Cercetarea dimensiunilor pieţei întreprinderii

S.C. AEROSTAR S.A. Bacău

Cap. I Prezentarea generala a firmei S.C. AEROSTAR S.A. Bacău

Istoric. Înfiinţare. Statut. Date generale

Industria Aeronautică Română a luat naştere in anul 1924 prin înfiinţarea societăţii I.A.R.
Braşov, la care s-au adăugat ulterior societăţile S.E.T. si I.C.A.R. Bucureşti. Activitatea acestor
societăţi a început prin fabricarea sub licenţă a unor avioane şi motoare pentru utilizări civile şi
militare şi apoi a continuat prin realizarea în concepţie proprie a mai multor tipuri de avioane şi
motoare, dintre care se remarcă avionul de vânătoare IAR – 80 care a concurat cu cele mai bune
aparate de zbor realizate pe plan mondial la acea vreme1.
Condiţiile impuse României după cel de-al doilea război mondial au dus la o întrerupere a
activităţii de cercetare – proiectare - construcţie proprie în domeniul aeronautic, fiind recunoscut
potenţialul ridicat avut in domeniu. Distrugerile din anii războiului şi reprofilarea în alte domenii
de activitate, precum şi interzicerea efectivă s-a făcut simţită în anii ce au urmat.
Totuşi Industria Aeronautică Română a început să se refacă cu dificultate după anul 1949
la A.R.M.V. – 2 Bucureşti, la U.R.M.V. – 3 Braşov şi ulterior în 1953 la U.R.A. Bacău prin
efectuarea de reparaţii a materialului aeronautic precum şi prin realizarea de avioane uşoare din
seria IAR şi planoare din seria IS, în concepţie proprie, la un nivel tehnologic modest, cu utilizări
pentru şcoală şi antrenament, în aviaţia sanitară şi agricultura.
Industria Aeronautică Română s-a relansat în anul 1968 în condiţiile iniţierii unor
programe de cercetare – proiectare - fabricaţie pe baza unor masive investiţii. Astfel s-au creat
noi capacităţi şi s-au dezvoltat cele existente la Bucureşti, Bacău, Braşov şi Craiova. În întreaga
sa activitate Industria Aeronautică Română a produs cca. 80 de tipuri diferite de avioane (din
care 70 au fost de producţie românească), 30 de tipuri de planoare şi 3 tipuri de elicoptere, la care
au fost utilizate materiale, motoare şi echipamente de bord produse în România. În toată această
perioadă au fost fabricate peste 3.200 aeronave şi 1.950 de motoare.

1
www.aerostar.ro - “Istoric”
1
 Industria Aeronautică Română este structurată şi organizată astăzi în societăţi comerciale
cu capital majoritar de stat în număr de 20, înfiinţate prin hotărâri guvernamentale în
conformitate cu Legea nr.31/1990. În ceea ce priveşte evoluţia S.C. Aerostar S.A. Bacău, aceasta
este strâns legată de evoluţia industriei aeronautice din România.
În anul 1953, a luat fiinţă “Uzina de Reparat Avioane” (U.R.A.) Bacău, având ca obiect
de activitate reparaţia tehnicii de aviaţie precum şi fabricaţia pieselor de schimb şi a S.D.V.-
urilor speciale, pentru ca în anul 1968 să îşi schimbe denumirea în “Întreprinderea de Reparat
Avioane” Bacău. În 1972 s-a înfiinţat “Secţia Fabricaţie Trenuri de Aterizare şi Agregate Hidro -
Pneumatice” pentru toate tipurile de avioane şi elicoptere produse în Romania.
În 1973 a început proiectarea şi fabricarea primului avion militar românesc, IAR – 93,
fabricarea trenurilor de aterizare şi a echipamentelor hidro-pneumatice pentru elicopterele
Alouette şi Puma. În 1977 a fost înfiinţată “Fabrica de Construcţii Avioane” unde s-au fabricat
peste 1.700 de avioane uşoare YAK – 52. În 1979 I.R.A.V. Bacău si-a schimbat denumirea in
“Întreprinderea de Avioane” Bacău iar în anul 1987 s-au înfiinţat “Fabrica de Motoare şi
Reductoare” pentru avioane şi elicoptere şi “Fabrica de Echipamente Radio - Electronice pentru
Aviaţie”.
În 1991 I.A.V. Bacău şi-a schimbat denumirea în “S.C. Aerostar S.A.” Bacău, fiind
înmatriculată la Oficiul Registrului Comerţului, prin preluarea integrală a patrimoniului fostei
întreprinderi (I.A.V. Bacău). S.C. Aerostar S.A. este o societate pe acţiuni, iar prin hotărâri
succesive ale A.G.A. şi în baza unor dispoziţii legale privind reevaluarea imobilizărilor
corporale, capitalul social este 85.075.000.000 lei împărţit in 3.403.000 acţiuni nominative cu o
valoare nominala de 25.000 lei fiecare (la 31.12.1994).
Conform statutului şi prevederilor legale societatea este condusă de Adunarea Generală a
Acţionarilor iar conducerea operativă este realizată de un Consiliu de Administraţie, Preşedintele
acestuia fiind şi Directorul General al societăţii. În prezent societatea este organizată în trei
divizii de operaţii: divizia Sisteme, divizia Comercială şi Fabrica Tehnologică şi o divizie
Strategică, aceasta stabilind politica generală şi asigurând conducerea principalelor funcţiuni ale
întreprinderii. Conducerea executivă este formată din Directori Executivi de Funcţiuni, de
Divizii, Fabrici şi Programe.
S.C. Aerostar S.A. este o persoană juridică română, având forma juridică de societate pe
acţiuni. Durata societăţii este nelimitată şi poate să organizeze filiale sau sucursale. Actualmente

2
întreprinderea ocupă o suprafaţă de 46 ha, din care 34 sunt acoperite cu construcţii.
Transporturile sunt facilitate de accesul direct la pista aeroportului Bacău, la reţelele de drumuri
şi căi ferate naţionale.

Organizare şi management
Ca rezultat al evoluţiei şi dezvoltării în scopul adaptării continue la nivelul
macroeconomic, în prezent, societatea Aerostar este organizată pe două nivele: strategic şi
operaţional, structura fiind de tip divizionar2. Stabilirea politicii generale a companiei şi
conducerea principalelor funcţiuni ale întreprinderii sunt realizate de către divizia strategica.
Divizia sisteme îşi desfăşoară activitatea în următoarele domenii:
 întreţinerea, repararea şi modernizarea avioanelor militare;
 întreţinerea şi repararea de tehnică militară de transmisiuni şi control a zborului;
 proiectarea şi fabricarea de echipamente de comunicaţie militare şi civile;
 proiectarea şi fabricarea de echipamente hidropneumatice.
Divizia comerciala îşi desfăşoară activitatea în următoarele domenii:
 proiectarea şi fabricarea de avioane uşoare şi ultra-uşoare şi de subansamble pentru
construcţia de aeronave;
 fabricaţia, întreţinerea şi modernizarea de sisteme defensive terestre auto-purtate;
 fabricarea de recipienţi pentru Gaz Petrolier Lichefiat (GPL);
 proiectarea şi fabricarea de motoare diesel de mica putere (12/26 CP);
 fabricarea de armaturi şi elemente de asamblare pentru instalaţii.
Fabrica tehnologica îşi desfăşoară activitatea în următoarele domenii:
 furnizarea de servicii şi utilităţi;
 execuţia de utilaje specifice diverselor domenii industriale caracterizate prin unicitate;
 modernizări şi reparaţii de maşini unelte;
 execuţia de semifabricate turnate şi forjate;
 tratamente termice secundare, acoperiri chimice şi electrochimice;
 analize chimice şi încercări fizico-mecanice asupra materialelor;
 reparaţii şi verificări metrologice de echipamente de inspecţie, măsurare şi încercare;

2
www.aerostar.ro – “Organizare”
3
 Pentru eficientizarea folosirii resurselor de care dispune, în cadrul companiei, s-au
implementat metode şi instrumente moderne de management:
 organizarea diviziilor pe centre de profit cu fluxuri financiare proprii;
 conducerea prin obiective şi bugete de venituri şi cheltuieli;
 îmbunătăţirea continuă a sistemului calităţii;
 instruirea organizată a personalului.
Alinierea companiei în domeniul tehnologiei informaţiei este reprezentată de cele peste
500 de calculatoare şi staţii de lucru conectate în reţeaua locală care formează sistemul
informatic integrator şi care constituie suportul fizic al aplicaţiei de “gestionare şi planificare a
resurselor societăţii” – sistem de tip ERP.

Structura acţionariatului
După semnarea contractului de privatizare în februarie 2000 şi realizarea transferului
proprietăţii, noua structură a acţionariatului companiei Aerostar este3:
 IAROM - 69%
 SIF “Moldova - 12%
 AEROSTAR PAS - 4%
 deţinători individuali de pe piaţa bursieră - 15%
 A.P.A.P.S. 1 acţiune nominativă de control
S.C. Aerostar S.A. este cotată pe piaţa bursieră la Bursa de Valori Bucureşti categoria a
II-a, cod ARS.

AEROSTAR – acţionar la alte firme

Pe baza alianţelor strategice cu firme de prestigiu şi a transferului de înaltă tehnologie,
Aerostar a participat la constituirea de firme mixte.
A – E ELECTRONICS S.A. împreună cu ELBIT Systems Ltd din Israel, unde Aerostar
deţine 45,65% din capital, domeniul de activitate fiind acela al producţiei de echipamente
electronice şi aparatură de bord.
AEROTHOM ELECTRONICS S.A. împreună cu grupul Thomson – CSF
Communications din Franţa (actualmente Thales) firmă ce activează în domeniul echipamentelor

3
www.aerostar.ro – “Conducere”
4
electronice de comunicaţie, radio-navigaţie, identificării şi detecţiei, Aerostar deţinând 65% din
acţiuni. Ca urmare a externalizării unor activităţi în scopul eficientizării lor, Aerostar a participat
şi la constituirea firmelor “Aeromotors S.A.” şi “Airtrans Rutier S.R.L.” cu 25% şi respectiv
17% din capitalul social al acestora.

Obiectul de activitate – descriere generala

Conform statutului, nomenclatorului Camerei de Comerţ şi legislaţiei în vigoare
principalele activităţi ale societăţii sunt din sfera aviaţiei, începând cu reparaţia şi terminând cu
construcţia de avioane şi echipamente de aviaţie4. Din acest punct de vedere în Aerostar se
executa reparaţia şi modernizarea de avioane militare aflate în dotarea M.Ap.N. şi legat de
acelaşi domeniu şi beneficiar sunt incluse fabricarea de echipamente electronice, produse
speciale, echipamente şi agregate hidro-pneumatice, trenuri de aterizare, motoare şi reductoare
pentru aviaţie.
În afara de aceste activităţi în nomenclatorul de produse se găsesc şi cele destinate pentru
industria orizontală, alte ramuri industriale, atât din sfera electronicii şi electrotehnicii, a
motoarelor şi reductoarelor, a agregatelor şi echipamentelor hidro-pneumatice, de fapt o
conversie de la aviaţie spre alte ramuri industriale.
În afară de activităţi cu specific militar şi pentru apărare (produse) în cadrul S.C. Aerostar
S.A. se află în fabricaţie avioane uşoare şi ultra uşoare pentru aerocluburi sau amatori, de fapt
din gama avioanelor civile, precum şi fabricarea unei game largi de butelii pentru gaze lichefiate.
Având în vedere evoluţia de azi şi de perspectivă a societăţii româneşti, în cadrul întreprinderii
s-au abordat şi alte domenii ale pieţei introducându-se în fabricaţie produse noi cum ar fi:
fabricarea de echipamente, agregate şi utilaje agricole; fabricarea de piese de schimb şi
echipamente pentru industria uşoară, alimentară, gospodărie locală şi locativă; piese de schimb.
1.1. Analiza mediului intern al firmei
S.C. AEROSTAR S.A. Bacău

Analiza SWOT. Surse ale avantajului concurenţial al S.C. Aerostar S.A.

Pentru evaluarea în ansamblu a firmei vom face o analiza de tip SWOT:
 Strenghts = puncte tari;
4
www.aerostar.ro – “Misiunea S.C. Aerostar S.A. Bacău”
5
  Weaknesses = puncte slabe;
 Opportunities = oportunităţi;
 Threats = ameninţări.
Strengths (Puncte tari) se traduce în acest context prin elementele forte sau tari ale
organizaţiei, respectiv prin cele care îi conferă forţă sau putere în comparaţie cu celelalte
organizaţii aflate în mediul extern competiţional. Modalitatea concreta de manifestare a acestor
elemente tari variază de la o organizaţie la alta, dar ele se referă în general la competentele
fundamentale, care au la bază resursele şi capabilităţile organizaţiei.
Weaknesses (puncte slabe) se traduce în acest context prin elemente slabe, respectiv
elemente care generează dezavantaje în comparaţie cu celelalte organizaţii aflate în mediul
extern competiţional. Analiza mediului intern conduce în cele din urmă la identificarea polilor de
putere şi de slăbiciune pentru fiecare organizaţie, în comparaţie însa cu celelalte organizaţii aflate
În competiţie. Cu alte cuvinte, aceste evaluări au o semnificaţie relativă şi depind de realismul şi
curajul managerilor de a-şi cunoaşte punctele slabe.
Opportunities (oportunităţi) înseamnă oportunităţi în mediul extern pentru eventualele
strategii ale organizaţiei. Aceste oportunităţi există, dar ele trebuie identificate şi descifrate cât
mai adecvat, luând în consideraţie şi incertitudinile asociate. Totodată este important să se
evalueze şi o anumită dinamică a acestor oportunităţi pentru a fi valorificate cât mai mult.
Threats (ameninţări) înseamnă ameninţări potenţiale, existente pentru organizaţie în
mediul extern competiţional. Aceste ameninţări pot rezulta direct din partea organizaţiilor
concurente sau ca urmare a dinamicii mediului extern. Subliniem şi aici caracterul relativ al
evaluării; ceea ce este o oportunitate pentru o organizaţie poate să reprezinte o ameninţare pentru
o alta organizaţie, în funcţie de comportamentul lor şi raportarea lor la mediul extern
concurenţial.
Mulţimea factorilor care determină sau influenţează funcţionarea societăţii şi rezultatele
acesteia se poate grupa în:
 factori interni – mediul intern;
 factori externi – mediul extern.
Factorii interni sau mediul intern se referă la:
 structura firmei – reprezintă ansamblul de elemente componente şi de relaţii interne,
cuprinzând toţi factorii intrinseci, interni.
6
  mediul firmei – reprezintă ansamblul de factori extrinseci, externi care influenţează sau
tind să influenţeze stabilitatea structurii, sa-i mărească entropia, să o dezorganizeze.
 mediul concurenţial este constituit din suma fenomenelor, elementelor, caracteristicilor
care acţionează asupra firmei.
 mediul general se referă la ansamblul factorilor externi a căror influenţă asupra firmei
este mai atenuată (în prima analiza) şi mai îndepărtată în timp.
Pentru a putea avea o imagine cât mai realistă a mediului intern din cadrul societăţii
Aerostar Bacău în continuare se face o prezentare detaliată a aspectelor legate de funcţiunile
acesteia precum şi starea actuală a resurselor de care dispune societatea, acestea fiind încadrate
după caz la puncte tari sau puncte slabe.
Puncte tari
 societatea dispune de o puternică activitate de cercetare-dezvoltare specifică specializării
societăţii în domeniul industriei aeronautice;
 activitatea de cercetare-dezvoltare este organizată atât la nivelul diviziei strategice
(pentru soluţionarea problemelor specifice ale societăţii) cât şi la nivelul diviziilor
operaţionale pentru soluţionarea problemelor curente ale activităţii de producţie;
 activitatea de cercetare-dezvoltare are asigurat personalul necesar, cu o bună pregătire
profesională de specialitate, care a permis societăţii asimilarea în producţie a tuturor
reperelor necesare efectuării lucrărilor de reparare şi modernizare a avioanelor militare şi
a motoarelor care le echipează;
 structura de cercetare-dezvoltare prin capacitatea sa organizatorică şi de dotare tehnică şi
umană, a fost capabilă să asimileze modernizarea avionului MiG –21 (în colaborare cu
firma Elbit – Israel) şi este capabilă să asimileze şi modernizarea avionului militar MiG –
29 din dotarea forţelor armate române;
 sistemul informaţional al societăţii prin intermediul Departamentului Administrare
Sistem Informaţional a implementat în activitatea de cercetare-dezvoltare elemente din
sistem CAD/CAQ/CAE;
 capacitatea productivă a societăţii prezintă o dotare tehnologică corespunzătoare
programului de producţie pentru care a fost realizată, nivelul tehnologic fiind cel mediu
înregistrat pe plan internaţional, cu o uzura fizică corespunzătoare perioadei de exploatare
efectivă;
7
 este de menţionat permanenta atenţie care se acordă stării de funcţionare a utilajului
tehnologic prin efectuarea tuturor lucrărilor de întreţinere curentă (prin activitatea de
service) şi de reparaţii planificate (prin activitatea de mecanic sef);
 modernizarea acestei capacităţi de producţie va fi capabilă să asigure programul de
producţie al societăţii pentru etapa următoare;
 producţia realizată în cadrul societăţii, preponderent cu specific de construcţii
aeronautice, se poate clasifica astfel:
1. cu caracter militar, destinată în special M.Ap.N. şi unor beneficiari externi şi care
în principal dispune de surse şi piaţă de desfacere; pentru acest domeniu se
impune soluţionarea globala care să includă know-how şi pieţe de desfacere;
2. cu caracter civil, destinat unor societăţi comerciale din ţară şi din străinătate.
 producţia cu caracter militar, destinată în special M.Ap.N. este constituită din reparaţii şi
modernizări de avioane militare (inclusiv MiG – 21 şi MiG – 29), reparaţii motoare
turboreactoare pentru avioane, echipamente electronice pentru radio-locaţie şi îndrumare
zbor de la sol, produse speciale şi piese de schimb pentru tehnica militară; societatea
deţine capabilitatea de trecere la implementarea programelor de reparaţii pentru aeronave
MiG – 29 (pe care a şi început să le repare şi să le modernizeze);
 producţia cu caracter civil se constituie în avioane uşoare şi ultra uşoare (inclusiv
repararea de aeronave de acest tip), motoare şi reparaţii motoare avion uşor (YAK – 52),
butelii gaze lichefiate şi modernizare de butelii, robineţi şi organe de asamblare pentru
instalaţii, elemente electronice din diferite domenii, piese de schimb auto (Dacia şi
ARO), piese de schimb pentru industria uşoară şi pentru industria constructoare de maşini
agricole şi alte piese obţinute prin tehnologii speciale pentru alte societăţi din domeniul
construcţiilor de maşini pe baza de colaborare;
 pentru realizarea produselor specifice construcţiilor aeronautice, de mare complexitate,
participă prin colaborare mai multe structuri organizatorice din cadrul fabricii tehnologice
(care asigură serviciile suport ale activităţii de producţie incluşi electrodepunere,
turnatorie, forja şi tratamente termice) şi din cadrul celor două divizii operative cu sarcini
de producţie (divizia sisteme şi cea comercială); colaborările se realizează în specificul
fiecărei structuri (trenuri de aterizare, agregate hidropneumatice, elemente electronice,
etc.);
8
 o latură importantă a activităţii de producţie în domeniul construcţiilor aeronautice o
constituie activitatea de asigurare a calităţii, activitate ce se regăseşte chiar în faza de
recepţie a materialelor aprovizionate şi pe întreg parcursului procesului de producţie
(control interfazic şi final); pentru asigurarea calităţii, societatea dispune de o structură
organizatorică foarte bine pusă la punct, atât la nivelul societăţii (în cadrul diviziei
strategice care verifică şi aprobă procedurile pentru asigurarea calităţii) cât şi la nivelul
diviziilor operative (care asigură inspecţiile şi controalele de calitate conform
procedurilor pe parcursul procesului de producţie cât şi la finalizarea produsului);
 pentru asigurarea controlului calităţii produselor, societatea dispune de proceduri avizate
de organele competente în materie, de structuri organizatorice şi de personal de înaltă
calificare şi experienţă în activitate;
 în vederea asigurării unei bune activităţi de asigurare a calităţii în cadrul fabricii
tehnologice (structura suport), funcţionează secţiile Metrologie (pentru etalonarea,
verificarea şi întreţinerea aparatelor de măsură şi control plasate pe întreg fluxul
tehnologic) şi laboratoare pentru efectuarea ansamblului de probe fizico-chimice, de
structura (destructibile şi nedestructibile) s.a. impus de procedurile de asigurarea calităţii
produselor;
 managementul adoptat la finele anului 1997, pe bază de obiective şi bugete, este un
management performant pentru această etapă care va permite societăţii să-şi adapteze
structurile organizatorice la realităţile vieţii economice şi a pieţei; în cadrul
managementului adoptat s-a acordat o deosebită atenţie creşterii responsabilităţilor
tuturor factorilor implicaţi în procesul de producţie, atât la nivel de execuţie, în strânsă
corelare cu îndeplinirea obiectivelor stabilite în limita bugetelor alocate;
 sistemul de management al societăţii este definit prin Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare (ROF), care asigură delimitarea precisă a componentelor procesuale şi
structural-organizatorice, premiza a realizării obiectivelor fundamentale, derivate şi
specificate ale societăţii;
 managementul strategic, asigurat la nivelul Adunării Generale a Acţionarilor, Consiliul
de Administraţie, Manager, este susţinut şi de structura organizatorică a diviziei
strategice, suport al fundamentării deciziilor luate; acest management strategic fiind

9
 completat şi de un management participativ format din Consiliul Director şi Consiliul
Tehnico – Ştiinţific al societăţii;
 managementul tactic-operativ este asigurat de următoarele componente:
1. DIVIZIA SISTEME, pentru activităţi cu caracter militar;
2. DIVIZIA COMERCIALA, pentru activităţi cu caracter civil;
3. FABRICA TEHNOLOGICA, pentru activităţi suport;
Obiectul de activitate, organizarea procesuală şi structurală, descrierea compartimentelor
componente s.a. sunt descrise amănunţit în regulamentul de organizare şi funcţionare.
 implementarea managementului este asigurată de dezvoltarea unui sistem informaţional
corespunzător, sistem în curs de realizare sub formă de reţea integrată care în final va
permite implementarea unui nou concept DEM de conducere a organizaţiei; sistemul
informaţional în curs de realizare dispune de o dotare corespunzătoare stadiului de
realizare (hardware) şi dispune de programe de operare corespunzătoare nivelului actual
(software pe baza de licenţă de utilizare);
 pentru aplicarea sistemului informaţional personalul a fost instruit corespunzător şi
urmează a fi instruit şi perfecţionat în continuare, organizarea activităţii şi coordonarea
acesteia urmând a fi asigurată de Departamentul Administrare Sistem Informatic;
 forţa de muncă în cadrul societăţii prezintă un grad ridicat de calificare şi experienţa în
activitate, fiind corelată în permanenţă cu sarcinile şi obiectivele societăţii; se remarcă
creşterea numărului de persoane cu funcţii de conducere, pentru a se asigura creşterea
gradului de responsabilitate în îndeplinirea sarcinilor pe tot parcursul procesului de
fabricaţie şi la toate nivelele de activitate;
 funcţia comercială este asigurată la nivelele diviziilor operative prin compartimente de
aprovizionare, desfacere, depozite, transporturi şi comercial, adaptate la dimensiunile şi
volumul de activitate al fiecărei divizii;
 funcţia de marketing este organizată la nivelul diviziei strategice, şi are ca scop
soluţionarea problemelor, la nivelul societăţii în funcţie de problemele ridicate de
structurile operativ-funcţionale; activitatea de marketing a fost direcţionată în vederea
soluţionării unor probleme stringente ale societăţii privind penetrarea unor noi pieţe cu
produsele tradiţionale ale societăţii, noi colaborări în domeniul industriei aeronautice,
diversificarea produselor şi serviciilor oferite, reconversia activităţii sectoarelor care
10
 dispun de capacităţi de producţie neacoperite în alte domenii de activitate (piese de
schimb auto, pentru industria textilă şi pentru utilaje agricole);
 analiza diagnostic a funcţiei financiar-contabile a scos în evidenţă următoarele aspecte:
1. o bună autonomie financiară a societăţii faţă de bănci în condiţiile insuficienţei
capitalului de lucru (fenomenul inflaţionist din economia românească a avut ca
rezultat decapitalizarea societăţilor, acestea nereuşind să-si completeze fondul de
rulment din surse proprii);
2. viteza de rotaţie a stocurilor şi creanţelor în limite satisfăcătoare, consecinţă a
unei bune organizări a activităţii de programare, lansare şi urmărire a producţiei
pe tot parcursul derulării acesteia;
3. se impune mărirea rentabilităţii societăţii printr-o politica permanenta de reducere
a costurilor, corelată cu elaborarea unui plan de trezorerie care să evidenţieze
mijloacele de creştere ale capitalului de lucru.
 diagnosticul strategic al societăţii a pus în evidenţă o corectă segmentare strategică a
societăţii pe baza analizei concurenţiale în care este angrenată societatea şi a portofoliului
de activităţi; noua structură organizatorica evidenţiază domeniile de activitate strategică
pe baza laturilor preponderent militare, comerciale şi de suport a activităţilor productive.

Reliefarea cauzală a principalelor puncte tari este prezentată în tabelul următor:

Tabel 1 Reliefarea cauzală a principalelor puncte tari

Nr Puncte tari Termen de Cauze Efecte
crt comparaţie
1 Existenţa unui sistem Cerinţele Interesul - Crearea condiţiilor
de management cu managementului managementului de manageriale
cele patru ştiinţific. nivel superior şi a necesare pentru
componente unor compartimente realizarea
majore precis specializate obiectivelor.
delimitate şi (management şi · Posibilităţi sporite
orientate spre inginerie industrială) pentru adaptarea
eficienţă. pentru proiectarea firmei la mediul
unui sistem de contextual.
management
performant.
11
2 Existenta unui · Cerinţele Diversitatea şi · Creşterea vitezei
subsistem managementu- complexitatea de răspuns la
organizatoric de tip lui ştiinţific. produselor şi pieţele solicitările pieţei
divizionar eficace, în · Firme similare pe care se vând · Asigurarea
care se utilizează străine. impun adoptarea de condiţiilor pentru
metode de organizare forme de organizare creşterea
moderne, specifice. productivităţii
cum este organizarea muncii.
matriceală.
3 Înfiinţarea şi Cerinţele ·Complexitatea şi · Centralizarea
funcţionarea pe managementului dificultatea activităţii pe
centre de gestiune la ştiinţific. crescândă ale clienţi.
nivelul diviziilor în problemelor cu · Descentralizarea
fabrici şi centre de care se confruntă economică şi
producţie. firma. managerială în
·Necesitatea interiorul firmei.
evidenţierii cât · Crearea de condiţii
mai exacte a favorabile
contribuţiei pentru
principalelor promovarea unor
subdiviziuni mecanisme
organizatorice la motivaţionale
realizarea adecvate.
obiectivelor. · Posibilitatea
înfiinţării şi
funcţionarii unor
zone autonome de
producţie.
4 Apelarea unor Cerinţele · Complexitatea şi Crearea premiselor
metode manageriale managementului dificultatea manageriale necesare
din cele clasice ştiinţific crescândă a pentru realizarea
(diagnosticarea, problemelor cu obiectivelor.
şedinţă, delegarea, care se confrunta
tabloul de bord) şi a firma.
unor sisteme şi · Conştientizarea
metode manageriale importanţei
evoluate. deosebite a
managementului şi
a productivităţii.
5 Gama de produse Firme similare Specificul producţiei Flexibilitatea
foarte diversă, de la dintr-o firma de producţiei.
produse de înaltă aviaţie impune
tehnicitate şi tehnologii şi o dotare
complexitate diverse şi bine
(aviaţie), până la controlate.
produse mai simple.
12
6 Deţinerea de licenţe Creşterea valorii
şi brevete. societăţii.
7 Forţa de muncă are Societăţi Specificul Flexibilitate în
un înalt nivel de comerciale. produselor a impus abordarea problemelor
calificare. formarea unei culturi noi şi complexe.
tehnice.
8 Acces facil la Amplasament · Transport
infrastructura favorabil. economic şi rapid
naţională şi · Bună comunicare.
internaţională.

Puncte slabe
 dezvoltarea societăţii în cadrul economiei planificate pe structura Pactului de la Varşovia
şi în spaţiul CAER a determinat în prezent situaţia dificilă a unor module. Soluţionarea
problemelor din domeniul industriei aeronautice cu caracter civil impune găsirea unor
soluţii complexe, în sensul manifestării pe plan mondial, unde se constată o
internaţionalizare a producţiei prin crearea de asocieri. Pentru acest domeniu se impune
realizarea unei asocieri prin crearea unei societăţi mixte (sau altă formă de cooperare în
producţie) cu un partener de renume pe plan mondial, capabil să asigure aportul de know-
how necesar şi preluarea distribuţiei pe piaţa internaţională.
 starea tehnică a maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor tehnologice, deşi se situează peste
media existentă în economia naţională se impune a fi modernizată pentru menţinerea în
domeniul de vârf a industriei aeronautice; se impune a se avea în vedere uzura morală a
acestei dotări fiind luată în calcul evoluţia tehnicii şi tehnologiei pe plan mondial;
societatea trebuie să amplifice efortul de retehnologizare-modernizare, apelând la toate
sursele proprii de care dispune, precum şi alte surse atrase (credite bancare în condiţii
avantajoase);
 soluţionarea încărcării tuturor capacităţilor de producţie operative sau suport, pentru
eficientizarea în ansamblu a activităţii societăţii, în sensul creşterii profitabilităţii, a
reducerii cheltuielilor fixe în ansamblul costurilor de producţie, a creşterii capitalului
propriu şi reducerea nivelului creditelor pe termen scurt, etc.

Reliefarea cauzala a principalelor puncte slabe este prezentata in tabelul următor:

13
 Tabel 2 Reliefarea cauzală a principalelor puncte slabe.
Nr Puncte slabe Termen de Cauze Efecte
crt comparaţie
0 1 2 3 4
1 Folosirea pe scară redusă Recomandările - necunoaşterea - grad redus de
a unor instrumente managementului de către unii fundamentare a
manageriale evoluate ştiinţific. manageri deciziilor.
precum managementul şi mai ales, de - caracterul
prin proiecte, metode către executanţi, empiric al
decizionale cu fundament a conţinutului, managementului
matematic, metode de avantajelor şi exercitat la
stimulare a creativităţii limitelor acestor nivelurile
s.a. instrumente manageriale 5,6.
manageriale. - greutăţi în
- caracterul realizarea
specific al firmei obiectivelor
comparativ cu firmei şi
alte subdiviziunilor
societăţi sale
comerciale organizatorice.
industriale.
2 Insuficienţa utilizării Perceptele Insuficienta - greutăţi în
elementelor metodologice ştiinţei cunoaştere a realizarea
solicitate de instrumentarul managementului. acestor aspecte obiectivelor
managerial, clasic sau evoluat. metodologice, firmei şi
mai ales de către subdiviziunilor
executanţi. sale
organizatorice.
- antrenarea
deficitară a
personalului în
exercitarea
proceselor
manageriale, la
stabilirea
obiectivelor.
3 Supradimensionarea unor Cerinţele Existenta unor - încărcarea
compartimente realizării categorii nejustificata a
funcţionale. obiectivelor. socioprofesionale structurii
excedentare. organizatorice.
- amplificarea
costurilor de
funcţionare a
structurii
organizatorice.
4 Subdimensionarea unor Cerinţele şi Existenta unor - greutăţi în
14
 compartimente, în pofida exigentele categorii promovarea
rolului lor foarte economiei de socioprofesionale noului tehnic,
important în economia piaţă. deficitare. economic şi
firmei. managerial.
- greutăţi în
promovarea şi
comercializarea
produselor pe
piaţa internă şi
externă.
5 Dotarea tehnică la unele Firme similare. Insuficienta productivitatea
procese de producţie nu resurselor relativ scăzută.
mai este actuală la financiare.
industria de profil.

1.2. Consideraţii privind mediul extern cu care acţionează

întreprinderea S.C. AEROSTAR S.A. Bacău

Analiza mediului extern

Mediul extern este format, aşa cum am precizat mai înainte, din totalitatea factorilor din
exteriorul societăţii. Pentru aceasta continuăm analiza de tip SWOT şi vom evidenţia
oportunităţile şi ameninţările la care este supusă firma.

Oportunităţi în dezvoltarea firmei

Principalele oportunităţi, pentru dezvoltarea firmei, relevate la analizele anterioare sunt:
 existenţa şi implementarea mijloacelor moderne de administrare a firmei;
 tehnologiile avansate în domeniul aviaţiei de care dispune firma care pot crea un avantaj
competitiv în anumite conjuncturi;

15
 lărgirea pieţelor externe va conduce la cucerirea unor noi segmente de piaţă generatoare
de comenzi;
 integrarea europeană a României a condus la noi posibilităţi de afaceri, iar firma prin
profitul său de activitate şi performanţele sale economice şi manageriale este atractivă
pentru potenţiali clienţi sau investitori;
 existenţa unor relaţii tradiţionale, de colaborare cu o parte din clienţii actuali;
 există, sau se vor crea în scurt timp instrumentele logistice necesare pentru abordarea
unor proiecte în comun cu alte firme de renume mondial din domeniul aviaţiei.

Ameninţări (pericole) în dezvoltarea firmei

Câteva din pericolele care pot să apară în viaţa firmei ar putea fi:
 mediul economic turbulent şi instabil care este în momentul de faţă în România;
 concurenţa acerbă în acest domeniu pe plan mondial;
 îngustarea sau dispariţia unor pieţe cărora sunt adresate produsele societăţii;
 preţul scăzut al produselor şi serviciilor similare oferite de alte firme de acelaşi profil;
 rezistenţa la schimbare din partea personalului angajat, fie datorită fricii de nou, fie
datorită rutinei instalate.

16