UNIVERSITATEA BOGDAN VODA CLUJ NAPOCA FACULTATEA STIINTE ECONOMICE

LUCRARE SCRISA LA MANAGEMENTUL ACTIVITATII DE PRODUCTIE

Profesor:

Conf.univ.dr.Sirbu Janetta Lect.univ.drd.Vlad Daniel

STUDENT SECTIA MANAGEMENT ANUL II FR

Cuprins
Cap.1 Prezentarea generala a unitatii 1.1 1.2 1.3 Modul de constituire.Patrimoniul unitatii.Profil de activitate Principalii furnizori, beneficiari si concurenti...pag 6 Abordarea sistemica sub forma de schema concreta a unitatii ,perturbatii ) pag 3

(intrari , procese , iesiri , informatii 1.4

pag 8 Prezentarea si comentarea organigramei.pag 9 Cap.2 Prezentarea structurii de productie si conceptiepag 15 2.1 Prezentarea elementelor componentepag 15 2.2 Prezentarea regimului de lucru si a personalului afferent.pag 15 Cap.3 Organizarea activitatiilor de servire..pag 16 3.1 Activitatea de servire a clientilorpag 16 Cap.4 Studiu ergonomic al metodelor de munca.pag 19 Cap.5 Organizarea pe baze ergonomice a locului munca pag 24 Cap.6 Masurare si normare a timpului de munca...pag 27 Bibliografie de

Cap.1 Prezentarea generala a unitatii 1.1 Modul de constituire.Patrimoniul unitatii.Profil de activitate

"Macromex este compania care ofera certitudinea succesului!" Societatea Macromex , o societate cu raspundere limitata (S.R.L) , si-a inceput activitatea in anul 1993, ca distribuitor angro , apoi devenind unul din principalii distribuitori de produse congelate si refrigerate din tara , 449,929,894 RON (2008) 1995-1997 La sfarsitul acestei perioade, Macromex numara nu mai putin de patru filiale plasate strategic in cele mai importante centre economice din tara 1998 Campofrio este primul client de talie internationala care a ales Macromex ca distribuitor pe piata autohtona al produselor sale 1998 iulie Macromex preia CP Info, firma specializata de IT care va asigura structura si performantele tehnologice viitoare 2000 Macromex devine distribuitor exclusiv al Lactalis 2001 ianuarie Campofrio preia divizia de vanzari preparate din carne a Macromex 2001 mai Macromex devine parteneral OMV Romania in vederea initierii operatiunilor convenience 2002 Macromex devine distribuitor exclusiv pentru Romania al produselor din carne de pasare ale Tyson , lider mondial in productia de carne de pasare 2003 Macromex devine actionar majoritar al uneia dintre cele mai importante fabrici de mezeluri din tara - Cominca Oradea 2004 Macromex lanseaza Casa Gruia, primul brand de preparate din carne lansat de companie pe piata de profil autohtona 2005 Macromex Convenience semneaza contractul cu MOL Romania Macromex devine importator si distribuitor in Romania al produselor din carne Sadia 2005 decembrie Lekkerland, o companie germana de renume, preia Macromex Convenience 2006 Macromex inaugureaza primul centru logistic din Romania care beneficiaza de control exclusiv computerizat, parte a complexului logistic Cefin Chijana. 2006, Iunie - Se introduce n premier n Romnia tehnologia Pick by Voice; 3 avand un numar de 550 de angajati si o cifra de afaceri de

2006, Iunie - Macromex Foods Service ncepe operaiunile n sectorul Horeca; este o entitate juridic distinct de Macromex, dar face parte din acelai grup; 2008, Martie Gastro; 2008, Aprilie - Macromex i Unilever decid s-i uneasc forele i s lanseze mpreun ngheata Algida n Romnia; 2008, Iulie - Demareaz distribuia n retail n Cehia prin Macromex Cehia; 2008, Iulie - Debuteaz parteneriatul dintre Macromex i La Lorraine Belgia n scopul construirii unei fabrici de patiserie congelat la Cmpia Turzii; 2008, Octombrie - Macromex alege Metroplan Germania pentru realizarea unui centru de distributie bitemperatur ultraperformant n NV rii ; 2009, Martie- Dup un an de pregtire demareaz proiectul Algida, cuprinznd toate canalele de distribuie; 2009, 11 Mai - Dup cinci luni de negocieri, Macromex i Dr. Oetker demareaz mpreun proiectul de distibuie produse cu temperatur controlat din portofoliul Dr. Oetker; Macromex inseamna profesionalism, o forta in distributie si logistica care ofera servicii complete si eficiente clientilor sai. Beneficiind de experienta, resurse, informatie si infrastructura flexibila, compania ofera partenerilor sai posibilitatea de a fi mereu cu un pas inaintea evenimentelor care caracterizeaza piata. Viziunea a fost si este aceea ca Macromex sa devina un lider din punctul de vedere al infrastructurii logistice si sa fie distribuitorul unor branduri puternice internationale pe piata romaneasca.Au muncit mult si au creat o infrastructura performanta, au incheiat contracte cu furnizori importanti si au devenit, astfel, lider al pietei interne. Conform strategiei noastre care promoveaza introducerea permanenta a inovatiilor pe piata autohtona, partenerii Macromex beneficiaza de tehnologia 'pick by voice', o premiera in Romania precum si de site-uri specializate care permit atat clientilor, cat si furnizorilor, vizualizarea in timp real a stadiului derularii livrarilor pornind de la comenzi, stocuri si localizarea marfurilor pe timpul transportului, emitere facturi, receptia marfii Cele 7 filiale din tara care dispun de infrastructura proprie, impreuna cu sediul central din Bucuresti, toate interconectate printr-un sistem de comunicare de ultima ora, parteneriatele de succes construite si consolidate in timp cu mari retaileri, furnizori de talie mondiala, banci si companii financiare puternice, experienta acumulata pana in prezent si echipa manageriala bine pregatita, toate acestea fac din Macromex un castigator. De-a lungul timpului au dobandit o pozitie incontestabila de lider in domeniul importului si 4 Macromex Food Service devine principalul furnizor pentru OMV i Petrom

distributiei de produse alimentare refrigerate si congelate, domeniu care presupune servicii speciale la standarde inalte precum si precizie privind controlul absolut si constant asupra temperaturii de depozitare si transport. Inca din 1998, au adoptat o strategie care vizeaza in primul rand o diversificare constanta a serviciilor oferite partenerilor si, implicit, o dezvoltare a infrastructurii, vizand in primul rand adoptarea tehnologiilor de ultima ora, cu scopul de a crea o platforma de distributie unica pe piata, compania devenind, astfel, lider in introducerea inovatiei pe piata autohtona. Valorile care definesc echipa Macromex, att ca indivizi, ct i ca reprezentani ai companiei sunt definite prin: - Respectul necondiionat fa de parteneri, dar i fa de clienii acestora; - Dinamismul i creativitatea echipei Maromex, aceasta fiind format din persoane devotate proiectului n continu dezvoltare; - Comunicare i spirit de echip, dou premise care definesc pe toi aceia care devin reprezentani ai Macromex ; - Dar cea mai important valoare este loialitatea fa de toi partenerii Macromex; aceast valoare a fost respectat cu strictee, deoarece aceasta este unul dintre elementele definitorii ale valorilor care au impus compania ca lider al pieei autohtone de profil.

1.2 . Principalii furnizori , beneficiari si concurenti

Toi furnizorii notri cu care am ncheiat parteneriate pe termen mediu i lung, au ales Macromex pentru profesionalismul de care a dat dovad de-a lungul timpului, una dintre caracteristicile principale care a impus compania pe piaa romneasc nc de la nceput, dar i datorit tehnologiilor de ultim or care stau la baza ntregii infrastructuri i a serviciilor oferite.

Tocmai de aceea, Macromex a fost, nc de la nceputurile sale, cel mai de ncredere partener care ofer doar performane fr nici un compromis. Produsele sunt importate de la companii din Europa (Olanda, Spania, Belgia, Franta), Statele Unite ale Americii, Brazilia si Canada, Macromex fiind distribuitor unic in Romnia al unor branduri internationale precum: President, Societe, Philadelphia, Linco, Dujardin, FarmFrites, Royal Greenland, Guseppe, Sadia. Furnizorii sunt companii de marc romnesti sau internationale :

ncrederea vine n multe forme. Fie c este vorba de branduri distribuite exclusiv, cum sunt Sadia, Farm Frites, Dujardin, President, Milram, Oldenburger, Akadia, Philadelphia, Royal Greenland, Linco, Gussepe, Algida sau Dr.Oetker, fie c vorbim de brandurile proprii, Casa Gruia i Gastromania. Deoarece strategia companiei presupune o dezvoltare rapid a infrastructurii i, implicit, a serviciilor i produselor oferite partenerilor notri, dar i o specializare a angajailor n funcie de cerinele clienilor, Macromex a fost ales ca partener de ctre numeroi clieni importani de pe piaa romneasc de profil. Un puternic argument care vine s susin afirmaia de mai sus este nsui portofoliul de clieni ai Macromex care prezint nu mai puin de 8000 de clieni pe patru diferite canale de distribuie ; - IKA (International key account)- Macromex este principalul furnizor de produse congelate pentru majoritatea IKA - Retail tradiional - Food service - Procesatori Acest fapt, dar i experiena ndelungat n domeniu, recomand compania ca unul dintre cei mai de ncredere parteneri. Macromex urmrete permanent s mbunteasc satisfacia tuturor prilor implicate n derularea afacerilor .

Din principalii concurenti cu care se confrunta firma Macromex amintim Whiteland, Agroalim, Serpico si Impex Bock.

1.3 Abordarea sistemica sub forma de schema concreta a unitatii

Intrari marfa Receptionarea marfii Aducerea retururilor Livrarea la magazine

Incarcarea marfii pe baza facturilor

Verificarea facturilor pe baza receptiei Introducerea facturilor in sistem Verificarea stocului din oferta Luarea comenzilor

Intocmirea facturilor

Pregatirea marfii pe baza comenzilor

Introducerea comenzilor In sistem

Listarea comenzilor

1.4.Prezentarea si comentarea organigramei

n ceea ce privete numrul de angajai ai societii, acesta a evoluat de la trei angajai n anul 1993 la 365 angajai n anul 2006 i a ajuns n anul 2009 la 530 angajai. Structura organizatoric

a S.C. Macromex S.R.L. este o structur funcional. Potrivit acestui model de organizare, fiecare executant primete ordine de la mai muli conductori n faa crora rspunde n mod egal. Astfel se nlocuiete unitatea conducerii cu pluralitatea conducerii, la fiecare nivel ierarhic, sarcinile sunt dirijate ntre specialiti, fiecare avnd n domeniul su autoritate funcional asupra nivelelor ierarhice inferioare.

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR FINANCIAR

DIRECTOR RESURSE UMANE

DIRECTOR OPERAIUNI

MANAGER TREZORERIE

CONTABIL EF

MANAGER MARKETING

MANAGER EXECUTIV GRUP MACROMEX

MANAGE R IT

CONTABIL SEF GRUP MACROMEX

DIRECTOR NATIONAL VNZRI

DIRECTOR LOGISTIC

DIRECTOR DEZVOLTARE LOGISTIC

Organigrama S.C. Macromex S.R.L.

Directorul financiar are n subordine toi angajaii urmtoarelor departamente suport: - Departamentul Financiar - Departamentul Contabil - Departamentul Administrativ - Departamentul IT - Departamentul Juridic 9

Directorului de operaiuni i sunt subordonai angajaii urmtoarelor departamente : - Departamentul de Marketing - Departamentul de Vnzri - Departamentul de Logistic - Departamentul de Dezvoltare Logistic n cadrul firmei, fiecare angajat i cunoate locul ocupat n ansamblul societii i i ndeplinete sarcinile ce-i revin conform Fiei postului, ntocmit pentru fiecare poziie n parte. O astfel de organizare, prezint avantajul creterii specializrii personalului i o ncrcare ct mai eficient a capacitilor.

Departament de marketing: Deoarece activitatea companiei noastre este deosebit de complex, departamentul de marketing este cel care mbin analiza, planificarea strategic, identificarea punctelor care necesit mbuntire n activitate, dezvoltnd soluii rapide de adaptare la schimbrile pieei. De asemenea, departamentul este responsabil i cu gestionarea eficient a comunicrii interne i externe, reuind s implementeze strategii adecvate lansrii unor produse variate, dar i programe promoionale adaptate pentru fiecare dintre activitile ntreprinse de ctre Macromex. Departamentul de marketing urmrete acelai scop comun i anume, meninerea i consolidarea poziiei de lider a Macromex pe piaa romneasc. Aici au loc urmatoarele activitati: coordonarea activitatilor promotionale ale firmei, intocmirea de prospecte, pliante, cataloage de prezentare si materiale pentru colaboratori. Departamentul I.T.:

Este subordonat Directorului General al firmei si isi exercita atributiile atat in domeniul ingineriei de system cat si ca administrator de retea, acoperind urmatoarele domenii distincte de activitate: * Intretinerea echipamentelor din dotare; * Verificarea periodica a functionarii optime a sistemelor si programelor.

10

Departamentul contabilitate: Se ocupa de inregistrarea elementelor patrimoniale ale societatii, se ocupa de inventarierea lor, intocmeste bilantul, balanta pe conturi sintetice si analitice. Departamentul financiar: Urmareste ,modul in care sunt obtinute resursele financiare ale firmei si vegheaza la folosirea rationala a acestora.

Departamentul logistica Servicii de livrare 24/24 ore in majoritatea regiunilor Alocare dinamica a camioanelor si optimizarea rutelor, utilizand harti digitale incorporate in sistemul ERP Procesarea comenzilor in timp real, selectarea si aplicarea de filtre asupra bazelor de date cu monitorizarea platilor pe fiecare locatie; cateva servere importante din Bucuresti asigura toate tranzactiile primare din cadrul companiei

Departament resurse umane Rolul departamentului HR este de a asigura concordana ntre strategia de afaceri a companiei i strategia de resurse umane, prin abordarea unei politici i practici echitabile i coerente de resurse umane, n scopul obinerii angajamentului asumat fa de misiunea i valorile Macromex i ndeplinirea obiectivelor stabilite. Competitivitatea unei companii rezid n proprii angajai, fiecare dintre ei trebuind s reprezinte cu succes imaginea de leadership pe care aceasta a dovedit-o de-a lungul timpului.

11

Astfel, Macromex a fost inaugurat n anul 1993 pornind la drum cu doar trei angajai, pentru ca astzi s nsumeze nu mai puin de 530 de angajai care formeaz una dintre cele mai puternice echipe de profesioniti de pe piaa de profil. De asemenea, politica resurselor umane a Macromex se axeaz n primul rnd pe comunicare, spirit de echip, sinergie, motivare, evaluare i dezvoltare permanent. Pentru a-i ndeplini misiunea i obiectivele, echipa Macromex este format din oameni competeni, care lucreaz ntr-o companie aflat ntr-o continu dezvoltare, dornici lider pe pia a Macromex. s-i mbunteasc permanent rezultatele i s urmreasc acelai obiectiv: consolidarea poziiei de

Departamentul Vanzari

12

Organigrama vanzari pentru retail traditional

Departament vanzari

13

Departamentul de Vanzari este responsabil de implementarea politicii comerciale a Macromex la nivel national, cu scopul de a atinge obiectivele de strategie si de vanzari. La acest nivel se planifica si se executa activitati menite sa duca la realizarea criteriilor de performanta ale companiei (volumul si valoarea vanzarilor, marja, pretul mediu, distributia numerica) Tot aici se gestioneaza bugetele de vanzari, se planifica si se stabileste alocarea optima a tuturor resurselor de care dispune compania. Oamenii de vanzari sunt cei care dezvolta strategia de vanzari, elaboreaza planul de vanzari si urmaresc indeaproape procesul de implementare a acestuia. Echipa de vanzari se preocupa, de asemenea, de implementarea politicii de creditare in piata a Macromex . O alta responsabilitate a Departamentului de Vanzari este urmarirea si incasarea soldurilor de la clienti, precum si asigurarea unei bune comunicari cu acestia . Analizeaza rezultatele actiunilor pe care le intreprinde in vederea prevenirii si corectarii anumitor disfunctionalitati . O alta responsabilitate este luarea comenzilor si introducerea acestora in sistem .

Cap 2. Prezentarea structurii de productie si conceptie 2.1 Prezentarea elementelor componente

14

Structura de productie si conceptie a firmei Macromex are in componenta sa la filiala Cluj : Depozite de refrigerate Depozite de congelate Departament vanzari Departament logistic Departament contabil

2.2 Prezentarea regimului de lucru si a personalului aferent

Programul de lucru este diferit la fiecare departament si anume la departamentul logistic activitatea se desfasoara in doua schimburi de la 6:00-14:00 si de la 14:00-22:00 in depozite desfasurandu-se o activitate mai ampla .In celelalte departamente programul de lucru este de la 08:30-17:30 cu o ora pauza de masa. Personalul aferent fiecarui departament este : Departamentul contabil doua contabile Departamentul logistic director logistica asistent logistica asistent parc auto trei operatori facturare patru gestionari zece manipulanti doispezece soferi Departamentul vanzari - director filiala Supervizor Agenti comerciali Operator vanzari Telesales

15

Cap.3 Organizarea activitatiilor de servire 3.1 Activitatea de servire a clientilor

Pentru servirea elementelor care definesc servirea clientilor, a fost considerat succesiunea etapelor unei tranzactii ntre vnzator si cumprtor. Elementele servirii clientilor au fost mprtite n trei categorii distincte: a. elemente pretranzactionale n aceast categorie, sunt incluse componentele care creeaz un climat favorabil servirii clientilor. Elementele pretranzactionale sunt legate de politicile si programele firmei, care constituie cadrul necesar servirii clientilor. Principalele elemente care faciliteaz dezvoltarea unor bune relatii ntre furnizor si client sunt urmtoarele: declaratia scris, referitoare la politica de servire a clientilor; planurile de rezerv pentru situatiile de fort major, care ar putea afecta servirea clientilor; structura organizatoric necesar pentru aplicarea politicii de servire a clientilor; flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea sa de a rspunde unor nevoi speciale sau neasteptate ale clientilor; programele de pregtire a personalului firmei cliente, n vederea utilizrii eficiente si eficace a produselor firmei vnzatoare. b. elemente tranzactionale. Se refer la componentele servirii clientilor, care sunt determinate de ndeplinirea efectiv a functiei logistice. Printre cele mai importante elemente tranzactionale se nscriu: disponibilitatea produselor (respective nivelul rupturilor de stoc); durata ciclului comenzii; furnizarea de informatii la stadiul onorrii comenzilor; precizia executrii comenzii; usurinta efectuarii comenzii de client; starea mrfurilor la receptie. 16

c. elemente post-tranzactionale. Dup efectuarea cumprrii de client, produsul este sustinut adesea prin servicii care asigur obtinerea de ctre client a beneficiilor asteptate. Componentele din aceast categorie prelungesc procesul de vnzare dup momentul n care clientul a intrat n posesia produsului. Sunt planificate nc din stadiile pretranzactional si tranzactional. Elementele servirii clientilor, care sustin produsul n utilizare, sunt urmtoarele: oferirea unei garantii pentru produs; instalarea produselor; efectuarea de reparatii si asigurri de piese de schimb; nlocuirea temporar a produselor n perioada reparatiilor; solutionarea reclamatiilor clientilor; posibilitatea de returnare a ambalajelor de ctre client; retragerea produselor defecte de pe piat. Cele mai importante aspecte legate de servirea clientilor se refer la: durata de indeplinire a comenzii, regularitatea si siguranta livrarii, disponibilitatea stocurilor, restrictii legate de mrimea comenzii, usurinta comandrii, timpul de livrare si flexibilitatea, procedurile de facturare si corectitudinea acesteia, procedurile de reclamare, vizitele ntreprinse de agentii de vnzri, informatii legate de comenzi. Desigur, n functie de particularittile fiecrui produs o parte din elementele de mai sus vor avea un rol mai important dect altele. In ziua de azi, costul dobndirii de noi clienti depseste cu mult costul pstrrii celor existenti. Ca urmare, compania trebuie s si concentreze resursele n vederea unei orientri agresive ctre clientii cei mai atractivi si a pstrrii acestora, precum si pentru extinderea bazei de clienti profitabili. Intr-o perioada in care concurenta este din ce in ce mai mare iar metodele traditionale incep sa nu mai dea roade (sau, cel putin, sa nu mai aduca profitul de acum zece-douazeci de ani), implementarea unei noi strategii devine o prioritate pentru orice om de vanzari. Printre metodele asa-zise neconventionale de vanzari se numara si vanzarile prin telesales. Profesionistii inca mai fac o oarecare diferenta intre telemarketing si telesales (vanzari prin telefon), principalul argument fiind ca, pentru telemarketing, este nevoie de un script si de o planificare minutioasa a convorbirii, in vreme ce vanzarile prin telefon se bazeaza mai mult pe spontaneitatea vanzatorului. Un telesales trebuie sa lucreze sub presiune si sa-si revina repede dupa un apel telefonic la care a fost respins. Aceasta slujba necesita un anume caracter si o personalitate puternica. Doua luni de activitate in telesales echivaleaza cu doi ani intr-un job obisnuit.

17

Vanzand prin intermediul telefonului aveti posibilitatea de a intra in contact cu mult mai multi potentiali clienti intr-o zi decat ati face participand la o prezentare personala de vanzari. Presupunand ca din toate contactele pe care un operator de telemarketing le are intr-o zi nu incheie nici macar o vanzare, el va obtine totusi un raspuns instantaneu din partea clientului si implicit a pietei. Astfel va puteti corecta strategia de vanzari, reclama si strategia de pret pentru a le adapta la ceea ce-si doresc clientii zi de zi. Principalele obiective ale Macromex vizeaz indeplinirea nevoile partenerilor crora le garanteaz mentinerea calittii produselor si a valorilor mrcilor lor. Livrarea comenzilor ctre clienti se face : n ziua urmtoare pentru clientii din acelasi oras cu centrul de distributie regional ntr-o zi prestabilit din sptmna n conformitate cu ruta de livrare Mai mult, ofer prin intermediul serviciilor lor, o reducere semnificativ a costurilor operationale datorit reducerii timpilor de manipulare si livrare, eliminrii erorilor. Rutele sunt stabilite cu ajutorul unui software complex care prestabileste punctele de livrare, inclusiv programul de livrare, asigurndu-se astfel, dinamic o rut optim. Compania este recunoscut pentru calitatea si eficienta logisticii.

Cap.4 Studiu ergonomic al metodelor de munca

Vom trata in acest capitol desfasurarea muncii unui telesales-man . SCOPUL PRINCIPAL AL POSTULUI: mentine relatia dintre firme si agenti, transmite mesaje telefonice in teren, emite rapoarte si centralizari , introducere comenzi in sistem, informarea clientior despre produsele, preturile, promotiile firmei, legatura cu agentii din teren , mentinerea relatilor cu clienti alocati de catre directorul de vanzari in scopul vanzarii prin telefon

SARCINI / ACTIVITATI / RESPONSABILITATI: Preia comenzi telefonice si mesaje de la clientii de pe zonele neacoperite de agenti (zone desemnate de Directorul Vanzari) Contacteaza clientii debitori in vederea programarii platilor Actualizeaza permanent baza de date privind clientii si listeaza diferite situatii privind clientii

18

Introduce zilnic in sistem comenzile pe care le transmit agentii prin fax si raspunde de corectitudinea acestor date introduse (informatii corecte despre clienti, preturi, sortimente, cantitati) Transmite zilnic agentilor: stocul de marfa, modificari de pret (cand este cazul) Transmite saptamanal: scadentarul pentru fiecare agent, jurnalul de vanzari, oferta de preturidaca agentii solicita Comunica agentilor informatii privind situatia soldurilor unor clienti (clienti blocati, solduri neacoperite cu instrumente de plata, etc ) Furnizeaza coordonatorilor agentilor probleme aparute in teren referitoare la marfa si livrari Urmareste intocmirea fiselor si contractelor la clienti de catre agenti. Raporteaza DV daca acestea nu se completeaza Introduce saptamanal alimentarile de combustibil ale agentilor pentru verificarile consumurilor Listeaza si verifica zilnic rapoartele privind:comenzi la clienti blocati, control preturi, comenzi agenti pe orase, dupa care le prezinta Directorului Vanzari pentru aprobare, solicita aprobarea DV privind modificarile cerute de agenti in baza de date a clientilor. Sa creasca numarul de clienti din zona sa Emite si indosariaza ptr. ultimele 30 zile rapoartele privind comenzi la clienti blocati, verificare preturi comenzi, comenzi pe agenti pe orase Informeaza Directorul Vanzari de existenta unor probleme legate de agenti,clienti, etc Respecta prevederile Regulamentului Intern in vigoare, procedurile de lucru aplicabile in societate si instructiunile primite de la superiorii ierarhici. Informeaza periodic clientii alocati despre oferta firmei, preturi speciale sau promotii aduna informatii din piata privind evolutia preturilor la sortimentele indicate de DNV Ia comenzi telefonic de la clientii alocati, la data stabilita de catre directorul de filiala Ia comenzi telefonic pe zonele cu potential scazut de vanzare Ia comenzi telefonic pentru zonele pe care agentii sunt in concediu si la nevoie ii si inlocuieste in teren Completeaza baza de date a clientilor cu datele clientilor contactati telefonic Ofera toate informatiile solicitate de clientii care suna in filiale Ar trebui sa aibe atributii legate de organizarea sedintelor de vanzari, distribuirea agendei, intocmirea minutelor sedintei Atributii legate de mentinerea si imbunatatirea comunicarii cu alte departamente

19

ABILITATI SI CARACTERISTICI PERSONALE: Reale abilitati de comunicare si de organizare a activitatii Adaptabilitate Seriozitate, spirit de lucru in echipa Calm deosebit in relatia cu clientii Atitudine pozitiva.

PUTERE DE DECIZIE SI LIMITE DE AUTORITATE: Are limitele de competenta ale agentilor in privinta gestionarii relatiei cu clientii cu care mentine legatura telefonic-clienti activi pentru companie dar nevizitati de agent Transmite agentilor si clientilor toate datele solicitate de acestia si care sunt permise de companie Propune metode de crestere a eficientei activitatii proprii sau a agentilor Propune metode de imbunatatire a relatiei cu clientii Cunoasterea ofertei firmei foarte bine , a produselor comercializate si anume : refrigerat sau congelat modul de ambalare culoarea ambalajului cantitatea pe bax gramajul produsului provenienta produsului etc . Oferta de produse a firmei Macromex include produse lactate (distribuitor exclusiv al mrcii President), produse semipreparate, produse din carne (n prezent cel mai mare distribuitor de pulpe de pui), materii prime pentru industria crnii, legume congelate, peste , inghetata , toate fiind importate numai de la firme consacrate din Europa (Olanda, Spania, Belgia, Frana), Statele Unite ale Americii i Canada.

Oferta este mprti n urmtoarele grupe de produse :

20

PRODUSE VEGETALE - branzeturi vegetale - dressinguri PRODUSE LACTATE -branzeturi -deserturi -dressinguri -lapte -smantana -unt PANIFICATIE -baza panificatie -brutarir congelata -cofetarie congelata -patiserie congelata -pizza congelata LEGUME SI FRUCTE -cartofi -fructe -legume INGHETATA -impuls -impuls napoca -take home -take home napoca -catering

CARNE VITA 21

-organe vita -materii prime vita -piese vita CARNE PUI -materii prime pui -piese pui -semipreparate pui CARNE PESTE -file peste -fructe de mare -peste intreg -semipreparate peste -trunchi peste CARNE CURCAN -materii prime curcan -piese curcan CARNE PORC -materii prime porc

22

Cap.5 Organizarea pe baze ergonomice a locului de munca

Dezvoltarea economiei de piata si extinderea proprietatii private au facut ca munca de birou sa cunoasca o amploare deosebita. In aceste conditii apar cerinte noi fata de componentele procesului de munca, fata de om, fata de mijloacele de munca si fata de intregul sistem ommasina-mediu. Aceste aspecte ale organizarii stiintifice a muncii isi gasesc rezolvare prin aplicarea in serviciile si birourile firmelor a cercetarilor de ergonomie care sa asigure adaptarea muncii la om, cresterea productivitatii si scaderea solicitarilor de efort in munca. Introducerea cercetarilor de ergonomie in birouri poate fi sustinuta prin prisma unor caracteristici proprii muncii din aceste structuri, cum ar fi: - caracterul muncii, gradul scazut de dotare tehnica si existenta unor multiple solicitari de efort fizic si psihic in munca; - amplificarea factorilor de stres si de oboseala; - varietatea si complexitatea operatiilor (in special de ordin intelectual) pe care trebuie sa le execute lucratorii, relatiile cu clientii, raspunderea materiala si morala; - folosirea, uneori nerationala, a potentialului uman, calitatea si structura acestuia. Munca in birou se prezinta in general ca o munca psihica ce solicita din partea personalului un efort intelectual deosebit, insa exista numeroase activitati care necesita un efort fizic intens. Din punct de vedere fizic se poate considera ca activitati precum cele de procesare si introducere a datelor, cautarea si regasirea informatiilor sunt grele, solicitand intr-un grad ridicat posibilitatile fiziologice ale personalului . Pentru personalul telesales apar alte cauze care pot determina cresterea efortului fizic si anume: fluxul clientilor, gradul de aglomeratie, cantitatea si varietatea informatiilor solicitate. Avand in vedere toate aceste solicitari, necesitatea studiilor ergonomice este evidenta, deoarece numai prin intermediul acestora se poate realiza adaptarea muncii la posibilitatile umane firesti, fara amenintarea sanatatii lucratorilor. Printr-o organizare corespunzatoare a muncii pe 23

baza principiilor ergonomice, prin mecanizarea si prin informatizarea unor activitati si prin stabilirea corecta a numarului si a structurii personalului se poate actiona eficient pentru reducerea efortului fizic. O alta caracteristica a activitatii desfasurate in birouri si, in acelasi timp, un factor de influenta a efortului este pozitia de lucru. Aceasta este pozitia sezand, care uneori nu se modifica nici in timpul pauzelor, datorita conditiilor de amenajare a locurilor de munca. Aceasta caracteristica se intalneste la toate categoriile de personal cu o pondere mai mica sau mai mare, dar cu deosebire la cei implicati in procesul de intocmire si de prelucrare a documentelor si a datelor .. In acest caz studiile de ergonomie trebuie indreptate spre organizarea rationala a timpului de lucru si spre crearea conditiilor de schimbare a pozitiei corpului. Studiile de ergonomie indica o serie de calitati pe care trebuie sa le aiba lucratorii dintr-un astfel de serviciu si anume: cunostinte temeinice in domeniul solicitat, arta de a vorbi cu oamenii, dinamism, atentie distributiva, spirit de observatie, capacitate de decizie si initiativa. Practica a demonstrat ca in serviciile telesales exista o serie de cauze care conduc de regula la suprasolicitare. Acestea sunt diverse si pot fi provocate fie de lucratori, fie de clienti. Din prima categorie face parte gradul de oboseala al lucratorilor (zilnica plus cea acumulata) cu implicatii asupra modului de comportare fata de clienti, manifestat prin lipsa de amabilitate si prin nervozitate. In multe cazuri efortul lucratorilor de a avea un comportament civilizat poate duce la suprasolicitare. Alti factori care influenteaza substantial solicitarea psihica sunt factorii de mediu (zgomotul, temperatura, umiditatea si lumina), precum si relatiile dintre membrii colectivelor de munca.Directiile de organizare ergonomica si de perfectionare a activitatii din birou ar trebui sa aiba in vedere urmatoarele aspecte: - recrutarea, selectia, incadrarea, promovarea personalului dupa aptitudini, pregatire si performante; - stabilirea dimensiunii optime a colectivelor de munca; - stabilirea unor forme specifice de stimulare in munca si aplicarea acestora; - diminuarea efortului fizic si intelectual prin achizitionarea unor echipamente informatice moderne; - dotarea birourilor si a serviciilor cu mobilier potrivit caracteristicilor antropometrice ale lucratorilor, pozitiei acestora in timpul muncii, sarcinilor de indeplinit si locului zonei de munca; - studierea microclimatului, in scopul crearii unui echilibru optim intre om si mediul sau de lucru, reducerii efortului senzorial si cresterii posibilitatilor de concentrare in executarea sarcinilor. Elementele de microclimat (zgomot, temperatura, iluminat, culoare) trebuie adaptate la specificul activitatii din fiecare birou . Cateva din cerintele la care trebuie sa raspunda un loc de munca 24

organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiectiv optimizarea relatiei "om-mijloc de munca-mediu" se refera la mobilier: - amplasarea si combinarea adecvata a mobilierului, din punct de vedere functional si estetic; - mobilierul sa fie simplu, sa asigure pozitia corecta a partilor corpului in timpul executarii operatiilor si sa corespunda cerintelor ergonomice si estetice. Alegerea mobilierului va fi relativ usoara daca beneficiarul se adreseaza unor producatori specializati. Cea mai mare parte dintre acestia au experienta si dispun de echipe care se pot deplasa si pot propune proiecte de implementare care sa corespunda cat mai exact posibil nevoilor beneficiarului, posibilitatilor financiare si planurilor arhitectului. Incercand sa obtina cel mai bun pret, beneficiarul poate apela la mai multi furnizori, retinand pe cei care ofera livrarea si montarea pe loc in termene rezonabile. Nu trebuie pierdut din vedere si faptul ca implementarea mobilierului nu este niciodata definitiva si dupa un timp pot fi necesare unele modificari; de aceea este preferabil mobilierul format din module mici, demontabile, usor de deplasat si de asezat (rafturi independente cu fata dubla, scaune ergonomice sau pliante, fotolii dispuse individual sau in banchete, mese de lucru ce pot lua diferite forme). Multe probleme datorate unei previziuni deficitare la nivelul stabilirii planurilor se pot rezolva sau ameliora prin dispunerea variabila a mobilierului. Alegerea cu grija a mobilierului de birou poate avea o contributie importanta asupra moralului personalului si de asemenea poate fi o cale de crestere a eficientei in munca. Mobilierul nepotrivit poate avea serioase repercusiuni asupra sanatatii si starii fizice a personalului, care in final se poate transpune intr-un nivel ridicat de absenteism si intr-un randament redus. Mobilierul unui birou modern dotat cu aparatura electronica (computere, terminale, imprimante, echipamente pentru microfilme) trebuie sa fie proiectat astfel incat sa satisfaca toate necesitatile personalului care lucreaza cu aceste echipamente. De asemenea, este necesar sa existe cabluri suficient de lungi care sa fie asezate astfel incat sa fie cat mai putin vizibile. Cablurile pot fi incorporate in birouri astfel incat computerele, telefoanele sau sursele de lumina sa poata fi pozitionate in locuri corespunzatoare, in felul acesta securitatea in lucru creste si se creeaza economii importante de cablu. Numeroase firme ofera astazi mobilier modern pentru personalul care lucreaza in grup cu echipamente legate la retea. Aceste statii de lucru faciliteaza colaborarea iar mobilierul se adapteaza usor la necesitatile echipamentelor. Pupitrele pentru terminale au extensii de tastatura pentru operare confortabila, iar mesele pentru imprimante au un sertar dedesubt in care este pastrata hartia.

25

Pentru mobilierul de birou s-au folosit mai multe materiale, dar uzuale sunt: lemnul, plasticul si metalul.

Cap.6 Masurarea si normarea timpului de munca

Norma de munca exprima cantitatea de munca necesara pentru efectuarea operatiunilor sau lucrarilor de catre o persoana cu calificare corespunzatoare, care lucreaza cu intensitate normala, in conditiile unor procese tehnologice si de munca determinate. Ea cuprinde timpul productiv, timpul pentru intreruperi impuse de desfasurarea procesului tehnologic, timpul pentru pauze legale in cadrul programului de munca. Ea se exprima in functie de caracteristicile procesului de productie sau de alte activitati ce se normeaza, sub forma de norme de timp, norme de productie, norme de personal, sfera de atributii sau sub alte forme corespunzatoare specificului fiecarei activitatii . Normele de munca se elaboreaza de catre angajator, conform normativelor in vigoare, sau, in cazul in care nu exista normative, se elaboreaza de catre angajator cu acordul sindicatului ori, dupa caz, al reprezentantilor salariatilor. Normele de munca trebuie stabilite astfel incat sa asigure un ritm normal de lucru, la o intensitate a efortului muscular sau intelectual si o tensiune nervoasa care sa nu conduca la oboseala excesiva a salariatilor. Activitatea de normare se refera la toate categoriile de salariati, in functie de specificului activitatii fiecaruia si se bazeaza pe tehnicile normarii: ea se desfasoara ca un proces continuu, in permanenta concordanta cu schimbarile ce au loc in organizarea si la nivelul de dotare tehnica a muncii. Norma de munca constituie un instrument al angajatorului in relatiile contractuale cu salariatii sai. Ele servesc la precizarea drepturilor si obligatiilor celor doua parti, astfel: a) dreptul angajatorului de a cere salariatilor ca intr-un timp determinat sa presteze o anumita munca sau sa produca o anumita cantitate de produse si obligatia acestuia din urma de a satisface aceasta cerere;

26

b)

dreptul salariatului de a pretinde angajatorului sa-i acorde remuneratia corespunzatoare

pentru rezultatele muncii sale prestata intr-un anumit timp si obligatia conducerii unitatii de a onora acest drept. Pentru postul de telesales nu se poate vorbi de o normare efectiva a muncii pe o zi , deoarece dupa cum s-a aratat si in capitolul 4 (patru) responsabilitatiile , sarcinile si activitatiile pe care le desfasoara sunt numeroase . Putem vorbi de cronometrarea simpla a unei operatii de munca si cea de introducere a comenzilor , luate de la agentii de pe teren cat si cele luate prin telefon , in sistem . Dupa ce comanda a fost preluata , de la agent sau prin telefon , pe un formular de comanda se trece la introducerea propriu-zisa a acesteia in sistem . Se introduc datele clientului in antetul comenzii pe care il da programul date care contin data in care se face livrarea , denumirea firmei , adresa de livrare , filiala ,masina care urmeaza sa faca livrarea , operatie care dureaza 15 secunde . Dupa care se introduc liniile comenzi care pot sa fie una sau pot sa fie 40 (patruzece) , maximul de linii pe o comanda (atatea linii intra pe o factura ) si care se introduc fie dupa codul produsului , fie dupa denumirea produsului care se cauta in nomenclatorul de produse si cantitatea aferenta fiecarei linii , fara pret pentru ca pretul il da programul , operatie care poate dura 2 secunde sau poate dura 2-3 minute. Apoi se inchide comanda si se face propunerea de livrare prin care se aloca marfa , operatie care dureaza 30 secunde -1 minut .Dupa propunerea de livrare comanda este gata pentru a fi listata din sistem si marfa se poate pregati pentru livrare ( departamentul logistic) . Aceasta operatie se repeta intr-o zi cam de 100-150 de ori .

Bibliografie
www.macromex.com Dumitru Purdea si Vlad Daniel - Managementul muncii-Normarea si managementul social al muncii Dumitru Purdea si Vlad Daniel Managementul muncii-Ergonomia Janetta Sirbu Managementul productiei

27