ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

Cu titlu de manuscris C.Z.U.: 339.138:663.2(478)(043)

GROSU VLADIMIR

OPTIMIZAREA DECIZIILOR DE MARKETING N VEDEREA PENETRRII EFICIENTE A NTREPRINDERII PE PIEE NOI (N BAZA RAMURII VINICOLE A REPUBLICII MOLDOVA)

SPECIALITATEA: 08.00.06 MARKETING; LOGISTIC

Tez de doctor

Conductor tiinific:

Caun Victor, prof. univ., dr.

Autorul:

Grosu Vladimir

CHIINU, 2011

 Grosu Vladimir, 2011

Exist schimbarea, schimbarea continu i schimbarea inevitabil, ceea ce reprezint factorul dominant al societii actuale. Nici o decizie viabil nu mai poate fi adoptat fr a lua n considerare nu numai lumea precum este ea, ci i lumea precum ea va fi.

Isaac Asimov (1920 - 1992)

CUPRINS ADNOTARE INTRODUCERE 1. BAZELE METODOLOGICE DE ADOPTARE A DECIZIILOR DE MARKETING Coninutul i clasificarea deciziilor de marketing 15 Incertitudinea i riscurile n adoptarea deciziilor de marketing 27 Metode de fundamentare a deciziilor de marketing .. 35 Concluzii la capitolul 1 . 51

1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

2. APLICAREA MODELELOR N ACTIVITATEA DE MARKETING Clasificarea sistemelor de modelare a deciziilor ... 53 Principiile de funcionare a sistemelor de modelare a deciziilor de marketing . 68 Eficiena sistemelor de modelare a deciziilor de marketing .. 79 Concluzii la capitolul 2 .. 92

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

3. FUNDAMENTAREA DECIZIILOR DE MARKETING LA PENETRAREA PIEELOR NOI Selectarea deciziilor de marketing la penetrarea ntreprinderilor vinicole pe piee noi ... 95 3.2. 3.3. 3.4. Criterii de evaluare i selectare a deciziilor de marketing ..... 115 Procesul de coordonare i control a deciziilor de marketing ..... 124 Concluzii la capitolul 3 ...... 135

3.1.

CONCLUZII I RECOMANDRI ....... 138 BIBLIOGRAFIE ...... 141 ANEXA 1. Dinamica exporturilor produselor vinicole moldoveneti n anii 2005-2009 ..... 151 ANEXA 2. Structura cantitativ i valoric a exportului de produse vinicole n anul 2005 i ponderea principalelor ri importatoare ........ 153

ANEXA 3. Structura cantitativ i valoric a exportului de produse vinicole n anul 2006 i ponderea principalelor ri importatoare .... 155 ANEXA 4. Structura cantitativ i valoric a exportului de produse vinicole n anul 2007 i ponderea principalelor ri importatoare .... 157 ANEXA 5. Structura cantitativ i valoric a exportului de produse vinicole n anul 2008 i ponderea principalelor ri importatoare .... 159 ANEXA 6. Structura cantitativ i valoric a exportului de produse vinicole n anul 2009 i ponderea principalelor ri importatoare .... 161 ANEXA 7. Tipurile de elemente utilizate la elaborarea modelului de optimizare .... 163 ANEXA 8. Piaa japonez a vinului: caracteristici i tendine .. 166 ANEXA 9. Piaa chinez a vinului: caracteristici i tendine .... 172 DECLARAIA PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII .. 179 CV-ul AUTORULUI .... 180

ADNOTARE Grosu Vladimir. Optimizarea deciziilor de marketing n vederea penetrrii eficiente a ntreprinderii pe piee noi (n baza ramurii vinicole a Republicii Moldova). Tez de doctor n economie. Chiinu, 2011. Structura tezei: introducere, trei capitole, concluzii generale i recomandri, bibliografie din 167 de titluri, 9 anexe, 140 pagini de text de baz, 29 figuri, 28 tabele i 8 formule. Tezele de baz ale lucrrii au fost publicate n 6 lucrri tiinifice. Cuvinte-cheie: decizie de marketing, mix de marketing, adoptarea deciziei, penetrarea pieei, modelare, optimizare, evaluare, eficien, control, ntreprindere vinicol. Domeniu de studiu: economie, marketing. Problema tiinific soluionat const n elaborarea unui model de optimizare a deciziilor de marketing n condiii de risc prin metoda arborelui decizional la penetrarea pieelor noi de ctre ntreprinderile ramurii vinicole a Republicii Moldova. Ipoteza cercetrii const n influena esenial a modelrii economico-matematice asupra elaborrii i adoptrii deciziilor de marketing n contextul penetrrii pieelor noi. Scopul i obiectivele lucrrii: Scopul tezei const n cercetarea aspectelor metodice i practice privind optimizarea deciziilor de marketing prin prisma elementelor mixului de marketing la penetrarea pieelor noi de ctre ntreprinderile ramurii vinicole a Republicii Moldova. Realizarea acestui scop necesit soluionarea urmtoarelor obiective: studierea bazei conceptuale privind fundamentarea deciziilor de marketing la ntreprindere; fundamentarea abordrilor metodice cu privire la clasificarea deciziilor de marketing; elucidarea principiilor de modelare a deciziilor manageriale i de marketing; examinarea situaiei sectorului vinicol al Republicii Moldova prin prisma potenialului de internaionalizare; elaborarea unui model de penetrare a pieelor noi de ctre ntreprinderile sectorului vinicol autohton; identificarea alternativei optime de penetrare a pieelor noi. Noutatea i originalitatea tiinific a lucrrii const n sistematizarea i fundamentarea deciziilor de marketing la ntreprindere; aplicarea conceptului de modelare la adoptarea deciziilor de marketing; formularea alternativelor admisibile la penetrarea pieelor externe prin prisma instrumentarului complexului de marketing; elaborarea unui model de optimizare n condiii de risc prin metoda arborelui decizional i naintarea alternativei optime la penetrarea pieelor noi de ctre ntreprinderile vinicole autohtone. Semnificaia teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii rezid n elaborarea unui model de optimizare a deciziilor de marketing i naintarea spre utilizare a unei alternative de aciune la penetrarea pieelor noi de ctre ntreprinderile vinicole autohtone. Materialele tezei pot fi utilizate n activitatea instituiilor i ntreprinderilor din domeniul vinicol, precum i la elaborarea programelor analitice pentru activitatea didactic din instituiile de nvmnt superior cu profil economic. Implementarea rezultatelor tiinifice: rezultatele cercetrii au fost prezentate i discutate n cadrul conferinelor tiinifice i simpozioanelor, precum i publicate n reviste tiinifice de profil. 6

 . ( ). . , 2011. , , , 167 , 9 , 140 , 29 , 28 8 . 6 . : , , , , , , , , , . : , . . - . : . : , , , . , , . ; ; , .. . , . : . 7

ANNOTATION Grosu Vladimir. The optimization of marketing decisions for effective penetration of enterprise of new markets (on the basis of winemaking industry of Republic of Moldova). PhD in economy thesis. Chisinau, 2011. Thesis structure: introduction, three chapters, general conclusions and recommendations, bibliography of 167 titles, 9 annexes, 140 pages of basic text, 29 figures, 28 tables and 8 formula. The work fundamental thesis was published in 6 scientific works. Key words: marketing decision, marketing mix, taking decision, market penetration, modeling, optimization, evaluation, efficiency, control, winemaking enterprise. Domain of study: economics, marketing. Solved scientific problem consists in the elaboration of an optimization model of marketing decisions in conditions of risk by decisions tree method for new markets penetration of Republic of Moldova winemaking industry enterprises. The scientific hypothesis consists in essential influence of economic-mathematical modeling on the marketing decisions elaborating and adopting in the frame of new markets penetration. The goal and objectives of research. The thesis goal consists in studying the scientific and applicative aspects of marketing decisions optimization in the sequence of marketing mix components for new markets penetration by the Republic of Moldova winemaking industry enterprises. The goals achievement imposes the solution of the following objectives: the revising of conceptual basis of marketing decisions foundation in the enterprise; the foundation of the methodical approaches concerning the classification of marketing decisions; the exposure of managerial and marketing decisions modeling principles; the examination of Republic of Moldova winemaking industrys condition in terms of international involvement potential; the elaboration of new markets penetration model for local winemaking industry enterprises; the identification of optimal alternative for new markets penetration. The work scientific innovation consists in the systematization and foundation of marketing decisions in an enterprise; the applying of modeling approach in the marketing decisions taking; the originating of possible alternatives for new markets penetration in terms of marketing mix instruments; the elaboration of an optimization model in risky situation through the decision tree method and the proposal of optimal alternative for new market penetration by local winemaking enterprises. The theoretic signification and applicative value of the researches consists in the elaboration of marketing decisions optimization model and recommending of an alternative for new markets penetration by the local winemaking enterprises. The thesis materials may be used in the activity of institutions and enterprises which operate in the winemaking field, as well as at the analytical programs elaboration for didactic activity of economic higher educational institutions. Scientific results implementation: the research results were presented and debated at the scientific conferences and symposiums and also published in scientific magazines in the field. 8

INTRODUCERE Activitatea de marketing orientat n direcia satisfacerii nevoilor i preferinelor consumatorilor trebuie n aa fel organizat, nct scopul urmrit s fie atins n condiiile unei eficiene corespunztoare. Pentru a fi atins ns acest obiectiv, activitatea desfurat trebuie s fie bine ordonat, deci programat. Programarea n cauz trebuie s aib o viziune de ansamblu i n acelai timp s dispun de o serie de elemente, de parametri de marketing cu ajutorul crora s se poat atinge obiectivul propus prin adoptarea variantei optime. Parametri de marketing trebuie s fie astfel considerai nct s aib aceeai direcie de aciune, adic s permit selectarea variantei strategice optime, cu ajutorul creia efectul realizat s obin rezultate maxime. Principalii parametri de marketing sunt cei legai de produs, de preturi, de activitatea de promovare i de distribuie. Ei pot fi utilizai toi odat sau numai unii dintre ei, n raport cu scopul imediat urmrit de ntreprindere. De asemenea, rolul fiecrui parametru de marketing poate fi diferit, ntre ei existnd ns o strns legtur. Problema principal a asigurrii utilizrii eficiente a acestor elemente const n stabilirea la momentul oportun a corelaiei dintre ele, n efectuarea dozajului cantitativ optim pentru ca efectele s fie cele scontate. Variabilele de marketing considerate fiecare n parte pot constitui, la rndul lor, mixuri (de exemplu: mixul de produs, mixul de promovare etc.), dar privite ca elemente componente ale mixului de marketing ele reprezint submixuri. Activitatea de marketing, aa cum se prezint, organizat n mod operativ n cadrul programelor de marketing, comport pe lng capitolele mari ale stabilirii obiectivelor i studiului pieei, al politicii produselor i al organizrii desfacerii i o activitate continu de control i evaluare a rezultatelor obinute n cursul i la sfritul desfurrii programului de marketing. Controlul devine astfel procesul n cadrul cruia se adopt msuri menite s apropie, s compare rezultatele obinute cu cele dorite, s perfecioneze n mod continuu ndeplinirea aciunii. Riscurile de a concura pe pieele strine sunt mari, totui, firmele au nevoia s ptrund, s penetreze i s opereze pe aceste piee, deoarece multe dintre firme nu au alt soluie dect si internaionalizeze operaiunile. Pentru aceasta, ele trebuie s adopte o serie ntreag de decizii cu privire la: a ptrunde sau nu n strintate, alegerea pieelor pe care s intre, alegerea modului de intrare, programul de marketing, organizarea de marketing. Trebuie de menionat faptul c ntre aceste decizii exist legturi strnse, de aceea ele trebuie luate n considerare ca un tot ntreg, or, nu putem lua decizii privind alegerea modalitii de intrare sau organizarea activitii de marketing pe pieele externe att timp, ct nu s-a decis dac s se ias n strintate sau nu. n contextul prezentei lucrri n virtutea caracterului complex al tuturor deciziilor de marketing 9

menionate i necesitii orientrii cercetrii ntr-un context ngust o atenie deosebit este acordat examinrii deciziilor privind programul de marketing, fapt ce nu subestimeaz importana i valoarea celorlalte decizii de marketing cu privire la pieele strine. n susinerea acestui aspect, menionm c variabilele programului de marketing (adic variabilele controlabile) reprezint un set de mijloace, cu ajutorul crora se poate exercita influen asupra consumatorilor, concurenilor, intermediarilor i altor participani n relaiile de pia. n acest sens, realizarea deciziilor de marketing permite nu doar observarea pasiv a dinamicii mediului i adaptarea la aceasta, dar i influenarea activ a unor procese i fenomene importante cum sunt preferinele i inteniile consumatorilor, cererea, aciunile concurenilor, etc. Totodat, menionm c, n cadrul prezentei cercetri, au fost luate n considerare i variabilele necontrolabile ale ambianei pieei, deoarece ele reprezint o component important a structurii situaiei decizionale. Rezolvarea problemelor de marketing constituie o caracteristic fundamental a activitii de conducere a unei ntreprinderi. Datorit complexitii decizionale a fiecrei faze a rezolvrii unei probleme, este necesar utilizarea unor analize specifice i a unor teorii de marketing, adic formularea unui model particular al situaiei fazei respective a procesului de soluionare a problemei. Unele din aceste modele sunt implicite, reprezentnd structuri de gndire, astfel nct decidentul nici nu remarc faptul c schema conceptual folosit are natura unui model neformalizat. Alte modele ale fazelor respective sunt matematice. Din cauza complexitii problemelor de marketing, nu exist i nu poate exista o metod unic i complet obiectiv pentru tratarea fazelor acestui proces. Complexitatea problemelor de marketing este i mai pronunat n condiiile pieei internaionale. Astfel, insuccesul ntreprinderilor vinicole autohtone pe piaa internaional se datoreaz mai multor factori obiectivi i subiectivi, inclusiv i faptului c nu exist o obinuin de utilizare a abordrii tiinifice la adoptarea deciziilor de marketing la penetrarea pieelor externe. Totodat, problematica dezvoltrii strategice a ntreprinderilor complexului vinicol prin prisma penetrrii pieelor rmne a fi puin studiat, o atenie sporit fiind acordat altor aspecte, precum: extinderea bazei de materie prim, perfecionarea tehnologiilor de producere, reglementarea circulaiei produciei alcoolice, etc. n contextul celor expuse, actualitatea, importana tiinific i practic a problemei enunate, precum i insuficiena lucrrilor relevante n domeniul penetrrii pieelor prin utilizarea modelrii economico-matematice cu referin la sectorul vinicol, au determinat alegerea temei de cercetare, scopurile i sarcinile sale.

10

Gradul de studiere a problemei. Tematica deciziilor de marketing este abordat att n lucrrile savanilor de peste hotare, ct i n lucrrile savanilor autohtoni. n lucrrile savanilor din R. Moldova sunt studiate conceptele, definiiile i tehnicile marketingului i managementului strategic i operaional, precum i a celui internaional, impactul deciziilor de marketing asupra competitivitii produselor i companiilor n activitatea de export, sunt analizate i unele strategii pentru sectorul industrial, inclusiv pentru cel vinicol. Dintre autorii autohtoni, care au dedicat lucrri tiinifice problemelor de adoptare a deciziilor, inclusiv n domeniul marketingului, implicaiilor marketingului n dezvoltarea sectorului agroalimentar, putem meniona: Gr.Belostecinic, A.Cotelnic, V.Cojocaru, I.Srbu, V.Caun, N.Burlacu, Gh.urcanu, O.Savciuc, S.Petrovici, S.Gangan, V.Doga, S.Mutuc, .a. Printre cei mai de vaz savani din strintate, care au abordat aceast tematic, putem meniona: P.Drucker, D.Aaker, Ph.Kotler, R.Akoff, J.J.Lambin, M.Porter, E.Baghiev, R.Fathutdinov, O.Laricev, V.Danciu, C.Sasu, M.Demetrescu i alii. n acelai timp, este necesar de menionat i lucrrile savanilor autohtoni i de peste hotare, care trateaz aspecte privind cercetrile operaionale pentru optimizarea deciziilor economice, metodele de analiz n marketing i metodele statistico-matematice de fundamentare a deciziilor. Dintre autorii autohtoni i cei din strintate, care au abordat aceste aspecte, putem meniona: C.Gaindric, D.Zambichi, I.Prachi, M.Demetrescu, I.Stancioiu i alii. Totodat, o lucrare tiinific complex, ce ar cerceta aspectele metodice de fundamentare i optimizare a deciziilor la penetrarea pieelor noi cu referin la sectorul vinicol, precum i aspecte ce in de utilizarea modelrii matematice la identificarea deciziilor optime prin prisma desfurrii activitilor pe piaa mondial a vinului, pan acum n Republica Moldova na fost elaborat, fapt ce a condiionat aprobarea acestei teme de cercetare. Scopul cercetrii const n cercetarea aspectelor metodice i practice privind optimizarea deciziilor de marketing prin prisma elementelor mixului de marketing la penetrarea pieelor noi de ctre ntreprinderile ramurii vinicole a Republicii Moldova. ntru realizarea acestui scop, autorul i-a propus soluionarea urmtoarelor sarcini: studierea bazei conceptuale privind fundamentarea deciziilor de marketing la ntreprindere; fundamentarea abordrilor metodice cu privire la clasificarea deciziilor de marketing; elucidarea principiilor de modelare a deciziilor manageriale i de marketing;

11

examinarea situaiei sectorului al Republicii Moldova prin prisma potenialului de internaionalizare; elaborarea unui model de penetrare a pieei de ctre ntreprinderile sectorului vinicol autohton; selectarea alternativei optime de penetrare a pieelor noi.

n calitate de obiect de cercetare au servit aspectele metodologice, metodice i practice de fundamentare i optimizare a deciziilor de marketing n vederea penetrrii pieelor noi. Drept baz metodologic i teoretico-tiinific a cercetrii au servit concepiile i abordrile moderne ale marketingului i managementului strategic i operaional, ale cercetrilor operaionale cu aplicare n economie, reflectate n lucrrile savanilor din strintate i autohtoni, precum: P.Drucker, D.Aaker, Ph.Kotler, R.Akoff, J.J.Lambin, M.Porter, E.Baghiev,

R.Fathutdinov, O.Laricev, V.Danciu, C.Sasu, M.Demetrescu, Gr.Belostecinic, A.Cotelnic, C.Gaindric, D.Zambichi i alii. De asemenea, au fost examinate legile i hotrrile adoptate de Parlamentul i Guvernul Republicii Moldova, diverse acte normative cu privire la reglementarea activitii sectorului vinicol. La studierea situaiei complexului vinicol au fost utilizate date din Anuarele Statistice ale Republicii Moldova, editate de Biroul Naional de Statistic al Republicii Moldova, materialele Ageniei Moldova-Vin, rapoartele USAID, rapoartele unor companii internaionale de marketing (AC Nielsen, GfK, Euromonitor, etc.), precum i a organismelor responsabile de activiti de marketing pe piaa internaional a vinului din Frana, Germania, SUA, Australia, Noua Zeeland .a. La efectuarea cercetrilor au fost utilizate metode economico-matematice de optimizare (analiza, prognoza, modelarea) i metode de fundamentare a deciziilor de marketing n condiii de risc (metoda arborelui decizional). Analiza economic a fost utilizat la evaluarea rezultatelor economice n cadrul fiecrei alternative admisibile de aciune la penetrarea pieelor noi; iar metodele cantitative (n particular, analiza seriilor temporale) i metodele calitative (n particular, estimrile experilor) de prognoz economic la evaluarea cererii i tendinelor pieelor externe, prognozrii vnzrilor de produse vinicole i estimarea probabilitilor aferente strilor de natur. Metoda arborelui decizional a fost aplicat la examinarea i compararea diverselor ci de aciune, n funcie de probabilitile atribuite fiecrei alternative. Noutatea tiinific a lucrrii const n: sistematizarea i fundamentarea deciziilor de marketing la ntreprindere;

12

aplicarea conceptului de modelare economico-matematic la adoptarea deciziilor de marketing; formularea alternativelor admisibile la penetrarea pieelor externe prin prisma instrumentarului complexului de marketing; elaborarea unui model de optimizare n condiii de risc prin metoda arborelui decizional i naintarea alternativei optime la penetrarea pieelor noi de ctre ntreprinderile vinicole autohtone.

Importana teoretic i valoarea aplicativ a cercetrilor rezid n aprofundarea cunotinelor privind teoria i practica adoptrii deciziilor de marketing la ntreprindere, formularea alternativelor posibile la penetrarea pieelor, elaborarea unui model de adoptare a deciziei de marketing cu posibilitatea utilizrii n practic a acestuia de ctre ntreprinderile vinicole. Modelul menionat include 5 componente: a) aciunile planificate privind utilizarea eforturilor de marketing i a resurselor ntreprinderii, respectiv combinaii de factori controlabili, adic instrumentarul mixului de marketing (produs 1, 5, 10 linii; pre 3$, 7$, 12$; plasament intensiv, selectiv; promovare n mas, moderat); b) variabilele necontrolabile ale ambianei pieei sau strile de natur (conjunctur de pia foarte favorabil, favorabil, medie i nefavorabil); c) previziunile sub forma probabilitii de apariie a fiecrei stri de natur (0,30; 0,35; 0,20 i 0,15); d) consecinele sau rezultatele care apar n urma aplicrii unui anumit efort de marketing i cnd se manifest o anumit ambian (rezultatele economice estimate din realizarea fiecrei din cele 36 alternative); e) criteriul de decizie potrivit cruia va fi selectat alternativa optim (sperana matematic a profitului). Aprobarea rezultatelor cercetrii. Ideile de baz ale tezei au fost publicate n revista tiinific de profil Economica, prezentate i discutate la Conferina tiinific Internaional Asigurarea unui export de succes prin managementul eficient al aprovizionrii (ASEM, 19-20 aprilie 2006), Conferina tiinific Internaional European economy: present and future. The 10th edition (Suceava, 7-8 octombrie 2010), Simpozionul Internaional Managementul dezvoltrii durabile n condiii de criz. Ediia XXI (Braov, 23-25 aprilie 2010), Simpozionul Internaional Managementul dezvoltrii durabile i dezvoltarea durabil a managementului (Braov, 25-27 martie 2011) Simpozionul Internaional al Tinerilor Cercettori Ediia III (ASEM, 14-15 aprilie 2006), Ediia VII (ASEM, 10-11 aprilie 2009), Ediia VIII (ASEM, 28-29 aprilie 2010). Structura i coninutul tezei. Teza este alctuit din introducere, trei capitole, concluzii generale i recomandri, bibliografie, anexe i este expus pe 140 pagini. Materialul ilustrativ

13

este prezentat n 28 tabele, 29 figuri i 8 formule, precum i 9 anexe. Lista literaturii utilizate conine 167 titluri. n Introducere sunt argumentate actualitatea, scopurile i obiectivele, obiectul cercetrii, este redat noutatea tiinific, semnificaia teoretic i valoarea aplicativ a rezultatelor obinute, suportul metodologic i teoretico-tiinific. Capitolul I Bazele metodologice de adoptare a deciziilor de marketing conine elucidarea clasificrii deciziilor de marketing, metodelor de fundamentare a deciziilor de marketing, precum i a condiiilor n care sunt adoptate aceste decizii. O atenie deosebit este acordat descrierii condiiilor de risc i de incertitudine la adoptarea deciziilor de marketing. Capitolul II Aplicarea modelelor n activitatea de marketing trateaz aspectele privind clasificarea sistemelor de modelare a deciziilor, principiile de elaborare a modelelor i funcionare a complexelor de modele, abordarea conceptului de eficien a sistemelor de modelare a deciziilor de marketing. Capitolul III Fundamentarea deciziilor de marketing la penetrarea pieelor noi este consacrat analizei strategiei de penetrare a pieelor n calitate de component a strategiei de cretere a firmei, analizei factorilor care influeneaz eficiena deciziilor de marketing, precum i criteriilor de evaluare i selectare a deciziilor respective. De asemenea este prezentat caracteristica procesului de coordonare i control a deciziilor de marketing. n Concluzii i recomandri sunt expuse concluziile i recomandrile teoretice i practice orientate spre asigurarea unei eficiene nalte a deciziilor adoptate la ntreprinderile complexului vinicol autohton ntru implementarea strategiei de penetrare a pieelor noi.

14

1.

BAZELE METODOLOGICE DE ADOPTARE A DECIZIILOR DE MARKETING

1.1. Coninutul i clasificarea deciziilor de marketing Contient sau nu, planificat sau neplanificat, n fiecare zi ne aflm n situaia de a lua decizii. Toate gndurile i ideile noaste se materializeaz n fapte n urma unor decizii. Mediul n care trim ofer ntotdeauna mai multe alternative de realizare a ceea ce ne-am propus. n cadrul oricrei companii, orice activitate, fie c este legat de planificare, de control sau de gestiune a resurselor umane, se desfoar n urma lurii unor decizii. ntreaga activitate desfurat de managementul unei firme reprezint, n esen, o nlnuire de decizii interdependente. Marketingul reprezint unul din tipurile de activiti manageriale, care este caracterizat prin domeniul su propriu i care posed sarcini i obiective specifice. Ca i alte tipuri de activiti manageriale, dintr-un anumit punct de vedere marketingul poate fi considerat sub forma unor proceduri repetitive de adoptare i realizare (punere n aplicare) a deciziilor care formeaz ciclul managerial (procesul de adoptare a deciziilor) [64]. Ciclul managerial presupune parcurgerea mai multor etape: analiza situaiei, care permite identificarea problemei care trebuie rezolvat; elaborarea i adoptarea deciziei; realizarea (punerea n aplicare) a deciziei adoptate.

La rndul su, etapele menionate pot fi mprite n proceduri sau etape elementare. Astfel, etapa de analiz poate include colectarea informaiei, prelucrarea i evaluarea ei. A doua etap de obicei, presupune definirea sarcinilor, elaborarea variantelor posibile de decizii, evaluarea lor, alegerea variantei adecvate, adoptarea deciziei finale. n cele din urm, realizarea deciziei include aciuni cum sunt comunicarea deciziei adoptate executorilor, clarificarea i orientarea metodic a executorilor, alocarea resurselor necesare, monitorizarea punerii n aplicare i la necesitate introducerea modificrilor n deciziile adoptate. Ali autori [65] descriu procesul decizional cu o detaliere mai profund, i anume: identificarea problemei; stabilirea criteriilor i a obiectivelor decizionale; dezvoltarea variantelor decizionale; evaluarea variantelor decizionale; alegerea variantei optime; implementarea deciziei; controlul i evaluarea deciziei. 15

Astfel, procesul de adoptare si implementare a deciziilor poate fi interpretat drept un proces managerial determinat, constituit dintr-un set standard de operaiuni succesive i care are ca scop atingerea anumitor obiective i sarcini. Locul central n acest proces l deine procedura de elaborare a deciziei, deoarece calitatea deciziilor i fundamentarea lor sunt condiii eseniale pentru eficiena managementului. Prin decizie se subnelege un set de aciuni (aciuni din partea persoanei care adopt decizia sau factorul de decizie) asupra unui obiect (sistem, complex, etc.) de management, care s permit aducerea acestui obiect n starea dorit sau atingerea obiectivului formulat pentru acest obiect [91]. Este necesar de menionat c adoptarea deciziilor deseori este asigurat nu de ctre o singur persoan, ci de ctre un grup de colaboratori. n acest sens urmeaz s fie fcut diferena ntre procedura de evaluare i alegere a deciziei i procedura de adoptare a deciziei. Prima procedur, de regul, este realizat n mod colectiv. Adoptarea deciziilor n calitate de act formal este realizat n conformitate cu reglementrile n vigoare ale fiecrei companii care, in particular, stabilesc mputernicirile n domeniul adoptrii deciziilor ale angajailor individuali i organelor de conducere. n cele mai multe cazuri, factorul de decizie poate realiza diferite variante de aciune care difer prin mrimea (cantitatea) resurselor utilizate, rezultate, risc, timp i ali parametri. n opinia unor autori [57], adoptarea deciziei este o premis principal a managementului, fiind considerat, indiferent de situaie, un proces sistematic, care este alctuit din urmtoarele etape: 1) formularea problemei; 2) cutarea diferitelor modaliti de aciune; 3) evaluarea modalitilor; 4) alegerea unei singure modaliti. Se face o mare confuzie ntre luarea deciziei i rezolvarea problemei. O modalitate de a face deosebirea ntre cei doi termeni este de a considera ntreg procesul (etapele 1-4) ca fiind rezolvarea problemei; etapa a patra alegerea unei singure modaliti, este decizia sau soluia problemei. Adoptarea deciziei reprezint procesul de alegere a celei mai raionale variante de aciune n condiii concrete. ntr-un context mai larg adoptarea deciziilor poate fi examinat drept un atribut obligatoriu al activitii umane n general. n contextul temei de cercetare de o importan fundamental este definirea noiunii de decizie de marketing.

16

n literatura de specialitate, de regul, sunt utilizai doi termeni: decizii de marketing i decizii n domeniul marketingului. Cel mai adesea, aceti termeni sunt utilizai ca sinonime. I.Arenkov i E.Bagiev n [83] propun o alt interpretare a noiunilor date. Potrivit acestor autori, deciziile n domeniul marketingului in de adoptarea deciziei referitor la mixul de marketing, i au ca scop elaborarea i realizarea strategiilor de marketing i a elementelor lui. Pentru adoptarea deciziei deseori sunt aplicate modele bine cunoscute (matricea Ansoff, modelul Porter, matricea BCG .a.). Termenul decizii de marketing este tratat de ei mai pe larg i se refer la nelegerea marketingului drept concept managerial, orientat spre consumator. n acest caz, deciziile de marketing pot fi privite ca un element indispensabil al deciziilor manageriale, deoarece acestea cuprind toate domeniile de activitate ale firmei. Totodat, deciziile n domeniul de marketing sau logistic vor fi parte a deciziilor antreprenoriale (de afaceri). n opinia noastr, tratarea examinat include aspecte foarte importante. Cu toate acestea, conform acestei abordri nu este deloc dificil de atribuit marketingului toate aspectele manageriale la o ntreprindere, deoarece abordarea de marketing st la baza conceptului modern de management al activitii. Din punct de vedere a perspectivei de dezvoltare a teoriei i practicii de marketing, considerm mai raional studierea problemelor i particularitilor de adoptare a deciziilor n domeniul marketingului. i numai atunci, cnd vor fi identificate aceste caracteristici distincte, se poate ncerca rezolvarea problemei de sintez i de integrare a diferitelor tipuri de decizii adoptate n companii. Vom ncerca s prezentm o caracteristic a deciziilor de marketing. Mai nti de toate, remarcm c n continuare noiunile decizii de marketing i decizii n domeniul marketingului vor fi folosite ca sinonime. La baz st premisa c n ntreprinderile moderne, toate deciziile adoptate trebuie s fie n concordan cu conceptele tiinifice despre marketing, management i logistic. Evidenierea deciziilor de marketing ntr-un grup separat de decizii manageriale, din punctul nostru de vedere, se bazeaz preponderent pe existena unui domeniu distinct al activitii ntreprinderii activitatea de marketing. Astfel, deciziile de marketing pot fi considerate drept acte organizatorico-juridice care determin aciunile pentru realizarea anumitor obiective i rezultate n domeniul activitii de marketing a ntreprinderii. Deciziile de marketing sunt organic legate cu alte decizii, care sunt adoptate pentru reglementarea activitii ntregii companii i a sectoarelor sale individuale producere, cercetare i dezvoltare, finane, vnzri, managementul personalului, i altele. Aceast conexiune se realizeaz prin adoptarea unor obiective i strategii corporative generale, prin aprobarea

17

modalitii de coordonare i adoptare a deciziilor la diferite niveluri de management i distribuirea resurselor necesare pentru punerea n aplicare a acestora. La ntreprindere se adopt un numr mare de diverse decizii de marketing, ceea ce este determinat de nsi diversitatea activitii de marketing. Interes tiinific i practic prezint clasificarea deciziilor de marketing. n literatura de specialitate sunt evideniate cteva criterii de clasificare a deciziilor manageriale. Astfel, n [83], [84], [93], [110] sunt propuse unele sisteme de clasificare, sinteza lor fiind prezentat n tabelul 1.1. Tabelul 1.1 Clasificarea deciziilor manageriale Criteriu de clasificare Gradul de repetitivitate a Tradiionale Tipuri de decizii manageriale Atipice

problemei Importana obiectivului Sfera aciunii Termenul realizrii Consecine prognozabile Caracterul informaiei Metoda elaborrii Numrul criteriilor Numrul de persoane care particip la procesul de adoptare a deciziei Modul de fixare Documentate Nedocumentate O singur persoan n grup Strategice Globale Pe termen lung Posibil de corectat Determinative Formalizate Unicriteriale Tactice Locale Pe termen scurt Imposibil de corectat Probabile Neformalizate Multicriteriale

Sursa: sistematizat de autor in baza [83], [84], [93], [110]. Sistemul de clasificare prezentat mai sus se refer la ntregul sistem al deciziilor manageriale. n lucrrile dedicate deciziilor de marketing sunt utilizate criterii de clasificare similare. Drept rezultat, tipologia deciziilor de marketing obinut, practic, nu se deosebete de tipologia deciziilor manageriale. n calitate de exemplu poate fi prezentat schema de clasificare, ntocmit de I. Arenkov i E.Bagiev [83]. Compararea celor dou clasificri prezentate arat existena att a caracteristicilor comune, ct i existena anumitor diferene. Prima variant conine mai multe caracteristici (10) dect cea de a doua (5). Denumirea unor criterii de clasificare difer la diferii autori, dei, de fapt, este 18

vorba despre una i aceeai caracteristic sau calitate a deciziilor. Astfel, n prima variant toate deciziile n funcie de obiective sunt mprite n strategice i tactice. Varianta a doua propune divizarea deciziilor n aceleai grupuri strategice i tactice n funcie de coninutul lor. Coninutul deciziilor, se pare, este un criteriu de clasificare nereuit, pentru c din acest punct de vedere, dou decizii diferite de tip strategic pot avea coninut complet diferit, ceea ce nu va permite s fie atribuite aceluiai grup. Tabelul 1.2 Clasificarea deciziilor de marketing Criteriu de clasificare 1. Gradul de structurare a problemei cercetate 2. Numrul etapelor de realizare a deciziei 3. Nivelul de informare despre starea problemei 4. Numrul persoanelor participante 5. Dup coninut Sursa: [83, p.13]. Alt diferen a variantelor analizate const n numrul diferit al grupurilor de decizii conform criteriilor de clasificare. Prima din ele folosete mprirea dihotomic, n rezultatul creia conform fiecrui criteriu sunt evideniate dou tipuri de decizii. n varianta a doua numrul grupurilor de decizii conform criteriilor de clasificare variaz de la dou la trei. O astfel de abordare este mai flexibil i permite crearea claselor (grupurilor) de decizii, care corespund mai bine teoriei moderne de adoptare a deciziilor. n calitate de exemplu, putem meniona clasificarea deciziilor n funcie de informaie. n literatura modern, de obicei sunt distinse trei tipuri de situaii conform acestui criteriu: de certitudine, de risc i de incertitudine. [26, 34, 113] Aceast divizare este foarte important, de exemplu, prin prisma utilizrii metodelor pentru evaluarea variantelor de decizii i selectrii celei mai bune dintre ele. Ali cercettori [66, 108] prezint deciziile ncadrate n categorii dup o serie de criterii, care prezint importan nu numai sub aspect tehnico-metodologic, ci i sub aspect practicaplicativ, dup cum se poate vedea n tabelele 1.3 i 1.4. Bine structurate Tipul deciziei Slab structurate Nestructurate

Statice (cu o etap) n condiii de certitudine Un participant Strategice

Dinamice (cteva etape) n condiii de incertitudine

n condiii de risc

Mai muli participani Tactice

19

Referindu-ne la tipurile deciziilor conform criteriului de frecven, putem meniona c, spre deosebire de deciziile programate, care au la baz formule matematice i pot fi luate de un calculator, deciziile neprogramate au la baz intuiia i experiena managerilor. Tabelul 1.3 Clasificarea tipurilor de decizii Criteriu de clasificare Frecvena lurii deciziei Cunoaterea mediului decizional Orizontul de timp Numrul de persoane implicat Programate n condiii de certitudine Strategice Individuale Tipul deciziei Neprogramate n condiii de risc Tactice De grup n condiii de incertitudine Operaionale

Sursa: adaptat de autor n baza [66, 108]. Tabelul 1.4 Caracteristicele deciziilor programate i neprogramate Caracteristici Structura deciziei Frecvena Informaii necesare Consecine Nivelul decizional Timp de soluionare Baza de soluionare Decizii programate Bine structurate Dese, de rutin Puine i disponibile Decizii neprogramate Slab structurate Imprevizibile Numeroase i dificil de obinut Minore Nivele joase Scurt Proceduri, reguli, formule matematice Sursa: adaptat de autor n baza [66, 108]. Analiza schemelor de clasificare a deciziilor permite deducerea mai multor concluzii. n primul rnd, toate criteriile de clasificare a deciziilor manageriale pot fi utilizate i pentru tipologia deciziilor de marketing. Aceast concluzie se explic prin faptul c deciziile de marketing reprezint un element distinct al deciziilor manageriale. n al doilea rnd, sistemul criteriilor generale utilizate la clasificarea tuturor deciziilor manageriale poate fi extins prin includerea unor criterii suplimentare. Structurarea deciziilor n funcie de domeniul lor de aciune reprezint o consecin logic a diferenierii sistemului de Majore Nivele superioare Relativ mare Experien, gndire i creativitate

20

gestionare a ntreprinderii (tabelul 1.5). Anume aceast abordare permite evidenierea deciziilor de marketing ntr-un grup distinct i servete drept premis pentru n studiu aprofundat al problemelor adoptrii deciziilor de marketing. Tabelul 1.5 Criterii suplimentare de clasificare a deciziilor manageriale Criteriul de clasificare a deciziilor Domeniu de aciune Decizii privind produsul Grupuri de decizii Decizii privind cercetarea i dezvoltarea Decizii privind vnzrile Decizii privind finanele

Decizii de marketing

Gradul de Decizii cu interdependen interdependen a Decizii cu interdependen slab puternic deciziilor Nivelul adoptrii Corporativ Unitate de afaceri Subdiviziune deciziei Sursa: elaborat de autor ntre deciziile manageriale particulare de obicei exist anumite legturi. Asemenea legturi, interdependene pot avea un caracter diferit n funcie de: resurse utilizate, timp, executani, scopuri, etc. Dar gradul acestor interdependene poate fi foarte diferit de la foarte puternic la minor. n funcie de puterea acestor legturi, procesul de elaborare i adoptare a deciziilor va fi diferit. Deciziile cu relaii nensemnate pot fi elaborate practic n mod autonom, deciziile cu legtur puternic necesita utilizarea unor metode mai complexe de fundamentare, care s permit luarea n considerare a efectelor sinergice, obinerea deciziilor comune, aplicarea procedurilor speciale de coordonare a deciziilor. n cele din urm, mprirea deciziilor dup nivelurile lor de adoptare este important, mai nti de toate, din punct de vedere practic, ea reflectnd existena unei anumite ierarhii n organizarea managerial la ntreprindere. Urmtoarea concluzie const n faptul c, pentru clasificarea deciziilor de marketing n particular, ar fi util nu doar formularea criteriilor de clasificare, dar i prezentarea unei descrieri a principalelor tipuri de decizii n domeniul marketingului. Atenie sporit n cercetarea dat este atribuit perfecionrii metodologiei de adoptare a deciziilor complexe n domeniul marketingului. Din acest punct de vedere, de o importan major este clasificarea profund a deciziilor de marketing conform criteriului domeniului de aciune i mprirea lor n strategice i tactice. Prin domeniu de aciune nelegem un tip concret de activitate n domeniul de marketing, ctre reglementarea cruia este ndreptat decizia. ntreaga diversitate a activitii n acest 21

domeniu, din punctul nostru de vedere, poate fi reprezentat sub forma unei structuri ierarhice, care poate fi construit cu un grad diferit de detaliere, n funcie de obiectivele specifice ale unei cercetri. n continuare este prezentat o variant posibil a unei astfel de structuri, limitat la dou niveluri de analiz (tabelul 1.6.). Aceast structur necesit unele concretizri. La primul nivel, este propus mprirea deciziilor n trei grupuri n funcie de cele mai nsemnate sfere ale activitii de marketing. Primul i al doilea grup reflect logica general a managementului marketingului. Dac am face abstracie de aspectele managementului corporativ, care include aspecte pronunate de marketing (de exemplu, determinarea domeniului de afaceri i misiunii, structura portofoliului de activiti), atunci aspectele de marketing de gestiune ncep cu deciziile privind alegerea pieei int i poziionarea pe segmentele selectate. Tabelul 1.6 Clasificarea deciziilor de marketing conform domeniului de aciune Primul nivel de clasificare a deciziilor de marketing Decizii privind pieele Decizii privind Decizii privind asigurarea instrumentarul de activitii de marketing marketing Al doilea nivel de clasificare a deciziilor de marketing Decizii privind alegerea Decizii privind produsele Decizii privind organizarea pieelor pentru activitate. Decizii privind distribuia activitii de marketing Decizii privind poziionarea Decizii privind preurile Decizii privind asigurarea Decizii privind cu informaie promovarea Decizii privind asigurarea metodologic Sursa: elaborat de autor. Conform logicii managementului, urmtoarele decizii sunt cele referitoare la formarea mixului de marketing. Componena instrumentelor de marketing depinde semnificativ de domeniul de afaceri al companiei. Al treilea grup include deciziile legate de asigurarea activitii de marketing. Astfel de decizii se pot referi la organizarea marketingului la ntreprindere i crearea sistemului suport al deciziilor de marketing: informaional, analitic, metodic, tehnic. Fiecare dintre grupurile evideniate de soluii de nivelul doi poate fi descompus n componente mai mici. Vom prezenta cteva exemple de aprofundare a clasificrii deciziilor de marketing n funcie de domeniul de aciune. Grupul de decizii referitoare la produs poate fi mprit n subgrupuri: decizii referitoare la sortiment; decizii cu privire la dezvoltarea de noi produse; 22

decizii privind utilizarea mrcilor comerciale decizii referitoare la ambalaj; decizii cu privire la deservirea n garanie. decizii referitoare la crearea i reglementarea serviciului de marketing; deciziilor privind organizarea interaciunii serviciului de marketing cu celelalte structuri ale companiei; decizii cu privire la asigurarea personalului serviciului de marketing i dezvoltarea calificrii personalului.

Deciziile privind organizarea marketingului includ:

De o importan deosebit este divizarea deciziilor de marketing n decizii strategice i tactice. n literatura de specialitate o astfel de divizare este recunoscut de toi autorii, cu toate acestea, n ciuda aparentei relevane a acestei clasificri, realizarea ei ntmpin dificulti semnificative. n principiu, criteriul de mprire a deciziilor n strategice i tactice (cele din urm deseori sunt numite i operative) poart un caracter ambiguu. Astfel, n [119] se menioneaz c deciziile strategice sunt cele ce determina pieele, produsele i canalele, care vor avea cea mai mare valoare pentru companie n viitor. Asemenea decizii sunt n mare parte externe: ele in de identificarea de noi oportuniti care apar la schimbarea mediului, precum i de evidenierea celor ce vor permite companiei s utilizeze n modul cel mai bun abilitile sale de afaceri, crend avantaje competitive. Aici sunt prezentate trei particulariti de baz ale deciziilor strategice: Perioada de aciune: ea este suficient de lung, adic deciziile strategice au caracter de termen lung; Direcionarea: stimulentele pentru elaborarea deciziilor strategice rezult din schimbrile n mediul extern al companiei, ele crend oportuniti i ameninri, nsi deciziile fiind orientate n principal ctre mediul extern consumatori, concureni, intermediari, furnizori; Scopul: deciziile strategice au n vedere crearea avantajelor concureniale ale companiei. Totodat, deciziile operative se refer la utilizarea mai eficient a resurselor pentru optimizarea activitii curente. Acestea sunt n principal interne i in de distribuirea profitabil a resurselor financiare i fizice ale companiei. n cazul deciziilor operative, sunt folosite aceleai criterii de clasificare: Perioada de aciune: aceste decizii sunt curente, pe termen scurt;

23

Direcionarea: deciziile operaionale se refer la chestiunile interne ale companiei, ele sunt orientate ctre mediul su intern; Scopul: optimizarea utilizrii potenialului de resurse ale companiei n termeni de profit.

Astfel, utilizarea simultan a mai multor criterii de clasificare genereaz probleme serioase. Crui tip se refer decizia, dac ea este pe termen lung, extern i are ca scop utilizarea eficient a potenialului? Conform primelor dou criterii, acesta este strategic, dar reieind din criteriul al treilea ea este o decizie operativ. Aici se manifest i alt problem, mai general, legat de clasificarea deciziilor manageriale n general. Ea reiese din faptul c criteriile de clasificare sunt, n principal, calitative i nu au determinare cantitativ. n general, sunt menionate diferite scopuri ale deciziilor strategice i a celor operative: primele sunt ndreptate ctre obinerea avantajelor competitive, iar cele din urm ctre optimizarea utilizrii resurselor. S examinm activitatea companiei care a ales n calitate de strategie de baz performana prin costuri. Pentru o astfel de companie, orice decizie care permite utilizarea mai bun a resurselor, reducerea costurilor (adic decizii operative) va consolida avantajele sale competitive i, n acest fel, se va referi i la deciziile strategice. n principiu, cele mai multe decizii (posibil chiar toate) n domeniul marketingului ar trebui s conduc la consolidarea avantajelor competitive. Diferena se poate rezuma la faptul n ce msur o decizie sau alta ntrete poziia competitiv i care este perioada de aciune a acestor avantaje. Astfel, decizia de a elabora un produs nou poate oferi rezultate la scar, o campanie reuit de Public Relations poate oferi acelai efect, dar n condiii valorice inferioare. Astfel, putem face concluzia c utilizarea simultan a mai multor criterii de natur calitativ nu permite delimitarea definitiv a tuturor deciziilor de marketing n dou grupe strategice i operative. Pentru rezolvarea acestei probleme se poate ncerca utilizarea unei alte abordri, bazate pe relaia dintre deciziile strategice de marketing i strategiile de marketing. Exist diferite definiii ale strategiilor de marketing i coninutul acestora. De exemplu, Ph.Kotler consider c strategia de marketing este schema logic a activitilor de marketing, cu ajutorul crora compania sper s realizeze obiectivele sale de marketing. Ea este compus din strategii individuale pentru pieele int, poziionare, mixul de marketing i nivelurile de cheltuieli pentru activitile de marketing [45, 46, 47]. Un punct de vedere diferit l are R. Ackoff, unul dintre specialitii de talie mondial n planificarea i cercetarea operaiunilor. El definete adoptarea deciziilor strategice drept planificare care este un proces de adoptare i evaluare timpurie a deciziilor interdependente n situaia n care se presupune c este puin probabil s aib loc starea dorit

24

dac nu se ntreprind msuri speciale, i prin ntreprinderea unor msuri adecvate se poate spori probabilitatea obinerii unui rezultat favorabil [81]. Cunoscutul marketolog contemporan M.McDonald este de prere c strategiile de marketing sunt mijloacele, cu ajutorul crora vor fi realizate obiectivele de marketing i de obicei se refer la cei 4P: a. produs politica n domeniul perfecionrii, completrii, retragerii sortimentului, design, branding, ambalaj, etc.; b.pre politica de pre pentru linii de produs pe segmente diferite de pia; c. plasament decizii generale pe canale de distribuie i nivelul deservirii clienilor; d.promovare decizii generale asupra comunicrii cu consumatorii prin prisma mijloacelor respective: publicitate, personal comercial, stimularea vnzrilor, PR, expoziii, direct mailing, etc. Putem constata c, probabil, deciziile strategice sunt deciziile, conform crora sunt definite strategiile de marketing. n consecin, vom obine trei grupuri de decizii de marketing, care vor determina categoria deciziilor strategice. Aceast abordare de delimitare a deciziilor strategice este propus n [106], unde se menioneaz c deciziile strategice de marketing reprezint deciziile referitoare la definirea pieei int; poziionare i elaborarea mixului de marketing. De obicei, pentru realizarea strategiei este necesar adoptarea unui complex de decizii, unele dintre ele fiind n fapt strategice, iar altele operative. n opinia noastr, este necesar de concretizat cteva caracteristici adiionale, care ar distinge deciziile de marketing cu caracter strategic. Studierea deciziilor n domeniul marketingului permite evidenierea urmtoarelor caracteristici [21, 23, 52, 67]: deciziile strategice se refer, de obicei, la cele mai importante aspecte ale activiti de marketing alegerea pieelor pentru activitate, dezvoltarea de noi produse, repartizarea resurselor ntre instrumente; asemenea decizii, de obicei, se manifest pe termen lung sau mediu; deciziile strategice deseori sunt complexe, ele servesc drept baz pentru elaborarea deciziilor operative; principalele stimulente, care genereaz elaborarea deciziilor strategice, provin din mediul extern al companiei, preponderent datorit modificrii situaiei concureniale, comportamentului consumatorului, factorilor SLEPT ai macromediului; deciziile strategice permit alinierea resurselor i aptitudinilor companiei la condiiile de mediu;

25

deciziile strategice vizeaz realizarea celor mai importante obiective corporative i de marketing, scopurilor de afaceri cheie i de marketing, conform acestei raiuni ele (deciziile) fiind ntr-o legtur direct cu realizarea avantajelor concureniale pe termen lung ale companiei, cu creterea profitabilitii i valorii de pia a companiei;

deciziile strategice au un impact puternic asupra diferitor aspecte ale activitii ntreprinderii; adoptarea deciziilor strategice adesea implic cheltuieli de fonduri semnificative pentru realizarea lor, cu o semnificativ redistribuire a resurselor ntre instrumentele de marketing, produse, branduri, piee, ceea ce impune cerine nalte asupra calitii fundamentrii lor (deciziilor), n particular, din punct de vedere al impactului deciziei asupra rezultatelor financiare.

Rezumnd cercetarea coninutului i tipologiei deciziilor de marketing, putem trage unele concluzii. Principala diferen ntre deciziile de marketing i alte decizii manageriale const n existena unui domeniu specific de activitate domeniul de marketing. Deciziile de marketing sunt acte organizatorico-juridice care determin aciunile pentru realizarea anumitor obiective i rezultate n sfera activitii de marketing a ntreprinderii. Marea varietate a deciziilor de marketing complic clasificarea i tipologia lor. Pe lng criteriile generale de clasificare a deciziilor manageriale se propune detalierea cu ajutorul unor parametri suplimentari: domeniul de aciune al deciziilor de marketing; gradul de interdependen a deciziilor de marketing; nivelul de adoptare a deciziilor de marketing (de considerat nu doar deciziile la anumite nivele de gestionare a ntreprinderii, dar i deciziile la nivelul liniilor de produse, mrcilor, modelelor, etc.). Schema de clasificare a deciziilor de marketing conform domeniului de aciune este de o importan deosebit, ea poate fi reprezentat ca un sistem multinivel cu grad diferit de detaliere. Deciziile de marketing sunt caracterizate printr-un un grad ridicat de legturi i interdependene, n special cu referin la deciziile privind poziionarea i mixul de marketing. Deciziile de marketing, cu anumite excepii, pot fi prezentate sub forma unei structuri ierarhice, n care decizia de un nivel mai nalt limiteaz aria deciziilor admisibile de la nivelul inferior. De aici rezult necesitatea coordonrii minuioase a deciziilor adoptate. Problema este agravat i de faptul, c este necesar nu numai de a armoniza deciziile privind aspectele diferite ale marketingului (de exemplu, referitoare la calitatea produselor i a preurilor, pia int i alegerea mijloacelor de promovare), dar i de a asigura o coordonare dinamic a acestor decizii cu deciziile strategice adoptate de un rang mai nalt. 26

1.2. Incertitudinea i riscurile n adoptarea deciziilor de marketing Adoptarea deciziilor manageriale, inclusiv n domeniul marketingului, necesit luarea n considerare a diferitor factori ai mediului extern i intern. Cu toate acestea, nu ntotdeauna este realizat cunoaterea exact de ctre persoane sau grupuri, care elaboreaz i evalueaz variantele deciziilor, a importanei diverilor factori, influenei lor asupra deciziei adoptate. O dificultate deosebit adaug i faptul, c adoptarea deciziilor de marketing de multe ori este un stimulent n raport cu realizarea deciziilor respective ale concurenilor, decizii ce sunt foarte dificil de prezis. Astfel, deciziile n marketing sunt deseori adoptate n condiii de informaii incomplete sau cnd datele disponibile nu posed fiabilitatea i veridicitatea necesar. Asemenea situaii sunt tipice, de exemplu, n cazul deciziei cu privire la elaborarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, modificrii preurilor. Consecin a acestui fapt sunt abaterile rezultatelor reale obinute din realizarea deciziei, de la rezultatele calculate sau scontate. n literatura de specialitate, n acest sens, se examineaz problema riscului la adoptarea deciziilor manageriale, care se refer direct i la deciziile de marketing. nsui conceptul de risc este unul foarte complex, el fiind interpretat diferit de ctre autori. Astfel, n [118] se menioneaz c activitatea managerial ntr-un spaiu concret de pia n mod inevitabil implic riscul ca un pericol posibil, aciunea aleatorie n sperana unui final fericit, posibila pierdere sau eecul n actul comercial, cauzate de schimbrile conjuncturii pieei. Autorii i exprim punctul de vedere conform cruia activitatea managerial i de afaceri necesit utilizarea principiului de risc. Astfel, n acest caz, riscul este asociat n primul rnd cu aciunile persoanelor care adopt decizia. Savantul O. Larichev [103] constat existena a trei abordri diferite pentru definirea riscului: riscul drept probabilitatea consecinelor sau pierderilor nedorite; riscul ca mrimea eventualelor pierderi; riscul ca o combinaie a probabilitii i mrimii pierderilor (de exemplu, valoarea medie estimat a pierderilor pe o anumit perioad de timp). Diferenele ntre aceste abordri sunt destul de semnificative. n prima dintre acestea, riscul este interpretat drept probabilitatea apariiei urmrilor nedorite, care pot fi tratate n mod diferit n situaii diferite. n acest caz nu este considerat msura calitativ a unor astfel de urmri (de exemplu, resursele inutil cheltuite pentru desfurarea unei promoii nereuite). n cazul al doilea, accentul este deplasat de la probabilitatea apariiei rezultatului nedorit ctre mrimea pierderilor posibile. A treia abordare, n esen, combin ideile din primele dou, i practic se reduce la determinarea matematic a pierderilor. 27

Dar aceste puncte de vedere au i o trstur comun. n ciuda interpretrii diferite a riscului, ele toate sunt bazate pe ipoteza c consecinele deciziilor adoptate n marketing sunt de natur probabilistic. Principalele diferene se reduc la problema de msurare a mrimii riscului. n opinia noastr, n funcie de condiiile specifice ale sarcinilor de rezolvat, pentru factorul de decizie poate prezenta interes o abordare sau alta nu doar din considerentele conceptului de risc, dar i n funcie de evaluarea calitativ a acestuia. De exemplu, ntr-o situaie extrem, cnd este vorba de supravieuirea firmei, factorul de decizie poate alege acea variant de decizie, care cu o mai mare probabilitate va conduce la continuarea existenei sale. La selectarea volumului de achiziie a unui bun oarecare, managerul se poate conduce de evaluarea profiturilor ateptate. n teoria adoptrii deciziilor se utilizeaz i ali indicatori de risc. Unul dintre cei mai importani este mrimea dispersiei profitului (sau pierderilor) [77]. Amintim c dispersia variabilei aleatoare este o caracteristic important a variabilitii sale n jurul speranei matematice. S examinm un exemplu de utilizare a acestui indicator de risc la alegerea unei decizii de marketing. S presupunem, c o ntreprindere vinicol analizeaz dou direcii posibile de diversificare a activitii magazinului specializat: comercializarea n vrac a produselor vinicole; comercializarea n ambalaj decorativ a produselor vinicole.

n tabelul 1.7. sunt prezentate unele evaluri ale consecinelor acestor variante de aciuni. Probabilitatea de apariie a unui sau altui rezultat este evaluat prin metoda de expert. Tabelul 1.7 Distribuia probabilitii profitului pentru variante posibile de decizii Profit (pierdere) Probabilitate Profit (pierdere) Varianta 2 Probabilitate Sursa: elaborat de autor Varianta 1 -1,5 0,10 -2,5 0,1 -0,5 0,10 -1,0 0,1 0 0,15 0 0,2 1,0 0,30 1 0,35 1,5 0,25 2,5 0,2 2,5 0,10 4,0 0,05

Dac n calitate de criteriu de evaluare a riscului vom utiliza sperana matematic, atunci n cazul primei variante profitul scontat va constitui 0,725 uniti monetare ((-1,5 x 0,1)+(-0,5 x 0,1) etc.). n cazul variantei a doua profitul scontat este mai mare, el fiind egal cu 0,8 uniti monetare: ((-2,5 x 0,1) etc.). Totui, dac ar fi s abordm mai prudent selectarea deciziei, ar trebui s lum n considerare nu doar sperana matematic a profitului, dar i mrimea estimat a variaiei sale.

Dispersia pentru varianta 1 este 28

D(X) 1= (0,1x2,25 + 0,1x0,25 + 0,15x0 + 0,3x1 + 0,25x2,25 + 0,1x6,25) = 1,738 (1.1) Dispersia pentru varianta 2 este D(X) 2= (0,1x6,25 + 0,1x1 + 0,2x0 + 0,35x1 + 0,2x2,25 + 0,05x16) = 2,325 Abaterile medii ptratice pentru fiecare caz sunt urmtoarele: (X) 1 = (X) 2 = (1.2)

D( X ) 1,738 1,318 D( X ) 2,325 1,525

(1.3) (1.4)

Valorile dispersiei i abaterii medii ptratice a profiturilor sunt prezentate n tabelul de mai jos. Tabelul 1.8 Dispersia i abaterea medie ptratic a profitului Varianta 1 Abaterea medie Dispersia ptratic 1,738 1,318 Sursa: Elaborat de autor Varianta 2 Abaterea medie Dispersia ptratic 2,325 1,525

n acest caz, la alegerea variantei a doua, dispersia valorilor posibile ale profitului este mai mare dect cea din prima variant a deciziei. Anume acest fapt poate fi luat n considerare n evaluarea riscului la adoptarea deciziei. Astfel, a doua opiune este mai bun din punct de vedere al pierderilor posibile (profitului), dar este i mai riscant. Aici trebuie de remarcat, c problema riscului la adoptarea deciziilor de marketing posed componente obiective i subiective. Prima dintre acestea, dup cum s-a menionat deja, este legat de condiiile reale de adoptare a deciziilor, atunci cnd factorul de decizie nu deine toat informaia necesar i cnd nu este posibil de calculat cu exactitate reacia la decizia adoptat din partea concurenilor i a consumatorilor. n plus, modificrile factorilor mediului extern au adesea un caracter probabilist i nu pot fi definii cu precizie. Aspectul subiectiv al problemei se refer la modul n care este perceput riscul de ctre persoanele care pregtesc i adopt decizia, predispoziia lor de a adopta decizii riscante, influena factorilor externi asupra adoptrii deciziei. n lucrrile unor autori, accentul este pus pe aspectele de percepie a riscurilor i de adoptare a deciziilor de grup. Dup cum arat studiile, considerarea riscului la adoptarea deciziilor n grup are anumite caracteristici, asociate n primul rnd cu momentele subiective de conduit a membrilor acestor grupuri. n opinia noastr, anume 29

prin influena factorilor subiectivi poate fi explicat faptul c, n situaii similare de marketing, persoane diferite adopt decizii de marketing substanial diferite. Problema riscului poate fi examinat i din alte poziii. Procesul elaborrii deciziei manageriale implic planificarea implementrii anumitor aciuni n viitor n baza lurii n considerare a factorilor mediului extern al companiei. Factorii mediului extern se refer la condiiile, situaiile i evenimentele care nu pot fi influenate de persoanele responsabile de adoptarea deciziilor, dar care n viitor ar putea afecta efectele acestor decizii. Concomitent cu aceasta, factorul de decizie poate s nu posede toat informaia sau s posede informaii insuficient de exacte despre condiiile mediului extern i modificrile acestora n viitor. O asemenea situaie este des observat n cazul factorilor macromediului, dar se poate referi i la micromediul firmei. n calitate de exemplu, pot fi menionate apariia unor noi tehnologii, intrarea pe pia a noilor concureni, schimbri n legislaia din domeniul reglementrii activitilor economice externe, impozitrii. De obicei, colaboratorii companiei adopt decizii manageriale total noi sau corective, bazndu-se pe un volum limitat de date, pe care l au la un moment dat. n acest fel, volumul informaiei disponibile i gradul ei de obiectivitate, dar i calificarea angajailor firmei, reprezint premisele primordiale pentru adoptarea deciziilor manageriale i de marketing eficiente. Este evident c, cu ct mai mic (n raport cu necesarul) este volumul de informaii disponibil la companie, cu att mai sczut este credibilitatea informaiei i cu att mai mare este riscul la adoptarea deciziei n aceast baz. n funcie de cunoaterea mediului de marketing al companiei i capacitatea de influenare a componentelor lui, sunt distinse trei tipuri de situaii la adoptarea deciziilor de marketing [33, 95, 115]: 1. Situaia de certitudine departamentul de marketing al firmei posed informaie complet, necesar rezolvrii problemei; este posibil elaborarea variantelor de decizii i determinarea exact a consecinelor n urma realizrii lor. n astfel de circumstane, problema de rezolvat poate fi formulat cu precizie i fr echivoc, i criteriile pentru selectarea celei mai bune alternative sunt clare. Adoptarea deciziei n astfel de condiii este relativ simpl. Dei, desigur, pot exista sarcini pentru rezolvarea crora, n pofida existenei tuturor informaiilor necesare, identificarea celei mai bune opiuni este destul de complicat. La rezolvarea problemelor n condiii de certitudine, factorul de decizie alege opiunea cu cel mai bun rezultat potenial din realizarea ei.

30

Dreptul adoptrii deciziilor n condiiile de certitudine este deseori transmis ctre nivelul specialitilor serviciului de marketing sau vnzri. Cele mai multe sarcini zilnice ale personalului managerial de nivel inferior se refer la adoptarea i realizarea deciziilor n condiii reale de certitudine. 2. Situaia de risc serviciul de marketing al companiei poate identifica o problem aprut, prognoza modificarea condiiilor mediului extern, formula posibile alternative de decizii, prezenta evaluarea calitativ a probabilitii c alegerea unei anumite alternative va conduce la obinerea rezultatelor dorite [128], [129]. Particularitatea principal a situaiei de risc const n faptul c rezultatul fiecrei alternative de decizie este mai degrab de natur probabilistic, dect determinist (spre deosebire de situaia de certitudine). Totodat, este foarte important de menionat c exist posibilitatea estimrii probabilitii diferitor rezultate i, n consecin, a determinrii speranei matematice a profitului, pierderilor sau altor indicatori, cu ajutorul creia se efectueaz compararea i alegerea alternativei de decizie. Volumul i calitatea informaiilor privind factorii mediului extern, disponibile pentru persoana care adopt decizi, precum i evaluarea gradului de risc pot varia semnificativ n situaii concrete. Coninutul i veridicitatea informaiilor influeneaz percepia riscului la adoptarea deciziilor, dar determin i utilizarea unor aprecieri obiective sau subiective a probabilitii obinerii anumitor rezultate i modificrii parametrilor mediului extern al companiei. Evenimentele viitoare (inclusiv obinerea rezultatelor scontate) poate fi determinate cu ajutorul estimrilor probabilistice obiective sau subiective. Probabilitatea obiectiv (statistic) a apariiei unui eveniment caracterizeaz posibilitatea apariiei lui n viitor n baza datelor cantitative ale perioadelor precedente. Astfel, n procesul adoptrii deciziei angajaii companiei pot determina probabilitatea unui sau altui eveniment prin examinarea rapoartelor din anii precedeni. Trebuie de luat n considerare i faptul c probabilitile obiective se pot modifica n timp, aceasta necesitnd ajustarea deciziilor adoptate anterior. Modificrile neateptate i instantanee ale mediului extern pot genera necesitatea utilizrii indicatorilor subiectivi de probabilitate. Probabilitatea subiectiv a apariiei unui eveniment reprezint o estimare a posibilitii apariiei acestuia n viitor, n baza opiniilor i experienei conductorilor companiei i a serviciului de marketing, precum i a specialitilor i experilor invitai. Este evident c calitatea unor astfel de estimri depinde de calificare i experiena rezolvrii problemelor similare n trecut, de caracteristicile psihologice ale angajailor (de exemplu, disponibilitatea de a accepta un grad ridicat de risc sau, dimpotriv, dorina de a-l evita), de rolul lor n adoptarea deciziei. 31

3. Situaia de incertitudine este caracterizat prin faptul, c persoana care adopt decizia nu dispune de date care s permit estimarea probabilitii consecinelor deciziilor adoptate. Deoarece n situaia de incertitudine este imposibil determinarea probabilitii apariiei unor evenimente viitoare, nu este posibil i calcularea speranei matematice a volumului de vnzri, profitului, pierderilor i altor indicatori, de obicei utilizai la compararea i alegerea alternativei deciziei de marketing. Din cauza aceluiai motiv, nu este posibil aplicarea unui astfel de criteriu de estimare a riscurilor precum este abaterea medie ptratic. n condiiile de incertitudine deseori este dificil de formulat precis i clar problema de marketing, posibilele alternative de decizie i criteriile de evaluare a acestora. n practic, de cele mai multe ori, managerii sunt forai s acioneze anume n aceste condiii. Astfel, incertitudinea se manifest la elaborarea i lansarea pe pia a produselor conceptual noi, mai ales n cazul n care pentru producerea lor sunt utilizate tehnologii noi. Compania se confrunt cu incertitudinea ori de cte ori ptrunde pe noi piee (n special cnd este vorba de pieele strine) sau elaboreaz bunuri sau servicii conceptual noi pentru aceste piee, producerea i oferirea crora este legat de utilizarea de noi tehnologii. Pe lng factorii specifici domeniului marketingului, o contribuie semnificativ n constituirea condiiilor de incertitudine aduc aspectele politice, economice i legale. Totui, n ciuda complexitii de aciune n astfel de circumstane, managerii adopt decizii bazndu-se n principal pe experiena si intuiia proprie, i ncearc s prevad consecinele deciziilor lor. Evidenierea acestor trei tipuri principale de situaii la adoptarea deciziilor are ntr-o oarecare msur un caracter relativ. Astfel, n situaia de certitudine exist o anumit probabilitate de deviere a rezultatelor reale ale deciziilor adoptate de cele scontate. Chestiunea const n mrimea acestei probabiliti i dimensiunile abaterilor. n condiiile de risc, valorile respective ale probabilitii i abaterilor vor fi mai mari, iar n condiiile de incertitudine ele pur i simplu nu pot fi evaluate. Dac am considera consecinele probabile ale adoptrii diferitor alternative de decizii din punct de vedere al entropiei, atunci putem spune c, n condiiile de certitudine indicatorul entropiei este minim, i cu ct riscul este mai pronunat, cu att mai mare este entropia. n condiiile de incertitudine, entropia este practic imposibil de determinat. Sistematizarea prezentat a condiiilor de adoptare a deciziilor de marketing prezint nu doar interes cognitiv, ci i valoare practic. n funcie de situaie, persoana care adopt decizia are la dispoziie informaii diferite din punct de vedere al coninutului i volumului informaii ample n cazul certitudinii depline i informaii minime n condiiile de incertitudine. Alegerea metodei de elaborare a alternativelor de decizie i de evaluare a acestora depinde semnificativ de disponibilitatea informaiilor iniiale. De exemplu, pentru a efectua o previziune veridic a 32

cererii (conform criteriilor statistice) n baza modelelor de corelare plurifactorial, este necesar existena unor serii dinamice destul de lungi a indicatorilor de vnzri i a factorilor care i influeneaz. Dac o asemenea statistic nu poate fi obinut de ctre persoana care adopt decizia, atunci aceast metod de prognozare nu poate fi utilizat. Avnd n vedere aceste circumstane, n condiii diferite se aplic metode diferite de fundamentare i alegere a deciziilor. Certitudinea permite utilizarea metodelor i modelelor deterministe, iar n cazul situaiei de risc sunt utilizate diferite metode probabilistice. n cele din urm, condiiile de incertitudine fac necesar aplicarea unor alte metode i evaluri. Examinarea mai detaliat a metodelor de adoptare a deciziilor este prezentat n urmtoarea seciune a lucrrii. Este evident c, cu ct mai mare este certitudinea, cu att mai nalte n cazul egalitii altor condiii vor fi calitatea i eficiena deciziilor adoptate. Companiile care dispun de o mai bun informaie despre mediul de marketing, posed un avantaj competitiv evident. De aici rezult tendina managerilor de a asigura reducerea nivelului de incertitudine, de a face situaia mai clar i previzibil. Concentrarea decidenilor asupra consecinelor aciunilor alternative i a preferinelor pentru acestea, mai ales n cazul deciziilor care au implicaii pe termen lung, este dificil din cauza contribuiilor inegale ale intrrilor. Ca atare, aceste intrri n sistemul de analiz au propriile lor incertitudini. Complexitatea generat de aceste incertitudini poate fi controlat prin procurarea de informaii suplimentare n vederea analizei cauzalitii. Decidenii, asistai de analitii de specialitate, pot elabora ipoteze privind conceptele prealabile ale principalelor dimensiuni pe care le prezint problema, orientnd apoi procurarea informaiei n vederea confirmrii sau modificrii ipotezelor. O alt cale de control al complexitii urmrete selecionarea foarte atent a informaiei semnificative n vederea minimizrii dificultilor de elaborare a deciziei, provenite din procurarea, prelucrarea i calculele privind informaiile care nu contribuie la rezolvarea problemei. Este cert faptul, c exist i alte modaliti de rezolvare a problemei enunate, noi, ns, ne vom referi la o direcie, care ar conduce la atenuarea problemei de incertitudine la adoptarea deciziilor de marketing prin prisma asigurrii informaionale a acestor decizii. Astfel, este extrem de important de a mbunti calitatea informaiilor de marketing. Decizia este, ntr-un anumit sens, un produs informaional, fundamentarea ei depinznd mult de suportul informaional al sistemului de adoptare a deciziilor [18]. Pentru companie, exist cteva ci de mbuntire a suportului informaional al managementului marketingului [111, 138]:

33

Organizarea monitorizrii mediului extern de marketing al companiei: definirea parametrilor de controlat, surselor de obinere a datelor, formelor i periodicitii de prezentare a informaiei, modalitilor de prelucrare i stocare, ordinii de prezentare (sau acces la aceasta) managerilor i specialitilor de marketing respectivi, sau altor subdiviziuni ale companiei.

Organizarea monitorizrii parametrilor mediului intern al companiei, care au importan deosebit la rezolvarea sarcinilor de marketing. n primul rnd, serviciul de marketing este interesat s posede informaii complete i veridice despre vnzrile i stocurile de produse finite, statutul ndeplinirii comenzilor, costurile i profiturile din producere i vnzri, procesele de elaborare i de pregtire a producerii produselor noi. Aici sunt prezentate doar grupuri generale de informaii. Sistemul de suport informaional al adoptrii deciziilor, ns, trebuie s le prezinte ntr-o form dezagregat, necesar pentru adoptarea deciziilor respective. Astfel, datele privind vnzrile ar trebui s includ informaii cu privire la realizri prin prisma tipurilor de produse, pieelor geografice, segmentelor i a clienilor. Datele monitorizrii mediului intern i celui extern au destinaie dubl. n primul rnd, ele permit adoptarea fundamentat a deciziilor n baza utilizrii unor informaii mai complete, veridice i operative. Este important de subliniat, c analiza sistematic a informaiei acumulate n baza de date, adesea poate fi utilizat pentru estimarea probabilitii de apariie a anumitor evenimente, prognozarea reaciilor posibile ale consumatorilor i concurenilor la diferite aspecte ale aciunilor de marketing. n al doilea rnd, buna organizare a monitorizrii mediului de marketing (n special dac este corelat cu sistemul de prognozare), ofer posibilitatea de a identifica n timp util problemele care apar pe pia, adic ea (monitorizarea) semnaleaz stimulentele, semnalele slabe, care impun adoptarea deciziilor n funcie de modificrile presupuse ale mediului de marketing.

Efectuarea cercetrilor de marketing are o relevan direct n privina reducerii riscului i incertitudinii. Bineneles, nu toate problemele informaionale pot fi rezolvate prin asemenea cercetri, din moment ce, dup cum a fost menionat deja, exist factori i situaii care sunt practic imposibil de prognozat. n acelai timp, nu exist nici o ndoial c, executarea calitativ a cercetrii inteniilor i preferinelor consumatorilor, prognozei cererii i altor aspecte reduce incertitudinea i riscul la adoptarea deciziilor de marketing.

34

Utilizarea metodelor corespunztoare de adoptare a deciziilor; chiar dac nu rezolv problema incertitudinii, ele permit luarea n considerare a specificului situaiei concrete, a naturii probabilistice a evenimentelor viitoare pe pieele companiei. Cunoaterea de ctre specialitii n marketing a metodelor moderne de fundamentare a deciziilor, capacitatea lor de a identifica n mod corect situaiile aprute i de a alege modaliti adecvate de abordare, contribuie la mbuntirea fundamentrii variantelor selectate de aciune n condiiile de risc i de incertitudine.

n plus, urmeaz s fie luat n considerare i un alt fapt important. Multe decizii de marketing reprezint, n esen, un plan de aciuni viitoare care vizeaz anumite elemente ale mediului extern de marketing al ntreprinderii. n primul rnd, acest lucru se refer la alegerea pieelor int, poziionare i utilizarea instrumentelor de marketing. Mixul de marketing este un set de mijloace, cu ajutorul crora se poate exercita influen asupra consumatorilor, concurenilor, intermediarilor i altor participani n relaiile de pia. n acest fel, realizarea deciziilor de marketing permite nu doar observarea pasiv a dinamicii mediului i adaptarea la aceasta, dar i influenarea activ a unor procese i fenomene importante cum sunt preferinele i inteniile consumatorilor, cererea, aciunile concurenilor, etc. Compania tinde s utilizeze instrumentele de marketing n aa fel, nct aceasta s conduc la creterea probabilitii desfurrii favorabile a evenimentelor. Or, acest lucru nseamn c, nsi deciziile de marketing, dac ele sunt raionale i eficiente, reduc incertitudinea i riscurile.

1.3. Metode de fundamentare a deciziilor de marketing Procesul adoptrii deciziilor de marketing, dup cum a fost menionat anterior, const din mai multe etape. Din punct de vedere tiinific i practic, importan deosebit are elaborarea alternativelor de decizii i selectarea celei mai bune dintre ele. Nu ntmpltor, n literatura de specialitate cu privire la teoria deciziilor manageriale, accentul este pus pe metodele, care permit persoanei care adopt decizia s identifice varianta optim de aciune. De obicei, n sursele de literatur prin adoptarea deciziilor se neleg regulile i procedurile de alegere a alternativei raionale [27, 36, 56]. n seciunile dedicate adoptrii deciziei, sunt descrise diferite metode (cel mai des formale) de evaluare i selectare a celei mai adecvate alternative de decizie. n continuare ne vom referi mai detaliat la acest subiect. Dac am examina procedura de gestionare prin prisma deciziilor manageriale, atunci ea poate fi reprezentat sub forma urmtoarei consecutiviti de operaiuni: analiza situaiei, care permite identificare problemei ce trebuie rezolvat; 35

elaborarea i adoptarea deciziei; realizarea (implementarea) deciziei adoptate.

A doua etap a acestei consecutiviti include cel puin dou operaiuni diferite elaborarea deciziei i adoptarea deciziei. Elaborarea deciziei reprezint un proces complex. El poate fi realizat n mod diferit n funcie de complexitatea problemei, disponibilitatea de timp, specificitate, experiena persoanei care adopt decizia, posibilitilor de formalizare. Cu toate acestea, n cazul unei situaii suficient de complexe, procesul poate fi descompus n mai multe operaiuni: elaborarea alternativelor de decizie, selectarea criteriilor de evaluare, evaluarea alternativelor de decizie, identificarea celei mai bune alternative [49, 58]. Principalele sarcini ale acestei faze se rezum la studierea detaliat a alternativelor posibile de aciune, evaluarea acestora conform unuia sau mai multor criterii formulate, compararea i ordonarea alternativelor dup preferin, i alegerea celei mai bune alternative. Aceste sarcini sunt deseori realizate de ctre specialitii serviciului de marketing i conductorii acestuia. Operaiunea de adoptare a deciziei este oarecum diferit. n primul rnd, de multe ori ea include discutarea suplimentar a celei mai bune alternative identificate. n acest context, unei analize profunde pot fi supuse nu toate alternativele posibile, ci numai unele dintre ele, de exemplu, cele ce ocup locuri mai nalte n lista alternativelor, elaborat n baza criteriilor de evaluare. O astfel de analiz este adesea necesar datorit faptului, c nu toi factorii i condiiile reale pot fi incluse n sistemul de restricii i criteriile de evaluare din cauza, spre exemplu, imposibilitii de formalizare a lor. n al doilea rnd, alternativa de aciune selectat trebuie ntr-un fel oarecare prezentat sub forma unui anumit act administrativ i/sau juridic. Decizia trebuie s obin o anumit putere juridic i administrativ, s devin obligatorie pentru executorii ei. Altfel spus, adoptarea deciziei din punct de vedere formal, const n reprezentarea ei sub form de ordin, dispoziie, instruciune, etc. Este adevrat, c nu toate deciziile de marketing sunt adoptate sub forma unor documente scrise. O parte din deciziile curente au form verbal, dar n acest caz exist anumite reguli care trebuie s fie respectate. Parial, procedurile de adoptare a deciziilor la ntreprindere sunt reglementate de dispoziiile referitoare statutul subdiviziunilor i de fiele postului. Acest fapt se refer n mod egal i la serviciul de marketing al ntreprinderii. n aceste documente, n particular, sunt definite drepturile subdiviziunilor i angajailor individuali, drepturi ce servesc drept limite ale mputernicirii de adoptare a deciziilor. Adoptarea deciziilor de marketing este efectuat cel mai des de ctre conductori, i nu doar a celor din serviciul de marketing, dar i a celor de nivel corporativ. Nivelul la care sunt adoptate deciziile de marketing depinde, mai nti

36

de toate, de importana lor, de necesarul de resurse pentru realizarea ei, de necesitatea implicrii n realizarea deciziei a altor subdiviziuni ale ntreprinderii. tiina si practica au elaborat un numr semnificativ de metode de fundamentare a deciziilor manageriale, inclusiv a sarcinilor de marketing. Analiza literaturii de specialitate i studierea activitii practice n domeniul marketingului ofer motive de a concluziona, c nu exist metode universale de fundamentare a deciziilor, aplicabile diverselor sarcini i condiii. Diversitatea metodelor de fundamentare a deciziilor este, eventual, condiionat de varietatea sarcinilor de marketing i condiiilor de soluionare a acestora. n contextul acestei circumstane, managerii i specialitii serviciului de marketing ar trebui, n primul rnd, s cunoasc diferite tehnici de elaborare a deciziilor i, n al doilea rnd, s poat s aleag corect acea metod, care este cea mai potrivit situaiei concrete de adoptare a deciziei de marketing. Literatura modern se concentreaz preponderent asupra metodelor destul de formalizate pentru elaborarea deciziilor. Recunoscnd valoarea acestor metode, trebuie de remarcat c n practic sunt aplicate i alte metode care, de asemenea, merit atenie. n acest sens, considerm c o modalitate posibil a unei oarecare ordonri a metodelor, poate fi divizarea lor n dou grupuri mari: metode tradiionale de fundamentare a deciziilor de marketing i metode calitative de fundamentare a deciziilor de marketing. Primul grup poate fi denumit drept metode tradiionale de fundamentare a deciziei. Unele dintre ele sunt foarte elementare, ceea ce nu nseamn, totui, c ele nu pot fi utilizate n practica de marketing. Numim tradiionale acele metode, care de mult timp i-au gsit utilizare n practica de management i de marketing i care nu se bazeaz pe utilizarea progreselor din domenii precum sunt cercetarea operaiunilor, tehnologiile informaionale, modelarea economicomatematic. Drept una dintre aceste metode poate fi considerat fundamentarea intuitiv a deciziilor. n acest caz, persoana care adopt decizia identific soluia problemei de marketing bazndu-se pe propriile cunotine i experien. Cel mai frecvent, acest mod de aciune este practicat n situaii tipice, cu care conductorul s-a confruntat i n trecut. Experiena acumulat permite managerilor de a gsi rapid soluii. n practic, aceast modalitate este des utilizat, de exemplu, la schimbrile de preuri, la determinarea comenzii de livrare operativ a mrfurilor, la stabilirea sarcinilor zilnice de munc, etc. Principalul avantaj al acestei metode const n rapiditatea i operativitatea deciziei. Dar aceast metod are, de asemenea, i neajunsuri majore. Mai nti de toate, ea nu este obiectiv, ntruct eficiena aplicrii sale difer mult n funcie de calificarea i experiena persoanei care adopt decizia. Un manager cu experien poate gsi o soluie bun ntr-o situaie, n care un manager mai puin calificat ar comite o greeal. Spre exemplu, 37

managerul de marketing, evalund situaia scderii vnzrilor, poate adopta decizia privind oportunitatea reducerii preului, bazndu-se pe experiena anterioar n cazuri similare. n acest caz, el, probabil, nu a analizat posibilitatea desfurrii unor promoii, ci a acionat n baza unui stereotip format. n al doilea rnd, condiiile de rezolvare a problemei se pot schimba n mod substanial, ceea ce face ca cunotinele acumulate anterior s-i piard valoarea, iar intuiia s nu permit de a aciona corect n condiii noi. n sfrit, dac decizia implic riscuri sau costuri semnificative, atunci nealegerea celei mai bune alternative poate cauza nsemnate pierderi economice. Un caracter similar cu cea menionat anterior l are metoda ngustrii alternativelor de decizii. Sensul ei const n faptul, c persoana care adopt decizia (sau specialitii care o pregtesc) exclude din start alternativele neatractive de decizii. Apoi, se recurge la o analiz mai profund i la compararea unui numr mai mic de alternative rmase, dintre care este selectat cea mai bun. n principiu, aceast metod, ca i cea anterioar, n mare parte se bazeaz pe evaluarea i compararea intuitiv a posibilelor alternative la etapa de excludere. n acest caz, nu exist garanii c nu va fi aruncat n urn i alternativa acceptabil de decizie. Acestui grup poate fi atribuit i fundamentarea deciziilor cu ajutorul calculelor tehnicoeconomice. Esena procedeului const n faptul, c mai nti sunt identificate alternativele de decizie i apoi sunt efectuate calcule privind impactul economic din realizarea diferitor alternative. De obicei, n acest caz sunt determinai indicatorii privind costurile, volumele de vnzri, ncasrile i profitul. Aceast metod poate fi util la selectarea deciziilor strategice (pe termen lung), care presupun investiii majore de resurse financiare i materiale. Una din problemele utilizrii acestei metode este c ea nu permite formularea alternativelor de decizie. n esen, aceast metod permite efectuarea evalurii comparative a alternativelor deja pregtite. Pe lng aceasta, un cazul unui numr mare de alternative, efectuarea analizei poate fi dificil din cauza intensitii nalte a eforturilor depuse, ntruct este necesar efectuarea calculelor pentru toate alternativele selectate. n practica activitii de marketing, pentru fundamentarea deciziilor deseori sunt aplicate evalurile experilor. Este cunoscut c evalurile experilor i gsesc utilizare larg i n cercetrile de marketing. Exist diferite modaliti de a atrage experi n procesul de elaborare a deciziilor. Una dintre cele mai bine cunoscute i frecvent utilizate este metoda de brainstorming. Fr a ptrunde n descrierea acestei metode, menionm doar faptul, c ea adesea este folosit la soluionarea sarcinilor noi, n cazul cnd factorul de decizie nu posed experien de aciune. Experii pot fi implicai n procesul de fundamentare a deciziilor i n alte moduri. O modalitate este c experii propun alternative proprii de decizie n soluionarea problemelor aprute. Alt 38

opiune const n faptul, c experilor li se propune s evalueze cteva alternative pregtite din timp i s-i expun comentariile i sugestiile lor. Eficiena utilizrii diferitor metode de expert de fundamentare a deciziilor de marketing, ntr-o mare msur depinde de nivelul de calificare a persoanelor implicate, de experiena lor i de cunoaterea situaiilor specifice. Opiniile experilor sunt subiective. Se consider, c sinteza opiniilor experilor permite evaluarea obiectiv a deciziilor i a evenimentelor viitoare. Totui, acest lucru este adevrat numai n cazul, n care experii au calificare suficient. Grupului al a doilea de metode sunt atribuite diverse modaliti calitative de elaborare i evaluare a alternativelor de decizii. Cele mai des, aceste metode permit identificarea soluiei pentru un anumit model de adoptare a deciziilor. n literatura de specialitate este descris un numr mare de metode i modele calitative, ceea ce complic clasificarea lor. Din punctul de vedere al aplicrii practice a metodelor, ele pot fi structurate n trei grupuri. Metode calitative de fundamentare a deciziilor de marketing

Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de certitudine

Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de risc

Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine

Fig. 1.1. Clasificarea metodelor calitative de fundamentare a deciziilor de marketing. Sursa: elaborat de autor La baza acestei clasificri stau condiiile n care sunt adoptate deciziile de marketing. Dup cum a fost menionat n paragraful 1.2., pot fi distinse trei tipuri de situaii de adoptare a deciziilor: de certitudine, de risc i de incertitudine. Metodele calitative moderne de fundamentare a deciziilor permit identificarea alternativelor adecvate de decizii n diverse condiii. A. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de certitudine. Acest grup include diverse metode i modele deterministe de fundamentare a deciziilor. Este necesar de concretizat c metodele reprezint tehnici cu ajutorul crora este soluionat o problem. Din punct de vedere tehnic, orice metod utilizat n administrare (management) la adoptarea deciziilor poate fi considerat drept o varietate a modelrii. De obicei, termenul model este atribuit doar metodelor (de adoptare a deciziilor n.a.) cu caracter general, de 39

aceea n prezenta cercetare noiunile metod i model vor fi utilizate cu sens similar. Astfel, n modelele elaborate cu ajutorul metodelor deterministe, exist o relaie rigid ntre variabile, valoarea optim a crora este necesar de identificat, i criteriul de optimizare, cu ajutorul cruia sunt comparate alternativele de decizie. Astfel, fiecrei alternative de decizie i corespunde o singur valoare a criteriului de evaluare, fapt care reiese din ipoteza c relaia are caracter determinist i exist certitudine deplin a evenimentelor viitoare. Exist diverse metode i modele deterministe, care pot fi utilizate la adoptarea deciziilor de marketing. Aceste modele sunt de complexitate diferit. n continuare vom examina cteva tipuri de metode. Printre modelele simple de acest tip poate fi menionat, de exemplu, cunoscutul model de determinare a mrimii optime a comenzii pentru un anumit produs [19]. n acest model exist o singur necunoscut mrimea comenzii (X). Pentru determinarea valorii ei optime trebuie de cunoscut: costurile de prelucrare a unei comenzi C; costurile zilnice de depozitare a unei uniti b; cererea pentru acest produs n perioada urmtoare Q.

n model se presupune c valoarea C nu depinde de cantitatea produselor comandate. Caracterul determinist al modelului se manifest prin faptul, c el se bazeaz pe cunoaterea mrimii cererii n perioada planificat, adic parametrul Q este bine definit. n condiiile acestor presupuneri, sarcina const n determinarea unui astfel de volum al comenzii, n condiiile cruia suma costurilor de prelucrare a comenzii i de stocare a produselor va fi minim. Aceast valoare este calculat prin formula: (2CQ)/(bT), unde T este durata n zile a perioadei planificate. Prin urmare, este destul de uor de calculat periodicitatea optim a livrrilor: T = Q/X (1.5) Modelul examinat, n ciuda simplitii sale i relativitii ipotezelor utilizate, este unul dintre cele mai importante modele n teoria managementului materialelor. n opinia noastr, acesta poate fi utilizat n practic de marketing, n cazul n care, n primul rnd, cererea poate fi determinat cu mare precizie, i dac ea este stabil pentru o anumit perioad (de exemplu, trimestru), i, n al doilea rnd, dac gama sortimental este ngust. O incontestabil valoare tiinific i practic pentru marketing prezint modelele de programare liniar. Modelele de acest tip includ un set de variabile, valoarea optim a crora trebuie s fie gsit, restricii (privind cantitatea de resurse, cerere, necesiti), precum i funcia obiectiv, care este un criteriu de evaluare a alternativelor de decizii.

40

Din punct de vedere formal, modelul de programare liniar este reprezentat de anumite restricii sub form de egaliti sau inegaliti, care limiteaz intervalul de valori admise ale variabilelor, i criteriul liniar optim, valoarea maxim (sau minim) a cruia trebuie s fie gsit. Modelele de programare liniar pot fi aplicate pentru a rezolva o serie de sarcini de marketing. De exemplu, n unele cazuri este posibil s se determine o structur raional a sortimentului de produse. Dac companiei i sunt cunoscute valorile cererii pentru diferite bunuri (q), normativele de consum a resurselor la producerea i vnzarea unei uniti de produs (a), valorile marginale ale resurselor limitate (L), indicatorii rentabilitii din vnzarea fiecrui produs (c), atunci modelul pentru determinarea variantei optime a producerii i vnzrii va avea urmtoarea form: Restricii privind resursele: aXL, unde X volumul de producere. Restricii privind volumul de producere i vnzri: 0<X<q Funcia obiectiv: F=cX max. Numrul de restricii n acest tip de model este egal cu numrul resurselor ce limiteaz ntreprinderea (de exemplu, fora de munc calificat, echipamentul disponibil, etc.). La utilizarea acestor modele de fundamentare a deciziilor de marketing trebuie de reinut, c toate dependenele n ele sunt liniare, proporionale, ceea ce nu corespunde ntotdeauna realitii. Una dintre metodele de fundamentare a deciziilor este planificarea de reea (n literatur englez aceast metod este numit PERT Program Evaluation and Review Technique). Fiind elaborate iniial pentru gestionarea realizrii proiectelor tehnice complexe, aceste metode au nceput apoi s fie utilizate n construcii, n activiti tiinifice i de cercetare i n alte domenii. Un avantaj al acestei metode const n faptul, c ea permite nu doar identificarea unei soluii raionale a problemei, dar i gestionarea implementrii acestei soluii. Modelele, elaborate n baza metodei de reea, pot fi utilizate pentru fundamentarea deciziilor de marketing i organizarea implementrii lor. Drept exemplu poate servi elaborarea deciziei privind organizarea producerii i lansrii pe pia a unui nou produs. Aceast decizie este foarte complicat. n fapt, ea reprezint un set de decizii particulare privind executarea unor operaiuni i etapele interdependente, componena crora, n particular, include generarea ideii produsului nou, evaluarea i selectarea ideilor, elaborarea modelului de produs, testarea modelului, analiza 41

economic, elaborarea produsului, crearea prototipului de testare, testarea produsului, marketingul de ncercare, ajustarea, pregtirea produciei n mas, elaborarea mixului de marketing pentru produsul nou, lansarea pe pia. O parte din aceste operaiuni pot fi executate doar consecutiv spre exemplu, testarea produsului poate fi realizat doar dup crearea prototipului. Unele operaiuni, ns, pot fi efectuate n paralel crearea capacitilor de producere i depozitare este posibil de realizat concomitent cu elaborarea mixului de marketing. Pentru utilizarea modelelor de reea este evaluat timpul de ndeplinire a fiecrei activiti i determinat succesiunea evenimentelor. Apoi se analizeaz durata de realizare a ntregului proiect n acest exemplu durata de la momentul adoptrii deciziei de a elabora un produs nou pn la lansarea sa pe pia. Se determin cel mai lung drum (drumul critic) de la evenimentul iniial (adoptarea deciziei de elaborare) la evenimentul final (lansarea pe pia). n plus, se calculeaz i lungimea drumurilor mai scurte (drumuri subcritice). Drumul critic reprezint evaluarea termenului de executare a proiectului. Dac acest termen, din diferite motive, nu este acceptabil pentru companie, atunci se poate ncerca gsirea modalitilor de reducere a acestuia. Acest lucru poate fi realizat prin: Executarea n paralel a lucrrilor; Reducerea duratei de realizare a operaiunilor, situate pe drumul critic.

Reducerea perioadei de executare a lucrrilor necesit o cretere a consumului de resurse, de exemplu, implicarea unui numr suplimentar de angajai. n unele cazuri, acest lucru poate fi realizat prin transferul personalului de la executarea operaiunilor, care nu fac parte din drumul critic, la operaiunile drumului critic. n alte situaii, reducerea duratei este realizat prin mrirea cheltuielilor de proiect. O alt sfer important de aplicare a metodelor de reea sunt cercetrile de marketing. Desfurarea unor astfel de studii, n special studii de scar i complexe, necesit adoptarea deciziilor coordonate cu privire la obiectivele de cercetare, durata i metodele de desfurare, alocarea resurselor i alte aspecte. n planificarea cercetrilor de marketing este util s se stabileasc un plan de reea privind desfurarea activitilor concrete. Acest plan permite determinarea cu mai mult acuratee a duratei realizrii activitilor, a alegerii unei scheme raionale i consecutivitii operaiunilor, adoptarea deciziei cu privire la repartizarea lucrrilor ntre angajaii individuali. n plus, compararea mersului real al lucrrilor cu cel planificat, ofer posibilitatea adaptrii operative a planului i realocrii resurselor. Metoda PERT permite luarea n considerare a faptului, c timpul de executare a lucrrilor nu este complet determinist. Elementul de incertitudine este considerat prin intermediul diferitor evaluri a timpului de executare a fiecrei lucrri. n metodele de reea sunt adesea efectuate 42

evaluri optimiste si pesimiste a duratei de ndeplinire a operaiunilor. Pentru construirea graficelor, este calculat timpul estimat de executare a lucrrii, care reprezint o combinaie ponderat a estimrilor optimiste i celor pesimiste. B. Metode de adoptare a deciziilor n condiii de risc. Dup cum a fost menionat deja, multe decizii de marketing sunt adoptate n condiii, n care factorul de decizie nu dispune de toat informaia necesar, atunci cnd apariia evenimentelor viitoare are caracter probabilistic. Pentru fundamentarea deciziilor de acest tip este necesar elaborarea unor metode speciale, ce ar permite identificarea alternativei raionale de decizie [161]. n teorie este cunoscut un numr semnificativ de astfel de metode. Vom examina unele dintre ele care, n opinia noastr, i pot gsi utilizare n procedurile de fundamentare i selectare a deciziilor de marketing. n seciunea anterioar a fost prezentat un model de determinare a mrimii optime a comenzii, care este un model determinist. Cerere real de produse nu este strict determinat, aceasta poate varia zilnic, lunar, etc. Pentru a reaciona la variaia cererii, companiile de comer i industriale constituie stocuri de rezerv. Cu ct stocul de siguran este mai mare, cu att este mai puin probabil apariia situaiei de deficit, de penurie a produselor. Cu toate acestea, stocurile mari de rezerv pot diminua semnificativ performana financiar a ntreprinderii. Sarcina const n constituirea unor astfel de rezerve, care vor permite atingerea nivelului dorit de deservire a clienilor (n acest caz prin nivel de deservire se are n vedere inexistena deficitului la fluctuaiile cererii). Este clar, c aceast sarcin are atribuie direct cu marketingul, ntruct nivelul de deservire este una dintre cele mai importante variabile, care influeneaz obinerea loialitii clienilor n sistemul marketingului relaional. Pentru a rezolva aceast problem, este necesar de cunoscut indicatorii de distribuire a cererii pentru bunuri (servicii). De obicei, n modele este utilizat indicatorul abaterii medii ptratice [77], precum i nivelul dorit de deservire p. Dac cererea are distribuire normal, atunci mrimea rezervei va fi R = k , unde k este coeficientul nivelului dorit de deservire. Valorile acestui coeficient sunt preluate din tabelele de distribuire normal a probabilitilor. Spre exemplu, cnd k = 1 nivelul de deservire va constitui 0,841 (adic probabilitatea deficitului este de 0,159), cnd k = 2 nivelul de deservire va fi egal cu 0,977 (probabilitatea deficitului va fi 0,023). Dac sunt cunoscute aa-numitele pierderi din deficit (aprecierea valoric a pierderilor companiei sub forma profiturilor pierdute din scderea vnzrilor i diminuarea loialitii clienilor) - C -, precum i costurile de depozitare a unei uniti suplimentare de produs - M -, atunci putem determina sperana matematic a cheltuielilor companiei, legate de stocurile de 43

rezerv pentru un anumit nivel de deservire: V = R x M + (1 - p) x S x C, unde p este nivelul de deservire a clienilor. Din punct de vedere practic, problema cea mai dificil de aplicare a acestui model nu sunt calculele, dar determinarea pierderilor reale ale companiei, care rezult din absena unor bunuri n condiiile existenei cererii pentru acestea. Este uor de calculat profitul pierdut din vnzri, dar mai problematic este evaluarea exact a pierderilor ce survin (sau vor surveni) n urma faptului, c consumatorul nu i-a satisfcut cererea. Una dintre modalitile de identificare a deciziilor n condiii de risc este metoda arborelui decizional. Arborele decizional este o proiecie grafic a relaiei dintre aciunile consecutive i rezultatele posibile din realizarea lor n condiii de incertitudine [76, 118]. Pentru a construi un arbore de decizie, de obicei sunt utilizate anumite simboluri: ptratul reprezint punctele (nodurile) de adoptare a deciziilor; cercurile denot diferitele rezultate admisibile; ramurile arborelui unesc deciziile i rezultatele.

Pentru a construi un arbore de decizie este necesar cunoaterea probabilitii apariiei diferitor rezultate (ctiguri). Vom examina construirea unui arbore de decizie pentru o sarcin de marketing, legat de planificarea comunicaiilor. Compania ABC, implicat n construcia de vile i alte cldiri din structuri moderne uoare, cu nalte proprieti de izolare termic, examineaz diferite opiuni de desfurare a campaniei de publicitate pentru sporirea realizrii serviciilor sale. Specialitii serviciului de marketing au pregtit dou variante de aciune. Prima include publicitate la radio i n ziarele locale, costurile totale fiind estimate la cifra de 900 mii lei. A doua opiune prevede utilizarea de panouri publicitare (panotajului stradal), preponderent la ieirea din ora, i publicitii pe camioane speciale. Cheltuielile pentru realizarea acestei opiuni vor constitui 300 mii lei. Compania ABC este o companie tnr, pentru care ambele costuri menionate sunt destul de semnificative, aa c ea ncearc s gseasc o opiune, n care costurile nu vor fi excesive. Specialitii seciei de vnzri, mpreun cu managerul de marketing, au ncercat s estimeze volumul potenial al comenzilor pentru fiecare dintre opiunile considerate. Din punctul lor de vedere, a doua opiune, chiar dac este mai ieftin, cedeaz primei opiuni prin prisma impactului asupra profitului. n tabelul 1.9. sunt prezentate evalurile experilor companiei privind posibilele creteri ale veniturilor (n acest caz, prin cretere se nelege sporirea profitului brut, fr a lua n considerare costul campaniei publicitare) i estimarea probabilitii diferitor creteri ale profitului. 44

Tabelul 1.9 Posibila cretere a profitului din campania de publicitate Prima opiune Creterea profitului (mii lei) 500 700 900 1100 1300 1500 Sursa: elaborat de autor Conducerea companiei, examinnd informaiile prezentate, a adoptat decizia preliminar c, dac va fi aleas opiunea a doua i creterea profitului brut nu va depi 300 mii lei, atunci urmeaz s se treac la prima opiune. Aici apare ntrebarea: care variant de campanie publicitar s fie selectat? Pentru a rezolva problema poate fi construit arborele de decizie. Alegerea variantei campaniei publicitare Probabilitatea 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 A doua opiune Creterea profitului (mii lei) 100 200 300 400 600 900 Probabilitatea 0,2 0,2 0,3 0,1 0,1 0,1

0,1 500000 lei 0,2 700000 lei 0,2

Opiunea 1 900000 lei 0,1 1500000 lei 0,2 0,2 1300000 lei

0,2 100000 lei 0,2 200000 lei 0,3

Opiunea 2 300000 lei 0,1 900000 lei 0,1 0,1 600000 lei

900000 lei

1100000 lei

300000 lei

400000 lei

Fig. 1.2. Arborele de decizie Sursa: Elaborat de autor n baza analizei posibilelor rezultate (ctiguri) i probabilitii lor se poate calcula sperana matematic a profitului pentru opiunile analizate. M (1) = 500x0,1+700x0,2+900x0,2+1100x0,2+1300x0,2+1500x0,1-900 = 100 mii lei.

45

La analiza profitului ateptat, n cazul opiunii a doua a campaniei de publicitate trebuie de avut n vedere c, dac profitul nu va crete cu mai mult de 300 mii lei, compania va trece la prima opiune a campaniei, conform creia creterea scontat a profitului va constitui 100 mii lei. De aceea, la calcularea speranei matematice a profitului la primele trei rezultate posibile, n care creterea nu va depi 300 mii lei, trebuie de adugat 100 mii lei de profit, care vor fi obinui dup trecerea la prima opiune. Conform urmtoarelor trei rezultate, creterea profitului va fi mai mare de 300 mii lei, prin urmare n aceste cazuri va fi realizat doar a doua opiune i o cretere suplimentar a profitului nu va fi nregistrat. (2) = 0,2x(100+100)+0,2x(200+100)+0,3x(300+100)+0,1x400+0,1x500+0,1x600-300 = 70 mii lei. Dup cum se observ din calcule, prima opiune este mai preferat, ntruct conform ei se ateapt o cretere a profitului de 100 mii lei, n timp ce la realizarea celei de-a doua opiune doar 70 mii lei. Astfel, n condiiile examinate de adoptare a deciziei, conducerea companiei ar urma s aleag prima alternativ de decizie. Identificarea i adoptarea deciziei optime a unei sarcini de marketing n condiii de risc nu garanteaz obinerea sigur a celui mai bun rezultat. Aceast constatare se explic prin faptul c, n cazul adoptrii unei decizii optime care ar conduce, spre exemplu, la maximizarea profitului ateptat din vnzri, nu exist garanii c va fi atins anume acest nivel al profitului. Din cauza naturii stocastice a condiiilor problemei, exist probabilitatea unei evoluii nefavorabile a evenimentelor, n condiiile creia realizarea deciziei optime va conduce la rezultate mai nefavorabile dect cele ateptate. n exemplul prezentat de soluionare a sarcinii de marketing, locul central l deine determinarea rezultatelor posibile i probabilitii lor. La adoptarea deciziilor n condiii de risc, cel mai des se calculeaz n baza valorii probabilitilor evenimentelor sperana matematic a unei oarecare mrimi, n mod general aceast mrime fiind numit funcie de utilitate. n exemplul nostru, utilitatea a fost msurat prin creterea profitului. n urma analizei proceselor reale de adoptare a deciziilor de ctre indivizi i grupuri, experii din domeniul adoptrii deciziilor au observat c n condiii de incertitudine i risc comportamentul oamenilor deseori nu este raional. n ceea ce privete adoptarea deciziei de cumprare de ctre consumatori, asemenea abateri exist cu siguran, de aceea ele trebuie luate n considerare la planificarea programelor de marketing. C. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine. Situaia de incertitudine se caracterizeaz prin faptul, c factorul de decizie nu poate determina probabilitatea apariiei unor evenimente viitoare, ceea ce nu permite calcularea 46

speranei matematice a valorii unei anumite variabile, care este folosit la evaluarea i compararea alternativelor deciziilor de marketing. Din aceste motive, n condiii de incertitudine nu pot fi aplicate metodele i modelele stocastice examinate anterior. n situaiile de imposibilitate a determinrii probabilitii diferitor rezultate sunt utilizate unele reguli formalizate speciale de alegere a deciziilor [85, 118, 140]: regula maximax; regula maximin; regula minimax; adoptarea deciziilor conform criteriului regretului minim (criteriul Savage); adoptarea deciziilor conform criteriului de raionalitate (criteriul Laplace).

Vom examina aplicarea acestor reguli n baza exemplului unei sarcini de marketing. Managementul companiei stabilete indicatorii de producere pentru trimestrul urmtor. Specialitii serviciilor de marketing i de vnzri sunt de prere c cererea pentru vinurile de colecie fabricate de companie poate constitui 4 mii uniti, 4,5 mii uniti, 5 mii uniti, 5,5 mii uniti sau 6 mii uniti. Estimarea probabilitii diferitor valori ale cererii este dificil. n cazul n care vinurile nu vor fi vndute n trimestrul planificat, acestea vor putea fi vndute doar la 25% din preul obinuit, care este de 1600 lei. Este cunoscut faptul, c costurile fixe de producere i pstrare a vinurilor constituie 2820 mii lei pe trimestru, iar costurile variabile unitare 1000 lei. Astfel, este uor de calculat punctul de rentabilitate: PR = 2820000 / (1600-1000) = 4700 sticle. Pentru fundamentarea deciziei, mai nti de toate, este necesar de elaborat un tabel cu valorile profitului pentru diferite variante ale volumului de producere i al cererii. Dac se va decide asupra producerii a 4000 de sticle, i cererea va fi la fel de 4000 de sticle, atunci rezultatul economic va fi: P = 1600x4000 1000x4000 2820000 = 420000. Pentru alte valori ale cererii i aceeai cantitate produs mrimea profitului nu se va schimba. Dac producia va constitui 4500 sticle, atunci la o cerere de 4000 de sticle profitul va fi: P = 1600x4000 + 400x500 1000x4500 2820000 = 720000 (tabelul 1.10). n acest caz, producia depete cererea, astfel nct cele 500 de sticle urmeaz a fi vndute la un pre de vnzare de 400 lei bucata. n cazul unei cereri de 4500 de sticle, profitul va fi: P = (1600 1000)x4500 2820000 = 120000. n mod similar sunt calculate rezultatele pentru toate cazurile. Rezultatele calculelor sunt rezumate n tabelul 1.11. Valoarea profitului (pierderilor) este indicat n mii lei.

47

Tabelul 1.10 Profitul n cazul diferitor variante de producere i cerere. Volumul producerii 4000 4000 420 4500 720 5000 1020 5500 1320 6000 1620 Sursa: elaborat de autor 4500 420 120 420 720 1020 Mrimea cererii 5000 420 120 180 120 420 5500 420 120 180 480 180 6000 420 120 180 480 780 Tabelul 1.11. Valorile maxime ale profitului pentru diferite alternative de producere. Alternative de producere, uniti 4000 4500 5000 5500 6000 Sursa: elaborat de autor Profit maxim, mii lei 420 120 180 480 780

Regula maximax const n aceea, c mai nti sunt determinate valorile maxime ale profitului pentru fiecare alternativ de decizie (tabelul 1.11). n conformitate cu regula maximax este selectat valoarea maxim dintre maximele particulare. Cel mai mare profit firma l poate nregistra la producerea a 6000 de sticle, dac cererea pentru ele va fi egal cu volumul produs. Aceast regul se bazeaz pe o evaluare optimist a evoluiei evenimentelor. Este uor de observat, c o astfel de decizie este asociat cu un risc semnificativ n cazul celei mai nefaste valori a cererii, pierderile ar putea constitui 1620 mii lei. Astfel, aplicarea regulii maximax reflect o nclinaie spre risc a persoanelor care adopt decizia. Pentru adoptarea deciziei dup regula maximin, mai nti sunt stabilii indicatorii minimi pentru fiecare alternativ de decizie (tabelul 1.12). Tabelul 1.12 Valorile minime ale profitului pentru diferite alternative de producere. Alternative de producere, uniti 4000 4500 5000 5500 6000 Sursa: elaborat de autor Profit minim, mii lei 420 720 1020 1320 1620

48

Conform acestei reguli, este aleas acea alternativ de decizie, care maximizeaz venitul minim posibil. Cea mai mare valoare minim a profitului (n acest caz a pierderilor) este pentru volumul de producere de 4000 de sticle. Orice alt opiune poate aduce pierderi mari. Regula maximin poate fi aplicat, de exemplu, atunci cnd compania se afl ntr-o situaie financiar dificil. Ea reflect o abordare prudent n adoptarea deciziilor, adic se axeaz pe versiunea pesimist a desfurrii evenimentelor n viitor. Regula minimax este orientat ctre minimizarea posibilelor pierderi. n exemplul prezentat, preul de vnzare al produsului este de 1600 lei, iar costurile variabile 1000 lei. n cazul depirii cererii asupra produciei, compania nu ncaseaz 600 lei de profit marginal de la fiecare sticl nevndut. S elaborm un tabel al profitului pierdut pentru diferite alternative. Valorile sale sunt calculate dup cum urmeaz. S presupunem c dorim calcularea profitului pentru o producie de 5000 de sticle i o cerere de 5500 de uniti. Din Tabelul 1.13. se observ, c profitul n acest caz este de 180 mii lei, dar, totodat, nu sunt luate n considerare pierderile poteniale, care se datoreaz faptului c vnzarea va fi de doar 5000 de uniti, chiar dac s-ar putea vinde cu 500 de sticle mai mult. Profitul pierdut va fi de 300 mii lei (500x(1600-1000)). Rezultatul total va fi: P = 180 300 = 120 mii lei. Dac n aceleai condiii de producere, cererea va fi de 6000 de uniti, atunci pierderile se vor mri cu nc 300 mii pn la 420 mii lei. n cazurile n care cererea este mai mic dect producia, profitul pierdut nu se manifest, dar apar pierderi directe ca urmare a vnzrii unei pri din stocuri la preuri reduse. n mod similar sunt determinai indicatorii profitului pentru celelalte alternative de decizii privind volumul producerii i valoarea cererii. Tabelul 1.13 Profitul n funcie de oportunitile ratate Volumul producerii 4000 4000 420 4500 720 5000 1020 5500 1320 6000 1620 Sursa: elaborat de autor 4500 720 120 420 720 1020 Mrimea cererii 5000 1020 420 180 120 420 5500 1320 720 120 480 180 6000 1620 1020 420 180 780

Conform regulii minimax, mai nti sunt determinate pierderile maxime pentru fiecare alternativ de decizie. Apoi, este aleas acea alternativ de decizie, n care pierderile maxime sunt mai mici dect cele din alte alternative.

49

Tabelul 1.14 Pierderile maxime pentru diferite alternative de decizii Volumul producerii, uniti 4000 4500 5000 5500 6000 Sursa: elaborat de autor Pierderi maxime, mii lei 1620 1020 1020 1320 1620

n acest exemplu, n cazul celei mai nefavorabile evoluii a evenimentelor, minimul de pierderi (1020 lei) va fi pentru producia de 4500 sau 5000 de sticle, prin urmare conducndune de regula minimax este oportun alegerea uneia dintre aceste dou alternative de decizie. S examinm adoptarea deciziei n aceast situaie conform criteriului regretului minim. Acest criteriu se bazeaz pe considerentul, c alegnd o decizie, persoana care adopt decizia va regreta n cea mai mic msur c nu a ales o alt decizie, cnd a existat aceast posibilitate. Vom ilustra datele necesare adoptrii deciziei conform criteriului regretului minim n form de tabel. Tabelul 1.15 Nivelul regretului privind refuzul de diferite alternative de decizii Volumul producerii Nivelul regretului privind renunarea la diferite volume de producere (mii lei) 4000 4000 4500 900 5000 1800 5500 900 6000 0 Sursa: elaborat de autor 4500 900 300 0 900 5000 1800 300 300 1100 5500 900 0 300 900 6000 0 900 1100 900 Total rnd 3600 1500 3500 1500 2900

Se poate observa, c nivelul minim al regretului corespunde volumului de producere de 5000 de sticle, de aceea, utiliznd acest criteriu la adoptarea deciziei, compania ar trebui s aleag anume aceast alternativ de aciune (adic s produc 5000 de sticle). n final, s examinm adoptarea deciziei reieind din criteriul de raionalitate (criteriul Laplace). La baza acestui criteriu st o presupunere raional despre aceea, c n condiiile de incertitudine posibilele rezultate pot aprea cu o probabilitate egal. n acest fel, o situaie de incertitudine este redus la o situaie de risc. n exemplul nostru, sunt posibile 5 niveluri de cerere, astfel conform criteriului de raionalitate probabilitatea fiecruia este de 0,2. Lund n considerare probabilitatea egal, elaborm un nou tabel al profitului pentru diferite volume de producere. 50

Tabelul 1.16 Profitul n diferite alternative de producere i probabiliti egale a nivelului cererii Volumul producerii 4000 4000 84 4500 144 5000 204 5500 264 6000 324 Sursa: elaborat de autor 4500 84 24 84 144 204 Mrimea cererii 5000 84 24 36 24 84 5500 84 24 36 96 36 6000 84 24 36 96 156 Total rnd 420 240 180 240 420

Conform criteriului de raionalitate, alternativa de producere a 5000 de sticle pare a fi cea mai adecvat. Dup cum se observ din acest exemplu, utilizarea unor reguli diferite de adoptare a deciziilor n condiii de incertitudine conduce la alegerea diferitor alternative de decizie. Astfel, alegerea deciziei este determinat de alegerea regulilor sau criteriilor de adoptare a deciziilor. Asupra alegerii regulilor de adoptare a deciziei influeneaz, n primul rnd, factorii obiectivi starea financiar a firmei, semnificaia pentru ntreprindere a costurilor de realizare a deciziei, i n al doilea rnd, factorii subiectivi componena grupului care adopt decizia, experiena i nivelul cunotinelor persoanei care adopt decizia, tendina de a-i asuma riscurile, gradul de precauie.

1.4. Concluzii la capitolul 1 Marea varietate a deciziilor de marketing complic clasificarea i tipologia lor. Pe lng criteriile generale de clasificare a deciziilor manageriale se propune detalierea cu ajutorul unor parametri suplimentari: domeniul de aciune al deciziilor de marketing; gradul de interdependen a deciziilor de marketing; nivelul de adoptare a deciziilor de marketing (de considerat nu doar deciziile la anumite nivele de gestionare a ntreprinderii, dar i deciziile la nivelul liniilor de produse, mrcilor, modelelor, etc.). Schema de clasificare a deciziilor de marketing conform domeniului de aciune este de o importan deosebit, ea poate fi reprezentat ca un sistem multinivel cu grad diferit de detaliere. Deciziile de marketing sunt caracterizate printr-un un grad ridicat de legturi i interdependene, n special cu referin la deciziile privind poziionarea i mixul de marketing. Deciziile de marketing, cu anumite excepii, pot fi prezentate sub forma unei structuri ierarhice, n care decizia de un nivel mai nalt limiteaz aria deciziilor admisibile de la nivelul inferior. De aici rezult necesitatea coordonrii minuioase a deciziilor adoptate. Problema este agravat i de 51

faptul, c este necesar nu numai de a armoniza deciziile privind aspectele diferite ale marketingului (de exemplu, referitoare la calitatea produselor i a preurilor, pia int i alegerea mijloacelor de promovare), dar i de a asigura o coordonare dinamic a acestor decizii cu deciziile strategice adoptate de un rang mai nalt. Adoptarea deciziilor manageriale, inclusiv n domeniul marketingului, necesit luarea n considerare a diferitor factori ai mediului extern i intern. Cu toate acestea, nu ntotdeauna este realizat cunoaterea exact de ctre persoane sau grupuri, care elaboreaz i evalueaz variantele deciziilor, a importanei diverilor factori, influenei lor asupra deciziei adoptate. Astfel, n funcie de cunoaterea mediului de marketing al companiei i capacitatea de influenare a componentelor lui, pot fi distinse trei tipuri de situaii la adoptarea deciziilor de marketing: situaia de certitudine, situaia de risc i situaia de incertitudine. Evidenierea acestor trei tipuri principale de situaii la adoptarea deciziilor are ntr-o oarecare msur un caracter relativ. Astfel, n situaia de certitudine exist o anumit probabilitate de deviere a rezultatelor reale ale deciziilor adoptate de cele scontate. Chestiunea const n mrimea acestei probabiliti i dimensiunile abaterilor. n condiiile de risc, valorile respective ale probabilitii i abaterilor vor fi mai mari, iar n condiiile de incertitudine ele pur i simplu nu pot fi evaluate. Avnd n vedere aceste circumstane, n condiii diferite se aplic metode i modele diferite de fundamentare i alegere a deciziilor. Certitudinea permite utilizarea metodelor i modelelor deterministe cum sunt: modelul de determinare a mrimii optime a comenzii, metoda comisvoiajorului, metode i modele de programare liniar, metoda drumului critic, .a. n cazul situaiei de risc sunt utilizate diferite metode probabilistice, printre care menionm: metoda arborelui decizional, teoria jocului, lanurile Markov, metoda ateptrii la rnd, .a.. n cele din urm, condiiile de incertitudine fac necesar aplicarea unor alte metode i evaluri precum sunt regulile formalizate speciale de alegere a deciziilor: regula maximax, regula maximin, regula minimax, criteriul regretului minim (criteriul Savage) i criteriul de raionalitate (criteriul Laplace). Este evident c, cu ct mai mare este certitudinea, cu att mai nalte n cazul egalitii altor condiii vor fi calitatea i eficiena deciziilor adoptate. Companiile care dispun de o mai bun informaie despre mediul de marketing, posed un avantaj competitiv evident. De aici rezult tendina managerilor de a asigura reducerea nivelului de incertitudine, de a face situaia mai clar i previzibil.

52

2. APLICAREA MODELELOR N ACTIVITATEA DE MARKETING

2.1. Clasificarea sistemelor de modelare a deciziilor n procesul de cercetare, modelarea se folosete nc din antichitate, ns cele mai mari succese i recunoaterea rolului ei practic n toate ramurile tiinei contemporane le-a obinut abia n secolul XX, cnd s-a stabilizat un sistem unic de noiuni i o terminologie unic. Termenul model este larg folosit n multe domenii ale activitii umane, deseori avnd o multitudine de sensuri. Prin model se nelege un obiect ajuttor, n multe cazuri special construit, pentru a uura cercetarea i obinerea de noi cunotine despre obiectul original (fenomen, sistem, proces, problem) [36]. La modelarea proceselor economice sunt utilizate pe larg aa-numitele metode euristice, precum i metodele bazate pe opiniile experilor. Ele se bazeaz pe reguli alese intuitiv sau empiric, reguli care permit mbuntirea deciziei existente. Metodele euristice se utilizeaz n cazurile n care sistemele matematice sunt att de complicate, nct soluionarea exact a sarcinii formulate nu este posibil. n contextul celor menionate, putem conclude c decizia optim, obinut cu ajutorul unui oarecare model, este cea mai bun doar n cadrul utilizrii anume a acestui model. Cu alte cuvinte, asigurarea calitii managementului marketingului la ntreprindere este asigurat de exactitatea corespunderii modelului sistemului real, deoarece doar concluziile obinute din rezultatul modelrii pot fi aplicate n sistemul real [111]. Algoritmul construirii modelului este prezentat schematic n figura 2.1.
Definirea problemei

Alctuirea modelului

Verificarea autenticitii modelului Aplicarea modelului

mbuntirea modelului

Fig. 2.1. Algoritmul construirii modelului Sursa: [36, p.235] 53

Modelarea economico-matematic reprezint procesul de reprezentare a fenomenelor economice prin modele matematice. Modelul economic este reprezentarea schematic a fenomenului sau procesului economic prin utilizarea abstraciei tiinifice i reflectarea particularitilor lor distinctive. Modelul matematic, la rndul su, reprezint mijlocul principal de soluionare a sarcinilor de optimizare a oricrei activiti. Modelarea matematic a fenomenelor i proceselor economice ofer posibilitatea de a obine o supoziie clar despre obiectul studiat, de a caracteriza i descrie cantitativ structura sa intern, precum i legturile externe. Principiul de modelare este att de universal, nct n ultimul timp, concomitent cu conceptele, cum sunt analiza, sinteza, generalizarea, inducia, deducia i analogia, este atribuit categoriilor filosofice ale teoriei cunoaterii. n majoritatea lucrrilor, ntr-un fel sau altul legate de utilizarea acestui principiu la cercetarea proceselor economice, inclusiv a proceselor de adoptare a deciziilor economice, termenul modelare este prezentat implicit astfel fiind subliniat caracterul universal i fundamental al conceptului [33, 61, 86]. Astfel, modelarea este considerat drept procedeu metodologic general, esena acestui concept putnd fi dezvluit n procesul analizei anumitor tipuri i categorii de modele. n [105] modelarea este tratat drept studierea obiectelor de cunoatere nu n mod direct, ci n mod indirect, cu ajutorul analizei unor altor obiecte de sprijin. n esen, aceast definiie se refer la conceptul de modelare ca fiind o metod de cercetare a obiectului de cunoatere n baza unui obiect de sprijin deja existent, adic modelul. Modelarea, ns, nu este doar o metod de cercetare, dar, de asemenea, i un proces de elaborare i dezvoltare a modelului. n acest sens, o definiie mai precis este dat n dicionarele de filozofie, n care drept modelare se definete reproducerea caracteristicilor unui obiect asupra unui alt obiect, conceput special pentru studierea lor. Termenul reproducere este mai larg, deoarece include aspecte de modelare att privind elaborarea, ct i cercetarea. n plus, aceast definiie ofer o idee foarte general asupra modului de elaborare a modelului: anume prin evidenierea unor caracteristici ale obiectului studiat. Cu toate acestea, nu oricare set de caracteristici ale obiectului studiat poate servi drept baz pentru elaborarea modelului. Este necesar ca aceste caracteristici sau atribute s includ o anumit totalitate coerent cu legturi interne i externe determinate, cu alte cuvinte, aceste caracteristici ar trebui s reprezinte un anumit sistem. Numai n acest caz, modelul poate servi drept instrument fezabil de investigare a unor astfel de procese complexe, cum sunt deciziile economice. Avnd n vedere aceast situaie, n prezenta lucrare activitatea de modelare, n sensul cel mai larg, va fi tratat drept reproducerea totalitii sistemice a atributelor unui anumit obiect asupra altui obiect, numit model. nsui procesul de reproducere este strns legat de conceptul de reflectare, proprietate 54

intern specific oricrui obiect sau fenomen. Aceast trstur fundamental n modelare ia forma de reproducere, procedur care unete totalitatea elementelor sau proprietilor evideniate ale prototipului (originalului) cu totalitatea asemntoare respectiv a elementelor sau proprietilor modelului. Nu exist un sistem unic acceptat de clasificare a modelelor, ceea ce este uor de neles, ntruct principiul de modelare este unul universal i s-a dovedit a fi util nu numai n domeniul tiinei, ingineriei i tehnologiei, dar i n multe domenii de activitate uman. Cu toate acestea, analiza multiplelor sisteme de clasificare permite evidenierea unor criterii eseniale, care ofer baza pentru o clasificare ulterioar. n conformitate cu aceste criterii, modelele difer n funcie de metoda de modelare, obiectul modelrii, precum i n funcie de caracteristicile de profil ale modelelor [94, 104]. Criteriul esenial l reprezint metoda, cu ajutorul creia este elaborat un model sau altul. n [94] se propune distingerea n conformitate cu acest criteriu a modelelor matematice (simbolice, formale) i a modelelor de coninut, totodat propunndu-se ca modelarea de coninut s fie considerat ca o etap, care de obicei precede modelarea formal. n cadrul acestei clasificri, formalizarea i matematizarea sunt considerate drept noiuni sinonime. Aici poate fi menionat c, n primul rnd, termenul de modelare de coninut nu este complet reuit, deoarece el ar presupune implicit absena coninutului n modelele matematice, iar aceasta nu corespunde realitii. n al doilea rnd, nu orice model de coninut poate fi pe deplin formalizat, fiind puin probabil ca acest lucru s fie urmrit, deoarece exist un numr larg al categoriilor de sarcini, pentru rezolvarea crora utilizarea unui instrument formalizat ar conduce numai la complicaii inutile, iar n unele cazuri acest lucru este imposibil n principiu. O clasificare mai detaliat este prezentat n [102]. Aici sunt distinse modelele materiale, care reproduc principalele caracteristici geometrice, fizice, dinamice i funcionale ale obiectului studiat. Un caz particular al modelului material aici este modelul fizic, n care obiectul modelat i modelul au aceeai natur fizic. Un alt caz particular al modelrii materiale aici este modelarea analogic, care se bazeaz pe analogia fenomenelor, ce au natur fizic diferit, dar care sunt descrise cu acelai ecuaii matematice. Celei de-a doua categorii de modele, principial diferit de prima, i corespunde aa-numita modelare ideal, care se bazeaz nu pe analogia material a obiectului modelat i modelului, dar pe analogia ideal, mental. Autorii consider c n studiile economice este utilizat anume acest tip de modelare. Modelele ideale, la rndul lor, sunt mprite n dou subcategorii: modele simbolice i modele intuitive. n cazul modelrii simbolice (formalizate) drept modele servesc formaiunile de semne de orice fel: scheme, grafice, desene, formule, etc., totodat formaiunile de semne i elementele lor fiind ntotdeauna 55

prezentate mpreun cu reguli, conform crora se va opera cu ele. Unul dintre cele mai importante tipuri ale modelrii simbolice este modelarea matematic, care este realizat prin intermediul limbajului matematic i logicii. Modelarea intuitiv, la rndul ei, nu folosete sisteme simbolice fixate n mod clar. Autorii pe bun dreptate consider, c modelarea intuitiv o perioad lung de timp constituia principala i unica metod de analiz a proceselor economice. n cazul modelelor intuitive, bazate pe experiena personal a factorului de decizie, aceasta conducea de multe ori la adoptarea deciziilor eronate. ntr-adevr, rolul intuiiei la adoptarea deciziilor economice nu poate fi supraestimat, n pofida faptului c n prezent persoanele sau grupurile de persoane au la dispoziie un arsenal puternic de mijloace formalizate de rezolvare a sarcinilor i situaiilor de problem. n timp ce anume n economie, n particular n procedurile de soluionare a multor probleme de marketing (cercetarea pieei, analiza inovaiilor, etc.), modelele intuitive sunt larg folosite, majoritatea experilor n modelarea economic nu le evideniaz ntr-o categorie separat. Dac s considerm, de exemplu, un domeniu cum ar fi cercetrile de marketing, atunci multe modaliti particulare ale acestei discipline se bazeaz n mod clar pe modele intuitive ale situaiilor de marketing. Acestor modaliti pot fi atribuite, de exemplu, evaluarea, estimarea i scalarea verbal, diferite tipuri de scalare multidimensional. Este evident, c supoziia experilor cu privire la o anumit situaie de problem, n baza creia ei atribuie acestei situaii o evaluare calitativ sau numeric, nu este altceva dect un model intuitiv al situaiei date. Structurile mentale, n care o persoan pstreaz informaia despre lumea nconjurtoare, sunt numite structuri cognitive (sau mentale). Omul, la formarea structurilor mentale se ghideaz, se pare, mai nti de toate pe pragmatic, ea reflectnd funcionarea sa n lumea exterioar. n plus, cunotinele omului sunt de tip situaional, n mod principial incomplete i n multe cazuri contradictorii. Cu toate acestea, mecanismele existente ale omului permit utilizarea acestor cunotine incomplete (n multe cazuri chiar cu succes) la adoptarea deciziilor. n ciuda progreselor considerabile n nelegerea mecanismelor reale ale memoriei i gndirii, realizate ctre sfritul secolului XX, aceast problem rmne n mare parte neclar. Deoarece aceast lucrare este dedicat analizei deciziilor de marketing, menionm c un numr impuntor de decizii de marketing reale ntr-un fel sau altul se bazeaz pe o anumit totalitate de submodele intuitive, incluse n sistemul de modelare a deciziei examinate. n unele lucrri [86] se subliniaz caracterul multicriterial al clasificrii modelelor. Modelele se disting prin msura n care corespund originalului, principiul de modelare, destinaie, etc. n baza msurii de corespundere, modelele sunt mprite n homomorfe i izomorfe. Aici se poate meniona, c majoritatea modelelor importante din economie sunt 56

modele de tip homomorfic, ceea ce face evidenierea acestui criteriu de clasificare drept formal ca esen. n conformitate cu principiul de baz de modelare, modelele aici sunt mprite n fizice (modele asemntoare celor geometrice); analogice; simbolice; modele pentru maini electronice de calcul [24]. ntocmind un rezumat al analizei sistemelor de clasificare a modelelor n funcie de modalitatea de modelare a lor, poate fi menionat nu doar lipsa coerenei asupra acestui aspect, dar i lipsa unei poziii comune n evaluarea naturii conceptului de model. Din cauza acestei circumstane, n continuare se propune o clasificare a modelelor, care ar reflecta ntr-o msur adecvat problema din punctul de vedere a utilizrii principiilor de modelare la analiza problemelor de adoptare a deciziilor de marketing. n acest sens, ar fi util mprirea modelelor n funcie de criteriul cheie (adic n funcie de metoda de reproducere n model a caracteristicilor obiectului modelat) n trei categorii. Prima categorie ar include modelele intuitive (mentale), care reproduc obiectul modelat n structurile mentale (cognitive) ale creierului uman. Ele sunt unele dintre cele mai fundamentale, universale i flexibile. Procesul formrii unor astfel de modele este numit n psihologie drept interiorizare. Prin acest termen se nelege transferul n contiina individului a reprezentrilor despre situaia sau obiectul exterior. Celelalte dou categorii sunt derivate, secundare, externe i deschise, adic reprezint, n esen, exteriorizrile modelelor intuitive, interne. Expunerea spre exterior a rezultatelor activitii mentale de nelegere a obiectului sau situaiei poate fi realizat att fizic, ntr-o anumit form material, ct i simbolic, ntr-o anumit form verbal sau o alt form simbolic. Primul tip de astfel de obiecte exteriorizate (manifestate) vor fi numite modele fizice (de obiect, materiale), iar al doilea tip modele simbolice. Aici, probabil, ar fi necesar de menionat caracterul arbitrar al acestei delimitri, deoarece nsui semnul este de natur material, adic un obiect perceput, care acioneaz n calitate de reprezentant al unui alt obiect. n semiotic, adic n tiina despre sistemele de semne, de obicei sunt evideniate urmtoarele tipuri de semne: copiile, simbolurile i semnalele. Mai jos (figura 2.2.) este prezentat schema de clasificare a modelelor n funcie de procedeul utilizat la modelare. Din acest sistem se observ, c fiind creat n form fizic sau de semn, modelul este inclus n mediul de obiect al activitii umane i n continuare, prin intermediul procesului de interiorizare poate, la rndul su, s genereze modificri n modelul intuitiv iniial. Apoi, procesul se repet. Aceast schem dezvluie ntr-o manier deplin noiunea de modelare n calitate de categorie a teoriei cunoaterii, deoarece permite nchipuirea clar a faptului, cum are loc progresul n cunoaterea lumii de ctre om. 57

Modelelor fizice, n mod frecvent utilizate n procesul de adoptare a deciziilor economice i, n particular, a deciziilor de marketing, pot fi atribuite diferite tipuri de jocuri de afaceri i operaionale, prelucrarea diferitor tipuri de situaii neobinuite, a scenariilor i protocoalelor, brainstorming-ul i training-urile motivaionale pentru personalul firmei n condiii, care imit o situaie real sau potenial.

Mediu de obiect

Interiorizare

Model mental (intuitiv). Suport structurile mentale, cognitive ale creierului omului

Exteriorizare

Model simbolic. Suport sisteme de semne

Model fizic. Suport sisteme fizice

Fig. 2.2. Schema de clasificare a modelelor n funcie de modalitatea de reproducere a obiectului modelat Sursa: Adaptat de autor n baza [104] Orice model fizic poate fi transformat ntr-un model simbolic. Singura problem care apare n cursul acestei proceduri este problema de reprezentare. Cu alte cuvinte, orice obiect fizic, precum i o aciune fizic sau un proces, care sunt pe de o parte un model al unui anumit prototip real, iar pe de alt parte o exteriorizare a modelului mental al aceluiai prototip, pot fi prezentate ntr-un oarecare echivalent de semne, de exemplu, sub form de descriere, schem, desen, fotografie, program, scenariu, sistem de ecuaii, etc. n funcie de categoria sistemelor simbolice, care reprezint un mijloc de elaborare a modelelor, acestea din urm pot fi mprite n modele formalizate (formale), care se bazeaz n ntregime pe aparatul instrumental al matematicii i logicii formale, modele parial formalizate i modele neformalizate, care utilizeaz aparatul descriptiv al limbajului natural la reproducerea n model a caracteristicilor obiectului modelat. 58

Categoria de modele formalizate include modelele analitice i modelele probabilistice (sau stocastice) care sunt, de asemenea, nscrise n forma analitic, dar caracterul dependenelor, care unete ntre ele parametrii i valorile modelului, nu este determinist, dar este aleator sau principial neclar. Asemenea sunt, spre exemplu, modelele de msurare a probabilitii rspunsului la publicitate a unui anumit numr de potenialii cumprtori. Aceluiai tip sunt atribuite modelele de adoptare a deciziilor cu informaie iniial neclar. Modelele statistice, de asemenea, se bazeaz pe msura de probabilitate, de aceea deseori sunt numite modele probabilistico-statistice. Drept exemplu aici ar putea servi modelul de regresie, care leag funcia vnzrilor, ce depinde de combinarea unor variabile de marketing cum sunt preul i nivelul cheltuielilor pentru publicitate. O astfel de dependen n mod clar exist, dar ea nu este strict funcional, deoarece are un caracter statistic. Modele teoretico-multiple, bazate pe aparatul teoriei mulimilor, sunt aplicate, de exemplu, la calcularea gradului i adncimii acoperirii publicului int la coordonarea desfurrii companiei publicitare. Categoriei de modele parial formalizate pot fi atribuite modelele de reea, la baza crora st reprezentarea domeniului de obiect sub form de reea, vrfurilor creia sunt suprapuse conceptele (obiecte, evenimente, procese, etc.), iar arcurilor relaiile existente ntre aceste concepte. Importante cazuri particulare ale modelelor de reea sunt reelele semantice i funcionale, scenariile, modelele de producie, logico-lingvistice i euristice. Acesta din urm reprezint un set de procedee logice i reguli metodologice, care sunt utilizate n procesul de cutare i identificare a soluiilor diferitor tipuri de probleme i sarcini. Modelele neformalizate pot fi mprite n descriptive, grafice i de multimedia. Raportul privind cercetarea de pia prezentat, spre exemplu, n forma unei notie analitice, poate servi drept exemplu de model descriptiv, n care n calitate de obiect descris apare piaa investigat. Totalitatea obiectelor, prezentate n form grafic, adic sub form de desene, fotografii, scheme, grafice, diagrame, hri ale pieei poate servi drept exemplu de model grafic al unei probleme investigate, dei obiectele grafice sunt de obicei nsoite de descrieri respective. Modelele bazate pe tehnologii multimedia posed posibiliti extrem de puternice nu doar sub aspectul vizualizrii dinamice a obiectelor modelate, ci i sub aspectul capacitii de a crea un mediu virtual artificial, care s se apropie de realitate. n tabelul 2.1. sunt prezentate principalele tipuri de modele care au o importan deosebit n analiza i cercetarea proceselor economice. Dac am alege drept criteriu de clasificare obiectul modelrii, putem obine o gam larg de categorii de modele, multe dintre care au o mare importan n formarea sistemelor de modelare a deciziilor de marketing. Este evident, c nu poate fi alctuit o list exhaustiv a

59

domeniilor care pot servi ca obiect de modelare. n tabelul 2.2 sunt prezentate exemple ale unora dintre aceste categorii de modelele. Tabelul 2.1 Clasificarea modelelor dup metoda de modelare
Clasa modelelor Formalizate, care se bazeaz pe aparatul matematicii i logicii formale Cele mai importante modele pentru clasa respectiv Modele analitice Modele probabilistice (stocastice) Exemple de modele de tipul respectiv Modelul macroeconomic Phillips Modelul calculrii probabilitii de rspuns la publicitate a unui numr anumit de cumprtori poteniali Modelul de regresie al dependenei volumului de vnzri de relaia preurilor i nivelului cheltuielilor pentru reclam Modelul de calcul al gradului i adncimii de acoperire a publicului int la organizarea unei campanii de reclam coordonate Modele de reele semantice i funcionale, modele de scenariu, modele frame Modelul cunotinelor despre domeniul de obiect Modelele sistemelor de expert de adoptare a deciziilor Modelul reaciei firmei la o situaie de criz Modele de cutare a informaiei economice relevante Modelul structurii pieei, prezentat n forma unui raport analitic Harta pieei, modelul conjuncturii pieei, prezentate sub forma obiectelor grafice Modelul organizaional al firmei, prezentat n forma unei prezentri informaionale

Modele statistice

Modele teoretico-multiple Modele parial formalizate Modele de reea

Modele de tezaur Modele de producie (prezentate sub forma implicaiilor logice de tipul dacatunci) Modele logico-lingvistice

Modele euristice Modele neformalizate, bazate pe aparatul descriptiv al limbajului natural Modele descriptive

Modele grafice

Modele multimedia

Sursa: sistematizat de autor n baza [24], [86], [104]. Este cert, c clasificarea prezentat n nici un fel nu pretinde nu doar asupra caracterului complet al totalitii clasificrii, dar, de asemenea, i asupra obligativitii principiilor de structurare a ariilor tematice i obiectelor modelrii. Sfera economiei reale, i implicit activitatea de marketing, posed un asemenea grad de complexitate structural, nct o clasificare unic n acest context este, posibil, de nerealizat. 60

Urmtorul criteriu de clasificare se bazeaz pe conceptele de structur i funcie. Primul tip de modele, evideniat conform acestui criteriu, sunt modele structurale. nsui conceptul de structur este att de general, nct orice model presupune utilizarea explicit sau implicit a acestui concept. Structura poate include n sine aspecte fizice, morfologice, spaiale, dinamice i alte aspecte. Modelul structural este caracterizat printr-o atenie profund n descrierea strii actuale a obiectului modelat, clarificarea proprietilor intrinseci ale obiectului, independente de timp, strduina de distingere clar a atributelor i caracteristicilor obiectului investigat. Modelele structurale sunt de o importan deosebit n studiul diferitor arii tematice. Drept exemplu de modele structurale sunt modelele informaional-logice, care servesc drept baz pentru elaborarea bazelor de date. Un alt exemplu de model structural este modelul multiatribut al produsului, reprezentat n forma totalitii proprietilor sale diverse: funcionale, operaionale, ergonomice, estetice, proprieti asociate cu prestigiul, etc. Un caz particular important al modelelor structurale sunt modelele de stare, care fixeaz valorile parametrilor actuali ai unui proces ntr-un anumit moment de timp, de exemplu, starea pieei unui anumit produs la sfritul anului. Tabelul 2.2 Modele n funcie de criteriul de obiect
Tipul modelului n funcie de obiectul modelrii Modele de situaii Modele de procese Modele de experimente Modele de aciune Modele de comportament Modele de relaii Modele de raporturi Modele de motivare Modele de mediu Modele de comunicare Modele de sistem Modele de decizii Exemple de specificri de obiect Situaie de problem, situaie de conflict, situaie de alegere, situaie de criz, situaie de ameninare, situaie de compromis Proces de formare a preului, proces de distribuie, proces de comunicare publicitar, proces de cercetri de marketing Experiment de marketing, experiment de teren, experiment de reclam, experiment imitativ, experiment de optimizare Efectuarea cumprrii, reacie la aciunea concurentului, segmentare, poziionare, diversificare, reacie la reclam Comportamentul cumprtorului, vnztorului, concurenei; comportament n condiii de conflict ntre participanii la schimburile de pia, ntre companie i partenerii, ntre serviciul de marketing i alte compartimente Pre-calitate, produs-pre, vnzare-reclam, imagine-nivel al relaiilor cu publicul A consumatorului, a productorului, a participanilor reelei de vnzare, a companiei comerciale Micromediu, macromediu n interiorul grupurilor, n organizaii, n condiii de soluionare a conflictelor Sisteme de vnzare, producere, informaional, control; sistem de inovaii, sistem de informare a managementului n sfera marketingului, de ex. la stabilirea preului, n domeniul vnzrilor, comunicaiilor, n sfera managementului

Sursa: sistematizat de autor n baza [24], [86], [104]. 61

Modelele funcionale, spre deosebire de cele structurale, descriu manifestrile exterioare ale proprietilor obiectului modelat, proprieti care variaz n timp. Trebuie remarcat faptul, c noiunea de funcie este adesea asociat cu noiunea de scop. Modelele aciunilor, procedurilor, proceselor sunt, n esen, modele funcionale. Drept exemplu de model funcional n sfera de marketing poate servi modelul ciclului de via al produsului, care arat variaia cererii pentru produs n funcie de stadiul ciclului su de via. Ar fi greit s contrapunem funcia structurii. Astfel, spre exemplu, structura organizatoric a ntreprinderii este, n esen un concept funcional, care stabilete ordinea de executare a procedurilor de serviciu, adic sistemul de funcionare a ntreprinderii. Ackoff n [80] consider, c funcia, ca i structura, este un termen generic. Ea n nici un fel nu este contrar structurii i pe deplin este compatibil cu aceasta. Caracterul complementar al acestor dou concepte permite evidenierea unui tip separat de modele structural-funcionale, care sunt elaborate n baza evidenierii componentelor structurale ale obiectelor modelate cu determinarea simultan a rolului lor (funciei). n tabelul 2.3. sunt prezentate principiile de elaborare i exemplele de modele, bazate pe conceptele de structur i funcie. Tabelul 2.3 Modele bazate pe conceptele de structur i funcie.
Tipul modelelor Modele structurale Specificul elaborrii modelelor Descrierea strii actuale; evidenierea particularitilor obiectului, ce nu depind de timp; distingerea clar a atributelor i caracteristicilor obiectului modelat. Descrierea manifestrilor proprietilor, care variaz n timp. Sunt elaborate n baza evidenierii componentelor structurale ale obiectelor modelate cu determinarea simultan a rolului lor (funciei). Exemple de modele de tipul respectiv Modelul informatico-logic al ariei tematice; modelul multiatributiv al produsului.

Modele funcionale

Modele structural-funcionale

Modelele dependenelor de regresie ale variabilelor de marketing; modelul ciclului de via al produsului. Modelul organizatoric al ntreprinderii; modelul de prezentare a datelor.

Sursa: [80] n funcie de tipul cunotinelor prezentate n model, modelelor pot fi mprite n conceptuale i operaionale. Modelele conceptuale reprezint un mijloc de reprezentare a structurilor conceptuale de baz ale obiectului modelat. Acestea ofer reflectarea n model a conceptelor, care sunt semnificative din punct de vedere al scopurilor modelrii, precum i furnizeaz un plan de elaborare sau arhitectura obiectului modelat. Deosebirea lor de modelele 62

structurale const n aceea, c structurile lor sunt concomitent i purttori ai unei concepii, idei generale i, de obicei, sunt axate pe atingerea anumitor obiective pe termen lung. Se poate spune, c modelul conceptual este un mijloc de reflectare a potenialului dezvoltrii obiectului modelat. Drept exemplu de model conceptual poate servi planul de dezvoltare strategic a firmei. Modelele operaionale sunt modele de reprezentare a aciunilor. n timp ce modelele conceptuale sunt axate pe reprezentarea unei concepii, modelele operaionale sunt un mijloc de reflectare a procesului, care conduce la realizarea acesteia. Deosebirea lor de modelele funcionale rezid n faptul, c operaiunile posed un pronunat caracter procedural. Un caz particular deosebit de important al modelelor funcionale sunt modelele imitative (de simulare). Principiul imitaiei presupune efectuarea unui experiment n baza unui model operaional elaborat. n lucrrile dedicate modelrii, modelarea imitativ este caracterizat drept procesul de construire a unui sistem real i de efectuare a experimentelor asupra lui n scopul nelegerii comportrii sistemului sau de evaluare (n cadrul limitelor impuse de un anumit criteriu sau de o totalitate de criterii) a diferitor strategii, care asigur funcionarea sistemului dat. Complexitatea majoritii proceselor economice este de aa natur, nct adoptarea unor decizii explicite este adesea imposibil din cauza lipsei criteriului, conform cruia ar putea fi comparate diferitele alternative ale acestei decizii. n astfel de cazuri, este necesar s se efectueze o analiz multevariant a deciziilor, bazat pe metode de imitare (simulare). Aceste metode au o eficien mai nalt la rezolvarea problemelor cu ajutorul jocurilor de afaceri i operaionale, n care acestea iau forma unui experiment natural, precum i la soluionarea unei game foarte largi de sarcini, cum sunt studierea comportamentului competitiv al firmelor, planificarea operaional a activitilor de marketing, cercetarea sistemelor de deservire n mas, care se desfoar sub forma unui experiment de program. Un principiu important al modelrii imitative este caracterul consecutiv, iterativ al cercetrii alternativelor de decizie. n modelele sistemelor destul de complexe, din care fac parte i sistemele de adoptare a deciziilor, ntotdeauna exist factori aleatori i inceri, care de multe ori reprezint nu doar caracteristici eseniale, dar i caracteristici fundamentale ale comportamentului lor. n asemenea cazuri, modele imitative trebuie s ia n considerare natura statistic sau incert a variabilelor i parametrilor respectivi. Sfera de aplicare a metodelor imitative este extrem de larg, iar nsui principiul imitaiei este ntr-att de fundamental, nct anume n baza lui sunt elaborate modelele globale de dezvoltare a lumii. Cu toate c modelele globale nu fac obiectul cercetrii prezentei lucrri, metodele de elaborare, arhitectura i principiile de funcionare a acestor sisteme prezint un interes incontestabil. n Tabelul 2.4. sunt prezentate principiile de elaborare i exemple ale celor trei clase de modele prezentate anterior, evideniate conform criteriului tipului de cunotine modelate. 63

Tabelul 2.4 Exemple de modele evideniate n funcie de criteriul tipului de cunotine modelate
Tipul modelelor Modele conceptuale Modele operaionale Specificul elaborrii modelelor Reflectarea structurilor conceptuale de baz ale obiectului modelat Reflectarea proceselor (aciunilor), axate pe atingerea obiectivelor determinate Sunt cazuri particulare ale modelelor operaionale; sunt utilizate n calitate de baz pentru desfurarea experimentelor naturale i simbolice (inclusiv a celor de program) Exemple de modele de tipul respectiv Modelul dezvoltrii strategice a firmei Modelul de reacie la situaia de pericol pentru firm; modelul de optimizare a planificrii resurselor Jocuri de afaceri i operaionale cu destinaie divers; modelul de comportament concurenial al firmei

Modele imitative

Sursa: [80] n modelele sistemice atributul sistemic poate fi interpretat, n primul rnd, ca o modalitate de modelare n baza metodologiei de abordare sistemic. n al doilea rnd, sistemica poate fi sinonim cu complexitatea modelului n cazul, n care modelul reprezint ntr-un fel oarecare o totalitate integr de sub-modele (sau elemente de model), care reprezint, la rndul lor, diferite tipuri de modele descrise anterior. Anume n acest context urmeaz s fie considerat termenul de sisteme de modelare a deciziilor, care este inclus n titlul acestui paragraf. n calitate de sinonim n aceast lucrare, de asemenea, se propune utilizarea termenului de complex de modele, care ar avea o interpretare mai clar n acest sens. n plus, unele sisteme pot servi drept obiect de modelare. n cele din urm, sistemica este un factor i criteriu important la evaluarea gradului de adecvare a modelului.
INTRRI IEIRI

PROCES

Variabile independente

Mediu

Variabile de decizie

Variabile necontrolate

Variabile de rezultat

Fig. 2.3. Alctuirea unui model de sistem Sursa: [57].

64

Complexul operaional de modele include cel puin un model operaional n calitate de submodel (sau element de model) i, din acest motiv, este funcional prin prisma sensului definit mai sus. Unul dintre principalele criterii utilizate pentru evaluarea calitii modelului este criteriul de adecvare, adic gradul de corespundere a imaginii originalului. Adecvarea, n general, este un concept multidimensional, de aceea evaluarea adecvrii nu este o procedur simpl. Astfel, conform criteriului de demonstrare modelul poate fi exact sau ipotetic. Sunt posibile, desigur, i gradaii intermediare prin introducerea unei msuri oarecare de demonstrare. Conform criteriului gradului de deviere a caracteristicilor msurabile ale modelului fa de caracteristicile obiectului modelat pot fi distinse modele exacte, aproximative, brute. Este important de remarcat faptul c precizia oricrei descrieri este, n esen, exactitatea acordului privind nediferenierea elementelor identificate ale modelului i originalului. Conform gradului de completitudine, modelele pot fi mprite n integre i pariale (fragmentare), ele reflectnd o anumit submulime structural sau funcional a prototipului. Dup criteriul de adncime modelele se disting n funcie de esenialitatea elementelor i totalitilor care formeaz un model. Din aceast perspectiv se poate vorbi despre modele eseniale, care reflect cu mai mult exactitate sensul i relaia de cauzalitate a obiectului modelat i despre modele simptomatice, care reflect doar aspectele superficiale, particularitile i manifestrile exterioare ale prototipului modelat. Evaluarea corespunderii structurale a modelului i prototipului acestuia se bazeaz pe conceptele de homomorfism i izomorfism [86]. Prototipul homomorfic (modelul) nu conine mai multe elemente dect originalul, dar elementelor sale poate corespunde o sub-totalitate ntreag de elemente ale prototipului. Din acest considerent, modelul homomorfic al originalului este ntotdeauna o reflectare parial, aproximativ al acestuia din urm. n ceea ce privete izomorfismul, dou structuri sunt considerate izomorfe n cazul n care fiecare element din prima dintre ele poate fi asociat cu un element dintr-a doua i invers. Izomorfismul complet este posibil doar ntre dou descrieri ale aceluiai obiect modelat. Corespunderea izomorf ntre obiectul modelat i model, n principiu, este de nerealizat, excepie fcnd unele sisteme foarte simple, cum ar fi cele de tip mecanic. n cele mai multe cazuri, ns, aceast corespundere reprezint n sine un homomorfism. Nivelul de sistemicitate este, de asemenea, un factor important n evaluarea adecvrii modelului, el reflectnd caracterul de reprezentare n model a unor caracteristici, cum sunt integritatea, ierarhia, mediul (contextul), interdependenele interne i legturile externe n cadrul contextului. n cele din urm, criteriul principal i universal al adecvrii este criteriul corespunderii practice a modelului cu obiectul modelat. 65

Mediul

Obiectul manipulat

Formularea problemei

Modelul obiectului

da

Modelul este contradictoriu? nu nu

nu

Modelul este adecvat problemei?

Aplicaia cunotinelor despre model asupra obiectului

Studierea modelului (experimente)

da

Fig. 2.4. Reprezentarea schematic a verificrii adecvrii modelului Sursa: [36]. Revenind la problema de modelare a deciziilor, mai nti este necesar de definit aceast noiune. Sub alte aspecte, decizia reprezint o modalitate de eliminare a unei anumite situaii problematice. nsi situaia problematic, poate aprea n procesul de soluionare a sarcinilor, care, la rndul su, sunt generate de o activitate determinat. nsui scopul, prin definiia sa de rezultat dorit pe termen scurt sau lung, poate fi o formaiune structural complex, adic poate reprezenta o anumit totalitate, un ir de scopuri individuale. ntr-un astfel caz complex, obiectivul trebuie s fie dezagregat n funcie de componentele sale specifice, ceea ce ar permite efectuarea planificrii operaionale pentru fiecare dintre scopurile particulare. Planul operaional este, de obicei, un set de sarcini interdependente, care pot fi reprezentate n general sub forma unui grafic de reea. Prin sarcin aici vom nelege rezultatul intermediar dorit. Unele sarcini, n procesul de realizare a lor, pot crea o situaie problematic care condiioneaz adoptarea anumitor decizii. Decizia reprezint alegerea unei modaliti de aciune dintr-o totalitate de 66

modaliti disponibile [93]. n cazul n care decizia este ntr-un anumit sens cea mai bun, atunci aceasta este numit optim. Dac decizia este destul de bun din punctul de vedere al persoanei care adopt decizia, aceasta poate fi numit suboptim. n marketing, deciziile de ultimul tip de multe ori se bazeaz pe principiul raionalitii limitate a alegerii. Prevalena acestui tip alegere provine din faptul c nu ntotdeauna este posibil includerea tuturor alternativelor din cauza complexitii structurale ridicate a majoritii situaiilor reale. n cazul n care alegerea uneia dintre modalitile posibile de aciune este arbitrar sau aleatoare, o astfel de alegere va fi numit rezolvarea situaiei problematice. O astfel de modalitate de aciune poate fi impus, de exemplu, din cauza lipsei de timp necesar pentru a elabora o decizie mai bun, dar poate fi legat i de lipsa resurselor care s asigure cea mai bun alegere, sau chiar i din cauza lipsei culturii de adoptare a deciziilor. Obiectiv Sarcin Situaia problematic ce trebuie soluionat Modelarea situaiei problematice Decizie Analiz Fig. 2.5. Schema simplificat a adoptrii deciziei. Sursa: [114] n cele din urm, un al treilea mod posibil de a scpa de situaia problematic este eliminarea acesteia. Aceast modalitate presupune modificarea formulrii condiiilor obiectivului, astfel nct acest fapt conduce la anularea relevanei problemei care a generat situaia problematic. n acest fel, situaia problematic este eliminat un mod firesc. Dup adoptarea uneia dintre modalitile de aciune urmeaz etapa de analiz, al crei scop este, n primul rnd, evaluarea caracterului de adecvare al deciziei sau al altei modaliti de aciune alese pentru a elimina situaia problematic, i n al doilea rnd, evaluarea corespunderii noilor condiii obiectivelor iniial setate. Figura 2.5. reprezint o schem simplificat a adoptri deciziei. Dup 67 Rezolvare Eliminare

cum se vede din aceast schem, modelul de adoptare a deciziei include n sine n calitate de element de model i modelul situaiei problematice, care, de fapt, genereaz necesitatea adoptrii deciziei. Cu alte cuvinte, modelul adoptrii deciziei este un complex de model, n conformitate cu terminologia utilizat mai sus. Astfel, eficiena deciziilor, inclusiv a celor economice care posed o nalt complexitate structural, depinde de doi factori principali. Primul este abilitatea de a construi modele adecvate ale situaiilor problematice care apar n mod constant n cursul activitii economice. Cel de-al doilea l reprezint abilitatea de a construi din aceste modele anumite complexe de model i integrarea eficient a acestora n cadrul sistemelor reale de afaceri i management. 2.2. Principiile de funcionare a sistemelor de modelare a deciziilor de marketing Dificultile n adoptarea deciziilor de marketing, legate de caracterul complex i multifuncional al acestora, sunt determinate nu doar de complexitatea de ordin structural, dar i de multifuncionalitatea activitii de marketing. nsi simpla trecere n revist a aspectelor relevante asociate cu formarea i dezvoltarea conceptului de marketing, arat cum sub influena problemelor actuale, probabil istoric condiionate, a avut loc o schimbare treptat a centrului de greutate att a orientrii de coninut al marketingului, ct i a formatrii instrumentelor lui. n prima perioad de dezvoltare a marketingului n centrul ateniei se afla analiza pieei, iar sarcina marketerilor consta n primul rnd n organizarea activitilor de cercetare, de sintez i evaluare a informaiei statistice primare i secundare necesare studierii conjuncturii pieei, nregistrrii pasive a evenimentelor de pe pia n scopul asigurrii transparenei pieelor. Ulterior, eforturile au fost concentrate asupra previziunii pieei. Marketerii au aplicat metode de analiz a tendinelor i modele de regresie, elaborate n baza datelor privind dinamica anterioar a volumului de vnzri, precum i unele date cu privire la nivelul cererii, nevoile populaiei i performanele curente ale pieei. Au fost ntreprinse ncercri active de includere a previziunilor de dezvoltare a pieei n sistemele de planificare i de management, ceea ce i-a gsit reflectare n conceptul de management prin obiective Management by Objectives. Totui, aceste metode nu puteau asigura o calitate satisfctoare a deciziilor de marketing, deoarece ele se bazau n principal pe date obinute n rezultatul extrapolrii tendinelor din trecut, n timp ce comportamentul concurenilor i motivaiile viitoare ale consumatorilor nu erau pe deplin luate n considerare. Toate acestea au contribuit la faptul ca eforturile marketerilor s se schimbe spre cutarea de idei noi. Principalul motiv l-a constituit acutizarea problemei de realizare a produciei. n calitate de soluie pentru aceast problem se sugera reducerea substanial a procesului de creare a produselor noi, intensificarea reclamei i desfurarea altor activiti de 68

marketing, orientate ctre suprimarea modelelor vechi cu articole noi i, n consecin, deplasarea luptei concureniale n domeniul produciei noi. Sfera inovaiilor nu se limita la crearea de noi produse i sistemelor lor, dar includea i cutarea activ a unor noi forme de vnzare i a unor noi instrumente de influenare a consumatorilor prin dezvoltarea reclamei i relaiilor publice [48]. Urmtoarea etap a fost caracterizat de utilizarea pe scar larg a tehnicii de calcul i aplicarea activ a modelelor matematice pentru optimizarea activitii de pia a companiei i simularea cu ajutorul programelor de calculator a condiiilor pieei. n continuare, calea de ieire din dificultile obiective a nceput s fie cutat n aplicarea mai larg a metodelor de psihologie i psihometrie la fundamentarea deciziilor de marketing; muli experi care prognozau viitorul marketingului vorbeau despre iminenta lui psihologizare. Unicitatea situaiei actuale este c nici unul dintre aspectele de marketing nu numai c nu i-a pierdut importana sa, ci, dimpotriv, valoarea fiecruia dintre ele, considerate att individual ct i n diversele sale combinaii, este astzi semnificativ ca niciodat. Situaia de criz continu d natere conceptului de marketing de criz. Acest concept nseamn cel mai nalt grad de intensificare a tuturor mijloacelor i metodelor de marketing n scopul stpnirii situaiilor care amenin n mod constant nu doar bunstarea firmelor, ci i nsi existena lor. Rezumnd consideraiile de mai sus, pot fi menionai trei factori care, n mod principial, caracterizeaz problemele de marketing ale ntreprinderii moderne. Mai nti de toate este vorba despre complexitatea structural, care include n sine nu doar totalitatea subsistemelor interne ale ntreprinderii (marketing, administrare (management), finane, producere, personal, cercetare i dezvoltare), dar i pieele i, de asemenea, micro- i macromediul. Al doilea factor poate fi definit drept polifuncionalitate, care se manifest n caracterul divers i variat al activiti de marketing, dup cum se vede n figura 2.6. n cele din urm, factorul policentric este asociat faptului c sistemul de marketing al companiei este caracterizat prin existena mai multor elemente de importan egal, care sunt legate ntre ele n condiiile unui echilibru dinamic, pentru descrierea cruia nelegerea tradiional a prii i ntregului, cauzei i efectului este potrivit doar ntr-o oarecare msur. Legtura sistemic ntr-o astfel de totalitate policentric este construit n aa fel, nct fiecare element poate fi examinat drept punct central, asupr cruia, la momentul respectiv, ar trebui s fie concentrate eforturile principale ale marketerilor. A defini ce este cel mai important pentru moment i a concentra n aceast direcie resursele de marketing nseamn asigurarea avantajului competitiv. Din acest motiv, este adesea dificil de identificat blocul cheie care determin adoptarea deciziei, deoarece n mprejurri diferite rolul unui astfel de bloc cheie poate fi realizat 69

de diferite componente ale sistemului de marketing. Noiunea de policentrie reflect complexitatea dezvoltrii i funcionrii sistemelor reale de marketing, crora le este specific identificarea intuitiv a logicii de redistribuire a valorilor legturilor sale interne. Abilitatea de a realiza o astfel de redistribuire este, n opinia noastr, o condiie indispensabil, i, n acelai timp, este un criteriu de viabilitate a sistemului de marketing al ntreprinderii. Factorii menionai sunt foarte importani din punct de vedere al identificrii celor mai adecvate forme de modelare a deciziilor de marketing i determin planul de elaborare sau, altfel spus, arhitectura modelelor.

Cercetarea pieei Planificarea marketingului Funcia de organizare Formarea politicii de produs Funcia de marketing a ntreprinderii Vnzarea i distribuia Reclama i promovarea vnzrilor Formarea preului Funcia de comunicare Benchmarking Funcia de control Fig. 2.6. Funcia de marketing a ntreprinderii Sursa: sistematizat de autor n baza [17],[98] Cel mai firesc mod de a depi complexitatea structural i multifuncional a deciziilor de marketing const n descompunerea consecutiv a situaiei problematice respective, decompoziia ei n elemente particulare de model (sau submodele), care constituie n totalitatea lor complexul de model. Argumentul n favoarea conceptului de descompunere a modelului n elementele sale particulare const nu doar n dificultile de elaborare a modelelor integre chiar i pentru decizii relativ simple, dar, de asemenea, i n capacitatea de realizare pas cu pas a obiectivelor modelrii. Procesul de construire a unui complex de model operaional poate fi mprit n trei etape: identificarea i realizarea la calculator a elementelor de model; stabilirea 70

legturilor de model; includerea unuia sau mai multor elemente de model n configuraia sistemului de adoptare a deciziilor de marketing. Desigur, un astfel de complex de model nu reprezint ceva definit pentru totdeauna. Elementele de model pot fi adugate, modificate sau excluse, legturile pot fi redefinite, iar submodelele operaionale pot naveta. Strategiile de proiectare a complexelor de model pot varia n fiecare caz particular n funcie de scopul modelrii, precum i de disponibilitatea resurselor reale i capabilitii. Principiul de proiectare bazat pe structura organizatoric presupune elaborarea complexului de model, structura cruia reproduce schema organizatoric a subdiviziunilor firmei, n cadrul creia are loc analiza situaiilor de marketing i adoptarea deciziilor. Una din inconvenienele acestei abordri poate fi ratarea unor oportuniti de a mbunti organizarea sistemului de marketing al firmei. Principiul de integrare amnat prevede crearea de modele autonome, fiecare dintre care reflect un aspect particular al marketingului firmei sau asigur soluionarea unor sarcini specifice. De exemplu, serviciul de marketing al companiei ar putea avea un model de stabilire a preurilor bine dezvoltat i, totodat, un model care s asigure adoptarea deciziilor pe liniile de produse n baza analizei datelor din vnzri. Este posibil utilizarea separat a acestor modele, care pot fi incluse n sistemul de adoptare a deciziilor de marketing, ns beneficiile din utilizarea lor complex sunt evidente pentru orice marketer. Abordarea de sus n jos implic descompunerea structural consecutiv a complexului de marketing al ntreprinderii la nivelul modelului. Avantajul acestei abordri const n faptul c un asemenea complex de model se potrivete cel mai bine obiectivelor de marketing ale firmei, deoarece aceste obiective sunt determinate de nsi procedura de descompunere. n interpretare invers, aceast abordare corespunde principiului de suprapunere de model, adic includerii succesive a modelelor de nivel inferior n modelele de nivel superior pn la nivelul modelului iniial, care reprezint punctul iniial al procedurii de descompunere. n cele din urm, abordarea sistemic se bazeaz pe presupunerea c, chiar nainte de elaborarea complexului de model, printr-un oarecare procedeu fundamentat putem determina cele mai importante elemente ale modelului i identifica cu acuratee relaiile de model. Un avantaj important al abordrii sistemice l constituie distribuirea optim a funciilor ntre diferitele elemente ale complexului de model, ceea ce permite adoptarea unor decizii consolidate de marketing i, totodat, bine coordonate n raport cu componentele funcionale particulare ale sistemului. Al doilea avantaj al abordrii sistemice nu este att de evident, dar este mult mai profund. Dac n cazul altor abordri construirea unui model de sistem reprezint un scop final, 71

atunci din punct de vedere al abordrii sistemice modelul de sistem este punctul de plecare pentru analiz i dezvoltare. Abordarea sistemic, n principiu, este n msur s asigure o calitate mai nalt a analizei i a deciziilor de marketing care rezult in ea, cu toate c ea solicit la utilizarea ei o anumit cultur de gndire sistemic i anumite capaciti de ordin practic. Principalele aspecte ale abordrii sistemice privind analiza i adoptarea deciziilor de marketing pot fi formulate dup cum urmeaz. n primul rnd, orice sarcin care genereaz o situaie problematic trebuie s fie examinat n contextul funcionrii ntregului sistem, n cadrul cruia a aprut aceast problem. Pe de alt parte, la confruntarea cu unele situaii problematice, pot fi identificate soluii care pot fi reprezentate, de exemplu, sub form de calcule matematice, calcule statistice sau pot fi soluii obinute din discuiile specialitilor, ntrunirile de lucru, jocurile de afaceri, etc. Fiecare dintre aceste decizii, bazate pe o anumit metod de obinere, poate fi numit particular. n unele cazuri, aceast decizie particular poate fi satisfctoare. Totui, n situaii complexe (iar anume acestei categorii aparine majoritatea situaiilor de marketing), ne putem confrunta cu multiple ncercri nereuite de a obine o decizie satisfctoare, folosind unele sau altele metode particulare/pariale. Analiza sistemic, care examineaz ntreaga totalitate a acestor decizii pariale drept un set specific de puncte de sprijin, asigur o viziune echilibrat asupra situaiei specifice i, astfel, ajut la formularea deciziei care permite de a vedea situaia n ansamblu, iar o importan deosebit aici o va avea cunoaterea circumstanelor din jurul sistemului. Din aceast perspectiv, abordarea sistemic poate fi definit drept schem de consolidare a deciziilor pariale. Mai mult, unul dintre cele mai importante principii metodologice ale analizei sistemice este unitatea cunoaterii formalizate i neformalizate. Anume acest caracter integrator al abordrii sistemice permite, deseori, de a nltura att deficienele ce sunt caracteristice metodelor formalizate, ct i de a evita capcanele ce sunt deseori specifice deciziilor intuitive aparent evidente. De exemplu, dorina de a realiza mbuntiri rapide ntr-o parte a sistemului de multe ori este n conflict cu interesele ntregului sistem. O alt greeal comun este ncercarea de a influena sistemul n acele locuri, n care el nu este sensibil la astfel de aciuni. Modelul sistemic al oricrei situaii are puncte sensibile, impactul asupra crora este cel mai eficient. Identificarea unor astfel de puncte sau centre (chiar i pentru sisteme foarte complexe numrul acestora nu este mare) ofer soluia pentru nelegerea legitilor de funcionare a sistemului concret. Pentru a adopta decizii eficiente cu privire la o anumit situaie problematic n baza complexului de model sau a modelului sistemic (n cazul dat este vorba despre acelai lucru), este necesar existena unui anumit set de proceduri de baz, care s asigure aceast eficien. Acestea includ: 72

 Proceduri pentru verificarea complexului asupra corelaiei dinamice dintre elementele sale particulare; Proceduri pentru blocarea deciziilor care sunt sub nivelul minim acceptat al obiectivului; Proceduri pentru prevenirea efectului de cascad, n cazul n care o decizie nereuit atrage dup sine o alt decizie de aceeai calitate sau chiar de o calitate inferioar; Proceduri de stpnire a situaiilor care genereaz pericole sau ameninri. O astfel de stare echilibrat a complexului de model poate fi realizat cu condiia respectrii unei anumite discipline de proiectare, la baza creia pot sta urmtoarele principii: Principiul unitii conceptuale, care, cu referin la configuraia complexului de model, nseamn completitudinea i echilibrul structurii. Accesarea unei astfel de arhitecturi ar trebui s creeze impresia unui sistem unitar i coerent. Principiul de ortogonalitate sau de complementaritate, care poate fi formulat n felul urmtor: toate elementele modelului trebuie s aib caracteristici proprii distinctive. Cu aplicare la sistemul de marketing al ntreprinderii, acest principiu nseamn meninerea numrului elementelor de baz ale modelului la un anumit nivel minim, care s asigure evidena tuturor aspectelor eseniale ale unui sistem concret i care, n acelai timp, s nu permit dublarea structural sau funcional. Principiul de unificare a legturilor de model previne apariia coliziunilor de date i asigur zone fireti de interaciune a diferitor submodele ale complexului. Cu toate acestea, respectarea prea strict a acestor principii nu reprezint un scop spre care se tinde din cauz c multe componente ale sistemelor reale de marketing nu pot fi, n principiu, formalizate, iar multe sisteme sunt deschise n raport cu mediul extern. Un alt principiu important n practica aplicrii abordrii sistemice la analiza deciziilor de marketing este bazarea pe metodele euristice. Recomandrile pur euristice sunt formulate sub forma unei consecutiviti de reguli empirice, punerea n aplicare a crora de obicei conduce la realizarea obiectivului . Astfel, examinarea situaiei problematice poate fi efectuat conform urmtorului program: evidenierea elementelor modelului de nivel inferior, definirea legturilor dintre ele, determinarea submodelelor de nivel mai nalt, formularea obiectivelor de funcionare a acestora, dezagregarea obiectivelor submodelelor ierarhic superioare, adic transpunerea acestor obiective elementelor de nivel inferior ale modelului, stabilirea zonelor parametrilor respectivi ai fiecrui obiectiv, identificarea zonelor de funcionare durabil i optimizarea complexului. Un interes deosebit prezint metodele euristice n condiiile adoptrii deciziilor n circumstane care se schimb foarte rapid. n practic, apar dificulti deosebite la adoptarea deciziei corecte, atunci cnd trebuie de examinat un volum mare al informaiei parvenite, de o 73

comparat cu informaia disponibil, de luat n considerare experiena precedent, de clarificat diversele situaii, de implicat n procesul de realizare a deciziei n scopul evalurii diferitor aspecte i de ales varianta corect. A doua etap de construire a unui complex de model este o operaiune mai critic, deoarece corectitudinea identificrii tipului de relaii i modalitii de realizare a acestor legturi determin gradul de sistematizare a deciziilor de marketing. Tipurile de conexiuni ntre elementele modelului pot avea caracter foarte divers. Acestea pot fi legturi de clasificare, semantice, funcionale, condiionale, de cauzalitate (cauz-efect), temporale, spaiale, logice, structurale, situaionale, de rol, ordinale, instrumentale, etc. Modalitatea de fixare (conexiune) a elementelor modelului este determinat de capacitile tehnice ale mijloacelor de programare utilizate: legtura poate fi realizat prin operaiuni de buffering, export-import de date n cazurile n care aceasta are caracter temporal sau situaional. n cazul n care dou submodele ale complexului utilizeaz acelai set de date sau datele de ieire ale unuia reprezint date de intrare pentru altul, atunci conexiunea poate fi realizat, de exemplu, prin intermediul mecanismului de fixare sau schimbului dinamic de date. n alte cazuri, conexiunea poate fi stabilit prin utilizarea mecanismului de fixare de obiect i ncorporrii. n cele din urm, n cazurile n care este necesar s se stabileasc conexiuni, care sunt determinate de o ordine de desfurare temporal sau spaial, i dac conexiunea are caracter semantic, asociativ sau sistemic, este recomandat utilizarea unei referine de tip hypertext (de ex., web-referin). Este important de remarcat, c eficiena funcionrii complexului de model n mare parte depinde de fundamentarea relaiilor de model stabilite. Astfel, trebuie evitat stabilirea arbitrar a relaiilor dintre elementele modelului; totodat, n procesul de proiectare este necesar de concentrat atenia, mai nti de toate, asupra cauzelor existenei anumitor legturi ntre elementele complexului, dar nu asupra modalitilor de realizare a acestor legturi. Ca rezultat, un complex de model elaborat n mod corespunztor, fiind reprodus n form grafic, trebuie s reprezinte un graf legat. Acest lucru nseamn c oricare dou dintre elementele sale sunt legate prin cel puin un lan de relaii, realizat prin una din modalitile prezentate anterior n procesul de proiectare a unui complex de model, n componena sa poate fi inclus n calitate de submodel structural reprezentarea grafic a submodelului complexului sau prezentarea lui n forma unui tabel oarecare, care ar reflecta relaia dintre elemente. n tabelul 2.5. sunt prezentate exemple care reprezint unele tipuri de legturi de model i modalitile de conexiune a elementelor complexului de model al deciziilor de marketing. n mod cert, tipurile de relaii i modalitile de conexiune ale submodelelor n aceste exemple sunt definite n mod arbitrar i poart un caracter pur ilustrativ. Procesul de configurare 74

structural i stabilirea relaiilor n fiecare caz sunt determinate reieind din obiectivele de funcionare a complexului de model i percepiile despre el a specialistului, care construiete acest complex. Tabelul 2.5. Tipuri de legturi de model, exemple i modaliti de fixare a elementelor sistemului de modelare a deciziilor de marketing
Tipul legturii Exemple de legare a elementelor complexului de model al deciziilor de marketing Model imitativ de derulare a alternativelor de strategii concureniale Modaliti posibile de realizare de program a legturii de model Hyperlink

De clasificare

Model analitic de alegere a deciziilor strategice ale firmei (strategii de baz, strategii de dezvoltare, strategii concureniale) Structural Modelul complexului de produs (este parte component a structurii complexului de marketing al firmei) Funcional sau Modelul de formare a statistic bugetului de reclam (mrimea bugetului de reclam depinde de volumul vnzrilor) Sistemic Modelul analitic de cercetare a productivitii marketingului Cauzal (cauzModelul reaciei firmei efect) la schimbarea preului de ctre concuren Condiional (dac ... Modelul analitic al atunci) situaiei problematice Situaional Instrumental Modelul de analiz a atractivitii pieelor Modelul analitic de cercetare a eficienei mixului de marketing

Modelul complexului de comunicare (este parte component a structurii complexului de marketing al firmei) Model de regresie, care coreleaz nivelul preului i a cheltuielilor pentru reclam cu volumul vnzrilor Modelul de analiz a eficienei vnzrilor personale Modelul de formare a preului n baza abordrii concureniale Modelul operaional de reacionare la situaia de pericol Modelul de cercetare a perspectivelor de pia Modelul analitic de cercetare a conjuncturii pieei

Hyperlink

Schimb dinamic de date; fixare de obiect

Este posibil orice tip de legtur

Schimb dinamic de date

Fixare, hyperlink

Import de date Hyperlink

Sursa: Sistematizat de autor n baza [86], [102]. A treia etap, care este etapa includerii submodelelor operaionale n sistemul real de adoptare a deciziilor de marketing, este cea mai puin formal i se desfoar treptat pe msur ce specialistul n marketing nu doar se convinge de viabilitatea elementelor modelului, care sunt utilizate explicit n ciclul de analiz i adoptare a deciziilor, ci, de asemenea, pe msur ce el (specialistul n marketing, n.a.) obine suficiente dovezi ale corectitudinii recomandrilor furnizate de aceste elemente. n acest caz nu este necesar o procedur special. Dac soluiile 75

sugerate de model sunt bune i drept dovad a acestui fapt servesc implicaiile practice, atunci un asemenea model devine productiv de facto, adic devine un model operaional. Este important de remarcat, c viabilitatea practic a elementelor operaionale ale complexului nu se manifestat n virtutea caracteristicilor speciale, specifice anume acestor elemente, ci datorit faptului c viabilitatea este asigurat de totalitatea resurselor informaionale i posibilitilor analitice ale complexului n ansamblu. n continuare vom prezenta un exemplu al interaciunii specialistului cu complexul de model operaional de adoptare a deciziilor de marketing. S presupunem c, pentru trimestrul urmtor, obiectivul principal al companiei l reprezint obinerea unui profit maxim prin exploatarea celor mai profitabile poziii marfare din gama sa de produse. Se pune problema elaborrii i adoptrii deciziei privind determinarea celei mai eficiente politici de pre pentru produsele forte ale companiei, innd cont i de posibilele reacii de pre ale concurenilor. Complexul de model, care este, ntr-un oarecare fel, partenerul specialistului-marketer n procesul de elaborare a deciziei, este format n acest caz din 9 elemente de model. Drept punct de intrare n structura de reea a complexului, n acest exemplu servete modelul, care asigur determinarea celor mai eficiente poziii marfare n funcie de datele statistice interne. n acest caz, aceast problem se rezolv prin metoda evidenei costurilor funcionale ale diferitor poziii marfare ale firmei i comparrii costurilor totale (inclusiv cele funcionale), cu indicatorii de profitabilitate ai acestor poziii marfare. n calitate de pas urmtor, marketerul-analist elaboreaz un model de regresie, care ofer previziunea volumului de vnzri n funcie de pre i de nivelul suportului de reclam pentru produse. Datele privind poziiile de produse, pentru care se preconizeaz elaborarea ecuaiei de regresie, pot fi transportate, de exemplu, prin intermediul mecanismului de buffering. Urmtoarea etap este determinarea coeficienilor de elasticitate a preului. Datele necesare calculrii coeficienilor de elasticitate pentru cteva intervale de pre sunt calculate pentru fiecare poziie de produs evideniat, iar transferul lor ctre modelul precedent este realizat printr-o oarecare modalitate posibil (de exemplu, prin intermediul buferului de schimb). n continuare funcioneaz modelul care efectueaz calcularea preurilor n baza coeficienilor de elasticitate, fiind, totodat, luate n considerare i cheltuielile comerciale. Transferul datelor ntre modelele menionate poate fi realizat, n acest caz, n mod automat prin intermediul mecanismului de fixare, deoarece aceste modele sunt legate logic ntre ele din punct de vedere a ordinii de efectuare a operaiilor de calcul. Astfel, executnd o serie de calcule analitice, obinem o alternativ a deciziei de pre pentru un grup de produse selectate i valorile calculate ale vnzrilor poteniale pentru fiecare poziie. Aceste date trebuie comparate cu valorile estimate la determinarea nivelul cererii i, dac 76

este necesar, de obinut estimrile probabile pentru intervalele nivelului de vnzri care ne intereseaz. Modelul analitic de prognozare poate oferi o multitudine de date previzionale, obinute n baza diferitor metode de prognoz: acesta pot reprezenta diverse tendine (liniare sau exponeniale), dac este necesar, aici poate fi luat n considerare factorul sezonier, etc. Calcularea prognozei se poate baza nu doar pe datele vnzrilor anterioare, ea poate lua n considerare i relaiile cauz-efect anterior identificate, opiniile experilor, evalurile personalului de vnzri, datele obinute din cercetarea inteniilor cumprtorilor, dar i s includ n calitate de parametri ai modelului nivelul veniturilor medii, mrimea i densitatea populaiei. Model imitativ (de simulare), care funcioneaz conform principiului de derulare a posibilelor reacii de pre din partea concurenilor, poate ajuta la identificarea punctelor vulnerabile ale deciziilor din punct de vedere competitiv, pe care se bazeaz ateptrile noastre. Elementul de model privind distribuia poate ajuta la alegerea celor mai eficiente canale de marketing sau modalitilor de utilizare a canalelor de marketing. n cele din urm, modelul de optimizare asigur repartizarea cea mai raional a stocurilor de mrfuri ntre filialele firmei. ntruct acest model ofer varianta final a deciziei, el este inclus n mod direct n ciclul managerial de adoptare a deciziei. n acest fel, arhitectura de reea a complexului de model asigur sprijinul procesului complex de adoptare a deciziilor de marketing. Printre avantajele unei arhitecturi de acest tip n raport cu alte sisteme de programare tradiionale pentru suportul adoptrii deciziilor de marketing, pot fi menionate urmtoarele particulariti ale complexelor de model. A. Deschiderea arhitecturii, care nseamn posibilitatea includerii n structura complexului a modelelor noi (n calitate de submodele sau elemente de model); mai mult, procedura de includere nu necesit operaiuni speciale, ci doar stabilirea legturilor sau referinelor. Astfel, de exemplu, n situaia examinat poate fi conectat suplimentar la complex un model, care s asigure realizarea analizei SWOT sau analizei portofoliului, sau un model de analiz a deciziilor strategice sau tactice, etc. Arhitectura deschis nseamn aici i posibilitatea de conectare la elementele particulare ale modelului a blocurilor informaionale, reprezentate sub form de fiiere de diferite tipuri: acestea pot fi, de exemplu, informaii operative sub form de text, spot video digital, obiect grafic, tabel, pagin web, un fragment dintr-o baz de date, etc. n acest sens, fiecare element de model poate reprezenta din punct de vedere structural o formaiune informaional complex sub form de reea. Deschiderea prevede, de asemenea, posibilitatea introducerii corectrilor, mbuntirilor, completrilor n modelele deja existente, precum i posibilitatea restructurrii legturilor reciproce i legturilor de interdependen ntre elementele modelului. 77

B. Ideea de baz a construirii unui complex de model const n faptul, c fiecare specialist l elaboreaz independent pentru el nsui, n conformitate cu nelegerea proprie a naturii problemelor cu care acesta se confrunt i a modalitilor de soluionare a lor. Complexul se extinde i se perfecioneaz n acel ritm, n care se dezvolt nelegerea profesional. De fapt, sarcina principal a complexului este integrarea tuturor cunotinelor specialistului care adopt decizii de marketing i reprezentarea formalizat sau parial formalizat a acestor cunotine n baza mijloacelor de programare tipice (cum ar fi MS Office), care sunt disponibile pentru orice firm, chiar i pentru una mic [60]. n contextul acestui fapt, fiecare specialist n mod independent determin cea mai adecvat zon de interaciune pentru el, care i va gsi reflectarea sa n arhitectura i coninutul complexului de model. C. Particularitile menionate ale arhitecturii i a procesului de construire a complexului nu permit impunerea marketerilor a unui oarecare sistem rigid de presupuneri cu privire la sfera tematic, sau a unei metafore, creia specialistul, care opereaz cu sisteme de programare tradiionale, trebuie s urmeze n mod inevitabil. n acest caz, metafora este creat de el nsui, i, din acest motiv, complexul de model nu poate deveni un sistem de prescripii rituale pentru specialitii care adopt decizii. Acest fapt este asigurat, de asemenea, i de libertatea complet de navigare n cadrul complexului de model. D. Selectarea submodelelor operaionale, care urmeaz a fi incluse n conturul sistemului de adoptare a deciziilor, este efectuat chiar de specialist. Aceast particularitate exclude posibilitatea comportamentului disfuncional, adic manifestarea reaciilor mpotriva calculatorului din partea persoanelor care adopt decizia, sub forma dorinei de a nvinge sistemul, de a acuza sistemul c ar genera dificulti suplimentare sau de a se eschiva de la cooperarea cu asistentul electronic. Deosebirea radical a situaiei actuale n domeniul elaborrii complexelor de modele de adoptare a deciziilor de marketing const n faptul, c n prezent marketerul practic nu are nevoie de intermediari sub form de analiti, programatori, matematicieni, etc. Elaborarea sinestttoare a complexelor de modele devine astzi o realitate, n condiiile n care exist o calitate complet nou a mijloacelor de programare, care asigur pregtirea i adoptarea unor decizii iscusite de marketing, dar, de asemenea, i datorit noului nivel al instruirii economice moderne.

78

2.3

Eficiena sistemelor de modelare a deciziilor de marketing

Evaluarea eficienei sistemelor informaionale, crora le sunt atribuite i complexele de model ale deciziilor de marketing, a fost ntotdeauna cea mai problematic din cauza caracterului lor complex, care afecteaz profund foarte multe aspecte ale activitii firmelor, micromediul i macromediul lor. Ct de perfect ar fi modelul, el va rmne ntotdeauna doar un instrument, care, atunci cnd este folosit cu pricepere, poate asigura o nalt eficien a deciziilor, dar niciun model nu poate fi o garanie a acestei eficiene. Cauza i factorul-cheie al unor decizii de marketing cu adevrat eficiente, inclusiv a celor bazate pe principiile de modelare la calculator, o reprezint calitatea nelegeri de ctre om a acelor fenomene economice, situaii, procese i probleme, cu care el se confrunt n sfera real a practicii de afaceri. Deficitul de informaie n multe cazuri este de fapt un deficit de nelegere, de aceea o extrem importan o are abilitatea de a formula ntrebri corecte n fiecare situaie concret, ntrebri care, prin ele nsele, au capacitatea de a extrage din toate elementele situaiei cele mai importante aspecte. Din acestea se formeaz focusarea sau centrul situaiei, i n jurul acestui centru toate elementele constituie un tot ntreg. Arhitectura complexelor de model, al cror scop nu este oferirea unor variante finisate de decizii, ci doar o uoar sugestie sau iluminare a celor mai importante aspecte ale situaiei problematice investigate, n cea mai mare parte contribuie la consolidarea tuturor eforturilor persoanei care adopt decizia, crend un sistem de puncte de referin care s asigure integritatea percepiei i care s contribuie la adoptarea deciziilor eficiente. Acesta, ns, este un aspect calitativ al problemei, dar dac am examina aspectul cantitativ, adic evaluarea eficienei, atunci aceasta este ntotdeauna asociat cu msurarea cantitativ a cheltuielilor necesare pentru obinerea unui anumit rezultat, sau de msurare a rezultatului obinut n condiiile anumitor cheltuieli. Aceste msuri sunt insuficiente i nu pot fi aplicate n toate situaiile. Cheltuielile necesare obinerii unui anumit rezultat, precum i rezultatele obinute cu anumite costuri fixe, reprezint mrimi variabile. Astfel, nivelurile fixe ale cheltuielilor pentru reclam n fiecare caz particular conduc spre diferite rezultate (iar uneori chiar n mod semnificativ). n mod invers, n cazul n care firma i propune s obin un anumit nivel al vnzrilor i n calitate de mijloc de realizare a acestui obiectiv este utilizat reclama, atunci rezultatul (un anumit nivel al vnzrilor) poate fi realizat, n fiecare caz, n condiiile diferitor nivele de cheltuieli pentru reclam. Acest fapt se datoreaz nu doar estimrilor imprecise, condiionate de situaia concret, a eficienei activitilor de marketing prin compararea relativ a cheltuielilor i rezultatelor i a dificultilor legate de transferul evalurilor eficienei de la un caz la altul, dar i naturii fundamental probabilistice a acestui proces. 79

n calitate de msur a eficienei, n [80] se propune utilizarea aparatului teoriei probabilitii. n cazul n care drept fixe sunt considerate cheltuielile, atunci n calitate de msur a eficienei acestor cheltuieli poate fi considerat probabilitatea de producere a unui anumit rezultat, anterior planificat, care poate fi obinut n baza cheltuielilor fixe. O asemenea msur a eficienei n mod semnificativ depinde att de parametrii mediului, ct i de subiectul sau persoana responsabil nu doar pentru adoptarea, dar i pentru realizarea deciziei. Dac, ns, se stabilete sarcina de obinere a unui rezultat bine definit (orientare spre rezultat), atunci aceast abordare implic calcularea probabilitilor de obinere a acestui rezultat n funcie de nivelul cheltuielilor i determinarea gradului de suficien a unei astfel de probabiliti (nivelul de fiabilitate). Aceast abordare este foarte important din punct de vedere al calculelor practice, utilizate n problemele de estimare a necesarului de resurse, n problemele planificrii de reea, etc., dar, totui, cu referin la eficiena deciziilor i operaiunilor, ea are o atribuie indirect. O abordare integrat pentru evaluarea eficienei sistemelor informatice (iar complexul de model reprezint un sistem informaional de sprijinire a deciziilor) este propus n [113]. Tratnd problema de utilizare a resurselor informatice i, n general, politica informaional a ntreprinderii, aici sunt evideniate trei aspecte principale. Legtura strategic, considerat prin prisma corespunderii resurselor informaionale obiectivelor pe termen lung ale ntreprinderii; Legtura financiar, considerat prin prisma conformitii cheltuielilor informaionale (att investiionale, ct i de exploatare) acelorai obiective pe termen lung ale ntreprinderii; Legtura cu oamenii, care este neleas pe de o parte drept nivelul corespunderii cunotinelor, competenelor i abilitilor personalului companiei complexitii situaiilor cu care se confrunt firmele, i, pe de alt parte, complexitatea resurselor informaionale. Autorul consider drept depit nu doar comportamentul acelor manageri care ncearc s economiseasc la investiiile n sfera informaional, ci i comportamentul celor care, n ncercarea de a obine ct mai mult de la sistemele informaionale proprii n scopul asigurrii unei gestiuni eficiente, continu s considere aceste investiii drept cheltuieli. Este foarte important aceast abordare a problemei atunci cnd nu este cazul de fcut economii de resurse la realizarea ideilor i planurilor respective. Dezvoltnd ideea legturii financiare, se poate susine c deciziile privind informatizarea ntreprinderii trebuie s fie considerate drept investiii. Este important ca ele s fie fundamentate conform principiului costuri profit. n ceea ce privete cheltuielile, atunci evaluarea lor pare a fi destul de uoar. Dar, de ndat ce sistemele 80

complexe ncep s funcioneze, devine foarte dificil de a controla aceste cheltuieli. Cheltuielile informaionale, cheltuielile pentru echipament, programe, mijloacele de comunicaie nregistreaz cretere. Destul de semnificative sunt, de asemenea, i costurile de exploatare, pe care adesea este foarte dificil de prognozat. De asemenea, nu exist un instrument, care ar permite msurarea valorii adugate obinute de la exploatarea activ sau pasiv a resurselor informaionale ale firmei. Dar, trebuie de adoptat decizii lund permanent n considerare productivitatea i evalund profitul. n continuare vom prezenta un exemplu. S presupunem c un director de marketing dorete s constituie o reea de distribuie, n care toi vnztorii prin intermediul microcalculatoarelor personale ar avea posibilitatea s acceseze baza de date a ntreprinderii i, astfel, s obin informaii despre programul de producere, producia aflat n stoc, preuri i, totodat, s poat prelua rapid comenzile. Am putea s le adresm urmtoarea ntrebare: s presupunem c posedai reeaua informaional necesar, dar care va fi profitul obinut din aceasta? Astfel, este foarte posibil s se obin estimri fundamentate ale costurilor i evaluri acceptabile ale profitului. Abordarea cheltuieli profit permite compararea cheltuielilor pentru proiect cu profitul care poate fi obinut. Aceast abordare este unica modalitate de asigurare a legturii financiare. Dup cum rezult din aceast analiz, n pofida tezei de a nu economisi mijloacele atunci cnd dorim s punem n aplicare planurile noastre, resursele materiale i financiare ale oricrei ntreprinderi sunt limitate. Astfel, anume legtura financiar reprezint aceast limitare. O alt concluzie foarte important din perspectiva acestei lucrri este c evoluia tehnologic conduce la schimbarea domeniului de investire a resurselor; tot mai puin este necesar de a investi n programarea algoritmic (cu excepia unor anumite tipuri de software de baz) i tot mai mult n programe de modelare. Evaluarea eficienei prin metoda cheltuieli profit pentru majoritatea sistemelor informatice elaborate n mod tradiional este complicat de faptul, c economii reale de la implementarea proiectelor de anvergur i a modelelor de rezolvare a problemelor strategice ale companiei pot fi obinute doar dup o perioad considerabil de timp. De obicei, se disting trei etape la estimarea prin metoda costuri profit: Calcularea cheltuielilor presupuse n expresie valoric; Determinarea beneficiilor posibile, adic a rezultatelor economice; Compararea cheltuielilor i a beneficiilor.

Principiul de baz pentru calcularea cheltuielilor l constituie considerarea tuturor elementelor componente ale acestora pe durata ntregului ciclu de via al modelului informaional. Aici este luat n considerare nu doar costul de elaborare i exploatare a modelului, 81

dar, de asemenea, i cheltuielile legate de investigarea preliminar a problemei, realizarea modificrilor de program, etc. Deseori, n costurile totale de realizare a unui proiect de analiz a deciziilor manageriale sunt incluse i costurile proiectelor care, dintr-un motiv sau altul, n-au fost finisate, implementate sau beneficiile economice din punerea n aplicare a crora nu pot fi msurate. La evaluarea potenialelor beneficii economice din implementarea rezultatelor modelrii n practica de adoptare a deciziilor n baza modelelor utilizate, eforturile principale ar trebui s fie orientate spre determinarea contribuiei presupuse a modelrii n sporirea rentabilitii companiei pe baza creterii veniturilor sau reducerii costurilor de producere. Pentru determinarea acestor beneficii economice se aplic aceleai metode ca i la analiza efectului economic la distribuirea investiiilor capitale sau la constituirea noilor ntreprinderi. Estimrile beneficiilor economice sunt calculate, n principal, n baza proieciilor experilor particulari i, uneori, sunt incluse ntrun rezultat general. Compararea costurilor i beneficiilor unor proiecte particulare depinde, n mare msur, de practicile existente n fiecare ntreprindere referitor la analiza financiar, reglementrile aprobate i procedurile de eviden i raportare. Din perspectiva denumirii paragrafului n cauz, putem meniona c partea esenial a costurilor nu va fi constituit din cheltuielile pentru organizarea unui studiu special al situaiilor problematice i elaborarea de ctre programatori a modelelor respective, ci va fi constituit, n primul rnd, din cheltuielile pentru perfecionarea abilitilor, pregtirea metodologic a specialitilor n domeniul marketingului i managementului, ntr-un cuvnt acestea vor fi cheltuieli n sfera de instruire. Efectul nu include doar un caracter cantitativ, reprezentnd o expresie bneasc, ci, n principal, are un caracter calitativ, care se bazeaz pe reorientarea treptat de la metodele tradiionale de construire a modelelor ctre un stil nou, atunci cnd modelul este construit de acea persoan, care l va utiliza ulterior. n acest fel, practic este eliminat decalajul semantic, care aprea n mod inevitabil din cauza diferenelor ntre nelegerea tehnic i cea de coninut ale aceleai probleme, pe de o parte, i ntre capacitatea de a exprima i percepe n mod adecvat coninutul ei, pe de alt parte. Aici, ambele aspecte nu sunt doar complementare, dar se susin reciproc. n mod cert, aceast abordare nu exclude participarea la crearea de modele a dezvolttorilor profesioniti. Elementele complicate ale modelelor (complexitatea lor referindu-se la specificul matematic sau de programare), elaborarea procedurilor de verificare sistemic, optimizarea conexiunilor modelului, dezvoltarea de interfee complexe, etc. nu pot fi realizate fr participarea profesionitilor. n general, ns, abordarea nou n elaborarea modelelor i sistemelor creeaz o calitate nou, iar impactul acesteia asupra eficienei deciziilor adoptate este unul pozitiv, semnificativ i profund. 82

Eficien prognozat ridicat a complexelor de modele la adoptarea deciziilor reprezint o condiie esenial, dar nu i suficient pentru implementarea rezultatelor, bazate pe abordarea de model, n practica activitii de marketing i management. Utilizarea decisiv a rezultatelor modelrii de ctre managementul de vrf al companiilor este n continuare mai degrab o excepie, dect o regul, chiar i n acele firme, n care sarcinilor de modelare i de gestionare raional a resurselor informaionale este acordat o atenie sporit. O mare importan aici au condiiile tehnico-organizatorice, care s-au constituit n compania specific. n practica companiilor americane la evaluarea sistemelor de modelare a deciziilor economice, deja din anii 70 sunt utilizai indicatorii aa-numitei eficiene finale, care pot fi mprii n trei grupe: eficiena economic real, msurtorii artificiali ai calitii deciziilor modelate, indicatorii indireci rezultani la aplicarea modelelor. Determinarea eficienei reale este, de obicei, realizat n baza acelorai indicatori, care sunt utilizai n schema de calculare a eficienei pe baza modelului costuri efect. n unele cazuri, este efectuat calculul economiei relative sub forma diferenei dintre consecina real a deciziei obinute prin modelare i rezultatul cel mai probabil al deciziei elaborate fr utilizarea metodelor matematice. Metoda de baz la calcularea msurtorilor artificiali ai calitii modelrii deciziilor o reprezint chestionarea utilizatorilor privind valoarea calculelor i concluziilor obinute n baza abordrii de model. ntrebrile din chestionar, de obicei, sunt mprite n grupuri: formularea scopurilor proiectului, calitatea analizei efectuate a deciziilor, valoarea practic, nivelul de cooperare ntre proiectani i utilizatori, corespondena costurilor i valorii rezultatelor obinute, etc. Apoi, n baza unei scale bidimensionale (pondere i apreciere), se obin indicii de eficien a fiecrui proiect de model. La evaluarea eficienei finale, de popularitate mare se bucur utilizarea indicatorilor indireci de eficien a modelrii deciziilor, care caracterizeaz schimbarea procesului adoptrii deciziilor n urma aplicrii principiilor abordrii de model. Printre acetia pot fi menionai periodicitatea solicitrii de ctre conducerea companiei a ajutorului experilor n modelare pentru rezolvarea problemelor complexe; numrul de alternative examinate; gradul de noutate al metodelor utilizate la fundamentarea deciziilor; mrimea portofoliului de proiecte, care urmeaz a fi abordate n baza unor sisteme de modelare a deciziilor; capacitatea de a realiza calcule n afara companiei, etc. n calitate de msur numeric a eficienei sistemelor de modelare a deciziilor poate fi propus i conceptul de preul erorii, asociat cu mrimea cheltuielilor pentru crearea complexului de model. 83

Uneori, n calitate de msur a eficienei sistemelor de modelare a deciziilor, este utilizat noiunea de criticitate. Criticitatea sistemului sau modelului este determinat de mrimea intervalului de timp, n care organizaia sau compania poate continua activitatea normal, chiar dac a fost deconectat legtura model factor de decizie. Dar scopul cel mai important i real al utilizrii sistemelor de modelare n practica economic l reprezint mbuntirea calitii deciziilor de marketing, administrative, de proiectare i financiare. i, dei nu exist sisteme unice, universal acceptate de msurare a calitii deciziilor de marketing din cauza complexitii i diversitii acestei noiuni, totui, problema evalurii eficienei sistemelor de modelare nu poate fi rezolvat fr a lua n consideraie criteriile calitii. La analiza i evaluarea eficienei deciziilor de marketing, mai echilibrat pare a fi abordarea, care examineaz aceast problem prin prisma unui sistem de concepte, concepte ce au fost introduse de E.Baghiev drept categorii de baz de evaluare a eficienei activitii de marketing [83]. Astfel, sunt distinse patru concepte de baz de evaluare. Primul, i cel mai larg concept, este eficiena economic a activitii de marketing, examinat aici n diverse aspecte, unul dintre care este formulat ca rambursarea cheltuielilor legate de activitatea marketing, care poate fi msurat prin raportarea efectului (rezultatului) exprimat n form natural (material sau nematerial) sau valoric (bneasc) asupra cheltuielilor tuturor resurselor necesare (tehnico-materiale, de munc, etc.) pentru organizarea i desfurarea activitii de marketing. Al doilea concept, care are un caracter mai particular, este conceptul de eficien economic a aciunilor de marketing. Unul dintre aspectele acestui concept este definit aici ca raportul dintre rezultatul (efectul) din desfurarea aciunilor de marketing i totalitatea cheltuielilor necesare pentru realizarea acestor aciuni. Al treilea concept l reprezint eficiena sistemului de marketing, considerat drept indicatorul capacitii sistemului de marketing de a asigura un proces continuu de reproducere a cererii pentru bunuri si servicii n condiiile un anumit nivel definit al cheltuielilor pentru marketing. Pe de alt parte, acest indicator mai este definit i drept criteriu, indicator al calitii funcionrii sistemului de marketing i indicator complex al rezultanei interaciunii dintre subiecii sistemului de marketing n procesul schimbului de resurse. n final, al patrulea element de baz al sistemului categoriilor de marketing, care se refer la eficien, l reprezint eficiena adoptrii deciziei de marketing, definit drept msura utilitii, rezultatul relativ al preului riscului economic n urma alegerii unei opiuni de rezolvare a problemei de marketing dintr-un set de alternative posibile examinate. Pe de alt parte, acest 84

concept exprim capacitatea opiunii alese la soluionarea problemei de marketing s genereze un beneficiu (efect) economic. Elementele menionate nu sunt doar noiuni particulare ale sferei de marketing, ele formeaz un sistem de concepte interdependente. Astfel, eficiena economic a activitii de marketing reprezint n final rezultatul total al eficienei economice a msurilor de marketing, totalitatea crora constituie componenta operaional a activitii de marketing. Pe de alt parte, eficiena economic a activitii de marketing este rezultatul eficienei sistemului de marketing, dup cum i eficiena economic a msurilor de marketing reprezint rezultatul direct al eficienei deciziilor de marketing. Pare destul de logic completarea acestui sistem cu nc dou elemente, introducnd n el noiunile de calitate a deciziilor de marketing i sistem de modelare a deciziilor de marketing. Este evident c, dei conceptul de calitate a deciziilor este dificil de definit, anume calitatea deciziilor de marketing determin n cele din urm eficiena lor; pe de alt parte, tot calitatea determin i eficiena sistemului de marketing. Mai mult, sistemul de modelare este unul dintre determinanii nsemnai i cel mai influent factor de consolidare a calitii deciziilor de marketing. La rndul su, eficiena sistemelor de modelare depinde, n primul rnd, de gradul de adecvare a deciziilor care rezult din colaborarea omului cu complexul de model sau, cu alte cuvinte, de gradul de adecvare a sistemului de modelare [36]. Problematica adecvrii deciziilor, elaborate prin utilizarea principiilor de modelare computaional, este complicat i de faptul, c n cazuri foarte rare deciziile de marketing reprezint rezultatul alegerii unor alternative definitivate. n cele mai multe cazuri, identificarea deciziei presupune un proces complicat de comunicare, n cadrul cruia rezultatul acceptabil apare nu doar datorit utilizrii cunotinelor reprezentate formal, dar i datorit numeroaselor ntlniri, consultri, negocieri, reuniuni i clarificri. n cazuri generale, procesul de cutare a deciziei ncepe cu identificarea scopurilor. Compararea scopurilor cu starea real a lucrurilor permite elaborarea unui plan de aciuni pentru realizarea acestor scopuri. n procesul de soluionare a sarcinilor particulare sunt identificate situaiile problematice, care impun adoptarea anumitor decizii. Aceste decizii pot fi uneori reprezentate sub forma unui set existent de alternative sau sub forma unor alternative nou elaborate; evaluarea acestor alternative permite selectarea lor nu n baza unor preferine subiective, ci cu ajutorul fundamentrilor obiective. Realizarea (implementarea) deciziilor, precum i fixarea premiselor sale, valorilor iniiale ale variabilelor i parametrilor, procesului de selecie i rezultatelor permit acumularea gradual (treptat) i transferul n complexul de model a unei anumite experiene, care contribuie la mbuntirea progresiv a indicatorilor de adecvare a modelelor corporative de adoptare a 85

deciziilor. Strategia mbuntirii adecvrii ar trebui s se bazeze pe realizarea scopului pas cu pas, scop care nu poate fi atins doar printr-un pas, chiar dac este unul foarte mare. Unul dintre criteriile de adecvare majore a complexului de model este gradul su de relevan: trebuie s existe un numr suficient de date fiabile cu privire la mediul n schimbare. Aceste date sunt necesare pentru meninerea unei legturi eficiente ntre toate nivelurile, la care sunt efectuate analiza i adoptarea deciziilor. Este foarte real pericolul unei exagerri informaionale, care poate determina blocarea capacitii de analiz n regim de timp real sau ntrzierea n mod semnificativ a procesului de adoptare a deciziilor importante. nsi informaia nu reprezint un instrument nou de management, ci doar creterea exploziv a cantitii acesteia reprezint un factor nou i puternic, care creeaz o potenial ameninare pentru sistemele conservative existente de management a marketingului. Este extrem de important de a selecta datele disponibile de aa manier, nct persoanele responsabile de adoptarea deciziilor s aib la dispoziie doar acele fapte, de care ei au cu adevrat nevoie i care nu ar fi paralizate de evenimente i documente lipsite de relevan. Numai n acest mod poate fi obinut un nivel acceptabil al operativitii n adoptarea deciziilor. Al doilea criteriu de adecvare a complexului de model l reprezint existena unor scopuri clar formulate. Exprimate ntr-o form semantic clar, ele permit adoptarea unor decizii nestandarde i creative, de exemplu, cu referin la noile activiti ale firmei, care depesc contextul necesitilor curente. n acest fel, este asigurat baza pentru adoptarea unor decizii independente i, n acelai timp, conceptual coordonate la nivel corporativ. Al treilea criteriu de adecvare a complexului de model este conformitatea organizaional. Sistemul de adoptare a deciziilor de marketing trebuie s fie bine aliniat structurii organizatorice i funcionale a firmei. Acest fapt faciliteaz foarte mult att procesul de adoptare a deciziilor, ct i monitorizarea implementrii lor. Conformitatea organizaional ajut la crearea lanului standard de transmitere a responsabilitii ntre subdiviziunile i nivelurile specifice ale organizaiei. n plus, aceast abordare permite coordonarea i integrarea mai clar a sarcinilor la toate nivelurile ierarhice ale firmei. Al patrulea criteriu de adecvare a complexului de model l reprezint flexibilitatea i adaptabilitatea la situaiile n schimbare. Lipsa de flexibilitate poate conduce la ratarea sau nerealizarea multor oportuniti. Procesul de adoptare a deciziilor de marketing nu poate fi separat de om, adic de cel care efectueaz sau controleaz acest proces, de aceea flexibilitatea trebuie s se manifeste, de asemenea, i n cazul cnd, n anumite mprejurri, persoana care adopt decizia trebuie s fie n msur s-i asume responsabilitatea pentru decizia final, indiferent de recomandrile generate de model. Evaluarea subiectiv, care nu este accesibil 86

modelelor, este o condiie necesar pentru construirea unui sistem echilibrat de adoptare a deciziilor. Flexibilitatea prevede, de asemenea, i existena anumitor mijloace i metode de control a diminurii performanei caracteristicilor modelului. Un factor important al calitii sistemului de modelare a deciziilor de marketing este timpul necesar pentru formarea deciziei. Acest fapt este valabil mai ales n cazul deciziilor cu caracter de urgen, atunci cnd indicatorii de operativitate ai sistemului sunt cruciali. Pentru elementele operaionale ale modelului, criteriul de calitate l reprezint capacitatea de efectuare a analizei i de formare a deciziilor n regim de timp real. Mai mult ca att, n baza includerii n conturul adoptrii deciziilor a unor informaii cu caracter de prognoz, este posibil adoptarea deciziilor anticipative de marketing. n condiiile unei nalte precizii a prognozei, aceast capacitate a complexului de model ar trebui s fie considerat drept cea mai valoroas resurs de marketing i management, care permite de a reaciona n timp util sau chiar anticipat la factorii pieei, micromediului i macromediului, factori ce pot fi poteniali sau care nc nu s-au manifestat. Un alt aspect al calitii deciziilor bazate pe modelare este asociat cu posibilitatea simulrii la calculator a acelor procese, care n form real sunt imposibil de realizat, sau sunt nerealizabile din motive economice sau de alt natur, sau ar necesita un consum exorbitant de timp i de alte resurse. Un bun model imitativ trebuie nu doar s reproduc n mod adecvat interaciunea dintre elementele structurale i funcionale ale prototipului su, dar, de asemenea, s poat genera o posibil succesiune a evenimentelor, adic s creeze un virtual tablou al evenimentelor, ceea ce ar permite cercettorului s efectueze analiza evenimentelor care nc nau avut loc, dar care posed o probabilitate nalt de realizare n practic. Procesele reproducerii unor astfel de evenimente pot fi numite procese eventuale, adic posibile n anumite circumstane i condiionate de o anumit probabilitate de apariie a acestora. Complexele de modele au capacitatea potenial de a asigura un sistem distribuit de adoptare a deciziilor bine coordonat att pe orizontala, ct i pe verticala managementului marketingului, ceea ce este deosebit de important nu doar prin prisma optimizrii procedurilor de marketing de rutin, dar i n condiiile unor situaii excepionale sau de criz, cnd angajaii trebuie s adopte rapid decizii i s acioneze uneori n baza planurilor de mobilizare anterior elaborate, iar alteori n funcie de circumstanele concrete. Drept factor i criteriu al eficienei sistemelor de modelare este, de asemenea, i capacitatea lor de a asigura nu doar adoptarea deciziilor, dar, ntr-o oarecare msur, i evaluarea productivitii marketingului firmei, adic, n cadrul auditului de marketing, s poat efectua analiza profitabilitii, analiza eficienei cheltuielilor de marketing, precum i analiza eficienei operaionale a subdiviziunilor de marketing. 87

Utilizarea sistemelor de modelare nu poate evaluat fr a lua n considerare i impactul acestora asupra culturii corporative, culturii de lucru cu resurse informaionale i, bineneles, culturii de analiz i formare a deciziilor de marketing. Aplicarea sistemului de modelare a deciziilor reprezint nu doar un puternic factor motivant, ea permite specialitilor s-i consolideze experiena i cunotinele, s-i dezvolte intelectul, are o puternic influen asupra motivaiei profesionale i, n cele din urm, asupra eficienei activitii acestora i asupra activitii ntreprinderii. Dac cultura de marketing a firmei poate fi definit drept o anumit caracteristic integral a sistemului de marketing, care reflect particularitile calitative ale acestui sistem n desfurarea procesului de marketing, precum i capacitatea acestui sistem de a se autoreproduce i dezvolta, atunci un rol important aici aparine unor asemenea componente cum sunt cultura de lucru cu informaia, cultur tehnic i cultura de modelare a deciziilor. Dup cum a fost menionat anterior, aplicarea teoriei generale a sistemelor n marketing presupune configurarea ipotezelor privind comportamentul diferitor procese sub forma modelelor. Aceste modele trebuie, pe de o parte, s descrie interaciunile dintre factorii ambianei i sistem, iar, pe de alt parte, s identifice dependenele cauzale existente ntre aceste interaciuni. Deoarece modelele constituie mijloacele prin care pot fi trasate consecinele soluiilor posibile, ele ocup un rol central n procesul de proiectare a unui sistem menit s rezolve o problem de marketing. Modelele, care ofer orientri n cadrul procesului de elaborare i adoptare a deciziilor, contribuind la rezolvarea problemelor de marketing, pot fi examinate n ordinea urmtoare: 1) modele de clasificare numite i taxonomice; 2) modele descriptive; 3) modele predictive; 4) modele normative [33]. Modelele taxonomice clasific obiectele, evenimentele, entitile sau diferite informaii, difereniindu-le potrivit caracteristicilor specifice pe care le posed. Modelele taxonomice ajut la simplificarea i perfecionarea proceselor de cercetare, modelare sau luare a deciziilor i permit fie compararea categoriilor utilizate, n scopul explicrii diferenelor dintre acestea, fie identificarea unor categorii neevideniate n trecut. Modelele descriptive urmresc nelegerea i explicarea unor fenomene de marketing. Aceste modele ofer reprezentri detaliate i precise ale sistemelor mai largi. Natura explicit a unui model descriptiv ofer o baz pentru reconcilierea diferitelor opinii divergente privind natura sistemului mai larg. Aceast reconciliere de idei trebuie s conduc la o gndire sistemic privind domeniile problemei n cauz. Utilizrile modelului descriptiv sunt legate de perfecionarea rezolvrii problemelor, deoarece ele duc la o mai bun definire, specificare i nelegere a unei probleme. 88

Modelele predictive au drept scop previzionarea comportamentului viitor al sistemului n cadrul evenimentelor viitoare. n marketing ele sunt destinate unui scop operaional i anume acela de a oferi intrri directe n procesul de elaborare a deciziei. Astfel, modelele predictive genereaz previziuni care sunt necesare planificrii i controlului eforturilor de marketing ale ntreprinderii. Modelele de previziune pot fi clasificate n pur predictive sau de extrapolare i structurale. Modelele pur predictive sau de extrapolare sunt bazate pe comportamentul n timp al proceselor de marketing i nu in seama de aciunile ntreprinderii pe pia, adic de variabilele controlabile. Un astfel de model este acela al previzionrii vnzrilor. Modelele sistemice ale structurilor sau modelele structurale introduc n mod explicit factorii de marketing i evalueaz efectul acestora. Anume acest tip de model este utilizat n contextul prezentei cercetri n scopul adoptrii deciziei de marketing la penetrarea pieelor noi. Un astfel de model este o reprezentare formal n care un rezultat este determinat de variabile controlabile (produsul, preul, promovarea i distribuia), n interaciune cu variabile ale pieei, care, dei sunt necontrolabile de ctre ntreprindere, pot fi anticipate cu ajutorul unor previziuni. Previzionarea modelelor structurale are o natur condiional, deoarece ea depinde de variabilele marketingului. Cu ajutorul acestor previziuni pot fi explorate implicaiile unor specificaii alternative ale marketingului mix pe piaa intern i extern. De asemenea, poate fi studiat impactul formelor alternative ale strategiilor practicate de alte firme. n acest sens, pe baza unui model al pieei, poate fi utilizat simularea pentru previziunea reaciei pieei, condiionat de un anumit mix de marketing i de un anumit mod de reacie a firmelor competitoare pe piaa respectiv. n contrast cu modelele descriptive i cu cele predictive, care arat cum opereaz un sistem i, respectiv, cum va opera acesta n viitor, modelele normative servesc la stabilirea sistemului prin care trebuie rezolvate problemele. Modelele normative matematice pot fi clasificate n modele care folosesc metodele algoritmice i enumerative de optimizare i n modele care utilizeaz metodele euristice. Obiectivul unui model de optimizare este de a maximiza sau minimiza un rezultat n funcie de variabilele decizionale sau controlabile i de variabilele necontrolabile ale pieei, n condiiile unor restricii. Modelele de optimizare utilizeaz rutine de calcul pe baza crora se obine cea mai bun soluie pentru rezolvarea problemei n cauz. Metodele folosite sunt algoritmice i enumerative ntruct toate alternativele admisibile sunt evaluate, iar aplicarea cu strictee a regulilor unui algoritm adecvat (tehnicile programrii liniare, ptratice i n numere ntregi reprezentnd algoritmi) duce la identificarea celei mai bune alternative decizionale pentru strbaterea unui numr finit de faze. Modelele euristice sunt folosite atunci cnd irul de alternative decizionale admisibile este prea mare, astfel nct optimizarea prin enumerare nu este posibil. ntruct trebuie folosit o metod 89

organizat de cutare a unei alternative care s rezolve problema, se recurge la utilizarea unor principii care ofer indicaii referitoare la modul de acionare. Comparativ cu algoritmii, procedeele euristice sunt mult mai flexibile i necesit mult mai puine calcule, ns nu ofer garania stabilirii alternativei decizionale optime, ci numai pe aceea a determinrii unei soluii bune i satisfctoare. Modelele matematice care iau n considerare n mod explicit incertitudinea privind previzionarea rezultatelor alctuiesc o clas important a deciziilor. Din aceast clas fac parte modelele de arbori ai deciziei n general, dar i modelele bazate pe teoria bayesian. Pe msur ce grupul de decideni evalueaz alternativele de decizie, probabiliti personale sunt acordate fiecreia dintre aceste alternative luate n considerare. Aceste probabiliti sunt formulate pe baza informaiei disponibile n acel moment i a experienei i judecii persoanelor implicate n elaborarea deciziei. Pstrnd natura lor bayesian de baz, aceste modele sunt compatibile cu utilizarea tehnicilor de optimizare. O important proprietate a modelelor teoriei statistice a deciziei este dat de evidenierea efectului incertitudinii i a valorilor reducerii incertitudinii, prin procurarea unui volum mai mare de informaie suplimentar. Din cele artate anterior s-a putut desprinde ideea c numeroase decizii de marketing depind n mod hotrtor de factori calitativi i, n aceste cazuri, problemele complexe nu pot fi rezolvate numai cu ajutorul modelelor de optimizare. Designul produselor i ambalajului, nelegerea comportamentului consumatorilor, evaluarea reaciei unei piee strine fa de exporturile ntreprinderii, aprecierea riscului utilizrii unui anumit canal de distribuie i numeroase alte probleme de marketing nu pot fi rezolvate numai pe baza unei reguli de decizie care determin alegerea soluiei optime. Toate aceste probleme n care apar importani factori calitativi constituie clasa problemelor care nu sunt repetitive, au o natur complex i nu sunt bine structurate. Eficacitatea modului lor de rezolvare depinde de capacitatea decidenilor de a identifica soluii de nalt creativitate, care cer att ptrundere intuitiv pentru nelegerea semnificaiilor complexe, ct i analiz logic deliberativ, colectiv, iterativ i continu. Modelele de optimizare a proiectrii unui sistem pentru rezolvarea problemelor de marketing se refer la transformarea resurselor ntreprinderii n rezultatele necesare cerute de satisfacerea scopului sistemului, n vederea obinerii rezultatelor dorite. Indiferent de natura lor, aceste rezultate sunt considerate, de cele mai multe ori, sub forma consecinelor economice (cantiti de bunuri vndute, produse transportate etc.) msurate n uniti fizice sau monetare. n marketing, orientarea ctre eficien nseamn orientarea ctre sporirea excedentului veniturilor fa de cheltuieli. Caracterul limitat al resurselor face din eficien un criteriu valoric de baz al deciziilor de marketing. Cel mai adesea, n marketing, eficiena vizeaz creterea beneficiului 90

ntreprinderii. Astfel, criteriul de eficien va dicta alegerea acelei soluii din ansamblul de alternative admisibile care va produce cel mai mare beneficiu pentru ntreprindere. mbuntirea unei performane necesit aplicarea unor metode de evaluare a diferitelor ci alternative de aciune. Organul de decizie are la dispoziie mai multe alternative de aciune. ns, nainte de a alege o soluie pentru situaia dat, el va trebui s analizeze fiecare alternativ, n vederea selecionrii celei mai bune soluii. n acest sens, este necesar ca fiecare subsistem s includ un anumit mod de decizie, adic anumite metode cantitative analitice de evaluare a soluiilor alternative. Metodele cantitative analitice trebuie s fie asociate cu criteriile de performan economic i financiar, ceea ce se poate realiza pe mai multe ci. Dac, n urma comparaiei cu performana optim, rezult c performana actual este nesatisfctoare, atunci decidentul va compara intrrile actuale cu intrrile desemnate de ctre modelul decizional care conduce la eficiena maxim. Diferenele constatate i analizate sunt apoi evideniate, n acest fel ele punnd n lumin cauzele pentru care nu au fost realizate performanele optimale.
Soluii adoptate n trecut pentru rezolvarea problemei Soluii noi Organul de decizie Cea mai bun soluie

Domeniul de aciuni de marketing responsabil cu rezolvarea problemei

Metodele cantitative ale unui model decizional Nivele de eficacitate i eficien considerate drept norme

Colectarea i prelucrarea datelor de marketing i a altor informaii din ntreprinderi Compararea realizrilor cu normele privind: cantitile vndute costurile beneficiile, etc.

Dac este necesar ridicarea nivelului eficacitii i eficienei vor fi evaluate soluiile alternative

Dac normele sunt realizate, problema este rezolvat

Fig. 2.7. Prezentarea de ansamblu a premiselor analizei eficienei cu care un sistem operativ de marketing transform intrrile sale n ieirile necesare rezolvrii problemei Sursa: [33, p.80] Indiferent de modelul aplicat, algoritmic sau euristic, utilizarea metodelor cantitative analitice n cadrul subsistemului trebuie fundamentat pe o teorie de marketing adecvat i folosit pentru evaluarea soluiilor alternative, n vederea selectrii aceleia care conduce la cea 91

mai bun cale de perfecionare a eficienei rezultatelor. Aceast alternativ trebuie s fie apoi ncorporat n sistemul operativ. n acest fel, decidentul va elimina o serie de vechi soluii i le va nlocui cu unele noi, sugerate de procesul artat mai sus. Numai pe calea unor asemenea analize regulate, decidentul va cpta sigurana c activitile de marketing ale ntreprinderii sunt efectuate la nivelul de eficien dorit. n figura 2.7 este prezentat ansamblul premiselor analizei eficienei cu care un subsistem transform intrrile n ieiri. Totodat, este descris procesul dinamic prin care se perfecioneaz n timp un subsistem din cadrul sistemului menit s rezolve o problem de marketing. Tot aici se arat cu soluiile elaborate n trecut influeneaz performana actual a subsistemului i cum aceast performan este comparat cu o norm planificat. Chiar dac, n perioada de timp anterioar, performana a fost la nlimea normei, ntreprinderea nu poate avea certitudinea c performana din perioada curent va fi i ea la nivelul normei. Schimbrile care au loc pe pia i pe care ntreprinderea nu le poate controla, apariia unor noi tehnologii i noi metode de marketing, modificarea cerinelor consumatorilor etc. pot determina o reducere a performanelor de vnzri i beneficii. Dac performana existent nu este la nivelul normei stabilite, soluiile vechi trebuie nlocuite cu soluii noi, iar sistemul operativ trebuie modificat. Sistemul operativ astfel modificat va influena performana, care, la rndul ei, va fi comparat cu o norm dat i astfel procesul se va repeta. n acest fel, procedeul descris se va transforma ntr-un proces care se va repeta n continuare n timp. Rezultatul va fi o perfecionare sistematic, regulat, continu, a performanelor unui sistem care va opera eficient.

2.4. Concluzii la capitolul 2 Modelarea economico-matematic reprezint procesul de reprezentare a fenomenelor economice prin modele matematice. Modelul economic este reprezentarea schematic a fenomenului sau procesului economic prin utilizarea abstraciei tiinifice i reflectarea particularitilor lor distinctive. Modelul matematic, la rndul su, reprezint mijlocul principal de soluionare a sarcinilor de optimizare a oricrei activiti. Modelarea matematic a fenomenelor i proceselor economice ofer posibilitatea de a obine o supoziie clar despre obiectul studiat, de a caracteriza i descrie cantitativ structura sa intern, precum i legturile externe. Nu exist, ns, un sistem unic acceptat de clasificare a modelelor, ceea ce este uor de neles, ntruct principiul de modelare este unul universal i care s-a dovedit a fi util nu numai n domeniul tiinei, ingineriei i tehnologiei, dar i n multe domenii de activitate uman. Cu toate acestea, analiza multiplelor sisteme de clasificare permite evidenierea unor criterii eseniale, 92

care ofer baza pentru o clasificare ulterioar. n conformitate cu aceste criterii, modelele difer n funcie de metoda de modelare (modele formalizate, modele parial formalizate, modele neformalizate), obiectul modelrii (modele de situaii, modele de procese, modele de experimente, modele de aciune, modele de comportament, modele de relaii, modele de raporturi, modele de motivare, modele de mediu, modele de comunicare, modele de sistem, modele de decizii), precum i conform conceptelor de structur i funcie (modele structurale, modele funcionale, modele structural-funcionale). Dificultile n adoptarea deciziilor de marketing, legate de caracterul complex i multifuncional al acestora, sunt determinate nu doar de complexitatea de ordin structural, dar i de multifuncionalitatea activitii de marketing. Cel mai firesc mod de a depi complexitatea structural i multifuncional a deciziilor de marketing const n descompunerea consecutiv a situaiei problematice respective, decompoziia ei n elemente particulare de model (sau submodele), care constituie n totalitatea lor complexul de model. Argumentul n favoarea conceptului de descompunere a modelului n elementele sale particulare const nu doar n dificultile de elaborare a modelelor integre chiar i pentru decizii relativ simple, dar, de asemenea, i n capacitatea de realizare pas cu pas a obiectivelor modelrii. Strategiile de proiectare a complexelor de model pot varia n fiecare caz particular n funcie de scopul modelrii, precum i de disponibilitatea resurselor reale i capabilitii. Acestea se proiecteaz conform principiilor care se bazeaz pe: structura organizatoric, integrarea amnat, abordarea de sus n jos i abordarea sistemic. Totodat, o stare echilibrat a complexului de model poate fi realizat cu condiia respectrii unei anumite discipline de proiectare, la baza creia pot sta urmtoarele principii: principiul unitii conceptuale, principiul de ortogonalitate sau de complementaritate i principiul de unificare a legturilor de model. Evaluarea eficienei sistemelor de modelare a deciziilor de marketing a fost ntotdeauna foarte problematic din cauza caracterului lor complex, care afecteaz profund foarte multe aspecte ale activitii firmelor, micromediul i macromediul lor. Totui, pot fi menionate unele abordri n demersul de evaluare a eficienei, printre care pot fi menionate urmtoarele: utilizarea aparatului teoriei probabilitii, metoda cheltuieli-profit, conceptul de pre al erorii, conceptul de criticitate i sistemul de concepte a eficienei activitii de marketing. Totodat, orict de perfect ar fi modelul, el va rmne ntotdeauna doar un instrument, care, atunci cnd este folosit cu pricepere, poate asigura o nalt eficien a deciziilor, dar niciun model nu poate fi o garanie a acestei eficiene. Cauza i factorul-cheie al unor decizii de marketing cu adevrat eficiente, inclusiv a celor bazate pe principiile de modelare la calculator, o reprezint calitatea

93

nelegeri de ctre om a acelor fenomene economice, situaii, procese i probleme, cu care el se confrunt n sfera real a practicii de afaceri.

94

3. FUNDAMENTAREA DECIZIILOR DE MARKETING LA PENETRAREA PIEELOR NOI Selectarea deciziilor de marketing la penetrarea ntreprinderilor vinicole pe

3.1. piee noi

Procesul decizional n companii capt, n condiiile de trecere la o economie puternic descentralizat, valene noi, att teoretice referitoare la modul de abordare specific unei economii de pia ct i pragmatice, fiind n mod direct influenat de capacitatea de aciune eficient a proprietarilor-manageri ntr-un mediu concurenial i dinamic. Confruntai cu un mediu adesea ostil, ntreprinztorii sunt tot mai frecvent constrni s ia decizii n condiii de incertitudine sau risc. Rezultatul final al acestora depinde de nsuirea unor atribute eseniale de profesionalism i iniiativ, ca fundament al eficientizrii procesului decizional. n afacerile contemporane a devenit destul de dificil de adoptat deciziile, fapt condiionat de imprevizibilitatea mediului, activitatea inovaional a firmelor-concurente, caracterul limitat al resurselor, diversele aciuni strategice, etc. Asemenea condiii conduc ctre situaia n care metodele i metodologia teoriei tradiionale de adoptare a deciziilor manageriale nu corespund n totalitate cerinelor ntreprinztorilor. Concepia de conducere cu orientare de marketing vine s completeze sau chiar s ia locul teoriei tradiionale de conducere, fapt care ntr-o msur considerabil determin necesitatea elaborrii bazelor conceptuale ale adoptrii deciziilor de marketing. Adoptarea deciziilor n domeniul afacerilor reprezint un proces destul de complicat, etapele cruia au fost descrise detaliat n capitolele precedente. Cu referin la marketingul internaional ns, sarcinile principale sunt urmtoarele [31], [71], [78]: determinarea necesitii accesrii pieei(lor) externe; selectarea pieei(lor) externe; fundamentarea modalitii de ptrundere pe piaa extern; elaborarea complexului de marketing; proiectarea structurii organizatorice.

n figura 3.1. este prezentat algoritmul general, care determin posibilitatea de accesare de ctre companie a pieei internaionale. Pentru adoptarea deciziei este necesar de analizat urmtorii factori principali: A. Factorii interni ai firmei a. Caracteristica produsului (raportul pre/calitate/design);

95

b. Resursele firmei (calificarea personalului, flexibilitatea cunoaterea cadrului legislativ); c. Posibilitatea de a investi. B. Factorii regiunii de vnzare a. Nivelul consumului b. Nivelul veniturilor c. Barierele culturale d. Preferinele consumatorilor e. Intensitatea concurenei f. Amplasarea geografic g. Nivelul preurilor h. Existena producerii proprii i tehnologiilor progresive i. Restricii legislative i embargouri j. Gradul de saturare a pieei.
Ptrundere a pe pia

producerii,

existena comunicaiilor, informarea despre canalele de distribuie,

Timpul ieire timpurie ieire trzie

Modalitatea de ptrundere

Bariere de ptrundere pe pia

Posibiliti de depire a barierelor

Decizia de ptrunder e pe pia

Alegerea pieei

Benchmarking Potenialul pieei

Fig. 3.1. Algoritmul ptrunderii firmei pe piaa internaional. Sursa: adaptat de autor n baza [84] 96

Exist mai multe modaliti de mbuntire a eficienei activitii, una dintre principalele fiind abordarea managementului cu privire la cretere. Creterea nu numai c asigur potenialul pentru mbuntirea profitabilitii, dar contribuie i la ntrirea capacitii organizaiei de a supravieui. Figura 3.2. reflect structura alternativelor posibile de cretere. Baza structurii o constituie matricea produs/pia. Astfel, primul set de strategii de cretere se refer la produsele i pieele actuale, urmtoarele dou in de elaborarea produselor noi i piee noi, al patrulea set include strategiile de integrare pe vertical, iar ultimul set strategiile de diversificare. ntre unele dintre aceste categorii lipsesc delimitri clare, totui pentru elaborarea alternativelor strategice asemenea structur este foarte util.
Produse existente I. Creterea pe pieele de produs existente Mrirea cotei de pia Intensificarea consumului: mrirea frecvenei de utilizare; mrirea cantitii consumate; revitalizarea mrcii comerciale; cutarea noilor modaliti de utilizare pentru consumatorii actuali. III. Dezvoltarea pieei Extinderea geografic Ptrunderea pe segmente noi Produse noi II. Elaborarea noilor produse Adugarea noilor funcii Lrgirea sortimentului de produse Elaborarea produselor de o nou generaie Elaborarea produselor noi pentru aceeai pia

Piee existente

Piee noi

V. Diversificarea Generic Specific

Integrarea vertical

IV. Strategiile integrrii verticale Integrarea n amonte Integrarea n aval

Fig. 3.2. Structura alternativelor de cretere Sursa: sistematizat de autor n baza [73], [110] Ctigarea pieelor, inclusiv prin strategia de penetrare, este posibil printr-o planificare strategic orientat asupra pieei. Planificarea strategic impune aciuni n trei domenii principale: gestionarea activitilor firmei ca pe un portofoliu de investiii, evaluarea fiecrui atu al activitii i poziiei firmei n raport cu piaa, stabilirea strategiei. Pentru fiecare activitate, firma trebuie s conceap un plan de joc (game plan) pentru ndeplinirea obiectivelor sale pe 97

termen ling. Cele mai multe companii mari dispun de patru niveluri organizaionale n ceea ce privete planificarea: nivelul corporaiei, nivelul diviziei, nivelul unitii de activitate i nivelul produsului (figura 3.3.). La fiecare nivel al produsului (linie de produs, marc) din cadrul unei uniti de activitate se concepe un plan de marketing pentru ndeplinirea obiectivelor sale pe piaa produsului. Planul de marketing opereaz pe dou niveluri: strategic i tactic; planul de marketing strategic prezentnd pieele intite i valoarea propus a fi oferit, iar planul de marketing tactic specificnd tacticile de marketing, care cuprind caracteristicile produsului, promovarea, comercializarea, stabilirea preurilor, canalele de vnzare i serviciile.
Planificarea Planificare la nivel de corporaie Planificare la nivel de divizie Planificare la nivel de activitate Planificare la nivel de produs ntreprinderea aciunii corective Implementarea Organizare Controlul Msurarea rezultatelor

Implementare Planificare la nivel de divizie

Fig. 3.3. Procesele de planificare strategic, implementare i control. Sursa: [133] Planul de marketing este instrumentul central pentru ndrumarea i coordonarea efortului de marketing, planurile fiind implementate la nivelurile adecvate ale organizaiei. Rezultatele sunt apoi monitorizate, iar aciunile corective sunt ntreprinse atunci cnd este necesar. Planificarea la nivelurile diviziei, corporaiei i unitii de activitate constituie o parte integrant a procesului de marketing, sarcina oricrei activiti fiind oferirea valorii clienilor n condiiile realizrii unui profit (figura 3.4.).
Alegerea valorii Oferirea valorii Comunicarea valorii

Segmentarea pieei

Alegerea/ focalizarea pe pia

Poziio- Dezvolnarea tarea valorii produsului

Dezvoltarea serviciului

Stabilirea preului

Stabilirea surselor, producia

Distribuia Service-ul

Fora de Promovarea Publicitatea vnzri vnzrilor

Marketing strategic

Marketing tactic

Fig. 3.4. Procesul de livrare a valorii. Sursa: [132] 98

Prima etap, alegerea valorii, reprezint tema pentru acas pe care marketingul trebuie s o fac nainte de existena oricrui produs. Personalul de marketing trebuie s segmenteze piaa, s aleag inta de pia adecvat i s dezvolte poziionarea valorii ofertei. Formula segmentare, intire, poziionare (STP) este esena marketingului strategic (figura 3.5.). Odat de unitatea de activitate a ales valoarea, etapa a doua const n oferirea valorii. Marketingul trebuie s decid asupra caracteristicilor produsului, asupra preului i distribuiei ca pri ale marketingului tactic (figura 3.6.). Sarcina n cea de-a treia etap este comunicarea valorii. Aici se manifest din nou marketingul tactic n folosirea forei de vnzri, promovarea vnzrilor, publicitate i utilizarea altor instrumente promoionale pentru a oferi informaii i a promova produsul.
Marketing strategic
Scop: Rezultat: Orientarea firmei Rentabilitate pe ctre oportunitile termen lung economice

Monitorizarea evoluiei pieelor stabilite i identificarea pieelor poteniale

Pieele identificate

Evaluarea atractivitii pieelor, puncte

400 B 200 D C

200

400

Evaluarea competitivitii firmei, puncte

Alegerea strategiei de dezvoltare

Marketing operaional (tactic) Scop: Generarea veniturilor din vnzri Rezultat: Rentabilitate pe termen scurt

Monitorizarea evoluiei pieelor stabilite i identificarea pieelor poteniale

Fig. 3.5. Esena i relaiile ntre marketingul strategic i operaional (tactic) Sursa: adaptat de autor n baza [106] 99

Pentru a transforma strategia de marketing n programe de marketing, managerii trebuie s ia decizii de baz privind cheltuielile de marketing, mixul de marketing i alocarea de marketing. n primul rnd, marketerul va trebui s decid de ce nivel al cheltuielilor de marketing este nevoie pentru ndeplinirea obiectivelor sale. Firmele i stabilesc, n mod obinuit, bugetele lor de marketing ca procent din obiectivul vnzrilor. O anumit firm ar putea cheltui mai mult dect este normal n sperana obinerii unei cote de pia mai mari. n al doilea rnd, firma trebuie s decid cum s mpart bugetul total de marketing ntre diferite instrumente ale mixului de marketing: produs, pre, locaie i promovare. n sfrit, operatorii de pia (marketerii) trebuie s se decid asupra alocrii bugetului de marketing pe diverse produse, canale, mijloace de promovare i zone de vnzri. Pentru a face aceste alocri, managerii de marketing folosesc funcii cu rspuns la vnzri care arat modul n care vnzrile i profiturile vor fi influenate de cantitatea de bani cheltuit pentru fiecare aplicaie. Instrumentul de baz al mixului de marketing este produsul oferta tangibil a firmei ctre pia, care cuprinde calitatea, design-ul, caracteristicile, marca i ambalarea produsului. Un instrument esenial al mixului de marketing este preul. Compania trebuie s decid asupra preurilor cu ridicata i amnuntul, asupra rabaturilor, alocaiilor i condiiilor de creditare. Preul su trebuie s corespund valorii percepute a ofertei; n caz contrar, cumprtorii se vor ndrepta spre produsele concurenilor. Locaia include diverse activiti pe care le ntreprinde firma pentru ca produsul s fie accesibil i disponibil clienilor vizai. Compania trebuie s identifice, s recruteze i s conecteze diveri promotori de marketing pentru a furniza eficient produsele i serviciile sale ctre piaa int. De asemenea, compania trebuie s cunoasc diferitele tipuri de detailiti, angrositi i firme de distribuie fizic i modul n care iau acetia deciziile. Promovarea cuprinde toate activitile pe care le ntreprinde firma pentru a comunica i a-i promova produsele ctre piaa int. Firma trebuie s angajeze, s pregteasc i s motiveze reprezentanii de vnzri. Trebuie, de asemenea, s ntocmeasc programe de comunicare i de promovare constnd din publicitate, promovarea vnzrilor, relaii publice, precum i marketing direct i online [40].

100

Intermediari

Mediu demografic/ economic

Sistemul de informaii de marketing

Mediu tehnologic/fizic
Sistemul de planificare de marketing

Produs

Furnizori

Plasament

Consuma tori int

Pre

Public

Sistemul de control de marketing

Promovare

Sistemul de organizare i implementare de marketingului

Mediu politic/legislativ

Concureni

Mediu social/cultural

Fig. 3.6. Factorii ce influeneaz strategia de marketing a firmei Sursa: adaptat de autor n baza [131], [132] Firmele i pot mbunti profitabilitatea prin creterea cotei de pia. Pe multe piee, un singur procent de cot valoreaz zeci de milioane de dolari. Un studiu efectuat de Institutul de Planificare Strategic (denumit Profit Impact of Market Strategy PIMS Impactul strategiei de pia asupra profitului) a ajuns la concluzia c profitabilitatea companiei, msurat prin rata brut a rentabilitii investiiei (care ia n calcul profitul nainte de impozitare), crete direct proporional cu cota relativ de pia deinut de companie [44]. Rata medie a rentabilitii investiiei pentru firmele cu o cot de pia sub 10 procente era de circa 11 la sut. O diferen de 10 puncte procentuale n termenii cotei de pia este nsoit de o diferen de aproximativ 5 puncte procentuale n termenii profitabilitii brute. Studiul PIMS arat c firmele cu cote de pia care depesc 40 de procente realizeaz o valoare medie a rentabilitii investiiei de 30 la sut, adic de trei ori mai mare dect cea realizat de firmele cu cote de pia sub 10 procente. Aceste constatri au determinat multe firme s-i stabileasc drept obiectiv extinderea cotei de pia i obinerea calitii de lider. Deoarece costul cumprrii unei cote de pia superioare s-ar putea s depeasc mult valoarea acesteia, n termenii potenialului de venit, o firm ar trebui s ia n considerare trei factori, nainte de a-i propune ca obiectiv majorarea cotei de pia:

101

Primul factor este posibilitatea de a declana o aciune antitrust. Aceast cretere a riscului va reduce atractivitatea posibilelor ctiguri rezultate din mpingerea n sus a cotei de pia.

Cel de-al doilea factor este costul economic profitabilitatea ar putea ncepe s scad dup ce se atinge un anumit nivel n creterea cotei de pia. n acest sens, o cot optim de pia este de 50 la sut.

Cel de-al treilea factor este posibilitatea ca, n ncercarea de a-i adjudeca o cot mai mare de pia, firmele s aplice o strategie greit a mixului de marketing. Firmele care cuceresc o cot mai mare de pia prin reducerea drastic a preurilor nu fac altceva dect s cumpere cot de pia, n loc s-o ctige, ceea ce poate face ca profitul lor s se diminueze.

Firmele care ctig cota de pia i depesc, de regul, concurenii n trei domenii de aciune: activitatea legat de produsele noi, calitatea relativ a produsului i cheltuielile de marketing. Mai precis: de regul, companiile care ctig cota de pia dezvolt liniile comercializate i le adaug mai multe produse noi. Companiile care i sporesc nivelul calitativ al produselor n raport cu concurenii obin creteri mai mari ale cotei de pia. Companiile care i majoreaz bugetul de marketing mai repede dect ritmul n care crete pia obin, de regul, creteri mai mari ale cotei de pia. Majorrile bugetului dedicat forei de vnzare reprezint o modalitate eficace de obinere a unor procente suplimentare de cot, att pe pieele industriale, ct i pe cele de consum. Majorarea cheltuielilor publicitare produce majorri de cot n principal pentru companiile din domeniul bunurilor de consum. Majorarea cheltuielilor de promovare a vnzrilor sunt eficace n obinerea unor procente suplimentare de cot pentru toate tipurile de companii. Companiile care i reduc preurile dect concurenii nu obin creteri semnificative ale cotei de pia probabil fiindc exist destui rivali care s-i coboare i ei preurile la acelai nivel, iar ali rivali ofer alte elemente de valoare cumprtorilor, ceea ce face ca muli dintre ei s nu-i schimbe furnizorul. Strategia de poziionare i difereniere a unei firme trebuie s se modifice n timp, odat cu schimbrile prin care trec produsul, piaa i concurenii. Deoarece ciclul de via al produsului se concentreaz asupra a ceea ce se ntmpl cu un anumit produs sau o anumit marc, mai degrab dect s arate ce se petrece pe toat piaa, furnizeaz o imagine orientat spre produs, mai degrab dect una orientat spre pia. Firmele, ns, trebuie s vizualizeze dinamica evolutiv a ntregii piee. n acest sens, la fel ca produsele, i pieele evolueaz de-a lungul a patru etape: emergen sau formare, cretere, maturitate i declin.

102

Tabelul 3.1. Rezumatul caracteristicilor, obiectivelor i strategiilor aferente ciclului de via al produsului
Introducere Caracteristici Vnzrile Costurile Profiturile Clienii Concurenii Obiective de marketing Cunoaterea i cumprarea de prob a produsului Strategii Produsul Preul Distribuia Se ofer un produs de baz Se percepe o marj peste costul de producie Crearea unei distribuii selective Maximizarea cotei de pia Maximizarea profitului, n paralel cu aprarea cotei de pia Se diversific mrcile i modelele gamei Pre la nivelul concurenei sau mai bun Amplificarea distribuiei intensive Reducerea cheltuielilor i fructificarea mrcii Se elimin modelele slabe Se reduce preul Vnzri sczute Cost ridicat pe client Profit negativ Inovatori Puini Cretere Vnzri n cretere rapid Cost mediu pe client Profituri n cretere Adoptani timpurii n numr tot mai mare Maturitate Vnzri maxime Cost sczut pe client Profituri mari Majoritatea de mijloc Numr stabil, care ncepe s scad Declin Vnzri n scdere Cost sczut pe client Profituri n scdere Adoptani ntrziai Numr n scdere

Se ofer extensii ale produsului, serviciu, garanii Pre de penetrare a pieei Crearea unei distribuii intensive

Publicitatea

Promovarea vnzrilor

Cunoaterea produsului printre adoptanii timpurii i distribuitorii mari Promovare masiv a vnzrilor, pentru a determina cumprarea de prob

Cunoaterea i stimularea interesului pe piaa de mas Reducere pentru a profita de cererea masiv din partea consumatorilor

Accent pe diferenele i avantajele mrcii Sporire, pentru a ncuraja schimbarea mrcii

Selectivitate maxim: eliminarea debueelor de desfacere neprofitabile Reducere la nivelul necesar pentru pstrarea loialitilor absolui Reducere la minimum necesar

Sursa: [46]. n mod paradoxal, chiar dac riscurile de a concura pe pieele strine sunt mari, firmele au nevoia s intre, s penetreze i s opereze pe aceste piee, deoarece multe dintre firme nu au alt soluie dect s-i internaionalizeze operaiunile. Pentru aceasta, ele trebuie s ia o serie ntreag de decizii (figura 3.7.).

103

Decizia dac s se ias sau nu n strintate Decizia de alegere a pieelor pe care s se intre Decizia de alegere a modului de intrare Decizia privind programul de marketing Decizia privind organizarea de marketing

Fig. 3.7. Decizii majore n marketingul internaional. Sursa: [46] n contextul prezentei lucrri, interes mai mare prezint examinarea deciziilor privind programul de marketing, deoarece anume aici sunt concentrate instrumentele (mijloacele) ce vor fi utilizate de ctre companie n atingerea scopului su de penetrare a pieelor. Companiile care practic o afacere internaional trebuie s decid ct de mult s-i adapteze strategia de marketing la condiiile locale. La una din extreme se afl companiile care utilizeaz un mix de marketing standardizat la nivel global. Standardizarea produsului, a publicitii i a canalelor de distribuie promite cele mai sczute costuri. La cealalt extrem se afl mixul de marketing adaptat, situaie n care productorul i adapteaz elementele mixului de marketing la caracteristicile fiecrei piee-int. ntre cele dou extreme pot fi gsite numeroase variante intermediare. Pn i mrcile realmente mondiale sufer unele schimbri ale produsului, promovrii, preului i distribuiei, atunci cnd intr pe piee strine [22], [37], [59], [124]. Managerii mixului de produse trebuie s tie ce vnzri i profituri aduce fiecare articol din liniile gestionate, pentru a putea determina pe care dintre ele s le consolideze, pe care s le menin aa cum sunt, pe care s le fructifice i pe care s le lichideze (figura 3.8.).

104

Decizii referitoare la linia de produse

Ciclul de via al produsului

Elementele produsului Calitate Design Marcare Ambalare Garanie Service Decizii referitoare la produs

Elementele service-ului Proiectarea service-ului Numele service-ului Sisteme de livrare Localizri Niveluri de calitate

Bariere n calea adaptrii

Politica internaional a produsului

Bariere n calea standardizrii

Produse adaptate

Produse standardizate

Fig. 3.8. Politica produsului pe piaa internaional. Sursa: [55] Cele cinci strategii identificate de Warren Keegan privind adaptarea produsului i a promovrii sunt prezentate n figura 3.9.

Produs Nu se schimb Se adapteaz Se creeaz un produsul produsul produs nou Promovare Nu se schimb promovarea Se adapteaz promovarea Extindere simpl Adaptarea comunicrii Adaptarea produsului Dubl adaptare Inventarea altui produs

Fig. 3.9. Produsul i promovarea cinci strategii internaionale. Sursa: adaptat de autor n baza [88], [100]

105

Firma trebuie s adopte decizii referitoare la elaborarea strategiilor i a programelor de stabilire a preurilor (figura 3.10). Preurile sunt cel mai uor de modificat n cadrul mixului de marketing; atributele produsului, canalele i chiar promovarea cer mai mult timp. De asemenea, preul comunic pe pia poziionarea valoric pe care intenioneaz s-o fac firma produsului sau mrcii n cauz.
Alegerea obiectivului urmrit prin politica de pre

Determinarea cererii

Estimarea costurilor

Analizarea costurilor, a preurilor i a ofertelor concurenilor

Alegerea metodei de stabilire a preului

Alegerea preului final

Fig. 3.10. Stabilirea politicii de pre Sursa: sistematizat de autor n baza [53], [70] La adoptarea deciziilor privind preul n marketingul internaional, firma are de luat n considerare mai muli factori, cei mai importani dintre acetia fiind prezentai schematic n figura 3.11.

106

Factori legai de produs

Factori legai de ntreprindere

Factori legai de pia

Factori legai de mediu

Pre pentru o singur pia

Politica preului internaional

Pre uniform

Strategii de pre n funcie de costuri n funcie de cerere n funcie de concuren Pentru promovarea liniei de produse n funcie de ciclul de via al produsului

Fig. 3.11. Politica preului internaional. Sursa: adaptat de autor n baza [28], [29], [55] n tot mai mare msur, firmele adopt o perspectiv de reea a valorii asupra activitilor pe care le desfoar. n loc s-i limiteze concentrarea pe furnizori, pe distribuitori i pe clienii din imediata lor apropiere, firmele examineaz ntregul lan al aprovizionrii, care leag materiile prime, materialele i produsele fabricate i arat cum sunt deplasate acestea ctre consumatorii finali. Firmele i ntorc privirea n amontele lanului ofertei, spre furnizorii lor, precum i n avalul acestui lan, spre clienii distribuitorilor lor. Fiecare variant de canal de marketing trebuie s fie evaluat dup criterii economice, criterii privitoare la exercitarea controlului i criterii privind capacitatea de adaptare. Astfel, fiecare variant de canal va produce un nivel diferit al vnzrilor i al costurilor. n figura 3.12 se ilustreaz cum cresc progresiv valoarea adugat pe vnzare i costul pe tranzacie n cazul a ase canale de vnzare diferite.

107

Ridicat

For de vnzare Parteneri cu valoare adugat Distribuitori Magazine en-detail Telemarketing Internet Canale indirecte Canale de vnzare direct

Sczut

Valoarea adugat a vnzrii

Canale de marketing direct

Sczut

Costul pe tranzacie

Ridicat

Fig. 3.12. Canale diferite n funcie de valoarea adugat i costurile tranzaciei. Sursa: [46] Firmele care reuesc s-i atrag clienii spre canalele cu costuri mai sczute, n condiiile n care nu apare a scdere a vnzrilor sau o deteriorare a calitii serviciului, vor obine un avantaj de canal. Studierea calitii deciziilor de marketing este practic imposibil de realizat n baza exemplelor companiilor existente, deoarece este necesar de colectat masive enorme de date ale tuturor ntreprinderilor pentru o perioad destul de lung. Mai mult, acestea trebuie s prezinte date detaliate cu privire la deciziile particulare i la interconexiunea lor. Doar n aa caz putem vorbi despre examinarea obiectiv a calitii deciziilor adoptate. Pentru studierea procesului de adoptare a deciziilor de marketing i a calitii acestora, aceast abordare nu este una potrivit. Una dintre metodele de studiere a proceselor este modelarea. Modelarea procesului de adoptare a deciziilor de marketing este foarte dificil. Deciziile de marketing sunt adoptate lund n considerare muli factori dintr-un anumit mediu, condiiile cruia se modific rapid n timp. Asupra deciziilor adoptate influeneaz o multitudine de factori ai mediului intern i a celui extern. n condiii reale, nsi identificarea i numrarea acestor factori este o sarcin dificil, avnd n vedere i faptul c numrul lor se poate mri cu trecerea timpului. 108

Elaborarea modelului, care s includ toi factorii mediului intern i, ndeosebi, mediului extern reprezint o sarcin grea de realizat. Dar, oricrui model i sunt caracteristice anumite limitri i restricii. Una dintre principalele sarcini la elaborarea modelului de adoptare a deciziilor de marketing este proiectarea situaiei pieei i posibilitatea adoptrii deciziilor referitor la complexul de marketing. Anume aceste sarcini de baz au fost soluionate n modelul care a fost elaborat reieind din tematica prezentei lucrri. Complexitatea situaiilor de pia genereaz o diversitate a strategiilor de abordare a acesteia, putnd fi avute n vedere mai multe criterii. Astfel, P.Mlcomete i colaboratorii propun urmtoarea structurare: alternative de poziie (strategia nedifereniat, strategia difereniat, strategia concentrat); alternative de comportament (comportament activ, comportament pasiv); alternative de dezvoltare (strategia dezvoltrii diversificate, strategia dezvoltrii nediversificate). Strategia dezvoltrii nediversificate, prin care ntreprinderea i atinge obiectivul de cretere a cifrei de afaceri pentru produsele existente care s fie absorbite fie de pieele ei tradiionale, fie de noi piee pe lng cele pe care este deja prezent. n fundamentarea deciziilor de dezvoltare, conducerea de marketing a firmei trebuie s evalueze i analizeze cu atenie dou obiective, din care decurg dou alternative posibil a fi aplicate: strategii de rentabilizare ct mai rapid a unui produs prin adoptarea de preuri de vnzare ridicate sau/i unor cheltuieli de marketing reduse; strategii de penetrare care vizeaz atingerea unei cifre de afaceri ct mai nalte sau a unei cote de pia ct mai importante pentru produsul respectiv, lsnd pe un plan secund problema rentabilitii acestuia [21]. Cu referin la sectorul vinicol al Republicii Moldova, n anii 2005-2009 ntreprinderile autohtone au exportat produsele sale n 25-43 ri, aa cum se poate vedea n Anexele 1-6. Majoritatea exporturilor (circa 90%) n aceast perioad (anii 2005-2009) reveneau pieelor externe tradiionale pentru ara noastr, respectiv rilor membre CSI. ns, n urma embargoului introdus de ctre Federaia Rus n anul 2006, aria exporturilor a suferit modificri substaniale (Anexele 3-6). Astfel, n condiiile actuale posibilitatea mbuntirii performanelor productorilor autohtoni const, n opinia noastr, n penetrarea pieelor noi, care sunt atractive i posed un potenial sporit din punct de vedere al tradiiilor de consum. inem s menionm, c n contextul prezentei lucrri termenul pia nou este utilizat prin prisma gradului de

109

implicare a vinificatorilor autohtoni n activitile internaionale i a dimensiunii reale a exportului, i nu prin prisma primei ptrunderi (accesri, ieiri) pe o pia concret. Astfel, chiar dac din punct de vedere statistic Moldova export produse sale vinicole ntr-un ir de ri cum sunt, spre exemplu, China, Marea Britanie, Japonia, Germania .a., totui aceste piee pot fi considerate drept noi pentru vinificatorii moldoveni. Experiena altor ri cu tradiii n vinificaie precum cele ale Lumii Noi (Australia, Noua Zeland, Chile, Argentina, Africa de Sud .a.), dar i a celor ce sunt atribuite Lumii Vechi (Frana, Italia, Spania .a.) [122], [125], [136], [152] ilustreaz clar faptul c este oportun concentrarea eforturilor asupra penetrrii iniiale a unui numr redus de piee externe, cu extinderea ulterioar a ariei geografice. Anuarele, rapoartele statistice i materialele diferitor instituii din Republica Moldova prezint un numr relativ mare al rilor, ctre care sunt direcionate exporturile de produse vinicole (circa 45 de ri), totui acest fapt nu constituie un motiv de consolare, deoarece spre deosebire de alte ri concurente (de ex., Noua Zeeland, Australia) care export aproximativ 80% din producie n circa 8 ri cu potenial sporit (SUA, Canada, Marea Britanie, Germania, Danemarca) [147], [148], [153], [154] portofoliul de piee externe al Republicii Moldova rmne a fi unul dezechilibrat. n aceast ordine de idei, considerm ca fiind necesar n condiiile actuale consolidarea poziiilor n cadrul unui grup restrns de piee cu potenial sporit (strategia cascadei) prin penetrarea eficient a acestora i, ulterior, orientarea ctre alte segmente de piee, inclusiv a celor emergente: China, India, Japonia .a. (Anexele 8-9). n structura unei situaii decizionale sunt cuprinse urmtoarele componente: 1) strategiile sau aciunile planificate privind utilizarea eforturilor de marketing i a celorlalte resurse ale ntreprinderii, respectiv combinaii de factori controlabili; 2) variantele necontrolabile ale ambianei pieei, numite i stri de natur, 3) previziunile sub forma probabilitii de apariie a fiecrei stri de natur; 4) consecinele sau rezultatele care apar atunci cnd este utilizat o anumit strategie i cnd se manifest o anumit ambian; 5) criteriul de decizie potrivit cruia vor fi folosite toate informaiile privind punctele 1-4 pentru alegerea strategiei care va fi aplicat n vederea rezolvrii problemei respective. Reieind din tematica prezentei lucrri, a fost elaborat un model care s sprijine i s orienteze eforturile ntreprinderilor n activitatea dificil de penetrare a pieelor pe care doresc s-i extind cota de pia sau s-i sporeasc cifra de afaceri. Conjunctura de pia n cazul efortului de penetrare a pieelor de ctre ntreprinderile sectorului vinicol autohton poate fi foarte favorabil, favorabil, medie sau nefavorabil. ntreprinderea are la dispoziie, n contextul prezentei cercetri, 36 alternative de aciune posibile. n baza estimrilor experilor au fost 110

evaluate rezultatele economice (ctigurile), n cazul dat ele reprezentnd profitul, pentru fiecare alternativ n funcie de contribuia variat a elementelor mixului de marketing ce urmeaz a fi aplicat i n funcie de situaia pe pia (Anexa 7). Datele se sintetizeaz n tabelul 3.2.

Tabelul 3.2. Profitul estimat pentru diferite alternative de penetrare a pieelor, mii lei
1 linie de produse 3$ Foarte favorabile Favorabile Medii Nefavorabile PAR 4219 4395 4395 4570 7$ 5513 5742 5742 5972 0,35 12$ 5400 5625 5625 5850 5 linii de produse 3$ 5063 5273 5273 5484 7$ 6694 6973 6973 7252 0,45 12$ 6885 7172 7172 7459 10 linii de produse PAC 3$ 4556 4746 4746 4936 7$ 5985 6234 6234 6484 0,20 12$ 5940 6188 6188 6435 0,30 0,35 0,20 0,15 -----

Sursa: elaborat de autor Arborele decizional este proiectat n baza tabelului 3.2. i este ilustrat n figura 3.13.

111

Produs

Pret

Plasament

Promovare
Ma s Mo d Ma s Mo d Ma s Mo d Ma s Mo d Ma s Mo d Ma s Mo d Ma s Mo d Ma s Mo d Ma s Mo d Ma s Mo d Ma s Mo d Ma s Mo d Ma s Mo d Ma s Mo d Ma s Mo d Ma s Mo d Ma s Mo d Ma s Mo d

Profit, mii lei

4219 4395 4395 4570 5513 5742 5742 5972 5400 5625 5625 5850 5063 5273 5273 5484 6694 6973 6973 7252 6885 7172 7172 7459 4556 4746 4746 4936 5985 6234 6234 6484 5940 6188 6188 6435

Int 3$ Sel

Int

A1

7$ Sel

Int 12 $ Sel

Int 3$ Sel

Int

A0 A2

7$ Sel

Int 12$ Sel

Int 3$ Sel

Int

A3

10

7$ Sel

Int 12$ Sel

Fig. 3.13. Arborele decizional pentru adoptarea deciziilor de marketing la penetrarea pieelor Sursa: Elaborat de autor 112

Pentru a identifica alternativa optim se calculeaz sperana matematic i alternativa, care are sperana matematic cea mai mare, este considerat drept alternativ optim.
C C C

SM PAC = C C SM T = AL PAR AL + AR PAR AR i j T T i =1 i =1 T

j j j - sperana matematic pentru alternativa T j - probabilitatea de apariie a condiiei i, i =13 i C1=CF; C2=CM; C3=CN C

PAC

(3.1.)

SM T PAC

i T

AL

consecinele alternativei j, n condiiile Ci

PAR AL - probabilitatea apariiei riscului comercial

Sperana matematic pentru alternativa de pre de 3$ este:

SM3$ = (42190,35 + 50630,45 + 45560,20) 0,30 + (43950,35 + 52730,45 + 47460,20) 0,35 +

+ (43950,35 + 52730,45 + 47460,20) 0,20 + (45700,35 + 54840,45 + 49360,20) 0,15 =

= 1399,86 + 1701,11 +972,06 + 758,18 = 4831,21

Sperana matematic pentru alternativa de pre de 7$ este:

SM7$ = (55130,35 + 66940,45 + 59850,20) 0,30 + (57420,35 + 69730,45 + 62340,20) 0,35 +

+ (57420,35 + 69730,45 + 62340,20) 0,20 + (59720,35 + 72520,45 + 64840,20) 0,15 =

= 1841,66 + 2238,02 +1278,87 + 997,56 = 6356,11

Sperana matematic pentru alternativa de pre de 12$ este:

SM12$ = (54000,35 + 68850,45 + 59400,20) 0,30 + (56250,35 + 71720,45 + 61880,20) 0,35 +

+ (56250,35 + 71720,45 + 61880,20) 0,20 + (58500,35 + 74590,45 + 64350,20) 0,15 =

= 1852,86 + 2251,81 +1286,75 + 1003,66 = 6395,08

Astfel, conform acestui criteriu, alternativa de pre de 12$ este cea optim. Lund n considerare riscul punerii n aplicare i riscul comercial n general, se recalculeaz sperana matematic pentru cele trei alternative de pre, dup formula: 113

SM

R T j

SM T j

R CT j

R com T j

(3.2.)

R CT j R com T

riscul punerii n aplicare a alternativei Tj;

riscul comercial pentru alternativa Tj;

Ca i n cazul anterior, se va alege alternativa cu sperana matematic cea mai mare. Tabelul 3.3. Coeficienii de risc pentru diferite alternative SMTj 4831,21 6356,11 6395,08 Sursa: elaborat de autor SMR3$ = 4831,21(1-0,20)(1-0,15) = 3285,22 SMR7$ = 6356,11(1-0,15)(1-0,10) = 4862,42 SMR12$ =6395,08(1-0,20)(1-0,20) = 4092,85 n aceste condiii, alternativa de pre de 7$ este cea optim, adic este recomandat de a fi adoptat de vinificatorii moldoveni la penetrarea pieelor, care prezint interes din punct de vedere a atractivitii acestora. RCTj 0,20 0,15 0,20 RcomTj 0,15 0,10 0,20

114

3.2. Criterii de evaluare i selectare a deciziilor de marketing Selectarea deciziilor de marketing trebuie s fie efectuat n baza evalurii comparative a alternativelor posibile. Aceast comparare este realizat prin intermediul evalurii rezultatelor, ce pot fi obinute din implementarea alternativelor de decizii. Decizia de marketing poate influena diferii indicatori ai activitii, cum sunt volumul vnzrilor, cheltuielile, costurile, profitul, cota de pia, dar, de asemenea, poate influena i comportamentul consumatorului n variatele sale manifestri: intenia de cumprare, percepia produsului sau mrcii, gradul de fidelitate, etc. Fiecare decizie este evaluat de persoana care adopt decizia (factorul de decizie) din punct de vedere a atractivitii ei, atractivitate ce este exprimat de diferii indicatori. Indicatorii, cu ajutorul crora este realizat evaluarea i alegerea deciziei, sunt numii criterii de alegere sau de adoptare a deciziei. n mod general, criteriile trebuie s reflecte obiectivul principal, care este necesar de obinut n rezultatul realizrii unei oarecare decizii. De aici rezult, c criteriile de evaluare a calitii deciziilor de marketing sunt strns legate de obiectivele de marketing, i, totodat, cu obiectivele corporative. n teoria marketingului, de regul, sunt evideniate cteva obiective de baz. Astfel, n [120], [121] sunt menionate dou grupuri de obiective de marketing: Obiective economice: Volumul i structura vnzrilor; Mrimea cotei de pia. Obiective comunicative (obiective de poziionare): Atitudinea consumatorilor (cunoatere, percepie, loialitate) fa de produsele ntreprinderii. n calitate de obiective corporative de obicei se menioneaz: Profitul; Continuitatea activitii (existenei); Creterea (dezvoltarea); Valoarea de pia a companiei.

Fiecare dintre obiectivele corporative sau de marketing menionate poate fi exprimat, de regul, nu de un indicator, ci de mai muli indicatori.

115

Tabelul 3.4. Indicatorii i obiectivele corporative i de marketing Obiectiv Profit Indicator Profit de bilan Profit net Profit marginal Profit brut Rentabilitate Rentabilitatea vnzrilor Rata de cretere a profitului Fluxul de numerar (cash-flow) Continuitatea existenei Durata existenei ntreprinderii Cretere Rata de cretere a veniturilor Rata de cretere a vnzrilor Creterea vnzrilor Creterea vnzrilor n expresie cantitativ Creterea vnzrilor n expresie valoric Creterea vnzrilor pe piee concrete Cota de pia Creterea cotei de pia Creterea cotei relative de pia Atitudinea consumatorilor Cunoaterea produsului, mrcii, companiei Preferina produsului, mrcii Sursa. sistematizat de autor n baza [120], [121]. n tabel sunt prezentai unii indicatori, care sunt utilizai la msurarea atingerii obiectivelor corporative i de marketing. Majoritatea obiectivelor pot fi exprimate n expresie cantitativ. Spre exemplu, obiectivul tipic de marketing precum este creterea vnzrilor, este reflectat de indicatorii de cretere a ncasrilor totale din vnzri, indicatorii de vnzare a produselor concrete n expresie cantitativ, a vnzrilor pe anumite piee regionale, a vnzrilor pe anumite grupuri de consumatori, etc. Exist, ns, obiective care pot fi exprimate n expresie valoric cu mare dificultate. Mai nti de toate, acest fapt se refer la una dintre cele mai importante sarcini a oricrei companii, i anume asigurarea continuitii, duratei existenei ei. La evaluarea deciziilor adoptate, se poate doar de concluzionat dac realizarea deciziei contribuie sau nu la ndeplinirea obiectivului corporativ concret. n acest caz este utilizat alt tehnic de msurare n raport cu ali indicatori: n locul scalei de interval este necesar de utilizat scala nominal sau cea ordinal. Examinnd totalitatea sarcinilor i deciziilor care se refer la domeniul activitii de marketing putem face concluzia c la soluionarea lor este utilizat un numr mare de indicatori de evaluare, cu toate c numrul obiectivelor de marketing nu este foarte mare. Aceast concluzie se explic prin faptul, c exist multe sarcini de marketing, care influeneaz obiectivele de baz nu n mod direct, ci n mod indirect. De exemplu, creterea vnzrilor este influenat inclusiv de cunoaterea cumprtorilor a produselor i serviciilor companiei. Una 116

dintre modalitile de baz de intensificare a cunoaterii consumatorilor este reclama. Dac se ncearc soluionarea problemei de alegere a mijloacelor de reclam, atunci n calitate de criteriu principal urmeaz s fie utilizat indicatorul de acoperire a publicului int. Sarcinile de marketing se caracterizeaz printr-o legtur i interdependen destul de puternic, de aceea este necesar de tins nu doar spre identificarea unei decizii raionale pentru o sarcin particular, dar de asigurat i coordonarea deciziilor particulare ntre ele. Doar n acest caz compania va obine efectul maxim din activitatea de marketing. Pentru confirmarea acestei teze este suficient de prezentat n calitate de exemplu problema planificrii complexului de marketing. Cu referin la fiecare instrument de marketing, sunt adoptate mai multe decizii. Totodat, este necesar de asigurat corelarea deciziilor [44], [87]: n cadrul fiecrui mijloc (de exemplu, ntre intensitatea distribuiei, lungimea canalelor de distribuie, politica de push i pull); ntre complexele de decizii referitor la instrumentele particulare (adic ntre deciziile privind produsul, preurile, distribuia i promovarea); ntre deciziile privind instrumentele i poziionarea; ntre deciziile strategice privind instrumentele de marketing i deciziile tactice.

n principiu, se poate vorbi despre decompoziia obiectivelor generale de marketing ntr-o totalitate organizat ierarhic de scopuri i sarcini mai detaliate. Baza corelrii deciziilor particulare i orientrii lor ctre realizarea obiectivelor generale o reprezint selectarea corect a criteriilor de evaluare i adoptare a deciziilor privind sarcinile particulare de marketing. Criteriile particulare trebuie s permit alegerea acelei variante de aciune, care, n final, va fi cea mai bun i din perspectiva obiectivului global de marketing. Un alt factor important de corelare a deciziilor de marketing const n utilizarea unei consecutiviti chibzuite de soluionare a sarcinilor particulare, a procedurilor de legare reciproc i de corectare a deciziilor particulare. Aceast consecutivitate este determinat de logica elaborrii planurilor strategice i operaionale de marketing. Anume planul de marketing reprezint cea mai important i complex decizie. El include decizii de diferite tipuri: att generale (de exemplu, selectarea pieei int, poziionarea), ct i particulare. Planul, n calitate de document unic, trebuie s conin un complex de decizii de marketing, conectate conform obiectivelor, coninutului, resurselor utilizate i termenelor de executare a aciunilor, care s permit companiei realizarea sarcinilor propuse. Importana planurilor, ndeosebi a celor strategice, contribuie la studierea minuioas a parilor sale specifice. La ntreprinderi se formeaz anumite scheme de elaborare a planurilor, care presupun o procedur obligatorie de coordonare a diferitor compartimente, indicatori i 117

msuri. n cazul planului de marketing, n particular, trebuie s fie utilizat procedura de coordonare a indicatorilor si cu compartimentele vizate ale planului de producere, planului vnzrilor, planului financiar, planului cercetrii i dezvoltrii, .a. Deciziile unicriteriale i multicriteriale. Sarcinile i deciziile practice de marketing pot fi mprite n dou grupuri mari n funcie de numrul criteriilor utilizate la evaluarea i alegerea variantei de decizie. Exist sarcini i modele n care evaluarea este efectuat conform unui singur criteriu. Acestui tip de sarcini pot fi atribuite, spre exemplu, determinarea mrimii optime a lotului de livrare a produselor (criteriul l reprezint cheltuielile minime la ntocmirea comenzilor i la pstrarea stocurilor), alegerea rutei de deplasare a agentului comercial (distana minim), alegerea mijlocului de difuzare a reclamei (cheltuieli minime la acoperirea publicului int), i altele. La soluionarea unor astfel de sarcini este posibil, ntr-un fel sau altul, de sortat alternativele disponibile (sau posibile), de calculat valoarea criteriului pentru fiecare variant, de ordonat deciziile posibile n funcie de preferina lor conform criteriului specificat. Factorul de decizie poate alege varianta, care are cel mai nalt rang. Pentru soluionarea unor sarcini sunt creai algoritmi, care presupun sortarea nu a tuturor variantelor posibile, ci doar a unei pri din ele, n care se conine varianta optim. Unor asemenea sarcini sunt atribuite, de exemplu, modelele de programare liniar. Una dintre cele mai complicate probleme teoretice i practice este fundamentarea i alegerea deciziilor sarcinilor multicriteriale. Dac am analiza sarcinile de marketing, atunci devine evident c la soluionarea majoritii lor, factorul de decizie evalueaz variantele posibile nu conform unui criteriu, ci conform mai multor criterii. La adoptarea variantei finale, deseori este efectuat evaluarea suplimentar din diferite poziii i este luat n considerare influena deciziilor asupra diferitor aspecte ale activitii ntreprinderii pe termen scurt i lung. S examinm exemplele unor sarcini de marketing particulare. O companie specializat n producerea i realizarea produselor vinicole examineaz posibilitile de penetrare a unei piee externe, pe care opereaz civa en-grositi de produse vinicole. Este disponibil informaia referitor la intermediarii poteniali: volumul lor de vnzri, structura sortimentului comercializat, stabilitatea financiar, existena reelei de depozite, reputaia, reelele cu amnuntul pe care le deservesc, i alte informaii. O selectare raional a intermediarului, n acest caz, este puin probabil de efectuat conform unui singur criteriu. Dac obiectivul principal de expansiune geografic const n obinerea unui anumit volum de vnzri pe piaa extern, atunci acest fapt nu nseamn neaprat, c cea mai bun variant va fi cea de selectare a celui mai mare dintre en118

grositi. La soluionarea sarcinii, practic este necesar de luat n considerare toi indicatorii menionai anterior. n aceste condiii, este posibil situaia n care un en-grosist va fi preferat din punct de vedere al volumului de vnzri, altul din punct de vedere al stabilitii financiare, iar al treilea din punct de vedere al infrastructurii depozitelor, etc. Persoana care adopt decizia trebuie, n astfel de cazuri, s aleag varianta de compromis, adic o variant destul de bun conform ntregului complex de criterii. S examinm un alt exemplu cu caracter mai general. Se consider, c obiectivele principale ale marketingului sunt asociate vnzrii produselor i serviciilor. Respectiv, atingerea acestor obiective este msurat n termenii volumului vnzrilor, ritmului de cretere a ncasrilor, etc. Aceti indicatori sunt utilizai i n calitate de criterii de baz n evaluarea variantelor de decizii. Profitul din vnzri este atribuit obiectivelor corporative sau financiare. Profitul este determinat dup formula: P = V C, unde V reprezint veniturile, iar C reprezint cheltuielile. Marketingul influeneaz vnzrile i, prin urmare, ncasrile i veniturile ntreprinderii. Asupra mrimii profitului marketingul influeneaz ntr-o msur mai mic, deoarece profitul depinde mult de mrimea cheltuielilor. Totui, aceast idee este veridic doar parial. n primul rnd, n unele sfere de afaceri cheltuielile de marketing reprezint o parte nsemnat n cheltuielile generale ale companiei, de exemplu la producerea produselor alcoolice, cosmeticii, nclmintei, accesoriilor. n al doilea rnd, dac sub influena marketingului se mresc volumele de producere i de vnzare a produselor, atunci, datorit efectului de concentrare i a experienei, este posibil diminuarea cheltuielilor specifice aferente producerii i vnzrii produselor. Astfel, creterea volumului de producere mrete cantitatea materiei prime i materialelor achiziionate, ceea ce poate conduce la micorarea preurilor de cumprare de la furnizori. Volumele mari de producere permit utilizarea mai eficient a capacitilor de producere, utilizarea mai productiv a utilajului i micorarea cheltuielilor fixe pe unitate de producie. n acest fel, poate fi fcut concluzia c deciziile de marketing influeneaz n mod semnificativ att cheltuielile ntreprinderii, ct i profitul acesteia. De aici reiese i alt premis: la adoptarea deciziilor de marketing, variantele sunt evaluate nu doar conform criteriilor de marketing, ci i din perspectiva aciunii lor asupra cheltuielilor i profitului ntreprinderii. n acest caz, iari se manifest sarcinile multicriteriale de adoptare a deciziilor de marketing. n cazul existenei sarcinilor multicriteriale de adoptare a deciziilor apare o ntrebare foarte complicat: cum de ales decizia, dac nu exist nici o variant care s fie cea mai bun conform indicatorilor de evaluare? De regul, aceasta este o situaie tipic. De exemplu, varianta obinerii

119

unui volum mai mare de vnzri, care poate necesita i cheltuieli mari, poate fi mai puin atractiv dect variantele care presupun un volum mai mic de vnzri, dar un profit mai mare. n teoria deciziilor sunt elaborate cteva abordri de adoptare a deciziei conform sarcinilor multicriteriale. Mai nti, vom examina cteva noiuni importante n baza unui exemplu. Compania examineaz problema stabilirii preului pentru produs. n baza estimrilor experilor a posibilelor vnzri la diferite niveluri de pre i calculrii profitului din vnzri, au fost determinai urmtorii indicatori (tabelul 3.5): Tabelul 3.5. Vnzrile i profitul din vnzri pentru diferite variante de pre Variant Pre (lei) 1 75 2 80 3 85 4 95 Sursa: elaborat de autor Vnzri (mii buc.) 20 17 15 12 Profit (mii lei) 320 300 290 350

S presupunem c, la adoptarea deciziei privind preul, managementul utilizeaz dou criterii: mrimea vnzrilor i profitul. S comparm variantele existente conform acestor criterii. Este uor de observat c a doua variant cedeaz primei dup ambele criterii. Varianta a treia este mai nereuit dect prima la fel conform ambelor criterii. Varianta, care nu este inferioar variantei comparate conform tuturor criteriilor, dar cel puin n baza unui criteriu este superioar, este numit variant dominant (n perechea alternativelor comparate). Cealalt variant n aceast pereche este numit dominat. n exemplul dat, varianta 1 este dominant comparativ cu variantele 2 i 3, respectiv variantele 2 i 3 sunt dominate n raport cu prima alternativ. Alte relaii apar, ns, la compararea alternativelor 1 i 4. Conform primului criteriu, mai bun este varianta 1, ns conform criteriului de profit mai preferabil este ultima variant. n acest caz, nici o alternativ nu domin asupra alteia. n mod cert, este raional de exclus din analiza ulterioar variantele 2 i 3 i de ncercat de ales una din alternativele rmase. Variantele rmase de decizii formeaz aa-numita mulime Edgewort Pareto [97]. Variantele ce aparin acestei mulimi nu sunt dominate. Din punct de vedere formal, compararea nemijlocit a acestor variante dup criteriile iniial utilizate (n exemplu acestea sunt vnzrile i profitul) nu permite identificarea celei mai reuite decizii. Pentru adoptarea deciziei n aceast situaie, factorul de decizie, posibil, va utiliza informaii suplimentare, indicatori suplimentari, va introduce noi reguli de comparare i alegere a variantelor.

120

Totui, din punct de vedere practic, evidenierea mulimii Edgewort Pareto are o importan deosebit, deoarece ea contribuie la reducerea numrului variantelor de decizii examinate prin excluderea alternativelor mai puin eficiente. Exist, ns, i cazuri cnd o alternativ este dominant comparativ cu celelalte variante, adic mulimea Edgewort Pareto conine doar un element. Vom modifica unii indicatori n exemplul precedent.

Tabelul 3.6. Vnzrile i profitul din vnzri pentru diferite variante de pre Variant Pre (lei) 1 75 2 80 3 85 4 95 Sursa: elaborat de autor Vnzri (mii buc.) 20 17 15 12 Profit (mii lei) 340 300 290 340

n cazul dat, varianta 1 este mai bun dect celelalte din punct de vedere al volumului vnzrilor i nu este mai rea dect oricare variant dup indicatorul de profit. Astfel, varianta 1 este cea optim dup Pareto. Cu regret, n practic mai dese sunt situaiile cnd mulimea Edgewort Pareto conine dou sau mai multe variante de decizie. Sunt cunoscute cteva abordri pentru selectarea deciziilor conform ctorva criterii n asemenea situaii. Una dintre ele const n faptul, c unele criterii sunt transformate n restricii, crora trebuie s corespund toate variantele deciziei. n final rmne un singur criteriu de evaluare, iar celelalte sunt transformate n restricii. ntorcndu-ne la exemplul precedent, persoana care adopt decizia poate formula unele restricii privind volumul minim de vnzri, de exemplu la nivelul de 15 mii uniti. Alegerea este efectuat conform unui indicator profitul ntre variantele, care corespund restriciei date. Astfel, profitul maxim va fi obinut n cazul variantelor 1 i 4. ns, varianta 4 nu satisface restricia privind vnzrile, de aceea urmeaz a fi aleas varianta 1. n practic, deseori, este utilizat alt abordare pentru soluionarea sarcinilor multicriteriale. Ideea ei const n elaborarea unui criteriu generalizat de evaluare a deciziilor n calitate de funcie ponderat a criteriilor particulare. Aceast metod este des utilizat n marketing. De exemplu, metodica alegerii unui intermediar presupune determinarea cerinelor de baz fa de partener (adic criteriile), ordonarea acestor cerine i atribuirea anumitor ponderi (de obicei n baza evalurilor experilor), determinarea valorilor criteriilor particulare, calcularea evalurii generale a fiecrui intermediar n baza indicatorilor particulari i a ponderilor respective, i ordonarea intermediarilor conform aprecierilor sumare. 121

Aceleai idei se conin i la determinarea competitivitii produciei i la evaluarea calitii. n acelai mod acioneaz i consumatorii la adoptarea deciziei de cumprare, cnd trebuie s compare ntre ele diferite produse sau mrci i s aleag varianta cea mai reuit (preferat) Elaborarea criteriului generalizat ridic probleme destul de complicate. Prima se refer la evaluarea semnificaiei (importanei) fiecrui criteriu. Ce este mai important la alegerea preului: profitul obinut sau creterea vnzrilor? n ce msur un criteriu este mai important dect alt criteriu? Ce pondere de atribuit fiecrui criteriu? n practic, de obicei, aceast problem este soluionat cu ajutorul experilor, care n dependen de sarcini pot fi specialiti n domeniul marketingului i vnzrilor, consumatori, savani. Astfel, la evaluarea competitivitii produselor i posibilelor preuri ale acestor produse, deseori nii consumatorii poteniali determin i indicatorii de evaluare a produselor, i valorile acestor indicatori, i ponderea fiecrui criteriu. Atragerea experilor ofer posibilitatea de a identifica deciziile, dar ntotdeauna trebuie soluionat i aspectul fundamentrii acestor decizii. O alt problem la elaborarea criteriului generalizat este legat de msurarea indicatorilor, deoarece criteriile particulare pot avea diferite uniti de msur. n exemplul nostru vnzrile sunt exprimate n uniti de produs, iar profitul n lei. Desigur, vnzrile pot fi exprimate i prin mrimea ncasrilor i atunci vom obine doi indici (index), care vor fi exprimai n aceeai unitate de msur i cu care pot fi efectuate operaiuni aritmetice. Dar dac am considera alte criterii, cum sunt cota de pia, cheltuielile de marketing, nivelul loialitii i altele, atunci, n mod cert, va fi imposibil de gsit o msur unic. Sunt cunoscute diferite modaliti de soluionare a acestei probleme. Prima, i cea mai simpl, const n aceea c la msurarea valorilor fiecrui criteriu nu se utilizeaz indicatori economici sau tehnici concrei, exprimai n unitile de msur respective, ci se aplic evaluarea n puncte pentru toate criteriile. Apoi, aprecierile n puncte ale fiecrui criteriu se nmulesc cu ponderea criteriului i, astfel, sunt obinute valorile criteriului generalizat. O alt posibilitate const n aplicarea scalei ordinale. Cu ajutorul unei astfel de scale, poate fi determinat rangul fiecrei variante conform fiecrui criteriu, iar apoi de ncercat de operat cu rangurile particulare (ca i n cazul numerelor obinuite) pentru obinerea unui rezultat consolidat, cu toate c aceast operaie nu este deplin fundamentat, deoarece indicatorii de rang nu caracterizeaz mrimea decalajelor ntre variante conform criteriilor separate. n teoria deciziilor este dezvoltat o alt abordare, i anume teoria multicriterial a utilitii (MAUT Multi-Attribute Utility Theory) [78]. n conformitate cu aceast concepie, mai nti este construit funcia utilitii conform criteriilor particulare. Este efectuat o verificare special a criteriilor particulare privind independena lor unul fa de altul. Apoi este aplicat o procedur 122

matematic complicat de calculare a ponderilor funciilor particulare de utilitate. Funcia generalizat a utilitii se determin drept funcia aditiv sau multiplicativ a funciilor particulare de utilitate (n funcie de valoarea sumar a ponderilor: dac suma este apropiat de unitate, atunci este vorba despre funcia aditiv, iar dac suma se deosebete vdit de unitate este funcia multiplicativ). Aceast metod este complicat i necesit resurse de munc nsemnate pentru aplicarea ei practic. Este cunoscut o alt modalitate mai simpl de elaborare a criteriului generalizat, bazat nu pe procedurile matematice formalizate, dar pe evalurile euristice. Unul dintre algoritmii de acest fel (metoda SMART) const din civa pai consecutivi: Criteriile sunt ordonate dup importana lor. Sunt determinate evalurile importanei fiecrui criteriu (n baza experilor). Primului i este atribuit valoarea de 100 puncte, celorlalte criterii de asemenea le sunt atribuite aprecieri prin puncte. Se normeaz ponderile criteriilor. Pentru aceasta se determin suma punctelor pe toate criteriile. Ponderea fiecrui criteriu se calculeaz ca raportul dintre evaluarea lui n puncte i suma total a evalurilor tuturor criteriilor. De exemplu, un criteriu a obinut evaluarea de 30 puncte, iar suma total a punctelor tuturor criteriilor constituie 300 puncte. n acest caz, ponderea sa normat este egal cu 0,1 (30/300). Este evident, c suma greutilor normate este ntotdeauna egal cu 1. Fiecare variant a deciziei este evaluat conform fiecrui criteriu pe o scar de 100 puncte. Evaluarea general a variantei se determin ca suma produsului evalurilor pe fiecare criteriu nmulite cu ponderile criteriilor respective. Evaluarea maxim ponderat la o astfel de evaluare nu poate depi 100 de uniti. Varianta cea mai bun va fi cea, care are evaluarea sumar cea mai mare. Deoarece evaluarea alternativelor conform acestei metode depind n mare msur de ponderile importanei criteriilor, care sunt determinate n mod subiectiv, este util de verificat n ce msur decizia obinut este stabil la modificarea parametrilor de evaluare. Pentru aceasta, poate fi aplicat o balansare a parametrilor, adic de operat unele modificri ale ponderilor criteriilor i de determinat dac aceast modificare influeneaz alegerea deciziei.

123

3.3. Procesul de coordonare i control a deciziilor de marketing Activitatea managerial poate fi examinat i ca un proces de soluionare a problemelor aprute n activitatea de realizare a obiectivelor. n acest context, sunt evideniate 6 etape ale acestui proces (figura 3.14.). 1) Etapa formulrii problemei: (planificat); analiza cauzelor care au generat problema; clarificarea i determinarea scopurilor semnificative ale ntreprinderii pentru determinarea sarcinii care trebuie soluionat; identificarea problemei prin compararea situaiei reale (efectiv) cu situaia dorit

formularea problemei, precum i a scopurilor persoanelor individuale, care sunt implicate n soluionarea problemei; clarificarea i determinarea sarcinilor pentru soluionarea problemei cu luarea n considerare a scopurilor i a restriciilor. 2) Etapa identificrii alternativelor de decizii: identificarea posibilelor aciuni (alternative); selectarea alternativelor; specificarea factorilor de influen n general i conform fiecrei alternative; alegerea alternativelor ce vor fi supuse unei analize detaliate. evaluarea alternativelor prin prisma contribuiei lor la atingerea obiectivelor; evaluarea impactului prognozat a alternativelor asupra realizrii scopurilor

3) Etapa de evaluare:

cantitative i calitative n condiiile certe ale strii viitoare a mediului extern al companiei (pregtirea deciziei n condiii de certitudine); evaluarea impactului prognozat al alternativelor asupra realizrii scopurilor cantitative i calitative n condiiile incerte ale strii viitoare a mediului extern al companiei (pregtirea deciziei n condiii de incertitudine); modelarea urmrilor (efectelor) realizrii alternativelor n condiiile modificrii nsi a scopurilor, aciunilor i restriciilor. 4) Etapa adoptrii deciziei: alegerea alternativei ce va fi realizat; analiza comparativ i discutarea alternativelor evaluate i a rezultatelor modelrii; alegerea alternativei, care asigur cel mai nalt grad de realizare a obiectivului,

pentru realizarea ei ulterioar. 124

5) Etapa de realizare: implementarea alternativei alese; elaborarea detaliat a planului de realizare; demararea realizrii. determinarea succesului realizrii; determinarea rezultatelor realizrii; compararea rezultatelor efective cu cele planificate.

6) Etapa de control:

Dac nu exist o definire global a scopului sau scopul nu a fost fixat n cadrul procesului anterior al adoptrii deciziei, atunci poate aprea necesitatea includerii etapei de formulare a scopului naintea etapei de formulare a problemei. Pregtirea deciziei Etapa formulrii problemei Etapa identificrii alternativelor de decizii Etapa de evaluare Etapa adoptrii deciziei

Realizarea deciziei Etapa de realizare Etapa de control

Fig. 3.14. Procesul de soluionare a problemelor Sursa: Adaptat de autor n baza [68], [96] Procesul de soluionare a problemei, de regul, este legat prin prisma coninutului i a timpului cu dou tipuri de decizii: nemijlocit deciziile manageriale i deciziile operative referitor la realizare. Procesul adoptrii deciziei este considerat un proces managerial att timp, ct el se refer la decizii cu adevrat manageriale, prin care se neleg actele contiente hotrte, care vizeaz sferele externe i interne ale activitii companiei i care le confer o anumit direcie de dezvoltare, acte ce sunt adoptate n condiii de incertitudine. Deciziile manageriale sunt adoptate i elaborate la toate nivelurile de gestiune. Procesul adoptrii deciziilor de marketing, n calitate de proces al realizrii inteniei legate de viitor, poate fi examinat ca proces de planificare (figura 3.15.).

125

A. Formularea problemei Apariia situaiei Determinarea problemei Formularea problemei Descrierea problemei Determinarea resurselor necesare

B. Formarea deciziilor Colectarea i prelucrarea informaiei Formarea deciziilor Formarea criteriilor deciziilor Stabilirea aciunilor

C. Alegerea i realizarea deciziei Planul de aciuni de realizare a deciziei Realizarea deciziei Executarea deciziei adoptate Controlul executrii

Fig. 3.15. Schema adoptrii deciziei manageriale Sursa: sistematizat de autor n baza [101], [108] Planificarea nseamn adoptarea n baza unei pregtiri sistematice a deciziilor de marketing, legate de evenimentele viitoare (etapele 1-4). Este vorba despre pregtirea sistematic a scopurilor i pregtirii aciunilor necesare realizrii lor n cadrul potenialului existent sau viitor al ntreprinderii. Planificarea mai nseamn i analiz i prognoz, rezultatele crora includ comparaiile respective ale presupuselor influene ale alternativelor importante pe viitor. Dac adoptarea deciziilor este efectuat fr pregtirea lor sistematic, atunci putem vorbi despre aanumitele decizii intuitive sau improvizate (etapa 4). Astfel de decizii, de regul, sunt adoptate n condiiile insuficienei de timp nainte de realizarea lor. Realizarea reprezint elaborarea n detaliu a deciziei adoptate i transmiterea indicaiilor privind implementarea ei (etapa 5). Din acest punct de vedere, realizarea este parte a planificrii. Controlul (etapa 6) reprezint continuarea planificrii i nsoete procesul de realizare a planurilor. Controlul presupune determinarea i documentarea indicatorilor efectivi (rezultatele realizrii deciziilor) i compararea acestora cu indicatorii planificai n scopul determinrii rezultatelor activitii. Controlului mai sunt atribuite i compararea indicatorilor de ndeplinire 126

efectiv sau prognozat a planurilor, verificarea acceptabilitii condiiilor iniiale i controlul concordanei metodice i de coninut a procesului de planificare. Controlul include un complex de aciuni privind analiza posibilelor abateri de la indicatorii planificai. Comparaia i analiza stimuleaz noi procese de adoptare a deciziilor (inclusiv a deciziilor de marketing), care, la rndul lor, iniiaz efectuarea unor aciuni corective i asigur un efect de durat. Evaluarea variantelor deciziilor de marketing poate fi fcut prin utilizarea diferitor modele (figura 3.16.). n continuare sunt prezentate unele modele, care sunt propuse de ctre D.Khan spre utilizare n procesul de adoptare a deciziilor [90]. Modele descriptive conin cel mai mare numr de elemente, legturile dintre care pot fi reprezentate n form cantitativ i descrise prin ecuaii matematice simple (calcule de plan, proiecii financiare). Aceste modele creeaz baza pentru elaborarea i utilizarea modelelor mai complicate. Modele analitice reprezint ecuaii funcionale n care sunt reflectate legturile dintre variabilele dependente i independente (modele informaionale ale ntreprinderii sau calculele profitului i cheltuielilor pentru cteva perioade, modele de bilan sau financiare). Valoarea modelelor analitice const n faptul, c ele ofer posibilitatea reprezentrii variabilelor prognozate n calitate de efecte ale posibilelor aciuni.
Etapa formulrii problemei Modele descriptive Etapa identificrii alternativelor Modele analitice Etapa evalurii Modele de adoptare a deciziei Etapa adoptrii deciziei Relaiile de cauzalitate ntre variabilele modelelor Calcule imitative Sistemul obiectivelor Metode analitice de cutare a deciziilor Reflectarea particularitilor importante

Fig. 3.16. Utilizarea diferitor modele n procesul de adoptare a deciziilor. Sursa: adaptat de autor n baza [90].

127

Dac modelul analitic conine o funcie obiectiv, atunci el este numit model de adoptare a deciziei. sau Z = E = f (a, b, c) max sau min., unde E variabila prognozat analizat, a, b, c parametrii deciziilor. Valoarea modelelor de adoptare a deciziilor const n aceea, c ele permit identificarea deciziei optime i selectarea unor posibile aciuni, care garanteaz cea mai bun realizare a scopului. n timp ce n modelele descriptive i analitice de adoptare a deciziilor, din raionamente practice, este cercetat un numr limitat de alternative, n cazul modelelor imitative este posibil de calculat valorile prognozate ale diferitor variante de aciune i de comparat n condiii specificate. Modelele enumerate sunt necesare la etapa de evaluare a variantelor de decizii (etapa 3). Alegerea deciziei dintr-un anumit numr de alternative se poate realiza prin diferite procedee: analiza cheltuielilor i rezultatelor, metoda comparaiilor perechi, dar mai des este utilizat analiza cheltuielilor i rezultatelor sau matricea de adoptare a deciziilor (tabelul 3.7.). Tabelul 3.7 Exemplu de utilizare a matricei de adoptare a deciziilor la evaluarea obiectelor investiionale alternative n condiii de certitudine ale strii mediului extern
Prescripii legale
Scopuri (Zi) Greutate (gi) Alternative (Ai)

(3.3)

Valoarea Schimbarea Posibilitatea Percepia capitalului numrului lrgirii publicului angajailor suprafeelor g1=6 g2=3 g3=1 g4=1

Evaluarea sumar a alternativelor

Realizate

Obiect 30 mil. +20 investiional Satisfctor Bine 4*3=12 A1 2*6=12 Obiect 38 mil. -50 investiional Foarte bine Suficient 0*3=0 A2 6*6=36 Obiect 35 mil. investiional Bine A3 4*6=24

Satisfctor Bine 2*1=2 Bine 4*1=4 4*1=4 Suficient 0*1=0 Bine 4*1=4
g1 = 6 g2 = 3 g3 = 1 g4 = 1

30

Realizate

40

Realizate

+40 Suficient Foarte bine 6*3=18 0*1=0

Coeficientul:

46

Evaluarea n puncte: foarte bine = 6 bine = 4 satisfctor = 2 suficient = 0

Sursa: elaborat de autor

128

Dup determinarea cu ajutorul modelelor de adoptare a deciziei a programului de producere preferat, se aprob indicatorii planificai ai volumelor de producere, ncasrilor i cheltuielilor pe fiecare tip de produs. nainte de stabilirea sarcinilor planificate ale indicatorilor, este necesar de identificat legtura ntre planificarea operativ i cea financiar. Asigurarea activitii eficiente a organizaiei presupune un control continuu asupra realizrii planurilor de aciune adoptate. Tehnologiile manageriale moderne, care utilizeaz asistarea la calculator, ofer posibilitatea de a monitoriza concomitent realizarea unui numr mare de aciuni din domeniul marketingului, producerii, livrrilor, etc. Fiind unul continuu sau periodic, atunci cnd este dictat de caracterul aciunilor planificate, monitoring-ul permite fixarea prompt a posibilelor abateri n procesul de realizare a planului. O cauz a necesitii rectificrii planului poate fi modificarea prognozei de dezvoltare a situaiei. Modificrile condiiilor de realizare a planului, ndeosebi n cazul existenei analizei sensibilitii n raport cu modificrile ce se contureaz, trebuie s fie analizate cu scopul identificrii celor mai probabile abateri, care pot fi generate n procesul de realizare a planului. Rezultatul unei astfel de analize trebuie s fie o rectificare a planului aciunilor manageriale, care s asigure cea mai mic abatere de la obiectivele propuse, iar n condiiile unei evoluii favorabile a situaiei s asigure o realizare deplin a obiectivelor. Controlul este una din principalele funcii ale managementului, care reprezint un proces de asigurare a realizrii obiectivelor propuse de organizaie i realizare a deciziilor manageriale adoptate. Cu ajutorul controlului conducerea organizaiei determin corectitudinea deciziilor sale i stabilete necesitatea corectrii lor. Procesul de control (figura 3.17) este, pe de o parte, procesul stabilirii standardelor i msurarea efectiv a rezultatelor nregistrate i abaterii lor de la standarde, i, pe de alt parte, este procesul monitorizrii mersului realizrii deciziilor manageriale adoptate i evalurii rezultatelor nregistrate n procesul realizrii lor. Anume rezultatele controlului reprezint baza pentru conductorii organizaiei n corectarea deciziilor adoptate anterior, atunci cnd abaterile n procesul de realizare a deciziilor adoptate anterior sunt semnificative [24].

129

Etapa 2: Compararea rezultatelor cu standardele Stabilirea limitei abaterilor permise 3 Aprecierea exactitii i importanei informaiei 4

Etapa 3: Aciuni

Planificarea Scopurile i planurile strategice 1 Etapa 1: Stabilirea standardelor

Atingerea scopului 7

DA

Nimic nu e necesar de ntreprins 9

NU

Compararea rezultatelor cu standardele 5

Transmiterea informaiei colaboratorilor 6

DA Realitatea standardelor

Stabilirea cauzei abaterii 10

Stabilirea indicilor rezultatului dorit 2

NU

Revizuirea standardelor 12

Lichidarea abaterii 11

Fig. 3.17. Modelul procesului de control Sursa: [24, p.225] Cauza principal a necesitii controlului o reprezint incertitudinea, care este un element indispensabil al viitorului i care este caracteristic oricrei decizii manageriale, realizarea creia este preconizat n viitor. ntre evoluia prognozat a situaiei la momentul adoptrii deciziei manageriale i evoluia real a situaiei deciziei adoptate ntotdeauna exist o diferen, adic anumite abateri, deoarece adoptarea este efectuat n baza unei sau altei viziuni a situaiei, unui sau altui model al situaiei, care nu ntotdeauna este complet. Msura n care este reuit modelul i eficient decizia managerial adoptat, depinde de profesionismul managerului care adopt decizia. De aceea, la efectuarea controlului este evaluat i msurat att mersul realizrii deciziilor adoptate ale organizaiei, ct i corespunderea deciziilor adoptate anterior evoluiei reale a situaiei. Lipsa unui sistem fiabil de control i, n consecin, a legturii inverse eficiente poate conduce organizaia ctre o situaie de criz. Dac decizia adoptat anterior s-a dovedit a fi ineficient sau greit, atunci anume un sistem de control bine pus la punct poate asigura constatarea acestui fapt i introducerea corectrilor n aciunile organizaiei. Orice funcie a managementului poate fi eficient doar n condiiile existenei unui sistem eficient de control. Funcia de control este una universal, i nu reprezint o mputernicire a unui 130

controlor special investit. Astfel, funcia de control trebuie s fie realizat de oricare conductor. Se disting urmtoarele tipuri de control: Prealabil; Curent; Final.

Controlul prealabil este efectuat pn la nceperea lucrrilor. La aceast etap sunt verificate regulile, procedurile i orientarea, cu scopul de a fi convini c lucrrile se dezvolt n direcia corect. Tot aici se verific, de regul, resursele umane, materiale i financiare. Controlul curent se efectueaz nemijlocit n decursul realizrii lucrrilor organizaiei n conformitate cu deciziile adoptate. De obicei, controlul este efectuat de ctre superiorul nemijlocit i se bazeaz pe msurarea rezultatelor efective ale lucrului ndeplinit. Instrumentul de baz a efecturii controlului reprezint legtura invers. Ea permite stabilirea abaterilor ce se contureaz n decursul executrii lucrrilor i adoptarea deciziilor corective. Controlul final se realizeaz dup ncheierea lucrrilor. Dac n procesul controlului final nu exist posibilitatea influenrii mersului executrii lucrrilor, atunci rezultatele controlului pot fi luate n considerare la organizarea lucrrilor viitoare. Componentele de baz ale procesului de control sunt elaborarea standardelor i criteriilor, compararea n baza acestora a rezultatelor reale, realizarea aciunilor corective. Standardele reprezint scopuri concrete, gradul de realizare al crora poate fi msurat. Pentru fiecare dintre aceste scopuri trebuie s fie stabilite limite temporale de executare a lor i criterii, care s permit evaluarea gradului lor de realizare n decursul executrii activitilor. Doar indicatorii cantitativi clari permit contrapunerea rezultatelor concrete ale lucrrilor, rezultatelor concrete ale deciziilor adoptate cu cele planificate. Este adevrat, c nu oricare scop poate fi exprimat cantitativ, ns, utiliznd aparatul cercetrilor i estimrile experilor, poate fi obinut un instrumentar, care s permit evaluarea gradului de realizare a scopurilor, care nu au exprimare cantitativ pronunat. Lipsa posibilitii de msurare a rezultatului deciziei adoptate anterior i a activitilor ndeplinite, fac imposibil realizarea real a controlului. Msurarea gradului de atingere a scopului permite determinarea faptului, dac au fost ndeplinite standardele stabilite, adic realizarea componentei a doua a procesului de control. La aceast etap este, de asemenea, important de determinat mrimea admis a abaterii de la standard, care se stabilete lund n considerare amploarea i care poate fi exprimat n procente sau pri din ntreg. Tot aici, se adopt decizia privind raionalitatea corectrii deciziilor adoptate anterior. Sarcina principal a controlului la aceast etap este de a identifica anume abaterile importante, dar nu cele 131

nesemnificative, care nu influeneaz ndeplinirea scopurilor propuse de organizaie. Aici amintim, c cheltuielile pentru nfptuirea controlului nu trebuie s depeasc efectul obinut n urma desfurrii aciunilor de control. A treia component a controlului este adoptarea deciziilor corective necesare. n funcie de contrapunerea rezultatelor deciziei adoptate anterior cu standardul, n cazul n care abaterile sunt nesemnificative, se poate de renunat de a ntreprinde ceva. Dac, ns, abaterile depesc limitele acceptate, atunci sunt necesare aciuni corective. Exist dou abordri cu privire la abateri. Prima presupune ncercarea revenirii la direcia planificat a activitilor. Pentru aceasta vor fi necesare resurse suplimentare materiale, umane, financiare. Uneori, asemenea resurse sunt constituite conform unui plan, anticipndu-se probabilitatea apariiei abaterilor. Alt aspect const n aceea, c modificarea situaiei adoptrii deciziei manageriale condiioneaz revizuirea standardelor i normelor adoptate anterior. La setarea sistemului de control este rezonabil de condus de urmtoarele principii: Percepia unic a standardelor de ctre colaboratori; Comunicarea bilateral cu colaboratorii; Evitarea controlului excesiv; Stabilirea unor standarde dure, dar i realizabile; Motivarea pentru ndeplinirea standardelor i normelor stabilite.

Controlul trebuie s fie oportun i flexibil, orientat ctre soluionarea sarcinilor stabilite de organizaie. Continuitatea controlului poate fi asigurat de un sistem special conceput de monitorizare a derulrii ndeplinirii activitilor i deciziilor adoptate. inem s menionm, c funcionarea eficient a sistemului de control n condiiile managementului actual, nu este posibil fr utilizarea tehnicii de calcul moderne i sistemelor moderne de susinere i suport a procesului de elaborare i adoptare a deciziilor manageriale. Un aspect modern al controlului l reprezint controlling-ul. Controlling-ul (derivat din termenul control (engl.) conducere, reglementare, management, control) reprezint o nou concepie a administrrii, generat de practica managementului modern. Una dintre cauzele principale ale apariiei, dezvoltrii i implementrii largi a controlling-ului a fost necesitatea integrrii sistemice a diferitor aspecte de administrare a proceselor de afaceri din sistemul organizaional (adic n organizaii, companii comerciale, bnci, organele administraiei de stat, etc.). Controlling-ul asigur baza metodic i instrumental ntru susinerea (inclusiv prin mijloace informatice) funciilor de baz ale managementului: planificare, control, eviden i analiz, dar, de asemenea, i evaluarea situaiei pentru adoptarea deciziilor manageriale (figura 3.18.). 132

Activitatea de controlling este orientat, mai nti de toate, ctre susinerea proceselor de adoptare a deciziilor. Eviden

Planificare

Funciile de baz ale controlling-ului

Control

Asigurare informaional-analitic Funcii sociale

Fig. 3.18. Funciile de baz ale controlling-ului Sursa: elaborat de autor Drept sarcini ale activitii de controlling pot fi menionate petrecerea cercetrilor speciale, care s determine situaia i tendinele dezvoltrii organizaiei n condiiile pieei. n cadrul organizaiilor mari este rezonabil crearea unui serviciu de controlling, care ar efectua controlul indicatorilor planificai i care ar servi drept baz pentru elaborarea planurilor curente pentru domeniile principale de activitate, inclusiv activitatea de marketing (figura 3.19.).

Controlul producerii

Controlul marketingului

Domeniile de baz ale controling-ului Controlul activitii investiionale

Controlul activitii financiare

Fig. 3.19. Domeniile de baz ale controlling-ului Sursa: elaborat de autor 133

Principiul de baz al controlling-ului, care este numit managementul prin abateri, reprezint compararea operativ a principalilor indicatorilor planificai i efectivi, cu scopul de a identifica abaterile dintre acetia pentru a aciona asupra factorilor de normalizare a activitii. Etapele de baz ale controlling-ului sunt prezentate n figura 3.20. Determinarea obiectului controlling-ului

Determinarea tipurilor i domeniului controlling-ului Formarea indicatorilor prioritari

Elaborarea sistemului de standarde ale controlului Formarea sistemului de aciuni privind nlturarea abaterilor Fig. 3.20. Coninutul i consecutivitatea etapelor de elaborare a sistemului de controlling la ntreprindere Sursa: adaptat de autor n baza [90]. Sursele de informaie pentru controlling sunt destul de numeroase, printre acestea fiind: informaia normativ-legal, documentaia contabil, documentaia comercial, documentaia economic i tehnic, documente interne normative i regulatorii, date statistice, datele cercetrilor de marketing, datele cercetrilor tiinifice, i alte surse. Serviciul de controlling al ntreprinderii reprezint consultantul managerilor i conducerii organizaiei la elaborarea strategiei, obiectivelor i sarcinilor strategice. Acest serviciu furnizeaz informaia necesar, care orienteaz conducerea n procesul adoptrii deciziilor. Deoarece n condiiile pieei vnzrile reprezint unul dintre principalii factori ai succesului, controlling-ul n domeniul marketingului trebuie s fie unul determinant. Necesitatea controlling-ului marketingului este cauzat de: Insuficiena informaiei despre pieele de desfacere, segmentele de pia, consumatori, concureni;

134

 vnzri.

Insuficiena numrului de clieni i comenzi, care determin succesul activitii Neclaritatea sau inexistena planificrii strategice i determinrii obiectivelor; Insuficiena suportului tehnic a operativitii adoptrii deciziilor n sistemul de

ntreprinderii;

n acest fel, eficiena economic la adoptarea deciziilor presupune mobilizarea tuturor resurselor din sfera vnzrilor n scopul obinerii profitului i stabilirii relaiilor de lung durat cu cumprtorii.

3.4. Concluzii la capitolul 3 n afacerile contemporane a devenit destul de dificil de adoptat deciziile, fapt condiionat de imprevizibilitatea mediului, activitatea inovaional a firmelor-concurente, caracterul limitat al resurselor, diversele aciuni strategice, etc. Ctigarea pieelor, inclusiv prin strategia de penetrare, este posibil printr-o planificare strategic orientat asupra pieei. Planificarea strategic impune aciuni n trei domenii principale: gestionarea activitilor firmei ca pe un portofoliu de investiii, evaluarea fiecrui atu al activitii i poziiei firmei n raport cu piaa, stabilirea strategiei. Planul de marketing opereaz pe dou niveluri: strategic i tactic; planul de marketing strategic prezentnd pieele intite i valoarea propus a fi oferit, iar planul de marketing tactic specificnd tacticile de marketing, care cuprind caracteristicile produsului, promovarea, comercializarea, stabilirea preurilor, canalele de vnzare i serviciile. Chiar dac riscurile de a concura pe pieele strine sunt mari, firmele au nevoia s intre, s penetreze i s opereze pe aceste piee, deoarece multe dintre firme nu au alt soluie dect s-i internaionalizeze operaiunile. Pentru aceasta, ele trebuie s ia o serie ntreag de decizii: decizia dac s se ias sau nu n strintate, decizia de alegere a pieelor pe care s se intre, decizia de alegere a modului de intrare, decizia privind programul de marketing, decizia privind organizarea de marketing. Interes sporit prezint examinarea deciziilor privind programul de marketing, deoarece anume aici sunt concentrate instrumentele (mijloacele) ce vor fi utilizate de ctre companie n atingerea scopului su de penetrare a pieelor. Cu referin la sectorul vinicol al Republicii Moldova, dei anuarele, rapoartele statistice i materialele diferitor instituii autohtone prezint un numr relativ mare ale rilor ctre care sunt direcionate exporturile de produse vinicole (circa 45 de ri), inem s menionm c portofoliul pieelor externe al Republicii Moldova rmne a fi unul dezechilibrat. n aceast 135

ordine de idei, considerm ca fiind necesar n condiiile actuale consolidarea poziiilor n cadrul unui grup restrns de piee cu potenial sporit (strategia cascadei) prin penetrarea eficient a acestora i, ulterior, orientarea ctre alte segmente de piee, inclusiv a celor emergente. Reieind din tematica prezentei lucrri, a fost elaborat un model care s sprijine i s orienteze eforturile ntreprinderilor n activitatea dificil de penetrare a pieelor pe care doresc s-i extind cota de pia sau s-i sporeasc cifra de afaceri. Conjunctura de pia n cazul efortului de penetrare a pieelor de ctre ntreprinderile sectorului vinicol autohton este considerat ca fiind foarte favorabil, favorabil, medie sau nefavorabil. Conducerea ntreprinderii are la dispoziie, n contextul prezentei cercetri, 36 alternative de aciune posibile. n baza estimrilor experilor au fost evaluate consecinele economice (ctigurile), n cazul dat ele reprezentnd profitul, pentru fiecare alternativ n funcie de contribuia variat a elementelor mixului de marketing ce urmeaz a fi aplicat i n funcie de situaia pe pia. Pentru identificarea alternativei optime de pre a fost calculat sperana matematic, iar alternativa de pre cu sperana matematic cea mai mare s-a dovedit a fi cea de 7$. Astfel, anume aceast alternativ este recomandat de a fi adoptat de vinificatorii moldoveni la penetrarea pieelor care prezint interes din punctul de vedere al atractivitii lor. Selectarea deciziilor de marketing trebuie s fie efectuat n baza evalurii comparative a alternativelor posibile. Aceast comparare este realizat prin intermediul evalurii rezultatelor, ce pot fi obinute din implementarea alternativelor de decizii. Evaluarea i alegerea deciziei este realizat cu ajutorul unor indicatori, care sunt numii criterii de alegere sau adoptare a deciziei. n mod general, criteriile trebuie s reflecte obiectivul principal, care este necesar de obinut n rezultatul realizrii unei oarecare decizii. De aici rezult, c criteriile de evaluare a calitii deciziilor de marketing, intre altele, sunt strns legate de obiectivele de marketing, i, totodat, cu obiectivele corporative. Examinnd totalitatea sarcinilor i deciziilor care se refer la domeniul activitii de marketing, putem face concluzia c la soluionarea lor este utilizat un numr mare de indicatori de evaluare, cu toate c numrul obiectivelor de marketing nu este foarte mare. Aceast concluzie se explic prin faptul, c exist multe sarcini de marketing, care influeneaz obiectivele de baz nu n mod direct, ci n mod indirect. Totodat, adoptarea unor decizii de marketing eficiente, presupune i luarea n considerare a contextului multidimensional (n cazul de fa contextul internaional al pieelor de export a produselor vinicole), n care urmeaz a fi realizate, i anume: alegerea modalitii de intrare, poziionarea produselor companiei pe piaa de export, organizarea activitii de marketing, i altele. Exist sarcini i modele n care evaluarea este efectuat conform unui singur criteriu. La soluionarea unor astfel de sarcini este posibil, ntr-un fel sau altul, de sortat alternativele 136

disponibile (sau posibile), de calculat valoarea criteriului pentru fiecare variant, de ordonat deciziile posibile n funcie de preferina lor conform criteriului specificat. Factorul de decizie poate alege varianta, care are cel mai nalt rang. Totui, una dintre cele mai complicate probleme teoretice i practice este fundamentarea i alegerea deciziilor sarcinilor multicriteriale. Dac am analiza sarcinile de marketing, atunci devine evident c la soluionarea majoritii lor, factorul de decizie evalueaz variantele posibile nu conform unui criteriu, ci conform mai multor criterii. La adoptarea variantei finale, deseori este efectuat evaluarea suplimentar din diferite poziii i este luat n considerare influena deciziilor asupra diferitor aspecte ale activitii ntreprinderii pe termen scurt i lung. Controlul reprezint continuarea planificrii i nsoete procesul de realizare a planurilor. Controlul presupune determinarea i documentarea indicatorilor efectivi (rezultatele realizrii deciziilor) i compararea acestora cu indicatorii planificai n scopul determinrii rezultatelor activitii. Controlul este una din principalele funcii ale managementului, care reprezint un proces de asigurare a realizrii obiectivelor propuse de organizaie i realizare a deciziilor manageriale adoptate. Cu ajutorul controlului conducerea organizaiei determin corectitudinea deciziilor sale i stabilete necesitatea corectrii lor. Procesul de control este, pe de o parte, procesul stabilirii standardelor i msurarea efectiv a rezultatelor nregistrate i abaterii lor de la standarde, i, pe de alt parte, este procesul monitorizrii mersului realizrii deciziilor manageriale adoptate i evalurii rezultatelor nregistrate n procesul realizrii lor. Anume rezultatele controlului reprezint baza pentru conductorii organizaiei n corectarea deciziilor adoptate anterior, atunci cnd abaterile n procesul de realizare a deciziilor adoptate anterior sunt semnificative. Lipsa unui sistem fiabil de control i, n consecin, a legturii inverse eficiente poate conduce organizaia ctre o situaie de criz. Dac decizia adoptat anterior s-a dovedit a fi ineficient sau greit, atunci anume un sistem de control bine pus la punct poate asigura constatarea acestui fapt i introducerea corectrilor n aciunile organizaiei.

137

CONCLUZII GENERALE I RECOMANDRI Cercetrile efectuate permit formularea urmtoarelor concluzii: 1. Deciziile de marketing pot fi adoptate n condiii de certitudine, de risc sau incertitudine, de aceea, n activitatea practic a ntreprinderilor este foarte important de delimitat (identificat) natura situaiilor concrete, n scopul utilizrii unei sau altei metode de fundamentare a deciziei, deoarece rezultatul n urma aplicrii unei metode neadecvate situaiei reale, poate fi unul deficient sau eronat. 2. Constituirea i utilizarea eficient a suportului informaional al sistemului de adoptare a deciziilor de marketing conduce ctre sporirea calitii deciziilor adoptate, de aceea compania trebuie s persevereze n mbuntirea suportului informaional al managementului marketingului prin diverse ci, unele dintre acestea fiind: monitorizarea mediului extern i celui intern al companiei, efectuarea cercetrilor de marketing n privina reducerii riscului i incertitudinii, utilizarea metodelor corespunztoare de adoptare a deciziilor. 3. Exist rezerve n ceea ce privete aplicarea metodelor de fundamentare a deciziilor de marketing la ntreprinderile vinicole autohtone. Practica arat c majoritatea managerilor companiilor vinicole utilizeaz metodele euristice (intuitive), bazate pe experiena din trecut, la adoptarea deciziilor n condiii reale. Acest fapt deseori conduce ctre rezultate nesatisfctoare, uneori chiar dezastruoase. n acest context, este recomandat utilizarea pe scar mai larg a metodelor i modelelor calitative (tiinifice), n scopul mbuntirii performanelor n domeniul adoptrii deciziilor de marketing la ntreprindere. 4. Se constat insuficiena experienei (familiarizrii) i pregtirii profesionale a specialitilor (implicit a persoanelor care adopt decizia) n practicarea modelrii, adic n elaborarea i utilizarea modelelor la descrierea i analiza situaiilor ce in de activitatea de marketing. Se obinuiete adoptarea deciziilor de marketing prin prisma prelucrrii datelor statistice, efectuarea unor previziuni pe termen scurt n baza informaiilor existente sau a unor cercetri ce vizeaz domenii particulare ale activitii ntreprinderii. n aceast ordine de idei, ar fi benefic pentru ntreprinderi implementarea sau adaptarea multiplelor tipuri de modele (ncepnd cu cele descriptive i finisnd cu cele imitative) la adoptarea deciziilor de marketing, elaborarea (proiectarea) unor modele individuale (specifice ntreprinderii concrete), precum i stimularea dezvoltrii culturii de modelare a deciziilor.

138

5. Cu referin la sectorul vinicol al Republicii Moldova, ntreprinderile naionale, n diferite perioade, au exportat produsele sale n 25-43 ri. Majoritatea exporturilor (circa 90%) n perioada anilor 2005-2009 reveneau pieelor externe tradiionale pentru ara noastr, respectiv rilor membre CSI (Rusia, Belarus, Ucraina). ns, n urma embargoului introdus de ctre Federaia Rus n anul 2006, aria exporturilor a suferit modificri substaniale, ceea ce impune vinificatorilor din Republica Moldova adoptarea unei abordri complet noi n activitatea pe piaa internaional a vinului. n baza investigaiilor efectuate putem enuna urmtoarele recomandri: 1. tiina si practica au elaborat un numr semnificativ de metode de fundamentare a deciziilor manageriale, inclusiv a sarcinilor de marketing (metode tradiionale, metode i modele calitative, metode de fundamentare a deciziilor n condiii de certitudine, metode de fundamentare a deciziilor n condiii de risc, metode de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine, etc.). Analiza literaturii de specialitate i studierea activitii practice n domeniul marketingului ofer motive de a concluziona, c nu exist metode universale de fundamentare a deciziilor, aplicabile diverselor sarcini i condiii. Diversitatea metodelor de fundamentare a deciziilor este, eventual, condiionat de varietatea sarcinilor de marketing i condiiilor de soluionare a acestora. n contextul acestei circumstane, managerii i specialitii serviciului de marketing ar trebui, n primul rnd, s cunoasc diferite tehnici de elaborare a deciziilor i, n al doilea rnd, s poat s aleag corect acea metod, care este cea mai potrivit situaiei concrete de adoptare a deciziei de marketing. 2. Marea varietate a deciziilor de marketing necesit clasificarea i tipologia lor. Pe lng criteriile generale de clasificare a deciziilor manageriale se propune detalierea cu ajutorul unor parametri suplimentari: domeniul de aciune a deciziilor de marketing; gradul de interdependen a deciziilor de marketing; nivelul de adoptare a deciziilor de marketing (de considerat nu doar deciziile la anumite nivele de gestionare a ntreprinderii, dar i deciziile la nivelul liniilor de produse, mrcilor, modelelor, etc.). Schema de clasificare a deciziilor de marketing conform domeniului de aciune este de o importan deosebit, ea poate fi reprezentat ca un sistem multinivel cu grad diferit de detaliere. 3. Pentru a adopta decizii eficiente cu privire la o anumit situaie problematic n baza modelrii situaiei concrete, este necesar existena unui anumit set de proceduri de baz, care s asigure aceast eficien. Totodat, este necesar i asigurarea unei stri de echilibru modelului elaborat, fapt ce poate fi realizat cu condiia respectrii unei anumite 139

discipline de proiectare, la baza creia pot sta anumite principii, printre care menionm: principiul unitii conceptuale, care nseamn completitudinea i echilibrul structurii; principiul de ortogonalitate sau de complementaritate, care nseamn c toate elementele modelului trebuie s aib caracteristici proprii distincte; principiul de unificare a legturilor de model care s previn apariia coliziunilor de date i s asigure zone de interaciune a diferitor submodele. 4. n condiiile actuale, posibilitatea mbuntirii performanelor productorilor autohtoni const, n opinia noastr, n penetrarea pieelor noi, care sunt atractive i posed un potenial sporit din punct de vedere al capacitii de consum. Anuarele, rapoartele statistice i materialele diferitor instituii din Republica Moldova prezint un numr relativ mare ale rilor, ctre care sunt direcionate exporturile de produse vinicole (circa 45 de ri), portofoliul de piee externe al Republicii Moldova, totui, rmnnd a fi unul dezechilibrat. n aceast ordine de idei, considerm ca fiind necesar n condiiile actuale consolidarea poziiilor n cadrul unui grup restrns de piee cu potenial sporit (strategia cascadei) prin penetrarea eficient a acestora i, ulterior, orientarea ctre alte segmente de piee, inclusiv a celor emergente. 5. n demersul su de penetrare a pieelor, ntreprinderile complexului vinicol al Republicii Moldova au la dispoziie mai multe alternative ce reies din combinarea diferit a elementelor mixului de marketing. Modelul elaborat de autor n cadrul cercetrii efectuate, conine 36 alternative n funcie de numrul de linii de produse, de segmentul de pre cruia i este destinat produsul, de intensitatea i amploarea distribuiei i comunicrii utilizate de compania specific. n urma rezolvrii modelului, autorul a ajuns la concluzia i recomand utilizarea alternativei de pre de 7$ la penetrarea pieelor externe. La rezolvarea modelului, iniial a fost identificat ca fiind optim alternativa de pre de 12$, ns dup luarea n considerare a riscului comercial i a riscului de punere n aplicare acestea reprezentnd elemente importante ale modelului s-a constatat c anume alternativa de pre de 7$ este cea optim. n condiiile pieei vinicole internaionale, selectarea unei alternative de pre eronate (n cazul dat 12$ n loc de 7$) poate avea consecine nefaste asupra activitii ntreprinderii. Aceast evoluie probabil a evenimentelor a fost prevenit datorit aplicrii metodelor tiinifice la selectarea alternativei de aciune, fapt ce confirm ipoteza cercetrii privind influena decisiv a modelrii economico-matematice asupra elaborrii i adoptrii deciziilor de marketing n contextul penetrrii pieelor noi.

140

BIBLIOGRAFIE 1. Hotrrea Guvernului nr. 1313 din 7 octombrie Cu privire la aprobarea Programului de restabilire i dezvoltare a viticulturii i vinificaiei din anii 2002-2020. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 17 octombrie 2002 nr. 142-143, p. II art. 1448. 2. Hotrrea Guvernului nr. 569 din 26 mai 2004 Cu privire la casarea plantaiilor perene n anul 2004. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 11 iunie 2004 nr. 91-95, p. II art. 729. 3. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1149 din 18 octombrie 2004 Pentru aprobarea modificrilor ce se opereaz n Codul privind activitatea practic a vinificatorului. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 22 octombrie 2004 nr. 189-192, p. II art. 1323. 4. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 32 din 21 ianuarie 2004 Cu privire la reorganizarea Institutului Naional al viei i Vinului. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 30 ianuarie 2004, nr. 19-21, p. II art. 159. 5. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 81 din 2 februarie 2004 Despre aprobarea Regulamentului privind formarea i gestionarea mijloacelor destinate revitalizrii viticulturii. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 6 februarie 2004, nr. 22-25, p. II art. 201. 6. Hotrrea Parlamentului Republicii Moldova nr. 21-XVI din 8 aprilie 2005 Pentru aprobarea Regulamentului privind gestionarea mijloacelor fondului de susinere a nfiinrii plantaiilor viticole i a mijloacelor destinate utilizrii pentru administrarea mrcilor proprietate de stat. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 22 aprilie 2005 nr. 62-64, p. I art. 219. 7. Legea cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi nr. 845-XII din 03.01.1992. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1994, nr. 2, pag. 2-17. 8. Legea cu privire la privatizarea cu modificri i completri nr. 1249-XII din 23.12.1992. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1993, nr. 1, pag. 8-9. 9. Legea cu privire la proprietate nr. 459-XII din 22.01.1991. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1991, nr. 3-6, pag. 9-22. 10. Legea nr. 224-XV din 1 iulie 2004 Pentru modificarea i completarea unor acte legislative: Legea viei i vinului nr. 131-XIII din 2 iunie 1994 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr. 3, art. 28). n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 6 august 2004 nr. 132-137, p. I art. 700. 11. Legea Republicii Moldova nr. 41-XVI din 15 aprilie 2005 Cu privire la transformarea n investiie public a creditului acordat Institutului Naional pentru Viticultura i Vinificaie de 141

ctre Banca Internaional pentru Reconstrucie i Dezvoltare. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 6 mai 2005 nr. 67-68, p. I art. 269. 12. Legea Republicii Moldova nr. 52-XV din 27 februarie 2004 Privind modificarea i completarea articolului 4 din Legea nr. 1417-XIII din 17 decembrie 1997 pentru punerea n aplicare a titlului III al Codului fiscal. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 5 martie 2004 nr. 39-41, p. I art.230. 13. Legea viei i vinului nr. 131-XIII din 02.06.1994. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1994, 02.09.94. 14. Legea Viei i Vinului (culegeri de acte normative). Chiinu: Moldreclama, 1996. 79 p. 15. Programul de dezvoltare a ramurii viti-vinicole n anii 1998-2000. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr. 26-27 din 26.03.1988. 16. Programul de dezvoltare a viticulturii i vinificaiei n Republica Moldova pe anii 1999-2005. Chiinu, 1998. 17. Amerein P. .a. Manual de marketing strategic i operaional. Bucureti: Teora, 2002. 330 p. 18. Anghel L. .a. Marketing: Probleme. Cazuri. Teste. Bucureti: Expert, 1996. 230 p. 19. Balan C. Logistica, ediia III verificat i revizuit. Bucureti, Uranus, 2006. 392 p. 20. Belostecinic Gr. Concuren Marketing Competitivitate. Chiinu: 1999. 288 p. 21. Boier R. .a. Marketing: Concepte. Metode i tehnici. Strategii. Iai: Gamma, 1997. 215 p. 22. Bradley F. Marketing internaional. Bucureti: Teora, 2001. 574 p. 23. Bruhn M. Marketing: noiuni de baz pentru studiu i practic. Bucureti: Editura Economic, 1999. 318 p. 24. Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chiinu: ASEM, 2000. 473 p. 25. Caun V., Delimarschi B., Formarea sistemului de marketing pentru secolul XXI. n: Afaceri electronice, teorie i practic. Chiinu: ASEM, 2001, p.168-174. 26. Cotelnic A., Nicolaescu M, Cojocaru V. Management (n definiii, scheme i formule). Chiinu: ASEM, 1998. 339 p. 27. Crainer S. 75 decizii manageriale luate vreodat i 21 dintre cele mai proaste. Bucureti: Teora, 2002. 156 p. 28. Danciu V. Marketing internaional. Bucureti: Editura Economic, 1998. 480 p. 29. Danciu V. Marketing internaional: de la tradiional la global. Bucureti: Editura Economic, 2001. 576 p. 30. Danciu V. Marketing internaional: studii, analize, planuri, cazuri, teste. Piteti: Independena Economic, 2004. 278 p.

142

31. Danciu V. Marketing strategic competitiv: o abordare internaional. Bucureti: Editura Economic, 2004. 288 p. 32. Danciu V., Puiu O. Management-marketing internaional: studii de caz. Brila: Independena Economic, 2000. 168 p. 33. Demetrescu M. Complexitatea deciziilor de marketing. Bucureti, 1983. 101 p. 34. Demetrescu M. Metode de analiz n marketing. Bucureti: Teora, 2001. 328 p. 35. Doga V., Promovarea marketingului strategic n sfera agrobusinessului. n: Revist teoreticotiinific Economie i sociologie, Nr.3, Chiinu: IEFS, 2010, pag. 25-29. 36. Gaindric C. Luarea deciziilor. Metode i tehnologii. Chiinu: tiina, 1998. 162 p. 37. Gherasim T., Maxim E. Marketing mix. Iai: Sedcom Libris, 1996. 405 p. 38. Grosu V. Analiza criteriilor de evaluare i alegere a deciziilor de marketing. n: Simpozionul internaional al tinerilor cercettori din 28-29 aprilie 2010. Chiinu: ASEM, 2010. ed.VIII, p.106-110. 39. Grosu V. Asigurarea succesului ntreprinderilor vinicole moldoveneti prin diversificarea pieelor externe. n: Simpozionul internaional al tinerilor cercettori din 14-15 aprilie 2006. Chiinu: ASEM, 2006. ed.IV, vol. I, p. 112-113. 40. Grosu V. Comerul electronic ca instrument eficient de penetrare a pieelor externe. n: Asigurarea unui export de succes prin managementul eficient al aprovizionrii: Conferina tiinific internaional din 19-20 aprilie 2006. Chiinu: ASEM, 2006. p.25-32. 41. Grosu V. Explorarea oportunitilor pieei mondiale a vinului de ctre vinificatorii din Republica Moldova. n: Simpozionul internaional al tinerilor cercettori din 10-11 aprilie 2009. Chiinu: ASEM, 2009. ed.VII, vol. I, p. 55-58. 42. Grosu V. Segmentarea pieei internaionale: premis pentru adoptarea deciziilor de marketing. n: Economica. Chiinu, 2009, nr.5(69), p.70-74. 43. Grosu V. The taking of marketing decisions in conditions of uncertainty and risk. n: European economy: present and future: International conference 7-8 October 2010. Suceava, Romania. The 10th edition. 44. Jay R. Marketingul cu costuri minime. Bucureti: Teora, 1997. 160 p. 45. Kotler Ph. Kotler despre marketing: cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm pieele. Bucureti: Brandbuilders, 2003. 256 p. 46. Kotler Ph. Managementul marketingului. Bucureti: Teora, 2005. 1004 p. 47. Kotler Ph. Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care trebuie s le cunoasc orice manager. Bucureti: Codecs, 2004. 215 p.

143

48. Kotler Ph., Trias de Bes F. Marketing lateral: noi tehnici pentru descoperirea ideilor de succes. Bucureti: Codecs, 2004. 223 p. 49. Managementul general al firmei: teste de verificare, aplicaii, studii de caz. Bucureti: Editura Economic, 2002. 50. Marketing internaional. Independena Economic, 1998. 318 p. 51. Marketing: dicionar explicativ. Bucureti: Editura Economic, 2003. 815 p. 52. Michaelson Gerald A., Michaelson Steven W. Strategii de marketing: 12 principii eseniale pentru ctigarea btliei de atragere a clienilor. Bucureti: Brandbuilders, 2006. 272 p. 53. Munteanu V. Marketing: concepte, metode, studii de caz. Vol.1. Iai: Editura Fundaiei Chemarea, 1995. 281 p. 54. Mutuc S., Petrovici S. Sistemul informaional de marketing i direciile de perfecionare a acestuia la ntreprinderi. n: Buletin tiinific, Ediia jubiliar: UCCM la 10 ani Chiinu: 2003, p.27-40. 55. Nicolescu L., Diaconescu M. Marketing strategic internaional. Bucureti: Editura ASE, 2000. 119 p. 56. Nicolescu O. Caracteristici majore ale deciziei. n: Tribuna Economic, 1998, nr.25, p.9-10. 57. Olaru S., Morar C. Management decizional. Bucureti. Lumina Lex, 2002. 192 p. 58. Olaru S., Morar C. Management decizional: teste gril i studii de caz. Bucureti: Lumina Lex, 2003. 159 p. 59. Olaru S., Soare C. Marketing: teorie i aplicaii. Bucureti: Lumina Lex, 2001. 287 p. 60. Onete B., Colibab D. Modelarea deciziei manageriale: aplicaii Excel 97. Bucureti. Editura economic, 1998. 144 p. 61. Pekar V., Smadici C. Marketing: modelarea matematic a fenomenelor de pia. Iai: Editura Univeristii Al.I.Cuza, 1995. 345 p. 62. Petrovici S., Dumbrav D., Evaluarea competitivitii ntreprinderii n baza conceptului de marketing. n: Analele tiinifice ale Universitii Cooperatist Comerciale din Moldova. Chiinu: UCCM, 2009, vol.5, p.45-48. 63. Popa I., coord. Tranzacii internaionale. Politici. Tehnici. Instrumente. Bucureti: Editura Recif, 1992. 397 p. 64. Popa I., Filip R. Management internaional. Bucureti: Editura Economic, 1999. 280 p. 65. Popescu D. Procesul decizional la ntreprinderile mici i mijlocii. Concepte. Metode. Probleme decizionale. Studii de caz. Jocuri de roluri. Bucureti: Editura Economic, 2001. 223 p.

144

66. Popescu L. Managementul firmelor moderne: Principii. Modele. Strategii. Bucureti: Cimeres, 1996. 188 p. 67. Pugh D.S., Hickson D.J. Managementul organizaiilor. Bucureti: Codecs, 1989. 188 p. 68. Puiu Al. Management n afacerile economice internaionale. Bucureti: Independena Economic, 1992. 368 p. 69. Rouzet E., Seguin G. Marketingul vinului: a ti s vinzi vinul. Chiinu: CEP USM, 2007. 246 p. 70. Sasu C. Marketing internaional. Ediia a 3-a revzut i adugat. Iai: Polirom, 2005. 390 p. 71. Sasu C. Marketing internaional. Iai, Polirom, 1998. 380 p. 72. Savciuc O., Concepii moderne de marketing n gestiunea ntreprinderii. n: Analele Academiei de Studii Economice a Moldovei. Chiinu: ASEM, 2009, ed.VII, vol.I, p.53-60. 73. Srbu I., Evoluia sistemelor de management n procesul globalizrii. n: Materialele conferinei tiinifico-practice internaionale. Chiinu: IRIM, 2008, p.79-83. 74. Stncioiu I. Cercetri operaionale pentru optimizarea deciziilor economice. Bucureti, 2004. 75. Sut N. coord. Curs de comer internaional i politici comerciale. Bucureti: Editura Ceres, 1992. 506 p. 76. Zambichi D. Metode statistico-matematice de fundamentare i luare a deciziilor n condiii de certitudine, risc i incertitudine. n: Analele ASEM, 2001, vol.1, p.483-487. 77. Zambichi D. Teoria probabilitilor i statistica matematic. Chiinu: Evrica, 2000. 320 p. 78. Zamfir Al. Marketing: conjunctura i prospectarea pieelor internaionale. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic, 1974. 272 p. 79. . . . , : , 2007. 496 . 80. . . : , 1982. 224 . 81. . . : , 1985. 328 . 82. .., .. - . : , 2011, 2(82), .3-8. 83. .., .. . , 1999. 74 c. 84. .. . . : , 2003. 89 . 85. .., .., .. : . : , 2005. 352 . 86. .. . - . : , 1975. 152 . 145

87. .. : . : , 1993. 222 . 88. .. : , , . . , 1995. 189 . 89. ., . . : , 2011, 1(116), .40-48. 90. . : . . . : , 1997. 767 . 91. .. . , -, , 2004. 423 . 92. .. : . : , 1991. 139 . 93. .., . . : , 2007. 80. 94. .., .. . : , 1979. 304 . 95. .., .. -. . : -, 2004. 80 . 96. .., .. . - . : - , 1999. 192 . 97. .. . . : , 2000. 127 . 98. . . -. 2- . -: , 2006. 464 . 99. ., . . . -: , 2004. 189 . 100. 101. . : -. : , 2005. 464 . .-. , . .. . : , 1987. .. , .. . 3- , . .. - . : ,

. -: , 2007. 800 . 102. 144 . 103. . : , 2000. 392 . 104. : , 2002. 392 . 105. 1984. 392 .

146

106.

.., .. : , , .. : .. . . : , 2005. . . . : .. . . : -, .. .

. : , 2002. 304 . 107. . 2- , . : , 2004. 176 . 108. 656 . 109. , 2003. 496 . 110. 2001. 264 . 111. . -, 2005. 97 . 112. . . : , 2004. 214 . 113. 114. .. : . , 1999. 172 . . A. . . .. . . . .. . . : -, . . : , 2009. .., .. . .., . . . : , 2001. Kotler Ph., Keller K.L. . 12- . -: Winkelmann P. .

: -, 1998. 272 . 115. : -, 2002. 314 . 116. 2000. 640 . 117. 480 . 118. : , 2005. 880 . 119. 623 . 120. , 2006. 816 . 121. . : , 2006. 665 . 122. Annual Report on Wine Industry. USDA Foreign Agricultural Service GAIN Report,

2009. 35 p. 147

123.

Arkolakis C. Market penetration costs and the new consumer margin in international

trade. In: Journal of Political Economy, 2010, vol.118, No.6, p.1151-1199. 124. 125. 126. Cateora Philip R. Marketing: an international perspective. Irwin Homewood, 1987. 172 p. China Wines Information Website. www.wines-info.com (accesat 2009, 2010). Dobbs Ian M. Managerials economics: firms, markets and business decisions. Oxford:

Oxford University Press, 2000. 493 p. 127. Gangan S., The impact of existing law of the Republic of Moldova on wine market development. n: Scientific Papers series Management, Economic Engineering in Agriculture and Rural Development. Bucharest: UASVM, 2010, vol.10 (2)/2010, p.87-91. 128. Guiltinan Joseph P., Paul Gordon W. Marketing, Management: strategies and programs.

4th edition. New-York, 1991. 449 p. 129. Harrison Frank E. The managerial decision-making process. Boston: Houghton Mifflin

Company, 1975. 393 p. 130. Kohls Richard L., Uhl Joseph N. Marketing of agricultural products. Sixth edition.

London: Macmillan Publishing Company, 1985. 624 p. 131. Kotler Ph., Armstrong G., Marketing: an introduction. Second edition. Prentice Hall,

1990. 593 p. 132. Kotler Philip, Marketing Management, The Millennium Edition. New Jersey: Prentice-

Hall, 1998. 747 p. 133. 134. Kotler Ph., Marketing management. New Jersey, Prentice-Hall International, 2000. 748 p. Labys W.C., Cohen B.C. Trends versus cycles in global wine export shares. In: The

Australian Journal of Agriculture and Resource Economics, 2006, No.50, p.527-537. 135. Muller Th. Analyzing modes of foreign entry: Greenfield investment versus acquisition.

In: Review of International Economics, 2007, No.15 (1), p.93-111. 136. New Zealand Wine Annual Report. NZ Wine, 2008. 34 pag. www.nzwine.com (accesat

2008). 137. Paliwoda Stanley J., Thomas Michael D. International marketing. Third edition.

Auckland: Butterworth-Heinemann, 2001. 509 p. 138. Perreault William D., McCarthy Jerome E. Basic marketing: a global-managerial

approach. Boston: Irwin, 1999. 821 p. 139. Pride William M., Ferrell O.C. Marketing: concepts and strategies. Tenth edition. Boston:

Houghton Mifflin Company, 1997. 666 p. 140. Raiffa H. Decision analysis: introductory lectures on choices under uncertainty. Addison-

Wesle:, Reading, 1968. 309 p. 148

141.

Reibstein David J. Marketing: concepts, strategies and decision. New Jersey: Prentice-

Hall, 1985. 684 p. 142. Sandy C. Penetrating New Markets: How to Evaluate Your Success in New Market

Sectors. Baptie and Company, 2006. 143. Schewe Charles D., Smith Renben M. Marketing: concepts and applications. New-York:

McGraw-Hill, 1980. 665 p. 144. Singh R., Ang R., Sy-Chango J. Buying less, more often: an evaluation of sachet

marketing strategy in an emerging market. In: The Marketing Review, 2009, vol.9, No.1, p.317. 145. Sood A., James G., Tellis G. Functional regression: a new model for predicting market

penetration of new products. In: Marketing Science, 2009, vol.28, No.1, p.36-51. 146. Stern Louis W., El-Ansary Adel I. Marketing channels. Third edition. Englewood Cliffs,

1988. 609 p. 147. The Australian wine industry's environment strategy. South Australian Wine and Brandy

Industry Association Incorporated, 2002. 22 pag. 148. The Marketing Decade: Setting the Australian Wine Marketing Agenda 2000-2010. The

Australian Wine and Brandy Corporation, 2000. 40 pag. 149. 150. The World Market for Wine Report. Euromonitor International, 2008. 42 p. William D.Perreault Jr. Basic marketing. A global-managerial approach. McGraw-Hill:

Irwin, 1999. 791 p. 151. Williams S.D. Gaining and losing market share and returns: a competitive dynamics

model. In: Journal of Strategic Marketing, 2007, No.15, p.139-148. 152. Wine Australia: Directions to 2025, Global consumer trends. Australian Wine and

Brandy Corporation, Winemaker's Federation of Australia, 2008. 51 p. 153. World markets and trade: Wine. United States Department of Agriculture, Foreign

Agricultural Service. 2008. 23 p. 154. World Wine Situation and Outlook. United States Department of Agriculture, Foreign

Agricultural Service, 2005. 28 p. 155. Wunker S. Achieving growth by setting new strategies for new markets. In: Ivey

Business Journal, 2011, p.1-5. 156. 157. 158. Amerein Pierre, Marketing: strategies et pratiques. Nathan, 1996. 384 p. Atamer T., Calori R. Diagnostic et decisions strategiques. Paris: Dunod, 2003. 526 p. Chirouze Y. Le marketing: etudes et strategies. Paris: Ellipses, 2003. 719 p.

149

159.

Cova B., Salle R. Le marketing d'affaires: strategies et methodes pour vendre des projets

ou des solutions. 2-e edition. Paris: Dunod, 2003. 240 p. 160. Dubois P.-L., Jolibert A. Le marketing. Fondements et pratique. 3-e edition. Paris:

Economica, 1998. 719 p. 161. 162. 163. p. 164. Lambin J.-M. Le marketing strategique: fondements, methodes et applications. 2-e Gayant J.-P. Risque et decision. Paris: Vuibert, 2001. 151 p. Ingold Ph., Promotion des ventes et action commerciale. Paris: Vuibert, 1995. 341 p. Kotler Ph., Dubois B., Marketing management. 9-e edition. Paris: Publi-Union, 1997. 789

edition. Paris: McGraw-Hill, 1989. 455 p. 165. p. 166. 167. Pasco-Berno C. Marketing international. 4-e edition. Paris: Dunod, 2002. 360 p. Van Dick R. Marketing operationnel: onze etapes-cles pour reussir. Paris: Eyrolles, 1990. Lemoine G. Marketing: questions, applications et etudes de cas. Paris: Vuibert, 2001. 296

157 p.

150

Anexa 1 Dinamica exporturilor produselor vinicole moldoveneti n anii 2005-2009

Fig. A.1.1. Dinamica exporturilor produselor vinicole n anii 2005-2009

Fig. A.1.2. Principalele ri importatoare n anul 2005, mii decalitri.

Fig. A.1.3. Principalele ri importatoare n anul 2006, mii decalitri.

151

Fig. A.1.4. Principalele ri importatoare n anul 2007, mii decalitri.

Fig. A.1.5. Principalele ri importatoare n anul 2008, mii decalitri.

Fig. A.1.6. Principalele ri importatoare n anul 2009, mii decalitri. 152

Anexa 2 Structura cantitativ i valoric a exportului de produse vinicole n anul 2005 i ponderea principalelor ri importatoare

Fig. A.2.1. Orientarea exportului de produse vinicole n anul 2005, mii decalitri.

Fig. A.2.2. Orientarea exportului de produse vinicole n anul 2005, mii dolari SUA.

Fig. A.2.3. Ponderea rilor CSI n exportul produselor vinicole n anul 2005, mii decalitri

Fig. A.2.4. Ponderea rilor CSI n exportul produselor vinicole n anul 2005, mii dolari SUA 153

Fig. A.2.5. Ponderea principalelor piee (excepie CSI) n exporturile anului 2005

154

Anexa 3 Structura cantitativ i valoric a exportului de produse vinicole n anul 2006 i ponderea principalelor ri importatoare

Fig. A.3.1. Orientarea exportului de produse vinicole n anul 2006, mii decalitri.

Fig. A.3.2. Orientarea exportului de produse vinicole n anul 2006, mii dolari SUA.

Fig. A.3.3. Ponderea rilor CSI n exportul produselor vinicole n anul 2006, mii decalitri

Fig. A.3.4. Ponderea rilor CSI n exportul produselor vinicole n anul 2006, mii decalitri 155

Fig. A.3.5. Ponderea principalelor piee (excepie CSI) n exporturile anului 2006

156

Anexa 4 Structura cantitativ i valoric a exportului de produse vinicole n anul 2007 i ponderea principalelor ri importatoare

Fig. A.4.1. Orientarea exportului de produse vinicole n anul 2007, mii decalitri.

Fig. A.4.2. Orientarea exportului de produse vinicole n anul 2007, mii dolari SUA.

Fig. A.4.3. Ponderea rilor CSI n exportul produselor vinicole n anul 2007, mii decalitri

Fig. A.4.4. Ponderea rilor CSI n exportul produselor vinicole n anul 2007, mii decalitri 157

Fig. A.4.5. Ponderea principalelor piee (excepie CSI) n exporturile anului 2007

158

Anexa 5 Structura cantitativ i valoric a exportului de produse vinicole n anul 2008 i ponderea principalelor ri importatoare

Fig. A.5.1. Orientarea exportului de produse vinicole n anul 2008, mii decalitri.

Fig. A.5.2. Orientarea exportului de produse vinicole n anul 2008, mii dolari SUA.

Fig. A.5.3. Ponderea rilor CSI n exportul produselor vinicole n anul 2008, mii decalitri

Fig. A.5.4. Ponderea rilor CSI n exportul produselor vinicole n anul 2008, mii dolari SUA 159

Fig. A.5.5. Ponderea principalelor piee (excepie CSI) n exporturile anului 2008

160

Anexa 6 Structura cantitativ i valoric a exportului de produse vinicole n anul 2009 i ponderea principalelor ri importatoare

Fig. A.6.1. Orientarea exportului de produse vinicole n anul 2009, mii decalitri.

Fig. A.6.2. Orientarea exportului de produse vinicole n anul 2009, mii dolari SUA.

Fig. A.6.3. Ponderea rilor CSI n exportul produselor vinicole n anul 2009, mii decalitri

Fig. A.6.4. Ponderea rilor CSI n exportul produselor vinicole n anul 2009, mii dolari SUA 161

Fig. A.6.5. Ponderea principalelor piee (excepie CSI) n exporturile anului 2009

162

Anexa 7 Tipurile de elemente utilizate la elaborarea modelului de optimizare Tabel A 7.1 Valorile elementelor modelului de optimizare a deciziilor la penetrarea pieelor noi Produs 1 Pre ,$ 2 Alternativ 3 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 Plasament 4 intensiv intensiv selectiv selectiv intensiv intensiv selectiv selectiv Promovare 5 n mas moderat n mas moderat n mas moderat n mas moderat Vnzri, sticle 6 1250000 1250000 1250000 1250000 700000 700000 700000 700000 400000 400000 400000 400000 Vnzri, $ 7=6*2 3750000 3750000 3750000 3750000 4900000 4900000 4900000 4900000 4800000 4800000 4800000 4800000 Rentabilitate, 15% 8=7*15% 562500 562500 562500 562500 735000 735000 735000 735000 720000 720000 720000 720000 Buget, % 9 10,0 7,5 7,5 5,0 10,0 7,5 7,5 5,0 10,0 7,5 7,5 5,0 Buget, $ 10=9*8 56250,0 42187,5 42187,5 28125,0 73500 55125 55125 36750 72000 54000 54000 36000 Alte cheltuieli, 30% 11=8*30 % 168750 168750 168750 168750 220500 220500 220500 220500 216000 216000 216000 216000 Profit, mii $ 12=810-11 337,500 351,563 351,563 365,625 441,000 459,375 459,375 477,750 432,000 450,000 450,000 468,000 Profit, mii lei 13=12*12, 5 4219 4395 4395 4570 5513 5742 5742 5972 5400 5625 5625 5850

12

A9 intensiv n mas A10 intensiv moderat A11 selectiv n mas A12 selectiv moderat Sursa: elaborat de autor

Tabel A 7.1 (continuare) Valorile elementelor modelului de optimizare a deciziilor la penetrarea pieelor noi

3 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24

4 intensiv intensiv selectiv selectiv intensiv intensiv selectiv selectiv intensiv intensiv selectiv selectiv

5 n mas moderat n mas moderat n mas moderat n mas moderat n mas moderat n mas moderat

6 1500000 1500000 1500000 1500000 850000 850000 850000 850000 510000 510000 510000 510000

7=6*2 4500000 4500000 4500000 4500000 5950000 5950000 5950000 5950000 6120000 6120000 6120000 6120000

8=7*15% 675000 675000 675000 675000 892500 892500 892500 892500 918000 918000 918000 918000

9 10,0 7,5 7,5 5,0 10,0 7,5 7,5 5,0 10,0 7,5 7,5 5,0

10=9*8 67500 50625 50625 33750 89250,0 66937,5 66937,5 44625,0 91800 68850 68850 45900

11=8*30 % 202500 202500 202500 202500 267750 267750 267750 267750 275400 275400 275400 275400

12=810-11 405,000 421,875 421,875 438,750 535,500 557,813 557,813 580,125 550,800 573,750 573,750 596,700

13=12*12, 5 5063 5273 5273 5484 6694 6973 6973 7252 6885 7172 7172 7459

12

164

Tabel A 7.1 (continuare) Valorile elementelor modelului de optimizare a deciziilor la penetrarea pieelor noi

3 A25 A26 A27 A28 A29 A30 A31 A32 A33 A34 A35 A36

4 intensiv intensiv selectiv selectiv intensiv intensiv selectiv selectiv intensiv intensiv selectiv selectiv

5 n mas moderat n mas moderat n mas moderat n mas moderat n mas moderat n mas moderat

6 1350000 1350000 1350000 1350000 760000 760000 760000 760000 440000 440000 440000 440000

7=6*2 4050000 4050000 4050000 4050000 5320000 5320000 5320000 5320000 5280000 5280000 5280000 5280000

8=7*15% 607500 607500 607500 607500 798000 798000 798000 798000 792000 792000 792000 792000

9 10,0 7,5 7,5 5,0 10,0 7,5 7,5 5,0 10,0 7,5 7,5 5,0

10=9*8 60750,0 45562,5 45562,5 30375,0 79800 59850 59850 39900 79200 59400 59400 39600

11=8*30 % 182250 182250 182250 182250 239400 239400 239400 239400 237600 237600 237600 237600

12=810-11 364,500 379,688 379,688 394,875 478,800 498,750 498,750 518,700 475,200 495,000 495,000 514,800

13=12*12, 5 4556 4746 4746 4936 5985 6234 6234 6484 5940 6188 6188 6435

10

12

165

Anexa 8 Piaa japonez a vinului: caracteristici i tendine Japonia este considerat drept cea mai dezvoltat i mai competitiv pia din Asia. Ea reprezint a treia cea mai puternic economie pe plan mondial i al patrulea cel mai mare importator de vinuri din lume. Piaa Japoniei este o pia vinicol emergent cu rate sczute de consum (circa 9,1 litri pe cap de locuitor). Unele informaii privind piaa Japoniei se prezint n felul urmtor: Populaie 128 milioane locuitori, Produs intern brut 3,216 trilioane Euro, Valuta naional Yen Japonez (1000 yeni=9,81 Euro); Consum de vin pe cap de locuitor 9,1 litri, Consum total de vin 250 milioane litri; Vrsta legal de consum alcool 20 ani, Producere intern 938 mii hectolitri; Total importuri de vin 1,1 miliarde dolari SUA, 2,34 milioane hectolitri; Total exporturi de vin 46,1 milioane dolari SUA, 98 mii hectolitri. Descrierea pieei Importurile de vin rmn constante ultimii 2 ani, dup civa ani de declin. n general, preul vinului s-a mrit, atingnd nivelul de 15 dolari SUA pentru o sticl cu volumul de 0,75 litri, fapt datorat intensificrii eforturilor de marketing. Importurile totale de vinuri mbuteliate au rmas relative stabile la cota de circa 1,31 milioane hectolitri, ceea ce confirm c piaa Japoniei i-a revenit. De asemenea, a crescut consumul vinurilor din segmentul de pre mediu, care reprezint 15 dolari SUA per sticl i mai mult. Afirmaia c piaa de vin a Japoniei este foarte competitiv se explic prin faptul, c mai mult de 30 de ri export produse vinicole pe aceast pia. Lideri la acest capitol sunt Uniunea European i Statele Unite ale Americii. Exporturile acestor ri rmne stabil n anul 2009. Pe de alt parte, rile vinicole ale Lumii Noi, precum Chile, Argentina, Africa de Sud, Australia i Noua Zeeland i-au mrit exporturile ctre Japonia. n anul 2010, valoarea total a importurilor vinurilor mbuteliate a crescut cu 7 la sut comparativ cu anul 2009. Preul unitar al importurilor din Frana i Italia a nregistrat o cretere de 10 la sut n comparaie cu anul precedent, iar importurile din SUA au nregistrat o cretere mai semnificativ de 23 la sut. n particular, creterea preului unitar al vinurilor din SUA poate fi atribuit programelor de marketing implementate de ctre instituiile i asociaiile vinicole americane.

Fig. A.8.1. Ponderea vinului mbuteliat importat dup ara de origine (2010) Modificri n consumul de produse vinicole n Japonia Consumul produselor vinicole n Japonia a crescut semnificativ i gradual n ultimele decade, datorit creterii economice rapide a rii. n timp ce economia a nregistrat o cretere modest n anii 2005-2007, consumul general de produse vinicole a nceput s scad, reflectnd deopotriv tendinele demografice i stilului de via. Unii factori ce influeneaz i limiteaz creterea consumului de produse vinicole includ evoluia negativ a populaiei rii, consumul sczut de produse vinicole n rndul generaiei tinere i preferinele variate de produse vinicole ale consumatorilor. Ponderea vinului n consumul total de buturi alcoolice rmne a fi una mic comparativ cu alte ri (tabelul A.8.1.). Tabel A.8.1. Compararea consumului de alcool pe cap de locuitor adult n diferite ri (litri pe an) Consum Consum de Ponderea vinului n total vin consum total (%) Portugalia 16,6 7,2 43 Frana 13,3 8,3 62 Germania 12,5 3,3 26 Africa de Sud 11,5 5,0 43 Spania 11,2 4,6 41 Australia 10,3 3,4 33 Marea Britanie 9,7 2,3 23 Argentina 9,6 6,9 71 Italia 9,2 7,1 77 Japonia 6,3 0,4 6 China 5,2 0,1 2 Not: volumul consumat este calculat cu referin la echivalentul alcoolului pur. ara 167

ncepnd cu anii `90, consumatorii japonezi au manifestat o preferin pentru vinurile albe dulci, cu arom de fructe, vinuri ce constituiau mai mult de 50 la sut din consumul total. Totui, drept urmare a boom n anii 1997/98 condiionat n mare msur de argumentele privind beneficiile pentru sntate vinurile roii au nregistrat o cot de peste 60 la sut din consum.

Fig. A.8.2. Ponderile tipurilor de buturi alcoolice n consumul total de alcool Not: volumul consumat este calculat cu referin la echivalentul alcoolului pur. Repartizarea geografic a consumului de buturi alcoolice Preferinele pentru alcool variaz n funcie de locaie. Majoritatea vinului este consumat n zonele urbane majore, 60 la sut din vinurile segmentului premium fiind consumate n Tokyo. n zonele rurale, pe de alt parte, berea, sake i shochu sunt cele mai preferate buturi alcoolice. Totui, circa 70 la sut din populaia rii locuiete n afara zonelor metropolitane. Promovarea culturii de consum anume n aceste zone este important i efectiv pentru ulterioara expansiune a pieei vinului. n mod tradiional, n zonele rurale este popular vinul de producie local, ambalat n butelii mari din sticl avnd, totodat, un pre sczut. ns, pieele de vin n diferite zone ale Japoniei continu s se dezvolte i s devin mai sofisticate. Producerea local de vin Vinurile de origine local au o prezen semnificativ, fiind concentrate pe segmentul de pre de jos, n care preul mediu este mai mic de 500 (circa 5 Euro) pentru o sticl de 0,75 litri. Totui, sunt depuse eforturi de marketing considerabile n scopul promovrii vinurilor de producie local n segmentul premium. Cea mai mare companie vinicol din Japonia, Mercian, a angajat specialiti europeni n scopul producerii vinului utiliznd struguri locali de tip Koshu. 168

Competiia s-a intensificat din momentul introducerii n segmentul de jos a cteva branduri de la vinriile californiene, majoritatea acestor branduri fiind lansate pe piaa de ctre productori i distribuitori japonezi majori. Piaa vinicol local este dominat de cteva companii mari, primele 3 din top asigurnd circa trei ptrimi din totalul vnzrilor. Recent, productorii locali mari precum Mercian, Suntory, Sapporo i Kikkoman au iniiat diferenierea produselor sale, bazndu-se pe calitate sau pe alte atribute cu valoare adugat, cum sunt orientarea spre sntate, varietatea n baza aromei de fructe, vinurile organice i fr conservani, etc., acordnd, totodat, importan minor preului vinului. Segmentele de pre Figura A.8.3. ilustreaz trei segmente de pre i ponderile acestora, n cadrul crora sunt vndute vinurile pe piaa Japoniei. Dup cum a fost menionat, vinurile de producie local sunt concentrate preponderent pe segmentul de pre de pn la 500 yeni, n timp ce vinurile importate sunt orientate n mod tradiional ctre celelalte 2 segmente de pre. Totui, penetrarea recent a segmentului de pre de pn la 500 yeni de ctre unele vinuri importate, a motivat productorii locali s acorde atenie celorlalte segmente de pre (mediu i premium), n special pentru vinurile ce cost 1500 yeni/sticl i mai mult.

Fig. A.8.3.Vnzrile de vinuri n funcie de segmentele de pre (2010)

Importurile de vinuri Vinurile importate reprezint peste 60 la sut din piaa Japoniei. n termeni de volum i valoare, vinurile mbuteliate constituie peste 70 la sut din importuri (figurile A.8.4. i A.8.5.).

169

Fig. A.8.4. Structura importurilor vinurilor dup volum (2010)

Fig. A.8.5. Structura importurilor vinurilor dup valoare (2010) Canale de distribuie Aproximativ 75 la sut din tot vinul consumat n Japonia este comercializat prin intermediul reelelor cu amnuntul; restul este realizat prin restaurante, punctelor de alimentare, baruri i altele (figura A.8.6.).

170

Fig. A.8.6. Vnzrile de vinuri dup canalele de distribuie (2010) Exist mai multe tipuri de canale de distribuie cu amnuntul (retail): Importuri directe de ctre productori japonezi locali (de ex., Suntory, Mercian); Importuri prin intermediul companiilor comerciale specializate; Importuri directe de ctre reele de supermarkete sau magazine mari de discount, care vnd produsele prin intermediul propriilor canale de distribuie; Importuri de ctre importatori vinicoli specializai, care comercializeaz produsele direct consumatorilor, inclusiv prin intermediul potei i vnzrilor online. Practicile japoneze de afaceri dicteaz stabilirea unui adaos de 40 la sut la preul aprovizionat n cazul magazinelor specializate i en-grositilor, i un adaos de 30 la sut n cazul restaurantelor. Astfel, o sticl de vin cu un pre de 1800 yeni la intrarea n ar poate fi vndut consumatorului final cu circa 5000 yeni, n urma trecerii prin mai multe etape ale canalului de distribuie. Ali importatori opereaz cu adaosuri i mai mari, ceea ce las o amprent inexplicabil asupra calculelor acestor intermediari. Nivelurile preului minim i preului maxim pot varia destul de mult, chiar i n cadrul aceleiai categorii de produs.

171

Anexa 9 Piaa chinez a vinului: caracteristici i tendine Au fost lansate mai multe constatri privind potenialul i creterea pieei vinului din China, considerndu-se c exist o pia clar identificat i cuantificabil. n realitate, ns, n China exist numeroase clustere de diferite piee distincte. Fiecare pia chinez potenial este riguros administrat de ctre guvernarea provinciei respective. Aceste piee sunt unice, iar locuitorii mai degrab vorbesc n dialectul lor regional, dect n limba naional nvat n coal. Unele informaii privind piaa Chinei se prezint dup cum urmeaz: Populaie 1,32 miliarde locuitori; Produs intern brut 1,716 miliarde Euro; Valuta naional CNY sau RMB (100 CNY = 12,05 Euro); Consum de vin pe cap de locuitor 0,3 litri; Consum total de vin 450 milioane litri; Vrsta legal de consum alcool 18 ani; Suprafaa plantaiilor de vi de vie 450 mii hectare Producere intern 434 milioane litri; Descrierea pieei Piaa vinului n China a cunoscut o cretere n ultimii ani sub aspectul vnzrilor, care ating n prezent nivelul de circa 3 miliarde CNY anual. Spectaculoasa cretere de circa 60 la sut n ultimii 5 ani, totui, reflect mrimea insuficient a pieei chineze prin prisma faptului, c familiile urbane cumpr vinul foarte rar, iar aproximativ 70 la sut din toate familiile nu cumpr vin niciodat. Piaa chinez a vinului este strict divizat ntre vinurile locale ieftine, precum Dragon Seal i Great Wall, i vinurile importate. Vinurile de import sunt substanial scumpe pentru majoritatea consumatorilor chinezi i, din aceast cauz, nu sunt pe larg distribuite n afara celor trei sau patru orae principale de pe coasta de est a Chinei. De obicei, vinul este consumat n afara domiciliului, spre exemplu n restaurante. n aceste localuri, alegerea cea mai mare este n favoarea vinurilor locale ieftine, iar dac se consum vinuri de import, prioritate au vinurile franceze sau italiene. n general, vinul rou este preferat celui alb, n timp ce vinurile rose i cele spumante sunt consumate foarte rar. Datorit industriei vinicole locale importante, importurile de vin nregistreaz doar 17,6 la sut din piaa vinicol. Din cele 450 companii vinicole chineze, 4 dein 50 la sut din pia. Consumul de vin n China este corelat cu acele zone, care nregistreaz cretere economic 172

Beijing, Guangzhou i Shanghai. n anul 2010, vnzrile de vinuri n China au atins circa 450 milioane litri. Industria vinicol local Producerea local de vin este dominat de 4 mrci importante: Changyu, Great Wall, Tonghua i Dynasty. Luate mpreun, cele 4 companii locale care produc aceste mrci dein o cot de pia combinat de peste 60 la sut din piaa chinez. n scopul meninerii acestei situaii, ele investesc foarte mult n reclam i alte medii, fcnd extrem de dificil penetrarea pieei de ctre productorii mici, care posed resurse limitate. Industria vinicol chinez nregistreaz o anumit expansiune, chiar dac aceasta are loc n ritmuri joase. Plantaiile de vi-de-vie au fost constituite n secolul XIX i au fost extinse de ctre viticultorii chinezi n colaborare cu diverse companii strine, n mod special cu Pernod-Ricard din Frana, care posed vii n proprietate mixt n partea de nord a Chinei. Cea mai mare parte a producerii vinului este concentrat n prile de nord i central a Chinei. Totui, China nu posed suficient teren pentru cultivarea viei-de-vie i asigurarea ntregii industrii vinicole cu materie prim, de aceea este nevoit s se bazeze pe importurile de vin n vrac din Chile, Argentina i alte ri. China posed 187 mii hectare de vii care produc anual 3,5 milioane tone de struguri, 15 la sut dintre care sunt utilizai la producerea vinului. Consumul de vin Creterea consumului de vin cu 10-15% anual poate fi tentant pentru productorii, ale cror piee tradiionale sunt n stagnare. Totui, aceast tendin nu se va menine, deoarece ameninrile sunt numeroase: lipsa transparenei i informaia ambigu despre pia, dominaia giganilor (vinicoli) locali, provocrile consumatorilor i cele culturale i, n final, distribuia i logistica. Ponderea vinului n totalul consumului de buturi alcoolice a nregistrat o scdere de la 8% n 2005 pn la 5% n anul 2010 (figura A.9.1.). Aceeai tendin au avut-o i buturile tari, n timp ce berea a nregistrat o cretere nesemnificativ.

173

Fig. A.9.1. Structura consumului de produse alcoolice pe piaa chinez (2010) Exist, totui, sperane c consumul de vin va nregistra unele creteri, ndeosebi pe segmentul vinurilor importate. Este prognozat o cretere de circa 30-50 la sut anual a vnzrilor de vinuri importate n urmtorii 3 ani, fapt datorat, printre altele, de reducerea semnificativ a taxelor de import de la 64% la 14%, drept rezultat al aderrii Chinei la Organizaia Mondial a Comerului. Importurile de vin Importurile totale de vinuri linitite n China au constituit 10,3 milioane litri n anul 2010. n primele 9 luni ale anului 2011 au fost deja importate circa 13,1 milioane litri. Primele 6 ri furnizoare de vin (Frana, Australia, SUA, Chile, Italia i Spania) asigur 90 la sut din toat piaa. Totodat, creterea volumului importurilor n anul 2011 este prognozat a fi de 60-70 la sut fa de anul 2010 i va constitui circa 17-18 milioane litri de vin. n raport cu anul 2010, n primele 9 luni ale anului 2011 structura ponderilor de pia ale rilor furnizoare de vin nu s-a modificat substanial. Frana i Australia domin n continuare piaa, avnd o cot combinat de pia de 56 la sut. Cotele de pia ale ambelor ri sunt n cretere. SUA i Chile, la fel, nregistreaz creteri ale vnzrilor, ns cotele lor de pia au sczut cu circa 1 procent. Vnzrile Italiei i Spaniei sunt i mai consistente. Crescnd ntr-un ritm mai rapid dect cel al pieei, fiecare din ele i-a mrit cota de pia cu circa 3 la sut n expresie cantitativ n comparaie cu anul 2010. n pofida multor dificulti, rile furnizoare de vin posed unele avantaje distincte. n general, mrcile strine sunt considerate ca fiind superioare din punct de vedere al calitii. Reputaia internaional i preurile mai nalte confer un sens de mplinire, mndrie i statut social. 174

Profilul consumatorilor Spre deosebire de multe ri, consumatorii chinezi de vin sunt loiali mrcilor preferate. Toate mrcile de vin de top de pe piaa chinez se bucur de o puternic loialitate, care se explic prin cumprturi repetate: pentru marca Changyu cumprturile repetate constituie 56,7 la sut, pentru marca Great Wall ele constituie 72,6 la sut, pentru marca Dynasty 56,3 la sut, pentru marca Weilong 48,3 la sut, pentru marca China Red 50,9 la sut, iar pentru marca Qingdao 43.9 la sut. Personalul de promovare a vnzrilor vinurilor joac un rol important, deoarece muli consumatori deseori nu tiu foarte multe despre vin i accept recomandarea promotorilor sau chelnerilor. n general, ns, veniturile limitate stimuleaz preferinele consumatorilor pentru mrcile locale, vinurilor de import fiindu-le rezervate doar ocaziile speciale. Tabel A.9.1. Ierarhia mrcilor de vin n principalele orae ale Chinei (n baza volumului de vnzri) Poziia de lider Poziia a doua Poziia a treia Poziia a patra Shanghai Dynasty Great Wall Chang Yu Imperial Court Beijing Great Wall Feng Shou Dynasty Qian Xi Guangzhou Great Wall Chang Yu Gui Hua Chen Gu Jing

Populaia provinciilor afluente Coastei de Sud i de Est ale Chinei constituie circa 420 milioane de locuitori. Analitii de pia consider c, din acest numr, doar jumtate i pot permite s procure vin. Cu toate c nu exist date concludente privind numrul celor care vor alege vinul n calitate de butur, probabil, potenialul consumator de vin are vrsta cuprins ntre 25 i 40 ani, este de genul masculin, are un venit relativ nalt i locuiete ntr-unul dintre cele mai mari 10 orae. n marile centre cosmopolitane ale Chinei, cum ar fi, spre exemplu, cele din apropierea provinciei Guangdong n sudul Chinei i Shanghai n estul Chinei, este nregistrat o cretere a consumului de vinuri importate. ntr-o oarecare msur, aceast cretere se datoreaz unei mai bune cunoateri a vinului, creterii veniturilor i disponibilitii vinurilor n reeaua de distribuie Horeca (hoteluri, restaurante i cafenele). Totui, pentru cea mai mare parte a consumatorilor, vinul rmne a fi o butur consumat n afara domiciliului. Segmentele de pre n prezent, pia vinicol a Chinei reprezint o pia dominat de mrci, cu companii locale ce, n mare msur, dein monopol pe fiecare segment de pre. n timp ce preul de vnzare a vinurilor de marca Changyu i Great Wall este de circa 1,98 euro n segmentul de jos, aceleai mrci n segmentul de mijloc concureaz cu vinurile de import, care sunt comercializate la 175

preuri de 4,95-9,90 euro, iar n segmentul superior de obicei fiind frumos ambalate n culori roii i aurii sunt vndute la preuri cuprinse ntre 29,75 euro i 49,60 euro. Distribuia i logistica Distribuia produselor vinicole este controlat n ntregime de Corporaia Naional a Zahrului i Vinurilor i filialele sale. Recent, ns, companiile strine i societile mixte au obinut permisiunea de a constitui propriile reele de distribuie. Totui, distribuia este strict controlat de ctre guvernele provinciale. Industria local a produselor alcoolice este controlat de ctre Asociaia Industriei Uoare Chineze i de Biroul Municipal al Monopolului Produselor Alcoolice. Conform datelor oficiale, n China sunt nregistrate circa 2 milioane de uniti en-gros la toate nivelurile industriei, cu un numr mediu de 6 angajai. Navigarea prin aceste reele este ntr-att de dificil, costisitoare i amenintoare, nct chiar i productorii locali au renunat la ele i utilizeaz canale de distribuie alternative (puncte de vnzare proprii, vnzri directe, etc.). Termenul de plat constituie 90 de zile n cazul en-grositilor, n cazul detailitilor el fiind de 30 de zile. Exist 3 canale de distribuie principale: distribuitori locali, ce cumpr produsele vinicole din oraele portuare i le vnd detailitilor; centre regionale de distribuie, ce colaboreaz cu o singur reea cu amnuntul; importatori direci, de la care detailitii procur produsele vinicole (deseori chiar din port). Puine magazine vinicole specializate sunt nregistrate n China, de aceea cea mai mare parte a vinului este cumprat din supermarkete. Unele reele mari de supermarkete, cum ar fi reelele Carrefour, Wal-Mart, Metro i Tesco, ofer a gam larg de vinuri importate. Adiional, restaurante i baruri, ce prezint oferte extinse, au nceput s apar n oraele mari.

Prognoze Piaa chinez a vinului pare a fi una care se va dezvolta n viitor, deoarece tot mai muli consumatori ncep s aprecieze vinul i au posibilitatea de a-i permite consumarea acestuia. n plus, importatorii i distribuitorii colaboreaz pentru a asigura o prezen tot mai consistent a vinurilor n punctele de vnzare i, n mod constant, ajusteaz gama de vinuri pentru adaptarea la gusturile i veniturile consumatorilor chinezi. Industria vinicol chinez va ctiga teren pe msur ce ea este din ce n ce mai aproape de a corespunde standardelor de calitate. La fel, China a semnat un memorandum cu Oficiul Internaional al Viei i Vinului (OIV), o organizaie interguvernamental cu competene tiinifice i aspecte tehnice asupra vinului. 176

177

178

DECLARAIA PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII

Subsemnatul, declar pe propria rspundere, c materialele prezentate n teza de doctorat se refer la propriile activiti i realizri, n caz contrar urmnd s suport consecinele n conformitate cu legislaia n vigoare.

Vladimir Grosu

Semntura

Data

05.05.2011

179

CV-ul AUTORULUI I. Date personale Numele/Prenumele GROSU VLADIMIR Data i locul naterii 26.07.1974 s.Trebisui, r.Briceni Republica Moldova II. Studii Perioada 2005-2008 Academia de Studii Economice a Moldovei Studii postuniversitare, doctorat Specialitatea Marketing; Logistic 08.00.06 Domeniu studiat Marketing Tipul calificrii Doctorand Perioada 1991-1996 Academia de Studii Economice a Moldovei Facultatea Marketing Specialitatea Marketing Domeniu studiat Marketing Tipul calificrii Economist-marketolog Perioada 1981-1991 coala medie s.Trebisui III. Activitate profesional 2010-prezent Academia de Studii Economice a Moldovei Prorector 2009-prezent Academia de Studii Economice a Moldovei Lector la catedra Marketing i Logistic 2008 ICS Raiffeisen Leasing SRL Director marketing i vnzri 2007-2008 M Vinria-Bardar SA Director comercial 2005-2007 IM Clrai-Divin SA Manager vnzri 2002-2005 S Combinatul de Vinuri de Calitate "Miletii Mici" Director comercial 180

2001-2002 British American Tobacco SRL Reprezentant de marketing 2000 Sonotel SRL Director marketing i vnzri 1999 Voxtel SA Dealer manager 1996-1999 Vismos Combinatul de vinuri spumante i de marc Economist secia vnzri IV. Domeniu de activitate tiinific V. Lucrri tiinifice publicate 1. Grosu V. Asigurarea succesului ntreprinderilor vinicole moldoveneti prin diversificarea pieelor externe. n: Simpozionul internaional al tinerilor cercettori din 14-15 aprilie 2006. Chiinu: ASEM, 2006. Ed. IV, vol. I, p. 112-113. 2. Grosu V. Comerul electronic ca instrument eficient de penetrare a pieelor externe. n: Asigurarea unui export de succes prin managementul eficient al aprovizionrii: Conferina tiinific internaional din 19-20 aprilie 2006. Chiinu: ASEM, 2006. p.25-32. 3. Grosu V. The taking of marketing decisions in conditions of uncertainty and risk. n: The annals of the tefan cel Mare University of Suceava. Suceava: Romania, 2011, nr.1(13), vol. 11, p.75-80. 4. Grosu V. Explorarea oportunitilor pieei mondiale a vinului de ctre vinificatorii din Republica Moldova. n: Simpozionul internaional al tinerilor cercettori din 10-11 aprilie 2009. Chiinu: ASEM, 2009. ed.VII, vol. I, p. 55-58. 5. Grosu V. Analiza criteriilor de evaluare i alegere a deciziilor de marketing. n: Simpozionul internaional al tinerilor cercettori din 28-29 aprilie 2010. Chiinu: ASEM, 2010. ed.VIII, p.106-110. 6. Grosu V. Segmentarea pieei internaionale: premis pentru adoptarea deciziilor de marketing. n: Economica. Chiinu, 2009, nr.5(69), p.70-74. VI. Date de contact str.Gh.Asachi 31, ap.2, mun.Chiinu 069282828, vladimir.grosu@gmail.com Marketing i logistic

181