CUPRINS

Capitolul 1

Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

1.1 Documentarea preliminara

1.1.1

Caracteristici tipologice ale firmei :

Scurt istoric al dezvoltarii intreprinderii;
Obiectul de activitate;
Activitati, specializare, profil;
Caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare;
Relatia cu furnizorii;
Clientii firmei;
Gama de produse oferite.
1.1.2 Analiza economico-financiara :
Situatia economico-financiara ;
1.1.3 Sistemul de management si componentele sale :
Subsistemul metodologico-managerial;
Subsistemul decizional;
Subsistemul informational;
Subsistemul organizatoric;

1.2

1.2.1

1.2.2

Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative :

Analiza viabilitatii economice:

Consideratii generale;
Analiza potentialului intern;
Analiza cheltuielilor;
Analiza rentabilitatii;
Analiza patrimoniala.
Analiza viabilitatii manageriale :
Analiza subsistemului metodologic;
Analiza subsistemului decizional;
Analiza subsistemului informational;
Analiza subsistemului organizatoric.

1.3 Puncte FORTE economice si manageriale.

1.4 Puncte SLABE economice si manageriale.

1.5 Recomandari strategico-tehnice privind amplificarea potentialului de viabilitate
economica si managerial a firmei.

Capitolul 2 Strategia organizatiei SC GENNA CO SRL Bucuresti

2.1.

Formularea misiunii firmei

2.2.

Stabilirea obiectivelor strategice

2.3.

Conturarea principalelor opiuni strategice

2.4.

Dimensionarea resurselor alocate

2.5.

Precizarea termenelor

2.6.

Stabilirea avantajului competitiv

2.7.

Elaborarea strategiei globale

2.8.

Implementarea strategiei

Capitolul 3. Reproiectarea manageriala a SC GENNA CO SRL pe baza centrelor de profit

3.1.

Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial

3.2.

Reproiectarea subsistemului decizional

3.3.
3.4.

Reproiectarea subsistemului organizatoric

Reproiectarea subsistemului informaional

Capitolul

Diagnosticarea viabilitatii economice si managerial

1.1 Documentarea preliminara

1.1.1

Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comerciala GENNA CO SRL este o intreprindere ce nu poate fi inclusa in
randul celor de dimensiuni mari, iar acest lucru rezulta din analiza cifrei de afaceri
realizata in anul 2010 (415 528 RON) , precum si din numarul redus de personal de
care dispune in present ( firma are efectiv 9 angajati si 1 asociat- d-nul Radut).
Firma este inregistrata la Camera de Comert si Industrie a municipiului Bucuresti la nr
J40/2457/1996 ,cu Codul Unic de Inregistrare RO 8370629 si cod CAEN 2457.
GENNA CO SRL Bucuresti si-a inceput activitatea comerciala in anul 1996 prin
aplicarea unui brevet din constructia de masini. Ulterior, incepand cu anul 2001 a debutat
in domeniul produselor cosmetic si de ingrijire corporala. Utilajele folosite in cadrul
procesului de productie sunt realizate prin mijoace proprii in interiorul organizatiei,
efectuand astfel o investitie de risc.
Societatea comerciala dispune de un sediu social si un punct de lucru (laborator propriu
unde sunt fabricate produsele) in Bucuresti, precum si mai multe puncte de desfacere in
capitala si in tara. Asadar, produsele si serviciile oferite au ca piata principal de desfacere
Romania.
In plus, Genna Co dispune de un sistem propriu de asigurare a calitatii elaborate in anul
2002, controlul tehnic de calitate a produselor realizandu-se in fiecare faza a productiei si
la nivelul fiecarui compartiment.
Obiectul de activitate conform statutului de infiintare este vast insa firma detine efectiv
o linie proprie de productie de parfumuri si produse cosmetice si de ingrijire corporala
100 % naturale, pe baza de plante.
Asadar, obiectul de activitate il constituie :

Fabricarea parfumurilor si a produselor cosmetice (de toaleta)

Aceasta clasa include fabricarea de:
. parfumuri si ape de toaleta;
. preparate de infrumusetare si farduri;
. preparate pentru prevenirea arsurilor la plaja si pentru bronzat;
. preparate pentru manichiura si pedichiura;
. tampoane, lacuri fixative pentru par, preparate pentru ondularea si intinderea parului;
. produse pentru igiena bucala si dentara, inclusiv preparate pentru fixarea danturii false;
. preparate pentru ras;
. deodorante si saruri de baie;
. depilatoare.
Aceasta clasa exclude:
- extragerea si rafinarea uleiurilor esentiale
SC Genna Co SRL este o firma private, cu un capital social de 200 Ron.
Sc Genna Co este o unitate economica care dispune de baze de productie proprii capabile sa
realizeze cele mai diverse produse finite. Totodata, firma are capacitate de productie primara,
capabile de performante la un nivel inalt de calitate si in plus prezinta si un proces de productie.
Asadar, fluxul tehnologic al produselor fabricate presupune urmatoarele etape :

Se primesc ambalajele si materiile prime naturale de la furnizori;

Acestea mai intai se depoziteaza apoi incepe procesarea lor in laboratorul propriu;
Produsele obtinute se introduc in ambalaje ;
Se realizeaza controlul ethnic de calitate la nivelul fiecarui compartiment, in toate fazele
de productie si inainte de eliberarea produselor finale.

Tipul de productie este, pentru unele produse, de serie mica si mijlocie, iar pentru altele, de
serie mare.
Compartimentul de productie (laboratorul de productie) este unul dintre cele mai importante
din firma. Tipul de productie este productia pe loturi de produse, care asigura si functia de
trasabilitate a fiecarui produs. In acest compartiment isi desfasoara activitatea angajatii
(operatorii de laborator) sub supravegherea coordonatorului. Dotarea tehnica de la nivelul
acestui compartiment consta in :
-utilaje de spalare;
-utilaje de malaxare (amestecare si dozare);
-utilaje de ambalare semi-automata in ambalaje individuale a produselor.
In ceea ce priveste relatia cu furnizorii , Genna Co are relatii comerciale si financiarbancare cu urmatoarele organisme:

Terraplast Trade SRL este furnizorul principal de ambalaje din plastic. Relatia
dintre cele doua firme se concretizeaza prin plata cu bilet la ordin la un interval de 3
luni;
Elton Corporation este furnizorul de materii prime cosmetic. Plata acestora se
realizeaza prin bilet la ordin la 45 de zile;
Terpena SRL producator de uleiuri volatile, eterice si esentiale. Plata se face prin
ordin de plata la 45 de zile.
Relatia cu organismele financiar-bancare :
Credite de investitii : BRD, Banca Transilvania.
Linii de credit : BRD, Banca Transilvania si Raiffeisen Bank.
Firma GENNA CO SRL are un distribuitor national unic SC RADIX SRL, care
asigura livrarea marfurilor saptamanal. Fiecare comanda este in valoare de peste 12
000 RON.
Managementul societatii comerciale este asigurat de :

Adunarea generala a actionarilor- in acest caz nu exista, ea este inlocuita de deciziile

asociatului unic;
Consiliul de administratie (CA)- reprezentat prin 3 administratori;
Directorul general;
Sefii de compertimente functionale si operationale.

Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management sunt

evidentiate in Statutul firmei si Regulamentul de Organizare si Functionare. Pentru personalul de
management si de executie, documentele ce demonstreaza sarcinile, competentele si
responsabilitatile sunt Fisele de post.
Referitor la clientela firmei Genna Co, acesta este formata din :
-

Locuitorii din Bucuresti si din celelalte orase din in care produsele sunt distribuite;
Magazinele de specialitate, de comercializare a produselor cosmetic;
Plafare si alte puncte de desfacere.

In final, pentru a oferi o imagine completa asupra firmei si specificului ei, urmeaza o lista
din gama de produse oferite si comercializate de Genna Co :
Produse Naturiste ale producatorului
GENNA CO

Medicament

Recomandare

ARGILA PULBERE ALBA 170 gr VIVA

NATURA

Acnee, gingivite, ulcer gastric si

duodenal

ARGILA PULBERE ALBA 450 gr VIVA

NATURA

Acnee, gingivite, ulcer gastric si

duodenal

CREMA ANTIACNEICA 20 ml VIVA

NATURA
CREMA ANTICELULITICA 250 ml VIVA
NATURA
CREMA CORP 250 ml VIVA NATURA

Pentru tenurile acneice

Activeaza microcirculatia sanguina
Hidratanta

CREMA DE FATA JOJOBA-MIGDALE 75 ml

VIVA NATURA

Hidratarea si regenerarea epidermei la

nivelul fetei

CREMA DEMACHIANTA 75 ml VIVA

NATURA

Indepartarea farduIui si a impuritatilor

de pe suprafata tenului

CREMA HEMORPLANT 75 ml VIVA

NATURA

Pentru in grijirea zonei anale

CREMA IMPOTRIVA CADERII PAR 75 ml

VIVA NATURA

Intareste radacina parului

CREMA IMPOTRIVA CADERII PARULUI

250 ml VIVA NATURA

Intareste radacina parului

Medicament
CREMA INTRETINERE SANI 75 ml VIVA
NATURA
CREMA MAINI 75 ml YLANG-YLANG VIVA
NATURA
MASCA FATA CU ARGILA 75 ml VIVA
NATURA

Recomandare
Marirea si intretinerea sanilor
Hidratanta
Hidrateaza si catifeleaza tenului

PASTA DINTI FORTE 50 ml VIVA NATURA

Pasta dinti cu argila mentolata

PASTA DINTI H 50 ml VIVA NATURA

Pasta dinti cu argila homeopata

PASTA DINTI JUNIOR 50 ml VIVA NATURA

Pasta dinti cu argila pentru copii

PASTA DINTI MENTOL 50 ml VIVA NATURA

Pasta dinti cu argila

PASTA DINTI PARADONTIC 50 ml VIVA

NATURA

Pasta dinti cu argila pentru paradontoza

PASTA DINTI SPUMANTA 50 ml VIVA

NATURA

Pentru albirea dintilor la persoanele care

fumeaza

1.1.2

Situatia economico-financiara

Pentru realizarea studiilor de diagnosticare se iau in considerare informatiile referitoare la

situatia economico-financiara a societatii comerciale in dinamica, respectiv pe un interval de
timp de minimum 2 ani, in vederea formularii unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte si slabe si a recomandarilor.
In ceea ce priveste SC GENNA CO SRL , dinamica situatie economic-financiara inregistrata in
perioada 2009-2011 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum se
arata in tabelul urmator :
Situatia principalilor indicatori economici
NR
CRT
1.
2.

INDICATOR

Nivel anul
2009
224997
224994

Nivel anul
2010
415528
415528

Nivel anul
2011
418854
418460

%
2010/2009
184,68
184,67

%
2011/2010
100,8
100,7

15
28124,62

17
37775,27

20
38077,63

137,5
9650,65

100
302,36

26242
3280,25
434805

32900
2990,9
730248

37366
3396,9
752311

125,37
91,17
167,94

113,57
113,57
103,02

5.
6.
7.

Cifra de afaceri (RON)

Productia marfa fabricata
(RON)
Nr de salariati (pers)
Productivitatea muncii
(RON/sal)
Fondul de salarii (RON)
Salariul mediu (RON/sal)
Mijloace fixe (RON)

8.

Active circulante (RON)

83083

148061

142850

178,2

96,48

9.

Stocuri-total (RON) din

care :

31065

45031

54521

144,95

121,07

9.1

Materii prime , materiale

12552

22015

24551

9.2

Productie neterminata

7569

8277

9604

9.3

Produse finite

10944

14739

20366

10.

Facturi neincasate (RON)

995

1124

1250

11.

Profit brut (RON)

15758

73349

82824

465,47

112,91

12.

Cheltuieli totale (RON)

208650

354548

291750

169,92

82,28

13.

Capital social (RON)

200

200

200

14.

Capitaluri proprii (RON)

39039

103194

129935

3.
4.

15.

Capital permanent (RON) 38039

103194

129935

16.

Datorii total (RON) din

care :

222278

261956

278335

16.1.

Datorii pe termen scurt

59315

131982

144511

17.

Rata rentabilitatii
costurilor (%)

7,58

22,78

30,06

18.

Rata rentabilitatii
activelor totale (%)

6,09

20,17

20,58

19.

Rata rentabilitatii
veniturilor( %)

17,65

19,77

20.

Rata rentabilitatii
economice (%)

41,42

71,07

63,74

21.

Lichiditate patrimoniala

1,40

1,12

0,98

22.

Lichiditate imediata

0,88

0,78

0,61

23.

Solvabilitate patrimoniala

0.15

0,28

0,32

24.

Trezorerie

0,32

0,21

0,18

25.

Viteza de rotatie a
stocurilor de facturi
neincasate (zile)

1,57

0,96

1,06

Pentru calculul indicatorilor s-au folosit urmtoarele formule:

Rata rentabilitii costurilor = Profit brut / Cheltuieli totale x 100

Rata rentabilitii activelor totale = Profit brut / Active totale x 100
Rata rentabilitii comerciale = Profit brut / Cifra de afaceri x 100
Rata rentabilitii economice = Profit brut / Capital permanent x 100
Lichiditatea patrimonial = Active circulante / Datorii pe termen scurt

Valoarea acestui indicator arata daca societatea dispune de lichiditati suficiente

necesare achitarii obligatiilor pe termen scurt. Desi in scadere, evolutia este buna ,

semnificatia fiind un mai bun management al numerarului. Limiteleacestui indicator

sunt :
<1 lichiditate slaba;
>1 lichiditate buna;
2009: 1.40
2010:1.12
2011:0.98

Lichiditatea imediat = (Active circulante Stocuri) / Datorii pe termen scurt

Valoarea acestui indicator arata daca societatea poate achita in totalitate datoriile pe
termen scurt cu ajutorul disponibilitatilor si a creantelor de incasat.
2009:0.88
2010:0.78
2011:0.61

Solvabilitatea patrimonial = Capitaluri proprii / Total pasiv x 100

Evolutia acestui indicator este pozitiva si in aliniament cu imbunatatirea celorlalti

indicatori financiari.
2009:0.15
2010:0.28
2011:0.32

Trezorerie = Materii prime, materiale / Capitaluri proprii

Viteza de rotaie a stocurilor de facturi nencasate = Facturi nencasate / Cifra de
afaceri x 357

Indicatorii economico-financiari prezentati anterior se impart in 2 categorii principale :

1. Indicatori Cantitativi / de Volum acestia se regasesc in documentele contabile ale
organizatiei (CA, profit brut, cheltuieli, samd.). La randul lor, pot fi de 2 feluri:
Indicatori cantitativi de EFORTURI : cheltuieli totale sip e categorii, nr de salariati;
Indicatori cantitativi de EFECTE : profit, CA, productia fizica.

2. Indicatori Calitativi / de Eficienta ei se determina ca raport intre un indicator de

efecte si unul de eforturi sau invers.
Eficienta de MAX= efect/efort;
Eficienta de MIN=efort/efect;

1.1.3

Sistemul de management si componentele sale

Subsistemul metodologico-managerial
Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele
metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente managerialesubsistemul decizional, informational si organizatoric - subsistemul metodologic evidentiaza la
Societatea Comerciala GENNA CO SRL urmatoarele :
Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate :
managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de obiective,
managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea
bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui
sa apara.
Metodele si tehnicile de management:
Sedinta metoda folosita nu numai la nivelul singurului organism participativ din Genna
Co (consiliul de administratie din care face parte directorul general , directorul tehnic si
expertul contabil), cat si la alte esaloane organizatorice sub forma sedintelor periodice sau
ad-hoc;
Tabloul de bord regasit sub forma unor situatii informationale de sinteza ce sunt
valorificate de catre managerii firmei;
Diagnosticarea - regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerului de
nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie;
Delegarea - metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati;
Metode de control asupra derularii activitatilor conduse;
Metode de calculatie a costurilor cu evidentierea articolelor de calculatie la nivel de
produs si productie. ; pot fi grupate astfel:
1. Cheltuieli directe (materii prime i materiale directe, contribuia privind asigurrile
i protecia social);
2. Cheltuieli indirecte (cheltuieli comune ale unitii: remuneraii TESA, cheltuieli
administrative-materiale, combustibil, gaze, imprimate);
3. Cheltuieli de desfacere.

Analiza valorii pentru reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii produselor.

Subsistemul decizional
Cele mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea subsistemului
decizional se refer n principal la informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale
asociatului unic i Consiliului de Administraie, precum i de textele deciziilor puse la dispoziie
de catre managerii firmei.
Luarea unei decizii, ca aciune n sine, nu este un proces att de dificil pe ct este
pregtirea deciziei. Realizarea unei organigrame, cercetarea consumatorului, ntocmirea unui
bilan contabil etc. sunt aciuni premergtoare lurii deciziei. Ele sunt aciuni extrem de
complexe i se realizeaz cu mult dificultate, necesitnd un personal cu nalt calificare.
La nivelul conducerii ntreprinderii, necesitatea unei decizii apare atunci cnd
subsistemul condus identific o problem care ateapt o soluie. Dac fenomenul a fost
prevzut, variantele de soluii sunt pregtite; dac nu afost prevzut soluiile trebuie gsite i
aplicate n timp util.

Lista deciziilor adoptate de cei trei administratori ce urmeaza a fi analizate:

1. Adoptarea bilantului contabil si al raportului de gestiune aferente anului 2010;
2. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2011,eventual si programul de
activitate pe exercitiul urmator;
3. Aproba structura organizatorica pentru anul 2009;
4. Ia masuri pt asigurarea conditiilor de desfasurare normala a activitatilor celor 5
functiuni ale firmei si orientarea acestora spre realizarea obiectivelor;
5. Imbunatatirea activitatii laboratorului de productie pentru realizarea eficienta a
programului de fabricatie;
6. Aproba marirea si diversificarea portofoliului de produse (introducerea de produse
noi)
7. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;
8. Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung;
9. Decid cu privire la infiintarea unei noi sucursale;
10. Aproba strategia societatii comerciale pt urmatorii 3 ani;
Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor este realizata tabelul urmator :
Decizia
C

C1
I

C2
T CR

C3
U

M.

U
N

C4
A

C5
P

AV

IN

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia10

#
#

#
#
#

#
#

#
#

#
#
#
#
#

#
#
#
#
60

Total (%)

#
40

#
20

8
0

---- ---

#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
100

#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
--- 80

20

----

#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
100

Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

C1 - natura variabilelor implicate;

C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmei;
C3 - numarul de criterii decizionale;
C4 - amploarea competentelor decidentilor
C - certa
I - incerta
R - risc
S - strategica
T - tactica
Cr - curenta
U - unicriteriala
M - multcriteriala
Un - unica
A - aleatoare
P - periodica
Av - avizata
In integrala

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Decizia
Decizia1
Decizia2
Decizia3
Decizia4

Functiile managementului
Pv
O Co A C- PM
E
#
#
#
#

CD

Functiuni ale firmei

P
C
Ps
F-C SC
#
#

#
#

obs

Decizia5
Decizia6
Decizia7
Decizia8
Decizia9
Decizia10
TOTAL

#
#

#
#
#

#
#
#
30

5
0

1
0

10

20

20

10

#
#
#
50

Modul in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiat in tabelul urmator :
Parametrii calitativi ai deciziilor
Decizia
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
TOTAL

C1
#
#
#
#
#
#
60

Cerinte de rationalitate
C2
C3
C4
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
100
100
100

C5

Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

C1-fundamentare stiintifica
C2-imputernicirea deciziei
C3-integrarea in ansabmlul deciziilor
C 4-oportunitatea deciziei
C5-formularea corespunzatoare a deciziei
Pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut in vedere etapele specific unor procese
decizionale strategice, iar in ceea ce priveste instrumentarul decisional, nu poate fi invocate
folosirea vreunei metode sau tehnici decizionale.

Subsistemul informational

Component major a managementului ntreprinderii, prin care se asigur, pe de o parte,

fundamentarea deciziilor i, pe de alt parte, fundamentarea aciunilor necesare pentru
aplicarea acestora, sistemul informaional este principalul furnizor de informaii, fr de care
nu pot exista i funciona celelalte subsisteme.
n cadrul numeroaselor i eterogenelor elemente care alctuiesc organizaia n general i
sistemul su managerial n special, o pondere major o dein aspectele informaionale care
formeaz subsistemul informaional.
Principalele componente ale subsistemului informaional sunt:
-

datele i informaiile
circuitele i fluxurile informaionale
procedurile informaionale
mijloacele de tratare a informaiilor

Ca exemplu, vom prezenta activitile privind lansarea in fabricatie, precum i cele financiarcontabile (partial).
Lansarea in fabricatie
Biroul Desfacere emite dispozitia de lansare (fisa de planificare) in numar de 3 exemplare:
-unul ramane la Desfacere;
-unul merge la Biroul Tehnic;
-al treilea merge le Productie (PLUP=programarea,lansarea si urmarirea
productiei).
In compartimentul Productie datele se introduc pe calculator (comanda, desen, materiale
etc) . Tot aici se primeste si documentatia tehnica (adica fisele tehnologice). Dela tehnolog se
primeste, pe langa fisele tehnologice, consumul specific de manopera centralizat. Pentru
restul sectoarelor se primesc bonuri pentru fiecare operatie in parte. Toate dispozitiile de
lansare se copiaza pe o discheta care merge la Oficiul de calcul.
La Oficiul de calcul se emit bonuri de lucru si de materiale si sunt smenate doar bonurile de
materiale. Bonurile astfel emise se introduc la Productie unde sunt verificate si stampilate;
ele circula intr-un singur exemplar si sunt transmise componentelor structurale implicate.
Pentru comenzile care trec perin mai multe ateliere se intocmesc borderouri care se lanseaza
pe sectii. Odata cu borderourile se lanseaza fisa tehnologica si desenele de executie.
Totodata, la productie exista un registru unde se scad borderourile.
La sfarsitul lunii, bonurile de calcul revin la Oficiul de calcul unde exista un program pt
postcalcul ; datele se introduc pe ateliere (sectii).

Bonurile de materiale ajung la magazie (se dau codurile materialelor necesare), la

contabilitatea laboratorului de productie si se introduc la oficiul de calcul. Se face
centralizarea pe comenzi pe luna respectiva.
Centralizatoarele de materiale si manopera merg la contabilitatea pt determinarea
cheltuielilor si repartizarea lor.
Fisa limita se intocmeste la Productie, pe calculator astfel:
-in 3 exemplare;
-pe gestiuni: -gestionar
-sef sectie (laborator)
-contabilitate
Tot la Productie se primesc si notele de rebut si notele de remediere; pe baza acestor note se emit
(de catre oficiul de calcul) bonurile de lucru si de materiale. La Productie exista o evidenta pe
calculator a rebuturilor.
Pentru reparatiile planificate si accidentale , fisele de constatare si fisele tehnologice se
realizeaza de catre tehnologul laboratorului (atelierului) . Merg apoi la oficiul de calcul pt
lansarea bonurilor.
La oficiul de calcul exista un program pt evidenta stocurilor de materiale, reactualizate
permanent pe baza NIR-urilor si a bonurilor de consum. Pe NIR codul materialului se da in
functie de pret.
Cu titlu de exemplu, prezentam in continuare cateva aspecte importante ale sistemului
informational specific activitatilor financiar-contabile :
Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate
Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat
1
2
3
4

Ordin de plata
Dispozitie de plata, incasare
Nota de contabilitate
CEC cu limita de suma

5
6
7

Balanta de verificare sintetica luanara

Balanta analitica lunara a fiecarui cont
Bilant (rapoarte semestriale)

Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat special editat de
banca
Tipizat
Tipizat
Tipizat

Lista documentelor care se ndosariaz n compartimentul

financiar-contabilitate
N
R

Tipul
documentului
Tipizat/Netipizat

C
R
T

Denumire document elaborat

Nota de intrare-recepie pentru materiale, materii

prime

Tipizat

Bonul de consum

Tipizat

Fia limit de consum

Tipizat

Nota de predare

Tipizat

Aviz de nsoire a mrfii

Tipizat

Bonul de micare

Tipizat

Proces verbal

Tipizat

Registru de cas

Tipizat

Extrasul de cont

Tipizat

1
0

Factura

Tipizat

1
1

Statele de plat

Tipizat

1
2

Nota de intare-recepie NIR a mijlocului fix

Tipizat

a) Circuitul informaional pentru documente stat de plat:

Condic de prezen Pontaj (ore lucrate) Avizare ef secie Birou salarizare Birou
financiar Casierie
b)Circuitul informational pt documentul nota de predare:
Punct de lucru->sectie: completare nota de predare-> CTC: verificare si semnatura sef CTC>fisa de magazie

c) Circuitul informaional pentru documente bon de consum:

Maistru Vizat ef secie i ef contabil Magazie Birou financiar Arhiv

Facem precizarea ca fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu

informational specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si
functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului
informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.
Firma dispune si de un compartiment de informatica (Oficiul de calcul)
La nivelul caruia in pofida dotarii tehnice sub cerinte- se realizeaza unlele aplicatii
informatice , prezentate in continuare :

program pt calculul salariilor angajatilor;

program pt redactarea dispozitiilor de lucru;
program pt calculul coeficientilor de regie;
program pt stocurile de materiale;
program pt stocurile de produse finite;
program pt stocurile de obiecte de inventor;
program pt redactarea antecalculatiilor de prt;
program pt completarea tipizatelor de bonuri de material;
program pt evident comenzi;
program pt determinarea consumurilor specific.

Dotarea tehnica de calcul al Oficiului de calcul este compusa din :

PC-uri AMD K6-2 la 500 Mhz, Intel Pentium II la 400 Mhz, Intel Pentium III la 450 Mhz i
Intel Pentium IV la 1800 Mhz. Acestea au monitoare de tipul Samtron 55E 15 i 17, sunt
dotate cu CD-ROM-uri i imprimante. Licenele existente pe aceste calculatoare personale
sunt Windows `98, Widows XP i Windows NT.
Toate echipamentele sunt legate n reea i sunt conectate la INTERNET. Conexiunea la
INTERNET este din 1998 i este realizat pe canal 128 KB (64 KB minim garantat).
Societatea dispune de dou produse informatice vitale pentru desfurarea activitii
firmei: programul pentru contabilitate WINMENTOR i programul pentru managementul
documentelor PIRS furnizat de SOBIS-DE Germania.
Aceste echipamente i produse informatice ajut la o mai bun desfurare a activitii, i de
asemenea la transmiterea mai rapid a informaiei.

Subsistemul organizatoric
Subsistemul organizatoric constituie cea mai concret component a sistemului de
management i const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul,
divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii
obiectivelor previzionate.
n cadrul subsistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele dou categorii de organizare
existente n cadrul organizaiei:
a) Organizarea procesual
b) Organizarea structural
a) Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor
necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul acestui tip de organizare l
reprezint, n principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
n cadrul ntreprinderii acioneaz cinci funciuni de baz:
- funciunea de cercetare-dezvoltare, ce reprezint ansamblul activitilor desfurate n
organizaie prin care se concepe i se implementeaz progresul tiinifico-tehnic. n cadrul
acestei funciuni se deosebesc trei activiti principale: previzionare, concepie tehnic i
organizare.
Previzionarea implic o serie de atribuii: elaborarea prognozelor; elaborarea proiectelor
strategiei de ansaamblu i pe domenii; elaborarea proiectului politicii de ansamblu;
organizarea evidenei capacitilor de producie etc.
Activitatea de concepie tehnic se evideniaz n exercitarea de ctre firm a urmtoarelor
atribuii: elaborarea proiectelor strategiei politicii de cercetare i proiectare; elaborarea de
studii, cercetri, documentaii i proiecte pentru asimilarea de tehnici noi i modernizate;
informarea i documentarea tehnico-tiinific in firm etc.
Principalele atribuii cu cacacter organizatoric ale organizaiei sunt: formularea proiectului de
politic organizatoric a ntreprinderii; colaborarea cu consultanii n management n
perfecionarea organizrii firmei etc.
- funciunea comercial, ce ncorporeaz ansamblul proceselor de cunatere a cererii i
ofertei pieei, de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de
producie etc. necesare firmei pentru o bun prestare a serviciilor acesteia. n cadrul acestei
funciuni deosebim trei activiti principale: aprovizionarea, vnzarea i marketingul.
Desfurarea activitii de aprovizionare se realizeaz prin urmtoarele atribuii: participarea
la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei; elaborarea necesarului de aprovizionare

a firmei; emiterea de comenzi la furnizori; ncheierea de contracte economice cu furnizorii

etc.
Dintre atribuiile ncorporate n activitatea de vnzare menionm: elaborarea, pe baza
studierii pieei, a planului de vnzri; asigurarea portofoliului de servicii; ncheierea de
contracte economice cu clienii; prestarea serviciilor etc.
Activitatea de marketing este prezentat prin urmtoarele atribuii: prospectarea pieei interne;
propunerea structurii, volumului i ealonrii serviciilor realizate de firm etc.
- funciunea de producie, ce reprezint ansamblul proceselor de munc din cadrul
ntreprinderii prin care se tranform obiectele muncii n servicii i se creeaz nemijlocit
condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii activitii n
bune condiii. Din punct de vedere organizatoric, funciunea de producie se poate grupa n
urmtoarele activiti: controlul tehnic de calitate, ntreinerea i repararea utilajelor i a
celorlalte mijloace fixe, producia auxiliar de energie electric, termic, planificate.
- funciunea financiar-contabil, ce cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaiei, precum i evidena valoric a
micrii ntregului su patrimoniu. n cadrul funciunii financiar-contabile deosebim trei
activiti principale: financiar, contabilitatea i controlul financiar de gestiune.
n cadrul activitii financiare delimitm dou grupe de atribuii ce se refer la previzionarea
i, respectiv, execuia financiar. Atribuiile cele mai importante sunt urmtoarele:
fundamentarea politicii financiare a firmei; elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli al
ntreprinderii; solicitarea de credite de la banci; stabilirea tarifelor pentru serviciile oferite etc.
Principalele atribuii ale firmei n ceea ce privete contabilitatea sunt: asigurarea evidenei
analitice i sintetice a materiilor prime i materialelor; asigurarea evidenei analitice i
sintetice a pieselor de schimb; asigurarea evidenei mijloacelor fixe; organizarea lucrrilor de
inventariere etc.
Scopul controlului financiar de gestiune este prevenirea, descoperirea i recuperarea
pagubelor aduse, fiindu-i circumscrise urmtoarele atribuii: organizarea controlului financiar
preventiv; executarea controlului financiar preventiv; organizarea controlului financiar de
fond; executarea controlului financiar de fond asupra gospodririi mijloacelor materiale i
bneti.
- funciunea de personal, prin care se asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea,
dezvoltarea i motivarea acestora. n cadrul funciunii de personal se pot delimita mai multe
activiti: previzionarea necesarului de personal; formarea personalului; selecionarea
personalului; ncadradrea personalului; evaluarea personalului; motivarea personalului;
perfecionarea personalului; promovarea personalului; protecia salariailor (protecia muncii
i protecia social).
Activitile de personal se realizeaz printr-o serie de atribuii, cum ar fi: participarea la
elaborarea strategiei i politicii generale a firmei; elaborarea de propuneri pentru politica de
personal a firmei; stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe specialiti; ntocmirea
planurilor de pregtire a personalului; organizarea orientrii profesionale a personalului;
organizarea selecionrii personalului; efectuarea selecionrii personalului; organizarea
ncadrrii personalului; realizarea ncadrrii personalului; organizarea evalurii personalului;
evaluarea personalului; organizarea perfecionrii personalului managerial i de execuie.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuiile, responsabilitile i

competenele, n timp ce posturile dispun, n linii generale, de sarcini, responsabiliti i
competene, chiar dac definirea lor este uneori ambigu.
b) Organizarea structural In vederea realizrii obiectivelor, ntreprinderea trebuie s-i
elaboreze o structur organizatoric proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de
divizare amuncii, de precizare aresponsabilitii i a autoritii prin care s se asigure o
comunicare n i ntre grupuri, ct mai eficient.
Structura organizatoric reprezint totalitatea posturilor i compartimentelor de munc, modul
de constituire, grupare i subordonare, precum i legturile ce se stabilesc ntre posturi, n
vederea ndeplinirii n ct mai bune condiii a obiectivelor stabilite.
Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor documente de
formalizare, respectiv regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de
post.
ROF Regulamentul de organizare i funcionare are o structur i un coninut inedite,
prelund un model de astfel de document de prezentare a structurii organizatorice lansat pe
pia n urm cu civa ani, dar i acela incomplet.
Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhicfuncional.
Fisele de post sunt elaborate, atat pt manageri cat si pt executanti, dupa modelul calsic ce
dateaza din anul 1978, respectiv :
Postul
Pozitia
Compartimentul
Cerinte : -studii;
-alte cerinte specifice;
Relatii : -de autoritate: ierarhice, functionale, de stat major;;
-de colaborare;
- de control;
-de reprezentare.
Atributii, lucrari, sarcini
Limite de competenta
Responsabilitati
La aceste trei categorii de documente se adaug i Statutul i Contractul de Societate, care
evideniaz anumite aspecte ale organizrii procesuale i structurale, n principal pentru
etajul superior al configuraiei structurale a firmei.

n baza organigramei societii, structura personalului este urmtoarea:

-

personal conducere
personal execuie
personal administrativ, auxiliar.

In ceea ce priveste societatea GENNA CO SRL din punct de vedere al sistemului

organizatoric, putem constata urmatoarele:
Nu sunt delimitate suficient atributiile, competentele si responsabilitatile, in timp ce
posturile dispun, in linii generale, de sarcini, responsabilitati si competente, chiar
daca uneori definirea lor este ambigua;
Un alt aspect important al acestui domeniu al organizarii firmei il constituie sistemul
categorial de obiective si corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele
procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini). O asemenea costructie si
delimitare nu se regasesc la SC GENNA CO SRL.

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

Pentru intervalul de timp analizat, situatia economic-financiara a SC GENNA CO SRL este

favorabila, daca avem in vedere faptul ca in fiecare din anii anteriori a fost inregistrat profit.
Daca se iau in considerare si influentele exercitate de mediul ambient national si international
situatia de management trebuie abordata mai nuantat, intrucat o mare parte din factorii
economici, tehnici, de management, politici, etc. au avut un comportament contradictoiu
vizavide intreprindere.
Daca ne raportam insa la potentialul intern ethnic, tehnologic, uman, material samd , consideram
ca situatia economica este departe de ceea ce s-ar fi putut realiza.
Elementele de analiza prezentate in continuare au menirea depistarii potentialului de viabilitate
economica a intreprinderii, ca premise a conturarii unor recomandari ce pot fi valorificate in
remodelarea managerial. Asadar, vor fi evidentiate doua aspect esentiale:
1. Diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat in limitele oferite de volumul, structura
si calitatea informatiilor puse la dispozitie de catre personalul de specialitate al firmei,
prin intermediul unor documente specific : bilant contabil, buget de venituri si cheltuieli,
rapoarte statistice , rapoarte de gestiune, hotarari, etc.

2. s-a lucrat in preturi curente, in preturile perioadei, neluandu-se in considerare inflatia

si instabilitatea economica in general.

1.2.1

Analiza viabilitatii economice

Analiza potenialului intern Viabilitatea economic a firmei este dependent de volumul,

structura i eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i umane.
Resursele umane le abordm din dou puncte de vedere: pe de o parte ca dimensiune i
structur i, pe de alt parte, de pe poziia eficienei utilizrii personalului.

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice la SC GENNA CO SRL:

Nr Crt
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Personal
Director general
Director tehnic
Asistent manager
Expert contabil
Coordonator vanzari
Responsabil HR
Operatori laborator
Medic specialist

Numar
1
1
1
1
1
1
4
1

De asemenea, pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregatirii, situatia

inregistrata la SC GENNA CO SRL este:
Nr
crt
1.

Categorii de personal

Realizari
2009
5

Realizari
2010
6

Realizari 2011

Studii superioare, total din

6
care:
-pregatire tehnica
2
3
3
-pregatire economica
1
1
1
-pregatire juridica
0
0
0
-altele
2
2
2
2.
Studii medii (liceu)
3
5
5
3.
Cultura generala
0
0
0
4.
total
15
17
20
Examinarea cu atentie a informatiilor oferite de tabele anterioare releva urmatoarele :

In primul rand, din punct de vedere cantitativ se remarca modificari

nesemnificative de personal; firma inregistreaza intr-adevar o crestere de personal
de la 8 la 11 angajati, insa ramane in continuare o organizatie de mici dimensiuni;
Cresterea personalului coroborata cu modificarile nivelului veniturilor (in
principal al cifrei de afaceri a permis respectarea setului de corelatii dintre unii
indicatori economici), respective cele de dinamica cifrei de afceri si dinamica
numarului de salariati, dintre dinamica productivitatii muncii sic ea a salariului
mediu, precum si dintre dinamica fondului de salarii sic ea a nr de salariati;
In ceea ce priveste structura personalului cu studii superioare precizam ponderea
determinanta a persoanelor care au absolvit o institutie de invatamant superior
54,54 % , din care insa o singura persoana are pregatire economica (expertul
contabil), celelalte persoane fiind de formative ingineri.
In cadrul firmei SC Genna Co SRL nu exista personal TESA= personal tehnic,
economic si socio-administrativ, dupa cum reiese si din documentele de
contabilitate ale firmei;

Firma dispune de 8 compartimente, din care:

6 compartimente functionale;
2 compartimente operationale, dupa cum urmeaza:

Compartimente functionale existente:

-biroul PLUP (programarea-lansarea si urmarirea productiei);
-serviciul contabilitate;
-serviciul tehnic;
-serviciul aprovizionare-depozite;
-serviciul desfacere-transporturi;
-oficiul de calcul.
Compartimentele operationale sunt :
-laboratorul de productie, format din: -sectia 1;
-sectia 2;

Productivitatea muncii reprezint un important indicator de eficien cu implicaii

deosebite asupra strii i dinamicii economice a ntreprinderii. Formula clasica de detrminare
a productivitatii:
Productivitatea muncii

cifra de afaceri
numar personal

= Ca/Ns

Dinamica productivitii muncii este:

Dinamica productivitatii muncii 2010/2009: W2010-W2009= +9650,65 RON

Dinamica productivitatii muncii 2011/2010: W2011-W2010=+302.36 RON

Numar de rotatii

cifra de afaceri
active circulante

Nr rotatii 2009: 224997/83083= 2,7

Nr rotatii 2010:415528/148061=2,8
Nr rotatii 2011:418854/142850=2,93
Viteza de rotatie

365
nr. de rotatii

2009:365/2,7=135,18
2010:365/2,8=130,35
2011:365/2,93=124,57
Un alt element de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane il reprezinta maniera de
respectare a corelatiilor intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor.
Corelatia intre dinamica indicatorilor cantitativi:
Ica>=Ifs>=Ins , unde : Ica-indicele cifrei de afaceri;
Ifs-indicele fondului de salarii;
Ins-indicele nr de salariati.
Cea de-a doua corelatie este de ordin calitativ si exprima relatia intre productivitatea muncii si
salariul mediu:
Iw>=Is , unde :

Iw-indicele productivitatii muncii;

Is-indicele salariului mediu.

Situatia indicatorilor in intervalul de timp (2009-2010):

I ca =184,68 %

I fs =125,37 %
I ns =137,5 %
I w =134,31 %
Is=

91,17 %

Constatarea : I ca >I ns > I fs => nu se respecta inegalitatea Ica>=Ifs>=Ins

I w > I s.
Situatia indicatorilor in intervalul de timp (2010-2011):
I ca=100,8 %
I fs=113,57 %
I ns=100 %
I w=100,8 %
Is=113,57 %
Constatarea : nu se respecta nici una din cele 2 inegalitati:
I fs> I ca> I ns;
I s > I w.
Analiza cheltuielilor
Un barometru important al eficientei intreprinderii, abordata prin prisma indicatorilor
de eforturi, il costituie costurile. Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor
reprezinta un element definitoriu al analizei-diagnosticului. Bilantul contabil si alte
documente au pus la dispozitie suficiente informatii in acest domeniu.
Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat
valorile ce sunt prezentate in tabelul urmator:
Nr crt
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Indicatori
Dinamica cifrei de afaceri
Dinamica cheltuielilor totale
Dinamica cheltuielilor materiale
Dinamica cheltuielilor cu personalul
Dinamica profitului brut
Dinamica profitului net

2010/2009
184,68
169,92
159,11
125,37
465,47
477,23

2011/2010
100,8
82,28
148,17
113,57
112,91
118.22

Se constata cresteri spectaculoase ale indicatorilor cantitativi, de eforturi si de efecte; o astfel

de situatie se reflecta intr-o dinamica oscilatorie a profitului brut si net, si de aici, a unor
indicatori determinati pe baza profitului.
Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul
parghiei de exploatare calculat cu formula:

P/P0
------- =K
Q/Q0
Unde:
P0-profitul in anul de baza
P- modificarea profitului (P1-P0)
Q0-Productia in anul de baza
Q-modificarea productiei obtinute (Q1-Q0)
Astfel obtinem valorile: K1 = (73349-15758/15758)/(415528-224994/224994)= +4,31
K2 = (82824-73349/73349)/(418460-415528/415528)= +17,14
Analiza rentabilitatii
Analiza rentabilitatii porneste de la Rezultate=Venituri Cheltuieli.
Informatiile ce vor fi prezentate in tabelul urmator sunt edificatoare pentru a reliefa
tendintele inregistrate de Societatea AXA QY PROXIM SRL in domeniul eficientei.
Indicatorii de rentabilitate %
Nr crt Indicatori
1.
Rata rentabilitatii costurilor Rc
2.
Rata rentabilitatii veniturilor Rv
3.
Rata rentabilitatii activelor Ra
4.
Rata rentabilitatii economice Re

Realizari 2009
7,58
7
6,09
41,42

Realizari 2010
22,78
17,65
20,17
71,07

Realizari 2011
30,06
19,77
20,58
63,74

Formulele utilizate au fost:

Rc=Profit brut/Costuri de productie*100
Rv= Profit brut/Cifra de afaceri*100
Ra= Profit brut/Active totale*100
Re= Profit brut/Capital permanent*100
Concluzii :
1. Examinarea informatiilor din tabelul precedent atesta o situatie pozitiva din punct de
vedere economic, in sensul ca firma SC Genna Co SRL a inregistrat profit pentru fiecare din
anii intervalului de timp considerat.
2.Fiecare din ratele rentabilitatii exprima in mod diferit interesele economice ale principalilor
stakeholderi : investitorii (bancile) urmaresc cu prioritate ratele rentabilitatii exprimate in
functie de capital, in timp ce managerii sunt interesati de rentabilitatea fondurilor consumate.
Analiza patrimoniala
Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia cat si
analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale.

Anliza functionala a situatiei financiar-patrimoniala, se axeaza pe fondul de rulment si pe

necesarul de fond de rulment.
Fondul de rulment = Capital permanent - Active imobilizate
Nevoia de fond de rulment = Nevoile de finanatare - Resursele generate de operatiunile
ciclice.
In tabelul urmator sunt prezentate informatii pentru analiza fondului de rulment si a
necesarului de fond de rulment.
Indicatori privind fondul de rulment
Nr crt Indicatori

2009

2010

1.

Capital permanent

38039

103194 129935

2.

Active imobilizate

175572 215535 259441

3.

Fond de rulment

137553 112341 129506

4.

Nevoia de fond de rulment

23768

16079

4.1.

Active circulante

83083

148061 142850

Provizioane pt riscuri si cheltuieli -

Datorii pe termen scurt

131982 155511

59315

2011

12661
-

Sunt relevante ratele calculate cu formulele :

Rata de finantare a capitalului circulant= fond de rulment/active circulante * 100
2009:165,56
2010:75,87
2011:90,65
Rata de acoperire a stocurilor = fond de rulment/stocuri * 100
2009:442,8
2010:249,47
2011:237,53
1.2.2

Analiza viabilitatii manageriale

Analiza subsistemului metodologico-managerial

Sistemul de management are rolul de a ncorpora diverse metode i tehnici manageriale ce
determin n cadrul organizaiei schimbri majore de funcionalitate i performan i
cuprinde urmtoarele sisteme de management:
a) Managementul prin obiective

=este o metod de conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul

executanilor (care particip nemijlocit la stabilirea lor) i pe corelarea strns a recompenselor
i, respectiv, a sarcinilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Managementul prin
obiective are o structur complex, alctuit din urmtoarele componente:
sistemul de obiective ce cuprinde: obiectivele fundamentale, derivate, specifice i
individuale.
Obiectivele fundamentale
sunt stabilite de conducerea ntreprinderii, pe o perioad mai
lung de timp, cum ar fi de exemplu: atingerea unui anumit nivel al produciei la sfritul unei
perioade, realizarea unei anumite cifre de afaceri, realizarea unui anumit profit, etc.
Obiectivele derivate sunt pri ale obiectivului fundamental astfel ealonate n timp nct
prin realizarea lor s se ating obiectivul fundamental. De exemplu: dezvoltarea capacitilor
de distribuie a apei potabile, mbuntirea tehnologiilor de tratare a apei, procurarea
mijloacelor de finanare sunt obiective derivate care contribuie la realizarea obiectivului
fundamental: un anumit nivel al produciei.
Obiectivele specifice
sunt fixate unei anumite activiti, sunt obiective de mai mic
importan i foarte numeroase. De exemplu: realizarea unui program de distribuie, realizarea
de noi contracte, reorientarea personalului.
Obiectivele individuale sunt direct legate de sarcinile de munc i se stabilesc pentru fiecare
persoan ce ocup un post de munc.
programele de aciuni ce se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric a
ntreprinderii, care n concepia managementului prin obiective cuprind resursele
umane, materiale i financiare necesare realizrii obiectivelor previzionate, precum i
aciunile concrete prin care vor fi atinse obiectivele.
b) Managementul prin bugete
=reprezint o metod de conducere prin care, practic, toate funciile procesului de
management (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea) sunt
exprimate sub form financiar-contabil folosind uniti de msur montare. Abordarea
managementului prin bugete presupune ndeplinirea a dou condiii:
1) un sistem de programare, eviden i urmrire operativ a costurilor de producie, att pe
ansamblul ntreprinderii ct i la nivelul subdiviziunilor organizatorice.
2) o structur organizatoric n deplin concordan cu obiectivele stabilite, prin care s se
prevad atribuiile, competenele, responsabilitile i relaiile de colaborare pentru fiecare
subdiviziune organizatoric.
Bugetele de venituri i cheltuieli reprezint fundamentul economic i motivaional pentru
fiecare subdiviziune organizatoric i pentruntreprindere n ansamblul su. Pe baza bugetelor
se asigur o determinare precis a resureselor cheltuite de subdiviziunile ntreprinderii i a
rezultatelor efectiv obinute. n funcie de rezultate se stabilesc recompensele i, respectiv,
sanciunile.
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

 fundamentarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari, ncepnd de la nivelul

ierarhic superior i continund cu detalierea pn la un grad permis de posibilitatea
asigurrii i prelucrrii informaiilor;
elaborarea sistemului bugetelor la nivelul ntreprinderii n raport de structura
organizatoric (niveluri ierarhice i compartimente de munc) i pe principalele
domenii de activitate (producie, desfacere, investiii etc)
coordonarea sistemului de bugete cu scopul corelrii bugetelor pariale n cadrul
bugetului general; punctul de plecare l constituie bugetul activitii de desfacere, pe
baza cruia se vor dimensiona celelalte bugete (al produciei, al stocurilor, al profitului
etc) pn la bugetul financiar sintetic;
controlul i evaluarea realizrilor, prin care se urmrete: stabilirea abaterilor de la
nivelul prevzut al obiectivelor, adoptarea unor msuri de ncadrare n nivelul prevzut
al obiectivelor, stabilirea recompenselor sau sanciunilor pentru fiecare subdiviziune n
parte.
n vederea asigurrii unui control eficace, se elaboraz bugetele intermediare (pe
subperioade), pe baza crora se face analiza n timp a ncadrrii n prevederile bugetare.

c) Managementul participativ. In cazul firmei SC GENNA CO SRL acest tip de

management este reprezentat de singurul organism participativ existent: Consiliul de
Administratie (CA), intrucat Adunarea Generala a Actionarilor (AGA) este inlocuita de
asociatul unic.
Asadar in cadrul acestei ntreprinderi, asociatul unic este organul de conducere al
societii, care decide asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic i comercial.
Societatea comercial este administrat de ctre Consiliul de Administraie, compus din 3
administratori : asociatul unic (respectiv Radut Leonard) , directorul tehnic (Nitu Paul) si
expertul contabil (Corina Eliza Ulmeanu).
Analiza subsistemului decizional
Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:
a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:
tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu
influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare
importanta in economia firmei;
b) Dupa natura variabilelor implicate:
certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;
partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac
referire la piata;
c) Dupa numarul de criterii decizionale
in exclusivitate multicriteriale
d) Dupa frecventa adoptarii
periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)

e) Dupa amploarea decidentului

de grup pentru toate deciziile prezentate
Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a
unor cerinte precum:
a) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii
satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica informatiile
relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.
b) Imputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul
de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.
c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui
sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei
d) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un
interval de timp considerat optim. Pentru Societatea GENNA CO SRL situtia este
favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de ratiuni economice
si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut;
este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmareste
intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele preconizate de decident sa nu se
inregistreze sau sa se produca in afara valorilor dorite;
e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor
parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile
pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta nu
este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate, direct sau indirect:
obiectivul decizional
modalitatea de realizare a acestuia
decidentul
data adoptarii
data aplicarii
locul aplicarii
responsabilul aplicarea deciziei
Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea trebuie
sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:
definirea problemei decizionale
stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale
stabilirea variantelor decizionale
alegerea variantei optime (deciderea)
aplicarea deciziei
evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei
Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut
referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.
Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de
procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intensitati reduse.
Analiza subsistemului informational

Sistemul informaional cuprinde ansamblul de date, informaii coninute n documente,

circuite informaionale, fluxuri informaionale i mijloace de tratare a informaiilor, implicate n
procesul de fundamentare a deciziilor elaborate de organele care fac parte din sistemul
administraiei publice i care contribuie prin, coninutul lor, la satisfacerea necesitilor generale
ale populaiei.
Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese, fapte, fenomene
referitoare la organizaie sau la procese din afara sa care intereseaz managementul acesteia.
Informaiile desemneaz acele date care aduc adresantului un spor de cunoatere privind
direct sau indirect organizaia respectiv, ce i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea
sarcinilor ce revin n cadrul organizaie respective. Informaia reprezint temeiul principal al
declanrii deciziilor i aciunilor. Circuitul informaional desemneaz traiectul pe care l
parcurge informaia de la emitor pn la beneficiarul de informaie.
Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaie vehiculat ntre emitor i
beneficiarul de informaie.
Procedurile informaionale desemneaz, n esen, un ansamblu de elemente prin care
se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a unei categorii de
informaii cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor i mijloacelor de
tratare a informaiilor.
n vederea satisfacerii nevoilor sociale ale membrilor societii, a furnizrii de servicii
publice n anumite condiii nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale i tehnice, este
necesar de asemenea un permanent contact cu realitile din mediul social, pe care l servete
organizaia. Prin urmare, sistemul informaional al instituiilor publice ndeplinete urmtoarele
funcii:
1. Funcia decizional, care const n aceea c sistemul informaional trebuie s asigure
elementele informaionale necesare fundamentrii deciziilor administrative.
2. Funcia operaional care
este cea prin care sistemul informaional asigur
operaionalizarea actelor administrative. Totalitatea datelor, informaiilor care circul n
sistemul informaional al administraiei publice, circuitele i fluxurile informaionale
existente contribuie n mod decisiv att la nelegerea corect a coninutului unui act
normativ sau al unei decizii administrative, ct mai ales la aplicarea acestora.
3. Funcia de documentare a sistemului informaional exprim menirea acestui sistem de a
nregistra informaiile necesare personalului angajat n sistem pentru a fundamenta
sistemul de obiective i implicit deciziile derivate din acestea.
Analiza subsistemului informational se axeaz pe aspectele metodologice i
cuprinde :
a. informaii vehiculate n sistem
Gama informaiilor care circul n prezent, prin fluxurile i circuitele informaionale este
foarte variat, situaie ce reclam o mulime de documente informaionale. De precizat c nu

toate informaiile cuprinse n acestea sunt valorificate n procese decizionale i acionale

adecvate ; existena lor n exces nu face dect s complice sistemul informaional i s genereze
unele deficiene majore, precum redundan ori suprancrcarea circuitelor informaionale.
a. fluxurile i circuitele informaionale
Traseul parcurs de informaiile regsite n diverse documente, de la emitori la
beneficiari, este reflectat de fluxurile i circuitele informaionale.
Legturile informaionale dintre compartimente precum i activitatea informaional a
fiecrui compartiment n parte trebuie s fie reflectat de Regulamentul de Organizare i
Funcionare.
b. procedurile informaionale
Sunt, de regul, precizate n situaiile informaionale n sensul unor algoritmi de calcul.
Un Regulament de Organizare i Funcionare necorespunztor i a altor documente scrise cu
referire la sistemul informaional face imposibil existena unor proceduri coerente de culegere,
nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor, la care s se alinieze toate componentele
structurale.
c. mijloace de tratare a informaiilor
Sunt, n mare parte, manuale, situaie ce ntrzie transmiterea acestora ctre decideni sau
executani n timp util.
In ultima perioad, a crescut ponderea aplicaiilor informatice, situaie ce permite
orientarea spre informatizarea complet a proceselor de management i execuie.
d. analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului
informaional
Scoate n eviden alte disfuncionaliti, dar i unele atu-uri ale actualului sistem
informaional.
PRINCIPIILE SISTEMULUI INFORMATIONAL
Nr
Principiul
Crt
1
Principiul corelarii
sistemului
informational cu
sistemul decizional
organizatoric
2

Principiul flexibilitatii
sistemului
informational

Continut
Corelarea functionala
cu sistemul decizional
si constructiva cu
sistemul organizatoric,
ca premisa a
functionarii adecvate a
managementului firmei.
Adaptarea parametrilor
sistemului
informational la
conditiile externe si
interne firmei,

Deficiente sau aspecte

pozitive
Inexistenta unei conceptii
unitare a sistemului
informational, situandu-se
departe de un management
eficient; functiile decizionala
si operationala realizandu-se
greu.
In ciuda efectuarii unor
cheltuieli pentru procurarea
unor produse informatice,
sistemul informational nu
reflecta modificarile

modificarea
caracteristicilor
sistemului
informational in
conformitate cu
necesitatile
Prinicipiul unitatii
In vederea asigurarii
metodologice a tratarii compatibilitatii intre
informatiilor
componentele
informationale si
integrarea deplina a
informatiilor pe
verticala sistemului
managerial este
necesara abordarea
unitara a culegerii,
inregistrarii,
transmiterii si
prelucrarii informatiilor
din punct de vedere
metodologic
Principiul concentrarii Transmiterea selectiva a
asupra abaterilor
informatiilor pe
esentiale
verticala sistemului de
management, respectiv
a informatiilor ce
reprezinta abateri
importante de la
obiective, criterii,
mijloace
Principiul asigurarii
Valorificarea la
cu maximum de
maximum a
informatii finale din
informatiilor primare
fondul de informatii
prin folosirea unor
primare
proceduri
informationale mai
rafinate, selectate in
functie de cerintele
proceselor de
management.

survenite.
Continutul, circuitul si
modalitatea de tratare a
informatiilor a ramas aceeasi
ca si cu multi ani in urma.
In marea majoritate a
situatiilor sistemul
informational functioneaza
inertial, fara a lua in
considerare cerintele
sistemelor metodologic si
decizional.

Utilizarea ca instrument
managerial a bugetului duce
la respectarea partiala a
acestui principiu. Insa nu
exista o agregare suficienta a
informatiilor pe verticala
sistemului de managementtabloul de bord aflandu-se
intr-o stare incipienta.
Nerespectarea cerintelor
precedentelor principii,
genereaza vehicularea unei
mari cantitati de informatii.
Lipsa unor elemente
metodologice, generale si
specifice, mareste aceste
neajunsuri.

Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata
astfel:
analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si
derivate;

 analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii

organizatorice;
analiza incadrarii cu personal;
analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii
organizatorice;
Analiza activitatilor firmei :
Nr.crt
1
2

Activitatea
Previzionarea (elaborarea
de strategii si politici
globale)
Organizare manageriala

Acivitatea de marketing

Bugetare

Financiara

Situatia in actuala structura organizatorica

Aceasta se exercita in cadrul Genna Co la
nivelul managementului superior.
Se realizeaza in cadrul compartimentului de
Management si Resurse umane. Se concretizeza
in atributii referitoare la elaborarea de fise de
post, organigrame, sau la asigurarea de conditii
adecvate de organizare a productiei si muncii.
Se realizeaza in cadrul compartimentului de
marketing.
In cadrul firmei Genna Co aceasta activitate nu
exista din punct de vedere organizatoric, ea
fiind preluata de compartimentul contabilitate
,fara sa aiba o extensie la nivel de subdiviziuni
organizatorice (centre de gestiune)

Aceasta se regaseste in actuala structura

organizatorica a firmei Genna co SRL in cadrul
compartimentului financiar-contabil. Continutul
acestei activitati are un caracter post operativ si
uneori administrativ.
Contabila
In cadrul acestui compartiment se resimte
implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta
activitate este bine dimensionata si delimitata
organizatoric si uman. Aceasta activitate se
deruleaza conform metodologiilor contabile in
vigoare.
Control financiar de
Aceasta activitate se desfasoara in cadrul
gestiune
compartimentului financiar-contabil si este
realizata de catre o singura persoana (expertul
contabil)
Selectia si incadrarea Aceste activitati se regasesc organizatoric in
personalului
caadrul compartimentului Management-Resurse
Umane

Evaluarea si
personalului

motivarea Se face tot in cadrul compartimentului

Management-Resurse Umane. Motivarea
materiala a salariatilor are la baza sistemul de
salarizare si contractul colectiv de munca.
Formarea si perfectionarea Se realiazeaza in acelasi compartiment ca si
personalului
precedenta activitate
Protectia salariatilor
Atat protectia muncii cat si protectia sociala se
desfasoara
in
cadrul
compartimentului
Management Resurse Umane.
Informatica
Exista din punct de vedere organizatoric in
compartimentul Oficiul de calcul

10
11
12

PRINCIPIILE SISTEMULUI ORGANIZATORIC

Nr.crt

0
1

Principiul

Cerintele
principiului

1
Principiul
suprematiei
obiecivelor

2
Conceperea si
functionarea
structurii
organizatorice
trebuie
orientate spre
realizarea
obiectivelor
fundamentale
si derivate ale
firmei

Principiului
managementul
ui participativ

Constituirea si
functionarea
de organisme
participative
de
management si
crearea de

Deficiente datorate nerespectarii

principiului
Mod de manifestare
Localizare in
structura
organizatorica
3
4
Actuala structura
Structura
organizatorica a
organizatorica
Societatii SC GENNA
de ansamblu a
CO SRL nu asigura
firmei
decat partial conditiile
necesare realizarii
obiectivelor
fundamentale si derivate
si uneori se ajunge la
insuccese. Acest lucru
este explicat pe de o
parte de insuficienta
dimensionare a unor
activitati importante si
pe de alta insuficienta
pregatire a personalului
la nivelul anumitor
compartimente
La nivelul firmei Genna Structura
Co nu exista AGA ,
organizatorica
dupa cum am mentionat de ansamblu a
anterior, acesta fiin
firmei
inlocuita de asociatul
unic. In schimb exista
CA format din 3

conditii
organizatorice
necesare
implicarii
salariatilor in
desfasurarea
proceselor
manageriale
Necesitatea
proiectarii unui
numar cat mai
redus de
niveluri care sa
asigure suplete
structurii
organizatorice

administratori.

Structura organizatorica
a SC Genna Co SRL
ispune de un numar de 8
niveluri ierarhice

Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei

In cadrul Genna Co
aceste documente
organizatorice sunt fie
inexistente, fie nu sunt
intocmite in
conformitate cu
cerintele
managemnetului
stiintific.
Structura socioprofesionala nu este
corelata cu cerintele
posturilor ocupate.

Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei

Principiu ce nu se
respecta din cauza
instabilitatii din
interiorul organizatiei
Genna Co.

Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei

Principiul
apropierii
conducerii de
executie

Principiul
reprezentarii
structurii
organizatorice

Formalizarea
structurii
organizatorice
in documente
specifice cum
ar fi ROF,
organigrama,
fise de post

Principiul
concordantei
dintre natura
postului si
caracteristicile
titularului de
post

Principiul
flexibilitatii
structurii
organizatorice

Corelarea
continutului, a
cerintelor
posturilor de
management si
executie cu o
serie de
particularitati,
de
caracteristici
profesionale si
manageriale
ale ocupantilor
acestora
Nevoia
adaptarii
permanente a
structurii
organizatorice
la modificarile

Compartimente
functionale si
operationale

Principiul
definirii
armonizate a
posturilor si
functiilor
Principiul
crearii unor
colective
intercompartim
entale

Principiul
alegerii
variantei
optime

10

Principiul
permanentei
conducerii

11

Principiul
eficientei
structurii
organizatorice

ce intervin in
variabilele
exogene ce
influenteaza
firma si
managementul
acesteia
Existenta unor
interdependent
e inter posturi
is functiuni
Crearea si
functionarea
unor colective
de specialisti
recrutati din
diverse
compartimente
pentru
rezolvarea
unor probleme
complexe cu
caracter
inovational
Alegerea celei
mai bune
variante de
structura
organizatorica
din mai multe
variante
posibile
Existenta unui
inlocuitor al
managerului in
lipsa acestuia
Compararea
eforturilor
reclamate de
functionarea
structurii
organizatorice
cu efectele
generate de
aceasta si

Nu exista descrieri ale

functiilor. Fisele de post
nu delimiteaza foarte
bine sarcinile si
competentele
Acest lucru se intampla
destul de des in firma
insa nu poate fi vorba
despre aparitia unui
structuri organizatorice
de tip matriceal.

Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei

Genna Co a ales
varianta functionalorganizatorica.

Structura de
management

In general acest
principiu este respectat
la toate nivelele
organizatorice
Structura organizatorica
adoptata este in mare
masura potrivita
caracteristicilor firmei.

Structura de
management

Structra de
ansamblu a
firmei

Structura de
ansamblu a
firmei

obtinerea de
eficienta

1.3 Puncte FORTE economice si manageriale

NR
CRT
1.

Puncte FORTE

Termen
Comparatie

de Cauze

Efecte

Cresterea cifrei de afaceri in Cresterea cifrei de Pot fi identificate

anul 2010cu
afaceri din anul mai multe cauze:
184,68% fata de anul 2009. anterior
-imbunatatirea
calitatii
produselor;
-cresterea
vanzarilor;

2.

3.

Aceasta crestere
generaza:
-crestera
profitului;
-realizarea
programului
investitional;

-cresterea
lichiditatii; etc.

-imbunatatirea
sistemului
motivational;
etc.

Situatie
economico Nivelul profitului
financiara
preponderant obtinut in 2005
favorabila in intervalul de
timp 2009-2011, in sensul
ca firma a inregistrat profit
in fiecare an.

- Accentul pus
pe dezvoltare si
cresterea
productivitatii
si a calitatii
produselor

-Crestere
economica si
comerciala a
firmei
-Crearea unor
premise
favorabile
pentru
constituirea
fondului
de
dezvoltare

Productivitatea muncii este Nivelul realizat in

ridicata, iar dinamica ei este anul
precedent
accelerata in perioada de 2005.
timp vizata. (spre exemplu,
W muncii a inregistrat o
crestere f mare in 2010 fata
de 2009 )

-evolutia inflatiei;

-Rapiditatea
respunderii la
cerintele
clientilor

-accent pus
calitatea
produselor;

-asigurarea
pe premiselor
cresterea
profitului.

-cresterea
volumului

de

pt

productie;
-mentinerea
in
cote rezonabile a
nr de salariati.
4.

Un
avantaj
poate
fi Dimensiunea firmei
considerat si dimensiunea Genna Co fata de
redusa a firmei, care ii alte intreprinderi.
confera acesteia un grad
ridicat de flexibilitate si
inovatie. Firma se adapteaza
rapid la conditiile mediului
economic exterior.

5.

Indicatorii de lichiditate si
solvabilitate au inregistrat o
evolutie in limite normale.
(lichiditate supraunitara)

Nivelul inregistrat
in
perioada
analizata si cel
considerat
corespunzator pt o
organizatie.

6.

La nivelul firmei Genna Co Cerintele

salariatii au o pregatire managementului
multilaterala, astfel apare stiintific.
multicalificarea oamenilor
si un cumul de functii la
nivelul fiecarui angajat.
Acest aspect poate fi atat un
avantaj,
cat
si
un
dezavantaj.

-dimensiunile
reduse ale firmei;

-flexibilitate
ridicata;

-nr
mic
de -atentie
mai
angajati 8-11;
mare acordata
-puterea
de calitatii
decizie apartine in produselor
oferite;
principal
asociatului unic.

-evolutiile
pozitive
inregistrate
de
indicatorii
economici
ai
firmei (cifra de
afaceri,
profit,
productivitate
etc).
-pregatirea
multilaterala
angajatilor;

-firma
sensibila
evolutia
mediului
exterior si
inovatie.

Puncte SLABE

Termen
Comparatie

de Cauze

la

-asigurarea
capacitatii
de
plata a firmei
Genna Co.

-un
angajat
a poate fi implicat
in procese de
care munca diferite.

-persoane
indeplinesc
sarcini complexe
si variate.

1.4 Puncte SLABE economice si manageriale

NR
CRT

e
la

Efecte

1.

Fiind vorba despre o Cerintele

firma de dimensiuni managementului
mici,
nu
sunt stiintific.
indeplinite
corespunzator toate
functiile
managementului.

-atentie
redusa
acordata efectuarii de
cercetari de piata,
accentul fiind pus pe
cresterea volumului
productiei
si
obtinerea de profit;
-managementul
cercetarii-dezvoltarii
deficitar;

-valorificarea
ineficienta
a
potentialului uman si
material;
-evolutia
contradictorie a unor
indicatori economici
ai firmei;

-dimensiune
predominant
-lipsa unui sistem operationala
riguros de obiective; managementului.

-lipsa unor prioritati

in
abordarea
decizionala
si
actionala
a
problemelor firmei.
2.

Firma foloseste un nr Cerintele

redus de tehnici si managementului
metode manageriale stiintific
din cauza limitelor
metodologice.

-sistemul managerial -dificultati in

nu este suficient fundamentarea
deciziilor
dezvoltat;
adoptate;

-dimensiunile reduse -ritm

lent
de
ale firmei;
accedere spre un
-nr mic de manageri management
performant
si executanti din
firma.
-atitudinea
inca
ostila fata de NOU
a
unei
parti
importante
a
salariatilor

3.

Lipsa
unor
documente
organizatorice
esentiale
(ROF,
descrieri de functii)
ori existenta altora
cu continut deficitar.

Principiul
reprezentarii
structurii
organizatorice.

-atentia
scazuta
acordata
acestor
aspecte
organizatorice;

-ambiguitati
si
confuzii
in
exercitarea
atributiilor
-lipsa unui sistem de compartimentelor
si
obiective care sa functionale
coboare pana la operationale;
nivelul executantilor. -paralism
in
executarea
unor
componente
procesuale;

4.

Cumul de functii la
nivelul
angajatilor
care apare in urma
multicalificarii lor.

Cerintele
si
exigentele
managementului
stiintific.

-greutati in selectia si
incadrarea
unor
persoane
corespunzatoare in
cadrul
compartimentelor;
-neluarea
considerare
elementelor
metodologice
functionare
manageriala;

-fundamentarea
insuficienta
deciziilor;

-aparitia unor duble

subordonari;

-diluarea
in responsabilitatilor
a feicarui angajat;

de -aparitia unor fluxuri

si
circuite
informationale
ineficiente.
-lipsa unui sistem
categorial
de
obiective
riguros
stabilit;
-grad insuficient de
informatizare.
5.

6.

Lipsa unui sistem

categorial
de
obiective in care sa
fie implicate toate
componentele
procesuale
(functiuni, activitati,
atributii si sarcini)

Cerintele
si
exigentele
managementului
stiintific.

-atitudinea

- Asigurarea unei

contradictorie fata de
management si rolul
sau din partea
personalului de
executie si
conducere;
-existenta unor
politici motivationale
care nu iau in
considerare
obiectivele si gradul
de realizare a
acestora in acordarea
recompenselor
banesti individuale;
-conservatorismul
unei parti a
salariatilor;

dimensiuni
predominant
operationala a
managementului
firmei;
-Lipsa unor prioritati
in abordarea
decizionala si
operationala a
problemelor
-Amplificarea
caracterului empiric
al managementului

Grad redus de
informatizare a
firmei

Cerintele
si
exigentele
managementului
firmei.

-Insuficienta
implicare a
managerilor in
rezolvarea
problemelor specifice
firmei

-Neinformarea la
timp a conducerii
firmei;
-Fundamentarea cu
greu a deciziilor
strategice si tactice

-Dotarea tehnica in
domeniu deficitara
7.

Nerespectarea
corelatiilor
principale
dintre
obiective, respectiv
rezultatele obtinute
in intervalul 20092011 : Ica>Ifs>Ins si
Iw>Is

Dinamica
inregistrata
de
cifra de afaceri,
fondul de salarii,
productivitatea
muncii si salariul
mediu.

-Deficiente in
managementul
resurselor umane;
-Personal
neproductiv usor
supradimensionat;
-nivel de dotare
tehnica deficitar;
-existenta
nepotismului;

-Inregistrare
de
pierderi in viitor,
datorita
unor
dereglari in cadrul
firmei, (Ica fiind mai
mic decat Ifs denota
o
crestere
nejustificata
a
fondului de salarii;
-scaderea profitului;
-scade eficienta si
eficacitatea;
-iar Is>Iw denota o
crestere nejustificata
a salariului, deoarece
cresterea
productivitatii
muncii a fost mai
mica decat cresterea
salariului mediu;

8.

Delimitarea
si
dimensionarea
procesuala
necorespunzatoare a
unor
componente
structural
organizatorice
(compartimente,
functii, posturi)

9.

Evolutii
contradictorii

Cerintele
si
exigentele
economiei
de
piata
si
ale
managementului
stiintific.

-Lipsa unor
documente
organizatorice
adecvate, in acest
domeniu
(regualmentul de
organizare si
functionare si
descrierile de functii,
fisa postului)
-Lipsa unui sistem
categorial de
obiective care sa
coboare pana la nivel
de executant;
-Atentia
prioritara
acordata
comercializarii
ca
premisa a lansarii
economice.

Nivelul realizat al -instabilitate

ale principalilor
economica

-Diminuarea
eficientei derularii
proceselor de munca;
-Aparitia si
manifestarea unor
paralelisme in
exercitarea
proceselor de munca;
-Diluarea
responsabilitatii
managerilor si
executantilor;
Grad
redus
de
implicare,
in
derularea proceselor
de
executie
si
management;

-crearea unei stari de

ce

unor
indicatori
economici pe fondul
unei
situatii
economice
considerate
favorabila, folosind
preturi curente.

indicatori
caracterizeaza
economici
sectorul de cativitate;
cantitativi si de -inflatia;
eficienta.
-greutati
in
recuperarea
creantelor;

auto multumire;
-greutati
in
pozitionarea
intreprinderii
in
meidul concurential;

-dificultati
in
conturarea
viitorului
-impactul nefavorabil
al unor factori din firmei.
mediul ambiant.

1.5. Recomandari strategico-tehnice privind amplificarea potentialului de viabilitate

economica si managerial a firmei.

Abordarea cauzala a principalelor disfunctionalitati i puncte forte realizate in paragrafele

precedente, permite evidentierea catorva recomandari de natura strategica i tactica, pe baza
carora urmeaza a se interveni decizional i operational de catre managementul firmei.

In continuare sunt prezentate cele mai oportune recomandari pt amplificarea viabilitatii

economico-manageriale la Genna Co:
A. Remodelarea de ansamblu a managementului societatii comerciale i a
principalelor sale componente (decizionala, informationala, metodologica, i
organizatorica);

B. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient, prin:

Reconceperea unor componente primare lae structurii organizatorice- posturi,
compartimente, relatii organizatorice.
Delimitarea si dimensionarea judicioasa a componentelor procesualefunctiuni, activitati, sarcini;
Elaborarea unor documente adecvate de formalizare a structurii organizatorice ROF,
organigrama, descrieri de functii, fise post.

Imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman, precum si a dotarii unor

componente structural organizatorice cu personal.
C. Reproiectarea componentei decizionale a managementului prin:

Imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate la toate esaloanele organizatorice,

prin cresterea ponderii deciziilor strategice si tactice, de risc i incertitudine, de grup, aleatorii i
unice etc.

Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, pe de o parte prin

rationalizarea componentei informationale a managementului (furnizorul de informatii) i, pe
de alta parte prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate;
Imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala i mai ales manageriala,

Imbunatatirea parametrilor calitativi

completitudine, integritate, imputernicire etc.)

ai deciziilor

adoptate (oportunitate,

D. Rationalizarea sistemului informational

Imbunatatirea gradului de dotare cu echipamente electronice (calculatoare)din

perspectiva implementarii si utilizarii managementului prin obiective si bugete;
Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice.

Capitolul 2. Strategia organizatiei SC GENNA CO SRL Bucuresti

Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea Societatii
GENNA CO SRL . Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a conceptiei privind evolutia si
desfasurarea activitatilor, prin care se delimiteaza de firmele similare. De aici decurge sfera
(domeniul de activitate) si piata careia i se adreseaza.
a) SCOPUL principal scopul principal al SC Genna co SRL este sa realizeze un
volum mare si un portofoliu variat de produse, care sa permita onorarea cat mai
multor comenzi venite din partea clientilor traditionali si / sau ocazionali de pe poata
interna din Romania.
b) CE REALIZEAZA FIRMA - domeniul de activitate al firmei Genna Co este
producerea de parfumuri si produse cosmetice naturale. Avand ca prioritate satisfactia
clientilor, compania produce o gama larga de pasta de dinti, produse cosmetice,
naturiste, creme, unguente etc. Concomitent firma urmareste si valorificarea eficace a

resurselor material, financiare, umane si informationale de care dispune pt realizarea

obiectivelor sale.
c) UNDE ACTIONEAZA piata principala de desfacere este piata interna din Romania.
Clientii si furnizorii principali sunt tot din tara si aprtin industriei de cosmetice.
Stabilirea obiectivelor strategice
Situaiile informaionale prezentate au permis formularea, pentru urmtorii trei ani a
urmtoarelor obiective:
mentinerea ritmului de crestere a profitului inregistrat de societate
corectarea i asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile
firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective i implicit, indicatori economici

Ica>Ifs>Ins i Iw>Is,
unde:
Ica = indicele (dinamica) cifrei de afaceri
Ifs = indicele (dinamica) fondului de salarii
Ins = indicele (dinamica) numarului de salariati
Iw = indicele (dinamica) productivitatii muncii
Is = indicele (dinamica) salariului mediu
diversificarea portofoliului de produse prin introducerea de produse noi;
cresterea nr de angajati prin angajarea de for de munc eficient i competitiv,
astfel nct indicele productivitii munca s devin superior indicelui salariului mediu
cresterea capacitatii productive;

 promovarea de soluii tehnice i tehnologice performante, cu costuri minime

imbunatatirea calitatii produselor oferite;
mbuntirea nivelului de profitabilitate al mijloacelor fixe achiziionate n anul 2009
o mai buna promovare a firmei si produselor ei;
meninerea fondului de salarii aproximativ la acelai nivel astfel ncat creterea
indicelui fondului de salarii s fie mai lent dect creterea indicelui cifrei de afaceri,
pentru a se crea premizele respectrii corelaiilor ce ar trebui s existe ntre anumii
indici ntr-o stare definit normal ntr-o societate
promovarea profesionalismului, eticii profesionale i formrii profesionale continue a
personalului ce lucreaz n domeniu
Conturarea principalelor optiuni strategice
Diversificarea productiei, a portofoliului de produse (pentru secia de producie)
O importanta solutie strategic circumscris aciunii ample de restructurare o constituie
diversificarea produciei proprii, preluarea a ctor mai multe comenzi din partea clientilor, cat
mai diversificate, in funcie de oportunitile i necesitile pieei interne.
Este recomandabil ca diversificarea produciei s fie cuplat cu retehnologizarea, ambele
avnd ca obiectiv nemijlocit mbuntirea calitii produselor comercializate i implicit,
amplificarea cotei de pia extern, a ntreprinderii n condiii de eficacitate.
Retehnologizarea organizatiei Genna Co este o optiune strategica pe care trebuie sa se
bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitatii produselor care in prezent sufera in
fata produselor concurentei. O astfel de actiune complexa de realizare a obiectivelor strategice

este posibila si necesara daca se ia in vedere uzura fizica si implicit cea morala a utilajelor cu
care este dotata Societatea Genna CO.
Cresterea numarului de salariati
Astfel nct comenzile luate s fie mult mai repede executate. Desigur, acesta se poate realiza
doar n condiiile n care exist suficiente utilaje. O for de munc corespunzatoare din
punctul de vedere al numrului i calificrii poate aduce beneficii n ceea ce privete timpul
executrii comenzilor. O dat ce o lucrare la un obiectiv este executat mai repede, o alt
lucrare la un alt obiectiv poate fi preluat. Acest lucru presupune realizarea mai multor
lucrri pe an, ceea ce nseamn publicitate favorabil, mai muli clieni i mai multe lucrri
executate. n concluzie se creeaz premiza creterii cifrei de afaceri i a profitului.
Utilizarea la maxima capacitate a utilajelor concomitent cu asigurarea forei de munc
necesare.
Remodelarea managerial pe baza constituirii centrelor de profit
Punctele forte i slabe, precum i cauzele care le-au generat reprezint suportul formulrii
unor recomandri strategico-tactice prin care se urmrete creterea potenialului de viabilitate
managerial a SC GENNA CO SRL .
Cele mai importante dintre acestea sunt:
Remodelarea managementului societii comerciale i a principalelor sale componente
(metodologic, decizional, informaional, organizatoric) pe baza unui scenariu
metodologic riguros
mbuntirea parametrilor constructivi i funcionali ai subsistemelor decizional i
informaional, din perspectiva ndeplinirii funciilor n managementul firmei i al optimizrii
ciclului informaie decizie aciune
Asigurarea unui cadru i climat organizatoric flexibil i eficient prin:

- remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcii,

ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente i relaii organizatorice)
- delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale (funcii,
activiti, atribuii, sarcini) i corelarea lor cu obiective fundamentale derivate, specifice
i individuale.
- nfiinarea i asigurarea funcionrii unor activiti ce susin deschiderea spre mediu,
valorificarea eficient a influenelor acestuia
- mbuntirea structurii socio-profesionale a factorului uman
Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunztoare (ROF,
ROI, organigrama, descrieri de funcii, fie de post)
Structurarea autoritii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunztoare a tipurilor de
decizii ce urmeaz a fi adoptate .
Precizarea termenelor
n ansamblul su strategia acoper o perioad de 3 ani (2009, 2010, 2011), din momentul
aplicrii.
Dimensionarea resurselor alocate
In categoria resurselor atrase si alocate pt derularea procesului strategic includem: resursele
materiale, resursele financiare, resursele umane si pe cele informationale.
Resursele materiale se refera la echipamente de productie,materii prime, materiale,
energie, combustibil, gaze naturale etc. Ce urmeaza a fi dimensionate in functie de
volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor, precum si de natura si complexitatea
modaliattilor strategice de realizare a acestora.
Liniile de fabricatie ce urmeaza a fi achizitionate sunt de provenienta in totalitate din Europa
de Vest.
Resursele financiare - pentru derularea aciunii de retehnologizare vor fi asigurate din:
fondul propriu de dezvoltare, amortizarea activelor fixe, credite pe termen lung.
Resursele umane cea mai importanta dintre resurse , pot fi asigurate astfel:
Cantitativ-prin mentinerea numarului de salariati sau o crestere a nivelului acestora in
curand;
Structural-prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a
personalului si prin operarea unor modificari in structura socio-profesionala. Se

impune asigurarea corespondentei depline intre cerintele postului si aptitudinile

titularului de post.
Resursele informationale foarte importante in contextul actualei revolutii
informationale vor fi asigurate prin sistemul de formare i perfecionare continu a
salariailor.

Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii
GENNA CO SRLeste de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential.
Principalele actiuni care sunt recomandate:
A.Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a
costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt:
Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in prealabil
a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului;
Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor(consumuri de
manopera, consumuri de materiale);
Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor si
astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de improvitatii si fundamentat
astfel pe un management stiintific (managementul prin obiective si managementul
prin bugete reprezentand solutii ideale);
Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate produsele
rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile rentabilizarii
celor ce sunt solicitate.
Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera in functie
de modificarile aparute in urma retehnologizarii;
B.Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei. n domeniul
industriei cosmetice obinerea i comercializarea unor produse diferite de cele ale
concurenei n ceea ce privete unii parametri constructivi si funcionali este mai greu de
realizat. Firma se poate distinge insa din punct de vedere caliattiv al produselor oferite. Asadar
SC GENNA CO SRL trebuie sa actioneze energic in directia imbunatatirii calitatii produselor,
atat prin modernizari tehnologice, cat si prin promovarea si utilizarea unui sistem de sigurare a
calitatii.
C.Susinerea unor proiecte pentru protecia mediului i a sntii consumatorilor.

Elaborarea strategiei globale

Asamblarea componentelor strategice ntr-un tot permite conturarea strategiei globale a
ntreprinderii ce reprezint, pentru urmtorii ani, instrumentul managerial cel mai important
pentru conducerea sa.

Implementarea strategiei
Se recomanda managementului de nivel superior al intreprinderii luarea in considerare a
urmatoarelor aspecte legate de implementarea strategiei globale i a strategiilor partiale:
Pregtirea implementrii
Aceasta presupune pregtirea climatului de munc n vederea reducerii rezistenei la
schimbrile preconizate prin proiecia strategic. Aceasta const n sensibilizarea i
dezvoltarea de cunotine la personalul firmei ntr-o abordare tristadial:
pregtirea managerial a managerilor de nivel superior
pregtirea conductorilor de compartimente operaionale i funcionale
pregtirea managerial i economic a celorlalte categorii de specialiti
Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaionale etc. necesare
operaionalizrii strategiei.

Remodelarea managerial
Studiul de reproiectare propriu-zis a sistemului de management insist pe particularitile
fiecrei componente manageriale: se recomand o remodelare de ansamblu care s faciliteze
realizarea obiectivelor strategice.

Operarea schimbrilor strategice

Aplicarea integral a schimbrilor preconizate de strategia global a firmei se realizeaz
treptat funcie de termenele prevzute, de resursele existente i de impactul factorilor de

mediu asupra ntreprinderii. Aa cum s-a preconizat, aplicarea lor conduce la modificri de
fond n componentele procesuale i structurale ale firmei, de natura tehnic, economic,
social, managerial etc.
Evaluarea strategiei
Pe parcursul implementrii se recomand evaluarea rezultatelor obinute, compararea acestora
cu obiectivele previzionate i adoptarea unor corcii unor componente strategice sau strategiei
n ansamblu.

Capitolul 3
Reproiectarea sistemului managerial la SC GENNA CO SRL pe baza centrelor de profit

Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

Recomandrile strategico-tactice, punctele forte i slabe nregistrate n conceperea i
funcionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor soluii de remodelare
organizatoric pentru SC GENNA CO SRL prezentate n continuare:
Delimitarea i dimensionarea componentelor procesuale-funciuni, activiti, atribuii,
sarcini-; gruparea acestora n componente structuralorganizatorice adecvate - posturi,
funcii, compartimente etc. -corelarea lor cu principalele categorii de obiective.
nfiinarea / desfiinarea / comasarea de compartimente funcionale i operaionale;
Redimensionarea uman a unor compartimente i asigurarea dotrii corespunztoare a
unor posturi cu personal cu competena necesar;
Asigurarea unui echilibru n exercitarea proceselor de management la nivelul
managemantului superior al SC GENNA CO SRL ;
Structurarea judicioas a autoritii pe niveluri ierarhice i la nivelul posturilor de
management amplasate n cadrul acestora;
nfiinarea / desfiinarea / comasarea unor posturi de management i execuie;
nfiinarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior i

conductorii centrelor de gestiune;

Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric:
organigrama, ROF, ROI, fise de post, descrieri de functii;
Asigurarea unei abordri corelative a organizrii formale i informale, a
grupurilor formale i informale, n contextul unui cadru i climat organizaional
nou;
Descentralizarea managerial asigurat prin nfiinarea i funcionarea de centre
de gestiune n sfera produciei, activitilor auxiliare i funcionale;
mbuntirea competenei profesionale i manageriale a personalului de
management i execuie;
Operarea de modificri la nivelul unor componente primare ale structurii
organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, funcii, compartimente,
relaii organizatorice).

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor

procesuale si structural-organizatorice ale firmei

O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat

mai riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente,
functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale,
derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective ale Societatii
SC GENNA CO SRL. Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in
compartimentele functionale si operationale sunt prezentate in continuare:
A.Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat
caracter inovationale care cuprinde:
Activitatea de previzionare - concretizata in elaborarea strategiei si, politici globale, deci
a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile exercitata de catre managerul
general impreuna cu ceilalti manageri si sefi de laborator;
Activitatea
de
organizare
manageriala
prin
care
se
asigura
proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor
acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta
prestabilite, se exercita de catre managerul general al firmei;
Activitatea de investitii-constructii - orientata spre operationalizarea unui proiect de
retehnologizare si modernizare, se realizeaza de catre directorul tehnic si de productie;
Activitatea de conceptie tehnica- regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de noi
produse, ori modernizarea celor existente, se exercita tot de catre directorul tehnic si de
productie;
Activitatea de estetica - subordonata directorului tehnic si de productie.
B. Functiunea comerciala cuprinde:

Activitatea de marketing - ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de

marketing, se deruleaza la nivelul directorului general;
Activitatea de vanzari - prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se exercita
in cadrul compartimentului Desfacere subordonata directorului comercial
(coordonatorului de vanzari)
Activitatea de asigurarea a resurselor materiale - se regaseste in compartimentul de
Aprovizionare, subordonata directorului comercial
Activitatea de depozitare - se exercita in compartimentul Aprovizionare aflat in
subordinea directorului comercial
Activitatea de transporturi - se asigura prin intermediul compartimentului Desfacere
din subordinea directorului comercial
Activitatea de import se regaseste in cadrul compartimentului Desfacere subordonata
managerului general
C. Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare,
motivare, formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie
sociala, administrativ-pompieri, secretariat-protocol si public relations se exercita
de catre managerul general (asociatul unic).

nfiinarea / comasarea i desfiinarea unor compartimente

Aa cum a rezultat i din coninutul precedentei modaliti de remodelare structuralorganizatoric formula onganizatoric existent este supus unui complex proces de modernizare
din care nu lipsete nfiinarea /desfiinarea i comasarea de compartimente.
innd cont de faptul c structura organizatoric este de tip ierarhic -funcional, la
capitolul compartimente funcionale se propun urmtoarele:
nfiinarea compartimentului bugete
Aceasta presupune elaborarea, lansarea, execuia i urmrirea bugetelor la nivel de
ntreprindere i fiecare centru de profit, deci, constituirea unei reele bugetare adecvate n care s
fie implicate toate componentele procesuale i structural-organizatorice ale firmei.
Compartimentul bugete are aceast menire, urmrind ntocmirea bugetului la nivel de
ntreprindere i armonizarea bugetelor centrelor de gestiune. Ca atare, el este implicat n
derularea unor relaii de autoritate de tip funcional, furniznd elementele metodologice cu
privire la constituirea i funcionarea centrelor de gestiune, elaborarea, lansarea, urmrirea
bugetelor, determinarea nivelului realizat al elementelor bugetate etc.
Transferul de la tradiionala metod pe comenzi, utilizat n exclusivitate ca metoda de
calculaie a costurilor, la managementul prin bugete, n contextul mai larg al managementului

prin obiective trebuie s aib o susinere logistic n acest nou compartiment, chemat s dea noi
dimensiuni managementului, gestiunii economice a firmei.
nfiinarea unui compartiment de control financiar de gestiune
Constituit din cel puin dou persoane - revizori contabili - care s asigure
exercitarea controlului gestionar de fond. Dat fiind importana deosebit a acestei
activiti, n contextul asigurrii unei gestionri eficace a patrimoniului, este
necesar subordonarea compartimentului managerului general. n felul acesta,
managerul general va beneficia de informaii pertinente cu privire la alocarea i
utilizarea mijloacelor materiale i bneti, a patrimoniului ntreprinderii, putnd
interveni decizional pentru atenuarea ori eliminarea cauzelor generatoare de
disfuncionaliti ori generalizarea celor care provoac situaii pozitive n acest
domeniu.
nfiinarea compartimentului management strategii
Subordonat nemijlocit managerului general cu atribuii legate de proiectarea /
reproiectarea sistemului de management i a componentelor sale, ntreinerea
funcionrii sistemului de management, adaptarea documentelor de formalizare a
subsistemului organizatoric, elaborarea i fundamentarea de strategii i politici
globale, plecnd de la studiile de diagnosticare, studiile de pia i de la cele de
prognoz.
Concomitent, activitatea de informatic se va derula n acest compartiment, cu precizarea
c, ntr-un viitor nu prea ndeprtat, vom asista la trecerea la informatica distribuit, realizat la
nivelul fiecrei componente procesuale i structurale.
nfiinarea compartimentului control tehnic de calitate - asigurarea calitii
Extrem de important n economia ntreprinderii, n condiiile n care este necesar
creterea competitivitii produselor sale prin mbuntirea radical a parametrilor
calitativi ai acestora. Prin includerea acestei activiti n perimetrul de preocupri al
compartimentului se asigur totodat o amplificare a caracterului su prospectiv i
inovaional, n beneficiul unui management eficient al calitii.
nfiinarea compartimentului marketing
In subordinea directorului comercial, compartiment orientat spre efectuarea unor
studii de marketing care s completeze informaiile referitoare la pia, deja
cunoscute.
Prin aceste modificri, n sensul nfiinrii compartimentului marketing i a delimitrii
mai riguroase a celorlalte activiti comerciale se creeaz condiii favorabile pentru exercitarea
atribuiilor de natur comercial ce revin ntreprinderii i pentru consolidarea poziiei acesteia pe
pia.
Delimitarea compartimentelor de vnzri i aprovizionare din subordinea
directorului comercial.

Atribuiile conferite acestor compartimente n mare parte schimbate sau actualizate fa

de situaia existent, sunt de natur s creeze condiiile organizatorice procesuale necesare pentru
eficientizarea firmei.

nfiinarea unui compartiment de resurse umane

In subordinea nemijlocit a managerului general. Se asigur o abordare unitar a

problemelor pe care le genereaz asigurarea i gestiunea resurselor umane, precum
i un suport adecvat pentru facilitarea unor raporturi nemijlocite ntre firma i
clieni, furnizori, autoriti locale. organisme financiar-bancare etc.
nfiinarea unor compartimente obiective-bugete n cadrul fiecrui centru de
gestiune din sfera produciei de baz i auxiliare
Se constituie ntr-un corespondent al compartimentului bugete n ceea ce privete
urmrirea realizrii obiectivelor i a celorlalte componente bugetare.
Comasarea compartimentelor financiar i contabilitate ntr-u singur compartiment
Redimensionarea anumitor compartimente
O asemenea soluie implic dou aspecte majore: pe de o parte, stabilirea unui necesar de
personal de specialitate ct mai aproape de cerinele impuse de realizarea obiectivelor i pe de
alt parte, determinarea unei structuri adecvate a acestuia. Redimensionarea uman pleac de la
situaia existent i de la complexitatea i diversitatea atribuiilor i competenelor ce revin spre
exercitare compartimentelor vizate.
In toate cazurile consideram ca se impune o imbunatatire apreciabila a structurii personalului de
specialitate prin cresterea nr si ponderii economistilor si a operatorilor tehnici de productie.
Concomitent, apare ca necesara o redistribuire a specialistilor cu pregatire tehnica superioara si
incadrarea de noi specialisti.
Asigurarea unui echilibru n exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor
din ealonul superior i mediu ale SC GENNA CO SRL
O asemenea modalitate organizatoric vizeaz o dimensionare echilibrat a ponderilor
ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic, evitndu-se pe ct posibil
manifestarea unor discrepane vizibile ntre acestea.
Totodat principala dimensiune a unei asemenea soluii organizatorice - volumul,
complexitatea i dificultatea atribuiilor, responsabilitilor i competenelor trebuie stabilite de
aa manier nct ncrcarea managerilor s fie pe ct posibil, aceeai.
Concomitent se are n vedere structurarea judicioas a autoritii pe niveluri ierarhice prin
precizarea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor la nivelul posturilor de management i

execuie, ea fiind realizat n descrierile de funcii i fiele de post. Aceasta constituie o

important premis a evitrii paralelismelor n exercitarea proceselor de management sau a
dilurii responsabilitii - ambele posibile n condiiile deinerii necorespunztoare a unor
componente procesuale i necorelrii lor cu componentele structurale i diversele categorii de
obiective.
Infiintarea si desfiintarea anumitor posturi manageriale
In urma analizelor efectuate , s-a stabilit infiintarea posturilor urmatoare :

Sef compartiment Bugetare

Sef compartiment Financiar_contabilitate
Sef compartiment Resurse Umane
Inginer- specialist in industria cosmetica si relatii cu publicul

Se recomanda ca posturile sa fie ocupate de specialisti cu competenta

profesionala, capabili sa ofere in timp util informatiile relevante solicitate de managerul
general si variante de decizie pt diverse probleme cu care organizatia se confrunta. Inh
acest sens, sunt propuse 2 posturi :
Consilier pe probleme tehnice
Consilier juridic

Constituirea unui consiliu consultativ

S-a preconizat ca acest organism s fie alctuit din directorii executivi i conductorii
centrelor de profit care, sub conducerea directorului general dezbate principalele probleme
rezultate din implementarea i utilizarea managementului prin obiective i a managementului
prin bugete.
Nu are caracter decizional ci, prin ntlnirile sptmnale, ofer manageri1or materialul
informaiona1 pentru adoptarea de decizii i iniierea de aciuni n acest domeniu.
Se fortific astfel caracterul participativ al managementului ,se contribuie la remodelarea
culturii manageriale, la cerstera eficientei si functionalitatii Societatii GENNA CO SRL.
Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric
In aceasta categorie sunt incluse documentele : ROF, ROI, organigrama, fisele de post si
descrierile de functii.