ANALIZA POSIBILITĂŢILOR DE

DEZVOLTARE A FIRMEI

S. C. Continental Automotive Products S.R.L

 CUPRINS

Introducere 5

Capitolul 1. 7
Prezentarea concernului internaţional german CONTINENTAL
Automotive Group (A.G.)
1.1. Scurt Istoric 7
1.2. Locaţii în lume ale concernului Continental Automotive Group 8
1.3. Date despre concernulContinental Automotive Group 9

Capitolul 2. 10
Prezentarea societăţii S. C. Continental Automotive Products S.R.L
România
2.1. Continental A.G. în România 10
2.2. Prezentarea generală a S.C. Continental Automotive Products S.R.L. 11
Timişoara
2.2.1. Date de prezentare a societăţii 11
2.2.2.Obiectul de activitate 13

Capitolul 3. 14
Strategia firmei – repere teoretice

3.1. Abordări privind conceptul de strategie 14

3.2. Componentele strategiei 17
3.3. Tipologia strategiilor organizaţionale 32
I. Strategii în funcţie de dinamica obiectivelor 35
II. Strategii în funcţie de portofoliul de afaceri 38
III. Strategii în funcţie de volumul activelor 40
IV. Strategii în funcţie de dezvoltarea avantajului competitiv 42

Capitolul 4. 46
Analiza potenţialului intern la S.C. Continental Automotive Products
S.R.L. Timişoara
4.1. Dinamica elementelor de activ 2006-2009 S.C. Continental A.P. S.R.L. 46
4.2. Dinamica elementelor de pasiv 2006-2009 S.C. Continental A.P. S.R.L. 50
4.3. Analiza structurii elementelor din bilanţ 53
4.3.1. Analiza structurii activului 53
4.3.2. Analiza structurii pasivului 54

4.4. Analiza dinamicii elementelor din contul de profit şi pierdere 55

4.5. Analiza profitabilităţii activităţii la S.C. Continental A.P. S.R.L. pe baza 58
ratelor de rentabilitate

Capitolul 5 61
Opţiuni strategice de dezvoltare şi consolidare a firmei
S.C. Continental Automotive S.R.L. România
5.1. Dezvoltarea de produse eficiente, competitive şi ecologice - Strategie de 61
diferenţiere
5.2. Extinderea diviziei de inginerie de la Siemens VDO – strategia de 64
dezvoltare
5.3. Reorganizarea Continental Automotive în diviziile Chassis & Safety, 65
Interior şi Powertrain – strategia de consolidare
5.4. Investiţii în proiectele sociale, educaţie, sport, cultură şi de mediu 66

Capitolul 6 68
Concluzii şi perspective
Bibliografie 71

INTRODUCERE

Strategia reprezintã un program general de acţiune, de dimensionare şi alocare a

resurselor necesare obţinerii obiectivelor. Strategia contureazã modalitatea în care
managementul organizaţiei planificã sã realizeze obiectivele.
 Orice întreprindere industrială modernă reprezintă un sistem tehnico-economic şi
social deschis. Starea şi perspectiva dezvoltării acesteia sunt puternic şi permanent
influenţate de mediul extern, caracterizat prin incertitudine şi dinamism, ceea ce
condiţionează elaborarea unei strategii de perspectivă a comportamentului organizaţiei.
Iată de ce problema adaptării întreprinderilor la schimbările mediului extern capătă o
importanţă şi actualitate deosebită. Gradul de adecvare la cerinţele pieţei a
comportamentului economic şi deciziilor privind conducerea întreprinderii devin,
actualmente, factorul decisiv în dezvoltarea cu succes şi de lungă durată a
întreprinderii.
Într-o economie de piata, o întreprindere îsi desfasoara activitatea în conditiile unei
puternice competitii atât pe piata interna cât si pe cea externa.
Pentru a-si realiza obiectivele propuse ea trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unei
strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic si economic.
Conducerea si organizarea actitivatii întreprinderii pe baza unei strategii economice capata
o importanta crescânda ca urmare a faptului ca pe plan mondial s-au realizat mari progrese
în teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne si noi mutatii pe piata
interna si externa.
Importanţa şi necesitatea crescânda a adoptarii unei strategii economice este
determinata de actiunea puternica a unor factori dintre care cei mai importanţi sunt:
1. accentuarea competitiei între firme pe pietele interne si externe, competitie în
care intra si firme apartinând tarilor în curs de dezvoltare;
2. aparitia şi extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile si
robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la cresterea calitatii produselor, reducerea
costurilor si la scurtarea termenelor de punere pe piata a unor noi produse;
3. cresterea considerabila a calitatii produselor oferite pentru piata, ceea ce a
condus la ridicarea exigentelor consumatorilor în ceea ce priveste calitatea;
4. aplicarea de catre unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea
ce a condus la cresterea productivitatii muncii si la reducerea costurilor;
5. extinderea folosirii calculatoarelor în cadrul managementului productiei, ceea ce
a dus la optimizarea deciziilor si la cresterea performantelor pe plan economic si tehnic.
Tinând seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o strategie economica
are rolul de a defini prin obiective cât mai precise, direcţiile de desfasurare a activităţii
firmei, astfel încât aceasta să realizeze o creştere a competitivităţii.
O buna strategie economica trebuie să satisfaca urmatoarele exigente:
1. sa permita o confruntare eficienta a întreprinderii cu altele similare în cadrul unui
proces economic concurential si în conditiile unui mediu în permanenta evolutie;
2. sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite ale
consumatorilor sub raportul calitatii si al preturilor;
3. sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente astfel încât acestea
sa fie cât mai bine adaptate noilor exigente impuse demodificarile care survin în
tehnologii, pe pietele de desfacere si cerintele crescânde ale consumatorilor.
Scopul lucrării constă în studierea conceptelor teoretice privind strategia de
dezvoltare a firmei pentru a identifica posibilităţile interne şi externe ale întreprinderii
Continental Automotive Product S.R.L. de elaborarea şi implementare a unei astfel de
strategii de dezvoltare, ca o condiţie esenţială în asigurarea avantajului competitiv pe
termen lung al oricărei organizaţii.
Obiectul cercetării îl constituie întreprinderea Continental Automotive Product
S.R.L., iar pentru a atinge obiectivul propus au fost prezentate şi analizate următoarele
aspecte:
- mai întâi este prezentată întreprinderea, precum şi concernul german din
care face parte;
- conţinutul teoretic privind strategiile organizaţioanale şi tipologia acestora;
- analiza potenţialului intern de extindere şi dezvoltare din punct de vedere
economic şi financiar
- formularea obiectivelor strategice de dezvoltare la nivelul firmei analizate.

Capitolul 1
Prezentarea concernului internaţional german CONTINENTAL Automotive
Group (A.G.)
1.1. Scurt Istoric
 1871: La 8 octombrie se înfiinţează, la Hanovra, societatea pe acţiuni Continental
Caoutchouc und Gutta Percha Compagnie. La uzina principală din Vahrenwalder Straße se
fabrică, printre altele, produse din cauciuc moale, materiale gumate şi garnituri de
anvelope masive pentru trăsuri şi biciclete.

CONTINENTAL A.G.- 1871

1952: În afară de pneurile convenţionale, Continental produce pentru prima dată
anvelope M+S pentru utilizare specială pe timp de iarnă.
1971: La uzina Korbach ia fiinţă cel mai mare atelier european de producţie de
tuburi flexibile pentru sisteme tehnice. Aici este transferată întreaga producţie de la
Hanovra.
1998: Achiziţionarea domeniului de producţie Automotive Brake and Chassis, de la
o întreprindere americană activă pe plan internaţional. Baza o reprezintă Alfred Teves
GmbH, Frankfurt.

CONTINENTAL A.G. - prezent

Concernul deţine mai multe divizii:
- Anvelope pentru autoturisme;
- Anvelope pentru autocamioane;
- Divizia Propulsie
- Divizia Şasie
- Divizia interior auto
1..2. Locaţii în lume ale concernului Continental Automotive Group
 În acest subcapitol sunt enumerate doar cele mai importante locaţii unde concernul
Continental deţine un a sau mai multe fabrici sau divizii pe categorii de produse şi servicii
cum ar fi:
- Anvelope pentru autoturisme;
- Anvelope pentru autocamioane;
- Divizia Propulsie
- Divizia Şasie
- Divizia interior auto
În AFRICA
Port Elizabeth (Africa de Sud) – fabrica de anvelope
Addis Abeba (Etiopia)- fiabrică de anvelope
În AUSTRALIA
Campbellfield – fabrică de produse interior auto
Bundura - fabrică de produse interior auto
În ASIA
China – 10 fabrici
India - 6 fabrici (la Bangalore, Calcutta, Delhi etc.)
Japonia Asahi -7 fabrici - ex. la Hiroshima, Tokyo C
Coreea de Sud – 6 fabrici (ex. fabrica de la Seul)
Malaezia -3 fabrici
Filipine -2 fabrici
Rusia -4 fabrici (exemplu fabrica de la Moscova şi St. Petersburg
Singapore – fabrica de la Singapore
Taivan – fabrica de la Tainan
Tailanda- fabrica de la Amata City
În EUROPA
Austria – 2 fabrici (exemplu la Viena)
Belgia –o fabrică
Republica Ceha – 6 fabrici
Finlanda – o frabrica
Franţa – 10 frabici ( exemplu: Paris, Lion, Toulouse)
Marea Britanie – 6 fabrici
Grecia- 1 fabrica
Ungaria – 6 fabrici
Italia – 2 fabrici
Portugalia – 2 fabrici
România – 5 fabrici la Iaşi, Timişoara, Satu Mare, Sibiu, Slatina
Slovacia – 4 fabrici
Spania – 4 fabrici
 Suedia – 2 fabrici
Elveţia – 2 fabrici
Turcia – o farbrica
1.3. Date depre Continental Automotive Group Germania
• Cu o cifră de afaceri estimată la peste 20 miliarde Euro pentru anul 2010,
Continental A.G. se numără printre cei mai importanţi furnizori de componente pentru
industria automobilelor la nivel mondial.
• În calitate de furnizor de sisteme de frânare, sisteme şi componente pentru
trenuri de rulare şi şasiuri, instrumente, soluţii de informare şi divertisment, electronică
auto, pneuri şi produse tehnice din elastomeri, Continental contribuie în mod constant
la un plus de siguranţă în trafic şi la protecţia climei la nivel global.

Tabel 1. CONTINENTAL Automotive Group

Indicator 2009 2010
Cifra de afaceri 20 miliarde Euro 24 miliarde Euro
Locaţii divizii 46 de ţări 46 de ţări
Număr angajaţi 134.500 134.500
- 1871 –an înfiinaţare la Hanovra
- Producător de anvelope, sisteme de frânare, sisteme şi componente pentru trenuri de
rulare şi şasiuri, instrumente, soluţii de informare şi divertisment, electronică auto, pneuri
şi produse tehnice din elastomer
• De asemenea, Continental este un partener în comunicarea auto interconectată.
• Continental are în prezent aproape 134.500 de angajaţi în 46 de ţări;
• Cifra de afaceri în primul trimestru al anului 2010 este de aproape 6 miliarde de
€ şi se află cu peste 1,7 miliarde € peste valorile din trimestrul anului precedent;
• Furnizorul pentru industria automobilelor a înregistrat un rezultat operativ de
peste 490 milioane €.

Capitolul 2
PREZENTAREA SOCIETĂŢII
S. C. Continental Automotive Products S.R.L România

2.1. Continental A.G. în România

Continental cu diviziile sale Automotive în România
• Peste 180 milioane euro investiţi în Automotive Group în România
• Trei centre R&D şi două fabrici de componente electronice la Timişoara, Iaşi şi Sibiu
• Aproximativ 4000 angajaţi, dintre care aproximativ 70 la sută ingineri
• Panou central combi şi de afişare cu numărul un milion, produs la Timişoara
• Automotive Group Continental, cu diviziile sale:
• Chassis & Safety,
• Powertrain şi Interior, a realizat investiţii de aproximativ 180 milioane de
euro în ultimii 10 ani în Romania, dintre care peste 50 % în Timişoara.
• Diviziile Automotive Continental, Chassis & Safety, Powertrain şi Interior, sunt
reprezentate în România cu activităţi din anul 2000; la Timişoara, Sibiu şi Iaşi cu
centre R&D,
• iar la Timişoara şi Sibiu cu două fabrici de componente electronice.
• Diviziile Automotive Continental sunt furnizori şi parteneri pentru cei mai
importanţi producători europeni de automobile şi colaborează cu succes cu
producătorul autohton de automobile, Dacia.

1. Continental Automotive Products - Timişoara

Divizie – Anvelope pentru turism şi pentru vehicule utilitare uşoare
Înlocuire şi Echipamente Originale
Angajaţi: 1.250
Continental VDO Timişoara
Sisteme electronice & fabrica R&D Automotive : Unităţi Electronice de Control
Angajaţi 750
Contitech Romania – Timişoara
Contitech – Curele de transmisie
Contitech Fluid – sisteme de climatizare
Angajaţi: 200
+ Divizia Nouă: Servodirecţie & Sisteme hidraulice
2. Joint-Venture Continental & Pirelli - Slatina
Productie: Cablaj metalic
 3. Continental Automotive Systems - Sibiu
Divizie: Componente electronice
Centrul tehnologic
Angajaţi: 900
4. Contitech Phoenix – (Carei) Satu Mare
Divizie: furtunuri pentru agenţi frigorifici şi module de furtunuri
Angajaţi: 800
5. Continental VDO Iaşi
Sisteme Electronice R&D Automotive
Angajaţi: 380

2.2. Prezentarea generală a S.C. Continental Automotive Products S.R.L

Timişoara
2.2.1. Date de prezentare a societăţii
Fabrica Continental Automotive Products Timişoara, prima şi cea mai mare
investiţie a concernului Continental AG în România – peste 170 milioane de euro – a
fost iniţiată în anul 1998 ca proiect “Greenfield”, iar în 20 octombrie 2000 a fost
inaugurată oficial şi a început producţia de serie.
Ridicată din temelii şi utilată la cele mai moderne standarde europene, unitatea de
producţie Continental din Timişoara se întinde pe o suprafaţă de 165.000 mp şi are în jur
de 1.200 de angajaţi.
Producţia medie este de 40.000 anvelope pe zi, iar de la inaugurarea fabricii şi până
astăzi volumul producţiei a crescut constant, de la 1,2 milioane de anvelope în anul 2001
estimându-se un volum de 13,3 milioane de anvelope în 2008. Până în prezent,
Continental a investit în România în jur de 350 milioane de euro, având în total, în
fabricile de la Timişoara, Sibiu, Satu Mare şi Iaşi circa 4.000 de angajaţi.
La fabrica de anvelope din Timişoara se produc anvelope de 13, 14, 15 şi 16 ţoli cu
simboluri de viteză până la “rata V” – 240 km/h. La nivel mondial, Continental este
partener pentru echipamente originale pentru Fiat, Ford, GM, Honda, Hyundai, Nissan,
Renault-Dacia, Suzuki, Toyota, VW.
 În Concernul Continental, fabrica de la Timişoara este a treia ca mărime din
fabricile concernului din toată lumea. Alegerea Timişoarei pentru această investiţie nu a
fost întâmplătoare.

CONTINENTAL AUTOMOTIVE PRODUCTS S.R.L.

 S.C. Continental A.P. S.R.L. Timişoara este cea mai modernă fabrica de anvelope
pentru autoturisme a concernului Continental AG din Europa;
 S.C. Continental A.P. S.R.L. este unul din cei mai mari investitori din Timişoara şi
investiţia a început în 1998, prin proiectul „Greenfield“, iar în 2000 a început oficial
producţia de serie;
 Fabrica se întinde pe o suprafaţă de 167.000 m² şi dispune de utilaje ultramoderne
pentru producerea anvelopelor pentru autoturisme.

Tabel 2. Date de identificare a S.C. Continental A.P. S.R.L.

Adresa: Str. AVRAM IMBROANE 9 Timişoara
Judet: TIMIŞ
Cod Unic de
11269196
Identificare:
Nr. Registrul
J35/1309/1998
Comerţului:
Stare societate : INREGISTRAT din data 10 Decembrie 1998

 În mai puţin de 7 ani de producţie în Timişoara, cu investiţii totale ce depăşesc 170 de

milioane de euro, se produc zilnic pâna la 40.000 de anvelope;
 Volumul producţiei fabricii a crescut constant, de la 10 milioane de anvelope în anul
2001, la un volum de peste 10 milioane de anvelope în anul 2007 ;
Tabel nr.3. CONTINENTAL Automotive Products S.R.L. Timişoara
Indicator 2000 2008 2010
Volum producţie 1,2 milioane 10 milioane anvelope 14 milioane anvelope
anvelope
Număr angajaţi 200 1.100 1.250
- anul înfiinţare 2000
- valoare totală a investiţiei 170 de milioane de euro
 De asemenea, personalul a crescut de la 200 de angajaţi în anul 2000, la 1.100 de
angajaţi în 2008.
 Pentru anul 2008 s-a înregistrat o producţie de aproximativ 13 milioane de anvelope,
iar în anii urmatori, capacitatea de producţie s-a extins semnificativ, astfel că în 2010
producţia de anvelope a fost de 14 milioane de anvelope ;
 Cu 1.400 de angajaţi, compania produce în prezent 42.000 de anvelope pe zi. Producţia
a crescut de la 1,2 milioane anvelope în 2001, la 14 milioane de anvelope în 2010.
2.2.2.Obiectul de activitate
Fabrica de anvelope Continental din Timişoara produce anvelope de 13', 14',
15' şi 16' (inch sau ţoli, 1 inch echivalează cu 2,54 cm) cu simboluri de viteză până la rata
V - 240 km/h pentru piaţa de anvelope de schimb şi pentru majoritatea producătorilor de
automobile de pe piaţa din Europa.
Tabel 4. CONTINENTAL Automotive Products S.R.L. Timişoara (an 2009)

Capital social subscris si varsat : 100.881.150 RON

Cifra de afaceri: 1.118.016.874 RON
Profitul net: 39.521.844 RON
Salariaţi 1.215
Fabricarea anvelopelor şi a camerelor de aer, resaparea
Tipul de activitate :
şi refacerea anvelopelor
Pierderea netă: 0 RON
299.047.612 RON
Datorii Total:

1.156.278.869 RON
Cheltuieli totale:

429.708.058 RON
Active imobilizate TOTAL:

Active circulante TOTAL: 330.457.950 RON

Capitolul 3
STRATEGIA FIRMEI - REPERE TEORETICE

3.1. ABORDĂRI PRIVIND CONCEPTUL DE STRATEGIE

Originea şi evoluţia conceptului de strategie
Din punct de vedere istoric, se poate afirma că la nivelul întreprinderilor, îndeosebi a celor
profitabile, a existat dintotdeauna o gândire strategică, chiar dacă este vorba de o strategie
implicită sau, cu alte cuvinte, de o emanaţie a conducătorilor acestora lipsită de formalism,
care nu se baza pe modele de analiză şi nu avea o largă comunicare. Cu toate acestea,
prezenţa conceptelor cu care se operează în managementul strategic (o mare parte, preluate
din arta militară), în teoria şi practica economică şi recunoaşterea lor ca atare sunt recente.
Mult timp rezervat artei militare, în ultimii treizeci de ani, pe plan mondial,
conceptul de strategie a intrat în vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar
planificarea strategică a devenit parte integrantă a funcţionării marilor firme.
Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost provocat de faptul că
mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic şi imprevizibil, aceasta permiţându-i
întreprinderii să influenţeze, prin anticipare, evoluţia mediului său înconjurător.
Desfăşurându-şi activitatea într-un climat de o anumită stabilitate – rata de
schimbare a mediului înconjurător fiind relativ mică, iar discontinuităţile majore aproape
necunoscute – preocuparea întreprinderilor occidentale, începând de la sfârşitul secolului
al XIX-lea şi până la jumătatea secolului al XX-lea, era, în principal, aceea de a produce
pentru satisfacerea nevoilor unor pieţe în plină dezvoltare şi expansiune.
Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos = arme şi argos = conduc),
cunoscuta publicaţie Larousse definind strategia ca fiind „arta de a coordona forţele
militare, politice, economice şi morale implicate în conducerea unui conflict sau în
pregătirea apărării unei naţiuni sau unei comunităţi de naţiuni” (Larousse, Dictionnaire
encyclopédique, 1988).
La rândul lor, cercetările specialiştilor în management (Taylor, Fayol) erau
focalizate cu predilecţie către problemele de organizare a producţiei, de definire precisă a
funcţiunilor şi sarcinilor, astfel încât fiecare fază a procesului de producţie să devină cât
mai eficientă. În acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapidă şi continuă a
pieţelor, problemele legate de strategia de dezvoltare şi, mai ales, nevoia de a dispune de
instrumente de analiză precise şi de concepte evoluate nu se resimţea în mod pregnant.
Evoluţia ascendentă înregistrată de întreprinderi, capacitatea de absorbţie ridicată a pieţei,
costul redus al energiei şi al forţei de muncă, ritmul accelerat al progresului tehnic etc.
constituiau tot atâtea fenomene care făceau ca nevoia unor strategii explicite să fie mai
puţin pregnantă şi permiteau, în general, să se mascheze erorile de strategie care puteau să
compromită creşterea şi dezvoltarea întreprinderilor.
 Începând cu a doua jumătate a secolului al XX-lea, pe măsura creşterii volumului şi
complexităţii producţiei, a gradului său de diversificare şi, odată cu aceasta, a dimensiunii
companiilor industriale, dar şi în contextul unor schimbări rapide ale mediului
înconjurător, adesea cu caracter de discontinuitate, firmele încep să conştientizeze tot mai
mult nevoia unei gândiri strategice coerente care să le permită să concureze cât mai
avantajos pe diferite pieţe, să se adapteze rapid şi eficient la schimbările din mediul în care
acţionau în ultimul timp, tot mai imprevizibil. Are loc, astfel, o deplasare a preocupărilor
conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele strategice şi tactice, iar
gândirea prospectivă şi proiectivă începe să constituie o caracteristică a întreprinderilor
moderne şi performante.
Dacă primul instrument formalizat al reflecţiei strategice a fost celebra curbă de
viaţă a produsului, introdusă pe scară largă în anii ’50, punctul de plecare al demersului
strategic modern şi popularizarea noţiunii de strategie se datorează, fără îndoială, în mare
parte, lui I. H. Ansoff şi reprezentanţilor şcolii Harvard, precum şi marilor cabinete de
consultanţă americane – Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little
(ADL) – care, în anii ’60, au dezvoltat mai multe modele de analiză strategică.
Conceptul de strategie s-a impus în teoria şi practica managementului în cel de-al
şaselea deceniu al secolului al XX-lea, când, în condiţiile redresării economice după cel
de-al doilea război mondial şi apoi ale dezvoltării economice spectaculoase, schimbările
produse în mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar răspunsurile firmelor la
aceste schimbări tot mai importante. Aceste răspunsuri s-au cristalizat, progresiv, în
sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul
central al acestui sistem.
 Prima abordare temeinică şi de sine stătătoare a strategiei a aparţinut, însă, lui
Alfred Chandler în lucrarea Strategy and Structure, publicată în anul 1962. Strategia este
definită ca „determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi,
adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor”. Principala deficienţă a acestei definiţii rezidă în absenţa diferenţierii
procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi.
Primii specialişti care au realizat această diferenţiere au fost Kenneth Andrews şi
Igor Ansoff. Andrews defineşte strategia ca fiind: „structura obiectivelor, ţelurilor sau
scopurilor, politicile şi planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să
definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii şi tipul de întreprindere
prezent sau preconizat”.
Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităţii economice, pe care
organizaţia o realizează sau prevede să o facă în viitor. El identifică patru componente ale
strategiei: domeniul produs/piaţă, vectorul de creştere, avantajul competitiv şi sinergia. De
asemenea, el precizează că strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghidează
comportamentul unui agent economic, de exemplu :
� c riterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei.
Criteriile calitative sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective;
�regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de
producţie trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură
avantajul asupra concurenţilor. Acest ansamblu de reguli formează cuplul
produs-piaţă sau strategia comercială;
�regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei,
cunoscute sub numele de strategie administrativă.
Abordarea lui Ansoff şi a grupului său a avut un mare impact ştiinţific şi pragmatic
asupra managementului firmei.
O abordare complexă a conceptului de strategia firmei este făcută de Raymond Alain
Thiétart, care defineşte strategia ca „ansamblul de decizii şi de acţiuni referitoare la
alegerea mijloacelor şi alocarea resurselor în vederea atingerii unui obiectiv”, adăugând
că „strategia firmei poate fi încă definită printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea
sa, portofoliul de activităţi, sinergia, mijloacele de acţiune, modul de dezvoltare (tactica),
priorităţile şi pregătirea pentru neprevăzut”.

3.2. Componentele strategiei

Componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt:
• misiunea organizaţiei;
• obiectivele fundamentale;
• opţiunile strategice;
• resursele;
• termenele;
• avantajul competitiv.

• Misiunea organizaţiei
Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a
concepţiei (filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care
se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul
de activitate şi piaţa deservită .
Misiunea firmei exprimă sarcina pe care ea şi-o asumă cu privire la activitatea pe
care o va desfăşura. În acest sens, prin misiune se stabileşte ce are de făcut firma, pentru
cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus.
Ea defineşte raţiunea existenţei firmei şi obiectul activităţii sale, diferenţiind firma
respectivă de alte firme de acelaşi tip.
Reflectând raţiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinată, de clienţii
vizaţi şi de nevoile acestora. În acest sens, cu peste două decenii în urmă, P. Drucker
sublinia sugestiv: „O afacere nu este definită prin numele firmei, statute sau elementele
încorporate. Ea este definită prin nevoia pe care clientul şi-o satisface când cumpără un
bun sau un serviciu”. Prin urmare, întrebării „ce este afacerea noastră?” i se poate
răspunde numai privind la afacere din afară, din punctul de vedere al clientului şi al pieţei.
Ceea ce clientul vede, gândeşte şi doreşte, la orice moment dat, trebuie să fie acceptat de
către management ca un fapt obiectiv.
 Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia, nevoilor lor şi modului în care
pot fi satisfăcute presupune, implicit, şi definirea domeniului de cuprindere al activităţii pe
care o desfăşoară. Definirea se poate face precis, în sens restrâns, desemnându-se grupa
sau grupele de produse/servicii pe care le realizează firma (de exemplu, autoturisme de
capacitate mică, mobilier de birou, frigidere şi congelatoare, afaceri cu terenuri,
consultanţă juridice etc.) sau la un mod mai general, în sens larg, indicându-se industria
sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria mobilei, industria
produselor electro-menajere, sectorul tranzacţiilor imobiliare, sectorul serviciilor
profesionale etc.
Expunerea misiunii unei organizaţii diferă de la caz la caz ca lungime, format, stil
de expunere, conţinut şi specificaţie.
Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunţare de elemente de realizat
cuantificabile, ci orientare, perspective şi atitudini.
Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevată de următoarele motive:
1. Se asigură consensul de scop a membrilor organizaţiei.
2. Se generează un mod unitar de alocare a resurselor.
3. Se facilitează stabilirea setului de obiective şi transformarea acestora în sarcini la
nivelul individului.
4. Se specifică scopurile organizaţiei şi translatarea acestora în obiective, astfel
încât costul, timpul şi parametrii performanţei să poată fi stabiliţi şi controlaţi.
5. Se direcţionează climatul organizaţional.
• Obiectivele fundamentale
Misiunea firmei odată stabilită, riscă să rămână o simplă declaraţie de intenţii a
managementului de vârf al acesteia, dacă nu este concretizată în performanţe-ţintă precise
pe care firma îşi propune să le realizeze la un anumit orizont de timp.
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere
orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei
sau la componente majore ale acesteia.
Precizarea obiectivelor strategice este importantă în procesul elaborării strategiei
din următoarele raţiuni principale:
 �Constituie o premisă esenţială a asigurării unui climat de ordine şi randament în
cadrul firmei, o condiţie sine qua non a eficienţei acţiunilor.
Oferă o bază sigură de referinţă pentru aprecierea performanţelor firmei şi a
realizării planurilor şi programelor pe care aceasta şi le-a propus potrivit
misiunii.
�Permite “poziţionarea” firmei în mediul ei de acţiune prin precizarea poziţiei pe
care aceasta urmăreşte să o deţină şi cuantificarea contribuţiei ei în cadrul
mediului.
Unele obiective strategice se referă la relaţiile firmei cu mediul şi cuantifică poziţia
competitivă a acesteia, conturează imaginea pe care vrea să o deţină în percepţia clienţilor,
furnizorilor, creditorilor, concurenţilor, publicului în general, reflectă capabilităţile pe care
le are. Alte obiective au incidenţă internă şi se referă, în principal, la performanţele
economico-financiare pe care firma îşi propune să le realizeze.
Teoria clasică consideră că firma trebuie să opereze în aşa fel încât să maximizeze
profiturile. Astfel, Hayek arată că „singurul scop specific pe care firmele trebuie să-l
urmărească este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul
său”. La rândul său, Milton Friedman arată că „una şi numai una este responsabilitatea
socială a afacerii – să utilizeze resursele sale şi să se angajeze în activităţi menite să-i
crească profiturile atâta timp cât sunt păstrate regulile jocului”.
Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul firmei trebuie să-l constituie maximizarea
avuţiei acţionarilor, în cadrul unui anumit număr de restricţii. Prin avuţia acţionarilor se
înţelege valoarea prezentă a veniturilor viitoare aşteptate de către proprietarii (acţionarii)
firmei. Ea este măsurată prin valoarea de piaţă a acţiunilor comune deţinute de acţionari.
Acţionarii sunt proprietarii firmei şi este deci logic să-şi urmărească propriile lor
interese. În ciuda acestei teorii, în practică este cunoscut că majoritatea firmelor nu iau
totdeauna deciziile pe baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor imediate
diferite ale managerilor şi acţionarilor).
Teoriile alternative referitoare la firmă (la obiectivele acesteia), se împart în două
categorii:
 �Cele care presupun că managerii încearcă să maximizeze anumite obiective,
altele decât profiturile, cunoscute ca teoriile manageriale despre firmă. Aici se
includ:
� m odelul propus de Baumal, bazat pe principiul că obiectivul primar al
conducătorilor unei firme este cel de maximizare a venitului din vânzări ;
modelul utilităţii manageriale a firmei bazat pe libertatea de a hotărî a
managerilor în firmele mari (adică acţionarii nu-şi exercită controlul direct
asupra conducătorilor firmei). Acest model a fost dezvoltat de O.
Williamson;
�modelul dezvoltat de R. Marris, care subliniază creşterea firmei ca obiectiv
principal.
�Cele care ţin seama de posibilitatea că managerii nu încearcă să maximizeze nici
o variabilă, dar sunt motivaţi de anumite obiective alternative. Acestea sunt
teoriile comportamentale despre firmă, care se bazează pe lucrarea lui H. A.
Simion. Acest model a fost completat de Cyert şi March, în care firma a fost
văzută ca o coaliţie a diferitelor interese de grup (manageri, acţionari, angajaţi,
stat şi creditori).
Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două
categorii:
1. economice;
2. sociale.

1. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe

termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholders majori.
Indiferent de zona de acţiune a firmei, obiectivele economice se exprimă prin
prisma a trei elemente determinante:
�Indicatorul.
 Acesta reprezintă o expresie numerică a laturii cantitative a
fenomenelor şi proceselor economice, în condiţii concrete de timp şi loc.
Deşi nu se poate evidenţia un sistem închegat, reprezentativ de indicatori, firmele
româneşti folosesc mai multe tipuri:
a) indicatori cantitativi sau de volum:
 �de eforturi: costurile de producţie, capitalul fix, numărul de personal, salariile,
stocurile de active circulante, capitalul social, capitalul propriu;
�de efecte: profitul, cifra de afaceri, producţia fizică, venituri totale – din care,
de exploatare, excepţionale şi financiare.
b) indicatori calitativi sau de eficienţă: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele
rentabilităţii (rata rentabilităţii costurilor, rata rentabilităţii activelor, rata rentabilităţii
comerciale, rata rentabilităţii economice, rata rentabilităţii financiare), lichiditatea şi
solvabilitatea, viteza de rotaţie a activelor circulante etc.
Scara sau unitatea de măsură în care se exprimă indicatorul respectiv; de
exemplu, pentru indicatorii menţionaţi: volumul fizic al producţiei se poate
exprima în tone, litri, bucăţi, megawaţi-oră, tone-kilometri transportate etc; cifra
de afaceri – în lei, dolari etc.; productivitatea – în lei/salariat-an, lei/muncitor-
an, tone/oră, bucăţi/schimb etc.; rata profitului – în procente etc.
�Nivelul
 pe scară al indicatorului, exprimat cuantificat, de exemplu, pentru
ilustrările de indicatori şi scări prezentate: 500 tone, 1,5 milioane litri etc.
Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa
de creştere în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii.
Aceste obiective se pot referi la:
�controlul poluării;
�cooperarea cu autorităţile;
�salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor;
�satisfacerea clienţilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate şi preţul produselor şi
serviciilor oferite;
�permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preţuri
acceptabile şi la termenele convenite.
Acest tip de obiective, mai puţin cunoscute şi folosite în ţările din Europa Centrală
şi de Est, se dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării şi
performanţelor firmei.
O a doua clasificare, în funcţie de modul de exprimare, le împarte în cunatificabile
şi necuantificabile.
 • Opţiunile strategice
Modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor – cel de-al treilea
element al strategiei – fundamentează posibilitatea şi raţionalitatea transpunerii în practică
a acestora.
Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului
unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este
posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
Ele reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice
stabilite şi sensul în care vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei
respective. Din acest motiv, în literatura de specialitate ele sunt prezentate şi sub
denumirea de „vectori de creştere”.
În vederea realizării unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modalităţi de
urmat, concretizate în efectuare unor acţiuni specifice. Cele mai cunoscute opţiuni
strategice sunt:

A. Specializarea;

B. Cooperarea în producţie;

C. Diversificarea;

D. Informatizarea activităţilor;

E. Retehnologizarea;

F. Reproiectarea sistemului de management.

A. Specializarea, constă în procesul previzionat de restrângere a gamei de

produse fabricate sau a proceselor tehnologice, în vederea amplificării omogenităţii lor, a
reducerii costurilor acestora şi implicit a creşterii profitului.
Aşadar, specializarea presupune ca resursele firmei să fie direcţionate către o
dezvoltare continuă şi profitabilă a unui „singur” produs (sau a unei „singure” game
specializate de produse) - adresat unei „singure” pieţe şi utilizând o „singură” tehnologie.
Acest lucru se realizează prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, creşterea ratei
de consum al clienţilor actuali, atragerea clienţilor şi ocuparea cotei de piaţă deţinute de
firmele concurente.
Nivelul de specializare a unei firme se determină cu ajutorul mai multor indicatori:
�ponderea producţiei specializate în total producţie;
�ponderea utilajelor specializate în total utilaje ale unei unităţi;
�ponderea pieselor standardizate în total piese fabricate;
�numărul liniilor în flux, al atelierelor sau secţiilor specializate dintr-o firmă,
coroborat cu volumul producţiei acestora.
Specializarea prezintă o serie de avantaje economice pentru firmă:
�contribuie la creşterea seriei de fabricaţie;
�asigură realizarea unui nivel calitativ superior;
�diminuarea complexităţii pregătirii fabricaţiei, programării, lansării şi urmăririi
producţiei.

B. Cooperarea în producţie reprezintă opţiunea strategică de stabilire în mod

planificat de legături de producţie de lungă durată între o firmă parţial specializată,
care realizează un produs finit complex şi celelalte întreprinderi, de regulă
specializate, care concură cu subansamble, piese sau repere la obţinerea acestuia.

După cum rezultă din definiţia de mai sus, ca opţiune strategică, cooperarea
îmbracă trei forme:

�pe produs;

�pe piese;

�tehnologică.

Nivelul cooperării se determină prin intermediul mai multor indicatori:

�ponderea pe care o au piesele şi semifabricatele din cadrul cooperării în costul

întregii producţii a întreprinderii;

�numărul firmelor care concură la realizarea produsului finit.

 Stabilirea nivelului de cooperare este utilă în determinarea dimensiunilor sale
raţionale.
Studiile efectuate au relevat că, în medie, nivelul de cooperare optim este de 65-
80%.
Efectele economice ale cooperării sunt în bună măsură analoge cu cele enunţate la
specializare, regăsindu-se în toate planurile de acţiune implicate: tehnic, comercial,
financiar, personal, producţie propriu-zisă , management.
C. Diversificarea reprezintă inversul opţiunii strategice de specializare.
În esenţă, diversificarea producţiei constă în lărgirea gamei de produse fabricate
ca modalitate principală de valorificare superioară a potenţialului tehnic şi uman al unei
firme.
Pentru întreprinderi, diversificarea producţiei se poate dovedi eficientă, în special în
cadrul firmelor mari, cu un grad apreciabil de potenţial tehnic, uman şi managerial.
Diversificarea poate fi:

�pe produs – creşterea numărului de produse ce urmează a fi fabricate;

�organologică – creşterea numărului de componente.

Pentru evaluarea diversificării se pot utiliza mai multe modalităţi:

�ritmul
 anual de diversificare a producţiei – calculat ca un raport între numărul
pieselor sau al produselor fabricate în doi sau mai mulţi ani şi numărul anilor
luaţi în calcul;

�raportul dintre numărul de produse fabricat anterior.

D. Informatizarea activităţilor. În esenţă, prin informatizare desemnăm

reconceperea structurală şi funcţională a activităţilor firmei ca urmare a situării pe
primul plan a valorificării multiplelor valenţe ale informaţiilor în condiţiile apelării pe
scară largă la tehnica electronică de calcul.
Informatizarea se referă atât la procesele de execuţie, cât şi la cele de management.
Informatizarea proceselor de execuţie este cantonată în special în domeniul
producţiei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea producţiei). Desigur, informatizarea
proceselor de execuţie nu se limitează la producţie, ci cuprinde şi celelalte domenii:
cercetare-dezvoltare, financiar-contabilă, comercial şi personal. Mai pronunţată este
informatizarea în activităţile financiar-contabile şi de personal.
Informatizarea proceselor de management este mai complexă şi pretenţioasă.
Aceasta are în vedere în special aspectele formalizate ale conducerii, din care o bună parte
sunt cele decizionale şi de crecetare-dezvoltare.
Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creşterea gradului
de informatizare şi a vitezei de reacţie decizională şi acţională a personalului, cu efecte
directe pe planul rezultatelor economice.
E. Retehnologizarea. Prin retehnologizare desemnăm înlocuirea utilajelor şi
tehnologiilor uzate fizic şi moral, necompetitive, cu echipamente şi tehnologii cu
performanţe tehnice şi economice superioare la nivelul de vârf al tehnicii actuale.
Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe căi:

�achiziţionarea de utilaje moderne;

�cumpărarea de licenţe şi brevete;

�contacte de engineering sau franchising cu parteneri din ţările dezvoltate.

Optarea pentru una sau alta din aceste căi trebuie să aibă în vedere:

�resursele firmei;

�capacitatea sa de a produce şi asimila noul;

�mentalitatea personalului;

�cultura specifică a organizaţiei.

Avantajele retehnologizării sunt:

�creşterea calităţii produselor;

�diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie;

�sporirea productivităţii muncii;

�fabricarea de noi produse;

�îmbunătăţirea performanţelor de mentenabilitate şi fezabilitate ale produselor.

 F. Reproiectarea sistemului de management constă în modificarea amplă a
caracteristicilor structurale şi funcţionale ale managementului unei firme în plan
decizional, informaţional, structural-organizatoric şi metodologic.
Aceasta înseamnă:

�o
 redefinire a sistemului decizional, în sensul modificării gamei deciziilor
adoptate şi aplicate la fiecare nivel ierarhic şi a situării pe prim plan a criteriilor
economice în locul celor adminsitrativ-funcţionăreşti;

�concomitent, se impun modificări de substanţă în sistemul metodologic de

management, prin:

�adoptarea
 de noi sisteme de management:

o managementul prin obiective;

o managementul pe produs;

o managementul prin proiecte;

o managementul prin excepţii;

o managementul prin bugete.

�schimbări
 substanţiale în utilizarea metodelor şi tehnicilor de management,
cum ar fi:

o diagnosticarea;

o şedinţa, delegarea ;

o tabloul de bord etc.

�modificărilor de management decizionale şi metodologice li se asociază

întotdeauna conversii în plan informaţional.

�Se modifică volumul şi structura informaţiilor tratate, se introduc noi

proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor, dobândesc noi configuraţii
fluxurile şi circuitele informaţionale.

�Toate acestea vor determina modificări în organizarea structurală a firmei.

 Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialişti
din domeniul managementului, fie din întreprindere, fie din afara ei.

Avantajele reproiectării sistemului de management sunt:

�evitarea apariţiei unor neconcordanţe, „gap”-uri între managementul firmei şi

celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic etc.);

�amplificarea capacităţii de a percepe, analiza şi interpreta multiplele fenomene

care se produc în mediul ambiant al firmei;

�creşterea potenţialului decizional şi operaţional al firmei.

• Resursele
Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale,
umane, financiare şi informaţionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi
transpunerea în practică a opţiunilor strategice.
Resursele materiale
Aceste resurse sunt date de utilajele industriale şi comerciale ale întreprinderii
(clădiri, echipamente, materiale, reţea fizică de vânzare etc.). Acestea sunt caracterizate de
următoarele criterii : capacitatea de producţie, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de
dependenţă faţă de un tip de mână de lucru, originalitatea proceselor tehnologice.
Când resursele materiale sunt performante, strategia beneficiază, din start, de o bună
bază tehnico – tehnologică de plecare. În schimb, atunci când ele sunt uzate fizic şi/sau
moral, în stabilirea strategiei factorul tehnic reprezintă un handicap, a cărui depăşire
necesită resurse şi opţiuni strategice, nu întotdeauna posibil de asigurat la un nivel
competitiv. În condiţiile ritmului rapid de dezvoltare a ştiinţei şi tehnicii contemporane,
când durata de viaţă a produselor scade constant şi rapid, dotarea tehnică şi tehnologiile
existente în organizaţie se manifestă, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltării,
eficacităţii şi eficienţei.
Resursele umane
Fireşte, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariaţilor de care firma dispune
pentru desfăşurarea activităţilor sale. Pe lângă salariaţi – care, de regulă, reprezintă fondul
uman de bază al întreprinderii – potenţialul uman cuprinde şi alte persoane din afara
organizaţiei, care, prin consiliul de administraţie, consultanţă sau alte forme, îşi folosesc o
parte din bugetul de timp pentru lucrări şi acţiuni, în interesul respectivei organizaţii.
Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, profesiune, volum şi calitate a
cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare etc., care, toate la un loc,
influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic – de la iniţierea sa şi până la
operaţionalizare şi evaluare finală. Personalul organizaţiei constituie resursa principală,
care – ţinând cont de dinamica sa – se regăseşte în toate resursele avute în vedere în
strategie. Mai mult decât atât, însuşi felul opţiunilor strategice este condiţionat decisiv de
numărul şi calitatea personalului organizaţiei. Optarea pentru o retehnologizare a
producţiei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, într-o măsură apreciabilă, de
specialitatea, experienţa şi cunoştinţele salariaţilor pe care organizaţia îi posedă. În mod
similar se abordează şi stabilirea mărimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de
începere şi finalizare a opţiunilor strategice, toate fiind funcţie şi de mărimea şi calitatea
forţei de muncă, utilizabile în cadrul firmei.
Resursele informaţionale
În esenţă, acestea cuprind ansamblul informaţiilor şi know-how-ului, indiferent de
natura lor – tehnică (brevete, proiecte etc.), economică (referitoare la piaţă, preţuri, credite,
impozite, taxe etc.), juridică (legile, ordonanţele etc. care privesc firma), managerială
(privind sistemul informaţional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.) etc. –
pe care le posedă organizaţia. Conversiunea informaţiei într-o resursă majoră a creşterii
economice, în general, a determinat conturarea sa şi ca o resursă majoră a firmei, alături de
resursele umane, materiale şi financiare.
După cum demonstrează abordarea şi performanţele companiilor de vârf din ţările
dezvoltate, resursa informaţională şi actualizată continuu constituie baza fundamentării,
adoptării şi aplicării de strategii performante. Practic, fiecare componentă a strategiei, de
la obiective până la termenele intermediare şi finale, este proiectată şi implementată, în
funcţie de informaţiile de care dispune firma. Ca urmare, potenţialul informaţional al
organizaţiei se manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv diminuator al obiectivelor
previzionate, opţiunilor adoptate şi termenelor stabilite. Amploarea nemaiîntâlnită a
informaţiei, accentul acordat realizării de sisteme informaţionale ale managementului îşi
au cauza primară în această condiţionare a performanţelor de calitatea şi volumul
informaţiilor de care dispune firma.
Resursele financiare
Este vorba despre valoarea acestora, adică de resursele financiare ale întreprinderii
afectate dezvoltării ei.
Aceste resurse se caracterizează prin: valoarea monetară, structura (contabilă), cost,
rentabilitate financiară, eficienţa alocării, adecvarea la aşteptările solicitanţilor, forţa de
incitare la acţiune, bogăţia de conţinut (informaţii numite „albe, gri şi negre”),
disponibilitatea, accesibilitatea, confidenţialitatea, gradul de învechire, posibilitatea de
reactualizare.
În cadrul strategiilor – resursele financiare sunt prevăzute, de regulă, sub forma
fondurilor circulante şi a celor de investiţii. Dimensionarea raţională a ambelor categorii
de fonduri este o acţiune de importanţă majoră. De regulă, la stabilirea strategiilor,
preocuparea esenţială vizează fondurile de investiţii prin care se asigură suportul financiar
necesar materializării opţiunilor strategice. Aspectul principal constă în stabilirea mărimii
acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile
de alocare din sursele proprii.
• Termenele
Strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare, intermediare şi finale, pe
ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea
obiectivelor, aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare.
În contextul amplificării substanţiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a
sporirii intensivităţii activităţilor de producţie, orice întârziere sau devansare faţă de
previziune se repercutează direct şi substanţial în costuri. De aici necesitatea determinării
realiste a termenelor, în condiţiile preocupării pentru comprimarea la maximum a
perioadelor implicate, fără a afecta, însă, calitatea produselor şi serviciilor şi fiabilitatea şi
economicitatea funcţionării sistemelor.
• Avantajul competitiv
În opinia celor care studiază domeniul strategiei, eterna luptă concurenţială din
orice sector de activitate sau ramură industrială este o confruntare (sau competiţie) pentru
avantaje. Scopul strategiei este crearea şi menţinerea avantajului strategic obţinut. Pentru
aceasta, strategia organizaţiei trebuie să se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care să
conducă la creşterea satisfacţiei clienţilor şi a asimetriei faţă de concurenţi. Procedându-se
astfel, se poate extinde avantajul deţinut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea
avantajelor concurenţilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se
reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
diferenţiază prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea
concurenţilor.
Acţiunea care nu duce la obţinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu
este de interes strategic, deoarece lupta concurenţială a fost şi este definită ca lupta pentru
avantajul competitiv sau concurenţial.
Principala sursă de obţinere efectivă a avantajului competitiv este inovarea.
Un reputat teoretician al economiei la nivel micro – Schumpeter, defineşte inovaţia
ca reprezentând una din următoarele variante:
�apariţia
 unui nou produs (serviciu);
�introducerea
 unei noi metode de producţie;
�apariţia
 unei pieţe noi de desfacere;
�cucerirea
 unei surse noi de aprovizionare;
�generarea
 unei noi forme de organizare a industriei respective.
Formele concrete de manifestare a inovaţiei sunt:
�Inovarea de produs;
�Inovarea de proces.
Inovarea de produs - se referă la apariţia unui produs care combină sub o formă
nouă atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu
erau valabile. Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferenţa
dintre caracteristicile noi şi cele anterioare ale acestuia.
Inovarea de proces - reprezintă perfecţionarea, modernizarea metodelor de
obţinere a produsului cu scopul de a genera o creştere a eficienţei economice (în general,
prin diminuarea semnificativă a costului de fabricaţie).
Se impune a face în continuare unele nuanţări în privinţa identificării inovării ca
potenţială sursă de creare a avantajului competitiv la nivel microeconomic. Există sectoare
de activitate în care inovarea reprezintă singura cale de asigurare a supravieţuirii firmei pe
piaţă şi nu un mijloc de a-şi asigura o poziţie privilegiată. Putem menţiona aici industria de
calculatoare, unde ritmul inovării cunoaşte valori foarte ridicate. În alte sectoare,
dimpotrivă, gradul de inovare este în mod tradiţional foarte scăzut, firmele căutând alte
mijloace pentru obţinerea competitivităţii economice. Cu toate acestea, există firme care,
prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare însemnate, mizează pe inovare. În
acest caz dimensiunea economică şi potenţialul financiar al firmei sunt adesea decisive. De
asemenea, structura internă a firmei, modul de organizare a activităţii constituie un suport
deloc neglijabil în susţinerea proceselor inovative.
O stare superioară a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje
competitive durabile (ACD), sau pe termen lung. Avantajul competitiv durabil este definit
ca o poziţie favorabilă a organizaţiei în raport cu concurenţii. Mijloacele prin care se
dobândeşte avantajul competitiv durabil pot să fie o resursă, o abilitate particulară, un
activ sau un proces deosebit, care îi oferă organizaţiei o atracţie distinctă în viziunea
clienţilor acesteia şi un avantaj unic faţă de concurenţi. Aşa este conceput, de regulă,
adevăratul avantaj strategic. La rândul său, avantajul competitiv durabil are şapte atribute
(vezi tabelul 5):
�Percepţia clientului;
�Gradul de intercorelare al ACD;
�Durabilitatea;
�Transparenţa;
�Accesibilitatea;
�Imitarea;
�Coordonarea.
Tabelul 5. Atributele avantajului competitive durabil
Atribute ale avantajului competitiv durabil Descriere
(ACD)
Percepţia clientului Clientul percepe o diferenţă reală
între unul sau mai mulţi factori
cheie, pe baza cărora optează
pentru produsele organizaţiei.
Gradul de intercorelare al ACD Diferenţa de percepţie a
 clientului este un atribut al ACD.
Durabilitatea Atât percepţia clientului, cât şi
intercorelarea acesteia cu ACD
sunt durabile într-o perioadă
îndelungată.
Transparenţa Mecanismele/detaliile ACD sunt
dificil de descifrat sau pătruns de
către concurenţi.
Accesibilitatea Concurenţii au acces inegal la
resursele necesare pentru a imita
ACD.
Imitarea Concurenţii reproduc extrem de
dificil ACD.
Coordonarea ACD impune coordonarea,
deosebit de dificilă şi mai ales
subtilă, a resurselor.

3.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR

• O primă clasificare a strategiile economice organizaţionale se poate
realiza după următoarele criterii:
1. În raport cu nivelul de adaptare:
a) strategie la nivel de organizare superioara. Se stabileste pentru ansamblul
întreprinderilor care se afla sub conducerea acesteia, indiferent de ramura economica din
care face parte;
b) strategie de afaceri la nivel de întreprindere defineste modul în care o
întreprindere intra în competitie pentru o perioada data;
c) strategia functionala se elaboreaza pentru diferitele activitati functionale ale
întreprinderii, de regula pe perioade mai scurte. Ca strategii functionale: strategia de
marketing, de personal, de finante, pe productie si strategii elaborate pe produse si pe
tipuri de consumatori.
 2. În raport cu dinamica obiectivelor propuse:
a) strategii economice de redresare, care se elaboreaza la nivelul acelor întreprinderi
care se afla în prag de faliment din cauza diferitelor dificultati;
b) strategii de consolidare care se recomanda a fi utilizate de acele întreprinderi care
au devenit fiabile sau care se mentin într-o stare de echilibru fragil;
c) strategii economice de dezvoltare se elaboreaza de catre întreprinderile viabile
din punct de vedere economic, ce dispun de conditii si de capacitatea necesare pentru
extinderea viitoare a activitatii.
3. În raport cu scopul urmarit:
a) strategii inovationale,
b) strategii de piata,
c) strategii pe produse.
4. Strategiile economice se mai pot clasifica si în raport cu sfera de cuprindere,
caz în care se pot deosebi:
- strategii globale,
- strategii partiale.
5. În raport cu gradul de interdependenta:
- strategii independente, caracterizate prin faptul ca organele de conducere îsi
fixeaza obiectivele de dezvoltare fara restrictii din partea altor organizatii;
- strategii integrate, care trebuie sa tina seama de liniile directoare ale strategiei
economice stabilite la nivelul organizatiei superioare din care face parte.
În cadrul strategiilor economice un loc important îl au strategiile economice de
dezvoltare dat complexitatii lor si a efectelor pe care le au asupra activitatii economice de
perspectiva a întreprinderii.
Prin strategie economica de dezvoltare se întelege acel tip de strategie care
defineste obiectivele de dezvoltare viitoare a întreprinderii, modul de alocare a resurselor
si actiunile ce trebuie întreprinse pe orizonturi de timp bine precizate, tinând seama de
accentuarea competitiei pe diferitele piete si de cerintele asigurarii unei anumite
rentabilitati pentru activitatile desfasurate.
Elaborarea unei strategii economice de dezvoltare reprezinta rezultatul unui proces
de conducere strategica la nivelul întreprinderii.
 Prin proces de conducere strategica se întelege un ansamblu de activitati desfasurate
la nivelul conducerii superioare a întreprinderii, ce are ca obiectiv adoptarea unui set de
decizii si prevederea unor operatiuni pe un orizont mai mare de timp prin care sa se
asigure stabilirea misiunii întreprinderii, a obiectivelor de realizat, elaborarea strategiilor
de dezvoltare, în raport cu procesul evolutiv pr care îl înregistreaza activitatea
întreprinderii.
Strategii în industrii fragmentate
Strategiile de business prezentate în modulul anterior se implementează în mod
diferit în cadrul unui mediu extern competiţional, în funcţie de ciclul de viaţă în care se
află competitorii. Această diferenţiere se realizează prin dezvoltarea unor strategii centrate
pe competiţie, care iau în consideraţie etapele sau fazele ciclului de viaţă în care se află
competitorii şi care pot fi cuplate cu strategiile de business şi respectiv, cu strategiile de
performanţă. Pentru simplificarea exprimării, vom folosi conceptul de industrie în mod
interschimbabil cu conceptul de mediu extern competiţional, având în vedere faptul că
toate aceste strategii de competiţie au apărut şi s-au dezvoltat mai întâi în industrie şi apoi
au fost preluate şi adaptate şi altor sectoare de activitate economică şi socială. Aşadar,
vom prezenta strategii de competiţie în industrii aflate în diferite faze ale ciclului de viaţă
şi vom înţelege că ele sunt funcţionale pentru orice mediu extern competiţional aflat în
aceleaşi condiţii de dezvolare ale ciclului de viaţă.
Strategiile de competiţie sunt complementare strategiilor de business sau se
folosesc în mod integrat cu acestea, pentru realizarea avantajului competitiv.
Organizaţiile trebuie să fie într-o alertă continuă privind dinamica mediului extern
competiţional şi strategiile adoptate de competitori, pentru a putea elabora corecţiile de
adaptare la strategiile dezvoltate deja sau care sunt în curs de dezvoltare.
Considerăm că o industrie este fragmentată atunci când este compusă dintr-un
număr mare de companii mici şi mijlocii.
De exemplu, companiile de închiriat casete video, restaurantele de familie sau
centrele de sănătate fac parte din categoria industriilor fragmentate. Prin specificul lor şi
modul de satisfacere a cerinţelor consumatorilor aceste companii sunt profitabile dacă au
mărimi mici sau mijlocii. În acelaşi timp, în cadrul industriilor fragmentate barierele de
intrare pentru noile companii sunt relativ mici, permiţând astfel accesul unor antreprenori,
care prin simpla lor penetrare a pieţii contribuie la menţinerea industriei respective într-o
stare fragmenatată.
Pentru cele mai multe companii din această categorie a industriilor fragmentate, cea
mai bună strategie de business este cea a focalizării pe un anumit produs sau un anumit
grup de produse. Aceeaşi situaţie se pune şi pentru companiile care oferă servicii. Pentru a
răspunde cât mai bine cerinţelor consumatorilor, aceste servicii se oferă într-o formă
personalizată sau specifică locului respectiv. Este cazul, de exemplu, a antreprenorilor care
oferă servicii agroturistice. Pentru a fi competitive, pentru a se dezvolta şi maturiza, aceste
companii din cadrul industriilor fragmentate pot adopta una dintre următoarele principale
strategii de competiţie:
1) realizarea unui lanţ de companii similare,
2) franşiza şi 3) integrarea pe orizontală.
Realizarea unui lanţ de companii similare. Companii cum sunt Wal-Mart sau
Midas International au adoptat o astfel de strategie pentru a obţine poziţia de lider de cost.
Aceste companii au realizat o înlănţuire de mici magazine de desfacere a mărfurilor atât de
bine integrate funcţional, încât pot acţiona ca firme mari şi puternice. Puterea de
cumpărare a cestor magazine este impresionant de mare, ele putând negocia reduceri
substanţiale de preţuri cu furnizorii. Efectul acestor reduceri de preţuri, împreună cu
strategia de reducere a costurilor de inventar conduce la realizarea avantajului competitiv
în raport cu celelalte companii aflate în acelaşi mediu extern competiţional.
• O altă clasificare a strategiile generice la nivelul organizaţiei vor fi
prezentate grupat după următoarele patru criterii:
I. Dinamica obiectivelor
II. Portofoliul de afaceri
III. Mijloacele de variaţie a volumului activelor
IV. Modul de obţinere a avantajului competitiv
I. STRATEGII ÎN FUNCŢIE DE DINAMICA OBIECTIVELOR
Interesul în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor este legat de tendinţa de evoluţie-
creştere, constanţă sau descreştere.
 Dintre obiective sunt vizate cu predilecţie şi corelat cifra de afaceri şi profitul. Dacă
se presupune că îmbunătăţirea ratei profitului este o preocupare constantă a organizaţiei,
atunci tendinţa cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu:
• strategia de dezvoltare (creştere)
• strategia neutrală
• strategia de restrângere
• strategia de combinaţie
A. Strategiile de dezvoltare (de creştere) sunt cele caracterizate prin următoarele:
- prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât
nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;
- orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea
semnificativă a performanţelor funcţionale-cheie ale acesteia;
- asigură satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în
perioadele anterioare sau pot prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere.
Organizaţiile ce urmează strategii de creştere au următoarele caracteristici:
• Prezintă, în majoritate, o rată a profitului superioară mediei în industria
respectivă;
• Dezvoltă cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi, tehnologii noi sau
inovaţii legate de noi utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente;
• Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează
produsele;
• Prezintă tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale, în loc să se adapteze
cerinţelor pieţei;
• Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor
în industria respectivă.
Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din rândul cărora pot fi
menţionate cu prioritate strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe verticală şi
strategiile de diversificare.
În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de către firme şi de filosofia care stă la
baza lor, strategiile de creştere sunt axate pe două tipuri de creştere:
 a) Creştere stabilă, constă în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în
acelaşi ritm cu cea realizată în trecut. Strategia ce vizează acest tip de creştere, care este
cea mai frecvent aplicată de firme, concentrează resursele pentru dobândirea avantajelor
competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a pieţei compatibilă cu
resursele firmei şi cu cerinţele pieţei; schimbările majore în activităţile funcţionale
(capacităţi de producţie, fabricaţie şi service, canale de distribuţie etc.) sunt relativ puţine
şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în cererile pieţei; se pot adopta
chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii concurenţiale de pe piaţă; noile
dezvoltări de produse, servicii şi tehnologii sunt urmărite îndeaproape, în scopul de a
asigura creşterii firmei un caracter stabil pe termen lung.
b) Creştere, care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare
nivelurilor rezultate din extrapolarea realizărilor trecute (privind, de exemplu, volumul
vânzărilor, segmentul de piaţă acoperit, rata profitului etc.). În cadrul strategiilor axate pe
acest tip de creştere, aplicate mai puţin frecvent decât cele ce vizează o creştere stabilă,
activitatea firmelor este consacrată aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se poate
extinde la domenii adiţionale, iar deciziile strategice urmăresc consecvent creşterea
performanţelor funcţionale majore.

B. Strategia de stabilitate (neutrală) este cea urmată de o firmă satisfăcută de

situaţia ei curentă şi dornică să şi-o menţină în continuare.
În acest scop, activitatea firmei se desfăşoară în continuare cu aceleaşi mecanisme
şi metode de desfăşurare a operaţiilor, pe baza aceloraşi standarde şi la nivelul aceloraşi
performanţe ca cele realizate în prezent, cu alte cuvinte suferă puţine şi nesemnificative
schimbări în privinţa produselor/serviciilor, pieţelor, metodelor de producţie.
Organizaţiile mari ce operează într-un mediu stabil preferă aceste strategii, pentru
că riscul asumat este redus. Alte motive ar mai fi:
• Organizaţia este satisfăcută de performanţele sale actuale şi continuă aceeaşi
strategie ca în trecut;
• Mediul înconjurător prezintă modificări minore, în special în ceea ce priveşte
concurenţa. Uneori firmele ignoră concurenţa dintr-un motiv sau altul şi adoptă o atitudine
neutrală faţă de potenţialii concurenţi;
 • Perspectivele de creştere întrevăzute de managementul firmei nu sunt
promiţătoare şi, în consecinţă, nu justifică efectuarea unor modificări strategice;
• Resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate în procesul creşterii
anterioare rapide a acesteia, fiind necesară o perioadă de pauză pentru acumularea de noi
resurse în vederea relansării creşterii în viitor.
C. Strategia de restrângere propriu-zisă - este cea adoptată de o firmă în scopul
reducerii cheltuielilor şi al punerii în ordine a afacerilor ei, pentru a face faţă cu succes
unor condiţii nefavorabile.
Strategia de restrângere propriu-zisă este un tip de strategie aplicabilă pe termen
scurt în condiţii de recesiune economică, instabilitate politică şi economică, restrângeri
monetare puternice, reglementări legislative etc.
O astfel de strategie se recomandă să se adopte ori de câte ori întreprinderea, din
diferite cauze de natură obiectivă sau subiectivă, înregistrează un curs nefavorabil, cu
pierderi la activităţile desfăşurate.
În aceste condiţii, adoptând o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la
un curs profitabil, întreprinderea poate adopta un ansamblu de măsuri concrete care să
permită realizarea acestora.
Alternativele de restrângere care se folosesc sunt:
• strategia de redresare
• strategia de lichidare
acţiunile sau să lichideze activele pentru a face faţă datoriilor.
D. Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de către firmă, în diferitele sale
unităţi, a unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerinţei de a adecva
strategiile aplicate diverselor medii de acţiune.

II. STRATEGII GRUPATE ŢINÂND CONT DE PORTOFOLIUL DE

AFACERI
În funcţie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii:
A. Strategii de concentrare, caracterizate prin:
- focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse
legate între ele;
 - identificarea şi ocuparea unei “nişe” profitabile din piaţă, care este uşor de
dominat, ţinând cont de competenţele firmei;
- accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienţi şi/sau a unui
segment de piaţă bine delimitat.
Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare:
dezvoltarea pieţei, dezvoltarea produsului şi integrarea orizontală.
Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa
curentă, prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de
piaţă.
Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau
serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi
vândut prin canalele de marketing existente.
Integrarea orizontală constă în absorbirea unor firme care realizează produse sau
servicii similare cu cele ale firmei absorbante.
B. Strategia integrării verticale constă în direcţionarea extinderii operaţiunilor
unei firme în domenii de afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii
firmei.
Având în vedere definiţia de mai sus, rezultă că integrarea verticală poate fi
realizată în două moduri:
- în amonte – constă în obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra
furnizorilor. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare
corespunzătoare, reducerea costurilor, controlul profitului;
- în aval – se caracterizează prin obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra
beneficiarilor şi prezintă următoarele avantaje: nivel calitativ superior al
produsului final, controlul debuşeelor etc.
C. Strategia de diversificare constă în extinderea pătrunderii firmei în arii conexe
sau clar delimitate de afacerile curente, în scopul fructificării oportunităţilor financiare
ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate), ele adăugându-se activităţilor
tradiţionale.
Strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificarea
concentrică şi diversificarea conglomerată.
 - Diversificarea concentrică constă în expansiunea în domenii de activitate
distincte, dar înrudite cu cele tradiţionale. Produsele sunt adresate altor
cumpărători decât cei tradiţionali.
- Diversificarea conglomerată se caracterizează prin orientarea către domenii de
activitate total diferite de cele existente, determinată de perspectiva atractivă a
obţinerii unor profituri ridicate.
Diversificarea apare ca o tendinţă naturală în urma creşterii organizaţiei. Pe de altă
parte, diversificarea apare ca o tendinţă a timpurilor actuale făcută în încercarea de
diminuare a instabilităţii economice.

III. STRATEGII ÎN FUNCŢIE DE MODALITĂŢILE DE VARIAŢIE ALE

VOLUMULUI ACTIVELOR
Din punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate următoarele tipuri de
strategii:

A. Creşterea internă
Această strategie generică trebuie percepută ca fiind un proces relativ lent de creare
a noi facilităţi de producţie – construcţie de la zero a clădirilor şi dotarea lor cu
echipamente, precum şi încadrarea cu personalul necesar utilizării echipamentelor. Practic,
într-un timp dat, creşterea internă înseamnă o rată scăzută de adăugare de noi active la
patrimoniul curent.
Această strategie de creştere prezintă următoarele avantaje:
• se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcţii;
• se pot achiziţiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/preţ);
• se pot angaja oamenii consideraţi necesari;
• se pot alege doar elementele pentru care există certitudinea că se potrivesc cu
ceea ce există deja.
B. Achiziţia şi fuziunea
Achiziţia este cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte
operaţională a acesteia din urmă. Firma achiziţionată dispare ca entitate juridică
independentă, dar poate rămâne ca subsidiară, unitate strategică de afaceri sau divizie ce
continuă să opereze în acelaşi mod ca şi înainte. Achiziţia implică existenţa unei disparităţi
între cele două firme, firma achiziţionată fiind mai mică.
Fuziunea este o tranzacţie ce implică două sau mai multe firme în urma căreia
rezultă o singură firmă. Procesul se desfăşoară în mod curent între firme de aceeaşi
mărime şi este considerat “prietenos” pentru că firmele consimt la efectuarea tranzacţiei şi
conlucrează pentru realizarea sa.
C. Joint-venture
“Joint-venture” este un termen ce defineşte formarea, uneori temporară, a unei
noi entităţi organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic, partenerii păstrându-şi
independenţa juridică. Traducerea termenului din limba engleză ar fi “asociere la risc”,
însă se preferă folosirea termenului original pentru că a căpătat conotaţii specifice
managementului strategic.
D. Alianţe strategice
Alianţele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung între mai multe
firme concurente sau potenţial concurente, care aleg să realizeze împreună un obiectiv
specific, un proiect, coordonându-şi competenţele, mijloacele şi resursele necesare, mai
degrabă decât să se procedeze la cesiuni sau achiziţii de activităţi.
Tipologia alianţelor strategice
Experienţa şi cercetările întreprinse în domeniu au pus în evidenţă faptul că nu se
poate vorbi de o metodă universală de stabilire a alianţelor strategice, metodele aplicate
într-un caz nu se potrivesc altuia, fiecare alianţă strategică prezintă caracteristici specifice,
care impun dezvoltarea unor soluţii specifice corespunzătoare.
Însă, se pot distinge trei tipuri mari de alianţe strategice, şi anume:
a) Alianţe complementare. Aceste alianţe strategice unesc firme a căror
competenţe şi contribuţii în cadrul alianţei strategice sunt de natură diferită. De exemplu, o
firmă produce un produs a cărui comercializare se efectuează graţie reţelei de
comercializare a partenerului din alianţă, produsul în chestiune fiind cedat acestuia.
b) Alianţe de constrângere. Aceste alianţe strategice reunesc firme care se
asociază pentru obţinerea avantajelor fenomenului de experienţă în cazul unor componente
sau a unor stadii ale procesului de producţie izolate. Aceste componente comune
produselor finite fabricate de partenerii din alianţă şi obţinute în cadrul alianţei strategice
sunt încorporate în acestea, produsele finite rămân specifice fiecărei firme aflându-se în
concurenţă pe piaţă.
c) Alianţe de pseudo-concentrare. Ele asociază firme ce concep, produc şi
comercializează un produs comun. Contrar alianţelor complementare, în cazul acestor
alianţe strategice, competenţele şi contribuţiile partenerilor sunt de aceeaşi natură şi
obiectivul urmărit este unul major: obţinerea în comun a unui produs destinat pieţei.

IV. STRATEGII ÎN FUNCŢIE DE MODUL DE OBŢINERE A

AVANTAJULUI COMPETITIV
În funcţie de acest criteriu, Michael Porter dezvoltă trei strategii generice pentru
dezvoltarea unui avantaj competitiv într-o industrie dată (costul scăzut sau diferenţierea
produsului). Combinaţia acestora (vezi figura nr. 1.3) cu zona strategiilor generează cele
trei strategii generice pentru crearea unor performanţe peste medie:
- lider prin cost
- diferenţierea
- focalizarea
Organizaţia se poate implica într-o competiţie generalizată ce vizează toţi
consumatorii unei industrii – sarcina largă, sau poate viza doar o anumită categorie –
sarcină îngustă. Cel mai palpabil criteriu de diferenţiere a sarcinii strategice este zona
geografică.
Tabel 6. Avantaj concurenţial

Cost scăzut Diferenţiere

Întreaga
Zona industrie Lider prin cost Diferenţiere
strategică Un anumit Focalizarea Focalizarea asupra
segment asupra costurilor diferenţierii
(Sursă: M. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985)

A. Strategia de dominarea prin costuri, constă în a atinge, în mod durabil, un

cost unitar mai mic decât cel al concurenţilor, oferind în acelaşi timp o calitate apropiată
de cea a mediei de pe piaţă, pentru o ţintă largă strategică (toate sau un mare număr de
segmente).
 Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor,
dimensionarea optimă a volumului de producţie, controlul riguros al costurilor şi
permanenta lor reducere, micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor
aferente unor compartimente, cum ar fi cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări, service
etc.
Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt:
- economiile de scară în diferitele activităţi elementare (aprovizionare, vânzare,
producţie, marketing etc.);
- efectele de “ucenicie” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia
întreprinderea în fiecare activitate;
- existenţa de inter-relaţii între diferitele segmente şi industrii în care
întreprinderea este prezentă;
- gradul de integrare, a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o
industrie la alta;
- gradul de utilizare al capacităţilor de producţie;
- momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate aduce
avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate să şi prezinte
dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienţii;
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune (producţia de
aluminiu în Canada se bucură de preţuri foarte joase la electricitate în raport cu
Europa);
- relaţiile cu partenerii instituţionalizaţi (guvern, sindicate, puteri politice locale
etc.) care nu sunt accesibile şi tuturor celorlalţi concurenţi.
B. Strategia de diferenţiere are în vedere obţinerea unui avantaj competiţional
prin crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic, fapt ce
justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor. Acest tip de produs se
adresează consumatorilor pentru care preţul nu are relevanţă, dar pentru care contează
unicitatea produsului, unicitatea conferită de anumite atribute apreciabile pe scară largă al
cumpărătorilor.
Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe piaţă,
tehnologia, serviciul post vânzare etc. Cu toate că diferenţierea implică, de regulă, costuri
suplimentare, unicitatea asociată produsului permite firmei respective să le compenseze,
stabilind preţuri mai mari. De reţinut că această strategie nu semnifică ignorarea costului,
ci netratarea lui ca un prim element strategic.
Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi, pot fi enumeraţi:
• alegerile de strategie şi politică generală, care determină în particular calitatea
produselor şi a serviciilor oferite, ca şi resursele mobilizate pentru aceasta
(personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare);
• existenţa efectelor de înşiruire internă (între activităţile elementare ale
întreprinderii) sau externe (faţă de furnizori şi clienţi). Referitor la primul aspect,
putem cita diferenţierea care decurge dintr-o bună coordonare, o bună transmitere a
informaţiei între serviciile de marketing şi serviciile de cercetare-dezvoltare.
Privind cel de-al doilea aspect, relaţiile între întreprindere şi distribuitori, şi mai
precis, între responsabilii comerciali ai două firme, pot contribui la întărirea
diferenţierii prin ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor;
• momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea “precoce” constituie o sursă de
avantaje pentru că permite construirea unei reputaţii, de calitate bazată pe vechime
(un fel de efect de experienţă care ar juca în favoarea unicităţii în locul costului).
Câteodată, din contră, intrarea “tardivă“ este cea care avantajează, dacă ea permite
adoptarea, mai uşoară decât a precedenţilor, de noi tehnici sau dacă imaginea
primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin
inerente tatonărilor pieţelor în emergenţă;
• situaţia geografică a sediilor. În anumite domenii, localizarea este un element de
imagine (Paris, pentru un parfum de calitate mare);
• existenţa de inter-relaţii datorate unei game largi sau a prezenţei simultane a
întreprinderii în mai multe sectoare ale industriei (un larg câmp de acţiune)
poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai completă, întreprinderea
poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de servicii după vânzare etc.
• gradul de integrare poate avea importanţă pentru o diferenţiere dacă, în particular,
integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra sa. Este câteodată
bine pentru diferenţiere de a se asigura de “subcontractarea” unor organisme mai
 bine decât de a exersa activitatea în intern: a vinde printr-o reţea de specialişti decât
de a vinde direct;
• mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. Acest factor este
considerat ca fiind pertinent în special pentru studiul costurilor (economiile de
scară), dar, de fapt, poate şi să contribuie la diferenţiere.
• relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate.
Aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resursele de calitate;
C. Strategia de focalizare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de
clienţi, un tip de produs, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de
neînlocuit, fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie
ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite
(dominare prin calitate).
Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte
să intre pe o piaţă, însă nici ea nu este lipsită de riscuri, printre care evidenţiem:
- concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi
să anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment restrâns
sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare;
- anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi
ţintă strategică şi să depăşească astfel strategia utilizată de firmă;
- în caz de succes, firma poate fi tentată să uite cauza acestuia (respectiv
concentrarea activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere.
După concepţia lui Michael Porter, “o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel
puţin una din cele trei direcţii – o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc – se va
găsi într-o situaţie strategică extrem de mediocră“.
Avantajul competitiv
Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt subordonate
precedentele componente vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ
cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor
Capitolul 4
 Analiza potenţialului intern la S.C. Continental Automotive Products S.R.L.
Timişoara
4.1. Dinamica elementelor de activ 2006-2009 S.C. Continental A.P. S.R.L.
Situaţia patrimonială pentru S.C. Continental Automotive Products S.R.L.
Timişoara pentru perioada 2006-2010 este sintetizată în tabelul nr.7.

Tabelul nr.7. Situaţia bilanţului 2006-2009 S.C. Continental A.P. S.R.L.

Indicatori din Bilanţ 2006 2007 2008 2009
Total active imobilizate 390.534.846 418.152.737 432.013.523 429.708.058
Total active circulante 121.371.925 133.196.012 193.033.076 330.457.950
Stocuri 33.358.951 48.298.528 70.914.413 96.050.179
Casa şi conturi N/A 19.707.660 6.303.745 99.548.431
Creante 86.035.610 65.189.824 115.814.918 134.859.340
Capitaluri total 295.678.582 364.196.198 425.042.467 464.564.311
Capital social N/A 100.881.150 100.881.150 100.881.150
Provizioane 4.921.408 5.395.320 4.729.506 3.698.595
Datorii total 249.708.342 209.650.532 195.274.626 299.047.612

Analiza dinamicii elementelor de activ este redată în tabelul nr.8 şi pe categorii de

elemente în figurile nr.1,2,3,4 calculate pe baza datelor din tabelul nr.7.
Tabelul nr.8. Dinamica elementelor de activ 2006-2009 S.C. Continental A.P. S.R.L.
Indicatori din Bilanţ 2007/2006 2008/2007 2009/2008
Total active imobilizate 107,07% 103,34% 99,30%
Total active circulante 109,74% 145,11% 170,98%
Stocuri 144,79% 145,83% 137,14%
Casa şi conturi - 31,57% 650%
Creanţe 75,58% 176,92% 116,52%
 Total active imobilizate

108,00%

106,00%
104,00%

102,00%
Total active imobilizate
%

100,00%
98,00%
96,00%

94,00%
2007/2006 2008/2007 2009/2008

Figura nr.1. Dinamica activelor imobilizate 2006-2009

Total active circulante

180,00%
160,00%
140,00%
120,00%
100,00%
Total active circulante
%

80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
2007/2006 2008/2007 2009/2008

Figura nr.2. Dinamica activelor circulante 2006-2009

Stocuri

148,00%
146,00%
144,00%
142,00%
140,00% Stocuri
%

138,00%
136,00%
134,00%
132,00%
2007/2006 2008/2007 2009/2008

Figura nr.3. Dinamica stocurilor 2006-2009

 Creanţe

200,00%
180,00%
160,00%
140,00%
120,00%
100,00% Creanţe
%

80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
2007/2006 2008/2007 2009/2008

Figura nr.4. Dinamica creanţelor 2006-2009

Situaţia activelor totale se prezintă în tabelul nr.9 (calculate ca sumă între activele
imobilizate şi activele circulante) pentru CONTINENTAL AUTOMOTIVE PRODUCTS
S.R.L. în perioada 2006 - 2009.
Tabelul nr.9 Situaţia activelor totale (active imob. şi active circ.) 2006-2009
S.C. Continental A.P. S.R.L.
Indicatori din Bilanţ 2006 2007 2008 2009
Total active (mil. lei) 511,91 551,35 625,05 760,10
Total active (mil. lei)

800
760,1
700
600 625,05
551,35
500 511,91
mil. lei

400 Total active (mil. lei)

300
200
100
0
2006 2007 2008 2009
an

Figura nr.5.
Dinamica elementelor de activ totale de prezinta în tabelul nr.10 şi figura nr.6.

Tabelul nr.10. Dinamica activelor totale 2006-2009 S.C. Continental A.P. S.R.L.
 Indicatori din Bilanţ 2007/2006 2008/2007 2009/2008
Total active (mil. lei) 107,82% 113,36% 121,60%
Total active (mil. lei)

125,00%

120,00%

115,00%
Total active (mil. lei)
%

110,00%

105,00%

100,00%
2007/2006 2008/2007 2009/2008

Figura nr.6. Dinamica elementelor totale de activ 2006-2009

Concluzii:
o Se remarcă o creştere cu a activului total pentru perioada 2006-2009 dinamică mai
accentuată din anul 2007 faţă de 2006.
o Această evoluţie se pune în cea mai mare parte pe seama creşterii activului circulant
din ultimul an de peste 70% comparativ cu anul 2008;
o Dinamica uşor crescătoare a activelor imobilizate în anul 2007 în raport cu 2006, se
datorează creşterii valorii imobilizărilor corporale şi (indicele de creştere fiind de
7,03% pentru imobilizări corporale). Acest lucru se datorează investiţiilor efectuate în
imobilizări corporale.
o Dinamica descrescătoare a activelor imobilizate în anul de analiză 2009 (cu
aproximativ 0,70% mai mici decât în anul 2008) este determinată de scăderea valorii
imobilizărilor corporale îndeosebi. Cauza diminuării valorii acestora este determinata
de recuperarea acumularea amortizării mijloacelor fixe existente;
o Creşterea cu peste 70 % în anul 2009 comparativ cu 2008 a activelor circulante se
datorează exclusiv dinamicii stocurilor, (mai mari cu 37,14% faţă de anul 2008) şi a
creanţelor cu 16,52%;
o Creşterea disponibilităţilor în anul 2009 comparativ cu 2008 cu de peste 6 ori şi
jumătate se datoreaza disponibilului din conturile la banci, ceea ce reflecta o stare
 benefică privind lichiditatea firmei şi capacitatea acesteia de a face faţă obligaţiilor
băneşti şi investiţiilor viitoare.

4.2. Dinamica elementelor de pasiv S.C. Continental A.P. S.R.L.

Situaţia sintetică a elementelor de pasiv se prezintă în tabelul nr.11.

Tabel nr.11. Elemente principale de pasiv S.C. Continental A.P. S.R.L.

Indicatori din Bilanţ 2006 2007 2008 2009

295.678.582 364.196.198 425.042.467 464.564.311
Capitaluri total
Capital social 100.881.150 100.881.150 100.881.150 100.881.150
Provizioane 4.921.408 5.395.320 4.729.506 3.698.595
Datorii total 249.708.342 209.650.532 195.274.626 299.047.612

Tabel nr.12. Total pasive S.C. Continental A.P. S.R.L.

Indicatori din Bilanţ 2006 2007 2008 2009
Total pasive (mil.lei) 651,89 680,12 725,92 868,19

Total pasive (mil.lei)

2009 868,19

2008 725,92
Total pasive (mil.lei)
2007 680,12

2006 651,89

0 200 400 600 800 1000

Figura nr.7. Evoluţia elementelor de pasiv 2006-2009

Situaţia analizei dinamicii elementelor de pasiv se prezintă în tabelul 13 şi figurile 8-10.

Tabel nr.13. Dinamica elementelor de pasiv S.C. Continental A.P. S.R.L.

Indicatori din Bilanţ 2007/2006 2008/2007 2009/2008

123,38% 116,78% 109,17%
Capitaluri total
Capital social - 100% 100%
Provizioane 109,63% 87,65% 78,19%
Datorii total 83,93% 93,30% 153,33%
Total elemente de pasiv 104,45% 106,61% 119,72%
Capitaluri total

125,00% 123,38%

120,00%
116,78%

115,00%
Capitaluri total
109,17%
110,00%

105,00%

100,00%
2007/2006 2008/2007 2009/2008

Figura nr.8

Provizioane

120,00%

100,00%

80,00%

60,00% Provizioane

40,00%

20,00%

0,00%
2007/2006 2008/2007 2009/2008
Provizioane 109,63% 87,65% 78,19%

Figura nr.9
 Datorii total

200,00%

150,00%

100,00% Datorii total

50,00%

0,00%
2007/2006 2008/2007 2009/2008
Datorii total 83,93% 93,30% 153,33%

Figura nr.10
Concluzii şi aprecieri:
 Elementele de pasiv din bilanţul contabil au înregistrat evoluţii destul de
neobişnuite.
 Astfel, elementele de pasiv totale au înregistrat evoluţie crescătoare , cu un ritm
mediu anulă de creştere de aprovimativ 7-8%;
 Capitalul social este la o valoare constantă pentru perioada analizată;
 Capitalurile toale au înregistrat o dinamică mai accentuată în perioada 2006-2007,
de 23.38% şi mai putin în perioada 2007-2009, cu procente de aproximativ 16,78%
în anul 2008 comparativ cu anul 2007 şi de numai 9,17% în anul 2009 comparativ
cu anul 2008;
 În privinţa provizioanelor în dinamica acestora se înregistrează o scădere a valorii
acestora în anul 2008 comparativ cu anul 2007 de 12,35% ,precum şi în anul 2009
comparativ cu anul 2008 de 21,81 procente;
 De asemenea, valoarea datoriilor totale au avut o evoluţie descrescătoare de la un
an comparativ cu anul precendent, de exemplu pentru anul 2007 comparativ cu anul
2006, cu 16,07% procente, precum şi în anul 2008 comparativ cu anul 2007 , de
6,7%. Excepţie este în anul 2009, când se înregistrează o creştere accentuată de
53,33% comparativ cu anul 2008.
 4.3. Analiza structurii elementelor din bilanţ
Analiza structurii patrimoniale are ca obiectiv stabilirea şi urmărirea
evoluţiei ponderii diferitelor elemente patrimoniale (de activ şi de pasiv)
Metoda de analiză recomandată este metoda ratelor.

4.3.1.Analiza structurii activului

Analiza se realizează pe baza datelor din activul bilanţului patrimonial. Valorile
ratelor de structură a activului sunt influenţate de caracteristicile tehnice,
economice şi juridice ale activităţii întreprinderii.

Tabel nr.14. Ratele de structură a activului 2008-2009

Rate de 2008 2009

caracterizare a
structurii activului
a. Rata activelor -
imobilizate 69,12% 56,48%
b. Rata activelor 30,88% 43,52%
circulate din care:
b1. Rata stocurilor 11,2% 12,63%
b2. Rata creanţelor 18,4% 17,63%
comerciale
b3. Rata 0,96% 13,02%
disponibilităţilor
 80,00%

60,00%
a. Rata activelor -
imobilizate
40,00%
b. Rata activelor
circulate din care:
20,00%

0,00%
2008 2009
a. Rata activelor 69,12% 56,48%
- imobilizate
b. Rata activelor 30,88% 43,52%
circulate din
care:

Figura nr.11. Structura elementelor de activ 2008-2009

Indicatori Derivati din Bilant 2006 2007 2008 2009

Total datorii / capitaluri proprii 0,8445 0,5757 0,4594 0,6437
Total datorii / total active 0,6394 0,5014 0,4520 0,6959
Capitaluri proprii / total active 0,7571 0,8710 0,9839 1,0811

4.3.2. Analiza structurii pasivului

Obiectivul analizei îl constituie stabilirea ponderii şi evoluţiei principalelor

categorii de surse ce participă la acoperirea mijloacelor economice ale întreprinderii.
Analiza se efectuează pe baza următoarelor rate de structură ale pasivului bilanţului
patrimonial.
Tabel nr.15. Ratele de structură a pasivului 2008-2009
Rate de 2008 2009
caracterizare a
structurii
pasivului
a. Rata
stabilităţii 58,62% 53,45%
finanţării

d. Rata 26,89% 34,44%

datoriilor totale
 Concluzii şi aprecieri
 Rata activelor imobilizate deţine o pondere de peste jumătate din totalul
activelor, respectiv de 69,12% în anul 2008 şi de 56,48% în anul 2009;
 Rata activelor circulante este de aproximativ 30 -43% din totalul activelor,
pentru această perioadă, fiind determinată de ponderea ridicată a creanţelir şi a
valorii stocurilor.
 Ponderea disponibilităţilor băneşti în totalul activelor este mai mare în anul
2009, comparativ cu anul 2008.

4.4. Analiza dinamicii elementelor din contul de profit şi pierdere

Situaţia elementelor din contul de profit şi pierdere pentru S.C. Continental
Automotive Products (A.P.) S.R.L. Timişoara pentru perioada 2006-2010 este sintetizată
în tabelul nr.16.

Tabelul nr.16. Situaţia indicatorilor din contul de profit şi pierderi 2006-2009

S.C. Continental A.P. S.R.L.
Indicatori din
Contul de Profit şi 2006 2007 2008 2009
Pierdere
Cifra de afaceri 786.628.374 816.295.775 902.668.550 1.118.016.874
Total venituri 836.756.706 854.582.739 924.671.375 1.204.263.419
Total cheltuieli 698.864.309 772.949.273 886.404.406 1.156.278.869
Profit brut 137.892.397 81.633.466 38.266.969 47.984.550
Profit net 116.082.875 68.517.616 31.345.858 39.521.844
Numar salariaţi 1.186 1.116 1.169 1.215

Pentru perioada 2006-2010 la S.C. Continental A.P. S.R.L. Timişoara se prezintă în

tabelul 17 , figura nr.13.
Tabel nr.17. Evoluţia cifrei de afaceri S.C. Continental A.P. S.R.L. 2006-2010
An 2006 2007 2008 2009 2010
Cifra de
afaceri 786.628.374 816.295.775 902.668.550 1.118.016.874 955.569.977

Cifra de afaceri

1.200.000.000

1.000.000.000

800.000.000

600.000.000 Cifra de afaceri

lei

400.000.000

200.000.000

0
2006 2007 2008 2009 2010
an

Figura nr.13
Principalele probleme ale analizei cifrei de afaceri sunt următoarele:
- analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri,
- analiza factorială a cifrei de afaceri;
- analiza cifrei de afaceri în corelaţie cu capacitatea de producţie şi cererea;
- determinarea cifrei de afaceri minime;
- implicative economico-financiare ale variaţiei cifrei de afaceri.
Dinamica cifrei de afaceri la S.C. Continental Automotive Products S.R.L. 2006-
2010 se prezintă în tabelul nr.18., figura nr.14.
Tabel nr.18. Dinamica cifrei de afaceri S.C. Continental A.P. S.R.L. 2006-2010
An 2007/2006 2008/2007 2009/2008 2010/2009
% Cifra de
103,77% 110,58% 123,85% 85,47%
afaceri
 Dinamica cifrei de afaceri

140,00%
120,00%
100,00%
80,00%
% Cifra de afaceri
%

60,00%
40,00%
20,00%
0,00% 6

9
00

00

00

00
/2

/2

/2

/2
08
07

09

10
20

20

20
20
Figura nr.14
Cifra de afaceri a avut o dinamică crescătoare pentru perioada 2006-2009, astfel, s-a
înregistrat un ritm mediu anual de creştere de 12%, cea mai mare creştere s-a înregistrat în
2009 comparativ cu 2008, cu o creştere de peste 23 procente. În anul 2010 s-a înregistrat o
scădere a cifrei de afaceri comparativ cu anul 2009, de aproximativ 15%.
Se va calcula pe baza datelor din tabelul nr.16.
Tabel nr.19. Dinamica elementelor din contul de profit şi pierdere

Indicatori din Contul

2007/2006 2008/2007 2009/2008
de Profit şi Pierdere
Cifra de afaceri 103,81% 110,53% 123,94%
Total venituri 102,15% 96,48% 130,30%
Total cheltuieli 110,60% 114,76% 130,47%
Profit brut 59,12% 46,91% 123,68%
Profit net 58,62% 45,58% 125,80%

În figurile următoare sunt redate aceste evoluţii.

 Total venituri

140,00%
120,00%
100,00%
80,00%
Total venituri
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
2007/2006 2008/2007 2009/2008

Figura nr.15

Total cheltuieli

135,00%
130,00%
125,00%

120,00%
Total cheltuieli
115,00%
110,00%
105,00%
100,00%
2007/2006 2008/2007 2009/2008

Figura nr.16

Dinamica Profitului brut

140,00%
120,00%
100,00%
80,00%
Dinamica Profitului brut
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
103,81% 110,53% 123,94%

2007/2006 2008/2007 2009/2008

Figura nr.17
 Concluzii şi aprecieri

• Se observă că în general principalele elemente din contul de profit şi pierdere au

înregistrat o evoluţie crescătoare de la nu an la altul, pentru perioada analizată, o
dinamică mai accentuată înregistrându-se în ultimul an comparativ cu anul 2008;
• Atât valoarea veniturilor totale, cât şi a cheltuieliolor totale au crescut în pondere de
30,30% la venituri, iar la chletuieli de 30,47%, comparativ cu anul 2008;
• Evoluţia profitului net este una decrescătoare pentru perioada 2006-2008, cu o scădere
de 41,38% în anul 2007 comparativ cu anul 2006 şi de 54,42% în anul 2008
comparativ cu anul 2007. În anul 2009 se înregisttează o creştere spectaculoasă a
profitului net de 25,80%, comparativ cu anul 2008.

4.5. Analiza profitabilităţii activităţii la S.C. Continental A.P. S.R.L. pe baza ratelor
de rentabilitate

Rata rentabilităţii reprezintă un indicator sintetic, prin care se apreciază sub forma
relativă situaţia profitabilităţii întreprinderii. Rata rentabilităţii este unul dintre cei mai
importanţi indicatori prin care se apreciază eficienta activitati unei întreprinderi, deoarece
reflectă rezultatele obţinute ca urmare a trecerii prin toate stadiile circuitului economic:
aprovizionare, producţie şi desfacere
Rata rentabilităţii, ca indicator economic, poate avea mai multe forme, în funcţie de
modul de raportare a profitului brut sau net la capitalul total sau capitolul propriu, la
resursele consumate sau la rezultatele obţinute în urma vânzării produselor.
1) Rata rentabilităţii economice se exprimă ca raport între rezultatul exerciţiului
înainte de impozitare (profit brut) şi capitalul total (propriu şi împrumutat), denumit şi
capital permanent:
R e = (P b / K p ) * 100 = (P b / (K p r + K î)) * 100
în care: Re- rentabilitatea economică;
Pb- profitul brut; Kp- capitalul permanent
 În acest caz rata rentabilităţii economice arată performanţa economică a
întreprinderii, respectiv modul în care acesta utilizează ansamblul resurselor de capital
aflate la dispoziţia sa.
Rata rentabilităţii financiare se determină ca raport între rezultatul după impozitare
(profitul net) şi capitalul propriu:
Rf = (Pn / Kpr ) * 100, în care : Kpr- capitalul propriu; Pn- profitul net
Rata rentabilităţii financiare este influenţată de pârghia financiară, respectiv de
raportul care exista între capitalul propriu şi datoriile pe termen mediu si lung, Costul
capitalului împrumutat depinde de rata medie a dobânzii, care se exprimă astfel:
Rd = Sd/D * 100, în care Sd- reprezintă suma dobânziior;
D- volumul datoriilor financiare (pe termen mediu si lung).
Creşterea ratei rentabilităţii resurselor consumate poate avea loc prin: - îmbunătăţirea
structurii producţiei în favoarea sortimentelor mai rentabile pentru întreprindere şi cerute
pe piaţă;
- creşterea preţurilor de vânzare, care poate avea loc numai prin creşterea calităţii
produselor şi în corelaţie cu raportul dintre cererea şi oferta de bunuri respective.
Rata rentabilităţii vânzărilor, numită şi rata rentabilităţii comerciale (Rv), care se
determină ca raport între profitul aferent cifrei de afaceri şi cifra de afaceri, exprimată în
preţuri de vânzare, exclusiv TVA:
Rv = (Pr /(∑q * p)) * 100= (∑q(s)p - ∑q(s)c) /(∑q(s)p)) *100
Acest model cunoaşte aceiasi factori de influenţă ca şi rata rentabilităţii resurselor
consumate, situaţi în aceeaşi ordine de condiţionare: s, c, p. Calculul influenţelor are loc în
mod asemănător cu cazul ratei rentabilităţii resurselor consumate, prin aplicarea metodei
substituţiei în lanţ.
În tabelul nr.20 sunt sintetizate valorile ratelor de rentabilitate pentru S.C.
Continental A.P. S.R.L. Timişoara.
Tabel nr.20. Ratele de rentabilitate S.C. Continental A.P. S.R.L. Timişoara.
Rate 2006 2007 2008 2009
de rentabilitate
Re- rentabilitatea economică 46,28% 22,25% 8,94% 10,12%
Rf – rentabilitatea financiară 252,17% 43,87% 13,47% 23,63%
Rv- Rata rentabilităţii nete a 14,75% 8,33% 3,43% 3,48%
vânzărilor
Rc- Rata rentabilităţii la 16,61% 8,80% 3,49% 3,37%
ccosturi
Figura nr.18. Evoluţia ratelor de rentabilitate 2006-2009
Rata rentabilităţii capitalului avansat (ocupat) are următoarea exprimare:
Ra = (Rc/ Kt) * 100 = (Re + Rf)/ (Kf +Kc) * 100 , în care:
Kf- capitalul fix; Kc-capitalul circulant al întreprinderii; Re - rezultatul curent
al exerciţiului.
Ca factor cantitativ apare în acest model capitalul avansat, influenţat la rândul său de
capitalul fix şi capitalul circulant, iar ca factor calitativ se prezintă rezultatul curent al
exercitiului, cu factorii săi indirecţi rezultatul de exploatare (profitul de exploatare) si
rezultatul financiar.

Capitolul 5
Opţiuni strategice de dezvoltare şi consolidare a firmei
S.C. Continental Automotive S.R.L. România

5.1. Dezvoltarea de produse eficiente, competitive şi ecologice - Strategie de

diferenţiere

Continental îmbină patru soluţii pentru reducerea emisiilor şi a consumului de

combustibil în produsele auto fabricate
 Soluţia 1. Sisteme de acţionare mai eficiente;
 Soluţia 2. Componente electrice pentru propulsie şi agregate,
 Soluţia 3. Reduceri de greutate datorită construcţiei uşoare şi
 Soluţia 4. Sisteme de asistare ergonomice:
Automotive Group pune la dispoziţia producătorilor de automobile soluţii
evolutive.
Reducerea consumului de combustibil şi a emisiilor la automobile şi vehicule
utilitare este un subiect central pentru viitorul unei mobilităţi mondiale durabile şi
individuale. Automotive Group aparţinând subantreprenorului auto internaţional îmbină
patru strategii în vederea scăderii consumului de combustibil şi oferă astfel producătorilor
de autovehicule un pachet de soluţii cuprinzător pentru vehiculele cu consum redus,
solicitate de piaţă. În acest sens, sunt îndeplinite dispoziţiile legale privitoare la reducerea
emisiilor de CO2 şi cele naţionale şi internaţionale referitoare la emisiile de gaze.
Automotive Group al Continental AG utilizează patru strategii care se
completează reciproc pentru a face vehiculele mai ecologice şi pentru o protecţie
durabilă a resurselor. Acest tip de sistem integrat îi ajută pe producătorii de automobile
să aducă pe piaţă vehicule care oferă un maximum de performanţă pentru protecţia
mediului înconjurător şi un potenţial de economii.
• Optimizare continuă a consumului de combustibil şi de energie, de exemplu prin
reducerea dimensiunii motoarelor cu ajutorul turbocompresorului şi al injecţiei
directe
• Electrificarea lanţului cinematic şi a altor funcţii ale vehiculelor prin dezvoltarea de
componente hibride şi electrice şi o direcţie asistată electric
• Sisteme de asistare a şoferului, ergonomice, anticipative, şi folosirea informaţiilor
sistemului de navigare la diferite dispozitive de comandă ale vehiculului
• Tipuri constructive cu greutate redusă prin optimizarea proceselor de execuţie şi
selecţia materialului, de exemplu în cazul etrierelor de frână şi a sistemelor
electronice de frânare
Soluţia 1. Sisteme de propulsie mai eficiente: Un consum mai mic şi o
deplasare mai plăcută
 Turbocompresorul produs de Continental a fost primul utilizat. El este absolut
necesar pentru downsizing-ul motoarelor, deci o cilindree mai mică şi o putere mai
mare.Inovator:montaj automatizat şi în viitor, wastegate acţionat electronic.
Emisii de CO2 cu 15 la sută mai mici pot fi obţinute datorită tehnologiei
compresorului turbo. Noile injectoare piezo permit şi motoarelor diesel respectarea
standardului Euro 6. Sistemul SCR pentru tratarea emisiilor de gaze asigură tratarea
prevăzută a oxidului de azot. Modulele de comandă ale sistemului de transmisie, de mai
mare putere, reduc consumul angrenajelor automate cu cuplaj dublu prin utilizarea cutiei
de viteze.
Soluţia 2. Componente electrice pentru sistemul de propulsie şi agregate
economisesc benzină
Trecerea de la motorul cu ardere internă la automobilul electric al viitorului, cu
emisii zero este în plină desfăşurare.Conform unui sondaj reprezentativ comandat de
Continental în primăvara anului 2009, aproape unul din nouă şoferi germani este ferm
convins că următorul automobil pe care îl va achiziţiona va fi unul electric.
Pentru Continental este un scop declarat să-şi întărească, în calitate de antreprenor
auto, rolul de lider în acest sector“, a subliniat dr. Degenhart. Pentru automobile şi
vehicule utilitare, Continental, care a fost şi primul producător mondial de baterii litiu-ion
realizate în serie, acoperă cu modulele sale hibride toată gama de componente esenţiale şi
oferă soluţii complete de sistem. Şi înlocuirea sistemelor hidraulice convenţionale cu
subagregate acţionate electric, care consumă energie, doar când sunt utilizate efectiv, ajută
la economisirea de combustibil. În cazul servodirecţiei, economia se situează la 0,2-0,4
litri de combustibil la suta de km, în comparaţie cu servodirecţia hidraulică. Senzorii
inteligenţi ai bateriei asigură încărcarea acesteia doar la nevoie - ceea ce reduce sarcina la
motor şi scade consumul -, şi preiau managementul electric pentru sisteme stop-start,
integrate în numeroase modele de pe piaţă.
Soluţia 3. Deplasare anticipativă: Mai mult confort, mai mare siguranţă, mai
puţin consum de combustibil
În ziua de astăzi, sistemele de asistare a conducătorului auto fac deplasarea nu doar
mai confortabilă şi mai sigură, ci îl ajută pe şofer să conducă mai uniform şi mai
anticipativ şi astfel să economisească combustibil.
 O interfaţă intuitivă între automobil şi conducătorul auto este accelerator force
feedback pedal (AFFP). Printr-o uşoară vibraţie la pedala de acceleraţie, îl ajută pe şofer
să menţină distanţa optimă de siguranţă chiar şi în condiţiile unui trafic aglomerat. În plus,
el indică şi momentul de comutare ideal şi permite o economie de combustibil de ordinul
zecilor de procente.
Sistemele de navigaţie ajută de asemenea la economisirea de combustibil sau fac mai
sigură deplasarea într-un automobil electric, atunci când traseul este adaptat automat la
staţiile existente de încărcare sau de schimbare a acumulatorului. Orizontul electronic
bazat pe datele de navigaţie furnizează informaţii, precum traseul vehiculului, spre toate
celelalte sisteme de bord, ca de exemplu comanda motorului sau managementul bateriei.
Soluţia 4. Reducerea emisiilor de CO2 începe încă de la greutate
Un tip constructiv mai uşor permite reducerea greutăţii vehiculului. O construcţie
cu economie de greutate şi de materiale oferă aceleaşi efecte ca şi în cazul utilizării unor
materiale mai uşoare, care sunt totuşi prea scumpe pentru multe clase de vehicule sau
mărci.
Carcase optimizate pentru sisteme de frânare sau ESC au o greutate cu până la 20 la
sută mai mică. Sistemele de frânare din aluminiu sunt cu până la 40 la sută mai uşoare.
În încheiere, mai trebuie amintit: Şoferul decide şi el
Este important ca şoferul să fie implicat cât se poate de mult în dorinţa de a
economisi combustibil. Pe de o parte, prin informaţii clare despre posibilităţile vehiculului
privitoare la reducerea emisiilor de gaze şi, pe de altă parte, prin reglarea centrală de către
şofer a tuturor sistemelor vehiculului într-un mod de lucru care să economisească cât se
poate de mult energie şi combustibil. Această măsură a Continental Automotive Group se
numeşte „Simplify your drive.“

5.2. Extinderea diviziei de inginerie de la Siemens VDO – strategia de dezvoltare

• Dezvoltarea centrului R&D (Reasearch&Development) de software şi hardware
pentru industria de automobile atât de la Timişoara, cât şi cel de la Iaşi.
La Timişoara
Continental Automotive din Timişoara (fost Siemens VDO) şi-a început activitatea în
martie 2000, cu un centru R&D (Reasearch&Development) de software şi hardware
pentru industria de automobile. Din 2007, prin achiziţionarea Siemens VDO, activităţile
automotive ale companiei din Timişoara au fost integrate în corporaţia Continental.
Fabrica din Timişoara livrează zilnic peste 30.000 de produse către 40 de fabrici
aparţinând unui număr de 20 de clienţi diferiţi şi asamblează peste cinci milioane de
componente pe zi printre care cele mai importante:
- dezvoltă soluţii SW, HW şi de design mecanic pentru aplicaţii în interiorul
maşinii,
- siguranţă, motor şi transmisie,
- sisteme de navigaţie şi
- instrumente de bord.
- unităţi de control airbag,
- frâne electronice de parcare,
- panouri centrale şi display-uri (panouri centrale combi şi de afişare).
La Iaşi
Centrul de inginerie Siemens VDO (preluat de Continental in 2007) din Iaşi, in care
lucreaza 400 de oameni, activeaza in prezent intr-un sediu inchiriat in cladirea
Technopolis, dar in cursul acestui an este posibil sa fie finalizata constructia noii cladiri in
care se vor derula proiectele companiei.
Investiţia de la Iaşi se ridica la aproximativ 20 de milioane de euro si va fi finalizata
in toamna anului 2011.
Continental presupune si dublarea numarului de personal de la Iaşi. Noul sediu este
gandit pentru aproximativ 800 de angajaţi. Evolutia numarului angajaţilor va fi însa în
funcţie de proiectele care vor fi derulate la Iaşi.
Prin intermediul acestui centru de la Iaşi se va opera la dezvoltarea de software si
hardware, care vor fi integrate in diverse sisteme electronice destinate industriei auto.
De altfel, achizitia Siemens VDO de catre Continental a reprezentat un pas logic
inainte in evolutia companiei ca furnizor de sisteme integrate. Aceasta operatiune a avut
scopul de a aduce companiei germane o pozitie de top pe piata internationala. .
Activităţile de la Tmişoara şi Iaşi sunt de cercetare si dezvoltare. Aici se dezvolta atat
software, cat si hardware pentru echipamente şi aplicaţii destinate industriei auto.
 5.3. Reorganizarea Continental Automotive în diviziile Chassis &
Safety, Interior şi Powertrain – strategia de consolidare
În urma reorganizării Continental Automotive va cuprinde diviziile:
-Divizia Chassis & Safety,
- Divizia Interior şi
- Divizia Powertrain,
Iar Continental Tire va include divizia Anvelope pentru autoturisme, Anvelope
pentru Camioane si ContiTech.
Valoarea acestei investitii, dar ar putea ajunge la circa 50 de milioane de euro.
Consolidarea diviziilor Chassis & Safety şi Powertrain
1. Divizia Chassis & Safety concepe şi produce:
o frâne electronice şi hidraulice şi sisteme de control al rulării,
o senzori, sisteme de asistenţă a conducătorului auto,
o sisteme de control airbag,
o sisteme de spălare şi sisteme electronice de suspensie cu aer.
Activitatea de bază este axată pe integrarea siguranţei active şi pasive a deplasării în
ContiGuard
2. Divizia Powertrain realizează soluţii de sistem inovatoare şi eficiente pentru propulsia
vehiculelor. Paleta largă de produse include sisteme de injecţie pe benzină şi diesel,
managementul motorului, controlul transmisiei, inclusiv senzori şi actuatoare, precum
şi sisteme de alimentare cu combustibil şi componente şi sisteme pentru acţionare
hibridă şi electrică.
3. Divizia Interior. Managementul informaţiei este punctul central al activităţilor
diviziei Interior, cu o paletă de produse care include panouri centrale şi display-uri
multifuncţionale, unităţi de control, sisteme electronice de acces, sisteme de
monitorizare a anvelopelor, sisteme radio, multimedia şi de navigaţie, sisteme de
control a climatizării, soluţii telematice şi module şi sisteme de bord.
5.4. Investiţii în proiectele sociale, educaţie, sport, cultură şi de mediu
Proiecte sociale, educaţionale, sport şi cultură
Continental AP sprijina organizatii studentesţi şi ofera studentilor posibilitatea de a
dobândi experienta prin proiecte de: practica, training-uri şi sansa unei cariere
internationale în domenii cum ar fi: cercetare si dezvoltare, proiectare, productia
anvelopelor, aprovizionare, controlling sau marketing şi vânzari. Continental, cu
centrele R&D şi deci cu activităţile sale de producţie, este unul dintre cei mai mari
angajatori din Timişoara şi Sibiu şi oferă oportunităţi atractive de carieră, în special pentru
absolvenţii de învăţământ tehnic.
- Pe lângă faptul că este unul dintre cei mai mari investitori şi angajatori locali,
Continental Automotive România este şi partener al comunităţii locale. Compania a iniţiat
şi a fost partener în multe proiecte Corporate Social Responsibility, în cinci domenii
principale: educaţie, protecţia mediului, proiecte sociale, sport şi cultură.
- Continental Automotive este partener al şase universităţi de marcă din România:
Universitatea Politehnică din Timişoara, Universitatea de Vest din Timişoara, şi
Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca,
Universitatea de Nord din Baia Mare, Universitatea Petru Maior din Târgu Mureş,
Universitatea Transilvania din Braşov, Universitatea Tehnică Iaşi, Universitatea Al. I.
Cuza Iaşi.
Proiecte mediu
Continental AP îsi desfasoara activitatea protejând mediul înconjurator, aliniându-şi
permanent productia, calitatea si performantele produselor la cerintele de siguranta
internationale. Ca dovada a procuparii pentru un proces de productie cât mai nepoluant,
compania a implementat înca din aprilie 2001 un sistem de management de mediu în
conformitate cu doua dintre cele mai importante standarde: ISO 14001si EMAS -
Environmental Management Audit System. In ceea ce priveste calitatea, fabrica a obtinut
certificatul de calitate ISO 9001(2002) si în decembrie 2003 a implementat certificatul de
calitate ISO TS 16949, la fel ca si celelalte fabrici ale concernului.
Concernul Continental AG isi desfasoara activitatea in intreaga lume, Sistemul de
Managementul Mediului fiind unul din criteriile principale ale strategiei de dezvoltare ale
tuturor filialelor companiei
Controlul pro-activ al impactului de mediu si imbunatatirea imaginii pe piata au
constituit principalele motive in impementarea:
- EMAS - promovat in relatiile cu parteneri europeni
- ISO 14.001 - promovat in relatiile cu clienti internaţionali
 De exemplu în cadrul Programul pentru conformare cuprinde urmatoarele
masuri pentru solutionarea problematicii mirosului, conform recomandarilor din
Rapoartele de verificare cu privire la masurarea olfactometrica, intocmite de firma
INTERGEO:
1. Masuri tehnice: Sistem de ventilatie accelerata fortata
� Studiu de fezabilitate pentru implementarea unui sistem de ventilatie accelerata
fortata care sa asigure o marire a cantitatii de aer exhaustat din aria de vulcanizare, precum
si marirea vitezei de evacuare a acestuia.
Termen de realizare: februarie 2010.
� Elaborarea proiectului tehnic pentru sistemul de ventilatie accelerata fortata in aria
de vulcanizare si implementarea modulului pilot ( 32 de prese din aria de vulcanizare ).
Verificarea si confirmarea parametrilor proiectului tehnic prin masuratori olfactometrice.
Termen de realizare: septembrie 2010.
� Extinderea implementarii proiectului tehnic pentru sistemul de ventilatie accelerata
fortata in intreaga arie de vulcanizare si confirmarea viabilitatii proiectului prin efectuarea
unui nou set de analize olfactometrice. Termen de realizare: octombrie 2011.
2. Masuri naturale. Plantare bariera naturala – vegetatie inalta – copaci
� Plantare bariera naturala (copaci din esentele tei si carpen) in zonele perimetrale
fabricii (zona 1 si zona 2). Termen de realizare: aprilie 2010.

Capitolul 7
CONCLUZII şi PERSPECTIVE

Concernul Continental AG este unul dintre furnizorii de top ai industriei de

automobile la nivel mondial, cu o cifra de afaceri estimată la peste 26,4 miliarde de euro în
anul 2009.
Structurat în sase divizii Chassis&Safety, Interior, Powertrain, anvelope pentru
autoturisme, anvelope utilitare şi ContiTech, prin produsele şi soluţiile oferite partenerilor
săi: anvelope, sisteme de frână, componente pentru mecanismele de rulare, infotainment,
electronică pentru vehicule, anvelope şi elastomeri tehnici, compania contribuie la
siguranţă in trafic şi la protejarea mediului înconjurator.
Continental este de asemenea un partener competent în sisteme de comunicaţii pentru
automobile.
Concernul are in prezent aproximativ 150.000 de angajati, în aproximativ 200 de
locaţii, din 45 de ţări.
În ciuda unei scăderi masive a vânzărilor, condiţionată de efectele crize şi a unei
grevări ridicate a costurilor fixe, specifice domeniului de activitate, Continental a atins
un rezultat operativ net (EBIT net*) în valoare de 1.165,8 milioane euro. La o cifră de
afaceri a concernului de aprox. 20 miliarde euro se obţine o marjă netă de 5,8%.
Furnizorul internaţional pentru industria automobilelor a dublat printr-un
management focusat al lichidităţilor valoarea "Free Cashflow"-ului în comparaţie cu anul
2009 la aproximativ 1,64 miliarde de euro. Dacă se ia în considerare profitul realizat în
ianuarie 2010 şi mărirea de capital iniţată spre reducerea datoriilor în valoare de un miliard
de euro, datoriile financiare nete au valoarea de aprox. 7,8 miliarde euro.
Concernul Continental AG În România
Continental AG se afla în România încă din anul 1998 şi volumul investiţiilor a
depaşit de atunci 350 de milioane de euro la Timişoara.
În prezent, Continental AG este prezent în România cu ambele grupuri: Automotive
şi Rubber şi cu cinci din cele şase divizii ale concernului: Chassis&Safety, Powertrain,
Interior şi ContiTech si Anvelope pentru autoturisme şi camioane uşoare. Continental
deţine opt unităţi de producţie şi trei centre de cercetare-dezvoltare în localităţile:
Timişoara, Sibiu, Carei, Arad şi Iaşi. un joint-venture la Slatina şi un centru de distribuţie
Est-European de anvelope la Sacalaz, iar numărul angajaţilor depăşeşte în prezent 4.000.
S.C. Continental A.P. S.R.L. Timişoara este cea mai modernă fabrica de anvelope
pentru autoturisme a concernului Continental AG din Europa.
Personalul a crescut de la 200 de angajaţi în anul 2000, la 1.100 de angajaţi în 2008,
iar în anul 2010 salariaţii sunt în număr de 1.250.
Pentru anul 2008 s-a înregistrat o producţie de aproximativ 13 milioane de anvelope,
iar în anii următori, capacitatea de producţie s-a extins semnificativ, astfel că în 2010
producţia de anvelope a fost de 14 milioane de anvelope .
 Cu 1.250 de angajaţi, compania produce în prezent 42.000 de anvelope pe zi.
Producţia a crescut de la 1,2 milioane anvelope în 2001, la 14 milioane de anvelope în
2010.
Cifra de afaceri a avut o dinamică crescătoare pentru perioada 2006-2009, astfel, s-a
înregistrat un ritm mediu anual de creştere de 12%, cea mai mare creştere s-a înregistrat în
2009 comparativ cu 2008, cu o creştere de peste 23 procente. În anul 2010 s-a înregistrat o
scădere a cifrei de afaceri comparativ cu anul 2009, de aproximativ 15%.
În concluzie, pentru divizia de la Timişoara, situaţia afacerii concernului
Continental A.G. este favorabilă ,, chiar dacă în trimestrul I, al anului 2010 s-a înregistrat
o diminuare a cifrei de afaceri cu 17% comparativ cu aceeaşi perioadă a anul 2010.
Perspective la nivel de concern
Pentru anul 2011 se estimează o creştere de 7% a volumului mondial de
producţie pentru autoturisme şi autoutilitare uşoare faţă de 2010 precum şi o
revitalizare a pieţelor de anvelope ca echipament de înlocuire pentru autoturisme cu
valori situate între 2 - 4% în regiunile Europa şi America de Nord. Este dificil de a
stabili care sunt oportunităţile de desfacere pe piaţa anvelopelor de înlocuire pentru
autocamioane, dar şi aici există multe semne cu privire la o revitalizare de dimensiuni
foarte reduse. Creşterea pentru piaţa mondială este estimată conform celor mai recente
prognoze la valori de până la 4% pentru anul 2010. Pentru Europa se prognozează doar o
creştere de 1%.
Pornind de la acest cadru se aşteptă pentru concern la o creştere a cifrei de afaceri
de cel puţin 5% pentru anul 2011 şi la o îmbunătăţire evidentă a rezultatului operativ net
în anul 2011 faţă de 2010.
În prezent pornim de la prognoza că rezultatul operativ net al Automotive Group se
va stabiliza în continuare în baza semestrului doi din 2010 şi se va dubla cel puţin faţă de
valoarea finală anuală pe 2011. La nivelul Rubber Group se va consolida rezultatul
operativ net la aproximativ valoarea ridicată a anului 2010. O provocare considerabilă o
constituie costurile pentru materiile prime, care au avut o creştere considerabilă din
noiembrie 2010.
Pe durata anului 2011 se aşteptă la efecte speciale considerabil mai reduse ca în
anul precedent. După alte recorelări din anul 2010 nu se poate conta din perspectiva
actuală la alte amortizări la "Goodwill" în valoare de 876 milioane în anul curent. Pentru
2011 se previzionează la o creştere a investiţiilor cu până la 400 milioane euro faţă de
2009.

BIBLIOGRAFIE

1. Burja, V., Todea, N., Burja, C.-Analiza financiară şi evaluarea

societăţilor comerciale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006
2. Dobrotă, N., coordonator- Dicţionar de economie, Editura Economică,
Bucureşti, 1999
3. Mihai, I.,ş.a.-Analiza situaţiei financiare a agenţilor economici, Editura
Mirton, Timişoara, 1997
4. Mihai, I.(coordonator)- Analiza economico-financiară, Editura Mirton,
Timişoara, 1999
 5. Ghicajanu, M., - Proiecte economice, Editura universitas, 2004, Petroşani.
6. Allaire, Y., Fîrşirotu, M, Management strategic, Bucureşti, Editura,
Economică, 1998
7. Băcanu, B., Management strategic, Bucureşti, Editura, Teora, 1998
8. Constantinescu D. A. şi colectiv, Management strategic, Bucureşti,
Colecţia Naţionala, 2000
9. Raport anual Continental Automotive S.R.L.
10. www.indexstiri.ro
11. Editorialul, Ziua de Vest, ediţia 2009