UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU

FACULTATEA DE INGINERIE HERMANN OBERTH

DEPARTAMENTUL INGINERIE I MANAGEMENT

mbuntirea ase Sigma

Profesor coordonator:
Prof. dr. ing. Claudiu-Vasile KIFOR
Prof.dr. ing. Lucian LOBON

Masterand:

Sibiu
UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

FACULTATEA DE INGINERIE HERMANN OBERTH

DEPARTAMENTUL INGINERIE I MANAGEMENT

mbuntirea calitii n organizaia SC TRAVELOMONT SRL

Profesor coordonator:
Prof. dr. ing. Claudiu-Vasile KIFOR
Prof.dr. ing. Lucian LOBON
Masterand:

Sibiu
Cuprins:
2

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

1. ase Sigma concepte teoretice.............................................................................................4

2. Scurt prezentare a organizaiei..............................................................................................6
3. Definirea proiectului...............................................................................................................7
Identificarea tipurilor de probleme existente n organizaie
Evaluarea problemelor existente n organizaie
Elaborarea criteriilor de selectare
ntocmirea matricei de evaluare
Identificarea problemei prioritare
Definirea problemei
Definirea misiunii
Selectarea echipei
4. Msurare....................................................................................................................8
Prezentare date analizate
Analiza proceselor
Diagrama flux a procesului de recrutare
5. Analiz.17
Definirea limitelor
Identificarea cauzelor
Chestionarul 5 de ce
Ponderea cauzelor
Diagrama Pareto
5. mbuntire.........................................................................................................................19
Identificarea alternativelor
Soluii alternative
Evaluarea alternativelor
Proiectarea mbuntirilor
6. Concluzii.22
Bibliografie

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

1. ase Sigma concepte teoretice

ase Sigma este un sistem cuprinztor i flexibil pentru realizarea, susinerea i maximizarea
succesului n afaceri. ase Sigma este condus de utilizarea faptelor, informaiilor i analizelor
statice pentru nelegerea ndeaproape a necesitailor clientului, precum i de atenia deosebit
acordat administrrii, mbuntirii i remodelrii precesului de afaceri. (Peter S. PANDE, 2009)
Dei muli autori consider drept autor al conceptului ase Sigma, compania Motorola, n
pricipiu, deoarece termenul a fost nregistrat acolo ca marca de comer a firmei, exist totui, un
autor de drept: inginerul Bill Smith (1929-1993). Numele su este legat de compania Motorola
deoarece ncepnd de la sfritul anilor 70 acesta s-a dedicat introducerii metodelor statistice de
analiz a calitii, cu scopul mririi profitabilitii i a reducerii defectelor n companie. (en
Dacian Ionu, 2011) Prin intermediul su, Motorola a creat metodologia Six Sigma, care a fost
preluat apoi de GE Aircraft Engines, Texas Instruments, Allied Signal, Eastman Kodak, BorgWarner Automotive, GenCorp, Navistar Internaional i Siebe plciv. (en Dacian Ionu, 2011)
Sistemul s-a nscut dintr-un amalgam al ideilor lui Deming, Juran, i Crosby. Pentru a-i
conferi succes, s-a folosit Trilogia Juran la nivel de planificare. Pentru msurarea activitilor de
mbuntire s-a folosit SPC (Statistical process control) i SQC (Statistical Quality Control) iar
pentru rezolvarea problemelor de echip s-au mprumutat din metodele lui Crosby i a cercurilor de
calitate. (Peter S. PANDE, 2009, pg. 10-11)
Printre beneficiile dovedite ale sistemului ase Sigma, se numr: reducerea costurilor,
mbuntirea productivitii, creterea cotei de pia, reducerea duratei ciclurilor activitilor,
schimbarea culturii organizaionale, dezvoltarea produsului/serviciului, etc. (Peter S. PANDE, 2009)
ns, unul din cele mai mari avantaje ale utilizrii ase Sigma const tocmai n faptul c sistemul se
poate aplica n diverse activiti, de la planificarea strategic a operaiunilor pn la servicii de
relaii cu clienii. (Peter S. PANDE, 2009)
Metodologia ase Sigma se bazeaz pe utilizarea a dou metode:

DMAIC - Definete, Msoar, Analizeaz, mbuntete, ine sub Control. - utilizat atunci
cnd se urmrete mbuntirea produselor/serviciilor sau proceselor existente;

DMADV - Definete, Msoar, Analizeaz, proiecteaz/Design, Verific - utilizat atunci cnd

se dorete proiectarea unor noi produse/servicii sau procese cu o anumit capabilitate a
procesului. (Trilex-Training, Certificri i Soluii, Metodologia Six Sigma (DMAIC), 2014)
Pentru ca un proces de mbuntire ase Sigma s fie eficient trebuie s se desfoare
conform etapelor menionate anterior. (KIFOR Claudiu, 2006) La fel ca alte modele de
mbuntire, DMAIC se bazeaz pe ciclul iniial PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Metodologia poate fi aplicat inclusiv etapei de cutare a surselor de recrutare i procesului
de selecie i urmrire post-plasare. Dac aceste sub-procese se pot msura, atunci, cu siguran, se
pot i mbunti i rafina. (en Dacian Ionu, 2011, pg. 172-173) n metodologia ase Sigma se
lucreaz aproape de perfeciune cu alte cuvinte procesul furnizeaz doar 3-4 defecte la un milion
de posibiliti - atingndu-se, astfel, unul dintre cele mai nalte nivele de performan, att n
reducerea defectelor ct i n mbuntirea satisfaciei clienilor. (Peter S. PANDE, 2009) Acest
nivel de performan se atinge pornindu-se de la ipoteza conform creia majoritatea elementelor
care se ntlnesc n activitatea organizaiilor au o repartiie statistic normal. Astfel, abaterea
standard a acestei repartiii poate fi luat ca unitate de msur pentru evaluarea probabilitii de a
gsi evenimentul de o parte sau de alta a mediei repartiiei. (Kamran Moosaa, 2010)
Se pot afirma urmtoarele:
- probabilitatea ca evenimentele s fie n intervalul [-; ] este de 68%;
- probabilitatea ca evenimentele s fie n intervalul [-2; 2] este de 95%;
- probabilitatea ca evenimentele s fie n intervalul [-3; 3] este de 99,73%;
- probabilitatea ca evenimentele s fie n intervalul [-6; 6] este de 99,999%; (KIFOR
Claudiu, 2006, p. 22)
4

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

Metodologia ase Sigma poate fi aplicat chiar dac nu ca i sistem instituionalizat, atunci
cel puin ca i cadru de principii de lucru. (en Dacian Ionu, 2011, pg. 172-173) Conceptul
urmrete fie mbuntirea metodologiei existente, fie crearea unei noi metodologii, fr defecte,
pentru producie. (en Dacian Ionu, 2011) Procesul de mbuntire ase Sigma are ca scop
reducerea sau eliminarea pierderilor care pot s apar datorit defectelor existente sau poteniale.
(KIFOR Claudiu, 2006, p. 24)
Nu n ultimul rnd, metodologia ase Sigma presupune stabilirea unui scop ambiios. Dac
ntreaga organizaie are ca obiectiv atingerea unui scor al performantei de 99,999%, se genereaz un
impuls semnificativ pentru mbuntire. (Peter S. PANDE, 2009, p. 49)
ase sigma n domeniul serviciilor hoteliere
La nceputul acestui secol i mileniu, industria turismului i a cltoriilor, reprezint pe plan
mondial, cel mai dinamic sector de activitate i, n acelasi timp, cel mai important generator de
locuri de munc. In perspectiva acestui secol este acceptat ideea c economia mondial va fi
dirijat de trei supra-industrii ale serviciilor: tehnologia informaiilor; telecomunicaiile i industria
turismului.
Produsul turistic este solicitat permanent, n fiecare an, sezon, sau chiar zilnic, de un
segment tot mai mare de populaie din toate zonele globului, indiferent de existena unor situaii
conjuncturale care se manifest pe plan local sau regional.
Astazi, aproape n unanimitate, specialitii susin c exist o industrie a turismului, cu foarte
multe prioriti pentru unele state, datorit lucrurilor comune i legturilor de afaceri determinate de
practica cltoriilor interne i internaionale. Din evoluiile turismului, semnalate pe plan mondial,
rezult c acest sector reprezint o surs principal de redresare a economiilor naionale a tuturor
rilor care dispun de resurse turistice importante.
Pentru Romnia, turismul reprezint unul din sectoarele prioritare care, prin resursele pe
care le antreneaz i prin interconexiunile cu celelalte ramuri ale economiei naionale, constituie
un factor important pentru progresul economic.
Hotelurile, caut modaliti de a menine costurile sczute pentru a deveni mai eficiente sau
doar pentru a rmne pe linia de plutire n aceast economie n care necunoscutul joac un rol
principal. Reducerea costurilor cu resursa uman a fost un subiect popular n toate industriile n
perioadele de recesiune economic. Dar, n industria hotelier serviciul poate fi compromis prin
tiere costurilor astfel. Serviciile sunt analizate de ctre clieni mai mult ca niciodat, datorit
faptului c sunt mai ateni cu banii pe care i pltesc. (Raghubalan, 2009)
ase Sigma ar trebui s fie considerat o opiune n ospitalitate datorit palmaresului de
reducere a costurilor i cretere a eficienei operaionale. Aceste dou elemente sunt de mare
importan pentru industria ospitalitii, la acest moment. (March, 2008)
ntr-o industrie care se ocup cu clientii non-stop, aceasta metodologie poate crea o
productivitate sporit i satisfacie n:
- Cretere a loialitii clienilor,
- O reducere a fluctuaiei de angajai,
- Reducerea costurilor,
- Reducerea pierderilor din cauza erorilor de facturare,
- O cretere semnificativ a veniturilor. (Aveta's Six Sigma Certification - Online, 2014)

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

2. Scurt prezentare a organizaiei

Hotelul Orizont, premiat cu distincia hotelul anului pentru seciunea de agrement n cadrul
celei de-a IV-a ediii a evenimentului Hotel Tourism & Leisure Investment Forum a fost renovat n
urm cu ciiva ani, toate spaiile au fost regndite, reproiectate astfel nct s corespund nevoilor
clienilor i s le satisfac nevoile.
Societatea funcioneaz fiind nregistrat drept S.C ORIZONT TURISM S.A, are sediu
social n oraul Predeal, strada Trei Brazi, numrul 6, judeul Braov iar datele de identificare sunt :
C.U.I : 7626860, atribut fiscal: RO, numrul de nregistrare la Oficiul Registrului Comerului de pe
lng Tribunalul Braov: J08/863/1995, domeniul de activitate este Hoteluri i alte faciliti de
cazare similare-, codul CAEN este 5510.
Capitalul social total al S.C ORIZONT TURISM S.A este de 52260.21mii lei, din care un
procent de 99.66% este capital social SIF.
Hotelul Orizont face parte din portofoliul SIF 3 (Societatea de Investiii Financiare
Transilvania S.A) care este o soietate de investiii financiare de tip nchis, autoadministrat,
ncadrat n categoria Alte organisme de plasament colectiv, cu o politic de investiii
diversificat.
Evoluia Hotelului Orizont ntre anii 1999 i 2013 se poate observa n graficul de mai jos:

Evolutia profitabilitatii pentru ORIZONT TURISM SA

25,000,000
20,000,000
15,000,000
10,000,000
5,000,000
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
-5,000,000
-10,000,000

Fig. 1Evoluia profitabilitii la SC ORIZONT TURISM SA

Sursa :http://www.bvb.ro/info/Raportari/ORTU/ORTUraport%20trimestrul%20I%20202.pdf
Hotelul Orizont a fost nfiinat n 1995 i n prezent dispune de 139 de camere clasificate cu
patru stele, un SPA modern cu o piscin semiolimpic, nconjurat de sezlonguri pentru relaxare,
jacuzzi, saun umed, saun finlandez, un centru de conferine, un restaurant cu specific
internaional i unul cu specific tradiional romnesc, alturi de cram i patru baruri cu o
arhitectur deosebit. De toate acestea se ocup n medie un numr de 113 angajai.
Cele 139 de camere sunt structurate astfel: 18 camere single, 96 camere duble standard, 18 camere
duble executive, 4 apartamente standard i 4 apartamente executive.

3. Definirea proiectului
6

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

n urma analizei reclamaiilor clienilor i a unor discuii cu managerii middle top, n cadrul
organizaiei analizate s-au constatat o serie de probleme care afecteaza activitatea companiei.
Managerul general a ntocmit o situaie a acestora, pe care a prezentat-o consiliului director n
vederea lurii msurilor necesare mbuntirii activitii i reducerii costurilor non-calitii.
Astfel, n raportul prezentat n consiliul director au fost supuse dezbaterii urmtoarele
probleme:
1. Durata prea mare la cazare;
2. Fluctuaii mari de personal;
3. Scderea numrului clienilor;
4. ntrzierea plilor ctre furnizori,
5. Numr mare de reclamaii privind personalul;
Echipa de mbuntire a selectat cel mai important proiect pentru a demara procesul de
mbuntire. Pentru selectarea proiectului au fost utilizate urmtoarele criterii:
1. Urgena- proiectul este unul urgent deoarece abordeaz problema calitii n serviciile
eseniale, problem care face organizaia vulnerabil n faa concurenei.
2. Cronicitatea proiectul trebuie s corecteze o problem care apare frecvent, nu una
recent;
3. Impactul impactul trebuie s poat fi msurat. Msuri posibile includ potenialul
proiectului pentru:
- Pstrarea clienilor vechi concomitent cu atragerea altora noi,
- Creterea satisfaciei clienilor,
- Creterea satisfaciei angajailor,
- Reducerea costurilor non-calitii.
4. Durata: proiectul trebuie s aib o durat mai mic de un an; (KIFOR Claudiu, 2006)
5. Costuri: proiectul trebuie s ofere soluii pentru minimizarea pierderilor, fie c vorbim
de pierderi financiare, sau de pierderi de resurs uman, timp, parteneriate, imagine etc.
Membrii echipei de mbuntire au acordat fiecrui proiect, n funcie de cele 5 criterii, note
de la 1 la 5 (1- influen redus, 5 influen maxim) ; a rezultat urmtoarea matrice de selectare a
alternativelor (Tabelul 1):
Tabelul 1: Matricea de selectare a alternativelor
Criteriu/
Urgena
Cronicitate Impact Durata Costuri Total
(0.2)
(0.3)
(0.2)
(0.1)
(0.2)
Pondere
Probleme
Numr mare de reclamaii
privind personalul;

4.8

Fluctuaii mari de personal;

1.5

ntrzierea plilor ctre

furnizori;

3.3

Scderea numrului clienilor;

3.8

Durat mare la cazare;

1.8

Analiza proiectelor a inut cont n principal de sursele cele mai probabile de insatisfacii ce
conduc la pierdearea de clieni, nivelul de perforrman al concurenei, deficienele cele mai
costisitoare.
Dup o analiz a principalelor probleme legate de calitate, numrul mare de reclamaii
privind personalul s-a dovedit a reprezenta problema cea mai important.
7

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

Am ncercat n continuare s prezint situaia principalelor probleme cu care se confrunt, n

momentul de fa organizaia. Am identificat faptul c problemele generate de
reclamaiile/nemulumirea clienilor are un dublu impact.
Pe de-o parte, este afectat organizaia i membrii si prin:
scderea entuziasmului i a motivaiei angajailor;
scderea nivelului de angajament i nerespectarea termenelor-limit;
scderea nivelului de implicare;
transferul deficitar de know-how;
scderea interesului fa de organizaie i de mbuntirea acesteia;
fluctuaia personalului;
scaderea productivitii.
scaderea profitului.
La nivel extern organizaieiangajarea personalului necalificat duce la:
prejudicierea imaginii organizaiei;
n baza matricei prezentate n tabelul 1, s-a identificat faptul c cel mai important proiect de
mbuntire este numrul mare de reclamaii privind personalul.
Definirea proiectului: problema de la care trebuie s se porneasc n proiectul de
mbuntire este urmtoarea: 70% din reclamaiile fcute la adresa hotelului vizeaz componenta
uman, care nu este n conformitate cu ateptrile clienilor.
Definirea problemei: Problema ce va constitui proiectul de mbuntire poate fi formulat
astfel: personalul hotelului este vizat in 70% dintre reclamaii.
De aici decurge i misiunea: scderea cu 50%, n decurs de cinci luni a numrului de
reclamaii la adresa personalului unitii de cazare.
Stabilirea echipei: pentru selectarea echipei care va coordona proiectul de mbuntire au
fost identificate domeniile organizaiei care sunt mai apropiate de problema identificat. Acestea
implic direct departamentul de Resurse Umane i managerii fiecrui departament .
Echipa de mbuntire este alctuit din:
- Managerul organizaiei responsabil de proiect i leaderul echipei;
- Coordonatorul Departamentului de Resurse Umane;
- Coordonatorul Adjunct al Departamentului de Resurse Umane;
- Firm specializat n traininguri n domeniul serviciilor;
- efii compartimentelor: administratorul hotelului i cei doi efi de unitate;
- Directorul economic.
4. Msurarea
Neconformitatea: Numrul mare al reclamaiilor ce vizeaz personalul hotelului.
Analiza neconformitii
Dezvoltare definiiilor necesare:
Tabel 1 Dezvoltarea definiiilor necesare n analiza neconformitii
Obiectiv stabilit
prin misiune

Este necesar o
definiie pentru

Reducerea cu
50% a
numrului de

reclamaii

Definiie
Precizri ale
clienilor n
legtur cu,
8

Definiii
suplimentare
necesare
Ce nseamn
comportament
inadecvat?

Definiie
Care nu se
ridic la nivelul
ateptriloe

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

reclamaii la
adresa
personalului.

comportamentul
inadecvat al
personalului.

clienilor.

Pentru identificarea neconformitilor legate de numrul mare de reclamaii cu privire la

personalul hotelului au fost folosit o cercetare experimental de tip documentar bazat pe
chestionar. Chestionarul a fost administrat clienilor hotelului ntr-un interval de ase lui. n urma
completrii acestul chestionar de ctre clieni, datele au fost prelucrate de ctre personalul
competent.
Au fost prelucrate 120 de chestionare, ce conineau 20 de ntrebri dintre care 3 se refereau
la personal i comportamentul acestuia n cadrul hotelului. Rezultatele ce vizeaz personalul sunt
prezentate mai jos:

n ce msur primirea n hotel a fost fcut conform a teptrilor dumneavoastr?

12%
47%

32%

n foarte mare msur

n mare msur

Nici n mic , nici n mare

msur

n mic msur

n foarte mic msur

8%

Fig. 2 Gradul de satisfacie cu privire la primirea n hotel

n ce msur v declarai mulumit de comportamentul personalului din hotel?

5% 17%
39%

31%

n foarte mare msur

n mare msur

Nici n mic , nici n mare

msur

n mic msur

n foarte mic msur

9%

Fig. 3 Gradul de satisfacie cu privire la comportamentul personalului

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

n ce msur considerai c personalul de la centrl SPA este orientat ctre client i eficien?

n foarte mare
msur
19% 3%

n mare msur
9%

69%

Nici n mic , nici n

mare msur
n mic msur
n foarte mic
msur

Fig. 4 Gradul de satisfacie cu privire la personalul SPA

Analiza proceselor
Pentru realizarea unor servicii prin care s se asigure ndeplinirea ntr-o msur ct mai mare
a cerinelor i ateptrilor tuturor prilor interesate (clieni, acionari, colectivitatea local
personalul propriu, furnizori/prestatori/executani etc.) n condiiile respectrii cerinelor de
reglementare, n cadrul S.C. ORIZONT TURISM S.A. a fost proiectat i implementat un sistem de
management integrat calitate-sigurana alimentelor SMI n conformitate cu cerinele
standardelor ISO 9001:2008 i ISO 22000:2005.
SMI implementat este urmrit i evaluat pentru a se asigura mbuntirea continu a
acestuia, precum i a performanei generale a S.C. ORIZONT TURISM S.A. SMI este configurat pe
baza abordrii activitilor din S.C. ORIZONT TURISM S.A. ca procese descrise i reglementate n
documentele SMI (angajamentul managementului, manualul de management integrat, proceduri,
programe preliminare, plan HACCP, instruciuni de lucru). Funcionarea i mbuntirea SMI sunt
detaliate n documentele menionate. SMI aplicat n cadrul S.C. ORIZONT TURISM S.A cuprinde
patru categorii principale de procese, a cror interaciune este prezentat n figura 5:
1) Procesele de management general;
2) Procesele de management al resurselor;
3) Procesele de realizare a serviciilor;
4) Procesele de msurare, analiz i mbuntire;

10

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

Fig. 5. Succesiunea i interaciunea proceselor SMI

Procesele de management general
Aceste procese asigur coordonarea i conducerea celorlalte procese, precum i a ntregii
activiti din cadrul S.C.ORIZONT TURISM S.A..
Procesele de management general cuprind urmtoarele procese:
Planificarea SMI;
Comunicarea intern;
Analiza efectuat de management.

Fig. 6. Interaciunea dintre procesele de management general

Procesele de management al resurselor
n cadrul S.C. ORIZONT TURISM S.A. se identific, se asigur i se menin resursele
umane, infrastructura i mediul de lucru, resursele financiare. Din managementul resurselor fac
parte urmtoarele procese:
Asigurarea competenei i contientizrii personalului;
Administrarea locaiei i dotrilor (cldiri, instalaii i utilaje, mijloace de transport,
echipament informatic etc.);
Asigurarea resurselor financiare (activiti financiar-contabile, de elaborare buget i
urmrire execuie bugetar).

11

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

Fig. 7.Interaciunea dintre procesele de management al resurselor

Procesele de realizare a serviciilor
Din aceast categorie de procese, a cror interaciune i succesiune este reprezentat
schematic n Figura 8, fac parte urmtoarele procese:
Relaia contractual cu clientul (contractri) ;
Relaia direct cu clientul (furnizare de servicii de cazare i alimentaie public): cazare,
prepararea i servirea mesei.

Fig.8.Interaciunea dintre procesele de realizarea a serviciilor

Procesele de msurare, analiz i mbuntire
Aceste procese asigur efectuarea msurrilor i monitorizrilor necesare privind sistemul,
serviciile, procesele i satisfacia clienilor, n scopul iniierii msurilor corective, preventive i de
mbuntire. Interaciunea dintre aceste procese este prezentat n Figura 9. Din aceast categorie
fac parte urmtoarele procese:
Evaluarea satisfaciei clienilor;
Auditul intern;
Msurarea i monitorizarea proceselor i serviciilor;
Controlul neconformitilor;
Analiza datelor i mbuntirea continu;
Aciuni corrective;
Aciuni preventive;

12

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

Fig.9. Interaciunea dintre procesele de msurare,analiz i mbuntire

Documentaia sistemului de management integrat
Generaliti
Pentru buna funcionare a SMI, n cadrul S.C. ORIZONT TURISM S.A. se utilizeaz
documentaia SMI, precum i un sistem de acte normative care reglementeaz procesele, serviciile
i activitile, cum ar fi: legi, hotrri de guvern, ordonane, ordonane de urgen, ordine ale
minitrilor i asimilailor. Documentaia SMI a fost elaborat avndu-se n vedere tipul, diversitatea
i complexitatea proceselor i serviciilor realizate n cadrul S.C. ORIZONT TURISM S.A. i este
constituit din:
Angajamentul managementului privind politica i obiectivele calitii i cele privind
sigurana alimentelor , cod AMPO;
Manualul de management integrat, cod MMI;
Proceduri de sistem, cod PS;
Proceduri operaionale, cod PO;
Instruciuni de lucru, cod IL;
Programe preliminare, cod PRP;
Planuri de igienizare, cod PI (aferente i anexate PRP-urilor);
Planul HACCP, cod PHACCP;
nregistrrile calitii, avnd codurile formularelor respective.
Ierarhia documentelor sistemului de management integrat i obiectivele acestora sunt
prezentate n Figura 10:

AMPO: stabilete politica i obiectivele SMI i declar

angajamentul managementului n acest sens.

13

MMI: descrie structura organizaiei; descrie SMI, procesele

i interaciunile sale; descrie funcionarea SMI.

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

AM
PO
MM
I

PS asigur documentarea cerinelor pentru

care standardele ISO de referin
cer proceduri obligatorii.

PROCEDURI DE
SISTEM

PROCEDURI
OPERAIONALE,PROGRAME
PRELIMINARE, PLAN HACCP

PO, PRP i PHACCP reglementeaz

detaliat, la nivelul de execuie,
procesele specifice (descriu
planificarea, operarea i controlul
lor).

NREGISTRRI
Figura 10: Ierarhia documentelor sistemului de management integrat
Administratorul executiv - Directorul general al S.C. ORIZONT TURISM S.A. a formulat i
documentat Angajamentul managementului privind politica i obiectivele calitii i cele privind
sigurana alimentelor, cod AMPO, document prin care se prezint angajamentul fa de
proiectarea, implementarea i meninerea / funcionarea unui sistem de management integrat
calitate-sigurana alimentelor SMI n conformitate cu cerinele standardelor ISO 9001:2008 i
ISO 22000:2005, precum i pentru mbuntirea continu a acestuia.
n acest sens, angajamentul rspunde cerinelor referitoare la:
comunicarea n cadrul S.C. ORIZONT TURISM S.A. a importanei satisfacerii cerinelor
clienilor i a cerinelor de reglementare, precum i a cerinelor n ceea ce privete sigurana
alimentelor;
stabilirea politicii i obiectivelor privind calitatea i sigurana alimentelor;
efectuarea analizelor de ctre management;
asigurarea resurselor necesare funcionrii SMI i atingerii obiectivelor stabilite;
demonstrarea faptului c sigurana alimentelor este susinut de obiectivele de afaceri ale
organizaiei;
urmrirea mbuntirii continue a funcionrii SMI;
creterea performanelor S.C. ORIZONT TURISM S.A.
Orientarea ctre client
Principalii beneficiari ai serviciilor realizate n cadrul S.C. ORIZONT TURISM S.A. sunt
persoanele care apeleaz la serviciile hoteliere i/sau de alimentaie public. Orientarea ctre client
este principiul de baz luat n considerare la proiectarea SMI, iar ndeplinirea cerinelor clienilor, n
condiiile respectrii cerinelor reglementrilor aplicabile, este principalul obiectiv. Prin sistemul de
management integrat proiectat i implementat n cadrul S.C. ORIZONT TURISM S.A. se urmrete
ca nevoile i cerinele clienilor s fie nelese i ndeplinite, pentru satisfacerea lor i rezolvarea
favorabil a problemelor specifice, n scopul creterii permanente a satisfaciei clienilor.
14

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

Prin procesele din cadrul relaiei contractuale cu clientul se preiau solicitrile de la clieni,
aa cum sunt ele prezentate direct de clieni, sau prezentate drept cerine de ctre ageniile de turism
sau alte organizaii care trimit grupurile de clieni. Aceste cerine specificate contractual, ca i
solicitrile de la clieni individuali exprimate direct la nceputul sau pe parcursul sejurului sunt
comunicate persoanelor responsabile din cadrul compartimentelor, pentru a fi procesate i
soluionate. Prin procesul de evaluare a satisfaciei clienilor sunt culese i ulterior prelucrate
informaiile de feed-back primite de la clieni, inclusiv sesizri, reclamaii, contestaii etc.,
identificndu-se astfel necesitile i ateptrile viitoare ale clienilor, precum i percepia acestora
referitor la modul n care au fost ndeplinite cerinele.
Planificrile aprobate sunt difuzate n fiecare compartiment al S.C. ORIZONT TURISM
S.A. , efii compartimentelor avnd responsabilitatea de a urmri ndeplinirea obiectivelor pentru
care sunt responsabili. De asemenea, ei trebuie s se asigure de contientizarea ntregului personal
din subordine referitor la relevana i importana activitilor n care angajaii sunt implicai i de
modul n care contribuie la realizarea obiectivelor ce le revin. Periodic, efii compartimentelor
urmresc i raporteaz RMSI stadiul realizrii msurilor i activitilor stabilite i stadiul realizrii
obiectivelor specifice. Planificrile SMI completate de efii compartimentelor cu rezultatele
obinute se transmit RMSI i constituie date de intrare pentru analiza efectuat de management. n
funcie de rezultatele obinute se aprob obiectivele pentru anul urmtor. Pentru a se asigura
ndeplinirea cerinelor referitoare la funcionarea i mbuntirea proceselor SMI, n cadrul S.C.
ORIZONT TURISM S.A. se ntreprind urmtoarele:
procesele SMI sunt documentate prin Manualul SMI, proceduri de sistem, proceduri
operaionale i instruciuni de lucru, programe preliminare i plan HACCP, asigurndu-se
astfel definirea modului de operare, a criteriilor de acceptare, precum i a monitorizrilor i,
dup caz, a msurilor necesare pentru urmrirea acestora;
procesele sunt planificate, conform prevederilor din documentele aplicabile;
procesele sunt coordonate de personal desemnat, care are responsabilitatea de a analiza i
evalua periodic eficacitatea acestora i de a propune msuri corective pentru a se realiza
rezultatele planificate i msuri pentru mbuntirea continu a acestora.

Resurse umane
Conform obiectivelor stabilite, calitatea serviciilor realizate n cadrul organizaiei este influenat n
mod esenial de profesionalismul personalului propriu, care se realizeaz prin:
stabilirea cerinelor de competen n fiele de post i urmrirea respectrii acestora de ctre
persoana nominalizat pe un anumit post;
mbuntirea rezultatelor activitii desfurate prin identificarea necesitilor de instruire,
planificarea i realizarea acesteia;
evaluarea anual a performanelor profesionale individuale prin stabilirea gradului de
ndeplinire a obiectivelor individuale stabilite (compararea indicatorilor int cu rezultatele
obinute n mod efectiv);
asigurarea unui sistem motivaional care s determine creterea performanelor profesionale
individuale.
n cadrul S.C. ORIZONT TURISM S.A , o parte a personalul, angajat n ultima perioad,
implicat n activiti care pot influena calitatea serviciilor nu este competent din punct de vedere al
studiilor, instruirii, abilitilor i experienei adecvate. Cerinele de competen (studii, instruire,
abiliti i experien) necesare pentru o anumit funcie sunt identificate n fiele de post
corespunztoare ns nu sunt n totalitate respectate. La angajarea sau la numirea unei persoane pe
post nu s-a verificat, prin examinare, intervievare i/sau testarea cunotinelor i abilitilor,
ndeplinirea cerinelor de competen stabilite n fia postului.
Personalul de la toate nivelurile i funciile relevante pentru calitate nu este n totalitate
contientizat n ceea ce privete:
obiectivele generale i specifice n domeniul calitii i siguranei alimentelor;
15

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

importana conformitii propriei activiti cu politica n domeniul calitii i siguranei

alimentelor i cu cerinele documentate ale SMI;
consecinele posibile ale abaterilor de la procedurile / instruciunile documentate aplicabile.
n cadrul S.C. ORIZONT TURISM S.A., n urma problemei identificare se vor realiza
urmtoarele tipuri de instruiri:
instruiri de perfecionare i formare profesional realizate de organizaii specializate;
instruiri de perfecionare profesional organizate intern;
instruiri n domeniul calitii i siguranei alimentelor ;
instruiri de protecia muncii i situaii de urgen;
Pentru a stabili limitele proiectului, echipa de proiect a ntocmit o diagram flux a
principalului proces ce influeneaz problema, mai exact am realizat o diagram flux pentru
procesul de recrutare a angajailor ce se pate vedea in figura de mai jos. Am ales s reprezint grafic
procesul de recrutare ntruct consider c acest proces are cea mai mare importan n cadrul
problemei identificate.

Fig. 11. Diagrama flux a procesului de rectrutare

5. Analiza
16

ema

alul

uit

alul

vat

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

Pentru a identifica principalele cauze care duc la apariia neconformitii au fost utilizate
mai multe instrumente ale calitii. n primul rnd s-a folosit Chestionarul Cei 5 De Ce:
Numr mare de reclamaii privind personalul
Why 2
Personalul a
opus rezisten
la schimbare

Beneficiile
financiare sunt
nesatisfctoare

Why 3
Nu au fost
explicate
beneficiile
instruirii
asupra
sistemului
S-au temut
c nu o s
fac fa
trainingurilo
r /instruirilor

Why 4
Comunicare
deficitar

Why 5
Conducerea a crezut
c beneficiile erau
evidente

Root Cause
Comunicare
deficitar

Recurrence Preventio
Dezvoltarea unei strate
comunicare care s
evidenieze beneficiile
instruirii asupra satisfa
nevoilor clienilor

Au crezut c vor
fi nlocuii de cei
care obineu
rezultate bune la
traininguri

Pentru c nu le-a
fost explicat clar
care este scopul
trainingului i cum i
va ajuta n viitor

Comunicare
deficitar

Sublinierea faptului c
urma trainingurilor nu
facute evaluri cu scop
concedierii personalul

S-au simit
inconfortabil
cnd s-a pus
problema
schimbrii
stilului n
care lucreaz

Au vechime n
cadrul hotelului i
consider c
dintotdeauna iau facut treaba n
acest fel

Nu contientizeaz
importana evolurii
chiar i din punct de
vedere al
comportamentului.

Lipsa culturii
orientate ctre
schimbare

Orientarea ctre un
management al schimb
De asemenea, sublinie
faptului c traininguril
instruirile au ca scop
dezvoltarea personal.

Efectele pozitive
ale schimbrii nu
le-au fost
prezentate

Conducerea a crezut
c beneficiile erau
evidente

Comunicare
deficitar

Profitul s-a
diminuat

Costurile au crescut

Lipsa fondurilor

Dezvoltarea unei strate

comunicare care s
evidenieze beneficiile
instruirii asupra satisfa
nevoilor clienilor
Dezvoltarea unei strate
promovare care s atra
clieni astfel nct veni
hotelului s creasc.

Nu exist
fonduri
suficiente

17

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

Fig. 12 Diagrama cauza-efect

Dup stabilirea cauzelor principale, echipa de proiect a estimat 5 cauze considerate
vitale prin acordarea de ctre fiecare membru a unei note de la 1 la 5 pentru cauzele
considerate principale. n urma notrilor s-a obinut urmtorul tabel:
Tab. 4 Stabilirea cauzelor
Ponderea

Cauza
Lipsa instruire

45%

Lipsa nlocuitorilor pe post

25%

Proceduri incomplete

15%

Nespecificarea clara a responsabilitilor

10%

Neadaptarea fluxurilor informatice la cele existente

5%

Fig. 13 Diagrama Pareto determinarea cauzelor vitale

Conform diagramei Pareto cele 3 cauze vitale sunt:
lipsa de instruire,
lipsa nlocuitorilor pe post,
proceduri incomplete.
6. mbuntire
n vederea identificrii soluiilor posibile, echipa de proiect a apelat la brainstorming.
Din totalitatea soluiilor propuse, au fost alese cte trei alternative pentru fiecare cauz vital
i s-a ntocmit matricea de selectare a alternativelor:
Tab. 5 Matricea de selectare a alternativelor
Nr.
crt
1

Cauza

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Lipsa de instruire

Instruirea intern a
angajailor

Angajarea unei firme

externe pentru a
realiza instruirea

Lipsa nlocuitorilor pe
post

Pregtirea altor angajai

pentru a ndeplini i
sarcinile colegilor

Angajare personal

Implementarea unui
program de
reinstruire periodic
a angajailor
Selectarea de
personal din alte
compartimente si
instruirea sa

Proceduri incomplete

Analiza procedurilor
existente in echipe de
lucru si completarea lor

Angajarea unei echipe

de consultanta pentru
analiza procedurilor si
imbunatatirea lor

18

Modificarea
sarcinilor
personalului i
implicit a
procedurilor

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

Pentru fiecare cauz, fiecare membru al echipei de proiect a stabilit matricea de

selectare a alternativelor, notnd alternativele dup cele 7 criterii de selecie. S-au folosit
urmtoarele notaii:
3 impact foarte favorabil
2 impact mediu favorabil
1 impact slab favorabil
S-au obinut cte 5 matrici pentru fiecare cauz, apoi s-a fcut o medie a acestora, prezentat
n tabelele de mai jos:
Tab. 6 Cauza 1 Lipsa de instruire
Cauza 1 Lipsa de instruire
Criteriu de selecie
Alternativa 1
Alternativa 2
Cost total
2
1
Impact asupra
1
2
problemei
Relaia cost-beneficiu
2
1
Rezistena la schimbare
3
2
Timp de implementare
3
2
Incertitudine si
2
3
eficacitate
Sntate i siguran
3
3
Punctaj obinut
16
14
Soluia: Implementarea unui program de reinstruire periodic a angajailor

Alternativa 3
3
3
3
1
1
3
3
17

Tab.7 Cauza 2 Lipsa nlocuitorilor pe post

Cauza 2 Lipsa nlocuitorilor pe post
Criteriu de selecie
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Cost total
3
1
2
Impact asupra
3
1
2
problemei
Relaia cost-beneficiu
3
1
1
Rezistena la schimbare
1
2
1
Timp de implementare
3
1
2
Incertitudine si
3
1
2
eficacitate
Sntate i siguran
3
3
3
Punctaj obinut
19
10
13
Soluia: Pregtirea altor angajai pentru a ndeplini sarcinile
Tab. 8 Cauza 3 Proceduri incomplete
Cauza 3 Proceduri incomplete
Criteriu de selecie
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Cost total
3
1
2
Impact asupra
3
3
2
problemei
Relaia cost-beneficiu
3
2
2
Rezistena la schimbare
2
2
1
Timp de implementare
3
3
1
Incertitudine si
3
2
1
eficacitate
Sntate i siguran
3
3
3
Punctaj obinut
20
16
12
Soluia: Analiza procedurilor existente in echipe de lucru si completarea lor

19

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

n urma analizei alternativelor propuse pentru eliminarea cauzelor vitale, au fost

selectate trei soluii:
- Implementarea unui program de reinstruire periodic a angajailor
- Pregtirea altor angajai pentru a ndeplini i sarcinile colegilor
- Analiza procedurilor existente in echipe de lucru si completarea lor
Proiectarea mbuntirilor
Tab. 9 Planul de realizare a
mbuntirilor
Nr. Cauzele (cu
crt. ponderea cea
mai mare)
1

Lipsa de
instruire

Lipsa
nlocuitorilor pe
post

Proceduri
incomplete

Aciune
corectiv

Resurse
necesare

Responsabil

Implementarea unui
program de
reinstruire
periodic a
angajailor
Pregtirea
altor angajai
pentru a
ndeplini i
sarcinile
colegilor
Analiza
procedurilor
existente in
echipe de
lucru si
completarea
lor

- Umane
- Documentaie

Sef
01.10.2014
Serviciu
Dezvolta
re
Resurse
Umane
Sef
01.10.2014
Serviciu
Financiar

- Umane
- Documentaie
- Sistem
informatic
- Echipa
de lucru
- Sala de
edine
dotat cu
aparatur
electronic

20

Sef
Serviciu
Manage
mentul
Calitii

Termen

01.10.2014

Stadiul de
realizare %
(eficacitate)
la data de
01.06.2014
30%

40%

40%

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

Concluzii:
Implementarea sistemului de management al calitii a constituit o decizie strategic a
organizaiei la baza creia au stat cerinele clienilor, obiectivele strategice, produsele
furnizate i procesele utilizate.
Pentru creterea continu a calitii serviciilor este absolut necesar ca toi angajaii
organizaiei s participe activ la identificarea i sesizarea neconformitilor din sistem.
Politica referitoare la calitatea pe care a adaptat-o SC Orizont Turism SA este aceea de
a lua msuri pentru obinerea satisfaciei clienilor, prevenirea neconformitilor fa de
cerinele de calitate, un sistem informaional bun, personal calificat.
ntruct procesele de afaceri sunt foarte complexe prin diversitatea resurselor utilizate,
a constrngerilor impuse de mediul extern, a dificultilor impuse n definirea caracteristicilor
de calitate i a evalurii acestora prin msurare, este nevoie de o abordare ce are n prim plan
procesul ase sigma.
Tendina larg manifestat de a ignora reclamaiile clienilor i de a nu cuta cauzele lor
poate avea consecine serioase. Acest lucru se ntmpl n mod particular n sectorul
serviciilor, unde se estimeaz c pentru orice reclamaie pe care o primete o firm exist nc
26 de clieni care gndesc la fel, dar nu se exteriorizeaz fa de firm. Acetia vor cumpra
mai puin sau din alt parte de aceea, este imperios necasar sublinierea importanei ase
sigma pentru organizaii.

21

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth, Specializarea Managementul calit ii,

Bibliografie:

1. Alexandru, I. M. (2008). Abordarea ase Sigma: interpretri, controverse, proceduri.

Bucureti: Economic.
2. Kamran Moosaa, A. S. (2010, July). Critical analysis of Six Sigma implementation.
Total Quality Management, 21, 745759.
3. KIFOR Claudiu, O. C. (2006). Ingineria Calitii- mbuntirea 6 Sigma. Sibiu:
Editura Univeritii Lucian Blaga.
4. March, L. &. (2008). Six sigma does it fit in hospitality? Hospitality Upgrade. Journal
of Quality Assurance in Hospitality & Tourism.
5. Peter S. PANDE, R. P. (2009). Six Sigma - Cum i mbuntesc performanele GE,
Motorola i alte companii de top. Bucureti: All.
6. Raghubalan, G. &. (2009). Hotel Housekeeping Operations and Management.
England: Oxford University Press.
7. en Dacian Ionu, D. C. (2011). Review of Management&Economic Engineering. 2
Diagrams 2 Charts, 10(1), pp. 165-174.
8. Trilex-Training, Certificri i Soluii, Metodologia Six Sigma (DMAIC). (2014, May
28). Retrieved from http://www.trilex.ro/Metodologii/six-sigma-DMAIC.htm
9. Retrieved from Aveta's Six Sigma Certification - Online:
http://www.sixsigmaonline.org/six-sigma-training-certificationinformation/articles/the-world-of-hospitality-and-six-sigma.html, (2014, June 1).
10. KC-Partner, Consulting-Training-Auditing. (2014, May 25). Retrieved May 25, 2014,
from http://kc-partner.com/ro/

22