Sunteți pe pagina 1din 45

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI Facultate : I.M.S.T Specializare : I.M.C Catedra : T.M.

PROIECT
MANA EMENTUL CALITATII TOTALE

Pr!"e#!r i$dru%at!r : C!$".dr.i$&. Vi!rel RIN'ASU

Stude$t : 'iac!$u Madali$ rupa : ()* CB

Anul universitar 2013-2014


1

CUPRINS

*. *.* *.+ *., *.) +. +.* +.+ +., ,. ,.* ,.+ ,., ,.) ,.,.( ,.. ,./ ,.0 ). 5.

Prezentarea generala a organizatiei studiate ......................................................3 Scurt istoric. Descriere activitate organizatie.....................................................4 Organizarea activitatii in entitatea economica....................................................5 Caracterizarea noneclatorului de produse...........................................................7 Caracterizarea tehnologiei de fa ricatie.............................................................! "naliza cunostiintelor generale a #C$ in economia contemporana si proiectia in organizatia studiata ...................................................................1% Conceptul de #C$ si evolutia notiunii............................................................1% #odul de reflectare in organizatie a notiunilor legate de #C$.......................13 #etode si tehnici de #C$ utilizate in organizatie studiata..............................14 "naliza situatiei e&istente in organizatie d.p.d.v al #C$ ...............................17 Organizarea acitivitatilor de management al calitatii.......................................17 Caracterizarea nivelului calitatii.......................................................................'% Cultura organizatiei in entitatea studiata..........................................................'1 "naliza P(S$...................................................................................................'' "nalizaS)O$..................................................................................................'4 "naliza Scorecard............................................................................................'* "naliza +enchmar,ing.....................................................................................31 -tilizarea metodei de analiza a campului de forta intr.o strategie de schim are in domeniul #C$.............................................................................................4% "naliza oportunitatilor pentru implementarea unui nou standard in organizatia studiata..............................................................................................................41 Propuneri de im unatatire a situatiei e&istente d.p.d.v al #C$.......................43 +i liografie.......................................................................................................44

'

CAPITOLUL *
Preze$tarea &e$erala a !r&a$izatiei #tudiate

Orgnizatia pentru care am ales sa o studiez privind implementarea sistemului de management al calitatii totale este /one01ell 2arret S34 .

P!ziti!$are &e!&ra"ica :
5a rica este dispusa pe o suprafata de 54%% mp si un depozit de 17%% mp.

'ate de c!$tact :

B1dul Iuliu Ma$iu Nr. +))A2 3(*300 Sect!r (2 Bucure#ti Tele"!$: 4)3 536+* )3/ -+ 3) Fa7: 4)3 536+* )3/ -* *,

*.* Scurt i#t!ric. 'e#criere acti8itate !r&a$izatie


I#t!ric
6 1!!5 . AlliedSi&$al Tur9! S.A. semneaz7 un contract cu $ur omecanica pentru producerea de componente tur o. 6 1!!8 . 5a rica 9ncepe s7 produc7 prima dat7 su numele de AlliedSi&$al SRL. 6 '%%% . AlliedSi&$al SRL 9:i schim 7 numele 9n H!$e:;ell arrett SRL. 6 '%%3 . 5a rica 9:i schim 7 activitatea de la producerea de componente pentru tur osuflante a producerea propriu.zis7 a tur osuflantelor. 6 '%%! . 5a rica produce tur osuflanta cu nr. ;;1% milioane<

'!%e$iul de acti8itate
/one01ell 2arret S34 este lider in furnizarea de echipamente si componente pentru industria auto.=n 3omania /one01ell 2arret S34 produce tur osuflante 2arret pentru cei mai mari constructorii auto. /one01ell 2arrett S34 produce tur osuflante pentru autoturisme si vehicule comerciale >camioane de tona? mic@. =n 3omania /one01ell 2arrett produce 3 tipuri de tur osuflante auto si un volum total de '5A din tur osuflantele 2arret din (uropa. 6 2arrettB CD$ E 6 2arrettB )astgate E 6 2arrettB 53((.54O"$=D2 E

*.+ Or&a$izarea acti8itatii i$ e$titatea ec!$!%ica


Re#ur#e u%a$e :
Compania /one01ell 2arret S34 are un volum de peste 700 de angajati >operatori; ingieri;tehnicieni;etc@. 6 11% . personal staff E 6 85 . functii indirecte E 6 *58 . operatorii E

Re#ur#e "i$a$ciare :

Fi&.*.I$dicat!ri Fi$a$ciari

2raficul prezinta evolutia profitului rut pentru compania HONE<=ELL perioada '%%8 . '%1'.

ARRETT SRL in

Fi&.+.E8!lutia pr!"itului 5

Structura !r&a$izat!rica :
Structura organizatorica /one01ell 2arret S34 este una foarte ine conturata. Compania este condusa de un 'IRECTOR ENERAL care are in su ordine urmatoarele departamente F 'eparta%e$tul Pr!ductie: asigura realizarea produselor omologate; aflate in productie de serie; preserie sau in diferite stadii de omologareE 'eparta%e$tul Te>$icF asigura suportul necesar catre departamentele de productie; calitate si engineering privind specificatiile tehnice impuse de catre client; monitorizarea parametrilor utilizati de catre liniile de productie pentru ca produsul final sa se regaseasca in parametrii impusi de clientul finalE 'eparta%e$tul HSEF asigura suportul privind securitatea si sanatatea la locul de munca precum si evaluarea gradului de risc pentru fiecare operatie G faza a procesului de productie 'eparta%e$tul Fi$a$ciar 'eparta%e$tul Calitate asigura suportul necesar o tinerii unui produs conform specificatiilor impuse de catre clientul final. 'eparta%e$tul Re#ur#e U%a$e 'eparta%e$tul IT 'eparta%e$tul Me$te$a$ta 'eparta%e$tul L!&i#tica
DIRECTOR GENERAL

FINANCIAR

PRODUCTIE

LOGIS TICA

CALIT ATE

MENTENANT A

HS E

TEHNIC

IT

RES URSE UMANE

Fi&.,.Or&a$i&ra%a c!%pa$iei

*., Caracterizarea $!$eclat!rului de pr!du#e


Organizatia /one01ell 2arret S34 produce tur osuflante pentru autoturisme si vehicule comerciale.Compania este lider pe intreg domeniul si sectorul de activitate la nivel glo al . +randul 2arret activeaza pe piata in peste 1%% de tari cu peste '%%%%% de anga?ati.

Concurenti pe piata tur osuflantelor sunt urmatoarele firme F 6 HHH >2ermania@ 6 #itsu ishi >Iaponia@ 6 /olset >"nglia@ 6 Sch1itzer 6 =/= >Iaponia@ 6 #/= >Iaponia @ 6 $o0ota >Iaponia@ Principalii clienti ai tur osuflantelor arret sunt marile grupuri de constructori auto F

Cel mai important grup este VOL?S=A EN ROUP care incorporeaza marcile F "udi; +entle0; +ugatti; 4am orghini; Porsche; Seat; S,oda; #"D; Scania.

5urnizori 2arret sunt atat la nivel national cat si glo al.Printre cei mai importanti furnizori sunt F $u o.Sell >2ermania@;Hasig1a ; $su,io,a; Parise Compressori >=talia@; Ditto Hoh,i >2ermania@; 3ig>=talia@; 4upamat>$urcia@; +ernardtur o>3omania@ etc.

*.) Caracterizarea te>$!l!&iei de "a9ricatie

Compania /one01ell 2arret S34 duce eficienta si performanta produselor la cel mai inalt nivel prin utilizarea inteligenta a celor mai noi tehnologii din domeniu; a celor mai renumite marci de produse si prin oferirea solutiilor create special pentru cerintele clientilor nostri din toata lumea. Compania este doata cu utila?e de ultima generatie.Principale utila?e sunt F #asini de F stru?it; frezat; gaurit si insuru at; rectificat; echili rat ; taiat vertical G orizontal; dispozitive de asam lare; instrumente de metrologie; presa hidraulica; sistem po,a.0o,e etc. $ehnologia 2arret este unica nu datorita neaparat echipamentelor de care poate si competitori dispun ci datorita filozofiei companiei si conceptele puse in valoare de cei mai uni ingineri in domeniu.Compania are si un sector de activitate privind cercetarea si dezvoltarea in care se incearca dezvoltarea celor mai eficiente tehnologii de im unatatire a calitatii tur osuflantelor auto.

CAPITOLUL +
A$aliza cu$!#tii$tel!r &e$erale MCT i$ ec!$!%ia c!$te%p!ra$a #i pr!iectia i$ !r&a$izatia #tudiata
+.* C!$ceptul de MCT #i e8!lutia $!tiu$ii
+.*.* e$eralitati.'e"i$itii

Ma$a&e%e$tul calitatii t!tale 5MCT6 J este o strategie glo ala a firmei; vizand profitul organizatiei pe termen lung; centrata pe satisfacerea cerintelor clientului si a&ata pe dezvoltarea resurselor umane. Calitatea J conformitatea cu specificatiile; satisfacerea certintelor e&primate si implicite ale clientului.

COMPONENTELE CALITATII

1%

Ma$a&e%e$t @ stiinta conducerii; coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea unui scop. C!$tr!lul calitABii J tehnicile :i activit7Kile cu caracter operaKional utilizate pentru 9ndeplinirea condiKiilor de calitate. A#i&urarea calitABii J ansam lul de acKiuni planificate :i sistematice ; necesare pentru a da 9ncredere corespunz7toare c7un produs sau serviciu va satisface condiKiile de calitate specificate. P!litica C$ d!%e$iul calitABii J o iectivele :i orient7rile generale ale unei organizaKii; 9n ce prive:te calitatea ; a:a cum sunt e&primate ele oficial de c7tre conducereaorganizaKiei la nivelul cel mai 9nalt . C!$ducerea calitABii J funcKia generale de conducere care determin7:i implementeaz7politica 9n domeniulcalit7Kii. Si#te%ul calitABii J ansam lul de structuri organizatorice ; responsa ilit7Ki; proceduri; procese :i resurse care are ca scop realizarea efectiv7a conducerii calit7Kii.

+.*.+ C!$ceptul de calitate Di e8!luBia ace#tuia


Dup7 al doilea r7z oi mondial un profund impact asupra calit7Kii l.au avut dou7 elemente determinante F 11

L revoluKia ?aponez7 9n domeniul managementului calit7Kii E L orientarea tot mai preponderent7 a clienKilor spre calitate E Mn analiza privind viziunea 9ntreprinderilor occidentale asupra calit7Kii; I. #. Iuran evidenKiaz7 c7; pNn7 9n anii 1!8%F costurile :i livr7rile erau priorit7Kile esenKialeE rezolvarea gradului de calitate se f7cea pe terenE costurile Onon.calit7Kii< erau mascate de costurile standardE calitatea era considerat7o pro lem7 a proceselor de producKieE responsa ilitatea 9n domeniul calit7Kii nu implica 9ntreprinderea 9n ansam lu :i conducerea acesteia; revenind departamentului calit7Kii sau nim7nui. MncepNnd cu anii 1!8%; 9ntreprinderile Occidentale :i 9n special cele americane au 9nKeles dou7 aspecte negli?ate pNn7 atunciF importanKa calit7Kii :i satisfacerii clienKilor din acest punct de vedere pentru succesul 9ntreprinderiiE necesitatea consider7rii calit7Kii nu numai ca o iectiv tehnic; ci :i ca o iectiv de managementE

OrganizaKia internationala de standardizare a redactat normele =SO !%%% reprezentNnd o serie de standarde internaKionale ce cuprind cerinKe :i recomand7ri pentru societ7Kile de producKie :i servicii; avNnd ca o iectiv de az7 asigurarea :i managementul calit7Kii. Mn 9ntreprinderile ce adopt7 :i aplic7 normele =SO !%%%; calitatea devine o iectiv prioritar.

+.*., C!$ceptul de calitate t!talA


Competitivitatea unei firme e determinate de oferta sa; ce tre uie s7 fie caracterizat7 printr.un produs atractiv; avNnd o calitate adecvat7; la un preK competitiv; :i avNnd ca prim o iectiv satisfacerea necesit7Kilor clientului. Calitatea total7 reprezint7un nou model evolutiv de management care include practici; instrumente :i metode de angrenare a 9ntregului personal; avNnd ca o iectiv satisfacerea clientului 9ntr.un mediu aflat 9ntr.o schim are continua. Calitatea total7 poate fi definite ca un ansam lu de principii :i metode reunite 9ntr.o strategie glo al7; pus7 9n aplicare 9ntr.o societate comercial7 pentru a 9m un7t7Ki calitatea produselor :i serviciilor sale; calitatea funcKion7rii sale; precum :i calitatea o iectivelor sale. Scopul aplic7rii strategiei calit7Kii totale este dezvoltarea 9ntreprinderii; asigurarea renta ilit7Kii acesteia; satisfacerea :i atragerea spre fidelitate a clienKilor.

1'

Calitatea total7 dezvolt7 activitatea 9n echip7; faciliteaz7 un management participativ; 9m un7t7Ke:te relaKiile umane :i aduce un reviriment 9n 9nKelegerea la nivel superior a relaKiei furnizor P client 9n interiorul :i 9n afara firmei. Mn procesul de 9m un7t7Kire continu7a calit7Kii e angrenat 9ntregul personal; de la manager la ultimul anga?at. Prin urmare o iectivul calit7Kii totale 9l reprezint7 asigurarea competitivit7Kii prin satisfacerea clientului; avNnd ca az7 9m un7t7Kirea continua cu participarea 9ntregului personal.

+.+ M!dul de re"lectare i$ !r&a$izatie a $!tiu$il!r le&ate de MCT

Compania SC HONE<=ELL SRL are la aza familia de standarde ISO 0333 :

S3 (D =SO !%%%F'%%*. Sisteme de management al calit7ii.Principii fundamentale i voca ular S3 (D =SO !%%1F'%%8. Sisteme de management al calit7ii. Cerine S3 (D =SO !%%4F'%%1 . Sisteme de management al calit7ii. 4inii directoare pentru 9m un7t7irea performanelor Si#te%ul de %a$a&e%e$t al calitatii >S#C @ implementat 9n cadrul /OD(Q)(44 2"33($ S34 are 9n vedere urmatoarele aspecte F 6 =dentifica procesele necesare desfasurarii activitatilor specifice si le aplica la nivelul 9ntregii organizatiiE 6 Determina succesiunea si interactiunea proceselor primare E 6 Determina criteriile si metodele necesare asigurarii suportului functionarii si monitorizarii proceselor E 6 =dentifica resursele si informatiile necesare asigurarii suportului functionarii proceselor E 13

6 "sigura monitorizarea; masurarea si analiza proceselor E 6 "sigura implementarea actiunilor necesare pentru atingerea o iectivelor planificate si 9m unatatirea continua a tuturor proceselor E Documentaia sistemului de management al calit7ii SC HONE<=ELL ARRET SRL :

Pr!ceduri : L Controlul documentelor L Controlul produsului neconformE L Controlul 9nregistr7rilor; L "udituri interne ale calit7Kii L "cKiuni corrective L "cKiuni preventive L =dentificarea si analiza cerintelor clientilor L Sta ilire si monotorizare o iective calitate L Proceduri de lucru 'eclaraia d!cu%e$tatA re"erit!are la p!litica C$ d!%e$iul calitAii i !9iecti8ele calitAiiE Ma$ualul calitAii Pla$ul calitAii I$#truciu$i de lucru I$re&i#trari Compania considera esentiala respectarea standardelor de calitate; de mediu si de securitate in munca; fiind certificata =SO $S 1*!4!F'%%'E =SO $S 1*!4!F1!!!E =SO !%%'F1!!4E =SO 14%%1

+., Met!de #i te>$ici de MCT utilizate i$ !r&a$izatie #tudiata


Principalele metode si tehnici #C$ utilizate in cadrul companiei SC HONE<=ELL ARRET SRL sunt F 6 im unatatirea continua > conceptul H"=R(D; 5S @ E 6 orientarea catre client E 6 principiul ;;zero defecteSS E 6 internalizarea relatiilor de tip client. furnizor E =mplicarea foarte puternica a conducerii de varf face posi il ca toate aceste tehnici sa se regasesca in organizatie. I%9u$atatirea c!$ti$ua 5c!$ceptul ?aize$2 -S6 Conceptul ?AIFEN este o filozofie ?aponeza care urmareste im unatatirea continua si treptata a modului de lucru si a eficientei personale. =n compania SC HONE<=ELL ARRET SRL acest concept a fost introdus undeva prin anul '%%8.'%%! si a avut un randament e&traordinar.=n cadrul companiei acest concept Haizen inseamna practic ca fiecare anga?at sa vina macar o data pe saptamana cu o idee via ila 14

de im unatatire.=dea nu tre uie sa fie neaparat din sectorul in care isi desfasoara activitatea acesta.=deile via ile se premiaza in ani in functie de importanta acesteia."stfel compania a devenit mai profita ila si competitiva cu investitii foarte mici.

-n alt concept de im unatatire pe care il intalnim la compania SC /OD(Q)(44 2"33($ S34 este 5S. 5iecare anga?at are la locul de munca de respectat un Standard de Operare 5S.=n companie 5S se aplica la a solut toate departamentele. -S P este un model de organizare a spatiului de lucru; care urmaresteF organizarea;curatarea; mentinerea; siguranta si productivitatea locului de munca; atat in spatii de productie cat si in irouri. 'e ce -S G 1.Dezordinea > front de lucru; irou; calculator @ ne impiedica sa gasim lucrurile de prima.Pierdem timp si energie cautandu.le. '.Cand este dezordine; e&ecutam miscari inutile si care nu adauga valoare. 3.-n mediu de lucru curat si igienic este mai placut si mai sigur. 4.Crearea unui climat de disciplina si ordine si mai apoi introducerea unor elemente de management vizual permit control mai un al activitatii. (tapele pr!ce#ului -S sunt F 1.Sortarea '.Ordonarea 3.Curatenie 4.Sistematizare 5.Standardizare

15

Sortarea si marcarea unelteor se face cu etichete colorate in functie de frecventa utilizarii.Spre e&. tot ce este cu rosu >inutil@ se elimina ulterior. Ordonarea unelteor de lucru mentinute; in functie de gradul de utilizare si in functie de cat de accesi ile tre uie sa fie -neltele pe care le folosim frecvent vor fi pozitionate cat mai la indemana; pentru eliminarea timpilor morti dedicati cautarii uneltelor. Curatenia este tot odata o una ocazie de a descoperi eventuale pro leme si defectiuni ascunse. Standardizarea P reguli si proceduri clare despre modul de depozitare a lucrurilor si modul de lucru.#arcarea si etichetarea spatiilor conform utilizarii intentionate

Orie$tarea catre clie$t "cesta strategie a adus cel mai mult succes companiei deoarece satisfacerea cerintelor clientilor reprezinta; punctul de plecare al tuturor activitatilor din 9ntreprindere. Politica la nivelul companiei este im unatatirea calitatii in toate domeniile de activitate; nu doar cele implicate direct; deaorece numai prin aportul tuturor compania poate satisface asteptarile clientului si do andi increderea acestuia. Directorul 2eneral si.a sta ilit misiunea; orientata spre client; tinand seama de cerintele legale si reglementate aplica ile; evaluand gradul de satisfactie a clientului conform procedurii operationale ;; (valuarea satisfactiei clientilor TS. Pri$cipiul 22zer! de"ecteHH (ste general acceptat c7 greeala face parte din natura uman7. Dat7 fiindace ast7 realitate putem afirma c7 e&ist7 o rat7 a greelii 9ncastrat7 9n fiecare dintre noi.-na dintre o serva iile importante f7cute de Philip Cros 0 este aceea c7 greelile depind de nivelul de importan7Ggravitate acordat de c7tre om. 5iina uman7 fi&eaz7 repere fa7 decare 9i a?usteaz7 atitudinea. Mn unele privine ea va accepta imperfeciunea iar 9n altele; va fi intolerant7; cerNnd nivel de erori zero.DucNnd mai departe raionamentul;Cros 0 pune 9n eviden7 faptul c7 greelile sunt cauzate de doi factoriF 4ipsa de cunotine care poate fi m7surat7 i poate fi corectat7 prin mi?loace reale; verificate 4ipsa de atenie care tre uie corectat7 prin eforturi individuale prin reevaluarea propriilor valori i reprezint7 o pro lem7 de atitudine. (ste necesar anga?amentul personal de cretere a nivelului de atenie i concentrare 9n scopul elimin7rii defectelor "cesta metoda nu este o metoda de motivare; ci un standard de performanta; care se adreseaza tuturor; nu numai celor care lucreaza in productie."cest concept este o noua filozofie manageriala si nu un program de propaganda ;;Rero defecteSS este unul din o iectivele principale ale companiei SC HONE<=ELL ARRET SRL ."cest lucru inseamna ca totul tre uie facut fara greseala si tre uiesc prevenite din timp eventualele erori.>erorile; neatentile duc la costuri suplimentare@. 1*

3olul esential revine; 9n acest sens; lucratorilor; care tre uie sa se ocupe permanent de 9m unatatirea activitatilor pe care le desfasoara de aceea compania are gri?a ca fiecare anga?at sa fie foarte ine instruit si integrat in colectivul de munca. I$ter$alizarea relatiil!r de tip clie$t1 "ur$iz!r =nseamna respectarea cerintelor de calitate pe intreaga traiectorie de realizare a produsului; presupune a ordarea fiecarei activitati in stransa legatura cu activitatile din amonte si aval; adica o e&trapolare de tip client-furnizor extern; la toate legaturile functionale si operationale ale intreprinderii. 5iecare compartiment sau lucrator tre uie sa se considere ca fiind un client intern si in acelasi timp un furnizor intern in raporturile sale cu celelalte compartimenteGlucratori. =n ipostaza de client; acesta tre uie sa ofere furnizorului din amonte toate informatiile necesare care sa faciliteze definirea clara a cerintelor. Pe de alta parte; tre uie sa se informeze asupra posi ilitatilor acestuia privind satisfacerea cerintelor definite. =n ipostaza de furnizor; acelasi compartiment sau lucrator tre uie sa.si informeze clientul din aval asupra posi ilitatilor de care dispune si tre uie sa se asigure ca.i ofera ceea ce doreste. Compania HONE<=ELL ARRET SRL doreste ca fiecare lucrator sa isi poata im unatati propria activitate; in masura in care urmareste sa satisfaca cat mai ine cerintele clientilor si asteptarile furnizorilor sai interni; ceea ce are ca efect o im unatatire continua a proceselor

CPITOLUL , A$aliza #ituatiei e7i#te$te i$ !r&a$izatie d.p.d.8 al MCT

,.* Or&a$izarea acti8itatil!r de %a$a&e%e$t al calitatii


Directorul 2eneral si.a asumat un anga?ament ferm; facut pu lic; pentru dezvoltarea; implementarea si im unatatirea sistemului de management al calitatii in cadrul organizatiei SC /OD(Q)(44 2"33($ S34. =n ;;Declaratia privind politica referitoare la calitateSS sunt definite politica si strategia referitoare la calitate; este comunicata importanta satisfacerii cerintelor clientilor; a cerintelor legale si de reglementare si este garantata disponi ilitatea resurselor umane; financiare si logistice necesare dezvoltarii sistemului de management al caliatii. 17

Organizatia; prin responsa ilitatea reprezentatului managementului calitatii; va avea ca document procedura operationala ;;"naliza efectuata de managementSS asigura efectuarea periodica a analizelor de sistem de management al calitatii; garantie pentru im unatatirea continua a proceselor.

'eclaratia de p!litica a calitatii SC HONE<=ELL ARRET S.R.L

"vand in vedere traditia; e&perienta si pozitia firmei noastre pe piata; SC /OD(Q)(44 2"33($ S34 avand drept domeniu de activitate F producerea tur osuflantelor pentru autoturisme si vehicule comerciale castigate in cei peste 13 ani de activitate; pentru a deveni un operator competitiv pe piata interna in aceste domenii; in conditii profita ile pentru toate partiile interesate; constient de avanta?ele aplicarii unui management modern si performant ; in calitate de Director 2eneral am decis; in acord cu Conducerea Societatii; mentinerea si im unatatirea unui S#= eficient si eficace; pentru toate activitatiile G procesele si serviciile Societatii in conformitate cu standardele de referinta S3 (D =SO !%%1 F '%%8. Prin o iectivele generale ale societatii; urmarim sa asiguram F . capa ilitatea de a furniza consecvent produse G servicii care sa satisfaca cerintele clientului si ale regulamentelor aplica ile prin aplicare eficace a sistemului; inclusive a proceselor de im unatatire continua si cresterea gradului de motivatie ; satisfactie si perfomanta in munca a anga?atiilor E . mentinerea si im unatatirea pozitiei de piata; diversificarea activitatiilor prin asigurarea conformitatii cu cerintele clientului si cu cele ale reglementatrilor aplica ile E . sa asigure un mediu de lucru sigur si sanatos in care riscurile sa fie tinute su control E 18

. mentinerea echipamentelor de munca in conditii de functionare optima prin mentenanta la nivelul cerintelor E . im unatatirea continua a performantelor glo ale ale firmei si promovarea unui dialog deschis si continuu cu clientii; autoritatiile; mass P media; alte parti interesate de pro lema de mediu E =n toate actiuniile pe care le intreprindem; ne asiguram sa respectam reglementarile G cerintele legale si urmarim alinierea la prevederile Directivelor (uropene in domeniul la care a aderat 3omania.Pentru una functionare a sistemului integrat de management al calitatii ma anga?ez in numele conducerii societatii; sa asigur cadrul organizatoric si resursele necesare implementarii politicii si o iectivele Societatii noastre si de constientizare tuturor persoanelor care lucreaza pentru sau in numele nostrum privind cunoasterea si respectarea anga?amentelor asumate.Politica firmei noastre vizeaza im unatatirea continua a sistemului integrat de management; avand ca garantie compententa; responsa ilitatea si implicarea la toate nivelurile.Prin cadrul organizatoric creat asiguram comunicare permanenta cu clientii; furnizorii; cu toate persoanele care lucreaza pentru sau in numele nostru; cu opinia pu lica si cu alte parti interesate. 3esponsa ilitatea si autoritatea de a urmari punerea in practica a politicii si a o iectivelor; de a analiza si raporta modul de functionare a sistemului de management este delegat Directorului de Calitate; numit prin decizie ca reprezentant al managementului calitatii.

+3.3,.+3*)

'IRECTOR

ENERAL

C!$cluzii : Politica referitoare la calitate pe care a adoptat.o SC /OD(Q)(44 2"33($ S34 este una care se afla in stransa interdependenta cu F 6 masurile luate pentru o tinerea satisfactiei clientilor E 6 prevenirea; detectarea si corectarea neconformitatilor fata de cerintele de calitate 6 reactia rapida la solicitarile interne si e&terne; ceea ce presupune un sistem informational un; personal calificat pe directii sau compartimente; adecvarea mi?loacelor; de prospectare a pietei E 6 im unatatirea comunicarii intre salariati si clientiE I%plicarea per#!$alului i$ cadrul c!%pa$iei Personalul organizatiei este principalul factor care asigura succesul organizatiei. =ndiferent de pozitia ierarhica; de tipul de munca prestata; implicarea totala a acestuia in atingerea celei mai une performante asigura dezvoltarea continua a organizatiei. Compania incura?eaza o relatie apropiata intre personalul de conducere >directori; responsa ili; sefi de serviciu@ cu personalul de e&ecutie pentru a nu pastra informatia numai la nivelul ;;de susSS. 1!

=n procesul de im unatatire continua a calitatii produselor; intreg personalul tre uie implicat."nga?atii au idei iar aceste idei tre uie promovate insa pentru a.si impartasi ideile tre uie incura?ati si motivati. Pentru a incura?a anga?atii sa se implice compania ofera o rasplata financiara atunci cand un anga?at vine cu o idee de im unatire via ila.$ot compania incura?eaza intalnirile periodice si prezentarea propunerilor prin sustinerea de prezentari in care salariatii sunt incura?ati sa comunice in fata audientei; pentru a trece ariera ;;emotivitatiiSS. $otodata compania vine cu un feed ac, catre anga?ati; pentru ca si acestia te uiesc informatii cu privire la implementarea ideii propuse de ei si evoluti acesteia.

,.+ Caracterizarea $i8elului calitatii


MA#urarea calitAii const7 9n cuantificarea nivelului curent al performanei 9n conformitate cu standarde de performan7. (valuarea calit7ii m7soar7 diferena dintre performana ateptat7 i cea real7; pentru a identifica oportunit7ile de 9m un7t7ire a calit7ii. tiina m7sur7rii cantitative a uneia sau a mai multor caracteristici ale calit7ii este denumit7 calimetrie .O definiie dezvoltat7 a calimetriei este urm7toareaF Udisciplina tiinific7 ce se ocup7 cu cuantificarea; m7surarea; aprecierea; evaluarea calit7ii produselor; proceselor; serviciilorU.Calimetria nu tre uie confundat7 cu calitologia; care este definit7 ca fiind tiina despre calitate. "ceast7 denumire a ap7rut 9n urma r7sp9ndirii standardelor din seria =SO !%%%. Prin nivel de calitate se 9nelege o m7sur7 relativ7 a calit7ii; o inut7 prin compararea valorilor o servate cu valorile impuse. (valuarea nivelului de calitate o inut 9n urma procesului de fa ricaie al produsului implic7 cunoaterea caracteristicilor sale de calitate; prin m7surare; num7rare etc. Indicatorii calitii produselor sunt e&presii cantitative ale caracteristicilor acestora i arat7 m7sura 9n care un anumit produs ; 9n timpul utiliz7rii; 9ndeplinete condiiile specifice destinaiei sale. Ni8elul de calitate se poate e&prima su formaF '%

. .

unui calificativ >calitate e&cepional7; nivel corespunz7tor; nivel sc7zut@E unui indicator de calitate; indice sau coeficient.

Compania SC /OD(Q)(44 2"33($ S34 evalueaza nivelul de calitate al unui produs prin intermediul unor calificative dar tinand cont de toate normele ; standardele si documentatia tehnica

Caracterizarea $i8elului de calitate a tur9!#u"la$tei :

arrett Saa9 0.3-

Caracteri#tici
Caracteristici tehnice Caracteristici economice Caracteristici sociale Caracteristici de disponi ilitate Caracteristici psihosenzoriale e&ceptional e&ceptional corespunzator e&ceptional corespunzator

Cali"icati8

,., Cultura !r&a$izatiei i$ e$titatea #tudiata

Conceptul de cultur7 organizaKional7; e&trem de prezent ast7zi 9n management; a c7p7tat un loc foarte important 9n orice lucrare care trateaz7 comportamentul organizaKional. De:i caracterizeaz7 dintotdeauna organizaKiile; cultura organizaKional7 a devenit su iect de dez atere de numai '5 de ani 9ncoace; datorit7 interesului din ce 9n ce mai mare al managerilor contemporani de a identifica elemente care fac diferenKa 9ntre succes :i e:ec 9n cadrul unei organizaKii.Ca multe alte concepte; cultura organizational este dificil de definit; nee&istNnd 9nc7 o viziune unanim acceptat7 de c7tre cercet7tori sau teoreticieni Mn acest conte&t; apreciez interesant de urm7rit opiniile :i concepKiile diver:ilor speciali:ti privind conKinutul culturii organizaKionale;pentru a e&trage apoi cNteva elemente de identitate sau diferenKiere Cultura !r&a$izati!$ala i$ cadrul c!%pa$iei HONE<=ELL ARRET

'1

De cultura organizationala se ocupa cei de la 3esurse -mane. =nca de la intervievare; persoana va primi informatii despre cultura organizationala. Cand participa la o sedinta a companiei; cand lucreaza in echipa; cand primeste mustrari; sanctiuni sau este promovata isi formuleaza o perceptie despre cultura organizatiei. Cultura organizational influenteaza activitatea de zi cu zi; in interactiunea cu colegii; cum oamenii se im raca la munca; ce eneficii primeste fiecare; care sunt cursurile de perfectionare profesionalaE aproape orice este legat de timpul petrecut la irou. Cum intelege anga?atul cultura organizationalaV 5iind o lege nescrisa de cele mai multe ori; anga?atul va intelege ce este cultura organizationala dupa cateva luni petrecute in cadrul companiei; si se poate intelege prin o servatie si prin propriile e&epriente. "nga?atii sunt incura?ati sa comunice intre ei >la sedinte; cand lucreaza in echipa; etc@ si de aceea sunt foarte sustinuti si de manageri care au gri?a sa comunice si sa asculte ideile si parerile fiecaruia si nu sa ii respinga fara un argument. 5irma organizeaza totodata si team uilding.uri care au drept tinta crearea unei echipe de inalta performanta."nga?ati au posi ilitatea sa isi im unatateasca relatiile personale si intergrupale ; sa se rela&eze prin intermediul unor activitati recreative ; etc. "tmosfera in cadrul companiei SC /OD(Q)(44 2"33($ S34 este una foarte sanatoasa din toate punctele de vedere. Compania are gri?a ca sa ofere cele mai une conditii de munca >spatiu curat; aerisit; atmosfera@ placuta; deoarece oamenii ?umatate din zi aici.Spatiul este unul modern dotat cu cele mai performante instalatii si echipamente pentru toate nevoile necesare anga?atilor.

,.) A$aliza PEST

P(S$ P 5actori F Politici; (conomici; Sociali si $ehnologici E A$aliza PEST: instrument util pentru 9nKelegerea dezvolt7rii sau declinului unei pieKe; care permite implicit definirea poziKiei; potenKialului :i direcKiei unei afaceri. -tilizarea analizei P(S$F planificarea strategic7 a unei afaceriE planificare 9n mar,etingE dezvoltarea produsuluiE rapoarte de cercetareE Cariante ale modelului P(S$F o e&tindere la mai mulKi factoriE ''

analiza P(S$(4=E Pa#i u$ei a$alize PEST : 1. =dentificarea su iectului de analizat; respectiv a pieKei la care se refer7 >a unui produs; companie; rand etc@. Definirea pieKei se poate face din urm7toarele puncte de vedereF O firm7 care 9:i delimiteaz7 piaKa PoziKionarea unui produs pe piaK7 O opKiune strategic7; cum ar fi intrarea pe o nou7 piaK7 sau lansarea unui nou produs O achiziKie potenKial7 -n parteneriat potenKial O oportunitate de investiKii. '. #odelul analizei P(S$ Su iectul analizei P(S$F PiaK7E "facereE Propunere; etc 'i"ere$ta di$tre PEST #i S=OT : "naliza P(S$ G P(S$(4 masoara tendintele unei piate; pe cand analiza S)O$ se refera la o entitate comerciala; o idee; un o iectiv. 3ezultatele analizei P(S$ pot fi aplicate ca si !p!rtu$itati sau a%e$i$tari; in cadrul unei analiza S)O$. A8a$taIele a$alizei PEST : analiz7 poate fi convertit7 9ntr.o evaluare cantitativ7 cu caracter :tiinKific prin m7surarea componentelor din secKiuniE evaluarea cantitativ7 se poate aza :i pe sta ilirea unor coeficienKi de importanK7 pentru factorii consideraKiE evaluarea este cu atNt mai util7 cNnd se analizeaz7 mai multe pieKe cu scopul de a decide care dintre acestea prezint7 mai mult potenKial sau mai multe o stacoleE pentru dezvoltarea unei afaceri; respectiv opKiunea pentru anumite investiKii; decizia poate s7 vizezeF alegerea 9ntre dezvoltarea pieKei " sau + concentrarea asupra pieKei interne sau e&port

ANALIFA PEST
Se prezinta un e&emplu de analiza P(S$ ca are drept o iectiv analizei este introducere pe piata a unei noi game de produs

'3

,.- A$aliza S=OT

"naliza S)O$ >Strengths; =ea,nesses; Opportunities; Threats@ reprezinta un instrument util pentru a privi o iectiv afacereaGcompaniaGpersoana; in vederea identificarii ariilor de im unatatire; sau pentru dezvoltarea si confirmarea o iectivelor companiei si a strategiei acesteia. =n conte&tul dezvoltarii de piete noi; poate fi de a?utor in conturarea unei nise de piata sustena ila. "ria de utilizare poate cuprinde si organizatii non.profit; organizatii guvernamentale; sau chiar persoane. Poate fi utilizata in planificarea si managementul crizelor sau pentru a constitui o recomandare pe parcursul unui studio de via ilitate. -tilizata in conte&t personal; poate fi privita ca instrument pentru dezvoltarea carierei intr.un mod care utilizeaza la ma&im talentele; a ilitatile personale; precum si oportunitatile momentului. '4

Orice analiza; inclusiv S)O$ porneste cu definirea o iectivelor sau a starii finale dorite. De aceea; ea poarte fi inclusa intr.un model de planificare strategica; pasii urmatori ai procesului de planificare fiind derivati pe aza rezultatelor analizei S)O$ >de e&emplu; factorii de decizie tre uie sa determine daca o iectivul urmarit este realist sau; in caz contrar; se trece la selectarea unui alt o iectiv; repetand analiza S)O$@.

Pu$cte tari 5Stre$&>t#6 . inventar a calitatilor companiei; utile pentru atingerea o iectivului G tintei asumate. Pu$cte #la9e 5=eaJ$e##e#6 . inventar a punctelor sla e companiei; care pot impiedica atingerea o iectivului G tintei asumate. Op!rtu$itati 5Opp!rtu$itie#6 P conditii e&terne care pot facilita atingerea o iectivului G tintei asumate. A%e$i$tari 5T>reat#6 . conditii e&terne care pot impiedica atingerea o iectivului G tintei asumate.

A$aliza S=OT
Se va efectua o analiza S)O$ in cadrul companiei SC /OD(Q)(44 2"33($ S34 privind im unatatirea Sistemului de management al calitatii.

'5

,.( A$aliza SCORECAR'


e$eralitati '*

Bala$ced Sc!recard este o provocare; tinand cont de faptul ca felul in care este definit conceptul variaza de la un autor la altul. Cea mai simpla modalitate este de a ne referi la +SC drept un instrument; privit din mai multe perspectiveF un instrument de management comple& >"hn; '%%1@ sau un instrument de management strategic >/ueng; '%%%E Pforsich; '%%5@. Conceptul +SC reprezinta mai mult decat o tehnica de masurare a performantei; fiind considerat destul de rapid de catre o serie de autori drept un sistem de management >+utler; 1!!!@. Doar pentru certitudine sau dimpotriva; pentru a contri ui la confuzie; unii autori prefera sa foloseasca am ele acceptiuni in acelasi timp >/assan W $i its; '%%%@. "lti autori considera +alanced Scorecard ca fiind o filosofie de management; precum si un sistem de management al performantei >/anson W $o1le; '%%%@.

-n studiu efectuat de revista 5ortune in 1!!! a reliefat urmatoareleF


o o o

doar 5A dintre anga?ati inteleg strategia companiei doar '5A dintre managerii companiilor au onusurile legate de e&ecutarea strategiei 85A dintre mem rii top.managementului petrec mai putin de o oraGluna discutand strategia

Conceptul +alanced Scorecard are un rol polivalent; fiind folosit drept instrument sau sistem de management in diverse conte&te cum ar fi F

'7

6 #anagementul strategic E 6 #anagementul operatiunilor E 6 #anagementul 3esurselor -mane 6 #ar,eting si Comunicare 6 #anagementul cunostintelor 6 #anagementul financiar

Tip!l!&ia BSC Conceptul +alanced Scorecard este cunoscut ca fiind un concept de management cu o fle&i ilitate si o adapta ilitate considera ile. $otusi; numeroasele forme de adaptare si aplicare ale +SC nu sunt documentate clar in literatura e&istenta pe aceasta tema. =n consecinta; e&ista un grad considera il de confuzie in raport cu su iect; atat in practica; cat si in teorie. "proape fiecare articol dedicat +SC trateaza o versiune diferita cu privire la utilizarea si implementarea conceptului. "sadar; cercetarea Uoar aU asupra conceptului +alanced Scorecard si evaluarea impactului +SC asupra organizatiilor care l.au implementat pot fi foarte dificile si pro a il un e&ercitiu irelevant ;avand in vedere ca fiecare organizatie are de fapt o interpretare diferita a ceea ce se afla in spatele acestui termen >+rudan; '%%5@. Din acest motiv; una din pro lemele ce inca tre uie solutionate in literatura dedicata +SC este lipsa unei analize complete a conceptului +alanced Scorecard si a unei tipologii acceptate in mod unanim. +rudan >'%%5@ propune o tipologie +alanced Scorecard structurata pe cinci modele de implementare. =n functie de componentele +SC si de folosirea acestui concept in organizatii; este propusa urmatoarea harta a tipologiei +SCF 6 +alanced Scorecard pentru raportare E 6 +alanced Scorecard de tip functional E 6 +alanced Scorecard pentru control E 6 +alanced Scorecard pentru aliniere E 6 +alanced Scorecard complet E +alanced Scorecard >+SC@ este un sistem de management care traduce strategia in actiune; fortand management.ul sa priveasca afacerea din 4 perspective principale. "naliza din punctul de veder al celor 4 perspective presupune raspunsul la 4 intre ariF

1. Cum este afacerea vazuta de catre clientii eiV JX per#pecti8a clie$tuluiE

'8

'. Care sunt punctele in care e&celeaza afacereaV JX per#pecti8a i$ter$a >se poate deduce din analiza S)O$; punctele forte@E 3. Se poate continua im unatatirea si crearea de valoare adaugataV JX per#pecti8a de i$!8atie #i i$8atareE 4. Cum este afacerea vazuta de catre actionariV JX per#pecti8a "i$a$ciara. 5iecare din aceste perspective se vor trata analizand urmatoareleF o iectivele pentru acea perspectiva; indicatorii de performanta relevanti; tintele de atins si planurile de actiune pentru atingerea o iectivelor. (tapele principale in implementarea +SC suntF . evaluarea afacerii >interviuri; S)O$; P(S$; enchmar,ing@E . dezvoltarea strategieiE . implementarea sistemului +SC; care va coordona eforturile companiei de a atinge o iectivele asumate prin strategie. A8a$taIele implementarii +SC suntF
o o o o o

a?uta la clarificarea planului strategicE traduce strategia in actiuni concrete care pot fi e&ecutateE aliniaza unitatile strategice de afaceri >S+-s@ la strategia companiei mamaE comunica strategia la toate nivelurile companieiE a?uta la monitorizarea e&ecutarii strategieiE

Exista si riscuri posibile, in special daca vorbim de climatul de business local:


o o o

managerii nu accepta metode si tehnici moderne de managementE top.do1n managementE lipsa de sinceritate; transparenta in identificarea perspectivelor.

ANALIFA SCORECAR' i$ HONE<=ELL pe piata di$ R!%a$ia.

8ederea

e7ti$deri

c!%pa$iei

'!

3%

Harta #trate&ica :

Perspective strategice

In present lider pe piata de ,,turbosuflante auto FINANCIAR


=m unatatirea structurii costurilor Doi surse de venituri "ccesarea fondurilor europene pentru mediu Organizatie Yverde<

CLIENTI

PR CE!E INTERNE "E#$ LTARE !I IN $ARE

Pret Calitate $imp 5unctii Service Construirea francizei

3elatia cu client

Comportarea ca un cetatean corporativ

#anagementul resurselor

Competente strategice Strategii tehnologice

+log; 5orum

Programe u0. ac,

EC N %IC

! CIAL

%E"I&

Te'e strategice ale de(voltarii sustenabile

31

,./ A$aliza Be$c>%arJi$&


'e"i$itii
Benchmarking-ul este o metoda care a fost dezvoltata la inceputul anilor 1!8% de catre compania 3an, Z(3OZ pentru a lua decizia asupra unei investitii ma?ore privind gestionarea stocurilor companiei. Conform inventatorului metodei; David $. Hearns; e&.presedinte al Companiei Zero& Corporation: 9e$c>%arJi$&1ul este un proces continuu si sistematic de evaluare a produselor; a serviciilor si a metodelor in raport cu cele ale concurentei sau ale partenerilor celor mai seriosi siGsau a organizatiilor recunoscute ca fiind lideri intr.un anume domeniu. "ctivitatea de benchmarking >sau de analiza comparativa@ este o tehnica de mar,eting care consta in studierea si analizarea modurilor de organizare si a tehnicilor de gestiune a altor organizatii cu scopul de a se inspira si de a implementa in propria organizatie ceea ce se regaseste mai performant in aceste domenii in cadrul acestora.

M!d de !perare
Benchmarking-ul consta in cautarea si identificarea la nivel mondial a organizatiei care realizeaza in cea mai performanta maniera un anumit tip de activitate; studierea acestei organizatii >benchmarker@ si adaptarea procedeelor utilizate de aceasta in propria companie.

O9iecti8e
O iectivul Benchmarking-ului; ca dealtfel a tuturor elementelor ce tin de logica afacerilor; este de crestere a productivitatii companiei prin ameliorarea eficacitatii glo ale; favorizand schim arile; sta ilind o iective am itioase masura ile; decomple&andu.se in aceelasi timp in raport cu cele mai performante organizatii in domeniu prin sta ilirea unor coeficienti de corectie si indicatori care sa tina seama de conditiile concrete ale respectivei companii. =n concluzie este vor a de a cerceta mai atent si mai minutios perimetrul de actiune al companiei si de a perfectiona diversele procese de gestiune si e&ploatare care se petrec in cadrul acesteia. BENCHMAR?IN STU'IU 'E CAF PRIVIN' SATISFACTIA CLIENTILOR : 3'

"cest capitol scoate 9n evidenK7 modalitatea de punere 9n practic7 a 9ntregului demers teoretic privitor la tehnica de enchmar,ing. "stfel; 9n continuare sunt prezentate cNteva modele concrete de studiu de enchmar,ing. #enKionez c7 studiile prezentate au fost alese din domenii diferite; scopul fiind acela de a su linia faptul c7 tehnica de enchmar,ing este e&trem de fle&i il7; ea putNnd fi aplicat7 pentru orice domeniu de activitate. *. Be$c>%arJi$& al c!%pa$iei SC HONE<=ELL ARRET SRL pri8i$d #ati#"acBia clie$Bil!r Profilul companiei HONEYWELL GARRET SRL Compania este lider glo al in productia de tru osuflante auto pentru autoturisme si camioane de tona? mic. Studiul de 9e$c>%arJi$& #1a a7at pe #ati#"acBia clie$tului Di pe C%9u$AtABirea pr!priil!r #er8icii Di pr!du#e. Cu a?utorul tehnicii de enchmar,ing; compania identific7 furnizorii eficienKi; este 9n pas cu nevoile aflate 9ntr.o continu7 schim are ale clienKilor s7i :i pune 9n practic7 metode care conduc la 9m un7t7Kirea productivit7Kii. Pe scurt; enchmar,ing.ul s.a dovedit a fi un element cheie pentru 9m un7t7Kirea continu7 a companiei. -n studiu realizat de compania /OD(Q)(44 intitulat O#7suri de +enchmar,ing privind SatisfacKia ClienKilor< analizeaz7 sistemele ce sunt puse 9n practic7 pentru a m7sura gradul de satisfacKie al clienKilor. Studiul e&amineaz7 dac7 compania m7soar7 corect :i eficient satisfacKia clienKilor :i folose:te corect rezultatele o Kinute.

Faza de pla$i"icare
Costul acestei faze :i procent din cheltuielile totale =ntervalul de timp pentru completarea acestei faze Dum7rul de oameni Din echipa de +enchmar,ing pe parcursul acestei faze Procentul privind timpul fiecarui mem ru dedicate pentru efortul de enchmar,ing pe durata acestei faze

Te$ari# Silc!tu9
Du disponi il 15A 3s7pt7mNni

HONE<=ELL ARRET
'1.'5% -SD '8;3A '4 s7pt7mNni

'OE

AC 'elc!
1%.%%% -SD 3;5A 1' s7pt7mNni

TI

Du Date 3s7pt7mNni

Du e&ist7 date 1' s7pt7mNni

1'

1%

'5A

1%A

5%A

'%A

1%A

33

" fost folosit7 o trecere 9n revist7 cu puncte de reper in cadrul acestei fazeV

Da

Da

Da

Du

Da

Le&e$dA:
$enaris F DO(F "C DelcoF $=F Compania $enaris Silcotu S" Departamentul S.-.". al (nergiei Compania "C Delco S0stems Compania $e&as =nstruments

Etapele "azei de pla$i"icare a #tudiului

*. Ma$a&e%e$tul

ide$ti"icA #u9iectul

#tudiului de 9e$c>%arJi$&.

Compania /OD(Q)(44 alege s7 studieze sisteme pentru m7surarea gradului de satisfacKie al clienKilor. '. C!$ducerea c!%pa$iei #electi!$eazA ec>ipa de 9e$c>%arJi$&. "stfel; echipa este format7 dinF un director care se ocup7 de m7sur7tori patru manageri :i managerul de la nivel corporativ pentru enchmar,ing; care este :i mediatorul din cadrul acestui grup.

3. (chipa de enchmar,ing 9ncepe procesul de identificare a partenerilor.reper de enchmar,ing; prin clasificarea atri utelor acestora. 4. -n cercet7tor; anga?at de c7tre echipa de enchmar,ing; realizeaz7 un studiu 9n scopul determin7rii acelor parteneri.reper de enchmar,ing care 9ntrunesc cel mai ine criteriile cerute. 5. (chipa de enchmar,ing desemneaz7 fiec7rui mem ru patru companii 9n scopul revizuirii acestora ca posi ili parteneri.reper. Pentru aceasta; mem rii echipei Kin cont de studiul furnizat de c7tre cercet7tor :i de sistemul de clasificare a criteriilor relevante. *. Dup7 trecerea 9n revist7 a potenKialilor parteneri.reper de enchmar,ing; echipa 34

selecKioneaz7 opt parteneri.reper.

Participa$ii c>eie la faza de planificare a studiului suntF


Cice.pre:endintele pe pro leme de calitate. "cesta este cel care iniKiaz7 :i studiul de enchmar,ing :i supervizeaz7 realizarea acestuia. (chipa de enchmar,ing. Mn cadrul acesteia; managerul de la nivel corporativ ?oac7 rolul esenKial de mediator 9ntre mem rii echipei. Cercet7torul. 3olul acestuia este acela de a identifica potenKialii parteneri.reper de enchmar,ing. I$#tru%e$tele folosite 9n cadrul fazei de planificare sunt dup7 cum urmeaz7F Descrierea procesului care necesit7 aplicarea unui studiu de enchmar,ing. Cercetarea literaturii de specialitate. Sistemul de criterii. -n astfel de sistem permite companiei /OD(Q)(44 s7 9ngusteze aria posi ililor parteneri.reper de enchmar,ing. 4a nivelul acestei faze este foarte important de :tiut c7 simpla cunoa:tere general7 a celor mai une organizaKii dintr.un anumit domeniu nu reprezint7 o condiKie suficient7 pentru ca acestea s7 fie desemnate ca parteneri.reper 9n cadrul studiului de enchmar,ing. Mn cadrul fazei de #trK$&ere a i$"!r%aBiil!r s.a realizat urm7torul circuitF 1@ (chipa de enchmar,ing a 9ntocmit un sonda? realizat 9n dou7 capitole; avNnd atNt o secKiune cantitativ7 cNt :i una calitativ7. '@ (chipa de echmar,ing a?usteaz7 chestionarul prin testarea acestuia 9n cadrul companiei. 3@ #em rii sunt instruiKi 9n privinKa modului de desf7:urare al interviurilor. 4@ #anagerul de la nivel corporativ >corporate manager@ solicit7 9n mod personal companiile. 5@ Partenerii.reper de enchmar,ing trimit pentru 9nceput r7spunsurile cantitative. *@ (chipa de enchmar,ing realizeaz7 interviuri telefonice de dou7 ore cu partenerii. reper de enchmar,ing. De asemenea; aceste interviuri telefonice sunt 9nregistrate. 7@ =ntervievatorii 9:i finalizeaz7 9nsemn7rile rezultate 9n urma acetor interviuri telefonice 9ntr.un interval de '4 de ore. ParticipanKii cheie din cadrul acestei faze suntF #em rii echipei de enchmar,ing =nstrumentele folosite 9n cadrul fazei de strNngere a informaKiilor suntF 35

Chestionarul =nstruirea mem rilor echipei de enchmar,ing 9n vederea realiz7rii corecte a interviurilor telefonice Concluziile o Kinute ca urmare a interviurilor telefonice

Pe parcursul acestei faze; s.a o servat c7 partenerii.reper de enchmar,ing au fost mult mai receptivi atNt la studiu cNt :i la interviurile telefonice; dup7 ce au aflat concluziile sonda?ului intern realizat de c7tre compania /OD(Q)(44

Faza de a$aliza

Faza de pla$i"icare
Costul acestei faze :i procent din cheltuielile totale =ntervalul de timp pentru completarea acestei faze Dum7rul de oameni Din echipa de +enchmar,ing pe parcursul acestei faze Procentul privind timpul fiecarui mem ru dedicate pentru efortul de enchmar,ing pe durata acestei faze " fost folosit7 o trecere 9n revist7 cu puncte de reper in cadrul acestei fazeV

Te$ari# Silc!tu9
Du este disponi il 15A 4 s7pt7mNni

HONE<=ELL ARRET
13;'5% -SD 17;*A 4 s7pt7mNni

Pr!%e7

AC 'elc!
1%.%%% -SD 3;5A 8 s7pt7mNni

TI

Du e&ista Date 4 s7pt7mNni

Du e&ist7 date 8 s7pt7mNni

1'

'5A

1%A

5%A

'%A

1%A

Da

Da

Da

Du

Da

Sc>e%a "!l!#itA C$ cadrul "azei de a$alizare a datel!r e#te repreze$tatA %ai I!#: 3*

(chipa de enchmar,ing aran?eaz7 datele cantitative 9n format ta elar.

(chipa de enchmar,ing o Kine rezultate reprezentative la 9ntre 7rile puse.

Fiecare membru g e!te r pun uri la fiecare "ntrebare#

Ec$ipa %e benc$mar&ing a'unge la un con en "n ceea ce pri(e!te r pun urile la "ntrebri#

Ec$ipa %e benc$mar&ing formulea) o li t %e recoman%ri ba)at pe re)ultatele ob*inute la "ntrebrile on%a'ului# 37

"ctorii cheie ce particip7 la faza de analizare a informaKiilor sunt reprezentaKi de c7tre echipa de enchmar,ing.

I$#tru%e$tele "!l!#ite pe$tru acea#tA "azA #u$t: Calculele ta9elare. RA#pu$#urile !9Bi$ute la c>e#ti!$ar.

Faza de adaptare a rezultatel!r

Faza de pla$i"icare
Costul acestei faze :i procent din cheltuielile totale =ntervalul de timp pentru completarea acestei faze Dum7rul de oameni Din echipa de +enchmar,ing pe parcursul acestei faze Procentul privind timpul fiecarui mem ru dedicate pentru efortul de enchmar,ing pe durata acestei faze

Te$ari# Silc!tu9
Du este disponi il 3%A continuu

HONE<=ELL ARRET
'4;'5% -SD 3';3A '4 s7pt7mNni

'OE

AC 'elc!
'5%.%%% -SD 8!;'A De la o luna la un an ''

TI

Du e&ista Date continuu

Du e&ist7 date * luni

1'

'5A

1%A

*%A

15A

38

" fost folosit7 o trecere 9n revist7 cu puncte de reper in cadrul acestei fazeV

Da

Da

Du

Da

Ace#t #tudiu a pu# C$ e8ide$BA u$ $u%Ar de paDi pe care c!%pa$ia HONE<=ELL Ci putea ur%a2 Di a$u%e: Sta ilirea unei organiz7ri care s7 poat7 integra toate cerinKele clienKilor :i folosirea acesteia 9n vederea 9m un7t7Kirii produselor :i serviciilor companiei Dezvoltarea sferei de acKiune a sonda?elor ce vizeaz7 gradul de satisfacKie al clienKilor :i reducerea frecvenKei de raportare a rezultatelor #a&imizarea efortului folosit pentru gestionarea produselor :i serviciilor :i minimizarea efortului folosit pentru administrarea rezultatelor sonda?ului.

Ca urmare a acestui studiu de enchmar,ing; compania a implementat un num7r de schim 7ri azate pe o servaKiile o Kinute 9n cadrul studiului.

Ace#te #c>i%9Ari au i$clu#: 3educerea num7rului de date colectate pentru m7surarea gradului de satisfacKie a clienKilor de la 47.%%% de interviuri pe lun7 la 1!.%%%. 3eadaptarea sonda?ului 9n vederea descoperirii celor mai numeroase solicit7ri ale clienKilor. Sc7derea cantit7Kii de date privind satisfacKia clienKilor trimise anga?aKilor. "cest lucru a contri uit la sc7derea frustr7rii managerilor care nu mai tre uie s7 fac7 faK7 unor standarde ce erau dincolo de capacitatea lor de control. C!%pa$ia e#ti%eazA cA dat!ritA realizArii Di pu$erii C$ practicA a ace#tui #tudiu de 9e$c>%arJi$& #1a realizat ! ec!$!%ie de - %ili!a$e US'. Mn continuare sunt prezentate cNteva aspecte ale celor patru faze din cadrul studiului de enchmar,ing realizat de c7tre compania /OD(Q)(44F L$ "aza de pla$i"icare a #tudiului: . Su iectul studiului de enchmar,ing a fost direct legat de iniKiativa 3!

strategic7 de 9nKelegere a gradului de satisfacKieGinsatisfacKie a clienKilor. . S.a realizat o documentare am7nunKit7 pentru ca echipa de enchmar,ing s7 9nKeleag7 procesul. . (chipa de enchmar,ing a folosit criterii e&celente pentru selecKionarea partenerilor.reper de enchmar,ing. Cu pri8ire la "aza de #trK$&ere a i$"!r%aBiil!r: . Chestionarele au reunit seturi de 9ntre 7ri de ordin cantitativ :i calitativ foarte ine structurate. . (chipa de enchmar,ing a fost special instruit7 pentru realizarea corect7 a interviurilor telefonice cu partenerii.reper de enchmar,ing. . (chipa de enchmar,ing a finalizat 9ntr.un interval scurt de timp toate o servaKiile legate de interviurile teelefonice. Re"erit!r la "aza de a$alizA a datel!r: . "naliza realizat7 9n cadrul echipei de enchmar,ing a identificat 9n mod clar oportunit7Kile.cheie ce conduc la ameliorarea performanKelor. . (chipa de enchmar,ing a privit procesul de enchmar,ing ca pe un mecanism de descoperire a conceptelor revoluKionare. . Se presupune c7 9n cadrul acestei faze; echipa de enchmar,ing ar fi putut lucra mai mult la perfecKionarea chestionarelor.

4%

,./ Utilizarea %et!dei de a$aliza a ca%pului de "!rta i$tr1! #trate&ie de #c>i%9are i$ d!%e$iul MCT
"naliza cNmpului de forKe este un instrument util pentru studierea situaKiilor care necesit7 schim 7ri. Se azeaz7 pe ideea c7 e&ist7 dou7 forKe care influenKeaz7 schim area. -na din forKe determin7 schim area; iar cealalt7 este potrivnic7 ei. "naliza se azeaz7 pe ideea c7 schim area poate fi realizat7 fie prin 9nt7rirea forKelor de susKinere; fie prin neutralizarea forKelor de rezistenK7. (ste un instrument de a?utor pentru c7 determin7 identificarea tuturor forKelor care sunt implicate. (ste necesar s7 ne amintim c7 anumite forKe de rezistenK7 pot fi 9n afara puterii de control a instituKiei :i de aceea nu merit7 s7 pierdem timpul cu ele. (fortul tre uie concentrat pentru acele zone care pot fi influenKate. "naliza cNmpului de forte permite unei organizaKii sa determine efectul unei schim 7ri; sa identifice ce acKiuni >forte@ au cel mai ridicat impact asupra atingerii scopului propus si sa defineasc7 unde tre uie sa fie concentrate eforturile pentru a ma&imiza efectul pozitiv ce se dore:te a fi o Kinut. #odelul cNmpului de forKe furnizeaz7 trei strategii fundamentale de schimbare+ dup7 cum urmeaz7F 1. cre:terea forKelor conduc7toare >pozitive@E '. reducerea forKelor de constrNngere >negative@E 3. cre:terea forKelor pozitive :i reducerea forKelor negative. Schim area survine atunci cNnd situaKia e&istent7 este YdezgheKat7<; mutat7 la un alt nivel; :i apoi Yre9ngheKat7< 9n noua poziKie. Simpla cre:tere a presiunii nu pare a fi potrivit7 pentru re9ngheKarea schim 7rii la noul nivel. #ai potrivit7 este strategia reducerii sau elimin7rii constrNngerilor sau chiar convertirea forKelor de constrNngere 9n forKe pozitive. A$aliza ca%pului de "!rte pe$tru i$tr!ducerea u$ei &a%e $!i de pr!du#e la SC HONE<=ELL ARRET SRL.

41

,.0 A$aliza !p!rtu$itatil!r

"naliza oportunitatilor ofer7 posi ilitatea evalu7rii rapide a unei lungi liste de opKiuni in raport cu mediile intern si e&tern ale organizaKiei; precum si cu aspiraKiile la care dore:te sa se raporteze si resursele reale sau potenKiale de care dispune. #etoda poate fi utilizata in domenii foarte diverse; individual; de c7tre o persoana sau de un grup de indivizi; care reprezint7 sau parta?eaz7 interese comune in interiorul organizaKiei >poate fi un mem ru al echipei de management situat pe un anumit nivel ierarhic; sau poate fi consiliul director al organizaKiei@. Cei care aplica metoda tre uie sa fie din interiorul organizaKiei si sa cunoasc7 perfect funcKionarea acesteia; in caz contrar rezultatele putNnd fi grav afectate. Se aplica in momentul in care este necesara sintetizarea pro lemelor legate de multitudinea de oportunit7Ki posi ile si ierarhizarea corespunz7toare a acestora pe aza unor criterii cat mai o iective. O iectivul analizei oportunit7Kilor este de a cN:tig7 timp determinNnd si ierarhizNnd in avans domeniile in care este suscepti il de a fi necesara o analiza mai detaliata a opKiunilor posi ile. "ceasta etapa a analizei oportunit7Kilor tre uie sa fie cat mai puKin consumatoare de resurse. =n funcKie de domeniul in care urmeaz7 a fi aplicata e&ista diferenKieri specifice insa in principal tre uie avute in vedere urm7toarele aspecteF

identificarea aspiraKilor posi ile sta ilirea listei de parametrii care influenKeaz7 direct procesul sta ilirea importantei fiec7rui parametru in raport cu atingerea o iectivelor propuse cuantificarea posi ilit7Kii de realizare a aspiraKiilor posi ilitatea de a atinge o iectivele cu resursele e&istente sau determinarea necesarului de resurse >materiale; umane si de timp@

"naliza oportunitatilor pentru implementarea standardului S" 8%%% P Standard de im unatatire a conditiilor de lucru in compania SC /OD(Q)(44 2"33($ S34

4'

Dr. crt

Parametrul analizat

=mportanta in atingerea scopului #a #ed #i

Posi ilitatea de a indeplini scopul propus #a1 & #ed' #i3

3es. Dec. 3OD V

O+S.

1 ' 3 4

5 *

Castig in & calitate si productivitate 4oialitatea salariatilor =m unatatirea & comunicarii cu conducerea Cresterea & atractivitatii pentru investitorii glo ali Cresterea compensatiilor pt salariati 3educerea & accidentelor

&

&

& &

&

&
&

'%%%%% 3ODGlunar

#a P grad de importanta mare #ed P grad de importanta mediu #i.grad de importanta mica Se o serva ca este foarte enefica si destul de mare posi ilitatea de atingere a scopului propus de accea se va opta pentru implementarea standardului.

43

CPITOLUL ) Pr!pu$eri de i%9u$atarire a #ituatiei e7i#te$te d.p.d.8 al MCT


=n mare parte situatia companiei din punct de vedere al #C$ este una foarte ine pusa la punct dar intodeauna se pot propune noi idei de im unatatire. -na din ideile pe care le.as propune este introducerea programului Ba#ic M Lead M 'e8el!p%e$t.(ste un program de dezvoltare a a ilitatilor de leadership si management; la care pot participa 1%.'% de persoane identificate ca ;;high potentialsSS intr.o companie. O iectivele acestui program ar fi F

Crearea unor leaderi cu personalitate puternic7 E MnKelegerea principiilor :i valorilor organizatiei E MnKelegerea rolului leadership.ului E "sumarea de responsa ilit7Ki :i luarea deciziilor E 4iderul ca model E Dezvoltarea aptitudinilor manageriale E

O propunere ar mai fi di8er#i"icarea #ur#el!r de recrutare a per#!$alului 9n vederea atrageri de candidati adecvati; cerintelor postului. Pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare de specializare; societatea ar putea apela =a firme specializate de recrutare. "cestea dispun de personal special pregatit 9n cautarea si identificarea celor mai potriviti candidati si realizeaza o selectie o iectiva a acestora. "ceste firme contacteaza candidatii 9n scopul de a.i intervieva si de a le trezi interesul pentru postul respectiv; efectueaza o selectie preliminara a lor si 9i pun 9n legatura cu societatea.

44

CPITOLUL BIBLIO RAFIE


I$ter$et:
>ttp:NNr!.;iJipedia.!r& >ttp:NN;;;.e#uppl:c>ai$.eu >ttp:NN;;;.a$c.&!8.r! >ttp:NN%ariu#9!ita.acciza.r! ;;;.tur9!part#.r! ;;;.>!$e:;ell.c!%

Carti:
Cur# MCT 1 C!$".dr.i$&. Vi!rel RIN'ASU

45