Sunteți pe pagina 1din 74

-1-

Cuprins : Prezentarea general a organizaiei 1 Capitolul 1- Sistemul de management al calitatii la BCR Pascani Introducere 2.1. Scop i domeniu de aplicare a SMI 2.2. Elaborarea, aprobarea i revizuirea manualului SMI 2.3. Documentaia SMI i echivalena cerinelor SMQ - SMSSM 2.4. Termeni i definiii SMI Sistemul de management al calitii (SMQ) n BCR 2.5. Documente de referin 2.6. Termeni i definiii - SR EN ISO 9000:2001 2.7. Politica i obiectivele referitoare la managementul calitii 2.8. Descrierea SMQ n BCR Capitolul 3 Auditul calitii 3.1. Definire, scop obiective, tipuri 1 1 1 3.2. Procesul de audit principii, etape, responsabiliti 3.3. Tehnici de audit, cod de conduit, caracteristici 3.4. Procedura de audit nregistrri -2-

1 1 1 1

3.5. Certificarea sistemelor de management al calitii 3.6. Filozofia TQM 3.7. Principiile de baz ale TQM 3.8. Managementul calitii i cultura organizaional

Capitolul 4-Certificarea calitatii Concluzii si propuneri

-3-

Prezentarea general a organizaiei

VIZIUNEA BANCII COMERCIALE ROMANE IN CEEA CE PRIVESTE ABORDAREA CALITATII SUB TOATE ASPECTELE EI ESTE DE A CONSTIENTIZA SUSTINEREA UNUI NIVEL INALT AL CALITATII,USOR DE PERCEPUT SI INTELES DE CATRE CLENTI

SCURT ISTORIC Fondat la 1 decembrie 1990 n cadrul procesului de restructurare a sistemului bancar romnesc, Banca Comercial Romn (BCR) a nceput s funcioneze prin preluarea activitii comerciale de la Banca Naional a Romniei (BNR). Banca Comerciala Romana , membra a Grupului Erste, este o banca universala fiind cea mai importanta institutie bancara din Romania si gestionand active de peste 16,5 miliarde de EUR. Banca ofera intreaga gama de produse si servicii, avand in prezent 570 sucursale si agentii in intreaga tara in majoritatea oraselor cu peste 10.000 de locuitori. Banca pune la dispozitia clientilor o oferta complexa de produse si servicii bancare, inclusiv servicii de Internet banking si e-commerce, emite 23 tipuri de carduri de credit si de -4-

debit si are instalata cea mai mare retea nationala de ATM peste 1.500 de aparate si de terminale electronice operationale la comercianti pentru plata cu card - 13.000 de POS. B.C.R se prezinta astazi drept cel mai important Grup financiar din Romania, cu activitati in tara si strainatate, prin subsidiare si sucursale bancare, cu o prezenta marcanta prin societatile sale de profil, pe piata de capital, pe piata leasingului, pe cea a asigurarilor si in domeniul managementului activelor. Banca Comerciala Romana isi inscrie numele pe lista bancilor comerciale nou create si reorganizate dupa 1989. B.C.R. este o institutie speciala, ce poate fi considerata o banca noua pentru ca actul sau de nastere poarta data de 1decembrie 1990, dar in acelasi timp , prin activitatea pe care o desfasoara in cadrul Bancii Nationale se desprinde faptul ca este deopotriva o banca cu traditie in domeniul bancar. Erste Bank AG, cea mai mare banca din Austria, are de gnd sa-si extinda activitatile de creditare n tari din Uniunea Europeana precum Romnia si Ungaria, n defavoarea Rusiei si Asiei Centrale, a declarat directorul general al Erste Bank, Andreas Treichl. Din 2000 si pna n prezent, Erste Bank a achizitionat noua banci est-europene, devenind lider de piata n Cehia si Romnia. Grupul bancar austriac obtine n prezent 75 la suta din profiturile sale n Europa de Est. Andreas Treichl a anuntat ca Erste Bank si va concentra eforturile pe tarile care au aderat la UE deoarece este mult mai probabil ca n aceste tari contractele sa fie respectate n conformitate cu normele legislative, dect n tarile din afara UE, precum Rusia si Ucraina. In plus, noile state membre UE precum Romnia, unde anul trecut Erste Bank a preluat cea mai mare banca locala - Banca Comerciala Romna SA, pentru 3,75 miliarde euro, au sanse mai mari de a recupera decalajele care le despart de statele mai dezvoltate. Analistii sustin ca, n expansiunea sa spre estul Europei, Erste Bank a urmat o strategie diferita de cea urmata de rivalul Raiffeisen International Bank Holding AG, al doilea grup bancar austriac. Spre deosebire de Erste Bank, Raiffeisen a preferat sa se extinda n Rusia, unde n prezent este cel mai mare grup bancar strain de pe piata, Ucraina si Asia Centrala. Grupul Erste este unul dintre liderii sistemului financiar din Europa Centrala si de Est, cu peste 50.000 de angajati care deservesc peste 16 milioane de clienti n mai mult de 2.700 de unitati din opt tari. Grupul Erste gestiona, la 30 iunie 2007, active n valoare de 198 miliarde euro, nregistra un profit net de 566 milioane euro si o rata a rentabilitatii capitalului de 13,8%. B.C.R., cea mai activ prezen pe piaa financiar - bancar romneasc, este organizat i i desfoar activitatea n conformitate cu prevederile: - Legii nr.31/1990 privind societile comerciale, republicat - Legii nr.58/1998 privind activitatea bancar -5-

- Reglementrilor BNR i altor dispoziii legale - Actului constitutiv Statutul Bncii, reaprobat de acionari n anul 2000, modificat i completat ulterior, reglementeaz desfurarea activitii, funcionarea i implicarea social a acesteia, respectnd legislaia romn n vigoare. n condiiile concurenei bncilor de stat cu tradiie, dar i a celor cu capital privat autohton i strin aprute ulterior n sistemul bancar romnesc (cca 38 bnci), B.C.R s-a impus treptat pe piaa intern, prin profesionalism, seriozitate, eficien i oferta diversificat de produse i servicii n concordan cu nevoile i exigenele clienilor. PRODUSE I SERVICII B.C.R, liderul pieei financiar-bancare romneti, funcioneaz i se dezvolt ca o banc universal capabil s satisfac cerinele unor segmente tot mai largi de clieni persoane fizice/autorizate i juridice prin produsele i serviciile oferite: instrumente de economisire (depozite, certificate de depozit), produse de creditare competitive i diversificate conforme cu cerinele pieei, instrumente de plat (cecuri, carduri i servicii conexe, ordine de plat), instrumente de decontare extern i de finanare a comerului (acreditive documentare, incassouri documentare, ordine de plat documentare, factoring, forfetare), instrumente de garantare a obligaiilor asumate n cadrul unor contracte interne i internaionale (scrisori de garanie i contragaranii), transfer de fonduri (prin mobile banking, MoneyGram, valut prin Merchants Bank of California), operaiuni pe piaa valutar, servicii pe piaa de capital, e-banking etc. CLIENI I PARTENERIATE Rspunznd nevoilor clienilor si, B.C.R ofer o gam larg de produse i servicii special definite pentru cele patru categorii de clieni retail: private banking, clieni importani, clieni standard i persoane fizice autorizate. Colectivul de specialiti ai B.C.R se strduiete s ofere acele produse i servicii necesare pentru satisfacerea necesitilor financiare de baz ale fiecrui segment n ceea ce privete plile curente, administrarea fondurilor financiare i furnizarea de credite pentru consum i investiii. Baza de clieni corporate este segmentat n clieni strategici, clieni mari (alii dect cei strategici), ntreprinderi mijlocii i mici (IMM), administraii publice locale. Clienilor corporate, reprezentai att de ntreprinderi mari, care desfoar activiti complexe cu pondere n comerul exterior, ct i de ntreprinderile mici i mijlocii, care -6-

acioneaz n sectoare economice cu perspective de dezvoltare, B.C.R le pune la dispoziie o ofert de produse i servicii competitiv, n cadrul creia creditul continu s fie produsul de baz. B.C.R a dezvoltat parteneriate de afaceri cu instituii financiar-bancare internaionale, pe criterii care au n vedere progresele realizate de banc, cerinele clienilor, reglementrile interne i internaionale n domeniu, avnd o prezen direct pe pieele externe, prin intermediul filialelor Chiinu (Republica Moldova), Anglo-Romanian Bank (Anglia) i a celor dou reprezentane din New York i Moscova. Activitatea internaional a bncii se desfoar pe dou planuri: -relaiile cu bncile corespondente (peste 820 de bnci, care acoper ri de pe toate continentele, situate n marile centre financiare ale lumii i peste 1.563 de bnci corespondente cu cheie SWIFT schimbat); -relaiile cu organismele financiare internaionale, ageniile de rating i de garantare a creditelor de export. Pentru a-i consolida poziia n sistemul bancar, B.C.R a realizat o alt premier pe piaa financiar-bancar romneasc i anume, includerea - pe lng serviciile bancare, a ofertei de servicii de asigurri, leasing, brokeraj pe piaa de capital i administrare de active, desfurate prin intermediul subsidiarelor sale . ORGANIZARE Organizarea administraiei centrale este structurat pe o linie subordonat Preedintelui executiv i pe 5 linii funcionale care acoper domeniile financiar, corporate banking, retail banking, operaiuni i riscuri, acestea fiind compuse din: -entiti funcionale, subordonate vicepreedinilor executivi; -comitete i comisii de lucru, organe de decizie sau cu caracter consultativ ale Comitetului Executiv i Consiliului de Supraveghere, care sunt stabilite prin Actul Constitutiv al B.C.R. Conducerea i administrarea curent a bncii este ncredinat de ctre Adunarea general a acionarilor: -Consiliului de supraveghere -Comitetului executiv -Preedintelui executiv i Vicepreedinilor executivi. n exercitarea atribuiilor i sarcinilor ce le revin, ntre entitile funcionale i unitile teritoriale ale bncii, se stabilesc relaii funcionale i de cooperare, evideniate n Regulamentul de Funcionare al BCR. REEA -7-

B.C.R este organizat pe principiul teritorialitii, pe nivele ierarhice - administraia central i reeaua de uniti teritoriale operative, uniti fr personalitate juridic, respectiv Sucursala Municipiului Bucureti, sucursale judeene, sucursale, agenii, al crui numr a crescut an de an. Optimizarea i modificrile intervenite la nivelul reelei de uniti a BCR au constat n: -deschiderea de noi uniti bancare, n funcie de gradul de bancarizare al regiunii respective; -extinderea sediilor, ca urmare a creterii activitii; -restructurarea unor uniti (agenii), ca urmare a scderii volumului de activitate influenat de reducerea potenialului local; -mutarea n sedii noi a unor uniti bancare, care asigur condiii optime att pentru salariai ct i pentru clieni. n toate unitile bncii, modul de organizare al activitii bancare permite efectuarea ntregii game de operaiuni, att pentru persoane fizice ct i pentru persoane juridice, limitele de autoritate fiind ns diferite. n unitile bancare activitatea este segmentat n corporate banking i retail banking, pentru a facilita creterea calitii servirii, mbuntirea i consolidarea relaiilor cu clienii. Spaiile n care funcioneaz unitile sunt amenajate conform fluxurilor celor dou activiti i sunt dotate cu mobilier standardizat. Politica de dezvoltare a reelei bncii are n vedere deschiderea de uniti mici ,agenii de grad IV , pentru dezvoltarea n principal a activitii de retail, apropierea de client i reprezentarea bncii n zonele populate cu grad sczut de bancarizare. Evoluia ascendent a bncii este recunoscut de instituiile i organismele cu care colaboreaz, de ageniile de rating i de mass media intern i internaional de specialitate.

-8-

Capitolul 1 Sistemul de management al calitatii la B.C.R. PASCANI Sistemul de management integrat(SMI) se construieste pornind de la Sistemul de management al Calitatii(SMQ),al carui document de referinta ,ISO9001 :2000 este cel mai avansat managerial,dintre referentialele internationale. Abordarea integrata a trei domenii :calitate,sanatate si siguranta in munca si securitatea informatiei furnizeaza un model,care imbina toate elementele afacerii bancii intr-un sistem coerent,capabil sa realizeze MISIUNEA si VIZIUNEA organizatiei,devenind astfel o necesitate stringenta,logica si utila in sprijinul avantajului competitional. Managementul modern,privit intr-o viziune sistemica,integratoare,are ca finalitate atat crestereaeficentei economice si a competitivitatii in general,prin protejarea informatiilor in vederea asigurarii continuitatii afacerii,cat si a prezervarii vietii si integritatii angajatilor. Managementul integrat este o provocare culturala care cere managementului sa accepte ideea ca experienta si competenta anterioara nu mai sunt suficiente si ca noi abilitati sunt necesare pentru conducerea mai eficienta a unei firme tot mai complexe tehnic si social. 1.1. Scop i domeniu de aplicare a SMI 1.1.1. Scopul implementrii SM n BCR decurge din urmtoarele motive determinante: - armonizarea i optimizarea practicilor existente n banc astfel nct realizarea produselor/serviciilor are loc n cadrul unor procese integrate, obinndu-se calitate n condiii de siguran n munc prestabilite; - reducerea riscurilor i creterea profitabilitii printr-un sistem de management care ajut la inerea sub control a tuturor cerinelor privind calitatea i securitatea-sntatea n munc; - nevoia de mbuntire a situaiei existente, printr-o viziune unitar a managementului asupra dezvoltrii viitoare a organizaiei; - cerina armonizrii legislaiei naionale cu cea a Uniunii Europene, astfel nct pentru organizaiile (cu peste 50 angajai), care au n structur compartiment de protecie a muncii, implementarea sistemului de management al sntii i securitii n munc devine obligatorie n urmtorii ani. Documentarea i implementarea SMI presupune valorificarea sistemelor de cerine descrise n documentele de referin aplicabile: SR EN ISO 9001:2001 - pentru sistemul de management al calitii (SMQ), aprobat ASRO*2 la 1 februarie 2001; OHSAS 18001:2004 - pentru sistemul de management al sntii i securitii n munc (SMSSM), aprobat ASRO la 30 noiembrie 2004. -9-

Implementarea sistemului de management al calitatii(SMQ),conceput adecvat in cadrul sistemului de afaceri al organizatiei,avand la baza principiile managementului calitatii din ISO 9000 si ISO 9004 din 2000,a reprezzentat decizia strategica luata de managementul bancii la cel mai inalt nivel in anul 2001.In urma auditului de cerificare,desfasurat pentru prima data in luna decembrie 2002 de catre organismul Moody International,SMQ al Bancii Comerciale Romane a fost inregistrat ca fiind confom cerintelor standardului SR EN ISO 9001 :2001.Certificatul emis sub marcile de acreditare RENAR(Asociatia de acreditare din Romania),TGA(Germania) si UKAS(Marea Britanie),vizeaza urmatorul domeniu de inregistrare : Servicii de proiectare si dezvoltare produse bancare,atragere/plasare/transfer resurse banesti de la /catre persoane fizice.Emiterea si acceptare carduri.Servicii de evaluare garantii si studii de fezabilitate/planuri de afaceri.Creditare coporate. Sistemul de management al calitii proiectat, documentat, implementat i certificat n conformitate cu SR EN ISO 9001:2001, acoper toate cerinele acestui standard fr excepie. 1.2. Elaborarea, aprobarea i revizuirea manualului SMI Manualul Sistemului de management integrat (SMI): _ reprezint documentul specific - de vrf, care descrie sistemele de management implementate n cadrul organizaiei, respectiv SMQ i SMSSM; _ este elaborat, actualizat i modificat de ctre Unitatea Managementul calitii totale i coordonatorii implementrii standardelor adoptate de organizaie; _ este supus avizrii metodologice, de conformitate i de legalitate; _ se semneaz de ctre Preedintele executiv al bncii, dup aprobarea acestuia, conform competentelor; _ este disponibil n reeaua Intranet a bncii, n EUROLEX, printarea i multiplicarea acestuia, realizndu-se n conformitate cu procedura managerial Controlul documentelor" (DM-PM-1); _ n cazul n care acesta este difuzat pe suport hrtie, se distribuie n copii controlate, conform DM-PM-1; _ prin reeditarea Manualului SMI se abrog ediia anterioar, o nou ediie elaborndu-se anual sau ori de cte ori modificrile sunt n proporie de cel puin 50%; _ arhivarea originalului Manualului SMI retras din uz, se face n cadrul Direciei de metodologie, conform normei de arhivare n vigoare i prevederilor DE-PM-2. Procedurile documentate ale SMQ i SMSSM (Anexa 4), elaborate n baza Ghidului de elaborare a procedurilor", sunt parte component a manualului SMI. - 10 -

1.3. Documentaia SMI i echivalena cerinelor SMQ - SMSSM Pentru stabilirea echivalenei ntre cerinele celor dou sisteme s-au definit n prealabil, pentru fiecare dintre sisteme: -produsul -prile interesate -cerinele -neconformitatea TABEL NR.1 Referenialul Produsul ISO 9001:2000 Rezultatul unui client Cauza produsului Prile interesate Cerinele Procesele Client, furnizor, proprietar unui OHSAS 18001:2004 neintenionat boal

proces, Produs

produs intenionat, destinat accident/incident, profesional (riscuri) Factorii de risc (pericole) Angajat/sindicate,

angajator/patronat, guvern Ale clientului, legale, de Legale, reglementare, proprii, altele proprii Neconformitatea = abaterea Sistemul de management al Sistemul de management al de la cerinele specificate calitii, produsul privind sntii i securitii n munc, performana ssm de reglementare,

Din analiza celor dou refereniale (Tabelul 1) rezult urmtoarele: ca elemente de sistem, ISO 9001:2000 abordeaz procese, OHSAS 18001:2004 - activiti; pe linia calitii - procesele genereaz produse intenionate, destinate unui client; pe linia sntii i securitii n munc - factorii de risc asociai elementelor sistemului de munc genereaz rezultatele numite accidente/incidente/boli profesionale. *3. Traian Teodoru - Implementarea i certificarea sistemelor de management, 2004 Echivalena cerinelor SMQ - SMSSM este prezentat n Anexa 2. n tabelul 2 sunt prezentate Procedurile SMI cerute de cele dou refereniale, care se regsesc n Lista proceselor i a documentelor care le reglementeaz" din BCR (Anexa 4): TABEL NR.2 - 11 -

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Activitate Control documente Control nregistrri Audituri interne Control neconformiti (produs neconform) Aciuni corective Aciuni preventive Analiza efectuat de management Comunicare Instruire, contientizare, competen Prevederi legale i alte cerine Control operaional Pregtire pentru situaii de urgen Monitorizare performan Identificare, evaluare i control risc i msurare

ISO 9001:2000 d d d d d d x x d x -

OHSAS 18001:2004 x x x x x x x d x x d x x d

Legenda: d - procedur documentat; d - cerin parial documentat; x - procedur recomandat 1.4 Sistemul de management al calitatii(SMQ) in BCR Banca Comerciala Romana ,dezvoltandu-se ca o banca universala,capabila sa satisfaca cerintele unor segmente tot mai largi de clenti,a proiectat,documentat si implementat un sistem de management al calitatii(SMQ),inregistrat de catre organismul Moody International ca fiind conform cerintelor standardului SR EN ISO 9001 :2001,in urma auditului de certificare desfasurat pentru prima data in luna decembrie 2002. Cele opt principii fundamentale ale managementului caliatii care stau la baza proiectarii si implementarii SMQ in BCR sunt -orientarea catre client-organizatiile depind de clientii lor si de aceea ar trebui sa inteleaga necesitatile curente si viitoare ale clientilor,sa satisfaca cerintele acestora si sa se preocupe sa depaseasca asteptarile lor

- 12 -

-leadership-Liderii stabilesc unitatea dintre scopul si orientarea organiazatiei ;ei trebuie sa creeze si sa mentina mediul intern in carepersonalul poate deveni pe deplin implicat in realizarea obiectivelor organizatiei - implicarea personalului personalul de la toate nivelurile reprezinta esenta unei organizatii si implicarea lui totatla permite ca abilitatile sale sa fie utilizate in beneficiul organizatiei -abordarea bazata pe proces-rezultatul dorit este realizat mult ma eficient atunci cand activitatile si resursele aferente sunt conduse ca un proces -abordarea managementului ca sistem-identificarea ,intelegerea si conducerea proceselor corelate ca un sistem,contribuie la eficacitatea si eficienta unei organizatii in realizarea obiectivelor sale -imbunatatirea continua-imbunatatirea continua a performantei globale ar trebui sa fie un obiectiv permanent al organizatiei -abordarea pe baza de fapte a deciziilor-deciziile eficace se bazeaza pe analiza datelor si informatiilor -relatii reciproc avantajoase cu furnizorii-o organizatie si furnizorii sai sunt interdependenti si o relatie reciproc avantajoasa creste abilitatea ambilor de a crea valoare 1.5. Politica i obiectivele referitoare la managementul calitii Politica n domeniul calitii reprezint documentul de vrf al sistemului de management al calitii, de egal importan cu politicile i strategiile globale ale organizaiei, definind modul de abordare a calitii de o manier demonstrabil i indicnd c exist un sistem eficient de stabilire i analizare a obiectivelor calitii. Misiunea calitatii in B.C.R este de a ne alinia la standardele Grupului Erste Bank prin implicarea tuturor angajatilor in asigurarea succesului bancii pe termen lung,furnizand clientilor produse si servicii competitive. Politica n domeniul calitii, stabilit de conducerea de la cel mai nalt nivel al bncii, este interpretat de managerii de la celelalte niveluri, pentru a fi transpus n obiective specifice diferitelor domenii de activitate ale bncii, prin metoda japonez Hoshin Kanri sau managementul obiectivelor, a cror realizare se urmrete prin msurarea indicatorilor din tablourile de bord n cadrul analizelor de management efectuate semestrial, att la nivel central ct i la nivelul unitilor operative (conform MCT-PM-7). - 13 -

La stabilirea obiectivelor calitii se are n vedere ca acestea s: -contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale bncii; -fie formulate clar, pentru a fi nelese de angajai, dar i de clieni; -fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor, innd seama de resursele umane, materiale i financiare disponibile; -fie astfel formulate nct s existe posibilitatea cuantificrii lor. Politica n domeniul calitii este revizuit periodic, n vederea actualizrii ei n funcie de gradul de ndeplinire a obiectivelor calitii, este afiat n Intranet, pentru a fi cunoscut de toi angajaii, precum i n unitile teritoriale n front-office. 1.6.Descrierea SMQ in BCR Interpretarea i aplicarea cerinelor SR EN ISO 9001:2001 n BCR a sistemul de management al calitii: Cerine generale - BCR a identificat i documentat procese manageriale (PM), principale (PP), suport (PS) i de subproces (PU), determinnd succesiunea i interaciunea dintre acestea (Anexa 4 - Lista proceselor i a documentelor care le reglementeaz, Anexa 5 Harta proceselor). Pentru procesele identificate s-au elaborat proceduri, n conformitate cu "Ghidul de elaborare a procedurilor", care sunt publicate n EUROLEX; monitorizarea, msurarea i analizarea proceselor n vederea mbuntirii lor se realizeaz de ctre responsabilii de procese, n conformitate cu frecvena de msurare a indicatorilor prevzui n proceduri. 3.4.2. Cerine referitoare la documentaie Generaliti - documentaia SMQ a BCR conine: Declaraii ale politicii referitoare la calitate i la obiectivele calitii fcute de managementul la cel mai nalt nivel: "Mesajul Preedintelui privind calitatea n Banca Comercial Romn", pentru perioada 2002 - 2004 (Manualul SMQ) i "Declaraia Preedintelui Executiv privind managementul calitii", pentru perioada 2005 - 2007 (Manualul SMI); Manualul SMQ (2002 - 2004) proceduri de management documente de planificare (programul ISO 9000 al BCR, programul de audituri interne, planuri ale calitii, tablouri de bord) proceduri de procese principale, suport i de subproces nregistrri ale SMQ Documentaia SMQ face parte integrant din documentaia SMI prezentat n Anexa 1 "Piramida documentelor SMI". n Anexele 6/7 se prezint documentele SMQ - din cadrul - 14 -

documentaiei SMI, aplicabile entitilor funcionale din administraia central/unitilor teritoriale. Manualul calitii - cuprinde: - descrierea SMQ mplementat n cadrul bncii - domeniul de aplicare a SMQ n BCR; - politica i obiectivele calitii; - referine la procesele care se desfoar n banc i sunt n atenia SMQ implementat i descrierea interaciunii acestora; - conformitatea cu cerinele standardului SR EN ISO 9001:2001. n perioada 2002 - 2004 au fost elaborate 4 ediii ale Manualului SMQ, pentru perioada 2005 - 2007 acesta face parte integrant din Manualul Sistemului de management integrat (MSMI). . Controlul documentelor - modul de inere sub control att a documentelor interne, ct i a celor de provenien extern, documentele disponibile pentru utilizare, n vigoare, modul de multiplicare, difuzare, retragerea documentelor perimate etc. este reglementat n cadrul procedurii: "Controlul documentelor" (DM-PM-1). Deasemenea, este reglementat i modul de identificare i codificare a documentelor/nregistrrilor din banc. Controlul nregistrrilor - n BCR este reglementat controlul adecvat al nregistrrilor, respectiv modul de depozitare/arhivare, durata de pstrare, eliminarea ulterioar etc., conform cerinei standardului, prin procedura managerial Controlul nregistrrilor"(DEPM-2). Responsabilitatea managementului Angajamentul managementului - top managementul organizaiei a aprobat n 2001 crearea unei structuri organizatorice care s permit implementarea n cadrul bncii a sistemului de management al calitii. n acest scop, a stabilit politica n domeniul calitii i obiectivele pe termen mediu i, de asemenea, conduce analizele de management cu scopul de a asigura disponibilitatea resurselor necesare atingerii acestor obiective. n "Declaraia Preedintelui Executiv privind managementul calitii" este exprimat att implicarea personal a Preedintelui executiv, ct i a ntregii echipe de conducere a BCR, n implementarea, dezvoltarea i perfecionarea continu a SMQ, ca principal mijloc de a pstra poziia de lider pe piaa bancar i fidelitatea clienilor. ntreg personalul este contientizat asupra importanei satisfacerii cerinelor clienilor, ca i a cerinelor legale i de reglementare. - 15 -

Orientarea ctre client - angajamentul managementului la cel mai nalt nivel pentru determinarea, ndeplinirea cerinelor tot mai diversificate ale clienilor i creterea satisfaciei acestora, este exprimat n "Declaraia Preedintelui Executiv privind managementul calitii". Activitatea bancar organizat, att la nivel central ct i la nivelul unitilor teritoriale, pe criteriul clienilor - corporate i retail, precum i oferta de produse i servicii adaptat permanent la cerinele acestora, reprezint aplicarea practic a celor declarate. Cerinele i ateptrile clienilor sunt monitorizate i analizate pe parcursul desfurrii proceselor, urmrindu-se ndeplinirea lor n condiiile respectrii reglementrilor aplicabile. Pentru determinarea cerinelor i ateptrilor clienilor i monitorizarea gradului de satisfacie al acestora n relaia cu banca este responsabil Direcia de Marketing i vnzri, care acioneaz n conformitate cu procedura de management "Comunicarea cu clientul extern"(DSM-PM-8) i procesul suport "Cercetarea de marketing". Politica referitoare la calitate - direciile prioritare de aciune ale politicii care definesc modul de abordare i obiectivele strategice ale calitii pentru perioada 2005-2007 sunt precizate n "Declaraia Preedintelui Executiv privind managementul calitii". Planificare Obiectivele calitii - n vederea aplicrii declaraiei politice n domeniul calitii pentru perioada 2005 - 2007, managementul la cel mai nalt nivel are n vedere ndeplinirea urmtoarele obiective generale: - mbuntirea performanelor n sfera servirii; - creterea anual cu 5% a gradului de satisfacie a clienilor n relaia cu BCR; - antrenarea ntregului personal n procesul de mbuntire continu, prin activiti preventive, desfurate sistematic n scopul optimizrii tuturor proceselor bncii. Obiectivele generale sunt defalcate pe entiti funcionale/uniti teritoriale/servicii, iar modul de ndeplinire al acestora este evaluat n cadrul analizelor de management. Planificarea sistemului de management al calitii - proiectarea, documentarea, implementarea i funcionarea SMQ n banc se realizeaz n conformitate cu procedura de management "Proiectarea, implementarea i funcionarea SMQ" (MCT-PM-10). Implementarea iniial a SMQ, instruirea n domeniul calitii, auditurile, aciunile corective sunt cuprinse n "Programul ISO 9000 al BCR", elaborat anual, care se transmite tuturor entitilor funcionale/sucursalelor judeene, n vederea ntocmirii propriilor "Planuri ale calitii". Execuia acestor planuri este monitorizat, raportat i analizat corespunztor semestrial, att la nivel central ct i local. Responsabilitatea general n ceea ce privete planificarea este a Unitii Managementul calitii totale, - 16 -

dar urmrirea realizrii i msurile stabilite sunt n sarcina fiecrei entiti i uniti operative. Responsabilitate, autoritate i comunicare Responsabilitate i autoritate - au fost stabilite i incluse n fia postului responsabilitile pentru funciile cheie din cadrul BCR, cu rol activ n managementul calitii: Managerul calitii, Directorul executiv adjunct i specialitii din cadrul MCT, Coordonatorii calitii (directorii executivi ai entitilor funcionale/unitilor teritoriale), directorii executivi adjunci, efii de servici, responsabilii calitii. De asemenea, pe fiecare etap a unui proces documentat sunt menionate responsabilitile, prin precizarea funciei i a entitii funcionale/unitii teritoriale din care face parte. Reprezentantul managementului - odat cu crearea structurii organizatorice specifice Unitatea Managementul calitii totale (MCT) a fost numit i Managerul calitii, care are responsabilitatea i autoritatea pentru a asigura c: - procesele necesare SMQ sunt stabilite, implementate, meninute; - managementul la cel mai nalt nivel este informat periodic despre funcionarea SMQ i orice necesitate de mbuntire a acestuia; - este promovat n cadrul organizaiei contientizarea n legtur cu cerinele clienilor. Comunicarea intern - n banc, a fost stabilit i documentat procesul "Comunicarea intern" (DORU-PM-9), care urmrete existena unei comunicri adecvate, att pe vertical ct i pe orizontal, ntre toate categoriile de personal, eficientizarea comunicrii n cadrul organizaiei prin asigurarea transmiterii rapide ctre toi salariaii, a tuturor informaiilor necesare desfurrii ntregii activiti, precum i a deciziilor conducerii. Analiza efectuat de management Generaliti - analiza modului de operare a SMQ, astfel nct organizaia s se asigure c sistemul este actualizat i eficient, se efectueaz periodic, n conformitate cu procedura managerial Analiza de management" (MCT-PM-7). Obiectivele acestei analize sunt: - asigurarea funcionalitii SMQ i confirmarea faptului c sistemul contribuie continuu la ndeplinirea obiectivelor organizaiei; - asigurarea faptului c SMQ este actualizat, astfel nct s reflecte schimbrile rezultate n urma unui proces de reorganizare sau a apariiei de noi domenii de activitate etc.; - evaluarea oportunitilor de mbuntire. Elemente de intrare ale analizei: - 17 -

- modul de realizare al aciunilor propuse pentru fiecare element de intrare n analiz, conform Fiei de urmrire a planului calitii elaborat n urma analizei de management efectuate anterior; - rezultatele auditurilor calitii; - aciunile corective i preventive n urma nregistrrii de produse neconforme i/sau neconformiti; - gradul de realizare a obiectivelor BCR n domeniul calitii n urma analizei tablourilor de bord. Elemente de ieire ale analizei : - aciuni privind mbuntirea eficacitii SMQ, a proceselor/produselor n raport cu cerinele clienilor, identificarea resurselor necesare mbuntirilor luate n considerare, cuprinse n Planul calitii ca rezultat al analizei efectuate de management. Managementul resurselor Asigurarea resurselor - standardul se refer la furnizarea resurselor adecvate (materiale, umane, financiare) pentru creterea satisfaciei clienilor, meninerea i mbuntirea continu a SMQ implementat. n scopul asigurrii condiiilor necesare desfurrii efective a proceselor n banc au fost identificate, documentate i implementate procesele suport prezentate n Anexa 4. Resurse umane Generaliti - banca trebuie s se asigure c folosete personal competent, cu experien adecvat tipurilor de activiti cerute n cadrul organizaiei. Totodat, standardul cere s se furnizeze instruirea necesar, s fie evaluat eficacitatea instruirilor efectuate i s se pstreze nregistrri privind aceste instruiri. n acest sens, n banc au fost identificate, documentate i implementate ca procese support : - asigurarea cu resurse umane - pregtirea personalului Instruire, contientizare i competen - mbuntirea pregtirii profesionale a salariailor pentru creterea performanelor lor profesionale constituie una din prioritile bncii. Acest lucru se realizeaz fie prin intermediul sistemului propriu - a fost demarat proiectul privind nfiinarea Universitii BCR, fie prin instituii specializate din ar i din strintate. Necesitile de instruire sunt identificate la nceputul fiecrui an i ori de cte ori managementul local consider necesar, inclusiv cele n domeniul managementului calitii. De asemenea, n procesul de management al resurselor umane se are n vedere motivarea corespunztoare a specialitilor, bazat pe competen i performan. - 18 -

Infrastructura - banca are n vedere permanent asigurarea utilizrii infrastructurii corespunztoare (cldiri, spaii de lucru, echipamente pentru procese, tehnologii informatice i de comunicare etc.), compatibil cu satisfacerea cerinelor specificate ale clienilor (interni i externi). n acest scop au fost identificate, documentate i implementate procesele suport: Asigurarea cu resurse materiale , Asigurarea infrastructurii tehnice . Mediul de lucru - cerina standardului are n vedere inerea sub control a factorilor umani i fizici care pot afecta calitatea produselor i serviciilor furnizate clienilor sau care conduc la crearea unui mediu de lucru adecvat (ergonomie, luminozitate, temperatur, mobilier corespunztor, curenie etc). Astfel, banca a angajat cheltuieli importante pentru infrastructur, urmrind n permanen dezvoltarea reelei create, de uniti noi sau modernizate, achiziionarea de echipamente performante pentru procesele desfurate, implementarea proiectelor de optimizare (retail i corporate banking). . Realizarea produsului Planificarea realizrii produsului - n urma cercetrilor de pia efectuate de banc, propunerile de produse noi sau mbuntite sunt planificate spre realizare de ctre responsabilii proceselor ale cror rezultate reprezint produsele respective. Obiectivele calitii sunt stabilite prin procedurile documentate ale proceselor principale certificate: - emitere i acceptare carduri - atragere de resurse bneti de la persoane fizice - plasarea de resurse bneti ctre persoane fizice - transferuri de fonduri bneti n favoarea clienilor persoane fizice - creditare corporate. Cerinele referitoare la produs (caracteristicile), activitile de verificare, validare, monitorizare, testare sunt cuprinse n "Fia de produs". Procese referitoare la relaia cu clientul Determinarea cerinelor referitoare la produs - banca urmrete determinarea i analiza cerinelor referitoare la produse/servicii prin intermediul cercetrilor de marketing efectuate i al studiilor de bench-marking. Se aplic procedura managerial "Comunicarea cu clientul extern" (DSM-PM-8) i procesul suport documnentat "Cercetarea de marketing". Analiza cerinelor referitoare la produs - testarea produselor/serviciilor bancare noi sau mbuntite comparativ cu cerinele specificate n Fiele de produse i ateptrile - 19 -

clienilor se realizeaz conform procedurilor "Proiectare-dezvoltare de produse i servicii bancare pentru clienii persoane juridice/retail". Comunicarea cu clientul - pentru o comunicare eficace cu clienii, n vederea informrii acestora despre oferta de produse/servicii a bncii s-a identificat i documentat procesul suport "Promovarea imaginii i produselor/serviciilor bancare", iar n cadrul procesului "Comunicarea cu clientul extern" (DSM-PM-8) se urmrete feedback-ul de la clieni, inclusiv reclamaiile acestora care se trateaz conform "Procedurii de soluionare a petiiilor n BCR". Proiectare i dezvoltare - banca efectueaz proiectare i dezvoltare pentru produse bancare noi, att pentru persoane fizice ct i juridice, ce urmeaz a fi lansate pe pia, prin aplicarea procedurilor "Proiectare - dezvoltare de produse i servicii bancare pentru clienii Persoane Juridice", "Proiectare-dezvoltare de produse i servicii bancare pentru clienii retail". Planificarea proiectrii i dezvoltrii - etapele proiectrii i dezvoltrii; analiza, verificarea i validarea pentru fiecare etap; responsabilitile i autoritatea pentru proiectare i dezvoltare sunt prevzute n cadrul procedurilor menionate . Elementele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii - cerinele de funcionare i performan; cerinele legale i ale reglementrilor aplicabile; informaii derivate din proiecte similare anterioare sau benchmarking sunt analizate, n conformitate cu procedurile documentate menionate , pentru a se stabili dac sunt adecvate i dac cerinele identificate sunt complete. Elementele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii - sunt furnizate astfel nct s poat fi verificate n raport cu elementele de intrare (Fie de produs). Analiza proiectrii i dezvoltrii - evaluarea capabilitii rezultatelor proiectriidezvoltrii de a satisface cerinele, precum i identificarea problemelor i propunerea aciunilor necesare se realizeaz, conform procedurilor menionate, n cadrul etapelor de monitorizare i mbuntire proces/produs. Verificarea proiectrii i dezvoltrii - stadiile prevzute n cadrul procedurilor sunt verificate pentru a se asigura c elementele de ieire din fazele de proiectare-dezvoltare au satisfcut cerinele specificate n elementele de intrare (etapele de testare, nainte de lansare, a aplicaiilor informatice necesare produsului/serviciului respectiv). Validarea proiectrii i dezvoltrii - nainte de lansarea la nivelul ntregii reele de uniti teritoriale se realizeaz implementarea/testarea produsului pe o zon pilot, pentru a se asigura/valida c produsul rezultat este capabil s satisfac cerinele pentru aplicri specificate sau utilizri intenionate. - 20 -

Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare - modificrile identificate n timpul testrii produselor n zona pilot sunt analizate, verificate, validate i aprobate nainte de implementarea produselor/serviciilor la nivelul ntregii reele de uniti teritoriale. Aprovizionare - standardul are n vedere selectarea furnizorilor adecvai pentru serviciile i materialele aprovizionate de ctre organizaie, care trebuie s fie n conformitate cu comenzile emise. Procesul de aprovizionare - prin aplicarea procedurii "Asigurarea cu resurse materiale" banca stabilete criteriile prin care se asigur c produsul aprovizionat este conform cu cerinele de aprovizionare specificate. De asemenea, procedura privind "Selecia de oferte" stabilete criterii de selecie, evaluare/reevaluare a furnizorilor. Informaii pentru aprovizionare - aprovizionarea cu echipamente se face n condiiile prevzute n cele dou proceduri documentate menionate. Verificarea produsului aprovizionat - recepia lucrrii/produsului/ serviciului aprovizionat pentru verificarea conformitii cu cerinele de aprovizionare specificate se efectueaz conform etapei corespunztoare prevzute n procedura "Asigurarea cu resurse materiale". Producie i furnizare de servicii - cerina standardului vizeaz modul de producere al produselor/serviciilor bancare (informaii care specific caracteristicile produselor, disponibilitatea instruciunilor de lucru, a echipamentelor adecvate, a dispozitivelor de monitorizare i msurare etc.) Controlul produciei i al furnizrii serviciului - respectiv modul n care sunt controlate procesele referitoare la produsele/serviciile bancare. Toate aceste elemente sunt prevzute n cadrul documentelor de reglementare intern (proceduri, norme metodologice) ce descriu procesele principale ale bncii (Anexa 4). Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii - este prevzut, de asemenea, ca etap n cadrul procedurilor proceselor principale, unde sunt definite criteriile de analiz i aprobare a procesului, echipamentelor i metodelor specifice utilizate (ca de ex. procesul "Emitere i acceptare carduri", unde cerina este definit n acord cu standardele internaionale n vigoare ale VISA i EuroCard/ MasterCard). Identificare i trasabilitate - n banc este implementat un sistem de identificare i codificare unic a documentelor care reglementeaz procesele/ produsele/serviciile bancare, n vederea inerii sub control i a stabilirii trasabilitii acestora. Proprietatea clientului - identificarea, verificarea, protejarea, punerea n siguran a proprietii clientului este reglementat prin "Norma metodologic nr.14 privind - 21 -

operaiunile cu numerar n unitile BCR" (ex. serviciul privind punerea la dispoziia clienilor a casetelor de valori). Pstrarea produsului - clauza se refer la pstrarea conformitii produsului pe parcursul procesrii interne i al livrrii la destinaia intenionat, cerin avut n vedere n cadrul documentelor de reglementare intern ale proceselor principale (norme metodologice, proceduri - ex. "Normele tehnice privind serviciul Multicash"). Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare - clauza se refer la identificarea msurtorilor necesare, respectiv a echipamentelor adecvate acestor msurtori i este aplicabil n banc pentru dispozitivele de casierie (mainile de numrat bani, sortere etc.), precum i pentru ATM-uri, pentru care a fost documentat procedura "Control, ntreinere i servisare pentru ATM-uri". Msurare, analiz i mbuntire Generaliti - clauza vizeaz modul n care organizaia planific activitile de monitorizare, msurare, analiz i mbuntire pentru a asigura c produsul/serviciul este adecvat i pentru a permite mbuntirea proceselor/ produselor. Monitorizare i msurare Satisfacia clientului - monitorizarea informaiilor referitoare la percepia clienilor asupra satisfaciei legate de ndeplinirea cerinelor sale se realizeaz n conformitate cu procesul managerial Comunicarea cu clientul extern" (DSM-PM-8) i procesul suport Cercetarea de marketing", ale crui rezultate reprezint date de intrare n analiza de management. Auditul intern - efectuarea de audituri interne n domeniul calitii este necesar pentru ca organizaia s se asigure c sistemul calitii funcioneaz i satisface cerinele standardului adoptat. n banc auditurile interne n domeniul calitii se desfoar conform programului de audituri interne aprobat anual i procedurii manageriale Auditul intern al calitii" (MCT-PM-4). nregistrrile din audituri reprezint date de intrare n analiza de management. Monitorizarea i msurarea proceselor - clauza cere stabilirea de metode adecvate pentru monitorizarea i msurarea proceselor n vederea demostrrii capabilitii acestora de a obine rezultatele planificate, ceea ce se realizeaz n banc prin intermediul indicatorilor de performan urmrii n cadrul proceselor identificate, conform frecvenei de msurare stabilit de responsabilii proceselor respective. Monitorizarea i msurarea produsului - standardul se refer la monitorizarea i msurarea caracteristicilor produsului pentru a verifica dac sunt satisfcute cerinele - 22 -

referitoare la produs, modul de eliberare i livrare a produsului/serviciului - elemente reglementate n cadrul organizaiei prin Fiele de produs. Controlul produsului neconform - clauza se refer la identificarea i inerea sub control a produselor/serviciilor neconforme pentru a preveni utilizarea/livrarea lor neintenionat la client, cerin reglementat n banc prin procedura managerial Controlul produsului neconform" (MCT-PM-3). Analiza datelor - clauza are n vedere colectarea i analizarea tuturor datelor relevante privind funcionarea SMQ, n vederea meninerii eficacitii sistemului, dar i pentru evaluarea oportunitilor de mbuntire. Analiza datelor n banc include rezultatele activitilor de monitorizare-msurare a: - satisfaciei clienilor - conformitatea cu cerinele referitoare la produs - caracteristicile i tendinele proceselor i produselor; - furnizori. Sursele de informaii sunt rapoartele de audit, procesele verbale ale echipelor de control, precum i sesizrile i reclamaiile clienilor nregistrate i analizate periodic, n conformitate cu Procedura de soluionare a petiiilor n BCR". mbuntire mbuntire continu - clauza vizeaz modul de mbuntire a SMQ, prin luarea n considerare a analizei neconformitilor, obiectivelor calitii, satisfaciei clienilor, rezultatelor auditurilor calitii, a aciunilor corective i preventive aplicate, utilizarea rezultatelor analizelor de management. Aciuni corective - clauza are n vedere eliminarea neconformitilor existente n sistem, n scopul prevenirii reapariiei acestora. Tratarea acestei cerine n banc se realizeaz conform procedurii de management Aciuni corective" (MCTPM-5). Aciuni preventive - clauza se refer la eliminarea neconformitilor poteniale n vederea prevenirii apariiei acestora. Tratarea cerinei n banc se realizeaz conform procedurii Aciuni preventive" (MCT-PM-6).

Ne putem dovedi ataamentul fa de organizaie i viitor contribuind la: - 23 -

-maturizarea abordrii bazate pe proces n cadrul sistemului de management al calitii; -mbuntirea continu a proceselor, la nivelul ntregii organizaii, prin transformarea datelor n decizii i a deciziilor n aciuni."1 *6

1 Traian Teodoru - Implementarea i certificarea sistemelor de management, 2004 - 24 -

Capitlolul 2 Auditul calitii Trebuie s ne preocupm ante-factum de toate procesele organizaiei, n calitate de cauze ale produselor. 1 2.1. Definire, scop, obiective, tipuri n contextul preocuprilor actuale de implementare a unor sisteme ale calitii, potrivit standardelor din familia ISO, auditul este considerat un instrument esenial pentru realizarea obiectivelor intreprinderii, in acest domeniu. Scopul principal al auditului calitii este de a evalua aciunile corective necesare pentru eliminarea deficientelor si posibilitatile de mbuntire a sistemului calitii intreprinderii, a proceselor sale, a produselor si serviciilor pe care le ofer. Pe de alt parte, certificarea sistemelor calitii, a crei importan a crescut in ultimii ani, presupune efectuarea unor audituri ale acestor sisteme, in raport cu Standardele Internationale si Europene, aplicabile in domeniu. n domeniul managementului calitii, termenul de audit este utilizat n sensul de examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor unei intreprinderi sau a sistemului calitii n ansamblu. Standardul ISO 8402 defineste auditul calitii ca reprezentnd o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a determina dac activitile si rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispozitiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate si corespunztoare pentru relizarea obiectivelor. n prezent, aceast definiie este cea mai larg acceptat. Un program de audit poate include unul sau mai multe audituri in funcie de mrimea, natura i complexitatea organizaiei care urmeaz a fi auditat. Aceste audituri pot avea o diversitate de obiective i pot de asemenea s includ audituri comune sau combinate Un program de audit include de asemenea toate activitile necesare pentru planificarea i organizarea tipurilor i numrului de audituri, precum i pentru furnizarea resurselor pentru desfurarea eficace i eficient a acestora n cadrul intervalului de timp specificat. O organizaie poate stabili mai mult de un program de audit.

- 25 -

2.1.1Prin auditul calitii (care nu trebuie confundat cu auditul financiar i nici cu auditul de mediu) se nelege o examinare sistematic i independent efectuat pentru a determina dac activitile referitoare la calitate i rezultatele acestora satisfac dispoziiile prestabilite (standardele aplicabile, manualul calitii, proceduri, instruciuni, specificaii tehnice etc.), precum i dac aceste dispoziii sunt implementate efectiv i sunt apte s conduc la realizarea obiectivelor asumate. Standardul de referin, care furnizeaz ndrumri pentru conducerea auditurilor interne i/sau externe ale sistemelor de management al calitii i/sau de mediu, precum i pentru conducerea programelor de audit este ISO/DIS 19011:2002. Conform acestuia auditul este definit ca fiind un proces sistematic (planificat), independent (condus de persoane care nu au responsabiliti directe n domeniile auditate) i documentat (procedurat) pentru obinerea dovezilor auditului (nregistrri, declaraii ale faptelor, alte informaii relevante) i a evalurii obiective a acestora cu scopul de a determina gradul de ndeplinire a criteriilor de audit (ansamblul de politici, proceduri sau condiii stabilite ca referine) . Prin auditurile calitii se evalueaz: 1 2 3 sistemul calitii organizaiei n ansamblu sau elemente ale acestuia; procesele organizaiei; rezultatele proceselor (produse, servicii).

2.1.2 Scopul auditurilor calitii este s se determine: 1 2 3 4 ac SMC funcioneaz i este eficace; d gradul de conformitate cu standardele specificate (ex. SR EN ISO 9001:2001); gradul de conformitate cu cerinele de reglementare (ex. sntate i siguran/ mediu); oportunitile de mbuntire.

2.1.3 Obiectivele auditului calitii: 1 2 3 4 5 evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor acestor procese (produse, servicii) cu un anumit standard sau cu un alt document de reglementare; evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului calitii sau a sistemului n ansamblu cu cerinele specificate; evaluarea eficacitii sistemului calitii privind realizarea obiectivelor stabilite; identificarea punctelor slabe, surse ale deficienelor n desfurarea activitilor din organizaie; iniierea msurilor corective i de mbuntire necesare privind procesele i rezultatele acestor procese; - 26 -

urmrirea aplicrii msurilor corective i de mbuntire stabilite. 2.1.4 Tipuri de audituri ale calitii Prin auditurile calitii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calitii unei intreprinderi. In funcie de obiectul lor, auditurile calitii sunt de trei tipuri auditul calitii produsului/serviciului; auditul calitii procesului; auditul sistemului calitii.

TIPURI DE AUDITURI ALE CALITATII IN FUNCTIE DE OBIECTUL LOR Pe de alt parte, auditurile calitii pot fi efectuate n scopuri interne sau externe. n mod corespunztor, deosebim audituri interne si externe ale calitii

Tipuri de audituri ale calitii, n funcie de scopul lor:

Auditurile interne ale calitii au ca scop evaluarea actiunilor corective sau de mbunatire necesare, n cadrul propriei organizaii. Ele sunt efectuate de intreprinderea nsi, fiind denumite audituri "prima parte" (first part audits). De regul, aceste audituri reprezint o combinaie ntre auditul calitii produsului/serviciului, procesului si sistemului calitii intreprinderii. Auditurile externe ale calitii au ca scop principal obinerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Ele sunt efectuate si n vederea nregistrrii (certificrii) sistemului calitii unei intreprinderi.

- 27 -

Auditurile externe, efectuate de beneficiari ai intreprinderii prin auditori proprii, in scopul evalurii sistemului calitii acestuia, sunt denumite audituri "secunda parte" (secondpart audits). Auditurile externe , efectuate de un organism neutru, la cererea intreprinderii care dorete auditarea sistemului calitii sau la cererea unei alte pri (beneficiar al intreprinderii sau un organism independent) sunt denumite audituri "terta parte" (third-part audits). 2.2 Procesul de audit principii, etape, responsabiliti 2.2.1 Auditarea este caracterizat de respectarea unui anumit numr de principii14, a cror respectare este o condiie esenial pentru obinerea unor concluzii relevante i suficiente. Aceste principii se refer la: 1 A. Caracteristicile personale ale auditorilor: 1 2 1 Comportamentul etic constituie baza profesionalismului. Misiunea unui auditor este una de ncredere, integritate, confidenialitate i Raportarea corect obligaia de a raporta corect i clar. Constatrile auditului, concluziile auditului i rapoartele de audit trebuie s reflecte n mod corect, clar i complet activitile auditului. Echipa de audit trebuie s raporteze orice divergene sau diferene de opinii ntre echipa de audit i auditat, precum i orice obstacol ntmpinat n timpul auditului. Atitudine profesional manifestarea unei atitudini responsabile n timpul auditului. Auditorii trebuie s manifeste profesionalism n raport cu importana misiunii ncredinate i cu ncrederea acordat lor de ctre clieni sau de alte pri interesate. Deinerea de ctre auditori a competenei necesare este o important condiie prealabil. 3 B. Procesul de audit: 1 Independena constituie baza pentru imparialitatea i obiectivitatea concluziilor auditului. Auditorii sunt independeni de activitatea care este auditat i liberi de orice influen/conflict de interese. Auditorii menin o stare de spirit 2obiectiv n timpul auditului pentru a asigura c, constatrile auditului vor fi bazate numai pe dovezi. Dovada baza logic a obinerii unor concluzii ale auditului impariale i obiective. 2 ISO/DIS 19011:2002 Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau mediului - 28 -

discreie.

Dovada auditului trebuie s fie verificabil. Dovada se obine pe eantioane din informaiile disponibile, innd cont de faptul c auditul se desfoar ntr-o perioad de timp limitat i cu resurse limitate. Cu toate acestea, utilizarea eantionrii trebuie s asigure o ncredere adecvat n concluziile auditului.

- 29 -

PROCESUL DE AUDIT

Fluxul procesului pentru managementul unui program de audit

Iniierea auditului -definirea obiectivelor, domeniului i a criteriilor, determinarea fezabilitii auditului, stabilirea echipei de audit, contactul iniial cu auditatul Analiza documentelor - analiza documentelor i nregistrrilor relevante ale sistemului de management i determinareaadecvriiacestora Pregtirea pentru activitile de audit la sediu 1 - planificarea pentru activitile de audit la sediu - 30 -

2 3 1 2 3 4 5 6 1 2 3

- alocarea sarcinilor echipei de audit - pregtirea documentelor de lucru - efectuarea edinei de deschidere - colectarea i verificarea informaiilor - identificarea constatrilor auditului - comunicarea n timpul auditului - pregtirea pentru edina de nchidere -efectuareaedineidenchidere - pregtirea raportului de audit - aprobarea i difuzarea raportului de audit - arhivarea documentelor

Activiti de audit la sediu

Raportarea auditului

ncheierea auditului Urmrirea auditului

- 31 -

2.2.2 Desfurarea auditului etape 1 A) edina de deschidere 1 - Trebuie s fie scurt i la obiect, are caracter oficial, se prezint echipa de audit i cei auditai 2 - Se confirm scopul, obiectivele, domeniul i criteriile de audit 3 - Se analizeaz/revizuiete planul de audit (reperele orare, aranjamentele pentru edina de nchidere etc.) 4 - Se confirm rolul i autoritatea ghizilor care vor nsoi echipa de audit (selectai de ctre managementul organizaiei auditate, fr a interveni n desfurarea auditului) 5 - Se explic modul de raportare, iclusiv modul de ncadrare a neconformitilor15 6 - Se informeaz c auditul se bazeaz pe eantionarea activitilor desfurate n organizaie i se rspunde la ntrebrile de clarificare 7 - Se confirm aspectele referitoare la asigurarea confidenialitii. 2 B) Auditul efectiv 1 2 Interviuri (cu persoane de la diferite niveluri i funciuni, care desfoar activitile cuprinse n domeniul auditului) Examinare documente (de ex. politica, obiectivele, planurile, procedurile, instruciunile, rapoarte, registre, programe de monitorizare, rezultate ale msurtorilor etc.) 3 3 Observare activiti, condiii i mediu de lucru. C) Pregtirea concluziilor Echipa de audit se ntlnete pentru a: 1 - trece n revist constatrile auditului i orice informaii relevante colectate n timpul auditului; 2 - elabora o list cu constatrile auditului; 3 - realiza un consens cu privire la concluziile auditului; 4 - pregti recomandri, dac acest lucru este specificat n obiectivele auditului; 5 - discuta cu privire la auditul de urmrire ulterior, dac acesta este necesar. 4 D) edina de nchidere Scopul su este de a: 1 - prezenta constatrile i concluziile auditului; 2 - prezenta raportul n rezumat privind neconformitile/observaiile/recomandrile echipei de audit i a conveni asupra datei transmiterii raportului de audit; 3 - conveni asupra datei la care auditatul trebuie s prezinte planul de aciuni corective. - 32 -

Neconformitate major (de gradul 1) nesatisfacerea cerinelor standardului de referin; nchise pe baza aciunilor corective i verificate n audituri de urmrire Neconformitate minor neconformitate/abatere izolat/sporadic care nu afecteaz semnificativ implementarea/meninerea SMC (de gradul 2 - nchise prin aciuni corective comunicate pe baz de dovezi c au fost implementate i de gradul 3 nchise prin aciuni corective urmrite la auditul de supraveghere urmtor) Observaie/oportunitate de mbunire n cazul n care problema nu a fost optim rezolvat n sistem (poteniale neconformiti care nu au la baz dovezi obiective) 2.2.3 Responsabiliti 1 a) Auditat: 1 2 3 4 5 6 7 2 1 2 3 4 5 6 7 8 - S colaboreze cu auditorul n planificarea i desfurarea auditului; - S informeze personalul asupra datei, domeniului i obiectivelor auditului; - S numeasc personal responsabil care s acioneze ca ghid i s acompanieze auditorul; - S asigure echipei de audit accesul nengrdit la toate facilitile pentru colectarea de dovezi obiective ntemeiate; - S asigure pregtirea spaiilor i a mediului de lucru n vederea auditului; - S iniieze fr ntrziere aciunile corective necesare pentru a rezolva neconformitile identificate; - S coopereze cu auditorul pentru a asigura ndeplinirea obiectivelor auditului. - S rmn n cadrul domeniului auditului i s nu ncerce s modifice acest domeniu; - S rmn imparial i obiectiv; - S fie atent la dovezile obiective; - S acioneze permanent n mod etic; - S adreseze ntrebri clare, concise i s asculte cu atenie rspunsul; - S fie pregtit s prezinte i s clarifice n edina de nchidere neconformitile/ observaiile nregistrate n audit; - S comunice i s susin rezultatele auditului. 2.3 Tehnici de audit, cod de conduit, caracteristici 1 2 - Audit pe procese sau pe un anumit proiect - Audit pe vertical verific interdependenele i relaiile ntre procese - 33 b) Auditor:

2.2.4 Tehnici de audit:

3 4 5

- Audit pe orizontal urmrete un indiciu de-a lungul interfeelor interdepartamentale - Audit de urmrire nainte audit care urmrete fluxul natural al procesului unui produs sau serviciu - Audit de urmrire napoi reface nregistrrile napoi n sistem (de ex. de la produsul final la procesele de realizare)

Metode: 1 2 3 4 5 - Punerea ntrebrilor - Examinarea dovezilor obiective - Observarea activitilor - Ascultarea reaciilor/rspunsurilor - nregistrarea constatrilor

2.2.5 Codul de conduit al auditorului 1 2 3 1 2 3 S acioneze n mod profesional, exact i ntr-o manier imparial S nu reprezinte interese conflictuale sau concurente S nu discute sau divulge informaii referitoare la audit fr acordul celui auditat i al funciei responsabile pentru programul de audit S susin auditorii din subordine i s dezvolte abilitile privind managementul, calitatea i activitatea de audit S nu accepte beneficii/faciliti din partea celor auditai S nu comunice n mod intenionat informaii false sau denaturate, care ar putea s compromit integritatea auditorilor. 2.2.6 Caracteristicile auditorului 0 Diplomaie 1 Onestitate 2 Imparialitate 3 Rbdare 4 Dornic s ajute 5 Perseveren 6 Sim etic 7 Continciozitate - 34 -

8 Comunicativitate 9 Minte deschis 10 11 12 13 14 15 Coeren Spirit analitic Spirit de colaborare Spirit de observaie Profesionalism Hotrre

2.3 Procedura de audit nregistrri Pentru planificarea, efectuarea i documentarea auditului sistemelor calitii trebuie stabilit o procedur care s trateze urmtoarele aspecte: 1 2 3 4 5 Planificarea i programarea n timp a auditurilor; Selectarea adecvat a membrilor echipei de audit i asigurarea competenei auditorilor efi; Criteriile i practicile de baz pentru efectuarea auditurilor; Meninerea nregistrrilor referitoare la programul de audit; Monitorizarea i analiza programului de audit.

2.3.1 Implementarea programului de audit Auditurile calitii sunt iniiate n urmtoarele situaii: 1 2 3 4 5 Cnd auditatul angajeaz serviciile unui organism de ter parte pentru a dovedi eficacitatea sistemului propriu de management al calitii; Cnd se urmrete stadiul i importana SMC aplicabil; Cnd clientul dorete s stabileasc relaii contractuale cu o organizaie i exist astfel de cerine; Cnd exist schimbri semnificative n SMC, datorit unei reorganizri majore; Cnd sunt semnale, se identific sau se raporteaz c produsul/serviciul este neconform. Activitile de implementare ale programului de audit trebuie s includ: 1 2 3 4 - Coordonarea i programarea n timp a auditurilor; - Comunicarea programului de audit prilor interesate; - Numirea echipelor de audit i asigurarea resurselor necesare desfurrii auditurilor n conformitate cu programul stabilit; - Stabilirea documentelor de lucru pentru facilitarea auditului, consemnarea i raportarea concluziilor (liste de verificare pentru evaluarea elementelor SMC; formulare pentru raportarea observaiilor auditorului fia de observaii; formulare pentru documentarea - 35 -

dovezilor care vor servi la fundamentarea concluziilor finale ale auditorilor - lista documentelor consultate etc.); 1 2 - Asigurarea analizei i aprobrii rapoartelor de audit i a difuzrii acestuia ctre clientul auditului i/sau alte pri interesate; - Asigurarea auditurilor de urmrire, dup cum este cazul (respectiv urmrirea aciunilor corective, preventive i/sau de mbuntire ntreprinse de ctre auditat n intervale de timp convenite). 2.3.2 nregistrrile referitoare la programul de audit 1 2 a) Rezultate ale analizei programului de audit; b) nregistrri referitoare la audituri: 0 1 2 3 3 - Planuri de audit - Rapoarte de audit - Rapoarte de neconformitate/fie de observaii - Rapoarte de aciuni corective

c) nregistrri referitoare la personalul utilizat pentru audituri, care s includ aspecte privind evaluarea performanei, selectarea i instruirea echipei de audit.

2.3.3 Monitorizarea i analiza programului de audit Monitorizarea programului de audit se efectueaz prin utilizarea unor indicatori de performan, care s msoare de exemplu: 1 2 3 4 1 2 3 4 5 audit. - Capacitatea echipei de audit de a ndeplini obiectivele auditului; - Conformitatea cu planurile i programele de audit; - Rspunsul de la clienii auditului, de la auditai i de la auditori; - Durata nchiderii aciunilor corective din programul de audit. - Rezultate i tendine n urma monitorizrii; - Conformitatea cu procedurile stabilite; - Modificarea nevoilor i ateptrilor prilor interesate; - nregistrrile auditului; - Practici de audit noi sau alternative.

Analiza programului de audit ar trebui s includ:

Rezultatele analizei pot conduce la aciuni corective i de mbuntire ale programului de

- 36 -

2.3.4DOCUMENTE DE AUDIT RAPORTUL DE AUDIT Datat i semnat de auditorul ef (client i auditat) CONINUT a). Pagin de gard - domeniul i obiectivele auditului - detalii ale planului de audit, identificarea echipei de audit i reprezentanilor auditului, perioada desfurrii auditului i identificarea organizaiei auditate; - identificarea documentelor de referin pentru auditare (standardul ref. la sistemul calitii, manualul calitii auditatului, etc.); - observaii asupra neconformitilor; - aprecierea echipei de audit asupra msurii n care auditatul se conformeaz standardului aplicabil referitor la sistemul calitii i documentaiile conexe; - capacitatea sistemului de a realiza obiectivele definite ale calitii; - lista de difuzarea a raportului de audit. b). Pagina a doua i urmtoarele: - informaii generale asupra organizaiei auditate; - localizarea zonei i organigrama de organizare; - documente de referin utilizate de auditai i auditori; - liste cu documente de referin; - liste cu reprezentanii organizaiilor auditate; - liste cu documente anexe utilizate; - aciuni corective propuse de auditai i termene; - alte anexe (rapoarte de neconformiti). Difuzarea : Auditorul ef transmite clientului raportul de audit (copie) i conducerii auditatului (copie)

RAPORT AUDIT (machet)


SIGLA ORGANISM AUDITOR. Participani : (organism auditor) REFERINE ORGANISM AUDITAT . Participani :

(organism auditat) TIPUL I OBIECTUL AUDITULUI : Produse, servicii, activiti sau sectoare auditate : . Elemente auditate ale sistemului calitii : Standarde de referin sau alte Standarde de referin sau alte referine referine autorizate de organismul autorizate de organismul auditat; auditor; Referine (cu date) ale rapoartelor auditurilor calitate anterioare prezentate de organismul auditat . . Durata efectiv a auditului i datele :

- 37 -

Autorizaii de difuzare a raportului de audit : Difuzare de ctre auditat consultarea la iniiativa auditatului *interdicie *fr restricie *numai organismelor din anexe *interdicie *fr restricie *numai organisconsultarea la iniiativa auditorului difuzare de ctre auditor *interdicie *fr restricie *numai organismelor din anexe *interdicie *fr restricie *numai organis-

melor din anexe Numr pagini anexe :

melor din anexe Data i semntura :

(Org.auditor) Cod:

RAPORT AUDIT FIA COLECTIV REMARCI/OBSERVATII Data : Nr.dosar Nume i semntura responsabil auditor : VIZA Nr. Nr. Formularea de Nume cap. Remarobservaii/remarci repreSta c/obs zentant nntrep. dar d

Data DE Pag. Nr. Date aciuni corec-tive Viz Responsabil audit

- 38 -

(Org.auditor) Cod.. A U D I T O R

RAPORT AUDIT FIA INDIVIDUAL DE NECONFORMITI Paragraf din Standard: Sector implicat;

Nume auditor: N T R E P R I N Z T O R A U D I T O R ACIUNI CORECTIVE PROPUSE :

Data prevzut de aplicare :

Numele i viza reprezentantului ntreprinderii : Comentarii asupra rspunsului ntreprinderii:

Numele responsabilului auditului : Vizat . Constatri asupra execuiei : Numele responsabilului audit : Vizat

RAPORT DE NECONFORMITI
Nr. Crt. Descrierea neconformitii/sectorul unde a fost depistat neconformitatea Aciunea corectivpreventiv ntreprins Responsabil Termen de aplicare

1. 2. 3. 4.

Temeiul raportului: Neconformiti constatate: Contestaii auditat: Comentarii: - 39 -

5. Aciuni corective ntreprinse de ctre auditat pentru rezolvarea i prevenirea repetrii neconformitilor: Data: Semntura Analiza aciunii corective: Data...... Constatri: Termen de reverificare: Msuri: Propuneri: Semnturi

- 40 -

Capitolul 3 Certificarea Calitatii Total Quality Management - TQM n TQM conceptul de calitate se refer la realizarea tuturor obiectivelor de management (nu numai a obiectivelor calitii) i este condiionat de implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf, precum i de formarea i educarea ntregului personal. 1 2 Calitatea reprezint o problem a conducerii Antrenarea ntregului personal (iniiativa i rspunderea lucrtorului)

Satisfacerea cerinelor clienilor i ale societii, prin: - aplicarea conceptului zero defecte, - mbuntirea continu a proceselor i rezultatelor acestora. Toate procesele, produsele i serviciile unei organizaii, din fiecare faz a spiralei calitii, sunt intercorelate i implicate n realizarea i mbuntirea calitii. TQM a devenit una din strategiile competitive alese n anii 90, conceptul dezvoltndu-se i modificndu-se totodat de-a lungul anilor, iar definiia cea mai utilizat actualmente include folosirea tuturor tehnicilor i instrumentelor posibile pentru cea mai larg percepie a excelenei din punctul de vedere al acionarilor, clienilor, angajailor, ntregii societi. Exist trei tipologii alternative ale TQM precizate de Asociaia Englez a Calitii18, ntlnite n practica de zi cu zi a companiilor britanice: 1 Tipul 1: TQM concentrat pe caracteristicile calitative slabe, conducnd la stiluri deschise de management, delegarea responsabilitilor i creterea autonomiei personalului; 2 Tipul 2: pune accent pe aspectele de producie cum ar fi controlul i msurarea sistematic a muncii, stabilirea de standarde de performan i utilizarea procedurilor statistice; 3 Tipul 3: este un mix ntre caracteristicile puternice i cele slabe, elementele cheie fiind: o obsesie cu calitatea, necesitatea abordrii tiinifice i punctul de vedere conform cruia toi angajaii fac parte din aceeai echip. Nici una din aceste abordri nu este mai bun ca altele, ele sunt doar vederi diferite care mpreun constituie conceptul de total. - 41 -

n prezent, punerea n practic a TQM presupune un spectru larg de abordri: multe strategii diferite, tactici, instrumente i metode care sunt utilizate de conceptul TQM. Toate aceste abordri prin definiie sunt corecte pn n momentul n care organizaia i atinge propriul statut stabil al managementul total al calitii, ceea ce depinde de tipul de organizaie, afacerea ei i cultura dezvoltat. Cu toate c managementul poate contientiza obiectivul filozofic fundamental al calitii totale, din raiuni practice TQM trebui introdus n organizaie treptat, printr-o gndire atent i iniiative bine cntrite. 3.1 Principiile de baz ale TQM19 n literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de baz ale TQM, dar n cadrul tuturor orientrilor se regsesc dou dintre acestea: 1 2 Orientarea spre client mbuntirea continu.

n funcie de opiniile exprimate, sunt considerate ca principii de baz ale TQM urmtoarele: 1 2 orientarea spre client identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor reprezint, n cazul TQM, punctul de plecare al tuturor activitilor din organizaie; internalizarea relaiei client furnizor potrivit acestui principiu, procesele sunt abordate ca o succesiune de relaii dintre clieni i furnizori (fiecare compartiment/lucrtor trebuie s se considere ca fiind un client intern 3i, n acelai timp, un furnizor intern, n raporturile 4sale cu celelalte compartimente/lucrtori, ceea ce d posibilitatea mbuntirii propriei activiti n msura n care se urmrete satisfacerea ct mai bine a cerinelor clienilor i ateptrile furnizorilor interni); 1 calitatea pe primul plan scopul organizaiei l reprezint satisfacerea cerinelor clienilor externi, prin produse i servicii de calitate superioar, n condiiile unor costuri avantajoase. Sugestiv n acest sens este lanul lui Deming , potrivit cruia mbuntirea calitii trebuie s constituie punctul de plecare al oricrui proces. 1 O orientare strategic pe termen lung, axat pe calitate, permite obinerea unor efecte pozitive de lung durat, fa de exemplu de programele de reducere a costurilor, agreate n general de organizaii i care au efecte pozitive imediate, dar de regul Implementarea cu succes a principiilor TQM ntr-o organizaie depinde de o serie de factori: 1 definirea clar a politicii calitii, de ctre conducerea de la cel mai nalt nivel, cu integrarea principiilor de baz ale TQM, n corelaie cu politica general n baza unui diagnostic al calitii, prin care se evalueaz performanele n domeniul calitii, n raport cu 3
4ii i/sau mediului

- 42 -

cerinele clienilor, lund n considerare contextul economic, tehnic i social i a unei analize previzionale, care estimeaz evoluia probabil a performanelor, n condiiile modificrilor de mediu preconizate (evoluia cerinelor clienilor, apariia unui nou concurent pe pia etc); 2 3 4 determinarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitate, pe baza politicii anterior definite, pn la nivelul fiecrui lucrtor din organizaie; definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite necesitatea adoptrii strategiei mbunirii continue ca strategie general; asigurarea unei organizri adecvate TQM, care s valorifice ntregul potenial al resurselor umane promovarea muncii n echip, care favorizeaz implicarea ntregului personal n procesul mbuntirii continue a tuturor activitilor (orientarea spre proces i constituirea de echipe interdepartamentale pentru analiza i rezolvarea problemelor); 1 antrenarea ntregului personal ceea ce presupune formarea i educarea permanent a angajailor n spiritul principiilor TQM, prin luarea n considerare a factorilor motivaionali i promovarea unui management participativ; 2 inerea sub control a tuturor proceselor aceasta nseamn identificarea i administrarea reelei de procese i a interfeelor sale, astfel nct s poat fi mbuntit permanent calitatea produselor i serviciilor, ceea ce presupune ndeplinirea unor premise tehnice, organizatorice i de personal, care s permit supravegherea continu a proceselor i evaluarea rezultatelor n domeniul calitii; 3 asigurarea calitii prin activiti preventive, desfurate n mod sistematic ceea ce se poate realiza prin implementarea unui model de asigurare a calitii, conform standardelor ISO 9000, care favorizeaz optimizarea desfurrii tuturor proceselor; 4 utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare trebuie avute n vedere n special cele care permit identificarea cerinelor clienilor i transpunerea acestora n caracteristici ale produselor/serviciilor. n Romnia, ncepnd din anul 2000, se organizeaz anual Premiul Romn pentru calitate J.M.Juran, pentru modelul romnesc al excelenei, similar modelului european. Evaluarea candidailor participani la acest premiu se face pe baza rezultatelor excepionale n afaceri, caracterizate prin: 1 2 3 - satisfacia clienilor i angajailor; - impactul ateptat asupra societii; - efectul pozitiv asupra organizaiei,

- 43 -

ceea ce se poate obine numai printr-un management capabil s sprijine i s stimuleze o cultur a organizaiei specific Managementului Total al Calitii. 1 3.2 Managementul calitii i cultura organizaional

Cultura managerial a unei organizaii depinde de propria ei istorie i de modul de practicare a activitilor de conducere. Sfera de cuprindere a culturii manageriale reflect atitudinea, personalitatea i stilul de conducere al managementului de vrf, gndirea managerilor, standardele etice i politicile manageriale ale organizaiei. Cultura managerial trebuie orientat ctre obinerea performanei, spre practici i politici inspirate din succesul propriilor angajai, ceea ce presupune ncurajarea iniiativelor personale. Ca urmare, orientarea culturii manageriale trebuie s cuprind dou planuri fundamentale: 1 2 orientarea spre aciune adresabil n special managementului, care trebuie s antreneze continuu valorile organizaiei spre aciune i s le orienteze spre succes; orientarea spre inovare adresabil salariailor care trebuie ncurajai s-i dezvolte ideile, s fie creatori, cu iniiativ i intolerani fa de greeli i insucces. O bun cultur a unei organizaii poate ajuta nregistrarea/certificarea acesteia n conformitate cu standardele ISO 9000, a cror adoptare conduce att la reducerea costurilor operaionale, ct i la creterea vnzrilor i a cotei de pia. Cultura organizaiei descrie modul n care aceasta este condus, cum reacioneaz la provocrile externe i cum rspund angajaii la mediul lor de lucru. Exist trei tipuri20 de cultur organizaional: 1 Cultura constructiv se refer la un mediu n care creativitatea este rspltit, angajaii se dezvolt continuu i lucreaz n echip; o organizaie cu o astfel de cultur poate realiza implementarea ISO mai rapid dect n alte culturi (cca 12 luni comparativ cu 18 pn la 24 de luni); 2 Cultura pasiv-defensiv dac ntr-o organizaie se ntlnete o astfel de cultur, managementului organizaiei respective i va fi dificil s ndrepte organizaia ctre certificarea ISO datorit insatisfaciei personalului, care conduce angajaii ctre ci de evitare a muncii (pauze extinse, numeroase zile de concediu medical, ntrzieri frecvente etc.). Crearea i implementarea procedurilor cerute de standard va gsi un mediu n care angajaii nu contientizeaz responsabilitatea pentru munca lor. - 44 -

Cultura agresiv-defensiv ntr-o astfel de cultur managementul pune propriile interese naintea cerinelor clienilor, furnizorilor i acionarilor, iar angajaii sunt vzui ca fiind foarte slabi sau chiar incompeteni. Personalul ntr-o cultur de acest gen va opune rezisten la implementarea referenialului ISO, acesta fiind considerat ca o ameninare direct, deoarece cere proceduri clare, mprtirea cunotinelor i transparen, iar personalul dorete s-i menin sigurana locului de munc prin pstrarea informaiilor acumulate (cunoaterea nseamn putere pentru ei).

3.3 UTILIZAREA INFORMATIILOR OBTINUTE IN URMA AUDITULUI CALITATII

Un obiectiv al auditului este evaluarea gradului de satisfacere a cerintei 8.2.1. "Satisfactia clientului" a standardului ISO 9001:2000. Astfel, : 1. initial auditorul, avand cunostinte fundamentale in management general, cunoaste ca procesul de monitorizare a informatiilor referitoare la perceptia clientului asupra satisfactiei aduse de organizatie este realizat prin intermediul unor sarcini specifice, sarcini care fac parte din procesul de analiza a pietei, acesta fiind parte a activitatii de marketing, activitatea de marketing fiind la randul ei parte a functiunii comerciale.

2. in functie de specificul organizatiei (tip, marime, competenta personalului etc.), auditorul identifica cine are autoritatea si responsabilitatea coordonarii functiunii comericiale (de obicei Directorul Comercial), cine conduce departamentul de Marketing (de obicei Directorul Marketing), cine este managerul care raspunde de atingerea obiectivelor referitoare la procesele de analiza a pietei (de obicei Sef Birou Analiza Piata) si cine are sarcinile specifice referitoare la analiza relatiei cu clientii (inclusiv aprecierea satisfactiei adusa clientilor; de obicei Specialist Marketing). 3. se examineaza in continuare, pentru diversele niveluri ierarhice, modul cum:

este identificat procesul in raport cu alte procese din organizatie (succesiunea in raport cu alte procese ale organizatiei, interactiuni cu acestea); o sunt stabilite criteriile si metodele utilizate pentru a se asigura ca operarea si controlul procesului este eficace;
o

- 45 -

sunt idenficate si alocate resursele necesare (infomatii, personal, competenta etc.); o este monitorizat, masurat si analizat procesul; o sunt furnizate dovezile obiective ale implementarii actiunilor necesare pentru a realiza actiunile planificare, precum si a actiunilor necesare pentru imbunatatirea contina a procesului, in raport cu scopurile organizatiei.
o

Abordand aditul calitatii din perspectiva abordarii proceselor "pe verticala ierarhica", de la simplu la complex, de la activitati elementare la procese majore, se poate examina cu mai multa acuratete gradul de conformitate a sistemului cu cerintele. Astfel, prin auditul calitatii, la fiecare nivel ierarhic si pentru fiecare proces necesar sistemului de management al calitatii se examineaza dovezile obiective ale: planificarii calitatii (existenta dovezilor obiective prin care se confirma stabilirea obiectivelor calitatii asociate fiecarui procesului examinat, asigurarea resurselor etc.); asigurarii calitatii (existenta dovezilor obiective de realizare a fiecarui proces examinat); controlul calitatii (existenta dovezilor obiective prin care se confirma atingerea obiectivelor calitatii stabilite pentru fiecare proces examinat si la fiecare nivel ierarhic); imbunatatirii calitatii (existenta dovezilor obiective prin care se confirma initierea de actiuni de crestere a eficientei si eficacitatii fiecarui proces examinat si la fiecare nivel ierarhic).

Abordarea auditului calitatii din perspectiva organizarii procesuale mentionate mai sus ajuta managementul organizatiei auditate sa inteleaga ca auditul calitatii este de fapt un important instrument de apreciere a eficacitatii generale a organizatiei. De asemenea, prin aceasta abordare a auditului, managementul intelege ca auditului calitatii este de fapt un important moment de apreciere a calitatii actului managerial, de la nivelul managementului operational pana la nivelul managementului superior. Abordarea auditului calitatii din perspectiva managementului ca sistem Dupa unii specialisti ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational si motivational din cadrul organizatiei, prin intermediul carora se exercita procesele si relatiile manageriale, poarta numele de sistem de management. Standardul SR EN ISO 9000 : 2001 defineste sistemul de management ca fiind sistemul prin care se stabilesc politica si obiectivele organizatiei si prin care se indeplinesc acele obiective, managementul fiind totalitatea activitatilor coordonate pentru a orienta si a controla o organizatie.

- 46 -

Considerata ca un sistem, organizatia dispune de un mecanism de functionare definit printr-o serie de caracteristici. Astfel, organizatia este un ansamblu unitar cu regim juridic stabilit si cu o anumita autonomie functionala; este formata din subsisteme care se comporta semiindependent, deoarece functionalitatea lor este subordonata si integrata functionarii ansamblului orientat spre atingerea scopuriler pentru care aceasta a fost creata; este capabila sa-si autoregleze activitatea prin managementul propriu, care, avand va baza informatiile culese din mediul de functionare al organizatiei, prelucrate si valorificate adecvat, le foloseste in luarea deciziilor manageriale necesare.

In concluzie, abordand auditul din perspectiva managementului general al organizatiei, abordand managemen sistem si din perspectiva organizarii proceselor "tridimensional" nu numai ca se determina masura in care sis de management al calitatii este conform cu cerintele standardului ISO 9001:2000, dar se creeaza premisele identificarii modalitatilor de promovarea in organizatie a unui management al calitatii totale, management caracterizat prin o abordare la nivelul intregii organizatii a problemelor legate de calitate.

- 47 -

Concluzii si propuneri : Primul pas ctre certificarea ISO l reprezint determinarea culturii organizaiei, printr-o evaluare a normelor comportamentale ale membrilor organizaiei i ale ateptrilor acestora, a structurii, sistemelor, tehnologiilor, precum i a aptitudinilor i calitilor liderilor. Este foarte important totodat clarificarea rolului culturii, n special atunci cnd se dorete schimbarea, care presupune luarea n considerare a numeroi factori (care includ stabilirea obiectivelor, descrierea posturilor, motivarea, coordonarea interdepartamental, comunicarea i calitatea). n acest caz, se pot ntlni cel puin trei tipuri diferite de reacii pentru a sublinia moivelerezistenei la schimbare21, ceea ce este foarte important pentru a nelege diferenele dintre organizaii, care au implementat standarde sau TQM: 1 2 3 Rezistena bazat pe identitatea organizaional nu vrem s ne schimbm de loc, pentru c am putea s ne pierdem identitatea; Rezistena bazat pe ipotezele culturale acceptm schimbrile, dar aceast direcie a schimbrii este potrivnic tuturor lucrurilor n care am crezut; Rezistena bazat pe resursele culturale acceptm schimbarea, dar nu 5acum. Rezistena cultural poate fi una din problemele cu care managerii se pot confrunta n implementarea TQM sau chiar a unui sistem al calitii. innd cont de faptul c orice organizaie exist i se manifest prin angajaii si, este necesar ca managerii s cunoasc i s explice modul n care evenimentele externe se ntreptrund cu atitudinile i comportamentul salariailor, influenndu-i i orientndu-i n aciunile lor i mai ales, trebuie s descopere ce anume i pune n micare adic motivaia pentru creterea satisfaciei lor. Ca urmare, este foarte important s se acorde atenie personalului, determinnd cu precizie, pentru fiecare angajat, punctele sale tari i slabe, factorii care l motiveaz sau demotiveaz etc., n special atunci cnd se dorete construirea unei culturi constructive, care s permit salturi calitative. 5 Bristol Business Scl Teaching and Re

- 48 -

Un manager cu adevrat preocupat de prosperitatea organizaiei n condiii competiionale i va evalua n permanen angajaii cutnd s-i motiveze, prin implicarea lor total n obinerea i meninerea excelenei organizaiei pentru care lucreaz.Motivarea angajailor nseamn, n primul rnd, recunoaterea (de regul n mod public) a contribuiei lor la progresul organizaiei (iniiativa, efortul, reuita etc.). Exist o serie de factori motivatori 22, nepecuniari, care reprezint adevrate stimulente morale, dup cum relev studiile de specialitate: 1 2 3 4 5 6 - recunoaterea public a reuitei angajailor; - stabilirea de obiective ambiioase care s incite la concuren; - informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor; - ncurajarea iniiativei i a noului n organizaie; - stabilirea unui climat creativ n echipa de munc, prin creterea autonomiei i libertii n luarea deciziilor; - dezvoltarea talentului i inteligenei salariailor, precum i asigurarea unor perspective profesionale acceptabile ale acestora. Managementul prin obiective, utilizat ca metod managerial n cazul implementrii sistemului calitii ntr-o organizaie, reprezint, de asemenea, un factor motivator pentru dezvoltarea angajailor, prin facilitarea participrii acestora la stabilirea i realizarea obiectivelor. n contextul economic actual, noile provocri pentru managementul afacerilor de succes se manifest prin tendina ctre sisteme integrate de management, a cror elaborare i documentare presupune valorificarea sinergetic a cerinelor descrise n documentele de referin aplicabile ale standardelor avute n vedere. Scopul unui asemenea sistem l reprezint optimizarea eforturilor organizaiei privind satisfacerea cerinelor a dou sau mai multe categorii de standarde, prin coordonarea activitilor referitoare la managementul calitii (SR6 EN ISO 9001:2001) i cele privind, de exemplu, managementul de mediu (SR EN ISO 14001:1997), managementul sntii i securitii n munc (OHSAS 18001:1999, nu este un standard internaional) sau managementul securitii informaiilor (ISO/IEC 17799:2000). EXPERIENE PROPRII PROPRIA PERSONALITATE

6 - 49 -

CONDIII SOCIALE ALI FACTORI DETERMINANI (de ex.: influena grupului) MOTIVAIE (pentru munc i performan n munc)

IMPLICARE N MUNC

SATISFACIE N MUNC

ATITUDINI I COMPORTAMENTE PRO-ACTIVE

PERFORMANE BUNE LA LOCUL DE MUNC Un sistem integrat de management reprezint o abordare managerial sistematic, care permite decizii strategice i operaionale optime, certificarea unui astfel de sistem aducnd o serie de avantaje pentru organizaie, cum ar fi: 1 2 3 4 5 6 7 - armonizarea i optimizarea practicilor; - reducerea suprapunerilor i a costurilor; - ndeplinirea mai eficient a cerinelor comune; - reducerea riscurilor i creterea profitabilitii; - eliminarea relaiilor i a responsabilitilor conflictuale; - viziune unitar asupra dezvoltrii viitoare; - reducerea costurilor procesului de certificare.

Ce nseamn un sistem integrat de management? Sistem - interconectarea componentelor (organizare, resurse, procese) pentru a realiza obiectivele stabilite, ceea ce nseamn c personalul, echipamentele i cultura fac parte din sistem alturi de politicile i practicile documentate. Integrat nseamn combinat, respectiv adunarea tuturor practicilor interne de management ntr-un singur sistem, nu existena lor ca elemente componente separate. Sistem integrat de management este sistemul care integreaz toate elementele afacerii ntr-un sistem coerent, capabil s realizeze scopul i misiunea organizaiei.

- 50 -

SIM trebuie, deci, s integreze toate sistemele concentrate pe calitate, sntate i siguran, mediu, personal, securitate etc., ceea ce nseamn de fapt integrarea tuturor proceselor i procedurilor/documentelor care le descriu. Implementarea unui SIM este opiunea organizaiei, nu exist standarde naionale sau internaionale pentru un astfel de sistem. Dar, o organizaie care are un sistem de management al calitii certificat poate aduga procesele necesare pentru sntate, siguran, mediu sau alte cerine ale standardelor sistemelor de management. Toate aceste sisteme au procese comune: 1 2 3 4 5 6 controlul documentelor pregtirea personalului auditurile interne analiza de management aciuni corective aciuni preventive.

La acestea se mai adaug: 1 2 3 4 evaluarea riscului legat de siguran, impactul asupra mediului etc; reglementri privind managementul care se refer la sntate, siguran, securitatea muncii etc., analiza i impactul lor; programe de management focalizate pe anumite programe de mbuntire privind sigurana, mediul i securitatea n munc; contientizarea public care trebuie s aib n vedere aspectele de sntate, siguran i mediu. Integrarea are loc prin adugarea de noi practici la procesele existente i revederea documentelor, pentru a acoperi cerinele sistemelor de management dorite. Se utilizeaz tabelele de echivalen, pentru identificarea cerinelor comune i se introduc n proceduri descrieri ale modului n care sunt acoperite cerinele identificate. Pentru a stabili echivalenele ntre cerinele sistemelor de management ce se integreaz, se definesc n prealabil, pentru fiecare dintre sisteme: produsul, prile interesate, cerinele, neconformitatea23: Referenialul Produsul ISO 9001:2000 Produs intenionat, destinat unui client ISO 14001:1996 Produs neintenionat, performana de mediu (impactul - 51 OHSAS 18001:1999 Produs neintenionat, (accident, boal profesional), performana de

asupra mediului)

sntate i siguran n munc

Cauza produsului Prile interesate

Procesele Client, proprietar

Aspectele de mediu Comunitate, guvern, proprietar, firme de asigurri, investitori, furnizori, clieni.. Legale, de reglementare,

Factorii de risc (pericolele) Angajat/sindicate, angajator/patronat, guvern

Cerinele

Ale clientului, legale, de reglementare, proprii,

Legale, de reglementare, proprii Sistemul de management de sntate i siguran n munc, performana de sntate i siguran n munc

Neconformitatea= abaterea de la cerinele specificate privind

altele proprii Sistemul de management Sistemul de al calitii, produs management de mediu, performana de mediu

Pentru fiecare dintre procesele unitare, care se regsesc la toate sistemele de management ce se doresc a se integra, se elaboreaz o singur procedur de sistem. Procedurile de sistem astfel elaborate, pot fi apoi detaliate n proceduri operaionale, instruciuni de lucru etc. Etapele proiectrii SIM: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 modelarea afacerii stabilirea funciilor conform modelrii i formarea echipelor de dezvoltare a proceselor analiza proceselor business utiliznd diagrame flux, standarde i tehnici de analiz formularea politicilor operaionale care vor guverna procesele dezvoltarea procedurilor pentru controlul fiecrui proces business, care definete CINE, CE, UNDE, CND i CUM face utilizarea documentaiei existente identificarea cerinelor documentaiei prin unirea documentaiei existente cu procedurile de control dezvoltarea unui document de planificare documentarea sistemului - 52 -

10 implementarea noilor practici. Sistemul integrat de management se construiete pe osatura sistemului de management al calitii, al crui document de referin este ISO 9001:2000, fiind cel mai avansat document managerial actualmente, celelalte documente internaionale aflndu-se ntr-un proces de revizuire (de ex. ISO 14001:1996).

Un sistem integrat de management poate aduce claritate i coeren n actvitile afacerii, cu o politic cuprinztoare, susinut de obiective puternice, combinat cu controale ale managementului, furnizeaz organizaiei care-l implementeaz baza pentru mbuntirea continu. Rezultatul const ntr-o eficien crescut a operaiunilor, scderea pierderilor prin riscurile operaionale i maximizarea performanei afacerii. n loc de concluzii... Viitorul este continuarea trecutului cu alte mijloace ISO 9000 este o necesitate, modelul EFQM reprezint o atitudine... Modelul de Excelen EFQM furnizeaz filozofia general de management care sprijin o strategie a creterii, n timp ce ISO 9000 nu reprezint dect nivelul minim al calitii pe care orice client o ateapt Standardele ISO 9000 au n vedere afacerea, mbuntirea proceselor i satisfacerea clientului, dar nu au fost proiectate ca factori de succes pentru leaderii din diferite domenii de activitate. Certificatul ISO 9000 reprezint dovada c cerinele clienilor au fost luate n considerare, c organizaia produce un nivel minim al calitii, artnd conformitatea unei organizaii la un moment dat (fa de un referenial, de reglementrile autoritilor n domeniu, de propriile reglementri etc.), n timp ce Modelul de Excelen furnizeaz o abordare holistic i o orientare ctre viitor, prezentnd eforturile i progresul unei organizaii pe termen lung. ISO 9000 ajut la garantarea zilnic a calitii, iar Modelul EFQM ajut la pregtirea viitorului, asigurnd faptul c organizaia va produce ntotdeauna calitate. Din punct de vedere istoric, organizaiile tind s implementeze mai nti procedurile ISO 9000 i apoi s adopte Modelul de Excelen EFQM. Dar modalitatea cea mai bun ar fi s se aplice n paralel ISO 9000 i Modelul EFQM, ntruct amndou aduc valoare organizaiei. Care sunt principalele beneficii? ISO 9000 Modelul EFQM Furnizeaz o privire de ansamblu a cerinelor Reprezint cadrul general de management al - 53 -

calitii i a modului n care aceste cerine sunt afacerii, intind ctre susinerea bunstrii satisfcute. generaiilor, adoptarea lui necesitnd creativitate. Punctul forte st n focalizarea pe procese i Punctul forte st n autoevaluare, proceduri cu minim de complexitate, mbuntirea continu, msurarea intelor, necesitatea existenei unui document de baz monitorizarea satisfaciei prilor interesate important (referenialul) i audituri. i impactul asupra societii i mediului toate elementele necesare pentru a atinge excelena corporatist. Reprezint regula cu care se confrunt o Reduce numrul zonelor supuse unor organizaie, orict de mare ar fi ea. conflicte poteniale i crete gradul de obiectivitate al aprecierii (>70%). Reprezint echipamentul necesar oricrei Reprezint viziunea pe care orice companie organizaii. vrea s-o realizeze; este o atitudine : cu ct se implementeaz mai mult, cu att devine mai important pentru societate. Se concentreaz pe satisfacia clienilor Se bazeaz pe o abordare holistic, companiei. considernd compania ca parte a societii, ceea ce nseamn satisfacerea tuturor prilor interesate, nu numai a clienilor (fie ei externi sau interni). Asigur certificarea unei companii Permite unei companii s fie mult mai (recunoaterea conformitii cu cerinele ISO competitiv, asigurnd astfel viitorul 9001:2000). acesteia. Care sunt punctele comune? ISO 9001:2000 include cteva caracteristici importante care sunt acoperite i de Modelul EFQM: ciclul P-D-C-A, feedback de la clieni, identificarea proceselor interne considerate a fi critice pentru afacere; Concentrarea n cretere a lui ISO 9001:2000 asupra clienilor, proceselor i altor pri interesate accelereaz convergena ctre excelena organizaional; ISO 9001:2000 i Modelul EFQM sunt amndou instrumente care ajut o companie s obin mai mult calitate n ceea ce privete organizaia i produsele ei.

Care sunt diferenele? ISO 9000 Modelul EFQM Este cerina de baz pe care organizaiile Excelena organizaional este un element trebuie s-o ndeplineasc. pentru performana corporativ superioar. Esena o constituie asiguararea calitii. Esena excelenei organizaionale o reprezint practicile de management. Abordarea este dat de conformitatea cu Excelena infuzeaz provocarea ntr-o standardele i creaz un sens al disciplinei. organizaie i d un sens oportunitii de mbuntire. Companiile, indiferent de mrimea lor, ar trebui s implementeze Modelul EFQM, dar managementul trebuie s fie sigur c nelege consecinele directe i indirecte ale deciziei, - 54 -

deoarece modelul nseamn o cultur a excelenei bazat pe noiunea de satisfacere a tuturor prilor interesate.

Dar ce nseamn de fapt excelena pentru o companie ? Excelena: o este un concept i reprezint una din valorile companiei o nseamn s faci lucrurile mai bine dect oricare altul o nseamn rspunsul cel mai bun posibil ctre client, fr a uita ns probleme cum ar fi cele de mediu sau de bun-stare a societii o nseamn rezultate pentru acionari, dar i considerarea aspectelor umane ale personalului o nseamn obiectivul fundamental al oricrei organizaii S nu uitm ns c: n Casa Calitii, ISO 9001:2000 este baza, iar Modelul de Excelen EFQM este acoperisul. Avem nevoie de amndou. BCR a demonstrat c a implementat i dezvoltat ambele concepte, obinnd n 2005: recertificarea Sistemului de management al calitii i Trofeul J.M.Juran. Dar este oare pregtit pentru a participa la Premiul European al Excelenei, ntr-o lume a competitivitii n calitate i excelen managerial?

- 55 -

Partea Practica a Lucrarii de Licenta Abordarea certificarii calitatii se face pe fiecare departament din cadrul Sucursalei Judetene, cu particularitatile fiecarui serviciu prin tablourile de bord.

- 56 -

BCR SUCURSALA PASCANI TABLOUL DE BORD pe anul 2007 activitate proprie REALIZARI 31.12.2007 Nr crt Obiectivele organizatiei Obiectivele unitatii Indicatori de performanta Valori tinta 2007 Frecventa masurare Sem I Realiz Observatii 2007 at Plan Sem. I 2007 18,70 19,21 = 102,72 % % %

Imbunatatire a performantel or in sfera calitatii servirii

Respectarea principiilor calitatii servirii clientilor. Cresterea nivelului empatiei si a numarului de produse solicitate si vandute clientilor pentru realizarea tintelor propuse.

Cresterea anuala cu 5% a gradului de satisfactie a clientilor in relatia cu BCR

Realizarea unui chestionar cu intrebari care sa vizeze modul cum au fost satisfacute asteptarile clientilor.

1.1.cresterea 19 % Semestria cotei de piata l total clienti : Cp1 > Cp0 0 Nu au fost frecventa: Semestria 0 0 solicitari de semestrial l inchidere a 1.2. clienti conturilor plecati : 100 % din partea Cl plecati / 100% clientilor Total clienti Semestria pentru a frecventa: l pleca de la semestrial BCR. 1.3. sesizari Nu au fost formulate de inregistrate clienti privind sesizari ale produse/servi clientilor. cii bancare Nr sesizari rezolvate / Nr sesizari inregistrate frecventa : semestrial 2.1. cresterea 75 % Anual 75% nu s-a satisfactiei realizat clientului: chestionarul Clienti 100 % Semestria 100% 100% satisfacuti / l 3 reclamatii Clienti inrg/ 3 chestionati T1<T T1<T 7<9 reclmt.rezol frecventa: 0 Trimestria 0 vate= 100% anuala l 2.2. 15<21 7 erori tr.II monitorizare T1<T T1<T fata de 9 reclamatii 0 Trimestria 0 erori clientela l trimestrul I Nr reclamatii rezolvate / Nr 15 erori tr. reclamatii II fata de 21 inregistrate erori tr. I frecventa : semestriala - 57 -

Nr crt

Obiectivele organizatiei

Obiectivele unitatii

Indicatori de performanta

Valori tinta 2007

Frecventa masurare

Sem I Realiz 2007 at Plan Sem. I 2007

Observatii

Antrenarea intregului personal in procesul de imbunatatire continua, prin activitati preventive, desfasurate sistematic in scopul optimizarii tuturor proceselor bancii

Instruirea si cunoasterea proceselor si procedurilor bancii de catre toti salariatii bancii la toate nivelele organizatorice folosind toate metodele si instrumentele de perfectionare a pregatirii profesionale pentru realizarea atributiunilor din fisa postului.

2.3. eficienta asigurarii mentenantei ATM-uri : Nr erori T1 < Nr erori T0 frecventa: trimestrial 2.4. eficenta utilizarii aplicatiilor informatice: Nr incidente inreg T1< / Nr operatiuni inreg T0 frecventa: trimestrial 3.1. actiuni preventive pentru prevenirea neconformitat ilor: Nr actiuni preventive implementate / Nr actiuni potentiale identificate frecventa: semestrial 3.2. nivelul implementarii programului pregatire: Nr salariati participanti / Nr salariati planificati frecventa: trimestrial 3.3. proportionalit ate salariati back / front ofice: - 58 -

100 %

Semestria l

100%

4/4 R=10 0% Planificat 23=10 14 au fost la 0% cursuri 14 salariati 1,6/1 = 100%

100 % Trimestria l 2/1 Semestria l

23 1.6/1

Nr crt

Obiectivele organizatiei

Obiectivele unitatii

Indicatori de performanta

Valori tinta 2007

Frecventa masurare

Sem I Realiz 2007 at Plan Sem. I 2007

Observatii

Nr salariati front office / Nr salariati back office frecventa: semestrial

Defalcarea obiectivelor la nivelul BCR Sucursala Pascaniactivitate proprie Pentru anul 2007 INDICATORUL P R RR R Mijloace de realizare 1 2 3 4 12 3 3 3 3 G.1 M1 Atragerea de clienti pentru cresterea cotei de piata la numarul total de 10 3 3 2 2 clienti. C1 > C0 M2 Monitorizarea clientilor care solicita 1 inchiderea conturilor sau vor sa plece la alte banci Cl plecati/total clienti 2 M3 Actiuni preventive, pentru eliminarea inregistrarii de produse neconforme M4 Analiza sesizarilor facute de clienti Inscrise in registrul de sesizari. Sucursala judeteana Obiective generale Rezultate/indicatori Rog.1 Standarde de 1.Imbunatatirea servire implementate. performantei in sfera calitatii I.1.1 Cresterea servirii numarului de clienti persoane juridice si fizice care au deschis contul la BCR. I.1.2. Clienti veniti in perioada analizata/ fata de clienti plecati. I.1.3 Nr produse necomforme zero Frecventa : semestrial I.1.4 Numar personal instruit / Nr. Total personal

R1 Furnizarea de I servicii si produse care corespund nevoilor clientilor pentru atragerea III unui numar cat mai mare de clienti la BCR. R.1.1-cota de piata C1>C0 Ffrecventa : Semestrial R.1.2- clienti plecati Cl plecati /Cl total Frecventa : Semstrial VI

1 2 2

II

11

3 3 3

- 59 -

PLANUL CALITATII REFERITOR LA IMBUNATATIREA EFICACITATII SMQ PE Anul 2007 Nr. Actiune Termen propus crt. de realizare 1. Faza planificare 1.1 Cunoasterea ianuarie politicii BCR in domeniul calitatii cuprinsa in Declaratia Presedintelui Executiv al BCR privind managementul calitatii, elaborata pentru perioada 2005-2007. 1.2 Monitorizarea Ianuarie unitatilor teritoriale pentru realizarea planului calitatii pe 2007 1.3 Stabilirea Trim.I obiectivelor calitatii la nivelul unitatilor teritoriale si Suc.Jud. botosani activitate proprie prin tabloul de bord. 1.4 Perfectionarea Trimestrial pregatirii profesionale a resurselor umane prin activitati si actiuni de participare la cursuri si evenimente in domeniul calitatii precum si participarea la sesiuni de instructaje in cadru organizat. 2. Faza derularii 2.1 Instructaje locale privind insusirea prevederilor trimestrial Responsabil Responsabilii Calitatii Observatii Realizarea se va face prin contactarea directa a fiecarui salariat. Prezentarea mesajului in format A4 color in zonele front-office.

Responsabilul calitatii din Sucursala

Coordonatorul calitatii si managerii tuturor structurilor organizatorice din unitatile teritoriale.

Coordonatorul calitatii, Compartimentul resurse umane din cadrul unitatilor teritoriale

Dupa verificarea modului cum au fost insusite prevederile MCT-PM-10 pana la editia 1 revizia 2, de catre toti salariatii . La stabilirea obiectivelor se vor urmari standardele de servire retail cu respectarea principiilor calitatii servirii (anexa 3MCT-PM-10 editia 1 rev 0 si tabloul de bord .. Conform planificarilor efectuate urmare a solicitarilor formulate de salariati corelate cu obiectivele calitatii in domeniul cresterii calitatii servirii clientelei.

Directorii executivicoordonatori ai sectoarelor de activitate bancara si - 60 -

Corelarea programelor de instruire cu cerintele politicii calitatii,cu cele

2.2

documentelor SMQ Aprofundarea cunoasterii si completarea Registrelor de corectii, cu AC si AP precum si completarea efectiva de catre toate zonele de activitate. Monitorizarea evolutiei indicatorlor specifici pe zone de certificare, prin tabloul de bord. Elaborarea de chestionare si sondaje in vederea cunoasterii gradului de satisfactie a clientului

responsabilii calitatii.

ale organizatiei si cu recomandarile auditurilor interne ale calitati.i

trimestrial

Responsabilii si echipele Formularea de actiuni calitatii de la nivelul fiecarii preventive si corective unitati teritoriale. dupa caz.

2.3

anual

Unitati teritoriale

Apropierea de nivelul mediu de crestere anuala 75% a gradului de satisfactie a clientilor, conform cu obiectivele calitative strategice prevazute in Declaratia Presedintelui Executiv al BCR pana in 2007.

3. Faza control : 3.1 Pastrarea si ordonarea documentelor conform prevederilor Procedurii Manageriale-1 editia 3 evidenta si 4 urmarirea neconformitatilor conform MCT-PM3, MCT-PM-5, MCT-PM-6 in registrele on line

trimestrial

Responsabilul calitatii din unitatea bancara si managerii fiecarei structuri organizatorice.

Existenta inregistrarilor in vederea auditurilor interne la unitatile teritoriale, care se va desfasura in 2007.

4.1

Faza ameliorare: Evaluarea satisfactiei clientilor

semestrial

Responsabilii calitatii din Imbunatatirea analizelor Unitatile teritoriale de management si aplicarea procedurii - 61 -

4.2

Stabilirea si urmarirea actiunilor de imbunatatire a SMQ in urma analizelor de management efectuate.

Semestrial trimestrial

manageriale DSM-PM-8 Fiecare entitate fuctionala Obisnuinta cu modul de a din unitatile teritoriale analiza mai des stadiul obiectivelor calitatii si a tintelor propuse de fiecare organizatie, (lunar, trimestrial, semestrial).

Defalcarea obiectivelor calitatii la nivelul Serviciului Administrare Riscuri Linii si programe de finantare, Piete de capital pe anul 2007 Serviciul Rezultate/Indicatori 1 R1. Cresterea calitatii servirii prin aplicarea standardelor de servire R.1.1. Nr.actiuni programate /Nr. actiuni realizate R.1.2. Numar de actiuni preventive propuse/nr. actiuni preventive realizate ; Frecventa : semestrial P1 R.1.3. Nr.Neconformitati constatate /Nr.neconformitati rezolvate 18 8 6 4 P 2 P1 3 12 R1 4 6 R2 5 4 R3 6 2 Mijloace de realizare 7 M 1.1- Intocmirea de programe la nivelul serviciului pe activitati pentru realizarea controlului intern si informarea conducerii asupra calitatii muncii clientilor interni. M 1.2- Initierea de actiuni preventive atat pentru satisfacerea clientului intern cat si pentru clientul extern. Sucursala judeteana Rezultate/indicatori 8 R1 Furnizarea de servicii si produse care corespund nevoilor clientilor pentru atragerea unui numar cit mai mare de clienti la BCR. R.1.1. cota de piata C1>C0 Frecventa : semestrial . R 1.2. clienti plecati Cl plecti/ Cl total Frecventa : semestrial R 1.3. sesizari facute de client Nr. Sesizari revolvate/nr. Sesizari inregistrate Frecventa : semestrial

P2

11

P3

10

P2

17

R2- Cresterea gradului de satisfactie a clientului > de 75%

P1

23

M 1.3- Cresterea competentei personalului prin intocmirea de acte de control efeciente. Valorificarea aspectelor constatate. R2. Grad de satisfactie al clientului > de 75 % M 2.1 Respectarea R 2.1. satisfactie procedurilor de client evaluare, cunoasterea / Cl satisfacuti/ Cl cerintelor clientului. chestionati Frecventa : annual M.2.2 Initierea de

- 62 -

R.2.1 Clienti satisfacuti /clienti chestionati Frecventa : anual R 2.2 Reclamatii rezolvate /reclamatii inregistrate Frecvanta : trimestrial

actiuni corective pentru satisfacerea cerintelor clientilor externi si interni.

R.2.2. Reclamatii rezolvate/reclamatii inregistrate Frecventa : semestrial

3. Pregatirea personalului in vederea implimentarii si functionarii SMQ R 3.1. Nr. salariati participanti/ Nr. Salariati planificati la cursuri: Frecfenta: trimestrial

M.3.1 Instruirea salariatilor prin participarea la cursurile in sistem propriu conform planului de invatamant

R.3 Actiuni preventive eficiente si eficace in scopul optimizarii proceselor bancii R3.1. Participarea salariatilor la cursurile si seminariile organizate de BCR. nr. Salariati participanti/nr. Salariati planificati Frecventa : trimestrial

- 63 -

Nr crt

Obiectivele organizaiei

Obiectivele serviciului

Indicatori de perform an

Valori int 2005 %

Frec de ms

Realizat 31.12.2005

Obs.

Imbunatarirea performantei in sfera calitatii servirii

Cresterea anuala cu 5 % a gradului de satisfactie a clientilor in relatia cu BCR.

M 1.1Intocmirea de programe la nivelul serviciului pe activitati pentru realizarea controlului intern si informarea conducerii asupra calitatii muncii clientilor interni M 2.1 Respectarea procedurilor de evaluare, cunoasterea cerintelor clientului

R.1 Nr de actiuni programate / actiuni realizate

100%

Trim.

100%

Conform planurilor pe obiective. termene si salariat

zero R.2 Reclamatii rezolvate / reclamatii inregistrate

Trim.

Antrenarea intregului personal in procesul de imbunatatire continua prin activitati preventive desfasurate sistematic in scopul optimizarii tuturor proceselor bancii,

M.3.1 Instruirea salariatilor prin participarea la cursurile in sistem propriu conform planului de invatamant

R.3 Nr. Salariati participante / nr. Salariati plecati la cursuri

100%

Trim.

100%

Nu au fost inregistrate sesizari din partea clientilor in ceea ce priveste modul de intocmire a rapoartelor de evaluare Analistul credite a fost programat si s-a prezentat la cursuri conform programarii

Tabloul de bord al Serviciului Administrare Riscuri Linii si Programe de Finantare Piete de Capital pe trim II 2005

- 64 -

Elementele de intrare ale analizei de management 1. Rezultatele auditului calitii Raport de audit intern nr 13 din 19.04.2008 Nr. aciuni stabilite n urma identificrii au fost doua observatii care au fost implementate n termenele propuse dupa audit.

Au fost implementate actunile corective si preventive indentificate in cadrul auditului intern. Urmarim realizarea actiunilor corective pe care le semnalam noi si care sunt de competenta structurilor organizatorice din centrala BCR. = 100 %

2 standard I1 =

neconformiti

clauz X100

2 neconformiti nregistrate 2 neconformiti soluionate I2 = 2 neconformiti nregistrate 2 observaii soluionate I3 = 2 observaii nregistrate 2. Feedback-ul privind satisfacia clientului (extern, cf. DSM-PM-8; intern, cf.DORU-PM9) Gradul de satisfacie n urma cercetrii Nu a fost realizat acel chestionar de la directe de marketing la nivelul Sucursalei nivel central dar in semestrul II 2008 vom Pascani este prevazut a se realiza in realiza la nivelul Sucursalei Pascani un Semestrul II 2008. chestionar propriu. X100 = 100 % X100 = 100%

- 65 -

In semestrul I au fost primite si rezolvate trei petitii

Acestea au vizat nemultumiri ale clientilor privind: - modul de reflectare in extrasele de cont proprii a soldurilor de disponibilitati. Sesizari nejustificate urmare a neintelegerii modului de functionare a contului de card, iar alta a faptului ca din suma primita in cont a fost retinut comisionul privind prestatia bancii. - refuzul BCR de extindere a relatiei cu un client pentru produse tip credit, datorita faptului ca acel client a fost inclus in categoria clientilor cu risc potential mai ridicat, in conformitate cu procedura nr.35/2004. Au fost respectate prevederile Procedurii DCIPU-nr.128/2005 si clientii au fost lamuriti in ceea ce priveste aspectele formulate de catre acestia, deoarece nu au mai intervenit.

Nu a fost cazul de petitii inregistrate si nerezolvate. 4. Stadiul aciunilor corective i preventive inscrise in registrele on line in semestrul I 2008 au fost dupa cum urmeaza: 4 Aciuni corective implementate I1 X100=100% 4 neconformiti nregistrate 4 Aciuni preventive implementate I2 = X100=100% 4 neconformiti poteniale

- 66 -

5. Stadiul aciunilor rezultate n urma analizei anterioare de management. Aciunile prevazute in planul calitatii au fost realizate. Au fost prevazute 3 actiuni. In urma analizei de management au fost stabilite masuri: - de instruire a personalului in ceea ce priveste functionarea SMQ; - completarea registrelor On Line si sesizarea de actiuni corective si preventive in activitatea curenta la nivelul structurilor functionale din banca; - urmarirea mai des decat trimestrial a modului de realizare a obiectivelor si tintelor prevazute in tabloul de bord la nivelul fiecarei structuri in banca;

3 actiuni realizate I1 3 masuride imbunatatire prevazute

=100%

Pentru Analiza de management efectuat pe plan local am folosit FIA DE URMRIRE MCT-PM-10, ANEXA 5 6. Anexat va transmitem Tabloul de bord la nivelul Sucursalei Judetene Botosani cu rezultatele obiectivelor calitii specifice, defalcate din cele strategice, conf. MCT PM-10 ANEXA 6 si modul cum au fost realizate. CAP. B. Elementele de ieire ale analizei de management In urma Analizei de management au fost mentinute spre urmarire de catre toate structurile organizatorice din banca si in principal la nivelul unitatilor teritoriale urmatoarele: - urmarirea obiectivelor din tabloul de bord si adaptarea acestora in functie de tintele stabilite: - perfectionarea si insusirea modului de completare a registrelor On Line, prin registrul intern elaborat de catre SITI din cadrul Sucursalei Pascani la nivelul fiecarei structuri organizatorice: - pentru cunoasterea satisfactiei clientilor se va pregati documentatia pentru elaborarea chestionarului propriu care sa cuprinda si investigarea clientilor . - 67 -

Anexa 4 la MCT-PM-10 ed 1 rev 2 cu prevederile de plan pentru semestrul II 2007 a fost pus la dispozitia structurilor organizatorice din banca pentru aducere la indeplinire. Referitor : Planul Calitatii aferent semestrului II 2007 cu obiectivele rezultate in urma analizei de management pentru semestrul I 2008. PLANUL CALITATII IN URMA ANALIZEI EFECTUATE DE MANAGEMENT PE SEM.II Anul 2007 ECHIPA CALITATII MEMBRII ECHIPEI sunt toti sefii structurilor organizatorice secretar Nr Actiune . crt . 1. Adaptarea obiectivelor calitatii la nivelul unitatilor teritoriale si Suc.Jud. Iasi activitate proprie prin tabloul de bord, in concordanta cu tintele stabilite. Termen propus de realizare trimestrial Responsabil Observatii

La stabilirea obiectivelor se vor urmari standardele de servire retail cu respectarea principiilor calitatii servirii (anexa 3MCT-PM-10 editia 1 rev 0 si tabloul de bord. 2. Instructaje locale privind lunarl Directorii Corelarea programelor de insusirea prevederilor executiviinstruire cu cerintele documentelor SMQ coordonatori ai politicii calitatii,cu cele Aprofundarea cunoasterii si sectoarelor de ale organizatiei si cu completarea Registrelor ON activitate recomandarile auditurilor LINE de corectii/AC si AP bancara, interne ale calitati. precum si completarea responsabilii Implicarea serviciului SITI efectiva de catre toate zonele calitatii si pentru realizarea de activitate, conform membrii echipei regidtrului intern de registrului intern elaborat de calitatii. inregistrari on line a serviciul SITI. corectiilor si actiunilor corective/preventive. 3. Elaborarea de chestionare si anual Ofiterul de Apropierea de nivelul efectuarea sondajelor privind marketing mediu de crestere anuala cunoasterea gradului de 75% a gradului de satisfactia a clientului. satisfactie a clientilor, conform cu obiectivele calitative strategice prevazute in Declaratia Presedintelui Executiv al BCR pana in 2007. Respectarea cerintei 5.6 a standardului SR EN ISO 9001:2001 NOT Analiza efectuat de managementul la nivelul organizaiei (cerina 5.6 a standardului SR EN ISO 9001:2001) reprezint cel mai important instrument pentru a dovedi angajamentul pentru funcionarea sistemului de management implementat. - 68 -

managerii tuturor structurilor organizatorice din unitatile teritoriale.

Anexa 3 la PM 10 a MCT privind functionarea SMQ detine elemntele principale pentru informarea managementului la cel mai inalt nivel asupra analizei de management efectuata la nivelul Sucursalei Pascani. Analiza se axeaza pe aciunile de mbuntire viitoare, urmrind ca puncte minimale de abordat: CAP. A. Elemente de intrare ale analizei de management ; CAP. B. Elemente de iesire ale analizei de management. In cadrul cap. A anlizam: 1. Rezultatele auditului calitii din anul 2007. In anul 2007 Sucursala BCR PASCANI a fost cuprinsa in programul auditului intern in data de 19.04.2007 si auditul de supraveghere efectuat de catre firma Moody Int. in data de 31.05.2007. In urma auditului intern din data de 19.04.2007 au fost formulate doua observatii conform raportului nr.13/19.04.2007 astfel: 1. Este necesara asigurarea conditiilor de pastrare in cadrul arhivei a documentelor precum si monitorizarea umiditatii. Clauza ISO 6.3. 2. Este necesara aprofundarea modului de completare al registrelor corectii,AC si AP precum si completarea efectiva de catre toate zonele de activitate clauza 5.6.2 Observaiile nr. 1 a fost nsuite de sucursal si apoi remediata in data de 28.05.2007. Observatia nr.2 completarea in registerele on-line de corectii/actiuni corective si actiuni preventive pentru eventualele cazuri constatate, dupa incheierea auditului nu au mai fost completate de catre responsabillii zonelor de activitate din sucursala se vede ca nu sunt familiarizati cu aceste registre si urmare este faptul ca dupa auditul intern nu au mai fost solicitari de completare a registrelor on line. In urma auditului de certificare din data de 31.05.2007 pentru activitatea sucursalei Pascani a fost facuta observatia de perfectionare si intelegere a completarii registrelor on line privind actiunile de corectii/AC si AP. Entru aceasta a propus ca Srviciul SITI din cadrul sucursalei sa elaboreze informatic un registrucu aceleasi cerinte cu registrele on line, la dispozitia fiecarui sef de serviciu sau structuri in care sa se completeze acele corectii sau actiuni corective sau preventive si responsabilul calitatii sa le analizeze si sa le inregistrze in acele registre on line. 2. Feedback-ul privind satisfactia clientului ( extern, cf. DSM-PM-8; intern, cf.DORUPM-9) Pentru a cunoaste gradul de satisfactie a clientului extern este prevazut a se realiza un chestionar in semestrul II 2008 cu o firma specializata. Este necesar pregatirea din timp cu resurse financiare si tematica de abordat. In semestrul II 2007 au fost primite si rezolvate de la clienti externi trei petitii care au vizat nemultumiri privind: - modul de reflectare in extrasele de cont proprii a soldurilor de disponibilitati. Sesizari nejustificate urmare a neintelegerii modului de functionare a contului de card, iar alta a faptului ca din suma primita in cont a fost retinut comisionul privind prestatia bancii.

- 69 -

refuzul BCR de extindere a relatiei cu un client pentru produse tip credit, datorita faptului ca acel client a fost inclus in categoria clientilor cu risc potential mai ridicat, in conformitate cu procedura nr.35/2004. 3.Stadiul actiunilor corective si preventive inscrise in registrele on line in semestrul II 2007 au fost dupa cum urmeaza: Au fost implimentate patru actiuni corective pentru neconformitati sesizate si au fost rezolvate doua ramanand de rezolvat prin interventii scrise la doua neconformitati care tin de SITI si serviciul creditare back office. Au fost pevazute patru actiuni preventive si au fost realizate la termenele propuse. 4. Stadiul actiunilor rezultate in urma analizei anterioare de management.

In urma analizei de management din 31.12.2007 au rezultat necesitatea continuarii a trei actiuni reprezentand masuri de imbunatatire care au fost realizate respectiv: - de instruire a personalului in ceea ce priveste functionarea SMQ; - completarea registrelor On Line si sesizarea de actiuni corective si preventive in activitatea curenta la nivelul structurilor functionale din banca; - urmarirea mai des decat trimestrial a modului de realizare a obiectivelor si tintelor prevazute in tabloul de bord la nivelul fiecarei structuri in banca; n conformitate cu cerina standardului 5.6.2, obiectivul principal al procesului Analiza efectuat de management n BCR este acela de identificare a oportunitilor de mbuntire a SMQ documentat i implementat n banc. Elementele care au constituit datele de intrare ale analizei de management efectuate pe semestrul I 2007 sunt: 1. Fia de urmrire a Planului Calitii referitor la mbuntirea SMQ pe sem.II 2007 (Anexa 5); 2. Estimarea gradului de realizare a obiectivelor BCR n domeniul calitii n urma analizei tablourilor de bord (Anexa 6). 3. Registrele on-line de corectii si actiuni corective si actiuni preventive daca au fost cazuri. Obiectivele calitii (cerina 5.4.1 a standardului) se refer la ateptrile clienilor i ele trebuie s fie derivate din planul de afaceri al organizaiei, msurate periodic i utilizate pentru a facilita analiza eficace i eficient efectuat de ctre management, pentru stabilirea de aciuni corective i mbuntirea continu a activitilor i proceselor. Aceste obiective au fost defalcate printr-o metod unitar, adaptat dup metoda japonez Hoshin Kanri, la nivelul sucursalei judeene activitate proprie, precum i la nivelul entitilor funcionale, rezultnd obiective proprii, specifice prin care fiecare entitate i poate aduce contribuia la realizarea obiectivelor generale. Pentru fiecare obiectiv au fost stabilite valori int anuale i indicatori de performan, prin a cror msurare se poate estima gradul de realizare a obiectivelor la nivel de entitate si prin urmare, contribuia fiecrei entiti la realizarea obiectivelor strategice ale BCR n domeniul calitatii. Pentru fiecare serviciu din cadrul sucursalei judetene s-a completat tablourile de bord cu defalcarea obiectivelor calitatii ,cu rezulate si indicatori precum si mijloacele de realizare . - 70 -

Astfel la serviciul caserie s-a constatat in urma mai multor semnale din cadrul clientilor persoane fizice si juridice faptul ca se amesteca la rand la ghiseele bancii clientii persoane fizice cu cele juridice rezultand un timp foarte mare de asteptare pentru agentii economici cu sume importante la depunere . Actiunea corectiva a fost infiintarea unui ghiseu special intr-un spatiu separat de ceilalti clienti persoane fizice, numai pentru operatiuni specifice de casierie pentru agentii economici persoane juridice.Rezultatul a fost scaderea timpului de asteptare la rand si un gard mai mare de confidentialitate cu privire la marimea sumelor depuse sau ridicate . In cadrul serviciul decontari coporate ,administatre operatiuni comerciale si necomerciale s-a dispus defalcarea obiectivelor calitatii pentru crestrea numarului de produse solicitate si vindute clientiilor,a clientiilor noi,a satisfactiei clientilor cu privire la servirea lor prin instruirea sub diverse forme de invatamant sau redimensionarea personalul din front office cu completarea din randurile celor din back office . O alta actiune preventiva s-a efectuat prin inventarierea conturilor clientilor ,a dosarelor juridice si specimenele de semnaturi aferente urmarind concordanta dintre persoanele reprezentative din dosarul juridic (asociati,administratori, mandatari,etc ) cu cei din specimenel de semnaturi depuse si aporbate de conducerea bancii . Toate aceste neconformitati constate in urma auditului calitatii s-au inregistrat in registru corectiv urmand a se evalua rezultatele. Ca directii prioritate de actiune in domeniul calitatii pentru perioada 2008-2010 BCR sia-a propus sa : -fidelizeze clentii prin administrarea eficienta a relatiei cu acestia in vederea consolidarii pozitiei bancii in sistemul bancar romanesc ; -satisfacerea cerintelor clientilor printr-o orientare accentuata spre nevoile si asteptarile acestora si desfasurarea fara erori a tuturor proceselor si activitatilor bancii ; -abordarea rezolvarii problemelor clientilor prin colaborare interna si de o maniera care tinteste obtinerea castigului de ambele parti. Obiectivele calitative strategice ale BCR 1.mentinerea pozitiei BCR intre primele 3 banci in sistemul bancar romanesc ; 2.cresterea performantelor angajatilor in vanzarea produselor si serviciilor bancii prin aplicarea standardelor calitatii servirii si a unui comportament profesionist in procesul vanzarii ; 3.imbunatatirea procesului de management al reclamatiilor in cadrul bancii,prin accentuarea rolului de feedback al reclamatiilor si sesizarilor si valorificarea acestuia. CULTURA CALITATII ESTE CEEA CE NE DIFERENTIAZA DE COMPETITORI CAP.B Elementele de iesire ale analizei de management

- 71 -

Elementele de ieire ale analizei, care trebuie s furnizeze date utilizabile n planificarea mbuntirii performanelor organizaiei n raport cu cerinele clienilor, sunt reprezentate de urmatoarele: - urmarirea obiectivelor din tabloul de bord si adaptarea acestora in functie de tintele stabilite: - perfectionarea si insusirea modului de completare a registrelor On Line, prin registrul intern elaborat de catre SITI din cadrul Sucursalei Pascani la nivelul fiecarei structuri organizatorice: - pentru cunoasterea satisfactiei clientilor se va pregati documentatia pentru elaborarea chestionarului propriu care sa cuprinda si investigarea clientilor din intreg Judetul Iasi. Scopul principal al auditului calitii este de a evalua aciunile corective necesare pentru eliminarea deficientelor si posibilitatile de mbuntire intreprinderii, a proceselor sale, a produselor si serviciilor pe care le ofera. n domeniul managementului calitii, termenul de audit este utilizat n sensul de examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor unei intreprinderi sau a sistemului calitii n ansamblu. Prin auditurile calitii se evalueaz: a stemului calitii

sistemul calitii intreprinderii in ansamblu sau elemente ale acestuia; procesele intreprinderii; rezultatele proceselor (produse, servicii).

Ca o sinteza a definitiilor elaboate in decursul timpului,calitatea insemana satisfacerea asteptarilor clientilor,exprimate dar si latente,din primul moment si la cel mai mic cost posibil si faptul ca un sistem integral de management poate auce claritate si coerenta in activitatile bancii ,cu o politica cuprinzatoare,sustinuta de obiective puternice, combinata cu controale ale managementului,furnizeaza organizatiei care-l implementeza baza pentru imbunatatirea continua . Rezultatele consta intr-o eficenta crescuta a operatiunilor,scaderea pierderilor prin riscurile operationale si maximizarea performantei afacerii.

Bibliografie: 1 2 1. Baloiu,M.L-Managementul inovatiei,Editura eficent,Bucuresti,1995 . 2. Bergman,Bo,Klefsjo,Bengt-Quality for Customer Beeds to Customer Satisfaction,MCGraw/Hill Book Compamy,London 1994 . - 72 -

3 4 5 6 7 8 9

3. Chaigneau,Z.M.,Pergord,M.-Du management du projet a la qualite totale, Edition DOrganistation,Paris,1990 . 4. Ciurea,S.,Dragulanescu N.-Managementul calitatii totale,Editura Economica,Bucuresti,1995 . 5. Crosby,Ph.-Qualite is free,New York,Mc Grow Hill Book Company,1984 . 6. Deming,El.-Qualite,la revolution du management,Paris,1998 . 7. Hoyle David ISO 9000, Quality Systems Handbook, 2001 . 8. Horovitz, J. La qualite du service,Intereditions,Paris,1987 . 9. Juran, J.M. La qualite dans les services,AFNOR,Paris,1987

10 10.Juran,J.M. Planificarea calitatii,Editura Teora,Bucuresti,2000 . 11 11. Juran,J.M Suprematia prin calitate,Editura Teora,Bucuresti,2002 12 12. Kotler,Ph.-Managemetul marketingului,Editura Teora,Bucuresti,2002 . 13 13. Maxim,E.-Managementul si economia calitatii, Editura Sedcom Libris,Iasi,1996 . 14 14. Murno-Faure,L.,s.a Cum sa atingi standardele de calitate.Pas cu pas spre ISO9000,Editura Alternative,Bucuresti,1997 15 15.Oakland,John S.-Total Quality Management.Text with cases,Martins The Printers Ltd.London,1995 . 16 16.Olaru,Marieta Managementul calitatii,Editura Economica,Bucuresti,1999 . 17 17.Olaru,M.(coord.)- Tehnici si instrumente utilizate in managementul calitatii,Editura Economica,Bucuresti,2000 . 18 18.Potie,Christian- Diagnosticul calitatii,Editura Tehnica,Bucuresti,2001 . 19 19.Rothery,Brian-ISO 9000 si ISO 14000,Editura Class,Bucuresti,1997 . 20 20.Soare,I.,Colceru,AL.D.-Certificarea calitatii,Tribuna Economica 9suplimnet),1996 21.Roncea,Cristian Auditul sistemului calitatii.Ghid practic Editura Class,Bucuresti,1998 . 22.Stancu,I Calitologia, Editura Oscar Print,Bucuresti,2003 . 23.*** SR EN ISO 9000,ASRO,BUCURESTI,2001 24.*** SR EN ISO 9001,ASRO,BUCURESTI,2001 25.*** SR EN ISO 9004,ASRO,BUCURESTI,2001 26.*** Circulare,norme si note BCR Centrala . 27.*** Revista Bancii BCR, editii 2005-2006 .

- 73 -

- 74 -