Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
„Puţini sunt aceia, care îşi orânduiesc viaţa şi lucrurile după un plan, ceilalţi la fel ca cei care
plutesc pe un fluviu, nu merg, ci sunt purtaţi. De aceea trebuie să stabilim ce voim şi să perseverăm
în aceasta.”
Problematica domeniului de afaceri reprezintă una dintre cele mai succint tratate
probleme din literatura economică. Şi mai relevant pentru impasul în care se situează studiul
acestui aspect al analizei-diagnostic şi previziunii, este faptul că, în cele mai multe şi mai
citate studii, domeniul de activitate este greşit identificat ca fiind mediul ambiant al
organizaţiei. Activitatea oricărei întreprinderi, ca şi a celorlalţi agenţi din cadrul
~1~
micromediului întreprinderii, se afla şi sub influenta altor factori de mediu, care acţionează pe
o arie mai largă. În procesul strategic managerul este nevoit să cunoască modul de exercitare a
activităţii pe fiecare nivel şi etapă, începând cu mediul în care se desfăşoară acţiunile practice,
problemele cu care se poate înfrunta în activitatea sa şi şansele posibile pentru a le soluţiona.
Avem nevoie în toate domeniile, cu atât mai mult într-unul, pentru mulţi relativ nou,
cel al managementului, de o clarificare a conceptelor de operare, pentru a realiza unschimb de
informaţii care să contribuie la dezvoltare, la perfecţionare. Pentru că, în condiţiile accelerării
ritmului schimbărilor care au loc în mediul intern şi extern în care funcţionează orice
organizaţie, un management performant nu mai poate fi realizat decât pe baza unei strategii
bine elaborate şi a unui management strategic eficace şi eficient. Pentru că fără o strategie nici
o organizaţie nu poate practica un management strategic, iar fără un management strategic
nici o organizaţie nu se poate adapta permanentelor şi din ce în ce mai acceleratelor schimbări
care au loc în mediul intern şi extern în care funcţionează şi de
care este influenţată inevitabil.
~2~
Capitolul 1
Managementul strategic si rolul strategiilor in firmǎ
~3~
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activităţi asociate deciziilor, precum
planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor precum şi eşalonarea în timp a
realizării lor. Managementul strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta
managerii să răspundă unor întrebări “strategice”, precum: Unde se află organizaţia?,
Încotro trebuie să se îndrepte?, Ce schimbări şi ritmuri există în mediul ambiant al firmei şi cu
ce ritm se produc?, Ce curs de acţiune poate ajuta firma în îndeplinirea obiectivelor şi
scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea proceselor
decizionale din organizaţiile moderne impune existenţa managementului strategic. De fapt,
conducerea variatelor şi multiplelor activităţi interne este o parte din responsabilitatea
managementului modern.
Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul
extern imediat format din concurenţi, furnizori, clienţi, ale căror inexplicabile preferinţe
trebuie anticipate sau de agenţii guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei. La
crearea climatului în care există şi se dezvoltă afacerea contribuie şi mediul extern îndepărtat:
acesta conţine condiţiile economice, socio-culturale, tehnice şi tehnologice, priorităţi politice,
ecologice şi legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar să fie anticipate, monitorizate şi
încorporate în deciziile managementului superior.
Aceste influenţe sunt subordonate unor consideraţii majore care apar în procesul
decizional, adică multiplele obiective ale stakeholderilor implicaţi în afaceri: proprietari,
acţionari, managemet, salariaţi, bancheri, sindicate, administraţii.
~4~
Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic începută în anii ’70, sub
formă de “planificare pe termen lung”, “planificare, programare, bugetare”, “business
policy”, s-a accentuat datorită influenţei mediului extern şi a mediului intern în formularea şi
implementarea strategiilor şi planurilor. Această abordare este astăzi cunoscută sub denumirea
de management strategic şi presupune acordarea unei atenţii deosebite în nouă arii de
interes4:
1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor şi a filosofiei
organizaţiei;
2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care să reflecte condiţiile interne ale acestea;
7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia generală şi din
obiectivele pe termen lung;
___________________________
4R. Daft, op. cit., p. 184
~5~
9. revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept bază pentru
control şi ca punct de plecare pentru viitoarele opţiuni strategice şi decizii.
1. Abordarea globală a firmei considerată ca sistem compus din mai multe sisteme
funcţionale, în continuă interacţiune unele cu altele, mai ales un sistem deschis faţă
de mediul său şi în interdependenţă cu el. Firma suportă în permanenţă influenţa
modificării factorilor de mediu.
~6~
Sistemul-firmă poate fi reprezentat ca o ţintă compusă dintr-un element central, firma şi
subsistemele componente, înconjurată de diferite straturi succesive reprezentând factori de
influenţă a mediului.
_________________________________
6
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 134
7
D. A. Constantinescu şi colectiv, Management strategic, Bucureşti, Colecţia Naţională, 2000, p. 23
~7~
obţinerea în orice moment al derulării procesului managementului strategic,
corespunzător termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales
dupa implementarea şi evaluarea finală a strategiei. Ca urmare, acest răspuns oferă
managementului organizaţiei posibilitatea cunoaşterii exacte a rezultatelor obţinute după
punerea în practică a strategiei. Acestea devin date iniţiale pentru pregătirea viitoarelor
decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a măsura şi de a analiza impactul
strategiei pentru a face faţă mai uşor eventualelor modificări, necesar să se efecteze în
misiunea firmei.
~8~
1.2. Avantajele si importanta managementului strategic
Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între stakeholderi, în funcţie de
contribuţia fiecăruia. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora, firma reprezintă un
sistem coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a
celor economice – iar dintre acestea, în primul rând profitul – are ca premisă recunoaşterea
faptului că orice organizaţie “promovează” interesele acestor stakeholderi.
~9~
Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în
vederea realizării strategiei propuse.
Modificarea direcţiei de acţiune, a deciziilor cu mari implicaţii asupra organizaţiei, salariaţilor
sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conştient, asumat şi
responsabil, managementul strategic.
Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea
consecventă a managementului strategic, din două motive: întâi, deoarece
generarea alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre membrii
grupului şi al doilea, întrucât alegerea opţiunilor este îmbunătăţită, deoarece membrii
grupului oferă previziuni bazate pe perspectivele specializării lor.
~ 10 ~
Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau între
grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei prin
clarificarea diferenţierii rolurilor. Întâlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale
procesului de formulare a strategiei şi utilizarea managementului participativ în toate
etapele fundamentării, elaborării, implementării şi evaluării strategiei asigură succesul
strategiei propuse.
~ 12 ~
Un avantaj important consta in facilitarea creeri si dezvoltarii unei culturi de
intreprindere de tip competitiv; aceasta detine un rol major in inregistrarea unei evolutii
performante pe termen lung. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasa
este de natura sa faciliteze si sa amplifice eficacitatea integrarii firmei in complexul si
dinamicul mediu contemporan in care este plasata.
Constituirea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element esential pentru
performantele firmei in timp, constituie un alt avantaj foarte important al proiectarii si
aplicarii unor strategii adecvate.
Avantajele precedente, in cea mai mare parte de ordin calitativ si necuantificabile, se
concretizeaza in rezultatele sau performantele economice ale firmei. Rezultatele analizei
efectuate de doi specialisti americani, S. Thune si R. House, in 18 firme perechi de dimensiuni
mari si mijlocii, in industria alimentara, farmaceutica, otel, chimie si constructie de masini, pe
o perioada de 7 ani demonstreaza ca firmele care isi bazeaza activitatea pe strategii obtin
rezultate economice net superioare celorlalte.
Concluzia principala care reiese este urmatoarea: firmele, in perioada in care apelau la
strategie, au obtinut rezultate net superioare perioadei anterioare, pentru aceiasi indicatori
considerati de 2 – 3,8 ori mai mari.
~ 13 ~
Al treilea si, din punct de vedere national,cel mai important este cresterea
performantelor de ansamblu ale economiei nationale, reflectata in volumul si dinamica
produsului national brut, venitul national si a altor indicatori macroeconomici. Ca urmare,
potentialul economic al tarii, avantajul sau competitiv pe piata mondiala, nivelul de trai al
populatiei, inregistreaza nivele superioare.
Multiplele roluri si avantaje ale strategiilor de firma atat la nivelul acestora, cat si in
planul economiei nationale, explica de ce, in ultimile doua decenii, maloritatea firmelor mari
si mijlocii si o parte apreciabila din firmele mici din tarile dezvoltate au trecut la elaborarea si
aplicarea sistematica de strategii.
~ 14 ~
Capitolul 2
Strategia firmei
Literatura de specialitate tratează strategiile la nivelul organizaţiei după mai multe criterii.
Firmele care se orienteză spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o
rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate şi dispun de un puternic
potenţial inovativ.
Aceste firme nu se limitează la a adapta produsele şi serviciile lor la cerinţele pieţei, ci
încearcă să creeze cerere pentru produsele pe care le fabrică şi să anticipeze cerinţele
consumatorilor.
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:
cucerirea de noi pieţe; creşterea cotei de piaţă deţinută nu este dificilă în condiţiile
unei pieţe în dezvoltare, care permite o creştere a nivelului absolut al vâzărilor. Pe o
piaţă aflată la maturitate, dezvoltarea concurenţilor cu o cotă de piaţă scăzută este
dezavantajată de structura avantajoasă a costurilor firmelor care sunt lider pe piaţă, iar
pentru o piaţă în declin, pătrunderea pe o piaţă depinde de numărul firmelor care
părăsesc piaţa;
dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare, riscantă şi potenţial
neprofitabilă, firmele au optat în ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru
diverse forme de colaborare în realizarea noilor produse.
________________________________________
8
I. Ansoff, op. cit., p. 219.
~ 15 ~
Strategii neutrale, denumite şi strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari,
care-şi asumă un anumit grad de risc într-un mediu stabil. Deoarece schimbările din
mediu sunt predictibile, firma urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri
calitative la nivel funcţional.
Strategii de profit, care urmăresc obţinerea profitului pe termen scurt prin reducerea
volumului investiţiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau
întreţinerea utilajelor şi echipamentelor.
Strategii de lichidare parţială, care se aplică în cazul unor produse sau chiar
afaceri ineficiente şi constau în vânzarea acestora sau abandonarea lor.
Strategii de lichidare totală, care constau în vânzarea tuturor activelor firmei
şi reprezintă o ultimă soluţie, pentru cazul în care toate celelalte variante s-au
dovedit neviabile.
__________________________________
9
A. Desremaux, op. cit., p. 260.
~ 17 ~
ridicat, în special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash
flow pozitiv al unei afaceri către o alta cu cerinţe ridicate.
____________________________
10
M. Porter, op. cit., p. 319.
~ 18 ~
Strategii de fuziune - reprezintă o înţelegere între două sau mai multe firme care
se finalizează prin unirea lor într-o singură organizaţie. Îmbrăcând cel mai adesea o formă
prietenoasă, fuziunile prezintă avantaje legate de mărirea segmentului de piaţă deţinut,
complementaritatea unor produse, servicii sau obţinerea unor economii de scară. Dificultăţile
create de achiziţii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaţiilor - parte la acest
proces.
Tipologia achiziţiilor/fuziunilor
Tip achiziţie/fuziune Obiectul achiziţiei/fuziunii
1. Verticală Achiziţionarea unui fost furnizor/client
2. Orizontală Achiziţionarea unui fost concurent
3. Extensie produs Acces la produse complementare
4. Extensie piaţă Acces la noi pieţe
5. Conglomerat Inexistenţa legăturilor strategice între firme
parţiale, care:
se referă la unele activităţi ale firmei;
se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate;
se concretizează, de obicei, în programe sau planuri pe domenii;
se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de către conducerea
superioară executivă a firmei (managerul general).
_____________________________________________
11
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 163-166
5. După gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei 12, se deosebesc strategii:
~ 19 ~
integrate; acestea:
se elaborează de către managerii întreprinderii împreună cu reprezentanţii
suprasistemelor din care aceasta face parte;
situează în primul plan corelarea activităţilor întreprinderii cu obiectivele
suprasistemelor din care aeasta face parte;
sunt specifice întreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist,
supracentralizate;
se folosesc şi la nivel de regii autonome şi filiale autonome ale marilor societăţi
internaţionale sau naţionale.
independente, care:
se elaborează independent, de către managementul superior al firmei;
pe primul plan situează maximizarea profiturilor unităţii sau supravieţuirea acesteia
– este specifică firmelor private.
6. După dinamica principalelor obiective încorporate 13, există strategii de:
redresare, care:
stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu câţiva ani în urmă,
superioare obiectivelor din perioada precedentă;
se axează pe eliminarea deficienţelor înregistrate în trecutul apropiat.
consolidare, care:
stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada
precedentă;
se axează asupra perfecţionării laturilor calitative ale activităţilor
întreprinderii.
dezvoltare, care:
stabilesc obiective cantitative şi calitative sensibil superioare celor din
perioada precedentă;
se bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de un apreciabil potenţial
tehnic şi comercial.
_____________________________________________
12
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999,p. 163-166
13
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999,p. 163-166
7. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor 14, deosebim strategii de:
privatizare, care:
~ 20 ~
au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea
uneia sau mai multor persoane sau societăţi private;
se bazează pe prevederile legislative privind realizarea privatizării şi pe
viziunea managerilor şi specialiştilor din cadrul firmei privind modul de
privatizare.
restructurare, care:
se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării parţiale sau integrale a activităţilor
firmei în vederea asigurării premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii sale;
implică schimbări de esenţă în activităţile de producţie şi manageriale, adesea dificil
de realizat şi de suportat de către salariaţi.
managerială, care:
constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale şi funcţionale (decizionale,
informaţionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de
management al firmei;
implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă şi o echipă managerială
competentă şi fermă în acţiuni.
joint-venture, care:
are în vedere asocierea unui partener străin permanent, care devine coproprietar;
vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin absorbţie de resurse suplimentare,
execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe.
inovaţionale, care:
se axează pe promovarea rapidă a progresului ştiinţifico-tehnic, sub formă de produse
noi şi modernizate, tehnologii perfecţionate, noi sisteme de organizare etc;
se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare-dezvoltare şi de producţie.
________________________________________________________________
14
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999,p. 163-166
ofensive, care:
situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi îmbunătăţirea poziţiei
~ 21 ~
deţinute pe pieţele actuale;
se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producţie şi financiar.
specializare, care:
se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate;
se bazează pe existenţa unor produse deosebit de competitive şi pe un
puternic sector de concepţie tehnică.
diversificare, care:
se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate;
se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii
diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil.
organizatorice, care:
se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii
diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil;
se axează asupra perfecţionării organizării întreprinderii, considerată ca
pârghia principală a creşterii competitivităţii;
se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat, bunecunoscut şi utilizat de
conducerea firmei.
informaţionale, care:
se axează asupra reproiectării sistemului informaţional al firmei în condiţiile
apelării masive la tehnica modernă de calcul;
se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme de automatizare, pe
construirea unui puternic sistem informatic.
Acestea sunt utilizate numai în firmele de stat, de regulă, cele din ţările cu
economie planificată centralizat.
_____________________________________________________
15
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p 163-166
Strategia este :
~ 23 ~
- unitara, deoarece orienteaza in aceiasi directie desfasurarea tuturor
activitatilor;
- integratoare, pentru ca armonizeaza desfasurarea si rezultatele acestor
activitati prin intermediul planurilor care le guverneaza
Conceptul de strategie s-a impus in teoria si practica managementului in cel de-al saselea
deceniu al acestui secol cand, in conditiile redresarii economice dupa cel de-al doilea razboi
mondial si apoi ale dezvoltarii economice spectaculoase, schimbarile produse in mediile de
afaceri au devenit tot mai profunde, iar raspunsurile firmelor la aceste schimbari tot mai
importante. Aceste raspunsuri s-au cristalizat, progresiv, in sistemul managementului strategic
care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.
a. strategia are in vedere realizarea unor scopuri definite, specificate sub forma de
misiune si obiective, acestea din urma reprezentandfundamentul morivational si
actional ale strategiei. Performantele viitoare ale organizatiei sunt date de calitatea
obiectivelor.
b. Strategia vizeaza perioada viitoare din viata firmei (3-5 ani). Din aceasta cauza
creste gradul de risc si incertitudine care esete asociat.
c. Organizatia in ansamblul sau sau partile importante ale acesteia reprezinta sfera de
cuprindere a strategiei.
d. Continul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra
evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata
de perioada anterioara.
e. Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediul in care isi
desfasoara activitatea.
f. Strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a
stakeholderilor, adica ale actionarilor, managerilor, salariatilor, clientilor sau
~ 24 ~
furnizorilor; cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu
atat sansele de operationalizare cu succes ale strategie sunt mai mari.
g. Prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile
contextuale. Cultura organizatiei, in acceptiunea lui Jerome Want, reprezinta
convingerile componentilor unei organizatii privind capacitatea evolutiva a
grupurilor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza sisitemului respectiv de
perceptie. O strategie performanta proiecteaza un anumit comportament care
reflecta cultura organizatiei intr-o abordare ameliorativa.
h. Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul demersului de
elaborare a strategiei.
i. Prin modul cum este strategia conceputa este necesar sa aiba in vedere si sa
favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Aceasta nu
inseamna (nu desemneaza) numai insusirea de cunostinte de catre salariatii unei
firme, ci si transformarea lor in noi abilitati care se reflecta in comportamentele si
actiunile lor. TH. Kochan si M.Useen afirmau ca ritmul de invatare al organizatiei
este singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung.
j. Principiul echifinalitatii sta la baza abordarii strategiei potrivit caruia exista mai
multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura
atingerea unui anumit obiectiv.
k. Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a actionarilor; se
recomanda abordarea negocierii de tip castig-pierdere, generatoare de conflicte
latente sau deschise, si trecerea la negociere de tip castig-castig, in care ambele
parti implicate castiga cate ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea
intereselor partilor implicate, favorizand, dezvoltarea unei culturi si a unui sistem
relational propice obtinerii de performante ridicate pe termen lung.
l. In cadrul organizatiilor contemporatne, strategia are, de regula, un caracter
formalizat, imbracand forma unui plan. In firmele mici aceasta este un “business
plan” , iar in corporatiile mari strategiile au forma unor planuri sau programe pe
termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si
implementare sunt bine precizate.
~ 25 ~
m. Scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a
calitatii sale il constituie obtinerea avantajului competitiv, referindu-se la cost sau
la calitatea produsului. O strategie care nu vizeaza si asigura obtinerea avantajului
competitiv nu prezinta in fapt, utilitate pentru organizatia respectiva.
Corneliu Russu considera ca formularea strategiei este procesul prin care managementul
firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiective strategice necesare realizarii
misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in
opara a acesteia. Astfel definita, strategia are cateva trasaturi definitorii:
se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate, multe incerte si
incomplete, referitoare la alternativele de evolutie viitoare care pot fi luate in
considerare; aceasta confera un anumit grad de probabilitate realizarii directiilor de
evolutie preconizate, ca urmare a actiunii posibile a unor factori imprevizibili pozitivi
sau negativi;
este subordonata obiectivelor stabilite, in sensul ca obiectivele reprezinta finalitatile pe
care firma si le propune sa le realizeze, iar strategia defineste mijloacele de atingere a
obiectivelor; in consecinta, schimbarea ibiectivelor impune modificarea pe masura a
strategiei concepute pentru atingerea lor;
este interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri ierarhice de referinta si
la diferite momente in sensurile ca: anumite componente ale strategiei la un nivel
ierarhic reprezinta obiective pentru nivelul inferior; obiective ale firmei valabile la un
anumit monent (referitoare, de exemplu, la performante economico-financiare care
trebuie atinse- cota de piata acoperita cu produsele / serviciile proprii, lansarea pe piata a
unui nou podus/serviciu etc.) constituie elemente de strategie specifica la un anumit
moment;
adoptarea strategiei nu marcheaza un moment dupa care se initiaza imediat toate
actiunile necesare transpunerii ei in fapt, inrucat strategia defineste numai directiile
majore in care firma isi va concentra in viitor eforturile; asrfel spus, strategia este un
plan de actiune pe termen lung, care se realizeaza progresiv, gratie unor eforturi de
durata;
reprezinta elementul pe baza caruia se stabilesc, printr-un proces de cautare, planurile
strategice destinate sa materializeze strategia aleasa; in acest proces, rolul strategiei este
de a focaliza atentia specialistilor in planificarea strategica asupra domeniilor-cheie
~ 26 ~
pentru conceptia strategica adoptata si de a evidentia perspectivele discordante cu
aceasta;
necesita existenta permanenta a unei conexiuni inverse specifice ( feedback strategic)
intrucat conceptia strategica initiala este permanent amenintata de pericolul perimarii sau
devenirii anacronice, in contextul schimbarilor ce s-au produs in interiorul si exteriorul
firmei dupa momentul adotarii strategiei;
Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice, care, potrivit lui
~ 27 ~
Conceptul de strategie de diversificare
Anii ’90 au fost marcaţi de un nou interes pentru diversificare, pentru a asigura
dezvoltarea, dar de aceasta dată în activităţi relaţionate.
Diversificarea presupune prezenţa în cadrul unei firme a două sau mai multor
activităţi, fiecare dintre acestea putând constitui activităţi unice ale unor firme specilizate.
O firmă este diversificată atunci când, fără a părăsi în întregime activităţile sale
productive vechi, se angajează în fabricarea unor noi produse suficient de diferite prin
existenţa unor diferenţe semnificative în activitatea de producţie sau distribuţie.
___________________________________________
16
Ioan Ciobanu,, Ruxandra Ciulu – „Strategiile competitive ale firmei”, Ed. Polirom, 2005, pag. 108
Diversificarea este creşterea eterogenă a output-ului unei firme din punct de vedere al
numărului de pieţe diferite, cărora li se adresează output-ul respectiv. Acestă diferenţiere
~ 28 ~
permite să se facă distincţia între diversificare şi diferenţiere, deoarece diversificarea
presupune pieţe diferite. 17
____________________________________________________________________________
17
Octavian Jaba - „Managementul producţiei industriale”, Ed..Sedcom Libris, Iaşi, 2005, pag 468
18
Arthur A.Thompson Jr., A.J. Strickland-„Strategic management : concepts and cases”, Ed. Irwin,1987
Raţiunea de a se diversifica
~ 29 ~
Aici ne referim de fapt la două lucruri: modalitatea de diversificare şi obiectivele acesteia.
Diversificarea poate fi defensivă (prin înlocuirea sau regularizarea unei activităţi aflate în
declin) sau ofensivă (atunci când firma profită de anumite avantaje competiţionale şi de
oportunităţi create pentru a accede în alte segmente de piaţă sau a cuceri o parte mai mare din
piaţa actuală).
În privinţa obiectivelor urmărite de manager, ele pot fi clasate de asemenea în două categorii:
Pe de altă parte realizarea prin diversificare a unei coerenţe între noua activitate şi
activitatea de bază a firmei, datorită posibilităţii de exploatare în comun a unor
competenţe deja existente sau a unei părţi din potenţialul uman specializat.
mondial în fabricarea legăturilor şi elementelor de fixare pentru schiuri şi care s-a extins
diversificându-se prin fabricarea de echipament de golf, în scopul lărgirii activităţii în
domeniul sportiv, valorizându-şi totodată competenţele deja existente şi reţeaua de distribuţie.
bază, ceea ce presupune o reacţie defensivă care constă în diversificarea către un domeniu
complementar unde pot fi valorificate competenţele de bază.
diversifica, chiar dacă know-how-ul cerut este total diferit de competenţele de bază ale firmei.
produselor de bază ale firmei, ceea ce impune reorientarea defensivă către sectoare sau
produse atractive, care nu sunt însă în legătură cu aria iniţială de competenţe.
~ 30 ~
Aplicarea cu succes a acestor strategii poate motiva la un moment dat chiar abandonul
activităţii tradiţionale în favoarea celor noi obţinute prin diversificare, însă cel mai des firmele
menţin şi activităţile de bază, unde şi-au consolidat imaginea şi numele de marcă.
şi/sau avalul ciclului de fabricaţie din care firma iniţiatoare este parte integrantă;
Cu cât costurile de tranzacţionare ale acestor operaţiuni externe sunt mai ridicate între
firmele aparţinând aceleiaşi filiere, cu atât agentul economic, oriunde s-ar afla în lanţul de
fabricaţie este interesat în integrarea componentelor care îi sunt în proximitate, pentru ca,
internalizând operaţiunile respective, să elimine sau să reducă semnificativ acest tip de
costuri. Frecvenţa acţiunilor de integrare pe verticală ca şi acţiune strategică este în principal
~ 31 ~
motivată de uşurinţa realizării unei diversificări în domenii apropiate de activitatea de bază a
firmei. Cu toate acestea, nu trebuie subestimate inconvenientele deplasării pe verticală, în
special atunci când este necesară blocarea unor sume importante în active specifice, ceea ce
constituie fără îndoială o barieră importantă.
Misiunea firmei este deci de a aprecia corect avantajele şi dezavantajele unei asemenea
acţiuni strategice, punând în balanţă pe de o parte costurile de tranzacţionare, necesitatea
renegocierii permanente a contractelor cu firmele din aval şi amonte, neritmicitatea livrărilor
etc. şi pe de altă parte mărimea investiţiilor pentru achiziţionarea unor capacităţi necesare
internalizării operaţiunilor în cauză. În funcţie de „soldul” previzional al acestei balanţe, firma
poate decide sau nu să se diversifice pe verticală, dacă avantajul concurenţial generat are
vocaţia de a deveni durabil.
~ 32 ~
O a doua clasificare a strategiilor de diversificare porneşte de la două noi coordonate
strategice, care permit crearea unei matrici tipologice. Cele două coordonate sunt:
a) Diversificarea de plasament se aplică numai acelor firme a căror activitate de bază permite
degajarea unor excedente de lichidităţi, poziţia lor concurenţială fiind dominantă în sectorul
lor de activitate, sector ale cărui perspective de dezvoltare sunt promiţătoare.
b) Diversificarea de reorientare poate fi utilă firmelor care deşi se află într-o poziţie forte pe
piaţă, îşi desfăşoară activitatea într-un domeniu cu creştere lentă sau zero sau pe un segment
strategic în declin. În acest caz, diversificarea se prezintă ca o soluţie de substitute a lipsei de
perspectivă a activităţii principale. Cum totuşi poziţia pe acest segment este favorabilă,
activitatea firmei nu este ameninţată pe termen scurt, deci luarea în calcul a strategiei de
reorientare se referă mai degrabă la un orizont temporal mai vast (termen mediu sau lung).
Astfel, în alegerea domeniului de diversificare firma va trebui să ţină cont în primul rând de
potenţialul său de creştere şi mai apoi de rentabilitatea sa imediată. În plus, se va allege un
domeniu care să fie cât mai sinergetic cu activitatea de bază a firmei, asigurând în acest fel un
minim avantaj concurenţial la început de drum.
~ 33 ~
Condiţia finală în desemnarea domeniului de reorientare este ca noua activitate să promită şi
să ofere o sursă de creştere şi rentabilitate mai mari decât performanţele iniţiale, înregistrate în
sectorul de origine.
În această situaţie firmele se află complet în afara jocului concurenţial, iar soluţia poate fi
căutarea unui nou domeniu de activitate unde să se diversifice pentru a-şi asigura perenitatea,
abandonând eventual domeniul de bază.
Având însă în vedere nivelul minimal de resurse de care poate dispune o firmă aflată în
această situaţie, noua activitate se va desfăşura (tot) pe baze reduse, în sectoare
complementare celui de plecare şi, pe cât posibil, cu exploatarea la maxim a competenţelor
deja existente, astfel încât efortul de inserţie să poată fi susţinut.
Este o strategie de urgenţă, care comportă multe riscuri (mai ales când firma este de tip
monolitic şi de talie redusă), dar poate fi calea către supravieţuire şi dezvoltare pe termen lung
în noile sectoare.
~ 34 ~
Datorită omogenităţii profilului, precum şi a complementarităţii cu activitatea de bază, adesea
strategiile de expansiune sunt preferate de firmă în raport cu cele de diversificare, care
presupun în principal integrarea de competenţe noi şi uneori investiţii mai mari, deci riscuri
mai importante.
Cu toate acestea, sunt mulţi factori care pot determina privilegierea variantei de diversificare
faţă de cea de expansiune, şi anume:
În primul caz, firma se lansează ea însăşi în investiţiile necesare dezvoltării noii activităţi,
achiziţionând capacităţi de producţie/distribuţie, angajând personal, investind în marketing,
cercetare etc. Acest mod de diversificare are inconvenientul major că poate dura mult (între
momentul deciziei şi cel al ieşirii efective pe noua piaţă) şi poate fi extreme de costisitor,
fiind în acelaşi timp destul de riscant datorită alocării unor fonduri importante într-un
domeniu nou şi necunoscut pentru firmă.
În al doilea caz, firma cumpără din exterior competenţele pe care nu le posedă, achiziţionând
o firmă deja integrată în sectorul respectiv. Este o procedură mult mai rapidă, poate mai
costisitoare ca prima (dacă firma achiziţionată are deja o poziţie concurenţială recunoscută),
dar mai puţin riscantă din punct de vedere al investiţiei.
~ 35 ~
Riscurile sunt aici de altă natură şi anume gradul de complementaritate şi sinergie care se va
instala între cele două firme, ceea ce influenţează direct capacitatea grupului de a gestiona şi
dezvolta noua activitate.
Pe termen mediu şi lung, având în vedere că situaţia de plecare era oricum nefavorabilă,
o inserare acceptabilă (în termeni de profitabilitate) prin diversificarea într-un sector nou
poate reduce simţitor riscul şi se poate considera o reuşită în ceea ce priveşte supravieţuirea
firmei.
Deosebirea între cele două entităţi este că prima este organ de decizie iar cea de-a doua
este o instituţie guvernamentală cu atribuţii de urmărire a aplicării dispoziţiilor legale privind
concurenţa, a deciziilor Consiliului Concurenţei, controlul preţurilor la anumite produse şi
monitorizarea ajutorului de stat acordat firmelor din anumite domenii reglementate legal.
Pe baza aceleiaşi statistici, specialiştii consideră că se poate vorbi despre un nivel optim
de diversificare a unei firme, variabil de la un sector la altul şi dependent de mai mulţi factori
precum: mărimea firmei, intensitatea concurenţială a sectorului de plecare şi a celui de
diversificare sau poziţia concurenţială a firmei în sectorul de bază; peste acest nivel optim
continuarea procesului de diversificare devine nerentabilă.
~ 37 ~
pe de altă parte a crescut incertitudinea şi complexitatea mediului extern al firmei şi a
tehnologiilor utilizate, dublată de tendinţele de globalizare a pieţelor, ceea ce coboară
pragurile optime de diversificare, definite anterior.
Concluzii si exemple
Există mai multe raţiuni19 care determină adoptarea unei strategii de diversificare :
_________________________________________
19
Ramona Florea – „Management strategic”, Ed. Tehnopress, Iaşi, 2008, pag. 88-89
întreprinderea, pe baza analizelor efectuate , consideră că piata pe care îşi desfăşoară
activitatea până la diversificare este saturată sau perspectivele de crestere a
profiturilor sunt mai mici decât cele oferite de intrarea pe altă piaţă. În această situaţie
~ 38 ~
întreprinderea apreciază că deplasarea afacerilor în alte ramuri îi oferă oportunităţi de
câştig mai mari decat cele care ar fi oferite de ramânerea la afacerea curentă;
firma se confruntă în domeniul său actual cu fluctuaţii ale cererii sau un caracter
sezonier al desfacerilor de produse sau servicii urmărind ca prin diversificare să
asigure un caracter ritmic şi constant al încasărilor sale.
Alte raţiuni care pot impulsiona mai mult sau mai puţin diversificarea sunt :
mijloacele financiare, mijloacele serviciilor de cercetare şi dezvoltare sau disponibilităţile în
mână de lucru de înaltă calificare.
În viziunea lui F.R. David raţiunile care determină aplicativitatea strategiei de diversificare
pot fi împărţite în trei domenii de activitate:
~ 39 ~
Diversificarea este cea mai pretentioasa strategie de crestere. Societatea se indeparteaza in
acest caz cel mai mult de combinatile sale produs-piata.
Compania Avon
Avon a fost fondată în 1886 în Statele Unite de către David H.McConnell, un vânzător
de cărţi de succes, ce îşi desfăşura activitatea în „sistemul din uşă în uşă.”. Succesul lui a fost
asa de mare incat, pana la urma a putut cumpara editura pentru care lucra. Faptul ca el oferea
un cadou fiecarei ‘’doamne client’’ o mica sticluta de parfum, a contribuit esential la succesul
sau. Aceste sticlute de parfum devenisera chiar mai populare decat cartile pe care le vindea .
Telul lui McConnell era sa produca o serie de produse de o calitate superioara celor
existente si pe care sa le distribuie clientilor direct din laborator, prin agenti de vanzare.
Doamna Albee a fost primul reprezentant al firmei. Intr-o perioada in care rolul femeii era de
~ 40 ~
a avea grija de casa, de a raspunde la usa si nicidecum de a "deschide" usi, doamna Albee era
o invingatoare. Ea a fost prima care a pus bazele sistemului de vanzare directa, pe care acum
il folosesc milioane de reprezentanti din intreaga lume, in special femei.
In prezent Avon este cea mai mare companie din lume de produse cosmetice create in
laboratoare proprii care opereaza in peste 100 de tari de pe toate continentele. Peste 5,4
milioane de reprezentanti isi ofera serviciile prietenoase, de calitate, direct la clienti acasa sau
la locurile de munca.
Avon a aplicat o strategie de diversificare concentrica atat prin tehnologie cat si prin
piata, deoarece a trebuit sa raspunda din ce in ce mai mult cerintelor si nevoilor clientilor, in
special femeilor. Astfel de la productia de parfumuri, compania a inceput sa colaboreze cu
designeri in arta machiajului pentru a concepe farduri, avand astfel un succes si in acest
domeniu. A continuat cu colaborarea designer-ilor si a incercat sa aduca pe piata, pe langa o
gama larga de cosmetice, bijuterii si alte accesorii (genti, esarfe, manusi, palarii) inregistrand
si in acest caz un succes.
Un alt proiect al companiei, aflat deocamdata in faza de pilot, in Polonia, este cel al
unui serviciu de telefonie mobila pentru femei, care ar urma sa fie implementat si in Romania.
In Polonia, Avon si-a fondat anul trecut propria companie de telefonie mobila virtuala,
operatorii virtuali (Mobile Virtual Network Operator sau MVNO) sunt companii care nu isi
construiesc o retea telecom proprie, dar inchiriaza capacitati de retea de la operatorii
traditionali, pentru a lansa apoi serviciul sub brand propriu.
Avon va intra in regiune si pe sectorul serviciilor financiare, prin lansarea unor carduri
de credit co-branded.
Compania Apple
~ 41 ~
Un alt caz in care s-a manifestat strategia de diversificare concentrica este si cel al
companiei Apple.La sfârsitul lunii octombrie 2003 Apple a anuntat primul sãu produs din
ultimii ani care nu era un calculator, acesta se numeste iPod si este un mic player digital de
muzicã, ce include si un disc hard.
In anul 2008 Orange şi Apple au adus noul model iPhone 3G compatibil în România.
iPhone combină trei produse într-unul singur: un telefon mobil revoluţionar, un iPod cu ecran
generos şi cele mai bune aplicaţii de acces internet şi e-mail, motoare de căutare şi hărţi
pentru telefonul mobil.
~ 42 ~
Compania Disney si-a cladit brandul infloritor de divertisment prin modul de
management al personalului. Esentiala pentru succes a fost cultura creata de Walt Disney
insusi: hainele elegante, limbajul civilizat si folosirea eufemismelor pentru descrierea
oamenilor care lucrau acolo - “membrii distributie, nu angajati.”
Brandul lor este reprezentat de obicei de un erou din literatura, filme sau televiziune,
asa cum este Mickey Mouse. In felul acesta Mickey Mouse nu apare doar in filme, carti, video
casete, ci este folosit si pentru a vinde haine, ceasuri, jucarii, bijuterii si chiar alimente. De
exemplu, pana in anul 2002 compania Nestle detinuse dreptul exclusiv de a folosi personaje
Disney pentru alimente de brand in Europa.
Compania cladise brandul inca din anul 1928 si acum are investitii in activitati
editoriale, parcuri tematice de distractie, studiouri cinematografice, vanzari prin posta,
hoteluri si un canal TV. Ajutat de cei de la Sharp, compania Walt Disney a anuntat lansarea
telefonului propriu, numit DM002SH, pe data de 7 iunie. Poreclit "Cinderella" (Cenusareasa),
terminalul are preinstalat serviciul mobil al companiei Disney.
Ratiunea lor a fost de a construi “un sistem integrat in care fiecare proprietate Disney
sporeste si consolideaza intregul”.
Astfel, Disney s-a transformat dintr-un producator de filme (mai ales de animatie) intr-
un developer de parcuri de distractie si de proprietati imobiliare.
Capitolul 3
Studiu de caz. Strategii de dezvoltare a firmei
S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A
~ 43 ~
Strategiile de dezvoltare (de creştere) sunt cele caracterizate prin urmãtoarele:
1. prevãd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmãtoare mai mari decât
nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;
2. orienteazã deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea
semnificativã a performanţelor funcţionale-cheie ale acesteia;
3. asigurã satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferã de produse/servicii ca în perioadele
anterioare sau pot prevede adãugarea la oferta firmei a noi sfere.
Organizaţiile ce urmeazã strategii de creştere au urmãtoarele caracteristici:
În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de cãtre firme şi de filosofia care stã la baza lor,
strategiile de creştere sunt axate pe douã tipuri de creştere:
1. creştere stabilã;
2. creştere.
Creştere stabilã, constã în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea
realizatã în trecut.
Strategia ce vizeazã acest tip de creştere, care este cea mai frecvent aplicatã de firme,
concentreazã resursele pentru dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsã zonã
~ 44 ~
posibilã a produsului sau a pieţei compatibilã cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei;
schimbãrile majore în activitãţile funcţionale (capacitãţi de producţie, fabricaţie şi service,
canale de distribuţie etc.) sunt relativ puţine şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele
modificãri produse în cererile pieţei; se pot adopta chiar mãsuri defensive în scopul reducerii
tensiunii concurenţiale de pe piaţã; noile dezvoltãri de produse, servicii şi tehnologii sunt
urmãrite îndeaproape, în scopul de a asigura creşterii firmei un caracter stabil pe termen lung.
Creştere, care constã în urmãrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din
extrapolarea realizãrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vânzãrilor, segmentul de piaţã
acoperit, rata profitului etc.).
În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere, aplicate mai puţin frecvent decât cele ce
vizeazã o creştere stabilã, activitatea firmelor este consacratã aceluiaşi domeniu de
produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiţionale, iar deciziile strategice urmãresc
consecvent creşterea performanţelor funcţionale majore.
În anii 1998-1999, firma austriacă Agrana Zucker und Starke GmbH (devenită între
timp Agrana Zucker GmbH) a achiziţionat mai multe fabrici de zahar şi anume:
În anul 2005 a fost înregistrată a doua fuziune prin absorbţie dintre S.C. Zahărul
Românesc S.A. în calitate de societate absorbantă şi S.C. Danubiana Romania S.A. şi S.C.
AGRANA ROMÂNIA Holding and Trading Company S.R.L. în calitate de societăţi
~ 45 ~
absorbite. Ca urmare a fuziunii, sediul societăţii a rămas în Buzău, Aleea Industriei nr.7,
societatea schimbându-şi doar denumirea în AGRANA ROMÂNIA.
SC Agrana România S.A şi-a schimbat sediul social din Buzău în Bucureşti. Astfel, în
data de 14 martie 2008 Oficiul Registrului Comertului de pe lângă Tribunalul Bucureşti a
emis noul certificat de înregistrare, menţionând noile date de identificare ale societăţii Agrana
Romania S.A.:
CUI 2083754.
S.C. AGRANA ROMÂNIA S.A. a luat fiinţă sub denumirea de “Fabrica de Zahăr” Buzău sub
îndrumarea şi controlul Ministerului Industriei Alimentare, având ca obiect de activitate fabricarea
zahărului din sfecla de zahăr, cu o capacitate de prelucrare de 3000 tone sfeclă în 24 ore.
Cu o capacitate de prelucrare de sfeclă de 3000 de tone sfeclă de zahăr pe zi, fabrica are în
prezent 720 de angajaţi, fiind una dintre cele 33 de fabrici de zahăr care au existat în România la
nivelul anilor 1989-1990, din care în prezent 8 mai sunt operaţionale.
De asemenea, trebuie precizat că, în afară de zahăr, fabrica mai produce unele
produse zaharoase, cum ar fi şerbetul, rahatul, zahărul pudră şi produse specifice centralei
electrotermice – energie termică şi electrică.
~ 46 ~
import. Pe baza rezultatelor unui raport asupra campaniei de sfeclă din toamna-iarna anului
2005, doar 10% din zahărul consumat de români a provenit din sfeclă, restul fiind asigurat din
importuri, fie de zahăr alb rafinat adus din diverse ţări, fie prin importuri de zahăr brut
procesat în fabricile noastre.
La nivel naţional, numai anul trecut s-au importat aproximativ 400.000 de tone de
zahăr brut, iar diferenţa până la un consum înregistrat de 500-550.000 de tone a fost asigurat
prin import de zahăr alb. Fabricile sunt acum în situaţia de a-şi pune problema supravieţuirii,
iar faptul că din 33 mai sunt operaţionale doar 8, înseamnă foarte mult. De fapt, se întâlneşte
aceeaşi situaţie ca la majoritatea societăţilor comerciale care au pornit de la un stadiu de
subcapitalizare şi nu au reuşit să găsească suport financiar prin investitorii străini sau români,
care să facă o infuzie de capital, de altfel, vital.
AGRANA ROMÂNIA S.A. este producătoarea a peste 50.000 tone zahăr tos anual. Aceasta,
în momentul fabricaţiei fie că se livrează direct, fie că se stochează în vederea livrării ulterioare când
procesul de fabricaţie este oprit.
fabricarea zahărului;
~ 47 ~
achiziţionarea, producerea şi comercializarea produselor alimentare şi
nealimentare en gros;
Ca noutate, în cursul anului 2001, mai precis în luna mai, s-a trecut la producţia de zahăr
ambalat la pungi de hârtie de 1 kg.
Zahărul destinat însăcuirii este alimentat de o bandă de cauciuc alimentar care aduce
zahărul în turnul de însăcuire. Aici sunt 6 buncăre de stocare intermediară, fiecare având o
capacitate de cca. 50 tone.
Zahărul este sortat prin două sortătoare tip “FRAMBS”. Aceste sortătoare scot 4
sortimente de zahăr:
~ 48 ~
zahăr 2.2 mm care se colectează separat în buncăre.
Investiţia realizată în anul 2001 privind linia de ambalare zahăr în pungi de hârtie de 1 Kg
şi linia de ambalare în pliculeţe de 5 grame s-a ridicat la o valoare de 575.000 USD.
Activitatea la această instalaţie este complet automatizată, singurul aport fiind alimentarea
cu paleţi, respectiv preluarea paleţilor încărcaţi. Operativitatea acestei activităţi se asigură de
două motostivuitoare tip ”CATERPILLAR”, alimentate cu butelii cu gaz propan.
Existenţa unor asemenea instalaţii de însăcuire şi ambalare vor face pe viitor posibilă
preluarea întregii cantităţi produse.
~ 49 ~
nominală de 5.000 lei. Acest capital a fost subscris la data constituirii societăţii de către statul
român în calitate de acţionar unic.
În anul 1998 firma AGRANA ZUCKER G.m.b.H. din AUSTRIA a cumpărat 51% din
acţiunile Fondului Proprietăţii de Stat şi 3.36% de pe piaţa de capital, cumulând un total de
30.238.882 acţiuni nominative a 1.000 lei fiecare.
Capitalul social a fost majorat în cursul anului 1999 de la 74,7 miliarde RON la 107
miliarde RON, prin emisiune de noi acţiuni. În anul 2001 s-a înregistrat o nouă majorare de
capital social de la 107,0 miliarde lei la 127,9 miliarde lei. Şi această creştere s-a realizat prin
emisiunea de noi acţiuni cu valoare nominală de 1.000 lei.
Agrana România S.A. are astăzi un capital social de 14.454.214,8 RON divizat în 144.542.148
acţiuni, valoarea nominala a unei acţiuni fiind de 0,10 RON. La data de 18.04.2006, structura sintetică
consolidată a acţionariatului societăţii se prezintă astfel:
~ 50 ~
Johann Patocka - preşedinte
Herbert Wesner-membru
În cadrul societăţii, structura organizatorică este de tip ierarhic functional, fiind alcătuită
din compartimente operaţionale şi funcţionale.
~ 51 ~
Pregătirea deciziilor şi asistenţa de specialitate se realizează prin compartimente funcţionale
(servicii şi birouri) ce răspund cerinţelor unui anumit domeniu de activitate. Societatea este
organizată în 9 departamente:
Atelier mecanic;
Secţia metrologie;
Secţia mecano-energetică;
~ 52 ~
aprobă regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine interioră,
Manualul calităţii, procedurile documentate de sistem şi operaţionale;
disponibilităţile băneşti;
rentabilitatea activităţii;
inventarierea patrimoniului;
costurile de producţie;
gradul de îndatorare;
lichiditatea societăţii;
~ 53 ~
3.5. Elemente de evaluare generală
a) Profit obţinut: pentru anul financiar 2008, S.C. Agrana România SA a înregistrat un
profit contabil net de 15.478.993 RON
e) Piata detinuta (%) : SC Agrana Romania SA nu deţine date oficiale privind cota de piaţă
deţinută pe piaţa zahărului în România.
a) Piete de desfacere:
~ 54 ~
Descrierea situaţiei concurenţiale în domeniul de activitate
Situatia concurenţială :
Principalii competitori pe piaţa zahărului sunt: Zahărul Oradea SA, Zahărul Ludus SA,
Fabrica de Zahăr Bod, Zahăr Oradea SA, Zahăr Corabia SA, Zahărul Lieşti SA, Marr Sugar
România SA, Zahărul Călăraşi SA.
La nivel naţional, numai anul trecut s-au importat aproximativ 400.000 de tone de
zahăr brut, iar diferenţa până la un consum înregistrat de 500-550.000 de tone a fost asigurat
prin import de zahăr alb. Fabricile sunt acum în situaţia de a-şi pune problema supravieţuirii,
iar faptul că din 33 mai sunt operaţionale doar 8, înseamnă foarte mult. De fapt, se întâlneşte
aceeaşi situaţie ca la majoritatea societăţilor comerciale care au pornit de la un stadiu de
subcapitalizare şi nu au reuşit să găsească suport financiar prin investitorii străini sau români,
care să facă o infuzie de capital, de altfel, vital.
~ 55 ~
3.Total pasive curente (datorii la RON 76.009.647 306.676.443
furnizori,bugete, TVA, salarii),din care:
Cifra de afaceri realizată în anul 2008, în valoare de 601.740.751 RON, are urmatoarea
structură:
Bilanţul contabil întocmit pentru anul financiar 2008 a fost auditat. Auditul societăţii în
anul 2008 a fost asigurat de firma KPMG Audit SRL.
U.M.
INDICATORI REALIZAT
31 Dec. 2007 31 Dec. 2008
~ 57 ~
c) Cash flow
ACTIVITĂŢI DE EXPLOATARE
Ajustări pentru:
~ 58 ~
Provizioane pentru clienţi incerti 11.374.424 (5.338.750)
ACTIVITATEA DE INVESTIŢII
ACTIVITĂŢI FINANCIARE
~ 59 ~
Creşterea/(descreşterea) netă în disponibilităţile băneşti
şi alte lichidităţi 8.763.638 (4.805.541)
Principalele riscuri la care este supusă societatea şi politicile aplicate sunt detaliate mai jos:
Criza curentă de lichiditate şi creditare care a început la mijlocul anului 2008 a condus
printre altele la un nivel scăzut şi acces dificil la fondurile de pe piaţă de capital, nivele
scăzute de lichiditate în sectorul bancar românesc, rate de împrumut interbancare ridicate şi
scaderea semnificativa a consumului. Pierderile semnificative suferite de pieţele
internaţionale ar putea afecta capacitatea societăţii de a obţine împrumuturi noi şi refinanţări
ale facilitatilor existente în condiţii similare celor aplicabile tranzacţiilor anterioare.
Debitorii societăţii pot fi de asemenea afectaţi de situaţii de criză de lichiditate care le-
ar putea afecta capacitatea de a-şi onora datoriile curente. Deteriorarea condiţiilor de operare a
debitorilor ar putea afecta şi gestionarea previziunilor de flux de numerar şi analiza de
depreciere a activelor financiare şi nefinanciare. În măsura în care informaţiile sunt
disponibile, conducerea a reflectat estimări revizuite ale fluxurilor viitoare de numerar în
politica sa de depreciere.
~ 60 ~
Preocupările actuale privind posibilitatea ca deteriorarea condiţiilor financiare să
contribuie într-o etapă ulterioară la o diminuare suplimentară a încrederii şi a consumului au
determinat depunerea unor eforturi coordonate din partea guvernelor şi a Băncilor Centrale în
vederea adoptării unor măsuri speciale având drept scop contracararea aversiunii tot mai mari
fata de risc şi restabilirea unor condiţii normale de funcţionare a pieţei.
Conducerea societăţii nu poate estima evenimentele care ar putea avea un efect asupra
sectorului bancar şi industrial din România şi ulterior ce efect ar putea avea asupra acestor
situaţii financiare.
Conducerea nu poate estima credibil efectele asupra situaţiilor financiare ale societăţii
rezultate din deteriorarea lichidităţii pieţei financiare, deprecierea activelor financiare
influenţate de condiţii de piaţă nelichide şi volatilitatea ridicată a monedei naţionale şi a
pieţelor financiare.
Riscul de piaţă
Economia românească este începând cu 2007 parte integrantă a Uniunii Europene unde există
un regim al zahărului care este supus frecvent modificărilor. Conducerea societăţii nu poate
prevedea schimbările ce vor avea loc la nivel de Uniunea Europeană şi implicit şi în România
şi efectele acestora asupra situaţiei financiare, asupra rezultatului din exploatare şi a fluxurilor
de trezorerie ale societăţii.
Riscul de lichiditate
Politica societăţii este de a menţine suficiente lichidităţi pentru achitarea obligaţiilor în
momentul în care devin exigibile.
~ 61 ~
Riscul de credit
În activitatea sa, societatea se expune riscului de credit din creanţe (clienţi).
Riscul de credit legat de creanţele comerciale ale societăţii este redus datorită numărului
mare de clienţi ce alcătuiesc baza de clienţi şi a faptului că societatea deţine scrisori de
garanţie bancară de la clienţii cu risc mare de insolvabilitate. În consecinţă, conducerea
estimează faptul că nu există concentrări semnificative ale riscului de credit.
Există prin urmare un risc temperat al deprecierii valorii activelor monetare nete
exprimate în lei. În România există restricţii şi controale privind conversia leului în alte
valute. În prezent, nu există o piaţă în afara României, pentru conversia leului în alte valute.
a) Puncte forte
Spaţiul de depozitare, respectiv tampon între ambalare şi desfacere, este în
conformitate cu standardele europene, suprafaţa fiind perfect linsă, eliminându-se
pericolul acumulărilor de praf existente la alte tipuri de pardoseli;
fabricarea zahărului;
~ 62 ~
producerea şi comercializarea borhotului uscat, borhotului umed şi a melasei;
b) Puncte slabe
marea problemă o reprezintă mediul în care operează fabricile de zahăr din
România;
materia primă nu este asigurată în cantităţi suficiente.
c) Oportunităţi
În scopul eficientizării activităţii economice a societăţii au fost avute în vedere
următoarele direcţii principale de acţiune:
~ 63 ~
eficientizarea şi fluidizarea activităţii de livrare a produselor finite către
clienţi;
d) Ameninţari
Evolutia pe pieţele internaţionale a preţului zahărului brut, al petrolului şi al gazelor
naturale, pot influenţa pozitiv sau negativ costul de achiziţie şi prelucrare a materiilor
prime.
Nu va exista un impact semnificativ al cheltuielilor de capital comparativ cu anul
anterior.
Concluzii
Profitul net al producatorului de zahăr Agrana Romania (BETA) a crescut anul trecut
cu 67%, de la 9,23 mil. lei la 15,47 mil. lei (circa 4,2 mil. euro).
~ 64 ~
Spre deosebire de evoluţia negativă a profitului net din primele şase luni ale lui 2008,
afacerile companiei s-au majorat cu 41%, de la 176,9 milioane de lei în primul semestru al lui
2007, la 249,36 de milioane de lei (70,2 mil. euro) în acceaşi perioadă a lui 2008.
Majorarea cifrei de afaceri din primele şase luni ale anului 2008 s-a datorat condiţiilor
climaterice mai bune, care au contribuit la creşterea vânzărilor.
~ 65 ~
decizionale determină reducerea semnificativă a numărului de niveluri
ierarhice în cadrul majorităţii firmelor şi, implicit aplatizarea piramidelor
structurale; în acest sens se apreciază, de exemplu, că majoritatea firmelor
americane mari şi-au redus, în ultimii ani, numărul nivelurilor manageriale
cu peste o treime. Alegerea celei mai potrivite dimensiuni a firmei, care a
devenit o decizie strategică, incumbă managementului acesteia, factori
determinanţi ce trebuie luaţi în considerare fiind strategia ce va fi urmată,
piaţa vizată şi natura tehologiilor folosite.
d. Noile provocări care vizează managementul- rolul său, funcţiile sale,
legitimitatea sa – reprezintă schimbări ce afectează însăşi esenţa acestuia şi
care se concretizează în modele conceptuale şi de acţiune sensibil diferite
de cele cu care ne-am obişnuit. Noul rol pe care trebuie să îl joace
managementul conferă responsabilităţii sociale a acestuia o dimensiune
considerabil sporită: managementul firmei nu trebuie să urmărească
exclusiv performanţa în sensul maximizării profiturilor ei şi a câştigurilor
imediate ale acţionarilor, ci trebuie să asigure echilibrul judicos între
prosperitatea firmei şi sporirea avuţiei la nivelul comunităţiilor locale şi la
cel naţional.
Funcţiile manageriale cunosc, de asemenea, mutaţii semnificative:
~ 66 ~
e. Proeminenta crescanda a vietii politice internationale si a politicilor internationale
asupra celor economice interne este o caracteristica dominanta a deceniului prezent si care,
probabil, se va accentua in viitor. Dimensiunea mondiala pe care o au astazi numeroase
probleme-poluare, cursa inarmarilor, controlul si eliminarea armelor nucleare ,chimice si
biologice, accesul nediscriminatoriu la resursele marilor si oceanelor, integrarea tarilor in curs
de dezvoltare in economia mondiala, terorismul etc. – reclama din partea comunitatii
internationale raspunsuri si actiuni concertate, singurele in masura sa solutioneze adecvat
problemele respective si sa dea omenirii sanse sporite de progres. In contextul existentei
acestor probleme la scara internationala, rezolvarea celor interne ale fiecarei tari- cresterea
economica, echilibrul bugetar, inflatia, somajul, privatizarea, ajustarile structurale etc. –
presupune, inevitabil, luarea in considerare a impctului pe care cele doua categorii de
probleme il exercita reciproc.
- In ce consta afacerea?
- Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?
~ 67 ~
Bibliografie
~ 68 ~
Istocescu, A. Cultura firmei în contextul intraprenorial, Revista „Economia”, Seria
Management, Bucureşti, Editura A.S.E., nr. 1-2/2002
Kapferer, J. N. Zvonurile, Bucureşti, Editura Humanitas, 1993
Koenig, G. Management stratégique – vision, manoeuvres, tactiques, Paris, Nathan
Editions, 1993
1. Le Roy, F. Doctrines militaires et management stratégique des entreprises, teză de
doctorat, Université Montpellier
2. Lynch, R. Corporate Strategy, New York, Pitman Publishing, 1997
3. Marchesnay, M. Management stratégique, Paris, Eyrolles Université, 1993
4. Marchesnay, M. Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris,
Dunod,1994
5. Neamţu L. – Management, Editura Universitaria, Craiova, 2005;
6. Neamţu L.– Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2006;
7. Nicolescu, O. (coord.) Strategii manageriale de firmă, Bucureşti, Editura
Economică, 1996
8. Nicolescu, O. (coord.) Sistemul decizional al organizaţiei, Bucureşti, Editura
Economică, 1996
9. Nicolescu, O. Management comparat, Bucureşti, Editura Economică, 1997
10. Nicolescu, O., Verboncu, I. Profitul şi decizia managerială, Bucureşti, Editura
Tribuna Economică, 1998
11. Nicolescu, O., Verboncu, I. Managementul pe baza centrelor de profit, Bucureşti,
Editura Tribuna Economică, 1998
12. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999
13. Nicolescu, O. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Bucureşti, Editura
Economică, 2001
14. Oréal, S. Management stratégique de l’entreprise, Paris, Economica, 1995
15. Pearce II, P. J., Robinson Jr, R. B. Strategic Management, Illinois, Irwin,
Homewood, 1991
16. Porter, M. L’avantage concurrentiel, Paris, InterEditions, 1986
17. Quinn, H., Mintzberg, M., James, R. The Strategy Process, New York, Prentice
Hall, 1988
18. Rue, L. W.,Holland, P. G. Strategic Management, Concepts and Experiences, New
York, Mc. Graw-Hill Company, 1996
19. Russu, C. Management, Bucureşti, Editura Expert, 1999
20. STRATEGOR (colectiv de autori) Stratégie, Paris, Dunod, 1995
21. Thiétard, R. A. Stratégie de l’entreprise, Paris, Economica, 1990
22. Tudor Nistorescu - Management Strategic, Editura Universitaria, Craiova 2002
23. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G. Managementul organizaţiei, Bucureşti,
Editura Economică, 1998
24. * * * Dicţionar explicativ al limbii române, Bucureşti, Editura Univers Enciclopedic,
2000
25. Site-uri :
~ 69 ~
www.agranaromania.ro
www.actionariat.ro
www.bvb.ro
www.zf.ro
www.cotidianul.ro
www.bursa.ro
www.dezvaluiri.ro
~ 70 ~