Imbunatatirea sistemului de management al calitatii la

firma S.C. BLUECARM S.R.L.

UNIVERSITATEA DIN PITESTI

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE, JURIDICE SI ADMINISTRATIVE

SPECIALIZAREA: MARKETING

Imbunatatirea sistemului de management al calitatii

la firma S.C. BLUECARM S.R.L.

Capitolul 1

ANALIZA DIAGNOSTIC A COMPARTIMENTULUI DE CALITATE LA

S.C. BLUECARM. S.R.L.

1.1. PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI

Istoric

S.C. BLUECARM S.R.L. , cu sediul in Satu Mare, Comuna Vetis, Str. Principala nr 314, a
fost infiintata la 14 aprilie 1996, in baza legii nr. 31/1990 si inregistrata la Registrul Comertului
cu nr. J30/153/1996 ,avand un capital integral romanesc privat de peste 120.000 de lei.

Societatea este detinuta de 2 asociati care detin parti sociale in procentaje de 68,07% si
respectiv 31,93%.

Societatea are ca obiect principal de activitate productia si comercializarea produselor

din carne, proaspete si afumate.

Activitatea economica a debutat in anul 1997 cu o productie medie pe zi de 500 kilograme

de produse realizate de un colectiv de 20 de oameni. In prezent, impreuna cu cei 210 de angajati
si cu o linie tehnologica moderna, se realizeaza intre 15-20 tone de produse pe zi. Astfel,
BLUECARM se situeaza in topul producatorilor si distribuitorilor nationali de produse din carne.

Tot ceea ce BLUECARM face inseamna naturalete, consecventa valorii si constiinta

muncii rasplatite.

1
 BLUECARM este o societate care s-a impus pe piata romaneasca prin seriozitate si
consecventa in calitatea produselor fabricate. BLUECARM este in prezent pe masa
consumatorilor de toate varstele pentru ca a reusit sa vina in intampinarea preferintelor acestora,
realizand produse pe gustul tuturor.

Misiunea firmei este de a raspunde exigentelor clientilor astfel incat acestia sa fie
multumiti pentru calitatea si costul redus al preparatelor din carne cumparate.

Materiile prime sunt asigurate prin exploatarea abatorului propriu, respectand toate
conditiile anterioare sacrificarii (repaos animale in spatiu special amenajat) si pe tot parcursul
procesului de abatorizare. Condimentele si ingredientele folosite asigura savoarea si prospetimea
preparatelor din carne care au creat renumele BLUECARM, dandu-i unicitate si identitate.

Tehnologii

Din anul 2000 s-a urmat dezvoltarea pe etape si sectoare conform unui plan care sa asigure
in viitor respectarea tuturor normelor si standardelor de calitate europene in domeniu. In
momentul finalizarii executiei lucrarilor de modernizare, fabrica va dispune de 8500 mp. hale
industriale de productie, cladire administrativa, cantina pentru angajati, statie de epurare. Astfel,
se respecta riguros normele de tehnologie, mediu si igiena agreate de Comunitatea Europeana.

Principalul avantaj competitiv al firmei il reprezinta tehnologia avansata in domeniul

prelucrarii carnii pe care o foloseste firma. Fabrica este dotata cu utilaje si instalatii performante
din import, achizitionate de la firme cu renume in domeniu, utilaje care permit cresterea sensibila
a productivitatii muncii, reducerea rebuturilor si defectelor, reducerea intreruperilor si
intarzierilor in procesul de productie, cu efecte directe in ceeea ce priveste costul produselor si a
profitului obtinut.

Vanzarea se realizeaza prin magazine proprii, cat si prin reteaua de distributie. Produsele
se comercializeaza in cea mai mare parte prin contracte incheiate cu societati care se ocupa cu
comertul cu amanuntul. Prioritatea si finalitatea firmei este clientul multumit. Toate eforturile
gandite in perspectiva au ca si punct esential rapiditatea si siguranta calitatii produsului finit
oferit spre vanzare.

Desfacerea productiei prin magazinele proprii prezinta multiple avantaje: vanzarea

produselor la preturi mai mici decat in alte magazine, cresterea profitului, imbunatatirea imaginii
firmei, etc.

2
 Distributia

Fiindca distributia inseamna si imaginea firmei, ea ocupa un loc special de referinta zilnica
inspre client. Produsul final oglindeste munca din spatele distributiei, iar vitalitatea produsului se
poate oglindi in tot ceea ce inseamna acesta din urma.

Desfacerea productiei se realizeaza numai pe piata interna, dar se preconizeaza extinderea

vanzarilor si pe piata externa.

S.C. BLUECARM S.R.L. dispune de 5 puncte de lucru in diferite zone cheie ale tarii: Iasi,
Bacau, Brasov, Sibiu si Craiova si 100 de masini dotate cu instalatii frigorifice.

Principale produse din nomenclatorul firmei

Productia societatii cuprinde un numar de 25 sortimente de preparate din carne, realizate

dupa retete de fabricatie diferite de cele clasice intalnite in majoritatea firmelor romanesti, retete
preluate de la firmele din Europa Occidentala care duc la obtinerea unor produse de o calitate
deosebita, superioare celor obtinute de firme similare.

Produsele sunt destinate in special celor care apreciaza preparatele de calitate, proaspete
si cu un aspect deosebit.

Produsele si preparatele din carne, marca BLUECARM, s-au impus pe piata romaneasca
gratie existentei celui mai convenabil raport calitate-pret.

1.2. POLITICA PRIVIND CALITATEA LA S.C. BLUECARM S.R.L.

1.2.1. Documente si proceduri ale sistemului de Management al Calitatii

In cadrul sistemului de Management al Calitatii la S.C. BLUECARM S.R.L. a fost

implementat si functioneaza :

 Standardul SR EN ISO 9000:2001;

 Ordinul MAAP 43/24.01.2003: Norma sanitar-veterinara privind criteriile ce se aplica in

intreprinderile producatoare de produse de carne;

 Ordinul Ministrului Sanatatii 976/1998, publicat in Monitorul Oficial nr. 268/7

noiembrie 1999, pentru aprobarea normelor de igiena privind producerea, prelucrarea,
depozitarea, pastrarea ,transportul si desfacerea alimentelor;

 Cod CAEN 1513

3
  Ordonanta nr. 42/29.01.2004 privind organizarea activitatii veterinare;

 HG 106/2002, publicata in Monitorul Oficial nr. 147/27 februarie 2002 privind

etichetarea alimentelor.

La S.C. BLUECARM S.R.L. exista urmatoarele documente:

Documente ale Sistemului de Management al Calitatii:

 Declaratia politicii societatii in domeniul activitatii si a obiectivului calitatii, care

este afisata la vedere in toate punctele importante ale unitatii;

 Manualul Calitatii, existand cel putin un exemplar in cadrul fiecarui departament;

 Proceduri ale sistemului de Management al Calitatii;

 Proceduri de sistem, de lucru si instructiuni necesare organizatiei pentru a se

asigura planificarea , controlul eficace al procesului;

 Inregistrarile cerute de standardul ISO 9000:2001.

Manualul Calitatii este coordonat de catre conducatorul compartimentului de

Management al Calitatii care e desemnat ca reprezentant al managementului in probleme de
calitate. El este investit cu deplina autoritate pentru stabilire, coordonare, intocmirea si tinerea
sub control a documentelor sistemului de Management al Calitatii.

Modificarile Manualului Calitatii se propun in scris de catre Departamentul de

Management al Calitatii, dupa analiza si se opereaza modificarea sau completarea respectiva.
Manualul Calitatii este documentul de baza care defineste politica, strategia, obiectivele si
anagajamentele de crestere a satisfactiei clientului in concordanta cu cerintele legislatiei in
vigoare aplicabile domeniului de activitate. In acest sens, este folosit standardul ISO 9000:2001
ca sistem de referinta.

Procedurile Sistemului de Management al Calitatii sunt elaborate de compartimentele

implicate sub coordonarea serviciului de Management al Calitatii, cu aprobarea Directorului
General al societatii, dupa ce, in prealabil, sunt avizate de seful departamentului de Management
al Calitatii.

Pentru functionarea corespunzatoare si mai cu seama pentru a putea demonstra

conformitatea produselor cu cerințele specificate si a verifica eficiența sistemului ,este necesara
ținerea la zi si a unor documente de inregistrare a observațiilor referitoare la calitate, cum sunt:
instrucțiuni de lucru, proceduri de instrucțiuni, de inspecție, de incercare, fise tehnologice,
desene.

4
 Principalele etape parcurse la elaborarea procedurilor de sistem sunt:

- Redactarea;

- Verificarea;

- Difuzarea pentru analiza;

- Modificarea conform observatiilor;

- Redactarea a doua cu analiza si observatii;

- Redactarea finala;

- Avizarea;

- Aprobarea si difuzarea factorilor interesati.

1.2.2. Responsabilitatea managementului

Angajamentul Managementului. Fiecare manager, de la cel mai inalt nivel, pana la

managerii de compartimente isi asuma responsabilitatea implementarii si imbunatatirii continue a
eficacitatii sistemului de management al calitatii, prin:

 difuzarea permanenta in cadrul organizatiei a informatiilor privind cerintele specificate si

nespecificate ale clientilor, precum si a reglementarilor legale din domeniu;

 stabilirea unei politici adecvate in domeniul calitatii sintetizata in Declaratia politicii

calitatii;

 stabilirea obiectivelor calitatii pentru fiecare proces intern pe baza metodologiei PDCA;

 efectuarea de analize sistematice asupra functionarii sistemului de Management al

Calitatii cu scopul eficientizarii si imbunatatirii continue a acestuia;

 asigurarea resurselor materiale, umane, financiare si a mediului de lucru pentru

functionarea sistemului de Management al Calitatii.

Orientarea catre client. Organizatia intreprinde permanent actiuni de monitorizare a

cerintelor clientilor referitoare la produse. Activitatile se desfasoara atat asupra cerintelor
specificate de clienti in comenzi, asupra celor nespecificate, dar necesare pentru o deservire cat
mai buna a clientilor, cat si asupra cerintelor legale.Potrivit acestei orientari , calitatea bunului
reprezinta aptitudinea de a raspunde cerințelor utilizatorului ,acesta fiind in masura sa faca
aprecierea asupra calitații bunului.Calitatea reprezinta corespondența cu cerințele consumatorului
referitoare la funcționalitate, preț, termen de livrare, siguranța, fiabilitate, compatibilitate cu
mediul,etc.

5
 De altfel una dintre trasaturile cele mai importante care defineste managementul calitații
totale deriva tocmai din relația client-furnizor, care este generalizata, cuprinzand si salariații
organizației.

Politica in domeniul calitatii este sintetizata in Declaratia privind calitatea, iar scopul
organizatiei il reprezinta includerea in cadrul acestei politici a:

 angajamentului intregii organizatii pentru satisfacerea clientilor si imbunatatirea

continua;

 asigurarea unui cadru organizational pentru stabilirea si analizarea cerintelor;

 asigurarea analizei permanente pentru adaptarea la cerintele clientilor;

 asigurarea comunicarii si instruirii personalului.

Sustinerea politicii. Pentru implementarea si derularea politicii, managementul prevede,

organizeaza, deleaga, coordoneaza, antreneaza, urmareste, evalueaza si controleaza ca:

 tot ce este necesar pentru dezvoltarea normala a unei activitati sa fie prevazut din timp,
prin documente cu caracter general si sau particular, prin dotare materiala si umana
corespunzatoare, evitandu-se interferentele generate de realizarea diferitelor cerinte;

 tot ce este prevazut sa fie indeplinit integral;

 tot ce este indeplinit sa fie indeplinit corect.

1.2.3. Resursele umane

Competenta

In cadrul S.C. BLUECARM S.R.L. se asigura ca fiecare angajat, inclusiv cei noi sau
persoanele care schimba locul de munca, sa dispuna de cunostintele si indemanarea necesare
pentru indeplinirea sarcinilor ce le revin. Recrutarea, selectia, angajarea, integrarea, urmarirea,
salarizarea se realizeaza in conformitate cu procedura de lucru.

Instruirea

- are ca scop insusirea cunostintelor, formarea deprinderilor si aptitudinilor prin:

 mentinerea competentei profesionale la nivelul cerintelor postului;

 remedierea unor deficiente care pot sa apara in desfasurarea activitatilor ce

influenteaza calitatea;

6
  cunosterea si aplicarea cerintelor sistemului de Management al Calitatii.

In acest sens, reprezentantul managementului este responsabil cu instruirea efectiva si

eficace a personalului in domeniul calitatii.

Stabilirea masurilor de identificare a nevoilor de instruire a personalului ce executa

activitati ce influenteaza calitatea se realizeaza dupa urmatoarea procedura:

1. Compartimentul de Resurse Umane coordoneaza planificarea si urmareste realizarea

tuturor activitatilor de instruire;

2. Personalul de conducere a fiecarui compartiment identifica nevoile de instruire si

asigura indeplinirea corespunzatoare a programelor de instruire pentru persoanele din
subordine;

3. Coordonatorul Managementului Calitatii stabileste programul de instruire pe linia

Managementului Calitatii pentru intreg personalul din subordine;

4. Personalul ce are sarcini specifice anumitor posturi este calificat pe baza scolarizarii si
instruirii adecvate;

5. Inregistrarile referitoare la instruire sunt pastrate de Departamentul Resurse Umane.

Mediul de lucru adecvat presupune asigurarea de catre conducere a unui climat de

colaborare, constientizarea rolului in cadrul sistemului si disciplina in randul angajatilor, dotarea
corespunzatoare la locul de munca, precum si motivarea corespunzatoare a personalului.

In sfera calitatii promovate de catre S.C. BLUECARM S.R.L., motivarea constituie un

element important. Produsele si serviciile de calitate nu sunt realizabile decat de oameni
motivati. Obtinerea de avantaje, atat materiale cat si morale, constituie elementele principale ale
motivarii laturii de constiinta, necesitatii de a realiza calitatea. Acesti trei factori, si in special
ultimul, constituie obiectivele programelor de motivare promovate in cadrul S.C. BLUECARM
S.R.L. carora li se atribuie un rol din ce in ce mai mare in promovarea conceptelor moderne
asupra calitatii.

1.2.4. Procese referitoare la relatia cu clientul

Determinarea cerintelor referitoare la produs propune identificarea cerintelor specificate si

nespecificate ale clientilor, precum si a cerintelor legale si a reglementarilor de produse, care se
refera la:

 raportul optim calitate-pret;

 facilitatile oferite la livrare, timpul de asteptare, duratele proceselor de productie si

distributie;

7
  igiena si siguranta in livrare;

 capacitatea de raspuns, accesibilitate, competenta, exactitate, credibilitate si

comunicare, eficienta;

 cerinta de buna practica sanitar-veterinara, reglementate prin ordonanta 24/2004 si

norme emise de Agentia Veterinara si pentru Siguranta Alimentelor.

Analiza cerintelor referitoare la produs

Societatea monitorizeaza si analizeaza permanent cerintele clientilor cu privire la produs

astfel incat aceste cerinte sa fie bine definite si orice modificare sau cerere suplimentara sa poata
fi onorata.

Comunicarea cu clientii

S.C. BLUECARM S.R.L. a implementat un sistem eficient de comunicare cu clientii in

legatura cu:

 cerintele privind productia fizica;

 receptarea de catre clienti a ofertei firmei;

 feed-back-ul clientilor, inclusiv reclamatiile.

Comunicarea cu clientii se realizeaza prin:

- contracte directe efectuate de agentii de vanzari cu ocazia ofertarii si a colectarii

comenzilor;

- date privind evolutia obiceiurilor de cumparare ale consumatorilor romani;

- agentiile de cercetare a pietei care pot oferi o monitorizare a obiceiurilor alimentare;

- pe baza informatiilor interne (vanzari, clienti, portofoliul produselor, din rezultatele

vanzarilor precedente)

- date din surse oficiale (anuare oficiale, prognoze).

1.2.5. Masurare, analiza si imbunatatire

Monitorizarea si masurarea satisfactiei clientului se realizeaza in cadrul departamentului

de marketing care culege permanent date din urmatoarele surse:

 agentii de vanzari din teritoriu care sunt in contact permanent cu clientii;

8
  surse ale studiior de piata, chestionare;

 date oficiale;

 date interne;

 publicatii de profil;

 degustari oarbe.

Informatiile obtinute sunt prelucrate prin tehnici statistice si sunt prezentate

managementului pentru analiza.

Auditul intern se bazeaza pe o serie de principii:

 asigurarea ca procedurile si instructiunile referitoare la calitate respecta cerintele

ISO 9000:2000;

 demonstrarea ca toate operatiile si activitatile sunt efectuate in conformitate cu

procedurile documentate si sunt atinse obiectivele politicii de calitate;

 ajutarea conducerii societatii sa aloce resurse pentru optimizarea rezultatelor, prin

evidentierea punctelor forte si slabe ale societatii, in conformitate cu ISO
9000:2000;

 furnizarea datelor de intrare pentru analiza efectuata de management si pentru

personalul cu responsabilitati in zona auditata.

Procesul de audit are in cadrul S.C. BLUECARM S.R.L. urmatoarele etape:

1. Declansarea auditului, in cadrul careia are loc:

 stabilirea obiectivului auditului;

 stabilirea frecventei auditului;

 examinarea preliminara.

2. Pregatirea auditului presupune:

 intocmirea si aprobarea planului anual de audit;

 organizarea si aprobarea echipei de audit;

 stabilirea documentatiei de lucru (chestionarele de audit).

9
 3. Efectuarea auditului, cu urmatoarele subetape:

 reuniunea de deschidere;

 examinarea sistemului de calitate;

 raportul de incheiere.

4. Elaborarea si gestionarea documentelor de audit, cuprinzand:

 elaborarea raportului de audit;

 difuzarea documentului de audit;

 pastrarea documentelor de audit.

5. Urmarirea actiunilor coercitive.

Auditul se organizeaza cel putin o data pe an, pentru fiecare cerinta implicate in mentinerea
sistemului calitatii sau neplanificat. Seful echipei de audit pregateste planul de audit care este
aprobat de directorul general al societatii si acceptat de compartimentul auditat.

Rezultatele auditului sunt inscrise in rapoartele de auditare sunt transmise

compartimentului auditat in vederea stabilirii de catre acesta a raportului de actiuni coercitive.

Controlul produsului neconform

Organizatia monitorizeaza permanent informatiile referitoare la satisfacerea cerintelor

clientilor, respectiv la perceptia clientilor referitor la calitatea produselor.

Din aceste informatii au rezultat cerinte de conformitate pe care societatea si le-a

autoimpus drept criterii de performanta suplimentare normelor. Orice abatere de la regulile de
conformitate reglementate prin norme sau autoimpuse, reclamata sau nereclamata se considera
produs neconform si este inregistrat ca atare si corectat cu maxima urgenta.

Politica societatii privind imbunatatirea continua presupune:

 sustinerea si realizarea unei politici a calitatii;

 urmarirea obiectivelor calitatii;

 urmarirea rezultatelor auditului;

10
  efectuarea analizei datelor;

 intreprinderea actiunilor corective si preventive;

 analiza efectuata de management.

Actiunea corectiva se initiaza in functie de amploarea si importanta problemelor referitoare

la calitate si in concordanta cu riscurile implicate, pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor
existente sau potentiale.

Actiunile sunt initiate ca urmare a investigarii cauzelor neconcordantelor existente prin:

 efectuarea auditului calitativ;

 masurile rezultate din inspectii, observatiile clientilor sau terte persoane;

 analiza si evaluarea neconformitatilor descrise in rapoartele de neconformitate;

 analiza si evaluarea neconformitatilor reclamate de clienti.

Compartimentele care initiaza actiuni corective controleaza implementarea si eficenta

acestora. Actiunile corective se finalizeaza cu un raport de control.

Procedura privind sistemul de management al actiunilor corective defineste cerintele

pentru:

 analiza neconformitatilor;

 determinarea cauzelor neconformitatilor;

 asigurarea ca neconformitatile nu mai apar;

 determinarea si implementarea actiunilor corective adecvate;

 consemnarea actiunilor si mentinerea inregistrarilor;

 analiza actiunilor corective intreprinse.

Actiunile preventive se intreprind in vederea reducerii cauzelor potentiale ale

neconformitatilor si se initiaza in baza analizarii informatiilor cuprinse in rapoartele de
neconformitati si in cererile de derogare, rapoartele de audit, inregistrarile de calitate si
reclamatiile clientilor.

11
 Pe baza lor se stabilesc masurile necesare in vederea prevenirii pe viitor a
neconformitatilor. Si actiunile preventive se inregistreaza si se finalizeaza cu un raport de
control.

Procedura privind managementul actiunilor preventive defineste cerintele pentru:

 determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor care le pot genera;

 determinarea si implementarea actiunilor preventive;

 consemnarea actiunilor si mentinerea inregistrarilor;

 analiza activitatilor preventive intreprinse.

1.3. CONTROLUL DE CALITATE LA S.C. BLUECARM S.R.L.

Controlul de calitate vizeaza urmatoarele:

 controlul calitatii sub aspectul compozitiei chimice a alimentelor si a calitatii

trofinelor componente;

 controlul calitatii sub aspectul respectarii retetelor de fabricatie;

 controlul calitatii materiilor prime si produselor finite atat in ceea ce priveste

asigurarea proprietatilor senzoriale optime, cat si in ceea ce priveste acceptabilitatea
lor din punct de vedere al salubritatii.

Materiile prime si auxiliare folosite in fabricarea preparatelor trebuie sa corespunda

documentelor tehnice si normative de produs in vigoare, precum si dispozitiilor sanitare si
sanitar-veterinare in vigoare.

Receptia calitativa a materiilor prime se face de catre comisia de receptie si organele de

control tehnic de calitate (C.T.C.) din fabrica potrivit S.T.A.S-urilor si normelor interne. La
receptia calitativa se tine seama de urmatoarele elemente:

 calitatea si starea termica;

 conditiile tehnice de prelucrare corecta a materiilor prime;

 examenul sanitar- veterinar;

 cerintele speciale pentru fiecare sortiment de materie prima;

Controlul de calitate se realizeaza conform normelor specifice industriei de prelucrare a

carnii, prin:

12
 1. Examen senzorial (organoleptic);

2. Examen fizico-chimic;

3. Examen microbiologic.

Cele mai bune sunt examenele microbilologice,dar sunt mai putin utilizate pe scara
industriala.

Examenul senzorial

Se executa in incaperi luminoase, in care nu patrund mirosuri straine, iar temperatura nu

depaseste 20 grade Celsius. Observatiile sunt inscrise pe buletine de control, iar rezultatele
obtinute se prelucreaza statistic.

Proprietatile organoleptice se apreciaza in ordinea urmatoare:

 ambalajul (felul, integritate, marcare)

 suprafata produsului

 felul membranei (uniforma, neuniforma, neteda)

 eventualele impuritati

 consistenta

 culoare specifica sau nespecifica

 forma, integritate

 aspect in sectiune

Aspectul si culoarea se apreciaza la lumina zilei, umiditatea se apreciaza prin palpare si cu

ajutorul hartiei de filtru. Consistenta se apreciaza prin apasare cu degetul pe suprafata si sectiune,
iar mirosul se apreciaza la temperatura camerei si in straturile profunde.

Deosebit de important in examenul organoleptic este gradul de fragezime. Acesta este un

indice de calitate influentat de o gama de factori existenti inainte si dupa taiere. Factorii ce
influenteaza fragezimea inainte de taiere: rasa, specia, sexul, varsta, gradul activitatii musculare,
continutul de tesut gras, etc, iar dupa taiere: faza in care se afla tesutul muscular (rigiditate,
maturitate), gradul de hidratare al proteinelor.

Metode fizice si chimice

13
 Pentru aprecierea valorii nutritive este necesara stabilirea compozitiei chimice (a
continutului de apa, de proteine, lipide, pesticide).

Pentru stabilirea continutului de apa, se utilizeaza metode directe, cum ar fi: uscare la etuva
sau uscare cu incalzire intensiva, dar si metode indirecte, de exemplu distilarea cu dizolvanti
organici, metode chimice, etc.

Pentru determinarea continutului de proteine se utilizeaza metoda semimicro Kyeldahl si se

utilizeaza aparatura adecvata (instalatii de mineralizare si de distilare).

Lipidele se identifica prin extractie cu dizolvanti sau prin centrifugare.

Aceste metode fizice si chimice sunt importante deoarece, prin determinarea compozitiei
chimice a produselor, ele evidentiaza masura in care sunt respectate retetele de fabricatie.

In urma chimizarii agriculturii, in alimente au ajuns o serie de substante denumite generic

pesticide. Acestea ajung in carne prin cai indirecte, fiind un pericol real pentru sanatatea
consumatorului. De aceea, este foarte importanta depistarea pesticidelor si masurarea cantitatilor
in care acestea se regasesc in carne.

La S.C. BLUECARM S.R.L. se utilizeaza metode de dozaj (fizice, fizico-chimice,

biologice) pentru identificarea continutului de pesticide.

Examenul microbiologic

Acesta urmareste determinarea starii de prospetime a carnii si a preparatelor din carne,

precum si identificarea unor microorganisme patogene.

La carne si la produsele din carne se determina un indice de prospetime, cu metoda

frotiului prin amprenta, colorat si examinat la microscop.

Etapele controlului sunt:

1. examinarea aspectului exterior

2. deschiderea recipientului in mediu steril si ridicarea de probe cu pipete de harpon

3. insamantarea pe mediu si examen microscopic pe frotiuri colorate.

Controlul sanitar veterinar vizeaza, pe de o parte, examinarea animalelor ce urmeaza a fi

sacrificate, in vederea identificarii unor boli transmisibile la om sau care pot afecta calitatea
carnii si, pe de alta, examenul sanitar veterinar al produselor rezultate.

Expertiza sanitar - veterinara a carnii si a organelor in bolile infectioase transmisibile la

om presupune inspectarea animalelor in vederea depistarii unor boli (spre exemplu tuberculoza,
salmonelozele, antraxul) si luarea masurilor care se impun. Acestea presupun fie confiscarea

14
totala, fie eliberarea in mod conditionat pentru consumul public dupa sacrificare sau confiscari
partiale, cand se constata leziuni ale unor organe izolate.

In functie de normele prestabilite si de faza procesului de fabricatie, controlul de calitate la

S.C. BLUECARM S.R.L. poate fi sintetizat in tabelul din ANEXA 2.

1.4. IDENTIFICAREA SI TRATAREA PRODUSELOR NECONFORME

1.4.1.Procedura de control al produsului neconform

In continuare vom descrie procedura privind sistemul de management al produsului

neconform la S.C. BLUECARM S.R.L.

Scopul procedurii privind sistemul de management al controlului produsului neconform

este acela de a descrie masurile intreprinse in cadrul societatii pentru a se asigura ca produsul
care nu este conform cu cerintele este identificat si tinut sub control pentru a preveni utilizarea
sau livrarea neintentionata.

Indicatorii de performanta folositi sunt cei care exprima ponderea descrescatoare a

neconformitatilor in totalul proceselor de productie si comercializare efective, depistate prin
controale periodice.

Domeniul de aplicare il constituie orice proces intern, care, printr-o efectuare

necorespunzatoare poate contribui la realizarea unui produs neconform.

Proprietarul de proces este seful compartimentului Managementul Calitatii.

Atributii si responsabilitati

Intreg personalul angajat este raspunzator pentru informarea personalului ierarhic si al

compartimentului Managementului Calitatii asupra identificarii oricarei neconformitati.

Responsabilitatile Managementului Calitatii sunt: identificarea documentelor si

comunicarea neconformitatilor atunci cand sunt depistate, intocmirea raportului de
neconformitate si instiintarea sefului compartimentului de Management al Calitatii, verificarea
modului in care dispunerea tratarii neconformitatilor este indeplinita in conformitate cu deciziile
compartimentului de calitate.

Seful de compartiment instiinteaza reprezentantul clientului asupra neconformitatii,

asigura refacerea serviciilor neconforme si inlatura cauza care a generat neconformitatea pentru a
se evita repetarea acesteia pe viitor.

Consiliul director de calitate analizeaza periodic rapoartele prezentate de compartimentul

managementului calitatii privind neconformitatile si stabileste masurile de imbunatatire.

Datele de intrare sunt formate din:

15
  Raportul de neconformitate realizate in urma auditurilor;

 Inregistrarea rezultatelor din procesele interne ale organizatiei.

Resurse

Directorul general, Directorul operational asigura resursele necesare efectuarii controalelor

interne, respectiv aloca necesarul de ore-om pentru personalul cu atributii si responsabilitati in
domeniul controlului serviciului neconform, precum si necesarul de materiale consumabile.

Raportul de neconformitate cuprinde:

 numarul raportului, data emiterii, emitentul;

 descrierea neconformitatii, tipul neconformitatii (minor/major), masura corectiva

planificata de responsabilul Managementului Calitatii;

 confirmarea inchiderii raportului de neconformitate (data si semnatura).

Date de iesire

Rapoartele si inregistrarile care rezulta sunt:

 raportul de neconformitate indexat registrului de neconformitati;

 acesta se executa in 2 exemplare care se predau coordonatorului de compartiment

si Compartimentului de sistem al Managementului Calitatii.

1.4.2. Analiza relatiei cauza-defecte

In urma controlului de calitate efectuat in ultimul semestru al anului 2005 a rezultat un

anumit procent de produse neconforme. Putem afirma ca societatea are o activitate buna din
punct de vedere al calitatii, intrucat produsele care au defecte reprezinta o proportie destul de
mica in totalul productiei. Situatia cea mai buna s-a inregistrat la Mezeluri, unde procentul de
produse neconforme a fost doar de 0.98%.

Aceasta situatie se datoreaza, in principal, politicii privind calitatea promovata de S.C.

BLUECARM S.R.L., a respectarii retetelor de fabricatie in proportie de aproape 100%, a
folosirii unor materii prime si materiale auxiliare adecvate si a unei forte de munca instruite si
inalt calificate.

Putem obtine o lista completa a cauzelor ce genereaza neconformitati la produsele din

carne preparate de S.C. BLUECARM S.R.L.

16
 Din punct de vedere al importantei pe care a avut-o fiecare cauza la aparitia produselor
neconforme, situatia se prezinta diferit, pentru fiecare categorie de produse, dupa cum reiese din
urmatoarele diagrame.

Se observa o distributie relativ uniforma a defectelor pe cauze ce le genereaza,

evidentiindu-se totusi ca si cauza principala "uscarea produsului la o temperatura prea ridicata",
ceea ce a dus la o "maturare insuficienta a carnii", dar si "umplerea prea indesata a membranei"
(care apare in 25% din cazuri). Foarte important in cazul produselor proaspete este si calitatea
carnii, deoarece durata de perisabilitate este cea mai redusa la aceasta categorie si, deci, este
necesar un control de calitate riguros si procese de depozitare si fabricatie corespunzatoare. Ca
dovada ca in 25% din cazuri defectele au aparut datorita calitatii depreciate a carnii.

In cazul mezelurilor, cauza principala generatoare de defecte este folosirea unor coloranti
si antiseptice necorespunzatoare (29.4%), datorita carora pasta nu adera la membrane, iar din
acest motiv, salamul are o consistenta prea moale. O contributie importanta o are, ca si in cazul
produselor proaspete, uscarea la o temperatura prea ridicata (29% din cazuri), deoarece
proprietatile produselor din aceasta grupaasunt asemanatoare cu cele ale prospaturilor.

17
 In cazul salamurilor uscate, a caror compozitie necesita materii prime de o calitate medie si
a caror durata de perisabilitate este mai mare decat la prospaturi, principalele probleme care pot
aparea sunt legate de conditiile din camerele de uscare a produsului. Spre exemplu, ventilatia
necorespunzatoare si umiditatea prea mare pot favoriza dezvoltarea mucegaiurilor pe salamurile
uscate. O alta cauza frecvent intalnita o reprezinta consistenta moale a salamului, datorita
folosirii unor materii prime inadecvate, cu insuficienta sare. In 20% din cazuri, din cauza
supunerii membranei la un tratament prea acid, aceasta se desprinde de pe produs.

Din punct de vedere al gustului si mirosului produsului, cel mai frecvent defect intalnit este
cel de salam acid, datorita unei uscari la o temperatura prea ridicata, urmat de un defect de miros,
ce tine de calitatea carnii (in 34% din cazuri), aceasta provenind de la un animal tratat
medicamentos, inainte de sacrificare.

In continuare prezentam o ierarhizare a cauzelor ce au generat neconformitati la produsele

din carne, pentru fiecare categorie in parte si pe ansamblu.

In urma analizei acestui grafic, au rezultat urmatoarele concluzii:

18
  pentru Preparatele proaspete, cea mai mare importanta in generarea defectelor o
are "uscarea produselor la o temperatura prea ridicata", urmata de o cauza legata de
procesul de fabricatie, si anume "umplerea prea indesata a membranei";

 pentru Mezeluri si salamuri cel mai mare impact l-a avut folosirea unor coloranti
sau antiseptice inadecvati, dar si "uscarea produselor la temperaturi prea mari";

 la Salamurile uscate, principala cauza a defectelor a fost folosirea unei carni

exudative, cu continut redus de sare, dar si conditiile din camerele de lucru si
anume ventilatia necorespunzatoare;

 sub aspectul cotelor-parti inregistrate, acestea se mentin intre 0.05 si 0.55 din
procentul produselor neconforme, distributia cauzelor fiind mai uniforma in cazul
Mezelurilor decat la Prospaturi si Salamuri uscate;

 cauzele sunt diferite pentru cele trei categorii de produse, singurul element comun
fiind cauza "maturarea insuficienta a carnii", care apare atat la Prospaturi, cat si la
Mezeluri;

 pe ansamblu, cele mai des intalnite sunt defectele generate de cauze legate de
"maturarea insuficienta a carnii" si de greseli pe parcursul procesului de productie,
urmate de conditii de lucru defectuoase si calitatea redusa a carnii. Ultimele sunt
cauzele ce tin de modul de depozitare a produselor.

Analiza S.W.O.T.

1.5 PUNCTE FORTE, PUNCTE SLABE ALE DEPARTAMENTULUI DE

CALITATE

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

In urma analizei detaliate efectuate In cadrul departamentului de calitate al

asupra departamentului de calitate au S.C. BLUECARM S.R.L. au fost
rezultat urmatoarele: identificate urmatoarele:

 Existenta unei politici a calitatii  Inexistenta unui sistem de

bine definite; monitorizare a proceselor in
punctele critice de control
 Preocuparea managementului (H.A.C.C.P.);
pentru imbunatatirea calitatii;
 Inexistenta unui certificat de
 Antecedente, reputatie si calitate al sistemului de
imagine foarte bune; management al calitatii conform
standardului international in
 Cultivarea in permanenta a unor vigoare ISO 9001:2000;

19
 relatii amiabile cu clientii;
 Pregatirea angajatilor in legatura
cu cele mai noi conceptii privind
calitatea;
 Sisteme insuficient dezvoltate de
informare a conducerii;
 Inexistenta intretinerii preventive
a utilajelor;

 Cunoasterea de catre fiecare  Aparatura neperformanta in

angajat a atributiilor si anumite puncte de testare si
responsabilitatilor in ceea ce control;
priveste calitatea;
 Predominanta cauzelor ce
 Controlul de calitate se genereaza neconformitati,
desfasoara dupa procedurile si corespunzatoare fazelor
normele reglementate; pregatitoare ale procesului de
fabricatie, precum ii a defectelor
 Inregistrarea unor coeficienti ce tin de erori umane sau ale
redusi ai produselor neconforme; masinilor, pe parcursul fabricarii
propriu-zise;
 Existenta unei proceduri
adecvate de tratare a produselor  Majoritatea produselor sunt in
neconforme; faza de maturitate, existand un
singur produs relativ nou.
 Existenta unei situatii actualizate
a defectelor si a principalelor In urma analizei diagnostic
cauze ce le determina; efectuate asupra departamentului de
calitate au fost identificate si o serie
 Folosirea unor retete de de puncte slabe. Cunoasterea si
fabricatie deosebite, superioare inlaturarea acestora devine absolut
celor folosite de celelalte firme, necesara, mai ales in conditiile in care
si a unor materiale auxiliare de societatea comerciala isi propune sa-si
calitate. concentreze activitatea pe piete in
cadrul carora competitia este acerba,
iar calitatea produselor oferite nu mai
reprezinta un atu, ci este o necesitate.
Pentru a asigura o dezvoltare viabila si
de durata a activitatii societatii
BLUECARM, trebuie inlaturate toate
aceste puncte slabe.
OPORTUNITAȚI AMENINȚARI

 BLUECARM este o societate care s-a impus pe  Indicatorii de performanta folositi sunt cei care
piata romaneasca prin seriozitate si exprima ponderea descrescatoare a
consecventa in calitatea produselor fabricate. neconformitatilor in totalul proceselor de
 BLUECARM este in prezent pe masa productie si comercializare efective, depistate
consumatorilor de toate varstele pentru ca a prin controale periodice.
reusit sa vina in intampinarea preferintelor  Este necesar sa se avanseze noi initiative dupa
realizarea obiectivelor initiale ale calitatii, sa se

20
 acestora, realizand produse pe gustul tuturor. promoveze noi obiective asa cum sunt cerute
de clienti, ceea ce va ridica nivelul de activitate
 Explicarea necesitatilor; al organizatiei si ii va mentine pozitia
competitiva pe piata.
 Realizarea unei viziuni asupra situatiei  sa asigure eliminarea disfunctionalitatilor
existente in organizatie si asupra politicii existente.
pentru calitate;

 Scopuri ce trebuie atinse in legatura cu

calitatea;

 Planuri de avengura.

Se poate concluziona ca sistemul de management al calitatii la S.C. BLUECARM S.R.L.,

ca orice lucru, poate si trebuie sa fie imbunatatit prin aplicarea mai multor masuri care sa asigure
eliminarea disfunctionalitatilor existente.

In capitolul urmator prezentam o serie de masuri ce vor duce la imbunatatirea sistemului de

management al calitatii societatii.

Capitolul 2

PROPUNERI SI RECOMANDARI PRIVIND IMBUNATATIREA

SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITATII LA S.C.
BLUECARM S.R.L.

Pentru ca functiunea de calitate a intreprinderii sa se realizeze, alaturi de cele cinci

functiuni clasice, este necesara elaborarea la nivelul intreprinderii a unui program care sa contina
urmatoarele activitati:

 Activitati de coordonare si integrare a functiunii calitate, avand in vedere ca toate

activitatile sectoriale determina sau influenteaza calitatea finala;

 Activitati de management operational (de planificare si tinere sub control in

cadrul fiecarui sector: marketing, productie, personal, etc.).

Prin urmare, pentru rezolvarea fiecarei categorii de probleme, am elaborat un set de masuri,
pe care le voi prezenta in continuare:

 Integrarea functiunii de calitate si adaptarea calitatii la standardele

internationale prin implementarea Standardului ISO 9001:2000
si implementarea Managementului Calitatii Totale (TQM);

 Monitorizarea si tinerea sub control a proceselor operationale si a calitatii,

prin implementarea Sistemului "H.A.C.C.P." (Hazard Analisys

21
 Critical Control Point), dar si prin alte masuri, cum ar fi: introducerea
metodelor de control statistic al productiei, evaluarea costurilor calitatii.

2.1. IMPLEMENTAREA STANDARDULUI ISO 9001:2000 LA S.C. BLUECARM

S.R.L.

Standardul ISO 9001 promoveaza adoptarea unei abordari din perspectiva proceselor
desfasurate in organizatie pentru dezvoltarea, implementarea si imbunatatirea eficacitatii
Sistemului de Management al Calitatii cu scopul cresterii satisfactiei clientilor..

Acest standard se concentreaza asupra proceselor din cadrul organizatiei, implicarii

managementului de varf, masurarii satisfactiei clientului. Este profund orientat catre rezultate si
face, in mare masura, sa dispara actuala ruptura dintre punctele de vedere ale furnizorului si
interesele clientului, ambele parti situandu-se pe pozitii de parteneriat.

Astfel, o atentie deosebita trebuie acordata abordarii procesuale a sistemului de

management al calitatii, prin integrarea proceselor care intervin in relatia cu clientii, cu cele
corespunzatoare activitatilor din interiorul firmelor, de la definirea cerintelor referitoare la
conducere, identificarea si asigurarea resurselor necesare, desfasurarea proceselor, pana la
evaluarea si analiza rezultatelor obtinute.

2.1.1. Etapele implementarii Standardului ISO 9001:2000

Activitatile de implementare a unui sistem de asigurare a calitatii conform standardului ISO

9001 trebuie sa fie in acord cu marimea, specificul de activitate si modul de organizare al
societatii comerciale, precum si cu nivelul de cultura al acesteia.

Evaluarea amanuntita a activitatilor si practicilor organizatiei si instruirea tuturor nivelelor

de conducere cu privire la cerintele standardului ISO 9001 pot fi considerate ca etape-cheie ale
oricarei strategii de implementare a Sistemului de asigurare a calitatii.

Mai jos voi prezenta diagrama de flux a Procesului de Implementare a Sistemului de

asigurare a calitatii de la S.C. BLUECARM S.R.L.

22
23
  Constituirea si instruirea echipei

Echipa constituita va trebui sa desfasoare urmatoarele activitati :

 evaluarea activitatilor ;

 proiectarea sistemului si elaborarea documentelor;

 coordonarea implementarii ;

 audituri interne.

Echipa trebuie sa fie bine instruita (se recomanda apelarea la firme de specialitate) in
urmatoarele domenii:

 Managementul calitatii;

 Standardele ISO 9000;

 Audituri interne ale calitatii.

 Instruirea factorilor de conducere

Aceasta instruire vizeaza:

 Managementul calitatii;

 Standardele ISO 9000;

 Stabilirea politicii si obiectivelor in domeniul calitatii.

 Evaluarea activitatilor

Pe baza unui program si a unor liste de verificare (check list-uri) se vor evalua:

 structura organizatorica;

 principalele functii ale organizatiei;

 principalele fluxuri de activitati;

 responsabilitatile de baza ale personalului.

Pentru ca evaluarea obtinuta sa fie una coerenta, se recomanda ca programul de evaluare si

listele de verificare sa fie intocmite dupa structura si cerintele standardului ISO 9001.

24
 In anumite compartimente se poate recurge si la autoevaluare pe baza unor chestionare
tipizate.

 Proiectarea sistemului calitatii

Pe baza rezultatelor obtinute in urma evaluarii se poate trece la proiectarea sistemului

calitatii:

 se intocmeste o prima editie a Manualului Calitatii;

 se intocmesc procedurile de sistem;

 se stabileste structura documentarii sistemului si pe baza acestei structuri

se intocmeste programul de evaluare a procedurilor si instructiunilor de
catre fiecare compartiment responsabil;

 se intocmeste "Procedura procedurilor", o procedura care reglementeaza

modul de elaborare si tinere sub control pentru toate procedurile si
instructiunile care urmeaza a fi intocmite.

 Standardizarea activitatilor

Procedurile si instructiunile specifice trebuie sa fie intocmite de catre fiecare compartiment

in parte; in acest caz echipa de proiectare are doar rol de mediere si consultare.

 Instruirea intregului personal

Programul de instruire vizeaza:

 politica in domeniul calitatii;

 Manualul calitatii;

 procedurile de sistem, procedurile de control si instructiunile de lucru.

 Implementarea efectiva

Etapa de implementare efectiva presupune o activitate sustinuta din partea echipei de

proiectare a sistemului si din partea managerilor.

In aceasta etapa se recomanda sa se analizeze periodic evolutiile implementarii.

Consultanta si medierea din partea echipei de proiectare trebuie sa fie permanenta.

Procedurile si instructiunile care nu pot fi implementate trebuie sa fie analizate prompt si

revizuite pentru a se elimina "supraevaluarile" sau "suprasolicitarile" , deoarece din dorinta de

25
imbunatatire a activitatilor se pot strecura in proceduri si instructiuni multe prevederi greu de
implementat, dar care nu sunt absolut necesare sau nici macar nu sunt cerute de standardul ISO
9001.

 Efectuarea unui audit intern

In standardul ISO 9001/2001 referitor la audit ,se menționeaza ca organizațiile au obligația

sa efectueze audituri interne, conform planificarii acestora, pentru a determina daca sistemul de
management al calitații este conform cu cerințele acestui standard si daca este implementat si
menținut eficient.De asemenea , standardul prevede ca selectarea auditorilor si modul de
efectuare a auditului, trebuie sa asigure obiectivitatea si imparțialitatea procesului de
audit.Responsabilitatea si cerințele pentru planificarea si efectuarea auditurilor, pentru raportarea
rezultatelor si menținerea inregistrarilor vor fi definite intr-o procedura documentata.

Acest audit trebuie :

 sa cuprinda intreg sistemul si sa poata da un verdict clar asupra stadiului

implementarii;

 sa fie intercalate cu activitati de consultare si instruire;

 sa se termine cu un program coerent de actiuni corective cu termene

limita.

 Pregatirea pentru certificare si certificarea sistemului

Un certificat ISO 9001/2000 dovedeste ca sistemul de management al calitatii intruneste

toate cerintele acestui standard international.Aceste standarde acorda o importanța mare
elaborarii si administrarii documentelor specifice sistemului de calitate ,deoarece documentele
sunt o dovada tangibila ca procesele au fost definite ,procedurile aufost elaborate si aprobate, iar
modificarile sunt ținute sub control.De asemenea ,existența acestor documente este obligatorie
pentru aprecierea conformitații sistemului calitații cu standardul de referința si confirmarea
implementarii efective a sistemului.

Un sistem de management al calitații certifcat demonstreaza angajamentul pentru calitate si

satisfacția clientului.

Contactarea organismului de certificare este bine sa fie efectuata cu cel putin trei luni
inainte de data estimata pentru certificare.

2.1.2. Cheltuieli necesare pentru certificarea Standardului ISO 9001:2000

Certificarea reprezinta o investitie pe termen lung. Astfel, pentru obtinerea certificarii se

realizeaza cheltuieli. Cheltuielile pentru certificare se impart in trei categorii:

 Cheltuieli pana la certificare;

26
  Cheltuieli pentru certificarea propriu-zisa;

 Cheltuieli dupa obtinerea certificarii.

Cheltuieli pana la certificare

Perioada de pana la certificare se intinde pe o perioada de 2 ani, in care S.C. BLUECARM

S.R.L. isi va pune la punct documentele necesare pentru certificare: procedurile, manualul
calitatii, inregistrarile cerute de standard.

Pentru aceasta activitate , S.C. BLUECARM S.R.L. va trebui sa realizeze urmatoarele

cheltuieli:

 cheltuieli cu salariile personalului din departamentul de calitate, care se va ocupa

de asigurarea documentelor necesare certificarii. Aceste cheltuieli vor fi de 1000
Euro pe luna, timp de 1 an, deci cheltuielile totale cu salariile vor fi de 12000
Euro;

 cheltuieli cu instruirea personalului prin programe speciale de training. Aceste

cheltuieli vor fi de 250 Euro pe luna timp de 1 an, adica in total 3000 Euro;

Totalul cheltuielilor pana la certificare vor fi de 15000 Euro.

Cheltuieli pentru certificarea propriu-zisa

Aceste cheltuieli cuprind:

 cheltuieli cu verificarea documentelor;

 cheltuieli cu auditul intern . Aceste cheltuieli se calculeaza in functie de numarul

de angajati ai firmei;

 cheltuieli pentru eliberarea certificatului. Pentru eliberarea certificatului se va plati

suma de 1000 Euro;

 cheltuieli cu auditul de urmarire.

Totalul cheltuielilor pentru certificarea propriu-zisa vor fi de 4000 Euro.

Cheltuieli dupa obtinerea certificarii

Dupa obtinerea certificatului de calitate, organismul de certificare realizeaza anual audituri

de supraveghere, pentru a verifica daca se respecta in continuare cerintele Standardului
international ISO 9001:2000.

27
Acest audit implica urmatoarele cheltuieli:

 cheltuieli de pregatire pentru audit. Aceste cheltuieli vor fi in valoare de 1000

Euro pe an;

 cheltuieli pentru auditul efectiv de supraveghere. Aceste cheltuieli vor fi de 1000

Euro pe an.

Totalul cheltuielilor pentru auditul de supraveghere vor fi in valoare de 3000 Euro.

In concluzie, pentru obtinerea certificarii se va cheltui o suma de 22000 Euro.

2.1.3. Avantajele implementarii Standardului ISO 9001:2000

Intre cele mai importante dintre aceste avantaje, pot fi enumerate:

 indeplinirea politicii si a obiectivelor intreprinderii;

 imbunatatirea performantelor si cresterea eficacitatii managementului

organizational prin aplicarea principiilor managementului calitatii;

 imbunatatirea continua a calitatii serviciilor/produselor prin identificarea si

corectia neconformitatilor constatate in desfasurarea implementarii planului
calitatii;

 sustinerea angajatilor in a intelege rolul lor in cadrul organizatiei, aceasta

oferindu-le o mai buna intelegere a scopului si importantei muncii lor;

 cresterea gradului de satisfactie a clientilor prin analiza cerintelor acestora si

definirea proceselor care contribuie la realizarea de produse pentru satisfactia
clientilor;

 castigarea increderii clientilor companiei, furnizand produse care indeplinesc

in mod consecvent cerintele unui standard inalt si eficient;

 dobandirea de catre persoanele din managementul calitatii a abilitatilor si

tehnicilor de auditori interni de calitate prin cursuri in domeniu;

 adaptarea rapida si sistematica la modificarile conditiilor pietei;

 transparenta si eficienta proceselor interne ale companiei;

 evitarea erorilor in locul corectarii lor;

 economisire de timp si bani.

28
 2.2. IMPLEMENTAREA CALITATII TOTALE LA S.C. BLUECARM S.R.L.

Implementarea sistemului de asigurare a calitatii ISO 9001 este considerata de catre

S.C. BLUECARM S.R.L. doar un prim pas catre realizarea unui obiectiv mult mai
ambitios: atingerea Calitatii Totale.

2.2.1. Principii

Implementarea managementului calitatii totale la S.C. BLUECARM S.R.L. are la baza

urmatoarele principii:

1. Cerintele clientilor

Acest principiu se concentreaza asupra clientilor externi si implica intelegerea dorintelor

acestora, atat in ceea ce priveste produsele, cat si serviciile: acceptarea acestora si satisfacerea
lor.

Identificarea si satisfacerea cerintelor clientilor reprezinta, in cazul TQM, punctul de

plecare al tuturor activitatilor din intreprindere.

Organizația trebuie sa monitorizeze informațiile referitoare la percepția clientului asupra

satisfacerii de catre aceasta a cerințelor sale, ca una dintre modalitaațile de masurare a
performanței sistemului de management al calitații.

Trebuie implementat un proces de culegere si monitorizare a datelor si informațiilor

referitoare la satisfacția clienților.

2. Managementul prin "fapte"

Al doilea principiu consta in cunoasterea informatiilor asupra nivelurilor de performanta

curente ale produselor/serviciilor realizate de catre S.C BLUECARM S.R.L., informatii
denumite generic fapte. Transmiterea acestor informatii catre angajatii firmei este esentiala
pentru imbunatatirea calitatii.

Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca:

- planificarea sistemului de management al calitații este efectuata in scopul indeplinirii

cerințelor precum si a obiectivelor calitații

- integralitatea sistemului de management al calitații este menținuta atunci cand

schimbarile sistemului de management al calitații sunt planificate si implementate

3. Managementul bazat pe angajati

29
 Al treilea principiu recunoaste ca rolul angajatilor este vital in problemele calitatii. Acestia
trebuie sa cunoasca "ce sa faca", "cum sa faca", sa aiba intrumentele necesare pentru "a face", sa
fie capabili sa masoare performantele.

- identifice competența necesara pentru personalul care desfasoara activitați care

influențeaza calitatea produsului

- asigure instruirea sau sa intreprinda alte acțiuni pentru a satisface aceste necesitați

- evalueze eficacitatea acțiunilor intreprinse

- personalul sau este constient de relevanța si importanța activitaților sale si de modul in

care el contribuie la realizarea obiectivelor calitiții

- sa mențina inregistrari adecvate referitoare la studii, instruire, abilitați si experiența.

4. Imbunatatirea continua a calitatii

Calitatea totala nu poate reprezenta un obiectiv pe termen scurt care inceteaza a fi o

prioritate cand obiectivul a fost atins. Calitatea totala este un proces de management care trebuie
sa tina seama de faptul ca oricat de mult s-ar imbunatati calitatea in cadrul intreprinderii,
concurentii acesteia vor continua sa ia masuri de imbunatatire.

Intreprinderea trebuie, prin urmare, sa imbunatateasca continuu calitatea produselor si

serviciilor pe care le ofera. Aceasta este posibila numai prin imbunatatirea continua a tuturor
proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calitatii, incepand cu studiile de marketing pentru
identificarea cerintelor si pana la asigurarea utilizarii corespunzatoare a produselor.

 Analizarea si evaluarea situației existente pentru identificarea zonelor de

imbunatațit

 Stabilirea obiectivelor pentru imbunatațire.

 Cautarea soluțiilor pentru realizarea obiectivelor

 Evaluarea acestor soluții si efectuarea unei selecții

 Implementarea soluțiilor alese

 Masurarea , verificarea,analizarea si evaluarea rezultatelor implementarii pentru

determinarea nivelului de realizare a obiectivelor

 Standardizarea schimbarilor.

30
 2.2.2. Pregatirea implementarii TQM

TQM - este in primul rand:" un model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a orienta
spre client toate acivitațile si procesele acestuia si de a le optimiza, astfel incat sa-i aduca
beneficii pe termen lung".

J.Koller defineste TQM ca pe: " o modalitate sistematica de conducere a unei organizații
".In concepția sa pentru aplicarea TQM ,organizațiile trebuie mai intai sa-si elaboreze strategii
corespunzatoare , sa realizeze, prin metode specifice, o schimbare in cultura si infrastructura si sa
introduca metode si tehnici prin care sa mobilizeze si sa motiveze toți salariații pentru a colabora
la realizarea politicii si obiectivelor calitații in organizație si la imbunatațirea continua a acesteia.

Dimensiunile tehnice si sociale condiționeaza TQM , insa consideraam ca trebuie adaugata

si dimensiunea economica, fara de care nu exista calitate.

De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional , cuprinzand subsistemele

tehnic, social si economic intre care exista relații de intercondiționare, subsistemul economic
exprima eficiența TQM si condiționeaza aplicarea sistemului.

In acest scop se propune o prima faza de implementare a calitatii totale la S.C.

BLUECARM S.R.L., care se caracterizeaza prin urmatoarele:

31
  Decizia

In faza de decizie trebuie raspuns la intrebarea "Avem nevoie de o noua abordare a

calitatii?". Adesea, fortele progresului conduc la concluzia ca sistemul existent de calitate trebuie
schimbat.

Aceasta faza examineaza de asemenea unele abordari alternative (inclusiv utilizarea unor
instrumente specifice calitatii): controlul statistic al proceselor, cercurile calitatii, benchmarking,

32
inspectii suplimentare ,abordarea prin proces,abordarea sistemului de calitate ca proces
maagerial,imbunatațirea continua a calitații, abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor, etc.

 Pregatirea

In aceasta faza se realizeaza pregatirea conducerii la varf si se selecteaza conducatorii de

nivel mediu care vor aplica ulterior cele invatate, pentru a dezvolta obiectivele initiale, planurile,
etc.Conducatorii antreneaza salariații in aplicarea MC, avand un rol hotarator in
operaționalizarea tuturor principiilor pe care se bazeaza MC.

Conducerea de varf a STE este aceea care formuleaza politica calitații si obiectivele
acesteia si are obligația sa urmareasca permanent concretizarea acestora in toate activitațile
desfasurate de STE si sa intervina pentru inlaturarea neconformitaților in cazul apariției acestora.

 Startul

Faza de pornire include mai multe activitati de pornire, proiecte pilot pentru calitate,
revizuirea si extinderea diferitelor sisteme de management menite sa implementeze si sa sustina
noua abordare a calitatii. De o deosebita importanta se bucura proiectele pilot.

Succesul acestor proiecte transmite un mesaj intreprinderii care urmareste aceste procese,
asteptand sa vada rezultatele.

Orice insucces in cadrul programului pilot ofera invataminte pentru faza urmatoare.

 Extinderea

In faza de extindere, noua abordare este introdusa in cadrul intreprinderii prin constituirea
de echipe, de sisteme de masurare, prin luarea de initiative individuale si prin pregatire
suplimentara.

Personalul are rolul esențial la toate nivelurile organizatorice si numai prin implicarea lui
totala si constienta este posibil ca abilitațile tuturora sa fie antrenate pentru realizarea politicii
calitații.In acest scop se poate acționa prin masuri care sa asigure motivarea deplina a intregului
personal.Foarte important pentru infaptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern
bazat pe cultul calitații, a lucrului bine facut de prima data si intotdeauna.

Rezultatele aplicarii principiului pot fi masurate pe baza indicatorilor de calitate ,intre care
mai importanți sunt costul calitații si productivitatea muncii.

 Integrarea

Integrarea constituie ultima faza, cand calitatea devine un mod de viata.

33
 Obiectivele strategice sunt finalizate si detaliate la diferite niveluri. Oamenii sunt pregatiti
sa participe in cadrul echipelor si sa-si indeplineasca rolurile individuale in procesele de calitate.
Au fost identificate si analizate procesele cheie ale afacerii. Evaluarea, revizuirea si auditul se
afla in pozitiile corespunzatoare.

Pe scurt, calitatea nu mai reprezinta un program, el trebuie sa fie o parte componenta a

planului de afaceri.

2.2.3. Etapele procesului de implementare a TQM

Procesul de implementare a managementului calitatii totale propus in cadrul S.C.

BLUECARM S.R.L. poate fi dezvoltat in urmatoarele patru etape:

1. Identificarea informatiilor si pregatirea actiunilor

Se identifica si se colecteaza informatii asupra intreprinderii, in privinta domeniului cel

mai important in care pot fi aduse imbunatatiri ale calitatii si care pot avea un impact maxim
asupra performantelor intreprinderii.

Este necesar sa fie intelese opiniile clientilor, furnizorilor, managerilor si angajatilor.

Deosebirile intre opiniile acestora vor indica amploarea problemelor calitatii si sarcinilor de
viitor.

Toate datele si informatiile trebuie deci identificate si sintetizate pentru a asigura ca

managerii de la S.C. BLUECARM S.R.L. sa aiba informatii corecte pentru luarea deciziilor.

2. Intelegerea obiectivelor calitatii totale de catre managerii de nivel superior si

angajarea acestora in implementarea managementului calitatii totale.

Pentru a efectua schimbari semnificative in practicile manageriale este necesar ca

managerii sa fie instruiti pentru a intelege obiectivele si metodologia managementului calitatii
totale.

Odata ce managerii de la nivel superior stapanesc principiile si practica noului tip de

management, ei pot demonstra angajarea si implicarea lor totala pentru a conduce procesul de
imbunatatire a calitatii.

3. Elaborarea schemei de imbunatatire a calitatii

Pentru elaborarea acestei scheme este necesar sa se identifice problemele referitoare la

calitate in fiecare subunitate si compartiment, precum si in intreaga intreprindere.

In urma acestei identificari, diferitele aspecte ale problemei calitatii trebuie sa fie rezolvate
prin implicarea tuturor managerilor si supraveghetorilor intr-o schema adecvata de instruire
pentru imbunatatire.Ameliorarea continua trebuie sa fie un obiectiv permanent al STE-ului care
aplica un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO9000.Termenul

34
"ameliorarea continua a calitații" nu poate fi folosit de cat atunci cand, asa cum se specifica in
standardul ISO9000/2000, ameliorarea calitații este permanenta ;acțiunile temporare de
imbunatațire a calitații nu corespund cerințelor acestui principiu.

Desi majoritatea specialistilor il considera ca fiind cel mai important principiu al TQM,
ințelegerea importanței sale si modul in care se aplica difera foarte mult in lume.

4. Analiza critica

Este necesar sa se avanseze noi initiative dupa realizarea obiectivelor initiale ale calitatii,
sa se promoveze noi obiective asa cum sunt cerute de clienti, ceea ce va ridica nivelul de
activitate al organizatiei si ii va mentine pozitia competitiva pe piata.

Desfasurarea acestei etape de implementare a managementului calitatii totale necesita

obtinerea de informatii asupra progresului realizat, precum si consolidarea succeselor.

2.3. IMPLEMENTAREA SISTEMULUI "H.A.C.C.P.".

Adaptarea strategiei societatii comerciale BLUECARM S.R.L. la dinamica economiei de

piata impune astazi cerinte sporite managementului, cu atat mai mult cu cat asteptarile clientilor
fata de calitatea serviciilor oferite sunt din ce in ce mai mari.

Pentru a raspunde acestor cerinte exigente , S.C. BLUECARM S.R.L. isi propune ca odata
cu introducerea sistemului de calitate ISO 9001 sa se alinieze si la sistemul international
H.A.C.C.P. (Hazard Analisys Critical Point) care inseamna analiza riscului prin puncte de
control in circuitul alimentar.

H.A.C.C.P. este o metoda rationala si efectiva de asigurare a securitatii produselor

alimentare, de la strangerea materiei prime pana la consumarea produsului finit. Aceasta metoda
a fost acceptata de organizatiile internationale ca drept cea mai eficienta metoda de control al
maladiilor provenite de la produsele alimentare.

Prevenirea problemelor din timp este scopul principal, care se afla la baza oricarui sistem
H.A.C.C.P.. La dezvoltarea planurilor H.A.C.C.P. sunt intrebuintate sapte principii de baza, care
duc la atingerea scopului initial. Aceste principii includ:

 analiza riscului;

 identificarea punctelor critice de control(PCC);

 stabilirea limitelor critice;

 proceduri de monitorizare;

 actiuni corective;

35
  proceduri de verificare;

 documentarea inregistrarilor si pastrarea lor.

Intr-un asa sistem, daca are loc vreo deviere indicand ca controlul a fost pierdut, devierea
data este identificata si sunt luate actiunile corespunzatoare pentru a restabili controlul intr-un
mod oportun pentru a garanta ca produsele supuse riscului potential nu vor ajunge la consumator.

Obiectivul principal al aplicarii sistemului H.A.C.C.P. in circuitul alimentelor consta in

eliminarea riscului de contaminare a alimentelor cu substante chimice si contaminarea lor cu
microorganisme in masura sa provoace alterari ale produsului.

Totul se concretizeaza in planuri H.A.C.C.P., afisate in loc vizibil, la nivelul fiecarui loc de
munca, planuri ce stabilesc circuite, dotari, responsabilitati si modalitati de autocontrol
managerial in puncte critice de control. Toate acestea implica instruirea personalului de
specialitate, testarea si pregatirea profesionala a managerilor locali (supervizari la nivelul fiecarui
loc de munca).

Conditiile esentiale pentru conceptual si aplicarea corecta a unui plan H.A.C.C.P. in

prelucrarea carnii sunt urmatoarele:

 structura si amenajarea corespunzatoare a sectiei pentru diferite circuite

tehnologice;

 dotarea corespunzatoare cu utilaje si echipamente necesare scopurilor propuse;

 existenta personalului de conducere si operativ instruit, respectiv asistat de sisteme

H.A.C.C.P..

Criteriile generale ce trebuie avute in vedere la alcatuirea unui plan H.A.C.C.P. de catre
conducerea S.C. BLUECARM S.R.L. sunt urmatoarele:

 analiza desfasurarii fluxului tehnologic pe componente si pe ansamblu;

 examinarea vizuala de ansamblu a intregului circuit, a anexelor vecinatatii;

 examinarea organoleptica a produselor in diferite faze ale procesului tehnologic;

 stabilirea punctelor critice cu potentialul de risc ce urmeaza sa fie supuse

supravegherii si autocontrolului managerial in cadrul unui sistem adaptat profilului
unitatii; stabilirea investigatiilor de laborator si a altor determinari, obiective
efectuate asupra punctelor critice de risc in perioadele prescrise.

Orientarea logisticii planului H.A.C.C.P. in procesele de prelucrare sau stocare a

alimentelor presupun urmatoarele:

36
  identificarea pericolelor si evaluarea gravitatii si riscului acestora;

 determinarea punctelor critice de control necesare identificarii riscului biologic,

fizic, chimic;

 stabilirea indicatorilor pentru urmarirea punctelor critice de control;

 specificarea limitelor critice ale acestor indicatori;

 stabilirea si implementarea metodologiei de supraveghere continua, investigatii

periodice sau de necesitate, monitorizate;

 executarea operativa a actiunilor corective la aparitia limitelor critice;

 verificarea permanenta a functionalitatii sistemului si valorificarea informatiei.

Logistica planului H.A.C.C.P. care trebuie afisata la loc vizibil in cadrul unitatii de
alimentatie publica din cadrul S.C. BLUECARM S.R.L. trebuie sa fie reprezentata ca in
urmatoarea figura:

Logistica stabilirii punctelor critice de control fizic, chimic si microbian pentru materiile
prime utilizate la prepararea produselor in functie de riscul urmarit:

- INTREBARI SI ALTERNATIVE-

37
 La nivel managerial, prin sistemul H.A.C.C.P. ,verificarea starii igienico-sanitare a unei
unitati de alimentatie se face prin controlul general si control limitat prin intemediul
compartimentelor de calitate.

Controlul general urmareste formarea unei viziuni globale asupra structurii, dotarii si
tehnologiei pe intregul circuit functional in scopul ierarhizarii circuitelor si nominalizarii
punctelor critice.

Controlul limitat sau controlul sectorial constituie un element complementar elementului

general si urmareste verificarea operativa a remedierilor, a supravegherii unor puncte de control
prestabilite.

Situatiile critice sunt insotite de anexe privind masurile luate sau propuneri de remediere.
Introduse pe calculator, toate aceste date ofera managerului, prin intermediul unui terminal, date
concludente prelucrate transversal si longitudinal. Astfel, se pot obtine:

 situatia generala H.A.C.C.P. a unei sectii;

 starea materiilor prime intrate in sectiile de prelucrare ale unitatii;

 evolutia temperaturii sau a altor factori de microclimat in spatiile de depozitare pe

o anumita perioada.

38
 In functie de specific si resurse, fiecare manager este obligat sa adopte metodologia
autocontrolului H.A.C.C.P. , criteriile de exigenta igienico-sanitare impuse de prevederile legale.

Aplicarea sistemului H.A.C.C.P. va oferi o serie de avantaje, dintre care enumeram:

 integrarea procedurilor moderne ale analizei de risc si conceptului de prevenire sub

aspectul protectiei sanatatii consumatorului in sistemul de management existent;

 o mai mare siguranta a produsului si riscuri scazute la garantarea produsului;

 imbunatatirea semnificativa a comunicarii si cresterea nivelului de incredere intre

clienti, furnizori si autoritatile de supraveghere;

 analiza sistematica, derularea unor procese sigure si eficiente in sensul sigurantei

produselor alimentare si directionarea proceselor pentru identificarea potentialelor
riscuri referitoare la igiena care pot periclita sanatatea consumatorului;

 ajuta firmele din industria alimentara sa devina competitive pe piata internationala.

2.4. BENEFICIILE IMBUNATATIRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL

CALITATII

In cazul imbunatatirii sistemului de management al calitatii trebuie sa se puna in primul

rand intrebarea: "Ce beneficii se asteapta de la acest sistem?". Apoi, trebuie luate in considerare
modalitatile de cunatificare sau de evaluare a situatiei existente, de apreciere a stadiului
implementarii si beneficiilor obtinute comparativ cu asteptarile.

Beneficiile obtinute sunt interdependente si contribuie la modificarea pozitiei calitatii de la

o necesitate la un atu al societatii. Beneficiile se refera la:

 Cresterea satisfactiei clientilor si a cotei de piata;

 Imbunatatirea calitatii produselor;

 Cresterea flexibilitatii in utilizarea resurselor;

 Scaderea timpului de raspuns la comenzi, datorita unui ciclu de dezvoltare mai

scurt si mai eficient;

 Imbunatatirea tinerii sub control a proceselor esentiale;

 Cresterea satisfactiei angajatilor;

 Cresterea numarului de clienti fideli;

 Reducerea rebuturilor si a reclamatiilor clientilor;

39
  Utilizarea eficienta a personalului, masinilor si materialelor, avand ca rezultat o
mai mare productivitate;

 Eliminarea disfunctionalitatilor in productiei si a atmosferei de lucru tensionate;

 Obtinerea constientizarii calitatii si a unei satisfactii mai mari a muncii printre

angajati, creand astfel un cult al calitatii la nivelul firmei;

 Incredere din partea clientilor;

 Imbunatatirea imaginii si a credibilitatii firmei.

Aceste beneficii sunt greu de previzionat valoric. Majoritatea sunt de natura subiectiva,
interpretabila, si se refera in general la calitatea produselor si relatiilor societatii cu angajatii si
clientii. De asemenea, alte beneficii, cum ar fi cresterea satisfactiei clientilor, cresterea
flexibilitatii in utilizarea resurselor, cresterea satisfactiei angajatilor nu pot fi masurate din punct
de vedere financiar.

Avantajele financiare sunt date de cresterea principalilor indicatori economico-financiari

(cifra de afaceri, profit) ca urmare a cresterii eficientei utilizarii resurselor. Experienta a dovedit
ca certificarea produselor sau a sistemului de management al calitatii are efecte benefice asupra
rezultatelor.

S.C. BLUECARM S.R.L. isi doreste sa intre pe pietele externe, iar o certificare a
sistemului de management al calitatii conform standardului ISO 9001:2000 reprezinta o garantie
a continuarii activitatii si a imbunatatirii performantelor firmei.

Capitolul 3

CONCLUZII
"Astazi calitatea nu mai inseamna doar indeplinirea cerintelor clientului. Ea a devenit o
cautare competitiva pentru valoarea adaugata, pentru cerintele inca neexperimentate ale
clientului. Intreprinderea trebuie sa stabileasca obiective excelente si apoi sa se concentreze pe
atingerea lor"- Tito Lonti- presedinte al Organizatiei Europene pentru Calitate.

Scopul politicii calitatii este de a lua in considerare, in toate etapele spiralei calitatii,
interesele si cerintele beneficiarului (ale clilentului) referitor la calitatea produselor si serviciilor,
tinand seama de resursele umane, materiale si financiare ale intreprinderii si de cerintele
societatii.

Acestea sunt si scopurile Societatii Comerciale BLUECARM S.R.L., o societate cu traditie

in industria produselor preparate din carne. Societatea si-a formulat in ultimii ani o politica si un
sistem de calitate corespunzatoare cerintelor actuale. Cu toate ca acestea se afla inca in faze
incipiente, rezultatele pozitive sunt vizible, intrucat firma a reusit sa-si formeze o reputatie si o

40
imagine buna, controlul de calitate se desfasoara dupa procedurile reglementate, personalul este
instruit in legatura cu noile conceptii privind calitatea. Toate acestea au avut drept consecinte:

 Reducerea procentelor de produse neconforme;

 Mentinerea in permanenta a sigurantei produselor la locul de munca, in

concordanta cu standardele internationale;

 Cultivarea unor relatii mai bune cu clientii, care sunt multumiti de calitatea
superioara a produselor oferite de S.C. BLUECARM S.R.L.

Cu toate acestea, un aspect negativ al activitatii societatii il reprezinta structura

organizatorica functionala, in care compartimentul de calitate nu s-a regasit ca structura distincta,
ci in cadrul departamentului de productie, o perioada indelungata.

Totodata se constata in asigurarea calitatii si alte deficiente, cum ar fi: lipsa produselor noi
din portofoliul intreprinderii, aparatura neperformanta in anumite puncte de testare si control,
greseli in fazele de pregatire a procesului de fabricatie, lipsa unui sistem corespunzator de
monitorizare a calitatii in procesul de productie.

Pentru inlaturarea acestor deficiente, este necesar un program de masuri care vizeaza in
principal: implementarea in cadrul firmei a Sistemului de asigurare a calitatii, in conformitate cu
standardele internationale, modificarea conceptiei intregii organizatii cu privire la calitate, prin
implementarea Managementului Calitatii Totale, monitorizarea permanenta a proceselor
operationale in vederea identificarii punctelor in care pot aparea defecte.

Firma dispune de situatia economica si potentialul managerial, financiar, uman necesare

elaborarii programului de masuri propuse, precum si o serie de oportunitati ce pot fi valorificate
in viitorul apropiat. Dintre acestea mentionam:

 Patrunderea pe piata externa;

 Cresterea cererii pe piata produselor alimentare;

 Ritmul de crestere al industriei alimentare superior altor industrii

toate avand consecinte favorabile asupra profitului societatii, ca principala sursa de finantare a
masurilor viitoare de imbunatatire a calitatii si a activitatii de ansamblu.

Avantajele acestor masuri sunt mai mult sau mai putin cuantificabile si se observa intr-un
orizont de timp diferit de al rezultatele imediate, referitoare la cresterea vanzarilor, a profitului,
pana la cele observabile pe termen lung, precum dezvoltarea unor relatii mai bune cu clientii,
cresterea prestigiului si imaginii firmei, modificarea conceptiei privind calitatea.

In urma implementarii si certificarii sistemului calitatii, beneficiile ce se vor obtine sunt:

41
  Cresterea increderii clientilor in organizatie si in produsele acesteia

Perceperea de catre client a unei organizatii ca o structura bine organizata si care da dovada
de o seriozitate maxima este esentiala la intocmirea contractelor.

Cu cat societatea comerciala intocmeste si onoreaza mai multe contracte, cu atat beneficiile
sale pot creste.

 Imbunatatirea activitatilor si fluidizarea acestora

Acesta este un castig important pentru organizatie, pentru ca numai niste activitati
descrise bine pot fi tinute sub control, evaluate, imbunatatite si prezentate noilor angajati in
cadrul activitatilor de instruire.

 Cresterea responsabilitatii personalului angrenat in desfasurarea activitatilor

pe baza unor responsabilitati clare descrise in proceduri scrise

 Adaptarea rapida si sistematica la modificarile conditiilor pietei

 Evitarea erorilor in locul corectarii lor

 Economisire de timp si bani

Sistemul de monitorizare a calitatii prin puncte critice de control are de asemenea

multiple avantaje, printre care:

 Integrarea procedurilor moderne ale analizei de risc si conceptului de

prevenire sub aspectul protectiei sanatatii consumatorului in sistemul de
management existent

 O mai mare siguranta a produsului si riscuri scazute la garantarea produsului

 Imbunatatirea semnificativa a comunicarii si cresterea nivelului de incredere

intre clienti, furnizori si autoritatile de supraveghere

 Analiza sistematica, derularea unor procese sigure si eficiente in sensul

sigurantei produselor alimentare si directionarea proceselor pentru
identificarea potentialelor riscuri referitoare la igiena care pot periclita
sanatatea consumatorului

 Ajuta firmele din industria alimentara sa devina competitive pe piata

internationala

Toate aceste masuri nu pot fi decat benefice pentru activitatea societatii, intrucat asigura
cresterea performantelor de ansamblu si, totodata, contribuie la realizarea unei conceptii

42
moderne si eficiente privind calitatea, aliniata la normele internationale si care urmareste
satisfacerea cat mai buna a cerintelor clientilor intr-o era in care calitatea este primordiala.

43