UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI” DIN BACĂU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

Str. Spiru Haret, nr. 8, Bacău, 600114
Tel. ++40-234-542411, tel./ fax ++40-234-516345
www.ub.ro; e-mail: stiinteec@ub.ro

PROGRAM DE STUDII: MARKETING

FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: ID

PROIECT LA INFORMATICĂ

FIRMA PAMBAC SA
Analiza managerială

Coordonator:Lect. univ. dr. Romica Adam

Student:
Busuioc ( Săndulache) Iudita
Grupa: 45ID11

An universitar: 2023-2024
1
 Cuprins

1. PREZENTAREA COMPANIEI...................................................3
1.1 PROFILUL FIRMEI....................................................................3
1.2 ISTORIC......................................................................................4
1.3 MISIUNEA..................................................................................5
2. MODELE DE MANAGEMENT UTILIZATE...........................7
2.1 RELAŢIA MANAGER - SUBORDONAT................................7
2.2 COMPETENŢA MANAGERILOR............................................7
2.3 TIPURI DE MANAGERI ŞI STILURI MANAGERIALE........8
2.4 OPTIMIZAREA RAPORTURILOR CU SUBORDONAŢII.....9
2.5 STRUCTURA ORGANIZATIEI...............................................9
3. ORGANIZAŢIA - ANALIZA.....................................................10
3.1 STRATEGIA SMART..............................................................10
3.2 ANALIZA SWOT.....................................................................11
Concluzii............................................................................................13
Bibliografie........................................................................................15

2
 1. PREZENTAREA COMPANIEI

„Munca, munca si devotamentul fata de firma”. Aceasta este deviza binei cunoscute firme
bacauane PAMBAC SA, care este considerata ca fiind la nivel national unul din cei importanti
producatori din domeniul morarit, panificatie si paste.

1.1 Profilul firmei

Societatea a fost înfiinţată în anul 1968, având ca obiect de activitate fabricarea făinii şi a
specialităţilor de panificaţie, măcinişul grâului şi porumbului. În prezent, Pambac are ca domeniu
de activitate producerea şi comercializarea produselor de morărit, pastelor făinoase lungi şi
scurte, produselor de panificaţie şi amelioratorilor. Pambac produce în prezent aproximativ 180
de produse din următoarele categorii:
• făină de grâu de toate tipurile;
• paste făinoase lungi şi scurte;
• mălai extra;
• produse de panificaţie – specialităţi de pâine feliată, cozonac, grisine, covrigi,
produse de patiserie, etc.;
• amelioratori complecşi pentru panificaţie, premixuri.
Pentru consolidarea şi creşterea poziţiei societăţii pe piaţa de morărit şi panificaţie, de-a
lungul timpului, Pambac a investit atât în tehnologia de fabricaţie cât şi în realizarea unor reţete
pentru obţinerea unor produse noi de calitate, care să satisfacă exigenţele consumatorilor. Astfel,
în ultimii zece ani societatea a investit 24 milioane EUR în retehnologizare. În ultimii ani,
Pambac a abordat în mod agresiv piaţa produselor făinoase şi de panificaţie şi printre ultimele
sale acţiuni notăm lansarea cu succes a brand-ului de făină Grania în anul 2005 şi Gata pentru
paste făinoase în anul 2006, precum şi consolidarea întregului departament comercial, crearea
unui departament de marketing şi întărirea forţei de vânzări. De asemenea, din luna august a
anului 2006 a început un parteneriat cu Interbrands, cel mai mare distribuitor din România.
Relansarea societăţii a avut loc în anul 1995 când, prin intermediul privatizării, Pambac a fost
transformată în societate cu capital privat 100%. Managementul societăţii consideră că punctele
forte ale societăţii constau din tradiţia în morărit şi panificaţie, experienţa semnificativă în
domeniu, precum şi un colectiv cu experienţă şi bine pregătit în domeniul său

3
1.2 Istoric
În vederea consolidării şi creşterii societăţii pe piaţa de morărit şi panificaţie, de-a lungul
timpului, Pambac a investit atât în tehnologia de fabricaţie cât şi în obţinerea unor produse noi,
de calitate, care să satisfacă exigenţele consumatorilor, după cum urmează:

În anul 1992 au fost construite şase unităţi de panificaţie tip „Cuptorul de aur” cu magazine
19 proprii, în care se vând produse de patiserie – panificaţie calde
92
În mai 1993 se pune în funcţiune prima linie de paste făinoase scurte de fabricaţie
19 românească
93
În anul 1995 se pune în funcţiune prima linie de paste făinoase lungi, marca Pavan Italia
19 prima linie de paste din România, complet automatizată, care utilizează tehnologie cu
temperaturi înalte;
95
În martie 1997 începe fabricaţia de paste făinoase pe o linie tehnologică nouă, marca
Buhler, având la bază un proces tehnologic turbotermatic cu temperaturi foarte înalte,
19
19 condus computerizat; folosirea acestui proces tehnologic, unic în România, a permis ca
99 Pambac să îşi crească capacităţile de producţie şi să lanseze pe piaţă cele mai bune paste
92 făinoase româneşti.
În anul 1999 se introduce o nouă linie computerizată de fabricaţie pentru franzele, linie
importată din Italia, nouă pentru piaţa Românească la acel moment

În anul 2003, ca urmare a apariţiei unor noi reglementări legislative în domeniu siguranţei
20 alimentare, s-a trecut la proiectarea şi implementarea cerinţelor generate de conceptul
03 HACCP, conform reglementărilor din Codex – Alimentarius.

În anul 2004 a fost obţinută certificarea sistemului integrat de management al calităţii şi

20 siguranţei alimentare pentru unităţile de producţie de pe platforma Mărgineni.
04
În cursul anului 2006 au fost reproiectate şi implementate documentele sistemului integrat
de management al calităţii şi siguranţei alimentare şi a fost extinsă implementarea
20 cerinţelor generate de conceptul HACCP şi în cadrul celorlalte unităţi de producţie din
06 societate.
Recertificarea sistemului integrat implementat în cadrul societăţii, a avut loc în cursul lunii
aprilie 2007 şi a fost acordată în urma auditului de recertificare, efectuat de echipa de audit
20 a Organismului de certificare TUV KARPAT reprezentant al Tuv Thuringen e.V
07

4
1.3. Misiunea
Misiunile stabilite de Consiliul de Administraţie al societăţii sunt: Pambac S.A. este o
societate comerciala cu productie diversificata in domeniul moraritului, pastelor fainoase,
panificatiei si amelioratorilor complecsi pentru panificatie.
• Telul nostru este sa devenim una dintre cele mai de succes companii alimentare din
estul Europei. Vom atinge acest ideal prin urmarirea si respectarea permanenta a urmatorului set
de valori:
• Consumatori
Satisfacerea deplina a cerintelor consumatorilor reprezinta principala noastra prioritate si
obiectivul intregii noastre activitati.
• Produse
Succesul companiei noastre depinde de continua consolidare a marcilor aflate in
portofoliu.
• Angajati
Suntem pe deplin constienti ca succesul nostru este direct proportional cu calitatea
salariatilor nostri si cu grija pe care o manifestam fata de acestia.
• Inovatie

5
 Preocuparea permanenta pentru inovare si perfectionare sta la baza cresterii
competitivitatii noastre pe o piata aflata in continua schimbare.
• Calitate
Imbunatatirea continua a tehnologiilor de fabricatie si baza realizarii unor produse de
calitate superioara si cu un inalt nivel de siguranta alimentara in concordanta cu exigentele mereu
crescande ale consumatorilor.
• Parteneri
Cheia succesului pe termen lung a companiei este construirea unor relatii solide, oneste si
reciproc avantajoase cu clientii, furnizorii si companiile finantatoare.
• Actionari
Consideram ca activitatile pe care le desfasuram sunt incununate de succes numai daca
recompensele acordate actionarilor pe termen lung sunt compatibile cu cele asigurate de
companiile performante din domeniul nostru de activitate.
• Orientare spre crestere
Cresterea permanenta in conditii de profitabilitate reprezinta fundamentul economic al
succesului nostru.
• Implicare sociala
Implicarea activa in protejarea mediului inconjurator si in sustinerea actiunilor sociale
initiate de comunitatea locala si nationala reprezinta contributia noastra la siguranta si securitatea
generatiilor viitoare.

6
 2.MODELE DE MANAGEMENT UTILIZATE

2.1 RELAŢIA MANAGER - SUBORDONAT

„Seful are intotdeauna dreptate"... la la locul de munca. Sa fie oare aceasta conditia ca
relatia sefangajat sa fie una functionala din toate punctele de vedere? Cred ca sunteti de acord ca
o relatie buna intre colegi sau intre sefi si subalterni este unul dintre cele mai dificile lucruri de
stabilit si de mentinut intr-o societate, chiar si cu un numar restrans de angajati. Aceasta
problema a dat multa bataie de cap managerilor care se intalnesc foarte rar cu astfel de situatii.
Oriunde in lume este ceva utopic sa conduci o institutie in care relatiile interumane sa
functioneze perfect. Un prim lucru ce trebuie stabilit este ierarhia in firma. Daca lucrurile sunt
clare de la inceput, atunci fiecare va stii cui sa se adreseze atunci cand are ceva de zis.
Acest lucru a aplicat managerul societăţii comerciale PAMBAC SA, adică a stabilit de la
bun început ierarhia în firmă, relaţiile dintre structurile existente şi principiile care trebuiesc
respectate pentru buna desfăşurare a activităţilor în societate. Astfel, relaţia manager-subordonat
este una «corectă» în natura sa doar dacă se bazează pe raportul corect de autoritate şi
competenţă între părţi, altfel spus, “şefii” ar trebui să fie aceia care merită recunoaşterea
abilităţilor de conducere şi leadership, alături de cele profesionale. De asemenea, şefii trebuie să
fie permanent conştienţi de nevoile subalternilor şi să îi ajute în dezvoltarea profesională, în
susţinerea unui echilibru între viaţa personală şi timpul petrecut la serviciu şi în obţinerea unei
recompense financiare corecte pentru munca depusă.
Prin prisma distanţei dintre cele două categorii de personal, se evidenţiază trei tipuri de
perechi: perechea şef-subaltern; perechea şef-subordonat; perechea manager-colaborator, ce
scoate în evidenţă o implicare activă, efectivă şi responsabilă a celor conduşi în procesele
decizionale; În esenţă, în cadrul societăţii putem vorbi de perechea şef-subordonat.

2.2 COMPETENŢA MANAGERILOR

7
 S.C. PAMBAC BACĂU S.A. practică doar promovarea în interior, pas cu pas, astfel
încât orice persoană aflată într-un post de conducere a trecut iniţial prin toate fazele de
ierarhizare. Acest parcurs este important, pentru că le aminteşte şefilor de nevoile subalternilor.

2.3 TIPURI DE MANAGERI ŞI STILURI MANAGERIALE

Din punct de vedere al:

-preocupării pentru sarcini, pentru contacte umane şi pentru randament, putem caracteriza
managerii S.C. PAMBAC BACĂU S.A. autocraţi-realizatori;
- după relaţia autoritate stiluri manageriale – autoritar-participativ;
- după grila bidimensională a stilurilor manageriale (R. Blake şi J. Mouton) – autoritari;

2.4 OPTIMIZAREA RAPORTURILOR CU SUBORDONAŢII

O asemenea modalitate de amplificare a eficacităţii muncii managerilor a implicat

acţionarea în patru “zone”:
- promovarea unor norme specifice în raporturile manager-subordonaţi, asigurând astfel
regularitate şi predictibilitate;
- eficientizarea comunicaţiilor dintre manageri şi subordonaţi: managerii S.C. PAMBAC
BACĂU S.A. transmit idei, sentimente, decizii subordonaţilor cu posibilitatea verificării
manierei de receptare a mesajului de către aceştia; influenţează şi modifică percepţii, atitudini,
comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor şi ale grupurilor şi de aceea constituie o cale
prin care oamenii îşi corelează în mod sinergic eforturile; se află în centrul a tot ceea ce
întreprinderea face; sunt prezenţi la toate activităţile şi îşi pun amprenta asupra rezultatelor
obţinute, determinând atât succesul, cât şi insuccesul;
- maximizarea motivării subordonaţilor: la nivelul conducerii societăţii s-au luat măsuri
pentru recunoaşterea rolului important şi contribuţiei avute în organizaţie (satisfacţia muncii) şi
asigurarea securităţii financiare prin acordarea la timp şi în totalitate a salariilor, concediilor
plătite;
- îmbunătăţirea controlului exercitat asupra subordonaţilor, prin verificarea permanentă a
activităţii organizaţiei ,a resurselor umane, materiale şi celor financiare. La baza acestuia stă
principiul răspunderii, materializat în faptul că managerul raportează în faţa Consiliului de

8
Administraţie şi A.G.A. asupra rezultatelor obţinute în raport cu mijloacele (financiare,
materiale, umane ) folosite şi avute la dispoziţie pentru îndeplinirea planului managerial.

2.5 STRUCTURA ORGANIZATIEI

Structura organizatiei este redata in figura de mai jos.

Fig. 1. Structură functionala a SC Pambac SA .

9
 3.ORGANIZATIA-ANALIZA

3.1. STRATEGIA SMART

Trebuie menţionat că în politica pe termen lung firma are în vedere obiective:
Obiective corporative
Tinand cont de situatia in care se afla firma in acest moment, top-managementul firmei
redefineste strategia prin noi obiective (SMART):
1. Dezvoltarea pana in aprilie 2023 a unui departament de autorizare si supraveghere a activitatii
de morarit si panificatie, alcatuit din 3 specialisti in morarit – panificatie si un specialist in
managementul calitatii, pentru a asigura respectarea standardelor ISO si HACCP.
2. Crestere a profitului pana in decembrie 2023 cu pana la 20% fata de anul trecut, urmarind un
consum de 15%, prin mentinerea preturilor la nivelul din noiembrie 2022, la produsele livrate.
3. Obţinerea unei cifre de afaceri de 90 mil lei, pentru primul semestru al anului 2023.
4. Obţinerea unui profit net de 4 mil lei, pentru anul 2023.
Paste făinoase
1. Ocuparea în continuare a poziţiei de lider naţional, cu 33% cota de piaţă;
2. Obţinerea unei cote de piaţă de 10% pentru brandul Gata, până în noiembrie 2023;
3. Notorietate neasistată de 40% pentru brandul Gata, până în decembrie 2023;
4. Obţinerea unei cote de piaţă de 8% din piata de paste fainoase premium, la nivel national, cu
brandul Flavora, până în decembrie 2013;
5. Notorietate neasistata de 20% pentru brandul Gata, până în noiembrie 2022.
Făină
1. Ocuparea locul 2 naţional, cu o cotă de piaţă de 18 % , până în aprilie 2023,
2. Ocuparea locului 3 naţional pentru brandul Grania, cu 15 % cotă de piaţă până în iulie 2014;
3. Notorietate neasistată de 70% pentru brandul Grania, până în decembrie 2014;
Obiectivele SMART stabilite sunt:
- S – specifice activităţii:

10
- Creşterea volumului vânzărilor implicit a cifrei de afaceri;
- Câştigarea încrederii consumatorilor prin oferirea unor produse de calitate;
- M –măsurabile :
- Menţinerea nivelului preţurilor la nivelul anului 2023 ;
- A – adevarate :
- Îmbunătăţirea căilor de comunicare cu consumatorii, cultivatorii de grâu i porumb este ș
realizabilă deoarece firma deţine departament specializat de marketing;
- R – relevante :
- Scăderea costului de distribuţie;
- Creşterea eficienţei departamentului de desfacere ;
- Dacă distribuţia se realizează în timp util, resursele băneşti sunt investite mai eficient;
- T- timp:
- Modernizarea tehnologică a liniilor de fabricare a pufuleţilor poate fi realizată în timp de un
an suportând cheltuieli de implementare şi dezvoltare;

3.2 ANALIZA SWOT

(Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)

S W
1. Experienta de 50 de ani în domeniul 1.Mentinerea preturilor ridicate din cauza
morărit - panificaţie crizei cerealelor, cauzata de seceta din ultima
2. Echipa de specialisti, bine pregatiti si jumatate de an;
pasionati de activitatea pe care o desfasoara. 2.Resurse limitate de materii prime – porumb
3. Materie-prima de cea mai înaltă calitate. si grau
4. Implementarea si mentinerea un sistem al
calitatii integrat care garanteaza clientilor si
consumatorilor o calitate constanta si
siguranta alimentara a produselor fabricate
5. Laboratoarele Pambac dispun de dotarea
necesara si de personal specializat pentru

11
efectuarea analizelor si incercarilor de la
receptia materiilor prime, pe fluxul de
fabricatie si pana la livrarea produselor finite.
6. Portofoliu bogat de produse, acoperind
toate segmentele de piata
7. Compania detine un centru de prelucrare a
cerealelor si tratament specific fainurilor de
grau, situat pe platforma Margineni, in judetul
Bacau, care poate prelucra, zilnic, peste 800
tone de cereale, o sectie de paste fainoase, cu
o capacitate de 60 de tone pe zi, si o sectie de
panificatie, cu o productie zilnica de 80 de
tone
O T
1. Creşterea preferinţei consumatorilor pentru 1. Piata-neagra a panificatiei acopera peste
paste fainoase si specialităţi de panificaţie; 50% din total
2. Consumatorii romani sunt din ce în ce mai 2. Evaziunea fiscala
educaţi referitor la importanţa asigurarii 3. Resurse limitate de materie prima in
cerintelor de siguranta alimentara Romania, si in lume
3. Consumatorii romani incep sa devina
informati referitor la beneficiile pastelor din
grau dur (pastele Flavora), fata de cele din
grau moale.

12
 CONCLUZII

Într-o optică strategică şi în condiţiile în care întreprinderile româneşti acţionează într-un

mediu tot mai schimbător şi imprevizibil, în cadrul căruia regulile jocului tind să se schimbe – şi,
desigur, se vor schimba într-o manieră semnificativă pe măsura înaintării în procesul de
privatizare -, concepţia privind întreprinderea trebuie să se modifice şi ea. Aceasta trebuie
privită nu numai ca locul în care se produc bunuri sau servicii, ci ca un sistem socio-economic
deschis aflat într-un permanent schimb cu exteriorul, fiind inseparabilă de macrosistemul din
care face parte, care o influenţează şi pe care îl influenţează la rândul său şi căruia trebuie să i se
integreze pentru a-şi asigura funcţionarea şi dezvoltarea.
Prin urmare, rolul şi responsabilităţile întreprinderii într-o economie de piaţă – şi, după
părerea mea, cu atât mai mult într-o economie în tranziţie, când reforma presupune costuri
ridicate, provocările şi presiunile sunt multiple, iar resursele limitate – trebuie abordate dintr-o
dublă perspectivă, atât economică cât şi socială sau societală Am ales S.C. PAMBAC BACAU
S.A. deoarece este o societate multinaţională, în care se practică un management ştiinţific şi în
care se poate vorbi despre stiluri manageriale, cultură organizaţională, politici bazate pe reguli
nescrise, dar respectate de către toţi angajaţii, dezvoltare profesională şi managerială.
În anul 1995, Întreprinderea de morărit i panifica ie Bacău, aşa cum se numea organizaţia
la ș ț vremea respectivă, era o societate aproape falimentară, datorită unui management defectuos
iș falimentar. A fost nevoie de o mână de fier, experimentată, care să scoată la lumină, cu
aceleaşi utilaje şi aceeaşi oameni, fabrică din colapsul ce se prefigura. Vorbind despre aceleaşi
resurse, materiale şi umane, oameni care până mai ieri îşi vedeau propriul interes - cel financiar -
şi mă refer la salariu plus venituri încasate oneros prin falsificarea datelor contabile, în prezent,
aceeaşi muncitori, dar cu manageri noi, pregătiţi profesional şi emoţional, s-au transformat dintr-
o masă de oameni într-o organizaţie modernă, rentabilă, etalonul producţiei de produse de
panifica ie din România.
Astăzi, S.C. PAMBAC BACAU S.A. este un model de practică managerială la scară
naţională, o organizaţie puternic vizibilă în mediul economic românesc, atât industrial, cât şi

13
agricol. Este entitatea care a devenit în prezent lider national în domeniul pastelor fainoase si
lider local în cel al produselor de panificatie. Oferta S.C. Pambac S.A. este foarte variata si
bogata sortimental. Ea însumeaza peste 250 de produse grupate în patru categorii: produse de
morarit, paste fainoase, produse de panificatie si produse de patiserie. Toate acestea, împreună cu
tehnologizarea societă ii a făcut din S.C. Pambac Bacau SA un lider de necontastat în domeniul
ei de activitate, un glas pe care politicienii i economi tii îl ascultă.
Concluzionând, punctele tari ale culturii manageriale la S.C. PAMBAC BACAU S.A.
sunt:
- bună capacitate de organizare,
– manifestarea la majoritatea managerilor a unei bune capacitatăţi de a exercita funcţia
de conducere;
- abilitatea în abordarea relaţiilor umane pentru atingere obiectivelor organizaţionale prin
motivarea pe plan profesional şi mai cu seamă afectiv a personalului din subordine;
- abilitatea de a analiza cerinţele pieţei – centrarea pe angajaţi- constituirea organigramei
după logica managerială; se încadrează pe funcţiile vacante persoane din cadrul organizaţiei şi
care dovedesc capacităţi şi cunoştinţe temeinice; se angajează personal în locul persoanelor
plecate din organizaţie ;
- abilităţi în crearea unei atmosfere centrate pe performanţă;
- capacităţii de proiectare strategică – existenţa unor programe concrete de dezvoltare şi
reformă , prin stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului firmei;
- abilităţi de relaţionare cu alte organizaţii similare sau de alt tip – colaborarea bună cu
firme din domeniul cercetării şi inovării, în domenii specifice de activitate, sau cu organizaţii
non-profit pe tema protecţiei mediului etc;
- capacitatea de a negocia cu sindicatele – se observă negocierea tuturor deciziilor de
ordin financiar în accord cu dorinţa sindicatelor, se discută permanent cu personalul din
subordine; nu se face uz de putere şi de autoritate, sub umbrela aurei de specialist şi dublată de
funcţia, rolul sau statutul managerului.

14
 BIBLIOGRAFIE

1 https://pdfcoffee.com/analiza-manageriala-pambac-pdf-free.html
2 https://ziaruldebacau.ro/pambac-sa-bacau-si-a-dublat-profitul-in-2021-iar-cifra-de-afaceri-a-
crescut-cu-peste-22/#google_vignette
3 https://www.risco.ro/financiare/pambac-cui-950264
4 https://pdfcoffee.com/sc-pambac-pdf-free.html

15