Sunteți pe pagina 1din 70

INTRODUCERE

„Puţini sunt aceia, care îşi orânduiesc viaţa şi lucrurile după un plan, ceilalţi la fel ca cei care
plutesc pe un fluviu, nu merg, ci sunt purtaţi. De aceea trebuie să stabilim ce voim şi să perseverăm
în aceasta.”

Seneca, Epist., 23.8

,,Fãrã o strategie, organizaţia este ca o navã fãrã cârmã, plutind în cerc.


Este ca un hoinar care nu are unde sã se ducã"

Ross & Kani

Poziţia pe care o firmă o poate avea pe piaţa depinde pe de o parte de dimensiunea


pieţei globale şi a domeniului de activitate, care se poate aprecia în orice moment prin câţiva
parametri care definesc capacitatea, structura, sensibilitatea şi dinamica pieţei şi, pe de altă
parte, de dimensiunile specifice firmei la un moment dat.

Procesul de structurare a pieţei are un caracter dinamic, el trebuind să se repete ori


de cate ori este necesar, respectiv, atunci când o piaţă externă pe care activează firma se
extinde sau se maturizează sau când se restrânge sau chiar dispare interesul clienţilor pentru
produsele respective. Cele mai importante sunt relaţiile firmei cu piaţa, întrucât pe o piaţă
deschisă, atât producătorul cât şi consumatorul au posibilitatea de a alege în mod liber cât,
unde şi cum pot să ofere şi respectiv să solicite, piaţa fiind aceea care stabileşte ce se produce
şi cât se produce.

Problematica domeniului de afaceri reprezintă una dintre cele mai succint tratate
probleme din literatura economică. Şi mai relevant pentru impasul în care se situează studiul
acestui aspect al analizei-diagnostic şi previziunii, este faptul că, în cele mai multe şi mai
citate studii, domeniul de activitate este greşit identificat ca fiind mediul ambiant al
organizaţiei. Activitatea oricărei întreprinderi, ca şi a celorlalţi agenţi din cadrul
~1~
micromediului întreprinderii, se afla şi sub influenta altor factori de mediu, care acţionează pe
o arie mai largă. În procesul strategic managerul este nevoit să cunoască modul de exercitare a
activităţii pe fiecare nivel şi etapă, începând cu mediul în care se desfăşoară acţiunile practice,
problemele cu care se poate înfrunta în activitatea sa şi şansele posibile pentru a le soluţiona.

Avem nevoie în toate domeniile, cu atât mai mult într-unul, pentru mulţi relativ nou,
cel al managementului, de o clarificare a conceptelor de operare, pentru a realiza unschimb de
informaţii care să contribuie la dezvoltare, la perfecţionare. Pentru că, în condiţiile accelerării
ritmului schimbărilor care au loc în mediul intern şi extern în care funcţionează orice
organizaţie, un management performant nu mai poate fi realizat decât pe baza unei strategii
bine elaborate şi a unui management strategic eficace şi eficient. Pentru că fără o strategie nici
o organizaţie nu poate practica un management strategic, iar fără un management strategic
nici o organizaţie nu se poate adapta permanentelor şi din ce în ce mai acceleratelor schimbări
care au loc în mediul intern şi extern în care funcţionează şi de
care este influenţată inevitabil.

În acest sens,prezenta lucrare constituie, o contribuţie importantă la dezvoltarea


domeniului managementului, în general, şi a managementului strategic, în special.

Această lucrare se înscrie pe linia preocupărilor specialiştilor,teoreticieni şi


practicieni, de a pune la dispoziţia cititorilor, care pot fi studenţi în domeniul economic,
tehnic, juridic, consultanţi în management şi chiar manageri practicieni, unele concepte de
bază din domeniul managementului strategic, ce pot să reprezinte o orientare în activitatea pe
care o desfăşoară.

În concluzie, considerăm că prezenta lucrare are menirea de a îmbogăţi bibliografia din


domeniul managementului şi sperăm să fie un punct de atracţie pentru toţi cei preocupaţi, fie
de formarea lor ca specialişti, fie de desfăşurarea unei activităţi practice în acest domeniu.

~2~
Capitolul 1
Managementul strategic si rolul strategiilor in firmǎ

1.1. Definirea si procesul managementului strategic

Definirea managementului strategic

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe


schimbările şi modificările ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia
cu mediul în care funcţionează, pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri şi
servicii oferite de organizaţie, fabricaţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate desfăşurată să
devină depăşite, în neconcordanţă cronică în raport cu schimbările produse.
Managementul strategic şi-a făcut intrarea “oficială“ în lumea specialiştilor în
management în anul 1973, cu ocazia primei conferinţe internaţionale asupra managementului
strategic organizată de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavând o semnificaţie precisă
acceptată universal. Ca sursă a dezvoltării firmei, managementul strategic reprezintă potrivit
definiţiei lui I. Ansoff1 o îmbogăţire a conceptului de planificarea strategică în mai multe
privinţe. Managementul strategic nu se mai prezintă ca un proces de formare a strategiei
suprapus sistemului de gestiune existent în firmă, ci ca un mod particular de gestiune a
acesteia, vizând asigurarea unei “cuplări” strânse între strategia globală şi politicile
operaţionale.
C. Russu2 defineşte managementul strategic ca un proces prin care managementul de
vârf al organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând
formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.
Alte definţii sunt mai analitice. După R. Daft3 managementul strategic reprezintă setul de
decizii şi acţiuni folosit pentru formularea şi implementarea strategiilor şi planurilor, set care
poate deveni o buna corelaţie din punctul de vedere al competitivităţii, între organizaţie şi
mediul său, care să permită îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
________________________
1
I. Ansoff, op cit., p.116
2
C. Russu, Management, Bucureşti, Editura Expert, 1999, p.88
3
R. Daft, Management, New York, The Dryden Press, 1992, p. 180

~3~
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activităţi asociate deciziilor, precum
planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor precum şi eşalonarea în timp a
realizării lor. Managementul strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta
managerii să răspundă unor întrebări “strategice”, precum: Unde se află organizaţia?,
Încotro trebuie să se îndrepte?, Ce schimbări şi ritmuri există în mediul ambiant al firmei şi cu
ce ritm se produc?, Ce curs de acţiune poate ajuta firma în îndeplinirea obiectivelor şi
scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea proceselor
decizionale din organizaţiile moderne impune existenţa managementului strategic. De fapt,
conducerea variatelor şi multiplelor activităţi interne este o parte din responsabilitatea
managementului modern.
Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul
extern imediat format din concurenţi, furnizori, clienţi, ale căror inexplicabile preferinţe
trebuie anticipate sau de agenţii guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei. La
crearea climatului în care există şi se dezvoltă afacerea contribuie şi mediul extern îndepărtat:
acesta conţine condiţiile economice, socio-culturale, tehnice şi tehnologice, priorităţi politice,
ecologice şi legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar să fie anticipate, monitorizate şi
încorporate în deciziile managementului superior.
Aceste influenţe sunt subordonate unor consideraţii majore care apar în procesul
decizional, adică multiplele obiective ale stakeholderilor implicaţi în afaceri: proprietari,
acţionari, managemet, salariaţi, bancheri, sindicate, administraţii.

Luarea în considerare a acestor interese afectează abilitatea companiei de a se dezvolta


în mod profitabil şi proiectarea optimă a proceselor de management strategic pentru a permite
poziţionarea corespunzătoare a firmei în mediul concurenţial. Teoretic, este posibilă orice
poziţionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acurateţe a
schimbărilor de mediu şi pregătirea pentru studierea reacţiilor la cererile neaşteptate sau
concurente.

~4~
Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic începută în anii ’70, sub
formă de “planificare pe termen lung”, “planificare, programare, bugetare”, “business
policy”, s-a accentuat datorită influenţei mediului extern şi a mediului intern în formularea şi
implementarea strategiilor şi planurilor. Această abordare este astăzi cunoscută sub denumirea
de management strategic şi presupune acordarea unei atenţii deosebite în nouă arii de
interes4:
1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor şi a filosofiei
organizaţiei;

2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care să reflecte condiţiile interne ale acestea;

3. evaluarea mediului extern al firmei, în sensul cunoaşterii factorilor competitivi


şi a celor contextuali;

4. analiza posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinţele


mediului extern;

5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung şi formularea strategiei


generale, ambele fiind necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse;

6. identificarea opţiunilor strategice luate în considerare în vederea îndeplinirii


misiunii firmei;

7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia generală şi din
obiectivele pe termen lung;

8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile şi pe


accentuarea corelării, sarcinilor salariaţilor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor
de motivare;

___________________________
4R. Daft, op. cit., p. 184

~5~
9. revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept bază pentru
control şi ca punct de plecare pentru viitoarele opţiuni strategice şi decizii.

Din aceste nouă zone de interes, managementul strategic preia planificarea,


îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice şi a modalităţilor
strategice de acţiune. O strategie de firmă reflectă competenţele acesteia despre cum să fie
competitivă, cu cine să rivalizeze, unde, când, cum şi de ce.

Conceptul de management strategic poate fi abordat, după S. Oréal5, într-unul din


următoarele moduri:

1. Abordarea globală a firmei considerată ca sistem compus din mai multe sisteme
funcţionale, în continuă interacţiune unele cu altele, mai ales un sistem deschis faţă
de mediul său şi în interdependenţă cu el. Firma suportă în permanenţă influenţa
modificării factorilor de mediu.

2. Abordarea voluntaristă a managementului, anticipativă, pro-activă, manifestată


mai ales la nivelul conducerii superioare.

3. Abordarea restrictivă bazată pe restricţiile temporare şi restricţiile impuse de


disponibilitatea resurselor în conceperea strategiei.

Managementul strategic se situează, aşadar, într-un câmp de preocupări vast, care


este firma, considerată faţă de mediu ca o entitate holistică, globală şi deschisă. Ca entitate
globală, în cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat în detrimentul altora, iar ca
entitate deschisă ea este formată din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale,
puternic interdependente. Ca entitate holistică, graţie acestor interdependenţe, organizaţia
devine „mai mult” decât suma algebrică a componentelor sale de natură organizatorică.

Componentele sistemului-firmă sunt în mod constant în interacţiune cu diferitele medii


(socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnic-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial).
________________________
5S. Oréal, Management stratégique de l’entreprise, Paris, Economica, 1995

~6~
Sistemul-firmă poate fi reprezentat ca o ţintă compusă dintr-un element central, firma şi
subsistemele componente, înconjurată de diferite straturi succesive reprezentând factori de
influenţă a mediului.

Procesul managementului strategic

Procesul managementului strategic defineşte setul de decizii şi acţiuni,


concretizat în fundamentarea şi implementarea unor planuri şi programe proiectate
pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaţiei6. Pentru atingerea scopurilor
organizaţiei este necesară perceperea concomitent concretă şi integrală a influenţelor mediului
ambiant exogen şi endogen asupra acestui proces.

Aflat în corelaţie evidentă cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic


se referă la procesul prin care managerii stabilesc direcţia de evoluţie pe termen lung a
organizaţiei, stabilesc obiectivele de performanţă specifice, elaborează strategii pentru
asigurarea atingerii acestor obiective – luând în considerare variate circumstanţe interne şi
externe – şi întreprind realizarea planului de decizii şi de acţiuni ales7.

Procesul managementului strategic generează, prin practicare consecventă, mai multe


implicaţii importante, dintre care le reţinem pe următoarele:

 secvenţialitatea procesului de formulare şi implementare a strategiei. Astfel,


procesul începe cu dezvoltarea şi reevaluarea misiunii firmei, această etapă fiind asociată în
mod esenţial cu dezvoltarea organizaţiei şi cu evaluarea mediului extern. În mod firesc,
urmează: alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale şi a celorlalte categorii de
obiective, proeictarea strategiilor funcţionale a politicilor generale şi parţiale, punerea în
practică a strategiei şi a politicilor, controlul şi evaluarea acestora.

_________________________________
6
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 134
7
D. A. Constantinescu şi colectiv, Management strategic, Bucureşti, Colecţia Naţională, 2000, p. 23

~7~
 obţinerea în orice moment al derulării procesului managementului strategic,
corespunzător termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales
dupa implementarea şi evaluarea finală a strategiei. Ca urmare, acest răspuns oferă
managementului organizaţiei posibilitatea cunoaşterii exacte a rezultatelor obţinute după
punerea în practică a strategiei. Acestea devin date iniţiale pentru pregătirea viitoarelor
decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a măsura şi de a analiza impactul
strategiei pentru a face faţă mai uşor eventualelor modificări, necesar să se efecteze în
misiunea firmei.

 considerarea procesului managementului strategic drept un


proces dinamic. În acest mod, trebuie acceptat faptul că toate
componentele procesului managementului strategic evoluează şi se transformă în mod
permanent. În practica organizaţiilor economice şi sociale schimbarea este continuă, iar
procesul dinamic de planificare strategică trebuie să fie în mod constant monitorizat pentru
sesizarea unor schimbări semnificative în ceea ce priveşte componentele sale, ca element de
precauţie faţă de posibila implementare a unei strategii inadecvate.

Modelele strategice pe care le vom prezenta se bazează pe ideea de proces, deci de


flux identificabil de informaţii de la un capăt la celălalt, informaţii care circulă între
diferitele stadii ale analizei, fiind îndreptate spre îndeplinirea unui scop. În procesul
managementului strategic fluxul de informaţii atrage elemente istorice şi curente, informaţii
previzionate despre afacere, despre activităţi, operaţii şi despre mediu, evaluate în viziunea
priorităţilor care influenţează personalul sau grupurile vital interesate în activităţile firmei.
Ţinta procesului managementului strategic este formularea şi implementarea strategiei, care
are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin îndeplinirea obiectivelor
formulate.

~8~
1.2. Avantajele si importanta managementului strategic

Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de la


toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea, elaborarea,
implementarea şi evaluarea strategiei. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu
prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evidenţiem în continuare:

 Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei.

Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între stakeholderi, în funcţie de
contribuţia fiecăruia. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora, firma reprezintă un
sistem coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a
celor economice – iar dintre acestea, în primul rând profitul – are ca premisă recunoaşterea
faptului că orice organizaţie “promovează” interesele acestor stakeholderi.

 Stabilirea direcţiei de acţiune a firmei.


Pentru a se ajunge la performanţă trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico –
financiară a firmei, ceea ce se doreşte (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar şi
modul în care se poate ajunge acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea
direcţiei este esenţială, iar deciziile tactice şi curente, prin consecvenţa lor, vor asigura
realizarea acesteia. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel
convergente, concentrându-se pe termen lung, într-un anumit scop.

 Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor.


Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse, lucrări şi servicii care pot
fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic.
Acordul membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute
componentele strategiei, iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la realizarea
acestora.

~9~
 Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în
vederea realizării strategiei propuse.
Modificarea direcţiei de acţiune, a deciziilor cu mari implicaţii asupra organizaţiei, salariaţilor
sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conştient, asumat şi
responsabil, managementul strategic.

 Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica toate oportunităţile


mediului exogen dar şi punctele forte interne.
Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii dificile, prin
acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice conturate în procesul de formulare a
strategiei.
De asemenea, managementul strategic are implicaţii comportamentale caracteristice
deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corectă a impactului formulării
strategiei asupra performanţelor organizaţionale necesită criterii de evaluare nonfinanciară şi
anume măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada derulării acestui
proces. Se poate susţine că dacă managementul încearcă să valorifice aspectele pozitive ale
consecinţelor comportamentale, acest fapt “întâlneşte” aşteptările firmei din punct de vedere
financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt
pe plan comportamental, fără a minimiza creşterea profitabilităţii firmei în termeni financiari
şi de piaţă. Prezentăm câteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizării
managementului strategic:

 Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea
consecventă a managementului strategic, din două motive: întâi, deoarece
generarea alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre membrii
grupului şi al doilea, întrucât alegerea opţiunilor este îmbunătăţită, deoarece membrii
grupului oferă previziuni bazate pe perspectivele specializării lor.

 Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns corelată cu


nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la
realizarea lor. Când salariaţii sau reprezentanţii lor participă la procesul de formulare
a strategiei, se înţeleg mai bine priorităţile firmei şi principiile sistemului de motivare.

~ 10 ~
 Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau între
grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei prin
clarificarea diferenţierii rolurilor. Întâlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale
procesului de formulare a strategiei şi utilizarea managementului participativ în toate
etapele fundamentării, elaborării, implementării şi evaluării strategiei asigură succesul
strategiei propuse.

 Rezistenţa la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea


participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu schimbarea,
care este sursa celor mai multe rezistenţe.

 Anticiparea de către managementul firmei şi minimizarea posibilelor consecinţe


negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective
cuprinse în strategie. În acest mod managementul poate să răspundă în mod
constructiv subordonaţilor atunci când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în
privinţa aşteptărilor, ca urmare a efectelor care întârzie să apară ale strategiei. În mod
frecvent, subordonaţii percep şi promit că implicarea lor în fazele minore ale
formulării strategiei va determina şi acceptarea dorinţelor lor în ceea ce priveşte
recompensele/sancţiunile. În cazul eşecului procesului managementului strategic,
managementul firmei este pus în dificultate şi nu poate răspunde promisiunilor făcute
celor implicaţi în realizarea strategiei.

1.3. Rolul strategiilor de firma

Competitivitatea oricarei activitati economice este strans legata de elaborarea si


implementarea de strategii eficiente care sa aduca beneficii/profit maxim
stakeholderilor.
Pe de-o parte strategiile definesc traiectoria firmei pe o perioada relativ indelungata
si asigura directionarea resurselor spre atingerea obiectivelor propuse.
Pe de alta parte cunoasterea traiectoriei si a pasilor de urmat pentru firma duce la
reducerea substantiala a riscurilor de operationalizare a strategiilor organizatiei.
~ 11 ~
Din punct de vedere financiar cresterea se vede in Cifra de afaceri, Castigul pe
actiune, Valoarea de piata a firmei.
La nivelul economiei nationale competitivitatea si eficienta firmelor contribuie la
cresterea bugetului si PIB-ului national, favorizeaza dezvoltarea regionala si
cresterea performantelor economiei nationale.
Elaborarea şi aplicarea strategiilor nu prezintă un scop în sine, ci constituie o
modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii şi creştere a competitivităţii
firmei.
Realizarea unui management strategic eficient reprezintă unul din cele mai importante
aspecte ale cerinţelor managementului în general. Astfel, cei ce se află în “topul” unei
organizaţii, trebuie să îndeplinească în bune condiţii această sarcină, dacă vor ca afacerile lor
să aibă succes într-o lume aflată în continuă competiţie. Într-o organizaţie modernă, de orice
mărime, îndeplinirea sarcinilor strategice cere participarea activă a managerului de la diferite
niveluri.
Elaborarea strategiilor prezinta importanta atat la nivel microeconomic, deci al
agentului economic, cat si la nivel macroeconomic, la nivel de economie nationala.

1.3.1. La nivel microeconomic

Formularea de strategii si centrarea intregului management asupra lor


favorizeaza, de regula, luarea in considerare a intereselor principalilor actionari ai firmei. Ca
urmare, gradul de implicare constructiva a actionarilor in activitatea firmei va fi sensibil mai
intens si mai eficace. Strategia, trasand traiectoria de evolutie a firmei pe o perioada relativ
indelungata, asigura salariatilor o directionare rationala a efoturilor, o consistenta si
convergenta in timp a deciziilor si actiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis si
riguros conturate.

Prin prefigurarea viitorului firmei si pregatirea acestuia, strategia asigura un


fundament net superior pentru initierea, adoptarea si aplicarea multimii celorlalte decizii
tactice si curente, concomitent cu o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc inerent orice
activitate economica.

~ 12 ~
Un avantaj important consta in facilitarea creeri si dezvoltarii unei culturi de
intreprindere de tip competitiv; aceasta detine un rol major in inregistrarea unei evolutii
performante pe termen lung. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasa
este de natura sa faciliteze si sa amplifice eficacitatea integrarii firmei in complexul si
dinamicul mediu contemporan in care este plasata.
Constituirea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element esential pentru
performantele firmei in timp, constituie un alt avantaj foarte important al proiectarii si
aplicarii unor strategii adecvate.
Avantajele precedente, in cea mai mare parte de ordin calitativ si necuantificabile, se
concretizeaza in rezultatele sau performantele economice ale firmei. Rezultatele analizei
efectuate de doi specialisti americani, S. Thune si R. House, in 18 firme perechi de dimensiuni
mari si mijlocii, in industria alimentara, farmaceutica, otel, chimie si constructie de masini, pe
o perioada de 7 ani demonstreaza ca firmele care isi bazeaza activitatea pe strategii obtin
rezultate economice net superioare celorlalte.
Concluzia principala care reiese este urmatoarea: firmele, in perioada in care apelau la
strategie, au obtinut rezultate net superioare perioadei anterioare, pentru aceiasi indicatori
considerati de 2 – 3,8 ori mai mari.

1.3.2. La nivel macroeconomic

Apelarea la strategii de catre firme, cresterea performantelor obtinute de catre acestea


vor avea ca efect o contributie la bugetul national net superioara. Sporirea cifrei de afaceri, a
profitului, a dividentelor platite actionarilor inseamna tot atatea baze, superioare ca volum,
pentru aplicarea de impozite si taxe ce alimenteaza bugetul central si bugetele locale.
Un al doilea avantaj major al profilarii strategiilor de firma rezida in favorizarea
dezvoltarii unei activitati economice, la nivel teritorial si mational. Cand firmele isi
fundamenteaza activitaea pe strategii aceasta inseamna o previzionare si a relatiilor cu clientii,
furnizorii, bancile, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasa si eficace a
activitatii. In plus, in cazul existentei unei strategii economice nationale, se creaza si
posibilitatea realizarii mai lesnicioase a unor corelatii macroeconomice. Pe ansamblul
economiei, toate acestea determina un plus de functionalitate, precum si eliminarea sau
diminuarea necorelarilor economice majore.

~ 13 ~
Al treilea si, din punct de vedere national,cel mai important este cresterea
performantelor de ansamblu ale economiei nationale, reflectata in volumul si dinamica
produsului national brut, venitul national si a altor indicatori macroeconomici. Ca urmare,
potentialul economic al tarii, avantajul sau competitiv pe piata mondiala, nivelul de trai al
populatiei, inregistreaza nivele superioare.
Multiplele roluri si avantaje ale strategiilor de firma atat la nivelul acestora, cat si in
planul economiei nationale, explica de ce, in ultimile doua decenii, maloritatea firmelor mari
si mijlocii si o parte apreciabila din firmele mici din tarile dezvoltate au trecut la elaborarea si
aplicarea sistematica de strategii.

~ 14 ~
Capitolul 2
Strategia firmei

2.1. Tipuri de strategii folosite de firme

Literatura de specialitate tratează strategiile la nivelul organizaţiei după mai multe criterii.

1. În funcţie de evoluţia propusă de către managementul firmei8, se pot defini:

 Strategii de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creşterea


producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.

Firmele care se orienteză spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o
rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate şi dispun de un puternic
potenţial inovativ.
Aceste firme nu se limitează la a adapta produsele şi serviciile lor la cerinţele pieţei, ci
încearcă să creeze cerere pentru produsele pe care le fabrică şi să anticipeze cerinţele
consumatorilor.
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:
 cucerirea de noi pieţe; creşterea cotei de piaţă deţinută nu este dificilă în condiţiile
unei pieţe în dezvoltare, care permite o creştere a nivelului absolut al vâzărilor. Pe o
piaţă aflată la maturitate, dezvoltarea concurenţilor cu o cotă de piaţă scăzută este
dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor firmelor care sunt lider pe piaţă, iar
pentru o piaţă în declin, pătrunderea pe o piaţă depinde de numărul firmelor care
părăsesc piaţa;
 dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare, riscantă şi potenţial
neprofitabilă, firmele au optat în ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru
diverse forme de colaborare în realizarea noilor produse.

________________________________________
8
I. Ansoff, op. cit., p. 219.

~ 15 ~
 Strategii neutrale, denumite şi strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari,
care-şi asumă un anumit grad de risc într-un mediu stabil. Deoarece schimbările din
mediu sunt predictibile, firma urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri
calitative la nivel funcţional.

În cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:

Strategii de profit, care urmăresc obţinerea profitului pe termen scurt prin reducerea
volumului investiţiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau
întreţinerea utilajelor şi echipamentelor.

Strategii de consolidare, care urmăresc menţinerea poziţiilor obţinute în urma realizării, de


regulă, a unor eforturi investiţionale ridicate. Privite în corelaţie cu natura pieţei pe care
acţionează, acestea pot fi:
de consolidare pe o piaţă în creştere, în care firma îşi propune să-şi menţină
cota de piaţă deţinută, prin dezvoltarea activităţilor sale în paralel cu ritmul de
dezvoltare al pieţei;
de consolidare pe o piaţă aflată la maturitate; menţinerea cotei de piaţă
devine dificilă şi costisitoare, firma îşi apără poziţia prin adoptarea unor măsuri
de creştere a calităţii produselor şi serviciilor, prin intensificarea activităţilor de
marketing, prin îmbunătăţirea structurii costurilor, prin creşterea productivităţii
sau prin realizarea de investiţii. Toate aceste măsuri se pot concretiza în cele din
urmă în bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;
de consolidare pe o piaţă în declin. În această situaţie firma decide reducerea
temporară sau definitivă a capacităţilor de producţie, fie optează pentru aşa
numita strategie de “culegere a roadelor” încercând să obţină maximum de profit
din poziţia sa, prin acordarea de licenţe în utilizarea tehnologiilor de care
dispune sau a drepturilor de distribuţie, prin închirierea echipamentelor etc.

Strategii de redresare, care se caracterizează prin găsirea unor soluţii de îmbunătăţire a


performanţelor economico-finaciare ale firmei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor
superior celui din perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea investiţiilor,
reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor active.
~ 16 ~
 Strategii de restrângere, care sunt asociate de obicei eşecului în adoptarea unor
strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor
de activitate aflate în declin. Strategiile de restrângere pot avea două variante:

Strategii de lichidare parţială, care se aplică în cazul unor produse sau chiar
afaceri ineficiente şi constau în vânzarea acestora sau abandonarea lor.
Strategii de lichidare totală, care constau în vânzarea tuturor activelor firmei
şi reprezintă o ultimă soluţie, pentru cazul în care toate celelalte variante s-au
dovedit neviabile.

2. În funcţie de diversitatea activităţilor unei firme şi de existenţa unor legături între


aceste activităţi, există strategii de “portofoliu” care se pot clasifica în următoarele
categorii9:

 Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orientează în


producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o
singură piaţă. Aceste strategii au la bază, ca opţiune strategică, specializarea.

Integrarea orizontală apare ca o formă de concentrare şi constă în acapararea de


către o firmă a unor activităţi concurente sau compelementare obiectului său de activitate, prin
achiziţii sau fuziuni, în scopul creşterii poziţiei sale competitive.

 Strategii de diversificare, acestea se referă, în principal, la două tipuri de


diversificare:

 Diversificarea concentrică sau pe domenii de activitate înrudite.


 Diversificarea conglomerată sau în domenii de activitate neînrudite.

Diversificarea concentrică constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a


unor afaceri similare în ceea ce priveşte produsele, tehnologiile, canalele de distribuţie. Un
argument forte al acestui tip de diversificare îl reprezintă obţinerea unui efect de sinergie

__________________________________
9
A. Desremaux, op. cit., p. 260.

~ 17 ~
ridicat, în special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash
flow pozitiv al unei afaceri către o alta cu cerinţe ridicate.

O variantă a diversificării concentrice o reprezintă integrarea verticală care permite


preluarea de către firmă a unei verigi dintr-un lanţ de producţie din amonte (asigurarea input-
urilor procesului) sau/şi în aval (asigurarea output-urilor procesului).

Diversificarea conglomerată presupune dezvoltarea de către o firmă a unor


afaceri/produse care nu au legătură în mod direct cu obiectul de activitate iniţial. Legătura
între afaceri este de natură financiară, la care se adaugă managementul comun la nivelul
organizaţiei.
Deşi aplicarea acestor strategii implică dificultăţi în alocarea resurselor interne ale
firmei, ele rămân totuşi avantajoase prin minimizarea riscului investiţiei într-o singură
afacere.

3. În funcţie de provenienţa resurselor şi a competenţelor în producerea de noi


produse, există strategii ale modalităţilor de creştere10 , care se clasifică astfel:

 Strategii de creştere internă - constau în creşterea volumului activelor unei firme


prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizată preponderent în Japonia, datorită
dificultăţilor de penetrare pe piaţa japoneză a firmelor străine.

Caracteristică firmelor mici şi serviciilor publice aflate în stadiul de dezvoltare a domeniului


de activitate, această strategie prezintă riscul unei perioade de timp îndelungate pentru
realizarea obiectivelor şi, în consecinţă, necorelarea cu cerinţele pieţei.

 Strategii de achiziţie - reprezintă cumpărarea unei firme de către o alta,


caracterizându-se prin dispariţia firmei cumpărate ca entitate juridică independentă, aceasta
devenind doar o simplă divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziţiile au drept scop
dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi pieţe.

____________________________
10
M. Porter, op. cit., p. 319.

~ 18 ~
 Strategii de fuziune - reprezintă o înţelegere între două sau mai multe firme care
se finalizează prin unirea lor într-o singură organizaţie. Îmbrăcând cel mai adesea o formă
prietenoasă, fuziunile prezintă avantaje legate de mărirea segmentului de piaţă deţinut,
complementaritatea unor produse, servicii sau obţinerea unor economii de scară. Dificultăţile
create de achiziţii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaţiilor - parte la acest
proces.

Tipologia achiziţiilor/fuziunilor

Tip achiziţie/fuziune Obiectul achiziţiei/fuziunii
1. Verticală Achiziţionarea unui fost furnizor/client
2. Orizontală Achiziţionarea unui fost concurent
3. Extensie produs Acces la produse complementare
4. Extensie piaţă Acces la noi pieţe
5. Conglomerat Inexistenţa legăturilor strategice între firme

4. După sfera de cuprindere 11, există strategii:


 globale, care:
 se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor firmei;
 se caracterizează prin complexitatea ridicată şi implicare de resurse
apreciabile;
 se concretizează în planuri sau programe vizând firma în ansamblul său.

 parţiale, care:
 se referă la unele activităţi ale firmei;

 se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate;
 se concretizează, de obicei, în programe sau planuri pe domenii;
 se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de către conducerea
superioară executivă a firmei (managerul general).

_____________________________________________
11
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 163-166
5. După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei 12, se deosebesc strategii:

~ 19 ~
 integrate; acestea:
 se elaborează de către managerii întreprinderii împreună cu reprezentanţii
suprasistemelor din care aceasta face parte;
 situează în primul plan corelarea activităţilor întreprinderii cu obiectivele
suprasistemelor din care aeasta face parte;
 sunt specifice întreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist,
supracentralizate;
 se folosesc şi la nivel de regii autonome şi filiale autonome ale marilor societăţi
internaţionale sau naţionale.
 independente, care:
 se elaborează independent, de către managementul superior al firmei;
 pe primul plan situează maximizarea profiturilor unităţii sau supravieţuirea acesteia
– este specifică firmelor private.
6. După dinamica principalelor obiective încorporate 13, există strategii de:
 redresare, care:
 stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu câţiva ani în urmă,
superioare obiectivelor din perioada precedentă;
 se axează pe eliminarea deficienţelor înregistrate în trecutul apropiat.
 consolidare, care:
 stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada
precedentă;
 se axează asupra perfecţionării laturilor calitative ale activităţilor
întreprinderii.

 dezvoltare, care:
 stabilesc obiective cantitative şi calitative sensibil superioare celor din
perioada precedentă;
 se bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de un apreciabil potenţial
tehnic şi comercial.

_____________________________________________
12
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999,p. 163-166
13
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999,p. 163-166
7. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor 14, deosebim strategii de:
 privatizare, care:
~ 20 ~
 au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea
uneia sau mai multor persoane sau societăţi private;
 se bazează pe prevederile legislative privind realizarea privatizării şi pe
viziunea managerilor şi specialiştilor din cadrul firmei privind modul de
privatizare.
 restructurare, care:
 se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării parţiale sau integrale a activităţilor
firmei în vederea asigurării premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii sale;
 implică schimbări de esenţă în activităţile de producţie şi manageriale, adesea dificil
de realizat şi de suportat de către salariaţi.
 managerială, care:
 constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale şi funcţionale (decizionale,
informaţionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de
management al firmei;
 implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă şi o echipă managerială
competentă şi fermă în acţiuni.
 joint-venture, care:
 are în vedere asocierea unui partener străin permanent, care devine coproprietar;
 vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin absorbţie de resurse suplimentare,
execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe.
 inovaţionale, care:
 se axează pe promovarea rapidă a progresului ştiinţifico-tehnic, sub formă de produse
noi şi modernizate, tehnologii perfecţionate, noi sisteme de organizare etc;
 se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare-dezvoltare şi de producţie.

________________________________________________________________
14
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999,p. 163-166

 ofensive, care:
 situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi îmbunătăţirea poziţiei

~ 21 ~
deţinute pe pieţele actuale;
se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producţie şi financiar.

 specializare, care:
 se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate;
 se bazează pe existenţa unor produse deosebit de competitive şi pe un
puternic sector de concepţie tehnică.
 diversificare, care:
 se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate;
 se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii
diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil.
 organizatorice, care:
 se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii
diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil;
 se axează asupra perfecţionării organizării întreprinderii, considerată ca
pârghia principală a creşterii competitivităţii;
 se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat, bunecunoscut şi utilizat de
conducerea firmei.

 informaţionale, care:
 se axează asupra reproiectării sistemului informaţional al firmei în condiţiile
apelării masive la tehnica modernă de calcul;
 se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme de automatizare, pe
construirea unui puternic sistem informatic.

9. După natura viziunii obiectivelor şi mijloacelor încorporate 15, se deosebesc


strategii:
 economice, care:
~ 22 ~
 se bazează predominant pe studierea şi luarea în considerare a cerinţelor pieţei,
iar obiectivele şi principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natură
economică şi stabilite pe bază de criterii economice.
 administrativ-economice, în care:
 un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali externi firmei, care impun
anumite obiective, opţiuni strategice etc. sau restricţii privitoare la acestea.
 cerinţele pieţei nu au un rol determinant în stabilirea conţinutului acestora;
 o parte din obiectivele şi criteriile de evaluare implicate nu sunt de natură
economică;

Acestea sunt utilizate numai în firmele de stat, de regulă, cele din ţările cu
economie planificată centralizat.

2.2. Trasaturile strategiei

Realizarea de catre firma a obiectivelor stabilite presupune desfasurarea unui


ansamblu de activitati si initierea unui numar mare de actiuni care trebuie sa fie corelate,
coordonate, orientate unitar inspre atingerea obiectivelor respective. Caile care pot fi urmate
in acest scop sunt multiple, managementul de varf al firmei trebuie sa faca obtiuni clare in
vederea implinirii obiectivelor strategice. Strategia firmei reprezinta, astfel, rezultatul obtiunii
strategice a managementului de varf al acesteia cu privire la caile pe care le va urma si
mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor.

_____________________________________________________

15
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p 163-166
Strategia este :

- cuprinzatoare, intrucat acopera toate domeniile de activitate ale firmei;

~ 23 ~
- unitara, deoarece orienteaza in aceiasi directie desfasurarea tuturor
activitatilor;
- integratoare, pentru ca armonizeaza desfasurarea si rezultatele acestor
activitati prin intermediul planurilor care le guverneaza
Conceptul de strategie s-a impus in teoria si practica managementului in cel de-al saselea
deceniu al acestui secol cand, in conditiile redresarii economice dupa cel de-al doilea razboi
mondial si apoi ale dezvoltarii economice spectaculoase, schimbarile produse in mediile de
afaceri au devenit tot mai profunde, iar raspunsurile firmelor la aceste schimbari tot mai
importante. Aceste raspunsuri s-au cristalizat, progresiv, in sistemul managementului strategic
care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.

In acceptiunea lui Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, prin strategie se desemneaza


ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de
realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizatiei.

Trasaturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de intrunit:

a. strategia are in vedere realizarea unor scopuri definite, specificate sub forma de
misiune si obiective, acestea din urma reprezentandfundamentul morivational si
actional ale strategiei. Performantele viitoare ale organizatiei sunt date de calitatea
obiectivelor.
b. Strategia vizeaza perioada viitoare din viata firmei (3-5 ani). Din aceasta cauza
creste gradul de risc si incertitudine care esete asociat.
c. Organizatia in ansamblul sau sau partile importante ale acesteia reprezinta sfera de
cuprindere a strategiei.
d. Continul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra
evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata
de perioada anterioara.
e. Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediul in care isi
desfasoara activitatea.
f. Strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a
stakeholderilor, adica ale actionarilor, managerilor, salariatilor, clientilor sau

~ 24 ~
furnizorilor; cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu
atat sansele de operationalizare cu succes ale strategie sunt mai mari.
g. Prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile
contextuale. Cultura organizatiei, in acceptiunea lui Jerome Want, reprezinta
convingerile componentilor unei organizatii privind capacitatea evolutiva a
grupurilor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza sisitemului respectiv de
perceptie. O strategie performanta proiecteaza un anumit comportament care
reflecta cultura organizatiei intr-o abordare ameliorativa.
h. Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul demersului de
elaborare a strategiei.
i. Prin modul cum este strategia conceputa este necesar sa aiba in vedere si sa
favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Aceasta nu
inseamna (nu desemneaza) numai insusirea de cunostinte de catre salariatii unei
firme, ci si transformarea lor in noi abilitati care se reflecta in comportamentele si
actiunile lor. TH. Kochan si M.Useen afirmau ca ritmul de invatare al organizatiei
este singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung.
j. Principiul echifinalitatii sta la baza abordarii strategiei potrivit caruia exista mai
multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura
atingerea unui anumit obiectiv.
k. Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a actionarilor; se
recomanda abordarea negocierii de tip castig-pierdere, generatoare de conflicte
latente sau deschise, si trecerea la negociere de tip castig-castig, in care ambele
parti implicate castiga cate ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea
intereselor partilor implicate, favorizand, dezvoltarea unei culturi si a unui sistem
relational propice obtinerii de performante ridicate pe termen lung.
l. In cadrul organizatiilor contemporatne, strategia are, de regula, un caracter
formalizat, imbracand forma unui plan. In firmele mici aceasta este un “business
plan” , iar in corporatiile mari strategiile au forma unor planuri sau programe pe
termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si
implementare sunt bine precizate.

~ 25 ~
m. Scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a
calitatii sale il constituie obtinerea avantajului competitiv, referindu-se la cost sau
la calitatea produsului. O strategie care nu vizeaza si asigura obtinerea avantajului
competitiv nu prezinta in fapt, utilitate pentru organizatia respectiva.

Corneliu Russu considera ca formularea strategiei este procesul prin care managementul
firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiective strategice necesare realizarii
misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in
opara a acesteia. Astfel definita, strategia are cateva trasaturi definitorii:
 se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate, multe incerte si
incomplete, referitoare la alternativele de evolutie viitoare care pot fi luate in
considerare; aceasta confera un anumit grad de probabilitate realizarii directiilor de
evolutie preconizate, ca urmare a actiunii posibile a unor factori imprevizibili pozitivi
sau negativi;
 este subordonata obiectivelor stabilite, in sensul ca obiectivele reprezinta finalitatile pe
care firma si le propune sa le realizeze, iar strategia defineste mijloacele de atingere a
obiectivelor; in consecinta, schimbarea ibiectivelor impune modificarea pe masura a
strategiei concepute pentru atingerea lor;
 este interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri ierarhice de referinta si
la diferite momente in sensurile ca: anumite componente ale strategiei la un nivel
ierarhic reprezinta obiective pentru nivelul inferior; obiective ale firmei valabile la un
anumit monent (referitoare, de exemplu, la performante economico-financiare care
trebuie atinse- cota de piata acoperita cu produsele / serviciile proprii, lansarea pe piata a
unui nou podus/serviciu etc.) constituie elemente de strategie specifica la un anumit
moment;
 adoptarea strategiei nu marcheaza un moment dupa care se initiaza imediat toate
actiunile necesare transpunerii ei in fapt, inrucat strategia defineste numai directiile
majore in care firma isi va concentra in viitor eforturile; asrfel spus, strategia este un
plan de actiune pe termen lung, care se realizeaza progresiv, gratie unor eforturi de
durata;
 reprezinta elementul pe baza caruia se stabilesc, printr-un proces de cautare, planurile
strategice destinate sa materializeze strategia aleasa; in acest proces, rolul strategiei este
de a focaliza atentia specialistilor in planificarea strategica asupra domeniilor-cheie

~ 26 ~
pentru conceptia strategica adoptata si de a evidentia perspectivele discordante cu
aceasta;
 necesita existenta permanenta a unei conexiuni inverse specifice ( feedback strategic)
intrucat conceptia strategica initiala este permanent amenintata de pericolul perimarii sau
devenirii anacronice, in contextul schimbarilor ce s-au produs in interiorul si exteriorul
firmei dupa momentul adotarii strategiei;
Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice, care, potrivit lui

Johnson si Scholes, prezinta urmatoarele caracteristici:

 se refera la activitatea organizatiei;


 implica armonizarea activitatilor organizatiei cu mediul;
 are in vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor;
 implica alocari si realocari majore de resurse;
 afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii de importanta mai
redusa si de activitati operationale, privind utilizarea resurselor;
 sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele disponibile, dar si de
valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea in cadrul organizatiei.
Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila atat inprocesul de formare a strategiei,
cat si in cel de aplicare a sa.

2.3. Strategii de diversificare si dezvoltare a firmei

~ 27 ~
Conceptul de strategie de diversificare

Strategia de diversificare a fost aplicată în anii ’60 în vederea asigurării dezvoltării


multor firme. În conceperea ei s-a pornit de la ipoteza că un bun manager poate conduce mai
multe afaceri chiar dacă între acestea nu exista legături.

În anii ’70 realizarea diversificării a avut în vedere fluxul de numerar produs de


fiecare activitate, urmărindu-se asigurarea echilibrului financiar al firmei.

Anii ’80 au fost marcaţi de restructurarea corporaţiilor renunţându-se la activităţile


fără legătură cu celelalte, eforturile fiind focalizate asupra unui număr mai restrâns de
activităţi.

Anii ’90 au fost marcaţi de un nou interes pentru diversificare, pentru a asigura
dezvoltarea, dar de aceasta dată în activităţi relaţionate.

Diversificarea adaugă portofoliului corporaţiei noi produse şi unităţi strategice, diferite


de cele existente. Aceste noi produse pot fi dezvoltate pe plan intern sau achiziţionate din
exterior; pot fi legate (în cazul diversificării concentrice) sau nu (în cazul diversificării pe
conglomerat) de obiectul activităţii de bază. În urma diversificării, compania pătrunde în
sectoare mai atractive decât cele în care se desfăşoară în present activitatea. Pe măsură ce
corporaţiile cresc, ele urmează în mod natural tendinţa de a se diversifica în alte sectoare16.

Diversificarea presupune prezenţa în cadrul unei firme a două sau mai multor
activităţi, fiecare dintre acestea putând constitui activităţi unice ale unor firme specilizate.

O firmă este diversificată atunci când, fără a părăsi în întregime activităţile sale
productive vechi, se angajează în fabricarea unor noi produse suficient de diferite prin
existenţa unor diferenţe semnificative în activitatea de producţie sau distribuţie.

___________________________________________
16
Ioan Ciobanu,, Ruxandra Ciulu – „Strategiile competitive ale firmei”, Ed. Polirom, 2005, pag. 108

Diversificarea este creşterea eterogenă a output-ului unei firme din punct de vedere al
numărului de pieţe diferite, cărora li se adresează output-ul respectiv. Acestă diferenţiere
~ 28 ~
permite să se facă distincţia între diversificare şi diferenţiere, deoarece diversificarea
presupune pieţe diferite. 17

Din punct de vedere al legăturilor dintre domeniile existente de activitate şi cele


adăugate, strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificare concentrică
şi diversificare pe conglomerată.

Atunci când diversificarea se referă la suplimentarea portofoliului firmei cu produse şi


unităţi strategice legate de activitatea curentă printr-o tehnologie comună, competenţe
manageriale similare sau produse de acelaşi tip avem de-a face cu o diversificare
concentrică. Prin prelungirea expertizei şi atuurilor concurenţiale ale companiei în sectoare
mai atractive decât cel curent, diversificarea concentrică devine principala strategie de
construire a avantajelor concurenţiale corporatiste şi de recoltare a unor profituri sporite ca
urmare a repartizării riscurilor şi a costurile fixe asupra unui volum mult mai mare de
produse. Corporaţia intră în parteneriate cu firme externe pe baza „potrivirii strategice”
privind abordarea pieţei, stilul managerial şi de operare; îşi repartizează sarcinile conform
celor mai distinctive abilităţi individuale şi îşi conjugă eforturile într-o singură unitate
funcţională pentru obţinerea de sinergii operaţionale, de economii de cost şi de beneficii
maxime18 .

Dacă diversificarea completează portofoliul corporaţiei cu activităţi nerelaţionale


pentru maximizarea rentabilităţii a investiţiilor, a profitabilităţii, dar şi a „potrivirii strategice”
oriunde este posibil atunci putem vorbi de o diversificare prin conglomerare.

Diversificarea de tip conglomerat exercită o mare presiune asupra managementului


corporatist, din punctul de vedere al timpului dedicat supravegherii portofoliului şi a
resurselor investite. Compatibilitatea diverselor afaceri şi dezvoltarea sinergiilor este neapărat
necesară; fără o „potrivire strategică”, rezultatele întregului sunt inferioare sumei rezultatelor
individuale datorită efortului depus pentru coordonare şi control.

____________________________________________________________________________

17
Octavian Jaba - „Managementul producţiei industriale”, Ed..Sedcom Libris, Iaşi, 2005, pag 468
18
Arthur A.Thompson Jr., A.J. Strickland-„Strategic management : concepts and cases”, Ed. Irwin,1987

Raţiunea de a se diversifica

~ 29 ~
Aici ne referim de fapt la două lucruri: modalitatea de diversificare şi obiectivele acesteia.

Diversificarea poate fi defensivă (prin înlocuirea sau regularizarea unei activităţi aflate în
declin) sau ofensivă (atunci când firma profită de anumite avantaje competiţionale şi de
oportunităţi create pentru a accede în alte segmente de piaţă sau a cuceri o parte mai mare din
piaţa actuală).

În privinţa obiectivelor urmărite de manager, ele pot fi clasate de asemenea în două categorii:

 Pe de o parte obţinerea prin diversificare a unei creşteri de valoare a firmei (prin

creşterea rentabilităţii, a cifrei de afaceri sau a profitului),

 Pe de altă parte realizarea prin diversificare a unei coerenţe între noua activitate şi
activitatea de bază a firmei, datorită posibilităţii de exploatare în comun a unor
competenţe deja existente sau a unei părţi din potenţialul uman specializat.

Cele patru direcţii de diversificare rezultante sunt:

 diversificarea prin extindere cunoaşte un exemplu clasic în firma Salomon, lider

mondial în fabricarea legăturilor şi elementelor de fixare pentru schiuri şi care s-a extins
diversificându-se prin fabricarea de echipament de golf, în scopul lărgirii activităţii în
domeniul sportiv, valorizându-şi totodată competenţele deja existente şi reţeaua de distribuţie.

 diversificarea de legătură survine când se constată o restrângere a domeniului de

bază, ceea ce presupune o reacţie defensivă care constă în diversificarea către un domeniu
complementar unde pot fi valorificate competenţele de bază.

 diversificarea ofensivă nelegată este o acţiune strategică motivată de valoarea

economică ridicată a sectorului sau a produsului ţintă, ceea ce incită firma în a se

diversifica, chiar dacă know-how-ul cerut este total diferit de competenţele de bază ale firmei.

 diversificarea defensivă nelegată este motivată de un declin al sectorului sau al

produselor de bază ale firmei, ceea ce impune reorientarea defensivă către sectoare sau
produse atractive, care nu sunt însă în legătură cu aria iniţială de competenţe.

~ 30 ~
Aplicarea cu succes a acestor strategii poate motiva la un moment dat chiar abandonul
activităţii tradiţionale în favoarea celor noi obţinute prin diversificare, însă cel mai des firmele
menţin şi activităţile de bază, unde şi-au consolidat imaginea şi numele de marcă.

Tipologia strategiilor de diversificare

Analizând în detaliu cadranul patru (diversificare) din matricea orientărilor strategice


de bază (în funcţie de piaţă şi produs), observăm că opţiunea de diversificare se referă la
produse noi cu conţinut tehnologic mai mult sau mai puţin diferit de competenţele de bază ale
firmei, vândute pe pieţe noi, aparţinătoare altor sectoare de activitate.

În această ordine de idei, Ansoff propune o primă clasificare a strategiilor de


diversificare, distingând patru tipuri posibile de diversificare a activităţii firmei: verticală,
orizontală, concentrică şi de tip conglomeral.

a) integrarea verticală presupune diversificarea activităţii firmei prin adăugarea de


competenţe noi prin orientarea în avalul sau în amontele sectorului, în vederea întăririi
potenţialului concurenţial al activităţii sale de bază. Avantajul concurenţial dorit poate proveni
din următoarele acţiuni:

 securizarea aprovizionării (integrare în amonte) sau a distribuţiei (integrare în aval),


prin achiziţionarea de capacităţi şi dezvoltarea de competenţe în direcţiile respective;
 stăpânirea tehnologiilor complementare specifice filierei de producţie în amontele

şi/sau avalul ciclului de fabricaţie din care firma iniţiatoare este parte integrantă;

 economii înregistrate la nivelul costurilor de producţie, prin integrarea unor operaţii


care anterior trebuiau achiziţionate ca aport extern (conţinând marje de profit, taxe
diverse, TVA);

Cu cât costurile de tranzacţionare ale acestor operaţiuni externe sunt mai ridicate între
firmele aparţinând aceleiaşi filiere, cu atât agentul economic, oriunde s-ar afla în lanţul de
fabricaţie este interesat în integrarea componentelor care îi sunt în proximitate, pentru ca,
internalizând operaţiunile respective, să elimine sau să reducă semnificativ acest tip de
costuri. Frecvenţa acţiunilor de integrare pe verticală ca şi acţiune strategică este în principal

~ 31 ~
motivată de uşurinţa realizării unei diversificări în domenii apropiate de activitatea de bază a
firmei. Cu toate acestea, nu trebuie subestimate inconvenientele deplasării pe verticală, în
special atunci când este necesară blocarea unor sume importante în active specifice, ceea ce
constituie fără îndoială o barieră importantă.

Misiunea firmei este deci de a aprecia corect avantajele şi dezavantajele unei asemenea
acţiuni strategice, punând în balanţă pe de o parte costurile de tranzacţionare, necesitatea
renegocierii permanente a contractelor cu firmele din aval şi amonte, neritmicitatea livrărilor
etc. şi pe de altă parte mărimea investiţiilor pentru achiziţionarea unor capacităţi necesare
internalizării operaţiunilor în cauză. În funcţie de „soldul” previzional al acestei balanţe, firma
poate decide sau nu să se diversifice pe verticală, dacă avantajul concurenţial generat are
vocaţia de a deveni durabil.

b) Integrarea pe orizontală presupune abordarea de către firmă a unor domenii de activitate


diferite de cel de bază, ca ţintă pentru a se diversifica, având totuşi grijă să menţină activitatea
de bază cu pondere dominantă.

Aceste noi activităţi comportă adesea interdependenţe, sinergii şi complementarităţi


între ele şi între ele şi activitatea de bază a firmei. În acest sens este revelator exemplul
diversificării unor companii aeriene în domeniul hotelier; astfel, clientul are acces la un
produs complet (transport plus cazare), oferind în acelaşi timp companiei aeriene posibilitatea
de a-şi reduce costurile cazării de urgenţă a călătorilor în cazul unor întârzieri neprevăzute.

c) Diversificarea concentrică este asemănătoare celei orizontale, cu singura deosebire că


activitatea de bază nu rămâne singura dominantă, ci firma se diversifică pe două sau mai
multe domenii noi care devin pentru ea fundamentale, ocupând astfel din ponderea majoritară
a domeniului de bază.

d) În cazul diversificării eterogene de tip conglomeral, firma abordează prin diversificare


domenii de activitate total diferite (între ele şi în raport cu activitatea de bază), ceea ce
exclude existenţa unor sinergii şi complementarităţi între acestea. Singurele legături sunt cele
de natură financiară, care asigură coeziunea grupului astfel creat, iar criteriile de performanţă
ale fiecărei activităţi integrate sunt cele care decid menţinerea lor în continuare sau abandonul
lor. Grupurile sunt deci inevitabil eterogene iar portofoliul de activităţi se află în dinamică
continuă în funcţie de performanţele degajate.

~ 32 ~
O a doua clasificare a strategiilor de diversificare porneşte de la două noi coordonate
strategice, care permit crearea unei matrici tipologice. Cele două coordonate sunt:

 poziţia concurenţială a firmei în sectorul strategic de bază. Acest element, care


serveşte la definirea tuturor strategiilor de până acum este determinant şi în acest caz
deoarece el reprezintă primul indiciu al competitivităţii firmei în raport cu concurenţa.
 atractivitatea sectorului strategic de bază al firmei, care ne dă o imagine privind
perspectivele acesteia şi necesitatea optării pentru o strategie de diversificare către
alte domenii. Atractivitatea sectorului se măsoară în special cu ajutorul ratei de
creştere a acestuia, calculată anual de către organisme specializate şi depinde atât de
gradul de maturitate al activităţii respective cât şi de gradul de rivalitate al sectorului.

a) Diversificarea de plasament se aplică numai acelor firme a căror activitate de bază permite
degajarea unor excedente de lichidităţi, poziţia lor concurenţială fiind dominantă în sectorul
lor de activitate, sector ale cărui perspective de dezvoltare sunt promiţătoare.

În această situaţie excedentul trebuie plasat pentru a nu irosi oportunităţi şi eventuale


profituri, iar amploarea diversificării de plasament depinde evident de mărimea sumelor de
investit. Firma are la dispoziţie două posibilităţi de plasare, pe care le poate utiliza separate
sau combinat, în funcţie de intenţia de diversificare. Astfel, plasamentul poate fi financiar, caz
în care diversificarea ia forma unei simple participaţii în capitalul altor societăţi, sau
industrial, atunci când firma decide să se implice direct, prin crearea de sucursale sau
jointventures în domenii noi, însuşindu-şi competenţe specifice acestora.

b) Diversificarea de reorientare poate fi utilă firmelor care deşi se află într-o poziţie forte pe
piaţă, îşi desfăşoară activitatea într-un domeniu cu creştere lentă sau zero sau pe un segment
strategic în declin. În acest caz, diversificarea se prezintă ca o soluţie de substitute a lipsei de
perspectivă a activităţii principale. Cum totuşi poziţia pe acest segment este favorabilă,
activitatea firmei nu este ameninţată pe termen scurt, deci luarea în calcul a strategiei de
reorientare se referă mai degrabă la un orizont temporal mai vast (termen mediu sau lung).

Astfel, în alegerea domeniului de diversificare firma va trebui să ţină cont în primul rând de
potenţialul său de creştere şi mai apoi de rentabilitatea sa imediată. În plus, se va allege un
domeniu care să fie cât mai sinergetic cu activitatea de bază a firmei, asigurând în acest fel un
minim avantaj concurenţial la început de drum.

~ 33 ~
Condiţia finală în desemnarea domeniului de reorientare este ca noua activitate să promită şi
să ofere o sursă de creştere şi rentabilitate mai mari decât performanţele iniţiale, înregistrate în
sectorul de origine.

c) Diversificarea de ameliorare se adresează firmelor aflate într-o poziţie medie în raport cu


concurenţii direcţi într-un sector cu perspective medii, ceea ce reprezintă o poziţie dificil de
ameliorat. Astfel, diversificându-se către domenii complementare, firma caută să schimbe
jocul concurenţial în favoarea sa, modificându-şi factorii-cheie ai succesului în propriul
sector.

Adesea diversificarea de ameliorare îmbracă forma unei strategii de diferenţiere (prin


adăugarea unei activităţi conexe care face mai atractiv produsul în ochii clienţilor), care-I
permite firmei să surmonteze eventualele bariere de volum implicite ale concurenţilor. În
consecinţă, alegerea domeniului de diversificare se bazează în principal pe
amploareansinergiilor pe care le poate stabili cu activitatea de bază, astfel încât prin integrare
să rezulte o activitate omogenă, generatoare de avantaj concurenţial.

d) Diversificarea de supravieţuire este o variantă a celei de reorientare, aplicabilă însă


firmelor aflate în cea mai slabă poziţie de pe grilă: marginală într-un sector de activitate
stagnant sau în declin.

În această situaţie firmele se află complet în afara jocului concurenţial, iar soluţia poate fi
căutarea unui nou domeniu de activitate unde să se diversifice pentru a-şi asigura perenitatea,
abandonând eventual domeniul de bază.

Având însă în vedere nivelul minimal de resurse de care poate dispune o firmă aflată în
această situaţie, noua activitate se va desfăşura (tot) pe baze reduse, în sectoare
complementare celui de plecare şi, pe cât posibil, cu exploatarea la maxim a competenţelor
deja existente, astfel încât efortul de inserţie să poată fi susţinut.

Este o strategie de urgenţă, care comportă multe riscuri (mai ales când firma este de tip
monolitic şi de talie redusă), dar poate fi calea către supravieţuire şi dezvoltare pe termen lung
în noile sectoare.

Diversificare versus expansiune

~ 34 ~
Datorită omogenităţii profilului, precum şi a complementarităţii cu activitatea de bază, adesea
strategiile de expansiune sunt preferate de firmă în raport cu cele de diversificare, care
presupun în principal integrarea de competenţe noi şi uneori investiţii mai mari, deci riscuri
mai importante.

Cu toate acestea, sunt mulţi factori care pot determina privilegierea variantei de diversificare
faţă de cea de expansiune, şi anume:

 posibilităţile de expansiune în interiorul portofoliului de activităţi al firmei sunt adesea


limitate datorită unor factori precum saturarea pieţei, declinul cererii sau presiunea
concurenţială.
 potenţialul de rentabilitate oferit de noile activităţi este în general superior ratei interne
de rentabilitate a activităţii tradiţionale, compensând astfel handicapul la nivel de
complementaritate şi sinergie a noilor activităţi cu cea de bază.
 costul aplicării strategiei de diversificare se dovedeşte a fi mai mic decât cel necesar
expansiunii mai ales atunci când sectorul de bază este matur şi extrem de concurenţial,
în timp ce ţinta de diversificare este un domeniu nou sau în creştere.
 barierele de intrare pe domeniul nou sunt în general scăzute, ceea ce măreşte
atractivitatea acestuia şi determină decizia de diversificare.

Există două modalităţi practice de diversificare: diversificare internă (make) şi diversificare


externă (buy).

În primul caz, firma se lansează ea însăşi în investiţiile necesare dezvoltării noii activităţi,
achiziţionând capacităţi de producţie/distribuţie, angajând personal, investind în marketing,
cercetare etc. Acest mod de diversificare are inconvenientul major că poate dura mult (între
momentul deciziei şi cel al ieşirii efective pe noua piaţă) şi poate fi extreme de costisitor,
fiind în acelaşi timp destul de riscant datorită alocării unor fonduri importante într-un
domeniu nou şi necunoscut pentru firmă.

În al doilea caz, firma cumpără din exterior competenţele pe care nu le posedă, achiziţionând
o firmă deja integrată în sectorul respectiv. Este o procedură mult mai rapidă, poate mai
costisitoare ca prima (dacă firma achiziţionată are deja o poziţie concurenţială recunoscută),
dar mai puţin riscantă din punct de vedere al investiţiei.

~ 35 ~
Riscurile sunt aici de altă natură şi anume gradul de complementaritate şi sinergie care se va
instala între cele două firme, ceea ce influenţează direct capacitatea grupului de a gestiona şi
dezvolta noua activitate.

Reversul strategiilor de diversificare: recentrarea către activitatea de origine

Trebuie diferenţiat de la început riscul strategiilor de diversificare, care se analizează în


principal în termeni de reuşită sau eşec al firmei în noua activitate, de riscul exprimat sub
forma probabilităţii ca firma în cauză să se găsească post diversificare într-o situaţie
economico financiară mai dezavantajoasă decât cea în care se găsea înainte de aplicarea
strategiei. Fiecăruia dintre tipurile de diversificare descrise anterior îi corespunde un nivel de
risc specific, judecat mai ales în termeni de orizont temporal. Astfel, diversificarea plasament
şi cea de orientare sunt mai puţin riscante pe termen scurt (având în vedere că firmele deţin o
poziţie concurenţială confortabilă în sectorul de bază), însă pe termen lung o direcţie greşită
de diversificare poate afecta rentabilitatea, profitabilitatea şi poziţia firmei atât în sectoarele
de diversificare cât şi în cel de origine.

În schimb, diversificarea de supravieţuire comportă mai degrabă un risc ridicat pe


termen scurt, căci orientarea fără succes către un sector nou poate grăbi disoluţia resurselor
firmei şi falimentul acesteia.

Pe termen mediu şi lung, având în vedere că situaţia de plecare era oricum nefavorabilă,
o inserare acceptabilă (în termeni de profitabilitate) prin diversificarea într-un sector nou
poate reduce simţitor riscul şi se poate considera o reuşită în ceea ce priveşte supravieţuirea
firmei.

În mediul de afaceri românesc constatăm că în ultimii ani diversificarea a fost opţiunea


strategică favorită mai ales la nivelul firmelor mici şi mijlocii cu capital privat care au
practicat diversificări de plasament, de ameliorare sau de supravieţuire, însă mai degrabă pe
baze empirice, decât ca rezultat al unui demers strategic.

Aceasta se datorează caracteristicilor mediului economic, care este în formare şi se


manifestă turbulent, lucru firesc după destinderea post centralistă din ’90.Cu cât principiile
economiei de piaţă sunt recunoscute şi acceptate de agenţii economici şi de societate în
general, cu atât mai degrabă mediul de afaceri devine propice dezvoltării unei gândiri
~ 36 ~
strategice în cadrul firmei, care va fi astfel capabilă să ia decizii în cunoştinţă de cauză,
anticipând şi previzionând evoluţia pieţei pe care se află şi manevrele concurenţiale ale
adversarilor.

Astfel, întregul climat se însănătoşeşte limitându-se fenomenul concurenţei neloiale iar


firmele pot prospera satisfăcând mai bine nevoile consumatorilor şi atrăgând capitaluri.

De remarcat în acest sens sunt demersurile legislative de reglementare a concurenţei cu


precădere Legea Concurenţei nr. 2/1996. În acelaşi spirit, se creează în 1996 Consiliul
Concurenţei, ca autoritate administrativă autonomă în domeniul concurenţei şi Oficiul
Concurenţei, organ de specialitate subordonat Guvernului, având aparat propriu de control şi
investigaţie la nivel central şi în teritoriu.

Deosebirea între cele două entităţi este că prima este organ de decizie iar cea de-a doua
este o instituţie guvernamentală cu atribuţii de urmărire a aplicării dispoziţiilor legale privind
concurenţa, a deciziilor Consiliului Concurenţei, controlul preţurilor la anumite produse şi
monitorizarea ajutorului de stat acordat firmelor din anumite domenii reglementate legal.

În ţările cu tradiţie în economia de piaţă se constată statistic o tendinţă de diminuare a


orientării strategice a firmelor către diversificare, ba chiar de aplicare a unor politici de
recentrare a activităţii spre domeniile originare.

Pe baza aceleiaşi statistici, specialiştii consideră că se poate vorbi despre un nivel optim
de diversificare a unei firme, variabil de la un sector la altul şi dependent de mai mulţi factori
precum: mărimea firmei, intensitatea concurenţială a sectorului de plecare şi a celui de
diversificare sau poziţia concurenţială a firmei în sectorul de bază; peste acest nivel optim
continuarea procesului de diversificare devine nerentabilă.

Tendinţa de recentrare a activităţii firmei are în principal două cauze şi anume:

 pe de o parte sofisticarea pieţelor financiare, care a redus interesul firmelor pentru

diversificarea de plasament, atât timp cât instrumentele de plasament financiar şi acoperire a


riscurilor s-au diversificat ele însele, devenind mai interesant de utilizat şi cu riscuri mai mici.

~ 37 ~
 pe de altă parte a crescut incertitudinea şi complexitatea mediului extern al firmei şi a
tehnologiilor utilizate, dublată de tendinţele de globalizare a pieţelor, ceea ce coboară
pragurile optime de diversificare, definite anterior.

Concluzii si exemple

Există mai multe raţiuni19 care determină adoptarea unei strategii de diversificare :

 diversificarea este determinată de rata profitului a activităţii principale. Dacă aceasta


este ridicată, nevoia de diversificare nu se manifestă. În caz contrar , dacă rata de
profit a activităţii principale devine slabă, nevoia de diversificare intervine , ceea ce
face ca întreprinderea să se lanseze în producţii diferite, dar relativ asemănătoare ,
fără a face faţă la unele dificultăţi.Slaba rată a profitului activităţii principale nu
înseamnă o stagnare a acestei ramuri, nici dorinţa de a abandona sau de a reduce, din
partea firmei, care se lansează în diversificare.
O întreprindere poate fi foarte competitivă în domeniul său de activitate şi să investească
profiturile sale în altă ramură, din raţiuni de strategie financiară sau comercială.

 recurgerea la diversificare este determinată de căutarea şi realizarea stabilităţii


întreprinderii sub aspectele : stabilitatea ritmului de producţie , în încasările
financiare, în profit etc. Firma caută , pe de o parte să limiteze domeniul de
incertitudine asupra viitorului său şi, pe de altă parte , să contrabalanseze eventualul
efect ciclic al propriei sale activităţi. Limitarea incertitudinii se manifestă, pe plan
practic, fie printr-o analiză profundă a informaţiilor, fie prin repartizarea riscurilor pe
mai multe ramuri în acelaşi timp. Compensarea ciclurilor se realizează printr-o
investiţie în diversificare.
 necesitatea distribuirii riscurilor, astfel încat o firma să nu fie dependentă de un singur
domeniu de afaceri, mai ales atunci când acel domeniu se bazează pe pieţe saturate
sau în declin(cazul marilor companii americane producătoare de ţigări);

_________________________________________
19
Ramona Florea – „Management strategic”, Ed. Tehnopress, Iaşi, 2008, pag. 88-89
 întreprinderea, pe baza analizelor efectuate , consideră că piata pe care îşi desfăşoară
activitatea până la diversificare este saturată sau perspectivele de crestere a
profiturilor sunt mai mici decât cele oferite de intrarea pe altă piaţă. În această situaţie

~ 38 ~
întreprinderea apreciază că deplasarea afacerilor în alte ramuri îi oferă oportunităţi de
câştig mai mari decat cele care ar fi oferite de ramânerea la afacerea curentă;

 firma se confruntă în domeniul său actual cu fluctuaţii ale cererii sau un caracter
sezonier al desfacerilor de produse sau servicii urmărind ca prin diversificare să
asigure un caracter ritmic şi constant al încasărilor sale.

Alte raţiuni care pot impulsiona mai mult sau mai puţin diversificarea sunt :
mijloacele financiare, mijloacele serviciilor de cercetare şi dezvoltare sau disponibilităţile în
mână de lucru de înaltă calificare.

În viziunea lui F.R. David raţiunile care determină aplicativitatea strategiei de diversificare
pot fi împărţite în trei domenii de activitate:

1. Diversificarea concentrică, recomandată când:


 domeniul de activitate este în stagnare sau creştere lentă;
 adăugarea de noi produse determină creşterea vânzărilor la produsele curente;
 noile produse pot fi oferite la preţuri comparabile .

2. Diversificare de tip conglomerat, recomandată când:


 sectorul de activitate se confruntă cu scăderi ale vânzărilor şi profiturilor;
 piaţa nu este saturată.

3. Diversificare orizontală, recomandată când :


 canalele de distribuţie existente pot fi folosite şi pentru noile produse ;
 concurenţa este foarte puternică şi sectorul de activitate în stagnare.

Modalitatile prin care se poate realiza diversificarea concentrica sunt:

 prin piată (la produsele de bază se mai adauga produse complementare);


 prin produs (la produsele de bază se adaugă produse derivate);
 prin tehnologie(satisfacerea nevoilor clientilor cu ajutorul tehnologiilor avansate).

~ 39 ~
Diversificarea este cea mai pretentioasa strategie de crestere. Societatea se indeparteaza in
acest caz cel mai mult de combinatile sale produs-piata.

De obicei, imediat dupa ce o firma decide sa adopte o strategie de diversificare si


incepe sa se dezvolte in alte domenii, problemele incep sa apara. In primul rand trebuie spus
ca este un fapt dovedit ca achizitiile si fuziunile nu sunt incununate de succes. Nu numai ca
sinergiile de operare si strategice care sunt de regula mentionate ca motiv de fuziune nu se
realizeaza, in cele mai multe cazuri rezultatele sunt catastrofale. Strategia clasica de
diversificare reduce competenta originara partial deoarece compania achizitionata are cu totul
alte competente si impartaseste alte valori. Conducerea isi pierde dexteritatea si lasa
managementul pe seama persoanelor cunoscute si de incredere, nu neaparat acestia fiind cei
mai indicati oameni pentru un astfel de job. De asemenea, achizitiile, chiar si cele mici,
consuma o buna parte din timpul conducerii superioare, timp rapit de la afacerea principala.
Ca rezultat, aceste companii, pe masura ce competitia se dezvolta, incep sa piarda lupte pe
toate fronturile, chiar si in zona unde realizeaza competentele primare

Exemple de companii care au aplicat in dezvoltarea lor strategia de diversificare prin


diferite modalitaţi:

Compania Avon

Avon a fost fondată în 1886 în Statele Unite de către David H.McConnell, un vânzător
de cărţi de succes, ce îşi desfăşura activitatea în „sistemul din uşă în uşă.”. Succesul lui a fost
asa de mare incat, pana la urma a putut cumpara editura pentru care lucra. Faptul ca el oferea
un cadou fiecarei ‘’doamne client’’ o mica sticluta de parfum, a contribuit esential la succesul
sau. Aceste sticlute de parfum devenisera chiar mai populare decat cartile pe care le vindea .

Realizand ca succesul provine de fapt de la parfumuri, McConnell a infiintat


California Perfume Company intr-un pod micut de casa, in New York, acolo începând sa
produca o linie de cinci parfumuri.

Telul lui McConnell era sa produca o serie de produse de o calitate superioara celor
existente si pe care sa le distribuie clientilor direct din laborator, prin agenti de vanzare.
Doamna Albee a fost primul reprezentant al firmei. Intr-o perioada in care rolul femeii era de

~ 40 ~
a avea grija de casa, de a raspunde la usa si nicidecum de a "deschide" usi, doamna Albee era
o invingatoare. Ea a fost prima care a pus bazele sistemului de vanzare directa, pe care acum
il folosesc milioane de reprezentanti din intreaga lume, in special femei.

In prezent Avon este cea mai mare companie din lume de produse cosmetice create in
laboratoare proprii care opereaza in peste 100 de tari de pe toate continentele. Peste 5,4
milioane de reprezentanti isi ofera serviciile prietenoase, de calitate, direct la clienti acasa sau
la locurile de munca.

Avon a aplicat o strategie de diversificare concentrica atat prin tehnologie cat si prin
piata, deoarece a trebuit sa raspunda din ce in ce mai mult cerintelor si nevoilor clientilor, in
special femeilor. Astfel de la productia de parfumuri, compania a inceput sa colaboreze cu
designeri in arta machiajului pentru a concepe farduri, avand astfel un succes si in acest
domeniu. A continuat cu colaborarea designer-ilor si a incercat sa aduca pe piata, pe langa o
gama larga de cosmetice, bijuterii si alte accesorii (genti, esarfe, manusi, palarii) inregistrand
si in acest caz un succes.

Un alt proiect al companiei, aflat deocamdata in faza de pilot, in Polonia, este cel al
unui serviciu de telefonie mobila pentru femei, care ar urma sa fie implementat si in Romania.

In Polonia, Avon si-a fondat anul trecut propria companie de telefonie mobila virtuala,
operatorii virtuali (Mobile Virtual Network Operator sau MVNO) sunt companii care nu isi
construiesc o retea telecom proprie, dar inchiriaza capacitati de retea de la operatorii
traditionali, pentru a lansa apoi serviciul sub brand propriu.

De exemplu, Avon a incheiat in Polonia un parteneriat cu operatorul de telefonie


mobila Orange. Avantajele acestor servicii aflate inca in faza incipenta in Romania sunt
tarifele mai mici si oferte personalizate.

Avon va intra in regiune si pe sectorul serviciilor financiare, prin lansarea unor carduri
de credit co-branded.

De asemenea AVON s-a mai implicat si in campanii precum prevenirea cancerului la


san si col uterin .

Compania Apple

~ 41 ~
Un alt caz in care s-a manifestat strategia de diversificare concentrica este si cel al
companiei Apple.La sfârsitul lunii octombrie 2003 Apple a anuntat primul sãu produs din
ultimii ani care nu era un calculator, acesta se numeste iPod si este un mic player digital de
muzicã, ce include si un disc hard.

In anul 2008 Orange şi Apple au adus noul model iPhone 3G compatibil în România.

iPhone combină trei produse într-unul singur: un telefon mobil revoluţionar, un iPod cu ecran
generos şi cele mai bune aplicaţii de acces internet şi e-mail, motoare de căutare şi hărţi
pentru telefonul mobil.

Compania General Electric

Cel mai elocvent exemplu de aplicare a strategiei de diversificare prin conglomerat


este dat de compania care astazi se autointituleaza un „conglomerat de servicii si tehnologii
multinationalo-americane“: General Electric. GE a devenit conglomerat chiar cu mult inainte
ca America sa cunoasca termenul de „conglomerat“. S-a nascut odata cu becul electric, din
geniul lui Thomas Edison si din fuziunea dintre acesta si principalul sau rival, pusa la cale de
J.P. Morgan. In 1896, GE a fost una dintre cele 12 companii originale listate care au intrat in
componenta nou-nascutului indice Dow Jones Industrial Average si a ramas, dupa 112 ani,
singura companie initiala prezenta inca in indicele bursier. In tot acest timp, GE a crescut
continuu, diversificand. Astazi, este a doua companie a lumii dupa capitalizare si al patrulea
brand mondial, dominand piete diverse: energie electrica, productia de aparatura si
echipamente electrice, automatizari industriale, echipamente medicale, productia de motoare,
de locomotive, de turbo reactoare, servicii aeronautice, companii de media, servicii financiare
diverse, toate acestea fiind regasite in peste 100 de piete nationale. Si pentru ca peste jumatate
din veniturile de azi sunt „opera“ serviciilor financiare, se spune acum despre GE ca este un
conglomerat financiar cu un important brat industrial.

Compania Walt Disney

~ 42 ~
Compania Disney si-a cladit brandul infloritor de divertisment prin modul de
management al personalului. Esentiala pentru succes a fost cultura creata de Walt Disney
insusi: hainele elegante, limbajul civilizat si folosirea eufemismelor pentru descrierea
oamenilor care lucrau acolo - “membrii distributie, nu angajati.”

De-a lungul generatiilor, compania si-a folosit bogatul catalog de filme si


divertismente pentru a-si promova vanzarile celorlalte produse. Atata timp cat filmele exista
in mintile oamenilor, produsele pot fi promovate.

Brandul lor este reprezentat de obicei de un erou din literatura, filme sau televiziune,
asa cum este Mickey Mouse. In felul acesta Mickey Mouse nu apare doar in filme, carti, video
casete, ci este folosit si pentru a vinde haine, ceasuri, jucarii, bijuterii si chiar alimente. De
exemplu, pana in anul 2002 compania Nestle detinuse dreptul exclusiv de a folosi personaje
Disney pentru alimente de brand in Europa.

Compania cladise brandul inca din anul 1928 si acum are investitii in activitati
editoriale, parcuri tematice de distractie, studiouri cinematografice, vanzari prin posta,
hoteluri si un canal TV. Ajutat de cei de la Sharp, compania Walt Disney a anuntat lansarea
telefonului propriu, numit DM002SH, pe data de 7 iunie. Poreclit "Cinderella" (Cenusareasa),
terminalul are preinstalat serviciul mobil al companiei Disney.

Ratiunea lor a fost de a construi “un sistem integrat in care fiecare proprietate Disney
sporeste si consolideaza intregul”.

Astfel, Disney s-a transformat dintr-un producator de filme (mai ales de animatie) intr-
un developer de parcuri de distractie si de proprietati imobiliare.

Capitolul 3
Studiu de caz. Strategii de dezvoltare a firmei
S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A

~ 43 ~
Strategiile de dezvoltare (de creştere) sunt cele caracterizate prin urmãtoarele:

1. prevãd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmãtoare mai mari decât
nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;
2. orienteazã deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea
semnificativã a performanţelor funcţionale-cheie ale acesteia;
3. asigurã satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferã de produse/servicii ca în perioadele
anterioare sau pot prevede adãugarea la oferta firmei a noi sfere.
Organizaţiile ce urmeazã strategii de creştere au urmãtoarele caracteristici:

 Prezintã, în majoritate, o ratã a profitului superioarã mediei în industria


respectivã.
 Dezvoltã cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi, tehnologii noi sau
inovaţii legate de noi utilizãri şi noi pieţe pentru produsele existente.
 Prezintã o ratã de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializeazã
produsele.
 Prezintã tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale, în loc sã se adapteze
cerinţelor pieţei.
 Prezintã tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui rãzboi al preţurilor
în industria respectivã.
Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din rândul cãrora pot fi menţionate
cu prioritate strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe verticalã şi strategiile de
diversificare.

În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de cãtre firme şi de filosofia care stã la baza lor,
strategiile de creştere sunt axate pe douã tipuri de creştere:

1. creştere stabilã;
2. creştere.
Creştere stabilã, constã în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea
realizatã în trecut.

Strategia ce vizeazã acest tip de creştere, care este cea mai frecvent aplicatã de firme,
concentreazã resursele pentru dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsã zonã

~ 44 ~
posibilã a produsului sau a pieţei compatibilã cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei;
schimbãrile majore în activitãţile funcţionale (capacitãţi de producţie, fabricaţie şi service,
canale de distribuţie etc.) sunt relativ puţine şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele
modificãri produse în cererile pieţei; se pot adopta chiar mãsuri defensive în scopul reducerii
tensiunii concurenţiale de pe piaţã; noile dezvoltãri de produse, servicii şi tehnologii sunt
urmãrite îndeaproape, în scopul de a asigura creşterii firmei un caracter stabil pe termen lung.

Creştere, care constã în urmãrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din
extrapolarea realizãrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vânzãrilor, segmentul de piaţã
acoperit, rata profitului etc.).

În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere, aplicate mai puţin frecvent decât cele ce
vizeazã o creştere stabilã, activitatea firmelor este consacratã aceluiaşi domeniu de
produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiţionale, iar deciziile strategice urmãresc
consecvent creşterea performanţelor funcţionale majore.

3.1 Istoricul firmei S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A.

În anii 1998-1999, firma austriacă Agrana Zucker und Starke GmbH (devenită între
timp Agrana Zucker GmbH) a achiziţionat mai multe fabrici de zahar şi anume:

 S.C. Danubiana Romania S.A.


 S.C. Zaharul S.A Buzău
 S.C. Beta Ţăndărei S.A.
În anul 2002 a fost înregistrată prima fuziune prin absorbţie dintre S.C. Beta Ţăndărei
S.A. în calitate de societate absorbantă şi S.C. Zahărul S.A. Buzău, în calitate de societate
absorbită. Ca urmare a fuziunii, societatea Beta Ţăndărei şi-a schimbat denumirea în Zahărul
Românesc, iar sediul societăţii a fost mutat la Buzău, la adresa societăţii absorbite Zahărul
S.A. În Ţăndărei a rămas doar o sucursală fără personalitate juridică.

În anul 2005 a fost înregistrată a doua fuziune prin absorbţie dintre S.C. Zahărul
Românesc S.A. în calitate de societate absorbantă şi S.C. Danubiana Romania S.A. şi S.C.
AGRANA ROMÂNIA Holding and Trading Company S.R.L. în calitate de societăţi

~ 45 ~
absorbite. Ca urmare a fuziunii, sediul societăţii a rămas în Buzău, Aleea Industriei nr.7,
societatea schimbându-şi doar denumirea în AGRANA ROMÂNIA.

SC Agrana România S.A şi-a schimbat sediul social din Buzău în Bucureşti. Astfel, în
data de 14 martie 2008 Oficiul Registrului Comertului de pe lângă Tribunalul Bucureşti a
emis noul certificat de înregistrare, menţionând noile date de identificare ale societăţii Agrana
Romania S.A.:

 adresa sediului social: Bucureşti, Şoseaua Strauleşti nr.178-180, sector 1

 înmatriculată în Registrul Comerţului de pe lângă Tribunalul Bucureşti sub nr. J40/4411/2008

 CUI 2083754.

S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A. a luat fiinţă sub denumirea de “Fabrica de Zahăr” Buzău sub
îndrumarea şi controlul Ministerului Industriei Alimentare, având ca obiect de activitate fabricarea
zahărului din sfecla de zahăr, cu o capacitate de prelucrare de 3000 tone sfeclă în 24 ore.

Utilajele au fost achiziţionate o parte din ţară, o parte din Germania.

Cu o capacitate de prelucrare de sfeclă de 3000 de tone sfeclă de zahăr pe zi, fabrica are în
prezent 720 de angajaţi, fiind una dintre cele 33 de fabrici de zahăr care au existat în România la
nivelul anilor 1989-1990, din care în prezent 8 mai sunt operaţionale.

Începând cu anul 1999 S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A. Buzău a renunţat la


prelucrarea sfeclei de zahăr în favoarea procesării zahărului brut importat. Zahărul brut a fost
cumpărat de la doi furnizori externi: HOTTLET-BELGIA şi CARGILL-U.S.A.

De asemenea, trebuie precizat că, în afară de zahăr, fabrica mai produce unele
produse zaharoase, cum ar fi şerbetul, rahatul, zahărul pudră şi produse specifice centralei
electrotermice – energie termică şi electrică.

Marea problemă o reprezintă mediul în care operează fabricile de zahăr din


România. Problemele de care se lovesc aceste fabrici sunt o consecinţă a stării generale a
agriculturii româneşti. Cum materia primă este sfecla de zahăr, atât timp cât agicultura se
confruntă cu o situaţie dificilă, nici această industrie nu se poate redresa. Spre exemplu, din
cauza faptului că materia primă nu este asigurată în cantităţi suficiente, practic, anul trecut
toate fabricile de zahăr din România au fost nevoite să proceseze şi zahăr brut adus din

~ 46 ~
import. Pe baza rezultatelor unui raport asupra campaniei de sfeclă din toamna-iarna anului
2005, doar 10% din zahărul consumat de români a provenit din sfeclă, restul fiind asigurat din
importuri, fie de zahăr alb rafinat adus din diverse ţări, fie prin importuri de zahăr brut
procesat în fabricile noastre.

La nivel naţional, numai anul trecut s-au importat aproximativ 400.000 de tone de
zahăr brut, iar diferenţa până la un consum înregistrat de 500-550.000 de tone a fost asigurat
prin import de zahăr alb. Fabricile sunt acum în situaţia de a-şi pune problema supravieţuirii,
iar faptul că din 33 mai sunt operaţionale doar 8, înseamnă foarte mult. De fapt, se întâlneşte
aceeaşi situaţie ca la majoritatea societăţilor comerciale care au pornit de la un stadiu de
subcapitalizare şi nu au reuşit să găsească suport financiar prin investitorii străini sau români,
care să facă o infuzie de capital, de altfel, vital.

3.2. Obiectul de activitate al S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A.

AGRANA ROMÂNIA S.A. este producătoarea a peste 50.000 tone zahăr tos anual. Aceasta,
în momentul fabricaţiei fie că se livrează direct, fie că se stochează în vederea livrării ulterioare când
procesul de fabricaţie este oprit.

Obiectul de activitate al societăţii S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A este următorul:

 obiect de activitate principal:

 fabricarea zahărului;

 obiect de activitate secundar:

 fabricarea de cacao, ciocolată şi a produselor zaharoase (rahat, şerbet, drajeuri);

 fabricarea altor produse alimentare;

 achiziţionarea, producerea şi comercializarea produselor alimentare în regim de


alimentaţie publică şi cantină;

 achiziţionarea, producerea şi comercializarea produselor alimentare şi


nealimentare, inclusiv ţigări în regim de comerţ cu amănuntul;

~ 47 ~
 achiziţionarea, producerea şi comercializarea produselor alimentare şi
nealimentare en gros;

 producerea şi comercializarea borhotului uscat, borhotului umed şi a melasei;

 comercializarea materiei prime, materialelor şi a pieselor de schimb şi a


subansamblelor;

 comercializarea deşeurilor recuperabile;

 activităţi specifice Centralei Electrotermice.

Ca noutate, în cursul anului 2001, mai precis în luna mai, s-a trecut la producţia de zahăr
ambalat la pungi de hârtie de 1 kg.

Zahărul se livrează la beneficiari sub diverse forme:

 zahăr vrac în saci de 50 kg;

 zahăr tos tip “MĂRGĂRITAR” ambalat în pungi de 1 kg, ambalate în baxuri de 10 kg


şi paletizate pe europaleţi de 960 kg;

 zahăr tos tip ”MĂRGĂRITAR” ambalat în pliculeţe de 5 gr;

 zahăr tos ambalat în pungi de plastic de 1 Kg;

 Zahăr vrac în saci de 1.000 kg ( big bags).

Zahărul destinat însăcuirii este alimentat de o bandă de cauciuc alimentar care aduce
zahărul în turnul de însăcuire. Aici sunt 6 buncăre de stocare intermediară, fiecare având o
capacitate de cca. 50 tone.

Zahărul este sortat prin două sortătoare tip “FRAMBS”. Aceste sortătoare scot 4
sortimente de zahăr:

 zahăr fin 0.8 mm;

 zahăr mijlociu 0.8-1.2 mm;

 zahăr mare 1.2-2.2 mm;

~ 48 ~
 zahăr 2.2 mm care se colectează separat în buncăre.

Investiţia realizată în anul 2001 privind linia de ambalare zahăr în pungi de hârtie de 1 Kg
şi linia de ambalare în pliculeţe de 5 grame s-a ridicat la o valoare de 575.000 USD.

Linii de ambalare a zahărului în pungi de 1 kg şi pachete de 10 kg mai există în ţară, dar


lucrul inedit este faptul că în fluxul imediat următor există o instalaţie de paletizat tip
”KETTNER” care paletizează baxurile de 10 kg pe europaleţi cu 96 de pachete de 10 kg.

Activitatea la această instalaţie este complet automatizată, singurul aport fiind alimentarea
cu paleţi, respectiv preluarea paleţilor încărcaţi. Operativitatea acestei activităţi se asigură de
două motostivuitoare tip ”CATERPILLAR”, alimentate cu butelii cu gaz propan.

Cu motostivuitorul de serviciu, paleţii încărcaţi sunt transportaţi la o maşină de împachetat


în folie de polietilenă. Maşina este prevăzută cu o masă rotativă, care prin rotire, îmbracă
întregul palet în folie. Acesta este un lucru fundamental din punct de vedere igienico-sanitar,
excluzându-se pericolul oricărei infestări sau avarii prin expunere la intemperii.

Spaţiul de depozitare, respectiv tampon între ambalare şi desfacere, este în conformitate


cu standardele europene, suprafaţa fiind perfect linsă, eliminându-se pericolul acumulărilor de
praf existente la alte tipuri de pardoseli. Întreaga instalaţie de însăcuire, preambalare şi spaţiul
de depozitare este supus unui sistem de exhaustare a prafului de zahăr clar şi unui sistem de
termoventilaţie, toate operaţiunile făcându-se la o temperatură optimă.

Existenţa unor asemenea instalaţii de însăcuire şi ambalare vor face pe viitor posibilă
preluarea întregii cantităţi produse.

3.3. Structura capitalului social S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A.

La data înscrierii în Registrul Comerţului a S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A. capitalul


social a fost fixat la suma de 348.250.000 lei, împărţit în 69.650 acţiuni normative cu valoare

~ 49 ~
nominală de 5.000 lei. Acest capital a fost subscris la data constituirii societăţii de către statul
român în calitate de acţionar unic.

În anul 1998 firma AGRANA ZUCKER G.m.b.H. din AUSTRIA a cumpărat 51% din
acţiunile Fondului Proprietăţii de Stat şi 3.36% de pe piaţa de capital, cumulând un total de
30.238.882 acţiuni nominative a 1.000 lei fiecare.

Capitalul social a fost majorat în cursul anului 1999 de la 74,7 miliarde RON la 107
miliarde RON, prin emisiune de noi acţiuni. În anul 2001 s-a înregistrat o nouă majorare de
capital social de la 107,0 miliarde lei la 127,9 miliarde lei. Şi această creştere s-a realizat prin
emisiunea de noi acţiuni cu valoare nominală de 1.000 lei.

Acţionarul principal, Agrana Zucker, a participat la această majorare de capital,


numărul de acţiuni deţinute de aceasta crescând astfel cu 52.705.470 acţiuni.

Agrana România S.A. are astăzi un capital social de 14.454.214,8 RON divizat în 144.542.148
acţiuni, valoarea nominala a unei acţiuni fiind de 0,10 RON. La data de 18.04.2006, structura sintetică
consolidată a acţionariatului societăţii se prezintă astfel:

Acţionari Capital social RON Nr. acţiuni Participare


Agrana Zucker GmbH 13.171.388 131.713.877 91,13%
AVAS 585.686 5.856.865 4,05 %
Alţi acţionari 697.141 6.971.406 4.82 %
Total 14.454.215l 144.542.148| 100%

Acţionarii persoane fizice deţin un număr de 5.661.909 acţiuni, reprezentând


3,91713% din capitalul social. Acţionarii persoane juridice deţin un număr de 1.309.497
acţiuni, reprezentând 0,90596% din capitalul social. Numărul total de acţionari ai societăţii la
data de 18.04.2006 era de 43.183 acţionari. Societatea este cotată la Bursa de Valori
Bucureşti, Piata Rasdaq adresa site-ului fiind www.rasd.ro. Simbolul societăţii este BETA.

Societatea este administrată de Consiliul de Administraţie, format din 12 membri, având


următoarea componenţă:

~ 50 ~
 Johann Patocka - preşedinte

 Silvia ScherRONtner - membru

 Herwig Schwihla - membru

 Herbert Wesner-membru

 Dieter Nefischer - vice preşedinte

 Claudia Miruna Tomescu - membru

 Gabriela lulia Petrea - membru

 Catalin Adrian Limbidis-membru

 Emilian Dobrescu - membru

 Fritz Gattermayer - membru

 Gerhard Robl - membru

 Roman Knotzer – membru

Consiliul de Administraţie a ţinut sedinţe operative cu scopul de a analiza modul de


administrare şi situaţia financiară a S.C. Agrana România S.A.

3.4. Organizarea S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A.

În cadrul societăţii, structura organizatorică este de tip ierarhic functional, fiind alcătuită
din compartimente operaţionale şi funcţionale.

~ 51 ~
Pregătirea deciziilor şi asistenţa de specialitate se realizează prin compartimente funcţionale
(servicii şi birouri) ce răspund cerinţelor unui anumit domeniu de activitate. Societatea este
organizată în 9 departamente:

 departamentul resurselor umane format din compartimentele: personal, protecţia muncii,


administrativ, precum şi din cantină şi cămin;

 departamentul financiar ce cuprinde compartimentul contabilitate şi compartimentul


facturare;

 departament vânzări ce cuprinde depozite de produse finite, siloz zahăr şi linia de


ambalare-zahăr;

 departartamentul producţie ce cuprinde 6 secţii:

 Secţia de producţie zahăr;

 Atelier mecanic;

 Secţia metrologie;

 Secţia de produse zaharoase;

 Secţia mecano-energetică;

 Secţia CET-de producere a energiei termice şi electrice necesare asigurării fluxului


tehnologic de producere a zahărului.

Principalele atribuţii ale managerului general sunt:

 asigură conducerea societăţii şi aplică hotărârile Consiliului de Administraţie;

 aprobă măsurile propuse de directorii executivi;

 angajează societatea comercială în raporturi cu persoane fizice şi juridice;

 urmăreşte şi coordonează analiza, evaluarea şi continua îmbunătăţire a proceselor


desfăşurate, iniţiază acţiuni corective şi preventive asfel încât să se asigure că se păstrează
un nivel care să garanteze că cerinţa normelor de calitate agreate se aplică şi că rezultatul
activităţilor desfăşurate se încadrează în linia îndeplinirii obiectivelor societăţii;

~ 52 ~
 aprobă regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine interioră,
Manualul calităţii, procedurile documentate de sistem şi operaţionale;

 stabileşte politica şi obiectivele societăţii în domeniile de interes şi urmăreşte îndeplinirea


acestora;

Principalele atribuţii ale managerul financiar sunt:

 organizarea contabilitaţii în conformitate cu legislaţia naţională şi standardele


europene şi internationale de contabilitate;

 asigurarea integrităţii patrimoniului prin înregistrarea intrărilor, mişcărilor şi ieşirilor


bunurilor patrimoniale;

 urmărirea consecventă şi informarea curentă a echipei de conducere asupra situaţiei


economico-financiare a societăţii;

 constituirea fondurilor şi utilizarea acestora cu maximă eficienţă şi cu respectarea


dispoziţiilor legale;

 analiza situaţiilor privind:

 disponibilităţile băneşti;

 rentabilitatea activităţii;

 utilizarea mijloacelor circulante şi a mijloacelor fixe;

 inventarierea patrimoniului;

 costurile de producţie;

 gradul de îndatorare;

 lichiditatea societăţii;

 analiza fluxurilor de trezorerie;

 analiza capitalurilor proprii;

~ 53 ~
3.5. Elemente de evaluare generală

a) Profit obţinut: pentru anul financiar 2008, S.C. Agrana România SA a înregistrat un
profit contabil net de 15.478.993 RON

b) Cifra de afaceri: SC Agrana Romania SA a înregistrat o cifra de afaceri neta de


601.740.751 RON

c) Export: Valoarea produselor finite vândute de SC Agrana Romania SA în afara


graniţelor ţării a fost de 2.922.135 RON

d) Costuri: Costul bunurilor vândute şi al serviciilor prestate de către SC Agrana Romania


SA a fost de 498.121.238 RON

e) Piata detinuta (%) : SC Agrana Romania SA nu deţine date oficiale privind cota de piaţă
deţinută pe piaţa zahărului în România.

f) Lichiditati: Disponibilităţile băneşti deţinute de S.C. Agrana Romania SA la 31


decembrie 2008 au fost de 7.056.151 RON.

Evaluarea nivelului tehnic al S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A.

Produsul principal realizat de SC Agrana Romania SA este zahărul alb.

a) Piete de desfacere:

Vânzările de zahar alb înregistrate de SC Agrana Romania SA pe piaţa internă au


fost 99,4% din total vânzari (din care: retail 64,7 % si industrie 34,7 %), iar vânzarile de zahar
alb în afara graniţelor ţării au fost de 0,6 % din total vânzari.

b) Structura cifrei de afaceri pe produse:

SC Agrana Romania SA - ponderea vânzărilor de zahar alb în cifra de afaceri a


ultimilor 3 ani a fost de peste 90% (anul 2008: vanzari de zahar de 566.261.774, anul 2007:
vanzari de zahar de 416.226.239 RON).

~ 54 ~
Descrierea situaţiei concurenţiale în domeniul de activitate

Situatia concurenţială :

Principalii competitori pe piaţa zahărului sunt: Zahărul Oradea SA, Zahărul Ludus SA,
Fabrica de Zahăr Bod, Zahăr Oradea SA, Zahăr Corabia SA, Zahărul Lieşti SA, Marr Sugar
România SA, Zahărul Călăraşi SA.

La nivel naţional, numai anul trecut s-au importat aproximativ 400.000 de tone de
zahăr brut, iar diferenţa până la un consum înregistrat de 500-550.000 de tone a fost asigurat
prin import de zahăr alb. Fabricile sunt acum în situaţia de a-şi pune problema supravieţuirii,
iar faptul că din 33 mai sunt operaţionale doar 8, înseamnă foarte mult. De fapt, se întâlneşte
aceeaşi situaţie ca la majoritatea societăţilor comerciale care au pornit de la un stadiu de
subcapitalizare şi nu au reuşit să găsească suport financiar prin investitorii străini sau români,
care să facă o infuzie de capital, de altfel, vital.

Dependenţa faţă de clienţi sau grup de clienţi - nu există dependenţe semnificative


ale societăţii faţă de un singur client sau grup de clienţi.

3.6. Situaţia financiar contabilă

a) Principalele elemente de bilanţ


INDICATORI U.M.
REALIZAT

31 Dec. 2007 31 Dec. 2008

1. Cifra de afaceri RON 441.474.213 601.740.751

2. Total active,din care: RON 291.656.122 400.645.267

a) stocuri RON 133.915.675 200.789.317

b) creante RON 76.197.575 117.471.232

c) numerar(banca;casa) RON 12.036.375 7.056.151

~ 55 ~
3.Total pasive curente (datorii la RON 76.009.647 306.676.443
furnizori,bugete, TVA, salarii),din care:

a) datorii la institutii de credit RON 0 0

b)avansuri incasate in cntul comenzilor RON 152.607 140.207

c)datorii comerciale catre furnizori RON 57.078.624 76.742.039

d)datorii financiare catre societati RON 504.245 212.861.906


affiliate

e)alte datorii(inclusiv fiscale) RON 18.274.171 16.932.291

4.Datorii pe termen mediu: din care: RON 144.407.978 0

a)datorii la institutii de credit RON 0 0

b) datorii financiare catre societati RON 144.407.978 0


afiliate

Cifra de afaceri realizată în anul 2008, în valoare de 601.740.751 RON, are urmatoarea
structură:

Denumire Valoare (RON) Pondere (%)


Venituri din vanzări de zahăr 566.261.774 94.1
Venituri din vânzări de subproduse 27.599.596 4,6
si alte marfuri
Alte venituri (vânzări diverse & 7.879.381 1,3
servicii)

Datoriile totale (curente şi pe termen mediu) înregistrate de societate la 31 decembrie


2008, în valoare totală de 306.676.443 RON au următoarea structură:

 datorii comerciale către furnizori interni: 54.898.583 RON;


 datorii comerciale către furnizori externi : 4.109.869 RON;
 datorii comerciale către entităţi afiliate : 17.733.587 RON;
 avasuri încasate în contul comenzilor: 140.207 RON;
 credite acordate de societăţi afiliate(externe): 212.861.906 RON;
 credite acordate de instituţii bancare: 0 RON;
 datorii curente faţă de buget : 15.966.073 RON;
~ 56 ~
 alte datorii curente (salariaţi, diverşi creditori) 966.218 RON.

Creanţele societăţii înregistrate la 31 decembrie 2008, în valoare de 117.471.232 RON, au


următoarea componenţă:

 creanţe comerciale (clienţi + avansuri către furnizori) : 115.403.882 RON


 creanţe cu bugetul (impozit profit, cas, etc.) 1.079.420 RON
 alte creanţe (diverşi debitori): 987.930 RON.

Bilanţul contabil întocmit pentru anul financiar 2008 a fost auditat. Auditul societăţii în
anul 2008 a fost asigurat de firma KPMG Audit SRL.

b) Contul de profit si pierdere

U.M.
INDICATORI REALIZAT
31 Dec. 2007 31 Dec. 2008

1. Total venituri RON 487.091.884 677.647.773

2. Total cheltuieli RON 472.949.996 659.703.966

3. Rezultat brut(profit) RON 14.141.888 17.943.807

5. Impozit pe profit RON 4.905.282 2.464.814

6. Rezultat net(profit) RON 9.236.606 15.478.993

6. Profit reinvestit RON - -

~ 57 ~
c) Cash flow

SITUAŢIA FLUXURILOR DE TREZORERIE CONSOLIDATE

la data de 31 decembrie 2008

RON 31.12.2007 31.12.2008

ACTIVITĂŢI DE EXPLOATARE

Profit net 7.302.759 10.058.047

Ajustări pentru:

Cheltuiala cu amortizarea 6.131.556 6.993.908

Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli 128.734 2.301.488

Cheltuieli cu dobânzi 6.641.617 6.946.543

Venituri din dobânzi (956.387) (1.289.635)

(Profit)/Pierdere netă din vânzarea de mijloace fixe (136.332) 34.825

~ 58 ~
Provizioane pentru clienţi incerti 11.374.424 (5.338.750)

Provizioane pentru mijloace fixe 410.994 2.813.260

Provizioane pentru stocuri 2.835.509 (2.572.757)

Creante incerte scoase din evidenţă - 1.037.128

Venit amânat încasat în anii anteriori (9.402.751) -

Efectul variaţiei de curs asupra împrumuturilor - 16.743.418

Ajustari P/L consolidat 64.621 -

Impozit pe profit 4.905.282 2.464.814

Flux de numerar înainte de modificările fondului de


rulment 29.290.026 40.192.289

Diminuare/creştere - clienţi şi alte conturi asimilate 34.052.686 (31.468.370)

Diminuare/Majorare a stocurilor 11.285.997 (61.816.395)

Majorare - furnizori şi conturi asimilate 16.452.054 30.481.985

Flux de numerar rezultat din exploatare 91.080.765 (22.610.491)

Dobânzi încasate din depozite bancare 956.387 1.289.635

Dobânzi plătite pentru împrumuturi (6.780.811) (6.742.337)

Impozit pe profit plătit (5.465.772) (3.109.124)

Plata taxei de restructurare şi a taxei de producţie - (16.676.682)

Flux de numerar net obţinut în exploatare 79.790.568 (47.848.999)

ACTIVITATEA DE INVESTIŢII

Încasari din vânzari de imobilizări corporale 176.787 120.068

Achiziţii de imobilizări corporale şi necorporale (15.459.375) (8.206.936)

Flux de numerar net utilizat în activităţile de investiţie (15.282.582) (8.086.868)

ACTIVITĂŢI FINANCIARE

Încasări de împrumuturi 222.531.659

Plăţi de împrumuturi (55.744.343) (171.401.333)

Flux de numerar net utilizat în activităţi financiare (55.744.343) 51.130.326

~ 59 ~
Creşterea/(descreşterea) netă în disponibilităţile băneşti
şi alte lichidităţi 8.763.638 (4.805.541)

Disponibilităţi băneşti si alte lichidităţi la începutul anului 3.376.109 12.139.747

Disponibilităţi băneşti şi alte lichidităţi la sfârşitul anului 12.139.747 7.334.206

3.7. Evaluarea activităţii societăţii comerciale privind managementul riscului

Principalele riscuri la care este supusă societatea şi politicile aplicate sunt detaliate mai jos:

 Riscul aferent mediului economic


Procesul de ajustare a valorilori în funcţie de risc care a avut loc pe pieţele financiare şi
industriale internaţionale în 2007 şi 2008 a afectat performanţa acestora, inclusiv piaţa
bunurilor de consum şi pieţele bunurilor industriale din România, conducând la o incertitudine
crescută cu privire la evoluţia economică în viitor.

Criza curentă de lichiditate şi creditare care a început la mijlocul anului 2008 a condus
printre altele la un nivel scăzut şi acces dificil la fondurile de pe piaţă de capital, nivele
scăzute de lichiditate în sectorul bancar românesc, rate de împrumut interbancare ridicate şi
scaderea semnificativa a consumului. Pierderile semnificative suferite de pieţele
internaţionale ar putea afecta capacitatea societăţii de a obţine împrumuturi noi şi refinanţări
ale facilitatilor existente în condiţii similare celor aplicabile tranzacţiilor anterioare.

Identificarea şi evaluarea investiţiilor influenţate de o piaţă de creditare lipsită de


lichidităţi, analiza respectării contractelor de creditare şi a altor obligaţii contractuale,
evaluarea incertitudinilor semnificative, inclusiv a incertitudinilor legate de capacitatea
societăţii de a continua să funcţioneze pentru o perioadă rezonabilă de timp, toate acestea
ridică la rândul lor alte provocări.

Debitorii societăţii pot fi de asemenea afectaţi de situaţii de criză de lichiditate care le-
ar putea afecta capacitatea de a-şi onora datoriile curente. Deteriorarea condiţiilor de operare a
debitorilor ar putea afecta şi gestionarea previziunilor de flux de numerar şi analiza de
depreciere a activelor financiare şi nefinanciare. În măsura în care informaţiile sunt
disponibile, conducerea a reflectat estimări revizuite ale fluxurilor viitoare de numerar în
politica sa de depreciere.

~ 60 ~
Preocupările actuale privind posibilitatea ca deteriorarea condiţiilor financiare să
contribuie într-o etapă ulterioară la o diminuare suplimentară a încrederii şi a consumului au
determinat depunerea unor eforturi coordonate din partea guvernelor şi a Băncilor Centrale în
vederea adoptării unor măsuri speciale având drept scop contracararea aversiunii tot mai mari
fata de risc şi restabilirea unor condiţii normale de funcţionare a pieţei.

Conducerea societăţii nu poate estima evenimentele care ar putea avea un efect asupra
sectorului bancar şi industrial din România şi ulterior ce efect ar putea avea asupra acestor
situaţii financiare.

Conducerea nu poate estima credibil efectele asupra situaţiilor financiare ale societăţii
rezultate din deteriorarea lichidităţii pieţei financiare, deprecierea activelor financiare
influenţate de condiţii de piaţă nelichide şi volatilitatea ridicată a monedei naţionale şi a
pieţelor financiare.

Conducerea societăţii crede că ia toate măsurile necesare pentru a sprijini continuitatea


activităţii societăţii în condiţiile de piaţă curente prin:

 monitorizarea constantă a lichidităţii;

 monitorizarea şi reducerea costurilor;

 Riscul de piaţă

Economia românească este începând cu 2007 parte integrantă a Uniunii Europene unde există
un regim al zahărului care este supus frecvent modificărilor. Conducerea societăţii nu poate
prevedea schimbările ce vor avea loc la nivel de Uniunea Europeană şi implicit şi în România
şi efectele acestora asupra situaţiei financiare, asupra rezultatului din exploatare şi a fluxurilor
de trezorerie ale societăţii.

 Riscul ratei de dobândă


Conducerea societăţii revizuieşte poziţia faţă de dobânda de plătit şi monitorizeaza
riscurile potenţiale într-o manieră continuă. Societatea are la dispoziţie 2 linii de credit pe
termen mediu contractate de la o entitate afiliată şi 2 linii de credit de la instituţii bancare.

 Riscul de lichiditate
Politica societăţii este de a menţine suficiente lichidităţi pentru achitarea obligaţiilor în
momentul în care devin exigibile.

~ 61 ~
 Riscul de credit
În activitatea sa, societatea se expune riscului de credit din creanţe (clienţi).

Riscul de credit legat de creanţele comerciale ale societăţii este redus datorită numărului
mare de clienţi ce alcătuiesc baza de clienţi şi a faptului că societatea deţine scrisori de
garanţie bancară de la clienţii cu risc mare de insolvabilitate. În consecinţă, conducerea
estimează faptul că nu există concentrări semnificative ale riscului de credit.

 Riscul valutar şi generat de inflaţie


Societatea îşi desfăşoară activitatea în România, într-un mediu economic cu fluctuaţii
puternice a valutei naţionale faţă de alte valute. Există prin urmare un risc al deprecierii
valorii activelor monetare nete exprimate în lei.

Există prin urmare un risc temperat al deprecierii valorii activelor monetare nete
exprimate în lei. În România există restricţii şi controale privind conversia leului în alte
valute. În prezent, nu există o piaţă în afara României, pentru conversia leului în alte valute.

3.8. Analiza SWOT la S.C AGRANA ROMÂNIA S.A.

a) Puncte forte
 Spaţiul de depozitare, respectiv tampon între ambalare şi desfacere, este în
conformitate cu standardele europene, suprafaţa fiind perfect linsă, eliminându-se
pericolul acumulărilor de praf existente la alte tipuri de pardoseli;
 fabricarea zahărului;

 fabricarea de cacao, ciocolată şi a produselor zaharoase (rahat, şerbet, drajeuri);

 fabricarea altor produse alimentare;

 achiziţionarea, producerea şi comercializarea produselor alimentare în regim de


alimentaţie publică şi cantină;

 achiziţionarea, producerea şi comercializarea produselor alimentare şi


nealimentare, en-gros, inclusiv ţigări în regim de comerţ cu amănuntul;

~ 62 ~
 producerea şi comercializarea borhotului uscat, borhotului umed şi a melasei;

 comercializarea materiei prime, materialelor şi a pieselor de schimb şi a


subansamblelor;

 comercializarea deşeurilor recuperabile;

 activităţi specifice Centralei Electrotermice.

b) Puncte slabe
 marea problemă o reprezintă mediul în care operează fabricile de zahăr din
România;
 materia primă nu este asigurată în cantităţi suficiente.

c) Oportunităţi
În scopul eficientizării activităţii economice a societăţii au fost avute în vedere
următoarele direcţii principale de acţiune:

 Creşterea capacităţii de producţie prin îmbunătăţirea schemelor tehnologice, prin


repararea şi întreţinerea mai bună a utilajelor şi prin modenizarea acestora;

 Creşterea calităţii produselor prin creşterea disciplinei tehnologice şi a nivelului


de pregătire profesională a personalului;

 Fabrica de la Ţăndărei este operaţională şi poate fi repornită oricând;

 Deschiderea relaţiilor către traderii externi şi semnarea de noi contracte;


 Realizarea de investiţii şi reparaţii pentru:

 încadrarea în normele de igienă agroalimentară;

 îmbunătăţirea calităţii zahărului alb produs;

 monitorizarea şi arhivarea parametrilor tehnologici în perioada campaniei;

 creşterea capacităţii de ambalare şi modenizarea spaţiilor de depozitare a


zahărului alb;

~ 63 ~
 eficientizarea şi fluidizarea activităţii de livrare a produselor finite către
clienţi;

 creşterea siguranţei în funcţionarea utilajelor.

d) Ameninţari
 Evolutia pe pieţele internaţionale a preţului zahărului brut, al petrolului şi al gazelor
naturale, pot influenţa pozitiv sau negativ costul de achiziţie şi prelucrare a materiilor
prime.
 Nu va exista un impact semnificativ al cheltuielilor de capital comparativ cu anul
anterior.

Concluzii

Agrana România a înregistrat, în primul trimestru al anului 2008, pierderi de peste


cinci milioane de lei (1,3 milioane de euro), comparativ cu profitul de 5,1 milioane de lei (1,4
milioane de euro) consemnat în perioada similară a anului precedent, conform raportului
trimestrial al companiei, transmis pieţei Rasdaq.

Profitul net al producatorului de zahăr Agrana Romania (BETA) a crescut anul trecut
cu 67%, de la 9,23 mil. lei la 15,47 mil. lei (circa 4,2 mil. euro).

Veniturile totale ale Agrana au crescut cu 39,1%, de la 487,09 milioane de lei la


677,64 milioane de lei, iar cheltuielile s-au majorat cu 39,4%, de la 472,95 milioane de lei la
659,7 milioane de lei, potrivit raportului financiar transmis Bursei de Valori Bucureşti.
Compania a înregistrat in anul 2008 o cifră de afaceri de 601,74 milioane de lei, în creştere cu
36% faţă de încasările de 441,47 milioane de lei obţinute în 2007. Compania este controlată în
proporţie de 91,12% de Agrana Zucker din Austria, iar Autoritatea pentru Valorificarea
Activelor Statului deţine o participaţie de 4,05%.

Scăderea profitului nu a fost generată de un management deficitar, ci de unele pierderi


financiare care au fost înregistrate din cauza deprecierii leului în raport cu euro şi a unor
credite bancare luate în moneda europeană.

~ 64 ~
Spre deosebire de evoluţia negativă a profitului net din primele şase luni ale lui 2008,
afacerile companiei s-au majorat cu 41%, de la 176,9 milioane de lei în primul semestru al lui
2007, la 249,36 de milioane de lei (70,2 mil. euro) în acceaşi perioadă a lui 2008.
Majorarea cifrei de afaceri din primele şase luni ale anului 2008 s-a datorat condiţiilor
climaterice mai bune, care au contribuit la creşterea vânzărilor.

Elaborarea şi aplicarea strategiilor nu prezintă un scop în sine, ci constituie o


modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii şi creştere a competitivităţii
firmei. Realizarea unui management strategic eficient reprezintă unul din cele mai
importante aspecte ale cerinţelor managementului în general. Astfel, cei ce se află în “topul”
unei organizaţii, trebuie să îndeplinească în bune condiţii această sarcină, dacă vor ca
afacerile lor să aibă succes într-o lume aflată în continuă competiţie. Într-o organizaţie
modernă, de orice mărime, îndeplinirea sarcinilor strategice cere participarea activă a
managerului de la diferite niveluri.

Schimbările profunde la care suntem în prezent martori şi care au un impact profund


asupra lumii afacerilor şi managementului firmei se produc în cinci domenii importante ale
mediului economic şi social:

a. Integrarea economică internaţională, în care principiul reciprocităţii este


larg recunoscut,chiar dacă nu convine tuturor parţilor care participă la
această intergare. Reciprocitatea semnifică dechiderea unor largi
perspective pentru cunoaşterea mai bună a diferitelor modele social-
culturale (vest- şi est-european, nord-american etc. )şi transferarea celor
mai valoroase elemente de la un moment la altul.
b. Integrarea firmelor în economia mondială prin alianţe care îmbracă o gamă
largă de forme-societăţi mixte în domeniile producţiei şi comercializării,
consorţii internaţionale în domeniile cercetării-dezvoltării şi marketingului,
parteneriate în realizarea unor proiecte de anvergură, acordarea de licenţe
încrucişate etc. Integrarea antrenează, în măsură crescândă, asociaţii
profesionale etc. , adică şi alte componente care pot contribui benefic la
reuşita integrării, la extinderea şi consolidarea acesteia.
c. Restructurarea organizatorică a firmelor constituie o altă arie a
schimbărilor în care frecvenţa şi profunzimea acestora creşte neîncetat.
Descentralizarea tot mai puternică a activităţilor şi competentelor

~ 65 ~
decizionale determină reducerea semnificativă a numărului de niveluri
ierarhice în cadrul majorităţii firmelor şi, implicit aplatizarea piramidelor
structurale; în acest sens se apreciază, de exemplu, că majoritatea firmelor
americane mari şi-au redus, în ultimii ani, numărul nivelurilor manageriale
cu peste o treime. Alegerea celei mai potrivite dimensiuni a firmei, care a
devenit o decizie strategică, incumbă managementului acesteia, factori
determinanţi ce trebuie luaţi în considerare fiind strategia ce va fi urmată,
piaţa vizată şi natura tehologiilor folosite.
d. Noile provocări care vizează managementul- rolul său, funcţiile sale,
legitimitatea sa – reprezintă schimbări ce afectează însăşi esenţa acestuia şi
care se concretizează în modele conceptuale şi de acţiune sensibil diferite
de cele cu care ne-am obişnuit. Noul rol pe care trebuie să îl joace
managementul conferă responsabilităţii sociale a acestuia o dimensiune
considerabil sporită: managementul firmei nu trebuie să urmărească
exclusiv performanţa în sensul maximizării profiturilor ei şi a câştigurilor
imediate ale acţionarilor, ci trebuie să asigure echilibrul judicos între
prosperitatea firmei şi sporirea avuţiei la nivelul comunităţiilor locale şi la
cel naţional.
Funcţiile manageriale cunosc, de asemenea, mutaţii semnificative:

- funcţia de previziune îşi sporeşte în continuare importanţa întrucât este cea


care oferă managementului reperele necesare navigării cu succes a firmei
într-un mediu în turbulenţă crescândă, care prezintă tot mai numeroase
evenimente-surpriză;
- funcţia de organizare se diminuează pentru a asigura mai rapid şi eficace
modificările structurale de natura celor arătate mai sus;
- funcţia de antrenare se bazează pe noi forme de stimulare a potenţialului
creativ şi productiv al salariaţilor etc.
Bazele juridice şi morale ale legitimităţii managementului fac şi ele obiectul unor
schimbări: tendinţa cvasimondială de privatizare a unor segmente cât mai largi din
masa firmelor mari aflate în proprietatea publică este o cale nu numai de asigurare a
creşterii eficienţei şi competitivităţii lor,ci şi de modificare profundă a sistemului de
proprietate, de responsabilizare superioară a salariaţiilor sau reprezentanţilor acestora
în ceea ce priveşte bunul mers al firmelor respective.

~ 66 ~
e. Proeminenta crescanda a vietii politice internationale si a politicilor internationale
asupra celor economice interne este o caracteristica dominanta a deceniului prezent si care,
probabil, se va accentua in viitor. Dimensiunea mondiala pe care o au astazi numeroase
probleme-poluare, cursa inarmarilor, controlul si eliminarea armelor nucleare ,chimice si
biologice, accesul nediscriminatoriu la resursele marilor si oceanelor, integrarea tarilor in curs
de dezvoltare in economia mondiala, terorismul etc. – reclama din partea comunitatii
internationale raspunsuri si actiuni concertate, singurele in masura sa solutioneze adecvat
problemele respective si sa dea omenirii sanse sporite de progres. In contextul existentei
acestor probleme la scara internationala, rezolvarea celor interne ale fiecarei tari- cresterea
economica, echilibrul bugetar, inflatia, somajul, privatizarea, ajustarile structurale etc. –
presupune, inevitabil, luarea in considerare a impctului pe care cele doua categorii de
probleme il exercita reciproc.

Strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari:

- In ce consta afacerea?
- Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?

~ 67 ~
Bibliografie

Adrian Dumitru Tanţău, „Management Strategic”, Ediţia a doua, Ed.conomică, 2003


Allaire, Y.,Fîrşirotu, M.Management strategic, Bucureşti, EdituraEconomică, 1998
Ansoff, I. Stratégie et développement de l’entreprise, Paris, Les Editions
d’Organisation, 1996
Atamer, T.,Calori, R. Diagnostique et décision stratégique, Paris, Dunod, 1993
Balaure, V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000.
Băcanu, B. Management strategic, Bucureşti, Editura Teora, 1998
Burduş, E. Management comparat, Bucureşti, Editura Economică, 1999
Carles, J. Stratégie, Universitatea de Ştiinţe Sociale 1Toulouse, note de curs, 1997
Ciobanu, I. Management strategic, Iaşi, Editura Polirom, 1998
Cole, G. A. Management, Theory and Practice, London, D.P. Publications Aldine Press,
1992
Constantinescu D. A. şi colectiv, Management strategic, Bucureşti, Colecţia Naţionala,
2000
Demetrescu M.C.- Metode de analiză de marketing, Editura Teora, Bucureşti, 2001
Desremaux, A. Stratégie, Paris, Précis Dalloz, Collection Géstion, 1999
Drucker, P. Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Bucureşti, Editura Enciclopedică, 1993
Epuran, Gh., Comunicarea in afaceri, Editura Alma Mater, 2002.
Hofstede, G. Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică,
1995
Ionescu, Gh. Gh. Cultura afacerilor. Modelul american, Bucureşti, Editura Economică,
1997

~ 68 ~
Istocescu, A. Cultura firmei în contextul intraprenorial, Revista „Economia”, Seria
Management, Bucureşti, Editura A.S.E., nr. 1-2/2002
Kapferer, J. N. Zvonurile, Bucureşti, Editura Humanitas, 1993
Koenig, G. Management stratégique – vision, manoeuvres, tactiques, Paris, Nathan
Editions, 1993
1. Le Roy, F. Doctrines militaires et management stratégique des entreprises, teză de
doctorat, Université Montpellier
2. Lynch, R. Corporate Strategy, New York, Pitman Publishing, 1997
3. Marchesnay, M. Management stratégique, Paris, Eyrolles Université, 1993
4. Marchesnay, M. Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris,
Dunod,1994
5. Neamţu L. – Management, Editura Universitaria, Craiova, 2005;
6. Neamţu L.– Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2006;
7. Nicolescu, O. (coord.) Strategii manageriale de firmă, Bucureşti, Editura
Economică, 1996
8. Nicolescu, O. (coord.) Sistemul decizional al organizaţiei, Bucureşti, Editura
Economică, 1996
9. Nicolescu, O. Management comparat, Bucureşti, Editura Economică, 1997
10. Nicolescu, O., Verboncu, I. Profitul şi decizia managerială, Bucureşti, Editura
Tribuna Economică, 1998
11. Nicolescu, O., Verboncu, I. Managementul pe baza centrelor de profit, Bucureşti,
Editura Tribuna Economică, 1998
12. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999
13. Nicolescu, O. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Bucureşti, Editura
Economică, 2001
14. Oréal, S. Management stratégique de l’entreprise, Paris, Economica, 1995
15. Pearce II, P. J., Robinson Jr, R. B. Strategic Management, Illinois, Irwin,
Homewood, 1991
16. Porter, M. L’avantage concurrentiel, Paris, InterEditions, 1986
17. Quinn, H., Mintzberg, M., James, R. The Strategy Process, New York, Prentice
Hall, 1988
18. Rue, L. W.,Holland, P. G. Strategic Management, Concepts and Experiences, New
York, Mc. Graw-Hill Company, 1996
19. Russu, C. Management, Bucureşti, Editura Expert, 1999
20. STRATEGOR (colectiv de autori) Stratégie, Paris, Dunod, 1995
21. Thiétard, R. A. Stratégie de l’entreprise, Paris, Economica, 1990
22. Tudor Nistorescu - Management Strategic, Editura Universitaria, Craiova 2002
23. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G. Managementul organizaţiei, Bucureşti,
Editura Economică, 1998
24. * * * Dicţionar explicativ al limbii române, Bucureşti, Editura Univers Enciclopedic,
2000
25. Site-uri :

~ 69 ~
 www.agranaromania.ro
 www.actionariat.ro
 www.bvb.ro
 www.zf.ro
 www.cotidianul.ro
 www.bursa.ro
 www.dezvaluiri.ro

~ 70 ~