Sunteți pe pagina 1din 38

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

FACULTATEA INGINERIA SI MANAGEMENTUL


SISTEMELOR TEHNOLOGICE

PROIECT
MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE II

VIZIREANU EUGEN
GRUPA: 641 CB
2013-2014

Imbunatatirea sistemului de management al calitatii la firma


S.C. CARSAN S.R.L.

Istoric
S.C. CARSAN S.R.L. , cu sediul in Braila, Comuna Mircea-Voda, Str. Principala nr
314, a fost infiintata la 14 aprilie 1996, in baza legii nr. 31/1990 si inregistrata la
Registrul Comertului cu nr. J30/153/1996 ,avand un capital integral romanesc privat de
peste 120.000 de lei.
Societatea este detinuta de 2 asociati care detin parti sociale in procentaje de
68,07% si respectiv 31,93%.
Societatea
are
ca obiect
principal
de
comercializarea produselor din carne, proaspete si afumate.

activitate productia

si

Activitatea economica a debutat in anul 1997 cu o productie medie pe zi de 500


kilograme de produse realizate de un colectiv de 20 de oameni. In prezent, impreuna cu
cei 210 de angajati si cu o linie tehnologica moderna, se realizeaza intre 15-20 tone de
produse pe zi. Astfel, CARSAN se situeaza in topul producatorilor si distribuitorilor
nationali de produse din carne.
Tot ceea ce CARSAN face inseamna naturalete, consecventa valorii si constiinta
muncii rasplatite.
CARSAN este o societate care s-a impus pe piata romaneasca prin seriozitate si
consecventa in calitatea produselor fabricate. CARSAN este in prezent pe masa
consumatorilor de toate varstele pentru ca a reusit sa vina in intampinarea preferintelor
acestora, realizand produse pe gustul tuturor.
Misiunea firmei este de a raspunde exigentelor clientilor astfel incat acestia sa fie
multumiti pentru calitatea si costul redus al preparatelor din carne cumparate.
Materiile prime sunt asigurate prin exploatarea abatorului propriu, respectand toate
conditiile anterioare sacrificarii (repaos animale in spatiu special amenajat) si pe tot
parcursul procesului de abatorizare. Condimentele si ingredientele folosite asigura
savoarea si prospetimea preparatelor din carne care au creat renumele CARSAN,
dandu-i unicitate si identitate.

Vanzarea se realizeaza prin magazine proprii, cat si prin reteaua de distributie.


Produsele se comercializeaza in cea mai mare parte prin contracte incheiate cu
societati care se ocupa cu comertul cu amanuntul. Prioritatea si finalitatea firmei este
clientul multumit. Toate eforturile gandite in perspectiva au ca si punct esential
rapiditatea si siguranta calitatii produsului finit oferit spre vanzare.
Desfacerea productiei prin magazinele proprii prezinta multiple avantaje: vanzarea
produselor la preturi mai mici decat in alte magazine, cresterea profitului, imbunatatirea
imaginii firmei, etc.
Distributia
Fiindca distributia inseamna si imaginea firmei, ea ocupa un loc special de
referinta zilnica inspre client. Produsul final oglindeste munca din spatele distributiei, iar
vitalitatea produsului se poate oglindi in tot ceea ce inseamna acesta din urma.
Desfacerea productiei se realizeaza numai pe piata interna, dar se preconizeaza
extinderea vanzarilor si pe piata externa.
S.C. CARSAN S.R.L. dispune de 5 puncte de lucru in diferite zone cheie ale tarii:
Iasi, Bacau, Brasov, Sibiu si Craiova si 100 de masini dotate cu instalatii frigorifice.

Principale produse din nomenclatorul firmei


Productia societatii cuprinde un numar de 25 sortimente de preparate din carne,
realizate dupa retete de fabricatie diferite de cele clasice intalnite in majoritatea firmelor
romanesti, retete preluate de la firmele din Europa Occidentala care duc la obtinerea
unor produse de o calitate deosebita, superioare celor obtinute de firme similare.
Produsele sunt destinate in special celor care apreciaza preparatele de calitate,
proaspete si cu un aspect deosebit.
Produsele si preparatele din carne, marca CARSAN, s-au impus pe piata
romaneasca gratie existentei celui mai convenabil raport calitate-pret.

1.2. POLITICA PRIVIND CALITATEA LA S.C. CARSAN S.R.L.


1.2.1. Documente si proceduri ale sistemului de Management al Calitatii
In cadrul sistemului de Management al Calitatii la S.C. CARSAN S.R.L. a fost
implementat si functioneaza :

Standardul SR EN ISO 9000:2001;

Ordinul MAAP 43/24.01.2003: Norma sanitar-veterinara privind criteriile ce se


aplica in intreprinderile producatoare de produse de carne;

Ordinul Ministrului Sanatatii 976/1998, publicat in Monitorul Oficial nr. 268/7


noiembrie 1999, pentru aprobarea normelor de igiena privind producerea,
prelucrarea, depozitarea, pastrarea ,transportul si desfacerea alimentelor;

Cod CAEN 1513

Ordonanta nr. 42/29.01.2004 privind organizarea activitatii veterinare;

HG 106/2002, publicata in Monitorul Oficial nr. 147/27 februarie 2002 privind


etichetarea alimentelor.
La S.C. CARSAN S.R.L. exista urmatoarele documente:

Documente ale Sistemului de Management al Calitatii:

Declaratia politicii societatii in domeniul activitatii si a obiectivului


calitatii, care este afisata la vedere in toate punctele importante ale unitatii;

Manualul Calitatii, existand cel putin un exemplar in cadrul fiecarui


departament;

Proceduri ale sistemului de Management al Calitatii;

Proceduri de sistem, de lucru si instructiuni necesare organizatiei


pentru a se asigura planificarea , controlul eficace al procesului;

Inregistrarile cerute de standardul ISO 9000:2001.

Manualul Calitatii este coordonat de catre conducatorul compartimentului de


Management al Calitatii care e desemnat ca reprezentant al managementului in
probleme de calitate. El este investit cu deplina autoritate pentru stabilire, coordonare,
intocmirea si tinerea sub control a documentelor sistemului de Management al Calitatii.
Modificarile Manualului Calitatii se propun in scris de catre Departamentul de
Management al Calitatii, dupa analiza si se opereaza modificarea sau completarea
respectiva. Manualul Calitatii este documentul de baza care defineste politica, strategia,
obiectivele si anagajamentele de crestere a satisfactiei clientului in concordanta cu
cerintele legislatiei in vigoare aplicabile domeniului de activitate. In acest sens, este
folosit standardul ISO 9000:2001 ca sistem de referinta.
Procedurile Sistemului de Management al Calitatii sunt elaborate de
compartimentele implicate sub coordonarea serviciului de Management al Calitatii, cu
aprobarea Directorului General al societatii, dupa ce, in prealabil, sunt avizate de seful
departamentului de Management al Calitatii.
Pentru functionarea corespunzatoare si mai cu seama pentru a putea demonstra
conformitatea produselor cu cerinele specificate si a verifica eficiena sistemului ,este
necesara inerea la zi si a unor documente de inregistrare a observa iilor referitoare la
calitate, cum sunt: instruciuni de lucru, proceduri de instruc iuni, de inspec ie, de
incercare, fise tehnologice, desene.
Principalele etape parcurse la elaborarea procedurilor de sistem sunt:
-

Redactarea;

Verificarea;

Difuzarea pentru analiza;

Modificarea conform observatiilor;

Redactarea a doua cu analiza si observatii;

Redactarea finala;

Avizarea;

Aprobarea si difuzarea factorilor interesati.

1.2.2. Responsabilitatea managementului


Angajamentul Managementului. Fiecare manager, de la cel mai inalt nivel, pana
la managerii de compartimente isi asuma responsabilitatea implementarii si imbunatatirii
continue a eficacitatii sistemului de management al calitatii, prin:

difuzarea permanenta in cadrul organizatiei a informatiilor privind cerintele


specificate si nespecificate ale clientilor, precum si a reglementarilor legale din
domeniu;

stabilirea unei politici adecvate in domeniul calitatii sintetizata in Declaratia


politicii calitatii;

stabilirea obiectivelor
metodologiei PDCA;

efectuarea de analize sistematice asupra functionarii sistemului de


Management al Calitatii cu scopul eficientizarii si imbunatatirii continue a
acestuia;

asigurarea resurselor materiale, umane, financiare si a mediului de lucru


pentru functionarea sistemului de Management al Calitatii.

calitatii

pentru

fiecare

proces intern

pe

baza

Orientarea catre client. Organizatia intreprinde permanent actiuni de


monitorizare a cerintelor clientilor referitoare la produse. Activitatile se desfasoara atat
asupra cerintelor specificate de clienti in comenzi, asupra celor nespecificate, dar
necesare pentru o deservire cat mai buna a clientilor, cat si asupra cerintelor
legale.Potrivit acestei orientari , calitatea bunului reprezinta aptitudinea de a raspunde
cerinelor utilizatorului ,acesta fiind in masura sa faca aprecierea asupra calita ii
bunului.Calitatea reprezinta coresponden a cu cerin ele consumatorului referitoare la
funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran a, fiabilitate, compatibilitate cu
mediul,etc.
De altfel una dintre trasaturile cele mai importante care defineste managementul
calitaii totale deriva tocmai din relaia client-furnizor, care este generalizata, cuprinzand
si salariaii organizaiei.
Politica in domeniul calitatii este sintetizata in Declaratia privind calitatea, iar
scopul organizatiei il reprezinta includerea in cadrul acestei politici a:

angajamentului intregii
imbunatatirea continua;

organizatii

pentru

satisfacerea

clientilor

si

asigurarea unui cadru organizational pentru stabilirea si analizarea cerintelor;

asigurarea analizei permanente pentru adaptarea la cerintele clientilor;

asigurarea comunicarii si instruirii personalului.

Sustinerea politicii. Pentru implementarea si derularea politicii, managementul


prevede, organizeaza, deleaga, coordoneaza, antreneaza, urmareste, evalueaza si
controleaza ca:

tot ce este necesar pentru dezvoltarea normala a unei activitati sa fie prevazut
din timp, prin documente cu caracter general si sau particular, prin dotare
materiala si umana corespunzatoare, evitandu-se interferentele generate de
realizarea diferitelor cerinte;
tot ce este prevazut sa fie indeplinit integral;

tot ce este indeplinit sa fie indeplinit corect.

1.2.3. Resursele umane


Competenta
In cadrul S.C. CARSAN S.R.L. se asigura ca fiecare angajat, inclusiv cei noi sau
persoanele care schimba locul de munca, sa dispuna de cunostintele si indemanarea
necesare pentru indeplinirea sarcinilor ce le revin. Recrutarea, selectia, angajarea,
integrarea, urmarirea, salarizarea se realizeaza in conformitate cu procedura de lucru.
Instruirea
- are ca scop insusirea cunostintelor, formarea deprinderilor si aptitudinilor prin:

mentinerea competentei profesionale la nivelul cerintelor postului;


remedierea unor deficiente care pot sa apara in desfasurarea activitatilor
ce influenteaza calitatea;
cunosterea si aplicarea cerintelor sistemului de Management al Calitatii.

In acest sens, reprezentantul managementului este responsabil cu instruirea


efectiva si eficace a personalului in domeniul calitatii.
Stabilirea masurilor de identificare a nevoilor de instruire a personalului ce executa
activitati ce influenteaza calitatea se realizeaza dupa urmatoarea procedura:

1.

Compartimentul de Resurse Umane coordoneaza planificarea si urmareste


realizarea tuturor activitatilor de instruire;

2.

Personalul de conducere a fiecarui compartiment identifica nevoile de


instruire si asigura indeplinirea corespunzatoare a programelor de instruire
pentru persoanele din subordine;

3.

Coordonatorul Managementului Calitatii stabileste programul de instruire pe


linia Managementului Calitatii pentru intreg personalul din subordine;

4.

Personalul ce are sarcini specifice anumitor posturi este calificat pe baza


scolarizarii si instruirii adecvate;

5.

Inregistrarile referitoare la instruire sunt pastrate de Departamentul Resurse


Umane.

Mediul de lucru adecvat presupune asigurarea de catre conducere a unui climat


de colaborare, constientizarea rolului in cadrul sistemului si disciplina in randul
angajatilor, dotarea corespunzatoare la locul de munca, precum si motivarea
corespunzatoare a personalului.
In sfera calitatii promovate de catre S.C. CARSAN S.R.L., motivarea constituie un
element important. Produsele si serviciile de calitate nu sunt realizabile decat de
oameni motivati. Obtinerea de avantaje, atat materiale cat si morale, constituie
elementele principale ale motivarii laturii de constiinta, necesitatii de a realiza calitatea.
Acesti trei factori, si in special ultimul, constituie obiectivele programelor de motivare
promovate in cadrul S.C. CARSAN S.R.L. carora li se atribuie un rol din ce in ce mai
mare in promovarea conceptelor moderne asupra calitatii.
1.2.4. Procese referitoare la relatia cu clientul
Determinarea cerintelor referitoare la produs propune identificarea cerintelor
specificate si nespecificate ale clientilor, precum si a cerintelor legale si a
reglementarilor de produse, care se refera la:

raportul optim calitate-pret;


facilitatile oferite la livrare, timpul de asteptare, duratele proceselor de
productie si distributie;
igiena si siguranta in livrare;
capacitatea de raspuns, accesibilitate,
credibilitate si comunicare, eficienta;

competenta,

exactitate,

cerinta de buna practica sanitar-veterinara, reglementate prin ordonanta


24/2004 si norme emise de Agentia Veterinara si pentru Siguranta
Alimentelor.

Analiza cerintelor referitoare la produs


Societatea monitorizeaza si analizeaza permanent cerintele clientilor cu privire la
produs astfel incat aceste cerinte sa fie bine definite si orice modificare sau cerere
suplimentara sa poata fi onorata.

Comunicarea cu clientii
S.C. CARSAN S.R.L. a implementat un sistem eficient de comunicare cu clientii in
legatura cu:

cerintele privind productia fizica;

receptarea de catre clienti a ofertei firmei;

feed-back-ul clientilor, inclusiv reclamatiile.

Comunicarea cu clientii se realizeaza prin:


-

contracte directe efectuate de agentii de vanzari cu ocazia ofertarii si a


colectarii comenzilor;

date privind evolutia obiceiurilor de cumparare ale consumatorilor romani;

agentiile de cercetare a pietei care pot oferi o monitorizare a obiceiurilor


alimentare;

pe baza informatiilor interne (vanzari, clienti, portofoliul produselor, din


rezultatele vanzarilor precedente)

date din surse oficiale (anuare oficiale, prognoze).

1.2.5. Masurare, analiza si imbunatatire


Monitorizarea si masurarea satisfactiei clientului se realizeaza in cadrul
departamentului de marketing care culege permanent date din urmatoarele surse:

agentii de vanzari din teritoriu care sunt in contact permanent cu clientii;

surse ale studiior de piata, chestionare;

date oficiale;

date interne;

publicatii de profil;

degustari oarbe.

Informatiile obtinute sunt prelucrate prin tehnici statistice si sunt prezentate


managementului pentru analiza.

Controlul produsului neconform


Organizatia monitorizeaza permanent informatiile referitoare la satisfacerea
cerintelor clientilor, respectiv la perceptia clientilor referitor la calitatea produselor.
Din aceste informatii au rezultat cerinte de conformitate pe care societatea si le-a
autoimpus drept criterii de performanta suplimentare normelor. Orice abatere de la
regulile de conformitate reglementate prin norme sau autoimpuse, reclamata sau
nereclamata se considera produs neconform si este inregistrat ca atare si corectat cu
maxima urgenta.
Politica societatii privind imbunatatirea continua presupune:

sustinerea si realizarea unei politici a calitatii;

urmarirea obiectivelor calitatii;

urmarirea rezultatelor auditului;

efectuarea analizei datelor;

intreprinderea actiunilor corective si preventive;

analiza efectuata de management.

Actiunea corectiva se initiaza in functie de amploarea si importanta problemelor


referitoare la calitate si in concordanta cu riscurile implicate, pentru eliminarea cauzelor
neconformitatilor existente sau potentiale.
Actiunile sunt initiate ca urmare a investigarii cauzelor neconcordantelor existente
prin:

efectuarea auditului calitativ;

masurile rezultate din inspectii, observatiile clientilor sau terte persoane;

analiza si evaluarea neconformitatilor descrise in rapoartele de


neconformitate;

analiza si evaluarea neconformitatilor reclamate de clienti.

Compartimentele care initiaza actiuni corective controleaza implementarea si


eficenta acestora. Actiunile corective se finalizeaza cu un raport de control.

1.3. CONTROLUL DE CALITATE LA S.C. CARSAN S.R.L.


Controlul de calitate vizeaza urmatoarele:

controlul calitatii sub aspectul compozitiei chimice a alimentelor si a


calitatii trofinelor componente;

controlul calitatii sub aspectul respectarii retetelor de fabricatie;

controlul calitatii materiilor prime si produselor finite atat in ceea ce


priveste asigurarea proprietatilor senzoriale optime, cat si in ceea ce
priveste acceptabilitatea lor din punct de vedere al salubritatii.

Materiile prime si auxiliare folosite in fabricarea preparatelor trebuie sa corespunda


documentelor tehnice si normative de produs in vigoare, precum si dispozitiilor sanitare
si sanitar-veterinare in vigoare.
Receptia calitativa a materiilor prime se face de catre comisia de receptie si
organele de control tehnic de calitate (C.T.C.) din fabrica potrivit S.T.A.S-urilor si
normelor interne. La receptia calitativa se tine seama de urmatoarele elemente:

calitatea si starea termica;

conditiile tehnice de prelucrare corecta a materiilor prime;

examenul sanitar- veterinar;

cerintele speciale pentru fiecare sortiment de materie prima;

Controlul de calitate se realizeaza conform normelor specifice industriei de


prelucrare a carnii, prin:
1.

Examen senzorial (organoleptic);

2.

Examen fizico-chimic;

3.

Examen microbiologic.

Cele mai bune sunt examenele microbilologice,dar sunt mai putin utilizate pe
scara industriala.

1.4. IDENTIFICAREA SI TRATAREA PRODUSELOR NECONFORME


1.4.1. Analiza relatiei cauza-defecte
In urma controlului de calitate efectuat in ultimul semestru al anului 2005 a rezultat
un anumit procent de produse neconforme. Putem afirma ca societatea are o activitate
buna din punct de vedere al calitatii, intrucat produsele care au defecte reprezinta o
proportie destul de mica in totalul productiei. Situatia cea mai buna s-a inregistrat la
Mezeluri, unde procentul de produse neconforme a fost doar de 0.98%.
Aceasta situatie se datoreaza, in principal, politicii privind calitatea promovata de
S.C. CARSAN S.R.L., a respectarii retetelor de fabricatie in proportie de aproape 100%,
a folosirii unor materii prime si materiale auxiliare adecvate si a unei forte de munca
instruite si inalt calificate.
Putem obtine o lista completa a cauzelor ce genereaza neconformitati la
produsele din carne preparate de S.C. CARSAN S.R.L.
Din punct de vedere al importantei pe care a avut-o fiecare cauza la aparitia
produselor neconforme, situatia se prezinta diferit, pentru fiecare categorie de produse,
dupa cum reiese din urmatoarele diagrame.

Se observa o distributie relativ uniforma a defectelor pe cauze ce le genereaza,


evidentiindu-se totusi ca si cauza principala "uscarea produsului la o temperatura prea
ridicata", ceea ce a dus la o "maturare insuficienta a carnii", dar si "umplerea prea
indesata a membranei" (care apare in 25% din cazuri). Foarte important in cazul
produselor proaspete este si calitatea carnii, deoarece durata de perisabilitate este cea
mai redusa la aceasta categorie si, deci, este necesar un control de calitate riguros si
procese de depozitare si fabricatie corespunzatoare. Ca dovada ca in 25% din cazuri
defectele au aparut datorita calitatii depreciate a carnii.

In cazul mezelurilor, cauza principala generatoare de defecte este folosirea unor


coloranti si antiseptice necorespunzatoare (29.4%), datorita carora pasta nu adera la
membrane, iar din acest motiv, salamul are o consistenta prea moale. O contributie
importanta o are, ca si in cazul produselor proaspete, uscarea la o temperatura prea
ridicata (29% din cazuri), deoarece proprietatile produselor din aceasta grupaasunt
asemanatoare cu cele ale prospaturilor.

In cazul salamurilor uscate, a caror compozitie necesita materii prime de o calitate


medie si a caror durata de perisabilitate este mai mare decat la prospaturi, principalele
probleme care pot aparea sunt legate de conditiile din camerele de uscare a produsului.
Spre exemplu, ventilatia necorespunzatoare si umiditatea prea mare pot favoriza
dezvoltarea mucegaiurilor pe salamurile uscate. O alta cauza frecvent intalnita o
reprezinta consistenta moale a salamului, datorita folosirii unor materii prime
inadecvate, cu insuficienta sare. In 20% din cazuri, din cauza supunerii membranei la
un tratament prea acid, aceasta se desprinde de pe produs.
Din punct de vedere al gustului si mirosului produsului, cel mai frecvent defect
intalnit este cel de salam acid, datorita unei uscari la o temperatura prea ridicata, urmat
de un defect de miros, ce tine de calitatea carnii (in 34% din cazuri), aceasta provenind
de la un animal tratat medicamentos, inainte de sacrificare.
In continuare prezentam o ierarhizare a cauzelor ce au generat neconformitati la
produsele din carne, pentru fiecare categorie in parte si pe ansamblu.

In urma analizei acestui grafic, au rezultat urmatoarele concluzii:

pentru Preparatele proaspete, cea mai mare importanta in generarea


defectelor o are "uscarea produselor la o temperatura prea ridicata", urmata
de o cauza legata de procesul de fabricatie, si anume "umplerea prea
indesata a membranei";

pentru Mezeluri si salamuri cel mai mare impact l-a avut folosirea unor
coloranti sau antiseptice inadecvati, dar si "uscarea produselor la
temperaturi prea mari";

la Salamurile uscate, principala cauza a defectelor a fost folosirea unei


carni exudative, cu continut redus de sare, dar si conditiile din camerele de
lucru si anume ventilatia necorespunzatoare;

sub aspectul cotelor-parti inregistrate, acestea se mentin intre 0.05 si 0.55


din procentul produselor neconforme, distributia cauzelor fiind mai uniforma
in cazul Mezelurilor decat la Prospaturi si Salamuri uscate;

cauzele sunt diferite pentru cele trei categorii de produse, singurul element
comun fiind cauza "maturarea insuficienta a carnii", care apare atat la
Prospaturi, cat si la Mezeluri;

pe ansamblu, cele mai des intalnite sunt defectele generate de cauze


legate de "maturarea insuficienta a carnii" si de greseli pe parcursul
procesului de productie, urmate de conditii de lucru defectuoase si calitatea
redusa a carnii. Ultimele sunt cauzele ce tin de modul de depozitare a
produselor.

1.4.2 Analiza S.W.O.T.


PUNCTE FORTE, PUNCTE SLABE ALE DEPARTAMENTULUI DE CALITATE
PUNCTE FORTE

PUNCTE SLABE

In urma analizei detaliate efectuate


asupra departamentului de calitate
au rezultat urmatoarele:

Existenta unei politici


calitatii bine definite;

Preocuparea
managementului

pentru

In cadrul departamentului de calitate al


S.C. CARSAN S.R.L. au fost
identificate urmatoarele:

Inexistenta unui sistem de


monitorizare a proceselor in
punctele critice de control
(H.A.C.C.P.);

imbunatatirea calitatii;

Antecedente, reputatie
imagine foarte bune;

Cultivarea in permanenta a
unor relatii amiabile cu clientii;

Pregatirea angajatilor in
legatura cu cele mai noi
conceptii privind calitatea;

Cunoasterea
de
catre
fiecare angajat a atributiilor si
responsabilitatilor in ceea ce
priveste calitatea;

Inexistenta unui certificat de


calitate
al
sistemului
de
management al calitatii conform
standardului international in
vigoare ISO 9001:2000;

Sisteme insuficient dezvoltate


de informare a conducerii;

Inexistenta
intretinerii
preventive a utilajelor;

Aparatura neperformanta in
anumite puncte de testare si
control;

Predominanta cauzelor ce
genereaza
neconformitati,
corespunzatoare
fazelor
pregatitoare ale procesului de
fabricatie, precum ii a defectelor
ce tin de erori umane sau ale
masinilor, pe parcursul fabricarii
propriu-zise;

Majoritatea produselor sunt in


faza de maturitate, existand un
singur produs relativ nou.

si

Controlul de calitate se
desfasoara dupa procedurile
si normele reglementate;

Inregistrarea unor coeficienti


redusi
ai
produselor
neconforme;

Existenta unei proceduri


adecvate
de
tratare
a
produselor neconforme;

Existenta
unei
situatii
actualizate a defectelor si a
principalelor cauze ce le
determina;

Folosirea unor retete de


fabricatie
deosebite,
superioare celor folosite de
celelalte firme, si a unor
materiale auxiliare de calitate.

In urma analizei diagnostic


efectuate asupra departamentului de
calitate au fost identificate si o serie
depuncte slabe. Cunoasterea si
inlaturarea acestora devine absolut
necesara, mai ales in conditiile in
care
societatea
comerciala
isi
propune sa-si concentreze activitatea
pe piete in cadrul carora competitia
este acerba, iar calitatea produselor
oferite nu mai reprezinta un atu, ci
este o necesitate. Pentru a asigura o
dezvoltare viabila si de durata a
activitatii societatii CARSAN, trebuie
inlaturate toate aceste puncte slabe.

OPORTUNITAI

CARSAN este o societate care s-a


impus pe piata romaneasca prin
seriozitate si consecventa in
calitatea produselor fabricate.

CARSAN este in prezent pe masa


consumatorilor de toate varstele
pentru ca a reusit sa vina in
intampinarea preferintelor acestora,
realizand produse pe gustul tuturor.

Explicarea necesitatilor;

Realizarea unei viziuni asupra


situatiei existente in organizatie si
asupra politicii pentru calitate;

Scopuri ce trebuie atinse in legatura


cu calitatea;

Planuri de avengura.

AMENINARI

Indicatorii de performanta folositi sunt


cei
care
exprima
ponderea
descrescatoare a neconformitatilor in
totalul proceselor de productie si
comercializare efective, depistate prin
controale periodice.

Este necesar sa se avanseze noi


initiative dupa realizarea obiectivelor
initiale ale calitatii, sa se promoveze
noi obiective asa cum sunt cerute de
clienti, ceea ce va ridica nivelul de
activitate al organizatiei si ii va
mentine pozitia competitiva pe piata.

sa
asigure
eliminarea
disfunctionalitatilor existente.

Se poate concluziona ca sistemul de management al calitatii la S.C. CARSAN


S.R.L., ca orice lucru, poate si trebuie sa fie imbunatatit prin aplicarea mai multor
masuri care sa asigure eliminarea disfunctionalitatilor existente.
In capitolul urmator prezentam o serie de masuri ce vor duce la imbunatatirea
sistemului de management al calitatii societatii.

1.4.3. Analiza PEST


1.

Mediul politic

S.C. CARSAN S.R.L. este supusa legislaiei din Romnia, innd cont de faptul
ca are o acoperire la nivel naional. Deciziile de marketing i, n general, activitatea
comercial nu sunt puternic afectate de mediul politic. Rzboaiele, conflictele dintre
partide sau campaniile de alegeri locale sau naionale nu pot aduce schimbri
importante pe pia i, implicit, n deciziile de marketing. .

2.

Mediul economic.

Mediul economic influeneaz prin nivelul veniturilor populaiei, adic


puterea de cumprare. Indicele preurilor de consum influeneaz cererea de bunuri.
Evoluia vieii economice se regsete n puterea de cumprare i n modul de cheltuire
a veniturilor.
3.

Mediul social.

S.C. CARSAN S.R.L. a participat la cateva campanii de responsabilizare


sociala pe plan local.
4.

Mediul tehnologic.

Tehnologia este una din forele cu cel mai mare impact asupra pieei i
politicilor de marketing pe termen mediu i lung. Creand tehnologii i produse noi,
mediul tehnologic propune numeroase oportuniti i ameninri pe pia. Marketingul
trebuie s sesizeze i s exploateze consecinele apariiei unor tehnologii noi.

Capitolul 2
Benchmarking
Firma S.C. CARSAN S.R.L., este o firma de dimensiune mica, avand ca domeniu
de activitate productia si comercializarea produselor din carne, proaspete si afumate.
Compania a cautat metode care sa conduca la cresterea productivitatii si a calitatii
serviciilor. La nceputul carierei, compania a nceput dezvoltarea unui program initial ce
viza procesul de mbunatatire a calitatii si a initiat un mic centru de calitate la nivel
corporative care a nceput sa se concentreze pe procesele de calitate si tendintele n

acest
sens,
inclusiv benchmarking.Datorita faptului ca se preocupa intens de procesul de
benchmarking, compania este n prezent mult mai competitiva. Studiul de
benchmarking s-a axat pe satisfactia clientului si pe mbunatatirea propriilor servicii si
produse. Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania identifica furnizorii eficienti,
este n pas cu nevoile aflate ntr-o continua schimbare ale clientilor sai si pune n
practica metode care conduc la mbunatatirea productivitatii. Pe scurt,
benchmarking-ul s-a dovedit a fi un element cheie pentru mbunatatirea continua a
companiei.
Un studiu realizat de firma intitulat Masuri de Benchmarking privind Satisfactia
Clientilor analizeaza sistemele ce sunt puse n practica pentru a masura gradul de
satisfactie al clientilor. Studiul examineaza daca compania masoara corect si eficient
satisfactia clientilor si foloseste corect rezultatele obtinute. Echipa de benchmarking a
descoperit cai mult mai eficiente pentru masurarea satisfactiei clientilor si pentru
utilizarea
acestor
date,
rezultnd
astfel
economii
substantiale facute de catre companie.
Studiul de benchmarking s-a axat atat pe mbunatatirea propriilor servicii, cat si pe
satisfactia clientului .
2) Studiu de benchmarking privind performanta
companiei AVICOLA
Compania Avicola din judetul Ialomita, Romania, este cel mai mare producator si
exportator de carne de pasare din judet.
Totusi, Avicola si diversifica multe sfere de actiune din cauza scaderii vnzarilor de
carne in urma scandalurilor din tarile europene.
Un element major n ceea ce priveste reconstructia firmei consta ntr-o noua abordare a
clientilor. Aceasta presupune o mai mare atentie acordata clientilor si mbunatatirea
produselor si serviciilor.
Departamentul Avicola Calitate a cautat sa-si amelioreze calitatea produselor oferite
prin realizarea unui cadru strategic la nivel corporativ orientat catre clienti. Acest cadru
traduce nevoile clientilor n proiecte de mbunatatire prin identificarea zonelor majore ce
trebuie ameliorate.
Studiul de benchmarking realizat n cadrul companiei s-a dovedit a fi un succes,
deoarece a oferit mai multa putere angajatilor, le-a furnizat acestora instrumente pentru
a-si putea masura performantele, fapt care a condus n mod inevitabil la mbunatatiri.
Avnd n vedere ca se autoevalueaza, angajatii au devenit responsabili fata de
performantele lor.
Pentru departamentele cel mai putin eficiente, un studiu realizat asupra celor mai bune
departamente ofera solutiile n vederea ameliorarii. Prin intermediul acestui proces,
angajatii tind catre o calitate mai nalta deoarece sunt responsabili pentru produsul
realizat si pot sa descopere metode n vederea mbunatatirii.
Compartimentul Avicola Calitate a aplicat lectiile nvatate de la cele mai bune
departamente, reusind astfel sa-si asigure reducerea propriilor costuri de mentenanta.

Capitolul 3
PROPUNERI SI RECOMANDARI PRIVIND IMBUNATATIREA SISTEMULUI
DE MANAGEMENT AL CALITATII LA S.C. CARSAN S.R.L.
Pentru ca functiunea de calitate a intreprinderii sa se realizeze, alaturi de cele
cinci functiuni clasice, este necesara elaborarea la nivelul intreprinderii a unui program
care sa contina urmatoarele activitati:

Activitati de coordonare si integrare a functiunii calitate, avand in vedere


ca toate activitatile sectoriale determina sau influenteaza calitatea finala;

Activitati de management operational (de planificare si tinere sub control


in cadrul fiecarui sector: marketing, productie, personal, etc.).

Prin urmare, pentru rezolvarea fiecarei categorii de probleme, am elaborat un set


de masuri, pe care le voi prezenta in continuare:

Integrarea functiunii de calitate si adaptarea calitatii la


standardele internationale prinimplementarea Standardului ISO
9001:2000 si implementarea Managementului Calitatii Totale
(TQM);

Monitorizarea si tinerea sub control a proceselor operationale si a


calitatii, prin implementarea Sistemului "H.A.C.C.P." (Hazard
Analisys Critical Control Point), dar si prin alte masuri, cum ar fi:
introducerea metodelor de control statistic al productiei, evaluarea
costurilor calitatii.

3.1. IMPLEMENTAREA STANDARDULUI ISO 9001:2000 LA S.C. CARSAN S.R.L.


Standardul ISO 9001 promoveaza adoptarea unei abordari din perspectiva
proceselor desfasurate in organizatie pentru dezvoltarea, implementarea si
imbunatatirea eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii cu scopul cresterii
satisfactiei clientilor..

Acest standard se concentreaza asupra proceselor din cadrul organizatiei,


implicarii managementului de varf, masurarii satisfactiei clientului. Este profund orientat
catre rezultate si face, in mare masura, sa dispara actuala ruptura dintre punctele de
vedere ale furnizorului si interesele clientului, ambele parti situandu-se pe pozitii de
parteneriat.
Astfel, o atentie deosebita trebuie acordata abordarii procesuale a sistemului de
management al calitatii, prin integrarea proceselor care intervin in relatia cu clientii, cu
cele corespunzatoare activitatilor din interiorul firmelor, de la definirea cerintelor
referitoare la conducere, identificarea si asigurarea resurselor necesare, desfasurarea
proceselor, pana la evaluarea si analiza rezultatelor obtinute.
3.1.1. Etapele implementarii Standardului ISO 9001:2000
Activitatile de implementare a unui sistem de asigurare a calitatii conform
standardului ISO 9001 trebuie sa fie in acord cu marimea, specificul de activitate si
modul de organizare al societatii comerciale, precum si cu nivelul de cultura al acesteia.
Evaluarea amanuntita a activitatilor si practicilor organizatiei si instruirea tuturor
nivelelor de conducere cu privire la cerintele standardului ISO 9001 pot fi considerate ca
etape-cheie ale oricarei strategii de implementare a Sistemului de asigurare a calitatii.

Constituirea si instruirea echipei

Echipa constituita va trebui sa desfasoare urmatoarele activitati :

evaluarea activitatilor ;

proiectarea sistemului si elaborarea documentelor;

coordonarea implementarii ;

audituri interne.

Echipa trebuie sa fie bine instruita (se recomanda apelarea la firme de specialitate)
in urmatoarele domenii:

Managementul calitatii;

Standardele ISO 9000;

Audituri interne ale calitatii.

Instruirea factorilor de conducere

Aceasta instruire vizeaza:

Managementul calitatii;

Standardele ISO 9000;

Stabilirea politicii si obiectivelor in domeniul calitatii.

Evaluarea activitatilor

Pe baza unui program si a unor liste de verificare (check list-uri) se vor evalua:

structura organizatorica;

principalele functii ale organizatiei;

principalele fluxuri de activitati;

responsabilitatile de baza ale personalului.

Pentru ca evaluarea obtinuta sa fie una coerenta, se recomanda ca programul de


evaluare si listele de verificare sa fie intocmite dupa structura si cerintele standardului
ISO 9001.

Proiectarea sistemului calitatii

Pe baza rezultatelor obtinute in urma evaluarii se poate trece la proiectarea


sistemului calitatii:

se intocmeste o prima editie a Manualului Calitatii;

se intocmesc procedurile de sistem;

se stabileste structura documentarii sistemului si pe baza


acestei structuri se intocmeste programul de evaluare a
procedurilor si instructiunilor de catre fiecare compartiment
responsabil;

se intocmeste "Procedura procedurilor", o procedura care


reglementeaza modul de elaborare si tinere sub control pentru
toate procedurile si instructiunile care urmeaza a fi intocmite.

Standardizarea activitatilor

Procedurile si instructiunile specifice trebuie sa fie intocmite de catre fiecare


compartiment in parte; in acest caz echipa de proiectare are doar rol de mediere si
consultare.

Instruirea intregului personal

Programul de instruire vizeaza:

politica in domeniul calitatii;

Manualul calitatii;

lucru.

procedurile de sistem, procedurile de control si instructiunile de

Implementarea efectiva

Etapa de implementare efectiva presupune o activitate sustinuta din partea echipei


de proiectare a sistemului si din partea managerilor.
In aceasta etapa se recomanda sa se analizeze periodic evolutiile implementarii.
Consultanta si medierea din partea echipei de proiectare trebuie sa fie
permanenta.

Efectuarea unui audit intern

In standardul ISO 9001/2001 referitor la audit ,se men ioneaza ca organiza iile au
obligaia sa efectueze audituri interne, conform planificarii acestora, pentru a determina
daca sistemul de management al calita ii este conform cu cerin ele acestui standard si
daca este implementat si meninut eficient.De asemenea , standardul prevede ca
selectarea auditorilor si modul de efectuare a auditului, trebuie sa asigure obiectivitatea
si imparialitatea procesului de audit.Responsabilitatea si cerin ele pentru planificarea si
efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor si men inerea inregistrarilor vor fi
definite intr-o procedura documentata.
Acest audit trebuie :

sa cuprinda intreg sistemul si sa poata da un verdict clar asupra


stadiului implementarii;
sa fie intercalate cu activitati de consultare si instruire;
sa se termine cu un program coerent de actiuni corective cu
termene limita.

Pregatirea pentru certificare si certificarea sistemului

Un certificat ISO 9001/2000 dovedeste ca sistemul de management al calitatii


intruneste toate cerintele acestui standard international.Aceste standarde acorda o
importana mare elaborarii si administrarii documentelor specifice sistemului de
calitate ,deoarece documentele sunt o dovada tangibila ca procesele au fost definite
,procedurile aufost elaborate si aprobate, iar modificarile sunt inute sub control.De
asemenea ,existena acestor documente este obligatorie pentru aprecierea conformita ii
sistemului calitaii cu standardul de referina si confirmarea implementarii efective a
sistemului.
Un sistem de management al calitaii certifcat demonstreaza angajamentul pentru
calitate si satisfacia clientului.
Contactarea organismului de certificare este bine sa fie efectuata cu cel putin trei
luni inainte de data estimata pentru certificare.

3.1.2. Cheltuieli necesare pentru certificarea Standardului ISO 9001:2000


Certificarea reprezinta o investitie pe termen lung. Astfel, pentru obtinerea
certificarii se realizeaza cheltuieli. Cheltuielile pentru certificare se impart in trei
categorii:

Cheltuieli pana la certificare;

Cheltuieli pentru certificarea propriu-zisa;

Cheltuieli dupa obtinerea certificarii.

Cheltuieli pana la certificare


Perioada de pana la certificare se intinde pe o perioada de 2 ani, in care S.C.
CARSAN S.R.L. isi va pune la punct documentele necesare pentru certificare:
procedurile, manualul calitatii, inregistrarile cerute de standard.
Pentru aceasta activitate , S.C. CARSAN S.R.L. va trebui sa realizeze urmatoarele
cheltuieli:

cheltuieli cu salariile personalului din departamentul de calitate, care se


va ocupa de asigurarea documentelor necesare certificarii. Aceste
cheltuieli vor fi de 1000 Euro pe luna, timp de 1 an, deci cheltuielile totale
cu salariile vor fi de 12000 Euro;

cheltuieli cu instruirea personalului prin programe speciale de training.


Aceste cheltuieli vor fi de 250 Euro pe luna timp de 1 an, adica in total
3000 Euro;

Totalul cheltuielilor pana la certificare vor fi de 15000 Euro.


Cheltuieli pentru certificarea propriu-zisa
Aceste cheltuieli cuprind:

cheltuieli cu verificarea documentelor;


cheltuieli cu auditul intern . Aceste cheltuieli se calculeaza in functie de
numarul de angajati ai firmei;

cheltuieli pentru eliberarea certificatului. Pentru eliberarea certificatului


se va plati suma de 1000 Euro;

cheltuieli cu auditul de urmarire.

Totalul cheltuielilor pentru certificarea propriu-zisa vor fi de 4000 Euro.


Cheltuieli dupa obtinerea certificarii
Dupa obtinerea certificatului de calitate, organismul de certificare realizeaza anual
audituri de supraveghere, pentru a verifica daca se respecta in continuare cerintele
Standardului international ISO 9001:2000.
Acest audit implica urmatoarele cheltuieli:

cheltuieli de pregatire pentru audit. Aceste cheltuieli vor fi in valoare de


1000 Euro pe an;

cheltuieli pentru auditul efectiv de supraveghere. Aceste cheltuieli vor fi


de 1000 Euro pe an.

Totalul cheltuielilor pentru auditul de supraveghere vor fi in valoare de 3000 Euro.


In concluzie, pentru obtinerea certificarii se va cheltui o suma de 22000 Euro.

3.1.3. Avantajele implementarii Standardului ISO 9001:2000


Intre cele mai importante dintre aceste avantaje, pot fi enumerate:

indeplinirea politicii si a obiectivelor intreprinderii;

imbunatatirea
performantelor
managementului
organizational
managementului calitatii;

si
prin

cresterea
aplicarea

eficacitatii
principiilor

imbunatatirea continua a calitatii serviciilor/produselor prin


identificarea si corectia neconformitatilor constatate in desfasurarea
implementarii planului calitatii;

sustinerea angajatilor in a intelege rolul lor in cadrul organizatiei,


aceasta oferindu-le o mai buna intelegere a scopului si importantei
muncii lor;

cresterea gradului de satisfactie a clientilor prin analiza cerintelor


acestora si definirea proceselor care contribuie la realizarea de
produse pentru satisfactia clientilor;

castigarea increderii clientilor companiei, furnizand produse care


indeplinesc in mod consecvent cerintele unui standard inalt si eficient;

dobandirea de catre persoanele din managementul calitatii a


abilitatilor si tehnicilor de auditori interni de calitate prin cursuri in
domeniu;

adaptarea rapida si sistematica la modificarile conditiilor pietei;

transparenta si eficienta proceselor interne ale companiei;

evitarea erorilor in locul corectarii lor;

economisire de timp si bani.

3.2. IMPLEMENTAREA CALITATII TOTALE LA S.C. CARSAN S.R.L.

3.2.1 Implementarea sistemului de asigurare a calitatii ISO 9001 este considerata


de catre S.C. CARSAN S.R.L. doar un prim pas catre realizarea unui obiectiv mult mai
ambitios: atingerea Calitatii Totale.

1.

Cerintele clientilor

Acest principiu se concentreaza asupra clientilor externi si implica intelegerea


dorintelor acestora, atat in ceea ce priveste produsele, cat si serviciile: acceptarea
acestora si satisfacerea lor.
Identificarea si satisfacerea cerintelor clientilor reprezinta, in cazul TQM, punctul
de plecare al tuturor activitatilor din intreprindere.
Organizaia trebuie sa monitorizeze informa iile referitoare la percep ia clientului
asupra satisfacerii de catre aceasta a cerin elor sale, ca una dintre modalitaa ile de
masurare a performanei sistemului de management al calita ii.
Trebuie implementat un proces de culegere si monitorizare a datelor si
informaiilor referitoare la satisfacia clien ilor.
2.

Managementul prin "fapte"

Al doilea principiu consta in cunoasterea informatiilor asupra nivelurilor de


performanta curente ale produselor/serviciilor realizate de catre S.C CARSAN S.R.L.,
informatii denumite generic fapte. Transmiterea acestor informatii catre angajatii firmei
este esentiala pentru imbunatatirea calitatii.

Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca:


-

planificarea sistemului de management al calita ii este efectuata in scopul


indeplinirii cerinelor precum si a obiectivelor calita ii

- integralitatea sistemului de management al calita ii este men inuta atunci cand


schimbarile
sistemului de management al calitaii sunt planificate si
implementate
3.

Managementul bazat pe angajati

Al treilea principiu recunoaste ca rolul angajatilor este vital in problemele calitatii.


Acestia trebuie sa cunoasca "ce sa faca", "cum sa faca", sa aiba intrumentele necesare
pentru "a face", sa fie capabili sa masoare performantele.
-

identifice competena necesara pentru personalul care desfasoara activita i


care influeneaza calitatea produsului

asigure instruirea sau sa intreprinda alte aciuni pentru a satisface aceste


necesitai

evalueze eficacitatea aciunilor intreprinse


personalul sau este constient de relevana si importana activita ilor sale si
de modul in care el contribuie la realizarea obiectivelor caliti ii

- sa menina inregistrari adecvate referitoare la studii, instruire, abilita i si


experiena.
4.

Imbunatatirea continua a calitatii

Calitatea totala nu poate reprezenta un obiectiv pe termen scurt care inceteaza a fi


o prioritate cand obiectivul a fost atins. Calitatea totala este un proces de management
care trebuie sa tina seama de faptul ca oricat de mult s-ar imbunatati calitatea in cadrul
intreprinderii, concurentii acesteia vor continua sa ia masuri de imbunatatire.

Intreprinderea trebuie, prin urmare, sa imbunatateasca continuu calitatea


produselor si serviciilor pe care le ofera. Aceasta este posibila numai prin imbunatatirea
continua a tuturor proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calitatii, incepand cu
studiile de marketing pentru identificarea cerintelor si pana la asigurarea utilizarii
corespunzatoare a produselor.

Analizarea si evaluarea situaiei existente pentru identificarea zonelor de


imbunatait

Stabilirea obiectivelor pentru imbunataire.

Cautarea soluiilor pentru realizarea obiectivelor

Evaluarea acestor soluii si efectuarea unei selec ii

Implementarea soluiilor alese

Masurarea , verificarea,analizarea si evaluarea rezultatelor implementarii


pentru determinarea nivelului de realizare a obiectivelor
Standardizarea schimbarilor.

3.2.2. Pregatirea implementarii TQM


TQM - este in primul rand:" un model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a
orienta spre client toate acivitaile si procesele acestuia si de a le optimiza, astfel incat
sa-i aduca beneficii pe termen lung".
J.Koller defineste TQM ca pe: " o modalitate sistematica de conducere a unei
organizaii ".In concepia sa pentru aplicarea TQM ,organiza iile trebuie mai intai sa-si
elaboreze strategii corespunzatoare , sa realizeze, prin metode specifice, o schimbare
in cultura si infrastructura si sa introduca metode si tehnici prin care sa mobilizeze si sa
motiveze toi salariaii pentru a colabora la realizarea politicii si obiectivelor calita ii in
organizaie si la imbunatairea continua a acesteia.
Dimensiunile tehnice si sociale condiioneaza TQM , insa consideraam ca trebuie
adaugata si dimensiunea economica, fara de care nu exista calitate.
De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional , cuprinzand
subsistemele tehnic, social si economic intre care exista rela ii de intercondi ionare,
subsistemul economic exprima eficiena TQM si condi ioneaza aplicarea sistemului.
In acest scop se propune o prima faza de implementare a calitatii totale la S.C.
CARSAN S.R.L., care se caracterizeaza prin urmatoarele:

Decizia

In faza de decizie trebuie raspuns la intrebarea "Avem nevoie de o noua abordare


a calitatii?". Adesea, fortele progresului conduc la concluzia ca sistemul existent de
calitate trebuie schimbat.
Aceasta faza examineaza de asemenea unele abordari alternative (inclusiv
utilizarea unor instrumente specifice calitatii): controlul statistic al proceselor, cercurile
calitatii, benchmarking, inspectii suplimentare ,abordarea prin proces,abordarea
sistemului de calitate ca proces maagerial,imbunata irea continua a calita ii, abordarea
pe baza de fapte in luarea deciziilor, etc.

Pregatirea

In aceasta faza se realizeaza pregatirea conducerii la varf si se selecteaza


conducatorii de nivel mediu care vor aplica ulterior cele invatate, pentru a dezvolta
obiectivele initiale, planurile, etc.Conducatorii antreneaza salaria ii in aplicarea MC,
avand un rol hotarator in operaionalizarea tuturor principiilor pe care se bazeaza MC.
Conducerea de varf a STE este aceea care formuleaza politica calita ii si
obiectivele acesteia si are obligaia sa urmareasca permanent concretizarea acestora in
toate activitaile desfasurate de STE si sa intervina pentru inlaturarea neconformita ilor
in cazul apariiei acestora.

Startul

Faza de pornire include mai multe activitati de pornire, proiecte pilot pentru
calitate, revizuirea si extinderea diferitelor sisteme de management menite sa
implementeze si sa sustina noua abordare a calitatii. De o deosebita importanta se
bucura proiectele pilot.
Succesul acestor proiecte transmite un mesaj intreprinderii care urmareste aceste
procese, asteptand sa vada rezultatele.
Orice insucces in cadrul programului pilot ofera invataminte pentru faza urmatoare.

Extinderea

In faza de extindere, noua abordare este introdusa in cadrul intreprinderii prin


constituirea de echipe, de sisteme de masurare, prin luarea de initiative individuale si
prin pregatire suplimentara.
Personalul are rolul esenial la toate nivelurile organizatorice si numai prin
implicarea lui totala si constienta este posibil ca abilita ile tuturora sa fie antrenate

pentru realizarea politicii calitaii.In acest scop se poate ac iona prin masuri care sa
asigure motivarea deplina a intregului personal.Foarte important pentru infaptuirea
acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calita ii, a lucrului bine
facut de prima data si intotdeauna.
Rezultatele aplicarii principiului pot fi masurate pe baza indicatorilor de calitate
,intre care mai importani sunt costul calitaii si productivitatea muncii.

Integrarea

Integrarea constituie ultima faza, cand calitatea devine un mod de viata.


Obiectivele strategice sunt finalizate si detaliate la diferite niveluri. Oamenii sunt
pregatiti sa participe in cadrul echipelor si sa-si indeplineasca rolurile individuale in
procesele de calitate. Au fost identificate si analizate procesele cheie ale afacerii.
Evaluarea, revizuirea si auditul se afla in pozitiile corespunzatoare.
Pe scurt, calitatea nu mai reprezinta un program, el trebuie sa fie o parte
componenta a planului de afaceri.
3.2.3. Etapele procesului de implementare a TQM
Procesul de implementare a managementului calitatii totale propus in cadrul
S.C. CARSAN S.R.L. poate fi dezvoltat in urmatoarele patru etape:
1.

Identificarea informatiilor si pregatirea actiunilor

Se identifica si se colecteaza informatii asupra intreprinderii, in privinta domeniului


cel mai important in care pot fi aduse imbunatatiri ale calitatii si care pot avea un impact
maxim asupra performantelor intreprinderii.
Este necesar sa fie intelese opiniile clientilor, furnizorilor, managerilor si angajatilor.
Deosebirile intre opiniile acestora vor indica amploarea problemelor calitatii si sarcinilor
de viitor.
Toate datele si informatiile trebuie deci identificate si sintetizate pentru a asigura
ca managerii de la S.C. CARSAN S.R.L. sa aiba informatii corecte pentru luarea
deciziilor.
2.

Intelegerea obiectivelor calitatii totale de catre managerii de nivel superior si


angajarea acestora in implementarea managementului calitatii totale.

Pentru a efectua schimbari semnificative in practicile manageriale este necesar ca


managerii sa fie instruiti pentru a intelege obiectivele si metodologia managementului
calitatii totale.

Odata ce managerii de la nivel superior stapanesc principiile si practica noului tip


de management, ei pot demonstra angajarea si implicarea lor totala pentru a conduce
procesul de imbunatatire a calitatii.

3.

Elaborarea schemei de imbunatatire a calitatii

Pentru elaborarea acestei scheme este necesar sa se identifice problemele


referitoare la calitate in fiecare subunitate si compartiment, precum si in intreaga
intreprindere.
In urma acestei identificari, diferitele aspecte ale problemei calitatii trebuie sa fie
rezolvate prin implicarea tuturor managerilor si supraveghetorilor intr-o schema
adecvata de instruire pentru imbunatatire.Ameliorarea continua trebuie sa fie un obiectiv
permanent al STE-ului care aplica un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de
standarde ISO9000.Termenul "ameliorarea continua a calita ii" nu poate fi folosit de cat
atunci cand, asa cum se specifica in standardul ISO9000/2000, ameliorarea calita ii
este permanenta ;aciunile temporare de imbunataire a calita ii nu corespund
cerinelor acestui principiu.
Desi majoritatea specialistilor il considera ca fiind cel mai important principiu al
TQM, inelegerea importanei sale si modul in care se aplica difera foarte mult in lume.
4. Analiza critica
Este necesar sa se avanseze noi initiative dupa realizarea obiectivelor initiale ale
calitatii, sa se promoveze noi obiective asa cum sunt cerute de clienti, ceea ce va ridica
nivelul de activitate al organizatiei si ii va mentine pozitia competitiva pe piata.
Desfasurarea acestei etape de implementare a managementului calitatii totale
necesita obtinerea de informatii asupra progresului realizat, precum si consolidarea
succeselor.

Capitolul 4
CONCLUZII
Scopul politicii calitatii este de a lua in considerare, in toate etapele spiralei
calitatii, interesele si cerintele beneficiarului (ale clilentului) referitor la calitatea
produselor si serviciilor, tinand seama de resursele umane, materiale si financiare ale
intreprinderii si de cerintele societatii.
Acestea sunt si scopurile Societatii Comerciale CARSAN S.R.L., o societate cu
traditie in industria produselor preparate din carne. Societatea si-a formulat in ultimii ani
o politica si un sistem de calitate corespunzatoare cerintelor actuale. Cu toate ca
acestea se afla inca in faze incipiente, rezultatele pozitive sunt vizible, intrucat firma a
reusit sa-si formeze o reputatie si o imagine buna, controlul de calitate se desfasoara
dupa procedurile reglementate, personalul este instruit in legatura cu noile conceptii
privind calitatea. Toate acestea au avut drept consecinte:

Reducerea procentelor de produse neconforme;

Mentinerea in permanenta a sigurantei produselor la locul de munca, in


concordanta cu standardele internationale;

Cultivarea unor relatii mai bune cu clientii, care sunt multumiti de calitatea
superioara a produselor oferite de S.C. CARSAN S.R.L.

Cu toate acestea, un aspect negativ al activitatii societatii il reprezinta structura


organizatorica functionala, in care compartimentul de calitate nu s-a regasit ca structura
distincta, ci in cadrul departamentului de productie, o perioada indelungata.
Totodata se constata in asigurarea calitatii si alte deficiente, cum ar fi: lipsa
produselor noi din portofoliul intreprinderii, aparatura neperformanta in anumite puncte
de testare si control, greseli in fazele de pregatire a procesului de fabricatie, lipsa unui
sistem corespunzator de monitorizare a calitatii in procesul de productie.
Pentru inlaturarea acestor deficiente, este necesar un program de masuri care
vizeaza in principal: implementarea in cadrul firmei a Sistemului de asigurare a calitatii,

in conformitate cu standardele internationale, modificarea conceptiei intregii organizatii


cu privire la calitate, prin implementarea Managementului Calitatii Totale, monitorizarea
permanenta a proceselor operationale in vederea identificarii punctelor in care pot
aparea defecte.

Firma dispune de situatia economica si potentialul managerial, financiar, uman


necesare elaborarii programului de masuri propuse, precum si o serie de oportunitati ce
pot fi valorificate in viitorul apropiat. Dintre acestea mentionam:

Patrunderea pe piata externa;

Cresterea cererii pe piata produselor alimentare;

Ritmul de crestere al industriei alimentare superior altor industrii

toate avand consecinte favorabile asupra profitului societatii, ca principala sursa de


finantare a masurilor viitoare de imbunatatire a calitatii si a activitatii de ansamblu.
Avantajele acestor masuri sunt mai mult sau mai putin cuantificabile si se
observa intr-un orizont de timp diferit de al rezultatele imediate, referitoare la cresterea
vanzarilor, a profitului, pana la cele observabile pe termen lung, precum dezvoltarea
unor relatii mai bune cu clientii, cresterea prestigiului si imaginii firmei, modificarea
conceptiei privind calitatea.
In urma implementarii si certificarii sistemului calitatii, beneficiile ce se vor obtine
sunt:

Cresterea increderii clientilor in organizatie si in produsele acesteia

Perceperea de catre client a unei organizatii ca o structura bine organizata si care


da dovada de o seriozitate maxima este esentiala la intocmirea contractelor.
Cu cat societatea comerciala intocmeste si onoreaza mai multe contracte, cu atat
beneficiile sale pot creste.

Imbunatatirea activitatilor si fluidizarea acestora

Acesta este un castig important pentru organizatie, pentru ca numai niste activitati
descrise bine pot fi tinute sub control, evaluate, imbunatatite si prezentate noilor
angajati in cadrul activitatilor de instruire.

Cresterea responsabilitatii personalului angrenat in desfasurarea


activitatilor pe baza unor responsabilitati clare descrise in proceduri scrise

Adaptarea rapida si sistematica la modificarile conditiilor pietei

Evitarea erorilor in locul corectarii lor

Economisire de timp si bani

Sistemul de monitorizare a calitatii prin puncte critice de control are de asemenea


multiple avantaje, printre care:

Integrarea procedurilor moderne ale analizei de risc si conceptului de


prevenire sub aspectul protectiei sanatatii consumatorului in sistemul de
management existent

O mai mare siguranta a produsului si riscuri scazute la garantarea


produsului

Imbunatatirea semnificativa a comunicarii si cresterea nivelului de


incredere intre clienti, furnizori si autoritatile de supraveghere

Analiza sistematica, derularea unor procese sigure si eficiente in sensul


sigurantei produselor alimentare si directionarea proceselor pentru
identificarea potentialelor riscuri referitoare la igiena care pot periclita
sanatatea consumatorului

Ajuta firmele din industria alimentara sa devina competitive pe piata


internationala

Toate aceste masuri nu pot fi decat benefice pentru activitatea societatii, intrucat
asigura cresterea performantelor de ansamblu si, totodata, contribuie la realizarea unei
conceptii moderne si eficiente privind calitatea, aliniata la normele internationale si care
urmareste satisfacerea cat mai buna a cerintelor clientilor intr-o era in care calitatea
este primordiala.

BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.

Codul de conduit etic si profesional, 2005 www.cafr.ro;


Directiva a opta a Consiliului Comunitilor Europene;
Normele profesionale ale auditului intern
Standardelor Internaionale de Raportare Financiara, Ediia 2005, emise de
Consiliul pentru Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), tiprite de
CECCAR
5. http://facultate.regielive.ro/referate/management/metoda-benchmarking35690.html