Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
BUCURESTI
PROIECT
MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE
Grupa : 641 CB
1
CUPRINS
2
CAPITOLUL 1
Prezentarea generala a organizatiei studiate
Borg warner detine 60 de fabrici in 16 tari, inclusiv Statele Unite ale Americii, Canada, Europa
si Asia.
Pozitionare geografica :
Date de contact :
3
1.1 Scurt istoric. Descriere activitate organizatie
BorgWarner Turbo Systems este un producator renumit de turbosuflante din SUA, parte
integranta a marelui concern american BorgWarner (producator de componente auto) .
In anul 1998, BorgWarner a achizitionat firmele KKK (Germania) si Schwitzer (Anglia), ambele
cunoscute firme producatoare de turbosuflante. Avand deja o reputatie pe piata, BorgWarner a
decis sa pastreze brandurile puternice ale celor doua firme si produca termosuflante sub
siglele KKK si Schwitzer.
Turbo Center, Partener BorgWarner in Romania
In anul 1997, Turbo Center a semnat un contract de distributie cu BorgWarner, devenind din acel
moment distribuitor exclusiv de turbosuflante BorgWarner.
Ani la randul, echipa Turbo Center a participat la nenumarate intalniri si traininguri organizate de
BorgWarner pentru a fi pregatiti sa raspunda prompt oricaror solicitari venite din partea
clientilor.
Parteneriatul dintre BorgWarner si Turbo Center este unul bazat pe incredere reciproca. Acesta
este si motivul pentru care Turbo Center a devenit si continua sa fie distribuitor autorizat
exclusiv de turbosuflante BorgWarner in Romania.
Resurse umane :
Compania Honeywell Garret SRL are un volum de peste 700 de angajati (operatori,
ingieri,tehnicieni,etc).
110 - personal staff ;
85 - functii indirecte ;
658 - operatorii ;
Resurse financiare :
4
Fig.1.Indicatori Financiari
Graficul prezinta evolutia profitului brut pentru compania HONEYWELL GARRETT SRL in
perioada 2008 - 2012.
Fig.2.Evolutia profitului
Structura organizatorica :
Structura organizatorica Honeywell Garret SRL este una foarte bine conturata.
Compania este condusa de un DIRECTOR GENERAL care are in subordine
urmatoarele departamente :
Departamentul Productie: asigura realizarea produselor omologate, aflate in productie
de serie, preserie sau in diferite stadii de omologare;
Departamentul Tehnic: asigura suportul necesar catre departamentele de productie,
calitate si engineering privind specificatiile tehnice impuse de catre client, monitorizarea
parametrilor utilizati de catre liniile de productie pentru ca produsul final sa se regaseasca
in parametrii impusi de clientul final;
Departamentul HSE: asigura suportul privind securitatea si sanatatea la locul de munca
precum si evaluarea gradului de risc pentru fiecare operatie / faza a procesului de
productie
Departamentul Financiar
5
Departamentul Calitate asigura suportul necesar obtinerii unui produs conform
specificatiilor impuse de catre clientul final.
Departamentul Resurse Umane
Departamentul IT
Departamentul Mentenanta
Departamentul Logistica
Fig.3.Organigrama companiei
1.3 Caracterizarea noneclatorului de produse
6
Concurenti pe piata turbosuflantelor sunt urmatoarele firme :
Cel mai important grup este VOLKSWAGEN GROUP care incorporeaza marcile :
Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, Seat, Skoda, MAN, Scania.
7
Furnizori Garret sunt atat la nivel national cat si global.Printre cei mai importanti furnizori
sunt : Tubo-Sell (Germania),Kasigwa , Tsukioka, Parise Compressori (Italia), Nitto Kohki
(Germania), Rig(Italia), Lupamat(Turcia), Bernardturbo(Romania) etc.
8
1.4 Caracterizarea tehnologiei de fabricatie
Compania Honeywell Garret SRL duce eficienta si performanta produselor la cel mai
inalt nivel prin utilizarea inteligenta a celor mai noi tehnologii din domeniu, a celor mai renumite
marci de produse si prin oferirea solutiilor create special pentru cerintele clientilor nostri din
toata lumea.
Compania este doata cu utilaje de ultima generatie.Principale utilaje sunt : Masini de :
strujit, frezat, gaurit si insurubat, rectificat, echilibrat , taiat vertical / orizontal, dispozitive de
asamblare, instrumente de metrologie, presa hidraulica, sistem poka-yoke etc.
Tehnologia Garret este unica nu datorita neaparat echipamentelor de care poate si
competitori dispun ci datorita filozofiei companiei si conceptele puse in valoare de cei mai buni
ingineri in domeniu.Compania are si un sector de activitate privind cercetarea si dezvoltarea in
care se incearca dezvoltarea celor mai eficiente tehnologii de imbunatatire a calitatii
turbosuflantelor auto.
9
CAPITOLUL 2
Analiza cunostiintelor generale MCT in economia
contemporana si proiectia in organizatia studiata
2.1.1 Generalitati.Definitii
Managementul calitatii totale (MCT) = este o strategie globala a firmei, vizand profitul
organizatiei pe termen lung, centrata pe satisfacerea cerintelor clientului si axata pe dezvoltarea
resurselor umane.
Calitatea = conformitatea cu specificatiile, satisfacerea certintelor exprimate si implicite
ale clientului.
COMPONENTELE CALITATII
10
Management = stiinta conducerii, coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea
unui scop.
Controlul calitii = tehnicile i activitile cu caracter operaional utilizate pentru
ndeplinirea condiiilor de calitate.
Asigurarea calitii = ansamblul de aciuni planificate i sistematice , necesare pentru a
da ncredere corespunztoare cun produs sau serviciu va satisface condiiile de calitate
specificate.
Politica n domeniul calitii = obiectivele i orientrile generale ale unei organizaii, n
ce privete calitatea , aa cum sunt exprimate ele oficial de ctre conducereaorganizaiei la
nivelul cel mai nalt .
Conducerea calitii = funcia generale de conducere care determini
implementeazpolitica n domeniulcalitii.
Sistemul calitii = ansamblul de structuri organizatorice , responsabiliti, proceduri,
procese i resurse care are ca scop realizarea efectiva conducerii calitii.
importana calitii i satisfacerii clienilor din acest punct de vedere pentru succesul
ntreprinderii;
necesitatea considerrii calitii nu numai ca obiectiv tehnic, ci i ca obiectiv de
management;
11
Organizaia internationala de standardizare a redactat normele ISO 9000 reprezentnd o
serie de standarde internaionale ce cuprind cerine i recomandri pentru societile de producie
i servicii, avnd ca obiectiv de baz asigurarea i managementul calitii. n ntreprinderile ce
adopt i aplic normele ISO 9000, calitatea devine obiectiv prioritar.
12
2.2 Modul de reflectare in organizatie a notiunilor legate de MCT
Proceduri :
Controlul documentelor
Controlul produsului neconform;
Controlul nregistrrilor,
Audituri interne ale calitii
Aciuni corrective
Aciuni preventive
Identificarea si analiza cerintelor clientilor
Stabilire si monotorizare obiective calitate
Proceduri de lucru
Declaraia documentat referitoare la politica n domeniul calitii i obiectivele calitii;
Manualul calitii
Planul calitii
Instruciuni de lucru
Inregistrari
13
Compania considera esentiala respectarea standardelor de calitate, de mediu si de
securitate in munca, fiind certificata ISO TS 16949:2002; ISO TS 16949:1999; ISO 9002:1994;
ISO 14001
Implicarea foarte puternica a conducerii de varf face posibil ca toate aceste tehnici sa se
regasesca in organizatie.
14
Un alt concept de imbunatatire pe care il intalnim la compania SC HONEYWELL
GARRET SRL este 5S.
Fiecare angajat are la locul de munca de respectat un Standard de Operare 5S.In
companie 5S se aplica la absolut toate departamentele.
5S este un model de organizare a spatiului de lucru, care urmareste:
organizarea,curatarea, mentinerea, siguranta si productivitatea locului de munca, atat in spatii de
productie cat si in birouri.
De ce 5S ?
1.Dezordinea ( front de lucru, birou, calculator ) ne impiedica sa gasim lucrurile de
prima.Pierdem timp si energie cautandu-le.
2.Cand este dezordine, executam miscari inutile si care nu adauga valoare.
3.Un mediu de lucru curat si igienic este mai placut si mai sigur.
4.Crearea unui climat de disciplina si ordine si mai apoi introducerea unor elemente de
management vizual permit control mai bun al activitatii.
Etapele procesului 5S sunt :
1.Sortarea
2.Ordonarea
3.Curatenie
4.Sistematizare
5.Standardizare
Sortarea si marcarea unelteor se face cu etichete colorate in functie de frecventa
utilizarii.Spre ex. tot ce este cu rosu (inutil) se elimina ulterior.
Ordonarea unelteor de lucru mentinute, in functie de gradul de utilizare si in functie de
cat de accesibile trebuie sa fie
Uneltele pe care le folosim frecvent vor fi pozitionate cat mai la indemana, pentru
eliminarea timpilor morti dedicati cautarii uneltelor.
Curatenia este tot odata o buna ocazie de a descoperi eventuale probleme si defectiuni
ascunse.
Standardizarea reguli si proceduri clare despre modul de depozitare a lucrurilor si
modul de lucru.Marcarea si etichetarea spatiilor conform utilizarii intentionate
Acesta strategie a adus cel mai mult succes companiei deoarece satisfacerea cerintelor
clientilor reprezinta, punctul de plecare al tuturor activitatilor din ntreprindere.Politica la
nivelul companiei este imbunatatirea calitatii in toate domeniile de activitate, nu doar cele
implicate direct, deaorece numai prin aportul tuturor compania poate satisface asteptarile
clientului si dobandi increderea acestuia.
Directorul General si-a stabilit misiunea, orientata spre client, tinand seama de cerintele
legale si reglementate aplicabile, evaluand gradul de satisfactie a clientului conform procedurii
operationale ,, Evaluarea satisfactiei clientilor .
15
Principiul ,,zero defecte
Este general acceptat c greeala face parte din natura uman. Dat fiindace ast realitate
putem afirma c exist o rat a greelii ncastrat n fiecare dintre noi.Una dintre observaiile
importante fcute de Philip Crosby este aceea c greelile depind de nivelul de
importan/gravitate acordat de ctre om. Fiina uman fixeaz repere fa decare i ajusteaz
atitudinea. n unele privine ea va accepta imperfeciunea iar n altele, va fi intolerant, cernd
nivel de erori zero.Ducnd mai departe raionamentul,Crosby pune n eviden faptul c greelile
sunt cauzate de doi factori:
Lipsa de cunotine care poate fi msurat i poate fi corectat prin mijloace reale, verificate
Lipsa de atenie care trebuie corectat prin eforturi individuale prin reevaluarea propriilor
valori i reprezint o problem de atitudine. Este necesar angajamentul personal de cretere a
nivelului de atenie i concentrare n scopul eliminrii defectelor
Acesta metoda nu este o metoda de motivare, ci un standard de performanta, care se
adreseaza tuturor, nu numai celor care lucreaza in productie.Acest concept este o noua filozofie
manageriala si nu un program de propaganda
,,Zero defecte este unul din obiectivele principale ale companiei SC HONEYWELL
GARRET SRL .Acest lucru inseamna ca totul trebuie facut fara greseala si trebuiesc prevenite
din timp eventualele erori.(erorile, neatentile duc la costuri suplimentare).
Rolul esential revine, n acest sens, lucratorilor, care trebuie sa se ocupe permanent de
mbunatatirea activitatilor pe care le desfasoara de aceea compania are grija ca fiecare angajat sa
fie foarte bine instruit si integrat in colectivul de munca.
16
CPITOLUL 3
Analiza situatiei existente in organizatie d.p.d.v al
MCT
Directorul General si-a asumat un angajament ferm, facut public, pentru dezvoltarea,
implementarea si imbunatatirea sistemului de management al calitatii in cadrul organizatiei SC
HONEYWELL GARRET SRL.
In ,,Declaratia privind politica referitoare la calitate sunt definite politica si strategia
referitoare la calitate, este comunicata importanta satisfacerii cerintelor clientilor, a cerintelor
legale si de reglementare si este garantata disponibilitatea resurselor umane, financiare si
logistice necesare dezvoltarii sistemului de management al caliatii.
Organizatia, prin responsabilitatea reprezentatului managementului calitatii, va avea ca
document procedura operationala ,,Analiza efectuata de management asigura efectuarea
periodica a analizelor de sistem de management al calitatii, garantie pentru imbunatatirea
continua a proceselor.
17
Declaratia de politica a calitatii
SC HONEYWELL GARRET S.R.L
19
3.2 Caracterizarea nivelului calitatii
Compania SC HONEYWELL GARRET SRL evalueaza nivelul de calitate al unui produs prin
intermediul unor calificative dar tinand cont de toate normele , standardele si documentatia
tehnica
Caracteristici Calificativ
Caracteristici tehnice exceptional
Caracteristici economice exceptional
Caracteristici sociale corespunzator
Caracteristici de disponibilitate exceptional
Caracteristici psihosenzoriale corespunzator
20
3.3 Cultura organizatiei in entitatea studiata
21
3.4 Analiza PEST
22
Avantajele analizei PEST :
analiz poate fi convertit ntr-o evaluare cantitativ cu caracter tiinific prin msurarea
componentelor din seciuni;
evaluarea cantitativ se poate baza i pe stabilirea unor coeficieni de importan pentru
factorii considerai;
evaluarea este cu att mai util cnd se analizeaz mai multe piee cu scopul de a decide
care dintre acestea prezint mai mult potenial sau mai multe obstacole;
pentru dezvoltarea unei afaceri, respectiv opiunea pentru anumite investiii,
decizia poate s vizeze:
alegerea ntre dezvoltarea pieei A sau B
concentrarea asupra pieei interne sau export
ANALIZA PEST
Se prezinta un exemplu de analiza PEST ca are drept obiectiv analizei este introducere pe
piata a unei noi game de produs
23
3.5 Analiza SWOT
24
de planificare fiind derivati pe baza rezultatelor analizei SWOT (de exemplu, factorii de decizie
trebuie sa determine daca obiectivul urmarit este realist sau, in caz contrar, se trece la selectarea
unui alt obiectiv, repetand analiza SWOT).
Analiza SWOT
Se va efectua o analiza SWOT in cadrul companiei SC HONEYWELL GARRET SRL
privind imbunatatirea Sistemului de management al calitatii.
25
3.6 Analiza SCORECARD
Generalitati
26
Balanced Scorecard este o provocare, tinand cont de faptul ca felul in care este definit
conceptul variaza de la un autor la altul. Cea mai simpla modalitate este de a ne referi la BSC
drept un instrument, privit din mai multe perspective: un instrument de management complex
(Ahn, 2001) sau un instrument de management strategic (Hueng, 2000; Pforsich, 2005).
Conceptul BSC reprezinta mai mult decat o tehnica de masurare a performantei, fiind
considerat destul de rapid de catre o serie de autori drept un sistem de management (Butler,
1999). Doar pentru certitudine sau dimpotriva, pentru a contribui la confuzie, unii autori prefera
sa foloseasca ambele acceptiuni in acelasi timp (Hassan & Tibbits, 2000).
Alti autori considera Balanced Scorecard ca fiind o filosofie de management, precum si
un sistem de management al performantei (Hanson & Towle, 2000).
Conceptul Balanced Scorecard are un rol polivalent, fiind folosit drept instrument sau
sistem de management in diverse contexte cum ar fi :
27
Managementul strategic ;
Managementul operatiunilor ;
Managementul Resurselor Umane
Marketing si Comunicare
Managementul cunostintelor
Managementul financiar
Tipologia BSC
1. Cum este afacerea vazuta de catre clientii ei? => perspectiva clientului;
28
2. Care sunt punctele in care exceleaza afacerea? => perspectiva interna (se poate deduce din
analiza SWOT, punctele forte);
3. Se poate continua imbunatatirea si crearea de valoare adaugata? => perspectiva de inovatie si
invatare;
4. Cum este afacerea vazuta de catre actionari? => perspectiva financiara.
Fiecare din aceste perspective se vor trata analizand urmatoarele: obiectivele pentru acea
perspectiva, indicatorii de performanta relevanti, tintele de atins si planurile de actiune pentru
atingerea obiectivelor.
29
30
Perspective strategice
Harta strategica :
31
3.8 Analiza Benchmarking
Definitii
Mod de operare
Obiective
32
domeniu prin stabilirea unor coeficienti de corectie si indicatori care sa tina seama de
conditiile concrete ale respectivei companii.
In concluzie este vorba de a cerceta mai atent si mai minutios perimetrul de actiune al
companiei si de a perfectiona diversele procese de gestiune si exploatare care se petrec in
cadrul acesteia.
33
Numrul de
oameni
12 6 10 6 9
Din echipa de
Benchmarking pe
parcursul acestei
faze
Procentul privind
timpul fiecarui
membru dedicate 25% 10% 50% 20% 10%
pentru efortul de
benchmarking pe
durata acestei faze
A fost
folosit o
trecere n
revist cu Da Da Da Nu Da
puncte de reper in
cadrul acestei
faze?
Legend:
Tenaris : Compania Tenaris Silcotub SA
DOE: Departamentul S.U.A. al Energiei
AC Delco: Compania AC Delco Systems
TI: Compania Texas Instruments
35
companiile.
5) Partenerii-reper de benchmarking trimit pentru nceput rspunsurile cantitative.
6) Echipa de benchmarking realizeaz interviuri telefonice de dou ore cu partenerii-
reper de benchmarking. De asemenea, aceste interviuri telefonice sunt nregistrate.
7) Intervievatorii i finalizeaz nsemnrile rezultate n urma acetor interviuri
telefonice ntr-un interval de 24 de ore.
Participanii cheie din cadrul acestei faze sunt: Membrii echipei de benchmarking
Instrumentele folosite n cadrul fazei de strngere a informaiilor sunt:
- Chestionarul
- Instruirea membrilor echipei de benchmarking n vederea realizrii corecte a
interviurilor telefonice
- Concluziile obinute ca urmare a interviurilor telefonice
Faza de analiza
36
Procentul privind
timpul fiecarui
membru dedicate 25% 10% 50% 20% 10%
pentru efortul de
benchmarking pe
durata acestei faze
A fost
folosit o
trecere n
revist cu Da Da Da Nu Da
puncte de reper in
cadrul acestei
faze?
Schema folosit n cadrul fazei de analizare a datelor este reprezentat mai jos:
37
Echipa de benchmarking ajunge la un consens n ceea ce privete rspunsurile la
ntrebri.
- Calculele tabelare.
38
Numrul de
oameni
12 5 22 7
Din echipa de
Benchmarking pe
parcursul acestei
faze
Procentul privind
timpul fiecarui
membru dedicate 25% 10% 60% 15%
pentru efortul de
benchmarking pe
durata acestei faze
A fost
folosit o
trecere n
revist cu Da Da Nu Da
puncte de reper in
cadrul acestei
faze?
- Stabilirea unei organizri care s poat integra toate cerinele clienilor i folosirea
acesteia n vederea mbuntirii produselor i serviciilor companiei
- Dezvoltarea sferei de aciune a sondajelor ce vizeaz gradul de satisfacie al
clienilor i reducerea frecvenei de raportare a rezultatelor
- Maximizarea efortului folosit pentru gestionarea produselor i serviciilor i
minimizarea efortului folosit pentru administrarea rezultatelor sondajului.
39
Compania estimeaz c datorit realizrii i punerii n practic a acestui
studiu de benchmarking s-a realizat o economie de 5 milioane USD.
n continuare sunt prezentate cteva aspecte ale celor patru faze din cadrul
studiului de benchmarking realizat de ctre compania HONEYWELL:
40
3.8 Utilizarea metodei de analiza a campului de forta intr-o strategie
de schimbare in domeniul MCT
Analiza cmpului de fore este un instrument util pentru studierea situaiilor care necesit
schimbri. Se bazeaz pe ideea c exist dou fore care influeneaz schimbarea. Una din fore
determin schimbarea, iar cealalt este potrivnic ei. Analiza se bazeaz pe ideea c schimbarea
poate fi realizat fie prin ntrirea forelor de susinere, fie prin neutralizarea forelor de
rezisten. Este un instrument de ajutor pentru c determin identificarea tuturor forelor care
sunt implicate. Este necesar s ne amintim c anumite fore de rezisten pot fi n afara puterii de
control a instituiei i de aceea nu merit s pierdem timpul cu ele. Efortul trebuie concentrat
pentru acele zone care pot fi influenate.
Analiza cmpului de forte permite unei organizaii sa determine efectul unei schimbri, sa
identifice ce aciuni (forte) au cel mai ridicat impact asupra atingerii scopului propus si sa
defineasc unde trebuie sa fie concentrate eforturile pentru a maximiza efectul pozitiv ce se
dorete a fi obinut.
Modelul cmpului de fore furnizeaz trei strategii fundamentale de schimbare, dup
cum urmeaz:
1. creterea forelor conductoare (pozitive);
2. reducerea forelor de constrngere (negative);
3. creterea forelor pozitive i reducerea forelor negative.
Schimbarea survine atunci cnd situaia existent este dezgheat, mutat la un alt
nivel, i apoi rengheat n noua poziie. Simpla cretere a presiunii nu pare a fi potrivit
pentru renghearea schimbrii la noul nivel.
Mai potrivit este strategia reducerii sau eliminrii constrngerilor sau chiar convertirea forelor
de constrngere n fore pozitive.
Analiza campului de forte pentru introducerea unei game noi de produse la SC
HONEYWELL GARRET SRL.
41
3.9 Analiza oportunitatilor
Analiza oportunitatilor ofer posibilitatea evalurii rapide a unei lungi liste de opiuni in
raport cu mediile intern si extern ale organizaiei, precum si cu aspiraiile la care dorete sa se
raporteze si resursele reale sau poteniale de care dispune.
Metoda poate fi utilizata in domenii foarte diverse, individual, de ctre o persoana sau de
un grup de indivizi, care reprezint sau partajeaz interese comune in interiorul organizaiei
(poate fi un membru al echipei de management situat pe un anumit nivel ierarhic, sau poate fi
consiliul director al organizaiei). Cei care aplica metoda trebuie sa fie din interiorul organizaiei
si sa cunoasc perfect funcionarea acesteia, in caz contrar rezultatele putnd fi grav afectate.
Se aplica in momentul in care este necesara sintetizarea problemelor legate de
multitudinea de oportuniti posibile si ierarhizarea corespunztoare a acestora pe baza unor
criterii cat mai obiective.
Obiectivul analizei oportunitilor este de a ctig timp determinnd si ierarhiznd in
avans domeniile in care este susceptibil de a fi necesara o analiza mai detaliata a opiunilor
posibile.
Aceasta etapa a analizei oportunitilor trebuie sa fie cat mai puin consumatoare de
resurse.
42
Nr. Parametrul Importanta in atingerea Posibilitatea de a Res. OBS.
crt analizat scopului indeplini scopul propus Nec.
RON
Ma Med Mi Ma1 Med2 Mi3
1 Castig in x x ?
calitate si
productivitate
2 Loialitatea x x
salariatilor
3 Imbunatatirea x x
comunicarii
cu conducerea
4 Cresterea x x
atractivitatii
pentru
investitorii
globali
5 Cresterea x x 200000
compensatiilor RON/lunar
pt salariati
6 Reducerea x x
accidentelor
43
CPITOLUL 4
Propuneri de imbunatarire a situatiei existente d.p.d.v
al MCT
In mare parte situatia companiei din punct de vedere al MCT este una foarte bine pusa la
punct dar intodeauna se pot propune noi idei de imbunatatire.
Una din ideile pe care le-as propune este introducerea programului Basic Lead
Development.Este un program de dezvoltare a abilitatilor de leadership si management, la care
pot participa 10-20 de persoane identificate ca ,,high potentials intr-o companie. Obiectivele
acestui program ar fi :
44
CPITOLUL 5
BIBLIOGRAFIE
Internet:
http://ro.wikipedia.org
http://www.esupplychain.eu
http://www.anc.gov.ro
http://mariusboita.acciza.ro
www.turboparts.ro
www.honeywell.com
Carti:
Curs MCT - Conf.dr.ing. Viorel RINDASU
45