obiectivele urmărite (din perspectiva economică) şi determină confuzie in rândul
managementului organizaţiei - fiind o structurare a proceselor artificială în raport cu modul în care se
manifesta procesele în organizaţie. De multe ori, din acest motiv, auditul calităţii evidenţiază numai în mod
punctual gradul de satisfacere al cerinţelor, neexistând o perspectivă globală asupra organizaţiei, iar efectul
economic este de multe ori modest.
De asemenea, se intâlnesc în practică, încercări de organizare a proceselor necesare sistemului de
management al calităţii pe grupuri de procese după cum sunt relevate la punctul 0.2 al standardului ISO
9001:2015, în procese referitoare la "responsabilitea mangementului", "managementul resurselor",
"realizarea produselor" şi "măsurare, analiză si îmbunătăţire". Acest tip de organizare este utilă pentru a
evidenţia in mod sintetic şi didactic modul cum o organizaţie poate fi orientată şi controlată către calitate, dar
este o construcţie teoretică, fără un corespondent în raport cu modul de organizare şi manifestare a proceselor
din organizaţii.
Din acest motiv, a aborda auditul calităţii, urmârind în mod consecvent acest tip de organizare
procesuală, este foarte dificil de realizat în practică şi neproductiv în raport chiar cu scopurile auditului
(urmărind acest tip de organizare procesuală, datorită interacţiunilor complexe dintre divese procese pot fi
eludate o serie de elemente vitale pentru orientarea şi controlul organizaţiei în directia calităţii).
În concluzie, abordând auditul din perspectiva managementului general al organizaţiei, Şi din
perspectiva organizării procesuale, nu numai că se determină măsura în care sistemul de management al
calităţii este conform cu cerinţele standardului SR ISO 9001:2015, dar se creează premisele identificării
modalitaţilor de promovare în organizaţie a unui management al calităţii totale, management caracterizat prin
o abordare la nivelul întregii organizaţii a problemelor legate de calitate.
Implementarea şi mai apoi ”viaţa” unui sistem de management al calităţii trebuie să se bazeze pe ciclul
îmbunătăţirii continue al lui Deming. Teoretic deci, existenţa unui sistem de management al calităţii implică
adăugarea de valoare, acest lucru realizându-se prin intermediul auditurilor. Auzim foarte des despre
importanţa adăugării de valoare într-un sistem de management al calităţii, dar nu se ştie concret ce înseamnă
acest lucru. În principiu, toate auditurile ar trebui să adauge valori, dar nu întotdeauna este aşa. Evaluarea
premiselor obţinerii plus-valorii prin audituri trebuie să plece de la analiza termenilor relaţiei : cultura
calităţii – sistem de management al calităţii - conformitate cu SR ISO 9001:2015.
Există câteva definiţii în dicţionar ale ", dar toate se centrează pe ideea de ceva folositor. De aceea
adăugarea valorii ar putea însemna a face ceva mai folositor.
Unele organizaţii au folosit seria de standarde ISO 9000 pentru a creşte calitatea sistemului de
management integrat în domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, fiind util în a-i ajuta să-şi îndeplinească
obiectivele strategice. Dimpotrivă, alte organizaţii, sub presiunea unor clienţi, au creat pur şi simplu un
ansamblu birocratic de proceduri şi instrucţiuni (înregistrări) care nu reflectă realitatea privind modul de
lucru al organizaţiei, adăugând doar costuri, fără a fi folositor. Astfel de organizaţii îşi pun întrebarea: Ce
proceduri trebuie să scriem pentru a obţine certificarea ISO 9000 , însă o abordare tip valoare adăugată pune
întrebarea: Cum poate fi util ISO 9000 sistemului nostru de management al calităţii pentru a îmbunătătii
calitatea rezultatelor?
Problema care se pune este cum ne putem asigura că un audit este folositor unei organizaţii în
menţinerea şi îmbunătăţirea propriului sistem de management al calităţii. Trebuie oricum să recunoaştem că
pot fi şi alte perspective privind activitatea viitoare a firmei, care trebuie luate în considerare, unele care de
pildă reengineering-ul ar situa acţiunile la polul opus faţă de ceea ce presupun demersurile în cadrul unui
sistem de management al calităţii.
În ideea adăugării de valori, spre exemplu, auditul de terţă parte ar trebui să folosească organizaţiei
verificate prin:
- asigurarea informării managerilor privind capacitatea organizaţiei de a realiza obiectivele strategice
previzionate;
- identificarea problemelor care, dacă sunt rezolvate, vor amplifica performanţele organizaţiei;
- identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire şi a zonelor posibile de risc;
- garanţia oferită clienţilor organizaţiei prin sporirea capabilităţii organizaţiei de a asigura produse
conforme;
- îmbunătăţirea credibilităţii prin atestarea ce o presupune auditul de terţă parte.
Astfel, după cum s-a mai spus, abordarea adăugării valorii trebuie să se concentreze pe relaţia dintre
cultura calităţii existentă în organizaţie şi maturitatea sistemului de management al calităţii în conformitate
cu ISO 9001:2015.
Cu referire la figura următoare, se pot separa conceptual organizaţiile în 4 zone diferite:
Maturitatea
sistemului de
management al
ZONA 3 ZONA 4
calităţii
ZONA 1 ZONA 2
Fig. 8.1. Maturitatea culturii calităţii
ZONA 1 – Maturitate scăzută a culturii calităţii – sistem de management al calităţii imatur,

neconform cu ISO 9001:2015;
ZONA 2 – Maturitate a culturii calităţii – sistem de management al calităţii imatur, neconform cu
ISO 9001:2015;
ZONA 3 – Maturitate scăzută a culturii calităţii – sistem de management al calităţii matur, conform
cu ISO 9001:2015;
ZONA 4 – Maturitate a culturii calităţii – sistem de management al calităţii matur, conform cu ISO
9001:2015
Este important să observăm în acest context următoarele concepte:
Cultura calităţii – exprimată prin gradul de înţelegere, angajament, atitudine colectivă şi
comportament, într-un cuvânt mentalitatea organizaţiei cu privire la calitate.
Conformitate cu SR ISO 9001:2015 – exprimă maturitatea sistemului de management al calităţii în
legătură şi cu cerinţele standardului SR ISO 9001:2015. Se ştie că, neconformităţile specifice minore pot fi
detectate chiar şi în organizaţiile care prezintă un grad ridicat per ansamblu de maturitate şi conformitate cu
SR ISO 9001:2015.
ZONA 1 – Maturitate scăzută a culturii calităţii – sistem de management al calităţii imatur,
neconform cu SR ISO 9001:2015
În acest caz, organizaţia ar trebui să se orienteze spre un audit de prediagnostic care să reliefeze
CUM să implementeze sistemul de management al calităţii şi/sau rezolvarea oricăror neconformităţi apărute.
Aici auditorul trebuie să manifeste o mare grijă pentru că pe parcursul auditului unele sfaturi pot
genera conflicte ce pot contraveni cerinţelor ISO/IEC Ghid 62 pentru o certificare ulterioară. CE poate un
auditor să facă, este să se asigure că neconformităţile sunt depistate - auditul oferă o perspectivă clară asupra
cerinţelor standardului- şi DE CE a apărut neconformitatea. Dacă organizaţia recunoaşte că prin rezolvarea
acestor neconformităţi se ajunge la o îmbunătăţire a performanţei, atunci mai mult ca sigur că se va proceda
la parcurgerea următoarelor etape de auditare. Oricum este foarte importat ca toate neconformităţile depistate
să fie raportate, astfel încât, organizaţia să înţeleagă clar CE este necesar să facă pentru a îndeplini cerinţele
SR ISO 9001:2015.
ZONA 2 – Maturitate a culturii calităţii – sistem de management al calităţii imatur, neconform cu SR
ISO 9001:2015
Pentru o organizaţie care are o cultură a calităţii matură, dar un sistem de management al calităţii
imatur, neconform cu cerinţele SR ISO 9001:2015, aşteptările de bază despre modul cum un audit poate
adăuga valori vor fi probabil similare cu cele ale zonei 1. În plus, organizaţia aşteaptă mai mult de la auditor
şi de la procesul de audit în sine.
Pentru a avea capacitatea de a adăuga valoare, auditorul trebuie să înţeleagă modul în care fiecare
practică existentă în organizaţie respectă cerinţele SR ISO 9001:2015. Cu alte cuvinte, să înţeleagă procesele
organizaţiei în contextul SR ISO 9001:2015 si de exemplu, să insiste ca organizaţia să-şi definească
procesele si documentaţia pentru a se alinia structurii clauzelor standardului.
Organizaţia poate, de exemplu, să-si bazeze sistemul de managemnet pe modele de excelenţă în
domeniu, sau instrumente şi tehnici specifice managementului calităţii: Desfăsurarea funcţiei calitate
(QFD), Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (AMDE), Metodologia SIX-SIGMA,
Programele 5S, Rezolvarea sistematică a problemelor, Cercurile calităţii etc. Pentru a adăuga valori în
timpul procesului de audit, auditorul ar trebui, lucru greu de făcut, să fie atent la mentalitatea existentă în
organizaţie şi să fie capabil să observe efectiv deschiderea pentru a îndeplini cerinţele SR ISO 9001:2015.
Este inportant ca auditorul să nu se lase intimidat de gradul aparent ridicat de experienţă al
organizaţiei. În timp ce organizaţia poate folosi aceste instrumente ca parte a filosofiei calităţii, auditorul
trebuie să fie capabil să identifice existenta oricăror probleme sistematice şi neconformităţi specifice apărute.
În aceste situaţii, auditorul poate fi acuzat că este orientat spre birocratism, aşa că este important să poată
demonstra relevanţa acestor neconformităţi care au apărut.
ZONA 3 – Maturitate scăzută a culturii calităţii – sistem de management al calităţii matur, conform cu
SR ISO 9001:2015
O organizaţie ce a fost certificată conform SR ISO 9001:2015 pentru o anumită perioadă de timp,
poate avea capacitatea de a demonstra un înalt nivel de conformitate cu SR EN ISO 9001:2015, dar în acelaşi
timp să nu aibă implementată o cultură a calităţii în întreaga organizaţie. În acest caz este caracteristic faptul
că, sistemul de management al calităţii se implementează sub presiunea clienţilor şi este făcut în baza
cerinţelor standardului în detrimentul nevoilor şi aşteptărilor organizaţiei. Ca rezultat, sistemul de
management al calităţii poate opera în paralel cu modul în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea
obişnuită, generând redundanţă şi ineficienţă.
Pentru a adăuga valoare în aceste împrejurări, obiectivul principal al auditorului ar trebui să fie să se
comporte ca un catalizator pentru organizaţie pentru ca aceasta să-şi creeze propria cultură a calităţii şi s-o
integreze în activităţile efectuate zilnic. Întrebările pe care auditorul le pune, cât şi felul în care acestea sunt
puse pot asigura o înţelegere valoroasă pentru organizaţie despre cum sistemul de management al calităţii
poate deveni mai eficient şi mai folositor. Identificarea oportunităţilor îmbunătăţirii de către auditor ar trebui
să conţină prezentarea de modalităţi concrete în care sistemul de management al calităţii îşi poate spori
eficienţa.
ZONA 4 – Maturitate a culturii calităţii – sistem de management al calităţii matur, conform cu SR
ISO 9001:2015
Pentru o organizaţie care are o cultură a calităţii matură şi a fost certificată cu SR ENISO 9001:2015
pentru o perioadă determinată de timp, aşteptările cu privire la modul în care un audit poate adăuga valoare,
vor fi cea mai mare provocare pentru un auditor. O plângere obişnuită în rândul acestui fel de organizaţii este
că vizitele de supraveghere de rutină făcute de auditor pot fi inutile sau să însemne foarte puţin pentru
organizaţie.
În aceste cazuri, conducerea devine un client foarte important al procesului de certificare. De aceea
este important pentru auditor să înţeleagă clar obiectivele strategice ale organizaţiei şi să poată pună auditul
sistemului de management al calităţii în acest context. Auditorul trebuie să dedice timp pentru discuţii
detaliate cu managerii organizaţiei pentru ca aceştia să-şi precizeze clar aşteptările de la sistemul de
management al calităţii şi să insereze aceste aşteptări în criteriile de auditare.
Se observă astfel că, în oricare din cele patru zone s-ar afla organizaţia, auditul se poate constitui
într-un instrument de eficientizare a activităţilor desfăsurate.
1. Enunţaţi politica şi obiectivele referitoare la calitate pentru o firmă care a implementat sistemul
de management al calităţii în conformitate cu cerinţele SR EN ISO 9001:2015. Evidenţiaţi
elementele care vor fi verificate de echipa de audit cu privire la politica şi obiectivele referitoare
la calitate enunţate.
2. Prezentaţi care sunt cerinţele standardului SR EN ISO 9001:2015 care trebuie îndeplinite într-un
audit care are ca obiectiv resursele umane. Daţi exemple de de indicatori de performanţă care să
cuantifice calitatea resursei umane.
3. De ce este considerat auditul proces generator de valoare ? Care sunt considerentele care stau la
baza delimitării conceptuale a organizaţiilor în patru zone distincte ? În ce zone se încadrează
marea majoritate a firmelor din România ?
CAPITOLUL 9
AUDITUL PERFORMANŢEI - INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Auditul performanţei este instrumentul pus la dispoziţia managerului care are sarcina de a depista
cele mai bune practici în domeniu, recomandate acestuia.
Auditul performanţei constituie potrivit Standardelor internaţionale de audit INTOSAI, o evaluare
sau o examinare independentă a măsurii în care o activitate, un program sau o instituţie funcţionează în
mod eficient şi eficace, cu respectarea economicităţii.
Auditul performanţei se realizează prin:
Auditul economicităţii activităţilor administrative, dacă se desfăşoară în concordanţă cu practicile
sănătoase şi cu politicile manageriale;
Auditul eficienţei utilizării resurselor umane, financiare şi de altă natură. Cuprinde evaluarea
sistemelor informaţionale, a măsurilor de asigurare şi urmărire a performanţei şi a procedurilor manageriale
în vederea remedierii deficienţelor identificate;
Auditul eficacităţii realizărilor în raport cu atingerea obiectivelor clientului, a auditului impactului
real al activităţilor comparativ cu impactul dorit.
Obiective care se au în vedere în auditarea economicităţii urmăresc aspectele:
- se analizează dacă, în activitatea de achiziţii s-a utilizat personal propriu sau specializat, această analiză
duce la stabilirea unor economii cuantificabile;
- cum afectează intrările structura rezultatelor, analizându-se mai multe variante;
- se analizează modificările din cadrul programelor, mai multe variante legate de utilizarea resurselor,
care conduc la acelaşi rezultat propus;
- analiza costului, se pot constata economii rezultate din preţul cel mai bun la calitatea cea mai adecvată;
- identificarea problemelor de economicitate conduc la identificarea economiilor financiare posibile
(studii);
- preţ bun/calitate corespunzătoare;
- minimizarea costurilor corespunzătoare;
- se analizează costurile de funcţionare ale diferitelor departamente.
Obiective ale auditului eficienţei (relaţia dintre output şi input; rezultate şi resurse). Acestea pot viza:
- timpul în care s-a realizat procesul;
- întârzierile, cauzele care le-au generat;
- estimarea unui anumit cost/unitate rezultată;
- suprapunerea unor acţiuni în cazul ierarhiei organizaţionale (2-3 persoane care se ocupă cu acelaşi
lucru pe nivele ierarhice diferite).
Obiective ale auditului eficacităţii (măsura în care obiectivele au fost realizate). Se analizează:
- măsura performanţei raportată la obiectivul propus;
- atingerea ţintelor, se analizează dacă au fost prevăzute realist, respectiv momentul de realizare al
acestei ţinte, dacă a fost oportun;
- se utilizează metoda chestionarelor, informaţiile fiind luate nu numai de la client, dar şi din alte surse;
- alte tipuri de studii care să elimine riscul de fraudă;
- managementul, operaţiunile specifice, procesele comune.
Rezultatul auditului performanţei se materializează într-un Raport care este prezentat managerului.
Raportul cuprinde recomandări punctuale din partea auditorului de îmbunătăţire a sistemului, în ceea ce
priveşte de ex. politica de achiziţii, de resurse umane, de prezentare şi desfacere a produsului.
Recomandările din raportul de audit se fac în legătură cu:
- complexitatea activităţii desfăşurate de partea auditată şi interacţiunile cu alte organisme;
- amploarea activelor firmei auditate, dimensionarea resurselor financiare şi a activelor folosite în derularea
programului auditat;
- calitatea şi nivelul resurselor umane ale părţii auditate, comparativ cu complexitatea activităţilor (de ex.
fluctuaţia personalului, personalul slab calificat pentru posturile respective etc.), potenţialele slăbiciuni care
trebuie rezolvate.
Auditul performanţei reprezintă examinarea sub toate aspectele a celor trei E şi formularea unui
punct de vedere final asupra utilizării celor mai bune practici în domeniu, privind operaţiunile şi activităţile
care se efectuează în cadrul firmei auditate.
Orientarea noii ediţii a standardelor SR EN ISO 9001:2015, în special SR EN ISO 9004:2010 către
performanţa firmelor şi către eficientă şi eficacitate, face necesară abordarea auditului şi din punct de vedere
al verificării dacă “… dispoziţiile sunt implementate efectiv şi sunt corespunzătoare pentru realizarea
obiectivelor”.
Auditul de evaluarea a conformităţii firmei cu cerinţele prestabilite este o extensie a inspecţiei cu
scopul de a căpăta încredere în capacitatea firmei de a furniza constant calitatea cerută. Un instrument fără
discuţie necesar, acest tip de audit nu analizează capacitatea firmei de a-şi atinge obiectivele, neputând fi
considerat un audit de performanţă. Auditorul presupune că reglementările interne sunt bune şi lasă această
analiză în seama analizei efectuate de management şi eventual a acţiunilor corective ca răspuns la situaţii
nesatisfăcătoare apărute. Desigur nu se poate pune problema renunţării la auditul de conformitate. Acesta
este necesar în situaţii bine determinate şi va fi probabil întotdeauna primul pas şi al auditului de
performanţă.
Pentru a fi în măsură să depăşească simplul audit de conformitate, auditorii trebuie să înţeleagă în
primul rând afacerea. Este nevoie pentru aceasta de auditori cu competenţe noi. Aceasta nu implică în mod
necesar auditori noi, ci auditori pregătiţi diferit faţă de situaţia curentă.
Pentru a înţelege modul de funcţionare a unei afaceri, auditorul trebuie să aibă un nivel minim de
cultură managerială. Fără aceasta este greu de presupus că va fi în măsură să aprecieze eficacitatea generală
a firmei în aplicarea cerinţelor standardului SR EN ISO 9004:2010, ca un aspect care trebuie evaluat în plus
faţă de contextul conformităţii.
După stabilirea conformităţii, următoarea întrebare a auditorului trebuie să fie dacă, performanţa
firmei satisface standardele declarate şi apoi, dacă standardele satisfac necesităţile afacerii.
Realizarea unui audit de succes depinde şi de unele aspecte care nu sunt întotdeauna vizibile, dar
care au o influenţă foarte mare. Pregătirea unui audit de evaluare a performanţei organizaţiei sau firmei este
mult mai complexă decât în cazul unui audit de evaluare a conformităţii.
Auditorul trebuie să aibă acces în avans la informaţii tehnice ale afacerii. Pe baza informaţiilor, el
trebuie să definească procesele cheie ale afacerii, care duc la eficienţă, eficacitate, economicitate şi succes,
precum şi procesele suport. Ar fi recomandabil ca pentru toate acestea să se identifice modul în care datele
de intrare, materialele, metodele, maşinile etc., influenţează procesele precum şi intercalarea acestora.
În acest scop SR EN ISO 9004:2010 utilizează o perspectivă mai amplă a managementului calităţii
pentru a oferi îndrumări pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor şi a eficienţei globale a unei
organizaţii, precum şi a eficacităţii acesteia. SR EN ISO 9004:2010 este recomandat ca un ghid pentru
organizaţiile al căror management de la cel mai înalt nivel doreşte să depăşească cerinţele din SR EN ISO
9001:2015 care urmăreşte asigurarea calităţii produselor, creşterea satisfacţiei clienţilor şi conformitatea
firmei cu cerinţele.
Adoptarea unui sistem de management al calităţii ar trebui să fie o decizie strategică a
managementului de la cel mai înalt nivel al unei organizaţii. Proiectarea şi implementarea unui sistem de
management al calităţii al unei organizaţii sunt influenţate de necesităţi care variază în funcţie de obiective,
de produsele pe care le furnizează, de procesele angajate precum şi de mărimea şi de structura organizaţiei.
Acest standard internaţional se bazează pe opt principii de management al calităţii.
Aplicarea principiilor de management al calităţii nu furnizează numai beneficii directe, dar aduce şi
o contribuţie importantă în managementul costurilor şi al riscurilor. Considerarea mangementului
beneficiilor, costurilor şi al riscurilor, sunt importante pentru organizaţie, pentru clienţii săi şi pentru alte
părţi interesate. Aceste consideraţii asupra performanţelor globale ale unei organizaţii pot influenţa :
▪ loialitatea clientului,
▪ continuitatea afacerii şi referinţele,
▪ rezultatele operaţionale cum ar fi venitul şi cota de piaţă,
▪ flexibilitatea şi rapiditatea de răspuns la oportunităţile pieţei,
▪ costurile şi duratele ciclului prin utilizarea eficientă şi eficace a resurselor,
▪ alinierea proceselor care vor realiza cel mai bine rezultatele dorite,
▪ avantaje în planul competitivităţii prin îmbunătăţirea capabilităţilor organizaţiei,
▪ înţelegerea şi motivarea personalului pentru îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor
organizaţiei precum şi participarea acestuia la îmbunătăţirea continuă,
▪ încrederea părţilor interesate în eficacitatea şi eficienţa organizaţiei, aşa cum este
demonstrată de beneficiile financiare şi sociale rezultate din performanţele organizaţiei, ciclului de viaţă al
produsului şi din reputaţie,
▪ abilitatea de a creea valoare atât pentru organizaţie, cât şi pentru furnizorii acesteia
optimizarea costurilor şi resurselor precum flexibilitatea şi rapiditatea răspunsurilor corelate cu schimbările
de pe piaţă.
Pentru a se asigura viitorul organizaţiei şi satisfacţia părţilor interesate, managementul ar trebui să
creeze o cultură care să implice în mod activ personalul în căutarea oportunităţilor de îmbunătăţire a
performanţei proceselor, activităţilor şi produselor.
Pentru a se implica personalul, managementul de la cel mai înalt nivel ar trebui să creeze un mediu în
care autoritatea este delegată în aşa fel încât, personalul să fie împuternicit şi să accepte responsabilitatea de
a identifica oportunităţi prin care organizaţia poate să-şi îmbunătăţească performanţele. Acestea se pot
realiza prin activităţi cum ar fi :
▪ stabilirea de obiective pentru personal, proiecte şi organizaţie,
▪ benchmarking faţă de performanţa competitorilor şi faţă de cele mai bune practici,
▪ recunoaşterea şi recompensarea pentru realizarea îmbunătăţirilor, şi
▪ planuri de sugestii inclusiv reacţia promptă a managementului.
Pentru a asigura structura activităţilor de îmbunătăţire, managementul de la cel mai înalt nivel ar
trebui să definească şi să implementeze un proces pentru îmbunătăţirea continuă care poate fi aplicat
proceselor şi activităţilor de realizare şi suport. Pentru a se asigura de eficacitatea şi eficienţa proceselor de
îmbunătăţire ar trebui să se ia în considerare procesele de realizare şi suport în termeni de :
o eficacitate (cum ar fi cerinţele de îndeplinire a elementelor de ieşire),
o eficienţa (cum ar fi resursele de timp şi financiare per unitate),
o efecte externe (cum ar fi modificările legale şi cele reglementate),
o potenţialele puncte slabe (cum ar fi lipsa capabilităţii şi consecvenţei),
o oportunităţi pentru utilizarea unor metode mai bune,
o controlul schimbărilor planificate şi neplanificate şi
o măsurarea beneficiilor planificate.
Un astfel de proces pentru îmbunătăţirea continuă ar trebui utilizat ca un instrument pentru
îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei interne a organizaţiei, precum şi pentru îmbunătăţirea satisfacţiei
clienţilor şi a altor părţi interesate.
Managementul ar trebui să susţină îmbunătăţirile atât sub forma unor activităţi continue cu paşi mici
integrate în procesele existente, cât şi sub forma unor oportunităţi de îmbunătăţire radicală pentru obţinerea
unor avantaje maxime pentru organizaţie şi părţile interesate.
Abordarea SR EN ISO 9004:2010 de auto-evaluare este de a evalua maturitatea sistemului de
management al calităţii pentru fiecare capitol important din SR EN ISO 9004:2010 pe o scală de la 1 (nu
există un sistem formal) la 5 (performanţa de cea mai bună clasă).
Tabel 9.1.
Nivel de Nivel de performanţă Îndrumare
maturitate
1. Nu există o abordare Nu există o abordare sistematică evidentă, nu există rezultate,
formală rezultate slabe sau imprevizibile
2. Abordare reactivă Abordarea sistematică bazată pe corecţii sau probleme: sunt
disponibile date minime despre rezultatele îmbunătăţirii
3. Abordarea stabilă a unui Abordarea bazată pe procese sistematice, primele etape ale
sistem formal îmbunătăţirii sistematice: date disponibile date despre
conformarea cu obiectivele şi existenţa tendinţelor de
îmbunătăţire.
4. Îmbunătăţirea continuă Se utilizează procese de îmbunătăţire: rezultate bune şi tendinţe
accentuată de îmbunătăţire susţinute
5. Cea mai bună Proces de îmbunătăţire puternic integrat : cel mai bun din clasă,
performanţă din clasă demonstrat prin benchmarking.
În Anexa 5 se prezintă structura unui chestionar de audit al performanţei unei organizaţii având la
bază autoevaluarea pe baza cerinţelor SR EN ISO 9004:2010.
Această anexă furnizează îndrumări sub forma unor întrebări tipice la care organizaţia poate
răspunde pentru a-şi evalua performanţa pentru fiecare dintre capitolele importante din SR EN ISO
9004:2010.
Auto-evaluarea poate fi utilizată într-un mod flexibil în concordanţă cu necesităţile organizaţiei. O
abordare poate fi efectuarea unei auto-evaluări pe bază individuală pentru toate părţile sau o parte a
sistemului de management al calităţii şi apoi să urmeze îmbunătăţirea. O altă abordare ar putea fi crearea
unui grup de persoane cu specializări diferite care să efectueze auto-evaluarea întregului sistemul de
management al calităţii sau unei părţi a acestuia, urmată de un grup de revizuire şi de analiză, şi prin consens
să se determine priorităţile de îmbunătăţire şi planurile de acţiune. Modul în care poate fi utilizată auto-
evaluarea eficient şi eficace poate fi limitat numai de imaginaţia şi creativitatea acelor persoane din
organizaţie care sunt interesate de obţinerea excelenţei.
1. Ce reprezintă auditul performanţei ?

2. Stabiliţi care este legătura dintre auditul de evaluare a conformităţii şi auditul performanţei în
lumina standardelor SR EN ISO 9001:2015 şi SR EN ISO 9004:2010.
Elemente ale auditului intern privind procesul de aprovizionare
Diagrama de corelaţie pentru stabilirea planului de audit
Zona
executive/ethnic/produc
Department achiziţie,
Department personal
Birou cerere ofertare
Serv. Aprovizionare
Departament tehnic
tie calitate
auditată
Director general
dezv. transport
administrativ
Metrologie
Director
Department
ISO9001
Cerinta
4.1. X X
4.2. X XX X X XX X X XX
4.3. X XX X X XX X X
4.4. X XX X X XX X X
5.1. X
5.2. X
5.3. X
7.1. X
7.1.2. X X X
7.1.3. X XX X X XX X X XX
7.1.4. X X X X XX XX X X
8.1. X X X X
8.2.2. X
8.2.3. X
8.2.1. X X X X X X
8.3 X X
7.4. X X
7.5.1 X X X X X
7.5.2 X X
7.5.3 X X X X
7.5.4 X X
7.5.5 X
8.4.3 XX X X X X X XX XX
9.2.2 X X X
8.5.1 X X X
8.7. X X X X
10.3. XX X X X XX X X X
10.2 X X X X X X X
X – cerinţă aplicabilă zonei auditate

XX – cerinţă care va fi auditată prin eşantionare
PLAN DE AUDIT
NR.3/20.04.2019
1. Entitate auditată: Serviciul de aprovizionare din cadrul firmei Alpo S.A

2. Tip audit: Audit intern de proces
3. Numărul auditului: 3
4. Perioada: 20.04.2019
5. Echipa de audit:
Numele şi prenumele Funcţia în cadrul echipei Semnătura
Ionescu Dan Liderul echipei de audit
Pop Gheorghe Auditor
Vasilescu Dragos Expert tehnic
6. Atribuirea responsabilităţilor în cadrul echipei de audit: Liderul echipei coordonează

activitatea echipei de audit
7. Elementele de sistem care vor fi auditate: Cerinţele SR ISO 9001:2015, clauzele: 8.4.1.,
8.4.2., 8.4.3.
8. Scopul auditului: Determinarea gradului de conformitate a procesului de aprovizionare cu
cerinţele standardului. Controlul proceselor, produselor și serviciilor furnizate din exterior.
9. Derularea audiului:
Pregătire audit
Desfăşurare audit:
- Şedinţă de deschidere: 20.04.2019, 9-9.30, Sala de Consiliu, persoanele de contact:
Directorul general, şefii de departamente
- Audit: 10-12.30, Serviciul aprovizionare – desfacere, Birou, Cerere - ofertare,
persoana de contact: Şef serviciu aprovizionare
- Reuniunea echipei de audit: 12.45, Sala de Consiliu
- Şedinţa de închidere: 13.00 Sala de Consiliu, persoanele de contact: Directorul
general, şefii de departamente
Finalizare audit
10. Documentaţia de referinţă: SR ISO 9001:2015, Manualul calităţii MC-01, informațiile
documentate.
Data Lider echipa de audit

Lista de verificare utilizată de echipa de auditori pentru auditului procesului de
aprovizionare în vederea realizării raportului de neconformităţi
cod F-03/2
Nr. Întrebare Cerinţă Document/ C RNC
crt. din Informatie
standard documentata
Ex.
1. Există informații documentate care 8.4.1. P-01 X -
conțin criterii de evaluare și selectare IL -01-01 X -
a furnizorilor externi ? IL-01-02 X -
F-01-01 - RNC
2. Sunt comunicate rezultatele analizei 9.3.2 P-09 - RNC
efectuate de management cu privire
la monitorizarea performanțelor,
evaluarea și reevaluarea furnizorilor?
3. Cum vă asiguraţi că produsul 8.4.3. P-07 X -

furnizat din exterior este conform cu IL-07-01 X -
cerinţele ? IL-07-02 X -
4. Există informații documentate care 8.4.1. F-07-01 X -

conțin criterii de monitorizare și F-07-02 - RNC
reevaluare furnizorilor externi ? F-07-03 - RNC
5. Sunt definite controalele la furnizorii 8.4.2. IL-07-03 X -

externi ?
6. Sunt stabiliți indicatori de ieșire 8.4.2. F-07-04 X -

pentru în urma controalelor la
furnizorii externi?
7. Există informații documentate 8.4.2. P-08 X -

privind controlul proceselor furnizate F-08-01 X -
din exterior
8. Există o fişă de urmărire a tuturor 8.4.2. F-08-06 X -

contractelor cu furnizorii externi ?
9. Există informații documentate 8.4.3. P-06 X -

privind comunicarea cerințelor F-06-01 X -
furnizorilor externi ?
Sigla firmei RAPORT DE Cod F-03/4
NECONFORMITĂŢI pg I
Serviciul/Procesul Nr. 5 Nr. Ex 0
Aprovizionare Data 20.04.2019 PAG.
Descrierea neconformităţii: P-01 Informatia documentata cuprinde oferta furnizorilor
externi, există însă o neconformitate minoră cu privire la F-01-01 Formularul de lucru
provenind de la furnizorul B care nu este semnat.
Cauza neconformităţii: Schimbarea de pe post a persoanei de contact
Corecţia: Identificarea şi revizuirea formularului
Acţiunea corectivă: Modificarea procedurii şi a formularului de lucru
Riscul identificat: Persoana de contact de la furnizor necorespunzător instruită
Descrierea neconformităţii: Nu există o procedură adecvată privind comunicarea
internă a rezultatelor analizei efectuate de management cu privire la evaluarea
furnizorilor externi, aceasta fiind o neconformitate majoră
Cauza neconformităţii: Lipsă procedură comunicare internă
Corecţia: Identificarea aspectelor privind comunicarea internă
Acţiunea corectivă: Realizarea unei proceduri privind comunicarea internă
Riscul identificat: Nerealizarea de training-uri privind comunicare în firmă pe niveluri ierarhice
Descrierea neconformităţii: F-07-02 Nota de comandă de la furnizorul X nu a fost semnată
Cauza neconformităţii: Schimbarea de pe post a Şefului de Birou Cerere-ofertare
Riscul identificat: Şeful de Biroului Cerere-ofertare nu este corespunzător instruit
Descrierea neconformităţii: F-07-03 Cererea de aprovizionare nu conţine explicit locul
unde are loc livrarea fiind identificată ca neconformitate minoră
Cauza neconformităţii: Schimbarea locului de depozitare
Riscul identificat: Livrarea este întârziatădatorită nespecificării noului loc de depozitare
în cererea de aprovizionare.
Semnături:
Proprietar de proces....
Data rezolvării corecţiei:
Data rezolvării acţiunii corective:
Elaborat: Revizie 0
Verificat: Ediţie 1
Aprobat:
Sigla firmei RAPORT DE AUDIT Audit nr.3.Data 20.04.2019.
Pag.1, Ex. nr. 4
1. Identificare audit: audit intern de proces

Nr. 3
Perioada : 20.04.2019
2. Componenţa echipei de audit
Numele şi prenumele Funcţia în cadrul echipei Semnătura
Ionescu Dan Liderul echipei de audit
Pop Gheorghe Auditor
Vasilescu Dragos Expert tehnic
3. Entitatea supusă auditului: Serviciul Aprovizionare
11. Elementele sistemului de management al calităţii supuse auditării : Cerinţele
SR ISO 9001:2015, clauzele: 8.4.1., 8.4.2., 8.4.3.
4. Documente de referinţă: Manualul calităţii MC-01, informaţiile documentate
5. Şedinţa de deschidere a auditului:
Data: 20.04.2019, ora 9
Participanţi:
Din partea entităţii auditate
Ştefan Ion – Şef Serviciu Aprovizionare
Ionescu Paul – Şef Birou Cerere-ofertare
......
Echipa de audit: conform pct. 2
7.Constatările auditului: P-01 Informaţie documentată cuprinde oferta furnizorilor
externi, există însă o neconformitate minoră cu privire la F-01-01 Formularul de lucru
provenind de la furnizorul B care nu este datat
Nu există o procedură adecvată privind comunicarea internă a rezultatelor analizei
efectuate de management cu privire la evaluarea furnizorilor. Majoră
F-07-01 Chestionar de autoevaluare de la furnizori
F-07-02 Nota de comandă de la furnizorul X nu a fost semnată
F-07-03 Cererea de aprovizionare nu conţine explicit locul unde are loc livrarea Minoră
IL-07-03 Sunt cuprinse toate caracteristicile necesare a fi verificate la produsul
recepţionat
F-07-04 În fişa de urmărire sunt cuprinse toate contractele cu furnizorii
....
8. Concluziile auditului: Au fost identificate corecţiile imediate şi acţiunile corective,
fiind fixate termenele de rezolvare.(Conform Raportului de neconformităţi)
9. Şedinţa de închidere:
9.1. Data: 20.04.2019
9.2 Participanţi conform pct. 6.2.
10. Difuzare:
Ex.1 – Compartiment auditat:Serviciul de Aprovizionare
Semnătura de primire a Raportului de audit
Dosarul misiunii de audit
Se stabileşte metodologia programării, pregătirii, efectuării şi finalizării auditului calităţii fiind

evidenţiate următoarele:
✓ Planificarea auditurilor – Intocmirea următoarelor documente: Programul (programarea)
de audit, Planul de audit
✓ Evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatele acestor procese cu referenţial (standard,
document normativ, specificaţie); Întocmirea informaţiei documentate privind Programarea
şi desfăşurarea auditului intern, analiza Hărţii proceselor; Intocmirea Listelor de
vrificare sau Chestionarelor de verificare
✓ Evaluarea conformităţii unor elemente ale sistemului calităţii în ansamblu cu cerinţele
specificate; Consemnarea unor măsuri şi acţiuni corective, privind procesele şi rezultatul
acestor procese – Întocmirea Rapoartelor de neconformităţi
✓ Evaluarea eficacităţii sistemului calităţii întreprinderii prin realizarea obiectiveloor
prestabilite; Rapoarte de audit
✓ Necesitatea urmăririi aplicării măsurilor corective şi de îmbunătăţire stabilite;
Programarea auditurilor pentru anul
Nr. Entitatea Perioada Elementele Auditor Auditor

Crt. auditată auditului de sistem şef
auditate
1.
2.
3.
PLAN DE AUDIT
Nr. Data.
AUDITAT:
A) Subcontractant:
ADRESA, TELEFON, FAX:
B)Denumire compartiment:
Conducător structură auditată:
DESFĂŞURAREA AUDITULUI:
Planificare audit: nr. Cod
I. OBIECTIVUL AUDITULUI
Elementele sistemului:
Activităţile sistemului:
II. PLANIFICAREA AUDITULUI

Perioada de desfăşurarea a auditului:
Perioada de pregătire a echipei de audit:
III. NOMINALIZARE AUDITORI

Conducător echipă de audit:
Echipa de audit:
IV. DOCUMENTE DE REFERINŢĂ:

V. TERMEN ÎNTOCMIRE DOCUMENTE
Raport de audit:
Raport de neconformitate:
Listă de verificare
NR....Data...
Nr. Întrebare Punctaj Obs
Crt. 0 2 4 6 8 10
1.
2.
...
n.
Auditorii vor evalua gradul de îndeplinire al clauzelor sistemului calităţii pe baza listei de verificare
(chestionarului de audit). Sunt cuprinse criteriile şi factorii de influenţă prin acordarea unui punctaj.
Punctajul obtinut se compară cu punctajul maxim prestabilit .
Se întocmeşte Raportul de acţiuni corective (RAC), , Raportul de neconformităţi şi Raportul
de audit
RAPORTUL DE AUDIT
Datat şi semnat de auditorul şef (client şi auditat)
CONŢINUT
U
a). Pagină de gardă

U
- domeniul şi obiectivele auditului

- detalii ale planului de audit, identificarea echipei de audit şi reprezentanţilor auditului, perioada
desfăşurării auditului şi identificarea organizaţiei auditate;
- identificarea documentelor de referinţă pentru auditare (standardul ref. la sistemul calităţii,
manualul calităţii auditatului, etc.);
- observaţii asupra neconformităţilor;
- aprecierea echipei de audit asupra măsurii în care auditatul se conformează standardului aplicabil
referitor la sistemul calităţii şi documentaţiile conexe;
- capacitatea sistemului de a realiza obiectivele definite ale calităţii;
- lista de difuzarea a raportului de audit.
b). Pagina a doua şi următoarele:
U U
- informaţii generale asupra organizaţiei auditate;

- localizarea zonei şi organigrama de organizare;
- documente de referinţă utilizate de auditaţi şi auditori;
- liste cu documente de referinţă;
- liste cu reprezentanţii organizaţiilor auditate;
- liste cu documente anexe utilizate;
- acţiuni corective propuse de auditaţi şi termene;
- alte anexe (rapoarte de neconformităţi).
Difuzarea : Liderul echipei de audit transmite clientului raportul de audit (copie) şi conducerii
auditatului (copie)
RAPORT – AUDIT
SIGLA REFERINŢE
ORGANISM AUDITOR……. ORGANISM AUDITAT ……….
Participanţi : Participanţi :
(organism auditor) (organism auditat)
TIPUL ŞI OBIECTUL AUDITULUI :
Produse, servicii, activităţi sau sectoare auditate :
………………………………………………….
Elemente auditate ale sistemului calităţii :
……………………………………………
Standarde de referinţă sau alte referinţe Standarde de referinţă sau alte referinţe
autorizate de organismul auditor; autorizate de organismul auditat;
Referinţe (cu date) ale rapoartelor auditurilor calitate anterioare prezentate de organismul auditat
…………………………………………………………………….
………………………………………………….
Durata efectivă a auditului şi datele : ………………………………
Autorizaţii de difuzare a raportului de audit :
Difuzare *interdicţie difuzare *interdicţie
de către *fără restricţie de către *fără restricţie
auditat *numai organis- auditor *numai organis-
melor din anexe melor din anexe
consultarea *interdicţie consultarea *interdicţie
la iniţiativa *fără restricţie la iniţiativa *fără restricţie
auditatului *numai organis- auditorului *numai organis-
melor din anexe melor din anexe
Număr pagini anexe : Data şi semnătura :
(Org.auditor) RAPORT AUDIT Data

Cod: FIŞA OBSERVATII Pag.
Data : Nr.dosar……
Nume şi semnătura responsabil auditor : Nr.
VIZA
Nr. Nr. Formularea de observaţii Nume Date Viză
cap. Remar- repre- acţiuni Responsabil
Stan- că/obs zentant corec- audit
dard întrep. tive
(Org.auditor) RAPORT AUDIT
Cod……….. FIŞA INDIVIDUALĂ DE
NECONFORMITĂŢI
A Paragraf din
U Standard:
D
I
T Sector implicat;
O
R
Nume auditor:
Î ACŢIUNI CORECTIVE PROPUSE :
N
T
R
E
P
R
I
N
Z
Ă Data prevăzută de aplicare :
T
O
R
Numele şi viza reprezentantului întreprinderii :
A Comentarii asupra răspunsului întreprinderii:
U
D
I
T Numele responsabilului auditului :
O
R Vizat .
Constatări asupra execuţiei :
Numele responsabilului audit : Vizat
RAPORT DE NECONFORMITĂŢI
Nr. Descrierea Acţiunea Responsabil Termen de aplicare

Crt. neconformităţii/sectorul corectivă-
unde a fost depistată întreprinsă
neconformitatea
1. Temeiul raportului:
2. Neconformităţi constatate:
3. Contestaţii auditat:
4. Comentarii:
5. Acţiuni corective întreprinse de către auditat pentru rezolvarea neconformităţilor:
Data:
Semnătura
Analiza acţiunii corective:

Data...... Constatări:
Termen de reverificare:
Măsuri:
Propuneri:
Semnături
Anexa 4
Chestionarul este constituit cu scopul de a pune în evidenţă eficienţa comunicării în cadrul organizaţiei d-
voastră. Conţine un număr de întrebări cu privire la emisia şi recepţia de informaţii în firmă. Scopul acestui chestionar
este de a vă permite să vă spuneţi părerea cu privire la modul în care oamenii comunică în interiorul organizaţiei. Acest
chestionar este confidenţial.
Vă rugăm să încercuiţi răspunsul corect pentru următoarele întrebări:
Sexul ?
1. F 2. M
Vârsta ?
1. sub 20 ani
2. între 21 şi 30 ani
5. peste 50 ani
Postul pe care-l ocupaţi are character:
1.Full-time
2. Part-time
3. Temporar full-time
4. Temporar part-time
De cât timp sunteţi angajat ?
1. mai puţin de 1 an
5. mai mult de 15 ani
De cât timp vă menţineţi poziţia actuală (ocupaţi acelaşi post) ?
6. mai puţin de 1 an
10. mai mult de 15 ani
Care este nivelul actual de rersponsabilitate al postului pe care îl ocupaţi ?
1. nu este un post de conducere
2. manager de prima linie
3. manager de nivel mediu
4. manager de nivel superior
5. alt nivel de responsabilitate (vă rugăm să specificaţi)________________
Cărui grup profesional aparţineţi ?
1. ingineri
2. economişti
3. informaticieni
4. cadre didactice
5. cadre medicale
6. alte categorii
De ce training (instruire) aţi beneficiat în vederea dezvoltării abilităţilor de comunicare ?
1. Nu am beneficiat de nici un training
2. Am beneficiat de o instruire pe parcursul unui seminar/workshop/curs
3. Am beneficiat de o instruire ce a constat în un număr de seminarii/workshop-uri/cursuri
4. Am beneficiat de un curs intensiv de training
S1. Puncte slabe şi puncte forte în comunicaţiile firmei
Enumeraţi trei puncte forte principale în ceea ce priveşte modalitatea de comunicare din organizaţia d-voastră.
1.
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
2.
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
3.
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
Enumeraţi trei puncte slabe în ceea ce priveşte modalitatea de comunicare din organizaţia d-voastră
1.
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
2.
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
3.
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
S2 Ce părere aveti cu privire la volumul de informaţii pe care îl primiţi ?
Vă rugăm să încercuiţi cifra care reprezintă cel mai bine situaţia privind volum de informaţii recepţionat şi cel necesar
postului pe care îl ocupaţi
Vfm – volum foarte mic

Vm – volum mic
Vmed – volum mediu
VM – volum mare
VFM – volum foarte mare
Volumul de informaţii Volumul de informaţii necesar a fi

recepţionat recepţionat
Vfm Vm Vmed VM VF Vf Vm Vmed VM VF
M m M
1.Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
referitoare la
îndeplinirea
sarciniilor ce le
presupune postul
ocupat
2. Informaţii legate 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
de obţinerea de
performanţe în postul
pe care-l ocup
3. Informaţii cu 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
privire la rezolvarea
problemelor cu care
mă confrunt
de luarea deciziilor
5. Informaţii ce 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
generează
oportunităţi pentru
dezvoltare
profesională
6. Informaţii cu 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
privire la stabilirea
măsurii în care postul
pe care-l ocup prin
sarcinile,
competenţele şi
responsabilităţile din
domeniul calităţii
contribuie la
realizarea
obiectivelor de
calitate ale
organizaţiei
de rezolvarea
problemelor specifice
cu care se confruntă
organizaţia.
S3 Ce părere aveti cu privire la volumul de informaţii pe care îl primiţi din următoarele surse?
Pentru fiecare din sursele prezentate mai jos încercuiţi cifra care reprezintă volum de informaţii recepţionat şi
cel necesar postului pe care îl ocupaţi

Vm – volum mic
VM – volum mare
Volumul de informaţii recepţionat Volumul de informaţii necesar a fi

recepţionat
Vfm Vm Vmed VM VF Vf Vm Vmed VM VFM
M m
1.Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
furnizate de
angajaţii
care îmi
raportează
direct mie
2.Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
furnizate de
colegi de
comparti-
ment/depar-
tament/
serviciu
3.Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
furnizate de
colegi din
alte
comparti-
mente
funcţionale
cu care am
relaţii de
colaborare
4.Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
furnizate de
personalul
din alte
comparti-
mente care
prestează
diferite
servicii
pentru
comparti-
mentul din
care fac
parte
5. Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
furnizate de
managerii
de pe
nivelul
ierarhic
imediat
superior
(dacă este
cazul)
6.Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
furnizate de
managerii
de nivel
mediu
7.Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
furnizate de
managerii
de nivel
superior
8.Informaţii
furnizate în
cadrul
şedinţelor
9.Informaţii
furnizate în
cadrul
întâlniri
informale
10.
Informaţii
furnizate
prin
comunicare
nonverbală
(gesturi,
atitudine)
S4 Cât volum de informaţie primiti/recepţionaţi prin următoarele canale informaţionale
Vă rugăm să încercuiţi cifra care reprezintă cel mai bine situaţia privind volum de informaţii recepţionat şi cel necesar
prin următoarele canale informaţionale:

Vm – volum mic
VM – volum mare
Volumul de informaţii recepţionat Volumul de informaţii necesar a

fi recepţionat
Vfm Vm Vmed VM VFM Vfm Vm Vmed VM VFM
1.Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
primite în
urma discuţiei
faţă în faţă cu
superiorul
ierarhic
2. Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
primite în
urma discuţiei
cu colegii de
compartiment
3.Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
primite în
urma
discuţiilor
telefonice cu
superiorii
ierarhici
4. Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
primite în
urma
comunicărilor
scrise primite
din parte
superiorilor
ierarhici
5.Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
conţinute în
proceduri
scrise
6.Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
conţinute în
publicaţii
interne
7. Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
conţinute în
materiale
audio-vizuale
promovate
8. Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
primite prin e-
mai
9. Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
primite prin
Intranet
S5 Ce părere aveţi cu privire la cantitatea de informaţie ce o transmiteţi/emiteţi
Vă rugăm să încercuiţi cifra care reprezintă cel mai bine situaţia privind volum de informaţii emis şi cel necesar a fi
transmis în conformitate cu postul pe care îl ocupaţi

Vm – volum mic
VM – volum mare
VFM – voum foarte mare
Volumul de informaţii emis Volumul de informaţii

necesar a fi emis
Vf V Vme V VF Vf V Vme V VFM
m m d M M m m d M
1.Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
transmise cu privire
la succesul şi
realizările personale
(sub forma
raportărilor
periodice)
2.Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
transmise cu privire
la problemele cu care
mă confrunt (sub
forma raportărilor
periodice)
3. Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
transmise privind
opinia mea
referitoare la postul
pe care îl ocup
4.Informaţii esenţiale 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
strict legate de munca
ce o desfăşor
5. Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
transmise privind
opinia mea
referitoare la
performanţa şefului
direct ierarhic
6. Informaţii ce 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
privesc instrucţiuni
de lucru
7. Informaţii 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
transmise privind
raportarea greşelilor
şi a
disfuncţionalităţilor
ce apar în domeniul
meu de activitate
S6. Ce părere aveţi cu privire la acţiunile întreprinse pe baza informaţiilor transmire de d-voastră
Vă rugăm să încercuiţi cifra care reprezintă cel mai bine situaţia implementării acţiunilor pe baza informaţiilor
transmise de d-voastră
Fp – Foarte puţine
P – Puţine
C – Câteva
M - Multe
FM – Foarte multe
Numărul de acţiuni întreprinse Numărul de acţiuni necesare

la momentul actual a fi întreprinse
Vf V Vme V VF Vf V Vme V VF
m m d M M m m d M M
1.Acţiuni 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
întreprinse de
angajaţii care îmi
raportează direct
mie
2.Acţiuni 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
întreprinse de
colegii de muncă
3.Acţiuni 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
întreprinse de
colegi aflaţi în alte
compartimente
funcţionale
4.Acţiuni 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
întreprinse de
personalul din alte
compartimente care
prestează diferite
servicii pentru
compartimentul din
care fac parte
5.Acţiuni 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
întreprinse de
managerii de pe
nivelul ierarhic
imediat superior
(dacă este cazul)
6.Acţiuni 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
întreprinse de
managerii de nivel
mediu
7.Acţiuni 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
întreprinse de
managerii de nivel
superior
S7. Cât de repede primiţi informaţiile din următoarele surse
Vă rugăm să încercuiţi cifra care reprezintă cel mai bine rapiditatea cu care sunt recepţionate informaţiile de la sursele
prezentate,în organizaţia d-voastră.
N – niciodată în timp util

R – rareori în timp util
C – câteodată în timp util
CM – de cele mai multe ori în timp util
T – întotdeauna în timp util
N R C CM T
1. Informaţii primite de la 1 2 3 4 5
angajaţii care îmi raportează
direct mie
colegii de muncă
colegi aflaţi în alte
compartimente funcţionale
personalul din alte
compartimente care prestează
diferite servicii pentru
compartimentul din care fac
parte
managerii de pe nivelul
ierarhic imediat (dacă este
cazul)
mangerii de nivel mediu
managerii de nivel superior
S8 Relaţii de muncă
Vă rugăm să caracterizaţi relaţia bazată pe încredere pe care o aveţi cu următoarele categorii de personal în cadrul
relaţiilor de muncă
FR – foarte rar
R – rar
C – câteodată
D – deseori
T – totdeauna
FR R C D T
1. Angajaţii care îmi 1 2 3 4 5
raportează direct mie
2.Colegii de muncă din acelaşi 1 2 3 4 5
compartiment
3. Colegii aflaţi în alte 1 2 3 4 5
compartimente funcţionale
4.Managerii de pe nivelul 1 2 3 4 5
ierarhic imediat (dacă este
cazul)
5.Managerii de nivel mediu 1 2 3 4 5
6.Managerii de nivel superior 1 2 3 4 5
S9. Ce volum de informaţie primiţi referitor la următoarele aspecte din organizaţia d-voastră
Vă rugăm să încercuiţi cifra care reprezintă cel mai bine situaţia privind volum de informaţii primit şi cel necesar a fi
primit în în legătură cu unele aspecte importante din organizaţie

Vm – volum mic
VM – volum mare
Volumul de informaţii recepţionat Volumul de informaţii necesar a

fi recepţionat
Vf Vm Vmed VM VF Vfm Vm Vme VM VFM
m M d
1. Politica şi 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
obiectivele de
calitate
2.Situaţia 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
financiară a
organizaţiei
3.Repercursiuni- 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
le ce pot să
apară la nivelul
locurilor de
muncă în
diferite condiţii
(de ex. posibile
restructurări,
reorganizări)
4.Posibilităţile 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
de lărgire a
pieţei de
desfacere pentru
produsele/servic
iile realizate
5.Competitivita- 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
tea firmei
6.Oportunităţi 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
de training şi
dezvoltare
7.Structura 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
organizatorică
S10. Ce volum de informaţie transmiteţi referitor la următoarele aspecte:
Vă rugăm să încercuiţi cifra care reprezintă cel mai bine situaţia privind volum de informaţii transmis şi cel necesar a fi
transmis în legătură cu unele aspecte importante din organizaţie

Vm – volum mic
VM – volum mare
Volumul de informaţii transmis

Volumul de informaţii
necesar a fi transmis
Vfm Vm Vmed VM VFM Vfm Vm Vme VM VF
d M
1. Politica şi obiectivele de 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
calitate
2.Situaţia financiară a 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
organizaţiei
3.Repercursiunile ce pot să 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
apară la nivelul locurilor
de muncă în diferite
condiţii (de ex. posibile
restructurări, reorganizări)
4.Posibilităţile de lărgire a 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
pieţei de desfacere pentru
produsele/serviciile
realizate
5.Competitivitatea firmei 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
6.Oportunităţi de training 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
şi dezvoltare
7.Structura organizatorică 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
S11 Experienţa comunicaţională
Ar fi foarte interesant şi util să descrieţi o experienţă comunicaţională în interiorul firmei d-voastră. Vă rugăm să
răspundeţi la întrebările următoare şi apoi să ne relataţi pe scurt această experinţă.
De cine este legată această experienţă (încercuiţi)

1. Angajaţii care îmi raportează direct mie
2. Colegii de muncă din acelaşi compartiment
3. Managerii de pe nivelul ierarhic imediat (dacă este cazul)
4. Mangerii de nivel mediu
5.Managerii de nivel superior
6. Personal din departamente ce prestează servicii pentru compartimentul din care fac parte
Comunicaţia a fost (încercuiţi):

1. Eficientă 2. Ineficientă
Relataţi pe scurt în ce a constat această experienţă, din ce cauză este considerată o comunicaţie eficientă/ineficientă, cui
se datorează acest lucru.
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________
S12
1. Ce părere aveţi, care este cea mai mare confruntare pentru firma d-voastră pentru anul viitor ?
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
2. Care este cea mai mare prioritate la locul de muncă, în ceea ce vă priveşte direct pe d-voastră pentru următoarele 12
luni ?
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
3. Ce părere aveţi, care sunt aşteptările managerilor în ceea ce vă priveşte pe d-voastră (performanţe şi priorităţi) ?
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
S13 Sugestii pentru o mai bună comunicare
Numiţi trei schimbări care ar trebui realizate la nivelul firmei d-voastră pentru o comunicare mai bună.
1.
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
2.
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
3.
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
VĂ MULŢUMIM CĂ AŢI COMPLETAT ACEST CHESTIONAR

1. Bârsan R. Aspecte practice privind auditul sistemelor calităţii, proiect de disertaţie, master de
Ingineria şi managementul sistemelor biotehnice, U.P. Bucureşti, www.referate.ro
2.Ciobanu E. Documentarea şi auditul sistemelor calităţii, Managementul calităţii şi protecţia
consumatorilor, vol. 2, Centrul editorial poligrafic A.S.E. Bucuresti, 1997
3. Drăgulănescu, N., Managementul calităţii serviciilor, Ed. AGIR, Bucureşti, 2003
Drăgulănescu M.
4.Hargie, O and Handbook of Communication Audits for Organization, Routledge Taylor and Francis
Tourish D. Group, Hove and New York 2002.
5.Horvath, E. Auditul – ca tehnică de control managerial, lucrare prezentată la simpozionul
multidisciplinar internaţional Universitaria 2005, Ed. Universitas, Petroşani
6. Motoiu, Radu Ingineria calităţii, Editura CHIMINFORM DATA, 1994
7.Juran, J.M. Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucuresti, 1973
8. Juran, J.M Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucuresti, 2000
9. Oakland, J Total Quality Management, BH Business Series, 1996
10. Olaru, Marieta Managementul calităţii, Ed. Economică, Bucuresti, 1995
11. Popa, H.L. Management strategic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002
coordonator
12.Rusu,C. Bazele managementului calităţii, Manual de inginerie economică, Editura Dacia, Cluj-
coordonator Napoca, 2002
*** Manualul sistemului calităţii, Ghid pentru implementarea standardelor internaţionale ISO
9000, Editura Tehnică, Bucuresti, 1997
*** Revista Calitate si management, 2004, 2005
*** Legis , Monitorul Oficial al Romaniei
***
www.iaf.nu
TU UT
www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2
www.premier-management.ro

Auditul Calitatii 2020

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Auditul Calitatii 2020

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

AUDITUL CALITĂŢII

1. NOŢIUNI DE BAZÃ PRIVIND AUDITAREA

3. MANAGEMENTUL PROGRAMULUI DE AUDIT(PRELUCRARE DUPĂ ISO 19011:2018)

4.PROCESUL DE AUDITARE (PRELUCRARE DUPĂ ISO 19011:2018)

5. DATE, INFORMAŢII ŞI DOCUMENTE ÎN AUDITULUI CALITĂŢII

6.CALIFICAREA AUDITORILOR SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL

7.METODE ŞI TEHNICI DE COMUNICARE UTILIZATE ÎN AUDITUL CALITĂŢII

8.AUDITUL ŞI SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI

9.AUDITUL PERFORMANŢEI - INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

NOŢIUNI DE BAZĂ PRIVIND AUDITAREA

1.1. Conceptul de audit. Activitatea de audit

1.1. Conceptul de audit. Activitatea de audit.

1.2. Clasificarea şi domeniile de aplicare ale auditului

Auditul se clasifică în funcţie de mai multe criterii astfel:

2. Audit la nivel de ţară

1.3. Auditul calităţii. Termeni şi definţii.

În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a

1.4. Principii de bază privind auditarea. Caracteristicile auditului.

Independent de domeniile de aplicare, auditarea se caracterizează prin angajamentul şi sprijinul pe

1.5. Standarde aplicabile în auditare.

Cerinţele standardelor ISO seria 9000 privind auditurile calităţii :

Decizia de a implementa şi certifica un sistem de management al calităţii care să îndeplinească

ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

Principalele modificări. Analiza comparativă şi interpretări

SR EN ISO SR EN ISO Interpretări conform clauzelor din

Întrebări recapitulative şi de dezbatere:

1. Care este principalul standard actual privind auditul calităţii?

2.1. Obiectivele generale şi importanţa auditului calităţii

2.1.Obiectivele generale şi importanţa auditului calităţii

2.2. Tipuri de audituri ale calităţii

Pentru a avea încredere în sine

Pentru a avea încredere în ceilalţi

Pentru a da încredere celorlalţi

Fig. 2.1. Auditurile calităţii

Auditul Auditul Auditul

Fig. 2.2. Tipuri de audituri ale calităţii, în funcţie de obiectul lor

Audituri interne Audituri externe

Fig. 2.3. Tipuri de audituri ale calităţii, în funcţie de scopul lor

O altă clasificare a tipurilor de audit existente, care nu le exclude pe celelalte, dimpotrivă le

Auditul de evaluare preliminară (diagnostic iniţial)

Compartiment K-1 Compartiment K Compartiment K+1

Fig. 2.4. Relaţia client-furnizor internă

Fiecare proces în parte va fi analizat din următoarele puncte de vedere:

• definirea structurii de procese a organizaţiei, identificându-se procesele principale şi suport;

Auditul de precertificare (auditul diagnostic final)

2.3.Auditul calităţii produselor şi serviciilor. Obiective. Metodologie [10]

Auditul calităţii produselor şi serviciilor serveşte pentru evaluarea conformităţii caracteristicilor de

Conform noului standard termenul „produs” se referă la produse şi servicii.

Caietul de sarcini Specificaţiile produsului

Mediul de lucru Materiale prelucrate

Raport de examinare Analiza Analiza cauzelor

Fig. 2.5. Metodologia auditului calităţii produsului (serviciului)

2.4. Auditul calităţii procesului

Auditul calităţii procesului

Elaborare Date referitoare la calitate

Stabilirea mãsurilor corective Dezvoltarea produsului

Supraveghere Mãsuri corective

Fig. 2.6. Metodologia auditului calităţii procesului

2.5. Auditul sistemelor calităţii

Auditurile sistemelor calităţii sunt efectuate în următoarele scopuri principale :

- determinarea conformităţii elementelor sistemului calităţii cu cerinţele specificate în documentele

Auditul sistemului calităţii (fişă de evaluare)

Printr-o auditare precontractuală se verifică în ce măsură sistemul calităţii furnizorului permite