Sunteți pe pagina 1din 45

UNIVERSITATEA POLITEHNICA

BUCURESTI

Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice

PROIECT
MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

Student : Dragota-Petre Andrei-Dan

Grupa : 641 CB

1
CUPRINS

1. Prezentarea generala a organizatiei studiate ......................................................3


1.1 Scurt istoric. Descriere activitate organizatie.....................................................4
1.2 Organizarea activitatii in entitatea economica....................................................5
1.3 Caracterizarea noneclatorului de produse...........................................................7
1.4 Caracterizarea tehnologiei de fabricatie.............................................................9
2. Analiza cunostiintelor generale a MCT in economia contemporana si
proiectia in organizatia studiata ...................................................................10
2.1 Conceptul de MCT si evolutia notiunii............................................................10
2.2 Modul de reflectare in organizatie a notiunilor legate de MCT.......................13
2.3 Metode si tehnici de MCT utilizate in organizatie studiata..............................14
3. Analiza situatiei existente in organizatie d.p.d.v al MCT ...............................17
3.1 Organizarea acitivitatilor de management al calitatii.......................................17
3.2 Caracterizarea nivelului calitatii.......................................................................20
3.3 Cultura organizatiei in entitatea studiata..........................................................21
3.4 Analiza PEST...................................................................................................22
3.5 AnalizaSWOT..................................................................................................24
3.6 Analiza Scorecard............................................................................................26
3.7 Analiza Benchmarking.....................................................................................31
3.8 Utilizarea metodei de analiza a campului de forta intr-o strategie de schimbare
in domeniul MCT.............................................................................................40
3.9 Analiza oportunitatilor pentru implementarea unui nou standard in organizatia
studiata..............................................................................................................41
4. Propuneri de imbunatatire a situatiei existente d.p.d.v al MCT.......................43
5. Bibliografie.......................................................................................................44

2
CAPITOLUL 1
Prezentarea generala a organizatiei studiate

Orgnizatia pentru care am ales sa o studiez privind implementarea sistemului de


management al calitatii totale este BorgWarner Inc.

Borg warner detine 60 de fabrici in 16 tari, inclusiv Statele Unite ale Americii, Canada, Europa
si Asia.
Pozitionare geografica :

Fabrica este dispusa pe o suprafata de 5400 mp si un depozit de 1700 mp.

Date de contact :

Sediu: Auburn Hills, Michigan, Statele Unite


Director executiv: James R. Verrier (1 ian. 2013)
nfiinare: 1880

3
1.1 Scurt istoric. Descriere activitate organizatie

Istoria BorgWarner in Romania

BorgWarner Turbo Systems este un producator renumit de turbosuflante din SUA, parte
integranta a marelui concern american BorgWarner (producator de componente auto) .

In anul 1998, BorgWarner a achizitionat firmele KKK (Germania) si Schwitzer (Anglia), ambele
cunoscute firme producatoare de turbosuflante. Avand deja o reputatie pe piata, BorgWarner a
decis sa pastreze brandurile puternice ale celor doua firme si produca termosuflante sub
siglele KKK si Schwitzer.
Turbo Center, Partener BorgWarner in Romania
In anul 1997, Turbo Center a semnat un contract de distributie cu BorgWarner, devenind din acel
moment distribuitor exclusiv de turbosuflante BorgWarner.

Ani la randul, echipa Turbo Center a participat la nenumarate intalniri si traininguri organizate de
BorgWarner pentru a fi pregatiti sa raspunda prompt oricaror solicitari venite din partea
clientilor.

Parteneriatul dintre BorgWarner si Turbo Center este unul bazat pe incredere reciproca. Acesta
este si motivul pentru care Turbo Center a devenit si continua sa fie distribuitor autorizat
exclusiv de turbosuflante BorgWarner in Romania.

1.2 Organizarea activitatii in entitatea economica

Resurse umane :

Compania Honeywell Garret SRL are un volum de peste 700 de angajati (operatori,
ingieri,tehnicieni,etc).
110 - personal staff ;
85 - functii indirecte ;
658 - operatorii ;

Resurse financiare :

4
Fig.1.Indicatori Financiari

Graficul prezinta evolutia profitului brut pentru compania HONEYWELL GARRETT SRL in
perioada 2008 - 2012.

Fig.2.Evolutia profitului
Structura organizatorica :

Structura organizatorica Honeywell Garret SRL este una foarte bine conturata.
Compania este condusa de un DIRECTOR GENERAL care are in subordine
urmatoarele departamente :
Departamentul Productie: asigura realizarea produselor omologate, aflate in productie
de serie, preserie sau in diferite stadii de omologare;
Departamentul Tehnic: asigura suportul necesar catre departamentele de productie,
calitate si engineering privind specificatiile tehnice impuse de catre client, monitorizarea
parametrilor utilizati de catre liniile de productie pentru ca produsul final sa se regaseasca
in parametrii impusi de clientul final;
Departamentul HSE: asigura suportul privind securitatea si sanatatea la locul de munca
precum si evaluarea gradului de risc pentru fiecare operatie / faza a procesului de
productie
Departamentul Financiar

5
Departamentul Calitate asigura suportul necesar obtinerii unui produs conform
specificatiilor impuse de catre clientul final.
Departamentul Resurse Umane
Departamentul IT
Departamentul Mentenanta
Departamentul Logistica

Fig.3.Organigrama companiei
1.3 Caracterizarea noneclatorului de produse

Organizatia Honeywell Garret SRL produce turbosuflante pentru autoturisme si vehicule


comerciale.Compania este lider pe intreg domeniul si sectorul de activitate la nivel global .
Brandul Garret activeaza pe piata in peste 100 de tari cu peste 200000 de angajati.

6
Concurenti pe piata turbosuflantelor sunt urmatoarele firme :

KKK (Germania) Mitsubishi (Japonia) Holset (Anglia) Schwitzer


IHI (Japonia) MHI (Japonia ) Toyota (Japonia)

Principalii clienti ai turbosuflantelor Garret sunt marile grupuri de constructori auto :

Cel mai important grup este VOLKSWAGEN GROUP care incorporeaza marcile :
Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, Seat, Skoda, MAN, Scania.

7
Furnizori Garret sunt atat la nivel national cat si global.Printre cei mai importanti furnizori
sunt : Tubo-Sell (Germania),Kasigwa , Tsukioka, Parise Compressori (Italia), Nitto Kohki
(Germania), Rig(Italia), Lupamat(Turcia), Bernardturbo(Romania) etc.

8
1.4 Caracterizarea tehnologiei de fabricatie

Compania Honeywell Garret SRL duce eficienta si performanta produselor la cel mai
inalt nivel prin utilizarea inteligenta a celor mai noi tehnologii din domeniu, a celor mai renumite
marci de produse si prin oferirea solutiilor create special pentru cerintele clientilor nostri din
toata lumea.
Compania este doata cu utilaje de ultima generatie.Principale utilaje sunt : Masini de :
strujit, frezat, gaurit si insurubat, rectificat, echilibrat , taiat vertical / orizontal, dispozitive de
asamblare, instrumente de metrologie, presa hidraulica, sistem poka-yoke etc.
Tehnologia Garret este unica nu datorita neaparat echipamentelor de care poate si
competitori dispun ci datorita filozofiei companiei si conceptele puse in valoare de cei mai buni
ingineri in domeniu.Compania are si un sector de activitate privind cercetarea si dezvoltarea in
care se incearca dezvoltarea celor mai eficiente tehnologii de imbunatatire a calitatii
turbosuflantelor auto.

9
CAPITOLUL 2
Analiza cunostiintelor generale MCT in economia
contemporana si proiectia in organizatia studiata

2.1 Conceptul de MCT si evolutia notiunii

2.1.1 Generalitati.Definitii

Managementul calitatii totale (MCT) = este o strategie globala a firmei, vizand profitul
organizatiei pe termen lung, centrata pe satisfacerea cerintelor clientului si axata pe dezvoltarea
resurselor umane.
Calitatea = conformitatea cu specificatiile, satisfacerea certintelor exprimate si implicite
ale clientului.

COMPONENTELE CALITATII

10
Management = stiinta conducerii, coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea
unui scop.
Controlul calitii = tehnicile i activitile cu caracter operaional utilizate pentru
ndeplinirea condiiilor de calitate.
Asigurarea calitii = ansamblul de aciuni planificate i sistematice , necesare pentru a
da ncredere corespunztoare cun produs sau serviciu va satisface condiiile de calitate
specificate.
Politica n domeniul calitii = obiectivele i orientrile generale ale unei organizaii, n
ce privete calitatea , aa cum sunt exprimate ele oficial de ctre conducereaorganizaiei la
nivelul cel mai nalt .
Conducerea calitii = funcia generale de conducere care determini
implementeazpolitica n domeniulcalitii.
Sistemul calitii = ansamblul de structuri organizatorice , responsabiliti, proceduri,
procese i resurse care are ca scop realizarea efectiva conducerii calitii.

2.1.2 Conceptul de calitate i evoluia acestuia


Dup al doilea rzboi mondial un profund impact asupra calitii l-au avut dou elemente
determinante :
revoluia japonez n domeniul managementului calitii ;
orientarea tot mai preponderent a clienilor spre calitate ;

n analiza privind viziunea ntreprinderilor occidentale asupra calitii, J. M. Juran


evideniaz c, pn n anii 1980:
costurile i livrrile erau prioritile eseniale;
rezolvarea gradului de calitate se fcea pe teren;
costurile non-calitii erau mascate de costurile standard;
calitatea era considerato problem a proceselor de producie;
responsabilitatea n domeniul calitii nu implica ntreprinderea n ansamblu i conducerea
acesteia, revenind departamentului calitii sau nimnui.

ncepnd cu anii 1980, ntreprinderile Occidentale i n special cele americane au neles


dou aspecte neglijate pn atunci:

importana calitii i satisfacerii clienilor din acest punct de vedere pentru succesul
ntreprinderii;
necesitatea considerrii calitii nu numai ca obiectiv tehnic, ci i ca obiectiv de
management;

11
Organizaia internationala de standardizare a redactat normele ISO 9000 reprezentnd o
serie de standarde internaionale ce cuprind cerine i recomandri pentru societile de producie
i servicii, avnd ca obiectiv de baz asigurarea i managementul calitii. n ntreprinderile ce
adopt i aplic normele ISO 9000, calitatea devine obiectiv prioritar.

2.1.3 Conceptul de calitate total

Competitivitatea unei firme e determinate de oferta sa, ce trebuie s fie caracterizat


printr-un produs atractiv, avnd o calitate adecvat, la un pre competitiv, i avnd ca prim
obiectiv satisfacerea necesitilor clientului. Calitatea total reprezintun nou model evolutiv de
management care include practici, instrumente i metode de angrenare a ntregului personal,
avnd ca obiectiv satisfacerea clientului ntr-un mediu aflat ntr-o schimbare continua.
Calitatea total poate fi definite ca un ansamblu de principii i metode reunite ntr-o
strategie global, pus n aplicare ntr-o societate comercial pentru a mbunti calitatea
produselor i serviciilor sale, calitatea funcionrii sale, precum i calitatea obiectivelor sale.
Scopul aplicrii strategiei calitii totale este dezvoltarea ntreprinderii, asigurarea
rentabilitii acesteia, satisfacerea i atragerea spre fidelitate a clienilor.
Calitatea total dezvolt activitatea n echip, faciliteaz un management participativ,
mbuntete relaiile umane i aduce un reviriment n nelegerea la nivel superior a relaiei
furnizor client n interiorul i n afara firmei. n procesul de mbuntire continua calitii e
angrenat ntregul personal, de la manager la ultimul angajat. Prin urmare obiectivul calitii
totale l reprezint asigurarea competitivitii prin satisfacerea clientului, avnd ca baz
mbuntirea continua cu participarea ntregului personal.

12
2.2 Modul de reflectare in organizatie a notiunilor legate de MCT

Compania SC HONEYWELL SRL are la baza familia de standarde ISO 9000 :

SR EN ISO 9000:2006- Sisteme de management al calitii.Principii fundamentale i vocabular


SR EN ISO 9001:2008- Sisteme de management al calitii. Cerine
SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru
mbuntirea performanelor

Sistemul de management al calitatii (SMC ) implementat n cadrul HONEYWELL GARRET


SRL are n vedere urmatoarele aspecte :

Identifica procesele necesare desfasurarii activitatilor specifice si le aplica la nivelul ntregii


organizatii;
Determina succesiunea si interactiunea proceselor primare ;
Determina criteriile si metodele necesare asigurarii suportului functionarii si monitorizarii
proceselor ;
Identifica resursele si informatiile necesare asigurarii suportului functionarii proceselor ;
Asigura monitorizarea, masurarea si analiza proceselor ;
Asigura implementarea actiunilor necesare pentru atingerea obiectivelor planificate si
mbunatatirea continua a tuturor proceselor ;

Documentaia sistemului de management al calitii SC HONEYWELL GARRET SRL :

Proceduri :
Controlul documentelor
Controlul produsului neconform;
Controlul nregistrrilor,
Audituri interne ale calitii
Aciuni corrective
Aciuni preventive
Identificarea si analiza cerintelor clientilor
Stabilire si monotorizare obiective calitate
Proceduri de lucru
Declaraia documentat referitoare la politica n domeniul calitii i obiectivele calitii;
Manualul calitii
Planul calitii
Instruciuni de lucru
Inregistrari

13
Compania considera esentiala respectarea standardelor de calitate, de mediu si de
securitate in munca, fiind certificata ISO TS 16949:2002; ISO TS 16949:1999; ISO 9002:1994;
ISO 14001

2.3 Metode si tehnici de MCT utilizate in organizatie studiata


Principalele metode si tehnici MCT utilizate in cadrul companiei SC HONEYWELL
GARRET SRL sunt :

imbunatatirea continua ( conceptul KAIZEN, 5S ) ;


orientarea catre client ;
principiul ,,zero defecte ;
internalizarea relatiilor de tip client- furnizor ;

Implicarea foarte puternica a conducerii de varf face posibil ca toate aceste tehnici sa se
regasesca in organizatie.

Imbunatatirea continua (conceptul Kaizen, 5S)

Conceptul KAIZEN este o filozofie japoneza care urmareste imbunatatirea continua si


treptata a modului de lucru si a eficientei personale.
In compania SC HONEYWELL GARRET SRL acest concept a fost introdus undeva
prin anul 2008-2009 si a avut un randament extraordinar.In cadrul companiei acest concept
Kaizen inseamna practic ca fiecare angajat sa vina macar o data pe saptamana cu o idee viabila
de imbunatatire.Idea nu trebuie sa fie neaparat din sectorul in care isi desfasoara activitatea
acesta.Ideile viabile se premiaza in bani in functie de importanta acesteia.Astfel compania a
devenit mai profitabila si competitiva cu investitii foarte mici.

14
Un alt concept de imbunatatire pe care il intalnim la compania SC HONEYWELL
GARRET SRL este 5S.
Fiecare angajat are la locul de munca de respectat un Standard de Operare 5S.In
companie 5S se aplica la absolut toate departamentele.
5S este un model de organizare a spatiului de lucru, care urmareste:
organizarea,curatarea, mentinerea, siguranta si productivitatea locului de munca, atat in spatii de
productie cat si in birouri.
De ce 5S ?
1.Dezordinea ( front de lucru, birou, calculator ) ne impiedica sa gasim lucrurile de
prima.Pierdem timp si energie cautandu-le.
2.Cand este dezordine, executam miscari inutile si care nu adauga valoare.
3.Un mediu de lucru curat si igienic este mai placut si mai sigur.
4.Crearea unui climat de disciplina si ordine si mai apoi introducerea unor elemente de
management vizual permit control mai bun al activitatii.
Etapele procesului 5S sunt :
1.Sortarea
2.Ordonarea
3.Curatenie
4.Sistematizare
5.Standardizare
Sortarea si marcarea unelteor se face cu etichete colorate in functie de frecventa
utilizarii.Spre ex. tot ce este cu rosu (inutil) se elimina ulterior.
Ordonarea unelteor de lucru mentinute, in functie de gradul de utilizare si in functie de
cat de accesibile trebuie sa fie
Uneltele pe care le folosim frecvent vor fi pozitionate cat mai la indemana, pentru
eliminarea timpilor morti dedicati cautarii uneltelor.
Curatenia este tot odata o buna ocazie de a descoperi eventuale probleme si defectiuni
ascunse.
Standardizarea reguli si proceduri clare despre modul de depozitare a lucrurilor si
modul de lucru.Marcarea si etichetarea spatiilor conform utilizarii intentionate

Orientarea catre client

Acesta strategie a adus cel mai mult succes companiei deoarece satisfacerea cerintelor
clientilor reprezinta, punctul de plecare al tuturor activitatilor din ntreprindere.Politica la
nivelul companiei este imbunatatirea calitatii in toate domeniile de activitate, nu doar cele
implicate direct, deaorece numai prin aportul tuturor compania poate satisface asteptarile
clientului si dobandi increderea acestuia.
Directorul General si-a stabilit misiunea, orientata spre client, tinand seama de cerintele
legale si reglementate aplicabile, evaluand gradul de satisfactie a clientului conform procedurii
operationale ,, Evaluarea satisfactiei clientilor .

15
Principiul ,,zero defecte

Este general acceptat c greeala face parte din natura uman. Dat fiindace ast realitate
putem afirma c exist o rat a greelii ncastrat n fiecare dintre noi.Una dintre observaiile
importante fcute de Philip Crosby este aceea c greelile depind de nivelul de
importan/gravitate acordat de ctre om. Fiina uman fixeaz repere fa decare i ajusteaz
atitudinea. n unele privine ea va accepta imperfeciunea iar n altele, va fi intolerant, cernd
nivel de erori zero.Ducnd mai departe raionamentul,Crosby pune n eviden faptul c greelile
sunt cauzate de doi factori:

Lipsa de cunotine care poate fi msurat i poate fi corectat prin mijloace reale, verificate
Lipsa de atenie care trebuie corectat prin eforturi individuale prin reevaluarea propriilor
valori i reprezint o problem de atitudine. Este necesar angajamentul personal de cretere a
nivelului de atenie i concentrare n scopul eliminrii defectelor
Acesta metoda nu este o metoda de motivare, ci un standard de performanta, care se
adreseaza tuturor, nu numai celor care lucreaza in productie.Acest concept este o noua filozofie
manageriala si nu un program de propaganda
,,Zero defecte este unul din obiectivele principale ale companiei SC HONEYWELL
GARRET SRL .Acest lucru inseamna ca totul trebuie facut fara greseala si trebuiesc prevenite
din timp eventualele erori.(erorile, neatentile duc la costuri suplimentare).
Rolul esential revine, n acest sens, lucratorilor, care trebuie sa se ocupe permanent de
mbunatatirea activitatilor pe care le desfasoara de aceea compania are grija ca fiecare angajat sa
fie foarte bine instruit si integrat in colectivul de munca.

Internalizarea relatiilor de tip client- furnizor

Inseamna respectarea cerintelor de calitate pe intreaga traiectorie de realizare a


produsului, presupune abordarea fiecarei activitati in stransa legatura cu activitatile din amonte si
aval, adica o extrapolare de tip client-furnizor extern, la toate legaturile functionale si
operationale ale intreprinderii.
Fiecare compartiment sau lucrator trebuie sa se considere ca fiind un client intern si in
acelasi timp un furnizor intern in raporturile sale cu celelalte compartimente/lucratori. In
ipostaza de client, acesta trebuie sa ofere furnizorului din amonte toate informatiile necesare care
sa faciliteze definirea clara a cerintelor. Pe de alta parte, trebuie sa se informeze asupra
posibilitatilor acestuia privind satisfacerea cerintelor definite. In ipostaza de furnizor, acelasi
compartiment sau lucrator trebuie sa-si informeze clientul din aval asupra posibilitatilor de care
dispune si trebuie sa se asigure ca-i ofera ceea ce doreste.
Compania HONEYWELL GARRET SRL doreste ca fiecare lucrator sa isi poata
imbunatati propria activitate, in masura in care urmareste sa satisfaca cat mai bine cerintele
clientilor si asteptarile furnizorilor sai interni, ceea ce are ca efect o imbunatatire continua a
proceselor

16
CPITOLUL 3
Analiza situatiei existente in organizatie d.p.d.v al
MCT

3.1 Organizarea activitatilor de management al calitatii

Directorul General si-a asumat un angajament ferm, facut public, pentru dezvoltarea,
implementarea si imbunatatirea sistemului de management al calitatii in cadrul organizatiei SC
HONEYWELL GARRET SRL.
In ,,Declaratia privind politica referitoare la calitate sunt definite politica si strategia
referitoare la calitate, este comunicata importanta satisfacerii cerintelor clientilor, a cerintelor
legale si de reglementare si este garantata disponibilitatea resurselor umane, financiare si
logistice necesare dezvoltarii sistemului de management al caliatii.
Organizatia, prin responsabilitatea reprezentatului managementului calitatii, va avea ca
document procedura operationala ,,Analiza efectuata de management asigura efectuarea
periodica a analizelor de sistem de management al calitatii, garantie pentru imbunatatirea
continua a proceselor.

17
Declaratia de politica a calitatii
SC HONEYWELL GARRET S.R.L

Avand in vedere traditia, experienta si pozitia firmei noastre pe piata, SC HONEYWELL


GARRET SRL avand drept domeniu de activitate : producerea turbosuflantelor pentru
autoturisme si vehicule comerciale castigate in cei peste 13 ani de activitate, pentru a deveni un
operator competitiv pe piata interna in aceste domenii, in conditii profitabile pentru toate partiile
interesate, constient de avantajele aplicarii unui management modern si performant , in calitate
de Director General am decis, in acord cu Conducerea Societatii, mentinerea si imbunatatirea
unui SMI eficient si eficace, pentru toate activitatiile / procesele si serviciile Societatii in
conformitate cu standardele de referinta SR EN ISO 9001 : 2008.
Prin obiectivele generale ale societatii, urmarim sa asiguram :
- capabilitatea de a furniza consecvent produse / servicii care sa satisfaca cerintele clientului si
ale regulamentelor aplicabile prin aplicare eficace a sistemului, inclusive a proceselor de
imbunatatire continua si cresterea gradului de motivatie , satisfactie si perfomanta in munca a
angajatiilor ;
- mentinerea si imbunatatirea pozitiei de piata, diversificarea activitatiilor prin asigurarea
conformitatii cu cerintele clientului si cu cele ale reglementatrilor aplicabile ;
- sa asigure un mediu de lucru sigur si sanatos in care riscurile sa fie tinute sub control ;
- mentinerea echipamentelor de munca in conditii de functionare optima prin mentenanta la
nivelul cerintelor ;
- imbunatatirea continua a performantelor globale ale firmei si promovarea unui dialog deschis si
continuu cu clientii, autoritatiile, mass media, alte parti interesate de problema de mediu ;
In toate actiuniile pe care le intreprindem, ne asiguram sa respectam reglementarile /
cerintele legale si urmarim alinierea la prevederile Directivelor Europene in domeniul la care a
aderat Romania.Pentru buna functionare a sistemului integrat de management al calitatii ma
angajez in numele conducerii societatii, sa asigur cadrul organizatoric si resursele necesare
implementarii politicii si obiectivele Societatii noastre si de constientizare tuturor persoanelor
care lucreaza pentru sau in numele nostrum privind cunoasterea si respectarea angajamentelor
asumate.Politica firmei noastre vizeaza imbunatatirea continua a sistemului integrat de
management, avand ca garantie compententa, responsabilitatea si implicarea la toate
nivelurile.Prin cadrul organizatoric creat asiguram comunicare permanenta cu clientii, furnizorii,
cu toate persoanele care lucreaza pentru sau in numele nostru, cu opinia publica si cu alte parti
interesate.
Responsabilitatea si autoritatea de a urmari punerea in practica a politicii si a obiectivelor,
de a analiza si raporta modul de functionare a sistemului de management este delegat
Directorului de Calitate, numit prin decizie ca reprezentant al managementului calitatii.

20.03.2014 DIRECTOR GENERAL


18
Concluzii :
Politica referitoare la calitate pe care a adoptat-o SC HONEYWELL GARRET SRL este
una care se afla in stransa interdependenta cu :
masurile luate pentru obtinerea satisfactiei clientilor ;
prevenirea, detectarea si corectarea neconformitatilor fata de cerintele de calitate
reactia rapida la solicitarile interne si externe, ceea ce presupune un sistem
informational bun, personal calificat pe directii sau compartimente, adecvarea mijloacelor, de
prospectare a pietei ;
imbunatatirea comunicarii intre salariati si clienti;

Implicarea personalului in cadrul companiei

Personalul organizatiei este principalul factor care asigura succesul organizatiei.


Indiferent de pozitia ierarhica, de tipul de munca prestata, implicarea totala a acestuia in
atingerea celei mai bune performante asigura dezvoltarea continua a organizatiei.
Compania incurajeaza o relatie apropiata intre personalul de conducere (directori,
responsabili, sefi de serviciu) cu personalul de executie pentru a nu pastra informatia numai la
nivelul ,,de sus.
In procesul de imbunatatire continua a calitatii produselor, intreg personalul trebuie
implicat.Angajatii au idei iar aceste idei trebuie promovate insa pentru a-si impartasi ideile
trebuie incurajati si motivati.
Pentru a incuraja angajatii sa se implice compania ofera o rasplata financiara atunci cand
un angajat vine cu o idee de imbunatire viabila.Tot compania incurajeaza intalnirile periodice si
prezentarea propunerilor prin sustinerea de prezentari in care salariatii sunt incurajati sa
comunice in fata audientei, pentru a trece bariera ,,emotivitatii.
Totodata compania vine cu un feedback catre angajati, pentru ca si acestia tebuiesc
informatii cu privire la implementarea ideii propuse de ei si evoluti acesteia.

19
3.2 Caracterizarea nivelului calitatii

Msurarea calitii const n cuantificarea nivelului curent al performanei n


conformitate cu standarde de performan. Evaluarea calitii msoar diferena dintre
performana ateptat i cea real, pentru a identifica oportunitile de mbuntire a calitii.
tiina msurrii cantitative a uneia sau a mai multor caracteristici ale calitii este
denumit calimetrie .O definiie dezvoltat a calimetriei este urmtoarea: "disciplina tiinific ce
se ocup cu cuantificarea, msurarea, aprecierea, evaluarea calitii produselor, proceselor,
serviciilor".Calimetria nu trebuie confundat cu calitologia, care este definit ca fiind tiina
despre calitate. Aceast denumire a aprut n urma rspndirii standardelor din seria ISO 9000.
Prin nivel de calitate se nelege o msur relativ a calitii, obinut prin compararea
valorilor observate cu valorile impuse. Evaluarea nivelului de calitate obinut n urma procesului
de fabricaie al produsului implic cunoaterea caracteristicilor sale de calitate, prin msurare,
numrare etc.
Indicatorii calitii produselor sunt expresii cantitative ale caracteristicilor acestora i
arat msura n care un anumit produs , n timpul utilizrii, ndeplinete condiiile specifice
destinaiei sale.
Nivelul de calitate se poate exprima sub forma:
- unui calificativ (calitate excepional, nivel corespunztor, nivel sczut);
- unui indicator de calitate, indice sau coeficient.

Compania SC HONEYWELL GARRET SRL evalueaza nivelul de calitate al unui produs prin
intermediul unor calificative dar tinand cont de toate normele , standardele si documentatia
tehnica

Caracterizarea nivelului de calitate a turbosuflantei : Garrett Saab 9.05

Caracteristici Calificativ
Caracteristici tehnice exceptional
Caracteristici economice exceptional
Caracteristici sociale corespunzator
Caracteristici de disponibilitate exceptional
Caracteristici psihosenzoriale corespunzator

20
3.3 Cultura organizatiei in entitatea studiata

Conceptul de cultur organizaional, extrem de prezent astzi n management, a cptat


un loc foarte important n orice lucrare care trateaz comportamentul organizaional. Dei
caracterizeaz dintotdeauna organizaiile, cultura organizaional a devenit subiect de dezbatere
de numai 25 de ani ncoace, datorit interesului din ce n ce mai mare al managerilor
contemporani de a identifica elemente care fac diferena ntre succes i eec n cadrul unei
organizaii.Ca multe alte concepte, cultura organizational este dificil de definit, neexistnd nc o
viziune unanim acceptat de ctre cercettori sau teoreticieni
n acest context, apreciez interesant de urmrit opiniile i concepiile diverilor specialiti
privind coninutul culturii organizaionale,pentru a extrage apoi cteva elemente de identitate sau
difereniere

Cultura organizationala in cadrul companiei HONEYWELL GARRET

De cultura organizationala se ocupa cei de la Resurse Umane. Inca de la intervievare,


persoana va primi informatii despre cultura organizationala. Cand participa la o sedinta a
companiei, cand lucreaza in echipa, cand primeste mustrari, sanctiuni sau este promovata isi
formuleaza o perceptie despre cultura organizatiei.
Cultura organizational influenteaza activitatea de zi cu zi, in interactiunea cu colegii, cum
oamenii se imbraca la munca, ce beneficii primeste fiecare, care sunt cursurile de perfectionare
profesionala; aproape orice este legat de timpul petrecut la birou. Cum intelege angajatul cultura
organizationala? Fiind o lege nescrisa de cele mai multe ori, angajatul va intelege ce este cultura
organizationala dupa cateva luni petrecute in cadrul companiei, si se poate intelege prin
observatie si prin propriile exepriente.
Angajatii sunt incurajati sa comunice intre ei (la sedinte, cand lucreaza in echipa, etc) si de
aceea sunt foarte sustinuti si de manageri care au grija sa comunice si sa asculte ideile si parerile
fiecaruia si nu sa ii respinga fara un argument.
Firma organizeaza totodata si team building-uri care au drept tinta crearea unei echipe de
inalta performanta.Angajati au posibilitatea sa isi imbunatateasca relatiile personale si
intergrupale , sa se relaxeze prin intermediul unor activitati recreative , etc.
Atmosfera in cadrul companiei SC HONEYWELL GARRET SRL este una foarte
sanatoasa din toate punctele de vedere.
Compania are grija ca sa ofere cele mai bune conditii de munca (spatiu curat, aerisit,
atmosfera) placuta, deoarece oamenii jumatate din zi aici.Spatiul este unul modern dotat cu cele
mai performante instalatii si echipamente pentru toate nevoile necesare angajatilor.

21
3.4 Analiza PEST

PEST Factori : Politici, Economici, Sociali si Tehnologici ;


Analiza PEST:
instrument util pentru nelegerea dezvoltrii sau declinului unei piee, care
permite implicit definirea poziiei, potenialului i direciei unei afaceri.

Utilizarea analizei PEST:


planificarea strategic a unei afaceri;
planificare n marketing;
dezvoltarea produsului;
rapoarte de cercetare;

Variante ale modelului PEST:


o extindere la mai muli factori;
analiza PESTELI;

Pasi unei analize PEST :


1. Identificarea subiectului de analizat, respectiv a pieei la care se refer (a unui produs,
companie, brand etc). Definirea pieei se poate face din urmtoarele puncte de vedere:
O firm care i delimiteaz piaa
Poziionarea unui produs pe pia
O opiune strategic, cum ar fi intrarea pe o nou pia sau lansarea unui nou
produs
O achiziie potenial
Un parteneriat potenial
O oportunitate de investiii.
2. Modelul analizei PEST
Subiectul analizei PEST:
Pia;
Afacere;
Propunere, etc

Diferenta dintre PEST si SWOT :


Analiza PEST / PESTEL masoara tendintele unei piate, pe cand analiza SWOT se refera
la o entitate comerciala, o idee, un obiectiv. Rezultatele analizei PEST pot fi aplicate ca si
oportunitati sau amenintari, in cadrul unei analiza SWOT.

22
Avantajele analizei PEST :
analiz poate fi convertit ntr-o evaluare cantitativ cu caracter tiinific prin msurarea
componentelor din seciuni;
evaluarea cantitativ se poate baza i pe stabilirea unor coeficieni de importan pentru
factorii considerai;
evaluarea este cu att mai util cnd se analizeaz mai multe piee cu scopul de a decide
care dintre acestea prezint mai mult potenial sau mai multe obstacole;
pentru dezvoltarea unei afaceri, respectiv opiunea pentru anumite investiii,
decizia poate s vizeze:
alegerea ntre dezvoltarea pieei A sau B
concentrarea asupra pieei interne sau export

ANALIZA PEST
Se prezinta un exemplu de analiza PEST ca are drept obiectiv analizei este introducere pe
piata a unei noi game de produs

23
3.5 Analiza SWOT

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) reprezinta un instrument


util pentru a privi obiectiv afacerea/compania/persoana, in vederea identificarii ariilor de
imbunatatire, sau pentru dezvoltarea si confirmarea obiectivelor companiei si a strategiei
acesteia. In contextul dezvoltarii de piete noi, poate fi de ajutor in conturarea unei nise de piata
sustenabila. Aria de utilizare poate cuprinde si organizatii non-profit, organizatii guvernamentale,
sau chiar persoane. Poate fi utilizata in planificarea si managementul crizelor sau pentru a
constitui o recomandare pe parcursul unui studio de viabilitate.
Utilizata in context personal, poate fi privita ca instrument pentru dezvoltarea carierei
intr-un mod care utilizeaza la maxim talentele, abilitatile personale, precum si oportunitatile
momentului.
Orice analiza, inclusiv SWOT porneste cu definirea obiectivelor sau a starii finale dorite.
De aceea, ea poarte fi inclusa intr-un model de planificare strategica, pasii urmatori ai procesului

24
de planificare fiind derivati pe baza rezultatelor analizei SWOT (de exemplu, factorii de decizie
trebuie sa determine daca obiectivul urmarit este realist sau, in caz contrar, se trece la selectarea
unui alt obiectiv, repetand analiza SWOT).

Puncte tari (Strenghts) - inventar a calitatilor


companiei, utile pentru atingerea obiectivului / tintei
asumate.
Puncte slabe (Weaknesses) - inventar a punctelor
slabe companiei, care pot impiedica atingerea
obiectivului / tintei asumate.
Oportunitati (Opportunities) conditii externe
care pot facilita atingerea obiectivului / tintei
asumate.
Amenintari (Threats) - conditii externe care pot
impiedica atingerea obiectivului / tintei asumate.

Analiza SWOT
Se va efectua o analiza SWOT in cadrul companiei SC HONEYWELL GARRET SRL
privind imbunatatirea Sistemului de management al calitatii.

25
3.6 Analiza SCORECARD

Generalitati

26
Balanced Scorecard este o provocare, tinand cont de faptul ca felul in care este definit
conceptul variaza de la un autor la altul. Cea mai simpla modalitate este de a ne referi la BSC
drept un instrument, privit din mai multe perspective: un instrument de management complex
(Ahn, 2001) sau un instrument de management strategic (Hueng, 2000; Pforsich, 2005).
Conceptul BSC reprezinta mai mult decat o tehnica de masurare a performantei, fiind
considerat destul de rapid de catre o serie de autori drept un sistem de management (Butler,
1999). Doar pentru certitudine sau dimpotriva, pentru a contribui la confuzie, unii autori prefera
sa foloseasca ambele acceptiuni in acelasi timp (Hassan & Tibbits, 2000).
Alti autori considera Balanced Scorecard ca fiind o filosofie de management, precum si
un sistem de management al performantei (Hanson & Towle, 2000).

Un studiu efectuat de revista Fortune in 1999 a reliefat urmatoarele:


o doar 5% dintre angajati inteleg strategia companiei
o doar 25% dintre managerii companiilor au bonusurile legate de executarea strategiei
o 85% dintre membrii top-managementului petrec mai putin de o ora/luna discutand
strategia

Conceptul Balanced Scorecard are un rol polivalent, fiind folosit drept instrument sau
sistem de management in diverse contexte cum ar fi :

27
Managementul strategic ;
Managementul operatiunilor ;
Managementul Resurselor Umane
Marketing si Comunicare
Managementul cunostintelor
Managementul financiar

Tipologia BSC

Conceptul Balanced Scorecard este cunoscut ca fiind un concept de management cu o


flexibilitate si o adaptabilitate considerabile. Totusi, numeroasele forme de adaptare si aplicare
ale BSC nu sunt documentate clar in literatura existenta pe aceasta tema. In consecinta, exista un
grad considerabil de confuzie in raport cu subiect, atat in practica, cat si in teorie. Aproape
fiecare articol dedicat BSC trateaza o versiune diferita cu privire la utilizarea si implementarea
conceptului.
Asadar, cercetarea "oarba" asupra conceptului Balanced Scorecard si evaluarea
impactului BSC asupra organizatiilor care l-au implementat pot fi foarte dificile si probabil un
exercitiu irelevant ,avand in vedere ca fiecare organizatie are de fapt o interpretare diferita a ceea
ce se afla in spatele acestui termen (Brudan, 2005).
Din acest motiv, una din problemele ce inca trebuie solutionate in literatura dedicata BSC
este lipsa unei analize complete a conceptului Balanced Scorecard si a unei tipologii acceptate in
mod unanim.
Brudan (2005) propune o tipologie Balanced Scorecard structurata pe cinci modele de
implementare. In functie de componentele BSC si de folosirea acestui concept in organizatii, este
propusa urmatoarea harta a tipologiei BSC:

Balanced Scorecard pentru raportare ;


Balanced Scorecard de tip functional ;
Balanced Scorecard pentru control ;
Balanced Scorecard pentru aliniere ;
Balanced Scorecard complet ;

Balanced Scorecard (BSC) este un sistem de management care traduce strategia in


actiune, fortand management-ul sa priveasca afacerea din 4 perspective principale. Analiza din
punctul de veder al celor 4 perspective presupune raspunsul la 4 intrebari:

1. Cum este afacerea vazuta de catre clientii ei? => perspectiva clientului;

28
2. Care sunt punctele in care exceleaza afacerea? => perspectiva interna (se poate deduce din
analiza SWOT, punctele forte);
3. Se poate continua imbunatatirea si crearea de valoare adaugata? => perspectiva de inovatie si
invatare;
4. Cum este afacerea vazuta de catre actionari? => perspectiva financiara.
Fiecare din aceste perspective se vor trata analizand urmatoarele: obiectivele pentru acea
perspectiva, indicatorii de performanta relevanti, tintele de atins si planurile de actiune pentru
atingerea obiectivelor.

Etapele principale in implementarea BSC sunt:


- evaluarea afacerii (interviuri, SWOT, PEST, benchmarking);
- dezvoltarea strategiei;
- implementarea sistemului BSC, care va coordona eforturile companiei de a atinge obiectivele
asumate prin strategie.
Avantajele implementarii BSC sunt:
o ajuta la clarificarea planului strategic;
o traduce strategia in actiuni concrete care pot fi executate;
o aliniaza unitatile strategice de afaceri (SBUs) la strategia companiei mama;
o comunica strategia la toate nivelurile companiei;
o ajuta la monitorizarea executarii strategiei;

Exista si riscuri posibile, in special daca vorbim de climatul de business local:


o managerii nu accepta metode si tehnici moderne de management;
o top-down management;
o lipsa de sinceritate, transparenta in identificarea perspectivelor.

ANALIZA SCORECARD in vederea extinderi companiei


HONEYWELL pe piata din Romania.

29
30
Perspective strategice

In present lider pe piata de ,,turbosuflante auto

FINANCIAR Imbunatatirea structurii Noi surse de venituri Accesarea fondurilor


costurilor europene pentru
mediu

CLIENTI Pret Relatia cu client Organizatie verde


Calitate
Timp
Functii
Service
PROCESE Construirea francizei Comportarea ca un Managementul
INTERNE cetatean corporativ resurselor

DEZVOLTARE Competente strategice Blog, Forum Programe buy-back


SI INOVARE Strategii tehnologice

ECONOMIC SOCIAL MEDIU

Teme strategice ale dezvoltarii sustenabile

Harta strategica :

31
3.8 Analiza Benchmarking

Definitii

Benchmarking-ul este o metoda care a fost dezvoltata la inceputul anilor 1980 de


catre compania Rank XEROX pentru a lua decizia asupra unei investitii majore privind
gestionarea stocurilor companiei.
Conform inventatorului metodei, David T. Kearns, ex-presedinte al Companiei
Xerox Corporation: benchmarking-ul este un proces continuu si sistematic de evaluare a
produselor, a serviciilor si a metodelor in raport cu cele ale concurentei sau ale
partenerilor celor mai seriosi si/sau a organizatiilor recunoscute ca fiind lideri intr-un
anume domeniu.
Activitatea de benchmarking (sau de analiza comparativa) este o tehnica de
marketing care consta in studierea si analizarea modurilor de organizare si a tehnicilor de
gestiune a altor organizatii cu scopul de a se inspira si de a implementa in propria
organizatie ceea ce se regaseste mai performant in aceste domenii in cadrul acestora.

Mod de operare

Benchmarking-ul consta in cautarea si identificarea la nivel mondial a


organizatiei care realizeaza in cea mai performanta maniera un anumit tip de activitate,
studierea acestei organizatii (benchmarker) si adaptarea procedeelor utilizate de aceasta
in propria companie.

Obiective

Obiectivul Benchmarking-ului, ca dealtfel a tuturor elementelor ce tin de logica


afacerilor, este de crestere a productivitatii companiei prin ameliorarea eficacitatii
globale, favorizand schimbarile, stabilind obiective ambitioase masurabile,
decomplexandu-se in aceelasi timp in raport cu cele mai performante organizatii in

32
domeniu prin stabilirea unor coeficienti de corectie si indicatori care sa tina seama de
conditiile concrete ale respectivei companii.
In concluzie este vorba de a cerceta mai atent si mai minutios perimetrul de actiune al
companiei si de a perfectiona diversele procese de gestiune si exploatare care se petrec in
cadrul acesteia.

BENCHMARKING STUDIU DE CAZ PRIVIND SATISFACTIA


CLIENTILOR :

Acest capitol scoate n eviden modalitatea de punere n


practic a ntregului demers teoretic privitor la tehnica de
benchmarking. Astfel, n continuare sunt prezentate cteva modele
concrete de studiu de benchmarking. Menionez c studiile prezentate
au fost alese din domenii diferite, scopul fiind acela de a sublinia faptul
c tehnica de benchmarking este extrem de flexibil, ea putnd fi
aplicat pentru orice domeniu de activitate.
1. Benchmarking al companiei SC HONEYWELL GARRET SRL privind
satisfacia clienilor
Profilul companiei HONEYWELL GARRET SRL
Compania este lider global in productia de trubosuflante auto pentru autoturisme
si camioane de tonaj mic.
Studiul de benchmarking s-a axat pe satisfacia clientului i pe mbuntirea
propriilor servicii i produse.
Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania identific furnizorii eficieni, este
n pas cu nevoile aflate ntr-o continu schimbare ale clienilor si i pune n practic
metode care conduc la mbuntirea productivitii. Pe scurt, benchmarking-ul s-a
dovedit a fi un element cheie pentru mbuntirea continu a companiei.
Un studiu realizat de compania HONEYWELL intitulat Msuri de
Benchmarking privind Satisfacia Clienilor analizeaz sistemele ce sunt puse n practic
pentru a msura gradul de satisfacie al clienilor. Studiul examineaz dac compania
msoar corect i eficient satisfacia clienilor i folosete corect rezultatele obinute.

Faza de Tenaris HONEYWELL DOE AC Delco TI


planificare Silcotub GARRET
Costul acestei
faze i Nu 21.250 10.000
procent din disponibil USD Nu USD Nu exist
cheltuielile 15% 28,3% Date 3,5% date
totale
Intervalul de timp
pentru completarea 3sptmni 24 sptmni 3sptmni 12 sptmni 12 sptmni
acestei faze

33
Numrul de
oameni
12 6 10 6 9
Din echipa de
Benchmarking pe
parcursul acestei
faze
Procentul privind
timpul fiecarui
membru dedicate 25% 10% 50% 20% 10%
pentru efortul de
benchmarking pe
durata acestei faze
A fost
folosit o
trecere n
revist cu Da Da Da Nu Da
puncte de reper in
cadrul acestei
faze?

Legend:
Tenaris : Compania Tenaris Silcotub SA
DOE: Departamentul S.U.A. al Energiei
AC Delco: Compania AC Delco Systems
TI: Compania Texas Instruments

Etapele fazei de planificare a studiului

1. Managementul identific subiectul studiului de benchmarking.


Compania HONEYWELL alege s studieze sisteme pentru msurarea gradului de
satisfacie al clienilor.
2. Conducerea companiei selectioneaz echipa de benchmarking. Astfel, echipa
este format din:
- un director care se ocup de msurtori
- patru manageri i managerul de la nivel corporativ pentru benchmarking, care este
i mediatorul din cadrul acestui grup.

3. Echipa de benchmarking ncepe procesul de identificare a partenerilor-reper de


benchmarking, prin clasificarea atributelor acestora.
4. Un cercettor, angajat de ctre echipa de benchmarking, realizeaz un studiu n
34
scopul determinrii acelor parteneri-reper de benchmarking care ntrunesc cel mai
bine criteriile cerute.
5. Echipa de benchmarking desemneaz fiecrui membru patru companii n scopul
revizuirii acestora ca posibili parteneri-reper. Pentru aceasta, membrii echipei
in cont de studiul furnizat de ctre cercettor i de sistemul de clasificare a
criteriilor relevante.
6. Dup trecerea n revist a potenialilor parteneri-reper de benchmarking, echipa
selecioneaz opt parteneri-reper.
Participanii cheie la faza de planificare a studiului sunt:

- Vice-preendintele pe probleme de calitate. Acesta este cel care iniiaz i studiul


de benchmarking i supervizeaz realizarea acestuia.
- Echipa de benchmarking. n cadrul acesteia, managerul de la nivel corporativ
joac rolul esenial de mediator ntre membrii echipei.
- Cercettorul. Rolul acestuia este acela de a identifica potenialii parteneri-reper
de benchmarking.

Instrumentele folosite n cadrul fazei de planificare sunt dup cum urmeaz:


- Descrierea procesului care necesit aplicarea unui studiu de benchmarking.
- Cercetarea literaturii de specialitate.
- Sistemul de criterii. Un astfel de sistem permite companiei HONEYWELL s
ngusteze aria posibililor parteneri-reper de benchmarking.
La nivelul acestei faze este foarte important de tiut c simpla cunoatere general
a celor mai bune organizaii dintr-un anumit domeniu nu reprezint o condiie suficient
pentru ca acestea s fie desemnate ca parteneri-reper n cadrul studiului de benchmarking.

n cadrul fazei de strngere a informaiilor s-a realizat urmtorul circuit:

1) Echipa de benchmarking a ntocmit un sondaj realizat n dou capitole, avnd att


o seciune cantitativ ct i una calitativ.
2) Echipa de bechmarking ajusteaz chestionarul prin testarea acestuia n cadrul
companiei.
3) Membrii sunt instruii n privina modului de desfurare al interviurilor.
4) Managerul de la nivel corporativ (corporate manager) solicit n mod personal

35
companiile.
5) Partenerii-reper de benchmarking trimit pentru nceput rspunsurile cantitative.
6) Echipa de benchmarking realizeaz interviuri telefonice de dou ore cu partenerii-
reper de benchmarking. De asemenea, aceste interviuri telefonice sunt nregistrate.
7) Intervievatorii i finalizeaz nsemnrile rezultate n urma acetor interviuri
telefonice ntr-un interval de 24 de ore.

Participanii cheie din cadrul acestei faze sunt: Membrii echipei de benchmarking
Instrumentele folosite n cadrul fazei de strngere a informaiilor sunt:
- Chestionarul
- Instruirea membrilor echipei de benchmarking n vederea realizrii corecte a
interviurilor telefonice
- Concluziile obinute ca urmare a interviurilor telefonice

Pe parcursul acestei faze, s-a observat c partenerii-reper de benchmarking au fost mult


mai receptivi att la studiu ct i la interviurile telefonice, dup ce au aflat concluziile
sondajului intern realizat de ctre compania HONEYWELL

Faza de analiza

Faza de Tenaris HONEYWELL Promex AC Delco TI


planificare Silcotub GARRET
Costul acestei
faze i Nu este 13,250 10.000
procent din disponibil USD Nu exista USD Nu exist
cheltuielile 15% 17,6% Date 3,5% date
totale
Intervalul de timp
pentru completarea 4 sptmni 4 sptmni 4 sptmni 8 sptmni 8 sptmni
acestei faze
Numrul de
oameni
12 6 6 6 7
Din echipa de
Benchmarking pe
parcursul acestei
faze

36
Procentul privind
timpul fiecarui
membru dedicate 25% 10% 50% 20% 10%
pentru efortul de
benchmarking pe
durata acestei faze
A fost
folosit o
trecere n
revist cu Da Da Da Nu Da
puncte de reper in
cadrul acestei
faze?

Schema folosit n cadrul fazei de analizare a datelor este reprezentat mai jos:

Echipa de benchmarking aranjeaz datele cantitative n format tabelar.

Echipa de benchmarking obine rezultate reprezentative la ntrebrile puse.

Fiecare membru gsete rspunsuri la fiecare ntrebare.

37
Echipa de benchmarking ajunge la un consens n ceea ce privete rspunsurile la
ntrebri.

Echipa de benchmarking formuleaz o list de recomandri bazat pe rezultatele


obinute la ntrebrile sondajului.

Actorii cheie ce particip la faza de analizare a informaiilor sunt reprezentai de ctre


echipa de benchmarking.

Instrumentele folosite pentru aceast faz sunt:

- Calculele tabelare.

- Rspunsurile obinute la chestionar.

Faza de adaptare a rezultatelor

Faza de Tenaris HONEYWELL DOE AC Delco TI


planificare Silcotub GARRET
Costul acestei
faze i Nu este 24,250 250.000
procent din disponibil USD Nu exista USD Nu exist
cheltuielile 30% 32,3% Date 89,2% date
totale
Intervalul de timp
pentru completarea continuu 24 sptmni continuu De la o luna 6 luni
acestei faze la un an

38
Numrul de
oameni
12 5 22 7
Din echipa de
Benchmarking pe
parcursul acestei
faze
Procentul privind
timpul fiecarui
membru dedicate 25% 10% 60% 15%
pentru efortul de
benchmarking pe
durata acestei faze
A fost
folosit o
trecere n
revist cu Da Da Nu Da
puncte de reper in
cadrul acestei
faze?

Acest studiu a pus n eviden un numr de pai pe care compania


HONEYWELL i putea urma, i anume:

- Stabilirea unei organizri care s poat integra toate cerinele clienilor i folosirea
acesteia n vederea mbuntirii produselor i serviciilor companiei
- Dezvoltarea sferei de aciune a sondajelor ce vizeaz gradul de satisfacie al
clienilor i reducerea frecvenei de raportare a rezultatelor
- Maximizarea efortului folosit pentru gestionarea produselor i serviciilor i
minimizarea efortului folosit pentru administrarea rezultatelor sondajului.

Ca urmare a acestui studiu de benchmarking, compania a implementat un numr


de schimbri bazate pe observaiile obinute n cadrul studiului.

Aceste schimbri au inclus:

Reducerea numrului de date colectate pentru msurarea gradului de satisfacie a


clienilor de la 47.000 de interviuri pe lun la 19.000.
Readaptarea sondajului n vederea descoperirii celor mai numeroase solicitri ale
clienilor.
Scderea cantitii de date privind satisfacia clienilor trimise angajailor. Acest
lucru a contribuit la scderea frustrrii managerilor care nu mai trebuie s fac fa unor
standarde ce erau dincolo de capacitatea lor de control.

39
Compania estimeaz c datorit realizrii i punerii n practic a acestui
studiu de benchmarking s-a realizat o economie de 5 milioane USD.

n continuare sunt prezentate cteva aspecte ale celor patru faze din cadrul
studiului de benchmarking realizat de ctre compania HONEYWELL:

n faza de planificare a studiului:

- Subiectul studiului de benchmarking a fost direct legat de iniiativa


strategic de nelegere a gradului de satisfacie/insatisfacie a clienilor.
- S-a realizat o documentare amnunit pentru ca echipa de benchmarking s
neleag procesul.
- Echipa de benchmarking a folosit criterii excelente pentru selecionarea
partenerilor-reper de benchmarking.

Cu privire la faza de strngere a informaiilor:

- Chestionarele au reunit seturi de ntrebri de ordin cantitativ i calitativ


foarte bine structurate.
- Echipa de benchmarking a fost special instruit pentru realizarea corect a
interviurilor telefonice cu partenerii-reper de benchmarking.
- Echipa de benchmarking a finalizat ntr-un interval scurt de timp toate observaiile
legate de interviurile teelefonice.

Referitor la faza de analiz a datelor:

- Analiza realizat n cadrul echipei de benchmarking a identificat n mod clar


oportunitile-cheie ce conduc la ameliorarea performanelor.
- Echipa de benchmarking a privit procesul de benchmarking ca pe un mecanism de
descoperire a conceptelor revoluionare.
- Se presupune c n cadrul acestei faze, echipa de benchmarking ar fi putut lucra
mai mult la perfecionarea chestionarelor.

40
3.8 Utilizarea metodei de analiza a campului de forta intr-o strategie
de schimbare in domeniul MCT
Analiza cmpului de fore este un instrument util pentru studierea situaiilor care necesit
schimbri. Se bazeaz pe ideea c exist dou fore care influeneaz schimbarea. Una din fore
determin schimbarea, iar cealalt este potrivnic ei. Analiza se bazeaz pe ideea c schimbarea
poate fi realizat fie prin ntrirea forelor de susinere, fie prin neutralizarea forelor de
rezisten. Este un instrument de ajutor pentru c determin identificarea tuturor forelor care
sunt implicate. Este necesar s ne amintim c anumite fore de rezisten pot fi n afara puterii de
control a instituiei i de aceea nu merit s pierdem timpul cu ele. Efortul trebuie concentrat
pentru acele zone care pot fi influenate.
Analiza cmpului de forte permite unei organizaii sa determine efectul unei schimbri, sa
identifice ce aciuni (forte) au cel mai ridicat impact asupra atingerii scopului propus si sa
defineasc unde trebuie sa fie concentrate eforturile pentru a maximiza efectul pozitiv ce se
dorete a fi obinut.
Modelul cmpului de fore furnizeaz trei strategii fundamentale de schimbare, dup
cum urmeaz:
1. creterea forelor conductoare (pozitive);
2. reducerea forelor de constrngere (negative);
3. creterea forelor pozitive i reducerea forelor negative.
Schimbarea survine atunci cnd situaia existent este dezgheat, mutat la un alt
nivel, i apoi rengheat n noua poziie. Simpla cretere a presiunii nu pare a fi potrivit
pentru renghearea schimbrii la noul nivel.
Mai potrivit este strategia reducerii sau eliminrii constrngerilor sau chiar convertirea forelor
de constrngere n fore pozitive.
Analiza campului de forte pentru introducerea unei game noi de produse la SC
HONEYWELL GARRET SRL.

41
3.9 Analiza oportunitatilor

Analiza oportunitatilor ofer posibilitatea evalurii rapide a unei lungi liste de opiuni in
raport cu mediile intern si extern ale organizaiei, precum si cu aspiraiile la care dorete sa se
raporteze si resursele reale sau poteniale de care dispune.
Metoda poate fi utilizata in domenii foarte diverse, individual, de ctre o persoana sau de
un grup de indivizi, care reprezint sau partajeaz interese comune in interiorul organizaiei
(poate fi un membru al echipei de management situat pe un anumit nivel ierarhic, sau poate fi
consiliul director al organizaiei). Cei care aplica metoda trebuie sa fie din interiorul organizaiei
si sa cunoasc perfect funcionarea acesteia, in caz contrar rezultatele putnd fi grav afectate.
Se aplica in momentul in care este necesara sintetizarea problemelor legate de
multitudinea de oportuniti posibile si ierarhizarea corespunztoare a acestora pe baza unor
criterii cat mai obiective.
Obiectivul analizei oportunitilor este de a ctig timp determinnd si ierarhiznd in
avans domeniile in care este susceptibil de a fi necesara o analiza mai detaliata a opiunilor
posibile.
Aceasta etapa a analizei oportunitilor trebuie sa fie cat mai puin consumatoare de
resurse.

In funcie de domeniul in care urmeaz a fi aplicata exista diferenieri specifice insa in


principal trebuie avute in vedere urmtoarele aspecte:

- identificarea aspirailor posibile


- stabilirea listei de parametrii care influeneaz direct procesul
- stabilirea importantei fiecrui parametru in raport cu atingerea obiectivelor propuse
- cuantificarea posibilitii de realizare a aspiraiilor
- posibilitatea de a atinge obiectivele cu resursele existente sau determinarea necesarului de
- resurse (materiale, umane si de timp)

Analiza oportunitatilor pentru implementarea standardului SA 8000 Standard de


imbunatatire a conditiilor de lucru in compania SC HONEYWELL GARRET SRL

42
Nr. Parametrul Importanta in atingerea Posibilitatea de a Res. OBS.
crt analizat scopului indeplini scopul propus Nec.
RON
Ma Med Mi Ma1 Med2 Mi3

1 Castig in x x ?
calitate si
productivitate
2 Loialitatea x x
salariatilor
3 Imbunatatirea x x
comunicarii
cu conducerea
4 Cresterea x x
atractivitatii
pentru
investitorii
globali
5 Cresterea x x 200000
compensatiilor RON/lunar
pt salariati
6 Reducerea x x
accidentelor

Ma grad de importanta mare


Med grad de importanta mediu
Mi-grad de importanta mica

Se observa ca este foarte benefica si destul de mare posibilitatea de atingere a scopului


propus de accea se va opta pentru implementarea standardului.

43
CPITOLUL 4
Propuneri de imbunatarire a situatiei existente d.p.d.v
al MCT

In mare parte situatia companiei din punct de vedere al MCT este una foarte bine pusa la
punct dar intodeauna se pot propune noi idei de imbunatatire.
Una din ideile pe care le-as propune este introducerea programului Basic Lead
Development.Este un program de dezvoltare a abilitatilor de leadership si management, la care
pot participa 10-20 de persoane identificate ca ,,high potentials intr-o companie. Obiectivele
acestui program ar fi :

Crearea unor leaderi cu personalitate puternic ;


nelegerea principiilor i valorilor organizatiei ;
nelegerea rolului leadership-ului ;
Asumarea de responsabiliti i luarea deciziilor ;
Liderul ca model ;
Dezvoltarea aptitudinilor manageriale ;

O propunere ar mai fi diversificarea surselor de recrutare a personalului n vederea


atrageri de candidati adecvati, cerintelor postului.
Pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de specializare,
societatea ar putea apela Ia firme specializate de recrutare. Acestea dispun de personal special
pregatit n cautarea si identificarea celor mai potriviti candidati si realizeaza o selectie obiectiva a
acestora.
Aceste firme contacteaza candidatii n scopul de a-i intervieva si de a le trezi interesul
pentru postul respectiv, efectueaza o selectie preliminara a lor si i pun n legatura cu societatea.

44
CPITOLUL 5
BIBLIOGRAFIE

Internet:
http://ro.wikipedia.org

http://www.esupplychain.eu

http://www.anc.gov.ro

http://mariusboita.acciza.ro

www.turboparts.ro

www.honeywell.com

Carti:
Curs MCT - Conf.dr.ing. Viorel RINDASU

45