Strategii de marketing

Aerostar S.A.

ntr-o perioad de criz mondial a industriei

aeronautice, accentuat pe plan intern de recesiunea
economiei naionale. Aerostar a reuit nu numai s
supraveuiasc, dar s se i redreseze, consolidndu-i
poziia pe piaa intern i ctignd piee noi.
(Grigore Filip- Manager General Aerostar)

Sinteza lucrrii
Prezenta lucrare ncearc s surprind cteva elemente ale strategiilor de marketing
aplicate n industria aeronautic. Strategiile prezentate n aceast lucrare sunt aplicate firmei
bcuane Aerostar S.A..
Lucrarea este structurat n dou pri: una referitoare la teoria privind strategiile
aplicate n cadrul firmelor productoare de avioane i de echipamente de zbor, i una privind
modul practic de aplicare a strategiilor mai sus prezentate.
Partea teoretic cuprinde dou capitole: strategii funcionale de marketing, i strategii
de firm.
Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcionale a marketingului, cei patru P
(produs, promovare, pre, distribuie (place- lb. Englez)) constituie un element de referin
simplu i relevant.
Reprezentnd esena activitii de marketing a unei firme sau uniti de afaceri
strategice puternic orientat spre pia, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale a
celor patru P i anume produsul/serviciul oferit, preul sau gama de preuri, promvarea
vnzrilor i distribuia. Planificarea de marketing straregic cuprinde n viziunea lui J.H. Myers,
secvene succesive ale identificrii oportunitilor, selectrii pieelor interesante pentru firm,
poziionrii produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltrii mix-ului de marketing.
Prezenta lucrare este structurat pe ase capitole. Astfel, n primul capitol se vor gsi
elemente teoretice privind strategiile i politicile de pre, strategiile promoionale, strategiile de
distribuie, strategiile de produs, precum i elemente teoretice privitoare la segmentarea pieei.
n cel de-al doilea capitol- Strategii de firm- sunt prezentate tipuri de strategii
aplicate de ctre firme n cadrul economiilor de pia. Astfel, vor fi prezentate unele strategii de
cretere( de concentrare, de integrare vertical etc), fuziunea i achiziia orizontal.
Identificarea celei mai bune strategii de ctre firm este un demers complex, n
cadrul cruia trebuie s se in seama de condiia firmei n ansamblu- punctele forte i
5

slbiciunile pe care le prezint, capabilitile ei, avantajele competitive i competenele

distinctive deinute, precum i de condiia actual i de perspectiv a mediului ei de aciune, de
impactul pe care aceasta l va avea asupra firmei. Complexitatea demersului este determinat att
de coninutul acestuia i de metodologia specific desfurrii lui , ct , mai ales, de faptul c
strategia firmei cuprinde toate afacerile acesteia, deci se refer la toate domeniile specifice de
afaceri n care este implicat, fiecare domeniu fcnd, la rndul lui, obiectul strategiei unitii de
afaceri strategice respective. Strategiile de afaceri vizeaz competiia n fiecare dintre domeniile
de afaceri la care se refer, deci n contextul industriilor de profil, n timp ce strategia firmei
urmrete s optimizeze gama afacerilor pe care le desfoar firma.
Urmtoarele capitole prezint informaii cu privire la identitatea societii S.C.
AEROSTAR S.A. Bacu i strategiile aplicate de aceasta n cadrul pieei industriei aeronautice.
Astfel n capitolul trei este prezentat o viziune general privind modul n care firma
este implicat n afaceri. Aici se vor gsi informaii cu privire la istoricul firmei, clieni i
furnizorii acesteia. Tot aici se vor gsi informaii cu privire la aciunile efectuate de societatea
Aerostar odat cu schimbrile mediului economic i politic de dup 1989 -desfiinarea
Tratatului de la Varovia i a pieii comune aferente reprezentat de CAER, inclusiv a
colaborrilor care decurgeau din aceste nelegeri; trecerea de la economia planificat la
economia de pia n cadrul economiei romneti; criza economic care a cuprins economia
romneasc dup anul 1990, n cadrul crizei economice mondiale din perioada 1990-1993; n
aceast perioad, societatea a trebuit s fac fa greutilor rezultate din reducerea comenzilor
M.Ap.N. datorit restriciilor bugetare, pierderea contractelor pentru producerea avionului YAK52 precum i a altor contracte externe din spaiul geo-politic al sistemului socialist.
n capitolele patru i cinci sunt prezentate dou obiective i strategiile aplicate pentru
atingerea lor.
Primul obiectiv urmrete lansarea avionului YAK 52 W pe piaa Australiei i a Noii
Zeelande . Strategia aleas pentru atingera obiectivului este strategia costului redus combinat cu
o segmentare a peei totale dup criteriile demografice i profesional.
Cel de-al doilea obictiv urmrete creterea volumului vnzrilor de servicii
( serviciul de reparaie capital/ prelungirea resursei de funcionare a motorului turboreactor JETA1) astfel nct n urmtorii ase ani , profitul afacerii s depeasc 1.5 milioane dolari.

Strategia aleas pentru atingera obiectivului este relizarea unei campanii publicitare. Pentru
realizarea acestui obiectiv s-a ntocmit un plan de marketing. Acest plan prezint direcia pe care
o va urma organizaia n domeniul serviciului de reparaie capitale a motoarelor turboreactoare
de aviaie.
Planul are ca scop orientarea i coordonarea activitii de marketing din firm, pentru
reparaia capital i prelungirea resursei n ore de funcionare a motorului turboreactor cu dublu
flux JET A1.
Publicitatea ca instrument principal al activitii de marketing fiind vehicolul
responsabil n cea mai mare masur de promovarea i vnzarea produsului/serviciului are rolul
de a crea mesaje care s rspund nevoilor i dorinelor segmentelor omogene de consumatori i
de a le transmite prin intemediul unor canale media adecvate.
n funcie de obiectivele de marketing, campania publicitar va avea la baz un set de
obiective clare i complete rezolvnd probemele legate de comunicare a acestui nou serviciu pe
care societatea urmeaz s l lanseze pe pia.
Planul de marketing va prezenta urmatoarele subcapitole:

analiza situaiei curente de marketing

analiza SWOT

resursele firmei

obiectivele i strategiile de marketing

analiza financiar i bugetar

obiectivele i strategia campaniei publicitare

creaia i producia mesajului

program operaional

controlul i evaluarea

Planul este ntocmit pe o perioada de 4 ani, dar are n componen obiective i analize
bugetare studiate pentru o perioada de 6 ani, pentru a da o orientare general a acestei activiti.

Lansarea unui program de dezvoltare a organizaiei n direcia ctigrii de noi piee,

prin diversificarea tipurilor de motoare reparate capital i asigurarea de noi servicii, reflect ideea
fundamental a politicii firmei Aerostar.
Planul se bazeaz pe folosirea oportunitilor existente la nivelul pieei: un produs
matur i complet din punct de vedere al cerinelor pieei, de calitate i la preuri avantajoase
oferit de Aerostar SA i servicii nc nefinalizate oferite de concureni pe o pia disponibil de
aproximativ 3500 buci (vezi 2.3).
Aerostar SA i propune s promoveze avantajele pachetului complet de reparaie i
prelungire de resurs n scopul penetrrii pieelor int. n condiiile n care beneficiarii vor dori
alte alternative la oferta Aerostar SA, noi ne propunem s furnizm programe ct mai complete
din punct de vedere al calitii n execuie, la un pre sub nivelul concurenei i ntr-un timp de
realizare conform opiunii clientului.
n vederea atingerii celor dou obiective prin strategiile alese am realizat pentru
fiecare cte un plan de marketing, cu plan operaional i bugete estimate.
La sfritul lucrrii sunt prezentate un capitol de concluzii i recomandri i anexele
lucrrii.
n partea destinat anexelor se vor gsi informaii cu privire la avioanele, elicopterele,
motoarele i planoarele produse sau modernizate pe teritoriul Romniei ncepnd cu anul 1900 i
pn n anul 2000.
Tot la anexe sunt prezentate proiectele de aeronave i programele de producie sistate
din motive tehnice sau financiare.
n continuare este prezentat un tabel privind evenimentele cu caracter de globalizare
din industria aeronautic. Acest tablel prezint achiziiile i fuziunile realizate la nivelul indistriei
aeronautice internaionale ntre anii 1993-1999.
n ncheiere sunt inserate fiele de pezentare ale produselor S.C. AEROSTAR S.A.
Bacu.

CAPITOLUL I
STRATEGII FUNCIONALE DE MARKETING

Potrivit evoluiei conceptului de marketing, produse n ultimele decenii,

marketingul nu mai reprezint una din activitile funcionale ale unei organizaii economice, ci
semnific abordarea conducerii de ansamblu a acesteia cu o accentuat orientare spre pia. P.
Drucker sublinia c marketingul nu reprezint o activitate specializat, distinct, a organizaiei
economice, ci cuprinde ntreaga activitate a acesteia abordat din unghiul cumprtorului, adic a
rezultatului final.
Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcionale a marketingului, cei patru P
(produs, promovare, pre, distribuie (place- lb. Englez)) constituie un element de referin
simplu i relevant.
Reprezentnd esena activitii de marketing a unei firme sau uniti de afaceri
strategice puternic orientat spre pia, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale a
celor patru P i anume produsul/serviciul oferit, preul sau gama de preuri, promvarea
vnzrilor i distribuia. Planificarea de marketing straregic cuprinde n viziunea lui J.H. Myers,
secvene succesive ale identificrii oportunitilor, selectrii pieelor interesante pentru firm,
poziionrii produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltrii mix-ului de marketing1
Primele patru secvene determin coordonatele pe care va trebui s se nscrie
strategia funcional de marketing, care se detaliaz n cadrul ultimei secvene.
Astfel, identificarea oportunitilor de pia nseamn efectuarea unor analize
aprofundate a oportunitilor de marketing i a capabilitilor tehnologice, financiare i de
marketing ale firmei de a le rspunde n mod profitabil. Secvena se ncheie cu desemnarea
produselor/servicilor asupra crora urmeaz s se concentreze firma.

J.H. Myers, Marketing, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986

10

Urmtoarele dou secvene selectarea pieelor i poziionarea produsului- sunt

axate pe analiza corelrilor multiple care se pot face ntre extinderea pieei i tipul produsului,
dup cum rezult din figura urmtoare:

EXTINDEREA PIEEI
limitat

total

Strategia de segmentare a

Strategia de comoditate

pieei
TIPUL
PRODUSULUI

Strategia de specializare

Strategia de difereniere
a produsului

Tipuri de strategii conturate n funcie de extinderea

pieei i tipul produsului 2

1.1 Strategia de segmentare a pieei

Const n vnzarea produsului standardizat pe un segment al pieei totale relevante .
Segmentarea pieei se face n funcie de numeroi factori, grupai astfel:
- privind indivizii i gospodriile: demografici- vrst, sex, venituri, nivel de
instruire, dimensiuni medii ale familiei; geografici- zonele centrale sau periferice ale oraelor,
mediul rural sau urban, provincii sau regiuni specifice; de stiluri de via- nevoi, interese,
aspiraii, valori personale etc;

J.H. Myers, op. cit., pag. 80

11

- privind caracteristicile funcionale ale produsului- calitate, fiabilitate, frecvena

folosirii, modul de folosire (individual sau n combinaie cu alte produse), condiiile de folosire
(curent sau n ocazii speciale);
- privind caracteristicile mix-ului de marketing- caracteristicile cerute de
cumprtorii produsului, gama de preuri, cile de promovare a vnzrilor, organizarea
distribuiei.
Strategia de comoditate const n vnzarea unui produs standardizat pe ntreaga
pia relevant, fiindu-i caracteristice orientarea spre producie i nu spre pia sau spre produs,
volumul ridicat al vnzrilor, preul redus al produsului, eforturile minime de marketing.
Strategia de specializare const n individualizarea produsului i ngustarea pieei
pe care acesta se comercializeaz. Este o strategie urmat n general de firmele mici, dar poate fi
aplicat i de divizii sau departamente ale marilor firme.
Strategia de difereniere va fi prezentat pe larg n capitolul urmtor.
Secvena urmtoare const n stabilirea obiectivelor cantitative, acestea referinduse, cel mai adesea, la volumul vnzrilor, segmental de pia acoperit, rata profitului.
Ultima secven din cele propuse de J. Myers const n dezvoltarea mix-ului de
marketing, adic n stabilirea unor politici funcionale i a unor planuri de aciune care s permit
realizarea obiectivelor cantitative propuse.
Dezvoltarea mix-ului de marketing cuprinde urmtoarele etape i aciuni:
a) Stabilirea strategiilor de urmat n ceea ce privete mix-ul de produse, care pot fi:
de meninere a mix-ului de produse existent;
de modificare a produsului;
de dezvoltare a liniei de produse;
de restrngere a liniei de produse;
de renunare la linia de produse.
b) Planificarea introducerii noilor produse, care pot reprezenta inovri, adaptri a
unor produse existente la anumite cerine ale consumatorilor, imitri. Procesul de introducere a
noilor produse pleac de la idee- care poate fi generat n compartimentele de vnzri sau de
cercetare-dezvoltare, de ctre cumprtori, firmele concurente, conducerea firmei, consultani
exteriori etc- i cuprinde: evaluarea i selectarea ideilor; evaluarea profitului potenial generat de
noul produs; cercetarea de baz (la produsele cu noutate absolut) i aplicativ i dezvoltarea

12

experimental a produsului nou; testarea produsului, determinarea performanelor sale reale;

testarea pieei; comercializarea produsului.
c) Stabilirea preului produselor existente sau noi. Opiunile strategice care se pot
face n aceast privin sunt urmtoarele:
- creterea sau reducerea preului n scopul maximizrii profitului total pe termen
scurt;
- meninerea la nivelul preului pieei i schimbarea unora dintre elementele mixului de marketing ( calitatea produsului, design-ul acestuia etc);
- schimbarea preului de vnzare i a unora dintre elementele mix-ului de
marketing. .
1.2 Stabilirea strategiilor funcionale i a politicilor de pre .
Tipurile de strategii de pre sunt: strategia preului de stratificare strategia
preului de penetrare, strategia preului de vrf de sarcin, strategia preului liniei de produse,
strategia preului discriminatoriu, strategia preului final i strategia preului par-impar.
Strategia preului de stratificare are ca idee de baz stabilirea unui pre iniial
foarte mare i reducerea acestuia treptat n timp. Aceast strategie este indicat pentru produsele
cu cerere inelastic.
Avantajele folosirii acestei strategii sunt:
- genereaz profituri mari, deoarece, prin reducerea treptat a preului atinge
mai multe segmente de pia;
- ajut la limitarea cererii n perioada n care firma nu este n stare s in
pasul cu volumul comenzilor;
- permite reducerea preului fr probleme atunci cnd condiiile concureniale
o impun.
Inconvenientul acestui tip de strategie este faptul c rentabilitatea mare atrage i
ali concureni n ramur.
Strategia preului de penetrare . Preul de penetrare este cel stabilit la lansarea
produsului, la un nivel redus, cu intenia de a deschide rapid piee de mas. Strategia este
indicat cnd:
1. nu exist anse de a menine superioritatea produsului;
2. exist puine bariere de intrare i mobilitate pentru concureni;

13

3. cererea este foarte elastic;

Strategia preului de vrf de sarcin este recomandat atunci cnd exist limite
ale cantitii de produse sau servicii pe care firma o poate oferi, iar cererea are tendina s varieze
n timp. Aceasta presupune pentru perioadele cu cerere mare un pre mai ridicat , iar pentru
perioadele cu cerere mai mic un pre mai redus n ideea de a atrage o parte din cererea din
perioada de vrf ctre perioadele cu cerere mai redus.
Avantajul principal const n degrevarea intensitii utilizrii echipamentului n
perioadele de vrf i stimularea consumului n celelalte intervale.
Strategia preului liniei de produse. Cnd firma are mai multe produse n cadrul
unei linii, preul trebuie stabilit pentru a maximiza vnzrile sau profiturile la nivelul ntregului
portofoliu. O astfel de optimizare este dificil, deoarece marjele de profit difer, iar unele
articole s-ar putea s fie vndute n pierdere pentru a ntregi linia sau pentru a mulumi un
segment de clieni.
Strategia preului discriminatoriu const n oferirea aceluiai produs la preuri
diferite. Discriminarea de rangul nti (sau discriminarea perfect) presupune solicitarea unor
preuri diferite pe unitatea de produs att n funcie de cumprtor, ct i de cantitatea cumprat.
Altfel spus, se ncearc obinerea unei sume de bani ct mai mari de la cumprtor. Un posibil
exemplu este cel ntlnit n comerul cu armament; preurile fiind confideniale, ofertantul poate
solicita sume diferite n funcie de urgenele militare ale cumprtorului. Discriminarea de rangul
doi const n oferirea produsului la preuri diferite n funcie de cantitatea cumprat.
Discriminarea de rangul trei presupune diferenierea preului numai n funcie de clieni.
Strategia preului final const n stabilirea din fabric a preului cu care
utilizatorii finali vor cumpra produsul. Pentru aceasta la costul de producie se adaug o marj
ce va fi cedat distribuitorului.
n ceea ce privete politicile de pre, acestea pot fi:
- de reduceri de pre pentru vnzri n cantiti mari (reducerile pot fi cumulative,
pentru toate vnzrile effectuate n cursul unei perioade, sau necumulative, pentru fiecare
vnzare n parte), de reduceri pentru vnzri n extra-sezon (ex: pentru echipamentele necesare
sporturilor de iarn achiziionate din primvar pn n toamn );
- de reduceri pentru plile cash;

14

- de reduceri comerciale, acordate de firma productoare comercianilor cu ridicata

sau cu amnuntul pentru prestaiile acestora n raport cu produsele sale;
- de bonificaii- comerciale (acordate de vnztor pentru nlocuirea vechiului
echipament), pentru reclam (acordate cumprtorilor pentru a face reclam produselor
vnztorului prin diferite mijloace), de stimulare (acordate vnztorilor cu amnuntul , ndeosebi
ai bunurilor de folosin ndelungat), tip FOB (free-on-board, cnd se las n sarcina
cumprtorului cheltuielile de transport al mrfii de la productor la el).
e) Planificarea aciunilor promoionale al cror ansamblu formeaz mix-ul
promoional, prin care se stabilesc obiectivele promoionale pentru fiecare produs, strategia
promoional i politicile de concretizare a acesteia, combinaia optim ntre cile
corespunztoare diferitelor strategii i plafoanele de cheltuieli pentru fiecare cale i produs n
parte.

1.3 Strategiile funcionale promoionale

- de atragere, orientat spre cerere, prin care se ncearc crearea cererii pe pia
printr-o reclam susinut i prin vnzri promoionale; aceast strategie este utiliuzat ,de
regul, pentru bunurile de consum de folosin curent comercializate prin supermarketuri i
magazine;
- de mpingere, axat pe ofert, prin care se ncearc, ndeosebi prin vnzri
personale, determinare clienilor s cumpere produsele firmei.
Plafoanele de cheltuieli constituie obiectul unor politici organizaionale prin care se
stabilesc: sub form cot procentual din volumul vnzrilor; la nivelul cheltuielilor
promoionale ale firmelor concurente; la nivelul fondurilor disponibile.
f) Detalierea strategiei promoionale, alegerea cilor i mijloacelor promoionale
care vor fi folosite. n funcie de natura produselor vndute, difer obiectivele aciunilor
promoionale, cile i mijloacele utilizate pentru atingerea lor, aria i intensitatea de aciune a
acestor mijloace, nivelul cheltuielilor necesar.
g) alegerea canalelor de distribuie, care reprezint itinerariile parcurse de produse
de la productor pn la consummator, ce pot avea urmtoarele configuraii:
- cu legtur direct productor- consummator, fr intermediar ;

15

- pentru bunuri de consum: productor- distribuitor regional- comerciantul cu

ridicata-intermediar-comerciantul cu amnuntul-consumator
-pentru bunuri de echipament i produse intermediare: productor- distribuitor
regional- comerciantul cu ridicata-intermediar-comerciantul cu amnuntul- client, sau
productor- agent de vnzare- client .

1.4 Strategia funcional de distribuie

Sau strategia de acoperire a pieei este strns legat de canalele de distribuie
selectate. Pentru a face ca reeaua de canale s fie eficient, productorul trebuie s-i defineasc,
cu precizie clienii crora se adreseaz. Implicit, din definirea clienilor int deriv i decizia
asupra tipului de distribuie n care se va angaja. Alternativele posibile sunt urmtoarele:
- intensiv(de mas), adoptabil pentru produsele pe care oamenii doresc s le
cumpere frecvent i imediat, dar nu din jurul locului de munc sau a locuinei (articole de
papetrie, igarete etc), pentru piese i componente sau pentru anumite servicii (reineri de bilete
de avion, operaiuni bancare), urmrete distribuirea produselor sau serviciilor la un numr ct
mai mare posibil de cumprtori. Dac produsul este de valoare mic i cu frecven de
cumprare ridicat, decizia cumprtorului nu este una complex, ci una care se ia la prima
vedere. n astfel de situaii este spre folosul productorului s-l aib expus n ct mai multe
locuri.
Distribuia intensiv ofer dou avantaje principale: 1. volumul de vnzri este pe
msura potenialului pieei i 2. se realizeaz o recunoatere generalizat (popularitate) a mrcii.
Majoritatea productorilor care urmeaz aceast strategie utilizeaz un numr mare
de intermediari care sunt dispui s stocheze produsele. Dependena de voina comercianilor de
a prelua produsul limiteaz capacitatea productorului de a folosi o distribuie intensiv.
- selectiv, adoptabil pentru produse pe care oamenii doresc s le cumpere pe baza
comparaiei fcute ntre diferite mrci, care sunt evaluate prin prisma preului i calitii.
Numrul comercianilor trebuie limitat prin alegerea numai a celor care pot
contribui la atingerea obiectivelor distribuiei productorului.
Numrul de intermediari atinge pragul optim atunci cnd productorul nu mai poate
mri considerabil gradul de penetrare a pieei, prin adugarea altora noi. Riscul major asociat
acestei decizii provine din posibilitatea siturii sub prag i a penetrri insuficiente a pieei, ale
cror consecine negative pot fi mai mari dect cele ale deinerii unor comerciani n plus. Este

16

foarte important s fie alei comercianii care se potrivesc cel mai bine cu obiectivele de
marketing i cu imaginea dorit pentru produs.
- exclusiv, pentru produsele de lux sau de specialitate (confecii de lux, accesorii
de lux etc). Aceasta presupune acordarea dreptului de desfacere ntr-un teritoriu unui singur
comerciant cu amnuntul.
Strategia prezint cteva avantaje i anume:
aduce loialitatea comerciantului, foarte util n cazul produselor cu cerere
fluctuant;
creeaz o predispoziie a comerciantului la eforturi deosebite pentru finanarea
unei pri din stocuri i asumarea riscului;
determin un grad ridicat de control asupra reelei comerciale n ceea ce privete
adaosul practicat, preurile, nivelul stocurilor;
permite o prognozare mai bun a cererii, deoarece comercianii sunt dispui s
furnizeze informaii necesare studiilor de marketing i eforturilor de planificare.
Aceast strategie prezint i o serie de dezavantaje:
se pierde o parte din volumul potenial de vnzri;
productorul i pune destinul su commercial, pentru sectorul geografic
respective, n minile unui singur comerciant, lucru ce poate conduce, n situaii
de criz, la pretenii privind controlul canalului;
cotele de profit ridicate, preurile nalte i volumul mic de vnzri, care sunt
specifice acestui tip de distribuie, nu conduc la performane optime daccererea
produsului prezint o elasticitate mare fa de pre;
n anumite condiii, distribuia exclusiv constituie o int preferat a
iniiativelor legislative antimonopol

17

CAPITOLUL II
STRATEGII DE FIRM

18

Identificarea celei mai bune strategii de ctre firm este un demers complex, n
cadrul cruia trebuie s se in seama de condiia firmei n ansamblu- punctele forte i
slbiciunile pe care le prezint, capabilitile ei, avantajele competitive i competenele
distinctive deinute - , precum i de condiia actual i de perspectiv a mediului ei de aciune, de
impactul pe care aceasta l va avea asupra firmei. Complexitatea demersului este determinat att
de coninutul acestuia i de metodologia specific desfurrii lui , ct , mai ales, de faptul c
strategia firmei cuprinde toate afacerile acesteia, deci se refer la toate domeniile specifice de
afaceri n care este implicat, fiecare domeniu fcnd, la rndul lui, obiectul strategiei unitii de
afaceri strategice respective. Strategiile de afaceri vizeaz competiia n fiecare dintre domeniile
de afaceri la care se refer, deci n contextul industriilor de profil, n timp ce strategia firmei
urmrete s optimizeze gama afacerilor pe care le desfoar firma.
Strategia firmei are deci rolul de a integra sinergic strategiile de afaceri pe care
aceasta le desfoar, prin ea urmrindu-se realizarea celor mai bune performane pe baza
armonizrii diferitelor ei afaceri.
Stadiul de debut al existenei unei firme este cel n care, de regul, aceasta se
concentreaz asupra unei singure afaceri, deci opereaz n cadrul unei singure industrii, la scar
local sau regional. Dimensiunile firmei sunt modeste, capitalul redus, gama de produse/servicii
pe care le ofer este restrns, poziia pe pia fragil, foarte sensibil la oportunitile i
ameninrile mediului. Strategia aleas , n aceast perioad, este axat pe realizarea unui profit

19

maxim i a unei creteri accelerate a volumului vnzrilor, pe consolidarea poziiei pe pia prin
atragerea unui numr ct mai mare de clieni i pe ctigarea fidelitii acestora pentru
produsele/serviciile firmei. Armele competitive- preul, calitatea, service-ul, aciunile
promoionale sunt abil folosite n procesul inserrii ct mai profitabile pe pia i n scopul
ntririi poziiei copetitive a firmei fa de firmele concurente. Atenia dat adaptrii ct mai bun
a ofertei la cererile pieei este deosebit i, drept urmare, gama produselor/ serviciilor oferite se
extinde treptat, acoperind segmente tot mai largi ale cererii.
n cel de-al doilea stadiu al evoluiei sale, firma, avnd un potenial de dezvoltare
apreciabil, i stabilete o strategie de extindere geografic a pieei sale de la o scar local sau
regional la una naional sau chiar internaional. Poziia firmei pe pia se consolideaz, armele
competitive menionate sunt utilizate intens n cotinuare, profiturile modeste realizate pe unele
piee locale sau regionale fiind compensate de cele mai substaniale obinute pe alte piee de
aceeai anvergur. Cnd lipsa resurselor necesare continurii expansiunii geografice sau
presiunea puternic a concurenei se fac simite expansiunea nceteaz, fapt ce anun intrarea
firmei n stadiul urmtor al evoluiei ei.
n al treilea stadiu, strategia adoptat de firm este una de integrare vertical, deci de
penetrare n alte secvene ale lanului tehnologic care merge de la materia prim originar la
produsul destinat consumului final i din care firma acoperea, n stadiile precedente, numai o
parte. O asemenea extensie pe vertical a domeniului de activitate a firmei contribuie la ntrirea
afacerii ei de baz, ceea ce face ca aceast strategie s fie foarte atractiv pentru foarte multe
firme.
Al patrulea stadiu ncepe atunci cnd firma i-a epuizat posibilitile de expansiune
geografic i de integrare vertical, trebuind s adopte o nou strategie care s-i permit
dezvoltarea n continuare. Alegerea acestei strategii se poate face dintr-o gam de alternative:
concentrarea asupra unei game mai restrnse de produse, intensificarea afcerii curente n cazul n
care aceasta s-a dovedit profitabil, diversificarea portofoliului afacerilor n care se implic prin
fructificarea oportunitilor aprute etc. Ultima strategie enumerat, cea de diversificare,
genereaz dileme privind gradul de extindere a portofoliului de afaceri pe care le desfoar
firma
Sinteza strategiilor pe care le poate urma o firm, a scopurilor urmrite prin aceste
strategii, i a condiiilor favorabile aplicrii lor este prezentat n tabelul:

20

Tipuri de strategii
Strategia

Scopurile urmrite

firmei

care Creterea

desfoar o singur afacere

De concentrare

De
vertical

pia
Creterea

poziiei

industrii n expansiune
pe

volumului Creterea rapid a pieei

vnzrilor i a profitului

industrii

expansiune,

unor
fore
integrare Acoperirea unui segment existena
crescnd al pieei
competitive puternice pe

De diversificare
- nrudit
- nenrudit

pentru aplicare
volumului Creterea rapid a pieei,

vnzrilor i a profitului
Consolidarea

Strategii de cretere

Condiiile indicate

Consolidarea

poziiei pia, resursele sunt pe cale

competitive a firmei pe de epuizare

pia

De intrare n noi
domenii de afaceri
-

achiziionarea unei firme n

domeniul de afaceri vizat
- crearea n
interiorul firmei a unei noi
uniti de afaceri profilat
pe industria vizat
-construirea de societi
mixte (joint ventures)
Strategia
de
stabilitate Meninerea poziiei deinute Creterea lent a pieei,
(neutral)

pe pia i a profitabilitii, industrii mature, cu mediu

- Variant: strategia de eventual creterea acesteia

recoltare
Strategii defensive

stabil

Supraveuirea firmei prin Situaii

de inversare

reducerea

de restrngere propriu- eliminarea

costurilor, economic,

de

recesiune
de

pierderi

pierderilor, severe nregistrate de firm,

21

zis
-

de

asanarea
restructurare

firmei

de de

a activitile nerentabile

recul

persistent

al

activitii

portofoliului
-

de renunare

de lichidare

- de firm captiv
Strategii de combinaie

Realizarea

efectului

de n firmele care desfoar

sinergie prin combinarea numeroase afaceri, care sunt

diferitelor tipuri de strategii multidivizionale,
anterioare,

creterea perioadele

volumului vnzrilor i a economic

profitului, acoperirea unui redresare),
segment crescnd de pia

de

tranziie
(recesiune,

medii

turbulente

Strategia firmei care desfoar o singur afacere

Dintre firmele care desfoar o astfel de strategie , cunoscute i n Romnia
amintim: Xerox, Coca-Cola, Holiday Inns, McDonalds etc.
Avantajele generate de aplicarea unei asemenea strategii sunt numeroase:

asigura calitatea misiunii asumate de ctre firm i, implicit, a percepiei

privitoare la poziiei acesteia n lumea afacerilor; pentru multe dintre firmele
enumerate, numele acestora s-a substantivizat i s-a consacrat drept numele
produselor oferite .

determin, prin concentrarea asupra unei singure afaceri, claritatea direciei de

urmat de ctre ntreg personalul firmei

concentreaz toate resursele firmei ntr-un singur domeniu de afaceri, ceea ce

permite utilizarea lor eficient

permite acumularea i consolidarea unei experiene apreciabile n domeniul

activitii desfurate, pe aceast baz dovedindu-se un puternic potanial creativ,

22

inovaional, capabil s realizeze inovri tehnologice i de produs importante, s

gseasc mereu soluii noi pentru satisfacerea cererilor pieei i chiar s genereze
noi cereri;

simplific abordarea problemelor strategice-cheie ale firmei ntruct efortul de

ansamblu al acesteia este direcionat unitar, pe fgaul unei singure afaceri, n loc
s fie dispersat concomitent n mai multe direcii;

axeaz conducerea strategic a firmei pe identificarea tendinelor care se fac

simite n industria de profil, pe anticiparea oportunitilor i ameninrilor pe care
le prezint piaa specific, precum i pe ajustarea continu a strategie urmate
astfel incat sa asigure concordanta cat mai stransa a ofertei firmei cu cerintele
clientilor ei;

creeaz premise favorizante pentru impunerea firmei n poziia de lider n

afacerea respectiv i pentru ctigarea de ctre aceasta a unei reputaii de
excelen, atunci cnd se dovedete capabil s-i creeze avantaje competitive, s
dein competente distinctive i s posede un potenial inovativ apreciabil.
Prin folosirea abil a tuturor avantajelor enumerate i folosirea adecvat a armelor

strategice indicate pentru operarea ntr-o singur afacere, numeroase firme, aflate ntr-o
asemenea situaie, s-au dezvoltat rapid, s-au impus pe pia i au devenit lideri, ori s-au situat pe
o poziie de vrf n domeniile afacerilor lor.
n acelai timp, strategia de dezvoltare a unei firme axat pe o singur afacere
prezint i riscul evident al expunerii directe a firmei, fr posibiliti de contracarare, la toate
fluctuaiile cererii pe piaa specific, la schimbrile brute i profunde ale preferinelor i
gusturilor cumprtorilor, la tendinele nefavorabile ale industriei de profil.
Vulnerabilitatea accentuat a firmelor implicate ntr-o singur afacere la
fluctuaiile cererii sau la anumite tendine manifestate n industria de profil este determinat de
posibilitile lor de reacie limitate, fiind numeroase i cazurile n care schimbri n preferinele
i gusturile clienilor, realizarea unor inovari de anvergura sau apariia unor produse de
substituie au determinat falimentarea unor asemenea firme.

2.1 Strategiile de cretere

23

Unul dintre obiectivele pe care i le propun majoritatea firmelor este acela de a

crete prin prisma vnzrilor, a profitului, a numrului de angajai, a extinderii pieei sau a
resurselor controlate.
Creterea n sine poate fi realizat pe mai multe ci.
1) CRETEREA PE PIAA ACTUAL:
a) creterea cotei de pia;
b) creterea consumului total
- creterea frecvenei de utilizare;
- creterea cantitii folosite la o utilizare
- noi utilizri ale produsului.
2) DEZVOLTAREA PRODUSULUI:
a) adugarea de trsturi noi;
b) extinderea liniei de produse;
c) dezvoltorea de generaii noi ale produsului
d) dezvoltarea de produse noi pe pia.
3) DEZVOLTAREA PIEEI:
a) extinderea geografic a pieei;
b) atacarea unor noi segmente.
4) INTEGRAREA VERTICAL:
a) n amonte;
b) n aval.
5) DIVERSIFICAREA:
a) nrudit
b) nenrudit
6) FUZIUNEA I ACHIZIIA ORIZONTAL
Aceste tipuri de strategii au urmatoarele caracteristici:

prevad sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmatoare mai mari

decat nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;

24

asigura satisfacerea cererilor pietei in aceeasi sfera de produse/ servicii ca in

perioadele anterioare sau pot prevede adaugarea la oferta firmei a noi sfere.
Strategiile de crestere sunt, prin excelenta, active sau ofensive, adica firmele care
le practica anticipeaza oportunitatile si ameninrile mediului i acioneaz n direcia acestora
nainte de fi nevoite s reacioneze la apariia lor.
n activitatea practic, firmele adopt strategii ofensive cu privire la anumite zone
ale mediului lor de afaceri i strategii defensive n raport cu alte zone. Un criteriu de referin
pentru o firm n adoptarea unei strategii ofensive sau a uneia defensive n raport cu diferitele
zone ale mediului lor l poate constitui dimensiunea afacerilor lor pe pia.
n acest sens, R. Miles i Ch. Snow au propus, pe baza studierii unui numr mare
de firme din domeniile industriilor electronic i alimentar, editurilor i spitalelor voluntare, o
tipologie a firmelor n funcie de dimensiunea activ sau de cea pasiv a strategiei lor 3. Astfel au
gsit patru posturi strategice n care se afl firmele i pe care le-au denumit:
-

Aprtori sunt firmele care ptrund ntr-un domeniu ngust al

produsului sau al pieei, i care, din acest motiv, sunt eficente n materie de costuri, practic o
planificare stategic intensiv i un control centralizat al ntregii activiti, efectueaz o
monitorizare limitat a mediului afacerilor; aceast postur se afl la o extrem a gamei
opiunilor strategice posibile;
-

Prospectori firmele care au un cmp de aciune larg, caut noi

segmente de produse i de piee, efectueaz o planificare strategic corespunztoare i un control

descentralizat al activitilor, sunt implicate ntr-o monitorizare extins a mediului de aciune,
dispun de resurse subutilizate; aceast a doua postur se situeaz la cealalt extrem a lanului
opiunilor strategice;
-

Analizatori- desemneaz firmele care, situndu-se ntre cele dou

extreme, prezint, la diferite momente, cnd caracteristici ale aprtorilor cnd ale
prospectorilor;
-

Reactori- sunt firme care, de asemenea, se situeaz ntre cele dou

extreme menionate, care percep schimbrile produse n mediu dar nu sunt capabile s-i
modifice strategi astfel nct s permit nfruntarea cu succes a schimbrilor; este o postur
3

R.E. Miles, Ch.C. Snow. Organizational Strategy: Structure and Proces, McGraw Hill Book Company, New
York, 1978

25

strategic nesustenebil, ntruct singura ei alternativ este adoptarea uneia dintre celelalte trei
precedente.
Alegerea de ctre o firm a unei strategii de cretere este determinat de
numeroase raiuni, printre cele mai frecvente nscriindu-se urmtoarele:
creterea este considerat de specialiti i de observatori ai vieii economice ca un
semn relevant al succesului n afaceri;
n industriile foarte turbulente i volatile, creerea afacerilor firmei este necesar
pentru supraveuirea acesteia, asigurnd succesul ei pe termen scurt dar, probabil,
prezentnd i pericolul falimentului pe termen lung;
Creterea susinut a afacerilor firmei, pe o perioad suficient de lung, i permite
acesteia s dobndeasc, potrivit curbei experienei, abiliti sporite n reducerea
costurilor i n creterea productivitii, adic n dou direcii care pot conduce la
crearea de avantaje competitive;
Firmele cu cretere semnificativ, o lung perioad, devin bine cunoscute pe pia
i foarte atractive pentru manageri reputai, dornici de a le oferi serviciile;
Pentru numeroase firme, deintorii de interese n afacerile acestora (proprietari,
acionari, creditori, furnizori etc) susin cu fermitate adoptarea unei strategii de
cretere, considerat ca cea mai indicat pentru a le asigura satisfacerea superioar
a intereselor lor;
Ansamblul societii beneficiaz, pe cele mai diferite ci i n cele mai diferite
forme, de pe urma creterii substaniale a unui numr ct mai mare de firme.
Strategia de cretere pe piaa actual; pieele curente sunt terenuri prielnice de
cretere pentru c firma deine deja o baz stabil de clieni, de la care pornind i poate crea
impulsul necesar evoluiei; posed experien i cunotiine, iar unele dintre resursele necesare
(cele de natur uman) sunt deja pregtite.
Creterea cotei de pia este calea cea mai evident de cretere,ctigul de cot de
pia obinndu-se prin aciuni pe termen scurt.
Neajunsul acestei strategii rezult din dificultatea meninerii rezultatului odat
obinut. Din acest motiv se recomand utilizarea acestei ci numai dac este nsoit de livrarea
de valoare personal ctre clieni, astfel nct s-i determine s rmn fideli pe termen lung.

26

Creterea consumului total prezint avantajul c nu-i afecteaz pe concureni n mod

direct i nu provoac reacii contraofensive imediate.
Ci de cretere a consumului total:
1. Creterea frecvenei de utilizare la nivelul clienilor actuali:
-

mesaje plubicitare care s sugereze acest lucru;

poziionarea iniial a produsului pentru utilizare frecvent i formarea unui

tipar de consum stabil n timp

stimulente temporale cum ar fi reducerile preului unitar odat depit o

frecven limit.

2. Creterea cantitii folosite la o utilizare:

-

prin tehnici asemntoare celor care au drept scop creterea frecvenei;

se pot folosi mesaje publicitare prin care se recomand folosirea unor

cantiti mai mari, sugerarea pe ambalaj, modificarea percepiei privitoare la
cantitatea folosit la o utilizare;

atenuarea percepiilor cu privire la consecinele nedorite ale consumului

intensiv;

stimulri prin politica de pre

dezvoltarea unei asocieri pozitive ntre utilizator i momentul utilizrii.

3. Identificarea de utilizri noi pentru clienii actuali, respectiv gsirea altor utilizri
pentru aceleai funcii ale produsului.
n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filozofia care st
la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere.
a) Cretere stabil, care const n urmrirea atingerii acelorai obiective sau a unor
obiective similare cu cele vizate anterior, precum i n adoptarea unei traiectorii de cretere
viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care
este cel mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor
competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele
firmei i cererile pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de producie,
fabricaie i service, canale de distribuie etc) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul
cu unele modificriproduse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul

27

reducerii tensiunii cocureniale de pe pia; noile ezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt
urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung.
Variantele strategice axate pe creterea stabil sunt urmtoarele:
1) Strategia de cretere incremental , n ritm lent, potrivit creia firma i stabilete
obiectivele activitii viitoare la nivelul realizrilor trecute, ajustate cu rata inflaiei; obiectivele
se situeaz la nivelul realizrilor medii pe industria de profil sau sub aceasta.
Motivele pentru care este aleas o astfel de strategie pot fi:
-

firma este mulumit cu realizrile ei i dorete s-i continue activitatea pe acelai fga pe
care a nregistrat aceste realizri;

schimbrile majore sunt riscante, mai ales atunci cnd se produc n domeniul tehnologiilor
sau al produselor/serviciilor, iar strategia de cretere incremental este, practic, lipsit de
riscuri, fiind cu att mai de preferat cu ct dimensiunea firmei este mai mare iar realizrile ei
mai bune.
Aplicarea de ctre o firm, pe o anumit perioad, a acestei variante strategice

presupune realizarea de acumulri calitative benefice: firma se concentreaz pe un

produs/serviciu sau pe o gam restrns de produse/servicii, dobndete abiliti superioare n
realizarea acestora, crete n ritm lent, dar sigur, i devine progresiv capabil s-i extind
domeniul de operare la noi produse/servicii i la noi piee.
2) Strategia axat pe realizarea profitului (strategia de recoltare), urmrete generarea
de lichiditi pentru nevoile firmei sau pentru plata dividentelor cuvenite acionarilor, n acest
scop firma putnd chiar renuna la o parte din segmentul de pia pe care l acoper. Creterea
profitului se poate realiza prin reducerea costurilor sau prin sporiri selective ale preurilor.
3) Creterea stabil ca strategie de pauz, const n reducerea de ctre firm a
obiectivelor pe care i le propune s le ating, de la nivelul specific creterii obinuite la cel al
creterii stabile, n scopul concentrrii eforturilor n direcia sporirii eficienei cu care se
realizeaz activitatea ei.
4) Strategia de cretere sustenabil. Aceast variant strategic de cretere stabil este
adoptat atunci cnd conducerea de vrf a firmei c disponibilitatea resurselor exterioare scade
dramatic n perspectiv sau c alte schimbri ale mediului (evoluie demografic negativ,
reducerea puterii de cumprare a populaiei, ameninarea crescnd a polurii etc) afecteaz
simitor ansele de pe termen lung ale unei strategii de cretere. Prin strategia de cretere

28

sustenabil se urmrete sporirea (reducerea) capacitii productive a firmei paralel cu sporirea

(reducerea) comensurat a capacitii mediului extern de a suporta amplificarea activitii
firmei. Creterea capacitii productive a firmei, fr corespondent ntr-o cretere comensurat a
capacitii mediului exterior ei, semnific expansiunea firmei, care poate constitui obiectul unei
strategii pe termen scurt ce nu poate fi viabil pe termen lung.
b) Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor
rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit,
rata profitului etc). n cadrul strategiilor bazate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin
frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat acelui
domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice
urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore.
Variantele strategice consacrate creterii sunt:
-de cretere intern
-de cretere extern
-de integrare vertical

2.2 Strategia de concentrare

Strategia de concentrare este cea focalizat pe un singur produs/serviciu, pe o
gam restrns de produse/servicii strns legate ntre ele, pe o pia, sau care urmrete
integrarea n cadrul firmei a unor activiti identice cu cele ale acesteia.
Strategia de concentrare este una de cretere a firmei dar, prin restrngerea sferei de
cuprindere a activitii firmei i focalizarea acesteia pe un produs, un serviciu sau o pia, se
limiteaz, evident, gama oportunitilor de cretere pe care firma le poate fructifica; aceasta
nseamn ncetinirea ritmului de cretere a firmei, dar i asigur, n acelai timp, un caracter mai
stabil i mai uor controlabil.
Strategia de concentrare se poate aplica n trei variante:
1. Dezvoltarea pieei, adic a segmentului de pia ocupat de firm cu afacerile ei
curente. Aceasta se realizeaz prin extinderea segmentului acoperit pe piaa curent, prin
expansiunea n noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de pia. Armele

29

strategice folosite n cadrul acestei variante sunt campaniile intense promoionale sau
diferenierea produselor/serviciilor de cele ale firmelor concurente.
Folosind produsele actuale aceast strategie presupune simpla multiplicare a
operaiunilor de marketing, utilizndu-se aceleai cunotiine tehnice i aceleai capaciti de
producie.
Extinderea geografic a pieei presupune extinderea operaiunilor de la scar local la
scar naional i extinderea n alte ri.
Extinderea pe segmente noi poate fi aplicat pe mai multe direcii n funcie de modul
cum sunt definite segmentele de pia (dup avantajele cutate, nivelul de pre, frecvena de
utilizare, canale de distribuie).
Cu toate c o astfel de situaie prezint un potenial sinergic ridicat, trebuie avute n
vedere i cteva probleme ntr-o astfel de extindere:
-

se pune problema dac operaiunea de extindere pe segmentele actuale se

deruleaz la un nivel competitiv, dac nu va avea loc un transfer al mediocritii
i al incompetenei pe un nou segment;

se pune problema diferenei dintre segmentul actual i cel vizat (obiceiurile i

atitudinile cumprtorilor, intensitatea luptei concureniale); n msura n care
condiiile difer trebuie avute n vedere posibilitile de adaptare ale firmei la
noile conjuncturi.

2. Dezvoltarea produsului, care const n modificarea produsului/ serviciului de

baz sau n adugarea de noi produse/servicii, strns legate de cele comercializate pn n
prezent pe canalele de distribuie specifice firmei. Prin aceasta se amplific valoarea ofertei i se
poate solicita un pre mai mare. Astfel de extensii pstreaz aproape intacte operaiile
tehnologice i de marketing actuale i solicit un consum de resurse minim pentru a fi aplicate.
Factorii eseniali care determin succesul aplicrii unei asemenea variante strategice constau n
reputaia firmei care o aplic i n interesul pe care l suscit produsele/serviciile existente.
Neajunsul este c pot fi copiate cu uurin i c nu asigur o difereniere
semnificativ durabil.
Extinderea liniei de produse presupune considerarea ctorva aspecte pregtitoare:
-

existena beneficiului suplimentar pentru clieni datorit posibilitii de a alege

dintr-o linie de produse mai larg din punct de vedere al pieei;

30

existena posibilitii de cretere a eficienei la nivel de distribuie, producie,

marketing ca urmare a extinderii liniei de produse;

-

trebuie analizate posibilitile de utilizare a cunotinelor i mijloacelor actuale

pentru realizarea i susinerea noilor produse;

-

existena posibilitii de dezvoltare i proiectare necesare adugrii de produse

noi.
Dezvoltarea de generaii tehnologice noi. Prin introducerea lor se accentueaz n
mod forat uzura moral a generaiilor actuale, fcnd astfel ca acestea s fie percepute ca fiind
perimate. Prin aceasta se urmrete o accelerare a cumprrii de nlocuire (de exemplu, n
industria aeronautic din Romnia se ncearc atingerea standardelor NATO ).
Decizia de adoptare a tehnologiilor noi este o arm cu dou tiuri, mai ales pentru
liderul de pia:
-

tehnologiile noi nu conduc la o cretere a vnzrilor, ci doar la o canibalizare a

produselor actuale;
-

liderul de pia, mai ales, e interesat n meninerea tehnologiilor vechi, deoarece

este cel mai bun n utilizarea lor; pe de alt parte se confrunt cu riscul unor ntrzieri strategice
n cazul n care alte firme au luat iniiativa introducerii de tehnologii noi.
Introducerea de produse absolut noi pe aceast pia const n exploatarea
punctelor tari din domeniul marketingului, distribuiei prin introducerea de produse care nu sunt
extensii ale liniei actuale, dar sunt compatibile cu clienii actuali. Efectele sinergice se realizeaz
prin comunitatea existent n producie la nivelul distribuiei, notorietii i imaginii mrcii i la
nivelul operaiunilor de marketing.
3. Integrarea orizontal, care const n adugarea de noi afaceri care produc
bunuri/servicii similare cu cele ale firmei i opereaz n aceleai secvene ale lanului cercetaredezvoltare-producie-vnzri. Forma cea mai rspndit de integrare orizontal const n
achiziionarea de ctre o firm a unei alte firme de acelai profil, deci care i desfoar
activitatea n acelai domeniu de afaceri. Avantajul major al integrrii orizontale este c ofer
firmei achizitoare accesul imediat pe pieele pe care i comercializa produsele/serviiciile firma
achiziionat.

31

2.3 Strategia de integrare vertical

Strategia de integrare vertical este cea n care firma ptrunde fie n zona de
afaceri a furnizorilor ei (integrare amonte), fie n cea a clienilor ei (integrare aval). Altfel
spus, strategia de integrare vertical const n extinderea sferei de cuprindere a activitii firmei
n cadrul industriei din care face parte.
Exemple de integrare vertical sunt numeroase. Asfel , firmele productoare de
aparatur, utilaje, echipamente aeronautice care decid s construiasc sau s achiziioneze uniti
de fabricaie a anumitor componente necesare lor n procesul de fabricaie constituie un exemplu
de integrare vertical.De asemenea, firmele productoare de avioane uoare i de agrement care
decid s-i comercializeze singure produsele, fr a mai apela la intermediari, sunt cazuri de
integrare n aval. n toate aceste cazuri, firmele n cauz continu s opereze n cadrul aceleeai
industrii, i extind sfera de aciune competitiv i acoper dou sau mai multe stadii ale
lanurilor tehnologice care merg de la materia prim la produsul finit.
O aceeai firm poate practica simultan integrarea n aval i integrarea n
amonte. Urmnd strategia de integrare vertical, o firm poate viza integrarea parial, cnd se
implic n anumite stadii ale lanului tehnologic menionat, sau integrare total, cnd se acoper
cu activitatea desfurat toate stadiile lanului specific. Materializarea strategiei de integrare
vertical se poate realiza fie prin nceperea desfurrii n cadrul firmei a unor noi activiti
corespunztoare stadiilor adiionale ale lanului tehnologic, fie prin achiziionarea de alte firme
care opereaz, deja, n stadiile vizate pentru integrare
Raiunea esenial pentru care se aplic strategia de integrare vertical este
crearea i consolidarea unor avantaje competitive i, pe aceast baz, ntrirea poziiei
competitive a firmei pe pia. n sprijinul acestei afirmaii stau argumentele:
-

att integrarea n amonte ct i cea n aval constituie acte strategice care asigur includerea
n firm a unor furnizori sau clieni ai acesteia, transformndu-i din centre de costuri n
centre de profit poteniale; transformarea este cu att mai benefic pentru firm cu ct
furnizorii sau clienii care urmeaz s fie integrai au marja de profit mai important;

32

includerea n firm a unor clieni sau furnizori reduce riscul dependenei de acetia, care este
cu att mai mare cu ct materiile prime sau materialele pe care le furnizeaz, respectiv
produsele pe care le cumpr, sunt importante pentru firm;

prin integrarea unor furnizori sau clieni se reduce vulnerabilitatea firmei fa de acetia,
care este cu att mai mare cu ct puterea lor de negociere este mai mare;

prin controlul mai multor verigi ale lanului tehnologic specific industriei de profil, firma
dispune de mai multe prghii pentru a-i afirma poziia competitiv pe pia;

cnd integrarea se produce n stadiile de la nceputul lanului tehnologic, extinderea sferei de

cuprindere a unui furnizor de materie prim i permite acestuia s intre n zona n care
ncepe s se manifeste diferenierea produselor, ceea ce i deschide noi posibiliti pentru
obinerea unor avantaje competitive;

cnd integrarea se produce ctre finalul lanului tehnologic, firma are posibiliti sporite de
a-i diferenia produsele/serviciile de cele ale firmelor concurente prin calitate, design,
ambalaj, service post-vnzare etc, ceea ce lrgete baza pentru crearea i consolidarea unor
avantaje competitive.
n replic la aceste avantaje pe care le prezint integrarea vertical, exist i riscuri la

care se expune firma care alege o asemenea strategie, i anume:

-

costuri operaionale crescute cnd se urmrete o integrare total, dat fiind faptul c aceast
opiune strategic este extrem de costisitoare n majoritatea industriilor. Creterea costurilor
operaionale sunt influenate de: complexitatea administrrii afacerilor integrate care
introduc probleme noi a cror rezolvare poate fi mai costisitoare dect tranzaciile realizate
ntre dou firme; operaiunile firmelor ce urmeaz a fi integrate nu se potrivesc ntotdeauna
n ceea ce privete capacitile( excesul uneia va ncrca artificial costurile celeilalte); apar
costuri suplimentare pentru c justificarea tranziiei din interiorul firmei se face prin
intermediul unui pre de transfer( acest pre nu se stabilete pe baza mecanismului pieei, el
distorsioneaz informaiile economice i implicit calitatea deciziilor viitoare).

expunerea la ameninri suplimentare generate de extinderea sferei de activitate n cadrul

industriei;

vulnerabilitatea sporit a firmelor integrate total comparativ cu cele integrate parial i, mai
ales, cu cele neintegrate, la noile tehnologii i noile produse/servicii; explicaia const n
faptul c firmele integrate total, deci care acoper ntreg lanul tehnologic specific unei

33

industrii, au un capital fix apreciabil, ceea ce le determin s renune greu la echipamente i

tehnologii costisitoare n momentul n care acestea au devenit uzate moral;
innd seama de faptul c integrarea vertical prezint avantajele i dezavantajele
artate, opiunea pentru aceast strategie trebuie s se fac pe baza evalurii realiste a anselor de
succes n raport cu urmtoarele criterii:
- compatibilitatea unei asemenea opiuni strategice cu misiunea firmei i cu
obiectivele pe termen lung ale acesteia;
- punctele slabe i forte pe care le are firma, msura n care acestea permit
aplicarea strategiei de integrare vertical;
- sporul de for competitiv pe care firma l dobndete n cadrul industriei de
profil prin aplicarea strategiei;
- avantajele competitive pe care le genereaz aplicarea strategiei.

2.4 Strategia de diversificare

Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit creia aceasta i extinde sfera
de cuprindere a activitii sale n arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.
Raiunile determinante pentru care o firm se angajeaz s urmeze o strategie de
diversificare a afacerilor sale sunt multiple:
- reducerea dependenei de evoluia actual i de perspectiv a industriei de profil
i a vnzrilor produselor/ serviciilor specifice acesteia;
- identificarea unor oportuniti n alte domenii de afaceri mai promitoare dect
cele aprute n domeniul afacerilor curente.
Diversificarea poate fi nrudit i nenrudit.
Diversificarea nrudit presupune c afacerile implicate (cea de la care se pleac i
cea la care se ajunge) au puncte comune importante care ofer posibilitatea utilizrii efectelor
sinergice bazate pe transferul de resurse i de cunotiine. Diversificare nrudit mai poate fi
ntlnit n crile de specialitate sub denumirea de diversificare concentric.
Punctele comune pot fi:
1. canalele de distribuie;

34

2. notorietatea i imaginea mrcii;

3. eforturile de cercetare dezvoltare;
4. utilitile interne;
5. personalul administrativ;
6. eforturile promoionale.
Exemple de diversificare nrudit, adic de angajare a unei firme n alte domenii
apropiate de cel al afacerilor ei curente, se pot referi la industriile de proces, n care o singur
tehnic de prelucrare permite fabricarea unui mare numr de produse nrudite, precum i la
extinderi de la producia de aeronave la cea de rachete, motoare de rachete, echipamente
electronice( ex. Aerostar), armament(cazul firmei Lockheed).
Argumente pentru diversificarea nrudit sunt:
A. Permite transferul de resurse i cunotiine. Cu alte cuvinte, primul pas n
pregtirea micrii de diversificare const n identificarea cunotiinelor exportabile, sau a celor
de care este nevoie i care pot fi importate. Dup aceea se identific partenerul care ar putea fie
s le utilizeze, fie s le furnizeze.
a) Imaginea de marc. O prim resurs care poate fi importat sau exportat este
imaginea asociat mrcii. Nu de puine ori se opteaz pentru transferul numelui deja consacrat
care prin garania pe care o ofer asigur acceptarea noilor produse prin procesul cumprrii de
ncercare.
Pe lng notorietatea mrcii trebuie avut n vedere i imaginea sau asocierea care
se face acestei mrci, pentru c, s-ar putea, ca n noul context s duneze
Un risc major n transferarea numelui de marc este acela c performanele i
percepiile asociate extensiei s deprecieze marca original.
b) Cunotinele de marketing. Acestea pot de asemenea s fie transferate. Unei
firme poate s-i lipseasc sau s-i prisoseasc experiena i resursele de marketing pentru o pia
anume. Din acest punct de vedere, un argument al diversificrii l constituie chiar transferul
acestei competene.
c) Service-ul. Aceasta poate constitui o a treia resurs care este transferat. Multe
produse noi i-au natere din ideile unor oameni care lucreaz fie pe cont propriu, fie n firme
mici. ns , pentru a ataca piee majore cu un astfel de produs ei trebuie s-i uneasc eforturile
cu firme mari care au deja dezvoltate sisteme de comercializare i mai ales sisteme de service.

35

B. Permite utilizarea excesului de capacitate. Resursa transferat n acest caz este

supracapacitatea, care poate fi n domeniul produciei, distribuiei, cercetrii sau alte arii
funcionale.
C. Permite realizarea economiilor la scar. Productorii mici nu-i pot permite s
angajeze personal calificat de marketing, s finaneze eforturi puternice n domeniul cercetrii,
proiectrii i testrii produselor noi, sau s dezvolte sisteme logistice proprii n domeniul
distribuiei sau depozitrii. Acest lucru poate fi realizat prin gruparea mai multor astfel de
productori ntr-o organizaie unic, urmnd ca mpreun s utilizeze mai eficient operaiunile
dezvoltate n comun.
Diversificare nrudit se poate realiza pe multiple ci:
- prin folosirea unor tehnologii nrudite( de ex. O firm productoare de aeronave
care i extinde sfera de cuprindere i la fabricaia de echipamente de zbor);
- cnd se urmrete creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie
existente( cazul unor firme productoare de aeronave care avnd echipamente i spaii neutilizate
se angajeaz n producia de avioane uoare i de agrement);
- prin angajarea n fabricarea unor produse nrudite, la comercializarea crora se
pot folosi n comun canalele de distribuie existente, campaniile promoionale, etc.
- cnd se urmrete ntrirea poziiei firmei n domeniul afacerii ei de baz prin
intrarea n alte domenii care pot oferi un sprijin n acest caz
- prin folosirea i n alte domenii de afaceri a mrcii i renumelui ctigat de firm
n domeniul activitii ei originale.
Diversificarea nenrudit (conglomerat) . n cazul diversificrii nenrudite lipsete
punctul comun ntre cele dou afaceri implicate, motiv pentru care nu exist posibilitatea
utilizrii efectelor sinergice.
Motivaiile aflate n spatele unei astfel de strategii sunt de cele mai multe ori de
natur financiar, urmrindu-se generarea unui flux de profituri mai mare, mai puin riscant, mai
stabil.
Motivele pentru care o firm este dispus s aleag aceast tip de strategie sunt
multiple:
- intrarea n domenii cu profitabilitate ridicat. Se urmrete mbuntirea
profitului pe termen lung prin mutarea n domenii n care perspectivele sunt roz.

36

- producerea i alocarea fluxurilor financiare. Aceasta deoarece prin diversificarea

nenrudit se pot echilibra fluxurile financiare ale unei Uniti Strategice de Afaceri. Astfel, o firm
care deine un copil problem promitor se poate alia cu o alta care are o vac de bani care s
asigure sursa de finanare. Lucrurile pot fi privite i din perspectiva firmelor care dein vaci de bani
care pot s intre n domenii noi pentru a cuta oportuniti de cretere, sau pentru a-i asigura
supraveuirea n eventualitatea intrrii n declin a pieii produsului pe care l dein.
- cumprarea afacerilr noi la un pre redus. n astfel de cazuri se mizeaz pe
obinerea unei profitabiliti ridicate datorit investiiilor iniiale mici fcute pentru achiziionare.
Astfel de situaii apar n cazul n care firmele achiziionate sunt n dificultate financiar. Experiena
n domeniu indic faptul c astfel de chilipiruri apar doar n cazul firmelor private care sunt
deinute de un numr foarte mic de acionari. n cazul firmelor publice, ale cror aciuni sunt
negociabile pe piaa valorilor imobiliare, informaia este mult mai dispersat i este mult mai greu
s cumperi dintr-o dat majoritatea pachetului de aciuni, la un pre sczut.
- restructurarea firmelor achiziionate. Aceasta pornete de la observaia c ciclurile
economice din diferite ramuri difer n ceea ce privete amplitudinea i ealonarea n timp, putnd
evolua fie n acelai sens, fie n sens contrar ciclului economic general, dup cum este posibil s
precead, s coincid sau s succead acest ciclu.
Prin deinerea unui portofoliu de afaceri n industrii diferite se dobndete o
imunitate fa de evoluia economic general.
- satisfacerea ambiiilor managerilor. Studiile asupra deciziilor de diversificare
relev faptul c una din motivaiile semnificative aflate n spatele deciziilor de diversificare
nenrudit o constituie mrirea puterii personale din managementul de vrf al firmei.
Pe lng avantaje, diversificarea nenrudit prezint i dezavantaje:
- este posibil ca noul domeniu n care se dorete s se intre s fie supraevaluat
datorit faptului c este privit din afar;
- absena relaiilor sinergice ntre afacerea curent i cea viitoare aduce cu sine
riscuri i pericole mari, n primul rnd din punct de vedere al administrrii unei afaceri care este
complet diferit.

2.5 Fuziunea i achiziia orizontal

37

Fuziunea este operaia prin care dou firme, de mrimi apropiate, accept s-i
uneasc operaiunile pentru a crea avantaje concureniale pe baza reunirii resurselor i
capabilitilor de care dispun. Se creaz competene noi.
Achiziia este operaiunea prin care o firm cumpr pachetul majoritar de aciuni al
alteia transformnd-o ntr-o unitate din portofoliul su.
Fuziunea este o neleger reciproc pe cnd achiziia se bazeaz de mile ori pe
impunerea forei din partea firmei cumprtoare. Exemple de fuziuni: Mercedes-Chrysler (n
industria autoturismelor), A-E Electronics (industria aeronautic)
Argumete n realizarea achiziiilor pot fi:
- Creterea puterii de pia, deoarece printr-o achiziie orizontal nu se cumpr doar
cldiri, utilaje i produse, ci i cota de pia, iar odat cu creterea cotei de pia se mrete
puterea firmei i paleta opiunilor strategice pe care i le poate permite;
- Depirea barierelor de intrare pe pia. Creterea prin acapararea treptat din cota
de pia deinut de concureni este o strategie care consum foarte mult timp deoarece
concurenii se bat pentru fiecare client. Pentru a evita lupta de uzur se recomand achiziia prin
care se atinge obiectivul de cretere a cotei de pia ntr-un timp mai scurt( se depete astfel
bariera concurenial).
Prin achiziie se depesc i barierele de intrare pe noi piee naionale. Prin achiziia
unei firme dintr-o alt ar se obine accesul mult mai rapid la capacitile de producie, la
sistemul de distribuie i la fora de munc deja calificat.
- Economiile financiare i de timp. Aproape ntotdeauna dezvoltarea i lansarea
produselor noi este o experien cu costuri majore, financiare i de timp. Din acest motiv este
preferabil achiziionarea firmei care a dezvoltat un produs nou, urmnd, ca ulterior, dup
achiziie, s fie dezvoltate activitile de producie i cele comerciale.
- Reducerea riscului. Pe lng consumul mare de timp i bani eforturile de dezvoltare
a produselor noi au asociate i un nivel ridicat de incertitudine. Prin achiziie se ajunge foarte
repede la un rezultat cert.
Odat realizate , achiziiile pot genera dificulti cauzate de diverse motive:
- Dificultatea integrrii organizaionale; deoarece operaiunea de achiziie ntmpin
dificulti majore atunci cnd trebuie mbinate culturile organizaionalle diferite, cnd trebuie

38

conectate sisteme contabile i financiare diferite i de asemenea cnd trebuie construite relaii de
colaborare ntre angajaii celor dou uniti.
- Riscul pltirii unui suprapre. Acest risc apare atunci cnd firma achizitoare nu
analizeaz cu aenie valoarea de pia a celei achiziionate.
- Costul mare al finanrii. Deoarece de multe ori achiziiile sunt finanate fie din
credite, fie prin emiterea de noi aciuni. n ambele cazuri costul finanrii este mult mai mare
dect atunci cnd firma achiziioneaz cu resurse proprii.
-

Supraestimarea potenialului sinergic. Prin achiziie se urmrete combinarea resurselor i

capabilitilor celor dou firme n scopul crerii de competene noi, distinctive. ns, de
multe ori rezultatele la care se ajunge nu se situeaz la nivelul ateptrilor.

CAPITOLUL III
VIZIUNEA GENERAL PRIVIND MODUL N CARE FIRMA
ESTE IMPLICAT N AFACERI

39

3.1 Prezentarea societii

nfiinat n 1953 ca baz de reparaii pentru avioanele din dotarea armatei romne,
Aerostar S.A. Bacu este continuatorul tot mai evoluat al tradiiilor industriei construciilor
aeronautice romneti, dezvoltnd un potenial propriu de cercetare i tehnologic, care a dat noi
coordonate industriei de aprare naionale.
ntr-o perioad de criza mondial a industriei aeronautice, accentuat pe plan intern de
recesiunea economiei naionale, Aerostar a reuit nu numai s supraveuiasc, dar s se i
redreseze, consolidndu-i poziia pe piaa intern i ctignd piee noi.
S-a trecut la abordarea unor programe mari n beneficiul armatei, cu o cooperare
internaional, ceea ce va facilita accesul n elita aviaiei i a marilor constructori de tehnic
militar.
n conformitate cu statutul societii i legislaia n vigoare, Adunarea General a
Acionarilor este organul suprem de conducere. Ea a fost constituit din reprezentanii
acionarilor. Registrul Acionarilor de la S.C. AEROSTAR S.A. din data de 31 martie 2000
cuprinde un total de 10539 poziii, n care sunt inregistrai acionarii posesori ai celor 3403000
de aciuni. Aciunile sunt deinute de:

S.C.IAROM S.A. Bucureti- 2211870 aciuni ce reprezint 64,99764%

din totalul aciunilor;

S.I.F. MOLDOVA Bacu- 382354 aciuni- 11,235%

40

AEROSTAR PAS- 175228 aciuni- 5,149%;

S.C. CERAMICA S.A. Odobeti-25795 aciuni- 0,758% ;

S.C.CERTINVEST S.A. Bucureti- 17102 aciuni- 0,502% ;

Ali acionari 590650 aciuni 17,356%.

O parte din acetia au obinut calitatea de acionari n urma emisiunii de aciuni prin
ofert public , prin subscriere de cupoane i certificate de proprietate, n conformitate cu legea
privatizrii n masa, prin sistemul de tranzacionare a Bursei de Valori Bucureti sau prin
transfer de proprietate.
Organizarea , conducerea i gestionarea activitii societii este incredinat
Consiliului de Administraie format din cinci membri: Grigore Filip, Preedinte al C.A i
Director General executiv, Mihai Ciobanu, Vice-preedinte, Dan Avram, Mihai Banu, Gheorghe
Stan membri.
n cadrul Consiliului Director alturi de Directorul General Grigore Filip mai sunt:
Doru Damaschin Direcror Financiar- Contabil, Constantin Hrcoveanu- Director DezvoltareCalitate, Mihai Ciobanu Director Inginerie Industrial i Resurse Umane, Ovidiu Buhai
Director General Divizia Sisteme, Dorin Panfil Director General Divizia Comercial, Emilian
Craciun Director Divizia Tehnologic.
S.C. AEROSTAR S.A. s-a nfiinat n baza legii nr. 15/1990 privind reorganizarea
unitilor economice de stat ca regii autonome i societi comerciale, Legii nr. 31/1990 privind
societile comerciale i H.G. nr. 242/1991 privind nfiinarea de societi comerciale n
domeniul industriei de aviaie.
Aerostar S.A. este nregistrat cu numarul J 04/1137/1991 la Oficiul Registrului
comerului Bacu. Sediul societii este la Bacu, str. Condorilor nr. 9, telefon 034/175070, fax
034/ 172023. Toate activitile societii sunt concentrate n acelai perimetru, la aceast adresa
i ocup o suprafa de 452014 mp, din care 249440 mp suprafa construit.
S.C. Aerostar S.A. Bacu, specializat n repararea de avioane i motoare pentru
avioane militare face parte din subsectorul industriei aeronautice din Romnia, fiind una din
intreprinderile reprezentative din domeniul construciei i reparaiei aeronavelor din categoria
"arip fix".

41

Construit iniial pentru repararea avioanelor militare, societatea s-a dezvoltat continuu,
de la data nfiinrii (1953) i pn n anul 1990. Astfel, pe parcursul existenei sale, au fost
nfiinate noi secii de producie cum ar fi: atelier de reparat motoare de avioane militare
(turboreactoare) fabrica pentru repararea i realizarea de trenuri de aterizare i agregate
hidropneumatice, centru de cercetare, proiectare i producere echipamente electronice pentru
aeronave, astfel nct s-a realizat posibilitatea efecturii integrate a reparaiei avioanelor militare
din dotarea M.Ap.N. Unitatea a fost dotat i cu ateliere de electrodepuneri, turntorie, forje i
tratamente chimice speciale s.a.
Datorit dotrii tehnologice deosebite i a experienei dobndite n domeniul industriei
aeronautice, societatea a fost dezvoltat, crendu-se i

alte fabrici, cum ar fi: fabrica de

construcii avioane uoare (n care s-au realizat peste 1700 avioane de coal i antrenament tip
YAK-52), fabrica de motoare i reductoare pentru elicopterele IAR 316 i 330), secie de organe
de asamblare precum i secia de realizare a unor produse speciale pentru nzestrarea forelor
armate. Ca o particularitate o constituie realizarea n cadrul societii a unei fabrici pentru
realizarea buteliilor de gaze lichefiate.
In actuala sa configuraie societatea cuprinde trei divizii de producie (Divizia Sisteme,
Divizia Comercial, Divizia Tehnologic) a cror activitate este coordonat de Divizia
Strategic.
Societatea este situat pe o suprafata de 340 000 m 2 cu acces direct la pista aeroportului
Bacu, la calea ferat precum i reeaua naional de drumuri.
Numrul total de angajai este de 2805.
Schimbrile structurale aprute n economia naional si mondial, situaia economic
i social local fac posibil o utilizare mai eficient a dotrilor S.C. Aerostar S.A. prin legturi
de afaceri directe cu partenerii att romni ct i strini.
n scopul diminurii riscurilor, i innd cont de faptul c n general AEROSTAR
deruleaz programe pe termene lungi i de valori mari se intenioneaz implicarea n realizarea
de afaceri cu participare mixt (investitor - productor - comerciant).
n aceste mprejurri considerm ca datorit contextului legislativ ct i condiiilor
economice locale este asigurat cadrul optim pentru ca o afacere cu AEROSTAR s devin
atractiv pentru orice investitor.

42

Activitatea de producie se desfoar n conformitate cu un sistem de asigurare a

calitii propriu aliniat la cerinele ISO seria 9000. AEROSTAR este afiliat la Organizaia
European pentru Calitate (EOQ). De-a lungul anilor, avnd n vedere colaborrile n programe
complexe, s-au primit certificri pe linie de calitate n vederea fabricaiei produselor de la
parteneri precum British Aerospace, Rolls-Royce (Marea Britanie), Messier Bugatti (Franta),
Elbit (Israel).
Aerostar i propune i mrirea profitului cu 1015% ca urmare a unei productiviti
mai mari. Perioada 1990-1997, a fost o perioad dificil n activitatea societii, datorit
transformrilor profunde economice i politice care s-au petrecut n spaiul geo-politic al rii
noastre i anume:

desfiinarea Tratatului de la Varovia i a pieii comune aferente reprezentat de

CAER, inclusiv a colaborrilor care decurgeau din aceste nelegeri;

trecerea de la economia planificat la economia de pia n cadrul economiei

romneti;

criza economic care a cuprins economia romneasc dup anul 1990, n cadrul

crizei economice mondiale din perioada 1990-1993;

n aceast perioad, societatea a trebuit s fac fa greutilor rezultate din

reducerea comenzilor M.Ap.N. datorit restriciilor bugetare, pierderea contractelor pentru

producerea avionului YAK-52 precum i a altor contracte externe din spaiul geo-politic al
sistemului socialist;
n prezent, societatea se afl ntr-un plin proces de restructurare i tranziie spre
mecanismele economiei de pia, caracterizat i prin restructurarea proprietii asupra capitalului
social de care dispune. n acest sens se face precizarea c societatea, a fost organizat ca
persoan juridic romn societate pe aciuni.
Societatea a adoptat n cursul anului 1997, o nou structur organizatoric ca urmare a
introducerii unei forme moderne de management prin obiective i bugete. Prin noua structur
organizatoric, societatea s-a reorganizat pe divizii funcionale i operative astfel:
1

DIVIZIA STRATEGIC- care a preluat din punct de vedere funcional

funciunile societii comerciale,

2

DIVIZIA

SISTEME,

COMERCIAL

TEHNOLOGIC,

structuri

organizatorice funcionale organizate ca centre de profit, avnd sarcini directe de realizare a

43

obiectului de activitate al societii.

Aceste demersuri corelate cu marea fexibilitate a acestei societi precum i capacitatea
acesteia de reacie la schimbrilor mediului au condus la realizarea unei poziii pe pia a
Aerostar care o situeaz n fruntea societilor din domeniul aviaiei i nu numai.
Realizrile precum i planul strategic pe termen lung stabilit pe parcursul ntregului an
n cursul edinelor de Consiliul Director care s-au inut cel puin o dat pe sptmn, i
prezentate ntregului personal de conducere din cadrul diviziilor cu obligativitatea acestora de a-l
prezenta personalului din subordine se prezint astfel:

societatea dispune de o putenic activitate de cercetare-dezvoltare, specific

specializrii societii n domeniul industriei aeronautice; activitatea de cercetare-dezvoltare este

organizat att la nivelul diviziei Strategice (pentru soluionarea problemelor specifice ale
societii) ct i la nivelul diviziilor operaionale pentru soluionarea problemelor curente ale
activitii de producie;

activitatea de cercetare-dezvoltare are asigurat personalul necesar, cu o bun

pregtire profesional de specialitate, care a permis societii asimilarea n producie a tuturor

reperelor necesare efecturii lucrrilor de reparare i modernizare a avioanelor militare i a
motoarelor care le echipeaz;

structura de cercetare-dezvoltare prin capacitatea sa organizatoric i de dotare

tehnic i uman, a fost capabil s asimileze modernizarea avionului MiG-21 (n colaborare cu

firma Elbit-Israel) i este capabil s treac la asimilarea reparaiei avionului militar MiG-29 din
dotarea forelor armate romne;

sistemul

informaional

al

societii

prin

intermediul

Departamentului

Administrare Sistem Informaional a implementat n activitatea de cercetare-dezvoltare elemente

din sistem CAD/CAQ/CAE;

capacitatea productiv a societii prezint o dotare tehnologic corespunztoare

programului de producie pentru care a fost realizat, nivelul tehnologic fiind cel mediu
nregistrat pe plan mondial, cu o uzur fizic corespunztoare perioadei de exploatare efectiv;
este de menionat permanenta atenie care se acord strii de funcionare a utilajului tehnologic
prin efectuarea tuturor lucrrilor de ntreinere curent (prin activitatea de service i de
reparaii planificate (prin activitate de mecanic ef); modernizarea acestei capaciti de producie
va fi capabil s asigure programul de producie al societii pentru etapa urmtoare;

44

producia realizat n cadrul societii, preponderent cu specific de construcii

aeronautice, se poate clasifica astfel:

- cu caracter militar, destinat n special M.Ap.N. i unor beneficiari externi i
care n principal dispune de surse i pia de desfacere; pentru acest domeniu se impune
soluionarea global care s includ know-how i piee de desfacere;
- cu caracter civil, destinat unor societi comerciale din ar i strintate.
Producia cu caracter militar, destinat n special M.Ap.N. este constituit din reparaii
i modernizri avioane militare (inclusiv MiG-21 i MIG-29), reparaii motoare turboreactoare
pentru avioane, echipamente electronice pentru radio-locaie i ndrumare zbor de la sol, produse
speciale i piese de schimb pentru tehnica militar; societatea deine capabilitatea de trecere la
implementarea programelor de reparaii pentru aeronave MiG-29;
Producia cu caracter civil se constituie n avioane uoare i ultrauoare (inclusiv
repararea de aeronave de acest tip), motoare i reparaii motoare avion uor (YAK-52), butelii
gaze lichefiate i modernizare butelii, robinei i organe de asamblare pentru instalaii, elemente
electronice din diferite domenii, piese de schimb auto (ARO i Olcit-Oltena), piese de schimb
pentru industria uoar i pentru industria constructoare de maini agricole i alte piese piese
obinute prin tehnologii speciale pentru alte societi din domeniul construciilor de maini pe
baz de colaborare.
Pentru realizarea produselor specifice construciilor aeronautice, de mare complexitate,
particip prin colaborare mai multe structuri organizatorice din cadrul diviziei tehnologice (care
asigur serviciile suport ale activitii de producie inclusiv electrodepunere, turntorie, forj i
tratamente termice) i din cadrul celor dou divizii operative cu sarcini de producie (Divizia
Sisteme i Comercial); colaborrile se realizeaz n specificul fiecrei structuri (trenuri de
aterizare, agregate hidropenumatice, elemente electronice, s.a.);

o latur important a activitii de producie n domeniul construciilor

aeronautice o constituie activitatea de asigurare a calitii, activitate care se regsete chiar din
faza de recepie a materialelor aprovizionate i pe ntreg parcursul procesului de producie
(control inerfazic i final); pentru asigurarea calitii, societatea dispune de o structur
organizatoric foarte bine pus la punct, att la nivelul societii (n cadrul diviziei strategice care
verific i aprob procedurile pentru asigurarea calitii) ct i la nivelul diviziilor operative (se
asigur inspeciile i controalele de calitate conform procedurilor pe parcursul procesului de

45

producie ct i la finalizarea produsului);

pentru asigurarea controlului calitii produselor, societatea dispune de proceduri

avizate de organele competente n materie, de structuri organizatorice i de personal de nalt

calificare i experien n activitate;

n vederea asigurrii unei bune activiti de asigurarea calitii n cadrul diviziei

Tehnologice (structura suport), funcioneaz seciile Metrologie (pentru etalonarea, verificarea i

ntreinerea aparatelor de ,msur i control plasate pe ntreg fluxul tehnologic) i Laboratoare
pentru efectuarea ansamblului de probe fizico-chimice, de structur (destructibile i
nedestructibile) s.a. impus de procedurile de asigurarea calitii produselor;

managementul adoptat la finele anului 1998, pe baz de obiective i bugete, este

un management performant pentru etapa actual care va permite societii s-i adapteze
structurile organizatorice la realitile vieii economice i a pieei; n cadrul managementului
adoptat s-a acordat o deosebit atenie creterii responsabilitilor tuturor factorilor implicai n
procesul de producie, att la nivel de execuie, n strns corelare cu ndeplinirea obiectivelor
stabilite n limita bugetelor alocate;

sistemul de management al societii este definit prin REGULAMENTUL DE

ORGANIZARE I FUNCIONARE, care asigur delimitarea precis a componentelor

procesuale i structural-organizatorice, premiz a realizrii obiectivelor fundamentale, derivate i
specifice ale societii;

managementul strategic, asigurat la nivel Adunrii Generale a Acionarilor,

Consiliul de Administraie, Manager, este susinut i de structura organizatoric a Diviziei

Strategice, suport al fundamentrii deciziilor luate; acest management strategic este completat i
de un management participativ format din Consiliul Director i Consiliul Tehnico-tiiific al
societii;

managementul tactic-operativ este asigurat de urmtoarele componente:

- Divizia SISTEME, pentru activiti cu caracter militar,

- Divizia COMERCIAL, pentru activiti cu caracter civil,
- Divizia TEHNOLOGIC, pentru activiti suport;

obiectul de activitate, organizarea procesual i structural, descrierea

compartimentelor componente s.a. sunt descrise amnunit n regulamentul de organizare i

funcionare.
46

implementarea managementului este asigurat de dezvoltarea unui sistem

informaional corespunztor, sistem n curs de realizare sub forma de reea integrat care n final
va permite implementarea unui nou concept DEM de conducere a organizaiei; sistemul
informaional n curs de realizare dispune de o dotare corespunztoare stadiului de realizare
(harwar) i dispune de programe de operare corespunztoare nivelului actual (softwar-pe baz de
licen de utilizare);

pentru aplicarea sistemului informaional personalul a fost instruit corespunztor

i urmeaz a fi instruit i perfecionat n continuare, organizarea activitii i coordonarea

acesteia urmnd a fi asigurat de Departamentul Administrare Sistem Informatic;

fora de munc n cadrul societii prezint un grad ridicat de calificare i

experien n activitate, fiind corelat n permanent cu sarcinile i obiectivele societii; se

remarc creterea numrului de persoane cu funcii de conducere, pentru a se asigura creterea
gradului de responsabilitate n ndeplinirea sarcinilor pe tot parcursul procesului de fabricaie i
la toate nivelele de activitate;

funcia comercial este asigurat la nivelele diviziilor operative prin

compartimente de aprovizionare, desfacere, depozite, transporturi i comercial, adaptate la

dimensiunile i volumul de activitate al fiecrei divizii;

funcia de marketing este organizat la nivelul diviziei Strategice, i are ca scop

soluionarea problemelor, la nivelul societii funcie de problemele ridicate de structurile

operativ funcionale; activitatea de marketing a fost direcionat n vederea soluionrii unor
probleme stringente ale societii privind penetrarea unor noi piee cu produsele tradiionale ale
societii, noi colaborri n domeniul industriei aeronautice, diversificarea produselor i
serviciilor oferite, reconversia activitii sectoarelor care dispun de capaciti de producie
neacoperite n alte domenii de activitate (piese de schimb auto, pentru industria textil i pentru
utilaje agricole);

analiza diagnostic a funciei financiar-contabile a scos n eviden urmtoarele

aspecte:
- o bun autonomie financiar a societii fa de bnci n condiiile insuficienei
capitalului de lucru (fenomenul inflaionist din economia romneasc a avut ca rezultat
decapitalizarea societilor, acestea nereuind s-i completeze fondul de rulment din surse
proprii);
47

- viteza de rotaie a stocurilor i creanelor n limite satisfctoare, consecin a unei

bune organizri a activitii de programare, lansare i urmrire a produciei pe tot parcursul
derulrii acestei
- nivelul sczut i evoluia n sens defavorabil (n special n perioada 1994-1996) a
indicatorului de productivitate a capitalului, lucru evident din nencrcarea la capacitate a unor
secii productive (FCAv; FMR; CPPTAAHp; s.a.); se impune soluionarea disponibilizrii de
imobilizri neproductive;
- se impune mrirea rentabilitii societii printr-o politic permanent de reducere a
costurilor, corelat cu elaborarea unui plan de trezorerie care s evidenieze mijloacele de
cretere ale capitalului de lucru.

3.2 Principalele fabrici din Romnia care au produs sau reparat tehnic de
aviie ntre anii 1916- 2000
1916-1919

Rezerva General de Aviaie, Iai, realizeaz recondiionri ale

avioanelor primite din Frana, reparaii de avioane i motoare (Farman,
Morane-Soulnier, Voisin, Breguet, Nieurport).

1919 -1939

Arsenalul Aeronautic, Bucureti a executat reparaii de aeronave i de

motoare (Breguet, Branderburg, Potez, Fokker, etc.), construcii de
aeronave (Brandenburg, Aeron), prototipuri de avioane, execuie de
subansamble i piese.

1923-1925

ASTRA, Arad, fabricaie de motoare, prototipuri de avioane.

1923 -1927

STC - Societatea de transporturi Constana, a construit hidroavioane.

1925- 1947

IAR - Industria Aeronautic Romn, Braov a fabricat avioane

motoare n licen i de concepie proprie, reparaii capitale, execuie de

piese, ansamble, instalaii pentru echiparea avioanelor.
1923 -1947

SET Societatea pentru Exploatri Tehnice, Bucureti, a executat

48

transformri de avioane, construcii de avioane n serie, reparaii de

avioane, prototipuri de avioane
1932-1950

ICAR - intreprinderea de Construcii Aeronautice, Bucureti a

executat construcii de avioane uoare i de planoare, FI - 156, ICAR - l,
reparaii de avioane, FI-156, Nardi FN-305

1934 - 1946

SEMAT - Societatea pentru exploatarea Materialelor Aeronautice i

Tehnice, Bucureti a avut ca rol execuia de piese pentru trenuri de
aterizare precum i subansamble de diferite tipuri.

1936 - 1946

FORJA POLDI, Braov execut piese brute, forjate, pentru avioane.

1936 1946

PREROM, Braov produce aparate de bord pentru avioane.

1949 1953

ARMV l Atelierul De Reparat Material Volant

execut reparaii

de avioane, realizare de utilaje de aerodrom, execuie de piese,

subansamble.
1951 1957

ARMV 2 Bucureti , Pipera execut transformri de avioane(IAR80DCJAK-23), reparaii de avioane militare i civile (IAK-II, IAR- 1 18,
Li-2, PO-2, Fi-156, IAR-80 ), reparaii de motoare, fabricaie de
avioane(CT-2, OP-2), prototipuri de planoare, execuie de piese i
subansamble.

1951-1959

URMV 3-Uzina De Reparat Material Volant, Braov execut eparaii

de avioane, reparaii de motoare cu piston i reactive, fabricaie de
avioane prototip i de serie IAR-813, IAR-814, MR-2, RM-12, IAR-817
si planoare IS-3, IS-4,1S-7, IS-9, IS-11.

1945 - 1950

Secia Experimental , Braov

(n cadrul uzinei Tractorul )

fabric

avioane i planoare.
1951 - 1959

IFIL -Intreprinderea Forestier Pentru Industrializarea Lemnului

Reghin fabric avioane i planoare (RG-6 , RG-7, RG-X, RG-2, RG-3,
RG-4, RG-5), prototipuri de elicoptere (RG-8 , H-l).

49

1957-1968

I I L - Intreprinderea Industriei Locale, Braov realiza prototipuri de

planoare i fabricaie de planoare n serie IS-8, IS-10, IS-12, IS-13, IS18.

1957 - 1961

CTIA - Centrul Tehnico-Industrial al Aeronauticii, Bucureti - Pipera,

efectua eparaii de avioane de transport (11-14, IAR-814, ME-2).

1962-1963

ICRMA - Inreprinderea de Construcii i Reparaii Material

Aeronautic, Bucureti - Bneasa a efectuat reparaii de avioane de
transport, modificri la unele avioane (AN-2, L-18), precum i
fabricaie de avioane uoare (IAR-818).

1964-1979

IRMA - Inreprinderea de Reparaii a Materialului Aeronautic,

Bucureti - Bneasa a efectuat reparaii de avioane de transport (Li-2, IL14, AN-2, IL-18, Aero-45), fabricaie de avioane UAR-821. IAR-822,
BN-2) precum i reparaii de elicoptere (MI-1, Ml-4).

1979-1991

I. Av. Bacu -Intreprinderea de Avioane a fabricat avioane de

turism i utilitare (BN - 2, IAR-827) i avioane de transport
(ROMBAC), precum i reparaii de avioane de transport(An - 2. L
-18). n cadrul intreprinderii s-au executat i piese i echipamente pentru
avioane i elicoptere cu motoare reactive.

1968 - 1991

ICA - Intreprinderea de Construcii Aeronautice Braov - Ghimbav a

faricat n serie planoare (Is-28B, S-29B, Is-28B2, ls-29D2 , Is-32) i
motoplanoare (Is-28M2, Is-21Ml), avioane de antrenament (IAR-823,
IAR-28MA. IAR-831) i agricole (IAR-827), avioane turbopropulsoare
(IAR-825, 1AR-828), precum i faricaie de elicoptere (IAR-330. IAR316, KA-126)

1953-1972

URA - Uzina de Reparaii Avioane Bacu a executat reparaia

avioanelor militare cu reacie i a motoarelor acestora (IAK-17. IAK-23,
MIG-17. MIG-19, MIG-21, IL-28)

1972-1991

Turbomecanica, Bucureti a fabricat motoare turboreactoare i

turbopropulsoare (VIPER 632, Turmo IV, Spey), ansamble mecanice

50

pentru elicopterele (IAR-330), modernizri de motoare cu reacie,

reparaii de motoare (V1PER, Turmo) i a executat instalaii,
subansamble, piese.
1980-1991

ICPAEBA - Intreprinderea de Cercetare, Proiectare

Producia Aparatelor i Echipamentelor de Bord pentru Avioane,

Bucureti a executat aparate i instalaii de bord pentru aeronave.
1980 - 1991

ICPPFTA - Intreprinderea de Cercetarea i Proiectarea Pieselor Forjate

i Turnate de Aviaie, Bucureti a realizat piese brute forjate i
turnatepentru avioane si motoare.

1948-1951

ICSMA - Institutul de Cercetri n Siderurgie, Metalurgie, Mecanica

Aplicata a realizat cercetri fundamentale inclusiv n aerodinamica i
mecanica fluidelor.

1951 - 1971

IMA - Institutul de Mecanic Aplicat (devenit ulterior IMFCA

-Institutul de Mecanica Fluidelor i cercetri Aerospaiale, Bucureti) a
efectuat cercetri de hidraulic, aerodinamic, dinamica zborului, teoria
combustiei, lubrificaie, vibraii, calculul structurilor.

1971 - 1991

INCREST

Institutul

National

de

Creaie

tiinific

Tehnic,Bucureti a efectuat cercetri de aerodinamic, mecanica

zborului, hidrodinamic, structuri, tribologie, sisteme speciale de
propulsie. De asemenea a efectuat cercetri, proiectri de noi tipuri de
avioane, realizare de prototipuri, ncercare n condiii complexe
statice i dinamice, cercetarea unor noi tipuri de rachete i sisteme de
narmare i cercetri pentru programele spaiale.
1974-1999

C1Z - Centrul de ncercri de Zbor, Craiova a efectuat testarea

avioanelor prototip i de serie precum i a celor modificate, n condiii
de zbor.

1991

IAROM - Industria Aeronautic Romn, Bucureti este o societate

comerciala de holding incluznd n Bucureti (in 1992) urmtoarele
societi

comurmtoarele

51

societi

comerciale:

ROMAERO,

AEROTEH, METAV, COMOTI, ICMAV, AEROQ, ORCAS, iar n alte

localiti: IAR (Braov), AEROSTAR (Bacu), AVIOANE (Craiova),
CIZ (Craiova).
1991

ORCAS - Oficiul Romn de Cercetri Aerospaiale, Bucureti este o

societate comercial de tip holding incluznd n Bucureti (n 1992)
intreprinderile : INAV-SA, IMFDZ (INCA) SA, SRTAERO - SA,
DEDAL - SA, ELAROM - SA, SIMULTEC precum i CPCA
(Craiova) i CIZ (Craiova). Aceast societate asigur elaborarea i
aplicarea unei strategii unitare privitoare la desfurarea cercetrii i
dezvoltarea aerospaiale n Romnia i prin urmare unitile
subordonate reprezint un domeniu de specialitate bine definit n
cercetrile aerospaiale, precum i n alte domenii ale industriei. Se
asigur cercetri fundamentale, aplicative, dezvoltri, asistent tehnic
n domeniul aerospaial, experimentri n domenii de vrf ale
aeronauticii cu aplicaii i n alte sectoare ale economiei. Programele de
aviaie se refer la avioanele militare, elicoptere, avioane uoare,
simulatoare de zbor. Are colaborri cu alte instituii din ar i din
strintate.

1991 -2000

ROMAERO - SA, Bucureti fabrica avioane de turism BN-2, repara

avioane de transport AN-2, AN24, L-18 i executa piese i
subansamble pentru avioane IAR-93, IAR-99, elicopterele Ml-8.

1991-1999

Turbomecanica, Bucureti fabrica motoare cu reacie V1PER 632-41,

VIPER 632-47, Turmo IVC, ansamble mecanice pentru motoarele
elicopterului IAR-330 PUMA, precum i reparaii de motoare i
ansamble mecanice.

1991 - 1999

AEROTEH - SA, Bucureti fabrica instalaii, agregate pentru avioane i

motoare.

1991 -1999

METAV, Bucureti efectueaz cercetri i execuii de piese turnate i

forjate pentru aviaie.

52

1991 - 1999

COMOTI, Bucureti efectueaz cercetri i proiectri de motoare,

ansamble, instalaii pentru motoare precum i modificri la turbine i
compresoare.

1991-1999

ICMAV - Institutul de Cercetri Materiale de Aviaie, Bucureti

realizeaz cercetarea, realizarea i omologarea materialelor pentru
aviaie.

1991 - 1999

AERQ, Bucureti are ca obiect de activitate certificarea aeronavelor i a

produselor de aviaie.

1991 - 1999

IAR - SA, Braov are activitate de producie de serie a planoarelor

precum i a noilor tipuri de planoare (IAR-35) i motoplanoare (IAR-28
M2RS), prototipuri de avioane uoare (IAR-46), modernizarea i
adaptarea pentru diferite destinaii a elicopterului IAR-330 PUMA,
echiparea cu aparatura ultramoderna a elicopterului IAR-330 (care
devine IAR-2000), precum i reparaii de avioane, planoare i
elicoptere.

1991 - 1999

AEROSTAR - SA, Bacu fabric avioane de scoal 1AK-52, executa

modernizarea avionului IAK-52 care devine IAK-52W. precum i a
avionului M1G-21 prin echiparea cu mijloace performante de navigaie,
dirijare, narmare din ultimele generaii. Avionul M1G-21 Lancer este
competitiv cu cele mai noi tipuri de avioane din perioada 1997 - 1999. S-a
mai executat i fabricaia trenurilor de aterizare pentru IAR-330, IAK-52,
IAR-93, IAR-99, fabricaie de agregate hidraulice i subansamble,
precum i reparaii la avioanele reactive MIG-21, L-29, L-39, IL-28.

1991 - 1999

AVIOANE - SA, Craiova fabrica i repara avioane reactive IAR-93,

IAR99, modernizarea avionului IAR-99 prin echipare cu aparatur
performant i un motor de traciune mai mare avionul devenind IAR-109
Swift , fabricaie de piese, agregate, ansamble.

1991 -1999

AEROFINA, Bucureti realizeaz echipamente de aviaie

pentru

aeronavele IAR-93, IAR-99, IAR-316. IAR-330, fabric micromotoare,

53

aparatur giroscopic, module de comand i dirijare rachete,

componente pentru piloii automai, regulatoare, generatori.
1991 - 1999

INAV - SA, Institutul de Aviaie , Bucureti realizeaz programe de

cercetare-dezvoltare i inginerie tehnologic referitoare la aeronave
militare i civile i sistemele i subsistemele lor. Exist preocupri n
sisteme mecano-hidro-pneumatice, tren de aterizare, sisteme electrice i
electronice, sisteme de propulsie.

1991 - 1999

IMFDZ - SA, Institutul de Mecanica Fluidelor i Dinamica Zborului

(devenit INCA - Institutul National de Cercetri Aerospaiale Elie
Carafoli , Bucureti are preocupri legate de aerodinamica avionului,
dinamica zborului, aerodinamica subsonic i supersonic, mecanica
fluidelor reale, hidraulic i echipamente hidraulice de aviaie,
experimentri aerodinamice la viteze subsonice i supersonice.

1991-1999

STRAERO - SA, Institutul de Calculul i Experimentarea Structurilor

Aeronautice, Bucureti are preocupri legete de calculul de rezisten a
structurilor, vibraii, flutter, oboseal, aeroelasticitate, ncercri statice i
dinamice, calculul i experimentarea materialelor neconvenionale.

1991 -1999

SIMULTEC, Bucureti, Institutul de simulatoare de Zbor are

preocupri legate de calculatoarele de proces analogice i digitale,
sisteme

electronice

de

simulare

vizualizare,

acionari

hidropneumatice, fabricaie de simulatoare de zbor pentru avioanele IAR93, IAR-99.

1991 - 1999

CONDOR - SA, Bucureti fabrica paraute i costume de zbor pentru

piloii avioanelor cu reacie de mare viteza

1991 - 1999

ELAROM - SA, Laboratorul de Electronic i Automatizri pentru

Aeronautic, Bucureti are ca obiect de activitate cercetarea,
proiectarea, execuia elementelor electronice i de automatizri pentru
aviaie.
54

1991 - 1999

DEDAL - SA, Fabrica de Modeie Experimentale, Echipamente,

subansamble Mecanice si Hidraulice pentru Aviaie, Bucureti fabrica
echipamente mecano-hidraulice, subansamble mecanice, machete de
avioane pentru suflerii aerodinamice, standuri de ncercari, utilaje de
laborator.

1991 - 1999

CPCA - SA, Centrul de Proiectare i Consultan pentru Aviaie,

Craiova realizeaz i comercializeaz studii i proiecte tehnice,
asisten tehnic de specialitate.

3.3 Strategii operaionale

Diagnosticul strategic al societii a pus n eviden o corect segmentare strategic a
societii pe baza analizei concureniale n care este angrenat societatea i a portofoliului de
activiti; noua structur organizatoric evideniaz domeniile de activitate strategic pe baza
laturilor preponderent militare, comerciale i de suport a activitilor productive.
Diagnosticul portofoliului de activiti confirm diagnosticul strategic i evideniaz
stringenta soluionare a unor probleme majore ale societii cum ar fi:

valorificarea potenialului tehnic, tehnologic i uman din domeniul construciei

de avioane uoare prin asociere cu parteneri poteniali din ar i strintate care s asigure
introducerea n fabricaie a unui nou tip de avion uor capabil ca prin performanele sale tehnice
i pre de desfacere s penetreze pieele externe (soluia constituirii unei societi mixte pentru
soluionarea principalelor deziderate: licen, pia de desfacere i asigurare cu materiale este
considerat oportun);

soluionarea situaiei fabricii de motoare i reductoare printr-o soluie global

care s rezolve de ansamblu problema; se consider c reconversia obiectivului pentru realizarea

de piese de schimb este o soluie de supravieuire dar pe termen lung se impune o soluie care s
valorifice capacitatea tehnic i tehnologic a dotrii acestui obiectiv n conditii de profitabilitate
pe termen mediu i lung;

internaionalizarea produciei societii, chiar i n domeniul laturii militare, prin

penetrarea pieelor externe i a colaborrii n producie pe tere piee dat fiind caracterul global al
economiei mondiale i pregtirea societii pentru a face fa acestui deziderat.

Soluionarea problemelor din domeniul industriei aeronautice cu caracter civil

55

impune gsirea unor soluii complexe, n sensul manifestrii pe plan mondial, unde se constat o
intenaionalizare a produciei prin crearea de asocieri.

i pentru acest domeniu se impune realizarea unei asocieri prin crearea unei

societi mixte (sau alt form de cooperare n producie) cu un partener de renume pe plan
mondial, capabil s asigure aportul de Know-how necesar i preluarea distribuiei pe piaa
internaional.

Starea tehnic a mainilor, utilajelor i instalaiilor tehnologice, dei se situeaz

peste media existent n economia naional se impune a fi modernizat pentru meninerea n

domeniul de vrf a industriei aeronautice; se impune a se avea n vedere uzura moral a acestei
dotri fiind evoluia tehnicii i tehnologiei pe plan mondial; societatea trebuie s amplifice
efortul de retehnologizare-modernizare, apelnd la toate sursele proprii de care dispune, precum
i alte surse atrase (credite bancare n condiii avantajoase);

Soluionarea ncrcrii tuturor capacitilor de producie operative sau suport,

pentru eficientizarea de ansamblu a activitii societii, n sensul creterii profitabilitii, a

reducerii cheltuielilor fixe n ansamblul costurilor de producie, a creterii capitalului propriu i
reducerea nivelului creditelor pe termen scurt, etc.
Piaa Aerostar a suferit modificri importante dup anul 1989. Modificarea principal
const n pierderea pieei aferente spaiului geo-politic al Tratatului de la Varovia i CAER,
situat n sfera economiei planificate i de comand.
Dup 1990, structura pieei societii s-a modificat simitor, n sensul meninerii ntr-o
proporie ridicat a pieei interne i internaionalizrii pieei externe. Dup aceast dat societatea
a intrat ntr-o perioad de tranziie ctre economia de pia i a liberei concurene.
Principalii clieni ai Aerostar se pot grupa astfel:
Clieni interni care se pot mpri la rndul lor n dou categorii i anume:

Ministerul Aprrii Naionale-pentru produsele i serviciile diviziei

sisteme respectiv pentru ntreinerea, repararea i modernizarea avioanelor militare din dotarea
armatei i produsele speciale pentru nzestrarea armatei;

Alte societi comerciale cu capital majoritar de stat sau societi mixte. n

perioada 1991-1997, societatea a avut relaii cu peste 1500 clieni din spectrul economiei
romneti, din care cca. 20 pot fi considerai "clieni fideli". Din domeniul clienilor tradiionali,
pot fi precizai: S.C. Simultec; S.C. Rocar; S.C. Turbomecanica;- Bucureti, S.C. Avioane56

Craiova, F.T.D.E.E.-Galai, Cluj, Timioara, Constana, Iai, Deva, Piteti,S.C. Sidex-Galai, S.C.
Condor-Bucureti, Automobile S.A.Craiova-pentru piese de schimb auto; Aerotrade International
S.R.L. Bucureti-pentru piese de schimb avioane-export direct; Butan Gas, Shell Gas i PECOpentru butelii gaze lichefiate i modernizare butelii;

Clieni externi-n ultima perioad S.C. Aerostar S.A. Bacu, a avut o serie de

beneficiari externi direct sau prin intermediul unor societi specializate n domeniul comerului
exterior din specificul societii, cum ar fi: Rokestan-Turcia; Air Light GmbH-Germania; ElbitIsrael; Danubian-Ungaria; Flug Werk GmbH-Germania.
Din analiza structurii desfacerii produciei se pot face urmtoarele observaii:
a. pronderea principal a desfacerii o deine M.Ap.N. care a crescut n fiecare an,
ajungnd n 1998 s absoarb cca. 68,60% din producia marf realizat de societate. Acest nivel
se va menine i va crete n perioada urmtoare, dat fiind:

mbtrnirea parcului de avioane militare i care necesit un nivel ridicat de

aciunile de modernizare a avioanelor militare de tip MiG 21 din dotarea armatei;

necesitatea asimilrii reparaiilor planificate pentru avioanele militare de tip MiG

reparaii;

29 din dotarea armatei, care ating scadena efecturii acestora, cu condiia asigurrii surselor
necesare implementrii acestui program, surse ce nu se pot asigura de ctre societate;

necesitatea reparrii motoarelor de rezerv aparinnd aviaiei militare;

repararea i producerea de produse speciale.

b. Desfacerea produciei pe piaa extern s-a meninut la un nivel de cca. 25% din
producia realizat n perioada 19951997, valorificndu-se astfel potenialul societii n acest
domeniu.
n acest sens, se are n vedere oferta societii de modernizare a avioanelor MiG 21,
pentru anul 1998, fiind semnate primele contracte cu organisme din India (modernizare avioane
i motoare).
c. Ponderea produciei realizate pentru ali beneficiari din ar a fost n continu
scdere, n principal fiind susinut de produsele:

butelii de gaze lichefiate pentru BUTAN GAS, SHELL GAS PETROM,

PETROMIDIA, PROGAS Suceava ;

piese auto - cu preponderen n viitor pentru tipul OLTENA - OLTCIT, dar cu

57

viabilitate ntr-un orizont de timp de max. 5 ani;

piese de schimb pentru industria textil - accidental.

Se poate concluziona c actuala structur organizatoric bazat pe managementul prin

obiective i bugete, a soluionat favorabil funciunea comercial a societii, n ceea ce privete
aprovizionarea i desfacerea produciei. n plus, activitatea de desfacere este susinut i printr-o
intens activitate de marketing, de studierea a pieei interne i externe.
SC AEROSTAR SA este membr a Asociaiei Romne pentru Calitate, fiind astfel i
membru asociat al Organizaiei Europene pentru Calitate.
Autoritatea i responsabilitatea conducerii calitii este asumat de directorul direciei
Calitate - Dezvoltare.
Politica n domeniul calitii adoptat de ntreprindere pornete de la necesitatea
satisfacerii cerinelor tuturor clienilor.
Sistemul calitii este implementat avnd la baz standardul internaional ISO 9004,
corespunznd modelului de asigurare a calitii din standardul ISO 9001i respectnd cerinele
autoritilor naionale i internaionale, referitoare la domeniile de activitate ale ntreprinderii.
Date fiind dimensiunea ntreprinderii i profilul distinct al fiecrei divizii componente,
n cadrul acestora se dezvolt subsisteme specifice ale calitii, de implementarea i controlul
crora rspund grupe de asigurare a calitii. La nivelul fiecrei divizii exist birouri de inspecie
a calitii, care au sarcina de a verifica conformitatea produselor cu specificaiile, pe tot fluxul
tehnologic.
ntreprinderea dispune de un grup propriu de laboratoare n care se pot efectua analize
de materiale (inclusiv de uleiuri minerale i petrol) prin metode chimice, fizico-mecanice i
analiz spectral. Analizele de laborator sunt un mijloc curent de supraveghere a calittii
proceselor tehnologice i a produselor.
Capabilitatea de execuie de ncercari nedistructive este deosebit, fiind folosite toate
metodele curente: ultrasunete, raze X, cureni turbionari, flux magnetic, lichide penetrante,
endoscopie. Utilajele folosite n acest scop sunt relativ noi i provin de la cele mai cunoscute
firme din domeniu.
De-a lungul anilor, fiind angajat n colaborri i programe complexe, SC AEROSTAR
SA a primit autorizri de fabricare i de vendor din partea unor firme de renume. Sistemul

58

calitii a fost certificat ca fiind conform standardului ISO 9001 de ctre OMCAS (organismul de
specialitate al Ministerului Aprrii) i de catre AEROQ SA.
S.C. AEROSTAR S.A. si-a formulat si dezvoltat in domeniul calitatii o politica
orientata spre realizarea controlata a calitatii produselor sale. Pentru atingerea obiectivelor in
acest domeniu a fost definit si implementat un sistem al calitatii dupa modelul ISO 9001.
Managementul sistemului calitatii in AEROSTAR este caracterizat in principal prin
atentia deosebita acordata urmatoarelor aspecte:
- definirea cerintelor relative la produsele / serviciile furnizate de AEROSTAR.
Pentru realizarea acestui aspect s-a definit un sistem care asigura analiza contractelor precum si
transmiterea concluziilor acestor analize catre modulele functionale care executa respectivele
contracte;
- asigurarea satisfacerii cerintelor relative la produse / servicii in toate etapele
buclei calitatii (proiectare, aprovizionare, productie, inspectie, ambalare, livrare, service). Pentru
fiecare din aceste etape s-au definit si implementat proceduri specifice;
- pentru faza de productie, asigurarea capabilitatii produselor constituie o
preocupare continua a conducerii AEROSTAR;
- asigurarea la nivelul adecvat capabilitatii de masurare / incercare. AEROSTAR
dispune de laboratoare de analize si incercari, de laborator metrologic autorizat de BRML;
- asigurarea controlului si tratarii adecvate a produselor neconforme.
- trasabilitatea produselor;
- receptarea si prelucrarea informatiilor referitoare la comportarea produselor in
exploatare.
Conducerea sistemului calitatii utilizeaza un instrument informational cu rol de tablou
de pilotaj - Buletinul Calitatii AEROSTAR prin care se supravegheaza efectele tehno-economice
ale sistemului calitatii. Pentru a putea tine sub control aceste elemente a fost dezvoltata o functie
de gestiune a calitatii.
Activitatile de inspectie a calitatii sunt executate de birourile I.C. existente la nivelul
fiecarui modul functional.
Functia de audit intern se exercita de catre grupa de audit si imbunatatirea calitatii.
Functia de gestiune a calitatii inclusiv gestiunea (SERVICE) este sustinuta de asemenea
de serviciul EVALUAREA SI IMBUNTIREA CALITII.

59

Documentele si metodele specifice ale sistemului calitii fac obiectul activitii

serviciului INGINERIA CALITII.
Procesele de producie conduc la efecte poluante ndeosebi asupra apei utilizate. Apele
uzate sunt colectate i tratate n staia de epurare i tratare proprie pn la obinerea
caracteristicilor admise pentru devesarea n reeaua de canalizare urban. Sunt active i msuri de
meninere a calitii aerului. Periodic se verific starea de sntate a salariailor care lucreaz n
medii poluate. Caracteristicile de mediu sunt monitorizate de personal specializat din cadrul
intreprinderii, autorizat periodic de agenia guvernamental de profil.
Structurile de fabricaie ale AEROSTAR pot executa in mod curent urmatoarele
produse i servicii n domeniul aviaiei:
- reparaii capitale pentru avioane, n conformitate cu documentaia productorului;
- asamblare si ncercri pentru subansamble i produse (structuri, motoare cu piston i
cu turbin, reductoare, trenuri de aterizare, echipamente hidraulice i electronice, produse cu
destinaie special);
- avioane uoare de scoal i antrenament- ncepnd cu 1979 au fost produse peste
1.700 de aparate din care amintim producia de avioane YAK-52 (sub licenta Yakovlev) pentru
fosta Uniune Sovietic i a cror producie continu;
- motoare reactive i cu piston, reductoare pentru elicoptere;
- trenuri de aterizare pentru toate aeronavele produse n Romania, pompe i cilindri
hidraulici, sisteme de acionare hidraulic;
- echipamente electronice i speciale;
- ncercri la sol i n zbor;
- echipamente speciale i industriale;
- piese turnate, semifabricate din aliaje feroase i neferoase, de dimensiuni mici i
medii;
- piese forjate i matriate de dimensiuni mici i medii;
- piese din cauciuc (elemente de etanare, protecie, etc.);
- piese prin operaii care implic deformri plastice la cald sau la rece (debitri, indoiri,
trasri, formare prin presare, etc.);

60

- prelucrri mecanice prin procedee convenionale i neconvenionale pentru piese

primare i subansamble de urmatoarele tipuri: normalizate, piese complexe de rotaie, carcase
pentru motoare, reductoare si corpuri de jambe pentru trenuri de aterizare, etc.;
- tratamente chimice i mecanice de suprafa;
- tratamente termochimice de profunzime.
Societatea AEROSTAR S.A. s-a dezvoltat pe baza cercetarii-proiectarii proprii, n
colaborare cu alte societi i instituii de proiectare din ar i strinatate, precum i prin
achiziionarea de licene de la firme de mare prestigiu din strinatate astfel nct specialitii
firmei dispun de o bun pregatire n:
- proiectare aeronave;
- proiectare motoare cu piston;
- proiectare echipamente electronice i radio radiolocaie;
- proiectare echipamente hidro-pneumatice pentru aeronave i uz industrial ;
- proiectare produse speciale pentru industria de aprare.
Pregtirea de fabricaie necesar programelor se realizeaz n cele mai multe cazuri n
regie proprie, societatea dispunnd de specialiti n domeniile:
- prelucrri mecanice prin achiere pe maini clasice automate i pe centre

de

prelucrare cu comand numeric;

- prelucrri mecanice prin deformare la rece;
- prelucrri mecanice prin deformri la cald;
- turnare metale feroase i neferoase;
- tratamente termice;
- sudare;
- acoperiri de suprafa;
- prelucrri procese specifice industriei electronice;
- realizarea circuitelor electronice hibride (microelectronica);
- tehnologii neconvenionale.
Sculele, dispozitivele, verificatoarele, gabaritele, standurile de ncercari, adaptri de
maini, proiectare de fluxuri de automatizri necesare realizrii pregtirii de fabricaie se
realizeaz cu specialiti proprii.

61

Societatea dispune de o bogat baz de date pentru proiectarea constructiv tehnologic

i SDV-istica, baza de date gestionat ntr-un sistem unitar i care este actualizat permanent.
n aceste activiti lucreaz un numar de 301 specialiti cu studii superioare i un numr
de 74 specialiti cu studii medii.
Specialitii din proiectarea constructiv i tehnologic dispun de operaii adecvate
desfurrii activitii situate de cele mai multe ori n apropierea spaiilor de producie, dotate
corespunzator inclusiv cu calculatoare dispuse ntr-o reea integrat ce este n curs de dezvoltare.
Procesul de producie n S.C. AEROSTAR S.A. Bacu se desfaoar ntr-un cadru
organizat corespunzator particularitilor constructive.
Activitatea de producie se desfasoar n cadrul fabricilor, seciilor, atelierelor ca
subuniti ale societii, unde transformarea n produse finite a semifabricatelor se realizeaz
prin:
a. procese de baz cum sunt procesele de: turnare, forjare, presare, sudare,
prelucrare pe maini-unelte, ajustare, asamblare, ncercare, finisare, etc.
b. procese auxiliare care concur la realizarea procesului de baza cum sunt
procesele de: producere a aerului comprimat, ntreinerea mainilor-unelte i a utilajelor,
construcie i ntreinere a sculelor, dispozitivelor i verificatoarelor.
Dimensionarea i organizarea capacitilor de producie asigur realizarea unei
producii de serie mijlocie i mic.
Dotarea cu maini-unelte i instalaii permite realizarea unei game largi de produse n
concepii proprii sau sub licene cu respectarea sistemului de asigurare a calitii.
Pentru S.C. Aerostar S.A. materiile prime necesare sunt, n principal, urmtoarele: oel,
font, aluminiu, cupru, plumb, electrozi, srm sudur, produse petroliere i de sintez, rechizite,
imprimate, abrazive, medicamente, materiale de ntreinere, piele i produse din piele, produse
chimice, materiale de construcii, echipament de protecie, substane de laborator, gaze, esturi,
ae, piese de schimb auto, cauciucuri, lacuri, vopsele emailuri, scule, cabluri i corpuri iluminat,
normalizate, P.C.I., piese schimb agregate celul, electrice, aparate de bord, motoare, rezervoare
flexibile, languri. Factorul principal care poate afecta aprovizionarea cu materii prime este
evoluia economiei. Materiile prime necesare SC Aerostar SA sunt n principal comenzi standard,
proporia ntre materiile prime bazate pe petrol i pe alte mrfuri cotate la burs fiind de 30%.

62

CAPITOLUL IV
STRATEGIA DE LANSARE PE PIA A AVIONULUI YAK-52

63

n acest capitol se urmrete propunerea obiectivelor i strategiilor pentru penetrarea

produsului YAK 52 pe piaa Australiei i a Noii Zeelande (piaa aviaiei civile).
Pentru

atingerea

obiectivelor

propuse

am

considerat

oportun

identificarea

urmtoarelor elemente ale mediului de marketing:

-

mediul politic

mediul economic

mediul tehnologic

mediul demografic i social

Cunoaterea elementelor prezentate mai sus este necesar n identificarea factorilor

favorabili, ct i a celor nefavorabili, rezultnd n adoptarea strategiei optime pentru atingerea
obiectivului propus.

64

n cele ce urmeaz, pornind de la elementele de mai sus, voi propune obiectivele

majore, strategia general i planul de activitate pentru lansarea produsului YAK 52 pe piaa
Australiei i Noii Zeelande.
4.1. Analiza situaiei curente

A. Analiza macromediului
A1. Mediul politic
1. Sistemul de guvernmnt
Ambele state (Australia i Noua Zeeland) sunt monarhii constituionale, eful
statelor fiind regina Marii Britanii, care numete cte un reprezentant (guvernator
general) n ambele state.
2. Sistemul politic
Australia: sistem politic multi- partit, cu trei partide principale (Laburist, Liberal i
Naional).
Noua Zeeland: sistem politic bi-partit, acestea fiind Partidul Laburist i Partidul
Naional.

3. Elemente de evaluare:

Atitudinea guvernului i a principalelor partide politice fa de penetrarea pe

piaa local a produselor strine pozitiv.

Consecvena politicii guvernamentale- n general politicile guvernelor ambelor

state sunt stabile, fr schimbri radicale, ceea ce confer un ridicat nivel de
predictibilitate.

Naionalismul- ambele state fiind practic ri de imigraie, naionalismul, n

forma sa protecionist este inexistent.

Riscuri politice- practic inexistente.

65

A2. Mediul economic

Elemente de analiz:

Balana de pli: pli>ncasri;

Balana comercial: export>import;

Fluctuaia monedei: nesemnificativ;

Forme de protecionism: inexistente;

Bariere comerciale: inexistente;

Gradul de dezvoltare al comerului electronic: mare

A3. Mediul tehnologic

Mediul tehnologic existent n cele dou ri este de un nivel destul de nalt; pe piaa
respectiv sunt prezente produse provenite de la firme beneficiare de tehnologii de actualitate,
produsele fiind la maturitate din punct de vedere al ciclului de via.
Ca estimare pe urmtorii ani, se prevede o stabilitate a nivelului tehnologic;
modificrile ce pot s apar n acest mediu sunt de natura mbuntirilor tehnice sau inovaiilor,
ceea ce ar duce, anticipativ, la o perioad de via a produselor similare avionului YAK 52 pe
pia relativ lung.

A4. Mediul demografic i social

Australia i Noua Zeeland reprezint o pia de aproximativ 23 milioane de locuitori.
Venitul mediul al acestora este de circa 19000 USD/ an n Australia i 17500 USD/an n Noua
Zeeland, louitorii acestor ri avnd deci posibilitatea de a-i permite achiziionarea unui avion.
Un alt factor important ce trebuie luat n considerare este densitatea mic a populaiei
(dispersia mare a acestora n teritoriu)- 2 loc./km 2 n Australia i 12 loc./km2 n Noua Zeeland.
Acest lucru face ca deplasarea pe calea aerului s fie nu numai un hobby, ci i o necesitate.

66

Utilizatorii acestui produs sunt pasionaii de zbor, foti i actuali piloi; de asemenea,
dat fiind destinaia iniial a avionului YAK 52, ali poteniali utilizatori pot fi colile de pilotaj
i aerocluburile.
Cei ce influeneaz decizia de cumprare sunt n general reprezentanii asociaiilor,
aerocluburilor, ai revistelor de specialitate, care public n mijloacele mass-media informaii
relevante despre acest tip de produs ( date tehnice, rezultatele testelor de zbor, rapoarte
comparative ale performanelor diferitelor tipuri de avioane, rspunsuri la ntrebrile celor
interesai).
B. Situaia produsului
n urma analizei comportamentului consumatorului, am constatat c utilizatorii acestui
tip de produs ateapt prezena unor atribute cum ar fi:
- performane tehnice, n condiii climatice specifice;
- ntreinere uoar;
- posibilitatea efecturii activitilor de service i a aprovizionrii cu piese de schimb;
- sigurana zborului;
- faciliti pentru zbor de noapte.
Urmare a cercetrilor de pia s-a stabilit c n Australia exist un numr de 11 avioane
YAK 52, iar n Noua Zeeland 8 asemenea aparate.
Avioanele aparin persoanelor particulare; aparatele cae au certificat de zbor zboar n
regim de avion istoric, fost militar.
C. Situaia concurenei
C1. Concurena direct
Concurena direct este realizat de produse de acelai tip, cu aceleai destinaii iniiale
ca i YAK-ul 52 (coal i antrenament); n Australia i Noua Zeeland, practic singurul

67

concurent direct al YAK-ului 52 este North American AT-6 Texan, produs de firma North
American, SUA.
Acest avion a fost produs i n Australia, sub licen. Dei fabricaia acestui tip de avion
a ncetat n 1955, n prezent n Australia i Noua Zeeland mai sunt operaionale circa 12 buci,
aflate n posesia unor persoane private. Aceste avioane se vnd n general la preuri ntre 2700030000 USD.
Avantajul major al YAK-ului 52 asupra acestui tip de avion este actualitatea- YAK-ul
52 este nc n producie curent, existnd astfel posibilitatea deservirii sale eficiente.
C2. Concurena indirect
Concurena indirect este reprezentat de produsele substituibile, care deservesc
aceleai scopuri.
Cum nevoile principale satisfcute de YAK 52 pe piaa civil sunt zborul de plcere,
hobby i acrobaie, rezult o gam larg de tipuri de avioane ce se constituie n concureni
indireci ai acestuia.
Printre acestea menionez: Cessna(150, 152), Pitts( S1, S2), De Haviland DH-82, PZL
Iskra, Robin R-2160, Piper PA-22, Reims FRA 150, DHC-1, PAC CT/4, Moravan Zlin Z526.
Pe piaa Australiei i Noii Zeelande sunt prezente cam 500 aparate ( cca. 400 n
Australia i 100 n Noua Zeland).
Aceste produse beneficiaz de un puternic suport din partea firmelor productoare
(ntreinere, aprovizionare cu piese de schimb, service). Practicile de pre ale acestor firme difer
ntr-un grad destul de mare. Distribuia se realizeaz prin canale de lungimi diferite (direct de la
productor, prin dealeri, prin ageni i dealeri).
Promovarea se realizeaz prin reviste de specialitate, trguri i air-show-uri i pe cale
electronic (prin internet).
Principalul avantaj al YAK-ului 52 asupra acestor aparate este considerat a fi preul (de
exemplu un Cessna 150 nou cost 230.000 USD)- avantaj ce trebuie exploatat corespunztor.
4.2. Analiza S.W.O.T.

68

Puncte tari

Experien n construcia acestui tip de avion;

Capabiliti tehnologice i de proiectare, ducnd la adaptarea rapid a

produsului la cerinele specifice pieei;

Preul fa de concuren;

Calitatea produsului.

Puncte slabe

Lipsa unui reprezentant local i a unei reele de distribuie;

Lipsa unui reprezentant local autorizat pentru lucrri de ntreinere i service;

Inexistena certificrii.

Oportuniti

Dimensiunea pieei;

Caracteristicile mediului socio-economic.

Ameninri

Noutatea pieei;

Concurena indirect;

Distana mare productor- pia (decalaj de timp pn la ajungerea produsului la

utilizator)

4.3. Obiective int

1. lansarea pe piaa Australiei i Noii Zeelande a avionului YAK 52 W i realizarea unui
volum de vnzri pe aceast pia conform urmtorului desfurtor:

3 avioane n 2002

4 avioane n 2003

69

5 avioane n 2004

5 avioane n 2005 (cot de pia atins: 0,7%)

volum vnzri

6
5

5
4

4
3

volum vnzri

2
1
0
1

2. identificarea unui agent local, care s reprezinte firma att n Australia ct i n Noua
Zeeland i dezvoltarea, mpreun cu acest agent, a unei reele de dealeri eficient.

4.4. Stratrgia de marketing

n urma analizelor efectuate i a prelucrrii informaiilor de pe piaa Australiei i a Noii
Zeelande, s-a ajuns la concluzia c strategia optim de a fi abordat este strategia costului redusrealizarea produsului la aceiai parametrii calitativi ca ai concurenei, cu fructificarea avantajului
costului redus al forei de munc.
Strategia de marketing propus este strategia segmentat a pieei, ceea ce presupune
segmentarea pieei totale dup criteriile demografice i profesional-comportamentale , cu intirea
acelor segmente ce au fost identificate ca fiind cele pe care firma Aerostar le poate deservi n
condiii optime i cu rezultate imediate.
Segmentarea pieei

70

n urma segmentrii pieei dup criteriile demografice i profesional-comportamentale,

au rezultat urmtoarele segmente reprezentative:

coli de pilotaj;

aerocluburi;

foti i actuali piloi;

persoane particulare posesoare de brevete de pilot;

asociaii profesionale de profil.

Avnd n vedere caracteristicile fiecrui segment de pia, din cele identificate, au fost
selectate urmtoaele:

coli de pilotaj- profitabilitate medie, potenial, volum i capacitate mare grad

de saturaie mediu;

aerocluburi- profitabilitate medie, potenial, volum i capacitate mare, grad de

saturaie mediu;

persoane particulare posesoare de brevete de pilot- profitabilitate mic, volum i

capacitate mare, grad de saturaie mic.

Mix-ul de marketing
Strategia de produs se va axa pe venirea n ntmpinarea exigenelor potenialilor
clieni, cu poziionarea i diferenierea corespunztoare fiecrui segment identificat.
Politica de pre a produsului va avea n vedere att factorii interni (costuri) ct i cei
externi (cererea i concurena); se propune ca tehnic de stabilire a preului oferirea, n faz
iniial , a produsului la un pre mai mic, de penetrare, urmnd ca ulterior acesta s se adapteze la
dinamica factorilor de mai sus.
Strategia de distribuie va urmri relizarea unui canal de distribuie ct mai scurt, de
tipul productor- reprezentant- dealeri, avnd n vedere politica de pre propus mai sus.
Se propune ca dealerii s fie selectai avnd ca principal criteriu posibilitatea acestora
de a furniza service i consultan tehnic potenialilor utilizatori, la nivelul cerut de acetia.
Strategia de promovare se propune s se bazeze pe publicitate i public relations.
Aceasta se va materializa prin:

71

inserturi n reviste de profil;

site pe internet;

participarea la trguri de specialitate i la air-show-uri;

relaii directe cu factorii ce influeneaz decizia de cumprare.

4.5 Plan operaional

n vederea atingerii obiectivelor int, este propus realizarea urmtorului plan
operaional:
Nr.

ACTIVITATE

RESPONSABIL

TERMEN

crt
1
2

Identificarea unui agent-reprezentant local Biroul 30040

Stabilirea preului de penetrare de pe piaa Biroul 30040

15.06.2002
25.06.2002

local
F.C.Av
Realizarea de materiale promoionale Biroul 30040

25.06.2002

Dep. Marketing Strategic

adecvate
Realizarea unei reele de distribuie Biroul 30040

30.07.2002

(identificare dealeri)
Selecia unor reviste de specialitate i Biroul 30040

15.07.2002

6
7

inserarea de anunuri publicitare

Participare la air-show-ul Aviex -Sidney
Biroul 30040
Coresponden cu factori influenatori n Biroul 30040

15.07.2002
permanent

decizia de cumprare
Realizarea de statistici

rapoarte Serv.

referitoare

evoluia Diviziei Comerciale

la

volumul

Comercial

vnzrilor
ntocmirea de rapoarte cu privire la Biroul 30040
evoluia concurenei

4.6. Buget de marketing

72

al trimestrial

trimestrial

Pentru materializarea obiectivelor prezentate i punerea n practic a activitilor

propuse, se presupun realizarea urmtoarelor cheltuieli:

materiale promoionale: 1500 USD;

inserturi publicitare n reviste: 1700 USD;

participare la trguri: 17000 USD;

cheltuieli curente de PR: 8000 USD (fax, telefon, vizite).

TOTAL CHELTUIELI: 33500 USD.

4.7. Control i feed-back

Dup lansarea produsului pe pia, trimestrial, se vor analiza urmtoarele aspecte:

volumul i dinamica vnzrilor;

nivelul cererii (comenzilor);

eficena derulrii vnzrilor; cota de pia atins;

rata profitului;

eficiena comunicrii pe linia productor- agent- dealer;

evoluia concurenei.

Aceste analize se vor efectua cu scopul de a monitoriza i controla permanent afacerea;

identificarea prompt a aspectelor negative i pozitive este absolut necesar, n vederea adaptrii
din mers a strategiilor i resurselor la situaia nou creat.

73

CAPITOLUL V
CAMPANIA DE PUBLICITATE A MOTORULUI JET- A1

74

Publicitatea ca instrument principal al activitii de marketing fiind vehicolul

responsabil n cea mai mare masur de promovarea i vnzarea produsului/serviciului are rolul
de a crea mesaje care s rspund nevoilor i dorinelor segmentelor omogene de consumatori i
de a le transmite prin intemediul unor canale media adecvate.
n funcie de obiectivele de marketing, campania publicitar va avea la baz un set de
obiective clare i complete rezolvnd probemele legate de comunicare a acestui nou serviciu pe
care societatea urmeaz s l lanseze pe pia.
Planul este ntocmit pe o perioada de 4 ani, dar are n componen obiective i analize
bugetare studiate pentru o perioada de 6 ani, pentru a da o orientare general a acestei activiti.
Lansarea unui program de dezvoltare a organizaiei n direcia ctigrii de noi piee ,
prin diversificarea tipurilor de motoare reparate capital i asigurarea de noi servicii, reflect ideea
fundamental a politicii firmei Aerostar.
Planul se bazeaz pe folosirea oportunitilor existente la nivelul pieei: un produs
matur i complet din punct de vedere al cerinelor pieei, de calitate i la preuri avantajoase
oferit de Aerostar SA i servicii nc nefinalizate oferite de concureni pe o pia disponibil de
aproximativ 3500 buci (vezi 2.3).
Aerostar SA i propune s promoveze avantajele pachetului complet de reparaie i
prelungire de resurs n scopul penetrrii pieelor int. n condiiile n care beneficiarii vor dori
alte alternative la oferta Aerostar SA, firma i propune s furnizeze programe ct mai complete
din punct de vedere al calitii n execuie, la un pre sub nivelul concurenei i ntr-un timp de
realizare conform opiunii clientului.

75

5.1. Analiza situaiei curente

Studiul pieei interne i internaionale a condus la identificarea unei oportuniti de
afacere referitoare la reparaia capital a motorului turboreactor JET-A1, care echipeaz avionul
L 39ZA , avion militar uor de antrenament i atac la sol.
Avnd n vedere experiena i capabilitatea AEROSTAR SA n activitatea de reparaie
a avioanelor militare, Fabrica de Reparaii i-a propus s asimileze reparaia motorului JET-A1 ,
aciunea fiind susinut de existena majoritii mijloacelor fixe necesare.
Activitatea de reparaie va incepe n anul 2002, urmnd ca n 2003 s se finalizeze
reparaia primului lot de motoare, beneficiarul fiind Aviaia Militar Roman.

5.1.1 Analiza produsului (serviciului)

Pentru o nelegere mai bun a posibilitilor de pia ale acestui produs (serviciu) ,
este necesar ca prezentarea s fie facut mpreun cu situaia actual a pieelor de desfacere a
aeronavelor care folosesc acest tip de motor.
n cadrul fostului Tratat de la Varovia, colarizarea i instrucia piloilor militari s-a
facut ntr-un mod cvasiunitar, existnd att programe similare de antrenament, ct i avioane
similare pentru practic. n mare, fazele de instruire au fost urmatoarele:
antrenament-scolarizare primar ( pe avioane de tip YAK 18, YAK 52,
Zlin 142, Zlin 146 )
antrenament primar (pe avioane de tip YAK 52, UTVA 75,Zlin 142)
antrenament avansat ( pe avioane de tip L 29, L 39, MIG 15, MIG 17,
MIG 19, MIG 21 )

76

De obicei, un tip de avion era n dotarea mai multor armate naionale, productorii de
avioane avnd o pia important n cadrul rilor membre ale Tratatului de la Varovia dar i n
zona de influen a acestuia. n acest cadru este cuprins i avionul L 39 care este echipat cu
motorul cu turbin JET-A1 . Avnd n vedere c acest motor este destinat echiprii unui avion
militar, principalii beneficiari ai modernizrii sunt Ministerele Aprrii ( Statele Majore ale
Aviaiei ) din rile respective.
Exist i un numr de situaii n care, n condiiile desfiinrii Tratatului de la Varovia,
avioanele L 39 respectiv motoarele JET A1 - se afl n proprietatea unor particulari din rile
vest europene i SUA. Numrul lor este estimat la 30 de buci i este n cretere.
Avnd n vedere c avionul L 39 poate fi meninut n serviciu cel puin pn n anul
2012 i c, din punct de vedere al caracteristicilor aerodinamice i al performanelor n zbor, sunt
la nivelul cerinelor actuale n vederea utilizrii pentru antrenament subsonic, se poate estima c
este foarte probabil ca opiunea unuia sau mai multor clieni s se manifeste pentru serviciul
oferit de firma noastr.
Produsele substituibile reprezint avioanele noi, din generaia actual, fabricate att de
Rusia ct i de rile vestice. Chiar dac aceste produse difer ca performane tehnice ( pentru
caracteristicile analizate ) de avionul L 39, ele necesit n acelai timp o logistic complet nou
(n cazul achiziiei avioanelor vestice) i investiii foarte mari. Se are n vedere totui faptul c
majoritatea deintorilor de avioane L 39 au o for economic mai mic dec cei din rile
vestice, i pot opta mai degrab pentru modernizarea / prelungirea resursei avioanelor din dotare
dect pentru achiziionarea unora noi cu costuri de 5 pn la 8 ori mai mari.

5.1.2 Definirea produsului

Productorul avionului L 39 este compania ceh AERO VODOCHODY Ltd. Aceasta

produce avionul ncepnd cu anul 1968, an cnd a vut loc i primul zbor (4 noiembrie). Variante
ale acestuia, produse pn n prezent sunt:
L 39C variant cu dubl comand pentru antrenamentul de baz al
piloilor militari;

77

 L 39V variant simpl cu comand pentru remorcare inte aeriene

L 39ZO variant pentru antrenament , cu patru piloni de acroare i aripi
ranforsate;
L 39ZA variant de atac la sol i recunoatere;
L 39ZA/MP variant multifuncional de antrenament, manevre de lupt,
atac, antrenament narmat.
Motorul folosit pentru toate aceste variante ale avionului L 39 este JET A1, fabricat de
firma ucrainean Ivchenko Progress ZRVEA din Zaporoje, companie care a realizat special acest
tip de motor pentru echiparea lui L 39, fiind singurul tip de avion care l utilizeaz.
De remarcat c JET-A1 este derivat din motorul JET-A , cu care constructorul rus
Yakolev a echipat avioanele de pasageri YAK-42 i YAK-43, vndute n toate zonele de influen
ale fostei URSS. Aceast particularitate face ca piaa de desfacere a produsului JET-A1 s se
poat mri substanial, ptrunznd i n domeniul aviaiei civile, prin ajustri/modificri minore
ale procesului de reparaie.
Productorul ceh a construit avionul integrnd eschipamente proprii cu echipamente ,
n majoritate de provenien Estic . Oferta acestuia era constituit din avion, piese de schimb,
motoare de schimb, reparaie avion i reparaie de motor , n cooperare cu Ivchenko Progress,
asisten tehnic , instruire clieni ct i alte servicii la cerere.
Produsul propus pentru vnzare rspunde la cererea curentului actual, prelungirea
resursei n ore de funcionare ( odat cu asigurarea reparaiei capitale), fiind un mod economic de
meninere a capabilitii operaionale a tehnicii existente cu investiii minime.
Avantajele produsului:

sigurana deosebit n funcionare;

investiie redus;

asigurarea n totalitate a capacitilor de reparaie a avionului L

39 (inclusiv motorul i motorul de start) n ar soluie atractiv pentru MApN;

78

ntreinere uoar cu facilitile existente n bazele militare; cost

sczut de mentenan fa de motoarele vestice;

serviciile de reparaie capital pentru motoare i avioane asigurate

de acelai furnizor.

Servicii suport:

furnizare capabiliti moderne de ntreinere i diagnosticare, analiz i

instruire personal;

garanie pentru motoare i avioane, asigurate de acelai furnizor;

transportul avionului / motorului la furnizor.

Opional (la solicitarea beneficiarului):

execuia reparaiei avionului odat cu reparaia capital / prelungirea

resursei motorului (acesta ducnd la un pre de achiziie mai mic dect dac aceste
activiti s-ar desfasura separat);
posibiliti de livrare piese de schimb;
posibiliti de execuie a serviciilor post garanie.
5.1.3 Situaia concurenei
Reparatorii motoarelor JET-A1 sunt:
compania ucrainean Ivchenko Progress ZRVEA , care este i
autoritatea de proiectare a motorului; n prezent, datorit dezmembrrii Blocului
Comunist , firma este n puternic restrngere de activitate, restructurare i reorientare;
firma ALDAR din Sofia; facilitile de reparaie motoare ale acestei firme
sunt reduse, principalul cmp de activitate fiind reparaia avioanelor (structurilor);
firma LOM Praga, care a produs motorul n licen, dar a i proiectat i
executat multe mbuntiri constructive ale deficienelor acestui motor, contestate
ulterior de autoritatea de proiectare ucrainean, care nu a recunoscut calitatea de autor al

79

mbuntirilor motorului firmei cehe. De remarcat c aceste mbuntiri erau imperios

necesare datorit schimbrii profilului de utilizare al motorului de pe avion civil
( varianta JET-A ) pe avion militar (varianta JET-A1) fapt ce duce la schimbarea
cerinelor privind caracteristicile funcionale ale acestuia. Este fabricant i totodat
reparator de motoare de aviaie, clasice i turboreactoare, fiind i un colaborator
tradiional al firmei Aerostar. Poate deveni cel mai serios concurent al firmei Aerostar.
5.1.4 Definirea grupului int
Utilizatorii avionului L 39, deci i ai motorului JET-A1, sunt exclusiv militari, beneficiarii
fiind de obicei armatele naionale. Folosind mai multe surse de informare, utilizatorii identificai ai
avioanelor L 39 sunt prezentai n Tabelul1
Tabel 1 Situaia distribuiei avionului L 39
Nr
crt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

ara
Afganistan
Algeria
Banglades
Bulgaria
Cambogia
Cehia
Congo
Coreea de Nord
Cuba
Egipt
Etiopia
Germania
Irak
Libia
Nicaragua
Nigeria
Romania
Rusia/CSI
Siria
Slovacia
Tailanda
Tunisia
Ungaria
Vietnam

Sursa
Brassey 96

WDA 96

FI 90

FI 95

FI 95*

12
32
36
6
30
20
52
81
181
24
32
2094
99
36
24

19
24
8
40
37
4
16
20
10
7
40
136
27
32
83
21
36
20
9

18
4
12
12
50
24
65
24
35
1600
40
25

24
10
37
85
12
45
30
150
4
23
30
90
21
36
20
25

12
32
8
36
80
30
48
20
50
81
181
24
32
2094
99
12
24

80

Total
2759
589
1909
613
2901
Surse: Brassey Word Almanach 96-97; Word Defence Almanach; Flight International 90;
Flight International 95; Flight International 96
Au fost identificate 24 de ri posesoare de avioane L 39, care sunt poteniali clieni
interesai n repararea motorului acestuia. Din analiza datelor din Tabelul 1, se poate remarca c
numrul acestora este destul de nesigur. Numrul total de motoare nu este precizat de sursele
menionate, dar putem aproxima c numrul motoarelor este cu 20-30% mai mare fa de
numrul de avioane. Aceasta conduce la faptul c numrul motoarelor JET A1 rmase n
exploatare este de aproximativ de 3500 de buci.

5.2. Situaia macromediului

Unele ri din Europa Central au intrat n NATO, ceea ce a fcut ca politica de
nzestrare a forelor aeriene s aibe dou alternative: a) achiziionarea unor avioane utilizate n
acest bloc militar i renunarea la avioanele L 39; b) meninerea avioanelor i modernizarea
acestora la standardele de compatibilitate NATO.
La nivel mondial, au aprut avioanele de lupt ale mileniului III cu alte filozofii de
operare i caracteristici mult mbuntite. Aceasta va face ca n urmatorii ani rile dezvoltate
s nceap nlocuirea avioanelor existente. Se prefigureaz c n urmatorii 510 ani va crete
stocul de avioane tip vest (considerate uzate moral) disponibile pentru vnzare la preuri mai
mici dect cele actuale. Totui investiiile, chiar i n acest caz, vor fi relativ mari n
comparaie cu modernizarea avioanelor scoal L 39 deja existente n dotare. Avnd n vedere
aceste consideraii, se consider c aceste avioane vor fi pstrate n serviciu, constituind
motivul pentru care se crede c exploatarea motoarelor va continua , fiind necesar i
prelungirea resursei aestora.
Prin modernizarea avionului L 39, s-au penetrat piee externe, att pentru
modernizarea de avioane ct i pentru reparaia de motoare turboreactoare pentru ali
parteneri. Aceast experien poate fi folosit cu succes i pentru impunerea noului tip de
motor asimilat n reparaie i pentru ali clieni.
Clienii poteniali pentru repararea / prelungirea resursei motoarelor JET A1 pot fi:
81

 posesorii de avioane L 39 att utilizatori militari ct i civili;

posesorii de avioane de pasageri dotate cu acest motor.

5.3. Analiza mediului intern

Societatea Aerostar execut lucrri de reparaie a avioanelor militare inclusiv

motoarele - din anul 1953.
Sistemul de asigurare al calitii

firmei este certificat conform standardului

internaional de calitate ISO 9001, de mai multe organizaii de certificare, inclusiv internaionale
(aa cum au fost cerute de principalii beneficiari). Astfel, Aerostar SA a fost certificat, ca furnizor
autorizat, de ctre firme din est i vest cu care a colaborat pe parcursul anilor.
Societatea beneficiaz de un colectiv de proiectare cu experien n domeniu, care i
permite s abordeze noi tehnologii de reparaie ale motoarelor turboreactoare, precum i teme de
cercetare cum ar fi prelungirea resurselor de funcionare ale acestora. Continuitatea forei de
munc este asigurat prin ncadrarea de personal tnr, provenind n special din instituiile de
invmnt superior i scolile profesionale cu profil de aviaie din ar.
Pe durata ultimilor trei ani s-au vndut un numr de 168 de motoare pentru forele
aeriene romne, n condiii de rentabilitate, iar contractul va fi n derulare i n anul 2002.
Pn n prezent, activitatea reparaiilor de motoare pentru avioane a firmei Aerostar
este orientat n ntregime pe sectorul militar, adaptndu-se n primul rnd cerinelor Ministerului
Aprrii Naionale, dar i solicitrilor beneficiarilor externi din Asia i Africa.
MApN repar n ntregime avionul L-39 n cadrul intreprinderii Aerostar, exceptnd
motorul. Acesta este reparat n prezent n ri aparinnd CSI, n condiii neavantajoase pentru
clientul romn. n acest sens, completarea ofertei de reparaie a avionului este un punct de real
interes, subliniat n numeroase rnduri de Forele Aeriene Romne.

5.3.1 Resursele firmei

82

5.3.1.1 Resurse financiare

Analiza situaiei financiare a intreprinderii facut de compartimentul economicofinanciar a artat ca asimilarea serviciului de reparaie capital i prelungire resurs a motorului
JET A1 n condiiile specificate nu se poate face fr angajarea unui credit pentru acoperirea
cheltuielilor de capital pentru investiii i a capitalului de lucru.
5. 3.1.2 Resurse umane
Fora de munc existent n intreprindere satisface calitativ desfurarea activitilor
pentru repararea motoarelor turboreactoare de aviaie (proiectare, planificare-pregtire-urmrireproducie, economice), deci i a celor propuse de prezentul capitol.
Experiena i profesionalismul forei de munc au fost acumulate i demonstrate prin
repararea a 12 tipuri de produse care depesc 3500 de buci.

5.4. Analiza SWOT

Puncte tari:
1. Preul de pia avantajos practicat de firma Aerostar;
2. mbuntiri (modificri) constructive care sporesc fiabilitatea i sigurana n
funcionare a motorului sunt creaia tehnic original a Aerostar SA;
3. Aerostar SA este singura firm care asigur i serviciul de prelungire a resursei n ore
de funcionare;
4. Aerostar SA repar capital i avionul care este motorizat cu JET A1, precum i
turbomotorul de start al acestuia;
5. Sistem de calitate certificat ISO 9001;
6. Peste 45 de ani de experien n domeniul reparaiei i modernizrii avioanelor i
motoarelor;
7. Posibilitate de a oferi suplimentar execuia reparaiei capitale i a avionului care este
echipat cu acest motor.

83

Puncte slabe:
1. Bugetul relativ restrns alocat de Guvernul Romniei pentru aprare, ceea ce face din
MApN un client nesigur;
2. Necesitatea completarii la zi a documentaiei tehnice de reparaie capital a
motorului;
3. Aprovizionarea cu piese de schimb care nu sunt fabricate n ar;
4. Necesitatea asimilarii unor tehnologii noi de recondiionare;
5. Obinerea unui credit pentru finanarea cheltuielilor de capital pentru investiii i
capital de lucru.

Oportuniti:
1. Existena unei piee poteniale pentru urmtorii trei ani de aproximativ 3500 de
motoare ( vezi 2.4);
2. Cderea chiar dispariia - ofertelor competitive din partea productorului motorului,
aflat n serioase dificulti financiare datorate dezmembrrii i restructurrii CSI;
3. Scoaterea din fabricaie a motorului de ctre productorul Ivchenko Progress
ZRVEA aspect care va favoriza n special prelungirea de resurs a motoarelor
existente n exploatare;
4. Societatea Aerostar SA este singura unitate reparatoare de avioane i motoare militare
clasice i turboreactoare - din Romnia.

Ameninri:

1. Existena a cel puin unui potenial concurent (firma LOM Praga) cu mare
experien n domeniu;

84

2. Posibilitatea scoaterii din exploatare a avionului L 39 datorit uzurii morale a

acestuia ;
3. Oferta crescnd de avioane din aceiai clas a rilor vestice;
4. Extinderea blocului NATO spre est i cerinele de echipare a armatelor rilor noi
primite la standarde ridicate;
5. Resursa tehnic limitat la aproximativ nc 10 ani a avionului pe care este montat
motorul JET A1.

5.5. Obiectivele i strategiile de marketing

n anul viitor Aerotar SA i-a propus, referitor la reparaia capital / prelungirea de
resurs a motoarelor turboreactoare tip JET A1, urmatoarele obiective:
-

creterea volumului vnzarilor de servicii astfel nct n urmtorii ase ani , profitul
afacerii s depeasca 1.5 milioane dolari;

dominarea pieei prin realizarea unor servicii de calitate superioar, mai diversificate
n comparaie cu firmele concurente, la aceleai la preuri i costuri de fabricaie;

decoperirea de noi piee i identificarea cerinelor de noi servicii sau mbuntirea

celor existente cu particularitile specifice pieelor respective;

satisfacerea tuturor cerinelor clienilor.

5.5.1 Obiectivele i strategia campaniei publicitare

Obiectivele campaniei publicitare care decurg din obiectivele de marketing ale firmei
sunt crearea imaginii de marc i construirea ncrederii n marc.
Publicitatea serviciului se va face pe urmatoarele ci:

85

Utilizarea de ageni locali specializai pentru promovarea produsului i informarea privind

apariia unor cereri de oferte noi;

Difuzarea de materiale scrise n publicaiile de specialitate;

Crearea unui site pe INTERNET cu informaii privind pachetul de modernizare;

Publicitate n cadrul manifestrilor expoziionale de profil.

Publicitatea pentru acest nou serviciu oferit de AEROSTAR S.A. va fi una de

informare raional. Se va pune accent pe experiena de peste 45 de ani a firmei, experiena fiind
garania calitii serviciilor oferite, pe performana obinut n domeniul reparaiei capitale i a
modernizrii de avionane militare i a motoarelor pentru acest tip de avioane, performan
obinut prin profesionalismul i ingeniozitatea personalului AEROSTAR S.A.
Prezena continu a firmei Aerostar la toate manifestrile expoziionale internaionale
de prestigiu din domeniul aviaiei, apariia de reclame n revistele i cataloagele de aviaie cu
distribuie internaional au fcut ca Aerostar s fie cunoscut ca o firm de presigiu n domeniul
reparaiilor de avioane i motoare.
Elaborarea strategiei campaniei de publicitate se va face plecnd de la un principiu de
baz conform cruia imaginea unei mrci se construiete prin fiecare punct de contact al
consumatorului cu orice form legat de marca respectiv.
Poziionarea, cel mai important element n stabilirea unei strategii de comunicare va fi
pentru serviciul oferit de AEROSTAR S.A. calitatea deosebit a acestui serviciu, calitate
garantat de experiena i profesionalismul personalului acestei companii.
Grupul int de consumatori este constituit din Ministrele Aprrii din rile care au n
dotare avioane militare L 39 care sunt echipate cu motoare A1, care fiind specialiti n domeniu,
vor fi receptivi la o publicitate raional, factual a serviciului oferit. Elementul cheie pe care
acetia trebuie s-l rein n legtur cu acest serviciu este calitatea acestuia n condiiile n care
preul practicat de Aerostar este avantajos, mbuntirile constructive fiind creaia original a
acestei companii i au ca rezultat fiabilitatea i sigurana n exploatare a motorului si n condiiile
n care Aerostar repar capital i modernizeaz avionul care este motorizat cu Jet A1 la
standardele de compatibilitate NATO.
Strategia de media pe care Aerostar o are n vedere este bazat pe un buget alocat de
140000 USD/ an i are n vedere distribuia internaional a serviciului oferit. Perioada de timp n

86

care se desfoar campania va fi precizat n programul operaional pentru medium-urile

convenionale ct i cele neconvenionale prin care se va face publicitatea acestui serviciu.
Evaluarea efectelor comunicrii se va face printr-o cercetare de tip cantitativ care va
msura numrul de cerereri de ofert care vor apare dupa campania de publicitate, o publicitate
cu rspuns direct, cereri de oferta care vor fi un rezultat al acestei campanii dat fiind faptul c
serviciul de reparaie a motorului A1 este un nou serviciu pe care Aerostar l promoveaz pe
pia.
5.5.2 Creaia i producia
Dat fiind specificul serviciului oferit precum i a caracteristicilor grupului int
imaginea acestuia va fi creat prin conceptul de "CALITATE".
Titlul: Aerostar, your reliable partner
Trecerea la blocul principal de text va fi legat de titlu printr-un paragraf de tranziie n
care se va pune accent pe experiena Aerostar n domeniul reparaiei i modernizrii de motoare
i avioane militare, experien, care este garania calitii serviciiilor oferite de Aerostar.
Sloganul publicitar ce se va folosi pentru program: Ingeniozitatea, profesionalismul
i performana pentru o nou via a JET A1.
Promovarea noului serviciu se va face dupa cum urmeaz:

87

Participarea la trguri de importan internaional, cu machet la scara 1:1 secionat,

n stand static, cu evidenierea zonelor n care s-au aplicat concepte inovative n domeniul
reparaiei de motoare i invitarea tuturor reprezentanilor rilor aparinnd pieelor int.
Publicitatea va fi realizat n cadrul acestor trguri prin mprirea de fulturai promoionali
care vor fi tiprii n acelai mod ca macheta de pres; inserarea reclamei n toate publicaiile
care sunt dedicate acestor manifestri expoziionale i, de asemenea, cele care sunt difuzate n
cadrul acestora; pliante i brouri de prezentare a produselor si serviciilor Aerostar care
cuprind i acest nou serviciu; inserarea acestei reclame i n cadrul catalogului manifestarii
expoziionale; publicitate prin materiale promoionale: pixuri, brichete, epci, tricouri, stikers,
etc. care vor fi personalizate cu sigla i numele companiei i care vor avea inscripionat
sloganul campaniei publicitare;

Participarea la trgurile locale din zona pieelor int n stand static;

Vizite la Ministerele Aprrii ale rilor implicate i prezentarea produsului; invitarea la

Aerostar SA a potenialilor clieni. Se vor folosi pliante, brouri, map de prezentare,
cadouri promoionale personalizate i inscripionate cu sloganul campaniei;

Utilizarea de ageni locali specializai pentru promovarea produsului i informarea

privind apariia unor cereri de oferte noi;

Difuzarea de materiale scrise n publicaiile de specialitate- Reviste de aviaie i tehnic

AEROSTAR, YOUR RELIABLE PARTNER
For decades, Aerostar, solutions for the Romanian MoD have made
history and built the future. Through permanent innovation Aerostar has
proven that armed forces can be served with advanced technology and
performance in cost effectiveness conditions.
Genuine, performance,professionalism for a JET A1 new life
Sigla, adresa companiei

-over 45 years of experience

-original design
-low price
-overhaul of the entire platform
-ISO 9001 Quality System

o imagine a motorului
pe bancul de ncercri

militar: Military Technology-trimestrial, timp de 2 ani; Aviation Week-sptmnal,

timp de un an; Flight International-saptamanal, timp de un an; Overhaul and
88

Maintenance-sptmnal, timp de un an; Cataloage: Jane's defence-o dat pe an, timp

de 2 ani; Aviation Field-o dat pe an, timp de 2 ani;

Crearea unui site pe INTERNET cu informaii privind oferta largit de reparaii

motoare turboreactoare a societii Aerostar. Publicitatea va fi realizat prin bannere pe
servere de mail i motoare de cutare.

Macheta de pres
5.6 Analiza financiar i bugetar
n perioada vizat, analiza economico-financiar prognozeaz c, pentru reparaia
capital i prelungirea de resurs a 79 de motoare, societatea va realiza o cifr de afaceri de
14.583.400 USD4.
Preul mediu de vnzare a serviciului reparaii capitale este de 142.000 USD .
Pentru comparaie , acelai serviciu este oferit de firmele concurente la un pre care este
cuprins ntre 150.000- 170.000 USD.
Tabel 2Previziunea evoluiei principalilor indicatori economici

Vezi Tabel 2

89

An 1

Cantitate
Pret unitar
Vanzare serviciu RK
Vanzare serv. pr.resursa
Venituri financiare
Venituri exceptionale
Total venituri
Ch. mat prime si materiale
Ch. exceptionale
Ch. salarii directe
Ch. variabile
Ch. fixe
Total ch.
Marja bruta din exploatare
Rezultat din exploatare
Dobanzi
Total ch. Financiare
Profit brut
Impozit pe profit
PROFIT NET

An 2
An 3
An 4
An 5
3
6
10
15
20
142,000 142,000 142,000 142,000 142,000
426,000 852,000 1,420,000 2,130,000 2,840,000
127,800 255,600 426,000 639,000 852,000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
553,800 1,107,600 1,846,000 2,769,000 3,692,000
406,467 812,934 1,354,890 2,032,335 2,709,780
0
0
0
0
0
27,690
55,380
92,300 138,450 184,600
434,157 868,314 1,447,190 2,170,785 2,894,380
340,235 204,501 190,456 190,456 190,456
774,392 1,146,677 1,693,043 2,398,172 3,103,302
119,643 239,286 398,810 598,215 797,620
-220,592
34,785 208,354 407,759 607,164
0
73,862
55,397
36,931
18,466
0
73,862
55,397
36,931
18,466
-220,592
-39,077 152,957 370,828 588,698
-88,237
-15,631
61,183 148,331 235,479
-132,355
-23,446
91,774 222,497 353,219

An 6

Total

25
142,000
3,550,000
1,065,000
0
0
4,615,000
3,387,225
0
230,750
3,617,975
190,456
3,808,431
997,025
806,569
0
0
806,569
322,628
483,941

79
142,000
11,218,000
3,365,400
0
0
14,583,400
10,703,631
0
729,170
11,432,801
1,306,560
12,924,017
3,150,599
1,844,039
184,656
184,656
1,659,383
663,753
995,630

Previziunea principalilor indicatori economici este prezentat n tabelul de mai sus.

Tabel 3 Previziunea cheltuielilor de capital ( investiii USD)

Data
invest.
MIJLOACE FIXE TOTAL, din care:
-achiziionri
-modenizri

Cost

sem

achiziie
127,000
1 31,000

/an1
sem

1 96,000

/an1
PREGATIRE DE FABRICAIE TOTAL, din care:
-proiectare tehnologic
TOTAL

90

an 1
an 1

167,225
167,225
294,225

de

Obs.: Costul sursei s-a determinat n funcie de acordarea creditului n condiiile:

-dobnda

10% / an

-termen de rambursare

3 ani

Tabel 4 Previziunea necesarului de capital de lucru (USD)

Stocuri de mat pr. i materiale
Alte costuri prototip
Alte costuri serie O
Total

254,523
68461
121,414
444,398

-creditul total angajat: 738,623 USD

-costul sursei de finanare: 184,656 USD

Tabel 5 Determinarea pragului de rentabilitate:

An 1
Cantitate/an
Cantitate totala
Ch.fixe/an
Ch financiare/an
Ch.var/an
Total ch. Fixe
Cheltuieli /an
Cheltuieli totale
Vanzare RK/an
Vanzare pr.res./an
Venit total/an
Venit total net

USD

An 2
An 3
An 4
3
6
10
15
3
9
19
34
340,235 204,501 190,456 190,456
0
73,862
55,397
36,931
434,157 868,314 1,447,190 2,170,785
340,235 544,736 735,192 925,648
774,392 1,146,677 1,693,043 2,398,172
774,392 1,921,069 3,614,112 6,012,284
426,000 852,000 1,420,000 2,130,000
127,800 255,600 426,000 639,000
553,800 1,107,600 1,846,000 2,769,000
Determinarea
pragului3,507,400
de rentabilitate
553,800
1,661,400
6,276,400

An 5
20
54
190,456
18,466
2,894,380
1,116,104
3,103,302
9,115,586
2,840,000
852,000
3,692,000
9,968,400

15,000,000
13,000,000
11,000,000
9,000,000
Cheltuieli

7,000,000

Venit total

5,000,000
3,000,000
1,000,000

91

-1,000,000 0

50
prag rentabilitate

100

Nr. bucati reparate

An 6
25
79
190,456
0
3,617,975
1,306,560
3,808,431
12,924,017
3,550,000
1,065,000
4,615,000
14,583,400

Se observ c numrul de buci reparate, pentru a fi rentabil afacerea, este de 23 de

motoare.

5.7 Plan operaional

Nr.

Aciunea

Perioada

Crt
1.

(re)Alegere

ageni

locali

anului
/ ianuarie

regionali n toate rile / regiunile anual

2.

pieelor tint
Vizite de prezentare a produsului februarie
n rile din Asia de Sud i Sud- anul 1

3.

4.

Costuri

Responsabil

(USD)
Sef

Marketing 10.000

divizie
Sef

Marketing 10.000

divizie

Vest.
Trimitere scrisori de invitaie n aprilie anul Director
ri din Europa de Est pentru 1

Marketing

vizitarea

SA

Aerostar

SA

prezentarea produsului.
Coresponden
determinarea

ageni; permanent

satisfaciei

Sef
divizie

92

500
Star

Marketing 500

5.

clienilor
Difuzare informaii prin mass- permanent

Sef

6.

media i Internet.
Pregtire produs i materiale iulie

divizie
Director

publicitare trg internaional

Marketing

Participare la trg internaional; august

SA
Director

ntlniri

Marketing

7.

8.

9.

cu

reprezentanii

Marketing 3000

organizaiilor interesate
Scrisori de mulumire vizitatori septembrie

SA
Director

pavilion Aerostar SA.

Marketing

Difuzare reclame n reviste i

SA
Sef

publicaii de specialitate :

divizie

Military Technology-

permanent

10.000
Star
60.000
Star
500
Star

Marketing 11900
2400

trimestrial,
timp

de

ani;
sptmnal

Aviation Week

2400

timp de un
an;
sptmnal

Flight International

3600

timp de un an
Overhaul

and

Cataloage

Maintenance-

sptmnal
timp de un an

1800

o dat pe an,

1200

Jane's defence

timp de 2 ani.

Aviation Field

o dat pe an,
timp

10.

de

1500

ani;
Participare la trg local; stand noiembrie

Sef

static.

divizie

93

Marketing 40.000

5.8 Control i evaluare

5.8.1 Parametrii de performan
Indicatorii care vor fi urmrii pentru determinarea performanelor implementrii pe
pia a produsului / serviciului propus sunt:

evoluia profitului realizat;

evoluia cifrei de afaceri n fiecare an;

numrul reclamaiilor de la clieni / numrul serviciilor vndute;

cheltuielile efectuate n perioada de garanie / numrul serviciilor vndute;

cheltuielile efectuate n perioada de postgaranie / numrul serviciilor vndute;

timpul mediu de stingere a reclamaiei;

costul mediu de rectificare a reclamaiei.

5.8.2 Procedura de monitorizare a aplicarii programului

La fiecare trei luni se va efectua o analiz privind stadiul de aplicare a programului
operaional, rezultatele aciunilor de marketing intreprinse, ncadrarea n resursele alocate, gradul
de realizare a vnzrilor (defalcate trimestrial), caracteristicile de calitate ale produsului la
beneficiar reflectate n indicatori de calitate, precum i impactul acestor reclamaii asupra
vnzrilor ulterioare.
5.8.3 Procedura de execuie a corectrilor
Dac n urma analizei de mai sus se constat c aciunile i resursele trebuie
redistribuite datorit apariiei unor modificri ale pieei, planul de marketing se va modifica,
cuprinznd noua realitate i va fi inaintat spre avizare i aprobare, n regim de urgen, acelorai
funcii care l-au analizat iniial.
La sfritul anului se vor analiza toate elementele planului de marketing pe anul care a
trecut i propunerea de plan pentru anul urmator.
94

De asemenea se va analiza i eficacitatea coreciilor, acolo unde ele au fost necesar s

fie fcute, prin analiza parametrilor de performan stabilii.

CAPITOLUL VI
Concluzii

95

Piaa Aerostar a suferit modificri importante dup anul 1989. Modificarea principal
const n pierderea pieei aferente spaiului geo-politic al Tratatului de la Varovia i CAER,
situat n sfera economiei planificate i de comand.
Dup 1990, structura pieei societii s-a modificat simitor, n sensul meninerii ntr-o
proporie ridicat a pieei interne i internaionalizrii pieei externe. Dup aceast dat societatea
a intrat ntr-o perioad de tranziie ctre economia de pia i a liberei concurene.
Din analiza structurii desfacerii produciei se pot face urmtoarele observaii:
- Ponderea principal a desfacerii o deine M.Ap.N. care a crescut n fiecare an,
ajungnd n 1998 s absoarb cca. 68,60% din producia marf realizat de societate. Acest nivel
se va menine i va crete n perioada urmtoare, dat fiind:

mbtrnirea parcului de avioane militare, fapt care necesit un nivel ridicat de

aciunile de modernizare a avioanelor militare de tip MiG 21 din dotarea armatei;

necesitatea asimilrii reparaiilor planificate pentru avioanele militare de tip MiG

reparaii;

29 din dotarea armatei, care ating scadena efecturii acestora, cu condiia asigurrii surselor
necesare implementrii acestui program, surse ce nu se pot asigura de ctre societate;

necesitatea reparrii motoarelor de rezerv aparinnd aviaiei militare;

repararea i producerea de produse speciale.

96

- Desfacerea produciei pe piaa extern s-a meninut la un nivel de cca. 25% din
producia realizat n perioada 1995-1997, valorificndu-se astfel potenialul societii n acest
domeniu.
Pentru

atingerea

obiectivelor

propuse

am

considerat

oportun

identificarea

urmtoarelor elemente ale mediului de marketing:

-

mediul politic

mediul economic

mediul tehnologic

mediul demografic i social

Cunoaterea elementelor prezentate mai sus este necesar n identificarea factorilor

favorabili, ct i a celor nefavorabili, rezultnd n adoptarea strategiei optime pentru atingerea
obiectivului propus.
Concluzia la care s-a ajuns n ceea ce privete obiectivul de lansare a avionului YAK 52
W pe piaa Australiei i Noii Zeelande, este c firma Aerostar esta capabil s penetreze piaa
aceasta. Avantajele de care se bucur produsul firmei sunt:

experien n construcia acestui tip de avion;

capabiliti tehnologice i de proiectare, ducnd la adaptarea rapid a produsului

la cerinele specifice pieei;

preul fa de concuren;

calitatea produsului.

De asemenea un avantaj l prezint dimensiunea pieei i dispersia populaiei pe piadensitatea mic a populaiei (dispersia mare a acestora n teritoriu)- 2 loc./km 2 n Australia i 12
loc./km2 n Noua Zeeland. Acest lucru face ca deplasarea pe calea aerului s fie nu numai un
hobby, ci i o necesitate.
Touti firma ntpin o serie de dificulti legate n special de:

lipsa unui reprezentant local i a unei reele de distribuie;

lipsa unui reprezentant local autorizat pentru lucrri de ntreinere i service;

inexistena certificrii.

n urma segmentrii pieei au fost selectate urmtoarele segmente int:

97

coli de pilotaj- profitabilitate medie, potenial, volum i capacitate mare grad

de saturaie mediu;

aerocluburi- profitabilitate medie, potenial, volum i capacitate mare, grad de

saturaie mediu;

persoane particulare posesoare de brevete de pilot- profitabilitate mic, volum i

capacitate mare, grad de saturaie mic.

Strategia de produs se va axa pe venirea n ntmpinarea exigenelor potenialilor

clieni, cu poziionarea i diferenierea corespunztoare fiecrui segment identificat.
Politica de pre a produsului va avea n vedere att factorii interni (costuri) ct i cei
externi (cererea i concurena); se propune ca tehnic de stabilire a preului oferirea, n faz
iniial , a produsului la un pre mai mic, de penetrare, urmnd ca ulterior acesta s se adapteze la
dinamica factorilor de mai sus.
Strategia de distribuie va urmri relizarea unui canal de distribuie ct mai scurt, de
tipul productor- reprezentant- dealeri, avnd n vedere politica de pre propus mai sus.
Se propune ca dealerii s fie selectai avnd ca principal criteriu posibilitatea acestora
de a furniza service i consultan tehnic potenialilor utilizatori, la nivelul cerut de acetia.
Strategia de promovare se propune s se bazeze pe publicitate i public relations.
Aceasta se va materializa prin:

inserturi n reviste de profil;

site pe internet;

participarea la trguri de specialitate i la air-show-uri;

relaii directe cu factorii ce influeneaz decizia de cumprare

Bugetul prevzut ca fiind necesar pentru realizarea acestui obiectiv este de 33.500 USD
Pentru a controla i monitoriza permanent afacerea, dup lansarea produsului se vor
analiza aspecte asupra cotei de pia atinse, volumului i dinamicii vnzrilor, rata profitului.
Pentru cel de-al doilea obiectiv s-a realizat un plan de marketing care are ca scop
orientarea i coordonarea activitii de marketing din firm, pentru reparaia capital i
prelungirea resursei n ore de funcionare a motorului turboreactor cu dublu flux JET A1.
Planul se bazeaz pe folosirea oportunitilor existente la nivelul pieei: un produs
matur i complet din punct de vedere al cerinelor pieei, de calitate i la preuri avantajoase
98

oferit de Aerostar SA i servicii nc nefinalizate oferite de concureni pe o pia disponibil de

aproximativ 3500 buci.
Aerostar SA i propune s promoveze avantajele pachetului complet de reparaie i
prelungire de resurs n scopul penetrrii pieelor int. n condiiile n care beneficiarii vor dori
alte alternative la oferta Aerostar SA, firma propune s furnizeze programe ct mai complete din
punct de vedere al calitii n execuie, la un pre sub nivelul concurenei i ntr-un timp de
realizare conform opiunii clientului.
Avantajele de care se bucur Aerostar sunt: preul de pia avantajos practicat de firma
Aerostar; mbuntiri (modificri) constructive care sporesc fiabilitatea i sigurana n
funcionare a motorului sunt creaia tehnic original a Aerostar SA;Aerostar SA este singura
firm care asigur i serviciul de prelungire a resursei n ore de funcionare; Aerostar SA repar
capital i avionul care este motorizat cu JET A1, precum i turbomotorul de start al acestuia;
sistem de calitate certificat ISO 9001; 45 de ani de experien n domeniul reparaiei i
modernizrii avioanelor i motoarelor; posibilitate de a oferi suplimentar execuia reparaiei
capitale i a avionului care este echipat cu acest motor.
Dezavantajele pe care le prezint produsul firmei Aerostar, i anume motorul Jet-A1
sunt: bugetul relativ restrns alocat de guvernul Romniei pentru aprare, ceea ce face din
MApN un client nesigur; necesitatea completarii la zi a documentaiei tehnice de reparaie
capital a motorului;

aprovizionarea cu piese de schimb care nu sunt fabricate n ar;

necesitatea asimilarii unor tehnologii noi de recondiionare; obinerea unui credit pentru
finanarea cheltuielilor de capital pentru investiii i capital de lucru.
Strategia de media pe care Aerostar o are n vedere este bazat pe un buget alocat de
140.000 USD/ an i are n vedere distribuia internaional a serviciului oferit.
Pentru a controla i monotoriza permanent afacerea, dup lansarea produsului trebuie s
se analizeze aspecte asupra, volumului i dinamicii vnzrilor, rata profitului. raportului numr
reclamaii de la client/ numrul serviciilor vndute, timpul mediu de stingere a reclamaiei.
n viitor, se va continua consolidarea statutului Aerostar de cas de reparaii i de
modernizri avioane militare i de sisteme de aprare, firesc derivat din statutul su iniial. Ca
integrator de sisteme defensive Aerostar va demonstra capabiliti noi, greu de egalat n industria
de profil din Romnia.

99

n timp ce pe plan naional se vor intensifica eforturile pentru promovarea n mod

instituionalizat a intereselor industriei aeronautice romneti, n plan internaional Aerostar va
continua s dezvolte aliane strategice cu firme de prestigiu din domeniul aeronautic i al
sistemelor de aprare care s-i asigure un loc propriu n procesul de globalizre al acestei
industrii.

BIBLIOGRAFIE:
1. Anghel, L.,Florescu, R.-Marketing, Editura Marketer, Bucureti, 1994
2. Brnz, A.- Marketing, note de curs
3. Florescu, C.- Marketing, Editura Marketer, Bucureti, 1992
4.Jain, Subhash- Marketing planning and strategy, 4-th, Edition, South Western
Cincinnati, Ohio, 1993
5. Kotler, Philip- Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998
6. Maxim, E., Gherasim, T.- Bazele marketingului, Editura Sedcom Libris,
Iai,1997
7. Maxim, E., Gherasim, T.- Marketing mix, Editura Sedcom Libris, Iai,1996
8. Miles,R.E., Snow,Ch.C- Organizational Strategy: Structure and Proces,
McGraw-Hill Book Company, New York, 1978
9. Munteanu, Corneliu- Marketing Strategic, note de curs
10. Myers, J.H.- Marketing, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986
11. Pride Ferrell- MARKETING: Concepts and Strategies, Houghton Mifflin
Company, 1991, Boston.

100

12. Prutianu, tefan; Caluschi, Cezar; Munteanu, Corneliu

Inteligena

Marketing, Editura Junimea, Iai, 1997

13. Rotshild, M.- Advertising, D.C. Heath&Co, Massachusetts, 1987
14. Russu, Corneliu- Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999
15. Sasu, C.- Marketing, Editura Graphix, Iai, 1995
16.Stanciu, Virgil, Manole, Ioan- Istoria nvmntului superior ingineresc
aerospaial din Romnia 1900-2000, Editura
MEDIA UNO,Bucureti, 2001
17. tefnescu,P.- Bazele marketingului, Editura Tipolex, Bucureti, 1995
18. Toffler, A.-Powershift, Editura Antet, 1995
19. xxx- The Romanian aeronautical industry 2000
20. xxx- Defence systems modernisations, septembrie 1996
21. xxx- Jets, mai 1999
22. Registrul aviaiei civile al Romniei

101

ANEXE

102

103