Universitatea de Ştiinţe Agricole şi MedicinăVeterinară

Ion Ionescu de la Brad Iaşi

Facultatea de Agricultură

Specializarea: Inginerie Economică

MANAGEMENT STRATEGIC
PROIECT

PROFESOR INDRUMATOR : STUDENT :

Conf. Dr. Ing. UNGUREANU GEORGE

 TEMA PROIECTULUI

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE
DEZVOLTARE A FIRMEI

S.C. CRISTIM 2 PRODCOM S.R.L.

 CUPRINS:

CAPITOLUL I: PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI:

1.1. Scurt istoric

1.2. Descrierea generala a firmei si a obiectului de activitate
1.3. Prezentarea portofoliului de produse
1.4. Structura organizatorica
1.5. Misiunea firmei si obiectivele associate

CAPITOLUL II: ANALIZA FACTORILOR INTERI SI EXTERNI AI

FIRMEI

2.1. Analiza S.W.O.T.

2.2. Analiza strategiilor de dezvoltare (matricea T.O.W.S.)
2.3. Evaluarea factorilor interni (MEFI)
2.4. Evaluarea factorilor externi (MEFE)

CAPITOLUL III: ACTIVITATEA DE PRODUCTIE A FIRMEI

3.1. Strategii de dezvoltare a productiei

3.1.1. Strategii globale
3.1.2. Strategii partiale

CAPITOLUL IV: IDENTIFICAREA STRATEGIILOR DE

DEZVOLTARE PENTRU FIRMA

4.1. Matricea SPACE

4.2. Modelul PORTER
4.3. Matricea BCG (Bolton Consulting Group)
4.4. Matricea ADL (Arthur D. Little)
4.5. Matricea McKinsey
 CAPITOLUL I: PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI
1.1. SCURT ISTORIC

S.C. CRISTIM 2 PRODCOM S.R.L. este o afacere construita de o familie adevarata,

exemplara, in care grija, iubirea, responsabilitatea, daruirea sunt mult mai mult decat un set de
cuvinte frumoase. Cris-Tim este in mod firesc definite de valori precum grija pentru oameni si
responsabilitatea. Daca adunam munca sustinuta de a inova, de a asigura o calitate iresponsabila
a produselor, totul respectand traditia unui nume déjà cunoscut si iubit, vom avea tabloul complet
al unei companii care este capabila sa impuna un ritm intregii piete locale. O companie care este,
in acelasi timp, calda, organica, si care va pune intotdeauna oamenii inainte.
Primul chiosca avea 12 mp. Erau anii frumosi de dupa Revolutia din 1989, cand toti
romanii incepeau sa descopere capitalismul,economia de piata si piata de consum. Atunci si
acolo s-a nascut spiritual,visul si forta care a facut din Cris Tim ceea ce este astazi.
Prima fabrica de mezeluri Cris Tim avea capacitatea zilnica de 2 tone. A fost momentul
cand sotii Timis si-au dat seama ca pot reusi orice daca fac totul cu bucurie, pentru fericirea si
bunastarea oamenilor.
In anul 1997 se pun bazele retelei de distributie,care se va dezvolta rapid in urmatorii ani.
Cu un an mai tarziu,in 1998, se construieste o noua fabrica, cu o capacitate de 20 de tone pe zi.
Incepand cu anul 2000 lucrurile evolueaza firesc, iar renumele Cris-Tim se raspandeste in toata
tara. Asa apar primele doua centre nationale de distributie (Iasi si Craiova).
Pentru Cris-Tim,anul 2002 a fost considerat anul Salamului Sasesc, el mai vandut, cel
mai apreciat si cel mai cunoscut salam din Romania. Cris-Tim a facut din nou diferenta.
Incepand cu anul 2003, Cris-Tim isi mareste portofoliul cu gama de produse crud-uscate,
cele mai nobile din industria carnii, pentru care s-a construit o fabrica noua pentru mezeluri la
Filipestii de Padure. Aceasta fabrica este nucleul in jurul caruia se va dezvolta ceea ce numim
astazi Fabrica Recunostinta, cea mai noua si mai moderna unitate de productie a Grupului. Este
momentul in care conceptual de productie la nivel European devine obiectiv strategic Cris-Tim.
In 2005 s-a finalizat proiectul Recunostinta prin adaugarea a doua fabric noi, in care se
produc de atunci salamurile fiert afumate, sunca si specialitatile. Fabrica este construita si
echipata la nivelul normelor Uniunii Europene. Sunt adoptate toate standardele de calitate si
mediu prin care sunt respectate cele mai riguroase reglementari europene privind securitatea
alimentara.
Anul 2009 a fost anul care a inregistrat cifre de afaceri record, cu proiecte indraznete, dar
si cu amenintarea unei crize economice carei nu ii banuia nimeni nici amploarea si nici efectele.
Cris-Tim primeste pentru prima data premiul TRUSTED BRANDS.
Anul 2011 marcheaza una dintre cele mai importante achizitii din piata de mezeluri a
ultimilor ani si anume trecerea in portofoliul Cris-Tim a unui brand foarte indragit de romani:
MATACHE MACELARU’.
In 2012, Cris-Tim face din nou diferenta. Pune pe masa romanilor prima gama de
mezeluri fara E-uri si fara conservanti: VITALITY, dar si prima gama de produse lactate
MANDRUTA, gama care poate demonstra trasabilitatea produselor de la samanta pusa in
pamant pentru furaje, pana la sticla cu lapte de pe raft.
 In anul 2013, Cris-Tim a ocupat locul 8 in top 50 cele mai puternice branduri romanesti,
clasament ce are la baza studiul realizat de compania de cercetare Unlock Market Research
pentru revista Biz, iar in anul 2014 primeste pentru a sasea oara consecutiv titlul de “Trusted
Brand”.

1.2. Descrierea generala a firmei si a obiectului de activitate

In toate unitatile Cris-Tim respectarea calitatatii, sigurantei produselor si protectia

mediului inconjurator este obiectivul nostru principal. Tocmai din acest motiv, obtinerea
certificarilor de calitate este doar confirmarea faptului ca avem grija sa respectam cele mai inalte
standarde. Intregul lant de productie si distributie a produselor noastre respecta cu strictete
normele impuse de Uniunea Europeana in acest domeniu.
Aplicam cele mai exigente cerinte in toate aspectele care tin de activitatea de zi cu zi,
cerinte stipulate in standardele internationale ISO. Cris-Tim a implementat si certificat o serie de
sisteme de management a calitatii si sigurantei alimentului precum si a protectiei mediului
conform ISO 22000:2005 si ISO 14001:2009, standarde ce garanteaza produse sigure si de inalta
calitate.
Certificarile au fost emise de Germanischer Lloyd si DNV Business Assurance, unele
dintre cele mai prestigioase grupuri de audit din Europa si din lume.
Cris-Tim se incadreaza in categoria prelucrarii produselor din carne,inclusiv din carne de
pasare, avand codul CAEN 1513.
Compania îsi asigura materia prima aproape în totalitate din importuri,fermele proprii de
porci si vaci acoperind doar 5% din necesarul pentru procesare,deoarece pe plan local trebuie
rezolvata problema subventiilor din aceasta industrie
De la bun inceput, Cris-Tim a investit masiv in tehnologii inovatoare, in metodologii si
procese de lucru care sa garanteze o calitate exceptionala. Innovatia este o misiune continua
Cris-Tim. O misiune care cere timp, resurse, dar mai presus de toate acestea, dedicatie si respect
pentru consumatori si raspuns la nevoile lor.
In ultimii trei ani am investit aproximativ 15 milioane de euro in echipamente de ultima
generatie si cercetare. Fabrica de la Recunostinta este dotata cu unul dintre cele mai moderne
laboratoare fizico-chimice din Romania, unde se testeaza fiecare lot de produse care iese de pe
linia de productie.
O data cu introducerea, in anul 2011, a Tehnologiei prin Inalta Presiune, Cris-Tim se
angajeaza ferm pe drumul inovatiei si al tehnologiei puse in slujba consumatorului.
Cris-Tim este singurul producator de mezeluri din Romania care utilizeaza Tehnologia
prin Inalta Presiune, o inovatie in domeniul sigurantei alimentului. Tehnologia prin Inalta
Presiune este o modalitate naturala de conservare a alimentelor utilizand apa rece. Produsele,
ambalate si etichetate, sunt scufundate in apa rece si apoi, cu ajutorul unei pompe de mare
putere, se aplica o presiune de 6000 bari. Acest proces asigura distrugerea bacteriilor din
interiorul ambalajului, prelungind in mod natural termenul de valabilitate al produsului.
 1.3. PREZENTAREA PORTOFOLIULUI DE PRODUSE.

Salamuri fierde afumate:

Salamurile fiert afumate sunt cele mai cerute si consumate mezeluri. Cris-Tim are un
portofolui diversificat de salamuri, pentru toate gusturile. Star-ul salamurilor fiert afumate Cris-
Tim este bineinteles salamul Sasesc, unul dintre cele mai apreciate si cunoscute mezeluri, care se
mentine in topul preferintelor romanilor de mai bine de 12 ani.

Cris-Tim - Salam Sasesc Mai Mic 300g

Cris-Tim - Salam Uscat
Cris-Tim - Salam de Vara Uscat
Cris-Tim - Salam Haiducesc
Cris-Tim - Mini Salam Sasesc Pikant
Cris-Tim - Mini Salam Sasesc cu Piper Verde
Cris-Tim - Salam Sasesc
Cris-Tim - Salam Ardelenesc
Cris-Tim - Salam cu Sunca
Cris-Tim - Salam Pikant
Cris-Tim - Salam Rustic
Cris-Tim - Salam Victoria
Cris-Tim - Salam de Porc
Cris-Tim - Salam de Vara
Cris-Tim - Salam de Casa
Cris-Tim - Salam Italian

Salamuri crude-uscate:

Salamurile crud-uscate sunt considerate cele mai nobile dintre mezeluri. Asta pentru ca
au un gust deosebit dar si pentru ca au in mod special nevoie de grija si atentie in fiecare etapa
din procesul de preparare. Mezelurile crud-uscate Cris-Tim combina traditia si tehnologia pentru
a va oferi produse cu adevarat nobile.

Cris-Tim - Salam Napoli

Cris-Tim - Salam Banatean
Cris-Tim - Salam Pontic
Cris-Tim - Salam Chorizo
Cris-Tim - Salam Sinaia
Cris-Tim - Salam Potcoava
Cris-Tim - Salam Ardelenesc
Specialitati:

Nici o masa festiva nu este completa fara produse ca muschiul file, kaiserul sau sunculita
taranesca. Cris-Tim va ofera specialitati preparate dupa retete gustoase si pline de savoare.

Cris-Tim - Bacon
Cris-Tim - Costita Afumata Extra
Cris-Tim - Muschi file afumat
Cris-Tim - Muschi Azuga
Cris-Tim - Muschi Tiganesc
Cris-Tim - Kaizer Afumat
Cris-Tim - Sunculita Taraneasca Afumata
Cris-Tim - Specialitate piept de pui cu piper verde
Cris-Tim - Sunca Tirol
Cris-Tim - Specialitate Tirol
Cris-Tim - Carnati Tirol
Alpinia - Bacon Alpinia
Matache Macelaru' - Muschi File
Matache Macelaru' - Muschi Tiganesc
Matache Macelaru' - Ciolan Dezosat
Bunea Haiducul - Pastrama de Porc 80g
Bunea Haiducul - Ceafa de Porc 80g
Bunea Haiducul - Muschi de Vita 80g
Bunea Haiducul - Muschi File de Porc 80g
Bunea Haiducul - Piept de Porc 80g

Sunci:

Sunca este perfecta atat pentru micul dejun sau gustari cat si pentru o pizza savuroasa.
Poti alege intre mai multe feluri de sunca Cris-Tim, pentru cele mai diverse gusturi. Va
recomandam Family Sunca, cu un continut de 71% carne, creata special sa fie rasfatul intregii
familii.

Cris-Tim - Sunca Praga

Cris-Tim - Sunca Presata
Cris-Tim - Sunca Curcan
Cris-Tim - Sunca Piept de Pui Galinia
Cris-Tim - Family Sunca
Cris-Tim - Sunca Pizza
Matache Macelaru' - Sunca Praga
Carnati:

Carnatii sunt foarte apreciati de consumatori pentru ca pot fi folositi intr-o multime de
preparate sau consumati ca fel principal. Cu siguranta veti gasi printre carnatii Cris-Tim un
sortiment care sa va satisfaca exigentele.

Cris-Tim - Carnati Oltenesti

Cris-Tim - Carnati de Porc
Cris-Tim - Carnati cu Cascaval
Cris-Tim - Carnati Semiafumati
Cris-Tim - Carnaciori Picanti
Cris-Tim - Carnati pentru Gratar
Cris-Tim - Carnati Cabanos
Cris-Tim - Carnati Pikanti
Matache Macelaru' - Carnati Cabanos
Matache Macelaru' - Carnati Oltenesti
Matache Macelaru' - Carnati de Casa

Cremwursti:

Pentru multi consumatori cremwurstii nu lipsesc din frigider pentru ca sunt gustosi si
usor de pregatit. Cremwurstii Cris-Tim satisfac si cele mai inalte standarde si sunt absolut
deliciosi.

Cris-Tim - Cremwursti Polonezi

Cris-Tim - Cremwursti din piept pui extra
Cris-Tim - Cremwursti Porc Extra
Cris-Tim - Cremwursti cu Piept de Pui
Cris-Tim - Cremwursti cu Pui si Cascaval
Cris-Tim - Cremwursti Piept de Pui Galinia
Cris-Tim - Cremwursti cu Pui
Cris-Tim - Cremwursti speciali cu piept de pui

Parizere:

Daca vrei o gustare rapida parizerul este intodeauna o optiune gustoasa si la indemana.
Am creat mai multe retete de parizer, care sa va oferim exact de doriti, oricand aveti nevoie.
Cris-Tim - Parizer Taranesc de Porc
Cris-Tim - Parizer Taranesc cu Pui
Cris-Tim - Mini Parizer Porc 400g
Cris-Tim - Parizer cu Pui 1kg
 Cris-Tim - Parizer cu Sunca
Cris-Tim - Parizer cu piept pui Galinia
Alpinia - Parizer Alpinia 1 kg
Alpinia - Parizer cu Pui Alpinia 1 kg
Alpinia - Parizer Pasare Alpinia 1 kg
Alpinia - Parizer Porc Alpinia 1 kg

Produse vegetale:

Clientii care vor sa respecte posturile crestine sau sunt adeptii unei diete vegetariene pot
alege dintr-o gama variata de produse vegetale Cris-Tim. Pentru gustari rapide si satioase va
recomandam produsele vegetale tartinabile. Micul dejun vegetal de la Cris-Tim va da energie
pentru intreaga zi iar aperitivele vegetale sunt perfecte la pranz sau la cina. Iar atunci cand va
adunati cu familia si prietenii pentru un gratar burgerii si grill-ul vegetal sunt o alternativa
gustoasa pentru produsele din carne.

Cris-Tim - Produs vegetal tartinabil 150 g

Cris-Tim - Produs vegetal tartinabil cu Ceapa Verde 150 g
Cris-Tim - Produs vegetal tartinabil cu Ciuperci 150 g
Cris-Tim - Produs vegetal tartinabil cu Masline 150 g
Cris-Tim - Produs vegetal tartinabil cu ardei 150 g
Cris-Tim - Aperitiv Fin Vegetal cu Legume 250 g
Cris-Tim - Aperitiv Fin Vegetal cu Ardei 250 g
Cris-Tim - Aperitiv Fin Vegetal cu Masline 250 g
Cris-Tim - Aperitiv Fin Vegetal cu Ciuperci 250 g
Cris-Tim - Aperitiv Vegetal cu Ardei 300 g
Cris-Tim - Aperitiv Vegetal cu Masline 300 g
Cris-Tim - Aperitiv Vegetal cu Ciuperci 300 g
Cris-Tim - Grill Vegetal
Cris-Tim - Mic Dejun Vegetal 250 g
Cris-Tim - Burger Vegetal 200 g
Cris-Tim - Aperitiv Vegetal 300 g

Produse lactate:

Mugura - Iaurt Grecesc 10%

Mugura - Smantana 20%
Mugura - Lapte batut 2%
Mugura - Sana 3,6%
Mugura - Iaurt Slabut 0,1%
Mugura - Chefir 3,3%
Mugura - Iaurt 2,8%
Produse ready-meal:

Bunatati - Salata Boeuf Pui 250 g

Bunatati - Salata Boeuf Vita 250 g
Bunatati - Salata a la Rousse 250 g
Bunatati - Salata Pui cu Ciuperci 250 g
Bunatati - Salata Ciuperci 250 g
Bunatati - Salata Piept de Pui la Gratar 250 g
Bunatati - Salata de Vinete cu Ceapa 250 g
Bunatati - Salata de Vinete cu Maioneza 250 g
Bunatati - Salata Pui cu Telina 250 g
Bunatati - Salata Ton cu Porumb 250 g
Bunatati - Salata de Ardei Capia cu Usturoi 250 g
Bunatati - Salata de Sfecla rosie cu Hrean 250 g
Bunatati - Salata Tzatiki 250 g
Bunatati - Salata Orientala 250 g
Bunatati - Salata de Cruditati 250 g
Bunatati - Chiftele Piept de Pui 200 g
Bunatati - Chiftele Porc 200 g
Bunatati - Parjoale 200 g
Bunatati - Snitel Piept Pui 200 g
Bunatati - Snitel Porc 200 g
Bunatati - Pui Shanghai 200 g
Bunatati - Piept de Pui la Gratar 200 g
Bunatati - File Piept Pui la Gratar 200 g
Bunatati - Pulpe Dezosate la Gratar 200 g
Bunatati - Gratar de Porc 200 g
Bunatati - Aripioare Picante 200 g
Bunatati - Hamsii prajite 200 g
Bunatati - Fasole Batuta 250 g
Bunatati - Zacusca 250 g
Bunatati - Pilaf Sarbesc 250 g
Bunatati - Orez cu CIuperci 250 g
Bunatati - Humus 250 g
Bunatati - Sote de Ciuperci 200 g
Bunatati - Sote de Legume 200 g
Bunatati - Iahnie de Fasole 250 g
Bunatati - Varza Calita 250 g
Bunatati - Crochete cascaval 200 g
Bunatati - Chiftelute Vegetale 200g
Bunatati - Snitel de Soia 250 g
Bunatati - Dovlecei pane 250 g
Bunatati - Sarmale 250 g
Bunatati - Sarmale de Post 250 g
Bunatati - Ardei Capia Copt 300 g
Bunatati - Castraveti in Otet 300 g
Bunatati - Muraturi Asortate 250 g
 1.4. STRUCTURA ORGANIZATORICA
(ORGANIGRAMA)

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR LOGISTIC

PLANIFICAREA CONTROLLING-ULUL

SUSTINEREA LOGISTICA PLANIFICAREA RESURSELOR LOGISTCE

AMBALARE DEPOZITARE PREVIZIUNE CONTROLUL PRODUS/PIATA PLANIFICAREA PLANIFICAREA

STOCURILOR CAPACITATILOR FUNCTIONALA

PLANIFICAREA
CERINTELOR

PROGRAMAREA PLANIFICAREA PLANIFICAREA

PRODUCTIEI CAPACITATILOR CERINTELOR
DE MATERIALE

OPERATIUNI LOGISTICE

CUMPARARE SUSTINEREA PRODUCTIEI DISTRIBUTIA FIZICA

1.5. MISIUNEA FIRMEI SI OBIECTIVELE ASOCIATE

 Cris-Tim este una dintre cele mai cunoscute companii de pe piata de mezeluri din
Romania. Este o afacere care a crescut si s-a dezvoltat datorita pasiunii si entuziasmului Cristinei
si lui Radu Timis.
Filozofia Cris-Tim se invarte in jurul a catorva concepte cheie: familie, calitate,
seriozitate si creativitate. Sotii Timis au considerat intotdeauna angajatii si clientii Cris-Tim ca o
extensie a familiei lor, iar deciziile de business pe care le-au luat pana acum reflecta acest lucru.

In Cris-Tim toata lumea stie, fara a simti nevoia unei verbalizari concrete, ce anume
uneste si ce duce compania inainte. Ceva in compania noastra respira, e cald, e fluid, se
transmite din om in om si ne leaga mai mult decat orice program sau strategie de dezvoltare:
este sentimentul de a fi parte dintr-o mare si adevarata familie.

In randurile de mai jos vom da nume tuturor lucrurilor si credintelor care definesc Cris-
Tim. Este povestea oamenilor din Cris-Tim, spusa direct, cu curaj, asa cum se face intr-o familie.

Pentru Cris-Tim, viziunea nu este in mod primordial despre companie, ci despre oameni:

Cris-Tim crede intr-un viitor in care toti oamenii vor manca sanatos, iar mezelurile vor fi mereu
alimente gustoase si nutritive.

In Cris-Tim lucrurile se fac pentru a aduce bucurie, bunastare si sanatate

oamenilor. Misiunea fiecaruia dintre noi este sa ofere tot ce are mai bun si cautam, in
permanenta, tehnologii si metodologii care sa ne ajute sa mergem mai departe pe drumul
inovatiei puse in slujba consumatorilor.

Valorile care definesc liantul ce construieste spiritul Cris-Tim au fost, inca de la

inceputurile companiei, fundamentul existentei, evolutiei si deciziilor Cris-Tim: grija pentru
oameni, responsabilitatea, inovatia, traditia si calitatea.

Suntem mandri de relatia stransa pe care o avem cu consumatorii nostri. Am fost

intodeauna deschisi si onesti cu clientii nostri si acest lucru se regaseste pe deplin in increderea
de care ne bucuram in randul acestora.
Toti cei din Cris-Tim suntem hotarati sa continuam sa fim aproape de clientii si de
partenerii nostri pentru a construi impreuna viitorul pe care il dorim. Si vom face acest lucru
respectand oamenii, mediul inconjurator si principiile unei dezvoltari sustenabile. (Presedintele
Cris-Tim)
 CAPITOLUL II: ANALIZA FACTORILOR INTERNI SI
EXTERNI AI FIERMEI

2.1. ANALIZA SWOT

Elementele luate în considerare pentru analiza situatiei strategice se refera la capacitatea

interna a firmei de a face fata unei anumite situatii ("S" si "W") si la modul în care starea pietei
poate fi favorabila sau nu pentru o anumita actiune ("O" si "T").
  S.W.O.T.   (SWOT) - semnificatia simbolurilor este urmatoarea:
 S  -  STRENGTHS - forte, puteri, vigoare [componente ce ofera organizatiei
avantaje concurentiale];
 W - WEAKNESS  - slabiciuni [caracteristici, componente ce genereaza dezavantaje
competitionale];
 O - OPPORTUNITIES - ocazii, situatii favorabile [elemente externe - în combinatie
- ce ofera posibilitati certe de dezvoltare, de patrundere pe o alta piata, de câstig
imediat sau viitor etc.];
  T - THREATS - amenintari [combinatie externa care poate provoca o paguba
semnificativa organizatiei economice, daca se astreaza cursul actual al actiunilor].
 FACTORI INTERNI
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
S W
1. Calitatea produselor 1. Nivelul preturilor
2. Adaptarea la cerintele pietei 2. Costuri ridicate
3. Accesibilitate 3. Personal insuficient
4. Diversitatea produselor 4. Tehnologii vechi
5. Managemet eficient 5. Infrastructura deficitara
6. Personal calificat 6. Lipsa peoduselor light
7. Locatia 7. Strategie de marketing deficitara
8. Marca cunocuta 8. Conditiile de protective a muncii
9. Promovare eficienta 9. Management deficitar
10. Export 10. Resurse financiare insuficiente
FACTORI EXTERNI
OPORTUNITATI AMENINTARI
O A
1. Atragerea fondurilor europene 1. Concurenta
2. Colaborarea 2. Modificarea structurii pietei
3. Piete noi de desfacere 3. Modificarea veniturilor
4. Facilitati pentru export 4. Variatia cursului de schimb
5. Crearea produselor light 5. Diminuarea cererii
6. Inovarea tehnologiilor in domeniu 6. Nivelul taxelor ridicat
7. Schimbari legislative 7. Stilul de viata
8. Rata natalitatii
8. Rata ridicata a dobanzilor
9. Modificari in politica guvernamentala
9. Cresterea cererii pentru produsele bio
10. Rata imigratiei
10. Existent produselor substituibile
 2.2. ANALIZA STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE
(MATRICEA TOWS)

S W
1. Calitatea produselor
2. Adaptarea la cerintele pietei
3. Accesibilitate
4. Diversitatea produselor
5. Managemet eficient
6. Personal calificat
7. Locatia
8. Marca cunocuta
9. Promovare eficienta
10. Export
1. Nivelul preturilor
2. Costuri ridicate
3. Personal insuficient
4. Tehnologii vechi
5. Infrastructura deficitara
6. Lipsa produselor light
7. Strategie de marketing deficitara
8. Conditiile de protectie a muncii
9. Management deficitar
10. Resurse financiare insuficiente

O Strategii SO
1. Atragerea fondurilor
europene
2. Colaborarea
3. Piete noi de desfacere
4. Facilitati pentru export
5. Crearea produselor light
6. Inovarea tehnologiilor in
domeniu
7. Schimbari legislative
8. Rata natalitatii
9. Modificari in politica
guvernamentala
10. Rata imigratiei
S1/O2 : Datorita calitatii
produselor se fructifica relatiile
de colaborare a firmei
S8/O4 : Cresterea vanzarilor
atat pe plan national, cat si
international
S2/O3 : Patrunderea pe piete
noi de desfacere pentru a
satisface cerintele
consumatorilor
S3/O5 : Extinderea productiei
spre sectorul light accesibil
persoanelor cu un stil de viata
diferit
Stragetii WO
W1/O1 : Achizitionarea
tehnologiilor noi prin atragerea
fondurilor europene
W6/O2 : Crearea produselor light
prin colaborare cu firme bio
W2/O7 : Schimbarile legislative
pot influenta atenuarea costurilor
ridicate
W10/S9 : Modificarile politice
favorabile firmei alimenteaza
partea financiara a acesteia

T Strategii ST Strategii WT
S1/W1 : Calitatea superioara a
1. Concurenta
2. Modificarea structurii
pietei
3. Modificarea veniturilor
4. Variatia cursului de
schimb
5. Diminuarea cererii
6. Nivelul taxelor ridicat
7. Stilul de viata
8. Rata ridicata a dobanzilor
9. Cresterea cererii pentru
produsele bio
10. Existent produselor
substituibile
2.3. EVALUAREA FACTORILOR INTERNI
produselor este un criteriu de
selectie in ceea ce priveste
concurenta
S4/W7 : Diversitatea
produselor se adatpteaza
oricarui stil de viata
S2/W9 : Capacitatea de a se
adapta cerintelor
consumatorilor
S8/W10 : Marca cunoscuta
determina cumparatorii sa
aleaga calitatea
(MEFI)
W1/T2 : Modificarea structurii
pietei poate determina variatia
preturilor
W3/T5 : Diminuarea cererii
conduce implicit la miscsorarea
personalului
W9/T6 : Managementul deficitar
este influentat de nivelul taxelor
 In cadrul MEFI, oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta care arata
importanta factorilor interni in comparatie cu ceilalti, cuprins intre 0 si 1, si un coeficient care
arata daca factorul intern este punct slab sau punct forte.

Construirea Matricii MEFI presupune parcurgerea urmatoarelor etape :

1. Intocmirea unei liste cu principalii factori (10-20 de factori) de care depinde desfasurarea in
bune conditii a activitatii in domeniul respectiv.
2. Atribuirea unor valori cuprinse intre 1 si 4 fiecarui factor tinand cont de faptul daca acesta
este punct Forte sau Slab astfel :
-pt un factor ce reprezinta un punct Foarte Slab se acorda valoarea 1 (FFS =1)
- pt un factor ce reprezinta un punct Slab se acorda valoarea 2 (FS=2)
- pt un punct Forte (FF=3)
- pt un punct Forte Major (FFM=4)
3. Atribuirea unor coeficienti de importanta cu valori cuprinse intre 0 si 1, in functie de
importanta fiecarui factor in domeniul respectiv, indiferent daca el este punct forte sau slab
4. Multiplicarea coeficientilor de importanta pt fiecare factor cu valorile atribuite la etapa a 2-
a
5. Insumarea punctajului astfel obtinut pt toti factorii.

Micromediul cuprinde ansamblul factorilor cu actiune directa si pe termen scurt cu care

intreprinderea intra in relatii, influentand activitatea si performantele acesteia

Puterea interna a firmei poate lua valori intre 1 si 4 astfel :

1 = putere foarte mica a firmei in domeniul respectiv
2 = putere mica a firmei
2,5 = putere medie a firmei
3 = putere mare a firmei
4 = putere foarte mare a firmei

Puncte tari Coeficient de Rating Pondere totala

importanta
(%)
1. Calitatea produselor
0.15 4 0.60
2. Adaptarea la
cerintele pietei 0.09 3 0.27
3. Accesibilitate
4. Diversitatea 0.01 1 0.01
produselor 0.07 2 0.14
5. Managemet eficient
0.05 2 0.10
6. Personal calificat
0.15 4 0.60
7. Locatia 0.02 2 0.04
8. Marca cunocuta 0.02 2 0.04
9. Promovare eficienta
10. Exportul 0.03 3 0.09

0.01 2 0.02

Subtotal 0.6 - 1.91

Puncte Slabe Coeficient de Rating Pondere totala
importanta(%)
1. Nivelul preturilor
0.1 4 0.4
2. Costuri ridicate 0.05 4 0.2
3. Personal insuficient 0.06 3 0.18
4. Tehnologii vechi 0.04 2 0.08
5. Infrastructura 0.02 1 0.02
deficitara
6. Lipsa produselor 0.03 2 0.06
light
7. Strategie de 0.02 2 0.04
marketing deficitara
8. Conditiile de 0.04
2 0.08
protectie a muncii
9. Management 0.01
deficitar 2 0.02
10. Resurse financiare 0.03
insuficiente 3 0.09

Subtotal 0.4 - 1.17

TOTAL 1.0 -
3.08
 2.4. EVALUAREA FACTORILOR EXTERNI
(MEFE)

La elaborarea MEFE, fiecarui factor extern I se ataseaza un coeficient de importanta care

arata importanta factorului extern in cadrul evolutiei de ansamblu a mediului in care actioneaza
intreprinderea si un coeficient care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei.

 Mediul extern al intreprinderii este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbarilor ce

intervin in cadrul lui, indeosebi a revolutiei stiintifico-tehnic. La perioade din ce in ce mai scurte
de timp apar noi produse si tehnologii, noi materii prime si surse de energie, noi masini si
instalatii, noi sisteme, metode si tehnici de management etc. De aceea, intreprinderea poate sa
desfasoare o activitate eficienta numai in masura in care cunoaste factorii mediului in cadrul
caruia actioneaza, modificarile care intervin, adaptandu-se continuu la cerintele acestuia.
         
  Intreprinderea constituie o componenta de baza a mediului in care actioneaza si astfel,
prin activitatea pe care o desfatoara, influenteaza mediul sau extern. Asadar adaptatea
intreprinderii la mediu se realizeaza intr-o maniera activa, luand in considerare influentele pe
care intreprinderea le exercita asupra mediului. Pe baza informatiilor din mediul extern,
conducerea intreprinderii elaboreaza strategii si politici de adaptare la cerintele acestuia.
            
 Concepera tuturor activitatilor firmei, a structurii organizatorice, a proceselor economice
necesita abordarea mediului extern al intreprinderii.

Acesta ia urmatoarele valori :

1 - pentru amenintare majora
2 - pentru amenintare minora
3 - pentru oportunitate minora
4 – pentru oportunitate majora.
 Oportunitati Coeficient de Rating Pondere
Importanta (%) totala
1. Atragerea fondurilor 0.15 4 0.6
europene
2. Colaborarea 0.09 4 0.36
3. Piete noi de desfacere 0.05 3 0.15
0.05 3 0.15
4. Facilitati pentru export
0.04 3 0.12
5. Crearea produselor light
6. Inovarea tehnologiilor 0.07 2 0.14
in domeniu
7. Schimbari legislative 0.02 2 0.04
8. Rata natalitatii 0.02 2 0.02
9. Modificari in politica
guvernamentala 0.03 2 0.06
10. Rata imigratiei
0.03 2 0.06

Subtotal 0.55 - 1.7

Amenintari Coeficient de Rating Pondere
importanta (%) totala
1. Concurenta 0.10 4 0.4
2. Modificarea structurii 0.05 3 0.15
pietei
0.03 3 0.09
3. Modificarea
veniturilor 0.03 2 0.06
4. Variatia cursului de
schimb 0.05 3 0.15
5. Diminuarea cererii
6. Nivelul taxelor ridicat 0.04 3 0.12
7. Stilul de viata 0.03 3 0.09
0.02 2 0.04
8. Rata ridicata a
dobanzilor 0.04 3 0.12
9. Cresterea cererii
pentru produsele bio 0.06 4 0.24
10. Existenta produselor
substituibile

Subtotal 0.45 - 1.46

TOTAL 1 - 3.16
 CAPITOLUL III: ACTIVITATEA DE PRODUCTIE A
FIRMEI
1.1. STRATEGII DE DEZVOLTARE A PRODUCTIEI

Pentru obtinerea unei cote mai bune pe piata, dar si o mai buna notorietate, se va propune
o strategie de dezvoltare prin:
- Incercarea de a dezvolta servici unice originale fata de competitie, care sa fie
puternic promovate, si care sa atraga un numar important de clienti;
- Promovarea unei strategii de marketing care sa faca cunoscuta ofertele firmei in
servicii/produse;
- Dezvoltarea unor strategii de penetrare;
- Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor/produselor;
- Adoptarea si abordarea unor strategii de mentinere a clientilor;

Diversificarea in permanenta a serviciilor, pentru a putea tine o rentabilitate ridicata a

activitatilor companiei, strategie ce trebuie sa contina:
 Oferirea unor servicii/produse de calitate, care sa includa cerintele si nevoile clientilor.
 Implicarea tuturor angajatilor, calitatea serviciilor/produselor realizandu-se doar daca
acestia sunt pregatiti si motivati corespunzator pentru a crea servicii de calitate, deci, in
acest sens, comunicarea si stimularea angajatilor trebuie sa functioneze bine si sa
incurajeze initiativa proprie a fiecarui angajat;
 Existenta unei calitati in toata activitatea companiei pentru ca serviciile sa fie la cel mai
bun nivel;
 Abordarea si colaborarea cu parteneri de cea mai buna calitate;
 Permanenta imbunatatire a calitatii serviciilor oferite, comparativ cu ale competitorilor de
frunte pentru a le putea face fata, prin existenta unor solutii noi, originale;
 Marirea gamei de servicii si oferirea unui raport bun calitate/pret.

Descrierea in plan practic, planul de dezvoltare a companiei pe o perioada minim de 5 ani,

cu obictivele generale dand exemple:
- Investitii in resurse umane (training, perfectionare), instruirea personalului;
- Diversificarea serviciilor/produselor;
- Creearea unei imagini distincte, unice/originale pe piata;
- Cresterea cifrei de afaceri, a numarului de angajati si a profitului.
 1.2.1. STRATEGII GLOBALE

Principalele strategii globale se refera la urmatoarele aspecte:

 Strategii de portofoliu:
 Intrarea pe o piata;
 Pastrarea pietei
 Retregerea de pe piata
 Strategii economice
 Consolidare
 Crestere
 Redresare
 Strategii sociale
 Consens
 Confruntare
 Parteneriat
 Strategii structural:
 Concentrare
 Divizare
 Combinare-integrare
 Strategii tehnice:
 Specializare
 Cooperare
 Diversificare
 STRATEGII FUNCTIONALE

1. Strategii de portofoliu
Intrarea pe o piaţă se face aplicând strategii de piată sau strategii pentru produse.

Strategii de piată:
 preţuri si calitate superioara;
 linie îngusta de produse;
 segment de piată îngust;
 servire superioară (calitate);
 cheltuieli mari pentru vânzare si publicitate

Strategii pentru produse:

 diferenţiere - deosebiri pozitive faţa de marca dominantă;
 provocare - poziţionarea lângă marca dominantă;
 segmentare - găsirea unei nişe rentabile;
 preţ ridicat.

Păstratea pieţei înseamna consolidarea pe segmente de piaţă avute. Ca obiective, se pot

propune optimizarea rezultatelor sau ameliorarea eficienţei .
Acest lucru are influenţe în regulamentele folosite (statura organizatorică) în tehnologie, în
proceduri, în criteriile de apreciere; în specializare, în modul cum sunt selecţionate problemele, în
rezultatele urmărite şi în comportament.
Influenţaîin regulamente: rolurile sunt definite şi formalizate; coordonare verticală;
conflictele între functii sunt aplanate conform regulamentelor.
În tehnologii se tinde către micşorarea variabilitaţii.
Influenţa în proceduri: concentrarea deciziei; sisteme consolidate de programe si control;
proceduri extinse peste tot în intreprindere.
În aceasta situaţie, sunt apreciate: conservatorismul, conformismul, experienţa, autoritatea
formală, fidelitatea, raţionalitatea, prestigiul tehnic.
Problemele întâlnite sunt complexe şi cer soluţii sofisticate de înalta calitate. Rezolvarea lor
presupune: orientarea conform normelor; tenacitate; implicare.
Comportamentul apreciat este acela al tehnocratului ( respectarea normelor, tradiţionalism,
puţina comunicare laterală, fidelitate).
Strategiile aplicate sunt legate de modul de obţinere a beneficiilor (modul de fructificare a
rezultatelor) şi de obţinere a cifrei de afaceri.

 Strategia de fructificare rapidă - preţ ridicat, promovare susţinută. Se aplica când

consumatorii sunt de mult in asteptarea unui astfel de produs.
 Strategia de fructificare lentă - preţ ridicat, promovare slabă. Se aplică când piata are
o mărime limitată.
 Strategia de pătrundere rapidă - se încearca obţinerea unei cote importante.
 Strategia de pătrundere lentă - trebuie ca cererea sa fie elastică in fiincţie de preţ şi
inelastică faţa de promovare. Se aplică când piaţa este mare si produsul cunoscut.

Retragerea de pe piaţă se poate face prin urmatoarele strategii:

 Abandon;
 Vânzare
 Lichidare (parţială sau totală). Prin aceasta se restrange
activitatea;

2. Strategii structurale
Strategile structurale se bazează pe reorganizare. Principalele strategii sunt:
Concentrarea creează un monobusiness. Strategia este posibilă în intreprinderile mari. Apare
un avantaj din reducerea cheltuielilor constatate. Este opusa externalizării. In economia de piaţă,
acest lucru se poate face când sunt mai multe firme intr-un concern (integrare), dar se poate face si
prin achizitii si fuziuni. Strategia este uneori riscantă pentru că piaţa se schimbă. Prin concentrare
creşte productivitatea şi apare procesul de invaţare.
 Tipuri de concentrare:
- orizontală - acelaşi tip de produse. Se realizează economie de scară;
- verticală - stadii diverse de producţie (combinare) sau integrare verticală (etapele
procesului de producţie). Este in aval sau amonte.

Variante de concentrare:
- tehnică (achiziţii, fuziuni);
- financiară (holding) - fară legături între afaceri (conglomerate).

Divizarea.
Divizarea duce la crearea de divizii (pe produse sau geografice). De exemplu, J&J, care are
ca principiu "creştere şi divizare" este structurată în 168 de filiale. Prin divizare apar afaceri
multibusiness.
Combinarea. Combinarea înseamnă unirea într-o singură unitate a mai multor ramuri
industriale. De regulă, se aplică pentru prelucrarea materiilor prime.
Operaţiile folosite pentru concentrare sunt integrarea (decizia asupra propriilor afaceri),
achiziţiile şi fuziunile.
Achizitii (take - over) se fac: pentru a distruge intreprinderea cumparată; pentru câştigarea
unei pieţe; reducerea riscului; concentrare (economie de scară).
Fuziuni. Fuziunea reprezintă o unire între intreprinderi. Ele pot crea o intreprindere noua sau
poate avea loc o absorbţie. În figura 2 se prezintă patru variante de fuziuni (alianţe): A - pentru
intrare pe piaţa; B, C - pentru economie de scară; D - pentru crearea de bariere.

3. Strategii tehnice
Strategiile tehnice se referă la modul cum vor fi soluţionate problemele de cercetare şi
producţie.
Specializare - se aplică la firmele mici şi se poate face:
- categorii de utilizatori;
- pe verticală - pe un lanţ de producţie: extragere cupru, prelucrare,
componente din
cupru, produse finite;
 - pe clienţi: in funcţie de cantitatea cumpărată sunt clienţi mici, mijlocii şi mari
(unele
firme vând unui singur client);
- pe produs sau linii de produs;
- pe caracteristici ale produsului: închiriere de maşini uzate;
- pe calitate sau preţ: stilouri din aur, calculatoare de buzunar scumpe (H - P);
- pe servicii;
- pe canale de distribuţie: răcoritoare vândute numai prin staţii de benzină;
- pe componente (subansamble);
- tehnologică - pe fazele din ciclul de fabricaţie (procese);
- geografică: localitate, regiune.

Prin specializare sporeşte omogenitatea şi se reduce nomenclatorul de produse realizate.

Cooperare se realizează: pentru fabricare de produse complexe; pentru realizarea de
subansamble; tehnologică (pe faze): turnare, forjare, matriţare.
Între intreprinderi pot exista relaţii de: competiţie; cooperare; control.
5.Strategii sociale
Aceste strategii se referă la relaţiile cu stakeholders (părţile interesate).
Proprietari: - oferirea profitului
Executantul: - ocuparea forţei de muncă; securitatea locului de muncă.
Client!: - ascultarea clientului
Furnizori: - parteneriat
Strategiile ce se pot aplica sunt: obţinerea consensului, confruntarea sau crearea unui
parteneriat.
Consensul înseamnă că toţi decidenţii au aceeaşi ierarhie a variantelor de acţiune. Acest
lucru se obţine dacă în interiorul organizaţiei comunicarea este foarte bună şi dacă există o orientare
spre interesele generale şi nu particulare. Consensul se obţine prin persuasiune, autoritate, emulaţii,
manipulare, întrecere.

Confruntarea are mai multe trepte: competiţia, tensiunile, conflictul. Competiţia apare când
sunt grupuri sau persoane diferite care urmăresc ceva de la a treia parte. Poate fi competiţie pentru
aceeaşi piaţă sau acelaşi grup de cumparători. Tensiunea arată absenţa unei stări de calm, a unei păci
între părţi: Ea este un conflict latent care poate bloca activitatea. Conflictul este o bătălie între părti.
Confilictele apar între organizaţii, între grupuri sau între indivizi. Bergson de exemplu, crede că
conflictul stimulează schimbarea şi inovarea, iar Boulding crede că există chiar un grad acceptabil al
conflictului ce se găseşte la intersecţia nevoii de schimbare cu eficienţa.
Soluţionarea conflictului se poate face prin:
- negocierea directă, lucru care presupune acordarea unor concesii reciproce;
- conciliere: apelarea la o a treia parte care să ofere soluţii constructive;
- arbitraj: apelarea la un terţ care să ofere o soluţie obligatorie.
Marie Parker-Follet a identificat trei căi de soluţionare a conflictelor:
- dominare, când una din părţi îşi impune punctul de vedere şi devine satisfacută prin
pierderea suferită de cealaltă parte;
- compromise când se găseşte o soluţie de mijloc;
- integrare, când se găseşte o soluţie nouă, creativă, care satisface cele doua părţi.
În modelul ROJOT /12/ se specifică următoarele variante de rezolvare a conflictului:
- evitare, dacă tensiunea este mică;
- confruntare, dacă nevoia de cooperare este mică;
- compromis, dacă nevoia de cooperare este mare;
- persuasiune, dacă nu se pot aplica celelalte variante.
Cele mai multe conflicte sunt între manageri si executanţi:
- conflicte colective - se referă la salarii, la securitatea muncii;
- reclamaţii individuale - apar din cauza interpretarii unor norme juridice;
- practici neloiale - discriminarea unor persoane;
- recunoaşterea unor drepturi;
- lipsa informaţiilor.

Planul pentru parteneriat:

 gestiunea furnizorilor: istoric, capabilitate;
 stabilirea fluxului de achiziţii: traseu, proceduri, măsurare rezultate;
 definire parteneriat: modalitaţi de integrare, certificare, îmbunataţire continuă;
 gestiune parteneriat: stocuri, informaţii, mijloace transport, piese de schimb;
  stabilirea costurilor: referenţiale pentru cosruri, modalitaţi de negociere, analiza
valorii.
Parteneriatul include difersificarea intereselor clientului şi furnizorului.
Crearea parteneriatului are câteva etape:
1. identificarea furnizorilor posibili;
2. evaluarea lor;
3. atestarea furnizorilor.
Evaluarea se face cu diagramele de dispersie şi apoi se analizează:
a) potenţialul tehnologic - se tine seama că există tehnologii uzuale şi tehnologii de urgenţă. Apoi se
defineşte poziţia competitivă care poate fi puternică, medie, slabă;
b) potenţialul managerial: capacitatea de a obţine un nivel tehnic la exigenţele clienţilor.Se
analizează produsele, pieţele, cota, sectorul, structura internă.
potenţialul financiar, debite, capitalul propriu

Puterea contractuală depinde de volumul cumpărăturilor. Neîncrederea este:

 că nu se oferă cantitatea dorită;
 în punctualitate - data livrării;
 în calitate - defecte;
 în flexibilitate - în pregaătirea producţiei.
Existenţa certificărilor duce la micşorarea timpului necesar stabilirii unor relatii (flg.7) (tc=
timp castigat datorita certificarii).
De exemplu, concernul Philips a introdus sapte niveluri in raporturile cu clientii /3/:
Nivelul 1: acorduri asupra nivelului calitatii; atentie la reclamatii si la problemele
exceptionale.
Nivelul 2 ;implicarea unor furnizori, in special cei de materiale; atentia furnizorilor este
îndreptată spre furnirurile defecte; experimentarea parteneriatului.
Nivelul 3: acorduri cu furnizorii, inclusiv cu cei ce ofera servicii; programe
comune de imbunataţire a calitaţii;reducerea puternică a controlului la intrare.
 3.3 Strategii partiale
Strategiile partiale sunt fundamentate pe startegiile globale.
Acestea cuprind obiectivele derivate si optiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale
activitatii firmei, precum si anumite parti din potentialul acesteia.
Strategiile partiale cuprind directiile in care trebuie sa actioneze firma in diferitele domenii,
care sunt modalitatile de a obtine avantajul competitiv in aceste domenii, precum si
responsabilitatile ce revin respectivelor domenii sau functiuni in aplicarea strategiei globale a
firmei.
Avand la dispozitie aceasta definitie rezulta trasaturile definitorii ale strategiei care sunt
obligatorii de intrunit:
a) întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri
bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul
motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanţele
viitoare ale organizaţiei.
b) strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, şi
gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul
operaţionalizării.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său - cel mai adesea -
sau părţi importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referă direct doar la anumite domenii -
tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor
de ansamblu ale organizaţiei.
d) conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra
evoluţiilor majore ale organizaţiei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de
perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice,
comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea
organizaţiei.
e) strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi
desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei
interfeţe cât mai eficace între organizaţie şi mediu, reflectată în performanţele organizaţiei.
 f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu,strategia reflectă,
într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor. Volens-nolens,
conţinutul strategiei reflectă interesele proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau
furnizorilor. Cu cât această reflectare este mai cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de
operaţionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportamentcompetitiv pentru
organizaţie pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale.
Aceasta reflectă cultura organizaţie, care se exprimă prin atitudinile, comportamentele, sistemul
de convingeri, ataşamentele, aspiraţiile şi valorile executanţilor şi managerilor, manifestate în
procesele de muncă. O strategie performantă proiectează un anumit comportament, care reflect
cultura organizaţiei într-o abordare ameliorativă.
h) obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a precizat pentru
prima dată Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o
constituie generarea unei valori adăugate cât mai substanţiale, recunoscută prin cumpărare de
către clienţii firmei.
i) prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să
favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Prin aceasta, se
desemnează nu numai însuşirea de noi cunoştinţe de către salariaţii unei organizaţii, dar şi
transformarea lor în noi abilităţi care se reflectă în comportamentele şi acţiunile lor. Învăţarea
organizaţională are în vedere - aspect esenţial în planul implementării strategiei - capacitatea
organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor.
j) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există
mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea
unui anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea, cât şi în implementarea strategiei, nu
trebuie absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de variabilele endogene şi exogene
implicate, se poate folosi una din mai multele combinaţii eficace, prin care se realizează
avantajul competitiv.
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie
complet opuse. Ca urmare, se abandonează, se trece la negocierea de tip câştig-câştig, în care
ambele părţi implicate câştigă câte ceva. Pe această bază se facilitează armonizarea intereselor
părţilor implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi şi a unui sistem relaţional, propice obţinerii
de performanţe ridicate pe termen lung.
l) în firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă,
un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un "business plan", mai
ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporaţii, strategiile au, de regulă, forma unor
planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de
elaborare şi implementare sunt bine precizate.
m) obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau calitatea
produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei organizaţiei şi criteriul cel mai
important de evaluare a calităţii sale. O strategie care nu vizează şi asigură obţinerea avantajului
competitiv nu prezintă, în fapt, utilitate pentru organizaţia respectivă.
 CAPITOLUL IV: IDENTIFICAREA STRATEGIILOR DE
DEZVOLTARE PENTRU FIRMA

4.1. MATRICEA SPACE

(Strategic Position and Action Evaluation)

 se foloseste pentru a determina ce tip de strategie ar trebui adoptat

 se utilizeaza 2 dimensiuni interne (Puterea Financiara-PF si Avantajul Competitiv-AC) si 2
dimensiuni externe(Stabilitatea Mediului-SM si Puterea Industriei-PI)
 cu ajutorul acestei matrici putem hotari daca intreprinderea trebuie sa adopte o strategie
agresiva, conservatoire, defensive sau competitive

Construirea matricei necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

1. Alegerea variabilelor (factorilor) din cadrul celor 4 dimensiuni

2. Acordarea notelor de influenta
I. Pentru AC si SM de la -6 (cel mai rau) la -1 (cel mai bun)
II. Pentru PF si PI de la +1 (cel mai rau) la +6 (cel mai bun)
3. Calcularea scorurilor medii
4. Schitarea valorilor
5. Calcularea punctului final
I. Pe axa X: AC+PI
II. Pe axa Y: PF+SM
6. Realizarea intersectiei (X,Y) si identificarea tipului de strategie pe care compania ar trebui
sa o adopte, fapt indicat in cadrul unui grafic complicat
 POZITIA STRATEGICA INTERNA POZITIA STRATEGICA EXTERNA
AVANTAJ COMPETITIV PUTEREA INDUSTRIEI
1. Calitatea prduselor -2 1. Potential de crestere +3
-3
2. Cota de piata 2. Acces la finantare +4
AXA X

3. Imaginea firmei -1 3. Bariere de intrare pe piata -1

-2
4. Controlul frunizorilor 4. Productivitatea +2
5. Controlul distribuitorilor -1 5. Stabilitatea financiara +2

SCOR MEDIU -1.8 SCOR MEDIU +2.0

TOTAL AXA X SCOR +0.2
PUTEREA FINANCIARA STABILITATEA MEDIULUI
1. Fond de investitii + 1. Inflatie -2
2. Risc financiar 5 2. Schimbari tehnologice -4
3. Cash-Flow + 3. Elasticitatea cererii -2
4. Bariere de iesire de pe piata 5 4. Taxe si impozite -5
5. Lichiditate + 5. Puterea concurentiala -2
AXA Y

4
+
1
+
2
SCOR MEDIU +3.4 SCOR MEDIU -3.0
TOTAL AXA Y SCOR +0.4
 Reprezentarea matricei:

PF

Conservativa +3.4 Agresiva

AC PI

-1.8 +2.0

-3.0

Defensiva Competiviva

SM

Din grafic putem deduce ca societatea are probleme serioase in sfera puterii industriale si
a avantajului competitiv.
Fundamentarea strategiilor de dezvoltare:
 Managerii firme ar trebuie sa gaseasca solutii pentru a ridica firma la un nivel superior
din punct de vedere al calitatii, imaginii firmei, controlul furnizorilo si distribuitorilor, accesul la
finantare si la barierele de intrare pe piata.
Intreprinderea are nevoie de resurse financiare iar managerii trebuie sa aleaga solutia cea
mai adecvata pentru obtinerea acestor resurse iar apoi sa decida asupra modului de repartizare a
acestor resurse corespunzator cu necesitatile firmei. In masura in care societatea va dispune de
resurse financiare ea va rezolva astfel doua din punctele sale slabe. Investind sumele de bani
obtinute din diverse surse, in tehnologii modern si imagine, ea va duce la cresterea potentialului
de productie si automat la cresterea veniturilor precum si la diminuarea cheltuielilor legate de
productie.

4.2. MODELUL PORTER

Modelul Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniului de activitate in

care opereaza o firma. Atingerea unei strategii depinde de natura si de intensitatea concurentei
care se manifesta in sectorul de activitate considerat. Modelul se bazeaza pe analiza a 5 factori
care isi exercita influenta in mediul concurential specific fiecarui sector de activitate.
1. Intensitatea competitiei (rivalitatea intre jucatori)
Grupul CrisTim, una dintre cele mai mari afaceri de familie din industria
bunurilor de larg consum, a finalizat primul trimestru al acestui an cu o crestere de
5% in volum si de 8% in valoare a vanzarilor de mezeluri fata de aceeasi perioada
a anului trecut, fiind o firma prezenta la nivel national.
Printre concurentii Cris-Tim se numara: Kosarom, FOX, Caroli, Aldis,
Campofrio.
Cu toate ca pe piata carnii si a mezelurilor concurenta este foarte mare, firma Cris-
Tim reuseste sa se mentina in topul vanzarilor, adaptandu-se la cerintele si
 gusturile consumatorilor de toate categoriile de varsta si nu in ultimul rand, la
toate buzunarele.

2. Amenintari legate de noi-intrati pe piata

Din punctul meu de vedere, firma Cris-Tim a reusit sa patrunda pe piata indiferent
de bariele aflate la intrare. Cu gama sa larga de produse si cu promotiile aferente,
firma atrage cumparatorii, formandu-si client fideli.

Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde uşor în el noi concurenţi,
care vor aduce capacităţi de producţie şi resurse suplimentare şi care vor lupta pentru
creşterea cotei de piaţă şi împărţirea profiturilor. Intrarea în sector va fi uşurată dacă
barierele de intrare şi tendinţa spre relaţii concurenţiale între competitorii existenţi sunt
mai puţin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelată a intrărilor şi ieşirilor
potenţiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente în
ambele cazuri.

Astfel:

 dacă ambele bariere – de intrare şi de ieşire – sunt mici, veniturile sunt stabile, dar
mici pentru că firmele intră şi părăsesc uşor, fără restricţii sectorul respectiv,
există un risc ridicat sub raportul gradului de concurenţă;
 dacă barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieşire mari, firmele intră uşor atunci
când conjunctura este favorabilă, dar ies greu, în aceste condiţii, oferta de produse
depăşeşte capacitatea de absorbţie a pieţii, reducându-se nivelul profiturilor pentru
toţi competitorii;
 cel mai bun şi atractiv sector este acela în care barierele de intrare sunt înalte, iar
cele de ieşire sunt mici; astfel, se intră greu şi se părăseşte uşor domeniul în caz
de recesiune;
 dacă ambele bariere sunt înalte, potenţialul de profit este ridicat, dar prezintă un
risc mare deoarece este îngreunată ieşirea din sector atunci când ritmul de creştere
 a activităţii şi posibilităţile de obţinere de profituri devin stabile sau chiar încep să
scadă.

3. Amenintari privind produsele de substitutie

Firma Cris-Tim are produse substituibile realizate de foarte multi producatori
(Kosarom, Aldis, Fox), de aceea este foarte des amenintata de concurenta. Singura
iesire din impas in aceasta privinva este inovarea, Cris-Tim aducand pe piata
diferite produse noi pentru a creste cota vanzarilor si pentru a ramane un lider pe
piata mezelurilor.

Firma trebuie să urmărească în permanenţă evoluţia preţurilor la produsele

înlocuitoare. O scădere a acestora determină o diminuare a cererii şi, în funcţie de
aceasta, a preţului şi profitului pentru produsele substituite ( de bază ).

4. Puterea de negociere a clientilor

In general, firmele vor încerca să obţină preţuri de vânzare cât mai mici, produse
de calitate superioară cu servicii post-vânzare şi facilităţi comerciale deosebite.
Aceasta determină o concurenţă puternică în cadrul sectorului şi scăderea
profitabilităţii.

Puterea de negociere a clienţilor este mai mare atunci când:

 se orientează mai bine;

 cumpără cantităţi importante în raport cu vânzările producătorului;
 produsele cumpărate deţin o pondere însemnată în valoarea totală a cheltuielilor
clientului;
 produsele oferite sunt standardizate sau slab diferenţiate;
 costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici;
 oferta de produse pe piaţă este mai mare decât cererea existentă;
  produsul cumpărat nu este prea important pentru client, acesta putând să renunţe
uşor la el;
 producătorii sunt sensibili la preţ datorită marjelor unitare de profit mici.

5. Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci când:

 nu există produse înlocuitoare;

 produsul oferit de furnizor este important pentru client;
 costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;
 produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferenţiere;
 sunt bine organizaţi;
 există un număr redus de furnizori;

Cel mai bun mod de apărare pentru cumpărători constă în stabilirea unor relaţii de durată
re- ciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare

4.3. MODELUL BOLTON CONSULTING GROUP (BCG)

Matricea BCG grupeaza activitatile (produsele) existente in portofoliul unei intreprinderi in

4 categorii, dupa 2 critetii:

 rata de crestere a pietei produsului

 cota relativa de piata
 Cota relative de piata pe aza orizontala se refera la cota de piata a firmei in raport cu cota
de piata a celui mai important concurent.

O cota relativa de piata de 0.1 inseamna ca volumul de vanzari al firmei este de doar 10%
din cel al liderului

Cele 4 categorii de produse sunt:

 Produsele VEDETE – sunt produsele ce actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida

detinand pozitia de lider; aduc firmei profituri ridicate, strategia fiind de investitie pentru
a mentine pozitia
 Produsele DILEMA – sunt produse aflate pe o piata cu crestere rapida, dar evolutia lor
este incerta, fiind in faza de lansare
 Produsele VACI DE MULS – sunt produse care ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata
in crestere lenta, stagnare sau declin; se pot aplica investitii in delocalizarea productiei
 Produsele PIETRE DE MOARA – sunt produsele pe o piata cu crestere lenta, in stagnare
sau in declin care nu mai aduc lichiditati, fiind in ultima faza a ciclului de productie; se
poate allege strategia de abandon sau de schimbare a produsului

Nr. Produsul Cifra de Cota de Cota de piață a Cota de Rata de Ponderea cifrei de
Crt afaceri piață principalului piață creștere a afaceri a produsului din
(lei) (%) concurent relativă pieței (%) total cifră de afaceri (%)
1 Salam
3500 6,08 30,4 0,3 16.1 16,36
USCAT
2 Sala DE
8900 43,65 4,5 8.0 16.9 23,83
VARA
3 Salam
5100 17,84 22,3 9.7 22.3 41,59
SASESC
4 Salam
2100 61,32 8,4 6.5 15.2 9,81
RUSTIC
5 Sunca
1800 17,52 7,3 1.6 13.9 8,41
presata
 TOTAL 21400 - - - - 100,00

20 VEDETE DILEMĂ
Rata de creștere a pieței (%)

Salam SASESC
Salam RUSTIC

10
Salam DE VARA

Sunca presata

Salam USCAT

0 VACI DE MULS PIETRE DE MOARĂ

10 1
0

Cota de piață relativă (%)

4.4. MATRICEA ARTHUR D. LITTLE (ADL)

Metoda a fost elaborată şi dezvoltată de cabinetul de consultanţă Arthur D. Little care

propune o matrice de analiză a portofoliului de activităţi conform unei reprezentări în două
dimensiuni: poziţia concurenţială (atuurile întreprinderii) şi maturitatea industriei (atracţia
sectorului).
Poziţia concurenţială se apreciază pe baza atuurilor întreprinderii identificaţi printre
factorii-cheie ce definesc domeniul de activitate strategică. H. De Bodinat [3] pornind de la o
analiză generală a procesului productiv, foarte sugestivă, identifică trei sectoare în care se pot
obţine avantaje concurenţiale şi stabileşte următoarele categorii de factori de apreciere, pentru
fiecare sector:
Factori de aprovizionare:
  integrarea în amont;
 contracte privilegiate pe termen lung;
 posibilităţi de împrumut (plata la 30-45 zile poate fi considerată un împrumut!);
 costul împrumuturilor.

Factori de producţie:
 capacitatea şi flexibilitatea întreprinderii;
 productivitatea, nivelul de costuri;
 tehnologiile exclusive;
 amplasarea geografică;
 calitatea managementului

Factori de comercializare:
 imaginea de marcă;
 calitatea şi dimensiunea reţelei de desfacere;
 valoarea produsului;
 gama de produse;
 condiţiile de comercializare.

Utilizând factorii nominalizaţi se realizează omogenitatea şi reprezentativitatea necesară

demersului, se efectuează o analiză corespunzătoare în interiorul organizaţiei şi identificând
avantajele şi dezavantajele întreprinderii se poate determina poziţia concurenţială a firmei
precum şi posibilităţile de manevră strategică.

Nominalizând factorii ce definesc poziţia concurenţială şi apoi evaluând rezultatele reale

ale întreprinderii pe o scară de la 1 la 5 se poate determina poziţia firmei într-una din
următoarele categorii: dominantă, puternică, favorabilă, defavorabilă şi marginală. În tabelul 9
sunt prezentate caracteristicile definitorii ale fiecărei poziţii concurenţiale.

Tabelul 9 Caracteristicile poziţiei concurenţiale

în metoda ADL
Poziţia Caracterististici
concureţială
Este capabilă de a controla comportamentul
concurenţilor (performanţă şi strategie).
DOMINANTĂ
Dispune de multe opţiuni strategice
independente de concurenţă
Este capabilă să-şi realizeze politica
PUTERNICĂ aleasă fără a fi pusă în pericol pe termen
lung.
FAVORABILĂ Dispune de atuuri pentru a conduce
anumite strategii
 Şanse foarte mari pentru a-şi menţine
poziţia pe termen lung
Performanţe satisfăcătoare care justifică
continuarea activităţii
Există, pentru că este tolerată de
DEFAVORABILĂ
concurenţă.
Şanse medii de a-şi menţine poziţia pe
termen lung.
Are posibilităţi de a-şi ameliora poziţia.
Are atuuri pentru o poziţie mai bună, dar
prezintă slăbiciuni majore.
MARGINALĂ
Poate trăi pe termen scurt, dar poziţia
trebuie ameliorată pentru a avea şanse de
supravieţuire pe termen mediu

Atracţia sectorului este un indicator sintetic care permite aprecierea maturităţii industriei,
prin transpunerea conceptului de ciclu de viaţă al produsului la nivel de sector industrial,
considerând că în timp, şi un sector poate parcurge patru faze: debut, creştere, maturitate şi
îmbătrânire, fiecare fază fiind caracterizată printr-un comportament şi o valoare specifică a
indicatorilor relevanţi, prezentaţi sintetic în tabelul 10

Tabelul 10 Indicatorii atracţiei sectoriale

Indicatori Debut Creştere Maturitate Îmbătrânire
Rata de creştere Mult mai rapidă Mai rapidă ca Egală / Nulă sau
ca PIB PIB inferioară PIB în declin
Potenţial de Nesatisfăcă-tor În parte Satisfăcător Satisfăcător
creştere Relativ nesatisfăcă- În ansam-blu Bine cunoscut
necunoscut tor cunoscut
Relativ
cunoscut
Gama de Îngustă; Largă Largă Îngustă
produse Varietate mică Proliferare Raţionali-zare (produs de
bază)
Largă (dacă
 sectorul
explodează)
Numărul de Fără regulă Maxim Stabil Minim
concurenţi generală În scădere
Deseori în
creştere
Distribuţia Fără reguli Concentra-re Stabilă Concentra-tă
segmentelor de generale progresivă Foarte
piaţă Deseori foarte fragmentată
fragmentate
Stabilitatea Instabilă Progresiv Aproape Foarte stabilă
segmentelor de stabilă stabilă
piaţă
Stabilitatea Instabilă Progresiv Stabilă Foarte stabilă
clientelei stabilă
Facilităţi de Uşoare Dificile Foarte dificile Puţin
intrare în sector atrăgătoare
Tehnologia Evoluţie rapidă Schimbă- Cunoscută Cunoscută
Tehnologie mai toare Acces uşor Acces uşor
puţin cunoscută

Matricea 4 x 5 specifică metodei ADL (fig. 11) rezultă din combinarea celor cinci poziţii
concurenţiale cu cele patru nivele de atracţie a sectorului sugerând politici bine definite pentru
fiecare poziţie în parte. Pentru zonele extreme: stânga sus şi dreapta jos reţeta strategică este
destul de clară, iar pentru celelalte poziţii se impune adoptarea unei soluţii dintr-o multitudine de
oferte, concretizate prin politici nuanţate.

Reprezentarea grafică prezintă o serie de avantaje, demne de a fi remarcate:

1. Matricea ADL permite precizarea strategiilor generice (fig. 11) asociate fiecărei situaţii,
distingându-se patru politici majore: dezvoltarea naturală, dezvoltarea selectivă,
reorientarea şi abandonul.
 Maturitatea sectorului (atractivitate)

CREŞTER MATURI- ÎMBĂTRÂ-

DEBUT
E TATE NIRE
DOMINAN
T
Poziția concurențială (forța competitivă)

DEZVOLTARE NATURALĂ

PUTERNIC

FAVORAB
IL
DEZVOLTARE SELECTIVĂ
DEFAVOR
A-
BIL
REORIENTARE
MARGINA REORIENTARE
L
ABANDON

Fig. 11 Strategiile generice în matrice ADL [22]

2. Matricea ADL facilitează stabilirea unei legături directe între conţinutul strategiei şi
situaţia financiară a firmei (fig. 12), identificând patru cazuri tipice pentru conţinutul
deciziei strategice în funcţie de echilibrul financiar.
Lansare Creştere Maturitate Îmbătrânire
Dominant I III
Rentabilitate mare Rentabilitate mare
+
Puternic + +
Nevoi scăzute pentru investiţii
Nevoi mari pentru investiţii
Risc concurenţial

AUTOFINANŢARE EXCEDENT DE LICHIDITĂŢI

Rentabilitate

Favorabil
II IV
Rentabilitate scăzută Rentabilitate scăzută
Defavorabil + +
Nevoi mari pentru investiţii
Nevoi scăzute pentru investiţii
DEFICIT DE LICHIDITĂŢI AUTOFINANŢARE _
+
Marginal

+ Nevoi financiare

+
Risc sectorial
_
Fig. 12 Relaţia demers strategic / situaţia financiară în matricea ADL [22]

DAS-urile din cadranul I reprezintă afacerile favorabile pentru întreprindere cu o

rentabilitate ridicată şi risc concurenţial scăzut mai ales datorită poziţiei dominante şi a perioadei
de debut a activităţii în sector. Afacerile au mari nevoi financiare care nu totdeauna se pot obţine
prin autofinanţare.

DAS-urile din cadranul II se confruntă cu riscuri concurenţiale sectoriale mari, au

rentabilitate scăzută şi necesită investiţii importante.
DAS-urile din cadranul III degajă un excedent de lichidităţi datorită poziţiei dominante a
întreprinderii şi a perioadei în care se găseşte sectorul industrial. Nevoile financiare sunt reduse,
riscul sectorial şi concurenţial deasemenea reduse.

Majoritatea DAS-urilor din cadranul IV vor fi reorientate sau abandonate, nu mai au o

rentabilitate satisfăcătoare şi se confruntă cu un risc concurenţial ridicat datorită poziţiei
marginale pe care o ocupă întreprinderea în sectorul respectiv.

4.5. MATRICEA MCKINSEY

Matricea a fost elaborată de firma de consultanţă Mc Kinsley la comanda concernului

General Motors şi este un instrument de analiză multicriterială care conduce la o reprezentare în
două direcţii: atracţia pieţei pe termen mediu (diagnostic extern) şi forţa competitivă sau poziţia
concurenţială (diagnostic intern).

Demersul specific metodei cuprinde următoarele etape:

1. Definirea criteriilor de evaluare a atracţiei pieţei şi a poziţiei concurenţiale.

 2. Clasificarea criteriilor prin acordarea unor ponderi de importanţă; totalul ponderilor
acordate criteriilor definite pentru fiecare direcţie de reprezentare trebuie să fie egal cu 1.

3. Evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică a întreprinderii în raport de criteriile

stabilite pe o scară de la 1 (atracţie redusă respectiv forţă slabă) la 5 (atracţie mare respectiv forţă
puternică).

4. Calculul valorii ponderate totale pentru atracţia pieţei şi pentru forţa competitivă, valori
specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategică.

5. Localizarea pe grila Mc Kinsey a fiecărui DAS analizat; în reprezentarea la scară se va

schematiza prin mărimea suprafeţei cercului procentajul din cifra de afaceri, iar prin suprafaţa
albă din cerc mărimea părţii de piaţă.

6. Analiza rezultatelor în funcţie de poziţia fiecărui domeniu de activitate strategică în

matricea Mc Kinsley.

Dintre factorii-cheie care definesc forţa competitivă (poziţia concurenţială) în table sunt
nominalizaţi unii dintre cei mai importanţi, deasemenea sunt specificate ponderile criteriilor, iar
pentru un DAS ipotetic au fost efectuate determinările necesare:

Forţa competitivă
Factori cheie Ponderea Punctaj Scor

1. Calitatea materiilor prime 0.2 5 1

2. Management 0.15 4 0.6
3. Calitatea produselor 0.25 5 1.25
4. Gama produselor 0.07 4 0.28
5. Imaginea de marcă 0.1 4 0.4
6. Preţul produsului 0.09 4 0.36
7. Calitatea personalului 0.09 5 0.49
8. Cercetare dezvoltare 0.01 3 0.03
 9. Productivitate 0.02 3 0.06
10.Tehnologie 0.02 4 0.08
Valoarea forţei competitive 4.55

Pentru stabilirea nivelului de atracţie a pieţei se pot utiliza criteriile din tabelul 4.4 cărora
le-au fost determinate punctajele şi ponderile tot pentru un DAS ipotetic:

Nivelul de atracţie
Criterii Pondere Punctaj Scor
1. Talia pieţei 0.15 5 0.75
2. Rata de creştere 0.11 4 0.44
3. Rentabilitatea sectorului 0.15 5 0.75
4. Solvabilitatea clienţilor 0.05 3 0.15
5. Structura competiţională 0.14 5 0.7
6. Presiuni ecologice 0.09 2 0.18
7. Constrângeri legale 0.08 2 0.16
8. Climat social 0.07 3 0.21
9. Inflaţia 0.1 4 0.4
10. Stabilitate politică 0.06 2 0.12
Valoarea nivelului de atracţie a pieţei 3.86

Metoda nu precizează numărul factorilor (a criteriilor) care trebuie luaţi în considerare,

însă:
- cu cât numărul criteriilor este mai mare cu atât se lărgeşte aria analizei; se ia în
considerare un mediu intern şi extern mai real, mai complex;

- cu cât numărul criteriilor este mai redus, importanţa acestora este mai mare şi, deci
analiza strategică va fi direcţionată doar de respectivele criterii.

Analistul va trebui să găsească un echilibru între cele două situaţii, astfel încât rezultatele
obţinute să reflecte starea reală din punctul de vedere al obiectivelor urmărite, dar să nu
risipească eforturile depuse prin investigaţii inutile. Consultarea personalului firmei şi a
 specialiştilor externi în privinţa definirii criteriilor, ponderilor şi evaluărilor conduce la creşterea
acurateţei analizei.

Axele matricii Mc Kinsey delimitează trei nivele: slab, mijlociu şi puternic atât pentru forţa
competitivă cât şi pentru atracţia pieţei, obţinând astfel nouă cazuri în care pot fi încadrate domeniile
strategice analizate. Se observă că distanţa dintre cele trei nivele nu sunt egale; există o serie de
lucrări de specialitate care uniformizează mărimea spaţiilor pentru cele nouă cazuri dar care nu
reflectă corect situaţia reală, zona cu domenii de afaceri strategice neinteresante fiind redusă simţitor.

Cele nouă domenii pot fi grupate în trei mari zone: A, B, C.

5 B
A A
puternică

Salam SASESC
Atractivitatea sectorului(pieței)

3,66
A B C
mijlocie

Salam DE VARA

Salam RUSTIC

2,33
 B B C
slabă

Salam USCAT Sunca presata

5 puternică 3,66 mijlocie 2,33 slabă 1

Poziția concurențială (forța competitivă)

Fig. Strategiile generice în matricea Mc Kinsey

Zonele A au domenii de afaceri interesante, convenabil de investit;

Zonele B conţin domenii de afaceri mediu interesante, care după o selectare prealabilă
trebuie fructificate;

Zonele C au domenii de afaceri puţin interesante, cu strategii de valorificare, limitare sau

abandon.

Avantajul esenţial al matricei Mc Kinsey rezidă din demersul efectuat, un proces de analiză
fină impus de necesitatea culegerii datelor, de interpretarea lor, precum şi de sugestiva prezentare
grafică a rezultatelor. Un alt avantaj îl reprezintă faptul că matricea ia în considerare pe lângă
factorii cantitativi şi o serie factori calitativi importanţi pentru definirea celor două dimensiuni
ale matricei.

Strategia adoptată de firmă în funcţie de DAS-ul analizat (tabelul 8), este specifică zonelor
susmenţionate, cu nuanţări în funcţie de performanţele definitorii ale DAS-urilor.

Tabelul 8 Strategii orientative în matricea Mc Kinsey

A Dezvoltare A Dezvoltare selectivă B Selecţionare
Protejarea pieţei Investiţii de dezvoltare Dezvoltare selectivă
Investiţii de creştere Creştere selectivă Investiţii pentru
Menţinerea poziţiei de Întărirea atuurilor dezvoltarea atuurilor
lider Specializări
Retragere selectivă
Nişe şi competenţe
Alianţe

A Dezvoltare B Selecţionare C Retragere selectivă

selectivă Obţinerea de beneficii Extindere anulată
Menţinerea poziţiei Limitare investiţii Limitare investiţii
concurenţiale Concentrarea asupra segmentului Nişe cu risc scăzut
Evitarea investiţiilor cu risc scăzut
importante
B Rentabilizare C Retragere selectivă C Retragere
Protejare şi Obţinerea de beneficii
reorientare
Valorificarea poziţiilor Retragere progresivă Retragerea investiţiilor la
câştigate Actualizarea gamei de produse timp
Fără investiţii Abandonarea afacerilor puţin Cesionare
rentabile. Vânzări la preţul cel mai
Reducerea costurilor fixe bun