Proiect :

IMPLEMENTAREA MANAGEMENTUL
STRATEGIC LA S.C. AEROSTAR S.A. BACAU

Coordonator:
Conf.univ.Dr. Ramona Florea

Studente: Loredana Istrate

Corina Leuştean
E.C.T.S. III
 CUPRINS

Capitolul I – Prezentare generalã S.C. Aerostar S.A.

1.1. Scurt istoric S.C. AEROSTAR S.A. Bacau
1.2. Obiect de activitate
1.3. Principalele produse realizate de S.C. Aerostar S.A. Bacau
1.4. Principalii clienti, parteneri de afaceri si concurenti
1.5. Organizare si management
1.6. Analiza SWOT
Capitolul II – Misiunea, viziunea și obiectivele strategice
2.1. Misiunea şi viziunea
2.2. Obiectivele strategice
2.3. Direcţii şi măsuri strategice de dezvoltare
Capitolul III – Analiza planului strategic
3.1. Elaborarea diagnosticului firmei si strategii
3.1.1. Diagnosticul juridic
3.1.2. Diagnosticul activitatii

3.1.3. Gestiunea resurselor umane şi a timpului

3.1.4. Diagnostic managerial

3.1.5. Diagnostic financiar contabil

3.2. Calitate si mediu

3.3. Sanatate si securitate in munca

3.4. Cerintele Reach si planificarea strategica a investitiilor in procese speciale

3.5. Avantajele managementului strategic

CONCLUZII
 Capitolul I – Prezentare generalã S.C. Aerostar S.A.

1.1. Scurt istoric S.C. AEROSTAR S.A. Bacau

Industria Aeronautica Romana a luat nastere in anul 1924 prin infiintarea
societatii I.A.R. Brasov, la care s-au adaugat ulterior societatile S.E.T. si I.C.A.R.
Bucuresti. Activitatea acestor societati a inceput prin fabricarea sub licenta a unor
avioane si motoare pentru utilizari civile si militare si apoi a continuat prin
realizarea in conceptie proprie a mai multor tipuri de avioane si motoare, dintre
care se remarca avionul de vanatoare IAR – 80 care a concurat cu cele mai bune
aparate de zbor realizate pe plan mondial la acea vreme.
Industria Aeronautica Romana este structurata si organizata astazi in
societati comerciale cu capital majoritar de stat in numar de 20, infiintate prin
hotarari guvernamentale in conformitate cu Legea nr.31/1990.
In ceea ce priveste evolutia S.C. Aerostar S.A. Bacau, aceasta este strans
legata de evolutia industriei aeronautice din Romania.
In 1991 I.Av. Bacau si-a schimbat denumirea in “S.C. Aerostar S.A.” Bacau,
fiind inmatriculata la Oficiul Registrului Comertului, prin preluarea integrala a
patrimoniului fostei intreprinderi (I.Av. Bacau).
AEROSTAR este cea mai mare societate de aviatie din tara cu o cifra de
afaceri corespunzatoare, cu cel mai mare numar de salariati si cea mai larga gama
de produse si servicii, cu cele mai moderne programe specifice din domeniu.
Beneficiind de un colectiv puternic de specialisti, toate realizarile enumerate
inseamna cultura, traditie, tehnica, munca, spirit novator, si mai ales
profesionalism.
De altfel deviza Performanta prin profesionalism nu a fost aleasa
intamplator, ea caracterizeaza pe deplin intreaga familie AEROSTAR.

1.2. Obiect de activitate

S.C. Aerostar S.A. este o persoana juridica romana, avand forma juridica de
societate pe actiuni. Durata societatii este nelimitata si poate sa organizeze filiale
sau sucursale.
Conform statutului, nomenclatorului Camerei de Comert si legislatiei in
vigoare principalele activitati ale societatii sunt din sfera aviatiei, incepand cu
reparatia si terminand cu constructia de avioane si echipamente de aviatie. Din
acest punct de vedere in Aerostar se executa reparatia si modernizarea de avioane
militare aflate in dotarea M.Ap.N.
Domeniul principal de activitate este producţia. Conform clasificǎrii
activitǎţilor din economia naţionalǎ, obiectul principal de activitate este fabricarea
de aeronave şi nave spaţiale- cod CAEN 3030.

1.3. Principalele produse realizate de S.C. Aerostar S.A. Bacau

Dintre numeroasele produse si servicii ce sunt in mod curent livrate de
S.C. Aerostar S.A.,cele mai importante sunt urmatoarele:
 reparatii medii si capitale in conformitate cu documentatia
producatorului, pentru avioane de tip Lancer 29, Lancer39, MiG – 21, precum si
reparatii ale unor agregate pentru avioanele Mig – 23 si MiG – 29;
 modernizarea avioanelor MiG – 21 (in cooperare cu firma ELBIT Ltd,
Israel);
 avioane usoare de tip Yak – 52;
 reparatii medii si capitale pentru avioanele usoare de tip Yak – 52;
 avioane ultrausoare de tip Wild Thing 01 (in cooperare cu firma
Airlight, Germania);
 trenuri de aterizare si elemente de circuite hidraulice pentru
urmatoarele tipuri de aeronave: IAR 330, IAR 316B, IAR 93, IAR 99, Yak – 52;
 echipamente electronice de uz militar si civil;
 motoare diesel de 12 CP (utilizate ca instalatii de forta pentru diverse
utilaje agricole si industriale: minitractoare, pompe de irigatii, grupuri electrogene,
etc.);
 piese de schimb pentru autoturismele Dacia si ARO;
 piese de schimb pentru instalatii de transport a energiei electrice;
 pompe si cilindri hidraulici pentru utileje agricole (tractoare si
combine);
 butelii pentru gaze petroliere lichefiate;
 piese de schimb pentru industria textila (razboaie de tesut Acutis;
masini de filat si cardat).

1.4. Principalii clienti, parteneri de afaceri si concurenti

Structura pietii Aerostar a suferit modificari importante dupa anul 1990, in
sensul mentinerii intr-o proportie ridicata a pietei interne si internationalizarii pietei
externe, societatea travesand o lunga perioada de tranzitie catre economia de piata
si a liberei concurente (la fel ca intreaga economie romaneasca).
Principalii clienti ai Aerostar se pot grupa astfel:
- Clienti interni care se pot imparti la randul lor in doua categorii si anume:
  Ministerul Apararii Nationale pentru produsele si serviciile
diviziei sisteme respectiv pentru intretinerea, repararea si
modernizarea avioanelor militare din dotarea armatei si
produsele speciale pentru inzestrarea armatei;
 Alte societati cu capital majoritar de stat, mixte sau privat,
societatea avand relatii cu peste 1700 clienti din spectrul
economiei romanesti in ultimii 12 ani, din care cca. 25% pot fi
considerati clienti fideli.
- Clientii externi – in ultima perioada Aerostar Bacau a avut o serie de
beneficiari externi direct sau prin intermediul unor societati specializate in
domeniul comertului exterior din specificul societatii.
Segmentele actuale de piata sunt legate in primul rand de M.Ap.N., industria
orizontala: PECO, SHELL, piese auto, etc.
Partenerii ȋntreprinderii sunt: M.Ap.N.; populatia pentru butelii prin
intermediul PECO, SHELL, etc.; industria usoara; constructia de automobile pentru
piese de schimb DACIA, ARO, etc; RENEL; etc.
Pe parcursul ultimilor ani a crescut numarul partenerilor externi, ponderea in
cifra de afaceri pentru productia la export avand un trend pozitiv.
Concurentii sunt producatorii interni dar si externi de produse similare
carora ȋntreprinderea trebuie sa le faca fata prin produse de calitate inalta si pret
scazut.
Perspectiva dezvoltarii viitoare este legata de colaborarile care se deruleaza
sau sunt in curs de perfectare cu partenerii externi pe linia productiei (introducerii
de tehnologie) dar si pentru piata de desfacere la intern si extern

1.5. Organizare si management

Ca rezultat al evolutiei si dezvoltarii in scopul adaptarii continue la
nivelul macroeconomic, in prezent, societatea Aerostar este organizata pe doua
nivele: strategic si operational, structura fiind de tip divizionar.Stabilirea politicii
generale a companiei si conducerea principalelor functiuni ale intreprinderii sunt
realizate de catre divizia strategica.

Divizia sisteme – isi desfasoara activitatea in urmatoarele domenii:

Intretinerea, repararea si modernizarea avioanelor militare;
Intretinerea si repararea de tehnica militara de transmisiuni si control a zborului;
Proiectarea si fabricarea de echipamente de comunicatie militare si civile;
Proiectarea si fabricarea de echipamente hidropneumatice.
Divizia comerciala – isi desfasoara activitatea in urmatoarele domenii:
Proiectarea si fabricarea de avioane usoare si ultrausoare si de subansamble pentru
constructia de aeronave;
Fabricatia, intretinerea si modernizarea de sisteme defensive terestre autopurtate;
Fabricarea de recipienti pentru Gaz Petrolier Lichefiat (GPL);
Proiectarea si fabricarea de motoare diesel de mica putere (12/26 CP);
Fabricarea de armaturi si elemente de asamblare pentru instalatii.

Fabrica tehnologica – isi desfasoara activitatea in urmatoarele domenii:

Furnizarea de servicii si utilitati;
Executia de utilaje specifice diverselor domenii industriale caracterizate prin
unicitate;
Modernizari si reparatii de masini unelte;
Executia de semifabricate turnate si forjate;
Tratamente termice secundare, acoperiri chimice si electrochimice;
Analize chimice si incercari fizico-mecanice asupra materialelor;
Reparatii si verificari metrologice de echipamente de inspectie, masurare si
incercare.
Pentru eficientizarea folosirii resurselor de care dispune, in cadrul companiei
s-au implementat metode si instrumente moderne de management:
- Organizarea diviziilor pe centre de profit cu fluxuri financiare proprii;
- Conducerea prin obiective si bugete de venituri si cheltuieli;
- Imbunatatirea continua a sistemului calitatii;
- Instruirea organizata a personalului.
Alinierea companiei in domeniul tehnologiei informatiei este reprezentata de
cele peste 500 de calculatoare si statii de lucru conectate in reteaua locala care
formeaza sistemul informatic integrator si care constituie suportul fizic al aplicatiei
de “gestionare si planificare a resurselor societatii” – sistem de tip ERP.
Managementul strategic, asigurat la nivelul Adunarii Generale a
Actionarilor, Consiliul de Administratie, Manager, este sustinut si de structura
organizatorica a diviziei strategice, suport al fundamentarii deciziilor luate; acest
management strategic fiind completat si de un management participativ format din
Consiliul Director si Consiliul Tehnico–Stiintific al societatii.
Managementul tactic-operativ este asigurat de urmatoarele componente:
DIVIZIA SISTEME, pentru activitati cu caracter militar;
DIVIZIA COMERCIALA, pentru activitati cu caracter civil;
FABRICA TEHNOLOGICA, pentru activitati support.
1.6. Analiza SWOT
PUNCTE TARI
-Societatea își desfașoară activitatea în
conformitate cu prevederile legilor statului
Român și cu statutul propriu;
-Societatea are încheiate relații contractuale
atât cu clienții, cât și cu furnizorii, durata
acestora fiind satisfăcătoare;
-Îndeplinirea la timp a obligaţiilor bugetare și
rezultate favorabile în urma controalelor
fiscale;
-Locurile de desfășurare ale activității sunt
proprii.
OPORTUNITĂȚI
-Încheierea de parteneriate cu noi clienți și
creșterea cifrei de afaceri;
-Manifestarea unei stări de stagnare sau
regres la firmele concurente.
CAPITOLUL II – Viziunea, Misiunea si obiectivele strategice ale
PUNCTE SLABE
-Starea tehnica a masinilor, utilajelor si
instalatiilor tehnologice, desi se situeaza peste
media existenta in economia nationala se
impune a fi modernizata pentru mentinerea in
domeniul de varf a industriei aeronautice; se
impune a se avea in vedere uzura morala a
acestei dotari fiind luata in calcul evolutia
tehnicii si tehnologiei pe plan mondial;
societatea trebuie sa amplifice efortul de
retehnologizare-modernizare, apeland la toate
sursele proprii de care dispune, precum si alte
surse atrase (credite bancare in conditii
avantajoase);
-Solutionarea incarcarii tuturor capacitatilor de
productie operative sau suport, pentru
eficientizarea in ansamblu a activitatii
societatii, in sensul cresterii profitabilitatii, a
reducerii cheltuielilor fixe in ansamblul
costurilor de productie, a cresterii capitalului
propriu si reducerea nivelului creditelor pe
termen scurt, etc.
AMENINȚĂRI
-Adoptarea unor reglementări legislative sau
normative restrictive cu impact nefavorabil;
-Restricții la nivelul politicilor de
mediu,care să conducă la creșterea cheltuielilor
în scopul protejării mediului;
-Mediul economic turbulent si instabil care
este in momentul de fata in Romania;
-Concurenta acerba in acest domeniu pe plan
mondial;
-Pretul scazut al produselor si serviciilor
similare oferite de alte firme de acelasi profil.
 SC AEROSTAR SA

2.1. Viziunea si misiunea S.C. Aerostar S.A. Bacau

Viziunea S.C. Aerostar S.A. – “Performanta prin profesionalism” - Aerostar
Bacău a fost desemnată centru de mentenanţă unic al avioanelor de luptă F-16 şi sa
asigure întreţinerea şi modernizarea acestora.
Sub deviza companiei "PERFORMANTA prin PROFESIONALISM" se
incadreaza toate actiunile si masurile pentru asigurarea sustenabilitatii afacerilor pe
termen lung.
Viziunea de dezvoltare ținteşte un model de afaceri bazat pe creştere
selectivă într-un cadru general recunoscut că succesul AEROSTAR este determinat
de cerințele şi aşteptările clienților, precum şi de evoluțiile de pe piața industriei de
aviație şi de apărare.
Modelul de afaceri urmat se bazează pe muncă şi expertiză şi realizarea
performanței operaționale printr-un management performant, de înalt
profesionalism.
  Misiunea vizeaza toate activitatile din domeniul aeronauticii si aparare.
S.C. Aerostar S.A. activează în domeniul reparării și modernizării avioanelor
militare, fabricării și reparării de echipamente hidraulice de aviație, avioane ușoare
și echipamente militare terestre.
Un alt segment important al activității îl constituie realizarea de butelii
pentru GPL.
Aerostar acționează pe piața globală din domeniul industriei de aviație şi
apărare, fiind un furnizor major pentru Ministerul Apărării Naționale din România.
Principalele linii de afaceri ale AEROSTAR sunt:
- Fabricaţia de produse de aviație;
- Mentenanță avioane comerciale;
- Sisteme pentru apărare, aero, terestre şi navale.
In domeniul aviatiei civile AEROSTAR este furnizor de aerostructuri,
componente si ansambluri pentru industria globala de aviatie in regim de
subcontractant autorizat EASA Part-21 subpartea G si/sau sub autorizarea
contractantului principal.
Compania este subcontractor in programe majore avand drept clienti finali:
AIRBUS, GKN Aerospace, Premium AEROTEC, Dassault, Gulfstream, Boeing,
Bombardier, s.a.
Elementele misiunii
Valorile care stau la baza conducerii afacerilor AEROSTAR: 
 Indeplinirea nevoilor clientilor, respectul fata de client si fata de oamenii
care realizeaza aceste angajamente, respectarea unor inalte principii etice,
aspiratia spre imbunatatire continua si cresterea valorii adaugate sunt toate
 valori ale firmei AEROSTAR, menite sa dea incredere si satisfactie
actionarilor;
 Manifestarea profesionalismului in domeniul managementului consta in
primul rand intr-o orientare reala si continua catre performanta;
  Alegerea tintelor, a obiectivelor, alegerea criteriilor de orientare si utilizarea
acestora solicita din plin priceperea, maturitatea profesionala a  managerilor
de la diverse nivele ale societatii;
 O alta forma de evidentiere a profesionalismului managerial o reprezinta
capacitatea de a mobiliza resursele organizatiei, a le integra in procesele interne ale
acesteia, si a crea valoare pentru stakeholder-ii firmei, sub forma de produse,
servicii, imagine, profit, etc.
Aerostar are capabilităţi semnificative, dotare cu echipamente de ultimă
generaţie, care, împreună cu experienţa importantă acumulată pe parcursul anilor în
fabricaţia şi mentenanţa sistemelor de lansare şi a sistemelor radar, pot să aducă
valoare adăugată la acest program.
Prioritatea Aerostarului  este satisfacerea cerinţelor clienţilor iar succesul
companiei  depinde de creşterea calităţii şi lărgirea serviciilor oferite.
Aerostar se preocupa de asigurarea  unui grad ridicat de profesionalism al
angajaţilor fapt pentru care sunt responsabili, fără discriminare si tintesc spre
excelenţă, construind viitorul companiei în sensul prosperităţii, stabilităţii şi
dezvoltării printr-un management performant.
Integrându-ne în mediul extern, sunt responsabili pentru conservarea şi
protecţia mediului înconjurător, în beneficiul comunităţii.
Se formează misiunea cu scopul de a planifica activitățile organizației,
managementul rațional și procesul de producție.
Motivele pentru care organizația trebuie să-și formuleze misiunea sunt
numeroase dar cele mai importante sunt:
- determinarea obiectivelor organizației și modul de realizare a acestora; 
- necesitatea de a determina cele mai prioritare sarcini și modul de rezolvare a
acestora;
- planificarea acțiunilor sistemelor de management și producție ale organizației în
situații de criză;
- elaborarea politicii de personal; 
- elaborarea unui program de utilizare și distribuție a resurselor;
- crearea unei culturi de afaceri în organizație;
- defecte în vechea misiune.  
Cresterea competitivitatii si a productivitatii sunt coordonatele prin care se
dezvolta la angajati cultura modelului de succes din economia productiva.
AEROSTAR se concentreaza asupra indeplinirii cerintelor si asteptarilor
clientilor sai, actionand pentru imbunatatirea continua la toate nivelele.
 AEROSTAR creaza VALOARE, este COMPETITIVA si actioneaza in
vederea obtinerii SUCCESULUI pe termen lung.
AEROSTAR urmărește interesele și asteptările tuturor părților interesate și se concentrează
asupra cerințelor și așteptărilor părților interesate relevante:
Parti interesate Asteptari preponderent urmarite
Clienți Produse conforme, Comunicare eficientă şi
flexibilitate, Etică in afaceri
Angajați Salarii, Condiții de muncă, Stabilitate
Actionari si Investitori Dividende, Investiții
Autorități tehnice şi de Respectarea reglementărilor
reglementare
Organisme de certificare Comunicarea eficientă, Furnizare de dovezi obiective
Furnizori Respectarea condițiilor contractuale
Unități de invățământ Angajamente de recrutări de personal
Organizații sindicale Dialogul social
Comunitatea locală Forța locală de munca, Mediul inconjurator
Statul Respectarea legislației ,Plata taxelor şi impozitelor
Astăzi AEROSTAR este o companie transformată, activă în programe
majore, suntem mai bine pregătiți pentru activitățile pe care le vor desfăşura în
următorii ani.

2.2. Obiectivele strategice

Pentru AEROSTAR,  dezvoltarea obiectivelor strategice are la baza atat
obiectivele economice, cat si obiectivele sociale si de mediu. Firma adera in mod
ferm, constant si transparent la obiectivele de crestere si dezvoltare, creand resurse
si valoare - impartasite pentru a imbunatati viata si a asigura un viitor durabil si
sustenabil.
Obiectivele AEROSTAR tintesc dezvoltarea in mod responsabil, pe piata din
domeniul aeronautic si al apararii, conform Misiunii si strategiei companiei.
Obiectivul general este de creştere anuală a cifrei de afaceri concomitent cu
creşterea gradului de satisfacţie a clienţilor.
Obiectivele specifice, care susţin obiectivul general, cuprind continuarea
dezvoltarii organice a companiei: dezvoltarea centrelor de excelenţă prin
continuarea modernizărilor, investiţiilor, a programelor de îmbunătăţire continuă şi
dezvoltarea culturii organizaţionale.
Afacerile AEROSTAR, pun in centrul atentiei cresterea performantei prin
imbunatatirea continua si dezvoltarea profesionala a angajatilor in spiritul
integritatii, inovatiei si initiative sunt coordonatele prin care se dezvolta la angajati
cultura modelului de succes din economia productiva.
 Având in vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu
modalitatile de realizare, s-au stabilit urmatoarele obiective strategice 2006 - 2010:
- cresterea cifrei de afaceri astfel încât până în anul 2010 să ajungă la valoarea de
200 milioane lei;
- cresterea productivitatii muncii raportata la cifra de afaceri a anului 2010 de
minim 115.000 lei/salariat;
- Cresterea ratei rentabilitatii , la nivel de societate, de minim 9% cu 1-2 puncte
in urmatorii 5 ani;
- creşterea productivitatii în continuare prin modernizarea prelucrărilor prin
aşchiere unde în viitor se propune înlocuirea în cea mai mare parte a maşinilor
unelte clasice cu strunguri şi centre de prelucrare cu CNC;
- Extinderea pietei externe de produse si servicii aeronautice , astfel incat
acestea sa reprezinte cel putin 80% in total export;
- introducerea de noi tehnologii de vopsire de mare productivitate ce se vor
încadra în normele de calitate şi mediu europene;
- preocuparea de a răspunde cererilor clienţilor  prin oferte comerciale
atractive, oferind o gama diversificata de maşini şi echipamente;
- continuarea abordarii domeniului de activitate prin analizarea pieţii specifice,
achiziţia de proiecte de execuţie şi realizarea de noi prototipuri;
- continuarea relatiilor de colaborare cu institute naţionale de cercetare;
- construirea unui hangar de mentenanta la Iasi care are termen de executie
2018-2020.
Pe linie de calitate si mediu, Aerostar si-a impus cateva obiective strategice,
obiective aprobate prin Politica referitoare la Calitate si Politica de Mediu.
  Aceste obiective strategice sunt:
- Satisfacerea cerintelor clientilor si conformarea cu cerintele legale si de
reglementare aplicabile;
- Siguranta deplina pentru utilizatorii produselor si serviciilor Aerostar;
- Imbunatatirea continua a competitivitatii produselor si serviciilor;
- Cresterea performantei de mediu;
- „Zero Defecte” la produsele si serviciile aflate in termenul de garantie.
 
Identificarea principalelor domenii de formulare ale OS
  Domenii ale obiectivelor strategice:
-menţinerea şi dezvoltarea pieţei,
-inovarea,
-productivitatea,
-resursele fizice şi financiare,
-profitabilitatea,
-performanţele managementului şi dezvoltarea firmei,
-performanţele şi atitudinea lucrătorilor,
-responsabilităţile publice.

Analizarea modalitatatii de formulare a OS

Viteza cu care se ajunge la excelenta operationala, cresterea gradului de
inovare si dezvoltarea tehnologiei informatiei in paralel cu dezvoltarea resursei
umane, corespunzator cerintelor de pe pietele pe care opereaza Aerostar, sunt
provocari lansate de mediul puternic concurential din industria aeronautica si de
aparare mondiala. In ansamblul sau, industria aeronautica si de aparare din
România a cunoscut procese profunde de reasezare si restructurare in raport cu
evolutiile specifice ale industriei de profil in plan international si local.
Realizarea obiectivelor AEROSTAR presupune cunoaşterea şi asumarea de
către factorii din procesul decizional, a unor aspecte multiple care se manifestă atât
în mediul intern, cât şi în mediul extern al firmei, sub formă de probleme, situaţii,
evenimente care pot apărea în viitor şi care pot avea impact asupra obţinerii
rezultatelor dorite.

Menţinerea şi dezvoltarea pieţei prin:

-         mentinerea statutului de furnizor de prim rang al Ministerului Apararii din
România in domeniul sistemelor de aviatie si al sistemelor de aparare terestre;
-         dezvoltarea activitatii ca subcontractor de piese si ansamble de aviatie pentru
industria de aviatie globalizata si pentru dezvoltarea serviciilor de mentenanta si
conversie pentru avioane civile;
-         mentinerea pe piata prin cel mai bun cost pentru calitatea livrata, dar si de
eficienta reactiei la problemele globale ale societatii umane care privesc resursele
epuizabile si calitatea mediului;
-         mentinerea pe piaţã prin nivelul tehnic, raport bun cost-performanta, dar si a
satisfacerii nevoilor clientilor;
-         mentinerea pe piaţã prin imbunatatirea fluxului tehnologic, realizarea de
investitii in masini si centre CNC, instruirea personalului pentru cerintele
tehnologice actuale;
-         pozitia de varf pe piata reparatorilor de avioane si motoare;
-         furnizor unic pentru acele servicii si produse cum ar fi reparatii avioane si
motoare reactive sau trenuri de aterizare si echipamente hidraulice si
hidropneumatice de aviatie;

 Inovarea
- cresterea gradului de inovare si dezvoltarea tehnologiei informatiei in paralel cu
dezvoltarea resursei umane;
- cresterea activitatii de cercetare- dezvoltare prin programele:
  Programul de Cercetare,  ale cărui direcţii principale sunt: 
- studii şi cercetări  pentru elaboararea de programe software şi asimilare produse
noi;
- studii şi cercetări pentru implementarea de noi tehnologii şi creşterea fiabilităţii
produselor;
 Programul de Dezvoltare, ale cărui direcţii principale sunt:
- dezvoltare/ asimilare în fabricaţie tehnologii şi produse de aviaţie;
- dezvoltare/asimilare  în fabricaţie sisteme defensive;
- dezvoltare/asimilare lucrări de mentenanţă produse de aviaţie;
- implementare/certificare procese tehnologice noi;
- modernizare produse de aviaţie şi industriale.
 
Productivitatea
- imbunatatirea structurii sortimentale a fabricatiei precum si a calitatii produselor
si serviciilor;
- promovarea sistemului de asigurare a calitatii;
- diversificarea sau specializarea productiei.
 
Resurse fizice si financiare:
- investiţiile realizate de Aerostar din surse proprii 
- mentinerea echilibrului financiar
 
Profitabilitatea
- profitabilitatea planificata pe comenzile productiei marfa,
- dezvoltare durabilǎ si sustenabila a companiei AEROSTAR, la nivele de
performanţǎ tot mai inalte, in condiţii de profitabilitate şi responsabilitate
- sustenabilitatea investitiilor si afacerilor sale in conditii de competitivitate si
profitabilitate, aducând satisfactie pentru toti actionarii AEROSTAR, deopotriva si
pentru celelate parti implicate.
 
Performantele managementului si dezvoltarea firmei
- bazele unui Centru de mentenanta avioane civile la Iasi - prima dezvoltare în afara
sediului principal;
- angajarea de noi salariati cu vârsta medie de 45 de ani;
- extinderea bazei de selectie pentru furnizori, pentru satisfacerea cerintelor de cost
dar si in ceea ce priveste  diversitatea de tipuri de operatiuni de transport, atât
pentru produse civile cât si militare.

 Performanţele şi atitudinea lucrătorilor,

- cursuri de instruire şi perfecţionare în următoarele domenii: marketing, sudură,
lăcătuşerie;
- imbunătăţirea condiţiilor de muncă şi salarizare, instruirea permanentă şi protecţia
mediului.
AEROSTAR aplică un Plan Anual de Formare Profesională prin care peste
jumătate din efectivul de salariaţi sunt instruiţi în anumite domenii, compania
asigurând pentru fiecare angajat un program de instruire internă sau externă la un
interval de 2 ani.

 Responsabilităţi publice
- recrutarea personalului, cu prioritate, din cadrul comunităţii locale;
- dezvoltarea de colaborări de afaceri cu firme din zonă;
- dezvoltarea unor parteneriate pe termen lung cu unităţi de învăţământ de nivel
mediu pentru organizarea de clase de absolvenţi în meserii deficitare din domeniul
prelucrărilor mecanice, inclusiv pe maşini unelte cu comandă numerică, specializari
solicitate şi de piaţa muncii băcăuane, din domeniul proceselor speciale (acoperiri
de suprafaţă, tratamente termice şi vopsitorie), precum şi din domeniul industriei
aeronautice;
- dezvoltarea unor parteneriate pe termen lung cu unităţi de învăţământ superior
pentru organizarea de grupe de absolvenţi în specializări specifice proceselor
tehnologice din construcţia de aeronave şi de programare a maşinilor unelte cu
comandă numerică, specializare solicitată şi de piaţa muncii băcăuane;
- acordarea de sustinere financiara pentru activitati educative si cultural sportive.
Societatea este sponsor principal pentru Clubul Sportiv Aerostar, unde activeaza un
total de 160 de copii si tineri, plecând de la convingerea ca educatia sportiva poate
fi o alternativa viabila fata de “educatia strazii”.
 
2.3. Direcţii şi măsuri strategice de dezvoltare :
Direcţia prioritară „fabricaţie produse de aviaţie”
Direcţia prioritară „MRO aviaţia civilă”
Direcţia prioritară „sisteme pentru apărare (aviaţie, terestre, integrare)”
Direcţia prioritară „produse şi servicii din domeniile: electronică civilă, procese
speciale, utilităţi”.
Strategia de dezvoltare a AEROSTAR este o strategie de “expansiune
selectiva” ceea ce înseamnă că prioritare sunt acele grupe de produse cu
profitabilitate bună şi risc relativ redus, respectiv „piese, aerostructuri şi
subansamble de aviaţie”, „mentenanţă avioane civile”, „hidraulică de aviaţie” şi
„sisteme defensive terestre”, fără a se neglija celelalte grupe de produse şi servicii
care vor fi menţinute şi ajutate să-şi îmbunătăţească profitabilitatea.
 Actioneaza consecvent cu continuarea programelor de crestere a
competitivitatii companiei, de dezvoltare si modernizare. AEROSTAR este
recunoscuta ca o companie româneasca de succes. Face parte din nucleul de
crestere al industriei. Consolidarea cu succes a schimbarilor majore din companie si
mentinerea cresterii la nivele superioare aduce bunastare si satisfactie tuturor
partilor importante pentru afacerile lor: clienti, actionari, angajati, comunitatea
locala.
Prioritatile de dezvoltare pentru competitivitate prin instruire, inovatie si
cunoastere determina proiectiile pe care le fac pâna in anul 2020 si au ca scop ca
Aerostar sa faca fata concurentei de pe pietele emergente
Aerostar S.A. a implementat un Sistem Integrat de Management al Calitatii
si Mediului in conformitate cu standardele ISO 9001, AS/EN 9100, AQAP 2110 si
ISO 14001.
Sistemul de Management al Calitatii este certificat de DQS, AEROQ si
OMCAS iar cel de Mediu de DQS.

Capitolul III – Analiza planului strategic

3.1. Elaborarea diagnosticului firmei
In aceasta industrie, provocarile strategice tin atât de performanta economica
in sine, mentinerea pe piata prin cel mai bun cost pentru calitatea livrata, dar si de
eficienta reactiei la problemele globale ale societatii umane care privesc resursele
epuizabile si calitatea mediului.

Etapa 1. Pregătirea diagnosticului

Definirea problemelor şi a obiectivelor de urmărit prin analiza – diagnostic;

Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea şi gruparea datelor prin diferite
tehnici statistice.

Etapa 2. Prelucrarea şi analiza informaţiilor din mediul extern şi intern al

firmei; evidenţierea oportunităţilor şi restricţiilor, punctelor forte şi slabe ale
firmei pe domenii/activităţi; aspecte financiar – contabile.

3.1.1. Diagnosticul juridic

Dreptul societatii comerciale

Denumirea societății: Societatea pe acțiuni AEROSTAR SA;
 Forma juridică a societății: Societate pe acțiuni deschise;
Obiectul de activitate: Domeniul principal de activitate este „Fabricarea
aeronavelor și navelor spațiale”, cod 3030;
Conducerea executivă a societății: Conducerea executivă a societății este
asigurată decătre Directorul General și Directorul Financiar;
Adunările Generale ordinare au loc cel puțin o dată pe an, la cel mult cinci
luni de la încheierea exercițiului economico-financiar, pentru examinarea bilanțului
și a contului de profitși pierdere pe anul precedent și pentru stabilirea programului
de activitate și a bugetului pe anul în curs.

Dreptul civil
Capacitățile de producție ale S.C. AEROSTAR S.A. sunt amplasate la sediul
social din Bacău, strada  Condorilor  nr.9.  Spațiile  de  producție  cuprind hangare, 
hale  industriale, bancuri tehnologice de probă, spații pentru activitățile
administrative și sociale. De asemenea, societatea deține  spații  pentru  birouri 
destinate  activităților  tehnice  și economice. Toate  aceste  spații sunt menținute în
bune condițiuni și o bună parte dintre ele au fost supuse unui amplu program de
reabilitare în anul 2012. Suprafața construită a clădirilor este de aproximativ 13,47
hectare. Toate clădirile şi constructiile speciale sunt în proprietatea companiei.
Dreptul comercial
AEROSTAR are o poziționare de vârf pe piața din România în raport cu
diversitatea ofertei în domeniul fabricației și integrării pentru industria aeronautică
și apărare, în raport cu experiența și expertiza sa, ca nivel tehnologic și număr de
angajați.
Piața de profil din România nu poate asigura resurse de creștere și dezvoltare
suficiente. Prin urmare, esențială este capacitatea de intrare în programe noi,
avansate și dezvoltarea pieței externe pentru a asigura o creștere durabilă și
sustenabilă la nivelul industriei.

Dreptul fiscal
AEROSTAR este o companie privată, listată la Bursa de Valori București
din anul1998. Societatea este înregistrată ca plătitoare de TVA și impozit pe profit,
optând pentru plata acestuia trimestrial.

Dreptul muncii
La data de 30.06.2020 AEROSTAR S.A. avea un număr efectiv de 1.918
angajaţi din care 115 prin agent de muncă temporară (AIRPRO CONSULTS.R.L.).
Din totalul de 1.918 angajaţi, 178 se situează în poziţii de management. Gradul
mediu de sindicalizare a societăţii pe primele 6 luni din 2020 este de 65 %. La data
de 30.06.2020, vechimea medie a salariaţilor în AEROSTAR este de 11 ani
conform datelor din sistemul Revisal iar vârsta medie a salariaţilor pe total
AEROSTAR şi AIRPRO CONSULT S.R.L. este de 46 ani.

Dreptul mediului
Aerostar s-a încadrat integral în certificatele referitoare la emisiile de gaze cu
efect de seră alocate prin Planul Naţional de Alocare și în schema de reducere a
emisiilor de compușiorganici volatili. S-a realizat reducerea cu 1% a emisiilor de
oxizi de azot- NOX la sursele fixe şi mobile din AEROSTAR și s-a încadrat 100%
în limita maximă de emisie şi în limitele Registrului European al Poluanţilor pentru
poluanții din aer.

3.1.2. Diagnosticul activităţii

Activitatea de producţie – Diagnosticul producţiei
- Oferta, portofoliul de produse
- Concurenţa – Principalul concurent intern este I.A.R. Ghimbav.
Pozitia de varf pe piata reparatorilor de avioane si motoare din portofoliul
prezent de competente al societatii s-a consolidat prin avantajele pe care le are
AEROSTAR fata de concurenta: calitatea, pretul, respectarea clauzelor
contractuale si a termenelor de livrare, ca si politica societatii de sustinere post –
vanzari. 
Activitati principale: 
- mentenanta si modernizare de avioane militare si sisteme defensive.
- in domeniul constructiilor aeronautice civile – S.C. AEROSTAR este furnizor
unic pentru acele servicii si produse cum ar fi reparatii avioane si motoare reactive
sau trenuri de aterizare si echipamente hidraulice si hidropneumatice de aviatie.
- afaceri pe piata GPL din Romania - S.C. AEROSTAR este cel mai important
producator de recipienti GPL, facand fata concurentei prin calitatea si nivelul
tehnic al produselor livrate. Conducerea a adoptat un model integrat de afacere,
fundamentat pe abordarea procesual- sistemică și pe gândirea bazată pe RISC.
Investiţiile în tehnologii nepoluante şi cu consumuri reduse de energie,
implementate în mod integrat pentru modernizarea şi extinderea capacităţilor de
producţie asigură creşterea competitivităţii.

        -  diagnostic  tehnic  şi  de  producţie  -  capacitatea   de  producţie,    

starea  şi dinamica mijloacelor de producţie, procese de producţie
Strategii de producţie: portofoliu, calitatea, cercetare – dezvoltare
 In conformitate cu misiunea companiei si cu obiectivele de dezvoltare
strategica programele de dezvoltare, la nivel tehnic si al resursei umane, au ca scop
asimilarea de noi tehnologii si competente in concordanta cu principalele linii de
afaceri si domenii de activitate.
Principalele oportunitati, pentru dezvoltarea firmei sunt:
- avantaj competitiv in anumite conjuncturi; 
- largirea pietelor externe va conduce la  cucerirea unor noi segmente de
piata generatoare de comenzi;
-profitul sau de activitate si performantele sale economice si manageriale
este atractiva pentru potentiali clienti sau investitori; 
  - existenta unor relatii traditionale, de colaborare cu o parte din clientii
actuali;
- exista, sau se vor crea in scurt timp instrumentele logistice necesare pentru
abordarea unor proiecte in comun cu alte firme de renume mondial din domeniul
aviatiei.
Activitatea de comercializare – Diagnostic comercial
 aprovizionare – furnizori
 stocuri – politici de stocare

 vânzări – Cifra de afaceri –

 produse
 pieţe
 client
Strategii de piaţă (aprovizionare - desfacere) 
strategii de preţ
strategii de distribuţie 
strategii de promovare

Strategiile adoptate dezvoltă obiectul principal de activitate al AEROSTAR

S.A., astfel că ponderea domeniului aeronautic în cifra de afaceri să fie majoritară.
3.1.3.  Gestiunea resurselor umane şi a timpului
- asigurarea cu personal (volum, structură )
- analiza timpului de muncă
- analiza utilizării personalului
- motivare, salarizare 
Strategii de personal

Acțiunea constă în îmbunătățirea proceselor de recrutare, selecție și formare

a personalului, încheierea de parteneriate cu instituții de invațământ pentru
realizarea de programe de formare și instruire, calificare pe domeniile necesare.

3.1.4. Diagnostic managerial

- analiza subsistemului metodologic
- analiza subsistemului decizional
- analiza subsistemului informaţional
- analiza subsistemului organizatoric 
Strategii de management

3.1.5.Diagnostic financiar contabil

 cheltuieli
 rezultate
 poziţia financiară
Strategii financiare

Analiza diagnostic a functiei financiar-contabile a scos in evidenta

urmatoarele aspecte:
- o buna autonomie financiara a societatii fata de banci in conditiile
insuficientei capitalului de lucru (fenomenul inflationist din economia
romaneasca a avut ca rezultat decapitalizarea societatilor, acestea
nereusind sa-si completeze fondul de rulment din surse proprii);
- viteza de rotatie a stocurilor si creantelor in limite satisfacatoare,
consecinta a unei bune organizari a activitatii de programare, lansare si
urmarire a productiei pe tot parcursul derularii acesteia;
- se impune marirea rentabilitatii societatii printr-o politica permanenta de
reducere a costurilor, corelata cu eleborarea unui plan de trezorerie care
sa evidentieze mijloacele de crestere ale capitalului de lucru.

Etapa 3.  Elaborarea diagnosticului global strategic

Analiza mediului extern/intern
 Aspectele identificate ca facand parte din contextul intern al organizației
AEROSTAR sunt din categoriile: resursa umană, infrastructură, capabilități și
autorizări, din domeniul guvernanței, dar și al performanțelor organizației. 
Părțile interesate relevante care au fost identificate sunt: clienții, angajații,
investitorii, autoritățile tehnice și de reglementare aplicabile, organismele de
certificare, furnizorii, unitățile de învățământ, organizațiile sindicale, comunitatea
locală și statul.
Aspectele identificate ce fac parte din contextul extern al organizației
AEROSTAR sunt: de ordin politic, economic, social, tehnic, legal și de mediu. 
Aspectele externe și interne relevante care au fost identificate sunt cele care
pot afecta îndeplinirea misiunii și a obiectivelor strategice și abilitatea AEROSTAR
de a realiza rezultatele dorite ale sistemului său de management.
Cateva din pericolele care pot sa apara in viata firmei ar putea fi:
- Mediul economic turbulent si instabil care este in momentul de fata in
Romania;
- Concurenta acerba in acest domeniu pe plan mondial;
- Ingustarea sau disparitia unor piete carora sunt adresate produsele
societatii;
- Pretul scazut al produselor si serviciilor similare oferite de alte firme de
acelasi profil;
- Rezistenta la schimbare din partea personalului angajat, datorita fricii de
nou.
AEROSTAR urmărește securizarea sustenabilității pe termen mediu și lung
și reducerea incertitudinii asociate obiectivelor sale strategice și financiare.
Derularea procesului de management al riscurilor asigură identificarea,
analiza, evaluarea și gestionarea riscurilor pentru a minimiza efectele acestora până
la un nivel agreat. Totuși pot exista riscuri și incertitudini adiționale celor
prezentate în continuare, care în prezent nu sunt cunoscute sau sunt considerate
nesemnificative, dar care în viitor pot afecta liniile de afaceri derulate de
AEROSTAR.
Compania isi reevalueaza continuu portofoliul de riscuri existente,
identificand noi expuneri si, atunci cand este necesar, aplicând celor mai eficiente
contramasuri, directe sau preventive (asiguratorii). Riscurile gestionate in prezent
de companie sunt:  riscul operational, riscul de credit, riscul de lichiditate, riscul de
piata, care cuprinde riscul de pret, riscul valutar si riscul ratei dobanzii.
Diagnosticul strategic al societatii pe baza analizei concurentiale in care este
angrenata societatea si a portofoliului de activitati; noua structura organizatorica
evidentiaza domeniile de activitate strategica pe baza laturilor preponderent
militare, comerciale si de suport a activitatilor productive.
 Diagnosticul strategic al societatii a pus in evidenta o corecta segmentare
strategica.

Etapa 4 . Implementarea si evaluarea strategiilor 

Pentru ca o strategie să fie implementată, este necesar ca ea să fie înţeleasă
de toţi cei care participă la punerea sa în aplicare, fapt ce contribuie la o mai bună
orientare a eforturilor individuale şi colective către activităţile ce prezintă interes
pentru organizaţie, pentru realizarea obiectivelor, scopului şi misiunii sale.
Înţelegerea strategie presupune comunicarea acesteia, ceea ce echivalează cu
încheierea procesului de formulare a strategiei şi concentrarea tuturor eforturilor
către implementarea sa.
Conform raportarilor anuale Aerostar a avut in 2019 o cifra de afacere in
creste fata de anul 2018, 399.210 mii lei in 2019 fata de 353.413 mii lei in 2018.
Politica conducerii companiei este focalizată pe menținerea unei baze solide
de capital pentru susținerea dezvoltării neîntrerupte și implicit atingerii obiectivelor
sale strategice.
Prin strategia de dezvoltare continuă și durabilă, Aerostar și-a însușit
obiectivele de dezvoltare durabilă și responsabilitate socială pentru creșterea
afacerii, prin modernizarea sistemelor de producție, a sistemelor de management
pentru producție și afaceri, și dezvoltarea organizațională în consonanță cu
evoluțiile din industria de aviație mondială. În anul 2019 a reușit să transforme în
oportunități o bună parte dintre provocările cu care s-a confruntat. In perioada
2016-2020 Aerostar a realizat investiții în jur de 33 de milioane de Euro. Amprenta
AEROSTAR pe piața din România și pe piața globală din aeronautică și apărare a
crescut iar recunoașterea companiei ca Centru de Excelență pentru gestionarea de
programe și proiecte internaționale face parte din avantajul sau competitiv. În anul
2019, Aerostar a realizat un profit brut care depășește 75 milioane lei la un volum
de vânzări în sumă de 399 milioane lei. S-au făcut investiții care se ridică la 35
milioane lei, în creștere cu 23% față de anul 2018.
Parcursul urmat de AEROSTAR în 2019 consolidează construcția realizată
ca pol de dezvoltare economică și marchează jaloane semnificave pentru
îndeplinirea cu succes a Misiunii pe care o are ca parte din industria de aviație și
apărare din România.
Compania va acționa ferm în continuare pentru asigurarea sustenabilității
investițiilor și creșterii afacerilor.
Siguranța deplină pentru utilizatorii produselor și serviciilor firmei este unul
din obiectivele strategice ale AEROSTAR.
Pe linie de siguranță a produselor și serviciilor, nu au existat evenimente
raportate ca urmare a activității AEROSTAR în domeniile relevante cum ar fi
întreținerea de aeronave civile și militare, producția de piese și subansamble pentru
aviația civilă, producția de echipamente radio-electronice. Produsele și serviciile se
realizează cu respectarea în totalitate a cerințelor utilizatorilor si clienților și a
cerințelor legale și de reglementare - în vederea asigurării unui impact minim
asupra sănătății și siguranței utilizatorilor. Pe linia de siguranță a produselor și
serviciilor, în anul 2019 nu s-au produs evenimente ca urmare a activității
AEROSTAR.
Cu o pondere ridicată a exportului, cu un număr mare de programe diferite în
execuție, indicatorii cheie de performanță (KPI) specifici pentru fiecare program de
livrări, sunt stabili la nivelul de excelență. Practicile de afaceri din societate sunt în
conformitate cu toate reglementările aplicabile ce stau la baza exporturilor și
importurilor de piese, componente și date tehnice, furnizând informații exacte și
obținând licențe și/sau acorduri de export, sau import după caz. 
Din punct de vedere a distribuției vânzărilor pe linii de afaceri și în 2019 s-au
păstrat aceleași linii majore de afaceri. Aerostar a reușit să-și asigure un portofoliu
diversificat de clienți, din punct de vedere a liniilor de afaceri, a localizării
geografice sau a programelor de producție aferente.
Din punct de vedere a responsabilităţii sociale şi dezvoltării durabile,
Aerostar şi-a indeplinit tematica de mediu prin îmbunătăţirea performanţei în
domeniul de prevenire a poluării, în domeniul de utilizare durabilă a resurselor şi în
domeniul de atenuare a schimbărilor climatice, urmând liniile directoare ale SR
ISO 26000.
Consiliul de administrație determină orientarea strategică a companiei și
asigură implementarea acesteia, cu scopul de a realiza o creștere durabilă a valorii
Aerostar. Consiliul de administrație este, de asemenea, responsabil pentru
asigurarea respectării tuturor prevederilor legale aplicabile, a reglementarilor
interne proprii, precum și pentru gestionarea și controlul adecvat al riscurilor.
Aerostar se angajează să aplice strategii de dezvoltare durabilă in continuare
și să îmbunătățească continuu practicile de lucru în acest domeniu. 
Aerostar este în mod fundamental angajată în: 
∙ aplicarea de strategii de dezvoltare durabilă și de îmbunătățire continuă a
practicilor de lucru în acest domeniu;
 ∙ să respecte în totalitate cerințele din reglementările, standardele aplicabile,
și unde este posibil, să depășească aceste cerințe 
∙ respectarea și promovarea politicilor legate de aspectele de mediu, aspectele
sociale și de personal, precum și respectarea drepturilor omului; 
∙ lupta împotriva discriminării și promovarea diversității; 
∙ combaterea corupției și a dării de mită. Aerostar-ul  este conștient de
responsabilitatea pe care o are față de mediu, societatea civilă și angajații lor.

3.2. Calitate și mediu

 Aerostar și-a menținut obiectivele strategice definite prin Declarația
Directorului General și a stabilit acțiunile necesare prin Programul de Calitate și
Mediu. A fost obținută autorizarea de către Agenția Europeană pentru Siguranța
Aviației ca organizație de proiectare pentru modificari și reparații la aeronave civile
mari.
În anul 2019 nu au fost utilizate criterii sociale pentru selectarea furnizorilor
și nici nu s-a creat impact social negativ în lanțul său de aprovizionare. La
evaluarea și acceptarea furnizorilor este luat în considerare criteriul referitor la
implementarea de către furnizor a unui sistem de management de mediu. Nu au fost
identificate impacturi negative asupra mediului în lanțul de aprovizionare.
Operațiunile companiei s-au realizat cu respectarea în totalitate a valorilor
limită de deversare a poluanţilor din apa uzată. S-a obținut autorizația de mediu
pentru întreg amplasamentul AEROSTAR. Aceste   realizări   au   avut   la   bază  
folosirea celor   mai   bune   practici pentru   actul managerial, acțiunile pentru
reducerea sau eliminarea riscului de poluare a mediului și accentuare a 
răspunderii individuale,  în contextual   asigurării  capabilităţii  de  a  demonstra  că
sunt respectate cerinţele   specificate.
Prin   sistemul   integrat   de   calitate   și   mediu,   AEROSTAR s-a
manifestat în mod consecvent ca un agent economic responsabil nu numai în relația
sa cu clienții dar și în cadrul comunității, implementând monitorizarea permanentă
a rezultatelor obţinute şi resurselor utilizate.
Aerostar se angajează in continuare:
 ∙ să comunice politica și strategia de mediu către toate părțile interesate și să
atragă atenția acestora asupra propriilor responsabilități față de mediu 
∙ să respecte în totalitate cerințele din reglementările, standardele aplicabile,
și unde este posibil, să depășească aceste cerințe 
∙ să reducă consumul de energie, emisiile de gaze cu efect de seră 
∙ să reducă consumul de apă 
∙ să reducă deșeurile rezultate în urma activităților 
∙ să imbunătățească și să dezvolte locațiile societății în așa fel încât să se
evite impactul negativ asupra mediului 
∙ să evite utilizarea substanțelor chimice, materialelor și proceselor care au
un efect negativ asupra mediului, și acolo unde nu este posibil, să reducă utilizarea
acestora. Satisfacerea cerințelor clienților, siguranța deplină pentru utilizatorii
produselor și serviciilor, îmbunătățirea continuă și creșterea performanței de mediu
sunt principiile după care se ghideaza activitatea.
Implementarea politicii de mediu și a direcțiilor de acțiune stabilite pentru
implementarea obiectivelor generale de management au condus la îmbunătățirea
performanței de mediu a companiei. În ceea ce privește evaluarea aspectelor legate
de impactul activității de bază a societății, AEROSTAR acționează în mod
responsabil, eficient și continuu pentru asigurarea conformării cu cerințele
reglementate prin lege, prin autorizări și certificări și prin respectarea cerințelor
contractuale în relație cu clienții. În urma analizei au fost stabilite și se evaluează
impacturile asupra mediului referitoare la: emisii în aer, generare zgomot, deversări
pe sol, generare deșeuri, etc. și se determină aspectele semnificative de mediu.
Activitățile cu impact asupra mediului realizate se analizează anual. Se iau în
considerare condițiile de funcționare normale și anormale, mentenanța și situațiile
de urgență previzibile.
În domeniul prevenirii poluării, AEROSTAR a redus amprenta deșeurilor ca
urmare a activității proprii, menținând un procent ridicat de deșeuri valorificabile.
De asemenea, au scăzut și emisiile de compuși organici volatili, continuându-se
acțiunile de înlocuire a vopselurilor pe bază de solvenți cu vopseluri pe bază de
apă. În domeniul utilizării durabile a resurselor, AEROSTAR a continuat scăderea
cantității de apă deversată în rețeaua de canalizare, atât în valoare absolută cât și
raportat la nivelul cifrei de afaceri, ca urmare a utilizării unor stații de recirculare și
tratare a apei industriale. În domeniul atenuării schimbărilor climatice, Aerostar și-
a respectat toate obligațiile ce provin din Autorizația cu privire la Gazele cu Efect
de Seră. Au continuat investițiile în eficientizarea distribuției agentului termic, cât
și în creșterea eficienței energetice a clădirilor.
Gestionarea tuturor categoriilor de deșeuri se realizează cu respectarea
cerințelor legale specifice. În anul 2019 nu au avut loc incidente cu impact asupra
mediului aferente gestionării deșeurilor. În anul 2019 cantitatea de deșeuri generate
a scăzut cu 6,8% față de anul 2018, respectiv cu 42,5% față de anul 2017 deși cifra
de afaceri a fost în creștere.
Nu au existat sancțiuni iar Autorizația Integrată de Mediu a fost revizuită cu
valabilitate până în anul 2027.
Politica referitoare la calitate și mediu adoptată de Aerostar a stabilit ca
obiective strategice: satisfacerea cerințelor clienților, conformarea cu cerințele
legale și de reglementare aplicabile activităților desfășurate, creșterea performanței
de mediu, siguranță deplină pentru utilizatorii produselor și serviciilor Aerostar,
îmbunătățirea continuă a competitivității produselor și serviciilor, ,,zero defecte” la
produsele și serviciile aflate în termenul de garanție.
Demersul strategic este conditionat de conditiile particulare cu care
intreprinderea se confrunta.
Dat fiind faptul că piața muncii din România nu oferă forță de muncă cu
calificări specifice industriei de aviație, AEROSTAR a căutat soluții și a întreprins
o serie de activități și demersuri pentru a-și asigura necesarul de personal.
AEROSTAR a încheiat acorduri de parteneriat atât cu instituții de învățământ
preuniversitar profesional și tehnic, cât și cu instituții de învățământ superior în
vederea înființării de clase și/sau grupe în specializările de interes pentru companie.
 S-au organizat stagii de practică și vizite de documentare, angajarea pe
timpul vacanței de vară, propunerea unor teme pentru lucrările de licență sau de
disertație și organizarea de întâlniri cu absolvenții în vederea recrutării și selectării
pentru angajare.

3.3. Sanatate si securitate in munca

Aerostar protejează sănătatea, siguranța şi bunăstarea propriilor angajaţi, a
contractorilor, a vizitatorilor sau a altor persoane ce pot fi afectate de activităţile
societăţii cu respectarea legislaţiei şi a reglementărilor aplicabile privind mediul,
sănătatea şi siguranţa la locul de muncă.
Politica privind sănătatea şi siguranţa în muncă este axată pe: minimizarea
riscurilor; mentenanţă periodică a echipamentelor de muncă; cunoaşterea de către
salariaţi a legislaţiei şi reglementărilor de SSM; asigurarea unor echipamente de
muncă sigure pentru salariaţi; efectuarea de controale medicale la angajare şi
periodic. refuzul muncii considerate în mod rezonabil un pericol iminent pentru
viaţa sau sănătatea lor sau a altor participanţi la procesul de muncă; raportarea
problemelor de securitate şi sănătate autorităţii competente; participarea la luarea
deciziilor privind sănătatea şi securitatea ocupaţională prin Comitetul pentru
Sănătate şi Securitate în Muncă constituit în mod paritar din reprezentanţi ai
lucrătorilor şi respectiv ai conducerii administrative, precum şi medicul de
medicina muncii cu care societatea are încheiat contract de prestare servicii.

3.4.Cerintele Reach si planificarea strategica a investitiilor in procese speciale

In cadrul Aerostar, domeniului proceselor speciale i s-a acordat un interes
deosebit, fiind unul dintre centrele de excelenta. In timp, Aerostar a investit in
procese noi, cat si in cresterea capacitatii celor existente, urmarind standarde
internationale de proces dar mai ales pe cele ale clientilor.
Aceste procese au primit atat calificari de client, cat si acreditari
internationale  Nadcap. In ciuda acestor progrese, pentru a fi mentinuta
competitivitatea ofertei Aerostar, este necesara o adaptare la contextul european dar
si global de schimbare a standardelor de proces datorata legislatiei de mediu. In
speta, la nivel european, regulamentul REACH a impus o inlocuire etapizata a unor
substante periculoase sau folosirea lor restrictionata. Cu toate ca in industria
aeronautica schimbarile tehnologice nu se fac foarte brusc, datorita nevoii foarte
ridicate de fiabilitate, a ciclului lung de viata a unui program si a costurilor ridicate
de certificare, exista deja procese alternative pentru procesele ce implica folosirea
cromului hexavalent sau a cadmiului. Pe langa procesele de electrodepunere, si in
zona proceselor de vopsire exista o tendinta de minimizare a emisiilor de compusi
organici volatili prin utilizarea vopselelor pe baza de apa. In acest context, in cadrul
Aerostar a fost demarat un program de modernizare a compartimentelor
Electrodepunere si Vopsitorie la standardele UE pentru definirea nevoilor de
investitii in aceste zone pentru anii urmatori. Cerintele REACH fundamenteaza
viziunea lor privind mentinerea competitivitatii pe piata.

3.5. Avantajele apelarii la managementul strategic sunt urmatoarele:

 prin adoptarea unei viziuni pe termen lung se elimina riscul aparitiei

erorilor strategice ce ar putea sa se manifeste ca urmare a luarii deciziilor
sub presiunea evenimentelor;
 faciliteaza procesul de alocare a resurselor evitand fenomene negative
precum exercitarea de presiuni de catre unele grupuri, inertia ori natura
procesului administrativ;
 asigura coordonarea actiunilor diferitelor structuri si subdiviziuni pe
orizontala si pe verticala precum si coerenta intre deciziile strategice si
cele operationale;
 contribuie la intensificarea schimburilor de informatii intre nivelurile
ierarhice ceea ce are o serie de efecte benefice:
 se reduce rezistenta opusa de angajati la modificarile ce se prefigureaza a
se produce;
 factorii de decizie vor dispune de informatii variate ;
 prin atragerea salariatilor in procesul de elaborare a strategiei se dezvolta
spiritul de echipa, se consolideaza cultura organizationala si se obtine
adeziunea si implicarea angajatilor in oprationalizarea strategiei.
AEROSTAR va fi in continuare o organizatie centrata asupra clientilor sai si
a cresterii valorii pe care o aduce in lantul de valori din industrie. In aceste
demersuri alocarea resurselor va asigura ca AEROSTAR este o companie
puternica, care livreaza Valoare pentru Clienti, care asigura sustenabilitatea
investitiilor si afacerilor sale si care este competitiva si profitabila, aducând
satisfactie pentru toti actionarii AEROSTAR, deopotriva si pentru celelate parti
implicate.
Asigurarea viitorului va fi facuta prin continuarea politicii de consolidare pe
piata. Consolidarea unui sistem robust de calitate, diversificarea proceselor
tehnologice si marirea capacitatii de productie vor fi garantul continuitatii Aerostar
ca un nume important in domeniul fabricatiei de structuri de aviatie.

Concluzii
În spatiul socio-economic în care activeaza, întreprinderea trebuie sa-si
probeze permanent viabilitatea, capacitatea de concurenta si adaptare, performanta
economico-financiara. Toate acestea, îsi gasesc reflectarea în eficienta activitatilor
care au la baza determinari cantitativ-calitative ale factorilor productiei,
randamente maxime ale utilizarii acestora etc.
Ratiunea întreprinderii de a exista, este conditionata de capacitatea acesteia
de a raspunde în mod stabil nevoilor pietei si de a desfasura o activitate rentabila
care sa reflecte sintetic eficienta întregii activitati economice.
Considerand principalele disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive prezentate în
capitolele anterioare, se pot evidenţia o serie de recomandări de natură strategică şi
tactică, pe baza cărora urmează a se interveni decizional şi operaţional de către
managementul societatii AEROSTAR S.A.
Recomandarile trebuie sa vizeze toate domeniile de interes pentru firma
AEROSTAR., fiecare dintre acestea având o anumita importanta în revitalizarea sa.
Astfel, în domeniul:
a) tehnic si tehnologic, accentul se va pune pe:
Retehnologizarea unor sectoare importante pentru firma;
- Reconsiderarea fluxurilor tehnologice în functie de modificarile intervenite în
structura productiei;
- Reevaluarea furnizarii de utilitati;
- Scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de productie depasite fizic si
moral.
b) productiei propriu – zise, accentul se va pune pe:
- Îmbunatatirea structurii sortimentale a fabricatiei precum si a calitatii produselor
si serviciilor;
- Promovarea sistemului de asigurare a calitatii;
- Diversificarea sau specializarea productiei.
c) comercial, unde prioritare sunt:
- Gasirea de noi piete atractive;
- Consolidarea pozitiei pe o anumita piata sau segment de piata;
-  Consolidarea relatiilor comerciale cu furnizorii si cu clientii traditionali.
d) economic, unde se va insista pe:
- Reducerea relativa a costurilor;
- Diminuarea stocurilor;
- Reducerea perioadei de recuperare a creantelor si de plata a datoriilor;
- Îmbunatatirea parametrilor de performanta a firmei.
e) managerial, prin:
Remodelarea partiala sau de ansamblu a sistemului de management si a
componentelor sale si  elaborarea de strategii si politici realiste.