Sunteți pe pagina 1din 53

Cuprins Cap.I 1.Implementarea managementului calitatii la S.C. ARCTIC S.A 1.1 Generalitati 1.

2 Traseul principal pentru certificarea ISO Cap.II 2.Studiu de caz la S.C. ARCTIC S.A 2.1 Prezentarea firmei 2.2 Analiza SWOT 2.3 Certificat de calitate 2.4 Indicatorii economici ai societatii Cap.III 3. Manualul de calitate al societatii ARCTIC S.A 3.1 Cuprins 3.2 Domeniul de aplicare 4. SMI 5. Responsabilitatea managementului 6. Managementul resurselor umane 7. Realizarea serviciului 8. Masurare, analiza si imbunatatire 9. Organigrama societatii 10. Anexe Cap IV. Concluzii Bibliografie

Cap.I 1. Implementarea managementului calitatii la S.C. ARCTIC .S.A 1.1 Generalitati

Manualul calittii este definit, conform standardului ISO 9000:2000, ca un document care descrie sistemul de management al calitatii unei organizatii1. Astfel, manualul va contine elemente precum scopul sistemului managementului calittii, proceduri documentate sau anumite referinte despre acestea si o descriere a proceselor managementului calittii si a interactiunilor dintre ele. Referitor la manualul calittii, literatura din acest domeniu vorbeste de avantajele pe care acesta poate s le ofere unei organizatii, si anume:
-

prezentarea si implementarea la nivel unitar a politicii calittii (ajut la o mai bun asigur coerenta politicii managementului calittii si a obiectivelor generale ale

ntelegere a acesteia);
-

ntreprinderii realiznd o legtur logic ntre obiectivele din domeniul calittii si cele compartimentale;
-

defineste structura compartimentelor si responsabilittile acestora n ceea ce asigur o comunicare eficient ntre compartimente prin definirea si dimensionarea asigur formarea unei imagini favorabile n mediul extern, avantajnd cstigarea garanteaz instruirea unitar a personalului ntreprinderii din punct de vedere al

priveste calitatea, facilitnd astfel realizarea obiectivelor;


-

corect a canalelor verticale si orizontale;


-

ncrederii clientilor, furnizorilor sau chiar a statului si mbunttind comunicarea cu acestia;


-

sistemului calittii si determin constientizarea impactului pe care acesta l are asupra calittii produsului finit; Manualul calittii de prezentare urmreste si scopuri de reclam promotional, de aceea difuzarea lui larg la toate comparimentele este n interesul ntreprinderii pentru a atrage clienti noi si pentru a cpta ncredere n caliatea produselor2.

Stanciu, C., 2003, Managementul calitatii, ediia a II-a revizuit i adugit, Ed. Oscar Print, Bucuresti, pag 214 2 Stanciu, I., 1996, Managemetul Calittii Totale, Ed, Universittii Crestine Dimitrie Cantermir, Bucuresti, pag.57

Manualul calittii poate contine referiri la toate activittile ntreprinderii sau doar la unele dintre acestea. Aceast structur se realizeaz n functie de domeniul su de aplicare si se reflect n titlul si obiectul manualului.

1.2 Traseul principal pentru certificarea ISO Traseul principal pentru certificarea ISO urmareste urmatoarele etape: 1 2 3
4

definirea procesului n cadrul organizaiei care s ndeplineasc cerinele standardului; ntocmirea documentelor aferente acestui proces, pregtirea personalului conform condiiilor specificate, formularea procedurilor corespunztoare ; punerea n aplicare i auditarea procedurilor pn cnd folosirea lor este corespunztoare, iar rezultatele sunt satisfctoare; naintarea unei cereri ctre un organism de certificare autorizat n vederea obinerii certificrii (auditarea la sediul firmei a documentelor i a procedurilor implementate).

Etapele implementarii ISO

Fig 1 Etapele implementarii ISO

Detaliat aceste etape sunt:

Etapa 1: Semnarea contractului de consultanta. Stabilirea termenelor si a modalitatilor de plata.

Etapa 2 si 3: Analiza initiala. Analiza initiala a sistemului de management existent. De asemenea, vor fi prezentati managementului de vrf, paii de implementare a sistemului i necesitatea implicrii managementului n acest proces.

Etapa 4: Prin decizie interna, managementul de varf, va trebui sa numeasca un responsabil cu managementul calitatii (RMC), mediului (RMM), integrat (RMI). Acesta va reprezenta persoana de legatur dintre consultantul nostru i compania dumneavoastr i va avea responsabilitatea de a implementa sistemul mpreun cu consultantul nostru.

Etapa 5: Elaborarea documentatiei (manualul calitatii, proceduri de sistem, proceduri operationale).

Etapa 6: Implementarea sistemului de management presupune aplicarea procedurilor din documentaie n procesele care se desfoar n compania client. Tot in aceast perioad se fac i ultimele adugiri si modificri la documentaie, pentru a ajunge la forma ei final.

Etapa 7: Auditul intern. Pentru a ne asigura c sistemul implementat respect toate cerinele standardului, se va efectua un audit intern sub ndrumarea consultantului nostru.

Etapa 8 si 9: In urma auditului intern se efectueaza actiuni corective si actiuni preventive.

Etapa 10: Analiza de management este efectuat de managementul de vrf al companiei sub indrumarea consultantului nostru, pentru a verifica eficiena sistemului implementat.

Etapa 11: Asistenta la auditul de certificare. In perioada in care se desfasoara auditul de certificare, consultantul nostru va asigura , daca este necesar, asisten companiei client.

Cap.II 2.Studiu de caz la S.C. ARCTIC S.A 2.1 Prezentarea firmei

S. C. ARCTIC S.A. Gaesti a fost construita intre anii 1968 1970 avnd ca principal proces tehnologic, fabricatia frigorifice. Know-how-ul din organizatie incepand cu procesul tehnologic de fabricatie si terminand cu produsele au fost realizate sub licenta Thompson Houston Brand Franta. Investitia pentru constructia oraganizatiei a fost aprobata prin Hotarre de Guvern, in anul 1966, in baza unor studii statistice care indicau o lipsa majora a aparatelor electrocasnice in gospodariile populatiei din Romnia. In anul 1970 incepe fabricatia propriu-zisa cu doua tipuri de frigidere cu capacitate de 140 l si 180 l si cu doua tipuri de compresoare frigorifice CFO 4.1 si CFO 4.5 care echipeaza frigiderele. Compresoarele au fost vandute si independent, ca piese de schimb. Capacitatea proiectata de fabricatie a organizatiei a fost de 200 000 buc. frigidere si 220 000 buc. compresoare frigorifice, acest nivel de productie a fost atins in anul 1975 moment care a coincis cu iesirea fabricatiei de sub licenta. La inceputul fabricatiei de aparate frigorifice si compresoare, anumite repere (ex: gratare din sarma, piese injectate din masa plastica, placa extrusa din masa plastica) erau fabricate in diverse societatii comerciale, specializate in executia acestora. Pentru usurarea aprovizionarii cu repere si realizarea unei productii flexibile, SC ARCTIC SA a asimilat toate aceste repere prin realizarea de investitii proprii. Aceasta gama de produse a fost modernizata iar activitatea de proiectare cercetare a fost dezvoltata continuu, lansnd tot timpul in fabricatie, produse noi. Aceste produse noi au aparut si ca urmare a maririi capacitatii de productie, avnd ca baza studiile de piata realizate, att pentru piata national, ct si la nivelul pietelor externe. Vom prezenta principalele perioade care au determinat schimbari importante la nivelul organizatiei:

aparatelor electrice de uz

casnic: frigidere si compresoare

in perioada 1975 1978 au fost realizate modificari constructive majore in special pentru imbunatatirea conditiilor de securitate electrica si design;

in anul 1976 s-a hotart si definitivat masurile tehnicoeconomice pentru dublarea productiei incepnd cu anul 1981; in anul 1978 s-au asimilat tehnologii pentru prelucrarea maselor plastice inclusive extrudarea placilor din masa plastica, placi utilizate in procesul tehnologic de termoformare; in perioada 1978 1980 se realizeaza diversificarea produselor fabricate prin proiectarea unor noi game de produse pentru alta destinatie dect cea initiala (ex.: panouri solare, congelatoare verticale, racitoare, etc) acest lucru s-a datorat schimbarii strategiei de dezvoltare si definirea noilor obiective si tinte stabilite la nivelul intreprinderii care au inceput sa se materializeze treptat, implementndu-se in totalitate in anul 1985. In 1972 Arctic a realizat primul export in Franta. In 1997, compania a fost privatizata.

Tot atunci a fost listata la Bursa de Valori Bucuresti. Pachetul majoritar de actiuni a fost preluat de Banca Europeana de Reconstructie si Dezvoltare si Groupe Societe Generale. A urmat un program extins de modernizare si retehnologizare a companiei, in urma unei investitii totale de 30 de milioane de dolari. Drept urmare, Arctic a lansat o gama noua de aparate frigorifice, cu un design modern si cu parametri tehnici imbunatatiti. In 2002, compania Arctic a fost cumparata de grupul Arelik (Turcia), care produce si distribuie la nivel mondial electrocasnice mari si mici, componente si aparatura electronica. Astfel, Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania. Din 2003, Arctic nu mai inseamna doar frigidere. A lansat o gama extinsa de produse: masini de spalat rufe, aragazuri si aspiratoare. In urma acestei lansari, a devenit lider pe segmentul de electrocasnice in Romania, cu o cota de piata de 30%. Pe 4 martie 2004, a inaugurat o noua linie de fabricatie. Capacitatea de productie a crescut de la 440.000 unitati (2003) la 750.000 unitati/an (2004), ajungand in 2005 la 900.000 unitati/an. Pentru 2006, capacitatea de productie este de 1 milion unitati/an, atingandu-se astfel un record in productie de 4.384 bucati/zi. Cresterea productiei a fost determinata de extinderea pietelor de export. In 2004, Arctic a adoptat un sistem modern de management al productiei: Total Productive Maintenance (TPM). Acesta a fost creat de "Japan Institute Plant Maintenance" si

implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi si al specialistilor japonezi. Conceptul acestui sistem este "zero pierderi". De asemenea, se urmareste cresterea capacitatii de productie corelata cu reducerea costurilor. Cu o gama completa de electrocasnice mari si televizoare, Arctic a lansat in 2005 noua gama Diffusion. In acelasi an, pe 12 octombrie 2005, Arctic a sarbatorit 35 de ani de activitate. Momentul a fost marcat si prin lansarea pe piata a frigiderului Arctic cu numarul 12.000.000. Daca aceste 12.000.000 de frigidere ar fi asezate in picioare, unul langa altul, intr-o linie dreapta, acestea ar acoperi distanta Bucuresti New York (3.500 km). 2006 este anul lansarii celor patru modele de centrale termice Arctic, marcand intrarea brandului intr-o noua categorie de produse. De asemenea, in 2006 se lanseaza si noua linie de productie pentru congelatoare orizontale, destinata atat pietei interne, cat si pietelor externe. Cu o capacitate de productie de 400.000 unitati anual si o investitie de 5 milioane euro, aceasta este singura linie de productie de congelatoare orizontale a grupului Arcelik, produse ce sunt exportate in Turcia, CIS, Franta, Germania, Polonia, Italia, Iraq, Serbia, Africa de Nord. 65% din productia Arctic a fost comercializata si in: Franta, Marea Britanie, Germania, Polonia, Spania si tarile din estul Europei. In prezent, Arctic exporta catre 63 de clienti din 35 de tari, vanzarile ajungand la 740.000 bucati. Tot anul 2006 marcheaza inaugurarea noului centru logistic Arctic, o investitie de peste 2,7 milioane euro. Depozitul de produse finite este dotat corespunzator ultimelor standarde tehnice in domeniu si acopera o suprafata de 14.000 mp. 2007 a fost anul in care Arctic s-a inspirat din viata consumatorilor si a adaptat produsele nevoilor si dorintelor lor. In acest moment la S.C. ARCTIC S.A. exista in fabricatie peste 100 tipuri de aparate frigorifice electrocasnice care corespund cerintelor impuse de client, de normele obligatorii, de standardele de securitate electrica, de standardele de mediu, si o gama variata de aparate electrocasnice cu logo Arctic care se fabrica in Turcia si anume: aparate frigorifice, masini de spalat, masini de spalat vase, aragazuri, televizoare, sa.. Imbunatatirea calitatii produselor s-a datorat strategiilor de dezvoltare care au constat in modernizare si retehnologizare proceselor de fabricatie dar si in restructurare tururor
8

compartimentelor si modificarilor la nivelul culturii organizationale. Ritmul de crestere a fost la nivel mondial sau peste nivelul mondial. Portofoliul de produse Arctic detine nc o pozitie dominant la nivelul pietei interne, lucru vdit si n gradul de repartizare a gamei sale n ansamblul vnzrilor. Fig 2 Gradul de repartizare a gamelor de produse S.C.

ARCTIC S.A. este principalul producator de aparate frigorifice din Romania si detine pozitia de lider pe piata interna. In ultimi trei ani au fost introduse in fabricatie noi modele de aparate frigorifice care au un consum redus de energie electrica, se incadreaza in clasa enegetica A si A+, au un design modern si sunt ergonomice. Celelalte tipuri de aparate de uz casnic sunt fabricate cu logo ARCTIC in celelalte organizatii care compun compania ARCELIK. Principalele tipuri de produse sunt prezentate mai jos: HOTE AH51 Culoare: alb, Latime (cm): 50, Putere motor (W): 1x140 AH61 Culoare: alb, Latime (cm): 60, Putere motor (W): 1x125

AH51G Culoare: gri, Latime (cm): 50, Putere motor (W): 1x140

AH62 Culoare: alb, Latime (cm): 60, Putere motor (W): 2x125

MASINI DE SPALAT
9

BE1400AG Control electronic: da, Afisaj digital: lcd, Viteza de centrifugare (rpm): 0-1400 BE1000A Control electronic: da, Afisaj digital: lcd, Viteza de centrifugare (rpm): 0-1000

BE1200A Control electronic: da, Afisaj digital: lcd, Viteza de centrifugare (rpm): 0-1200 BE800A Control electronic: da, Afisaj digital: lcd, Viteza de centrifugare (rpm): 0-800

COMBINE FRIGORIFICE K3862 Clasa energetica: A, Consum energetic anual (Kwh): 350, Capacitate de congelare in 24h (kg): 9 K386+ Clasa energetica: A+, Consum energetic anual (Kwh): 268, Capacitate de congelare in 24h (kg): 7 VITRINE FRIGORIFICE VF14 Volum brut total (l): 140, Consum energetic anual (Kwh): 292, Volum util total (l): 135 VP29A Volum brut total (l): 300, Consum energetic anual (Kwh): 730, Volum util total (l): 295 VF24 Volum brut total (l): 240, Consum energetic anual (Kwh): 402, Volum util total (l): 230 VF29BV Volum brut total (l): 300, Consum energetic anual (Kwh): 730, Volum util total (l): 295 K386B+ Clasa energetica: A+, Consum energetic anual (Kwh): 268, Capacitate de congelare in 24h (kg): 5 K386 Clasa energetica: A, Consum energetic anual (Kwh): 350, Capacitate de congelare in 24h (kg):7

10

MASINI DE GATIT DG66GTTLW Culoare: alb, Inaltime (cm): 85, Latime (cm): 60, Adancime (cm): 60 DG6612GTTL Culoare: alb, Inaltime (cm): 85, Latime (cm): 60, Adancime (cm): 60

DG6612LW Culoare: alb, Inaltime (cm): 85, Latime (cm): 60, Adancime (cm): 60

DG5612GTL Culoare: alb, Inaltime (cm): 85, Latime (cm): 50, Adancime (cm): 60

TELEVIZOARE 29FSP Diagonala (inch): 29, Tub (4:3): plat, Programare automata si manuala: da 29FS0 Diagonala (inch): 29, Tub (4:3): plat, Programare automata si manuala: da

CLIENTII S.C. ARCTIC S.A. are doua segmente principale de piata cuprinzand:

Piata interna, reprezentand 70 %; Piata externa, reprezentand 30 %. Sistemul de vanzare pentru piata interna este acoperit prin dealer-i sau lanturi de magazine

retail (ALTEX, FLANCO, DOMO, s.a) care cuprind toate zonele tari acestia avand o logistica necesara pentru distribuirea la timp a tuturor aparatelor solicitate. Fiecare dealer are o retea proprie de aproximativ 150 magazine. In plus fata de aceste segmente de distributie mai sunt hipermagazinele de tipul C&C: METRO, CARREFOUR, s.a. Politica de vanzare pe piata interna in ceea ce priveste aplicarea discountului este diferita functie de cantitate vanduta pe anumite perioade de timp pentru care se realizeaza evaluarea.

11

S.C. ARCTIC SA fabrica o gama variata de aparate frigorifice incepand cu aparate de mic litraj ieftine si se adreseaza familiilor cu venituri mici sau medii, pana la ,,gama de elita care au preturi relativ mari dar mai mici decat ale concurentei. Piata externa cuprinde parteneri traditionali din tarile dezvoltate din Europa de Vest cum ar fi: Franta, Germania, Olanda, Anglia, Spania, s.a. precum si tari din Europa de Est cum ar fi: Ungaria, Cehia, Slovenia, Slovacia, Polonia, Bulgaria, s.a.. Pentru realizarea activitatilor comerciale privind vanzarea, se analizeaza elementele esentiale ale mixului de marketing: produs, pret, distributie, promovare. CONCURENTII S.C. ARCTIC S.A. are o putenica concurenta pentru toate tipurile de produse pe care le comercializeaza, atat pe piata interna cat si pe piata externa. Concurentii de pe piata interna care produc si comercializeaza produse de uz casnic sunt: firme romanesti: Tehnoton Iasi; Metalica Oradea. mari companii straine: Whirlpool Indesit Zanussi Bosch Ardo Beko Concurentii de pe piata extena sunt aceleasi mari companii enumerate mai sus. Cu toate acestea S.C. ARCTIC S.A. rezista pe aceasta piata, in plus de la un an la altul castiga noi piete, in special, in tarile dezvoltate unde calitatea este principalul indicator care face diferenta intre brand-uri. Fig 3 Portofoliul de produse al competitorilor pe segmente de piata

12

Furnizorii Analiznd piata interna de materii prime, materiale, subansamble si echipamente specifice

procesului de fabricatie a aparatelor frigorifice realizate de catre organizatie, comparativ cu piata externa, observam ca evolutia acestor piete a cunoscut modificari semnificative in ultimi ani, modificari determinate de schimbarea raportului cerere oferta, in cele mai multe cazuri in defavoarea ofertei. Diversificare topologica a acestora piete si acordurile politico-economice au condus la reducerea taxelor vamale, astfel s-a ajuns ca materialele din import sa devina predominante in procesul de productie. O alta explicatie privind ponderea importurilor in procesul de fabricatie se datoreaza faptului ca anumite materii prime sau materiale nu se fabrica in industria romneasca (Ex.: componentii poliuretanici, vopseau pulbere, tabla prevopsita, freoni, etc.). Materile prime, materialele, subansamblele care intra in structura aparatelor frigorifice aprovizionate de pe piata interna cunosc o instabilitate a preturilor si nu respecta nici o regula specifica economiei de piata, mai ales in cazul intreprinderilor de tip monopol (Ex.: SC SIDEX SA Galati), instabilitate care influenteaza ciclul aprovizionare fabricatie termen de livrare a produselor, influenteaza conditiile privind negocierile de pret, termenele de plata, termenele de livrare, alte clauze contractuale.

PRINCIPALELE MATERIALE UTILIZATE, FURNIZORI INTERNI SI EXTERNI


13

Tabelul 1 Principalele materiale utilizate si furnizorii Denumire materii prime/materiale Tabla de otel Caracteristici tehnice Furnizor SIDEX Galati Erdemir Turcia Dow Chemical - SUA Bayer BASF - Germania Izocianat Solutie Dow Chemical - SUA Bayer BASF - Germania Masa plastica Granule Dow Chemical - SUA Bayer BASF Germania Atochem - Franta Termostate Element de automatizare pentru frigider, racitor si congelator Ranco Germania Danffoss Danemarca ATEA - Italia Teava de aluminiu Tabla de aluminiu Compresoare frigorifice 8*1 mm Grosime in mm: 0,6; 1. Alprom - Slatina Alprom - Slatina

Grosime in mmm:0,5; 0,6; 1,25; 2; 2,5; 3.

Poliol

Solutie

Puterea in CP: 1/8, 1/6, 1/5, 1/4, 1/2 Danffoss Danemarca Aspera Italia, s.a.

Agenti frigorifici

R 134a, R 600

ICI - Marea Britanie Atochem Franta

Tevi de cupru Sarma de otel

6*0.75 mm, 2*0,6 mm s.a. 1,5, 2,5, 4,5, 6.

Imagro - Italia Ind. Sarmei Campia Turzii

2.2 Analiza SWOT ANALIZA S.W.O.T. LA S.C. ARCTIC S.A. Pentru prezentarea elementelor analizei S.W.O.T. trebuie, in primul rand sa vorbim despre mediul intern si mediul extern al firmei.
14

Mediul intern Legat de mediul intern societatea are o situatie foarte buna daca privim mai ales prin prisma vanzarilor o forta de vanzari eficienta, a portofoliului de produse electrocasnice comercializate si a pozitiei ocupate pe piata locala a produselor de profil.. Alt aspect legat de mediul intern este si reteaua de distributie bine pusa la punct la nivel national si international, asigurand distributia eficienta atat la intern cat si la extern.: Cu o capacitate de producie de peste 1 milion unitati / an, Arctic atinge recordul in producie de 4.384 buc./zi. Putem, astfel, urmarind elementele mediului intern, sa evidentiem punctele forte si punctele slabe ale societatii ARCTIC S.A., acestea pot fi urmatoarele : Puncte forte :

Gradul de recunoastere al brandului Arctic este cel mai mare de pe piata Produsele Arctic sunt percepute ca avand un foarte bun raport calitate/pret Cea mai eficienta forta de vanzari de pe piata electrocasnicelor din Romania Service cu acoperire nationala 40 de ani experienta in domeniu; Arctic acopera 95% din punctele de vanzare din Romania Detine o cota de 31,7% pe piata de profil; Exporta produsele sale in 45 de tari;

Puncte slabe : Gradul mic de acoperire la nivel international;

Oportunitati:

Extinderea la nivel international cu acoperirea pe intreg teritoriu UE

Amenintari : Mediul actual destul de instabil rata inflatiei este inca ridicata, nivelul dobanzilor la fel, puterea de cumparare scazuta, deci instabilitatea economica poate fi o amenintare

15

Electrolux cel mai puternic concurrent al S.C.Arctic S.A. Mediul extern Primul element este economia romaneasca privita in ansamblul ei, si apoi privita din

punctul de vedere al producatorilor de produse electrocasnice. Creterea produciei a fost determinata de extinderea pietelor de export. In 2006, 65% din productia Arctic a fost comercializata si in: Franta, Marea Britanie, Germania, Polonia, Spania si tarile din estul Europei. In prezent, Arctic exporta ctre 63 de clieni din 45 de tari, vnzrile ajungnd la 740.000 buc. Analiza mediului concurenial (modelul PORTER) n ceea ce privete analiza forelor concureniale i a intensitii concurenei, M. Porter a avansat concepia potrivit creia atracia potenial a unei industrii sau segment de activitate al acesteia, depinde de intensitatea concurenial care, la rndul su, rezult din presiunea exercitt de cinci fore: (vezi figura de mai jos) Fig. 4 Modelul lui M. Porter
CONCURENII POTENIALII NOI VENII DIN SECTOR PE PIA DIN SECTOR CONCURENII

RIVALITATEA RIVALITATEA NTRE FIRMELE NTRE FIRMELE FURNIZORI I


CLIENTII

EXIST PRODUSELE DE EXIST SUBSTITUIE

n esen, evaluarea intensitii concurenei presupune: Evaluarea riscului intrrii de noi concureni pe pia i implicit, a presiunii pe care acetia o pot exercita asupra industriei prin crearea de noi concepii de producie i noi reguli ale jocului. n fapt aceasta presupune:

16

examinarea barierelor de intrare (tehnice, tehnologice, financiare, comerciale, institutionale) din cadrul sectorului, innd cont de faptul c atunci cnd ele sunt puternice, riscul este mic i invers;

reacia i comportamentul firmelor deja existente pe pia care pot ntri sau diminua barierele de intrare i implicit, ameninareaa noilor intrri. Toate aceste condiii determin un pre prag al intrrii pe pia i n consecin,

probabilitatea intrrii ntr-un sector va depinde de numrul firmelor capabile s plteasc acest pre i care posed competene sau active transferabile n sectorul vizat. Examinarea ameninrii produselor de substituie. Produsele se substituie impun produselor unei ramuri date o limit, un plafon de pre. Cu ct ctigul pre/performan oferit de produsul de substituie este mai interesant, cu att mai jos este plafonul profiturilor unui sector. n perioada normal, produsele de substituie limiteaz profiturile, iar n perioada de cretere rapid profiturile suplimentare. Evaluarea puterii de negociere a clienilor, ce necesit examinarea unui ansamblu de factori de care depinde direct proporional: gradul de concentrare a clientelei; importana produsului (produselor) industriei de referin pentru clieni; nivelul de informare al acestora; riscul integrrii lor n amonte etc. precum i a altora de care depinde invers proporional, ca de exemplu: -

gradul de difereniere al produselor; costul de trecere al unui client de la un furnizor la altul.

Examinarea puterii de negociere a furnizorilor, inndu-se cont de faptul c aceasta este mai mare atunci cnd: oferta este concentrat n minile unui numr mic de furnizori; industria nu constituie un debueu vital pentru acetia; nu exist produse de substituie importante pentru produsele lor;
17

produsul furnizorilor este important n ansamblul achiziiilor efectuate de industria respectiv;

furnizorii au posibiliti de integrare n aval etc.

Examinarea rivalitii dintre firmele prezente n cadrul sectorului. De regul, aceasta se mrete din momentul n care unul dintre concureni se angajeaz n diferite aciuni pentru ai ntri poziia pe pia, dar i sub incidena altor variabile. De aceea, pentru aprecierea intensitii sale este necesar ca n cadrul analizei atenia s se localizeze asupra principalilor factori, care n funcie de caracteristicile prezentate sau evoluia lor, pot s atenueze sau s diminueze concurena din cadrul sectorului i aceasta cu att mai mult cu ct ntre unii dintre ei exist relaii de cauzalitate. Dintre aceti factori se pot enumera: gradul de concentrare a pieei (innd cont de numrul i dimensiunea ntreprinderilor concurente; gradul de difereniere a produselor i serviciilor oferite; raportul dintre cerere i ofert; inovaia tehnologic; barierele de ieire legate n principal de: costul ridicat al unor echipamente, ce face dificil o eventual reconversie; costurile sociale i comerciale considerabile i efectele negative pe plan comercial etc. Conform acestei tipologii, mediul concurenial n care acioneaz S.C. ARCTIC S.A. poate fi apreciat ca un mediu ajuns la maturitate. Multe dintre firme au reuit deja s-i creeze o imagine pe pia i s-i formeze o clientel fidel. Aadar, societatea i desfoar activitatea ntr-un mediu caracterizat prin: Concurena pe pia medie. Numrul firmelor care acioneaz n sectorul de electrocasnice sunt numeroase dintre acestea cel mai puternic se evidentiaza Electrolux. Lupta concurenial se desfoar n special n domeniul costurilor i al serviciilor care nsoesc produsele. Competitorii urmresc obinerea de avantaj concurenial prin achiziionarea la preuri ct mai reduse att a materiilor prime, ct i ale celor umane.

18

Crete puterea de negociere a distribuitorilor (intermediarilor). Aceast caracteristic este determinat de faptul c desfacerea unor volumuri de vanzari din ce n ce mai mari necesit existena unor reele de distribuie foarte bine puse la punct. Distribuitorii locali se situeaz n acest fel pe poziii avantajoase n raport cu importatorii i pot impune anumite condiii. n concluzie, analiza mediului concurenial este oportun i prioritar att pentru a identifica i a evalua oportunitile i ameninrile, pe aceast baz stabilindu-se punctele forte i slabe ale firmei, ct i oportunitatile si amenintarile. In urma analizei celor doua medii ale firmei intern si extern, putem realiza urmatoarea analiza S.W.O.T. a firmei S.C. Arctic S.A., prezentata in figura de mai jos:

19

Fig. 5 Matricea SWOT Analiza Artic asupra anului 2011

2.3 Certificat de calitate Calitatea este principala preocupare a companiei Arctic, echipa sa fiind mereu interesat de obinerea unor produse finite la standardele de calitate impuse. Compania opereaz n prezent n conformitate cu cerintele standarului ISO 9001:2000. Arctic Romnia a obtinut acest certificat n data de 12 decembrie a anului 2009. Acest standard a fost obtinut din partea organismului international IQNet - The International Certification Network n parteneriat cu SRAC Organism de Certificare a Sistemelor de Management, care a recunoscut conformitatea sistemului de managemet al calittii companiei cu standardul ISO 9001:2000. Documentul are valabilitate 3 ani si expir pe data de 12 decembrie 2012.

20

Fig 6 Certificat ISO 9001:2000

21

De asemenea, cele dou organisme certific sistemul de management de mediu al organizatiei, acesta fiind n conformitate standardului ISO 14001:2004 Fig 7 Certificat ISO 14001:2004

22

Dup cum putem observa, standardul ales ca referint este ISO 9001:2000. Conform cerintelor acestui standard compania trebuie s stabileasc si s implementeze un sistem de management al calittii documentat, meninut i mbuntit continuu. Astfel, elaborararea si tinerea la zi a unei documentatii corespunztoare reprezint activittii deosebit de importante pentru departamentul calittii ntreprinderii. Potrivit criteriilor care determin dimensiunea documentatiei sistemului calittii, prin faptul c avem de-a face cu o companie de mari dimensiuni, ce are ca obiectiv principal productia de electrocasnice, produse complexe ce implic cerinte ridicate ale clientilor n special referitoare la calitate, putem intui faptul c firma detine o documentatie complex. Analiznd standardul pe care compania l-a ales ca referint (ISO 9001:2000 - Sisteme de management al calittii Cerinte) putem identifica list de documente ale sistemului managementului calittii:
-

declaratia politicii de calitate si a obiectivelor referitoare la calitate; manualul calittii; proceduri documentate cerute de standardul international ales ca referint;
-

documente necesare organizatiei pentru a asigura n mod eficient planificarea,

functionarea si controlul proceselor sale;


-

nregistrri cerute de standardul international;

2.4 Indicatorii economici ai societatii

Dup cum se poate constata din figura de mai jos, activitatea firmei Arctic a nregistrat n perioada 2007 2010 un regres evident n ceea ce priveste vnzrile de produse, pe piata intern, si pe total activitate, urmnd ca n 2011 s se nregistreze un revirament att la vnzrile totale ct si pe cele dou componente, export (55%) si piata intern. In figura 8 prezentm o detaliere a vnzrilor si cheltuielilor aferente acestora n aceeasi perioad, cu evidentierea profiturilor brute din vnzri.

23

Fig. 8 Vanzarile totale ale Arctic si structurarea pe export si piata interna

Tendinta observat mai sus se mentine si la nivelul performantelor firmei n termeni de profitabilitate, unde remarcm, pe fondul unei curbe descendente a vnzrilor si a unei cresteri a cheltuielilor aferente acestora, o prbusire a marjelor n anul 2008, cnd aceste scad la jumtate fat de 2007, n timp ce rezultatul net al exercitiului intrase deja n zona de pierdere. Rezultatul negativ al exercitiului creste de altfel n 2009 cu 68% fat de anul anterior, ns nu pe seama ineficientei activittii de exploatare, ci datorit unor pierderi importante din activitatea financiar (pierderi care se dubleaz n fiecare exercitiu n perioada 2007-2009, ajungnd ca la finele acestui interval s ating un nivel de 17,6 lei pierdere financiar la 100 de lei cifr de afaceri net). nceputul unei reveniri la linia unei profitabilitti apropiate de pragurile anterioare se gseste n datele din 2010 si n previziunile pentru 2011, unde marjele ajteptate marcheaz o crestere de 23% fat de finele anului precedent, iar pierderea se reduce cu 30%, rezultatul net al exerciiului fiind profit pentru prima oar dup 4 ani de pierderi consecutive.

Fig. 9 Dinamica asociata a indicatorilor de rezultat intre 2007-2011


24

Datele sunt prezentate n euro, compania tinnd evidenta contabil att n aceast moned, dup sistemul international, ct si n lei, dup legea contabil romneasc. Fig. 10 Structura personalului salariat

n vederea implementrii strategiei de dezvoltare a firmei si a cresterii productivittii muncii, s-a pus n aplicare un program de restructurare a personalului angajat, prevzndu-se reduceri succesive ale acestuia, prima trans de reducere cu 350 de salariati realizndu-se deja n februarie 2008. Principalele categorii de personal afectate de restructurare sunt muncitorii (cu 15,46%) si personalul tehnic si economic (cu 25%). Restructurrile de personal sunt necesare si utile,

25

atta timp ct acestea nu vizeaz doar o tint de reducere a costurilor salariale, ci o eficientizare a activitii potentialului uman, prin ameliorarea pregtirii profesionale, dar si prin motivarea acestuia, att a celui operativ, ct si a celui comercial. Fig. 11 Ilustrarea evolutiei previzionate a efectivelor de salariati la Arctic 2011
2007 2008 2009 2010

Este evident c nu poate nregistra un calitativ la performantei salt nivelul n se

distributie, atta timp ct sistemul de remunerare si evaluare a personalului nu este adecvat. Astfel, principalele puncte slabe se situeaz la nivelul neclarittii repartizrii responsabilittilor si al limitrii puterii decizionale pe trepte ierarhice insuficient delimitate. Consecina fireasc este lipsa de initiativ si motivatie pentru performant. n plus, sistemul de remunerare si evaluare nu stimuleaz performanta, ci ncurajeaz inertia si lipsa de profesionalism. Recomandarea principal se refer deci la optimizarea sistemului motivational al fortei de vnzare, prin introducerea unui set de bonusuri de performant pe de-o parte, dar si a unui mod de evaluare si control a performantelor, paralel cu perfectionarea personalului din vnzri. De asemenea, se impune reorganizarea departamentului de vnzri interne, prin delimitarea clar a responsabilittilor personalului pe portofoliul de clienti, crendu-se asa numitii Key account manageri, n special n relatia cu clientii-cheie (Selgros, Carrefour, Metro sau Gima). n privinta rezultatelor financiare nregistrate de firma Arctic n 2011, ele sunt evident n crestere fat de anul anterior, previziunile pentru perioada urmtoare fiind ncurajatoare pentru saltul de activitate asteptat. Astfel, bugetul previzional prezentat n form simplificat conform IAS consemneaz o crestere important a activelor totale, mai cu seam pe baza realizrii de investitii n active imobilizate si pe mbunttirea gestionrii stocurilor, coroborate cu o scdere a ndatorrii si o crestere temperat a capitalurilor prin ncorporarea de rezerve din profiturile viitoare pn la limita legal de 20% din capitalul social.

26

Fig. 12 Ilustrarea bilantului previzional simplificat

Fig. 13 Evolutia cotei de piata volumice a firmei Arctic in perioada 2006-2011

2006 2011

2007

2008

2009

2010

Conform unui studiu de piat recent n rndul consumatorilor casnici si industriali, din topul celor mai bine vndute 10 aparate frigorifice, 7 sunt produse de Arctic (pe locurile 1, 2, 48 si 10, partea cea mai ridicat de piat fiind de 7,5%) iar celelalte, produse de Zanussi (dou, cu 4%, respectiv 3,5% parte de piat, aflate pe locurile 3 si 7) si Indesit (unul, cu 2,5% parte de pia, locul 9 n topul de zece) fac parte din clasa produselor similare cu cele existente si n gama de produse de la Arctic. Prin urmare, considerm c aici se gseste o surs de acaparare a pietei si, cunoscndu-se preferintele consumatorilor, este necesar adaptarea minim a gamei pentru a creste gradul de fidelizare al clientelei pentru un numr crescut de produse. Cap.III 3. Manualul de calitate al societatii ARCTIC S.A

27

Manualul calitii descrie sistemul de management al calitii ce se va concepe i aplica n organizaia S.C. ARCTIC S.A. n conformitate cu cerinele standardului ISO 9001:2001, astfel nct s satisfac urmtoarele obiective3: demonstrarea abilitilor organizaiei de a desfura n mod controlat, sistematic i transparent procesele specifice n vederea satisfacerii necesitilor i ateptrilor clienilor, n acord cu reglementrile legale n vigoare; comunicarea politicii i a obiectivelor n domeniul calitii adoptate de conducerea organizaiei tuturor salariailor, clienilor i altor pri interesate; s constituie document de baz i instrument de lucru pentru meninerea i mbuntirea Sistemului de Management al Calitii; s constituie document de referin pentru efectuarea auditurilor interne; s constituie instrument de baz n instruirea personalului cu privire la cerinele Sistemului de Management al Calitii. Pentru ca manualul calittii s devin un instrument eficient n implementarea si mentinerea sistemului calittii ntreprinderii, el trebuie s tin seama de situatia concret a acestuia, bazndu-se pe practicile deja existente n domeniul asigurrii calittii. De aceea, este foarte important ca manualul calittii s fie elaborat de ntreprindere cu forte proprii4. Astfel, putem s ntelegem faptul c manualul calittii se elaboreaz pe baza practicilor existente si nu se copiaz dup alte ntreprinderi. n ceea ce priveste responsabilul redactrii si administrrii manualului calittii putem ntlni mai multe situatii:
1.

Cel mai des ntlnit caz este cel n care aceste atributii revin sefului

compartimetului calitate;
2. n cazul n care sunt elaborate mai multe manuale ale calittii (pe unitti

functionale) sau sunt elaborate manuale ale calittii specializate, responsabilitatea redactrii ti administrrii acestora revine compartimentului implicat;
3. Dac manualul calittii se refer la mai multe compartimente, unul dintre acestea

este desemnat ca responsabil principal;


3 4

Juran. J.M., Gryna, F.M., Quality Planing and Analisys, Editura McGraw Hill, New York, 1980 Olaru, M., 1999, Managementul calitii, ediia a II-a revizuit i adugit, Ed. Economic, Bucureti, pag. 229

28

Asadar, att n cazul elaborrii manualului, ct si n cazul modificrii ulterioare a acestuia vor fi consultate compartimentele, respectiv persoanele direct implicate n activittile referitoare la calitate. Originalul manualului calittii va fi detinut de cel care l-a ntocmit; spre exemplu dac manualul este ntocmit de sefului compartimentului calitate, acesta va fi cel care va detine originalul manualului. De asemenea, compartimentul respectiv mai pstreaz o copie a manualului, n regim de actualizare, acest exemplar fiind cel ce st la baza auditurilor externe ale sistemului calittii. Din punct de vedere al distributiei manualului calittii, acesta este difuzat compartimentelor, respectiv persoanelor interesate ntr-un numr de exemplare strict controlat. Fiecrei copii a manualului calittii i este atribuit un cod de identificare stabilit pe compartimete. n anumite circumstante, pot fi distribuite si copii informative ale manualului calittii care nu sunt tinute sub control. Administrarea manualului calittii se realizeaz prin revizii anuale sau periodice, de obicei, de ctre compartimentul calitate. Modificrile considerate necesare sunt nglobate ntrun document de modificare, care trebuie aprobat mai nti de seful departamentului calitate si ulterior de conducerea de vrf. Modificrile ce decurg din reviziile periodice si aprobate de cei mai sus mentionati vor fi anexate n cadrul modificrilor stabilite cu ocazia reviziei anuale a manualului calittii. Toate editiile paginilor nlocuite cu ocazia reviziilor sunt pstrate n cadrul departamentului calitate, servind drept evident a istoricului manualului calittii. n ceea ce priveste copiile difuzate ale manualului calittii, paginile modificate sunt introduse n acestea, iar cele nlocuite sunt distruse dup consemnarea acestei actiuni n fisa de evident a modificrilor. Pe lng toate aceste aspecte referitoare la acest document, o atentie deosebit trebuie acordat utilizrii efective a acestuia n activitatea ntreprinderii. Astfe, n cazul n care este elaborat doar pentru a rspunde unor cerinte formale, manualul risc s devin un document de arhiv care face referire la calitate doar prin numele su.

3.1 Cuprins
0.2 CUPRINSUL MQ

29

0. 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5

GENERALITATI Politica si obiectivele privind calitatea Cuprinsul MQ Pagini rezervate Evidenta modificarilor Lista paginilor in vigoare

0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.8 0.9 0.10

1. PREZENTAREA MANUALULUI 1.1 Scopul MQ 1.2 Domeniul MQ 1.3 Definitii 1.4 Prescurtari 1.5 Administrarea MQ 1.1 1.1 1.1 1.2 1.3 1.3

2. DATE DE PREZENTARE S.C. Arctic S.A. 2.1 Date generale 2.2 Domeniul de activitate 2.1 2.2

3. DOCUMENTE DE REFERINTA

3.1

4. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII 4.1. 4.2. Cerinte generale Cerinte referitoare la documentatie 4.1 4.1 4.1 4.1 4.2 4.2 4.3

4.2.1. Generalitati 4.2.2. Manualul Calitatii 4.2.3. Controlul documentelor 4.2.4. Controlul inregistrarilor 4.2.5. Harta proceselor 5.RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI 5.1. Angajamentul managementului 5.2. Orientare catre client

5.1 5.1

30

5.3. Politica in domeniul calitatii 5.4. Planificare 5.5. Responsabilitate, autoritate si comunicare 5.6. Analiza efectuata de management

5.1 5.1 5.1 5.2

6.MANAGEMENTUL RESURSELOR 6.1.Asigurarea resurselor 6.2.Resurse umane 6.3.Infrastructura 6.1 6.1 6.1

7.

REALIZAREA PRODUSULUI

Pagina 7.1 7.1 7.1 7.1 7.2 7.2

7.1. Planificarea realizarii produsului 7.2. Procese referitoare la relatia cu clientul 7.3. Proiectare si dezvoltare 7.4. Aprovizionare 7.5. Productia si furnizarea de service 7.6. Controlul dispozitivelor de masura

8.

MSURARE, ANALIZA SI IMBUNATATIRE 8.1 8.1 8.1 8.1 8.2 8.2

8.1. Generalitati 8.2. Monitorizare si masurare 8.3. Controlul produsului neconform 8.4. Analiza datelor 8.5. Imbunatatire

9.

ANEXE

9.1. Anexa 1. Organigrama S.C. ARCTIC S.A 9.2. Anexa 2. Situatia corespondentei intre clauzele ISO 9001/ISO 14001 cu procedurile SMQ si SMM

31

3.2 Domeniul de aplicare Prevederile Manualului Calitii se aplic tuturor compartimentelor funcionale din cadrul organizaiei S.C. ARCTIC S.A. care au responsabiliti referitoare la proiectarea, implementarea, meninerea i dezvoltarea Sistemului de Management al Calitii n acord cu standardul de referin. 4. SMI Documentatia SIM a S.C Arctic S.A este alcatuita din: Declaratia de politica in domeniul calitatii, mediului si sanatatii si securitatii ocupationale continuta in MSIM; Obiectivele calitatii, mediului si sanatatii si securitatii ocupationale, atat cele generale, cat si cele repartizate pe functiile relevante din organizatie; Manualul Sistemului de Management Integrat - cod MSIM; Proceduri de sistem PS; Proceduri de lucru-PL; Instructiuni de lucru-IL; Fise de proces-FP; Legislatii generale si specifice in domeniul de activitate, de mediu si de securitate si securitate si sanatate in munca (conform PS-01); Inregistrari.

Fig. 14 Procesele desfasurate in Sistemul de Management Integrat

32

Cerinte SMI : determinarea criteriilor si metodelor necesare pentru ca operarea cat si controlul acestor procese, precum si al impacturilor de mediu si al riscurilor de ranire si imbolnavire profesionala sa fie eficace; asigurarea resurselor si informatiilor necesare pentru functionarea si tinerea sub control a acestor procese si a activitatilor cu impact semnificativ asupra mediului si SSO din aceste procese; monitorizarea, masurarea acestor procese, atunci cand este aplicabil, aspectelelor de mediu semnificative si riscurilor semnificative, si analiza rezultatelor pentru verificarea realizarii obiectivelor si identificarea de solutii de imbunatatire; implementarea actiunilor necesare pentru a realiza rezultatele planificate si imbunatatirea continua a acestor procese, reducerea impacturilor de mediu si riscurilor si imbunatatirea performantei de mediu si SSO.

5. Responsabilitatea managementului

33

5.1. Angajamentul managementului Directorul general i-a asumat un angajament ferm, fcut public, pentru dezvoltarea, implementarea i mbuntirea sistemului de management al calitii n cadrul organizaiei S.C. ARCTIC S.A. n Declaraia privind politica referitoare la calitate sunt definite politica i strategia referitoare la calitate, este comunicat importana satisfacerii cerinelor clienilor, a cerinelor legale i de reglementare i este garantat disponibilitatea resurselor umane, financiare i logistice necesare dezvoltrii sistemului de management al calitii5. S.C. Arctic S.A. prin responsabilitatea reprezentantului managementului pentru calitate, va avea ca document procedura operational Analiza efectuat de management care asigur efectuarea periodic a analizelor sistem de management al calitii, garanie pentru mbuntirea continu a proceselor.

5.2. Orientarea ctre client Dezvoltarea activitii organizaiei S.C. ARCTIC S.A. s-a realizat dup o strategie stabilit riguros prin identificarea cerinelor i ateptrilor reale ale tuturor clienilor. Directorul General i-a stabilit misiunea, orientat spre client, innd seama de cerinele legale i reglementate aplicabile, evalund gradul de satisfacie al clientului conform procedurii operaionale Evaluarea satisfaciei clienilor . 5.3. Politica referitoare la calitate Directorul general al organizaiei S.C. Arctic S.A. referitoare la calitate, care ndeplinete urmtoarele condiii: este adecvat scopului propus de organizaie; include angajamentul directorului general pentru satisfacerea cerinelor clienilor si pentru mbuntirea continu a eficacitii sistemul de management al calitii; furnizeaz un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor de calitate; este comunicat i neleas n cadrul organizaiei; este analizat pentru a fi permanent adecvat. a definit i elaborat politica

Oprean, C., u, M. Statistic tehnic i proiectarea experimentelor. Controlul calitii i fiabilitii. Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 2005.

34

Aceast politic este n strns interdependen cu msurile luate pentru obinerea de profit prin: a. satisfacerea cerinelor clienilor n conformitate cu criteriile i etica profesional; b. prevenirea, detectarea i corectarea neconformitilor fa de cerinele de calitate; c. reacie rapid la solicitrile interne i externe, ceea ce presupune un sistem informaional bun, personal calificat pe direcii/compartimente, adecvarea mijloacelor de prospectare a pieei; d. mbuntirea comunicrii ntre salariai i clieni.

5.4. Planificarea sistemului de management al calitii Directorul general mpreun cu efii compartimentelor i-au asumat responsabilitatea planificrii sistemul de management al calitaii n cadrul organizaiei S.C. ARCTIC S.A.. Planificarea sistemul de management al calitii este focalizat pe definirea proceselor necesare realizrii eficace i eficiente a obiectivelor referitoare la calitate n conformitate cu strategia organizaiei. S.C. ARCTIC S.A prin responsabilitatea directorului general, a inclus ca elemente de intrare n planificarea sistemul de management al calitii urmtoarele referine6: - strategiile organizaiei; - obiectivele organizaiei; - necesitile i ateptrile clienilor i a altor pri interesate; - evaluarea cerinelor legale i de reglementare; - evaluarea datelor referitoare la performana serviciilor i/sau proceselor, etc. Elementele de ieire ale planificrii calitii n cadrul organizaiei S.C. ARCTIC S.A sunt analizate sistematic de ctre directorul general pentru a se asigura eficacitatea i eficiena proceselor i definesc7: - necesarul de abiliti i cunotine ale organizaiei;

6 7

u, M., Oprean, C. Managementul calitii. Editura Universitii din Piteti, 2007 Olaru, Marieta, Managementul total al calitii, n Tribuna economic, nr. 29/1996.

35

- responsabilitatea i autoritatea pentru implementarea planurilor de mbuntire a proceselor; - resursele necesare (financiare, umane, infrastructura, etc); - metode i instrumente de mbuntire; - nregistrri. n concluzie, planificarea sistemul de management al calitii acoper: procesul de dezvoltare a sistemul de management al calitii; procesul de realizare i resursele necesare pentru obinerea rezultatelor scontate, identificnd caracteristicile de calitate n diverse stadii; activitile de monitorizare n diverse stadii. Tabelul 2 Puncte relevante pentru sistemul de management al calitii Competene Puncte relevante pentru SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII Stabilirea politicii referitoare la calitate Definirea obiectivelor calitii Realizarea obiectivelor calitii Stabilirea responsabilitii i autoritii Planificarea calitii Director General Reprezentantul managementului pentru calitate ef compartiment Personal operaional

36

Analiza i evaluarea SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII Aciuni corective i preventive

Legend:

responsabil colaborator

6. Managementul resurselor umane

6.1. Analiza diagnosic asupra resurselor umane Acest diagnostic are ca obiectiv analiza structurilor organizatorice i umane, ntruct personalul mpreun cu piaa ntreprinderii constituie elemente ce confer o mare parte din valoarea acesteia. Analiza structurilor organizatorice urmrete existena unei organigrame care evideniaz legturile ierarhice i funcionale. Aceast schem trebuie s fie insoti de o situatie actual a functiilor n raport cu vrsta, care ne permite s cunoatem, n orice moment, dac succesiunile sunt bine pregtite i asigurate la toate nivelurile ierarhice i dac exist riscul de apariie a golurilor n urmtorii ani. Cu privire la conducerea ntreprinderii, este important s cunoatem originea acesteia, competenele ei, legturile de dependena a conductorilor fa de grup sau de un acionar majoritar, stilul conducerii (colegial, autoritar, pe obiective, centralizat, descentralizat), sistemul de remunerare etc. De asemenea, vrsta membrilor din conducere, formaiunea lor, vechimea n societate, domeniile de decizie i limitele de angajament i control ierarhic, relaiile lor cu anumite medii economico-sociale (clieni, furnizori, salariai, bnci, sprijin extern etc.), imaginea lor n interiorul i exteriorul ntreprinderii, sunt tot attea componente care marcheaz n mare msur modul de a conduce ntreprinderea, de a defini i a aplica politica sa general. n ceea ce privete personalul ntreprinderii, este important de vzut n ce msur acesta este fidel ntreprinderii i care sunt posibilitile de nlocuire n caz de plecare, iar n caz de pensionare, dac este prevzut o succesiune. n acest sens, ntreprinderea trebuie s dispun de o
37

politic de reciclare a ntregului personal existent la toate ealoanele, care s permit nu numai stpnirea domeniului n care lucreaz dar i avansarea personalului n alte funcii. Sarcinile personalului trebuie studiate separat pentru a cunoate nivelul lor i pentru a se vedea cum se situeaz scara salariilor n raport cu profesia, dar i cu alte ntreprinderi aparinnd aceluiai sector. Starea de spirit care domnete, climatul social al fiecrui sediu al ntreprinderii i filialele sale, rolul sindicatelor (cercetarea conflictelor, numrul zilelor de greve) sunt de asemenea aspecte eseniale care trebuie reinute. Indicatorii folosii n cadrul acestui diagnostic variaz n funcie de aspectul urmrit. Astfel, pentru a caracteriza dimensiunea potenialului uman al firmei, se folosesc drept indicatori reprezentativi: numrul mediu de salariai, numrul mediu de personal, numrul maxim admisibil de personal, numrul de personal prezent la lucru. n analiza comportamentului forei de munc se folosesc urmtorii indicatori: gradul de utilizare a timpului maxim disponibil (se determin ca raport ntre timpul efectiv lucrat i timpul maxim disponibil), indicatorii circulaiei forei de munc (coeficientul intrrilor, coeficientul ieirilor, coeficientul micrilor totale i coeficientul stabilitii), indicatorii de conflictualitate (numrul de greve, numrul de zile de grev, ponderea grevitilor n numrul total de salariai i numrul de litigii de munc ajunse n faa instanei de judecat). Pentru caracterizarea eficienei forei de munc se utilizeaz n principal sistemul de indicatori ai productivitii muncii. Complementar se poate folosi i indicatorul: profitul mediu pe angajat. n legtur cu echipa de conducere se urmresc aspecte ce privesc: competena echipei de conducere i experiena n domeniu; baza legal n virtutea creia i exercit prerogativele funcei; poziia echipei de conducere fa de acionari, bnci, administraie fiscal etc.; obiectivele negociate i prevzute n contractul colectiv de munc; stabilirea gradului de realizare a criteriilor de performan stabilite prin contractul de management Personalul ntreprinderii i echipa de conducere din cadrul societatii comerciale Arctic S.A. este prezentat n cele ce urmeaz. La sfritul anului 2011, societatea avea un numr de 2.192 angajai fa de 2.475 n 2010 i 2.497 n 2009, avnd urmtoarea structur:

38

Tabelul 3 Structura angajatilor in 2011 % Muncitori Maitri Personal tehnic / economic Personal cu studii superioare Ali funcionari Personal-operativ TOTAL 1.756 36 102 188 11 99 2.192 80.11 1.64 4.65 8.58 0.50 4.52 100

Organismul de conducere al societii este Consiliul de Administraie care este format din 6 membri i joac un rol important n procesul de decizie. Administratorii societii comerciale Arctic S.A. sunt: Cionga Victor preedinte (cetenie romn); Eftimescu Cella Alina membru (cetenie romn); Blan Carmen membru (cetenie romn); Salvatore Candino membru (cetenie italian); Bodo Francisc Victor membru (cetenie romn); Nicu Mihail Dan membru (cetenie romn). Dup cum se poate observa, administrarea societii revine unui Consiliu de Administraie compus n majoritate din membrii cu cetenie romn. Acetia sunt solidar rspunztori fa de societate pentru: a) realitatea vrsmintelor efectuate de asociai; b) existena real a dividendelor pltite; c) existena registrelor cerute de lege i corecta lor inere; d) exacta indeplinire a hotrrilor adunrilor generale; e) stricta ndeplinire a ndatoririlor pe care legea, contractul de societate i statutul le impun. n ceea ce privete conducerea executiv a societii la 31 decembrie 2006, aceasta era asigurat de 3 directori, dupa cum urmeaz: - Director Financiar Ovidiu Dimbean cu o vechime de aproximativ 1 an n SC Arctic SA.. - Director Cumprri Vlad Clin Drgnescu, cu o vechime de 3 ani n SC Arctic SA;
39

- Director Producie Bogdan Alexandru Burcea, cu o vechime de 32 ani n SC Arctic S.A. Salariile directorilor i eventualele premii se discut i se aprob numai de ctre administratorul SC Arcproman SRL, domnul Traian Novolan, se pltesc prin aceast societate i sunt confideniale. Salariaii sunt reprezentai prin trei sindicate n relaia cu conducerea Societii: Sindicatul Solidaritatea, nfiinat n 1990 i care numr peste 1.124 de membri; Sindicatul Liber, nfiinat n 1990 i care numr aproximativ 838 de membri; Sindicatul Scularie, nfiinat n 1995 avnd aproximativ 168 de membri. Anual, se negociaz contractul colectiv de munc ntre reprezentanii Societii i ai sindicatelor. Nu au existat micri sindicale importante care s perturbe activitatea Societii. n ceea ce privete echipa de conducere, gradul de realizare a criteriilor de performan stabilite prin contractul de management n anul 2008 se poate vedea din urmtoarea situaie elaborat pe baza datelor puse la dispoziie de ctre Arctic S.A.n anexe. n urma ncheierii diagnosticului resurselor umane i al managementului firmei se pot evidenia urmtoarele puncte forte i puncte slabe: ca puncte forte se pot evidenia: absena accidentelor de munc i a conflictelor colective i individuale de munc cu repercusiuni asupra produciei societii, mbuntirea situaiei creanelor, potenialul de cretere al profitabilitii prilor sociale. ca puncte slabe se pot exemplifica: scderea numrului de personal prin disponibilizri impuse de conjunctura economic prezent la noi n ar n aceast perioad, ineficiena managementului firmei (se poate observa din gradul sczut de realizare a contractului de management din anul 2008, de doar 82,51%).

6.2. Competen, contientizare i instruire 6.2.1. Competen efii compartimentelor identific (prin evaluri periodice) i asigur competenele necesare desfurrii optime a proceselor din interiorul organizaiei, pentru toi membrii

40

acesteia, avnd ca obiectiv principal nsuirea cunotinelor, formarea i dezvoltarea deprinderilor i aptitudinilor necesare pentru: ridicarea nivelului de pregtire profesional; pregtirea salariatului n vederea promovrii pe scar ierarhic; asimilarea de ctre ntreg personalul a concepiilor moderne privind tehnicile utilizate pentru meninerea i mbuntirea sistemul de management al calitaii; asigurarea mobilitii salariailor, atunci cnd acest lucru este cerut. efii compartimentelor analizeaz periodic msura n care competenele existente sunt satisfctoare i prognozeaz necesarul de resurse n raport cu orientrile viitoare ale organizaiei, care pot fi: obiective pe termen mediu i lung; extinderea spaial i/sau a domeniilor de activitate a organizaiei; modificrile proceselor i achiziionri ale echipamentelor de ultim generaie; adoptarea de noi standarde; modificarea cadrului legislativ.

6.2.2. Contientizare efii compartimentelor se asigur c membrii acesteia sunt contieni de relevana i importana activitilor proprii ce influeneaz calitatea proceselor respectiv a produselor. Sporirea gradului de motivare al membrilor organizaiei se asigur prezentnd acestora: estimarea evoluiei n timp a organizaiei; politica i obiectivele organizaiei; politica de dezvoltare a organizaiei i a resurselor umane; intenia de mbuntire a proceselor;

41

recompensarea creativitii i inovaiei; impactul social al organizaiei n sensul legturii ntre creterea bunstrii societii i a bunstrii organizaiei.

6.2.3. Instruire Activitatea de instruire a personalului din cadrul organizaiei se desfoar conform procedurii operaionale Instruirea personalului i include att cursuri desfurate n cadrul organizaiei ct i cursuri externe prin participri la colarizri, cursuri de perfecionare, conferine, simpozioane, informri etc. Personalul organizaiei este evaluat anual de ctre efii compartimentelor din care face parte, pentru a i se determina nivelul de pregtire (dac este corespunztor sau dac necesit instruire suplimentar). Apariia unor neconformiti n desfurarea activitilor/proceselor, relevante pentru calitate, furnizeaz datele necesare pentru stabilirea necesitilor de instruire suplimentar1. Organizaia S.C. Arctic S.A. prevede o instruire iniial de orientare general pentru toi noii angajai (permaneni sau colaboratori). Aceast instruire include explicaii privind modul n care funcioneaz sistemul de management al calitii, contientiznd angajatul de relevana i importana activitii sale i de modul n care va contribui la realizarea obiectivelor calitii. Organizaia S.C. Arctic S.A. menine nregistrri adecvate referitoare la instruirea, studiile, abilitile i experiena personalului.

7. Realizarea produsului

7.1. Planificarea realizrii produsului

Directorul general va planifica procesele necesare realizrii produsului innd cont de cerinele pentru celelalte procese ale sistemul de management al calitaii.

42

Planificarea realizrii produsului n organizaia S.C. Arctic S.A. se realizeaz de ctre directorul general mpreun cu eful seciei producie conform procedurilor operaionale controlul procesului de executie al aparaturilor electronice si electrocasnice i determin: metodele de verificare specifice activitilor i criteriile de acceptare respective; activiti de verificare, validare, monitorizare i inspecie specifice produsului; criterii pentru acceptarea produsului; nregistrri necesare pentru a furniza dovezi obiective asupra realizrii activitii/proceselor n conformitate cu cerinele. Planificarea realizrii produsului se face n concordan cu celelalte cerine ale sistemul de management al calitii asigurndu-se funcionarea eficace i eficient a: proceselor direct legate de cerinele clienilor; proceselor avnd o inciden asupra necesitilor altor pri interesate; proceselor cu inciden asupra altor procese: procesul financiar-contabil, procesul de management al resurselor umane. Documentaia necesar desfurrii proceselor este cuprins n procedurile i instruciunile organizaiei ct i n nregistrrile meninute de fiecare compartiment responsabil de proces. Acestea reprezint baza pentru: aplicarea i comunicarea caracteristicilor semnificative ale proceselor; instruirea referitoare la implementarea proceselor; diseminarea cunotinelor i a experienei n cadrul entitilor funcionale; evaluarea i auditul proceselor; revizuirea i ameliorarea proceselor; mbuntirea proceselor. Rezultatele proceselor sunt analizate i luate n considerare de ctre directorul general n cadrul analizei efectuate de management pentru a se asigura punerea n practic a politicii i atingerea obiectivelor referitoare la calitate. Directorul general ia n considerare elementele de
43

ieire din planificarea calitii, se asigur c procesele sunt realizate n condiii controlate i c elementele de ieire rspund cerinelor clienilor. efii compartimentelor implicate determin n ce msur fiecare proces afecteaz aptitudinea de a satisface cerinele specificate i: stabilesc metodele i practicile corespunztoare acestor procese pentru a obine o funcionare corespunztoare; determin, verific i pune n practic criteriile i metodele de control ale proceselor, pentru a obine un produs conform cu cerinele clientului; determin i pune n practic msurile necesare i aciunile de urmrire pentru a se asigura c procesele continu s funcioneze astfel nct s se obin rezultatele i elementele de ieire prevzute ; asigur disponibilitatea informaiilor i datelor necesare pentru a facilita funcionarea i supravegherea eficace a proceselor; conserv rezultatele controlului proceselor sub form de nregistrri, pentru a furniza dovada funcionrii i supravegherii eficace a acestora; stabilesc proceduri scrise definind practicile de realizare a produsului.

7.2. Determinarea cerinelor referitoare la produs efii compartimentelor mpreun cu directorul general S.C. Arctic S.A. folosesc procese reciproc acceptabile pentru a comunica eficace i eficient cu clienii si i cu alte pri interesate. Aceste procese stabilesc: cerinele specificate de ctre client, inclusiv cerine referitoare la activitile de livrare i post-livrare; cerinele nespecificate de clieni, dar necesare pentru utilizarea specificat sau intenionat, atunci cnd aceasta este cunoscut; cerinele legale i de reglementare referitoare la produs; orice alte cerine suplimentare identificate de organizaie. Directorul economic mpreun cu eful seciei de producie analizeaz cerinele specificate de client i pstreaz nregistrri ale rezultatelor analizelor i anume: oferte de pre,
44

comenzi, contracte i modificri ale acestora conform proceduriilor operaionalespecifice realizrii produselor controlul procesului de fabricatie al aparaturii electronice si electrocasnice. 7.3. Comunicarea cu clientul Organizaia S.C. Arctic S.A. prin responsabilitatea reprezentantului managementului de caliatate va identifica i implementa modaliti de comunicare cu clienii legate de: a) informaii despre produs; b) analiza cererilor de ofert, a contractelor sau comenzilor, inclusiv amendamentele la acestea; c) feedback-ul de la client, inclusiv reclamaiile acestuia. Responsabilitile individuale i prioritile legate de cerinele clienilor sunt definite clar i comunicate ntregului personal.

8. Masurare,analiza si imbunatatire Organizaia S.C. Arctic S.A. va monitoriza n permanen aciunile sale de mbuntire a performanei i asigur implementarea acestora. S.C. Arctic S.A. va planifica i implementa procesele necesare de monitorizare, msurare, analiz i mbuntire necesare: demonstrrii conformitii produselor; asigurrii conformitii Sistemului de Management al Calitii; mbuntirii permanente a eficacitii Sistemului de Management al Calitii. 8.1. Monitorizare i msurare 8.1.1. Satisfacia clientului S.C. Arctic S.A. va monitoriza informaiile referitoare la percepia clientului monitorizare care se bazeaz pe analiza informaiilor de la clieni, prin responsabilitatea reprezentantul managementului de calitate, cum ar fi: sondaje n rndul clienilor; necesiti de pia;
45

date referitoare la furnizarea de produse; informaii referitoare la concuren.

Metodologia utilizat pentru evaluarea satisfaciei clienilor, responsabilitile i competenele decizionale implicate sunt definite n procedura operaional Evaluarea satisfaciei clienilor. 8.1.2. Audit intern Organizaia S.C. Arctic S.A. va utiliza ca instrument de management pentru evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe auditul intern, n conformitate cu cerinele standardului de referin. Organizaia va efectua auditurile interne pentru a determina dac sistemul de management al calitaii este: conform cu msurile planificate referitoare la cerinele standardului de referin i la cerinele sistemul de management al calitaii stabilit de organizaie; implementat i meninut n mod eficace. Responsabilitatea planificrii auditurilor interne revine reprezentantul managementului de calitate iar planificarea acestora se face lund n considerare importana proceselor i zonelor care trebuie auditate precum i rezultatele auditurilor anterioare. Rezultatele auditurilor efectuate i eficacitatea aciunilor corective ntreprinse sunt aduse la cunotina managementului de la vrf pentru a fi analizate n cadrul analizelor efectuate de management i pentru a se dispune msurile necesare. 8.1.3. Monitorizarea i msurarea proceselor Directorul general va aplica metode adecvate pentru monitorizarea, evaluarea i analiza proceselor sistemul de management al calitii pentru a demonstra capabilitatea acestora de a obine rezultatele planificate. Monitorizarea proceselor se refer att la procesele principale, ct i la procesele suport i de management. Se asigur dispunerea de date care s permit evaluarea eficacitii proceselor. Atunci cnd rezultatele planificate nu sunt atinse, directorul general ntreprinde aciuni corective i/sau preventive pentru a asigura conformitatea proceselor.

46

8.1.4. Msurarea i monitorizarea produsului Controlorul tehnic de calitate monitorizeaz i msoar caracteristicile produsului, pentru a verifica dac sunt satisfcute cerinele referitoare la acesta conform Fi de urmrire produs, formular din procedurile operaionale referitoare la realizarea produselor controlul procesului de fabricatie al aparaturii electronice si electrocasnice. Monitorizarea i msurarea produsului se efectueaz n etapele corespunztoare ale procesului de realizare a produsului n conformitate cu msurile planificate. 8.2. Controlul produsului neconform Organizaia S.C. Arctic S.A. va adopta metode adecvate destinate identificrii, documentrii, evalurii i tratrii produselor neconforme care apar pe parcursul desfurrii proceselor. Metodele de control, responsabilitatea i autoritatea asociat pentru tratarea produselor neconforme vor fii definite in cadrul unei proceduri. eful compartimentului implicat mpreun cu reprezentantul managementului de calitate trateaz produsele neconforme ghidndu-se dup urmtoarele metode: - prin ntreprinderea unor aciuni de eliminare a neconformitilor detectate; - ntreprinderea de aciuni care s mpiedice destinarea sau utilizarea intenionat iniial. nregistrrile referitoare la natura neconformitilor, soluionarea acestora (inclusiv derogri), sunt inute sub control, n conformitate cu procedura de sistem Controlul nregistrrilor. Atunci cnd produsul este corectat organizaia S.C. Arctic S.A. va supune produsul unei noi verificri pentru a demonstra conformitatea cu cerinele specificate. De asemenea, atunci cnd produsul neconform este identificat dup livrare sau dup ce utilizarea sa a nceput, organizaia S.C. Arctic S.A. va ntreprinde aciuni corespunztoare efectelor sau potenialelor efecte ale neconformitii.

8.3. Analiza datelor

47

Datele rezultate din aciuni de msurare i monitorizare sau din alte surse relevante, sunt colectate i analizate pentru a demonstra adecvarea i eficacitatea sistemul de management al calitii i pentru a evalua zonele n care se poate aplica mbuntirea continu a eficacitii sistemul de management al calitii. Analiza datelor furnizeaz informaii referitoare la: satisfacia clientului; conformitatea cu cerinele referitoare la produs; caracteristicile i tendinele proceselor i produselor, inclusiv oportunitile pentru aciuni preventive, furnizori. efii compartimentelor vor stabilii mpreun cu ali factori de decizie tipul de informaie de care este nevoie, datele necesare, scopul colectrii, datele i punctele de colectare reprezentative, elabornd formulare de colectare a datelor. Rezultatele analizelor sunt utilizate pentru a determina: satisfacia clienilor; eficacitatea i eficienta proceselor; contribuia furnizorilor; competitivitatea.

8.4. mbunatire mbuntirea continu a sistemul de management al calitii este un proces permanent care asigur creterea continu a capacitii de satisfacere a cerinelor clienilor, a propriilor angajai sau a altor pri interesate. Fiind considerat o exigen major, organizaia S.C. Arctic S.A. a definit i implementat un sistem de mbuntire continu a sistemul de management al calitii prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calitii, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a aciunilor corective i preventive i a analizei efectuate de management.

48

Contient de faptul c orice activitate cu o participare uman puternic, prezint riscul unor disfuncionaliti care genereaz anomalii, organizaia S.C. Arctic S.A. este preocupat de detectarea i tratarea lor, prevenirea apariiei acestora considernd-o esenial.

8.4.1. Aciuni corective Procedura de sistem Aciuni corective stabilete responsabilitatea, autoritatea i mecanismele destinate determinrii cauzelor neconformitilor, analizei acestora, determinrii i implementrii aciunilor necesare pentru evitarea reapariiei lor, aciunile corective ntreprinse, nregistrarea rezultatelor. Aciunile corective sunt iniiate de: efii compartimentelor, cu ocazia analizei reclamaiilor de la clieni sau a constatrii unor deficiene n activitatea din subordine; efii compartimentelor, cu ocazia efecturii auditurilor interne sau n urma auditurilor efectuate de teri; comisiile interne, grupurile de lucru, cu ocazia analizelor neconformitilor identificate i a controalelor periodice efectuate de personalul desemnat de conducerea acestora. Determinarea corect a cauzelor reale se realizeaz pe baz de documente, nregistrri de inspecii, nregistrri ale monitorizrii proceselor, constatri ale auditurilor, reclamaii sau chestionare de evaluare a satisfaciei clienilor. De asemenea, se analizeaz erorile din circuitul informaional i deficienele de comunicare. Stadiul de punere n aplicare a aciunilor corective stabilite pentru diferite tipuri de neconformiti aprute este analizat periodic de catre management.

8.4.2. Aciuni preventive Procedura de sistem Aciuni preventive definete cerinele pentru:
49

determinarea neconformitilor poteniale i a cauzelor acestora; evaluarea necesitii de aciuni pentru a preveni apariia neconformitilor; determinarea i aplicarea aciunilor ntreprinse; nregistrarea rezultatelor aciunilor preventive ntreprinse; analiza aciunilor preventive ntreprinse.

9. Organigrama societatii Piramida sistemului de management aplicat la S.C. ARCTIC S.A. este asemanatoare cu piramida de management aplicata in Asia de est (in Japonia) avand numai trei nivele ierarhice, respectiv o baza foarte intinsa, astfel informatia si decizia pot circula mult mai rapid si nu sunt distorsionate. Dupa cum se poate vedea din organigrama prezentata mai jos, in cadrul organizatieie sa dezvoltat o noua cultura organizationala bazata, in special, pe conceptul de leadership prin implementarea TPM, prin crearea functie de team leader, prin munca in echipa, prin dezvoltarea proiectelor TPM realizate de echipe multudisciplinare. Echipa de management a organizatiei a fost selectata de managementul de la cel mai nalt nivel al companiei ARCELIK Turcia, cu sediul central la Istambul:

50

GENERAL MANAGER Managementul calitatii


Manager Resurse Umane Manager Vnzri Export Manager Service Manager Produci e Team Leade r Team Leade r Team Leade r Team Leade r Dezvoltar e Produs Team Leader Team Leader Team Leader Team Leade r

Tehnical Director
Manager Manager Ingineria Producie i Team Leade r Team Leade r Team Leade r Team Leade r

Director Director Finane Marketing & & Contabilitate Vnzri Manag er Manager Manager Manager Vanzri Contabilit Control Planificarea Naiona ate Buget Prod. le Team Manager &Logistica Comunica Materialelor re Team Team Leader Leader Team Team Team Leade r Leade r Lead er Team Lead er Leade r

Team Leade r

Team Leade r

Manager Automatiza re & IT Manager Logistic Produs

Manager Asigurar ea Birou Calitii TPM Team Leader

Team Leade r Team Leade r Team Leade r Team Leade r Team Leade r

General Manager: 1 Directors: Managers: Team Leaders: Total MGM: 3 14 27 45

Personal TESA:

224

Personal muncitor: 1220 Total Personnel: Total MGM: TOTAL: 1444 45 1489

Fig. 15 Organigrama S.C. ARCTIC S.A

In cadrul S.C. ARCTIC S.A. exista doua departamente distincte care se ocupa cu activitatile de marketing & vanzari: Departamentul Marketing & Vanzari: Departamentul Export

51

GENERAL MANAGER Director Marketing & Vnzri


Manage r Vanzri Naiona le Manager Comunica re

Manager Vnzri Export

Manager Resurse Umane

Manager Logistic Produs

Director Finane & Contabilitate Manager Contabilit Manager ate & Control Trezoreri Buget e

Team Leade r

Tehnical Director
Manager Manager Dezvoltare Producie Produs Manager Planificarea Productiei &Logistica

Fig. 16 Organigrama Departamentului Marketing & Vanzari

Capitalul social si structura actionariatului

La 31 decembrie 2009, capitalul social al firmei cuprinde 293.750.666 actiuni ordinare emise, fiecare actiune avnd o valoare nominala de 1.000 de lei. Conform legislatiei romnesti, firma a transferat la finele fiecarui exercitiu financiar un procent de 5% din profitul brut realizat la rezervele legale, transferul de acest tip urmnd a fi ntrerupt n momentul n care rezerva legal va egala limita maxim admis de 20% din capitalul social, rezervele legale fiind n regim juridic de imposibilitate de distribuire. Actiunile ARCTIC sunt cotate la Bursa de Valori Bucuresti, categoria I, evidenta actionarilor fiind tinut de aceast institutie a pietei de capital. La nceputul anului 2009, actionarii majoritari BERD i Socit Gnrale Romania Fund au scos la vnzare pachetul de actiuni detinut la ARCTIC SA, Consiliul de Administratie

52

considernd, n urma negocierilor, c oferta primit de la Ardutch BV Olanda corespunde intereselor firmei.

Structura actionariatului ARCTIC in 2010 [%]

Structura actionariatului ARCTIC in 2011 [%]

Fig.17 Evolutia structurii actionariatului Arctic

Drept urmare, structura actionarial a firmei se modific n 2011 fat de 2010, asa cum se observ n fig.17, n urma lansrii unei oferte publice de preluare a actiunilor Arctic existente pe piat. Oferta public de preluare a fost aprobat de Comisia National a Valorilor Mobiliare si s-a ncheiat n noiembrie 2011. Dup aceat dat, Ardutch BV Olanda detine un numr de actiuni de 267.731.528, reprezentnd 91,14% din capitalul social al Arctic. Ardutch este persoan juridic olandez, actionarul su unic fiind Koc/Arcelik AS, concern turcesc, productor de masini si aparate electrocasnice si subansamble ale acestora, fiind prezent pe piata romneasc de profil prin comercializarea mrcii Beko.

53